Ministerul Educaiei i Tineretului

al Republicii Moldova
Universitatea Tehnic a Moldovei

INA CREU
VALENTIN SVERDLIC

MOTIVAREA PERSONALULUI
N ECONOMIA DE PIA

Editura ???
Chiinu, 2007
3

CZU ???
Ina Creu, Valentin Sverdlic Motivarea
personalului n economia de pia, Chiinu:
Editura ???, 2007 - 63p.
Cartea reprezint rodul cercetrilor ale autorilor privind
conceptul de motivare a personalului n economia de pia,
metodele i sistemele de motivare, adaptate la specificul
ntreprinderilor moldoveneti.
Cartea este destinat managerilor i consultanilor n
domeniul resurselor umane, cadrelor didactice, studenilor,
masteranzilor, doctoranzilor.

Recenzeni:
1. Belostecinic Marina, dr., conf.univ., ef
catedr Management, A.S.E.M.
2. Gheorghi Maria, dr., conf.univ., catedra
Economie i Management n Industrie,
U.T.M.

PREFA
Este recunoscut faptul c succesul i competitivitatea
unei ntreprinderi i, n general, a economiei naionale,
depinde, n cea mai mare msur, de utilizarea raional i
eficient a resurselor umane, precum i de motivarea
adecvat a acestora.
n ultimii ani piaa muncii devine tot mai activ. nc
zece ani n urm ntreprinderile din Republica Moldova nu
acordau o atenie deosebit motivrii personalului, iar astzi
obiectivul de baz a multor din acestea este atragerea i
meninerea angajailor printr-o motivare corespunztoare.
n prezent tot mai multe ntreprinderi autohtone sunt
cointeresate n formarea unor sisteme de motivare
performante, adaptate att la necesitile angajailor, ct i la
obiectivele strategice ale firmei.
ns, spre regret, mai muli conductori i manageri pe
resurse umane nu posed cunotine i deprinderi necesare
pentru elaborarea unor sisteme de motivare eficiente n
cadrul ntreprinderilor, care ar include att motivarea
material, ct i cea nematerial. Anume analiza acestor
aspecte i descrierea cilor i metodelor concrete de ridicare
a motivrii personalului i constituie obiectul de cercetare al
prezentei lucrri.

n lucrarea Motivarea personalului n economia de

pia sunt prezentate conceptul de motivare i teoriile
motivaionale din management, metodele de motivare a
personalului, metodologia crerii sistemelor de motivare
performante n cadrul ntreprinderilor, exemple practice de
sisteme de motivare utilizate pe larg n practica mondial.
Autorii propun o combinare reuit a teoriei clasice a
motivrii personalului cu metodologia de creare a sistemelor
de motivare n baza exemplelor concrete, adaptate la
specificul

funcionrii

ntreprinderilor

din

Republica

Moldova n condiiile economiei de pia.

Cartea este destinat managerilor i consultanilor n
domeniul resurselor umane, cadrelor didactice, studenilor,
masteranzilor, doctoranzilor.

Capitolul 1. Conceptul de motivare n

management
1.1

Conceptul de motivare

Motivarea personalului reprezint una din concepiile

de baz ale managementului recompenselor. Motivaia este
procesul instinctiv i raional, care apare la un individ atunci
cnd caut s satisfac anumite nevoi i dorine. ntr-un sens
mai larg, motivaia nglobeaz nevoi, interese, intenii,
tendine, idealuri, care stau la baza condiiei umane i care
susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. Motivaia
este o stare interioar, o dorin puternic, o for ce pune n
micare un individ n vederea atingerii unui anumit obiectiv.
Astfel, motivarea reprezint un proces de stimulare a
angajailor ntru atingerea obiectivelor strategice ale firmei
n schimbul satisfacerii nevoilor i trebuinelor personale.
A motiva oamenii n munc nseamn a rsplti, n
form bneasc i/sau nebneasc contribuia lor la
prosperitatea organizaiei, i anume: iniiativa, efortul i
reuita.
Reieind din cele expuse mai sus, motivaia joac un
rol foarte important n calea atingerii performanei, deoarece
performana ntr-o organizaie poate fi exprimat astfel:
Performana= Abiliti*Motivaia*Rolul individului
n organizaie.
5

Tehnicile motivaionale au n comun ideea potrivit

creia cu ct este mai mare responsabilitatea, recunoaterea,
respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firm, cu
att mai mare este sentimentul de implicare n activitile
firmei i de aici cu att mai mare va fi motivaia.
n practic, desigur, succesul sau eecul unei tactici
de mbuntire a motivaiei depinde de o serie de momente:
1. Statutul relaiilor din firm.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor
decisiv de succes sau eec.
3. Claritatea

cu

care

sunt

diagnosticate

problemele va contribui, de asemenea, la

succes.
4. Modul n care este aplicat tactica de motivare
a personalului.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor
important de care depinde succesul motivaiei.
Motivarea

angajailor

pentru

obinerea

unor

performane deosebite este condiionat de o multitudine de

factori care, la rndul lor, pot fi divizai n dou categorii.
Prima categorie o reprezint factorii interni sau individuali,
cum ar fi: perceperea sarcinilor, comportamentul, nevoile,
atitudinile, sistemul de valori etc.

A doua categorie de factori o reprezint cei externi sau

organizaionali

anume:

sistemul

de

stimulare

recompensare, grupul de munc, sistemul de comunicare din

cadrul organizaiei, sistemul de control, feedback-ul etc.
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite
sunt foarte variate. n acest sens, se deosebesc mai multe
roluri.
Rolul managerial, este cel mai direct i const n
determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de
antrenare

care,

la

rndul

ei,

condiioneaz

decisiv

concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea,

organizarea, coordonarea i controlul.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe
care motivarea l are n mod direct i prin intermediul
celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcioneaz organizaia i performanele sale.
Rolul individual vizeaz dependena satisfaciilor i
insatisfaciilor fiecrui angajat din organizaie, precum i a
evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect
dar substanial a performanelor economice ale fiecrei ri,
la motivarea ce predomin n fiecare organizaie ce opereaz
pe teritoriul su.

1.2 Tipologia motivaiilor

n continuare vom prezenta tipologia motivaiilor. n
prezent, n literatura de specialitate exist mai multe forme
de descriere a motivaiei, n funcie de obiectul la care ne
raportm.
De exemplu, n cazul n care ne raportm la
proveniena sursei ce genereaz motivaia, vom putea
defini:
Motivaia intrinsec (direct) este generat fie de
surse interne subiectului motivaiei de nevoile i
trebuinele sale - fie din surse provenite din activitatea
desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n
obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate
ei.
Motivaia extrinsec (indirect) este generat de
surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea
poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de
concursuri de mprejurri favorabile sau nu.
n cazul n care ne referim la motivaie ca fiind legat
de unele trebuine imediate ale indivizilor, vom putea defini:
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de
a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub
forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca
i prin tolerana ridicat fa de risc.
8

Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului

de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n
compania lor.
Cea mai important clasificare a motivaiei, pune n
valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale
ameninrii. Astfel, deosebim motivaia pozitiv i motivaia
negativ.
Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i
proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului
promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul
iniiativelor) cu satisfaciile personale.
Motivaia negativ este generat de folosirea unor
factori motivaionali aversivi. Dei reprezint un tip primitiv
de motivaie, bazat pe ameninare, ea trebuie, totui, inclus
cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al
managerului.
1.3 Mecanismul motivaional
Mecanismul motivaional cuprinde trei elemente
eseniale: variabilele motivaionale, ciclul motivaional i
motivaiile salariailor.
Variabilele motivaionale cuprind trei categorii de
variabile: individuale, organizaionale i contextuale.

