Lucrare de licen

ERP soluie pentru dezvoltarea organizaiilor

CUPRINS
CAP I. INFORMAIA RESURS STRATEGIC A ORGANIZAIILOR.............................3
1.1. GESTIUNEA RESURSELOR INFORMAIONALE ALE UNUI SISTEM INFORMATIC .........................6
1.2. MECANISMELE DE REGLARE MANAGERIAL A SISTEMELOR.................................................11
CAP. II. EVOLUIA SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE...............................13
2.1. ISTORICUL SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE............................................................13
2.1.1. Transaction Processing Systems...................................................................................13
2.1.2. Management Informations Systems..............................................................................15
2.1.3. Decision Support Systems.............................................................................................15
2.1.4. Expert Support Systems................................................................................................16
2.1.5. Executive Information Systems.....................................................................................17
2.1.5.1. Componentele EIS.....................................................................................................18
2.1.5.2. Aplicaiile EIS............................................................................................................19
2.1.5.3. Avantaje i dezavantaje ale EIS.................................................................................20
2.1.5.4. Diferena ntre EIS i DSS.........................................................................................20
2.2. PRINCIPALELE SISTEME INFORMATICE INTEGRATE DE GESTIUNE..........................................22
CAP. III. ERP PLANIFICAREA RESURSELOR NTREPRINDERII (ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)..................................................................................23
3.1. NECESITATEA EXISTENEI SISTEMELOR ERP........................................................................23
3.2. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE SISTEMELOR ERP..............................................................24
3.3. MOTIVAIA IMPLEMENTRII DE SISTEME ERP......................................................................26
3.4. COSTUL UNUI SISTEM ERP....................................................................................................28
3.5. SOLUIA SAP ERP................................................................................................................31
CAP. IV. CRM - MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII (CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT)...........................................................................................35
4.1. CARACTERISTICILE RELAIILOR DE AFACERI CU CLIENII PE INTERNET...............................35
4.2. IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM CRM....................................................................................37
4.3. ARHITECTURA UNUI CRM....................................................................................................38
4.3.1. CRM operaional..........................................................................................................39
4.3.2. CRM analitic................................................................................................................40
4.3.3. CRM colaborativ..........................................................................................................40
CAP. V. SCM - MANAGEMENTUL LANULUI DE APROVIZIONARE (SUPLY CHAIN
MANAGEMENT)..........................................................................................................................42
5.1. CARACTERISTICILE SCM N CONDIIILE DEZVOLTRII INTERNETULUI................................42
5.2. AVANTAJE OFERITE DE SCM.................................................................................................44
5.3. ACTIVITI I FUNCII ALE SCM..........................................................................................46
5.4. RELAIA DINTRE ERP I SCM..............................................................................................47
5.5. TEHNOLOGIA RFID REZERVOR DE INFORMAII PENTRU SCM..........................................48
5.5.1. Istoricul RFID..............................................................................................................50
5.5.2. Tipuri de identificatoare RFID.....................................................................................51
2.5.5.3. Funcionarea unui sistem RFID................................................................................52
5.5.4. Aplicaii ale tehnologiei RFID.....................................................................................54
CONCLUZII...................................................................................................................................56
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................59

CAP I. INFORMAIA RESURS STRATEGIC A

ORGANIZAIILOR
Experiena mondial a demonstrat c principalii factori care condiioneaz
obinerea succeselor economice sau de alt natur i care separ, dup
performanele lor, ri, ramuri de activitate, societi comerciale i alte organisme
sunt n principal managementul, tehnologiile i capacitatea de a folosi inteligent
resursele informaionale i umane.
Noiunea de informaie este vast i se ntlnete n absolut toate
domeniile activitii umane i n univers. Nici un sistem natural sau social nu este
posibil a exista fr un schimb de informaii, att n interiorul sistemului, ntre
componentele acestuia dar i ntre sistemul respectiv i alte organisme externe.
Convieuirea n revoluia informaiei const n abilitatea de a accesa i a
gestiona toate cele necesare vieii de zi cu zi. Informaia este considerat o
resurs a resurselor fiind inepuizabil, dar are un caracter perisabil. Degradarea
informaiei n timp este influenat de cel puin doi factori: fizic (pierdere,
eroziune, distrugere); moral datorat mediului informaional deosebit de dinamic.
Pentru un anumit sistem (economic, tehnic, fizic, biologic), informaia reprezint
un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele trecute, prezente, sau care
vor avea loc, att n interiorul sistemului ct i n exteriorul acestuia. Informaia
este reprezentat printr-un simbol sau grup de simboluri (mesaje verbale, scrise
sau semnale de natur tehnic, fizic ) cu ajutorul crora se comunic date
referitoare la anumite evenimente, stri, aciuni ale sistemului considerat.
Plasarea ntr-un moment al evoluiei socio-economice n care epuizarea,
ntr-o anume msur, a resurselor naturale corelat cu ampla competitivitate
mondial a diferitelor entiti organizaionale i cu restriciile impuse de
reconsiderrile industriale, constituie sfidri n eforturile creative ale colilor
informaionale.
Specificul informaiei este c aceasta reprezint o materie prim cu totul
special deoarece se poate folosi o anumit cantitate, fr c izvorul ei s se
diminueze.

Stocul de informaii nu este administrat dup reguli obinuite aprnd o

problem legat de proprietarul acesteia care se poate determina cu exactitate la
nivelul organizaiei ntr-un anumit interval de timp.
Orice metod de concepie a unui sistem informatic trebuie s urmreasc
factori de natur tehnic i socialeconomici. n domeniul tehnic, metoda trebuie
s permit desfurarea activitilor n timp real, utiliznd bazele de date corelat
cu instrumente microinformatice existente sau atrase pentru un anumit proiect. n
domeniul social economic metoda trebuie s se integreze obiectivelor unei game
de uniti care s urmreasc descentralizarea deciziilor operative; simplificarea
sarcinilor la nivelul posturilor de lucru; asigurarea securitii i a confidenialitii;
ameliorarea proceselor de gestiune, toate acestea prin maximizarea supervizrii la
diferite nivele adaptndu-se tehnic, comercial i structural prin fuziune, extindere,
etc.
Metoda folosit trebuie s asocieze eficient aspecte organizaionale i
informatice, care s urmreasc facilitatea creterii calitii relaiilor ntre
utilizatori i informaticieni. Aceasta trebuie s fie un mijloc comun de studiu, de
concepie, de dialog, de formalizare a deciziilor i de control preventiv, pe scurt,
s fie un mijloc precis i eficace dar fr a fi rigid pentru a fi acceptat n cadrul
unui organism economic.
Percepia informaiei n literatura de specialitate este: informaia
reprezint un element generic al procesului de cunoatere i reprezentare a
realitii, precum i a celui de concepie i de comunicare, inerente aciunii umane,
la scara societiin general - i a organizaiilor n particular.
Caracterul multidimensional al informaiei impune considerarea regulilor
de sistem, n caz contrar evaluarea acesteia nu are anse de reuit. Caracteristicile
informaiei sunt influenate de gradul de subiectivitate - obiectivitate, referindum n acest caz la dependena acesteia de utilizator, de intervalul de timp de
referin, dar i la aspectele calitative i cantitative, cu exemplificarea clasic
informaia contabil. Informaiei trebuie s i se asocieze o valoare de utilitate,
respectiv sperana de economie, calculat prin diferena realizat ntre efectele
unei decizii promovate prin i fr elementul cunoatere. Valoarea de utilitate a
unei informaii este strict dependent de deprecierea fizic dar i moral care este
prioritar.

Informaia este supus unui risc ridicat de degradare, indus de aciunile de

producere i difuzare rezultate din interacionarea multipl i complex cu suma
informaiilor dintr-un mediu. Consider c trebuie s existe o permanent
revigorare i remprosptare a informaiei prin executarea procesului de prelucrare
ntr-un anumit context spaial i temporal, de ctre utilizatori. Este important
atitudinea receptorilor fa de restriciile impuse de producerea, transmiterea i nu
n ultimul rnd captarea informaiilor. n cazul unitilor economice, existena
unui volum foarte mare de informaie a condus la diferite clasificri. Dup
situarea n timp informaiile pot fi: active, pasive i previzionale.
Consecine ale existenei informaiei apar n domeniul analizei i
sintezei. Pe baza analizei se genereaz o multitudine de alte informaii
subordonate. Sinteza realizeaz asamblarea mai multor informaii pentru a
obine o materie prim superioar. Ambele activiti nu pot exista dect ntr-un
mediu deosebit de dinamic, n care coexist dou tipuri de personaje
nenlocuibile: emitenii i beneficiarii.
n orice sistem, indiferent de natur, ntre componentele acestuia i/sau
ntre sisteme, informaiile iau natere n mod obiectiv, determinist sau aleator.
Locul de natere al informaiilor se numete surs, iar zona unde acestea ajung se
numete receptor. De la surs pn la receptor, informaia circul prin canale de
comunicaie. Rezult c informaia trebuie definit n strns legtur cu aceste
trei noiuni. n sfera activitilor social-economice, producerea, circulaia i
utilizarea informaiei reprezint un proces contient, dirijat de legile specifice
procesului informaional stabilite i modificate conform cerinelor cunoaterii i
managementului activitilor respective.
Dificultile de analiz a informaiei apar din faptul c limbajele i fazele
care rezult din utilizarea lui pot da natere unui sistem imbricat. n acest sens,
H.A. Simon, laureat al Premiului Nobel, prezint cele trei aspecte ale procesului
decizional4: inteligena, modelarea i alegerea, faze n care informaia deine
rolul primordial.
n faza inteligen se remarc contientizarea influenei informaiei
asupra obiectivelor urmrite de agentul economic, proces modelat funcie de
ierarhia firmei respective, rezultnd impactul major al informaiei de calitate aflate
la locul i la timpul potrivit.

Modelarea reprezint zbaterea permanent spre nelegerea fenomenelor i

tendina de creare, explicare a unui model valabil. Alegerea const n selectarea
soluiei optime aplicabil prin suma cunotinelor dobndite n urma procesului de
modelare, materializat printr-o mulime de modele i criterii de aplicabilitate.
Este

obligatorie

delimitarea

informaiilor

dup

forma

de

exprimare,

prezentndu-se sub form analogic, cantitativ i calitativ.

Informaia este privit sub trei aspecte: semantic, sintactic i pragmatic.
Aspectul semantic al informaiei se refer la semnificaia pe care o are aceasta
pentru elementul care recepioneaz. Latura sintactic reliefeaz msura n care
semnele ce compun informaia nltur un element de incertitudine, de
determinare a fenomenului, iar utilitatea practic a informaiei pentru receptor
definete aspectul pragmatic.
Armonizarea obiectivelor unui sistem cu resursele existente, cutndu-se o
eficien maxim se produce prin impactul deciziei. Calitatea deciziei depinde de
precizia interpretrii elementelor informaionale, de nivelul de pregtire a
decidenilor i de metodele de prelucrare utilizate. Din punct de vedere conceptual
i informaional pregtirea i susinerea deciziilor trebuie s fie asumat de ctre
grupuri de profesioniti.
1.1. GESTIUNEA RESURSELOR INFORMAIONALE ALE UNUI
SISTEM INFORMATIC
Pregtirea organizaiilor pentru profundele mutaii structurale i culturale
este impus de realitatea c acestea produc, consum i distribuie din ce n ce mai
mult informaie. Eliberat de limitri de spaiu i timp, informaia schimb n
totalitate funcionarea societii contemporane influennd i evoluia acesteia. n
cadrul unui agent se evideniaz urmtoarele ipostaze ale informaiei: resurs
intangibil care posed o utilitate proprie; suport de comunicare i integrare
organizaional; factor-cheie al tripletei analiz-deciziecontrol determinante n
evoluia performanelor firmei.
Un individ i cu att mai mult un agent economic care controleaz
informaia poate reine din sfera sa de influen anumite informaii difuzndu-le
pe altele. Marea team specific sfritului de secol XX a fost triumful
individului, care trebuia s se schimbe nainte de a ncerca s modeleze societatea.
7

Consider necesar reliefarea complexitii valenelor informaiei urmrind:

modul n care informaia particip la definirea strategiilor de firm (informaie
pentru management); dar i felul n care aceasta este administrat (managementul
informaiei).
Conceptul de management al informaiei se bazeaz pe unanima
acceptare a faptului c resursele informaionale constituie un activ al firmei,
rezultnd c pot i trebuie s fie gestionate. Datorit faptului c informaia este o
resurs rar i scump, aceasta trebuie s fie evideniat, apreciat i valorizat,
sub aspectul specific al utilizrii multiple, procesul de generare i de utilizare,
trebuie s fie plasat n direct subordonare fa de nivelul de conducere
alctuindu-se i actualizndu-se printr-o strategie specific un repertoar al
informaiilor disponibile. Managementul informaiei presupune desfurarea unor
activiti specifice, conceperea i actualizarea proiectelor strategice n domeniul
informaional, aplicarea unor soluii de restructurare coerente, definirea i
respectarea unor standarde de culegere, transmitere, prelucrare i stocare a datelor,
asistarea la nivel nalt a utilizatorilor finali.
Un manager profesionist trebuie s pun accent i pe creterea importanei
informaiilor obinute n timp real, valorizarea n mai mare msur a informaticii
n luarea deciziilor, n conceperea unor alternative pentru procesele de conducere.
Informaiile reprezint premise ale adoptrii unei viziuni sistemice, prospective i
integratoare, n activitatea de management a firmei. Informaiile trebuie percepute
de manageri ca o parte a patrimoniului aflat sub directa lor responsabilitate i
administrare. Informaia este o resurs strategic a firmei, att n plan economic
genernd avantaje concureniale, iar n plan managerial reprezentnd un element
integrator, antientropic.
Managementul de vrf trebuie s se concentreze, att asupra mediului
intraorganizaional, dar i a celui extraorganizaional, a crui pondere
informaional este n continu cretere. Consider c informaia este o resurs
esenial pentru manager deoarece influeneaz direct adoptarea deciziilor avnd
n vedere i performanele de ansamblu ale managementului. Principalele
destinaii ale informaiei la nivelul firmei sunt: control orientat spre trecut;
coordonare ce are n vedere activitatea prezent i care se impune a fi eficient;
decizie are n vedere perioade viitoare presupunnd acceptabil un anumit grad de
imprecizie.
8

Informaia pentru actul de conducere trebuie s prezinte urmtoarele

valene:
accesibilitate care desemneaz msura distribuirii informaiei, influenat
de mijloacele de comunicaie i stocaj;
exhaustivitatea care presupune reprezentarea complet a unui obiect sau
eveniment;
viteza care reprezint timpul de informare i aceasta depinde de structura
firmei;
precizia care presupune definirea marjei de incertitudine;
frecvena care msoar numrul de informaii, de aceeai natur, obinute
ntr-o aceeai unitate de timp, definind ritmurile informaionale;
actualitate care d posibilitatea de a reprezenta un eveniment recent sau n
curs; fiabilitatea care reprezint capacitatea informaiei de fi imagine
fidel, sigur a unui obiect sau eveniment;
pertinena care d posibilitatea de a rspunde unei probleme puse, de a
reprezenta clar un eveniment;
inteligibilitatea care reprezint capacitatea de a fi perceput de destinatar
fiind dependent de forma, suportul, limbajul i prezentarea folosit.
n unele firme din ara noastr informaiile necesare lurii deciziilor se
culeg din surse ocazionale, pe msura apariiei diferitelor probleme fapt care duce
la existena unor informaii inexacte, incomplete i tardive determinnd o
funcionarea greoaie, neeconomic i numeroase sincope a funcionrii agenilor.
Implementarea conceptului de management al informaiei presupune
desfurarea urmtoarelor activiti specifice: conceperea i actualizarea de
proiecte strategice n domeniul informaional; aplicarea unor soluii de
restructurare coerente; descrierea de standarde de culegere, transmitere, prelucrare
i stocare a datelor; asistarea la nivel nalt a utilizatorilor finali. Pentru viitor
firmele vor trebui s se preocupe mai mult de integrarea informaiei, de
administrarea acesteia i de compatibilitatea cu alte resurse (materiale, umane,
financiare). n acest sens agenii economici din ara noastr vor defini ca prioritate
supravegherea deosebit a costurilor de achiziie i actualizare a informaiei,
precum i cuantificarea beneficiilor datorate acesteia.

