Sunteți pe pagina 1din 18

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai

Asisten Social- ID
An II, Sem. 2

MANAGEMENT I PARTENERIAT PUBLIC - PRIVAT


N ASISTENA SOCIAL

Tem-descrierea unei firme,a unui manager

Student : Gheorghiu SilviU

Gr. 1
Perioada de tranzitie inseamna revenirea, dupa aproape o jumatate de secol, de la o economie
in exclusivitate centralizata, la o economie libera, concurentiala, in care piata se regleaza dupa cerere si
oferta. Este o perioada de schimbare in toate planurile vietii sociale, economice, culturale si politice, in
care persista incertitudinile. In aceste conditii, factorul economic este cel mai afectat de aceste schimbari.

Astfel, atat la nivel macro cat si microeconomic, rolul managementului performant este
esential in dezvoltarea pe toate planurile a firmelor. El poate raspunde multor intrebari si poate face fata
problemelor complexe cu care se confrunta firmele.

In toate tarile dezvoltate, managementul este situat pe acelasi plan cu tehnica noua care,oricat
de performanta ar fi, eficienta ei nu poate fi valorificata decat printr-un management corespunzator.
Astfel, managementul este un concept global care,desi este sustinut de stiinta, tehnologie, cultura,
inteligenta, ratiune si spirit, realitatea este prea complexa pentru a putea fi tratata cu rigoare si precizie
stiintifica.

DESCRIEREA ACTIVITII CURENTE A FIRMEI SILVANTEX SA

1. Istoricul firmei. Decizia de internaionalizare a activitii

2. Personalul i conducerea societii silvantex SA

3. Produsele i serviciile

4. Clienii

1. Istoricul firmei. Decizia de internaionalizare a activitii

Firma SILVANTEX SA este sucursala din Romnia a societii SILVANTEX SA


din Belgia i a fost nfiinat n Bucureti, n ianuarie 2005, prin decizia Consiliului de
Administraie din decembrie 2005, de la Bruxelles.

Societatea SILVANTEX SA din Belgia este unul din cei mai importani productori
de aplicaii software n domeniul bancar i al proiectrii n construcii, asigurnd n acelasi timp
consultan, ntreinere post garanie i management de proiect pentru implementarea
produselor pe care le realizeaz, produse destinate cu precdere Uniunii Europene. Societatea a
fost constituit n 2005 ca societate pe aciuni, n conformitate cu normele juridice belgiene .
SILVANTEX SA - Sucursala Bucureti se subordoneaz funcional societii mam.
Organele de conducere ale sucursalei sunt numite de societatea mam i se subordoneaz
societii mam. Societatea mam numete directorul pentru coordonarea activitii sucursalei.
Directorul execut hotrrile societii mam, angajeaz personalul sucursalei i ndeplinete
orice fel de activiti delegate lui de societatea mam. SILVANTEX SA desfoar activitile
stabilite de societatea mam, activiti care se circumscriu, desigur, obiectului de activitate al
societii mam. Capitalul social, n conformitate cu actele de nfinare, este deinut n proporie
de 100% de ctre firma mam.

SILVANTEX SA - Sucursala Bucureti este structurat pe doua divizii distincte:


prima divizie are ca obiect de activitate producerea i furnizarea de software n domeniul
bancar, iar cea de-a doua de software n domeniul proiectrii de construcii civile i industriale,
oferind servicii att pieei interne ct i celei externe.

Decizia de nfiinare a sucursalei romne a venit n urma analizei pieei romneti de


profil, a necesitii de extindere a activitii pe plan extern (investiie n cutare de piee de
desfacere), pe fondul schimbrilor majore politice, economice i sociale din Romnia anilor
1989-2005. Au fost utilizate urmtoarele tipuri de analize economice teoretice: analiza
componentelor mediului extern (micromediul i macromediul firmei), internaionalizarea
produsului i strategia firmei n procesul de internaionalizare.