Variabilele individuale reflect caracteristicile fiecrui

salariat i se refer la calitile personale, nivelul de
pregtire, efortul depus n realizarea sarcinilor de munc,
comportamentul i performana realizat.
Variabilele
caracteristicile

organizaionale
organizaiei

reflect
raport

starea

cu

abordarea,

coninutul i rezultatele motivrii personalului. Variabilele

cele mai importante din aceast categorie pot fi considerate:
concepia managerial general, strategia organizaiei,
cultura organizaional etc.
Variabilele contextuale ncorporeaz acele elemente
din mediul extern al organizaiei care au o influen
deosebit asupra coninutului i efectelor proceselor
motivaionale din cadrul su. Elementele relevante din
aceast categorie sunt considerate: cultura naional, nivelul
de dezvoltare al rii, prevederile legislaiei naionale,
impozitele i taxele etc.
Un

alt

element

important

al

mecanismului

motivaional l reprezint ciclul motivaional.

n opinia specialitilor n domeniul motivaiei muncii,
ciclul motivaional reprezint ansamblul necesitilor,
aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,
aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu
performanele

individuale

organizaionale

cu
10

motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub

influena

variabilelor

individuale,

organizaionale

contextuale.
Cel de-al treilea element al mecanismului motivaional
l reprezint motivaiile salariailor.
Motivaiile reprezint acele elemente, formale i
informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care
managerii

le

administreaz

salariailor

organizaiei

satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup,

pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
aciunile

desfurarea

comportamentele
activitilor

lor

ndeplinirea

contribuie

la

obiectivelor

organizaiei.

11

Capitolul 2. Teorii motivaionale n

management
2.1 Abordarea de coninut a teoriilor motivaionale
n literatura de specialitate exist mai multe teorii
motivaionale, cele mai importante din ele le vom meniona
n continuare.
Teoria lui Abraham Maslow. Conform A.Maslow,
indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn n
momentul n care acestea sunt satisfcute, dup care acestea
nceteaz s mai motiveze i ncepe s se manifeste tendina
spre nevoile de rang superior (fig.1). Satisfacerea relativ a
unei nevoi, care se ntmpl pentru cei mai muli indivizi,
transfer o anumit doz de insatisfacie nivelului superior,
urmtor de nevoi.

12

Figura 1
Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Autorealizare

Stima
Apartenena
Sigurana

Fiziologice

Teoria F.W.Herzberg. Conceptul lui Herzberg se

concentreaz pe influena satisfaciei n munc asupra
motivaiei. Potrivit lui exist dou categorii de factori, care
influeneaz motivaia: factori ce aduc satisfacia, adic
motivatori i factori care genereaz insatisfacii, pe care i-a
numit de igien.
Factorii

de

igien:

politicile

administrarea

ntreprinderii, supravegherea, relaiile cu colegii, condiiile

de munc, salariul, securitatea postului.

13

Factorii de motivaie: realizrile, recunoaterea,

responsabilitatea,

avansarea,

posibilitatea

de

cretere

personal.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat
cu adevrat de un coninut interesant, incitant al muncii
postului su, salariaii de astzi percepnd ca fiind normale
condiiile sigure de munc i un salariu corect. Angajaii din
ziua de astzi sunt motivai de nevoile de rang superior,
respectiv cele de stim i autorealizare.
Teoria

lui

D.Mc.Clelland.

D.Mc.Clelland

identificat trei categorii de nevoi:

Nevoia de realizare caracterizeaz indivizii

cu o puternic orientare spre un scop, un
obiectiv, legai de strduina de excelen n
realizarea sarcinilor.

Nevoia de afiliere joac un rol complex, dar

vital n comportamentul oamenilor. Contactul
social, sub diferite forme, este absolut necesar
pentru o dezvoltare normal a personalitii
angajatului.

Nevoia de putere se traduce prin dorina de a

exercita control sau influena asupra altor
persoane.

14

Implicaiile practice ale teoriei nevoii de putere

constau n sugestia c servirea intereselor organizaiei va fi
mai bine realizat de indivizi aflai n poziii manageriale,
puternic motivai de nevoia de putere social cu nevoia de
afiliere de interes.
Teoria X-Y. Mc Gregor examineaz motivaia
angajailor n termenii concepiilor opuse, respectiv, Teoria
X i Teoria Y (tab.1).
Tabelul 1
Caracteristicile angajailor i activitile
managerilor n concepia Mc Gregor
Teoria X
Angajaii sunt n esen:
Lenei
Neambiioi
Stupizi
Iresponsabili

Teoria Y
Angajaii sunt n esen:
Harnici
Devotai organizaiei
Pasionai de
dezvoltare
Doritori de a lua n
consideraie
schimbrile
Capabili de a cugeta
individual
Responsabili

Managerii trebuie s:
Dirijeze
Controleze
Impun necesiti
organizaionale
Conving,

Managerii trebuie s:
Ofere
responsabilitate
Permit subalternilor
s-i dirijeze
propriile eforturi
15

recompenseze,
pedepseasc

Permit subalternilor
s realizeze scopurile
propuse prin autodirijare

2.2 Abordarea procesual a teoriilor motivaionale.

Teoria

performanelor

ateptate.

Teoria

performanelor ateptate elaborat de Victor Vroom pornete

de la ideea c individul ia o anumit decizie cu privire la
comportamentul su n aspiraia satisfacerii unei anumite
nevoi (fig.2).
Figura 2
Modelul lui Victor Vroom
Efortul depus
de titularul
postului

Nivelul atins n
performan de
titularul postului

Recompensa
pentru
performane
obinute
Performanrecompens
(instrumentalitate)

Efort-performan
(ateptare)

Valena recompenselor

Conform

modelului

dat

relaia

comportament-

performan este determinat de existena a trei aspecte

critice: raportul efort-performan (ateptarea); raportul
16

performan-recompens (instrumentalitatea) i valena

recompenselor.
Ateptarea (A) reprezint raportul direct dintre efortul
depus i performanele obinute de angajai i este influenat
de factori individuali i organizaionali.
Instrumentalitatea (I) nseamn c performanele
nalte atinse de individ trebuie s conduc la stimulentele i
recompensele dorite.
Valena recompenselor (V) reprezint un anumit grad
de satisfacie obinut de fiecare individ pentru munca
depus.
n general, teoria performanelor ateptate necesit o
diagnoz managerial. Managerii pot stabili un nivel nalt al
performanelor, dar realist, care s poat fi atins ca rezultat
al depunerii unor eforturi substaniale. Angajaii vor fi
motivai s exercite un asemenea efort numai n cazul cnd
valena va fi, de asemenea, de un nivel nalt.
Comparaie sintetic ntre teoriile motivaionale
(tab.2).

