TEMA 1

MARKETINGUL ÎNTR-O LUME ÎN SCHIMBARE:

CREAREA VALORII ŞI SATISFACŢIEI CLIENTULUI

1. CONCEPTUL DE MARKETING
Veţi începe o călătorie incitată pentru a învăţa despre marketing. Pentru a porni
în direcţia corectă, vom defini mai întâi marketingul şi conceptele sale cheie. Apoi, veţi
învăţa diversele filosofii care ghidează managementul marketingului şi provocările cu
care se confruntă marketingul pe măsură ce înaintăm în noul mileniu. Scopul
marketingului este acela de a crea relaţii avantajoase cu clienţii, livrând o valoare
superioară clienţilor. A înţelege aceste concepte de bază şi a-ţi forma propriile idei
despre ce înseamnă ele pentru dvs. vă va da un fundament solid pentru viitor.
Marketingul, mai mult decât orice altă activitate comercială, se ocupă de clienţi.
Crearea valorii şi satisfacţiei clientului este chiar inima gândirii şi practicii
marketingului modern. Deşi vom explora mai multe definiţii ale marketingului în
cadrul acestei teme, poate că cea mai simplă definiţie ar fi următoarea: marketingul
reprezintă satisfacerea clientului contra unui profit. Scopul dublu al marketingului este,
pe de o parte, de a atrage noi clienţi promiţând o valoare superioară şi, pe de altă parte,
de a menţine şi a cultiva clienţi existenţi oferind satisfacţie.
Marketingul este foarte important pentru succesul fiecărei organizaţii – mare sau
mică, cu profit sau fără profit naţională sau internaţională. Firmele mari cu profit cum
ar fi Microsoft, Sony, Marriot folosesc marketingul. Dar şi organizaţiile non-profit,
cum ar fi colegiile, spitalele, muzeele şi chiar bisericile. Majoritatea ţărilor din America
de Nord şi de Sud, Europa de Vest şi Asia au sisteme de marketing bine dezvoltate.
Chiar şi în Europa de Est şi în alte părţi ale lumii, unde marketingul a fost mult timp
desconsiderat, schimbările politice şi sociale dramatice au creat noi oportunităţi pentru
marketing. Lideri în afaceri şi lideri guvernamentali din majoritatea acestor naţiuni sunt
dornici să înveţe tot ce pot despre practicile moderne de marketing.
Ştiţi deja multe despre marketing – e pretutindeni în jurul dvs. Vedeţi rezultatele
marketingului în abundenţa produselor din centrele comerciale. Vedeţi marketingul în
reclamele care umplu TV-ul, înveselesc revistele, se înghesuie în căsuţele poştale sau
înviorează paginile de web. Acasă, la şcoală, unde lucraţi, sunteţi expuşi marketingului
în aproape tot ce faceţi. Şi totuşi, marketingul înseamnă mult mai mult decât surprinde
ochiul clientului. În spate se ascunde o reţea masivă de oameni şi activităţi care
concurează pentru a vă capta atenţia şi a vă lua banii.
Ce înseamnă termenul de marketing?
Mulţi gândesc despre marketing că înseamnă numai vânzare şi reclamă. Şi nu e
de mirare – în fiecare zi suntem bombardaţi cu reclame la TV, în ziare, campanii în
5
direct – mail, apeluri pentru vânzări şi reclamele pe Internet. Totuşi, vânzarea şi
reclamele sunt numai vârful aisbergului marketingului. Deşi sunt importante, acestea
sunt numai două dintre funcţiile marketingului şi adesea, nu sunt cele mai importante.
Astăzi, marketingul poate fi înţeles nu în sensul vechi de a efectua o vânzare, ci în
sensul nou de a satisface nevoile clienţilor. Dacă marketerul (vânzător) reuşeşte să
înţeleagă nevoile clientului, dezvoltă produsele care aduc o valoare superioară, le
distribuie şi le promovează cu un preţ eficient, aceste produse se vor vinde foarte uşor.
Astfel, vânzarea şi reclama sunt numai o parte dintr-un mix de marketing mai amplu –
adică un set de instrumente de marketing care lucrează împreună pentru a influenţa
piaţa.
Definim marketingul ca un proces social şi managerial prin care indivizii şi
grupurile obţin ceea ce au nevoie şi ceea ce îşi doresc prin crearea şi schimbul de
produse şi de valoare cu alţii. Pentru a explica această definiţie, vom examina următorii
termeni mai importanţi: 1. un prim grup de termeni: nevoi, dorinţe şi cereri; 2. produse,
servicii şi experienţe; 3. valoare, satisfacţie şi calitate; 4. schimb, tranzacţii şi relaţii şi
5. pieţele.
Aceste principale concepte de marketing sunt legate unele de altele, fiecare
concept construindu-se pe baza celui de dinaintea lui.

I. Nevoi, dorinţe şi cereri

Conceptul de bază al marketingului îl reprezintă nevoile umane. Nevoile umane
sunt stări de privaţiune resimţită. Acestea includ nevoile fizice pentru hrană,
îmbrăcăminte, căldură şi siguranţă; nevoile sociale pentru locuinţă şi sănătate; nevoile
individuale pentru cunoaştere şi auto-exprimare. Aceste nevoi nu au fost inventate de
vânzători (marketeri). Ele sunt o parte importantă din viaţa oamenilor.
Dorinţele sunt forma pe care o iau nevoile umane după cum sunt modelate de
cultură şi personalitatea individului. Dorinţele sunt descrise în termenii obiectivelor
care le vor satisface nevoile.
Oamenii au dorinţe aproape nelimitate, dar resurse limitate. Astfel, ei vor să
aleagă produse care le asigură cea mai mare valoare şi satisfacţie pentru banii lor. Când
sunt susţinute de puterea de cumpărare, dorinţele devin cereri. Consumatorii văd
produsele ca o serie de beneficii şi aleg produsele care le dau cea mai mare satisfacţie
pentru banii lor.
Firmele de marketing importante insistă mult asupra înţelegerii nevoilor,
dorinţelor şi cererilor clienţilor lor. Ele analizează consumatorul prin prisma a ceea ce
le place şi ce nu le place. Ele analizează datele privind clienţii, garanţiile şi serviciile.
Ele observă cum folosesc clienţii produsele şi îşi pregătesc agenţii de vânzări pentru a
le satisface nevoile neîndeplinite. În aceste firme importante, oamenii de la toate
nivelurile – inclusiv conducerea executivă – stau aproape de clienţi. Înţelegerea
nevoilor clienţilor, a dorinţelor şi cererilor lor, dă informaţii importante pentru
proiectarea strategiilor de marketing.

II. Produse, servicii şi experienţe

Oamenii îşi satisfac nevoile şi dorinţele cu produse şi servicii. Conceptul de
produs nu se limitează numai la obiectele fizice. Pe lângă bunurile palpabile, produsele
6
includ şi servicii, care sunt activităţi sau beneficii oferite spre vânzare care sunt
intangibile şi nu conferă drept de proprietate. Exemplele includ operaţiuni bancare,
serviciile companiilor aeriene, hoteliere, fiscale, reparaţiilor în casă şi alte entităţi cum
ar fi experienţe, persoane, locuri, organizaţii, informaţii şi idei. Pe măsură ce produsele
şi serviciile devin mărfuri, experienţele au devenit pentru multe firme următorul pas în
diferenţierea ofertei societăţii. Ceea ce îşi doresc, de fapt, consumatorii sunt produse,
comunicaţii şi companii de marketing care le uluiesc simţurile, le sensibilizează
sufletul şi le stimulează mintea. Ei vor produse, comunicaţii şi companii de marketing
pentru a avea o experienţă. Noţiunea de produs include mai mult decât numai
proprietăţile fizice ale unui bun sau serviciu. Mai include şi sensul pe care o marcă îl
are pentru consumatori.
Termenul de produs, include, de asemenea, mai mult decât numai bunuri sau
servicii. Consumatorii decid ce evenimente să experimenteze, ce artişti să urmărească
la TV, ce locuinţă să viziteze în vacanţă, ce organizaţii să sprijine cu contribuţii şi ce
idei să adopte. Pentru consumator toate acestea sunt produse.
Dacă, uneori, termenul de produs pare să nu se potrivească, am putea să îl
înlocuim cu alţi termeni cum ar fi satisfăcător de dorinţe, resursă sau ofertă de
marketing. Mulţi vânzători fac greşeala să acorde mare atenţie produselor specifice pe
care le oferă în comparaţie cu avantajele aduse de aceste produse. Ei se văd mai
degrabă vânzând un produs decât oferind o soluţie pentru o nevoie. Aceşti vânzători
pot suferi de „miopie de marketing” – sunt aşa de absorbiţi de produsele lor încât se
concentrează numai pe dorinţele existente şi pierd din vedere nevoile de bază ale
consumatorilor. Ei uită că un produs este numai un instrument pentru a rezolva o
problemă a consumatorului. Aceşti vânzători vor avea probleme dacă apare un produs
nou care serveşte nevoii consumatorului mai bine sau mai ieftin. Clientul care are
aceleaşi nevoi va dori noul produs.

III. Valoare, satisfacţie şi calitate

Consumatorii se confruntă, de obicei, cu o gamă largă de produse şi servicii care
pot satisface o nevoie dată. Cum aleg dintre aceste produse şi servicii? Consumatorii
aleg ce să cumpere pe baza propriilor percepţii ale valorii pe care o oferă diverselor
produse şi servicii.
Valoarea oferită clientului este diferenţa dintre valorile câştigurilor clientului
provenite din deţinerea şi folosirea unui produs şi costurile pentru obţinerea produsului.
Clienţii, adesea, nu justifică valorile produselor şi costurile corect sau obiectiv. Ei
acţionează pe bază de valoarea percepută.
Satisfacţia clientului depinde de performanţa percepută a unui produs în livrarea
valorii legate de aşteptările cumpărătorului. Dacă performanţa produsului nu se ridică
la aşteptările clientului, cumpărătorul este nemulţumit. Dacă performanţa se potriveşte
aşteptărilor, cumpărătorul este mulţumit. Dacă performanţa depăşeşte aşteptările,
cumpărătorul este încântat. Societăţile de marketing importante fac tot posibilul să-şi
menţină clienţii mulţumiţi. Clienţii mulţumiţi fac achiziţii repetate şi ei spun altora
despre experienţele lor bune cu acest produs. Cheia este de a îndeplini aşteptările
clientului cu performanţa firmei. Firmele inteligente au ca scop să-şi încânte clienţii
promiţându-le numai ce pot livra, decât să livreze mai mult decât promit.
7
 Aşteptările clienţilor se bazează pe experienţele de achiziţie din trecut, pe părerile
prietenilor şi pe informaţiile şi promisiunile specialistului în marketing şi despre
concurenţi. Vânzătorii trebuie să fie atenţi să stabilească nivelul corect al aşteptărilor.
Dacă stabilesc un nivel prea jos, îi pot mulţumi pe aceia care cumpără, dar nu reuşesc
să atragă suficienţi cumpărători. Dacă ridică aşteptările prea sus, cumpărătorii vor fi
dezamăgiţi.
Firmele de mare succes astăzi cresc nivelul aşteptărilor şi livrează performanţă pe
măsura aşteptărilor. Aceste firme urmăresc aşteptările clienţilor, performanţa percepută
a societăţii şi satisfacţia clienţilor. Totuşi deşi firmele centrate pe clienţi caută să ofere
satisfacţie maximă clienţilor în raport cu concurenţii, nu încearcă să maximizeze
satisfacţia clientului. O societate poate spori satisfacţia clientului micşorând preţul sau
sporind serviciile, dar aceasta poate avea ca rezultat micşorarea profiturilor. Astfel,
scopul marketingului este să genereze valoare pentru client. Aceasta necesită un
echilibru foarte delicat: vânzătorul trebuie să continue să genereze mai multă valoare şi
satisfacţie pentru client, dar să nu „trădeze casa” .
Calitatea are impact direct asupra performanţei produsului sau a serviciului.
Astfel, este strâns legată de valoarea şi satisfacţia pentru client. În sens restrâns,
calitatea poate fi definită ca „inexistenţa defectelor” . Dar majoritatea firmelor centrate
pe client trec dincolo de această definiţie îngustă a calităţii. Acestea definesc calitatea
în termenii satisfacţiei clientului. Societatea Americană pentru Calitate defineşte
calitatea ca o caracteristică a unui produs sau serviciu care se referă la capacitatea de a
satisface nevoile stabilite sau implicite ale clientului. Aceste definiţii concentrate pe
client sugerează faptul că, calitatea începe cu nevoile clientului şi sfârşeşte cu
satisfacţia clientului. Scopul fundamental al mişcării calităţii totale de azi a devenit
satisfacţia totală a clientului.
Azi, firmele nu au încotro decât să adopte conceptele de calitate dacă doresc să
rămână în cursă sau să fie profitabile.
Multe societăţi aplică acum noţiunea de „întoarcere la calitate” . Ele se asigură că
ceea ce oferă din punct de vedere al calităţii este ceea ce doresc clienţii. Această
calitate, la rândul ei, aduce profituri sub forma îmbunătăţirii vânzărilor şi a profiturilor.
Vânzătorii au două răspunderi majore într-o societate centrată pe calitate. Mai
întâi, ei trebuie să participe la strategiile de formare care vor ajuta societatea să câştige
printr-o calitate excelentă. Ei trebuie să fie gardienii clientului, plângându-se cu voce
tare pentru client când produsul sau serviciul nu este bun. În al doilea rând, vânzătorul
trebuie să ofere calitate de marketing cât şi calitate de producţie. Ei trebuie să realizeze
fiecare activitate de marketing-cercetare de marketing, pregătire pentru vânzări,
reclamă, service pentru client etc. – la cele mai înalte standarde.

IV. Schimb, tranzacţii şi relaţii

Marketingul apare atunci când oamenii decid să satisfacă nevoile şi dorinţele prin
schimb.
Schimbul este actul de obţinere a obiectului dorit de la cineva oferind altceva în
schimb. Schimbul este numai una dintre căile prin care oamenii pot obţine obiectul
dorit. De exemplu, oamenii înfometaţi ar putea găsi hrană vânând, pescuind sau

8
culegând fructe. Ar putea să cerşească hrană sau să ia hrană de la altcineva. Sau ar
putea să ofere bani, alte bunuri sau un serviciu în schimbul hranei.
Ca un mijloc de satisfacere a nevoilor, schimbul are multe în favoarea sa.
Oamenii nu trebuie să se roage de alţii sau să depindă de donaţii şi nici nu trebuie să
posede abilităţi de a produce fiecare necesitate pentru ei însişi. Ei se pot concentra
asupra realizării lucrurilor pe care se pricep să le facă şi să le schimbe cu articole făcute
de alţii. Astfel, schimbul permite unei societăţi să producă mult mai mult decât ar face-
o cu un sistem alternativ.
În timp ce schimbul este conceptul de bază al marketingului, o tranzacţie, la
rândul său, este unitatea de măsură a marketingului. O tranzacţie constă în comerţul de
valori dintre două părţi: o parte dă „ceva” altei părţi şi primeşte „altceva” în schimb.
Marketingul tranzacţiei este parte din ideea mai amplă de marketing de relaţii. Dincolo
de crearea tranzacţiilor pe termen scurt, vânzătorii trebuie să construiască relaţii pe
termen lung cu clienţii, distribuitorii, dealerii şi furnizorii valoroşi. Ei vor să
construiască puternice conexiuni economice şi sociale promiţând şi oferind produse de
înaltă calitate, service bun şi preţuri corecte. Dincolo de a atrage pur şi simplu noi
clienţi şi a crea tranzacţii, scopul este reţinerea clienţilor şi dezvoltarea afacerii lor cu
societatea. Relaţiile bune cu clienţii încep cu oferirea unei valori superioare.
Din ce în ce mai mult, marketingul îşi deplasează interesul de la maximizarea
profitului pe fiecare tranzacţie individuală la construirea relaţiilor reciproc avantajoase
cu consumatorii şi alte părţi. De fapt, în fond, o societate vrea să construiască o
întreprindere integrată numită reţea de marketing. O reţea de marketing constă din
companie, precum şi toţi deţinătorii de acţiuni: clienţi, angajaţi, furnizori, distribuitori,
detailişti, agenţi de publicitate etc., cu care a construit relaţii de afaceri reciproc
avantajoase. Din ce în ce mai mult, concurenţa nu este între societăţi comerciale, ci,
mai degrabă, între reţele întregi, premiul mergând la societatea care construieşte o reţea
mai bună. Principiul de funcţionare este simplu: construieşte o reţea bună cu acţionari
cheie şi profitul nu va întârzia.
Marketingul relaţional este orientat mai mult pe termen lung. Scopul este de a
oferi clientului valoare pe termen lung, iar măsurile succesului sunt satisfacţia şi
reţinerea clientului. Dincolo de a oferi valoare şi satisfacţie, vânzătorii pot folosi un
număr de instrumente specifice pentru a dezvolta legături mai puternice cu clienţii. Mai
întâi, o societate poate construi valoare şi satisfacţie adăugând beneficii relaţiilor cu
clienţii.
O a doua abordare este aceea de a adăuga ajutor social şi ajutor financiar. Aici,
societatea lucrează pentru a-şi intensifica legăturile sociale cu clienţii, învăţând nevoile
şi dorinţele individuale ale clienţilor şi apoi personalizând produsele şi serviciile.
O a treia abordare pentru construirea relaţiilor cu clienţii este adăugarea
legăturilor structurale ca şi beneficiile financiare şi sociale.
Marketingul de relaţii înseamnă că vânzătorii trebuie să se concentreze în acelaşi
timp asupra gestionării clienţilor, ca şi a produselor lor. În acelaşi timp, ei nu-şi doresc
relaţii cu fiecare client. De fapt, există clienţi indezirabili pentru fiecare firmă.
Obiectivul este de a stabili pe care clienţi îi poate servi societatea mai eficient faţă de
concurenţi. În unele cazuri, societăţile pot chiar dori să „concedieze” clienţii care nu

9
sunt prea rezonabili sau o dată serviţi costă mai mult decât merită. În sfârşit, este arta
de a atrage, a păstra şi conserva clienţii profitabili.

V. Pieţele
Conceptele de schimb şi relaţii duc la conceptul de piaţă. O piaţă este seria de
cumpărători reali şi potenţiali ai unui produs. Aceşti cumpărători împărtăşesc o nevoie
sau o dorinţă particulară care poate fi satisfăcută prin schimburi şi relaţii. Astfel,
dimensiunea unei pieţe depinde de numărul oamenilor care îşi exprimă dorinţa, au
resurse să se angajeze în schimb şi sunt dornici să ofere aceste resurse în schimbul a
ceea ce îşi doresc.
Iniţial termenul de piaţă a reprezentat locul unde cumpărătorii şi vânzătorii se
adunau să schimbe bunuri, cum ar fi piaţa satului. Economiştii folosesc termenul piaţă
pentru a se referi la o serie de cumpărători şi vânzători care tranzacţionează într-o
anumită clasă de produse, de exemplu piaţa construcţiilor de locuinţe sau piaţa
cerealelor.
Economiile moderne funcţionează pe principiul diviziunii muncii, unde fiecare
persoană se specializează în a produce ceva, primeşte plată şi îşi cumpără bunurile
necesare cu aceşti bani. Producătorii merg la pieţele de resurse (pieţele de materii
prime, pieţele forţei de muncă, pieţele monetare), cumpără resurse, le transformă în
bunuri şi servicii pe care le vând intermediarilor, care la rândul lor le vând
consumatorilor. Consumatorii îşi vând forţa de muncă pentru care primesc venit pentru
a plăti bunurile şi serviciile pe care le cumpără. Guvernul este o altă piaţă care joacă
mai multe roluri. Cumpără bunuri de la resurse, producători şi pieţe intermediare; le
plăteşte; impozitează aceste pieţe (inclusiv pieţele consumatorilor); şi returnează
serviciile publice necesare. Astfel, fiecare economie naţională şi toată economia
mondială constă din seturi complexe de pieţe care intercondiţionează şi sunt legate prin
procese de schimb.
Vânzătorii sunt interesaţi de aceste pieţe. Scopul lor este să înţeleagă nevoile şi
dorinţele pieţelor specifice şi să selecteze pieţele pe care le pot servi cel mai bine. Pe
rând, pot dezvolta produse şi servicii care vor crea valoare şi satisfacţie pentru clienţii
de pe aceste pieţe, având ca rezultat vânzări şi profituri pentru societate.
Conceptul de pieţe ne aduce până la urmă la conceptul de marketing.
Marketingul înseamnă gestionarea pieţelor pentru a aduce schimbări şi relaţii în scopul
creării valorii şi satisfacerii nevoilor şi dorinţelor. Astfel ne întoarcem la definiţia
noastră despre marketing ca un proces prin care indivizii şi grupurile obţin ce doresc
creând şi schimbând produse şi valoare cu alţii.

2. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
Definim managementul marketingului ca analiza, planificarea, implementarea şi
controlul programelor proiectate să creeze, să construiască şi să menţină schimburi
profitabile cu cumpărătorii ţintă în scopul realizării de obiective organizaţionale. Astfel,
managementul marketingului implică gestionarea cererii, care la rândul ei implică
gestionarea relaţiilor cu clientul.

10
 Managementul cererii
Unii cred despre managementul marketingului că ar fi găsirea unui număr
suficient de mare de clienţi pentru randamentul curent al societăţii, dar acest punct de
vedere este prea limitat. Organizaţia are un nivel dorit al cererii pentru produsele sale.
La un moment dat, s-ar putea să nu mai existe cerere, cerere corespunzătoare, cerere
neregulată sau cerere prea mare şi managementul marketingului trebuie să găsească căi
de a se ocupa de diversele situaţii ale cererii. Managementul marketingului se ocupă nu
numai de găsirea şi amplificarea comenzii ci şi cu schimbarea sau chiar reducerea ei.
De exemplu, Podul Golden Gate poartă uneori un nivel nesigur de trafic, iar
Yosemite National Park este extrem de aglomerat vara. Societăţile de electricitate au
probleme uneori în timpul perioadelor de utilizare de vârf. Autostrăzile din metropole
sunt sufocate de trafic în orele de vârf. În aceste cazuri şi în altele, de cerere excesivă,
demarketing-ul poate fi necesar pentru a reduce temporar sau permanent cererea.
Scopul demarketing-ului nu este acela de a distruge cererea ci numai de a o reduce
sau a o deplasa. Astfel, managementul marketingului caută să afecteze nivelul,
încadrarea în timp şi natura cererii într-un mod care ajută organizaţia să-şi realizeze
obiectivele. Mai simplu spus, managementul marketingului este managementul cererii.

Construirea relaţiilor avantajoase cu clienţii

Gestionarea cererii înseamnă gestionarea clienţilor. O cerere a unei societăţi vine
din două grupe: clienţi noi şi vechi. Teoria şi practica tradiţională a marketingului s-au
concentrat asupra atragerii noilor consumatori şi asupra vânzării. Dincolo de strategiile
de proiectare pentru a atrage noi clienţi şi a crea tranzacţii cu ei, societăţile se ocupă
acum cu reţinerea clienţilor actuali şi a construi relaţii durabile cu clienţii.
De ce noul accent pe menţinerea clienţilor? În trecut, societăţile care se
confruntau cu o economie în extindere şi pieţe în rapidă dezvoltare puteau practica
abordarea de marketing numită plastic „găleată care curge” . Pieţele în dezvoltare au
însemnat o sursă de clienţi noi. Societăţile au putut să tot umple găleata marketingului
cu clienţi noi fără a-şi mai face griji despre pierderea vechilor clienţi prin găurile de la
fundul găleţii. Totuşi, societăţile de azi se confruntă cu noi realităţi de marketing.
Structura demografică în schimbare, o economie care se dezvoltă încet, concurenţă mai
sofisticată şi supracapacitate în multe industrii – toţi aceşti factori înseamnă că există
mai puţini clienţi noi. Multe societăţi se luptă acum pentru segmente de piaţă în
desfiinţare. Astfel, costurile pentru a atrage noi clienţi sunt în creştere. De fapt, costă de
cinci ori mai mult atragerea unui nou client decât costă menţinerea clienţilor mulţumiţi.
Societăţile au mai descoperit că pierderea unui client înseamnă nu numai o
singură vânzare ci o viaţă întreagă de achiziţii. De exemplu, valoare pe viaţă a
clientului unei firme importante internaţionale depăşeşte 12.000$. Pentru Lexus, un
client satisfăcut valorează 600.000 $ în cumpărături pe tot parcursul vieţii. Astfel
efortul de a păstra clienţi profitabili are simţ economic. Cheia pentru reţinerea
consumatorului este valoare şi satisfacţie superioară pentru client.

Practica managementul marketingului

Majoritatea organizaţiilor folosesc marketingul şi îl practică în diverse feluri.
Multe firme mari aplică practicile standard de marketing într-o manieră formalizată.
11
Totuşi, alte societăţi folosesc marketingul într-un mod mai puţin formal şi sistematic. O
carte recentă, „Marketing radical”, laudă societăţi ca Harley-Davidson liniile aeriene,
Atlantic Airways şi Boston Beer pentru că au reuşit încălcând multe reguli de
marketing. În locul punerii în practică a studiului de marketing scump, cheltuind mari
sume de bani pe publicitatea de masă şi acţionând prin departamente de marketing
mari, aceste societăţi şi-au extins resursele limitate, au trăit aproape de clienţii lor şi au
creat mai multe soluţii satisfăcătoare pentru nevoile clienţilor. Ele au format cluburi ale
cumpărătorilor, au folosit relaţii publice creative şi s-au concentrat asupra livrării unei
calităţi superioare şi câştigării loialităţii pe termen lung a clienţilor.
De fapt, practica de marketing trece, prin trei stadii: marketing antreprenorial,
marketing în formule şi marketing intreprenorial.
• Marketind antreprenorial: Majoritatea societăţilor sunt înfiinţate de indivizi
care trăiesc pe baza inteligenţei lor. Ei vizualizează o oportunitate şi bat la orice uşă
pentru a capta atenţia. Jim Koch fondatorul Boston Beer Company, a cărei bere Samuel
Adams a devenit una dintre cele mai bine vândute, s-a înfiinţat în 1984 ducând berea
Samuel Adams din bar în bar pentru a-i convinge pe barmani să o ia. Reuşea să îi
convingă să introducă berea Samuel Adams în meniurile lor. Timp de 10 ani nu şi-a
permis să facă reclamă: şi-a vândut berea prin vânzare directă şi relaţii la sursă cu
publicul. Azi, afacerea a ajuns la 210 milioane $, fiind lider pe piaţa berii.
• Marketing în formule: Pe măsură ce societăţile mici reuşesc să aibă succes,
acestea se deplasează în mod inevitabil către un marketing mai sistematizat, în formule.
Boston Beer a optat recent să cheltuiască peste 15 milioane $ pe reclamă TV pe pieţe
selectate. Societatea are în prezent peste 175 agenţi de vânzări şi un departament de
marketing care desfăşoară studiu de marketing. Deşi Boston Beer este mult mai puţin
sofisticată decât concurenţa, Anheuser-Busch, a adoptat unele dintre instrumentele
folosite în societăţile de marketing profesioniste.
• Marketing intreprenorial: Multe societăţi mari şi mature se blochează în
marketing formulat, studiind cifre Nielsen, analizând rapoartele de studiu al pieţei şi
încercând să armonizeze relaţiile dintre dealerii şi mesajele de reclamă. Aceste societăţi
pierd uneori creativitatea şi pasiunea pentru marketing pe care au avut-o la început. Ele
au acum nevoie să restabilească în cadrul societăţilor lor spiritul antreprenorial şi
activităţile care le-au adus succesul la început. Ele trebuie să încurajeze mai mult
iniţiativa şi „intreprenoriastul” la nivel local. Marca lor şi managerii de produse trebuie
să iasă din birouri, să înceapă să trăiască alături de clienţii lor şi să vizualizeze căi noi şi
creatoare pentru a adăuga valoare vieţii clienţilor lor.
Ideea este că marketingul eficient poate lua multe forme. Va exista o tensiune
între partea de formule a marketingului şi partea creatoare. E mai uşor să înveţi partea
de formule, dar creativitatea reală şi pasiunea pentru marketing operează în mai multe
societăţi – mari sau mici, noi sau mature – pentru a construi şi reţine succesul pe piaţă.

Relaţiile cu clienţii: Cum păstrăm clienţii mulţumiţi

Unele societăţi merg la extreme pentru a-şi răsfăţa clienţii. Urmăriţi următoarele
exemple:
• Un client L.L.Bean spune că şi-a pierdut tot echipamentul de pescuit – şi
aproape chiar şi viaţa – când o barcă pe care a cumpărat-o de la firmă a început să ia
12
apă şi l-a obligat să înoate la mal. A recuperat barca şi a trimis-o la firmă împreună cu o
scrisoare cerând o barcă nouă şi 700 $ contravaloarea echipamentului de pescuit pe
care spune că l-a pierdut. Le obţine pe amândouă.
• Un posesor de card American Express nu plăteşte mai mult de 5.000 $ din
factura pe septembrie. El explică faptul că în cursul verii a cumpărat carpete scumpe
din Turcia. Când a ajuns acasă, s-a constatat că aceste carpete valorau jumătate din ce
plătise el pe ele. Decât să pună întrebări sau să ceară bani, reprezentantul American
Express consemnează conflictul, cere o scrisoare de rezumare a estimărilor
evaluatorilor şi oferă ajutor pentru rezolvarea problemei. Până ce conflictul este
rezolvat, American Express nu pretinde plată.
• Sub soarele sufocant al verii, o stewardesă de la compania Southwest Airlines
închide uşa şi Boeingul 737 se îndepărtează. Între timp, o pasageră, transpirată toată,
aleargă să prindă avionul, dar constată că a ajuns prea târziu. Totuşi, pilotul Southwest
surprinde pasagera îngrijorată şi se întoarce la poartă să o ia. Vice-preşedintele executiv
cu problemele clienţilor de la Southwest spune: „A încălcat toate regulile, dar l-am
felicitat pe pilot pentru treaba bună pe care a făcut-o” .
Din punct de vedere financiar, aceste exemple par o modalitate ciudată de a face
afaceri. Cum poţi să faci bani renunţând la produse, asigurând servicii suplimentare,
convingând clienţii să plătească mai puţin sau lăsând clienţii să nu plătească facturile la
timp? Studiile arată că aceste extreme pentru a menţine clienţii fericiţi, deşi
costisitoare, merg mână în mână cu performanţele financiare. Clienţii satisfăcuţi revin.
Astfel, pe piaţa foarte competitivă de azi, societăţile îşi pot permite să piardă bani pe o
tranzacţie dacă ajută la cimentarea unei relaţii pe termen lung cu clienţii.
Menţinerea clienţilor mulţumiţi implică mai mult decât numai deschiderea unui
departament pentru reclamaţii, zâmbind mult şi purtându-te frumos. Societăţile care au
mai mare grijă de clienţii lor stabilesc standardele ridicate ale service-ului pentru clienţi
şi fac uneori eforturi pentru a le realiza. La aceste societăţi, valoarea şi serviciile
excepţionale sunt mai mult decât un set de politici sau acţiuni – acestea sunt o atitudine
a întregii societăţi, o parte importantă din cultura generală a societăţii.

3. FILOSOFII ALE MANAGEMENTULUI

MARKETINGULUI

Descriem managementul ca îndeplinind sarcini pentru a realiza schimburile

dorite cu pieţele ţintă. Ce filosofie ar trebui să ghideze aceste eforturi de marketing? Ce
pondere ar trebui acordată intereselor organizaţiei, clienţilor şi societăţii? Foarte des
aceste interese sunt în conflict.
Există cinci concepte alternative conform cărora îşi conduc activităţile de
marketing: conceptele de producţie, produse, vânzare, marketing şi de marketing
societal.

Conceptul de producţie
Conceptul de producţie susţine faptul că majoritatea clienţilor vor favoriza
produsele care sunt disponibile şi convenabile. De aceea, managementul trebuie să se
13
concentreze asupra îmbunătăţirii producţiei şi eficienţei distribuţiei. Acest concept este
una din cele mai vechi filosofii care îi ghidează pe vânzători.
Conceptul de producţie încă este o filosofie utilă în două tipuri de situaţii. Prima
are loc când cererea pentru un produs depăşeşte oferta. Aici, managementul ar trebui să
caute căi de sporire a producţiei. A doua situaţie are loc când costul produsului este
foarte mare şi este nevoie de o productivitate îmbunătăţită pentru a-l reduce. De
exemplu, întreaga filosofie a lui Henry Ford a fost aceea de a perfecta producţia
Modelului T astfel încât costul său să poată fi redus şi mai mulţi oameni să şi-l poată
permite. El a glumit cu privire la a oferi oamenilor o maşină de orice culoare atâta timp
cât este neagră.

Conceptul de produs
Un alt concept major care ghidează vânzătorii, conceptul de produs, susţine
faptul că utilizatorii (clienţii) vor favoriza produsele care oferă cel mai mult din punct
de vedere al calităţii, performanţei şi trăsăturilor inovatoare. Astfel, o organizaţie
trebuie să-şi devoteze energia îmbunătăţirii produselor.
Conceptul de produs poate să conducă şi la miopia de marketing. De exemplu,
multe colegii au presupus că absolvenţii de liceu doresc o educaţie artistică liberală şi
au pierdut astfel din vedere dezvoltarea constantă a şcolilor profesionale. Conducerea
căilor ferate a gândit o dată că utilizatorii doreau trenuri mai degrabă decât mijloace de
transport şi nu au luat în considerare provocarea crescândă a companiilor aeriene, a
camioanelor, autobuzelor şi automobilelor.

Conceptul de vânzare
Multe organizaţii urmează conceptul de vânzare, care susţine că utilizatorii
(consumatorii) nu vor cumpăra suficiente produse ale organizaţiei dacă nu se angajează
într-un efort de vânzare şi promoţional la scară largă. Conceptul este practicat cu
bunuri la care cumpărătorii nu se gândesc în mod normal să le cumpere, cum ar fi
enciclopedii sau asigurări. Majoritatea firmelor practică conceptul de vânzare atunci
când au capacitate în exces. Scopul lor este de a vinde ceea ce fac, mai degrabă decât
ceea ce doreşte piaţa. Acest gen de marketing comportă riscuri mari. El se concentrează
pe crearea tranzacţiilor de vânzare mai degrabă decât pe construirea relaţiilor pe termen
lung, profitabile cu clienţii. Presupune în majoritate, că, clienţii care sunt atraşi să
cumpere produsul îl va place. Sau, dacă nu le place, îşi vor uita dezamăgirea şi îl vor
cumpăra mai târziu. Acestea nu sunt de obicei presupuneri demne de a fi luate în seamă
despre cumpărători. Majoritatea studiilor arată că în general, clienţii nesatisfăcuţi nu
mai cumpără. Mai rău, întrucât clientul satisfăcut spune altor trei despre experienţele
sale bune, clientul nesatisfăcut spune altor zece despre experienţele sale rele.

Conceptul de marketing
Conceptul de marketing susţine că realizarea scopurilor organizatorice depinde
de stabilirea nevoilor şi dorinţelor pieţelor ţintă şi livrarea satisfacţiilor dorite mai
eficient decât concurenţa. Conceptul de marketing a fost pronunţat într-un mod mai
colorat, cum ar fi „Facem totul posibil pentru dvs.” (Marriott); „A zbura, a servi”

14
(British Airways); „Nu suntem satisfăcuţi până când dvs. nu sunteţi satisfăcuţi” (GE);
şi „Lăsaţi-ne să vă depăşim aşteptările” (Celebrity Cruise Lines).
Conceptul de vânzare şi cel de marketing sunt uneori confundate. Conceptul de
vânzare ia o perspectivă din interior-spre exterior. Începe cu fabrica, se concentrează
asupra produselor existente în societate şi cere vânzări şi promovare masivă pentru a
obţine vânzări profitabile. Se concentrează în primul rând pe cucerirea clientului -
obţinerea de vânzări pe termen scurt cu un interes mai scăzut pentru cine cumpără sau
de ce.
Prin contrast, conceptul de marketing ia o perspectivă din exterior-spre interior.
După cum a spus Herb Kelleher, Director Executiv la Southwest Airlines: Nu avem un
Departament de Marketing; avem un Departament pentru Clienţi” . Conceptul de
marketing începe printr-o piaţă bine definită, se concentrează pe nevoile
consumatorului, coordonează toate activităţile de marketing care îi afectează pe
consumatori şi creează profituri operând relaţii cu clienţii pe termen lung pe baza
valorii şi satisfacţiei consumatorului. Astfel, pe baza conceptului de marketing, centrul
de interes şi valoarea pentru client sunt căile spre vânzare şi profituri. Conform
spuselor unui director de la Ford, „Dacă nu suntem conduşi de clienţi, nici maşinile
noastre nu vor fi” .
În contrast, multe societăţi pretind că practică conceptul de marketing dar nu o
fac. Ele au forme de marketing, cum ar fi vice-preşedinte de marketing, manageri de
produs, planuri de marketing şi cercetare de marketing, dar aceasta nu înseamnă că sunt
centrate pe piaţă şi conduse de consumatori. Problema este dacă sunt pe aceeaşi
lungime de undă cu nevoile în schimbare ale clienţilor şi strategiile concurenţei. Fostele
societăţi mari – General Motors, Sears, Zenith – toate au pierdut cote de piaţă
substanţiale pentru că nu au reuşit să-şi regleze strategiile de marketing la piaţa în
schimbare.
Implementarea conceptului de marketing înseamnă adesea mai mult decât numai
a răspunde dorinţelor declarate ale consumatorilor şi nevoilor lor evidente. Societăţile
conduse de consumator studiază clienţii obişnuiţi pentru a afla despre dorinţele lor, a
aduna noi idei pentru produse şi servicii şi îmbunătăţiri testate şi propuse pentru
produse. Acest marketing condus de consumator funcţionează bine de obicei când
există o nevoie clară şi când clienţii ştiu ce vor. În multe cazuri, totuşi, clienţii nu ştiu
ce vor sau chiar ce este posibil. De exemplu, cu 20 de ani în urmă, câţi clienţi s-ar fi
gândit să ceară telefoane celulare, faxuri, copiatoare pentru acasă, DVD playere sau
sisteme de poziţionare prin satelit?
Astfel de situaţii necesită marketing condus de consumator – înţelegerea nevoilor
consumatorului chiar mai bine decât consumatorii înşişi şi crearea produselor şi
serviciilor care vor îndeplini nevoile latente acum şi în viitor. Ca lider vizionar la Sony,
Akio Morita, a spus: „Planul nostru este acela de a conduce publicul cu produse noi
decât să le cerem ce feluri de produse îşi doresc. Publicul nu ştie ce este posibil, dar noi
ştim” ; Şi conform unui director la 3M, o societate cunoscută pentru caracterul său
inovativ din punct de vedere al clientului: „Scopul nostru este de a conduce clientul
unde vrea acesta să meargă înainte ca el să ştie unde vrea să meargă” .

15
 Conceptul de marketing societal
Conceptul de marketing societal susţine că organizaţia trebuie să stabilească
nevoile, dorinţele şi interesele pieţelor ţintă. Trebuie, aşadar, să ofere valoare
superioară clienţilor în aşa fel încât să menţină sau să îmbunătăţească bunăstarea
consumatorului şi societăţii. Conceptul de marketing societal este cel mai nou din cele
cinci filosofii ale managementului marketingului.
Conceptul de marketing societal pune problema dacă conceptul de marketing pur
este adecvat într-o epocă a problemelor de mediu, penuriei de resurse, creşterii rapide a
populaţiei, problemelor economice mondiale şi a serviciilor sociale neglijate. Ea
întreabă dacă firmele care simt, servesc şi satisfac dorinţe individule pe termen scurt
fac tot ce cred că este mai bine pentru consumatori şi societate în timp. Conform
conceptului de marketing societal, conceptul de marketing pur ignoră posibilele
conflicte dintre dorinţele cu bătaie-scurtă ale consumatorului şi bunăstarea pe termen
lung a acestuia.

4. PROVOCĂRILE MARKETINGULUI ÎN NOUL MILENIU

CONEXIUNILE DE MARKETING AZI
Pe măsură ce lumea să îndreaptă spre finalul primei decade a secolului douăzeci-
şi-unu, schimbări dramatice au loc în domeniul marketingului. Richard Love de la
Hewlett-Packard remarcă: „Pasul schimbării este atât de rapid încât abilitatea de a
schimba a devenit acum un avantaj competitiv... „ Yogi Berra, legendarul justiţiar
newyorkez, a rezumat mult mai simplu: „Viitorul nu mai are ce era” . Avansurile
tehnologice, globalizarea rapidă şi mişcările sociale şi economice – toate acestea
provoacă schimbări profunde în structura pieţei. Aşa cum piaţa se schimbă, aşa trebuie
să facă şi cei care o servesc.
Principalele cuceriri ale marketingului la intrarea în noul mileniu pot fi rezumate
într-o singură temă: capacitatea de a conecta. Acum, mai mult ca oricând, toţi suntem
conectaţi unul la celălalt şi la lucruri apropiate şi depărtate din lumea din jur.
Schimbările rapide în tehnologiile de conectare îi fac pe specialiştii în marketing
să redefinească cum se conectează cu piaţa – cu clienţii lor, cu partenerii de marketing
dinăuntrul şi din afara societăţii – şi cu lumea din jurul lor. Mai întâi privim către
schimbările dramatice care au loc în tehnologiile de conectare. Apoi, examinăm cum
afectează aceste schimbări conexiunile de marketing.
Cum se stabilesc tehnologiile de conectare
Tehnologii de conectare
− computer
− informaţii
− comunicare
− transport.

16
 I. Conexiuni cu clienţii: 1. Conectare mai selectivă; 2. Conectare pe
viaţă; 3. Conectare directă
T.C. II. Conexiuni cu partenerii de marketing; 1. Conectare cu alte
departamente ale societăţii; 2. Conectare cu furnizori şi distribuitori;
3. Conectare prin alianţă strategică
III. Conectare cu lumea din jur: 1. Conexiuni globale; 2. Conexiuni cu
valori şi responsabilităţi; 3. Conexiuni lărgite.

Tehnologiile pentru conectare

Forţa majoră din spatele noii capacităţi de conectare este tehnologia. Avansurile
explozive în tehnologia computerelor, telecomunicaţiilor, informaţiei, transportului şi
alte conexiuni au creat o Nouă Economie. Explozia tehnologică a creat noi căi incitante
de a învăţa despre şi a descoperi clienţi, a crea produse şi servicii comandate pentru a
îndeplini nevoile clientului, a distribui produse mai eficient şi a comunica cu clienţii în
grupuri largi sau om-la-om. De exemplu, prin videoconferinţe, cercetătorii de
marketing la un sediu al unei societăţi din New York pot privi la grupuri din Chicago
sau Paris fără să se urce în avion. Cu numai câteva click-uri de mouse, un specialist în
marketing direct poate accesa serviciile de date online pentru a învăţa orice (ce maşină
conduceţi, ce citiţi, ce aromă de îngheţată preferaţi).
Folosind computerele mult mai puternice de azi, specialiştii în marketing creează
baze de date detaliate şi le folosesc pentru a depista clienţi individuali cu oferte
destinate să îndeplinească nevoile specifice şi modelele de cumpărare (Cu noul val de
instrumente de comunicare şi reclamă – de la telefoane celulare, faxuri, CD-ROM şi
TV interactivă la kioscuri video, de la aeroporturi la centre comerciale). Prin comerţul
electronic, clienţii pot proiecta, comanda şi plăti pentru produse şi servicii fără a pleca
de acasă. Apoi, prin minunile livrării express, aceştia pot primi achiziţiile în mai puţin
de 24 de ore. De la transmisiile de realitate virtuală care testează noile produse la
magazinele virtuale online care le vând, explozia tehnologică afectează fiecare aspect
de marketing.
Poate cea mai dramatică tehnologie nouă care conduce epoca conectată este
Internetul. Internetul este o reţea globală de computere fără o conducere sau
proprietate centrală. Azi, Internetul leagă indivizi şi firme de toate tipurile unii cu
ceilalţi şi cu informaţii din toată lumea.
Internetul a fost declarat tehnologia din spatele Noii Economii. El permite
oricând, oriunde conexiuni la informaţii, divertisment şi comunicaţii. Societăţile
folosesc Internetul pentru a construi relaţii mai strânse cu clienţii şi partenerii de
marketing şi pentru a vinde şi a distribui produsele mai eficient. În afară de a concura
pe pieţe tradiţionale, au acum acces la noi pieţe incitante.
Utilizarea Internetului a apărut în anii 1990 cu dezvoltarea World Wide Web.
Intrând în noul mileniu, pătrunderea Internetului în SUA a atins aprox. 60%, cu 160
milioane de oameni care accesează Web-ul în fiecare lună. Internetul este într-adevăr
un fenomen global – numărul de utilizatori Internet din lume se presupune că va ajunge
la 1 miliard în 2004. Această populaţie Internet în creştere înseamnă că toate tipurile de
oameni merg acum pe Web pentru informaţii în vederea cumpărării de produse şi
servicii. Un analist nota: „În numai câţiva ani, Netul a trecut de la locul de joacă al unor
17
tocilari din centrul vast de comunicaţii şi comerţ. Astăzi oamenii preiau informaţii şi
fac afaceri peste tot în lume” . Societăţile de toate tipurile încearcă acum să adulmece
noi clienţi pe Web. Multe societăţi din ‘cărămizi-şi-mortar’ au devenit ‘clic-şi-mortar’
aventurându-se online în efortul de a atrage noi clienţi şi a construi relaţii mai puternice
cu cele existente. Internetul a răspândit un nou tip de societăţi ‘clik-only’ – aşa-
numitele ‘dot.com’. În timpul freneziei Web de la sfârşitul anilor ’90, dot-com au
apărut peste tot, vânzând de toate, de la cărţi, jucării şi CD-uri, la mobilă, ipoteci
imobiliare, pungi de hrană pentru câini prin Internet. Frenezia s-a mai domolit în
timpul ‘topirii dot-com’ din 2000, când mulţi e-tailer şi alţi fondatori de Web s-au
retras. Azi, în ciuda startului efervescent, cumpărăturile online cresc într-un ritm
sănătos şi mulţi dintre supravieţuitorii dot-com se confruntă cu un viitor promiţător.
Dacă e-commerce de consum arată promiţător, e-commerce de la firmă-la-firmă
pur şi simplu explodează. Tranzacţiile de la firmă-la-firmă au ajuns la 3,6 trilioane în
2003. Până în 2005, peste 500.000 de firme se vor angaja în e-commerce ca vânzători,
cumpărători sau ambele. Se pare că aproape fiecare firmă importantă şi-a deschis
magazin pe Web. Giganţii cum ar fi GE, IMB, Dell, Cisco, Systems, Microsoft şi mulţi
alţii s-au mişcat repede pentru a exploata puterea Internetului.
Astfel, schimbările în tehnologiile de conectare oferă noi oportunităţi pentru
specialiştii în marketing.

I. CONEXIUNILE CU CLIENŢII
Cele mai profunde progrese în marketing implică felurile în care societăţile de
azi sunt conectate cu clienţii. Societăţile mai vechi s-au concentrat asupra
marketingului de masă pentru toţi nou-veniţii. Societăţile de azi îşi selectează mai cu
grijă şi construiesc relaţii mai durabile şi directe cu aceşti clienţi ţintă.
a) Conectarea cu clienţi selecţi mai atent. Puţine firme astăzi practică încă
marketingul de masă – vânzând în mod standardizat oricărui client ce apare. Azi,
majoritatea specialiştilor în marketing realizează că nu vor să se conecteze cu orice fel
de clienţi. În schimb, majoritatea ţintesc clienţi mai puţini, mai profitabili.
Lumea a devenit o mixtură a diverselor grupuri etnice, culturale, sociale şi de
locaţie. Deşi aceste grupuri s-au amestecat unul cu altul, acestea menţin diversitatea,
păstrând şi valorificând diferenţe importante. Mai mult, clienţii înşişi se conectează în
moduri noi formând „comunităţile consumatorului” în care cumpărătorii se conectează
unul cu celălalt prin interese comune, situaţii şi activităţi.
Diversitatea mai mare şi noile conexiuni cu consumatorii au însemnat o
fragmentare mai mare a pieţei. Ca răspuns, majoritatea firmelor au trecut de la
marketingul de masă la marketingul segmentat în care ţintesc subpieţe alese cu grijă
sau chiar cumpărători individuali. ‘Marketingul unu-la-unu’ a devenit ordinea de zi
pentru unii specialişti în marketing. Ei construiesc baze de date extinse ale clienţilor,
conţinând informaţii bogate asupra preferinţelor şi achiziţiilor clienţilor. Apoi, extind
aceste baze de date pentru a dobândi o aprofundare, prin care pot „individualiza”
ofertele lor pentru a oferi valoare mai mare cumpărătorilor individuali.
În acelaşi timp societăţile caută noi căi pentru a livra o valoare mai mare
clienţilor, de asemenea, încep să evalueze cu atenţie valoarea clienţilor la firmă.
Acestea vor să se conecteze numai cu clienţii pe care îi pot servi avantajos. O dată ce
18
identifică clienţi profitabili, firmele pot crea oferte atractive şi o abordare specială
pentru a-i atrage pe aceşti clienţi şi a le câştiga loialitatea.
b) Relaţii care durează o viaţă. Companiile sunt mai selective în privinţa
alegerii clienţilor; în plus au o relaţie mai profundă, mai de durată cu clienţii pe care
deja i-au ales. În trecut, multe firme se concentrau pe atragerea de noi clienţi pentru a
încheia noi contracte de vânzări. În ultimii ani se acordă mai multă atenţie păstrării
clienţilor deja existenţi şi construirii unor relaţii de durată cu aceştia. Scopul
companiilor nu mai este profitul imediat, obţinut din fiecare contract încheiat, ci
profiturile pe termen lung, luând în considerare valoarea pe termen lung a unui client.
Ca rezultat, deoarece unele firme au tot mai mult succes în a-şi păstra vechii
clienţi, concurenţa identifică din ce în ce mai greu noi clienţi. Angajaţii
departamentelor de marketing peste puţin timp, încercând să amelioreze cota de piaţă a
firmei; vor ridica „cota clienţilor”, oferind o mai mare varietate de servicii clienţilor
existenţi. De exemplu, amazon.com şi-a început activitatea cu lucrările virtuale, iar în
prezent vinde şi muzică, materiale video, cadouri, jucării, electronice, obiecte casnice şi
de asemenea, organizează licitaţii on-line. În plus pe baza datelor referitoare la
produsele achiziţionate de un client, este în măsură să îi ofere acestuia consiliere în
domeniile sale de interes. În acest mod, Amazon.com atrage un procent mai mare din
sumele pe care fiecare client le alocă pentru timpul liber şi activităţilor distractive.
c) Contactul direct. Relaţia companiilor cu clienţii lor este nu doar mai
profundă ci şi mai directă. Este în ascensiune marketingul direct. Practic astăzi orice
produs poate fi achiziţionat fără a merge la magazin – prin telefon, poştă, comerţ
electronic. De exemplu, navigând pe internet clienţii pot vizualiza imaginea oricărui
produs, pot citi prospecte, pot căuta cele mai bune preţuri şi condiţii de plată, pot
comunica produse, folosind câteva comenzi ale calculatorului. Relaţiile comerciale
între firme au evoluat şi mai spectaculos decât comerţul către persoane fizice. Agenţi
speciali care se ocupă de achiziţiile electronice comandă produse care variază de la
articole de birotică până la echipamente electronice cu o tehnologie înaltă şi un preţ pe
măsură.
Unele companii vând numai prin canale directe, de exemplu, Dell Computer,
Land’s End, Amazon.com, ca să amintim numai câteva. Alte companii folosesc
legături directe pentru a suplimenta celelalte canale de comunicaţie şi distribuţie pe
care le au. Procter&Gamble de exemplu, vinde scutece Pampers în magazine en detail,
cheltuind milioane de dolari pe publicitate în mass-media. Totuşi, P&G are şi un site
web în care oferă părinţilor tineri sfaturi despre îngrijirea şi dezvoltarea copiilor.
Marketingul direct redefineşte rolul cumpărătorului în relaţia cu vânzătorul.
Acesta nu mai este ţinta unei strategii de marketing unidirecţionale; astăzi clienţii sunt
participanţi activi în procesul de marketing. Multe firme oferă clienţilor posibilitatea de
a crea propriile produse online. De exemplu, cumpărătorii de la Land’s End îşi pot
construi un manechin virtual având dimensiunile lor şi pot proba pe acesta diverse
obiecte de îmbrăcăminte. Site-ul oferă şi consiliere în domeniul vestimentar, în funcţie
de înfăţişarea fiecărui client.
Unii specialişti în domeniu consideră marketingul direct ca fiind „modelul de
marketing al noului mileniu” . Ei consideră că va veni o perioadă când toate acţiunile
de vânzare-cumpărare vor avea la bază relaţii directe între firme şi clienţii lor. Alţii,
19
deşi recunosc rolul tot mai important al marketingului direct, îl percep doar ca pe o altă
strategie de cucerire a pieţei. Vom aprofunda discuţia privind conceptul de marketing
direct într-o temă viitoare.

II. CONEXIUNI (RELAŢIILE) CU PARTENERII DE MARKETING

În epoca contemporană bazată pe comunicare, au apărut schimbări fundamentale
în modul în care agenţii de marketing relaţionează atât între ei, în cadrul aceleiaşi com-
panii, cât şi cu omologii lor din alte companii, pentru a oferi clienţilor un plus de valoare.
a) Relaţiile în interiorul companiei. În mod tradiţional, sarcina departamentului
de marketing era să înţeleagă nevoile clienţilor şi apoi să le transmită celorlalte
departamente ale companiei care să acţioneze în vederea satisfacerii acestor nevoi.
Vechiul mod de gândire spunea că marketingul este în exclusivitate sarcina
departamentelor de marketing, vânzări şi relaţii cu clienţii. Astăzi când orice activitate are
la bază conexiuni şi relaţii, orice departament al companiei poate interacţiona cu clientul,
în special la nivel electronic. Marketingul nu mai deţine supremaţia în relaţia cu clientul.
Noua filosofie afirmă că absolut toţi angajaţii trebuie să fie orientaţi către client. David
Packard, co-fondator al Hewlett-Packard afirmă că „Marketingul este mult prea
important pentru a fi lăsat în sarcina exclusivă a departamentului de marketing” .
Companiile de astăzi, orientate către viitor, se restructurează încercând să se
alinieze nevoilor clientului. Diferitele departamente ale companiei nu mai sunt
autonome ci relaţionează strâns între ele în scopul de a crea mai multă valoare. Nu
numai agenţii departamentelor de marketing şi vânzări iau contact cu clienţii; în
prezent în acest scop se formează echipe interdisciplinare. De exemplu,
Procter&Gamble repartizează fiecărui comerciant en detail, important, cu care
colaborează câte o „echipă de dezvoltare a clientului” din care fac parte specialişti în
vânzări, producţie, marketing, logistică, analişti financiari etc., aceştia coordonând
activitatea diferitelor departamente ale companiei în scopul de a asigura succesul pe
piaţă a colaboratorilor, vânzătorilor en detail ai produselor P&G.
b) Relaţiile cu parteneri din exteriorul companiei. Au loc schimburi rapide în
relaţiile dintre marketing şi furnizori, canale de marketing şi chiar concurenţă. Foarte
multe firme au astăzi o structură de reţea, bazându-se într-o măsură foarte mare pe
parteneriate cu alte companii.
– Managementul lanţului de furnizori. Canalele de marketing constau în
distribuitori, vânzători en detail şi alţi parteneri care fac legătura între firmă şi clienţii
săi. Lanţul de furnizori este mai complex, începând de la materia brută, trecând prin
componente pentru a ajunge la produse finite care sunt oferite cumpărătorilor. Fiecare
membru al lanţului creează şi captează doar o porţiune din valoarea finală generată de
lanţ ca întreg.
Prin managementul lanţului de furnizori multe companii reuşesc astăzi să îşi
întărească relaţiile cu toţi partenerii care formează acest lanţ. Astfel de companii ştiu că
profitul lor nu depinde numai de propriul profesionalism, ci de modul în care operează
întregul lanţ de furnizori, comparativ cu reţelele similare ale concurenţei. Furnizorii nu
mai sunt consideraţi doar vânzători, iar distribuitorii doar clienţi; în prezent ei devin
parteneri pentru o companie adăugând valoare produselor şi serviciilor oferite
clientului. De exemplu, Wal-Mart lucrează cu furnizori ca Procter&Gamble,
20
Rubbermaid şi Black & Decker pentru a eficientiza sistemul logistic şi a reduce
costurile de distribuţie; rezultatul a fost un preţ mai scăzut pentru consumator.
c) Alianţe strategice. Dincolo de un bun management al lanţului de furnizori,
companiile care doresc să aibă succes au nevoie de parteneri strategici. În noul mediu
global, mai competitiv este imposibil să reuşeşti singur. Alianţele strategice reprezintă
cea mai recentă tendinţă pentru companiile din toate domeniile de activitate. De
exemplu, cele mai noi reclame ale companiei Dell Computers anunţa parteneriatul
acesteia cu Microsoft şi Intel, totul pentru a oferi clienţilor săi cât mai multă valoare.
Reclama constă într-o întrebare: „De ce aleg multe corporaţii programele Windows
2000, servere Dell PowerEdge şi procesoare IntelPentium III Xeon pentru a reuşi în
comerţul electronic?” şi un răspuns „Pentru că noi, cei de la Dell, Microsoft şi Intel
suntem specialişti în rezolvarea situaţiilor imposibile” .
Companiile trebuie să îşi aleagă cu multă atenţie partenerii care să le consolideze
punctele tari şi să le elimine punctele slabe. Alianţele bine alese pot avea un impact
uriaş asupra vânzărilor şi profiturilor. Un studiu recent a demonstrat că un sfert din
veniturile celor mai bune 1.000 de companii americane sunt generate de alianţe
strategice, acest procent fiind dublu celui de la începutul anilor 1990. Jim Kelly,
director general al UPS afirma „Vechiul dicton: Dacă nu-i poţi învinge, aliază-te cu ei
este înlocuit de Aliază-te cu ei şi nu vei putea fi învins” .
III. CONECTAREA CU LUMEA DIN JUR
În timp ce îşi redefinesc relaţia cu clienţii şi partenerii, agenţii de marketing încearcă
să-şi creeze o nouă atitudine la nivel global. Astfel, sunt în creştere tendinţa de globalizare,
conştientizarea responsabilităţilor în domeniul social şi al mediului înconjurător, utilizarea
serviciilor de marketing de către organizaţii non-profit şi din sectorul public.
a) Legături globale. Într-o lume din ce în ce mai mică, angajaţii din domeniul
marketingului sunt astăzi conectaţi la nivel global cu clienţii lor şi cu partenerii de
aceeaşi profesie.
Economia mondială a suferit schimbări majore în ultimele două decenii.
Distanţele geografice şi culturile s-au micşorat o dată cu apariţia avioanelor cu reacţie,
a faxurilor, transmisiilor de televiziune prin satelit, a conexiunilor internet la nivel
global. Toate acestea au permis organizaţiilor să îşi extindă din punct de vedere
geografic piaţa, punctele de achiziţie şi de producţie. Rezultatul este un mediu de
marketing vast şi mult mai complex atât pentru companii, cât şi pentru clienţii lor.
Astăzi, aproape orice companie mică sau mare este afectată într-un fel sau altul
de concurenţa la nivel global – de la florăria alăturată care îşi procură florile din sere
mexicane sau columbiene, până la producătorul american de electronice care trebuie să
facă faţă uriaşei concurenţe japoneze; de la vânzătorul en detail on-line care primeşte
comenzi din toată lumea până la marii producători de bunuri pentru uz imediat, care
încearcă să introducă noi produse pe pieţele străine aflate în expansiune.
În propria ţară, firmele americane trebuie să facă faţă concurenţei giganţilor
multinaţionali din Europa şi Asia. Companii precum Toyota, Siemens, Nestlé, Sony
sau Samsung sunt adesea mai performante decât concurenţa americană. În paralel,
firme americane din cele mai diverse domenii au descoperit noi oportunităţi în

21
străinătate. Coca-Cola, General Motors, Exxon Mobil, IBM, General Electric, DuPont,
Motorola şi zeci de alte firme americane operează la nivel global.
În prezent, companiile încearcă nu numai să îşi vândă produsele peste tot în
lume, ci şi să identifice noi furnizori oriunde în lume. De exemplu, Bill Blass, unul din
cei mai importanţi designeri americani poate alege stofe ţesute din lână australiană şi cu
imprimeuri italieneşti; apoi va crea un model pe care îl va transmite unei fabrici de
confecţii din China. Produsele finite vor fi trimise cu avionul la New York, de unde vor
fi distribuite în toată America.
Astfel, managerii din toată lumea vor căpăta o viziune globală asupra activităţii
companiei lor, asupra industriei în care activează, asupra concurenţei şi oportunităţilor
de afaceri. Cum diferă această imagine de cea a marketingului local? Cum suntem
afectaţi de concurenţa internaţională şi forţele care acţionează pe piaţa internaţională?
În ce măsură ar trebui să acceptăm globalizarea? Multe companii încheie alianţe
strategice cu firme internaţionale, chiar concurente, care îi vor servi ca furnizori sau
parteneri de marketing. Companiile care vor avea succes în noul sistem sunt cele care
îşi vor construi cele mai bune reţele internaţionale.
b) Legătura cu valorile şi responsabilităţile sociale. Specialiştii din domeniul
marketingului îşi redefinesc legăturile cu valorile şi responsabilităţile sociale, cu planeta
însăşi. În condiţiile în care mişcările consumeriste şi cele legate de protecţia mediului au
ajuns la maturitate, angajaţii în marketing trebuie să devină mai responsabili în privinţa
impactului acţiunilor lor la nivel social şi asupra mediului. Etica corporaţiilor şi respon-
sabilitatea socială au devenit subiectele cele mai intens discutate în mediile de afaceri.
Responsabilitatea socială şi mişcările ecologiste vor deveni şi mai importante în
viitor. Unele firme încearcă să se opună acestor tendinţe, reacţionând numai când sunt
forţate de legislaţie sau presate de consumatori; totuşi majoritatea firmelor se aliniază şi
acceptă noile responsabilităţi, considerând acţiunile sociale drept o oportunitate de a-şi
crea o imagine bună, de a obţine profit servind interesele pe termen lung ale clienţilor şi
comunităţilor în general. Unele companii s-au distins prin acţiunile civice, de ajutorare
pe care le-au iniţiat. Ele au introdus responsabilitatea şi acţiunea socială între valorile
pe care le promovează.
c) Lărgirea conexiunilor. Foarte multe organizaţii se bazează pe marketing
pentru a păstra legătura cu clienţii şi partenerii. În trecut marketingul era specific
organizaţiilor constituite în vederea obţinerii de profit; în ultimii ani acesta a devenit
important şi pentru organizaţiile non-profit ca: şcolile, spitalele, muzeele, orchestrele
simfonice şi chiar bisericile.
La biserica presbiteriană Sausalito aflată lângă podul Golden Gate din San
Francisco enoriaşii care preferă să meargă la un meci sau la plajă duminica dimineaţă
pot participa sâmbăta seara la un serviciu religios muzical numit „Sâmbătă seara în
direct” . Deosebit de interesant este modul în care se face reclama acestui eveniment
săptămânal pe site-ul web al bisericii. Slujba de sâmbătă seara este pe placul tuturor.
„Participând la slujba de sâmbătă seara – ne anunţă site-ul – veţi avea suficient timp
pentru cină, filme, petreceri şi alte activităţi” . Este un exemplu semnificativ referitor la
nevoia de marketing pe care o resimte până şi biserica dintr-o comunitate extrem de
ocupată precum cea din California. Conducătorii bisericilor din întreaga Americă
folosesc studii demografice computerizate şi alte tehnici de marketing sofisticate pentru a
22
atrage enoriaşi. „Bisericile nu trebuie să moară” spune consultantul de marketing în
domeniul religios Richard Southern. „Oricine poate învăţa tehnicile de marketing”
adaugă el ca încurajare. „Are loc o schimbare esenţială în modul de organizare a bisericii;
nevoile potenţialilor enoriaşi sunt puse înaintea nevoilor proprii ale instituţiei religioase.
Bisericile trebuie să adopte filosofia supermarketurilor. Oamenii au nevoie de opţiuni, de
soluţii convenabile. Imaginaţi-vă că un supermarket ar fi deschis doar o oră pe
săptămână, ar avea un singur produs, iar prezentarea acestuia nu ar fi în limba engleză.
În acelaşi mod, şcolile particulare confruntate cu numărul tot mai scăzut de
înscrieri şi costuri în creştere, folosesc marketingul pentru a atrage studenţi şi fonduri.
Acestea trebuie să îşi definească pieţele ţintă, să-şi îmbunătăţească modul de
comunicare şi promovare, să răspundă mai bine nevoilor şi dorinţelor studenţilor.
Multe grupuri artistice – chiar şi opera din Chicago se confruntă cu deficite financiare
şi trebuie să atragă donatori şi sponsori printr-un marketing mai agresiv. Multe
organizaţii non-profit cu o viaţă şi activitate îndelungată au pierdut membri şi trebuie să
se modernizeze pentru a atrage alţii.
Agenţiile guvernamentale au arătat şi ele un interes crescut în marketing.
Armata, de exemplu, are un plan de marketing pentru a atrage noi recruţi; alte agenţii
guvernamentale pregătesc campanii de marketing în domeniul social pentru a încuraja
conservarea energiei, preocupările ecologiste, pentru a descuraja fumatul, alcoolismul,
consumul de droguri. Chiar şi serviciile poştale au dezvoltat o strategie de marketing
inovatoare pentru a-şi îmbunătăţi imaginea; a intervenit foarte mult în campania sa de
publicitate bazată pe motto-ul „Zboară ca un vultur” . Roxanne Symko, director de
publicitate al serviciilor poştale americane comentează: „Dorim să fim văzuţi într-o
nouă lumină, inovatori şi îndreptaţi către viitor” .
În concluzie, se pare că toate tipurile de organizaţii pot relaţiona prin marketing.
Creşterea continuă a nevoii de marketing în domeniile non-profit şi în sectorul public,
reprezintă noi provocări pentru managerii din domeniu.
Noul tip de marketing bazat pe conexiuni
Astăzi, printr-un marketing inteligent companiile încearcă să profite de noi oportunităţi
pentru a-şi întări legăturile cu clienţii, cu partenerii şi cu întreaga lume. Pentru vechea filosofie
de marketing, marketingul coincidea cu vânzările şi publicitatea, având drept scop doar
atragerea, nu şi menţinerea clientului. Accentul se punea pe profitul imediat, obţinut din
fiecare vânzare, nu pe profitul pe termen lung, generat de o relaţie bună şi de durată cu
clientul. Vechiul tip de marketing avea ca scop simpla vânzare a unui produs, fără a încerca să
înţeleagă, să creeze, să comunice şi să ofere valoare reală clienţilor.
Din fericire, acest tip de marketing este astăzi înlocuit de un nou mod de gândire,
care promovează relaţia cu clientul, cunoştinţele pe care le avem despre acesta. Se
formează astfel legături directe şi durabile. Folosind mijloace de informare adresate
unui public bine definit, mesajele transmise către public au acum o altă consistenţă.
Sunt folosite metode noi de comunicare precum videoconferinţe, software special
pentru automatizarea vânzărilor, internetul şi reţele intranet sau extranet. Furnizorii şi
distribuitorii sunt priviţi ca parteneri, nu adversari. În concluzie companiile de astăzi
încearcă să construiască noi tipuri de conexiuni pentru a oferi mai multă valoare
clienţilor lor. Vom explora toate aceste direcţii de dezvoltare în temele următoare. Cu
cât înaintăm în secolul XXI cu atât mai multe inovaţii vor apărea în marketing, noul
mileniu aducând cu sine provocări şi oportunităţi deosebite în acest domeniu.
23
 TEMA 2
PLANIFICAREA DE MARKETING ŞI PROCESUL
DE MARKETING

Planificarea strategică
Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupaţi încât
nu mai au timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai
marile corporaţii au nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argu-
mentează că s-au descurcat întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar
atât de importantă. Ar putea refuza să pregătească un plan scris argumentând că schim-
bările sunt atât de rapide pe piaţă încât un plan de marketing pe termen lung ar fi inutil.
Într-adevăr, a planifica nu este de loc uşor şi în plus necesită timp, dar companiile
au nevoie de planificare. Se spune că dacă nu reuşeşti să planifici, planifici, de fapt, să
nu reuşeşti. Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici,
nou înfiinţate sau mature.
Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuşi. Planificarea
încurajează echipa de management să analizeze în mod sistematic evenimentele
trecute, prezente şi viitoare. Compania va trebui astfel să îşi definească mai concret
obiectivele şi politicile, iar diferitele departamente îşi vor coordona mai bine eforturile,
oferind standarde de performanţă mai clare. Argumentul că planificarea este inutilă
într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de fundament, fiind corectă afirmaţia
contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze şi să răspundă rapid
schimbărilor, să reacţioneze pozitiv la posibilele situaţii noi.
De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai
mare de un an şi planificări strategice. Primele două tipuri de planificare se referă la
derularea acţiunilor curente ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea
firmei pentru a profita de toate oportunităţile care se ivesc în mediul economic, aflat
într-o permanentă schimbare. Planificarea strategică va fi deci definită ca procesul de
dezvoltare şi menţinere a unui echilibru strategic între scopurile şi capacităţile
organizaţiei, pe de o parte şi oportunităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se
bazează pe definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe
conturarea unui portofoliu de afaceri şi coordonarea strategiilor funcţionale. La nivelul
cel mai general compania îşi defineşte mai întâi scopul şi misiunea. Aceasta din urmă
va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care ghidează activitatea întregii companii.
Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri şi cum se sprijină aceste
două puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament îşi va dezvolta un plan de
marketing detaliat care să susţină planul global al firmei. Astfel, planificarea de
24
marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieţei, participând la
planificarea strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor
oportunităţi de marketing specifice.

Definirea activităţii şi misiunii companiei

Organizaţiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea
un scop şi o misiune clare, dar în timp acestea devin confuze, dacă organizaţia se
dezvoltă, adaugă noi produse, intră pe noi pieţe sau trebuie să facă faţă schimbărilor
economice. Atunci când echipa managerială simte că organizaţia se află pe o linie
descendentă trebuie să reînnoiască scopurile şi misiunea acesteia. Este timpul să îşi
pună întrebări, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este piaţa ţintă?
Care sunt valorile pe care clienţii le preţuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai
dificile întrebări la care trebuie să răspundă o companie, în permanenţă dacă doreşte să
îşi păstreze succesul.
Multe organizaţii îşi stabilesc o declaraţie de misiune formală care să răspundă
acestor întrebări. O declaraţie de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizaţiei,
a ceea ce doreşte aceasta să realizeze. O declaraţie de misiune clară acţionează ca o
mână invizibilă care ghidează personalul organizaţiei.
În mod tradiţional, companiile îşi defineau obiectul de activitate referindu-se la
produs („Producem mobilă” ) sau în termeni tehnologici („procesăm agenţi chimici” ).
Declaraţia de misiune trebuie să fie orientată către piaţă. Produsele şi tehnologiile se
învechesc, dar nevoile de bază ale pieţei rămân aceleaşi. O declaraţia de misiune
orientată către piaţă se referă la satisfacerea nevoilor clientului.
Iată câteva exemple de declaraţii de misiune orientate către produs şi, respectiv,
către piaţă.

Definiţii ale obiectului de activitate orientate către produs şi către piaţă

Companie Definiţie orientată către Definiţie orientată către piaţă
produs
Amazon. com Vindem cărţi, casete audio şi Noi transformăm cumpărăturile pe
video, CD-uri, jucării, internet într-o experienţă rapidă,
electronice, hardware, obiecte uşoară, plăcută – de la noi puteţi
casnice şi alte produse cumpăra absolut orice online.
America online Noi furnizăm servicii online Noi creăm legături între clienţi,
oricând, oriunde.
Disney Noi va oferim parcuri Noi creăm fantezii – un loc în care
tematice America încă este aşa cum ar trebui
să fie.
Revlon Noi producem cosmetice Noi vindem un stil de viaţă, de
exprimare; vindem succes şi statut
amintiri, speranţe şi visuri.
Ritu-Mart Noi închiriem camere Noi creăm experienţa Ritz-Carlton,
care va deştepta simţurile şi vă
îndeplineşte chiar şi dorinţele
neexprimate.

25
 Managementul trebuie să evite să-şi formuleze declaraţia de misiune de o
manieră prea îngustă sau prea vastă. Un producător de creioane care afirmă că
activează pe piaţa echipamentelor pentru comunicaţii îşi formulează declaraţia de
misiune în termeni prea vagi; misiunile trebuie să fie realiste. Singapore Airlines ar
exagera dacă şi-ar propune să devină cea mai mare linie aeriană din lume. Misiunile
trebuie să fie, de asemenea, specifice. Multe declaraţii de misiune sunt scrise în scop
publicitar şi omit elemente specifice. De exemplu: „Suntem dedicaţi servirii calităţii
vieţii, culturilor şi comunităţilor de pretutindeni, indiferent de sexul, vârsta, orientarea
sexuală şi religioasă” .
Asemenea declaraţii generale sună bine, dar nu transmit foarte multe. Pentru
comparaţie, iată misiunea extrem de specifică a firmei Celestial Seasoning: „Misiunea
noastră este să ne dezvoltăm şi să dominăm piaţa ceaiului, depăşind aşteptările
clientului printr-un gust perfect, ceaiuri calde şi reci 100% naturale, ambalate cu artă,
pentru a oferi o experienţă deosebită acestuia” .
Misiunile trebuie să fie adaptate mediului economic, cerinţelor pieţei. Cercetaşele
Americii nu ar mai avea succes astăzi dacă ar folosi vechea declaraţie de misiune: „să
pregătească tinerele pentru a fi mame şi soţii devotate” . Organizaţiile trebuie să îşi
bazeze misiunile pe capacităţile, abilităţile pe care le posedă. McDonald’s ar putea să
devină, de exemplu, producător de energie solară, dar în felul acesta nu ar profita de
avantajele competenţei sale de bază, aceea de a oferi hrană la un preţ redus şi servicii
pentru o gamă variată de clienţi.
În sfârşit, misiunea trebuie să fie motivantă, fără să se refere la obţinerea de
profituri; acestea sunt doar recompensa pentru desfăşurarea unei activităţi utile.
Angajaţii unei companii au nevoie să ştie că munca lor este importantă şi contribuie la
îmbunătăţirea vieţii celorlalţi. Un studiu în domeniu a relevat că firmele cu adevărat
vizionare pun scopul înaintea profitului. De exemplu, scopul Companiei Walt Disney
este „să îi facă pe oameni fericiţi” . Deşi profitul nu se regăseşte în misiunea unor astfel
de companii, el va fi rezultatul inevitabil. Acelaşi studiu a arătat că firmele vizionare au
avut în perioada 1926-1990 o evoluţie la bursă de 6 ori mai bună decât a celorlalte
companii.

Stabilirea obiectivelor şi scopurilor companiei

Misiunea companiei trebuie transformată în obiective detaliate la fiecare nivel
managerial. Fiecare manager trebuie să aibă anumite obiective şi să fie responsabil
pentru atingerea lor.
Strategiile de marketing trebuie să susţină obiectivele de marketing. Aceste
obiective trebuie să fie cât mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mări cota de piaţă
este mai puţin specific decât a mări cota de piaţă cu 15% în următorii doi ani.
Ghidat de declaraţia de misiune şi de obiectivele companiei, managementul are
acum sarcina de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor şi
activităţilor companiei. Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adaptează punctelor
tari şi slabe ale companiei, la oportunităţile oferite de mediu. Compania trebuie să îşi
analizeze actualul portofoliu de afaceri şi să decidă care direcţie de dezvoltare are
nevoie de mai multe sau mai puţine investiţii. Şi apoi să identifice noi căi de dezvoltare
pentru a-şi adăuga noi produse şi obiective de activitate.
26
 Analiza portofoliului de afaceri curent
Etapa cea mai importantă a procesului de planificare strategică este analiza
portofoliului de afaceri, adică evaluarea activităţii curente a companiei. Aceasta va
aloca ulterior mai multe resurse acelor zone profitabile ale afacerii şi mai puţine sau
deloc celor neprofitabile.
Un exemplu elocvent este General Electric. Printr-un management profesionist
GE a devenit una dintre cele mai mari şi mai profitabile companii din lume. În ultimele
două decenii, GE a renunţat la multe activităţi neprofitabile, precum electrocasnicele şi
instalaţiile de aer condiţionat. În paralel a dezvoltat sectoarele profitabile: televiziunea
(NBC Television), serviciile financiare şi alte industrii. GE operează în prezent în 49 de
domenii de activitate, vizând o varietate incredibilă de produse şi servicii, de la
electronice, servicii financiare, până la motoare de avioane, mase plastice şi reţele
comerciale electronice.
Managementul profesionist al acestui portofoliu divers le-a adus acţionarilor GE
un profit anual mediu de 29% în ultimii zece ani.
Primul pas al echipei manageriale este să identifice domeniile de activitate cele
mai importante ale companiei. Acestea vor fi numite domenii strategice. Un domeniu
strategic are o misiune şi obiective separate şi poate funcţiona independent de celelalte
domenii de activitate ale companiei. Un domeniu strategic poate fi o diviziune a
companiei, o linie de produse sau chiar un singur produs sau o marca.
Următorul pas în analizarea portofoliului este reprezentat de evaluarea fiecărui
domeniu strategic pentru a decide cât de multă atenţie se va acorda fiecăruia. În unele
companii aceste activităţi se desfăşoară de o manieră informală, iar altele preferă
metode formale de planificare a portofoliului.
Scopul planificării strategice este de a identifica acele puncte tari datorită cărora
compania să poată profita de oportunităţile oferite de piaţă. O metodă standard de
analiză a portofoliului evaluează domeniile strategice după două criterii importante:
atractivitatea pieţei în care se încadrează domeniul strategic respectiv şi poziţia pe care
o deţine domeniul strategic pe piaţă. Cea mai bună metodă de planificare a
portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, lider pe piaţa de
consultanţă în management (metoda matriceală).

Probleme ridicate de abordarea matriceală

BCG şi alte metode formale au revoluţionat planificarea strategică. Totuşi chiar
şi o astfel de abordare are limitările sale. Poate fi dificil şi scump de implementat şi
poate dura mult. Poate fi dificil pentru echipa managerială să definească domeniile
strategice şi să măsoare cota de piaţă şi creşterea domeniilor respective. În plus, astfel
de abordări se concentrează pe evaluarea activităţilor curente ale firmei, oferind puţine
sfaturi pentru planificarea viitoare. Echipa managerială trebuie să se bazeze în
continuare pe propria judecată pentru a stabili obiectivele corespunzătoare fiecărui
domeniu strategic, pentru a aloca resurse şi pentru a hotărî în ce noi direcţii se va
dezvolta compania.
Planificarea formală poate pune un accent prea mare pe creşterea cotei de piaţă,
uneori prin abordarea unor pieţe noi, neatractive. Folosind aceste tehnici, multe firme s-
au lansat în activităţi care le-au depăşit, iar consecinţele au fost negative. În acelaşi
27
timp, domeniile strategice mature sunt adesea abandonate, vândute sau secătuite de
bani. De aceea, multe companii care şi-au diversificat în trecut activitatea, se restrâng
în prezent către domeniile care le sunt cel mai familiare.
În ciuda acestor probleme, şi, deşi multe firme au renunţat la metoda matriceală,
în favoarea unor abordări personalizate, potrivite fiecărei situaţii, majoritatea rămân
devotate planificării strategice. Spre deosebire de trecut, când planificarea se afla în
mâinile directorilor de rang superior, astăzi planificarea strategică se face
descentralizat. Din ce în ce mai mult, planificarea strategică are loc în afara sediului
firmei şi se află în sarcina unor echipe interdisciplinare, mult mai apropiate de piaţă.
Unele echipe de planificare strategică includ chiar şi furnizori sau clienţi. Tipul de
analiză prezentată nu este o soluţie perfectă, dar îi poate ajuta pe manageri să îşi facă o
imagine globală a situaţiei companiei, să observe în ce mod contribuie fiecare activitate
şi produs la obţinerea de profit, astfel încât să traseze linii de dezvoltare pentru viitor.

Stabilirea strategiilor de dezvoltare într-o eră a comunicaţiilor

Dincolo de evaluarea activităţii curente a firmei, realizarea unui portofoliu de
afaceri înseamnă identificarea acelor produse şi domenii de activitate asupra cărora
compania trebuie să se concentreze în viitor. Companiile trebuie să se afle într-o
permanentă dezvoltare pentru a rămâne competitive pe piaţă, a mulţumi acţionarii şi a
atrage angajaţi valoroşi. Dezvoltarea înseamnă oxigen, afirma un director; ea creează o
companie entuziastă, plină de viaţă, în care oamenii văd oportunităţile. Dezvoltarea
este mai importantă decât situaţia financiară, este o parte a culturii noastre de
corporaţie. În acelaşi timp companiile trebuie să aibă grijă să nu facă din simpla
dezvoltare un obiectiv, ci din dezvoltarea profitabilă.
Responsabilitatea cea mai mare pentru această creştere profitabilă o deţine
marketingul. Acesta trebuie să identifice, să evalueze şi să selecteze oportunităţile de
dezvoltare existente pe piaţă şi apoi să producă strategii pentru a profita de aceste
oportunităţi. Un instrument util de identificare a oportunităţilor de dezvoltare este
diagrama de expansiune a pieţei sau produsului.

Planificarea unei strategii multifuncţionale

Planul strategic al companiei stabileşte în ce domenii de activitate va lucra
compania şi care sunt obiectivele pentru fiecare dintre acestea. Detalierea lor va fi
făcută ulterior, de fiecare ramură a companiei. Fiecare departament important, al
fiecărei ramuri (marketing, finanţe, contabilitate, achiziţii, producţie, IT, resurse
umane) trebuie să coopereze pentru a îndeplini obiectivele strategice.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Strategia generală a companiei şi strategia de marketing se suprapun într-o mare
măsură. Marketingul este preocupat de nevoile consumatorului şi capacitatea
companiei de a le satisface. Aceiaşi factori ghidează misiunea şi obiectivele generale
ale companiei. Marketingul joacă un rol cheie în procesul de planificare strategică din
mai multe motive: în primul rând marketingul oferă o filosofie călăuzitoare care va
stabili asupra căror nevoi importante ale consumatorului se va concentra strategia
companiei. În al doilea rând, marketingul oferă date echipei care elaborează planul
28
strategic pentru a identifica oportunităţile de pe piaţă, a evalua potenţialul firmei şi a
profita de toate acestea. În al treilea rând, pentru fiecare ramură a companiei,
marketingul generează strategii de atingere a obiectivelor; o dată ce obiectivele unei
ramuri sunt stabilite, sarcina marketingului este să le îndeplinească.

Marketingul şi celelalte departamente ale firmei

Valoarea şi satisfacţia oferite clientului sunt ingrediente importante din reţeta
succesului. Totuşi, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele
trebuie să colaboreze pentru a îndeplini acest obiectiv important. Fiecare departament
poate fi considerat o verigă din lanţul de valoare al companiei. Fiecare departament
îndeplineşte activităţi generatoare de valoare (proiectare, producţie, livrare, vânzare
etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performanţele fiecărui departament în parte
ci şi de modul în care acestea îşi coordonează activitatea.

Marketingul şi partenerii săi în sistemul de marketing

În goana după avantaje competitive, companiile trebuie să privească şi în urmă,
către propriul lanţ de valoare şi către lanţurile de valoare ale concurenţei,
distribuitorilor, consumatorilor. Multe companii încearcă astăzi să încheie parteneriate
cu alţi membri ai sistemului de marketing, pentru a creşte performanţa reţelei de
transmitere a valorii către client.

Planificarea strategică şi micile afaceri

În general discuţiile referitoare la planificarea strategică se concentrează asupra
marilor corporaţii, cu multiple departamente şi produse. Însă şi micile afaceri pot
beneficia de o planificare strategică riguroasă. Deşi majoritatea micilor afaceri au iniţiat
planuri detaliate de afaceri, acestea sunt uitate imediat ce afacerea începe să
funcţioneze. Întreprinzătorii şi preşedinţii firmelor mici îşi petrec puţin timp
planificând. Cum trebuie să reacţioneze o firmă mică atunci când acumulează prea
multe datorii, sau dezvoltarea depăşeşte capacitatea de producţie, sau pierde teren în
favoarea unui concurent cu preţuri mai scăzute. Planificarea strategică îi poate ajuta pe
managerii micilor afaceri să anticipeze, să evite şi să facă faţă unor astfel de situaţii.

Procesul de marketing

Planul strategic defineşte misiunea şi obiectivele generale ale companiei. În

fiecare companie, marketingul ajută la îndeplinirea obiectivelor strategice generale.
Rolul şi activităţile de marketing într-o organizaţie sunt arătate în figura de mai jos,
care rezumă procesul de marketing în totalitatea lui şi forţele care influenţează
strategiile de marketing ale companiei.
Consumatorii ţintă stau în centru. Scopul este construirea unor legături puternice
şi profitabile cu aceşti consumatori. Compania identifică întâi piaţa totală, o divide apoi
în segmente mai mici, selecţionează segmentele cele mai promiţătoare şi se
concentrează asupra servirii şi satisfacerii acestora. Ea desemnează mixul de marketing
care include produsul, preţul, distribuţia şi promovarea. Pentru a găsi cel mai adecvat
mix de marketing şi a-l pune în acţiune, compania se angajează în activităţi de analiză,
29
de marketing, de planificare, implementare şi control. Prin aceste activităţi, compania
se adaptează actorilor şi forţelor din mediul de marketing. Vom analiza acum pe scurt
fiecare element din procesul de marketing.

Legătura cu consumatorii
Pentru a reuşi în mediul competiţional, companiile trebuie să se concentreze
asupra clientului, câştigând clienţi de la competitori, apoi păstrându-i prin oferirea unei
valori mai mari. Dar înainte de a-i satisface pe consumatori, o companie trebuie să
înţeleagă nevoile şi dorinţele acestora. Astfel, un marketing sănătos cere o analiză
grijulie a consumatorilor. Companiile ştiu că nu se pot conecta în mod profitabil cu toţi
consumatorii dintr-o piaţă dată, sau cel puţin, nu cu toţi în acelaşi fel. Sunt multe
categorii de consumatori, cu multe categorii de nevoi. Iar anumite companii sunt mai
potrivite pentru a servi anumite segmente de piaţă. Astfel, fiecare companie trebuie să
dividă piaţa totală, să aleagă segmentul cel mai potrivit şi să desemneze strategii pentru
a servi segmentele alese mai bine decât competitorii săi. Acest proces implică trei paşi:
segmentarea pieţei, ţintirea pieţei şi poziţionarea pieţei.

1. Segmentarea pieţei
Piaţa constă în mai multe tipuri de clienţi, produse şi nevoi; comerciantul trebuie
să determine ce segmente oferă cea mai bună oportunitate de a îndeplini obiectivele
companiei. Consumatorii pot fi grupaţi şi serviţi în moduri diferite, în funcţie de factori
geografici, demografici, psihografici şi comportamentali. Procesul de împărţire a pieţei
în grupuri diferite de consumatori cu nevoi, caracteristici şi comportamente diferite ce
pot necesita produse sau mixuri de marketing separate, se numeşte segmentare a pieţei.
Fiecare piaţă are segmente, dar nu toate modurile de a segmenta o piaţă sunt la
fel de folositoare. Un segment de piaţă constă în consumatori care răspund la fel unui
set dat de eforturi de marketing. De exemplu, în piaţa maşinilor, consumatorii care aleg
maşina cea mai mare şi cea mai confortabilă indiferent de preţul ei formează un
segment de piaţă. Un alt segment ar fi consumatorii interesaţi în principal de preţ şi de
consumul unei maşini. Ar fi dificil de creat un model de maşină care să reprezinte
prima alegere a fiecărui consumator. Companiile sunt înţelepte atunci când îşi
concentrează eforturile încercând să împlinească nevoile diferite ale unuia sau mai
multor segmente de piaţă.

2. Ţintirea pieţei
După ce o companie şi-a definit segmentele de piaţă, poate intra într-unul sau
mai multe segmente ale unei pieţe date. Ţintirea pieţei implică evaluarea atractivităţii
fiecărui segment de piaţă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pentru urmărire.
O companie trebuie să ţintească segmente în care poate să obţină cea mai mare valoare
de consum şi să o susţină în timp. O companie cu resurse limitate poate hotărî să
servească numai unul sau câteva segmente speciale sau nişe de piaţă. Această strategie
limitează vânzările, dar poate fi foarte profitabilă. Sau, o companie poate alege să
servească câteva segmente înrudite – poate de exemplu cele cu categorii diferite de
consumatori, dar cu aceleaşi dorinţe principale. Sau, o companie extinsă poate hotărî să
ofere o gamă completă de produse pentru a servi toate segmentele de piaţă.
30
 Majoritatea companiilor intră într-o piaţă nouă servind un singur segment; dacă
aceasta are succes, ele adaugă ale segmente. Companiile mari caută o acoperire
completă a pieţei în cele din urmă. Ele vor să fie General Motors al industriei lor. GM
susţine că fabrică o maşină pentru fiecare persoană, buget şi personalitate. Desigur, o
astfel de companie va avea produse diferite pentru a satisface nevoile speciale ale
fiecărui segment.

3. Poziţionarea pieţei
După ce o companie a hotărât ce segmente de piaţă să urmărească, ea trebuie să
hotărască ce poziţie vrea să ocupe în cadrul acelor segmente. Poziţia unui produs
reprezintă locul pe care acel produs îl ocupă relativ cu cele ale concurenţei în mintea
consumatorilor. Dacă un produs este perceput ca fiind exact ca un altul de pe piaţă,
consumatorii nu vor avea nici un motiv să îl cumpere.
Poziţionarea pieţei reprezintă grija ca un produs să ocupe în mintea
consumatorilor ţintă un loc clar, distinctiv şi dezirabil în raport cu produsele
competitoare. Astfel, comercianţii plănuiesc poziţii care diferenţiază produsele lor de
mărcile competitoare şi care le conferă cel mai mare avantaj strategic în piaţa lor ţintă.
Astfel, Ford Taurus este «construit să dureze», Chevy Blazer este «ca o stâncă»;
Toyota Echo (cu consum mic) afirmă: «nu tu; maşina», iar Saturn este «un alt tip de
companie, un alt tip de maşină». Lexus mărturiseşte «urmărirea pasionată a
excelenţei», Jaguar este poziţionat ca «arta performanţei», iar Mercedes spune: «într-o
lume perfectă, toată lumea ar conduce un Mercedes». Luxosul Bentley promite: «2
metri de lux fără rezerve, lucrat manual». Astfel de propoziţii simple reprezintă
scheletul strategiei de marketing al unui produs.
În poziţionarea produsului său, o companie identifică mai întâi posibilele
avantaje competitive pe care să îşi construiască poziţia. Pentru a câştiga un avantaj
competitiv, compania trebuie să ofere o valoare mai mare segmentelor de piaţă alese,
fie oferind preţuri mai mici decât competitorii, fie oferind mai multe beneficii pentru a
justifica preţurile ridicate. Astfel, poziţionarea eficientă începe prin diferenţierea ofertei
de marketing a companiei pentru a oferi consumatorilor mai multă valoare decât
concurenţa. Odată ce o companie a ales poziţia dorită, ea trebuie să ia măsuri pentru a
oferi şi a comunica acea poziţie consumatorilor ţintă. Întregul program de marketing al
companiei trebuie să susţină strategia de poziţionare aleasă.
Odată aleasă strategia generală de marketing, compania este pregătită să înceapă
planificarea detaliilor mixului de marketing, unul din conceptele majore ale
marketingului modern. Definim mixul de marketing ca un set de instrumente tactice
controlabile pe care compania le combină pentru a obţine răspunsul dorit în piaţa ţintă.
Mixul de marketing constă în tot ceea ce firma poate să facă pentru a influenţa cererea
pentru produsul său. Numeroasele posibilităţi pot fi adunate în 4 grupuri de variabile
denumite cei 4 P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare.
Produsul înseamnă combinaţia de bunuri şi servicii oferite de companie pieţii
ţintă. Astfel, un Ford Taurus constă în faruri, pistoane şi mii de alte părţi. Ford oferă
mai multe stiluri Taurus şi zeci de îmbunătăţiri opţionale. Maşina este livrată cu
service-ul complet şi cu o garanţie cuprinzătoare, la fel de mult ca şi oricare dintre
piese.
31
 Preţul reprezintă suma de bani pe care clienţii trebuie să o plătească pentru a
obţine produsul. Ford calculează preţul de desfacere recomandat pe care dealerii săi îl
pot cere pentru fiecare Taurus. Dar dealerii arareori cer exact preţul ataşat. Ei
negociază preţul cu fiecare client, oferă reduceri şi termene de credit pentru a se adapta
situaţiei de competiţie şi pentru a aduce preţul în conformitate cu percepţia
cumpărătorului despre valoarea maşinii.
Plasament (distribuţie) include activităţi ale companiei care fac produsul
disponibil consumatorilor ţintă. Ford păstrează un grup extins de puncte de desfacere
care vând diferitele modele ale companiei. Ford îşi alege dealerii cu grijă şi îi susţine
puternic. Dealerii păstrează un inventar al automobilelor Ford, fac demonstraţii
potenţialilor cumpărători, negociază preţuri, încheie contracte de vânzare şi asigură
service-ul după vânzare.
Promovarea se referă la activităţile care fac cunoscute meritele produsului şi
care conving clienţii ţintă să cumpere. Ford cheltuie mai mult de 1,6 miliarde dolari în
fiecare an în publicitate, informând consumatorii asupra companiei şi a numeroaselor
sale produse. Agenţii comerciali din punctele de vânzare asistă potenţialii cumpărători
şi îi conving că Ford este maşina cea mai potrivită pentru ei. Ford şi dealerii săi au
oferte speciale – reduceri, rate scăzute de finanţare, ca stimulente suplimentare pentru
cumpărare.
Un program eficient de marketing împleteşte elementele mixului de marketing
într-un program coordonat care urmăreşte să atingă obiectivele de marketing ale
companiei, oferind valoare consumatorilor. Mixul de marketing reprezintă trusa tactică
de unelte a companiei pentru stabilirea unor poziţii puternice în pieţele ţintă.

Produs Preţ
Varietate Preţul de lista
Calitate Reduceri
Design Perioada de plata
Caracteristici Termene de creditare
Numele mărcii
Ambalaj
Servicii

Consumatorii ţintă

Poziţionarea dorită

Promovare Distributie
Publicitate Canale
Vânzarea prin eforturi personale Acoperire
Promovarea vânzărilor Asortimente
Relaţii publice Inventare
Transport
Logistică

32
 Unii critici cred că cei patru P ar putea omite anumite activităţi importante. De
exemplu, serviciile. Faptul că acestea nu încep cu P nu justifică omiterea lor. Răspunsul
este că serviciile (bancare, aeriene şi de vânzări) sunt, de asemenea, produse. Le-am
putea numi produse de servire. «Dar ambalajul?» s-ar putea întreba criticii.
Comercianţii ar răspunde că ambalajul reprezintă numai una din deciziile legate de
produs.
Există însă o altă problemă. Conceptul celor 4 P ia în considerare viziunea
vânzătorului asupra pieţei, nu pe cea a cumpărătorului. Din punctul de vedere al
cumpărătorului, într-o lume a conexiunilor, cei 4 P ar putea fi descrişi ca 4 C:

Produs ........................ soluţia clientului (customer solution)

Preţ ............................. costul clientului
Plasament (distribuţie) ............ convenienţa
Promovare .................. comunicarea

În vreme ce promotorii vând produse, clienţii cumpără valoare sau soluţii la

problemele lor. Iar clienţii sunt interesaţi mai mult decât de preţ: ei sunt interesaţi de
costul total al obţinerii, folosirii şi dispunerii de un produs. Clienţii vor ca produsul sau
serviciul să fie disponibil cât mai uşor posibil. În cele din urmă, ei vor o comunicare
bilaterală. Promotorii ar trebui să se gândească întâi la cei patru C şi apoi să
construiască cei patru P pe această platformă.

Organizarea efortului de marketing

Compania doreşte să creeze şi să pună în acţiune amestecul de marketing care va
atinge cel mai bine obiectivele în pieţele ţintă.

ANALIZA

Planificare Implementare Control

Elaborarea planurilor strategice Realizarea planurilor Măsurarea rezultatelor
Elaborarea planurilor de marketing Evaluarea rezultatelor
Luarea măsurilor corective

Figura de mai sus arată relaţia între cele 4 funcţii de organizare a efortului de
marketing: analiza, planificarea, implementarea şi controlul. Compania dezvoltă mai
întâi planul strategic, apoi îl traduce în marketing şi în alte planuri pentru fiecare
secţiune, produs şi marcă. Prin implementare, compania transformă planurile în acţiuni.
Controlul constă în măsurarea şi evaluarea rezultatelor activităţii de marketing şi în
luarea unor măsuri de corectare acolo unde este nevoie. Analiza de marketing oferă
informaţii şi evaluări necesare pentru toate celelalte activităţi de marketing.

a) Analiza de marketing
Se începe cu o analiză completă a situaţiei companiei. Trebuie analizate pieţele şi
mediul de marketing, pentru a găsi oportunităţi atractive şi pentru a se evita
ameninţările de mediu. Punctele tari şi cele slabe ale companiei trebuie analizate ca
posibile acţiuni de marketing pentru a determina cele mai bune posibilităţi.
33
 b) Planificare de marketing
Planificarea de marketing implică hotărâri asupra strategiilor de marketing care
vor ajuta compania şi obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de
marketing este necesar pentru fiecare afacere, produs sau marcă. Cum arată un plan de
marketing? Discuţia noastră se concentrează asupra planurilor de produs sau de marcă.
Tabelul de mai jos prezintă secţiunile majore ale unui plan tipic de produs sau de
marcă. Planul începe cu un rezumat care trece în revistă principalele evaluări, scopuri şi
recomandări. Secţiunea principală a planului prezintă o analiză detaliată a situaţiei de
piaţă prezente, ca şi a potenţialelor ameninţări sau oportunităţi. Apoi, ea stabileşte
obiectivele majore ale mărcii şi trece în revistă detaliile unei strategii de marketing
pentru îndeplinirea acestora.
O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie speră să îşi
îndeplinească obiectivele de marketing. Ea constă în strategii specifice pentru pieţele
ţintă, poziţionare, mixul de marketing şi nivelurile de cheltuieli de marketing. În această
secţiune, autorul planului explică cum fiecare strategie răspunde ameninţărilor, opor-
unităţilor şi problemelor critice din plan. Secţiuni adiţionale ale planului de marketing
arată un plan de acţiune pentru implementarea strategiei de marketing împreună cu detalii
privind un buget de marketing aferent. Ultima secţiune prezintă controalele ce se vor
folosi pentru monitorizarea progresului şi pentru măsurile de corectare.
Planul de marketing
Secţiune Scop
Rezumat Un scurt rezumat al principalelor scopuri şi recomandări ale
planului de revizie a organizării, ajutând conducerea de top să
găsească rapid punctele majore ale planului. O tablă de materii
trebuie să urmeze rezumatului.
Situaţia prezentă de piaţă Descrie piaţa ţintă şi poziţia companiei în aceasta, incluzând
informaţii despre piaţă, performanţa produsului, concurenţă şi
distribuţie.
Secţiunea include:
– o descriere a pieţei care defineşte piaţa şi segmentele
sale majore, apoi analizează nevoile clienţilor şi factorii din
mediul de marketing care ar putea afecta cumpărarea
consumatorului;
– o analiză a produsului care să arate vânzările şi preţul;
– o analiză a competiţiei, care să identifice competitorii
majori şi să analizeze poziţia lor pe piaţă şi strategiile de calitate,
preţ, distribuţie şi promovare a produsului;
– o analiză a distribuţiei care să analizeze curentele
recente de vânzări.
Analiza ameninţărilor şi Evaluează ameninţările şi oportunităţile majore cu care s-ar putea
oportunităţilor confrunta produsul.
Obiective şi probleme Stabileşte obiectivele de marketing pe care compania ar vrea să le
atingă la termen.
Strategia de marketing Prezintă o logică de marketing prin care firma speră să îşi atingă
obiectivele de marketing şi detaliile pieţelor ţintă, ca şi nivelul de
cheltuieli de marketing.
Programe de acţiune Explică cum vor fi transformate strategiile de marketing în
programe de acţiune specifică.
Bugete Detaliază un buget de marketing care este esenţialmente o analiză
a profiturilor şi pierderilor.
Controale Arată controalele ce vor fi folosite pentru monitorizarea
progresului.
34
 c) Implementarea marketingului
Planificarea unor strategii bune reprezintă numai începutul unui marketing de
succes. O strategie de marketing strălucită nu valorează mult dacă o companie nu o
implementează în mod adecvat. Implementarea marketingului este procesul care
transformă planurile în acţiuni pentru a atinge obiectivele strategice de marketing.
Implementarea implică activităţi zilnice, lunare care pun planul în acţiune. Dacă
planificarea implică ce şi de ce pentru activităţile de marketing, implementarea se
adresează lui cine, unde, când şi cum.
Mulţi directori consideră că „a face lucrurile aşa cum trebuie” (implementarea)
este la fel de important sau chiar mai important decât „a face ceea ce trebuie”
(strategia). Adevărul este că sunt amândouă la fel de importante pentru succes. Totuşi,
companiile pot obţine avantaje competiţionale printr-o implementare eficientă. O firmă
poate avea aceeaşi strategie cu o alta şi totuşi ea poate câştiga piaţa printr-o execuţie
mai rapidă sau mai bună. Totuşi, implementarea este dificilă – este adesea mai uşor să
creezi strategii de marketing eficiente decât să le duci la îndeplinire.
Oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie să lucreze
împreună pentru a implementa planurile şi strategiile de marketing. De exemplu, la
Black&Decker, implementarea marketingului pentru instrumente energetice ale
companiei necesită deciziile şi acţiunile a mii de oameni din interiorul şi din afara
companiei. Directorii de marketing iau hotărâri asupra segmentelor ţintă, asupra
mărcilor, ambalajului, preţurilor, promovării şi distribuţiei. Ei iau legătura cu oameni
din companie pentru a obţine sprijinul acestora pentru produsele şi programele lor. Iau
legătura şi cu oameni din afara companiei, cum ar fi agenţii de publicitate, pentru a
planifica campanii publicitare şi cu reprezentanţii mass-media, pentru a obţine sprijin.
O implementare de succes a marketingului depinde de cât de bine compania îşi
foloseşte oamenii, structura organizatorică, sistemele de decizie şi de compensare
precum cultura organizaţiei într-un program de acţiune coerent care să îi susţină
strategiile. La toate nivelele, compania trebuie să fie încadrată cu oameni care au
capacitatea şi motivaţia necesară. Structura organizatorică a companiei joacă un rol
important în implementarea strategiei de marketing, ca şi sistemele de decizie şi
recompensă. De exemplu, dacă sistemul de compensare al unei companii îi răsplăteşte
pe directori pentru profiturile pe termen scurt, aceştia nu vor fi stimulaţi să urmărească
obiective pe termen lung.
De asemenea, strategia de marketing trebuie să se potrivească cu cultura unei
companii, cu sistemul de valori al oamenilor din organizaţie. Un studiu asupra
companiilor celor mai de succes din America a descoperit că acestea au un cult al
organizaţiei construită în jurul unor misiuni puternice de piaţă. La companii cum ar fi
Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp, Procter&Gamble, Walt Dosney şi Hewlett-
Packard, angajaţii împărtăşesc o viziune atât de puternică încât ei «ştiu în inima lor ce
este cel mai bine pentru companie».

Organizarea departamentului de marketing

Compania trebuie să proiecteze un departament de marketing care să desfăşoare
strategiile şi planurile de marketing. Dacă firma este mică, o persoană este suficientă
pentru toată activitatea de marketing: cercetare, vânzări, publicitate, serviciul cu clienţii
35
şi alte activităţi. Pe măsură ce firma se extinde, apare un departament de marketing
pentru a desfăşura toate aceste activităţi. În firmele mari, acest departament include
mulţi specialişti. Astfel, Black&Decker are directori de produse şi de piaţă, directori de
vânzări şi agenţi de vânzări, cercetători de piaţă, experţi în publicitate şi alţi specialişti.
Departamentele moderne de marketing pot fi angajate în moduri diferite. Forma
cea mai comună de organizare de marketing este organizarea funcţională în care
diferitele activităţi de marketing sunt conduse de un specialist funcţional – un director
de vânzări, de publicitate, de cercetare de marketing, de serviciul cu clienţii sau de noi
produse. O companie care vinde în toată ţara sau în mai multe ţări foloseşte adesea o
organizare geografică în care oamenii săi de la vânzări sau de la marketing sunt
desemnaţi pentru anumite ţări, regiuni şi districte. Organizarea geografică permite
agenţilor de vânzări să se stabilească într-un teritoriu, să-şi cunoască clienţii şi să
lucreze cu un consum minim de timp şi de costuri de călătorie.
Companiile care comercializează mai multe produse sau mărci diferite creează
adesea o organizaţie de management al produsului. Astfel, un director de produs
dezvoltă şi implementează o strategie şi un program complet de marketing pentru un
produs sau o marcă specifică. Managementul produsului a apărut pentru prima dată la
Procter&Gamble în 1929. O nouă companie de săpunuri, Camay, nu o ducea prea bine
şi un tânăr director P&G a fost numit să se dedice exclusiv dezvoltării şi promovării
acestui produs. A avut succes şi compania a adăugat curând şi alţi directori de produs.
De atunci, multe firme, în special companii producătoare de bunuri de consum, au
înfiinţat organizaţii de management al produsului. Totuşi, schimbări recente din mediul
de marketing au făcut multe companii să reconsidere rolul directorului de produs.
Multe companii consideră că mediul de afaceri de astăzi cere mai puţină atenţie
acordată mărcii şi mai multă atenţie acordată consumatorului. Există astfel o trecere
spre managementul echităţii consumatorului. Profitabilitatea produsului lasă loc
profitabilităţii.
Pentru companiile care vând o linie de produs pe pieţe diferite şi unor
consumatori cu nevoi şi preferinţe diferite, o organizaţie de management al pieţei sau al
clientului ar fi binevenită. O organizaţie de management de piaţă este similară unei
organizaţii de management al produsului. Directorii de piaţă sunt responsabili de
dezvoltarea strategiilor de marketing pentru pieţele specifice. Principalul avantaj al
sistemului este că firma va fi organizată în jurul nevoilor unor segmente specifice de
clienţi. Companiile mari care produc multe produse diferite pentru multe pieţe folosesc
de obicei o combinaţie a formelor de organizare funcţională, geografică şi de piaţă.
Astfel, fiecare funcţie, produs şi piaţă primeşte partea sa de atenţie managerială. Totuşi,
acest sistem poate adăuga nivele costisitoare de conducere şi poate reduce flexibilitatea
organizaţională. Totuşi, avantajele specializării organizaţionale depăşesc de obicei
dezavantajele.

d) Controlul de marketing
Deoarece multe surprize apar în implementarea planurilor de marketing,
departamentul de marketing trebuie să practice controale în mod constant. Controlul de
marketing implică evaluarea rezultatelor strategiilor şi planurilor de marketing şi luarea
de măsuri corective pentru ca obiectivele să fie atinse. Controlul de marketing implică
36
4 paşi. Mai întâi, conducerea stabileşte scopuri precise de marketing. Apoi, ea măsoară
performanţa pe piaţă şi evaluează cauzele diferenţelor între performanţa aşteptată şi cea
reală. Apoi, conducerea ia măsuri corective pentru a închide prăpastia dintre scopuri şi
performanţă. Aceasta poate implica schimbarea programelor de acţiune sau chiar
schimbarea scopurilor.
Controlul operaţional implică verificarea performanţelor actuale în funcţie de
planul anual şi luarea de măsuri corective acolo unde este necesar. Scopul este ca firma
să realizeze vânzările, profiturile şi alte scopuri din planul anual. De asemenea, el
implică determinarea profitabilităţii diferitelor produse, teritorii, pieţe şi canale de
distribuţie.
Controlul strategic implică analizarea strategiilor companiei în comparaţie cu
oportunităţile. Strategiile şi programele de marketing pot deveni rapid demodate şi
fiecare companie trebuie să îşi reanalizeze în mod periodic modul de abordare a pieţei.
Un instrument major pentru acest control strategic îl reprezintă audit-ul de marketing.
Audit-ul de marketing este o examinare cuprinzătoare, sistematică, independentă şi
periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităţilor unei companii pentru a
determina zonele problemă şi oportunităţile. Audit-ul oferă date importante pentru un
plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţei de marketing a companiei.
Audit-ul de marketing acoperă toate zonele de marketing majore ale unei firme.
El evaluează mediul de afaceri, strategia de marketing, organizarea sistemele, mixul de
marketing, ca şi productivitatea şi profitabilitatea. Audit-ul este condus în mod normal
de o entitate din afara companiei, obiectivă şi experimentată. Descoperirile pot
reprezenta o surpriză şi de adesea un şoc pentru conducere. Apoi, conducerea decide ce
acţiuni trebuie implementate, când şi cum.

Mediul de marketing
Organizarea funcţiei de marketing ar fi suficient de dificilă dacă promotorul ar
avea de a face numai cu variaţiile amestecului de marketing, uşor de controlat. Dar
compania lucrează într-un mediu de afaceri complet, care constă în forţe de necontrolat
la care compania trebuie să se adapteze. Mediul produce atât ameninţări, cât şi
oportunităţi. Compania trebuie să analizeze cu grijă acest mediu pentru a evita
ameninţările şi a profita de oportunităţi.
Mediul de afaceri al companiei include forţe din apropierea ei care afectează
abilitatea acesteia de a servi consumatorii, cum ar fi departamentele companiei,
membri ai canalelor de distribuţie, furnizorii, competitorii şi publicul. El include şi
forţe mai largi , demografice şi economice, politice şi legale, tehnologice şi ecologice,
sociale şi culturale. Pentru a se conecta eficient cu consumatorii, cu cei din companie,
cu partenerii externi şi cu lumea din jur, promotorii trebuie să ia în consideraţie aceste
forţe când îşi dezvoltă şi îşi poziţionează oferta pe piaţa ţintă.

37
 TEMA 3
MARKETINGUL ÎN „ERA INTERNETULUI”

Forţele majore în era internetului

Era digitală şi conectivitatea
Multe din sistemele trecutului (de la telefon, ceasuri de mână,
înregistrările muzicale până la controalele industriale) operau cu informaţii
analogice. Informaţia analogică variază continuu în funcţie de stimuli fizici.
Astăzi, un număr crescând de sisteme şi aparaturi operează pe baza
informaţiei digitale, care vine ca un şir de 0 şi 1, sau în biţi. Textul, datele,
sunetele şi imaginile pot fi convertite în şiruri de biţi. Un laptop operează cu
biţi în miile sale de aplicaţii. Software-ul constă în conţinut digital pentru
sistemele de operare, jocuri, stocare de informaţii şi alte aplicaţii.
Pentru ca biţii să treacă de la o aplicaţie sau locaţie la alta, este necesară
conectivitatea, o reţea de telecomunicaţii. Multe din afacerile de astăzi se desfăşoară
prin reţele care conectează oameni şi companii. Intranetul este o reţea care conectează
oamenii dintr-o companie unul cu celălalt şi cu reţeaua companiei. Extranetul leagă o
companie de furnizorii şi distribuitorii săi. Iar internetul, o pânză vastă de reţele,
conectează consumatorii de toate tipurile, din toată lumea, unul cu celălalt şi cu o bază
de informaţii uimitor de extinsă. Internetul reprezintă o autostradă informaţională de
mari dimensiuni care poate trimite biţii cu viteze incredibile de la o locaţie la alta.

Explozia internetului
Odată cu creerea World Wide Web şi a motoarelor de căutare internet în anii
1990, internetul a fost transformat dintr-un simplu instrument de comunicare într-o
tehnologie revoluţionară. În ultimul deceniu al secolului XX, numărul de utilizatori
internet a crescut la aproape 400 de milioane. La începutul anului 2001, penetrarea
internetului în SUA atinsese aproape 60%. Deşi prăbuşirea industriei dot-com în 2000
a dus la reducerea cheltuielilor tehnologice, cercetarea ne arată că accesul la internet în
rândul cetăţenilor lumii va continua să crească. Numărul de utilizatori Web în lume
este de aşteptat că se va apropia de 1 miliard în 2004.
Această explozie a folosirii internetului în lumea întreagă formează centrul a ceea
ce se numeşte Noua Economie. Internatul este tehnologia revoluţionară a noului
mileniu, permiţând conexiunea între consumatori şi companii în mod egal. Internetul a
jucat un rol important în fiecare inovaţie a Noii Economii din ultimul deceniu.
38
Internetul permite consumatorilor şi companiilor să acceseze şi să împărtăşească
cantităţi de informaţie fără precedent, cu numai câteva click-uri ale mouse-ului. Pentru
a fi competitive în noua piaţă, companiile trebuie să adopte tehnologia internet dacă nu
vor să fie depăşite.

Noile categorii de intermediari

Noile tehnologii au făcut ca mii de întreprinzători să lanseze companii internet –
aşa-zisele dot-com – în speranţa de a se îmbogăţi. Succesul uimitor al unor companii
timpurii, bazate exclusiv pe internet (AOL, Amazon.com, Yahoo, eBay, E*Trade şi
multe altele) au produs teroare în rândurile unor producători şi vânzători consacraţi. De
exemplu, Compaq, care vindea calculatoare numai prin centre de desfacere, a devenit
îngrijorat atunci când Dell Computer s-a dezvoltat rapid prin vânzări on-line. Centre de
desfacere consacrate din toate domeniile librării, centre de muzică, florării, agenţii de
voiaj, agenţi de bursă şi centre de automobile, au început să se îndoiască de viitorul lor
atunci când competitorii s-au extins vânzând produse şi servicii prin Internet. Pe bună
dreptate, ei s-au temut că vor fi înlocuiţi de acest nou tip de intermediari.
Formarea noilor tipuri de intermediari şi a noilor tipuri de canale de distribuţie a
făcut firmele existente să îşi reanalizeze modul în care serveau piaţa. La început,
firmele tradiţionale consacrate (Compaq, Barner&Noble şi Merrill Lynch) s-au târât,
sperând că firmele atacatoare bazate pe net se vor clătina sau vor dispărea. Apoi ele au
devenit mai înţelepte şi şi-au deschis propriile canale de vânzări on-line, devenind
firme tradiţionale şi moderne în acelaşi timp. În mod ironic, multe din aceste companii
atât moderne cât şi tradiţionale au devenit mai puternice decât competitorii bazaţi
exclusiv pe net, care le împinseseră şi pe aceasta pe net împotriva voinţei lor.
De fapt, deşi unele firme bazate exclusiv pe net, supravieţuiesc şi chiar prosperă
pe piaţa de astăzi, altele, precum: eToys, Pets.com, Garden.com şi Motjernature.com
au decăzut în ultimii ani din cauza profitabilităţii scăzute şi a valorii foarte mici a
pachetelor de acţiuni.

Adaptarea şi personalizarea
Vechea economie se baza pe companiile de fabricaţie, concentrate pe
standardizarea producţiei, a produselor şi a afacerii. Acestea investeau sume mari de
bani în stabilirea firmei, pentru a pune în evidenţă avantajele ofertelor lor. Prin
standardizare şi stabilirea firmei, producătorii sperau să crească cererea şi să profite de
economiile pe scară largă. Ei au înfiinţat centre de comandă şi control pentru a conduce
afacerea ca o maşinărie.
Prin contrast, Noua Economie se centrează pe informaţie. Informaţia are
avantajul de a putea fi aranjată, împărţită, personalizată şi trimisă cu viteze incredibile
prin reţele. Datorită avansului rapid în internet şi alte tehnologii de conectare,
companiile au ajuns să se priceapă la adunarea de date despre clienţii individuali şi
partenerii de afaceri (furnizori, distribuitori, vânzători). La rândul lor, aceştia au devenit
mai flexibili în individualizarea produselor şi serviciilor, a mesajelor şi a mass-media.
Dell Computers, de exemplu, lasă clienţii să specifice exact ce vor la calculatoarele lor
şi livrează unităţi proiectate individual în numai câteva zile. Pe web-site-ul său
(Reflect.com.), Procter&Gamble permite oamenilor să îşi exprime preferinţele pentru,
39
de exemplu, un şampon, răspunzând la un set de întrebări. Apoi firma realizează un
şampon unic pentru fiecare persoană. În mod similar, Levi Strauss produse acum
pantaloni de blugi adaptaţi, pe baza măsurilor individuale ale unei persoane.
Adaptarea diferă de personalizare. Adaptarea implică luarea iniţiativei de a
adapta piaţa ofertelor. De exemplu, un agent de vânzări Levi-Strauss poate lua măsurile
unei persoane, iar compania va produce blugii adaptaţi la fabrică. Sau, un ospătar, la
restaurant, poate lua comanda unui client pentru o salată cu mai multe broccoli, fără
brânză şi cu sosul pe margine, iar restaurantul va adapta salata pentru client. În
personalizare, compania îi lasă pe clienţi să proiecteze oferta. De exemplu, un
cumpărător de blugi îşi poate lua propriile măsuri şi poate adăuga elemente specifice
ca, de exemplu, petice colorate. Clienţii unui restaurant se duc la un bar cu salate şi îşi
personalizează salata alegând exact ingredientele pe care le vor. Astfel de companii au
devenit un fel de facilitatori, iar clienţii au trecut de la consumatori la proiectanţi.

Strategia de marketing în noua eră a internetului

A face afaceri în noua eră a internetului, va cere un nou model de strategie şi
practică de marketing. După spusele unui strateg: «În lumina noilor tehnologii, în
special a internetului, o corporaţie trece printr-o transformare radicală care poate fi
comparată cu o nouă revoluţie industrială. Pentru a supravieţui şi a înflori în acest
secol, directorii vor trebui să asimileze un nou set de reguli. Corporaţia secolului XXI
trebuie să se adapteze la managementul prin web». Un altul, sugerează că internetul
reprezintă «revoluţionarea modului în care gândim despre relaţiile cu furnizorii şi cu
clienţii, cum să creem valoare pentru ei şi cum să facem bani în acest proces; cu alte
cuvinte, el reprezintă o revoluţionare a marketingului».
Unii strategi prevăd o zi în care toate cumpărările şi vânzările vor implica o
conexiune electronică directă între companii şi clienţii acestora. Noul model va
schimba în mod fundamental ideea clienţilor despre convenienţă, viteză, preţ,
informaţii despre produs şi servicii. Noua gândire a clienţilor va afecta fiecare afacere.
Comparând apariţia internetului cu zilele de început ale aviaţiei, directorul general al
Amazom.com., Keff Bezos, spune: «Este era Kitty Hawk a comerţului electronic».
Chiar cei mai reţinuţi sunt de acord că Internetul şi afacerile electronice vor avea un
impact puternic asupra strategiilor de afaceri viitoare.
Adevărul este că economia de astăzi cere un amestec al modului de gândire şi de
acţiune atât din vechea, cât şi din noua economie. Companiile trebuie să păstreze multe
din tehnicile care au funcţionat în trecut. Dar ele trebuie de asemenea să adauge nişte
competenţe şi practici majore dacă vor să crească şi să prospere în noul mediu.
Marketingul trebuie să joace un rol cheie în definirea noilor strategii de afaceri.

Afacerile electronice, comerţul electronic şi marketingul electronic în era

internetului
Afacerile electronice implică folosirea unei platforme electronice – intranet,
extranet şi internetul – pentru a conduce afacerile unei companii. Internetul şi alte
tehnologii de informaţii şi calculatoare au crescut mult abilitatea companiilor de a îşi
conduce afacerile mai rapid, mai bine şi într-un timp şi spaţiu mai extins. Nenumărate
companii şi-au înfiinţat site-uri pe web pentru a informa în legătură cu şi a îşi promova
40
produsele şi serviciile. Ele au creat reţele de intranet pentru ca angajaţii să poată
comunica între ei şi să acceseze informaţiile din calculatoarele companiei. Ele au
înfiinţat reţele de extranet cu principalii furnizori şi distribuitori pentru a facilita
schimburi de informaţii, comenzi, tranzacţii şi plăţi. Companii cum ar fi Cisco,
Microsoft şi Oracle conduc afacerile aproape în întregime prin internet, iar
memorandumurile, facturile, planşele, informaţiile legate de vânzări şi marketing –
totul, de fapt – se desfăşoară prin internet, nu prin hârtii.
Comerţul electronic este mai specific decât afacerile electronice. În vreme ce
afacerile electronice includ toate schimburile de informaţii electronice în cadrul sau
între companii şi clienţi, comerţul electronic se referă la procesele de cumpărare şi de
vânzare care se desfăşoară prin mijloace electronice, în principal, prin Internet. Pieţele
electronice sunt spaţii electronice de piaţă, în care vânzătorii îşi oferă produsele şi
serviciile on-line, iar cumpărătorii caută informaţii, identifică ceea ce vor şi fac
comenzi folosind creditul sau alte mijloace de plată electronice.
Comerţul electronic include un marketing electronic şi o cumpărare electronică.
Marketingul electronic este partea de vânzare electronică a comerţului electronic. El
constă în eforturile de a vorbi despre, a promova şi a vinde produse şi servicii prin
internet. Astfel, Amazon.com, Schwab.com. şi Dell.com desfăşoară marketing
electronic prin site-urile lor de web. Cealaltă parte a marketingului electronic, este
cumpărarea electronică. Ea constă în faptul că firmele cumpără bunuri, servicii şi
informaţii de la furnizori on-line. În cumpărarea de la firmă la firmă, promotorii şi
cumpărătorii se întâlnesc în reţele vaste de comerţ electronic. De exemplu, GE Global
Exchange Services (GXS) conduce una din reţelele cele mai extinse de comerţ
electronic de la firmă la firmă (www.gegxs.com). Peste 100.000 parteneri comerciali în
58 ţări – incluzând giganţi cum ar fi 3M, DaimlerChrysler, Target, ICPPenney, Sara
Lee şi Kodak – utilizează reţeaua GXS pentru a încheia cca. 1 miliard de tranzacţii în
fiecare an în valoare de 1 trilion $.
Comerţul electronic şi Internetul aduc multe beneficii atât vânzătorilor cât şi
cumpărătorilor. În continuare, vom trece în revistă unele din aceste beneficii majore.

Beneficii pentru cumpărători

Cumpărarea prin Internet aduce beneficii atât cumpărătorilor, persoane fizice, cât
şi firmelor, în moduri variate. Ea poate fi comodă. Clienţii nu trebuie să se lupte cu
traficul, să găsească locuri de parcare şi să caute prin magazine şi prin rafturi pentru a
găsi şi exprima produse. Ei pot face comparaţii, «răsfoind» cataloage pe mail sau
navigând prin diferite site-uri. Comercianţii direcţi nu închid niciodată. Cumpărarea se
face cu uşurinţă şi cu discreţie. Clienţii se lovesc de mai puţine probleme la cumpărare
şi nu trebuie să se confrunte cu agenţii de vânzare sau să se expună la a fi convinşi sau
supuşi unor capcane emoţionale. Cumpărătorii pot să afle informaţii despre produse şi
să le cumpere fără a aştepta şi fără a pierde timpul cu agenţii de vânzări.
În plus, Internetul oferă cumpărătorilor acces mai uşor la un produs şi posibilităţi
mai extinse de selecţie. Vânzătorii cyber pot oferi o selecţie aproape nelimitată, nefiind
restricţionaţi de bariere fizice. Pot fi comparate de exemplu oferta incredibilă a unor
negustori web cum ar fi Amazon.com sau eVineyard cu oferta mult mai slabă a
competitorilor lor tradiţionali.
41
 Dincolo de o selecţie mai variată de vânzători şi produse, canalele de comerţ
electronic dau cumpărătorilor acces la multe informaţii comparative, informaţii despre
companii, produse şi competitori. Web site-uri de calitate oferă mai multe informaţii
utile decât cel mai bun agent de vânzări. De exemplu, Amazin.com oferă 10 liste de
produse, descrieri de produse detaliate, sfaturi despre produse şi recomandări bazate pe
cumpărăturile altor clienţi.
În cele din urmă, cumpărarea on-line este interactivă şi imediată. Cumpărătorii
pot adesea să comunice cu site-ul vânzătorului pentru a crea exact configuraţia de
informaţie, produse sau servicii pe care le doresc, apoi ei le pot comanda pe loc. În
plus, Internetul dă consumatorilor posibilitatea de a fi în control. «Internetul va da
consumatorilor mai multă putere decât oricând», spune un analist. «Gândiţi-vă la
următorul lucru: deja 16% din cumpărătorii de maşini cumpără on-line înainte de a se
duce la un distribuitor şi ei nu compară vopseaua, ei se înarmează cu informaţii asupra
preţului. Noua realitate este controlul consumatorului».

Beneficii pentru vânzători

Comerţul electronic aduce multe beneficii şi vânzătorilor. În primul rând,
Internetul reprezintă o unealtă importantă pentru construirea relaţiei cu clienţii. Datorită
dimensiunii sale interactive, internetul reprezintă un instrument de marketing extrem de
puternic. Companiile pot interacţiona on-line cu clienţii pentru a afla mai mult decât
nevoile şi dorinţele lor specifice. La rândul lor, clienţii on-line pot pune întrebări şi
oferi informaţii. Pe baza acestor interacţiuni aflate în desfăşurare, companiile pot creşte
valoarea şi satisfacţia oferită clienţilor prin îmbunătăţirea produselor şi serviciilor. Un
expert concluzionează: «Contrar părerii că toţi consumatorii de pe web sunt neserioşi şi
se vor îndrepta spre prima idee nouă, web-ul prezintă de fapt un spaţiu închis atât în
sfera, firmă – spre – consumator (B2C), cât şi în sfera, firmă – spre firmă (B2B).
Majoritatea clienţilor on-line din ziua de azi au o tendinţă clară de a fi loiali».
Internetul şi celelalte canale electronice au şi alte avantaje, cum ar fi reducerea
costurilor, sporirea vitezei şi a eficienţei. Promotorii on-line, evită cheltuiala menţinerii
unui magazin şi costurile adiţionale ale chiriei, asigurării şi facturilor lunare.
Folosind internetul pentru a se lega direct de furnizori, fabrici, distribuitori şi
clienţi, firme cum ar fi: Dell Computers şi General Electric, evită pierderile din sistem
şi transferă fondurile economisite asupra consumatorilor. Întrucât clienţii tratează direct
cu vânzătorii, comerţul electronic rezultă adesea în costuri mai scăzute şi o eficienţă
îmbunătăţită pentru funcţiile logistice şi de comunicare, cum ar fi: procesarea
comenzilor, realizarea inventarului, livrarea şi promoţia comercială. În cele din urmă,
comunicarea electronică costă adesea mai puţin decât cea prin poştă. De exemplu, o
firmă poate produse cataloage digitale cu mult mai puţini bani decât ar costa
imprimarea şi livrarea lor către clienţi.
Marketingul electronic oferă şi o mare flexibilitate, permiţând vânzătorului să îşi
ajusteze din mers ofertele şi programele. De exemplu, odată ce un catalog de hârtie este
trimis către un consumator, persoană fizică sau firmă, produsele, preţurile şi alte
caracteristici ale catalogului sunt schimbate înainte de trimiterea următorului catalog.
Prin comparaţie, un catalog on-line poate fi modificat zilnic sau chiar în fiecare oră,

42
adaptând grupurile de produse, preţurile şi promoţiile pentru a se potrivi cu tendinţele
în schimbare ale pieţei.
De asemenea, internetul reprezintă un mediu cu adevărat global, permiţând
vânzătorilor şi cumpărătorilor să «treacă» de la o ţară la alta în câteva secunde. Reţeaua
GXS a GE oferă cumpărătorilor accesul imediat în 58 de ţări, de la SUA şi Marea
Britanie până în Hong Kong şi Filipine. Un utilizator web din Paris sau Istanbul poate
accesa on-line un catalog Lands’End la fel de repede ca un localnic din Dodgeville,
Wisconsin, oraşul de baştină al acestui centru de desfacere. Astfel, chiar şi micii
comercianţi au acces rapid la pieţele globale.

Domeniile comerţului electronic

1. Firmă – consumator (B2C – Business to Consumer)
Presa a acordat cea mai mare atenţie acestui domeniu (FC) de comerţ electronic,
vânzarea on-line de bunuri şi servicii către un consumator persoană fizică. În ciuda
unor prevederi pesimiste, cumpărarea on-line continuă să crească într-un ritm stabil.
Jupiter Research estimează că până în 2006, consumatorii vor cheltui 130 miliarde $
on-line, de la 34 miliarde de $ în 2001. Cei mai mulţi bani se duc către serviciile de
călătorii, îmbrăcăminte, aparatură electronică, cărţi, muzică, casete video, cosmetice,
produse pentru casă, flori, cadouri, echipamente sport şi jucării.
Consumatorii on-line. Consumatorul on-line nu este un obsedat de calculatoare,
nici un tânăr profesionist; nu există stereotipuri. Pe măsură ce din ce în ce mai mulţi
oameni descoperă internetul, populaţia de pe web devine din ce în ce mai diversificată.
Un analist spune că: «Internetul a fost la început un club elitist, rezervat persoanelor cu
abilităţi financiare şi tehnice deosebite; acum, aproape toate grupurile socio-economice
adoptă agresiv internetul».
Astfel, din ce în ce mai mult, internetul oferă promotorilor acces la segmente
demografice variate. De exemplu, accesul la internet de acasă creşte pentru categoria
muncitorilor mai mult decât pentru orice alt grup ocupaţional; el a crescut cu 52%
numai în ultimul an. Dintre cei care au început să folosească Internetul în ultimul an,
71% nu au studii superioare, 65% câştigă mai puţin de 50.000 $ pe an şi numai 25% au
sub 30 ani.
Acum, toată lumea se conectează. Doral Main, o femeie în vârstă de 51 de ani,
mamă a doi copii, secretară la o companie modestă din Oakland – California,
economiseşte timp preţios cumpărând felicitări şi excursii pe internet. Tatăl ei, în vârstă
de 73 de ani, cumpără de pe internet materiale pentru hobby-ul său, sculptura în lemn.
Chiar şi nepoata, Katrina, cumpără cadouri de pe site-ul Disney.com. Main spune că,
într-adevăr, web-ul nu mai este doar un mod de a petrece timpul pentru împătimiţii
calculatoarelor.
Diversitatea crescândă a internetului continuă să deschidă noi posibilităţi de
comerţ electronic pentru comercianţi. De exemplu, acum web-ul ajunge la
consumatorii din toate categoriile de vârstă. Aproape 12 milioane de copii ai
internetului şi peste 18 milioane de adolescenţi au atras o armată de comercianţi.
America on-line oferă o zonă dedicată exclusiv copiilor oferind ajutor pentru teme,
reviste on-line, jocuri, software şi camere de chat. Reţeaua Microsoft conţine Curentul
Zilnic Disney, care oferă jocuri pentru copii, poveşti, benzi comice desenate cu
43
persoane Disney vechi şi noi, ca şi o revistă a presei adaptată pentru copii. Nickelodeon
(www.nick.com) oferă o gamă întreagă de jocuri bazate pe personajele Nickelodeon
favorite.
Deşi utilizatorii internet sunt încă, în medie, mai tineri decât media de vârstă a
populaţiei, consumatorii de 50 de ani şi mai în vârstă formează aproape 20% din
populaţia on-line. În vreme ce grupurile de tineri folosesc internetul pentru distracţie şi
pentru a comunica cu alţii, navigatorii mai în vârstă merg on-line din motive mai
serioase. De exemplu, 24% din cei din această categorie de vârstă folosesc internetul
pentru investiţii, faţă de numai 3% din cei între 25-29 de ani.
Pentru a-i ajuta pe comercianţii on-line să îşi aleagă mai bine clienţii, companiile
de cercetare pe Internet segmentează populaţia din ce în ce mai diversă de pe web după
nevoi şi interese. De exemplu, Harris Interactive a stabilit un segment pe care l-a
numit Cyberchondriacs, format din cei cca. 11 milioane americani care navighează pe
net în căutarea unor informaţii legate de sănătate. Uşor mai în vârstă decât media, fie ei,
fie cineva din familia lor, suferă de o problemă de sănătate. Ei privesc internetul ca pe o
bibliotecă medicală şi se conectează căutând cele mai noi cercetări şi tratamente pentru
boli specifice. Firme farmaceutice cum ar fi Pfizer şi Johnson&Johnson au lansat site-
uri Web pentru a-şi vinde medicamentele prescrise, direct acestor Cybermaniaci,
sperând ca într-o bună zi să-şi poată întreba până şi doctorii despre anumite
medicamente folosind doar numele mărcii.
„Internetul este mama tuturor clienţilor care-şi adaptează ofertele”, observa un
director de la Harris. „Un produs se poate personaliza astfel încât să se potrivească unui
tip de 36 de ani, diabetic şi cu părul roşu. Acest lucru nu s-ar putea niciodată realiza
prin publicitatea tradiţionala” .
Cei care folosesc Internetul diferă mult de ceilalţi consumatori în ceea ce priveşte
felul în care cumpăra şi cum reacţionează la publicitate. În epoca Internetului
tranzacţiile au devenit din ce în ce mai mult iniţiate de clienţi şi controlate de aceştia.
Oamenii care folosesc Internetul pun un mai mare accent pe informaţie şi tind să
reacţioneze negativ la mesaje care au doar scopul de a vinde. În timp ce comerţul
tradiţional vizează un public oarecum pasiv, comerţul pe Internet se adresează unor
oameni care îşi aleg în mod activ ce site web să viziteze şi ce informaţii comerciale
despre produse şi servicii vor să primească şi mai ales în ce condiţii. Comercianţii şi
repreentanţii lor sunt ţinuţi în şah până când clienţii îi invită să participe la tranzacţie.
Chiar şi atunci când comercianţii se angrenează în tranzacţie, clienţii sunt cei care decid
de ce informaţii au nevoie, de ce oferte sunt interesaţi şi ce preţuri sunt dispuşi să plă-
ească. Astfel, sunt necesare noi abordări în această nouă lume a comerţului pe Internet.

