Comportament

organizaional

LEADERSHIP
Definirea leadershipului

intuitiv, leadership
nseamn a conduce
oamenii i a influena
ceea ce fac

exemple de definiii

relaie
interpersonal prin
care o persoan
influeneaz
atitudinile, credinele
i mai ales
comportamentul sau
aciunile celorlali

Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaional

deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o
multitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su.
Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a
influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar
putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau
cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component
comportamental. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra
acestora depete cteva mii i fiecare perioad de cercetare a euat n a produce o
nelegere integrat a leadershipului.1
O controvers este legat de faptul dac leadershipul este un fenomen individual
sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe care
leaderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i
comportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru a
influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcie
exercitat n grup. Controverse apar i fa de definirea leadershipului n sine.
Prerile sunt mprite i aici. Pe de o parte sunt cei care susin c definiia trebuie
s fie limitat la influenele liderului care au succes i aduc cu sine implicarea
celorlali. n aceast viziune leadershipul ar trebui s aib un efect profund asupra
celor condui i s nu foloseasc autoritatea formal, s manipuleze sau s se bazeze
pe recompens i pedeaps. Pe de alt parte exist susintori ai faptului c
leadershipul include i direcionarea de rutin care s menin o anumit stare de
fapt adic munc de manager.
Ca definiii oferite n timp de diferii cercettori i nu numai putem considera
urmtoarele:
Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni (Huczynscki i
Buchanan 1993).
Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete
performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste
limitele normale (P. Drucker 1986).
Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este
sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o
conferin. Este un sentiment de nlare i ncredere? (Bernard Montgomery)
Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a
munci pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick)
Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un
individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea
sarcinilor grupului ntr-o situaie dat.(G.A. Cole 1994)
Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o
relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele
i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind
aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team
de consecine negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar al
leadershipului l deosebete de alte procese care au la baz influena, cum ar fi
puterea i autoritatea. Aceasta nseamn c leadershipul nu poate fi separat de
activitile de grup i de cele de teambuilding. Dup Levine, liderii trebuie s se
1

 Comportament

organizaional

concentreze pentru a face ca oamenii i organizaiile s progreseze prin creterea

competitivitii i cooperrii dintre echipe, respectiv a performanei organizaiei.
Liderii vor crea un mediu care ncurajeaz dezvoltarea abilitilor, nvarea i
deschiderea la nou astfel nct cei din echip s participe la procesul de
transformare a resurselor.
Rolul liderilor i importana leadershipului

elemente care arat

importana unui lider

Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de

comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un
leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este
limitat la un comportament al liderului care determin un comportament l celor care
l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii
grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i
organizaional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la
dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale
grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei
muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n
organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente
a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Natura managementului se
ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt
spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper and
Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri
profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are
asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor
asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare
interesant.2
Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana
leadershipului. Un lider:
face ca lucrurile s fie realizate prin oameni;
creeaz mijloace eficiente de comunicare;
soluioneaz conflictele;
creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament;
organizeaz resursele;
i-a decizii informate i eficiente;
obine performana optim de la cei care realizeaz munca;
asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor;
monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc;
ia msuri de remediere atunci cnd este necesar;
armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu
natura muncii n sine;
caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer
oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau
divizie;
motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive
i productive.
Leadership i management

Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care

trebuie luate n seam. Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i
2

 Comportament

dei leadershipul este

similar
managementului exist
o serie de deosebiri
care trebuie luate n
seam

managerii se ocup
de lucruri iar liderii de
oameni

managerii sunt
oamenii care fac
lucrurile cum trebuie,
iar liderii fac lucrurile
care trebuie

diferenele n
atitudine fa de
obiective, stil de
munc, relaia cu alii,
percepia de sine i
dezvoltarea

organizaional

complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i s

reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile
n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a
rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include a
recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere
i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att
un management ct i un leadership performant.

Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat.

Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading
People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete,
situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de
productivitate. Liderii sunt orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i
ncurajeze, s-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze i recompenseze. Liderii sunt
cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz
societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac
organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele.
Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri
spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac
lucrurile care trebuie3. Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop.
Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se
bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un
manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de
activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate
reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De
asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile
prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a
inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin
excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea
de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri
ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar
stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat
deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s
fie i lideri.
Sunt importante i diferenele legate de atitudini i relaiile cu alii. Zaleznik a
cercetat diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii,
percepia de sine i dezvoltarea. Watson a plecat n analiza acestor diferene de la 7
componente ale cadrului organizaional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferene
fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate n tabelul de mai jos.
n ciuda diferenelor este o legtur strns ntre leadership i management n
organizaii.
Dimensiune
Atitudine fa de
obiective
Stil de munc

Manager

Lider

Impersonal i pasiv

Personal i activ

Combin oameni, idei i

lucruri

Creeaz entuziastm i
caut soluii care s
3

 Comportament

Relaii cu ali oameni

Percepia de sine

Puncte de reper (dup

Watson)4

Cele 6 diferene
fundamentale dup
Hollingsworth5

organizaional

atrag oamenii
Menin un nivel sczut de Sunt empatici,
implicare emoional
ncurajeaz apropierea
Caut sensul vieii,
Se vd ca fiind mai
identitatea lor nu este
degrab conservatori i
legat de un cadru
moderatori ai ordinii cu
organizaional, caut
care se identific
oportuniti de schimbare
Stil, oameni (Staff),
Strategie, Structur i
abiliti (Skills),
Sistem
obiective comune
(Shared goals)
1. Administreaz
1. Inoveaz
2. Menine
2. Dezvolt
3. Concentrat pe sistem 3. Concentrat
pe
i structur
oameni
4. Control
4. ncredere
5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune
operaionale
6. Face lucrurile cum 6. Face lucrurile care
trebuie
trebuie

Abordri ale leadershipului

leadershipul este
analizat pornind de la
mai multe tipuri de
abordri

Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-l

analiza. De aceea este util a stabili cadre de referin pentru a studia abordrile:
Abordarea axat pe trsturi
Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune
Abordrile comportamentale
Stilurile de leadership
Abordrile situaionale
Leadershipul tranzitional i leadershipul transformaional
Ordinea acestora respect i cronologia cercetrilor despre leadership.
Abordarea axat pe trsturi

abordarea pe
trsturi pornete de la
ideea c liderii sunt
nscui nu fcui

Aceasta are la baz ideea c liderii sunt nscui i nu fcui. Leadershipul este dat
de o serie de caracteristici motenite sau trsturi de personalitate care fac ca liderii
s se deosebeasc de cai care i urmeaz. Abordarea pe trsturi se concentreaz pe
persoan i nu pe ceea ce face persoana respectiv. n acelai timp sugereaz c
trebuie acordat o mai mare atenie seleciei liderilor i mai puin formrii acestora.
Studiile orientate spre identificarea trsturilor liderilor au fost determinate de
primul rzboi mondial, o dat cu nevoia de a selecta i pregti lideri. Au fost
realizate mai multe studii pentru a gsi caracteristicile liderilor. Toate aceste
ncercri de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale,
caracteristici care s disting liderii performani de cei mai puin performani nu au
avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi i acela c metodologia folosit a
fost foarte diferit. Investigaiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori
s coincid alteori s fie contradictorii. Este de observat c individualism i
originalitate se gsesc n cele mai multe liste de trsturi. Chiar acest lucru indic
faptul c exist puine lucruri comune ntre trsturile de personalitate ale diferiilor
lideri. Este posibil identificarea unor caracteristici generale ale abilitii de
4

 Comportament

organizaional

leadership, cum ar fi ncredere n sine, iniiativ, inteligen i ncredere n aciunile

proprii. Interesant este faptul c dup o serie de interviuri, Management Today a
realizat o list cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre
concluzii a fost aceea c primele 50 de persoane din list nu se potrivesc nici unui
model.
Totui nu trebuie renunat foarte uor la cercetrile asupra caracteristicilor
liderilor. Unele dintre caracteristicile gsite au produs diferene semnificative n
performana liderilor, cu toate c nu au acionat individual. Ele au reacionat cu alte
variabile situaionale i mpreun au influenat eficacitatea liderilor. Trei
componente s-au regsit n majoritatea studiilor: trsturi fizice, inteligen i
trsturi de personalitate.