1.1 Internaionalizarea produsului

Firma productoare de bunuri i servicii (n cazul nostru SILVANTEX SA) tinde, n


mod firesc, s-i sporeasc rentabilitatea prin creterea produciei, pe baza cuceririi de piee
internaionale, n momentul n care s-a ajuns la saturarea pieei naionale (respectiv piaa
belgian).

n acest scop, ea a trebuit s creeze un proces de internaionalizare a propriei producii,


identificnd i utiliznd particularitile de baz ale marketingului internaional, pornind de la
analiza marketingului naional. Ea a trebuit s selecioneze pieele internaionale caracteristice
i accesibile, s descopere principiile utile elaborrii propriei strategii i s realizeze
diagnosticul exportului.
1 . Ciclul internaional de via al produsului

n strategia elaborat, ntreprinderea a luat n calcul, cu precdere, ciclul internaional de


via al produsului. Acesta cuprinde patru faze :

Faza nti. Exportul din ara de origine

Produsul nou, omologat, se livreaz prima dat pe piaa naional, din diverse motive: costuri
suportabile, necesitatea verificrii comportrii i utilitii lui pe plan naional, necesitatea pregtirii unei
perioade de publicitate n strintate.

n cazul n care se dovedete un produs reuit, acceptat de clientela autohton, urmeaz


desfacerea la export, adic se trece la etapa lansrii pe piaa extern.

Faza a doua. nceputul produciei strine

n urma amplificrii importului ntr-o anumit ar, ca urmare a bunei comportri a


produsului n cauz, unele firme renun la import i ncep s-l produc n propria lor ar, fie prin
imitaie, fie pe calea cumprrii licenei. Un asemenea fenomen este susinut de guvern, care mrete
taxele vamale de import, favoriznd dezvoltarea produciei naionale. Este faza maturitii produsului.
(i faza n care firma SILVAN SA Belgia a decis deschiderea sucursalei romneti).

Faza a treia. ara importatorului devine ar exportatoare

Succesul importului, urmat de introducerea produsului n fabricaie de ctre importator i


nceperea exportului sensibilizeaz concurena primilor productori din ara de origine, care recurg la
inovaii spre a exporta.Noii productori, foti importatori, intra i ei in concuren, pe calea inovaiilor i
reducerii costurilor de producie.

Faza a patra. Productorii din ara de origine beneficiaz de costurile reduse ale
productorilor din rile foste importatoare ( mn de lucru ieftin ) i ncep s importe.

2 . Implicaii pentru gestiunea ntreprinderii

Teoria ciclului de via internaional a produsului este un model descriptiv i, n acelai


timp, prescriptiv. Ca model prescriptiv, ea ajut ntreprinderea pentru luarea deciziei,
asigurndu-i un model de dezvoltare articulat pe schema ce urmeaz:
a. Lansarea produsului pe piaa naional sau pe o pia pilot, ndeplinindu-se trei
condiii:

o piaa de origine s aib un potenial financiar suficient, capabil s


absoarb, n bun msur, amortizarea cheltuielilor de cercetare i
dezvoltare legate de punerea la punct a produsului;

o piaa de origine s fie o pia de referin, cu un mare grad de exigen


privind calitatea, normele, tehnologiile ncorporate n produs, cu alte
cuvinte, s confere produsului o imagine favorabil, spre a se bucura de
succes pe plan internaional;

o ntreprinderea s fie lider pe piaa de origine, fr a deine neaprat locul


nti.

b. Selectarea pieelor n funcie de similitudinea lor cu piaa de origine.

Durata de via a unui produs este legat de posibilitatea exportrii lui. De aceea, dup saturarea pieei naionale, pia ajuns la stadiul
de maturitate, se recurge la export n ri cu piee similare.

c. Modificarea modului de dezvoltare internaional.

ntreprinderea productoare din ara de origine limiteaz efectele concurenei firmelor din ara productoare, fost importatoare, pe
calea modificrii modului su de expansiune internaional.

o delocalizarea produciei i dirijarea ei ctre rile cu costuri mai reduse;

o implantarea de filiale n strintate, spre a limita dezvoltarea necontrolat


a produciei din strintate.