O ntrebare apare evident: informaia este o resurs a firmei ce merit s

fie gestionat i care vor fi instrumentele cu ajutorul crora se vor realiza?
Rspunsul rezult din asocierea la conceptul de management al informaiei, a
noiunii de management al tehnologiilor, acesta din urm acionnd ca un
catalizator care la un moment dat poate fora punerea n discuie a calitii
fondului informaional existent.
n prezent managerii sunt tentai s administreze ceea ce pot vedea
(materiale, bani, oameni, calculatoare), fiind atrai negativ spre ceea ce este
intangibil, nematerial respectiv spre informaii.
Trebuie s menionez evidenierea a dou tendine majore: creterea
costurilor asociate crerii, actualizrii i utilizrii informaiilor i amploarea fr
precedent a investiiilor n noile tehnologii (mai ales informatice i de
comunicaie). Se pierde din vedere c managementul tiinific presupune
exploatarea inteligent i logic a informaiilor, localizarea informaiei pertinente
din datele disponibile i utilizarea optim a acestora.
n figura 1.1 prezint reprezentarea impactului major al informaiilor asupra
strategiilor informaionale i organizaionale cu repercusiuni asupra dinamicii
strategice.

Figura 1.1. Determinarea dinamicii strategice a societilor

Un alt concept care trebui s fie promovat i de firmele din Romnia este
cel de dinamic strategic, care presupune alinierea structurilor organizaionale
dictate de strategia organizaional urmrind optimizarea funciilor agentului
economic, a activitilor sale interconectate cu diveri parteneri.

10

ntre sistemul informaional i organismul economic al societilor apare

evident o interdependen n sensul c orice schimbare n strategia, principiile i
normele de conducere va determina mutaii calitative la nivelul sistemului
informaional, iar promovarea noilor tehnologiilor informaionale va obliga
agentul economic la adaptri manageriale rapide.
Apare strict necesar utilizarea filozofiei n timp real care se urmrete o
veritabil implicare high-tech, o integrare i gestionare a informaiei i
comunicaiei, precum i a tehnologiilor asociate. Se poate urmri promovarea unei
noi metode de management care induc dezvoltarea ascendent a culturii firmei. n
activitatea economico-social producia de informaii, transmiterea i utilizarea
acestora reprezint condiii sine qua non de conducere a proceselor de realizare a
bunurilor materiale i spirituale. Informaiile emise n acest context sunt
considerate a fi informaii economice.
Informaia economic aduce lmuriri cu privire la resursele economice,
producia, repartiia, schimbul i consumul de rezultate, fiind exprimat printr-un
sistem de indicatori care alctuiesc repertoriul de date necesare conducerii
procesului economic.
Pornind de la principiile generale ale funcionrii sistemelor economice i
innd cont de rolul informaiilor n asigurarea conexiunilor informaionale
specifice managementului sistemelor pot afirma c n timp ce coninutul
informaiilor este determinat de sistemul condus, forma acestora este determinat
de sistemul de conducere. Dac n procesul obinerii informaiilor, forma lor se
poate modifica n funcie de mijloacele i procedeele utilizate, coninutul va
rmne acelai, independent de structura sistemului condus i conductor. Aceste
elemente m conduc spre concluzia c informaiile pot fi considerate ca proprieti
obiective specifice proceselor i fenomenelor economice.
Pot concluziona c orice unitate economic indiferent de specificul,
dimensiunea i complexitatea activitii sale fructific cinci grupri de informaii:
de planificare strategic utilizate la fundamentarea planurilor curente i de
perspectiv; de planificare operativ i programare folosite pentru elaborarea
planului operativ cu defalcare pe entiti funcionale i programe operative
urmrind adaptarea actualizarea planului la condiiile social economice; de
pregtire lansare strict necesare executrii proceselor operatorii; de control i
reglare care permit reglarea operativ a abaterilor adaptarea, actualizarea
11

programelor; de evaluare i raportare a rezultatelor i consumurilor care

sintetizeaz cantitativ informaiile furnizate de sistemul informaional consecin a
gradului de organizare a sistemului condus.
n concluzie este necesar ca pe lng cei cinci de zero necesari
gestionrii firmei:
0 timp

0 stoc

0 greeal

0 hrtie

0 pan

s avem n vedere i informarea managementului dar i managementul

informaiei.
Consider c este obligatoriu un administrator de informaii care s
permit evidenierea obiectivelor cheie ale societii, structurarea acestora,
unificarea i n acelai timp coerena lor.
1.2. MECANISMELE DE REGLARE MANAGERIAL A SISTEMELOR
n procesul conducerii proceselor economico-sociale, al fundamentrii i
formulrii deciziei informaia economic i ndeplinete rolul prin cumularea a
dou elemente de calitate: acuratee i oportunitate.
Acurateea determin valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact
a realitii sub aspect cantitativ dar i calitativ.
Oportunitatea reprezint calitatea informaiei de a fi disponibil la
momentul la care este solicitat i se determin prin parametrul timp. n raport cu
aceast calitate apare evident procesul de mbtrnire a informaii. Pentru a
reduce la minim acest proces i efectele induse, managementul trebuie s asigure
condiii pentru scurtarea ciclului: producerea prelucrarea transmiterea
recepionarea - utilizarea informaiei.
n realizarea unui sistem informaional pentru un management performant
se au n vedere urmtoarele criterii: subordoneaz cerinelor conducerii firmei,
realizarea i funcionarea sistemului; corelarea sistemul informaional cu structura
organizatoric i cu sistemul decizional; existena unei uniciti metodologice a
culegerii i prelucrrii informaiei, sesizarea abaterilor semnificative ale acesteia
scopul fiind obinerea unui maxim de informaii finale; realizarea unui sistem
flexibil prin abordarea modular i n dinamic a caracteristicilor sale; stabilirea
precis i clar a obiectivelor activitii economice; simplificarea funcionrii
sistemului informaionaldecizional; ierarhizarea informaiilor i a deciziei pe
12

diferite niveluri, trepte de organizare i conducere; impunerea economicitii n

funcionare a sistemului informaional decizional (producerea informaiilor utile
cu minimum de cheltuieli) n concordan cu principiile conducerii prin excepii;
asigurarea condiiilor realizrii, implementrii sistemelor informatice economice.
Urmrind optimizarea funciilor sistemului informaional i transpunerea
n practic a cerinelor expuse anterior, consider oportun parcurgerea
urmtoarelor etape:
a. debutul studiilor de proiectare, care vor explicita evenimentele
generatoare ale optimizrii (scderea drastic a volumului produciei sau a
vnzrilor; implementarea unor tehnologii informatice i de comunicaie
moderne; restructurarea de ansamblu a managementului firmei) dar i
dimensionarea resursele materiale, financiare, umane;
b. reliefarea elementelor informaionale, permite caracterizarea global a
sistemului informaional i stabilirea principalilor parametrii. Se va avea n
vedere realizarea unei imagini a surselor informaionale utilizate, stabilirea
machetelor, reprezentarea grafic a circuitului acestora, precum i
descrierea principalelor tipuri de proceduri folosite;
c. diagnosticarea pornete prin analiza riguroas a rezervoarelor de
informaii, inclusiv a costurilor implicate. Aceast etap va ierarhiza
disfuncionalitile (supra sau subncrcarea circuitelor informaionale:
distorsiunile, redundana) definind regulile manageriale de funcionare a
sistemului, plecnd de la calitile informaiilor;
d. redefinirea propriu zis se refer la formularea cerinelor manageriale,
economice i informaionale pentru soluiile preconizate. Un al doilea
element

urmrete

determinarea

eficienei

cuantificabile

necuantificabile, pentru toate propunerile avansate.

Decizia se poate lua pin variantele: anticipare; alertare i retroactiv. n
cazul anticiprii sistemul informaional furnizeaz centrului de decizie semnale
privind existena unor perturbaii viitoare. Acesta devine capabil s prevad
influenele viitoare acionnd prin variabile de comand. Urmarea este c sistemul
de execuie nu mai este afectat, perturbaiile sunt anihilate de comenzile primite.

13

CAP. II. EVOLUIA SISTEMELOR INFORMATICE DE

GESTIUNE
2.1. ISTORICUL SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE
Sistemele informatice de gestiune au fost implementate de mai multe zeci de ani
la nivelul ntreprinderilor, i au mbrcat multiple forme i nivele de integrare.
2.1.1. Transaction Processing Systems
n anii 50, Transaction Processing Systems regrupeaz sistemele
tranzacionale care sunt utilizate la nivelul conducerii operative. Acestea au aprut
n domeniul contabilitii, extinzndu-se ulterior n marketing, gestiunea
personalului, a fabricaiei, etc. iniial avnd rolul colectrii datelor din domeniile
specificate.
O tranzacie este definit ca un grup de operaiuni logice ce sunt
executate mpreun, iar rezultatul este comun pentru toate operaiunile ce
formeaz o astfel de tranzacie: fie toate reuesc, fie niciuna. De exemplu,
transferul unei sume de bani din contul A n contul B, dei este perceput de
utilizator ca fiind o singur operaie, const de fapt n dou operaiuni: debitarea
contului A cu suma de bani transferat i creditarea contului B cu aceeai sum de
bani. Dac prima operaiune ar reui iar a doua nu, atunci suma de bani transferat
ar fi pierdut. De aceea cele dou operaiuni trebuie s fie efectuate ca un grup i
formeaz o tranzacie.
Sistemele de procesare a tranzaciilor permit operaiunilor precum cele din
exemplu s fie operate ca o singur tranzacie. Acest lucru este posibil prin crearea
de copii ale datelor afectate i efectuarea operaiunilor pe copii. Dup ce ambele
sau toate operaiunile dintr-o tranzacie au reuit, datele modificate sunt rescrise
napoi n sistem ntr-o singur operaie. n cazul n care oricare dintre operaiuni
nu este finalizat, datele copie sunt pur i simplu eliminate i este ntocmit un
raport.
Aceast caracteristic a sistemelor se cheam atomicitate, adic fie sunt
realizate toate modificrile, fie niciuna.

14

Pionierul n acest domeniu a fost firma IBM i, iniial, sistemele de

procesare a tranzaciilor erau rezervate exclusiv mainframe-urilor, pentru
sistemele de gestionare a rezervrilor de bilete de avion, bncilor sau sistemelor
de contabilitate din firmele mari. Din cauza apariiei i dezvoltrii Internetului,
acest lucru s-a schimbat i foarte multe din companiile mici sau chiar i
persoanele individuale descoper avantajele pe care le au aplicaiile prin folosirea
de tranzacii. n figura 2.1. este prezentat comparaia ntre cele dou modaliti
de desfurare a operaiilor, Transaction Processing i Batch Processing. Se
observ c spre deosebire de Transaction Processing, n Batch Processing mai
multe cereri sunt stocate i executate toate n acelai timp.

Figura 2.1. Comparaie ntre Transaction Processing i Batch Processing

(adaptare dup Computer Desktop Enciclopedia, 2004, website,
http://www.webopedia.com/TERM/T/transaction_processing.html)

Cele mai importante probleme care determin necesitatea existenei

sistemelor de procesare a tranzaciilor sunt urmtoarele:
nevoia de a se ocupa simultan de sute sau chiar mii de utilizatori;
nevoia de a permite mai multor utilizatori s acceseze aceleasi date, cu
modificarea imediat a acestor date;
rezolvarea erorilor posibile ntr-un mod sigur i consistent.

