Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului

Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern

INOVAIE I PERFORMAN N DEZVOLTAREA
PROFESIONAL A CADRELOR DIDACTICE DIN MEDIUL
URBAN

MANAGEMENT EDUCAIONAL

Bucureti
2011

Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice
elaborat n cadrul proiectului Inovaie i performan n dezvoltarea profesional a cadrelor didactice
din mediul urban, proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013. Proiectul este implementat de Unitatea de Management
al Proiectelor cu Finanare Extern n parteneriat cu SC Consultan Profesional de Recrutare
Personal SRL, SC Millenium Design Group SRL, SC C&T Strategic Bussines SRL.
Obiectivul general al proiectului este ddezvoltarea i implementarea unui program complex,
standardizat de dezvoltare profesional a cadrelor didactice din centrele urbane mari, program care
s includ activiti de formare profesional, mentorat, cercetare-dezvoltare, dezbateri, ateliere de
lucru, reflecie asupra carierei, evaluarea cadrelor didactice.
Proiectul i propune, de asemenea, s creeze, la nivel de capitale de jude, Centre de Dezvoltare a
Carierei n Educaie (CDCE) n cadrul colilor selectate n proiect care s devin instituii resurs
certificate. Proiectul este implementat n 45 de uniti de nvmnt din Bucureti, Cluj, Iai,
Timioara.

AUTOR: ANCA TRC

COORDONATOR MODUL: MIRELA MIHESCU
REFERENI: Dnu Blan, Viceniu Cristea, Georgeta Iordache, Manuel Igescu,
Victor Ilie, Nicoleta Grigora, Cornel Mare, Paloma Petrescu, Florin Popa, Simina
Simion, Nicoleta Tnase, Adrian Tomescu, Didina Tomescu, Tiberiu Velter, Radu
Vasile
INTEGRATORI: Laura Gunesch, Horaiu Jugnaru, Cecilia Macri, Daniela Petrescu,
Cristi Petcu, Sorin Trocaru

Design copert: Millenium Design Group

Layout&DTP: Millenium Design Group
Copert i interior: Millenium Design Group

Preambul

Modulul este structurat pe ideea de baz c managementul educaional se refer la

teoria i practica managementului general aplicate sistemului i procesului de nvmnt,
organizaiilor colare i claselor de elevi. Prin urmare, nivelurile la care se manifest
managementul ntr-o unitate de nvmnt sunt aceleai cu cele specifice oricrei
organizaii funcionale i anume:

managementul de vrf (nivelul conducerii colii);

managementul de mijloc (nivelul comisiilor, catedrelor, departamentelor);

managementul de baz (nivelul leciilor desfurate de cadrele didactice cu

colectivele de elevi).

Primul capitol al modulului i introduce pe cursani n tematica general a

managementului/
competenele

managementului

necesare,

tipologia

educaional
stilurilor

cu
de

referiri

la

conducere,

funciile

manageriale,

elementele

specifice

managementului i leadershipului unei organizaii colare

Cel de al doilea capitol prezint pe larg conceptul de management participativ la
nivelul organizaiei colare i include o varietate de practici i proceduri de implicare a
elevilor, prinilor i comunitii locale n procesul de luare a deciziilor.
Ultimul capitol al modulului, intitulat Management i leadership la toate nivelurile
organizaiei colare este conceput i alctuit astfel nct s constituie un sprijin consistent
pentru cadrele didactice de diferite specialiti din unitile colare cuprinse n proiect n
demersul de a-i dezvolta competene i atitudini necesare pentru a aplica practici
manageriale de succes la diferite niveluri - conducerea colii, comisii pe domenii, clas,
lecie.
O gam variat de aplicaii i invitaii la reflecie susine reperele teoretice incluse n
modul i ofer cursanilor posibilitatea de a transpune tematica specific referitoare la
managementul educaional n contextul real al comunitilor educaionale din care fac parte.

Contents
1.

Introducere n managementul educaional ......................................................................... 5

1.1. Management delimitri conceptuale, funcii i roluri ............................................... 5
1.2. Competene ................................................................................................................ 13
1.3. Stiluri de conducere ................................................................................................... 22
2. Management educaional participativ .............................................................................. 46
2.1. Consultare i colaborare - misiune i viziune mprtite ......................................... 46
2.2. Democraia n coal ................................................................................................. 50
2.3. Implicarea elevilor n procesul decizional ................................................................. 54
2.4. Implicarea prinilor n procesul decizional .............................................................. 63
2.5. Implicarea comunitii n viaa colii ........................................................................ 80
3. Management i leadership la toate nivelurile organizaiei colare ................................... 90
3.1. coala ca organizaie care nva ............................................................................... 90
3.2. Managementul la nivelul structurilor unitii de nvmnt..................................... 93
3.3. Managementul de vrf la nivelul unitii de nvmnt ......................................... 102
3.4. Managementul activitii didactice .......................................................................... 141
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 173

1. Introducere n managementul educaional

1.1.

Management delimitri conceptuale, funcii i roluri

Provocare
Ce este managementul?

.este o unealt cu care noi ne construim lumea

raionalizm procesele de producie

construim organizaii

singur

arm.

direcie

, industriile

, organizm fora de munc

, ne ridicm oraele

Dar

managementul

poate

, ne micm ntr-o

fi

considerat

ca

i oare ce se ntmpl dac ea ajunge n minile cui nu trebuie

? Sau a fost ndreptat mpotriva propriei noastre societi

Exist MANAGEMENT ru i un management al RULUI

Ce se ntmpl cu

lumea pe care am construit-o?

.la urma urmei, ce este managementul fr valorile corecte

Frazele de mai sus fac parte din scenariul filmului Ce este managementul ? pe care l
putei viziona urmnd link-ul http://www.youtube.com/watch?v=vjyy33KpL6k&feature=related
Repere teoretice
Managementul este un domeniu de mare interes i de o importan semnificativ n
societatea contemporan. Structurat i dezvoltat n timp, tiina managerial a trecut prin
etape care au avut o influen major asupra dezvoltrii umane ( de ex., perioada conducerii
tiinifice, cu Frederick W. Taylor i Henri Fayol ca exponeni principali) i are n prezent
caracteristici i orientri specifice lumii moderne, cum ar fi:

viziunea global i integratoare de rezolvare a problemelor raportare la mediul

extern naional i internaional;

interdisciplinaritatea introducerea unor elemente din alte tiine;

dinamismul determinat de frecvena i amploarea schimbrilor din societate;

universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici i instrumente

manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii
i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar,
management bancar, financiar, educaional etc.;

profesionalizarea funciei de manager - elita managerial a viitorului va proveni

din coli, centre sau instituii recunoscute de business, iar formarea continu n
domeniu va deveni o necesitate absolut.

Aplicaie

Analizai postulatele managementului modern formulate de renumitul cercettor i teoretician

Peter Drucker din perspectiva domeniului educaiei i nvmntului:
- managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale;
- dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului modern;
- managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i
fizice;
- managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe
condiiile de dezvoltare ale acesteia;
- managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate;

- ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii

economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse
materiale, dar puternic dezvoltate economic

Definiii
n sens larg, managementul este activitatea complex de concepere, pregtire,
organizare, coordonare i administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective.
Managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i
activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor unei
organizaii (umane, materiale, de spaiu i de timp) n vederea ndeplinirii obiectivelor
acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i
sociale.
Managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale
idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse (A.Mackensie,1969)
Mult timp restrns doar la zona economic, termenul i-a extins n ultimele decenii
aplicabilitatea i n alte domenii, printre care i cel al educaiei i nvmntului n care se
regsete cu toate elementele, dimensiunile i funciile pe care le ndeplinete n oricare alt
sfer sau domeniu, avnd ns particularitile sale, determinate de specificul activitii
didactice. Prin urmare,
managementul educaional se refer la teoria i practica managementului general, aplicate
sistemului i procesului de nvmnt, organizaiilor colare i claselor de elevi.
n aceast viziune, educaia este un fel de companie condus de unul sau mai muli
manageri. Date fiind

ns finalitile sistemului de nvmnt, complexitatea procesului

educaional, varietatea i amploarea resurselor implicate i specificitatea produsului final

care nu este unul concret i palpabil, managementul educaional are un specific aparte
pronunat, evideniat, n principal, prin ceea ce teoreticienii numesc componenta uman a
procesului i o plaseaz n centrul i la baza companiei educaionale (Mike Pedler, John

Burgoyne si Tom Boydell)1. Drept consecin, managementul educaional trebuie s fie ntr-o
mai mare msur art dect tiin, pentru c nu este numai un serviciu oferit oamenilor (ca
subieci exteriori ai procesului), ci ptrunde n fiina lor intern, provocnd o schimbare a
fiinei lor psiho-intelectuale.

Reflecie
Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma
personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate sau o anumit
colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de
conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la
nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte. (Ioan
Jinga)

Aplicaie
Cutai pe internet, analizai i comparai definiiile managementului formulate de cercettori
i teoreticieni importani ai domeniului: Henri Fayol, Frederick W. Taylor, Peter Drucker.

Niveluri
Managementul educaional se manifest la diferite niveluri:

macro - managementul sistemului de nvmnt i al procesului de nvmnt, pe

ri i pe niveluri: european, naional, local;

intermediar - managementul organizaiilor colare, care se refer la coordonarea

structurilor educaionale de ctre managerii de vrf din nvmnt, de la ministru la
director de coal;

micro - managementul claselor de elevi care analizeaz modurile de organizare a

leciilor i a claselor de ctre managerii operaionali din nvmnt (profesorii).

Mike Pedler, John G. Burgoyne, Tom Boydell: The learning company: a strategy for sustainable development, London,
McGraw-Hill, 1991

Problematica managementului educaional are o semnificaie deosebit n contextul

societii moderne constituit dintr-un ansamblu de organizaii care reglementeaz sau
faciliteaz aproape toate aspectele existenei umane. n acest context, este tot mai larg
acceptat ideea c coala trebuie analizat ca un tip complex de organizaie, un sistem cu
un set de obiective proprii, cu o anume distribuire a puterii i autoritii, cu funcii i
responsabiliti specifice, format din pri integrate necesare care-i permit s funcioneze n
ncercarea de a-i ndeplini obiectivele.
Considerm, prin urmare, c nivelurile la care se manifest managementul ntr-o unitate
de nvmnt sunt aceleai ca n cadrul oricrei organizaii funcionale i anume:

managementul de vrf top management (nivelul conducerii);

managementul pe domenii middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/

compartimentelor);

managementul clasei - first level management (nivelul colectivelor de elevi).

Din aceast perspectiv,

managerii educaionali sunt persoane care, folosindu-se de o serie de legi, principii,
metode etc., n funcie de abilitile personale, conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei
colare ctre atingerea scopurile urmrite.
n acest sens, literatura de specialitate prezint urmtoarea ordine a tipurilor de manageri
educaionali:
1. educatoare, nvtor, profesor: conduce activitatea didactic la nivelul
unui colectiv - clas sau grup;
2. profesorul-diriginte: conduce activitatea educativ la nivelul unei clase sau grupe de
elevi;
3. profesorul-logoped: conduce procesul de formare a limbajului i de asisten
psihopedagogic specific elevilor i prinilor la nivel teritorial i judeean prin
centrele logopedice i la nivel intercolar prin cabinete logopedice;
4. profesorul-consilier: conduce activitatea psihopedagogic a elevilor, cadrelor
didactice i prinilor la nivel teritorial-judeean prin centrele de asisten
psihopedagogic i la nivel intercolar, prin cabinetele de asisten psihopedagogic;
5. profesorul-metodist: conduce activitatea metodic la nivel teritorial i judeean prin
Casele corpului didactic i la nivel intercolar prin comisiile i catedrele metodice;

6. profesorul-director: conduce activitatea unei uniti de nvmnt la nivel global;

7. profesorul-inspector colar: conduce inspeciile de diferite tipuri: colar, general,
teritorial;
8. profesorul nvmnt superior: preparator, asistent, lector, confereniar, profesor;
9. profesor manager nvmnt superior: rector, prorector, decan, prodecan, ef
catedr, director, director adjunct, secretar tiinific.
Funcii
Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop,
specific din punct de vedere al caracterului su i care, n interaciune cu alte activiti,
este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a organizaiei.
Tipologia cea mai frecvent utilizat (dup modelul creat de cercettorul Henry Fayol2)
stabilete urmtoarele funcii ale managementului: funcia de proiectare, funcia de
organizare, funcia de coordonare, funcia de antrenare motivare, funcia de controlevaluare.
Proiectarea reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a
atinge respectivele obiective.
Proiectarea se face:

pe termen lung (10 ani) prin studii de prognoz;

pe termen mediu i scurt prin planuri operaionale care cuprind obiective,

activiti, responsabiliti, termene, resurse, indicatori de evaluare;

pe termen foarte scurt (de ex., o sptmn) prin programe care descriu foarte
amnunit aciunile ce vor fi ntreprinse, precum i mijloacele i resursele utilizate
pentru realizarea planului.

Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i

aciunilor de coordonare efectiv a resurselor de ctre manager.
Organizarea cuprinde:

repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale;

alocarea resurselor pe departamente;

stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane

Fayol, Henri (1916), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle,
Paris, H. Dunod et E. Pinat

10

Coordonarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se realizeaz

legtura dintre obiectivele, resursele umane, structura organizatoric i tehnologia instituiei
Coordonarea:

armonizeaz deciziile i aciunile la nivelul structurilor organizaiei;

se realizeaz prin ntlniri periodice cu subordonaii;

necesit existena unui flux informaional capabil s transmit mesajul dorit rapid i
nedistorsionat la toate i ntre toate unitile structurii organizatorice.

Antrenarea - motivarea const n capacitatea managerului de a-i determina pe subordonai

s participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin.
Motivarea:

are n vedere corelarea satisfacerii nevoilor cu atingerea obiectivelor organizaiei;

nu se realizeaz ntr-un mod nivelatoriu, ci difereniat, n funcie de caracteristicile

fiecrui angajat;

combin alternativ stimulentele moral spirituale cu cele materiale, n funcie de

situaia concret.

Controlul/ evaluarea are

drept

scop

verificarea

ritmic

ndeplinirii

sarcinilor,

remedierea operativ a disfunciilor i promovarea experienei pozitive.

Controlul:

se realizeaz prin instrumente adecvate aplicate n mod consecvent;

are un scop de ndrumare i ameliorare;

se realizeaz n mod curent, periodic, axat pe un obiectiv sau pe mai multe

Aplicaie
Facei o analiz a modului n care v exercitai funciile manageriale n cadrul instituiei
colare. Ce msuri de eficientizare propunei?

Roluri
Din cercetrile efectuate n domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry Mintzberg3) s-a
observat c managerii dedic o mare parte a timpului lor comunicrii - ntlnirilor,
convorbirilor

telefonice,

rezolvrii

corespondenei

etc.

acetia

au

anumite

responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o conduc sau n afara ei) care nu se

3

The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, Prentice Hall, 1980

11

ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale. Concluzia acestor studii a fost

aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei categorii de roluri, fiecare
dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri:
Roluri interpersonale

Reprezentare
Lider
Liant

Roluri informaionale

Monitor
Diseminare
Purttor de cuvnt

Roluri decizionale

Antreprenor
Mediator
Distribuitor de resurse
Negociator

Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importana sa n ansamblul activitii

personalului cuprins n structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, ntlniri oficiale, evenimente etc. Dei pare a nu
avea o nsemntate prea mare, acest rol consum o parte important din timpul unui
manager.
Lider: stabilirea unui climat de munc n care angajaii lucreaz mpreun la un nivel optim
pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Este un rol foarte important al managerului
deoarece implic interaciunea cu personalul i abiliti complexe.
Liant: meninerea de relaii i contacte n afara departamentului su de lucru, cu ali
manageri din alte departamente ale aceleiai organizaii sau din alte organizaii.
Monitor: identificarea i selectarea celor mai utile i relevante informaii din multitudinea de
surse formale i informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de specialitate, zvonuri
etc.). Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai
de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de
informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informaii relevante, a valorilor i credinelor organizaiei ctre
personalul organizaiei astfel nct s existe o bun comunicare la toate nivelurilor.
Purttor de cuvnt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei.

12

Antreprenor: promovarea schimbrii la nivelul organizaiei, punerea n practic a unor idei

noi, identificarea de noi oportuniti i demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol
decizional al unui manager, implicnd i asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/
sau nu schimbri importante n avantajul organizaiei.
Mediator: reducerea tensiunilor i a conflictelor i rezolvarea situaiilor de criz care apar la
diverse niveluri ale organizaiei.
Distribuitor de resurse: alocarea corect a resurselor (bani, timp, echipament, for de munc
i spaiu) conform unor criterii obiective i nevoilor identificate
Negociator: luarea unor decizii n situaii n care se negociaz aspecte legate de resurse,
contracte, fuziuni etc.
Aplicaie
Trecei n revist activitile de conducere/ coordonare pe care le desfurai la nivelul colii,
corelai-le cu unul dintre cele 10 roluri descrise n seciunea de mai sus i evaluai ponderea
celor 3 categorii de roluri interpersonale, informaionale i decizionale n activitatea dvs.

1.2.

Competene

Provocare
O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor
manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i
nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important, dar a deveni manager este rezultatul
unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i
via, sporirea nivelului de contiin, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz
premisele necesare ca pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o
persoan care s merite s fie urmat de ali oameni i s i aib n grij i nu n subordine.
Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic
excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii
manageriale.
Repere teoretice

13

Avnd n vedere complexitatea muncii i impactul pe care l are asupra organizaiei,

managementul modern este un proces care implic un ansamblu de competene care
variaz de la cele legate de utilizarea tehnologiei informaiei i statistic, pn la cele
interpersonale i de self-management.
Competene manageriale
Competena

managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i

ndeplini activitile specifice la standardele adoptate de organizaie. Complexitatea,

diversitatea i intensitatea activitii managerului difer n funcie de poziia n nivelul
ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul i dimensiunea organizaiei.
n mediul educaional, succesul demersului managerial este condiionat de deinerea de
ctre cadrele didactice a urmtoarelor categorii de competene4:
1. Competene de comunicare i relaionare:
o

selectarea cilor i mijloacelor de comunicare adecvate n vederea

eficientizrii demersului managerial;

adaptarea la situaii neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor;

soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i

negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate.

1.

Competene psiho-sociale:
o

valorizarea competenelor individuale i de grup ale interlocutorilor, cu scopul

stabilirii unei comunicri eficiente;

adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru

realizarea unui climat de colaborare.

2.

Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale:

o

sintetizarea informaiei pentru crearea unei baze de date utile actului

managerial;

valorificarea informaiilor din baza de date n vederea lurii deciziilor n

concordan cu realitile specifice mediului educaional;

utilizarea tehnicilor i tehnologiilor informaionale computerizate pentru

eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia.

Conform Standardului de formare continu pentru funcia de director/director adjunct de unitate de nvmnt - MECTS

14

3.

Competene de conducere / coordonare i organizare:

o

proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de

calitate;

organizarea

activitilor

vederea

realizrii

obiectivelor

din

planul

managerial;
o

coordonarea procesului instructiv-educativ

pentru realizarea progresului

colar;
o

gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii

sau delegarea

responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru

4.

Competenele de evaluare:
o

stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor

calitii totale;

utilizarea tehnicilor i instrumentelor de evaluare specifice procesului

educaional;

evaluarea demersului educaional n scopul identificrii necesarului de

formare a personalului

5.

Competenele de gestionare i administrare a resurselor:

o

gestionarea resurselor materiale i financiare n funcie de prioritile planului

managerial cu respectarea legislaiei generale i specifice:

gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii

sau delegarea

responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru;

o

6.

selectarea resurselor umane potrivit specificului unitii

Competene care vizeaz dezvoltarea instituional:

o

analizarea contextului educaional n care funcioneaz instituia n vederea

proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional;

proiectarea strategiei de dezvoltare instituional;

promovarea valorilor naionale i europene n educaie prin programe i

parteneriate.

15

7.

Competenele care vizeaz managementul propriei persoane:

o

evaluarea propriei activiti n scopul creterii calitii actului managerial;

selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n

concordan cu aspiraiile personale i cu specificul instituiei.

Reflecie
Reporter: De la publicarea crii de cpti, Practica managementului, ai educat
managerii cu fiecare nou lucrare. Care este mesajul dumneavoastr pentru managerii
secolului al XXI-lea?
Peter Drucker: Pun mereu aceleai ntrebri, indiferent dac am de-a face cu o afacere, o
biseric sau o universitate. Prima ntrebare este: Care este afacerea ta? Ce ncerci s
realizezi? Ce te face diferit? A doua ntrebare este: Cum defineti rezultatele? Aceasta este
o ntrebare foarte grea, mult mai grea n sectorul non-profit. In sfrit, n al treilea rnd,
ntreb: Care i sunt principalele competene? i care este legtura dintre ele i rezultate? De
fapt, n asta const toat filozofia, iar ntrebrile sunt aceleai.
Aplicaie
Autoevaluai-v propriile competene manageriale. Asociai fiecreia dintre competenele
specifice identificate cel puin o activitate sau o aciune prin care se evideniaz competena
descris.

Abiliti modelul Robert Katz

Activitatea unui manager este variat i complex i pentru a o desfura acesta are
nevoie de abiliti specifice care s i permit s conduc eficient i eficace organizaia/
structura pe care o coordoneaz. Dintre numeroasele categorii de abiliti prezentate n
literatura de specialitate, cele propuse de cercettorul american Robert L. Katz5 sunt de
referin. n urma unor cercetri de amploare, Katz a constatat c un manager are nevoie de
trei categorii de abiliti (engl. skills):
5

Katz, R.L. (1955). Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, 33(1), 33-42

16

1.

Abiliti

tehnice:

de

lucra

cu

instrumente

tehnic

specifice

2. Abiliti interpersonale: de a lucra cu ali oameni, lucrul n echip, comunicare,

relaionare,

motivare

3. Abiliti cognitive: analiz critic, diagnoz, rezolvare de probleme, gndire creativ,

identificare de soluii, elaborare de strategii, relaionarea cu mediul extern
Importana celor trei categorii difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl
managerul, dup cum se poate vedea n figura de mai jos:

Abiliti
cognitive
Mixul
abilitilor
unui manager
de vrf

Abiliti
interpersonale

Mixul
abilitilor
unui manager
de pe primele
nivele
ierarhice

Abiliti
tehnice

Mixul abilitilor manageriale

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe

primele nivele: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul
pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (de ex.,
determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul extern). n general, un individ
care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al
mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter
tehnic (supravegherea unei echipe, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui
buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact
cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive
nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale
aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la
activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de

17

contacte cu mediul extern al organizaiei (de ex., n cazul organizaiei colare autoriti
locale, instituii comunitare, prini etc.).
Inteligena emoional
Analiznd cercetrile referitoare la competenele necesare pentru obinerea
performanei organizaiilor, Daniel Goleman 6(autorul conceptului de inteligen emoional)
nu numai c a adugat setului de competene tehnice i cognitive pe cea emoional, dar a
plasat-o pe un loc central n ceea ce privete leadershipul. El

descrie inteligena

emoional ca pe un amestec de stpnire de sine, motivaie, empatie, gndire liber, tact i

diplomaie.
Inteligena emoional este capacitatea personal de identificare i gestionare eficient a
propriilor emoii n raport cu scopurile personale (carier, familie, educaie etc.). Finalitatea ei
const n atingerea scopurilor unei persoane, cu un minim de conflicte inter i intrapersonale.
Modelul introdus de psihologul american are urmtoarele elemente:
1. Cunoaterea propriilor emoii (self-awareness), abilitatea de a le identifica i de a le
recunoate impactul asupra modului de manifestare.
2. Gestionarea emoiilor (self-management), constnd n controlul emoiilor i alegerea
celei mai bune modaliti de exprimare a acestora n diferite mprejurri.
3. Contientizarea responsabilitii sociale(social awareness) recunoaterea emoiilor
celorlali, abilitatea de a nelege i reaciona la emoiile celor din jur.
4. Managementul relaiilor (relationship management) abilitatea de a inspira, influena
i dezvolta relaii interpersonale astfel nct s se comunice eficient i s se evite
conflictele.
Goleman susine c inteligena emoional conduce spre performan n leadership
i determin ct de bine vor funciona toate celelalte aspecte organizaionale, deoarece:

emoiile aflate la un nivel primar pot influena semnificativ acurateea deciziilor luate;

daca nu i cunoate i nu reuete s-i gestioneze emoiile i sentimentele, liderul

poate ntmpina dificulti n ncercarea de a-i construi relaiile cu ceilali;

prin dezvoltarea inteligenei emoionale se pun n valoare aptitudinile intelectuale i

creativitatea;

D.Goleman, R.Boyatzis, A. Mc Kee- Inteligena emoional n leadership, Curtea Veche, 2007

18

un nivel ridicat de inteligen emoional creeaz un climat de lucru adecvat care

contribuie la obinerea unor rezultate de calitate
Starea de spirit a unui conductor are au un impact semnificativ asupra celor pe care

i ndrum. Dac un lider acioneaz cu energie i entuziasm n orice condiii, ei pot

deveni o surs de inspiraie pentru ceilali membri ai echipei i organizaia sa prosper,
dar dac liderul transmite emoii negative i disonan, atunci ntreaga organizaie are de
suferit.
Aplicaie
Realizai portretul unui manager colar inteligent emoional.

Reflecie
Fr inteligen emoional, chiar i o persoan cu o remarcabil instruire, cu o minte
deosebit de analitic, cu o viziune pe termen lung i cu un nesfrit potenial de formidabile
idei poate s nu ajung un mare lider. Acest lucru este n special valabil pe msur ce
indivizii avanseaz ntr-o organizaie. Cu ct este mai nalt poziia unei persoane, apreciat
a fi un performer excepional, cu att capabilitile inteligenei sale emoionale se reliefeaz
ca raiune a succesului su. Inteligena emoional garanteaz reuita n via ntr-o msur
mai mare dect acumularea de titluri i diplome (Howard Gardner).

Inventarul abilitilor
Specialitii din domeniul formrii i dezvoltrii profesionale7 subliniaz complexitatea
activitilor manageriale i multitudinea de abiliti necesare pentru ndeplinirea funciilor de
conducere. Un inventar al acestor abiliti include:
Abiliti strategice care faciliteaz generarea de valoare economic pentru organizaie prin
adaptarea superioar la mediu:crearea viziunii organizaiei, orientarea spre client, luarea
deciziilor, gestiunea resurselor

Abiliti organizaionale care faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere

dintre acetia: comunicare, lucru n echip i conducerea acesteia, coaching, negociere,
organizare, relaionare
7

Centrul de competene manageriale de la IESE Barcelona

19

Abiliti de eficacitate personal care faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier
eficace: autocunoatere, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol, autocritic, gestiunea
timpului,

optimism,

creativitate,

integritate, gestiunea stresului,

gestiunea

emoiilor

(inteligena emoional)

Munca bine fcut

Pe lng competenele i abilitile menionate mai sus n aceast seciune a
modulului, considerm c, indiferent de poziia pe care o are n organizaie, managerul
trebuie s demonstreze c este i adeptul muncii bine fcute i s promoveze n
activitatea sa i a colegilor de echip cele trei atribute ale acesteia, aa cum le-a
specificat Howard Gardner:
1. Este de o calitate nalt
2. Este realizat ntr-o manier etic
3. Are influen asupra vieii celorlali
Mini pentru viitor
i pentru c l-am amintit pe Howard Gardner, poate c ar fi bine s menionm c el ne
atenioneaz c a-i cultiva mintea este cel mai important lucru pentru a avea succes n viaa
personal i profesional. De ce? Pentru c viitorul este imprevizibil i singurul mod de a
face fa unor schimbri rapide i majore este s i creezi o infrastructur mental care s te
ajute s te adaptezi la orice fel de mediu i context. Gardner8 consider c cele cinci mini
ale viitorului sunt:
1. Mintea disciplinat a stpni un domeniu al cunoaterii foarte bine, a fi la curent cu
noutile din domeniul respectiv.
Fiecare dintre noi ar trebui s tie s fac cel puin un lucru foarte bine, s se
focalizeze pe domeniul n care lucreaz i s-i dezvolte expertiza pentru a excela n
domeniul respectiv. Cercetrile au artat c pentru a deveni expert ntr-un domeniu e
nevoie de aproximativ 10 ani, aa c ar trebui ca zilnic s alocm ceva timp pentru a
ne perfeciona cunotinele i abilitile pe teme din domeniul n care lucrm.
2. Mintea care sintetizeaz ia informaii din surse diverse, nelege i evalueaz
informaiile cu obiectivitate i le asambleaz astfel nct s aib sens.
8

H. Gardner Mintea disciplinat, Editura Sigma, 2005

20

ntr-o lume a internetului i a bibliotecilor virtuale, o persoan poate cuta practic

orice, dar problema este c muli nu tiu ce s fac cu cantitatea imens de informaii
la care au acces, ce s rein i ce s ignore. A nva cum s sintetizezi cunotinele
te poate nva cum s gseti nelesuri n viaa profesional i personal.
3. Mintea creatoare descoper trmuri noi, avanseaz idei noi, pune ntrebri
neobinuite i ajunge la rspunsuri neateptate. Dac ai o minte creativ, poi gndi
modaliti de a schimba lucrurile n mai bine, de aceea este foarte important pentru
viaa profesional i personal. Persoanele cu o minte creatoare pot schimba lumea.
4. Mintea respectuoas ncearc s i neleag pe cei din jur i s colaboreze cu ei,
respectnd i valoriznd diferenele de orice fel.
5. Mintea etic conceptualizeaz modul n care indivizii lucreaz i pentru binele
celorlali i al societii n care triesc. Lipsa de respect i etic profesional i
personal este un indiciu c nu eti un bun cetean.
Reflecie
Anita Roddick, fondatoarea concernului de cosmetice The Body Shop a aspirat permanent
ca afacerea ei s fie un lucru bine fcut. nc de la nfiinarea companiei n 1976, principalul
ei scop a fost s creeze un sentiment al umanitii n lumea afacerilor.
Roddick a depus munc n folosul umanitii n toat lumea a locuit cu familii srace n
Appalachia, West Virginia i n tabere de refugiai in Albania. n timp ce The Body Shop
devenea o companie vestit cu o reea internaional de magazine, Roddick a continuat s
joace un rol important n organizare astfel nct The Body Shop a rmas centrat pe
schimbarea social i de mediu. The Body Shop a avut campanii mpotriva nclcrii
drepturilor omului i n anul 2000 a lansat premiul The Body Shop Human Rights Award.
Firma a nfiinat i o fundaie care ofer sprijin financiar organizaiilor cu activitate n
domeniul drepturilor omului, proteciei mediului i animalelor.
Mai putei da un exemplu similar?
Autoanaliza i autoreflecia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se
raporta la cerinele i standardul funciei, de a contientiza decalajele dintre aspiraiile
personale, nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n

21

carier fiind stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce
va realiza n viitor.

1.3.

Stiluri de conducere

Provocare
Suntei interesat s descoperii propriul stil managerial? Vrei s tii cum v place s fii
condus i cum conducei? n seciunile care urmeaz vei gsi rspunsurile pe care le
ateptai.
Repere teoretice
Stilul de conducere pe care l folosete un manager se bazeaz pe o combinaie de
caliti profesionale, valori, credine i trsturi de personalitate, la care se adaug elemente
specifice culturii organizaionale ce pot ncuraja sau descuraja anumite abordri.
n management nu exist stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru
difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotinelor de
specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n
funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice.
Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai muli factori, printre care:

mediul extern (de ex., n cazul organizaiei colare - poziia colii n cadrul
comunitii, cererile de pe piaa forei de munc, dorinele prinilor);

organizarea instituiei (de ex., cea orizontal i cea vertical);

scopurile sau misiunea organizaiei (de ex., existena unei misiuni orientate spre
promovarea examenelor sau a uneia care promoveaz inovaia);

caracteristicile personalului (de ex., n cazul unei coli, experiena i atitudinile

profesorilor, mediul de provenien al elevilor);

caracteristicile managerului (mediu de provenien, experien, personalitate).

Clasificarea lui Kurt Lewin

22

n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este

aceea care distinge ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez-faire
(Kurt Lewin9- fondatorul psihologiei sociale).
Conductorul care practic un stil autocratic:

stabilete politicile, modul de lucru i sarcinile;

nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali.

Acest stil conduce la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor.
Stilul este indicat n situaiile de criz i cnd situaia este urgent.

Conductorul care practic un stil democratic:

stabilete politicile organizaiei n cadrul unui proces colectiv;

este interesat de ideile i perspectivele subordonailor referitoare la obiective i activiti

Stilul este apreciat de angajai, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare i
eficacitatea activitii. Deoarece consultarea necesit timp, nu este recomandat pentru
sarcini urgente.