trsturi fizice

inteligena

trsturi de
personalitate

Trsturi fizice
Studiile au examinat caracteristici fizice precum nlimea, greutatea, fizicul,
energia, sntatea i aparena. Se pare c liderii tind s fie ceva mai nali i mai
grei, au un fizic superior, o sntate mai bun, o rat mai mare de energie i o
nfiare atractiv. Aceste concluzii sunt ns n contradicie cu multe cazuri
practice i de aceea studiile care conin caracteristici fizice nu prezint interes.
Rezultatele sunt n general prea slabe i inconsistente pentru a putea fi folosite n
selecia liderilor sau n formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a
schimba acest set de caracteristici.
Inteligena
Multe studii au cutat s evidenieze legtura dintre leadership i inteligena
general. Concluzia a fost c liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. Relaia
dintre leadership i inteligen provine din faptul c foarte multe funcii ale
leadershipului depind de rezolvarea atent a unor probleme. Exist mai multe studii
care afirm c liderii sunt mai inteligeni i mai puine care susin c nu exist
diferene legate de inteligen. n general pare acceptabil s afirmm c liderii sunt
mai inteligeni, dar corelaiile sunt destul de mici i evident trebuie cutate i alte
variabile care influeneaz succesul liderilor. O concluzie interesant a studiilor este
aceea c liderul ar trebui s fie mai inteligent dect grupul, dar nu peste msur.
Asta deoarece el ar putea fi respins de ctre grup fiind prea diferit. Deseori
persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese i obiective diferite,
ceea ce face comunicarea i relaiile interpersonale mai dificile.
Eficacitatea liderilor pare s fie corelat cu alte dou variabile care in de
inteligen: erudiie i cunotine. Cunotinele generale, practice, simplul fapt de a
ti cum s faci un lucru apare ca fiind important n succesul unui lider. Acest aspect
este susinut i de o serie de studii care arat c exist o corelaie puternic ntre
cunotinele generale i abilitatea de leadership.
Trsturile de personalitate
Studiile asupra legturii ntre leadership i trsturile de personalitate au luat n
considerare o list lung de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost
inconsistente i chiar contradictorii. Cteva trsturi apar ca fiind legate de
leadership, dei multe din aceste relaii nu sunt puternice. Printre aceste trsturi se
numr: iniiativ ridicat, perseveren, ncredere n sine mare, nevoia de a
domina, adaptabilitate i capacitate de cooperare, abiliti verbale pentru o
comunicare facil. La acestea se adaug onestitate i integritate. Unele studii au
demonstrat c oamenii admir foarte mult n lideri onestitatea.
Dup mai multe studii cercettorii au ajuns la concluzia c leadershipul eficace
nu depinde numai de o combinaie a factorilor de personalitate. Variabilele
5

 Comportament

organizaional

situaionale sunt i ele importante; de multe ori situaia a determinat dac o trstur
de personalitate este asociat pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre
concluziile studiilor s-a numrat i aceea c leadershipul trebuie interpretat ca o
interaciune ntre: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonailor i natura
sarcinii.
Dup cum se poate concluziona exist o serie de limitri ale abordrii pe trsturi.
Chiar dac ar fi posibil s se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar
oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea i formarea liderilor viitori.
Abordarea axat pe caracteristici a dat natere la ntrebri: sunt liderii nscui sau
fcui? Leadershipul este o art sau o tiin? Un aspect important este faptul c
acestea nu sunt alternative exclusive i acel sau din ntrebrile de mai sus s poate
transforma n i. Chiar dac exist caliti nnscute acestea trebuie ncurajate i
dezvoltate. Chiar dac leadershipul are ceva dintr-o art, este totui nevoie de
aplicarea unor abiliti i tehnici.
Abordarea funcional sau de grup

