MANAGEMENTUL INOVRII I SCHIMBRII

Obiective:
Cursul ofer ocazia dezvoltrii unor deprinderi practice, pornind de la experiment, n vederea deschiderii
spre noile metode i stiluri de munc ale nceputului de mileniu trei i dezvoltrii/consolidrii unor
deprinderi utile agenilor schimbrii folosind metoda learning by duing n cadrul Programului de
formare ROINOV (Reea pentru valorificarea potenialului creativ prin proiecte complexe inovative).
Se insist pe nelegerea sistemic, global a interaciunilor i influenelor actului de decizie i execuie
n cadrul unor proiecte inovative, care se desfoar prin aplicarea i rafinarea continu a unei
metodologii inovative de motivare/automotivare, educare/autoeducare, antrenare/autoantrenare (algoritm
multi-nivel de integrare treptat a noutilor) folosind metode creative n timpul elaborrii unor
proiecte inovative, care valorific sinergiile locale i un mecanism de organizare i desfurare a
activitii bazat pe conceptul de proiect deschis care implic existena documentaiei aferente pentru
finanare (o ipotez de lucru viabil, o documentare tiinifico-tehnic coerent, documentaia financiar,
un grup de lucru utiliznd i o platform colaborativ pentru telelucru n proiect deschis).
Sunt urmrite:
Perspectivele inovrii i schimbrilor
Diagnosticarea schimbrii
Fundamentarea strategiilor de inovare i schimbare
Planificarea inovrii/schimbrii
Implementarea i evaluarea inovrii/schimbrii
Aplicarea celor mai importante tehnici, instrumente i modele pentru inovare/schimbare.
"Se poate face totul n limita potenialului propriu cunoscut"
A-i da seama de amploarea potenialului este o problem eminamente practic, care pe lng activitatea
intelectual implic ntreaga fiin. Acest volum nu se adreseaz doar minii, ci este mai bine neles cu
ajutorul inimii i imaginaiei. Vremurile ce vin ne pot dezvlui aspecte poate uneori neglijate, poate
alteori ignorate, poate frecvent trite cu ndejdea c visurile se vor putea mplini. Putem avea
convingerea c doar de noi depinde totul. Aa este fcut lumea. Aa suntem noi: dornici de a ti i de a
tri contient i inovativ tiina noastr.
Ordinea fireasc a lumii n care trim se bazeaz pe experien direct, nu pe povestiri despre experien.
Pentru a putea tri contieni aceste etape minunate ale experienei trite n cunotin de cauz, putem
s parcurgem un drum al maturizrii noastre. Putem s fim, pe parcursul acestui demers, diferii de ceea
ce am nvat, diferii de ceea ce ne-am obinuit s fim - s fim n mod contient creativi.
Prezentul volum poate fi folosit de ctre specialiti i ntreprinztori, iar ca suport de curs de ctre
studenii de la secia Management, dar i de ctre cei de la Administraie Public, tiine economice etc.
1. NOIUNI FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI INOVRII
1.1. Necesitatea inovrii
1

Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei intuitive. Putem face parte dintre cei
care contientizeaz c Universul este holistic, adic totul exist n totul - ca informaie vie.
n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este mai mult dect suma prilor.
ntregul, adic Universul, este capabil s "neleag" la un nivel superior nou, dar noi putem
contientiza apartenena la Totul care ne include - pe baza unor legi simple i uor de neles i
aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o vedere revoluionar a conexiunii ntre
lumea interioar i lumea exterioar. Fiecare bucat din Univers conine inteligena ntregului.
Noi, ca fiine individuale, nu suntem izolai i nu existm la ntmplare. Fiecare dintre noi este
un microcosmos care reflect i conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru,
amprenta ntregului Univers.
Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de evoluie. Aa a fost fcut
lumea. Important este ca, pe msura maturizrii personale i/sau colective s contientizm c
exist nite legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem sau nu vrem, fie c tim sau
nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c totul evolueaz, c totul se transform
continuu, c fiecare entitate trece printr-un numr infinit de inovri - din toate punctele de
vedere. Odat cu aceast contientizare putem s ne punem numeroase ntrebri i s gsim
numeroase rspunsuri n noi sau n afara noastr. Unii dintre noi contientizeaz c evoluia se
face prin schimbri repetate - continui sau n salturi. Alii constat c faza actual este "nou", c
este diferit de cea anterioar sau diferit fa de altele; uneori pare doar diferit pentru c se
schimb contextul. Nu exist indivizi sau situaii identice n Univers. Nu exist niciodat ceva
identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte difereniate, diferite - percepute de ctre cei
interesai ca nouti. Noutatea este o regul, este o prezen constant n felul de a vedea i simi
lumea. Noutatea nsi este necesar pentru c altfel totul ar stagna, ar muri.
Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fr
inovare continu, viaa nu ar exista. Exist att de multe planuri de inovare ale vieii, nct
procesul Via este bazat practic pe inovare. Viaa, n toat complexitatea sa, este un proces de
inovare.
Alegem mereu felul n care rspundem solicitrilor vieii. Trim cu toate consecinele acestor
alegeri. Uneori prioritile proprii sunt nlturate de prioritile altora; uneori pentru activitatea
pe care o facem ne vin n minte zece activiti pe care nu le facem, i asta ne d un sentiment de
vinovie. Viaa ne ofer servicii cnd ne pune tot timpul piedici n drum. Datorit acestor
obstacole, putem crete i ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experiene, putem tri
ntr-un mod nou, inovativ, putem s ne transformm n ceea ce ne-ar plcea s fim. A stabili
lucrurile cu adevrat prioritare e o chestiune ce ine de nsi esena vieii. Problema nu este de a
alege ntre "bine" i "ru", ci ntre "bine" i "mai bine". Adeseori binele este dumanul mai
binelui. Dac nelegem deopotriv nevoile reale i capacitatea noastr de a le rezolva, ne putem
pune n situaia de a obine "mai binele" pentru noi i pentru cei apropiai nou. Putem renuna la
dezechilibru, putem simi ce ar trebui s facem, ce vrem s facem i putem s facem efectiv toate
acestea.
Dezvoltarea unor idei despre succesul holistic este necesar. Toate fiinele contiente de
Universul holistic pot aciona pentru armonia proprie, pentru armonia Universului - pentru c
2

una suntem; suntem parte, in-divizi ai eco-sistemului pe care-l numim Univers.