3 . De la piaa naional la piaa internaional

a. Efectul pieei naionale. Ca regul, a avea o pia naional important este un


avantaj, dar i un inconvenient pentru promovarea exportului.
b. Efectul de similitudine. Se desfoar procesul de selectare a pieelor, n funcie
de analogia lor cu piaa naional sub aspect cultural, spre a se putea valorifica
uor avantajul concurenei dobndit pe piaa naional.

c. Efectul experienei. Atitudinea de pruden a intreprinderii slbete pe msur


ce ea dobndete experien international.

d. Modul de internaionalizare. Se refer la procesul etapelor i la aspectul


geografic.

Se disting 6 etape :

exportul produsului;

implantaii comerciale n strintate;

cesiunea de licene;

implantarea de filiale de montaj i asamblare;

implantarea complet industrial i comercial;

dezvoltarea operaiunilor conjugate.

Modul de internationalizare depinde de puterea financiar i de voina de a controla


comercializarea produselor. Firma SILVANTEX SA a ales modalitatea de implantare complet
industrial i comercial.

Sub aspect geografic se disting trei nivele ale dezvoltrii internaionale:

o ntreprinderea i pstreaz sediul n ara de origine i export n rile din


apropiere;

o ntreprinderea i nmulete zonele de penetraie i recurge la implantarea de


filiale.
Numrul, talia i eterogenitatea pieelor determin ntreprinderea din ara de origine s
descentralizeze centrul de decizie. ntreprinderea mam pstreaz numai obiectivele i orientrile
strategice. Se ajunge la ntreprinderea multinaional sau policentric.

o ntreprinderea devine transnaional. Aceasta este o form final de


internaionalizare. O asemenea ntreprindere dispune de o singur pia
lumea. ntreprinderea transnaional are un sediu central i i alege strategia
i politicile proprii. Frontierele geopolitice nu mai ndeplinesc un rol
principal n organizarea internaional. Statul major central dispune de state
majore regionale.

4 . Condiiile expansiunii

o Adaptarea produsului la natura i caracteristicile pieei vizate. Se cer eforturi


financiare.

o Difuzarea produsului. Se ntmpin greuti din cauza decalajului de


dezvoltare dintre economiile diferitelor state.

o Insuficiena pieei naionale. Existena unei piee naionale reduse constrnge


anumite ntreprinderi s caute debuee n strintate pentru a putea
supravieui.

o Exportul ca mod de dezvoltare internaional privilegiat. Exportul este un


factor privilegiat pn n momentul cnd ncepe declinul. Se nlocuiete n
stadiul de declin cu investiiile n strintate respectiv mutarea produciei
n strintate.

1.2 Strategia firmei n procesul de internaionalizare

La baza conceptelor strategice stau modelele selective de analiz strategic. n general,


un asemenea model comport:

1 . Obiectivele cristalizate n diagnosticul elaborat


Este vorba de un ansamblu de studii care s permit conturarea recomandrii pentru
planul de dezvoltare pe termen mediu. Obiectivele constau n:

determinarea calitilor i slbiciunilor ntreprinderii;

compartimentarea ntreprinderii n activiti omogene;

analiza pieelor corespunztoare fiecrei activiti;

nsuirea regulilor i jocului concurenei pentru fiecare domeniu de activitate;

evaluarea factorilor favorizani i a celor amenintori pentru fiecare activitate;

caracterizarea situaiei strategice.

2 . Segmentarea strategic

n procesul de segmentare se are n vedere divizarea ntreprinderii n domenii de


activitate care valorific cel mai bine resursele materiale i competenele ntreprinderii.

Segmentarea se poate face folosind criterii tradiionale i criterii complementare.

n cadrul criteriilor tradiionale se au n vedere: tipul clientelei (ca de exemplu: piee


industriale i piee ale marelui public), necesitile clientelei.

n cadrul criteriilor complementare se mai ine seama de: spaiul geografic pertinent i
fizionomia concurenei .