Conductorul care practic stilul laissez-faire:

nu se implic n luarea deciziilor dect dac i se cere;

las angajailor ntreaga libertate de decizie i de aciune;

nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora.

Stilul este indicat atunci cnd echipa este capabil i motivat, n alte condiii fiind
complet ineficient.
Prin experimentele sale, Lewin a descoperit c cel mai eficace este stilul democratic.
Excesele autocratice conduc la revolt, n timp ce n abordrile de tip laissez-faire oamenii
nu dovedesc aceeai implicare ca n cazul n care sunt condui n mod activ.
Cel mai recomandat n contextul managementului participativ este stilul democratic, care
prezint o serie de avantaje:

membrii grupului neleg problemele, accept sau chiar susin decizia liderului;

membrii grupului sunt contieni de propria importan i de rolul semnificativ pe care

l au n cadrul organizaiei ;

Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal
of Social Psychology, 10, 271-301

23

cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s i

determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte;

managerul i subordonaii pot s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor.

Reflecie

Suntei de acord cu faptul c stilul variaz n funcie de situaie, personalitatea liderului i

caracteristicile membrilor echipei?

Aplicaie
Realizai o activitate pe grupe. Fiecare grup va ncerca s descrie situaii din coal, n care
a identificat unul dintre cele 3 stiluri importante de conducere: stilul laissez faire, stilul
autocratic, stilul democratic. Analizai n cadrul grupelor reunite ct de potrivit sau de
nepotrivit este stilul pentru situaiile descrise.

Modelul Blake i Mouton

O alt tipologie de referin a stilurilor manageriale - modelul lui Robert Blake si
Jane Mouton10 ia n calcul preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale:
rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt
notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional:

10

Blake, R.; Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co..

24

ridicat

(1.9)
Stilul club privat

(9.9)
Stilul echip

Preocupare fa de oameni

8
7

(5.5)
Stilul cii de mijloc

3
2
sczut

Stilul vlguit

sczut 1

Stilul produce sau vei pieri

(1.1)

(9.1)
2

9 ridicat

Preocupare fa de producie
Blake i Mouton au identificat 5 stiluri importante de conducere:
1,1 managerul indiferent (stilul vlguit11)
- manifest o slab preocupare att fa de rezultate, ct i fa de oameni;
- conduce pentru a-i pstra slujba;
- se protejeaz evitnd orice posibil situaie neplcut care apare la locul de munc;
- nu i plac schimbrile deoarece ar putea s i afecteze starea de pasivitate n care se simte
att de bine;
- principala preocupare este s nu fie fcut rspunztor pentru vreo greeal;
- ia decizii complet lipsite de creativitate
1,9 managerul gazd ( stilul de conducere al unui club privat12)
11

Impoverished(engl.)

25

- focalizat pe oameni, dovedete o slab preocupare fa de rezultate;

- acord atenie foarte mare confortului angajailor la locul de munc, n sperana c acest
lucru le va crete performana;
- este interesat doar ca subordonaii s l agreeze, indiferent de ce rezultate se obin;
- nu controleaz, nu atenioneaz, evit conflictele i nu supr pe nimeni
9,1 managerul autoritar (stilul produce sau vei pieri13)
- focalizat pe rezultate, dovedete o slab preocupare fa de oameni;
- controleaz i domin;
- nu ia n considerare nevoile i opiniile angajailor;
- pune presiune asupra subordonailor prin reguli, regulamente i sanciuni;
- consider c angajaii trebuie s munceasc bine doar pentru c sunt pltii
5,5 managerul strii de fapt (stilul cii de mijloc14)
- focalizat pe meninerea unui echilibru dintre rezultate i nevoile oamenilor;
- stabilete obiective realiste, nu foarte nalte;
- nu inoveaz i nu risc depirea unor limite printr-un demers creativ;
- cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America
9,9 managerul judicios (stilul echipei15)
- focalizat att pe rezultate, ct i pe oameni;
- coordoneaz cu succes echipa pentru realizarea unui scop comun

i obinerea unor

performane nalte;
- motiveaz, acord sprijin i menine moralul echipei la un nivel maxim;
- angajaii particip la luarea deciziilor i se simt utili n cadrul organizaiei
- mpreun cu echipa, planific, implementeaz, monitorizeaz i evalueaz cu rigurozitate i
profesionalism activitatea organizaiei;
- are o filozofie pe care o implementeaz printr-o strategie specific;
- inoveaz, schimb i creeaz modele de bune practici
n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate
situaiile este stilul 9,9. Acesta ar putea fi i stilul cel mai potrivit n domeniul educaiei care ar
12

country club style(engl.)

Produce or perish (engl.)
Middle-of-the-road (engl.)
15
Team style (engl.)
13
14

26

putea funciona la un nivel optim dac un numr ct mai mare de oameni ar fi implicai n
planificarea i stabilirea politicilor i obiectivelor de dezvoltare, iar toi factorii interesai
elevi, prini, profesori, membri ai comunitilor locale ar primi toate informaiile relevante
referitoare la domeniile de activitate i funcionarea organizaiei colare i ar fi implicai n
procesul de luare a deciziilor.
Aplicaie
Citii descrierile de rol de mai sus i imaginai o situaie/ activitate care are loc la nivelul colii.
Compunei i interpretai un joc de rol pentru fiecare tip de manager al modelului
Blake/Mouton. Lucrai n grupe de 5, fiecare grup avnd de pregtit i de interpretat cte un
joc de rol, astfel:
Grupa 1: managerul indiferent
Grupa 2: managerul gazd
Grupa 3: managerul autoritar
Grupa 4: managerul strii de fapt
Grupa 5: managerul judicios
Dac dorii s vedei i ideile altora, vizionai i comentai un film pe linkul:
http://www.youtube.com/watch?v=TFbSin3Kc1s&feature=related
Modelul Rensis Likert
O abordare clasic a anilor 60 este modelul dezvoltat de Rensis Likert 16 n care criteriul
principal este participarea la decizii prezentat sub forma unui continuum care are la un
capt un stil managerial foarte autoritar (S1), iar la cellalt capt un stil managerial
participativ (S4), ntre cele dou extreme existnd alte dou stiluri manageriale:

unul autoritar (S2), dublat ns de o atitudine binevoitoare fa de subalterni

unul n care managerii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i

dreptul de a lua decizii finale(S3)

Stilul 1
Autoritar
exploatator

Stilul 2

Stilul 3

- Autoritar

- Autoritar

binevoitor

pentru
16

consideraie un
oameni, fa

anumit
de

- Participativ

consultativ

Managerul are foarte Managerul manifest Managerul

puin

Stilul 4

ce

ia

n Managerul utilizeaz

interes considerare anumite metode participative,

spun informaii care circul implicnd angajaii n

Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill

27

amenin

i angajaii,

sancioneaz pentru folosite

sunt de jos n sus i face luarea

un

numr eforturi s asculte i astfel nct acetia

ca angajaii s se restrns
conformeze.

de ideile

recompense,
deciziile

deciziilor,

altora,

dar se

simt

bine

dar majoritatea deciziilor lucreaz cu plcere

importante importante sunt luate mpreun.

sunt luate tot la nivel tot la nivel central

central
Cel mai des ntlnit n practica managerial este stilul 3.
Managerul eficient
Tot n anii 60, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D.
Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient:

i petrece destul de mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i,

rezolvnd problemele interpersonale i informndu-i pe oameni n legtur cu munca
lor n cadrul companiei;

ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe

nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar
managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la
rndul lor, ndeaproape subalternii;

este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i

s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor;

determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se

implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui
anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele
determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
Stilurile inteligente emoional

Cercetri recente (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee17) descriu ase
stiluri de conducere care au efecte diferite asupra oamenilor cu care managerii lucreaz.
Pentru eficien maxim se recomand utilizarea lor n funcie de specificul situaiilor.

Vizionarul18

17

18

Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, Primal Leadership, HBS Press, 2004
18
The Visionary Leader(engl.)

28

- i conduce pe oameni ctre un scop comun mprtit de toi, spunndu-le ncotro s

mearg, dar nu cum s ajung acolo, motivndu-i astfel s se zbat pentru a nainta;
- transmite informaia i cunotinele astfel nct cei din jur au ce s nvee
Acest stil este binevenit cnd este nevoie de o schimbare, de o direcie nou pentru
organizaie

Antrenorul19
- are discuii lungi cu angajaii, uneori n afara locului de munc;
- i ajut pe oameni s-i descopere punctele tari i slbiciunile i s le coreleze cu aspiraiile
i aciunile legate de carier;
- pentru a demonstra c are ncredere n oameni, deleag sarcini importante
Este util cnd se dorete formarea la angajai a unor capaciti pe termen lung

Afiliatul20
- creeaz legturi i o stare de armonie ntre membrii organizaiei;
- se centreaz primordial pe nevoile emoionale
Este de utilizat n situaii n care e nevoie s se treac peste perioade mai grele din viaa
organizaiei

Democratul21
- valorizeaz contribuiile angajailor prin participarea acestora la luarea deciziilor;
- este un bun asculttor, fiind interesat att de vetile bune, ct i de cele proaste
Este de utilizat pentru a ctiga ncrederea i cnd se doresc informaii pentru c nu se tie
sigur un aspect.

Liderul care impune ritmul de lucru22

- stabilete obiective mree i tentante i ateapt de la angajai un nivel maxim de
performan;

19

20

21

22

The Coaching Leader(engl.)

The Affiliative Leader(engl.)
The Democratic Leader(engl.)
The Pace-setting leader (engl.)

29

- este el nsui un exemplu, iar, dac este necesar, i suflec mnecile i pune mna la
treab;
- i identific pe cei care nu muncesc cum trebuie i i pune la treab;
- nu exceleaz n ceea ce privete ndrumarea subordonailor deoarece se ateapt ca
acetia s tie ce au de fcut;
- obine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung se ajunge la epuizare i declin
Este de utilizat pentru a obine rezultate de la o echip motivat i competent.

Comandantul23
- nltur temerile i d direcii clare;
- d comenzi i ateapt conformare total;
- pentru a avea succes, au nevoie de autocontrol;
- pot prea reci i distani
Este de utilizat n momente de criz, cnd e nevoie de aciuni rapide i n cazul unor angajai
cu probleme care nu rspund la alte metode
Liderul transformaional
Un astfel de lider ncepe prin a crea o viziune care s aib adepi i s produc o
schimbare major. Apoi urmeaz etapa n care ncearc s i vnd viziunea i s i
conving pe ceilali este nevoie n acest sens de mult energie i entuziasm, deoarece
aderarea la echipa care experimenteaz schimbarea este un proces de durat:

doar 2% sunt alturi de un astfel de lider din prima clip

30% se vor altura ceva mai trziu

60% stau i ateapt s vad ce se ntmpl dac acest grup va fi convins,

succesul este asigurat

8% nu se vor altura niciodat, sunt cei care contest orice i nu se vor schimba
indiferent de metode i context pentru ei nu merit s iroseti energie i entuziasm
(un proverb spune c nu trebuie s uzi pietrele pentru c nu vor ncoli niciodat).

Pentru a avea adepi, liderul trebuie s inspire ncredere i, prin urmare, este nevoie de
integritate personal pentru a-i convinge pe alii s l urmeze. n paralel cu ncercarea de a-i
convinge pe ceilali s i se alture, liderul caut i direcia corect pe care o gsete

23

The Commanding Leader(engl.)

30

ntotdeauna i rmne n fruntea echipei ca un model bun de urmat. Srbtorete succesul

i menine un grad nalt de motivare i entuziasm al echipei.
A lucra cu un astfel de lider este o experien unic i nltoare.
Liderul situaional
Literatura de specialitate menioneaz c un lider situaional are ca rol principal pe
acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre
atingerea obiectivelor i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre
subalterni. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i
atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost
ndeplinit. Primul element al acestui model de leadership l reprezint necesitatea motivrii
subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie
s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Acest model este situaional deoarece obiectivele
stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi
i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale
grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice
obstacol spre atingerea acestor obiective.
Teoria X i Y
Douglas McGregor24, psiholog social american, a identificat dou abordri pentru
administrarea relaiilor cu oamenii, aa numitele teorii X i Y care au la baz urmtoarele
presupuneri:

Presupunerile teoriei X:

Presupunerile teoriei Y:

- oamenilor nu le place munca

- efortul depus pentru munc este la fel de

- oamenii trebuie s fie forai sau controlai natural ca joaca i munca

pentru a-i atinge obiectivele

- oamenii vor autocontrol i autoghidare n

- dac le oferi recompense financiare, atunci urmrirea obiectivelor organizaiei, fr a fi

oamenii muncesc mai mult

controlai din exterior sau fr a fi ameninai

- o persoan obinuit prefer s fie cu pedeapsa

condus; prefer s evite responsabilitile

- angajamentul fa de obiective reprezint o

- majoritatea oamenilor sunt oarecum lipsii recompens, asociat cu realizarea acelor

24

Douglas Mc Gregor - Faa uman a unei organizaii, 1960

31

de ambiie i doresc s fie n siguran mai obiective

presus de orice.

- de obicei, oamenii accept i caut s i

asume responsabiliti
- capacitatea de a-i folosi imaginaia,
ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea
problemelor

organizaionale

reprezint

trstur a majoritii oamenilor.

Muli manageri tind s aplice teoria X, s utilizeze un stil autoritar, dar n acest mod, obin
rezultate slabe de la angajaii lor. Ali manageri folosesc teoria Y, care produce rezultate mai
bune i permite oamenilor s se dezvolte.
Caracteristici ale managerului care aplic teoria X25:

acord importan numai rezultatului final i respectrii termenelor limit, fr s ia n

considerare i alte lucruri;

25

emite termene limit i ultimatumuri;

este distant, detaat i arogant;

este nervos i frecvent ridic vocea la oamenii si;

emite instruciuni, indicaii;

amenin pentru a-i fi respectate instruciunile;

cere, niciodat nu roag politicos;

nu particip i nu l intereseaz formarea unei echipe;

este intolerant, nu l intereseaz binele angajailor si sau aspectele de ordin moral;

este mndru, uneori ajunge pn la autodistrugere;

nu tie s comunice sau s asculte pe ceilali;

este de fapt nesigur de sine i nevrotic;

este rzbuntor i d vina pe alii;

nu mulumete i nu laud;

reine recompensele, suprim creterile salariale sau orice astfel de stimulente;

analizeaz cheltuielile organizaiei pn n punctul falsei economii ;

caut vinovaii din spatele unor nereuite sau neajunsuri;

Ghid pentru dezvoltarea capacitii instituionale, Proiect POSDRU 64110

32

prefer s blameze dect s nvee din experiena respectiv i s previn repetarea

evenimentului respectiv;

nu accept sugestii;

nu suport critica i recurge la represalii asupra colegilor sau a celor din subordinea
sa;

nu tie s delege responsabiliti dar crede c se pricepe la acest lucru;

consider c a delega responsabilitile nseamn a da comenzi;

ine la funcia sa, dar trece responsabilizarea pe umerii subordonailor si;

nu este destul de interesat s caute modaliti pentru o mbuntire viitoare.

De ce nu funcioneaz teoria X?
Pe baza Piramidei nevoilor a lui Maslow McGregor a ajuns la concluzia c o nevoie
nu mai motiveaz un individ o dat ce a fost satisfcut. O societate se bazeaz pe practica
recompenselor financiare i pe a pachetelor de beneficii pentru a satisface nevoile minore
ale angajailor si. Dup satisfacerea acestor nevoi, angajaii respectivi i pierd motivaia de
mai lucra performant. De fapt, stilurile de management susinute de teoria X mpiedic
satisfacerea nevoilor majore.
Dac este bine aplicat, un astfel de model poate conduce la crearea unui mediu de
lucru n care angajaii au un grad nalt de motivare, pentru c muncesc pentru a-i satisface
nevoile.
Reflecie
Un proverb chinez spune: Dac vrei un an de belug, cultiv orez, dac vrei 10 ani
de belug, cultiv o livad, daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiv oameni.
Stiluri negative de conducere
Exist cteva stiluri frecvent ntlnite care sunt contra exemple de stiluri de
conducere. V prezentm mai jos cteva dintre acestea i o serie de aciuni pe care le putei
ntreprinde pentru a contracara aceste tipuri de management.
Managementul post-hoc un stil slab de conducere, dar foarte ntlnit
Pentru a-i pstra slujba, principiul de baz este c eful are ntotdeauna dreptate.
Primul semn c este vorba despre un management post-hoc este un nceput vag al
activitii, cu obiective neclare i generale. Dac se cer clarificri, rspunsul clasic este tu

33

eti expertul. Poziia n ierarhie acioneaz ca un zid protector i substitut pentru o expertiz
real care ar impune respect. Dac i pui la ndoial cunotinele, consider c este un atac
la persoan. Se nconjoar de persoane slab pregtite i foarte rar angajeaz oameni care
sunt mai bine pregtii dect el i care pleac din organizaie imediat ce neleg despre ce e
vorba. Din pcate, este un stil de conducere foarte des ntlnit i reflect condiia uman i
nevoia de control, siguran i statut n detrimentul integritii i grijii pentru cei din jur.
Micromanagementul managerul controleaz i cel mai mic detaliu
Managerul se comport ca i cum subordonaii sunt complet incapabili s i fac
treaba, le d instruciuni detaliate i controleaz totul. Critic tot timpul, indiferent de
rezultate, nimic nu l mulumete. Face acest lucru din nevoia de a conduce i a fi superior i
de a nu avea un eec personal. n anumite situaii, cnd personalul nu este bine pregtit i
sarcinile de lucru impun atenie sporit.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?

nu te lupta cu el pentru putere, pentru c va folosi toate mijloacele pe care le

are la dispoziie s te anihileze;

e mai simplu dac asculi cu atenie ce spune i, dac nu eti de acord,

vorbete cu el i asigur-te c nu poate da vina pe tine pentru nereuit
(pstreaz ca dovad mesajele pe mail etc.);

o alternativ interesant este ca, la rndul tu, s practici cu el un

micromanagement ia acordul n detaliu n legtur cu ce faci, f exact ce
spune i raporteaz fiecare pas, cere-i s ia decizii pentru fiecare detaliu,
astfel nct n final l oboseti i te las n pace

Managementul pescru - managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou
zborul
'Managementul pescru' este un termen umoristic pentru a descrie un stil de
management n care managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou zborul.
Ct e prezent, vorbete numai el, nu ascult ce spui, critic i d ordine n egal msur,
adesea fr mcar s tie n ce const activitatea la care lucrezi. Apoi, pn s apuci s
obiectezi sau s ntrebi ce vrea de fapt, i spune c trebuie s mearg la o ntlnire
important. A avea un astfel de manager este o experien neplcut, te simi adesea
subapreciat i abuzat. Din fericire, pentru c nu l ai n preajm prea mult timp, poi s i vezi
de treab linitit.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?

34

Dac poi lucra independent, cel mai bun lucru este s asculi cu rbdare i apoi s-l
ignori. Din fericire, te las s i vezi de treab i nu te agaseaz printr-un control amnunit.
Dac totui aceast abordare i pericliteaz cariera i sntatea, trebuie s iei msuri:

stabilete o ntlnire pentru a discuta despre munca pe care o faci, spune-i

ce efect are comportamentul su asupra ta;

n mod deliberat, caut-l ct mai des i bombardeaz-l cu detalii complexe

pentru care evident nu va avea timp, pentru ca n cele din urm s i oferi
o alternativ simpl pe care s o accepte, astfel putnd s reformulezi
ceea ce a spus ntr-un sens mult mai logic;

pentru c cel mai important lucru din viaa unui manager pescru este
managerul pescru nsui, dac i dai nite rezultate, te las n pace, aa
c transmite-i regulat mesaje scurte despre progresul activitii;

prin munca ta, pune-l n eviden i f n aa fel nct s apar ntr-o

imagine bun n cadrul organizaiei(dei eti tentat s faci exact invers!);
dac simte c acionezi mpotriva intereselor sale, va zbura i se va aeza
pe tine tot mai des!;

vorbete cu superiorii managerului;

caut-i un alt job cu un manager mai bun

Managementul ciuperc
Metaforic vorbind, acest tip de manager v afund ntr-un mediu urt mirositor i te
ine n ntuneric (asemeni unei ciuperci). n practic, asta nseamn c vei avea de fcut
toat munca pe care managerul nu vrea s o fac. Nu comunic i v ignor aa c nu tii
ce planuri are i ce se ntmpl n organizaie. Motivul unui astfel de comportament este
faptul c un astfel de manager este interesat doar de propria carier i orice alt persoan
capabil este considerat o ameninare.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?

dac i place s lucrezi fr s te remarce nimeni i s pleci acas exact la

terminarea programului, e posibil s i plac un astfel de manager(nu toi
avem ambiii nalte !);

dac ns consideri c nu ai ocazia s te dezvoli n carier, stai de vorb cu

managerul i explic-i ce efect are asupra ta stilul lui de conducere.

Managementul pete managerul cu dou fee

35

Acest stil este propriu unui manager cu dou fee, una bun i una rea (de aici
comparaia cu petele) care acioneaz diferit n funcie de situaie: dac sunt de fa
superiorii si, se comport ca un angajat model, cruia i pas doar de organizaie, iar fa
de subordonai nu are nicio consideraie. Motivul unui astfel de comportament este lipsa
integritii, pur i simplu li se pare normal s acioneze n stilul aa merg treburile pe la noi.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?
Dac avei frecvent probleme cu un astfel de manager:

e bine s i dai replica deoarece el va arta faa bun celor care nu se

nregimenteaz cu uurin;

trebuie s tii c sunt lai i admir puterea i prin urmare i vor schimba
comportamentul fa de dvs. dac tie c deinei informaii care l pot
compromite;

anunai superiorii deoarece valorile organizaiei sunt puse n pericol

Aplicaie
Pe baza descrierilor din seciunea de mai sus analizai-v stilul de conducere pe care l
abordai la nivelul colii. Ce ai schimba?

Reflecie
Cum suntei condui?Cum v-ar plcea s fii condui?
1.4.

Management i leadership

Provocare

36

Ei
sunt nebunii. Rebelii. Cei care aduc neplceri. Cei care vd lucrurile diferit. Nu le plac
regulile i nu au respect pentru starea de fapt. i poi cita, poi s nu fi de acord cu ei sau i
poi glorifica. Dar singurul lucru pe care nu l poi face este s i ignori deoarece ei schimb
lucrurile. Ei mping nainte rasa uman. i, n timp ce unii i consider nebuni, noi credem c
ei sunt genii. Pentru c oamenii care sunt destul de nebuni s gndeasc c pot schimba
lumea sunt cei care o i fac.
Repere teoretice
Orice proces organizaional are dou componente:

componenta hard, care const n totalitatea procedurilor, instrumentelor,

structurilor cu care se opereaz la nivelul organizaiei, a msurilor care se iau
pentru funcionarea procesului etc.

componenta soft, care nseamn ansamblul de idei, temeri, entuziasm etc. ce

apar la nivelul organizaiei n lucrul cu oamenii.

Reflecie
n experiena dumneavoastr de conducere i coordonare, care component credei c este
mai provocatoare i mai grea n acelai timp?
Cu siguran c rspunsul va indica componenta legat de oameni pentru c, dac toate
elementele din componenta hard sunt foarte tehnice i delimitate i se nva sau pot fi
nvate la un moment dat, elementele din componenta soft nu se nva la coal sau se
nva ntr-o foarte mic msur, nu te nva nimeni cum s lucrezi cu oamenii i cum s
scoi ce e mai bun din ei.

37

De fapt, componenta hard este partea de management a rolului dvs. de conducere,

pentru c este vorba despre controlul funcionrii structurilor, procedurilor, instrumentelor i
luarea deciziilor referitoare la aceste aspecte.
Componenta referitoare la oameni este partea de leadership a rolului dvs. de conducere
i se refer la motivarea oamenilor pentru atingerea scopului organizaiei.

Diferenele
Distincia dintre management i leadership este un subiect despre care se scrie deja de
ceva timp i ea este una util deoarece ne ajut s ne poziionm n demersul de dezvoltare
a capacitilor de lider. Dei n foarte multe cazuri managementul i leadership-ul sunt
considerate ca fiind acelai lucru, ntre cele dou concepte exist diferene semnificative i
ele reprezint dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare avnd funcii
proprii i activiti caracteristice.
Un management bun asigur ordinea i consistena n cadrul unei organizaii i dezvolt
acea capacitate de a atinge obiectivele planificate prin organizare i coordonare. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.
n ceea ce privete exercitarea funciilor.
Managerul :
- exercit funciile potrivit autoritii sale;
- are capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii;
- asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor.

38

Liderul :
- este capabil s orienteze oamenii, crend o viziune pe care o comunic acestora;
- inspir ncredere i are ncredere n el nsui;
- are suficient experien pentru a privi greelile drept inerente n drumul ctre succes
n faa schimbrii
Managerul lupt cu complexitatea, creeaz i implementeaz structuri i sisteme
organizatorice, asigur ndeplinirea planurilor.
Liderul lupt cu obstacolele din faa schimbrii, este agent al schimbrii, creeaz i pune n
practic o viziune, capaciteaz oamenii n direcia trasat prin viziunea lui
Cnd se adreseaz angajailor
Managerul comunic planurile angajailor, deleag responsabiliti i pune la punct sisteme
pentru monitorizarea implementrii.
Liderul comunic noua direcie celor ce i neleg viziunea i doresc s o transpun n
realitate.
Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni
marcani ai leadershipului realizeaz ntr-una din crile sale

26

urmtoarea comparaie

(devenit de referin) ntre management i leadership:

managerul administreaz; liderul inoveaz

managerul este o copie; liderul este originalul

managerul menine; liderul dezvolt

managerul se focalizeaz pe sistem i structur; liderul se focalizeaz pe oameni

managerul se bazeaz pe control ; liderul inspir ncredere

managerul accept realitatea; liderul o investigheaz

managerul are o perspectiv pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen

lung

26

managerul ntreab cum i unde; liderul ntreab ce i de ce

managerul privete linia de jos; liderul privete linia orizontului

managerul imit; liderul produce lucruri originale

managerul accept starea de fapt; liderul o provoac

managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoan

Warren Bennis - On Becoming a Leader, 1989

39

managerul face lucrurile cum trebuie; liderul face lucrurile care trebuie

Aplicaie
1. Realizai o list cu lucrurile pe care le facei pentru a fi eficieni n activitatea de
manager pe care o avei la diferite niveluri ale organizaiei colare.
2. Citii seciunea de mai sus referitoare la diferenele dintre un manager i un lider.
3. Marcai pe lista dvs. cu M aciunile/ activitile care se ncadreaz n management i
cu L pe cele care se ncadreaz n leadership.

Reflecie
Reflectnd asupra modului n care ai condus coala, comisia, departamentul sau clasa n
ultima lun, ntrebai-v:
Cum ai acionat n majoritatea timpului ca manager sau ca lider?
Ce sarcini de management ai delega sptmna viitoare? Ce comportamente de lider ai
dori s mbuntii sptmna viitoare?

Care este mai important?

ntr-un mediu organizaional tot mai complex, pentru o activitate de succes sunt necesare
att leadership-ul, ct i management-ul i existena unui echilibru al modurilor n care se
manifest i acioneaz.
Managementul i leadership-ul sunt dou modaliti de aciune complementare,
adevrata provocare este combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management
pentru o echilibrare reciproc.
Deoarece majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i
mai puin conduse (lead), este nevoie ca acestea s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita
leadership-ul. n acest sens, n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii
managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership, iar unii teoreticieni (T. Peters
i N. Austin) consider c:

40

n management are loc n prezent o adevrat revoluie, iar conceptul de leadership este
crucial pentru aceast revoluie - att de crucial nct credem c ar trebui s se renune la
cuvntul management.

Reflecie
Exist dou moduri diferite de a fi creativi. Unii pot cnta i
dansa. Alii pot crea un mediu n care cntreii i dansatorii
pot s se afirme. (Warren G. Bennis)

Excelen n leadership
Un management/leadership de calitate este unul care implic n procesul de conducere
i funcionare a organizaiei colare un numr semnificativ de persoane profesori, prini,
elevi, membri ai comunitii.
Un management/leadership de calitate nseamn s i ai alturi de tine pe oameni n
cltoria ctre o viziune mprtit.

Aplicaie
Parcurgei lista de verificare de mai jos pentru excelena n leadership27 raportndu-v la
modul de lucru din coala dvs.:
ntreg personalul colii - echipa managerial, cadrele didactice, personalul auxiliar i
administrativ este implicat, acolo unde este cazul, n procesul de planificare a activitii astfel
nct s se vin ct mai cuprinztor n ntmpinarea nevoilor elevilor.
Personalul este valorizat prin implicarea n dezbateri privind direciile de dezvoltare viitoare
ale colii. Prerile lor sunt cerute i luate n considerare

27

How Good is Your School A Journey to Excellence, HMIE, March 2006

41

Stilul echipei de management este unul incluziv i ncurajator, iar directorii colii lucreaz
foarte bine n echip cu personalul didactic.
Agenda de lucru este stabilit prin colaborare cu toi factorii implicai
Liderii de la toate nivelurile se asigur c nvarea este n centrul planurilor de dezvoltare/
de mbuntire ale colii i ale tuturor departamentelor/ comisiilor i c strategiile, politicile i
principiile colii sunt transpuse n practic n activitatea de zi cu zi.
Liderii fac vizite la clas, dau feedback, mprtesc cu colegii reflecii personale i
stimuleaz autoevaluarea.
Stilul managerial al colii face ca personalul i elevii s simt c sunt direct responsabili de
bunul mers al colii.
Regulat, au loc ntlniri la care particip tot personalul colii i care, alturi de ntlnirile cu
elevii, constituie mijloace eficiente de consultare i comunicare.
Directorul se consult frecvent cu personalul, se lucreaz n grupuri, cu larga implicare a
elevilor pentru ca coala s se dezvolte.
Discuiile au n vedere bunele practici i domeniile care necesit mbuntire, rolurile de
profesor i leader.
Tinerii sunt implicai n luarea deciziilor referitoare la viitorul colii.
Opiniile i sugestiile lor sunt luate n considerare, primesc feedback i li se acord
responsabiliti, de exemplu, managementul financiar al unui proiect care se deruleaz n
coal. Iau parte la programe de mentorat, aciuni de caritate, parteneriate locale i
internaionale.
Consiliul elevilor are un rol important n procesul de implicare a elevilor n luarea deciziilor
la nivelul colii.

Aplicaie
Realizai o dezbatere ntre profesori sau ntre elevii colii n care s se confrunte, cu
argumente susinute de date, informaii, evidene etc. susintorii ideii c liderii se nasc nu
se fac cu cei ai ideii c liderii se fac, nu se nasc.

Calitile unui lider

Waren Benis consider c principalele caliti ale unui lider sunt:
Integritate

42

liderul se conduce n vorb i fapt dup un set de valori interioare;

liderul este un model pentru ceilali membri ai organizaiei i imprim valorile sale n
cultura organizaional.

Dedicare

liderul aloc timpul i energia necesare realizrii unei activiti i se implic orict e
nevoie pentru a asigura calitatea muncii

Mrinimie

liderul i crediteaz pe ceilali cu succes i accept responsabiliti personale pentru

eecuri

Modestie

liderul este opusul tipului arogant i narcisist

consider c toi oamenii au valoare i c poziia lui nu l plaseaz n rndul zeilor.

Deschidere

liderul este capabil s asculte idei care nu se ncadreaz ntr-un model larg acceptat

de asemenea, ascult ce spun oamenii din subordine, uneori considernd c

angajaii pot avea idei mai bune ca ale lor.

Creativitate

liderul gndete diferit, n afara cutiei (engl. out of the box) i vede lucruri pe care alii
nu le sesizeaz.