Sunt prezentai n continuare civa termeni frecvent utilizai n prezentul volum.
Armonia este tiina care studiaz acordurile, raporturile, legile nlnuirilor. Arat o potrivire
desvrit a elementelor unui ntreg; acord, concordan. Din muzic s-a extins i n alte
domenii n care apar noiuni ca sistem, compoziie etc. Armonios este un adjectiv, cu sensul de
"bazat pe legile armoniei" (39).
Holism - concepie susinnd ireductibilitatea ntregului la suma prilor, n sensul c anumite
caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate n termenii proprietilor i relaiilor componentelor.
Perspectiva holist i-a gsit numeroase aplicaii n economie, sociologie, cultur etc. L. von
Bertalanffy a ridicat principiul holistic la nivelul unei teorii generale a sistemelor (40).
Sinergia - este cea mai elevat activitate a vieii. Pe scurt arat c ntregul este mai mare dect
suma prilor care l alctuiesc. Relaia dintre pri este partea catalizatoare, unificatoare - este un
adevrat generator de for. Permite deschiderea spre noi posibiliti, noi alternative i opiuni.
Opereaz eficient ntr-o realitate a interdependenelor - nseamn munca n echip, edificarea
echipei, crearea unei uniuni ntre fiine umane, stimularea creativitii etc ( 7).
1.2. Noiunea de inovaie
Punctele de pornire pentru consideraii ulterioare privind inovaia pornesc de la urmtoarele
cazuri:
Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nou;
Introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n cadrul unei ramuri
economice;
Descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai acionat n cadrul ramurii
respective;
Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;
nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol.
"Inovarea este procesul de gsire a aplicaiei economice pentru o invenie. Invenia este primul
pas firesc ctre orice produs/proces nou. Imitaia este procesul prin care inovaia este difuzat
prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).
Noiunea de inovare revine n atenia ntreprinztorilor abia n anii 1970. Cele mai noi dezvoltri
n cercetare i n practica economic arat clar c managementul inovrii activitilor trebuie
considerat ca o component integrat n cadrul procesului de conducere a organizaiei.
n domeniul macroeconomic, prin cercetrile lui Nikolai Kondratieff (1892-1938), sunt descrise
corelaiile dintre inovaie i "ciclurile conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de
dezvoltare/cretere sunt provocate de inovri profunde, periodice (cicluri economice de circa 60
de ani).
Viitorologii vd n trecerea de la "societatea informaional" la "societatea cunotinelor"
nceputul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de cretere, n care noile cunotine
devin factorul concurenial principal.
3

1.2.1. Delimitarea noiunilor

Inovaie provine de la nnoire. n acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de schimbare.
n domeniul economic ntre "inovare" i "invenie" este o deosebire clar.
Invenia produce o mbuntire a tehnicii. Aceast mbuntire trebuie s fie imprevizibil i
considerabil.
Modificarea este orice schimbare fizic, care nu se ntemeiaz pe o extindere a bazei
cunotinelor tehnice. Aici putem include modificri n dotare, mbuntiri calitative i
modificri de montare. Modificrile produselor pot eventual doar prelungi ultima faz din ciclul
de via al produsului, i nicidecum nu o pot opri. Deosebirea fa de "inovarea produsului"
const n riscul tiinific diminuat, dar mai ales n costurile de investiie mult mai mici.
Imitaia inovativ se bazeaz pe o inovare care a fost confirmat de pia. Reuesc acele inovaii
care folosesc produse i procedee proprii, dar elimin punctele slabe ale inovaiei de origine.
Astfel se poate ajunge la un succes economic, fr dezvoltarea unei inovaii proprii. Situaia se
caracterizeaz prin termenul de imitaie inovativ, i n multe cazuri repurteaz succese.
Cercetarea i dezvoltarea industrial. Prin aceasta se neleg activitile de cercetare i dezvoltare
desfurate chiar de ctre organizaii/ntreprinderi. Cercetarea industrial trebuie s realizeze
temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise n domeniul economic i tehnic.
Poate fi definit ca o activitate productiv care se realizeaz n mod sistematic pe o baz
economic, i se refer la descoperirea de produse, procedee de producie, utilizri ale produciei
i dezvoltri eficiente ale activitilor - fie noi, fie mbuntite, precum i la ndeprtarea,
eliminarea trsturilor negative ale produselor i metodelor existente.
Caracteristicile activitii de cercetare-dezvoltare constau (spre deosebire de invenie) n:
cercetare sistematic i nu accidental;
stabilire economic a obiectivelor;
probabilitatea atingerii scopului.
Politica inovrii
Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i domeniile funcionale este scopul
principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru
general propice creativitii i proceselor de schimbare.
O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de conducere i conine:
crearea unui climat inovaional pozitiv;
formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu obiectivele organizaiei;
promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i competente;
cutarea i dobndirea de "platforme de siguran" care s confere spaiul necesar pentru
finalizarea procesului de inovare, precum i siguran psihologic i social pentru participanii
la procesul de inovare n cazul eecului.
4

Managementul inovrii
Pentru nelegerea noiunii de management al inovrii sunt importante trei criterii:
formarea i iniierea/impunerea voinei conductorilor n raport cu procesele de schimbare, de
nnoire;
iniierea unor etape sistematice inovative intite spre un obiectiv;
corelarea inovaiilor ntr-un sistem strategic al organizaiei.
Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care, prin elementele sale
strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare.
1.2.2. Coordonatele/aspectele inovrii
Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt posibilele schimbri ce pot
interveni ntr-o organizaie, se pot constata:
Inovri de produs (produse sau servicii noi);
Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii factorilor de influen;
Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor; schimbri n
rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuie;
Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu
schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesional, sisteme
motivaionale etc.
1.2.3. Caracteristicile i nsemntatea inovrii
Inovarea are trei direcii cu semnificaii majore i nsemntate pentru fiecare organizaie:
Globalizarea pieei;
Dezvoltarea dinamic a tehnologiei;
Produse i servicii inovative, ca factor concurenial.