abordarea
funcional se
concentreaz asupra
funciilor
leadershipului

5 caracteristici ale
leadershipului eficace

funcii legate de
sarcin

Aceast abordare concentreaz atenia spre funciile leadershipului. Leadershipul

este ntotdeauna prezent n orice grup angajat n realizarea unei sarcini. Abordarea
funcional privete leadershipul prin prisma modului n care comportamentul
liderului afecteaz sau este afectat de ctre grup. Aadar o atenie deosebit este
acordat naturii grupului. Abordarea este una ce ia n considerare coninutul
leadershipului. O atenie sporit poate fi acordat formrii liderilor i mijloacelor de
mbuntire a performanei acestora prin concentrare asupra funciilor care vor
duce la performana grupului. Abordarea funcional susine c abilitile de
leadership pot fi nvate, dezvoltate i perfectate.
Sewell-Rutter6 afirm c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care
are ncredere n sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugereaz
5 caracteristici:
1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri s obii i valorile pe care le deii
2. Convingere i aplicarea ncrederii n sine
3. Carism a crea o atmosfer de ncredere, respect i nelegere n a
conduce i motiva grupul
4. Comunicare a conduce personal o comunicare eficace mbuntete
respectul oamenilor
5. Grij a recunoate c rezultatele vin din eforturile combinate ale
oamenilor
O teorie general asociat abordrii funcionale a fost emis de John Adair.
Aceasta se numete leadership centrat pe aciune i se concentreaz pe ceea ce fac
liderii. Eficacitatea liderului este dependent de ndeplinirea a trei categorii de nevoi
care apar n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a
menine echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat
aceste nevoi ca n figura de mai jos.
Funciile legate de sarcin implic:
Atingerea obiectivelor grupului
Definirea sarcinilor grupului
Planificarea muncii
Alocarea resurselor
Organizarea ndatoririlor i responsabilitilor
Controlul calitii i evaluarea performanei
Analiza progresului
Funciile legate de echip implic:
6

 Comportament

funcii legate de
echip

funcii legate de
indivizi

organizaional

Meninerea moralului i crearea spiritului de echip

Pstrarea coeziunii grupului ca unitate de munc
Stabilirea standardelor i meninerea disciplinei
Sistemele de comunicare din cadrul grupului
Instruirea grupului
Numirea sub-liderilor
Funciile legate de indivizi implic:
ndeplinirea nevoilor membrilor grupului
Tratarea problemelor personale
Oferirea de laude
Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului i nevoile indivizilor
Instruirea indivizilor

aciunea liderului
ntr-o zon va afecta cel
puin una din celelalte
dou

contientizare i
nelegere

Aciunea liderului n oricare din zonele de nevoi va afecta cel puin una dintre
celelalte dou categorii de nevoi. Poziia ideal este aceea n care exist o integrare
complet a celor trei zone. n orice grup liderul cel mai eficace este persoana care
observ c nevoile de sarcin, ale grupului i ale indivizilor sunt ndeplinite adecvat.
Liderul eficace reuete s obin contribuia membrilor grupului i pune n
eviden leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de
nevoi relaionate.
Adair recunoate c abilitile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare
regulat a unor aciuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la
un sistem de pregtire care s ajute managerii s se dezvolte i s-i mbunteasc
abilitile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosit pentru a pune n
eviden relaia strns dintre leadership i management. Crearea echipei i
satisfacerea nevoilor indivizilor ine de leadership. Realizarea sarcinii comune
implic procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie s
fie ndeplinite o serie de funcii ale leadershipului, ns nu toate funciile sunt cerute
n acelai timp. De aceea Adair susine c liderii au nevoie de:
contientizare a ceea ce se ntmpl n grup, procesul grupului sau
comportamentul
nelegere, ceea ce nseamn a ti c e nevoie de o anumit funcie i de
abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat dup rspunsul grupului.7
Abordrile comportamentale

abordrile
comportamentale
pornesc de la
comportamentul

Aceste abordri atrag atenia asupra comportamentelor oamenilor aflai n situaii

de leadership.
7

 Comportament
oamenilor n situaii de
leadership

cercetrile de la
Ohio: consideraia i
structurarea

organizaional

Consideraia i structurarea
Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale n
leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetri n
Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea
de baz a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra
performanei grupului. Rezultatele cercetrii au indicat dou dimensiuni principale
ale comportamentului n leadership, numite consideraie i structurare.
Consideraia reflect msura n care liderul este abordabil, inspir ncredere,
respect reciproc i relaioneaz cu grupul i arat preocupare, sprijin i consideraie
fa de subordonai. Liderul care are consideraie pentru angajai este vzut ca
prietenos, imparial i protector al binelui grupului.
Structurarea reflect gradul n care liderul definete i structureaz interaciunile
din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale i msura n care
organizeaz activitile grupului. Aceast dimensiune este asociat cu eforturile
pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n structurare liderul pune accent pe
procedurile standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti.
Consideraia i structurarea par a fi independente i greu de corelat. De aceea
comportamentul n leadership poate fi artat pe dou axe.