17

Tabelul 2
Comparaia sintetic ntre patru teorii ale
motivaiei
Teoria lui
Maslow
Nevoi de
autorealizare
Nevoi ale eului
Nevoi sociale

Teoria lui
Herzberg
Factori
motivaionali

Teoria lui
Alderfer
Nevoi de
mplinire

Factori
igienici

Nevoi
relaionale
Nevoi
existeniale

Nevoi de
securitate
Nevoi
fiziologice

Teoria lui
McClelland
Nevoi de
putere
Nevoi de
mplinire
Nevoi de
afiliere

Dup cum rezult din tabelul de mai sus, nevoile

fiziologice, de securitate i sociale dup Maslow corespund
factorilor igienici dup Herzberg i nevoilor existeniale i
relaionale dup Alderfer. Nevoile de afiliere dup Mc.
Clelland corespund nevoilor relaionale dup Alderfer,
nevoilor sociale dup Maslow i unei pri din factorii
igienici dup Herzberg. Nevoile de autorealizare dup
Maslow corespuns factorilor motivaionali dup Herzberg,
nevoilor de mplinire dup Alderfer i nevoilor de mplinire
i putere dup MC Clelland.
Principalul neajuns al acestor teorii rezid n faptul c
acestea acord o atenie deosebit analizei factorilor care
18

conduc la motivarea oamenilor i mai puin atenie este

atribuit nsui procesului motivaional. Acest fapt limiteaz,
ntr-un fel, posibilitile aplicrii acestora n practica
managerial.
Teoriile motivaionale sunt utilizate de ctre manageri
la stabilirea nevoilor angajailor organizaiei, iar satisfacerea
pozitiv a acestora conduce la sporirea performanelor
individuale i la atingerea obiectivelor organizaionale.

19

Capitolul 3. Metode de motivare a

personalului
3.1 Motivare financiar (material).
Cele dou mijloace majore de motivare a personalului
sunt de tip financiar i non-financiar.
Metode de motivare de tip financiar sunt toate acele
forme de recompensare bneasc a muncii depuse sau a
rezultatelor obinute de salariat (salariu, comision, bonus,
sporuri etc.).
Dei sunt cele mai normale forme de motivare,
metodele financiare au o serie de neajunsuri majore n ceea
ce privete motivaia:
1. n percepia salariatului, sumele respective i
se cuvin pe drept, ceea ce face ca rolul lor
motivator s fie foarte mic.
2. Banii nu genereaz loialitate fa de angajator.
3. 85% dintre salariai i cheltuiesc tot salariul de
la o lun la alte.
4. Este cea mai scump form de motivare dac
avem n vedere c un salariu net de 100 EURO
cost compania aproximativ 150 EURO:
5. Efectul recompensrilor bneti este de foarte
scurt durat.
20

6. Costurile cresc continuu pentru c n fiecare

an, salariul se ateapt s ctige mai mult
dect n anul anterior.
n conceptul nostru, algoritmul recompensrii de tip
financiar al unei companii pentru a-i ndeplini obiectivul, ar
trebui s aib patru caracteristici majore:

Sumele ctigate de salariat s se ncadreze n

valorile medii ale salariilor pentru industria i
funcia respectiv.

S conin o parte fix, care s genereze

siguran, i, o parte variabil, care s genereze
motivaie.

Algoritmul de calcul al sumelor acordate s fie

standardizat,

raional

transparent

pe

orizontal.

Sumele s fie pltite la timp, n conformitate cu

contractul de munc.
3.2 Motivare non-financiar (moral)

Metode de motivare de tip non-financiar sunt toate

acele forme de recompensare i stimulare, care nu presupun
acordarea direct a unor sume de bani angajatului.
n comparaie cu motivaia financiar, motivaia nonfinanciar are o serie de avantaje:
21

Cost mult mai puin.

Are efecte mult mai puternice fcnd apel la

elemente de natur emoional.

Are efect pentru o perioad mai lung de timp.

Este inut minte de salariat pentru o perioad

mult mai lung de timp.

Are efecte pozitive asupra coeziunii de echip.

Creeaz loialitate fa de companie.

n continuare vom prezenta exemple de factori de

motivare non-financiar (tab.3).
Tabelul 3
Exemple de factori de motivare non-financiar
Personal
Posibiliti de

Munca
Resurse

Companie
Calitatea mrfii

avansare

Dotri

i a serviciilor

Recunoaterea

Ergonomie

oferite

public a

Securitate fizic

Legalitate

meritelor

Autonomie

Stabilitate

Dezvoltare

Responsabilitate

economic

profesional

Flexibilitate

Obiective

Realizare

Eficien

definite

profesional

Pregtire

Strategie

ncredere i

profesional

competitiv

respect din partea

Feed-back

Sistem
22

colegilor

decizional rapid

Mndrie

Comunicare

Securitate

clar

Satisfacie

Transparen

Echilibru munc-

Leadership

via

Etic
Imagine
comercial
Motivarea non-financiar este soluia optim pentru o

serie de probleme, care apar n mod natural n activitatea

companiei. Iat cele mai importante soluii:

Creterea

productivitii

angajailor

condiiile n care bugetul companiei nu permite

creteri ale remuneraiei sau angajarea de
personal suplimentar.

Creterea

productivitii

personalului

perioadele de vrf cnd se simte nevoia de

for suplimentar.

Creterea implicrii i a responsabilitii

asumate de personal n timpul implementrii
unor proiecte.

23

Creterea

creativitii

proactivitii

personalului n momentele critice pentru

companie.

Creterea loialitii fa de companie i

reducerea rulajului de personal.

Creterea spiritului competitiv, dezvoltarea

ambiiei i a dorinei de reuit a personalului
n condiiile unei concurene acerbe.

mbuntirea imaginii interne a companiei i

ameliorarea climatului intern.

Creterea coeziunii de echip i mbuntirea

atmosferei de lucru.

Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult

pe o filosofie managerial, dect pe aplicarea unei tehnici
date. Un manager de succes creeaz un climat n care
salariaii

pot aplica

ei nsui voina de a crete

productivitatea i performanele lor.

24

Capitolul 4. Crearea sistemelor de motivare

performante n cadrul ntreprinderilor
4.1 Conceptul i principiile sistemului de motivare
n prezent n literatura de specialitate nu exist o
definiie concret a sistemului de motivare, deoarece
expresia n cauz ine mai mult de aspectul practic al
activitii ntreprinderilor.
Vom numi sisteme de motivare sisteme

de

recompensare create n cadrul ntreprinderilor,

ce

includ att stimularea material, ct i cea nematerial,

bazate pe principiile generale de salarizare i o anumit
metodologie de calcul, cu luarea n consideraie a
legislaiei muncii n vigoare, obiectivelor strategice i
posibilitilor financiare ale ntreprinderii.
In prezent, n Republica Moldova are loc o asimilare a
elementelor sistemelor de motivare din rile cu economie
de pia pe fondul existenei unor raporturi juridice, a unor
metode de lucru i a unor mentaliti din vechiul sistem.
Fiecare ntreprindere i stabilete raporturile cu angajaii
prin negocieri directe, dar continu, cu mici excepii, s
foloseasc i vechile grilele de salarizare, specifice
economiei planificate.
Crearea
component

sistemelor
a

de

conceptului

motivare
de

este

management

parte
al
25

recompenselor, prin care se nelege procesul de

elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i
sistemelor de recompense, care permite organizaiilor si ndeplineasc obiectivele sale strategice.
Pentru ca salariul s acioneze ca prghie a stimulrii
creterii economice, ca surs de venit i de sporire a
nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie s satisfac
simultan o serie de cerine:

primul

rnd,

asigure

cretere

productivitii muncii, acionnd ca factor de

dezvoltare a ntreprinderii;

n al doilea rnd, sistemul de motivare trebuie s

urmreasc
dependen

stabilirea
de

mrimii

calitate,

salariului

competitivitate,

performan etc.

n al treilea rnd, sistemul de motivare trebuie s

fie rezultatul intereselor agenilor economici att
sub aspectul recompensrii pentru participare la
munc, ct i pentru stimularea rentabilitii i
sporirii produciei pentru reinvestire i dezvoltare.