Reflecie
Cnd eram tnr, voiam s schimb lumea. Am descoperit c e greu s schimbi lumea, aa
c am ncercat s schimb ara. Cnd am descoperit c nu puteam s-mi schimb ara, am
nceput s m concentrez pe oraul meu. Nu am reuit s-mi schimb oraul i, pentru c
ncepusem s naintez n vrst, am ncercat s-mi schimb familia. Acum, btrn fiind, mi
dau seama c singurul lucru pe care l pot schimba sunt eu nsumi i deodat mi dau seama
c, dac acum mult timp m-a fi schimbat pe mine nsumi, a fi avut un impact asupra
familiei mele. Familia mea si cu mine am fi putut avea impact asupra oraului. Impactul
acestuia ar fi putut schimba ara i astfel a fi putut cu adevrat s schimb lumea(clugr
necunoscut, anul 1100)

43

Info +
Pentru a stabili un plan de dezvoltare personal prin care s dobndii sau s dezvoltai
competenele

manageriale

mai

puin

reprezentate

la

momentul

autoevalurii,

recomandm s citii modulul Dezvoltarea profesional i personal a cadrelor didactice

publicat n aceeai serie ca prezentul modul.
Despre lucrul bine fcut putei afla mai multe din cartea Munca bine fcut, autori
Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, William Damon, Editura Sigma, 2005
Dac vrei s aprofundai subiectul referitor la legtura dintre inteligena emoional i
leadership, v recomandm cartea autorilor

D.Goleman, R.Boyatzis, A. Mc Kee -

Inteligena emoional n leadership, Curtea Veche, 2007

Despre abordarea inteligenei emoionale la nivelul colii gsii informaii utile i practice pe
linkul http://www.scritube.com/profesor-scoala/Dezvoltarea-emotionala-si-soci55268.php
Pentru informaii suplimentare privind stilurile de conducere, putei consulta link-ul
http://creatingminds.org/index.htm

Exerciiu creativ
Ce facei ca manager dac v aflai ntr-o situaie fr ieire?
Un proverb al indienilor Dakota spune c:
Dac descoperii c suntei pe un cal mort, desclecai.
n viaa noastr profesional, am elaborat mult mai multe strategii de succes pentru aceast
situaie:
1. Facem rost de un bici mai sntos.
2. Schimbm clreii.
3. Spunem: Noi aa am clrit mereu caii.

44

4. Am nfiinat un grup de lucru pentru a analiza calul.

5. Am vizitat i alte locuri pentru a vedea cum se clresc caii pe acolo.
6. Am mrit numrul de standarde de calitate privind clritul.
7. Alctuim o echip de aciune pentru a reanima calul mort.
8. Participm la cursuri de formare pentru a nva cum s clrim mai bine un cal mort.
9. Facem comparaii ntre mai muli cai mori.
10. Schimbm criteriile care stabilesc moartea unui cal.
11. Folosim mai muli cai mori pentru a crete viteza.
12. Declarm: Niciun cal nu e prea mort pentru a fi biciuit.
13. Cutm resurse financiare suplimentare pentru a crete puterea calului.
14. Cumprm ceea ce-l va face pe calul mort s alerge mai repede.
15. Declarm cum calul nostru este mai bun, mai rapid i mai ieftin mort.
16. Formm un grup de lucru pentru a descoperi unele foloase ale cailor mori.
17. Schimbm standardele de calitate pentru caii mori.
18. Ne urcm pe mgruul nostru btrn i slbit i-l ascundem n spatele calului mort.
19. ncepem s lucrm i n weekend i crm noi nine calul mort.
20. Restructurm grajdurile.
21. Cretem cantitatea zilnic de hran alocat calului mort.
22. Declarm c ne-am dorit ntotdeauna un cal mort.
23. l promovm pe clre.
24. Declarm c nu am avut niciodat vreun cal.
25. Stm n a pn cnd calul mort binevoiete s se ridice n picioare.

Jurnal de capitol
Ce am nvat
..
..
.
Ce mi propun s aplic

45

2. Management educaional participativ

2.1.

Consultare i colaborare - misiune i viziune mprtite

Provocare
De aproape un deceniu, compania Toyota a introdus proceduri de implicare a
angajailor n luarea deciziilor i de luare n considerare a sugestiilor. Ca urmare, echipa
managerial a companiei primete anual n jur de 2 milioane de sugestii i idei i aproximativ
95% dintre acestea sunt puse n practic de companie. Rezultatul? Toyota este una dintre
companiile de succes ale lumii i are o rat de cretere i dezvoltare impresionant.
Repere teoretice
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generat, n primul rnd,
de complexitatea mereu crescnd a fenomenelor, de rapiditatea schimbrilor sau
multiplicarea numrului de factori care influeneaz mecanismul managerial al organizaiilor.
n aceste condiii, este dificil pentru conductorul individual, orict de capabil ar fi, s
optimizeze deciziile strategice sau unele decizii tactice importante.
Caracteristici
Managementul participativ este o form de conducere n care angajaii sunt implicai
activ n procesul de luare a deciziilor. Managerii care o practic:

valorizeaz capitalul intelectual i emoional al angajailor, nelegnd i apreciind

valoarea ideilor, conceptelor i gndirii acestora;

i dau seama c membrii personalului sunt facilitatorii direci n relaia cu clienii i le

cunosc cel mai bine nevoile i ateptrile.
n managementul participativ, managerii desemnai au responsabilitatea final pentru

luarea deciziilor i rspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectai de
acele decizii li se cere n mod activ s furnizeze observaii, analize, sugestii i recomandri
n procesul executiv de luare a deciziilor. n cazul organizaiei colare, managementul poate
fi exercitat ntr-o optic individual, cnd funciile acestuia sunt realizate individual, de
conductori situai la diferite niveluri ierarhice sau ntr-o viziune participativ, cnd deciziile
importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor i a altor factori

46

interesai elevi, prini, comunitatea local( a se vedea capitolul 3 pentru detalii privind
luarea deciziilor n mod participativ)
Avantaje
Managementul participativ este benefic att pentru organizaie, ct i pentru personalul
acesteia deoarece participarea la procesul de luare a deciziilor:

acioneaz ca o for care motiveaz personalul s ating scopurile i obiectivele

organizaiei;

este o modalitate sigur de a pstra n organizaie persoanele cele mai bine pregtite
i talentate care sunt mndre c au un cuvnt de spus n ceea ce privete
conducerea organizaiei ;

crete performana angajailor care, datorit faptului c lucreaz ntr-un anume

confort psihologic, sunt mult mai motivai s comunice i s gseasc soluii la
problemele aprute;

conduce la un grad nalt al inovaiei ca urmare a deschiderii ctre idei i soluii noi i
unei comunicri continue la diverse niveluri ale organizaiei;

diminueaz demersul de supervizare a activitii deoarece accentul este pus pe

managementul propriei persoane
n acelai timp, participarea tuturor membrilor comunitii educaionale n procesul

decizional este o condiie esenial pentru asigurarea calitii i susinerea schimbrilor prin
care colile i dezvolt capacitatea instituional n acord cu dinamica societii.
Acest tip de management se bazeaz pe responsabilizare i utilizeaz creativ resursele
umane din organizaia colar.
Niveluri i forme de participare
Publicaiile de specialitate identific 7 niveluri ale participrii28 angajailor la conducerea
unei organizaii:
1. Consultarea

- prin crearea unor comitete consultative la diferite niveluri ale

organizaiei.
2. mbogirea atribuiilor - duce la creterea autocontrolului i a posibilitilor indivizilor
de decizie la locul de munc.
3. Stilul participativ de management i reprezentarea angajailor la nivelul conducerii.
4. Negocierea colectiv a diferitelor aspecte de interes mutual.
5. Consilii ale salariailor luarea n comun a deciziei n toate problemele de personal.
28

Modul management educational , MEC, PIR 2005

47

6. Reprezentarea salariailor n Consiliul de administraie

7. Controlul angajailor asupra managementului
La nivelul colii exist forme de participare:

direct - a tuturor persoanelor i grupurilor implicate, de ex., Consiliul

profesoral

indirect prin reprezentani, de ex., Consiliul reprezentativ al prinilor,

Consiliul elevilor, Consiliul de administraie, Sindicatul

Aplicaie
Analizai i punei n practic urmtoarele tehnici de luare a deciziilor n grup29n situaii
diverse din coal(de ex., implicarea ntr-un proiect cu parteneri strini):
Grupurile interactive: membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de
rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete
problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din
enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la
momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei.
Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi: tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile
unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care
contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie,
este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund,
participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul
iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi
chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Grupurile nominale: tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea
egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un
numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe
alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau
pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup
listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la
vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

29

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm

48

Comunitatea profesional
Abordarea unui management participativ conduce la formarea la nivelul colii a unei
comuniti profesionale care va facilita introducerea schimbrilor, instituionalizarea
practicilor inovatoare i creterea performanelor colii. In colile n care comunitatea
profesional este puternic, profesorii lucreaz mpreun cu eficien, mprtesc viziunea
i misiunea colii i fac eforturi comune pentru a crea condiii de nvare fiecrui elev.
O comunitate profesional este puternic dac profesorii colii respective
dialogheaz, i mprtesc experienele, au credine i norme comune, colaboreaz i se
focalizeaz concertat pe activitile de nvare pentru elevi.
Pentru ca n coal s se dezvolte o comunitate profesional puternic este
nevoie de anumite condiii care in de:
a) structuri:

alocarea de timp pentru ntlniri i discuii (incluse n programul colii)

existena unor spaii pentru ntlniri i discuii(politica uilor deschise )

asumarea de roluri i responsabiliti interdependente (predare n echip,

proiectare integrat)

organizarea unor structuri de comunicare(ntlniri regulate, pota electronic)

autonomie

b) de resursele umane:

deschiderea personalului fa de schimbare

relaii bazate pe ncredere i respect

cunotine i deprinderi de baz

prezena unor directori suportivi

crearea unor oportuniti de socializare

O comunitate profesional este caracterizat prin:

1.Dialog reflexiv:

membrii comunitii vorbesc despre situaii ntlnite la clase;

ei se raporteaz la aceleai credine i valori pentru a iniia aciuni;

diferitele aspecte negative din viaa colii sunt puse n discuie n cadrul unor discuii
constructive.

2.Experiene mprtite:

49

profesorii i observ i discut reciproc metodele de predare i i

mprtesc din experiena proprie

3.Focalizare comun pe nvare:

profesorii consider c toi elevii pot nva i c ei i pot ajuta n acest sens n
ciuda multor obstacole;

profesorii consider acest ajutor ca o obligaie moral

4.Colaborare:

profesorii colaboreaz pentru elaborarea curriculumului, a materialelor i

activitilor;

sunt planificate n comun activiti de dezvoltare profesional

5.Norme i valori mprtite:

profesorii au abordri comune n ceea ce privete chestiunile majore de

educaie

2.2.

Democraia n coal

Provocare
O problem tot mai des discutat n mediile educaionale este legtura dintre
structurile, relaiile interne i funcionarea unei coli i cele existente n societate n
ansamblu. Un punct de vedere larg acceptat este acela care promoveaz necesitatea
democratizrii colii ca o condiie de a-i pregti pe copii pentru viaa ntr-o societate
democratic.
Repere teoretice
O societate democratic sntoas nu poate fi redus la simpla prezen a anumitor
structuri sociale sau politice( pluripartitism, alegeri libere etc.).Pentru a funciona eficient, o
democraie depinde ntr-o msur mult mai mare de valorile i credinele care stau la baza
respectivelor structuri i sunt mprtite de populaie n general. Din acest motiv, dac
scopul colii este s-i pregtim pe tineri nu numai pentru examenele de absolvire, dar i
pentru viaa n societate, atunci trebuie s acordm o atenie deosebit climatului n care ei
se dezvolt i culturii dintre zidurile colii. Nu ne putem atepta ca elevii s nvee lecia
democraiei dac, de exemplu, mediul n care ei petrec cea mai mare parte din anii lor de

50

formare coala este unul despotic. Intr-un asemenea climat, deprinderile necesare
funcionrii ca cetean ntr-o democraie nu au nicio ans s se dezvolte.
colile se individualizeaz nu numai prin rezultatele lor academice, dar i prin aspectele mai
puin tangibile, cum ar fi relaiile dintre profesori i elevi, regulile de conduit stabilite la
nivelul colii, msura n care cadrele didactice colaboreaz, sprijinul acordat copiilor mai
puin dotai i multe altele.Dei rezultatele academice sunt eseniale n conturarea traiectoriei
viitoare a copilului, considerm totui c tocmai aspectele menionate, pe care copilul are de
fapt i tendina s i le aminteasc cel mai bine( aa numitul curriculum ascuns al colii) au o
mai mare influen asupra alegerilor pe care le va face mai trziu n via, asupra valorilor i
credinelor pe baza crora va tri n societate.
Prin urmare, cnd vorbim de democraie n coli ne referim la:

consultare i includere n luarea deciziilor;

valori i principii democratice care sunt promovate la nivelul vieii colare(o

cultur democratic);
participare activ la viaa colii/comunitii

Este nevoie ca toi membrii comunitii colare s fie consultai deoarece:

vor sprijini atingerea obiectivelor de dezvoltare pentru c se simt inclui n luarea

deciziilor;

dac li se d o ansa s se implice, vor nva deprinderi democratice;

au dreptul s fie consultai

Condiii
O coal democratic se caracterizeaz prin:

practicarea unei nvri active i folosirea

metodelor participative care dezvolt

deprinderile i atitudinile necesare ntr-o societate democratic: luarea deciziilor,

gndire critic, spirit de echip, toleran etc.;

climat care ncurajeaz stima de sine, cooperarea, respectul pentru diferene etc.

un scop comun mprtit de toi membrii comunitii educaionale;

dezvoltarea unei comuniti profesionale a cadrelor didactice care s ncurajeze

dialogul, schimbul de experien i cooperarea;

51

implicarea prinilor ca parteneri n procesul de educaie prin informare, consultare,

colaborare i includere n luarea deciziilor;

implicarea factorilor comunitari n viaa colii;

consultarea i includerea elevilor n luarea deciziilor;

participarea elevilor la viaa comunitii (voluntariat, serviciu n beneficiul comunitii)

Condiiile eseniale pentru democratizarea unei coli sunt practicarea unui management
democratic i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s ncurajeze democratizarea
colii.
Aplicaie
In grupuri, discutai cu colegii i ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri prin care
analizai n ce msur elementele fundamentale ale unui culturi democratice sunt prezente n
colile dumneavoastr.
1.Domnia legii
- cine elaboreaz regulile n coal?(daca rspunsul este directorul, considerai acest lucru
corect?)
- regulile se aplic tuturor, n mod egal?
- profesorii sunt supui acelorai reguli ca i elevii lor?
- ar trebui s fie supui acelorai reguli?(de exemplu, i cer scuze dac ntrzie la ore?Ii
ascult ntotdeauna pe elevi cnd acetia li se adreseaz?)
2.Rspunderea /controlul abuzului de putere
- exist anumite persoane (de exemplu, prinii)fa de care coala are datoria s fie
rspunztoare, dar care, n fapt, au puin influen asupra politicilor i practicilor acesteia?
- exista favoritism sau corupie n cadrul colii?
- uneori profesorii abuzeaz de puterea i autoritatea pe care o au asupra elevilor?
- exist mecanisme /proceduri la nivel de coal la care elevii pot face apel n cazul unor
abuzuri?
- cadrele didactice au posibilitatea s-i manifeste nemulumirea fa de anumite practici din
coal?
3.Drepturi
Considerai c n coal sunt respectate toate drepturile elevilor ?De exemplu:
- libertatea opiniei - se simt elevii liberi s-i exprime opinia?
- demnitatea uman - sunt elevii umilii n clas?
- tolerana? Nondiscriminarea?

52

- exist manifestri de violen fizic sau verbal?

4.Dreptate /egalitate
- sunt toi elevii tratai n mod egal?
- sanciunile pentru indisciplin sunt corecte? Sunt ele aplicate corect i sunt aceleai pentru
toi elevii?
- au elevii posibilitatea s reclame actele de violen?
5.Transparena
- regulile colii sunt cunoscute de toi elevii? Dar de prini?
- sunt politicile i deciziile colii fcute publice nainte de a fi aplicate?
- exist condiii /ocazii ca orice membru al comunitii colare s fac publice anumite
probleme?
6.Participare /implicare n luarea deciziilor
- exist oportuniti pentru ca profesorii, elevii sau prinii s influeneze politicile colii?
- sunt ele valabile pentru toi membrii grupului respectiv?
- sunt membrii comunitii colare consultai n chestiuni care i vor afecta direct?
- sunt ncurajai s participe la viaa colii?

Reflecie
Dac un copil triete ntr-o atmosfer critic,
nva s condamne pe toat lumea.
Dac un copil triete ntr-o atmosfer ostil,
nva s fie violent.
Dac un copil triete ntr-un mediu ridicol,
nva s fie timid.
Dac un copil triete n ruine,
nva s se simt vinovat.
Dac un copil triete ntr-un mediu stimulativ,
nva s fie ncreztor.
Dac un copil triete n laude,
nva s aprecieze.
Dac un copil triete ntr-un spirit de corectitudine,

53

nva s fie drept.

Dac un copil triete n siguran,
nva s aib ncredere.
Dac un copil triete n ncurajri,
nva s aib ncredere n el.
Dac un copil triete n acceptare i prietenie,
nva s iubeasc lumea.
(Dorothy Law Nolte Copiii triesc ceea ce nva)
Completai cu versurile:
Dac un copil triete ntr-un climat democratic
nva s

2.3.

Implicarea elevilor n procesul decizional

Provocare
Vrem cu adevrat s-i considerm pe elevii notri parteneri cu care s lucrm pentru
bunul mers al colii?Ii acceptm ca prieteni critici?
Intre ce limite trebuie s acordm elevilor posibilitatea s aib un cuvnt de spus n legtur
cu modul n care funcioneaz coala?
Este eficient ca elevii s participe la luarea deciziilor n coal? Sunt ei capabili s fac acest
lucru?Care este raportul dintre participare i motivaie?
Repere teoretice
Pentru a forma buni ceteni, coala trebuie s ncurajeze participarea elevilor la
selecia, planificarea, organizarea i derularea activitilor colii.
n general, exist o puternic tendin din partea adulilor de a subestima competena copiilor
de a participa la luarea deciziilor. Muli profesori sunt ei nii rezisteni la ideea unui
parteneriat cu elevii, uitnd c acetia nu sunt doar materia prim a unei instituii colare, ci
i grupul care este direct afectat de schimbrile i inovaiile n educaie, nu sunt numai
scopul final al reformelor din nvmnt, ci i parteneri n procesul de schimbare.

54

Este nevoie s extindem procesul de democratizare a colii i participare la luarea deciziilor

i asupra elevilor pentru c30:

coala trebuie s-i familiarizeze pe elevi cu practicile i instituiile democratice care exist
n societate. Dac acordm elevilor responsabiliti, posibilitatea de a-i exprima opiniile,
de a lua decizii i a participa la viaa colii, nu facem dect s le dm ansa de a-i forma
i a exersa competene necesare ntr-o societate de succes;

n cadrul unor organisme ale elevilor precum Consiliul clasei sau Consiliul colii, elevii pot
tri experiena personal a unui sistem democratic cu reprezentani alei;

documentele internaionale stipuleaz dreptul copiilor de a-i face auzite opiniile, a primi
informaii i de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz direct;

n unele domenii sau situaii, elevii se pot dovedi mai buni n a planifica diferite activiti
sau a rezolva diverse probleme deoarece, n unele cazuri, ei cunosc mai bine dect
profesorii aspecte care in strict de viaa lor.
O coal mai democratic pentru elevi nu nseamn anarhie i lipsa structurilor

ierarhice, ci este o coal n care organismele i structurile de putere sunt clar definite, dar n
care relaiile dintre membrii instituiei se bazeaz mai puin pe teama fa de superiori i mai
mult pe ncredere i respect reciproc. ntr-o astfel de coal, copiilor li se acord posibilitatea
s-i exprime temerile, primesc responsabiliti n chestiuni care privesc funcionarea colii i
li se ofer condiii de implicare activ i creativ n probleme care i privesc direct.

Niveluri de participare a copiilor

Termenul de participare se refer, n general, la implicarea n luarea deciziilor care
influeneaz viaa noastr i a comunitii. Participarea st la baza unei democraii i este un
standard cu care aceasta se msoar.
nelegerea acestui concept i competenele legate de el nu pot fi dobndite dect
treptat i numai aplicndu-le i exersndu-le. Dac acceptm ideea c rostul colii este i
acela de a forma buni ceteni, atunci este necesar s ne gndim, ca educatori, n ce fel
putem s-i punem pe elevii notri n situaia de e exersa direct practicile democratice i de ai dezvolta abilitile de care vor avea nevoie mai trziu ca aduli. n acest sens, n cadrul

30

A.Trc, E.Rdulescu - coala i comunitatea , Editura Humanitas, 2002

55

unor organisme ale elevilor precum Consiliul elevilor, elevii pot dobndi experiena personal
a unui sistem democratic cu reprezentani alei.
Literatura de specialitate a identificat o scar a participrii copiilor31 la viaa
comunitii, fiecare treapt urcat n demersul educaional nsemnnd creterea gradului de
implicare real a copiilor n luarea deciziilor. Treptele sunt urmtoarele:
0. IGNORAREA COPIILOR
1. ADULII CONDUC
2. ADULII CONDUC CU GRIJ
3. MANIPULARE (de exemplu, copiii poart pancarte la un miting fr a ti sau
nelege pentru ce)
4. ELEMENT DE DECOR(copii care cnt sau deseneaz la un eveniment
despre care nu tiu nimic)
5. PARTICIPARE SIMBOLIC (copii care fac parte dintr-un comitet i nu sunt
informai despre scopurile acestuia)
6. COPII INVITAI (copiii sunt informai despre rolul lor nainte de a li se
acorda o responsabilitate)
7. CONSULTARE I INFORMARE (copiii sunt consultai n privina unor aciuni
organizate de aduli i prerile lor sunt luate n considerare)
8. PARTICIPARE LA DECIZII N LEGTUR CU ACIUNI INIIATE DE
ADULI deciziile se iau n parteneriat
9. ACIUNI INIIATE I CONDUSE DE COPII( copiii conduc, adulii ajut)
10. ACIUNI INIIATE DE COPII I DECIZII LUATE MPREUN CU ADULII(
copiii sunt responsabili)

31

R. Hart, Children Participation from Tokenism to Citizenship, 1992

56

Primele trei trepte sunt, de fapt, forme de neparticipare. Exist nc n multe coli
cadre didactice care consider c pierderea controlului asupra elevilor este un risc ce nu
merit asumat. colile care cred ns n eficiena implicrii elevilor n planificarea procesului
de educaie folosesc modaliti aflate n partea superioar a scrii de participare, iar
organizarea i funcionarea unui Consiliu al elevilor reprezint una dintre cele mai bune
soluii.
Aplicaie
mpreun cu un grup de elevi, eventual reprezentani ai claselor n Consiliul elevilor, realizai
o analiz a modului n care elevii colii dvs. particip la luarea deciziilor i identificai treapta
de pe scara participrii pe care v aflai.

Vocea elevilor
n foarte multe coli din lume, inclusiv n ara noastr, vocea elevilor se face auzit
printr-un organism reprezentativ numit Consiliul Elevilor. Acesta este un organism ales n
mod democratic al crui rol este s reflecte i s reprezinte interesele elevilor.
Pentru a-i putea ndeplini acest rol n mod eficient, un Consiliu al Elevilor (C.E.) are nevoie
de un anumit statut n cadrul colii, iar autoritatea sa trebuie s fie recunoscut i respectat
de cadrele didactice.

57

Un C.E urmrete ca elevii s-i exprime opinia n legtur cu problemele colare

care-i afecteaz direct. Trei tipuri de argumente pot fi menionate pentru a acorda elevilor un
astfel de forum de dezbatere pentru interesele lor32:
1.

Argumente care in de principii, etic i norme:

elevii au dreptul s fie ascultai;

consiliile pot face dreptate prin discutarea unor situaii n care drepturile elevilor sunt
nclcate, de exemplu btile sau abuzul de putere din partea unor profesori

Convenia drepturilor copilului menioneaz dreptul copiilor de a fi ascultai n privina

unor aspecte care-i afecteaz, iar colile nu trebuie s submineze acest drept.

2. Argumente centrate pe elevi:

consiliile promoveaz nvarea civismului i atitudinile democratice;

consiliile promoveaz ncrederea social i valorile personale;

elevii sunt mputernicii s fac fa autoritii;

elevii nva cum s ia decizii ntr-un mod corect i responsabil

consiliul ofer elevilor experiena personal a unui sistem democratic cu

reprezentani alei

3. Argumente pragmatice C.E. sprijin managementul colii:

stilurile managementului democratic funcioneaz mai bine dect cele autoritare i

sunt mult mai eficiente;

consiliile ncurajeaz cooperarea i nu revolta, utilizeaz energiile elevilor i reduc

izolarea i nstrinarea acestora;

consiliile pot constitui puncte de plecare pentru consensul personalului didactic i

al elevilor mpotriva actelor antisociale care ar reduce calitatea vieii comunitii;

elevii vor accepta regulile mult mai uor dac au contribuit la stabilirea lor;

consiliile elevilor pot conduce la creterea motivaiei acestora pentru nvtur.

Probleme ce pot fi incluse pe agenda ntrunirilor C.E.:

32

uniforma colar;

condiii mai bune pentru elevi(starea grupurilor sanitare;problemele sociale ale

Vezi A.Trc i M. Mihescu, Consiliul elevilor- ghid de organizare i funcionare, Radical, 2000

58

elevilor; folosirea corect a spaiilor de joac; accesul n cldiri; rastelurile pentru

biciclete etc.)

excursii colare;

probleme referitoare la cantin (meniul; calitatea i preul)

probleme legate de conduit (sistemul de sanciuni al colii; comportamentul

personalului didactic; comportamentul rasist i sexist n coal; medierea i
rezolvarea conflictelor; jocurile violente n curtea colii;vandalismul i fumatul n
toalete);

calitatea i sigurana oferite de autobuzele colare;

activiti caritabile i pentru strngere de fonduri;

coala i mediul nconjurtor;

gunoiul din curtea colii.

revista colii;

orarul zilei de coal;

cluburile colare;

problemele legate de programa colar;

planificarea temelor i proiectelor;

planul de dezvoltare al colii.

Aplicaie
mpreun cu preedintele Consiliului elevilor din coala dvs., facei o evaluare a modului n
care funcioneaz CE i propunei msuri de mbuntire pe baza sfaturilor de mai sus

ntlnirile sptmnale cu toi elevii colii33

Organizarea de ntlniri regulate cu toi elevii colii pot stimula interesul acestora fa
de problemele generale ale colii i dezvoltarea legturilor i relaiilor dintre clase i grupuri
de elevi, fapt care contribuie la crearea sentimentului de apartenen la comunitatea colii i
la afirmarea identitii acesteia.
O astfel de ntlnire are ca scopuri principale:

33

Acest tip de intalnire a fost conceput i introdus n 2 coli din Romnia de A.Trc, fiind n prezent practic curent de succes
n colile respective

59

1. Optimizarea comunicrii intrainstituionale i informarea tuturor elevilor i profesorilor

n legtur cu activitile colii.
2. Dezvoltarea unui sentiment de apartenen (a sense of belonging) la comunitatea
educaional a colii.
3. Dezvoltarea stimei de sine la elevii ale cror succese sunt menionate n cadrul
ntlnirilor.
4. mbuntirea activitii prin semnalarea unor aspecte care nu funcioneaz conform
regulilor, ROI i standardelor colii.
5. Promovarea de bune practici i succese la nivel individual i de clas care pot servi
ca modele i pot fi preluate de ali elevi/ clase.
Pentru buna desfurare a ntlnirii, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:

ntlnirea are loc n aceeai zi a sptmnii i la aceeai or;

locul desfurrii este terenul de sport/ sala de sport;

ntlnirea dureaz fix 15 minute;

elevii vor fi aezai astfel nct s existe contact vizual ntre grupul de elevi i
prezentator;

se rmne n acelai aranjament tot anul colar;

nvtorul/ dirigintele st lng elevii clasei i are grij s se pstreze linitea n

timpul ntlnirii;

semnul de linite este mna dreapt ridicat;

fiecare ntlnire este moderat de un cadru didactic, conform unui grafic;

cadrul didactic responsabil de ntlnire va trece pe la fiecare clas n ziua cnd

are loc ntlnirea, pn la ora cnd aceasta are loc i va ntocmi lista
evidenierilor, atenionrilor i anunurilor care se vor face n ntlnirea respectiv;

n unele cazuri, temele ntlnirilor pot fi prezentate i de ctre elevi sau invitai, de
ex., prini;

exist un responsabil cu organizarea general a ntlnirilor: prof. X

Fiecare ntlnire are urmtoarea structur:

1.Primele 5 minute sunt alocate prezentrii ctorva aspecte legate de:
- o tem de actualitate la nivel local, naional, internaional, de exemplu, Human
Rights Day pe data de 10 decembrie etc. sau

60

- anumite valori/ idei importante pe care dorim s le promovm n rndul elevilor, de

exemplu, Cum mncm sntos etc.
2. Urmtoarele 5 minute sunt alocate evidenierii unor activiti din sptmna trecut se
menioneaz succese, se nmneaz premii/ diplome etc. i, de asemenea, se identific
anumite probleme aprute n coal i se fac atenionri legate de derularea orelor,
conduit, curenie etc.
3.Ultimele 5 minute sunt alocate anunurilor pentru sptmna n curs/ perioada urmtoare
de ex., date i detalii concursuri, evenimente ale colii etc.
Sintetic, ordinea este urmtoarea:
-

tema ntlnirii

evidenieri

atenionri(dac exist)

anunuri

Graficul ntlnirilor va fi ntocmit de profesorul responsabil cu aceast activitate, n urma

consultrii cu colegii i prelurii sugestiilor acestora i va fi afiat n cancelarie i la intrarea
elevilor.
Aplicaie
Analiznd imaginea de mai jos care reprezint o ntlnire cu toi elevii colii care are loc
sptmnal la o coal din Bucureti i modalitatea de organizare prezentat mai sus,
discutai mpreun cu colegii de cancelarie n ce msur o astfel de activitate se poate
organiza i n coala dvs.

61

Alte modaliti de implicare a elevilor

1. Acordarea de responsabiliti n clas i n coal prin care elevii s contribuie la bunul
mers al vieii colare, ca de exemplu: responsabil cu activitile extracolare, conduita,
revista clasei /colii, grup ecologist, emisiuni radio etc. Se recomand ca elevii s
concureze pentru poziiile respective, prezentndu-i un program managerialpropriu.
2. Consultarea elevilor n vederea elaborrii regulilor colii n ideea c n acest fel acetia
vor fi mai motivai s le respecte. Regulile trebuie s fie corecte i s corespund
nevoilor elevilor. Dac elevii consider c anumite reguli nu sunt necesare sau sunt
discriminatorii, conducerea colii i personalul didactic trebuie s le permit s propun
schimbri sau s le modifice.
3. Implicarea elevilor n amenajarea mediului fizic colar - de ex., prin acordarea de
responsabiliti n ceea ce privete selectarea i expunerea lucrrilor n sala de clas sau
pe holurile colii, amenajarea curii/ grdinii colii.
4. Crearea unui mediu bazat pe ncredere prin folosirea unor modaliti de desfurare a
activitilor care s le permit elevilor s lucreze mpreun, s-i dezvolte stima de sine,
s comunice, s-i exprime prerea n legtur cu diferite aspecte ale vieii colare.
5. Informarea permanent a elevilor n legtur cu tot ce se planific i se ntmpl n
coal o bun circulaie a informaiei n coal nu numai c va sprijini desfurarea
activitii, dar este un mod eficient de a-i face pe toi s se simt importani i implicai n
comunitatea educaional a colii. Printre modalitile de a optimiza comunicarea,
menionm:
- organizarea de afiiere n locurile de acces maxim pe coridoare i n fiecare clas
care s conin informaie despre ce se ntmpl n coal;
- editarea i distribuirea de Buletine informative ale colii;
- un flipchart pe hol pentru anunuri zilnice etc.

Reflecie
Suntem ceea ce nvm (Barack Obama)

62

Aplicaie
Analizai modul n care sunt implicai elevii din coala dumneavoastr n luarea deciziilor i
propunei msuri de mbuntire.

Aplicaie
Analizai imaginile de mai jos i identificai elemente ale unei bune comunicri cu elevii la
nivelul organizaiei colare

2.4.

Implicarea prinilor n procesul decizional

Provocare
Exist o compatibilitate ntre ceea ce doresc prinii i ceea ce face coala? neleg
prinii ce vrea coala, sunt ei informai i dornici s se implice n procesul decizional?
Conducerea colii este preocupat s comunice eficient cu prinii? Are suficiente metode i
instrumente n acest sens? Ce facei ca manageri dac prinii sunt nemulumii de sistemul
de evaluare? Sau dac nu sunt de acord cu lucrul pe grupe pentru c este prea mult
glgie la or?
Sunt ntrebri la care s reflectm i s ncercm s gsim mpreun rspunsuri.
Repere teoretice
Cercetrile n domeniu au artat c succesul copiilor depinde n mare msur de
armonizarea demersurilor colii cu cele ale familiei i de buna colaborare dintre profesori i
prini n vederea stabilirii unei continuiti educative.
De ce implicare?
Tendinele actuale legislative care pun accentul pe descentralizare i mrirea
gradului de libertate decizional a colii readuc n centrul ateniei i n actualitate discuia
despre implicare prinilor n viaa colii.

