Conflictul Organizational

CONFLICTUL ORGANIZATIONAL

Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti,

mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea
unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Este
greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntrun anumit
conflict.
n timp abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea
preocuprilor de la problema generatoare de conflict la modul de abordare a
acestuia. Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s
interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie, a realiza un obiectiv,
sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt diferite i aciunile unei
pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind incapabile s soluioneze
controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul. n continuare prile aflate
n conflict (persoane, grupuri) i influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii,
care fie li se altur, fie rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne
nerezolvat, att performanele organizaiei, ct i relaiile interpersonale sunt
afectate. Realitatea relev c fiecare organizaie are un optim de conflict,
care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv. Atunci cnd nivelul
conflictelor este prea sczut apare o stare de dezinteres general, de apatie,
schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul
ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte un nivel ridicat al
conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele prea
frecvente, intense, care antreneaz ambiii reflect neconcordana de interese,
incompatibilitatea de caractere, un management deficitar
n literatura de specialitate s-au conturat trei abordri principale privind
conflictul organizaional, respectiv:
abordarea tradiional;
abordarea relaiilor umane;
abordarea interacionist.
Abordarea tradiional (clasic) apreciaz conflictul ca avnd un
caracter disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scpm ct mai repede
posibil. Deoarece conflictul este perceput nu numai ca duntor, ci i
consumator de timp i energie, abordarea tradiional consider necesar
evitarea lui prin eliminarea cauzelor acestuia. Aceast concepie reprezint o
abordare simplist a conflictului i un standard demodat de evaluare a acestuia
deoarece pune n discuie conflictul n sine i nu modalitile de gestionare a
acestuia.

Conflictul Organizational
Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care
se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de
valori i comportamente diferite i care sunt generatoare de conflicte.
Reprezentanii acestei coli consider conflictul un rezultat natural i inevitabil
n orice organizaie i n orice grup, fiind acceptat i perceput ca o for pozitiv
i negativ n acelai timp. Consecina acestei viziuni este c un lider nu
trebuie s elimine cu orice pre conflictele, ci numai pe acelea care se
dovedesc a fi obstacole reale n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. n
concluzie, aceast abordare are n vedere acele strategii de management care
se concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau
eliminarea acestora.
Cea
mai
recent
abordare
a
conflictului
este
abordarea
interacionist, care consider conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i
absolut necesar, o important for motivant pentru inovare i schimbare. n
acest sens, Gary Johns apreciaz c o asemenea concepie ncurajeaz liderii
s provoace schimbri organizaionale printr-o strategie de stimulare a
conflictelor. Gestionarea eficient a situaiilor conflictuale necesit, n prealabil,
identificarea cauzelor acestora pentru a se putea aciona n scopul folosirii
corespunztoare a efectelor pozitive i a reducerii consecinelor negative.
Dup Sam Deep i Lyle Sussman, principalele cauze ale conflictelor sunt:
opinii diferite privind obiectivele organizaionale prioritare
(chiar dac toi membrii organizaiei mprtesc obiectivele organizaionale i
sunt motivai corespunztor, totui scopurile individuale precum i rolurile pe
care se ateapt s le aib vor fi mereu oarecum divergente);
puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile
sau persoanele pot avea obiective comune, dar opinii diferite privind modul de
ndeplinire a acestora);
diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori
(majoritatea conflictelor apar datorit modului diferit n care oamenii percep
realitatea, sau modalitilor n care se exercit puterea);
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas, incomplet,
care genereaz anumite nenelegeri;
competiia pentru supremaie (se manifest atunci cnd o persoan
ncearc s ntreac, sau s eclipseze o alt persoan pentru a promova sau
pentru a obine o poziie influent n cadrul aceleiai organizaii);
ambiguitatea n stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale, a
criteriilor de performan, n transmiterea deciziilor sau prezentarea deformat
a realitii;
interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale
structurii formale;
agresivitatea i ncpnarea unor membri ai organizaiei .a.
Dup Gheorghe Ardvoaice , sursele principale de conflict sunt:
perceperea greit a aciunilor, inteniilor, spuselor, gesturilor celorlali;
comunicarea defectuoas, incomplet, neglijent, lipsa de informaii
asupra scopurilor urmrite de alii;
dorina unora de mai mult putere sau influen (de a comanda altora);
manipularea deconspirat;