2. INOVAIA I STRATEGIA
Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica firmei. Strategiile de
inovare cerceteaz i planific drumurile pe care scopurile prestabilite ntr-un cadru dat, de
costuri i timp limitate, pot fi atinse. Strategiile cuprind, de regul, o perioad de 5-10 ani i
descriu (cu referire la scopul urmrit):
Starea pieelor de aprovizionare i de desfacere, valoarea cotei de pia ce poate fi atins,
precum i rata de cretere ateptat;
5

 Direciile de dezvoltare tehnic referitoare la procedeele de producie;

Strategiile concureniale posibile pe piaa n cauz;
Atitudinea instituiilor aflate n legtur cu organizaia, privind atingerea cotei de pia
prevzute;
Sistemul relaiilor sociale n care organizaia trebuie s se ncadreze;
Nivelele productivitii pe care organizaia le poate atinge i resursele critice pe care le poate
procura/substitui;
Aciunea noilor produse asupra ofertei organizaiei, potenialii consumatori i strategiile lor
posibile, precum i cerinele lor de dezvoltare.
O strategie a inovrii ia natere dintr-un mix de trei ntrebri de baz:
Unde ne aflm? (analiza situaiei)
Unde vrem s ajungem (stabilirea scopului)?
Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)
n corelaie cu managementul strategic al inovrii acestea presupun o permanent prelucrare a
fazelor de diagnoz, de dezvoltare a strategiei i de implementare a strategiei.
n faza de diagnoz se realizeaz o consideraie fundamentat analitic i critic asupra factorilor
de influen (tehnologie, concuren i mediu). Pe baza cunotinelor despre punctele slabe, tari,
ameninri i oportuniti obinute se pot localiza domenii de cutare pentru inovaie.
n etapa urmtoare se vor dezvolta, evalua i alege opiunile strategice. n faza de implementare a
strategiei se vor detalia succesiv obiectivele i planurile de msuri aferente.
Exist:
Strategii de baz
Strategii de executare, efectuare, etc.

2.1. Libertatea opiunii inovative

Totul este n venic inovare. ntre ceea ce ni se ntmpl stimulul i rspunsul nostru se
afl libertatea noastr, puterea de a alege acest rspuns. Libertatea opiunii implic nzestrri ca:
imaginaie (abilitatea de a crea n mintea noastr dincolo de realitatea prezent), contiina
moral (un sim al binelui i al rului, al principiilor care ne guverneaz comportamentul), voina
autonom (facultatea de a aciona conform contiinei noastre, liberi de orice alt influen).
Fiecare dintre noi avem un cerc al preocuprilor i un cerc al influenei. Putem aciona
continuu pentru mrirea cercului influenei personale asupra propriei persoane i asupra
mediului, putem inova i putem percepe inovarea.
Realitile din Romnia sunt altele dect cele din alte ri. Putem vedea totul prin prisma "istoriei
locale". Astfel avem anse crescute de a face aplicaii de succes.
n anii viitori se poate ntmpla s se schimbe foarte mult logica valorilor i toate strategiile
construite azi pentru aceti ani s nu poat fi folosite cu succes. De aceea e nevoie de o viziune
6