63

n Raportul asupra relaiilor dintre coal i familie n rile Comunitii Europene

(Macbeth, Al., 1984) se menioneaz patru motive pentru care coala i familia trebuie s
fac eforturi comune s coopereze n procedeul de educaie a copiilor:
1. Prinii sunt responsabili din punct de vedere juridic de educaia copiilor lor;
2. nvmntul nu este dect o parte din educaia copilului, o buna parte din
aceasta avnd loc n afara colii;
3. Cercetrile pun n eviden influena atitudinii parentale asupra rezultatelor
colare ale elevilor, n special asupra motivaiei pentru nvare, precum i
faptul c unele comportamente ale prinilor pot fi influenate datorit
dialogului cu coala;
4. Grupurile sociale implicate n instituia colara (n special prinii i profesorii)
au dreptul sa influeneze modul n care este administrat coala.
Pentru prini, colaborarea cu coala le aduce avantajul de a fi informai, de a avea
sub control educaia propriului copil i nu n ultimul rnd, de a primi sprijin pentru a deveni un
printe mai bun cea mai provocatoare meserie din lume. De asemenea, s-a constatat c n
marea majoritate a rilor care performeaz din punctul de vedere al educaiei, asociaiile de
prini au un cuvnt greu de spus n ceea ce privete deciziile care se iau la nivelul colii.
Obstacole
ntr-o ar n care nu exist o cultur a participrii n general, gradul sczut de
implicare a prinilor a fost i este i n prezent o problem pentru coala romneasc.
Studiile realizate n acest domeniu34 au identificat c principalele obstacole deriv din
existena unor idei divergente privind responsabilitatea prilor n educaia copiilor, influena
mediului familial asupra rezultatelor colare ale copilului, sprijinul acordat de prini, limitele
participrii la luarea deciziilor. De asemenea, anumite comportamente ntlnite la prini,
profesori sau manageri sau lipsa timpului i a resurselor materiale necesare pot menine
gradul de participare la un nivel redus.
n foarte multe cazuri:

34

prinii nu sunt interesai s participe la activitile colare;

prinii nu au timp s se informeze despre problemele colii;

prinii nu tiu cum s comunice cu profesorii;

profesorii nu sunt interesai s comunice cu prinii;

A se vedea cel publicat pe www.see-educoop.net

64

profesorii au prea mult de lucru ca s comunice cu prinii;

coala nu are capacitatea real de a comunica cu toi prinii

Reflecie

Ce avantaje ar avea coala n care lucrai dac ai optimiza comunicarea cu prinii i

implicarea lor n activitatea colii ?
Care ar fi posibilele blocaje? Ce soluii le-ar putea nltura?
Ct de diferit este viziunea dumneavoastr despre educaie de cea a prinilor elevilor
crora le suntei profesor/ director?

n alte ri
Dac pentru colile de la noi implicarea prinilor n procesul de luare a deciziilor se
afl nc ntr-un stadiu incipient, n alte ri aceasta este de mult timp o practic curent. O
analiz publicat de Fundaia Dinu Patriciu35 reliefeaz faptul c 18 dintre cele 29 de ri
membre cu drepturi depline ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic
(OCDE cele mai dezvoltate ri din lume), unitile de nvmnt public sunt conduse de
consilii n care prezena prinilor este obligatorie, n alte 3 ri prezena acestora fiind
opional. Printre rile n care prinii particip obligatoriu la luarea deciziilor legate de
coal se numr Germania, Frana, Anglia, Danemarca, Italia i Coreea de Sud( a se
vedea tabelul de mai jos).

35

www.fundatiapatriciu.ro

65

n multe ri exist un proces standardizat prin intermediul cruia sunt preluate plngerile
fcute de prini, iar n 17 ri exist un ombudsman (intermediar ntre prini i autoriti)
care preia i investigheaz aceste plngeri. Mai mult dect att, analiza arat c n 26 de
ri, asociaiile de prini pot fora rediscutarea deciziilor luate de conducerea colii.

O coal prietenoas cu prinii

Modelul a ceea ce s-ar numi o coal prietenoas cu prinii se regsete n multe
sisteme de nvmnt din lume. ntr-o astfel de coal36 relaiile cu familiile elevilor
depesc nivelul formal i oarecum firesc, crendu-se i dezvoltndu-se parteneriate active
pe baza unor mecanisme, proceduri i tehnici funcionale.
ntr-o coal prietenoas:
se deruleaz programe de educaie a prinilor care au n vedere depirea

unor modele culturale rigide i depite promovate uneori de familie (desconsiderarea

opiniei copilului, autoritate excesiv, independen sczut, sprijin pe o perioad ndelungat
etc.) i responsabilizarea prinilor pentru a susine activ direciile educaiei moderne care
vizeaz libertatea de opiune, participarea la decizii, gndirea critic, exprimarea opiniei,
rezolvarea de probleme, drepturile i responsabilitile copilului etc.;
36

Vezi Trc i Rdulescu, coala prietenoas, Humanitas educaional, 2005

66

prinilor li se creeaz oportuniti de a participa n diferite forme la activitatea

colii i exist o bun comunicare cu familiile elevilor; se vizeaz schimbarea ideilor,

concepiilor i abilitilor parentale, precum i sprijinirea familiilor aflate n situaii dificile;

se ncurajeaz exprimarea prerilor prinilor n legtur cu modul n care funcioneaz

coala i se accept poziia acestora de prieteni critici persoane de ncredere,

cointeresate n actul de educaie, care, din dorina de a ajuta i a asigura succesul colii,
semnaleaz problemele existente, discrepana dintre intenii i aciuni, oferind astfel ansa
unei analize cuprinztoare i a unui proiect de dezvoltare realist;

managementul activitilor cu familiile elevilor are la baz mprtirea de ctre tot

personalul colii a unei viziuni comune privind relaia cu prinii, al crei cuvnt-cheie este
parteneriatul, cu toate conotaiile i dimensiunile sale;

delegarea responsabilitilor i lucrul n echip, comunicarea eficient i mprtirea

experienelor de succes sunt modaliti prin care, ntr-o coal, cadrele didactice reuesc s
devin prietene cu prinii.

Aplicaie
Realizai o analiz SWOT a stadiului n care va aflai n prezent n ceea ce privete
relaia cu familia.

Forme de participare
Prinii pot fi implicai n viaa colii n diverse forme care variaz dup gradul de
consultare i de participare la procesul decizional. In foarte multe coli, participarea se
oprete la nivelul organizrii de ntlniri periodice (edine cu prinii, lectorate) n care
prinii sunt doar informai n legtur cu anumite activiti i realizri ale colii. n altele,
gradul de implicare crete prin stabilirea i semnarea unor acorduri scrise, aplicarea de
chestionare pentru a afla opiniile prinilor n legtur cu modul n care funcioneaz coala.
Cel mai important i dezirabil domeniu al participrii prinilor este ns consultarea lor la
luarea unor decizii i nu doar anunarea sau aprobarea formal a unor hotrri luate deja de
conducerea colii. Acest lucru se face, de exemplu, prin participarea activ, i nu doar cu
numele, n structurile de conducere ale colii (de ex., Consiliul de administraie), nfiinarea n
mod democratic a unui Consiliu reprezentativ al prinilor funcional i cu putere de decizie
real. Prinii ar trebui s participe la luarea deciziilor privind:

67

bugetul

activitile extracolare

organizarea evenimentelor colare

regulile i regulamentele

probleme de sntate i siguran

conducerea i organizarea colii n general

probleme de conduit i disciplin

curriculum la decizia colii etc.

n colile din Romnia accentul ar trebui pus pe dezbaterea problemelor, nu doar pe

informare.

Informarea prinilor
Prinii i ncredineaz copilul colii spre ngrijire i ca urmare, au dreptul s tie ce
s-a planificat pentru educaia acestuia i ce se ntmpl n instituia respectiv. n prezent, n
cele mai multe instituii de nvmnt, politicile i problemele colii nu sunt suficient
explicate prinilor, iar informaia scris transmis ctre familii este insuficient i nu joac
rolul major pe care ar trebui s l aib n comunicarea cu prinii.
Prinii trebuie informai n legtur cu:

documentele programatice ale colii (misiune, politici, curriculum, reguli etc.)

ce se ntmpl n coal (activiti, evenimente, succese, schimbri etc.)

progresul copiilor lor ( din punct de vedere academic i n ceea ce privete

dezvoltarea personal)

direcii majore ale schimbrii / reformei n educaie.

Procedura de comunicare cu prinii

Un prim pas care va reglementa comunicarea cu prinii este elaborarea unei
proceduri de comunicare. Procedurile nu sunt simple documente formale, ci sunt
instrumente foarte puternice pentru eficientizarea proceselor organizaiei. Procedura va fi
elaborat de ctre un colectiv din care este recomandat s fac parte persoane implicate n
aplicarea lor profesori i prini i va fi cunoscut de toi prinii, personalul didactic i
nedidactic al colii. Documentul va specifica i va descrie toate modalitile prin care se

68

realizeaz comunicarea cu prinii n coala respectiv: edine, ntlniri individuale, rapoarte

de evaluare, consultaii, convorbiri telefonice, coresponden pe e-mail, caiet de comunicri,
ntlniri cu membri ai echipei manageriale, buletinul informativ al instituiei etc.
Aplicaie
Realizai o procedur de comunicare cu prinii parcurgnd urmtoarele etape:
- identificarea scopului proceduri de ex., eficientizarea / reglementarea comunicrii cu
prinii a colii X;
- identificarea domeniului de aplicabilitate al procedurii;
- identificarea persoanelor implicate n aplicarea procedurii;
- identificarea pailor de urmat n eficientizarea procesului dorit, tipurile de activiti/procese
i a persoanelor responsabile pentru fiecare pas.

Buletinul informativ al colii

Un buletin informativ care apare regulat ( de ex., la interval de o lun) i este transmis
elevilor, personalului colii, prinilor i altor membri ai comunitii locale este o foarte bun
modalitate de a-i informa pe cei interesai despre:

activitile care au avut loc n coal

activitile care au avut loc n afara colii

realizrile i succesele care merit a fi cunoscute

evenimentele planificate n perioada urmtoare

anunuri de interes larg

Buletinul are o structur i un format standard, iar sarcina realizrii lui poate fi preluat de 12 cadre didactice ale colii care au foarte bune abiliti de organizare i redactare texte pe
computer. n vederea realizrii buletinului informativ, responsabilii:

primesc informaiile de inclus pe e-mail de la profesori, directori etc.

sintetizeaz informaia primit

redacteaz texte referitoare la activiti care nu au fost transmise de colegi

organizeaz informaiile conform structurii standard a documentului

transmit textul final pentru supervizare

69

distribuie buletinul ctre elevi, prini, profesori, instituii din comunitate etc. fie n

format hrtie (dac coala are resurse financiare disponibile), fie n format electronic
pe adresele de e-mail ale abonailor
Aplicaie
Accesai www.scoalaeuropeana.ro seciunea Newsletter pentru a vedea un model de
buletin informativ (concept Anca Trc, 2005)

Comunicarea pe mail
Odat cu dezvoltarea tehnologiilor informaiei i comunicrii i dotarea colilor cu reele de
calculatoare, multe coli utilizeaz comunicarea pe e-mail i n relaiile cu prinii pentru a
transmite documente, anunuri, mesaje referitoare la viaa clasei/colii etc. Dei nu toi
prinii au acces la internet i csue de e-mail, este totui o tendin n cretere foarte
rapid. Pentru a se evita suprancrcarea i pericolul de a pierde controlul mesajelor, este
recomandat ca n procedura de comunicare s se specifice regulile comunicrii de acest tip
la nivelul organizaiei. Astfel, comunicarea pe e-mail:

se face de la secretariat / conducerea colii /alte departamente ctre toi prinii

colii / clasei/ pe probleme de interes general ;

se face de la secretariat/conducerea colii/ profesori /alte departamente ctre un

printe pe probleme specifice unui copil ;

se face de la nvtor/ diriginte ctre toi prinii clasei pe probleme de interes

general pentru clas ;

se face de la nvtor/ diriginte ctre un printe pe probleme specifice unui copil ;

dac prinii doresc s semnaleze pe mail un anumit aspect legat de activitatea la

coala X a copilului, mesajul va fi transmis doar reprezentantului colii implicat n
cazul respectiv, nu i celorlali prini.

Alte modaliti de informare a prinilor

Publicarea unei mape informative care s conin informaii despre coal pentru uzul
prinilor; un astfel de material ar putea conine: textul de misiune a colii, politicile colii,
oferta de curriculum la decizia colii, programul de activiti extraclas, regulile colii,

70

necesarul de rechizite, descrierea uniformei colii i a inutei sportive, date referitoare la

cadrele didactice, mecanisme de monitorizare i evaluare a progresului copiilor, mecanisme
de comunicare cu prinii etc.
Transmiterea unei scrisori de bun venit la nceput de an colar de ctre fiecare nvtor i
diriginte n care se fac referiri la disciplinele ce vor fi studiate n anul colar respectiv,
modalitile de evaluare, tema pentru acas, profesorii clasei i se dau datele evenimentelor
majore ale colii.
Organizarea n coal a unui Centru de resurse pentru prini care s ofere cri i
materiale informative specifice: casete video, pres de profil, ambient pentru discuii i
ntlniri etc.
Amenajarea n holul colii a unui panou al prinilor pe care se pot afia regulile colii,
buletinul informativ al colii, opinii ale prinilor etc.
Realizarea unui site al colii care s aib rubrici de interes pentru prini, inclusiv una de
nouti i o pagin a prinilor
Introducerea unui caiet de comunicri pentru prini prin care :
- se transmit aprecierile cadrelor didactice privind activitatea la clas i n coal,
comportamentul sau alte aspecte legate de elev;
- se solicit de ctre prini ajutorul cadrelor didactice sau al conducerii colii n rezolvarea
unor probleme legate de copil;
- se transmit informaii legate de activiti/evenimente din viaa clasei/colii.
Prinii au obligaia s citeasc i s rspund comunicrilor fcute prin caietele de
comunicri.

Aplicaie
Dac nu avei nc, realizai un site al colii cu structura de mai jos.
Dac avei deja un site, comparai structura de mai jos cu cea a site-ului colii dvs.

71

Istoric
Acreditri
Echipa - echipa manageriala, consilieri colari, nvtori, profesori pe arii curriculare,
profesori cercuri, personal auxiliar
Management - viziune si misiune, inte strategice, plan managerial
Organizare - ciclul primar, ciclul gimnazial, ciclul liceal
Faciliti i resurse-biblioteca, teren de sport , cabinet medical, cabinet consiliere, cantina,
paza etc.
Curriculum - obiective educaionale, curriculum pe clase
Activiti extracolare broura cercuri, grafic activiti extracolare, activiti
Calendar i evenimente
Concursuri i examene
Programe i proiecte
Admiterea - procedura de admitere/ nscriere, formular
Pagina prinilor - Consiliul Reprezentativ al Prinilor(CRP), comunicarea cu prinii,
graficul consultaiilor, Zilele Porilor Deschise, resurse tematice
Newsletter
Nouti
Galerie foto
Galerie video
Publicaii - revista in limba romn, revista n limba englez
Contact

Eficientizarea ntlnirilor cu prinii unei clase

Prinii au obligaia s participe la edinele care se organizeaz semestrial pentru
fiecare clas. Din pcate, n multe cazuri acest tip de ntlnire are o structur excesiv de
formal i nu ofer oportuniti pentru prini s pun ntrebri specifice sau s ridice
probleme care i preocup. De asemenea, de multe ori aceste ntlniri nu sunt atent pregtite
i nu i ating scopul de a-i informa corect i complet pe prini. V propunem cteva
modaliti prin care s mbuntii modul de organizare i derulare a acestor ntlniri astfel
nct s constituie un prilej de cooperare coal - prini n interesul copilului:

72

nainte de edin:

fixai scopul i tematica edinei care trebuie s fie unele cu caracter general, de ex.
referitoare la curriculum, evaluare, politicile educaionale ale colii, organizarea unor
evenimente speciale, probleme specifice colectivului de elevi etc.; problemele
individuale ale copiilor nu trebuie discutate cu toi prinii, ci n cadrul unor ntlniri
individuale, consultaii etc.

pregtii o agend pe care o transmitei prinilor cu cel puin o sptmn nainte de

data edinei agenda trebuie s conin data, ora, locul i punctele de discuie cu
menionarea timpului alocat pentru fiecare punct

aranjai spaiul n care se va desfura edina astfel nct participanii s aib

contact vizual de ex., scaune/ mobilier modular aranjat n cerc

fotocopiai un minim de material informativ referitor la tema ntlnirii

invitai ali colegi profesori sau/i directorii colii

n anumite cazuri, invitai i elevii acesta poate fi un mod eficient de a ncuraja

copilul s i asume responsabilitatea pentru propriile succese i dificulti

aducei un flip-chart pentru notarea ideilor

n timpul edinei:

ncurajai prinii s pun ntrebri care i intereseaz

respectai agenda stabilit

fii un bun moderator al ntlnirii

Dup edin:

ntocmii un scurt proces verbal(minut) al ntlnirii pe care s l transmitei

participanilor pe mail/fotocopie

Aplicaie
Parcurgei modelul de mai jos de agend a primei ntlniri cu prinii organizat la nceputul
anului colar - clasele II-VIII i discutai n ce msur l putei utiliza i n coala dvs.
SEDINA CU PRINII
CLASA:
DATA:
DURATA: 2 ore

73

LOCUL:
AGENDA NTLNIRII
1.Bun venit, prezentarea prinilor noi i exerciiu de intercunoatere-5 minute
2.Repere generale ale activitii din anul colar trecut (parcurgerea programelor,
rezultate testri i examene, activiti deosebite extraclas, succese, nempliniri etc.)-15
minute
3.Obiective pentru anul colar prezent (ce ne propunem s realizm-n planul nvrii
propriu-zise - obiective curriculare i n cel educaional-atitudini, coeziunea grupului etc. - se
poate prezenta i ce au spus/scris/desenat elevii n prima zi-gnduri, ateptri, obiective
etc.).- 10 minute
4.Prezentarea organizrii activitii didactice:
- structura anului colar, programul zilnic, orarul clasei;
- curriculum obligatoriu, curriculum la decizia colii, schema orar, activiti extracurriculare;
- profesorii clasei;
- sala de clas i alte spaii din coal;
- servicii oferite: consiliere, asisten medical, paz, bibliotec, after school etc.;
- manuale, rechizite, auxiliare;
- uniforme, echipament sportiv
5.Comunicarea cu prinii: edine, consultaii de fixat, caiet comunicare, buletin
informativ, comunicarea pe mail(se iau adresele de mail), rapoarte de progres i rapoarte
semestriale, comunicarea prin secretariat, intrarea n coal etc.-10 minute
6.Prezentarea regulilor i regulamentelor: ROI pentru prini, acordul coal-familie
(pentru prinii noi), reguli pentru elevi, codul de conduit, reguli transport etc. 10 minute
7.Intervenie director, profesor de limba englez, consilier colar - 25 minute
8.Intrebri i rspunsuri 10 minute37

37

Concept Anca Trc, 2005

74

Alte tipuri de ntlniri cu prinii

Pe lng edinele semestriale, pot fi organizate i alte tipuri de ntlniri cu prinii/
familia, precum:
1.ntlniri individuale de 1015 minute organizate pentru prinii fiecrui copil din clas /
coal pentru discuii deschise despre aspecte mai delicate legate de copil. Acestea:

au loc lunar ntr-un interval orar anunat de nvtor/ diriginte;

au ca scop discutarea unor probleme specifice copilului, legate de activitatea la

clas, progresul colar, nevoi de instruire i sprijin, atitudini i relaionare n cadrul
gupei de elevi, n familie etc.;

se finalizeaz, n unele cazuri, prin planuri comune de aciune, acorduri, concluzii

care se asum prin semntura printelui i a nvtorului/ dirigintelui.

2.ntlnirea semestrial a prinilor cu toi profesorii clasei se organizeaz n sala de sport/

alt spaiu mare al colii n care exist o mas lunga la care stau toi profesorii, iar prinii trec
pe la fiecare i vorbesc timp de 5 minute cu fiecare
3.ntlniri informale cu / ntre prini:

petreceri pentru srbtorirea unor succese, organizarea unor excursii etc.

ntlniri informale de genul ntlnirea de la cafeaua de dimineaa n care, timp de o

jumtate de or, directorul i un printe pot schimba opinii despre coal la o ceac
de cafea
Participare la luarea deciziilor prin reprezentani
O modalitate stipulat n regulamentele MECTS privind participarea prinilor la

luarea deciziilor este nfiinarea i funcionarea la nivelul colii a unui organism format din
reprezentanii claselor i denumit Consiliul Reprezentativ al Prinilor(CRP). Acesta este
un organism care, dac se constituie n mod democratic i este considerat de conducerea
colii un partener real n procesul instructiv-educativ, poate avea o contribuie semnificativ
la bunul mers al activitii colii. Consiliul reprezentativ al prinilor este condus de un
preedinte i i desemneaz i un secretar i poate ntlni o dat pe lun sau ori de cte ori
este necesar, la solicitarea conducerii colii.
Dintre atribuiile Consiliului reprezentativ al prinilor le considerm ca principale pe
urmtoarele:

75

a) sprijin conducerea colii i colectivul didactic n promovarea principiilor

educaionale i a valorilor colii;
b) susine unitatea de nvmnt n derularea programelor sale educaionale;
c) propune unitii de nvmnt discipline i domenii care s se studieze prin
curriculumul la decizia colii;
d) propune i sprijin parteneriate educaionale dintre coal i diverse instituii cu
rol educativ n plan local/naional/internaional;
e) susine unitatea de nvmnt n organizarea i desfurarea activitilor
extraclas i a festivitilor anuale;
f)

susine unitatea de nvmnt n activitatea de consiliere a elevilor;

g) susine conducerea unitii colare n

organizarea i n desfurarea

consultaiilor cu prinii, pe teme educaionale;

h) sprijin conducerea unitii de nvmnt n ntreinerea i modernizarea bazei
materiale;
i)

are iniiative i se implic n mbuntirea calitii activitii colii

Experiena unor coli care valorizeaz implicarea prinilor n luarea deciziilor a

reliefat c, n legtur cu nfiinarea i funcionarea CRP, trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:

reprezentanii claselor n CRP( de preferat 2 persoane) se aleg n mod democratic la

nivelul fiecrei clase de ctre prinii clasei respective i nu sunt nominalizai de
ctre nvtor sau diriginte;

ntlnirile CRP cu conducerea colii au loc fie la solicitarea directorului, fie la

solicitarea prinilor;

ntlnirile se organizeaz pe baza unei agende stabilite de comun acord, conducere

i prini;

la fiecare ntlnire reprezentanii claselor n CRP sunt mandatai s aduc n discuie

i dezbatere probleme ale claselor;

hotrrile CRP se iau prin vot i sunt respectate att de ctre conducerea colii, ct
i de ctre prini;

membrii CRP i informeaz pe ceilali prini n legtur cu aspectele discutate i

hotrrile luate;

directorul i informeaz pe profesori n legtur cu hotrrile CRP i se asigur c

acestea sunt pus n practic de ctre toate cadrele didactice;

76

la finalul edinei, se ntocmete o minut (de obicei, de ctre cadrul didactic

responsabil al comisiei relaia cu prini) care este transmis ctre toi participanii
pentru feedback i completare

Dintre aspectele care pot fi incluse pe agenda ntlnirilor CRP menionm:

regulamentul de ordine interioar, alte reguli i regulamente

proceduri pe diverse domenii

amenajarea spaiilor i dotarea cu echipamente

alocri bugetare

sistemul de recompense i sanciuni

potica privind tema pentru acas

organizarea unor evenimente mari ale colii, de ex., Serbarea de Crciun, Zilele
porilor deschise etc.

programul de activiti extracolare

raportarea progresului elevilor

motivarea absenelor

prezentarea Raportului de evaluare intern a calitii

structura i funcionarea site-ului colii

aciuni de caritate
Chestionarea prinilor
Aplicarea n mod regulat de chestionare prin care s aflai de la prini opinii n

legtur cu modul n care funcioneaz coala este o bun modalitate de a constata care
este percepia asupra strii de fapt din coal i de a identifica eventuale disfuncionaliti.
Aplicaie
Aplicai chestionarul de mai jos membrilor Consiliului Reprezentativ al Prinilor, analizai
rspunsurile i realizai un plan de msuri de mbuntire a activitii colii:
CHESTIONAR PENTRU PRINI
2. Credei c fiul / fiica dumneavoastr are o evoluie bun la coal?
3. Sunt suficient de informative rapoartele pe care le primii despre progresul lui / ei?

77

4. Suntei satisfcut de activitile extracolare pe care le organizeaz coala?

5. i face plcere fiului / fiicei dumneavoastr s fie la coala noastr?
6. Cnd fiul / fiica dumneavoastr are o problem deosebit, primete ajutorul i
sprijinul necesar?
7. Considerai c, n general, elevii din coala noastr au un comportament adecvat?
8. Are fiul / fiica dumneavoastr oportunitatea de a-i asuma responsabiliti i de a
avea diverse iniiative n coal?
9. Cnd fiul / fiica dumneavoastr s-a nscris prima dat la aceast coal, vi s-au dat
toate informaiile necesare?
10. V ofer coala suficiente informaii n prezent?
11. V ascult personalul colii atunci cnd v exprimai anumite temeri?
12. V simii implicai ca parteneri ai colii n educaia fiului / fiicei dumneavoastr?
13. Credei c li se d elevilor un volum potrivit de teme pentru acas?
14. Considerai c educaia pentru carier este realizat n mod adecvat?
15. Au profesorii ateptri ridicate din partea elevilor?
16. Ce v place cel mai mult la coala noastr?
17. Ce nu v place?
Avei alte comentarii? (V rugm s continuai pe pagina urmtoare dac este necesar)
n ce an de studiu este fiul / fiica dv.?
V mulumim.

Persoane resurs
Prinii sunt o resurs foarte mare de informaii i experiene legate de meserii,
carier, relaiile cu ali oameni. Din pcate, aceast resurs este foarte rar utilizat de
cadrele didactice, dei efortul de organizare este unul minim, n comparaie cu impactul
asupra copiilor care poate fi unul extrem de important, n special n ceea ce privete
orientarea n carier. Utilizarea prinilor ca persoane resurs se poate face prin:
1. Invitarea acestora n clas sau n coal pentru a mprti din experiena meseriei /
muncii lor sub forma unor prezentri sau a unor discuii panel urmate de ntrebri din partea
copiilor. Demersul poate fi unul care s devin un program specific al colii, intitulat de

78

exemplu, Zilele cariei/ Sptmna carierei abordat interdisciplinar i cu activiti de nvare

i evaluare proiectate la nivel de ani de studiu/ nivel de clase.
2. Vizite la locul de munc al prinilor n cadrul crora pentru cteva ore, printele este un
ghid pentru copii n descoperirea specificului unei anume meserii i a abilitilor necesare
pentru practicarea ei. Vizitele se pot corela cu teme/ coninuturi din curriculum, de exemplu
cum se fabric pinea, educaie pentru sntate etc.

Aprecierea prinilor
Prinii care sprijin coala n diferite moduri sau s-au remarcat n diferite aciuni pot fi
apreciai de coal prin:

trimiterea unor scrisori de mulumire / apreciere semnate de directorul colii;

menionarea n ntlnirile, rapoartele de activitate, revistele sau buletinele informative

ale colii;

acordarea de diplome lunare / semestriale, de exemplu familia lunii sau printele

lunii pentru contribuii meritorii i sprijinul acordat colii

V prezentm mai jos experiena unei coli din Romnia care acord lunar distincia
Printele lunii38
Criteriile utilizate sunt:

a colaborat cu profesorii clasei/ colii pentru derularea a cel puin o activitate pentru
copii;

a implicat coala n diferite proiecte/ parteneriate/ activiti cu instituii/ persoane de la

nivel local/ naional/ internaional;

a sprijinit clasa/ coala prin diverse modaliti, de ex., tiprire diverse materiale,
donaii pentru campanii de caritate etc. ;

promoveaz relaii bazate pe respect i colaborare cu prinii, profesorii i

conducerea colii;

contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenen (a sense of belonging) la

comunitatea educaional a colii.

Not: acordarea distinciilor nu presupune n mod obligatoriu ndeplinirea tuturor criteriilor

38

Model creat de Anca Trc, 2009

79

Organizare

aprecierea se face de ctre un membru al echipei manageriale prin acordarea de

diplome specifice i cri n cadrul ultimei ntlniri cu elevii din lun

organizarea evenimentului intr n responsabilitatea profesorului coordonator al

Comisiei de conduit, iar pregtirea diplomelor n cea a coordonatorului de imagine;

propunerile pentru

printele lunii se fac de ctre nvtorii /profesorii colii, iar

decizia final aparine conducerii colii;

2.5.

distinciile se acord separat, pentru ciclul primar i gimnazial.

Implicarea comunitii n viaa colii

Provocare
coala i comunitatea pot s faciliteze, prin conlucrarea lor stabil, realizarea unui
echilibru ntre schimbare i continuitate, ntre specific i global, ntre mplinirea individual
i exigenele de ordin social. Date fiind statutul instituiei colare i competenele
specifice ale resurselor umane care lucreaz n sistemul de nvmnt, rolul de
promotor al noilor relaii cu comunitatea revine n mod inerent colii i oamenilor ei
(Eleonora Rdulescu)

Repere teoretice
In ultimii douzeci de ani, coala ncearc s-i gseasc poziia n comunitatea n
care se afl i este nevoie de un ntreg proces pentru ca ea s devin organizatorul social al
unei comuniti, n cele mai multe cazuri dispersate i asaltate de probleme care sunt toate
prioritare. Nu se poate vorbi nc de o legtur fireasc ntre coal i comunitate, blocajele
frecvent identificate de profesori, elevi, prini i reprezentani ai comunitii n diverse
ntlniri de lucru fiind:

neraportarea la un set de valori comune;

coala nu are o politic specific n ceea ce privete relaia cu comunitatea;

dezinteresul prinilor i al instituiilor comunitare fa de activitatea colii;

curriculumul prevede foarte puine sugestii de activiti care s se deruleze n

parteneriat cu comunitate alocal;

80

lipsa educaiei pentru valorile democraiei;

nivelul economic i financiar sczut al majoritii comunitilor, n special al celor

rurale.

Starea de fapt
n prezent, marea provocare lansat comunitilor este de a deveni ct mai incluzive i
creative posibil. Locuitorii unei comuniti trebuie s conlucreze pentru a identifica ce nevoi
comune au i care sunt lucrurile pe care le preuiesc cel mai mult.
Comunitile trebuie s devin un spaiu pe care s-l reconstruiasc i s-l redefineasc toi
membrii acesteia.
n contextul n care descentralizarea sistemului de educaie este deja un proces n
derulare, este o necesitate ca instituia colar s aib relaii strnse cu instituii / organizaii /
membri ai comunitii n care se afl.
Aciunea comun n domeniul educaiei a tuturor factorilor comunitari profesori, prini,
elevi, autoriti, biserica, organizaii neguvernamentale, ageni economici etc. se impune
pentru c:

procesul de descentralizare a educaiei presupune parteneriatul unui evantai de

factori care pot prelua roluri i responsabiliti la nivel local;

confruntai cu o varietate de mesaje oferite de medii diverse, elevii au nevoie de o

interpretare unitar, coerent i echilibrat care poate fi furnizat doar printr-un
parteneriat educaional;

educaia oferit n cadrul colii trebuie mpletit cu educaia fcut de ali factori
sociali care au o influen semnificativ asupra elevilor;

contactul permanent al unitilor colare cu diferii parteneri sociali faciliteaz

racordarea efectiv a colilor la realitate.

Direcii de aciune
Pentru ca parteneriatul coal comunitate s devin unul activ i cu efecte benefice
n dublu sens, este nevoie ca coala i asume rolul de instituie comunitar principal,
organizaie cu iniiative care s dinamizeze i s dezvolte comunitatea respectiv.

81

n acest sens, proiectul educaional al colii trebuie s vizeze cteva direcii importante:

pregtirea tinerilor pentru viaa n comunitate i nu numai pentru examenele de final;

educarea copilului ca persoan, formarea viitorului bun cetean i nu numai

transmiterea de cunotine;

formarea abilitilor elevilor de a participa la viaa comunitii;

transformarea colii n loc de nvare pentru diferite categorii de membri ai

comunitii;

folosirea persoanelor-resurs din comunitate n cadrul activitilor colii;

realizarea unei oferte educaionale racordate la piaa muncii din comunitate;

dezvoltarea unui curriculum la decizia colii necesar comunitii;

colaborarea pe orizontal cu alte coli prin derularea de proiecte comune,

mprtirea de bune practici, diseminarea de materiale.

De asemenea, este nevoie ca coala s iniieze programe educaionale comunitare

care s urmreasc creterea calitii vieii n comunitatea respectiv. Elevii nva efectund
servicii n beneficiul comunitii, ceea ce nseamn c o parte din programul de coal
(poate fi un curs opional) este alocat unor activiti care s contribuie la binele comunitar.
n vederea optimizrii legturii cu comunitatea, coala trebuie s acioneze prin urmare n
urmtoarele direcii39:
1.coala s accentueze, n cadrul unui demers bine proiectat i planificat,

formarea

deprinderilor i atitudinilor necesare unui bun cetean.