Sistemul

de

motivare

urmrete

modelarea

susinerea prin salariu a raporturilor de munc din interiorul

ntreprinderii i, respectiv, dintre coninutul muncii diferitor
meserii i profesii, sfera de atribuii a postului, grilele de
26

salarizare i modalitile de plat. Pentru un personal bine

motivat este nevoie de corelat toate categoriile de motivaii
astfel ca angajatul s fie: omul economic, omul social,
omul psihologic i omul participativ.
Pentru formarea unui sistem eficient de motivare n
cadrul ntreprinderilor moldoveneti se recomand 10
principii de baz:

Concordana

ntre

obiectivele

strategice

ale

ntreprinderii i obiectivele n domeniul motivaiei

muncii;

Luarea n consideraie a factorilor motivaionali,

ateptrilor i necesitilor personalului;

Identificarea i nlturarea factorilor demotivatori;

Claritatea i transparena sistemelor de motivare;

Echitatea sistemelor de motivare;

Recompensa pentru rezultatele individuale i colective;

Achitarea la timp a recompensei;

Sistemul de motivare trebuie s fie complex i s includ

recompensa material i nematerial;

Competitivitatea sistemului de motivare;

Implicarea activ a personalului n elaborarea sistemelor

de motivare.

27

4.2. Structura standard a sistemelor de motivare

n scopul elaborrii unui sistem eficient de motivare n
cadrul ntreprinderii este strict necesar determinarea
structurii acestuia.
Reieind din practica internaional, se recomand
urmtoarea structur standard a sistemului de motivare
(fig.3).
Figura 3
Structura sistemului de motivare n cadrul
ntreprinderii
I. Venituri materiale

1.1 Pli
compensatorii

1.1.1 Pli
compensatorii
monetare

1.1.1.1 Partea fix

(salariul de funcie,
salariul tarifar)

II.Venituri nemateriale
(Capitolul 3)

1.2 Pli de stat

(adaosuri, sporuri)

1.3 Beneficii

1.1.2 Pli amnate

(sisteme de participare
la profit)

1.1.1.2 Partea
variabil (premii,
bonusuri)

25

Obiectivele prilor componente ale unui sistem de

motivare sunt urmtoarele (tab.4).
Tabelul 4
Obiectivele prilor componente
ale sistemului de motivare
Prile componente ale
sistemului de motivare
Partea fix a salariului
Partea variabil a salariului
Pli amnate (sisteme de
participare la profit)
Pli de stat (adaosuri,
sporuri etc.)
Beneficii
Motivarea nematerial

Obiectivele
Plata pentru ndeplinirea
obligaiunilor de serviciu
Ridicarea productivitii
muncii/eficienei activitii
angajailor
Realizarea obiectivelor
strategice
Plata pentru condiii deosebite
de munc
Ridicarea nivelului de via al
angajailor
Protecia social a angajailor
Atragerea i meninerea
angajailor, loialitatea i
eficiena angajailor

4.3. Crearea sistemelor de motivare pe categorii de

personal (partea fix i variabil a salariului)
Actualmente, majoritatea companiilor n lume i
creeaz sisteme de motivare proprii, care prevd calculul
salariului fiecrui angajat n dependen de performanele n
munc a acestuia. n aceste sisteme de motivare snt
prevzui anumii parametri i indicatori necesari pentru
26

evaluarea performanelor angajatului i calcularea salariului

acestuia.
innd cont de cele mai bune practici mondiale n
domeniu, etapele de creare a unui sistem complex de
motivare n cadrul unei ntreprinderi sunt urmtoarele:
i.

Elaborarea obiectivelor sistemului de motivare n

corespundere

cu

obiectivele

strategice

ale

ntreprinderii.
ii.

Alegerea

instrumentelor

(metodelor)

pentru

formarea componentelor sistemului de motivare

material
iii.

Elaborarea sistemului de motivare nematerial

iv.

Elaborarea proiectului sistemului de motivare a

personalului

v.

Implementarea noului sistem de motivare

vi.

Monitorizarea

eficienei

noului

sistem

de

motivare.
n continuare sunt prezentate exemple de sisteme de
motivare pentru diferite categorii de personal din cadrul unei
ntreprinderi.

27

I. Elaborarea sistemului de motivare pentru

conductori, specialiti i funcionari.
Formarea prii fixe a salariului.
Salariul de funcie al conductorilor, specialitilor i
funcionarilor se specific n lista de state a ntreprinderii.
Este de menionat faptul c salariile de funcie se stabilesc n
dependen de calificarea specialistului, nivelul de pregtire
profesional

competen,

responsabilitatea

complexitatea lucrrilor ndeplinite.

n continuare este prezentat nivelul minimal garantat
al salariilor de funcie pentru unele categorii de angajai n
corespundere cu nivelul de pregtire profesional i
competen a acestora (conform Hotrrii Guvernului
Republicii Moldova nr.743 in 11.06.2002, selectiv):
Categoria angajatului

Diapazonul coeficienilor de
multiplicare la salariul tarifar pe
or pentru I categorie de calificare,

Funcionari

stabilit la ntreprindere
1,15-2,00

administrativi
Specialiti cu studii
superioare cu
termenul redus de
studii:

1,70-3,00

I categorie

1,60-2,70
31

II cateorie

1,50-2,40

Fr categorie
Conductori

2,00-6,00

(manageri, efi ai
subdiviziunilor
interne), specialitii
principali
Specialitii principali,

3,00-7,00

conductorii
subdivziunilor i
filialelor, adjuncii
conductorului
ntreprinderii
Conductorul

4,00-8,00

ntreprinderii
Formarea prii variabile a salariului.
1. Sistemul salariilor flotante
n scopul asigurrii unei activiti eficiente a top
managementului este nevoie de a implementa nite sisteme
de motivare performante pentru conductori, specialiti i
funcionari. n acest context se propune sistemul "salariilor
flotante". Acest sistem presupune stabilirea mrimii
salariului de funcie

pentru conductori i specialiti n

dependena de eficiena activitii acestora pentru luna

precedent. Mrimea salariului de funcie "flotant" poate fi
32

stabilit n limitele salariului de funcie conform listei de

state. n calitate de criterii de evaluare a activitii
conductorilor i specialitilor pot fi:
Realizarea de ctre subdiviziuni a indicatorilor
tehnico-economici;
Luarea deciziilor calificate i oportune, cu
caracter de perspectiv etc.
n continuare vom prezenta un exemplu de calcul al
salariului flotant al Directorului pe vnzri.
Salariul Directorului pe vnzri const din dou pri
de baz:
- partea fix se determin i se aprob de Director;
-partea variabil se determin conform metodologiei
propuse mai jos.
Vom examina schema de calcul a salariului de funcie
a Directorului pe vnzri:
Creterea volumului

Ridicarea salariului

vnzrilor
de funcie
Pentru 1%
Pn la 15% inclusiv:
1,1%
15 % - 40 %
1,2 %
40% - 60 %
1,3 %
60% - 80%
1,4 %
80% - 100 %
1,5 %
Formula pentru calcul a salariului lunar al Directorului
pe vnzri este urmtoarea:
33