15

2.1.2. Management Informations Systems

La nceputul anilor 60 s-au elaborat i au nceput s fie aplicate n
practic sisteme care deservesc nivelul decizional tactic, de mijloc al unei
organizaii, denumite Management Informations Systems. Acestea aveau ca
obiectiv furnizarea de informaii pentru conducerea tactic a unei companii, sub
forma rapoartelor de gestiune i a altor situaii cerute, de unde i numele sub care
mai sunt cunoscute: Management Reporting Systems.
n perioada incipient, aceste sisteme erau implementate doar de foarte
puine companii i anume cele cu suficient for financiar. Acestea le utilizau
pentru a nregistra i pstra date contabile folosindu-le pentru generarea unor
rapoarte de complexitate relativ redus, incluznd declaraii de venit, balane de
verificare i unele rapoarte de vnzri. Datorit faptului c rapoartele generate
erau destul de rudimentare (comparativ cu cele care sunt obinute acum n mod
curent), ncercarea lor de a oferi un suport procesului de decizie nu asigura
ntotdeauna succesul scontat.
2.1.3. Decision Support Systems
n anii 70 s-a iniiat un nou curent care ncerca integrarea n aceste
aplicaii de gestiune, pe lng funciile de culegere i raportare, i a funciilor de
prelucrare a datelor, n scopul susinerii mai profunde a proceselor decizionale.
Astfel au aprut sistemele suport pentru decizie, renumitele Decision Support
Systems (DSS), finaliznd concretizarea eforturilor din acea perioad a evoluiei
sistemelor informatice. S-au dezvoltat sistemele interactive de asistare a deciziei
(SIAD), destinate asistrii deciziilor de pe toate nivelurile ierarhice de
management i urmririi ameliorrii performanelor mai ales prin prisma gradului
n care au fost realizate obiectivele activitii unei anumite companii. Funcionarea
unui SIAD autonom, bazat pe model, avea la baz un model cantitativ, o interfa
prietenoas, care uura efectuarea analizelor de tipul What if Ce se ntmpl
dac?.
SIAD bazate pe date au fost concepute astfel nct s prelucreze un volum
ct mai mare de date, organizate i stocate n depozite de date (datawarehouse).
Au fost dezvoltate tehnologii noi: OLAP On Line Analytical Processing, care
16

asigur procesarea analitic a datelor n timp real i Data Mining tehnici

speciale de obinere (forare) a informaiilor ce nainte de extragere nu erau
cunoscute i care sunt potenial folositoare din depozitele de date. Tehnologiile
OLAP

realizeaz

colectarea,

stocarea,

tratarea

restituirea

de

date

multidimensionale n scop de analiz, numit i analiz simpl. Data mining

desemneaz procese de explorare a datelor utiliznd tehnici ale inteligenei
artificiale i ale statisticii n scopul analizei datelor, numit de aceast dat analiz
avansat. n procesul de explorare a datelor sunt folosite reele neuronale
artificiale, algoritmi genetici, arbori decizionali, reguli de inducie, etc.
2.1.4. Expert Support Systems
n anii 80 noutile sunt constituite de ptrunderea n domeniul economic
a noilor concepte Expert Support Systems (ESS) sau Knowledge Work
Systems (KWS), numite pe scurt sisteme expert, prin care sunt prelucrate
cunostinele umane. Rolul principal al acestor sisteme este de a oferi expertiza
decidenilor i tehnicienilor ce au nevoie de rspunsuri rapide, i sunt provenite
din categoria instrumentelor de asistare a deciziei. Acestea se pot utiliza pe orice
nivel de management al unei organizaii, de la cel operativ pn la cel strategic.
Trebuie menionat c sistemele bazate pe cunotine au fost dezvoltate n urma
cercetrilor legate de inteligena artificial nc din anii 1960-1970, dar aplicaiile
comerciale apar abia n anii 1980. Cea mai folosit form a acestor sisteme
informatice este aceea a unui program constituit dintr-un set de reguli care
analizeaz informaiile introduse de obicei de utilizator i i furnizeaz acestuia o
anume recomandare. Mai sunt denumite i programe vrjitor (wizard). Acest
termen era folosit iniial pentru programele care realizau o interogare a bazei de
date dup criterii specificate de utilizator i de asemenea, pentru unele sisteme
expert bazate pe reguli.
Sistemele expert sunt frecvent folosite de companiile care au un nivel
foarte nalt de expertiz i know-how care nu poate fi transferat cu uurin
celorlali angajai. Au n principal rolul de a utiliza inteligena i informaiile
experilor din ntreprindere i pentru a le transmite i celorlali membri sau pentru
a fi puse la dispoziia clienilor.

17

De obicei, problemele de rezolvat sunt asemntoare celor de care s-ar fi

ocupat experii n mod normal. Se tie c experilor dintr-un anumit domeniu li se
cere s ofere un set de reguli asupra modului cum evalueaz problemele, fie pe
cont propriu fie cu ajutorul dezvolttorilor de sisteme expert. Este posibil de
asemenea ca experilor s li se cear s rezolve un anumit set de probleme i apoi
rezultatele s fie analizate i pe baza acestora s fie generate regulile. n general
sistemele expert nu sunt folosite pentru a rezolva probleme cu un singur rspuns
corect care pot fi codificate cu ajutorul algoritmilor, deoarece exist ci mult mai
simple pentru acest lucru.
Sistemele expert folosesc de obicei rspunsuri simple TRUE / FALSE
pentru a evalua datele de intrare, dar exist i sisteme mult mai complexe, de
exemplu cele care utilizeaz metodele fuzzy logic i care sunt capabile s genereze
evaluri lund n calcul diferite probabiliti ale lumii reale.
Au mai aprut n aceast perioad i Office Automation Systems (OAS)
sisteme de automatizare a muncii de birou sau sisteme de birotic, care vizeaz
tratarea comunicaiei umane i sunt inserate n aproape toate tipurile de sisteme
informatice.
2.1.5. Executive Information Systems
Dup jumtatea anilor 80 se impun puternic Executive Information
Systems (EIS) sisteme informaionale de conducere executiv sau pentru
nivelurile de vrf ale managementului, pentru asistarea deciziilor strategice dintr-o
companie. De multe ori acestea sunt considerate ca o form de specializare a DSS,
a sistemelor pentru asistarea deciziei. Mai exact, EIS sunt SIAD-uri extinse la
nivelul ntreprinderii care ajut top-managerii s analizeze, s compare i s
scoat n eviden tendinele variabilelor importante, pentru a putea monitoriza
performana i pentru a putea identifica oportunitile sau problemele cu care se
confrunt compania.
Necesitile crescnde de informare ale conducerii n condiiile
concurenei i globalizrii au determinat evoluia acestui tip de sisteme de la
implementarea aa-numitului tablou de bord al ntreprinderii pn la studierea
sistematic a activitii organizaiilor concurente, la estimarea tendinelor
anumitor fenomene, la evaluarea performanelor organizaiei. Acestea fac posibile
18

sesizarea oportunitilor de afaceri i mbuntirea continu a activitii de

management al companiei n timp real.
Accentul, n cadrul sistemelor informatice executive, este pus pe partea
grafic, vizual, deci pe o interfa cu utilizatorul ct mai prietenoas i mai uor
de folosit. Sunt astfel oferite faciliti puternice de raportare i de detaliere a
datelor.
2.1.5.1. Componentele EIS
n mod tipic componentele unui EIS pot fi clasificate n urmtoarele
categorii:
A. Hardware, i anume partea fizic a EIS, care include patru
componente:
Instrumentele de intrare permit introducerea, verificarea i actualizarea
imediat a datelor;
Unitatea central de procesare (CPU) care este nucleul, deoarece
controleaz celelalte componente ale sistemului;
Capacitile de stocare salveaz informaiile utile ale afacerii i permit
regsirea i cutarea rapid a datelor istorice ale ntreprinderii;
Instrumentele de ieire ofer executivului companiei o modalitate
vizual a datelor din aceste sisteme informatice.
B. Software. Alegerea unui software potrivit este foarte important pentru
a construi un sistem EIS de succes. Aplicaiile de baz ale unui astfel de sistem
includ n mod tipic patru componente:
Software pentru prelucrarea textului; de obicei procesoarele de text;
Baze de date; bazele de date eterogene, aparinnd diferiilor productori i
fiind aflate pe platforme diferite asigur accesarea datelor att interne ct
i externe;
Graficele; au rolul de a transformarea informaiile cantitative din text n
informaii vizuale cu grad mai mare de sugestivitate;
Modelele; acestea conin analize speciale financiare, statistice i alte
analize cantitative.

19

Avnd n vedere creterea numrului de sisteme EIS i dezvoltarea i

mbuntirea continu a acestora, cea mai complicat problem devine alegerea
unui anumit software EIS i nu utilizarea sa, deoarece n principiu toate sistemele
nou aprute au interfee vizuale auto-explicative foarte flexibile i uor de folosit.
C. Interfaa. Un sistem EIS trebuie s fie eficient n extragerea datelor de
care are nevoie executivul dintr-o ntreprindere pentru luarea deciziilor, de aceea
interfaa este foarte important. Sunt foarte multe tipuri de interfee disponibile
sistemelor EIS, de exemplu: de tip meniu, ntrebare-rspuns, rapoarte programate,
linie de comand, limbaj natural, astfel c ar trebui ales acel EIS care se potrivete
cel mai bine cu preferinele i specificul fiecrui factor decizional.
2.1.5.2. Aplicaiile EIS
Dei folosirea sistemelor executive a nceput s ia amploare numai
ncepnd cu anii 80, exist studii care arat c nc din anul 1985, mai mult de o
treime dintre marile companii din Statele Unite aveau instalate sau erau n curs de
a instala astfel de sisteme informatice. Conform IIT Research Institute, cele mai
rspndite domenii n care se aplic EIS sunt:

ntreprinderi productoare: Hiram-Walker Of Windsor, Ontario,

Canada; Valspar Corporation, Minneapolis, Minnesota; Carroll Touch,
Inc., Texas, etc.;

Domeniul medical: Baylor University Medical Center, Dallas, Texas;

Samaritan Health Services, Phoenix, Arizona; Florida Acute-Care And
Teaching Hospitals, Healthcare Cost Containment Board Maxpar;

Domeniul guvernamental: Correctional Services Of Canada (Csc); Naval

Computer & Telecommunications Command, U.S. Navy, Washington
D.C.; Naval Medical Center, U.S. Navy, Bethesda, Maryland, etc.;

Domeniul financiar: Great-West Life Assurance Of Winnipeg (Canada);

Key Bank Of New York, Albany, New York; Barclay Bank.
Exist i aplicaii de tip EIS folosite de companii din mai multe tipuri de

domenii, un exemplu de astfel de aplicaie fiind Lotus Development Corporation,

folosit de peste 100 de companii diferite. Ruleaz sub sistemul de operare
Windows i este bazat pe foi de calcul tabelar LOTUS 1-2-3.

20

Un alt EIS care se rspndete din ce n ce mai mult n ultima perioad

este cel creat de firma Lilly Software. Ofer o interfa puternic dar n acelai
timp uor de folosit i flexibil, asigurnd analiza factorilor cheie i a tendinelor
din evoluia afacerii. Dup cum se observ i din figur, permite vizualizarea
simultan, n ferestre ce pot fi deschise i afiate side by side, att a
informaiilor numerice de tip text ct i a elementelor vizuale, grafice.
2.1.5.3. Avantaje i dezavantaje ale EIS
Avantaje:
Simplu de utilizat de ctre executivul de nivel nalt din ntreprindere;
Nu necesit experien deosebit n utilizarea calculatorului;
Ofer n mod rapid informaii usor de neles despre activitatea
ntreprinderii;
Poate filtra datele afiate pentru o analiz mai rapid ;
Dezavantaje:
o Funcionalitatea este destul de limitat (relativ la sisteme de tip
DSS);
o Nu pot fi realizate calcule complexe;
o Beneficiile implementrii unui EIS sunt dificil de cuantificat i n
acest fel e greu de justificat decizia unei astfel de instalri;
o Sistemul poate deveni prea mare i complex, ncrcnd inutil
managerii;
o Poate fi dificil de actualizat;
o Poate avea probleme de securitate;
o Este foarte scump mai ales pentru companiile mici.
2.1.5.4. Diferena ntre EIS i DSS
Dup cum s-a artat, sistemele pentru asistarea deciziei (DSS) sunt un alt
tip de sistem informatic care contribuie la procesul de luare a deciziei. Sunt mai
muli utilizatori care cunosc SIAD-urile pentru c acestea au fost dezvoltate ca
sisteme suport pentru managerii de mijloc i cei de pe nivelele inferioare, dar i

21

pentru diverii analiti ai ntreprinderii. La fel ca i EIS, i DSS sunt construite

din mai multe componente. n timp ce ambele sisteme au suport pentru modele i
gestioneaz baze de date, componenta de prezentare nu este la fel de complex la
un DSS, din cauz c acestea au fost concepute pentru a fi utilizate de ctre
managerii de la nivelul de mijloc al ntreprinderii, iar EIS se concentreaz doar pe
suportul nivelului de top management.
De asemenea, chiar dac ambele tipuri de sisteme sunt concepute pentru a
ajuta la procesul de luare a deciziei, modul de luare a deciziei difer ntre un
manager de nivel de mijloc din ierarhia ntreprinderii i o persoan cu funcie
executiv de la nivelul de top al aceleiai ntreprinderi. EIS permite nivelului
executiv s priveasc ntreprinderea ca pe un ntreg, i n mod normal este destinat
formulrii de interogri inteligente ce vor fi transferate ctre un sistem DSS pentru
analiza ulterioar de ctre analitii firmei.
Tot n ultimele decenii s-au dezvoltat i sistemele informatice inteligente
(SII) ce nglobeaz tehnici de inteligen artificial i exploreaz baza de
cunotine a companiei pentru a oferi o soluie sau un diagnostic unor probleme n
definirea crora intervin ntr-o msur mai mare factori calitativi.

Figura 2.3. Sistem integrat de gestiune pe Internet

Integrarea pe vertical a tuturor tipurilor de sisteme prezentate anterior

conduce la obinerea unor tipuri de sisteme informatice despre care s-a vorbit
foarte mult ncepnd cu anii 90, i anume: Enterprise Ressource Planning
(ERP) sisteme informatice pentru management, destinate gestiunii i controlului
activitii la nivelul ntregii companii. De asemenea, prin stabilirea de legturi
ntre sistemul de gestiune de la nivelul companiei cu alte sisteme de gestiune de la
22

nivelul furnizorilor de produse i de servicii, putem vorbi de sisteme denumite

Supply Chain Management (SCM), iar prin stabilirea de legturi ntre sistemul
de gestiune al companiei i clienii individuali sau cu alte sisteme de gestiune ale
clienilor

putem

vorbi

de

sisteme

denumite

Customer

Relationship

Management (CRM) sisteme pentru gestiunea relaiilor cu clienii. n figura

2.3. este prezentat schema unui sistem de gestiune integrat pe Internet.
2.2. PRINCIPALELE SISTEME INFORMATICE INTEGRATE DE
GESTIUNE
Conform KnowledgeStorm.com, n prezent pot fi identificate la nivelul
ntreprinderii urmtoarele tipuri de sisteme de gestiune:

Enterprise Resource Planning (ERP)

Customer Relationship Management (CRM)

Supply Chain Management (SCM)

Enterprise Accounting Solutions (EAS)

Human Resource Management (HRM)

Project Management Solutions (PMS)

Security Solutions (SS)

Networking and Communications Solutions (NCS)

Business Intelligence Solutions (BIS)

Distribution and Warehousing

Enterprise Content Management (ECM)

Systems Management (SM)

Cele mai importante sisteme de gestiune ale ntreprinderii sunt ns primele

trei, folosirea lor la nivelul global lund o amploare deosebit de mare.