model bidimensional

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel sczut pe

ambele dimensiuni sau s aib valori diferite pentru fiecare din cele dou
dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt considerai importani, liderul eficient se
presupune c prezint nivel ridicat la ambele dimensiuni. Dei multe cercetri au
demonstrat acest fapt, exist i unele studii unde liderul eficace se ncadreaz i n
stnga-sus sau dreapta-jos, sau prezint niveluri medii pe cele dou axe. Prin urmare
exist o serie de factori situaionali care determin eficacitatea liderului.

cercetrile de la
Michigan

Centrare pe angajai i centrare pe producie

Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) n
aceeai perioad cu cel de la Ohio. n urma studiilor s-a descoperit c supervizorii
eficace aveau patru caracteristici comune:
delegarea autoritii i evitarea supervizrii ndeaproape
interes i preocupare pentru subordonai ca i indivizi
soluionare participativ a problemelor
standarde nalte de performan
8

 Comportament

organizaional

Likert a rezumat rezultatele cercetrilor i a utilizat n descrierea comportamentelor

de leadership termenii de centrare pe angajai (orientare spre angajai) i centrare pe
producie (orientare spre producie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor
utilizai la Ohio, consideraie i structurare.

grila leadershipului a
lui Blake i Mouton

se disting 5 stiluri
pornind de la dou
dimensiuni

Grila Leadershipului
Robert Blake i Jane Mouton au creat un cadru conceptual care s mbine
preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numit iniial Grila
Managerial acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

Cele dou dimensiuni, preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni,

sunt msurate pe o scal cu nou puncte. Blake i Mouton presupun c cel mai
eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin rspunsuri la chestionare individul se
poate plasa n una din cele 81 de celule. Pentru a diferenia stilurile sunt folosite
cinci descrieri sugestive:
1,1 acest stil prezint o preocupare minim pentru producie i oameni. Este
caracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider.
9,1 este liderul care este orientat spre producie i spre ndeplinirea sarcinii. Este
caracteristic unei persoane care vrea ca treaba s fie fcut i vrea cu orice pre
respectarea programului.
1,9 reflect o preocupare maxim pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este
interesat dac grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale i
relaiile interpersonale din grup.
5,5 arat o orientare moderat spre oameni i producie
9,9 este stilul care mbin cu succes cele dou dimensiuni.
Cercetrile au euat n a arta c 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinele situaiei,
ateptrile grupului i natura muncii interacioneaz complex i dau natere la
diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace.
9

 Comportament

organizaional

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt

Acest model este unul dintre cele mai bune lucrri care trateaz stilurile de
leadership. Scris n 1958 i apoi actualizat n 1973, modelul prezint un continuu de
comportamente posibile ale liderului. Continuul prezint o serie de aciuni legate de
gradul de autoritate utilizat de manager i de aria de libertate disponibil nonmanagerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat i de teoria X-Y a lui
McGregor. Leadershipul centrat pe ef este asociat cu Teoria X iar leadershipul
centrat pe subordonai este asociat cu Teoria Y.
Puterea i influena liderului

modelul
Tannenbaum i
Schmidt pleac de la
dou arii de dominan

Puterea i influena subordonailor

forele liderului

forele
subordonailor

O dat cu deplasarea de la stnga la dreapta liderul poate fi caracterizat n funcie

de gradul de control care este meninut. Nici ntr-o extrem autoritatea liderului,
respectiv libertatea subordonailor nu este absolut. Pot fi identificate 4 stiluri de
leadership: spune, vinde, consult i se altur.
Tannenbaum i Schmidt sugereaz c exist trei factori, sau fore care sunt
importante n a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forele
proprii liderului, fore proprii subordonailor i fore ale situaiei.
Forele liderului. Comportamentul liderului este influenat de propria
personalitate, experien i cunotine. Aceste fore interne includ:
sistemul de valori,
ncrederea n subordonai,
preferina pentru un anumit stil de leadership i
sentimentul de nesiguran ntr-o situaie incert.
Forele subordonailor. Subordonaii sunt influenai de variabilele personalitii
i de un set individual de ateptri legate de relaia lor cu liderul. Caracteristicile
subordonailor sunt:
puterea dorinei de libertate,
voina de a-i asuma responsabiliti,
gradul de toleran la ambiguitate,
interesul pentru problem,
nelegerea i identificarea cu obiectivele organizaiei,
10