Site-urile web B2C (Business to consumer) – comerţul pe net de la firmă la client

Clienţii pot găsi web site-uri care comercializează aproape orice. Internetul este
mai util pentru produse şi servicii atunci când cumpărătorul caută facilităţi cum ar fi
modalitatea de comandă sau costuri mai scăzute. Internetul este o resursă foarte
valoroasă şi atunci când cumpărătorii caută informaţii despre diferenţele de preţ şi
despre caracteristicile produselor. Cu toate acestea, clienţii găsesc Internetul mai puţin
folositor atunci când este vorba despre produse care înainte trebuie atinse şi examinate.
Totuşi şi aici există unele excepţii. De exemplu, cine ar fi crezut că vor fi clienţi care
44
vor cumpăra computere costisitoare de la Dell sau de la Gateway fără ca mai întâi să le
vadă şi să le încerce? Oamenii intră acum pe Internet pentru a comanda o mare
varietate de produse – îmbrăcăminte de la Gap sau Lands' End, cărţi sau produse
electronice de la Amazon.com, mobila de la Ethan Allen, instalaţii de bază de la Sears,
flori de la Calyx şi Corrola, sau chiar ipoteci imobiliare de la Quicken Loans.

2. B2B (business to business) – tranzactiile comerciale pe net între firme

Cu toate că presa cunoscută a acordat cea mai mare atenţie site-urilor web B2C
(Comerţul pe net de la firmă la client), vânzările de bunuri pentru consumatori prin
intermediul web-ului sunt micşorate de comerţul electronic B2B (tranzacţiile
comerciale pe net între firme).
Grupul Gartner, o companie majoră de cercetare a comerţului online, estimează
că în 2003 comerţul electronic B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) va
ajunge la 3,6 bilioane, în comparaţie cu 107 miliarde în tranzacţiile B2C (Comerţul pe
net de la firmă la client). Gartner estimează de asemenea că în 2005 mai mult de
500.000 de companii vor participa la comerţul electronic în calitate de cumpărători,
vânzători sau ambele. Aceste firme folosesc reţelele de comerţ B2B (tranzacţiile
comerciale pe net între firme), site-urile de licitaţii, schimburile valutare, cataloagele de
produse online, site-urile de barter şi alte resurse online pentru a ajunge la noi clienţi,
pentru a-i servi pe clienţii actuali mai eficient, ori pentru a obţine avantaje la cumpărare
sau preţuri mai bune.
Majoritatea comercianţilor majori B2B (tranzacţiile comerciale pe net între
firme) oferă acum informaţii asupra produsului, asupra achiziţionării clienţilor, servicii
de asistenţă a clientului online etc.
Cea mai mare parte a comerţului B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme)
se desfăşoară în reţele de comerţ deschise – spaţii uriaşe de comerţ electronic unde
cumpărătorii şi vânzătorii se pot găsi online, pot schimba informaţia şi încheia
tranzacţii eficient. Iată câteva exemple de site-uri de reţele comerciale:
PlasticsNet.com este o piaţă pe Internet pentru produsele industriei plastice şi care
lunar face legătura dintre mai bine de 90.000 de vizitatori cu peste 200 de furnizori. Pe
lângă faptul că facilitează tranzacţii online, site-ul pune la dispoziţie un catalog al
furnizorilor, un formular cu date materiale, o publicaţie industrială, o listă de programe
educaţionale cât şi cărţi şi seminare care au însemnătate pentru industria plastică.
• Medical EquipNet funcţionează ca o piaţă de echipamente medicale unde
companiile, birourile doctorilor şi spitalele pot cumpăra, vinde sau da la licitaţie
echipamente noi, folosite, recondiţionate sau pe care le au în plus. Membrii pot plasa
reclame pe categorii de mărfuri, reclame cu cereri, pot să primească oferte la licitaţie,
să aibă acces la finanţarea echipamentului medical, ori la servicii de transport, reparaţii
sau instalare. Până acum site-ul a primit peste 4,5 milioane de vizite.
În ciuda popularităţii crescute a unor astfel de pieţe electronice, o firmă de
cercetare a Internetului estimează că 93% din tot comerţul electronic B2B (tranzacţiile
comerciale pe net între firme) are loc pe site-uri particulare. Vânzătorii online îşi
creează din ce în ce mai mult propriile lor reţele de comerţ particulare (PTNs). În timp
ce reţelele de comerţ deschis cum ar fi PlastcsNet.com facilitează tranzacţii între o arie
largă de cumpărători şi vânzători online, reţelele particulare leagă un anumit vânzător
45
cu proprii săi parteneri de afaceri. Mai mult decât doar să încheie tranzacţii, PTNs
(private trading networks)-reţele de comerţ particulare - oferă vânzătorilor un control
mai mare asupra prezentării produselor şi le permite acestora să realizeze relaţii mai
strânse cu vânzătorii şi cumpărătorii, furnizând servicii cu valoare adăugata

3. C2C (consumer to consumer) - Tranzacţiile pe net între Clienţi

Mare parte din comerţul electronic şi comunicaţiile C2C (Tranzacţiile pe net
între clienţi) au loc pe web între pârţile interesate de o gama larga de produse şi
subiecte. În unele cazuri, Inernetul furnizează un mijloc excelent prin intermediul
căruia consumatorii pot cumpăra sau schimba bunuri ori informaţii direct. De
exemplu, eBay, Amazon.com Auctions şi alte site-uri de licitaţii oferă locuri pe pieţe
populare pentru prezentarea şi vânzarea a aproape orice, de la arta şi antichităţi,
monede şi timbre, la bijuterii şi computere ori aparate electrocasnice. Comunitatea de
comerţ online eBay C2C (Tranzacţii pe net între Clienţi) care are mai mult de 30 de
milioane de utilizatori înregistraţi, a tranzacţionat mai mult de 5 miliarde $ anul trecut.
Site-ul web al companiei găzduieşte mai mult de 2 milioane de licitaţii în fiecare lună,
la mai mult de 1.000 de categorii. eBay menţine site-uri de licitaţii în mai multe ţări
străine incluzând Japonia, Marea Britanie şi Germania.
Astfel de site-uri C2C (de tranzacţii pe net între clienţi) oferă oamenilor acces la
un public mult mai mare decât piaţa locală de mărfuri sau reclamele pe categorii de
mărfuri din ziare (care acum se pot găsi şi ele online).
În alte cazuri C2C (de tranzacţii pe net între clienţi) implică schimburi de
informaţii între forumuri şi noi grupuri de pe Internet care se adresează anumitor
grupări de interes special. Astfel de activităţi pot fi organizate pentru scopuri
comerciale sau necomerciale, cum sunt de pilda forumurile şi grupurile de discuţii
localizate pe servicii comerciale online cum ar fi AOL şi CompuServ. Un forum poate
lua forma unei biblioteci, „o chat-room” pentru schimburi de mesaje în timp util şi
chiar şi un catalog cu reclame pe categorii de marfuri. De pilda America On Line se
mandreste cu 14.000 de chat-rooms, care reprezintă o treime din timpul petrecut online
de membrii săi. De asemenea site-ul furnizeaza liste cu amici care îi anunţă pe membrii
când prietenii lor sunt online, permiţându-le astfel să schimbe mesaje instantaneu.
Noile grupări reprezintă versiunea pe Internet a forumurilor. Cu toate acestea,
astfel de grupuri se limitează la oameni care citesc şi trimit mesaje pe un anumit
subiect, decât să aibă de-a face cu oameni care merg în biblioteci şi ţin conferinţe.
Utilizatorii de Internet pot să participe la discuţiile acestor grupuri fără sa se înscrie ca
membrii. Există zeci de mii de noi grupări care se ocupă de orice subiect imaginabil, de
la cum să mănânci sănătos până la cum să îngrijeşti un arbore Bonsai şi de la
colecţionarea de maşini vechi până la ultimele întâmplări din telenovele.
Comerţul C2C (de tranzacţii pe net între clienţi) înseamnă că vizitatorii online nu
doar consuma produsul informaţional ci, din ce în ce mai mult, îl şi creează. Ei se
alătură grupărilor de pe Internet pentru a-şi împărtăşi informaţiile, având drept rezultat
faptul că „cele scrise pe Web” se alătură „cuvântului rostit” ca o importanţă influenţă
în determinarea cumpărării. Ştirile despre companiile şi produsele bune circulă repede,
dar cele despre produsele şi companiile proaste circulă şi mai repede.

46
 Tranzacţiile C2B (consumer to business) (tranzacţii pe net conduse de clienţi
care iau iniţiativă în a contacta firmele).
Ultimul domeniu al comerţului electronic este C2B. Gratie Internetului,
consumatorilor de astăzi le este mai uşor să contacteze şi să comunice cu alte firme.
Multe companii îi invită acum pe eventualii clienţi, cât şi pe actualii clienţi să trimită
sugestii şi întrebări prin site-urile web ale companiei. Mai mult decât atât, în loc sa
aştepte companiile sa le trimită cataloage şi alte informaţii consumatorii îşi pot căuta
vânzători pe web, pot afla ofertele lor şi pot face chiar achiziţii.
Folosind reţelele web, clienţii pot dirija tranzacţiile cu diverse firme şi nu invers.
De pildă, folosind Priceline.com, eventualii cumpărători negociază pentru tichete de
avion, camere de hotel, maşini de închiriat şi chiar ipoteci imobiliare, lăsând la
latitudinea vânzătorilor să decidă dacă acceptă sau nu ofertele lor.

Cum se dirijează comerţul electronic

Companii de toate tipurile sunt acum implicate în comerţul electronic. În aceasta
secţiune, vom discuta mai întâi despre diverse tipuri de comercianţi pe net după cum se
pot observa şi în figura de mai jos Apoi, vom analiza cum reuşesc companiile sa
dirijeze marketingul online.

Tipuri de comercianţi
A. Canale
a) Vânzător – Canalele de distribuţie – Clienţi
„Brick-and-mortar”
(tradiţional-numai în magazine)

b) Vânzător – Canale de comerţ – Clienţi

electronic

B. Reţele
a) Vânzător – Reţelele de magazine – Clienţi
„Brick-and-mortar”
b) Reţele de comerţ electronic

C. Comercianţi pe Net
a) Comercianţii pe net click-only (care comercializează numai online) versus
comercianţii
b) click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi
online).

Internetul a dat naştere unei noi specii de comercianţi pe net - companiile click-
only punct com – care operează numai online fără o altă prezenţă a unei alte firme
brick-and-mortar (tradiţională – care funcţionează numai în magazine). În plus,
majoritatea companiilor brick-and-mortar (tradiţionale) au adăugat recent şi operaţiuni
pe piaţa electronică, transformându-se în concurenţi ai firmelor click-and- mortar (care-
şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online).

47
 Companiile click-only (comerţ exclusiv online)
Companiile click-only sunt de multe forme şi mărimi. Ele îi includ şi pe
vânzătorii cu amănuntul, firmele punct com., care vând servicii şi produse prin
intermediul Internetului, direct la consumatorul final. Cei mai cunoscuţi vânzători pe
net cu amănuntul îi includ şi pe cei de la Amazon.com, CDNow şi eVineyards.
Gruparile click-only cuprind şi mecanisme de căutare şi portaluri precum Yahoo!,
Excite şi Go care iniţial au fost numai mecanisme de căutare şi ulterior au adăugat
servicii precum ştiri, meteo, raporturi despre bursă , divertismente şi multe alte atracţii,
în speranţa că vor deveni prima poartă de intrare pe Internet. Furnizorii de servicii pe
Internet (ISP) cum ar fii AOL, CompuServe şi Earthlink sunt companii click-only care
asigură Internet şi conexiuni e-mail în schimbul unei taxe. Site-urle de tranzacţii, cum
ar fii site-ul de licitaţii eBay, percep comisioane pentru tranzacţiile desfăşurate pe site-
urile lor. Diverse site-uri de conţinut, cum ar fii New York Times pe web
(www.nytimes.com), ESPN.com. şi Enciclopedia Britanica online, furnizează
informaţii financiare, de cercetare şi altele. În cele din urmă aceste site-uri furnizează
hardware şi software care fac posibile comunicarea şi comerţul pe Internet.
Publicitatea extraordinară care însoţeşte astfel de afaceri click- only pe web, a
atins cote astronomice în timpul („dot com gold rush) „goanei după aur punct com.”
din a doua jumătate a anilor 1990, când investitori avizi au condus bursa dot-com la
înălţimi ameţitoare. Cu toate acestea, frenezia investiţiilor s-a mai potolit în anul 2000
şi multe firme de pe net punct-com care fuseseră umflate ori surpa-estimate au trebuit
să-şi recunoască valoarea lor reală. Chiar unii dintre cei mai puternici şi atractivi
vânzători cu amănuntul pe net – eToys.com, Pets.com, Furniture.com,
Mothernature.com, Garden.com, Eva.com, Living.com, ValueAmerica.com, – s-au
îndreptat spre faliment.
Supravieţuitorii cum ar fii Amazon.com şi Priceline.com si-au văzut bursa de
valori prăbuşindu-se. După cum notează un analist „Odinioară generând mii de noi
idei, reţeaua net pentru consumatori începe să semene la miezul nopţii cu un mall” .
Site-urile punct-com au eşuat dintr-o mulţime de motive. Mulţi au dat buzna pe
piaţă fără o cercetare şi o planificare adecvată, adesea având drept prim obiectiv pur şi
simplu lansarea unei oferte publice iniţiale (IPO) atât timp cât piaţa era încă fierbinte.
Mulţi s-au bazat prea tare pe scăderea bruscă a preţurilor şi pe publicitatea excesivă, în
loc să dezvolte strategii de piaţă solide. Abundând de bani lichizi din partea
investitorilor, companiile punct-com au cheltuit exagerat pe publicitatea în masă într-
un efort de a crea un nume noilor mărci şi de a atrage clienţii pe site-urile lor. De
exemplu, în al patrulea semestru al anului 1999, un vânzător cu amănuntul pe net
cheltuia în medie uluitoarea cifră de 109% din vânzări, pe marketing şi publicitate.
După cum concluzionează un observator industrial, multe companii punct-com au
falimentar pentru că „aveau modele proaste de afaceri şi nu pentru că Internetului îi
lipseşte puterea de a încânta şi a delecta clienţii în moduri până acum neştiute” .
Companiile punct-com tindeau să dedice prea mult efort achiziţiei de noi clienţi
în loc să consolideze loialitatea şi să încurajeze frecvenţa celor vechi. În goana lor de a
face profituri, multe companii punct-com au venit pe piaţă cu site-uri web prost gândite
care erau prea complexe, greu de navigat şi care nu erau demne de încredere. Când au
48
sosit comenzile, unele companii punct-com, au descoperit că le lipseau acele sisteme
de distribuţie bine puse la punct, necesare pentru a expedia produsele la timp şi pentru
a face faţă cererilor şi problemelor clienţilor. În cele din urmă, uşurinţa cu care
concurenţa putea intra pe site-ul web, cât şi flexibilitatea cu care clienţii se puteau
orienta spre alte site-uri cu preţuri mai bune, a forţat multe companii punct-com să
vândă la preţuri periculos de mici.
Pets.com, magazinul de animale de companie online, este un bun exemplu al
modului în care multe companii punct-com nu şi-au înţeles poziţia pe piaţă. De la
început Pet.com a încercat să-şi forţeze succesul online atât cu preţuri atât de joase
încât nu aveau concurenţa cât şi cu o excesivă publicitate pe piaţă. În timpul primului
său an de operaţiuni online Pet.com a pierdut 61,8 milioane $ în schimbul unui venit
sărăcăcios de 5,8 milioane $ obţinuţi din vânzări.
În acea perioadă ei au plătit 13,4 milioane pentru bunurile pe care le-au vândut
pentru numai 5,8 mil $. Astfel, pentru fiecare dolar pe care Pet.com îl plătea
furnizorilor cum ar fii Ralston Purina, pentru hrana de câini şi United Parcel Service
pentru expediere, strângea numai 43 de cenţi de la clienţi. Preţul la bursă al acestei
companii a scăzut de la o cotă ridicată de 14$ în februarie 1999 la 22 de cenţi la
sfârşitul lui 2000.
În acelaşi timp, multe companii click-only punct com supravieţuiesc şi chiar
prosperă pe piaţa actuală. Alţii au momentan pierderi dar promit profituri importante în
viitor. Astfel, pentru multe companii punct-com, incluzând giganţii Internetului cum ar
fi Amazon.com, web-ul nu este încă o propunere bănoasă. Companiile care se
angrenează în comerţul electronic trebuie să le arate investitorilor modalitatea prin care
vor face în cele din urma bani. Ei trebuie să definească un tipar al câştigurilor şi al
profiturilor. Tabelul de mai jos arată că veniturile unei companii punct-com pot apare
din mai multe surse.

Surse de venit în comerţul pe net

a) Venit din vânzarea de produse şi servicii
Multe firme de comerţ pe net au câştigat profituri deosebite din cotarea mai
ridicată a bunurilor şi serviciilor pe care le comercializează online
b) Venit din publicitate
Vânzările de spaţii publicitare online se pot dovedi o sursă majoră de venituri. La
un moment dat, Buy.com a scos atât de multe venituri din publicitate încât şi-a permis
să vândă produsele fără adaos.
c) Venituri din sponsorizări
O companie punct-com poate solicita sponsori pentru unele spaţii din conţinutul
site-ului, iar apoi poate pretinde taxe pentru a-şi acoperi costurile.
d) Venituri din parteneriat
O firmă online îşi poate apela partenerii de afaceri ca aceştia să participe la
costurile creării unui site web şi să ofere în schimb publicitate gratuită pe acest site.
e) Câştiguri provenite în urma obţinerii calităţii de membru şi din taxa de
înscriere

49
 Comercianţii pe net pot percepe taxe de înscriere pentru folosirea siteurilor lor.
Multe ziare online (Wall Street Journal şi Financial Times) percep o taxă de înscriere
pentru serviciile oferite online.
f) Venituri obtinute din vanzarea informatiilor despre clienti
Site-urile web îşi formează anumite baze de date conţinând profiluri ale anumitor
grupuri ţintă; dacă primesc permisiunea ei pot vinde aceste informaţii. Cu toate acestea
există coduri etice şi legale care controlează folosirea şi vânzarea acestor informaţii
despre clienţi.
g) Comisioane pe tranzacţii şi taxe
Unele firme punct-com pretind comisioane pe tranzacţiile pe care alte companii
le fac prin intermediul site-urilor lor. De exemplu, eBay le face legătura vânzătorilor cu
clienţii şi pentru fiecare tranzacţie percepe comisioane între 1,25 şi 5%.
h) Taxe pe informaţii şi prospectarea pieţei
Companiile pot percepe taxe pentru anumite informaţii speciale despre piaţă ori
pentru ştiri confidenţiale. De exemplu NewsLibrary percepe un dolar sau doi pentru a
da informaţii despre ştirile care au fost arhivate. LifeQuote le furnizează celor interesaţi
să facă o comparaţie preţul de la 50 de companii de asigurări diferite, iar apoi percepe
un comision de 50% din prima luată în primul an de la compania aleasă de client.
i) Venituri din faptul că recomandă clienţilor alte site-uri
Companiile pot obţine venituri trimiţându-şi clienţii la alte firme. Edmunds
primeşte o taxă de fiecare dată când un client completează un formular Auto-By-Tel pe
site-ul său, chiar dacă tranzacţia are sau nu are loc.

Companiile click-and-mortar (distribuie produsele atât în magazine cât şi

online)
Multe companii stabile au trecut repede pe site-urile web deschise pentru a oferi
informaţii despre ele şi produsele lor. Cu toate acestea, majoritatea au rezistat tentaţiei
de a adăuga comerţul electronic pe site-urile lor. Ele au simţit că aceasta ar produce un
conflict pe canalul de distribuţie deoarece faptul de a-şi vinde produse şi servicii online
ar concura cu magazinele şi agenţii lor din afara Internetului. De exemplu, Compaq
Computers s-a temut că vânzătorii săi cu amănuntul nu vor mai vinde computere
Compaq dacă firma s-ar apuca să vândă acelaşi gen de computere online. Merrilli-
Lynch a ezitat să introducă bursa de valori online pentru a concura cu E*Trade, Charles
Schwab şi alţii care operau acţiuni de brokeraj online, temându-se ca nu cumva proprii
săi brokeri să se răzvrătească. Chiar şi comerciantul de cărţi Barnes&Noble, specializat
în vânzarea în magazine, a amânat să-şi deschidă propriul site online care să-l înfrunte
pe Amazon.com.
Aceste companii s-au confruntat cu problema de a face vânzări pe net fără să
pericliteze vânzările din propriilor lor magazine, ale propriilor distribuitori ori agenţi.
Cu toate acestea, ele au înţeles curând că riscul de a pierde afacerile cu concurenţii
online era chiar şi mai mare decât riscul de a-i supăra pe partenerii din reţeaua
comerciala. Dacă aceste companii nu ar face vânzări online, concurenţii lor nu ar
pierde ocazia. Astfel, multe companii brick-and-mortar (tradiţionale) prosperă acum în
calitate de companii click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cat
şi online).
50
 Majoritatea comercianţilor click-and-mortar au găsit moduri de a rezolva
conflictele apărute pe canalul de distribuţie.
În ciuda unor potenţiale conflicte pe canalul de distribuţie, multe companii click-
and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online) au acum mai
mare succes online decât concurenţii lor click-only (care operează exclusiv online}. De
fapt, într-un studiu recent al primelor 50 de site-uri de comerţ cu amănuntul, ierarhizate
după numărul de vizitatori unici, 56 % erau vânzători cu amănuntul click-and-mortar,
în timp ce 44 % erau vânzători cu amănuntul numai prin intermediul Internetului.
Ce le avantajează pe companiile click-and-mortar (care-şi distribuie produsele
atât în magazine cât şi online)? Companii stabile cum ar fi Charles Schwab, Wal-Mart,
Staples, sau Gap au cunoscut şi s-au bazat pe mărci cunoscute şi pe resurse financiare.
Ele au imense baze de date, cunoştinţe profunde şi experienţa în domeniul industrial,
cât şi relaţii bune cu clienţii cheie. Combinând comerţul electronic cu operaţiunile
stabile brick-and-mortar (tradiţionale}, ei le pot oferi clienţilor mai multe opţiuni. De
exemplu, clienţii îşi pot alege ce şi când să cumpere de pe net timp de 24 de ore pe zi,
ori pot opta pentru cumpăratul mult mai personal şi mai cunoscut din magazine, ori
pentru amândouă tipurile. Clienţii pot cumpăra mărfuri online şi apoi pot să returneze
cu uşurinţă bunurile pe care nu le doresc la un magazin din apropiere. De exemplu, cei
care doresc să facă afaceri cu Fidelity Investments, pot lua legătura cu un agent Fidelity
la telefon, pot intra online pe site-ul web al companiei, sau pot să viziteze un birou al
unei sucursale locale Fidelity. Asfel, în publicitatea sa Fidelity poate lansa o puternica
invitaţie „de a suna, da click sau de a vizita Fidelity Investments” .

Stabilirea unei noi prezente pe piaţa electronica

Este clar că toate companiile ar trebui să treacă la comerţul online. Companiile se
pot angrena în comerţul electronic, în oricare din formele descrise în figura de mai jos:
creându-şi un site web, făcându-şi publicitate online, înfiinţând ori luând parte la
grupări web, sau folosind poşta electronică on line sau Webcastingul.
– Site de comercializare – Publicitate şi sau al unei corporaţii Promovare
online
– e-mail şi – comunităţile web Webcasting
– Dirijarea comerţului pe net

Crearea unui site web

Pentru majoritatea companiilor, primul pas în angrenarea în comerţul electronic
este crearea unui site web. Cu toate acestea, pe lângă simpla creare a unui site web,
comercianţii trebuie să conceapă site-uri atractive şi să găsească modalităţi de a-i face
pe clienţi să viziteze aceste site-uri, să petreacă timp pe ele, dar să şi revină des.

Tipuri de site-uri web

Site-urile web variază mult în ceea ce priveşte conţinutul şi scopul pentru care au
fost create. Cel mai întâlnit tip de site este site-ul care aparţine unei companii. Aceste
site-uri sunt concepute mai degrabă pentru a forma clientela comercială şi pentru a
suplimenta alte canale de vânzare, decât pentru a vinde produsele firmei direct.

51
 Site-urile care aparţin anumitor corporaţii, oferă de obicei o mare varietate de
informaţii şi alte facilităţi, într-un efort de a răspunde la întrebările clienţilor, de a-şi
crea relaţii mai apropiate cu clienţii şi de a face firma mai atractivă. De obicei, acestea
furnizează informaţii despre istoricul firmei, despre misiunea sa şi despre politica
firmei, cât şi despre produsele şi serviciile pe care aceasta le oferă. Ei pot de asemenea
să furnizeze informaţii despre evenimentele la zi, personalul firmei, performanţele
financiare, cât şi despre şansele de angajare. Majoritatea site-urilo care aparţin firmelor
oferă şi divertismente pentru a-i atrage şi capta pe vizitatori. În cele din urmă, site-ul
poate să ofere clienţilor ocazia de a pune întrebări ori de a face comentarii pe e-mail
înainte de a părăsi acest site.
Alte companii îşi creează un site de marketing. Aceste site-uri îi angajează pe
clienţi într-o interacţiune care îi va pune într-o poziţie mai apropiată de o achiziţie
directă sau de un alt final comercial. Astfel, de site-uri pot include un catalog, indicii
despre cum se pot face cumpăraturi şi articole promoţionale cum ar fii cupoane,
evenimente de vânzări şi concursuri. De exemplu, vizitatorii site-ului SonyStyle.com
pot căuta zeci de categorii de produse Sony, pot revedea diverse caracteristici detaliate
şi specificaţii pentru diverse liste de articole, pot citi prospecte de specialitate ale unor
anumite produse şi pot de asemenea să fie la curent cu ultimele chestiuni importante în
domeniu. Ei pot face o comandă online pentru produsele Sony dorite şi pot plăti cu o
carte de credit şi toate acestea cu numai câteva mişcări ale mouse-ului. Companiile îşi
fac o publicitate agresivă la site-urile de marketing prin intermediul unor foi volante
care sunt distribuite off-line sau transmit diverse tipuri de publicitate ori îşi creează
reclame care apar pe alte site-uri web.
Comercianţii B2B (tranzacţiile comerciale pe net între firme) folosesc de
asemenea site-urile comerciale web. De exemplu, clienţii care vizitează site-ul firmei
GE Plasticspot obţin mai bine de 1500 de pagini de informaţii pentru a primi
răspunsuri despre produsele companiei la orice ora şi de oriunde din lume. Site-ul
firmei FedEx www.fedex.com le permite clienţilor să-şi programeze expedierile, să
ceară ridicarea coletelor şi să le depisteze locaţia pe traseu.
Cum sa creezi site-uri web atractive. Să creezi un site e una, dar să-i faci pe
oameni să-l viziteze e cu totul altceva. Ideea este că trebuie să conţină informaţii
suficient de captivante ca să-i facă pe oameni să-l acceseze, să petreacă timp pe el şi
apoi să revină. Aceasta înseamnă că firmele trebuie să-şi actualizeze în permanenţă
site-urile, pentru a le face să fie la zi, captivante şi cu informaţii de ultimă oră. Pentru a
face asta e nevoie de timp şi cheltuială, iar cheltuiala este absolut necesară dacă se
doreşte să se răzbească prin mulţimea de oferte online. În plus, mulţi comercianţi
online cheltuiesc sume enorme pe publicitatea tradiţionala şi pe alte metode de a-şi face
reclama în afara Internetului şi toate astea numai pentru a-i atrage pe vizitatori să le
acceseze site-urile. Iată ce afirmă un analist în acest sens: „Realitatea e că în zilele
noastre nu-ţi poţi face un nume numai prin Internet. Trebuie să lucrezi şi offline” .
Este uşor să atragi clienţi pentru anumite tipuri de produse. Consumatorii ce
cumpără maşini noi, computere, ori diverse servicii financiare vor fi întotdeauna
deschişi la informaţii şi la alte strategii de marketing din partea vânzătorilor. Dar
comercianţii anumitor produse care nu sunt aşa de căutate pot întâmpina o provocare
deosebită în a-i atrage pe clienţi să le viziteze site-urile. După cum observa un veteran
52
al Internetului: „Dacă vrei să-ţi cumperi un cumputer şi vezi o reclamă de genul”. „Am
făcut un top al primelor 12 computere care merită cumpărate” vei accesa imediat acea
adresa.
O provocare cheie în crearea unui site web este că acesta trebuie să fie foarte
atractiv la prima vedere dar şi destul de interesant pentru a încuraja vizite repetate.
Vechile site-uri web care se axau în mare parte pe textul scris au fost înlocuite masiv în
ultimii ani de site-uri care dispun de text, sunet şi animaţie (de exemplu
www.sonystyle.com sau www.nike.com ).

Pentru a atrage noi vizitatori şi pentru a încuraja reîntoarcerea pe acelaşi site,

comercianţii pe Internet ar trebui să acorde atenţie aspectului 7C al creării unui site web
eficient:
Context: formatul şi designul site-ului
Conţinut: text, ilustraţii, sunet sau imagini video pe care site-ul le-ar putea
conţine
Comunitate: modurile în care site-ul permite comunicarea de la utilizator la
utilizator
Adaptabilitatea (customization): capacitatea site-ului de a se adapta la diferiţi
utilizatori sau să le permită acestora să personalizeze chiar ei site-ul
Comunicarea: modurile în care site-ul permite comunicarea de la utilizator la
utilizator, de la utilizator la site ori ambele.
Conectarea: cât de mult este legat site-ul de alte site-uri.
Comerţ: disponibilităţile site-ului de a înlesni tranzacţiile comerciale.

În concluzie, un site ar trebui să fie uşor de folosit şi să fie atractiv. În plus, un

site trebuie să fie interesant, atractiv şi competitiv. În ultima instanţa, valoarea
conţinutului site-ului îi va atrage pe vizitatori, îi va determina să petreacă mai mult
timp acolo, cât şi să revină.
Site-urile web eficiente conţin informaţii de substanţă şi utile, instrumente
interactive ce îi ajută pe clienţi să găsească şi să evalueze produsele de interes, cât şi
legături cu alte site-uri relaţionate, noi oferte promoţionale, sau însuşiri antrenante care
captivează. De exemplu, pe lângă achiziţionarea online care este atât de eficientă,
Clinique.com oferă informaţii profesionale despre cosmetice, o biblioteca virtuală de
sfaturi pentru frumuseţe, un computer care poate stabili tipul de piele al
cumpărătorului, sfaturi de la experţi invitaţi, un avizier electronic de ştiri, un ghid
matrimonial, un index cu noile produse, cât şi informaţii legate de preţuri.
Din când în când, o companie trebuie să-şi actualizeze atractivitatea şi utilitatea
site-ului web. O modalitate de a realiza acest lucru este solicitarea părerii unui expert în
crearea site-urilor. Un mijloc şi mai bun ar fi să li se ceară chiar utilizatorilor părerea
despre site, să fie rugaţi să spună ce le-a plăcut şi ce nu, cât şi să ofere sugestii pentru
îmbunătăţirea acestuia.

2. Plasarea reclamelor şi a promoţiilor publicitare pe Internet. Comercianţii

virtuali pot folosi publicitatea online pentru a-şi menţine numele pe Internet ori pentru
a atrage noi vizitatori pe site-urile lor web.
53
 Forme de reclame şi promoţii publicitare pe Internet.
Reclamele pe net apar când utilizatorii navighează online. Astfel de reclame
includ afişele publicitare şi tickerele (afişe publicitare care se mişcă pe suprafaţa
ecranului}. De exemplu, un utilizator de web sau un abonat la America Online care
caută orare ale liniilor aeriene sau e interesat de costul unui zbor, se poate pomeni cu
un afiş care scânteiază pe ecran exclamând: „Închiriaţi o maşina de la Alamo şi o puteţi
folosi două zile gratis” . Noile formate de reclame online includ zgârienorii (reclame
lunguieţe, înguste plasate într-o parte a paginii web) cat şi dreptunghiuri (cadre care
sunt mult mai mari decât un afiş).
Interstiţialele sunt reclame web care apar pe neaşteptate când se trece de la un
site la altul. Ori de câte ori medicamentul Tylenol contra durerilor de cap, comercializat
de Johnson&Johnson, scade pe piaţa titlurilor de valoare cu 100 de puncte sau chiar
mai mult, pe site-urile brokerilor apar automat reclame cu acesta. Sponsorii reclamelor
de pe browsere îi plătesc pe cei care le privesc. De exemplu, Alladvantage.com
transferă un fişier către utilizatori unde reclamele sunt prezentate clienţilor ţintă. Cei
care privesc câştigă în schimb de la 20 de cenţi la 1 $ pe ora pentru că le privesc.
Sponsorizările pentru conţinutul site-ului sunt o altă formă de reclamă pe net.
Multe companii îşi câştigă dreptul de a-şi expune numele pe net prin faptul că
sponsorizează diferite conţinuturi ale site-urilor web cum ar fii ştirile şi informaţiile
financiare. Sponsorul plăteşte pentru a arata conţinutul, dar în schimb este recunoscut
drept furnizor al respectivului serviciu pe net. Astfel de sponsorizări sunt cel mai bine
plasate pe site-urile web ţinta unde pot oferi informaţii relevante sau diverse despre alte
servicii publicului.
Comerciantii pe net pot de asemenea să acceseze online microsite-uri, adică zone
web foarte bine delimitate ce sunt administrate şi finanţate din afară. De exemplu, o
companie de asigurări îşi poate crea un microsite pe un site de unde se pot achiziţiona
maşini, oferind sfaturi despre asigurări pentru cumpărătorii de maşini şi în acelaşi timp
oferind contracte avantajoase de asigurări. Companiile de asigurări pot de asemenea să
formeze alianţe şi programe afiliate în care să lucreze online cu alte companii făcându-
şi publicitate reciproc. De exemplu, AOL a creat numeroase alianţe de succes cu alte
companii şi le menţionează numele pe site. Amazon.com are mai mult de 350.000 de
afiliaţi care afişează pe ecran afişe cu numele Amazon.com pe site-urile lor.
În cele din urmă comercianţii pe net mai pot folosi şi marketingul viral, adică
versiunea pe Internet a comerţului prin mijloace orale. Marketingul viral implică ideea
unui mesaj e-mail care este atât de reuşit încât clienţii vor dori să-i transmită mai
departe prietenilor lor. Întrucât clienţii sunt cei care duc mai departe mesajul ori
promoţia publicitară la alţii, marketingul viral poate fi foarte ieftin. Iar când informaţii
vine de la un prieten, este mult mai probabil ca destinatarul să o deschidă şi să o
citească.
Marketingul viral poate fi foarte eficient. De exemplu, furnizorul de email
Hotmail şi-a crescut numărul utilizatorilor la 12 milioane în numai 18 luni, prin faptul
că a oferit e-mail gratuit – fiecare mesaj primit conţinea o reclama Hotmail şi un rând
cu numele companiei la sfârşit. Marketingul viral este de asemenea o soluţie bună şi
pentru comercianţii B2B (care încheie tranzacţii între firme). De exemplu, pentru a-şi
îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, Hewlett-Packard a trimis recent scrisori online clienţilor
54
care se înregistraseră online. Scrisorile conţineau mesaje despre îmbunătăţirea
performanţelor şi serviciilor H-P. Aceasta a fost o mişcare inteligentă, dar asta nu e tot,
acum urmează partea cea mai bună: scrisorile conţineau un buton care făcea posibil că
ele să fie de asemenea trimise prietenilor şi colegilor. Dând click pe acel buton, clienţii
puteau să intre pe un web site unde tot ce aveau de făcut era să scrie adresa de e-mail a
prietenului şi eventual să adauge un comentariu şi apoi să apese „send” . Sistemul
putea să insereze mesajul mai sus menţionat în textul scrisorii şi apoi să-l trimită
prietenului respectiv. Noii destinatari erau apoi întrebaţi dacă nu ar dori ca ei înşişi să
primească în viitor scrisori H-P. În acest caz, H-P şi-a atins scopul fără costuri prea
mari: adică i-a determinat pe clienţi să-i viziteze site-ul şi în cele din urma şi-a mărit
vânzările. „Pentru cei de pe originala noastră lista de vânzări, rata celor care au dat
click să trimită mai departe a fost de 10-15%,” observa un oficial H-P; „pentru cei care
au primit mesajul de la un prieten sau de la un coleg, rata a fost între 25-40 %” .

Viitorul Publicitatii pe Net. Cu toate că publicitatea pe net slujeşte unui scop

util, Internetul nu va putea să rivalizeze prea curând cu televizorul şi presa scrisă. Mulţi
comercianţi se vor întreba care este valoarea reala a publicitarii pe Internet ca
instrument eficient. Costurile sunt în mod rezonabil comparate cu cele ale altor
mijloace de publicitate, dar navigatorii pe net adeseori ignoră astfel de reclame. Cu
toate că multe companii fac experimente în ceea ce priveşte publicitatea pe net, aceasta
joacă numai un rol minor în majoritatea mixajelor publicitare.
Drept rezultat, cheltuielile alocate publicitarii online reprezintă încă o mică parte
din totalul de cheltuieli destinate publicităţii media. Mai mult, în ciuda unei creşteri de
mult promise, recent, creşterea publicităţii online s-a micşorat. Această scădere în
publicitatea web a creat deosebite dificultăţi financiare firmelor care se bazau pe ea
pentru profituri. Companii cum ar fi DoubleClick şi 24/7 Media care vând reclame
pentru mari grupuri de site-uri web se confruntă cu dificultăţi. Multe alte site-uri care
sunt dependente de reclame, cum ar fi AngryMan.com şi Pseudo.com au ieşit pur şi
simplu din afaceri. Cel mai folosit site la nivel naţional, Yahoo, care pentru a obţine
profituri se bazează pe publicitatea web în proporţie de mai bine de 90 %, a înregistrat
o scădere drastică la bursa de la 250$ în perioada de vârf, la numai 30 $ astăzi.
Confruntându-se cu aceste noi realităţi, companiile caută acum forme şi modalităţi mai
eficiente ale publicitarii şi comercializării produselor pe net.
Acum site-urile web doresc să le asigure celor care fac reclame cât mai multe
forme şi mărimi cu care sa jongleze – reclamele care apar prin surprindere îşi dezvoltă
şi un alt mesaj ataşat şi ruloul de bandă lată va aduce un flux de imagini video cu
mesaje care mai de care mai incisive. Şi în timp ce reclamele de pe afişe puteau să
strângă anumite informaţii despre utilizatori, noile agenţii îi ajută pe comercianţi să
realizeze profiluri mult mai detaliate ale clienţilor.
Totuşi există multe neajunsuri pentru cumpărătorii de publicitate ori pentru cei
care vând şi încearcă să-şi găsească un drum pe acest nou canal media. „Există multe
dovezi că sistemul funcţionează, dar trebuie să facem faţă încetinirii”, mărturiseşte
Brian P McAndrews, Director la Avenue A, „Pentru supravieţuitori, va mai exista încă
aur în Ţara Webului”.

55
 În ciuda unor recente scăderi, unii dintre cei implicaţi în procesul acestei industrii
sunt optimişti cu privire la viitorul publicităţii online. „Rapoartele despre sfârşitul
publicităţii online nu sunt numai exagerate”, apreciază un astfel de optimist, „ci sunt
chiar complet greşite. Publicitatea online a crescut de la aproape nimic în 1994, la 8,2
miliarde în 2000, un grafic media care nu a mai fost niciodată atins de nici o alta formă
de publicitate. Publicitatea pe web a întrecut cu mult vechile forme de publicitate
offline, care au avut profituri de numai 5 miliarde $ anul trecut. Publicitatea pe web
depăşeşte cu mult profiturile înregistrate de vechea afacere a publicităţii prin cablu”.

3. Crearea şi Participarea la Comunităţile Web

Popularitatea forumurilor şi a grupurilor de discuţii a avut drept rezultat o
adevărata explozie a unor site-uri comerciale şi sponsorizate de web numite comunităţi
web, care se folosesc de avantajele C2C ale Internetului. Astfel de site-uri le permit
membrilor să se întrunească online şi să schimbe păreri despre chestiuni de interes
comun. Ele reprezintă echivalentul ciberspaţiului la cafenelele Starbuck, un loc unde
toată lumea iţi ştie adresa de e-mail.

4. Folosirea E-mailului şi a Webcastingului

E-mailul a apărut pe piaţă ca un important instrument al comerţului electronic.
Jupiter Media Metrix estimează că până în 2005 companiile vor cheltui cam 7,3
miliarde $ pe comerţul prin intermediul e-mail-ului, de la doar 164 milioane $ în 1999.
Pentru a concura eficient pe această piaţă din ce în ce mai aglomerată a comerţului
electronic, comercianţii creează mesaje de marketing „îmbogăţite” – mesaje audio şi
video pline de animaţie, interactive şi puternic personalizate. Apoi ei redirecţionează
aceste captatoare ale atenţiei către cei care le doresc şi pe mai departe vor acţiona
asupra lor.
E-mailul devine un punct important de sprijin atât pentru comercianţii B2C
(Comerţul pe net de la firmă la client) cât şi pentru comerţul B2B (tranzacţiile
comerciale pe net între firme). 3Com Corporation, un comerciant B2B de echipamente
hardware de înaltă fidelitate, a folosit cu succes e-mailul pentru a-i determina pe clienţi
să facă indirect reclama site-ului. Compania a folosit e-mailuri adresate persoanelor
ţintă şi afişe cu reclame pe 18 site-uri web diferite, dar care erau relaţionate cu al lor.
Potenţialii cumpărători erau atraşi spre propriul lor site web care prezenta concursuri cu
premii „3Com Classic”, unde, completând formularul de înregistrare, vizitatorii se
puteau înscrie să câştige un Corvette din 1959. Campania a dat naştere la 22.000 de
accesări, care au fost prelucrate mai departe prin e-mail şi telemarketing. Accesările
„fierbinţi” erau transferate departamentului de vânzări al 3Com. „Reprezentanţii de
vânzări erau foarte sceptici”, îşi aminteşte un director de marketing de la 3Com, „dar
au fost uimiţi de cât de bine a mers concursul” . Din cele 482 de accesări către agenţii
de vânzări, 71 s-au transformat în vânzări efective, ceea ce a totalizat cam 2,5 bilioane
$. Mai mult, spune directorul,” Acum avem 22.000 de nume în baza noastră de date la
care ne putem întoarce şi putem încheia tranzacţii” .
Companiile pot de asemenea să încheie un contract cu oricare din companiile de
servicii Webcasting care transferă automat informaţii clienţilor PC. Un exemplu, în
acest sens este poarta informaţionala a Reţelei Financiare pe Internet, care trimite
56
ultimele ştiri din domeniul financiar, informaţii de pe piaţă şi extrase de la bursa care le
parvin abonaţilor în timp util în schimbul unei taxe. Comunicatele de la Infogate
acoperă în întregime ecranele abonaţilor cu ştiri personalizate şi alte informaţii adaptate
intereselor lor specifice. În loc să petreacă ore întregi în căutarea informaţiilor, abonaţii
pot sta comod în scaunele lor în timp ce Infogate le transferă automat informaţii pe care
le doresc în propriul lor computer. Cele mai importante servicii comerciale online, le
oferă clienţilor Webcasting (trimitere automată de informaţii care sunt de un interes
deosebit pentru client). De exemplu, America Online oferă un serviciu numit Driveway
care va aduce informaţii, pagini web şi va trimite automat prin e-mail articole bazate pe
preferinţele clienţilor, descărcând informaţii respective pe PC-urile acestora.
Cunoscut şi sub numele de programul „push” (apasă), Webcasting-ul îşi permite
un canal atractiv prin intermediul căruia comercianţii online pot să-şi trimită pe Internet
propriile lor reclame sau alte informaţii. De exemplu prin Infogate producătorii de
publicitate pot să-şi comercializeze produsele şi serviciile, folosind mesaje direcţionate
către un anumit segment dezirabil dintre utilizatorii de moment ai netului.
Ca şi în cazul altor tipuri de comerţ pe Internet, comercianţii trebuie să fie
precauţi pentru a nu-i deranja pe utilizatorii care sunt deja supraîncărcaţi cu „junk e-
mails” (emailurile nedorite şi de proastă calitate). Un analist avertizează că „există o
limită foarte fină între a-i crea clientului sentimentul că-i oferi ceva de valoare şi a-l
enerva”. Companiile trebuie să încerce să nu fie iritante prin faptul că le trimit clienţilor
e-mail-uri pe care aceştia nu le doresc.
Netiquette, regulile nescrise ce guvernează eticheta Internetului, sugerează
comercianţilor să le ceară permisiunea clienţilor pentru a le trimite e-mailuri
comerciale şi să le explice utilizatorilor cum pot opta să intre sau să iasă oricând doresc
din promoţiile publicitare. Această abordare, cunoscută drept comercializarea
electronică cu permisiune, a devenit un model standard pentru comerţul pe net.

Comerţul pe Internet – Promiţător dar Înfruntând Provocări

Comerţul pe net continuă să fie o promisiune pentru viitor. Apostolii săi cei mai
înflăcăraţi încă prevestesc un timp când Internetul şi comerţul pe Internet vor înlocui
revistele, ziarele şi chiar vor stoca surse de informaţii pentru cumpărare. Totuşi această
febră „punct-com” s-a mai răcit în ultimul timp şi s-a format un punct de vedere mai
realist. „Este timpul pentru cel de-al doilea act al revoluţiei pe Internet”, sugereaza un
analist. „Primul act a aparţinut site-urilor punct-com cu viziuni gigantice dar conturi
mici în bancă. Acum pe scenă vor intra marile companii care-şi vor transfera fabricile,
antrepozitele şi clienţii pe web”.
Comerţul online, va fi în mod sigur un model de afaceri de succes pentru unele
companii – firme de Internet ca Amazon.com, eBay, Yahoo şi Netscape, cât şi
companii de comerţ direct, cum ar fi cea a lui Charles Schwab şi Dell Computers.
Scopul lui Michael Dell este ca într-o zi toţi clienţii să-şi facă toate tranzacţiile pe
Internet, la nivel global. Comerţul electronic va continua să înflorească pentru mulţi
comercianţi B2B, companii precum Cisco Systems, General Electric şi Hewlett-
Packard.

57
 Cu toate astea, publicitatea online va rămâne pentru majoritatea companiilor doar
o alta modalitate de a face reclama care va merge în paralel cu alte tehnici, în cadrul
unei strategii complexe de marketing. În cele din urmă cuvintele e-business (tranzacţii
pe net) şi e-marketing (comerţ pe net) îşi vor pierde „e-ul”, deoarece companiile vor
deveni din ce în ce mai mult adepte ale comerţului electronic integrat strategiilor lor de
piaţă obişnuite.” Întrebarea cheie nu este dacă să se apeleze sau nu la tehnologia
Internetului – companiile nu au altă alegere dacă vor să rămână competitive – ci cum să
se folosească această tehnologie”, comentează strategul în probleme de afaceri Michael
Porter. El continua: „Trebuie să ne descotorosim de termeni de genul „industria
Internetului”, „strategiile tranzacţiilor pe net” sau „noua economie” şi să vedem
Internetul aşa cum şi este în realitate: un set de instrumente puternice care pot fi
folosite, în mod inteligent sau dimpotrivă, în aproape orice fel de industrie şi ca parte a
aproape orice fel de strategie”.
Pe lângă faptul că promite mult, comerţul electronic are de înfruntat multe
greutăţi. Acestea sunt numai câteva din obstacolele pe care comercianţii online le au de
înfruntat:

1. Vizionare a reclamelor şi cumpărare limitata:

Deşi se extinde rapid, comerţul online acoperă numai un spaţiu limitat al pieţei.
Mai mult, la majoritatea categoriilor de produse, mulţi utilizatori web accesează mai
mult site-urile şi obţin informaţii despre produse, decât să le cumpere efectiv.

2. Profilul aparte al utilizatorului din punct de vedere psihic şi demografic

Cu toate că folosirea Internetului devine din ce în ce mai mult o ocupaţie a
maselor, utilizatorii online tind să aibă o oarecare poziţie socială şi să fie mai orientaţi
spre tehnologie decât restul populaţiei în general. Asta face ca publicitatea online să fie
ideală pentru produse cum ar fii: echipamente hardware şi software, aparate
electronice, servicii financiare şi alte categorii de produse. Totodată, comerţul online
poate deveni mai puţin eficient în cazul anumitor produse agreate de marea masa a
populaţiei.

3. Haos şi neorânduiala
Internetul oferă milioane de site-uri şi un volum cutremurător de informaţii.
Astfel navigatul pe net poate deveni frustrant, confuz şi totodată un mare consumator
de timp. În acest mediu haotic şi dezordonat, multe reclame web şi multe site-uri pot
rămâne neaccesate şi nevizitate. Chiar când sunt vizitate, comercianţilor le poate fi greu
să capteze atenţia clienţilor. Un studiu arată ca un site ar trebui să capteze atenţia
vizitatorilor în 8 secunde, altminteri aceştia se vor duce spre alt site. Astfel
comercianţilor pe net le rămâne foarte puţin timp pentru a face reclamă şi pentru a-şi
vinde produsele.

4. Securitate:
Unii clienţi se tem că anumiţi indivizi lipsiţi de scrupule vor pătrunde în
tranzacţiile lor online şi vor intercepta numărul cărţii lor de credit făcând apoi achiziţii
ilegale. La rândul lor, companiile se tem că alţii ar putea să le pătrundă în sistemul
58
computerizat pentru a face spionaj comercial sau chiar pentru a-i sabota. Comercianţii
online caută mereu şi găsesc soluţii pentru astfel de sisteme de securitate, iar acest fapt
a liniştit mult temerile clienţilor în special în ultimii ani. Cu toate acestea, se pare ca
există o permanentă competiţie între sistemele tehnologice de securitate ale Internetului
şi capacitatea din ce în ce mai sofisticată a celor care încearcă să le spargă.

5. Preocupări etice:
O preocupare de bază este păstrarea secretului privat. Comercianţii îi pot găsi cu
uşurinţă pe vizitatorii site-urilor, iar mulţi dintre aceştia furnizează multe informaţii
personale. Acestea îi lasă pe clienţi descoperiţi în faţa abuzului de informaţii, în cazul
în care companiile folosesc informaţii neautorizat pentru a-şi comercializa produsele
sau fac schimb de fişiere electronice cu alte companii. Există de asemenea îngrijorări
cu privire la segmentare şi discriminare. Internetul îi serveşte foarte bine pe cei cu o
oarecare poziţie socială. Totuşi, consumatorii mai săraci au un acces scăzut la Internet
şi rămân tot timpul mai puţin informaţi despre produse, servicii şi preţuri.
În ciuda acestor provocări, atât companiile mari cât şi cele mici îşi integrează
rapid comerţul online propriilor strategii şi tehnici uzuale. Pe măsură ce continuă să
crească, comerţul online se va dovedi a fi un instrument puternic de stabilire a unor
relaţii strânse cu clienţii, de îmbunătăţire a vânzărilor, de comunicare a informaţiilor
despre companie şi produsele ei şi de livrare mai eficientă a unor produse.

59
 TEMA 4
MEDIUL DE MARKETING

În acest capitol, veţi descoperi că marketingul nu operează izolat într-un vid, ci

într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare. Ceilalţi participanţi care fac parte din
acest mediu – furnizori, intermediari, clienţi, concurenţi, publicul cat şi ceilalţi – pot fi
sau nu împotriva companiei. Principalii factori de mediu – demografic, economic,
natural, tehnologic, politic şi cultural – influenţează oportunităţile de marketing şi
afectează capacitatea companiei de a servi clienţii şi de a dezvolta relaţii durabile cu
aceştia. Pentru a înţelege marketingul şi pentru a dezvolta strategii eficiente trebuie mai
întâi să înţelegeţi contextul în care marketingul operează.
Aşa cum am observat în prima tema, comercianţii operează într-o lume a
conexiunilor. Comercianţii de azi trebuie să fie conectaţi eficient cu clienţii, companiile
şi partenerii externi pentru a face faţă forţelor din mediul înconjurător care tind sa
strivească toţi aceşti actori. Mediul de marketing al unei companii este alcătuit din
actori şi forţe externe sferei comerciale şi care afectează capacitatea de management a
marketingului de a dezvolta şi menţine relaţii de succes cu clienţii ţintă. Mediul de
afaceri oferă atât oportunităţi cât şi ameninţări. Companiile de succes cunosc
importanţa vitală de a urmări şi de a se adapta la schimbările de mediu.
Pe măsură ce înaintăm în noul mileniu, atât consumatorii cât şi comercianţii se
întreabă ce va aduce viitorul. Mediul continuă să se schimbe într-un ritm alert. De
exemplu, gândiţi-vă cum se cumpără alimentele azi. Cum se va schimba modul de a
face cumpărăturile în perioadele următoare? Ce provocări prezintă pentru oamenii de
marketing aceste schimbări ? Iată două astfel de previziuni futuriste pentru anul 2025.
Nu vom face cumpărături în supermarketuri în 2025, prevede G. Wright, analist
demografic la Procter&Gamble în Cincinnati. Creşterea comerţului electronic şi viteza
mare pe Internet va conduce la comenzi online ale produselor ieftine şi neperisabile –
toată gama de la unt de alune la filtre de cafea. Distribuitorii cu amănuntul vor deveni
„ambalatori”, combinând aceste comenzi în pachete mari de bunuri pentru fiecare
proprietar şi livrându-le la uşă. Ca un rezultat vom vedea fuziuni între distribuitori cu
amănuntul şi giganţi care livrează la domiciliu – precum WalMartExpress, o puternică
combinaţie între Wal-Mart şi Federal Express. Consumatorii nu vor pierde timp preţios
pentru a căuta cel mai bun preţ al pachetului. Agenţii de informaţii online vor face
acest lucru pentru ei comparând preţurile între concurenţi.
Agenţii de informaţii inteligenţi vor avea un rol important în lumea imaginată
de Ryan Mathews, futurist la First Matter LLc în Detroit. Până în 2025, computerele
60
vor fi la fel de deştepte ca oamenii, conchide el şi consumatorii le vor folosi pentru a
schimba informaţii cu agenţii de pe ecran care fac cele mai bune tranzacţii online.
Datorită tehnologiei cipurilor electronice care vor fi implementate în cămară, pentru
produsele de pe lista CHR (planificarea produselor casnice - care necesită înlocuirea
perpetuă) – precum prosoape de hârtie şi mâncarea pentru câini – se va şti când s-au
epuizat şi stocul va fi refăcut automat.
Aceste imagini ale viitorului dau de gândit comercianţilor. Departamentul de
marketing al unei companii îşi asumă responsabilitatea majoră de a identifica şi prezice
schimbările importante de mediu. Mai mult decât oricare alt departament din
companie, agenţii de marketing trebuie să fie atenţi la tendinţe şi să depisteze
oportunităţile. Deşi fiecare manager dintr-o organizaţie trebuie să observe mediul
extern, agenţii de marketing au doua calităţi speciale. Au metode bine organizate -
perspicacitatea pe piaţă şi cercetarea de marketing – pentru a strânge informaţii despre
mediul înconjurător. De asemenea, ei petrec mai mult timp în mediul real alături de
clienţi şi competiţie. Prin efectuarea unor analize sistematice agenţii de marketing pot
revizui şi adapta strategiile de marketing pentru a face faţă noilor provocări şi
oportunităţi de pe piaţă.
Mediul de marketing extern este alcătuit dintr-un micromediu şi un
macromediu. Micromediul este alcătuit din factorii care afectează capacitatea
companiei de a-şi satisface clienţii – compania, furnizorii, firmele de distribuţie, clienţii
de pe piaţă, concurenţii şi publicul. Macromediul este alcătuit dintr-un spectru mai larg
de factori care afectează micromediul – demografici, economici, naturali, tehnologici,
politici şi factori culturali. Sa analizam mai întâi micromediul companiei.
Scopul managementului marketingului este să atragă şi să construiască relaţii cu
clienţii prin crearea unei valori reale pentru client cat şi a satisfacţiei acestuia. Totuşi,
managerii de marketing nu pot face asta singuri. Succesul lor va depinde de ceilalţi
actori din micromediul companiei – alte departamente din companie, furnizori,
intermediari, clienţi, concurenţi şi publicul, care împreună alcătuiesc o reţea de
distribuţie valoroasă.

MICROMEDIUL COMPANIEI
1. Compania
În crearea planurilor de marketing, managementul marketingului ia în calcul şi
alte departamente din companie – precum managementul, finanţele, cercetarea şi
dezvoltarea (R&D), aprovizionarea, productia şi contabilitatea. Toate aceste grupuri
relationate alcătuiesc mediul intern al companiei (Fig 4.1). Astfel, Mediul intern al
companiei poate fi definit ca fiind suma tuturor factorilor specifici care acţionează în
interiorul organizaţiei şi care sunt direct controlaţi şi gestionaţi de acesta (resurse
naţionale, financiare, umane, procese tehnologice, informaţii etc.). Managementul
stabileşte misiunea companiei, obiectivele, strategiile de lucru şi politica firmei.
Managerii de marketing iau decizii pe baza planurilor făcute de conducere, iar planurile
de marketing trebuie aprobate de management înainte de a fi adoptate.
Managerii de marketing trebuie să coopereze strâns cu celelalte departamente
din companie. Finanţele se ocupă cu procurarea şi folosirea fondurilor pentru a putea
îndeplini planurile de marketing. Departamentul R&D se concentrează pe crearea de
61
produse sigure şi atractive. Aprovizionarea se ocupă de procurarea materialelor, în timp
ce producţia e responsabilă pentru fabricarea produselor de calitatea şi în cantitatea
dorită. Contabilitatea trebuie să analizeze veniturile şi costurile pentru a ajuta
marketingul să ştie cât de bine şi-a îndeplinit obiectivele. Împreună, toate aceste
departamente influenţează planurile şi acţiunile departamentului de marketing. Ţinând
cont de conceptul de marketing, toate aceste funcţii trebuie să fie orientate spre
consumator şi trebuie să conlucreze pentru a oferi o valoare şi o satisfacţie superioară
consumatorului.

2. Furnizorii
Furnizorii sunt o verigă importantă în sistemul de livrare. Ei asigură resursele
necesare companiei pentru a produce bunuri şi servicii. Problemele de aprovizionare
pot afecta foarte mult marketingul. Managerii de marketing trebuie să supravegheze
programul livrărilor – lipsurile de produse sau întârzierile, grevele muncitorilor şi alte
evenimente ce pot avea efecte pe termen scurt asupra vânzărilor şi pe termen lung pot
eroda satisfacţia consumatorilor. Managerii de marketing monitorizează tendinţele
preţurilor la materia primă. Creşterea costurilor materiilor prime poate duce la creşterea
preţurilor care poate afecta vânzările.

Fig. 4-1
Aprovizionarea
Finanţele R&D Producţia
Managementul Contabilitatea
Marketing

Mediul intern al companiei

3. Intermediarii Comerciali
Intermediarii Comerciali ajută compania să promoveze, să vândă şi să-şi
distribuie produsele consumatorilor finali. Aceştia îi includ pe vânzători, firme de
distribuţie fizică, servicii de marketing ale agenţiilor şi intermediari financiari.
Distribuitorii sunt firme de vânzare care ajută compania să-şi găsească clienţi sau să le
vândă ceva. Acestea includ distribuitori en gros şi en detail, care cumpără şi revând
mărfuri. Selectarea şi lucrul cu aceşti distribuitori nu este uşoară. Fabricanţii nu mai au
la dispoziţie distribuitori independenţi mici dintre care să aleagă. Acum ei trebuie să
înfrunte organizaţii mari de vânzări. Adesea aceste firme au suficientă putere încât să le
dicteze anumite condiţii ori chiar să-i excludă de pe anumite pieţe mai mari.
Firmele de distribuţie fizică ajută compania să depoziteze şi să mute bunurile de
la sursă la destinaţie. Lucrând cu aceste depozite şi firme de transport, o companie
trebuie să hotărască cele mai bune căi de stocare şi transportare a bunurilor, ţinând cont
de costuri, de siguranţa şi de viteza livrării. Agenţiile care oferă servicii de marketing
sunt firmele care fac cercetări de marketing, agenţii de publicitate, firme media şi firme
de consultanţă în marketing care ajută la îndeplinirea obiectivelor companiei şi
62
promovarea produselor pe pieţele care le cer. Când compania decide să folosească una
dintre aceste agenţii, trebuie să aleagă cu atenţie deoarece aceste firme diferă din punct
de vedere al creativităţii, calităţii, serviciilor şi preţului. Intermediarii financiari includ
băncile, companiile de credit, companiile de asigurări şi alte afaceri care ajută la
finanţarea tranzacţiilor sau asigură împotriva riscurilor asociate vânzării şi cumpărării
de bunuri. Multe firme şi clienţi depind de intermediarii financiari pentru a-şi finanţa
tranzacţiile.
Ca şi furnizorii, distribuitorii reprezintă o componentă importantă a sistemului
de livrări al companiei. În încercarea de a satisface clientul, compania trebuie să facă
mai mult decât să-şi optimizeze performanţele. Trebuie să colaboreze eficient cu
partenerii distribuitori pentru a optimiza performanţele întregului sistem.

4. Clienţii
Compania trebuie să studieze îndeaproape pieţele de consum. Fig. 4.2 arată 5
tipuri de pieţe de consum. Piaţa consumatorilor e alcătuită din indivizi şi gospodării
care cumpără bunuri şi servicii pentru uzul personal. Pieţele de afaceri cumpără bunuri
şi servicii pentru prelucrarea ulterioară sau pentru utilizarea în procesele lor de
producţie, în timp ce pieţele de redistribuire procură bunuri şi servicii pentru a le
revinde în scopul obţinerii profitului. Pieţele guvernamentale sunt alcătuite din agenţii
guvernamentale care procură bunuri şi servicii pentru a produce servicii publice sau
dau bunurile şi serviciile celor care au nevoie de ele. Pieţele internaţionale sunt
alcătuite din aceşti cumpărători din alte ţări, inclusiv consumatorii, producătorii,
distribuitorii şi guvernele. Fiecare tip de piaţă are caracteristicile sale speciale care
necesită un studiu atent din partea vânzătorului.

Fig. 4-2 Tipuri de pieţe de consum

Pieţe de distribuitori

Pieţe de afaceri Pieţele guvernamentale

Pieţe de consum Pieţele internaţionale

Compania

5. Concurenţii

Conceptul de marketing spune că, pentru a avea succes, o companie trebuie să

ofere clienţilor o satisfacţie mai mare decât concurenţa. De aceea marketingul trebuie
să facă mai mult decât să se adapteze la nevoile consumatorilor ţintă. Trebuie să obţină
avantaje strategice prin poziţionarea mai bună în mintea clienţilor a ofertelor lor în
comparaţie cu cele ale concurenţei.
O strategie de marketing nu este la fel de bună pentru toate companiile. Fiecare
firmă trebuie să-şi analizeze dimensiunea şi poziţia pe piaţă comparativ cu concurenţa.
Firmele mari cu poziţii de forţă într-un domeniu pot folosi anumite strategii pe care
63
firmele mici nu şi le pot permite. Dar dimensiunea nu e suficientă. Există strategii de
succes pentru firmele mari, după cum există şi strategii falimentare. Firmele mici pot
dezvolta strategii care le oferă rate mai bune de profit comparativ cu firmele mari.

6. Publicul
Mediul de afaceri al unei companii include şi diverse tipuri de public. Un public
este orice grup care are un interes efectiv sau potenţial sau care influenţează capacitatea
unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele. Figura 4.3. arată cele şapte tipuri de public.

Fig. 4-3
Publicul cetăţenilor
Publicul guvernamental Publicul local
Publicul media Publicul general
Publicul financiar Publicul intern
Companie

1. Publicul financiar influenţează capacitatea companiei de a obţine fonduri.

Băncile, fondurile de investiţii şi acţionarii sunt principalul public financiar.
2. Publicul media oferă ştiri şi opinii. Acesta include ziare, reviste, posturi radio
şi tv.
3. Publicul guvernamental. Managementul trebuie să ia în calcul tendinţele
guvernamentale. Agenţii de marketing consultă adesea avocaţii companiei pe probleme
de securitate a produsului, cu privire la adevărul prezentat în reclame cât şi la alte
probleme
4. Publicul cetăţenilor. Deciziile de marketing ale unei companii pot fi discutate
de organizaţii ale consumatorilor, grupuri de mediu, grupuri minoritare şi alţii.
Departamentul de relaţii cu publicul face legătura dintre companie şi consumatori şi
grupurile de cetăţeni.
5. Publicul local. Include rezidenţii şi organizaţiile comunităţii locale. Marile
companii desemnează un funcţionar de relaţii care să trateze cu comunitatea, să
participe la întruniri, să răspundă la întrebări şi să contribuie la cauzele care merită.
6. Publicul general. O companie trebuie să fie interesată de atitudinea publicului
faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea companiei în ochii publicului îi
afectează vânzările.
7. Publicul intern include angajaţii, managerii, voluntarii şi consiliul director.
Marile companii folosesc scrisori informative şi alte mijloace pentru a-şi informa şi
motiva angajaţii. Când angajaţii se simt bine în companie, această atitudine se reflectă
şi asupra publicului extern.
O companie poate crea planuri de marketing pentru aceste grupuri ca şi pentru
pieţele clienţilor. Să presupunem că o companie doreşte de la un anumit grup un
răspuns precis, cum ar fi formarea clientelei şi a unei opinii pozitive sau acordarea de
timp sau bani. Compania va trebui să creeze o ofertă suficient de atractivă pentru acel
public ca să obţină răspunsul dorit.

64
 Macromediul Companiei

Compania şi toţi ceilalţi actori acţionează într-un mediu mai larg de factori, care
conturează oportunităţi şi poate crea ameninţări pentru companie. Fig. 4-4 arată 6
factori importanţi în macromediul companiei.

Fig. 4-4
Factori tehnici
Factori naturali Factori politici
Factori economici Factori culturali Factori demografici
Compania

1. Mediul demografic
Demografia reprezintă studiul populaţiei umane în termeni ca dimensiune,
densitate, locaţie, vârstă, gen, rasă, ocupaţie şi alte statistici. Mediul demografic este de
interes major pentru agenţii de marketing pentru că implică oamenii, iar oamenii
creează pieţele.
Rata de creştere a populaţiei lumii este explozivă. Acum ea este de peste 6
miliarde şi va ajunge la 7.9 miliarde în 2025. Creşterea explozivă a populaţiei are
implicaţii majore pentru afaceri. O populaţie în creştere înseamnă nevoi mai multe care
trebuie satisfăcute. În funcţie de puterea de cumpărare pot creşte şi oportunităţile pieţei.
De exemplu, pentru a ţine în frâu creşterea astronomică a populaţiei, guvernul chinez a
introdus reguli care limitează numărul copiilor la unul pentru o familie.
Ca rezultat, copiii chinezi sunt răsfăţaţi şi li se acorda o atenţie exagerata.
Cunoscuţi în China ca împăraţi şi împărătese, copiii chinezi primesc totul de la
bomboane la computere ca rezultat al sindromului celui de-al şaselea buzunar. Toţi cei
şase adulţi incluzând părinţii şi bunicii oferă totul fiecărui copil. Părinţii din
gospodăriile medii din Beijing cheltuie aproximativ 40% din venitul lor pentru fericirea
copiilor. Acest lucru a încurajat companiile producătoare de jucării precum Japan’s
Bandai (cunoscută pentru faimoasele sale jucării Mighty Morphin Power Rangers),
grupul Lego din Danemarca şi Mattel, să intre pe piaţa chineză. Şi McDonald’s a
triumfat în China în mare parte pentru că s-a orientat asupra acestei generaţii super
dădăcite.
Cea mai mare şi mai diversificată populaţie a lumii oferă oportunităţi dar
presupune şi provocări. Astfel, comercianţii urmăresc evoluţia tendinţele demografice
şi dezvoltările de pe aceste pieţe, atât în ţară cât şi în străinătate. Ei monitorizează
schimbările de vârstă şi structură, schimburile geografice ale populaţiei, caracteristicile
educaţionale şi diversitatea.

Marketingul Generaţiilor
Trebuie specialiştii în marketing să creeze produse separate şi programe de
marketing pentru fiecare generaţie? Unii experţi avertizează că fiecare generaţie
durează mai multe decenii şi însumează mai multe nivele socio-economice. De
exemplu, specialiştii în marketing împart adesea generaţia copiilor postbelici în 3
grupuri mai mici – conducătorii, marea masă, cei din urmă – fiecare cu propriile
65
convingeri şi comportamente. „Aceste segmente sunt atât de largi încât nu au
importanţă ca ţinte ale marketingului”, spune un expert. În segmentul „maturi” se
înscriu cei ce au între 54 şi 90 de ani, aceasta nu este o ţintă, este un fapt. Similar
progeniturile acestora acoperă o perioada de aproape 20 de ani. El sugerează că
specialiştii în marketing ar trebui să delimiteze nişte grupe mai clare de vârste pentru
fiecare grup. Mai mult, clasificarea oamenilor după data naşterii poate fi mai puţin
eficientă decât clasificarea după stilul de viaţă sau după categoria socială.
Alţii avertizează că specialiştii în marketing trebuie să fie atenţi la eliminarea
unei generaţii de fiecare dată când un produs sau mesaj nu le este adresat. „Ideea este
să încerci să nu fi exclusivist, dar în acelaşi timp să oferi fiecărei generaţii ceva special
făcut numai pentru ea. Tommy Hilfinger are pe haine înscrisuri mari cu numele firmei
pentru adolescenţi şi înscrisuri mici pe bluze pentru generaţia postbelică. Este o marcă
ce are mai degrabă o strategie mai mult integratoare decât exclusivistă.”

2. Mediul Economic
Piaţa, necesită putere de cumpărare la fel de mult ca şi oamenii Mediul
economic este alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a
consumatorului şi modul în care acesta cheltuieşte. Naţiunile diferă mult ca nivele de
distribuţie a veniturilor. Unele ţări au economii de subzistenţă – consumă cea mai
mare parte a producţiei lor agricole şi industriale. Aceste ţări oferă puţine oportunităţi
de marketing. La polul opus se află economiile industriale care reprezintă pieţe bogate
pentru diverse bunuri. Specialiştii de marketing trebuie să fie atenţi la tendinţele majore
şi la modurile în care cheltuiesc consumatorii.

Schimbarea Modului de a Cheltui al Consumatorilor

Consumatorii diferenţiaţi pe niveluri de venit au diferite moduri de a cheltui.
Unele din aceste tendinţe erau precizate de Ernst Engel cu un secol în urmă, care a
studiat modul în care oamenii îşi modifică cheltuielile la creşterea veniturilor. El a
descoperit că pe măsura creşterii veniturilor familiei, procentul cheltuit pe mâncare
scade, procentul cheltuit pe utilităţi rămâne constant (exceptând gazele, electricitatea,
serviciile publice care au scăzut), în timp ce procentele cheltuite pentru celelalte bunuri
şi pentru economii au crescut. Legea lui Engel a fost demonstrată de studii ulterioare.
Schimbărilor principalilor factori precum venitul, costul vieţii, ratele de dobândă,
economiile şi împrumuturile au un impact puternic asupra pieţei. Companiile
supraveghează aceste variabile prin folosirea prognozelor economice. Afacerile nu
trebuie să fie luate prin surprindere de perioadele de declin sau de avânt economic.
Folosind strategii adecvate ei pot folosi aceste schimbări în avantajul lor.

3. Mediul Natural
Mediul natural implică resursele naturale necesare ca materii prime de
comercianţi sau care sunt afectate de activităţile de marketing. Preocupările legate de
mediu au crescut în ultimii 30 de ani. Unii analişti au etichetat anii 1990 ca Deceniul
Pământului, „pretinzând că mediul natural este principalul element pentru afaceri şi
pentru public. În anul 2000 s-au împlinit 30 de ani de la înfiinţarea mişcării ecologice
Ziua pământului . În multe oraşe poluarea aerului şi apei a atins nivele alarmante.
66
Îngrijorările sunt date şi de subţierea stratului de ozon ce generează efectul de seră,
care este o ameninţare majoră pentru Terra . Mulţi oameni care se ocupă de mediu
cred că vom fi arşi în propriul gunoi.”
Specialiştii de marketing trebuie să ţină cont de câteva tendinţe în evoluţia
mediului natural. Prima se referă la accentuarea lipsei de materii prime. Aerul şi apa
pot părea resurse inepuizabile, dar anumite grupuri prevăd pericole pe termen lung.
Poluarea aerului afectează multe din marile oraşe, şi rezervele de apă sunt deja o
problemă în unele părţi ale SUA şi în alte ţări. Resursele regenerabile, precum pădurile
şi mâncarea, trebuie să fie folosite cu înţelepciune. Resursele neregenerabile, precum
petrolul, cărbunii şi alte minerale, pun o problemă serioasă. Firmele producătoare de
bunuri care necesită astfel de resurse se confruntă cu costuri crescute, chiar dacă
materiile prime sunt disponibile.
O a două tendinţă legată de mediu este creşterea poluării. Industria aproape că a
distrus calitatea mediului natural. Gândiţi-vă la eliminarea pierderilor chimice şi
nucleare; nivelele periculoase de mercur din ocean; cantitatea de poluanţi chimici din
sol şi mâncare; şi murdărirea mediului din cauza sticlelor, plasticului şi altor ambalaje
care nu sunt biodegradabile.
O a treia tendinţă este creşterea intervenţiei guvernamentale în managementul
resurselor naturale. Guvernele diferitelor ţări se preocupă de crearea unui mediu curat.
Guvernul german de exemplu promovează puternic calitatea mediului. Naţiunile sărace
fac puţine lucruri în privinţa poluării deoarece le lipsesc fondurile necesare şi dorinţa
politică. Chiar şi naţiunile bogate au fonduri insuficiente şi nu găsesc cooperare de
ordin politic pentru a rezolva această problemă. Marea speranţă este aceea că toate
companiile din lume îşi vor asuma mai multe responsabilităţi sociale şi astfel mai
puţine dotări scumpe pot fi găsite şi folosite pentru a reduce poluarea.
Preocuparea pentru mediul natural a determinat o aşa numită mişcare verde.
Astăzi companiile merg pe regulamentele create de guverne. Ele dezvoltă strategii de
mediu sustenabile şi diverse metode în efortul de a crea o economie mondială pe care
planeta s-o poată suporta. Ei răspund la cererile consumatorilor cu produse mai
ecologice şi mai sigure, cu ambalaje reciclabile sau biodegradabile, cu un control mai
bun al poluării şi cu măsuri mai energice şi eficiente. McDonald’s a eliminat cartoanele
de poliestiren şi acum foloseşte şerveţele şi prosoape de hârtie mai mici. Din ce în ce
mai multe companii recunosc legătura dintre o economie sănătoasă şi o ecologie
sănătoasă.

4. Mediul Tehnologic
Mediul tehnologic este poate cel mai dramatic factor care ne influenţează
destinul. Tehnologia a făcut minuni precum antibioticele, transplanturile de organe,
computerele şi Internetul. A produs şi orori precum focoasele nucleare, armele chimice
şi armele de asalt. A creat şi produse utile precum automobilele, televizoarele şi cărţile
de credit. Atitudinea noastră faţă de tehnologie depinde dacă suntem impresionaţi mai
degrabă de realizările ei sau de dezastrele pe care le-a produs.
Mediul tehnologic se schimbă rapid. Gândiţi-vă la produsele comune din zilele
noastre care nu erau disponibile acum 100 sau chiar acum 30 de ani. Abraham Lincoln
nu ştia nimic despre automobile, avioane, radiouri sau despre lumina electrică.
67
Woodrow Wilson nu ştia de televiziune, de cutiile cu aerosoli, de maşinile automate de
spălat vase, de aerul condiţionat, de antibiotice sau computere. Franklin Delano
Roosevelt nu ştia de tehnica copierii xerox, de detergenţii sintetici, de reportofoane,
pilulele anticoncepţionale sau de sateliţii pământului. J.F. Kennedy nu ştia de
computere, CD playere sau de Internet.
Noile tehnologii creează noi pieţe şi oportunităţi. Fiecare nouă tehnologie
înlocuieşte una deja existentă.
Tranzistorii au înlocuit industria tuburilor catodice, tehnologia copierii xerox a
înlocuit vechile indigouri, industria auto a afectat căile ferate şi CD-urile au înlocuit
înregistrările pe discuri de vinil. Când vechile industrii au omis sau au ignorat noile
tehnologii, afacerile lor au intrat în declin. De aceea specialiştii de marketing trebuie să
supravegheze mediul tehnologic îndeaproape. Companiile care nu ţin pasul vor
descoperi că produsele lor sunt depăşite. Vor pierde astfel noile produse şi oportunităţi.
SUA este pe primul loc în lume în ce priveşte fondurile alocate cercetării şi
dezvoltării. Acestea au ajuns la 277 miliarde $ în 2001. Guvernul federal a fost cel mai
mare consumator de fonduri cu 72 miliarde $ investiţi în 2001. Cercetătorii încearcă azi
să găsească noi produse şi servicii, de la energia solară, la maşinile electrice, la
tratamente împotriva cancerului, computere controlate prin voce şi recolte obţinute
genetic. Cercetările de azi sunt făcute de echipe de cercetători şi nu de cercetători
individuali precum Thomas Edison, Samuel Morse sau Alexander Graham Bell. Multe
companii au în aceste echipe de cercetare şi specialişti în marketing, pentru a avea o
mai bună orientare către piaţă. Oamenii de ştiinţă se gândesc şi la produse fanteziste,
precum maşini zburătoare, televizoare tridimensionale şi colonii spaţiale. În fiecare caz
în parte provocarea nu este doar de ordin tehnic dar şi de ordin comercial – trebuie să
creeze variante practice şi accesibile ale acestor produse.
Pe măsură ce produsele şi tehnologia devin mai complexe, publicul trebuie să
ştie dacă acestea sunt sigure. Agenţiile guvernamentale investighează şi interzic
produsele care ar putea fi nesigure. În SUA Administraţia Federală Pentru Hrană şi
Medicamente a stabilit regulamente complexe pentru testarea noilor medicamente.
Comisia Pentru Siguranţa Produselor Destinate Consumului, stabileşte standarde de
siguranţă pentru produse şi penalizează companiile care nu le îndeplinesc. Aceste
regulamente se reflectă în costuri de cercetare ridicate şi într-o perioadă de timp mai
mare de la apariţie ideii şi până la apariţia produsului. Specialiştii în marketing trebuie
să ştie aceste regulamente când aplică noile tehnologii şi când dezvoltă noi produse.

5. Mediul Politic
Deciziile de marketing sunt puternic afectate de transformările din mediul
politic. Mediul politic consta în legi, agenţii guvernamentele şi grupuri de presiune care
influenţează sau limitează anumite asociaţii sau indivizi.

Legislaţia Reglementează Afacerile

Chiar şi cei mai liberali avocaţi ai economiilor de piaţă libere sunt de acord că
sistemul funcţionează cel mai bine după anumite regulamente. Regulamentele bine
făcute şi concise pot încuraja competiţia şi asigură pieţe corecte pentru bunuri şi
servicii. Guvernele dezvoltă politici publice de conducere a comerţului – seturi de legi
68
şi regulamente care limitează afacerea pentru binele societăţii în ansamblu. Aproape
fiecare activitate de marketing face subiectul unui mare număr de legi şi regulamente.

Dezvoltarea Legislaţiei
Legislaţia referitoare la afaceri s-a îmbogăţit în ultimi ani. SUA are multe legi
care fixează termeni precum concurenta, practici comerciale corecte, protecţia
mediului, siguranţa produsului, adevărul în publicitate, intimitatea consumatorului,
ambalarea şi etichetarea, stabilirea preţului ş.a. Comisia Europeană s-a implicat în
alcătuirea unui cadru legislativ privind comportamentul concurentei, standarde pentru
produse, garanţia produsului şi tranzacţii comerciale pentru naţiunile Uniunii
Europene. Mai multe ţări au mers mai departe decât SUA în stabilirea unei legislaţii
privind consumul. Norvegia a interzis unele forme de promovare a produselor – timbre
comerciale, concursuri, premii – ca fiind inadecvate sau căi incorecte de promovare a
produselor. Tailanda cere filialelor naţionale de vânzări ale producătorilor de alimente
să fabrice şi produse ieftine, pentru ca cei cu venituri mici să găsească produse şi pentru
ei. În India, companiile de alimente trebuie să obţină aprobarea de lansare pentru mărci
care le dublează pe cele existente pe piaţă, precum noi variante de băuturi cola sau noi
mărci de orez.
Înţelegerea implicaţiilor politicii publice asupra activităţii de marketing nu este o
problemă simplă. În SUA sunt multe legi create la nivel naţional, statal şi local şi de
multe ori aceste regulamente se suprapun. Aspirinele vândute în Dallas sunt controlate
atât de legea federală privind etichetarea, cât şi de legea statului Texas privind
publicitatea. Regulamentele se schimbă constant - ceea ce era permis anul trecut acum
poate fi interzis şi invers. Specialiştii în marketing trebuie să lucreze din greu pentru a
fi la curent cu toate schimbările şi interpretările.
Legislaţia de afaceri a fost legiferata din mai multe motive. Primul este să
protejeze companiile una de cealaltă. Deşi conducătorii afacerilor promovează
competiţia, uneori încearcă s-o neutralizeze când îi ameninţă. Aceste legi sunt făcute
pentru a defini şi preveni competiţia incorectă. În SUA aceste legi sunt create de
Comisia Federală de Comerţ şi de Divizia Antitrust a Biroului Procurorului General.
Al doilea scop al regulamentelor guvernamentale este să protejeze consumatorii
de practici incorecte. Unele firme, dacă n-ar fi supravegheate ar face produse proaste,
ar minţi în reclamele lor şi ar dezamăgi consumatorii prin ambalajele şi preţurile lor.
Practicile incorecte sunt definite şi pedepsite de diverse agenţii.
Al treilea scop al regulamentului este să protejeze interesele societăţii împotriva
comportamentului necontrolat în afaceri. O afacere profitabilă nu înseamnă totdeauna
şi îmbunătăţirea calităţii vieţii. Regulamentul este făcut pentru a fi siguri că firmele îşi
asumă responsabilitatea costurilor sociale ale producţiei sau produselor lor.
Specialiştii în marketing lucrează cu foarte multe agenţii care se ocupă de
politici şi regulamente comerciale. Deoarece asemenea agenţii au o anumită libertate în
implementarea legilor, ele pot avea un impact major asupra performanţelor de
marketing ale unei companii. Uneori personalul acestor agenţii s-a dovedit a fi peste
măsura de nerăbdător şi imprevizibil. Unele dintre aceste agenţii au avut uneori în
componenţă mai mulţi avocaţi şi economişti care nu aveau cunoştinţe practice despre

69
cum funcţionează afacerile şi marketingul. În ultimii ani, au fost angajaţi experţi în
marketing, care pot înţelege mai bine problemele din domeniul afacerilor.
Noile legi şi adoptările lor vor fi şi mai multe. Conducerile executive trebuie să
urmărească aceste modificări când îşi planifică produsele şi programele de marketing.
Specialiştii în marketing trebuie să ştie legile importante care protejează concurenţa ,
consumatorii şi societatea. Ei trebuie să înţeleagă aceste legi la nivel local, statal,
naţional şi internaţional.

Acordarea Unei Atenţii Sporite Eticii şi Acţiunilor Sociale Responsabile

Regulamentele scrise nu pot acoperi toate abuzurile existente pe o piaţă şi legile
existente sunt uneori dificil de aplicat. În afara legilor scrise şi a regulamentelor,
afacerile sunt guvernate de coduri sociale şi de reguli de etică profesională. Companiile
dezvoltate îşi încurajează managerii să vadă ce prevăd regulamentele şi să ia decizii
corecte. Aceste firme responsabile caută căi de a proteja interesele consumatorilor şi
mediului pe termen lung. Mai multe companii se afiliază la cauze de interes social şi-şi
folosesc relaţiile publice pentru a construi imagini pozitive.
Izbucnirea scandalurilor din domeniul afacerilor şi îngrijorările crescânde legate
de mediu, au trezit interesul pentru aspectele etice şi responsabilitatea socială. Aproape
fiecare aspect din marketing implică astfel de chestiuni. Din păcate, pentru că aceste
probleme presupun conflicte de interese, oamenii de bine pot pe bună dreptate să nu fie
de acord cu mersul evenimentelor în anumite situaţii. Multe asociaţii de comerţ
industrial şi profesional au creat coduri de etică şi multe companii dezvoltă chiar acum
politici şi ghiduri pentru a face faţă situaţilor complexe privind responsabilitatea
socială.
Avântul comerţului electronic şi al marketingului pe Internet a creat un nou set
de probleme sociale şi etice. Problemele legate de respectarea intimităţii reprezintă cea
mai mare îngrijorare. De exemplu, vizitatorii unui site oferă informaţii personale care
pot fi folosite de unii comercianţi lipsiţi de scrupule. Intel şi Microsoft au fost acuzaţi
de folosirea unor chip-uri ascunse şi de programe de înaltă tehnologie pentru a invada
computerele oamenilor ca să poată să obţină informaţii despre aceştia în scopuri de
marketing.
O altă îngrijorare priveşte accesul facil al unor grupuri neautorizate. Specialiştii
în marketing care se ocupă de materiale pentru adulţi au descoperit că e dificil să
limiteze accesul minorilor. Ca să luăm un exemplu concret, vânzătorii care foloseau
ebay.com, un site web de licitaţii online, au fost victima unui băieţel de 13 ani care s-a
conectat şi a cumpărat antichităţi şi opere de artă în valoare de mai bine de 3 mil de $.
Ebay are o politică strictă privind accesarea de către cei sub 18 ani, dar se merge în
general pe onoare. Totuşi, acest sistem bazat pe bună credinţă nu a putut preîntâmpina
acest incident.

6. Mediul Cultural
Mediul cultural este alcătuit din instituţii şi alţi factori care afectează valorile,
percepţiile, preferinţele şi comportamentele de bază ale unei societăţi. Oamenii cresc
într-o anumită societate care le şlefuieşte convingerile şi valorile. Ei adoptă o

70
perspectiva de ansamblu care le defineşte relaţiile cu ceilalţi. Caracteristicile culturale
prezentate în continuare pot afecta luarea deciziilor de marketing.

Persistenţa Valorilor Culturale

Oamenii într-o anume societate au multe credinţe şi valori. Convingerile şi
valorile spirituale au un grad mare de persistenţă. Oamenii cred în muncă, căsătorie,
acte de caritate şi cinste. Aceste convingeri determină atitudini şi comportamente
zilnice. Convingerile şi valorile spirituale sunt preluate de la părinţi de copii şi sunt
întărite de şcoală, biserică, afaceri şi guvern.
Convingerile şi valorile spirituale secundare sunt mai flexibile. Credinţa în
căsătorie este o concepţie spirituala de baza; credinţa că oamenii ar trebui să se
căsătorească devreme este o convingere secundară. Oamenii de marketing au
posibilitatea de a schimba valorile secundare, dar au o şansă mică de a schimba valorile
spirituale. De exemplu agenţii de marketing care se ocupă de planificarea familială
pledează convingător ca mai bine oamenii se căsătoresc mai târziu decât să nu se
căsătorească deloc.

Schimbări ale Valorilor Culturale Secundare

Deşi valorile spirituale sunt destul de persistente, cele culturale sunt destul de
instabile. Gândiţi-vă la impactul cultural al formaţiilor de muzică, actorilor şi altor
celebrităţi asupra coafurilor tinerilor, vestimentaţiei şi normelor sexuale. Specialiştii de
marketing vor să prevadă schimburile culturale pentru a detecta noi oportunităţi sau
ameninţări. Mai multe firme precum Yankelovich Monitor şi Institutul de Cercetare a
Tendinţelor, oferă previziuni în această direcţie.
Monitorul Yankelovich a urmărit tendinţele valorilor consumatorilor timp de
mulţi ani. La începutul secolului 21 ne oferă o retrospectivă pentru a învăţa lecţii din
trecut care ar putea oferi informaţii despre anii următori. Au fost identificate
următoarele 8 teme majore:
1. Paradox: Oamenii sunt de acord că viaţa se îmbunătăţeşte şi se înrăutăţeşte în
acelaşi timp;
2. De necrezut: Încrederea în doctori, şcolile publice, ştirile TV, ziare, guvern,
corporaţii scade acut;
3. Fă ca tine: Mulţi oameni sunt de acord cu afirmaţia că „Mă încred mai mult în
instinctele mele decât în experţi”;
4. Deştepţii contează: Puţini oameni sunt de acord că e riscant să cumperi o
marcă cu care nu eşti familiarizat;
5. Fără sacrificii: Mulţi oameni pretind că aspectul exterior contează dar nu cu
orice preţ, că nu mai e la modă să ţi o casă doar de decor în dauna confortului şi că e
inacceptabil sa renunţi la gust pentru valoarea nutritivă;
6. E greu să faci faţă stresului: Tot mai mulţi oameni pretind că sunt preocupaţi
să se odihnească suficient;
7. Reciprocitatea este soluţia: Mulţi sunt de acord că fiecare ar trebui să se simtă
liber să facă ce vrea;
8. Şi eu: oamenii simt nevoia să trăiască într-o lume creată „de mine” şi nu „de
tine.”
71
 Valorile culturale majore ale unei societăţi sunt exprimate în viziunea oamenilor
despre ei şi despre ceilalţi, la fel ca şi viziunea despre organizaţii, societate, natură şi
univers.

1. Părerea oamenilor despre ei înşişi

Oamenii diferă în ceea ce priveşte accentul pus pe mulţumirea de sine sau
mulţumirea altora. Unii oameni caută plăcerea personală, vor să se distreze, vor
schimbarea şi evadarea. Alţii caută realizarea personală prin religie, recreere sau
dobândirea unor cariere sau alte obiective în viata. Oamenii folosesc produse, mărci şi
servicii ca un mijloc de exprimare, ei cumpără produse şi servicii care se potrivesc cu
imaginea lor despre ei.
În anii 1980, ambiţiile personale şi materialismul au crescut dramatic, având
implicaţii importante asupra merketingului. Într-o societate egocentrica, oamenii
cumpăra maşina visurilor lor şi-şi iau vacanţa de vis. Ei tind să cheltuiască până la
limita, pentru bunurile şi serviciile care le fac plăcere. Astăzi oamenii au
comportamente şi ambiţii mai conservatoare. Trecerea într-un nou mileniu,
materialismul, cheltuielile rapide şi mulţumirea de sine au fost înlocuite de cheltuieli
mai raţionale, economisiri, preocupări familiale şi ajutorarea altora. Maturizarea
copiilor din generaţia postbelica limitează cheltuielile lor pe produse şi servicii care le
îmbunătăţesc viaţa, în loc să le schimbe imaginea. Aceasta sugerează un viitor luminos
pentru produsele şi serviciile care se adresează nevoilor de bază şi promovează valorile
reale faţă de aceia care se bazează pe dimensiuni şi strălucire.

2. Viziunea Oamenilor Despre Ceilalţi

Recent, analiştii au notat o schimbare de la societatea egocentrică la societatea
bazată pe interesele comunităţii, în care tot mai mulţi oameni vor să fie cu ceilalţi şi să-i
ajute pe ceilalţi. Un analist american notează, „oamenii vor să iasă afară, mai ales cei
48 mil care lucrează în afara caselor şi se simt puţin închişi, toţi acei care stau mai mult
înăuntru şi se simt nesatisfăcuţi de computere care trebuia să-i facă să simtă că nu vor
pleca de acasă niciodată.” Această tendinţă evocă o cerere mai mare de produse şi
servicii pentru ajutorarea socială care să îmbunătăţească comunicaţia directă între
oameni, precum cluburile de sănătate şi vacanţele familiale.

3. Viziunea Oamenilor Despre Organizaţii

Oameni diferă în funcţie de atitudinea lor faţă de corporaţii, agenţii
guvernamentale, universităţi şi alte organizaţii. În general, oamenii doresc să lucreze
pentru marile organizaţii şi se aşteaptă ca acestea să facă treaba societăţii. Anii 1980 au
cunoscut o scădere accentuată a încrederii şi loialităţii faţă de afacerile americane şi de
organizaţiile şi instituţiile politice. La locul de muncă s-a înregistrat o scădere a
loialităţii faţă de organizaţii. În anii 1990 multe companii au dat faliment ori şi-au redus
mult activitatea, ceea ce a generat un val imens de neîncredere. Mulţi oameni de azi
văd munca nu ca o sursă de satisfacţii, dar ca pe o corvoadă necesară pentru a câştiga
bani să se distreze în timpul liber. Această tendinţă sugerează faptul că organizaţiile
trebuie să găsească noi căi de câştigare a încrederii consumatorilor şi angajaţilor.

72
 4. Viziunea Oamenilor Despre Societate
Oamenii diferă în funcţie de atitudinea lor faţă de societate; patrioţii o apără,
reformiştii vor s-o schimbe, nemulţumiţii vor s-o părăsească. Orientarea oamenilor
către societate le influenţează modelele de consum, nivelul economiilor şi atitudinea
faţă de pieţe. Ultimele doua decenii au înregistrat o creştere a patriotismului
consumatorilor. De exemplu , un studiu arată că mai mult de 80% din cei chestionaţi au
spus „americanii ar trebui mereu să încerce să cumpere produse americane”, faţă de
72% în 1972. Multe companii au răspuns cu menţiunea Fabricat în America şi promoţii
cu steaguri fluturând. De exemplu, Black&Decker a adăugat pe produsele sale un
simbol în formă de steag. În ultimii ani industria de textile din SUA şi-a uimit
consumatorii cu campania publicitară „fabricat cu mândrie în SUA”, insistând că
inscripţia „fabricat în America” contează.

5. Opinia Oamenilor Despre Natură

Oamenii diferă şi prin atitudinea lor faţă de natură. Unii se simt conduşi de ea,
alţii trăiesc în armonie cu ea şi alţii vor s-o conducă. O tendinţă pe termen lung a fost
dominaţia omului asupra naturii prin tehnologie şi prin convingerea că natura este
îmbelşugată. Recent oamenii au recunoscut că natura este finită şi fragilă şi că poate fi
distrusă de activităţile umane.
Dragostea de natură generează excursii, drumeţii, navigaţie, pescuit şi alte
activităţi exterioare. Piaţa a răspuns prin oferirea de produse şi servicii pentru a
satisface aceste interese. Organizatorii de excursii oferă aventuri în sălbăticie, iar
distribuitorii oferă aparate de gimnastică şi îmbrăcăminte. Specialiştii în marketing
folosesc decorurile naturale pentru a-şi promova produsele. Şi producătorii de alimente
au găsit pieţe în creştere pentru alimente naturale şi organice. Produsele naturale şi
organice formează o industrie de 25 miliarde $ care creşte anual cu o rată de 20%. Au
apărut agenţi de marketing special pentru a servi această piaţă. Şi lanţuri tradiţionale
de restaurante precum Kroger şi Safeway, au adăugat secţiuni separate de alimente
organice şi naturale.

6. Părerea Oamenilor Despre Univers

Oamenii diferă în funcţie de părerea lor despre originile universului şi despre
locul lor în el. Deşi mulţi oameni sunt religioşi, convingerile religioase şi practicile au
fost lăsate deoparte în ultimii ani. Unii futurişti, au notat revigorarea interesului pentru
spiritualitate, poate ca o parte a unei căutări mai ample pentru un scop personal.
Oamenii s-au îndepărtat de materialism şi de ambiţiile „pe câine îl mănâncă câinele”,
pentru a căuta valori permanente – cum ar fi familia, comunitatea, pământul, încrederea
şi o credinţă mai puternică în ce e bine şi ce e rău.
„Americanii sunt într-o călătorie spirituală”, observă un expert, „lucru dovedit
de interesul în creştere faţă de sensul vieţii şi problemele sufletului şi spiritului”.
Călătoria poate cuprinde religia, dar este mult mai probabil să ia forma unui
individualism spiritual. Acest nou spiritualism afectează consumatorii peste tot de la
spectacolele de televiziune pe care le urmăresc şi cărţile pe care le citesc la produsele şi
serviciile pe care le cumpără. „Din moment ce consumatorii nu-şi „parchează”
credinţele şi valorile spirituale în faţa supermarketului”, spune un expert, „ei aduc
73
această notă personală mărcilor pe care le cumpără”. Faptul de a insista pe această
sensibilitate exacerbată poate crea oportunităţi unice de marketing pentru mărci.

Reacţionând la Mediul Pieţei

Cineva observa o dată, „Sunt 3 feluri de companii: acelea care fac lucrurile,
acelea care privesc aceste schimbări şi acelea care se miră de ce se întâmplă”. Multe
companii consideră mediul pieţei ca un element necontrolabil la care trebuie să se
adapteze. Ei îl acceptă pasivi şi nu încearcă să-l schimbe. Ei analizează factorii de
mediu şi pregătesc strategii care vor permite companiei să evite ameninţările şi să
profite de oportunităţile pe care mediul le oferă.
Alte companii adoptă o perspectivă de management vis-s-vis de mediu. Decât să
stea şi să privească aceste firme iniţiază acţiuni agresive pentru a modifica aceşti factori
din mediul marketingului. Astfel de companii angajează oameni care să influenţeze
legislaţia, care le afectează afacerile şi care fac campanii media pentru a câştiga o
imagine publică favorabilă. Ei fac anunţuri care exprimă puncte de vedere pentru a
influenţa părerea opiniei publice. Ei iniţiază acţiuni judiciare şi strâng reclamaţii
împotriva liderilor pieţei pentru a-şi ţine concurenţa la distanţă şi fac angajamente
contractuale pentru a-şi controla mai bine canalele de distribuţie.
Uneori companiile descoperă modalităţi pozitive de a depăşi constrângerile
mediului care odinioară păreau de necontrolat. De exemplu:
Cathay Pacific Airlines a stabilit că mulţi călători evitau Hong Kong deoarece
existau întârzieri. Decât să spună că acesta era o problemă pe care n-o puteau rezolva,
conducerea Cathay a întrebat guvernul din Hong Kong cum puteau evita aceste
întârzieri. După discuţii de lungă durată, compania a fost de acord să acorde un ajutor
guvernului să angajeze mai mulţi inspectori de imigrări – dar aceste acţiuni servesc în
primul rând companiei. Reducerea timpului de aşteptare creşte satisfacţia clienţilor
(avantajul competitiv al companiei).
Managementul marketingului nu poate controla mereu factorii de mediu. În
multe cazuri se face doar o supraveghere şi se reacţionează la mediu. O companie nu ar
avea succes dacă ar încerca să influenţeze schimburile geografice de populaţie, mediul
economic sau valorile culturale majore. Dar când este posibil, managerii de marketing
isteţi vor adopta o abordare activă şi nu una refractară la schimbările de mediu.

74
 TEMA 5
ORGANIZAREA INFORMAŢIEI DE MARKETING

Pentru a produce valoare superioară şi satisfacţie pentru consumatori, companiile

au nevoie mereu de informaţii. Programele de marketing bune încep printr-o înţelegere
adâncă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Companiile au nevoie, de asemenea, de
informaţii detaliate despre competitori, distribuitori şi despre alţi actori şi alte forţe de
pe piaţă.
Din ce în ce mai mult, comercianţii percep informaţia nu numai ca pe o condiţie
necesară luării unor hotărâri importante, dar şi ca pe un important instrument strategic
şi de marketing. Informaţiile deţinute de o companie se pot dovedi a fi avantajul
competitiv major. Competitorii pot copia echipamentele, produsele şi procedeele altuia,
dar ei nu pot duplica informaţiile şi capitalul intelectual al unei companii. Mai multe
companii au recunoscut recent aceasta, numind vicepreşedinţi de cunoaştere, învăţare
sau capital intelectual.
În mediul de astăzi, aflat în continuă schimbare, directorii au nevoie de informaţii
de actualitate pentru a lua hotărâri corecte. De asemenea, datorită exploziei recente din
tehnologia informaţiei, companiile acum pot genera informaţie în cantităţi mari. De
fapt, directorii de azi primesc adesea prea multe informaţii. Un studiu a descoperit că,
cu toate companiile care oferă date şi cu toate informaţiile disponibile prin scannerul
supermarketelor, un director de firmă este bombardat cu între un milion şi un miliard
de noi cifre în fiecare săptămână. Un alt studiu a descoperit că, în medie, funcţionarii
americani petrec 60% din timpul lor procesând informaţii; un director obişnuit citeşte
în jur de un milion de cuvinte pe săptămână. Astfel, să rămâi fără informaţii nu
reprezintă o problemă, dar să te descurci în noianul de informaţii, da. «Această eră a
informaţiilor este atât de copleşitoare», spune un observator, «că a devenit uşor să fii
îngropat, împovărat şi distrus de excesul de date».
Totuşi, comercianţii se plâng adesea că le lipsesc informaţiile corecte. Un studiu
recent asupra directorilor a relevat că, deşi jumătate din cei intervievaţi au spus că nu se
pot descurca în noianul de informaţii direcţionate spre ei, două treimi dintre aceştia
voiau chiar mai multe informaţii. Analistul a concluzionat că «în ciuda volumului, ei
încă nu obţin ceea ce doresc». Astfel, majoritatea comercianţilor nu vor mai multe
informaţii, ci informaţii de mai bună calitate. Companiile trebuie să proiecteze sisteme
eficiente de informaţii de marketing pentru a da directorilor informaţiile corecte, în
forma corectă, la momentul oportun, permiţându-le astfel să ia hotărâri mai bune.
Un sistem de informaţii de marketing (SIM) constă în oameni, echipamente şi
proceduri menite să adune, să sorteze şi să analizeze informaţiile necesare luării unor
75
hotărâri de marketing. SIM începe şi se termină cu utilizatorii de informaţii – directori
de marketing, parteneri interni şi externi şi alţii care au nevoie de informaţii de
marketing. La început, el interacţionează cu aceşti utilizatori de informaţii pentru a
evalua nevoia de informaţie. Apoi, el dezvoltă informaţia necesară din bazele de date
interne ale companiei şi din cercetarea de marketing. Apoi, el îi ajută pe utilizatori să
analizeze informaţia şi să îi dea forma corectă pentru a lua hotărâri de marketing şi
pentru a manevra relaţiile cu clienţii. În cele din urmă, SIM distribuie informaţia de
marketing şi ajută directorii să o folosească în luarea hotărârilor.

Evaluarea nevoilor de informaţie de marketing

Sistemul de informaţii de marketing este de ajutor în principal directorilor
companiei. Totuşi, el poate oferi informaţii şi partenerilor externi, cum ar fi furnizori
sau agenţii de servicii de marketing. De exemplu, Wal-mart ar putea da companiei
Procter & Gamble şi altor furnizori cheie, acces la informaţii privind modelele de
cumpărare ale clienţilor. De asemenea, clienţii importanţi ar putea primi un acces
limitat la sistemul de informare. Dell Computers creează Pagini Premium adaptate
pentru clienţii importanţi, dându-le acces la modelul produsului, la statutul comenzilor
şi la informaţii legate de produse şi servicii. FedEx dă clienţilor acces la sistemul de
informare pentru a planifica transportul. În proiectarea unui sistem de informare,
compania trebuie să ia în considerare nevoile tuturor acestor utilizatori.
Un SIM bun combină ceea ce utilizatorii de informaţie ar vrea să aibă cu ceea ce
le trebuie cu adevărat şi cu ceea ce este fezabil de oferit. Compania începe prin
intervievarea directorilor pentru a afla ce informaţii ar dori aceştia. Unii directori vor
cere orice informaţie, fără să se gândească bine la ceea ce le trebuie cu adevărat. Prea
multă informaţie poate face la fel de rău ca prea puţină. Alţi directori ar putea să nu
ceară informaţii pe care ar trebui să le deţină. De exemplu, directorii ar trebui să ştie că
firma competitoare intenţionează să lanseze un nou produs anul viitor. Pentru că ei nu
ştiu despre acest produs, ei nu întreabă despre el. SIM trebuie să monitorizeze mediul
de marketing pentru a oferi comercianţilor informaţiile necesare pentru a lua hotărâri
de marketing importante.
Uneori, compania nu poate oferi informaţiile necesare, fie pentru că acestea nu
sunt disponibile, fie din cauza unor limitări. De exemplu, un director de marcă ar putea
dori să ştie cum îşi vor schimba competitorii bugetul alocat publicităţii anul viitor şi
cum vor afecta aceste schimbări segmentele de piaţă acoperite. Probabil că informaţiile
asupra bugetului nu sunt disponibile. Chiar dacă sunt, SIM-ul companiei poate să nu fie
suficient de avansat pentru a prevedea schimbările segmentelor de piaţă ce vor rezulta.
În cele din urmă, costurile obţinerii, procesării, stocării şi livrării informaţiei pot
creşte rapid. Compania trebuie să decidă dacă beneficiile aduse de informaţiile
suplimentare merită costurile necesare obţinerii ei. Informaţia ca atare nu are valoare;
valoarea vine din folosirea ei. În multe cazuri, informaţiile suplimentare nu vor face
prea mult pentru a schimba sau a îmbunătăţi hotărârile unui director, sau costurile
informaţiei pot depăşi veniturile provenite dintr-o hotărâre îmbunătăţită. Comercianţii
nu trebuie să creadă că informaţiile suplimentare vor merita întotdeauna. Mai degrabă,
ei trebuie să cântărească atent costurile şi beneficiile.

76
 Dezvoltarea informaţiei de marketing
Comercianţii pot obţine informaţiile necesare din datele interne, din inteligenţa
de marketing şi din cercetarea de marketing.

1. Datele interne
Multe companii construiesc baze de date interne extinse, colecţii de informaţii
electronice obţinute din surse în cadrul companiei. Directorii de marketing pot accesa
şi folosi informaţiile din bazele de date pentru a identifica oportunităţile şi problemele
de marketing, pentru a plănui programe şi a evalua performanţe.
Informaţiile din bazele de date pot proveni din multe surse. Departamentul de
contabilitate pregăteşte declaraţii financiare şi păstrează rapoarte detaliate asupra
vânzărilor, costurilor şi fluxului de capital. Rapoarte de fabricaţie asupra programului
de producţie, asupra transporturilor şi inventarelor. Forţa de vânzare raportează despre
reacţiile distribuitorilor şi activităţile competitorilor. Departamentul de marketing
furnizează informaţii asupra datelor demografice, psihografice ale cumpărătorilor şi
asupra comportamentului lor, iar departamentul de relaţii cu clienţii ţine rapoarte
asupra satisfacţiei clienţilor sau problemelor acestora. Studiile de cercetare făcute
pentru un departament pot oferi informaţii de valoare şi altora.

2. Inteligenţa de marketing
Inteligenţa de marketing reprezintă colectarea şi analiza sistematică a
informaţiilor disponibile public despre competitori şi despre dezvoltările din mediul de
marketing. Scopul inteligenţei de marketing este îmbunătăţirea deciziilor strategice,
evaluarea şi descoperirea activităţilor competitorilor şi descoperirea timpurie a
oportunităţilor şi ameninţărilor.
Inteligenţa competitivă a crescut de când companiile îşi spionează competitorii
din ce în ce mai mult. Tehnicile merg de la interogarea propriilor angajaţi până la
evaluarea produselor competitoare şi la cercetarea pe internet. Multă inteligenţă poate
fi strânsă de la oamenii dintr-o companie – directori, ingineri, oameni de ştiinţă, agenţi
de cumpărare şi forţa de vânzare.
O companie poate de asemenea să obţină informaţii importante de la furnizori,
distribuitori şi clienţi de bază sau observându-şi competitorii. Ea poate cumpăra şi
analiza produsele competitorilor, poate monitoriza vânzările acestora, căuta noi licenţe
şi examina mai multe tipuri de dovezi.
Competitorii pot releva informaţii prin rapoartele anuale, publicaţii de afaceri,
expoziţii comerciale, comunicate de presă, reclame şi pagini web. Internetul se
dovedeşte a fi o sursă vastă de informaţii oferite de concurenţi. Majoritatea companiilor
plasează cantităţi enorme de informaţii pe site-urile lor web, oferind detalii pentru a
atrage clienţi, parteneri, furnizori sau oferte de cumpărare a licenţei.
În era informării, companiile lasă informaţii importante on-line, spune un expert
în culegerea de informaţii on-line. Directorii de azi nu trebuie să se bazeze exclusiv pe
ştiri mai vechi sau pe intuiţie când iau hotărâri de afaceri. Folosind motoarele de
căutare de pe internet, comercianţii pot căuta nume specifice ale concurenţilor sau
evenimente, pentru a vedea ce apare. Multe din bazele de date on-line sunt gratuite. De
exemplu, baza de date a Comisiei de Obligaţiuni a SUA oferă un număr uriaş de
77
informaţii financiare despre concurenţi. Şi, plătind o taxă, companiile se pot abona la
oricare dintre cele 3.000 baze de date şi servicii de căutare on-line.
Folosirea din ce în ce mai răspândită a inteligenţei de marketing ridică un număr
de probleme etice. Deşi majoritatea tehnicilor enumerate sunt legale, altele pot implica
o etică discutabilă. E clar că o companie trebuie să profite de informaţiile disponibile
public. Totuşi, firmele nu trebuie să se înjosească pentru a afla mai multe. Date fiind
toate sursele de informare legitime existente, companiile nu trebuie să încalce legea sau
codurile acceptate ale eticii pentru a obţine informaţii.

3. Cercetarea de marketing
În plus, faţă de informaţii despre competitori şi despre mediu, comercianţii au
nevoie adesea şi de studii formale asupra unor situaţii specifice. De exemplu, Toshiba
ar vrea să ştie cât şi ce fel de oameni şi companii vor cumpăra agenda sa electronică
ultrarapidă. În asemenea situaţii, inteligenţa de marketing nu va oferi informaţia
detaliată care este necesară. Directorii vor avea nevoie de cercetări de marketing.
Cercetarea de marketing reprezintă colectarea, analiza şi raportarea sistematică
de date relevante pentru o situaţie specifică de marketing cu care se confruntă o
organizaţie. Companiile folosesc cercetarea de marketing în situaţii variate. De
exemplu, ea poate ajuta la evaluarea potenţialului pieţei, la înţelegerea satisfacerii
clientului şi a comportamentului de cumpărare; ea poate măsura eficienţa stabilirii
preţurilor şi a activităţilor de promovare şi distribuţie a unui produs.
Unele companii mari au propriul departament de cercetare care lucrează
împreună cu directorii de marketing asupra proiectelor de cercetare a pieţei. Aşa fac
Kraft, Citigrup şi multe altele. În plus, aceste companii, ca şi echivalenţii lor mai mici
angajează adesea specialişti din exterior pentru a se consulta cu managementul asupra
unor probleme de marketing specifice şi a conduce studii de marketing. Câteodată,
firmele cumpără pur şi simplu date strânse de firme externe pentru a le ajuta în
hotărârile de marketing.
Procesul de cercetare de marketing are patru paşi: definirea problemei şi a
obiectivelor cercetării, dezvoltarea planului de cercetare, implementarea planului de
cercetare şi interpretarea şi raportarea descoperirilor.

3.1. Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării

Directorii de marketing şi analiştii trebuie să lucreze împreună pentru a defini
problema şi a se pune de acord asupra obiectivelor cercetării. Directorii înţeleg cel mai
bine hotărârea pentru care este nevoie de cercetare; analistul înţelege cel mai bine
cercetarea şi cum poate fi obţinută informaţia.
Acesta este adesea pasul cel mai greu în procesul de cercetare. Directorul poate
să îşi dea seama că ceva nu merge bine, fără a cunoaşte cauzele specifice. De exemplu,
directorii unui important magazin cu preţuri reduse au hotărât rapid că vânzările în
scădere se datorau reclamei insuficiente şi au făcut cercetări pentru a testa reclama
făcută companiei. Când cercetarea a arătat că reclama mergea la piaţa ţintă corectă, cu
mesajul corect, directorii au fost uimiţi. S-a dovedit că problema reală era că acest
magazin nu oferea preţurile, produsele şi serviciile promise în reclame. O definire
atentă a problemei ar fi evitat costul şi întârzierea datorată cercetării publicităţii.
78
 După ce problema a fost definită cu grijă, directorul şi analistul trebuie să
stabilească obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul
din următoarele trei obiective: a) Obiectivul cercetării exploratori este adunarea de
informaţii preliminare care vor ajuta la definirea problemei şi vor sugera ipoteze; b)
Obiectivul cercetării descriptive constă în descrierea unor lucruri, cum ar fi potenţialul
unui produs sau atitudinea consumatorilor care îl cumpără; c) Obiectivul cercetării
cauzale este testarea ipotezelor despre relaţiile cauză-efect. De exemplu, o reducere de
10% din taxa unei facultăţi particulare va duce la o creştere a numărului studenţilor
suficientă pentru ca suma câştigată să o depăşească pe cea pierdută? Directorii încep
adesea cu cercetarea exploratoare şi apoi continuă cu cea descriptivă sau cauzală.
Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării direcţionează întregul proces de
cercetare. Directorul şi analistul trebuie să enunţe în scris această definiţie, pentru a fi
siguri că sunt de acord asupra scopului şi rezultatelor cercetării.

3.2. Dezvoltarea planului de cercetare

Odată ce problemele şi obiectivele au fost definite, analiştii trebuie să determine
ce informaţii sunt necesare, să dezvolte un plan pentru obţinerea lor şi să prezinte acest
plan conducerii. Planul de cercetare conţine sursele datelor existente şi menţionează
abordarea specifică, metodele de contact şi instrumentele necesare.
Obiectivele cercetării trebuie traduse în nevoi de informare specifice.
Planul de cercetare trebuie prezentat în propunere scrisă, mai ales dacă este
complex sau dacă este făcut de un partener extern. Propunerea trebuie să acopere
problemele de organizare şi obiectivele cercetării, informaţiile ce trebuie obţinute şi
felul în care rezultatele vor ajuta la hotărârea conducerii, ca şi costurile cercetării.
Pentru a satisface nevoile de informare ale directorilor, planul de cercetare poate
necesita date secundare, date principale sau ambele. Datele secundare constau în
informaţii care există deja undeva, pentru că au fost strânse în alte scopuri. Datele
primare constau în informaţii strânse special pentru scopul specific.

Colectarea datelor secundare

Analiştii încep de obicei cu adunarea datelor secundare. Baza de date internă a
companiei este un bun punct de plecare. Totuşi, compania poate folosi un grup de surse
externe de informare, inclusiv servicii de date comerciale şi surse guvernamentale.
Companiile pot cumpăra rapoarte de date secundare de la furnizori externi. De
exemplu, serviciul Monitor al Yankelovich & Partners vinde informaţii despre
curentele sociale şi de modă importante. Există şi alte forme care oferă date de înaltă
calitate pentru a satisface nevoile de informare ale companiilor.
Folosind baze de date comerciale on-line, analiştii de marketing pot să caute
singuri surse de date secundare. Serviciile specializate pun o bogăţie de informaţii la
dispoziţia directorilor de marketing. În afară de site-urile web comerciale care oferă
informaţii contra taxă, aproape fiecare asociaţie, agenţie guvernamentală, publicaţie de
afaceri, oferă informaţii gratuite celor care au răbdare să descopere pagina lor de web.
Există atât de multe site-uri web care oferă date, încât găsirea celor potrivite poate fi o
sarcină imposibilă.

79
 Datele secundare pot fi obţinute mai rapid şi mai ieftin decât datele principale.
De exemplu, o bază de date on-line poate oferi toate informaţiile necesitate de
Campbell asupra folosirii supei, rapid şi ieftin. Un studiu pentru a strânge informaţii
principale poate dura săptămâni sau chiar luni şi poate costa mii de dolari. De
asemenea, sursele secundare pot adesea oferi date pe care o companie nu le poate
strânge pe cont propriu – fie pentru că nu sunt disponibile, fie pentru că sunt foarte
scumpe.
Datele secundare prezintă şi probleme. Informaţia cerută poate să nu existe –
analiştii arareori obţin toate datele din surse secundare. De exemplu, nu se pot obţine
informaţii despre reacţia consumatorilor la un ambalaj care nu a fost încă lansat pe
piaţă. Chiar atunci când datele sunt găsite, ele ar putea fi imposibil de folosit. Analistul
trebuie să evalueze informaţiile secundare cu grijă pentru a se asigura că sunt relevante,
precise, actuale şi imparţiale.

Colectarea datelor primare

Datele secundare oferă un bun punct de plecare şi adesea ajută la definirea
problemei şi a obiectivelor. Totuşi, în majoritatea cazurilor, o companie trebuie să
colecteze şi datele principale. Analiştii trebuie să aibă grijă în colectarea lor, ca şi a
datelor secundare, pentru a se asigura că sunt relevante, precise, actuale şi imparţiale.

Abordările cercetării
Acestea includ observare, studii şi experimente.
1. Observarea în marketing, include adunarea de date primare prin observarea
oamenilor, acţiunilor şi situaţiilor relevante. De exemplu, un comerciant de bunuri de
consum ambalate ar putea vizita supermarketuri şi observa cumpărătorii care
cercetează rafturile, aleg produse şi examinează ambalaje şi astfel hotărăsc ce să
cumpere. Sau, o bancă ar putea evalua posibilitatea locaţiei unei noi filiale cercetând
traficul, împrejurările şi locaţiile băncilor competitoare. Un număr mare de companii
folosesc cercetarea etnografică care combină supravegherea intensă cu intervievarea
clienţilor, pentru a înţelege în profunzime obiceiurile acestora.
Cercetarea observaţională poate obţine informaţii pe care oamenii nu vor sau nu
pot să le ofere. În unele cazuri, observaţia poate fi singurul mod de a obţine anumite
informaţii. Prin contrast, unele lucruri nu pot fi observate – cum ar fi sentimentele,
atitudinile, motivaţia sau comportamentul privat. Comportamentul pe termen lung sau
cel instabil este dificil de observat. Din cauza acestor limitări, analiştii folosesc adesea
observaţiile împreună cu alte metode de colectare de date.
2. Sondajul, cea mai folosită metodă de colectare de date primare, este abordarea
cea mai potrivită pentru adunarea de informaţii descriptive. O companie care vrea să
afle despre cunoştinţele, atitudinile, preferinţele sau comportamentul de cumpărare al
consumatorilor, poate afla aceasta întrebându-i direct.
Unele firme oferă comercianţilor o privire mai globală asupra modelelor de
cumpărare prin sisteme de date cu sursă unică. Aceste sisteme combină analiza unor
grupuri de consumatori care sunt de acord să participe la cercetare cu monitorizarea
electronică a cumpărării şi cu expunerea la diferite activităţi de marketing pentru o mai
bună înţelegere a caracteristicilor, atitudinilor şi comportamentului cumpărătorilor.
80
 Avantajul major al cercetării prin sondaj este flexibilitatea sa – ea poate fi
folosită pentru obţinerea multor tipuri diferite de informaţii în multe situaţii diferite.
Totuşi, cercetarea prin sondaj prezintă şi probleme. Uneori, oamenii nu pot răspunde la
întrebări pentru că nu-şi aduc aminte sau nu s-au gândit niciodată la ce fac şi de ce.
Oamenii pot avea reticenţe în a răspunde unor necunoscuţi sau unor întrebări despre
lucruri personale. Sau ei pot răspunde la întrebări chiar atunci când nu ştiu răspunsul,
pentru a părea mai deştepţi sau mai bine informaţi. Sau pot încerca să îl ajute pe cel
care le ia interviul, dând răspunsuri plăcute. Oamenii ocupaţi nu au timp să răspundă
sau ei pot respinge amestecul în viaţa lor personală.
În vreme ce observaţia este cea mai potrivită pentru cercetarea exploratoare, iar
sondajele pentru cercetarea descriptivă.
3. Experimentul este cea mai potrivită pentru colectarea de informaţii cauzale.
Experimentele includ alegerea unor grupuri de subiecţi, aplicarea unor tratamente,
controlarea factorilor exteriori şi căutarea unor diferenţe în reacţia de grup. Astfel,
cercetarea experimentală încearcă să explice relaţiile cauză-efect.
De exemplu, înainte de a adăuga un nou sandwich în meniu, McDonald’s s-ar
putea folosi experimente pentru a testa efectele asupra vânzărilor pentru două preţuri
posibile diferite. Ei ar putea lansa noul sandwich cu două preţuri diferite în două oraşe
diferite. Dacă oraşele sunt similare şi eforturile de marketing sunt aceleaşi, diferenţa
dintre vânzările din cele două oraşe ar putea fi legată de preţ.

Metode de contact
Informaţiile pot fi culese prin mail, telefon, interviu personal sau on-line.
1. Chestionarele electronice pot fi utilizate pentru a se obţine cantităţi mari de
informaţii la preţ redus pentru interlocutor. Acesta poate da răspunsuri mai sincere la
întrebări personale prin mail decât unei persoane străine la telefon. De asemenea, nu
există un intermediar care să interpreteze răspunsurile (cum ar fi cazul unui interviu).
Totuşi, chestionarele electronice nu sunt foarte flexibile – toţi interlocutorii răspund la
aceleaşi întrebări într-o ordine fixă. Sondajele pe mail necesită mai mult timp pentru a
fi completate, iar numărul celor care le completează integral este foarte scăzut.
Analistul are foarte puţin control asupra modelului de chestionar şi este greu de aflat
cine controlează de fapt chestionarul.
2. Interviul telefonic este una din cele mai bune metode de strângere de
informaţii rapid şi este mai flexibil decât chestionarele electronice. Intervievatorul
poate explica întrebările mai dificile şi depinzând de răspunsul primit poate sări unele
întrebări sau accentua altele. Rata răspunsurilor este mai ridicată decât în cazul
chestionarelor electronice, iar intervievatorii pot cere să vorbească unor persoane care
răspund cerinţelor sau chiar după nume.
Totuşi, pentru interviurile telefonice, costurile sunt mai ridicate decât în cazul
celor electronice. De asemenea, unii oameni nu vor să discute probleme personale cu
un străin la telefon, iar unii intervievatori pot fi subiectivi – felul în care ei vorbesc sau
întreabă, pot afecta interlocutorul. Intervievatorii diferiţi pot înregistra sau interpreta
răspunsurile în moduri diferite, iar atunci când sunt presaţi de timp, unii pot trişa,
înregistrând răspunsurile fără să fi pus întrebările.
3. Interviurile personale pot lua două forme: cele individuale şi cele de grup.
81
 a) Interviurile individuale implică convorbiri cu subiecţii în casele acestora sau la
birouri, pe stradă, în magazine. Acest tip de interviu este flexibil. Intervievatorii
pregătiţi pot conduce interviuri, explica situaţii dificile şi explora probleme după cum
cere cazul. Ei pot arăta subiecţilor produse, reclame sau ambalaje, observând reacţiile şi
comportamentul acestora. Totuşi, interviurile personale pot costa de trei până la patru
ori mai mult decât cele telefonice.
b) Interviurile de grup constau în invitarea a şase până la zece oameni pentru a
discuta cu un moderator despre un produs, serviciu sau organizaţie. Participanţii sunt
de obicei plătiţi cu o sumă mică pentru contribuţia lor. Moderatorul încurajează
discuţiile libere, bazate pe exprimarea adevăratelor gânduri şi sentimente. În acelaşi
timp, moderatorul direcţionează discuţia – de aici numele de interviu de focus grup.
Comentariile sunt notate în scris sau înregistrate video pentru a fi studiate mai târziu.
Interviul de focus grup a devenit unul din instrumentele majore ale cercetării de
marketing pentru a afla gândurile consumatorilor. Totuşi, aceste studii de grup sunt de
obicei restrânse, pentru a se economisi timp şi bani, iar generalizarea rezultatelor poate
fi greu de făcut. Cum intervievatorii au mai multă libertate în interviul personal,
problema subiectivităţii lor este mai mare.
Astăzi, tehnologia modernă a comunicaţiei schimbă felul în care focus grupurile
sunt conduse.
Videoconferinţele, monitoarele TV, camerele cu telecomandă şi transmisia
digitală au sporit cantitatea de cercetare de focus grup făcut la distanţă. De obicei, două
camere direcţionate asupra grupului sunt controlate de clienţi de la distanţă. Directorii
pot vedea cu atenţie figurile din birourile lor, în timp ce un sistem dublu de sunet
conectează privitorii la camera din spate şi la monitoare.
4. O altă formă de interviu este interviul asistat de calculator, o metodă de contact
în care receptorii stau la calculator, citesc întrebările de pe ecran şi bat răspunsurile de
faţă cu un intervievator. Calculatoarele pot fi într-un centru de cercetare, la un
spectacol comercial sau la un magazin.
Ultima tehnologie pentru cercetarea de marketing este internetul. Din ce în ce
mai mult, analiştii de marketing colectează datele primare prin studii on-line – sondaje,
experimente şi focus grupuri on-line. Acestea oferă avantaje în comparaţie cu metodele
tradiţionale.
Deşi cercetarea on-line promite mult, iar unii analişti prevăd că internetul va fi
curând principalul instrument de cercetări de marketing, alţii sunt mai precauţi.

Plan de testare
Analiştii de marketing ajung la concluzia despre grupuri mari de consumatori
studiind un eşantion redus de consumatori. Un eşantion este un segment al populaţiei
ales să reprezinte populaţia ca întreg. În mod ideal, eşantionul trebuie să fie
reprezentativ pentru ca analistul să poată face estimări corecte asupra gândurilor şi
comportamentului populaţiei în general.
Proiectarea eşantionului implică trei hotărâri.
a) În primul rând, cine trebuie urmărit (care este unitatea de sampling?) răspunsul
nu este întotdeauna evident. De exemplu, pentru a studia procesul de hotărâre pentru
cumpărarea unui automobil de familie, analistul ar trebui să intervieveze soţul, soţia,
82
alţi membri ai familiei, agenţii de vânzări sau pe toţi aceştia? Analistul trebuie să
hotărască ce informaţii sunt necesare şi cine le deţine.
b) În al doilea rând, câţi oameni trebuie intervievaţi? (care este dimensiunea
eşantionului?) Eşantioanele extinse dau rezultate mai adevărate decât cele mai mici. Nu
este necesar să se testeze întreaga piaţă ţintă sau o mare parte din aceasta. Dacă sunt
bine alese, eşantioanele reprezentând 1% din populaţie, pot da rezultate de încredere.
c) În al treilea rând, cum ar trebui subiecţii să fie aleşi (care este procedura de
testare?). Prin folosirea probabilităţii de eşantionare, fiecare membru al populaţiei are o
şansă să fie inclus în eşantion, iar analiştii pot calcula limitele încrederii pentru eroarea
testării. Dar când testele de probabilitate costă prea mult sau durează prea mult,
analiştii recurg la teste de nonprobabilitate, deşi eroarea nu poate fi măsurată. Aceste
moduri variate de alegere a eşantioanelor au costuri şi limitări de timp diferite, ca şi
exactitate diferită şi proporţii statistice diferite. Cea mai bună metodă depinde de
necesităţile proiectului de cercetare.

Instrumentele de cercetare
În colectarea datelor principale, analiştii de marketing pot alege între două
instrumente – chestionarul şi instrumentele mecanice. Chestionarul este de departe cel
mai obişnuit instrument, fie că este administrat personal, prin telefon sau on-line.
Chestionarele sunt foarte flexibile – există multe feluri de a pune întrebări.
Întrebările închise includ toate posibilităţile de răspuns, iar subiecţii aleg între acestea.
Exemple ar fi întrebările cu răspunsuri multiple sau cele scalare. Întrebările deschide
permit respondenţilor să răspundă cu propriile lor cuvinte. Într-un sondaj al
utilizatorilor unei linii aeriene, Delta poate întreba: Ce părere aveţi despre Delta
Airlines? Sau oamenii pot fi rugaţi să completeze o propoziţie: când aleg o companie
aeriană, criteriul cel mai important este … Acestea şi alte tipuri de întrebări deschise
dezvăluie mai mult decât întrebările închise, pentru că răspunsurile nu sunt limitate.
Întrebările deschise sunt utile mai ales în cercetarea exploratorie, când analistul
încearcă să afle ce gândesc oamenii dar nu câţi oameni gândesc într-un anume fel.
Întrebările închise, pe de altă parte, oferă răspunsuri mai uşor de interpretat.
Analiştii trebuie să fie atenţi şi la ordonarea cuvintelor şi a întrebărilor. Ei trebuie
să folosească cuvinte simple, directe, obiective. Întrebările trebuie aranjate într-o ordine
logică. Prima întrebare trebuie să stârnească interesul, iar întrebările dificile sau
personale trebuie adresate la sfârşit pentru ca respondenţii să nu devină defensivi. Un
chestionar pregătit în mod neatent conţine de obicei multe erori.

3.3. Implementarea planului de cercetare

Analistul, apoi, pune în acţiune planul de cercetare. Aceasta implică colectarea,
procesarea şi analizarea informaţiei. Colectarea de date poate fi desfăşurată de
personalul de cercetare de marketing al companiei sau de către alte firme. Faza
colectării de date este cea mai scumpă şi cea mai supusă greşelii. Analistul trebuie să
fie atent pentru ca planul să fie implementat corect şi pentru a nu apărea probleme cu
respondenţii, atunci când aceştia refuză să coopereze sau dau răspunsuri subiective, sau
cu intervievatorii care fac erori sau sar peste etape.

83
 Analiştii trebuie să proceseze şi să analizeze datele strânse pentru a separa
informaţiile şi descoperirile importante. Ei trebuie să verifice datele pentru a se asigura
că sunt corecte şi complete şi pentru a le pregăti pentru analiză. Apoi, analiştii
cataloghează rezultatele şi le introduc în calculator.

3.4. Interpretarea şi raportarea descoperirilor

Analistul de piaţă trebuie să interpreteze descoperirile, să tragă concluzii şi să le
raporteze conducerii. Analistul trebuie să nu îi încarce pe directori cu cifre şi tehnici
statistice. Mai degrabă, analistul trebuie să prezinte descoperirile importante care sunt
utile în deciziile majore cu care se confruntă conducerea.
Totuşi, interpretarea nu trebuie lăsată exclusiv pe mâna analiştilor. Aceştia sunt
adesea experţi în proiecte de cercetare şi în statistici, dar directorul de marketing ştie
mai multe despre problemă şi despre hotărârile care trebuie luate. Cea mai bună
cercetare este inutilă dacă directorul acceptă orbeşte interpretări greşite din partea
analistului. În mod similar, directorii pot fi subiectivi – ei pot avea tendinţa de a accepta
rezultate previzibile şi de a le respinge pe cele neaşteptate. În multe cazuri,
descoperirile pot fi interpretate în diferite feluri, iar discuţiile dintre analişti şi directori
pot ajuta la obţinerea celor mai bune interpretări. Astfel, directorii şi analiştii trebuie să
lucreze împreună când interpretează rezultatele cercetării şi trebuie să îşi asume
responsabilitatea pentru procesul de cercetare şi să ia hotărârile aferente împreună.