2.coala trebuie s se deschid ctre comunitate prin aciuni n sprijinul acesteia i n
colaborare cu factori comunitari.
3.coala trebuie s atrag i s implice parteneri comunitari, cu interese comune, n
viaa colii.

Reflecie
Este nevoie ca colile s produc o mas civilizat, decent, care s tie s se poarte, s
vorbeasc, s se mbrace, s participe la viaa comunitii (Andrei Pleu).

39

A.Trc, E.Rdulescu - coala i comunitatea , Editura Humanitas, 2002

82

Aplicaie
n grupuri, realizai mpreun cu colegii din coal harta comunitii poteniale a colii
dumneavoastr factorii comunitari cu care coala ar trebui s aib parteneriate pentru a
putea vorbi de legturi puternice cu comunitatea i apoi harta comunitii reale factorii
comunitari cu care coala are n prezent legturi strnse, permanente, bazate pe interese
comune. Comparai apoi cele dou imagini comunitatea potenial i cea real, discutai
situaiile reieite i gsii posibile soluii.

Parteneriatul cu mediul de afaceri

n contextul n care echilibrul dintre cererea de educaie i oferta educaional
constituie un principiu fundamental al dezvoltrii, colaborarea dintre coli i agenii economici
constituie o prioritate care trebuie avut n vedere. Pentru realizarea unui parteneriat eficient
n acest domeniu, o coal trebuie s cunoasc:

modaliti de colaborare cu mediul de afaceri;

ci de sensibilizare i atragere a agenilor economici spre problematica

colilor;

prevederile legislative referitoare la acest tip de parteneriat

colile interesate de parteneriate cu mediul economic trebuie s aib n vedere:

-

informarea agenilor economici n legtur cu activitatea, rezultatele i proiectele pe care

le deruleaz (n acest sens, este recomandabil ca coala s aib un pliant de prezentare
atractiv i cu un coninut relevant);

organizarea unor ntlniri cu reprezentani ai mediului de afaceri n cadrul crora s se

iniieze un dialog referitor la concordana dintre profilul absolvenilor colii i cunotinele,
abilitile cerute de piaa muncii;

derularea unor activiti n parteneriat - de ex., vizite ale elevilor la locul de munc al
prinilor;

cooptarea unor conductori de companii n structurile consultative ale colii

83

Parteneriatul cu autoritile locale

Date fiind responsabilitile care revin autoritilor locale n administrarea unitilor
colare, colaborarea dintre coli i respectivele autoriti este una de importan major.
Chiar dac n unele comuniti autoritile locale acord colilor sprijinul prevzute de lege,
n relaia dintre coal i autoritile locale se constat de multe ori disfuncii care in n mare
parte de:

bariere de comunicare cauzate de lipsa unui exerciiu i a unei practici n domeniu

mentaliti, atitudini i comportamente care blocheaz colaborarea, att din

partea oamenilor colii, ct i din partea angajailor structurilor locale de autoritate

lipsa fondurilor

Pentru a optimiza relaia cu autoritile locale, colile trebuie s aib n vedere:

-

invitarea regulat a reprezentanilor autoritilor locale la ntlniri ale cadrelor didactice,

edine cu prinii, activiti ale colii;

participarea la ntlniri ale Consiliului local;

proiectarea i implementarea unor activiti

extracurriculare

pe baza parteneriatului

dintre coal i autoritile locale;

-

elaborarea unor programe comune cu privire la nevoile de educaie din comunitate;

cooptarea unui reprezentant al autoritilor n Consiliul de administraie al colii

Aplicaie
Avei de organizat o ntlnire cu reprezentanii autoritilor locale pentru realizarea unui
proiect n parteneriat n domeniul ecologic. Care sunt punctele cheie ale unei strategii care ar
putea asigura succesul ntlnirii cu autoritile locale?V rugm s luai n calcul i:
-

fixarea clar a obiectivelor pe care le urmrii

consultarea unor materiale de specialitate n domeniul ecologiei

schiarea prealabil a proiectului

invitarea unor elevi

84

Reflecie
Ce nseamn un partener bun?
Un partener bun este acela care:
- dorete ca parteneriatul s aib succes;
- caut soluii ctigtoare pentru ambele pri;
- este deschis i clar n ceea ce privete scopurile sale;
- ascult cu atenie i ofer replici n cazul apariiei altor puncte de vedere;
- este pregtit s aib ncredere;
- este integru i acioneaz n consecin;
- i duce la bun sfrit sarcinile i responsabilitile;
- i respect pe ceilali i le respect contribuiile;
- poate fi flexibil, dar i menine direcia principal;
- nelege n ce fel depind unii de ceilali;
Suntei un partener bun?

Parteneriatul cu ONG-urile
In intervalul ultimei decade, n cadrul societii romneti, n general, i al mediului rural
n particular, s-a nregistrat o cretere a numrului organizaiilor nonguvernamentale care
deruleaz proiecte cu caracter educaional. O parte dintre aceste organizaii colaboreaz n
mod direct cu unitile colare de diferite niveluri i profile, contribuind prin programele lor la:
- promovarea egalitii anselor educaionale;
- susinerea drepturilor copiilor, adolescenilor, tinerilor;
- orientarea opiunilor colare i profesionale;
- educarea i consilierea familiei;
- atragerea suportului comunitar pentru protejarea minorilor;
- sensibilizarea agenilor economici, reprezentanilor mass-media, n raport cu educaia;
- formarea unor formatori, mediatori, moderatori, facilitatori;
- facilitarea unor donaii i sponsorizri pentru coli i pentru aciuni educative;
- facilitarea unor parteneriate pe plan intern i extern.

85

n aceste circumstane, unitile colare trebuie s se orienteze ctre:

- asumarea unui rol activ n raport cu atragerea organizaiilor nonguvernamentale n regim de
parteneriat;
- valorificarea potenialului de care dispun organizaiile nonguvernamentale n domeniuI
educativ i comunitar;
- sprijinirea programelor derulate de ONG-uri prin implicarea activ a echipei manageriale
ParteneriatuI dintre coli i organizaiile nonguvernamentale poate fi un factor cu rol puternic
dinamizator att n dezvoltarea educaiei, ct i n evoluia comunitilor i n revigorarea
spiritului civic i comunitar.
Aplicaie
n cadrul unei ntlniri la care particip reprezentani ai colii i ai diverselor instituii din
comunitatea local identificai ateptrile acestora fa de coal i ale colii fa de
respectivele instituii.

coala ctre comunitate ce beneficii poate coala s aduc comunitii

n Romnia, n afar de faptul c educ viitorii membri ai comunitii, coala duce
foarte puin din aciunea ei benefic n afara porilor sale. Rareori elevii sunt implicai n
activiti care vin n sprijinul comunitii i, dac ele totui au loc, nu fac parte dintr-un
demers planificat i organizat al colii i nu se integreaz n curriculumul colar. Este nevoie
ca coala s fie iniiatoarea unor programe educaionale comunitare care s urmreasc
creterea calitii vieii n comunitatea respectiv i s promoveze valori precum
responsabilitatea, cooperarea, participarea, transparena sau comunicarea. Din aceast
perspectiv, o comunitate este puternic dac:

locuitorilor le pas de problemele comunitii i se simt responsabili pentru viaa lor n

comunitate;

86

oamenii au ncredere unii n alii i coopereaz pentru a rezolva problemele

comunitii.40

Dezvoltarea unui curriculum care s aib legtur cu comunitatea se poate realiza n dou
direcii:
1. Elevii merg n comunitate pentru a folosi facilitile i resursele disponibile. Activitile pot fi
diverse lecii desfurate la muzee, biblioteci, cminul cultural, tribunal, primrie, alte
instituii, locuri de interes din comunitate.
2. Elevii nva performnd servicii n folosul comunitii41, participnd activ la organizarea i
desfurarea unor activiti n beneficiul comunitii din care fac parte. Activitile respective:

se adreseaz unei nevoi reale din comunitate;

sunt coordonate n colaborare de ctre coal i comunitate;

sunt integrate n curriculumul colar;

ajut la dezvoltarea individual a elevilor

Aplicaie
Analizai cu colegii de cancelarie urmtoarele exemple de activiti de nvare prin servicii n
folosul comunitii i decidei n ce msur ele pot fi aplicate i n coala dvs.. Identificai care
ar putea fi posibilele oportuniti i eventualele obstacole :
- ajutor pentru grdini : realizarea unor jucrii, cri mari cu poze(big books), material
didactic etc.
- organizarea unei coli de weekend pentru categorii defavorizate de copii
- strngere de fonduri pentru o familie srac din comun
- organizarea unui grup ecologist care s acioneze n comun
- amenajarea unui parc de joac
- ajutorarea btrnilor din comun

40

idem
41

A.Trc, E.Rdulescu: Adaptarea curriculum-ului la contextual local- modul de formare pentru facilitatori i coli
publicat n cadrul proiectului de nvmnt rural al MECT, Banca Mondial i Guvernul Romniei, 2005

87

Info+
Pentru informaii suplimentare i instrumente de lucru referitoare la practicarea unui
management participativ n relaia cu elevii, prinii i comunitatea, putei consulta
urmtoarele cri:
Adaptarea curriculum-ului la contextual local- modul de formare pentru facilitatori i coli
publicat n cadrul proiectului de nvmnt rural al MECT, Banca Mondial i Guvernul
Romniei, 2005
coala i comunitatea , Editura Humanitas, 2002, autori A.Trc i E.Rdulescu
Parteneriat coal-familie-comunitate, E.D.P., 2007, autor Godfrey Claff
Consiliul Elevilor ghid de organizare i funcionare,Editura Radical, 2000, autori A.Trc
i M.Mihescu
Modulele TIC n educaie i Comunicare educaional elaborate n cadrul aceluiai proiect
i link-ul www.see-educoop.net

Exerciiu creativ

Scriei un eseu de 5 minute pe baza imaginii de mai sus i pe baza urmtoarei afirmaii: poi
avea prini buni, un profesor bun i un copil bun, dar dac ei nu lucreaz mpreun, puterea
pe care ar avea-o ca pri ale unui ntreg se pierde i rezultatele nu sunt cele ateptate.

88

Jurnal de capitol
Ce am nvat
..
..
.
Ce mi propun s aplic

89

3. Management i leadership la toate nivelurile organizaiei

colare
3.1.

coala ca organizaie care nva

Provocare
Ne punem de multe ori ntrebarea - de ce o coal are succes n timp ce o alta, cu
resurse comparabile, nu are? Rspunsul este aproape ntotdeauna acelai: are un
management bun.
Repere teoretice

Toate tipurile de organizaii i instituii colare (de stat i private, bazate pe principii
educaionale diferite, cum ar fi colile clasice i cele incluse n categoria coal nou, de
grade preuniversitare diferite: grdinie, coli primare i secundare, universiti) au mai multe
puncte comune dect diferene, deci teoriile psihosociale despre ele pot fi reunite ntr-o
teorie mai general, care permite analiza unei organizaii.
Pentru a supravieui i a se dezvolta, rata de cretere a nvrii din interiorul unei
organizaii trebuie s fie cel puin egal, dac nu mai mare dect rata schimbrii din mediul
extern organizaiei ( Stoll i Fink, 1996).Deoarece lumea din jur se schimb foarte rapid,
organizaiile, respectiv colile, trebuie s se mbunteasc continuu i s nvee s-i
identifice cu precizie rolul n contextul social, economic i cultural n care funcioneaz
(Elmore, 2000).
Definiii
Dintre definiiile date organizaiilor n literatura de specialitate, am selectat i supus
analizei urmtoarele:
O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor
obiective comune (M. Vlsceanu).
Definiia pune n eviden:

prezena unor obiective comune sau scopuri organizaionale, cunoscute i

acceptate de toi, motiv pentru care scopurile trebuie s fie clar definite;

90

interaciunile dintre oameni care constituie fundamentul funcionrii unei

organizaii.

Organizaia este definit ca un sistem de activiti structurate n jurul unor finaliti (scopuri,
obiective) explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i
roluri bine delimitate n cadrul unei structuri difereniate, cu funcii de conducere i
coordonare a activitilor (E. Pun).
Definiia pune n eviden:

existena unor scopuri transindividuale acceptate de ctre indivizi;

prezena unei structuri n cadrul creia indivizii pot ocupa funcii i poziii diferite n funcie
de statut i rol;

necesitatea unor funcii de conducere i coordonare a activitilor care sunt reunite de un

management
Handy (1999) definete acest tip de organizaie n dou sensuri:

O organizaie care nva ceea ce nseamn c are o direcie clar de dezvoltare,

stabilit n urma analizei realitii i contextului n care exist, i proiecteaz i planific
activitatea n mod eficient, eficace i flexibil i ameliorarea continu este o trstur a
culturii sale organizaionale.

O organizaie care ncurajeaz nvarea pentru toi membrii comunitii sale

educaionale(engl. learning for all).
Cnd vorbim de learning organization, sistemul nostru de referin nu este individul

care nva n cadrul organizaiei, ci organizaia n ansamblu. n acest caz, learning

organization desemneaz procesele de realizare dirijat i structurat a schimbrii
organizaiei, prin redefinirea, redimensionarea i restructurarea valorilor i comportamentelor
colective, grupale.(Pun, 1999).

Caracteristici
Caracteristicile organizaiei care nva, conform gndirii fondatorului conceptului
Peter Senge n lucrarea The Fifth Discipline sunt urmtoarele:

oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le

doresc cu adevrat;

sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt
adoptate n mod liber i n care oamenii nva permanent s fac totul mpreun;

furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei;

91

asigur mbinarea performanei individuale cu performana organizaional;

sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s fie mai

deschii i s i asume riscuri;

consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire;

O organizaie care nva are urmtoarele dimensiuni:

gndirea sistemic fiecare dintre membrii organizaiei i cunoate sarcinile

proprii i nelege modul n care acestea interacioneaz cu sarcinile celorlali;

existena unei viziuni comune;

nvarea n echip.

n ceea ce privete calitatea n cadrul modelului organizaiei care nva, se

constat c acest concept se modific odat cu evoluia n plan social i depinde de
dezvoltarea i mbuntirea practicilor, a proceselor, a rezultatelor educaiei. Asigurarea
calitii se realizeaz prin procese de nvare organizaional care au ca indicatori de baz:
managementul strategic, planificarea bine fundamentat a dezvoltrii, dezvoltarea
personalului, contientizarea nevoilor de dezvoltare a comunitii, monitorizarea i evaluarea
proceselor, analiza de impact etc.
Aplicaie
Parcurgei lista de control de mai jos, care prezint caracteristicile unei organizaii ce nva/ n
care se nva i stabilii cu argumente i exemple concrete care dintre ele sunt valabile i pentru
coala dumneavoastr:
CARACTERISTICI
i trateaz pe profesori ca specialiti din domeniul psihopedagogiei i
strategiilor de predare-nvare-evaluare, iar procesul de predare - nvare
nu a devenit o rutin;
Promoveaz o dezvoltare profesional de calitate la nivelul colii investete mult pentru ca profesorii s nvee;
ncurajeaz participarea la luarea deciziilor a profesorilor
Promoveaz relaii de colaborare
Dezvolt ci i modaliti de a recruta, include i dezvolta profesional noi
membri n organizaia respectiv;
Funcioneaz cu succes n comunitile n care se afl;

92

DA

NU

Administreaz cu eficien activitile zilnice (probleme de disciplin, decizii,

comunicare, rezolvare de conflicte etc.) pentru a preveni influena lor
negativ asupra proceselor de schimbare legate de procesul de predare
nvare - evaluare;
Dispune de o gam larg de procedee i practici n care elevii, prinii i
personalul colii au ncredere.

3.2.

Managementul la nivelul structurilor unitii de nvmnt

Provocare
Managerii de mijloc ar trebui considerai un fel de bra prelungit al directorului? .
Repere teoretice

Rolul i importana n managementul organizaiei colare

La nivel intermediar se afl managerii de mijloc (middle managers) care
coordoneaz, supravegheaz mai multe compartimente funcionale/formaiuni de lucru/
echipe de munc i urmresc alocarea optim a resurselor ntre domeniile funcionale ale
instituiei de nvmnt orientnd munca managerilor operaionali .
Managementul la nivel intermediar este realizat la nivelul structurilor existente n
unitatea de nvmnt, cu atribuii specifice n desfurarea procesului de nvmnt:

consiliul profesoral;

catedrele/comisiile metodice si colectivele/comisiile de lucru pe diferite domenii de

activitate;

comisia de ntocmire a orarului;

comisii pentru examenele de corigene, amnri, diferene;

comisia pentru evaluarea i asigurarea calitii (CEAC),

comisia pentru proiecte si programe educative colare si extracolare,

comisia diriginilor;

consiliul clasei;

93

comisia pentru prevenirea si combaterea violenei n mediul colar;

comisia de disciplin pentru elevi;

comisia pentru combaterea discriminrii;

comisia pentru orientare colar i profesional;

comisia pentru perfecionare i formare continu;

alte comisii.
n cadrul unei organizaii educaionale, avnd n vedere structurile enumerate

anterior, personalul didactic al unei instituii face parte din mai multe echipe,

avnd n

consecin, mai multe roluri (de cele mai multe ori diferite). De exemplu, un profesor care
este membru al consiliului profesoral, este i membrul unei comisii metodice sau chiar
responsabilul acelei comisii, face parte din consiliul clasei etc. Clarificarea aspectelor
referitoare la managementul la nivelul structurilor intermediare se face prin:

delimitarea foarte clar, prin fia postului, a atribuiilor fiecrei persoane n cadrul
fiecrei echipe de lucru;

stabilirea, prin fia postului, a limitelor autoritii fiecrui coordonator de structur/

comisie,

flexibilitatea comportamental si adaptabilitatea astfel nct profesorii din instituia

respectiv s poat trece uor de la rolul de "ef" la cel de "subaltern", n situaii,
contexte i echipe diferite; aceasta se poate realiza prin delegarea sistematic a unor
atribuii manageriale.

Managementul activitilor (cum se proiecteaz, cum se organizeaz, cum se

monitorizeaz i evalueaz)
Un bun management al evenimentelor colare este organizat n cele patru etape ale
ciclului PFVA : a planifica, a face, a verifica i a aciona:
O deosebit importan o are faza de planificare, n timpul creia trebuie selectate i
avute n vedere urmtoarele:
a. grupul int i participanii la eveniment;
b. metodele i tehnicile folosite;
c. coninuturile i temele;
d. mediul i contextul;
e. bugetul;

94

f.

scopurile;

g. cine va implementa evenimentul este necesar s se in cont de motivarea,

disponibilitatea i abilitile organizatorilor.
Pentru a ilustra coerena ce trebuie s existe n plan proiectiv ntre proiectul de
dezvoltare instituional i planurile elaborate la nivelul diverselor structuri, prezentm
o secven dintr-un plan de activitate al unei comisii metodice. O int strategic nu poate fi
realizat dect prin focalizarea la diverse niveluri pe rezolvarea problemelor prioritare ale
unitii de nvmnt, n exemplul nostru problema fiind aceea a adaptrii curriculumului la
nevoile reale ale elevilor
Exemplu: secven dintr-un plan de activitate al comisie metodice (proiectare la nivel
managerial de mijloc)
Comisia metodic
nvmnt primar
Plan operaional
inta strategic nr. 1: Dezvoltarea abilitilor cadrelor didactice de folosirea metodelor moderne de
predare-nvare evaluare i de adaptare a curriculum-ului la nevoile elevilor
OBIECTIVE

ACTIVITI

SPECIFICE

RESURSE

RESPONSA

MATERIAL

BILI

TERMEN

INDICATORI

DE

PERFORMAN

FINANCIA
RE
O

1:

Sa Cursuri

utilizeze la formare
clas

de Fonduri

Responsabil

pe necesare

ul

problematica

Semestrul

activitii I

Toi

nvtorii

institutorii prof, pentru

pentru

de

nvmnt

metode de educaiei

organizarea

perfecionare

particip la cursurile

nvare

incluzive

cursurilor

centrate

iniiate de CCD de formare

problematica educaiei

pe elev -

pentru cadrele

incluzive

didactice

formare

pe

nou

venite
coal

de

primar

n
,

pe

problematica

Cel puin 70 % din

numrul

cadrelor

95

lucrului

cu

didactice

copiii cu CES

metode

utilizeaz
de

nvare

centrate pe elev

Desfurarea
n

Material

Responsabil

cadrul didactic

ul

comisiei

Semestrial

comisie

nvmnt

a Consumabil

particip

unor lecii cu e, markere,

caracter

videoproiect

demonstrativ,

or

bazate

2:

primar
la

leciile

Cel puin 70 % din nr.

pe

cadrelor

didactice

adecvarea

ofer

curriculumului

constructiv celor care

la

susin

nevoile

un

feebback
lecii

demonstrative

S Organizarea

Coli

proiecteze

unor

de lucru pentru Flipchart

implement

elaborarea

i Markere

eze

revizuirea

Fie

activiti

periodic

a lucru

de

demonstrative

elevilor
O

nvtorii

institutorii prof, pentru

metodice

metodice

Toi

de Cadrele

ateliere flipcahart

Bisemestri

Toi

nvtorii

didactice de al

institutorii prof, pentru

sprijin

nvmnt

primar

particip la atelierele
de

de lucru

lucru PIP i a PEG,

difereniat

Cel puin 80 % din

numrul

individualiz

didactice

at cu elevii

nvmntul

cadrelor
din

elaboreaz

PIP

PEG,n

funcie

de

nevoile

reale

ale

elevilor

96

primar

ntlniri
analiz

de Coli
i flipcahart

reflecie

Flipchart

asupra

Markere

de Responsabil
ul

comisiei

metodice

Lunar

Toi

nvtorii

institutorii prof, pentru

nvmnt

primar

particip la ntlnirile

rezultatelor

Cadrul

activitii

didactic

desfurate cu

sprijin

de analiz i reflecie
de

elevii cu CES /
dificulti
nvare

de

Cel puin 70 % din

numrul

cadrelor

didactice

din

nvmntul

primar

monitorizeaz
progresul individual al
elevilor

cu

CES

dificulti de nvare
n cadrul leciilor i al
programelor

de

recuperare

Evenimentele colare reprezint o form de promovare a colilor i, prin urmare, o

modalitate important de a mbunti relaiile cu elevii, prinii, comunitile i ali factori
interesai. O bun organizare a acestor evenimente contribuie la succesul acestora i
implicit, la crearea unei atmosfere plcute n coal. Directorii de coal nu pot s
organizeze aceste evenimente de unii singuri, ci prin delegarea multor sarcini legate de
planificare, implementare a activitilor, monitorizare i evaluare. Responsabilitatea este a
directorilor de coal, dar i a responsabililor structurilor existente n coli. Dup
desfurarea evenimentului, este nevoie de analiza procesului i de dat rspunsul la
ntrebarea:
am realizat ceea ce ne-am dorit cnd am planificat evenimentul colar?

97

n cazul n care rspunsul este da, ar trebui s standardizai procedurile pentru ca

urmtoarele evenimente colare s fie mai uor de organizat. n cazul n care rspunsul este
nu, cutai cauzele disfuncionalitilor pe care le identificai i vedei ce anume trebuie
corectat, schimbat.
Pentru evaluarea activitilor desfurate la nivelul diverselor structuri / comisii
existente n unitatea de nvmnt se utilizeaz instrumente/ tehnici diverse de monitorizare
evaluare ( chestionare, liste de verificare, focus grupuri, interviuri, observarea direct
etc.) Informaiile culese se prelucreaz i se identific reuitele, respectiv nereuitele.
Responsabilii activitilor monitorizate evaluate pot convoca periodic ntlniri de analiz i
reflecie, n vederea stabilirii pailor urmtori de parcurs pentru realizarea obiectivelor
propuse, prin raportare la rezultatele pariale obinute pn la momentul evalurilor pariale.
Este foarte important ca echipele de lucru s ia decizii bune cu privire la modul de continuare
a activitii comisiilor / structurilor, concretizate prin planuri de msuri cu caracter corectiv
astfel nct situaia s se mbunteasc. Responsabilul structurii / comisiei are rolul de a
veghea asupra modului n care sunt implementate aceste planuri
V prezentm mai jos cteva aspecte care trebuie avute n vedere pentru organizarea
unui spectacol colar42 - activiti organizate n coal dedicate celebrrii unui eveniment
important, o srbtoare (Haloween, Crciun) sau a unei date importante pentru coal (Ziua
colii).
nainte de eveniment:
decidei ce tip de eveniment ar fi cel mai adecvat ocaziei: spectacol cu public, atelier
de lucru, concurs, festival etc.;
analizai interesul elevilor/cadrelor didactice/altor oaspei;
alegei un moto/nume pentru spectacol;
decidei care va fi coninutul evenimentului: ce tip de spectacol, atelier de lucru,
concurs, joc; funcii ale participanilor i resurse;
facei publicitate evenimentului i trimitei-le invitaii oaspeilor din afara colii;
stabilii echipele(de elevi care se afl sub coordonarea unui cadru didactic);
fixai costul biletelor pentru oaspei/prini;
facei reclam privind utilizarea final a banilor;
implicai elevii, cadrele didactice, oaspeii, prinii;
organizai ntlniri ale organizatorilor pentru ca acetia s se cunoasc mai bine;
42

M. Carianopol, A. Trc, A. Alionte, C. Faur Managementul evenimentelor educaionale, British Council, 2004

98

 echipele/organizatorii trebuie s ofere feedback sistematic i repetat profesorilor

coordonatori, pentru ca toate disfuncionalitile s fie rezolvate n timp util.
n timpul evenimentului:
urai-le bun venit invitailor i, dac avei timp, facei un tur al colii;
asigurai-v c oaspeii dumneavoastr tiu i pot folosi eficient semnele i sgeile
puse prin coal;
respectai timpul alocat spectacolului i asigurai-v c nu apar ntreruperi
neateptate;
nregistrai evenimentul;
echipa care-i ntmpin pe oaspei ia decizii privind situaiile neateptate care pot
avea loc n timpul evenimentului i asigur desfurarea fr probleme, cu cele mai
mici tulburri posibile. Aceeai echip este i cea care distribuie brourile despre
spectacol, i informeaz pe oaspei n legtur cu orice schimbri aprute i
supravegheaz respectarea timpului stabilit;
echipa responsabil cu publicitatea asigur nregistrarea evenimentului i faptul c
acestuia i se face reclam;
echipa tehnic supravegheaz echipamentul i asigur traducerea pentru oaspeii
strini.
Dup eveniment:
evaluarea - un spectacol colar este uor de evaluat dac se solicit opiniile
elevilor/prinilor despre acesta. n orice caz, o evaluare mult mai formal, cu sugestii
i recomandri, se poate face n timpul orelor de dirigenie (n cazul elevilor) i n timpul
edinelor cu prinii (n cazul prinilor);
echipa organizatoare trebuie s se ntlneasc i dup eveniment, dup ce a fost
colectat feedback-ul, pentru a pregti observaii i sugestii privind ceea ce ar trebui/nu
ar trebui fcut n cursul evenimentelor viitoare i pentru a discuta despre propria lor
evaluare a evenimentului.
Alte activiti ce au loc dup eveniment:
organizatorii trebuie s le mulumeasc celor mai importani oaspei care au participat
la spectacol, prin intermediul telefonului, email-ului sau a unei scrisori scurte
website-ul colii poate fi actualizat cu unele poze de la eveniment.

99

Coordonarea echipelor
O echip este un grup de oameni care lucreaz mpreun, sub conducerea unui
manager, pentru a realiza obiective comune i care accept s renune la interesele
individuale pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Echipa e alctuit dintr-un numr relativ
mic de oameni cu aptitudini i competene complementare. Ei sunt dedicai elului comun i
unor obiective de performan specifice, pentru ndeplinirea crora se consider n mod
unitar responsabili.
Reflecie
Dorim s demonstrm c doar prin profesionalism, druire, spirit de echip i nu n ultimul
rnd entuziasm, putem oferi servicii de calitatea!
Ar putea fi acesta sloganul unei uniti de nvmnt?
Munca n echip inspir i motiveaz, ncurajeaz i detensioneaz. Lucrul n echip
conduce la creterea numrului de idei i a varietii acestora. Munca n echip ajut la
distribuirea sarcinilor de lucru ntr-o manier prin care se economisete efortul i se
valorizeaz punctele tari ale colegilor. Echipele de cadre didactice au o mai mare putere de
convingere fa de prini, conducerea colii, colegi sau inspectorat colar, atunci cnd se
confrunt cu implementarea unor noi msuri inovatoare. Astfel, munca n echip poate fi un
factor decisiv determinant al unui proces de dezvoltare colar sustenabil. Un singur cadru
didactic poate fi extrem de motivat i capabil, dar nu poate aduce dect anumite schimbri.
Dei multe studii pun n discuie munca n echip n coli, persist nc o anumit
ineficiena i lipsa de claritate privind modul de asigurare a capacitii de cooperare
necesare. Este nevoie s se mai fac un pas i s se dezvolte competenele practice de
lucru n echip ale membrilor personalului/cadrelor didactice? Ce ar trebui s se ntmple n
coal referitor la munca n echip? Rspunsul l putei gsi citind informaiile care urmeaz:
1) Consens privind munca n echip
2) Sarcini de lucru concrete
3) Diviziunea sarcinilor de lucru, definirea rolurilor fiecrui membru al echipei
4) ntlniri periodice cu membrii echipei

ntlnirile ar trebui instituionalizate, astfel nct tuturor membrilor personalului s le

fie clar c aceste edine sunt prioritare i c participarea este obligatorie.

100

pot fi introduse n planul de lucru, de exemplu, ora a asea sau a aptea ntr-o
anumit zi a lunii, la fiecare dou sptmni sau sptmnal (n funcie de sarcinile
de lucru ale echipei).

5) Reguli - Munca n echip are nevoie de reguli pe care membrii echipei trebuie s le
defineasc i s le aprobe. Exemple de astfel de reguli pot fi:

participarea la ntlnirile periodice ale echipei;

participarea la evenimente de formare continu;

aplicarea regulilor ntlnirilor;

utilizarea regulilor privind feedback-ul;

discuii deschise despre probleme existente;

prin urmare, ducerea la bun sfrit a muncii n echip.

6) Etape ale refleciei - Pentru a mbunti munca n echip, este important s se

reflecteze asupra intelor convenite, ca i asupra regulilor i a planurilor de lucru. Se
poate face acest lucru n ntlniri extrem de rapide.
7) Sprijin extern( acordat de inspectoratele colare sau de institutele de formare a
cadrelor didactice). Contribuie la construirea unor echipe eficiente de lucru i la
depirea posibilelor probleme.
Reflecie
1. Facei un comentariu n legtur cu afirmaia care urmeaz: Nu este suficient s punem
civa oameni laolalt pentru a rezolva o problem a colii.
2. Exemplificai o performan de echip pe care ai avut-o la nivelul colii.
3. Care sunt dificultile pe care le ntmpinai atunci cnd lucrai n echip?
4. Ce dificulti ai ntmpinat atunci cnd ai coordonat o echip? Cum ar putea fi depite
dificultile?

101

3.3.

Managementul de vrf la nivelul unitii de nvmnt

Provocare
Cum s fie directorii colii de azi i de mine? S nvee c o unitate de nvmnt
este ca o afacere din care nu ies bani, dar ies ceteni bine pregtii, competitivi pe piaa
muncii? S gndeasc pe termen lung i s poat asigura elevilor colii un viitor? Pot fi cu
adevrat manageri de vrf? Ce ar trebui s fac pentru a fi n vrful piramidei? i ntrebrile
pot continua

Repere teoretice
ntr-o unitate de nvmnt managementul se manifest la urmtoarele niveluri:
managementul

de

vrf

(nivelul

conducerii),

managementul

de

mijloc

(nivelul

comisiilor/catedrelor/ compartimentelor), managementul operaional (nivelul colectivelor de

elevi).
Rolul i importana n managementul organizaiei colare
Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia
n raporturile cu administraia central i/sau local, fiind rspunztori de procesele
decizionale de ansamblu ale organizaiei. Sunt interesai de elaborarea planurilor pe termen
lung, responsabilitatea principal fiind aceea de a orienta activitatea n viitor, de a formula
obiectivele i strategia la nivelul global al organizaiei, de a facilita i stimula adaptarea
organizaiei la schimbare i de a monitoriza relaiile cu comunitatea sau societatea n care
funcioneaz. n asigurarea managementului strategic un rol principal l au directorul unitii
de nvmnt i Consiliul de administraie. Pentru asigurarea unui management strategic de

102

calitate, este nevoie ca directorul s depeasc nivelul de manager i s ndeplineasc

rolul de lider.