Conflictul Organizational
nclcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor, sau
senzaia individului c I se nesocotesc drepturile, c este suprancrcat cu
sarcini, c i este atins onoarea;
diferenele mari sub raport cultural, comportamental, confesional,
ignorarea prezenei celuilalt, dispreul, desconsiderarea, nerecunotina,
impoliteea, denigrarea.
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane
a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de
specificitate, care permit cunoaterea mai mult sau mai puin aprofundat a
cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat, formalizeaz
concepiile n domeniul privind modul de abordare a problematicii
managementului conflictelor.
Modelele de conflicte se grupeaz n urmtoarele categorii:
modele procesuale de conflict;
modele structurale de conflict;
modele organizaionale de conflict.
Modelul procesual de conflict Pondy are ca scop principal
identificarea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile
de succesiune dintre diferitele etape. Conform acestui model, fiecare etap
anticipeaz episodul conflictual i pregtete derularea evenimentelor din
etapele urmtoare. Astfel procesul evolueaz de la conflictul latent la conflictul
resimit sau la conflictul neles, ajungnd n final, la conflictul manifestat.
Conflictul latent este determinat att de efectele unor episoade
conflictuale anterioare, ct i de efectele mediului organizaional (de pild, o
organizaie aflat n declin, sau cu o situaie economic precar face fa mult
mai greu condiiilor de mediu nou aprute, n raport cu o organizaie stabil
sau n dezvoltare). n momentul contientizrii existenei unor condiii latente
apare conflictul neles, aflat ntr-o faz incipient i n care prile implicate
nu-i acord importan. Transformarea conflictului neles n conflict resimit
are loc numai atunci cnd prile implicate i concentreaz atenia asupra
acestuia.
Conflictul manifestat se exprim prin comportamentul prilor
implicate, apatia, ostilitatea declarat sau agresivitatea fiind reacii specifice.
n opinia lui L.R. Pondy, modul n care conflictul resimit sau conflictul neles
devine conflict manifestat, depinde n primul rnd de disponibilitatea
mecanismelor de rezolvare, iar consecinele situaiilor conflictuale se
transform ulterior n factor de mediu pentru episodul urmtor

Conflictul Organizational

Consecinele
episodului
conflictual
anterior
Conflict
latent
Conflict
resimit

Conflict neles

Conflict
manifestat
Consecinele
conflictului
Fig.1 Modelul procesual de conflict Pondy

Modelul structural de conflict Thomas definete condiiile

favorizante ale conflictului i descrie modul n care acestea influeneaz
comportamentul conflictual (vezi fig. 2). n opinia lui W.K. Thomas, prile
acioneaz sub anumite constrngeri i presiuni care determin n final,
episodul
conflictual.
Fiecare
parte
manifest
anumite
predispoziii
comportamentale
n
cadrul
fiecrui
episod
conflictual.
Totodat
comportamentul prilor poate fi influenat i de presiuni sociale. De asemenea
comportamentul conflictual al prilor este influenat i de structura
stimulativ, respectiv de maniera n care satisfacia unei pri este legat de
satisfacia sau insatisfacia altei pri.
Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile i
procedeele care guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora
constituie un factor important de aplanare sau soluionare a strilor
conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de respectarea
regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura organizaional.
Modelul structural de conflict-Thomas

Predispoziii
comportamentale ale
grupurilor

Presiuni sociale
asupra
grupurilor

Predispoziii
comportamentale ale
grupurilor

Structura 4
Presiuni sociale
stimulativ
Comportamen
Comportamen asupra
celorlali
tul
tul

Conflictul Organizational

Fig. 2 Modelul structural de conflict Thomas

Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan

terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i
interacioneaz. Brown susine existena a patru tipuri de interferene:
interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care
necesit
activiti
de
coordonare
pentru
ndeplinirea
obiectivelor
organizaionale;

interferenele
nivelurilor
ierarhice,
care
apar
datorit
interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n
scopul ndeplinirii sarcinilor;
interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau
persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete
sistemul de valori;
interferenele organizaionale generate de interaciunea unor
organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare.
Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a
performanelor ei n special, conflictul poate fi funcional sau disfuncional .
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau
persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor
organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o reprezint
interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la
realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile
de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul
funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a
energiilor individuale.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i
a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare
de idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o
risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale.
5

Conflictul Organizational
Astfel, G. Johns susine c managerii, pentru a rezolva diferite situaii
conflictuale, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a
conflictelor organizaionale, ca de exemplu:
strategia orientat spre evitare;
strategia orientat spre acomodare (adaptare);
strategia orientat spre competiie;
strategia orientat spre compromis;
strategia orientat spre colaborare.