S = Sf + Sf * (Pv% * PSf% : 100%), unde

S salariul Directorului pe vnzri, lei;
Sf salariul de funcie, lei;
Pv% - procentul de cretere al vnzrilor, %;
PSf% - procentul de cretere al salariului de funcie,
%.
De exemplu, salariul de funcie al Directorului pe
vnzri constituie 3500 lei.
Vom calcula modificarea salariului de funcie a
Directorului pe vnzri n dependen de

procentul de

cretere al vnzrilor.
La creterea volumelor vnzrilor cu 1% salariul de
funcie nu se modific i constituie 3500 lei.
La creterea volumelor vnzrilor pn la 15%,
salariul Directorului pe vnzri va constitui:
3500 + 3500 * (15% * 1,1% : 100%) = 4077,5 lei
La creterea volumelor vnzrilor pn la 40%,
salariul Directorului pe vnzri va constitui:
3500 + 3500 * (40% * 1,2% : 100%) = 5180 lei
La creterea volumelor vnzrilor pn la 60%,
salariul Directorului pe vnzri va constitui:
3500 + 3500 * (60% * 1,3% : 100%) = 6230 lei
La creterea volumelor vnzrilor pn la 80%,
salariul Directorului pe vnzri va constitui:
34

3500 + 3500 * (80% * 1,4% : 100%) = 7420 lei

La creterea volumelor vnzrilor pn la 100%,
salariul Directorului pe vnzri va constitui:
3500 + 3500 * (100% * 1,5% : 100%) = 8750 lei.
Practica arat c sistemul de motivare propus asigur
ridicarea motivrii conductorilor i specialitilor.
2. Sistemul Managementul prin obiective
Managementul prin obiective poate fi definit ca un
sistem de management bazat pe determinarea riguroas a
obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip
nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite.
Conceperea i implementarea MBO implic ase etape
principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale se produce n
procesul elaborrii planurilor sau programelor pe termen
lung i mediu.
2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea
obiectivelor divizate, specifice i individuale.
3. Conturarea sistemului de obiective ofer premisa
necesar elaborrii celorlate componente ale MBO
programele de aciuni, calendarele de termen, bugetele
35

i lista metodelor att pentru ansamblul unitii, ct i

pentru fiecare centru de responsabilitate.
4. Adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizioonal,
structural i informaional ale societii comerciale la
cerinele realizrii obiectivelor.
5. Pentru a asigura funcionarea corespunztoare a MBO
este necesar o permanent urmrire a realizrii
obiectivelor.
6. Etapa final se anexeaz asupra evalurii realizrii
obiectivelor i pe recompensarea personalului. n acest
scop se compar rezultatele obinute cu obiectivele i
standardele stabilite la nceputul perioadei de plan.
n continuare sunt prezentate exemple de calcul a
prii variabile a salariului cu utilizarea sistemului
Managementul prin obiective (tab. 5 i 6).
Prima = Salariul de funcie*Indicele de importan al
indicatorului de performan*Indicele de importan
reieind din realizarea obiectivului

36

Tabelul 5
Exemplu de calcul a prii variabile a salariului cu
utilizarea sistemului Managementul prin obiective
pentru eful seciei cu salariu de funcie 2000 lei
Nr.
Obiective
1

Realizarea
planului de
fabricare al
produciei
Realizarea
planului
dup
sortiment, %
Realizarea
normativului
rebutului

% recompensei
Indicatorul de
performan
Volumul de
producie,
mii lei

40

0%
Nivel
inadmi
sibil
<4,5

Ponderea
realizrii
sortimentului,
%
Rebut, %

30

<90

90-94

95-99

100

95

180

20

>15

11-15

8-10

120

Total

540

Ponderea,
%

10%
Nivel
satisfc
tor
4,5-4,9

30%
Nivel
optim

Efectiv

Prima,
lei

5,0-5,2

40%
Nivel
performan
t
5,3

5,0

240

Tabelul 6
Exemplu de calcul a prii variabile a salariului cu
utilizarea sistemului Managementul prin obiective
pentru eful seciei vnzri cu salariu de funcie 2000 lei
Nr.

% recompensei
Indicatorul
Ponderea,
de
%
performan
Mrirea
Cota
30
cotei de
vnzrilor
pia
pentru
clienii noi,
%
Realizarea Venituri din
30
volumului vnzri, mii
vnzrilor
lei
Creterea
Profitul
40
profitului
marginal,
marginal
mii lei
Obiective

2
3

0%
Nivel
inadmi
sibil
<4,5

20%
Nivel
satisfctor

50%
Nivel
optim

60%
Nivel
performant

Efectiv

Prima,
lei

4,5-4,9

5,05,4

5,5

4,5

120

<450

450-499

500549

550

550

360

<80

80-99

100119

120

120

480

Total

960
37

3. Sistemul Balanced Scorecard (BSC)

Una din metodele de formare a prii variabile a
salariului, utilizat pe larg n practica mondial, este
Balanced Scorecard (BSC), elaborat de Norton-Kaplan la
nceputul anilor `90.
Metoda BSC presupune utilizarea urmtoarelor grupe
de indicatori msurabili:

Profit i capitalizare (eficien financiar);

Creterea cotei de pia i obinerea avantajelor

competitive

prin loialitatea clienilor (eficien

extern);

Calitatea business-proceselor (eficien intern);

Potenialul creterii firmei i ridicarea calificrii

personalului, adic flexibilitatea organizaiei i
orientarea spre mbuntire continu.

Aplicarea sistemului Balanced Scorecard pentru

determinarea

prii

variabile

a salariului

va fi n

responsabilitatea Managerului resurse umane, care:

1. Va defini indicatorii-cheie de performan i
intele corespunztoare;
2. Va asigura colectarea i nregistrarea datelor;
3. Va calcula indicatorii de performan i partea
variabil a salariului;
38

n continuare sunt prezentate exemple de indicatori de

performan pentru calcularea prii variabile a salariului,
reieind din esena sistemului BSC (tab. 7 i 8).
Tabelul 7
Exemplu de indicatori de performan pentru eful
seciei vnzri
Componenta
Indicatorul
Ponderea
BSC
F1
Profitul marginal
40
(financiar)
F2
Numrul de clieni noi
20
(financiar)
C (client)
Nivelul de satisfacie al
25
clienilor
PI (procese
Reducerea
datoriilor
10
interne)
debitoare
D
Numrul managerilor pe
5
(dezvoltare)
vnzri, ce au ridicat
calificarea sa
Tabelul 8
Exemplu de indicatori de performan pentru
managerul de vnzri
Componenta
BSC
F (financiar)
C (client)
PI (procese
interne)
D
(dezvoltare)

Indicatorul

Ponderea

Volumul vnzrilor
Reclamaiile clienilor
Reducerea
datoriilor
debitoare
Realizarea programului
individual de dezvoltare

30
30
10
10

39

Calculul primei la salariu se va efectua similar cu

exemplu de calcul a prii variabile a salariului cu utilizarea
sistemului Managementul prin obiective (v. tab. 5 i 6).
II. Elaborarea sistemului de motivare pentru
muncitori.
Formarea prii fixe a salariului.
Pentru formarea prii fixe a salariului muncitorilor
(salariului tarifar) se utilizeaz dou forme de salarizare:

Acordul retribuirea muncii n funcie de

cantitatea de produse sau servicii obinute ntr-un
interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se
stabilete n baza tarifelor pe unitate de produs sau
lucrare, care reprezint retribuirea muncii pentru o
unitate de produs.

Salariul tarifar se calculeaz prin relaia:

n

St Tuni * Qi
i 1

unde. St - salariul tarifar;

Tun i tariful pe unitate pentru produsul de tipul i;
Qi cantitatea de produse de tipul i.