Ateptri
De la directorul colii de azi sunt ateptri nalte, ntruct coala solicit acestuia
caliti de lider, manifestate prin capacitatea de :

promovare a schimbrii i de a schimba ceea ce exist n ceea ce este necesar n

organizaie;

a aciona transformaional;

a introduce noi reguli i de a elimina constrngerile n ceea ce privete comportamentele

conservatoare ale angajailor;

de a coordona eforturile membrilor grupurilor / echipelor existente la nivelul instituiei;

de a fi persuasiv, de a determina grupul/ echipa s acioneze n direcia realizrii

obiectivelor;

a se bucura de ncrederea angajailor;

de a asigura coeren ntre scopurile grupurilor i cele ale instituiei de nvmnt, astfel
nct s creasc eficiena aciunii echipelor/ grupurilor din organizaie.

Aplicaie
n viziunea lui R. Gilbreath principalele ateptri ale angajailor fa de lider sunt
urmtoarele:
capacitatea de a vedea viitorul;
asumarea de riscuri;
mprtirea informaiei;
implicarea;
energia;
ateptrile nalte fa de ceilali;
recunoaterea rezultatelor, succeselor, dar i a temerilor;
combaterea oricrei forme de inerie.
Sarcini de lucru:

103

Exprimai un punct de vedere n legtur cu importana acestor ateptri, numerotnd

de la 1 la 8 fiecare ateptare(1 = cea mai important).
Apreciai dac directorul din unitatea n care lucrai are caliti de lider.

Autoevaluarea organizaiei
Unul dintre rolurile de baz ale directorului colii const n iniierea i coordonarea
procesului de autoevaluare a organizaiei(considerat a fi punctul de plecare n elaborarea
strategiei de dezvoltare instituional) prin care se identific i se descrie starea de fapt, se
d, de fapt, rspunsul la ntrebarea unde se afl organizaia colar? n vederea unei
autoevaluri concludente i riguroase, se parcurg urmtoarele etape:
1. Stabilirea unei echipe care s realizeze evaluarea
2. Stabilirea domeniilor prioritare care vor fi analizate
3. Selectarea metodelor i instrumentelor care vor fi utilizate
4. Culegerea i analiza datelor
5. Formularea concluziilor, elaborarea unui raport de evaluare i diseminarea acestuia
n cadrul organizaiei.
n practica managerial sunt utilizate metode diverse de diagnoz care au n vedere:

informaiile de tip cantitativ (date referitoare la resursele umane, spaii i structuri)

informaii de tip calitativ( referitoare la climat, relaii, modul de comunicare)

comunitatea local (nevoi i interese, modalitate de colaborare cu coala)

contextul politic, economic, social, tehnologic i de mediu (analiza PESTE)

punctele bune, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (analiza SWOT)

Nu considerm necesar s detaliem aceste metode de analiz deoarece ele sunt deja
bine cunoscute i utilizate n coli, n schimb v invitm s parcurgei studiul de caz de mai
jos referitor la modul concret n care are loc ntr-o coal din Germania acest proces de
autoevaluare 43:
Am descoperit mpreun cu colegii mei participani la o conferin pe teme pedagogice c
foarte multe dintre dintre lucrurile care au loc n coala noastr nu le sunt cunoscute tuturor
membrilor personalului, ce s mai spunem de persoanele din afara colii. n acelai timp, a
trebuit s recunoatem c coala avea o reputaie proast i c nu era pe lista de opiuni a
43

Preluat din Management colar - ghid pentru directorii de coli, autori: Sibylle Hielscher (coordonator), Romi Iucu, Anca
Nedelcu , Anca Trc, Editura Atelier didactic, 2008

104

prinilor. Prin urmare, am decis s facem o analiz a situaiei actuale ca baz a elaborrii
unei strategii de dezvoltare colar.
Pui n faa faptului c multe activiti din coala noastr au loc n paralel, fr ca cei
responsabili s fie informai n legtur cu celelalte activiti, am decis s nu lsm lucrurile
aa. Am presupus c exist diferene ntre ncercarea de a obine ceva i rezultatele deja
atinse, dintre dorin i capacitatea de a face ceva. Acesta a fost un motiv suficient pentru a
ncerca s aflm cauzele. Cunoscnd situaia curent mai bine, am vrut s o folosim ca baz
a strategiei noastre de a ne depi punctele slabe.
Alegerea instrumentului de evaluare
Succesul unei analize depinde n mare msur de metodele i instrumentele de evaluare
alese. Noi am ales un chestionar care ni s-a prut a fi adecvat pentru evaluarea, explicarea
i trasarea bilanului situaiei noastre curente. Am ales un chestionar standard pentru prini,
cadre didactice i elevi.
Obiectivele autoevalurii
Obiectivul autoevalurii noastre interne a fost de a aduna informaii despre coala noastr
i despre impactul activitilor noastre desfurate pn n momentul de fa. Pentru a
realiza acest obiectiv, am definit urmtoarele domenii cheie pentru evaluare:
- scopuri i cerine ale leciilor;
- coninuturi, metode, structuri i standarde organizaionale;
- cooperarea ntre cadre didactice, prini i elevi;
- gradul de mulumire fa de coal i profesie;
- slile de clas, cadrele didactice i altele;
- activitatea conducerii colii.
Analiza datelor
a. Planificarea autoevalurii i a metodelor de colectare de date
n primul rnd, a trebuit s-i informm i s-i motivm pe toi cei implicai, pentru a le
scdea teama i a le crete ncrederea, deoarece faza iniial a unui proces de dezvoltare
colar este cea mai dificil. Am evideniat necesitatea, avantajele i posibilitile unei
analize a situaiei curente: pentru a menine ce s-a dovedit a avea succes i pentru a ne
sensibiliza fa de ceea ce trebuie schimbat. Responsabilitatea autoevalurii a fost delegat
directorului de coal, directorului adjunct, unui cadru didactic i unui consilier extern de la
inspectoratul colar.
b. Colectarea i procesarea datelor

105

Chestionarele pentru cadrele didactice, prini i elevi au fost copiate i nmnate cadrelor
didactice cu explicaii privind modul de colectare a datelor i programul de lucru.
Cnd chestionarele au fost completate, i-au fost trimise napoi directorului de coal i au
fost procesate prin folosirea unui program de statistic.
c. Feedback privind datele
- Feedback-ul privind datele este extrem de important pentru analiza ulterioar a datelor
- Datele sunt puse la dispoziia publicului
- Discrepana dintre imaginea pe care noi o avem despre coal i cea a unei persoane
din exterior devine vizibil
- A devenit clar c trebuie luat o decizie privind centrul de greutate al elaborrii strategiei
Rezultatele autoevalurii au fost prezentate ntr-o ntlnire tuturor membrilor personalului.
Reprezentanii asociaiei prinilor au primit rezultatele, la fel i reprezentanii elevilor.
Cadrele didactice au discutat despre rezultate cu clasele lor. Este important s se comunice
rezultatele autoevalurii tuturor celor care au fost implicai, astfel nct s neleag scopul
unor astfel de activiti.
d. Analizarea, interpretarea i alegerea
La o alt ntlnire cu profesorii, am analizat datele n funcie de punctele tari i punctele
slabe. Am fcut diagnoza mpreun, din urmtoarele motive:
- doar cei care sunt implicai pot nelege pe deplin rezultatele;
- dac exist mai multe puncte de vedere, diagnoza final are la baz o fundaie mult mai
solid;
- critica este binevenit, pentru ca nimic s nu fie trecut cu vederea.
Aceast analiz iniial ne-a oferit suficiente date pentru a demara o dezvoltare colar
sistematic. Am diagnosticat i vizualizat datele ntr-o analiz SWOT.
Am reflectat nti individual, apoi n perechi, asupra urmtoarelor ntrebri:
- Ce nseamn rezultatele pentru activitatea colii noastre?
3. Asigurarea calitii
n ce puncte au fost confirmate ideile noastre despre coal i unde am avut parte de
surprize?
Ce interese vitale ale colii noastre au fost atinse?
Rezultatele autoevalurii ne-au oferit indicii valoroase pentru activitatea noastr zilnic de
predare-nvare. Aceasta nseamn c dezvoltarea colii noastre se va concentra asupra
mbuntirii procesului didactic i va avea n vedere urmtoarele:

106

- formare continu n domeniul comunicrii;

- formare continu n domeniul metodelor de predare;
- mai mult cooperare cu prinii;
- introducerea unor noi metode de predare;
- o predare mai orientat nspre aciune;
- mbuntirea controlului n ceea ce privete respectarea regulilor;
- interasistene la lecii;
- folosirea planurilor de aciune sptmnale.
Reflecii asupra procesului de evaluare
Planificm s efectum o alt autoevaluare peste un an, folosind acelai chestionar,
pentru a vedea ce s-a schimbat, dac ne confruntm cu o stagnare sau, mai ru, cu o
nrutire a lucrurilor. Anul viitor planificm o perioad mai lung pentru autoevaluare,
deoarece dorim s-i includem i pe elevi i prini. Dorim s introducem analiza datelor n
leciile noastre de informatic, pentru ca elevii s fie prtai la efortul depus. Acest lucru va
uura munca comitetului coordonator al evalurii i, n acelai timp, va demonstra c tratm
cu seriozitate cererea elevilor de a avea mai mult autonomie.
Pentru a ne acoperi toate obiectivele, va trebui s adaptm chestionarul la nevoile proprii.
Putem astfel crete participarea cadrelor didactice, a prinilor i elevilor.
Prognozarea pailor urmtori
Rezultatele autoevalurii ne-au permis s facem acei pai care preau a fi cei mai
importani i mai presani. La nceputul ntregului proces, ne-am confruntat cu o problem
intern generat de faptul c munca noastr nu este pe deplin cunoscut i valorizat de
elevi i prini. Situaia a fost descurajant i paralizant.
Analiza ne-a artat clar care sunt multele noastre puncte tari, dar i punctele slabe.
Strategia pe care am elaborat-o ne-a dat curaj i energie pentru activitatea noastr zilnic.
Dezvoltarea resurselor umane i cea organizaional asupra crora lucrasem nainte ntr-o
manier nesistematic a devenit baza dezvoltrii colare pentru urmtorii 2-3.

Proiectul de dezvoltare instituional repere generale

A proiecta strategii nseamn a nelege drumul pe care ne ndreptm ctre viitor,
felul n care i dm viitorului forme dorite. Proiectul/ planul reprezint o succesiune realist
i coerent de activiti, implementate n mod organizat, avnd puncte de plecare (obiective

107

generale/ obiective specifice) i rezultate clar definite. Prin urmare, proiectul de dezvoltare
instituional/ colar (PDI/ PD) are dou componente: proiectul propriu-zis (pe termen lung
sau mediu) i planurile operaionale/ planurile de implementare a strategiei (pe termen scurt cel mult un an).
A. Componenta pe termen mediu sau lung a PDI
Principalele etape ale elaborrii Proiectului de dezvoltare instituional (PDI/ PD) sunt:
A.1. Descrierea CONTEXTULUI social general la nivel regional i local
A.2. Formularea MISIUNII ORGANIZAIEI COLARE

misiunea reprezint o succesiune de enunuri (afirmaii), care exprim, n 50 100

de cuvinte, preocuparea constant de a produce valori pentru societate. Constituie
raiunea de a fi, motivul fundamental pentru care exist organizaia colar;

misiunea este un tot unitar ce deriv din: nevoile concrete de educaie identificate la
nivelul comunitii, viziunea comun a diferitelor grupuri de interes reprezentate la
nivelul colii (elevi, prini, profesori, manageri, alte grupuri reprezentative pentru
comunitatea local), cultura organizaiei colare (valorile i mentalitile dominante);

managerii pot i trebuie s modifice periodic strategia, n funcie de schimbrile

intervenite n organizaie sau la nivelul comunitii, mai puin misiunea, care rmne
valabil pe o lung perioad de timp.

Exemplu de misiune
coala noastr i propune stimularea interesului elevilor pentru coal, prin crearea unui
mediu atractiv, favorabil nvrii, mediu n care fiecare copil s beneficieze de posibilitatea
dezvoltrii personale, de atingerea unor performane individuale conform aptitudinilor
fiecruia. Ne propunem s oferim comunitii locale posibilitatea de a se implica n viaa
colii, n vederea diminurii efectelor negative ale unor influene exterioare mediului colar.

108

Reflecie
Cine a definit misiunea colii dumneavoastr? Este cunoscut i asumat de toi membrii
organizaiei?

Care sunt cuvintele - cheie cuprinse n misiunea organizaiei?

Este formulat astfel nct s fie neleas de elevi, prini etc.? Dac da, ce argumente
avei n acest sens? Avei exemple n care misiunea asumat de coal a contat pentru
comunitate? A influenat n vreun fel opiunea elevilor i/ sau a prinilor de a alege
coala dvs. i nu alta?

A.3. Formularea INTELOR STRATEGICE/ obiectivelor generale/ direciile de dezvoltare a

colii:

intele strategice sunt derivate din misiune, din intersecia punctelor slabe din mediul
intern cu ameninrile din mediul extern;

este important ca intele strategice s fie realiste, clar formulate pentru a fi nelese
nu numai de ctre cadrele didactice, ci i de elevi, prini, ali membri ai comunitii;
totodat, ele trebuie s rspund intereselor i ateptrilor acestora;

intele strategice sunt stabilite pentru o perioad de 35 ani, ele urmnd a fi

transformate n programe i activiti concrete. Pentru c resursele s fie eficient
folosite, ele trebuie concentrate n 3-5 direcii strategice care vor crea efectele
scontate.

Exemplu de int strategic nr. 1

Dezvoltarea abilitilor cadrelor didactice de folosire a metodelor moderne de predarenvare evaluare i de adaptare a curriculumului la nevoile elevilor
A. 4. Expunerea MOTIVELOR I ARGUMENTELOR pentru alegerea intelor strategice
Pentru fiecare int, se vor indica:

punctele slabe/ aspectele nesatisfctoare sau ameninrile rezultate din diagnozele i

analizele de nevoi realizate;

modul n care aceste puncte slabe/ aspecte nesatisfctoare i ameninri pun sau vor
pune n pericol, mpiedica sau stnjeni realizarea misiunii sau chiar funcionarea normal
a unitii colare.

Exemplu de motivare a intei strategice nr.1

109

Din analiza SWOT a reieit c lipsesc abilitile cadrelor didactice de proiectare i

desfurare a unor lecii centrate pe nevoile reale ale elevilor; metodele moderne de predare
nvare evaluare au o frecven redus n lecii; majoritatea cadrelor didactice
abordeaz tradiional

procesul de nvmnt. De aceea ne-am propus s dezvoltm

abilitile de proiectare, de utilizare a metodelor activ participative, de asigurare a

complementaritii metodelor de evaluare, cu focalizare pe proces. Nerealizarea acestei inte
are efecte negative asupra frecvenei elevilor i a rezultatelor lor colare.

A.5. Stabilirea OPIUNILOR i a RESURSELOR STRATEGICE privind cile privilegiate de

aciune
Cile de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile, innd
cont i de la specificul i tradiiile unitii colare. Unele coli dispun de resurse materiale i
financiare deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relaii privilegiate cu
primria i consiliul local. Ca urmare, este firesc ca la baza strategiei s se afle aceste
puncte tari ale fiecrei uniti colare care definesc opiunile strategice.
Exist patru mari categorii de opiuni strategice:
-

dezvoltarea curricular,

dezvoltarea resurselor umane,

dezvoltarea resurselor materiale i financiare,

dezvoltarea relaiilor sistemice i comunitare.

Pentru atingerea intelor strategice stabilite, se poate opta pentru dezvoltarea unuia sau mai
multora dintre aceste patru domenii funcionale.

110

Exemplu de opiuni strategice pentru inta strategic nr.1

OPIUNEA DEZVOLTARE

OPIUNEA DEZVOLTAREA

OPIUNEA

OPIUNEA

CURRICULAR

RESURSELOR

DEZVOLTAREA

DEZVOLTAREA

MATERIALE I

RESURSELOR

RELAIILOR

FINANCIARE

UMANE

SISTEMICE I
COMUNITARE

Promovarea abordrii

Achiziionarea de

constructiviste a nvrii prin

materiale

experien

desfurrii

proprie,

cu

focalizare

necesare
activitilor

consumabile,

pe dezvoltarea gndirii critice,

material

didactic)

a comunicrii n situaii reale;

Ateliere de lucru pentru

Folosirea resurselor

pentru

dezvoltarea

abilitilor

de

comunitii

comunicare

ale

derularea

de

ale

proiecte

profesorilor

prinilor
Amenajarea unui

Promovarea metodelor

punct de informare pentru

Parteneriat cu C.C.D,

Moderne de nvare

cadrele didactice.

alte coli;

evaluare

la

toate

disciplinele;
Promovarea realizrii de

interdisciplinare

pluridisciplinare

transdisciplinare
Realizarea unor

Programe de formare

activiti n comun

pe

problematica

coal - comunitate

managementului clasei.

(n coal i n afara

proiecte interdisciplinare /
pluridisciplinare

facilitilor

colii).
/

Programe de formare

transdisciplinare, prin lucrul n

pe

echip al profesorilor

utilizrii

problematica
metodelor

moderne de predare
Relaii

deschise

elev-elev,

elev -

nvare evaluare i
adecvrii

profesor, profesor cadru

nevoilor

didactic itinerant

elevilor

acestora
reale

ale

Utilizarea planurilor de
intervenie personalizat
Abordarea difereniat a
nvrii
Realizarea de mape, portofolii

ca exemple de bun practic;

Realizarea unor expoziii cu
produsele elevilor

111

A.6. Stabilirea TERMENELOR DE APLICARE, a ROLURILOR i RESPONSABILITILOR

n general, o strategie se elaboreaz pentru 3-5 ani, interval n care vor aprea
elemente noi care pot duce la modificarea termenelor iniial stabilite. De aceea, sunt utile
etapele intermediare, care faciliteaz monitorizarea i evaluarea strategiei.
De asemenea, n cadrul strategiei, trebuie precizate rolurile i responsabilitile
principalelor instituii, grupuri i persoane cheie din coal i din afara ei: care este rolul
directorului, al consiliului de administraie i al consiliului profesoral, al profesorilor de diferite
specialiti, al comitetului de prini, al administraiei locale etc.
A.7. Formularea REZULTATELOR ATEPTATE
Reprezint elementele care definesc efectivitatea ofertei educaionale, modul n care
aceasta satisface nevoile individuale, de grup i comunitare ale beneficiarilor direci (elevi) i
indireci (prini, autoriti locale, ageni economici) ai serviciilor educaionale oferite de
coal, respectnd, totodat, standardele naionale existente.
Rezultatele ateptate funcioneaz i ca indicatori de performan ai ntregii strategii;
dac se obin rezultatele stabilite n proiect (PDI), nseamn c strategia a fost implementat
cu succes. Este necesar corelarea definirii rezultatelor ateptate n funcie de intele i
opiunile strategice.
B. Componenta pe termen scurt a PDI
Planul operaional (de implementare a PDI) reprezint mijlocul prin care vor fi
atinse intele strategice i este conceput i realizat pe termen scurt - pn la un an.
Dup analiza tuturor intelor strategice va rezulta o list de aciuni

care contribuie la

realizarea intelor propuse n planul de dezvoltare instituional, n anul colar respectiv.

112

Elementele componente ale planului operaional sunt urmtoarele:

Elemente componente Descriere
ale

unui

plan

operaional
Activiti

se stabilesc (3 5 pentru fiecare program) pentru a nu frmia

resursele disponibile i pentru a uura urmrirea i evaluarea lor,
multiplicarea activitilor nefiind productiv.

Obiectivele

reprezint ceea ce ne ateptm, n mod concret, s obinem la sfritul

activitii respective; se recomand formularea SMART a obiectivelor,
respectiv s fie: concrete, msurabile, oportune, realizabile, delimitate
n timp.

Resursele alocate

se

menioneaz

resursele

concret

alocate

pentru

realizarea

obiectivelor.

orice resurs identificat i presupus a fi alocat diferitelor activiti,

trebuie transformat ntr-un buget al activitii respective, prin urmare
bugetul trebuie anexat proiectului/ planului. Exist mai multe categorii
de resurse educaionale: resursele financiare i materiale, resursele
umane, resursele de informaie, resursele de timp.

Responsabilitile

trebuie s fie foarte precise

termenele
Indicatorii

de

performan

reprezint elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor

stabilite

sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i de evaluare

a aplicrii planului.

pe baza indicatorilor vom stabili dac rezultatele scontate au fost

obinute.

n elaborarea planului operaional trebuie avut n vedere corelarea elementelor acestuia.

Pentru a evidenia relaia dintre obiectivul specific i indicatorii de performan observai
exemplul de mai jos:

113

Exemplu:
Obiectiv specific
Implicarea

Indicatori de performan

elevilor

n - fiecare clas va avea cel puin o propunere la panoul

Sugestii.

mbuntirea

la - toate clasele vor contribui la constituirea Consiliului Elevilor

managementului

prin vot liber exprimat de toi elevii colii.

nivelul colii
Aplicaie:

1. Analizai urmtoarea secven dintr-un plan operaional. Facei sugestii pentru mbuntirea
secvenei, n situaia n care nu este asigurat concordana: int strategic ( a se vedea exemplul de
mai sus), opiune strategic (a se vedea exemplul de mai sus.), obiective specifice, activiti,
indicatori de performan.
Obiectiv specific 1: Crearea pentru toi copiii / elevii a unor situaii de nvare adecvate achiziiilor
dobndite i experienelor de via ale elevilor
ACTIVITI

RESURSE

RESPONS

TERME

INDICATORI DE PERFORMAN

MATERIAL

ABILI

Sptm

- cel puin 4 ore / sptmn particip

nal

fiecare elev cu CES / dificulti de

E
A.1.

Materi

Organizarea

al

unor programe didacti

de

recuperare c

pentru elevii cu
CES / dificulti

Profesor

Profesor

nvare la programe de recuperare

Profesor

y etc.

cadrele

didactice

de

sprijin

elaboreaz n echip cu profesorul,

elevul, printele un plan de intervenie

de nvare, n

personalizat

afara

- cel puin 70 % din cadrele didactice

programului

lucreaz individualizat / difereniat,

colar

corelnd activitatea din cadrul leciilor

cu activitatea din programele de
recuperare
- cel puin o or / sptmn lucreaz
n echip profesorul i cadrul didactic
de sprijin, n programul de recuperare

114

- cel puin 70 % din numrul elevilor

nregistreaz progres pn la sfritul
anului colar
A.2.

Organizarea

didactic

grdiniei
var

material Educatoare

- toi copiii inclui n grdinia de var

august

de corespunzt
pentru or

copiii care au avut

Iulie

formate cel puin la nivel minimal, la

nvtoare

hrtie Y etc.

frecven colorat,

slab

vor dovedi competene de comunicare

n markere,

intrarea n clasa I
- cel puin 80 % din numrul copiilor
inclui n grdinia de var vor dovedi
interes pentru a frecventa coala

grdini i care cret

urmeaz

a colorat,

frecventa clasa creioane

I

colorate,
jocuri
diverse

2. Pot fi caracteristicile de mai jos specifice pentru o O BUN STRATEGIE? Exprimai un

punct de vedere i argumentai:
pornete de la provocrile mediului n care funcioneaz organizaia;
pornete de la misiunea asumat a organizaiei;
definete intele dezvoltrii organizaiei pe termen mediu i lung;
are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i posibilitilor (ale organizaiei i ale
comunitii);
definete opiunile fundamentale ale organizaiei privind cile privilegiate de atingere a
intelor strategice;
este completat cu planuri operaionale definite pentru fiecare activitate sau program
se definete prin implicarea i participarea tuturor grupurilor de interes i devine
operaional numai dup obinerea acordului acestora.

115

Reflecie
Toate lucrurile sunt create de dou ori.44 nainte de a amenaja o grdin, porneti cu gndul la
final; i faci planul n minte sau l aterni pe hrtie. nainte de a construi o cas, lucrezi mintal crend-o
n cele mai mici detalii. Apoi faci o schi, un proiect. n caz contrar, n etapa construirii casei ai putea
fi nevoit s aduci modificri costisitoare. nainte de a parcurge un drum prin care i propui schimbri la
nivelul colii, ce faci? Oare este potrivit i n acest caz s porneti cu gndul la final? Care ar fi preul
unui demers la ntmplare, cu ajustri fcute din mers, cu decizii luate ntmpltor? Cine sunt cei care
pornesc cu gndul spre final n parcursul dezvoltrii instituionale? Ce rol au managerii de vrf n
realizarea proiectului de dezvoltare a colii?

Managementul resurselor umane recrutare, formare i motivare

Reflecie
n obinerea calitii, un rol pozitiv revine motivaiei, ntruct scopurile organizaiilor pot fi atinse doar
prin efortul comun al membrilor lor. Pentru a lucra bine, angajaii trebuie s fie puternic
motivai n munca lor i s fie dornici s ating anumite scopuri. Considerai c suntei un
profesor motivat? Cum vedei relaia dintre motivaie i calitatea activitii dumneavoastr
profesionale?
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i
specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului (Creu, I.,
2007). Presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor, n scopul realizrii
misiunii i a obiectivelor organizaionale.
Nu putem vorbi de un management eficient al resurselor umane n absena formrii
managerilor competeni, a cadrelor didactice i a membrilor comunitii locale care fac parte
din consiliile de administraie. Primul pas n acest sens l constituie cunoaterea principalelor
44

Stephen R. Covey, Eficiena n 7 trepte. Un abecedar al nelepciunii, Editura Allfa, 2002

116

teorii i tendine (democratizarea nvmntului, descentralizarea, diferenierea), a noilor

modele i principii din domeniul managerial; formarea competenelor manageriale necesare
gestionrii resurselor umane n vederea asigurrii calitii nvmntului la nivel de coal
i clas.
Recrutarea i selecia reprezint procesul de identificare a persoanelor potenial potrivite
unor posturi vacante i de selecionare, alegere, potrivit anumitor criterii, a persoanelor celor
mai potrivite pentru ocuparea unui anumit post i realizarea obiectivelor specifice acestuia
(Fraila, C., 2011).
Recrutarea i selecia constituie un proces cu un impact puternic asupra organizaiei.
Formarea i perfecionarea45 au drept scop identificarea, aprecierea i prin instruire
planificat facilitarea dezvoltrii competenelor - cheie care permit indivizilor s performeze
sarcini aferente unor posturi / responsabiliti prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a
fost numit pe un post / a primit o responsabilitate la nivelul colii ( membru n Consiliul de
administraie, responsabil al comisiei metodice etc.) sunt folosite cteva tipuri de instruire
prin care i se permite s i actualizeze abilitile.
Obiectivele formrii i perfecionrii personalului din unitile de nvmnt vizeaz,
n principal, urmtoarele:

sprijinirea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare .

Formarea i perfecionarea personalului se pot realiza att n unitatea de nvmnt,

la nivelul comisiilor cu rol n perfecionarea cadrelor didactice, ct i n instituii abilitate

pentru formarea personalului din nvmnt. Responsabilul cu formarea din cadrul unitii i
directorul unitii de nvmnt au responsabiliti n identificarea nevoilor de formare ale
angajailor, facilitarea participrii la cursuri de formare conform nevoilor reale ale acestora,
precum i n monitorizarea i evaluarea efectelor programelor de formare asupra calitii
educaiei oferite de coal.
Motivarea

45

Pentru detalii privind dezvoltarea profesional i personal putei consulta modulul cu aceast tem elaborat n
cadrul aceluiai proiect

117

Motivarea personalului este un proces dinamic i complex, care are la baz

comportamentele sociale i emoionale. Totui, n scopul creterii motivaiei subordonailor
putei lua n considerare ct mai muli factori.
Putei avea n vedere urmtoarele:

locul de munc trebuie s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor i atractiv;

obiectivele de lucru trebuie s fie clare i realizabile;

resursele necesare derulrii activitii trebuie s fie asigurate integral;

climatul social trebuie s fie suportiv;

performana trebuie s fie recunoscut i apreciat;

Aplicaie
Citii i aplicai urmtoarele strategii care favorizeaz motivarea tuturor factorilor educaionali:
Exemple

de Sfaturi utile

bune practici
1. Utilizarea n

Exist un numr limitat de tipuri de stimulente pe care le putei utiliza

mod eficient a pentru a motiva att cadrele didactice, ct i elevii. Avei la dispoziie unul
laudelor

i dintre cele mai puternice stimulente, puterea de a luda munca bine fcut

recunoaterea
meritelor

i de a face cunoscute meritele cuiva.

Este important ca

atunci cnd ludai s fie pstrat un anumit

echilibru, astfel nct s nu creai impresia c favorizai anumite persoane.

Ludai att grupurile, ct i persoanele individuale, atunci cnd este
cazul, astfel nct s ncurajai cooperarea ntre membrii personalului dvs.
2.

Crearea

ncercai s ncurajai desfurarea a ct mai multor activiti, pe

unei atmosfere parcursul unui an colar, care s provoace plcere i s transforme coala
prietenoase

ntr-un loc plcut unde munca ofer o stare confortabil. Arta, muzica,
teatrul ofer multe astfel de oportuniti. Aceste activiti ajut la
dezvoltarea unui sentiment de apartenen la o comunitate colar.

118

3.

Marcarea

Periodic, n timpul anului colar, identificai realizrile importante prin

evenimentelor

celebrarea acestora sau printr-o alt form de recunoatere. (De exemplu,

importante

dac o clas a fost amenajat ntr-un stil prietenos, organizai acolo o zi a

porilor deschise pentru ceilali membri ai colii i pentru comunitate).
La nivel personal, marcai zilele de natere i orice alte srbtori care
aparin altor culturi. Acest lucru i face pe membrii personalului didactic s
se simt ca ntr-o familie n coala dvs.

4. Organizarea

Fii pregtii s v evaluai performanele proprii i s obinei feedback

de edine de din partea colegilor dvs. Astfel, v vei dovedi a fi un adevrat profesionist
analiz

a i vei da celorlali un exemplu bun de conducere.

performanelor

Pentru a furniza cadrelor didactice feedback asupra activitii lor,

organizai edine de revizuire a performanelor individuale i de grup.
Acestea pot fi inute anual, dar furnizarea n mod regulat a unui feedback
poate ajuta mai mult.
Facei din aceste edine evenimente pozitive. Concentrai-v asupra
realizrilor, dar i asupra aspectelor care necesit mbuntire. Nu v sfiii
s dai sfaturi, axai-v pe ce trebuie fcut n viitor pentru mbuntirea
performanelor i nu neaprat pe ce s-a fcut n trecut.
Acolo unde se observ c, n mod repetat, performanele unei/unor
persoane sunt nesatisfctoare, aceste edine vor oferi dovezi suficiente
pentru a aplica msuri disciplinare. Iat de ce este important s nregistrai
rezultatele fiecrei edine de acest tip ( ntocmirea unui proces verbal,
nregistrare audio video, cu acordul participanilor) De asemenea,
pstrarea unei evidene n acest sens va permite i recunoaterea
progreselor i realizrilor obinute.