Impunere
Competitie

Colaborare

Compromis

Ocolire

Acomodare

Neimpunere
Necooperare

Cooperare

Fig. 3 Abordri ale managementului conflictelor organizaioanle

Strategiile manageriale de soluionare a conflictelor au n vedere dou

dimensiuni principale, respectiv:
dorina fiecrei pri implicat n conflict n impunerea punctului de
vedere propriu sau a intereselor proprii;
gradul de cooperare al fiecrei pri aflate n conflict n satisfacerea
nevoilor sau intereselor celeilalte pri.
Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei
prile aflate n conflict recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte.
Prin urmare aceast strategie este caracteristic persoanelor care nu au
ncredere n ele i care nu risc s fie puse n situaia de a face fa unui
6

Conflictul Organizational
conflict manifest, deoarece nu posed deprinderile necesare rezolvrii acestuia.
Evitarea (ocolirea) conflictelor poate fi un rspuns nelept, mai ales dac
oponentul este puternic i ostil i se poate concretiza prin ndeprtarea
diplomatic a unui subiect sau a unei probleme pn la o ocazie mai bun, sau
prin schimbarea subiectului, ignorarea unor informaii sau prin pasarea
responsabilitilor altora. Totui eficiena acestei strategii este limitat,
deoarece dei contribuie la reducerea stresului generat de conflict, n realitate
nu schimb situaia prea mult, conflictul rmnnd n stare latent.
Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor
interpersonale cu orice pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale
prilor implicate. Renunarea, mulumirea i evitarea conflictului sunt privite
ca modaliti de protejare a relaiei dintre pri. Altfel spus, prile implicate
ntr-un conflict supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor interpersonale i
subevalueaz importana ndeplinirii obiectivelor personale. Dei pe termen
scurt aceast strategie este eficace, mai ales cnd obiectivele propuse nu sunt
foarte importante sau cnd oponentul este puternic i puin dispus s cedeze,
pe termen lung aceast strategie nu este bine s fie utilizat deoarece oamenii
nu sunt mereu dispui s-i sacrifice propriile obiective numai din dorina de a
menine anumite relaii interpersonale sau de colaborare.
Strategia orientat spre competiie este adecvat ndeosebi n
situaiile n care se dispune de mult putere, cnd situaia este realmente de
tipul ctig-pierdere. Aceast strategie tinde smaximizeze impunerea
interesului propriu i s minimizeze cooperarea. n condiiile unui astfel de tip
de management al conflictelor este evident faptul c prile sunt necooperante
i hotrte s realizeze propriile interese, indiferent de pre.
Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de
management al conflictelor care combin, n doze medii, impunerea interesului
propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Obiectivul principal al
acestei strategii l reprezint identificarea unei soluii reciproc avantajoase care
s satisfac ambele pri aflate n conflict. Deoarece ambele pri aflate n
conflict adopt o poziie ctig minim-pierdere minim, ceea ce
nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie,
compromisul reprezint o soluie inteligent pentru atingerea unui anumit
echilibru.
Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de
abordare a conflictelor care maximizeaz att impunerea interesului, sau a
punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlali, n scopul satisfacerii tuturor intereselor prilor aflate n conflict.
Aceast strategie are n vedere soluionarea conflictelor prin meninerea
relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea c ambele pri i vor realiza
obiectivele proprii. Prin urmare aceast strategie solicit prile aflate n
conflict s adopte o soluie tip ctigctig, respectiv s mprteasc
anumite convingeri, precum:
diferenele de opinie pot i trebuie s existe, deoarece stimuleaz
creativitatea; n acest sens, opiniile celorlali trebuie preuite i minimizat
interferena de statut ierarhic;
n orice conflict trebuie s existe o soluie reciproc acceptabil;
cooperarea este preferat competiiei, iar diferenele de opinii sunt
o parte important a cooperrii;