 Comportament

forele situaiei

organizaional

cunotinele i experiena necesar pentru a face fa problemei,

ateptrile lor legate de participare
Cu ct este mai mare rspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu att libertatea de
aciune pe care liderul o poate acorda este mai mare.
Fore ale situaiei. Comportamentul liderului va fi influenat de situaia general
i presiunile din mediu. Caracteristicile situaiei includ:
tipul de organizaie
eficacitatea grupului
natura problemei
presiunea timpului
Liderii de succes trebuie s fie contieni de acele fore care sunt relevante la un
moment dat. Ei sunt capabili s se comporte potrivit, n termenii nelegerii de sine,
a influenelor indivizilor i grupului, ale organizaiei i mediului.
Abordrile situaionale

abordrile
situaionale pornesc de
la importana situaiei

teoriile contingenei

teoria lui Fiedler

Abordrile situaionale se concentreaz pe importana situaiei n studiul

leadershipului. O varietate de oameni cu personaliti diferite i cu formri diferite
au reuit n anumite situaii s fie lideri eficace. Persoana care devine lider al
grupului se presupune c este persoana care tie cel mai bine ce e de fcut i este
vzut de grup ca cea mai potrivit ntr-o situaie particular. Abordrile
situaionale pun accentul pe situaie i o consider un factor dominant n evaluarea
caracteristicilor unui lider eficace. Exist i limite ale acestei abordri. n unele
situaii pot exista persoane care posed cunotinele i abilitile necesare, apar ca
fiind cei mai potrivii lideri dar nu reuesc s exercite acest rol. O alt limitare este
aceea c nu explic complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de
leadership i efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie
inut seama este i acela c nu ntotdeauna este practic s lsm situaia s
stabileasc cine ar trebui s fie liderul.
n ciuda limitelor factorii situaionali sunt importani n considerarea
caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interaciunea
dintre variabilele implicate ntr-o situaie de leadership i modelele de
comportament de leadership. Astfel au aprut teorii noi, numite teorii ale
contingenei. Ele au la baz ideea c nu exist un singur stil de leadership potrivit
tuturor situaiilor.
Teoria contingenei a lui Fiedler
Modelul lui Fiedler se bazeaz pe studiul unei varieti de situaii, fiind
concentrat pe relaia dintre leadership i performana organizaional. Pentru a
msura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scal numit Cel Mai Indezirabil
Coleg de Munc (CMICM). Aceasta msoar aprecierea pe care liderii o acord
persoanei cu care au dificulti n terminarea uni lucrri. n chestionar sunt inclui
20 itemi cu o scal cu opt niveluri, 8 puncte indicnd scorul cel mai favorabil. Ca
exemple de itemi: plcut neplcut, apropiat distant, plictisitor interesant.
Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea original a
CMICM a fost c liderul cu un scor mare obine un grad mare de satisfacie din
relaiile interpersonale i atunci cnd aceste relaii au nevoie s fie mbuntite
liderul este motivat s acioneze n aceast direcie. Liderul cu un scor mic obine
satisfacia din realizarea sarcinii i ndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaii
bune cu subordonaii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat
de cteva ori i nc este incert nelesul acesteia.
Fiedler relaioneaz comportamentul de leadership i cu situaia care poate fi
11