Managementul resurselor umane evaluarea

Evaluarea personalului este o atribuie foarte important a directorilor de coal i
impune deinerea unor cunotine specifice domeniului. Pentru a fi ntr-adevr util i a nu
rmne la un nivel de formalism, evaluarea personalului trebuie s evidenieze att
aspectele pozitive, ct i pe cele negative, s fie un proces cu caracter formativ care s
contribuie la dezvoltarea instituional. Maniera n care sunt comunicate aspectele constatate

119

n procesul de evaluare (n special cele negative) contribuie esenial la reglarea

disfuncionalitilor identificate.
O evaluare eficace trebuie s porneasc de la un demers reflexiv asupra activitii
desfurate pe care cadrele didactice i personalul administrativ l pot realiza prin
completarea unui set de fie de autoevaluare specific colii care se refer la activitatea
didactic, explicit-educativ, extracolar, responsabilitile avute la nivelul organizaiei,
proiectele n comunitate etc. De asemenea, procesul evaluativ trebuie s includ intervenia/
aprecierea reprezentanilor managementului pe domenii (responsabili de comisii i
departamente), feedback de la elevi, prini i membri ai comunitii. n finalul procesului de
evaluare, are loc o ntlnire cu directorul colii, acordarea calificativului i fixarea obiectivelor
pentru anul colar urmtor. n cele ce urmeaz propunem un model care funcioneaz cu
succes n coli din ar n care pentru evaluarea activitii cadrelor didactice i acordarea
calificativelor se parcurg urmtorii pai46:
1. Completarea unui set de fie de autoevaluare specific colii care s fie completate
de tot personalul la final de semestru i an colar:
-

fi de autoevaluare a activitii generale

fi de evaluare a activitii explicit educative

fi

de

autoevaluare

activitii

pe

compartimente/

domenii/

responsabiliti(secretariat, contabilitate, bibliotec, comisii metodice, comisii pe

domenii, profesor de legtur Consiliul elevilor etc.)
-

46

raport de activitate extraclas

Model creat de A.Trc, 2000

120

Model de fi de autoevaluare a activitii generale

AN COLAR:
SEMESTRU:
CADRU DIDACTIC:
DISCIPLINA PREDAT:
RESPONSABILITI SPECIFICE:
1. Cum v autoevaluai activitatea didactic de specialitate (proiectare, desfurare,
obiective ndeplinite, mijloace de nvmnt, metode didactice, evaluare, componente
psihorelaionale, nivelul pregtirii elevilor, capacitatea de autoevaluare). Motivai rspunsul.
FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

2. Cum v apreciai activitatea explicit educativ i cea extraclas? Exemplificai cu cele

mai reuite activiti desfurate. Motivai aprecierea.
FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

3. Cum apreciai relaia/ colaborarea pe care ai avut-o cu prinii? Motivai aprecierea.

FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

4. Cum apreciai ndeplinirea responsabilitilor specifice pe care le avei n cadrul colii?

Motivai aprecierea.
FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

5. Cum apreciai relaia cu celelalte cadre didactice ale colii? Motivai aprecierea.
FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

6. Cum apreciai relaia cu conducerea colii? Motivai aprecierea.

FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

7. Cum apreciai relaia cu elevii? Motivai aprecierea.

FOARTE BUN

BUN

SATISFCTOARE

NESATISFCTOARE

121

8. S-a nregistrat progres colar (la nvtur i conduit) la clasa pe care o conducei?
Motivai rspunsul i prezentai rezultatele colare ale elevilor la sfrit de semestru.
DA

NU

9. Ct de mult v-ai implicat n viaa colii? Exemplificai.

FOARTE MULT

MULT

PUIN

DELOC

10. Cum ai realizat perfecionarea pe linie didactic?

11. n ce msur ai respectat legislaia n vigoare i regulamentele interne ale colii?
Motivai rspunsul.
N FOARTE MARE MSUR

N MARE MSUR

N MIC MSUR

DELOC
12. Puncte bune ale activitii:
13. Puncte slabe ale activitii:
14. Menionai 3 obiective pe care vi le propunei pentru activitatea din anul colar urmtor.
15. Alte comentarii:
16. Comentariu director:
Data:
Semntura

122

Model de fi de autoevaluare a activitii pe compartimente

AN COLAR:
SEMESTRU:
NUME:
COMPARTIMENTUL/ RESPONSABILITATEA:
1. Activiti realizate/msuri ntreprinse la nivelul departamentului:
2. Activiti realizate n calitate de coordonator:
3. Aprecieri generale asupra activitii din departament:
4. Puncte bune ale activitii din departament:
5. Puncte slabe ale activitii din departament:
6. Msuri luate pentru optimizarea activitii din departament:
7. Propuneri pentru mbuntirea activitii departamentului n semestrul urmtor:
8. Sugestii pentru optimizarea activitii echipei manageriale:
9. Trei obiective pentru semestrul al II-lea fixate n calitate de coordonator:
8.

Alte comentarii

9.

Comentarii director

Data:
Semntura

123

2. Evaluarea realizat de efii de comisii/arii prin utilizarea unei fie standard

elaborate de MECTS
3. ntlnirea de evaluare cu directorul colii, discuia de analiz i stabilirea
calificativului final prin utilizarea unei fie tip.
O bun modalitate de instituionalizare a evalurii personalului este ntlnirea anual de
evaluare care are loc ntre director i fiecare membru al personalului. n cadrul acestei
ntlniri:

se analizeaz activitatea persoanei evaluate evideniindu-se punctele tari i punctele

slabe;

se identific nevoile de formare i se exploreaz modaliti de dezvoltare profesional;

pot fi contientizate diferenele ntre percepia de sine i cea a celorlali;

se pun n discuie cooperarea ntre membrii personalului i stilurile de comportament;

se stabilete un acord privind paii concrei pentru anul colar viitor.

directorul primete la rndul lui feedback privind stilul de conducere

Pregtirea ntlnirii
Dac se dorete introducerea acestei forme de evaluare la nivelul colii, este necesar ca:

directorul s informeze i s ia acordul Consiliul profesoral n legtur cu aceast

iniiativ;

s se prezinte personalului, ntr-o manier transparent i pozitiv care s nlture

temerile, raiunea i beneficiile unor astfel de ntlniri;

s se elaboreze o structur a ntlnirii care s fie comunicat anterior datei la care

acestea sunt organizate;

s se realizeze un grafic al ntlnirilor care s in seama de orar, disponibilitatea de timp

a profesorilor (fiecare profesor se poate programa ntr-un interval de timp pus la
dispoziie de director aproximativ o or/ ntlnire).

Structura edinelor de evaluare anual

analiza activitii ultimului an;

succesele personale din activitatea desfurat n ultimul an;

probleme aprute i sugestii de soluionare;

nevoi de dezvoltare profesional continu;

feedback ctre echipa managerial a colii;

procesul verbal al ntlnirii.

124

Pentru evaluarea activitii, informaiile se colecteaz prin/din:

asistene la ore i activiti

rapoarte de analiz

chestionare completate de prini

chestionare completate de elevi

discuii cu colegii, prinii, elevii, personalul auxiliar

Reflecie
Iat ce spune un director de coal care a introdus ntlnirea anual ca metod de
evaluare a personalului:
Din punctul meu de vedere, ca director de coal, apreciez ntlnirea de evaluare anual
ca fiind pozitiv. Reuesc s-mi cunosc mai bine membrii personalului i pot judeca unele
aciuni i reacii ntr-o modalitate nou. tiu mai multe despre punctele tari i punctele slabe
ale fiecruia i pot folosi aceste cunotine atunci cnd planific sarcini noi. Primesc
feedback direct pentru munca mea i pot rspunde direct. Aceste ntlniri de evaluare
anual consum timp, dar ajut la creterea ncrederii, deschiderii, transparenei i
colegialitii un spirit pozitiv pete n coal!
Iat ce spun profesorii care au participat la astfel de ntlniri:
- pregtirea pentru edina de evaluare anual a reprezentat un punct de plecare n
vederea refleciei asupra propriei activiti;
- mi s-au clarificat problemele, dar i posibilele soluii pentru acestea;
- am senzaia c munca mea este apreciat i vizibil, n sfrit, am ocazia s spun ce fac;
- am fost ncntat i m-am simit bine c directorul colii i-a fcut timp i pentru mine;
- formularea scopurilor m ajut s m concentrez asupra muncii mele;
- atept cu nerbdare urmtoarea edin de evaluare anual
Facei un comentariu cu privire la prerea persoanelor implicate n edina de evaluare
lunar

125

Feedback
Oferirea de feedback este considerat a fi o abilitate de comunicare important
pentru un director de coal. Feedback-ul ar trebui s fie ntotdeauna oferit n maniera n
care s-ar dori s fie i primit, respectnd anumite reguli care i-au dovedit valoarea i n
activitatea colar.
Exist reguli privind feedback-ul pentru cel care-l ofer, dar i pentru cel care-l
primete:
Feedback ul trebuie ntotdeauna s aib legtur cu un comportament observat
Feedback-ul pentru o persoan este mereu conectat comportamentului care a fost observat
i nu persoanei respective. Formulai feedback-ul ntr-o form ct mai concret posibil i dai
exemple.
Cnd oferii feedback, folosii persoana nti singular!
Dai feedback ce are n vedere propria dumneavoastr opinie i formulai propoziii la
persoana nti singular, de exemplu, Am impresia c .. Opinia colegilor nu intereseaz.
Acetia pot vorbi n numele lor.
Feedback-ul ar trebui s conin aspecte pozitive i negative
Feedback-ul trebuie s se refere att la punctele tari, ct i la cele slabe. Altfel, nu poate fi
constructiv.
Dai feedback pentru un comportament care se poate schimba!
Feedback-ul trebuie dat doar pentru un comportament ce poate fi schimbat. Altfel, este inutil.
Folosii puterea de ntrire!
Receptorul feedback-ului trebuie s fie cu adevrat interesat de feedback, dar s aib i
dorina de a asculta i de a reflecta asupra ceea ce este spus. Un feedback onest i
constructiv este un dar i aa i trebuie perceput. Prin urmare, exist i pentru receptor
urmtoarele reguli:

Ascultai, ascultai i iar ascultai cnd vi se ofer feedback!

Punei ntrebri, atunci cnd ceva nu este clar n feedback-ul primit!

Nu v luai aprarea i nu v scuzai pentru ceea ce nu v place n feedback-ul

primit!

126

Mulumii, la sfrit, pentru feedback-ul primit!

Aplicaie
Organizai o ntlnire pentru a oferi feedback unui cadru didactic din coal ( dup o lecie
susinut n cadrul comisiei metodice, dup finalizarea unei responsabiliti dintr-un
program implementat n coal ), utiliznd etapele de mai jos:
1.Pregtirea pentru discuia de oferire a feedback-ului
a. Stabilii o ntrevedere cu persoana creia dorii s-i oferii feedback.
b. Eficiena este mai mare dac receptorul feedback-ului pune ntrebri
2.Etapa introductiv
a. Alocai cteva minute nainte de a ncepe discuia i creai o atmosfer confortabil
oferind un ceai /o cafea i iniiind o scurt conversaie pe teme generale etc.
3.Argumentul feedback-ului
La sfritul etapei de nclzire, explicai contextul i motivul care sprijin discuia privind
feedback-ul (de exemplu, rezultatele autoevalurii).
4. Oferirea propriu zis a feedback-ului
a. Oferii feedback pozitiv i negativ
b. Cel mai bun mod de a da feedback pozitiv i negativ este de a oferi feedback pozitiv la
nceput, continund apoi cu feedback negativ, la sfrit urmnd a se da din nou feedback
pozitiv.
5.Comentariile receptorului de feedback
Nicio discuie de oferire a feedback-ului nu trebuie s se ncheie fr a-i oferi receptorului
ansa de a comenta. Receptorul trebuie s neleag c feedback-ul este o perspectiv din
exterior. O astfel de imagine este la fel de valid ca i imaginea despre sine. Se ntmpl
adeseori c percepia proprie s difere de cea a celorlali. Reflecia poate ajuta la
ctigarea unei nelegeri mai profunde i astfel este un efort util.
6.Ce urmeaz
a. Cnd se discut despre urmtorii pai, nu pierdei din vedere situaia social a persoanei
creia i oferii feedback. Schimb lucrurile atunci cnd receptorul unui feedback negativ
are o problem de familie sau cnd nu este motivat.
b. Cnd se discut despre punctele slabe, putei da unele sugestii pentru depirea
acestora sau luai n calcul posibilitatea de a participa la programe de formare. Receptorul
trebuie s aib n minte perspectiva depirii punctelor slabe menionate.

127

Luarea deciziilor
Reflecie

Este acesta managerul de vrf? Se gndete dac s implice sau nu

subordonaii n luarea deciziilor? Oare implicarea subordonailor poate conduce la creterea
calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora?
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte
activiti sunt desfurate pentru a se asigura dac decizia a fost deja adoptat, pentru
implementarea i monitorizarea eficienei sale. Managerii trebuie s decid cnd i n ce
msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor, ntruct implicarea angajailor
determin creterea calitii actului decizional i a gradului de participare n aplicarea
deciziilor.
Ce fel de decizii se pot lua?
Literatura de specialitate face referire la deciziile programate i deciziile neprogramate.
a) Unele decizii programate sunt

repetitive, altele sunt decizii de rutin. Pentru cele

repetitive, unitile de nvmnt au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica

luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite o bun coordonare a activitii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple.
b) Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului
c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe.
Un bun manager are capacitatea de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii
acestor deciziilor crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, ce
reprezint preocuparea principal a altor cadre didactice din unitatea colar, cu diverse
responsabiliti inferioare.

128

Aplicaie
1. Dai exemple de dou decizii programate i dou neprogramate care se pot lua la nivelul
unei uniti de nvmnt.
2. Discutai cu colegii din coal despre o decizie programat i una neprogramat pe care
ai

luat-o la nivelul clasei. Ce dificulti ai ntmpinat?

Studiile au evideniat c n procesul de luare a deciziilor se parcurg urmtoarele etape:

1) Identificarea problemei: una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme
o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se
grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
2) Generarea de soluii alternative: odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n
procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. O abordare
care permite generarea de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin
de brainstorming, un numr de cadre didactice cu responsabiliti - cheie sunt adunate cu
scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date
3) Selectarea alternativei optime: dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie
s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas
cea mai bun decizie pentru obiectivele instituiei.
4) Implementarea soluiei alese: odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri
de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este
inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient.
5) Urmrirea i evaluare: managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele
reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel
capacitatea de a lua i implementa decizii eficace.
Aplicaie
Cnd poate managerul unitii colare s implice cadrele didactice n procesul de luare a
deciziilor?
a. Citii informaiile de mai jos:
H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare
care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n
procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de
baz, fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint

129

continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C) i pn la cel cu participarea cea
mai mare, deciziile de grup (G):
A1 - Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la
dispoziie n momentul respectiv.
A11 - Managerul obine informaiile necesare de la subalterni i decide apoi singur ce soluie
trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le
solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau
evalua alternative.
C1 - Managerul poate mprti problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile
lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor.
C11 - Managerul mprtete problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i
sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor
subalternilor.
G11 - Managerul mprtete problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i
evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii.
Rolul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor; el nu
ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s
accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
Sarcini de lucru:
1. Analizai n grupuri mici informaia dat. Stabilii care este modalitatea predominant de
luare a deciziilor de ctre managerul colii n care v desfurai activitatea.
2. Verificai stilul managerului colii n care v desfurai activitatea, n legtur cu modul n
care ia deciziile.
3. Dai exemplu de o decizie la elaborarea creia ai fost implicai n ultimele dou luni.
Completai lista de verificare urmtoare:
DA
Au fost colectate datele relevante nainte de a reflecta la soluii
Au fost identificate mai multe ci alternative de aciune
A fost urmrit punerea n practic a celor decise
Decizia luat a dus la rezolvarea problemei
S-ar fi putut alege o alt modalitate de rezolvare care s faciliteze
rezolvarea problemei

130

NU

Reflecie:
1. Care este nivelul participrii elevilor i al prinilor n activitatea de alegere a cursurilor
opionale n coala dumneavoastr? Ce credei c ar mai trebui fcut pentru a extinde
participarea n procesul de luare a deciziei privind stabilirea curriculumului la decizia
colii ?
2. Cum putei extinde participarea comunitii - ca grup de interes pentru mbuntirea
educaiei la nivel local, n procesul decizional de la nivelul colii?

Organizarea edinelor
ntlnirile de lucru sunt indispensabile pentru schimbul de informaii. De multe ori
acestea

nu sunt vzute cu ochi buni de participani deoarece dureaz ore n ir i se

soldeaz cu o aglomerare de sarcini de lucru care par s nu se mai termine. n astfel de

situaii pot fi chiar contraproductive. De aceea este necesar o foarte atent pregtire a
acestora.

Sosirea
Pentru a crea o atmosfer agreabil, este util ca toi participanii s soseasc mai devreme.
Putei s oferii o cafea/ un ceai nainte de debutul ntlnirii, dar acest lucru este opional.
Aceast perioad suplimentar de timp este important, deoarece colegii i pot transmite
informaii utile, se pot clarifica anumite lucruri, se pot stabili ntrevederi ulterioare sau se pot
discuta aspecte private etc.
Pregtirea slii de edin
Asigurai-v c sala este potrivit pentru ntlnire, c are, de exemplu, suficiente scaune
pentru toi participanii. Dac este nevoie de materiale, asigurai-v dinainte c toate sunt
pregtite. Dac folosii videoconferina sau videoproiectorul etc., asigurai-v c toate
aparatele funcioneaz.

131

Desfurarea ntlnirii. Aspecte generale

Tuturor participanilor trebuie s le fie clar de ce are loc ntlnirea. Subiectul trebuie s fie
clar, ca i scopul ntlnirii.
Stabilirea agendei
Stabilirea agendei este sarcina directorului, dar aceasta trebuie agreat de la nceput de
ctre toi participanii la ntlnire. Fiecare punct al agendei are alocat o anumit perioad de
timp pe care moderatorul ntlnirii ar trebui s o respecte.
Coordonarea este bineneles responsabilitatea moderatorului. Moderatorul se va asigura
c:

agenda ncepe cu cele mai importante subiecte;

se menioneaz scopul fiecrui subiect;

toi participanii primesc agenda i materialele nainte de ntlnire.

Nicio ntlnire nu ar trebui s se ncheie nainte de:

rezumarea celor mai importante chestiuni;

stabilirea subiectelor de discuie ale urmtoarei ntlniri;

stabilirea coninutului i formei informaiilor care vor fi diseminate ctre persoane

din afara organizaiei;

reflecia critic asupra ntlnirii: a fost una bun?ce a mers? ce nu a mers?

Reguli de comunicare n ntlniri

nchidei telefoanele mobile!
Participai activ!
nti ascultai, apoi vorbii!
Cnd criticai, facei acest lucru ntr-o manier constructiv!
Fii ferm n legtur cu subiectul discuiei, dar corect fa de persoana cu care avei de a
face!
Convingei i stabilii consensul nu-i influenai sau dominai pe ceilali!
Folosii informaiile relevante n mod deschis!
Moderai i vizualizai!
Nu facei planuri de viitor fr a avea un plan de aciune i documentaia necesar!

132

Reflecie
Dac n timpul unei discuii relaxate aducei vorba despre "edine", n cele mai multe cazuri
vei primi rspunsuri ncruntate. Despre edine, oamenii spun n general: "Prea multe
edine," "edine plictisitoare," "edine n care se pierde vremea," "edine inutile". n
multe cazuri, ei au dreptate. Pierdem prea mult timp neproductiv n edine i totui suntem
reticeni n a face ceva pentru a rezolva problema.
Cnd participai la edine, facei o mic evaluare. nregistrai cu ajutorul unui cronometru
toate segmentele neproductive ale edinei. Dac cineva ntrzie, el/ea irosete timpul
tuturor celor care au venit cnd trebuia. Dac ase persoane ateapt timp de zece minute
s ajung a aptea persoan, nu s-au irosit zece minute, ci de ase ori cte zece minute, o
or. Dac tolerai ca oamenii s ntrzie, nseamn c tolerai s se piard timpul tuturor
celor care au venit cnd trebuia. 47

Managementul timpului
Managementul timpului este un instrument extrem de util. Cine este capabil s-i
foloseasc timpul ntr-un mod optim, va avea la dispoziie mai mult rgaz pentru a se
concentra asupra a ceea ce conteaz cu adevrat. Cnd reflectai la folosirea timpului,
gndii-v la ct de mult timp avei pentru viaa dumneavoastr privat, dar i pentru cea
profesional. Nu este uor n zilele noastre s te sustragi presiunii timpului i s ai o via
mplinit i fericit. De aceea, medicilor le place s le dea pacienilor urmtorul sfat: Astzi
este ultima zi din restul vieii tale!
Din cauza multitudinii de probleme pe care un director de coal le are de rezolvat,
de multe ori sunt auzite n coli expresii de genul:

47

Nu am timp pentru asta!

Timpul ne preseaz. S-ar putea s nu ne respectm termenul limit!

Am prea mult de lucru. De abia am timp pentru familia mea

http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-meeru.htm - Phil Bartle, edinele n managementul participativ

133

Reflecie
Misiunea mea este s mi omor timpul, a lui s m omoare pe mine. Ne nelegem bine,
ca ntre asasini. (Emil Cioran)
Managementul timpului poate oferi soluii pentru aceast situaie. Un rol important n
acest sens l au tehnicile de stabilire a prioritilor. n viziunea lui Covey

48

, sarcinile se pot

categorisi n funcie de urgen i importana lor n patru tipuri, conform cadranului de mai
jos:
Matricea
managerial

URGENT

MAI PUTIN URGENT

1. Crize, probleme presante,

2.

timpului
IMPORTANT

proiecte

MAI

PUTIN

IMPORTANT

cu

scadene

Planificare,

evaluri, crearea unor relaii,

apropiate, intervenii n diverse

recunoaterea

situaii limit

oportuniti

3.

ntreruperi,

telefonice,

apeluri

coresponden,

prevenire,

4.

Munca

noilor
de

coresponden,

rapoarte, ntlniri, probleme

private

presante,

plcute, transport

activiti

la

rutin,

conversaiile

telefon,

activiti

nesemnificative.

n cadranul 1 sunt sarcinile urgente i importante. Acestea trebuie fcute ACUM.

n cadranul 2, sunt sarcini importante, dar nu att de urgene. Prin urmare, ele pot fi
reprogramate pentru o alt dat (dup ce au fost rezolvate cele urgente).

Sarcinile din cadranul 3 sunt urgente, dar mai puin importante. Astfel, ele se pot
delega altor persoane.

Cele din cadranul 4 nu sunt nici importante, nici urgente. Acestea pot s nu fie luate
n seam.

48

Stephen Covey- First Things First, 1994

134

Reflecie
Ce fel de persoane suntei, din punct de vedere al managementului timpului?
Dac v situai preponderent n cadranul 1 Trii n stres, v aflai sub incidena grijilor
cotidiene, suntei supraaglomerai. Putei s ajungei la epuizare i la imposibilitatea de a mai
iei din cercul vicios al crizelor.
Dac v situai preponderent n cadranul 2 Suntei orientai spre interdependen,
planificai, avei obiective clare, investii n relaiile cu ceilali, suntei o persoan eficient
Dac v situai preponderent n cadranul 3 Suntei persoane care punei pre pe
recreere, v dedicai activitilor pe termen scurt, considerai planurile ca fiind lipsite de
valoare, v dezvoltai capacitatea de management al cauzelor, v dedicai activitilor pe
termen scurt.
Dac v situai preponderent n cadranul 4 V irosii potenialul, suntei dependent de
alte persoane sau de instituie pentru trebuinele de baz.
Dac vrei s v situai n cadranul 2, cel al eficienei, extragei timpul din cadranele 3 i 4
pentru a-l investi n cadranul 2, continuai cu dezvoltarea capacitii de a spune da
activitilor din cadranul 2 i nu acelor activiti care sunt doar aparent urgente.

Pentru o planificare eficient a timpului, este indicat s se respecte urmtoarele etape:

1. Stabilirea obiectivelor pentru domeniile cele mai importante;
2. Planificarea activitilor pentru realizarea obiectivelor pe o durat planificat: o lun, o
sptmn, o zi;
3. Stabilirea prioritilor innd sama de urgena i de importana acestora;
4. Stabilirea de date exacte la care s se fac evaluarea ndeplinirii sarcinilor.
Aplicaie
Analizai regulile de mai jos i stabilii care sunt punctele slabe n ceea ce privete
utilizarea timpului n activitatea dumneavoastr profesional. Cum va propunei s
mbuntii managementul timpului?
Reguli ale unui bun management al timpului!

135

1. Concentrai-v energia pentru realizarea scopurilor pe care vi le-ai propus!

2. Cercetai cel mai mare beneficiu i cel mai mare risc, n ceea ce privete activitile!
3. Reflectai asupra a ceea ce se va ntmpla n cel mai ru caz, dac nu ducei imediat
activitatea la bun sfrit!
4. Activitile importante i urgente constituie o problem de care trebuie s v ocupai
imediat! Nu le amnai, chiar dac v sunt neplcute!
5. Delegai sau alocai timp i asumai-v responsabilitatea de a efectua activitile care
sunt importante, nu i urgente!
6. Delegai sau reducei numrul activitilor neimportante, dar urgente!
7. Nu v apucai de un lucru care nu este important sau urgent. Da-i-l uitrii! Astfel de
probleme au tendina de a se rezolva de la sine!
8. ndeplinii sarcinile pe rnd, astfel nct s v putei concentra asupra lor!
9. Fii concii n convorbirile telefonice, nu consumai timpul inutil!
10. nvai s spunei NU, responsabilizai i alte persoane.
11. Evitai s luai de lucru acas!

Reflecie
O alt tehnic de stabilire a prioritilor este Regula 80:20 sau Principiul lui Pareto.
Studiile spun c 80% dintre sarcinile de lucru pot fi completate n 20% din timp. Restul de
20% dintre sarcini vor acapara 80% din timp. Acest principiu este folosit pentru a sorta
sarcinile de lucru n dou seciuni. Se recomand ca cele din prima categorie s fie
considerate ca avnd un grad ridicat de prioritate.
Facei un comentariu referitor la Principiul Pareto.

136

Reflecie

Managementul timpului nseamn oare c totul trebuie fcut n

grab? Desigur, nu.. Lecia a fost deja asumat de Till Eulenspiegel, un personaj din
literatur german (de tipul Pcal):
Pe cnd Till Eulenspiegel mergea pe jos cu boccelua lui de lucruri dinspre un ora
nspre altul, fu depit de o trsur tras de patru cai iui ca gndul. Vizitiul, care prea a fi
extrem de grbit, i strig: Ct mai e pn la urmtorul ora? Stimate domn, dac mni
ncet, i ia o jumtate de or, dac te grbeti, o zi ntreag, rspunse Till Eulenspiegel.
Ntrule! se roi la el vizitiul, n timp ce-i biciuia caii pentru a-i face s mearg mai
repede. Till Eulenspiegel i-a continuat cltoria. Drumul avea o mulime de gropi. O or
mai trziu ddu peste trsura care zcea ntr-un an. Vizitiul se uit cu repro la Till, dar
acesta i-o lu nainte: i-am zis: dac mni ncet, jumtate de or .
Care este pentru dumneavoastr mesajul acestui fragment?

Raportul anual de evaluare intern a calitii educaiei (RAEI)

Raportul anual de evaluare intern a calitii este un instrument care ofer o imagine
de ansamblu asupra dimensiunii unitii de nvmnt, a ofertei educaionale, a gradului de
acoperire cu personal, a modului de folosire a spaiilor colare, a calitii managementului
strategic i operaional al unitii de nvmnt.
Structura unui raport de evaluare intern a calitii educaiei este urmtoarea:
Partea I: conine informaii generale privind efectivele de elevi, resursele umane i spaiile
colare ofer o imagine de ansamblu cu privire la dimensiunea scolii, la oferta educaional,
la gradul de acoperire cu personal i la modul de folosire a spaiilor colare.

137

Partea a II-a: conine descrierea activitilor de mbuntire a calitii realizate n anul

colar analizat, pe domenii i compartimente de activitate i rezultatele i efectele acestor
activiti n privina creterii calitii educaiei oferite de ctre unitatea colar

Partea a III-a : const n aprecierea nivelului de realizare a indicatorilor de performan,

conform standardelor de acreditare i de evaluare periodic i are 2 pri:
1.Diagnoza nivelului de realizare a indicatorilor de performan
2.Judecarea nivelului de realizare prin completare unei fie tip de autoevaluare instituional
Exemplu:
Domeniul: A. CAPACITATE INSTITUIONAL

Criteriul: a) structurile instituionale, administrative i manageriale

Indicator:1.1.1.- existena, structura i coninutul documentelor proiective (proiectul de
dezvoltare i planul de implementare)
Metode i instrumente folosite:
1.Analiza documentelor care a evideniat c:

exist un Plan de Dezvoltare colar (PD) elaborat pentru ciclul primar, gimnazial i
liceal pentru o perioada de 4 ani(2008-2012);

PD este fundamentat pe o analiz SWOT, are o viziune realist, o misiune bine

formulat, inte i opiuni strategice formulate pe baza viziunii i misiunii;

exist un plan operaional anual care cuprinde toate domeniile de dezvoltare ale colii
i este relevant pentru intele strategice din PDS;

planul cuprinde activiti, termene de realizare, resurse, responsabiliti i indicatori

de performan;

2.Observarea care a evideniat c:

misiunea colii este afiat n clase i pe holuri;

exist buletine informative lunare, fotografii, filme, diplome, portofolii ale cadrelor
didactice, nsemnri n cartea de impresii, grafice, revistele colii, anuarul colii

138

anunuri i statistici pe site-ul colii care evidenieaz desfurarea activitilor

planificate;
3. Aplicarea de chestionare de evaluare a activitii generale a colii date prinilor
care au evideniat:

c activitile planificate i derulate au fost de calitate

Partea a IV-a: const n planul de mbuntire a calitii educaiei oferite pentru anul
colar urmtor
Exemplu:
Domeniul: capacitate instituional
Probleme identificate:
1. Monitorizarea i controlul nu sunt exercitate la standardele necesare.
2.Comisiile metodice nu au funcionat la parametrii necesari.
3. Au existat probleme de comunicare n cadrul compartimentului administrativ.
4. Activitatea comisiei de conduit a fost punctual, pe probleme aprute i nu focalizat pe
demersuri preventive;
5. Serviciul pe coal nu a funcionat cu eficien maxim.
6. Activitile de cerc au cunoscut sincope n organizare i desfurare.
7. Cadrele didactice nu folosesc TIC n activitile de predare-nvare;
8. Revistele colii au fost finalizate sub presiunea timpului.
9.Timp insuficient alocat temelor.

Obiective

Activiti

Date

Msuri

Responsabil

Resurse

Monitoriza

Indicator

re

Evaluare

succes

de

Dovezi
7.Desfurar

Organizar

ea de lecii ea
folosind TIC

curs

nceputul

unui Semestrul
de ui II

formare n

Coordonator

Financia

Asistente la Cel puin

perfecionare

re pentru ore

1/3 dintre

plata

profesori

formator

desfoa

139

domeniu

Director

ului

cel

Orele

puin

10

noi desfurate

lecii

pe

achiziia
Achiziia

de

de

compute

semestrul

computere

re

folosind

noi un

TIC

computer
i
echipame
nt video n
fiecare
clas
Elaborarea raportului anual de evaluare intern presupune parcurgerea mai multor etape
principale:
1. Elaborarea instrumentelor de monitorizare a:

activitii tuturor structurile instituionale, administrative i manageriale;

modului de utilizare a spaiilor colare, a mijloacelor de nvmnt

managementului resurselor umane;

calitii managementului strategic i operaional;

proiectrii i implementrii curriculumului formal i nonformal;

performanelor colare;

activitii metodice i tiinifice a cadrelor didactice;

activitii financiare etc.

2. Monitorizarea permanent a activitii desfurate la nivelul unitii de nvmnt de

ctre persoanele cu atribuii n monitorizare evaluare;
3. Organizarea unor ntlniri de analiz i reflecie pe grupuri de interes, pe parcursul
anului colar ( lunar/bisemestrial/semestrial ); popularizarea reuitelor, identificarea
aspectelor care necesit mbuntire.
4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru aplicarea de msuri corective pe termen
scurt i mediu
5. Implementarea planurilor de msuri, monitorizare i evaluare

140

6. Analiza, la finele anului colar, a

ntregii activiti desfurate n unitatea de

nvmnt
7. Elaborarea raportului anual de evaluare intern, conform cerinelor ARACIP

Reflecie
1. Considerai c n coala n care lucrai se parcurg etapele intermediare elaborrii
raportului, astfel nct s fie influenat pozitiv calitatea activitii desfurate la diverse
niveluri?( conducerea colii, structuri / comisii, lecii )? Dac nu , cum credei c s-ar putea
depi o astfel de situaie?
2. Care este , din punctul dumneavoastr de vedere, rolul ntlnirilor de analiz i reflecie?

3.4.