3 . Definirea lanului valorii

n orice ntreprindere regula este c orice funcie trebuie s contribuie la crearea valorii.
Conceptual, lanul valorii este determinat de:

funciile de susinere (infrastructura firmei, gestiunea resurselor umane, cercetare


i dezvoltare, aprovizionare, marketing );
funciile operaionale (logistica intern, producia, comercializarea i vnzarea,
logistica extern, serviciile).

Principalele ntrebri care se pun referitor la formarea lanului valorii:

care sunt elementele eseniale ale lanului valorii i cum funcioneaz;

cum procedeaz concurena;

ce utilitate i ce valoare se ofer clientelei;

cu ce intensitate este perceput aceast utilitate;

ce competene ar trebui stpnite pentru a fi performant n alcatuirea lanului de


valoare.

4 . Model de analiz concurenial

La alctuirea modelului de analiz concurenial se au n vedere:

Filiera dezvoltrii internaionale a ntreprinderii

Ameninrile externe determinate de:

noua concuren i noile produse concureniale;

barierele de import;

obstacolele de natur politic;

normele tehnice i de calitate instituite la import;

importana investiiilor de realizat;

accesul distribuiei.

Lupta concurenial intern a sectorului. n interiorul unui sector, firmele


concurente adopt tactici i strategii diferite care trebuie s fie cunoscute i analizate .
5 . Gestiunea activitii

n gestiunea activitii ntreprinderii se vor selecta indicatorii de poziionare strategic:

poziia ntreprinderii pe pia;

folosirea de matrici de analiz strategic.

6 . Orientri strategice

Sunt de menionat:

a. Strategia costurilor. Prin aceasta se orienteaz toate eforturile ntreprinderii n direcia


minimizrii complete a costurilor, care s permit expansiunea investiiilor:

cu ct volumul de fabricaie este mai mare, cu att se reduc costurile;

creterea productivitii muncii prin gradul nalt de tehnologizare i calificare a


muncii; utilizarea factorilor de productie cei mai puini costisitori;

folosirea efectului experienei duce la diminuarea costurilor;

la un volum mare de investiii i producie, cheltuielile de cercetare se


micoreaz prin partajare.

b. Strategia de specializare. Const n valorificarea la maximum a competenelor.


ntreprinderea se specializeaz pe un segment de pia unde se poate impune. ntreprinderea
dispune de doi vectori de cretere :

dezvoltarea ofertei;

dezvoltarea pieelor.

n primul caz este vorba de diversificare marketing care nu trebuie s fie confundat cu
diversificarea strategic. Pe acelai segment de pia, ntreprinderea rmne la stricta ei
specializare constnd din oferirea de produse noi, inovaie prin adugarea de funcii noi
produselor existente, ntrirea gamelor existente, respectiv crearea de nouti pe acelai segment
de pia, care s duc la creterea potenialului de vnzare. n al doilea caz, exist trei ci
posibile de dezvoltare a pieelor ctigate:

adoptarea unui nou circuit de distribuie;

cutarea de noi segmente;

apelarea la o expansiune geografic.

n primele dou alternative, ntreprinderea risc s-i slbeasc imaginea de ntreprindere


specializat, cea de-a treia alternativ fiind calea ideal, care nu stric imaginea ntreprinderii,
de specialist.

c . Strategia de diversificare. ntreprinderea se poate diversifica dup trei dimensiuni principale:

diversificarea vertical const n aceea c ntreprinderea caut s controleze i s


neutralizeze n amonte pe furnizori i n aval pe intermediarii distribuitori;

diversificarea orizontal cu nuane de specializare const n aceea c


ntreprinderea depune eforturi s ofere produse noi att pentru clientela actual,
ct i pentru clientela de pe alte piee;

abordarea de piee radical diferite, cu aceleai produse, precum i cu produse noi.

Strategiile de diversificare vertical stau la baza crerii societilor multinaionale.


Controlul n amonte al filialei asigur securitatea aprovizionrii cu materii prime, semifabricate
etc., i contribuie la realizarea unei bune coordonri a activitii comerciale.

Strategiile de diversificare n aval, dei tind ctre mondializarea pieelor, rmn totui
vaste, complexe i eterogene. Prin aceast diversificare, fabricanii caut s se apropie de
distribuie pentru a controla mai bine piaa.