mult diferit. Sunt de ateptat mutaii profunde n stilul de via, n aprecierea valorii n general,
n alegerea obiectivelor. Dac azi ecologia este pentru noi mai mult un concept teoretic, ea va
deveni un domeniu practic de foarte mare interes. n acest context preocuprile umaniste vor
cpta valoare pragmatic, arta va conferi caracteristici deosebite activitilor i produselor
personalizate. Dei nu ne vine s credem, obinuinele noastre vor cunoate modificri profunde.
Se spune c ncercrile sunt pentru cei vrednici. Dificultile actuale ne vor oferi ansa de a cuta
i de a gsi soluii neconvenionale n toate domeniile care au azi probleme. Aa s-a ntmplat
ntotdeauna de-a lungul istoriei. Doar cei care nu au vrut s neleag tlcul provocrilor vieii au
disprut. Ceilali au construit. i noi putem construi n alt viziune lumea de azi pentru a avea
consecine mine.
Pentru ca ansele existente s fie valorificate putem accepta jocul serios al vieii, putem gsi
binele care exist n orice ru. Aceasta este marea ans pe care o putem folosi cu ndrzneal i
nelepciune!
n plan concret putem, n sfrit, s ne cutm nelepciunea pe care o avem i s o urmm. Doar
aa vom reui s ne echilibrm ca oameni i ca societate, s oferim lumii ceea ce avem mai bun.
(35)
ntreaga via este micare. Nimic nu rmne la fel de la un moment la altul. A rmne la fel, sau
a cuta s rmi, este mpotriva legilor vieii. Schimbndu-ne ideile despre "corect" i "greit",
schimbndu-ne prerile, concepiile, teoriile, modelele - putem permite adevrurilor noastre celor
mai profunde s se modifice, i odat cu acestea s ne modificm i noi. Evoluia se afl n noile
noastre idei despre cine suntem. n noile noastre idei legate de "Cine, Ce, Unde, Cnd, Cum i
De ce" se afl emoia, entuziasmul, creaia. Putem fi cei care nlocuiesc "binele" cu "mai binele".
Fiecare aciune pe care o face o persoan este considerat de ctre acea persoan ca fiind o
aciune corect, n lumina a ceea ce ea se strduiete i dorete s fac. E posibil ca cineva s nu
fie de acord cu modelul altora despre lume, cu gndirea etic i moral a altora, cu nelegerile
sau cu deciziile lor - dar acei "alii" sunt de acord cu ele, bazndu-se pe propriile criterii de
valoare - care evolueaz i ele odat cu indivizii i societatea. Ceea ce societatea a considerat cu
ctva timp n urm ca fiind "corect", este considerat azi ca fiind "greit"; ceea ce unii am
considerat ca fiind "greit" ntr-un trecut nu prea ndeprtat, zicem acum c este "corect". Uneori
condamnm pe altcineva care nu a reuit s in pasul cu propriile noastre idei n permanent
schimbare, referitoare la ce este permis i ce nu. Schimbndu-ne prerea despre ceea ce este
"corect" i "greit", noi evolum. Uneori, poate, suntem att de muli cei care insistm s credem
c valorile pe care le avem sunt cele corecte i perfecte i c toi ceilali ar trebui s adere la ele.
Unii suntem plini de automulumire i convingere c avem dreptate. Ideile noastre despre
"corect" i "greit" ne definesc pe noi, ne arat cine suntem noi cu adevrat. Cred, alturi de
muli alii, c nu e bine s cerem altora s se defineasc ei nii conform cu definiiile noastre.
Putem s ne oferim ansa de a-i ajuta i pe alii s hotrasc singuri, n cunotin de cauz, cine
sunt cu adevrat, ce vor s fac, cnd vor s fac, cum vor s fac, unde vor s fac i de ce vor
s fac ceva. Un consultant contient de consecinele activitii sale poate proceda astfel de la
bun nceput.
7

Percepiile i interpretrile noastre sunt cele care ne afecteaz emoiile, care neag sau nu
responsabilitatea i aduc acuze. Acceptnd responsabilitatea, ne vom accepta egoismul,
dependenele i eecurile, lsnd s ias generozitatea, blndeea i dreptul de a decide n
cunotin de cauz ce e etic i ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie contient,
modificndu-ne interpretrile - pentru a modifica lumea noastr, pentru a ne simi mai maturi,
mai nelegtori.
O persoan matur tie c nu ai niciodat voie s ncalci liberul arbitru al altcuiva, c nu ai voie
s intri n gndurile altuia, i c spaiul "interior privat" al altcuiva nu trebuie niciodat violat.
Adnc, n interiorul nostru, exist un sistem intern de ndrumare. Problema lui "cine suntem" i
"cine alegem noi, n mod contient, s fim" este una de mare importan. n educaia noastr
putem pune un accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastr individual i
colectiv despre: dezvoltarea propriei personaliti, rezolvri panice ale conflictelor, creativitate
angajat, preuirea vieii, corectitudine, toleran, deosebiri i asemnri, economie etic,
contien creatoare i puterea minii, cinste i responsabilitate, tiin i spiritualitate etc.(37)
Pe msur ce fiinele devin din ce n ce mai contiente de ceea ce fac, ele sunt mai dornice i mai
capabile de a se implica n cunotin de cauz n viaa lor. Nu poi s faci ceva, fiind complet
contient - poi numai s fii complet contient i s acionezi n consecin. Poi s nelegi c nu
e cazul s zboveti n dubiu i fric, n vinovie i auto-ncriminare, ci aezndu-te n
permanenta splendoare a siguranei i armoniei, ncercnd s construieti, nu s distrugi.

2.2. Analiza fundamentelor situaiilor generatoare de inovare

Ateptri umane
Exist n fiecare fiin uman o serie de ateptri. Fiecare ne ateptm s avem bucurii, succes i,
mai ales, iubire i respect. Aa este fcut fiina uman. Aa e bine s tim c e fiecare dintre noi.
Dar noi suntem indivizi (in-divizi), adic pri ale unui ecosistem de o complexitate uluitoare.
Fiecare parte a unui ecosistem are capacitatea de a nelege nivelul su de complexitate i
nivelele inferioare. Despre nivelele superioare lui poate s-i fac o "idee, o aproximare", dar
numai preocuparea constant, odat cu maturizarea, i permite s contientizeze elementele de la
"grania imediat superioar nivelului propriu".
Orice ecosistem este un sistem viu, i are o evoluie solidar cu "prile", cu subsistemele
incluse. n acelai timp legea cauzei i efectului, prezent ntotdeauna pentru toi (absolut toi
partenerii din eco-sistem, de orice complexitate) permite contientizarea, de ctre toate
diviziunile (toi in-divizii) a relaiei duble: ntre parte i restul sistemului viu i invers, de la
sistemul viu (inclusiv de la toate prile sale) ctre diviziune (in-divid).
Acum putem nelege c n ecosistemul cu comportare holistic exist legturi i legturi. Nu
conteaz mrimea unei pri; fiecare interacioneaz cu fiecare, chiar i atunci cnd nu
contientizm legtura. Mai mult, n fiecare subsistem (in-divid) exist posibilitatea de a
8