 Comportament

Orientare spre relaii

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
-0,2
-0,4

Orientare spre sarcin

graficul arat
evoluia scorului
CMICM n funcie de
variabilele situaiei

favorabil sau nefavorabil. Exist trei variabile majore care fac situaia s fie
favorabil sau nu i care afecteaz rolul i influena liderului:
Relaiile dintre lider i membrii grupului gradul n care liderul prezint
ncredere i este plcut de membrii grupului, precum i disponibilitatea acestora de
a urma liderul. Dac relaiile sunt bune liderul este ntr-o situaie favorabil pentru
a-i exercita influena.
Structura sarcinii gradul n care sarcina este clar definit pentru grup i msura
n care poate fi ndeplinit prin instruciuni detaliate i proceduri standard. Dac
sarcina este structurat influena liderului va fi mai mare.
Puterea poziiei aceasta este autoritatea formal, garantat de organizaie, prin
care liderul poate influena recompensele i pedepsele, promovrile sau depromovrile. Cu ct liderul deine o putere mai mare cu att situaia este mai
favorabil pentru el.
Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaii de situaii
care sunt legate de stilul de leadership.

Corelaii dintre scorul CMICM i performana grupului

variabilele majore
sunt: relaia lidermembri, structurarea
sarcinii i puterea
poziiei

organizaional

-0,6
-0,8
-1

Favorabil liderului
Relaii lider-membri
Bune
Structura sarcinii
Structurat
Puterea poziiei
Puternic

II
Bune
Structurat
Slab

III
Bune
Nestructurat
Puternic

IV
Bune
Nestructurat
Slab

V
Proaste
Structurat
Puternic

VI
Proaste
Structurat
Slab

VII

VIII

Nefavorabil liderului
Proaste
Proaste
Nestructurat Nestructurat
Slab
Puternic

Fig. 9.5 Corelaiile dintre stilul de leadership i variabilele situaionale

Dup F.E. Fiedler A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146

Din figur se poate observa c dac situaia este foarte favorabil sau foarte
defavorabil (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcin cu un stil directiv
va fi mai eficace. Dac situaia este favorabil (II, III) este indicat un stil orientat
spre sarcin. Orientarea spre relaii este necesar atunci cnd situaia este mediufavorabil (IV, V, VI). Fiedler sugereaz c stilul de leadership se va schimba n
funcie de situaia favorabil sau mai puin favorabil.
Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar ofer o nou dimensiune n
studiul leadershipului. Aduce n discuie variabilele organizaionale care
influeneaz eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este
dependent de factorii variabili ai situaiei. Fiedler afirm c eficacitatea
leadershipului poate fi mbuntit prin schimbarea situaiei. Cele trei variabile
situaionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaia mai compatibil cu
caracteristicile liderului.
Modelul rutei spre obiectiv a lui House
Acest model se bazeaz pe ideea c motivaia individului este dependent de
12

 Comportament

modelul lui House

are la baz ideea c
liderul poate s
contribuie la motivaia
indivizilor

House identific 4
tipuri de
comportamente ale
liderilor

organizaional

ateptrile pe care acesta le are legat de faptul c efortul crescut de a obine un nivel
mai nalt de performan va fi ncununat cu succes pe de o parte, i pe de alt parte
c performana mbuntit i va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv
sugereaz c performana subordonailor este influenat de msura n care
managerul le satisface ateptrile. Subordonaii vor vedea comportamentul liderului
ca fiind un factor de motivare n msura n care:
satisfacerea nevoilor lor este dependent de performana pe care o obin
este oferit direcionarea, instruirea i sprijinul de care au nevoie.
House identific patru tipuri de comportamente ale liderilor:
Leadership directiv implic a spune subordonailor exact ce se ateapt
de la ei i a le da direcii clare. De la subordonai se ateapt s respecte regulile.
Leadership de sprijin implic o manier prietenoas de abordare i
preocupare pentru nevoile i bunstarea angajailor.
Leadership participativ implic consultarea angajailor i evaluarea
opiniei lor nainte ca managerul s ia deciziile.
Leadership orientat spre realizri implic stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajai, a cuta posibiliti de mbuntire a performanei lor
i a avea ncredere n capacitile subordonailor.
Teorie rutei spre obiectiv sugereaz c diferitele comportamente pot fi practicate
de aceeai persoan n diferite situaii. Prin utilizarea celor patru stiluri de
leadership managerul poate s influeneze percepiile i motivaia subordonailor
pentru a face uoar atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este
determinat de doi factori situaionali: caracteristicile subordonailor i natura
sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonailor determin cum vor reaciona la
comportamentul liderului i msura n care ei vd acest comportament ca o surs
potenial de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizeaz faptul dac este de
rutin i structurat sau ne-structurat.
De exemplu, cnd sarcina este structurat, obiectivele sunt vizibile i subordonaii
sunt ncreztori, ncercrile de a explica ceea ce trebuie fcut i a oferi directionare
apare ca un comportament greu acceptat. Atunci cnd sarcina este foarte slab
structurat, natura obiectivelor nu este clar i subordonaii sunt lipsii de
experien, atunci un leadership directiv este indicat i este acceptat de subordonai.
Eficacitatea liderului este dat de dorina acestuia de a ajuta subordonaii i
nevoia subordonailor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant n msura
n care ofer direcionare i sprijin, ajut la clarificarea obiectivelor i nltur
obstacolele care mpiedic atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard
O variabil important n stilul de leadership adoptat de manageri este natura
subordonailor. Modelul Hersey-Blanchard prezint o form a leadershipului
13