3.2. Personalul i conducerea societii SILVANTEX SA


Personalul societii SILVAN SA cuprinde 53 de salariai, cu contract de munc pe
perioad nedeterminat. Structura numeric de personal:

o conducerea societii: 5 persoane;


o personal direct productiv: 35 (din care 10 ingineri proiectani specialitatea construcii
civile, industriale i agricole, 8 tehnicieni proiectani, 2 specialiti in comunicaii, reele, servere
de mare capacitate, 10 analiti programatori, 5 account manageri cu specializare n management
de proiect, comunicaii, informatic);
o personal indirect productiv: administrativ - secretariat 2 persoane;

: marketing - 2 persoane;

: desfacere - 3 persoane;

: departamentul juridic 2 juristi;

: departamentul financiar 4 persoane.

Conducerea societii:

Funcia Numele i Studii Experiena profesional


actual prenumele
(cu precizarea funciei, a
responsabilitilor i a perioadei)
Director ANAMARIA X Universitatea 1990 - 2005 ef Departament
General Politehnic Bucureti Export Electroaparataj SA
Director de FLOREA FLORIN Universitatea 1994 - 2003 Profesor Gradul I
Dezvoltare DUNAREA DE JOS Matematica
GALATI
2003 - prezent Director de
Dezvoltare, Analist Procese de
Business, coordonator al unei
echipei de 10 analiti de business
specializai n diverse domenii:
financiar bancar, servicii,
comunicaii, comer, marketing,
precum i analisti programatori in
RPG, Oracle, Java
Director Micu X Universitatea Bucureti 1992 - 1995 TCA Bucureti
Financiar Facultatea de Chimie
contabil
ASE Bucuresti
Facultatea de Finane 2005- prezent - Manager
i Contabilitate Financiar SILVANTEX,
resposabil de ntreg procesul
Din 2004 - Expert financiar contabil i control
contabil financiar al firmei, coordonator al
unei echipe de 3 contabili
autorizati

n aceasta echip lucreaza i un


jurist specialist n drept comercial
intern i internaional, precum i
n dreptul intelectual i drepturile
conexe
Director CARSTOCEA ASE Bucuresti 2005 - prezent - Director
Comercial VIOREL Facultatea de Relaii Comercial eful unei echipe de 5
Economice Account Manageri, care au
Internaionale responsabilitatea de a ntreine
relaiile cu clienii firmei, de a
Cursuri aduce ct mai multe contracte, de
Postuniversitare de a participa la procesele de selecie
Comunicare de oferte ale clienilor i de a
Universitatea Bucureti ncheia contracte; echipa de
Account Manageri este certificat
Masterand n la nivelul fiecrui individ n
Marketing al Facultii Managementul de proiect
de Relaii Economice
Internaionale din
cadrul Academiei de
Studii Economice
Bucureti
Director Constantinescu Universitatea Tehnic 1990 - 1996 Inginer proiectant
Tehnic Alexandru de Construcii firma Proiect Bucureti
Voiculescu Bucureti, Facultatea
de Construcii Civile 2005 - prezent Director Tehnic,
Industriale i Agricole coordonator al diviziei de
realizare a softurilor de proiectare
n domeniul construciilor civile

o Are n subordine ntreg personalul societii silvantex SA din Romnia;


o Se subordoneaz conducerii societii mame din Bruxelles;
o Colaboreaz cu organele de control ale statului.
o Reprezint societatea n relaiile cu terii.