23

CAP. III. ERP PLANIFICAREA RESURSELOR

NTREPRINDERII (ERP - ENTERPRISE RESOURCE
PLANNING)
3.1. NECESITATEA EXISTENEI SISTEMELOR ERP
Programele pentru planificarea resurselor ntreprinderii, sau ERP, sunt
concepute pentru a fi nucleul unei ntreprinderi, innd s integreze toate
departamentele i funciile unei companii ntr-un singur sistem informatic ce poate
servi tuturor necesitilor particulare ale oricrui departament.
Proiectarea unui singur produs informatic care s rspund necesitilor
att personalului din departamentul financiar, ct i a celor de la resurse umane
sau a celor de la producie nu este deloc uoar, deoarece fiecare departament are
propriile lui sisteme informatice specializate i optimizate pentru nevoile
particulare proprii. ns ERP le combin pe toate acestea ntr-un singur program
informatic conectat la o baz de date comun, astfel nct comunicarea
interdepartamental este mult mai facil.
n cazul n care este implementat corect, un ERP, prin abordarea sa
integrat, poate aduce beneficii deosebite companiei respective. Pentru a ilustra
utilitatea deosebit a programelor ERP se prezint o situaie care ilustreaz ceea
ce ntmpl n lipsa ERP comparativ cu situaia existenei implementrii acestuia.
De exemplu, n mod clasic, comanda unui client, chiar i n cazul n care este
primit electronic, va trece din Inbox n Inbox pe la mai multe birouri, acest lucru
genernd ntrzieri n prelucrare sau chiar i rtciri ale acesteia. De asemenea,
nici un angajat din companie nu poate spune cu adevrat care este stadiul
respectivei comenzi la un anumit moment, deoarece cei de la departamentul
financiar nu au cum s intre in sistemul informatic al celor de la depozit, de
exemplu, i nici invers nu este posibil.
Sistemul ERP nlocuiete vechile programe informatice de la depozit,
producie, financiar, resurse umane cu un singur sistem integrat, divizat n mai
multe module ce aproximeaz funcionalitile vechilor programe3. Fiecare
departament lucreaz cu propriile lui programe, numai c diferena este c acestea
sunt conectate ntre ele, fcnd posibil de exemplu ca cei de la financiar s

24

interogheze sistemul de la depozit pentru a vedea dac o comand a fost onorat

sau nu.
La nceputul anilor 90, sistemele ERP aveau o construcie monolitic, dar
ntre timp productorii acestora le-au fcut din ce n ce mai flexibile i mai
modularizabile, fiind posibil pentru o anumit companie s instaleze de exemplu
doar modulele pentru financiar i pentru resurse umane i s lase restul
departamentelor pentru mai trziu.
Scopul declarat al sistemelor ERP este de a mbunti activitile
corespunztoare etapei dintre obinerea unei comenzi de la un client i emiterea
facturii pentru acea comand precum i plata ei, etap cunoscut sub numele de
fulfillment process. Din acest motiv, ERP se mai numete i back-office
software. n general, nu exist preocupri legate de partea de vnzare a
produselor, (dei exist mai muli furnizori de ERP care au dezvoltat module de
CRM - Customer Relationship Management pentru acest lucru), ci de
optimizarea traseului unei comenzi primite de la client pn cnd aceasta va fi
onorat. Atunci cnd un reprezentant al serviciului de relaii cu clienii introduce
comanda in sistemul informatic, el va avea n acest fel acces la toate informaiile
necesare i anume:
suma maxim cu care poate fi creditat clientul, informaie ce poate fi
preluat de la departamentul financiar;
istoricul comenzilor pentru respectivul client, tot de la departamentul
financiar;
nivelul stocurilor, de la depozitul firmei;
posibilitile de transport, de la modulul de logistic.
n cazul n care este bine implementat, un sistem ERP poate reduce
considerabil costurile companiei i poate accelera procesul transformrii unei
comenzi primite de la un client ntr-o factur corespunztoare. Comunicaiile ntre
departamentele companiei sunt mult mbuntite. De asemenea, deoarece
angajaii diferitelor departamente au acces la datele altor departamente, pot fi
luate decizii mai pertinente, i clientul va fi mai bine servit.
3.2. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE SISTEMELOR ERP

25

Principalele avantaje sunt enumerate mai jos:

Reducerea considerabil a timpului de procesare a unei comenzi. Avnd n
vedere c parcurgerea traseului se face n mod automatizat, este evident c
timpul este mult diminuat.
Angajaii din fiecare departament au acces la aceleai informaii, pe care le
pot i modifica n caz de necesitate. Atunci cnd un departament
finalizeaz activitatea la o anumit comand, aceasta este automat
direcionat de ctre ERP spre urmtorul departament.
Poate fi cunoscut n fiecare moment stadiul n care a ajuns o comand.
Pentru aceasta, este suficient s te conectezi la sistemul ERP pentru a
vedea la ce departament a ajuns respectiva comand.
n mod asemntor cu procesul de prelucrare a comenzilor de la clieni,
ERP poate aduce beneficii i celorlalte departamente ale companiei, cum ar fi cele
care se ocup de raportrile financiare.
Dei avantajele aduse companiei sunt destul de consistente, n acelai timp
i dezavantaje care pot fi chiar mai mari dect avantajele atunci cnd sistemul
ERP nu este bine implementat i mai ales atunci cnd acesta nu este nsoit de
schimbri n modul de organizare a companiei. Dei nu era suficient de eficient,
organizarea separat a fiecrui departament era mult mai simpl, i n cazul n
care ceva nu funciona bine n afara departamentului, aceasta era problema
altcuiva. Implementarea unui ERP trebuie nsoit obligatoriu i de schimbri n
modul de organizare a departamentelor firmei. Angajaii de la departamentul de
relaii cu clienii nu mai realizeaz doar introducerea datelor n sistemul
informatic. Avnd acces la toate informaiile despre istoricul clientului, lista
comenzilor anterioare, lista comenzilor achitate sau nc neachitate, ca i datele de
la depozitul firmei, aceti angajai trebuie s ia decizii mult mai complicate iar
munca lor devine dintr-o dat mult mai complex, datorit faptului c deciziile lor
afecteaz clienii i toate celelalte departamente. Dar nu numai angajaii de la
relaii cu clienii trebuie s-i schimbe modul de lucru. Dac nainte cei de la
depozit erau obinuii s-i pstreze datele n minte, sau pe mici buci de hrtie,
sau chiar i n registre, acum aceasta nu mai este posibil. Vor trebui s introduc
datele n sistemul ERP, pentru ca cei de la celelalte departamente s le poat
accesa.

26

Sintetiznd, principalele dezavantaje pe care le au sistemele ERP sunt

urmtoarele:
Costul sistemelor ERP este foarte mare;
Implementarea lor este foarte dificil i de lung durat; dei foarte muli
vnztori prezint n reclame c implementarea se realizeaz n 3-6 luni,
de cele mai multe ori timpul real este de 1-3 ani n medie;
La nceput poate ncetini considerabil activitatea companiei, deoarece
angajaii erau obinuii cu vechile programe iar ERP introduce nu numai
noi programe, dar i schimbri n activitatea acestora;
Implementarea ERP presupune foarte multe schimbri n modul de lucru
al departamentelor companiei.
Avnd n vedere toate aceste dezavantaje, se poate observa de ce foarte
multe implementri ale sistemelor ERP nu i-au atins scopul. Pentru c nu este
att de important sistemul informatic, ct schimbrile n modul de lucru al
companiei. Dac sistemul este doar instalat, fr a se ncerca schimbarea modului
n care angajaii i desfoar activitatea, atunci ERP nu va fi altceva dect un
foarte complex i foarte scump nou program de contabilitate. Dac ERP este
utilizat pentru a mbunti modul n care sunt preluate i realizate comenzile sau
modul cum sunt livrate i ncasate, atunci integrarea adus de sistemul ERP poate
aduce mari beneficii.
3.3. MOTIVAIA IMPLEMENTRII DE SISTEME ERP
Exist urmtoarele motive principale pentru care companiile trebuie s
instaleze i s implementeze un sistem ERP:

Integrarea informaiilor financiare. Atunci cnd managerul unei

companii ncearc s descopere performana de ansamblu a ntregii sale
companii, el poate gsi mai multe versiuni ale strii adevrate a firmei.
Departamentul financiar are un set de cifre, vnzrile au alt set, i fiecare
departament are o prere diferit despre modul cum contribuie la obinerea
profitului. Sistemele ERP creeaz o singur versiune a strii financiare,
care nu poate fi pus la ndoial deoarece fiecare departament folosete
aceeai versiune.

27

Integrarea informaiilor despre comenzile de la clieni. Sistemul ERP

poate deveni locul unde sunt procesate comenzile de la clieni din
momentul n care acestea sunt primite de ctre serviciul de relaii cu
clienii pn n momentul n care produsele sunt livrate i este emis
factura pentru comanda respectiv. Pstrnd aceste informaii ntr-un
singur sistem, (i nu n mai multe sisteme informatice ce nu pot comunica
unele cu altele), poate fi mai uor de urmrit traseul unei comenzi, stadiul
n care ea se afl n orice moment, i de asemenea, pot fi coordonate mai
uor toate departamentele firmei, indiferent de locaia unde se afl.

Standardizarea i creterea vitezei de producie. De multe ori,

companiile de producie descoper c unele locaii fabric aceleai produse
folosind metode diferite i sisteme informatice diferite. Sistemele ERP
ofer premizele pentru a standardiza diferitele etape ale procesului de
producie,

standardizare

ce

reduce

costurile,

mrete

viteza

productivitatea sectorului respectiv.

Reduce timpul pierdut prin inventariere. ERP ajut la desfurarea

mult mai uniform a procesului de producie i mbuntete vizibilitatea
unei comenzi pe toat perioada n care aceasta este procesat n interiorul
companiei. Toate acestea, nsoite i de standardizarea procedeelor de
producie, conduc de asemenea la reducerea numrului de inventare a
materiilor prime, a mrfurilor i a produselor n curs de realizare necesare.
Cunoscndu-se n orice moment situaia stocurilor, pot fi fcute planuri
mult mai precise de livrare a produselor la clieni i coordonarea mult mai
bun a distribuiei acestora.

Standardizeaz informaiile pentru resursele umane. n special la

companiile care au mai multe uniti de producie sau mai multe filiale, un
sistem ERP aduce beneficii suplimentare deoarece introduce un sistem
unificat de urmrire a activitii angajailor i de comunicare ntre acetia.
Dei sistemele ERP au fost la nceput concepute pentru companiile cu

producie normal, cu produse care pot fi uor cuantificate, acum acestea au

devenit att de complexe nct pot fi implementate n aproape toate domeniile de
activitate i din toate ramurile, productorii de astfel de sisteme integrate
pretinznd c sutele sau chiar miile de particularizri aduse sistemelor lor le

28

preteaz chiar i pentru companii petroliere, din chimie sau din industria de
utiliti. n sprijinul acestei afirmaii vine i faptul c i la noi n Romnia,
societatea comercial de distribuie a gazelor naturale DISTRIGAZ SUD S.A.,
preluat recent de Compania Gaz du France, a implementat un astfel de sistem
integrat de gestiune a ntreprinderii, i anume SAP.
3.4. COSTUL UNUI SISTEM ERP
Costul implementrii unui sistem integrat de tip ERP este extrem de dificil
de previzionat, deoarece el depinde de o multitudine de variabile, cum ar fi:
numrul de divizii ale companiei care vor fi servite;
numrul de module care vor fi instalate;
munca necesar pentru integrarea sistemelor deja existente;
dorina de schimbare a companiei, i nu n ultimul rnd;
ct de complex se dorete a fi proiectul.
Exist o regul nescris pe care foarte muli specialiti au folosit-o pentru
a estima costul total al implementrii unui ERP i anume nmulirea cu cifra 6 a
costului licenei. Pe msur ce concurena n domeniul productorilor de soluii
ERP a devenit tot mai puternic i au fost operate discounturi foarte mari la
licena programului, aceste previziuni asupra costului nu mai sunt ns de
actualitate. Exist de altfel i sisteme ERP open-source, la care nu cost nimic
licena, ns se pltete suportul tehnic acordat pentru implementarea modulelor i
adaptarea sistemului la nevoile concrete ale fiecrei companii1. De altfel,
departamentele de cercetare din domeniu nici mcar nu-i mai dau foarte tare
osteneala s previzioneze costurile. Acum civa ani, renumita firma de cercetare
META Group, Inc2. a realizat un studiu de pia pe un eantion format din 63 de
companii de toate felurile i din mai multe industrii, de la companii mici pn la
companii uriae, pentru a descoperi care a fost costul total (TCO - total cost of
ownership) al implementrii sistemului ERP, aici incluznd costul cu
echipamentele hardware, licenele software, serviciile profesionale i costurile
interne ale firmei. Acest cost total a inclus instalarea i cei doi ani ulteriori, adic
costul meninerii, actualizrii i optimizrii sistemului pentru compania
respectiv. Costul mediu rezultat pentru cele 63 de companii participante la studiu

29

a fost de 15 milioane USD, cel mai mare cost fiind 300 milioane USD, iar cel
mai mic cost total fiind de 400.000 USD. Dei este dificil de obinut concluzii din
urmrirea unui studiu realizat pe companii att de diferite, totui este foarte
limpede c un sistem ERP nu este deloc ieftin, ba chiar dimpotriv, preul este
destul de mare.
Afar de acestea, la implementarea ERP mai exist i nite costuri
ascunse, care sunt destul de dificil de comensurat i de previzionat. Cercettorii i
cei ce implementeaz softuri ERP consider c urmtorii factori sunt cel mai
adesea rspunztori de subevaluarea bugetului:
Pregtirea profesional a angajailor. De obicei acesta este cel mai
important factor care este subestimat la crearea bugetului pentru
implementarea ERP. Cheltuielile cu pregtirea sunt foarte mari deoarece
aproape ntotdeauna angajaii trebuie s nvee noi proceduri i noi
procese, nu doar s se familiarizeze cu o nou interfa. Mai mult dect
att, companiile ce ofer training nu pot ajuta foarte mult, deoarece ele
sunt specializate n oferirea de suport pentru modul cum funcioneaz
programul software efectiv, nu pentru modul cum se desfoar afacerea n
fiecare companie. De obicei costul real cu pregtirea depete de doutrei ori costul bugetat.
Integrarea i testarea. Crearea i testarea legturilor dintre pachetul ERP
i alte componente software pe care le are implementate compania
reprezint de asemenea unul dintre cele mai subestimate costuri. Crearea
legturilor este un proces destul de anevoios, mai ales atunci cnd
componentele soft existente sunt mai vechi i firma productoare nu mai
ofer suport pentru ele sau nu mai exist pe pia.
Personalizarea. n afar de crearea legturilor ctre componentele
existente ale companiei, mult mai costisitoare i ceva ce trebuie evitat pe
ct posibil este personalizarea nucleului pachetului ERP. Aceasta trebuie
ns efectuat atunci cnd ERP nu acoper unul din procesele companiei,
i trebuie adaptat s realizeze i acest aspect. Totui se recomand evitarea
pe ct posibil a acestui lucru, deoarece pe lng faptul c este foarte
costisitoare, personalizarea nucleului pachetului ERP face mult mai