contientiza totalitatea informaiilor despre unul dintre sistemele superioare sau inferioare. Exist
"canale informaionale perfecte", ce pot fi utilizate i care sunt continuu utilizate (frecvent fr
cunotina contient a individului) pentru armonizarea continu a sistemului viu - i totul este
viu.
Exist, n contextul giganticului eco-sistem universal nivele diferite de dezvoltare - toate utile
sistemului universal. Exist cauze i exist efecte, exist nelesuri i nelesuri, exist infinite
modaliti de manifestare - toate n scopul evoluiei contientizate a fiecrei pri, a fiecrui individ.
Exist aparente dezechilibre, doar aparente. Un ecosistem nu se poate dezechilibra, dar
echilibrele locale pot trece dintr-o stare n alta, cu consecine pentru tot sistemul.
n realitatea de la nivelul ntregului suma este o constant, dar prile (in-divizii de diverse
ranguri) pot s contientizeze aspecte diferite (infinite ca posibilitate) de stare, de faze de
"maturitate". Totul este util sistemului ntreg; totul este util i individului, mai ales atunci cnd
contientizeaz apartenena la eco-sistemul din care face parte.
Cauzele generale ale "dezechilibrelor locale" constau n contientizarea "slab" a legturilor din
ecosistem i n aciunile "voluntare" cu consecine predictibile "negative" dezechilibrante ale
sistemului local.
Reuite posibile
Problema cauzei i a cauzelor este deosebit de complex. n esen putem contientiza c Viaa
se manifest ca un proces complex, cu o lege intern de evoluie. Universul este un ecosistem
uria (infinit din punctul nostru de vedere). n acest imens sistem viu creat pentru a evolua, se pot
produce efecte dup efecte. Fiecare efect este o reuit. Fiecare faz i aspect al vieii constituie o
reuit. Totui, putem contientiza c uneori nu este absolut necesar s insistm pe gndirea
negativ i n zona consecinelor gndirii i fptuirii negative. Putem uor s contientizm c,
mai devreme sau mai trziu, vom porni pe activarea masiv a potenialului pozitiv. Ne-am plns
destul de mil, am contientizat c viaa e grea, c avem probleme peste probleme. n orice
moment suntem n stare s gndim altfel i s acionm altfel. n zona srciei am acumulat
suficient. n zona abundenei, a bogiei am putea ajunge mult mai uor dect cred muli dintre
noi. Cauzele viitoarelor reuite posibile sunt n zona acumulrilor enorme din zona "negativului",
a neputinelor. Putem schimba rul n bine, ca-n poveste. Crizele ne pot face brusc contieni c
ntre ceea ce facem i ceea ce simim c e cu adevrat important nu exist nici o legtur. Putem
gndi dincolo de limitele cu care ne-am obinuit. Felul n care vedem o problem influeneaz
mult rezolvarea acelei probleme. Putem contientiza c unii vedem o problem acolo unde alii
pot vedea doar o posibil rezolvare.
Ne putem ndeplini n acelai timp obiective personale i de grup. Nu e o chestiune de nzestrare,
ci de alegere pentru a aduce o contribuie n lume. Depirea gndirii de tip ori/ori devine critic
pentru societatea noastr. Putem s depim faza competiiei cu noi nine dac ne mbogim cu
o mentalitate a abundenei, dac ne lum n serios toate rolurile i le vedem pe toate ca pri ale
9

unui ntreg aflate n puternic interdependen. Putem crea sinergie i echilibru n via dac
rolurile noastre devin izvoarele din care trim, iubim, nvm i lsm ceva n urm. Factorul
esenial n orice decizie este legtura permanent cu vocea contiinei din interiorul nostru
profund. Pentru c trim ntr-un mediu marcat predominant de verbul a face, i nu de a fi, e uor
s fim prini ntr-un vrtej care s nu aib nimic n comun cu crezul i principiile noastre, i n
loc s fim purtai de menirea noastr, s fim tri de urgene. Atunci cnd ceva n adncul nostru
poate spune cu convingere: "da", atunci cnd gndurile i ideile logice i raionale se bazeaz pe
sentimentul c decizia este cea corect i c putem tri confortabil cu consecinele aciunilor
noastre, atunci se manifest nelepciunea noastr. Dac, atunci cnd ne ascultm vocea
interioar, nimerim pentru o vreme ntr-o scurt perioad de dezechilibru, i putem implica i pe
cei a cror via e afectat de aciunea noastr, pentru a lucra mpreun i a descoperi echilibrul
unii n ceilali. Cu toii ne putem maturiza n acest proces. Atunci cnd gndurile i aciunile
noastre decurg firesc din viziune i principii comune, echilibrul reprezint o chestiune profund
i nseamn a tri, a iubi, a nva, a lsa ceva n urm - ca administratori rspunztori ai
timpului, talentelor, resurselor noastre - n munc, n comunitate, n familie. Tot ceea ce facem d
natere unor consecine care influeneaz calitatea vieii noastre i a generaiilor viitoare. Nu
trebuie s lsm dup noi abuzuri, datorii, resurse naturale secate, egoism sau iluzii; putem lsa o
motenire de valori bazate pe principii, un mediu nconjurtor sntos, un sim al
responsabilitii i viziunea contribuiei la evoluia lumii n care trim cu bucurie. Astfel putem
mbunti calitatea vieii, n prezent i deopotriv n viitor. (6)
Inerie i dezvoltare
Cu toii tim c e mai uor s mergem nainte dect napoi, dac ne-am obinuit aa. Dar unii neam obinuit - i obinuina este a doua natur a omului - s stm pe loc, s lum de bune roadele
gndirii altora, s lenevim atunci cnd nu ne foreaz nimeni s naintm. Exist un proverb care
spune c nevoia te nva. Nevoia este aceea care ne ofer venic anse. Atunci cnd vom
considera c nevoia este destul de mare, vom avea i soluii.
Renunarea la obiceiurile nedorite i crearea altora noi i dorite
n fiecare mediu exist puternice fore de opoziie care acioneaz pentru contracararea oricrei
noi iniiative. Putem inventaria momentele, locurile i situaiile n care ne putem nclca
hotrrea. Putem evita aceste piedici i putem aduga alte elemente care ne ajut s progresm i
s ne ducem la ndeplinire hotrrile.
A pune capt unor deprinderi ca: a amna, a critica, a depi baremurile autoimpuse, nseamn de multe ori - o profund reorientare sau transformare. Frecvent avem nevoie de fora
transformatoare a unei aliane cu ali oameni care i-au luat angajamente similare, de relaii n
care ne ndatorm s facem ceva. Pentru a depi momentele cnd am dori s renunm, pentru a
renuna la strnsoarea trecutului - trecnd peste rutin, dorine struitoare, nclinaii nedorite - sar putea s fim nevoii s suportm unele rigori, nvingnd i urmtoarele fore:
10