Analizarea informaţiilor de marketing

Informaţiile adunate prin bazele de date interne, prin inteligenţa de marketing şi
prin cercetarea de marketing cer de obicei o analiză mai detaliată. Iar directorii pot avea
nevoie de ajutor pentru a aplica informaţiile la problemele şi deciziile lor de marketing.
Acest ajutor poate include o analiză statistică avansată pentru a afla mai multe despre
relaţiile dintre date şi despre probabilitatea lor statistică. O astfel de analiză le permite
directorilor să treacă dincolo de erorile datelor şi să răspundă la întrebări despre pieţe,
activităţi de marketing şi rezultate.
Analiza informaţiei poate include şi o colecţie de modele analitice care îi vor
ajuta pe comercianţi să ia hotărâri mai bune. Fiecare model reprezintă un sistem, proces
sau rezultat real. Aceste modele pot ajuta la oferirea de răspunsuri la întrebări cum ar fi:
ce-ar fi dacă şi care este cea mai bună soluţie. Specialiştii în marketing au dezvoltat
numeroase modele care îi ajută pe directorii de marketing să ia hotărâri mai bune în
privinţa amestecului de marketing, să proiecteze teritoriile şi planurile de vânzare, să
aleagă locaţii pentru magazine, să dezvolte amestecuri publicitare optime şi să prezică
noile vânzări.

Organizarea relaţiilor cu clienţii (ORC)

Analizarea şi folosirea optimă a datelor individuale despre clienţi prezintă
probleme speciale. Recent, multe companii au achiziţionat sau au dezvoltat tehnici de
software şi de analiză speciale, numite organizarea relaţiilor cu clienţii pentru
integrarea şi aplicarea datelor numeroase din bazele de date. ORC constă în programe
sofisticate şi instrumente analitice care integrează informaţiile din toate sursele, le

84
analizează în profunzime şi aplică rezultatele pentru a construi relaţii cu clienţii, mai
puternice.
Companiile adună informaţii la fiecare pas: la cumpărare, prin contactul cu
forţele de vânzare, prin vizitarea paginilor de web, prin sondaje, prin interacţiuni de
credite şi plăţi, prin studii de piaţă – prin fiecare contact între client şi companie.
Problema este că aceste informaţii sunt de obicei răspândite prin organizaţie. Ele
sunt îngropate adânc în baze de date separate, în planuri şi rapoarte ale diferitelor
departamente. ORC integrează tot ceea ce departamentul de vânzări, de servicii şi
echipele de marketing ştiu despre clienţi pentru a oferi o privire completă asupra
relaţiilor cu clienţii. Ea adună, analizează şi oferă acces rapid la informaţiile despre
clienţi adunate din diferite surse. Companiile folosesc analiza ORC pentru a analiza
valoarea clienţilor individuali, a-i identifica pe cei mai buni şi a adapta produsele
pentru fiecare client.
Analiştii ORC dezvoltă baze de date şi folosesc tehnici sofisticate de sondare
pentru a descoperi bogăţiile din bazele de date despre clienţi. Un depozit de date este
un depozit electronic al unei companii conţinând informaţii despre clienţi – o bază
centralizată de date care trebuie căutată. Scopul ei nu este de a strânge informaţii, multe
companii au strâns deja cantităţi infinite de informaţii despre clienţi. Scopul este de a
permite directorilor să integreze informaţiile pe care compania deja le are. Apoi, odată
ce datele sunt adunate pentru analiză, compania foloseşte tehnici de sondare pentru a
scoate la lumină descoperiri interesante despre clienţi.
Companiile pot câştiga multe beneficii din ORC. Înţelegându-i mai bine pe
clienţi, ele pot oferi servicii mai bune şi dezvolta relaţii mai armonioase. Ele pot folosi
ORC pentru a selecta clienţii valoroşi, pentru a-i urmări mai eficient şi pentru a ajusta
produsele.
Majoritatea experţilor cred că o bază de date solidă poate da companiilor un
avantaj competitiv substanţial.
Beneficiile ORC nu apar fără costuri sau riscuri, nu numai în colectarea bazei de
date originale, dar şi în menţinerea şi sondarea ei. Companiile americane cheltuiesc
între 10 şi 20 miliarde dolari anual numai pe software ORC de la compania Oracle. Şi
circa jumătate din eforturile lor nu îşi ating obiectivele. Cea mai obişnuită cauză a
eşecurilor ORC este aceea că firmele nu îşi definesc în mod clar obiectivele ORC sau
că se bazează prea mult pe tehnologie şi nu pe client.
Dar atunci când ORC funcţionează, beneficiile sale depăşesc costurile şi
riscurile. Bazându-se pe sondaje regulate asupra clienţilor săi, Oracle susţine că acei
clienţi ai săi care folosesc ORC raportează o creştere în medie de 16% a veniturilor şi o
creştere de 21% în loialitatea clienţilor şi eficienţa personalului.
În ultimii ani, ORC a explodat în mediul de afaceri. «Companiile extrag câştiguri
enorme din asta», spune un consultant ORC. «Companiile caută moduri de a strânge
informaţii disparate despre clienţi, apoi le aplică». Un alt consultant adaugă că această
tehnică nouă şi puternică poate descoperi o bogăţie de informaţii pentru a urmări
clientul şi a şti cum să-l ia.

85
 Distribuţia şi folosirea informaţiei de marketing
Informaţia de marketing nu are nici o valoare până nu este folosită pentru luarea
unor hotărâri mai bune. Astfel, sistemul de informaţii de marketing trebuie să pună
informaţiile la dispoziţia directorilor şi a altor factori de decizie. În unele cazuri,
aceasta înseamnă punerea la dispoziţia directorilor a unor rapoarte de performanţă
regulate despre rezultatele studiilor de cercetare.
Dar directorii de marketing pot avea nevoie şi de informaţii mai deosebite pentru
situaţii speciale şi hotărâri ad-hoc. De exemplu, un director de vânzări care are
probleme cu un client important ar putea să vrea un rezumat despre vânzări şi
profitabilitatea din ultimii ani. Sau un director de magazin care a rămas fără produsul
cel mai bine vândut ar putea să vrea să afle nivelele de inventar în celelalte magazine
ale lanţului. Astfel, din ce în ce mai mult, distribuţia informaţiei implică intrarea unor
informaţii în bazele de date şi disponibilitatea acestora la timp.
Multe companii folosesc intranetul pentru facilitarea acestui proces. Intranetul
oferă acces rapid la informaţiile de cercetare, la rapoartele şi articolele stocate, la
documentele împărţite, la informaţiile de contact pentru angajaţi şi acţionari şi altele.
De exemplu, iGO, un punct de catalogare şi desfacere web, integrează apelurile
clienţilor cu informaţiile despre cumpărări şi cu cererile electronice. Accesând
informaţiile de pe intranet în timp ce vorbesc cu clientul, reprezentanţii de vânzări iGO
pot avea o imagine clară asupra istoriei fiecărui client şi asupra contactelor precedente
cu compania.
În plus, din ce în ce mai mult, companiile permit clienţilor cheie să acceseze
informaţii de contabilitate şi despre produse la cerere pe extranet. Furnizorii, clienţii şi
alţi membri aleşi ai reţelei pot accesa extranetul companiei pentru a-şi aduce conturile
la zi, a aranja cumpărări şi a verifica comenzi şi inventare pentru a îmbunătăţi relaţiile
cu clienţii. De exemplu, o companie de asigurări permite celor 200 agenţi independenţi
accesul la baza de date web pentru a cere informaţii despre pretenţiile a 1 milion clienţi.
Aceasta permite agenţilor să evite clienţii cu grad ridicat de risc şi să compare datele
din baza de date a companiei cu propriile lor baze de date.
Datorită tehnologiei moderne, directorii de marketing pot astăzi să obţină acces
direct la sistemul de informaţii oricând şi de oriunde. În timp ce lucrează acasă în birou,
într-o cameră de hotel sau într-un avion, directorii pot obţine informaţii din bazele de
date interne sau externe, pot analiza informaţia şi pregăti rapoarte şi comunica cu alţii
electronic. Astfel de sisteme permit directorilor să obţină informaţiile de care au nevoie
în mod direct şi rapid şi să le adapteze propriilor lor nevoi.

Alte consideraţii asupra informaţiei de marketing

Cercetarea de marketing în întreprinderile mici
şi organizaţiile non-profit
Ca şi fraţii lor mai mari, organizaţiile mici au nevoie de informaţii despre piaţă.
Întreprinderile noi au nevoie de informaţii despre industriile lor, despre competitori,
clienţii potenţiali şi despre reacţiile la noua ofertă de piaţă. Micile întreprinderi
existente trebuie să detecteze schimbările în nevoile şi dorinţele clienţilor, reacţiile
acestora la noile produse şi schimbările din mediul competiţional.

86
 Directorii întreprinderilor mici şi ai organizaţiilor non-profit cred adesea că
cercetarea de marketing se poate desfăşura numai de către experţii din marile companii
cu bugete de cercetare mari. Deşi studiile de cercetare pe scară largă depăşesc bugetele
majorităţii întreprinderilor mici, multe din tehnicile de cercetare de marketing discutate
în această temă pot fi folosite şi de organizaţiile mai mici într-un mod mai puţin formal
şi cu cheltuieli mici sau inexistente.
Directorii întreprinderilor mici sau ai organizaţiilor non-profit pot obţine
informaţii de marketing bune prin observarea a ceea ce se întâmplă în jurul lor. De
exemplu, vânzătorii pot evalua noile locaţii prin observarea traficului automobilistic şi
pietonal. Ei pot monitoriza reclamele concurente prin colectarea de anunţuri din ziarele
locale. Ei pot evalua clientela observând câţi şi ce fel de clienţi cumpără în magazin la
ore diferite. În plus, mulţi directori ai întreprinderilor mici îşi vizitează în mod obişnuit
rivalii şi discută cu competitorii pentru a câştiga informaţii. Tom Coohill, un bucătar
care are în proprietate două restaurante din Atlante, oferă directorilor o sumă regulată
destinată cinării în oraş pentru a afla idei noi.
Directorii pot conduce sondaje informale folosind eşantioane mici. Directorul
unui muzeu de artă poate afla ce cred vizitatorii despre noile exponate prin invitarea
unor grupuri mici să ia masa şi să discute pe teme de interes. Agenţii de vânzări pot
discuta cu clienţii care vizitează magazinul; directorii de spital pot intervieva pacienţii.
Directorii de restaurante pot da telefoane la întâmplare în orele mai libere pentru a
intervieva consumatorii despre unde iau masa în oraş şi ce părere au de diferitele
restaurante din zonă.
Directorii pot iniţia şi propriile lor experimente simple. De exemplu, schimbând
temele din scrisorile regulate destinate strângerii de fonduri şi urmărind rezultatele, un
director non-profit poate descoperi ce strategie de marketing funcţionează cel mai bine.
Prin variaţia reclamelor de ziar, un director de magazin poate afla efectele mărimii şi
poziţiei unui anunţ sau ale cupoanelor de preţ.
Micile organizaţii pot obţine majoritatea datelor secundare disponibile şi marilor
întreprinderi. În plus, multe asociaţii, ziare locale, camere de comerţ şi agenţii
guvernamentale oferă un ajutor special micilor întreprinderi. De exemplu,
Administraţia Micilor Întreprinderi din SUA oferă multe publicaţii gratuite şi o pagină
web (www.sbaonline.sba.gov) care dă sfaturi asupra unor teme care se întind de la cum
să porneşti o afacere, să o finanţezi, să o extinzi până la aranjarea cărţilor de vizită.
Secţiunile de afaceri din bibliotecile locale pot de asemenea să fie o bună sursă
de informaţii. Ele oferă adesea acces la resurse cum ar fi Standard & Poor’s, Hoover’s
Handbooks şi multe alte jurnale periodice de afaceri. Ziarele locale oferă adesea
informaţii despre cumpărătorii locali şi obiceiurile acestora. Iar micile întreprinderi pot
strânge multe informaţii ieftine de pe internet. Ele pot cerceta site-urile competitoare şi
pe cele ale clienţilor.
Pe scurt, strângerea de date secundare, observaţiile, studiile şi experimentele pot
fi folosite eficient de micile întreprinderi cu buget redus. Deşi aceste metode informale
de cercetare sunt mai puţin complexe şi mai ieftine, ele trebuie să fie folosite cu grijă.
Directorii trebuie să se gândească cu grijă la obiectivele cercetării, să formuleze
întrebările în avans, să recunoască subiectivitatea eşantioanelor mai mici şi a analiştilor
mai puţin pricepuţi şi să conducă cu grijă cercetarea.
87
 Cercetarea de piaţă internaţională
Analiştii de piaţă internaţionali folosesc aceiaşi paşi ca şi analiştii interni,
începând cu definirea problemei de cercetare şi până la dezvoltarea unui plan de
cercetare pentru a interpreta şi raporta rezultatele. Totuşi, aceşti analişti se confruntă
adesea cu mai multe probleme. În vreme ce analiştii interni se ocupă de pieţe relativ
omogene dintr-o singură ţară, analiştii internaţionali se ocupă de pieţe diferite din ţări
diferite. Aceste pieţe adesea variază în ceea ce priveşte dezvoltarea economică, cultura,
obiceiurile şi cumpărarea.
În multe pieţe străine, analistul internaţional găseşte greu date secundare utile. În
vreme ce analiştii de marketing din SUA pot obţine informaţii folositoare din zecile de
servicii de cercetare interne, multe ţări nu prea au servicii de cercetare. Unele din cele
mai mari servicii de cercetare internaţionale operează în multe ţări. De exemplu, AC
Nielsen, cea mai mare companie de cercetare de marketing, are sedii în peste 100 ţări.
Şi peste 47% din veniturile primelor 25 de firme de cercetare provin din afara ţării lor.
Totuşi, majoritatea firmelor de cercetare operează doar în câteva ţări. Astfel, chiar
atunci când datele secundare sunt disponibile, ele trebuie obţinute din mai multe surse,
în funcţie de ţară, ceea ce face informaţiile greu de combinat sau comparat.
Datorită rarităţii datelor secundare de încredere, analiştii internaţionali trebuie să
îşi culeagă adesea propriile date principale. Din nou, aici, cercetătorii se confruntă cu
probleme inexistente la nivel intern. De exemplu, lor li se poate părea dificil să
dezvolte eşantioane adecvate. Analiştii americani pot folosi cărţile de telefon, date din
recensământ şi orice sursă de date socio-economice pentru a construi eşantioane.
Totuşi, informaţiile necesare lipsesc adesea din multe ţări.
Odată ce eşantionul este ales, analistul american poate ajunge la majoritatea
respondenţilor, uşor, prin telefon, mail, internet sau în persoană. Adesea, în alte ţări, nu
este la fel de uşor de ajuns la respondenţi. Analiştii din Mexic nu se pot baza pe telefon
şi pe colectarea de date prin email – majoritatea datelor sunt strânse din uşă în uşă şi
concentrate în trei sau patru din oraşele mari. În unele ţări, puţini oameni au telefon: de
exemplu, în Argentina, sunt numai 32 telefoane la mie. În alte ţări, sistemul poştal nu
este de încredere. În Brazilia de exemplu, cca. 30% din scrisori nu sunt livrate. În multe
ţări în curs de dezvoltare, drumurile proaste şi sistemul de transport fac ca anumite
zone să fie greu accesibile; astfel, interviurile personale sunt greu de obţinut şi scumpe.
În sfârşit, puţini oameni din ţările în curs de dezvoltare sunt conectaţi la internet.
Diferenţele culturale de la ţară la ţară cauzează probleme suplimentare analiştilor
internaţionali. Cel mai evident obstacol este limba. De exemplu, chestionarele trebuie
pregătite într-o limbă şi apoi traduse în limbile tuturor ţărilor cercetate. Apoi,
răspunsurile trebuie traduse în limba de pornire pentru analiză şi interpretare. Aceasta
creşte costurile de cercetare şi creşte riscul de a se greşi.
Consumatorii din diferitele ţări diferă şi în atitudinile lor faţă de cercetarea de
piaţă. Oamenii dintr-o ţară pot fi dispuşi să răspundă, spre deosebire de cei din altă ţară.
Anumite obiceiuri ale unei ţări pot interzice oamenilor să vorbească cu străinii. În
anumite culturi, întrebările sunt considerate prea personale. De exemplu, în multe ţări
latino-americane, oamenii se simt stânjeniţi să discute despre alegerea şamponului, a
deodorantului sau a altor produse personale.

88
 Chiar când respondenţii sunt dispuşi să răspundă, ei pot să nu fie capabili să o
facă datorită ratei ridicate de analfabetism. Iar cetăţenii clasei de mijloc din ţările în
curs de dezvoltare pot minţi pentru a părea mai bogaţi. De exemplu, într-un studiu
asupra consumului de ceai din India, peste 70% din respondenţii cu nivel mediu au
declarat că folosesc una din mărcile naţionale consacrate. Totuşi, cercetătorii s-au
îndoit de aceste rezultate, de vreme ce 60% din ceaiul vândut în India este ceai simplu
fără marcă.
În ciuda acestor probleme, dezvoltarea recentă a marketingului internaţional a
rezultat într-o folosire crescută a cercetării de marketing. Companiile globale nu au de
ales decât să conducă asemenea cercetări. Deşi costurile asociate cu cercetarea
internaţională sunt ridicate, costurile de a nu apela la ea sunt şi mai mari, dacă de
exemplu considerăm oportunităţile pierdute. Odată recunoscute, multe din problemele
asociate cu cercetarea internaţională de marketing pot fi depăşite sau evitate.

Politica publică şi etica în cercetarea de marketing

Majoritatea cercetărilor de piaţă aduc beneficii atât companiei sponsor, cât şi
consumatorilor. Companiile află mai multe despre nevoile consumatorilor, iar aceasta
rezultă în multe produse şi servicii îmbunătăţite. Totuşi, folosirea inadecvată a
cercetării poate să facă rău sau să enerveze consumatorii. Două probleme majore sunt:
invadarea intimităţii consumatorului şi folosirea inadecvată a descoperirilor cercetării.

a) Amestecul în intimitatea consumatorului

Mulţi consumatori au o părere bună despre cercetarea de marketing şi cred că
aceasta este utilă. Unora chiar le place să fie intervievaţi şi să îşi exprime părerea.
Totuşi, alţii au o părere foarte proastă despre cercetarea de marketing. Unii
consumatori se tem că analiştii ar putea folosi tehnici sofisticate pentru a cerceta
sentimentele noastre cele mai profunde şi că ar folosi apoi aceste cunoştinţe pentru a ne
manipula în cumpărare. Sau, ei se tem că firmele construiesc baze de date uriaşe cu
informaţii personale despre consumatori. De exemplu, DoubleClick are profilele a 100
milioane utilizatori de web. Consumatorii se tem că aceste informaţii ar putea ameninţa
intimitatea individuală.
Alţi consumatori au fost păcăliţi de «sondaje» care s-au dovedit a fi încercări de a
le vinde ceva. Alţii, confundă studiile legitime de piaţă cu eforturi de telemarketing şi
spun nu înainte de a începe interviul. Alţii, pur şi simplu sunt împotriva intruziunii. Nu
le plac studiile prin mail sau telefon care sunt prea lungi sau prea personale sau care îi
deranjează.
Resentimentele din ce în ce mai accentuate ale consumatorilor au devenit o
problemă pentru industria cercetării. Un sondaj recent a descoperit că 82% din
americani se tem că nu au control asupra modului în care firmele folosesc informaţiile
despre ei, iar 41% au declarat că firmele le-au invadat intimitatea. Astfel, 38% din
americani refuză să fie intervievaţi, mult mai mult decât în urmă cu un deceniu. Un alt
studiu a aflat că 59% din consumatori au refuzat să ofere informaţii unei companii
pentru că au considerat că nu sunt necesare sau sunt prea personale, de la 42% cu cinci
ani în urmă.

89
 Industria cercetării ia în considerare mai multe opţiuni pentru a rezolva această
problemă. Una ar fi răspândirea programului «Opinia ta contează» pentru a educa
consumatorii în legătură cu beneficiile cercetării de marketing şi pentru a diferenţia
aceasta de vânzările prin telefon şi de construire de baze de date. O altă opţiune ar fi
furnizarea unui număr telefonic cu acces gratuit, unde oamenii pot suna pentru a
verifica dacă un sondaj este legitim. S-a luat de asemenea în considerare posibilitatea
adoptării unor standarde largi, bazate de exemplu pe Codul Internaţional European de
Marketing şi pe Practicile Cercetării Sociale. Acest cod scoate în evidenţă
responsabilităţile cercetărilor faţă de respondenţi şi de publicul larg. De exemplu, el
stipulează că analiştii îşi vor pune numele şi adresele la dispoziţia participanţilor, iar
companiilor li se interzice desfăşurarea de activităţi cum ar fi compilarea bazelor de
date şi vânzările mascate sub aparenţa cercetării.
Multe companii (inclusiv IBM, AT & T, American Express, DoubleClick şi
Microsoft) numesc acum un director şef de spaţiu personal, care trebuie să vegheze
asupra respectării intimităţii consumatorilor care fac afaceri cu compania respectivă.
Cel puţin 100 de companii americane au angajat astfel de directori, iar numărul va
creşte rapid. Directorul de spaţiu personal Microsoft declară că treaba sa este să creeze
politici pe care compania le va urma, să se asigure că fiecare program asigură
intimitatea clienţilor şi să îi informeze pe angajaţii companiei în legătură cu aspectele
legate de intimitate.
După părerea lui Saly Cowan, directorul de spaţiu personal la American Express,
fiecare companie care adună informaţii despre consumatori trebuie să ia în considerare
şi factorul spaţiului personal. Intimitatea nu este problema cea mai recentă la noi, spune
ea. Compania a dezvoltat un set de politici în 1991, iar în 1998 a fost una dintre primele
companii care a trecut politicile sale asupra spaţiului personal pe pagina sa web. Au
fost introduse noi servicii care protejează intimitatea consumatorilor când folosesc un
card American Express pentru a cumpăra on-line. American Express vede spaţiul
personal ca pe un mod de a câştiga un avantaj competitiv, ca pe ceva care ajută clienţii
să aleagă o companie în defavoarea alteia.
Dacă analiştii oferă valoare în schimbul informaţiilor, clienţii vor oferi bucuroşi
informaţii. De exemplu, clienţii Amazon.com nu se supără dacă compania construieşte
o bază de date a produselor pe care ei le cumpără pentru oferirea de recomandări
viitoare. Aceasta economiseşte timp şi oferă valoare. În mod similar, utilizatorii Bizrate
completează bucuroşi sondaje de rating pentru că pot analiza ratingul altora atunci când
se hotărăsc ce să cumpere. Cea mai bună abordare este ca analiştii să ceară numai
informaţiile de care au nevoie, să o folosească în mod responsabil pentru a oferi
valoare şi să evite divulgarea informaţiilor fără permisiunea clientului.

b) Folosirea inadecvată a descoperirilor cercetării

Studiile de cercetare se pot dovedi instrumente puternice de convingere;
companiile folosesc adesea rezultatele în campaniile publicitare. Totuşi, multe studii de
cercetare apar astăzi a fi doar modalităţi de a ridica produsele în ochii consumatorului.
De fapt, în anumite cazuri, sondajele par să fi fost concepute pentru a produse efectul
dorit.

90
 Un sondaj organizat de industria scutecelor de unică folosinţă a întrebat: se
estimează că scutecele de unică folosinţă ocupă sub 2% din gunoiul existent. În
schimb, cutiile de băuturi, scrisorile şi gunoiul de gradină ocupă cca 21% din gunoi.
Ţinând seama de aceasta, sunteţi de părere că ar fi corect să interzicem scutecele de
unică folosinţa? Nu ne surprinde că 84% au spus nu.
Manipularea subtilă a sondajelor sau ordinea cuvintelor pot afecta mult
concluziile.
În alte cazuri, aşa-zisele studii independente sunt plătite de companii interesate
de rezultate. Mici schimbări în premisele studiului sau în interpretarea rezultatelor pot
afecta rezultatele în mod direct. De exemplu, cel puţin 4 studii citate compară efectele
pe care le are asupra mediului, folosirea de scutece de unică folosinţă spre deosebire de
cele de pânză. Studiile, sponsorizate de industria scutecelor de pânză ajung la concluzia
că acestea sunt mai ecologice. Nu ne surprinde că celelalte două studii, sponsorizate de
industria scutecelor de hârtie, ajung exact la concluzia opusă. Totuşi, amândouă apar ca
fiind corecte date fiind premisele de la care se pleacă.
Admiţând faptul că sondajele pot fi folosite în mod abuziv, mai multe asociaţii –
incluzând Asociaţia Americană de Marketing etc. – au dezvoltat coduri de etică.
Totuşi, acţiunile inadecvate sau lipsite de etică nu pot fi eliminate pur şi simplu prin
legislaţie. Fiecare companie trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru conduita sa şi
pentru cercetarea de marketing pentru a proteja interesele consumatorilor şi pe ale sale.

91
 TEMA 6
COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR
ŞI AL CUMPĂRĂTORILOR-ÎNTREPRINDERI

Există numeroşi factori de natură diferită care îşi pun amprenta asupra
comportamentului de cumpărare al consumatorilor. Acesta nu este niciodată simplu,
dar înţelegerea lui reprezintă o sarcină esenţială a managementului marketingului. Mai
întâi vom explora dinamica pieţelor consumatorilor finali, precum şi comportamentul
de cumpărare al consumatorilor. Apoi vom examina pieţele întreprinderilor şi procesul
de cumpărare de către întreprinderi a mărfurilor şi serviciilor.

Pieţele de consumatori şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor

Comportamentul de cumpărare al consumatorilor se referă la
comportamentul de cumpărare al consumatorilor finali, persoane fizice şi organizaţii
care cumpără bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor personale. Toţi aceşti
consumatori finali alcătuiesc piaţa consumatorilor. Piaţa americană, a consumatorilor
de exemplu, este formată din peste 284 milioane de oameni care consumă anual bunuri
şi servicii în valoare de mai multe milioane de miliarde de dolari, făcând din această
piaţă una din cele mai atractive pieţe ale consumatorilor la nivel mondial. Piaţa
mondială a consumatorilor cuprinde peste 6 miliarde de persoane.
Consumatorii din lumea întreagă variază foarte mult din punct de vedere al
vârstei, al veniturilor, al nivelului de educaţie şi al gusturilor. De asemenea, ei cumpără
o varietate nemaipomenită de bunuri şi servicii. Modul de interacţiune a acestor
consumatori cu alţi consumatori, precum şi cu alte elemente constitutive ale lumii care-
i înconjoară determină alegerea de către ei a unor diferite produse, servicii, companii.
În capitolul de faţă ne propunem să examinăm aria deosebit de vastă a factorilor care
influenţează comportamentul consumatorilor.

Modelul comportamentului consumatorilor

Consumatorii iau zilnic decizia de a cumpăra diverse produse. Cele mai multe
companii studiază în detaliu deciziile de cumpărare ale consumatorilor pentru a afla ce
cumpără consumatorii, de unde, cum şi în ce cantitate, când şi de ce cumpără.
Comercianţii pot afla ce, de unde şi cât cumpără consumatorii, însă nu este la fel de
simplu să afle ce anume îi determină să cumpere. Răspunsurile la acest mare de ce?
sunt adesea adânc ascunse în mintea consumatorilor.
Întrebarea centrală pe care şi-o pun comercianţii este următoarea: cum anume
răspund consumatorii la diversele eforturi de promovare pe piaţă întreprinse de o
companie? Punctul de plecare este modelul comportamentului consumatorului bazat pe
92
mecanismul stimul-răspuns. Strategiile de marketing şi alţi stimuli ajung în „cutia
neagră” a consumatorului şi determină anumite răspunsuri. Stimulii caracteristici
strategiilor de marketing sunt în număr de patru: produsul, preţul, plasamentul
(distribuţia) şi promovarea produsului. Alţi stimuli includ forţe şi evenimente majore
din mediul înconjurător al cumpărătorului: factori de natură economică, tehnologică,
politică şi culturală. Toate aceste elemente se înmagazinează în „cutia neagră” a
cumpărătorului, transformându-se într-o serie de răspunsuri observabile, concretizate
în: alegerea produsului, alegerea mărcii, alegerea intermediarului de vânzări, timpul
alocat achiziţionării şi cantitatea de produse cumpărate.
Comercianţii doresc să înţeleagă cum anume stimuli se transformă în răspunsuri
în „cutia neagră” a cumpărătorului. Acest proces constă în două etape. Mai întâi,
caracteristicile individuale ale cumpărătorului influenţează modul în care acesta
percepe şi reacţionează la stimuli. Apoi, însuşi procesul decizional al cumpărătorului
afectează comportamentul acestuia. Să studiem mai întâi caracteristicile individuale
care influenţează comportamentul de cumpărare, urmând ca apoi să analizăm procesul
decizional al cumpărătorului.

I. Caracteristici care influenţează comportamentul consumatorilor

Alegerea consumatorului de a achiziţiona anumite produse este puternic
influenţată de caracteristici de natură culturală, socială, personală şi psihologică. În
general, comercianţii nu pot controla aceşti factori, dar trebuie să ţină cont de ei. Să
ilustrăm aceste caracteristici folosind exemplul unui consumator ipotetic: Anna Flores.
Anna este absolventă a unei universităţi, este căsătorită şi lucrează ca director
responsabil cu promovarea produselor la o companie care se află în topul celor mai
bune companii producătoare de produse ambalate de larg consum. Ea doreşte să
descopere o modalitate de petrecere a timpului liber care să contrasteze cu rutina
zilnică de la locul de muncă. Din acest motiv s-a hotărât să cumpere un aparat foto şi să
înceapă să facă fotografii. Există mai mulţi factori în mediul în care trăieşte care vor
influenţa modul în care ea va evalua aparatul de fotografiat şi va alege o anumită
marcă.

I.1. Factorii culturali

Factorii culturali exercită o influenţă puternică asupra comportamentului
consumatorilor. Comerciantul trebuie să înţeleagă rolul jucat de cultura, subcultura
(adică elemente componente ale culturii) şi clasa socială căreia îi aparţine
cumpărătorul.
a) Cultura. Cultura este cauza principală care determină nevoile şi
comportamentul unei persoane. Comportamentul uman este în general învăţat.
Crescând într-o anume societate, copilul învaţă valori de bază, percepţii, nevoi şi
comportamente de la membrii familiei şi de la alte instituţii importante. În mod normal
un copil american învaţă sau este expus la următoarele valori: realizări şi succes,
dinamism şi implicare, eficienţă şi pragmatism, progres, confort material,
individualism, libertate, umanitarism, tinereţe, îngrijirea sănătăţii. Orice grup sau
societate are propria sa cultură, iar influenţele culturale asupra comportamentului
cumpărătorilor diferă de la o ţară la alta. Incapacitatea comerciantului de a se adapta la
93
aceste diferenţe determinate de factorii culturali poate rezulta într-o strategie de piaţă
ineficientă sau chiar în greşeli stânjenitoare.
Contextul cultural în care a crescut Anna Flores va afecta decizia ei de a cumpăra
un aparat foto. Dorinţa Annei de a achiziţiona un aparat foto poate apărea ca rezultat al
faptului că ea a crescut într-o societate modernă în cadrul căreia s-a dezvoltat o
tehnologie performantă a aparatelor de fotografiat, ca de altfel un întreg set de valori şi
informaţii pentru consumatori.
Comercianţii încearcă întotdeauna să depisteze transformările culturale pentru a
anticipa noile produse care vor răspunde nevoilor consumatorilor în viitor. De pildă,
reorientarea culturală către o mai bună întreţinere a sănătăţii şi formei fizice a dus la
dezvoltarea nemaipomenită a industriei care oferă servicii destinate menţinerii formei
fizice şi întreţinerii sănătăţii, a industriei producătoare de echipamente şi articole de
îmbrăcăminte pentru exerciţii fizice, precum şi a industriei producătoare de alimente
naturale şi cu conţinut scăzut de grăsimi. Tranziţia către un comportament mai puţin
formal a determinat creşterea cererii de haine de purtat în toate ocaziile şi de articole
simple de mobilier.

b) Subcultura. Fiecare cultură cuprinde mai multe subculturi, sau grupuri de

oameni care au în comun aceleaşi sisteme de valori determinate de situaţii şi experienţe
de viaţă similare. Subculturile includ naţionalităţi, religii, grupuri rasiale şi zone
geografice. Multe subculturi alcătuiesc segmente de piaţă importante, iar comercianţii
proiectează adesea produse şi programe de marketing adaptate nevoilor acestora. Patru
dintre subculturile cele mai importante includ subcultura hispanică, cea afro-americană,
asiatică şi cea a consumatorilor adulţi. Înainte de a le studia pe fiecare dintre ele, este
important să menţionăm că fiecare subcultură este, la rândul ei, formată din mai multe
subculturi mai mici, fiecare caracterizându-se prin propriile sale preferinţe şi
comportamente.
Spre exemplu, în Statele Unite avem piaţa americană, aferentă culturii
americane, care este însă formată din piaţa hispanică, afro-americană, asiatică, fiecare
dintre aceste pieţe – culturi, segmentate în subculturile corespunzătoare grupelor de
vârstă ale consumatorilor – consumatorii tineri, adulţi, maturi.

c) Clasa socială. Aproape în orice societate există sub o formă sau alta o anumită
structură a clasei sociale. Clasele sociale sunt diviziunile relativ permanente şi
ordonate ale unei societăţi, ai căror membri împărtăşesc valori, interese,
comportamente similare.
Clasa socială nu este determinată de un factor unic, ca de pildă venitul, ci
reprezintă o combinaţie între ocupaţie, venit, educaţie, nivelul de bunăstare şi alte
variabile. În anumite sisteme sociale, membrii care aparţin unor anumite clase sociale
sunt predestinaţi din naştere anumitor roluri în societate şi nu-şi pot schimba statutul
social. Totuşi, în Statele Unite, de exemplu, nu există o demarcaţie strictă între clasele
sociale; oamenii pot avansa pe scara socială, aşa după cum pot regresa într-o clasă
socială inferioară. Comercianţii sunt interesaţi de clasa socială pentru că indivizii care
aparţin unei anumite clase sociale tind să aibă un comportament de cumpărare similar.

94
 Clasele sociale manifestă preferinţe pentru anumite produse şi nume de firmă în
materie de articole de îmbrăcăminte, articole de mobilier, oferte de petrecere a timpului
liber şi automobile. Apartenenţa Annei Flores la o anumită clasă socială poate afecta
decizia ei de a cumpăra un anumit aparat de fotografiat. Dacă provine dintr-o clasă
socială superioară, se poate ca familia ei să fi avut un aparat foto scump şi ea probabil
că a avut un oarecare contact cu arta de a face poze.

I.2. Factorii sociali. Comportamentul unui consumator este de asemenea

influenţat de factori de natură socială, ca de exemplu familia, cercurile sociale în care
se învârte consumatorul sau statutul şi rolul social al acestuia.

a) Grupurile. Comportamentul unei persoane este influenţat de multe grupuri

restrânse. Grupurile care au o influenţă directă şi al căror membru este persoana în
cauză sunt numite grupuri de adeziune. Prin contrast, grupurile de referinţă servesc
drept repere de comparaţie directă sau indirectă în formarea comportamentului şi
atitudinii unei persoane. Adesea indivizii sunt influenţaţi de grupuri de referinţă de care
nu aparţin. Un grup aspiraţional este acela în care un individ doreşte să devină
membru. Este la fel ca în cazul în care un jucător de basket adolescent doreşte să joace
într-o bună zi pentru Los Angeles Lakers. Comercianţii încearcă astfel să identifice
grupurile de referinţă ale pieţelor lor ţintă. Grupurile de referinţă înlesnesc contactul
unei persoane cu noi modele comportamentale şi stiluri de viaţă, influenţează atitudinea
şi percepţia despre sine a acelei persoane şi generează presiuni care pot afecta alegerea
de către acea persoană a unui anumit produs sau marcă.
Importanţa influenţelor grupurilor variază de la produs la produs sau de la marcă
la marcă. Influenţa tinde să fie mai mare atunci când produsul este apreciat de un grup
pe care cumpărătorul îl respectă. Producătorii de produse şi mărci expuse la influenţe
puternice din partea grupurilor trebuie să găsească calea spre a ajunge în topul
preferinţelor liderilor de opinie – acei indivizi din cadrul unui grup de referinţă care,
datorită unor abilităţi speciale, a cunoştinţelor pe care le posedă, a personalităţii sau a
altor caracteristici exercită o influenţă puternică asupra celorlalţi membri ai grupului.
Mulţi comercianţi încearcă să identifice liderii de opinie pentru produsele lor şi
îşi canalizează strategiile de marketing către aceştia. Alteori, reclamele publicitare
prezintă opinii simulate ale liderilor de opinie, diminuând astfel nevoia consumatorilor
de a cere sfatul altor persoane. De exemplu, stilurile de muzică, limbajul şi stilurile
vestimentare cele mai în vogă printre adolescenţi se nasc mai întâi în cartierele mai
sărace din America, răspândindu-se rapid mai apoi printre tinerii care trăiesc în
suburbii. Astfel, firmele producătoare de articole vestimentare care vor să câştige de
partea lor pe aceşti tineri capricioşi şi foarte receptivi la tendinţele modei fac adesea
eforturi concertate pentru a monitoriza stilul şi comportamentul liderilor de opinie din
zone urbane sus-menţionate.

b) Familia. Membrii familiei pot avea o influenţă mare asupra comportamentului

cumpărătorilor. Familia reprezintă cel mai important organism de cumpărare din
societate şi de aceea s-au întreprins numeroase studii de cercetare a acestui organism.

95
Comercianţii sunt interesaţi de influenţa soţului, a soţiei şi a copiilor în luarea deciziilor
de a cumpăra diverse produse şi servicii.
Implicarea soţului sau a soţiei variază în funcţie de categoria de produse sau de
stadiul la care s-a ajuns în cadrul procesului de cumpărare. Rolul pe care-l joacă fiecare
în procesul de cumpărare se schimbă odată cu modificările care se produc în stilul de
viaţă al consumatorului. În SUA, în mod tradiţional, soţia a reprezentat agentul care
face cumpărăturile (în special hrana, produsele electro-casnice şi îmbrăcămintea)
pentru întreaga familie. Dar cum 70% dintre femei au cariere de sine stătătoare, iar soţii
sunt din ce în ce mai dornici să se implice în procesul cumpărăturilor pentru familie,
lucrurile par să se schimbe. De exemplu, astăzi se pare că femeile influenţează cu până
la 80% deciziile de a cumpăra o maşină, iar bărbaţii sunt responsabili pentru 40% din
deciziile de a cumpăra hrană.
Din aceste schimbări rezultă faptul că producătorii care au vizat până acum
vânzarea de produse numai către femei sau numai către bărbaţi se reorientează acum
către sexul opus. De exemplu, ca urmare a unui studiu care a revelat că actualmente în
SUA femeile decid în proporţie de aproape 50% asupra obiectelor destinate amenajării
locuinţelor, detailişti specializaţi în comercializarea de produse pentru amenajări
interioare ca Home Depot şi Builders Square au transformat fostele spaţii comerciale
cu aspect intimidant şi neatrăgător în puncte de vânzare cochete, feminine. Noile spaţii
de desfacere ale Builders Square II îşi etalează centre de design interior chiar în faţa
magazinului propriu-zis. Pentru a atrage şi mai multe femei, cei de la Builders Square
au proiectat reclame care fac apel la sensibilitatea tipic feminină în reviste ca Home,
House Beautiful, Woman’s Day, Better Homes and Gardens. Home Depot oferă chiar
şi programări la oficiul de stare civilă pentru cei care doresc să se căsătorească.
Copiii pot influenţa de asemenea substanţial deciziile de cumpărare ale
familiilor. Tot în SUA, Chevrolet a ştiut să speculeze acest fapt lansând pe piaţă un
model Chevy Venture în miniatură, destinat copiilor. Compania îşi promovează
produsele prin reclame menite să-i vrăjească pe aceşti „consumatori care stau pe
locurile din spate ale maşinii” în Sports Illustrated For Kids, revistă ai cărei cititori au
vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. „Suntem naivi dacă credem că cei de vârstă fragedă nu
sunt sensibili la numele de firmă”, afirmă directoarea care se ocupă cu promovarea
produselor în cadrul companiei Venture, adăugând că ea a rămas surprinsă auzind de
câte ori părinţii au spus că odraslele lor au jucat un rol decisiv în alegerea mărcii
maşinii cumpărate.

c) Rolurile şi statutul social. Un individ aparţine mai multor grupuri – familie,

cluburi, organizaţii. Poziţia pe care o persoană o are în cadrul unui grup poate fi
definită prin prisma conceptelor de rol şi statut. Pentru părinţii ei, Anna Flores are rolul
de fiică; în cadrul familiei, joacă rolul de soţie; în compania unde lucrează, rolul ei este
acela de director responsabil cu promovarea produselor. Un rol este definit prin
multitudinea de activităţi care intră în atribuţiile unei persoane în funcţie de cercul din
care face parte la un moment dat. Fiecare din rolurile Annei va afecta într-o oarecare
măsură comportamentul ei de cumpărare. Fiecare rol se reflectă într-un anumit statut
care reprezintă măsura stimei pe care societatea o atribuie rolului respectiv. Oamenii
aleg adesea produse care sunt reprezentative pentru statutul lor social. De exemplu,
96
rolul de director responsabil cu promovarea produselor se bucură de un statut mai înalt
decât acela de fiică. În calitatea ei de director responsabil cu promovarea produselor,
Anna îşi va cumpăra articole de îmbrăcăminte conform rolului şi statutului ei social.

I.3. Factorii de natură personală. Deciziile de cumpărare sunt de asemenea

influenţate de caracteristici personale ca de pildă vârsta şi stadiul de viaţă, ocupaţia,
situaţia materială, stilul de viaţă, personalitatea şi imaginea de sine.

a) Vârsta şi etapa de viaţă. Oamenii cumpără bunuri şi servicii diferite în

etapele diferite ale vieţii lor. Preferinţele în ceea ce priveşte mâncarea, îmbrăcămintea,
articolele de mobilier şi modalităţile de recreere sunt adesea legate de vârstă. Procesul
de cumpărare capătă de asemenea diverse caracteristici de-a lungul timpului, în funcţie
de etapele vieţii de familie. Comercianţii îşi definesc adesea pieţele ţintă în funcţie de
etapele vieţii consumatorilor potenţiali şi creează produse şi strategii de marketing
potrivite fiecărei etape. Categoriile de persoane care constituie subiecţii tradiţionali ai
etapelor vieţii de familie includ tineri care nu au un partener de cuplu şi cupluri
căsătorite şi cu copii. Însă în prezent, comercianţii iau în considerare un număr din ce
în ce mai mare de subiecţi netradiţionali ca de pildă cuplurile necăsătorite, persoanele
care îşi întemeiază o familie la o vârstă mai înaintată, cuplurile fără copii, cuplurile
formate din parteneri de acelaşi sex, părinţi care-şi cresc singuri copiii etc.

b) Ocupaţia. Ocupaţia unei persoane influenţează bunurile şi serviciile

cumpărate. Muncitorii tind să-şi cumpere mai multe haine de lucru mai rezistente, iar
persoanele cu funcţii de conducere cumpără mai multe costume de haine elegante,
ţinute business. Comercianţii încearcă să identifice grupurile ocupaţionale care
manifestă un interes relativ mare pentru produsele şi serviciile oferite de ei. O anumită
companie se poate chiar specializa în comercializarea de produse de care are nevoie o
anumită categorie profesională. Astfel, companiile producătoare de software vor
proiecta diferite produse pentru directorii de marcă, contabili, ingineri, avocaţi şi
medici.

c) Situaţia materială. Situaţia materială a unei persoane influenţează alegerea

unui anumit tip de produs. Anna Flores poate lua în considerare achiziţionarea unui
aparat de fotografiat Nikon dacă salariul pe care îl are îi permite să cheltuiască o sumă
foarte mare, dacă are suficiente economii sau dacă întruneşte condiţiile pentru a obţine
un credit. Comercianţii care se ocupă de comercializarea bunurilor al căror preţ trebuie
ajustat în funcţie de venitul consumatorilor urmăresc atent fluctuaţiile veniturilor, ale
economiilor personale precum şi ratele dobânzii. Dacă indicatorii economici indică o
recesiune, comercianţii pot opera modificarea, repoziţionarea pe piaţă şi modificarea
preţului produselor.

d) Stilul de viaţă. Indivizii aparţinând aceleiaşi subculturi, clase sociale şi care

au aceeaşi profesie pot avea stiluri de viaţă total diferite. Stilul de viaţă reprezintă liniile
pe care se desfăşoară viaţa unei persoane, aşa cum se regăsesc în caracteristicile
psihografice ale persoanei respective. Stilul de viaţă se defineşte prin măsurarea
97
dimensiunilor AIO care predomină la un consumator – ne referim aici la activităţi
(munca, hobby-uri, cumpărături, practicarea unor sporturi, participarea la evenimente
sociale), interese (alimentaţia, moda, familia, modalităţile de recreere) şi opiniile
(despre sine, despre problemele sociale, despre lumea afacerilor, despre anumite
produse). Stilul de viaţă al unei persoane este în unele cazuri mai mult decât reflexia
personalităţii sau a clasei sociale. El conturează în ansamblul său modalitatea unei
persoane de a acţiona şi interacţiona în lume.
În urma mai multor studii efectuate s-au pus la punct diverse clasificări ale
stilurilor de viaţă. Clasificarea cel mai des utilizată este cea elaborată de firma SRI
Consulting, cunoscută sub denumirea de tipologia valorilor şi stilurilor de viaţă
(Values and Lifestyles typology – VALS). Aceasta clasifică oamenii în funcţie de modul
în care işi petrec timpul şi îşi cheltuiesc banii. Se identifică astfel opt grupe de
consumatori, în funcţie de două criterii: orientarea către sine şi resursele de care dispun.
Grupurile orientate către sine includ: consumatorii principiali, care cumpără diverse
produse bazându-se pe percepţia lor despre lume; cumpărătorii care folosesc statutul ca
reper, care fac cumpărături orientându-se după acţiunile şi opiniile celorlalţi;
consumatorii activi, care sunt însufleţiţi de apetenţa pentru acţiune, varietate şi asumare
a riscului. La rândul lor aceste trei categorii de consumatori sunt divizate în
cumpărători care dispun de resurse suficiente şi consumatori care dispun de resurse
minimale – luându-se în considerare nivelul veniturilor, educaţia, sănătatea, încrederea
în sine, energia şi alţi factori. În cazul consumatorilor care au fie foarte multe fie foarte
puţine resurse se face abstracţie de criteriul orientării către sine, aceştia fiind integraţi
automat în clasa celor care se ajustează încontinuu, respectiv clasa celor care trăiesc
de pe o zi pe alta. Primii sunt oameni care dispun de atât de multe resurse încât pot
aparţine oricărei sau chiar tuturor categoriilor de consumatori cu orientare către sine.
Prin contrast, ceilalţi dispun de resurse atât de puţine încât nu pot fi incluşi în niciuna
din categoriile sus menţionate.
Segmentarea în funcţie de stilul de viaţă poate fi de asemenea un punct de
plecare în înţelegerea comportamentului cumpărătorilor prin Internet. Compania
Forrester a elaborat un program numit Technographics, conform căruia consumatorii
sunt împărţiţi în funcţie de motivaţia, dorinţa şi capacitatea de a investi în tehnologie.
Există astfel zece categorii de consumatori, din care menţionăm:
avangardiştii: sunt cei care alocă sume foarte mari pentru a-şi achiziţiona
tehnologie de calcul. Ei adoptă cel mai repede noile programe tehnologice pentru
utilizare la domiciliu, la serviciu sau pentru uz personal;
adepţii erei noi: de asemenea cheltuiesc sume mari în special pentru
tehnologia pentru utilizare la domiciliu, ca de pildă un calculator personal al familiei;
dependenţii de mouse: consumatori care sunt amatori de distracţie
interactivă, gata oricând să achiziţioneze ultimele noutăţi în materie de „tehnostracţie”;
cei care se luptă cu tehnologia: consumatori care folosesc tehnologia în
special pentru a face faţă cerinţelor la locul de muncă;
reticenţii: consumatori mai în vârstă, de regulă directori, care nu se ating de
calculator la lucru şi lasă treaba aceasta pe seama asistenţilor mai tineri.
Compania Delta Airlines a folosit programul Tehnographics pentru a identifica
potenţialii cumpărători de bilete online. Ea a dezvoltat campanii de marketing special
98
dedicate avangardiştilor şi adepţilor erei noi şi i-a eliminat pe pesimiştii care refuză
adaptarea la noile tehnologii de pe listele sale de clienţi ţintă.
Dacă este folosit în mod judicios, conceptul de stil de viaţă îl poate ajuta pe
comerciant să înţeleagă valorile schimbătoare ale consumatorilor şi modul în care
aceste schimbări afectează comportamentul cumpărătorilor. De exemplu, Anna Flores
poate alege să-şi trăiască viaţa ca şi casnică, femeie de carieră sau femeie independentă
sau ca toate cele trei. Ea joacă mai multe roluri şi modul în care le îmbină conturează
stilul ei de viaţă. Dacă ar deveni fotograf profesionist, aceasta ar schimba stilul ei de
viaţă, reflectându-se şi la nivelul cumpărăturilor pe care le va face ulterior.

e) Personalitatea şi imaginea de sine. Personalitatea unică a fiecărei persoane

influenţează comportamentul de cumpărare al acesteia. Personalitatea se referă la
caracteristicile psihologice unice care generează răspunsuri relativ consistente şi
durabile de adaptare la mediul înconjurător. De obicei, personalitatea e descrisă prin
intermediul unor trăsături ca încrederea în sine, dominanţa, sociabilitatea, autonomia,
atitudinea defensivă, adaptabilitatea şi agresivitatea. Conceptul de personalitate poate fi
utilizat în analiza comportamentului consumatorilor vizavi de un anumit produs sau
marcă. De exemplu, comercianţii de cafea au descoperit că persoanele dependente de
consumul de cafea tind să fie persoane foarte sociabile. Astfel, pentru a-şi atrage
clienţi, producătorii de cafea au creat un cadru unde oamenii se pot relaxa şi pot
socializa la o ceaşcă de cafea.
Mulţi comercianţi folosesc un concept strâns legat de acela de personalitate –
concepţia despre sine a unei persoane (denumită şi imaginea de sine). Premisa de la
care se pleacă este aceea că proprietăţile pe care le deţin oamenii contribuie la şi
reflectă identitatea lor. Adică „suntem ceea ce avem”. Astfel, pentru a înţelege
comportamentul consumatorilor, comerciantul trebuie să înţeleagă mai întâi legătura
dintre imaginea de sine a consumatorului şi posesiunile acestuia. De exemplu,
fondatorul şi directorul general al companiei Barnes & Noble, librăria cea mai
cunoscută din Statele Unite, a observat că oamenii cumpără cărţi pentru a-şi consolida
imaginea de sine:
Oamenii cred în mod eronat că menirea cărţilor este de a fi citite. Nimic mai
greşit. Oamenii cumpără cărţile pentru ceea ce achiziţionarea acestora spune despre ei
în materie de gusturi, cultură, ajustare la tendinţele la modă. Scopul este acela de a
stabili o legătură între ei înşişi sau între cei cărora le dăruiesc aceste cărţi şi alţi
posesori rafinaţi ai operelor lui Edgar Allan Poe sau alţi posesori sensibili ai operelor
Virginiei Woolf. Rezultatul? Cărţile pot fi vândute ca simple produse de larg consum,
promovate prin postere care-ţi iau ochii, care să sublinieze calitatea cărţii, dar şi faptul
că subiectul abordat şi autorul sunt „trendy” .

I.4. Factorii psihologici. Alegerile unui cumpărător sunt influenţate de patru

factori psihologici majori: motivaţia, percepţia, învăţarea şi credinţele şi atitudinile.

a) Motivaţia. Am aflat că pe Anna Flores o interesează achiziţionarea unui

aparat foto. De ce? Ce caută ea de fapt? Ce nevoi încearcă să-şi satisfacă? O persoană
are multe nevoi la un anumit moment dat. Unele sunt de natură biologică, generate de
99
stări de tensiune ca de pildă foamea, setea sau senzaţia de disconfort. Altele sunt
psihologice generate de nevoia de a fi recunoscut ca valoare, stimat sau de a-şi declina
apartenenţa la un anumit grup. Nevoia se transformă în motiv atunci când ajunge la un
anumit nivel de intensitate. Un motiv este o nevoie care devine atât de acută încât
împinge persoana să caute s-o satisfacă. Psihologii au elaborat diverse teorii despre
motivaţia umană. Două dintre cele mai cunoscute teorii - cea a lui Sigmund Freud şi
cea a lui Abraham Maslow – sunt exploatate în mod diferit de analiza consumatorilor şi
de strategiile de marketing.
Conform teoriei lui Sigmund Freud, indivizii nu conştientizează de cele mai
multe ori adevăratele resorturi psihologice care le conturează comportamentul. Adultul
îşi reprimă multe nevoi. Aceste dorinţe reprimate nu dispar niciodată şi nu pot fi pe
deplin controlate. Ele ies la suprafaţă prin intermediul viselor, al lapsusurilor, al
comportamentului nevrotic şi obsesiv şi, în cele din urmă, prin intermediul psihozelor.
Astfel, Freud a sugerat faptul că individul nu înţelege pe deplin motivaţia care-l
determină să facă un anumit lucru. Anna Flores doreşte să cumpere un aparat foto
scump, sub pretextul că vrea să aibă un hobby sau că vrea să-şi construiască o nouă
carieră. Însă la o analiză mai atentă, adevăratul motiv poate consta în a-i impresiona pe
ceilalţi cu talentul ei creator. La un nivel şi mai profund, ea poate dori să achiziţioneze
un aparat foto pentru a se simţi tânără şi independentă din nou. Cercetătorii care
studiază motivaţia consumatorilor culeg informaţii de profunzime de la eşantioane mici
de consumatori pentru a descoperi motivaţiile adânci care determină alegerea anumitor
produse.
Abraham Maslow a încercat să explice de ce oamenii sunt animaţi de anumite
nevoi în anumite momente. De ce o persoană alocă mulţi bani şi energie pentru
siguranţa personală, iar alta pentru a câştiga respectul celor din jur? Răspunsul lui
Maslow este următorul: nevoile umane sunt aranjate pe o scară ierarhică, începând de
la cea mai imperioasă pe treapta de jos, până la cea mai puţin imperioasă pe cea de sus.
Aceste nevoi includ nevoile fiziologice, nevoia de siguranţă, nevoile sociale, nevoia de
a fi respectat şi nevoia de ajustare a sinelui. Individul încearcă să-şi satisfacă mai întâi
nevoia cea mai importantă. După ce aceasta a fost satisfăcută, ea va înceta să existe ca
motivaţie, aşa că persoana va încerca să-şi satisfacă următoarea nevoie ca importanţă.
De exemplu, pe muritorii de foame (nevoie fiziologică) nu îi vor interesa ultimele
evenimente din lumea artei (nevoia de ajustare a sinelui), nici modul în care sunt
percepuţi de către ceilalţi (nevoi sociale sau nevoia de a fi respectat) şi nici măcar
dacă respiră aer curat (nevoia de siguranţă). Dar pe măsură ce cea mai importantă
nevoie la un moment dat este satisfăcută, următoarea nevoie importantă va trebui
satisfăcută şi ea.
Cum se poate percepe dorinţa Annei Flores de a cumpăra un aparat foto prin
prisma teoriei lui Maslow? Putem bănui că Anna şi-a satisfăcut nevoile fiziologice,
sociale şi legate de siguranţă; acestea nu-i alimentează interesul de a cumpăra un aparat
foto. În schimb motivaţia ei ascunsă poate rezida în nevoia imperioasă de a câştiga mai
multă stimă din partea celorlalţi. Sau adevăratul motiv poate fi nevoia de
autoperfecţionare – poate că Anna doreşte să fie o persoană creativă şi să se exprime
prin intermediul artei fotografice.

100
 b) Percepţia. O persoană motivată este gata să acţioneze. Modul în care
acţionează este influenţat de modul în care persoana respectivă percepe situaţia în care
se găseşte. Toţi filtrăm informaţiile prin prisma celor cinci simţuri: văz, auz, miros,
gust şi simţ tactil. Dar fiecare dintre noi receptează, organizează şi interpretează această
informaţie senzorială în mod diferit. Percepţia este procesul prin care indivizii
selectează, organizează şi interpretează informaţiile pentru a-şi construi o imagine
unitară despre lume.
Oamenii pot percepe în mod diferit acelaşi stimul datorită celor trei procese
perceptuale: atenţia selectivă, deformarea selectivă şi retenţia selectivă. Oamenii sunt
expuşi zilnic unui număr mare de stimuli. De exemplu, o persoană obişnuită poate fi
expusă la un număr de 1 500 de stimuli într-o singură zi. Este imposibil să reţii toţi
aceşti stimuli. Atenţia selectivă – tendinţa oamenilor de a filtra majoritatea informaţiilor
la care sunt expuşi – face ca specialiştii în marketing să facă eforturi susţinute pentru a
atrage atenţia consumatorilor.
Nici chiar stimulii nu pătrund întotdeauna pe un teritoriu neatins. Fiecare individ
adaugă informaţiile noi la un set de scheme mentale pre-existente. Deformarea
selectivă se referă la tendinţa oamenilor de a interpreta informaţiile într-un mod care se
pliază pe concepţiile lor anterioare. Anna Flores poate auzi un agent de vânzări
menţionând punctele slabe şi punctele forte ale unui aparat de fotografiat produs de o
firmă importantă, aflată în competiţie cu Nikon. Deoarece ea are deja o oarecare
preferinţă pentru firma Nikon, probabil că va distorsiona informaţiile aflate pentru a
concluziona că tot aparatul produs de Nikon este mai performant. Deformarea selectivă
înseamnă că specialiştii în marketing trebuie să încerce să înţeleagă mecanismele
mentale ale consumatorilor şi modul în care percepţiile anterioare vor afecta
interpretarea informaţiilor publicitare despre un anumit produs.
Oamenii uită mare parte din ceea ce află. Ei tind să reţină informaţiile care nu
intră în conflict cu atitudinile şi părerile lor. Datorită retenţiei selective, Anna va reţine
probabil punctele forte ale aparatului foto Nikon şi va da uitării calităţile aparatelor
produse de companii concurente. Datorită expunerii, deformării şi retenţiei selective,
comercianţii trebuie să se străduiască din greu ca mesajul lor să fie receptat. Astfel se
explică folosirea elementelor dramatice şi a repetiţiei în mesajele promovate pe piaţă.
Interesant e faptul că, deşi majoritatea comercianţilor se tem că ofertele lor nu
vor fi deloc luate în seamă, unii consumatori se tem că vor fi afectaţi de mesajele de
marketing fără să-şi dea seama – prin publicitatea subliminală. Publicitatea subliniată
reuneşte un ansamblu de tehnici de comunicare a mesajelor publicitare în mod direct
subconştientului uman, fără controlul conştient al percepţiei din partea acestora. În
1957, un cercetător a anunţat faptul că a proiectat frazele „Mâncaţi floricele de
porumb” şi „Beţi Coca-Cola” pe un ecran montat într-un cinema din New Jersey din
trei în trei secunde, pentru o fracţiune de secundă. Raportul său a arătat că deşi cei care
au văzut mesajele nu le-au acordat atenţie în mod conştient, le-au înmagazinat totuşi la
nivelul subconştientului şi au cumpărat cu 58% mai multe floricele de porumb şi cu
18% mai multă Coca-Cola. Dintr-o dată, agenţii de publicitate şi grupurile de protecţie
a consumatorilor au devenit extrem de interesaţi de percepţia subliminală. Oamenii şi-
au manifestat teama de a nu fi supuşi la o spălare a creierelor, iar California şi Canada
au declarat această practică ilegală. Deşi cercetătorul a recunoscut ulterior că a inventat
101
datele prezentate, controversa nu s-a stins. Unor consumatori încă le este teamă că sunt
manipulaţi prin mesaje subliminale.
Numeroase studii întreprinse de psihologi şi cercetători ai comportamentului
consumatorilor nu au găsit nici o legătură între mesajele subliminale şi comportamentul
consumatorilor. Se pare că publicitatea subliminală nu are puterea atribuită ei de către
critici. Majoritatea agenţilor de publicitate iau în derâdere ideea că există o conspiraţie
menită să manipuleze consumatorii prin mesaje „invizibile” .

c) Învăţarea. Atunci când oamenii acţionează, ei învaţă. Învăţarea descrie

schimbările produse în comportamentul unui individ, schimbări care rezultă din
experienţă. Teoreticienii care studiază fenomenul învăţării afirmă că mare parte din
comportamentul uman este învăţat. Procesul de învăţare se produce prin interacţiunea
dintre porniri, stimuli, semne, răspunsuri şi consolidare.
Am văzut că Anna Flores are pornirea de a se autoperfecţiona. O pornire este un
stimul puternic interior care te determină să treci la acţiune. Pornirea Annei Flores se
transformă într-o motivaţie atunci când este direcţionată către un obiect anume care
acţionează ca stimul. În cazul nostru obiectul care constituie stimulul este aparatul de
fotografiat. Răspunsul Annei la ideea de a cumpăra un aparat de fotografiat este
condiţionat de semnele din mediul înconjurător. Semnele sunt stimuli minori care
determină când, unde şi cum o persoană răspunde. Faptul că Anna vede nişte aparate
foto în vitrina unui magazin, că aude de o reducere specială de preţuri sau că soţul ei o
sprijină în decizia de a cumpăra un aparat foto, toate acestea sunt semne care pot
influenţa răspunsul Annei.
Să presupunem că Anna cumpără un aparat de fotografiat marca Nikon. Dacă
experienţa aceasta îi va aduce satisfacţii, probabil că ea va folosi aparatul din ce în ce
mai mult. Răspunsul ei pozitiv vizavi de aparatele de fotografiat va fi consolidat.
Atunci când va cumpăra un aparat foto, ochelari sau un alt produs similar, există o
probabilitate şi mai mare ca ea să aleagă tot firma Nikon. Semnificaţia practică a teoriei
învăţării pentru comercianţi este aceea că pot construi o piaţă a unui produs asociindu-l
cu porniri puternice, folosind semne motivate şi furnizând factori de consolidare de
factură pozitivă.

d) Credinţe şi atitudini. Prin acţiune şi învăţare, oamenii îşi dezvoltă anumite

păreri şi atitudini. Acestea influenţează la rândul lor comportamentul de cumpărare. O
credinţă este un gând descriptiv pe care o persoană îl are vizavi de un anumit lucru.
Anna Flores poate crede că un aparat foto marca Nikon face poze excepţionale, este
rezistent şi costă 450$. Aceste credinţe pot fi bazate pe informaţii reale, pe părerea
personală sau pe credinţă şi pot purta sau nu o încărcătură afectivă. De exemplu,
credinţa Annei că un aparat foto Nikon este greu poate conta sau nu în luarea deciziei
ei de a cumpăra un astfel de aparat.
Comercianţii sunt interesaţi de părerile pe care oamenii şi le formează despre
anumite produse şi servicii, deoarece aceste păreri concură la crearea imaginii unui
produs sau marcă, imagine ce afectează comportamentul de cumpărare. Dacă unele
păreri sunt greşite şi afectează negativ procesul de cumpărare, comerciantul trebuie să
lanseze o campanie pentru corectarea acestor păreri nefavorabile.
102
 Oamenii au atitudini diferite vizavi de religie, politică, îmbrăcăminte, muzică,
mâncare şi de aproape orice altceva. Atitudinea descrie evaluarea, sentimentele şi
tendinţele relativ consistente exprimate în legătură cu un obiect sau cu o idee.
Atitudinile generează reacţii de acceptare sau respingere a unui produs. Astfel,
atitudinea Annei Flores poate fi descrisă prin fraze ca „Cumpără produsul cel mai
bun”, „Japonezii fac cele mai bune produse din lume” şi „creativitatea şi posibilitatea
de a te exprima pe tine însuţi sunt printre cele mai importante lucruri din viaţă”. Prin
urmare, această atitudine şi-ar găsi expresia prin cumpărarea unui aparat foto marca
Nikon.
Este dificil să schimbi atitudinile cuiva. Atitudinile sunt dispuse după o anumită
schemă, iar modificarea unei atitudini atrage după sine modificarea altora. Astfel, o
companie ar trebui să încerce să adapteze produsele sale atitudinilor existente deja
decât să încerce să modifice aceste atitudini. Desigur, există şi cazuri în care asumarea
riscului de a modifica atitudinile consumatorilor s-a dovedit a fi o adevărată cheie a
succesului.
Acum putem avea o privire globală asupra factorilor diverşi care influenţează
comportamentul consumatorilor. Alegerea consumatoruilor rezultă din interacţiunea
complexă a mai multor factori culturali, sociali, personali şi psihologici.

II. Procesul decizional al cumpărătorului

Cunoscând acum influenţele la care sunt supuşi cumpărătorii, putem analiza
modul în care aceştia iau deciziile de cumpărare. În figura de mai jos sunt reprezentate
cele cinci etape ale procesului decizional de cumpărare: recunoaşterea nevoii, căutarea
de informaţii, evaluarea alternativelor, decizia de cumpărare şi comportamentul de
după cumpărare. E evident că procesul de cumpărare începe cu mult înainte de
achiziţionarea propriu-zisă şi continuă şi după aceea. Comercianţii trebuie să-şi
concentreze atenţia nu numai asupra deciziei de cumpărare, ci asupra a tot ceea ce
presupune procesul de cumpărare.
Din figură reiese faptul că toţi consumatorii parcurg toate aceste cinci etape de
fiecare dată când achiziţionează ceva. Dar în cazul cumpărăturilor curente, adesea se
sare peste anumite etape sau acestea nu se parcurg în ordine. O femeie care-şi cumpără
pasta de dinţi pe care o foloseşte de obicei va recunoaşte nevoia şi va trece direct la
decizia de cumpărare, fără a mai trece prin etapa informării şi a evaluării alternativelor.

Recunoaşterea Căutarea de Evaluarea Decizia de Comportamentul

nevoii informaţii alternativelor cumpărare de după
recognition cumpărare

103
 Procesul decizional al cumpărătorului
1. Recunoaşterea nevoii. Procesul de cumpărarea începe odată cu recunoaşterea
nevoii –cumpărătorul identifică o anumită nevoie sau problemă. Nevoia poate fi
generată de stimuli interni atunci când una din nevoile normale ale unei persoane –
aceea de a mânca, de a bea – devine atât de acută încât se transformă în impuls. Şi
stimulii externi pot genera o nevoie. Anna Flores poate simţi nevoia de a avea un nou
hobby atunci când nu mai are atât de mult de lucru la serviciu; se poate ca ea să se fi
gândit să-şi cumpere un aparat de fotografiat după ce a vorbit cu o prietenă despre arta
de a face poze sau după ce a văzut o reclamă la aparate de fotografiat. În faza aceasta,
comerciantul ar trebui să chestioneze consumatorii pentru a afla ce fel de probleme sau
nevoi apar, ce anume le-a cauzat şi modul în care acestea au dus cumpărătorul la
decizia de a cumpăra un anumit produs.

2. Căutarea de informaţii. Un consumator pe care-l interesează ceva anume se

poate documenta sau nu asupra produsului respectiv. Dacă nevoia este imperioasă şi un
produs care s-o satisfacă îi este la îndemână, consumatorul probabil că îl va cumpăra pe
moment. Dacă nu, consumatorul îşi va reprima momentan nevoia sau va întreprinde o
scurtă investigare, căutând informaţii despre produse care să-i satisfacă nevoia. În cel
mai rău caz, Anna Flores va privi cu mai mare atenţie reclamele la aparate de
fotografiat, aparatele folosite de prietenii ei şi va asculta mai atent conversaţiile despre
aparate de fotografiat. Sau va căuta materiale despre aparate foto, îşi va suna prietenii şi
va asimila alte informaţii prin orice alte mijloace. Timpul pe care-l va afecta
documentării depinde de cât de imperioasă este nevoia pe care o simte, de cantitatea de
informaţii de la care pleacă, de uşurinţa cu care obţine informaţii noi, de creditul pe
care-l acordă informaţiilor suplimentare şi de cât de mulţumită este de ceea ce a aflat.
Consumatorul poate obţine informaţii dintr-o multitudine de surse. Acestea
cuprind surse personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinţe), surse comerciale
(publicitate, agenţi de vânzare, intermediari de vânzări, ambalaje, modul de expunere
într-un stand), surse publice (mass media, organizaţiile de consumatori) şi din surse
experimentale (manevrând, examinând, utilizând produsul). Influenţa relativă pe care o
au aceste surse de informaţii variază în funcţie de produs şi de cumpărător. În general,
consumatorul acumulează cea mai mare parte a informaţiilor despre un produs prin
intermediul surselor comerciale – acelea care sunt sub controlul comerciantului. Totuşi,
sursele cele mai eficiente tind să fie cele persoanle. Dacă sursele comerciale
informează cumpărătorul, cele personale validează sau evaluează produsul pentru
cumpărător.
Cu cât obţine mai multe informaţii, cunoaşterea de către consumator a mărcilor
care comercializează produsul este mai complexă. În decursul căutării de informaţii,
Anna Flores a aflat multe lucruri depre firmele care comercializează aparate de
fotografiat. Informaţiile pe care le-a obţinut au făcut-o să scoată anumite firme din
calcul. O companie trebuie să elaboreze o strategie de marketing prin care clienţii
prospectivi să cunoască produsele sale. În acest sens e necesară o identificare atentă a
surselor de informaţii ale consumatorilor şi a importanţei pe care o deţine fiecare sursă
în parte.

104
 3. Evaluarea alternativelor. Am văzut cum consumatorul foloseşte informaţiile
pe care le acumulează pentru a se decide asupra numelor de firme care merită să fie
luate în calcul. Dar cum anume se face alegerea finală a firmei de unde va fi cumpărat
produsul ? Comerciantul trebuie să ştie câte ceva despre evaluarea alternativelor –
adică despre modul în care consumatorul procesează informaţiile pentru a alege
produsele anumitor firme. Din păcate, nu există un singur proces simplu de evaluare
pentru toate situaţiile de cumpărare. Consumatorul filtrează informaţia prin mai multe
procese de evaluare.
Există o anumită procedură de evaluare prin care consumatorul îşi formează o
anumită părere despre diverse mărci de produse. Modul în care se realizează selecţia
finală depinde de la individ la individ şi de la o situaţie de cumpărare la alta. În unele
cazuri, consumatorii apelează la calcule minuţioase şi la gândirea logică. Alteori,
aceiaşi consumatori renunţă la orice tip de evaluare şi cumpără un anumit produs
bazându-se pe intuiţie sau lăsându-se conduşi de impulsul de moment. Câteodată,
consumatorii iau singuri deciziile de cumpărare; alteori apelează la sfatul prietenilor, al
ghidurilor consumatorilor sau ale agenţilor de vânzări.
Să presupunem că Anna Flores s-a hotărât asupra patru mărci de aparate de
fotografiat. Şi să mai presupunem că o interesează ca aparatul pe care-l va cumpăra să
facă poze de calitate, să poată fi manevrat cu uşurinţă, să nu aibă dimensiuni mari şi să
fie la un preţ accesibil. Anna şi-a format anumite păreri despre nivelul la care diferite
mărci de aparate de fotografiat îi satisfac exigenţele. În mod evident, dacă aceste
exigenţe sunt total satisfăcute de un anumit aparat de fotografiat, acesta va fi alegerea
ei finală. Şi totuşi, nu toate cele patru exigenţele pot fi satisfăcute în mod egal. Astfel,
Anna poate acorda o importanţă mai mare unuia dintre cele patru atribute şi atunci
alegerea ei ar fi mai previzibilă. Dacă doreşte mai presus de toate o calitate
excepţională a pozelor, va cumpăra acel aparat de fotografiat care scoate, în opinia ei,
poze de cea mai bună calitate. Totuşi, majoritatea cumpărătorilor iau în considerare mai
multe atribute, variind ca importanţă. Dacă am putea şti cu siguranţă ce pondere
atribuie Anna fiecăruia din cei patru factori menţionaţi anterior, am putea prezice cu
mai mare precizie ce aparat de fotografiat va alege ea în cele din urmă.
Comercianţii trebuie să afle cum anume se produce evaluarea de către
consumator a alternativelor oferite de diferite mărci. Dacă vor ajunge să cunoască
mecanismele legate de procesele evaluative, atunci vor şti ce anume să facă pentru a
influenţa decizia unui cumpărător în favoarea lor.

4. Decizia de cumpărare. În etapa de evaluare, consumatorul alcătuieşte un

clasament al mărcilor şi îşi formează intenţii de cumpărare. În general, decizia de
cumpărare va duce către cumpărarea mărcii preferate. Însă există doi factori care se
interpun între intenţia de cumpărare şi decizia de cumpărare. Primul dintre aceşti doi
factori este atitudinea celorlalţi. Dacă soţul Annei Flores susţine cu tărie că ea ar trebui
să cumpere aparatul de fotografiat cel mai ieftin, atunci vor fi puţine şanse ca Anna să
cumpere un aparat mai scump.
Cel de-al doilea factor este constituit de acei factori situaţionali surpriză.
Consumatorul îşi poate forma o decizie de cumpărare în funcţie de venitul estimat,
preţul estimat şi beneficiile estimate ale produsului. Însă intenţia de cumpărare poate
105
căpăta o altă turnură datorită unor evenimente neaşteptate. Anna îşi poate pierde locul
de muncă, va trebui să achiziţioneze urgent un alt produs, sau un prieten îi poate spune
că a fost dezamăgit de performanţele unui aparat de fotografiat din aceeaşi marcă pe
care ea a ales-o. Sau o firmă concurentă care comercializează produse similare poate să
ofere o reducere de preţuri. Astfel, există situaţii în care preferinţele şi chiar intenţiile
de cumpărare nu coincid cu alegerea ultimă.

5. Comportamentul de după cumpărare. Sarcina comerciantului nu se încheie

odată cu achiziţionarea de către consumator a unui anumit produs. După cumpărare,
consumatorul va fi mulţumit sau nu de produsul cumpărat şi va dezvolta un anumit
comportament de după cumpărare. Ce anume determină dacă un client este mulţumit
sau nu de produsul pe care l-a cumpărat? Răspunsul este următorul: relaţia dintre
aşteptările formulate de client şi performanţele concrete ale produsului cumpărat.
Dacă produsul nu se ridică la înălţimea aşteptărilor, consumatorul este dezamăgit; dacă
satisface aşteptările, consumatorul este mulţumit; dacă depăşeşte aşteptările,
consumatorul este deosebit de încântat.
Cu cât distanţa dintre aşteptări şi performanţele concrete este mai mare, cu atât
consumatorul este mai nemulţumit. Aceasta înseamnă că vânzătorii trebuie să pună în
valoare performanţele reale ale produsului comercializat, astfel încât consumatorii să
fie mulţumiţi. Unii comercianţi adoptă chiar tactica de a prezenta produsul ca având
performanţe mai slabe decât cele reale, tocmai pentru ca cei care cumpără produsul
respectiv să fie deosebit de încântaţi după ce l-au folosit şi au văzut adevăratele
performanţe ale produsului. De exemplu, reprezentanţii comerciali ai companiei
aeriene Boeing tind să fie conservatori în estimarea beneficiilor potenţiale ale
avioanelor de tip Boeing. Aproape întotdeauna ei estimează că avionul consumă cu 5%
mai puţin carburant decât alte tipuri de avioane, în timp ce cifra reală indică 8%.
Clienţii sunt deosebit de încântaţi că performanţele se situează deasupra aşteptărilor,
aşa că revin în calitate de cumpărători şi le spun şi altor clienţi potenţiali că Boeing
răspunde din plin aşteptărilor.
Aproape toate cumpărăturile majore determină disonanţă cognitivă, o stare de
disconfort cauzată de anumite conflicte de după cumpărare. După achiziţionarea unui
anumit produs, consumatorii sunt mulţumiţi de performanţele mărcii alese şi sunt
fericiţi că au reuşit să evite neajunsurile produselor de marcă nealese. Şi totuşi, fiecare
nouă cumpărătură înseamnă un compromis. Consumatorii simt un anumit disconfort
gândindu-se că au cumpărat un produs cu tot cu neajunsurile lui, pierzând astfel
beneficiile altor produse din mărcile pe care nu le-au cumpărat. Astfel, consumatorii
resimt de fiecare dată când cumpără ceva o anumită disonanţă cognitivă.
De ce este atât de importantă satisfacerea clienţilor? Vânzările unei companii se
datorează celor două grupuri principale: clienţii noi şi clienţii vechi. De obicei pentru
atragerea de noi clienţi se cheltuiesc sume mai mari decât pentru menţinerea celor
vechi, iar modalitatea cea mai bună de a-i reţine pe aceştia din urmă este aceea de a-i
menţine mereu satisfăcuţi. Satisfacerea clienţilor este cheia creării de legături puternice
cu consumatorii, aceea a menţinerii şi creşterii numărului de clienţi. Clienţii satisfăcuţi
cumpără produsul şi altădată, îl recomandă şi altor clienţi, nu acordă o atenţie atât de
mare mărcilor competitive şi publicităţii care li se face acestora şi cumpără şi alte
106
produse ale aceleiaşi companii. Mulţi dintre comercianţi nu doresc doar ca produsul
comercializat să se ridice la înălţimea aşteptărilor, ci ţintesc satisfacerea exigenţelor
clientului în cel mai înalt nivel.
Un consumator care nu este mulţumit de un anumit produs răspunde în mod
diferit. Dacă, în medie, un client mulţumit recomandă produsul cumpărat altor trei
persoane, unul nemulţumit se plânge de produs altor 11 persoane. De fapt, studiile arată
că 13% din indivizii care au avut o experienţă negativă în legătură cu produsele unei
companii şi-au exprimat nemulţumirea faţă de mai mult de 20 de persoane. E evident
că veştile despre experienţe negative circulă mai repede şi mai departe decât
recomandările favorabile şi pot influenţa în mod negativ atitudinile consumatorilor
despre o anumită companie şi despre produsele comercializate de aceasta.
Aşadar, o companie ar trebui să măsoare în mod regulat nivelul de satisfacere a
consumatorilor. Nu se poate lăsa la bunul plac al clienţilor nemulţumiţi care-şi
trâmbiţează nemulţumirea în stânga şi în dreapta. În jur de 96% din clienţii nemulţumiţi
nu-i reproşează niciodată companiei despre problema lor. Companiile ar trebui să pună
la punct sisteme care să-i încurajeze pe clienţi să se plângă. Astfel, compania ar putea
afla cât credit i se oferă şi cum ar putea să-şi îmbunătăţească activitatea. Compania 3M
afirmă că două treimi din produsele noi s-au dezvoltat ca urmare a analizării atente a
plângerilor pe care le-au avut clienţii săi în legătură cu diverse produse. Dar nu e de
ajuns doar să fi receptiv la o plângere – trebuie să şti şi să răspunzi constructiv la critici.
Studiind procesul decizional de cumpărare în ansamblul său, comercianţii pot
afla modalităţi prin care să-i ajute pe consumatori să ia o decizie în favoarea lor. De
exemplu, dacă consumatorii nu cumpără un anumit produs deoarece nu au nevoie de
el, compania poate lansa mesaje publicitare care să-i facă pe consumatori să resimtă
nevoia de a cumpăra produsul respectiv şi totodată să le arate acestora cum acest
produs le poate rezolva această problemă. În cazul în care consumatorii ştiu de
existenţa produsului pe piaţă dar nu-l cumpără pentru că au receptat păreri negative
despre el, comerciantul trebuie să găsească modalităţi prin care să schimbe produsul fie
să schimbe percepţia consumatorilor despre acesta.

Procesul decizional de cumpărare a produselor noi

Am analizat etapele pe care le parcurg cumpărătorii pentru a încerca să-şi
satisfacă o nevoie. Cumpărătorii pot trece mai repede sau mai încet prin aceste etape,
iar ordinea acestora poate fi chiar schimbată. Depinde de cumpărător, de produs şi de
situaţia de cumpărare.
În cele ce urmează ne vom opri asupra cumpărării de noi produse. Un produs
nou este un bun, serviciu sau idee care este perceput de anumiţi clienţi potenţiali ca
ceva nou. Poate că se află pe piaţă de ceva vreme, dar pe noi ne interesează cum anume
află consumatorii de existenţa acestor produse pentru prima dată şi cum decid dacă le
vor utiliza şi ei sau nu. În acest sens vom defini procesul de adoptare ca fiind acel
„proces mental pe care îl parcurge un individ de la primul contact cu ceva nou şi până
la stagiul final al adoptării acestei inovaţii „, în timp ce adoptarea este decizia luată de
un individ de a folosi în mod curent produsul respectiv.

107
 Etapele procesului de adoptare. Consumatorii trec prin cinci etape în cadrul
procesului de adoptare a unui produs nou:

1. conştientizarea: consumatorul conştientizează existenţa noului produs, dar

nu deţine informaţii despre acesta;
2. manifestarea interesului: consumatorul începe să caute informaţii despre
produs;
3. evaluarea: consumatorul se gândeşte dacă merită să încerce şi el acest
produs;
4. testarea: consumatorul testează noul produs on a small scale pentru a-şi
forma o părere mai concludentă despre acesta;
5. adoptarea: consumatorul se hotărăşte să utilizeze cu deplină încredere
produsul în mod regulat.

Acest model sugerează faptul că cel care comercializează o gamă nouă de

produse trebuie să se gândească cum anume să-i ajute pe consumatori să parcurgă
aceste etape. Un producător de televizoare cu ecranul mare poate descoperi că mulţi
dintre consumatorii aflaţi în etapa de acumulare de informaţii nu trec mai departe, către
etapa testării produsului din cauză că produsul reprezintă o investiţie mare şi nu le
inspiră încredere. Dacă aceiaşi consumatori ar fi dispuşi să testeze produsul în
schimbul unei sume mici de bani, producătorul ar trebui să le ofere oportunitatea de a
testa produsul cu opţiunea de a-l cumpăra.

Diferenţe în ceea ce priveşte disponibilitatea individuală de a accepta un

produs nou
Indivizii diferă mult din punctul de vedere al disponibilităţii de a testa produse
noi. În orice domeniu de comercializare a produselor, există „pionieri” şi indivizi care
adoptă produsele noi fără prea mari rezerve. Alţi indivizi le adoptă mult mai târziu.
Oamenii se pot clasifica în mai multe categorii de „acceptanţi”. După ce cineva a spart
gheaţa, un număr din ce în ce mai mare de indivizi adoptă noul produs. Numărul celor
care-l adoptă atinge apogeul şi apoi scade pe măsură ce rămân tot mai puţini oameni
care nu au adoptat produsul. Inovatorii sunt definiţi ca primele 2,5 procente din
cumpărătorii care adoptă o nouă idee; adoptatorii timpurii reprezintă următoarele 13,5
procente, ş.a.m.d.
Cele cinci grupuri de acceptanţi au valori diferite. Inovatorii sunt cei care se
aventurează să încerce noi idei pe riscul propriu. Acceptanţi timpurii se ghidează după
respect – ei sunt lideri de opinie în comunităţile în care trăiesc şi adoptă idei noi din
primele stadii ale apariţiei acestora, dar după ce le analizează cu grijă. Majoritatea
acceptanţii timpurii chibzuiesc bine – deşi rar găsim printre ei lideri de opinie, ei
adoptă ideile noi înaintea oamenilor de rând. Majoritatea acceptanţilor târzii sunt
sceptici – ei adoptă un produs nou numai după ce acesta a fost încercat de majoritatea
celorlalţi. În sfârşit, leneşii sunt cei mai conservatori – ei manifestă reticenţă faţă de
schimbări şi adoptă inovaţiile numai după ce acestea au devenit deja tradiţionale.
Această clasificare acceptanţilor sugerează faptul că o firmă care lansează pe
piaţă un produs nou trebuie să studieze caracteristicile inovatorilor şi ale acceptanţilor
108
timpurii şi trebuie să-şi orienteze strategiile de marketing înspre acapararea acestora. În
general inovatorii tind să fie mai tineri, bine educaţi şi cu venituri mai mari decât cele
ale acceptanţilor târzii şi ale celor care refuză adoptarea. Ei manifestă mai mare
deschidere faţă de lucrurile cu care nu sunt obişnuiţi, se bizuie mai mult pe propriul lor
sistem de valori şi pe propria judecată şi sunt mai dispuşi să-şi asume un risc. Ei sunt
mai puţin fideli unei mărci anume şi sunt amatori de oportunităţi ca de exemplu
promoţii speciale: reduceri de preţuri, cumpărături pe bază de cupon sau mostre.

Influenţa caracteristicilor produsului asupra ratei adopţiei. Caracteristicile

unui produs nou afectează rata sa de adopţie. Unele produse sunt adoptate aproape
instantaneu, pe când altele nu sunt acceptate decât după multă vreme (televizoarele cu
redare fidelă a imaginii, aşa numitele HDTV-uri = „high definition tv”). Cinci
caracteristici sunt deosebit de importante pentru influenţarea ratei de adopţie a unei
inovaţii. De exemplu, să analizăm caracteristicile unui HDTV în raport cu rata de
adopţie:
1. Avantaj relativ: gradul de superioritate al inovaţiei în comparaţie cu produsele
deja existente pe piaţă. Cu cât avantajul relativ al utilizării unui HDTV este mai
uşor de perceput – să spunem în redarea imaginilor şi uşurinţa de a vedea ce
apare pe ecran – cu atât HDTV-urile vor fi adoptate mai repede.
2. Compatibilitatea: gradul în care inovaţia e compatibilă cu sistemul de valori şi
cu experienţele consumatorilor potenţiali. HDTV-ul , de exemplu, se pliază
foarte bine stilului de viaţă caracteristic celor din pătura mijlocie de sus a
societăţii. Totuşi, produsul nu este foarte compatibil cu sistemele de
transmisiune şi de programare care se află în momentul de faţă la dispoziţia
consumatorilor.
3. Complexitatea: reprezintă măsura în care inovaţia este greu de înţeles şi de
folosit. HDTV-urile nu sunt foarte complicate şi prin urmare, odată ce
programarea se poate face şi preţul mai scade, produsul va fi adoptat mai
repede decât inovaţiile mai complexe.
4. Divizibilitatea: măsura în care inovaţia poate fi testată pe o scară limitată.
HDTV-urile sunt încă foarte scumpe. În măsura în care oamenii le pot testa în
sistem de leasing cu opţiune de cumpărare, rata de adopţie a acestor produse va
creşte
5. Comunicabilitatea: măsura în care rezultatele folosirii inovaţiei pot fi percepute
şi descrise celorlalţi. Deoarece HDTV-ul se pretează la încercarea
demonstrativă şi poate fi descris uşor, utilizarea sa de către consumatori va
căpăta dimensiuni din ce în ce mai mari.

Alte caracteristici care influenţează rata adopţiei sunt costurile iniţiale şi cele
curente, gradul de risk şi nesiguranţă şi aprobarea socială. Cel care intră pe piaţă cu un
produs nou trebuie să cerceteze toţi aceşti factori atunci când proiectează noul produs şi
programul de marketing destinat să-l promoveze.

109
 Pieţele întreprinderilor şi comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare
Într-un fel sau altul, majoritatea companiilor mari vând către alte organizaţii.
Multe companii, ca de exemplu Boeing, Cisco Systems, Motorola şi nenumărate alte
societăţi, vând majoritatea produselor lor către alte întreprinderi care desfăşoară o
activitate comercială. Chiar şi companiile mari care produc bunuri de larg consum
utilizate direct de către consumatorii finali trebuie să-şi vândă produsele altor companii
mai mici (angrosiştilor şi detailiştilor).
Comportamentul de cumpărare al întreprinderilor se referă la acel
comportament de cumpărare al tuturor organizaţiilor care cumpără bunuri şi servicii
utilizate în fabricarea altor produse şi servicii care sunt închiriate, vândute sau furnizate
altora. Acest comportament include şi societăţile de desfacere angro sau en-detail care
achiziţionează aceste bunuri pentru a le revinde sau închiria altora obţinând un profit.

Pieţele întreprinderilor
Piaţa întreprinderilor este foarte vastă. De fapt, pe aceste pieţe se vehiculează
sume mult mai mari şi sunt tranzacţionate mult mai multe articole decât pe piaţa
consumatorilor. De exemplu, să ne gândim la numărul mare al tranzacţiilor comerciale
implicate în producţia şi vânzarea unui singur set de pneuri Goodyear. Mai mulţi
furnizori vând către Goodyear cauciuc, oţel, echipament şi alte bunuri de care este
nevoie pentru fabricarea pneurilor. Apoi cei de la Goodyear vând pneurile finite
detailiştilor, care la rândul lor le vând consumatorilor. Astfel vedem că au fost efectuate
mai multe achiziţii de către societăţile mai mici pentru o singură achiziţie de către
consumatori. Mai mult, Goodyear vând pneurile ca echipament original fabricanţilor
care le montează vehiculelor noi şi ca pneuri de rezervă companiilor pentru întreţinerea
propriilor maşini, camioane, autobuze sau a altor vehicule din dotare.
Întrucâtva pieţele întreprinderilor sunt similare cu cele ale consumatorilor. Amândouă
au persoane care-şi asumă rolul de cumpărător şi care iau decizii de cumpărare pentru
a-şi satisface nevoile. Dar există şi multe diferenţe. Principalele deosebiri rezidă în
structura şi cererea pieţei, în natura unităţii de cumpărare, în tipurile de decizii şi în
procesul decizional aferent.

a) Structura, cererea şi piţa. Comerciantul care lucrează pentru întreprinderi are

de regulă de-a face cu cumpărători mult mai puţini dar mult mai importanţi decât
pieţele de consumatori. De exemplu, atunci când Goodyear vinde roţi de rezervă
consumatorilor finali, piaţa sa potenţială include proprietarii milioanelor de maşini în
stare funcţională din Statele Unite. Dar soarta companiei pe piaţa formată din societăţi
depinde de primirea de comenzi din partea unuia din puţinii fabricanţi de maşini
importanţi. Chiar şi în cadrul pieţelor de afaceri mari, în mod normal puţini
cumpărători sunt responsabili pentru majoritatea achiziţiilor.
Pieţele întreprinderilor sunt deasemenea mai concentrate ca localizare
geografică. De exemplu, peste jumătate din cumpărătorii din Statele Unite provin din 8
state: California, NY, Ohio, Illinois, Michigan, Texas, Pennsylvania şi New Jersey.
Mai mult, cererea din partea societăţilor este o cerere derivată – derivă în cele din
urmă din cererea de bunuri de larg consum. General Motors cumpără oţel deoarece
consumatorii cumpără maşini. Dacă cererea de maşini a consumatorilor scade, va
110
scădea şi cererea de oţel şi de alte produse din care se fabrică automobile. Astfel,
uneori întreprinderile comerciante îşi promovează produsele direct consumatorilor
finali pentru a determina o creştere a cererii societăţilor comerciale. De exemplu,
campania publicitară de durată a companiei Intel, desfăşurată sub numele de „Intel
Inside” vinde cumpărătorilor de calculatoare personale virtuţile microprocesoarelor
Intel. Cererea în creştere pentru chipurile Intel determină creşterea cererii pentru
calculatoarele personale care le conţin şi prin urmare atât compania Intel cât şi
partenerii săi de afaceri au de câştigat.

b) Natura unităţii de cumpărare. În comparaţie cu achiziţiile consumatorilor,

achiziţiile societăţilor presupun de obicei mai mulţi participanţi la procesul decizional
şi un efort de cumpărare mai profesional.
Adesea, cumpărăturile în interesul firmelor de afaceri sunt făcute de către agenţi
specializaţi în achiziţii care-şi petrec timpul la locul de muncă studiind cum să facă
achiziţii mai bune. Cu cât achiziţia este mai complexă, cu atât probabil că vor fi mai
mulţi oameni care vor participa la procesul de luare a deciziei. Formarea unor comitete
de cumpărare formate din experţi tehnici şi personal din funcţiile de conducere sunt un
lucru obişnuit în cadrul achiziţiilor de importanţă majoră. Aşa cum notează un
observator, „E un gând absolut înspăimântător: se poate ca clienţii tăi să ştie mai mult
despre companie şi despre produsele sale decât tine. Companiile îi însărcinează pe
oamenii cei mai capabili şi inteligenţi cu asigurarea controlului achiziţiilor.” Aşa încât
specialiştii în marketingul societăţilor trebuie să-şi formeze agenţi de vânzări
profesionişti care să negocieze cu cumpărătorii specializaţi în achiziţii.

c) Tipuri de decizii şi procesul decizional. Cumpărătorii – persoane juridice se

confruntă de obicei cu decizii de cumpărare mai complexe decât cumpărătorii –
consumatori. În cazul achiziţiilor trebuie luate în calcul mai multe aspecte: sumele mari
de bani cheltuite, fiabilitatea din punct de vedere tehnic şi economic şi interacţiuni care
au loc între numeroase persoane de pe diferite paliere ale organizaţiilor societăţilor
cumpărătoare. Deoarece achiziţiile sunt mai complexe, durează mai mult până sunt
luate deciziile de cumpărare.
Procesul de cumpărare al întreprinderilor tinde să fie supus unor reguli mai
formale decât procesul de cumpărare al consumatorilor. Achiziţiile de mare amploare
ale societăţilor comerciale implică specificaţii detaliate cu privire la produsele dorite,
ordine de cumpărare în scris, selectarea atentă a furnizorilor şi aprobarea formală. În
sfârşit, în cadrul procesului de cumpărare al societăţilor, cumpărătorul şi vânzătorul
depind mult mai mult unul de celălalt. Comercianţii care oferă produse şi servicii
consumatorilor persoane fizice se menţin adesea la distanţă faţă de clienţii lor. Prin
contrast, vânzătorii către societăţi îşi suflecă mânecile şi lucrează cot la cot cu clienţii
pe parcursul tuturor etapelor procesului de cumpărare – de la ajutarea clienţilor să
definească problemele cu care se confruntă, până la găsirea soluţiilor şi sprijinirea
operaţiilor post-vânzare. Pe termen lung, vânzători către societăţile comerciale menţin
vânzările către clienţi prin satisfacerea nevoilor actuale şi prin conlucrarea cu clienţii în
scopul îmbunătăţirii relaţiilor acestora cu proprii lor clienţi.

111
 Comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare
Ca punct de plecare, comercianţii doresc să ştie cum vor răspunde
întreprinderile-cumpărătoare la diferiţi stimuli de piaţă. Exista un model de
comportament al întreprinderilor-cumpărătoare. În acest model, marketingul şi alţi
stimuli afectează organizaţia cumpărătoare şi determină anumite răspunsuri din partea
acesteia. La fel ca în cazul procesului de cumpărare al consumatorilor, stimulii constau
în: produs, preţ, punct de desfacere şi promovare. Alţi stimuli includ forţe majore din
mediul înconjurător, de natură economică, tehnologică, politică, culturală şi
competitivă. Aceşti stimuli pătrund în sistemul organizaţiei cumpărătoare şi generează
anumite răspunsuri: alegerea unui anumit produs sau serviciu; alegerea unui anumit
furnizor; cantităţile de produse ce vor fi achiziţionate şi condiţiile de livrare, service şi
plată. Pentru a elabora strategii de marketing eficiente, întreprinderea comerciantă
trebuie să înţeleagă ce procese au loc în interiorul organizaţiei pentru ca stimulii să fie
transformaţi în răspunsuri de cumpărare.
În cadrul organizaţiei, activitatea de cumpărare constă în două etape majore:
centrul de cumpărare, alcătuit din toţi oamenii implicaţi în luarea deciziei de cumpărare
şi procesul propriu-zis de luare a deciziei de cumpărare. Modelul sugerează faptul că
centrul de cumpărare şi procesul de luare a deciziei de cumpărare sunt influenţate de
factori organizaţionali interni, interpersonali şi individuali, ca şi de factori care aparţin
mediului extern.
Modelul sugerează patru întrebări cu privire la comportamentul întreprinderilor-
cumpărătoare: Ce decizii de cumpărare sunt luate? Cine ia parte la procesul de
cumpărare? Care sunt influenţele majore asupra cumpărătorilor? Cum anume sunt luate
deciziile de cumpărare?

Principalele tipuri de situaţii de cumpărare. Există trei tipuri de bază de

situaţii de cumpărare. La o extremă se situează recumpărarea directă, care implică o
decizie de rutină, iar la cealaltă extremă este sarcina nouă, care poate necesita o
documentare amănunţită. Între cele două extreme se găseşte recumpărarea modificată,
care necesită şi ea o oarecare documentare.
1. În cadrul unui proces de recumpărare directă a unui produs, cumpărătorul
înaintează o comandă nouă, fără a opera modificări. Aceasta este o muncă de rutină în
cadrul departamentului de achiziţionare. Pe baza experienţei anterioare avute cu diferite
produse, cumpărătorul alege pur şi simplu dintre diferiţii furnizori de pe lista sa.
Furnizorii „casei” încearcă să menţină produsul şi serviciul la acelaşi standard
calitativ, ba chiar încearcă să propună sisteme automatizate de efectuare a unor noi
comenzi astfel încât agentul care se ocupă cu achiziţionarea să nu mai piardă timpul cu
aceasta. Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări încearcă să vină cu o ofertă
nouă şi să exploateze gradul de nemulţumire/punctele slabe ale furnizorilor competitori
astfel încât cumpărătorul să-i ia în calcul şi pe ei.
2. În cadrul unui proces de recumpărare modificată cumpărătorul doreşte să
modifice specificaţiile produsului, preţurile, condiţiile de achiziţionare sau furnizorii.
Acest proces presupune de regulă mai mulţi participanţi la luarea deciziilor decât în
procesul de recumpărare directă. Furnizorii casei pot da semne de nervozitate/nelinişte
şi se pot simţi constrânşi să-şi scoată asul din mânecă pentru a-şi menţine poziţia
112
preferenţială. Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări pot vedea în recumpărarea
modificată şansa de a încheia o afacere nouă dacă vin cu o ofertă atractivă mai bună.
3. O companie care achiziţionează un anume produs sau serviciu pentru prima
oară se confruntă cu o sarcină nouă. În astfel de cazuri, cu cât riscul asumat sau
sumele cheltuie sunt mai mari, cu atât numărul participanţilor la luarea deciziei de
cumpărare este mai mare, ca şi eforturile de culegere a informaţiilor. Decizia de a
cumpăra un produs sau serviciu nou este cea mai mare oportunitate şi provocare cu
care se poate confrunta un cumpărător persoană juridică. Cumpărătorul nu numai că
încearcă să capteze cât mai multe influenţe importante de la cumpărători anteriori dar
asigură asistenţă şi furnizează informaţii.
Mulţi cumpărători – organizaţii preferă să cumpere o soluţie gata asamblată şi
ambalată la o problemă de la un singur vânzător. În loc să cumpere şi să asambleze
componentele, cumpărătorul le poate cere vânzătorilor să furnizeze componentele şi să
le asambleze în sisteme sau pachete. Cumpărătorul se îndreaptă adesea către firma care
asigură cele mai complete servicii de satisfacere a nevoilor clientului. Astfel, vânzările
de bunuri şi servicii la pachet reprezintă adesea o strategie de bază în acapararea şi
menţinerea de clienţi.

Participanţii la procesul de cumpărare al întreprinderilor. Cine se ocupă de

achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare pentru care se alocă trilioane de dolari în
cadrul unei organizaţii? Unitatea de luare a deciziilor din cadrul unei organizaţii
cumpărătoare se numeşte centrul de cumpărare: acesta este format din toţi indivizii şi
unităţile care participă la procesul de luare a deciziilor de cumpărare. Centrul de
cumpărare include toţi membrii organizaţiei care joacă un rol în procesul de
achiziţionare. Acest grup include utilizatorii efectivi ai produsului sau serviciului,
oamenii care iau decizia de cumpărare efectivă, oamenii care influenţează decizia de
cumpărare, cei care se ocupă de cumpărarea propriu-zisă şi cei care se documentează
asupra produsului sau serviciului care va fi cumpărat.
Centrul de cumpărare nu este o unitate fixă şi identificată pe criterii formale în
cadrul organizaţiei cumpărătoare. Este mai degrabă un ansamblu de roluri asumate de
diferite persoane în cadrul diferitelor procese de achiziţionare. În cadrul organizaţiei,
dimensiunile şi structura centrului de cumpărare variază în funcţie de produsele şi
situaţiile de cumpărare diferite. În cazul achiziţiilor de rutină, o singură persoană – să
spunem agentul de cumpărare – îşi poate asuma toate rolurile centrului de cumpărare
şi poate fi singura persoană implicată în decizia de cumpărare. În ceea ce priveşte
achiziţiile mai complexe, centrul de cumpărare poate include 20 sau 30 de persoane din
diferite departamente ale organizaţiei.
Conceptul de centru de cumpărare reprezintă o provocare majoră în domeniul
marketingului. Întreprinderile-comerciante trebuie să afle cine ia parte la luarea
deciziei, care este influenţa relativă a fiecărui participant şi pe ce criterii de evaluare se
bazează fiecare participant. De exemplu, una din marile companii care oferă servicii şi
produse de îngrijire a sănătăţii, vinde spitalelor halate chirurgicale de unică folosinţă.
Personalul implicat în luarea acestei decizii de cumpărare a fost identificat ca fiind
format din directorul adjunct al departamentului de achiziţii, administratorul sălii de
operaţii şi chirurgii. Fiecare dintre aceştia joacă un rol diferit. Directorul adjunct al
113
departamentului de achiziţii analizează dacă este mai indicat să se achiziţioneze halate
de unică folosinţă sau de folosinţă îndelungată. Dacă balanţa înclină în favoarea
halatelor de unică folosinţă, atunci administratorul sălii de operaţii compară produsele
şi preţurile oferite de diferite companii şi face o anumită alegere. Acesta ia în
considerare capacitatea de absorbţie a materialului, calităţile antiseptice, modelul şi
preţul şi de obicei achiziţionează halatele care au toate aceste atribute de la firmă şi care
au totodată preţurile cele mai mici. În cele din urmă, chirurgii afectează decizia ulterior,
raportând dacă sunt sau nu mulţumiţi de firma producătoare.
Centrul de cumpărare include de obicei anumiţi participanţi care îndeplinesc o
funcţie formală în cadrul deciziei de cumpărare.

Influenţe majore asupra întreprinderilor-cumpărătoare. Întreprinderile-

cumpărătoare sunt supuse mai multor influenţe atunci când iau decizii de cumpărare.
Unii specialişti în marketing afirmă că influenţele majore sunt de factură economică.
Conform acestora, cumpărătorul tinde să favorizeze furnizorul care oferă cel mai mic
preţ sau cel mai bun produs sau serviciu. Atenţia vânzătorilor se concentrează asupra
oferirii de mari beneficii economice organizaţiilor cumpărătoare. De fapt, se pare că
acestea răspund atât la factori economici, cât şi la factori personali. Organizaţiile
cumpărătoare sunt la urma urmei formate tot din oameni activi pe plan social. Departe
de a fi reci, calculaţi şi impersonali, ei reacţionează atât la factori raţionali, cât şi la
stimuli emoţionali.
În prezent, majoritatea specialiştilor în marketingul industrial recunosc faptul că
implicarea emoţională joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare ale
întreprinderilor.
Figura de mai jos listează diverse grupuri de influenţe asupra întreprinderilor
cumpărătoare – factori de natură organizaţională, interpersonală, individuală şi care ţin
de mediul înconjurător. Aceştia din urmă joacă un rol major. De exemplu,
comportamentul cumpărătorilor poate fi puternic influenţat de factori din contextul
economic actual sau dintr-un moment dat, cum ar fi nivelul cererii primare,
perspectivele economice şi valoarea banilor.

Factori legaţi de mediul Factori Factori Factori

înconjurător organizaţionali interpersonali individuali
- tendinţele economice - obiective - autoritatea - vârsta
- condiţiile de ofertă - politica firmei - statutul - venitul
- modificările tehnologice - proceduri - empatia - educaţia
- tendinţele politice şi - structura - puterea de - ocupaţia
normative organizaţională convingere - personalitatea
- condiţiile concurenţiale - sistemele - atitudinea în
- cultura şi obiceiurile faţa riscului

cumpărăt

114
 Influenţe majore în comportamentul întreprinderilor cumpărătoare
Un altor factor care ţine de mediul înconjurător este lipsa unor materiale
esenţiale. În prezent, numeroase companii sunt dispuse să cumpere şi să ţină în stoc
cantităţi mari de materiale care se găsesc mai greu pentru a–şi asigura rezerve
suficiente. Întreprinderile cumpărătoare sunt de asemenea afectate de tendinţele
manifestate pe plan tehnologic, politic şi concurenţial. În cele din urmă, cultura şi
obiceiurile pot exercita influenţe notabile asupra reacţiilor pe care întreprinderile
cumpărătoare le au vizavi de strategiile şi comportamentul vânzătorilor, în special în
contextul marketingului internaţional.
Comportamentul întreprinderilor cumpărătoare este de asemenea puternic
influenţat de factori organizaţionali. Fiecare organizaţie cumpărătoare vizează anumite
obiective, are o politică, proceduri, o structură şi sisteme proprii de funcţionare şi
specialistul în marketingul întreprinderilor trebuie să înţeleagă aceşti factori foarte bine.
Aici se ridică următoarele probleme: câţi oameni sunt implicaţi în decizia de
cumpărare? Cine sunt aceştia? Care sunt criteriile lor de evaluare? Care este politica şi
limitele companiei cu privire la cumpărători?
Centrul de cumpărare cuprinde de obicei mai mulţi participanţi care se
influenţează reciproc, aşa încât factorii de natură interpersonală influenţează şi ei
procesul de cumpărare al întreprinderilor. Totuşi este adesea dificil să evaluezi
asemenea factori interpersonali şi dinamica grupurilor. Aşa cum notează un jurnalist,
„Managerii nu poartă etichete pe care scrie om cu putere decizională sau persoană
nesemnificativă. Persoanele care deţin puterea sunt adesea invizibile, cel puţin în ochii
reprezentanţilor de vânzări.” De altfel, se întâmplă uneori ca membrul centrului de
cumpărare care are funcţia cea mai înaltă să nu aibă întotdeauna cea mai mare
influenţă. Participanţii pot influenţa decizia de cumpărare deoarece ei controlează
recompensele şi sancţiunile, pentru că sunt agreaţi de cei din jur, pentru că au
competenţa necesară sau pentru că au o relaţie specială cu alţi participanţi importanţi.
Factorii de natură interpersonală sunt adesea greu de perceput. Atunci când este posibil,
specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să încerce să înţeleagă aceşti factori
şi să elaboreze strategii care să ia în calcul şi aceşti factori.
În cele din urmă, întreprinderile cumpărătoare sunt influenţate de factorii
individuali. Fiecare participant la procesul de luare a deciziei vine cu motivele,
percepţiile şi preferinţele personale. Aceşti factori individuali sunt afectaţi de
caracterisiticile personale ca de pildă vârsta, venitul, educaţia, profesiunea,
personalitatea şi atitudinea în faţa riscului. Mai mult, cumpărătorii au diferite stiluri de
cumpărare. Unii sunt mai aplecaţi către detaliile de ordin tehnic, analizează în
profunzime mai multe propuneri înainte de a alege un anumit furnizor. Alţii se bazează
pe intuiţie şi speculează competiţia dintre vânzători pentru a alege ulterior cea mai bună
ofertă.
Procesul de cumpărare al întreprinderilor. Figura de mai jos listează cele opt
etape ale procesului de cumpărare al întreprinderilor. Cumpărătorii care se confruntă cu
achiziţionarea unui produs nou parcurg toate etapele procesului de cumpărare. Cei care
fac recumpărări directe sau modificate pot trece peste unele etape. În cele ce urmează
vom examina aceste etape în cazul achiziţionării tipice a unui produs nou.

115
 Recunoaşterea Descrierea Specificarea Căutarea
problemei nevoii în produsului furnizorului
termeni
generici

Solicitarea de oferte Alegerea Înaintarea Verificarea

furnizorului comenzii performanţelor
produsului

Fig. .... Etapele procesului de cumpărare al întreprinderilor

1. Recunoaşterea problemei. Procesul de cumpărare este iniţiat atunci când o

persoană din cadrul companiei identifică o problemă sau nevoie care poate fi
satisfăcută prin achiziţionarea unui anumit produs sau serviciu. Recunoaşterea
problemei poate apărea ca rezultat al unor stimuli interni sau externi. Pe plan intern,
compania poate decide să lanseze un nou produs pentru fabricarea căruia este nevoie de
materiale şi echipamente de producţie noi. Sau un utilaj se poate defecta şi poate
necesita înlocuirea unei părţi componente cu altele. Sau poate că directorul cu
achiziţiile nu este mulţumit de calitatea produselor, a serviciilor sau de preţurile oferite
de furnizorul din acel moment. Pe plan extern, cumpărătorului îi pot veni idei noi la un
târg de comerţ, poate vedea o reclamă sau poate primi un telefon de la un agent de
vânzări care oferă un produs mai bun la un preţ mai scăzut. De fapt, prin campaniile de
promovarea produselor lor, comercianţii adesea îi fac pe clienţi să se sesizeze asupra
problemelor potenţiale, iar apoi le demonstrează cum produsele lor reprezintă soluţia
pentru remedierea acestor probleme.
2. Descrierea nevoii în termeni generici. După ce recunoaşte o anumită nevoie,
următorul pas pe care-l face cumpărătorul este pregătirea unei descrieri în termeni
generici a nevoii, în care se specifică caracteristicile şi cantitatea articolului necesar.
Pentru articolele standard, acest proces prezintă puţine probleme. Totuşi, pentru
articolele mai complexe, cumpărătorul s-ar putea să trebuiască să lucreze şi cu alte
persoane – ingineri, utilizatori, consultanţi – în scopul definirii articolului de care este
nevoie. Echipa astfel formată se poate să dorească ierarhizarea în ordinea importanţei a
fezabilităţii, durabilităţii, preţului şi a altor atribute pe care articolul ce va fi cumpărat
trebuie să le întrunească. În această fază, un specialist în marketing vigilent îi poate
ajuta pe cumpărători să–şi definească nevoile şi să ofere informaţii în legătură cu
valoarea diferitelor caracterisitici ale produsului.
3. Specificaţiile produsului. Organizaţia cumpărătoare se ocupă apoi de
specificaţiile de ordin tehnic ale produsului, beneficiind adesea de ajutorul unei echipe
de ingineri care analizează valoarea componentelor. Analizarea valorii este o metodă
de abordare a unei eventuale reduceri a costului care se bazează pe studierea atentă a
116
componentelor în scopul unei posibile reproiectări, standardizări sau fabricări prin
metode de producţie mai puţin costisitoare. Echipa decide care sunt caracterisitcile
produsului celui mai fiabil şi le specifică în mod corespunzător. Şi vânzătorii pot
utiliza analiza valorii ca metodă de obţinere a unei sume noi în contul lor. Arătându-le
cumpărătorilor o metodă mai eficientă de a utiliza un obiect, vânzătorii pot transforma
o situaţie de recumpărare directă într-o situaţie care implică o achiziţie nouă, fapt care
le oferă şansa încheierii unei noi afaceri.
4. Căutarea furnizorului. În etapa următoare cumpărătorul iniţiază un proces de
căutare de furnizori pentru a găsi cei mai buni vânzători. Cumpărătorul poate alcătui o
listă cu furnizorii calificaţi revăzând publicaţiile de specialitate, căutând pe calculator
sau telefonându-le altor companii şi cerând recomandări din partea acestora. Astăzi din
ce în ce mai multe companii apelează la Internet pentru a găsi furnizori. Pentru
comercianţi, acest fapt a netezit terenul – în sensul că furnizorii de talie mai mică
prezintă aceleaşi avantaje ca furnizorii mari şi pot fi listaţi în aceleaşi cataloage on line
în schimbul unei taxe nominale:
Cu cât sarcina de cumpărare este mai nouă şi produsul dorit este mai complex şi
mai scump, cu atât cumpărătorul va petrece mai mult timp căutând furnizori potenţiali.
Furnizorul trebuie să aibă grijă să fie listat în directoarele principale şi să-şi clădească o
reputaţie bună pe piaţa de desfacere. Agenţii comerciali ar trebui să se asigure că firma
pe care o reprezintă este luată în considerare.
5. Solicitarea propunerilor. În etapa de solicitare a propunerilor a procesului de
cumpărare al întreprinderilor, cumpărătorul invită furnizorii calificaţi să înainteze
propuneri. Ca răspuns, unii furnizori vor trimite un catalog sau îşi vor trimite
reprezentanţii comerciali. Totuşi, când este vorba despre un produs complex sau
scump, cumpărătorul solicită de obicei propuneri detaliate în scris sau prezentări
formale din partea fiecărui furnizor potenţial.
Specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să aibă abilitatea de a cerceta,
scrie şi prezenta propuneri ca răspuns la solicitările de oferte ale cumpărătorilor.
Propunerile ar trebui să fie documente specifice marketingului, nu doar documente
tehnice. Prezentările ar trebui să inspire încredere şi ar trebui să facă compania
furnizorului să se detaşeze de concurenţă.
6. Alegerea furnizorului. Membrii centrului de cumpărare recapitulează
propunerile şi selectează unul sau mai mulţi furnizori. În timpul procesului de selectare
a furnizorilor, adesea este alcătuită o listă cu atributele dorite de la un furnizor şi cu
importanţa relativă a acestora. Într-un asemenea studiu, oficialii însărcinaţi cu
achiziţiile au listat următoarele atribute ca fiind cele mai importante în influenţarea
relaţiei dintre furnizor şi client: produse şi servicii de calitate, livrarea la timp,
comportament în concordanţă cu normele etice, comunicarea onestă şi preţuri
competitive. Alţi factori importanţi includ posibilitatea de a asigura reparaţiile şi
service-ul, sfaturi şi indicaţii tehnice, locaţia, performanţele înregistrate şi reputaţia.
Membrii centrului de cumpărare vor acorda credit furnizorilor care întrunesc aceste
atribute şi-i vor identifica pe cei mai buni.
Cumpărătorii pot încerca să negocieze cu furnizorii preferaţi preţuri şi condiţii de
furnizare mai avantajoase, înainte de a face alegerea finală. La final, pot alege un
singur furnizor sau chiar mai mulţi. Mulţi cumpărători preferă să aibă mai multe surse
117
de aprovizionare pentru a evita să depindă de un singur furnizor şi pentru a putea face o
comparaţie între performanţele produselor şi preţurile practice de diverşi furnizori de-a
lungul timpului.
7. Specificaţiile caracteristice unei comenzi de rutină. Cumpărătorul
alcătuieşte o descriere a specificaţiilor unei comenzi de rutină. Aceasta include
comanda finală adresată furnizorului sau furnizorilor aleşi şi listează caracteristici
precum specificaţii tehnice, specificaţii privind cantitatea, data când doreşte ca
produsele să fie livrate, condiţiile de returnare şi certificatele de garanţie. În cazul
reparaţiilor şi a îngrijirii produselor, cumpărătorii pot folosi contracte cu acoperire
generală decât ordine de achiziţionare periodică. Un contract cu acoperire generală
creează o relaţie de lungă durată în cadrul căreia furnizorul promite să aprovizioneze
cumpărătorul de fiecare dată când este nevoie, menţinând preţurile convenite pe un
anumit interval de timp. Un astfel de contract elimină procesul costisitor de renegociere
a unei achiziţii de fiecare dată când rezervele trebuie reînnoite. De asemenea, îi permite
cumpărătorului să redacteze ordine de achiziţionare mai multe dar mai scurte, acest
fapt având ca rezultat costuri de transport mai mici. Şi nu în cele din urmă, se ajunge la
cumpărarea mai multor articole de la un singur furnizor. Această practică stabileşte
legături puternice între furnizor şi cumpărător şi face ca ceilalţi furnizori să nu se poată
integra în sistem decât dacă, la un moment dat, cumpărătorul nu mai este mulţumit de
preţurile practicate sau de serviciile oferite.
8. Verificarea performanţelor. În această etapă, cumpărătorul realizează o
trecere în revistă a performanţelor furnizorului. În acest scop, cumpărătorul poate
contacta utilizatori ai produselor sau serviciilor şi le poate cere acestora să apreciez
măsura în care articlolele respective îi mulţumesc. Verificarea performanţelor poate
face ca un contract cu un anumit furnizor să fie prelungit, modificat sau anulat. Pe de
altă parte, datoria vânzătorului este să monitorizeze aceiaşi factori ca şi cumpărătorul,
pentru a se asigura că acesta din urmă primeşte din partea utilizatorului reacţii pozitive.
Am descris anterior cele opt etape tipice care sunt parcurse în cazul cumpărării
unui articol nou. Acest model furnizează o vedere de ansamblu în termeni simplişti a
procesului decizional în cazul întreprinderilor care cumpără de la alte întreprinderi. De
fapt, acest proces este mult mai complex de obicei. În cazul recumpărării cu mici
modificări sau a recumpărării directe, se poate trece peste unele dintre aceste etape sau
aceste etape pot fi comprimate. Fiecare întreprindere are modalitatea sa proprie de a
face achiziţii şi fiecare situaţie de cumpărare este unică în felul său. Diverşi participanţi
la centrul de cumpărare pot interveni în diverse faze ale procesului de cumpărare. Deşi
de obicei se parcurg anumite etape în procesul de cumpărare, cumpărătorii nu le
parcurg întotdeauna în aceeaşi ordine sau adaugă şi alte etape. Adesea, cumpărătorii
repetă anumite etape. Şi în calitate de client, o organizaţie se poate caracteriza prin
faptul că în cadrul ei, la un moment dat se derulează diverse tipuri de achiziţii, fiecare
dintre acestea aflându-se în etape diferite ale procesului de cumpărare. Vânzătorul
trebuie să aibă în vedere ansamblul acestor achiziţii, nu doar achiziţiile individuale.

118
 TEMA 7
SEGMENTAREA PIEŢEI, IDENTIFICAREA
CONSUMATORILOR ŢINTĂ ŞI POZIŢIONAREA
PENTRU OBŢINEREA UNUI AVANTAJ COMPETITIV

Este imposibil pentru companiile de astăzi să mulţumească toţi cumpărătorii

de pe piaţă sau, cel puţin nu-i pot mulţumi pe toţi în aceeaşi măsură. Cumpărătorii sunt
prea numeroşi, împrăştiaţi pe o suprafaţă geografică prea mare şi au nevoi şi obiceiuri
mult prea variate. În plus companiile însele diferă foarte mult în ceea ce priveşte
capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piaţă. Decât să încerce să concureze
cu o întreagă piaţă, uneori împotriva unei concurenţe care este superioară, fiecare
companie trebuie să identifice segmente de piaţă pe care le poate servi cel mai bine şi
cu cel mai mare profit.
Astfel, companiile îşi selectează mai atent clienţii. Majoritatea companiilor au
renunţat la marketingul de masă în favoarea segmentării pieţei şi alegerii unuia sau mai
multor segmente-ţintă şi creării unor programe de marketing special destinate acestor
segmente. În loc să-şi disperseze eforturile (abordarea puşca de vânătoare), firmele se
concentrează asupra consumatorilor cei mai interesaţi de domeniul unde ele excelează
(abordarea carabina).
Există trei paşi importanţi în identificarea pieţei-ţintă.
1. Primul este segmentarea pieţei – divizarea pieţei în grupuri mai mici de
cumpărători, cu nevoi, un comportament şi caracteristici distincte, ei vor necesită
produse sau mixuri de marketing diferite.
Compania identifică diferite moduri de a segmenta piaţa şi de a crea profiluri
ale segmentelor rezultante.
2. Al doilea pas este identificarea pieţei-ţintă – evaluarea nivelului de
atractivitate al fiecărui segment şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care
doresc să le abordeze.
3. Al treilea pas va fi poziţionarea pe piaţă – stabilirea unei poziţii competitive
pentru produs şi crearea unui mix de marketing detaliat. Vom aprofunda pe rând
fiecare din aceşti paşi.
Segmentarea pieţei înseamnă divizarea pieţei în grupuri mai mici (reduse) de
cumpărători, cu un comportament, nevoi şi caracteristici distincte care necesită produse
şi mixuri de marketing distincte.
Identificarea pieţei-ţintă reprezintă procesul de evaluare a gradului de
atractivitate a fiecărui segment de piaţă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe
care firma le va aborda.
119
 Poziţionarea produsului pe piaţă este stabilirea în minţile consumatorilor-ţintă
a unui loc clar, distinct, dezirabil pentru acesta comparativ cu produsele concurente.
Paşii în segmentarea pieţei, identificarea segmentelor-ţintă, poziţionarea pe
piaţă.
Segmentarea pieţei:
– identificarea de baze/criterii de segmentare a pieţei
– dezvoltarea de profile ale segmentelor identificate
Identificarea segmentelor-ţintă
– dezvoltarea unui sistem de măsurare a atractivităţii segmentului.
– selectarea segmentelor-ţintă.
Poziţionarea pe piaţă:
♦ dezvoltarea unei poziţii a produsului pentru fiecare segment-ţintă.
♦ dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment.

SEGMENTAREA PIEŢEI
Pieţele constau în cumpărători iar cumpărătorii diferă între ei (mai mult sau
mai puţin), în ceea ce priveşte nevoile, resursele, localizarea, atitudinea şi obiceiurile pe
care le manifestă la cumpărarea produselor. Prin segmentarea pieţei, companiile divid
pieţe vaste, heterogene în segmente mai mici pe care le pot satisface mai eficient cu
produse şi servicii care se adresează unui tip de cumpărători aparţinând unui segment
anume.

1. Nivele de segmentare a pieţei

Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă
în mod potenţial o piaţă separată. În mod ideal, vânzătorul ar trebui să creeze un
program de marketing diferit pentru fiecare cumpărător. Totuşi, deşi unele companii
încearcă să deservească în mod individual cumpărătorii, se confruntă cu prezenţa pe
piaţă a unui mare număr de cumpărători şi o segmentare totală, la acest nivel nu ar fi
posibilă. De aceea vor conta clase mai vaste de cumpărători care diferă în privinţa
nevoilor şi modului de a face cumpărături.
Nivelurile de segmentare a pieţei sunt: marketingul de masă (piaţa nu este
segmentată), micromarketing (segmentare totală) sau faze intermediare (marketing pe
segmente sau pe nişe).
1. Marketingul de masă. Companiile nu au practicat întotdeauna marketingul
concentrat asupra unei pieţe ţintă.
Aproape întreg secolul XX a fost caracterizat de un marketing de masă, în
special în cazul companiilor pentru bunuri de consum – materializat în producţie de
masă, distribuţie, promovare în masă a aceluiaşi produs, în acelaşi mod pentru toţi
consumatorii.
Henry Ford a rezumat această strategie de marketing atunci când a lansat
pentru toţi cumpărătorii de pe piaţă modelul Ford.
Argumentul tradiţional pentru marketingul de masă este că acesta creează cea
mai vastă piaţă potenţială, rezultatul fiind costuri reduse şi profituri ridicate. Totuşi, în
prezent nenumăraţi factori fac marketingul de masă mai dificil de aplicat. Pieţele

120
mondiale s-au segmentat în timp de la sine în grupuri pe criterii etnice (hispanici, afro-
americani etc.), de vârstă, de profesie, familie (familii mari, celibatari, părinţi singuri).
Este evident extrem de dificil să creezi un singur produs sau program care să fie la fel
de atractiv pentru toate aceste categorii şi multe altele.
Proliferarea canalelor de distribuţie şi mijloacelor de publicitate au contribuit
la limitarea succesului marketingului de masă.
Astăzi consumatorii pot face cumpărături în megamall-uri, supermagazine sau
magazine specializate, prin cataloage poştale sau magazine virtuale pe Internet. Sunt
bombardaţi cu mesaje pe canale clasice (TV, radio, reviste, ziare, telefon) dar şi pe
canale noi (reclame web, fax, e-mail). Nu este de mirare deci că mulţi consideră
marketingul de masă învechit şi se reorientează către marketingul pe segmente de piaţă.

2. Marketingul pe segmente
O companie care face marketing pe segmente de piaţă izolează segmente mai
vaste de piaţă şi formulează o ofertă adresata în special unuia sau mai multor segmente.
De exemplu, Mariott se adresează unei varietăţi de segmente: oameni de afaceri,
familii etc. oferindu-le pachete de servicii adaptate nevoilor fiecăruia. GM a proiectat
modele de maşini pentru diverse grupe de vârstă şi cu venituri diferite sau pentru
combinaţii între aceste criterii. De exemplu, modelul Buick Park Avenue se adresează
clienţilor mai în vârstă cu un venit mai ridicat.
Comparativ cu marketingul de masă, marketingul pe segmente aduce câteva
beneficii: companiile îşi pot introduce produsele pe piaţă într-un mod mai eficient,
adresându-se prin canale de comunicare – numai acelor clienţi pe care îi poate servi cel
mai bine şi cu profitul cel mai ridicat. Marketingul pe segmente are un randament mai
ridicat şi pentru că produsele, preţurile, programele sunt alese cu mai multă atenţie
astfel încât să răspundă nevoilor unor segmente de piaţă bine definite. În al treilea rând,
concurenţa va fi mai scăzută pentru un segment de piaţă mai redus.

3. Marketingul pe nişe. Segmentele de piaţă sunt grupuri mari, uşor de

identificat de pe o piaţă, de exemplu: cumpărătorii de maşini de lux, cumpărătorii de
maşini performante, cumpărătorii de maşini utilitare, cumpărătorii de maşini
economice. Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupuri ale acestor segmente.
O nişă este un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subsegmente
sau prin definirea unui grup cu un set distinctiv de trăsături şi care doreşte o combinaţie
specială de beneficii.
În timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de vaste şi în mod normal
atrag mai mulţi competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme
concurente. Acestea încearcă să înţeleagă nevoile consumatorilor care vor fi dispuşi să
plătească în plus.
De exemplu, cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ foarte ridicat pentru
luxoasele automobile Bentley, considerând ca nici un alt producător de automobile nu
oferă atât de multe beneficii. Nişele oferă firmelor mici oportunitatea de a fi
competitive concentrându-şi resursele asupra unui număr limitat de consumatori.
Şi companiile mari se pot adresa nişelor. De exemplu, American Express oferă
nu numai tradiţionalul card verde ci şi un card galben şi un card negru, numit
121
„centurian” cu o taxă anuală de 1000$, special pentru clienţii cei mai profitabili. Nike
produce echipament sportiv pentru basket, atletism, fotbal dar şi pentru nişe reduse de
pe piaţă – ciclism şi hokey de stradă.
Pentru majoritatea pieţelor de astăzi nişele reprezintă regula. După cum spunea
un director al unei agenţii de publicitate nu se vor mai vinde produse pe care toată
lumea le place puţin ci numai produse pe care cineva anume le place mult. Alţi experţi
în domeniu consideră că în viitor firmele trebuie să îşi găsească o nişă pe piaţă dacă nu
vor să devină nişe ale unei alte companii.

4. Micromarketingul
Comercianţii care activează la nivel de nişe şi segmente îşi îndreaptă oferta şi
programele de marketing către un număr mai mic sau mai mare de consumatori.
Totuşi, nici unul din comercianţii de acest tip nu îşi personalizează oferta pentru fiecare
consumator în parte.
Micromarketingul înseamnă personalizarea produselor şi programelor de
marketing astfel încât acestea să se adreseze unor locaţii diferite şi gusturilor fiecărui
client în parte. Micromarketingul include marketingul local şi marketingul individual.
a) Marketingul local presupune personalizarea mărcilor şi promoţiilor în
funcţie de nevoile şi dorinţele unor grupuri locale de consumatori – oraşe, cartiere,
anumite magazine. Vânzătorii cu amănuntul personalizează în mod obişnuit marfa şi
promoţiile din fiecare magazin în funcţie de clientelă. Citibank oferă pachete diferite de
servicii bancare în funcţie de caracterizarea demografică a zonelor în care se află
sucursalele sale.
Kraft oferă asistenţă lanţurilor de supermarketuri pentru a identifica
brânzeturile care se vând cel mai bine şi poziţionarea optimă a acestora pe rafturi în
funcţie de tipurile de consumatori, (cu venituri mici, medii sau mari) şi grupurile etnice
din care fac parte aceştia.
Marketingul local are unele puncte slabe. Poate duce la creşterea costurilor de
producţie şi de marketing prin scăderea cantitativă a producţiei. Încercarea de a
satisface cererile anumitor pieţe locale şi regionale poate de naştere unor probleme
logistice. Mai mult, imaginea unei mărci se poate dilua dacă produsele şi mesajele
promoţionale diferă prea mult de la o zonă la alta.
Totuşi, se pare că pe o piaţă din ce în ce mai fragmentată, avantajele
marketingului local depăşesc dezavantajele. Marketingul local ajută companiile să-şi
comercializeze mai eficient produsele în funcţie de diferenţele demografice, de stilul de
viaţă al diferitelor comunităţi. Acest tip de marketing este agreat şi de vânzarea cu
amănuntul care preferă oferte personalizate în funcţie de nevoile şi dorinţele propriilor
lor consumatori.

b) Marketingul individual
La extremă micromarketingul devine marketing individual – personalizarea
produselor şi programelor de management în funcţie de nevoile şi preferinţele
consumatorilor individuali.
Markitingul individual a mai fost denumit şi one-to-one marketing, markets of
one marketing sau marketing personalizat.
122
 Folosirea pe scară largă a marketingului de masă ne-a făcut să uitam că timp
de secole consumatorii au fost serviţi în mod individual. Croitorul făcea costume la
comandă, cizmarul producea încălţăminte pe măsura fiecărui client, tâmplarul făcea
mobilă la comandă. Astăzi, noile tehnologii permit multor companii să se reîntoarcă la
comerţul personalizat. Computere mai performante, baze de date mai detaliate,
producţie robotizată şi flexibilă, mijloace de comunicare rapide şi interactive ca poşta
electronică, faxul, Internetul, toate participă la procesul de personalizare în masă. Prin
acest proces firmele interacţionează direct cu un număr mare de consumatori oferind
produse şi valori unice, în funcţie de dorinţele fiecărui client în parte.
Astfel, Dell Computers livrează computere având exact acele hardware şi
software comandate de fiecare client în parte. Peapod, supermarketul virtual îşi
schimbă caracteristicile în funcţie de nevoile individuale ale fiecărui client. Iar lanţul
hotelier Ritz-Carlton oferă experienţe unice speciale pentru fiecare oaspete.
Tendinţa către produse personalizate este un efect al marketingului în care
consumatorul are rolul cel mai important (self-marketing). Din ce în ce mai mulţi
consumatori îşi asumă responsabilitatea de a crea ei înşişi produsele pe care le doresc.
Imaginaţi-vă două firme diferite care încearcă să-şi vândă produsele în două stiluri
diferite. Prima asaltează clientul cu agenţi de vânzări care încearcă să fie cât mai
convingători. A doua foloseşte un sistem web prin intermediul căruia clientul poate
interacţiona cu furnizori, specialişti în domeniu sau alţi utilizatori ai produsului şi abia
după aceea vor decide care este cea mai bună ofertă. În acest al doilea caz clientului i s-
a oferit mai multă responsabilitate în procesul de cumpărare iar compania a avut o
influenţă redusă asupra hotărârii clientului.
Este în creştere tendinţa către un dialog interactiv prin renunţarea la monologul
publicitar. Deoarece un număr tot mai mare de consumatori devin mai responsabili,
participă la discuţii pe Internet şi comandă produsele on-line sau prin telefon,
comercianţii trebuie să folosească noi modalităţi de a influenţa procesul de cumpărare,
implicând clientul în toate fazele de proiectare şi producţie, lăsând deci activitatea de
marketing la dispoziţia acestuia (self marketing).