 Comportament

modelul HerseyBlanchard ine cont de

maturitatea angajailor
i de pregtirea lor
pentru a face fa
sarcinilor

organizaional

situaional bazat pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul ncearc s-i

influeneze. Nivelul de dezvoltare este dat de msura n care grupul are abilitatea i
dorina de a ndeplini o sarcin anume i poate evolua ntr-un continuu de 4 stadii:
S1 nivel de dezvoltare sczut subordonaii au competen i voin sczut, le
lipsete implicarea i motivaia; sunt incapabili i nencreztori.
S2 nivel de dezvoltare sczut spre ridicat subordonaii au o competen
sczut dar voin ridicat, le lipsesc abilitile dar sunt dornici de a depune efort,
incapabili dar ncreztori.
S3 nivel de dezvoltare moderat spre ridicat subordonaii sunt competeni dar
au voin sczut; sunt capabili i nencreztori.
S4 nivel de dezvoltare ridicat subordonaii sunt competeni i cu voin
ridicat, au abilitatea de a avea performan; capabili i ncreztori.
ridicat

Explic
deciziile i
ofer
oportuniti de
clarificare

mprtete
ideile i ia
decizii

rtic

ria

pa

no
l

de

l eg

tiv

ati

ec

dir

Comportament de relaie (sprijin)

pre

i pa

tre

tiv

an

exist patru stiluri de

leadership care
evolueaz o dat cu
evoluia angajailor

4
Transfer
subordonailor
responsabilita
tea pentru
decizie i
implementare

sczut

1
Ofer
instruciuni
specifice i
supervizeaz
performana

ridicat

Comportament de sarcin (directiv)

Maturitatea subordonailor
Ridicat
S4

Moderat
S3

Sczut
S2

S1

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,

Dup P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63

comportament de
sarcin i de relaie

Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit
este o combinaie ntre comportamente orientate spre relaie i comportamente
orientate spre sarcin.
Comportamentul de sarcin este msura n care liderul ofer direcie pentru
aciunile subordonailor, stabilete obiective pentru acetia, definete rolurile i
modul de ndeplinire a lor.
Comportamentul de relaie este msura n care liderul angajeaz o comunicare
bidirecional cu angajaii, i ascult, le ofer sprijin i ncurajare.
Modelul Hersey-Blanchard atrage atenia asupra importanei dezvoltrii la
angajai a abilitilor, ncrederii n sine i implicrii. Managerul trebuie s ajute
14

 Comportament

organizaional

subordonaii s se dezvolte prin modificarea stilului de leadership dup curba

descris n model: directiv, antreprenorial, participativ i delegativ.
ntrebri i activiti practice:

Poate o persoan s fie un bun manager dar un lider slab?

De ce este important onestitatea ca trstur a liderilor?
Conform modelului lui Tannenbaum i Schmidt ce stil de leadership este
aplicat n grupul formal din care facei parte?

15

 Comportament

organizaional

Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)
Hooper, A. i Potter, J. Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46
3
Warren Bennis i Burt Nanus Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21
4
Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13
5
Hollingsworth, M. J. Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999,
p. 22
6
Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management,
September/Octomber, 1999, p. 8
7
Adair, J. Effective Leadeship, Pan Books, 1983
2

16