 Poftele i pasiunile. Cedm uneori dorinelor fiziologice, suntem prea ngduitori cu noi
nine i mai puin sensibili la nevoile altora, suntem suprai pe noi nine i vrsm suprarea
pe alii - i apar probleme diverse.
Mndria i prefctoria. Nesimindu-ne n siguran n noi nine, cutm identitatea i
aprobarea n oglinda social - fiind ateni la ceea ce alii gndesc despre noi i ncercnd s le
satisfacem ateptrile; ne autonelm i luptm s ne meninem falsa faad.
Aspiraia i ambiia. Frecvent suntem orbii de ambiie i cutm mai nti s fim nelei, s
obinem glorie, poziie, putere i avansare mai degrab dect s privim timpul, talentele i averea
ca pe un patrimoniu pe care-l avem n administrare i de care trebuie s dm seam. Vznd mai
mult prin prisma ctigului personal direct, tindem s credem c suntem venic n competiie i
drept consecin folosim numeroase metode de manipulare pentru a ne atinge scopurile.
Dezvoltarea societii
Oamenii pot s hotrasc, fiecare n parte, n ce ritm i pe ce direcie se dezvolt. Atunci cnd
muli membri ai societii contientizeaz c interdependena e o valoare incomparabil mai util
dect independena, ei vor ti ce au de fcut, i - dac sunt suficient de maturi - vor i face.
Legile (principii) naturale aparin condiiei, contiinei i cunoaterii umane; ele sunt adevruri
profunde, fundamentale, cu aplicaie universal.
Nu exist o cale uoar i rapid de realizare a calitii vieii - eficien personal, relaii
profunde i fructuoase cu ceilali - fr a parcurge procesul natural de nentrerupt transformare
i cretere. Viaa presupune stadii, secvene de cretere i dezvoltare. Fiecare pas i are
importana sa i cere un anumit timp. Nici un singur pas nu poate fi omis. Fenomenul
procesualitii din domeniul fizic funcioneaz i n sfera emoiilor, al relaiilor umane i al
propriului nostru caracter. Este cu totul i cu totul imposibil de a viola, ignora sau scurtcircuita
procesul treptat al dezvoltrii individului i societii. E mpotriva naturii i orice ncercare de a
scurta drumul aduce dezamgire i frustrare. Cu ct se recurge mai des la soluii de moment
pentru rezolvarea problemelor i necazurilor acute, cu att condiiile i consecinele cronice
subterane se agraveaz.
Creterea real se caracterizeaz printr-un proces de dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile
limitri, de vechile tipare ale obinuinei, motivaia din ce n ce mai mare direcionat din interior
- pot fi urmarea unei pregtiri n domeniul dezvoltrii propriului potenial. Cnd oamenii
organizai sunt astfel pregtii, ei gsesc cile prin care s fac n aa fel nct structurile,
sistemele i stilurile s fie din ce n ce mai adecvate misiunii alese n cunotin de cauz,
valorilor, rolurilor i scopurilor lor. Programele de pregtire i dezvoltare ar putea s decurg
natural din viziunea, misiunea i principiile societii. Ele ar putea s ne dea puterea de a inti
sus, de a ne avnta, de a pi nainte spre necunoscut - cu curaj, ghidai fiind mai mult de
imaginaie dect de memorie - reuind n cele din urm s ne depim temerile i fostele eecuri.
E nevoie de o schimbare sntoas a obiceiurilor, de o important schimbare a tiparelor de
gndire.
11

Cnd avem de a face cu legi naturale, putem alege fie s ne conducem n armonie cu ele, fie s le
nfruntm. Legile sunt invariabile, i tot aa i consecinele. Exist o credin universal n cinste,
buntate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate, ajutor i rbdare. Avem uneori dispute
asupra modului n care aceste principii trebuie definite, interpretate i aplicate n situaii reale de
via, dar n general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar putea ca s nu trim n
total armonie cu aceste principii, dar credem n ele i vrem s fim condui de ele. De gradul n
care membrii societii recunosc i triesc n armonie cu ele depinde evoluia noastr - fie spre
supravieuire sau supravieuire, fie spre dezintegrare i distrugere.
n mediul economic actual, n care pieele se schimb rapid, planurile devin repede depite, dar
planificarea proceselor e de nepreuit. Dac planificarea se bazeaz pe un scop sau o viziune
atotcuprinztoare i pe fidelitatea fa de un set de principii, atunci cei care sunt cei mai aproape
de aciune i trebuie s se orienteze la faa locului, pot folosi propriile lor cunotine i propria
judecat pentru a lua hotrri i a judeca. Fiecare poate fi mputernicit s stabileasc obiective i
s fac planuri n acord cu principiile universale naturale. Soluia de baz este schimbarea
administrrii pe baz de valori cu o conducere pe baza respectrii legilor naturale, care
presupune asimilarea acestor principii n centrul vieilor noastre, al relaiilor interumane, al
acordurilor, al proceselor manageriale i al scopurilor formulate pe baza lor.
Principiile sunt linii cluzitoare, verificate i durabile, pentru comportamentul uman. Anumite
principii guverneaz eficiena uman. Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca i hrile, iar
principiile sunt chiar teritoriile. Hrile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar ncercri de a descrie
sau reprezenta teritoriile. Cnd "teritoriul" e n continu schimbare orice "hart" e curnd
nvechit i avem nevoie de procedee rafinate, de perspective i direcie, de instrumente de
conducere i asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema aflat la baza celor mai muli
oameni i comuniti ineficiente este "harta" din minile oamenilor care au participat la crearea
acestei situaii bazate pe soluii rapide i pe o gndire pe termen scurt, pe o mentalitate a srciei.
Este imposibil ca noi s nclcm legea. Putem doar s ne punem noi nine n afara legii.
Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice care funcioneaz ntr-o
mprejurare, dar nu neaprat n alta. Dac administrm cu ajutorul practicilor i conducem cu
ajutorul politicilor, oamenii nu trebuie s fie experi; ei nu trebuie s-i exercite judecata pentru
c toat judecata i nelepciunea le sunt furnizate sub forma regulilor i regulamentelor.
Conducerea pe baza principiilor presupune mputernicirea tuturor celor care neleg i respect
acele principii s acioneze fr supervizare, evaluare, corectare sau control. Rsplata const n
mai mult creativitate i responsabilitate. nelegnd interdependena din care toi ctig i n
care se pune mare accent att pe individ ct i pe echip, captm responsabilitatea de a ne
examina vieile, de a decide dac vrem s trim dup principiile naturale i suportm
consecinele fireti. Implementarea cu succes a oricrei strategii ine de consecvena fa de
principiile nelese-acceptate i de capacitatea de a le aplica n orice situaie, folosind
convingerile interioare profunde.
2.3. Adunarea ideilor
12