Segmentarea pieţelor
Nu există doar un singur mod de segmentare a pieţei; comercianţii trebuie să
aibă în vedere diferite variabile folosite separat sau în combinaţie pentru a descoperi
modul optim de structurare a pieţei. Printre aceste variabile care pot fi folosite în
segmentarea pieţei se numără, spre exemplu, cele geografice, demografice,
psihografice sau comportamentale.
a) Segmentarea geografică reprezintă divizarea pieţei în unităţi geografice
(naţiuni, regiuni, state, judeţe, oraşe, cartiere). O companie se poate decide să opereze
pe unul din aceste segmente geografice sau pe toate, ţinând cont de diferenţele privind
nevoile şi dorinţele consumatorilor.
Astăzi tot mai multe companii îşi personalizează produsele, publicitatea,
campaniile de promovare pentru a fi în concordanţă cu nevoile clienţilor din anumite
regiuni, oraşe, cartiere.
Alte companii încearcă să pătrundă pe pieţe noi. Firmele importante, prezente
în marile oraşe încearcă să se adapteze şi să-şi facă simţită prezenţa şi în oraşele mici.
123
 b) Segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri pe bază de
vârstă, venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea familiei etc.
Factorii demografici sunt cei mai folosiţi pentru segmentarea pieţei. Un motiv
important este acela că nevoile şi dorinţele clienţilor sunt influenţate de variabilele
enumerate mai sus. Un alt motiv este accesibilitatea acestor variabile, ele putând fi
măsurate mai uşor. De aceea, variabilele demografice trebuie luate întotdeauna în
considerare, chiar dacă cercetarea de marketing porneşte de la alţi factori (beneficiile
cerute de clienţi, comportamentul acestora etc.).
Vârsta şi ciclul de viaţă. Nevoile şi dorinţele consumatorilor variază în funcţie
de vârstă, de aceea reclamele şi activitatea de marketing diferă în funcţie de vârsta
grupului ţintă.
Comercianţii nu trebuie să se lase influenţaţi de stereotipuri în procesul de
segmentare a pieţei pe criterii de vârstă.
De exemplu, deşi unii bătrâni de 70 de ani au nevoie de scaune cu rotile, alţii
joacă tenis sau, în timp ce unele cupluri de 40 de ani îşi trimit copii la colegiu, alţii abia
îşi întemeiază o familie. De aceea, vârsta nu este cel mai bun indicator pentru ciclul de
viaţă al unei persoane, sănătate, slujbă, statutul familial, nevoi şi putere de comparare.
Companiile ale căror piaţă ţintă este reprezentată de grupa matură de vârstă folosesc în
general imagini pozitive şi atractive.
Sexul. Segmentarea pieţei în funcţie de sexul cumpărătorilor este utilă pentru
îmbrăcăminte, cosmetice, articole pentru toaletă, reviste.
Venit. Segmentarea pieţei în funcţie de veniturile consumatorilor este folosită
de comercianţii de automobile, îmbrăcăminte, cosmetice, servicii financiare, călătorii.
Unele companii oferă atât produse de lux, cât şi produse pentru clienţii cu venituri mai
mici.
c) Segmentarea psihografică împarte cumpărătorii pe grupuri în funcţie de
clasa socială, stilul de viaţă şi personalitate. Oamenii din acelaşi grup demografic pot
avea trăsături psihografice diferite. Mulţi comercianţi îşi aleg piaţa în funcţie de stilul
de viaţă al consumatorilor ţintă.
d) Segmentarea pieţei pe criterii comportamentale se referă la împărţirea
cumpărătorilor pe baza cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legătură cu
un produs. Mulţi comercianţi consideră că factorii comportamentali sunt cel mai bun
punct de plecare pentru atragerea unui segment de piaţă.
Ocazii – cumpărătorii pot fi grupaţi şi în funcţie de ocaziile cu care cumpără
un produs (anumite momente ale zilei, anumite sărbători etc.). De exemplu, sucul de
portocale este luat cel mai adesea la micul dejun. De aceea producătorii de suc de
portocale încearcă să-l promoveze ca o băutură răcoritoare şi energizantă, potrivită la
toate orele zilei.
Beneficiul căutat. Un mod eficient de segmentare a pieţei se bazează pe
beneficiile dorite de la un anumit produs de un anumit grup de consumatori.
Segmentarea în funcţie de beneficiu necesită identificarea calităţilor pe care anumite
grupuri de cumpărători le caută la anumite produse. De exemplu, un studiu de
marketing a stabilit trei motive importante pentru care oamenii călătoresc: pentru a
pleca împreună cu familia departe de oraş, în scopuri educaţionale sau pur şi simplu
pentru că o călătorie este o aventură în sine.
124
 Statutul utilizatorului. Piaţa poate fi divizată în: neutilizatori, foşti utilizatori,
potenţiali utilizatori, utilizatori noi, utilizatori fideli ai unui produs. Un alt studiu a
evidenţiat că donatorii de sânge au un respect de sine scăzut şi, de asemenea, sunt
lipsiţi de îndrăzneală şi foarte preocupaţi de propria sănătate. Nedonatorii tind să aibă
caracteristicile opuse. Aceste concluzii sugerează că agenţiile sociale trebuie să
folosească tehnici de marketing diferite pentru menţinerea donatorilor curenţi şi
respectiv pentru atragerea de noi donatori.
Poziţia pe piaţa a unei firme influenţează, de asemenea, punctele (domeniile)
sale de interes. Leaderii de pe piaţă sunt în general interesaţi să atragă noi utilizatori în
timp ce firmele mai mici încearcă să-şi păstreze clienţii existenţi.
Rata de utilizare. Pieţele se pot diviza în utilizatori ocazionali şi permanenţi.
Utilizatorii permanenţi reprezintă adesea un procent redus ca număr dar sunt
responsabili pentru un procent crescut de vânzări. Comercianţii preferă în general să
atragă un singur utilizator permanent în locul mai multor utilizatori ocazionali. Un
studiu realizat în Statele Unite a demonstrat ca 18% de cumpărători permanenţi de
îngheţată consumă 35% din totalul de îngheţată vândută. În mod similar, clienţii fideli
ai fast-food-urilor sunt în procent de numai 20%, dar sunt responsabili pentru 60% din
vânzări.
Gradul de loialitate. Piaţa poate fi împărţită şi în funcţie de gradul de loialitate
al consumatorilor. Aceştia pot fi fideli unei mărci (Tide), unui magazin (Wal Mart) sau
unei companii (Ford). Consumatorii port fi împărţiţi în grupuri în funcţie de gradul de
fidelitate. Există consumatori fideli şi consumatori care cumpără de fiecare dată ceva
diferit.
O companie poate câştiga multă experienţă analizând piaţa din punct de vedere
al fidelităţii clienţilor. Ar trebui să înceapă prin studierea propriilor clienţi fideli; Pepsi
de exemplu a urmărit comportamentul clienţilor fideli în spatii unde produsul este
consumat (acasă, în restaurante, cinematografe, evenimente sportive, pe plajă). Au
descoperit că Pepsi este iubit şi există mulţi consumatori fideli. Studiind consumatorii
mai puţin fideli, o companie poate descoperi care sunt principalii săi concurenţi.
Consumatorii de Pepsi cumpără uneori şi Coca Cola, deci Pepsi trebuie să-şi
îmbunătăţească imaginea faţă de Coca Cola. Analizând motivele pentru care unii
clienţi se îndepărtează de o anumită marcă, o companie îşi poate detecta slăbiciunile.

Folosirea unei baze de segmentare multiple

Comercianţii îşi limitează arareori analiza la una sau doar câteva variabile,
tendinţa fiind să pornească de la o bază de segmentare cât mai complexă pentru a
identifica grupuri ţintă cât mai mici şi mai bine definite. Astfel o bancă poate aborda
un segment de piaţă format din pensionari cu nivel de trai ridicat pentru ca apoi să
dividă acest grup în funcţie de venituri, proprietăţi, economii, stil de viaţă. În general,
companiile încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură variabilă
pentru ca apoi să multiplice numărul de criterii, de exemplu, segmentarea
geodemografică a pieţei.

125
 Segmentarea pieţei de consumatori – firme
Comercianţii folosesc în general aceleaşi variabile pentru segmentarea pieţelor
de consumatori individuali şi de consumatori firme.
Clienţii-firme pot fi grupaţi pe criterii geografice, demografice (domenii de
activitate, mărime) sau lucrând în considerare beneficiile dorite de la un produs, statutul
şi loialitatea ca utilizatori, rata de utilizare a produsului. Se folosesc însă şi variabile
adiţionale precum caracteristicile operaţionale ale firmei-client, politica de achiziţii a
acesteia, factorii situaţionali şi caracteristicile personale.
Adresându-se unor segmente şi nu întregii pieţe companiile au mai multe
şanse de a oferi valoare consumatorilor şi de a fi recompensate pentru atenţia deosebită
cu care tratează nevoile clienţilor.
Companiile îşi pot stabili sisteme separate de lucru pentru clienţii mari.
Steelcase, un important producător de mobilier pentru birouri şi-a împărţit clienţii în
zece grupuri importante în funcţie de obiectul de activitate al acestora (bănci, asigurări,
electronice etc.). Departamentul de vânzări colaborează cu dealeri independenţi care se
ocupă de clienţii din fiecare grup pe regiuni geografice.
Un grup ţintă poate fi divizat la rândul său în funcţie de comportamentul
consumatorilor şi de beneficiile pe care aceştia le doresc de la un produs – aceste două
criterii fiind considerate baza ideală de segmentare a pieţei.

Segmentarea pieţelor internaţionale

Puţine companii au resursele şi capacitatea de a opera la nivel internaţional.
Deşi giganţi precum Coca Cola sau Sony îşi vând produsele în peste 200 de ţări,
majoritatea firmelor internaţionale preferă să opereze la o scară mai redusă. Intrarea pe
piaţa internaţională aduce cu sine noi provocări. Ţări chiar apropiate din punct de
vedere geografic pot fi foarte diferite din punct de vedere economic, cultural şi politic.
De aceea segmentarea este necesară şi pe piaţa internaţională, deoarece nevoile şi
comportamentul clienţilor diferă.
Piaţa internaţională poate fi segmentată pornind de la o combinaţie de
variabile: localizarea geografică (ţările pot fi grupate pe regiuni: Europa Occidentală,
Zona Pacificului, Orientul Mijlociu, Africa etc.). Segmentarea geografică porneşte de
la premisa că ţări apropiate ca teritoriu prezintă un comportament şi trăsături comune,
afirmaţie adevărată în mare măsură dar având şi numeroase excepţii. De exemplu,
SUA şi Canada diferă economic şi cultural de Mexic, iar Republica Dominicană şi
Brazilia nu au aproape nimic în comun deşi se află pe acelaşi continent.
Pieţele internaţionale pot fi segmentate şi în funcţie de factori economici
(veniturile populaţiei, nivelul de dezvoltare economică). Structura economică a unei
ţări influenţează nevoile populaţiei şi prin urmare oportunităţile de pe piaţă.
Gruparea statelor pe criterii politice şi juridice este, de asemenea, importanţa
(se au în vedere stabilitatea guvernului, stabilizările monetare, nivelul birocraţiei).
Asemenea factori joacă un rol decisiv în alegerea de către o companie a
pieţelor internaţionale.
Nu sunt de neglijat factorii culturali (gruparea pieţelor pe criterii lingvistice,
religioase, comportamentale).

126
 Segmentarea pieţei internaţionale pe criterii politice, geografice, economice,
culturale va avea ca rezultat obţinerea unor segmente formate din grupuri de ţări.
O abordare cu totul diferită – folosită însă de multe companii mari – este
segmentarea transversală a pieţei. Se formează astfel grupuri ţintă cu nevoi şi
comportamente asemănătoare, dar cu localizări geografice extrem de diferite.
Mercedes Benz se adresează unor clienţi cu venituri ridicate, indiferent de ţara de
provenienţă a acestora. MTV se adresează adolescenţilor din întreaga lume.
Un studiu asupra a 6500 de adolescenţi din 26 de ţări a demonstrat că aceştia
au un stil de viaţă extrem de asemănător: beau Coca Cola, mănâncă la McDonald’s,
navighează pe Internet, studiază, fac cumpărături, sunt expuşi aceloraşi probleme:
delicvenţa, lipsa unei locuinţe, părinţi prea ocupaţi. MTV reuşeşte să treacă
(depăşească) diferenţele culturale, bazându-se pe caracteristicile comune ale tuturor
adolescenţilor din lume.

Segmentarea eficientă
Nu orice mod de segmentare al pieţei este eficient. Consumatorii de sare ar
putea fi împărţiţi în blonzi şi bruneţi deşi culoarea părului nu afectează în nici un fel
cantitatea de sare cumpărată. Dacă toţi consumatorii de sare ar cumpăra aceeaşi
cantitate în fiecare lună (presupunând că nu există decât un sortiment de sare) şi ar dori
să plătească acelaşi preţ, o firmă producătoare nu ar avea nici un avantaj segmentând o
astfel de piaţă.
Pentru a deveni utile segmentele de piaţă trebuie să fie:
− măsurabile: mărimea, puterea de cumpărare, caracteristicile segmentelor pot
fi măsurate. Unele variabile sunt dificil de măsurat. De exemplu, există 32.5 mil. de
stângaci în SUA, aproape cât întreaga populaţie a Canadei. Totuşi există puţine date şi
statistici privitoare la acest segment.
− accesibile: segmentele de piaţă trebuie să fie uşor de abordat şi de servit. O
companie care încearcă să vândă un parfum special destinat celibatarilor de ambele
sexe care ies seara târziu cu prietenii nu va avea succes dacă nu identifică anumite
magazine, cluburi pe care acest grup ţintă să le frecventeze şi unde să-şi plaseze
reclamele.
− substanţiale: segmentele de piaţă trebuie să fie suficient de mari pentru a fi
profitabile. Un segment trebuie să fie cel mai vast grup omogen posibil de identificat.
Nu ar fi profitabil de exemplu pentru un producător de automobile să proiecteze un
model special pentru clienţii cu o înălţime anume.
− diferenţiabile: segmentele trebuie să fie distincte şi să răspundă diferit la
programe diferite de marketing. Dacă atât femeile căsătorite, cât şi cele necăsătorite
vor răspunde asemănător la vânzarea unui nou parfum ele nu vor constitui segmente de
piaţă diferite.
− eficace: pentru atragerea şi satisfacerea clienţilor trebuie concepute programe
eficiente şi realiste. De exemplu, deşi o companie aeriană mică a identificat 7 segmente
de piaţă diferite, personalul său nu era suficient de numeros pentru dezvoltarea unui
program separat pentru fiecare segment în parte. Compania cunoaşte acum

127
oportunităţile de pe piaţă şi evaluând profitabilitatea fiecărui segment va putea decide
asupra cărora îşi va îndrepta atenţia în mod special.
−
Evaluarea segmentelor de piaţă
În procesul de evaluare a segmentelor de piaţă o companie trebuie să aibă în
vedere 3 factori:
− mărimea şi posibilităţile de dezvoltare ale unui segment;
− gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura sa;
− obiective şi propriile sale resurse.
Se porneşte de la colectarea şi analiza datelor referitoare la vânzările curente,
ratele de creştere şi posibilă profitabilitate a diferitelor segmente. Sunt interesante
segmentele care au dimensiunile şi rata de creştere optime, deşi aceşti parametri sunt
relativi. Segmentele cele mai mari şi cu cea mai rapidă creştere nu sunt întotdeauna
cele mai atractive. Companiile mai mici nu dispun întotdeauna de experienţa şi
resursele necesare pentru a satisface un segment mare şi prea competitiv. Asemenea
companii mici ar putea alege segmente de dimensiuni mai reduse şi mai puţin atractive
(într-un sens absolut) dar care sunt în mod potenţial mai profitabile pentru ele.
Companiile trebuie să examineze, de asemenea, factorii structurali majori care
afectează atractivitatea unui segment pe termen lung. Un segment este mai puţin
atractiv dacă deja conţine competitori puternici şi agresivi.
Existenţa unor produse asemănătoare în număr mare poate limita preţurile şi
profiturile. Puterea relativa de cumpărare a consumatorilor afectează atractivitatea unui
segment. Cumpărătorii cu o putere de negociere ridicată vor încerca să micşoreze
preţurile, să ceară mai multe servicii, să creeze disensiuni între firme concurente.
Un segment poate deveni mai puţin atractiv dacă are furnizori puternici care
pot controla preţurile şi pot reduce calitatea şi cantitatea bunurilor şi serviciilor oferite.
Chiar dacă un segment are dimensiunile şi rata de creştere optime fiind în
acelaşi timp atractiv din punct de vedere structural, o companie trebuie să ţină cont de
propriile obiective şi resurse şi poate renunţa la unele segmente atractive dacă acestea
nu sunt în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale companiei. Dacă o firmă nu
are resursele necesare pentru a intra pe un segment de piaţă atractiv şi nici nu le poate
obţine pe termen scurt, nu ar trebui să abordeze acel segment. Resursele şi experienţa
proprii nu trebuie să fie doar acceptate cerinţelor pieţii ci şi superioare concurenţei. O
companie ar trebui să intre numai pe acele segmente de piaţă unde poate oferi un plus
de valoare comparabilă cu concurenţa.

Selectarea segmentelor de piaţă

După evaluarea diferitelor segmente companiile trebuie să decidă ce segmente
vor aborda, ce piaţă ţintă va selecţiona.
O piaţă ţintă constă într-un grup de cumpărători cu nevoi şi caracteristici
comune pe care compania decide să le satisfacă. Există trei posibile strategii de
abordare a pieţei: comerţul nediferenţiat, diferenţiat şi concentrat.

128
 a) Comerţul nediferenţiat (sau comerţul de masă) este folosit dacă o firmă
hotărăşte să ignore diferenţele dintre segmente şi să aibă o ofertă unică pentru întreaga
piaţă.
Strategia comerţului nediferenţiat se bazează pe caracteristicile comune a
nevoilor consumatorilor. Compania va adopta un program de marketing capabil să
atragă cel mai mare număr de cumpărători, bazându-se pe distribuţia şi reclama în
masă, pe crearea unei imagini superioare a produsului în minţile oamenilor. Majoritatea
specialiştilor au însă îndoieli cu privire la această strategie, deoarece este dificil să
creezi un produs care să placă tuturor consumatorilor. În plus, comercianţii în masă
trebuie să concureze cu firme care se concentrează exclusiv asupra unui segment de
piaţă şi aduc un plus de valoare.
b) Comerţul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de
piaţă ales de o firmă. General Motors încearcă să producă o maşină pentru fiecare
„buzunar, scop şi personalitate”. Nike oferă pantofi sport pentru o mulţime de sporturi
diferite iar Estee Lander are zeci de produse diferite pentru fiecare nişă de pe piaţă.
Consolidarea unei poziţii pe mai multe segmente de piaţă poate însemna
vânzări totale mai ridicate decât în cazul unui singur produs pe toata piaţa.
Comerţul diferenţiat înseamnă însă şi o creştere a costurilor. Producerea a 10
unităţi din 10 produse diferite este mai costisitoare decât producerea a 100 de unităţi
dintr-un produs. Dezvoltarea mai multor planuri de marketing diferite înseamnă costuri
mai ridicate pentru cercetare, analiză, promovare, publicitate.
Atunci când decid să folosească un marketing diferenţiat, companiile trebuie
să decidă ce va fi mai profitabil pentru ele, vânzări crescute sau costuri crescute.
c) O a treia strategie este marketingul concentrat, folosit în special când
resursele companiei sunt limitate. În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o
piaţă vasta firmele care folosesc marketingul concentrat încearcă să obţină un procent
mare dintr-un segment mic de piaţă.
Costurile scăzute de înfiinţare a unui magazin on-line pe Internet au crescut
posibilitatea nişelor foarte reduse de pe piaţă. În special micile afaceri reuşesc să obţină
profituri substanţiale îndreptându-se către astfel de nişe prin intermediul Internetului.
Marketingul concentrat oferă oportunităţi deosebite micilor afaceri aflate la
început şi care trebuie să facă faţă competitorilor mai mari şi cu mai multă experienţă.
De exemplu, Southest Airlines a început cu zboruri interne pe distante mici;
Wal-Mart şi-a deschis primele magazine cu preţuri reduse şi în zone rurale.
Printr-un marketing concentrat o firmă poate obţine o poziţie puternică pe
piaţă deoarece are mai multe cunoştinţe despre nevoile consumatorilor de pe un anume
segment de piaţă. Poate face şi multe economii prin specializarea exclusivă pe un
domeniu anume. Dacă segmentul de piaţă este bine ales, firma poate obţine un profit
substanţial.
În acelaşi timp marketingul concentrat implică un risc mai ridicat, deoarece
caracteristicile unui segment de piaţă redus se pot deteriora mai uşor sau competitori
importanţi pot decide să intre pe acelaşi segment şi atunci o firmă mică poate fi
vândută de proprietari unui astfel de competitor important.

129
 Alegerea unei strategii de acoperire a pieţei
Companiile trebuie să ia în considerare o multitudine de factori atunci când
aleg o strategie de abordare a pieţei.
Strategia optimă depinde de resursele companiei. Atunci când resursele sunt
limitate, marketingul (comerţul) concentrat este cel mai indicat. Strategia optimă
depinde în al doilea rând de gradul de variabilitate al produsului.
Marketingul nediferenţiat este adecvat produselor uniforme (vânzarea de
grapefruit, oţel). Produsele care pot varia ca model (aparate de filmat, automobile) sunt
vândute mai bine printr-un marketing diferenţiat sau concentrat. În al treilea rând
trebuie luat în considerare ciclul de viaţă al produsului.
Atunci când o firmă introduce pe piaţă un nou produs, este indicat să lanseze
pentru început o singură versiune iar marketingul nediferenţiat sau concentrat sunt cele
mai potrivite alegeri.
În stadiul de maturitate a produsului, marketingul diferenţiat devine varianta
cea mai indicată.
Un alt factor este variabilitatea pieţei. Dacă majoritatea cumpărătorilor au
aceleaşi gusturi, cumpără aceleaşi cantităţi şi reacţionează în acelaşi mod la reclamă,
marketingul nediferenţiat este cel mai potrivit. În sfârşit, strategiile de marketing ale
concurentei nu trebuie neglijate. Dacă ceilalţi concurenţi de pe piaţă folosesc un
marketing diferenţiat sau concentrat, marketingul nediferenţiat este o adevărată
sinucidere. În sens invers, dacă celelalte firme de pe piaţă folosesc marketingul
nediferenţiat, putem fi în avantaj adoptând marketingul concentrat.

Marketingul responsabil din punct de vedere social

Alegerea inteligentă a unei pieţe ţintă – concentrarea asupra unui segment de
piaţă pe care îl pot satisface cel mai bine şi cu cel mai ridicat profit – ajută companiile
să lucreze mai eficient. Alegerea inteligenta a pieţei ţintă este şi în avantajul
consumatorului de pe acea piaţă. Există însă şi aspecte contestate, oferirea de produse
controversate sau potenţial dăunătoare grupurilor de consumatori vulnerabili sau
dezavantajaţi.
De exemplu, de-a lungul anilor industria cerealelor a fost intens criticată din
cauza reclamelor care vizează în mod direct copiii. Aceştia pot fi copleşiţi de oferta
paralelă de jucării care însoţesc de cele mai multe ori cerealele. Producătorii de jucării
au primit aceleaşi critici.
Apar probleme şi atunci când reclamele unor produse pentru adulţi vizează
indirect copiii şi adolescenţii.
Unii critici susţin chiar interzicerea reclamelor către copii. Pentru a încuraja
reclama responsabilă către copii au fost publicate ghiduri de producere a acestui tip de
reclamă, ţinându-se cont de nevoile speciale ale audientei formate din copii.
Au generat controverse şi încercările comercianţilor de ţigări, bere de a atrage
anumite minorităţi (rezidenţi cu un venit scăzut, de culoare etc.).
Dezvoltarea spectaculoasă a Internetului şi a altor mijloace de comunicare în
masă au dat naştere unor noi temeri privind posibile abuzuri. Internetul permite o
focalizare mai precisă asupra unui grup ţintă, uşurând eforturile comercianţilor de
produse controversate de a-şi găsi victime, prin mesaje din ce în ce mai personalizate.
130
 Astfel, alegerea pieţei ţintă nu ridică probleme privind cine vor fi
consumatorii, ci cum şi în ce scop este această piaţă atrasă. Controversele apar atunci
când companiile încearcă să profite de segmentele de piaţă vulnerabile. Marketingul
responsabil din punct de vedere social promovează un tip de abordare a pieţei care să
fie recunoscută pentru calităţile produselor sale, iar compania va pune accentul pe
aceasta atunci când încearcă să intre pe un nou segment de piaţă interesat de calitate.
Dar în cele mai multe cazuri, două sau mai multe companii concurează pentru aceeaşi
poziţie şi fiecare trebuie să folosească moduri de a ieşi în evidenţă, de a-şi diferenţia
oferta printr-un set unic, deosebit de beneficii cerute de un procent mare de
consumatori dintr-un segment.
Procesul de poziţionare constă în 3 paşi: identificarea unui set de posibile
avantaje pe care se va baza o anumită poziţie, alegerea avantajelor competitive optime
şi selectarea unei strategii generale de poziţionare. Apoi compania trebuie să comunice
şi să ofere pieţei exact acele beneficii care alcătuiesc o poziţie.

a) Identificarea posibilelor avantaje competitive

Cheia succesului pentru câştigarea şi păstrarea clienţilor este dat de înţelegerea
mai bună a acestora şi a procesului de cumpărare comparativ cu concurenţa şi în
consecinţă oferirea unei valori superioare. Avantajul competitiv va fi direct
proporţional cu capacitatea firmei de a oferi o valoare superioară faţă de concurenţă. O
poziţie solidă nu se poate construi pe promisiuni deşarte. Dacă afirmă ca promovează
calitatea înaltă a produselor sale, va trebui să ofere produse de exact acea calitate. O
firmă vigilentă ştie să-şi impună imaginea ori de câte ori intră în contact cu clientul prin
liniile sale de produse, serviciile oferite, canale de comunicare, angajaţi/personal.
Companiile îşi pot diferenţia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate,
fiabilitate, consistenţă.
Nu numai produsele ci şi serviciile se pot diferenţia. (De exemplu, o livrare
rapidă, atentă, convenabilă).
Firmele care practică diferenţierea de canal pot câştiga un avantaj competitiv
prin modul în care îşi proiectează canalele de distribuţie (mărime, performanţă,
experienţă). Succesul firmei Caterpillar în industria echipamentelor de construcţii se
bazează pe canale de distribuţie superioare. Dealerii Catterpillar din întreaga lume sunt
recunoscuţi pentru serviciile lor de calitate. Dell Computer şi Avon se disting prin
canale de distribuţie directe şi de calitate.
Calităţile şi profesionalismul pot însemna un alt avantaj competitiv. Angajaţii
Disney sunt prietenoşi, iar cei de IBM oferă clienţilor exact soluţia pe care o doresc.
Chiar dacă uneori ofertele concurente par să fie identice, consumatorii percep diferenţa
pe baza imaginii diferite a companiilor. Imaginea unei companii sau a unei mărci
trebuie să fie în concordanţă cu poziţia şi beneficiile produsului, însă dezvoltarea unei
imagini distincte şi puternice necesită efort şi creativitate. Imaginea unui produs nu se
poate fixa în mintea consumatorului într-un timp scurt prin doar câteva reclame. Dacă
Ritz-Carlton înseamnă calitate, această imagine trebuie susţinută de totala activitate a
companiei. Simbolurile, M-ul încercuit al restaurantelor McDonald’s, logo-ul Intel
Inside, Nike Swoosh pot contribui la recunoaşterea mărcii şi la promovarea imaginii.

131
 Companiile îşi pot dezvolta o marcă cu sprijinul unei celebrităţi (aşa cum a
făcut Nike în cazul pantofilor de basket Al Jordan). Alte companii îşi asociază imaginii
anumite culori (IBM – albastru, Campbell – alb şi roşu, Kodak – roşu şi galben).
Simbolurile, personajele şi alte elemente de imagine alese trebuie să fie prezente în
publicitatea care promovează personalitatea unei companii sau mărci.
b) Alegerea avantajelor competitive optime. Presupunând ca o companie este
destul de norocoasă încât să descopere câteva potenţiale avantaje competitive, va trebui
să le aleagă pe cele care vor construi baza strategiei sale; de asemenea, va trebui să
decidă câte diferenţe va promova şi care vor fi acestea.
Câte diferenţe vor fi promovate?
Mulţi comercianţi consideră că cea mai bună soluţie este promovarea agresivă
a unui singur beneficiu al produsului.
Specialistul în publicitate Rosser Reeves crede ca o companie trebuie să-şi
dezvolte o propunere comercială unică (unique selling proposition – USP) pentru
fiecare marcă şi să o menţină numai pe aceasta. Fiecare marcă ar trebui să îşi dezvolte o
calitate anume şi să devină apoi cunoscută ca „numărul unu” datorită acelei calităţi.
Cumpărătorii au tendinţa să reţină mai bine calitatea principală (nr.1) a unui produs,
mai ales într-o societate invadată de comunicare şi informaţii. Astfel reclama la pastă
de dinţi Crest subliniază în permanenţă proprietăţile anticarie ale acesteia, iar Volvo
promovează siguranţa maşinilor sale. O companie care îşi menţine sloganul va fi cu
siguranţă reţinută.
Alţi specialişti în marketing susţin promovarea unui număr mai mare de
diferenţe. Acest lucru ar putea deveni necesar dacă două sau mai multe companii
propun aceleaşi avantaje pentru produsele lor. Tendinţa accentuată de fragmentare de
pe piaţa contemporană a determinat companiile să activeze pe mai multe segmente.
De exemplu, Unilever a introdus pe piaţă primul săpun 3 în 1 (Lever 2000)
care curăţă, parfumează şi înmoaie pielea. Cu siguranţă mulţi consumatori vor cumpără
produsul pentru toate cele trei calităţi ale sale provocarea costând în a-i convinge ca o
singură marca poate oferi toate aceste trei beneficii. Având în vedere succesul deosebit
al săpunului lever 2000, Unilever a făcut faţă cu succes provocării. Totuşi o creştere
prea mare a numărului de beneficii anunţate într-o promoţie poate de naştere la
neîncredere şi la o poziţie neclară pe piaţă.
Există trei erori majore de poziţionare pe piaţa pe care o companie trebuie să le
evite. Prima este subpoziţionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziţie anume pe piaţă.
Unele firme descoperă că piaţa are o idee vagă despre produsele sale sau nu ştie absolut
nimic.
A doua eroare este suprapoziţionarea – oferirea unei imagini pre inguste.
Astfel, un consumator ar putea crede că Stenleen – producător de sticlărie vinde numai
produse de peste 1000 de dolari când de fapt preţul obiectelor de artă pe care le
produce porneşte de la aproximativ 50$.
În al treilea şi ultimul rând, companiile trebuie să evite o poziţionare confuză.
Burger King a făcut această greşeală în ultimele două decenii folosind prea multe
campanii publicitare separate în acelaşi timp. S-a creat o imagine confuză în mintea
consumatorilor şi prin urmare profiturile sale au fost scăzute.

132
 Ce diferenţe trebuie promovate?
Nu toate diferenţele faţă de alte produse sunt semnificative şi importante. Am
putea spune că nu orice diferenţă face diferenţa, însă orice diferenţă poate genera
costuri suplimentare pentru companie sau din contră, beneficii. De aceea, companiile
trebuie să-şi selecteze cu grijă modurile în care se va distinge de concurenţă.
O diferenţă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii:
− este importantă: oferă un beneficiu valoros consumatorilor;
− este distinctivă: concurenţa nu oferă această diferenţă sau o oferă într-un mod
mai puţin distinctiv;
− este superioară: diferenţa este superioară altor moduri de obţinere a aceluiaşi
beneficiu de către consumatori;
− este comunicabilă: diferenţa este comunicabilă şi vizibilă;
− diferenţa nu poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţă;
− este abordabilă: cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această
diferenţă;
− este profitabilă: diferenţa poate fi introdusă în mod profitabil.
Multe companii au introdus diferenţe care nu respectă toate aceste criterii.
Alegerea unui avantaj competitiv pe care să se bazeze poziţia unui produs sau serviciu
poate fi dificilă sau crucială pentru succes.
c) Selectarea unei strategii generale de poziţionare
De regulă consumatorii aleg produsele sau serviciile care le oferă cea mai mare
valoare. Comercianţii pun astfel accentul pe acele caracteristici ale produselor lor care
oferă un plus de valoare comparativ cu concurenţa. Poziţionarea generală pe piaţă a
unui produs se numeşte „propunerea de valoare a mărcii” (value proposition) şi
reprezintă totalitatea beneficiilor pe care le oferă o anumită marcă. Aceasta reprezintă
răspunsul la întrebarea consumatorului: „De ce să cumpăr această marcă?”
De exemplu, propunerea de valoare a mărcii Volvo include siguranţă,
încredere, spaţiu, stil, pentru un preţ peste medie, dar corect, ţinând cont de toate aceste
beneficii.

Mai multă valoare pentru un preţ mai mare

Această poziţionare implică oferirea produselor sau serviciilor de cea mai
înaltă calitate pentru un preţ mai mare care să acopere costurile mai ridicate. Hotelurile
Ritz-Carlton, instrumentele de scris Mont-Blanc, automobilele Mercedes-Benz sunt
cunoscute datorită calităţii lor deosebite, durabilităţii performanţei şi de aceea au un
preţ pe măsură. Calitatea nu este singura importantă, aceste produse oferind prestigiu şi
un anumit statut cumpărătorului. Adesea, diferenţa de preţ depăşeşte investiţia propriu-
zisă în calitate.
Vânzătorii care oferă „cele mai bune produse” există în orice ramură a
economiei. Consumatorii sunt adesea surprinşi plăcut atunci când un nou competitor
intră pe piaţă cu o ofertă de înaltă calitate, la un preţ ridicat. Introducerea unei mărci de
tipul „mai mult pentru mai mult” poate avea succes pentru o categorie mai puţin
dezvoltată de produse sau servicii, însă poate reprezenta şi o soluţie vulnerabilă,
deoarece pot apărea imitatori pretinzând că oferă aceeaşi calitate la un preţ mai scăzut.
133
Bunurile de lux care se vând bine într-o perioadă de înflorire a economiei pot
reprezenta un risc pentru firme în perioade de recesiune.
Mai multă valoare pentru acelaşi preţ
Companiile pot ataca concurenţa aflată pe poziţia „mai multă valoare pentru
un preţ mai mare” folosind strategia „mai multă valoare pentru acelaşi preţ”.
Toyota a lansat modelul Lexus în această manieră, afirmând în reclamele sale
că „Este probabil pentru prima oara în istorie când vânzarea unei maşini de 72.000$
pentru 36.000$ este considerată o afacere bună. Reclama comunică valoarea deosebită
a maşinii în mass-media, comparând-o cu oferta Mercedes-Benz; vânzările pentru
Lexus au ajuns la o cifră dublă faţă de media înregistrată în industria automobilelor.

Aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic

Această poziţionare poate fi extrem de profitabilă – tuturor le plac afacerile
bune. Astfel, Amazon.com vinde aceleaşi cărţi la preţuri mai mici decât librăriile, iar
Dell Computer oferă aceeaşi calitate la un preţ mai mic. Aceste firme nu pretind că
oferă produse diferite sau mai bune. Cel care face diferenţa este preţul, menţinut cât
mai scăzut datorită unei puteri de cumpărare mai mari şi unor costuri scăzute. Alte
companii dezvoltă imitaţii ale mărcilor propuse de liderul pieţei, la un preţ mai scăzut.
Advanced Micro Devices vinde versiuni mai ieftine ale cipurilor Intel pentru
micriprocesoare. Alte firme din domeniul computerelor propun imitaţii de produse
IBM, afirmând ca oferă aceeaşi calitate la un preţ mai scăzut.

Mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic

Există întotdeauna o piaţă pentru produse de o calitate mai scăzută şi cu un
preţ foarte mic. Putini oameni doresc, au nevoie sau îşi permit să cumpere numai cele
mai bune produse de pe piaţă. Cel mai adesea, consumatorii vor accepta o calitate mai
scăzută pentru un preţ mai scăzut. Turiştii, de exemplu prefera să plătească mai puţin
pentru cazare chiar dacă aceasta înseamnă să nu aibă piscină sau perne parfumate.
Poziţionarea „mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic” înseamnă
satisfacerea nevoilor clienţilor care nu doresc produse de cea mai înaltă calitate, în
schimb sunt atraşi de un preţ mai scăzut.
Mai multă calitate pentru un preţ mai mic
Desigur poziţionarea ideală ar fi „mai multă calitate pentru un preţ mai mic”.
Foarte multe companii o preferă. Dell Computer afirmă că oferă produse mai bune
decât ale concurenţei la preţuri mai scăzute. Procter & Gamble afirmă că oferă cei mai
buni detergenţi la preţuri pe care şi le pot permite toţi cumpărătorii.
Totuşi, pe termen lung, o astfel de poziţionare este greu de păstrat. O calitate
înseamnă de obicei costuri de producţie ridicate, promisiunea unui preţ mai mic fiind
greu de respectat. A insista pe o astfel de poziţie poate însemna insuccesul în faţa unei
concurenţe mai bine concentrate pe o altă poziţie.
În concluzie, fiecare companie trebuie să-şi stabilească poziţia în funcţie de
nevoile şi dorinţele segmentului de piaţă pe care doreşte să acţioneze, pe fiecare piaţă
existând suficient loc pentru o multitudine de poziţionări.
Cel mai important este că fiecare companie să îşi dezvolte propria strategie de
succes prin care să devină specială şi atractivă în ochii clienţilor. A oferi „aceeaşi
134
calitate pentru acelaşi preţ” nu reprezintă un avantaj competitiv, imaginea companiei
devenind incertă. Iar a oferi „aceeaşi calitate pentru un preţ mai ridicat”, „mai puţină
calitate pentru un preţ mai mare” sau „mai puţină calitate pentru acelaşi preţ” sunt o
cale sigura către eşec.

Comunicarea şi oferirea poziţiei alese

Odată aleasă poziţia pe piaţă compania trebuie să facă eforturi pentru a o
comunica şi a o oferi consumatorilor ţintă. Mixul de marketing trebuie să susţină
această strategie de poziţionare cu acţiuni concrete. Dacă firma se decide să-şi
construiască o poziţie bazată pe calitate şi servicii trebuie să ofere consumatorilor
aceasta poziţie. Elaborarea unui mix de marketing (preţ, produs, plasament,
promovare) implică detalii tactice privind strategia de poziţionare. Astfel, o companie
care hotărăşte să adopte strategia „mai mult pentru mai mult” ştie că trebuie să ofere
produse de o înaltă calitate cu un preţ pe măsură, pe care să le distribuie prin
intermediul unor dealeri de calitate şi să le promoveze pe canale mass-media de
calitate. Trebuie, de asemenea, să angajeze şi să specializeze un număr mai mare de
angajaţi în zona serviciilor, să identifice vânzători en detail cu o bună reputaţie în
domeniul serviciilor, să transmită mesaje publicitare care să accentueze serviciile de
calitate. Numai astfel se poate construi o poziţie „mai mult pentru mai mult”
consistentă şi credibilă.
Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziţionare decât să o
implementezi. Stabilirea unei noi poziţii, precum şi schimbarea unei poziţii deja
existente necesită timp îndelungat. În acelaşi timp este important de menţionat că o
poziţie câştigată în ani de muncă poate fi rapid pierdută. Odată obţinută poziţia dorită,
aceasta trebuie menţinută.

135
 TEMA 8
STRATEGIA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

Acest capitol începe cu o întrebare aparent simplă: Ce este un produs? După ce

răspunde la această întrebare, capitolul caută modalităţi de clasificare a produselor pe
pieţele de consum şi a firmelor. Apoi discută deciziile importante pe care le iau
marketerii cu privire la produsele individuale, liniile de produse şi mixul de produse. În
sfârşit, examinăm caracteristicile şi cerinţele de marketing ale unei forme speciale de
produs – serviciile.

Ce este un produs?
Produs: Orice poate fi oferit pe piaţă pentru a atrage atenţia, a achiziţiona, a
utiliza sau a consuma şi care poate satisface o dorinţă sau o nevoie.
Un player Sony DVD, un Ford Taurus, o vacanţă în Costa Rica, o cafea Moka
la Starbucks, serviciile de investiţii online Charles Schwab şi sfaturile medicului dvs.
de familie – toate sunt produse. Definim un produs astfel: orice poate fi oferit pe piaţă
pentru a atrage atenţia, a achiziţiona, a utiliza sau a consuma şi care poate satisface o
dorinţă sau o nevoie. Produsele includ mai mult decât bunuri tangibile. O definiţie
generală a produselor ar fi că acestea includ obiecte fizice, servicii, evenimente,
persoane, locuri, organizaţii, idei sau mixuri a acestor entităţi. Astfel, în tot textul de
faţă, folosim termenul produs în sens larg, pentru a include toate aceste entităţi.
Datorită importanţei lor în domeniul economic, acordăm atenţie specială
serviciilor. Serviciile sunt o formă de produs care constă în activităţi, beneficii sau
satisfacţii oferite spre vânzare care sunt, în esenţă, intangibile şi nu se transformă într-o
formă de proprietate. Exemple ar fi activitatea bancară, hotelieră, impozitele şi servicii
de reparaţii domestice. Vom lua în considerare serviciile ceva mai îndeaproape într-o
secţiune de la sfârşitul acestui capitol.
Serviciu: Orice activitate sau beneficiu pe care o parte le poate oferi celeilalte
părţi, care este, în esenţă, intangibilă şi nu se transformă într-o formă de proprietate.

Produse, servicii şi experienţe

Oferta unei societăţi pe piaţă include adesea atât bunuri tangibile cât şi servicii.
Fiecare componentă poate fi o parte minoră sau majoră dintr-o ofertă totală. La o
extremă, oferta poate consta dintr-un bun tangibil pur, cum ar fi săpun, pastă de dinţi
sau sare – produsele nu sunt însoţite de servicii. La cealaltă extremă se află serviciile
pure, pentru care oferta constă în principal dintr-un serviciu. Exemple în acest sens
136
includ consultaţia unui medic sau servicii financiare. Între aceste două extreme, totuşi,
multe combinaţii de bunuri şi servicii sunt posibile.
De exemplu, oferta unei societăţi poate consta dintr-un bun tangibil însoţit de
servicii. Ford oferă mai mult decât numai nişte automobile. Oferta să include şi servicii
de reparaţii şi întreţinere, realizarea garanţiei, expoziţii cu vânzare şi locuri de aşteptare
şi multe alte servicii de asistenţă. O ofertă hibrid constă din părţi egale de bunuri şi
servicii. De exemplu, oamenii devin clienţi obişnuiţi ai restaurantelor atât pentru
mâncare, cât şi pentru servicii. Un serviciu însoţit de bunuri minore constă dintr-un
serviciu major împreună cu bunurile aferente. De exemplu, pasagerii American
Airlines în primul rând cumpără servicii de transport, dar călătoria include şi anumite
bunuri tangibile, cum ar fi mâncare, băutură şi reviste ale liniei aeriene. Serviciul
necesită şi un bun care necesită investiţii – un avion – pentru livrare, dar oferta iniţială
este un serviciu.
Astăzi, dat fiind că produsele şi serviciile devin din ce în ce mai comercializate,
multe societăţi trec la alt nivel în crearea valorii pentru consumatorii lor. Pentru a le
diferenţia ofertele, acestea creează şi livrează experienţe totale pentru client. În vreme ce
produsele sunt tangibile şi serviciile sunt intangibile, experienţele sunt memorabile. În timp
ce produsele şi serviciile sunt externe, experienţele sunt personale şi au loc în mintea
consumatorilor. Societăţile care comercializează experienţe înţeleg că consumatorii
cumpără, de fapt, mult mai mult decât numai produse şi servicii. Ei cumpără ceea ce
ofertele respective vor face pentru ei – experienţele pe care le dobândesc la cumpărarea şi
consumarea acestor produse şi servicii.

Niveluri de produs
Planificatorii produselor trebuie să gândească despre produse şi servicii pe trei
niveluri. Nivelul de bază este esenţa produsului, care adresează întrebarea: Ce cumpără
de fapt cumpărătorul? Produsul principal stă în centrul produsului total. El constă din
beneficiile principale, care rezolvă probleme pe care consumatorul le caută atunci când
cumpără un produs sau un serviciu. O femeie care cumpără un ruj cumpără mai mult
decât o culoare pentru buze. Charles Revson de la Revlon a constatat lucrul acesta de
timpuriu: „În fabrică, producem cosmetice; în magazin, vindem speranţă”. Şi lanţul de
hoteluri Ritz-Carlton ştie că oferă oaspeţilor săi mai mult decât numai camere de
închiriat – ci asigură „experienţe de călătorie memorabile”. Astfel, când sunt proiectate
produsele, marketerii trebuie mai întâi să definească esenţa beneficiilor pe care
produsul le va asigura pentru consumatori. Ei trebuie să înţeleagă experienţa totală a
clientului care însoţeşte cumpărarea şi utilizarea produsului.
Planificatorul de produse trebuie apoi să construiască un produs real în jurul
esenţei unui produs. Produsele reale pot avea cinci caracteristici: un nivel de calitate,
caracteristici, design, o denumire a mărcii şi ambalaj. De exemplu, o cameră video
Sony este un produs real. Numele său, părţile, stilul, caracteristicile, ambalajul şi alte
atribute au fost combinate cu grijă pentru a livra esenţa beneficiului – un mod
convenabil, de înaltă calitate de a surprinde momente importante.
În sfârşit, planificatorul produselor trebuie să construiască un produs completat
în jurul esenţei produselor şi a produselor reale oferind servicii şi beneficii
suplimentare pentru consumator. Sony trebuie să ofere mai mult decât o simplă cameră
137
de luat vederi. Sony trebuie să pună la dispoziţia consumatorilor o soluţie completă la
problemele lor legate de imortalizarea imaginilor. Astfel, dacă consumatorii cumpără o
cameră video Sony, firma Sony şi dealerii săi trebuie, de asemenea, să dea
cumpărătorilor o garanţie pentru componente şi mâna de lucru, instrucţiuni de folosire,
servicii de reparare şi la nevoie un număr de telefon fără taxe dacă au probleme sau
întrebări.
Aşadar, un produs este mai mult decât un simplu set de caracteristici tangibile.
Consumatorii tind să vadă produsele ca nişte mănunchiuri complexe de beneficii care
le satisfac nevoile. Când concep produsele, marketerii trebuie să identifice nevoile
consumatorului principal pe care le va satisface produsul. Ei trebuie să proiecteze
produsul real şi să găsească moduri de a-l completa pentru a crea ansamblul de
beneficii care va asigura experienţa cea mai satisfăcătoare pentru client.

Clasificările produselor
Produsele şi serviciile se împart în două categorii mari pe baza tipurilor de
consumatori care le folosesc – produse de consum şi produse industriale. Definite în
general, produsele includ, de asemenea, şi alte entităţi comercializabile cum ar fi
experienţe, organizaţii, persoane, locuri şi idei.

Produsele de consum
Produsele de consum sunt acele produse cumpărate de consumatorul final
pentru consumul personal. Marketerii clasifică, de obicei, aceste bunuri şi felul cum
consumatorii le cumpără. Produsele de consum includ produse de uz curent, produse
comerciale, produse speciale şi produse necăutate. Aceste produse diferă în funcţie de
modul cum consumatorii le cumpără şi deci, cum sunt comercializate (vezi tabelul 8-1).
a) Produsele de uz curent sunt produsele şi serviciile de consum pe care
consumatorul le cumpără frecvent, imediat şi făcând o minimă comparaţie şi efort de
cumpărare. Exemplele includ săpunul, dulciurile, ziarele şi fast food. Produsele de uz
curent sunt de obicei la preţ scăzut şi marketerii le plasează în multe locaţii pentru a fi
la îndemână atunci când clienţii au nevoie de ele.
b)Produsele comerciale sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai
rar, pe care cumpărătorul le compară cu atenţie din punct de vedere al caracterului
corespunzător, al calităţii, preţului şi stilului. Atunci când cumpără produse şi servicii
comerciale, consumatorii petrec mult timp şi efort adunând informaţii şi făcând
comparaţii. Exemplele includ mobilă, îmbrăcăminte, maşini la mâna a doua, aparatură
de uz casnic şi servicii hoteliere şi moteliere. Produsele comerciale pe care marketerii
le distribuie de obicei în puncte de desfacere mai puţine dar asigură un suport de
vânzări mai consecvent pentru a ajuta consumatorii în eforturile lor de comparare.
c) Produsele special sunt produse şi servicii de consum cu caracteristici sau
identificare de marcă unice pentru care un grup semnificativ de cumpărători este dornic
să facă un efort de achiziţie special. De exemplu: mărci specifice şi tipuri de maşini,
echipament fotografic scump, îmbrăcăminte de calitate şi servicii ale specialiştilor în
medicină sau drept. Un automobil Lamborghini, de exemplu, este un produs special
pentru că cumpărătorii sunt, de obicei, dornici să călătorească pe distanţe mari pentru a-

138
l cumpăra. În mod normal, cumpărătorii nu compară produsele speciale. Ei investesc
numai timpul necesar pentru a ajunge la dealerii care se ocupă de produsele dorite.

Tabelul 8-1Consideraţii de marketing pentru produsele de consum

Tip de produs de consum

Consideraţii de Uz curent Comercial Special Necăutat
marketing
Comportamentul de Cumpărări frecvente, Cumpărări mai rare, mai multă Preferinţă şi loialitate Conştiinţă
cumpărare al clientului planificare puţină, planificare şi efort de puternică faţă de scăzută faţă
comparaţie sau eforturi cumpărare, compararea marcă, efort de de produs,
de cumpărare reduse, mărcilor dpv al preţului, calităţii, cumpărare special, cunoştinţe
implicare scăzută a stilului comparaţie scăzută sau, dacă
clientului între mărci, este
sensibilitate scăzută la conştient,
preţ interes
scăzut (sau
negativ)
Distribuţia şi preţul Preţ scăzut Preţ mai ridicat Preţ ridicat Variază
Distribuţie larg Distribuţie selectivă în puncte Distribuţie exclusivă Variază
răspândită, locaţii de desfacere puţine într-un singur sau în
convenabile puţine puncte de
desfacere pe zonă
comercială
Promovare Publicitate de masă şi Publicitatea şi vânzarea Promoţie ţintită cu Publicitate
promovarea vânzărilor de individuală de către producător mai mare atenţie de agresivă şi
către producător şi revânzători către producător şi vânzare
revânzători personală de
către
producător şi
revânzători
Exemple Pastă de dinţi, reviste, Aparatură de uz casnic, Bunuri de lux, de ex. Asigurare de
detergent de rufe televizoare, mobilă, ceasuri Rolex sau viaţă, donaţii
îmbrăcăminte cristaluri fine de sânge la
Crucea
Roşie

d) Produsele necăutate sunt produsele de consum despre care consumatorul

nu ştie multe lucruri sau ştie dar nu se gândeşte în mod normal să le cumpere.
Majoritatea noilor inovaţii majore sunt necăutate până când consumatorul devine
conştient de acestea prin reclamă. Exemplele clasice despre produse şi servicii
cunoscute dar necăutate sunt asigurarea de viaţă şi donaţiile de sânge la Crucea Roşie.
Prin însăşi natura lor, produsele necăutate necesită multă reclamă, vânzare individuală
şi alte eforturi de marketing.

Produsele industriale
Produsele industriale sunt cele cumpărate pentru prelucrare ulterioară sau
pentru uz în conducerea unei activităţi. Astfel, distincţia între un produs de consum şi
un produs industrial se bazează pe scopul pentru care produsul este căutat. Dacă un
consumator cumpără o maşină de tuns gazonul pentru uz domestic, maşina de tuns
gazonul este un produs de consum. Dacă acelaşi cumpărător cumpără aceeaşi maşină
de tuns gazonul pentru uz în arhitectura peisagistică, maşina de tuns gazonul este un
produs industrial.
139
 Cele trei grupe de produse şi servicii industriale includ materiale şi piese,
articole de capital şi furnituri şi servicii.
Materiale şi piese de schimb includ materiile prime şi materialele şi piesele
fabricate. Materiile prime constau în produse agricole (grâu, bumbac, şeptel, fructe,
legume) şi produse naturale (peşte, cherestea, ţiţei, minereu de fier). Materialele şi
piesele fabricate constau din materialele componente (fier, fire textile, ciment, sârmă) şi
părţi componente (motoare mici, cauciucuri, piese turnate). Majoritatea materialelor şi
pieselor fabricate sunt vândute direct utilizatorilor industriali. Preţul şi serviciile sunt
factorii de marketing majori; stabilirea mărcii şi reclama tind să fie mai puţin
importante.
Articolele de capital sunt produse industriale care ajută la producţia sau
operaţiile cumpărătorului, inclusiv instalaţii şi accesorii. Instalaţiile constau în achiziţii
majore cum ar fi clădiri (fabrici, birouri) şi echipament fix (generatoare, bormaşini,
sisteme informatice, lifturi). Accesoriile includ echipament industrial portabil şi unelte
(unelte manuale, cărucioare stivuitoare) şi birotică (faxuri, birouri). Acestea au o viaţă
mai scurtă decât instalaţiile şi nu fac decât să ajute la procesul de producţie.
Grupul final de produse comerciale îl constituie furniturile şi serviciile.
Furniturile includ furnituri de funcţionare (lubrifianţi, cărbune, hârtie, creioane) şi
articole de reparaţie şi întreţinere (vopsea, cuie, perii). Furniturile sunt produse de uz
curent din domeniul industrial pentru că sunt achiziţionate de obicei cu un minim de
efort sau comparaţie. Serviciile comerciale includ serviciile de întreţinere şi reparaţie
(curăţarea ferestrelor, repararea calculatoarelor) şi servicii de consultanţă în afaceri
(legale, consultanţă de management, reclamă). Aceste servicii sunt de obicei furnizate
pe bază de contract.

Organizaţii, persoane, locuri şi idei

Pe lângă produsele şi serviciile tangibile, în ultimii ani marketerii au lărgit
conceptul de produs pentru a include alte „entităţi comercializabile” – organizaţii,
persoane, locuri şi idei.
Organizaţiile desfăşoară adesea activităţi de „vânzare” a organizaţiei însăşi.
Marketingul organizaţiei constă în activităţi întreprinse pentru a crea, a menţine sau a
schimba atitudinile şi comportamentul consumatorilor ţintă faţă de organizaţie. Atât
organizaţiile cu profit cât şi cele non-profit practică marketingul organizaţiei. Firmele
comerciale sponsorizează relaţiile publice sau campaniile publicitare legate de instituţie
pentru a şlefui imaginea. Reclama pentru imaginea firmei este un instrument major pe
care îl folosesc societăţile pentru a se autocomercializa unui public variat. De exemplu,
Lucent expune reclame cu un slogan: „Facem lucruri care ajută comunicării”. IBM
doreşte să devină compania care se orientează către „e-Business Solutions”. Şi
Compania Ford are „idei mai bune”. Tot aşa, organizaţiile non-profit, cum ar fi
bisericile, facultăţile, instituţiile de caritate, muzeele, şi grupurile artistice, îşi
comercializează organizaţiile pentru a strânge fonduri şi a atrage membri sau patroni.
Şi oamenii pot fi consideraţi produse. Marketingul persoanelor constă în
activităţi întreprinse pentru a crea, a menţine sau a schimba atitudini sau comportament
faţă de persoanele particulare. Toate tipurile de persoane şi organizaţii practică
marketingul persoanelor. Preşedinţii trebuie să se priceapă la a se comercializa pe sine,
140
pe celelalte părţi şi platformele lor pentru a obţine voturile necesare şi suportul necesar
pentru program. Artiştii şi sportivii folosesc marketingul pentru a-şi promova carierele
şi a-şi îmbunătăţi impactul şi veniturile. Profesioniştii ca de exemplu doctorii, avocaţii,
contabilii şi arhitecţii se auto-comercializează pentru a-şi construi reputaţia şi a-şi spori
afacerile. Conducătorii afacerii folosesc marketingul de persoane ca o unealtă strategică
pentru a dezvolta proprietatea societăţilor ca şi pe a lor. Firmele, instituţiile de caritate,
echipele sportive, grupurile de arte plastice, grupurile religioase şi alte organizaţii
folosesc şi ele marketingul persoanei. Crearea sau asocierea cu personalităţi bine-
cunoscute ajută adesea aceste organizaţii să-şi realizeze scopurile mai bine. De aceea
12 societăţi diferite – inclusiv Nike, Buick, American Express, Disney şi Titleist –
plătesc 54 milioane USD pe an pentru a face legătura cu superstarul la golf Tiger
Woods.
Marketing locului implică activităţi întreprinse pentru a crea, a menţine sau a
schimba atitudini sau comportament faţă de anumite locuri. Oraşele, statele, regiunile şi
chiar naţiuni întregi concurează pentru a atrage turişti, noi rezidenţi, convenţii şi birouri
de firmă sau fabrici. Azi, aproape fiecare oraş, stat şi ţară îşi comercializează atracţiile
turistice. Texas face reclamă „Parcă ar fi o altă ţară”, Michigan trâmbiţează: „Lacuri
grozave, vremuri grozave” şi Statul New York strigă „Iubesc New York-ul!”. Stratford,
Ontario, în Canada a fost un oraş puţin cunoscut cu o mare calitate de marketing –
numele său şi un râu numit Avon. Acesta a devenit baza pentru un festival anual
Shakespeare, acum Festivalul Stratford din Canada, care a pus Stratford-ul pe harta
turistică. Majoritatea statelor şi naţiunilor deschid şi birouri de dezvoltare industrială
care încearcă să vândă societăţi cu avantajul de a amplasa noi fabrici în ele. De
exemplu, Irlanda este un marketer de locuri remarcabil. Agenţia de dezvoltare
Irlandeză a atras peste 1.100 societăţi pentru a-şi amplasa fabricile în Irlanda. În acelaşi
timp, Comisia Irlandeză de Turism a construit un turism înfloritor făcând reclamă la
„peste 11.000 locuri de cazare şi 14.000 lucruri de făcut”. Şi Comisia Irlandeză de
Export a creat pieţe atractive pentru exporturile irlandeze.
Ideile por fi şi ele comercializate. Într-un sens tot marketingul este marketingul
unei idei, fie că este ideea generală a perierii dinţilor sau ideea particulară că pasta de
dinţi Crest „creează zâmbete în fiecare zi” prin controlul eficient al tartrului şi
prevenirea cariilor. Totuşi, aici limităm atenţia asupra marketingului ideilor sociale,
cum ar fi campaniile de sănătate publică pentru reducerea fumatului, alcoolismul,
abuzul de stupefiante şi supralimentarea; campaniile privind mediul pentru a promova
protecţia zonelor sălbatice, aerul curat şi conservarea; şi alte campanii cum ar fi
planificarea familială, drepturile umane şi egalitatea raselor. Această zonă a fost numită
marketing social, definit de Institutul pentru marketing social ca utilizarea conceptelor
şi instrumentelor de marketing comercial în programe desemnate pentru a influenţa
comportamentul indivizilor pentru a îmbunătăţi bunăstarea lor şi a societăţii. Aceasta
include crearea şi implementarea programelor căutând să sporească acceptabilitatea
unei idei, cauze sau practici sociale, în cadrul grupurilor ţintă.
Consiliului de publicitate din America a creat duzini de campanii sociale de
reclamă, inclusiv clasice ca „Smokey Ursul”, „Păstraţi frumuseţea Americii”, „Prietenii
nu-şi lasă prietenii să conducă în stare de ebrietate”, „Spuneţi NU drogurilor” şi „E
îngrozitor să iroseşti o minte”. Acum reprezintă 40 de cazuri în domeniul subiectelor de
141
discuţie cum ar fi calitatea vieţii pentru copii, sănătate preventivă, educaţie, bunăstarea
comunităţii, conservarea mediului şi consolidarea familiilor (vezi www.adcouncil.org),
dar marketingul social implică mult mai mult decât numai reclamă. Multe campanii
publicitare publice eşuează pentru că acordă reclamei rolul principal, dar nu creează şi
nu folosesc toate instrumentele mixului de marketing. Institutul de Marketing Social
(SMI) încurajează folosirea unei game largi de instrumente de marketing. „Marketingul
social trece dincolo de „P”-ul promoţional al mixului de marketing pentru a include
orice alt element şi a realiza obiectivele de schimbare socială”, spune directorul
executiv al SMI.

Deciziile individuale legate de produs

Există o serie de decizii importante în dezvoltarea şi marketingul produselor şi
serviciilor individuale, şi anume decizii despre atributele produsului, stabilirea mărcii,
ambalajul, etichetarea şi serviciile de susţinere a produsului.

Atributele produsului
Dezvoltarea unui produs sau serviciu implică definirea beneficiilor pe care le
va oferi. Aceste beneficii sunt comunicate şi livrate de atributele produsului cum ar fi
calitatea, caracteristicile, stilul şi designul.
a) Calitatea produsului. Calitatea este unul dintre instrumentele majore de
poziţionare a marketerului. Calitatea produsului are două dimensiuni – nivel şi
consecvenţă. Pentru dezvoltarea produsului, marketerul trebuie mai întâi să aleagă un
nivel al calităţii care va sprijini poziţia produsului pe piaţa ţintă. Aici, calitatea
produsului înseamnă calitatea performanţei – abilitatea unui produs de a-şi realiza
funcţiunile. De exemplu, un Rolls-Royce asigură a calitate mai mare a performanţei
decât un Chevrolet: Se călătoreşte mai comod, se conduce mai uşor şi durează mai
mult. Societăţile încearcă rareori să ofere nivelul cel mai înalt de calitate a performanţei
– puţini clienţi doresc sau îşi pot permite nivelurile înalte de calitate oferite la produse
ca un automobil Rolls-Royce, un frigider Sub Zero sau un ceas Rolex. În schimb,
societăţile aleg un nivel al calităţii care se potriveşte nevoilor pieţei ţintă şi nivelurilor
de calitate ale produselor competitive.
Dincolo de nivelul calităţii, calitate superioară mai înseamnă şi niveluri înalte
ale consecvenţei calităţii. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea de conformare –
fără defecte şi consistenţa de livrare a nivelului ţintă de performanţă. Toate societăţile
trebuie să se străduiască să obţină niveluri înalte de calitate de conformare. În acest
sens, un Chevrolet poate fi de aceeaşi calitate ca şi un Rolls-Royce. Deşi un Chevy nu
are performanţele unui Rolls, acesta poate livra la fel de consecvent calitatea pentru
care clienţii plătesc şi pe care o aşteaptă.
În cursul ultimelor două decenii, un accent deosebit asupra calităţii a generat o
mişcare globală privind calitatea. Majoritatea firmelor au implementat programe de
„managementul total al calităţii” (TQM), eforturi de a îmbunătăţi calitatea produsului şi
procesului în fiecare fază a operaţiunilor. Totuşi, recent, mişcarea TQM a atras critici.
Prea multe societăţi au văzut TQM ca pe un tratament universal magic şi au creat
programe ale calităţii totale care au aplicat principiile calităţii numai la nivel

142
superficial. Azi, societăţile abordează o „întoarcere la calitate”, considerând calitatea ca
o investiţie şi eforturile pentru calitate responsabile pentru rezultatele finale.
Pe lângă simpla reducere a defectelor produsului, scopul suprem al calităţii
totale este de a îmbunătăţi satisfacţia clientului şi valoarea. De exemplu, când Motorola
a început programul de calitate totală la începutul anilor ’80, scopul său a fost să reducă
drastic defectele de fabricaţie. Totuşi, mai târziu, conceptul de calitate al Motorola a
evoluat într-unul al calităţii definite de client şi satisfacţia totală a clientului.
„Calitatea”, spunea vice-preşedintele însărcinat cu calitatea la Motorola, „trebuie să
facă ceva pentru client”. Definiţia noastră în ce priveşte defectul este „dacă clientului
nu-i place, este un defect”. Tot aşa, Siemens defineşte calitatea astfel: „Calitatea este
atunci când clienţii noştri se întorc, iar produsele noastre nu”. Dat fiind că din ce în ce
mai multe societăţi s-au deplasat către definiţii ale calităţii influenţate de client,
programele lor TQM evoluează spre satisfacţia clientului şi programele de reţinere a
clientului.
Astfel, multe societăţi au transformat azi calitatea influenţată de client într-o
puternică armă strategică. Ele au creat satisfacţia clientului şi valoare îndeplinind
consecvent şi profitabil nevoile clienţilor şi preferinţele pentru calitate. De fapt,
calitatea a devenit acum o necesitate competitivă – în secolul douăzeci şi unu, numai
societăţile cu cea mai bună calitate vor rezista.
b) Caracteristicile produsului. Un produs poate fi oferit având diverse
caracteristici. Un model demontat, unul fără accesorii este un punct de pornire.
Compania poate crea modele de nivel superior adăugând mai multe caracteristici.
Caracteristicile sunt un instrument competitiv pentru a diferenţia produsul societăţii de
produsele concurenţei. Fiind primul producător introducerea unei caracteristici
necesare şi valoroase este una dintre căile eficiente de concurenţă.
Cum poate o companie să identifice noi caracteristici şi să decidă care dintre
ele să fie adăugată la produsul său? Compania trebuie să facă periodic sondaje printre
cumpărătorii care au folosit produsul şi să pună următoarele întrebări: Cum vă place
produsul? Care trăsătură specifică a produsului vă place cel mai mult? Ce caracteristici
am mai putea adăuga pentru a îmbunătăţi produsul? Răspunsurile pun la dispoziţia
societăţii o listă bogată de idei de caracteristici. Compania poate aprecia atunci
valoarea fiecărei caracteristici pentru clienţi în raport cu costul acesteia pentru
companie. Caracteristicile pe care clienţii le apreciază puţin în legătură cu costurile
trebuie abandonate; acelea pe care clienţii le apreciază în raport cu costurile trebuie
adăugate.
c) Stilul şi design-ul produsului. Un alt mod de a adăuga valoare pentru
client este prin stilul şi design-ul produsului. Unele societăţi au reputaţii pentru stilul şi
design-ul lor remarcabil, cum ar fi Black & Decker la aparatură fără fir şi unelte,
Steelcase la mobilierul şi sistemele de birou, Bose la echipamentul audio şi Ciba
Corning la aparatura medicală. Design-ul poate fi una dintre armele competitive cele
mai puternice în arsenalul de marketing al societăţii.
Design-ul este un concept mai amplu decât stilul. Stilul descrie pur şi simplu
aparenţa unui produs. Stilurile pot lua ochii sau pot plictisi. Un stil senzaţional poate
capta atenţia şi produce estetică, dar nu face neapărat ca produsul să aibă performanţe

143
mai bune. Spre deosebire de stil, design-ul trece dincolo de aparenţă – el merge până la
miezul produsului. Un bun design contribuie la utilitatea produsului ca şi la aspect.
Un stil şi un design bun pot atrage atenţia, pot îmbunătăţi performanţa
produsului, reduce costurile producţiei şi pot de produsului un avantaj competitiv
puternic pe piaţa ţintă.

Stabilirea mărcii
Poate că cea mai importantă abilitate a marketerilor profesionişti este aceea de
a crea, a menţine, a proiecta şi a îmbunătăţi mărcile produselor şi serviciilor lor. O
marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un design sau o combinaţie a
acestora, care identifică producătorul sau vânzătorul unui produs sau serviciu.
Consumatorii văd o marcă ca o parte importantă dintr-un produs, şi stabilirea mărcii
poate adăuga valoare unui produs. De exemplu, majoritatea consumatorilor vor
percepe o sticlă de parfum White Linen ca un produs de înaltă calitate şi scump. Dar
acelaşi parfum într-o sticlă nemarcată ar putea fi considerat de calitate inferioară, chiar
dacă mirosul este acelaşi.
Stabilirea mărcii a devenit atât de puternică încât azi apropare nici un produs
nu mai apare fără marcă. Sarea este ambalată în containere cu marcă, elementele de
bază sunt ambalate cu eticheta distribuitorului şi piesele automobilului – bujiile,
pneurile, filtrele – poartă denumirea mărcilor care diferă de cea a producătorilor de
autovehicule. Chiar şi fructele, legumele şi carnea de pasăre au mărci – portocalele
Sunkist, ananasul Dole, bananele Chiquita etc.
Stabilirea mărcii ajută în multe feluri cumpărătorii. Denumirea mărcii ajută
consumatorii să identifice produsele care le-ar putea folosi. Mărcile spun, de asemenea,
cumpărătorului ceva despre calitatea produsului. Cumpărătorii care cumpără mereu
aceeaşi marcă ştiu că vor obţine aceleaşi caracteristici, beneficii şi calitate de fiecare
dată când cumpără. Stabilirea mărcii aduce şi vânzătorului mai multe avantaje.
Denumirea mărcii devine baza pe care se poate construi întreaga poveste despre
calităţile speciale ale produsului. Denumirea mărcii vânzătorului şi marca înregistrată
asigură protecţie legală pentru caracteristici unice ale produsului care altminteri ar
putea fi copiate de concurenţă. Stabilirea mărcii îl ajută pe vânzător să segmenteze
piaţa.
Echitatea mărcii. Mărcile variază în funcţie de puterea şi valoarea pe care o
au pe piaţă. O marcă puternică are o înaltă echitate a mărcii. Mărcile au o echitate mai
mare în măsura în care au o loialitate a mărcii mai mare, conştientizarea denumirii,
calitatea percepută, asociaţii de marcă puternice şi alte atribute ca brevetele de invenţii,
mărcile înregistrate şi relaţiile între canale.
O marcă cu o echitate a mărcii puternică este un bun de valoare. Măsurarea
echităţii reale a numelui mărcii este dificilă. Totuşi, conform unei estimări, echitatea
mărcii Coca-Cola este 69 miliarde $, Microsoft este de 65 miliarde $ şi IBM 53
miliarde $. Alte mărci calificate printre cele mai valoroase din lume includ General
Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s şi AT&T. „Echitatea mărcii s-a
dovedit în ultimii ani ca un bun strategic”, constată un consultant privind mărcile.
„Directorii din multe domenii industriale văd acum mărcile ca o sursă de control şi un
mod de a construi relaţii mai puternice cu clienţii”.
144
 Deşi în mod normal considerăm echitatea mărcii ca ceva care se acumulează la
produse, şi societăţile de servicii o iau în considerare. Pe măsură ce concurenţa pe Wall
Street se intensifică, societăţile de servicii financiare cheltuiesc milioane pe numele lor
de mărci pentru a atrage investitori. Aşa cum Coke doreşte să luaţi o sticlă atunci când
vă e sete, Merrill Lynch şi Charles Schwab vrea să-i suni când ai nevoie de know-how
financiar. De aici, reclama de construire a mărcii făcută de societăţile de servicii
financiare a luat avânt în ultimii ani.
O echitate mare a mărcii asigură unei societăţi multe avantaje competitive. O
marcă puternică se bucură de un nivel înalt de conştientizare şi loialitate faţă de marcă
a consumatorului. Dat fiind că consumatorii se aşteaptă ca magazinele să prezinte
marca, compania are mai multă putere de influenţă pentru a negocia cu revânzătorii.
Dat fiind că numele mărcii are mare credibilitate, compania poate lansa mai uşor o linie
de produse şi extinderi de marcă, ca atunci când Coca-Cola şi-a exercitat influenţa prin
marca bine-cunoscută pentru a introduce Diet Coke sau când Procter & Gamble a
introdus detergentul de spălat vase Ivory. De fapt, o marcă puternică oferă societăţii o
oarecare protecţie împotriva cruntei concurenţe a preţurilor.
Unii analişti văd mărcile ca pe calitatea majoră de a rezista a unei societăţi,
supravieţuind produselor şi facilităţilor specifice societăţii. Totuşi, fiecare marcă
puternică reprezintă un set de clienţi loiali. Aşadar, calitatea fundamentală care stă la
baza echităţii mărcii este echitatea clientului. Aceasta sugerează că accentul în
planificarea de marketing trebuie să se pună pe extinderea valorii pe durata vieţii
clientului loial, managementul mărcii servind ca un instrument de marketing major.
Stabilirea mărcii impune marketerului decizii provocatoare. Iată care sunt
deciziile-cheie de stabilire a mărcii.

Selectarea numelui mărcii. Un nume bun poate adăuga mult la succesul unui
produs. Totuşi, găsirea celui mai bun nume de marcă este o sarcină dificilă. Aceasta
începe printr-o analiză atentă a produsului şi a beneficiilor sale, piaţa ţintă şi strategiile
de marketing propuse.
Calităţile dorite pentru un nume de marcă includ următoarele: (1) Trebuie să
sugereze ceva în legătură cu beneficiile şi calităţile produsului. exemple: DieHard,
Easy-Off şi sprayul contra insectelor OFF! (2) trebuie să fie uşor de pronunţat, de
recunoscut şi de memorat. Numele scurte sunt utile. Exemple: Tide, Aim, Puffs. Dar
cele mai lungi sunt uneori mai eficiente. Exemple: aspiratorul de covoare „Îmi place
covorul meu”, margarina „Nu pot să cred că nu e unt”, Better Business Bureau (Biroul
afacerilor mai bune). (3) Numele mărcii trebuie să fie distinct. Exemple: Taurus,
Kodak, Exxon, Oracle. (4) Trebuie să fie extensibil: Amazon.com a început ca
vânzător de cărţi online dar a ales un nume care ar permite extinderea în alte categorii.
(5) Numele trebuie să fie tradus cu uşurinţă în alte limbi. Înainte de a cheltui 100
milioane $ pentru a-şi schimba numele în Exxon, Standard Oil din New Jersey a testat
mai multe nume în 54 de limbi din peste 150 de pieţe străine. A constatat că numele
Enco se referea la un motor calat în japoneză. (6) Trebuie să poată fi înregistrat şi să
aibă protecţie legală. O denumire a mărcii nu poate fi înregistrată dacă prejudiciază
denumirile existente.

145
 Odată aleasă, denumirea mărcii trebuie să fie protejată. Multe firme încearcă să
construiască o denumire a mărcii care se va identifica până la urmă cu categoria
produsului. Denumirile mărcilor cum ar fi Kleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Zip-
loc şi Fiberglas au reuşit astfel. Totuşi, chiar succesul lor poate ameninţa drepturile
societăţii asupra denumirii. Multe denumiri ale mărcii protejate iniţial, cum ar fi
celofan, aspirină, nailon, kerosen, linoleu, yo-yo, trambulină, scară rulantă, termos şi
grâu tocat – sunt acum nume generice pe care le poate folosi orice vânzător.
Sponsorul mărcii. Un producător are patru opţiuni de sponsorizare. Produsul
poate fi lansat ca marcă a producătorului (sau marcă naţională), ca de exemplu Kellog
şi IBM care îşi vând producţia sub denumirile mărcii propriului producător. Sau
producătorul poate vinde revânzătorilor care îi dau o marcă privată (denumită şi marca
de magazin sau marca distribuitorului). Deşi majoritatea producătorilor creează
propriile denumiri ale mărcii, alţii comercializează mărcile autorizate. În sfârşit, două
societăţi îşi pot uni forţele şi un produs poate purta o denumiră de marcă comună.
MĂRCILE PRODUCĂTORILOR CONTRA MĂRCILE PRIVATE. Mărcile
producătorilor au dominat mult timp scena comerţului cu amănuntul. Recent, totuşi, un
număr crescând de detailişti şi angrosişti şi-a creat propriile mărci private (sau mărci
de magazin). Mărcile private pot fi greu de stabilit şi costisitor de depozitat şi de
promovat. Totuşi, au şi marje de profit mai mari pentru revânzător şi dau revânzătorilor
produse exclusive care nu pot fi cumpărate de la concurenţă, având ca rezultat o
circulaţie de magazin şi loialitate mai mare.
În aşa-numita bătălie a mărcilor între mărcile producătorilor şi mărcile private,
detailiştii au multe avantaje. Ei controlează ce produse depozitează, unde se duc pe raft
şi care vor apărea în circuitul local. Detailiştii pun un preţ pe mărcile de magazin mai
mic decât mărcile de producător comparabile, apelând astfel la comercianţii care ţin
cont de buget, în special în vremuri economice grele. Şi majoritatea comercianţilor cred
că mărcile de magazin sunt adesea făcute de unul dintre producătorii importanţi.
ACORDAREA DE LICENŢE. Majoritatea producătorilor se ocupă ani de zile şi
cheltuiesc milioane ca să-şi creeze propriile denumiri de mărci. Totuşi, unele societăţi
autorizează nume sau simboluri create anterior de alţi producători, nume de celebrităţi
bine-cunoscute, personaje din filme şi cărţi populare – contra unei taxe, oricare dintre
acestea poate furniza o denumire de marcă instantanee şi dovedită. Vânzătorii de
îmbrăcăminte şi accesorii plătesc sume mari pentru a-şi decora produsele – de la bluze
la cravate şi de la lenjerie la bagaje – cu numele sau iniţialele unor bine-cunoscuţi
inovatori de modă cum ar fi Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci sau Armani.
Vânzătorii produselor pentru copii ataşează o listă aproape nesfârşită de nume de
personaje la îmbrăcăminte, jucării, articole de şcoală, lenjerie, păpuşi, cutii pentru
gustare, cereale şi alte articole. Numele autorizate de personaje pornesc de la clasici
cum ar fi Sesame Street, Disney, Peanuts, Winnie the Pooh, Muppets, Scooby Doo şi
Dr. Seus la personajele mai recente Teletubbies, Pokeman, Powerpuff Girls, Rugrats,
Blue’s Clues şi Harry Potter. Aproape jumătate din toate vânzările cu amănuntul de
jucării provin din produse bazate pe spectacole de televiziune şi filme cum sunt The
Rugrats, Scooby Doo, Regele Leu, Batman, Star Trek, Războiul Stelelor, Oameni în
negru sau Jurassic Park.

146
 CO-LICENŢIERE. Deşi companiile au co-licenţiat produse timp de mulţi
ani, recent s-a remarcat o revigorare a produselor co-licenţiate. Co-licenţierea are loc
atunci când două nume de marcă stabilite ale unor companii diferite sunt folosite pe
acelaşi produs.
Strategia mărcii. O companie are patru opţiuni când vine vorba de strategia
mărcii . Ea poate introduce extinderi de linie (denumiri de marcă existente extinse la
noi forme, dimensiuni şi arome dintr-o categorie de produse existentă), extinderi ale
mărcii (denumirile mărcilor existente s-au extins la noi categorii de produse),
multimărci (noi denumiri de mărci introduse în aceeaşi categorie de produse) sau mărci
noi (noi denumiri de mărci în noi categorii de produse).
a) EXTINDERI DE LINII. Extinderile de linii au loc atunci când o societate
introduce articole suplimentare într-o categorie de produse dată sub aceeaşi denumire a
mărcii, cum ar fi arome, forme, culori, ingrediente sau dimensiuni de ambalaje noi.
Astfel, Danone introduce mai multe extinderi de linii, inclusiv şapte noi arome de iaurt,
un iaurt fără grăsimi şi un iaurt mare, economic. Marea majoritate a întregii activităţi
legate de produsele noi constă în extinderi de linii.
O companie poate introduce extinderi de linii ca un mod convenabil, cu risc
redus de a introduce produse noi pentru a îndeplini dorinţele consumatorului de
varietate, pentru a utiliza excesul de capacitate sau pur şi simplu de a comanda mai
mult spaţiu în raft la revânzători. Totuşi, extinderile liniilor implică şi unele riscuri. O
denumire de marcă supraextinsă ar putea să-şi piardă sensul specific sau mărcile foarte
extinse pot provoca confuzia sau frustrarea consumatorului. De exemplu, un
consumator care cumpără cereale la supermarketul local se va confrunta cu peste 150
de mărci – până la 30 de mărci diferite, arome şi dimensiuni de fulgi de ovăz. Un alt
risc este ca vânzările unei extinderi pot prejudicia alte articole din linie. O extindere de
linie funcţionează mai bine când subtilizează vânzările unor alte mărci rivale, nu atunci
când „canibalizează” alte articole ale companiei.
b) EXTINDERI ALE MĂRCII. O extindere a mărcii implică folosirea unei
denumiri de succes pentru a lansa noi produse sau produse modificate într-o nouă
categorie. Mattel şi-a extins marca incredibil de populară şi durabilă Barbie Doll în noi
categorii, de la mobilier Barbie, cosmetice Barbie şi electronice Barbie la cărţi Barbie,
articole sportive Barbie şi chiar o formaţie Barbie – Beyond Pink. Honda foloseşte
numele companiei pentru anumite produse cum ar fi automobile, motociclete, tunuri de
zăpadă, maşini de tuns iarba, motoare de navă şi snowmobiluri. Aceasta permite Honda
să-şi facă reclamă că poate aranja „şase Honda într-un garaj pentru două maşini”.
Ochelarii marca Swiss Army, Disney Cruise Lines, sunt toate extinderi ale mărcii.
O extindere a mărcii dă unui produs nou o recunoaştere imediată şi acceptare
mai rapidă. Aceasta rezolvă, de asemenea, costurile de reclamă ridicate necesare de
obicei pentru a construi o denumire nouă a mărcii. În acelaşi timp, o strategie de
extindere a mărcii implică şi oarecare risc. Extinderile mărcilor cum ar fi dresuri Bic,
hrană pentru animale Heinz, se sting devreme. Extinderea poate arunca confuzie asupra
mărcii principale. Dacă o extindere a mărcii eşuează, aceasta poate dăuna asupra
atitudinilor consumatorului faţă de alte produse care poartă acelaşi nume al mărcii. De
asemenea, o denumire a mărcii poate să nu se potrivească cu un anumit produs nou,
chiar dacă este bine făcut şi satisfăcător. O denumire a mărcii poate pierde poziţia
147
specială în mintea consumatorului din cauza utilizării excesive. Companiile care sunt
tentate să transfere o denumire a mărcii trebuie să analizeze cât de bine pot asocierile
mărcii să se potrivească unui produs nou.
c) MULTIMĂRCI. Companiile introduc adesea mărci suplimentare în aceeaşi
categorie. Astfel, P&G comercializează multe mărci diferite în fiecare din categoriile
sale de produse. Multibranding oferă un mod de a stabili diferite caracteristici şi
apelează la motive de cumpărare diferite. Acesta permite, de asemenea, unei companii
să dobândească mai mult spaţiu pentru revânzare. Or compania poate dori să-şi
protejeze marca cea mai importantă stabilind mărcile de flanc sau concurente. Seiko
foloseşte diverse denumiri de mărci pentru ceasurile sale scumpe (Seiko Lasalle) şi
pentru ceasurile cu preţuri mai mici (Pulsar) pentru a proteja flancurile mărcii
principale Seiko. În sfârşit, companiile pot dezvolta denumiri separate de mărci pentru
diferite regiuni sau ţări, pentru a se adapta diferitelor culturi sau limbi. Proctor &
Gamble domină piaţa de detergenţi de rufe din SUA cu Tide, care sub toate formele
sale atrage peste 40 la sută din cota de piaţă. În afara Americii de Nord, totuşi, P&G
domină categoria de detergenţi cu marca Ariel, în prezent este numărul unu din Europa
la produse ambalate după Coca-Cola. În SUA, P&G îndreaptă Ariel către pieţele
hispanice.
Un defect major al multibranding este acela că fiecare marcă poate obţine
numai o mică cotă de piaţă şi nici una poate să nu fie profitabilă. Compania poate sfârşi
prin a-şi răspândi resursele peste mai multe mărci în loc de a construi mai puţine mărci
la un nivel foarte profitabil. Aceste companii trebuie să reducă numărul de mărci pe
care le vând într-o categorie dată şi să stabilească proceduri de analiză mai atentă
pentru noile mărci.
d) MĂRCI NOI. O companie poate crea o denumire nouă a mărcii când intră
într-o nouă categorie de produs pentru care nici una dintre denumirile mărcilor curente
nu este adecvată. De exemplu, marca japoneză Matsushita foloseşte denumiri separate
pentru diferitele sale familii de produse: Technics, Panasonic, National şi Quasar. O
companie poate considera că puterea denumirii existente a mărcii slăbeşte şi este
nevoie de o denumire nouă. Compania poate obţine noi mărci în noi categorii prin
achiziţii.
Ca şi în cazul multibranding, a oferi prea multe mărci noi poate duce la
subţierea resurselor unei companii. Şi în unele industrii, cum ar fi bunuri de consum
ambalate, consumatorii şi detailiştii încep să se întrebe dacă nu sunt deja prea multe
mărci cu prea puţine diferenţe între ele. Astfel, Procter & Gamble şi alţi marketeri de
produse de consum urmează acum strategiile megabrand – îndepărtarea mărcilor mai
slabe şi concentrarea fondurilor de marketing numai asupra mărcilor care pot obţine în
categoriile lor poziţii numărul unu sau doi din punct de vedere al cotei de piaţă.

Ambalarea
Ambalarea implică proiectarea şi producerea containerului sau ambalajului
pentru un produs. Ambalajul poate include containerul iniţial al produsului (tubul
pentru pastă de dinţi Colgate Total); un al doilea ambalaj care este aruncat când
produsul urmează să fie folosit (cutia de carton care conţine tubul Colgate) şi ambalajul
de expediere necesar pentru depozitare, identificare şi expedierea produsului (o cutie de
148
carton ondulat care conţine şase duzini de tuburi de Colgate). Etichetarea, informaţiile
tipărite care apar pe sau cu ambalajul face parte, de asemenea, din ambalare.
În mod tradiţional, funcţia primară a ambalajului a fost să conţină şi să
protejeze produsul. Recent, numeroşi factori au făcut ca ambalajul să devină un
instrument de marketing important. Concurenţa crescândă şi dezordinea de pe rafturile
din magazinele cu vânzare cu amănuntul duc la nevoia ca ambalajele să realizeze acum
multe sarcini de vânzare – de la atragerea atenţiei, la descrierea produsului, la
efectuarea vânzării. Companiile realizează puterea ambalajului mărfii de a crea
recunoaşterea imediată a companiei sau mărcii de către consumator. De exemplu, pe o
piaţă obişnuită, care stochează 15.000 -17.000 articole, cumpărătorul tipic trece pe
lângă 300 de articole pe minut şi 53 la sută din toate achiziţiile se face din impuls. În
acest mediu concurenţial, ambalajul poate fi ultima şansă a vânzătorului de a influenţa
cumpărătorii. El devine o „reclamă de cinci secunde”. Ambalajul poate să consolideze
şi poziţia produsului. Sticla contur familiară a Coca-Cola spune ceva despre volumul
produsului din interior. „Este o definiţie frumoasă a felului cum un ambalaj poate
influenţa modul cum un consumator percepe un produs. Oamenii savurează diferit
Coke dintr-o sticlă contur decât dintr-un ambalaj generic”. Un ambalaj inovator poate
de unei companii un avantaj asupra concurenţei.
Crearea unui ambalaj bun pentru un produs nou necesită luarea mai multor
decizii. Mai întâi, compania trebuie să stabilească conceptul de ambalaj, care spune ce
trebuie să fie sau să facă ambalajul pentru produs. Dacă trebuie să ofere însă special
protecţie produsului, să introducă o nouă metodă de dispensare, să sugereze anumite
calităţi ale produsului sau să facă altceva? Deciziile trebuie luate pe elementele
specifice ale ambalajului, cum ar fi dimensiunea, forma, materialele, culoarea, textul şi
marca. Aceste elemente trebuie să conlucreze pentru a sprijini poziţia produsului şi
strategia de marketing. Ambalajul trebuie să corespundă cu reclama produsului, cu
stabilirea preţului şi distribuţia.

Etichetare
Etichetele pot varia de la simple etichete ataşate la produse până la desene
grafice complexe care fac parte din ambalaj. Ele realizează mai multe funcţii. În primul
rând, eticheta, identifică produsul sau marca, cum ar fi numele Sunkist ştampilat pe
portocale. Eticheta poate, de asemenea, să descrie mai multe lucruri despre produs –
cine l-a făcut, unde a fost făcut, când a fost făcut, conţinutul său, cum va fi folosit şi
cum să îl folosim fără riscuri. În sfârşit, eticheta poate promova produsul printr-o
grafică atractivă.

Servicii de susţinere a produsului

Serviciile pentru client sunt un alt element de strategie a produsului. Oferta
unei companii pentru piaţă include, de obicei, unele servicii, care pot fi o parte minoră
sau majoră din oferta totală. Mai târziu în acest capitol, vom discuta despre servicii ca
produse în sine. Tot mai multe companii folosesc servicii de susţinere a produsului ca
un instrument major în obţinerea avantajului faţă de concurenţă.
O companie trebuie să proiecteze produsul şi serviciile de susţinere pentru a
satisface în mod profitabil nevoile clienţilor ţintă. Primul pas este de a face periodic
149
sondaje printre clienţi pentru a aprecia valoarea serviciilor curente şi a obţine idei
pentru servicii noi. De exemplu, Cadillac organizează cu regularitate interviuri de grup
cu proprietarii şi urmăreşte cu atenţie reclamaţiile. Din această monitorizare atentă,
Cadillac a aflat că cumpărătorii sunt foarte supăraţi de reparaţii care nu sunt executate
corect prima dată.
O dată ce compania a evaluat valoarea diverselor servicii de susţinere către
consumatori, trebuie să evalueze apoi şi costurile furnizării acestor servicii. Apoi, poate
crea un pachet de servicii care vor încânta clienţii şi vor obţine profit pentru companie.
Pe baza interviurilor sale cu consumatorii, Cadillac a înfiinţat un sistem care leagă
direct fiecare dealer cu un grup de 10 ingineri care pot ajuta la funcţionarea
mecanismelor prin reparaţii dificile. Astfel de măsuri au ajutat Cadillac să sară, într-un
an, de la patrusprezece la şaptesprezece în topul independent al serviciilor.
Multe companii folosesc acum Internetul şi alte tehnologii moderne pentru a
pune la dispoziţie servicii de susţinere care nu au fost posibile înainte. Folosind Web-
ul, liniile telefonice deschise 24 ore din 24, kioscurile auto-service şi alte tehnologii
digitale, aceste companii dau acum posibilitatea clienţilor de a-şi crea propriile
experienţe legate de servicii şi suport.

Decizii legate de produs şi responsabilitate socială

Deciziile legate de produs au atras atenţia publicului. Marketerii trebuie să aibă
în vedere un număr de aspecte şi reglementări ale strategiei publice care implică
achiziţionarea sau renunţarea la produse, protecţia patentelor, calitatea şi siguranţa
produsului şi garanţiile produsului.
În ce priveşte adăugarea de produse noi, guvernul poate împiedica companiile
să adauge produse prin achiziţii dacă efectul ameninţă să slăbească concurenţa.
Companiile care renunţă la produse trebuie să fie conştiente că au obligaţii legale, scrise
sau implicite, faţă de furnizorii lor, dealerii şi clienţii care au investit bani în produsul care
nu se mai fabrică. Companiile trebuie, de asemenea, să respecte legile privind patentele
când creează produse noi. O companie nu poate face ca produsele sale să fie
asemănătoare în mod ilegal cu produsele existente ale altei companii. Producătorii trebuie
să respecte noi legi specifice privind calitatea şi siguranţa produsului.

Deciziile privind linia de produse

Am trecut în revistă deciziile privind strategia produsului cum ar fi stabilirea
mărcii, ambalarea, etichetarea şi serviciile de susţinere pentru produsele şi serviciile
individuale. Dar strategia produsului necesită de asemenea, construirea unei linii de
produse. O linie de produse este un grup de produse care sunt strâns legate pentru că
funcţionează asemănător, sunt vândute aceloraşi grupuri de clienţi, sunt comercializate
prin aceleaşi tipuri de puncte de desfacere sau cad în cadrul unor categorii de preţ date.
De exemplu, Nike produce mai multe linii de pantofi de sport, Nokia produce mai
multe linii de produse de telecomunicaţii şi Charles Schwab produce mai multe linii de
servicii financiare. Pentru dezvoltarea strategiilor liniilor de produse, marketerii se
confruntă cu un număr de decizii dificile.
Decizia majoră privind linia de produse implică lungimea liniei de produse –
numărul de articole din linia de produse. Linia este prea scurtă dacă managerul poate
150
spori profiturile adăugând articole; linia este prea lungă dacă managerul poate spori
profiturile renunţând la unele articole. Lungimea liniei de produse este influenţată de
obiectivele şi resursele companiei.
Liniile de produse tind să se lungească în timp. Forţa de vânzare şi
distribuitorii pot exercita presiune asupra managerului de produse pentru o linie mai
completă pentru a-şi satisface clienţii. Or, managerii pot dori să adauge articole la linia
de produse pentru a genera creşterea vânzărilor şi profiturilor. Totuşi, dacă managerul
adaugă articole, mai multe costuri cresc: costurile pentru proiectare şi asistenţă tehnică,
costurile legate de stocuri, costurile de schimbare a producţiei, costurile de transport şi
costurile promoţionale pentru a introduce articole noi. Până la urmă, directorii pun
capăt acestei linii stufoase de produse. Articolele care nu sunt necesare sau profitabile
vor fi îndepărtate din linia de produse într-un efort major de a spori rentabilitatea. Acest
model de creştere necontrolată a liniei de produse urmat de ajustări severe este tipic şi
se poate repeta de multe ori.
Compania trebuie să-şi gestioneze cu grijă liniile de produse. Ea poate să
crească sistematic lungimea liniei sale de produse pe două căi: prelungind linia şi
umplând golurile liniei. Prelungirea liniei de produse are loc atunci când o companie îşi
prelungeşte linia de produse dincolo de gama curentă. Compania poate prelungi linia în
jos, în sus sau în ambele direcţii.
Multe companii îşi localizează liniile iniţial la capătul superior al pieţei şi mai
târziu prelungeşte liniile în jos. O companie poate prelungi în jos pentru a umple un loc
gol al pieţei care altminteri ar atrage un nou concurent sau pentru a răspunde atacului
unui concurent la capătul superior. Sau poate adăuga produse la capătul inferior pentru
că constată că la segmentele inferioare are loc o creştere mai rapidă. Mercedes-Benz şi-
a prelungit în jos linia de produse din toate aceste motive. Confruntându-se cu o piaţă
de automobile de lux cu creştere lentă şi cu atacurile producătorilor japonezi de
autovehicule la capătul superior, Daimler Chrysler a introdus succesiv modelul său
Mercedes C-Class la mai puţin de 30.000 $ fără a prejudicia capacitatea de a vinde alt
model Mercedes pentru 100.000 $ sau peste. Şi Rolex a lansat ceasul Rolex Tudor
vânzând cu amănuntul pentru aprox. 1000 $ în comparaţie cu un Rolex Submariner cu
un preţ obişnuit de 8050 $.
Companiile de la capătul inferior al pieţei pot dori să-şi prelungească liniile de
produse în sus. Uneori, companiile prelungesc în sus linia de produse pentru a adăuga
prestigiu produselor lor curente. Ele pot atrage printr-o rată mare a creşterii sau marje
mari la capătul superior sau pot pur şi simplu să dorească să se poziţioneze ca
producători de linii complete. Fiecare dintre companiile auto japoneze importante au
introdus un automobil scump: Toyota a lansat Lexus, Nissan a lansat Infinity şi Honda
a lansat Acura. Ele au folosit nume complet noi decât propriile lor nume. Alte
companii au inclus propriile lor nume deplasându-se către limita superioară. General
Electric a introdus aparatura de uz casnic GE Profile pentru câteva gospodării selecte
cu un câştig de peste 100.000 $ pe an şi locuind în case de peste 400.000 $.
Companiile de la nivelul de mijloc al pieţei pot decide să prelungească liniile
de produse în ambele direcţii. O alternativă la prelungirea liniei de produse este
umplerea golurilor liniei de produse – adăugarea mai multor articole în cadrul gamei
prezente a liniei de produse. Sunt mai multe motive pentru umplerea liniei de produse:
151
obţinerea de profituri suplimentare, satisfacerea dealerilor, folosirea capacităţii
suplimentare. Sony şi-a umplut linia de Walkman adăugând modelul Walkman cu
baterii solare şi rezistent la apă, un model foarte uşor care se adaugă liniei pentru a veni
în întâmpinarea pasionaţilor, MiniDisc Walkman, CD Walkman şi Memory Stick
Walkman, care dă utilizatorilor posibilitatea de a descărca linii sonore direct de pe net.
Totuşi, umplerea liniei de produse este exagerată atunci când are ca rezultat
canibalizarea şi confuzia clientului. Compania trebuie să se asigure că noile articole
sunt vizibil diferite de cele existente.

Decizii privind mixul de produse

O organizaţie cu mai multe linii de produse are un mix de produse. Un mix de
produse (sau sortiment de produse) constă din toate liniile de produse şi articolele pe
care le oferă un vânzător particular spre vânzare. Mixul de produse al Avon constă din
patru linii majore de produse: produse de înfrumuseţare, bijuterii şi accesorii şi produse
„de inspiraţie” (cadouri, cărţi, muzică şi accente domestice). Fiecare linie de produs
constă din mai multe sublinii. De exemplu, linia de produse de înfrumuseţare conţine
machiaj, îngrijirea pielii, produse pentru baie, arome şi produse de protecţie în aer liber.
Fiecare linie şi sublinie are mai multe articole individuale. În total, mixul de produse
Avon include 1.300 articole.
Un mix de produse al companiei are patru dimensiuni importante: lărgire,
lungime, profunzime şi omogenitatea. Lărgire mixului de produse se referă la numărul
de linii de produse al companiei. Procter & Gamble comercializează un mix de produse
amplu constând din multe linii de produse, inclusiv pentru îngrijirea copiilor mici, de
înfrumuseţare, de îngrijire a materialelor şi a casei, de îngrijire a femeilor, produse
alimentare şi băuturi, şerveţele şi prosoape.
Lungimea mixul de produse se referă la numărul total al articolelor companiei
în cadrul liniilor lor de produse. P&G susţine mai multe mărci în cadrul fiecărei linii.
De exemplu, vinde opt detergenţi de rufe, cinci săpunuri pentru mâini, cinci şampoane
şi patru detergenţi de spălat vase.
Adâncimea liniei de produse se referă la numărul de versiuni oferit de fiecare
produs al liniei. Astfel, pasta de dinţi Crest de la P&G are opt versiuni, de la Crest
Multicare, Crest Cavity Protection şi Crest Tartar Protection la Crest Sensitivity
Protection, Crest Dual Action Whitening şi Crest Baking Soda & Peroxide Whitening.
În sfârşit, omogenitatea mixului de produse se referă la cât de asemănătoare
între ele sunt liniile de produse din punct de vedere al utilizării finale, cerinţele
producţiei, canalele de distribuţie sau în alte moduri. Liniile de produse P&G sunt
omogene în măsura în care sunt produse de consum care traversează aceleaşi canale de
distribuţie. Liniile sunt mai puţin omogene în măsura în care realizează diferite funcţii
pentru cumpărători.
Aceste dimensiuni ale mixului de produse sunt argumentele principale pentru
definirea strategiei produselor companiei. Compania poate să-şi sporească afacerile în
patru moduri. Poate adăuga noi linii de produse, lărgind mixul său de produse. Astfel,
noile sale linii construiesc reputaţia companiei în alte linii ale sale. Compania poate să-
şi lungească liniile de produse existente pentru a deveni o companie cu linii complete.
Sau poate adăuga mai multe versiuni din fiecare produs şi astfel îşi poate adânci mixul
152
de produse. În sfârşit, compania poate urmări o consistenţă mai mare a liniei de
produse – mai mult sau mai puţin – în cazul în care doreşte să aibă o puternică reputaţie
într-un singur domeniu sau în mai multe domenii.

Marketingul serviciilor
Una dintre tendinţele majore în lume în ultimii ani a fost creşterea dramatică a
serviciilor. Ca rezultat al afluenţei crescânde, mai mult timp liber, şi complexitatea
crescândă a produselor care necesită servicii, SUA a devenit prima economie a
serviciilor din lume. Serviciile reprezintă acum 74% din produsul intern brut şi aproape
60% din cheltuielile personale de consum. În timp ce locurile de muncă în domeniul
serviciilor reprezentau 55% din toate locurile de muncă din SUA în 1970, până în 1996
acestea reprezentau 80% din locurile totale de muncă. Serviciile cresc mai mult în
economia mondială, reprezentând un sfert din valoarea întregului comerţ internaţional.
De fapt, o varietate a industriei serviciilor – de la operaţiuni bancare, asigurări şi
comunicaţii, la transporturi, turism şi divertisment – reprezintă acum peste 60% din
economia din ţările dezvoltate din lume.
Industria serviciilor variază mult. Guvernele oferă servicii prin instanţele de
judecată, servicii de ocupare a forţei de muncă, spitale, agenţii de împrumut, servicii
militare, poliţie şi pompieri, servicii poştale, agenţii de reglementare şi şcoli.
Organizaţiile private non-profit oferă servicii prin muzee, instituţii de caritate, biserici,
colegii, fundaţii şi spitale. Un număr mare de organizaţii comerciale oferă servicii –
linii aeriene, bănci, hoteluri, companii de asigurare, firme de consultanţă, cabinete
medicale şi juridice, companii de divertisment, agenţii imobiliare, agenţii de publicitate
şi cercetare, detailiştii.

Natura şi caracteristicile unui serviciu

O companie trebuie să ia în considerare patru caracteristici speciale atunci
când proiectează programele de marketing: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea şi perisabilitatea.
1. Intangibilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi văzute, gustate,
simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. De exemplu, oamenii care suferă
intervenţii chirurgicale cosmetice nu pot vedea rezultatul înainte de cumpărare.
Pasagerii liniei aeriene nu au nimic altceva decât un bilet şi promisiunea că ei şi
bagajele lor vor ajunge în siguranţă la destinaţie, de preferinţă în acelaşi timp. Pentru a
reduce incertitudinea, cumpărătorii caută „semnale” ale calităţii serviciului. Ei trag
concluzii despre calitate de la locul, oamenii, preţul, echipamentul şi comunicaţiile pe
care le pot vedea. Aşadar, sarcina prestatorului de servicii este de a face ca serviciul să
fie tangibil în mai multe feluri. În timp ce marketerii produsului încearcă să adauge
oferte intangibile la cele tangibile, marketerii de servicii încearcă să adauge oferte
tangibile la cele intangibile.
Bunurile fizice sunt produse, apoi depozitate, mai târziu vândute şi apoi
consumate. În contrast, serviciile sunt mai întâi vândute, apoi produse şi consumate în
acelaşi timp.
2. Inseparabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi separate de
furnizorii lor, fie că aceştia sunt oameni sau maşini. Dacă un angajat în domeniul
153
serviciilor prestează un serviciu, atunci angajatul este o parte din serviciul respectiv.
Dat fiind că clientul este şi el prezent când este produs serviciul, interacţiunea furnizor
– client este o trăsătură specială a marketingului serviciilor. Atât furnizorul cât şi
clientul afectează rezultatul serviciilor.
3. Variabilitatea serviciilor înseamnă că calitatea serviciilor depinde de cine
le furnizează şi când, unde şi cum sunt furnizate. De exemplu, unele hoteluri – să
zicem, Marriott – au reputaţia de a furniza servicii mai bune decât altele. Totuşi, în
cadrul unui hotel Marriott, un angajat de la recepţie poate fi vesel şi eficient, în timp ce
altul care stă puţin mai departe poate fi dezagreabil şi să se mişte încet. Chiar şi
calitatea unui singur serviciu al angajatului Marriott variază conform cu energia să şi cu
starea de spirit la momentul contactului cu fiecare client.
4. Perisabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi depozitate pentru
a fi vândute sau folosite ulterior. Unii doctori percep bani de la pacienţii lor pentru
programările de la care lipsesc pentru că valoarea serviciului a existat numai în acel
punct şi a dispărut când pacientul nu s-a prezentat, perisabilitatea serviciilor nu este o
problemă dacă cererea este constantă. Totuşi, când cererea fluctuează, firmele de
servicii au adesea probleme dificile. De exemplu, din cauza cererii la orele de vârf,
societăţile de transport în comun trebuie să deţină mult mai mult echipament decât ar
vrea dacă cererea ar fi egală de-a lungul zilei. Astfel, firmele de servicii proiectează
strategii pentru a produce o armonizare mai bună dintre cerere şi ofertă. Hotelurile şi
staţiunile de odihnă percep preţuri scăzute în afară de sezon pentru a atrage mai mulţi
oaspeţi. Şi restaurantele angajează personal cu jumătate de normă pentru a servi în
perioadele de vârf.

Strategiile de marketing pentru firmele de servicii

Ca şi societăţile de producţie, firmele bune de servicii folosesc marketingul
pentru a ocupă o poziţie de forţă pe pieţele ţintă alese. Southwest Airlines se
autopoziţionează ca o linie aeriană fără fasoane care percepe costuri de călătorie
scăzute. Lanţul hotelier Ritz-Carlton pretinde că oferă o experienţă profitabilă care
„trezeşte simţurile, induce o stare de bine şi îndeplineşte chiar şi dorinţele şi nevoile
neexprimate ale clienţilor noştri”. Acestea şi alte firme de servicii îşi stabilesc poziţiile
prin activităţi de mix de marketing tradiţional.
Totuşi, pentru că serviciile diferă de produsele tangibile, ele necesită adesea
abordări de marketing suplimentare. În domeniul produselor, produsele sunt
standardizate şi pot sta pe rafturi aşteptându-şi clienţii. Dar în domeniul serviciilor,
clientul şi angajatul de la ghişeu interacţionează pentru a crea serviciul. Astfel,
furnizorii de servicii trebuie să interacţioneze eficient cu clienţii pentru a crea valoare
superioară în timpul contactului cu serviciile. Interacţiunea eficientă, la rândul său,
depinde de calităţile angajaţilor din prima linie şi de producţia serviciilor şi procesele
de susţinere care îi sprijină pe aceşti angajaţi.
Lanţul servicii – profit. Companiile de servicii de succes îşi concentrează
atenţia atât asupra clienţilor cât şi asupra angajaţilor lor. Ele înţeleg lanţul servicii –
profit, care leagă profiturile firmei de servicii de angajat şi satisfacţia clientului. Acest
lanţ constă din cinci legături:

154
 a) Calitatea internă a serviciului: Selectarea şi pregătirea superioară a anga-
jaţilor, un mediu de lucru de calitate şi sprijin puternic pentru cei care tratează cu clienţii.
b) Angajaţi satisfăcuţi şi productivi: Angajaţi mai satisfăcuţi, mai loiali şi
mai conştiincioşi.
c) Valoare mai mare a serviciului: Crearea unei valori mai eficiente pentru
client şi livrarea serviciului.
d) Clienţi satisfăcuţi şi loiali: Clienţii satisfăcuţi care rămân loiali, repetă
cumpărăturile şi povestesc şi altor clienţi.
e) Profituri şi creştere serioasă a serviciilor: Performanţă superioară a
firmei de servicii.
Marketingul serviciilor cere mai mult decât marketing tradiţional care
foloseşte cele 4 P-uri. El cere marketing intern şi marketing interactiv. Marketing
intern înseamnă că firma de servicii instruieşte şi motivează angajaţii de contact cu
clienţii şi toate persoanele care sprijină serviciile să lucreze ca o echipă pentru a asigura
satisfacţia clientului. Pentru ca firma să livreze servicii de mare calitate, marketerii
trebuie să facă astfel încât fiecare persoană din organizaţie să practice orientarea
clientului. De fapt, marketingul intern trebuie să preceadă marketingul extern.
Marketing interactiv înseamnă că calitatea serviciilor depinde în mare parte de
calitatea interacţiunii cumpărător-vânzător în timpul contactului cu serviciile. În
marketingul produselor, calitatea depinde adesea puţin de cum este obţinut produsul.
Dar în marketingul serviciilor, calitatea serviciilor depinde atât de furnizorul serviciilor,
cât şi de calitatea furnizării. Marketerii serviciilor nu pot presupune că vor satisface
clientul numai prin furnizarea de servicii tehnice bune. Ei trebuie să stăpânească
abilităţile marketingului interactiv.
Azi, pe măsură ce concurenţa şi costurile cresc, şi productivitatea şi calitatea
scad, este nevoie de mai multă sofisticare a marketingului serviciilor. Companiile de
servicii se confruntă cu trei sarcini majore de marketing: ei vor să-şi sporească
diferenţierea concurenţială, calitatea serviciilor şi productivitatea.
a) Gestionarea diferenţierii serviciilor. În zilele noastre de concurenţă
intensă a preţurilor, marketerii serviciilor se plâng adesea de dificultatea diferenţierii
serviciilor de cele ale concurenţei. În măsura în care clienţii văd serviciile diverşilor
furnizori ca asemănătoare, le pasă mai puţin de servicii decât de preţ.
Soluţia la concurenţa preţurilor este dezvoltarea unei oferte, livrări şi imagini
diferenţiate. Oferta poate include trăsături inovatoare care disting oferta unei companii
de ofertele concurenţei. Unele hoteluri oferă închiriere auto, servicii bancare şi centre
de afaceri în holurile lor. Multe linii aeriene au introdus inovaţii, cum ar fi filme în
avion, scaune comode, serviciu de telefonie aer-sol, şi programe de premiere a
călătorilor frecvenţi pentru a-şi diferenţia ofertele. British Airways oferă călătorilor
internaţionali paturi şi „semi-cabine” private, duşuri fierbinţi şi mic dejunuri la
comandă.
Companiile de servicii îşi pot diferenţia livrarea serviciilor prin persoane de
contact cu clienţii mai capabile şi demne de încredere, dezvoltând un mediu fizic
superior în care este livrat serviciul sau proiectând un proces de livrare superior. De
exemplu, multe bănci oferă clienţilor lor operaţiuni bancare pe Internet ca un mod mai

155
bun de a accesa serviciile bancare decât dacă trebuie să mergi cu maşina, să parchezi şi
să aştepţi la coadă.
Gestionarea calităţii serviciilor. Unul dintre modurile majore prin care o
firmă se poate diferenţia este livrând calitate superioară faţă de concurenţii săi. Ca şi
producătorii înaintea lor, majoritatea industriilor de servicii s-au alăturat acum mişcării
calităţii totale. Şi ca şi marketerii produselor, furnizorii de servicii trebuie să identifice
aşteptările clienţilor ţintă în privinţa calităţii serviciilor. Din păcate, calitatea serviciilor
este mai greu de definit şi de judecat decât calitatea produselor. De exemplu, este mai
greu să obţii aprobarea asupra calităţii unei tunsori decât calitatea unui uscător de păr.
Cota de reţinere a clienţilor este poate cea mai bună măsură a calităţii – abilitatea unei
firme de servicii de a-şi ţine clienţii depinde de cât de consecvent le livrează valoare.
Companiile de servicii vor să se asigure că clienţii vor primi consecvent
servicii de calitate superioare la fiecare contact cu serviciile. Totuşi, spre deosebire de
producătorii produselor care îşi pot adapta maşinile şi eforturile până când totul este
perfect, calitatea serviciilor va varia în funcţie de interacţiunile dintre angajaţi şi clienţi.
Probleme vor apărea în mod inevitabil. Cu cât se străduiesc mai mult, chiar şi cele mai
bune companii vor avea livrări întârziate uneori, friptura arsă sau angajaţi îmbufnaţi.
Totuşi, deşi o companie nu poate preveni întotdeauna problemele legate de servicii, ea
poate învăţa cum să-şi revină după aceste probleme. Şi o bună recuperare poate
transforma clienţii supăraţi în clienţi fideli. De fapt, o bună recuperare poate câştiga
mai multă dorinţă de achiziţie şi loialitate a clienţilor decât dacă lucrurile au mers bine
de prima dată. De aceea, companiile trebuie să ia măsuri nu numai pentru a furniza
servicii bune de fiecare dată ci şi pentru a se recupera după greşeli, atunci când acestea
au loc.
Primul pas este împuternicirea angajaţilor din prima linie – să le dea autoritate,
responsabilitate şi stimulentele de care au nevoie pentru a recunoaşte, a se preocupa şi a
veghea asupra nevoilor clientului. La Marriott, de exemplu, angajaţilor bine instruiţi li
se dă autoritatea de a face orice este nevoie, pe loc, pentru ca oaspeţii să fie fericiţi. De
asemenea, se aşteaptă de la ei să ajute conducerea să depisteze problemele oaspeţilor şi
să informeze managerii cu privire la moduri de a îmbunătăţi serviciile hoteliere în
general şi confortul oaspeţilor.
Studii despre companiile de servicii bine conduse arată că ele împărtăşesc un
număr de virtuţi comune privind calitatea serviciilor. Companiile de servicii importante
sunt obsedate de clienţi şi stabilesc standarde înalte ale calităţii serviciilor. Ele nu
stabilesc numai servicii bune, ci au ca scop servicii 100 la sută impecabile. Un standard
de performanţă de 98% poate suna bine dar, folosind acest standard, 64.000 pachete
FedEx s-ar pierde în fiecare zi, 10 cuvinte ar fi ortografiate greşit pe fiecare pagină
tipărită, 400.000 reţete ar fi completate greşit zilnic şi apa potabilă ar fi nesigură 8 zile
pe an.
Firmele de servicii importante îşi supraveghează îndeaproape performanţa
serviciilor, atât a lor cât şi a concurenţei. De asemenea, îşi comunică angajaţilor
preocupările privind calitatea serviciilor şi primesc feedbackul performanţei. La FedEx,
măsurările legate de calitate sunt peste tot. Când angajaţii intră pe uşă dimineaţa, ei văd
procentajele săptămânii anterioare. Apoi, postul TV intern al companiei le dă o analiză
detaliată a ceea ce s-a întâmplat ieri şi orice posibile probleme din ziua anterioară.
156
 c) Gestionarea productivităţii serviciilor. Dat fiind că costurile cresc rapid,
firmele de servicii se află sub presiunea de aşi mări productivitatea serviciilor. Ele pot
face asta în mai multe feluri. Furnizorii de servicii îşi pot instrui angajaţii actuali mai
bine şi pot angaja persoane noi care vor lucra mai mult şi mai bine. Or furnizorii de
servicii pot mări cantitatea serviciilor renunţând la o parte din calitate. Furnizorul poate
„industrializa serviciul” adăugând echipament şi standardizând producţia, ca în linia de
asamblare McDonald’s pentru comerţul fast-food cu amănuntul. În sfârşit, furnizorul
de servicii poate exploata puterea tehnologiei. Deşi deseori luăm în considerare puterea
tehnologiei de a economisi timp şi costurile companiilor producătoare, are şi un mare
potenţial – adesea nefolosit – de a face mai productivi lucrătorii din domeniul
serviciilor.
Tot aşa, un site Web bine conceput poate permite clienţilor să obţină informaţii
de achiziţie să-şi reducă opţiunile de achiziţie, sau să facă o achiziţie direct,
economisind timp de furnizare a serviciului. De exemplu, cumpărătorii de computere
personale pot vizita siteul Dell Web (www.Dell.com), să treacă în revistă
caracteristicile diverselor modele Dell, să verifice preţurile şi să-şi organizeze
întrebările din timp. Chiar dacă aleg să sune un reprezentant de vânzări Dell decât să
cumpere prin site-ul Web, sunt mai bine informaţi şi este nevoie de mai puţin service
personal.
Totuşi, companiile trebuie să evite să împingă la limită productivitatea pentru
că astfel reduc calitatea. Încercările de a industrializa un serviciu sau de a reduce
costurile pot face ca o companie de servicii să fie mai eficientă pe termen scurt dar pot
reduce abilitatea pe termen lung de a inova, a menţine calitatea serviciilor sau de a
răspunde nevoilor şi dorinţelor consumatorului. În unele cazuri, furnizorii de servicii
acceptă o productivitate redusă pentru a crea o mai mare diferenţiere a serviciilor sau
calităţi.

Produsul internaţional şi marketingul serviciilor

Produsul internaţional şi marketerii serviciilor se confruntă cu provocări
speciale. Mai întâi, trebuie să stabilească ce produse şi ce servicii să introducă şi în care
ţări. Apoi, trebuie să decidă cât să standardizeze sau să adapteze produsele şi serviciile
pentru pieţele din toată lumea. Pe de o parte, companiile ar dori să-şi standardizeze
ofertele. Standardizarea ajută o companie să-şi dezvolte o imagine consistentă pe plan
internaţional. De asemenea, reduce costurile de producţie şi elimină dublarea
eforturilor cercetării şi dezvoltării, reclama şi proiectarea produsului. Pe de o parte,
consumatorii din toată lumea au culturi, atitudini şi comportamente ale cumpărătorului
diferite. Şi pieţele variază din punct de vedere al condiţiilor economice, a concurenţei, a
cerinţelor legale şi mediilor fizice. Companiile trebuie de obicei să răspundă la aceste
diferenţe adaptând ofertele lor de produse. Ceva la fel de simplu ca un punct de
desfacere a produselor electrice poate crea mari probleme legate de produse.
Cei care au călătorit prin Europa cunosc frustrarea legată de prizele electrice,
tensiunile diferite şi alte inconveniente ale turismului internaţional. Philips,
producătorul de aparatură electrică, trebuie să producă 12 feluri de fier de călcat pentru
a servi numai piaţa să europeană. Problema este că Europa nu are un standard (electric)
universal. Capetele fierului de călcat nu se potrivesc la unele prize din unele ţări. Unele
157
au trei dinţi, altele doi; aceştia sunt drepţi sau în unghi, rotunzi sau dreptunghiulari,
groşi, subţiri şi uneori învelite. Sunt prize circulare, pătrate, pentagonale şi hexagonale.
Unele sunt perforate şi unele sunt crestate. O priză franţuzească are o nişă ca o gaură a
cheii.
Ambalajul prezintă, de asemenea, noi provocări pentru marketerii
internaţionali. Problemele de ambalare pot fi delicate. De exemplu, denumirile,
etichetele şi culorile se poate să nu se traducă uşor de la o ţară la alta. O firmă care
foloseşte flori galbene în logo-ul său poate să se potrivească bine în SUA, dar e un
adevărat dezastru în Mexic, unde floarea galbenă simbolizează moarte sau lipsă de
respect. Ambalajul poate să fie adaptat la caracteristicile fizice ale consumatorilor din
diverse părţi ale lumii. De exemplu, băuturile răcoritoare se vând în cutii mai mici în
Japonia pentru a se potrivi mâinii mai mici a japonezilor. Astfel, deşi standardizarea
produselor şi ambalajelor poate produce beneficii, companiile trebuie de obicei să-şi
adapteze ofertele nevoilor unice ale pieţelor internaţionale specifice.
Marketerii serviciilor se confruntă şi cu provocări speciale pe plan global.
Unele industrii ale serviciilor au un istoric vechi al operaţiunilor internaţionale. De
exemplu, industria operaţiunilor bancare comerciale a fost prima care s-a dezvoltat pe
plan internaţional. Băncile au fost nevoite să furnizeze servicii pe plan global pentru a
îndeplini nevoile schimbului valutar şi creditării pentru clienţii din ţara natală care
doresc să vândă în străinătate. Recent, multe bănci au devenit operaţiuni cu adevărat
globale. Deutsche Bank a Germaniei are sucursale în 41 de ţări. Astfel, pentru clienţii
săi din toată lumea care doresc să se dezvolte pe plan global, Deutsche Bank poate
ridica bani nu numai din Frankfurt ci şi din Zurich, Paris şi Tokio.
Industria turismului s-a îndreptat şi ea către operaţiunile internaţionale.
Companiile hoteliere şi liniile aeriene americane s-au dezvoltat rapid în Europa şi Asia
în timpul expansiunii economice după cel de al II-lea Război Mondial. Companiile de
cărţi de credit au urmat curând – la prezenţa internaţională timpurie a Amercian
Express au venit acum din urmă Visa şi MasterCard. Călătorii în interes de serviciu şi
turiştii agreează facilitatea şi se aşteaptă ca cărţile lor de credit să fie onorate oriunde se
duc.
Industriile de servicii profesionale şi de afaceri cum ar fi contabilitate,
consultanţă de management şi reclamă s-au globalizat recent. Creşterea internaţională a
acestor firme a urmat globalizării companiilor producătoare pe care le servesc. De
exemplu, pe măsură ce companiile client au început să folosească strategiile globale de
marketing şi reclamă, agenţiile de publicitate şi alte firme de servicii de marketing au
răspuns globalizându-şi propriile operaţiuni. McCann-Erikson Worldwide, cea mai
mare agenţie de publicitate din SUA, operează în peste 130 de ţări, servind clienţi
internaţionali ca Coca-Cola, Johnson & Johnson şi Unilever pe pieţe variind de la SUA
şi Canada la Corea şi Kazahstan.
Detailiştii se numără printre cele mai recente activităţi de servicii care s-a
lansat pe plan global. Dat fiind că pieţele interne devin saturate cu magazine, detailiştii
americani ca Wal-Mart, Kmart, Toys „R” Us, Office Depot, Saks Firfth Avenue şi
Disney se extind pe pieţe care se dezvoltă rapid din străinătate. De exemplu, în fiecare
an începând din 1995, Wal-Mart a pătruns într-o ţară nouă; vânzările pe plan
internaţional ale raioanelor sale au crescut cu 40% anul trecut, ridicându-se rapid la 32
158
miliarde $. Şi detailiştii străini fac mişcări similare. Detailistul japonez Yaohan
operează acum ca cel mai mare centru comercial din Asia, Turnul de 21 de etaje
Nextage Shanghai Tower din China şi Carrefour din Franţa este detailistul numărul unu
din Brazilia şi Argentina. Cumpărătorii asiatici cumpără acum produse americane din
magazine Makro proprietate olandeză, cel mai mare grup de magazine din Asia de
Sud-Est cu vânzări în regiune de peste 2 miliarde $.
Companiile de servicii care doresc să opereze în alte ţări nu sunt întotdeauna
întâmpinate cu braţele deschise. În timp ce producătorii se confruntă de obicei cu tarife,
cote sau restricţii monetare clare când încearcă să-şi vândă produsele într-o altă ţară,
furnizorii de servicii par să se confrunte cu bariere mai delicate. În unele cazuri,
normele şi regulamentele care afectează firmele internaţionale de servicii reflectă
tradiţiile ţării gazdă. În altele, par să protejeze industriile de servicii neexperimentate
din propria ţară de concurenţa pe plan global cu resurse mai mari. Iar în alte cazuri,
totuşi, restricţiile par să nu aibă alt scop decât cel de a îngreuna intrarea firmelor străine
de servicii.
O lege turcească, de exemplu, interzice firmele internaţionale de contabilitate
să aducă capital în ţară pentru a deschide birouri şi le cere să folosească denumiri ale
partenerilor locali în marketing decât denumirile proprii de firmă cunoscute pe plan
internaţional. Pentru a audita registrele unei filiale a unei companii multinaţionale din
Buenos Aires, un contabil trebuie să aibă un echivalent al unei diplome de liceu în
geografia şi istoria argentiniană. În New Delhi, India, companiile internaţionale de
asigurări nu au voie să vândă poliţele de asigurare a proprietăţii şi contra accidentelor
comunităţii de afaceri care se dezvoltă rapid din ţară sau asigurarea de viaţă enormei
clase de mijloc.
În ciuda acestor dificultăţi, tendinţa către creştere a companiilor globale de
servicii vor continua, în special în domeniul serviciilor bancare, linii aeriene,
telecomunicaţii şi profesionale. Azi firmele de servicii nu-şi mai urmăresc pur şi
simplu clienţii producători. În schimb, obţin supremaţia în extindere internaţională.

159
 TEMA 9
DEZVOLTAREA NOULUI PRODUS ŞI STRATEGIILE
CICLULUI DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

O companie trebuie să fie bună la dezvoltarea şi administrarea noilor produse.

Fiecare produs pare să parcurgă un ciclu de viaţă – se naşte, trece prin mai multe faze şi
în cele din urmă moare pe măsură ce apar noi produse ce servesc mai bine nevoile
utilizatorilor. Acest ciclu al produsului prezintă două provocări majore: în primul rând
deoarece toate produsele intră în cele din urmă în declin, o firmă trebuie să poată să
dezvolte noi produse care să le înlocuiască pe cele care se învechesc (problema
dezvoltării unor noi produse).
În al doilea rând, firma trebuie să poată să-şi adapteze strategiile de marketing
la schimbările de gusturi, de tehnologii, cât şi să facă faţă concurenţei, pe măsură ce
produsele parcurg mai multe etape ale ciclului lor de viaţă (problema strategiilor
ciclului de viaţă al produsului). În primul rând să abordăm problema descoperirii şi
dezvoltării de noi produse şi apoi problema administrării lor cu succes pe parcursul
duratei lor de viaţă.

Strategia Dezvoltării de Noi Produse

Date fiind schimbările rapide ale gusturilor consumatorilor, ale tehnologiei, cât
şi cele din rândul concurenţei, companiile trebuie să producă un flux continuu de noi
produse şi servicii. O firmă poate obţine produse noi în două moduri. Unul este: 1. prin
achiziţie – cumpărând o întreagă companie, un patent sau licenţa pentru a produce
produsul altcuiva, iar celălalt este 2. prin intermediul propriului departament de
cercetare şi dezvoltare.
Când spunem produse noi ne referim la produse originale, la îmbunătăţirea
produselor, la modificări ale produselor, cât şi la noi mărci pe care firma le creează prin
propriile eforturi de cercetare şi dezvoltare. În acest capitol ne vom concentra asupra
dezvoltării de noi produse.
Inovaţiile pot fi foarte riscante. Noile produse continuă să înregistreze
insuccese într-o proporţie tulburătoare. O sursă estimează că noile produse ambalate
(concepute cu multe diversificări ale liniilor deja existente) eşuează într-o proporţie de
80%. Un alt studiu sugerează că din numărul uriaş de 25.000 de noi produse din
alimentaţie, băutură, frumuseţe şi sănătate care apar pe piaţă în fiecare an, numai 40%
vor mai există şi peste cinci ani. Mai mult, proporţia de eşec pentru noile produse
industriale este cam de 30%. De ce atât de multe produse eşuează? Există mai multe

160
motive. Cu toate că o idee poate fi bună, s-ar putea ca mărimea pieţii să fi fost
supraestimată sau poate că produsul nu a fost făcut atât de bine cum ar fi trebuit.
Poate că nu a fost bine lansat pe piaţă, a fost prea scump sau nu i s-a făcut
publicitate îndeajuns. Un director poate favoriza o idee care-i place fără să facă
suficiente cercetări de piaţă. Uneori costurile de dezvoltare ale unui produs sunt mai
mari de cât s-a estimat sau concurenţa ripostează mai aprig decât s-a estimat.
Deoarece există atât de multe produse care nu au succes, companiile încearcă
să găsească mijloace pentru a mări succesul noilor produse. O modalitate este de a
descoperi noi produse de succes şi de a identifica ce au ele în comun.
Diferite studii arată că dezvoltarea noilor produse depinde de dezvoltarea unui
singur produs superior, unul de calitate înaltă cu noi facilităţi şi mai valoros pentru
utilizatori. Un alt factor-cheie al succesului este crearea unui concept bine definit al
produsului înainte de dezvoltarea acestuia în care compania delimitează cu grijă care
este piaţa ţintă, care sunt cerinţele produsului şi beneficiile aduse chiar înainte de a
începe. Au mai fost sugeraţi şi alţi factori ai succesului – implicarea managerilor cu
experienţă, permanente inovaţii şi un proces continuu de dezvoltare a noilor produse. În
concluzie, pentru a crea noi produse de succes o companie trebuie să-şi înţeleagă foarte
bine consumatorii, pieţele de desfacere cât şi concurenţii şi să creeze produse de
consum de o calitate superioară.
Astfel companiile întâmpină o problemă – ele trebuie să creeze noi produse,
dar modalităţile de a obţine succesul nu sunt uşoare. Soluţia constă în planificarea
temeinică a noilor produse şi demararea unui proces sistematic de dezvoltare a noilor
produse şi de aducere în existenţă a acestora.

Etapele în procesul creării produselor noi

1. Generarea ideilor
Dezvoltarea unui nou produs începe cu generarea ideilor – o căutare
sistematică de idei privind noi produse. Pentru a găsi câteva idei bune o companie
trebuie să creeze în mod curent foarte multe idei. Potrivit unui foarte cunoscut
consultant în probleme de management: „Pentru fiecare o mie de idei, numai o sută
ajung să fie promiţătoare şi să merite experimentarea pe scară redusă, numai zece vor
garanta o substanţială implicare financiară şi dintre acestea numai vreo două vor deveni
efectiv succese”. Concluzia să e ca „dacă vreţi să găsiţi câteva idei care să-i
magnetizeze pe consumatori, să-i încânte pe investitori şi să dea de furcă concurenţei,
trebuie mai întâi să creaţi sute şi chiar mii de idei inedite şi strategice”.
Surse importante pentru crearea de idei de noi produse sunt: sursele interne,
clienţii, concurenţii, distribuitorii, furnizorii şi alţii. Prin folosirea surselor interne
compania poate descoperi noi idei prin intermediul cercetării şi dezvoltării oficiale.
Poate să folosească inteligenţa propriilor directori, oameni de ştiinţă, ingineri,
producători şi agenţi de vânzări. Unele companii au dezvoltat programe de succes care-
i încurajează pe angajaţi să gândească şi să dezvolte idei de noi produse.
Idei bune pentru noi produse pot apărea când îi priveşti pe clienţi sau când stai
de vorbă cu ei. Compania poate analiza întrebările şi plângerile clienţilor pentru a găsi
noi produse care le satisfac mai bine necesităţile. Inginerii companiei şi agenţii de
vânzări se pot întâlni şi pot colabora cu clienţii pentru a primi sugestii şi idei.
161
Compania poate conduce sondaje şi poate observa grupuri pentru a află care sunt
necesităţile şi cerinţele consumatorilor.
Concurenţii sunt, de asemenea, o sursă bună de idei pentru noi produse.
Companiile privesc reclamele concurenţilor şi alte mijloace de comunicare pentru a
primi indicii despre noile produse ale acestora. Ei cumpără noi produse competitive, le
analizează să vadă ce efecte au, observă vânzările şi în final decid dacă ar trebui să
scoată un produs propriu.
În fine, distribuitorii şi furnizorii sunt o altă sursă de idei pentru noi produse.
Redistribuitorii simt de aproape pulsul pieţei şi pot transmite informaţii despre
problemele clienţilor şi despre posibilităţile noilor produse. Furnizorii pot informa
compania despre noilor materiale, concepte şi tehnici care pot fi folosite în dezvoltarea
noilor produse. Alte idei includ revistele, show-urile, seminarele agenţiilor
guvernamentale, consultanţii noilor produse, agenţiile de publicitate, firmele de
cercetări în marketing, laboratoarele universitare şi comerciale şi inventatorii.
Căutarea de idei pentru noile produse ar trebui mai degrabă să fie făcută
sistematic şi nu la întâmplare.
Altfel, numai foarte puţine idei bune vor ajunge la suprafaţă, în timp ce
celelalte vor licări puţin şi apoi vor muri.
Managementul de vârf poate evita astfel de probleme dacă instalează un sistem
de management al ideilor care să direcţioneze fluxul de idei într-un centru unde acestea
sunt strânse, revăzute şi evaluate. Când îşi stabileşte un astfel de sistem, o companie
poate urma unii sau toţi paşii mai jos menţionaţi:
• să numească o persoană respectată şi cu experienţă să fie managerul de idei al
companiei;
• să creeze un comitet de management al ideilor multidisciplinar constând din
oameni de la cercetare şi dezvoltare, din ingineri, oameni de la achiziţionare şi alte
operaţii, de la departamentul financiar, de la vânzări şi de la marketing; faceţi astfel
încât aceştia să se întrunească frecvent şi să evalueze propunerile de noi produse şi idei;
• să instaleze o linie gratuită pentru oricine vrea să-i spună managerului o idee
nouă;
• să încurajeze toţi participanţii – angajaţi, furnizori, distribuitori – să-şi trimită
ideile managerului de idei;
• să iniţieze programe de recunoaştere oficială pentru a-i recompensa pe cei
care contribuie cu cele mai bune idei.
Metoda managerului de idei produce două rezultate favorabile. În primul rând,
ajută la formarea unei tradiţii în companie orientată spre inovaţie. În al doilea rând, va
oferi un număr mare de idei printre care se vor află şi unele foarte bune. Pe măsură ce
acest sistem se dezvoltă ideile vor veni mai liber. Nu se va mai întâmpla ca ideile bune
să se piardă pentru că nu au fost susţinute de cineva din conducere.

2. Selectarea Ideilor
Scopul generării ideilor este să se producă un mare număr de idei. Scopul
etapelor următoare este să se reducă acel număr. Prima etapă de reducere a numărului
ideilor este selectarea ideilor, care ajută la alegerea ideilor bune şi la abandonarea celor
proaste cât mai curând cu putinţă. Costurile dezvoltării produsului se ridică din ce în ce
162
mai mult în ultimele etape, astfel încât compania vrea să meargă mai departe numai cu
ideile de produse ce se vor transforma în produse profitabile. După cum sugerează un
director de marketing „în câteva minute, trei directori care stau în aceeaşi cameră pot
avea 40 de idei nemaipomenit de bune. Provocarea este să ai un flux constant de idei
bune din laboratoarele şi din chinurile creaţiei prin intermediul marketingului, al
producţiei şi apoi pe tot traseul până la consumatori”.
Multe companii le cer directorilor să scrie idei de noi produse pe formulare
standard care apoi să poată fi revăzute de un comitet care se ocupă de noile produse.
Prezentarea descrie produsul, piaţa ţintă dar şi concurenţa. În ea se fac anumite
estimări generale despre mărimea pieţei, preţul produsului, costurile şi timpul necesare
dezvoltării sale, costurile de producere şi rata câştigului. Apoi comitetul evaluează
ideea pe baza unui set de criterii generale. De exemplu, la Compania Kao, cea mai
mare producătoare japoneză de bunuri de consum, acest comitet pune întrebări cum ar
fi: Este acest produs cu adevărat necesar consumatorilor şi societăţii? Este profitabil
pentru compania noastră? Se armonizează cu obiectivele şi strategiile companiei?
Dispunem noi de oamenii, capacităţile şi resursele necesare pentru a-l face să aibă
succes? Le oferă consumatorilor o valoare mult mai mare faţă de alte produse ale
concurenţei? Se poate livra şi i se poate face publicitate fără probleme? Multe companii
au sisteme bine puse la punct pentru evaluarea şi selectarea ideilor de noi produse.