Regia retribuirea muncii dup timpul lucrat

este cea mai simpl i cea mai veche form de

salarizare. Se aplic la locurile de munc, unde
40

calitatea produselor prezint mai mare importan

dect cantitatea lor.
Salariul tarifar se calculeaz prin relaia:
St=Fef*St or
unde: St salariul tarifar;
Fef fondul efectiv de timp lucrat;
Stor salariul tarifar pe or.
Formarea prii variabile a salariului
1. Sistemul Coeficientului de participare la
munc (CPM)
Pentru

ridicarea

motivrii

muncitorilor

este

recomandat sistemul coeficientului de participare la

munc (CPM), conform cruia salariul se calculeaz n
dependen de aportul personal al fiecrui muncitor n
activitatea ntreprinderii, ceea ce se rsfrnge pozitiv asupra
productivitii muncii.
Calculul CPMi se efectueaz dup formula:
CPMi = 1 + rid - red,
unde rid. suma indicatorilor de majorare;
red suma indicatorilor de reducere.
n continuare se propun indicatori, conform crora se
calculeaz CPM:
1. Indicatori de majorare
41

- naintarea propunerilor de mbuntire 0,2

- suprandeplinirea normelor 0,2
- respectarea disciplinei 0,1
- respectarea tehnicii securitii 0,1
2. Indicatori de reducere
- ntrzieri 0,02
- discuii particulare 0,01
- ntreruperi cauzate de angajat 0,2
- furt 0,4
Prezentm un exemplu de calcul al coeficientului de
participare la munc (CPM) i, respectiv, a salariului pentru
muncitorii unei secii de producie (tab.9).
Tabelul 9
Calculul salariului conform sistemului
coeficientului de participare la munc
Date iniiale
Numele
angajatului
Untila
Valentina
Cristian Maria
Catan
Constantin
Zavtonii
Valentina
Chitoroag
Mihail
Candu Maria
Damaschin
Alexandru

Salariul
tarifar pe
or, lei

Numrul de
ore lucrate, ore

CPM

Salariul tarifar,
lei

Salariul
calculat, lei

8,09

53,0

0,9

428,77

385,89

8,18

181,0

1,1

1480,58

1628,64

8,79

196,0

0,8

1722,84

1378,27

8,72

97,0

1,0

845,84

845,84

7,90

191,0

0,9

1508,90

1358,01

8,18

69,0

1,0

564,42

564,42

8,12

193,0

1,1

1567,16

1723,88
42

Hioara Tatiana
Tachii Nicolae
Total pe
echipa nr.1

8,00
7,90

171,0
207,0

0,9
0,7

1368,00
1635,3

1231,2
1144,71

11121,81

10260,86

2. Sistemul de stimulare individual

Pentru a ridica productivitatea muncii la fiecare faz
tehnologic

se

recomand

sistemul

de

stimulare

individual. La baza sistemului de motivare se afl

remunerarea muncii timpului standard i nestandard.
Timpul standard este timpul pentru o operaie n
condiii normale de organizare a produciei i a muncii.
Timpul nestandard este orice alt situaie pe
parcursul schimbului de lucru, care difer de condiii
obinuite. Timpul nestandard se divizeaz n opt categorii
(tab.10).
Tabelul 10
Categoriile timpului nestandard
Nr.
1
2
3
4

Categoria
Ieirea din
funciune a
mainii
Timpul n
ateptarea
lucrului
Pregtirea
mostrelor sau
reprocesare
Lucrri

Situaia
Operatorul nu poate ndeplini
operaia din cauza echipamentului
ieit din funciune
Operatorul nu poate ndeplini
lucrul din cauza lipsei lucrului
Operatorul pregtete mostra sau
nltur defectul produs din vina sa
Operatorul nu poate ndeplini
43

suplimentare

Instruire

6
7

Lucru
nenormat
edine

Alte

operaia n mod corespunztor,

deoarece condiiile de munc nu
sunt standarde. n acest caz
maistrul determin timpul
suplimentar pentru operaia dat
Operatorul studiaz modalitile de
efectuare a diferitor operaiuni
Pentru operaia dat nu exist
noiunea de minut standard
Operatorul viziteaz careva edine
la solicitarea maistrului
Orice alt situaie, care nu este
prevzut n situaiile de mai sus

Remunerarea timpului standard se efectueaz

reieind din valoarea minutei standarde aprobate de ctre
ntreprindere.
Valoarea minutei standarde const din:

salariul tarifar a categoriei respective;

procentul de suprandeplinire a normelor

(15%);

adaosuri pentru intensitatea muncii (12%);

adaosuri

pentru

experien

profesional

(12%);

prime (40%);

adaosuri pentru condiii de munc, dac sunt

prevzute.
44

Timpul nestandard, legat de staionri i lips de

comenzi, se va achita n mrime de 75% din salariul tarifar.
Timpul nestandard, legat de alte cauze menionate n tabelul
de mai sus, - reieind din salariul mediu pe ultimele dou
luni.
Exemplu de calcul a salariului muncitorului pe
schimb.
1. Schimbul de lucru al operatorului 480 de minute;
2. Timpul standard 360 de minute;
3. Timpul nestandard dup urmtoarele condiii:
- salariul mediu 90 de minute.
-75% - 30 de minute.
4. Valoarea minutei standarde 0,50 lei
5.

Valoarea minutei standarde pentru perioada

precedent 0,44 lei

6. Salariul tarifar pe or 6 lei/or
7. 75% din salariul tarifar pe or 4,5 lei/or.
Salariul standard:
360 minute standarde. 0,50 lei/min = 180,0 lei.
Salariul nestandard:
90 min 0,44 lei/min + 30 min. (4,5 lei/or/60) =
39,6 + 2,25 = 41,85 lei.
Salariul total pe schimb:
180,0 + 41,85 = 221,85 lei.
45

Noul sistem de motivare va permite asigurarea

dependenei directe a salariului de calificarea operatorului.
Este evident c organizarea remunerrii muncii propus
prevede evidena zilnic a timpului standard i nestandard
pentru lucrul efectuat.
4.4. Sistemul de premiere la salariu
Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord
salariailor pentru realizarea unor performane deosebite.
Ca indicatori utilizai pentru premierea muncitorilor
pot servi:

Pentru stimularea creterii productivitii muncii

(creterea volumului de producie, folosirea eficient
a tehnologiilor noi)

Pentru stimularea mbuntirii calitii produciei

(lipsa reclamaiilor, creterea ponderii produciei de
calitate superioar)

Pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a

tehnicii avansate (creterea coeficientului de folosire
a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea
utilajului)

Asigurarea funcionrii nentrerupte i ritmice a

utilajului

mbuntirea coeficientului de folosire a utilajului.

46

Pentru conductori i specialiti:

Folosirea mai intens a potenialului de producie

Creterea productivitii muncii

Reducerea costurilor de producie

Sporirea vnzrilor.

Un instrument important pentru motivarea angajailor

din cadrul ntreprinderilor industriale ar fi propunerea
modelelor de premiere n baza practicii internaionale.
Programul Scanlon este un sistem de remunerare legat
nemijlocit de ridicarea productivitii muncii.
Pentru repartizarea profitului se utilizeaz formula de
calcul a coeficientului de repartizare, care permite s
determinm ponderea admisibil a cheltuielilor totale pentru
personal n valoarea total a produciei fabricate.
K repartizare = Cheltuielile totale pentru fora de
munc / Valoarea total a produciei fabricate
n tabelul de mai jos este prezentat calculul primei n
baza utilizrii sistemului Scanlon. Admitem c coeficientul
de repartizare pentru ntreprinderea selectat constituie 0,3
(tab.11).