Conflictul Organizational
trebuie s avem ncredere n partenerul de conflict, deoarece
ncrederea atrage dup sine ncredere.
n concluzie, strategia orientat spre colaborare, dei necesit timp,
energie, creativitate, prin avantajele sale, asigur mbuntirea
eficienei organizaionale. Afirmaia anterioar este susinut i de
profesorul Dumitrescu L., care consider strategia orientat spre colaborare
mai eficient n rezolvarea conflictelor, pentru c este mai eficace pentru
organizaie n termeni de productivitate, profit i moral i ofer anse egale
pentru carierele indivizilor implicai. Nici un lider nu trebuie s se sperie de
dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale, deoarece o organizaie sau
un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz de regul,
performane sczute. Totodat abordarea superficial a conflictelor,
necunoaterea sau neutilizarea corespunztoare a strategiilor, constituie cauze
principale pentru care diferite organizaii, n ciuda resurselor umane, financiare,
informaionale etc., au performane sub ateptri.
O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are
ntotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale i
face din organizaie un mediu plcut i performant.
REZOLVAREA CONFLICTELOR
Lund n considerare maniera constructiv(cooperare, rezolvarea de probleme, ctig-ctig)
ori distructiv (de tip pierdere-ctig sau pierdere-pierdere), unii specialiti evideniaz, pentru
soluionarea conflictelor, abordri precum:
Harta conflictelor-identificarea nevoilor i temerilor persoanelor implicate n conflict, prin
raportarea la problem; cutarea de variante optime pentru fiecare nevoie identificat
Negociere- metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri. Mircea Malia
propune urmtoarea definiie:
Negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou
sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor
obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun
Prile doresc, cel putin pentru moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s
foreze o parte s capituleze, s rup permanent toate contactele sau s nainteze disputa lor
catre o autoritate mai nalt pentru rezolvare. Negocierile apar cnd nu exista un sistem un
set de reguli fixe sau proceduri- pentru rezolvarea conflictului sau cnd prile prefera s
lucreze n afara sistemului pentru a-i inventa propria soluie.
In negociere se asteapta la o situaie de tip ofer-primeste. Se asteapta ca sambele pri s-i
modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de
plecare. Dei prile pot s se certe serios pentru ce vor, de obicei ambele pri i vor
modifica poziiile i se vor apropia una de cealalt. Dup cum vom vedea, negocierile cu
adevrat creative pot s nu ne se bazeze doar pe compromis, prile pot s inventeze n
schimb o soluie care s satisfac obiectivele tuturor prilor.
Negocierea de succes implic managementul elementelor tangibile (elementele msurabile
care fac obiectul negocierii. De exemplu: preul unui produs, termenii unui contract,
cantitatea de livrare, nivelul salariilor, etc.) cat i al celor intangibile. Factorii intangibili
reprezint motivaiile psihologice de profunzime care pot influena n mod direct sau
indirect prile n timpul unei negocieri. Cteva exemple de intangibile a) nevoia de a iei
cu faa curat fa de persoanele pe care le reprezinti b) dorinta de a aranja mai multe
8

Conflictul Organizational
afaceri dect orice alt vnzator din departamentul tu. c) teama de a nu crea un precedent n
negocieri.
Un proces global de negociere are trei faze:
prenegocierea care include pregatirea negocierii. n afara de aceasta activitate, prenegocierea
poate cuprinde, n functie de domeniu si circumstante, alte componente cum sunt:
activitatea recontractuala (n negocierea comerciala),
actiuni preliminare necesare pentru ca partile sa accepte angajarea n tratative (mai ales n
negocierea internationala si cea sociala),
negociere pregatitoare a ntlnirii partilor, n cazul unor tratative de mare amploare, n
special n negocierea internationala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a partilor care vor lua
parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferinta internationala de pace).
negocierea propriu-zisa, care se refera la ntlnirea partilor si la discutiile pe care le poarta, pna
la ncheierea acordului.
post-negocierea care vizeaza aspecte legate de pregatirea impleme ntarii si implementarea
acordului.
Mediere este o comunicare voluntara dintre partile ce sunt implicate intr-un conflict, in prezenta
unei persoane neutre mediatorul, avind ca scop elaborarea unui acord acceptat de ambele parti.
Mediatorul nu trebuie confundat cu negociatorul! Atunci cnd comunicarea dintre partile n conflict
este defectuoasa - aceasta poate fi nsusi cauza aparitiei conflictului ori escaladarea lui (daca
radacinile sale sunt altele dect comunicarea deficitara dintre parti). Medierea propune a treia parte
- neutra conflictului - care sa intermedieze comunicarea dar si sa procedeze la reflectarea
conflictului reciproc n parti - astfel ca fiecare sa nteleaga exact disputa conform propriilor sisteme
de valori. De exemplu: atunci cnd doi copii se bat si al treilea intervine ntre ei pentru a-i desparti acesta din urma joaca rolul mediatorului! Conditia este ca partile n conflict sa accepte mediatorii.
Mediatorul nu este judecator si nu propune solutii partilor; daca acestea prin mediere se clarifica
asupra pozitiilor si conflictul se aplaneaza - ori se ncheie - negocierea dispare.
Arbitrajul implic nivele sczute sau practic inexistente ale controlului prilor asupra rezultatelor
soluionrii disputei, dar menine un control ridicat asupra modului de desfurare a procesului
negocierii. Este probabil cea mai frecvent dei nu i cea mai dezirabil form a interveniei terilor.
Procesul este simplu: cnd prile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz major
de timp dup ce au soluiont mai multe elemente ale disputei, i prezint poziiile unui ter neutru.
Terul ascult apoi ambele pri i decide asupra modului n care se va rezolva n cele din urm
disputa. Arbitrajul este folosit deseori ntre disputele dintre diferite corporaii sau dintre patronat i
sindicate.
Arbitrajele au dou avantaje clare: ofer o soluie clar pentru soluionarea unui conflict i ajut
prile s evite costurile unei prelungiri a disputei.