3. Crearea şi Testarea Conceptului

O idee atractivă trebuie să se dezvolte într-un concept de produs. Este
important să facem diferenţa între o idee de produs, un concept de produs şi imaginea
unui produs. O idee de produs este o idee care priveşte un posibil produs pe care
compania l-ar putea oferi pieţei. Un concept de produs este o versiune detailată a acelei
idei exprimată în termeni de consum. Imaginea unui produs este modul în care
consumatorii percep un produs real ori potenţial.
Crearea Conceptului Daimler Chrysler este gata să comercializeze maşina să
experimentală pe bază de electricitate produsă de celule (celule care produc electricitate
prin oxidarea combustibilului – hidrogen lichid având ca derivaţi numai ap).
Sistemul nepoluant al maşinii funcţionează pe bază de hidrogen lichid
producând numai apă ca produs derivat. Este foarte eficientă din punct de vedere al
combustibilului (75%, mult mai eficient decât motoarele cu gazolină) şi-i conferă noii
maşini un avantaj privind mediul ambiant care este mult superior celor oferite de
motorul standard cu combustie internă sau chiar faţă de cele oferite de maşinile de
ultimă generaţie de astăzi care funcţionează şi cu gaz şi cu electricitate.
În prezent, Daimler Chrysler testează pe drumuri noua să maşină NECAR 5
(New Electric Car) un prototip subcompact şi planifică să le livreze clienţilor primele
maşini alimentate de celule care produc electricitate în 2004. Bazat pe micuţul
Mercedes A-Class, maşina accelerează rapid, atinge viteze de peste 280 de mile, ceea
ce-i conferă un avantaj enorm faţă de maşinile pe bază de electricitate care numai după
80 de mile au nevoie de un timp de reîncărcare între 3-12 ore.
Ţinta celor de la Daimler Chrysler este să dezvolte şi alte concepte de produse
alternative pe baza acestui nou produs, să descopere cât este de atractiv pentru clienţi
fiecare concept în parte şi să-l aleagă pe cel mai bun. Compania ar putea oferi
163
următoarele concepte de produse pentru maşina alimentată de celule care produc
electricitate:
Conceptul 1 – Un subcompact la un preţ moderat, proiectat pentru a fi un fel
de maşină pentru toata familia, ideală pentru ieşirile prin oraş şi pentru vizite la
prieteni.
Conceptul 2 – Un compact sport la un preţ mediu conceputa pentru tineri.
Conceptul 3 – Un subcompact ieftin „ecologic” care este proiectat pentru
oamenii interesaţi de protecţia mediului şi care-şi doresc un mijloc practic de transport
care să nu dăuneze mediului.
Conceptul 4 – O limuzină care se adresează celor care iubesc spaţiul larg
oferit de aceasta dar se plâng din cauza consumului de gaz.
Testarea Conceptului – înseamnă testarea conceptului noului produs pe un
grup de consumatori ţintă. Conceptele le pot fi prezentate consumatorilor simbolic sau
chiar la propriu.
Iată conceptul no 3 expus în câteva cuvinte:
O maşină electrică subcompactă alimentată cu combustibil produs de celule
electrice, eficientă, plăcută de condus şi cu 4 locuri. Acest miracol al tehnologiei
foloseşte drept combustibil hidrogen lichid, asigurând un mijloc de transport practic şi
de încredere şi care nu dăunează mediului înconjurător. Poate atinge o viteza de 90 de
mile pe h şi spre deosebire de alte maşini alimentate de baterii electrice nu are niciodată
nevoie să fie reîncarcată. Preţul maşinii, complet echipată este de 20.000 $.
Pentru a testa anumite concepte poate fi suficientă o prezentare verbală ori
simple imagini. Cu toate acestea, o prezentare a produsului la propriu, mai concretă, va
creşte încrederea în respectivul concept. În ultima vreme, specialiştii în marketing caută
noi modalităţi pentru a face testarea acestor concepte cât mai realistă pentru
consumatori. De exemplu, unii recurg la realitatea virtuală pentru a testa anumite
concepte de produse. Programele de realitate virtuală apelează la computere şi la alte
aparate cu senzori (cum ar fi mănuşi şi ochelari speciali) pentru a simula realitatea. Un
proiectant de bucătării poate apela la programe de realitate virtuală pentru a-l ajuta pe
client să „vizualizeze” cum ar arata bucătăria lui sau a ei dacă ar fi reamenajată cu
produsele firmei respective. Hairstylistii folosesc de mult timp realitatea virtuală pentru
a le arata clienţilor cum ar arăta dacă ar adopta un nou stil. Cu toate că realitatea
virtuală este încă în perioada incipientă, întrebuinţarea ei creşte din ce în ce mai mult pe
zi ce trece.
După ce li se prezintă conceptul, clienţii sunt rugaţi să-şi arate reacţiile
răspunzând la câteva întrebări, cum ar fi cele menţionate în tabelul 9-1.
Tabelul 9-1. Întrebări pentru Testarea Conceptului de maşină alimentată de
celule care produc electricitate:
1. Înţelegeţi ce înseamnă conceptul de maşină alimentată de celule care
produc electricitate?
2. Credeţi ce se spune despre performantele acestei maşini?
3. Care sunt avantajele oferite de o maşină alimentată de celule care produc
electricitate în comparaţie cu o maşină tradiţională?
4. Care sunt avantajele acesteia în comparaţie cu o maşină alimentată de
baterii electrice?
164
 5. Ce îmbunătăţiri aţi sugera pentru viitorul acestei maşini?
6. În ce situaţii aţi folosi această maşină în locul uneia tradiţionale?
7. Ce preţ vi se pare rezonabil pentru această maşină?
8. Cine se va implica în decizia dvs. de a cumpăra această maşină? Cine o va
conduce?
9. Aţi cumpără o astfel de maşină? (absolut, posibil, probabil că nu, sub nici
o formă)

Răspunsurile vor ajuta compania să decidă care concept este cel mai atractiv.
De exemplu, ultima întrebare se referă la intenţia clienţilor de a cumpăra produsul
respectiv. Să presupunem că 10% dintre ei răspund „în mod cert”, în timp ce 5% spun
„posibil”. Compania va raporta aceste cifre la întregul grup de populaţie ţintă pentru a
estima volumul vânzărilor. Însă chiar şi atunci, cifra estimativă nu este absolut sigură,
întrucât oamenii nu-şi mărturisesc întotdeauna adevăratele intenţii.
Multe companii obişnuiesc să-şi testeze conceptele de noi produse înainte de a
le materializa.

4. Dezvoltarea Strategiei de Marketing

Să presupunem că cei de la DaimlerChrysler consideră cel de-al 3-lea concept
pentru maşina alimentată de celule care produc electricitate drept cel mai bun.
Următorul pas este dezvoltarea strategiei de marketing, adică crearea unei strategii
iniţiale pentru lansarea pe piaţă a acestei maşini.
Stabilirea unei strategii de piaţă are 3 etape.
a) În prima etapă este descrisă piaţa ţintă, poziţia pe care produsul o va avea pe
piaţă, vânzările, bursa de acţiuni şi planificarea profitului pentru primii ani. Astfel:
Piaţa ţintă este mai tânăra, educată, cu venituri medii şi mari, cupluri familii
mici sau indivizi singuri care caută un mijloc de transport practic şi ecologic. Maşina
va fi de aşa natură încât va funcţiona economic, va fi plăcut de condus şi nu atât de
poluantă ca şi maşinile de azi cu motoare cu combustie internă ori mixtă, mai puţin
limitate decât maşinile electrice alimentate de baterii care trebuie reincărcate frecvent.
Compania intenţionează ca în primul an să vândă cam 100.000 de maşini fără să aibă
pierderi mai mari de 15 milioane $. În cel de-al 2-lea an, compania plănuieşte să vândă
cam 120.000 de maşini cu un profit de 25 de milioane de $.
b) Cea de-a două etapă a dezvoltării strategiei de marketing are în vedere
stabilirea preţului produsului, distribuţia acestuia cât şi bugetul de marketing pentru
primul an.
Maşina alimentată de celule care produc electricitate va fi disponibilă în 3
culori – roşu, alb şi albastru – şi va putea fi dotată opţional cu aer condiţionat şi
facilităţi acţionate mecanic. Se va vinde la un preţ cu amănuntul de 20.000 $ – cu 15 %
rămânând pentru dealeri. Dealerii care vând mai mult de 10 maşini pe lună vor avea un
discount special de 5% pentru fiecare maşină vândută în luna respectivă.
Un buget pentru publicitate de 20 de milioane $ va fi împărţit 50-50 pentru
publicitatea la nivel local şi naţional. Publicitatea va pune accentul pe caracterul
nepoluant al maşinii şi pe faptul ca este foarte drăguţă. Pe parcursul primului an, se vor

165
cheltui 100.000 $ pe cercetarea pieţei pentru a se constata cine sunt cei care cumpără
această maşină şi cât sunt de mulţumiţi de ea.
c) Cea de-a 3-a parte a acestei strategii de piaţă va consta în planificarea pe
termen lung a vânzărilor, profiturilor cât şi a unei variate strategii de marketing.
DaimlerChrysler intenţionează să capteze pe termen lung 3% din totalul
acţiunilor auto de pe piaţa şi să realizeze un venit net fără taxe de 15%. Pentru a realiza
acest obiectiv, produsul va fi de la început de o calitate superioară şi se va îmbunătăţi
pe parcurs. Dacă cei din concurenta permit, preţul va creşte în cel de-al 2-lea şi al 3-lea
an. Bugetul total alocat publicităţii va creşte în fiecare an cu 10%. Cercetarea de piaţă
va fi redusă la 60.000 $ pe an după primul an.

5. Analiza Afacerii
Odată ce conducerea a hotărât conceptul final de produs şi strategiile de piaţă
ce vor fi folosite, se poate evalua cât de atractiva ar fi această afacere. Analiza afacerii
implică o revizuire a vânzărilor, costurilor şi a profiturilor pentru a vedea dacă noul
produs satisface cerinţele companiei. Dacă da, atunci produsul poate trece la etapa
dezvoltării produsului.
Pentru a estima vânzările, compania poate analiza istoricul vânzărilor unor
produse similare, conducând studii de piaţă. Se pot estima apoi vânzările minime şi
maxime pentru a se stabili gradul de risc. După ce se pregătesc preconizările
vânzărilor, conducerea poate estima costurile şi profiturile produsului, inclusiv
costurile de marketing, cercetare şi dezvoltare, contabilitate, finanţe. Apoi compania
foloseşte cifrele costurilor şi profiturilor pentru a analiza gradul de atractivitate
financiară a produsului.

6. Crearea Produsului
Până acum, în ceea ce priveşte multe concepte de noi produse, acestea au
existat numai sub formă de descriere verbală, desene sau poate sub formă de machetă.
Dacă produsul trece de etapa analizei afacerii, atunci el ajunge în faza dezvoltării
produsului. Aici departamentul de inginerie şi cel de cercetare şi dezvoltare
materializează produsul. Cu toate acestea, faza dezvoltării produsului cere o creştere
mare în investiţii. Ea arată dacă ideea produsului poate fi transformată într-un produs
viabil.
Departamentul de cercetare şi dezvoltare va produce şi testa o versiune
materială a produsului. Speranţele departamentului sunt că va dezvolta un prototip
care-i va satisface şi captiva pe clienţi, care poate fi produs repede şi la costuri mici.
Dezvoltarea unui prototip de succes poate dura zile, săptămâni, luni sau chiar ani.
Adesea produsele trec prin mai multe teste funcţionale pentru a se asigura că
funcţionează eficient şi sigur. Iată câteva exemple de astfel de teste funcţionale:
O păpuşă Barbie care se poate scufunda trebuie să înoate şi să dea din picioare
15 ore întregi pentru a-i asigura pe cei de la Mattel că va avea o viaţă de cel puţin un
an. Dar pentru că micuţa va sta mai mult prin guriţele clienţilor decât în căzile de baie,
Mattel a proiectat un alt test, mult mai chinuitor: picioarele păpuşii au fost întărite cu
nişte protecţii de oţel pentru a se asigura că pielea ei nu se fărâmă – şi nu-i îneacă – pe
potenţialii proprietari.
166
 La Shaw Industries (producători de covoare), cei care fac teste sunt plătiţi 5 $/h
ca să meargă de colo colo pe şirurile de covoare, chiar 8 h/zi, parcurgând o distanţă
medie de 15 mile fiecare. Un obişnuit al acestor teste citeşte 3 piese de teatru pe
săptămână în timp ce merge şi pierde din greutate cam 40 pounds în 2 ani. Cei de la
Shaw Ind. numără paşii celor care se plimbă şi estimează ca 20.000 de paşi echivalează
cu mai mulţi ani de uzură a covoarelor.
Prototipul trebuie să aibă caracteristicile funcţionale cerute şi să transmită
caracteristicile psihologice intenţionate. De exemplu, automobilul alimentat de celule
care produc electricitate trebuie să apară consumatorilor ca fiind bine construit,
confortabil şi sigur. Managementul trebuie să înveţe ce-i face pe consumatori să decidă
că o maşină este bine construită. Pentru unii consumatori, acest lucru înseamnă că
maşina are uşi „solide”. Pentru alţii, înseamnă că maşina poate rezista impacturilor
puternice din timpul testelor de coliziune. Se organizează teste în care consumatorii
încearcă maşina şi dau calificative caracteristicilor maşinii.

7. Testul de Marketing
Dacă produsul trece de testele funcţionale şi ale consumatorilor, următorul pas
este testul de marketing, adică faza în care produsul şi programul de marketing sunt
introduse într-un cadru de marketing mai realist. Testul de marketing oferă
comerciantului experienţă în marketingul produsului înainte de a trece la introducerea
pe piaţă. Acesta permite companiei să testeze produsul şi întregul ei program de
marketing – strategia, publicitatea, distribuţia, preţurile, marcarea şi ambalarea şi toate
încadrate în bugetul disponibil.
Valoarea testării de marketing variază cu fiecare nou produs. Costurile testării
de marketing pot fi enorme şi poate lua timp, lucru ce poate permite concurenţilor să
câştige avantaje. Când costurile de dezvoltare şi de introducere ale produsului sunt
scăzute sau când conducerea este deja încrezătoare în legătură cu noul produs,
compania va face puţină testare de marketing sau deloc. Companiile adesea nu testează
piaţa pentru simple extinderi ale gamei de produse sau pentru copii ale produselor
concurente de succes.
Cu toate acestea, atunci când introducerea unui nou produs presupune o
investiţie mare, sau când conducerea nu este sigură de produs sau de programul de
marketing, o companie poate face multe testări de marketing. De exemplu, Lever USA
a testat timp de 2 ani în Atlanta săpunul de mare succes Lever 2000 înainte de a-l lansa
internaţional.
Costurile de testare de marketing pot fi mari, dar adesea sunt scăzute în
comparaţie cu costurile unei greşeli mari. Recent, unii comercianţi au început să
folosească noi şi interesante abordări pentru cercetarea pieţei, precum realitatea virtuală
şi Internetul.

8. Comercializarea
Testarea de marketing oferă conducerii informaţiile necesare pentru a lua o
decizie finală în legătură cu lansarea unui nou produs. Dacă firma merge înainte cu
comercializarea – introducerea noului produs pe piaţă – va trebui să facă faţă unor
costuri ridicate. Compania va trebui să construiască sau să închirieze aparatura pentru
167
fabricare. Şi va trebui probabil să cheltuiască, în cazul unui nou produs ambalat, între
10 milioane $ şi 200 milioane $ pentru publicitate, promoţii, şi alte eforturi de
marketing în primul an.
Compania care lansează un nou produs trebuie să se hotărască mai întâi asupra
sincronizării. Dacă noua maşină electrică a companiei DaimlerChrysler va influenţa
vânzarea celorlalte maşini ale companiei (prin scăderea cumpărării acestora în favoarea
noii maşini), introducerea ei pe piaţă ar putea fi amânată. Dacă produsul poate fi
îmbunătăţit în continuare sau dacă economia este în scădere, compania s-ar putea să
mai aştepte până anul următor pentru a o lansa.
Apoi, compania trebuie să hotărască unde să lanseze noul produs – într-o
singură localitate, o regiune, pe piaţa naţională sau pe piaţa internaţională. Puţine
companii au încrederea, capitalul şi capacitatea de a lansa noi produse distribuite
naţional şi internaţional. Companiile dezvolta în timp un plan de afaceri care să aducă
multe beneficii. În special companiile mici pot intra pe piaţa unor oraşe şi regiuni
importante, pe rând. Totuşi, companiile mai mari pot introduce repede noi modele în
mai multe regiuni sau pe întreaga piaţă naţională.
Companiile cu sisteme de distribuţie internaţionale pot introduce produse noi
prin planuri de afaceri globale. Colgate-Palmolive a urmat o strategie de „ţară-
puternică”. De exemplu, a lansat şamponul şi balsamul Palmolive Optima mai întâi în
Australia, apoi în Filipine, Hong Kong şi Mexic, apoi rapid în Europa, Asia, America
Latina şi Africa. Totuşi, majoritatea companiilor internaţionale îşi introduc în prezent
noile produse în atacuri globale rapide. Anul trecut, în cel mai rapid şi avantajos plan
de afaceri al unui produs nou, Colgate a introdus periuţa de dinţi Actibrush cu baterii,
în 50 de ţări într-un an, generând vânzări de 115 milioane $. O asemenea expansiune
rapidă mondială a întărit poziţia pe piaţă a mărcii înainte ca vreunul din competitorii
străini să poată reacţiona.

Accelerarea Dezvoltării de Noi Produse

Multe companii îşi organizează procesul de dezvoltare de noi produse într-o
secvenţă de paşi ordonată, începând cu generarea ideii şi terminând cu comercializarea.
Sub această abordare de dezvoltare secvenţiala a produsului, un
departament al companiei lucrează individual pentru a-şi termina stadiul procesului
înainte de a transmite noul produs următorului departament şi stadiu. Acest proces pas-
cu-pas, ordonat, poate ajuta în realizarea controlului în proiectele complexe şi riscante.
Dar poate, de asemenea, să fie periculos de lent. Pe pieţele foarte competitive în care se
produc schimbări rapide, astfel de dezvoltări de produs lente dar sigure, pot avea ca
rezultat eşecul produsului, pierderi în vânzări şi profit, şi poziţii inferioare pe piaţă.
„Tinerea pasului cu piaţa” şi reducerea ciclului de timp pentru dezvoltarea de noi
produse au devenit preocupări urgente pentru companiile din toate industriile.
Pentru a-şi scoate pe piaţă noile produse cât mai repede, multe companii
adoptă o abordare de echipă mai rapidă numită dezvoltare de produs simultană. În
această abordare, departamentele companiei lucrează împreună, îndeaproape, prin
echipe trans-funcţionale, sărind peste paşii din procesul de dezvoltare a produsului
pentru a economisi timp şi pentru a creşte eficienţa. În loc să transmită produsul de la
departament la departament, compania formează o echipă de oameni din diverse
168
departamente care are grijă de noul produs de la început până la sfârşit. Astfel de
echipe includ de obicei oameni din departamentele de marketing, finanţe, design,
producţie şi juridic, şi chiar şi companiile furnizoare şi clienţii.
Conducerea dă echipei de dezvoltare a produsului indicaţii strategice, generale
dar nici o idee de produs clară sau plan de lucru. Conducerea provoacă echipa fixându-i
obiective dificile şi aparent contradictorii – „veniţi cu produse noi superioare şi plănuite
cu atenţie, dar faceţi asta repede” – şi apoi dă echipei libertatea şi resursele de care are
nevoie pentru a face faţă provocării. În procesul secvenţial, o încurcătura în una din
faze poate încetini mult întregul proiect. În abordarea simultană, dacă una din ariile
funcţionale se loveşte de un obstacol, aceasta va lucra în continuare la rezolvarea
problemei, în timp ce restul echipei va merge mai departe.
Abordarea simultană bazată pe echipă are şi unele limite. Dezvoltarea de
produs foarte rapidă poate fi mai riscantă şi mai costisitoare decât abordarea mai lentă,
secvenţial ordonată. În plus, creează adesea tensiune organizaţională crescută şi
confuzie. Iar compania trebuie să aibă grijă ca grăbirea unui produs pe piaţă să nu-i
afecteze calitatea – obiectivul nu este doar de a crea mai rapid produse, dar de a le crea
mai bine şi mai rapid. În ciuda acestor dezavantaje, în industriile în care schimbările
sunt rapide, confruntarea cu cicluri de viaţă ale produselor din ce în ce mai scurte,
recompensele dezvoltării rapide şi flexibile de produse depăşesc cu mult riscurile.
Companiile care scot pe piaţă produse noi şi îmbunătăţite mai repede decât
concurenţii, au adesea foarte mult de câştigat. Ei pot răspunde mai repede noilor
gusturi ale consumatorilor şi pot cere preţuri mai mari pentru designuri mai avansate.
După cum afirma un director din industria auto, „Ceea ce vrem noi, este ca noua
maşină să fie aprobată, construită, şi să ajungă la consumator în cel mai scurt timp
posibil. Cine ajunge acolo primul, câştigă.”

Strategii ale Ciclului de Viata al Produsului

După lansarea noului produs, conducerea vrea ca produsul să se bucure de o
viaţă lungă şi fericită. Deşi nu se aşteaptă ca produsul să se vândă la nesfârşit,
compania vrea să câştige un profit decent pentru a acoperi tot efortul şi riscul pe care
le-a presupus lansarea lui. Conducerea este conştientă că fiecare produs va avea un
ciclu de viaţă, deşi forma exactă şi lungimea nu sunt cunoscute dinainte.
Ciclul de viaţă al produsului are 5 etape diferite:
1. Dezvoltarea produsului începe atunci când compania găseşte şi dezvoltă o
idee de produs nou. În timpul dezvoltării produsului, vânzările sunt zero şi costurile
investiţiilor companiei cresc.
2. Introducerea este o perioadă de creşteri lente ale vânzărilor pe măsură ce
produsul este introdus pe piaţă. Profiturile sunt nonexistente în această fază din cauza
cheltuielilor ridicate pentru introducerea produsului.
3. Creşterea este o perioadă de acceptare rapidă pe piaţă şi de creştere a
profiturilor.
4. Maturitatea este o perioadă de încetinire a creşterii vânzărilor deoarece
produsul a fost acceptat de majoritatea potenţialilor cumpărători. Nivelul profiturilor
scade din cauza cheltuielilor de marketing din ce în ce mai mari, pentru a proteja
produsul de competiţie.
169
 5. Declinul este perioada când vânzările şi profiturile scad.

a) Etapa de Introducere
Etapa de introducere începe atunci când noul produs este lansat prima oară.
Introducerea ia timp, iar creşterea vânzărilor poate fi lentă. Produse binecunoscute
precum cafeaua instant sau sucul de portocale, au persistat mulţi ani înainte de a intra
într-o fază de creştere rapidă.
În această fază, comparativ cu alte faze, profitul este negativ sau scăzut din
cauza vânzărilor scăzute şi a cheltuielilor ridicate pentru distribuţie şi promovare. Este
nevoie de mulţi bani pentru a atrage distribuitori şi pentru a-i inventaria. Cheltuielile
pentru promovare, adică pentru a informa consumatorii în legătură cu noul produs şi
pentru a-i convinge să-l încerce, sunt relativ mari.
Cele mai bune şanse pentru ca o companie să-şi construiască şi să-şi menţină
poziţia de leader de piaţă este să „joace bine” chiar de la început.

b) Etapa de Creştere
Dacă noul produs satisface piaţa, acesta va intra într-o fază de creştere, în care
vânzările vor creşte rapid. Cei care au cumpărat primii vor continua să cumpere, iar
ceilalţi îi vor urma, în special dacă au auzit lucruri bune despre produs. Vor fi introduse
noi facilităţi ale produselor iar piaţa se va extinde. Creşterea numărului concurenţilor
va duce la creşterea centrelor de desfacere, iar saltul în vânzări va face ca distribuitorii
cu amănuntul să-şi facă stocuri. Preţurile rămân aceleaşi sau scad foarte uşor. Firmele
îşi păstrează volumul de publicitate la acelaşi nivel sau la un nivel puţin mai mare. Un
obiectiv important rămâne formarea pieţei, dar acum firma trebuie să facă faţă şi
competiţiei.
În timpul fazei de creştere cresc şi profiturile, deoarece costurile de promovare
cresc în timp ce cele de producere scad. Firma foloseşte tot felul de strategii pentru a-şi
menţine constant nivelul creşterii pieţei. Se îmbunătăţeşte calitatea produsului şi i se
adaugă noi caracteristici. Produsul se desface pe noi pieţe şi are noi canale de
distribuţie. Publicitatea se schimbă puţin, de la simpla prezentare incipientă a
produsului, la creşterea încrederii în produs şi la determinarea publicului să-l cumpere.
În faza de creştere, firma se confruntă cu o trecere uşoară de la un nivel mare al
acţiunilor la un nivel mare al profitului. Întrucât cheltuieşte sume mari pe îmbunătăţirea,
publicitatea şi distribuirea produsului, firma îşi câştigă o poziţie de leader. Făcând asta,
renunţă la profitul maxim, pe care speră să-l obţină în următoarea etapă.

c) Faza de Maturitate
În acelaşi timp, faza de creştere a vânzărilor unui produs se va încetini şi
produsul va intra într-o fază de maturitate. În mod normal, aceasta etapă durează mai
mult decât celelalte şi pune mari probleme conducerii departamentului de marketing.
Multe produse se află în faza lor de maturitate şi astfel conducerea departamentului de
marketing are mai mult de lucru cu acest tip de produse.
Încetinirea ritmului vânzărilor are drept cauză mulţi fabricanţi care au multe
produse de vândut. Aceasta supracapacitate conduce la o mai mare competiţie.
Concurenta începe să micşoreze preţurile, crescându-şi volumul publicităţii şi
170
promovării, bugetele alocate departamentului de cercetare şi dezvoltare, pentru a găsi
noi variante ale produsului. Aceşti paşi duc la o scădere a profitului. Câţiva dintre
concurenţii mai slabi vor abandona cursa, şi în cele din urmă vor rămâne numai
concurenţii puternici.
Cu toate că multe produse aflate în faza de maturitate rămân neschimbate
pentru mult timp, cele care au mai mult succes se transformă mereu pentru a satisface
nevoile clienţilor. Cei care produc ar trebui să facă mai mult decât să continue procesul
sau să-şi apere produsele ajunse în faza de maturitate – cea mai bună apărare este
atacul. Ei ar trebui să se gândească la schimbări ale pieţei, ale produsului şi ale
strategiilor de marketing.
O firmă poate încerca să-şi modifice strategiile de piaţă – de exemplu,
îmbunătăţirea vânzărilor prin schimbarea unuia sau mai multor elemente din strategia
de marketing. Se pot face reduceri pentru a atrage clienţi noi cât şi clienţi de la
concurenţă. Se pot lansa campanii publicitare mai calitative ori chiar promoţii de
vânzări mai agresive – negocieri, reduceri, concursuri. Firma poate trece la pieţe mai
mari, sau poate apela la comercianţi engross dacă aceste canale de distribuţie cresc. În
cele din urmă firma poate oferi clienţilor noi servicii îmbunătăţite.
d) Faza de Declin
Majoritatea produselor înregistrează în cele din urmă vânzări de aproape 0.
Declinul poate fi lent, ca în cazul cerealelor de ovăz, sau rapid, ca în cazul discurilor de
fonograf. Vânzările pot rămâne la 0 sau pot scădea lent pe o perioadă de mai mulţi ani.
Aceasta este faza de declin.
Vânzările scad din mai multe motive, cum ar fi progresul tehnologic,
schimbări ale gustului clienţilor sau creşterea concurentei. Pe măsură ce vânzările şi
profiturile scad, unele firme se vor retrage de pe piaţă. Cele care vor rămâne îşi vor
micşora oferta de produse. Ele pot renunţa la segmentele mai mici de piaţă sau la
anumite canale de distribuţie, îşi pot reduce bugetele de publicitate sau preţurile.
Faptul de a prelungi durata de viaţă a unui produs slab poate fi foarte scump
pentru o firmă, nu numai în termeni de profit. Există şi costuri ascunse. Un produs slab
poate acapara prea mult din timpul managementului. Acestea reclamă foarte des
ajustări ale preţului şi stocurilor. Este nevoie, de asemenea, de publicitate şi de forţă de
vânzări, atenţie ce s-ar acorda mai bine unor produse „sănătoase” şi mai profitabile.
Reputaţia proastă a unui produs poate ridica întrebări în mintea clienţilor cu privire la
bunul renume al firmei. Cel mai mare cost va fi plătit în viitor. Menţinerea unor
produse slabe întârzie căutarea de noi produse, creează o varietate proastă de produse,
afectează negativ produsele şi slăbeşte ritmul companiei.
Din aceste motive mai sus menţionate, companiile ar trebui să aibă grijă de
produsele care îmbătrânesc. Prima sarcina a firmei este să identifice acele produse care
se află în faze de declin, revăzând în permanenţă vânzările, acţiunile la bursă, costurile
şi profiturile. Apoi conducerea trebuie să decidă dacă să menţină, să reducă sau să
oprească fabricarea acestor produse.
Conducerea poate alege să menţină marca fără să o schimbe, în speranţa ca cei
din concurenţă vor renunţa. De exemplu, Procter&Gamble a obţinut profituri serioase
prin faptul că a păstrat săpunul lichid care trecea printr-o fază de declin, în timp ce alţii
l-au retras. Conducerea ar putea, de asemenea, să decidă să repoziţioneze sau să
reformuleze marca, în speranţa de a o aduce înapoi în faza de creştere din ciclul de
viaţă al produsului.
Conducerea poate decide şi să reducă produsul, ceea ce înseamnă reducerea
mai multor costuri (cum ar fi cel de fabrică, de întreţinere, de cercetare şi dezvoltare,
publicitate şi agenţi de vânzări) în speranţa că vânzările se vor menţine. Sau se poate
171
vinde marca unei alte firme pur şi simplu pentru a obţine valoarea bunurilor lichidate.
Dacă firma intenţionează să găsească un cumpărător, nu va dori să micşoreze preţul
reducând toate acestea.
Tabelul 9-2 însumează caracteristicile cheie din fiecare etapă din ciclul de
viaţă al produsului. De asemenea această listă prezintă obiectivele şi strategiile de
marketing specifice pentru fiecare fază.
Tabelul 9-2 Rezumat al caracteristicilor, obiectivelor şi strategiile
ciclului de viaţă al produsului
Caracteristici Introducere Creştere Maturitate Declin
Vânzări Scăzute Cresc rapid Vârf Se reduc
Costuri Scumpe pentru Medii pentru Scăzute Scăzute pentru
consumator consumator pentru consumator
consumator
Profituri În minus Cresc Mari Scad
Clienţi Noi – aderă la Care aderă Aderă şi Cei care aderă
neconvenţional imediat la nou masele de ultimii la o noutate
mijloc
Concurenţi Puţini Numărul lor Un număr Numărul lor scade
creşte stabil care
scade încet
Obiective de Creează şi încearcă Bursa de valori Bursa de Se reduc cheltuielile
marketing produsul are valoare valori rămâne şi se consolidează
maximă constantă dar numele mărcii
profitul e
maxim
Strategii
Produs Se oferă un produs Oferă garanţii, Se diversifică Articolele slabe sunt
de bază servicii şi marca şi retrase
alternative ale modele
produsului
Preţ O formulă de Preţuri care să Preţuri care să Scăderi de preţuri
supracost cucerească piaţa le egaleze pe
cele ale celor
mai buni
concurenţi
Distribuţie Se creează o Se creează o Distribuţia Selecţie: se reduc
distribuţie selectivă distribuţie intensă este şi mai treptat centrele de
intensă desfacere
neprofitabile
Publicitate Se creează o Se creează un Se Se reduce nivelul
imagine produsului interes intens pe accentuează publicităţii pentru a
pentru cei care piaţă pentru beneficiile menţine numai
aderă primii la nou produsul respectiv mărfii şi ce clienţii loiali
şi pentru dealerii aduce ea
diferit
Promoţie de Se folosesc mari Se reduce pentru Creşte pentru Se reduce la nivelul
vânzare promoţii pentru ai a se profita de a se încuraja minim
atrage pe clienţi să cererea mare a impactul
încerce produsul consumatorilor mărcii

172
 TEMA 10
STABILIREA PREŢURILOR PRODUSELOR:
CONSIDERAŢII ŞI STRATEGII LEGATE DE PREŢ

Toate organizaţiile profit şi multe dintre cele non-profit trebuie să îşi stabilească
preţuri pentru produse sau servicii. În sensul cel mai restrâns, preţul reprezintă o sumă
de bani stabilită pentru un produs sau serviciu. Mai pe larg, preţul este suma tuturor
valorilor pe care consumatorii o dau în schimb pentru beneficiile de a avea sau de a
folosi produsul sau serviciu. De-a lungul istoriei, preţurile erau stabilite în urma
negocierilor dintre cumpărători şi vânzători. Politica de preţ fix – stabilirea unui preţ
pentru toţi cumpărătorii – reprezintă o idee relativ modernă care a dus la dezvoltarea
vânzărilor la scară largă la sfârşitul secolului al XIX-lea.
Acum, după aproape 100 de ani, Internetul tinde să schimbe tendinţa preţurilor
fixe şi să ne întoarcă într-o era a dinamicii preţurilor – stabilirea de preţuri diferite în
funcţie de clienţii individuali sau situaţii. Internetul, reţelele corporative şi
comunicaţiile fără fir conectează vânzătorii şi cumpărătorii aşa cum nu se întâmpla
înainte. Site-uri Web cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN permit cumpărătorilor să
compare produse şi preţuri uşor şi rapid.Site-uri de licitaţie online precum eBay.com şi
Amazon.comAuctions permit cumpărătorilor şi vânzătorilor să negocieze preţurile
miilor de articole - de la computere recondiţionate până la locomotive antice. În acelaşi
timp, noile tehnologii permit vânzătorilor să colecteze date detaliate despre obiceiurile,
preferinţele clienţilor – chiar limitele cheltuielilor – astfel încât îşi pot adapta produsele
şi preţurile.
Preţul este singurul element din marketingul mix care produce venituri; toate
celelalte elemente reprezentând cheltuieli. Preţul este de asemenea unul dintre cele mai
flexibile elemente ale marketingului mix. Spre deosebire de caracteristicile produsului
şi sarcinile reţelei de distribuţie, preţul poate fi schimbat cu repeziciune. În acelaşi timp,
competiţia dintre stabilirea preţului şi cost este problema numărul 1 cu care se
confruntă mulţi directori executivi. Cele mai frecvente greşeli sunt orientarea către cost
decât către valoarea pentru clienţi, preţurile care nu sunt revăzute suficient de des
pentru a reflecta schimbările pieţei, preţurile care nu iau în considerare şi restul
elementelor de marketing, care nu sunt destul de variate pentru produse diferite,
segmente ale pieţei şi ocazii de cumpărare.
În acest capitol ne concentrăm asupra procesului de stabilire a preţului. Privim în
primul rând către factorii de piaţă de care trebuie să se ţină cont când se stabilesc
preţurile şi către metodele generale de stabilire a preţului. Apoi examinăm strategiile de
preţ pentru noile produse, pentru varietatea de produse, pentru ajustările de preţ pentru
cumpărător şi factorii situaţionali, şi schimbările de preţ.
173
 Factori ce trebuie luaţi în considerare pentru stabilirea preţului
Deciziile privind stabilirea preţurilor într-o companie sunt afectate atât de factori
interni, cât şi de factori externi.

Factorii interni
Factorii interni care afectează preţurile include obiectivele de marketing ale
companiei, strategia de marketing, de costuri şi consideraţii organizaţionale.
a) Obiectivele de marketing. Înaintea stabilirii preţului, compania trebuie să se
hotărască asupra strategiei pentru produs. Dacă compania şi-a ales obiectivul de piaţă,
strategia de marketing, incluzând preţul, va fi înaintată. De exemplu, dacă General
Motors decide să producă o nouă maşină sport care să concureze cu maşinile sport
europene în segmentul celor cu venituri mari, aceasta sugerează stabilirea unui preţ
ridicat.
Înapoi în viitor: dinamica preţurilor pe Web
Internetul reprezintă mai mult decât o nouă piaţă – el schimbă de fapt regulile
comerţului. De exemplu, stabilirea preţului. De la practicarea preţurilor fixe din secolul
trecut, web-ul pare să ne întoarcă într-o nouă eră a preţurilor fluide. „Internetul ar putea
da la o parte preţurile fixe şi să aducă înapoi o eră a dinamicii preţurilor”, spune Robert
Hof, redactor la Business Week, în care unei largi varietăţi de bunuri îi vor fi stabilite
preţurile ţinând cont de ceea ce piaţa va suporta”. În acest fel, Internetul schimbă
regulile stabilirii preţurilor atât pentru vânzător cât şi pentru cumpărător.

Vânzătorii pot…
- stabili preţuri mai scăzute şi să modifice veniturile. Cumpărările şi vânzările pe
Web pot avea ca rezultat costuri scăzute drastic, permiţând vânzătorilor online să
practice preţuri mai scăzute şi să mărească veniturile. „datorită conectării la internet,
cumpărătorii şi vânzătorii din toată lumea se pot conecta aproape fără nici o cheltuială
făcând chilipiruri instantaneu”, spune Hof. Inventarul redus şi costurile de distribuţie
se adaugă la economii. De exemplu, vânzând online computere făcute la comandă, Dell
Computer şi-a redus costurile de inventar şi a eliminat adaosurile. Împarte economiile
cu cumpărătorii sub formă „cel mai mic preţ pentru performanţă”.
- monitoriza comportamentul clienţilor şi adapta ofertele pentru clienţii
individuali. Cu ajutorul noilor tehnologii, comercianţii prin web pot stabili acum preţuri
speciale pentru clienţi speciali. De exemplu, vânzătorii prin internet cum ar fi
Amazon.com pot căuta în bazele de date pentru a descoperi dorinţe speciale ale
cumpărătorului, adaptându-şi instantaneu produsele şi preţurile în funcţie de atitudinea
cumpărătorului. Totuşi companiile trebuie să fie atente la felul în care aplică dinamica
preţurilor. Recent, când a ieşit la lumină faptul că Amazon.com a stabilit preţuri diferite
pentru clienţi diferiţi la aceleaşi dvd-uri, mulţi clienţi au fost furioşi. Amazon.com
pretinde că variaţiile de preţ, au fost „simplu test de preţ” şi a fost oprit imediat ce au
sosit primele plângeri.
- schimba rapid preţurile în funcţie de schimbările de cerere sau de cost. În
cataloagaele tipărite, preţul e preţ, cel puţin până este tipărit următorul catalog.
Vânzătorii online pot schimba totuşi preţurile diferitelor articole de la o zi la alta sau
chiar de la o oră la alta, ajustând rapid schimbările de cost şi dinamica mărfii. Mulţi
174
comercianţi B2B monitorizează inventarele, costurile şi cererea în orice moment şi îşi
adaptează dpreţurile instantaneu. De exemplu, IBM îşi ajustează automat preţurile
bazându-se pe cererea clienţilor şi pe factori ciclici. Drept rezultat, clienţii vor descoperi
atunci când vizitează site-ul că preţurile se schimbă rapid. Dell foloseşte de asemenea
dinamica preţurilor online „dacă preţul memoriei sau al procesoarelor scade, le cedăm
clienţilor avantajele în timp util”, spune purtătorul de cuvânt al companiei Dell.

Atât vânzătorii cât şi cumpărătorii pot…

- negocia preţurile în schimburi şi licitaţii online. Deodată, arta tocmitului, veche
de secole este din nou în vogă. Vrei să vinzi borcanul acela vechi de murături pe care
se adună praful de generaţii? Trimite-l la eBay, cea mai mare piaţă online din lume.
Dintre mulţimile de site-uri de licitaţii de pe internet, eBay şi Amazon sunt cele mai
mari. EBay găzduieşte mai mult de 2 milioane de licitaţii lunar pentru articole de peste
1000 de categorii generând peste 5 miliarde de dolari. Cumpărătorii preferă licitaţiile,
pur şi simplu le plac chilipirurile pe care le găsesc. Vânzătorilor le plac licitaţiile de
internet pentru că costul pe tranzacţie scade uimitor. Astfel, acest lucru devine practic –
chiar profitabil – să licitezi un articol de câţiva dolari decât unul de câteva sute. de
exemplu, vânzătorul îşi poate programa computerul să accepte cele mai bune 3000 de
cote peste 2,10$ pentru 3000 de bucăţi de bijuterii. Oamenii de afaceri ale căror
tranzacţii ajung la 68% din vânzările online folosesc de asemenea licitaţiile pentru a
oferi înţelegeri prompte şi pentru a se interesa asupra posibilelor preţuri pentru
produsele noi.

Cumpărătorii pot…
- primi cumpărări de preţuri de la mii de vânzători. Internetul permite
consumatorilor accesul la date despre produse şi preţuri. Ghidurile de cumpărare online
cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN arată produsul şi comparările între preţuri dintr-
un singur click de mouse. Alte site-uri oferă agenţide cumpărare inteligenţi cum ar fi
MySimon care caută produse, preţuri şi critici. MySimon (www.mysimon.com) ţine
cont de criteriile unui cumpărător în achiziţionarea unui PC, unei camere Web sau a
unei Barbie de colecţie, apoi caută pe toate site-urile cu vânzări pentru a găsi cea mai
bună alegere la cel mai bun preţ.
- găsi şi negocia preţuri mai scăzute. Puterea cumpărătorului rezultă din accesul
şi informaţiile despre piaţă. La simplul fapt de a găsi un vânzător care practică cel mai
bun preţ se adaugă şi informaţiile legate de preţ, iar clienţii pot negocia.
Va acapara dinamica preţurilor marketingul mondial? „Nu în întregime”, spune
Hof. „A te tocmi implică multă muncă”. Oricum, continuă fel, Cutia electronică a
Pandorei este deschisă acum, iar preţurile nu vor mai fi aceleaşi. Pentru multe produse,
milioane de cumpărători cred că tocmitul reprezintă un preţ mic ce trebuie plătit pentru
o afacere bună.
Multe companii stabilesc maximilizarea profitului curent ca obiectiv principal.
Ele estimează ce costuri şi cereri vor fi la preţuri diferite şi aleg preţul care aduce
profitul curent maxim. Alte companii doresc să obţină conducerea segmentului de
piaţă. Pentru a deveni lideri de piaţă, aceste firme stabilesc preţuri cât mai mici.

175
 O companie poate dori să preia conducerea în calitatea produsului. Acest lucru
necesită în mod normal practicarea unui preţ ridicat pentru a acoperi performanţa
calităţii ridicate şi costul mare al R&D (Research & Development = Cercetare
dezvoltare).
O companie poate folosi preţul şi pentru a obţine multe alte obiective specifice.
Poate să stabilească preţuri mici pentru a preveni competiţia în intrarea pe piaţă sau să
stabilească preţuri la nivelul competitorilor pentru a stabiliza piaţa. Preţurile pot fi
stabilite pentru a menţine loialitatea şi sprijinul vânzătorilor sau pentru a evita
intervenţia guvernului. Preţurile pot fi reduse temporar pentru a stârni interesul pentru
un produs sau pentru a atrage mai mulţi clienţi într-un magazin. Unui produs i se poate
stabili preţul pentru a ajuta vânzătorilor altor produse din linia companiei. Astfel,
stabilirea preţului poate juca un rol important în îndeplinirea obiectivelor companiei la
mai multe niveluri.

b) Strategia de marketing mix

Preţul reprezintă doar unul dintre instrumentele de marketing pe care o companie
le foloseşte pentru a-şi îndeplini obiectivele de marketing. Deciziile legate de preţ
trebuie să fie coordonate cu designul, distribuţia produsului şi deciziile de promovare
pentru a forma un program de marketing consistent şi eficient.
Deciziile luate pentru alte variabile de marketing pot afecta deciziile legate de
preţ. De exemplu, producătorii care folosesc mulţi distribuitori de la care se aşteaptă să
sprijine şi să promoveze produsele lor pot construi limite mai mari de preţuri. Decizia
de a poziţiona produsul la o calitate de înaltă performanţă va însemna că vânzătorul
trebuie să stabilească un preţ ridicat pentru a acoperi cheltuielile mari.
Deseori, companiile îşi stabilesc produsele la un preţ şi apoi se bazează pe alte
decizii de marketing pentru preţurile pe care vor să le practice. Aici, preţul este un
factor crucial în poziţionarea produsului care defineşte piaţa produsului, competiţia şi
designul. Multe firme sprijină asemenea strategii de poziţionare a preţului cu o tehnică
numită costul ţintă.
Ceasurile Swatch reprezintă un exemplu bun de cost ţintă. Swatch a testat piaţa şi
a identificat un segment de cumpărători de ceasuri care doreau „un accesoriu modern la
un preţ scăzut care să reziste în timp”. Swatch a stabilit să le ofere clienţilor din acest
segment ceasul pe care îl vor la un preţ pe care şi-l pot permite şi astfel s-a descurcat şi
cu costurile noului produs. Ca şi majoritatea cumpărătorilor de ceasuri, clienţii ţintă au
fost preocupaţi de precizie, acurateţe şi durabilitate. Totuşi, ei au fost de asemenea
preocupaţi de modă şi de puterea de achiziţionare. Pentru a păstra costurile scăzute,
Swatch a proiectat ceasuri simple şi moderne care conţineau componente mai puţine şi
care au fost făcute din materiale de înaltă tehnologie, dar mai puţin costisitoare. A
dezvoltat apoi un proces revoluţionar automat pentru producerea în masă a noilor
ceasuri şi a exercitat controale stricte de cost în timpul procesului de fabricare.
Descurcându-se bine cu costurile, Swatch a creat un ceas care era combinaţia perfectă
de modă şi de funcţionalitate la un preţ pe care consumatorii sunt gata să îl achite. Ca
rezultat al succesului iniţial, consumatorii au făcut să crească valoarea produselor
Swatch, permiţând companiei să introducă succesiv modele cu preţuri mai ridicate.

176
 Alte companii acordă o importanţă mai mică preţului şi folosesc alte instrumente
de marketing pentru a crea poziţii non-preţ. Uneori, cea mai bună strategie nu este să
stabileşti preţul cel mai mic, ci să diferenţiezi oferta de marketing pentru a o face să
merite un preţ mai ridicat.
Astfel, comercianţii trebuie să ia în consideraţie întregul proces de marketing în
stabilirea preţurilor. Dacă produsul este poziţionat pe factori non-preţ, deciziile privind
calitatea, promovarea şi distribuţia vor afecta puternic preţul. Dacă preţul este un factor
poziţional crucial atunci va afecta puternic deciziile luate în privinţa altor elemente de
marketing mix. Dar chiar şi atunci când nu primează preţurile, comercianţii trebuie să
îşi amintească că clienţii cumpără doar preţul. Ei caută produse care le oferă cea mai
bună calitate sub forma beneficiilor primite sub preţul plătit.
c) Costurile primează pentru preţul pe care compania îl poate schimba la
produsele sale. Compania vrea să stabilească un preţ care să acopere atât toate costurile
pentru producere şi distribuire cât şi să stabilească o rată în schimbul efortului şi
riscului. Costurile unei companii reprezintă un element important în strategia ei de preţ.
Multe companii lucrează pentru a deveni „producători cu costuri scăzute” în industriile
lor. Companiile cu costuri scăzute pot stabili preţuri mai mici care rezultă din vânzări şi
profituri mai mari.
Costurile unei companii sunt de două categorii: fixe şi variabile. Costurile fixe
sunt costurile care nu variază cu producţia şi nivelul de vânzări. De exemplu, o
companie trebuie să plătească în fiecare lună facturile de chirie, de căldură şi salariile
executivilor, oricare ar fi producţia companiei. Costurile variabile variază direct cu
nivelurile de producţie. fiecare computer produs de Compaq implică costul cipurilor
computerului, firelor, plasticului, ambalajului şi al altor componente. Aceste costuri
tind să fie aceleaşi pentru fiecare unitate produsă. Se numesc variabile deoarece totalul
lor variază cu numărul unităţilor produse. Costurile totale reprezintă suma costurilor
fixe şi variabile pentru fiecare nivel de producţie. Managementul vrea să determine un
preţ care va acoperi cel puţin costurile producţiei totale la un anumit nivel de producţie.
Compania trebuie să îşi analizeze cu atenţie preţurile. Dacă costurile companiei
sunt mai mari decât ale competitorilor, compania va trebui să ridice preţul sau să scoată
un profit mai mic, punându-se într-un dezavantaj competitiv.

d) Consideraţii legate de organizare

Managementul trebuie să decidă cine din cadrul organizaţiei ar trebui să
stabilească preţurile. Companiile se ocupă de preţuri în diferite moduri. În micile
companii, preţurile sunt stabilite de conducerea de vârf şi nu de către departamentul de
marketing şi vânzări. În companiile mari, preţurile sunt stabilite de către managerii de
divizie sau de linie de producţie. Pe pieţele industriale, oamenii care se ocupă de
vânzări pot fi împuterniciţi să negocieze cu clienţii. Chiar şi aşa, conducerea de vârf
stabileşte politicile şi obiectivele de preţ şi adeseori aprobă preţurile propuse de
personalul de vânzări sau managementul de nivel scăzut. În industriile în care preţul
este un factor cheie (industria aerospaţială, oţelului, feroviară, companiilor petroliere),
companiile deţin un departament de preţuri care stabileşte cele mai bune preţuri sau îi
ajută pe ceilalţi să le stabilească.

177
 Factorii externi care afectează deciziile privind preţurile
Factorii externi care afectează deciziile privind preţurile include natura pieţei şi a
cererii, a competiţiei altor elemente de mediu.

a) Piaţa şi cererea
Pe când costurile stabilesc limita inferioară a preţurilor, piaţa şi cererea stabilesc
limita superioară. Atât consumatorii cât şi cumpărătorii industriali stabilesc un
echilibru între preţul produsului sau serviciului şi beneficiile deţinerii lui. Astfel,
înaintea stabilirii preţurilor, comerciantul trebuie să aleagă relaţia dintre piaţă şi cererea
pentru produsul său.

Stabilirea preţurilor în diferite tipuri de pieţe

Libertatea comercianţilor de a stabili preţurile variază în funcţie de diferitele
tipuri de piaţă. Economiştii disting patru tipuri de piaţă, fiecare prezentând o competiţie
diferită între preţuri.
1. Într-o competiţie pură, piaţa constă în comerţul multor cumpărători şi
vânzători într-o categorie uniformă de produse precum grâul, cuprul sau securitatea
financiară. Nici un cumpărător sau vânzător nu afectează preţul pieţei.
Dacă preţul şi profiturile se ridică, noii vânzători pot pătrunde pe piaţă cu
uşurinţă. Într-o piaţă pur competitivă, studiile de marketing, dezvoltarea produsului,
preţul, reclama şi promoţiile de vânzare joacă un rol nesemnificativ. Astfel, vânzătorii
din aceste pieţe nu pierd mult timp cu strategiile de marketing.
2. În competiţia de monopol piaţa constă în mulţimea de cumpărători şi vânzători
care preferă o scară de preţuri unui preţ unic de piaţă. Se stabilesc o serie de preţuri
deoarece vânzătorii îşi pot diferenţia ofertele în faţa cumpărătorilor. Cumpărătorii
observă diferenţele între produse şi plătesc diferite preţuri pentru ele. Comercianţii
încearcă să dezvolte oferte diferenţiate pentru diferite segmente de clienţi adăugând la
preţ folosirea gratis a mărcii, a reclamei şi vânzării pentru a-şi diferenţia ofertele.
Datorită numărului mare de competitori pe aceste pieţe, fiecare firmă este mai puţin
afectată de strategiile de marketing ale competitorilor decât în pieţele oligopolistice.
3. În competiţia oligopolistică piaţa constă în puţinii vânzători care sunt foarte
atenţi la preţurile şi strategiile de marketing ale fiecărui competitor. Produsul poate fi
uniform (oţel, aluminiu) sau neuniform (maşini, calculatoare). Sunt puţini comercianţi
deoarece este foarte dificil pentru unii să pătrundă pe piaţă. Dacă o fabrică de oţel
reduce brusc preţul cu 10%, cumpărătorii se vor îndrepta cu rapiditate către acest
furnizor. Ceilalţi producători trebuie să scadă preţurile sau să sporească serviciile. Un
oligopolist nu este niciodată sigur că va câştiga permanent dintr-o reducere de preţ.
Dacă ridică preţul competitorii nu trebuie să îi urmeze exemplul. Un oligopolist trebuie
să retracteze creşterea de preţ sau să rişte să îţi piardă clienţii.
4. În monopolul pur piaţa se compune dintr-un singur vânzător. Vânzătorul poate
fi un monopol guvernamental (Serviciile Poştale ale SUA), un monopol privat (DuPont
când a introdus nylonul). Stabilirea preţurilor se face diferit în fiecare caz. Un monopol
guvernamental poate urmări o varietate de obiective de preţ. Trebuie stabilit un preţ sub
cost deoarece produsul este important pentru cumpărătorii care nu îşi pot permite să
plătească costul maxim. Sau preţul trebuie stabilit încât să acopere costurile sau să
178
reducă profiturile mari. Într-un monopol regulat, guvernul permite companiei să
stabilească rate care vor realiza „un schimb cinstit” care va permite companiei să
menţină şi să îşi extindă operaţiunile atunci când este nevoie.
Monopolurile neregulate pot stabili preţuri atât cât suportă piaţa. Totuşi, ele nu
stabilesc întotdeauna preţul întreg din mai multe motive: dorinţa de a nu atrage
concurenţa, de a intra pe piaţă mai repede sau teama de regulile guvernamentale.

Percepţiile consumatorului asupra preţului şi a valorii

În final, consumatorul va decide dacă preţul unui produs este corect. Deciziile
privind preţul ca şi alte decizii de marketing mix trebuie orientate către cumpărător.
Atunci când clienţii cumpără un produs, dau în schimb ceva de valoare (plata) pentru a
primi ceva de valoare (beneficiile de a avea sau de a folosi produsul). Efectiv, preţurile
orientate către client implică înţelegerea a cât de mult apreciază consumatorii locul
beneficiilor pe care ei le primesc de la produs şi stabilirea preţului corespunde acestei
valori. Uneori, unei companii îi este greu să estimeze valorile pe care clienţii le vor
asocia cu produsul. De exemplu, calcularea costului ingredientelor unei mese într-un
restaurant de lux este relativ uşoară. dar asocierea unei valori şi a altor satisfacţii cum ar
fi gustul, mediul, ambianţa, conversaţia şi starea este foarte dificilă. Şi aceste valori vor
varia pentru clienţi diferiţi şi situaţii diferite. Dar, consumatorii vor folosi aceste valori
pentru a evalua preţul unui produs. Dacă observă că preţul este sub valoarea
produsului, îl vor cumpăra, însă comerciantul pierde beneficiile.

Analiza relaţiei preţ-cerere

Fiecare preţ pe care compania îl stabileşte va duce la un nivel diferit de cerere.
Relaţia dintre preţul stabilit şi nivelul de cerere care rezultă se reflectă în curba de
cerere. Curba de cerere arată numărul unităţilor pe care piaţa le va cumpăra într-o
anumită perioadă la preţuri diferite care pot fi schimbate. În mod normal, cererea şi
preţul sunt în relaţie inversă, adică cu cât preţul este mai mare cu atât este mai mică
cererea. Astfel, compania ar vinde mai puţin dacă ar creşte preţul de la P1 la P2. Pe
scurt, consumatorii cu bugete limitate probabil vor cumpăra mai puţin din „ceva” al
cărui preţ este mai ridicat. Consumatorii cred că preţurile ridicate înseamnă calitate
superioară. de exemplu, recent, corporaţia Gibson Guitar s-a jucat cu ideea de ea
scădea preţurile pentru a concura mai puternic cu rivalii japonezi Yamaha şi Ibanez.
Spre surprinderea lor, Gibson au descoperit că instrumentele nu s-au vândut la fel la
preţuri mai mici. „Avem o relaţie preţ – cerere inversă”, spune executivul de la Gibson.
„Cu cât ridicăm preţurile cu atât vindem mai mult”. Sloganul Gibson promite: „Cele
mai fine instrumente muzicale din lume”. S-a dovedit că preţurile scăzute nu se
potrivesc pur şi simplu cu „Tradiţia veche de secole a lui Gibson de a crea instrumente
de calitate care reprezintă standardele cele mai ridicate ale designului imaginativ şi le
măiestriei supreme”. Însă, dacă o companie ridică prea mult un preţ nivelul cererii va fi
mai scăzut. Majoritatea companiilor încearcă să evalueze curbele cererii estimând
cererea la diferite preţuri. Tipul pieţei stabileşte o diferenţă. Într-un monopol, curba
cererii arată cererea totală a pieţei rezultată din preţuri diferite.
Evaluând relaţie preţ-cerere, studiul de piaţă nu trebuie să permită altor factori
care afectează cererea să varieze. De exemplu, dacă Sony îşi sporeşte publicitatea în
179
acelaşi timp în care scade preţurile televizoarelor nu vom şti cât din cererea crescută se
datorează scăderii de preţ şi cât publicităţii.

Elasticitatea preţului
Comercianţii trebuie să cunoască de asemenea elasticitatea preţului adică cum
va răspunde cererea la o schimbare de preţ. Dacă cererea se modifică puţin la
schimbarea mică de preţ, spunem că cererea este inelastică. Dacă cererea se schimbă
considerabil, cererea este elastică. Ce determină elasticitatea preţului? Cumpărătorii
sunt mai puţin sensibili la preţ când produsul pe care îl cumpăra este unic sau când este
de o calitate superioară, prestigiu sau exclusivitate. Ei sunt, de asemenea, sensibili la
preţ atunci când produsele substitut sunt greu de găsit sau atunci când totalul
cheltuielilor este relativ scăzut faţă de veniturile lor sau atunci când este împărţit cu altă
parte. Dacă cererea este mai degrabă elastică decât inelastică, vânzătorii vor lua în
consideraţie scăderea preţurilor lor. Un preţ mai scăzut va produce un profit total mai
mare. Această practică are sens atâta timp cât costurile suplimentare nu depăşesc
venitul suplimentar. În acelaşi timp, majoritatea firmelor vor să evite stabilirea
preţurilor care le transformă produsele în mărfuri. În ultimii ani, forţe cum ar fi
oscilarea şi comparaţiile de preţ care se găsesc pe internet şi în alte tehnologii au
crescut sensibilitatea consumatorului la preţ, schimbând ierarhia produselor de la
telefoane şi calculatoare până la automobile noi în mărfuri pentru clienţi. Comercianţii
trebuie să lucreze mai mult ca niciodată pentru a-şi diferenţia ofertele când zeci de
competitori vând acelaşi produs la un preţ apropiat sau mai scăzut. Mai mult ca
niciodată, companiile trebuie să înţeleagă sensibilitatea faţă de preţ a clienţilor lor şi să
creeze un echilibru preţ – produs.

b) Costurile competitorilor, preţuri şi oferte

Un alt factor extern care afectează deciziile companiei asupra preţului îl
reprezintă costurile competitorilor, preţurile şi reacţiile posibilului concurent la
mişcările de preţ ale companiei. Un consumator care ia în consideraţie achiziţionarea
unei camere Canon va evalua preţul Canon şi valoarea în comparaţie cu produsele şi
valorile produselor asemănătoare făcute de Nikon, Minolta, Pentax şi alţii. Strategia de
preţ a companiei poate afecta natura competiţiei în care se confruntă. Dacă Canon
practică preţuri ridicate poate atrage concurenţa. Un preţ scăzut poate stopa competitorii
sau îi poate chiar exclude de la piaţă. Trebuie de asemenea să cunoască preţurile şi
calitatea ofertei fiecărui competitor. O dată ce Canon află preţurile şi ofertele concurenţei
le poate folosi ca punct de plecare în stabilirea propriilor preţuri. Dacă camerele Canon
sunt asemănătoare cu camerele Nikon va trebui să stabilească preţurile apropiate de
camerele Nikon sau va pierde vânzările. Dacă aceste camere canon nu sunt la fel de bune
ca cele Nikon, firma nu va putea practica preţuri la fel de mari.

c) Alţi factori externi

Atunci când stabileşte preţurile, o companie trebuie să ia în consideraţie şi alţi
factori din mediul extern.
Condiţiile economice pot avea un impact puternic asupra strategiilor de preţ ale
firmei. Factorii economici cum ar fi prosperitatea, recesiunea sau inflaţia afectează
180
deciziile de preţ deoarece afectează atât costurile de producţie ale produsului, cât şi
percepţiile consumatorului asupra preţului şi valorii produsului. Compania trebuie să ia
în consideraţie şi ce impact vor avea preţurile asupra celorlalte părţi. Cum vor reacţiona
distribuitorii la diferitele preţuri?
Compania al trebui să fixeze preţuri care să ofere distribuitorilor un profit cinstit,
să încurajeze suportul lor şi să îi ajute să vândă preţul. Guvernul este un alt factor
extern important care influenţează deciziile privind preţul. În fine, preocupările sociale
pot fi luate în seamă. În stabilirea preţurilor, vânzările pe termen scurt ale unei
companii, segmentul de piaţă şi obiectivele profitului trebuie să fie moderate de
consideraţiuni sociale.

Prezentarea generală a preţului

Preţul pe care compania îl practică se va situa undeva între unul care este prea
scăzut pentru a aduce profit şi unul care este prea ridicat pentru a aduce o cerere.
Compania trebuie să ţină seama de preţurile concurenţei şi de factori externi şi interni
pentru a găsi preţul cel mai bun între aceste două extreme.
Companiile stabilesc preţurile selectând o modalitate generală de stabilire a
preţului care include unul sau mai multe din aceste trei seturi de factori. Vom analiza
următoarele modalităţi: metoda bazată pe cost (cost plus adaos, analiza venitului egal
cu cheltuielile care nu arată nici profit, nici pierderi), metoda bazată pe cumpărător
(stabilirea preţului bazat pe valoare) şi metoda bazată pe concurenţă.

1. Stabilirea preţului bazat pe cost

Cea mai simplă este metoda stabilirii preţului adăugând costul şi un adaos
standard costului produsului. De exemplu, un vânzător de aparte electrice poate plăti
producătorului 20$ pentru un prăjitor de pâine şi să mai adauge ceva pentru a-l vinde
cu 30$ cu un adaos de 50% aplicat costului. Venitul brut al vânzătorului este de 10$.
Dacă magazinul operează cu sume de 8$ pentru fiecare prăjitor vândut, profitul
vânzătorului va fi de 2$.
Producătorul care face prăjitoarele probabil foloseşte preţul adăugând costul.
Dacă costul standard de producţie al fabricantului pentru un prăjitor e de 16$, trebuie să
mai fi adăugat 25%, stabilind preţul pentru vânzătorul cu amănuntul la 20$. Avocaţii,
contabilii şi alţi profesionişti stabilesc preţurile punând un adaos standard costurilor lor.
Unii vânzători le spun clienţilor că vor percepe costul plus un adaos special; de
exemplu, companiile aerospaţiale stabilesc astfel preţul pentru guvern.
Are sens folosirea unor adaosuri standard pentru a stabili preţurile? În general,
nu. Orice metodă de stabilire a preţului care ignoră cererea şi preţurile competitorilor
nu conduce la preţul cel mai bun. Producătorul de oţel Nucor Corporation foloseşte cu
succes stabilire preţului bazată pe cost. Managerul general al companiei precizează:
)Ne stabilim preţul după cât costă fabricarea la toată capacitatea, 24 de ore pe zi”.
Totuşi preţurile foarte scăzute ale Nucor permit stabilirea unor preţuri scăzute faţă de
concurenţă.
Adaosul rămâne popular din mai multe motive. În primul rând, vânzătorii sunt
mult mai siguri în privinţa costurilor decât a cererii. Legând preţul de cost, vânzătorii
simplifică stabilirea preţurilor – nu trebuie să facă ajustări frecvente atunci când cererea
181
se schimbă. În al doilea rând, atunci când toate firmele din industrie folosesc această
metodă de stabilire a preţului, preţurile tind să fie similare iar competiţia este
minimalizată. În al treilea rând, mulţi cred că stabilirea preţului plus costul feste mai
cinstită atât pentru cumpărători, cât şi pentru vânzători.

2) Stabilirea preţului bazată pe valoare

Un număr în creştere de companii îşi bazează preţurile pe valoarea percepută a
produsului. Stabilirea preţului bazat pe valoare se foloseşte de percepţiile
cumpărătorilor asupra valorii, nu de costul vânzătorului ca fiind cheia stabilirii preţului.
Stabilirea preţului bazată pe valoare înseamnă că comerciantul nu poate proiecta un
produs şi un program de marketing şi apoi să stabilească preţul. Preţul este stabilit
împreună cu alte variabile de marketing mix înainte ca programul de marketing să fie
stabilit.
Compania proiectează ceea ce consideră a fi un produs bun, totalizează costurile
de fabricare a produsului şi stabileşte preţul care acoperă costurile plus un profit ţintă.
Marketingul apoi trebuie să convingă cumpărătorii că valoarea produsului la acel preţ
justifică achiziţionarea lui. Dacă preţul se dovedeşte a fi prea ridicat, compania trebuie
să stabilească adaosuri mai mici sau să scadă vânzările din ambele rezultând profituri
nesatisfăcătoare.
Stabilirea preţului bazat pe valoare schimbă acest proces. Compania stabileşte
preţul ţintă bazat pe percepţiile clientului asupra valorii produsului. Valoarea urmărită
şi preţul conduc apoi la decizii privind designul produsului şi costurile. Ca rezultat,
stabilirea preţului începe cu analizarea necesităţilor consumatorului şi percepţiilor
asupra valorii, iar preţul este stabilit pentru a coincide cu valoarea percepută de clienţi.
O companie care foloseşte stabilirea preţurilor bazându-se pe valoare trebuie să
afle ce valoare atribuie cumpărătorii diferitelor oferte ale concurenţilor. Totuşi,
măsurarea valorii percepute poate fi dificilă. Uneori, consumatorii sunt întrebaţi cât ar
plăti pentru un produs de bază pentru fiecare beneficiu adăugat ofertei. Sau o companie
poate iniţia experimente pentru a testa valoarea percepută a diferitelor oferte de
produse. Dacă vânzătorul cere mai mult decât valoarea percepută de cumpărători,
vânzările companiei vor avea de suferit. Multe companii îşi supravalorifică produsele şi
produsele lor se vând foarte greu. Alte companii le subvalorifică. Produsele
subvalorificate se vând foarte bine, dar aduc mai puţine venituri decât ar aduce dacă
preţul ar fi ridicat la nivelul valorii percepute.
În ultimii zece ani, comercianţii au observat o schimbare fundamentală în
atitudinea consumatorilor faţă de preţ şi calitate. Multe companii şi-au stabilit
modalităţi de fixare a preţului pentru a le alinia cu condiţiile economice schimbătoare şi
cu percepţiile consumatorului faţă de preţ şi calitate. Potrivit lui Jack Welch, fost CEO
la General Electric, „Decadenţa valorii este peste noi. Dacă nu poţi vinde un produs de
calitate la preţul cel mai bun vei fi scos din joc. Cel mai bun mod de a-ţi păstra clienţii
este de a afla mereu cum să le oferi mai mult cu un preţ mai mic”.
Astfel, din ce în ce mai mult, comercianţii au a adoptat strategii de stabilire a
preţului oferind tocmai combinaţia perfectă de calitate şi servicii bune la un preţ
convenabil. În multe cazuri, aceasta a implicat introducerea unor versiuni mai puţin
costisitoare a unor nume de mărci de produse. În alte cazuri, valoarea preţului a
182
implicat reproiectarea mărcilor existente pentru a oferi mai multă calitate la un anumit
preţ sau aceeaşi calitate pentru mai puţin.

Puterea preţului: valoarea adăugată

Când o companie descoperă că concurenţii ei majori oferă un produs similar la
un preţ mai scăzut, tendinţa normală este de a încerca să atingă sau să bată acel preţ.
Deşi ideea de a reduce preţurile concurenţei şi de a privi clienţii înghesuindu-se spre
tine este tentantă, există pericole. Rundele succesive de reduceri de preţ pot duce la
războaie de preţuri care erodează limitele profitului. Sau mai rău, ieftinirea unui produs
îl poate face mai ieftin în mintea clientului, reducând puternic puterea vânzătorului de a
menţine preţuri profitabile pe termen lung. „Se sfârşeşte o bătălie pierdută”, spune un
executiv. „Nu te mai concentrezi asupra calităţii serviciului, prestigiului la toate
mărcile, despre acest lucru este vorba”.
Deci, cum poate o companie să îşi menţină puterea de stabilire a preţului atunci
când concurenţa reduce preţurile? Deseori cea mai bună strategie este să nu fixezi
preţul sub concurenţă, ci chiar peste şi să convingi clienţii că produsul merită.
Compania ar trebui să ridice întrebarea: „Care este valoarea produsului pentru client?”,
apoi să militeze pentru ceea ce merită produsul. Astfel, compania distrage atenţia de la
preţ la valoare.
Dar ce se întâmplă dacă compania operează într-o afacere cu „mărfuri” în care
produsele tuturor competitorilor sunt foarte asemănătoare? În astfel de cazuri,
compania trebuie să găsească moduri de a crea valoare superioară pentru clienţi. Poate
face acest lucru dezvoltând caracteristici ale valorii adăugate şi servicii care
diferenţiază oferta sa şi justifică preţul.

3. Stabilirea preţului bazată pe competiţie

Consumatorii vor aprecia valoarea produsului potrivit preţurilor practicate de
competitori pentru produse similare. O formă a stabilirii preţului bazată pe
competiţie este acordarea unei rate as preţului în care o firmă îşi bazează preţurile pe
preţurile concurenţei, acordând mai puţină atenţie propriilor costuri sau cereri. Firma
trebuie să ceară la fel sau mai puţin decât concurenţii majori. În industriile
oligopolistice care vând oţel, hârtie sau produse fertilizante, firmele practică în mod
normal acelaşi preţ. Firmele mai mici îl urmează pe lider: îşi schimbă preţurile atunci
când liderul pieţei o face şi nu atunci când propriile costuri şi cereri se schimbă. Unele
firme pot cere puţin mai mult sau mai puţin, dar menţin suma diferenţei constantă.
Astfel, vânzătorii mici de benzină cer de obicei cu câţiva cenţi mai puţin decât marile
companii petroliere fără a lăsa diferenţa să crească sau să scadă.
Rata preţului este foarte populară. Atunci când elasticitatea cererii este greu de
măsurat, firmele sunt că preţul actual reprezintă înţelepciunea colectivă a industriei
privind preţul care va aduce un schimb cinstit.
Stabilirea preţului bazată pe competiţie se foloseşte când firmele oferă locuri de
muncă. Firma nu poate să stabilească preţul sub un anumit nivel. Nu poate stabili preţul
sub cost fără a-ţi periclita poziţia. În contrast, cu cât compania îşi stabileşte preţurile
mai ridicate deasupra costurilor cu atât este mai mică posibilitatea de a obţine
contractul.
183
 Strategii de stabilire a preţului pentru produse noi
Deciziile privind stabilirea preţului sunt subiectul unei serii incredibil de
complexe de forţe competitive. O companie nu stabileşte un singur preţ, ci o structură
de stabilire a preţurilor care acoperă diferite articole din linie. Această structură se
schimbă de-a lungul timpului. Compania ajustează preţurile produselor pentru a
reflecta schimbările în costuri şi cerere şi pentru a contabiliza variaţii în ceea ce
priveşte clienţii şi situaţiile. Când mediul competitiv se schimbă, compania ia în
consideraţie iniţierea schimbărilor de preţ şi momentul în care să le răspundă.
Examinăm acum strategiile de stabilire a preţului majore şi disponibile
managementului. Analizăm strategiile de stabilire a preţului pentru produse noi pentru
produse în faza introducerii în ciclul vieţii produsului, strategiile de stabilire a preţului
pentru produsul mix pentru produse asemănătoare, strategiile de ajustări de preţuri care
contabilizează diferenţele între clienţi şi situaţii şi strategiile de iniţiere şi răspundere la
schimbările de preţ.
1. Strategiile de stabilire a preţului se schimbă de obicei când produsul trece prin
ciclul vieţii. Faza introducerii este în mod special competitivă. Companiile care scot un
produs nou se confruntă cu provocarea de a stabili preţuri pentru prima dată. Ele pot
alege între două strategii importante: stabilirea preţului prin sondarea pieţei şi stabilirea
preţului prin pătrunderea pe piaţă.

a) Stabilirea preţului prin sondarea pieţei

Multe companii care inventează noi produse stabilesc iniţial preţuri ridicate
pentru a sonda veniturile fiecărui segment al pieţei. Intel este primul utilizator al acestei
strategii numită stabilirea preţului prin sondarea pieţei. Când Intel a introdus prima
dată un nou cip pentru computer a stabilit un preţ - are îl făcea valoros. Când vânzările
iniţiale au scăzut, iar competitorii au ameninţat să introducă cipuri similare, Intel a
scăzut preţul pentru a atrage segmentul clienţilor sensibili la preţ.
Sondarea pieţei are sens numai în anumite condiţii: în primul rând, calitatea şi
imaginea produsului trebuie să sprijine preţul ridicat şi suficienţi cumpărători trebuie să
îşi dorească produsul la acel preţ. În al doilea rând, costurile producerii unui volum mai
mic nu pot fi atât de ridicate încât ei să anuleze avantajul unui stoc mai mare.
În sfârşit, competitorii nu ar trebui să intre pe piaţă cu uşurinţă şi să scadă preţul.

b) Stabilirea preţului prin pătrunderea pe piaţă

Mai degrabă decât să stabilească un preţ iniţial mai mare pentru sondarea unor
segmente mici de piaţă, anumite companii folosesc stabilirea preţului prin pătrunderea
pe piaţă. Stabilesc un preţ iniţial mic pentru a intra pe piaţă mai repede şi cu putere –
pentru a atrage un număr mare de cumpărători rapid şi să câştige un segment mare de
piaţă. Volumul mare de vânzări rezultă din scăderea preţurilor, permiţând companiei să
scadă preţurile şi mai mult. De exemplu, Dell a folosit această metodă pentru a intra pe
piaţa computerelor, vânzând computere de bună calitate la preţuri mici. Vânzările sale
s-au ridicat când IBM, Compaq, Apple şi alţi competitori care vând în magazine nu au
reuşit să îşi potrivească preţurile. Wal-Mart şi alţi practicanţi de reduceri folosesc şi ei
această metodă.

184
 Trebuie respectate câteva condiţii pentru ca această strategie de preţuri mici să
funcţioneze. În primul rând, piaţa trebuie să fie scumpă pentru ca un preţ mai mic să
atragă. În al doilea rând, costurile de producţie trebuie să scadă pentru ca volumul de
vânzări să crească. În sfârşit, preţurile mici trebuie să elimine competiţia, să menţină
poziţia de preţ mic – altfel, avantajul preţului poate fi doar temporar. De exemplu, Dell
a avut parte de timpuri grele când IBM şi Compaq şi-au stabilit propriile reţele de
distribuţie. Oricum, prin costurile scăzute de producţie şi distribuţie, Dell şi-a menţinut
avantajul preţului şi şi-a stabilit statutul de producătorul cel mai rapid de computere şi
numărul 2 după Compaq.
2. Strategia de stabilire a preţului trebuie des schimbată când produsul face parte
dintr-un produs mix. Stabilirea preţului este dificilă deoarece produsele variate au
relaţionat cererea şi costurile şi întâmpină diverse grade ale competiţiei. Să privim
îndeaproape la cinci situaţii de stabilire a preţului pentru un produs mix: preţul liniei de
produse, preţul produsului „captiv”, preţul produsului secundar şi preţul produsului
„pachet”.

a) Preţul liniei de produse

Companiile comercializează mai degrabă linii de produse decât produse
singulare. De exemplu, Snapper face multe maşini de tuns iarbă începând cu versiuni
simple, secundare constând 259,95$, 299,95$ şi 399,95$ şi terminând cu maşini de
tuns iarbă pe care poţi sta în timp ce merg costând 1000$ sau mai mult. Fiecare
succesiune de maşini de tuns iarbă din linie oferă mai multe caracteristici. Kodak nu
oferă un singur fel de film, ci o întreagă gamă incluzând filmul Kodak obişnuit, cel
foarte scump – Kodak Royal Gold – pentru ocazii speciale şi chiar mai scumpul
Advantix APS, pentru aparate foto mult mai avansate. Oferă fiecare dintre aceste mărci
într-o varietate de mărimi şi calităţi. În stabilirea preţului liniei de produse,
managementul trebuie să decidă asupra paşilor acestui proces în funcţie de variaţiile de
produse în linie. Aceşti paşi ar trebui să ţină cont de diferenţele de cost dintre produsele
liniei, evaluarea făcută de clienţi pe baza diferenţelor dintre caracteristici şi preţurile
competitorilor. În multe industrii, comercianţii folosesc puncte de preţ bine stabilite
pentru produsele liniei din care fac parte. Astfel, magazinele de haine bărbăteşti
comercializează costumele la trei niveluri de preţ: 185$, 325$ şi 495$. Clientul va
asocia probabil calitatea slabă-medie-bună a costumelor cu nivelurile de preţ. Chiar
dacă cele trei preţuri ar creşte puţin, bărbaţii vor continua să cumpere costumul de la
acelaşi nivel de preţ. Rolul vânzătorului este acela de a stabili diferenţe de calitate care
să fie percepute şi care să justifice diferenţele de preţ.

b) Preţul produsului opţional

Multe companii folosesc preţul produsului opţional oferind spre vânzare produse
opţionale sau accesorii care să însoţească produsul principal. De exemplu, un
cumpărător de maşină poate alege geamuri electrice sau magazie de CD-uri. Costul
acestor opţiuni este o problemă neplăcută. Companiile de automobile trebuie să decidă
ce unităţi să includă în preţul de bază şi pe care să le ofere ca opţiuni. Până de curând,
strategia normală de costuri de la General Motors era să promoveze un model standard
la un preţ de bază pentru a atrage oamenii în showroom şi pe urmă să folosească
185
majorarea spaţiului din showroom pentru a prezenta maşini full-option la preţuri mult
mai mari. Modelul economic a fost lipsit de confort mare încât majoritatea
cumpărătorilor l-au refuzat. Mai recent, GM şi alţi producători de automobile din
America au urmat exemplele producătorilor japonezi şi germani şi au inclus în preţul
etichetă multe opţiuni utile anterior vândute ca opţiuni. Preţul promoţional reprezintă
acum o maşină bine dotată.

c) Preţul produsului captiv

Companiile care fac produse ce trebuie utilizate cu produsul principal folosesc
produse captive. Exemple de astfel de produse sunt lama de ras, filmul pentru aparatul
de fotografiat, jocurile video, software-ul pentru computer. Producătorii de produse
principale (aparate de ras, aparate de fotografiat, computerele) de multe ori stabilesc
preţuri mici deoarece recuperează prin vânzarea filmului .Gillette vinde aparate de ras
la preţuri mici, dar câştigă mult la rezervele pentru aparate.
În cazul serviciilor, această strategie este numită preţul din două părţi. Preţul
serviciului este împărţit în două taxe plus o rată variabilă de folosire. Astfel, o
companie de telefonie percepe, o rată lunară, taxe fixe plus costuri pentru convorbiri în
plus faţă de un număr minim – rata de folosire variabilă. Parcurile de amuzament
încasează pentru intrare plus taxe de mâncare şi distracţii la jumătatea drumului.
Teatrele încasează pentru intrare, apoi generează venituri adiţionale din concesionare.
Firma trebuie să decidă cât de mult să încaseze pentru serviciul de bază şi cât pentru
uzul variabil. Suma fixată trebuie să fie suficient de muncă pentru a determina cererea
serviciului. Profitul poate surveni din diferite taxe.

d) Preţul produsului secundar

Produsele petrolifere, chimicale şi alte produse de acest tip sunt de cele mai
multe ori produse secundare. Dacă produsul secundar nu are valoare şi dacă a scăpa de
el costă, preţul produsului principal va fi afectat. Folosind produse secundare,
producătorii vor căuta o piaţă pentru acestea şi trebuie să accepte orice preţ care
acoperă stocarea şi livrarea lor. Această practică îi permite vânzătorului să reducă
preţul produsului principal şi să îl facă mai competitiv. Produsele secundare pot fi
uneori chiar profitabile. De exemplu, multe fabrici de lemn au început să vândă
cherestea şi rumeguş ca decoraţiuni. Uneori, companiile nu îşi dau seama cât de
valoroase sunt produsele secundare. De exemplu, multe grădini zoologice nu realizează
că unul dintre produsele lor secundare – cei care se ocupă cu bălegarul – pot fi o sursă
excepţională de capital suplimentar. Dar compania Zoo Doo Compost a ajutat multe
grădini zoologice şi primeşte remuneraţii pentru vânzările de bălegar. Multe grădini
zoologice nici măcar nu ştiu cât bălegar produc sau costul livrării lui, explică
preşedintele şi fondatorul Pierce Ledbetter. Grădinile zoologice sunt mulţumite cu
orice câştiguri pe care le pot face din livrări pe care nu se gândesc să le transforme în
produse secundare. Oricum, vânzările produselor secundare pot fi substanţiale.

e) Preţul ofertei-pachet
Folosind preţul ofertei-pachet comercianţii deseori combină mai multe dintre
produsele lor şi le oferă la un preţ mai mic. Astfel, trupele de teatru şi echipele sportive
186
vând abonamente la un preţ mai mic decât biletele pentru o singură reprezentaţie;
hotelurile pot oferi pachete speciale de oferte care include camera, mâncarea şi
distracţia; fabricanţii de computere oferă pachete de software atractive alături de
computere. Preţul legat poate genera vânzarea unor produse care altfel nu pot fi
cumpărate, dar preţul pachetului trebuie să fie destul de mic încât să convingă
cumpărătorii.

3. Strategii de ajustare a preţului

Companiile aduc, de obicei, ajustări preţurilor de bază pentru a aduce clientul în
situaţii diferite, schimbătoare. Vom examina şase strategii de ajustare a preţului:
discountul şi reducerea preţului, preţul segmentat, preţul psihologic, preţul geografic şi
preţul internaţional.

a) Discountul şi reducerea de preţ

Multe companii ajustează preţul de bază pentru a răsplăti clienţii pentru plata
facturilor la timp, volumul achiziţiilor, achiziţionări în afara sezonului. Această ajustare
de preţ numită şi reducere poate îmbrăca multe forme.
În aceste forme de reducere este inclus discountul, o reducere de preţ pentru
cumpărătorii care îşi plătesc facturile cu promptitudine. Un exemplu tipic este „2/10,
net 30” care înseamnă că deşi plata este scadentă în 30 de zile, cumpărătorul poate
beneficia de o reducere de 2% dacă factura este plătită în zece zile. Discountul trebuie
să fie valabil pentru toţi clienţii care îndeplinesc această condiţie. Astfel de reduceri
sunt obişnuite în multe industrii şi ajută la îmbunătăţirea situaţiei capitalului
vânzătorului şi reduc datoriile.
Discountul la cantitate este o reducere de preţ pentru cumpărătorii de volume
mari. Un exemplu tipic poate fi „10$ bucata pentru mai puţin de 100 de bucăţi, 9$
bucata pentru mai mult de 100 de bucăţi”. Legal, reducerile la cantitate trebuie oferite
în mod egal tuturor clienţilor şi nu trebuie să depăşească economiile de cost ale
vânzătorului asociate cu vânzarea de cantităţi mari. Aceste economii include o vânzare
mai mică, stocul şi cheltuielile de transport. Reducerile aduc un stimulent clientului să
cumpere mai mult de la acelaşi vânzător decât să folosească mai multe surse.
Un discount funcţional este oferit de vânzător membrilor reţelei de comerţ care
îndeplineşte anumite funcţii precum vânzarea, stocarea.
Producătorii pot oferi multe discounturi funcţionale diferitelor reţele de
distribuţie datorită varietăţii de servicii pe care le oferă, dar producătorii trebuie să
ofere la rândul lor discounturi fiecărei reţele.
Un discount sezonier reprezintă o reducere de preţ pentru cumpărătorii care
doresc produse sau servicii în afara sezonului. De exemplu, echipamentele pentru tuns
iarba şi grădinărit oferă reduceri sezoniere în timpul lunilor de toamnă şi de iarnă
pentru a încuraja cererea timpurie. Hotelurile, motelurile, companiile aeriene vor oferi
reduceri sezoniere în perioadele de vânzători reduse. Reducerile sezoniere permit
practicanţilor să păstreze producţia activă tot timpul anului.
Reducerile sunt alt tip de micşorare a preţurilor de listă (catalog). De exemplu,
reducerile de schimb reprezintă reduceri de preţ care pot transforma un produs vechi în
unul nou. Reducerile de schimb sunt cele mai întâlnite în industria automobilelor, dar
187
se foloseşte şi pentru alte bunuri durabile. Reducerile promoţionale sunt plăţi sau
reduceri de preţ care recompensează dilerii pentru participarea în publicitate şi
programe fiind un sprijin pentru vânzări.

b) Preţul segmentat
Companiile vor ajusta preţurile de bază pentru a diferenţia consumatorii,
produsele şi locaţiile. În preţul segmentat compania vinde un produs sau un serviciu.
Muzeele, de exemplu, vor avea tarife mai mici pentru studenţi sau pentru pensionari. În
cazul preţului în funcţie de forma produsului diverse versiuni ale aceluiaşi produs au
preţuri diferite, dar nu conform cu diferenţele de cost. De exemplu, Black&Decker
comercializează cel mai scump fier la 54,98$ care înseamnă cu 12$mai mult decât al
doilea produs ca preţ. Modelul de vârf are capacitate de auto-curăţare, iar aceasta costă
doar câţiva dolari pentru a fi introdusă. Folosind preţul în funcţie de locaţie o companie
promovează preţuri diferite pentru locaţii diferite, chiar dacă ostul locaţiei este acelaşi.
De exemplu, teatrele variază preţurile pentru locuri, iar universitatea de stat percep taxe
mai mari pentru studenţii din alte state. În sfârşit, folosind preţul în funcţie de timp o
firmă îşi modifică preţurile în funcţie de sezon, de lună, de zi şi chiar de oră. Pentru
utilităţile publice variază preţurile în funcţie de timpul zilei sau de partea săptămânii
(timpul săptămânii sau week-end). Companiile telefonice oferă tarife speciale, iar
staţiunile climaterice reduceri de sezon.
Pentru ca strategia preţurilor pentru un anumit segment de clienţi să fie eficientă
trebuie să existe anumite condiţii. Piaţa trebuie să poată fi segmentată, iar segmentele
trebuie să arate diferite grade de cerere. Membrii segmentului cu preţuri mai mici nu
trebuie să recomercializeze produsele în segmentele cu preţuri mai mari. Nici costurile
de pe piaţa segmentată nu ar trebui să depăşească câştigurile obţinute din diferenţele de
preţuri. desigur, preţurile în funcţie de segmente trebuie să fie legale. Cel mai
important, preţurile din segmente ar trebui să reflecte diferenţele de valoare dintre
achiziţiile cumpărătorilor. Altfel, practica va duce la resentimentul cumpărătorilor şi la
refuzul acestora.

c) Preţul psihologic
Preţul spune ceva despre produs. De exemplu, mulţi consumatori judecă calitatea
în funcţie de preţ. O sticluţă de parfum de 100$ poate conţine parfum doar de 3$, dar
anumite persoane sunt de acord să plătească 100$ deoarece preţul indică ceva special.
În folosirea preţului psihologic, comercianţii percep de obicei produsele mai
scumpe ca fiind de mai bună calitate. Când pot judeca calitatea produsului
examinându-l sau cunoscându-l din trecut, preţul contează mai puţin. Dar când nu pot
judeca din pricina lipsei de informaţii, preţul devine un îndrumător important.
Heublein produce Smirnoff, marca de vodcă numărul 1 în America. Acum câţiva
ani, Smirnoff a fost atacată de o altă marcă, Wolfschimdt care costa mai puţin cu un
dolar, dar pretindea a avea aceeaşi calitate ca şi Smirnoff. Pentru a se menţine pe piaţă
la acelaşi nivel, Heublein s-a gândit fie să reducă preţul cu un dolar, fie să menţină
Smirnofful la acelaşi preţ, dar să mărească reclama şi promovarea pe piaţă.

188
 d) Preţul promoţional
Preţul promoţional va fi pentru un timp folosit de unele companii, asta
însemnând un preţ sub lista de preţuri. Preţul promoţional se prezintă sub se prezintă
sub mai multe forme. Supermarketurile şi magazinele vor comercializa produse ca
articole vândute în pagubă pentru a atrage clienţii în speranţa că vor cumpăra şi
produse comercializate la preţuri normale. Comercianţii vor folosi şi preţul pentru
evenimente speciale în anumite perioade pentru a atrage mai mulţi clienţi. Astfel,
lenjeria este la preţ promoţional în ianuarie pentru a atrage cumpărătorii obosiţi din
pricina cumpărăturilor de Crăciun înapoi în magazine. fabricanţii oferă uneori reduceri
de preţuri consumatorilor care iau produsele de la furnizori într-o perioadă anume;
fabricantul trimite reducerea direct clientului. Reducerile au devenit cunoscute la
producătorii de bunuri durabile şi aparatură de mărime mai mică, dar sunt folosite şi la
pachetele de bunuri. Unii fabricanţi oferă interes financiar scăzut, garanţii pe termen
lung sau reparaţii gratuite pentru a reduce „preţul” consumatorului. Această practică a
devenit de curând foarte întâlnită în industria automobilelor. Sau vânzătorul poate oferi
discounturi la preţuri normale pentru a creşte vânzările şi a reduce stocurile.
Preţurile promoţionale, oricum, pot ave efecte diferite. Folosite prea des sau
copiate de competitori, pot crea clienţi care aşteaptă până când mărcile ajung la preţuri
normale pentru a le cumpăra. Sau, preţurile reduse constant pot afecta imaginea unei
mărci în ochii consumatorului. Comercianţii folosesc uneori preţuri promoţionale ca un
proces de promovare rapidă care să înlocuiască strategiile pe termen lung ce presupun
şi un mare efort pentru a forma imaginea unei mărci. De fapt, un observator descoperă
că preţurile promoţionale pot crea dependenţă. „Preţurile promoţionale sunt echivalente
cu heroina: uşor de găsit, dar greu de îndepărtat. O dată ce marca şi consumatorii lor au
devenit dependenţi de reducerile de preţ le este greu să le înlocuiască cu
comercializarea firească a mărcii. dar dacă se continuă aşa, marca moare”.
Jack Trout, un autor de lucrări de marketing şi consultant faimos, atenţionează că
unele categorii tind spre autodistrugere. Reducerile de preţ au devenit o rutină pentru
număr surprinzător de companii. Mobila, cauciucurile şi multe alte categorii de bunuri
sunt rareori vândute la preţurile de listă şi când fabricanţii acordă reduceri, piaţa stă
deoparte şi aşteaptă încheierea unei afaceri. Chiar Coca-cola şi Pepsi, două dintre cele
mai faimoase mărci din lume, se implică în războaiele dintre preţuri. Ideea e că
preţurile promoţionale pot genera vânzări în anumite circumstanţe, dar pot fi
dăunătoare dacă sunt ca o dietă constantă.

e) Preţul geografic
O companie poate decide asupra preţului produselor sale pentru consumatorii din
diferite părţi ale ţării sau ale lumii. Ar risca o companie să piardă clienţii aflaţi la
distanţă impunându-le preţuri mai mari rezultate din costurile de transport? Sau ar
trebui o companie să ceară aceleaşi preţuri clienţilor săi fără să ţină cont de locaţii?
O opţiune este numită preţul cu originea GPV, această practică înseamnă că
bunurile sunt plasate gratis pe vas (GPV). Ceea ce înseamnă că titlul şi
responsabilitatea aparţin clientului care plăteşte transportul cu vasul de la fabrică până
la destinaţie. Deoarece fiecare client are propriul preţ, susţinătorii preţului GPV cred că
feste cel mai corect mod de a evalua costurile de transport.
189
 Preţul uniform de livrare este opusul lui GPV. Aici, compania practică acelaşi
preţ plus costurile de transport pentru toţi clienţii fără a ţine cont de locaţie. Costul de
transport este stabilit făcând o medie. Unul din avantajele preţului uniform de livrare ar
fi că permite firmei să administreze şi să promoveze preţul pe plan naţional.
Preţul de zonă se situează undeva între preţul de origine GVP şi preţul uniform
de livrare. Companiile stabilesc două zone sau mai multe. Toţi clienţii din una din
aceste zone plătesc un singur preţ; cu cât zona este mai îndepărtată preţul este mai
mare.
Folosind preţul punctului de expediţie, comerciantul selectează un anumit oraş ca
„punct de expediţie” şi stabileşte preţul de transport de la oraşul stabilit la locaţia
clientului fără a ţine cont de oraşul de unde sunt transportate bunurile. Dacă toţi
comercianţii folosesc acelaşi punct de bază, preţurile de livrare vor fi acelaşi pentru toţi
clienţii şi competiţia dintre comercianţi va fi eliminată. Produsele precum zahărul,
cimentul, oţelul şi automobilele au folosit preţul punctului de bază de mulţi ani, dar
această metodă a devenit mai puţin folosită azi. Anumite companii stabilesc mai multe
puncte de bază pentru a crea o flexibilitate mai mare. Au fixat transporturi de la punctul
de bază la client.
În sfârşit, comerciantul care doreşte să facă afaceri cu clienţi dintr-o anumită
zonă geografică ar putea folosi preţul de absorbţie a transportului de mărfuri. Folosind
această strategie, comercianţii absorb toate sau o parte din cheltuielile de transport
pentru a obţine afacerea dorită. Comercianţii pot argumenta că pot obţine o afacere mai
bună dacă pot acoperi costurile de transport. Preţul de absorbţie al transportului de
mărfuri este folosit pentru intrarea pe piaţă şi pentru a face faţă competiţiei de pe piaţă.

f) Preţul internaţional
Companiile care îşi comercializează produsele pe plan internaţional trebuie să
decidă fiecare preţ în diferite ţări în care fac comerţ. În anumite cazuri, o companie
poate stabili un preţ mondial uniform. De exemplu, Boeing îşi vinde produsul cam la
acelaşi preţ peste tot în lume, în Statele Unite, Europa sau în lumea a treia. Oricum,
cele mai multe companii ajustează preţurile pentru a reflecta condiţiile pieţei locale şi
consideraţiile de cost. Preţul preluat de o companie într-u anumită ţară depinde de mulţi
factori cum ar fi condiţiile economice, situaţiile competitive, regulamente şi legi şi
dezvoltarea sistemului de en-gros şi de sistemul en-detail. Percepţiile şi preferinţele
consumatorilor pot varia de la o ţară la alta, diferite preţuri fiind cerute sau compania
poate avea obiective de marketing diferite în pieţe diferite ale lumii care necesită
schimbări în strategia de preţ. De exemplu, Sony ar putea introduce un produs nou pe
pieţe mature din ţările înalt dezvoltate cu scopul de a câştiga repede un mare segment
de piaţă – acest lucru necesită o strategie de introducere a preţului. În contrast, poate
intra şi pe o piaţă mai puţin dezvoltată vizând segmente mai mic, preţuri mai mici, în
acest caz preţurile acaparează piaţa.
Costurile joacă un rol important în stabilirea preţului internaţional. Călătorii peste
hotare sunt adesea surprinşi să descopere că bunurile relativ ieftine acasă pot fi mai
scumpe în alte ţări. O pereche de Levi’s vândută cu 30$ în SUA ajung la 63$ la Tokyo
şi 88$ la Paris. Un BigMac de la McDonalds vândut în SUA cu 2,25$, la Moscova
costă 5,75$ şi o periuţă de dinţi OralB vândută cu 2,49$ acasă, în China costă 10$.
190
Invers, o geantă Gucci ajunge la 60$ Milano, Italia şi costa 240$ în SUA. În anumite
cazuri asemenea oscilare de preţ poate rezulta din diferenţele dintre strategiile de
vânzare sau condiţiile pieţei. În cele mai multe cazuri, oricum, este un simplu rezultat
al vânzărilor la preţuri mai mari în altă ţară – costurile adiţionale din cauza
modificărilor produselor, transportului şi asigurare, tarifele de import, fluctuaţiile
cursului valutar şi distribuţie. De exemplu, Campbell a considerat că distribuţia în
Marea Britanie costă cu 30% mai mult decât în Statele Unite. În SUA se
comercializează supa în cantităţi mari, pe când în Marea Britanie se comercializează în
cantităţi mici. În fiecare caz trebuie ambalate pentru transport. Pentru da putea menţine
organizarea, Campbell a trebuit să adauge o aprovizionare în plus reţelelor europene.
Comenzile mai mici mai înseamnă că cei comercianţi englezi comandă de două sau de
trei ori mai mult decât omologii lor din State. Aceşti factori şi alţii l-au determinat pe
Campbell să mărească preţurile pentru supele din Anglia. Astfel, preţul internaţional
prezintă anumite probleme şi complexităţi.

4. Schimbările de preţ
După ce îşi dezvoltă structurile de preţuri şi strategiile, companiile se confruntă
adesea cu situaţii în care trebuie să schimbe preţurile sau răspund schimbărilor de preţ
ale competitorilor.

Iniţierea schimbărilor de preţ

În anumite cazuri, compania poate considera că este de dorit fie o reducere de
preţ, fie o creştere de preţ. În ambele cazuri, trebuie să anticipeze reacţiile posibile ale
cumpărătorilor sau ale competitorilor.

a) Iniţiere reducerilor de preţ

În anumite situaţii o firmă se poate decide asupra reducerii de preţuri. O astfel de
situaţie poate avea loc atunci când se depăşeşte capacitatea. În acest caz, firma are
nevoie de o afacere mai mare şi nu o poate obţine prin eforturi mărite de vânzare,
îmbunătăţirea produsului sau alte măsuri. Poate renunţa la „urmează preţul lider” –
stabilind cam acelaşi preţ ca şi competitorul lider – şi poate face reduceri de preţ
agresive pentru a creşte vânzările. Dar companiile aeriene, echipamentele de
construcţie, fast-food-ul şi alte industrii au învăţat în ultimii ani că aceste reduceri de
preţ într-o industrie cu exces de capacitate pot duce la războaie de preţuri. Altă situaţie
care duce la modificări de preţuri este scăderea acţiunilor în faţa competiţiei dintre
preţuri. Mai multe industrii americane – automobile, electronice, camere de filmat,
ceasuri, oţel, de exemplu, au segmente de piaţă în faţa competitorilor japonezi ale căror
produse erau de o calitate superioară şi costau mai mult decât omoloagele lor din
American. Ca răspuns, companiile americane au recurs la o acţiune mai agresivă în
privinţa preţurilor. O companie poate scădea preţurile pentru a domina piaţa prin
preţuri mai mici. Companiile pot începe cu scăderea preţurilor în speranţa de a câştiga
segmente de piaţă, iar mai târziu reduc costurile printr-un volum mai mare.
Bausch&Lomb au folosit un cost mic agresiv pentru ca prin strategia preţului mic să
devină lider pe piaţa de lentile de contact.

191
 b) Iniţierea măririlor de preţuri
O mărire de preţ de succes poate aduce mari creşteri ale profitului. De exemplu,
dacă limita profitului companiei este de 3% din vânzări, o mărire de 1% a preţului va
creşte profitul cu 33%, dacă volumul de vânzări rămâne acelaşi. Un factor major în
creşterea preţurilor îl reprezintă inflaţia. Alt factor care duce la mărirea de preţuri este
suprasolicitarea. Când o companie nu poate acoperi cererea clienţilor, poate ridica
preţurile, mări rezervele sau ambele. Companiile pot mări preţurile în mai multe
moduri pentru a se alinia cu costurile. Preţurile pot fi mărite aproape fără să se simtă
renunţând la reduceri şi adăugând produse mai scumpe la linia de produse. Oricând e
posibil, compania ar trebui să ia în considerare modalităţi de costuri mai mari sau cereri
fără a ridica preţurile. de exemplu, poate consider4a modalităţi de cost eficace pentru
producerea şi distribuirea produselor. Poate restrânge produsul decât să mărească preţul
aşa cum procedează fabricanţii de acadele des4eori. Poate înlocui ingredientele scumpe
sau poate îndepărta anumite caracteristici ale produsului, ambalajul sau servicii. Sau
poate „dezlega” produsele şi serviciile renunţând la anumite elemente sau evaluându-le
separate, elemente care făceau parte din oferta iniţială. IBM, de exemplu, oferă acum
training şi consultanţă ca servicii plătite separat.

Reacţiile cumpărătorului la schimbările de preţ

Dacă preţul este mărit sau micşorat, acţiunea va afecta cumpărătorii,
competitorii, distribuitorii şi furnizorii şi poate interesa chiar şi guvernul. Clienţii nu
interpretează întotdeauna preţurile într-un mod corect. Pot vedea o modificare de preţ
în mai multe feluri. De exemplu, ce aţi crede dacă Sony ar reduce dintr-o dată preţul
computerelor la jumătate? Aţi putea crede că aceste computere vor fi înlocuite cu
modele noi sau că au vreun defect şi nu se vând. Aţi putea crede că Sony iese din
afacerea cu computere. Aţi putea crede că a fost redusă calitatea producţiei. Sau c
preţul poate scădea chiar mai mult şi merită aşteptat. În mod similar, o mărire de preţ
care în mod normal ar micşora vânzările pot avea semnificaţii pozitive pentru
cumpărători. Ce aţi crede dacă Sony ar ridica preţul la ultimul model de computer? Pe
de o parte aţi putea crede că producţia este foarte în vogă şi se poate vinde dacă nu îl
cumpăraţi repede. Sau aţi putea crede că feste o valoare deosebită. Pe de altă parte, aţi
putea crede că Sony este lacom şi va încărca preţul cât mai mult posibil.

Reacţiile competitorilor la schimbările de preţ

O firmă care se gândeşte la o modificare de preţ trebuie să se gândească la
reacţiile competitorilor, la fel de mult ca şi la cele ale clienţilor. Sunt multe şanse ca
aceşti competitori să reacţioneze când numărul firmelor implicate este mic, când
produsul este uniform, când cumpărătorii sunt bine informaţi. Cum poate o firmă să
anticipeze reacţiile probabile ale competiţiei? Dacă o firmă are de-a face cu un
competitor important şi dacă acest competitor tinde să reacţioneze schimbând preţurile,
cea reacţie poate fi uşor anticipată. Dar dacă acelaşi competitor tratează fiecare
schimbare de preţ, ca pe o nouă provocare şi reacţionează conform propriului interes,
compania va trebui să intuiască interesul competitorilor de la momentul respectiv.
Problema este complexă deoarece, ca şi clientul, competitorul poate interpreta o
modificare de preţ în multe feluri. Poate crede că cealaltă companie încearcă să
192
acapareze un segment de piaţă mai mare sau că aceeaşi companie se îndreaptă spre
faliment şi încearcă să forţeze vânzările sau vrea ca întreaga industrie să reducă
preţurile pentru a creşte cererea totală. Când sunt mai mulţi competitori, compania va
trebui să ghicească reacţia probabilă a fiecărui competitor în parte. Dacă toţi
competitorii se comportă asemănător, este de ajuns să se analizeze un singur
competitor tipic. Dacă însă competitorul nu se comportă asemănător poate datorită
diferenţelor de mărime, capital sau politică atunci analiza separată este necesară.
Oricum, dacă unii competitori vor acţiona potrivit la schimbarea de preţ, există un
motiv bun să se aştepte reacţia similară şi din partea celorlalţi.

Replica la schimbările de preţ

Aici punem întrebare cum ar trebui o firmă să răspundă la o modificare de preţ a
unui competitor. Firma trebuie să ia în calcul o serie de probleme: de ce a schimbat
competitorul preţul? A fost pentru a lua o cotă de piaţă mai mare, să îşi folosească
excesul de capacitate, a întâlnit condiţii ce impuneau schimbarea preţului într-o
industrie anume? Este schimbarea permanentă sau temporară? Ce se va întâmpla cu
cota de piaţă a companiei şi cu profiturile dacă nu va lua măsuri? Vor lua alte
companii măsuri? Şi care ar fi răspunsul la fiecare reacţie posibilă?
În afara acestor probleme, o companie trebuie să facă o analiză mai atentă,
trebuie să ia în calcul rolul produsului, importanţa produsului în cadrul produsului mix
al companiei respective, intenţiile şi resursele competitorilor şi posibilele reacţii ale
consumatorilor. Compania nu poate face mereu o analiză extinsă a alternativelor când
se produce schimbarea. Competitorul poate să fi petrecut mult timp pentru a pregăti
decizia, dar compania trebuie să reacţioneze în câteva ore sau în câteva zile. Trebuie
plănuite din timp atât intuirea schimbărilor pe care le poate face competitorul cât şi
posibilele soluţii.
Există o serie de modalităţi prin care o companie ar putea răspunde la o
schimbare de preţ a unui competitor. O dată ce compania a observat că acel competitor
a modificat preţul şi că reducerea de preţ este posibil să afecteze vânzările şi profiturile
companiei, poate alege şi să îşi menţină preţul actual şi limita profitului. Compania ar
putea crede că nu va pierde prea mult pe piaţă sau că ar pierde prea mult din profit dacă
ar face reducerea. Trebuie să mai aştepte până când deţine mai multe informaţii despre
efectele pe care le-a avut modificarea preţului de către competitor. Pentru moment, ar
trebui să dorească să îşi păstreze clienţii de vârf şi să îi piardă pe cei cu putere de
cumpărare mai mică. Argumentul împotriva cestor strategii este că un competitor poate
deveni mai puternic şi mai sigur pe sine dacă îi cresc vânzările şi că firma ar putea să
aştepte prea mult să reacţioneze.
Dacă, însă, compania decide că o acţiune eficace trebuie întreprinsă, trebuie să se
gândească la patru reacţii. În primul rând, ar putea reduce preţul ca să fie ca cel al
competitorului. S-ar putea decide că piaţa este sensibilă la preţ şi că s-ar pierde prea
mult în faţa competitorului care a scăzut preţul. Sau că recuperarea va fi prea dificilă
mai târziu. Scăderea preţului va reduce profiturile companiei în scurt timp. Anumite
companii pot reduce calitatea produsului, serviciilor şi a comunicării în marketing
pentru a păstra profitul, dar acest lucru va afecta cota de piaţă pe o perioadă lungă.
Compania ar trebui să menţină calitatea în cazul reducerilor de preţuri.
193
 Alternativ, compania îşi poate menţine preţul dar să crească calitatea percepută a
ofertei. Ar putea să îmbunătăţească comunicarea, subliniind calitatea produsului
propriu peste cea a competitorului care a scăzut preţul. Firma poate considera că e mai
ieftin să menţină preţul şi să cheltuiască ceva bani pentru a îmbunătăţi valoarea
percepută decât să reducă preţul şi implicit profitul.
Sau, compania poate creşte calitatea şi preţul, mutându-şi marca pe o poziţie mai
înaltă. Sau o companie poate menţine preţul produsului curent şi să introducă o nouă
marcă pe o poziţie mai înaltă. În sfârşit, compania poate lansa un preţ mic pentru o
marcă „luptătoare” – adăugând un produs mai ieftin liniei şi astfel creând o marcă mai
ieftină separat. Acest lucru este necesar dacă anumitul segment de piaţă sensibil la preţ
se pierde şi nu va răspunde argumentelor aduse de o calitate mai bună.

Politica publică şi preţul

Competiţia preţurilor este un element de bază pentru economia de piaţă. În
stabilirea preţurilor, companiile nu sunt tocmai libere să decidă asupra preţurilor dorite.
Multe legi federale, naţionale sau locale guvernează regulile în fair-play-ul preţurilor.
În schimb, compania trebuie să ia în considerare probleme mai importante în ceea ce
priveşte preţul.

194
 TEMA 11
MANAGEMENTUL CANALELOR DE MARKETING
ŞI A LANŢULUI DE APROVIZIONARE

Deciziile legate de canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii
cu care se confruntă conducerea. Deciziile privind canalele unei companii sunt legate
de toate celelalte decizii. Stabilirea preţurilor într-o companie depinde de două aspecte:
dacă foloseşte comercianţi de masă sau magazine specializate de înaltă calitate. Forţa
de vânzări a firmei şi deciziile de publicitate depind de cât de multă putere de
convingere, pregătire, motivaţie şi sprijin au nevoie dealerii. Dacă o companie dezvoltă
sau achiziţionează anumite produse noi poate depinde de cât de bine se potrivesc
capacităţile membrilor canalelor sale.
Companiile acordă adesea prea puţină atenţie canalelor lor de distribuţie, uneori
cu rezultate dăunătoare. În schimb, multe companii au folosit sisteme de distribuţie
inventive pentru a câştiga avantaj asupra concurenţei. Sistemul de distribuţie creativ şi
impresionant al FedEx a transformat compania în leaderul industriei de livrare pachete
mici. General Electric a câştigat un avantaj considerabil în vânzarea aparaturii sale
electrice de uz casnic sprijinindu-şi dealerii cu un sistem computerizat sofisticat de
procesare a comenzilor şi de livrare. Dell Computer şi-a revoluţionat industria vânzând
computere personale direct la consumatori decât prin magazinele cu vânzare cu
amănuntul. Iar Charles Schwab & Company a inventat livrarea serviciilor financiare
prin Internet.
Deciziile privind canalele de distribuţie implică deseori angajamente pe termen
lung faţă de alte firme. De exemplu, companii ca Ford, IBM sau McDonald’s îşi pot
schimba cu uşurinţă programele de reclamă, stabilire a preţurilor sau promoţionale. Acestea
pot casa produsele vechi şi introduce produse noi după cum cere piaţa, dar când înfiinţează
canale de distribuţie prin contracte cu deţinătorii de franşiză, dealerii independenţi sau
detailiştii importanţi, nu pot înlocui imediat aceste canale cu magazine proprietatea
companiei sau site-uri Web dacă se schimbă condiţiile. De aceea, conducerea trebuie să-şi
proiecteze cu atenţie canalele, cu un ochi îndreptat către mediul de vânzări de mâine dar şi
cel de azi. Acest capitol examinează patru probleme majore legate de canalele de
distribuţie: Care este natura canalelor de distribuţie? Cum interacţionează firmele canalelor
de distribuţie şi cum se organizează pentru a realiza activitatea canalului? Cu ce probleme
se confruntă compania în proiectarea şi gestionarea canalelor sale? Ce rol joacă
distribuţia fizică şi managementul lanţului de aprovizionare în atragerea şi satisfacerea
clienţilor? În Capitolul 12, vom analiza problemele canalelor de distribuţie din punctul
de vedere al detailiştilor şi al angrosiştilor.
195
 Natura canalelor de distribuţie
Majoritatea producătorilor folosesc intermediari pentru a-şi aduce produsele pe
piaţă. Ei încearcă să construiască un canal de distribuţie – un set de organizaţii
interdependente implicate în procesul creării unui produs sau serviciu disponibil spre
folosinţă sau consum de către un consumator sau utilizator industrial.

De ce sunt folosiţi intermediarii?

De ce lasă producătorii o parte din activitatea lor de vânzare pe mâna
intermediarilor? În fond, nu fac decât să renunţe la o parte din controlul asupra modului
şi persoanelor cărora le este vândut produsul. Folosirea intermediarilor rezultă din
eficienţa lor mai mare de a pune mărfurile la dispoziţia pieţelor ţintă. Prin contactele,
experienţa, specializarea şi scara operaţiunilor lor, intermediarii oferă firmei mai mult
decât poate aceasta realiza pe cont propriu.
Din punctul de vedere al sistemului economic, rolul intermediarilor de marketing
este de a transforma sortimentele de produse fabricate de producători în sortimente
dorite de consumator. Producătorii fabrică puţine sortimente de produse în cantităţi
mari, dar consumatorii doresc sortimente bogate de produse în cantităţi mici. În
canalele de distribuţie, intermediarii cumpără mari cantităţi de la mulţi producători şi le
împart în cantităţi mai mici şi sortimente mai bogate dorite de clienţi. Astfel,
intermediarii joacă un rol important în armonizarea cererii cu oferta.

Funcţiile canalului de distribuţie

Canalul de distribuţie deplasează bunurile şi serviciile de la producători la
consumatori. El acoperă golurile majore de timp, loc şi posesie care separă bunurile şi
serviciile de cei care le-ar folosi. Membrii canalului de marketing îndeplinesc multe
funcţii cheie. Unele ajută la finalizarea tranzacţiilor:
• Informaţii: Strângerea şi distribuirea informaţiilor legate de cercetarea de
marketing şi informaţii secrete despre actorii şi forţele din mediul de marketing
necesari pentru a planifica şi a ajuta schimbul.
• Promovare: Dezvoltarea şi răspândirea comunicărilor convingătoare despre
o ofertă.
• Contact: Găsirea şi comunicarea cu potenţialii cumpărători.
• Armonizare: Modelarea şi potrivirea ofertei la nevoile cumpărătorilor,
inclusiv activităţile cum ar fi fabricarea, sortarea, asamblarea şi ambalarea.
• Negocieri: Ajungerea la un acord privind preţul şi alţi termeni ai ofertei
astfel încât dreptul de proprietate sau posesiune să poată fi transferat.

Altele ajută la realizarea tranzacţiilor încheiate:

• Distribuţia fizică: Transportarea şi depozitarea bunurilor.
• Finanţarea: Achiziţionarea şi folosirea fondurilor pentru a acoperi costurile
activităţii canalului.
• Asumarea de riscuri: Asumarea riscurilor de realizare a activităţii canalului.

196
 Problema nu este dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite sau nu – trebuie să
fie îndeplinite – ci mai degrabă, cine le va îndeplini. În măsura în care producătorul
îndeplineşte aceste funcţii, costurile sale se ridică, iar preţurile trebuie să fie mai mari.
Când unele din aceste funcţii sunt transferate intermediarilor, costurile şi preţurile
producătorului pot fi mai scăzute, dar intermediarii trebuie să perceapă mai mult pentru
a acoperi costurile activităţii lor. Împărţind activitatea canalului, diversele funcţii
trebuie să fie atribuite membrilor canalului care le pot îndeplini eficient pentru a
asigura sortimente satisfăcătoare de bunuri pentru clienţii ţintă.

Numărul de niveluri de canale

Canalele de distribuţie pot fi descrise prin numărul de niveluri de canale
implicate. Fiecare nivel de intermediari de marketing care realizează aceeaşi activitate
aducând produsul şi dreptul de proprietate asupra acestuia mai aproape de
cumpărătorul final este nu nivel de canal. Dat fiind că producătorul şi consumatorul
final realizează fiecare o activitate, ei sunt parte din fiecare canal. Folosim numărul de
niveluri intermediare pentru a indica lungimea unui canal. Iată canalele de distribuţie
pentru bunuri de consum.
Canalul 1, numit canalul marketingului direct nu are niveluri intermediare. El
constă într-o companie care vinde direct către consumatori. De exemplu, Avon,
Amway îşi vând produsele uşă-la-uşă sau prin vânzări la domiciliu sau la birou; Singer
vinde maşinile sale de cusut prin propriile magazine; iar Dell îşi vinde computerele
direct prin telefon şi site-ul lor Web. Restul canalelor sunt canalele de marketing
indirect. Canalul 2 conţine un nivel intermediar. Pe pieţele de consum, acest nivel este
cel al detailistului. De exemplu, producătorii de televizoare, aparate foto, cauciucuri,
mobilă, aparatură electrică de uz casnic şi multe alte produse îşi vând bunurile direct
către mari detailişti cum ar fi Wal-Mart şi Sears, care vând apoi bunurile către
consumatorii finali. Canalul 3 conţine două niveluri intermediare, un angrosist şi un
detailist. Acest canal este deseori folosit de către unii mici producători de produse
alimentare, medicamente, hardware şi alte produse. Canalul 4 conţine trei niveluri
intermediare. În industria ambalării cărnii, intermediarii cumpără de la angrosişti şi
vând unor detailişti mai mici care, în general, nu sunt serviţi de angrosiştii mai mari.
Uneori există şi canale de distribuţie cu niveluri şi mai multe , dar mai rar. Din punctul
de vedere al producătorului, un număr mai mare de niveluri înseamnă control mai puţin
şi complexitate mai mare a canalului.
În ceea ce priveşte canalele de distribuţie de la firmă-la-firmă exista de asemenea
mai multe posibilităţi. Marketerul poate folosi propria forţă de vânzări pentru a vinde
direct către clienţi firme. Poate vinde şi distribuitorilor industriali, care la rândul lor
vând clienţilor firme. Poate vinde prin reprezentanţii producătorilor sau prin propriile
filiale către clienţii firme, sau îi poate folosit pe aceşti reprezentanţi şi filiale pentru a
vinde prin distribuitorii industriali. Astfel, pieţele industriale includ de obicei canale de
distribuţie multinivel (care au mai multe niveluri intermediare).
Toate instituţiile dintr-un canal sunt conectate prin mai multe tipuri de fluxuri.
Acestea includ fluxul fizic de produse, fluxul de proprietate, fluxul de plăţi, fluxul de
informaţii şi fluxul de promovare. Aceste fluxuri pot egalizează canalele cu numai unul
sau mai multe niveluri foarte complexe.
197
 Comportamentul şi organizarea canalelor
Canalele de distribuţie sunt mai mult decât simple ansambluri de firme legate între
ele prin diverse fluxuri. Ele sunt sisteme comportamentale complexe în care oamenii şi
companiile interacţionează pentru a realiza ţeluri individuale, ale firmei şi ale canalelor.
Unele sisteme de canale constau numai în interacţiuni informale între firme cu o organizare
mai vagă; altele constau în interacţiuni formale îndrumate de structuri organizatorice
puternice. Mai mult, sistemele de canale se diversifică – noi tipuri de intermediari apar şi se
dezvolte sisteme de canale cu totul noi. Aici analizăm comportamentul canalelor şi cum se
organizează membrii pentru a desfăşura activitatea canalului.

Comportamentul canalului
Un canal de distribuţie constă din firme care s-au conectat pentru binele comun.
Fiecare membru al canalului este dependent de ceilalţi. De exemplu, un dealer Ford
depinde de compania Ford Motor Company pentru a proiecta maşini care îndeplinesc
nevoile consumatorului. La rândul său, Ford depinde de dealer pentru a atrage
consumatorii, a-i convinge să cumpere maşini Ford şi servicii după vânzare. Dealerul
Ford depinde şi de alţi dealeri pentru vânzarea de bunuri şi pentru servicii care vor
menţine reputaţia firmei Ford şi a corpului său de dealeri. De fapt, succesul dealerilor
Ford individuali depinde de cât de bine concurează întregul canal de distribuţie Ford cu
canalele altor producători de autovehicule.
Fiecare membru al canalului joacă un rol în cadrul canalului şi se specializează în
realizarea uneia sau mai multor funcţii. De exemplu, rolul Compaq este de a produce
computere personale pe care consumatorii le vor dori şi de a crea cerere prin publicitate
naţională. Rolul Best Buy este de a expune aceste computere Compaq în locuri
convenabile, pentru a răspunde la întrebările cumpărătorilor şi să încheie vânzări.
Canalul va fi mai eficient dacă fiecare membru primeşte sarcinile pe care le poate
îndeplini mai bine.
În mod ideal, din cauză că succesul membrilor canalului depinde de succesul
general al canalului, toate firmele canalului trebuie să conlucreze bine. Ele trebuie să
înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să-şi coordoneze ţelurile şi activităţile şi să
coopereze pentru a atinge ţeluri generale. Cooperând, ele pot să sesizeze mai eficient,
să servească şi să satisfacă piaţa ţintă.
Totuşi, membrii canalului individual au rareori o imagine atât de amplă. De
obicei îi preocupă mai mult propriile ţeluri pe termen scurt şi tranzacţiile proprii cu
firmele care le sunt mai aproape în canal. Cooperând pentru realizarea tuturor ţelurilor
canalului înseamnă uneori renunţarea la ţelurile individuale ale companiei. Deşi
membrii canalului depind unii de ceilalţi, ei acţionează deseori pe cont propriu pentru
interesele proprii pe termen scurt. Adesea nu sunt de acord cu rolurile pe care trebuie să
le joace fiecare – cine ce trebuie să facă şi cu ce recompense. Astfel de dezacorduri
privind ţelurile şi rolurile generează conflictul din cadrul canalului.
Conflictul orizontal are loc între firme la acelaşi nivel al canalului. De exemplu,
unui dealeri Ford din Chicago s-ar putea plânge de alţi dealeri din oraş care le fură din
vânzări fiind prea agresivi în stabilirea preţurilor şi reclamă sau vânzând în afara
teritoriilor desemnate.

198
 Conflict vertical, conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal, este un
aspect şi mai comun. De exemplu, McDonald’s a intrat în conflict cu unii dealeri ai săi
din California când planurile sale de extindere agresive au necesitat amplasarea de noi
magazine în zone care au luat afacerea din locaţiile existente. Producătorul de mobilier
de birou Herman Miller a creat un conflict cu dealerii săi când a deschis un magazin
on-line – www.hmstore.com – şi a început să-şi vândă produsele direct la clienţi. Deşi
Herman Miller a crezut că site-ul Web a fost vizitat numai de clienţii mai mici care nu
erau serviţi de canalele curente, dealerii s-au plâns zgomotos. Pentru a ajuta la
soluţionarea conflictului, Herman Miller a iniţiat o campanie de comunicare pentru
educarea dealerilor privind modul în care eforturile on-line i-ar ajuta mai degrabă decât
să le facă rău. Acesta vinde acum mobilă în valoare de peste 67 milioane $ pe an via
Web către clienţi variind de la firmele Fortune 1000 la vulturi singuratici care trudesc
în birourile proprii.
Unele conflicte din cadrul canalului iau forma unei concurenţe sănătoase.
Această concurenţă poate fi bună pentru canal – fără ea, canalul ar putea deveni pasiv
şi neinventive. Concurenţa îi transformă pe revânzători în parteneri isteţi care oferă
valoare adăugată – nu simple produse – şi forţează pe comercianţii de teren să lucreze
cu acei parteneri pentru a oferi soluţii complete clienţilor.
Dar dacă lucrurile scapă de sub control, conflictul poate să distrugă eficienţa
canalului şi să provoace daune de durată relaţiilor din cadrul canalului. Pentru ca un
canal să funcţioneze bine în ansamblu, rolul fiecărui membru al canalului trebuie
specificat şi conflictul din cadrul canalului trebuie rezolvat. Cooperarea, atribuirea
rolului şi managementul conflictului în cadrul canalului se realizează prin conducerea
fermă a canalului. Canalul va funcţiona mai bine dacă include o firmă, o agenţie sau un
mecanism care are puterea de a atribui roluri şi a gestiona conflictul.

Sisteme verticale de marketing

Din punct de vedere istoric, canalele au fost colecţii aleatorii de companii
independente, fiecare manifestând puţin interes pentru performanţa generală a
canalului. Acestor canale de distribuţie convenţionale le-a lipsit o conducere fermă şi
au fost afectate de conflictul dăunător şi performanţa slabă. Una dintre noutăţile cele
mai importante în cadrul canalului au fost sistemele verticale de marketing care au
apărut de-a lungul anilor pentru a contracara canalele convenţionale de marketing.
Funcţionează prin contrast două tipuri de aranjamente.
Un canal de distribuţie convenţional constă dintr-unul sau mai mulţi
producători, angrosişti şi detailişti independenţi. Fiecare este o entitate separată care
încearcă să-şi maximizeze propriile profituri, chiar şi în defavoarea profiturilor pentru
sistem ca întreg. Nici un membru al canalului nu are prea mult control asupra celorlalţi
membri şi nu există mijloace formale pentru atribuirea rolurilor şi soluţionarea
conflictului din cadrul canalului. Prin contrast, un sistem vertical de marketing
(SVM) constă în producători, angrosişti şi detailişti care acţionează ca un sistem
unificat. Un membru al unui canal le deţine pe celelalte, are contract cu ele sau exercită
atâta putere încât trebuie ca toţi să coopereze. SVM poate fi dominat de producător,
angrosist sau detailist. Sistemele verticale de marketing au apărut pentru a controla
comportamentul canalului şi a gestiona conflictul din cadrul canalului.
199
 Să analizăm acum cele trei tipuri majore de SVM: instituţional, contractual şi
administrat. Fiecare foloseşte un mijloc diferit de a institui conducerea şi puterea în
cadrul canalului. Să privim acum mai atent fiecare tip de SVM.
1) SVM instituţional. Un SVM instituţional combină stadii succesive ale
producţiei şi distribuţiei sub o un singur proprietar. Coordonarea şi gestionarea
conflictului se obţin prin canalele organizatorice obişnuite. De exemplu, Sears obţine
peste 50% din bunurile sale de la companii pe care le deţine parţial sau în totalitate.
Giant Food Stores operează o unitate de producţie de gheaţă, o unitate de îmbuteliere
de băuturi răcoritoare, o fabrică de îngheţată şi o brutărie care aprovizionează
magazinele Giant cu tot, de la baghete la torturi aniversare.
Controlul asupra întregului lanţ de distribuţie a făcut din lanţul spaniol de
îmbrăcăminte Zara detailistul în industria modei cu dezvoltarea cea mai rapidă din
lume.
Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecărui aspect din
lanţul de aprovizionare, de la proiectare şi producţie la propria reţea de distribuţie din
toată lumea. Zara face 40% din propriile materiale şi produce peste jumătate din
propriile confecţii, decât să se bazeze pe furnizorii care se mişcă încet. Noi stiluri prind
formă în centrele de proiectare ale Zara, sprijinite de date reale de vânzări. Noi proiecte
intră în centrele de producţie ale Zara, care expediază produse finite direct la cele 450
magazine Zara din 30 de ţări, economisind timp, eliminând necesitatea depozitelor, şi
menţinând stocuri scăzute. Integrarea verticală eficientă face ca firma Zara să fie mai
rapidă, mai flexibilă şi mai eficientă decât concurenţii internaţionali cum ar fi Gap,
Benetton şi H&M din Suedia. Zara poate produce o linie nouă de la început la sfârşit în
numai trei săptămâni, astfel că un look pe care îl vedem la MTV poate fi găsit în
magazinele Zara într-o lună, în comparaţie cu o medie a industriei, de nouă luni. Iar
costurile scăzute ale Zara îi permit să ofere produse şic la preţuri convenabile. Ofertele
stilate dar accesibile ale companiei au atras un cult, şi vânzările companiei au depăşit
dublul ridicându-se la 2,3 miliarde în ultimii cinci ani.
2) SVM contractual. Un SVM contractual constă din firme independente la
niveluri diferite de producţie şi distribuţie care se unesc prin contracte pentru a obţine
mai multe economii sau impact de vânzări decât ar putea fiecare realiza pe cont
propriu. Coordonarea şi gestionarea conflictului se obţin prin acorduri contractuale
între membrii canalului. Există trei tipuri de SVM contractual: lanţurile voluntare
sponsorizate de angrosişti, societăţile cooperative ale detailiştilor şi organizaţiile
franşiză.
a) În lanţurile voluntare sponsorizate de angrosist, angrosiştii organizează lanţuri
voluntare de detailişti independenţi pentru a-i ajuta să concureze cu marile reţele de
organizaţii. Angrosistul dezvoltă un program în care detailiştii independenţi
standardizează practicile lor de vânzare şi realizează economii de achiziţie care dau
voie grupului să concureze eficient cu reţelele de organizaţii.
b) În asociaţiile cooperatiste ale detailiştilor, aceştia organizează o nouă entitate,
deţinută în comun pentru a realiza comerţul angro şi posibil, producţia. Membrii
cumpără majoritatea bunurilor lor prin cooperativa detailistului şi îşi planifică
împreună publicitatea. Profiturile sunt date înapoi membrilor în funcţie de achiziţiile
lor.
200
 c) În organizaţiile franşiză, un membru al canalului numit franşizor leagă mai
multe stadii ale procesului producţie-distribuţie. O cifră estimativă de 2000 companii
americane concesionate cu peste 320.000 puncte de desfacere reprezintă aprox. 1
trilion $ de vânzări anual. Aproape fiecare fel de afacere a fost concesionată – de la
moteluri şi restaurante fast-food la cabinete stomatologice şi servicii de escortă, de la
consultanţi matrimoniali şi femei de serviciu la pompe funebre şi centre de fitness.
Există trei forme de franşiză. c1) Prima formă este sistemul de franşiză al
detailiştilor sponsorizat de producător, ca în industria de automobile. Ford, de exemplu,
autorizează dealerii să-i vândă maşinile; dealerii sunt oameni de afaceri independenţi
care convin să respecte diverse condiţii de vânzări şi servicii. c2) Al doilea tip de
franşiză este sistemul de franşiză al angrosiştilor sponsorizat de producătore, ca în
industria de băuturi răcoritoare. Coca-Cola, de exemplu, autorizează firme de
îmbuteliere (angrosişti) de pe diverse pieţe care cumpără sirop concentrat Coca-Cola,
apoi carbonat, sticlă şi vând produsul finit către detailişti pe pieţele locale. c3) A treia
formă de franşiză este sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de o firmă de
servicii, în care o firmă de servicii autorizează un sistem de detailişti să-şi aducă
serviciile pentru clienţi.
Exemplele le putem întâlni în activitatea de închiriere auto (Hertz, Avis),
activitatea de servicii fast-food (McDonald’s, Burger King) şi activitatea motelieră
(Holiday Inn, Ramada Inn).
Faptul că majoritatea consumatorilor nu pot spune care este diferenţa dintre SVM
contractual şi instituţional arată cu cât succes concurează organizaţiile contractuale cu
lanţurile instituţionale.
3) SVM administrat. Un SVM administrat coordonează stadii succesive de
producţie şi distribuţie, nu prin proprietate comună sau legături contractuale ci prin
dimensiunea şi puterea uneia dintre părţi. Într-un SVM administrat, conducerea este
asumată de unul sau mai mulţi membrii dominanţi ai canalului. Producătorii unei mărci
de vârf pot obţine o cooperare comercială puternică ş sprijin de la revânzători. De
exemplu, General Electric, Procter&Gamble şi Kraft pot comanda o cooperare
neobişnuită de la revânzători privind expunerile, spaţiu de raft, promovări şi politici de
preţuri. Detailiştii mari, ca Wal-Mart şi Barnes & Noble pot exercita o influenţă
puternică asupra producătorilor care furnizează produsele pe care le vând.

Sisteme orizontale de marketing

O altă posibilitate de canal este sistemul orizontal de marketing, în care două sau
mai multe companii de la acelaşi nivel se unesc pentru a urmări o nouă oportunitate de
marketing. Lucrând împreună, companiile pot combina capitalul lor, capacităţile de
producţie sau resursele de marketing pentru a realiza mai mult decât poate fiecare companie
pe cont propriu. Companiile îşi pot uni forţele cu concurenţa sau neconcurenţa. Ele pot să
conlucreze temporar sau permanent sau pot crea o companie separată.

Sisteme hibrid de marketing

În trecut, multe companii au folosit un singur canal pentru a vinde pe o singură
piaţă sau segment de piaţă. Azi, o dată cu proliferarea segmentelor de clienţi şi
posibilităţilor canalelor, din ce în ce mai multe companii au adoptat sisteme de
201
distribuţie multicanal – numite adesea canale hibrid de marketing. Acest marketing
multicanal apare când o singură firmă înfiinţează două sau mai multe canale de
marketing pentru a ajunge la unul sau mai multe segmente de clienţi. Folosirea
sistemelor hibrid de canale a crescut mult în ultimii ani.
Canalele hibrid oferă multe avantaje companiilor care se confruntă cu pieţe mari
şi complexe. Cu fiecare canal nou, compania îşi extinde vânzările şi acoperirea de piaţă
şi câştigă oportunităţile de câştiguri pentru a potrivi produselor şi serviciilor sale cu
nevoile specifice ale diverselor segmente de clienţi. Dar aceste sisteme hibrid de canale
sunt mai greu de controlat şi ele generează conflict dat fiind că multe canale
concurează pentru clienţi şi vânzări. De exemplu, când IBM a început să vândă direct
către clienţi prin cataloage, telemarketing şi propriul site Web, mulţi dintre dealerii
detailişti au strigat „concurenţă neloială” şi au ameninţat că renunţă la linia IBM sau îi
acordă mai puţină atenţie.