47

Tabelul 11
Calculul primei dup sistemul Scanlon
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Indicatorul
Vnzri nete lunare
Modificarea stocurilor de producie
finit (dup valoare sau n preurile de
vnzare)
Producia comercializat (poziia 1poziia 2)
Cheltuielile admisibile pentru fora
de munc (K repartizare*poziia 3)
Fondul de salarii lunar efectiv
Fondul de premii (poziia 4 poziia
5)
Ponderea ntreprinderii (25%)
Ponderea angajailor (75%)
Rezerva primei (20% din poziia 8)
Profitul destinat repartizrii
Fondul de salarii lunar pentru calcul
Procentul primei (poziia 10 / poziia
11)

Valoare, lei
3000000
-500000
2500000
750000
-715000
35000
-8750
26250
-5250
21000
650000
3,2%

Menionm faptul c fondul de salarii pentru calcul,

din care i se calculeaz procentul primei, nu este egal cu
fondul de salarii efectiv. Acesta nu include adaosurile la
salariu, precum i salariul angajailor noi-venii, care nu au
trecut termenul de ncercare.
Alt model propus este programul Raker, care se
bazeaz pe o corelaie constant ntre valoarea forei de
munc i valoarea adugat.
48

Primul pas n sistemul Raker const n determinarea

produciei nete a ntreprinderii. Producia net sau valoarea
adugat este diferena ntre valoarea de pia a produciei
fabricate i valoarea materiei prime, materialelor, serviciilor,
adic a consumurilor materiale.
Urmtorul pas este calcularea normei Raker, care
prezint ponderea produciei nete, achitat angajailor n
form de salariu. Practic, aceasta reprezint valoarea
produciei nete la fiecare leu de salariu.
Calculul primei este similar cu cel din sistemul
Scanlon i este prezentat n tabelul 12.
Tabelul 12
Calculul primei dup sistemul Raker
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Indicatorul
Vnzri nete lunare
Modificarea stocurilor de producie
finit (dup valoare sau n preurile
de vnzare)
Producia comercializat (poziia 1+
poziia 2)
Consumurile materiale (forma 5-C)
Producia net (poziia 3 poziia
4)
Cheltuielile admisibile pentru fora
de munc (norma Raker = 50,2%)
Fondul de salarii lunar efectiv
Fondul de premii (poziia 6- poziia
7)
Ponderea ntreprinderii (50%)

Valoare, lei
3000000
-350000
2650000
-1750000
900000
-451800
-420000
31800
-15900
49

10
11
12
13
14

Ponderea angajailor (50%)

Rezervarea primelor (20%)
Profitul destinat repartizrii
imediate (poziia 10-poziia 11)
Fondul de salarii lunar pentru calcul
Procentul primei (poziia12 / poziia
13)

15900
-3180
12720
400000
3,2%

Programul Imposhire presupune plata primelor

pentru reducerea manoperei. Manopera normativ specific
pentru fiecare tip de producie se determin ca raportul
cheltuielilor de munc ale muncitorilor de baz (timpul
sumar) ctre numrul de uniti de producie de fiecare tip,
iar manopera sumar ca produsul manoperei specifice la
numrul de uniti de producie fabricat.
n condiiile fabricrii a ctorva tipuri de producie,
manopera sumar se cumuleaz i se primete manopera
normativ total. Diferena dintre numrul de ore lucrate
normative i efective formeaz timpul economisit, jumtate
din care se ia n consideraie la calcularea primelor.
Programul Rowen presupune stabilirea unei anumite
norme de timp pentru ndeplinirea lucrului i garantarea
salariului tarifar pe or n regie, dac muncitorul nu a
realizat norma. Prima constituie ponderea salariului tarifar
pe or n regie egal cu ponderea timpului, care va fi
economisit.

Mrimea

primei

depinde

de

creterea
50

productivitii muncii i se determin ca diferena ntre

timpul efectiv i normativ raportat la cel normativ.
Criteriile de acordare a unui premiu trebuie s fie
urmtoarele:

S reflecte obiectiv importana contribuiei

aduse de ctre salariat

S fie prompt la ct mai scurt timp din

momentul realizrii perfomanei.

4.5. Sistemul de adaosuri i sporuri la salariu

Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului
pentru a-l atrage i menine la locul unei munci ce se
desfoar n condiii nefavorabile sau pentru prestarea
muncii n situaii speciale.
Fiecare ntreprindere stabilete, de comun acord cu
sindicatele, propriul sistem de adaosuri, precum i mrimea
acestora calculat n procente fa de salariul tarifar.
n conformitate cu legislaia muncii, n Republica
Moldova exist urmtoarele adaosuri i sporuri la salariu:

Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de

program)
-

n cazul retribuirii muncii n regie munca

suplimentar pentru primele 2 ore se retribuie
n mrime de cel puin 1,5 salarii tarifare
51

(salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate

de timp, iar pentru orele urmtoare cel puin
n mrime dubl.
-

n cazul retribuirii muncii n acord pentru

munca suplimentar se pltete un adaos de cel
puin 50% din salariu tarifar al salariatului de
categorie respectiv remunerat pe unitate de
timp pentru primele 2 ore i n mrime de cel
puin 100% din acest salariu tarifar pentru
orele urmtoare;

n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete

dublu;

Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) se

stabilete un adaos n mrime de cel puin 0,5 din
salariul tarifar (de funcie) pe unitate de timp stabilit
salariatului;

n caz de nendeplinire a normei de producie fr

vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se
pltesc cel puin 2/3 din salariu tarifar;

Sporurile pentru condiiile nocive de munc (n

conformitate cu Hotrrea Guvernului nr.152 din
19.02.2004, cu toate modificrile i completrile
ulterioare).

52

Celelalte tipuri de adaosuri i sporuri la salariu se

indic n Contractul colectiv de munc al ntreprinderii.
4.6. Sisteme de participare la profit
(pli pe termen lung)
n calitate de instrumente de stimulare material a
angajailor pot fi folosite sisteme de participare la profitul
ntreprinderii.
n practica mondial exist cteva sisteme de
participare la profit, n special a top-managerilor:
1. Oferirea unei cote-pri din capitalul statutar al
ntreprinderii cu condiia realizrii obiectivelor strategice
ale companiei.
2. Recompensa cu valorile mobiliare ale companiei.
Managerii ntreprinderii cumpr aciuni la un pre redus sau
se premiaz cu astfel de aciuni n scopul obinerii venitului
viitor pe contul mririi dividendelor de la valorile mobiliare
i ridicriii preului companiei (n cazul vnzrii aciunilor).
3. Planuri de opion. Managerii ntreprinderii au
dreptul s procure un numr anumit de aciuni la un pre
fixat (preul de cumprare) cu condiii speciale. Obiectivul
este

motivarea

managerilor

pentru

ridicarea

valorii

companiei.

53

Salariul unui angajat din profitul net al ntreprinderii,

destinat pentru consum, poate fi calculat reieind din
ponderea salariului acestuia n fondul total de salarizare,
salariul mediu al angajatului pe anul curent sau innd cont
de cota-parte n capitalul statutar al ntreprinderii.
4.7. Sistemul de beneficii
Pentru atragerea i meninerea angajailor, tot mai
multe companii din lume i creeaz sisteme proprii de
beneficii n cadrul sistemelor de motivare.
Sistemul de beneficii include:

Pachetul social ce prevede ridicarea nivelului de

via al unor categorii de angajai;

Pachetul social legat de asigurarea angajailor;

Pachetul

social

ce

stimuleazea

atragerea

specialitilor de calificare nalt.

ntru formarea unui sistem eficient de beneficii la
salariu este necesar chestionarea angajailor pentru
determinarea nevoilor acestora, precum i identificarea
posibilitilor financiare ale ntreprinderii n ce privete
realizarea sistemului de beneficii.
Reieind din practica mondial, sistemul de beneficii
la salariu poate include:
1. Asigurarea medical
54

2. Automobil de serviciu
3. Achitarea telefoniei mobile
4. Concediul suplimentar sau un grafic de lucru flexibil
5. Achitarea unei foi de odihn la sanatoriu, baz de odihn
etc.
6. Achitarea studiilor
7. Oferirea

creditelor

pentru

procurarea

locuinelor,

automobilului etc.
8. Tratamentul gratuit la o anumit instituie medical
9. Achitarea meselor
10. Achitarea transportului public pentru deplasarea la
serviciu (circulator) etc.
Totodat, n formarea sistemului de beneficii la salariu
se mai practic i aa-numitul principiul de cafenea, care
presupune elaborarea a ctorva variante de sisteme de
beneficii pentru ca fiecare angajat s aleag varianta de
beneficii potrivit necesitilor sale. Exemplu de sistem de
beneficii format dup principiu de cafenea este prezentat
n tabelul 13.