Exist:
Surse de idei interne;
Surse externe de idei pentru iniiative;
Dezvoltarea ideilor;
Metode sistematico-analitice;
Metode intuitiv-spontane.

2.4. Acceptarea i concretizarea ideilor

2.4.1. Acceptarea ideilor
Valorizarea i alegerea ideilor, ca i proces
Valorizare calitativ
Valorizare punctual
Profil vizual
Analiza valorii utile
Valorizare cantitativ
Metode statistice
Metode dinamice
Metode pentru luarea n consideraie a nesiguranei i a riscului
Nesigurana
Riscul

2.4.2. Concretizarea ideilor

Coninutul realizrii ideilor - sumar
Realizri concrete ale ideii
Planificarea conceperea produsului
Dezvoltarea produsului
Calcule de orientare
Plan de afaceri
Intrarea pe pia
Planificarea intrrii pe pia
Marketingul inovaiei
Controlul de acceptare
Brevetul i utilizrile sale
Pretenii legale i ce-i ofer prin prisma legii
Aciunea brevetelor
13

 Ingeniozitatea n cadrul domeniului propriu

Utilizarea unei invenii
Modelul utilizrii
Recomandri pentru un management de succes al inovrii

3. INOVAREA, CA I PROCES
3.1. Procesul inovaiei
Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i "ideal".
Procesele de inovaie pot fi reduse, n esen, la rezolvri de probleme. Drumul dintre problem
i rezolvare are ca punct de pornire la baz o piedic, un obstacol. Problema este dat de o
tensiune, o diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real" i "!ideal" i ntre "adevr" i
"dorin imaginar".

Aspecte obiective ale problemelor

Aspecte subiective ale problemelor

Cmpuri de lucru (desfurare cognitiv)

Definirea problemelor i formularea sarcinilor
Gsirea ideilor i dezvoltarea procesului de rezolvare
Evaluarea i transpunerea rezolvrilor gsite
Cmpuri de lucru (potenialuri afective)
Motivaia pentru problem i pentru tema de rezolvat
Comunicarea ntre oameni, schimbarea i/sau achiziionarea informaiilor
Cooperare, conlucrare
Aspecte obiective i personale ale problemelor
14

Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea scopului se face n mod clar - dup
criterii economice. Parcurgem urmtoarele etape: cutarea scopului (problemei -obiectivului),
rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare.
La factorii de influen de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulumirea
persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.

3.1.1. Aspecte tehnico-economice

Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezult din circumstanele obiective ale
formulrii problemei i vor fi marcate n mod puternic de felul inovaiei (a produsului,
procesului, a structurii sau inovaiei sociale).
Fazele ciclului de rezolvare a problemelor Teme n derularea proiectului
Cutarea scopului Planificare
Prezentare
Cutarea soluiei Descrierea
Analiz i control
Creativitate
Alegerea (selecionare) Optimizare
Evaluare
Decizie
Realizare/aplicare

3.1.2. Aspecte socio-psihologice

Este util prezentarea de bilanuri personale la prezentarea planurilor de inovare de ctre
managerul de proiect.
Beneficii Costuri
Descoperirea de competene n echip Responsabiliti clare pentru participanii la proiect
Eficien prin evoluie structurat, planificat Slbirea de putere odat cu avansarea n proiect
Transparena proceselor de conducere a proiectului Contradicii ale funcionrii pe parcursul
proiectului
Evitarea etapelor ndoielnice Cheltuieli mai ridicate de specializare care s duc la realizarea
eficient a jocurilor de rol
Transparena informaiilor i a comunicrii Risc de carier pentru specialiti
Uurarea realizrii ulterioare
15

Comunicare i cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n planul muncii este important
rezolvarea problemei n sine, iar n planul emoional trebuie realizat un climat comunicaional
optim. Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar ca fiecare membru al grupului s
aduc mult din personalitatea sa n cadrul grupului, fr ns a se descoperi complet.
O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup, precum i schimbrilor care intervin
n timpul evoluiei grupului.
Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n dublu sens, iar partenerii nu impun
restricii n schimbul de informaii.
Situaii conflictuale posibile
Situaii:
Dou declaraii/afirmaii contradictorii
Ambele sunt adevrate
La fiecare dintre cele dou declaraii ader persoane
Persoanele sunt dependente unele de altele