30

dificil actualizarea atunci cnd este disponibil o nou versiune a

acestuia.
Conversia datelor. Chiar dac este un adevr admis de puine companii,
totui foarte multe din datele stocate n sistemele vechi nu sunt de prea
mare actualitate i relevan. Transformarea lor i mutarea n sistemul
client-server cerut de ERP cost bani i pune destul de multe probleme
practice.
Analiza datelor. De multe ori, datele din sistemul ERP trebuie combinate
cu date prelevate din exteriorul companiei pentru realizarea de diverse
rapoarte. Este necesar astfel ca la costul pachetului ERP s fie adugat i
costul unor instrumente de Data Warehouse, mpreun cu costul unor
specialiti n forarea datelor. Remprosptarea zilnic a datelor dintr-un
mare depozit de date de la nivelul ntreprinderii poate fi destul de greoaie,
deoarece sistemele ERP nu sunt optimizate pentru a indica ce date au fost
modificate de la o zi la alta.
Plata consultanilor. Implementarea ERP necesit apelarea la servicii de
consultan i training al angajailor ce tind s creasc fr limite. Pentru a
preveni aceasta, la semnarea contractului cu firma ce asigur consultana
trebuie stabilite i date cantitative, reflectat n necesitatea ca un anumit
numr dintre angajaii companiei s fie capabili s promoveze anumite
teste la ncheierea perioadei de pregtire.
nlocuirea angajailor de top. Piaa sistemelor ERP este o pia foarte
concurenial, astfel c pe msur ce implementarea sistemului ERP din
companie este finalizat i n interiorul companiei se formeaz specialiti
ERP. Astfel este foarte posibil ca firme concurente s-i atrag acordndule salarii i bonusuri mai mari dect este pregtit compania mam s le
ofere. n cazul n care nu va putea fi mpiedicat plecarea acestora la firme
concurente, atunci vor fi pltite sume duble sau triple acelorai oameni ce
se ntorc sub form de consultani sau a altora pe poziii similare.
Activitatea echipelor de implementare nu se termin niciodat. Dei
majoritatea companiilor tind s trateze implementarea sistemului ERP la
fel ca pe un oricare alt proiect, acest lucru nu este valabil. Nu este posibil
ca dup ce pachetele software sunt instalate, fiecare angajat s se

31

rentoarc la treaba pe care o realiza nainte. Din cauz c cei care au

muncit la implementare cunosc fiecare detaliu al procesului de vnzare
mai bine chiar dect cei de la departamentul vnzri i cunosc mai bine
procesul de producie dect cei de la departamentul operaional, aceste
persoane sunt foarte valoroase. Companiile nu-i pot permite s trimit
aceste persoane napoi la activitatea pe care o fceau nainte pentru c sunt
foarte multe lucruri de fcut dup implementarea ERP. Scrierea de
rapoarte pentru a scoate informaii din sistemul ERP va ine echipa
ocupat pentru cel puin nc un an. Din pcate foarte puine companii
includ n buget cheltuieli pentru munca de dup implementarea efectiv a
sistemului, astfel c de multe ori se ajunge la suplimentri de fonduri i de
personal, imediat dup ce sistemul a intrat n exploatare, cu mult nainte ca
beneficiile ERP s poat fi adunate.
Ateptarea imediat a beneficiilor. Una dintre cele mai rspndite
greeli ale companiilor este ateptarea faptului ca imediat dup
implementarea ERP s fie vizibile i beneficiile. De fapt, un recent sondaj
efectuat de Deloitte a scos n eviden faptul c mai mult de un sfert din
firmele chestionate au suferit scderi de performan imediat dup
implementarea ERP, din cauza nenumratelor schimbri pe care le
presupune acesta. Beneficiile se fac simite abia dup folosirea pentru o
anumit perioad de timp i efectuarea de schimbri n procesul de
producie.
3.5. SOLUIA SAP ERP
SAP ERP combin cea mai cuprinztoare, scalabil i performant soluie
software pentru gestionarea resurselor ntreprinderii (ERP) cu platforma
tehnologic deschis i flexibil care integreaz soluiile SAP i non-SAP.
Soluiile SAP adaptate pe domenii de afaceri furnizeaz funcionaliti software
complete pentru managementul companiei i suport pentru managementul
sistemelor pe baza platformei SAP NetWeaver.
SAP ERP cuprinde patru soluii individuale care susin procesele
principale de afaceri:
SAP ERP Financials
32

 SAP ERP Human Capital Management

SAP ERP Operations
SAP ERP Corporate Services
SAP ERP cuprinde caracteristici adaptate pe domenii de afaceri i cele mai
bune practici de afaceri, bazate pe cele peste trei decenii de experien a SAP.
Soluia permite organizaiilor s reduc costul total al infrastructurii IT, s obin
un retur rapid pe investiie i s beneficieze de o infrastructur IT flexibil, care
permite inovarea. n plus, SAP ERP asigur funcionalitile pentru operaiuni
internaionale, pentru a permite companiilor s fie activeze i s fie competitive la
scar global.
Soluia mySAP ERP asigur cele mai bune funcionaliti - plus
caracteristici specifice industriei i cele mai bune practici de afaceri bazate pe trei
decenii de experien ale SAP. Aceasta nseamn c se poate mbunti n mod
semnificativ gestiunea companiei prin conversia datelor n informaii i a
informaiilor n strategii concrete mySAP ERP poate fi extins cu uurin pentru
a asigura funcionaliti suplimentare, prin adugarea unor soluii precum mySAP
Customer Relationship Management, mySAP Product Life Management i
mySAP Supply Chain Management. De asemenea, se poate trece cu uurin la
mySAP Business Suite, care ofer funcionaliti complete i extinde sistemul
utilizat n domeniul legturilor economice dintre companii.
mySAP Business Suite este suita cea mai cuprinztoare de soluii de
afaceri din lume, permind afaceri flexibile, integrare complet i colaborare prin
Internet.
Soluia mySAP ERP este bazat de platforma tehnologic SAP Net
WeaverTM - o platform extins de aplicaii i integrare care constituie fundaia
pentru noi procese de afaceri interfuncionale i scade costul total al proprietii
(TCO) prin reducerea necesitii de integrare customizat i prin gestiunea
complet a duratei de utilizare a soluiei respective. Aceast platform bazat pe
servicii Web reprezint fundaia pentru Enterprise Services Architecture i
integreaz persoane, informaii i procese de afaceri n cadrul limitelor
tehnologice i organizaionale.
Cele mai semnificative avantaje ale mySAP ERP includ:

33

 Eficien superioar n cadrul proceselor de afaceri integrate, complete soluia permite procese de afaceri complet integrate pentru departamentul
financiar, gestiunea capitalului uman, gestiunea operaiilor i servicii n
cadrul organizaiei - optimiznd astfel investiiile legate de IT i mrind
beneficiile economice.
Flexibilitate n procese - soluia asigur lucrul n timp real, pentru a lua
decizii rapide i a rspunde mai rapid la oportunitile pieei.
Cost total al proprietii mai redus - beneficiaz de investiiile IT curente,
reduce complexitatea integrrii, reduce necesitatea de dezvoltare
customizat

datorit

funcionalitilor

oferite

de

platforma

SAP

NetWeaver.
Soluia este uor de implementat i ofer opiuni flexibile care simplific
operaiile de upgrade, contribuind astfel la reducerea costului total al
proprietii. Asigurnd interoperabilitatea soluiilor proprii cu tehnologii
ale altor furnizori, SAP ajut organizaiile s-i protejeze investiiile
curente n IT.
Funcionaliti flexibile, implementate n funcie de necesiti - permite un
flux de numerar mai bun i reduce mprumuturile costisitoare prin
implementarea

funcionalitilor-cheie

pe

msura

necesitilor,

conformitate cu specificul activitilor dumneavoastr. De asemenea,

putei face upgrade n etape, pe msur ce se modific cerinele
dumneavoastr, prin adugarea unor noi soluii i aplicaii.
Retur mai rapid pe investiie - soluia elimin costurile de achiziie i
integrare a soluiilor de la diveri furnizori i reduce durata pn la
obinerea beneficiilor, prin implementarea proiectelor definite n intervale
de timp gestionabile, reduse.
Faciliti locale i acces global - mySAP ERP asigur ntrunirea cerinelor
locale i a obligaiilor legale pentru Standardele Contabile Internaionale
(IAS), suportul pentru limba local, calcul salarii i gestiunea capitalului
uman.
Soluia mySAP ERP ofer toate funcionalitile cheie de care e nevoie pentru
a crete nivelul de eficien n cadrul organizaiei. Soluia cuprinde funcionaliti
care se adreseaz celor mai critice procese de afaceri, precum:

34

 Procese de analiz care permit evaluarea performanei n afaceri,

cu ajutorul capabilitilor de analiz a operaiunilor, forei de
munc i lanului de aprovizionare.
Contabilitate de gestiune i financiar, pentru controlul funciilor
financiare ale companiei, cu ajutorul funcionalitilor care
automatizeaz contabilitatea financiar, contabilitatea de gestiune,
gestiunea lanului de aprovizionare financiar, oferind totodat
support pentru norme legislative de guvernan corporativ precum
Sarbanes-Oxley, care necesit transparen complet n cadrul
organizaiei.
Gestiunea capitalului uman, pentru maximizarea potenialului de
profitabilitate a forei de munc, prin funcionalitile pentru
gestiunea relaiilor cu angajaii, gestiunea activitii angajailor i
gestiunea tranzaciilor cu acetia. Soluia asigur n acelai timp o
experien eficient i plcut n relaia cu angajaii, prin
intermediul serviciilor pre-configurate i a altor aplicaii specifice.
Gestionarea

operaiunilor, prin intermediul funcionalitilor

integrate care gestioneaz eficient procesele de logistic, pregtind

n acelai timp extinderile viitoare ale capabilitilor de colaborare
n domenii precum gestiunea lanului de aprovizionare, gestiunea
duratei de utilizare a produselor i gestiunea relaiilor cu furnizorii.
Gestionarea serviciilor din cadrul companiei, prin optimizarea
serviciilor centralizate i descentralizate, pentru gestionarea
proprietilor imobiliare, utilitilor, primelor i comisioanelor,
precum i prin administrarea deplasrilor n interes de serviciu.

35

CAP. IV. CRM - MANAGEMENTUL RELAIILOR CU

CLIENII (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
Prin CRM se nelege totalitatea proceselor de afaceri pe care le desfoar
o ntreprindere pentru a identifica, alege, achiziiona, dezvolta i reine clienii si.
Procesul CRM include urmtoarele subprocese importante:
vnzare
marketing
service (asisten tehnic)
4.1. CARACTERISTICILE RELAIILOR DE AFACERI CU CLIENII PE
INTERNET
Dinamica relaiilor cu clienii a fost modificat fundamental de apariia
Internetului, att ca un canal nou de comunicaii ct i de vnzri efective.
Internetul a deplasat puterea de pia de la vnztori la cumprtori. Clienii pot
cuta cu maxim operativitate oferte competitive, accesul la date nefiind limitat
nici de considerente de timp, nici de distan. n timp ce n comerul clasic
vnztorii aveau un avantaj major asupra cumprtorilor datorit cunotinelor lor
superioare

despre

caracteristicile

produselor,

costuri

disponibilitate,

cumprtorii au acum la rndul lor un acces practic nengrdit la aceste informaii.

Pn nu demult, fiecare organizaie comercial avea un canal principal de
distribuie. Prin definirea canalului de distribuie ns, firma definea de asemenea
i modul dominant de interaciune cu clientul. Astfel, de exemplu, clientul putea
cumpra un televizor numai de la un magazin fizic, n timpul orelor de program
ale acestuia.
Similar, un autoturism s zicem, se putea cumpra numai de la un salon de
prezentare (showroom) al unui intermediar, n timpul orelor de funcionare a
salonului. Pe scurt, modelul de afaceri clasic al CRM era dominat de un singur
canal de distribuie.
Modelul era simplu, bine definit i bazat mai ales pe interaciunea direct,
fa-n-fa cu clientul.
Ce dorete clientul venit pe canalul Internet? Acest client nou dorete n
primul rnd acces 24 x 7 (24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn) la informaiile i

36

resursele vnztorului (date tehnice despre produs, preuri, urmrirea comenzilor,

garanii, baze de date pentru asisten tehnic). Clientul de pe Internet vrea o
informaie bogat, plasat n contextul corect i pe care o poate parcurge cu
ajutorul unor unelte de cutare simple dar puternice. Clientul dorete o selecie
larg de bunuri i servicii. Si n sfrit el dorete o experien de vnzare
personalizat: un mesaj individualizat de bun venit n magazinul virtual, crearea
unui cont client individual, posibilitatea de a revedea istoria cumprturilor n
timp real. De asemenea, clientul poate traversa dup voie canalele de distribuie Web, magazin fizic, centru de deservire telefonic (call center) i napoi pe web,
ateptndu-se s fie recunoscut i primit la fel de bine pe oricare din aceste canale.
Ca rezultat, o organizaie de vnzri nu are alt ans dect s fac afaceri
n felul pe care l dorete clientul: n orice loc i n orice moment, n orice limb i
n orice moned.
O gestionare corect a relaiilor cu clienii implic la ora actual dou
obiective majore, nrudite: prima, s ofere organizaiei i tuturor angajailor si
care lucreaz direct cu clienii o vedere unic i complet asupra oricrui client, n
orice punct s-ar gsi el i indiferent de canalul ales; a doua, s ofere clientului o
viziune unic i complet asupra companiei i a canalelor sale extinse.
De remarcat n acest context c majoritatea companiilor la ora actual sunt
nc orientate pe produs i nu pe client. Ca urmare acelai client trebuie de cele
mai multe ori s aib de a face cu mai muli reprezentani de vnzri, s sune la
mai multe telefoane. n epoca Internet acest lucru devine inacceptabil.
Un aspect interesant al procesului CRM de e-business l constituie
creterea fulgertoare a importanei veniturilor recurente, obinute de la clienii
loiali companiei. Costurile achiziionrii unui client nou pot ajunge n prezent de
la 5 la 10 ori mai mari dect cele pentru pstrarea unui client vechi. Dintre aceste
costuri sunt remarcate costurile cu promovarea produselor ctre aceti clieni noi,
costul cu nregistrarea noilor clieni n baza de date a companiei, costul cu
informarea acestora asupra beneficiilor oferite de companie, etc.
Printre cele mai bune aplicaii software care suport modelul CRM schiat
mai sus sunt produsele firmelor Siebel1 i Clarify2. Un CRM de baz, orientat n
special pe vnzri este oferit de firmele SalesForce.com i UpShot.com.
Un proces de afaceri de vnzri modern trebuie s ofere profesionitilor de
vnzri unelte automate pentru a putea gestiona toate activitile procesului de
37