Schimbarea organizării canalului

Schimbările în tehnologie şi creşterea explozivă a marketingului direct şi on-line
au un impact profund asupra naturii şi proiectării canalelor de marketing. O tendinţă
majoră este către desintermediere – un termen mare cu un mesaj clar şi consecinţe
importante. Desintermediere înseamnă că din ce în ce mai mult producătorii de produse
şi servicii îi eludează pe intermediari şi merg direct la cumpărătorii finali sau că noi
tipuri de intermediari din cadrul canalului apar pentru a-i înlocui pe cei tradiţional.
Astfel, în multe industrii, intermediarii tradiţionali cad unul câte unul. De exemplu,
companii cum ar fi Dell Computer şi American Airlines vând direct către cumpărătorii
finali, eliminând detailiştii din canalele lor de marketing. Comerţul electronic se
dezvoltă rapid, luând afacerile de la detailiştii tradiţionali. Consumatorii pot cumpăra
Flori de la 1-800-Flowers-com; cărţi, casete video, CD-uri, jucării, electronice de uz
casnic şi alte bunuri de la Amazon.com şi îmbrăcăminte de la landsend.com sau
gap.com, fără a vizita magazinele.
Desintermedierea prezintă probleme şi oportunităţi atât pentru producători cât şi
pentru intermediari . Pentru a evita îndepărtarea, intermediarii tradiţionali trebuie să
găsească moduri de a adăuga valoare la reţeaua de aprovizionare. Pentru a rămâne
competitivi, producătorii de produse şi servicii trebuie să dezvolte noi oportunităţi de
canale, cum ar fi Internetul şi alte canale directe. Totuşi, dezvoltarea acestor canale îi
aduce adesea în competiţie cu canalele înfiinţate deja, ceea ce atrage după sine
conflictul. Pentru a atenua această problemă, companiile caută adesea căi de a face din
adresarea directă un avantaj atât pentru companie cât şi pentru partenerii din cadrul
canalului
Mai pe larg, desintermedierea include nu numai eliminarea nivelurilor canalelor
prin marketing direct ci şi deplasarea revânzătorilor tradiţionali prin tipuri radical noi
de intermediari. De exemplu, domeniul publicistic a presupus timp de decenii că
cumpărătorii de cărţi au dorit să-şi cumpere cărţile de la librării mici, intime din cartier.
Apoi, au apărut librăriile mari – Barnes & Noble şi Borders – cu stocurile lor mari şi
preţuri scăzute. Desintermedierea a apărut când noii intermediari au deplasat rapid
vânzătorii independenţi tradiţionali. Apoi, vânzătorul on-line Amazon.com a apărut
ameninţând nimicitorii categoriei. Amazon.com nu elimină canalul de comerţ cu
202
amănuntul – este de fapt, un tip nou de detailist care mai degrabă sporeşte opţiunile de
canale ale consumatorilor decât să le reducă. Totuşi, desintermedierea a apărut pentru
că Amazon.com şi site-urile Web ale magazinelor mari dau la o parte detailiştii
tradiţionali.
Desintermedierea este adesea asociată cu apariţia e-commerce şi vânzării on-line.
Şi, de fapt, Internetul este o forţă de desintermediere majoră. Facilitând contactul direct
între cumpărători şi vânzători, Internetul deplasează canalele din domenii variind de la
cărţi, îmbrăcăminte şi aparatură electronică de uz casnic la turism, şi servicii
imobiliare. Totuşi, desintermedierea poate implica aproape orice nouă formă de
concurenţă din cadrul canalului. De exemplu, Dell a eludat detailiştii prin telefon şi
comanda prin poştă vânzând mult timp înainte de a recurge la Internet.
Desintermedierea funcţionează numai atunci când o nouă formă de canal reuşeşte
să aducă o valoare mai mare la consumatori. Astfel, dacă Amazon.com nu ar oferi mai
mult confort, selecţie şi valoare, nu ar putea să ademenească clienţii de la detailiştii
tradiţionali. Dacă canalul direct al firmei Dell nu ar fi mai eficient în servirea
cumpărătorilor de computere, canalele tradiţionale de comerţ cu amănuntul n-ar avea
de ce să se teamă. Totuşi, succesul acestor canale noi sugerează că aduc valoare mai
mare unor segmente semnificative de consumatori.
Din punctul de vedere al producătorului, deşi eliminarea intermediarilor inutili
pare o idee bună, desintermedierea poate fi foarte dificilă. Un analist rezumă astfel:
„Aţi crezut că e-commerce nu aduce decât lucruri bune. Iată în sfârşit, v-aţi spus, o cale
de a ajuta clienţii, a impulsiona cota de piaţă şi a reduce costurile de vânzări. Tot ce
trebuie să facă producătorii este să stabilească o conexiune între ei şi clienţii lor şi gata,
un canal instant de vânzări. Există un mic impediment. Aceste gânduri îi sperie pe
detailişti, pe distribuitori şi pe revânzători care reprezintă 90% din veniturile
producătorilor. Lor le e teamă că rolul lor între companie şi clienţi va deveni nul din
cauza pieţei de desfacere virtuale. Şi asta îi obligă pe producători, fie că se predau în
faţa seducţiilor comerţului electronic şi riscă o răscoală din partea acelor parteneri
valoroşi, fie nu fac nimic şi riscă furia competiţiei e-commerce de succes.”
Astfel, Dell a avut avantajul de a porni de la nimic când şi-a proiectat canalul său
direct. Totuşi, pentru Compaq, IBM şi alţi producători de computere care sunt deja
angajate în canale tradiţionale de comerţ cu amănuntul, desintermedierea prezintă reale
probleme. Pentru a concura mai eficient cu Dell, atât Compaq cât şi IBM şi-au
dezvoltat acum operaţiunile de vânzare directă. Totuşi, deşi canalul direct ajută
Compaq să concureze mai bine cu Dell, partenerii detailişti sunt îngrijoraţi şi
nemulţumiţi de faptul că Compaq contează pe toate vânzările sale.
Şi totuşi, majoritatea producătorilor ştiu că atunci când apar canale mai eficiente,
ei nu au nici o şansă decât să facă schimbări.
Ce se întâmplă cu revânzătorii tradiţionali? Cum pot ei evita să fie „Amazonaţi”?
Răspunsul stă în căutarea continuă a unor căi noi de a crea valoare reală pentru client.
Astfel, desintermedierea este un cuvânt mare dar înţelesul este clar. Cei care
caută încontinuu noi căi de a adăuga valoare reală clienţilor nu au de ce să se teamă.
Totuşi, cei care rămân în urmă la adăugarea valorii riscă să fie daţi la o parte de clienţii
lor şi de partenerii din cadrul canalului.

203
 Deciziile de proiectare a canalului
Analizăm acum mai multe decizii cu care se confruntă producătorii. Când
proiectează canalele de marketing, producătorii se luptă cu ce este ideal şi ce este
practic. O firmă nouă cu capital limitat porneşte de obicei prin a vinde într-o zonă de
desfacere limitată. Decizând asupra celor mai bune canale s-ar putea să nu fie o
problemă: Problema ar putea fi pur şi simplu cum să convingă unul sau mai mulţi
intermediari să se ocupe de linie.
Dacă are succes, noua firmă şi-ar putea întinde ramificaţiile către pieţe noi prin
intermediarii existenţi. Pe pieţe mai mici, firma poate să vândă direct către detailişti; pe
pieţe mai mari, ar putea vinde prin distribuitori. Într-o parte a ţării, ar putea acorda
franşiză exclusivă; în alta, ar putea vinde prin toate punctele de desfacere disponibile.
Apoi, ar putea adăuga un magazin pe Web care să vândă direct către clienţii
indisponibili. Astfel, sistemele de canale progresează pentru a se armoniza cu
oportunităţile şi condiţiile pieţei. Totuşi, pentru eficienţă maximă, analiza canalelor şi
luarea deciziilor ar trebui să fie mai la obiect. Proiectarea unui sistem de canale
necesită analizarea nevoilor de servicii ale clienţilor, stabilirea obiectivelor şi
restricţiilor canalului, identificarea alternativelor majore la canale, şi evaluarea lor.

1. Analizarea nevoilor de servicii ale consumatorului

După cum s-a consemnat mai sus, canalele de marketing pot fi considerate
sisteme de livrare a valorii către clienţi în care fiecare membru al canalului adaugă
valoare pentru client. Astfel, proiectarea canalului de distribuţie începe prin a constata
ce-şi doresc clienţii ţintă de la canal. Vor clienţii să cumpere din locuri apropiate sau
vor să se deplaseze în locuri centralizate mai îndepărtate? Preferă să cumpere în
persoană, la telefon, prin poştă sau prin Internet? Apreciază ei amploarea gamei sau
preferă specializare? Doresc consumatorii multe servicii în plus (livrare, credit,
reparaţii, instalare) sau vor să le obţină din altă parte? Cu cât este mai rapidă livrarea,
cu atât este mai mare sortimentul furnizat, şi cu cât sunt mai multe serviciile adăugate
furnizate, cu atât mai mare este nivelul de servicii al canalului.
Dar furnizarea livrării celei mai rapide, cel mai mare sortiment şi cele mai multe
servicii poate să nu fie posibilă sau practică. Compania şi membrii canalului s-ar putea
să nu aibă resursele sau abilităţile necesare pentru a presta toate serviciile dorite. De
asemenea, furnizarea de niveluri înalte de servicii are ca rezultat costuri mai mari
pentru canal şi preţuri mai mari pentru consumatori. Compania trebuie să echilibreze
nevoile de servicii ale consumatorului cu fezabilitatea şi costurile îndeplinirii acestor
nevoi dar şi pe baza preferinţelor de preţ ale clientului. Succesul comerţului cu
amănuntul cu preţ redus arată că clienţii sunt adesea dornici să accepte niveluri mai
scăzute de servicii dacă asta înseamnă preţuri mai scăzute.

2. Stabilirea obiectivelor şi restricţiilor canalului

Obiectivele canalului trebuie afirmate în termenii nivelului de servicii dorite ale
consumatorilor ţintă. De obicei, o companie poate identifica mai multe segmente care
doresc diverse niveluri de servicii ale canalului. Compania trebuie să decidă pe care
segment să îl servească şi cele mai bune canale care trebuie folosite în fiecare caz. În

204
fiecare segment, compania doreşte să minimizeze costul total al canalului pentru
îndeplinirea cerinţelor de servicii ale clienţilor.
Obiectivele canalelor companiei sunt influenţate şi de natura companiei, de
produsele sale, de intermediarii de marketing, de concurenţii săi, şi de mediu. De
exemplu, dimensiunea şi situaţia financiară a companiei determină ce funcţii de
marketing poate îndeplini şi pe care le poate da intermediarilor. Companiile care vând
produse perisabile pot cere marketing mai direct pentru a evita întârzierile şi prea multă
manipulare. În unele cazuri, o companie poate dori să concureze la sau aproape de
aceleaşi puncte de desfacere care se ocupă de produsele concurenţei. În alte cazuri,
producătorii pot evita canalele folosite de concurenţă. Avon, de exemplu, foloseşte
vânzarea de la uşă-la-uşă decât să meargă alături de alţi producători de cosmetice
pentru poziţii mai precare în magazine cu vânzare cu amănuntul. Factorii de mediu
cum ar fi condiţiile economice şi constrângerile juridice pot afecta obiectivele şi
proiectarea canalelor. De exemplu, într-o economie în criză, producătorii vor să-şi
distribuie mărfurile în modul cel mai economic, folosind canale mai scurte şi să renunţe
la serviciile nedorite care se adaugă la preţul final al bunurilor.

3. Identificarea alternativelor majore

Când compania şi-a definit obiectivele canalului, trebuie apoi să identifice
alternativele majore în termenii tipurilor de intermediari, numărul de intermediari şi
responsabilităţile fiecărui membru al canalului.
3.1. Tipurile de intermediari. O firmă trebuie să identifice tipurile de membrii
ai canalelor disponibile să desfăşoare activitatea canalelor. De exemplu, să presupunem
că un producător al unui echipament de testat a creat un dispozitiv audio care
detectează conexiunile mecanice slabe la maşinile cu piese mobile. Directorii
companiei consideră că acest produs ar avea o piaţă în toate industriile în care sunt
fabricate sau folosite motoarele electrice, cu combustie sau vapori. Forţa de vânzare a
companiei este mică, şi problema este cum să ajungă mai bine la aceste industrii
diferite. Din discuţia conducerii ar putea apărea următoarele alternative de canale:
a) Forţa de vânzări a companiei: Extindeţi forţa de vânzare directă a companiei.
Repartizaţi sarcini comercianţilor în teritoriu şi dispuneţi ca aceştia să ia contact cu toţi
potenţialii clienţi din zonă sau să dezvolte forţe de vânzări ale companiei pentru diferite
domenii. Sau, adăugaţi o operaţiune internă de televânzări în care comercianţii prin
telefon se ocupă de companiile mici şi mijlocii.
b) Agenţia producătorului: Angajaţi agenţi ai producătorilor – firmele
independente a căror forţă de vânzări se ocupă de produse relaţionate din multe
companii – în diferite regiuni sau industrii pentru a vinde noul echipament de testat.
c) Distribuitorii industriali: Găsiţi distribuitori în diversele regiuni sau industrii
care vor cumpăra şi vor extinde noua linie. Daţi-le distribuţie exclusivă, marje bune,
instruire pentru produs şi suport promoţional.
3.2. Numărul de intermediari de marketing. Companiile trebuie să stabilească
şi numărul de membrii din cadrul canalului care trebuie folosit la fiecare nivel. Trei
strategii sunt disponibile: distribuţia intensivă, distribuţia exclusivă şi distribuţia
selectivă. Producătorii produselor de uz curent şi materii prime caută distribuţie
intensivă – o strategie în care îşi depozitează produsele în cât de multe puncte de
205
desfacere posibile. Aceste bunuri trebuie să fie disponibile unde şi când le vor
consumatorii. De exemplu, pastă de dinţi, dulciuri şi alte articole similare sunt vândute
în milioane de puncte de desfacere pentru a pune la dispoziţie o expunere maximă a
mărcii şi comoditatea consumatorului. Kraft, Coca-Cola şi alte companii de bunuri de
consum îşi distribuie produsele astfel.
Prin contrast, unii producători îşi limitează intenţionat numărul de intermediari
care se ocupă de produsele lor. Forma extremă a acestei practici este distribuţia
exclusivă, în care producătorul dă numai unui număr limitat de dealeri dreptul exclusiv
de a-i distribui produsele în teritoriile lor. Distribuţia exclusivă este întâlnită de obicei
în distribuţia de automobile noi şi îmbrăcăminte prestigioasă de damă. De exemplu,
dealerii Rolls-Royce sunt puţini şi destul de îndepărtaţi – chiar şi oraşele mari pot avea
numai unu sau doi dealeri. Acordând distribuţie exclusivă, Rolls-Royce câştigă suport
de vânzare din partea distribuitorilor puternici şi mai mult control asupra preţurilor
dealerului, promovării, creditului şi serviciilor. Distribuţia exclusivă îmbunătăţeşte şi
imaginea maşinii şi permite adaosuri comerciale mai mari.
Între distribuţia intensivă şi cea exclusivă se află distribuţia selectivă – folosirea
a mai mult de unul, dar mai puţin decât toţi intermediarii dornici de a se ocupa de
produsele companiei. Majoritatea mărcilor de televizoare, mobilă şi aparatură mică de
uz casnic sunt distribuite astfel. De exemplu, Whirlpool şi General Electric îşi vând
aparatura prin reţele de dealeri şi mari detailişti selectaţi. Folosind distribuţia selectivă,
aceştia nu trebuie să-ţi împartă eforturile între mai multe puncte de desfacere, inclusiv
multe puncte marginale. Ei pot dezvolta relaţii bune de muncă cu membrii selectaţi din
cadrul unui canal şi aşteaptă un efort de vânzare peste medie. Distribuţia selectivă
conferă producătorilor o bună acoperire de piaţă cu mai mult control şi costuri mai mici
decât distribuţia intensivă.
3.3. Responsabilităţile membrilor din cadrul canalului. Producătorul şi
intermediarii trebuie să fie de acord cu termenii şi responsabilităţile fiecărui membru.
Ei trebuie să fie de acord asupra politicilor de preţ, a condiţiilor de vânzare, a
drepturilor teritoriale şi serviciile specifice care trebuie realizate de fiecare parte.
Producătorul trebuie să întocmească o listă de preţuri şi un set corect de reduceri pentru
intermediari. El trebuie să definească teritoriul fiecărui membru şi trebuie să aibă grijă
în legătură cu locul unde plasează noi revânzători. Serviciile reciproce şi îndatoririle
trebuie să fie făcute cunoscute cu atenţie, în special în cazul franşizei şi a canalelor de
distribuţie exclusivă. De exemplu, McDonald’s pune la dispoziţia beneficiarilor de
franşiză suport promoţional, un sistem de ţinere a evidenţei, pregătire la Hamburger
University şi asistenţă generală de management. La rândul lor, beneficiarii de franşiză
trebuie să respecte standardele companiei privind facilităţile fizice, cooperează cu noi
programe de promovare, furnizează informaţiile solicitate şi cumpără produse
alimentare specificate.

4. Evaluarea alternativelor majore

Să presupunem că o companie a identificat mai multe alternative la canalele de
distribuţie şi doreşte să selecteze acea alternativă care satisface cel mai bine obiectivele
sale pe termen lung. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată pe baza criteriilor
economice, de control şi de adaptare.
206
 Folosind criteriile economice, o companie compară posibila rentabilitate a
diferitelor alternative. Ea estimează vânzările pe care le-ar produce fiecare canal şi
costurile vânzării diferitelor volume prin fiecare canal. Compania trebuie să aibă în
vedere şi problemele de control. Folosirea intermediarilor înseamnă, de obicei,
conferirea unui anumit control asupra marketingului unui produs şi unii intermediari au
mai mult control decât alţii. Compania preferă să aibă cât mai mult control posibil. În
sfârşit, compania trebuie să aplice criteriile de adaptare. Canalele implică adesea
angajamente pe termen lung către alte firme, îngreunând adaptarea canalului la
schimbarea mediului de marketing. Compania doreşte să menţină canalul cât mai
flexibil posibil. Astfel, pentru a fi luat în considerare un canal care implică angajament
pe termen lung trebuie să fie mult superior din punct de vedere economic şi de control.

Proiectarea canalelor internaţionale de distribuţie

Marketerii internaţionali se confruntă cu multe complexităţi suplimentare atunci
când îşi proiectează canalele. Fiecare ţară are propriul sistem de distribuţie unic care a
evoluat în timp şi se schimbă foarte greu. Aceste sisteme de canale pot varia mult de la
ţară la ţară. Astfel, marketerii globali trebuie, de obicei, să-şi adapteze strategiile pentru
canale la structurile existente în fiecare ţară. Pe unele pieţe, sistemul de distribuţie este
complex şi greu de pătruns, constând din mai multe straturi şi număr mare de
intermediari. De exemplu, Japonia:
Sistemul de distribuţie japonez a apărut la începutul secolului al şaptesprezece
când artizanatul şi o populaţie urbană în creştere rapidă a generat o clasă de
comercianţi. În ciuda realizărilor economice ale Japoniei, sistemul de distribuţie a
rămas remarcabil de credincios modelului vechi. El cuprinde o gamă largă de
angrosişti şi alţi agenţi, brokeri şi detailişti, care diferă mai mult ca număr decât ca
funcţie faţă de corespondenţii lor americani. Există mii de mici magazine cu
amănuntul. Un număr şi mai mare de angrosişti le furnizează bunuri, în straturi, mult
mai multe decât ar considera necesar persoane de decizie americani. De exemplu,
săpunul poate trece prin trei angrosişti plus o companie de vânzări după ce pleacă de la
producător, înainte de a ajunge la punctul de desfacere cu amănuntul. O friptură trece
de la fermier la consumator printr-un proces care implică deseori o duzină de
intermediari. Reţeaua de distribuţie. reflectă legăturile strânse tradiţionale dintr-o
companiile japoneze. (şi pune) mult mai mult accent pe relaţiile personale cu
utilizatorii. Deşi aceste canale par ineficiente şi împovărătoare, par să servească clientul
japonez bine. În lipsa spaţiului de depozitare în casele lor mici, majoritatea japonezilor
fac cumpărături de mai multe ori pe săptămână şi preferă magazine de cartier
convenabile şi mai personale.
Multe firme occidentale au avut mari dificultăţi să pătrundă în reţeaua de
distribuţie japoneză strânsă, tradiţională.
La cealaltă extremă, sistemele de distribuţie din ţările în curs de dezvoltare pot fi
risipite şi ineficiente, sau lipsesc cu desăvârşire. De exemplu, China şi India par să fie
pieţe imense, fiecare cu populaţii de domeniul sutelor de milioane. În realitate, totuşi,
aceste pieţe sunt mult mai mici decât numărul populaţiei o sugerează. Din cauza
sistemelor de distribuţie inadecvate din ambele ţări, majoritatea companiilor pot

207
beneficia de acces numai la o mică parte din populaţia care locuieşte în marile oraşe ale
ţării.
Marketerii internaţionali se confruntă cu o mare gamă de alternative de canale.
Proiectarea unor sisteme eficiente de sisteme de canale între şi în cadrul diverselor
pieţe ale ţării este o provocare dificilă.

Deciziile de gestionare a canalelor

O dată ce compania şi-a trecut în revistă alternativele privind canalele şi a decis
asupra celui mai bun canal, aceasta trebuie să implementeze şi să conducă canalul ales.
Gestionarea canalului necesită selectarea şi motivarea membrilor individuali ai
canalelor evaluând performanţa lor în timp.

1. Selectarea membrilor canalului

Producătorii diferă din punct de vedere a abilităţii lor de a atrage intermediari de
marketing calificaţi. Unii producători nu au dificultăţi în a se înscrie ca membrii ai
canalului. De exemplu, când Toyota şi-a introdus linia Lexus în SUA, nu a avut
probleme în atragerea de noi dealeri. De fapt, a trebuit să refuze unii viitori revânzători.
În unele cazuri, promisiunea de distribuţie exclusivă sau selectivă pentru un produs
dezirabil va atrage mulţi solicitanţi.
La cealaltă extremă, se află producătorii care trebuie să facă eforturi pentru a-ş
apropia suficienţi intermediari calificaţi. Când Polaroid a început, de exemplu, nu a
putut să obţină magazine de produse foto pentru a-şi duce noile aparate foto şi a trebuit
să apeleze la punctele de desfacere de comercializare de masă. Tot aşa, când U.S.
Time Company a încercat prima dată să-şi vândă ceasurile ieftine Timex prin magazine
de bijuterii obişnuite, majoritatea magazinelor de bijuterii le-au refuzat produsele.
Compania a reuşit atunci să-şi ducă produsele la punctele de desfacere de
comercializare de masă. Aceasta s-a dovedit a fi o decizie înţeleaptă din cauza creşterii
rapide a comercializării de masă.
La selectarea intermediarilor, compania trebuie să stabilească ce caracteristici îi
deosebesc pe cei mai buni. Ea va dori să evalueze fiecare an de activitate al fiecărui
membru al canalului, alte linii create, evidenţa creşterii şi profitului, capacitatea de
cooperare, şi reputaţia. Dacă intermediarii sunt agenţi de vânzări, compania va dori să
evalueze numărul şi caracterul altor linii create şi dimensiunea şi calitatea forţei de
vânzări. Dacă intermediarul este un magazin cu amănuntul care vrea distribuţie
exclusivă sau selectivă, compania va dori să evalueze clienţii magazinului, locaţia şi
viitorul potenţial de creştere.

2. Motivarea membrilor unui canalul

Odată selectaţi, membrii canalului trebuie să fie încontinuu motivaţi să depună
toate eforturile. Compania trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci către
intermediari. Majoritatea companiilor văd intermediarii ca pe prima linie de clienţi.
Unele folosesc metoda « morcov-şi-băţ »: Uneori ele oferă factori motivanţi pozitivi
cum ar fi marjă, tranzacţii speciale, prime, alocaţii pentru publicitate, alocaţii pentru
expunere şi concursuri de vânzări. Alteori, ele folosesc factori motivanţi negativi, cum
ar fi ameninţarea pentru reducerea marjelor, pentru încetinirea livrării sau pentru a pune
208
capăt relaţiei cu totul. Un producător care foloseşte această metodă în general nu a
făcut treabă bună când a studiat nevoile, problemele, punctele forte şi punctele slabe ale
distribuitorilor săi.
Companii mai avansate încearcă să construiască parteneriate pe termen lung cu
partenerii lor de canale pentru a crea un sistem de marketing care întruneşte nevoile
atât ale producătorului cât şi ale partenerilor. Gestionând aceste canale, o companie
trebuie să convingă distribuitorii că pot reuşi mai bine conlucrând ca parte dintr-un
sistem de livrare a valorii. Astfel, Procter&Gamble şi Wal-Mart conlucrează pentru a
crea valoare superioară pentru consumatorii finali. Ele planifică împreună ţelurile şi
strategiile de comercializare, nivelurile inventarului şi planurile de publicitate şi
promovare. Tot aşa, GE Appliances lucrează strâns cu dealerii săi independenţi pentru
a-i ajuta să aibă succes în vânzarea produselor companiei.
Multe companii dezvoltă acum sistemele de management al relaţiilor cu
partenerii (PRM) pentru a coordona toate eforturile de marketing prin toate canalele.
Iată cum face Hewlett-Packard:
Cu peste 20.000 parteneri de canal care vând fiecare tot, de la calculatoare de
buzunar la reţele de computer, micul grup de afaceri Hewlett-Packard se confruntă cu o
provocare de coordonare serioasă. Ceva simplu ca distribuţia direcţiilor vânzărilor
aflate prin intermediul diverselor campanii de marketing HP – totul, de la cărţi de vizită
în boluri de sticlă la expoziţii comerciale până la solicitări de informaţii asupra
produselor de pe site-ul Internet al HP – poate fi o sarcină descuranjantă. Pentru a
îndeplini aceste sarcini, HP a înfiinţat un sistem integrat de management al relaţiilor cu
partenerii (PRM), care leagă HP direct de partenerii săi de canal şi ajută la coordonarea
eforturilor de marketing ale canalelor. Folosind un site Web, partenerii de canale HP se
pot conecta pe Net oricând pentru a obţine căi care au fost create pentru ei. Ei pot folosi şi
site-ul Web pentru a comanda literatură şi materiale de sprijinire a vânzărilor, a obţine
specificaţiile pentru produse şi informaţii de stabilire a preţurilor şi a verifica fondurile lor
comune. Sistemul PRM nu numai că oferă un sprijin puternic pentru partenerii canalului,
îmbunătăţeşte eficienţa lor colectivă şi asigură feedback către HP. Sub vechiul sistem,
spune un manager HP: „Am genera o campanie de masă de expediere prin poştă, am
trimite-o cine ştie unde, şi am spera că funcţionează. Acum putem genera o campanie
ţintă, putem vedea când încep oportunităţile să se întoarcă, şi partenerii de canal ne spun
ce s-a întâmplat. Asta schimbă modul în care facem campanii.”12

Evaluarea membrilor canalelor

Producătorul trebuie să verifice cu regularitate performanţa membrilor canalelor
pe baza standardelor cum ar fi cote, niveluri medii de inventar, data livrării la client,
tratamentul bunurilor deteriorate şi pierdute, cooperarea la promovarea companiei şi
programe de pregătire, servicii către client. Compania trebuie să recunoască şi să
recompenseze intermediarii care au realizări şi adaugă valoare la clienţi. Cei care au
realizări slabe trebuie ajutaţi sau, în ultimă instanţă, înlocuiţi, O companie îşi poate
„recalifica” periodic intermediarii şi îndepărta pe cei slabi.
În sfârşit, producătorii trebuie să fie receptivi la dealeri. Cei care îşi tratează
dealerii cu indiferenţă riscă nu numai să piardă sprijinul dealerilor ci şi să provoace

209
unele probleme juridice. Următoarea secţiune descrie diversele drepturi şi îndatoriri
care corespund producătorilor şi membrilor canalelor lor de distribuţie.

Politică publică şi decizii de distribuţie

În cea mai mare parte, companiile sunt libere din punct de vedere juridic să
dezvolte orice aranjamente ce le convin legate de canalele de distribuţie. De fapt, legile
care afectează canalele caută să prevină tacticile excluzionsite ale unor companii care
pot împiedica o altă companie să folosească canalul dorit. Majoritatea legilor privind
canalele tratează despre drepturile şi îndatoririle reciproce ale membrilor canalului o
dată ce au stabilit o relaţie.
Multor producători şi angrosişti le place să dezvolte canale exclusive pentru
produsele lor. Dacă vânzătorul permite numai anumitor puncte de desfacere să se
ocupe de produsele sale, această strategie se numeşte distribuţie exclusivă. Dacă un
vânzător cere ca aceşti dealeri să nu se ocupe de produsele concurenţei, strategia sa se
numeşte afaceri exclusive. Ambele părţi pot beneficia de aranjamente exclusive.
Vânzătorul obţine mai multe puncte de desfacere loiale şi de încredere, şi dealerii obţin
o sursă constantă de aprovizionare şi un sprijin mai puternic al vânzătorului. Dar
aranjamentele exclusive exclud, de asemenea, alţi producători din vânzarea către aceşti
dealeri. Contractele comerciale exclusive sunt legale atâta timp cât nu micşorează
substanţial concurenţa sau tind să creeze un monopol şi atâta timp cât ambele părţi
încheie un acord voluntar.
Afacerile exclusive includ acorduri teritoriale exclusive. Producătorul poate să fie de
acord să nu vândă alto dealeri dintr-o zonă dată sau cumpărătorul poate să fie de acord să
vândă în propriul teritoriu. Prima practică este normală conform sistemelor de franşiză ca
un mod de a spori entuziasmul şi angajamentul dealerilor. Este, de asemenea, perfect legal
– un vânzător nu are obligaţia legală de a vinde prin mai multe puncte de desfacere decât
doreşte. A doua practică, prin care producătorul încearcă să împiedice un dealer de a vinde
în afara teritoriului său, a devenit o problemă juridică majoră.
Producătorii unei mărci puternice vând uneori către dealeri numai dacă dealerii
vor lua parte pe tot restul liniei. Aceasta se numeşte forţarea întregii linii. Astfel de
aranjamente obligatorii nu sunt neapărat ilegale, dar ele încalcă totuşi legea Clayton
Act dacă tind să împuţineze concurenţa considerabil. Practica poate împiedica
consumatorii să aleagă liber între furnizorii rivali ai acestor alte mărci.
În sfârşit, producătorii sunt liberi să-şi selecteze dealerii, dar dreptul lor de a
renunţa la dealeri este oarecum limitat. În general, vânzătorii pot renunţa la dealeri
„dintr-o anumită cauză”. Totuşi, ei nu pot să renunţe la dealeri dacă, de exemplu,
dealerii refuză să coopereze într-un aranjament legal dubios. cum ar fi afaceri exclusive
sau acorduri obligatorii.

Logistica de marketing şi managementul lanţului de aprovizionare

Pe piaţa globală de azi, vânzarea unui produs este uneori mai uşoară decât
ajungerea acestuia la client. Companiile trebuie să decidă asupra celui mai bun mod de
a depozita, a manipula şi a muta produsele şi serviciile lor astfel încât să fie disponibile
pentru clienţi în sortimentele potrivite, la timpul potrivit şi la locul potrivit. Distribuţia
fizică şi eficienţa logisticii are un impact major asupra satisfacţiei clientului şi asupra
210
costurilor companiei. Aici avem în vedere natura şi importanţa managementului
logisticii din lanţul de aprovizionare, ţelurile sistemului de logistică, funcţiile majore
ale logisticii şi nevoia pentru managementul integrat al lanţului de aprovizionare.

Natura şi importanţa logisticii de marketing

Pentru unii manageri, logistica de marketing înseamnă numai camioane şi
depozite. Dar logistica modernă este mult mai mult decât atât. Logistica de marketing
– numită şi distribuţia fizică – implică planificarea, implementarea şi controlarea
fluxului fizic al bunurilor, serviciilor şi informaţiilor relaţionate din punctele de origine
în punctele de consum pentru a îndeplini cerinţele clientul obţinând un profit. Pe scurt,
implică ducerea produsului potrivit la clientul potrivit, în locul potrivit, la timpul
potrivit.
Distribuţia fizică tradiţională a început cu produsele de la fabrică şi apoi a
încercat să găsească soluţii cu preţ redus de a le duce clienţilor. Totuşi, marketerii de
azi preferă gândirea logistică centrată pe client, care începe de la piaţa de desfacere şi
merge înapoi spre fabrică sau chiar spre sursele de aprovizionare. Logistica de
marketing se adresează nu numai distribuţiei externe (deplasarea produselor din fabrică
către revânzători şi în final, la clienţi) dar şi distribuţiei interne (deplasarea produselor
şi materialelor de la furnizori la fabrică) sau distribuţia inversă (deplasarea produselor
sparte, nedorite sau în exces returnate de clienţi sau revânzători). Adică, implică
întregul management al lanţului de aprovizionare – gestionarea fluxurilor cu valoare
adăugată de materiale, bunuri finale şi informaţii aferente între furnizori, companie,
revânzători şi utilizatorii finali. Astfel, sarcina managerului de logistică este de a
coordona activităţile furnizorilor, agenţilor de achiziţie, marketerilor, membrii
canalelor şi clienţi. Aceste activităţi includ previzionare, sisteme de informaţii,
achiziţie, planificarea producţiei, procesarea comenzilor, inventar, depozitare şi
planificarea transportului.
În zilele noastre, companiile pun mare accent pe logistică din mai multe motive.
În primul rând, companiile pot câştiga un puternic avantaj concurenţial folosind
logistică îmbunătăţită pentru a da clienţilor servicii mai bune sau preţuri mai scăzute. În
al doilea rând, logistica îmbunătăţită poate realiza mari economii din punct de vedere al
costurilor atât companiei cât şi clienţilor. Aproape 15% din preţul mediu al produsului
este justificat de expediere şi transport. Anul trecut, companiile americane au cheltuit
peste 900 miliarde $ – aproape 10% din produsul domestic brut – pentru împachetarea,
legarea, încărcarea, descărcarea, sortarea, reîncărcarea şi transportul bunurilor. Numai
Ford are peste 500 milioane tone de vehicule finite, piese de producţie şi piese după
vânzare în tranzit la un anumit moment, conducând o logistică anuală de aproximativ 4
miliarde $.
Eliminarea chiar şi a unei mici porţiuni ale acestor costuri poate însemna
economii substanţiale.
În al treilea rând, explozia unei varietăţi de produse a creat o nevoie de
management îmbunătăţit al logisticii. De exemplu, în 1991 băcănia tipică A&P
expunea numai 260 articole. Directorul magazinului putea ţine evidenţa acestui
inventar pe aproximativ 10 pagini de carnet înghesuite într-un buzunar de cămaşă. Azi,
A&P expune un stoc uluitor de peste 16.700 articole. Magazinele Kmart expun peste
211
100.000 produse, în timp ce braţul on-line al Kmart, Bluelight.com, expune peste
220.000 articole. Comandarea, expedierea, depozitarea şi controlarea unei asemenea
varietăţi de produse prezintă o provocare logistică de dimensiuni.
În sfârşit, îmbunătăţirile în tehnologia informaţiei au creat oportunităţi pentru
câştigurile majore în eficienţa distribuţiei. Folosind un software sofisticat de
management al lanţului de aprovizionare, sistemele logistice pe bază de Web, scanerele
de la punctele de vânzare, codurile de produs uniforme, urmărirea prin satelit şi
transferul electronic al comenzii şi datele legate de plată, companiile pot gestiona rapid
şi eficient fluxul de bunuri, informaţii şi finanţe prin lanţul de aprovizionare.

Scopurile sistemului de logistică

Unele companii îşi declară obiectivul de logistică ca asigurând servicii maxime
pentru clienţi la costurile cele mai scăzute. Din păcate, nici un sistem de logistică nu
poate pe de o parte să maximizeze serviciile către clienţi şi să minimizeze, pe de altă
parte, costurile de distribuţie. Serviciile maxime către clienţi implică livrare rapidă,
stocuri mari, sortimente flexibile, politici liberale ale retururilor şi alte servicii – toate
acestea ridicând costurile de distribuţie. Prin contrast, costurile minime de distribuţie
implică livrare mai înceată, stocuri mai mici şi loturi de expediere mai mari – care
reprezintă un nivel mai scăzut al serviciilor generale către client.
Ţelul logisticii de marketing trebuie să fie de a asigura nivelul ţintit de servicii
către client la costurile cele mai mici. O companie trebuie mai întâi să ajungă la
importanţa diverselor servicii de distribuţie către clienţi şi apoi să stabilească nivelurile
dorite de servicii pentru fiecare segment. Obiectivul este de a maximiza profiturile, nu
vânzările. Aşadar, compania trebuie să cântărească beneficiile asigurării nivelurilor mai
înalte de servicii contra costuri. Unele companii oferă servicii mai puţine decât
concurenţa şi percep un preţ mai mic. Alte companii oferă mai multe servicii şi percep
preţuri mai mari pentru a acoperi costurile mai mari.

Funcţiile majore ale logisticii

Dat fiind setul de obiective ale logisticii, compania este gata să creeze un sistem
logistic care să minimizeze costul atingerii acestor obiective. Funcţiile logistice majore
includ: procesarea comenzilor, depozitare, managementul stocurilor şi transport.
1. Procesarea comenzilor. Comenzile pot fi prezentate în multe feluri – prin
vânzători, prin poştă sau telefon, prin Internet sau prin schimb electronic de date (EDI)
, schimbul electronic de date dinte companii. Compania doreşte să proiecteze un proces
simplu, accesibil, rapid şi corect pentru strângerea şi procesarea comenzilor. Atât
compania cât şi clienţii săi beneficiază de pe urma rapidei şi eficientei procesări a
comenzii.
În unele cazuri, furnizorii pot fi solicitaţi să facă comenzi şi să aranjeze livrări
pentru clienţii lor. Mulţi detailişti mari – cum ar fi Wal-Mart şi Home Depot – lucrează
strâns cu furnizori mari ca Procter&Gamble sau Black&Decker pentru a forma un
sistem de stocuri gestionate de vânzător (VMI) (sau sisteme de Planificare
colaborativă, Previzionare şi Reaprovizionare (CPFR), dacă căutaţi un nume mai
sofisticat). Folosind VMI, detailistul împarte datele în timp real despre vânzări şi stocul
curent cu furnizorul. Furnizorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru gestionarea
212
stocurilor şi livrări. Unii detailişti merg atât de departe încât să transfere costurile
stocului şi ale livrării asupra furnizorului. Astfel de sisteme necesită strânsa colaborare
între cumpărător şi vânzător.
2. Depozitare. Ciclurile de producţie şi consum se armonizează rareori. Astfel
majoritatea companiilor trebuie să depoziteze mărfurile tangibile aşteptând să fie
vândute. De exemplu, producătorii de maşini de tuns iarba îşi conduc fabricile tot anul şi
depozitează produsele pentru sezoanele de achiziţie cu cereri mari, primăvara şi vara.
Funcţia de depozitare rezolvă diferenţele dintre cantităţile necesare şi sincronizare,
asigurându-se că produsele sunt disponibile atunci când clienţii au nevoie să le cumpere.
O companie trebuie să decidă asupra câtor depozite şi ce tipuri de depozite are
nevoie şi unde vor fi ele amplasate. Compania poate folosi depozitele sau centrele de
distribuţie. Depozitele depozitează bunuri pentru perioade moderate spre lungi.
Centrele de distribuţie sunt concepute mai degrabă pentru a deplasa bunuri decât numai
a le depozita. Acestea sunt depozite mari şi automatizate concepute să primească
bunuri de la diverse fabrici şi furnizori, să primească comenzi, să le onoreze eficient şi
să livreze bunuri la clienţi cât mai repede posibil. De exemplu, Wal-Mart operează în
SUA cu o reţea de 62 centre de distribuţie uriaşe şi alte 37 în lume. Aproape 84% din
marfa expediată la magazinele Wal-Mart este direcţionată printr-unul dintre centrele
sale de distribuţie, conferind Wal-Mart un control sigur asupra gestionării stocurilor.
Un centru, care serveşte nevoile curente a 165 magazine Wal-Mart, conţine cam 28 de
ha de spaţiu sub un singur acoperiş. Scanere laser direcţionează 190.000 cutii cu bunuri
pe zi, pe 11 mile de benzi transportoare, şi cei 1000 muncitori ai centrului încarcă sau
descarcă 310 camioane zilnic.
Ca şi orice altceva în zilele noastre, depozitarea a suportat recent schimbări
dramatice din punct de vedere al tehnologiei. Depozitele mai vechi, cu multe etaje, cu
metode învechite de manipulare a materialelor sunt înlocuite de depozite automatizate
mai noi, cu un singur etaj, cu sisteme de manipulare a materialelor controlate de
computer care necesită puţini angajaţi. Computerele şi scanerele citesc comenzile şi
direcţionează cărucioarele elevatoare, elevatoarele electrice sau roboţii pentru a aduna
mărfurile, a le deplasa la camioanele de încărcare şi emit facturi.
3. Gestionarea stocurilor. Nivelurile stocurilor afectează şi ele satisfacţia
clienţilor. Aici, managerii trebuie să menţină echilibrul între stocuri prea mari sau prea
mici. Stocuri prea mici riscă terminarea stocurilor, provocând nemulţumirea clientului
şi transporturi sau producţie de urgenţă, cu costuri ridicate. Astfel, când gestionează
stocurile, firmele trebuie să echilibreze costurile unor stocuri mai mari cu vânzările şi
profiturile ce rezultă din acestea.
Multe companii şi-au redus mult stocurile şi costurile aferente prin sisteme
logistice just-in-time. Prin astfel de sisteme, producătorii şi detailiştii se ocupă numai
de stocuri mici de piese sau de marfă, suficiente uneori numai pentru câteva zile de
operaţii. De exemplu, Dell Computer, un producător just-in-time, ţine numai 5zile de
stocuri, în timp ce concurenţa poate ţine 40 de zile sau chiar 60. Noi stocuri ajung exact
când este nevoie, decât să fie depozitate în stoc până când vor fi folosite. Sistemele
just-in-time necesită previzionare corectă şi livrare rapidă, frecventă şi flexibilă astfel
încât noi stocuri să fie disponibile la nevoie. Totuşi, aceste sisteme au ca rezultat
economii substanţiale la costurile de stocare şi manipulare.
213
 4. Transport. Marketerii trebuie să ţină cont de deciziile companiei privind
transportul. Alegerea transportatorilor afectează stabilirea preţului produselor,
performanţa livrării şi condiţia bunurilor la sosire – toate acestea vor afecta satisfacţia
clientului. Expediind bunuri către depozite, dealeri şi clienţi, compania poate alege
dintre cinci moduri de transport: rutier, cale ferată, apă, conductă şi aer.
a) Transportul rutier şi-a mărit în mod constant cota de transport şi acum acoperă
39% din încărcătura totală tone-mile (peste 60% din totalul real). Ele acoperă cea mai
mare porţiune din transportul în cadrul oraşelor, în comparaţie cu între oraşe. În fiecare
an, în SUA, camioanele călătoresc peste 600 miliarde de mile – egal cu aproape
1,3 milioane călători dus întors până la Lună – purtând 7,7 miliarde tone de încărcătură.
Camioanele sunt foarte flexibile ca traseu şi orar şi pot oferi, de obicei, servicii mai rapide
decât calea ferată. Sunt eficiente pentru transporturi scurte de marfă de mare valoare.
Firmele de camioane au adăugat multe servicii în ultimii ani. De exemplu, Roadway
Express şi majoritatea celorlalţi transportatori importanţi oferă acum urmărirea prin
satelit a transporturilor şi tractoarelor care transportă marfa 24 de ore din 24.
b) Calea ferată reprezintă 39% din cargoul total-mile transportat. Este unul
dintre modurile cele mai eficiente din punct de vedere al costurilor pentru transportarea
unor mari cantităţi de produse în vrac – cărbune, nisip, minerale, produse agricole şi
forestiere – pe distanţe lungi. Recent, calea ferată şi-a amplificat serviciile către clienţi
proiectând echipament nou pentru manipularea unor categorii speciale de bunuri,
punând la dispoziţie vagoane-platformă pentru a transporta remorci de camion
(containere) şi asigurând servicii în tranzit cum ar fi redirecţionarea mărfurilor
transportate en route către alte destinaţii şi procesarea mărfurilor en route.
c) Transportatorii fluviali, care reprezintă 10% din cargoul tone-mile, transportă
mari cantităţi de mărfuri pe nave şi barje pe coasta SUA şi apele continentale. Deşi
costul transportului pe apă este foarte scăzut pentru produsele în vrac, de valoare
scăzută, neperisabile cum ar fi nisip, cărbune, grâne, ulei şi zăcăminte de metal,
transportul pe apă este modul cel mai încet de transport şi poate fi afectat de vreme.
d) Conductele sunt un mijloc specializat de transport al petrolului, gazelor
naturale şi produselor chimice de la surse pe pieţe. Majoritatea conductelor sunt
folosite de proprietarii lor pentru a-şi transporta propriile produse.
e) Deşi transportul aerian transportă mai puţin de 1% din bunurile unei naţiuni,
acesta este un mijloc important de transport. Tarifele pentru transportul aerian sunt
mult mai ridicate decât tarifele pentru calea ferată şi rutier, dar transportul aerian este
ideal când este nevoie de viteză sau trebuie să se ajungă la pieţe îndepărtate. Printre
produsele transportate cu avionul cel mai des sunt perisabile (peşte proaspăt, flori) şi
articole de mare valoare şi volum mic (instrumente tehnice, bijuterii). Companiile
constată că transportul reduce şi nivelurile stocurilor şi numărul necesar de depozitare.
Transportatorii folosesc din ce în ce mai mult transportul multimodal –
combinarea a două sau mai multor moduri de transport. Piggyback descrie folosirea
căii ferate cu camioanele; fishback, apă şi camioane; trainship, apă şi cale ferată;
airtruck, aer şi camioane. Combinarea modurilor asigură avantaje pe care un singur
mod nu le are. Fiecare combinare oferă avantaje pentru transportator. De exemplu,
Piggyback este nu numai mai ieftin decât transportul cu camionul, ci asigură şi
flexibilitate şi confort.
214
 Alegând un mod de transport pentru un produs, transportatorii trebuie să ia în
considerare multe aspecte: viteză, siguranţă, disponibilitate, cost şi altele. Astfel, dacă
un transportator are nevoie de viteză, calea aerului şi camionul sunt primele opţiuni.
Dacă ţelul este cost redus, atunci apa sau conducta ar putea fi cele mai bune.

Management integrat al lanţului de aprovizionare

Azi, tot mai multe companii adoptă conceptul de management integrat al
lanţului de aprovizionare. Acest concept recunoaşte că asigurarea serviciilor mai
bune către clienţi şi ajustarea costurilor de distribuţie necesită lucru de echipă, atât în
interiorul companiei, cât şi între toate organizaţiile canalelor de marketing. În interior,
diversele departamente funcţionale ale companiei trebuie să conlucreze pentru a
maximiza performanţa logistică proprie a companiei. În exterior, compania trebuie să-
şi integreze sistemul logistic cu cele ale furnizorilor săi şi a clienţilor pentru a
maximiza performanţa întregului sistem de distribuţie.
Lucrul de echipă transfuncţional în interiorul companiei. În majoritatea
companiilor, responsabile pentru diversele activităţi logistice este atribuită multor
unităţi funcţionale diferite – marketing, vânzări, finanţe, producţie, achiziţie. Prea des,
fiecare funcţie încearcă să-şi optimizeze performanţa logistică fără a lua în considerare
activităţile celorlalte funcţii. Totuşi, transportul, stocurile, depozitarea şi activităţile de
procesare a comenzilor interacţionează, adeseori, în sens contrar. Nivelurile scăzute de
stocuri reduc costurile de menţinere a stocurilor. Dar ele pot reduce şi serviciile către
clienţi şi mări costurile din lipsa de stocuri, comenzi întârziate, producţie specială şi
transporturi rapide costisitoare. Dat fiind că activităţile de distribuţie implică
compromisuri, deciziile pe diferite funcţiuni trebuie să fie coordonate pentru a realiza o
performanţă logistică generală superioară.
Ţelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare este de a armoniza
toate deciziile de logistică ale companiei. Relaţiile strânse de lucru între funcţii se pot
realiza în mai multe feluri. Unele companii au creat comitete permanente de logistică
alcătuite din manageri responsabili cu diverse activităţi de distribuţie fizică. companiile
pot să creeze şi poziţii de management care leagă activităţile de logistică de zonele
funcţionale. De exemplu, Procter&Gamble a creat manageri de aprovizionare, care
conduc toate activităţile lanţului de aprovizionare pentru fiecare dintre categoriile sale
de produse. Multe companii au un vicepreşedinte de logistică cu autoritate
transfuncţională. În sfârşit, companiile pot folosi un software sofisticat, de management
al lanţului de aprovizionare, disponibil acum de la Oracle şi alţi furnizori de software.
Important este că firma îşi coordonează activităţile logistice şi de marketing pentru a
crea satisfacţie mare la preţ rezonabil.
Construirea parteneriatelor în cadrul canalelor. Companiile trebuie să facă
mai mult decât să-şi îmbunătăţească propria logistică. Ele trebuie să lucreze cu alţi
membri ai canalelor pentru a îmbunătăţi distribuţia. Membrii unui canal de distribuţie
sunt strâns legaţi în livrarea satisfacţiei şi valorii pentru clienţi. Un sistem de distribuţie
al companiei este un alt sistem de aprovizionare al companiei. Succesul fiecărui
membru al canalului depinde de performanţa întregului lanţ de aprovizionare. De
exemplu, Wal-Mart poate percepe cele mai mici preţuri la vânzarea cu amănuntul

215
numai dacă întregul său lanţ de aprovizionare – constând în mii de furnizori de marfă,
companii de transport, depozite şi furnizori de servicii – operează la eficienţa maximă.
Companiile inteligente îşi coordonează strategiile de logistică şi construiesc
parteneriate puternice cu furnizorii şi clienţii pentru a îmbunătăţi serviciile către clienţi
şi a reduce costurile canalului. Multe companii au creat echipe trasnfuncţionale,
transcompanie. De exemplu, Procter&Bamble are o echipă de aproape 100 de oameni
care locuiesc în Bentonville, Arkansas, căminul Wal-Mart. P&G lucrează împreună cu
omologii lor de la Wal-Mart pentru a găsi căi de a scoate costurile afară din sistemul
lor de distribuţie. Din această conlucrare nu beneficiază numai P&G şi Wal-Mart, ci şi
consumatorii lor finali. Haggar Apparel Company are un sistem similar numit „puncte
de contact”, în care o echipă Haggar lucrează cu cei de la JC Penney la nivel de
instituţie, de secţie şi de magazin. Haggar expediază marfa „floor reeady” – suspendată
şi preetichetată – reducând timpul de care are nevoie JC Penney să deplaseze stocul de
la docurile de primire la locul vânzărilor de la patru zile la numai una.
Aşte companii încheie parteneriate prin asociere la proiecte. De exemplu, mulţi
detailişti mari lucrează strâns cu furnizorii pe programe in-store. Home Depot permite
furnizorilor cheie să-şi folosească magazinele ca teren de testare pentru noi programe
de comercializare. Furnizorii petrec timp la magazinele Home Depot urmărind cum se
vând produsele lor şi cum se raportează clienţii la ele. Apoi creează programe speciale
pentru Home Depot şi clienţii săi. Western Publishing Group, editorul „Little Golden
Books” pentru copii, a format un parteneriat similar cu Toys ‘R’ Us. Western şi
gigantul detailist de jucării şi-au coordonat strategiile de marketing pentru a crea
miniraioane pentru cărţi – numite Books ‘R’ Us – în cadrul fiecărui magazin Toys ‘R’
Us. Toys ‘R’ Us pune la dispoziţie locaţiile, spaţiul şi clienţii; Westwrn serveşte ca
distribuitor şi furnizor de servicii pentru programul Books ‘R’ Us. Este clar că atât
furnizorul, cât şi clientul beneficiază de pe urma acestui parteneriat.
Parteneriatele în cadrul canalelor pot lua şi ele forma schimbului de informaţii şi
a sistemelor de reaprovizionare continuă a stocurilor. Companiile îşi conduc lanţurile
de aprovizionare prin informaţii. Furnizorii intră în legătură cu clienţii pentru a
schimba informaţii şi a coordona deciziile de logistică. Iată un exemplu:
Logistică la terţi. Majoritatea firmelor îşi realizează propriile lor funţii logistice.
Totuşi, un număr crescând de forme apelează la serviciile altor firme specializate
pentru logistica lor, unor furnizori de logistică la terţi (3PL) cum ar fi Ryder Systems,
UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistics, Roadway Logistics Services sau Emery’s
Global Logistics. Astfel de companii integrate de logistică realizează toate sau oricare
dintre funcţiunile necesare pentru a aduce produsul clienţilor lor pe piaţă. De exemplu,
Emery’s Global Logistics asigură clienţilor servicii de logistică coordonate, din sursă
unică inclusiv organizarea lanţului, informatică personalizată, controlul stocurilor,
depozitarea, organizarea transportului, servicii către client şi auditarea şi controlul plăţii
transportului.
Majorităţii companiilor mari le place să fabrice produse şi să le vândă. Dar multe
din ele urăsc logistica asociată – legare, încărcare, descărcare, sortare, depozitare,
reîncărcare, transportare şi urmărire necesare pentru aprovizionarea fabricilor şi
trimiterea produselor la clienţi. O detestă într-atât încât 60% din Fortune 500 apelează
la late firme pentru a realiza toate sau o parte din funcţiile sale. din ce în ce mai mult,
216
companiile îşi predau logistica furnizorilor care se specializează în intensificarea
activităţii lanţurilor de aprovizionare lente, supraaglomerare, stocurile reduse
substanţial şi duc produsele la clienţi mai repede şi mai demn de încredere.
Companiile folosesc furnizorii de logistică terţi din diverse motive. Mai întâi,
pentru că ducerea produsului pe piaţă este preocuparea lor principală, aceşti furnizori
pot adesea să o facă mai eficient şi cu preţuri mai scăzute. Conform unui studiu,
contractarea în exterior are ca rezultat economii de 15 până la 30 la sută. În al doilea
rând, taxele de logistică contractată în exterior dă companiei posibilitatea de a se
concentra mai intens pe activitatea sa principală. În sfârşit, companiile de logistică
integrată înţeleg mediile logistice din ce în ce mai complexe Acest lucru poate fi foarte
util pentru companiile care încearcă să-şi extindă acoperirea globală de piaţă. De
exemplu, companiile care îşi distribuie produsele în toată Europa se confruntă cu o
multitudine uluitoare de restricţii de mediu care afectează logistica, inclusiv standarde
de ambalare, dimensiunea camionului şi limite de greutate şi controlul zgomotului şi
poluarea. Contractând în exterior logistica sa, o companie poate câştiga un sistem de
distribuţie pan-european complet fără a suporta costurile, întârzierile şi riscurile
asociate cu înfiinţarea propriului sistem.

217
 TEMA 12
VÂNZAREA EN DETAIL ŞI EN GROS

Comerţul EN DETAIL
Ce înseamnă a vinde en detail? Comerţul en detail cuprinde toate activităţile
legate de vânzarea de bunuri şi servicii, direct către consumatorii finali, pentru utilizare
în scopuri personale, nu comerciale. Foarte multe organizaţii (producători, engrosişti)
vând cu amănuntul. Însă volumul cel mai mare de astfel de vânzări este făcut de
vânzători en detail specializaţi în acest tip de comerţ (profitul lor provenind în ce mai
mare parte din această activitate).
Deşi comerţul cu amănuntul se face în principal prin magazine, în ultimii ani s-a
dezvoltat şi comerţul en detail prin poştă, cataloage, telefon, emisiuni TV de shopping,
reuniuni, agenţi de vânzări, automate, Internet.
Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul
capitol concentrându-se asupra magazinelor en detail.
Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul
capitol concentrându-se asupra magazinelor en detail.

Tipuri de comercianţi en detail

Există comercianţi en detail de toate dimensiunile şi organizaţi sub cele mai
diverse forme. Criteriile de clasificare cele mai importante sunt cantitatea de servicii pe
care o oferă, multitudinea liniilor de produse, preţurile relative şi modul de organizare.
1. Cantitatea de servicii. Produse diferite necesită un număr diferit de servicii,
cele trei niveluri posibile oferite de vânzători fiind: lipsa serviciilor, servicii limitate sau
servicii complete.
Nu se oferă servicii în magazinele de bunuri de larg consum (exemplu:
supermarketuri), bunuri de folosinţă imediată. servicii limitate pot oferi vânzătorii de
bunuri de folosinţă îndelungată, deoarece clienţii au nevoie de mai multe informaţii la
cumpărare. Vânzătorii en detail care oferă servicii complete sunt în general cei care
vând produse speciale şi de regulă mai scumpe.
2. Linia de produse. Comercianţii en detail pot fi clasificaţi în funcţie de
varietatea şi tipul de produse oferite. În magazinele specializate există o varietate
limitată de produse însă sortimentele pentru acelaşi tip de produs pot fi foarte
numeroase. În prezent magazinele specializate sunt în plină ascensiune. Utilizarea
tehnicilor de segmentare a pieţei, specializare a produselor, a condus la necesitatea
creerii unor magazine concentrate pe anumite produse şi segmente de piaţă.

218
 a) În contrast magazinele universale oferă o gamă foarte mare de produse. În
ultimii ani magazinele universale au trebuit să facă faţă concurenţei formate pe de o
parte din magazine specializate, flexibile şi concentrate asupra unui singur tip de
produse şi pe de altă parte din magazine cu preţuri reduse. De ceea au început să ofere
la rândul lor reduceri, să organizeze evenimente promoţionale sau să găzduiască mărci
specializate ca Tommy, Hilfiger sau Polo. O altă categorie de vânzători care fac
concurenţă magazinelor universale sunt cei care folosesc comenzile prin poştă, prin
telefon sau prin Internet. Calitatea serviciilor este cea care poate face diferenţa.
Magazine universale ca Norstrom, Saks, Neiman Marcus îşi păstrează succesul oferind
servicii de cea mai înaltă calitate.
b) Supermarketurile sunt magazinele en detail cele mai frecventate de
cumpărători. În prezent însă, au o rată de creştere a vânzărilor foarte scăzută din cauza
creşterii lente a populaţiei şi concurenţei reprezentată de convenience stores (magazine
de proximitate) , de magazine cu preţuri reduse şi hipermarketuri. Mesele luate în oraş
tot mai des sunt un alt factor negativ care influenţează vânzările supermarketurilor.
Acestea încearcă să-şi îmbunătăţească imaginea oferind delicatese, paste şi fructe de
mare proaspete, reducând preţurile prin eficientizarea muncii.
c) Convenience stores (Magazinele de proximitate). Băcăniile sunt magazine
mici care oferă o gamă limitată de produse şi având o cifră de afaceri ridicată. Anul
trecut cele 120.000 de băcănii din SUA au avut vânzări de 269 miliarde $. În anii 1990
lanţurile de mici magazine au avut de suferit din cauza reducerii segmentului de piaţă
cărora li se adresau (muncitori tineri). Cumpărătorii nu mai sunt şoferi de camioane
care cumpără bere, ţigări şi reviste. De aceea, multe lanţuri de băcănii au fost nevoite să
îţi regândească piaţa ţintă, adresându-se femeilor, oferind produse proaspete,
semipreparate şi un mediu mai sigur şi mai curat. Multe băcănii experimentează
micromarketingul – proiectarea fiecărui magazin în funcţie de nevoile locale. De
exemplu, un magazin stop-N-go dintr-o zonă foarte locuită va vinde produse proaspete,
sosuri, apa Evian, vinuri scumpe; un magazin al aceluiaşi lanţ aflat într-un cartier
hispanic va oferi alimente specifice şi reviste de limba spaniolă.
d) Supermagazine sunt mult mai mari decât supermarketurile obişnuite şi oferă
o gamă foarte variată de produse alimentare şi nealimentare de folosinţă zilnică precum
şi servicii. O variantă a superstores sunt supercentrele care vând în acelaşi spaţiu
produse alimentare şi nealimentare. De exemplu, la Super Kmart Center, pâinea prăjită
se află lângă prăjitoare, ustensile de bucătărie lângă alimente, hrană şi îmbrăcăminte
pentru copii lângă jucării. În SUA rata de creştere a supercentrelor este de 25% annual,
flaţă de rta de creştere a supermarketurilor de 1% annual. Wal Mart, care a inaugurat
primul supercentru în 1988 preconizează ca în 2005 să aibă 1900 astfel de magazine în
SUA.
e) Category Killers (Hale comerciale= sunt o altă variantă de supermagazine.
Având dimensiunile unor hangare pentru avioane, acestea oferă o gamă uriaşă de
produse din aceeaşi categorie şi vând inclusiv cărţi, electronice, electrocasnice, lenjerie,
prosoape, echipament sportiv, hrană şi accesorii pentru animale. Un alt jtip de
supermagazine sunt hipermarketurile, care pot ajunge la de 6 ori dimensiunile unui
teren de fotbal. deşi au succes în Europa şi în alte părţi ale lumii, nu sunt foarte
populare în SUA.
219
 O ultimă categorie de vânzători en detail sunt cei care ofer4ă servicii (hoteluri,
bănci, linii aeriene, şcoli, spitale, cinematografe, cluburi sportive, restaurante, saloane
de înfrumuseţare, curăţătorii, centre de reparaţii).

3. Preţurile relative
Vânzătorii en detail pot fi de asemenea clasificaţi în funcţie de preţurile
practicate. Cei mai mulţi percep preţuri obişnuite pentru bunuri şi servicii obişnuite.
Alţii preferă să ofere bunuri şi servicii de calitate mult mai înaltă la un preţ mai ridicat,
au din contră, propun bunuri şi servicii la preţuri scăzute (magazine discount şi off-
price).
a) Magazine discount vând mărfuri obişnuite la preţuri sub nivelul pieţei,
acceptând să aibă un profit mai mic la fiecare produs însă vânzând cantităţi mari.
Primele magazine discount îşi reduceau cheltuielile oferind puţine servicii şi preferând
locaţii de tip depozit, în zone ieftine. În ultimii ani, datorită concurenţei acerbe, multe
magazine discount şi-au îmbunătăţit decorul, serviciile, au inaugurat noi locaţii, toate
acestea generând preţuri mai mari.
b) Magazine OFF-Price. Când majoritatea magazinelor jdiscount au fost
nevoite să crească preţurile, a apărut un nou val de vânzători en-detail: magazinele off-
price. Detailiştii obişnuiţi cumpără de la en-grosiştii obişnuiţi şi acceptă să obţină un
profit mai mic pentru a menţine preţurile mici. Spre deosebire de aceştia, detailiştii off-
price cumpără la preţuri inferioare celor practicate în magazinele (depozitele) en-gros
obişnuite. Magazinele off-price acoperă toate domeniile de la produse alimentare şi
îmbrăcăminte până la electrocasnice, servicii bancare sau servicii oferite de brokeri.
Cele trei tipuri principale de detailişti off-price sunt: magazine independente,
puncte de desfacere ale fabricilor sau depozite-club.
b1) Detailiştii off-price independenţi pot fi întreprinzători particulari sau
diviziuni ale unei corporaţii, cazul al doilea fiind cel mai întâlnit.
b2) Punctele de desfacere ale fabricilor sunt adesea grupate în centre
comerciale (mall-uri) şi preţurile practicate pot fi cu până la 50% mai mici decât cele
din magazinele obişnuite. Mall-urile care găzduiesc puncte de desfacere ale fabricilor
reprezintă o formă de comerţ en detail în plină ascensiune.
Totuşi aceste tipuri de mall-uri au tendinţa de a mări preţurile, uneori renunţând
să specifice că preţurile sunt de fabrică şi micşorând în felul acesta diferenţa dintre ele
şi magazinele en detail obişnuite. Reducerile practicate vor fi de asemenea micşorate.
Totuşi multe centre comerciale cu preţuri de producător au început să vândă mărci
precum Coach, Esprit, Lix Claiborne, Polo, Ralf Laurer, Calvin Klein, Nike, dând
naştere la proteste din partea magazinelor obişnuite care nu îşi pot permite preţuri atât
de scăzute. Politica producătorilor este de a trimite către mall-urile off-price produse
apărute în anii anteriori iar către magazinele en-detail obişnuite ultimele noutăţi. Un
alat dezavantaj este localizarea mall-urilor off-price departe de zonele urbane. Totuşi,
se constată o tendinţă a cumpărătorilor – îngrijorătoare a detailiştilor obişnuiţi – de la
vizita mall-urile off-price în week-end pentru a se aroviziona cu produse de marcă la
preţuri mici.
b3) Cluburile de depozite (Sam’s Club, Costco, BJ’s) se află în hale uriaşe şi
oferă foarte puţine facilităţi. Adesea clienţii trebuie să care singuri mobilier sau
220
electrocasnice grele la casă, unde nu se acceptă cărţi de credit şi apoi la domiciliul
propriu, magazinele neavând servicii de livrare. Atracţia o reprezintă preţurile extrem
de mici, pentru multe produse de bună calitate. La începutul noului mileniu, deşi
economia aflată în recesiune a afectat magazinele en-detail obişnuite, depozitele-club
au cunoscut o dezvoltare deosebită. În prezent consumatorul este concentrat să
găsească cât mai multă valoare – spune un analist economic – iar depozitele-club oferă
valoarea absolută”.

4. Organizaţii en detail
Deşi majoritatea magazinelor en detail sunt deţinute de proprietari diferiţi, există
o tendinţă de formare a unor organizaţii de magazine en detail, dintre care, cele mai
importante sunt: lanţuri-corporaţii, lanţuri pe bază de voluntariat, cooperative en detail,
orgnaizaţii franchise, conglomerate. Acestea sunt descrise în continuare:
a) Lanţuri cooperative reprezintă două sau mai multe puncte de desfacere
deţinute/controlate de acelaşi proprietar şi care oferă spre vânzare aceleaşi linii de
produse, cumpărate şi gestionate în comun. Cele mai frecvente sunt lanţurile de
magazine universale, magazine alimentare, farmacii, încălţăminte, confecţii. Exemplu:
Tower Records, Fayva (încălţăminte), Pottery Barn (veselă şi decoraţiuni interioare).
b) Lanţuri pe bază de voluntariat – grupuri de detailişti independenţi
sponsorizaţi de un vânzător en-gros, care cumpără şi gestionează marfa împreună.
Exemplu: Western Auto, True Value.
c) Cooperative en detail – grupuri de detailişti independenţi care se constituie
într-o organizaţie şi îşi promovează imaginea împreună.
Exemplu: ACE (hardware).
d) Organizaţii franciză – apar în urma unui contract între un fracizor
(producător, vânzător en-gros, ofertant de servicii) şi un deţinător de franciză
(întreprinzător independent care cumpără dreptul de a folosi o marcă).
Organizaţia franciză se bazează pe un produs, serviciu, nume de marcă, licenţă
dezvoltată de franchizor.
e) Conglomerate comerciale – corporaţii care comercializează mai multe tipuri
de produse şi au management şi servicii de distribuţie comune.
Exemplu: Dayton-Hudson.
a) Lanţurile de magazine – sunt grupuri de două sau mai multe magazine cu un
proprietar comun, ceea ce le oferă multe avantaje comparativ cu magazinele
independente. Datorită mărimii îşi pot permite să cumpere cantităţi foarte mari de
produse la preţuri mai mici; pot angaja specialişti foarte buni pentru publicitate,
distribuţie, controlul inventarului, previzionarea nivelului de vânzări, formarea
preţurilor. Lanţurile de magazine pot economisi bani din publicitate deoarece costurile
se împart la mai multe magazine şi la un volum mare de vânzări.
b) Succesul deosebit al lanţurilor corporative l-au determinat pe mulţi
comercianţi independenţi să se asocieze în grupuri cu o politică comună de achiziţii şi
de vânzări.
Exemplu: Western Auto sau Do IT Best. Aceştia se asociază pe bază de
voluntariat şi colaborează cu aceiaşi distribuitori en-gros.

221
 c) O altă formă de asociere contractuală este coopertiva en detail, definită ca
grup de detailişti independenţi care se asociază pentru a face achiziţii en-gros în
comun, distribuţii şi promovare comune. Economiile realizate în acest mod le permit să
păstreze preţuri la nivelul coborât al lanţurilor de magazine.
d) O altă formă de organizaţie comercială en-detail este franciza. Principala
diferenţă între franciză şi alte tipuri de organizaţii este dată de produsul/serviciul unic,
licenţa, numele de marcă pe care se bazează franciza.
Exeple: restaurante fast-food, centre de sănătate, saloane de înfrumuseţare,
moteluri, agenţii de voiaj.
e) Conglomeratele comerciale combină mai multe forme de vânzare en detail
coordonate de un management comun. Un exemplu este Dayton-Hudson care deţine
mai multe magazine universale de electrocasnice. Vânzările en-detail diversificate, care
oferă sisteme superioare de management prin care se pot economisi sume importante,
sunt în plină expansiune, ca de altfel comerţul en detail în general.

Decizii de marketing în comerţul en detail

Comercianţii en detail caută noi strategii de marketing pentru a atrage şi a
menţine clienţii. În trecut, comercianţii atrăgeau clienţii prin produse unice, servicii mai
multe sau mai bune decât ale concurenţei sau cărţi de credit. Astăzi producătorii
încearcă să îşi vândă produsele de marcă în cât mai multe magazine. Ca rezultat,
centrele comerciale devin din ce în ce mai asemănătoare.
Diferenţele dintre serviciile oferite au devenit de asemenea insignifiante. Multe
magazine universale au redus numărul de servicii în timp ce magazinele discount şi le-
au îmbunătăţit. Clienţii au căpătat experienţă şi sunt mult mai sensibili la preţ,
refuzând să plătească mai mult pentru mărci identice mai ales dacă diferenţele dintre
serviciile oferite sunt foarte mici. Din aceste motive, mulţi comecianţi en detail îşi
regândesc astăzi strategiile de marketing.

Piaţa ţintă şi decizia de poziţionare

Pentru început vânzătorii en detail trebuie să îşi definească piaţa ţintă şi să decidă
ce poziţie vor adopta pe această piaţă. Căror clienţi li se vor adresa, celor cu venituri
mari, medii sau mici? Consumatorii ţintă doresc varietate, mai multe sortimente din
acelaşi produs sau preţ mai mic? Înainte să-şi definească şi să descrie piaţa,
comercianţii nu pot lua decizii consistente cu privire la tipurile de produse, servicii,
preţurile, decorul magazinelor.
Foarte mulţi detailişti nu reuşesc să-şi definească în mod clar piaţa ţintă şi poziţia
pe această piaţă, deoarece încearcă să mulţumească toţi clienţii şi sfârşesc prin a nu
mulţumi pe nimeni. Prin contrast, detailiştii de succes îşi definesc piaţa în mod realist şi
îşi construiesc o poziţie puternică fpe aceasta.
Chiar şi magazine mari ca WalMart, Sears, Kmart, Target, trebuie să-şi
definească atent piaţa pentru a putea lua decizii de marketing eficiente. În ultimii ani
WalMart a depăşit Sears şi Kmart, devenind cel mai mare detailist din lume. Cum să
faci faţă unui asemenea gigant. Răspunsul feste găsirea unei nişe corespunzătoare pe
piaţă şi poziţionarea pe această nişă.

222
 Deciziile privind varietatea de produse şi servicii
Vânzătorii en detail trebuie să ia în considerare trei variabile privind produsele:
varietatea de produse, pachetul de servicii şi atmosfera din magazin.
Varietatea de produse trebuie să se ridice la înălţimea aşteptărilor clienţilor. În
dorinţa de a se diferenţia de concurenţă, comercianţii pot folosi diferite strategii de
diferenţiere a produselor. Pot oferi mărfuri pe care concurenţa nu le are (propriile mărci
asupra cărora deţine exclusivitatea).
De exemplu, The Limited produce în atelierele proprii majoritatea confecţiilor
vândute, iar Saks deţine dreptul de exclusivitate asupra produselor unor designeri
cunoscuţi. În al doilea rând, magazinele pot organiza evenimente de promovare.
Bloomingdale este cunoscut pentru spectacolele deosebite pe care le organizează
pentru a promova mărfuri din diferite ţări precum China sau India. Alţi detailişti aleg să
ofere produse surpriză. Unele magazine vând o mare varietate din modelele anilor
anteriori sau fac reduceri importante la închiderea sezoanelor. Detailiştii se pot
diferenţia şi oferind produse pentru un grup ţintă foarte restrâns.
Magazinele en detail trebuie să se hotărască asupra unui pachet de servicii pe
care îl vor oferi clienţilor. Vechile băcănii de cartier ofereau de exemplu livrare la
domiciliu, vânzare pe credit, iar vânzătorii făceau conversaţie cu clienţii. Astfel de
magazine nu mai există astăzi. Pachetul de sericii este instrumentul cheie în competiţia
gratuităţilor oferite pentru a crea o diferenţă faţă de alte magazine.
Atmosfera creată în magazin este de asemenea importantă putând uşura sau nu
mişcarea clienţilor printre produse. Un magazin poate fi aglomerat, amuzant, sobru, în
funcţie de clienţii-ţintă.
Tendinţa prezentă este de a transforma spaţiul magazinelor în adevărate decoruri
de teatru, pentru a-i transporta pe clienţi într-o lume nouă şi a face din mersul la
cumpărături o experienţă de neuitat.
Pentru clienţi, mersul la cumpărături reprezintă o experienţă socială iar spaţiul în
care se desfăşoară trebuie să fie unul plăcut. Prin atmosfera pe care o crează
magazinele pot contribui la îmbunătăţirea calităţii vieţii consumatorilor.
Poate cea mai dramatică transformare a suferit-o Mall of America de lângă
Minneapolis. Găzduind peste 520 de magazine şi 49 de restaurante, mall-ul este un
adevărat teren de joacă. Sub acelaşi acoperiş există un parc de distracţii, un patinoar, un
muzeu subacvatic cu sute de specii marine şi spectacole cu delfini; există de semenea
terenuri de sport şi o pantă pentru ski artificială.
Centrele comerciale reprezintă deci mai mult decât nişte simple grupuri de
magazine en detail. În prezent acestea transformă mersul la cumpărături într-o
adevărată experienţă.

Decizia asupra preţurilor

Politica de preţ este un factor crucial în cadrul efortului de poziţionare pe piaţă.
Trebuie avute în v3edere piaţa ţintă, varietatea de produse şi servicii, precum şi
concurenţa. Toţi comercianţii şi-ar dori să poată cere preţuri mari şi să aibă un volum
mare de vânzări în acelaşi timp, însă rareori acest lucru este posibil. Majoritatea
comercianţilor se concentrează pe una din cele două direcţii: de aceea există magazine
de lux, dar şi magazine care preferă să vândă cât mai mult la preţuri mici.
223
 Decizia privind promovarea
Pentru a atrage clienţi, comercianţii en detail folosesc diverse metode de
promovare: publicitate, vânzarea personalizată, promovarea produselor, relaţiile cu
publicul, marketingul direct. Reclamele apar în ziare, reviste, la radio sau televiziune.
Clienţii pot primi reclame prin poştă sau fluturaşi publicitari inseraţi în ziare sau
reviste.
Vânzarea prin eforturi personale se bazează pe instruirea agenţilor de vânzări
care trebuie să ştie cum să salute şi cum să comunice cu clienţii, să le înţeleagă nevoile
şi să le soluţioneze reclamaţiile. Promovările de produse pot include demonstraţii în
magazine, expoziţii, concursuri, vizita unor celebrităţi. Relaţiile publice înseamnă
conferinţe de presă, inaugurări de noi sedii, evenimente speciale, scrisori, reviste
trimise clienţilor, departamente de relaţii cu clienţii întotdeauna la dispoziţia acestora,
site-uri web de pe care produsele pot fi comandate pe loc.

Decizia privind locaţia

Localizarea magazinului este un factor critic pentru succesul acestuia. Costul
construcţiei poate avea de asemenea un impact major asupra profitului. Vânzătorii en
detail mici se orientează exclusiv în funcţie de resursele financiare de care dispun.
Companiile mari angajează de obicei specialişti care selectează locaţii prin metode
ştiinţifice.
Cartierele comerciale centrale au fost principalele zone de vânzări en detail până
în anii 1950. Fiecare oraş avea un astfel de cartier în zona centrală unde existau
magazine universale, magazine specializate, bănci şi cinematografe. Când oamenii au
început să se mute cătare suburbii, comercianţii din zonele centrale au început să piardă
teren şi au fost nevoiţi să îşi deschidă filiale la periferia oraşelor. În ultimii ani însă
autorităţile oraşelor încearcă să sprijine comercianţii pentru revitalizarea zonelor
centrale, prin construirea de mall-uri şi parcări subterane.
Un centru comercial este un grup de magazine en detail conduse şi administrate
ca un tot unitar. Un centru comercial regional adăposteşte între 40 şi 200 de magazine.
Reprezintă un adevărat mini-oraş şi atrage clienţi dintr-o zonă geografică întinsă.
Un centru comercial zonal are între 15 şi 40 de magazine, de obicei un
supermarket şi mai multe magazine specializate precum şi o bancă.
Cele mai numeroase sunt centrele comerciale de cartier adăpostesc între 5 şi 15
magazine (un supermarket, un magazin discount, câteva firme care oferă servicii, o
curăţătorie, farmacie, închirieri de casete video, coafor etc.).
În prezent, centrele comerciale acoperă 1/3 din cifra de vânzări totală generată de
comerţul en detail. Însă tendinţa este în scădere deoarece oamenii nu mai au suficient
timp pentru cumpărături şi în plus este foarte obositor să străbaţi suprafeţele din ce în
ce mai mari ale mall-urilor.
Cei mai mulţi cumpărători preferă astăzi centrele lifestyle – mall-uri de
dimensiuni mai mici, cu mai multe etaje, aflate în locaţii convenabile şi decorate luxos.

Viitorul vânzărilor en detail

Comercianţii en detail operează într-un mediu dur şi în continuă schimbare, care
prezintă ameninţări, dar şi oportunităţi. Situaţia demografică, stilul de a face
224
cumpărături şi stilul de viaţă al clienţilor se schimbă într-un ritm rapid ca şi tehnologiile
de vânzare en detail. Pentru a avea succes, comercianţii en detail trebuie să-şi leagă cu
grijă piaţa ţintă şi să-şi construiască o poziţie puternică pe această piaţă. Următorii
factori trebuie luaţi în considerare atunci când se planifică strategiile competiţionale:
Noi forme de vânzare en detail şi scurtarea ciclurilor de viaţă pentru vânzarea en detail.
În prezent, nevoile consumatorilor au dat naştere unor forme de vânzare cu un
ciclu de viaţă mai scurt.
Magazinele universale aveau în trecut nevoie de 100 de ani pentru a ajunge la
maturitate. Forme mai recente, ca magazinele-depozit au astăzi nevoie de numai 10
ani. Într-un astfel de context, o poziţie puternică pe piaţă poate fi uşor pierdută. Dintre
primele zece cele mai bune firme en detail din 1962 nici una nu mai există astăzi.
De exemplu, Price Club, magazin tip depozit, a fost deschis de Sol Price în San
Diego în 1976 şi a însemnat o adevărată revoluţie în vânzările en detail. Vânzările
absolut orice de la anvelope la mobilier de birou până la unt de arahide, la preţuri foarte
mici, Price Club a generat timp de zece ani profituri de 2,6 miliarde $ anual. Însă 17 ani
mai târziu proprietarul a vândut afacerea datorită concurenţei acerbe a unor giganţi ca
WalMart. Deci, comercianţii en detail trebuie să reţină că nu există o formulă
permanentă a succesului, ci aceasta trebuie adaptată permanent.
Multe inovaţii din domeniul vânzărilor en detail se explică parţial prin conceptul
de Roată en detail (sau circuit al comerţului cu amănuntul). Conform acestui concept,
majoritatea comercianţilor en detail începu cu magazine cu preţuri şi profituri reduse.
Ei fac concurenţă magazinelor care acoperă un segment de piaţă mai mare şi care sunt
mai cunoscute. Îmbunătăţindu-şi serviciile şi facilităţile oferite clienţilor, aceşti
comercianţi mici se vor dezvolta treptat luând locul concurenţei. În schimb, cu timpul
preţurile practicate de aceştia vor creşte şi ciclul se va relua, ei fiind împinşi afară de pe
piaţă de alte firme mici, aflate în plină dezvoltare.

Dezvoltarea comerţului en detail virtual

Deşi majoritatea comercianţilor continuă să-şi vândă produsele în manieră
clasică, în magazine, consumatorii au astăzi şi alte posibilităţi de a face cumpărături:
comanda prin poştă, prezentările TV, comenzile prin telefon sau on line. Comerţul on
line este adoptat de tot mai multe firme. Scepticii consideră că se va pierde tipul de
comunicare directă implicat de vânzarea în magazine, însă cu siguranţă consumatorii
vor economisi timp. Astăzi, Office Depot, care vinde echipament de birou este cel mai
mare vânzător en detail on line după Amazon.com.

Creşterea concurenţei intertip

Comercianţii en detail trebuie să facă faţă unei concurenţe din ce în ce mai
acerbe din partea unor forme foarte variate de magazine en detail. De exemplu,
consumatorii pot găsi CD-uri în magazine specializate, magazine de electronice,
magazine universale, site-uri web etc. Pot cumpăra cărţi în librării dar şi din
supermarketuri sau de pe internet. Deci, diverse tipuri de magazine, inclusiv virtuale
concurează pentru aceiaşi clienţi. În special concurenţa dintre magazinele universale şi
cele mai mici, specializate, este deosebit de ridicată. Datorită puterii lor uriaşe de
cumpărare en gros şi volumului mare de vânzări, magazinele universale îşi permit
225
preţuri foarte mici, scoţând de pe piaţă magazinele specializate, de dimensiuni reduse.
Totuşi, există multe magazine mici care au descoperit nişa potrivită pe piaţă. În plus, un
supermarket nu va putea avea niciodată acea notă de originalitate, personalitate pe care
o au magazinele specializate de dimensiuni mici.

Apariţia megacomercianţilor en detail

Apariţia unor comercianţi în masă, a unor magazine specializate din ce în ce mai
mari, formarea sistemelor de marketing verticale şi a unor alianţe au dus la naşterea
unor megacomercianţi en detail. Aceştia pot oferi clienţilor servicii de calitate, mărfuri
extrem de variate şi preţuri mici. Ca rezultat aceste magazine devin şi mai mari,
înghiţind concurenţa.

Importanţa crescândă a tehnologiei de vânzare en detail

Tehnologiile en detail devin de o importanţă capitală în lupta cu concurenţa. Cu
ajutorul computerului se pot face predicţii tot mai exacte, se pot ţine sub control
costurile şi numărul de produse aflate în inventar, se pot face comenzi on line de la
furnizori şi se pot trimite e-mailuri între magazine, se pot face transferuri de fonduri şi
se pot crea canale proprii de televiziune în interiorul magazinelor.
Probabil că progresu lcel mai mare se regăseşte în modul de comunicare cu
clienţii.
În trecut totul era mult mai simplu. Vânzătorii luau contact cu clienţii în
magazine, prin reprezentanţi de vânzări şi prin reclame. Astăzi procesul este mult mai
complex. Există nenumărate modalităţi de a atrage clienţii, datorate tehnologiei
moderne: reclame electronice, etichete electronice, carduri inteligente, sisteme de
scanare.

Expansiunea la nivel mondial a comercianţilor en detail majori

Companii importante care comercializează produse en detail îşi consolidează
poziţia şi structura, adesea extinzându-se dincolo de graniţele ţării.
De-a lungul anilor, lanţuri uriaşe ca McDonalds, Gap, Toy’R’Us au devenit
cunoscute pe plan mondial datorită efortului depus de departamentele lor de marketing.
WalMart are în prezent peste 1000 de magazine, împrăştiate în 9 ţări şi este în plină
expansiune. Diviziunea sa internaţională a avut în anul fiscal 2001 vânzări de peste 32
miliarde $, reprezentând o creştere de 41% faţă de anul trecut. Iată ce s-a întâmplat
când WalMart a deschis două noi magazine în Shenzhen, China: în ziua inaugurării
aproape 175.000 de clienţi s-au înghesuit să intre, spărgând vitrinele şi cumpărând toate
televizoarele din magazin în mai puţin de o oră de la deschidere. De atunci, WalMart a
continuat să aibă acelaşi succes în China.
Totuşi, detailiştii americani sunt încă în urma celor europeni şi asiatici. Doar 18%
din cei mai importanţi vânzători en detail din SUA operează pe plan internaţional,
comparativ cu 40% din firmele europene şi 31% din cele asiatice. Printre ceştia se află
Marks&Spencer din Marea britanie, Benetton din Italia, Carrefour din Franţa, IKEA
din Suedia şi Yoahan din Japonia.
Mark&Spencer şi-a început activitatea ca bazar în 1884 pentru ca astăzi să deţină
peste 150 de magazine în întreaga lume.
226
 IKEA vinde mobilier foarte apreciat în Statele Unite, iar Carrefour, al doilea
mare detailist din lume după WalMart şi-a propus un marketing agresiv pentru a se
extinde. În Europa, Carrefour deţine 680 de hipermarketuri, 2260 de supermarketuri şi
3120 de magazine alimentare discount. Preluând sau fuzionând cu alţi detailişti,
Carrefour şi-a accelerat expansiunea pe piaţa europeană unde deţine supremaţia în
Franţa, Spania, Belgia şi Grecia, fiind nr. 2 în Italia. De asemenea, deţine supremaţia în
Brazilia şi Argentina unde există peste 300 de magazine Carrefour. Pentru comparaţie,
WalMart nu are decât 25 de magazine în aceste două ţări. În China, patria a peste 2
miliarde de consumatori, Carrefour are 22 de hipermarketuri, faţă de WalMart care are
numai 5. În zona Pacificului, Carrefour deţine 33 de hipermarketuri în 5 ţări diferite, iar
WalMart are 5 magazine în Corea de Sud.

Magazinele „comunităţi”/„locuri de întâlnire”

Creşterea numărului de persoane care locuiesc singure, care lucrează acasă sau se
află în zone izolate a transformat magazinele în spaţii publice de întâlnire. Magazinele
mari au în structură cafenele, ceainării, librării, locuri de joacă unde copii se pot distra
în timp ce părinţii fc cumpărături.
Librăriile moderne au devenit la rândul lor parţial magazine propriu-zise, parţial
biblioteci şi cafenele dotate cu canapele confortabile. Studenţii îşi pot face temele aici,
bătrânii pot consulta cărţi de grădinărit, iar părinţii pot citi cu glas tare copiilor. Chiar
dacă vizitatorii nu vor cumpăra nici o carte, managerii sunt mulţumiţi pentru că au
reuşit să le ofere acestora momente de relaxare.

Comerţul en gros
Acest concept include toate activităţile legate de vânzarea de bunuri şi servicii
către comercianţii en detail.
Engrosiştii cumpără de la producători şi vând detailiştilor, altor engrosişti sau
consumatorilor industriali. de ce există vânzători en gros? De ce nu vând producătorii
direct detailiştilor şi consumatorilor finali? Deoarece, adesea engrosiştii îndeplinesc
una sau mai multe din funcţiile canalului de distribuţie:
− Vânzare şi promovare: forma de vânzare a vânzătorului en gros ajută
producătorul să vândă unui număr mare de consumatori finali, la un preţ redus. Adesea,
consumatorii au mai multă încredere în vânzătorul en gros decât în producătorii aflaţi
la distanţă.
− Varietate mare de produse: engrosiştii pot selecta şi forma pachete de
produse în funcţie de nevoile clienţilor, ceştia din urmă economisind timp preţios şi
efort.
− Vânzarea în cantităţi variabile în funcţie de necesităţile clienţilor.
− Depozitare: engrosiştii pot depozita marfa şi pot asigura inventarul
produselor, reducând costurile de inventar şi riscurile pentru furnizori şi clienţi.
− Transport: engrosiştii pot asigura livrarea rapidă a produselor către clienţi,
fiind mai apropiaţi de aceştia decât producătorii.
− Finanţare: engrosiştii vând adesea pe credit şi îşi finanţează proprii furnizori
comandând şi plătind la timp.
227
 − Preluarea riscurilor: adesea engrosiştii preiau riscurile de furt, distrugere,
deteriorare, învechire care pot surveni în timpul depozitării şi transportului.
− Oferirea de informaţii legate de piaţă: engrosiştii pot oferi furnizorilor
informaţii preţioase despre concurenţă, produse noi şi evoluţia pieţei.
− Servicii de management şi consiliere: engrosiştii îi ajută adesea pe detailişti
să îşi instruiască personalul, să îmbunătăţească aspectul şi modul de organizare al
magazinelor, să dezvolte sisteme de marketing kşi inventar eficiente.

Tipuri de vânzători en gros

Există trei tipuri majore de vânzători en gros: engrosişti propriu-zişi, agenţi şi
brokeri şi reprezentanţele producătorilor.
Engrosiştii propriu-zişi acoperă aproximativ 50% din piaţa comerţului en gros.
La rândul lor ceştia sunt de două tipuri: cei care oferă servicii complete şi cei care oferă
servicii limitate.
Brokerii şi agenţii diferă de comercianţi deoarece sunt doar intermediari, fără a
lua în posesie bunurile tranzacţionate. Ei îndeplinesc funcţia de intermediari, fiind
specializaţi pe anumite linii de produse sau tipuri de clienţi.
Reprezentanţele producătorilor sunt magazine ale fabricilor de unde detailiştii
se pot aproviziona în mod direct.

Decizii de marketing în comerţul en gros

Presiunile de pe piaţa en gros sunt tot mai mari în ultimii ani. Concurenţa a
crescut şi s-a diversificat, clienţii sunt mai exigenţi, au apărut noi tehnologii şi
programe de cumpărare directe. Prin urmare, engrosiştii sunt nevoiţi să-şi
îmbunătăţească deciziile strategice privind abordarea pieţelor ţintă, precum şi mixul de
marketing: varietatea de produse şi servicii, preţul, promovarea, locaţia.

Piaţa ţintă şi decizia de poziţionare

Ca şi detailiştii, vânzătorii en gros trebuie să-şi definească piaţa ţintă şi să se
poziţioneze eficient pe aceasta. Piaţa ţintă poate fi aleasă în funcţie de mărimea
clienţilor, tipul de clienţi, cantitatea de servicii solicitată de ceştia şi alţi factori.
După alegerea unei pieţe ţintă, pot fi identificaţi clienţii cei mai profitabili cărora
li se fac oferte speciale. Clienţii mai puţin profitabili pot fi descurajaţi prin creşterea
cantităţii minime de marfă ce trebuie cumpărată sau prin taxarea serviciilor oferite
acestora.

Deciziile privind mixul de marketing

Ca şi detailiştii, vânzătorii en gros trebuie să ia hotărâri în privinţa varietăţii de
produse şi servicii, a preţului, promovării, locaţiei. Produsul comerciantului en gros
este reprezentat de pachetul de produse şi servicii pe care îl oferă. De aceea, engrosiştii
sunt foarte preocupaţi să ofere cât mai multe sortimente din acelaşi produs şi să fie
permanent bine aprovizionaţi. Această politică poate dăuna profitului. De aceea,
tendinţa prezentă este de reducere a numărului de produse, păstrându-se numai cele
mai bine vândute. Pachetul de servicii feste de asemenea regândit. Sunt păstrate numai

228
acele servicii care contează cel mai mult în construirea unei relaţii solide cu clienţii,
celelalte fiind anulate sau se percepe taxă pentru ele. Cheia este găsirea acelui pachet
de servicii care să satisfacă cel mai mult piaţa ţintă.
Preţul face de asemenea obiectul unei decizii importante. Comercianţii en gros îşi
adaugă de obicei un procent standard de 20%. Cheltuielile proprii ajung la aproximativ
17%, profitul net fiind de 3%. Engrosiştii de legume au adesea un profit mai mic de 2%.
Tendinţa prezentă este abordarea unor noi politici de preţ. Engrosiştii acceptă să
obţină profituri mai mici de la unele produse pentru a câştiga noi clienţi importanţi. De
asemenea, pot cere furnizorilor să păstreze preţuri foarte scăzute dacă acestea vor
însemna comenzi mai mari.
Deşi promovarea poate juca un rol critic, vânzătorii en gros nu o consideră
aspectul cel mai important. Reclamele în mass-media, promovările, vânzarea
personalizată, acţiunile departamentului de relaţii publice sunt adesea haotice şi
neplanificate. De aceea, majoritatea engrosiştilor ar trebui să-şi dezvolte o strategie
coerentă de promovare şi să folosească mai mult şi mai eficient materialele
promoţionale oferite de furnizori.
Un alt element important este locaţia – engrosiştii trebuie să-şi aleagă sediul cu grijă.
De obicei, se preferă o zonă ieftină şi se investeşte puţin în clădiri şi echipamente. Ca
rezultat cestea se învechesc şi se demodează rapid. În ultimii ani se constată însă în
comerţul en gros o tendinţă de a dezvolta sistemul de comenzi on line, dublat de livrarea
automată. Comenzile sunt preluate de computer care coordonează un sistem automat de
alegere şi încărcare a produselor. Majoritatea engrosiştilor folosesc computerul în
contabilitate, facturare, controlul stocului ,previzionări, pentru reducerea costurilor.

Tendinţe în comerţul en gros

Intrarea în secolul al XXI-lea a adus cu sine noi provocări în comerţul en gros.
Punctul cel mai vulnerabil este riscul creşterii preţurilor şi de asemenea schimbările în
configuraţia furnizorilor şi a pieţei ţintă.
Engrosiştii sunt din ce în ce mai conştienţi că misiunea lor este creşterea
eficienţei întregului canal de distribuţie. Pentru atingerea acestui obiectiv aceştia
trebuie să-şi îmbunătăţească în mod constant serviciile şi să-şi micşoreze costurile.
McKesson HBOC, cel mai mare vânzător en gros de produse farmaceutice şi
cosmetice este un exemplu. Compania a construit depozite automate şi păstrează în
permanenţă legătura on line cu clienţii. Farmaciilor le-a fost oferit un sistem
computerizat de gestionare a inventarului şi de plasat comenzi on line.
Diferenţa dintre engrosişti şi detailişti începe să se estompeze. Engrosiştii îşi
deschid propriile magazine en detail iar detailiştii de dimensiuni foarte mari preiau din
funcţiile engrosiştilor.
Engrosiştii vor continua să îmbunătăţească şi să crească numărul de servicii
oferind comercianţilor en detail preţuri mici, publicitate, rapoarte de marketing şi
management, servicii de contabilitate, tranzacţii on line.
Creşterea costurilor, pe de o parte, şi cererea de servicii de calitate, pe de altă
parte, vor avea un efect negativ asupra profiturilor engrosiştilor, iar cei care nu vor găsi
nişte modalităţi adevărate de a oferi valoare clienţilor vor fi îndepărtaţi de pe piaţă.
Creşterea destul de redusă a economiei americane i-a determinat pe mulţi engrosişti
să se extindă la nivel internaţional .De exemplu, în 1991 McKesson a cumpărat o firmă
canadiană, Provigo, de la care provin 3 procente din profiturile sale actuale.
229
 TEMA 13
COMUNICÃRILE INTEGRATE DE MARKETING: RECLAMELE,
PROMOŢIILE DE VÂNZÃRI şi RELAŢIILE PUBLICE

Marketingul modern vrea mai mult decât doar să creeze un produs bun, să-i dea
un preţ atractiv şi să îl ofere clienţilor. Companiile trebuie şi să comunice cu clienţii
actuali şi cu cei potenţiali, iar ceea ce comunică nu trebuie sa fie la întâmplare.

Mix-ul de Comunicări de Marketing

Combinaţia de comunicări de marketing a unei companii care se mai numeşte si
combinaţie de promoţii constă în combinaţia specifică de reclame, vânzări personale,
promoţii de vânzări şi relaţii publice pe care o companie le foloseşte pentru a-şi realiza
obiectivele de publicitate şi marketing. Iată cum se definesc cele 5 instrumente majore
de comunicare:
Publicitate Orice formă plătită de prezentare non-personală şi promovare de
idei, bunuri sau servicii făcută de un sponsor identificat.
Promovare a vânzărilor Imbolduri pe termen scurt pentru a încuraja
cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu.
Relaţii publice Construirea unor relaţii bune cu diferitele tipuri de public ale
companiei prin obţinerea unei publicităţi favorabile, dezvoltarea unei imagini bune a
corporaţiei şi demontarea ori oprirea zvonurilor, bârfelor sau evenimentelor
nefavorabile.
Vânzările personale Prezentare personală făcută de departamentul de vânzări al
firmei cu scopul de a face vânzări şi de a dezvolta relaţii cu clienţii.
Marketing direct Comunicare directă cu consumatori individuali, aleşi cu grijă,
făcută cu scopul de a primi un răspuns imediat şi pentru a cultiva relaţii pe termen lung
cu aceştia – pentru a comunica direct cu consumatorii specifici se folosesc telefonul,
poşta, faxul, e-mailul, internetul etc.
Fiecare dintre aceste categorii presupune instrumente specifice. De exemplu,
reclama include fluturaşi, emisiuni în mass-media, panouri publicitare etc. Promovarea
vânzărilor include prezentări, premii, reduceri, cupoane, reclamă în magazin şi
demonstraţii. Relaţiile publice includ comunicate de presă şi evenimente speciale.
Vânzările personale includ prezentări de vânzări, demonstraţii comerciale şi programe
de stimulare. Marketingul direct include cataloage, telemarketing, standuri de vânzare,
internet etc. Mulţumită progreselor tehnologice, putem astăzi comunica atât prin
intermediul mass-media tradiţionale (ziare, radio, telefon, televiziune), ca şi prin
intermediul noilor media (fax, telefoane mobile, computer).
230
 În acelaşi timp comunicarea depăşeşte aceste instrumente specifice de
promovare. Designul produsului, preţul, forma şi culoarea ambalajului său, ca şi
magazinele în care este vândut – toate comunică ceva cumpărătorilor. Astfel, deşi
combinaţia de promoţii este activitatea de comunicare de bază în companie, întregul
mix de marketing – promoţie şi produs, preţ şi loc – trebuie să fie coordonat pentru a
avea cel mai bun impact comunicaţional.
În acest capitol vom începe prin a examina schimbările rapide din mediul de
comunicare de marketing şi conceptul de comunicări integrate de marketing. Apoi vom
vorbi despre factorii pe care trebuie să îi ia în considerare cei care comunică mesajele
de marketing atunci când construiesc un mix complet de comunicare. În sfârşit, ne vom
îndrepta atenţia asupra primelor trei instrumente de promovare – reclama, Promovarea
vânzărilor şi relaţiile publice. În tema 14 vom examina ultimele două instrumente de
promovare – vânzările personale şi marketingul direct.

Comunicările integrate de marketing (CIM)

Timp de zeci de ani, companiile din toată lumea au dus la perfecţie arta
marketingului de masă – vânzând produse foarte standardizate maselor de consumatori.
În cursul acestui proces, ele au dezvoltat tehnici eficiente de reclamă prin mass-media
pentru a-şi susţine strategiile de marketing de masă. Aceste companii investesc în mod
curent milioane de dolari în mass-media, mesajul lor ajungând la zeci de milioane de
clienţi cu ajutorul unei singure reclame. Totuşi, pe măsură ce înaintăm în secolul XXI,
directorii de marketing trebuie să facă faţă unei noi realităţi în comunicarea de marketing.

Mediul de comunicare în permanentă schimbare

Doi factori majori schimbă faţa comunicării actuale de marketing. În primul
rând, pe măsură ce pieţele de interes general se fragmentează, vânzătorii se
îndepărtează de marketingul de masă. Din ce în ce mai mult, ei dezvoltă programe de
marketing concentrate pe o anume ţintă, făcute cu scopul de a dezvolta relaţii mai
strânse cu clienţii în micromagazine mai specializate. În al doilea rând, marile
îmbunătăţiri care au loc în tehnologia informaţiei accelerează trecerea la un marketing
segmentat. Tehnologia actuală de informare îi ajută pe vânzători să fie mai aproape de
nevoile clienţilor – în momentul actual fiind la îndemână mai multe informaţii despre
consumatori (la nivel individual şi familial) decât oricând altcândva. Noile tehnologii
deschid, de asemenea, noi căi de comunicare pentru a ajunge la segmentele mai mici de
clienţi cu mesaje mai bine ajustate pe nevoile lor.
Trecerea de la marketingul de masă la marketingul segmentat a avut un impact
puternic asupra comunicării de marketing. După cum marketingul de masă a dat
naştere unei noi generaţii de comunicaţii mass-media, trecerea la marketingul de la om
la om dă naştere unei noi generaţii de eforturi de comunicare mai specializate şi
îndreptate spre consumatori foarte bine diferenţiaţi.
Dat fiind acest nou mod de comunicare, vânzătorii trebuie să regândească rolurile
diferitelor media şi ale instrumentelor mix-ului de promoţii. Reclama prin mass-media
a dominat mult timp mixurile de promoţie ale companiilor de produse pentru
consumatori. Oricum, deşi televiziunea, revistele şi alte mass-media sunt în continuare
foarte importante, dominaţia lor este acum în declin. Fragmentarea pieţei a dus la
231
fragmentarea mass-media într-o explozie de media mai bine orientate care se potrivesc
mai bine strategiilor actuale. Pe lângă canalele tradiţionale mass-media cei care se
ocupă de reclame folosesc din ce în ce mai mult mass-media noi, cu ţinte mai bine
precizate, de la revistele foarte specializate şi canalele de televiziune prin cablu până la
cataloagele pe CD şi promoţiile prin cupoane pe WEB, standurile de vânzare din
aeroporturi şi la reclamele lipite pe podelele din supermarketuri. În toate acestea,
companiile fac mai puţină publicitate generală şi mai multă publicitate îndreptată spre
un anumit tip de public.

Nevoia de Comunicări Integrate de Marketing

Trecerea de la marketingul de masă la cel cu ţintă precisă şi folosirea unui mix de
canale de comunicare cu instrumente de promovare mai mare şi mai bogat, le pune o
problemă vânzătorilor. Clienţii nu disting între diferitele surse ale mesajului aşa cum o
fac vânzătorii. În mintea consumatorului, mesajele de tip reclamă, provenite din diferite
media şi din diferite abordări promoţionale, devin toate parte a unui singur mesaj
referitor la companie. Mesaje opuse provenind din aceste surse diferite pot să ducă la
imagini neclare ale companiei şi ale mărcii.
Mult prea des companiile nu reuşesc să-şi pună de acord diferitele lor canale de
comunicare. Rezultatul este un amalgam de moduri de comunicare cu clienţii.
Reclamele prin mass-media spun una, o promoţie de preţuri trimite un semnal diferit,
eticheta produsului creează un cu totul alt semnal, textele de vânzare ale companiei
spun ceva total diferit, iar web site-ul companiei pare să fie total defazat de orice
altceva.
Problema este că aceste comunicaţii provin adesea din diferite surse ale
companiei. Reclamele sunt planificate şi implementate de departamentul de publicitate
sau de agenţia de publicitate. Comunicările de vânzare personală sunt dezvoltate de
departamentul de vânzări. Alţi specialişti sunt responsabili cu relaţiile publice,
promoţiile de vânzări, marketingul direct, site-urile on line sau alte forme de
comunicare de marketing. De curând, astfel de separări funcţionale au devenit o mare
problemă pentru multe companii şi pentru activităţile lor de comunicare prin internet
care sunt adesea despărţite în unităţi organizaţionale separate. „ Deşi aceste noi grupuri
funcţionale, de avangardă şi high tech, există ca parte a unei organizaţii sau ca o
afacere nouă şi diferită sunt de obicei poziţionate în spaţii separate, diferite de operaţiile
tradiţionale”, observă un expert CIM, „Aceste grupuri sunt în general formate din
oameni tineri, entuziaşti şi foarte competenţi în domeniul tehnologic, care ard de
dorinţa de a schimba lumea”, adaugă el, dar „separarea şi lipsa de cooperare şi
coeziune” poate fi o forţă de dezintegrare în comunicarea de marketing .
În trecut, nici un om sau departament nu era responsabil direct pentru punerea în
acord a rolurilor de comunicare ale variatelor instrumente de promovare şi coordonarea
mixului de promoţie. Astăzi însă, din ce în ce mai multe companii adoptă conceptul de
comunicări integrate de marketing (CIM). În acest concept compania integrează cu
atenţie şi coordonează multiplele sale canale de comunicare pentru a transmite un
mesaj clar, consistent şi convingător despre organizaţie şi produsele sale. După cum
spune un specialist în marketing „CIM construieşte o puternică identitate de brand pe
piaţă, punând laolaltă şi întărind toate imaginile şi mesajele companiei. CIM înseamnă
232
că toate mesajele comune, poziţionările şi imaginile, ca şi identitatea companiei sunt
coordonate în toate comunicările de marketing întâlnite. Asta înseamnă că materialele
de relaţii publice comunică acelaşi lucru ca şi campania directă prin poştă şi că
reclamele au aceeaşi aspect şi dau aceeaşi impresie ca şi site-ul de pe internet".
Cei de la CIM cer să se recunoască toate punctele de contact în care clienţii ar
putea întâlni compania, produsele şi brandurile sale. Fiecare contact de brand va
transmite un mesaj, indiferent dacă este bun, rău sau neutru. Compania trebuie să se
străduiască să transmită un mesaj consistent şi pozitiv în toate punctele de contact.

O Privire Asupra Procesului de Comunicare

Este necesară identificarea publicului-ţintă şi dezvoltarea unui program de
promoţie bine coordonat pentru a suscita răspunsul dorit de la cei din asistenţă. Mult
prea des, comunicarea integrată de marketing se concentrează pe depăşirea unei
recunoaşteri imediate, a unei imagini sau probleme care apare pe piaţa ţintă.
Dar această abordare a comunicării indică o vedere prea îngustă a procesului.
Astăzi, specialiştii în marketing au depăşit abordarea respectivă, concepând
comunicarea ca pe un mod de a controla relaţia cu consumatorii de-a lungul timpului,
pe parcursul stadiilor de pregătire a vânzării unui produs, de vânzare, de consum şi în
perioada de după consumarea produsului. Deoarece consumatorii sunt diferiţi unul de
altul, programele de comunicare trebuie să fie dezvoltate pentru segmente specifice,
pentru nişe de piaţă şi chiar pentru indivizi anume. În plus, dat fiind noile tehnologii
interactive de comunicare, companiile trebuie să se întrebe nu numai „Cum putem să
ajungem la clienţii noştri?”, ci şi „Ce modalităţi putem găsi pentru a-i ajuta pe clienţii
noştri să ajungă la noi?”.
Astfel, procesul de comunicare ar trebui să înceapă cu o trecere în revistă a
tuturor contactelor potenţiale pe care clienţii ţintă le-ar putea avea cu compania şi cu
mărcile sale. De exemplu, o persoană care vrea să-şi cumpere un computer nou poate
să se consulte cu prietenii, să se uite la reclamele de la televizor, să citească articole şi
reclame în ziare şi reviste, să intre pe diferite site-uri web şi să încerce diferite
computere în unul sau mai multe magazine. Specialistul în marketing trebuie să
evalueze ce influenţă va avea fiecare dintre aceste experienţe de comunicare de-a
lungul diferitelor stadii ale procesului de cumpărare.
Înţelegerea acestui lucru îi va ajuta pe specialiştii în marketing să folosească
banii alocaţi comunicării într-un mod mult mai eficient.

Stabilirea Mixului Global de Comunicare

Conceptul de CIM sugerează că o companie trebuie să-şi combine instrumentele
de promovare a produselor cât mai cu grijă, în aşa fel încât acestea să conveargă într-un
mix (o combinaţie) coordonat de promovare. Dar cum poate compania să determine ce
mix de instrumente de promovare va alege? Companiile care fac parte din aceeaşi
industrie diferă foarte mult una de alta din punctul de vedere al modului în care îşi
proiectează mixurile de promovare. De exemplu, Avon cheltuieşte o mare parte din
fondurile destinate promovării produselor sale pe vânzările personale şi pe marketingul
direct, în timp ce Revlon investeşte banii în primul rând pe reclame. Compaq
Computers se bazează pe reclamă şi pe promovarea produselor la vânzătorii cu
233
amănuntul, în timp ce Dell Computer foloseşte doar marketingul direct. Să analizăm
acum factorii care influenţează alegerea instrumentelor de promovare pe care o va face
specialistul în marketing.

Caracteristicile fiecărui instrument promoţional

Fiecare instrument de promovare are caracteristici şi costuri specifice. Vânzătorii
trebuie să înţeleagă care sunt aceste caracteristici în momentul în care îşi selectează
instrumentele pe care le vor folosi.
1. Publicitatea. Publicitatea poate avea impact asupra unor mase foarte largi de
cumpărători, de pe arii geografice extinse, permiţându-i vânzătorului să repete acelaşi
mesaj de mai multe ori. De exemplu, reclamele de la TV pot atinge cote uriaşe de
audienţă. Mai mult de 131 de milioane de americani s-au uitat măcar la o parte din
ultimul campionat Super Bowl, circa 72 de milioane de oameni s-au uitat măcar la o
parte din ultima decernare a Oscarurilor şi aproape 52 de milioane au urmărit ultimul
episod din prima serie din Survivor. „Dacă vrei să ai audienţă de masă”, spune un
funcţionar implicat în serviciile media, „televiziunea e locul unde trebuie să te afli”. El
adaugă „Pentru oricine vrea să impună ceva care să atragă imediat audienţa – un
produs nou, o campanie nouă, un film nou – canalele TV sunt în continuare cele mai
importante mijloace de difuzare.”
Dincolo de audienţa pe care o au, publicitatea pe scară largă spune ceva pozitiv şi
despre mărimea companiei care vinde un produs, despre popularitatea şi succesul ei.
Datorită naturii publice a reclamei, consumatorii tind să privească produsele cărora li se
face publicitate ca fiind mai sigure şi mai eficiente. Publicitatea este, de asemenea,
foarte expresivă – îi permite companiei să-şi facă produsele mai interesante, folosind
cu pricepere imagini, tipărituri, sunete şi culori. Pe de o parte, publicitatea poate fi
folosită pentru a forma o imagine pe terme lung a unui produs (aşa cum sunt reclamele
la Coca-Cola). Pe de altă parte, publicitatea poate să stimuleze vânzările rapide (cum se
întâmplă, de exemplu, când Sears face reclamă unui week-end de reduceri).
Publicitatea are însă şi o serie de neajunsuri. Deşi ajunge foarte repede la foarte
mulţi oameni, ea este impersonală şi nu poate fi convingătoare în mod direct, aşa cum
sunt agenţii de vânzări ai unei companii. În cea mai mare parte, publicitatea poate
stabili doar o comunicare unilaterală cu publicul, iar acesta nu simte că ar trebui să fie
atent ori să răspundă mesajelor primite. În plus, publicitatea poate fi foarte costisitoare.
Cu toate că unele forme de publicitate, aşa cum sunt cele din ziare sau reclamele la
radio, pot fi făcute cu un buget destul de mic, alte forme, cum sunt reclamele difuzate
la TV, au nevoie de sume foarte mari de bani.
2. Vânzările directe (personale) Vânzările directe reprezintă instrumentul cel
mai eficient în anumite stadii ale procesului de cumpărare, mai ales atunci când este
vorba de a se forma preferinţele, convingerile şi acţiunile consumatorilor. Ele presupun
interacţiunea directă între două sau mai multe persoane, astfel încât fiecare persoană
poate să observe nevoile şi caracteristicile interlocutorului şi să îşi adapteze repede
comportamentul şi spusele la acesta. De asemenea, vânzările directe (personale) duc la
apariţia unei largi game de relaţii interumane, începând cu relaţia cea mai profesională,
de tip vânzător – client, până la relaţiile personale, cum sunt cele de prietenie. În sfârşit,

234
în vânzările directe cumpărătorul simte o nevoie mai mare să asculte şi să răspundă,
chiar dacă răspunsul poate fi un politicos „Nu, mulţumesc”.
Totuşi, aceste calităţi specifice au şi ele preţul lor. Vânzările directe presupun o
implicare personală pe un termen mai lung decât publicitatea – care poate fi oprită sau
pornită, în timp ce mărimea forţelor implicate în vânzările directe este mai greu de
schimbat. Vânzările directe reprezintă, de asemenea, instrumentul de promovare cel
mai costisitor al companiilor, forţându-le să cheltuiască circa 170 $ pentru fiecare
încercare de vânzare. Firmele din U.S.A. cheltuiesc de aproape trei ori mai mult cu
vânzările directe decât cu publicitatea.
3. Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor include o paletă largă de
instrumente – cupoane, concursuri, reduceri, premii etc. – fiecare având calităţi
specifice. Aceste instrumente atrag atenţia consumatorului, oferindu-i motivaţii
puternice pentru a cumpăra produsele respective, şi pot fi folosite pentru a face cât mai
interesante ofertele şi pentru a creşte vânzările care sunt în scădere. Promoţiile de
vânzări cer şi recompensează răspunsurile rapide – în timp ce reclama spune
„Cumpără produsul nostru!”, Promovarea vânzărilor spune „Cumpără-l acum!”. Dar
efectele promovării vânzărilor au adesea o viaţă scurtă şi nu sunt la fel de eficiente ca
reclama sau vânzările directe în dezvoltarea unei preferinţe pe termen lung pentru o
anumită marcă.
4. Relaţiile cu publicul. Relaţiile cu publicul au o mare credibilitate – ştirile,
articolele de ziar sau evenimentele organizate par mai credibile pentru cititori decât
reclamele. Relaţiile publice pot, de asemenea, să includă multe proiecte care evită
agenţii de vânzări şi reclamele – mesajul ajunge la cumpărători ca o „ştire”, nu ca o
comunicare având drept scop vânzarea unui produs. În plus, la fel ca publicitatea,
relaţiile publice pot face mai interesantă o companie sau un produs. Specialiştii în
marketing tind să folosească relaţiile publice prea puţin sau doar ca o ultimă soluţie. Cu
toate acestea, o campanie bine gândită de relaţii publice, combinată cu alte instrumente
ale mixului de promovare, poate fi extrem de eficientă şi de economică.
5. Marketingul direct. Cu toate că există multe forme de marketing direct –
telemarketingul, poşta directă, marketingul on-line etc. – toate acested forme au în
comun patru caracteristici distinctive. Marketingul direct nu este public: mesajul este
de obicei îndreptat către o persoană anume. Marketingul direct este imediat şi
personalizat: Mesajele pot fi produse foarte repede şi pot fi ajustate în aşa fel încât să se
potrivească unor consumatori specifici. În sfârşit, marketingul direct este interactiv:
Permite dialogul între echipa de marketing şi consumator, iar mesajele pot fi
modificate în funcţie de răspunsul clientului. Astfel, marketingul direct este potrivit
pentru scopurile înalte ale marketingului şi pentru construirea unor relaţii cu clienţii de
la om la om.
Strategii de promovare
Specialiştii în marketing pot alege între două tipuri de bază de strategii de
promovare: strategiile de împingere şi strategiile de tragere. Punerea în evidenţă a
instrumentelor specifice de promovare diferă în funcţie de fiecare dintre aceste două
strategii. Strategia de împingere presupune „împingerea” produsului, prin canalele de
distribuţie, până la consumatorii finali. Producătorul îşi direcţionează activităţile de
marketing (mai întâi vânzările directe şi promoţia comercială) către distribuitori,
235
pentru a-i convinge să preia produsul şi să-l promoveze în continuare, până ajunge la
consumatorii finali. Atunci când foloseşte o strategie de tragere, producătorul îşi
canalizează activităţile de marketing (mai întâi reclama şi promovarea către
consumatori) către consumatorii finali, pentru a-i convinge să cumpere produsul. Dacă
strategia de tragere este eficientă, consumatorii vor cere produsul de la distribuitori,
care îl vor cere, la rândul lor, de la producători. Astfel, în cadrul strategiei de tragere,
consumatorul este cel care face produsul să fie „tras” prin canalele de distribuţie.

Strategia de împingere
Strategia de promovare a unui produs care constă în folosirea forţelor de vânzare
şi a promoţiei comerciale pentru a împinge produsul prin canalele de distribuţie.

Strategia de tragere
Strategia de promovare a unui produs care constă în investiţiile mari în
publicitate şi promovare către consumatori pentru a crea o cerere din parte
consumatorului.

Strategia de împingere, comparată cu strategia de tragere

Anumite companii care produc bunuri industriale folosesc doar strategii de
împingere; anumite companii care se bazează pe marketingul direct folosesc numai
strategiile de tragere. Totuşi, majoritatea companiilor mari folosesc o combinaţie din
ambele strategii. De exemplu, Kraft foloseşte publicitatea prin mass-media şi promoţii
către consumatori pentru a-şi trage produsele, dar şi o mare forţă de vânzare şi promoţii
comerciale pentru a-şi împinge produsele pe canalele de distribuţie.
Companiile iau în considerare foarte mulţi factori atunci când îşi proiectează
mixul de strategii de promovare, inclusiv tipul de produs/piaţă şi durata de viaţă a
produsului. De exemplu, importanţa diferitelor instrumente de promovare variază între
consumator şi bursă. De obicei, companiile B2C (tranzacţii comerciale de la firmă la
client) „trag” mai mult, investind mai multe fonduri în publicitate, apoi în Promovarea
vânzărilor şi în relaţiile publice. Dimpotrivă, vânzătorii de tip B2B tind să „împingă”
mai mult, investind mai mult în vânzările directe şi abia apoi în promoţiile de vânzări,
în publicitate şi relaţii publice. În general, vânzările directe sunt folosite mai greu
pentru produse scumpe şi cu grad mare de risc şi, în pieţe, sunt folosite cu distribuitori
mai puţini şi de mai mare anvergură.
Acum, că am examinat conceptul de CIM şi factorii pe care îi iau în considerare
firmele atunci când îşi construiesc mixurile de promovare, să ne uităm mai îndeaproape
la instrumentele specifice ale comunicării de marketing.

Publicitatea
Publicitatea a apărut încă de la originile istoriei. Arheologii care au studiat
culturile mediteraneene au descoperit diverse mărturii care vorbesc despre oferte şi
organizarea de evenimente. Romanii îşi pictau zidurile clădirilor pentru a anunţa
luptele de gladiatori, iar fenicienii îşi pictau mărfurile pe pietrele care mărgineau
drumurile cele mai importante ale oraşelor. Totuşi, publicitatea modernă este foarte
departe de aceste încercări timpurii. Companiile din U.S.A. cheltuiesc actualmente pe
236
publicitate o sumă anuală estimată la circa 244 miliarde de dolari.; în lumea întreagă,
cheltuielile pentru publicitate depăşesc anual 465 de miliarde de dolari. General
Motors, compania care recurge în U.S.A. cel mai mult la publicitate, a cheltuit anul
trecut mai mult de 4 miliarde de dolari pe publicitate.
Deşi publicitatea este folosită în primul rând de firmele care obţin profit, ea este
folosită şi de un mare număr de organizaţii nono-profit, de liber-profesionişti şi de
organizaţii sociale, care îşi fac publice scopurile unui public foarte variat. De fapt, pe
locul 21 între firmele care cheltuiesc cei mai mulţi bani pe publicitate se află o
organizaţie nonprofit: guvernul Statelor Unite. Publicitatea este o bună cale de
informare şi de convingere.

Deciziile importante în publicitate

Indiferent dacă scopul este de a vinde Coca-Cola în toată lumea sau de a-i
convinge pe consumatorii dintr-o ţară în curs de dezvoltare să bea lapte ori să folosească
planningul familial, managementul marketingului trebuie să ia patru decizii importante
atunci când dezvoltă un program de publicitate: să stabilească obiectivele publicităţii, să
stabilească bugetul alocat publicităţii, să dezvolte strategii de publicitate (decizii
privitoare la mesaj şi decizii privitoare la media) şi să evalueze campaniile de publicitate.

1. Stabilirea Obiectivelor Publicităţii

Primul pas este stabilirea obiectivelor publicităţii. Aceste obiective trebuie să se
bazeze pe deciziile anterioare referitoare la piaţa ţintă, la poziţionarea pe piaţă şi la
mixul de marketing, care definesc sarcina pe care trebuie să o îndeplinească reclama în
cadrul întregului program de marketing.
Un obiectiv de publicitate este o sarcină specifică de comunicare care trebuie
dusă la îndeplinire cu o audienţă specifică avută în vedere, în timpul unei anumite
perioade de timp. Obiectivele publicităţii pot fi clasificate după scopul lor de bază –
informare, convingere sau amintire.
Publicitatea informativă este folosită foarte mult atunci când se introduce pe piaţă
o nouă categorie de produse. În acest caz, obiectivul este acela de a crea o cerere
primară. Astfel, producătorii de DVD playere trebuie mai întâi să-i informeze pe clienţi
despre calitatea imaginii şi să le spună de ce este mai avantajos să cumpere noul
produs. Publicitatea cu scop de convingere devine din ce în ce mai importantă pe
măsură ce competiţia creşte. În acest caz, obiectivul companiei este acela de a crea o
cerere selectivă. De exemplu, după impunerea pe piaţă a DVD playerelor, firma Sony
începe să încerce să-i convingă pe clienţi că marca sa oferă cea mai bună calitate, la cel
mai bun preţ.
O anumită parte a publicităţii cu scop de convingere s-a transformat în publicitate
comparativă, caracterizată prin faptul că o companie îşi compară, direct sau indirect,
mărcile sale cu una sau mai multe mărci diferite. Publicitatea comparativă este folosită
pentru tot felul de produse, de la răcoritoare şi computere până la baterii, analgezice,
închirieri de maşini sau carduri de credit. De exemplu, în campania sa comparativă
devenită clasică, Avis s-a plasat împotriva companiei Hertz, pe atunci lider de piaţă,
spunând: „Suntem pe locul doi, aşa că ne străduim mai mult”. Mai de curând, în
campania sa comparativă pe termen lung, VISA spunea: „American Express vă oferă
237
un nou card de credit, dar nu sunteţi obligaţi să-l acceptaţi. La urmei, 7 milioane de
comercianţi nu-l acceptă.” American Express a ripostat cu reclame prin care VISA era
ridiculizată, precizând că cardurile AmEx oferă avantaje pe care cardurile obişnuite
VISA nu le au, ca, de exemplu, înlocuirea rapidă a cardurilor pierdute şi limite mai
mari de creditare. Aşa cum se întâmplă adesea în publicitatea comparativă, fiecare
companie se plânge de necinstea celeilalte. Publicitatea cu scop de a reaminti este
importantă pentru produsele consacrate – îi face pe consumatori să continue să se
gândească la produsele respective. Costisitoarele reclame TV la Coca-Cola au mai
curând drept scop de bază acela de a aminti publicului respectiva marcă decât de a-l
informa sau de a-l convinge.

2. Stabilirea Bugetului Pentru Publicitate

După ce determină care îi sunt obiectivele de publicitate, compania îşi stabileşte
în continuare bugetul de publicitate pentru fiecare produs şi piaţă. Cum îşi decide o
companie bugetul de publicitate? Vom prezenta patru metode comune folosite pentru a
stabili bugetul total pentru publicitate: metoda „întinde-te cât ţi-e plapuma”, metoda
procentajului din vânzări, metoda parităţii competitive şi metoda obiectivelor şi
sarcinilor.
a) Metoda „întinde-te cât ţi-e plapuma” Unele companii folosesc metoda
„întinde-te cât ţi-e plapuma”, aceasta constă în stabilirea bugetului de publicitate la un
nivel pe care consideră că firma şi-l poate permite. Firmele mici folosesc adesea
această metodă, motivând că o companie nu poate cheltui cu publicitatea mai mult de o
anumită sumă. Ele încep cu veniturile totale, deduc cheltuielile curente şi pe cele
absolut necesare, iar apoi alocă publicităţii un anumit procent din fondurile rămase.
Din nefericire, această metodă a stabilirii complete a bugetului ignoră cu
desăvârşire efectele promoţiilor asupra vânzărilor. Ea tinde să plaseze publicitatea pe
ultimul loc printre priorităţile de cheltuieli, chiar şi în situaţiile în care publicitatea este
crucială pentru succesul firmei. Aceasta duce la un buget anual nesigur de promovare,
ceea ce face dificilă planificarea pe termen lung. Deşi metoda respectivă ar putea duce
la cheltuieli suplimentare cu publicitatea, de mul mai multe ori duce la cheltuieli mai
mici decât cele prevăzute.
b) Metoda procentajului din vânzări. Alte companii folosesc metoda
procentajului din vânzări, stabilindu-şi bugetul pentru publicitate la un anumit procent
din vânzările curente sau previzionate. Sau alocă acestui buget un procentaj din preţul
de vânzare al fiecărui produs. Metoda procentajului din vânzări are anumite avantaje.
Este uşor de folosit şi îi ajută pe cei de la conducerea firmei să se gândească la relaţiile
dintre cheltuielile de promovare, preţul de vânzare şi profitul pe fiecare produs.
Totuşi, în ciuda acestor avantaje, metoda procentajului din vânzări nu prea are
cum să le justifice. Ea consideră în mod greşit vânzările drept cauză a promovării, mai
curând decât rezultat al acesteia. Studiile demonstrează adesea corelaţiile pozitive între
cheltuielile pentru publicitatea făcută unei anumite mărci şi performanţa mărcii. Cu
toate acestea, aceste constatări pot să reprezinte de fapt un „efect-cauză”, mai curând
decât o „cauză-efect”. Mărcile care au vânzări mai bune îşi pot permite să investească
mai mult în publicitate. Astfel, bugetul bazat pe procentajul din vânzări se bazează pe
fondurile existente mai curând decât pe oportunităţi. El poate preveni cheltuielile mai
238
mari care sunt uneori necesare pentru a opri scăderea vânzărilor. Deoarece bugetul
variază în fiecare an în funcţie de vânzări, planificarea pe termen lung este dificilă. În
sfârşit, metoda nu furnizează nici o bază pentru alegerea unui anumit procentaj, cu
excepţia comparaţiei cu ceea ce s-a făcut în trecut ori cu ceea ce fac competitorii.
c) Metoda parităţii competitive Alte companii folosesc metoda parităţii
competitive, stabilindu-şi bugetele de publicitate în aşa fel încât să ţină pasul cu
cheltuielile competitorilor. Ele monitorizează publicitatea făcută de competitori sau fac
estimarea cheltuielilor de promovare ale publicaţiilor sau asociaţiilor comerciale, iar
apoi îşi stabilesc bugetele pe baza mediei studiilor făcute.
Două argumente vin să susţină folosirea acestei metode. În primul rând, bugetele
competitorilor reprezintă experienţa colectivă a întreprinderii. În al doilea rând, a
cheltui cât cheltuiesc şi competitorii duce la evitarea războaielor publicitare. Din
nefericire, nici unul dintre aceste argumente nu este valabil. Nu există nici o bază
pentru a considera că un competitor are o idee mai bună decât compania respectivă
privitor la cât ar trebuie să cheltuiască pentru publicitate. Companiile sunt destul de
diferite una de alta şi fiecare dintre ele are nevoi specifice de promovare. În sfârşit, nu
există nici o probă că bugetele bazate pe paritatea competitivă duc la evitarea
războaielor publicitare.
d) Metoda obiectivelor şi sarcinilor Cea mai logică metodă de stabilire a bugetului
este metoda obiectivelor şi sarcinilor, prin care compania stabileşte care va fi bugetul pentru
publicitate, bazându-se pe ce vrea să realizeze prin respectiva publicitate.
Această metodă de stabilire a bugetului necesită (1) definirea obiectivelor
specifice publicităţii, (2) determinarea sarcinilor necesare pentru a îndeplini aceste
obiective şi (3) evaluarea costurilor pentru a duce la îndeplinire aceste sarcini. Suma
acestor costuri reprezintă bugetul propus pentru publicitate.
Metoda obiectivelor şi sarcinilor forţează conducerea firmei să-şi explice
presupunerile referitoare la legătura dintre câţi dolari s-au cheltuit şi rezultatele
publicităţii. Dar este totodată metoda cel mai greu de folosit. Este adesea greu să-ţi
imaginezi care obligaţii (sarcini) specifice vor atinge obiectivele specifice. De
exemplu, imaginaţi-vă că Sony vrea să aducă în proporţie de 95% în conştiinţa
publicului ultimul său DVD player în primele 6 luni de la lansarea produsului. Ce
mesaje publicitare specifice şi orare media ar trebui să folosească Sony pentru a-şi
atinge acest obiectiv? Cât ar costa aceste mesaje şi apariţii programate în media?
Conducerea Sony trebuie să-şi pună astfel de întrebări, chiar dacă îi este greu să
răspundă la ele.
Indiferent de metoda folosită, a decide cât de mult trebuie să cheltuiască pe
publicitate este una dintre cele mai grele decizii de marketing pe care o companie
trebuie să le ia. Măsurarea rezultatelor cheltuielilor de publicitate şi a „investiţiilor în
publicitate care se amortizează” este în continuare greu de făcut. John Wanamaker,
magnatul magazinelor universale, a afirmat cândva: „Ştiu că jumătate din campaniile
mele de publicitate sunt bani pierduţi, dar nu ştiu care jumătate. Am cheltuit 2
milioane de dolari pe publicitate, dar nu ştiu dacă este jumătatea care trebuia cheltuită
sau este o sumă de două ori mai mare decât ar fi trebuit.” Astfel, nu este surprinzător că
fiecare companie cheltuieşte altă sumă de bani pe publicitate. Chiar în interiorul

239
aceluiaşi sector de activitate putem întâlni firme mari consumatoare de resurse pentru
publicitate şi firme care cheltuiesc foarte puţin pentru promovarea propriilor produse.

3. Dezvoltarea Strategiilor de Publicitate

Strategia de publicitate are la bază două elemente majore: a) crearea mesajelor
publicitare şi b) alegerea acelor media prin care se face publicitatea. În trecut,
companiile concepeau planificarea mediilor ca fiind secundară faţă de procesul de
creare a mesajului. Mai întâi, departamentul de creaţie crea reclame bune, iar apoi
departamentul media alegea cea mai bună media pentru a transmite aceste reclame
către auditoriul ţintă. Această stare de fapt stătea de multe ori la baza unor fricţiuni între
departamentul de creaţie şi cei din departamentul media.
Astăzi însă, fragmentarea media, costurile enorme din media şi strategiile de
marketing mult mai bine adaptate la un anumit public ţintă au pus în valoare
importanţa funcţiei de planificare media. Din ce în ce mai mult, creatorii de reclame
caută să-şi armonizeze mesajele cu media prin care le vor transmite. În anumite cazuri,
o campanie de publicitate poate începe cu o idee excelentă pentru un mesaj, urmată de
alegerea celor mai potrivite media. În alte cazuri, însă, o campanie poate începe cu o
oportunitate media, urmată de reclame special concepute ca să beneficieze de această
oportunitate. Printre campaniile care merită să fie menţionate, bazate pe o colaborare
foarte strânsă între media şi creatorii de reclame, se află campania de pionierat pentru
Absolut Vodka, făcută de Seagram.
Echipa de la Absolut şi cei de la agenţia de publicitate cu care a lucrat s-au
întâlnit în fiecare an cu reprezentanţii mai multor reviste, pentru a pune la punct un
program de publicitate pentru Absolut. Programul cuprinde până la 100 de reviste, de
la revistele pentru consumatori şi cel de afaceri, până la caietele program ale teatrelor.
Departamentul de creaţie al agenţiei crea apoi reclame specifice pentru fiecare media.
Rezultatul a fost o varietate minunată de reclame extrem de creative pentru Absolut,
foarte bine adaptate la tipurile de public şi de media în care apăreau. De exemplu, o
reclamă „Absolut Bravo”, publicată în caietele-program ale teatrelor, arăta trandafiri
care înconjurau o sticlă de votcă Absolut, în timp ce în revistele de afaceri se găsea o
„Contopire Absolută”. În revistele din New-York, reclamele „Absolut Manhattan”
arătau o fotografie din satelit a Manhattanului, cu Central Park luând conturul specific
al unei sticle de Absolut. În Chicago, Oraşul Vânturilor, reclamele înfăţişau o sticlă de
Absolut la care scrisul de pe etichetă era răspândit în toate părţile. O reclamă „Absolut
Primary”, care a fost prezentată în timpul unei campanii electorale, arăta celebra sticlă
împroşcată cu noroi. În anumite cazuri, cei de la departamentul de creaţie au creat
reclame şi pentru reviste care nu erau în programul de publicitate, aşa cum s-a
întâmplat cu inteligenta reclamă „Absolut plină de miez”, făcută pentru revista
Playboy. Reclama prezenta ca pe o playmate o sticlă transparentă, ne împodobită cu
nimic („11 inci bustul, 11 inci talia, 11 inci şoldurile”). Cu totul, Absolut a creat mai
mult de 500 de reclame într-o campanie care a durat aproape două decenii. Într-un
moment în care costurile sunt enorme în media şi există o diversitate de canale de
comunicare, o cooperare mai strânsă între departamentele de creaţie şi cei din mass-
media a amortizat excelent preţurile de publicitate pentru Absolut. În mare parte

240
datorită publicităţii sale inovatoare, Absolut deţine în momentul actual 63 de procente
de pe piaţa vodcilor.