Posibiliti de rezolvare a conflictului

Evitarea adversarului
Conflictul nu intr n discuie Ignorarea prii adverse
Lupt - nimicire, zdrobire
Partea advers va fi eliminat Concediere, demisie
Lupt cu supunere
Adversarul este subordonat Convingere, manipulare, ameninare
Arbitraj
O a treia parte va decide Prini, superiori ierarhici, judectori
Compromis
Reunirea prilor Echip comun
Consens
Se dezvolt o nelegere calitativ nou Se dezvolt o nou realitate
Roluri principale n procesul inovrii
Scopul n descrierea tipurilor de persoane care pot intra n diferite procese de inovare.
Identificarea lor n cadrul domeniilor de inovare relevante confer un aspect n clarificarea
inovaiilor i n gndirea planului de inovare, personalitatea fiecrui purttor de rol exercitnd o
influen puternic asupra desfurrii procesului de inovare.
Modelul promotorilor (dup Witte), a cror numire n funcie se face pe baza poziiei lor n
ierarhie (autoritatea pe care o exercit) - promotor ierarhic sau pe baza cunotinelor de
specialitate - promotor de specialitate. Ambii i exercit rolul pe lng sarcinile curente.
16

Modelul tetradimensional al rolurilor

Promotor ierarhic Promotor de specialitate (specialiti, experi) Promotor social Clientul
Contribu-ie Competene decizionale i coercitive
Resurse Rezolvarea problemelor n manier orientat spre domeniul n cauz
Planificarea i controlul proiectului Formarea, modelarea situaiei stimulative
ntrirea procesului Schimbarea com-portamentului i a locului de munc
nvarea de noi aspecte practice
Scop Rezolvarea optim a problemei, conform obiectivului stabilit Soluionare tehnic de calitate
Pregtirea promotorilor i a clienilor pentru inovare
Raiuni socio-emoionale Satisfacia muncii
Roluri n procesul inovrii
Inovarea este realizat de ctre angajai, intreprinztori i raionali pasionai. ncurajarea lor este
mai puin ancorat n organizaie, innd mai mult de filozofia firmei.
Exist "campioni ai inovrii", cum ar fi:
Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupt din toate puterile i toate
capacitile pentru produsul su; nu ader la curentele de gndire predominante, ci are ideile lui
proprii. Deseori merge singur pe drumul lui.
Campionul conductor. nainte a fost i el un "campion al produsului" i introduce noile idei
n organizaiile formale. nltur obstacolele din calea "campionului produselor", eventual l
sftuiete i i face "spaiu de manevr".
Naul. Este conductorul matur din managementul superior care ncorporeaz modelul
campionului. Este nconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitatea
sistemului campionilor. D curaj tinerilor specialiti s vin cu idei noi, pentru c asemenea
comportamente au avut un rol foarte important n istoria organizaiei.

3.2. Managementul barierelor inovaiei

n aproape toate cazurile capacitile inovrii sunt supraestimate de ctre indivizi, firme i
societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apariia unor
piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere ale inovrii este indispensabil pentru
succesul unei idei de inovare.
3.2.1. Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de know-how, dificulti n aplicarea inovaiei
n anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului de producie (n
special datorit perioadelor lungi de amortizare).
17

Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme
i legi i pentru ndeplinirea diverselor obligaii, clauze, condiii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie
stufoas cu orientare accentuat spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete
metodele, relaiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaionale aferente, lipsa
disponibilitii pentru comunicare i cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a
conflictelor.

3.2.2. Depirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizaional i climatul inovaional
Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta:
ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut grij?);
ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn fiecare lucru?);
ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?);
mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc dac fac asta?).
Exist trei nivele n cultura organizaional.
Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaional
Nivelul 1
Evenimente, aciuni, manifestri, declaraii (produse, scrisori, decorarea birourilor,
mbrcminte)
Nivelul 2 Aciuni nlnuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul 3
Nivelul de acceptare n organizaie: identitate, valoare, structuri reale, mituri.
Climatul inovaional
n scopul unui climat inovaional pozitiv sunt necesare urmtoarele:
posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din cnd n cnd;
dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent;
comunicaia deschis cu clienii i partenerii tehnologici interni i externi;
munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut duce la succes.
Managementul conflictului
Faza Rezolvarea - soluia Managementul conflictului
Conflictul se ivete Evitarea adversarului Urgentare i deblocare
Contracararea tendinei de a evita adversarul
18

Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului

Explicarea costurilor conflictului
Contientizare limite temporale
Conflictul este de neevitat Lupt - nimicire, zdrobire Ascuirea argumentelor
Clarificarea dependenelor
Evitarea coalizrii
Lupt cu supunere /subordonare Ascuirea argumentelor
Clarificarea dependenelor
Evitarea coalizrii
Conflictul nu poate fi rezolvat ("Nu o putem scoate la capt") Arbitraj Contientizarea respingerii
rezolvrii, oferirea de soluii "nebuneti", stabilirea de limite i de garanii pentru acceptarea
soluiilor n interiorul acestor granie
Fiecare decizie unilateral este parial fals Compromis Dinamizare, confruntare, enunarea
costurilor compromisului i fixarea de discuii la termen
Trebuie s gsim o nou rezolvare Consens Nu "deranjm" creativitatea
Evitarea demotivrii
Tema/sarcina Instrument
Stabilirea posibilitilor de a performa Discuii despre demotivare (de mpiedicare a demotivrii)
Pregtirea cadrului adecvat
Pretinderea i promovarea capacitilor de performare Creterea potenialului
Dezvoltarea capacitilor
Identificarea disponibilitii de a performa Gndurile i sentimentele colaboratorilor
Pentru probleme deosebite se apeleaz la consilierea de ctre expertul, managerul, consilierul de
specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul n originalitate i
proprietate intelectual - n conformitate cu competenele, rspunderile, interfaa acestora cu
problemele clienilor lor.

19