Atribuii:

Adoptarea, din faza de cercetare, proiectare i execuie a construciilor, a


echipamentelor tehnice, precum i la elaborarea tehnologiilor de fabricaie, soluii
conforme normelor de protecie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile
de accidentare i de mbolnavire profesional a salariailor i a altor persoane
participante la procesul de munc;

Solicit inspectoratului teritorial de munc autorizarea funcionrii unitii din punct de


vedere al proteciei muncii; s menin condiiile de lucru pentru care s-a obinut
autorizarea i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii condiiilor iniiale n care
a fost emis;

S stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii,


corespunztor condiiilor de munc i factorilor de mediu specifici unitii;

S stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de munc


atribuiile i rspunderea ce le revin n domeniul proteciei muncii, corespunztor
funciilor exercitate;

S elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii


corespunztor condiiilor n care se desfoara activitatea la locurile de munc;

S asigure i s controleze, prin compartimentele specializate sau prin personalul


propriu, cunoterea i aplicarea, de ctre toi salariaii i participanii la procesul de
munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor
legale n domeniul proteciei muncii;

S ia msuri pentru asigurarea de materiale necesare informrii i educrii salariailor i


participanilor la procesul de munc: afise, pliante, etc.;
S asigure informarea fiecrei persoane, anterior angajrii n munc, asupra riscurilor la
care aceasta este expus la locul de munc, precum i asupra msurilor de prevenire
necesare;

S asigure, pe cheltuiala societii, instruirea, testarea i perfecionarea profesional a


persoanelor cu atribuii n domeniul proteciei muncii;

S ia msuri pentru autorizarea exercitrii meseriilor i a profesiilor prevzute n


normele de protecie a muncii;

S angajeze numai persoane care, n urma controlului medical i a verificrii


aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de munc pe care urmeaz s o
execute;

S in evidena locurilor de munc cu condiii deosebite: vtmatoare, grele,


periculoase, precum i a accidentelor de munc, bolilor profesionale, accidentelor
tehnice i avariilor;

S asigure funcionarea permanent i corect a sistemelor i dispozitivelor de protecie,


a aparaturii de msur i control, precum i a instalaiilor de captare, reinere i
neutralizare a substanelor nocive degajate n desfurarea proceselor tehnologice;

S prezinte documentele i s dea relaiile solicitate de inspectorii de munc n timpul


controlului sau al efecturii cercetrii accidentelor de munc;

S asigure realizarea msurilor stabilite de inspectorii de munc, cu prilejul controalelor


i al cercetrii accidentelor de munc;

S desemneze, la solicitarea inspectorului de munc, pe salariaii care s participe la


efectuarea controlului sau la cercetarea accidentelor de munc;

S nu modifice starea de fapt rezultat din producerea unui accident mortal sau colectiv
n afara de cazurile n care meninerea acestei stri ar genera alte accidente ori ar
periclita viaa accidentailor i a altor persoane participante la procesul de munc.
3. Produsele i serviciile

Firma este structurat pe doua divizii distincte: producere i distribuie software n


domeniul bancar, respectiv software n domeniul proiectrii n construcii civile i industriale,
serviciile oferite att pieei interne, ct i celei externe fiind urmtoarele:

Servicii de consultan IT i de portfolio account management

Servicii de management n proiecte IT prin personal specializat i certificat n


domeniu

Servicii comerciale i de asisten juridic pentru contractele comerciale pe care le


ncheie

Servicii de dezvoltare software de aplicaii pe platformele AS400 i Oracle

Servicii de dezvoltare soluii la cheie n funcie de cerinele i infrastructura IT a


clienilor, inclusiv dezvoltare arhitectura-soluie, design detaliat, specificaii tehnice,
manual de utilizare al aplicaiei

Servicii de mentenant i suport 10h/24 i susinere a aplicaiilor dezvoltate i


implementate pe mediul de producie al clienilor

Servicii de instruire pentru personalul clienilor n utilizarea i parametrizarea


aplicaiilor dezvoltate la cheie sau livrate n pachet standard

Servicii de dezvoltare software de aplicaii n domeniul calculului structural de


rezistenta pentru cldiri civile i industriale

Servicii de consultan, proiectare i execuie n domeniul construciilor civile i


industriale.

4. Clienii
Sistemul actual de distribuie a serviciilor i produselor firmei AlfaBit SA este n
exclusivitate bazat pe contracte de servicii ncheiate cu partenerii de afaceri. Acest sistem are
la baz activitatea proactiv a grupului specializat, format din cinci Account Manageri care au
nu numai rolul de a fi o interfa ntre firm i client, dar i de a colecta n mod oficial
informaii despre strategiile de dezvoltare ale clienilor i a le corela cu potenialul de
dezvoltare al pieei de specialitate, astfel nct firma s le ofere soluii mulate special pe
oportunitile identificate pentru acel client.