55

Tabelul 13
Exemplu de sistem de beneficii la salariu dup
Principiul de cafenea
Varianta I
Achitarea mesei

Varianta II
Achitarea
benzinei pentru o
sum de .... lei
Achitarea
Achitarea
transportului public telefoniei mobile,
50%
Achitarea unei foi Achitarea unei foi
de odihn pentru de odihn
copii

Varianta III
Achitarea
asigurrii
medicale
Achitarea
shaping-lui
Achitarea unei foi
de odihn la
sanatoriu

Principalul aspect, de care trebuie de inut cont la

elaborarea sistemului de beneficii dup principiu de
cafenea, este costul egal al fiecrei variante de beneficii la
salariu, pentru a nu admite nemulumirile angajailor.

56

Capitolul 5. Sisteme de motivare utilizate

n rile dezvoltate cu economia de pia
5.1. Sistemul de motivare prin rating
Sistemul de motivare prin rating a luat natere n
Japonia ca o variant alternativ a sistemului de angajare pe
via, care urmrete scopul individualizrii salariilor n
funcie de capaciti, aptitudini i efortul fiecrui angajat n
parte. Diversificarea salariilor permite angajailor s-i
formeze nivelul salariului, s realizeze potenialul propriu la
un nivel superior, s fie cointeresai n ridicarea continu a
nivelului de pregtire profesional, ceea ce asigur
ntreprinderii realizarea obiectivelor propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul
individual de munc, de aceea este numit sistem contractual
n literatura de specialitate.
Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea
unui sistem de coeficieni.
Partea fix a salariului va depinde de:

Nivelul de studii (0,8-2) - Ks

Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv

Coeficientul performanei pentru muncitori va

coincide cu coeficientul tarifar, iar pentru
specialiti i funcionari poate fi prezentat ca
57

raportul salariilor din perioada precedent la

salariul mediu al muncitorului de cea mai
nalt categorie - Kp.
Produsul acestor 3 coeficieni va forma partea de baz
a salariului fiind nmulit cu preul unui rating.
Preul ratingului (Pret Ri) se calculeaz ca raportul
fondului de salarizare a muncii (FS) destinat distribuirii la
suma ratingurilor ( Ri) acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/ Ri;

Ri=Ks*Kv*Kp;

Sfix=Ri*Pret Ri
Partea variabil a salariilor se formeaz prin aplicarea
a doi coeficieni:

ndeplinirea cantitativ a sarcinii normate

poate fi egal cu gradul de ndeplinire a
normei pentru muncitori, pentru funcionari
coeficientul de utilizare productiv a timpului
de munc

Calitatea muncii prin evaluarea calitii

produsului sau a serviciului prestat.

Analogic cu partea fix

se calculeaz i partea

variabil a salariului.

58

5.2. Sistemul de motivare netarifar

Sistemul netarifar const n remunerarea muncii
diferitor categorii de personal din ntreprindere grupai pe
nivele de calificare nu dup pregtirea profesional, ci dup
nivelul salariului din perioada de baz.
Salariul lunar al unui angajat se stabilete prin relaia:
Slun=(Ki/ Ki)*FS, unde
Ki coeficientul nivelului salariului muncitorului i;
Ki suma coeficienilor nivelului salariului tuturor
angajailor din ntreprindere.
FS fondul de salarii.
Ki=Salariul mediu lunar din perioada precedent/
Salariul minim lunar pe ntreprindere
Tabelul 14
Reeaua nivelelor de calificare n sistemul netarifar pe
categorii de personal
Categorii de
1
2
3
4
5
6
7
8
9
personal
Diapazonul
coeficienilor K
1 Muncitori
2 Tehnicieni
3 Specialiti i
funcionari
4 Conductorii
de secii
5 Topmanagerii pe
funcii
6 Managerul
General

0,61,4
x

11,8
x

1,22,4
x
x
x

1,93,1
x
x
x

2,53,9
x
x
x

3,24,8

4,05,0

4,55,0

5,06,0

x
x
x

57

Coeficienii ce arat limitele nivelului de calificare se

suprapun, ceea ce d posibilitatea recuperrii nivelului
salariului, care a cobort din diferite motive, fr s se
reduc nivelul calificrii. Prin acesta sistemul este flexibil.
Avantajul: stimuleaz angajaii pentru trecerea mai
uoar de la un nivel de calificare la altul, respectiv
mrindu-i nivelul salariului.
Dezavantajul: poate avea influen factorul subiectiv
n evaluarea angajailor.
n cadrul sistemului de motivare netarifar, care
determin partea fix a salariului, se pot aplica i prime,
sporuri,

adaosuri

sau

alte

retribuii

cu

caracter

compensaional.

58

Bibliografie
1. Legea Salarizrii Republicii Moldova.
2. Baieu M. Managementul Resurselor Umane. -Chiinu,
ASEM, 2003;
3. Brc A. Salarizarea personalului. - Chiinu, ASEM,
2001;
4. Brc A. Managementul resurselor umane. - Chiinu,
ASEM, 2005;
5. Burloiu

P.

Managementul

Resurselor

Umane.

Bucureti, Editura Lumina Lex: 1997;

6. Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane.
Bucureti: Irecson, 2002.
7. Done I. Salariul i motivaia muncii. Bucureti:
Expert, 2000.
8. Jalencu M. Managementul Resurselor Umane. Chiinu, UCCM: 2003;
9. Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor
Umane. - Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic:
1995;
10. Lefter V., Manolescu A, etc. Managementul Resurselor
Umane: Studii de caz, probleme, teste. -

Bucureti,

Editura Economic: 1999;

11. Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic: 2001;
61

12. Mathis R.L, Nica P., Rusus C. Managementul Resurselor

Umane. - Bucureti, Editura Economic: 1997;
13. Poleacov I., Remizov C. Cluza economistului n
problemele muncii. Chiinu: Cartea Moldoveneasc,
1990.
14. .. .
. : , 2003.
15.

..,

..,

..

. - ,
: 2003;
16. .. . , , 2003;
17.

. . . ,
, 2007;
18.

//

. 2003. - 6. .22.
19.

. : , 1996.
20. . .
.. . -

: -,

1998;

62

Cuprins
Prefa................................................................................3
Capitolul 1. Conceptul de motivare n
management.......................................................................5
Capitolul 2. Teorii motivaionale n
management.......................................................................12
Capitolul 3. Metode de motivare a
personalului........................................................................20
Capitolul 4. Crearea sistemelor de motivare performante n
cadrul ntreprinderilor ........................................................25
Capitolul 5. Sisteme de motivare utilizate n rile dezvoltate
cu economia de pia ......................................................... 57
Bibliografie..........................................................................6
1

63