vnzare - prospectare, gestiunea oportunitilor, generarea ofertelor, rapoarte de

vnzri.
Sistemul trebuie s ofere o singur vedere n timp real asupra oricrui
client, astfel nct reprezentantul de vnzri s poat determina instantaneu
situaia unui anumit cont client (cumprri precedente, comenzi n ateptare,
istoria service-ului la clientul respectiv, profitabilitate). Specialistul n vnzri
poate astfel, de exemplu, s evite situaii neplcute n care s ncerce s mreasc
oferta de vnzare ctre un client care este nemulumit de calitatea serviciului
prestat.
Un obiectiv major al procesului modern de CRM este s ajute
reprezentantul de vnzri s selecteze rapid clienii cei mai profitabili pentru
companie i s cheltuiasc ct mai puin timp cu clienii mai puin profitabili.
Automatizarea procesului de vnzare trebuie realizat pentru toate canalele
de vnzare folosite (televnzri, vnzri directe, magazin fizic, Web) i indiferent
de tehnica de comunicaii folosit (handheld, laptop, telefon mobil).
Un element de difereniere major pentru cumprarea pe Internet l
constituie personalizarea actului de cumprare. Pe baza unor simple ntrebri puse
clientului aplicaia de vnzri determin profilul acestuia i i ofer un sit
personalizat, conform preferinelor i dorinelor sale. Siturile sofisticate au un aa
numit motor de personalizare care poate utiliza tehnici variate: personalizare
bazat pe reguli, filtrare colaborativ sau personalizarea instantanee.
Catalogul de produse a devenit i el un instrument sofisticat, cu acces
instantaneu la nenumrate variante de preuri i caracteristici, funcie de grupul n
care se ncadreaz potenialul cumprtor. Un catalog performant include asociaii
ntre produse. Astfel se pot combina n timp real oferte legate (cross-sells) sau
majorate (up-sells).
4.2. IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM CRM
Customer Relationship Management este o strategie la nivel de
ntreprindere care se axeaz pe meninerea unei relaii pe termen lung cu clienii
si. Dei pe pia exist mai multe pachete software comerciale, CRM nu
reprezint intrinsec o tehnologie, ci mai degrab o schimbare n ntreaga filozofie
a companiei, punndu-se accentul pe client.
38

O strategie CRM de succes nu se rezum doar la instalarea i integrarea

unui pachet software care modific instantaneu situaia existent. Schimbrile
trebuie s intervin la toate nivelurile, inclusiv la politicile i procesele companiei,
pregtirea angajailor, managementul sistemelor informatice, toate acestea trebuie
repoziionate i rendreptate ctre client.
Pentru a fi eficiente, procesele CRM trebuie integrate cu politicile de
marketing, de vnzri i cu relaiile cu clienii (operaiile de suport pentru clieni).
Un bun program CRM trebuie s asigure urmtoarele:
Identificarea factorilor cheie de succes ai clienilor;
Crearea unei culturi bazat pe client;
Adoptarea msurilor bazate pe client;
Dezvoltarea noilor procese finale pentru a servi clientul;
Recomandarea ntrebrilor care trebuie adresate unui client pentru a
rezolva o problem;
Recomandarea modului de tratare a afirmaiei unui client n cazul unei
reclamaii despre un anumit produs al firmei;
Urmrirea tuturor aspectelor unei vnzri ctre client.
n momentul implementrii unui CRM, trebuie inut cont de profilul
companiei respective i de aspectele pe care aceasta tie c sunt relevante pentru
domeniul de activitate propriu, de informaiile pe care aceasta dorete s le ofere
clienilor, de istoricul comenzilor fiecrui client, i, de asemenea, trebuie s fie
capabil s elimine informaiile care nu sunt utile. Este posibil ca ntreprinderea
respectiv s doreasc s pstreze mai multe detalii despre clienii importani, i
doar anumite detalii pentru clienii marginali.
4.3. ARHITECTURA UNUI CRM
n general, arhitectura unui sistem de gestiune a relaiilor cu clienii este
structurat pe trei componente:
a. CRM operaional, componenta care se ocup de gestionare i intr direct
n contact cu clienii;
b. CRM analitic, componenta de analiz a clienilor i de mbuntire a
relaiilor cu clienii;

39

c. CRM colaborativ, componenta care faciliteaz interaciunea cu clienii pe

toate canalele de comunicare.
4.3.1. CRM operaional
Aceast parte a CRM se ocup de gestionarea proceselor afacerii care
intr direct in contact cu clienii (vnzrile, marketing-ul, service-ul). Operaiile
rezultate din aceste procese sunt ndreptate ctre angajaii responsabili cu acestea,
de asemenea sunt oferite informaiile necesare desfurrii acestor operaii i sunt
pstrate referine despre operaiile curente pentru desfurarea viitoare a
activitii.
CRM operaional aduce urmtoarele beneficii:

Permite un marketing personalizat i eficient, vnzri i marketing prin

multiple canale de colaborare;

Ofer o imagine de 360 de grade asupra clientului chiar n timp ce se

interacioneaz cu acesta;

Personalul de la vnzri i service poate accesa ntregul istoric privind

interaciunea clientului cu compania, indiferent cnd a avut aceasta loc i
cu ce angajat a discutat acesta.
n conformitate cu analitii de la Gartner Group, partea operaional a

unui sistem CRM trateaz n mod tipic trei arii ale afacerii:
1. Automatizarea echipei de vnzri (Sales force automation SFA): se
ocup cu automatizarea unora dintre funciile critice ale managementului echipei
de vnzri, managementul contactelor (datelor de contact ale clienilor),
previziuni, administrarea vnzrilor, urmrirea preferinelor, a obiceiurilor de
cumprare i a datelor demografice ale clienilor. Instrumentele SFA sunt create
pentru a mbunti productivitatea echipei de vnzri.
2. Relaiile cu clienii i suportul oferit (Customer service and support
CSS): integreaz cererile de informaii despre produse, reclamaiile, returnrile de
produse achiziionate de ctre clieni i intrrile n service. Aplicaiile CSS permit
gestionarea eficient a unui volum foarte mare de astfel de evenimente.
3. Automatizarea marketingului ntreprinderii (Enterprise marketing
automation EMA): ofer informaii despre mediul de afaceri, inclusiv

40

competiie, tendinele din industrie, etc. Scopul EMA este de a mbunti

eficiena campaniilor de marketing ale companiei, avnd ca funcii analiza
demografic i segmentarea pe variabilele de interes a campaniei de marketing.
4.3.2. CRM analitic
n CRM analitic, datele adunate din sistemul CRM operaional sau din
alte surse sunt analizate pentru a putea mpri clienii n mai multe grupe, sau
pentru a identifica posibiliti de a mbunti relaiile cu clienii. n mod tipic
analiza clienilor poate duce la campanii personalizate pe anumite grupe de clieni.
Exemple de campanii direcionate pe segmente de clieni sunt:
- De informare ofer informaii personalizate i regulate clienilor;
- De actualizare modific detalii ale datelor stocate de sistemele de relaii cu
clienii.
Colectarea datelor i analiza lor este vzut ca o activitate continu i
repetitiv. n mod ideal, deciziile de afaceri sunt modificate n timp pe baza
datelor obinute din analizele precedente (feedback). De aceea, cele mai de succes
CRM analitice sunt cele care beneficiaz i de depozite de date din care se pot
obine toate informaiile necesare.
Analiza corespunztoare unui CRM analitic acoper urmtoarele zone:
modelarea predictiv a detaliilor clienilor, strategia i cercetarea, asistarea
deciziei rapoarte, msurtori, etc.
4.3.3. CRM colaborativ
Acest tip de CRM faciliteaz interaciunea ntre companie i clienii si
prin toate canalele de comunicare existente (comunicare direct, prin scrisori,
email, fax, telefon, web) i ajut la coordonarea echipelor de angajai i a
canalelor de comunicare. Este o soluie care grupeaz oamenii, procesele i datele
laolalt astfel nct rezultatul final sa fie o mai bun servire a clienilor de ctre
companie i o fidelizare a acestora.
Dintre beneficiile oferite de CRM colaborativ pot fi enumerate
urmtoarele:

41

o Sporeste eficiena interaciunii cu clienii prin toate mijloacele de

comunicare;
o Permite interaciunea cu clienii prin intermediul Web-ului, ceea ce se
traduce printr-o diminuare a costurilor mijloacelor tradiionale de
comunicare;
o Integreaz call center-ele, permind interaciunea prin canale multiple a
angajailor cu clienii;
o Integreaz viziunea asupra clientului n timp ce interaciunea se produce la
nivel tranzacional.
Un sistem de e-business centrat pe client trebuie de asemenea s permit
un marketing complet automatizat, dnd specialitilor de marketing posibilitatea
s execute campanii de marketing bazate pe date consistente i actualizate. De o
deosebit importan este integrarea procesului de marketing cu cel de
management al datelor de afaceri (Business Intelligence). Sunt necesare tehnici
analitice sofisticate pentru a diseca i clasifica datele de pia. O consecin a
acestor tehnici o constituie rafinarea fr precedent a posibilitilor de segmentare
a unei piee i de creare a unor profiluri de clieni tipici, pe baza datelor furnizate
de clienii anonimi.
Sistemele moderne ofer de asemenea posibiliti extensive de urmrire a
efectelor obiective ale unor campanii promoionale i integrarea automat a
datelor obinute n depozitul unificat de informaii al companiei.

42

CAP. V. SCM - MANAGEMENTUL LANULUI DE

APROVIZIONARE (SUPLY CHAIN MANAGEMENT)
Supply chain management (SCM) tradus prin Managementul Lanului
de Aprovizionare sau Managementul Logisticii reprezint procesul de planificare,
implementare i control al operaiilor de aprovizionare ce au scopul de a acoperi
cerinele clienilor ntr-un mod ct mai eficient posibil. CSCMP1, o asociaie
profesional ce se ocup de reglementarea domeniului a elaborat n 2004
urmtoarea definiie pentru SCM: planificarea i managementul tuturor
activitilor implicate n aprovizionare, conversie i toate activitile de
management al logisticii. De asemenea, include colaborarea i coordonarea cu
canalele partenerilor, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori externi de
servicii i clieni. n esen, SCM integreaz managementul furnizorilor i al
cererii n cadrul unei ntreprinderi.
Avnd ca principiu cheie producerea acelor bunuri i servicii de care este
nevoie, acolo unde este nevoie i atunci cnd este nevoie, aceast nou paradigm
a managementului aduce noi posibiliti de eficientizare a activitii firmelor,
concomitent cu o mult mai bun servire a pieii.
Dei SCM se afl nc n faz incipient n Romnia, condiiile pentru
punerea n practic a acestei noi paradigme la firmele romneti ncep s se
materializeze. Deja multe firme IT ofer pachete de tip ERP ceea ce duce la
favorizarea considerabil a cumprrii i implementrii pachetelor software SCM.
5.1. CARACTERISTICILE SCM N CONDIIILE DEZVOLTRII
INTERNETULUI
Apariia Internetului i revoluia tehnologiilor de comunicaie pe care
acesta le-a adus au impus schimbri n managementul lanului de distribuie de
astzi, fcndu-l mult mai rapid i mai puternic. Pentru a putea satisface cerinele
tot mai complexe ale unor clieni din ce n ce mai pretenioi i mai bine
informai, companiile au trebuit s se adapteze.
SCM este folosit din ce n ce mai mult de marii productori din lume, ce
i-au deschis magazine online i lucreaz n acest mod direct cu clienii lor end-

43

useri. De exemplu, firmele HP, Dell, IBM, etc. au deschis astfel de magazine
online unde clientul i poate configura exact modelul dorit de computer, poate
afla detalii despre fiecare component i poate face comparaii i de asemenea are
acces la recomandrile firmei, iar dup stabilirea configuraiei finale i a
modalitilor de plat, comanda de producie este trimis ctre fiecare dintre
furnizorii firmei, care de cele mai multe ori sunt externi i dup cteva zile de la
vizitarea siteului de ctre client, acesta i primete acas modelul comandat,
configurat ntocmai cu dorinele sale.
Un model mai bun de lan de furnizare nu este util numai productorului
de bunuri fizice, ci i furnizorului de servicii, inclusiv pentru acele servicii care
necesit mult creativitate i noiuni de specialitate.
n figura 5.1 este prezentat schema Managementului Lanului de
Aprovizionare, n care se vede faptul c este realizat gestiunea att a furnizorilor
direci, ct i a furnizorilor furnizorilor ntreprinderii.

Figura 5.1. Supply Chain Management

(sursa: Programul de master Modele De Excelen n Afaceri)

Suply Chain Event Management (SCEM) reprezint astfel o dezvoltare

a SCM care ia n considerare toate evenimentele posibile i toi factorii care pot
interveni i crea o disfuncionalitate n lanul de aprovizionare. Unii experi
identific separat managementul lanului de aprovizionare de managementul
logisticii, dei termenii sunt interconfundabili. Din punctul de vedere al
ntreprinderii, managementul lanului de aprovizionare este conectat n partea
dinspre furnizori cu furnizorii furnizorilor, iar n partea clienilor cu clienii
clienilor si.
44

5.2. AVANTAJE OFERITE DE SCM

nainte de dezvoltarea intensiv a Internetului, cele mai multe dintre
problemele rezolvate cu ajutorul unei aplicaii SCM erau limitate la mbuntirea
predictibilitii cererii clienilor i mbuntirea continuitii i preciziei lanului
de distribuie.
Odat cu folosirea tot mai accelerat a Internetului, acesta a fost utilizat
pentru conectarea lanului de distribuie propriu cu cel al furnizorilor i cu cel al
clienilor, pentru a forma o singur mare reea pentru optimizarea costurilor i
oportunitilor pentru toi cei implicai.
Implementarea

unui

sistem

pentru

Managementul

Lanului

de

Aprovizionare ofer beneficii in special pentru urmtoarele domenii strategice ale

unei ntreprinderi:

Procurarea materiilor prime i a materialelor deoarece sunt asigurate

exact acele articole care sunt necesare, exact n cantitatea dorit i exact
acolo unde este nevoie de ele. Aceasta se realizeaz printr-o comunicare
mai eficient i prin asigurarea faptului c plasarea comenzilor se face cu o
suficient rezerv de timp pentru a putea fi onorate. De asemenea, acest
sistem permite aflarea, n orice moment, a cantitii exacte aflate n stoc i
a cantitii de care mai este nevoie pentru continuarea produciei i
satisfacerea comenzilor primite.