Crearea Mesajului de Publicitate Indiferent cât de mare este bugetul alocat,

publicitatea poate avea succes doar dacă reclamele atrag atenţia consumatorilor şi
comunică bine. Reclamele cu mesaje bune sunt în mod special importante în mediul
publicitar actual, foarte scump şi aglomerat. Numărul mediu de programe TV urmărite
în casele din U.S.A. a cunoscut o creştere uriaşă, de la 3 în 1950 la 47 în zilele noastre,
iar consumatorii au la dispoziţie mai mult de 17800 de reviste dintre care să aleagă. La
acestea se adaugă nenumăratele posturi de radio şi continua bombardare a
consumatorilor cu cataloage, scrisori publicitare adresate personal şi canale media
străine, consumatorii sunt supuşi deci unui tir de reclame acasă, la slujbă şi peste tot
între aceste două locuri.
Dacă toată această aglomerare îi enervează pe unii consumatori, ea le pune mari
probleme şi celor din publicitate. Să luăm situaţia căreia trebuie să-i facă faţă cei care îşi fac
publicitate prin canalele TV. Ei plătesc de obicei cam 200 000 $ sau mai mult pentru 30 de
secunde de reclamă în prime-time, şi chiar mult mai mult dacă este vorba de un program
foarte urmărit, cum este cazul serialelor Spitalul de urgenţă (620 000 pentru un spot de 30
de secunde), Prietenii tăi (540 000 $), Just Shot Me (465 000 $ pe un spot), Dragul de
Raymond (460 000 $) sau al unui mega-eveniment ca Super Bowl (mai mult de 2 milioane
de dolari pe spot!). În plus, reclamele lor sunt înghesuite într-un calup, laolaltă cu alte 60 de
reclame, anunţuri şi promo-uri la televiziunile respective pe oră.
Până de curând, cei care se uitau la televizor reprezentau o audienţă destul de
uşor de captivat pentru autorii de reclame, deoarece aveau la dispoziţie doar câteva
canale între care să aleagă. Dar odată cu creşterea numărului de televiziuni prin cablu şi
satelit, al videourilor şi al televizoarelor cu telecomandă, telespectatorii actuali au la
îndemână mult mai multe opţiuni. Ei pot evita reclamele uitându-se la canale prin cablu
care nu transmit reclame. Pot „zapa” peste reclame dând pe repede înainte în cazul
programelor înregistrate. Cu ajutorul telecomenzii pot să închidă sonorul în timpul
vreunei reclame sau să se plimbe pe mai multe canale pentru a vedea ce altceva mai e
la televizor. Un studiu recent a descoperit că jumătate dintre telespectatorii actuali
schimbă postul când începe pauza de reclame.
Tocmai pentru a câştiga şi a păstra atenţia, mesajele din reclamele actuale trebuie
să fie mai bine planificate, mai imaginative, mai distractive şi mai pline de satisfacţii
pentru cumpărători. „Astăzi trebuie să distrăm şi nu numai să vindem, deoarece dacă
încerci să vinzi în mod direct şi să ieşi pe post plictisitor sau insuportabil, atunci
oamenii o să te măture cu telecomanda”, subliniază un specialist în publicitate. „Acum,
când cei mai mulţi telespectatori sunt înarmaţi cu telecomenzi, reclama trebuie să-şi
croiască drum prin calupul publicitar şi să capteze atenţia telespectatorilor în maxim 3
secunde, altfel îi pierde”, comentează alt specialist. Unii specialişti în publicitate
creează chiar reclame intenţionat controversate pentru a face o breşă în calupul
publicitar şi a câştiga atenţia pentru produsele lor.
STRATEGIA MESAJULUI Primul pas în crearea unor mesaje publicitare
eficiente este să decidem care va fi mesajul general ce va fi comunicat consumatorilor,
cu alte cuvinte să planificăm o strategie a mesajului. Scopul publicităţii este să-i facă
241
pe consumatori să se gândească sau să reacţioneze la un produs sau o companie într-un
mod anume. Oamenii vor reacţiona doar dacă consideră că vor avea vreun beneficiu
din aceasta. Astfel, dezvoltarea unei strategii eficiente a mesajului începe cu
identificarea beneficiilor pentru consumator care pot fi folosite ca text în reclamă. În
mod ideal, strategia mesajului de reclamă decurge direct din strategia de poziţionare pe
canale media a companiei.
Exprimarea strategiei mesajului tinde să fie simplă, evidenţierea beneficiilor este
directă, ca şi cea a punctelor cheie pe care specialiştii în publicitate vor să le
accentueze. Specialistul în publicitate trebuie apoi să dezvolte un concept creativ
convingător – sau „o idee mare” – care îi va da viaţă strategiei mesajului într-un mod
distinctiv şi memorabil. În acest stadiu simple idei de mesaj devin campanii excelente
de publicitate. De obicei, un copywriter şi un art. director vor face echipă pentru a crea
mai multe concepte creative, în speranţa că unul dintre aceste concepte se va dovedi a
fi ideea cea mare. Conceptul creativ poate apărea ca o imagine, o frază sau o
combinaţie între cele două.
Conceptul creativ va ghida alegerea textelor specifice care să fie folosite într-o
campanie de publicitate. Textele reclamelor trebuie să aibă 3 caracteristici: în primul
rând, a) trebuie să aibă un sens, punând în evidenţă beneficiile care fac produsul mai
dezirabil sau interesant pentru consumatori. În al doilea rând, b) textele trebuie să fie
credibile – consumatorii trebuie să creadă că produsul ori serviciul respectiv vor
furniza beneficiile promis. Totuşi, cele mai pline de sens şi credibile beneficii pot să nu
fie cele mai bune de prezentat în reclamă. Textele trebuie de asemenea c) să fie
distinctive – ele trebuie să explice în ce mod produsul este mai bun decât mărcile
rivale. De exemplu, cel mai plin de înţeles beneficiu în purtarea unui ceas de mână este
acela că marchează trecerea timpului, cu toate acestea foarte puţine reclame la ceasuri
prezintă acest beneficiu. În loc de asta, bazându-se pe avantajele distinctive pe care le
oferă, cei care fac reclamă la ceasuri pot alege oricare dintr-un mare număr de teme de
publicitate. Ani întregi, Timex a fost ceasul pe care ţi-l poţi permite şi pe care „îl învârţi
o dată şi ticăie de zor”. Din contră, Swatch a insistat pe stil şi modă, în timp ce Rolex a
pus accentul pe ideea de lux şi de statut social.
EXECUTAREA MESAJULUI Specialiştii în publicitate trebuie acum să
transforme ideea cea mare în executarea unei reclame reale care va capta atenţia şi
interesul pieţei ţintă. Cei din departamentul de creaţie trebuie să găsească cele mai bune
stiluri, tonuri, cuvinte şi forme pentru a executa mesajul. Orice mesaj poate fi prezentat
în diferite stiluri de execuţie, cum ar fi:
· Bucată de viaţă: Acest stil arată unul sau mai mulţi oameni „obişnuiţi” care
folosesc produsul într-un context normal.
· Stil de viaţă: Acest stil arată în ce fel se potriveşte un produs cu un anumit mod
de viaţă. De exemplu, o reclamă pentru bicicletele montane Mongoose arată un
biciclist care traversează un teren sălbatic şi accidentat, dar superb, şi care spune:
„Există pe lume locuri care sunt atât de extraordinare şi de mortale, încât ai vrea să
povesteşti lumii întregi despre ele. Dar, te rog, nu face asta.”
· Fantasmă: Acest stil creează o fantasmă în jurul produsului şi al folosirii sale.
De exemplu, multe reclame sunt construite pe marginea ideii de vis.

242
 · Stare de spirit sau imagine: Acest stil construieşte o stare de spirit sau o
imagine în jurul produsului, ca, de exemplu frumuseţea, dragostea sau calmul. Nu se
spune nimic despre produs decât prin sugestie. Reclamele la turismul în insulele
Bermude creează astfel de stări de spirit.
· Muzical: Acest stil arată una sau mai multe persoane ori personaje de desene
animate cântând despre produs.
· Personaj simbol: Acest stil creează un personaj care reprezintă produsul.
Personajul poate să fie animat (Simpaticul uriaş verde, Cap’n Crunch, motanul
Garfield) sau real (bărbatul de la Marlboro, Morris – pisica cu 9 vieţi).
· Expertiza tehnică: Acest stil prezintă controlul companiei la producerea bunului
respectiv. Astfel, Maxwell House îl arată pe unul dintre clienţii săi alegând cu grijă
boabele de cafea, iar Gallo vorbeşte despre experienţa sa de mulţi ani în făcutul vinului.
· Evidenţa ştiinţifică: Acest stil prezintă studii sau dovezi ştiinţifice care
demonstrează că marca respectivă este sau pare mai bună decât multe alte mărci. Ani
întregi, pasta de dinţi Crest a folosit evidenţa ştiinţifică pentru a-i convinge pe
cumpărători că este mai bună decât alte mărci în combaterea cariilor.
· Mărturisire (testimonial) sau susţinere: Acest stil prezintă o sursă foarte credibilă
sau foarte plăcută care susţine produsul respectiv. Pot fi oameni obişnuiţi care spun cât de
mult le-a plăcut un anumit produs sau poate fi o celebritate care prezintă un produs.
Multe companii folosesc actori sau celebrităţi din sport ca susţinători de produse.
Creatorul de reclame trebuie, de asemenea, să alegă un ton potrivit pentru
reclamă. Procter & Gamble foloseşte întotdeauna un ton pozitiv: reclamele sale spun
ceva extrem de pozitiv despre produsele respective. P&G evită de obicei umorul, care
ar putea distrage atenţia de la mesaj. Din contră, mulţi creatori de reclame folosesc în
acest moment umorul tăios pentru a putea răzbate prin mulţimea de reclame.
Creatorul de reclame trebuie să folosească în reclamă cuvinte memorabile şi
care atrag atenţia. De exemplu, în loc să spună pur şi simplu că „un BMW este o
maşină bine proiectată”, cei de la BMW folosesc enunţuri mult mai creative şi cu un
impact mai mare: „Automobilul absolut”. În loc să afirme pur şi simplu că ciorapii
Hanes ţin mai mult decât alţii mai ieftini, Hanes propune următorul slogan: „Cumpără
ciorapi ieftini şi-i vei plăti cu degetele ieşite de la picioare”. Nu vorbim despre Haagen-
Dasz, ci despre „o îngheţată delicioasă şi de mare clasă” sau despre ”Paşaportul nostru
către răsfăţ: pasiunea într-o atingere, perfecţiunea într-o cupă, vara într-o lingură, un
moment cu totul perfect.”
În sfârşit, formatul elementelor face diferenţa, atât în ce priveşte impactul
reclamei, cât şi în ce priveşte costurile acesteia. O schimbare mică în designul reclamei
poate duce la o mare schimbare în privinţa efectelor ei. Ilustraţia este primul lucru pe
care îl observă cititorul – trebuie să fie suficient de puternică pentru a atrage atenţia.
Apoi, primul paragraf trebuie să-i facă în mod efectiv pe clienţii vizaţi să citească
textul. În sfârşit, chiar textul – corpul principal de text din reclamă – trebuie să fie
simplu, dar puternic şi convingător. Mai mult decât atât, aceste trei elemente trebuie să
lucreze în mod efectiv împreună.
Alegerea acelei media potrivite pentru publicitate Paşii cei mai importanţi în
selectarea unei anumite media sunt: 1. decizia asupra sferei de influenţă, a frecvenţei şi

243
a impactului, 2. alegerea între cele mai importante tipuri de media; 3. alegerea
vehiculelor specifice pentru media; 4. decizia referitoare la sincronizarea media.
1. Decizia privind sfera de influenţã, frecvenţã si impact. Pentru a alege o
anumită media, specialistul în reclame trebuie mai întâi să decidă ce influenţă şi ce
frecvenţă sunt necesare pentru ca publicitatea să-şi atingă obiectivele. Sfera de
influenţă este o măsurătoare a procentajului de oameni din publicul ţintă care sunt
expuşi la campania de publicitate într-o anumită perioadă de timp. De exemplu,
specialistul în publicitate poate încerca să atingă 70% din piaţă în timpul primelor trei
luni ale campaniei. Frecvenţa este unitatea de măsură care indică de câte ori persoana
medie din publicul ţintă este expusă la mesaj. De exemplu, specialistul în publicitate
poate să dorească să aibă o frecvenţă de expunere medie din 3. În acest caz el decide
asupra impactului media dorit – valoarea calitativă a unei expuneri la mesaj într-un
mediu dat. De exemplu, pentru produsele care au nevoie de demonstraţii mesajele
televizate pot avea un impact mai mare decât cele transmise prin radio deoarece
televiziunea foloseşte imaginea şi sunetul. Acelaşi mesaj poate fi mai credibil într-o
revistă (să zicem, Newsweek) decât în alta (să zicem, The National Inquirer). În
general, cu cât specialistul în publicitate vrea mai multă influenţă, frecvenţă şi impact,
cu atât mai mare va trebui să fie bugetul de publicitate.
2. A alege dintre tipurile majore de media Proiectantul media trebuie să
cunoască influenţa, frecvenţa şi impactul fiecăreia dintre tipurile importante de media.
Cele mai importante tipuri de media sunt ziarele, televiziunea, poşta directă, radioul,
revistele, publicitatea în aer liber şi internetul. Fiecare dintre aceste media are
avantajele şi limitele ei.
Proiectanţii media iau în considerare mulţi factori atunci când aleg o anumită
media. Obişnuinţele referitoare la media ale consumatorilor avuţi în vedere vor afecta
alegerea unei anumite media – specialiştii caută acele media care au influenţă în mod
efectiv asupra consumatorilor ţintă. Aşa impune şi natura produsului – de exemplu, cea
mai bună reclamă de modă se face în revistele color, iar performanţele automobilelor sunt
demonstrate cel mai bine la TV. Diferitele tipuri de mesaje pot să ceară diferite media.
Un mesaj care anunţă că mâine vor avea loc mari reduceri va cere difuzare prin radio sau
ziare; un mesaj care conţine foarte multe date tehnice are nevoie să fie difuzat prin
reviste, poştă directă sau printr-o reclamă on line şi un website. Costurile sunt un alt
factor important în alegerea unei media. De exemplu, televiziunea este foarte costisitoare,
în timp ce reclama prin ziare sau la radio costă mult mai puţin dar ajunge la şi mai puţini
consumatori. Proiectantul media ia în considerare atât costurile totale ale folosirii unei
anumite media, cât şi costul pentru o mie de prezentări ale reclamei – costul pe care îl are
ajungerea reclamei la o mie de oameni care folosesc media respectivă.
Impactul media şi costurile trebuie examinate cu regularitate. Mult timp
televiziunea şi revistele au dominat combinaţiile de media ale specialiştilor naţionali în
publicitate neglijând adesea celelalte media. Totuşi, de curând costurile şi înghesuiala
din aceste media au crescut enorm, audienţa a scăzut, iar specialiştii în marketing
adoptă strategii adaptate la segmente mai mici. În consecinţă, specialiştii în publicitate
se îndreaptă din ce în ce mai mult către media alternative – de la televiziunea prin cablu
şi publicitatea în aer liber până la contoarele de parcare şi la lifturi – care costă mai
puţin şi îşi ating ţintele mai eficient.
244
 3. Selectarea mijloacelor (canalelor de transmitere) specifice pentru fiecare
media. Proiectantul media trebuie să aleagă acum cele mai bune mijloace (canale de
transmitere) media specifice, în cadrul fiecărui tip general de media. De exemplu,
canalele de transmitere folosite în televiziune includ Spitalul de Urgenţă şi ABC World
News Tonight. Revistele folosite ca si canale de transmitere sunt mai ales Newsweek,
People, In Style, Sports Illustrated.
Proiectanţii media trebuie să calculeze costurile pentru 1000 de persoane care
sunt influenţate de un mijloc (canale de transmitere) media. De exemplu, dacă o pagină
întreagă şi colorată de reclamă în Time costă 192000$, iar totalul cititorilor lui Time
ajunge la 4,1 milioane de oameni, atunci costul atingerii fiecărui grup de persoane este
de circa 47$. Aceeaşi reclamă publicată în Business Week poate costa doar 92500$, dar
ajunge la numai 948000 de persoane – la un cost la 1000 de persoane estimat la circa
98$. Proiectantul media ordonează fiecare revistă în funcţie de costul la 1000 de
persoane şi dă câştig de cauză revistelor care au un cost mai mic la 1000 de persoane
pentru a ajunge la consumatorii ţintă.
Proiectantul media trebuie de asemenea să ia în considerare costurile producerii
de reclame pentru diverse media. În timp ce reclamele în ziare pot avea costuri foarte
mici de producţie, strălucitoarele reclame de la TV pot costa milioane de dolari. În
medie creatorii de publicitate din SUA plătesc 343000$ pentru a produce o singură
reclamă de televiziune de 30 de secunde. Cu câţiva ani în urmă Nike a plătit frumoasa
sumă de 2 milioane de dolari pentru a face o singură reclamă numită „Zidul”.
Atunci când alege mijloacele media proiectantul media trebuie să pună în balanţă
măsurile de cost media şi mai mulţi factori de impact media. În primul rând,
proiectantul trebuie să pună în balanţă costurile şi calitatea audienţei mijlocului
[canalului de transmitere] media. Pentru o reclamă la o loţiune pentru copii, de
exemplu, revista New Parent va avea o valoare mare de expunere a reclamei;
Gentlemen’s Quarterly va avea o valoare mică de expunere. În al doilea rând,
proiectantul media trebuie să ia în considerare atenţia audienţei. Cititorii revistei
Vogue, de exemplu, sunt de obicei mai atenţi la reclame decât cititorii lui Newsweek. În
al treilea rând, proiectantul trebuie să se gândească la calitatea editorială a vehiculului
– Time şi Wall Street Journal sunt mai credibile şi mai prestigioase decât The National
Inquirer.
4. Decizia referitoare la momentul de prezentare în media Specialistul în
publicitate trebuie să decidă şi cum să programeze publicitatea de-a lungul unui an. Să
presupunem că vânzarea unui produs ajunge la vârf în decembrie şi scade în martie.
Firma poate să varieze publicitatea astfel încât să urmeze modelul anotimpului, să se
opună acestui model ori să fie constantă tot anul. Cele mai multe firme fac reclamă în
funcţie de anotimpuri. Unele firme fac reclamă numai în anumite anotimpuri: de
exemplu, Hallmark îşi face publicitate la felicitări numai înaintea sărbătorilor
importante.
În sfârşit, specialistul în publicitate trebuie să aleagă modelul reclamelor.
Continuitatea înseamnă programarea reclamelor cu regularitate în timpul unei anumite
perioade. Pulsarea reprezintă programarea neregulată a reclamelor de-a lungul unei
anumite perioade de timp. Astfel, 52 de reclame pot să fie programate una pe
săptămână pe parcursul unui an întreg, fie pulsate în mai multe apariţii neregulate.
245
Ideea este să se facă o publicitate puternică unui produs într-o perioadă scurtă de timp
pentru a conştientiza publicul şi a-l face să treacă spre următoarea perioadă de
publicitate. Cei care favorizează pulsarea consideră că aceasta poate fi folosită pentru a
avea acelaşi impact ca un orar de dinainte stabilit, dar la costuri mult mai mici. Totuşi,
anumiţi proiectanţi media consideră că, deşi pulsarea duce la o conştientizare
minimală, ea sacrifică mult din comunicarea de tip publicitate.
Recentele progrese tehnologice au avut un impact substanţial asupra planificării
media şi a funcţiilor de cumpărare. Astăzi, de exemplu, aplicaţiile software pe
computer numite optimizatoare le permit proiectanţilor media să evalueze multe
combinaţii între programele de televiziune şi preţuri. Astfel de programe îi ajută pe
specialiştii în publicitate să ia decizii mai bune referitoare la care combinaţie de canale,
programe şi părţi ale zilei va atinge cea mai bună audienţă prin raportare la banii
cheltuiţi pe reclamă.
Deoarece televiziunile cer foarte mulţi bani pentru publicitate, iar audienţa
începe să se micşoreze, mulţi specialişti în publicitate caută noi căi de a ajunge la
consumatori. Mişcarea înspre strategiile de micromarketing, concentrate mai mult
asupra unor anumite grupuri de consumatori, a stimulat, la rândul ei, căutarea unor
media alternative, care să înlocuiască ori să suplimenteze canalele TV. Cei din
departamentele de publicitate îşi transferă mari părţi din bugetele media către media
care costă mai puţin şi se îndreaptă mult mai eficient către publicul ţintă.
Trei media care câştigă enorm de pe urma acestei schimbări sunt publicitatea în
aer liber, televiziunea prin cablu şi sistemele digitale de televiziune transmisă prin
satelit. Panourile publicitare au cunoscut un reviriment în ultimii ani. Au dispărut
panourile urâte de altădată; în locul lor, vedem acum reclame inteligent proiectate,
foarte colorate, care atrag imediat atenţia. Publicitatea în aer liber furnizează o cale
excelentă de a ajunge la importante segmente locale de consumatori cu un cost care
este doar o mică parte din preţul pe care îl cer alte media pentru fiecare expunere a
reclamei. Televiziunea prin cablu şi sistemele digitale prin satelit sunt şi ele într-o
creştere explozivă. Aceste sisteme permit existenţa unor programe mult mai
specializate, cum sunt canalele doar de sport, doar de ştiri, nutriţie, arte, grădinărit,
bucătărie, călătorii, istorie şi altele care au în vedere doar anumite grupuri. Specialiştii
în publicitate pot avea mari avantaje de pe urma acestor canale specializate, mai curând
ţintind asupra unor segmente speciale ale pieţii, decât să folosească abordarea „cu
tunul” pe care o oferă difuzarea prin canalele TV de interes general.
Publicitatea în aer liber, televiziunea prin cablu şi sistemele prin satelit par să fie
în regulă pentru cei din publicitate. Dar, din ce în ce mai mult, reclamele răsar din cele
mai neaşteptate locuri. În eforturile lor de a găsi căi mai puţin costisitoare şi mai bine
adaptate pentru a ajunge la publicul ţintă, specialiştii în publicitate au descoperit o
colecţie uimitoare de „media alternative”. În calitate de consumatori, ne-am obişnuit cu
reclamele de la TV, din reviste şi din ziare, de la radio sau care apar de-a lungul
şoselelor. Dar, în acest moment, oriunde ne-am duce, probabil că am da peste o nouă
formă de reclamă.
Mici panouri lipite pe cărucioarele de cumpărături, reclame pe pungi, sau chiar
abţipilduri lipite pe podele în supermarketuri, care te îndeamnă să cumperi Pampers.
Plăcuţe aplicate pe contoarele de parcare fac reclamă la orice, de la Jeepuri la camere
246
Minolta şi până la mâncarea pentru câini Recipe. Un autobuz trece pe lângă tine,
împachetat tot într-o reclamă la cerealele Trix. Fugi în parc, unde dai peste ecrane
video de mărimea unui panou publicitar pe care defilează reclame la Budweiser, în
timp ce în partea de sus a panoului se roteşte încet o tablă electronică pe care se află un
alt mesaj publicitar. Ce-ai spune de o călătorie liniştită la ţară? Ia-ţi gândul – o să
găseşti acolo un fermier mai întreprinzător care îşi foloseşte vacile de lapte ca pe nişte
panouri publicitare pe patru picioare, făcând reclamă la îngheţata Ben & Jerry.
Îţi iei bilet la un film în cinematograful din cartier, dar mai întâi trebuie să vezi o
fantezie SF care durează două minute şi care se revelează a fi o reclamă pentru boxele
stereo portabile de la General Electric. Apoi, chiar şi filmul însuşi este plin de inserturi
promoţionale nu prea subtile pentru Pepsi, Domino’s Pizza, MasterCArd, Fritos,
BMW, ochelari de soare Ray Ban sau o duzină de alte produse. Te întorci acasă ca să
te uiţi puţin la serialul preferat şi observi că geme de „plasamente virtuale” de produse
cum ar fi Coca-Cola, Sony sau M&M/Mars, inserate digital în programul respectiv.
La gară, dai peste Commuter Channel (canalul navetistului). La aeroport eşti
îndemnat să te uiţi la canalul CNN al aeroportului, în timp ce reclame la genţile de
voiaj Kenneth Cole se rotesc pe banda rulantă pe care îţi vin bagajele. De-a lungul
plajelor, se plimbă bărci care cară după ele reclame la crema de protecţie Sundown, în
timp ce oamenii de pe plajă îşi întind prosoapele peste reclame la Snapple impregnate
în nisip. Chiar şi foile de rugăciuni de la biserică au reclame pentru supa Campbell’s.
Chiar şi unele dintre media alternative folosite în mod curent par să fi mers prea
departe, iar ele îi irită adesea pe consumatori, care resimt expunerea la reclamă ca pe un
„rău de reclamă”. Dar pentru mulţi specialişti în marketing, aceste media pot economisi
bani şi pot duce pe calea cea bună pentru a ajunge la consumatorii avuţi în vedere acolo
unde aceştia locuiesc, fac cumpărături, muncesc şi se distrează. „Ne place să numim
aceasta o pauză captivă”, spune un specialist în marketing, „sau o firmă alternativă
media, în locuri unde consumatorii chiar nu au nimic de făcut decât fie să se uite la
persoana din faţa lor, fie să se uite la un text sau la o reclamă de 15 secunde” – o
persoană aşteaptă în medie cam 30 de minute pe zi. Bineînţeles, aceasta te poate face să
te întrebi dacă au mai rămas ceva limanuri liniştite pentru consumatorii obosiţi de
atâtea reclame. Bancheta din spate a unui taxi, poate, sau pereţii dintr-o toaletă publică”
Nici o şansă! Toate au fost deja invadate de inventivii specialişti în marketing.

4. Evaluarea Publicităţii
Programul de publicitate ar trebui să evalueze atât efectele asupra comunicării,
cât şi efectele asupra vânzărilor pe care le are publicitatea regulată. Măsurarea efectelor
asupra comunicării pe care le are o reclamă – testarea textului – indică dacă reclama a
comunicat bine mesajul. Testarea textului poate fi făcută înainte sau după ce o reclamă
este tipărită sau difuzată. Înainte de lansarea reclamei, specialistul în publicitate o poate
arăta unor consumatori, îi poate întreba cum li se pare şi poate măsura astfel
răspunsurile sau schimbările de atitudine care rezultă din aceste vizionări. După ce
reclama este lansată, specialistul în publicitate poate măsura în ce fel reclama a
influenţat răspunsul consumatorilor sau receptarea, cunoaşterea sau preferinţa pentru
produs.

247
 Dar ce vânzări poate provoca o reclamă care creşte receptarea mărcii cu 20 % şi
preferinţa pentru marcă cu 10 %? Efectele vânzărilor asupra publicităţii sunt adesea
mai greu de măsurat decât efectele comunicării. Vânzările sunt influenţate de mulţi
factori, în afară de publicitate – cum ar fi forma produsului, preţul şi accesibilitatea
acestuia.
O modalitate de a măsura efectul vânzărilor asupra publicităţii este comparaţi
între vânzările anterioare şi cheltuielile anterioare. Un alt mod este acela de a
experimenta. De exemplu, pentru a testa efectele diferitelor niveluri de cheltuieli,
Coca-Cola poate să facă să varieze cuantumul cheltuielilor pentru publicitate în diferite
magazine şi să măsoare diferenţele asupra nivelurilor de vânzări. Într-un magazin poate
aloca sumele obişnuite, în altul poate aloca doar jumătatea din aceste sume, în timp ce
în al treilea va folosi o sumă dublă faţă de cea obişnuită. Dacă cele trei magazine sunt
asemănătoare şi dacă toate celelalte eforturi de marketing sunt aceleaşi în cele trei
magazine, atunci diferenţele de vânzări din cele trei magazine pot fi puse pe seama
nivelului de publicitate. Pot fi făcute şi experienţe mai complexe, în care să fie incluse
şi alte variabile, cum ar fi diferenţele dintre reclamele şi media folosite.

Alte consideraţii referitoare la publicitate

Pentru dezvoltarea strategiilor şi programelor de publicitate, companiile trebuie
să-şi pună două întrebări ajutătoare. În primul rând, cum îşi vor organiza companiile
funcţia de publicitate – cine va îndeplini ce sarcini legate de publicitate? În al doilea
rând, cum îşi va adapta compania strategiile şi programele de marketing la
complexitatea pieţelor internaţionale?

Organizarea pentru publicitate

Companii diferite se organizează în moduri diferite pentru a se ocupa cum
trebuie de publicitate. În companiile mici, de publicitate se poate ocupa cineva din
departamentul de vânzări. Companiile mari au departamente de publicitate al căror rol
este de a stabili bugetul de publicitate, de a colabora cu agenţia de publicitate şi de a se
ocupa de alte reclame, de care nu se ocupă agenţia respectivă. Cele mai multe companii
mari folosesc agenţiile de publicitate deoarece acestea oferă mai multe avantaje.
Cum funcţionează o agenţie de publicitate? Agenţiile de publicitate au apărut în
a doua jumătate a secolului al XIX-lea, fiind fondate de agenţii de vânzări şi de brokerii
care lucrau pentru media şi primeau misiunea de a vinde spaţii de reclamă diferitelor
companii. Cu timpul, agenţii de vânzări au început să-i ajute pe cei din companii să-şi
pregătească reclamele. În cele din urmă, ei şi-au creat propriile lor agenţii şi au început
să se apropie mai mult de agenţii de publicitate decât de media. Agenţiile actuale
folosesc specialişti care pot adesea să îndeplinească sarcini legate de publicitate mai
bine decât echipa proprie a unei companii. De asemenea, agenţiile vin cu un punct de
vedere exterior pentru a rezolva problemele companiei, ca şi foarte multă experienţă de
lucru cu clienţi şi situaţii diferite. Astfel, în momentul actual, chiar şi companiile care
au departamente puternice de publicitate fac apel la agenţiile de publicitate.
Unele dintre agenţiile de publicitate sunt uriaşe – cea mai mare agenţie din
U.S.A., McCann-Erickson Worldwide, are un venit anual brut de 1,8 miliarde de dolari
(facturaţi) pe sectorul dedicat exclusiv reclamelor, din cifra totală de afaceri care este
248
de 17 miliarde de dolari. În ultimii ani, multe agenţii s-au dezvoltat înghiţind agenţii
mai mici, creând astfel holdinguri uriaşe de publicitate. Cel mai mare dintre aceste
„megagrupuri” de agenţii, WPP Group, include mai multe agenţii mari de publicitate,
de relaţii publice şi de promovare, al căror venit anual brut combinat este de 8 miliarde
de dolari facturaţi din cifra totală de afaceri de 67 miliarde de dolari. Majoritatea
agenţiilor mari de publicitate au echipele şi resursele necesare pentru a asigura toate
fazele unei campanii de publicitate pentru clienţii lor, de la crearea unui plan de
marketing până la dezvoltarea campaniilor de publicitate şi la pregătirea, plasarea şi
evaluarea reclamelor.

Deciziile privind publicitatea internaţională

Companiile internaţionale trebuie să facă faţă unor probleme cu care nu se
confruntă companiile locale. Cea mai întâlnită dintre aceste probleme se referă la
gradul în care publicitatea globală poate fi adaptată la caracteristicile specifice ale
pieţelor naţionale. Unele companii mari au încercat să-şi susţină mărcile prin reclame
foarte standardizate, difuzate în toată lumea, şi prin campanii publicitare care
funcţionează la fel de bine în Bangkok şi în Baltimore. De exemplu, Jeep a creat o
imagine internaţională a mărcii sale, caracterizată prin putere şi încredere; marca pentru
băutura răcoritoare Sprite, produsă de Coca-Cola, foloseşte texte standardizate pentru a
atrage interesul tinerilor din toată lumea. Reclamele Gillette pentru Sensor Excel pentru
femei sunt aproape identice peste tot în lume, suferind doar mici schimbări pentru a se
adapta la culturile locale. Ericsson, gigantul suedez al telecomunicaţiilor, a cheltuit 100
de milioane de dolari pentru o campanie globală de publicitate televizată, având
sloganul „Fă-te auzit!”, în care este prezentat James Bond, Agentul 007.
Standardizarea poate avea multe beneficii – costuri mai mici pentru publicitate, o
mai mare coordonare globală a publicităţii şi o imagine mondială mai unitară. Dar ea
are şi neajunsuri. Cel mai important lucru este că ignoră faptul că pieţele naţionale
diferă foarte mult din punctul de vedere al culturii, demografiei şi al condiţiilor
economice. Astfel, cele mai multe companii internaţionale „gândesc global, dar
acţionează local”. Ei dezvoltă strategii globale de publicitate, care fac eforturile
internaţionale de publicitate mai eficiente şi mai consistente. Apoi îşi adaptează
programele de publicitate în aşa fel încât să le facă să răspundă mai bine la nevoile şi
aşteptările consumatorilor de pe pieţele locale.
De exemplu, Coca-Cola are o mulţime de reclame care pot fi folosite ca atare sau
adaptate la mai multe pieţe naţionale diferite. Unele au nevoie doar e câteva schimbări
minore – cum ar fi limba – în multe ţări. Managerii locali şi regionali decid ce reclame
merg cel mai bine pentru o anumită piaţă. De curând, într-o mişcare de întoarcere pe dos
a ordinii obişnuite, o serie de reclame la Coca-Cola proiectate pentru piaţa rusească, în
care apăreau un urs vorbitor şi un bărbat care se transforma într-un lup, au fost difuzate în
Statele Unite. „Această abordare se potriveşte la perfecţie cu natura universală a Coca-
Cola”, spune preşedintele Diviziei Nordice a companiei Coca-Cola. „Le oferă oamenilor
ocazia de a arunca o privire într-o cultură care este diferită de a lor.”
Companiile care folosesc publicitate globală trebuie să facă faţă anumitor
probleme. De exemplu, costurile de publicitate în media şi accesibilitatea reclamelor
diferă de la o ţară la alta. De asemenea, ţările se diferenţiază între ele şi prin felul în
249
care îşi reglează practicile publicitare. Multe state au sisteme extinse de legi, care
impun cheltuielile maxime pe care o companie le poate face pentru publicitate, media
folosite, natura obiectelor cărora li se face reclamă, precum şi alte aspecte ale
programului de publicitate. Astfel de restricţii impun adesea companiilor să-şi adapteze
campaniile de publicitate de la o ţară la alta.
De exemplu, băuturile alcoolice nu pot fi vândute şi, deci, nu li se poate face
reclamă în ţările musulmane. În multe state, cum ar fi Suedia şi Norvegia, nici o
reclamă TV nu poate fi adresată copiilor sub 12 ani. Mai mult decât atât, Suedia face
lobby pentru a extinde această interdicţie în toate ţările Uniunii Europene. Pentru a fi
acceptat în Suedia, McDonald’s îşi face reclamă prezentându-se ca un restaurant de
familie. Reclame asemănătoare, acceptabile şi chiar banale în U.S.A. şi Canada, nu
sunt prea folosite în Marea Britanie, inacceptabile în Japonia şi ilegale în India şi
Brazilia. China are reguli restrictive de cenzură pentru reclamele la TV şi radio; de
exemplu, expresia „cel mai bun” este interzisă, ca şi reclamele care „încalcă obiceiurile
sociale” sau prezintă femei în „posturi indecente”. Filiala din India a Coca-Cola a fost
obligată să renunţe la o promoţie prin care oferea premii, ca de exemplu o călătorie la
Hollywood, deoarece în acest fel încălca practicile comerciale stabilite în India
încurajând clienţii să cumpere pentru „a juca pe bani”.
Astfel, deşi companiile pot dezvolta strategii globale pentru a-şi coordona
eforturile globale de publicitate, programele specifice de publicitate trebuie de obicei să
fie adaptate pentru a se plia la obiceiurile şi culturile locale, la caracteristicile media şi
la regulamentele referitoare la publicitate.
Promovarea vânzărilor
Publicitatea şi vânzarea directă sunt adesea strâns legate de un alt instrument de
promovare, Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor constă în stimulente pe
termen scurt care să încurajeze cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu. În
timp ce publicitatea şi vânzarea directă îţi oferă motive ca să cumperi un produs sau un
serviciu, promovarea vânzărilor îţi oferă motive să cumperi acum. Promovarea
vânzărilor include o mare varietate de instrumente de promovare create cu scopul de a
primi din partea pieţii un răspuns cât mai rapid şi cât mai puternic.

Creşterea rapidă a promovării vânzărilor

Instrumentele promovării vânzărilor sunt folosite de majoritatea organizaţiilor,
însemnând producători, distribuitori, asociaţii comerciale sau instituţii non-profit. Ele îi
vizează pe cumpărătorii finali (promoţii către cumpărători), vânzători cu amănuntul
sau angrosişti (promoţii comerciale), parteneri de afaceri (promoţii de afaceri) şi
membri ai forţelor de vânzări (promoţii către forţele de vânzări). În zilele noastre, în
cazul unei companii care se adresează unui consumator mediu oferindu-i mai multe
produse la pachet, promovarea vânzărilor ajunge până la 74% din cheltuielile totale de
marketing.
Mai mulţi factori au contribuit la creşterea rapidă a promoţiilor de vânzări, mai
ales în supermarketuri. În primul rând, în interiorul companiei, managerii de produs se
confruntă cu presiuni mai mari pentru a-şi mări vânzările curente, iar promoţia este
văzută ca un eficient instrument de vânzări, cu efect imediat. În al doilea rând, în
exterior, compania trebuie să facă faţă unei mai mari competiţii, iar mărcile rivale sunt
250
mai puţin diferenţiate între ele. Din ce în ce mai mult, competitorii folosesc promoţia
de vânzări pentru a-şi putea diferenţia ofertele. În al treilea rând, eficienţa publicităţii a
scăzut din cauza costurilor din ce în ce mai mari, a aglomeraţiei din media şi din cauza
constrângerilor legale. În sfârşit, consumatorii au devenit mai orientaţi către afaceri, iar
vânzătorii cu amănuntul din ce în ce mai mari impun mai multe negocieri
producătorilor.
Folosirea pe scară din ce în ce mai largă a promovării vânzărilor a avut drept
rezultat o aglomerare a promoţiilor, similară aglomeraţiei din publicitate. Consumatorii
resping din ce în ce mai mult promoţiile, lipsindu-le astfel de abilitatea de a face
vânzări imediate. Producătorii caută acum căi pentru a se ridica peste înghesuiala de
promoţii, de exemplu, oferind cupoane valorice mai mari sau creând puncte de vânzare
mai interesante.
În dezvoltarea unui program de promovare a vânzărilor o companie trebuie mai
întâi să stabilească obiectivele promovării vânzărilor şi apoi să aleagă cele mai bune
instrumente pentru a duce la îndeplinire aceste obiective.

Obiectivele promovării vânzărilor

Obiectivele promovării vânzărilor sunt foarte diferite. Vânzătorii pot să
folosească promoţiile către consumatori pentru a creşte vânzările pe termen scurt sau
pentru a forma segmente de piaţă pe termen lung. Obiectivele pentru promoţiile
comerciale implică să-i convingă pe vânzătorii cu amănuntul să preia produse şi, mai
mult decât atât, să-i convingă să facă reclamă produsului şi să-i prezinte mai bine în
magazine şi apoi să-i facă să continue să cumpere respectivele produse. Pentru forţa de
vânzare, obiectivele presupun să convingă mai multe forţe de vânzări să susţină
produsele noi sau obişnuite ori să-i convingă pe reprezentanţii de vânzări să semneze
noi contracte. Promoţiile de vânzări sunt de obicei folosite împreună cu publicitatea, cu
vânzările directe sau cu alte instrumente combinate de promoţie. Promoţiilor către
consumatori trebuie de obicei să li se facă reclamă şi pot să adauge interes şi putere de
convingere reclamelor. Promoţiile forţelor din comerţ şi vânzări ajută procesul personal
de vânzări al firmei.
În general, mai curând decât să producă doar vânzări pe termen scurt sau
modificări temporare ale mărcii, promoţiile de vânzări ar trebui să ajute la întărirea
poziţiei produsului şi să producă relaţii cu clienţii pe termen lung. Din ce în ce mai
mult, specialiştii în marketing evită promoţiile doar ale preţurilor în favoarea
promoţiilor făcute să dezvolte egalitatea între mărci. Chiar şi promoţiile de preţuri pot
fi gândite astfel încât să ajute la construirea unor relaţii cu clienţii. Exemplele includ
toate „programele de frecvenţă de marketing şi cluburile care au răsărit ca ciupercile în
ultimii ani”. De exemplu, Walden Books sponsorizează un program pentru cititorul
preferat, care a atras mai mult de 4 milioane de membri, fiecare dintre ei plătind o taxă
de 5$ pentru a primi mailuri referitoare la cărţile noi, o reducere de 10% pentru cărţile
cumpărate, comenzi fără taxe şi multe alte servicii. Programul American Express’s
Custom Extras îi premiază automat pe clienţi cu reduceri bazate pe frecvenţa
cumpărăturilor făcute la vânzătorii cu amănuntul care iau parte la acest program.
Norwegian Cruise Lines (NCL) sponsorizează un program de loialitate numit
Latitudini, un efort de combinare a mărcilor făcut împreună cu Visa. Programul include
251
o ofertă de două călătorii la preţ de una şi un card Visa Latitudes care îi recompensează
pe cei care îl folosesc cu puncte care se pot transforma în reduceri pe navele NCL.
Dacă este bine proiectat, fiecare instrument al promovării vânzărilor are potenţialul să
construiască relaţii cu clienţii.

Cele mai importante instrumente în promovarea vânzărilor

Multe instrumente pot fi folosite pentru a duce la îndeplinire obiectivele
promovării vânzărilor. Vom face în continuare descrierea consumatorilor principali şi a
instrumentelor promoţiei de afaceri.

Instrumentele promovării către consumatori

Principalele instrumente de promoţie către consumatori includ mostre de produs,
cupoane, înapoieri de bani, pachete cu preţ redus, premii (bonusuri), obiecte
publicitare, recompense ale patronilor, standuri în punctele de vânzare şi demonstraţii,
concursuri, loterii şi jocuri.
a) Mostrele reprezintă oferte de a încerca un produs. Sampling-ul (oferirea de
mostre) reprezintă calea cea mai eficientă – dar şi cea mai costisitoare – de a introduce
un produs nou. Unele mostre se distribuie gratuit; pentru altele compania alege un preţ
mic pentru a-şi amortiza cheltuielile. Mostrele pot fi împărţite din uşă în uşă, trimise pe
mail, înmânate în magazin, ataşate la un alt produs sau incluse într-o reclamă. Adesea,
mostrele se combină într-un pachet de mostre, care poate fi apoi folosit pentru a
promova alte produse şi servicii. Procter&Gamble au distribuit chiar şi mostre prin
intermediul internetului:
Când Procter&Gamble a decis să relanseze şamponul Pert Plus şi-a extins
campania de publicitate de 20 de milioane de dolari construind un nou website
(www.pertplus.com). P&G avea 3 obiective pentru acest website: să facă publicul
conştient de şamponul refolosit Pert Plus, să-i facă pe consumatori să încerce produsul
şi să strângă date referitoare la cei care foloseau webul. Prima pagină a site-ului îi
invită pe vizitatori să îşi lipească capul de ecranul computerului într-o încercare trucată
de a măsura cât le este de curat părul. După „analiza rezultatelor” site-ul le spune
vizitatorilor că „ au nevoie de ajutor imediat”. Soluţia: „Ce-aţi spune de o mostră
gratuită din noul Pert Plus?” Vizitatorii obţin mostra completând un scurt formular
demografic. Site-ul oferă şi alte prezentări interesante. De exemplu, dacă dau clic pe
textul „Bagă un prieten în cadă!”, acest fapt produce un formular care va trimite un e-
mail unui prieten conţinând o invitaţie să viziteze sie-ul şi să primească o mostră
gratuită de şampon. Care au fost efectele promoţiei de mostre? Chiar şi P&G a fost
şocată de evoluţia promoţiei. În doar două luni de la lansarea site-ului 170000 de
persoane l-au vizitat, iar 83000 au cerut mostre. Si mai surprinzător, dat fiind că site-ul
are doar 10 pagini, un client mediu a vizitat site-ul de 1,9 ori şi a stat cam 7,5 minute la
fiecare accesare.
b) Cupoanele sunt certificate care dau cumpărătorilor posibilitatea să facă o
economie atunci când cumpără anumite produse. Cei mai mulţi consumatori adoră
cupoanele: ei decupează în fiecare an cam 4,8 miliarde de cupoane care au o valoare
medie de 70 de cenţi, iar totalul economiilor se ridică la 3,4 miliarde de dolari.

252
 Cupoanele pot stimula vânzările unei mărci consacrate sau pot promova prima
încercare a unei noi mărci. Cu toate acestea, ca un rezultat al apariţiei unei multitudini
de cupoane, ratele de răscumpărare a acestora au început să se micşoreze în ultimii ani.
Astfel, majoritatea companiilor de bunuri de consum produc mai puţine cupoane şi le
împart cu mai multă grijă. Ele se îndreaptă, de asemenea, către noi forme pentru
distribuţia de cupoane, cum ar fi cupoanele de pe rafturile din supermagazine,
imprimante electronice de cupoane la standurile de vânzare sau „sisteme de cupoane
fără suport de hârtie”.
c) Ofertele de înapoiere de bani sunt asemănătoare cu cupoanele, cu excepţia
faptului că reducerea de preţ vine după cumpărare, mai curând decât la magazin.
Consumatorul îi trimite o „dovadă de cumpărare” producătorului care înapoiază prin
mail o parte din preţul de cumpărare al produsului. De exemplu, compania Toro a dus
o promoţie inteligentă în afara sezonului pentru modelele sale de maşini de împrăştiat
zăpada, oferindu-se să înapoieze o parte din bani dacă zăpada din zona cumpărătorului
ar fi sub limitele medii. Competitorii nu au fost în stare să se plieze la această ofertă
anunţată într-o menţionare foarte scurtă, iar promoţia a fost un adevărat succes.
d) Pachetele cu preţ redus (numite şi chilipiruri) oferă consumatorilor
posibilitatea de a face economii, cumpărând produsele la preţuri mai mici decât cele
obişnuite. Pachetele cu preţ redus pot conţine aceleaşi obiecte la un preţ redus (de
exemplu două obiecte la preţul unuia singur) sau două obiecte care au legătură între ele
(de exemplu o periuţă de dinţi şi o pastă de dinţi). Pachetele cu preţ redus sunt foarte
eficiente – chiar mai mult decât cupoanele – pentru stimularea vânzărilor pe termen
scurt.
e) Premiile (bonusurile) sunt bunuri oferite fie pe gratis, fie la costuri foarte mici
ca un îndemn de a cumpăra un produs; ele pot fi orice, de la jucării incluse în produsele
pentru copii până la cartele telefonice sau CD-uri. Un bonus poate fi inclus în
ambalajul produsului cumpărat, în afara ambalajului, după cum poate fi trimis prin
poştă. De exemplu, în timpul promoţiei numite „Vânătoarea de comori”, Quaker Oats
a introdus monede de aur şi argint, cu valoarea totală de 5 milioane de dolari, în cutiile
de mâncare pentru câini Ken-L Ration. Într-o altă promoţie cu premii, Cutty Sark a
oferit ca premiu o tavă de alamă la cumpărarea unei sticle de whisky, şi o lampă de
birou la cumpărarea a două sticle. Compania de aviaţie United Airlines i-a răsplătit pe
membrii unui club cu zboruri frecvente din Chicago cu un CD. Discul, care conţinea o
compilaţie de10 cântece despre Chicago, numită „Chicago – un oraş pe placul nostru”,
a fost foarte difuzat la posturile locale de radio, devenind atât de îndrăgit, încât în cele
din urmă United Airlines a început să-l vândă prin magazinele de muzică. Compania
de aviaţie plănuieşte să ofere alte premii asemănătoare şi altor oraşe deservite de
avioanele sale.
f) Obiectele publicitare sunt obiecte folositoare pe care este imprimat numele
unei companii, oferite ca daruri consumatorilor. De obicei acest obiecte sunt pixuri,
calendare, brelocuri, chibrituri, pungi de cumpărături, tricouri, şepci sau ceşti de cafea.
Astfel de obiecte pot fi foarte eficiente. Într-un studiu recent, 63% dintre consumatorii
monitorizaţi purtau sau aveau la ei un astfel de obiect publicitar. Mai mult de trei
sferturi dintre ei şi-au amintit numele de companie înscris pe obiect înainte de a-l arăta
celor care îi intervievau.
253
 g) Recompensele patronilor sunt bani sau alte premii oferite pentru folosirea cu
regularitate a produselor sau serviciilor unei anumite firme. De exemplu, companiile
aeriene oferă planuri pentru cei care zboară frecvent cu ele, recompensându-i pe aceştia
cu puncte pentru kilometrii parcurşi, aceste puncte putându-se transforma în călătorii
gratuite cu avionul. Pentru folosirea frecventă a hotelurilor, acestea le oferă clienţilor
fideli puncte care se transformă în trataţii speciale pentru clienţi de onoare. Iar
supermarketurile le eliberează celor care cumpără frecvent de la ele carduri care le aduc
tot felul de reduceri la cumpărături. Baskin-Robbins oferă premii pentru cumpărături
frecvente – la fiecare 10 cumpărături, clienţii primesc o cutie mare de îngheţată.
h) Materiale promoţionale în punctele de vânzare includ expoziţii şi demonstraţii
care au loc în locul de vânzare sau cumpărare. Un exemplu este panoul imens al lui
Cap’n Crunch, aflat lângă cutiile de cereale Cap’n Crunch. Din nefericire, multor
negustori en-detail nu le place să aibă de-a face cu sutele de panouri, însemne sau
postere pe care le primesc de la producători în fiecare an. Producătorii reacţionează la
aceasta oferind materiale promoţionale mai bune, introducându-le în mesaje televizate
sau tipărite şi oferindu-se să le monteze chiar ei.
j) Concursurile, loteriile şi jocurile le dau consumatorilor şansa de a câştiga ceva,
cum ar fi bani, călătorii sau bunuri, cu ajutorul norocului sau cu puţin efort. Un concurs
cere consumatorilor să evalueze ceva – o melodie de reclamă, o părere, o sugestie –
care va fi notat pe un panou care va selecta cele mai bune alegeri. O loterie le cere
consumatorilor să-şi trimită numele pentru o tragere la sorţi. Un joc le dăruieşte
consumatorilor ceva – numere la bingo, litere lipsă – de fiecare dată când cumpără
ceva, aceste litere sau numere putându-i ajuta să câştige un premiu. Un concurs de
vânzări îi îndeamnă pe comercianţi sau pe agenţii de vânzări să-şi crească eforturile,
oferind premii pentru cei care au obţinut cele mai bune vânzări.

2. Instrumentele promoţiilor comerciale

Producătorii cheltuiesc mai mulţi bani pe promovarea vânzărilor îndreptate spre
vânzătorii angrosişti şi detailişti (68%) decât pentru cele îndreptate către clienţi (32 %).
Promoţiile comerciale îi pot convinge pe vânzători să preia o marcă, să-i ofere spaţiu
de prezentare, să-i facă publicitate şi să o împingă către consumatori. Spaţiile de
prezentare în magazine sunt atât de aglomerate în momentul actual, încât producătorii
trebuie uneori să le ofere vânzătorilor sau agenţilor de vânzări reduceri de preţuri,
rabaturi, garanţii de recumpărare sau produse pe gratis pentru a-i convinge să le pună
produsele pe rafturi şi să le lase acolo.
Producătorii folosesc mai multe instrumente de promovare. Multe dintre
instrumentele folosite pentru promoţiile către consumatori – concursuri, bonusuri,
materiale promoţionale – pot fi folosite şi în promoţiile comerciale. Sau producătorii
pot oferi o reducere substanţială a preţului produsului pentru fiecare vânzare făcută
într-o anumită perioadă de timp (numită şi reducere de preţuri). Producătorii mai pot
oferi şi un rabat (de obicei destul de mare), drept recompensă pentru consimţământul
vânzătorului de a prezenta produsul într-un anumit fel. Un rabat pentru publicitate îi
recompensează pe vânzătorii care fac reclamă produselor. Un rabat pentru materiale
promoţionale îi recompensează pe vânzători pentru că au folosit materiale speciale.

254
 Producătorii pot oferi produse gratuite, care sunt de obicei mărfuri în plus,
vânzătorilor care cumpără o anumită cantitate de mărfuri sau care prezintă o anumită
marcă. Ei pot oferi bani, cash sau sub formă de daruri făcute negustorilor sau agenţilor
lor de vânzări, pentru a „împinge” produsele spre cumpărători. Producătorii pot să le
ofere vânzătorilor obiecte publicitare gratuite, care au inscripţionate pe ele numele
companiei (pixuri, stilouri, calendare, cutii de chibrituri, agende sau rigle).

Instrumente pentru promoţiile de afaceri

Companiile cheltuiesc anual miliarde de dolari pentru promoţiile către
consumatorii industriali. Aceste instrumente pentru promoţiile de afaceri au drept scop
generarea unor iniţiative de afaceri, stimularea vânzărilor, recompensare clienţilor şi
motivarea agenţilor de vânzări. Promoţiile de afaceri folosesc multe dintre instrumentele
folosite în promoţiile comerciale şi în cele pentru consumatori. Ne vom opri aici la două
instrumente foarte importante şi specifice pentru promoţiile de afaceri – convenţiile şi
târgurile comerciale, pe de o parte, şi concursurile de vânzări, pe de altă parte.
Multe companii şi asociaţii de comerţ organizează convenţii şi târguri
comerciale pentru a-şi promova produsele. Firmele care îşi vând produsele
consumatorilor din industrie îşi prezintă produsele la târgurile comerciale. În fiecare an
au loc mai mult de 4300 de târguri comerciale, care atrag circa 85 de milioane de
oameni. Vânzătorii au multe avantaje de pe urma lor, cum ar fi ocaziile de a găsi noi
iniţiative de vânzări, de a intra în contact cu clienţii, de a-şi prezenta noile produse, de a
vinde mai mult clienţilor existenţi şi de a le prezenta clienţilor publicaţii şi materiale
audiovizuale referitoare la produsele lor. Târgurile ajută, de asemenea, companiile să
ajungă la multe pieţe la care nu ar fi ajuns doar prin departamentele lor de vânzări.
Aproape 90% din vizitatorii dintr-un târg comercial văd la târg pentru prima dată un
agent de vânzări al companiei. Cei din departamentul de marketing pot cheltui pentru
târguri până la 35% din bugetul lor anual pentru promoţii.
Un concurs de vânzări este un concurs în care sunt implicaţi agenţii de vânzări
sau dealerii, pentru a-i motiva să-şi mărească performanţele de vânzări într-o anumită
perioada dată. Concursurile de vânzări îi motivează şi le recunosc meritele celor mai
buni vânzători ai companiei, care pot fi premiaţi cu călătorii, premii în bani sau alte
cadouri. Anumite companii acordă puncte pentru performanţe deosebite, pe care cel
care le primeşte le poate transforma într-o multitudine de premii. Concursurile de
vânzări au eficienţă maximă atunci când sunt combinate cu obiective de vânzări
măsurabile şi cu putinţă de atins (cum ar fi găsirea de noi pieţe, revitalizarea vechilor
pieţe sau creşterea profitului de pe piaţă).

Dezvoltarea programului promovării vânzărilor

Specialistul în marketing trebuie să ia multe alte decizii pentru a putea defini
întregul program al promovării vânzărilor. Mai întâi, el trebuie să decidă care va fi
mărimea stimulentelor. O mărime minimă a acestora este necesară pentru ca promoţia
să aibă succes; o mărime mai mare a stimulentelor va produce mai multe răspunsuri la
vânzări. De asemenea, specialistul în marketing trebuie să stabilească condiţiile de
participare. Stimulentele pot fi oferite oricui sau doar unor grupuri selecţionate.

255
 Apoi, specialistul în marketing decide cum să promoveze şi să distribuie
programul de promoţie. Un cupon care să ofere o reducere de 50 de cenţi poate să fie
introdus într-un ambalaj, oferit în magazine, prin poştă sau printr-o reclamă în ziar.
Fiecare metodă de distribuţie presupune un nivel diferit de atenţie şi de costuri. Din ce
în ce mai mult, specialiştii în marketing combină mai multe media în conceptul unei
campanii totale. Durata promoţiei este şi ea importantă. Dacă perioada promovării
vânzărilor este prea scurtă, mulţi potenţiali clienţi (care pot să nu meargă la
cumpărături în timpul respectiv) o vor pierde. Dacă promoţia ţine prea mult, îşi va
pierde mult din forţa de convingere de tip „Cumpără acum!”.
Evaluarea este, de asemenea, foarte importantă. Cu toate aceste, multe companii
nu reuşesc să-şi evalueze programele de promoţii de vânzări, în timp ce altele le
evaluează doar superficial. Cea mai comună metodă de evaluare este de a compara
vânzările înainte, în timpul şi după o promoţie. Să presupunem că, înainte de promoţie,
o companie are cota de piaţă de 6%, care creşte la 10% în timpul promoţiei, scade la
5% imediat după promoţie, iar mai târziu se stabileşte la 7%. Promoţia pare a fi atras
mai multe persoane dispuse să încerce şi să cumpere dintre clienţii obişnuiţi. După
promoţie, vânzările scad pe măsură ce consumatorii îşi consumă resursele. Creşterea pe
termen lung la 7% arată că respectiva companie a câştigat câţiva clienţi noi. Dacă
procentele de vânzare ale mărcii s-ar fi întors la procentul iniţial, atunci ar fi însemnat
că promoţia a schimbat numai timpul cererii şi nu valoarea totală a cererii.
Cercetarea consumatorilor ar putea, de asemenea, să arate care sunt tipurile de
consumatori care au răspuns promoţiei şi ce au făcut după încheierea acesteia. Analiza
poate aduce informaţii referitoare la câţi clienţi îşi amintesc promoţia respectivă, ce au
crezut despre aceasta şi cum le-a afectat comportamentul de cumpărare. Promoţiile de
vânzări pot fi, de asemenea, evaluate prin experienţe care fac să varieze factori ca
valoarea stimulentelor, durata şi metoda de distribuţie.
Cu siguranţă, promovarea vânzărilor joacă un rol foarte important în mixul total
de promoţii. Pentru a o folosi cum trebuie, specialistul în marketing trebuie să
definească bine obiectivele promoţiei, să aleagă cele mai bune instrumente, să
stabilească programul promoţiei, să-l implementeze şi să evalueze rezultatele. Mai mult
decât atât, promovarea vânzărilor trebuie combinată cu atenţie cu alte elemente ale
mixului de promoţie în cadrul programului CIM.

Relaţiile publice
Un alt instrument foarte important pentru promovarea în masă sunt relaţiile
publice – care înseamnă stabilirea de relaţii bune cu diferitele tipuri de public ale
companiei prin obţinere unei publicităţi favorabile, prin crearea unei imagini bune a
corporaţiei, precum şi prin demontarea ori oprirea zvonurilor, bârfelor sau
evenimentelor nefavorabile. Departamentele de relaţii publice pot îndeplini una sau
toate funcţiile care urmează:
· Relaţii de presă ori agenţii de presă: crearea şi plasare unor informaţii noi şi
utile în programele de ştiri media pentru a atrage atenţia către o persoană, un produs
sau un serviciu.
· A face public un produs: A face publice anumite produse.

256
 · Afaceri publice: construirea şi menţinerea unor relaţii cu comunităţile naţionale
sau locale.
· A face lobby: Construirea şi menţinerea relaţiilor cu legislatorii şi cu oficialii
din guvern pentru a influenţa legislaţia şi reglementările.
· Relaţiile cu investitorii: menţinerea relaţiilor cu posesorii de acţiuni şi cu alte
persoane din comunitatea financiară.
· Dezvoltarea: relaţii publice cu donatorii sau cu membrii organizaţiilor nonprofit
pentru a câştiga suport financiar sau voluntar.
Relaţiile publice sunt folosite pentru a promova produse, oameni, idei, activităţi,
organizaţii şi chiar state. Asociaţiile comerciale au folosit relaţiile publice pentru a
recâştiga interesul publicului pentru produse ca ouăle, merele, laptele sau cartofii. New
York City şi – a îmbunătăţit mult imaginea lansând campania „I love New York!”,
ceea ce a dus la atragerea a milioane de turişti în oraş. Folosirea cu profesionism a
relaţiilor publice de către Johnson&Johnson a jucat un rol important în salvarea mărcii
Tylenol de la dispariţie, după panica referitoare la falsificarea produselor sale. Statele
folosesc relaţiile publice pentru a atrage turişti, investiţii străine şi suport internaţional.
Relaţiile publice pot avea un impact puternic asupra conştiinţei publicului, la un
preţ mult mai mic decât al publicităţii. Compania nu trebuie să plătească pentru timp
sau spaţiu de difuzare în media. Mai curând plăteşte o echipă care să dezvolte şi să facă
să circule informaţia şi să controleze evenimentele. În cazul în care compania dezvoltă
o poveste interesantă, aceasta ar putea fi preluată de diferit media, având acelaşi efect
ca şi publicitatea, care ar costa însă milioane de dolari. Si ar avea mult mai multă
credibilitate decât publicitatea.
Rezultatele relaţiilor publice pot fi adesea spectaculoase. Iată cum editura
Scholasti Inc. a folosit relaţiile publice pentru a transforma o carte nouă oarecare într-
un eveniment de importanţă internaţională, totul cu un buget foarte mic:
Coduri secrete. Un text păzit cu dinţii. Mase de oameni înghesuiţi la coadă,
purtând pălării caraghioase, la 12 noaptea, ora vrăjitoarelor. Bine aţi venit la unul dintre
cele mai mari şi mai ciudate evenimente literare din istorie. Când ceasurile au bătut
miezul nopţii, copiii din întreaga lume s-au repezit să cumpere cea de a patra carte din
seria Harry Potter. Ne-am aflat în faţa unui teanc de cărţi care s-a micşorat cel mai
repede în istorie – dacă ne gândim că aproximativ 3 milioane de volume s-au vândut în
48 de ore numai în Statele Unite. Aventurile pline de vrăjitorii despre care a scris J. K.
Rowling, gospodina scoţiană transformată în milionar, au captivat copiii din toată
lumea dar aici a jucat un rol şi amestecul ascuns al relaţiilor publice. Prin concursuri,
petreceri cu temă dată şi cadouri, condiţiile erau mai mult decât pregătite pentru Harry.
Cum să stimulezi o nebunie a consumului cu un buget de mai mult de 1,8 milioane de
dolari? Editura Scholastic a combinat promoţiile în librării cu câteva reclame plasate cu
grijă [şi cu o grămadă de stimul de relaţii publice] pentru a crea sentimentul unei
sărbători. Editura a ridicat tensiunea ţinând sub cheie titlul şi coperta cărţii până
aproape în ultima clipă, obligându-i chiar pe librari să semneze contracte de păstrare a
secretului.
În ciuda forţei lor potenţiale, relaţiile publice sunt descrise adesea ca un copil
vitreg al marketingului, din cauza folosirii lor limitate şi izolate. Departamentul de
relaţii publice se află de obicei în cartierul general al corporaţiei. Dacă echipa este
257
foarte ocupată să ţină relaţia cu diferite tipuri de public – deţinători de acţiuni, angajaţi,
legislatori, oficiali ai oraşului – atunci programele de relaţii publice construite pentru ca
obiectivele de vânzare ale produselor pot fi ignorate. Adesea, managerii de marketing
şi practicienii de relaţii publice nu vorbesc aceeaşi limbă. Mulţi practicieni de relaţii
publice consideră că slujba lor constă doar în comunicare. În schimb, managerii de
marketing tind să fie mai interesaţi de felul în care publicitatea şi relaţiile publice
afectează vânzările şi profiturile.
Totuşi, situaţia aceasta se schimbă. Multe companii vor astăzi ca departamentele
lor de relaţii publice să-şi coreleze toate activităţile lor cu marketingul companiei şi cu
atenţie sporită pentru îmbunătăţirea activităţilor de fond. Ele ştiu că relaţiile publice pot
fi un puternic instrument de construire a imaginii mărcii. Doi cunoscuţi consultanţi de
marketing au dat sfaturile următoare, care se referă la puterea potenţială a relaţiilor
publice ca un prim pas în construirea imaginii mărcilor:
Faptul că o doză mare de publicitate este asociată cu cele mai importante mărci
nu înseamnă în mod necesar că publicitatea este cea care construieşte prima imaginea
mărcilor. Naşterea unei mărci este de obicei îndeplinită cu ajutorul relaţiilor publice
(RP), nu cu acela al publicităţii. Regula noastră de bază este mai întâi RP, iar apoi
publicitate. RP sunt cuiul, iar publicitatea ciocanul. RP creează scrisorile de
recomandare care îi dau credibilitate publicităţii. Anita Roddick a transformat Body
Shop într-o marcă importantă fără să folosească deloc publicitatea. În schimb, ea a
călătorit prin lume într-o încercare asiduă de a-şi face firma cunoscută. Până de curând,
nici Starbucks Coffeee Co. nu a cheltuit mai nimic pe publicitate. În 10 ani, compania
cheltuia mai puţin de 10 milioane de dolari pe publicitate, o sumă infimă pentru o
companie care are vânzări anuale de 1,3 miliarde de dolari. Magazinele Wal-Mart au
devenit cel mai mare vânzător mondial cu amănuntul cu foarte puţină publicitate. În
domeniul jucăriilor, Furby, Beanie Babies şi Tickle Me Elmo au avut un enorm succes,
iar pe internet, Yahoo!, Amazon.com şi Excite au devenit mărci extrem de puternice,
toate fără să recurgă mai deloc la publicitate.
Astfel, anumite companii îşi creează departamente speciale, numite relaţii
publice de marketing, pentru a sprijini în mod direct promoţia corporaţiei, a produselor
şi a creării de imagine. Multe companii angajează firme de relaţii publice de marketing
pentru a le face programele de RP sau pentru a ajuta echipa de RP a companiei.

Instrumentele cele mai importante de RP (relaţii publice)

Profesioniştii RP folosesc mai multe instrumente. Unul dintre aceste sunt ştirile.
Profesioniştii RP găsesc sau creează ştiri favorabile referitoare la companie şi la
produsele sau oamenii săi. Adesea noi poveşti apar pe cale naturală, iar alteori cei din
departamentul RP pot sugera provocarea unor evenimente sau activităţi care să creeze
ştiri. Discursurile pot şi ele să facă publice produsele şi compania. Din ce în ce mai
mult, directorii companiei trebuie să răspundă întrebărilor adresate de media ori să
producă discursuri pentru asociaţiile comerciale sau pentru întâlnirile de vânzări, iar
aceste evenimente pot fie să îmbunătăţească, fie să înrăutăţească imaginea companiei.
Un alt instrument foarte folosit în RP sunt evenimentele speciale, de la conferinţe
de presă, turnee de presă, inaugurări şi spectacole de artificii, până la spectacole laser,

258
lansări de baloane cu aer cald, prezentări multimedia sau programe educaţionale
elaborate pentru a ajunge la şi a provoca interesul unui anumit public ţintă.
Specialiştii RP pregătesc, de asemenea, materiale scrise pentru a ajunge la şi a-şi
influenţa pieţele ţintă. Aceste materiale includ rapoarte anuale, broşuri, articole şi
buletine de ştiri şi reviste ale companiei. Materialele audiovizuale, cum ar fi filmele,
programele conţinând imagini şi sunete şi casetele video şi audio sunt din ce în ce mai
folosite ca instrumente de comunicare. Materialele care se referă la identitatea de
corporaţie pot fi şi ele de ajutor pentru a crea o identitate de corporaţie pe care publicul
să o recunoască imediat. Logo-uri, obiecte de papetărie, broşuri, insigne, formulare de
afaceri, carduri de afaceri, clădiri, uniforme sau maşini şi camioane ale companiei –
toate devin instrumente de marketing dacă sunt atractive, distinctive sau memorabile.
În sfârşit, companiile pot să mărească bunăvoinţa publicului faţă de ele contribuind cu
bani şi timp la activităţile serviciilor publice.
Site-ul web al unei companii poate fi un bun vehicul de RP. Consumatorii şi
membrii altor tipuri de public pot vizita site-ul pentru a se informa şi a se distra. Astfel
de site-uri pot fi extrem de populare. De exemplu, Site-ul companiei Butterball
(www.butterball.com), care prezintă idei de gătit şi tranşat, a avut 550000 de vizitatori
pe zi în timpul sărbătorii de Thanksgiving de anul trecut. Site-urile web pot fi, de
asemenea, ideale, pentru a rezolva situaţiile de criză. De exemplu, atunci când mai
multe sticle de suc de mere Odwalla, vândute pe coasta de vest, au fost descoperite ca
fiind infestate cu bacteria E. coli, compania Odwalla a iniţiat o masivă retragere a
produsului de pe piaţă. În numai trei ore, ea a creat un site web plin de informaţii
referitoare la criză şi la răspunsul companiei la aceasta. De asemenea, angajaţii
companiei au scotocit prin tot internetul după grupuri de ştiri care să discute despre
Odwalla şi au introdus pe acele site-uri linkuri către site-ul lor. În alt exemplu,
American Home Products a creat repede un site web pentru a distribui informaţii
corecte şi sfaturi după ce un manechin de modă a murit după ce şi-a inhalat aroma de
Primatene. Site-ul Primatene, construit la mai puţin de 12 ore de la izbucnirea crizei, se
află şi azi pe internet (www.primatene.com). Ca o concluzie generală, notează un
analist, „Astăzi, RP refac forma internetului, iar acesta, în schimb, redefineşte practica
de RP.” Un alt analist spune „Oamenii caută informaţie pe net, nu agenţi de vânzări, iar
aceasta este marea ocazie pe care trebuie să o prindă RP-ul”.
Ca şi în cazul celorlalte instrumente de promoţie, luând în considerare când şi
cum să utilizeze RP, conducerea unei companii trebuie să stabilească obiectivele RP, să
aleagă mesajele şi vehiculele RP, să implementeze planul de RP şi să evalueze
rezultatele. Relaţiile publice ale firmei trebuie să fie combinate cu atenţie cu alte
activităţi de promovare în cadrul eforturilor globale de CIM ale companiei.

259
 TEMA 14

COMUNICAREA INTEGRATĂ DE MARKETING

Vânzarea personalizată
Robert Louis Stevenson este cel care a observat că „toată lumea trăieşte vânzând
ceva”. Cu toţii suntem familiarizaţi cu modul în care firmele îşi vând produsele şi
serviciile. Dar conceptul de vânzare se aplica şi în alte domenii. Şcolile au personal
specializat care să recruteze noi studenţi, bisericile organizează comitete care se ocupă
de atragerea de noi membri. Spitalele şi muzeele au la rândul lor angajaţi speciali care
strâng fonduri donatori, chiar şi guvernele folosesc forţa vânzării. Serviciile poştale au
agenţi de vânzări care propun clienţilor diferite servicii oferite de instituţia pe care o
reprezintă.
În prima parte a cestui capitol vom examina rolul vânzărilor personalizate, în
cadrul organizaţiei, deciziile de management implicate de acest tip de vânzare şi nu în
ultimul rând procesul propriu-zis de vânzare personalizată.

Natura vânzării personalizate

A vinde este una din cele mai vechi meserii din lume. Cei care vând se pot numi
agenţi de vânzări, reprezentanţi de vânzări, consultanţi în vânzări, ingineri de vânzări,
reprezentanţi de marketing, etc.
Există o mulţime de stereotipuri privind această activitate, unele nefavorabile.
Agentul/comisul voiajor ne poate aduce în minte soarta trista a lui Willy Loman
personajul lui Arthur Miller din „Moartea unui comis voiajor”. Totuşi agentul de
vânzări modern este departe de această imagine nefericită. Astăzi agentul de vânzări
este o persoană educată, cu studii de specialitate care creează şi menţine o relaţie pe
termen lung cu clientul, ascultându-l înţelegându-i nevoile şi organizând activitatea
companiei astfel încât nevoile clientului sa fie rezolvate.
De exemplu, Boeing, gigantul producător de aparate de zbor, trebuie să ofere mai
mult decât un zâmbet călduros pentru a putea vinde un avion de 70 milioane $. Agenţii
de vânzări Boeing alcătuiesc o echipă de specialişti: tehnicieni, analişti financiari,
ingineri, planificatori. Agenţii de vânzări încep prin a deveni experţi în linii aeriene.
Mai întâi află ce direcţii de dezvoltare îşi propune o companie aeriana, când
doreşte să înlocuiască un aparat de zbor, care este situaţia sa financiară.
Echipa simulează pe computer rutele aeriene, costul unui bilet şi alţi factori
pentru a demonstra eficienţa avioanelor Boeing. Apoi încep negocierile la nivel înalt,
care pot dura 2-3 ani din momentul primei prezentări până la încheierea vânzării. După
primirea unei comenzi ferme aceeaşi echipa trebuie să se asigure ca toate dorinţele

260
clientului sunt îndeplinite. Succesul depinde de construirea unor aparate de zbor solide,
viabile.
Termenul „agent de vânzări” poate avea diverse accepţiuni. La o extremă se află
vânzătorul propriu-zis din spatele tejghelei unui magazin până la agenţii de vânzări
creativi care trebuie să-şi pună în valoare imaginaţia pentru a vinde echipament
industrial, avioane, asigurări, servicii de consultanta sau publicitate.

Rolul forţei de vânzare

Vânzarea personalizată este componenta interpersonală a mixului promoţional.
Publicitatea reprezintă un tip de comunicare nonpersonală, într-un singur sens şi a cărei
ţintă sunt grupurile de consumatori. Prin contrast, vânzarea personalizata se bazează pe
o comunicare în ambele sensuri, personală, între agentul de vânzări şi client, faţă în
faţă, prin telefon, video, Internet sau alte mijloace. Vânzarea personalizată poate fi mai
eficienta decât publicitatea. În multe situaţii, agenţii de vânzări pot afla mai multe
despre problemele clienţilor lor, pentru a putea ulterior să remodeleze şi să negocieze
oferta de produse/servicii a firmei în funcţie de nevoile acestora.
Rolul vânzărilor personalizate variază de la firmă la firmă. Unele firme nu au
deloc agenţi de vânzări (cei care vând folosind cataloage sau reprezentanţii direcţi ai
unor producători). Însă, în majoritatea firmelor, forţa de vânzare joacă un rol major.
Companiile care vând produse şi servicii pentru alte companii (Xerox, Cisci Systems,
DuPont) agenţii de vânzări lucrează direct cu clienţii. Firme care vând produse în
special pentru persoane fizice (Procter & Gamble, Nike) vânzările se fac prin
intermediari iar consumatorul final nu se întâlneşte cu agenţii de vânzări.
Forţa de vânzare reprezintă o legătură importantă între companie şi clienţii săi,
servind ambele parţi în mod egal. În primul rând agenţii de vânzări reprezintă
compania în faţa clienţilor. Ei identifică noi clienţi şi dezvoltă relaţii cu aceştia,
comunicând informaţii despre produsele şi serviciile oferite de companie. Agenţii de
vânzări vând produsele/serviciile, soluţionează reclamaţiile, negociază preţuri şi
condiţii de plată, încheie contracte, oferă asistentă după cumpărare şi fac studii de piaţă.
În acelaşi timp, agenţii de vânzări reprezintă clienţii în faţa companiei, apărându-
le interesele şi gestionând relaţia vânzător-client. Agenţii de vânzări comunică
prolemele clienţilor celor în măsură să le rezolve. Ei învaţă despre nevoile clienţilor şi
colaborează cu toţi specialiştii din toate departamentele firmei, în special cel de
marketing. Astfel contribuie la crearea unui plus de valoare în beneficiul clientului.
Vechea imagine era aceea a unui agent de vânzări preocupat numai de cât vinde
şi a unei companii preocupate numai de profit. Imaginea actuală este cea a unor
angajaţi care nu doar vând ci aduc satisfacţie clientului şi profit companiei.
Managementul forţei de vânzare
Managementul forţei de vânzare reprezintă analiza, planificarea, implementarea
şi controlul activităţilor forţei de vânzare. Include de asemenea proiectarea unei
strategii şi structuri a forţei de vânzare precum şi recrutarea, selectarea, instruirea,
compensarea, supravegherea şi evaluarea agenţilor de vânzări ai firmei.

261
 Proiectarea strategiei şi structurii forţei de vânzare
Managerii departamentului de marketing trebuie să răspundă la câteva întrebări:
Cum vor fi structurate sarcinile agenţilor de vânzări? Ce număr de agenţi de vânzări
este necesar? Agenţii de vânzări vor lucra singuri sau în echipă? Vor vinde pe teren
sau prin telefon?
Structura forţei de vânzare. Responsabilitatea vânzărilor poate fi divizată pe
mai multe paliere.
Decizia este simplă dacă firma are o singură linie de produse pe care o vinde
unor clienţi din zone diferite. În acest caz firma va necesita o forţă de vânzare
structurata teritorial. Dacă însă firma vinde o multitudine de produse unei multitudini
de clienţi, forţa de vânzare va fi structurata în funcţie de produs, de client sau o
combinaţie între cele două.
1) Forţa de vânzare structurată teritorial presupune ca fiecărui agent de
vânzări să i se atribuie o arie geografică în care se va ocupa de vânzarea întregii game
de produse a firmei. Acest tip de organizare defineşte clar sarcinile şi responsabilităţile
fiecărui agent de vânzări, care vor încerca să dezvolte relaţii cu firmele locale şi vor
creşte eficienţa vânzărilor. Deoarece fiecare agent de vânzări călătoreşte într-o sferă
limitată, cheltuielile de călătorie vor fi relativ mici.
Organizarea de tip teritorial este susţinută de un management pe mai multe
niveluri. De exemplu, la firma Campbell Soup agenţii de vânzări (merchandiseri)
raportează reprezentanţilor de vânzări care răspund în faţa supervizorilor, care la rândul
lor raportează directorilor de vânzări. Aceştia raportează unuia din cei 22 de manageri
regionali. În final, managerii raportează unuia din cei 4 manageri generali, care vor
anunţa vicepreşedintele despre performantele echipei de vânzări.

2) Forţa de vânzare structurată în funcţie de produs

Agenţii de vânzări trebuie să-şi cunoască foarte bine produsele, mai ales dacă
acestea sunt numeroase şi complexe. Structura focalizată pe produs a apărut din nevoia de a
avea agenţi de vânzări bine pregătiţi, care să se ocupe de o singură linie de produse.
Acest tip de structură poate crea uneori probleme, dacă un client mai mare doreşte să
cumpere mai multe produse diferite. De exemplu, corporaţia Allegiance Nealthcare are mai
multe departamente, fiecare ocupându-se de produse diferite şi având agenţi de vânzări
diferiţi. De aceea acelaşi client (cel mai adesea spitale) poate fi vizitat de mai mulţi agenţi ai
A. H. în aceeaşi zi. Costurile de transport vor fi deci mai mari iar clientul va avea nevoie de
mai mult timp pentru a participa la fiecare întâlnire. Corporaţia încearcă să compenseze
aceste neajunsuri prin folosirea unor agenţi de vânzări care cunosc perfect produsele şi prin
atenţia pe care aceştia o acordă produselor şi clienţilor.

3) Forţa de vânzare structurata în funcţie de client

Aceasta este folosită de tot mai multe firme, deoarece astfel se poate acorda mai
multă atenţie fiecărui client. De exemplu, IBM a trecut recent de la o structură a forţei
de vânzare concentrată asupra produsului la o structură concentrată pe client. Înainte de
această schimbare, acelaşi client putea fi contactat în aceeaşi zi de diferiţi agenţi de
vânzări reprezentând departamentele de hardware, software sau servicii; cel mai adesea
se creau confuzii. După schimbarea strategiei, fiecărui client i-a fost atribuita o echipa,
262
care se poate ocupa cu toata atenţia de nevoile acestuia. Datorită acestei schimbări IBM
are o cifră de afaceri în permanentă creştere în ultimii ani.

4) Forţa de vânzare cu structură complexă. Atunci când o firmă vinde o mare

varietate de produse unei multitudini de clienţi, împrăştiaţi pe o arie geografică vastă,
sunt folosite structuri mai complexe, care combină structurile anterioare. Agenţii de
vânzări pot fi specializaţi în funcţie de clienţi şi teritoriu, produs şi teritoriu, produs şi
client sau produs, teritoriu, client. Nici una dintre structuri nu este perfectă, fiecare
companie adaptându-se nevoilor clientului.

Dimensiunile forţei de vânzare

După stabilirea structurii forţei de vânzare, trebuie hotărâte dimensiunile
acesteia. Agenţii de vânzări reprezintă unul din capitalurile cele mai valoroase – dar şi
dintre cele mai scumpe.
Creşterea numărului agenţilor de vânzări poate însemna creşterea vânzărilor, dar
şi a costurilor. Majoritatea firmelor calculează numărul agenţilor de vânzări în funcţie
de volumul de muncă necesar pentru a obţine un anumit volum de vânzări.
Managerii departamentului de vânzări trebuie să decidă ce tipuri de agenţi vor fi
implicaţi în procesul de vânzare.

Forţe de vânzare interne şi externe

Agenţii interni sunt tehnicieni, asistenţi de vânzări şi cei care contactează clienţii
prin telefon. Tehnicienii oferă informaţii şi asistenţă tehnica clienţilor. Agenţii de
vânzări coordonează şi susţin activitatea agenţiilor externi. Alţi agenţi prospectează
piaţa şi fac vânzări prin telefon (telemarketer).
Forţa de vânzare internă preia o parte din îndatoririle celei externe, astfel încât
agenţii externi pot petrece mai mult timp identificând noi clienţi şi vânzând produse. În
funcţie de complexitatea produsului şi clientului, un telemarketer poate încheia între 20
şi 33 de vânzări pe zi comparativ cu un agent extern pentru care media este de 4. Pentru
cele mai multe tipuri de produse şi situaţii, vânzarea prin telefon este foarte eficientă.
Un telemarketer al firmei DuPont spune: „Sunt mai eficient la telefon. Dacă pleci pe
teren şi nu găseşti un client la birou, pierzi o ora. La telefon pierzi numai 15 secunde”.
Telemarketingul poate fi folosit cu acelaşi succes atât de firmele mari cât şi de
cele mici.
IBM foloseşte acest sistem pentru a-şi vinde produsele către firmele mici. Dacă
veţi vizita centrul de telemarketing al IBM situat în Atlanta, veţi descoperi o mulţime
de tineri – mulţi absolvenţi – purtând căşti, jeanşi şi bluze sport, nu costume aşa cum v-
aţi aştepta şi care sunt în permanent contact cu clienţii.
Climax Portable Machine Tools a dovedit că o firmă mică poate în acelaşi timp
să economisească bani folosind telemarketingul şi să atragă atenţia cumpărătorilor.
Folosind sistemul de vânzări clasic, inginerii de vânzări ai firmei petreceau 1/3
din timp pe teren, organizând traininguri şi asistând agenţii de vânzări. Puteau stabili
aproximativ 4 întâlniri cu clienţii pe zi. Folosind telemarketingul sunt contactaţi
aproximativ 30 de clienţi zilnic, aceştia cunoscând deja firma din reclame şi prospecte.

263
Sunt necesare 5 contacte pentru a încheia o vânzare şi după fiecare discuţie cu clientul,
fişa computerizată a acestuia este actualizată, îmbogăţită şi personalizată.
Ca şi telemarketing-ul, Internetul oferă un potenţial imens capacităţii de
structurare a forţei de vânzare. Din ce în ce mai multe firme utilizează Internetul nu
doar pentru vânzări ci şi pentru training-uri, întâlniri de afaceri.
Vânzarea în echipă
Pe măsură ce produsele devin tot mai complexe iar clienţii mai pretenţioşi,
devine imposibil pentru un singur agent să se ocupe de un client mare. De aceea, în
prezent sunt tot mai întâlnite echipele de vânzare. Acestea includ experţi din toate
departamentele firmei: tehnic, cercetare-dezvoltare, marketing, vânzări, reparaţii,
financiar, etc.
În multe cazuri, decizia de a forma echipe de vânzări este luată ca urmare a
formarii unei echipe de achiziţii în cadrul firmei client. Conform revistei „Purchasing”
aproape 70% dintre firme au început să alcătuiască echipe multifuncţionale de achiziţii.
Unele firme, ca IBM sau Procter&Gamble folosesc echipe de vânzări de foarte
mult timp. Reprezentanţii de vânzări ai P&G sunt organizaţi în echipe de dezvoltare a
relaţiilor cu clienţii. Fiecărui client major îi este distribuita o astfel de echipa, formată
dintr-un manager, reprezentant de vânzări pentru fiecare linie de produse, specialişti în
strategie de marketing, sisteme informaţionale, logistica, finanţe.
Alte companii au implementat acest sistem mai recent. Cutler-Hammer care
produce întrerupătoare pentru circuite electrice, contacte pentru motoare şi alte
echipamente electrice pentru întreprinderi industriale început să formeze echipe
regionale de vânzări.
Există şi unele neajunsuri ale utilizării de către firme a echipelor de vânzări.
Acestea pot crea confuzie sau pot copleşi clienţii obişnuiţi cu prezenţa unui singur
reprezentant de vânzări. De asemenea reprezentanţii de vânzări obişnuiţi să lucreze
singuri se pot adapta mai greu lucrului în echipă.

Recrutarea şi selectarea agenţilor de vânzări

Succesul unei forţe de vânzări depinde de modul de recrutare şi selectare a
personalului. Diferenţa de performanţă între un agent mediu şi unul de top poate fi una
substanţială. Intr-o forţă de vânzare tipica 30% cei mai buni agenţi fac 60% din
vânzări. De aceea selectarea atentă a acestora poate creşte cifra de afaceri a firmei; din
contră nişte agenţi de vânzări slabi pot costa firma foarte mult. Dacă un agent
demisionează costurile recrutării şi pregătirii unei alte persoane la care se adaugă
costurile vânzărilor neefectuate pot ajunge la sume foarte mari. O forţă de vânzări cu
foarte mulţi angajaţi noi este mai puţin productivă.
Ce trăsături trebuie să aibă un agent de vânzări bun?
Un sondaj a stabilit că sunt importante entuziasmul, insistenţa, iniţiativa,
încrederea în sine, dedicaţia, orientarea către client. Un alt studiu sugerează că un bun
agent de vânzări trebuie să fie independent, motivat, un bun ascultător, prietenos şi mai
presus de toate onest cu clientul, disciplinat, capabil să lucreze în echipă.
Înainte de recrutarea unor noi agenţi de vânzări o firmă trebuie să analizeze
caracteristicile celor mai buni agenţi ai săi deja existenţi. Tipul de activitate implicată

264
de vânzare trebuie luată în considerare: necesită multe documente, mult lucru pe teren,
contacte cu clienţii ostili sau clienţi prestigioşi.
Activitatea de recrutare porneşte cu plasarea unor reclame în mass-media,
contactarea unor agenţii de plasare a forţei de muncă. O altă modalitate este atragerea
agenţilor de vânzări buni de la alte firme. Aceştia au nevoie de mai puţină instruire şi
pot începe munca efectivă imediat.
Procedura de selecţie poate varia de la un simplu interviu informal până la teste
complicate şi interviuri multiple. Cele mai multe firme aleg să dea un test candidaţilor,
care să măsoare aptitudinile acestora, capacităţile analitice şi organizatorice precum şi
trăsăturile de caracter.
Rezultatele sunt foarte importante pentru firme ca IBM, Prudential
Procter&Gamble, Gilette. Totuşi, testele oferă informaţii parţiale despre viitorul
angajat; trebuie luate în considerare caracteristicile personale ale individului,
recomandările şi experienţa profesională.

Instruirea agenţilor de vânzări

Aceasta poate dura de la câteva săptămâni la mai mult de un an. Perioada medie
de instruire iniţială este de 4 săptămâni, apoi majoritatea companiilor oferă agenţilor de
vânzări posibilitatea instruirii permanente prin seminarii, ateliere, întâlniri periodice.
Companiile americane cheltuiesc în medie anual 7 miliarde $ pentru instruirea
angajaţilor. Media numărului de ore de instruire anuală este de 33 pentru fiecare agent
de vânzări. Deşi instruirea angajaţilor poate părea costisitoare, rezultatele se vad în
creşterea uneori spectaculoasa a cifrei de vânzări.
Programele de pregătire au mai multe scopuri. Mai întâi, agenţii de vânzări
trebuie să cunoască firma şi să se identifice cu aceasta. De aceea majoritatea
programelor încep cu prezentarea companiei , a obiectivelor acesteia, structura
financiară şi organizaţionala a firmei, pieţele pe care operează.
Agenţii de vânzări trebuie sa cunoască foarte bine produsele pe care le vor vinde
dar şi produsele şi strategiile concurenţei.
Noii angajaţi vor învăţa despre diferitele tipuri de clienţi şi nevoile acestora,
motivele pentru care cumpără, obişnuinţele acestora legate de cumpărături.
Deoarece agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să facă o prezentare eficienta a
produselor, vor învaţă despre principiile vânzării, despre pregătirea unui raport şi
despre gestionarea eficientă a timpului.
Astăzi tot mai multe firme folosesc trainingul pe internet , activităţile variind de
la trimiterea unor simple note informative către agenţi până la exerciţii de vânzări
complexe şi simulări care recreează dinamica vânzărilor reale.
IBM de exemplu, organizează ateliere on line pentru cei peste 300000 de
reprezentanţi de vânzări asociaţi, atunci când cunoştinţele acestora trebuie reactualizate
sau le sunt prezentate noi produse. Cursanţii pot apoi să discute între ei indiferent de
distanţa la care se află.
Trainingul on line va aduce economii importante firmelor deoarece angajaţii vor
petrece mai puţin timp cu această activitate, nu vor mai exista cheltuieli de transport şi
cazare sau salarii pentru instructor ca în cazul sesiunilor de instruire clasice.

265
 Compensarea agenţilor de vânzări
Pentru a atrage agenţi de vânzări performanţi firmele trebuie să îi motiveze
material. Aceştia pot primi o sumă fixă, procente din vânzări şi bonusuri. Sumă fixă –
salariul – oferă angajatului un venit stabil.

-------------------------------------------------------------------------------
Relaţia dintre Strategia de Marketing şi Compensarea Forţei de Vânzări
Obiectivul Strategic
-------------------------------------------------------------------------------
Să câştige rapid Să-şi consolideze Să obţină
acţiuni pe piaţă poziţia de lider profituri maxime
pe piaţă
-------------------------------------------------------------------------------
Agentul -Un întreprinzător -Rezolvă problemele -Lucrează în echipă
de vânzări independent eficient -Este un manager al
ideal relaţiilor

Ţinta -Încheierea de -Vânzări -Penetrarea conturilor

vânzărilor tranzacţii consultative
-Menţinerea unui
efort susţinut

Rolul -Să obţină noi -Să premieze -Să administreze

compensării conturi vânzările noi şi varietatea de
-Sa răsplătească pe cele deja produse
performanţele existente -Să încurajeze
foarte bune vânzările în echipă
-Să premieze
administrarea
conturilor
-------------------------------------------------------------------------------

Într-o cantitate variabilă care poate consta în comisioane şi bonusuri bazate pe

rezultate obţinute în vânzări care recompensează agenţii de vânzări pentru eforturile
suplimentare. Reducerile fiscale prin intermediul cărora se restituie banii cheltuiţi de
agenţii de vânzări pe activităţi de serviciu, îi încurajează pe aceştia să depună eforturi
suplimentare în vânzări. Avantajele suplimentare cum ar fi concediile de odihnă plătite,
concediile medicale plătite pentru boli sau alte accidente, pensiile şi asigurările de
viaţă, asigură satisfacţia locului de muncă cât şi satisfacţia muncii depuse.
Conducerea trebuie să decidă ce combinaţie a acestor modalităţi de compensaţie
este cea mai eficientă pentru fiecare slujbă de vânzări. Din diferitele combinaţii ale
acestor modalităţi de compensaţie iau naştere 4 tipuri fundamentale de planuri de
compensaţie: salariu, comision, salariu plus bonus sau salariu plus comision. Un studiu
asupra planurilor de compensaţie ale forţei de muncă a arătat că 70 % din companii
folosesc o combinaţie între salariul de bază şi diverse alte stimulente. În medie acest
plan constă în 60% salariu şi 40% alte modalităţi de a stimula forţa de muncă.

266
 Planul de compensaţie al forţei de muncă este menit să-i motiveze pe angajaţi dar
şi să le direcţioneze eforturile. Compensaţiile primite îi pot direcţiona pe angajaţi spre
alte activităţi care se încadrează în linia generală a obiectivelor de marketing. Tabelul
14-1 ilustrează cum planul de compensaţie al unei companii ar trebui să reflecte
întreaga strategie de marketing a firmei respective. De exemplu, dacă strategia generală
este axată pe creştere rapidă şi pe câştigare de acţiuni, planul de compensaţii ar trebui
să includă un comision mai mare dar şi un bonus pentru obţinerea de noi clienţi, pentru
a încuraja creşterea masivă a vânzărilor şi achiziţiile de clienţi. Din contră, dacă scopul
este să se mărească profitabilitatea conturilor curente, planul de remunerare ar trebui să
cuprindă un salariu de bază mai mare, cu modalităţi de stimulare suplimentare pentru
vânzările axate pe conturile curente ori pentru satisfacţia adusă clientului.
De fapt din ce în ce mai multe companii renunţă la planurile de remunerare bazate pe
comisioane mari care i-ar putea determina pe agenţii de vânzări să obţină performanţe
deosebite pe o scurtă perioadă de timp. Iată ce comentează un expert în vânzări. „Ultimul
lucru pe care-l vrem este să ne stricăm relaţiile cu clienţii pentru că angajaţii fac presiuni
pentru a încheia cât mai curând un contract”. Din contră companiile creează planuri de
remunerare care-i recompensează pe agenţi pentru consolidarea relaţiilor cu clienţii şi
pentru creşterea valorii fiecărui client pe termen lung.

Supravegherea agenţiilor de vânzări

Noii agenţi de vânzări au nevoie de mai mult decât un teritoriu, remunerare şi
instruire – ei au nevoie şi de supraveghere. Prin intermediul supravegherii, se
direcţionează şi se motivează forţa de vânzări pentru obţinerea de performanţe mai
bune.
Nu toate companiile îşi supraveghează personalul de vânzări în acelaşi mod.
Multe îşi ajută agenţii de vânzări să-i identifice pe clienţii ţintă şi să stabilească
numărul minim de apeluri telefonice care trebuie făcute. Unii pot chiar să specifice cât
timp trebuie să petreacă agenţii de vânzări pentru a căuta noi clienţi şi pot chiar să
stabilească alte moduri prioritare de administrare a timpului. O modalitate este de a fixa
un plan anual de apeluri telefonice care indică clienţii existenţi, ce potenţiali clienţi
trebuie sunaţi în fiecare lună şi ce activităţi trebuie îndeplinite. Participarea la târguri de
comerţ, la şedinţe de vânzări şi cercetarea de piaţă sunt numai câteva dintre acestea. O
altă modalitate ar fi analiza timpului alocat fiecărei activităţi. Pe lângă timpul alocat
vânzării, agenţii petrec timp şi călătorind, aşteptând, mâncând, luându-şi pauze şi
îndeplinind alte activităţi administrative.
În medie, timpul alocat efectiv vânzării este cam 30% din totalul duratei orelor
de program!
Dacă s-ar putea mări timpul alocat vânzării, de la 30% la 40% aceasta ar însemna
o creştere de 33% din timpul total destinat vânzărilor. Companiile caută mereu noi
moduri de folosire eficientă a timpului – folosirea de telefoane în locul deplasărilor,
simplificarea modului de a ţine evidenţe, găsirea unor planuri mai eficiente pentru.
deplasări şi pentru. apelurile telefonice şi furnizarea de mai multe date de mai bună
calitate despre clienţi.
Multe firme au adoptat sisteme automate pentru vânzări, adică operaţiuni de
vânzări computerizate pentru a facilitata intrarea comenzilor şi pentru a asigura un
267
serviciu mai eficient de relaţii cu clienţii şi un sprijin mai bun în luarea deciziilor
pentru personalul de vânzări. Agenţii de vânzări folosesc lap-top-uri, mecanisme
computerizate portabile, tehnologie web cât şi echipamente software pentru contactarea
clienţilor şi pentru relaţiile cu clienţii, pentru a face profilul clienţilor sau al
potenţialilor clienţi, pentru a preconiza vânzările, pentru a administra conturile,
programa apelurile telefonice pentru vânzări, pentru a face prezentări, selecta
corespondenţa, introduce comenzile, verificarea inventarului, pregăti rapoarte despre
vânzări şi cheltuieli, cât şi pentru a îndeplini multe alte activităţi. Computerizarea
vânzărilor nu numai că reduce costurile şi măreşte productivitatea ci îmbunătăţeşte şi
calitatea vânzărilor şi deciziile luate de către conducere. Iată un exemplu de
computerizare a forţei de vânzări care a avut succes:
Probabil că instrumentul tehnologic cu cea mai largă răspândire la agenţii de
vânzări este Internetul. Intr-un sondaj realizat de Dartnell Corporation asupra a 1000 de
agenţi de vânzări, 61% au mărturisit că folosesc Internetul în activităţile lor zilnice de
vânzare. Cele mai frecvente moduri de utilizare includ strângerea de informaţi
competitive, monitorizarea site-urilor web ale clienţilor, activităţi de cercetare a
anumitor clienţi. Pe măsură ce din ce în ce mai multe companii le asigura clienţilor
accesul la site-uri web, experţii preconizează o continua creştere a forţei de vânzare
care foloseşte Internetul.
Pe lângă faptul că-şi coordonează agenţii de vânzări, managerii trebuie de
asemenea să-i şi motiveze. Unii agenţi de vânzări vor da tot ce au mai bun şi fără să fie
stimulaţi de conducere. Pentru aceştia, probabil că vânzările constituie cel mai
fascinant lucru din lume. Dar vânzările pot aduce şi frustrare. Agenţii lucrează mult
timp singuri şi uneori trebuie să se deplaseze departe de casă. Ei pot avea de a face cu
agenţi de vânzări agresivi sau cu clienţi dificili. De aceea, agenţii de vânzări au nevoie
de încurajare pentru a da tot ce au mai bun.
Conducerea poate ridica moralul forţei de vânzări şi le poate mări performanţele
prin climatul organizatoric, prin cote de vânzări şi stimulente pozitive. Climatul
organizatoric reprezintă sentimentul pe care-l au agenţii de vânzări despre ocaziile de a
vinde, valoarea personală şi recompensele pe care le obţin pentru o bună performanţă.
Unele companii îi tratează pe agenţii de vânzări ca şi cum aceştia nu ar fi foarte
importanţi şi în consecinţă rezultatele obţinute de aceştia scad. Alte companii îi tratează
pe agenţii de vânzări ca pe nişte persoane valoroase şi le asigură practic un acces
nelimitat la creşterea veniturilor şi promovare. Nu este surprinzător că aceste companii
se bucură de o mai bună performanţă a forţei de vânzări deci şi de cifre de afaceri mai
mari.
Multe companii îşi motivează oamenii de la vânzări prin stabilirea unor cote de
vânzări – adică standarde care stabilesc ce cantitate ar trebui vândută şi cum ar trebui
repartizate vânzările pentru diverse produse ale companiei. Remunerarea este acordată
adesea în funcţie de cât de bine ating angajaţii aceste cote. Adesea companiile folosesc
variate stimulente pozitive pentru a mări eforturile depuse de forţa de vânzări. Şedinţele
de vânzări creează ocazii sociale şi pauze din munca de rutină, şansa de a te întâlni şi
de vorbi cu elita firmei, ocazii de a împărtăşi sentimente şi de a te identifica cu un grup
mai mare. Companiile mai sponsorizează şi concursuri de vânzări pentru a-i îndemna
pe agenţii de vânzări să depună un efort mai mare faţă de cel pe care îl depun în mod
268
normal. Alte stimulente includ diverse onoruri, premii în bani sau bunuri, excursii şi
planuri de împărţire a profitului

Evaluarea agenţiilor de vânzări

Până acum am arătat cum conducerea le comunică agenţiilor de vânzări ce ar
trebui să facă şi cum îi motivează pe aceştia să ducă la îndeplinire ce au de făcut. Acest
proces presupune şi un bun control al rezultatelor. Aceasta implica şi obţinerea regulata
de date despre agenţii de vânzări cât şi evaluarea performanţelor acestora.
Există mai multe moduri în care conducerea poate obţine informaţii despre
agenţii de vânzări. Cea mai importantă sursă sunt rapoartele de vânzări, incluzând
planurile săptămânale, lunare ori pe termen lung despre administrarea teritoriului.
Agenţii de vânzări oferă informaţii şi despre activitatea lor şi prin rapoartele despre
apelurile telefonice efectuate şi prin rapoartele de cheltuieli, sume ce le sunt restituite
total sau parţial. La acestea se adaugă şi informaţii suplimentare despre anumite
observaţii, sondaje asupra clienţilor şi discuţii cu alte agenţii de vânzări.
Conducerea evaluează tot personalul din vânzări prin intermediul rapoartelor de
vânzări şi prin alte informaţii primite. Este evaluată capacitatea agenţiilor de vânzări
„de a-şi planifica munca şi de a respecta acea planificare”. Această metodă de evaluare
oficială obligă conducerea să creeze şi să comunice clar care sunt standardele ce trebuie
atinse. De asemenea, este pusă la dispoziţia agenţilor o prezentare clară a rezultatelor
obţinute şi-i motivează să obţină rezultate mai bune.

Procesul de vânzare personală

Trecem acum de la formarea şi administrarea forţei de muncă la procesul de
vânzare personală. Acesta constă în mai mulţi paşi pe care agentul trebuie să-i
stăpânească foarte bine. Aceşti paşi se concentrează în special pe găsirea de noi clienţi
şi pe obţinerea de comenzi de la aceştia. Cu toate acestea majoritatea agenţilor de
vânzări alocă foarte mult timp menţinerii clienţilor existenţi şi construirii de relaţii
trainice pe termen lung cu clienţii. Vom discuta într-o altă secţiune despre relaţiile cu
clienţii din cadrul procesului de vânzare personală.

Prospectarea şi clasificarea
Primul pas din procesul de vânzare este prospectarea adică identificarea
potenţialilor clienţi. Găsirea unui potenţial client potrivit este un pas fundamental în
procesul de vânzare. După cum observă un expert: „Dacă agenţii pun ochii pe absolut
orice care dispune de un buget, riscaţi să acumulaţi o grămadă de clienţi costisitori,
greu de satisfăcut şi care nu o să răspundă niciodată afirmativ unei propuneri de
afaceri”.
Acesta continuă: „soluţia nu constă în ceva ieşit din comun. Trebuie să vă
instruiţi agenţii să îi caute foarte temeinic pe cei mai buni potenţiali clienţi. Dacă este
necesar, să poată crea şi un program de stimulare care să recompenseze cele mai
serioase prospectări”.
Adesea agenţii trebuie să abordeze mulţi potenţiali clienţi pentru a face numai
câteva vânzări. Deşi compania furnizează o bază de date, agenţii trebuie să-şi facă rost
de propriile lor date. Ei pot să-şi roage clienţii să le recomande alte persoane. Agenţii
269
pot folosi adesea referinţe cum ar fi furnizorii, distribuitorii, agenţii de vânzări care nu
lucrează pentru concurenţă şi bancheri. Pot să caute potenţialii clienţi în cărţi de
telefoane sau pe Internet şi pot lua legătura cu aceştia prin e-mail sau telefonic. Sau pur
şi simplu pot trece neanunţaţi pe la anumite birouri (o practică ce este cunoscută sub
numele de piaţa rece).
Agenţii de vânzări trebuie de asemenea să ştie cum să clasifice aceste date –
adică să le selecteze pe cele bune şi să le elimine pe cele mai puţin bune. Potenţialii
clienţi trebuie calificaţi în funcţie de capacitatea financiară, volumul afacerilor, nevoi
speciale, zona de amplasare şi posibilităţile de extindere.
Procesul de vânzare are următoarele etape:
1) Pre – abordarea – Înainte să ia legătura cu un potenţial client, un agent de
vânzări trebuie să afle cât mai multe despre organizaţia respectivă (de ce are nevoie,
cine este implicat în cumpărare). Acest pas este cunoscut sub numele de pre-abordare.
Agentul de vânzări trebuie să consulte sursele standard, sursele de pe Internet,
cunoştinţele şi pe oricine altcineva ar putea da informaţii despre compania respectivă.
Agentul trebuie să stabilească obiective ale abordării iniţiale care pot varia de la
calificarea potenţialului client, la adunarea de informaţii sau la realizarea unei vânzări
imediate. O altă sarcină este să se decidă care ar fi cea mai bună abordare : o vizită
personală, un apel telefonic sau o scrisoare. O bună sincronizare este esenţială,
deoarece majoritatea potenţialilor clienţi nu sunt disponibili la anumite ore din zi. În
cele din urmă agentul trebuie să fixeze întreaga strategie de vânzări pentru clientul
respectiv.
2) Abordarea – În timpul acestei etape, agentul trebuie să ştie cum să-l salute pe
client şi cum să se poarte la întâlnire astfel încât să înceapă cu dreptul noua relaţie
agent-client. Propoziţiile introductive trebuie să aibă un mesaj pozitiv menit să-i
formeze clientului o părere bună chiar de la începutul relaţiei. După aceea se pot adresa
nişte întrebări cheie pentru a afla mai multe despre necesităţile clientului. De asemenea
se poate face o prezentare ori se pot arăta nişte monstre menite să stârnească interesul
clientului. Ca şi în celelalte etape ale procesului de vânzare, ascultarea clientului este
esenţială.
3) Prezentarea şi demonstrarea – În timpul etapei de prezentare, agentul de
vânzări îi spune clientului " povestea" produsului, prezentându-i avantajele produsului
respectiv şi evidenţiind modul în care acesta poate satisface necesităţile clientului.
Astăzi piaţa cere mai mulţi agenţi de vânzări care să rezolve probleme şi nu extrovertiţi
joviali ori agenţi care înregistrează recorduri la vânzări. În ziua de azi cumpărătorii vor
soluţii nu zâmbete, rezultate efective şi nu prezentări de mântuială. Ei vor agenţi care să
le asculte îngrijorările, să le înţeleagă nevoile şi să vină cu produsele şi serviciile
potrivite.
Această abordare bazată pe satisfacerea necesităţilor pretinde bune deprinderi de
ascultător şi de rezolvare a problemelor. „Mă văd mai mult ca un psiholog”,
comentează un agent de vânzări cu experienţă. „Îmi ascult clienţii , le ascult dorinţele,
necesităţile şi problemele şi apoi încerc să găsesc o soluţie. Dacă nu eşti un bun
ascultător nu vei primi comanda”. Un alt agent de vânzări apreciază „Nu mai este
suficient să ai o relaţie bună cu un client. Trebuie să-i înţelegi problemele. Trebuie să ai
empatie”. „Calităţile” unui agent care-l deranjează cel mai tare pe client sunt : faptul de
270
a fi prea insistent, de a nu spune adevărul, de a întârzia, de a fi împrăştiat sau
nepregătit. Calităţile care sunt cel mai tare apreciate includ empatia, cinstea, faptul de a
fi bun ascultător, de a da informaţii complete pe care apoi să le urmeze întocmai.
Agenţii buni ştiu cum să vândă dar mai presus de toate ştiu cum să asculte şi cum să-şi
creeze legături puternice cu clienţii.
Astăzi tehnologiile avansate de prezentare permit prezentări multimedia
complete pentru numai câţiva clienţi sau chiar şi numai pentru unul. Casete audio şi
video, lap-top-uri şi software în prezentări, cât şi tehnicile de prezentare pe Internet au
înlocuit treptat foile volante. Produsele avansate de sterilizare de la Johnson &
Johnson, sunt puse la dispoziţia clienţilor printr-o prezentare virtuală numită Experienţa
Sterrad. Iniţial creat pentru folosirea în cadrul conferinţelor, echipamentul de
prezentare a fost refăcut pentru agenţii de vânzări şi constă dintr-un mic video player şi
cinci perechi de căşti, toate uşor de manevrat într-o servietă de mărime obişnuită.
Potenţialii clienţi îşi pot pune apoi o cască specială pentru un tur în realitatea virtuală în
lumea celor mai profunde realizări pentru instrumentele medicale şi de chirurgie ale
celor de la Sterrad Sterilization System. Prezentarea pune la dispoziţie mai multe
informaţii şi într-un mod mai atrăgător decât poate fi realizat prin prezentarea efectivă
a dispozitivului.
4) Cum să faci faţă obiecţiilor – Clienţii au întotdeauna obiecţii, fie în timpul
prezentărilor ori când sunt îndemnaţi să facă o comandă. Problema poate fi una logică
sau de natură psihologică şi adesea poate fi neexprimată. Când face faţă obiecţiilor, un
agent trebuie să aibă o atitudine pozitivă, să descopere obiecţiile ascunse, să-l roage pe
cumpărător să-şi exprime toate obiecţiile, să considere problemele ridicate drept ocazii
de a oferi mai multe informaţii şi să transforme obiecţiile în motive de a cumpăra.
Fiecare agent trebuie să fie foarte bine pregătit pentru a face faţă obiecţiilor.
5) Încheierea tranzacţiei – După ce face faţă obiecţiilor potenţialului client,
agentul încearcă să încheie tranzacţia. Mulţi agenţi de vânzări nu abordează această
etapă, sau dacă o fac nu se descurcă bine. Poate că le lipseşte încredere, se simt
oarecum jenaţi să ceară o comandă sau nu-şi dau seama când este momentul potrivit să
încheie tranzacţia. Agenţii ar trebui să ştie bine când trebuie să facă acest pas: ei trebuie
să observe anumite acţiuni, comentarii şi întrebări ale clienţilor. De exemplu, clientul
poate avea o poziţie a corpului orientată în faţă, poate da din cap dezaprobator sau
poate pune întrebări despre preţuri şi termene de creditare. Agenţii de vânzări pot
adopta mai multe modalităţi de încheiere a unei tranzacţii. Pot cere pur şi simplu o
comandă, pot revedea stipulaţiile contractului, pot să se ofere chiar ei să scrie comanda,
îl pot întreba pe client ce model îi place mai mult, sau pot să-i spună clientului că va
pierde oferta dacă nu va face chiar atunci o comandă. Agentul îi poate da clientului
motive suplimentare să facă comanda cum ar fi preţuri mai mici sau un discount pentru
produsul respectiv.
6) Revenirea- Ultima etapă în procesul de vânzare este revenirea. Aceasta este
esenţială dacă agentul vrea să se asigure că clientul este pe deplin satisfăcut ori mai
vrea să facă afaceri cu el. Chiar după încheierea tranzacţiei agentul ar trebui să pună la
punct toate detaliile despre data livrării, condiţii de achiziţie şi alte chestiuni. Apoi
agentul ar trebui să-şi programeze o vizită după ce este primită comanda iniţială ca să
se asigure că există o instalare corectă, să dea instrucţiuni şi să pună la dispoziţie
271
service-ul. Această nouă vizită va arăta orice problemă, îl va asigura pe client de
interesul real al agentului şi va reduce orice alte îngrijorări ale cumpărătorului.
Marketingul relaţiilor – Principiile de vânzare sunt orientate, în marea lor
majoritate spre încheierea tranzacţiei – scopul lor este să-i ajute pe agenţi să facă
vânzarea. Totuşi, în multe cazuri, firmele nu încearcă doar să facă o vânzare: ele au
anumiţi clienţi ţinta pe care vor să-i câştige şi să-i păstreze. În acest caz compania
doreşte să-i dovedească clientului că este în stare să-i satisfacă cerinţele pe termen lung
într-o relaţie partenerială reciproc avantajoasă. Marketingul relaţiilor pune accentul pe
menţinerea unor relaţii profitabile cu clienţii pe termen lung, prin faptul că satisface
necesităţile acestora prin servicii de valoare.
Clienţii importanţi din zilele noastre agreează furnizorii care pot vinde şi distribui
o întreagă gamă de produse şi servicii la cât mai multe puncte de desfacere şi care pot
lucra cu echipele clientului pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi procedurilor.
Pentru aceşti clienţi prima vânzare reprezintă doar începutul unei relaţii trainice. Din
păcate multe companii ignoră aceste noi stări de lucruri. Ele îşi vând produsele prin
forţe de vânzări diferite fiecare lucrând independent. Poate că oamenii lor nu doresc să
piardă timp „educându-şi” clienţii. Poate că cei care lucrează la partea tehnică, la
design ori la producţie se gândesc că treaba lor este să facă produse de calitate în timp
ce a celor de la vânzări este să vândă. Dimpotrivă, alte companii recunosc că pentru a
câştiga şi păstra noi clienţi e nevoie de mai mult decât doar de produse bune şi de
agenţi care să le vândă clienţilor.
În aceste cazuri exista un efort bine coordonat la nivelul întregii companii menit
să creeze relaţii valoroase şi care să satisfacă pe deplin cerinţele clienţilor importanţi.

Marketingul Direct
Multe din mijloacele de marketing şi promovare pe care le-am analizat în
capitolele precedente au luat fiinţă în contextul marketingului de masă. Astfel, se
vizează pieţe ample cărora li se adresează mesaje şi oferte standard distribuite apoi prin
intermediari. Mai recent, având în vedere tendinţa spre un marketing de proporţii mai
restrânse care se adresează unui singur client, multe companii optează pentru
marketingul direct, fie sub forma unei abordări iniţiale sau pentru a suplimenta alte
abordări. Din ce în ce mai multe companii folosesc marketingul direct pentru a ajunge
cât mai delicat şi eficient la clienţii ţintă şi pentru a consolida relaţii mai puternice şi
mai personale cu fiecare client în parte. În această secţiune ne vom concentra asupra
acestei adevărate explozii a marketingului direct
Marketingul direct constă în legături directe cu anumiţi clienţi ţintă aleşi cu grijă
pentru a obţine atât o vânzare imediată dar şi pentru a cultiva o relaţie de durată.
Adesea comercianţii direcţi au relaţii individuale şi interactive cu clienţii. Folosind
baze de date detaliate ei îşi creează mesaje şi oferte de marketing în funcţie de clienţii
individuali. Pe lângă faptul că-şi consolidează propria marca şi imagine, aceştia doresc
să obţină şi un răspuns direct, imediat şi concret din partea clientului. De exemplu, cei
de la Dell Computers comunică direct cu clienţii prin telefon sau prin site-urile web,
pentru a crea sisteme de dat comenzi care să satisfacă necesităţile clienţilor individuali.
Cumpărătorii comandă direct la firma Dell iar aceştia livrează imediat şi foarte eficient
comenzile fie la domiciliul sau la biroul clienţilor.
272
 Noua metodă de marketing direct
Printre comercianţii direcţi se număra companiile care puneau accentul pe poşta
directa, pe contactul telefonic ori pe distribuirea de cataloage – strângeau nume de
clienţi şi vindeau bunuri în special prin poştă ori prin telefon. La toate acestea, în ultima
vreme, stimulate de progresul ameţitor al tehnologiei şi al mijloacelor de informare în
masă despre marketing – în special Internetul - marketingul direct a suferit o
transformare dramatică.
În capitolele anterioare, ne-am referit la marketingul direct (comerţul direct) în
ceea ce priveşte distribuirea directă – canale directe de distribuţie care nu au
intermediari. În această secţiune includem marketingul direct în varietatea tehnicii de
marketing – el este o modalitate directă de a comunica cu clienţii.
Majoritatea companiilor apelează încă la marketingul direct ca la un canal
suplimentar şi ca la un mijloc de a-şi comercializa bunurile. Astfel, cei de la Lexus îşi
comercializează produsele în special prin intermediul publicităţii din mass media şi al
reţelei sale de distribuţie care are o foarte bună calitate. Totuşi ei îşi suplimentează
aceste modalităţi de vânzare cu marketingul direct. Acesta include reclame video şi alte
materiale publicitare care sunt trimise direct potenţialilor cumpărători. De asemenea ei
deţin şi o pagină web (www.lexus.com) care le furnizează clienţilor informaţii despre
diferitele modele, se fac comparaţii cu preţurile de la concurenţă, este prezentat modul
de finanţare cât şi diverse puncte de desfacere. De asemenea, cei de la Stapler, care
comercializează en detail echipamente pentru birou, îşi desfăşoară cea mai mare parte a
activităţilor comerciale prin magazine dar având în acelaşi timp şi direct pe web.
Majoritatea magazinelor îşi vând marfa direct de pe rafturi, dar şi prin intermediul
cataloagelor.
Cu toate acestea pentru multe companii de azi, marketingul direct este mai mult
decât doar un canal de vânzare suplimentar. Pentru aceste companii marketingul direct
– în special sub noua sa formă, marketingul pe Internet şi comerţul electronic –
constituie un mod total nou de a face afaceri. „Internetul nu este doar un mijloc de a
face comerţ, publicitate ori de a mări viteza tranzacţiilor” afirmă un strateg. „Internetul
instituie o nouă ordine ce va schimba relaţiile dintre producători şi consumatori într-un
mod mult mai profund decât ne-am fi putut imagina vreodată”. Această nouă tehnică
directă schimbă rapid modul în care companiile percep relaţiile cu clienţii.
În timp ce multe companii de anvergură apelează la Internet şi la marketingul
direct ca la modalităţi suplimentare de a face vânzări, alte firme folosesc această
tehnică directă ca unică metodă de vânzare. Unele dintre aceste companii cum ar fi
Dell Computers, Amazon.com şi eBay, au făcut la început comerţ direct. Alte compani
cum ar fi Cisco Systems, Charles Schwab, IBM şi multe altele au devenit cu rapiditate
pe parcurs adevăraţi lideri ai comerţului direct. Cel mai bun exemplu în această
variantă sunt probabil cei de la Dell Computers. Cei de la Dell şi-au creat o strategie de
piaţă bazată în totalitate pe marketingul direct. Această tehnică s-a dovedit a fi un
adevărat succes şi nu doar pentru cei de la Dell ci şi pentru un număr mereu crescând
de companii care folosesc această abordare. Mulţi strategi ai tehnicilor de marketing au
salutat această nouă metodă drept noul model de marketing al mileniului următor.

273
 Creşterea şi beneficiile marketingul direct
Chiar dacă se apelează la marketingul direct ca la unica metodă de vânzare ori ca
la o modalitate suplimentară în cadrul unei palete mai largi de tehnici de vânzări,
aceasta aduce beneficii directe atât cumpărătorilor cât şi vânzătorilor. Ca rezultat din ce
în ce mai mulţi apelează la marketingul direct.
Pentru cumpărători, marketingul direct este convenabil, uşor de folosit şi oferă
intimitate. Stând convenabil la ei acasă ori la birou pot accesa la orice oră din zi şi din
noapte site-urile web ale diferitelor companii ori pot răsfoi cataloage trimise prin poştă.
Marketingul direct le asigură cumpărătorilor accesul direct la o gamă largă de produse
şi informaţii, acasă sau oriunde în lume s-ar afla. Mai mult, marketingul direct este la
îndemână şi interactiv – cumpărătorii pot lua legătura cu vânzătorii prin intermediul
site-urilor web ori prin telefon şi pot crea împreună combinaţia unică de informaţii,
produse şi servicii pe care aceştia le doresc şi pe care apoi le pot comanda imediat.
Pentru vânzători marketingul direct este o unealtă puternică pentru construirea
relaţiei cu clienţii. Folosind marketingul bazelor de date, comercianţii de azi pot ţinti
grupuri mici sau consumatori individuali, ei pot adapta ofertele la nevoile individuale,
şi pot promova aceste oferte prin comunicare personalizată. Marketingul direct poate fi
adaptat să răspundă cererilor exact la momentul potrivit. Datorită metodei interactive
de 1 la 1, internetul este o unealtă de marketing direct. Marketingul direct oferă
vânzătorilor posibilitatea de a cumpăra ceva la care nu aveau acces prin celelalte
canale. Internetul oferă accesul la pieţele globale care poate altfel nu puteau fi vizitate.
Marketingul direct poate oferi costuri mai scăzute, alternativă eficientă de a
pătrunde pe piaţă. Marketingul direct a crescut rapid în marketingul B2B, ca răspuns la
creşterea costurilor marketingului din cauza forţei de vânzări.
Când telefoanele pentru vânzări personale costă 170 $ pentru fiecare contact, ele
trebuie făcute doar dacă sunt necesare, către clienţii cu potenţial. Costurile scăzute
pentru fiecare contact media – precum telemarketingul, poşta directă şi site-urile – se
dovedesc uneori mai eficiente din punctul de vedere al costurilor pentru găsirea
potenţialilor clienţi şi comercializarea către aceştia.
Ca rezultat al acestor avantaje pentru vânzători şi cumpărători, marketingul direct
a devenit forma de piaţă cu cea mai rapidă creştere. Vânzările prin metodele
tradiţionale (marketingul telefonic, poşta directă, cataloagele, televiziunile cu răspuns
direct şi altele) au crescut rapid. Dacă vânzările cu amănuntul au crescut cu 6% pe an în
ultimii 6 ani, vânzările prin marketing direct au crescut cu 10% anual. Conform
Asociaţiei de vânzări directe, cheltuielile totale ale SUA pe marketing direct au ajuns la
190 de miliarde în 2000, adică peste 56% din totalul cheltuielilor de publicitate al e SUA.

Bazele de clienţi şi Marketingul Direct

Marketingul direct începe cu o bază de date de clienţi. O bază de date de clienţi
este o colecţie organizată de date despre clienţi individuali sau potenţiali, inclusiv date
geografice, demografice, psihografice şi de comportament. Baza de date poate fi
folosită pentru localizarea potenţialilor clienţi, adaptarea produselor şi serviciilor la
nevoile speciale ale celor vizaţi şi menţinerea unor relaţii pe termen lung.
Multe companii confundă o listă de adrese de mail cu o bază de date. O listă cu
adrese de mail este un set de nume, adrese şi numere de telefon. O baza de date cu
274
clienţi conţine mai multe informaţii. În marketingul B2B, profilul clientului care este
vizat de agentul de vânzări poate conţine numele produselor şi serviciilor cumpărate de
client; cantităţile şi preţurile; persoane de contact (vârstele lor, zilele de naştere,
obiceiuri şi mâncăruri favorite); furnizorii competitivi; starea contractelor actuale;
estimările de cheltuieli pentru anii următori; informaţii privind punctele forte şi cele
slabe în ce priveşte vânzările şi servirea clientului. Marketingul de consum, baza de
date poate conţine date demografice (vârstă, venit, membrii familiei, zile de naştere),
psihografice (activităţi, arii de interes şi opinii), comportamentul de cumpărător
(comenzile trecute şi preferinţele) şi alte informaţii relevante. Catalogul companiei
Fingerhut menţine o baza de date cu 3000 de informaţii despre 30 de milioane de
gospodării. Baza de date a companiei Ritz-Carlton’s conţine mai mult de 500 000 de
preferinţe individuale. Baza de date a Pizza-Hut urmăreşte cumpărăturile a peste 50 de
milioane de clienţi. Baza de date a Walmart s conţine peste 100 de terabytes de date –
adică 100 de trilioane de bytes, echivalentul a 16 000 de bytes pentru fiecare din cei 6
miliarde de locuitori ai lumii.
Înarmaţi cu informaţiile din bazele de date, aceste companii pot identifica micile
grupuri de consumatori şi pot face ca aceştia să primească oferte bine pregătite. Kraft
Foods a făcut o listă de 30 de milioane de nume care au răspuns prin cupoane la
promoţiile organizate. Bazându-se pe interesele lor, compania trimite anunţuri precum
cele privind nutriţia şi exerciţii, precum şi cupoane cu mărcile Kraft. FedEx foloseşte
baza de date pentru a face 100 de campanii prin poştă şi telemarketing bine orientate, în
fiecare an pentru cei 5 milioane de clienţi exportând în peste 212 ţări. Prin analizarea
atentă a clienţilor şi prin oferirea unor produse adaptate necesităţilor la momentul
potrivit, FedEx şi-a mărit rata de răspuns de la 20 la 25% şi câştigurile la o rata de
profit de 8 la 1 dolari în marketingul direct.
Micile companii pot folosi foarte bine bazele de date.
În ultimii ani aproape 9000 lanţuri de băcănii au introdus programe frecvente
pentru cumpărători. Ei caută în istoria cumpărăturilor gospodăriilor şi anunţă cât pot de
repede ce produse sunt la ofertă. Supermarketurile Dick, un lanţ de 8 magazine în
Wisconsin, foloseşte datele tranzacţiilor din programul de loialitate pentru a
personaliza lista de cumpărături pe care o trimite la fiecare 2 săptămâni la peste 30 000
de membrii. Lista de cumpărături conţine oferte bazate pe cumpărăturile anterioare. Un
consumator care a cumpărat Tide acum câteva săptămâni, poate beneficia de un cupon
de 1,5$. Dacă acest client cumpără detergent de rufe în fiecare săptămână, i se poate
oferi dublu pentru a cumpăra o cantitate dublă de Tide, sau 2 pachete de mărimea
cumpărată de obicei. Consumatorii care cumpără o salată săracă în grăsimi, pot
beneficia de o monstră gratuită de salată nouă săracă în grăsimi.
Companiile îşi folosesc bazele de date în multe feluri. Ei o pot folosi pentru a
identifica perspectivele de vânzări generate de publicitate şi oferte. Sau pot folosi baza
de date pentru a crea profile ale consumatorilor bazate pe achiziţiile anterioare şi să
decidă care consumatori ar trebui să primească oferte particulare. Bazele de date pot
ajuta companiile să fidelizeze clienţii – acestea pot construi interesul clienţilor şi
entuziasmul prin reamintirea preferinţelor clientului şi prin trimiterea unor informaţii
utile, cadouri sau alte materiale.

275
 Mars, un lider de piaţă în mâncarea de animale şi bomboane, menţine o bază de
date exhaustivă. În Germania compania a compilat numele virtuale ale fiecărei famili
germane care deţin o pisică. A obţinut aceste nume prin contactarea veterinarilor prin
site-ul Katzen-Online.de şi prin oferirea gratuită a unei broşuri gratuite intitulată „Cum
să ai grijă de pisica ta”. Oamenii care solicită această broşură completează chestionarul,
cu numele pisicii, vârsta, ziua de naştere şi alte informaţii. Mars trimite o felicitare
fiecărei pisici din Germania în fiecare an, împreună cu o mostră de hrană şi cupoane de
reducere la mărcile Mars. Rezultatul este o relaţie durabilă cu proprietarii de pisici.
Baza de date poate ajuta o companie să facă oferte atractive privind înlocuirea
produselor, sau a produselor complementare, atunci când consumatorii sunt gata să
acţioneze. General Electric are o bază de date care conţine caracteristicile demografice
şi psihografice ale fiecărui client alături de o listă de cumpărături pe care le-a făcut.
Folosind această bază de date GE ştie câţi clienţi deţin anumite obiecte şi câţi sunt gata
să le schimbe. Ei pot afla care consumatori au nevoie de un nou frigider, maşină de
spălat sau alte produse care merg alături de cele deja cumpărate recent. Sau pot
identifica cei mai buni clienţi şi să le trimită certificate cadou sau alte promoţii pentru a
opta pentru noile produse GE. O baza de date completă permite GE să construiască noi
afaceri profitabile prin localizarea unor perspective favorabile, anticiparea nevoilor
clienţilor, vânzarea încrucişată de produse şi servicii şi recompensarea clienţilor fideli.
Ca multe alte unelte de marketing, bazele de date necesită investiţii speciale.
Companiile trebuie să investească în tehnică, programe, mijloace de comunicaţii şi
personal pregătit. Sistemul bazei de date trebuie să fie uşor de folosit şi accesibil
diferitelor grupuri de marketing, publicitate şi promoţii, inclusiv cele din producţie şi
managementul mărcilor, dezvoltarea noilor produse, poştei directe, telemarketingului,
marketingului online şi obiceiurilor clienţilor. O baza de date bine administrată va duce
la vânzări care vor acoperi costurile de acesteia.

Forme de marketing direct

Formele principale de marketing direct – aşa cum se arată în figura 14-4- includ
vânzările personale, marketingul telefonic, marketingul prin poştă, marketingul prin
cataloage, marketingul tv cu răspuns direct, marketingul stradal şi marketingul online.
Am examinat vânzările personale anterior în acest capitol şi ne-am ocupat de
marketingul online în capitolul 3. În continuare vom examina celelalte forme de
marketing direct.

Marketingul telefonic – folosirea telefonului pentru vânzarea directă către clienţi

– a devenit principala unealtă de comunicaţie în marketingul direct. Marketingul
telefonic reprezintă peste 38% din totalul cheltuielilor de publicitate în marketingul
direct şi 36 % din vânzările marketingului direct. Suntem familiarizaţi cu marketingul
telefonic orientat direct către clienţi, dar şi comercianţii B2B folosesc marketingul
telefonic, reprezentând 58% din toate vânzările prin marketing telefonic.
Comercianţii folosesc telefoanele directe către clienţi pentru a vinde produsele.
Numerele gratuite cu 800 sunt folosite pentru primirea ordinelor directe de cumpărare
în urma anunţurilor radio şi tv, a poştei sau a cataloagelor. Folosirea acestor numere s-

276
a intensificat pe măsura ce sunt tot mai des folosite, apărând şi alte numere fără taxe.
Consumul rezidenţial a crescut şi el.