Odat identificat oportunitatea, pasul urmtor este realizarea n colaborare direct cu


reprezentanii clientului respectiv - arhitecturii soluiei, a specificaiilor funcionale i a unui
detaliat design. Toate aceste documente se vor constitui n anexe la contractul de dezvoltare
deja ncheiat cu clientul respectiv i dedicat special proiectului. Contractul va conine de
asemenea i o anex privind serviciile profesionale pe care firma le ofer att n etapa de
analiz, ct i n toate etapele proiectului din perspectiva managementului de proiect.

Din punct de vedere al sistemului de distribuie previzionat, principiul explicat mai sus
va rmane acelai, cu meniunea c se dorete a fi mbunatit, prin introducerea unui sistem
regulat de ntlniri ntre membrii echipei de Account Manageri i fiecare client, pentru a
menine prestigiul i imaginea firmei Silvantex SA n mediul de afaceri, raportat la fiecare
client, furnizor sau partener.

Principalii clieni ai firmei, interni i externi, sunt prezentai n tabelul de mai jos, cu
menionarea anului n care s-a nceput colaborarea i valoarea tranzaciilor desfurate pn n
prezent:

A. Denumire client extern Sediul social Anul de ncepere a colaborrii


i valoarea tranzaciilor (EUR)
Waterman TCA Bruxelles Bruxelles - Belgia 2005 - 155.000 EUR
Nova Bank Rusia Moscova - Rusia 2005 - 200.000 EUR
Speed GSM Londra Marea Britanie 2006 - 400.000 EUR
Promotion Company NV Amsterdam - Olanda 2006 - 100.000 EUR
BenQ Gmbh Koln Germania 2007 - 300.000 EUR
Proiect Sena SA Paris Frana 2008 - 850.000 EUR
Grand Bank HP Varovia Polonia 2009 - 250.000 EUR
Descrierea managerului

Am denumit managerul Anamaria X pentru ca nu vreau sa fie numele real scris in acest
proiect.Pot spune ca am lucrat in cadrul acestei firme intre anul 2007 i 2009.Din punctul meu de vedere
este un manager acceptabil ,pentru ca in principal isi respect angajaii,iar prin respectarea lor productia
este eficient,personalul fiind degajat si fara s fie o atmosfera de stres permanent are o ergonomie
maxim i este foarte eficient,informaiile care sunt mai sus le-am extras din nite documente care mi+au
ramas in arhive dar am schimbat denumirea firmei .

Descrierea unei zile de munca.

8:00 personalul este salutat de catre manager si felicitat pentru munca prestata in ziua
anterioar.

8:15 managerul se ntrevede cu secretara pentru ai stabili programul pe ziua in curs.

8:30 managerul discuta cu seful personalului din producie pentru a aduga sau exclude
unele idei din programul stabilit pentru ziua n curs

9:00 managerul poarta discuii telefonice despre intocmirea unor contracte problematice
care pun problem departamentului de vnzari (respectiv agentilor de vanzari),promoii discounturi.

10:00 vizite ctre parteneri,sedii affiliate ,sau noi clieni sau posibili client mpreun cu
agenii de vanzri daca este cazul.

12:30 masa de pranz ,uneori alturi de angajai facnd discuie sau ascultndu-le ofurile,sau
mpreun cu asociaii sau client.

13:00 reluarea programului pn la terminarea zilei de munc ,adic 17:00

Am putut observa ,n decursul celor 2 ani lucrai la aceast firm ca,chiar dac efii anumitor
departamente discutau cu ea i fceau planurile de bun desfurare al procesului de producie,ea totui
lua legtura cu oamenii din departamentele de creaii cerandu-le i lor preri uneori informative sau
alteori chiar innovative.

Bibliografie: -arhive vechi de la mine de la munca ..