Logistica prin meninerea unor costuri ct mai mici la transportul

produselor i asigurarea unui flux de aprovizionare constant i sigur. Prin
cunoaterea exact a cantitilor necesare i prin contactul permanent cu
echipa de distribuie, SCM permite mprirea costurilor de transport prin
partajarea acestora cu alte companii partenere. De exemplu, este mult mai
rentabil s se utilizeze n comun un camion sau tren sau orice alt mijloc de
transport i prin aceasta s se mpart i cheltuielile, atunci cnd aceste
mijloace de transport nu sunt ncrcate n totalitate cu produsele ce trebuie
expediate de o singur ntreprindere.

45

Producia prin asigurarea constant a tuturor materiilor prime i a

materialelor necesare, procesul de producie se desfoar continuu, fr
ntreruperi generate de lipsa unor anumite elemente.

Creterea veniturilor i a profitului faptul c implementarea unui

sistem SCM face ca producia s decurg optim, fr ntreruperi, mpreun
cu faptul c sunt reduse costurile de transport prin mprirea acestora cu
alte companii i de asemenea cu faptul c nu se pierd clieni prin
neasigurarea cantitilor de produse finite cerute, duce la o cretere a
veniturilor i n acelai timp i a profitului.
Astfel, potrivit unui studiu recent realizat de ctre Gartner Group la nivel

global, rata medie anual de cretere pentru soluiile ERP (Enterprise Resource
Planning) este estimat, pentru urmtorii 5 ani, la 6,3%.
Potrivit studiilor IDC, se preconizeaz ca investiiile IT globale realizate n
sectorul productiv s ating valoarea de aproximativ 230 miliarde USD n 2007.
Investiiile n aplicaii i soluii software vor juca un rol important, surclasnd alte
investiii realizate de companii n acest orizont de timp. Un alt raport Gartner
Group arat c pn n anul 2010, investiiile n IT din totalul investiiilor de
capital realizate de ntreprinderi va ajunge la 50% (fig. 5.2).

Figura 5.2. Procentul investiiilor n IT din total investiii de capital al ntreprinderii

46

(sursa: Gartner Group)

Pentru soluiile SCM (Supply Chain Management) se estimeaz evoluii

similare, nivelul previzionat al pieei globale fiind de aproximativ 20 miliarde
USD n anul 2006.
5.3. ACTIVITI I FUNCII ALE SCM
Pentru a nelege activitile necesare managementului micrilor de
materiale din interiorul unei ntreprinderi, au fost propuse diverse modele de
SCM. Dintre acestea menionm modelul SCOR, propus de Supply Chain
Management Council, i pe cel propus de ctre forumul de la Global Supply
Chain2 (GSCA). Activitile generale rezultate din analiza celor dou modele pot
fi grupate n categoriile:
A. activiti strategice;
B. activiti tactice i
C. activiti operaionale.
A. Activiti strategice

Optimizarea strategic a reelei, incluznd numrul de depozite, mrimea

i locaia acestora, a centrelor de distribuie i a facilitilor disponibile;

Realizarea de parteneriate strategice cu furnizorii, distribuitorii i cu

clienii, stabilind canale de comunicare a informaiilor critice;

Coordonarea designului noilor produse, astfel nct acestea s poat fi

integrate cu uurin n lanul de distribuie existent;

Coordonarea designului ambalajelor, astfel nct produsele transportate s

ajung la destinaie n cele mai bune condiii, i de asemenea cu costuri
minime de transport;

mbuntirea infrastructurii IT, pentru a optimiza operaiile SCM;

Alegerea locaiei de producie i a sortimentului de produs.

B. Activiti tactice

Deciziile de producie, inclusiv contractarea i planificarea proceselor de

producie;

47

Deciziile privitoare la stocuri, inclusiv cele legate de cantitate, calitate i

locaia acestora;

Strategiile de transport, rute i frecvena acestora;

Comparaii cu competitorii i implementarea celor mai bune practici din

domeniu.

C. Activiti operaionale

Producia zilnic i planificarea aprovizionrii, la fiecare nod al reelei de

aprovizionare;

Planificarea (chiar i minut cu minut) pentru fiecare dintre unitile de

producie;

Planificarea i previziunea cererii, coordonarea cererii de la clieni i

partajarea acesteia cu furnizorii;

Operaiile de producie, inclusiv consumul de materiale i fluxul de

produse finite;

Urmrirea performanei pentru toate activitile din lanul de distribuie.

5.4. RELAIA DINTRE ERP I SCM
Majoritatea aplicaiilor SCM i extrag informaiile de care au nevoie

pentru operare dintr-un sistem ERP. Teoretic, se poate considera c nu este strict
necesar sistemul ERP, aceste informaii necesare pentru buna desfurare a SCM
putnd fi preluate din aplicaiile existente la nivelul fiecrei ntreprinderi. Acestea
sunt de cele mai multe ori foi de calcul tabelar create n Excel i rspndite pe zeci
de calculatoare n toate cldirile firmei. Ar fi ns deosebit de laborioas i supus
greelilor preluarea rapid, repetitiv, corect din aceste foi de calcul Excel.
Deoarece ERP este sistemul care integreaz toate aceste informaii ale
ntreprinderii la un loc, ntr-o singur baz de date, este mult mai uor pentru
aplicaiile SCM s dispun de o singur surs pentru date actualizate. Cele mai
multe firme care au instalat aplicaii SCM au beneficiat de pe urma existenei
anterioare a sistemului ERP, deoarece ERP poate fi numit i sistemul care pune
ordine n sistemul informatic i informaional al ntreprinderii.
Datorit faptului c cele mai multe dintre sistemele ERP sunt extrem de
costisitoare i c implementarea lor necesit un efort destul de mare, de multe ori
48

se ncearc i implementarea SCM fr a beneficia de avantajele aduse de ERP.

mi permit s consider ns c n condiiile actuale, cnd mai muli productori de
sisteme ERP au creat i module specifice pentru managementul lanului de
aprovizionare, cea mai bun idee pentru gestiunea firmei ar fi s se apeleze mai
nti la implementarea ERP i apoi a SCM, iar dac acestea sunt create de acelai
productor, atunci implementarea este mult uurat i eventualele probleme de
compatibilitate i schimb al datelor sunt reduse la minimum. Este la alegerea
fiecrei firme sa decid dac i sunt suficiente modulul de SCM al sistemului
ERP, sau are nevoie de beneficiile unei aplicaii separate de SCM.
Aplicaiile care doar automatizeaz aspectele de logistic ale lanului de
aprovizionare sunt mai puin dependente de adunarea informaiilor din interiorul
ntreprinderii, astfel c ele pot fi luate n calcul i fr existena unui sistem ERP
deja implementat. Dar de cele mai multe ori chiar i acestea beneficiaz de
funcionalitile oferite de prezena ERP. De exemplu, n cazul n care este nevoie
s fie creat un site web privat, destinat comunicrii cu distribuitorii i clienii, va fi
necesar s se extrag informaii din sistemul ERP ct i din aplicaia SCM pentru
a putea fi prezentate informaii actualizate despre comenzi, stocuri, pli cat i
despre situaia procesului de producie i de livrare.
5.5. TEHNOLOGIA RFID REZERVOR DE INFORMAII PENTRU SCM
Unele dintre companiile cu cele mai avansate lanuri de distribuie i care
beneficiaz din plin de pe urma extinderii acestora sunt Wal-Mart i Procter and
Gamble.
nainte de nceperea colaborrii acestor dou companii, chiar din anii 80,
majoritatea ntreprinderilor nu partajau prea multe informaii cu furnizorii.
Sistemul informatic construit de cele dou companii a pus n legtur centrul de
comand de la P&G cu centrele de distribuie de la Wal-Mart. Astfel, ori de cte
ori stocurile de produse P&G se mpuinau, sistemul trimitea n mod automat o
alert ctre P&G n scopul trimiterii de noi produse. Ba chiar, n unele cazuri
sistemul a fost extins i pentru unele magazine individuale, astfel c ori de cte ori
unul dintre produsele P&G era achiziionat de ctre un client, n momentul n care
codul acestui produs era trecut pe la cititoarele de coduri de bare de la cas,
automat erau trimise semnale ctre P&G pentru a remprospta stocurile. n
49

ultimii ani, nici mcar nu mai este necesar s se treac fiecare produs pe la
cititorul de cod de bare; cu ajutorul tehnologiei RFID toate produsele din coul de
cumprturi vor fi identificate rapid iar contravaloarea acestora va fi retras din
contul bancar al clientului. Si nici clientul nu va mai trebui s prezinte cardul de
credit la cas; l poate pstra foarte bine n buzunar sau portofel, ba chiar va putea
dispune de mici implanturi de cipuri RFID ce vor elimina cu desvrire nevoia
prezenei cardului de credit asupra sa.
Radio Frequency Identification (RFID) este o metod pentru identificare
automat, ce se bazeaz pe stocarea i preluarea de la distan a datelor utiliznd
dispozitive denumite taguri RFID sau transpondere (de la transmitter-responder).
Aceste dispozitive pot fi introduse n produse, animale sau persoane pentru a fi
identificate cu ajutorul undelor radio. Transponderele pot conine cipuri pe pastile
din siliciu sau din alte materiale (polimeri) i anten.
n figura 5.3. este prezentat o schem de plasare sub pielea de la mn a
cipului RFID, procedur folosit de unele dintre companiile super High-Tech
pentru autentificarea angajailor.

Figura 5.3. Cipul RFID nainte i dup implant

(sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/RFID)

Figura 5.4. prezint miniaturizarea la care s-a ajuns pentru cipul RFID,
astfel c a fcut posibil realizarea de implanturi chiar i n corpul omenesc, aa
cum a fost prezentat n figura anterioar. De altfel este o practic folosit n mod
curent de a introduce astfel de cipuri n corpul animalelor domestice pentru o mai
bun identificare i gestionare a lor. Actualmente, chiar i n Romnia, orice
animal de cas (cunosc personal situaia pentru o pisic) ce va fi transportat peste
grani ntr-una din rile UE are nevoie ca pe lng paaport s aib i un astfel

50

de implant pentru o mai bun identificare a sa. Au fost propuneri de a implanta

cipuri RFID i la psrile migratoare, pentru a ajuta la cunoaterea traseelor
acestora i eventual la micorarea pericolului generat de gripa aviar.

Figura 5.4. Tagul RFID (stnga) i Chip + antena (dreapta) - zoom;

(sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/RFID)

5.5.1. Istoricul RFID

Dei aparent este o tehnologie foarte nou, lucrurile nu stau deloc aa.
Bazele tehnologiei RFID i au rdcinile nc din anii 1946, cnd Leon Therenin
a inventat un instrument de spionaj pentru guvernul sovietic care retransmitea
undele radio incidente cu informaii audio. Sunetele fceau s vibreze o diafragm
care modific uor forma unui rezonator ce modula unda radio reflectat. Chiar
dac acest instrument era un dispozitiv pasiv de ascultare i nu unul pentru
identificare, i s-a atribuit renumele de predecesor al tehnologiei RFID.
De asemenea, o tehnologie similar a fost utilizat nc din anii 1930 de
ctre trupele britanice pentru a-i putea identifica pe radar avioanele proprii de
cele ale inamicilor.
Cteva decenii mai trziu, n 1973, Mario Cardullo a patentat un dispozitiv
care poate fi numit predecesorul tehnologiei moderne a RFID: un transponder
radio pasiv cu memorie, iar primele demonstraii au fost realizate n acelai an la
Los Alamos Scientific Laboratory.

51

5.5.2. Tipuri de identificatoare RFID

Dispozitivele RFID mai sunt cunoscute i sub numele de proximity sau
proxy cards i sunt de mai multe tipuri: pasive, semipasive (sau semiactive) i
active.
A. RFID pasive
Acestea nu au nici o surs de energie intern. Momentul n care undele
radio traverseaz antena dispozitivului ofer suficient energie pentru circuitul
integrat CMOS de a se iniializa i a oferi un rspuns. Cele mai multe dintre
dispozitivele pasive semnalizeaz prin mprtierea semnalului de la cititor
(backscatter). Aceasta nseamn c antena dispozitivului are att rol de a capta
semnalele ct i de a retransmite semnalele mprtiate de chip.
Rspunsul unui dispozitiv pasiv RFID nu este doar un numr de
identificare. Unele dispozitive conin memorie nonvolatil EEPROM pentru a
stoca date. Lipsa unei surse de energie interne face ca dispozitivul s poat fi
extrem de miniaturizat, suficient pentru a fi strecurat de exemplu sub piele. n
anul 2006, cele mai mici dispozitive existente comercial au dimensiunile de 0.15
mm 0.15 mm i sunt mai subiri dect o coal de hrtie obinuit. Preul acestor
dispozitive, ce sunt folosite n mod curent de Wal-Mart, DOD, Tesco, Metro AG
Germany1 nu depete 5 ceni.
Adugarea antenei duce la crearea unui dispozitiv RFID de dimensiunea
unui timbru pn la aceea a unei cri potale. Raza de aciune a acestor
dispozitive este de la 10 cm pn la civa metri, depinznd de frecvena undelor
radio folosite i de tipul i mrimea antenei.
Avantajele dispozitivelor pasive sunt:

simplitatea designului;

nu necesit baterii;

dimensiunea este extrem de mic;

au durat de via practic nelimitat.

Unele firme au cercetri destul de avansate pentru crearea unor dispozitive

ce nu mai necesit siliciu, ci diveri polimeri. Acestea au fost prezentate chiar din
anul 2005, opernd la frecvena de 13,56 MHz, de ctre PolyIC (Germania) and
Philips (Olanda).