Vânzarea Personala

Marketingul pe net Marketingul direct prin poştă

Marketingul prin chioşc Clienţi şi potenţiali Marketingul prin catalog

Clienţi

Marketingul TV cu răspuns direct Marketingul prin telefon

Bine conturat şi adresat, telemarketingul oferă multe beneficii, inclusiv

posibilitatea de achiziţionare şi informaţii despre produse şi service. Recenta explozie
în marketingul telefonic nesolicitat a deranjat mulţi clienţi care obiectează la
telefoanele supărătoare care îi deranjează de la masă sau le umplu robotul de mesaje.
Legiuitorii sunt răspunzători de legislaţia care restricţionează aceste apeluri între
anumite ore şi până la liste cu „nu sunaţi”. Mulţi comercianţi prin telefon sprijină unele
acţiuni împotriva telemarketingului la întâmplare. Aşa cum nota un director al
Asociaţiei vânzărilor directe „Vrem să ţintim oamenii care doresc să fie ţintiţi”.
Marketingul direct prin poştă – implică trimiterea unei oferte, sau alt anunţ unei
persoane la o anumită adresă. Folosind liste de adrese selective, comercianţii direcţi
trimit milioane de plicuri anual – scrisori, anunţuri, broşuri, mostre, casete video şi
audio, cd-uri şi alţi „oameni de vânzări cu aripi”. Poşta directă reprezintă 23% din toate
cheltuielile media şi 31% din vânzările prin marketing direct. Împreună
telemarketingul şi marketingul direct prin poştă reprezintă 60% din cheltuielile
marketingului direct şi 66% din vânzările prin marketing direct.
Poşta directă este bine adaptată comunicării directe. Ea permite o selectare a
publicului ţintă, poate fi personalizată, este flexibilă şi permite o măsurare uşoară a
rezultatelor. Deşi costul pe 1000 de persoane este mai scump decât în cazul publicităţii
de masă prin televiziune şi reviste, oamenii care sunt vizaţi sunt mai bine informaţi.
Poşta directă s-a dovedit un succes în promovarea tuturor felurilor de produse, de la
cărţi, abonamente pentru reviste, şi asigurări la cadouri, îmbrăcăminte, alimente şi
produse industriale. Poşta directă este folosită pentru acţiuni caritabile strângându-se
miliarde de dolari anual.
Industria de poşta directă caută noi metode şi abordări. De exemplu, casetele
video şi cd-urile sunt printre cele mai răspândite mijloace de publicitate. Pentru a
introduce noul joc Donkey Kong Country, Nintendo America a creat un spot video de
13 minute la MTV şi a trimis 2 milioane de copii jucătorilor împătimiţi. Acest spot prin
poşta directă i-a ajutat pe cei de la Nintendo să vândă 6,1 milioane de unităţi ale jocului
în doar 45 de zile, făcându-l jocul cu cea mai rapidă vânzare în industria de jocuri
video. America Online a trimis sute de milioane de cd-uri prin poştă într-una din cele
mai de succes campanii de vânzări directe. Acum şi alţi comercianţi, mai ales cei din
tehnologie şi comerţ electronic folosesc cd-urile în ofertele prin poştă. Folosite
împreună cu internetul, cd-urile oferă o posibilitate convenabilă pentru direcţionarea
277
traficului către pagini web personalizate pentru un segment de piaţă specific sau pentru
o anumită promoţie. Ele pot fi utile pentru promovarea produselor conexe
computerului. De exemplu Sony a trimis recent un cd care permite utilizatorilor de PC
să vadă noul computer portabil Vaio, pe calculatoarele lor.
Până de curând toată corespondenţa era înmânată de Serviciul de Poştă American
sau de servicii de livrare precum FedEx, Dhl sau Airborne Express. Recent 3 noi forme
de livrare a corespondenţei au devenit populare:
- poşta prin fax – comercianţii trimit prin fax anunţuri cu oferte speciale şi alte
evenimente pentru a prospecta clienţii prin fax. Mesajele prin fax pot fi trimise şi
primite instantaneu. Unii consumatorii nu doresc să primească faxuri nesolicitate care
le uzează faxurile şi le consumă hârtia.
- E-mail-ul - comercianţii trimit anunţuri cu oferte speciale şi alte evenimente
pentru a prospecta clienţii prin email –uneori doar unor indivizi, sau unor grupuri largi.
Aşa cum am discutat în capitolul 3, mesajele prin e-mail au avansat de la stadiul de
mesaje scrise în prealabil. Noile mail-uri conţin animaţie, link-uri interactive, filmuleţe,
mesaje audio personalizate pentru a capta atenţia. Pe măsură ce oamenii primesc tot
mai multe mail-uri, primesc şi mesaje nesolicitate. Comercianţii inteligenţi folosesc
programe de acces, trimiţând mesaje doar celor care vor să le primească.
- Poşta vocală – este un sistem pentru primirea şi stocarea mesajelor orale la o
adresă telefonică. Unii comercianţi au instalat programe automate care vizează căsuţele
vocale şi robotii telefonici cu mesaje preînregistrate. Aceste sisteme vizează persoane
fizice între 10 am şi 4 pm şi firmele între 7pm şi 9 pm când oamenii nu prea răspund.
Dacă automatul aude o voce se va deconecta automat. Aceste sisteme evită închiderea
telefoanelor de către clienţii deranjaţi. De asemenea exista şi riscul ca acestea să creeze
animozitate
Aceste noi forme de marketing trimit mesajul la viteze incredibile comparativ cu
pasul de melc al poştei tradiţionale. O mare parte din mesajele livrate prin poşta
tradiţională pot fi considerate ca inutile, dacă sunt trimise celor care nu le doresc. Din
acest motiv comercianţii trebuie să-i identifice pe cei care sunt interesaţi, pentru a nu-şi
risipi banii dar şi timpul destinatarilor.
Marketingul prin cataloage – Dezvoltarea tehnologiei şi a marketingului
personalizat, s-au concretizat în schimbări în ce priveşte cataloagele. Revista Catalog
Age definea cataloagele drept o broşură tipărită de cel puţin 8 pagini, care vinde
diverse produse şi oferă un mecanism de comandă direct. Azi după doar câţiva ani,
această definiţie nu mai este de actualitate. Datorită revoluţiei Internetului, tot mai
multe cataloage sunt electronice. Multe cataloage tradiţionale au adăugat şi variante
web ale cataloagelor. Totuşi Internetul nu a ucis încă cataloagele printate. Cataloagele
printate rămân forma primară şi multe companii au printat cataloagele electronice
pentru a se extinde.
Piaţa cataloagelor a explodat în ultimii 25 de ani. Vânzările anuale prin
cataloage, atât electronice cât şi tradiţionale se aşteaptă să crească de la 68 miliarde$ în
2000 la peste 94 miliarde$ în 2002. Unele reţele uriaşe de vânzare cu amănuntul –
precum JCPenney şi Spiegel – vând linii întregi de produse prin cataloage. În ultimii
ani aceşti giganţi au elaborat mii de cataloage specializate care sunt destinate diferitelor

278
nişe ale pieţei. Conform unui studiu, 10000 de companii produc 14000 de titluri de
cataloage în SUA.
Consumatorii pot cumpăra aproape orice dintr-un catalog. Sharper Image vinde
skijeturi de 2400$. Banana Republic Travel şi Safari Clothing îţi oferă tot ce ai nevoie
dacă pleci în Sahara sau în pădure. În fiecare an Lillian Vernon trimite 33 de ediţii ale
cataloagelor sale într-un tiraj de 178 milioane de copii la cei 20 milioane de oameni
din baza de date, vânzând orice de la pantofi la păsări decorative şi cuptoare
monogramate. Magazinele specializate precum Neiman Marcus, Bloomingdale”s şi
Saks Fifth Avenue folosesc cataloage pentru a cultiva segmentul bogat al clasei de
mijloc, pentru produse scumpe, uneori exotice. Câteva companii importante au
dezvoltat sau au achiziţionat divizii de cataloage. Avon are 10 cataloage de modă
pentru femei, alături de cataloagele cu îmbrăcăminte de copii şi bărbaţi. Compania
Walt Disney trimite 6 milioane de cataloage în fiecare an cu filme, maimuţoi şi alte
jucării Diney.
Mai mult de 3 pătrimi dintre cataloagele unei companii prezintă marfă şi iau
comenzi şi de pe internet. De exemplu site-ul Land’s End, care a debutat în 1995, a
avut 28 de milioane de vizitatori anul trecut. Vânzările s-au dublat în ultimii ani,
reprezentând 16% din vânzările totale. Pe timpul Crăciunului site-ul a înregistrat un
număr record de 15000 de vizitatori într-o oră. Iată un alt exemplu care arată
schimbarea majoră de pe piaţa cataloagelor:
Când comerciantul de jucării Archie McPhee şi-a lansat site-ul în septembrie
1995, răspunsul a fost dezamăgitor. Dar când compania a adăugat un coş de
cumpărături în 1997 site-ul a revenit la viaţă. Conform lui Mark Pahlow, preşedintele
catalogului companiei, site-ul are acum 35 000 de vizitatori pe lună, generând 55% din
vânzările totale. Cifrele de pe site sunt aşa de încurajatoare că Archie McPhee a redus
tirajul cataloagelor printate de la 1 milion la 300 000 de exemplare şi a redus frecvenţa
de la 5 apariţii la 3 pe an. Site-ul a economisit mai mult de 50% din costurile de
producere, tipărire şi trimitere a cataloagelor color, care costau 700 000$ anual. Site-ul
poate oferi facilităţi interactive, precum Nerd test şi o minge aducătoare de noroc şi
multe altele. Un catalog de 48 de pagini ar prezenta peste 200 de articole, pe când site-
ul oferă peste 500, spune Pahlow. Un alt beneficiu este inventarul în timp real care se
poate face. Din ziua în care un nou produs apare acesta este vândut şi pe site. Dacă
stocul se epuizează îl retragem. Putem prezenta produse care sunt în cantitate mică doar
pentru comercializarea pe site.
Odată cu anumite beneficii, cataloagele web prezintă şi provocări. Un catalog
tipărit atrage atenţia singur. Cataloagele web sunt pasive şi trebuie prezentate de
cineva. Atragerea noilor clienţi este mai grea în cazul unui catalog web, spune un
consultant din industrie. Trebuie să faci publicitate, link-uri şi alte legături către site-ul
respectiv. De aceea cei care au cataloage web nu renunţă definitiv la cele tipărite. De
exemplu Archie McPhee se bazează pe cataloagele printate pentru a-şi promova site-ul.
Cred că vom produce mereu cel puţin un catalog pe an spune Pahlow.
Marketingul direct prin intermediul televiziunii – acest tip de marketing are una
sau 2 forme principale. Primul este reclama cu răspuns direct . Comercianţii au spoturi
tv, de la 60 la 120 de secunde lungime, care descrie un produs şi oferă clienţilor un

279
număr gratuit pentru comandă. Privitorii numără circa 30 de minute de programe
publicitare, sau informale pentru un singur produs.
Unele reclame de succes rulează ani de zile devenind clasice. Reclama Dial
Media pentru cuţitele Ginsu a rulat 7 ani şi a vândut aproape 3 milioane de seturi de
cuţite de peste 40 milioane dolari; anunţul pentru echipamentele de bucătărie
Armourcote a generat dublu.
Este 3 dimineaţa. Deranjat de insomnie, apuci telecomanda şi schimbi canale
până când o blondă în şorţ îşi atrage atenţia: „Îţi voi arăta ceva incredibil. Friptură
gustoasă în câteva minute. Încă ceva ce nu vei crede George Foreman.” Boxerul într-un
şorţ roşu prezintă grătarul pentru fripturi fără grăsimi şi prezintă uleiul rămas în tăviţa
de mai jos. Oao, exclamă audienţa. Poate fi al vostru pentru 3 rate de 19.95$ (plus
transport şi taxe). Nu râdeţi. Aceste reclame au ajutat grătarele Foreman să se vândă cu
peste 400 milioane de $ în ultimul an."
Ani de zile, teleshoppingul a fost asociat cu reclamele la diferitele ustensile de
bucătărie, scheme rapide de îmbogăţire, metode de a te menţine în formă fără efort.
Recent mai multe companii – GTE, Johnson& Johnson, MCA Universal, Sears,
Procter&Gamble, Revlon, Apple Computer, Cadillac, Volvo, Land Rover, Anheuser-
Busch şi chiar marina SUA – au început să folosească astfel de reclame pentru a-şi
vinde produsele prin telefon sau pentru a trimite cupoane şi informaţii despre produse.
Canalele de cumpărături la domiciliu, sunt o altă formă de marketing direct prin
intermediul televiziunii, sunt programe tv sau canalele dedicate vânzării de bunuri şi
servicii. Unele canale precum Home Shopping network (HSN), the Quality Value
Channel (QVC) şi Value Vision, emit 24 de ore pe zi. Pe HSN (canale ce îţi expediază
acasă bunurile achiziţionate), gazda emisiunii oferă preţuri foarte bune la bijuterii,
lămpi, păpuşi de colecţie şi haine, alături de scule şi electronice – de obicei la preţuri cu
reduceri. Privitorii pot folosi un număr gratuit pentru comenzi. La celălalt capăt 400 de
operatori au la dispoziţie peste 1200 de linii pentru introducerea comenzilor direct în
computere.
Cu o răspândire largă prin cablu şi satelit, primele 3 reţele de canale pentru
cumpărături ajung în peste 248 milioane de case din lume, vânzând bunuri de 4
miliarde $ anual. Ei combină marketingul direct prin intermediul televiziunii cu
vânzările online. De exemplu, qvc a lansat un anunţ numit minutul 61 în care
spectatorii qvc sunt rugaţi să intre în direct după ce se termină spotul . Odată intraţi în
direct vor găsi o continuare a reclamei.
Marketingul prin kiosk – Unele companii plasează informaţii şi maşini de
comandă – numite kiosks (în contrast cu maşinile de vânzări care oferă produse
actuale) – în magazine, aeroporturi şi alte locaţii. Hallmark şi American Greetings
folosesc kioskurile pentru a ajuta clienţii să creeze şi să comande felicitări
personalizate. Tower records are kioskuri unde se poate asculta muzica înainte de a o
cumpăra. Kioskurile companiei California Based Color Me Mine Inc pentru ceramica
făcută de client însuşi pe baza imaginilor şi modelele alese de acesta în magazin. La
magazinul local Disney, oaspeţii de la kioskuri pot comanda mărfuri online, pot
comanda diverse jocuri şi pot învăţa mai multe despre vacanţele şi produsele Disney.
La Car Max, magazinul de maşini la mâna a doua, clienţii pot folosi un kiosk cu un
ecran digital pentru a obţine informaţii despre cele peste 1000 de maşini şi camioane.
280
Clienţii pot printa fotografii, liste de preţuri şi alte informaţii, locaţii ale magazinelor.
Utilizarea acestor kioskuri este aşteptată să crească de cinci ori în următorii 3 ani.
Comercianţii folosesc şi ei kioskuri. De exemplu Dow Plastics instalează
kioskuri la târgurile comerciale pentru a colecta orientări pentru piaţă şi pentru a oferi
informaţii pentru cele peste 700 de produse. Sistemul kiosk citeşte datele clientului de
pe legitimaţii şi creează foi cu date tehnice care pot fi tipărite la kiosk sau trimise prin
fax sau prin mail. Sistemul s-a concretizat într-o creştere de 400% la vânzări.
Ca aproape orice din zilele noastre, kioskurile sunt şi ele online, pe măsură ce
ţările descoperă minunile tehnicii. De exemplu, în unele magazine Levi Strauss, îţi poţi
introduce măsurile într-un kiosk web şi poţi primi costumul de blugi croit după măsuri
acasă în mai puţin de 2 săptămâni. Gap a instalat kioskuri interactive, numite încăperi
web, în unele magazine care oferă idei de cadouri şi permite consumatorilor să
potrivească hainele între ele fără a le proba. Distribuitorul de echipament Rei a dotat
magazinele proprii cu kioskuri care oferă informaţii şi care pot lua comenzi de la
clienţii.
Marketingul Direct Integrat
Prea des eforturile individuale de marketing direct ale unei companii nu sunt
integrate cu alte elemente de marketing şi cu promoţiile existente. De exemplu, un
anunţ al unei firme poate fi făcut de departamentul de publicitate împreună cu o firmă
din domeniu.
Între timp, poşta directă şi cataloagele pot fi înmânate de specialiştii în
marketing direct, în timp ce site-ul este dezvoltat şi operat de o firmă externă. Chiar în
cadrul unei campanii date de marketing direct, prea multe companii fac un efort
susţinut în comun pentru a obţine un client şi a vinde un produs sau un singur
procedeu în stadii multiple pentru a obţine achiziţii.
O abordare adecvată este marketingul direct integrat, care implică folosirea
atentă, coordonată a campaniilor şi mijloacelor media. Astfel de campanii pot
îmbunătăţi răspunsul publicului. În timp ce o singură scrisoare poate genera un răspuns
de 2%, adăugarea unui site şi a unui număr gratuit poate creşte rata de răspuns la 50%.
Apoi o emisiune de vânzări la tv poate creşte cu încă 500% rata de răspuns. Brusc rata
a crescut de la 2 la 15% prin adăugarea unor mijloace interactive la metodele clasice.
Pot fi folosite campanii integrate mai bine elaborate şi în cazul marketingului
direct. Gândiţi-vă la mijloacele multimedia. Reclama creează recunoaşterea mărcii şi
stimulează cererea. Compania trimite imediat răspunsul celor interesaţi. În câteva zile,
compania revine cu un telefon pentru a prelua comanda. Unele comenzi vor fi făcute
prin telefon, altele vor fi făcute în urma unor întâlniri faţă în faţă. Într-o asemenea
campanie comercianţii caută să îmbunătăţească rata de răspuns şi profiturile prin
adăugarea unor publicităţii media care contribuie mai mult la creşterea vânzărilor decât
la creşterea costurilor.

Politica publică şi problemele de etică în Marketingul Direct

Comercianţii direcţi şi clienţii lor sunt adepţii recompenselor reciproce. Uneori
apar şi probleme. Tacticile ascunse şi agresive ale unor comercianţi pot deranja şi răni
clienţii, aruncând o umbră asupra industriei respective. Abuzurile variază de la

281
insistenţa care irită consumatorii la practici incorecte sau chiar fraudă. Industria
marketingului direct se confruntă cu problemele generate de invadarea intimităţii.
a) Iritare, incorectitudine, decepţie, fraudă
Marketingul direct uneori deranjează şi ofensează consumatorii. Multora dintre
noi nu ne plac reclamele care sunt prea zgomotoase, prea lungi sau prea insistente.
Momentele cele mai deranjante sunt la cină şi noaptea. În afară că irită clienţii, unii
agenţi comerciali au fost acuzaţi că profită de unii clienţi care nu sunt foarte informaţi.
Emisiunile tv şi reclamele sunt cele mai învinovăţite. Ei aduc gazde guralive,
organizează demonstraţii, pretind reduceri drastice de preţ, impun limite de timp şi
moduri facile de a comanda, acte care stârnesc spiritul clienţilor care nu pot rezista la
aceste oferte.
Şi mai rău, aşa numiţii comercianţi compun anunţuri care induc în eroare clienţii.
Chiar şi cei mai cunoscuţi comercianţi direcţi au fost acuzaţi că au decepţionat
consumatorii. Firma care promovează jocurile de noroc publishers clering house a
plătit 52 milioane $ pentru a demonta acuzaţiile că anunţurile sale au zăpăcit
consumatorii, mai ales pe cei în vârstă, convingându-i că au câştigat premii sau că vor
câştiga dacă vor cumpăra revista.
Alţi comercianţi pretind că se ocupă de cercetări când de fapt ei pun întrebări
pentru a supraveghea sau convinge consumatorii. Schemele înşelătoare, precum
investiţiile sau colectările pentru agenţii de caritate s-au înmulţit în ultimii ani. Agenţii
care fac astfel de scheme sunt greu de prins: clienţii acestora răspund repede, nu
interacţionează personal cu vânzătorul şi aşteaptă să primească livrarea. Până să
realizeze că au fost păcăliţi, hoţii au dispărut de mult şi exploatează noi scheme.
b) Invadarea intimităţii – este cea mai mare problemă publică cu care se
confruntă industria marketingului direct. În zilele noastre, se pare că de câte ori
consumatorii iau un credit, fac un abonament la o revistă sau comandă produse prin
mail, telefon sau Internet numele lor sunt introduse în baze de date. Folosind tehnologii
de ultimă oră, comercianţii folosesc baze de date pentru a putea ţinti publicul dorit.
Consumatorii beneficiază de asemenea baze de date – ei primesc mai multe
oferte care se potrivesc intereselor lor. Unii critici sunt îngrijoraţi că unii comercianţi
pot şti prea multe despre viaţa consumatorilor şi pot folosi aceste date pentru a profita
de clienţi. La un moment dat ei critică faptul că aceste baze de date pot fi folosite la
invadarea intimităţii.
Ei întreabă dacă AT&T au dreptul să ofere comercianţilor numele clienţilor care
sună la numerele cu 800 din cataloage? Are voie o companie precum American
Express să stocheze datele celor 175 milioane de utilizatori de cărţi de credit care sunt
acceptate de magazine? Este corect ca birourile de credit să compileze şi să vândă
listele cu oamenii care au aplicat pentru cărţile de credit – oameni care sunt consideraţi
ţinte adecvate pentru apetitul lor pentru cumpărături? Sau este corect ca statele să
vândă numele şi adresele de pe carnetele de conducere, alături de înălţimea, greutate,
sex, acte care pot da posibilitatea comercianţilor să se adreseze oamenilor înalţi sau
supraponderali?
În demersul lor de a construi baze de date, companiile pot fi luate de val. De
exemplu, când a fost prima oară introdus Intel Pentium III, acesta conţinea un număr
282
serial care permitea companiei să urmărească toţi utilizatorii echipamentului. Când
avocaţii au pus această problemă. Intel a dezactivat această opţiune. Microsoft a cauzat
îngrijorări când a introdus softul Windows 1995. Acesta avea un program de
înregistrare, care permitea utilizatorilor să-şi înregistreze online softul. Când utilizatorii
se înregistrau, fără să ştie, Microsoft citea configuraţia calculatorului lor, ştiind ce
programe foloseau utilizatorii. Când au aflat de acest lucru utilizatorii au protestat
zgomotos şi Microsoft a abandonat practica. Aceste acţiuni au determinat o revoltă
tăcută dar hotărâtă printre consumatori şi cei care fac legile.
Într-un sondaj de opinie 79% dintre respondenţi spun că erau îngrijoraţi de
ameninţările privind propria intimitate. Într-un sondaj al utilizatorilor de internet, 71%
au spus că ar trebui să existe legi care să protejeze intimitatea pe Internet şi 84% au
obiectat ca firmele să vândă informaţii despre proprii clienţi altor firme. Într-un alt
sondaj, Advertising Age întreba directorii din industria publicităţii ce cred despre
bazele de date şi despre problema intimităţii. Răspunsurile a doi directori arată că până
şi cei din interior au păreri amestecate:
Nu mă deranjează ca oamenii să ştie că locuiesc într-o suburbie din Columbus,
Ohio şi am x copii. Nu mă deranjează că aceşti oameni ştiu numele soţiei, copiilor şi
unde merg ei la şcoală. Ei se poartă ca şi cum m-ar cunoaşte când de fapt încearcă să-
mi vândă ceva. Cred că bazele de date au permis companiilor să traseze o graniţă a
intimităţii. Şi cred că în multe cazuri ei ştiu că au trecut această limită.
Industria marketingului direct pune probleme de etică şi politică publică. De
exemplu, în încercarea de a consolida încrederea clienţilor în cumpărăturile directe,
Asociaţia de marketing direct (DMA) – cea mai mare asociaţie a afacerilor care
lucrează bazându-se pe baze de date, cu peste 4600 de companii membre – a lansat o
promisiune de garantare a intimităţii consumatorilor americani. Această iniţiativă cere
ca toţi membrii DMA să adere la un set strict de reguli ce vizează intimitatea.
Promisiunea cere ca membrii să anunţe consumatorii când o informaţie personală este
închiriată, vândută sau schimbată cu alta. Membrii DMA trebuie să onoreze cererile
clienţilor de a ieşi din schimburile de informaţii cu alţi comercianţi sau de a nu primi
mailuri, telefoane sau alte solicitări din nou. Ei trebuie să respecte serviciul preferenţial
de poştă al DMA şi serviciul preferenţial telefonic, 2 servicii naţionale care permit
ştergerea numelor consumatorilor care nu doresc să primească anunţuri prin poştă sau
telefoane acasă.
Comercianţii ştiu că astfel de probleme dacă nu sunt rezolvate pot duce la o
atitudine negativă din partea consumatorilor, o rată de răspuns mai scăzută şi cereri
pentru o legislaţie statală şi federală şi mai restrictivă. Cei mai mulţi comercianţi vor ce
vor şi consumatorii: oferte corecte, bine făcute care se adresează doar celor interesaţi.
Marketingul direct este prea scump ca să se adreseze celor care nu doresc asta.

283
 TEMA 15
PIAŢA GLOBALĂ

Comerţul Mondial în Secolul 21

Lumea se micşorează rapid datorită mijloacelor de comunicaţie, de transport şi al
fluxurilor financiare. Produse făcute într-o singură ţară - poşetele Gucci, stilourile
Mont Blanc, hamburgerii McDonald’s, sushi-ul japonez, BMW-urile germane - sunt
acceptate cu entuziasm şi în celelalte ţări. Nu vom fi surprinşi dacă vom auzi că un om
de afaceri german poartă un costum italian atunci când se întâlneşte cu un prieten
englez la un restaurant japonez, care apoi se întoarce acasă să bea vodcă rusească şi să
vadă la televizor Frasier.
Comerţul internaţional a explodat. Din 1969, numărul corporaţiilor
multinaţionale în 14 din cele mai bogate ţări s-a triplat, de la 7000 la 24000. Importul
de bunuri şi servicii ajunge să reprezinte 245 din PIB peste tot, dublu faţă de nivelul de
acum 40 de ani. Comerţul internaţional reprezintă circa 25% din PIB-ul SUA şi între
1996 şi 2006 din exporturile SUA sunt aşteptate să crească cu 51%.
Multe companii din SUA au de mult rezultate bune în comerţul internaţional:
Coca-Cola, McDonald’s, IBM, Xerox, Corning, Gillette, Colgate, General Electric,
Caterpillar, Ford, Kodak, 3M, Boeing, Motorola şi multe alte firme au transformat
lumea în propria lor piaţă. Şi în SUA nume precum Sony, Toyota, Nestle, Norelco,
Nokia, Mercedes, Panasonic şi Prudential au devenit nume comune.
Alte produse şi servicii care păreau a fi americane sunt de fapt ale unor companii
străine: cărţile Bantam, îngheţata Baskin-Robbins, televiziunea GE şi RCA, laptele
Carnation, produsele alimentare Pillsbury, Universal Studios şi Motel 6, pentru a
aminti doar câteva. Un analist consideră că „ Deja 2 treimi din operatorii din industrie
operează la nivel global sau sunt pe cale de face asta”. „Michelin, fabricantul francez
de anvelope face 35% din venit în SUA, în timp ce Johnson & Johnson face 43% din
venit în străinătate […] Scopul fiecărui manager este lumea.”
Dar astăzi competiţia globală se intensifică. Firmele străine se extind pe noi pieţe
externe şi pieţele locale nu mai sunt atât de bogate în oportunităţi. Câteva industrii sunt
în siguranţă faţă de competiţia străină. Deşi unele firme ar vrea să aplice măsuri
protecţioniste în faţa importurilor, pe termen lung acestea ar creşte costul vieţii şi ar
proteja firmele nerentabile din ţară. Calea pentru a concura este îmbunătăţirea
produselor din ţară şi extinderea pe pieţele externe.
Companiile care întârzie să facă pasul spre globalizare riscă să nu profite de
creşterea pieţelor în Europa de Vest, Europa de Est, zona Pacificului sau din alte zone.
Firmele care stau acasă pentru a fi în siguranţă pot pierde nu doar şansa de a intra pe
284
pieţele externe, dar pot pierde chiar şi pieţele locale. Companiile interne care nu au luat
în calcul concurenţa străină, au găsit această concurenţă chiar în propria ţară.
Deşi nevoia companiilor de a intra pe pieţele externe e mai mare, şi riscurile sunt
mai mari. Companiile care doresc să devină globale se confruntă cu câteva probleme
majore. Datoriile mari, inflaţia, şomajul, instabilitatea politică şi monetară, care
limitează comerţul şi expun firmele din SUA la multe riscuri. Guvernele instituie mai
multe regulamente pentru firmele străine, precum coproprietatea cu partenerii interni,
angajarea de personal intern, şi limitarea profiturilor care pot fi repatriate. Mai mult,
guvernele străine impun tarife mari sau bariere comerciale pentru a-şi proteja propria
industrie. Corupţia este o problemă în creştere – oficialii oferă anumite afaceri nu celui
care licitează mai mult ci celui care oferă mita mai mare.
Într-o industrie globalizată companiile nu au altă opţiune decât să-şi
internaţionalizeze operaţiunile. O industrie globală este aceea în care poziţia
competitivă a firmei pe piaţa locală sau naţională este afectată de poziţia pe plan
internaţional. O firmă globală este cea care, operează în mai multe ţări, oferă
vânzărilor, producţiei, departamentului de cercetare şi dezvoltare şi finanţelor avantaje
care nu sunt disponibile şi concurenţilor cu activitate internă. Compania globală vede
lumea ca o singură piaţă. Ea minimalizează importanţa graniţelor naţionale şi creşte
capitalul, obţine materiale şi componente şi producători ca să-şi comercializeze
bunurile acolo unde pot obţine cel mai bun câştig. De exemplu, „camionul lumii” de la
Ford are o cabină făcută în Europa şi un şasiu construit în America de Nord. Este
asamblat în Brazilia şi importat în SUA pentru vânzare. Otis Elevator îşi procură uşile
de lifturi din Franţa, alte subamsamble din Spania, electronica din Germania şi
motoarele din Japonia. Foloseşte SUA doar pentru asamblare. Firmele globale au
avantaje prin planificarea, operarea şi coordonarea activităţilor lor pe o bază globală.
Asta nu înseamnă că firmele mici trebuie să opereze în mai multe ţări pentru a
reuşi. Aceste firme pot viza nişele globale. De fapt, vânzarea pe Internet face aceste
companii globale fie că vreau sau nu. Dar lumea s-a micşorat şi fiecare firmă care
operează într-o industrie globală – fie ea mare sau mică – trebuie să evalueze şi să-şi
stabilească locul pe piaţă.
Mişcarea rapidă spre globalizare înseamnă că toate companiile vor trebui să
răspundă unor întrebări de bază: Ce poziţie pe piaţă trebuie să ne stabilim în ţara noastră,
în regiunea noastră economică şi la nivel global? Cine vor fi competitorii noştri globali,
care sunt strategiile şi resursele lor? Unde ar trebui să ne producem resursele şi
produsele? Ce alianţe strategice ar trebui să formăm cu alte firme din jurul lumii?

Deciziile majore privind comerţul internaţional

Analiza mediului global de marketing – alegerea de internaţionalizare a activităţii
– alegerea pieţelor pe care se doreşte să se intre – alegerea modului de intrare pe piaţă –
alegerea programului global de marketing – alegerea organizării marketingului global.

Studierea mediului comerţului internaţional

Înainte de a decide operarea la nivel internaţional, o companie trebuie să
înţeleagă mediul comerţului internaţional. Mediul s-a schimbat în ultimele 2 decenii,
creând noi oportunităţi şi probleme. Economia lumii s-a globalizat. Comerţul mondial
285
şi investiţiile au crescut rapid, prin deschiderea de noi pieţe atractive în Europa de Vest
şi de Est, China şi Zona Pacificul, Rusia şi în alte locuri. S-a înregistrat o creştere a
mărcilor de automobile, alimente, haine, electronice, computere şi programe. Numărul
companiilor globale a crescut nemaipomenit.

Sistemul Comerţului Internaţional

O companie americană care doreşte să-şi extindă activitatea în exterior trebuie să
înţeleagă sistemul comerţului internaţional. Când vinde în altă ţară, o companie
americană înfruntă diverse restricţii comerciale. Cea mai comună este tariful, care este
o taxă percepută de guvernele străine împotriva bunurilor importate. Tarifele pot fi
impuse pentru a creşte veniturile sau pentru a proteja firmele interne. Exportatorul se
poate lovi de o anumită cotă care stabileşte cantitatea de bunuri ce poate fi acceptată de
ţara importatoare. Scopul acestei cote este să conserve schimburile străine şi să
protejeze industria locală şi gradul de angajare. Un embargou sau boicot, care exclude
total anumite importuri, este forma cea mai puternică a cotei.
Firmele americane pot înfrunta şi controale de schimb care limitează cantitatea
de monedă străină şi rata de schimb faţă de celelalte monede. Compania mai poate
înfrunta şi bariere netarifare, precum atitudinea părtinitoare împotriva SUA sau
standarde restrictive pentru produsele americane:
Una din cele mai inteligente modalităţi pe care japonezii au găsit-o pentru a-i
ţine pe producătorii străini departe de piaţa autohtonă este să pledeze pentru unicitate.
Pielea japoneză e diferită, argumentează guvernul, aşa că firmele străine producătoare
de cosmetice trebuie să-şi testeze produsele în Japonia înainte de a le vinde aici.
Japonezii spun că stomacul lor este mic şi are loc doar pentru mikan, mandarina
japoneză, aşa că importurile de portocale japoneze sunt limitate. Acum japonezii vin cu
cel mai ciudat argument: zăpada lor este diferită, aşa că echipamentul de schi trebuie să
fie şi el diferit.
În acelaşi timp, anumite forţe ajută comerţul dintre naţiuni. Exemplele includ
Acordul General pentru Tarife şi Comerţ şi diverse acorduri regionale de comerţ liber.
Organizaţia mondială a comerţului şi GATT (Acordul general pentru tarife şi
comerţ) este un tratat vechi de 54 de ani creat să promoveze comerţul mondial prin
reducerea tarifelor şi a altor bariere comerciale. De la apariţia tratatului în 1948,
membrii naţiunilor (acum numărând peste 140) s-au întâlnit în 8 runde de negociere a
GATT pentru a renegocia şi a stabili noile bariere. Primele 7 runde au redus media
tarifelor mondiale de la 45% la 5%.
Cea mai recentă rundă, numită runda Uruguay, a durat 7 ani înainte de a se
ajunge la o concluzie în 1993. Beneficiile rundei Uruguay vor fi simţite peste mai mulţi
ani deoarece este promovat schimbul global pe termen lung. El reduce tarifele la
mărfuri cu 30%, relansând comerţul mondial cu 10%, sau cu 270 milioane până în
2002. Noul acord extinde GATT şi la agricultură şi servicii, instaurează protecţia
privind drepturile de autor, patentele, mărcile înregistrate şi alte proprietăţi intelectuale.
În afară de reducerea barierelor tarifare şi stabilirea standardelor internaţionale
privind comerţul, runda Uruguay a desemnat Organizaţia Mondială a Comerţului
(OMC) să aplice regulile GATT. Una dintre sarcinile majore ale OMC a fost să
găzduiască negocierile pentru Acordul general de comerţ pentru servicii, care se ocupă
286
cu sistemul mondial bancar, acţiuni şi asigurări. OMC acţionează ca o organizaţie
umbrelă, supravegând GATT, Acordul general de comerţ pentru servicii şi un acord
similar privind proprietatea intelectuală. OMC mediază disputele globale şi impune
sancţiuni comerciale, sarcini pe care GATT anterior nu le avea. Cei care iau decizii la
vârf se întâlnesc o dată la fiecare doi ani pentru a discuta problemele privind toate
acordurile OMC. Cea mai recentă întâlnire a avut loc la Doha, Qatar în 2001.
Zonele regionale de comerţ liber
Anumite ţări au format zone comerciale libere sau comunităţi economice – grupuri
de naţiuni organizate pentru a lucra în interesul comun în limita regulamentelor de
schimb internaţional. O astfel de comunitate este Uniunea Europeană (UE). Fondată în
1957, UE – numită ulterior Piaţa Comună – a avut ca scop crearea unei singure pieţe
europene prin reducerea barierelor la circulaţia produselor, serviciilor, capitalurilor şi
dezvoltarea unor politici de schimb cu ţările nemembre. Astăzi UE reprezintă una dintre
cele mai mari pieţe unice din lume. Cele 15 ţări membre au peste 374 milioane de
consumatori şi însumează peste 20% din exportul global. Pe parcursul următorului
deceniu când vor fi admise noi state în UE, aceasta va însuma 450 milioane în 28 de ţări.
Unificarea europeană oferă oportunităţi foarte bune pentru SUA şi pentru alte
firme din afara Europei. De asemenea, reprezintă şi ameninţări. Ca rezultat al acestei
unificări, companiile europene vor deveni mai mari şi mai competitive. Poate chiar un
concern mai mare, barierele joase din interiorul Europei vor crea bariere exterioare mai
mari. Unii văd Europa ca o fortăreaţă care oferă favoruri firmelor din interior, iar
pentru cele din exterior instituie cote la import, cerinţe locale şi alte bariere netarifare.
Procesul de unificare al Europei a fost încet – mulţi îndoindu-se că această
unificare va fi îndeplinită. Pe 1 ianuarie 1999, 11 din cei 15 membri au făcut un pas
important pe calea unificării prin adoptarea euro ca monedă unică. În ianuarie 2001,
Grecia a devenit al 12-lea membru care a adoptat euro ca monedă curentă. Monedele
ţărilor au fost scoase treptat din circulaţie până la 1 ianuarie 2002, când euro a devenit
moneda unică. Adoptarea euro scade riscul monetar în afacerile cu Europa, făcând
ţările cu monede mai slabe atractive. În plus prin înlocuirea regulilor de
convertibilitate, schimbul va creşte volumul schimburilor la frontieră şi al diferenţelor
de la ţară la ţară.
Chiar şi după adoptarea euro ca monedă unică, din punctul de vedere al
marketingului, crearea unei comunităţi economice nu va crea o piaţă omogenă. Aşa
cum preciza un analist, „Chiar dacă există o armonie fiscală, nu poţi lupta cu 2000 de
ani de tradiţie”. Cu cele 14 limbi diferite şi obiceiuri naţionale distincte, e puţin
probabil ca UE să devină Statele Unite ale Europei. Deşi graniţele economice şi
politice pot dispărea, diferenţele culturale şi sociale vor rămâne şi marketingul
companiilor va fi influenţat de regulile locale. Chiar dacă va reuşi numai parţial,
unificarea europeană va face din Europa o forţă mai eficientă şi mai competitivă.
America de Nord, Statele Unite şi Canada au înlăturat barierele în 1989. În
ianuarie 1994, Acordul Nord American de Liber Schimb (NAFTA) a stabilit o zonă de
comerţ liber în SUA, Mexic şi Canada. Acordul a creat o piaţă unică de 360 milioane
de oameni care produc şi consumă bunuri şi servicii în valoare de 6.7miliarde dolari.
În 15 ani de la implementarea sa, NAFTA va elimina toate barierele şi restricţiile la
287
investiţii între cele 3 ţări. Prioritar pentru NAFTA sunt tarifele la produsele americane
care intră în Mexic şi care totalizează 13%, în timp ce tarifele americane la bunurile
mexicane sunt de 6%.
Până acum acordul a contribuit la înflorirea comerţului între state. În fiecare zi
SUA schimbă mai mult de 1 miliard de $ în bunuri şi servicii cu Canada, cel mai mare
partener comercial. De la semnarea acordului în 1993, mărfurile exportate către Mexic
ating 170%, în timp ce exporturile mexicane către SUA au crescut cu 241%. În 1998,
Mexic a devenit al doilea partener comercial al SUA, devansând Japonia. Ţinând cont
de succesul NAFTA, se discută despre un acord privind Zona comercială liberă a
Americilor (FTAA). Această zonă comercială mamut va include 30 de ţări de la
strâmtoarea Bering la Capul Horn, cu o populaţie de 800 milioane de oameni şi un PIB
de peste 11 bilioane de dolari.
Alte zone libere s-au mai creat în America Latină şi America de Sud. De
exemplu, MERCOSUR uneşte 6 ţări membre incluzând membrii plini Argentina,
Brazilia, Paraguay şi Uruguay şi membrii asociaţi Bolivia şi Chile. Cu o populaţie de
peste 200 milioane şi o economie de peste 1 bilion de dolari pe an , aceste ţări
alcătuiesc cel mai mare bloc comercial după NAFTA şi UE. Se discută despre un acord
comercial între UE şi MERCOSUR.
Deşi recenta înclinaţie spre zone comerciale libere a suscitat interesul şi a creat
noi oportunităţi, această înclinaţie naşte şi îngrijorări. De exemplu în SUA, sindicatele
se tem că NAFTA va duce la exodul către Mexic a producţiei deoarece mâna de lucru
este mai ieftină. Ecologiştii se tem că acele companii care nu vor să respecte
reglementările legate de mediu se vor duce în Mexic unde politica privind poluarea este
mai blândă.
Fiecare naţiune are trăsături unice care trebuie înţelese. Disponibilitatea unei
naţiuni pentru diferite produse şi servicii şi atractivitatea sa ca piaţă depinde de mediul
economic, politic, legislativ şi cultura.

Mediul economic
Specialistul în marketing trebuie să studieze economia fiecărei ţări. 2 factori
economici indică atractivitatea pieţei unei ţări: structura industriei şi distribuirea
veniturilor.
Structura industriei conturează nevoia de produse şi servicii, nivelul veniturilor şi
nivelul de angajare. Cele patru tipuri de structuri industriale sunt:
- Economia de subzistenţă: Într-o economie de subzistenţă marea parte a
populaţiei se ocupă cu agricultura. Ei consumă cea mai mare parte din ceea ce produc
şi prin schimb dobândesc celelalte bunuri şi servicii necesare. Ei oferă puţine
oportunităţi pe piaţă.
- Economiile exportatoare de materii prime: Aceste economii sunt bogate în
resurse naturale dar sărace în alte domenii. Mare parte din venituri sunt datorate
exportării acestor resurse. Exemplele sunt Chile (cositor şi aramă), Zairul (aramă,
cobalt şi cafea) şi Arabia Saudită (petrol). Aceste pieţe au nevoie de echipamente,
unelte, alimente şi utilaje. Dacă sunt mulţi rezidenţi străini şi o clasă bogată este o piaţă
şi pentru bunurile de lux.

288
 - Economiile industrializate: Într-o economie industrializată, producţia reprezintă
10 până la 20 % din economie. Exemplele includ Egiptul, Filipine, India, Brazilia. Pe
măsură ce producţia creşte, ţara are nevoie de mai multe importuri de materii prime
precum textile, oţel, maşini grele şi puţine importuri de produse finite, produse de
hârtie şi automobile. Industrializarea creează o clasă bogată şi o mică clasă de mijloc
în creştere, ambele dorind noi produse din import.
- Economii industriale: Economiile industriale sunt exportatorii principali de
produse finite şi fonduri de investiţii. Ele schimbă bunuri între ele şi le exportă către
celelalte tipuri de economii pentru materii prime şi produse semifabricate. Diversele
activităţi de producţie ale acestor ţări industrializate şi clasă de mijloc semnificativă fac
din ele pieţe bogate în diverse bunuri.
Al doilea factor economic este distribuirea venitului. Ţările cu economii de
subzistenţă sunt alcătuite din gospodării cu venituri modeste. În contrast ţările
industrializate au gospodării cu venituri mici, medii şi mari. În multe cazuri ţările
sărace pot avea segmente mici de consumatori bogaţi. Chiar şi în cazul veniturilor mici
şi a economiilor în curs de dezvoltare oamenii găsesc căi de a-şi cumpăra produsele
importante pentru ei:
Profesoara de filozofie Nina Gladziuk se gândeşte atent înainte să facă cheltuieli.
Dar totuşi face aceste cheltuieli. Deşi câştigă 550$ pe lună din 2 slujbe academice,
profesoarei de 41 de ani îi place să facă cumpărături, care-i schimbă stilul de viaţă
după ani de privaţiuni în comunism. În ultimi ani, ea şi-a mobilat noul apartament într-
un cartier bun lângă Pădurea Kabaty de lângă Varşovia, cheltuieşte bani pe produse de
înfrumuseţare străine şi a petrecut un week-end în Paris. Înainte a participa la un
seminar organizat de facultatea ei. Iată noua clasă de consum din Europa Centrală. De
la funcţionarii de birou precum Gladziuk la muncitorii din fabrică din Budapesta la
noul val de tineri profesionişti din Praga, veniturile cresc şi încrederea apare ca un
rezultat a 4 ani de creştere economică. În economiile conducătoare din regiune –
republica Cehă, Ungaria şi Polonia – noua clasă de consumatori creşte nu doar numeric
dar şi în pretenţii. În Ungaria, agenţia de publicitate Young&Rubicam etichetează 11%
din populaţie drept aspiranţi cu visuri pentru o viaţă mai bună şi obiceiuri de consum
adecvate. Aproape o treime dintre cehi, unguri şi polonezi – circa 17 milioane de
oameni – sunt sub 30 de ani, vârstă la care doresc totul începând cu ultimele noutăţi în
materie de modă, până la CD-uri.
Astfel comercianţii internaţionali înfruntă multe provocări pentru înţelegerea
mediul economic care va afecta deciziile de a intra pe piaţă.

Mediul politico-legislativ
Mediile politico-legislative ale naţiunilor diferă. Cel puţin 4 factori politico-
legislativi trebuie luaţi în calcul când se decide să se facă afaceri într-o anumită ţară:
atitudinea faţă de comerţul internaţional, birocraţia guvernului, stabilitatea politică şi
regulamentele monetare.
În ce priveşte atitudinea faţă de comerţul internaţional, unele naţiuni sunt
receptive faţă de unele firme, în timp ce alţii sunt ostili. De exemplu, India a
restricţionat accesul afacerilor străine prin cote de import, restricţii monetare şi limite
privind componenţa etnică a managementului companiilor. Ca rezultat multe companii
289
americane au părăsit India. În contrast ţările învecinate precum Singapore, Tailanda,
Malaezia şi Filipine curtează investitorii străini şi îi atrage cu condiţii favorabile privind
desfăşurarea operaţiunilor acestora.
Al doilea factor este birocraţia guvernamentală – gradul în care guvernele conduc
sisteme eficiente care să ajute companiile străine; o bună preocupare faţă de clienţi;
buna informare a pieţei şi alţi factori care ajută la desfăşurarea afacerilor. Un şoc
comun al americanilor este cât de repede dispar barierele tarifare în unele ţări dacă este
plătit preţul (mită) corect.
Stabilitatea politică este altă problemă. Guvernele pot încheia acorduri de pe-o zi
pe alta, uneori surprinzător; un guvern poate decide să răspundă la noi sentimente
populare. Proprietatea companiei străine poate fi confiscată, bunurile pot fi blocate,
cote de import sau noi datorii pot fi stabilite. Comercianţii internaţionali găsesc
profitabil să facă afaceri într-o ţară instabilă, dar situaţia instabilă va afecta modul în
care ei se ocupă de afaceri şi de problemele financiare.
Companiile trebuie să ţină cont de reglementările monetare. Vânzătorii vor să-şi
ia profiturile într-o valută convenabilă pentru ei. Cumpărătorul poate plăti în moneda
vânzătorului sau în alte monede. Vânzătorul poate accepta o monedă blocată - adică
acea monedă a cărei înlocuire este restricţionată de guvernul cumpărătorului – dacă ei
pot cumpără alte bunuri din ţara respectivă de care au nevoie sau le pot vinde în altă
parte pe moneda dorită. Pe lângă limitele monetare, o rată de schimb variabilă poate fi
riscantă pentru vânzător.
Cele mai multe tranzacţii presupun tranzacţii cu numerar. Încă sunt multe ţări
care nu au o monedă puternică pentru a-şi plăti bunurile cumpărate. Ei pot plăti cu alte
mijloace în locul numerarului. Aceasta a dus la o practică numită compensaţie, troc sau
contrapartidă. Această modalitate de plată reprezintă 20 % din valoarea comerţului
mondial. Există mai multe forme: trocul implică schimbul direct de bunuri sau servicii,
aşa cum fermierii australieni schimbau vaci contra bunuri indoneziene inclusiv bere,
ulei de palmier şi ciment. O altă formă este compensarea (răscumpărarea), modalitatea
prin care un vânzător vinde o plantă, echipament sau tehnologie altei ţări şi e de acord
să primească produsele rezultate. Goodyear a furnizat Chinei materii prime şi pregătire
pentru construirea unei tipografii primind în schimb produse finite. O altă formă este
contrapartida, în care vânzătorul primeşte plata integrală în numerar dar se obligă să
cheltuiască o parte din bani într-o perioadă stabilită. De exemplu, Pepsi vinde siropul
pentru cola în Rusia contra ruble şi acceptă să cumpere vodca rusească Stolichnaya
pentru a o vinde în SUA.
Afacerile privind contrapartida pot fi foarte complexe. De exemplu, acum câţiva
ani Chrysler a acceptat să vândă 30 de camioane în România contra 150 de jeepuri
româneşti, care apoi le-au vândut în Ecuador contra banane, care apoi au fost vândute
unui lanţ de magazine german contra mărci. În urma acestei scheme complexe Daimler
Chrysler a obţinut plata produselor în mărci. Un alt exemplu este: când Compania
Occidental Petroleum a vrut să vândă petrol în Iugoslavia, a angajat o firmă de
inetermediere SGD International pentru a aranja contrapartida. SGD a aranjat pentru
un distribuitor de automobile Global Motors din New York Inc. să importe automobile
Yugo din Iugoslavia în valoare de 400 milioane $, ca plată pentru petrol. Glogal a plătit

290
în numerar petrolul lui Occidental. SGD a fost plătită în maşini, care au fost date contra
numerar şi camere de hotel în Caraibe, care se transformă apoi în bani.

Mediul Cultural
Fiecare ţară îşi are cutumele, normele şi obiceiurile sale. Vânzătorul trebuie să
examineze modul în care consumatorii din alte ţări se gândesc să folosească anumite
produse, înainte de a face un program de vânzări. Apar destule surprize. De exemplu,
bărbaţii francezi folosesc o cantitate dublă de cosmetice faţă de soţii. Germanii şi
francezii mănâncă mai multe spaghete decât italienii. Copiilor italieni le place să
mănânce batoane de ciocolată între feliile de pâine ca un sandwich. Femeile din
Tanzania nu dau copiilor ouă de teamă să nu-i facă chei sau impotenţi.
Companiile care ignoră asemenea diferenţe pot face greşeli costisitoare şi
jenante. Iată un exemplu:
McDonald’s şi Coca-Cola au ofensat întreaga lume musulmană prin afişarea
steagului Arabiei Saudite pe ambalajele lor.
Designul steagului cuprindea un pasaj din Coran (cartea sfântă a Islamului) iar
musulmanii consideră că textul sfânt nu ar trebui târât în noroi. Nike a avut o situaţie
similară în ţările arabe când musulmanii au obiectat la logo-ul „Air” stilizat de pe
pantofii sport, care semăna cu cuvântul Allah din arabă. Nike şi-a cerut scuze şi a retras
pantofii din circulaţie.
Normele şi comportamentele de afaceri diferă de la ţară la ţară. Directorii
americani trebuie să fie informaţi asupra acestor aspecte înainte de a-şi extinde
afacerile. Iată câteva exemple de comportament în afaceri diferit:
- sud americanilor le place să stea aproape unii de alţii când discută afaceri –
aproape nas în nas. Conducătorii americani au tendinţa de a se retrage când sud
americanii se aproprie. Aceste atitudini pot ofensa ambele părţi.
- Tocmeala care se practică în alte părţi ale lumii, nu este potrivită în Japonia
şi în ţările asiatice. În comunicarea faţă în faţă conducătorii japonezi rar spun nu. Deşi
americanii au tendinţa de a deveni impacientaţi datorită acestei discuţii politicoase
despre vreme sau alte subiecte înainte de a trece la afaceri. Se simt frustraţi atunci când
nu ştiu cum stau. Americanii trec direct la subiect. Conducătorii japonezii se pot simţi
jigniţi de acest comportament.
- În Franţa angrosişti nu vor să promoveze un produs. Îi întreabă pe
distribuitorii cu amănuntul ce doresc şi le livrează produsul. Dacă o companie
americană îşi construieşte strategia după obiceiul francez riscă să dea greş.
- Când conducătorii americanii schimbă cărţi de vizită, aceştia le pun alături de
celelalte pentru a le studia ulterior. În Japonia conducătorii le studiază atent pentru a
vedea tipul companiei şi poziţia persoanei respective. Arată cărţii de vizită acelaşi
respect ca şi persoanei. Ei dau cărţile lor în ordine ierarhică.
Companiile care înţeleg nuanţele culturale le pot folosi în avantajul lor atunci
când îşi promovează produsele. De exemplu gigantul L’Oreal:
Este o după-amiază însorită în magazinul Parkson din Shanghai, unde se duce o
luptă pentru a câştiga atenţia femeilor chineze. Modele înalte şi sexy aranjate în fuste
bej şi top-uri atractive oferă fluturaţi care promovează noile culori de primăvară ale
firmei Revlon. Efortul lor este zădărnicit de spectacolul L’Oreal pentru marca
291
Maybelline. Pe un ritm antrenant 2 modele purtând topuri strălucitoare ca pentru dans
pe un podium care are în fundal cerul New York-ului. Muzica se opreşte şi un stilist
fardează un model în timp ce o agentă de vânzări chineză oferă produsul „Această
marcă vine din America. Este la modă”, ţipă ea în microfon. „Dacă vreţi să fiţi la modă,
alegeţi Maybelline .” Puţine femei realizează că marca Maybelline din New York
aparţine gigantului în cosmetice L’Oreal. Într-o clipită L’Oreal vinde 85 de produse în
întreaga lume, de la soluţia pentru păr Redken la parfumurile Ralph Lauren şi la
cosmeticele Helena Rubinstein. În bătălia pentru pieţele mondiale, L’Oreal a dezvoltat
o formulă câştigătoare: transmiterea diferenţelor culturale prin produsele sale.
Indiferent că vinde eleganţa italiană, sau frumuseţea franceză prin mărcile sale, L’Oreal
câştigă o gamă largă de oameni cu venituri diferite, din culturi diferite.
De aceea înţelegerea tradiţiilor culturale, a preferinţelor şi comportamentelor
poate ajuta companiile să evite greşeli jenante şi să profite de oportunităţile culturale.

Alegerea de a se extinde în străinătate

Nu toate companiile trebuie să iasă pe pieţele externe pentru a supravieţui. De
exemplu multe afaceri locale trebuie să fie rentabile în plan local. Operarea pe piaţa
internă e mai uşoară şi mai sigură. Managerii nu trebuie să înveţe limbile şi legile altor
ţări, să tranzacţioneze cu monede fluctuante, să facă faţă incertitudinilor politice şi
legislative, sau să realizeze noi designuri pentru produse pentru a se potrivi nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor. Companiile care operează în industrie, ale căror poziţii strategice
pe diferite pieţe sunt afectate de poziţia lor globală trebuie să concureze pe o bază
globală pentru a reuşi.
Mai mulţi factori pot determina o companie să intre pe piaţa internaţională.
Concurenţi internaţionali pot concura pe piaţa locală prin oferirea unor produse mai bune
la preţuri mai mici. Compania poate dori să contraatace pentru a le diminua resursele.
Compania poate depista pieţe externe care prezintă oportunităţi de obţinere a unor
profituri mai mari faţă de piaţa internă. Piaţa internă poate stagna sau se poate restrânge,
sau are nevoie de mai mulţi clienţi pentru a ajunge la o economie la scară. Compania
poate dori reducerea dependenţei de o anumită piaţă şi astfel de a-şi reduce riscul. Clienţii
companiei au nevoie să se extindă în străinătate şi cer servicii internaţionale.
Înainte de a ieşi pe pieţele externe companiile trebuie să cântărească riscurile şi
să răspundă la mai multe întrebări despre abilitatea sa de a se extinde global. Poate
compania să înţeleagă preferinţele şi comportamentul clienţilor din alte ţări? Le poate
oferi produse competitive şi atractive? Va putea să se adapteze la cultura de afaceri din
ţara respectivă şi va putea să trateze cu străinii? Managerii companiei au experienţă
internaţională? Managementul a luat în calcul impactul regulamentelor şi a mediului
politic?
Din cauza riscului şi dificultăţilor de a intra pe pieţele internaţionale, multe
companii nu acţionează până anumite situaţii sau evenimente nu le împing în arena
globală. Cineva – un exportator indigen, un importator străin, un guvern străin – îi
poate cere companiei să vândă şi în străinătate. Sau compania poate avea stocuri şi
trebuie să găsească pieţe adiţionale.

292
 Alegerea pieţelor pe care va intra compania
Înainte de merge pe pieţele externe compania ar trebui să încerce să-şi definească
obiectivele şi politicile de marketing. Trebuie să decidă ce volum de vânzări la extern
doreşte. Multe companii o iau de jos când ies pe pieţele externe. Unele planifică să
rămână mici, deoarece activitatea internaţională reprezintă o mică parte din afacere.
Alte companii au planuri mai mari şi consideră activitatea internaţională ca o parte la
fel de importantă sau chiar mai importantă decât activitatea internă.
Compania trebuie să aleagă cu câte companii va colabora. Companiile trebuie să
fie atente să nu lucreze la mai puţin din capacitatea lor sau să opereze la un nivel ce le
depăşeşte posibilităţile prin operarea în prea multe ţări de la început. De exemplu, deşi
bunurile de consum intră acum pe noi pieţe cu agresivitate, acest lucru e posibil după
decenii de consolidare a poziţiei în afară. Cunoscută prin reţeaua de vânzări din uşă în
uşă, Amway s-a extins în Australia în 1971, o ţară îndepărtată dar cu o piaţă
asemănătoare celei din SUA. În anii ’80 Amway s-a extins în 10 ţări şi ritmul s-a
accelerat de atunci. Până în 1994 Amway era prezentă în 60 de ţări, inclusiv în Ungaria,
Polonia şi Republica Cehă. În continuarea succesului din Japonia, China şi alte ţări
asiatice, compania a intrat şi în India în 1998. Astăzi Amway îşi vinde produsele în 80 de
ţări şi activităţile externe contribuie cu peste 70% la veniturile companiei.
În continuare compania trebuie să decidă în ce tipuri de ţări se va extinde.
Atractivitatea unei ţări depinde de produs, factori geografici, venituri şi populaţie,
climat politic şi alţi factori. Vânzătorul poate prefera anumite grupuri de ţări sau zone
de pe glob. În ultimii ani, au apărut multe pieţe noi, care oferă oportunităţi substanţiale
şi provocări. După consultarea listei cu pieţele posibile, compania va trebui să le
ierarhizeze. Să luăm exemplul:
Mulţi agenţi de marketing visează să pătrundă în China, a cărei populaţie
depăşeşte 1,3 miliarde de locuitori. Colgate duce o bătălie pentru a prelua controlul
celei mai mari pieţe de pastă de dinţi. Această ţară are un potenţial foarte mare. Doar
20% din populaţia rurală se spală zilnic pe dinţi, aşa că Colgate şi ceilalţi concurenţi
promovează cu agresivitate programe promoţionale şi educaţionale, de la reclame la
numeroase vizite în şcoli şi la sponsorizarea cercetării privind îngrijirea orală. Datorită
acestor eforturi în această piaţă de 350 milioane $ dominată de mărci locale, Colgate şi-
a mărit cota de piaţă de la 7% în 1995 la 24% astăzi.

Indicatorii potenţialului pieţei

1. Caracteristici demografice
- rata creşterii populaţiei
- gradul de urbanizare
- densitatea populaţiei structura pe vârste şi sexe
2. Caracteristici geografice
- dimensiunile ţării
- caracteristici topografice
- condiţii climaterice

293
 3. Factori economici
- PIB pe locuitor
- distribuţia veniturilor
- rata de creştere a profitului global
- rata de reinvestire a profitului global
4.Factori tehnologici
- nivelul dezvoltării tehnologice
- existenţa producţiei tehnologice
- existenţa consumului tehnologic
- nivelul de educaţie
5. Factori socio-culturali
- valorile dominante
- obiceiuri de viaţă
- grupuri etnice
- fragmentări lingvistice
6. Ţinte şi planuri naţionale
- priorităţile industriei
- planuri de investiţii în infrastructură

Decizia firmei Colgate de a intra pe piaţa chineză pare simplă şi îndreptăţită :

China este o piaţă uriaşă unde nu există o competiţie clară. Datorită ratei scăzute în ce
priveşte spălatul pe dinţi această piaţă deja imensă se poate mări. Ne putem întreba
dacă mărimea pieţei este un motiv suficient pentru a alege China ca destinaţie. Colgate
ia în calcul şi alţi factori : Va fi guvernul chinez stabil şi disponibil şi în continuare?
Dispune China de tehnologia de producţie şi distribuţie pentru a face produsul în
condiţii profitabile? Va fi Colgate capabil să depăşească barierele culturale şi să
convingă chinezii să se spele pe dinţi regulat? Poate Colgate concura eficient cu
producătorii autohtoni? Succesul actual al firmei din China indică un răspuns afirmativ
la toate întrebările. Dar viitorul companiei în China este încă incert.
Posibilele pieţe globale trebuie clasificate în funcţie de mai mulţi factori, inclusiv
mărimea pieţei, rata de creştere a pieţei, costul afacerilor, avantajul competitiv şi gradul
de risc. Ţinta este determinarea potenţialului fiecărei pieţe, folosind indicatorii din
tabelul15-1. Apoi specialiştii în marketing trebuie să decidă care dintre pieţe oferă cea
mai mare rată de recuperare a investiţiei.
Divizia de produse a lui General Electric vinde mai mult de 12 milioane de
articole în fiecare an în peste 150 de ţări sub mărcile GE Profile, Ge, Hotpoint, şi RCA.
Aceşti specialişti folosesc ceea ce se numeşte strategia bombei inteligente în ce priveşte
selectarea pieţelor pe care vor intra. Directorii de la GE Appliances determină foarte
atent potenţialul fiecărei pieţe, măsurând factori precum puterea competitorilor locali,
potenţialul de creştere a pieţei şi disponibilitatea pentru muncă elaborată. Apoi ei
ţintesc doar pieţe în care pot câştiga peste 20% din investiţie. Ţinta este „Să generăm
cele mai bune venituri cu cele mai mici investiţii posibile”. Odată ţintele selectate, GE
Appliances lansează bombele inteligente – produse şi programe create special pentru a
se potrivi cel mai bine unei pieţe. Ca un rezultat al acestei strategii, GE şi-a învins
concurenţii Whirlpool şi Maytag pe pieţele asiatice.
294
 Alegerea modului de pătrundere pe o piaţă
Odată ce o companie s-a decis să vândă într-o ţară străină, trebuie să stabilească
cel mai bun mod de intrare. Opţiunile pot fi exportul, societatea mixtă şi investiţia
directă.

Exportul
Cea mai simplă cale de a intra pe o piaţă străină este prin export. Compania îşi
poate exporta uneori surplusul de producţie, sau poate exporta permanent. În ambele
cazuri compania produce bunurile în ţara proprie. Poate să le modifice sau nu pentru
piaţa de destinaţie. Exporturile presupun cele mai puţine modificări ale liniei de
produse, organizării, investiţiilor sau misiunii.
Companiile încep de obicei cu exportul indirect, folosind intermediari
independenţi. Exportul indirect implică investiţii mai mici deoarece firma nu are nevoie
de contacte în ţara de destinaţie. Implică şi mai puţin risc. Intermediarii comerciali
internaţionali – sunt firme sau agenţi, organizaţii şi companii de management al
exporturilor – aduc cunoştinţele şi serviciile în relaţia de parteneriat, astfel că
vânzătorul va face mai puţine greşeli.
Vânzătorii se pot orienta apoi spre exportul direct ocupându-se ei înşişi de
exporturi. Investiţiile şi riscul sunt mai mari, dar şi venitul potenţial e mai mare. O
companie poate conduce exporturile directe în mai multe feluri: poate stabili un
departament intern care să se ocupe de activităţile de export; poate stabili o filială care
să se ocupe de vânzări, distribuţie şi eventual de promovare.
Filiala de vânzări oferă vânzătorului un control mai bun pe piaţa respectivă şi
reprezintă un centru de verificare şi un service pentru clienţi. Compania poate trimite
persoane care să se ocupe de găsirea de clienţi. Compania poate face exporturile prin
distribuitori locali care cumpără produsele şi apoi le vând, sau prin agenţi de vânzări
care vând în numele companiei.

Societăţile mixte
A doua metodă de intrare pe o piaţă străină sunt societăţile mixte - asocierea cu
companii străine pentru a produce bunuri şi servicii. Asocierea mixtă diferă de export
prin aceea că firma se asociază cu o companie străină pentru a vinde în străinătate.
Diferă de investiţiile străine deoarece asocierea este cu cineva din ţara străină. Exista
patru tipuri de asociere: licenţierea, contractul de producţie, contractul de management
şi proprietatea asociată.
a) Licenţierea e o cale simplă pentru un fabricant de a intra pe o piaţă străină.
Compania încheie un acord de licenţă în ţara respectivă. Contra unei taxe sau a unei
redevenţe, licenţiatul cumpără dreptul de a folosi procesul de producţie, marca
înregistrată, patentul, secretul de schimb şi alte facilităţi ale companiei. De aceea
compania va intra pe piaţă cu un risc minim; licenţa confirmă calitatea şi renumele unui
produs fără a începe de jos.
Coca Cola a vândut licenţe producătorilor din lumea întreagă şi le furnizează
siropul necesar producerii băuturii. În Japonia berea Budweiser se face la fabricile
Kirin, îngheţata Ladz Borden se face la fabrica Meiji Milk Products şi ţigările Marlboro
se fac la firma Japan Tobacco Inc.. Brokerajul online are siteuri sub licenţă în Canada,
295
Australiia, Noua Zeelandă şi Franţa. Disneyland Tokio este deţinut de compania
Oriental Land sub licenţa de la Compania Walt Disney. Licenţa pe 45 de ani dă
drepturi de licenţiere companiei Disney cât şi 10% din taxa de intrare şi 5% din
valoarea alimentelor şi bunurilor comercializate.
Licenţierea are şi dezavantaje. Firma are mai puţin control asupra licenţiatului
decât asupra propriilor produse. Dacă licenţa este un succes, licenţiatul (beneficiarul
licenţei) poate decide să renunţe la continuarea contractului şi poate acţiona singur pe
piaţă transformându-se într-un concurent, pentru licenţiator (firma care a oferit licenţa).
b) Contractul de fabricaţie – se referă la contractul semnat de firmă cu
producători din străinătate pentru a-i produce bunurile sau a-i presta serviciile. Sears a
folosit această metodă când a deschis magazine în Mexic şi Spania, unde a găsit
producători calificaţi să-i fabrice multe dintre produse şi să le vândă. Dezavantajele
sunt scăderea capacităţii de verificare a procesului de producţie şi pierderile potenţiale
din procesul de fabricaţie. Beneficiile sunt şansa de a începe mai repede afacerea cu un
risc mai mic şi oportunitatea ulterioară de a forma un parteneriat sau de a cumpăra
producătorul local.
c) Contractul de management – firma internă furnizează cunoştinţele unei
companii străine care suplimentează capitalul. Firma internă exportă serviciile de
management mai mult decât produsele. Hilton foloseşte această tehnică în conducerea
hotelurilor din toată lumea.
Contractul de management este o metodă puţin riscantă de a intra pe o piaţă
străină şi produce venituri încă de la început. Aranjamentul este chiar mai interesant
dacă firma contractantă are opţiunea de a cumpăra acţiuni la compania pe care o
conduce. Aranjamentul nu este profitabil dacă compania îşi pune capacităţile la treabă
sau dacă poate obţine câştiguri mai mari prin preluarea întregii afaceri. Contractul de
management fereşte compania de a-şi stabili afacerile într-un loc pentru mai mult timp.
d) Societăţi mixte – astfel de societăţi sunt compuse dintr-o companie care-şi
uneşte forţele cu investitori străini pentru a crea o afacere locală în care ei împart
proprietatea şi controlul. O companie poate cumpăra acţiuni într-o altă companie, sau
cele două pot forma o nouă societate. Societăţile mixte pot apărea din motive
economice sau politice. Este posibil ca firma să nu aibă resursele financiare, fizice sau
manageriale pentru a participa singură în această afacere.
KFC a intrat în Japonia printr-o asociere cu conglomeratul Mitsubishi. KFC a
căutat cel mai bun mod de a intra pe o piaţă mare dar dificilă. În schimb Mitsubishi
unul dintre cei mai mari producători de carne de pasare, cunoaşte cultura japoneză şi
are banii necesari. Împreună ei au reuşit pe o piaţă semiînchisă. Surptinzător cu ajutorul
Mitsubishi, KFC şi-a aşezat restaurantele japoneze în locaţii netradiţionale pentru
japonezi.
Deşi intrarea pe piaţă a fost un succes, mai erau multe obstacole. Japonezii nu
îndrăgeau ideea de fast food şi franciză. Ei vedeau fast food-ul ca ceva artificial, făcut
prin mijloace mecanice nesănătoase. KFC Japonia ştia că trebuie să câştige încrederea
japonezilor şi s-au dus la Kentucky pentru acest lucru. Acolo au filmat cea mai
autentică versiune posibilă despre începuturile Colonelului Sanders. Pentru a arăta
filozofia KFC – ospitalitatea sudică, vechile tradiţii americane şi bucătăria autentică de
acasă – agenţia a creat autentica mamă sudistă. Pe fundalul melodiei „My Old
296
Kentucky Home” cântată de Stephen Foster, reclama o prezenta pe mama Colonelului
Sanders gătind şi hrănindu-şi nepoţii cu pui KFC făcuţi cu 11 arome secrete. Reclama
prezenta scene ale bucătăriei tradiţionale din Sudul Americii, poziţionând KFC ca o
hrană sănătoasă şi aristocratică. În final japonezii nu puteau obţine suficient din această
mâncare. Campania a avut un succes enorm şi în mai puţin de 8 ani KFC şi-a extins
prezenţa de la 400 de locaţii la 1000. Marea majoritate a japonezilor cunosc cu sufletul
vechiul cămin din Kentucky.
Proprietatea comună are şi dezavantaje. Partenerii pot să nu fie de acord cu
investiţiile, marketingul sau alte politici. Cum multe firme americane reinvestesc
câştigurile, altele preferă să nu o facă; unele firme pun accent pe marketing, alţii pun
accent pe vânzări.

Investiţii directe
Cea mai mare implicare pe pieţele străine se face prin investiţii directe – prin
dezvoltarea de lini de asamblare sau de producţie în ţările străine. Dacă o companie are
experienţă în exporturi şi piaţa este suficient de mare facilităţile de producţie străine
pot oferi oportunităţi. Firmele pot obţine costuri mai scăzute datorită costului scăzut al
materiilor prime sau forţei de muncă., al facilităţilor oferite de guverne şi a reducerii
cheltuielilor de transport. Firma îşi poate îmbunătăţi imaginea în ţara gazdă pentru că
creează locuri de muncă. O firmă dezvoltă o relaţie mai profundă cu guvernele, clienţii,
furnizorii locali şi distribuitorii, permiţându-i să-şi adapteze produsele mai bine la piaţa
locală. Firma deţine controlul total al investiţiei şi poate dezvolta politicile de producţie
şi vânzări care-i servesc obiectivele internaţionale pe termen lung.
Principalul dezavantaj este că firma înfruntă multe riscuri, precum riscul de
convertibilitate limitată a monedei sau cel de depreciere, falimentul pieţelor sau
schimbările guvernamentale. În unele cazuri firma nu are altă opţiune decât să accepte
aceste riscuri dacă vrea să opereze în ţara respectivă.

Alegerea programului global de marketing

Companiile care operează pe una sau mai multe pieţe trebuie să decidă cât de
mult îşi adaptează politicile de marketing la condiţiile locale. La o extremă sunt
companiile care folosesc politici standardizate, adică aceleaşi produse şi abordări
indiferent de zonă. La cealaltă extremă sunt acele companii care şi-au adaptat politicile
total la pieţele respective. În acest caz producătorul îşi ajustează elementele de
marketing la fiecare piaţă vizată, cu costuri mai mari, dar cu speranţa obţinerii unei cote
de piaţă mai mari şi a unui profit pe măsură.
Întrebarea dacă trebuie să-şi adapteze sau nu politicile la tipul de piaţă este foarte
dificilă. Teoria de marketing consideră că adaptarea programelor de marketing ar fi mai
eficientă dacă ar fi croită la nevoile particulare ale fiecărei pieţe.
Dacă acest concept se aplică în interiorul ţării trebuie să se aplice şi pe pieţele
internaţionale. Consumatorii din diverse ţări au viziuni, nevoi şi dorinţe, puteri de
cumpărare, preferinţe diferite, cât şi tipare comportamentale. Pentru că aceste diferinţe
sunt greu de schimbat cele mai multe firme trebuie să-şi adapteze produsele, preţurile şi
canalele de distribuţie şi promoţiile pentru a se potrivi acestor dorinţe.

297
 Întrebarea dacă să se adapteze sau nu a fost foarte dezbătută. Standardizarea
globală nu înseamnă totul sau nimic ci mai degrabă e o problemă de simbioză.
Companiile trebuie să găsească căi de standardizare care să le reducă costurile şi
preţurile şi să construiască mărci puternice. Dar ei nu înlocuiesc strategiile pe termen
lung cu cele pe termen scurt. Deşi standardizarea produce economii, trebuie să asigure
firmele că aceasta oferă ce au clienţii nevoie.
Există multe posibilităţi între extremele standardizării şi adaptarea completă. De
exemplu, deşi cuptoarele, congelatoarele, maşinile de spălat şi alte produse Whirlpool
au acelaşi interior peste tot, designul exterior este adaptat preferinţelor consumatorilor
din diferite ţări. Coca Cola vinde aceeaşi băutură peste tot. Dar în funcţie de ţară este
mai dulce sau mai acidulată. Compania comercializează o gamă largă de alte băuturi
create special pentru pieţele locale şi îşi modifică canalele de distribuţie conform
cerinţelor locale.
Similar, McDonald’s foloseşte aceeaşi formulă de bază în restaurantele din toată
lumea dar îşi adaptează meniul la gusturile locale. De exemplu, foloseşte sos de chili în
loc de ketchup pentru hamburgerii din Mexic. În India unde vacile sunt sacre,
McDonald’s serveşte pui, peşte, burgeri din legume şi Mahaarja Mac - două tipuri de
pateuri numai din oaie, sos special, salata, brânză, murături, ceapă şi un chec special
din seminţe de susan. În Viena restaurantul include Mccafes care oferă cafea adaptată
la gusturile locale şi în Coreea vinde porc prăjit într-un sos de soia cu usturoi.
Unii specialişti în marketing sugerează că anumite companii ar trebui să
gândească global dar să acţioneze local. Ei adoptă o strategie globalo-locală în care
firma standardizează elemente esenţiale şi localizează altele. Nivelul corporaţiei oferă
direcţiile strategice, unităţile locale şi se concentrează pe diferenţele locale. Ei
concluzionează: marketingul global da; dar nu neaparat şi standardizarea globală .

Produsul
Exista 3 strategii care permit adaptarea produsului şi promovarea lui pe o piaţă
locală:
1. Comercializarea produsului exact ca în ţara de origine adică fără modificări.
Teoria spune să luăm produsul ca atare şi să găsim clienţi pentru el. Primul pas este să
aflăm dacă acel produs e folosit şi ce formă este preferată.
Extinderea directă fără modificări a avut succes în unele cazuri dar a fost
dezastruoasă în altele. Cerealele Kellogg, lamele Gillette, computerele IBM, berea
Heineken şi sculele Black&Decker sunt vândute în toată lumea în aceeaşi formă cu
acelaşi succes. Dar General Foods a introdus produsul Jell-O pe piaţa britanică pentru a
afla dacă englezi preferă o vafă solidă sau sub formă de tort. Philips a început să scoată
profit în Japonia după ce a redus dimensiunile automatelor de cafea pentru a se potrivi
în bucătăriile mai mici din Japonia şi aparatele de ras să se potrivească mâinilor mai
mici ale japonezilor. Extinderea fără modificări e tentantă deoarece nu presupune
costuri adiţionale de dezvoltare, schimbări în procesul de fabricaţie sau noi promovări.
Dar poate fi periculoasă dacă pe termen lung produsele nu satisfac clienţii.
2. Adaptarea produselor presupune modificarea pentru a se potrivi cerinţelor
locale. De exemplu şampoanele Vidal Sassoon ale firmei Procter & Gamble conţine o
singură aromă peste tot dar tăria variază în funcţie de ţară: mai puţin în Japonia unde
298
parfumurile mai subtile sunt preferate şi mai mult în Europa. General Foods produce
diferite variante de cafele: pentru englezi (care preferă cafeaua cu lapte), pentru
francezi (care beau cafeaua simplă) şi sud americanii care preferă un gust mai aromat
(tare). Gerber produce alimente pentru copii japonezi care ar întoarce stomacul pe dos
al multor consumatori vestici – produsele includ plătică şi fiertură de spanac, spaghete
cu peşte cod şi sardine în sos de ridichi albe. Producătorii au creat facilitatea de
recunoaştere a vocii pentru Asia unde tastaturile sunt o problemă şi au ridicat volumul
telefoanelor pentru a putea fi auzite pe străzile aglomerate din Asia. Chiar şi MTV cu
programele sale globale, a creat mai multe linii locale:
Burduşite de o mulţime de canale locale de muzică din Europa, precum Viva în
Germania, The Music Factor în Olanda , ZTV în Scandinavia, MTV Europa a trebuit
să renunţe la mai multe programe europene care prezentau vedete pop americane şi
engleze alături de vedetele europene. În locul acestor programe MTV a creat 4 staţii
separate : MTV. Marea Britanie şi Irlanda; MTV: Europa de Nord; MTV: Europa
Centrală; MTV: Europa de Sud. Fiecare din cele 4 staţii prezintă programe adaptate la
gusturile muzicale ale pieţei locale, alături de selecţii pop tradiţionale din toată Europa.
În cadrul fiecărei regiuni MTV îşi divizează staţiile. Pentru Marea Britanie există 2
posturi M2 şi VH1, alături de noi canalele digitale: MTV extra, MTV base şi VH1
Classic. Preşedintele MTV Europa spune „Sperăm să oferim fanilor europeni ceva
care-şi doresc să urmărească toată ziua”.
În unele cazuri produsele trebuie să fie adaptate la obiceiurile locale sau la
credinţele spirituale. În Asia, lumea spirituală este legată direct de vânzări. Experienţele
lanţului de hoteluri Hyatt în feng shiu este un bun exemplu:
O practică larg folosită în China, Hong Kong şi Singapore (şi care s-a întins în
Japonia, Vietnam şi Coreea), feng shiu înseamnă vânt şi apă. Practicanţii de feng shui,
sugerează cele mai bune condiţii pentru un anumit lucru, mai ales pentru alegerea
locului de amplasare al clădirii, ale birourilor, uşilor şi altor probleme. Pentru a avea un
feng shui pozitiv, o clădire ar trebui să înfrunte apa şi să fie înconjurată de munţi. Ar
trebui să nu se blocheze spiritul munţilor. Hotelul Hyatt din Singapore a fost făcut fără
a se ţine cont de feng shui şi a trebuit să fie modificat în consecinţă. Iniţial biroul din
faţă era paralel cu uşile şi şoseaua şi se credea că acest lucru ducea la o scurgerea de
energie şi sănătate. În plus, uşile erau pe direcţia nord vest care permitea intrarea
spiritelor rele înăuntru. Arhitecţii au recomandat modificarea arhitecturii pentru a
permite reţinerea energiei înăuntru şi a spiritelor rele afară. Afacerile vestice, de la
lanţurile hoteliere, restaurantele şi supermarrketurile la casinourile din Las Vegas care
servesc mulţi clienţi asiatici, încorporează principiile feng shui în facilităţile de design.
3. Crearea Produsului constă în crearea unui produs nou pentru piaţa străină.
Această strategie poate avea 2 forme:
a) Ar putea însemna reintroducerea unor forme anterioare care se adaptau bine la
nevoile unei ţări. Compania de case de marcat a reintrodus un produs la jumătate din
preţul unei case noi şi a vândut o cantitate mare în Asia, America de Sud şi Spania.
b) Sau o companie poate crea un nou produs pentru a rezolva o necesitate dintr-o
anumită ţară. Există o cerere mare de mâncăruri ieftine, bogate în proteine în ţările mai
puţin dezvoltate. Companii precum Quaker Oats, Swift, Monsanto şi Arher Daniels
Midland cercetează nevoile nutritive ale acestor ţări şi creează noi alimente şi fac
299
campanii publicitare pentru a câştiga clienţii. Inventarea de noi produse poate fi
costisitoare dar veniturile sunt considerabile.

Promovarea
Companiile pot adopta fie aceeaşi strategie din ţara natală sau o pot schimba
pentru fiecare piaţă. Gândiţi-vă la mesajele reclamelor. Unele companii internaţionale
folosesc teme standard pentru mesaje. De exemplu, pentru a înfăţişa prezenţa globală
IBM Global Service are un anunţ identic („Oameni care gândesc. Oameni care fac.
Oameni care obţin”.) în multe ţări. Chiar şi în cadrul campaniilor standard există
diferenţe lingvistice şi culturale minore. De exemplu, când Heinz Pet Food a introdus
mâncarea de pisică 9 lives în Rusia, ea a folosit reclama standard cu pisica Morris. S-a
dovedit că Morris avea nevoie de o schimbare. Ruşii preferă o pisicuţă mai grasă (este
o dovadă de sănătate), aşa că Heinz a pus o pisică mai grasă pe ambalaj.
Culorile sunt schimbate uneori pentru a evita tabu-urile din unele ţări. Purpuriul
(roşu) este asociat cu moartea în cea mai mare parte a Americii Latine; albul este o
culoare de doliu în Japonia şi verdele este asociat cu bolile junglei în Malaezia. Chiar şi
numele trebuie schimbate. În Suedia, Helene Curtis şi-a schimbat numele şamponului
Every Night în Every Day deoarece suedezii se spală pe cap dimineaţa. Kellogg a
trebuit să-şi redenumească cerealele Bran Buds în Suedia, unde numele se traduce ca
„fermierul ars”
Alte companii au o strategie de adaptare a comunicării, adaptare totală a
reclamelor la pieţele locale. Reclamele Kellogg din SUA promovează gustul şi
valoarea nutritivă a cerealelor Kellogg faţă de mărcile concurente. În Franţa, unde
consumatorii beau mai puţin lapte şi mănâncă mai multă pâine la micul dejun,
reclamele trebuie să convingă consumatorii că cerealele sunt gustoase şi potrivite
pentru micul dejun. În India unde se mănâncă dimineaţă multă prăjeală, anunţul
sugerează să se treacă la o alimentaţie mai uşoară şi mai consistentă din punct de
vedere al nutrimentelor. Similar, Coca Cola vinde Diet Coke în America de Nord,
Regatul Unit şi Orientul Mijlociu şi Îndepărtat şi Light în rest. În ţările vorbitoare de
limbă spaniolă anunţurile la Cola Light o prezintă ca pe un produs ce oferă plăcere,
mai mult decât un produs care te face să te simţi bine, aşa cum este poziţionat în SUA.
Conform managerului acestei mărci ”poziţia de băutură dorită” reiese conform
cercetărilor că în unele zone Coca Cola Light este văzută ca o marcă vibrantă ce
conferă încredere din punct de vedere sexual.
Reclamele de la televizor trebuie să se adapteze la nivel internţional, deoarece
disponibilitatea media diferă de la ţară la ţară. Timpul de publicitate e redus în Europa,
de la 4 ore pe zi în Franţa, la nici o oră în Scandinavia. Cei care fac reclamă trebuie să
cumpere spaţiul în avans cu luni de zile şi nu au control asupra intervalelor de difuzare.
Eficienţa revistelor este variabilă. În Italia sunt un mijloc principal de publicitate, iar în
Austria din contră. Ziarele sunt naţionale în Marea Britanie, dar locale în Spania.
Preţul
Companiile întâmpină probleme în stabilirea preţurilor internaţionale. De
exemplu cum îşi poate stabili Black&Decker preţurile global? Ar putea stabili un preţ
general peste tot, dar acest preţ ar putea fi prea mare în ţările sărace şi prea mic în ţările
300
bogate. L-ar putea stabili în funcţie de ce pot suporta oamenii, dar această strategie
ignoră diferenţele dintre costurile actuale din diferite ţări. Compania ar putea folosi o
schemă standard de stabilire a preţului, dar această schemă ar putea scoate firma din
competiţie în ţările unde preţurile sunt mari.
Privitor la stabilirea preţurilor de către companii, preţurile externe sunt probabil
mai mari decât preţurile interne. O geantă Gucci se vinde cu 60$ în Italia şi 240$ în
SUA. De ce ? Gucci întâmpină o problemă de creştere a preţurilor. Trebuie să adauge
costul transportului, tarifele, profitul importatorului, profitul distribuitorului şi al
vânzătorului. În funcţie de aceste costuri produsul poate avea un preţ dublu sau chiar de
5 ori mai mare pentru a obţine acelaşi profit. O pereche de blugi Levi’s care se vând în
SUA cu 30$ se vând cu 63$ în Tokio şi 88$ în Paris. Un computer care se vinde cu
1000$ în SUA, se poate vinde cu 1000£. Un automobil DaimlerChrsyler care valorează
10000$ în SUA se vinde cu mai mult de 47000$ în Coreea de Sud.
O altă problemă implică stabilirea preţurilor pentru bunurile pe care compania le
transportă la filialele străine. Dacă o companie stabileşte preţuri prea mari la o filială
străină, poate ajunge să plătească tarife mai mari chiar dacă plăteşte taxe mai mici.
Dacă preţurile sunt prea mici poate fi acuzată de dumping. Dumpingul apare când
preţurile unui produs sunt mai mici decât costurile sau decât preţurile interne. Harley-
Davidson a acuzat Honda şi Kawasaki de o politică de dumping pe piaţa motocicletelor
din SUA. Comisia americană de comerţ internaţional a răspuns prin instaurarea unei
taxe pe 5 ani asupra motocicletelor japoneze mari începând de la 45% în 1983 şi
ajungând până la 10% în 1988. Guvernele urmăresc politicile de dumping şi forţează
companiile să stabilească preţurile în armonie cu ceilalţi competitori pentru aceleaşi
categorii de produse.
Recent puterile economice şi tehnologice au avut un impact asupra preţurilor
globale. În UE trecerea la monede unică va reduce diferenţierile de preţ dintre mărfuri.
Odată cumpărătorii recunoşteau diferenţele de preţ în funcţie de ţară, dar companiile
vor fi obligate să impună aceleaşi preţuri în ţările care au adoptat moneda unică.
Companiile şi comercianţii care oferă produse şi servicii unice, necesare vor fi cel mai
puţin afectate de transparenţa preţurilor. De exemplu, Mail Boxes care are 350 de
magazine în Europa, crede că oamenii care au de trimis faxuri nu vor înceta să le
trimită pentru că ar costa mai mult în Paris decât în Italia.
Internetul va face diferenţele de preţ mai evidente. Când firmele vând pe internet
produsele, cumpărători pot vedea ce produse vând firmele în diverse ţări. Ei pot chiar
comanda un produs chiar de la sediul companiei sau de la un alt dealer care oferă cel
mai mic preţ. Acest aspect va duce la standardizarea preţurilor.
Canalele de distribuţie
O companie internaţională trebuie să analizeze reţeaua de distribuţie a produselor
la consumatorii finali. Exista 3 legături majore între vânzător şi cumpărătorul final. Prima
legătură este că de la sediul central se supraveghează canalele şi acesta este o parte
componentă a reţelei de distribuţie. A doua legătură, canalele dintre ţări duc produsele la
graniţele dintre ţări. A treia legătură, canalele din interiorul ţărilor mută produsele de la
punctul de intrare la consumatorii finali. Unii fabricanţi pot crede că treaba lor s-a

301
terminat odată ce produsul părăseşte fabrica, dar ar trebui să fie mai atenţi la
distribuirea sa.
Canalele de distribuţie din interiorul ţărilor diferă de la ţară la ţară. Mai întâi
există diferenţe mari în privinţa numărului şi tipurilor de intermediari. De exemplu o
companie americană care comercializează în China trebuie să opereze printr-o reţea
complicată de vânzători controlată de stat. Distribuitorii chinezi transportă produsele
concurenţei şi refuză să oferă informaţii de bază privind vânzările şi comercializarea
către furnizori. Graba privind vânzările este un concept necunoscut pentru distribuitorii
chinezi, care sunt obişnuiţi să vândă tot ceea ce au. Lucrul în acest sistem sau
implicarea în acest sistem presupune uneori timp şi investiţii substanţiale.
Când Coca Cola a intrat pentru prima oară în China, clienţii s-au grăbit până la
locurile de îmbuteliere pentru a-şi procura băuturile. Mulţi vânzători nu au suficientă
electricitate pentru a vinde băuturile reci. Acum Coca Cola şi-a stabilit canale directe
de distribuţie, investind în congelatoare şi camioane şi îmbunătăţind reţeaua pentru ca
mai mulţi vânzători să-şi monteze frigidere. Este tot timpul în căutarea de noi abordări
privind distribuirea:
Mergeţi prin orice zonă rezidenţială şi mai devreme sau mai târziu veţi descoperi
un pensionar cu o banderolă roşie pe mână care supraveghează suspicios străinii. Ei fac
parte din comitetele de vecini care acţionează asemenea câinilor de pază pentru
Partidul Comunist. În Shanghai aceşti gardieni socialişti au fost cooptaţi de unul dintre
simbolurile capitalismului american. Ca parte a strategiei sale de a aduce produsul la
consumator, Coke a abordat 14 comitete cu o propunere. Şeful diviziei din Shanghai a
firmei ne prezintă afacerea: „Le-am spus „Sunt unii bătrâni care nu au ce face. De ce să
nu ne depozităm produsele în birourile voastre? Apoi le puteţi vinde, câştigaţi un
comision şi câştigaţi bani”. S-a făcut. Cum se adaptează oamenii partidului la piaţă? Nu
rău, spune managerul. „Folosim comitetele cetăţeneşti ca forţă de vânzare”. Vânzările
nu sunt spectaculoase, dar pentru că comitetele supraveghează proiecte de cămine de
până la 200 de familii, ei s-au dovedit utili în construirea renumele mărcii.
O altă diferenţă stă în mărimea şi caracterul unităţilor de distribuire cu amănuntul
din străinătate. Dacă lanţurile de distribuire naţionale domină piaţa SUA, în alte ţări
distribuirea se face de firme mici, independente. În India milioane de distribuitori au
mici magazine sau vând în pieţe. Vânzările lor sunt mari, dar preţul actual este mai
scăzut datorită negocierii. Supermarketurile pot oferi preţuri mai mici, dar sunt greu de
deschis datorită multor bariere economice şi culturale. Veniturile sunt scăzute şi
oamenii preferă să cumpere zilnic mici cantităţi de produse decât săptămânal cantităţi
mari. Ei nu au posibilităţi de depozitare şi frigidere pentru a păstra mâncarea mai multe
zile. Ambalarea nu este bine dezvoltată pentru că ar creşte costurile. Aceşti factori au
făcut ca vânzarea la scară largă să nu se răspândească rapid.

Alegerea Organizării Comerţului Global

Companiile îşi organizează activităţile de comerţ extern în cel puţin 3 moduri
diferite: cele mai multe companii creează un departament care se ocupă de export, apoi
o divizie internaţională şi în final va deveni o organizaţie globală.
O firmă intră în comerţul internaţional prin exportarea mărfurilor. Dacă este o
extindere a vânzărilor pe plan internaţional compania organizează un departament care
302
se ocupă de export compus dintr-un manager de vânzări şi de câţiva asistenţi. Pe
măsura creşterii vânzărilor, acest departament se poate extinde pentru a include diverse
servicii de comerţ şi astfel să contribuie la bunul mers al afacerii. Dacă firma ia parte la
societăţi mixte sau face investiţii directe, acest departament nu mai este necesar.
Multe companii se implică în mai multe societăţi mixte şi pieţe. O companie
poate exporta într-o singură ţară, să licenţieze alta, să aibă o participare într-o a treia
ţară şi să aibă o reprezentanţă în alta. Mai devreme sau mai târziu va crea o divizie
internaţională pentru a se ocupa de activităţile internaţionale.
Diviziile internaţionale sunt organizate în diferite moduri. Conducerea unei astfel
de divizii este compusă din specialişti în comerţ, producţie, cercetare, finanţe şi
planificare. Ei planifică şi oferă servicii diferitelor unităţi operative care pot fi
organizate în unul dintre cele 3 moduri.
Ele pot fi: a)organizaţii geografice, cu manageri locali care sunt responsabili de
agenţii de vânzări, cu ramurile de vânzări, cu distribuitori şi licenţe în ţările respective.
Sau în unităţi operative care pot fi b) grupuri mondiale de producţie, fiecare responsabil
de vânzările globale ale diferitelor grupe de produse. În final, unităţile operative pot fi
c) filiale internaţionale, fiecare fiind responsabilă de propriile vânzări şi de profituri.
Mai multe firme au trecut de la faza diviziilor internaţionale la cea de organizaţii
globale. Au încetat să se considere comercianţi naţionali care vând şi în exterior şi au
început să se gândească la ei ca la comercianţi globali. Managementul la vârf al
corporaţiei planifică capacităţile de producţie, politicile de vânzări, fluxurile financiare
şi suportul logistic. Unităţile operative internaţionale raportează direct directorului
executiv sau comitetului executiv al organizaţiei şi nu şefului diviziei internaţionale.
Directorii sunt pregătiţi în operaţiuni globale nu doar interne sau internaţionale.
Compania recrutează personal din multe ţări, cumpără componente şi materii prime din
ţări unde costurile sunt cele mai mici şi investesc unde se aşteaptă să obţină cele mai
mari venituri.
Procter&Gamble a făcut recent un pas important prin preluarea unei organizaţii
globale numite Organizaţia 2005. Procter&Gamble îşi înlocuieşte vechea organizaţie
geografică cu 7 unităţi globale diferenţiate pe categorii precum îngrijirea copiilor,
îngrijirea frumuseţii şi îngrijirea casei şi biroului. Fiecare unitate e localizată în altă
ţară. Reorganizarea urmăreşte modernizarea procesului de producţie şi apariţia unor
produse inovatoare. Aceste unităţi vor dezvolta şi vinde produsele pe o bază mondială.
Odată cu trecerea în secolul 21 companiile importante trebuie să devină globale
dacă vor să fie competitive. Pe măsură ce companiile străine au invadat pieţele interne,
companiile trebuie să se mute către alte pieţe. Trebuie să treacă de la faza de companie
care-şi tratează operaţiunile internaţionale în plan secundar, la companii care consideră
lumea ca o piaţă unică.

303
 TEMA 16
MARKETINGUL ŞI SOCIETATEA : RESPONSABILITĂŢI SOCIALE
ŞI REGULI DE ETICĂ ÎN MARKETING

Companiile află ce doresc consumatorii şi produc acele bunuri, la preţuri convenabile

pentru cumpărători şi producători. Conceptul de marketing este o filozofie care priveşte
satisfacţia clientului dar şi câştigul reciproc. Practicarea sa conduce companiile cu o mână
invizibilă pentru a satisface nevoile în schimbare ale consumatorilor.
Nu toţi producătorii urmează conceptul de marketing. Unele companii folosesc
practici îndoielnice şi unele acţiuni afectează întreaga societate. Să luam de exemplu
vânzările de ţigări. Companiile ar trebui să fie libere să producă ţigări şi fumătorii liberi
să le cumpere. Această tranzacţie afectează interesul public. În primul rând fumătorul
îşi distruge sănătatea şi îşi scurtează viaţa. În al doilea rând fumatul reprezintă o povară
pentru familia fumătorului şi pentru societate în sens larg. În al treilea rând ceilalţi din
jurul fumătorului pot fi deranjaţi şi pot suferi din cauza fumatului pasiv. În final
vânzarea ţigărilor adulţilor poate determina şi tinerii să se apuce de fumat. De aceea
comercializarea de produse din tutun a determinat dezbateri aprinse. Asta
demonstrează că tranzacţiile private pot ridica întrebări legate de politica publică.
Acest capitol examinează efectele sociale ale practicilor private de marketing. Ne
gândim la câteva întrebări: Care sunt cele mai frecvente critici sociale ale
marketingului? Ce măsuri au luat oamenii pentru a ţine în frâu relele cauzate de
marketing ? Ce măsuri au luat legiuitorii şi agenţiile guvernamentale pentru a ţine în
frâu bolile marketingului ? Ce paşi au făcut companiile vizate pentru a se ocupa de
responsabilităţile sociale şi de marketingul etic? Vom examina cum afectează
marketingul şi cum este afectat de aceste probleme.

Criticile sociale aduse marketingului

Marketingul primeşte multe critici. Unele sunt justificate, altele nu. Criticii
pretind că anumite practici de marketing lezează consumatorii, societatea în ansamblu
şi alte firme.

Impactul marketingului asupra consumatorilor individuali

Consumatorii sunt îngrijoraţi de modul în care sistemul comercial american le
serveşte interesele. Observatorii spun că consumatorii au atitudini amestecate vizavi de
practicile de marketing. Consumatorii, avocaţii consumatorilor, agenţiile
guvernamentale şi alţi critici au acuzat marketingul de lezarea clienţilor prin preţuri
ridicate, practici înşelătoare, vânzări sub presiune, produse proaste sau nesigure,
învechirea planificată şi servicii proaste.
304
 1) Preţurile ridicate. Mulţi critici acuză sistemul american de comerţ de preţuri
mai mari decât în alte sisteme. Ei indică 3 factori – costuri mari de distribuţie, costuri
mari pentru publicitate şi reclamă şi scumpirile excesive.
a) Costurile ridicate de distribuţie O acuzaţie veche este că intermediarii pretind
preţuri peste valoarea reală a serviciilor. Criticii spun că sunt prea mulţi intermediari,
care sunt ineficienţi şi prost administraţi sau furnizează servicii inutile sau duplicate.
Rezultatul este că distribuţia e prea scumpă şi consumatorii plătesc aceste costuri
excesive sub forma unor preţuri mai mari.
Cum răspund vânzătorii la aceste acuzaţii? EI spun că intermediarii fac munca pe
care ar trebui s-o facă producătorii sau consumatorii. Scumpirile reflectă serviciile pe
care consumatorii le doresc – mult mai convenabil, magazine mai mari şi varietate, ore
mai puţine de depozitare, avantaje la câştiguri şi altele. Costul magazinelor creşte şi-i
forţează pe distribuitori să crească preţurile. Ei argumentează că competiţia este atât de
strânsă că preţurile sunt deja foarte scăzute. De exemplu, după plata taxelor, lanţurile
de supermerketuri rămân cu un profit de 1% din vânzări. Dacă unii distribuitori cresc
preţurile, alţii le vor scădea. Magazine cu preţuri mici precum Wal-Mart, Best Buy fac
presiuni asupra concurenţei să opereze eficient şi menţin preţurile scăzute.

Publicitatea intensă şi costurile promoţionale

Marketingul modern e acuzat că creste preţurile pentru a finanţa publicitatea şi
promoţiile. De exemplu, o doză de tablete pentru o marcă de aspirină promovată intens
se vinde la acelaşi preţ cu 100 de tablete ale unei mărci mai puţin promovate. Produse
diferenţiate – cosmeticele, detergenţii – includ promoţia şi costul ambalajelor care pot
reprezenta 40% sau mai mult din preţul producătorului . Criticii acuză faptul că
ambalajele şi publicitatea adaugă mai mult o valoare psihologică produselor decât o
valoare funcţională. Distribuitorii fac o publicitate suplimentară- reclame, afişe şi
concursuri cu premii- care adaugă câţiva cenţi la preţ.
Comercianţii răspund că pot fi cumpărate diverse versiuni funcţionale ale unui
produs la preţuri mai mici. Ei doresc şi sunt pregătiţi să plătească mai mult pe produse
care oferă şi beneficii psihologice – care-i fac să se simtă sănătoşi atrăgători sau
speciali. Produsele de marcă costă şi mai mult, dar marca asigură cumpărătorii de
calitatea produsului. Publicitatea susţinută adaugă costuri suplimentare dar adaugă
valoare prin informarea potenţialilor clienţi de disponibilitatea şi de calităţile mărcii.
Dacă consumatorii vor să ştie ce este disponibil pe piaţă, trebuie să se aştepte ca
producătorii să consume bani pe publicitate. Publicitatea intensă poate fi necesară
pentru o firmă pentru a face faţă concurenţei – afacerea ar pierde altfel cota de
simpatie dacă nu face publicitate. În acelaşi timp companiile sunt conştiente de
costurile reclamelor şi vor să-şi cheltuiască banii mai bine.
c) Scumpirile excesive. Criticii acuză unele companii că scumpesc bunurile
excesiv. Ei se referă la industria medicamentelor, unde o pilulă care costă 5 cenţi poate
ajunge la 2$. Ei critică practicile firmelor de pompe funebre care profită de necazul
rudelor şi pentru taxele tv mari şi costurile reparaţiilor maşinilor.
Comercianţii spun că cele mai multe afaceri încearcă să trateze corect
consumatorii pentru că vor să nu-şi piardă clienţii. Abuzurile care se produc sunt
neintenţionate. Când comercianţii profită de consumatori ar trebui reclamaţi.
305
Comercianţii spun că consumatorii nu înţeleg motivele scumpirilor. De exemplu,
produsele farmaceutice trebuie să acopere costul aprovizionării, promovării şi
distribuirii medicamentelor şi costurile de cercetare şi dezvoltare.
2) Practici înşelătoare. Comercianţii sunt acuzaţi uneori de practici abuzive care
păcălesc consumatorii că vor obţine mai mult decât în realitate. Practicile înşelătoare se
împart în 3 grupe: preţuri înşelătoare, promovare şi ambalare. Preţurile înşelătoare
includ practici precum „preturi de fabrică” sau „preţuri globale” sau un preţ mare redus
de la o falsă listă de preţuri en detail. Promoţiile înşelătoare includ practici precum
supraestimarea calităţilor şi performanţelor produsului, momind astfel clientul cu un
produs care nu mai e în stoc, sau prin organizarea de concursuri înşelătoare. Ambalajul
înşelător include un conţinut exagerat al ambalajului printr-un design subtil,
neumplerea totală a ambalajului, etichetarea incorectă.
Fiţi siguri că astfel de practici sunt frecvente. De exemplu, toţi am primit în cutia
de scrisori un plic pe care scria că am câştigat 10000000$. În ultimii ani multe
companii au fost condamnate pentru practici înşelătoare privind comunicarea. Firma
Publishers Clearing House a răspuns recent pentru tacticile folosite care păcăleau
clienţii că au câştigat premii pe care nu le câştigau. Procurorul general din Wisconsin
spunea că „sunt consumatori în vârstă care trimit cecuri şi bani acestor firme şi nu
primesc premiul”.
Practicile înşelătoare au dus la acţiuni de protejare a cetăţenilor şi la măsuri
legislative. Specialiştii în marketing spun că cele mai multe companii evită practicile
înşelătoare deoarece le afectează afacerile pe termen lung. Dacă consumatorii nu obţin
ceea ce doresc se vor orienta către produse mai bune. Consumatorii se protejează faţă
de asemenea produse. Mulţi consumatori recunosc intenţia unui comerciant şi sunt
atenţi când cumpără, uneori punând la îndoială lucrurile pretinse de comercianţi. Un
specialist de marketing, Theodore Levitt, pretinde că unele reclame sunt oarecum
exagerate şi chiar trebuie sa fie. ”Este greu de crezut că o companie nu va fi ruinată
dacă nu-şi promovează produsul, pentru că nimeni nu cumpără doar funcţionalitatea.
Mai mult, neagă cele mai cinstite nevoi şi valori. Fără distorsionare, înfrumuseţare şi
elaborare viaţa ar fi urâtă, neinteresantă, plictisitoare şi mai rea”.
3) Vânzările sub presiune. Agenţii de vânzări sunt acuzaţi că vânzările sub
presiune determină oamenii să cumpere bunuri pe care nu se gândeau să le cumpere. Se
spune adesea că asigurările, afacerile imobiliare, maşinile şi bijuteriile sunt vândute, nu
cumpărate. Agenţii de vânzări sunt antrenaţi să convingă oamenii să cumpere. Ei vând
mult deoarece concursurile de vânzări promit premii mari celor care vând cel mai mult.
Specialiştii în marketing ştiu că pot convinge consumatorii că cumpere produse
pe care nu le doresc sau de care nu au nevoie. Legile cer agenţilor de vânzări din uşă în
uşă şi celor care vând prin intermediul telefonului să precizeze că vând un produs.
Clienţii au o perioadă de n zile de gândire în care pot anula un contract după ce se mai
gândesc. În plus consumatorii se pot plânge la Biroul pentru Protecţia Consumatorului
când simt că a fost folosită o presiune asupra lor. Dar comercianţii au puţin de câştigat
dacă exercită presiuni asupra clientului. Aceste tactici pot funcţiona pe termen scurt dar
vor deteriora relaţiile cu clienţii pe termen lung.
4) Produse proaste sau nesigure. Alte critici vizează calitatea produselor. Unele
plângeri afirmă că produsele nu sunt executate bine şi că serviciile nu sunt prestate
306
corespunzător. O a doua nemulţumire este că unele produse oferă puţine beneficii. De
exemplu, unii consumatori sunt surprinşi să afle că multe dintre produsele „sănătoase”
comercializate astăzi, precum salatele fără colesterol, cinele sărace în grăsimi şi cereale
au valoarea nutriţională scăzută. De fapt sunt chiar dăunătoare.
În ciuda eforturilor sincere ale unei părţi dintre comercianţi care încearcă să ofere
produse sănătoase, mulţi promit prin reclamele de pe ambalaje produse sănătoase dar
care nu sunt deloc aşa. Mulţi consumatori folosesc un produs care cred că e sigur şi
mănâncă mari cantităţi deoarece cred că sunt bune. De exemplu, noul produs Entenmann
al firmei General Food USA, cu un nivel scăzut de colesterol, sărac în calorii, prăjitura cu
cafea şi cireşe, poate deruta unii consumatori care nu ar trebui să mănânce prea mult din
ea. Dacă fiecare consumare are 90 de calorii, nu toată lumea realizează că acea cantitate
sugerată e mică (a 13-a parte din prăjitură). Deşi consumul unei jumătăţi din prăjitura
Entenmann poate fi mai bună decât să mănânci o duzină de Dunkin Donuts, nici una
dintre ele nu trebuie consumată în cantităţi mari de cei care ţin regim.
A treia plângere vizează securitatea produselor. Securitatea produselor este o
problemă din mai multe motive, inclusiv indiferenţa producătorului, complexitatea
crescută a produsului, mâna de lucru necalificată şi controlul calităţii scăzut. Mulţi ani,
Uniunea Consumatorilor – o organizaţie non profit de testare şi informare care publică
Raportul Consumatorului – raportează diverse probleme privind produsele testate:
pericolul de electrocutare la aparatele electrice, otrăvirea cu monoxid de carbon de la
sobe, riscul de rănire la maşinile de tuns iarbă, designul periculos al automobilelor şi
multe altele. Testele şi activităţile companiei au ajutat consumatorii să ia decizii mai bune
la achiziţionarea produselor şi a încurajat afacerile să elimine defectele de fabricaţie.
Oricum cei mai mulţi fabricanţi vor să facă produse de calitate. Felul în care o
companie tratează problema calităţii şi cea a securităţii poate distruge sau întări
reputaţia. Vânzările de produse slab calitative sau nesigure riscă să declanşeze conflicte
cu grupurile de consumatori dar şi cu oficialii. Produsele nesigure pot determina cereri
de despăgubire şi amenzi mari plătite în acest sens. Consumatorii nemulţumiţi nu vor
mai cumpăra produsul şi îi vor îndemna şi pe ceilalţi să facă la fel. Gândiţi-vă ce s-a
întâmplat cu Bridgestone/Firestone datorită retragerii a 6,5 milioane de cauciucuri
Firestone defecte. Calitatea produselor şi îngrijorările privind siguranţa au dus
compania în pragul falimentului:
Profiturile au dispărut, şi atât comercianţii cât şi consumatori fug de aceste
produse. Ford cel mai mare client de anvelope, a anunţat că intenţionează să
înlocuiască alte 13 milioane de cauciucuri pentru că sunt nesigure. „Există un risc mare
de implozie la aceste cauciucuri”, avertizează un specialist. Cât de grea va fi lovitura
financiară ? Încetarea colaborării cu Ford va costa compania 4% din veniturile de 7,5
miliarde de $- circa 40 % din vânzările către companiile producătoare de maşini.
Daunele şi facturile plătite pot depăşi rezerva legală de 463 milioane $.
Greşelile de calitate pot avea urmări grave. Specialiştii în marketing ştiu că în ce
priveşte calitatea şofatului acesta se reflectă în satisfacţia clientului, care în schimb
creează relaţii profitabile cu clientela.
3) Invechirea Planificată. Criticii avertizează că unii comercianţi urmează un
program de învechire planificată, determinând produsele să devină depăşite înainte de a
fi nevoie să fie înlocuite. Criticii spun că unii producătorii încearcă să schimbe
307
concepţiile consumatorilor în ce priveşte acceptarea achiziţionării premature a
produselor. Un exemplu îl reprezintă schimbările din modă. Alţi producători sunt
acuzaţi de scoaterea unor caracteristici funcţionale şi apoi reintroducerea lor pentru a
face ca vechile modele să fie depăşite. Criticii spun că această problemă apare în
industria de electronice şi în industria calculatoarelor. De exemplu, Intel şi Microsoft
au fot acuzate în ultimii ani că au întârziat scoaterea pe piaţă a cipurilor şi programelor
de ultimă generaţie până nu au fost epuizate cele vechi. Alţi producători sunt acuzaţi de
folosirea unor materiale care se vor sparge, rupe sau deteriora mai devreme decât ar
trebui. Unii scriitori spun astfel: „Minunile tehnologiei moderne includ apariţia unor
cutii de sucuri care atunci când sunt aruncate durează o veşnicie – şi ale unor maşini
care atunci când sunt îngrijite cum trebuie, vor rugini în 2 sau 3 ani ”.
Comercianţii spun că schimbarea stilurilor place consumatorilor: s-au săturat de
vechile produse şi vor noi modele în modă sau maşini cu design nou.
Nimeni nu trebuie să cumpere noua înfăţişare şi dacă prea puţini oameni o plac,
va dispărea pur şi simplu. Companiile opresc frecvent noile apariţii dacă nu sunt
complet testate, şi adaugă noi costuri la produs deoarece consumatorii sunt dornici să le
cumpere şi din alte motive. Dar fac asta riscând ca un concurent să introducă noul
produs şi să câştige piaţa. Daca Intel aşteaptă să introducă un chip de ultimă generaţie,
va pierde competiţia cu concurentul AMD.
Companiile folosesc noi materiale pentru a-şi scădea costurile şi preţurile. Ei nu
creează produse care să se strice prematur pentru a nu pierde clienţii în favoarea altor
concurenţi. Ei implementează programe de calitate să se asigure că produsele vor
împlini sau chiar depăşi aşteptările clienţilor. Mare parte din aşa numita învechire
planificată este lupta forţelor competitive şi tehnologice – care duce la îmbunătăţirea
produselor şi serviciilor.
6) Service slab pentru clienţii dezavantajaţi. Sistemul comercial american a
fost acuzat de servirea slabă a clienţilor dezavantajaţi. Criticii pretind că locuitorii
săraci de la oraşe sunt nevoiţi să cumpere din magazine mici care oferă bunuri
inferioare şi pretind preţuri mari.
Un studiu al Uniunii Consumatorilor din SUA a comparat obiceiurile de
cumpărare a alimentelor ale consumatorilor cu venituri reduse şi preţul relativ la
consumatorii cu venituri medii din acelaşi oraş. Studiul a relevat ca săracii plătesc mai
mult pentru bunuri inferioare. Rezultatul a sugerat că prezenţa lanţurilor naţionale de
magazine în cartierele sărace fac diferenţa preţurilor. Studiul a văzut o evidentă
marginalizare, un tip de discriminare economică în care lanţurile de magazine evită
deschiderea de magazine în cartierele sărace. O delimitare asemănătoare a fost sesizată
şi în cazul asigurărilor, împrumuturilor consumatorilor şi industriei bancare.
Recent cei care oferă împrumuturi şi alţi afacerişti au fost acuzaţi de
„marginalizare WEB”, versiunea marginalizării din era informaţiei:
Ca niciodată până acum Internetul permite companiilor identificarea
consumatorilor bogaţi şi a celor săraci, astfel că firmele pot decide ce produse, preţuri
şi servicii să ofere. Pentru clienţii bogaţi acest lucru poate însemna o mai bună
informare şi reduceri. Consumatorii săraci pot plăti cel mai mult pentru puţin. O astfel
de marginalizare în împrumuturi este inacceptabilă pentru ca se bazează pe stereotipuri
geografice nu pe dovezi concrete că săracii sunt rău-platnici. Cei care lucrează pe web
308
pot pretinde că au dreptate faţă de cei pe care-i jignesc. Dar clasificările lor ar putea fi
bazate pe date incorecte pe care diverse companii le culeg de pe Web. Cât de important
pentru ipotecă sunt preferinţele dvs în materie de ambalaje, grupuri politice şi
vestimentaţie? Cu toate aceste astfel de indicii sunt strânse în profilele online, unde
sunt coroborate cu date despre sănătate, împrumuturi pentru educaţie şi istoria
creditelor.
Un sistem mai bun de marketing trebuie consolidat pentru a servi clienţii
dezavantajaţi. Una dintre speranţe este ca marile lanţuri de magazine să-şi deschidă
magazine în cartierele sărace. Consumatorii dezavantajaţi au nevoie de protecţia
consumatorului.

Impactul marketingului asupra societăţii în ansamblu

Sistemul american de marketing a fost acuzat de adăugarea unor rele în
societatea americană. Publicitatea a fost o ţintă specială – astfel încât Asociaţia
Americană a Agenţiilor de Publicitate a lansat o campanie de apărare împotriva
criticilor nedrepte.

Dorinţe false şi prea mult materialism

Criticii acuză sistemul de marketing că face apel prea mult la posesiunile
materiale. Oamenii sunt judecaţi mai degrabă pentru ceea ce au decât pentru ceea ce
sunt. Pentru a fi consideraţi oameni de succes oamenii trebuie să deţină o casă mare, 2
maşini şi ultimele dotări în materie de tehnologie.
Această goană după bogăţii şi posesiuni a atins punctul culminant în anii ’80
când fraze precum „lăcomia e bună” şi „cumpără până cazi jos” caracterizau acele
vremuri.
În noul mileniu, deşi unii analişti au semnalat o reacţie la opulenţă şi risipă şi o
reîntoarcere la valorile de bază şi angajamentul social, infatuarea noastră cu lucruri
materiale continuă.
Este greu să scapi de ideea că valoarea adevărată a Americii constă în bunurile
deţinute. Din 1987 au apărut mai multe mall-uri decât şcoli. Americanii petrec în medie
6 ore pe săptămână la cumpărături şi doar 45 de minute se joacă cu copii lor. Rata de
economisire este de 2% - doar un sfert faţă de 1950 când câştigau mai puţin de
jumătate în termeni reali. În fiecare dintre ultimii 3 ani, mai mulţi locuitori au declarat
falimentul personal decât au absolvit liceul. Toate aceste achiziţii nu ii fac mai fericiţi;
numărul americanilor care se consideră fericiţi a fost maxim în 1957.
Aproape 2 treimi din adulţi sunt de acord că „poartă doar cele mai bune haine”.
Chiar mai mulţi simt asta legat de deţinerea de bijuterii scumpe. Casele mari sunt din
nou la modă, ceea ce înseamnă că americanii au mai mult loc să-şi expună achiziţiile,
de la băi uriaşe la săli de gimnastică la adevărate studiouri de divertisment.
Criticii nu văd acest interes pentru bunurile materiale ca o stare naturală ci mai
degrabă ca o dorinţă falsă creată de marketing. Afacerile angajează Madison Avenue
pentru a stimula dorinţa oamenilor pentru bunuri, şi Madison Avenue foloseşte mass
media pentru a crea modele materialiste ale unei vieţi mai bune. Oamenii muncesc mai
mult pentru a obţine banii necesari. Cumpărăturile lor cresc producţia industrială a
Americii, şi industria în schimb foloseşte Madison Avenue pentru a stimula dorinţa
309
bunurilor produse de industrie. Marketingul creează false dorinţe de pe urma cărora
beneficiază mai mult industria decât beneficiază consumatorii.
Aceste criticii exagerează puterea afacerilor de a crea nevoi. Oamenii au mijloace
de apărare puternice împotriva reclamelor şi a altor mijloace de marketing.
Comercianţii sunt mai eficienţi când se adresează unor nevoi existente şi nu încearcă să
creeze altele noi. Oamenii caută informaţii când fac cumpărături importante şi nu se
bazează pe o singură sursă. Chiar şi achiziţiile minore care pot fi afectate de mesajul
publicitar vor genera alte achiziţii dacă clienţii sunt satisfăcuţi. Rata ridicată de eşecuri
ale noilor produse arată că firmele nu pot controla cererea.
La un nivel mai profund, nevoile noastre nu sunt influenţate doar de comercianţi
dar şi de familie, grup social, religie, origini etnice şi educaţie. Dacă americanii sunt
materialişti, aceste valori se nasc din afara procesului social de bază şi merg mai
departe decât ar putea ajunge mass media şi afacerile. Unii analişti văd materialismul
ca o forţă pozitivă, care recompensează:
Când cumpărăm un obiect, ce cumpărăm de fapt este sensul. Comerţul este apa
în care înotăm, aerul pe care-l respirăm, soarele şi umbra noastră. Materialismul este o
sursă vitală de înţelesuri şi fericire în lumea modernă. Noi cerem doar să mergem pe
această cale, dorim imperativ acest lucru. Cea mai mare parte a lumii se aliniază, se
împinge şi nerăbdătoare doreşte să intre în mall. Obţinerea şi cheltuirea a devenit cel
mai pasionant şi cel mai imaginativ mod de viaţă. În timp ce asta este îngrozitor şi
depresiv pentru unii, este liberal şi democratic pentru alţii.
2) Prea puţine bunuri sociale. Afacerile au fost acuzate de vânzarea bunurilor
private în dauna bunurilor sociale. Pe măsură ce bunurile private se înmulţesc, ele
necesită mai multe servicii publice care nu sunt de obicei gata. De exemplu creşterea
numărului de automobile (bunuri private) necesită mai multe autostrăzi, controlul
traficului, spaţii de parcare şi servicii de poliţie (bunuri publice). Supravânzarea
bunurilor private se reflectă în costuri sociale. Pentru maşini costul social înseamnă
blocaje ale traficului, poluare, morţi şi răniţi din cauza accidentelor.
Trebuie găsit un mod de a echilibra balanţa dintre bunurile private şi cele sociale.
Una din posibilităţi este să determine producătorii să suporte şi costurile sociale ale
operaţiunilor lor. Guvernul poate cere fabricanţilor de automobile să producă
automobile mai sigure şi mai puţin poluante. Fabricanţii ar creşte costurile pentru a
putea face aceste lucruri. Dacă consumatorii consideră preţurile prea ridicate atunci
producătorii aceia vor dispărea şi cererea va fi îndreptată către producătorii care pot
suporta costurile private şi cele sociale.
A doua posibilitate este să-i facă pe consumatori să plătească costurile sociale.
Mai multe autorităţi din domeniul autostrăzilor încearcă să aplice măsuri de fluidizare
a traficului pentru a reduce blocajele:
Deja în sudul Californiei şoferii sunt premiaţi dacă circulă în intervale când
traficul este redus; Singapore, Norvegia şi Franţa supraveghează traficul cu mijloace
diverse; blocajele sunt studiate pe mai multe drumuri din New York, San Francisco,
Los Angeles şi din alte oraşe. Economiştii precizează faptul că blocajele sunt produse
când şoferii nu suportă costurile pe care le produc altora, precum întârzierile. Soluţia:
faceţi-i să plătească.

310
 Interesant e că în San Diego şoferii pot folosi benzile pentru vehicule
aglomerate, dar trebuie să plătească un preţ în funcţie de aglomeraţia existentă.
Preţurile variază de la 0,5$ când nu e aglomeraţie la 4$ în timpul orelor aglomerate.
Dacă costul unei călătorii e suficient de mare, consumatorii vor circula când nu e
aglomeraţie sau vor găsi mijloace alternative de transport.
3) Poluarea culturală. Criticii acuză sistemul de marketing de poluarea
culturală. Simţurile ne sunt deranjate de reclame. Reclamele întrerup programele
serioase; pagini de anunţuri umplu produsele tipărite; concursurile strică scenele
frumoase.
Aceste întreruperi poluează continuu minţile oamenilor cu mesaje materialiste,
sex, putere şi poziţie socială. Mulţi nu consideră reclamele deranjante (unii chiar cred
că sunt cea mai frumoasă parte a programelor tv), unii critici solicită schimbări.
Comercianţii răspund acuzaţiilor de zgomot comercial cu aceste argumente: în
primul rând ei speră că anunţurile ajung în primul rând la publicul ţintă. Dar din cauza
canalelor de comunicaţie ajung şi la oamenii bogaţi care nu sunt interesaţi de produs şi
astfel sunt plictisiţi sau deranjaţi. Oamenii care cumpără reviste adresate gusturilor lor
precum Vogue sau Fortune rar se plâng de anunţuri pentru că acestea promovează
produse de interes pentru ei. În al doilea rând anunţurile dau posibilitatea televiziunilor
şi radiourilor să fie gratuite şi menţin costurile ziarelor şi revistelor scăzut. Mulţi
consideră că reclamele sunt un mic preţ plătit pentru aceste beneficii. Consumatorii de
azi au alternative. Pot viziona sau nu reclamele sau le pot evita total prin vizionarea
programelor prin cablu sau a celor prin satelit. De aceea cei care fac reclame creează
anunţuri mai distractive şi mai interesante.
4) Prea multă putere politică. O altă critică este că afacerile au o prea mare
putere politică. Petrolul, tutunul, maşinile şi produsele farmaceutice sunt susţinute de
senatori împotriva interesului public. Cei care fac reclame sunt acuzaţi că deţin o
putere prea mare în mass media, limitându-le libertatea de a fi obiectivi şi independenţi.
Un critic a fost întrebat: „ Cum pot revistele să-şi permită să spună adevărul despre
slaba valoare nutriţională a produselor când aceste reviste sunt subvenţionate de
reclamele la General Foods, Kellogg's, Nabisco şi General Mills?" Răspunsul este nu
pot şi nu o fac.
Industria americană îşi promovează şi-şi protejează interesele. Au un drept de
reprezentare în Congres şi mass media, deşi influenţa lor poate deveni prea mare. Din
fericire interesele de afaceri care se credeau a fi intangibile au fost sacrificate în
favoarea intereselor publice. De exemplu, Standard Oil a fost desfiinţată în 1911 şi
industria de ambalare a cărnii a fost disciplinată încă din 1900 după demascarea de
către Upton Sinclair. Ralph Neder a creat legislaţia care a forţat producătorii de
automobile să facă maşini mai sigure şi raportul general al chirurgilor a determinat
afişarea de reclame privind sănătatea pe pachetele de ţigări.
Recent giganţi precum AT&T, Intel, RJ Reynolds şi Microsoft au simţit efectul
regulamentelor care înclinau balanţa în favoarea interesului public în dauna celui
privat. Pentru că media încasează venituri din anunţurile de la diverse firme este uşor să
rezişti influenţei unora din ele. Puterea prea mare a afacerilor tinde să rezulte în forţe
care verifică şi compensează aceste interese puternice.

311
 Impactul Marketingului Asupra Altor Afaceri
Criticii precizează că unele practici de marketing ale unor companii pot deranja
alte companii şi pot reduce competiţia. Apar 3 probleme: achiziţiile concurenţilor,
practicile comerciale care creează bariere la intrarea pe piaţă şi practicile comerciale
incorecte.
Criticii pretind că firmele sunt lezate şi competiţia e redusă când companiile se
dezvoltă mai degrabă prin achiziţionarea de concurenţi decât prin dezvoltarea propriilor
produse. Numărul mare de achiziţii şi paşii rapizi pe calea consolidării industriei în
ultimele 2 decenii au instaurat temerea că firmele tinere vor fi absorbite şi că
concurenţa va fi redusă. În fiecare industrie majoră – servicii financiare, utilităţi,
transporturi, automobile, telecomunicaţii, sănătate, divertisment – numărul
competitorilor majori scade.
Achiziţiile sunt un subiect complex. Uneori pot fi bune pentru societate.
Compania care achiziţionează poate obţine economii importante care duc la costuri şi
preţuri mai scăzute. O companie bine condusă poate prelua o companie prost condusă
şi s-o eficientizeze. O industrie care nu a fost competitivă poate deveni competitivă
după achiziţionare. Achiziţiile pot fi dăunătoare şi de aceea sunt reglementate strict de
guvern.
Criticii spun că practicile comerciale blochează accesul pe piaţa al noilor firme.
Marile companii pot folosi patentele şi cheltuieli de promovare şi pot interzice
furnizorilor sau distribuitorilor să nu lucreze cu concurenţa. Aceste îngrijorări au dus la
regulamente antitrust care recunosc că unele bariere sunt rezultatul natural al afacerilor
pe scară largă. Unii au propus o taxă progresivă pe cheltuielile cu publicitatea pentru a
reduce rolul costurilor de vânzare în intrarea pe piaţă.
Unele firme au folosit practici comerciale incorecte cu intenţia de face rău sau a
distruge alte firme. Ei chiar şi-au stabilit preţuri sub costuri, ameninţând cu încetarea
relaţiilor cu furnizorii sau au descurajat cumpărarea produselor concurenţei. Diferitele
legi vin să prevină asemenea practici. Este dificil să dovedeşti că intenţia sau acţiunea a
fost prădalnică. În ultimii ani Wal-Mart, Americam Airlines, Intel şi Microsoft au fost
acuzaţi de practici prădalnice. Să luam ca exemplu Microsof:
Microsoft urmăreşte extinderea dincolo de piaţa PC-urilor, de la jucării
computerizate la televizoare, de la vânzarea de maşini şi bilete de avion pe Internet. În
încercarea de a deveni lider nu doar în sistemele de operare dar şi pe Internet, compania
a introdus programul Internet Explorer în programul Windows. Această mişcare a dus
la intentarea unui proces antitrust de către guvern, spre marea fericire a concurenţilor.
Programul de navigare Netscape şi-a văzut piaţa dispărând deoarece acesta costă faţă
de programul Microsoft care e gratuit.
Deşi competiţia şi guvernul au acuzat Microsoft de practici incorecte, întrebarea
e dacă aceasta reprezintă o competiţie incorectă sau o competiţie sănătoasă a unei
companii eficiente contra uneia mai puţin eficiente.
Acţiunile cetăţenilor şi acţiunile publice pentru reglarea practicilor comerciale
Pentru că unii oameni văd afacerile drept cauza multor boli economice şi sociale,
mişcările izbucnesc periodic pentru a echilibra afacerile. Două mişcări importante sunt
consumerismul şi ecologismul.

312
 Consumerismul
Firmele americane au fost ţinta mişcărilor organizate de consumatori în 3
rânduri. Prima mişcare a consumatorilor a fost în 1900. A fost determinată de creşterea
preţurilor, de articolele lui Upton Sinclair privind condiţiile din industria cărnii şi
scandalurile din industria farmaceutică. A doua mişcare a fost în anii’ 30 a fost
determinată de modificarea preţurilor în timpul Marii Crize şi de un alt scandal în
industria farmaceutică.
A treia mişcare a început în 1960. Consumatorii au devenit mai educaţi,
produsele au devenit mai complexe şi poate mai hazardante şi oamenii erau supăraţi de
instituţiile americane. Ralph Neder a apărut pe scenă pentru a prezenta multe probleme,
şi alţi scriitori cunoscuţi au acuzat marile afaceri de risipă de mijloace incorecte.
Preşedintele John F. Kennedy a declarat că oamenii au dreptul la siguranţă şi la
informare, la alegere şi să fie ascultaţi. Congresul a investigat anumite industrii şi a
propus o legislaţie de protejare a consumatorului. De atunci multe grupuri de
consumatori s-au organizat şi au fost adoptate câteva legi ale consumatorilor. Mişcarea
consumatorilor s-a răspândit la nivel internaţional şi a devenit foarte puternică în
Europa.
Dar ce este mişcarea consumatorilor? Consumerismul este o mişcare organizată a
cetăţenilor şi a agenţiilor guvernamentale pentru a creşte drepturile şi puterea
consumatorilor în raport cu vânzătorii. Drepturile tradiţionale ale vânzătorilor include:
a) dreptul de a introduce orice produs indiferent de mărime şi de stil, a cărui
distribuire nu afectează sănătatea şi siguranţa; sau dacă o afectează să includă mesaje
de avertizare;
b) dreptul de a pretinde orice preţ pentru un produs, promovat fără discriminare
printre tipuri similare de clienţi;
c) dreptul de a cheltui orice sumă pentru promovarea produsului, promovarea nu
e definită drept competiţie incorectă;
d) dreptul de a folosi orice mesaj pentru acel produs, produsul nu e incorect în
conţinut şi în execuţie;
e) dreptul de a folosi orice modalităţi stimulative de cumpărare, dacă se dovedesc
a fi cinstite şi corecte.
Drepturile tradiţionale ale cumpărătorilor includ:
a) dreptul de a nu cumpăra un produs oferit spre vânzare;
b) dreptul de a pretinde ca produsul să fie sigur;
c) dreptul de a pretinde ca produsul să aibă performanţele aşteptate.
Comparând aceste drepturi mulţi cred că balanţa înclină în favoarea vânzătorilor.
Într-adevăr clienţi pot să nu cumpere un produs. Criticii spun că unii clienţi au prea
puţină informaţie, educaţie şi protecţie pentru a lua decizii înţelepte când înfruntă
vânzători versaţi. Avocaţii consumatorilor solicită următoarele drepturi adiţionale:
a) dreptul de a fi bine informat despre anumite aspecte ale produsului;
b) dreptul de a fi protejat împotriva produselor îndoielnice şi a practicilor
comerciale;
c) dreptul de a influenţa produsele şi practicile comerciale pentru a influenţa
„calitatea vieţii.”

313
 Fiecare drept propus a generat propuneri specifice din partea consumatorilor.
Dreptul de a fi informat include dreptul de a şti dobânda corectă la un împrumut
(adevărul în închirieri), adevăratul cost pe unitate de marcă (produs), ingredientele unui
produs (etichetarea ingredientelor), valoarea nutritivă a produselor (etichetarea valorii
nutritive), data producerii (data expirării) şi adevăratele beneficii ale unui produs
(corectitudinea în publicitate). Propunerile legate de protecţia consumatorilor includ
întărirea drepturilor consumatorilor în caz de fraudă în afaceri, cererea unei mai mari
siguranţe a produselor şi acordarea unei puteri mai mari agenţiilor guvernamentale.
Propunerile legate de calitatea vieţii includ controlarea ingredientelor din anumite
produse şi ambalaje, reducerea nivelului de zgomot al reclamelor şi plasarea
reprezentanţilor consumatorilor în consiliile companiilor pentru a reprezenta drepturile
consumatorilor.
Consumatorii nu au doar dreptul dar şi responsabilitatea să se protejeze ei înşişi
în loc să aştepte să-i protejeze alţii. Consumatorii care cred că au făcut o afacere
proastă au mai multe remedii disponibile, inclusiv contactarea companiei şi a mass
mediei; contactarea agenţiilor locale, statale sau federale; şi plângeri la curţile mici de
reclamaţii.

Ecologismul (Protectia Mediului)

În timp ce consumeriştii sunt îngrijoraţi dacă sistemul serveşte eficient clienţii,
ecologiştii sunt îngrijoraţi de efectele comerţului asupra mediului şi de costurile
satisfacerii nevoilor şi dorinţelor clienţilor. Ecologismul este o mişcare organizată de
cetăţenii îngrijoraţi, afacerişti şi agenţii ale guvernului pentru a proteja şi îmbunătăţi
mediul în care trăiesc. Ecologiştii nu sunt împotriva comerţului şi consumului; ei vor
doar ca oamenii şi companiile să fie mai atenţi cu mediul în care trăiesc. Scopul
sistemului de marketing cred ei, nu ar trebui să fie maximizarea consumului, alegerea
consumatorului sau satisfacţia consumatorului, ci maximizarea calităţii vieţii. Calitatea
vieţii nu înseamnă doar cantitatea şi calitatea bunurilor şi serviciilor de consum, dar şi
calitatea mediului. Ecologiştii vor ca costurile de mediu să fie incluse în deciziile
producătorilor dar şi consumatorilor.
Primul val de ecologişti moderni în SUA a fost compus din grupurile de
ecologişti şi consumatori îngrijoraţi din anii ’60 şi ’70. Ei erau îngrijoraţi de distrugerea
ecosistemului cauzat de exploatările miniere, defrişarea pădurilor, ploile acide,
subţierea stratului de ozon, deşeuri toxice şi gunoaie. Erau îngrijoraţi şi de restrângerea
zonelor de recreere şi creşterea problemelor de sănătate generate de poluarea aerului,
apei şi alimentelor tratate chimic.
Al doilea val de ecologişti a fost condus de guvern, care a dat legi şi regulamente
în anii ’70 şi ’80 legate de impactul practicilor industriale asupra mediului. Acest val a
lovit foarte tare unele industrii. Companiile producătoare de oţel şi cele de utilităţi au
trebuit să investească miliarde de dolari în echipamente de control al poluării şi
carburanţi mai scumpi. Industria auto a trebuit să introducă sisteme scumpe de control
al emisiilor poluante la maşini. Industria de ambalaje a trebuit să găsească o cale de
reducere a deşeurilor. Aceste industrii şi altele adesea se opuneau şi rezistau
regulamentelor de mediu, mai ales când erau introduse prea repede şi nu permiteau

314
companiilor să facă modificările necesare. Multe dintre companii au pretins că au
trebuit să absoarbă costuri mari care le-au făcut mai puţin competitive.
Primele două valuri de ecologişti se unesc acum într-un al treilea val mai puternic
în care companiile îşi asumă responsabilitatea de a nu face rău mediului. Ei trec de la
proteste la împiedicare a anumitor acţiuni, şi de la regulamente la responsabilităţi. Din
ce în ce mai multe companii adoptă politici de susţinere a mediului – dezvoltând
strategii care susţin mediul şi profiturile companiilor. Conform unui strateg:
„Provocarea este să dezvolţi o economie globală susţinută: o economie pe care planeta
o poate suporta pe termen nedefinit. Este o provocare enormă şi o oportunitate
enormă”.
Sustenabilitatea este o ţintă crucială dar dificilă. John Browne, directorul
companiei petroliere gigant BP, a pus recent o întrebare: „Este progresul adevărat încă
posibil? Este dezvoltarea posibil de susţinut? Sau este un eşec al progresului –
industrializarea – producând asemenea daune mediului încât generaţia următoare nu va
avea o lume în care să merite să trăiască?” Browne vede situaţia ca o oportunitate.
Acum 5 ani, BP a spart toate tiparele în industria petrolieră în ce priveşte problemele de
mediu. „Există bune motive comerciale să faci bine mediului”, spune Browne. Sub
conducerea sa BP, s-a implicat în întâlnirile internaţionale legate de problemele de
climat şi a muncit pentru reducerea emisilor poluante în procesul de explorare şi
producere. A început curăţarea combustibililor şi a investit mult în explorarea altor
surse de energie alternativă precum puterea fotovoltaică şi hidrogenul. Între timp
profiturile companiei au atins cele mai înalte cote.

315