52

Marele avantaj al dispozitivelor bazate pe polimeri este faptul c sunt mult

mai ieftine, i n plus pot fi tiprite mult mai uor, asemntor cu codurile de bare.
B. RFID active
Spre diferen de tagurile RFID pasive, cele active au propria surs de
energie, folosit pentru a genera semnale ctre un cititor extern. Ele sunt i mult
mai puin predispuse la erori, deoarece au abilitatea de a iniializa i conduce o
sesiune de comunicare cu cititorul. Datorit sursei de energie incluse, transmit cu
puteri mult mai mari dect tagurile pasive i deci la distane mult mai mari, chiar
i la cteva sute de metri, iar durata de via a bateriei este de pn la 10 ani.
Tagurile active au fost combinate cu diversi senzori, de temperatura,
umiditate, soc/vibraii, lumin, etc., dndu-le posibilitatea s monitorizeze
parametrii diverselor mrfuri perisabile.
Avnd nglobat i sursa de energie, ca de altfel i capaciti mai mari de
stocare a datelor i a informaiilor primite de la cititorul extern, tagurile active
sunt ceva mai voluminoase dect cele pasive. La ora actual, dispozitivele cu
dimensiunile cele mai reduse sunt ct o moned mic i cost doar civa dolari.
Departamentul Aprrii din Statele Unite a folosit cu succes nc de acum 15 ani
tagurile RFID active pentru a reduce costurile logisticii i pentru a mbunti
vizibilitatea lanului de distribuie.
2.5.5.3. Funcionarea unui sistem RFID
Componentele cele mai importante ale unui astfel de sistem sunt: tagul
RFID, cititorul pentru un astfel de tag, serverul i aplicaia software. n figura 2.8.
este prezentat schema de principiu a unui sistem RFID compus dintr-un cititor
(1), tagul care transmite codul cititorului (2) i computerul care conine aplicaia
software ce gestioneaz datele preluate de cititor (3):

53

Scopul unui sistem RFID este de a permite transmiterea datelor de ctre

un dispozitiv mobil i interpretarea lor de ctre un cititor, dup care sunt procesate
conform necesitilor de o aplicaie specializat. Datele transmise de ctre tag pot
folosi la identificarea sau localizarea produsului respectiv. Un avantaj al acestei
tehnologii este faptul c permite i monitorizarea obiectelor n micare.
ntr-un sistem RFID tipic, obiectele individuale sunt echipate cu
dispozitive RFID mici i ieftine, ce conin un chip avnd o memorie digital cu
un cod de produs unic.

Figura 5.5. Funcionarea unui sistem RFID (sursa: www.idg.ro)

54

Interogatorul (cititorul RFID) trimite un semnal pentru activarea tagului

RFID astfel nct poate citi i scrie date pe el. Cititorul decodeaz informaiile de
pe tagul RFID i le trimite ctre server, unde sunt procesate de ctre aplicaia
specializat. (Vezi figura 5.5. Funcionarea unui sistem RFID).
Caracteristici actuale ale tagurilor RFID
256 bii de memorie;
Grupare n pagini logice;
Coduri de control al informaiei;
Memorie disponibil utilizatorilor;
Posibilitate de distrugere logic;
Protecie logic (parol) la tergere, rescriere i distrugere.
Comparaie cu codurile de bare
Avantaje:
nu necesit vizibilitate direct i are vitez mai mare de citire;
posibilitatea citirii simultane a mai multor coduri (100 coduri/secund);
poate fi combinat cu coduri de bare;
poate fi rescris parial n timpul manipulrii.
Dezavantaje :
cost mult mai mare al soluiei (cca. 0.05$/buc., aparate, etc.);
dimensiune mare a etichetei;
nu poate fi folosit n orice condiii.
5.5.4. Aplicaii ale tehnologiei RFID
Wal-Mart i Departamentul Aprrii din Statele Unite au impus
furnizorilor prezena obligatorie a tagurilor RFID la toate livrrile, pentru a
mbunti managementul lanului de distribuie. Din cauza importanei acestor
dou organizaii, acest lucru are implicaii asupra a mii de companii din lumea
ntreag, care trebuie s generalizeze aplicarea tehnologiei RFID. Termenele
limit au fost prelungite de mai multe ori din cauza greutilor ntmpinate de
productori la implementarea sistemelor RFID. Conform unui raport de cercetare
realizat n anul 2004 de ctre Forrester Research, costul pentru implementarea de
la zero a unui sistem RFID este de aproximativ 9 milioane de dolari. ncepnd cu
55

ianuarie 2005, cei mai importani furnizori ai Wal-Mart au fost nevoii s utilizeze
aceast tehnologie, i este de ateptat ca i companiile mai mici s adere la ea
pentru a profita de avantajul concurenial dat de uorul avansul tehnologic.
Noile pasapoarte emise de Marea Britanie conin un astfel de tag RFID, iar
ncepnd cu august 2006 este programat s se ntmple acelasi lucru i pentru
paapoartele din USA. (sursa: Colorado Passport Agency). Chiar dac unii
cercettori au demonstrat (cel mai recent chiar la conferina Black Hat din Las
Vegas - august 2006) c tagurile RFID pot fi citite i copiate pe un Smart Card,
care la rndul su poate fi utilizat pentru a crea un paaport fals, planurile
guvernamentale de introducere a noilor sisteme continu. Securitatea se pare c va
fi asigurat prin mai multe modaliti, i anume:
- acoperirea coperilor cu un strat metalic ce mpiedic citirea informaiilor
atunci cnd paaportul este nchis;
- necesitatea unei chei pentru a debloca chipul;
- un numr unic aleatoriu de identificare pentru a preveni urmrirea
posesorului paaportului;
- prezena unei fotografii digitale a posesorului inclus n memoria
chipului
RFID.
Un alt exemplu pentru folosirea sistemului RFID este pentru companiile de
transport publice. Reeaua de metrou din New York desfoar un test complex
pe durata a jumtate de an din 2006, pentru a implementa modalitatea de plat a
cltoriei prin PayPass, un sistem al MasterCard. De asemenea, cel mai ocupat
metrou din lume, i anume cel din Moscova, a fost primul din Europa care a
introdus nc din 1998 smartcarduri dotate cu chip RFID.
Colectarea automat a taxelor de autostrad, n mai multe state din America
(California, Illinois, Oklahoma, Florida), dar i din alte ri, cum ar fi Frana,
Philippine sau Australia. Tagurile, care de cele mai multe ori sunt de tipul activ,
sunt citite n momentul n care autovehiculul trece prin dreptul barierelor, i
informaiile respective sunt folosite pentru a debita cuantumul taxei dintr-un cont
prepltit al clientului.

56

CONCLUZII
Firmele mici au adoptat sistemul ERP la jumtatea anilor '90 i nu au fost
copleite de structurile de cost sau de riscurile pe care au trebuit s i le asume
companiile mai mari. n prezent, aceste firme utilizeaz aplicaii depite i
suprancrcate i trebuie s investeasc ntr-o tehnologie nou, pentru a obine sau
a-i pstra competitivitatea pe pia, s implementeze aplicaiile software ntr-un
timp scurt i s obin amortizarea rapid a investiiilor n aplicaii. Multe IMMuri au nevoie de actualizrile unor aplicaii software, de implementarea unei
tehnologii actuale i solide, dar i de soluii mai complexe de afaceri. IMM-urile
au semnalat modificri majore; s observm ce probleme pot fi rezolvate n
prezent cu ajutorul soluiilor ERP:

Alocarea insuficient de fonduri pentru strategiile i iniiativele companiei

Lipsa de viziune i obiective clar definite

Comunicarea ineficient a strategiilor i a iniiativelor companiei

Indicatori care nu stimuleaz suficient angajaii n susinerea/realizarea

obiectivelor

Incapacitatea de a stabili i de a planifica cu exactitate cererea clientului

Pe lng alocarea de fonduri, soluiile de definire a obiectivelor i de

comunicare a acestora n cadrul organizaiei permit mbuntirea administrrii

relaiilor cu angajaii (ERM), beneficiind i de alte soluii tehnologice, cum ar fi
portalurile i soluiile self-service pentru angajai.
Mai mult, soluiile de stimulare bazate pe obiective pot fi implementate
prin administrarea susinut a angajailor (EIM), prin "achiziia" angajailor
talentai prin recrutare electronic i prin gestionarea cererii cu ajutorul soluiilor
de prognozare IT. Piaa de mijloc a evoluat mai lent dect ntreprinderile mari n
ceea ce privete adoptarea unor astfel de soluii; i totui, i manifest nevoia de
implementare.
Avnd n vedere confuzia dintre un adevrat sistem ERP i aplicaiile
punctuale de contabilitate, gestiune a depozitelor etc., este necesar s ne oprim
asupra elementelor de identificare i tehnologiilor pe care o soluie performant
ERP trebuie s le conin. Este foarte adevrat c tehnologiile utilizate ntr-un

57

ERP "depind, n mare msur, de furnizorul acestuia i de viziunea asupra

business-ului din companii", afirma Sorin Dimofte (SIVECO Romania).
Ins exist cteva caracteristici pe care o aplicaie ERP trebuie s le dein.
Ele au fost identificate de Andrei Iliescu (DimSoft): "Un ERP performant trebuie
s posede o baz de date modern, disponibil pe orice platform (Windows,
Linux, AIX) i care s permit comunicarea cu alte aplicaii (ODBC, TCP/IP,
XML). De asemenea, este de preferat ca aplicaia ERP s asigure o gam
complet de tehnologii pentru eBusiness cum ar fi e-mail extern i intern, chat,
telefonie VoIP, suport pentru magazin virtual.
Necesitile clienilor sunt deosebit de exigente nct aplicaiile moderne
includ suport pentru interconectarea cu dispozitive mobile (laptop, PDA), portal
de companie care permite utilizarea aplicaiei din orice punct al lumii prin
intermediul Internet sau ca rularea aplicaiei s se fac pe servere paralele."
Alexandr Pastor (ORACLE Romania) consider c "un sistem ERP serios
trebuie s rspund ctorva cerine importante n ce privete centralizarea i
integrarea informaiei, disponibilitatea, securitatea, scalabilitatea etc. De
asemenea, este necesar ca diferitele module implementate s fie integrate,
sistemul s fie interfaabil, uor configurabil, s poat susine procese on-line i s
pun la dispoziie instrumente pentru suport decizional."
Costurile unei soluii ERP difer n funcie de foarte multe elemente i
reprezint, de fapt, un cumul de alte costuri. Aadar, n preul unui ERP intr
"costul licenelor software, costul serviciilor de implementare a soluiei, costul
ntreinerii, costurile integrrii cu aplicaii externe i mentenana acestor interfee,
costul infrastructurii hardware i de telecomunicaii.
Toate aceste elemente depind de specificul implementrii soluiei ntr-o
anumit companie: procesele care se doresc s fie implementate, numrul de
utilizatori, durata i scopul implementrii", afirma Ioana Pana (SAP Romania).
De aceeai prere este i Sorin Dimofte (SIVECO Romania) care
consider c preul unei soluii ERP depinde, n primul rnd, de complexitatea
cerinelor beneficiarului.
Bogdan Cotirta (IBM Global Services) ne ofer i cteva repere de pre:
"O soluie ERP entry level are un cost minim asociat de aprox. 20-30 mii EUR, n
timp ce o soluie performant de minim 150 mii EUR." Din acest motiv, multe din

58

companiile romneti clasific soluiile ERP drept scumpe. n acest caz, se pune
problema rentabilitii unei asemenea investiii.
Alexandr Pastor (ORACLE Romania) vede investiia ntr-un ERP drept "o
investiie n dezvoltarea companiei i transpunerea acesteia pe noi principii de
eficien i competitivitate."
"Investiia ntr-un ERP se justific prin satisfacerea necesitilor companiei,
pornind de la nevoile de prim importan cum ar fi raportarea principalilor
indicatori ai afacerii i ajungnd pn la posibilitile de previzionare a pieei, a
bugetelor i chiar simulri ale acestora", susine Andrei Iliescu (DimSoft).
Florentina Andrei (TotalSoft) recunoate c "ERP-ul este o soluie care
presupune costuri considerabile pentru orice tip de companie, indiferent de
domeniul de activitate, fluxul de documente sau numrul de angajai.
ns integrarea tuturor datelor i obinerea de rapoarte complexe n timp real
conduc la creterea eficienei i reducerea timpului de operare, fapt ce justific
investiia ntr-o asemenea soluie."
Bogdan Cotirta (IBM Global Services) consider c principalele elemente
care justific investiia ntr-o soluie ERP sunt date de "creterea performanelor
activitii companiei prin optimizarea proceselor (de exemplu, creterea cashflow-ului, scderea timpilor de producie i livrare, optimizarea stocurilor,
scurtarea ciclurilor financiare) i prin oferirea informaiilor corecte factorilor de
decizie. n acelai timp, valoarea companiei poate crete prin valoarea investiiei
i prin garania pe care o ofer o soluie performant la nivel internaional
preul de lista al companiei putnd crete cu pn la 10%.
Pe de alt parte, Mihaela Moga i Costin Fodor (S&T Romania) vorbesc
despre posibilitatea cuantificrii returului pe investiie, care poate fi calculat "mai
ales in implementrile care au foarte bine definit scopul proiectului, rezultnd
beneficiile complete ale utilizrii soluiei ERP: creterea cifrei de afaceri, scderea
costurilor pe anumite domenii etc."
Tot din perspectiva Return on Investment (ROI), Ioana Pana (SAP
Romania) amintete i beneficiile care sunt, uneori, destul de dificil de cuantificat
n cifre, cum ar fi "creterea productivitii angajailor, reducerea eforturilor
pentru realizarea task-urilor administrative consumatoare de timp, luarea unor
decizii mai bine fundamentate, reacii mai rapide la schimbrile pieei etc." n
toate segmentele de aplicare a sistemului ERP.
59

BIBLIOGRAFIE

1. Beyond., D., Information and Data Modelling, Oxford Blackwell Sci.

Publications, 1990
2. Bob, C., colectiv, Sisteme informatice n comer, Editura ASE, Bucureti,
2003
3. Cojocariu, A., Bazele informaticii, Editura Augusta, Timioara, 2006
4. Lungu, I, colectiv, Sisteme informatice Analiz, proiectare i
implementare, Editura Economic, 2003, Bucureti
5. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale, Editura Economic, Bucureti,
1998
6. Militaru, Gh., Sisteme informatice pentru management, Editura All,
Bucureti, 2004
7. Nichi, t., Racovian, D., colectiv, Bazele prelucrrii informaiilor i
tehnologia informaiei, Editura Intelcredo, Deva, 1996
8. Nichi, t., Racovian, D., colectiv, Iniiere n informatica economic i de
afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003
9. Novac E., Abrudan D., Management, Editura Mirton, Timioara, 1999
10.Oancea, Mirela, Sisteme informatice pentru asistarea deciziei financiare,
Editura ASE, Bucureti, 2005
11. Oprea, D., Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice,
Editura Polirom, Iai, 1999
12.Oprean, D., Racovitan, D., M., Oprean Victoria, Informatic de gestiune i
managerial, Editura Eurounion, Oradea, 1994
13.Radu, I. i colaboratorii, Informatic i management, Editura universitar,
Bucureti, 2005
14.Zaharie D., Albulescu F., Bojan I., Ivacenco V., Vasilescu C., Sisteme
informatice pentru asistarea decizei, Editura Dual Tech, 2001
15.http://en.wikipedia.ork/wiki/

60