Managementul activitii didactice

Provocare
Pentru ca un profesor s fie socotit bun, ce credei c este cel mai important?
(ntrebare deschis, o singur meniune)
Bine pregtit

32

Bun pedagog

14

S-i iubeasc meseria, sa aib vocaie

12

Cinstit, corect

Autoritar, exigent, sever

nelegtor, indulgent, tolerant

Apropiat de copii, s iubeasc copiii

S fie bine pltit

Sa aib rezultate bune

Serios

Detept, inteligent

Abiliti de comunicare

Altceva

141

. Sursa: Fundaia Soros Romnia, Barometrul de Opinie Public, ediia

mai 2004.
Eantion reprezentativ naional. Cifrele reprezint procente din cei care au
o opinie (1790 persoane).
Ce alte variante ce rspuns ai fi introdus n chestionar pentru a afla ce nseamn un
profesor bun? Gndii v la rolurile pe care le are.
Repere teoretice
La nivelul de baz sau nivelul tehnic al unei organizaii se regsesc managerii de
prim linie de baz (first line managers), operaionali, care realizeaz managementul
operaional, formaliznd interfaa cu execuia propriu-zis; managerul operaional are nevoie
n principal, de cunotine temeinice de specialitate, de competene psihopedagogice, de
preocupare si capacitate de perfecionare profesional, de capacitatea de a aplica
cunotinele de specialitate n realizarea activitii complexe pe care trebuie s o desfoare.
Roluri manageriale ale profesorului
A fi profesor manager nseamn o reformulare, la un nivel calitativ superior, a
vechiului rol de conductor al aciunii de formare dezvoltare a elevilor, prin predarea,
nvarea i evaluarea disciplinei de specialitate, prin activiti instructiv educative. Dup E.
Joia, procesul de nvmnt, ca proces instructiv educativ, reprezint un proces
managerial.
Comportamentul managerial al profesorului ca manager educaional este extins
de la nivelul global, instituional, la cel al clasei, al rezolvrii diferitelor situaii specifice
procesului instructiv educativ concret; relaiile profesor elevi apar ca un barometru al
aplicrii principiilor managementului educaional.
Rolurile profesorului manager pot fi deduse mai ales prin raportare la atribuiile
generale ale managerului (funciile manageriale) i apoi operaionalizate n sarcini specifice
de conducere (planificare, organizare, decizie, coordonare, control, ndrumare, apreciere si
reglare), de asigurare a condiiilor de baza (comunicare, sistem informaional asupra
activitii, participare elevi i gestionare a resurselor specifice).
La clas, profesorul nu realizeaz numai predarea-nvarea-evaluarea, ci i
relaioneaz cu elevii, influenndu-le comportamentul de nvare, intervine n direcionarea
evoluiei lor generale. Fiind figura central pentru elevi, profesorul capt i alte roluri de

142

influenare educativ. R.B. Iucu ntr-una din lucrrile sale admite pentru conducerea clasei
aceleai funcii cu ale managementului general (planificare, organizare, decizie, evaluare,
control, ndrumare si consiliere) dar cu adaptri specifice:

spre deosebire de alte domenii, profesorul conduce un aspect deosebit: procesul de

dezvoltare a personalitii elevilor unde domin calitatea, rebuturile avnd consecine
asupra individualitii elevilor;

accentul cade pe orientarea i dirijarea resurselor umane, materiale i didactice,

pentru realizarea eficient a obiectivelor, a procesului instructiv - educativ.

Principalele funcii sau roluri manageriale ale cadrului didactic pot fi grupate n
urmtoarele componente49
a)

planificarea - cuprinde un sistem de decizii privind obiectivele i viitoarele mijloace,

aciuni, resurse i etape pentru realizarea acestora;

b)

organizarea cunoaterea mijloacelor operative, a locului i rolului fiecrui membru al

clasei de elevi, a capacitilor sale de ndeplinire a sarcinilor educative;

c)

controlul i ndrumarea - prin intermediul controlului managerul clasei urmrete

modul de aplicare a prevederilor regulamentului; controlul presupune conlucrarea,

ndrumarea activ, stimularea iniiativelor, schimbul de idei i opinii n interesul optimizrii
procesului educaional;
d)

evaluarea - la nivelul managerului clasei nu trebuie s o confundm cu evaluarea de

tip docimologic. In contextul studiat, evaluarea reprezint verificarea msurii in care scopurile
i obiectivele dintr-o etap managerial au fost atinse.
e)

consilierea - este o relaie special, dezvoltat ntre cadrul didactic (managerul clasei)

i elevul n nevoie, cu scopul de a-l aproba i este normal c cel mai bine poate face acest
lucru dirigintele, profesorul care-l cunoate cel mai bine
f)

decizia educaional - din punct de vedere managerial este un proces de selectare a

unei linii de aciune dintr-un numr de alternative pentru a ajunge la un anumit rezultat.
Dintre categoriile de roluri generale, pedagogul D`Hainaut enumer urmtoarele:
receptor al diferitelor mesaje, emitor de mesaje variate, participant n activiti specifice,
realizator, organizator i responsabil de aciuni, proiectant de aciuni, strategii, programe i
planuri, iniiator de idei, ipoteze i modele, agent de soluii, consilier, mediator de situaii i
conflicte, agent al progresului ca cercettor, creator i inovator, utilizator ca practician n

49

Romi Iucu, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, 2000

143

aplicarea de idei i modele, sursa de informare, model de comportament i purttor de valori,

consilier i ghid.
Sociologul A.Neculau (1998) deduce rolurile profesorului din funciile primite i
asumate, conform statutului profesional stabilit (de cadru didactic) i reglat din punct de
vedere normativ: organizator al procesului de nvmnt, partener al educaiei, membru al
consiliului profesoral etc.
D. Potolea (1989), dup funciile asumate i ndeplinite didactic, gsete urmtoarele
roluri principale: de organizare i conducere a clasei ca grup social; de consiliere i orientare
colara i profesional; de ndrumare a activitii extracolare, perfecionare profesional i
cercetare pedagogic.
A.E.Woolfolk (1990), n una din lucrrile sale menioneaz ca roluri ale profesorilor
urmtoarele: expert al actului de predare nvare; agent motivator pentru ntreinerea
interesului elevilor pentru nvare; lider n conducerea grupului de elevi; consilier ndrumtor
i sftuitor; manager n supravegherea, dirijarea, organizarea i luarea de decizii pentru
meninerea ordinii n clas.
n

timpul

predrii

nvrii

evalurii,

profesorul ,,instruiete ,

conduce interaciunile n clas, modul de nelegere i nvare prin indicaii, atenionri,

demonstraii, asigurarea condiiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobri i dezaprobri,
stimulri,

completri,

reactualizri,

exemplificri,

explicaii,

comentarii,

structureaz,

organizeaz forma i coninutul activitii etc.

Profesorul are rolul
orienteaz,

solicit,

responsabiliti
structureaz i

interactiv n clas: creeaz un climat

antreneaz,

elevilor

exemplific,

critic;

adecvat, iniiaz,

structureaz,

poate

delega

n rezolvarea unor sarcini. Profesorul provoac interaciunea, o

orienteaz, ntrete comportamentele pozitive, asigur climatul de

comunicare, participare, cooperare .

mpreun

cu

elevii,

profesorul poate

mbina

tipurile

de

decizii

(prezentate la activitatea decizional) dac dovedete flexibilitatea necesar fa de

proiectul iniial i a format la elevi deprinderile, capacitile necesare ntr-un act decizional
Aplicaie
1. Realizai mpreun cu colegii dumneavoastr din coal un desen care s nfieze
portretul unui profesor manager. Evideniai cteva roluri pe care le considerai importante
n coala n care lucrai pentru influena pozitiv asupra dezvoltrii personale a fiecrui elev.
Expunei produsul obinut n cancelarie.

144

2. Verificai dac dumneavoastr jucai toate aceste roluri n dezvoltarea elevilor. ntocmii un
plan de aciune pentru mbuntirea rolurilor pe care dorii s le perfecionai.
Profesorului i se atribuie roluri, n raport cu ipostazele aferente rezolvrii diferitelor
obiective sau funcii pe care le ocup i de care rspunde: el este privit ca profesor de o
anumit specialitate, ca diriginte - consilier, ca metodist, director, responsabil de comisie
metodic, cerc pedagogic, membru al consiliului profesoral sau de administraie, lider al unui
grup de lucru n coal, coordonator sau membru al unui proiect de cercetare, delegat de
ctre conducere n rezolvarea unei sarcini, formator, metodist etc.

Reflecie
Comentai rspunsul dat de un elev la ntrebarea Care ar fi portretul unui profesor bun?
Poi spune despre un profesor c este bun dac tie, n primul rnd, s in n fru toat
clasa, s trezeasc interesul elevilor prin felul n care pred. Trebuie s tie cum s-i fac
i pe ceilali s neleag i s le insufle o pasiune pentru obiectul pe care l pred sau cel
puin s-l determine s fie curios. Un profesor bun trebuie s fie i prieten cu elevii, nu
numai "superior", s tie cum s le vorbeasc, s aprecieze adevrata valoare a elevului,
s nu cedeze vicrelilor, dar s nu fac exces de autoritate, s nu reacioneze la
suprare (cu stiloul n catalog). Un lucru e sigur: pasiunea pentru profesie conteaz foarte
mult.

Managementul clasei
Cel mai adesea, cnd ne gndim la disciplina n clas, ne gndim la comportament
inadecvat. Dar ce nseamn oare un comportament adecvat ? Comportamentul adecvat s-ar
putea defini ca un comportament care-l ajut pe elev i care i permite profesorului s i
desfoare activitatea de predare nvare evaluare?
Reflecie
Care este cea mai bun modalitate pentru ca un copil/elev s devin disciplinat?
ncercai s rspundei la ntrebrile care urmeaz, pentru c rspunsurile pot fi baz a
politicii de management a comportamentului copiilor / elevilor n clas.

145

Este copilul / elevul responsabil pentru aciunea pe care o face?

Are limite clare stabilite?
Are obiective pentru a fi motivat s fac o anumit aciune/activitate?
Primete recompensele adecvate ca s ne asigurm c va repeta comportamentul adecvat?
Face parte dintr-un grup care l susine?
Putei aduga i alte ntrebri ale cror rspunsuri s v sprijine n procesul de mbuntire
a managementului clasei.
Managementul clasei a fost descris n literatura de specialitate ca un ansamblu de
strategii i tehnici de gestionare a relaiei profesor - elev n condiii date, un set de activiti
prin intermediul crora profesorul promoveaz comportamentul adecvat al elevului i elimin
comportamentul inadecvat, dezvolt relaii interpersonale bune i un climat socio-emoional
pozitiv n clas, stabilete i menine o organizare eficient i productiv a clasei.
Dac modelele oferite de literatura de specialitate au dat rezultate n anumite situaii,
nu putem concluziona c acestea sunt reete pe care le pot folosi toi profesorii, indiferent
de contextul nvrii, de specificul clasei. Dumneavoastr putei ncerca pentru a vedea care
sunt rezultatele pe care le obinei i putei, totodat, s ncercai i ceva diferit, dac vei
constata c o tehnic recomandat nu funcioneaz
Profesorul-manager i creeaz condiiile necesare pentru reuita activitilor n clas,
nu numai sub aspectul precizrii clare a obiectivelor, prelucrrii coninutului tematic, alegerii
strategiilor etc., ci i al celorlalte condiii care faciliteaz desfurarea optim n plan
pedagogic: condiiile ergonomice, psihologice, sociale, operaionale, inovatoare, normative.
Dimensiunile managementului clasei
Managementul clasei se difereniaz de managementul colii sau a altor medii
educaionale prin specificul relaiilor profesor-elevi, n scopul formarii - dezvoltrii
personalitii acestora, concomitent cu problemele ei pedagogice, metodologice. Aceast
abordare este susinut prin structura dimensional a managementului clasei50:
a) Dimensiunea ergonomic asigur condiiile materiale, de confort acional:

Dispunerea mobilierului n clas reflect concepia asupra modalitii de organizare

a activitii de nvare a elevilor (frontal, independent n grupuri mici), asupra
respectrii particularitilor psiho-somatice ale elevilor, asupra nlesnirii modului de

50

50

Romi Iucu, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, 2000

146

comunicare profesor - elevi. ntr-o manier modern dispunerea mobilierului favorizeaz

interaciunea elevilor, implicarea activ a acestora n procesul de nvare.

Vizibilitatea este o constant ergonomic, care presupune adaptarea spaiului clasei

la necesitile somato-fiziologice de sntate ale elevilor: starea analizatorilor (auz,
vz), motricitii, dezvoltrii osoase;

Pavoazarea slii reflect opiunea clasei pentru anumite valori, interese (culori, panouri,
afie, tablouri, simboluri, plane etc..) Clasa, ca grup organizat, poate s se identifice la
nivelul culturii manageriale prin intermediul unui element de individualizare (ex. mascot)
i s-i eficientizeze structura grupal interioar prin intermediul unui spaiu (pereii slii
de clas, alte piese de mobilier n afar de cele strict colare) amenajat dup legile
instructiv-educative, estetice, manageriale. Clasa de elevi are o cultur care promoveaz
valori instrumentale i valori expresive, sloganuri, simboluri, ceremonii, ritualuri de
realizare. Cultura expresiv a clasei se poate concretiza printr-un simbol, seturi de
fotografii cu membrii clasei etc.

Aplicaie

1. Ce panouri exist n slile de clas din coala dumneavoastr?

2. n ce msur ele reflect interesele elevilor?
3. n c msur au fost implicai elevii n amenajarea panourilor?
4. Considerai c este important implicarea elevilor n luarea deciziilor cu privire la
amenajarea spaiului colar? Motivai rspunsul.

5. Citii etapele pe care le parcurge un profesor pentru amenajarea spaiului colar.

Stabilii punctele forte ale pailor parcuri. Facei sugestii pentru mbuntirea
demersului adoptat.
Etape parcurse pentru amenajarea spaiului colar

Da

Nu

Cer prerea elevilor pentru a afla cum doresc ei s amenajm sala de

clas.
Sintetizez sugestiile elevilor .
Supun discuiei sugestiile elevilor n legtur cu amenajarea sli de
clas
Definitivez mpreun cu elevii modul n care va fi amenajat sala de
clas.

147

Stabilesc mpreun cu elevii care sunt responsabilitile fiecrui elev

n amenajarea slii de clas.
Implic prinii n amenajarea slii de clas
Formm grupuri de lucru n care sunt inclui elevi i prini.
6. Completai lista anterioar de verificare. Stabilii ce ai face dumneavoastr n alt fel i
motivai demersul.

Reflecie

1. Unii profesori expun n slile de clas numai lucrrile considerate a fi foarte bune. Ce
prere avei n legtur cu acest aspect? Argumentai rspunsul.

2. Comentai afirmaia care urmeaz, susinndu-v punctul de vedere cu argumente:

Simul proprietii , al responsabilitii li se dezvolt elevilor prin implicarea lor n luarea
deciziilor, n organizarea mediului colar, n exersarea unor roluri n cadrul colectivitii.
b) Dimensiunea psihologic se refer la modalitile de respectare, utilizare,
antrenare, stimulare a particularitilor individuale ale elevilor, a capacitilor de munc.
Capacitatea de munc poate fi nominal (totalitatea resurselor energetice i
funcionale ale organismului, sistem psihic, capacitatea de efort fizic i intelectual),
funcional (energia fizic i psihic solicitata i utilizat efectiv n activitatea colar),
disponibil (rezervele de energie psihic i fizic de care dispune la un moment dat) i
auxiliar (potenial energetic de reper, necesar pentru alte sarcini extracolare).51
Elementul primordial al capacitii de nvare a elevului l reprezint determinarea
strii de pregtire a elevilor, asimilat ca nivel de dezvoltare psiho educaional care face
posibil abordarea cu succes a unor obiective sau sarcini de nvare.52
Structura capacitii de nvare este condiionat de factori precum: nivelul
dezvoltrii

biopsihosociale,

starea

de

pregtire(

motivaional ( atenia, interesul pentru studiu).

51

Romi Iucu, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, 2000

52

Dan Potolea, Curriculum, note de curs, Universitatea Bucureti, 1991

148

abiliti,

cunotine),

componenta

Exploatarea managerial a capacitii de nvare se regsete n distribuirea

raional a sarcinilor de nvare, n organizarea condiiilor necesare, a timpului, n stimularea
i atribuirea de responsabiliti, n utilizarea relaiilor de cooperare n rezolvarea sarcinilor, n
coordonarea ritmurilor, n antrenarea n luarea de decizii.
Aplicaie
Explicai care este importana distribuirii raionale a sarcinilor de nvare :
a) pe genuri de activiti;
b) pe diferite perioade ale anului colar

Reflecie
Prezentai colegilor din coala dumneavoastr o experien de succes pe care ai avut-o n
legtur cu distribuirea echilibrat a temele date elevilor n weekend i n vacanele colare.
c) Dimensiunea social asociaz clasa de elevi i grupul social; clasa ca grup
social ridic probleme precum: ntinderea clasei, ca numr de elevi; interaciunea membrilor
clasei; scopurile comune pe termen scurt i lung; structura grupului, nivelurile ierarhice;
compoziia i organizarea, dinamica, coeziunea ca rezultat al interaciunilor; sintalitatea ca
personalitate a grupului; problematica liderilor formali i informali; modul de circulaie al
informaiilor n grup, realizarea comunicrii, mecanisme de transmitere a lor, direcii de
transmitere i receptare.
Studiile de specialitate evideniaz importana climatului afectiv din cadrul clasei i
efectele pozitive ale interaciunii dintre membrii grupului asupra procesului de nvare. Dac
coala tradiional a avut o atitudine reticent n ceea ce privete cooperarea dintre elevi,
pedagogii contemporani ncurajeaz cooperarea, pornind de la ideea c, n multe situaii,
grupul mediaz relaia dintre profesor i elev.
Literatura de specialitate promoveaz ideea c relaia bun dintre membrii
colectivului de elevi determin un nivel nalt al performanelor colare. De aceea, este foarte
important ca profesorul s cunoasc reeaua relaiilor afective, de atracie sau de respingere,
astfel nct s poat interveni n vederea reintegrrii celor izolai. Testul sociometric este un
instrument util profesorului pentru cunoaterea relaiilor dintre colegi. El conine un set de
ntrebri ce le cer elevilor s precizeze n ordine civa elevi cu care ar prefera sau nu s
desfoare o activitate. Testul permite cadrului didactic s descopere cine sunt liderii dar i
cine sunt cei izolai de colegi. Astfel de date se dovedesc a fi foarte utile pentru proiectarea

149

unei intervenii ce vizeaz ameliorarea interaciunilor dintre elevi i, implicit, ameliorarea

participrii lor n diverse situaii colare.
Referitor la grupul de elevi, amintim cultura clasei ca mod de via al unui grup de
indivizi. Aceast cultur include proceduri de rutin, norme, valori importante, ritualuri. Clasa
recompenseaz sau sancioneaz comportamentele colegilor n funcie de valorile grupului.
Asemnrile de interese, preocupri au influene pozitive asupra relaiilor afective dintre
colegi. Uneori, exist i influene negative exercitate de elevi ale cror valori se opun celor
promovate de coal. Acetia sunt elevii care nu se pot adapta exigenelor impuse de
coal. Pentru a-i pstra o imagine pozitiv de sine, astfel de elevi ncearc s introduc
alte norme de comportare, au curajul de a sfida regulile existente n coal, chiulesc,
sfideaz pe ceilali etc.
Aplicaie
1. Realizai mpreun cu elevii un panou al aniversailor grupului cu care lucrai. Organizai n
fiecare lun aniversarea tuturor elevilor care i srbtoresc ziua de natere n luna
respectiv. inei seama de cteva sfaturi utile:

fiecare activitate va avea o agend cunoscut cu mai mult timp nainte;

la activitate pot participa i prinii srbtoriilor;

agenda poate cuprinde jocuri distractive, surprize pentru aniversai;

reuita unei astfel de activiti const n implicarea tuturor.

2. Discutai cu colegii din coal dup desfurarea unor astfel de activiti i precizai rolul
lor n cadrul colectivului de elevi, din punct de vedere al dimensiunii sociale.
3. Precizai alte modaliti pe care le-ai putea utiliza pentru a ntri coeziunea colectivului de
elevi.
4. Stabilii cteva modaliti de intervenie a cadrului didactic pentru situaiile n care unii elevi
din clas ncearc s impun la nivelul grupului alte valori dect cele promovate de coal.
d) Dimensiunea normativ

indic normele, regulile, cerinele care stau la

baza constituirii grupului-clas, reglrii desfurrii activitii sale i manifestate sub forma
unor obinuine, uzane, constante i stereotipuri comportamentale.
La nivelul clasei acioneaz norme explicite i norme implicite.
Normele explicite acioneaz

ca norme prescrise, cunoscute, clar exprimate,

imperative. Ele acioneaz la nivelul procesului didactic (normativitatea didactic) i la nivel

150

instituional (colar), reglementeaz activitatea colar unitar pentru toi elevii, trecnd
progresiv de la impunere la interiorizare, contientizare;
Normele implicite acioneaz ca reguli produse de viaa n comun a grupului, de
interiorizarea normelor explicite, de apelul la norme din afara clasei i colii, de interaciunile
din viaa grupului. De aici importana cunoaterii lor de ctre profesorul-manager, a gsirii
modalitilor de impunere, apoi de interiorizare i de transformare a lor n comportamente
reale n grup, de perfecionare a activitii i coeziunii grupului, de prevenire i combatere a
conflictelor de norme i conduite, de motivare a elevilor pentru viaa n grup. Succesul n
aciunile ntreprinse de cadrul didactic nu este asigurat numai prin raportarea simpl la
normele clasei, ci i printr-o raportare a acestora la normele colare n general.
Procesul de stabilire a regulilor este unul dinamic. Lista de reguli ale clasei va fi
completat dac o situaie trit n colectiv va impune necesitatea unei noi reguli. Numai aa
vor nelege elevii caracterul util i realist al regulilor. Regulile vor fi permanent sub ochii
elevilor, nu ca o ameninare, ci pentru a nelege c aceste reguli fac parte din viaa clasei.
Lista de reguli trebuie completat cu o list de sanciuni ce se aplic n cazul n care regulile
nu sunt respectate, precum i cu o list de drepturi pe care elevii le au n spaiul colii. Altfel,
lista de reguli devine inoperant53.
Este foarte important ca s existe un set comun de reguli pentru toi elevii, n ceea ce
privete disciplina. Aceasta presupune existena unui regulament de comportament valabil
pentru toi elevii colii. Elaborarea regulamentului colii trebuie s fie un proces care implic
i pe profesori, elevi, prini, asigur participarea lor la luarea deciziilor, aa cum este
asigurat participarea la elaborarea regulamentului clasei.
Este datoria oricrui cadru didactic de a promova o disciplin pozitiv, bazat pe
respect, pentru ca elevii notri s poat ajunge aduli responsabili. Realiznd cu ei i pentru
ei un mediu colar bazat pe ncredere, o atmosfer pozitiv, elevii se vor simi respectai,
apreciai, valorizai. Numai aa vor putea s aprecieze un astfel de mediu, vor dori s adere
la regulile i normele clase / colii. Cei mai muli specialiti recomand ca n formularea
regulilor s se utilizeze enunuri pozitive.

53

Mirela Mihescu ( coautor), Managementul clasei - Pentru o experien de succes, Editura Gimnasium, 2003

151

Aplicaii
1. Analizai urmtoarea list cu reguli. Reformulai anumite reguli, dac este cazul, astfel
nct s transmit elevilor un mesaj referitor la ce anume trebuie s fac pentru a avea un
comportament bun.

a) Nu ntrziem la ore.
b) Folosim bunurile clasei fr a le deteriora.
c) Cerem colegului permisiunea, dac dorim s folosim bunurile lui.
d) Nu alergm n sala de clas.
e) Rezolvm nenelegerile fr ceart.
f) Ascultm prerile celorlali.
g) Nu vorbim n timp ce vorbete un coleg sau profesorul.
2. Credei c toate regulile clasei trebuie stabilite nc de la nceputul anului colar ?
Exprimai un punct de vedere personal n legtur cu acest aspect. Motivai rspunsul.

Reflecie
1. Comentai urmtoarele citate:

Una este a respecta o regul i alta a crede n ea ( M. Sebastian).

Dac-i obinuim pe copii s primeasc ordine, s fac lucruri pentru c aa li se spune

i nu le acordm ncrederea de a gndi i aciona ei nii, aezm un obstacol de
netrecut n calea depirii sistemului nostru i instruirii idealurilor democratice( John
Dewey).

Ar fi trebuit ca civilizaia dialogului s ajung i la noi moned curat. Ar fi trebuit s

regsim

calmul

dezbaterii,

asumarea

diferenei

de

opinie,

sportivitatea

disputei.Dialogul este mai pretenios. El presupune confruntarea unor interlocutori cu

opinii diferite i efortul colocvial de a obine un adevr care difer, eventual, de toate
opiniile exprimate. Dialogul implic disponibilitatea fiecruia de a iei n ntmpinarea
celuilalt, capacitatea de a fi receptiv fa de punctul de vedere advers, pasiunea
investigaiei dincolo de orice narcisisme i vaniti( Andrei Pleu, Jurnalul Naional, 18
martie 2004)

Dac-i obinuim pe copii s primeasc ordine, s fac lucruri pentru c aa li se spune

i nu le acordm ncrederea de a gndi i aciona ei nii, aezm un obstacol de
netrecut n calea depirii sistemului nostru i instruirii idealurilor democratice( John

152

Dewey).
2. Cum credei c ai putea s i determinai pe elevii dumneavoastr s cread n regulile pe
care le stabilii la nivelul clasei / colii?
3. Ce credei c ar trebui s fac coala pentru ca elevii notri, viitorii aduli s dovedeasc
civilizaia dialogului. Care este legtura dintre aceast ateptare i managementul clasei?
e) Dimensiunea operaional se coreleaz cu cea normativ, pentru c arat modul
de percepere, aplicare, interiorizare, respectare a lor n grup, modul de armonizare a aciunii
profesorului cu ale elevilor a sensului n care fiecare nelege normele.
Profesorul recurge la o serie de proceduri de intervenie: recompens sau sanciune,
conduita de dominare, de negociere-nelegere, de fraternizare, respectarea unor ritualuri
sau obiceiuri, terapia ocupaional, susinerea moral.
Toate acestea reduc situaiile de criza normativ, de inadaptare colar, previn strile
tensionale, efectele psihologice ale inadaptrii la grup i activitate. Efectele pozitive se resimt
n nelegerea normelor, acceptarea lor, demonstrarea prelurii lor n comportament,
includerea n sistemul personal de valori, n conformarea manifest n activitate.
Profesorul nu trebuie s exclud cultura elevilor, ci trebuie s integreze elementele
culturii lor normative implicite n elementele culturii normative explicite. Neexploatarea
corect a acestor situaii poate conduce la structurarea dual a culturii implicite a elevilor n
raport cu coala i cu clasa (Geulen & Krappmann):

procoal (valorile practicate nu sunt n contradicie cu valorile fundamentale ale

colii)

anticoal (valorile sunt nonconformiste, deviante).

Cadrele didactice adopt, de regul, una sau chiar dou strategii de intervenie:

strategia de dominare, negocierea culturii normative explicite; fraternizarea practicat de

profesorii care alint pedagogic elevii datorit neputinei de a domina i de a interveni;
strategia bazat pe ritual i rutin, strategia de susinere moral, care accentueaz funcia
moralizatoare a discuiei directe, iar reuita colar a elevului este asociat cu reuita sa
social. ( dup R.B. Iucu)
Aplicaii
Literatura de specialitate prezint ca practic de succes existena la nivelul colii a unei
echipe multidisciplinare care se ocup de optimizarea comportamentului elevilor la nivelul
colii. Echipa poate fi constituit din : director, director adjunct, consilier colar, preedintele
consiliului elevilor, preedintele comitetului de prini. Aceast echip se poate ntlni

153

sptmnal s discute despre acei elevi care creeaz probleme n clas sau n coal i s
gseasc soluii pentru mbuntirea comportamentului acestora.
n fiecare coal poate fi responsabilizat un profesor manager de caz,care, n baza unei
formri specifice problematicii managementului educaional, s poat s construiasc o
relaie de cooperare ntre coal i familie. Managerul de caz va discuta cu prinii, i va
informa n legtur cu faptele elevului, ii va aduce pe prini de partea colii, va da sarcini
prilor participante ( elev, printe, profesor), va ajuta coala i familia s stabileasc i s
ndeplineasc obiective comune.
Sarcini de lucru:

1. Creai o astfel de echip multidisciplinar la nivelul colii.

2. Discutai n Consiliul profesoral despre eficiena constituirii unei astfel de echipe i
care ar fi planul de aciune al colii pentru mbuntirea comportamentului elevilor.

3. Ce alte practici credei c ar avea succes n rezolvarea problemelor disciplinare ale

elevilor?Motivai rspunsul
f) Dimensiunea

inovatoare

implic

nelegerea

necesitii

de

ameliorare,

schimbare, perfecionare a vieii i activitii clasei, grupului i apoi luarea de decizii

adecvate, aplicarea lor progresiv.
Starea de inovare rezult din evoluia clasei, din evalurile continue, din presiunea
modelelor externe clasei, din schimbrile la nivelul colii, din conceperea i aplicarea
modalitilor corective, din modul de receptare de ctre elevi i apoi de participare
contient, din modul de nvingere a rezistenei la schimbare, din modul de valorificare i
trire a satisfaciilor rezultate, din raportarea la motivaiile elevilor.
Tehnici de management al clasei
Unii specialiti spun c una dintre cele mai mari probleme cu care se confrunt
profesorii este comportamentul negativ al elevilor, care determin oboseala i stresul
cadrelor didactice. Regulamentul clasei este o soluie pentru a minimiza comportamentele
negative minore, dar frecvente.
Unele cadre didactice spun c o mare problem este aceea c elevii ntrerup
desfurarea leciei, nu respect regulile, sunt violeni. n astfel de situaii se recomand ca
profesorul s fac un plan pentru stabilirea politicii de management, cu scopul de a-i controla
pe cei mai dificili elevi din clas, precum i pe aceia care au comportamente negative
minore.

154

Profesorii pot avea rezultate mai bune cu elevii recalcitrani, dac au acordul i
susinerea prinilor pentru a folosi anumite tehnici de lucru cu elevii. Dac prinii
submineaz eforturile colii, este puin probabil ca profesorul s reueasc.
Eliminarea ntreruperilor minore n timpul leciei
Pentru ntreruperile minore n timpul leciei, Vern i Louise Jones ( 1990) au susinut
cteva tehnici de rspuns la ntreruperile elevilor:

Aranjarea mobilierului n aa fel nct profesorul s i poat vedea foarte bine pe toi
elevii, s existe un contact vizual permanent, s se poat deplasa cu uurin la fiecare.

Un profesor care rspunde imediat cu calm determin un efect de und pozitiv.

Atunci cnd apare comportamentul inadecvat al elevului, primul pas este acela de a
stabili contactul vizual profesor elev. Profesorul se poate apropia n linite de elevul
respectiv, adresnd o ntrebare de tipul: Ai terminat?

Profesorul trebuie s transmit elevului mesaje pozitive, s nu intre n conflict cu elevul,

s reaminteasc acestuia comportamentul ateptat ( Mi-ar plcea s lucrezi n
continuare. Te rog s ridici mna daca ai ceva de spus).

Elevului trebuie s i se reaminteasc regula pe care nu o respect.

Dac unul sau mai muli elevi sunt violeni, cel mai bine este ca profesorul s i
concentreze atenia asupra celorlali, iar cu cei violeni s vorbeasc personal, fr a
deranja pe cei care lucreaz. Profesorul trebuie s abordeze cu calm situaia. Ar putea
spune: Ar fi bine s lucrai n linite, n timp ce eu l ajut pe elevul X Acest mod de
adresare poate avea un efect pozitiv asupra elevului recalcitrant.

Eficiena limbajului profesorului n asigurarea disciplinei n clas

Frederick Jones ( 1987) , n urma unor studii ndelungi, a ajuns la concluzia c
disciplina n clas depinde n proporie de 90 % de eficiena limbajului corporal al
profesorului. El recomand trei tipuri de abordri pentru depirea problemelor de disciplin:
a) Limbajul corpului: contact vizual permanent cu elevii; apropierea de locul n care este
plasat elevul, fr a spune nimic; poziia corpului profesorului: corpul drept, mers ferm; n loc
de cuvinte, limbajul nonverbal poate transmite elevului nemulumirea profesorului:
(ncruntare sau palma dreapt ndreptat nainte, care va transmite elevului mesajul de a
nceta).
b) Acordare de recompense
c) Acordarea de ajutor elevilor

155

Profesorul trebuie s aib n vedere crearea independenei elevilor i nu a

dependenei de profesor. Pentru aceasta, Jones (1987) recomand:
aranjarea mobilierului colar n aa fel nct profesorul s poat ajunge foarte uor la fiecare
elev; utilizarea de diagrame, liste, modele i exemple clare pentru informaiile prezentate
elevilor; n cazul n care elevul primete ajutor, profesorul s gseasc ceva ce a fcut bine
pentru a-i acorda un feedback pozitiv, dup care s i dea instruciuni scurte i clare i s
plece de la banca elevului, pentru ca acesta s nu devin dependent de ajutorul profesorului.

Gestionarea strilor tensionale din clas

n orice colectivitate, clas, grup, apar stri tensionale, care se manifest diferit, sub
forme variate, latente sau active, n mod progresiv sau regresiv, de scurt durat sau lung
durat, cu efecte imediate sau ntrziate, rezolvate parial sau total sau amnate, rezolvate
direct sau printr-un complex de metode i factori. n stare de criz se verific adevrata
capacitate a profesorului de a gestiona clasa de elevi.
n educaie, problema principal este aceea a prevenirii, a utilizrii n aa mod a
strategiilor de influenare a elevilor, nct s se ngusteze cmpul de manifestare. n educaie
exist o axiom care susine c este mult mai uor s previi un conflict dect s-l
dezamorsezi ulterior54
A ajunge la conflict deschis n clas este deja tardiv n educaie i dovedete lacune
importante tocmai n managementul clasei, al activitilor, al relaiilor, al strategiilor, al
evalurii, al disciplinrii. Efectele asupra elevilor i activitii sunt grave i de mai lung
durat sau greu de compensat: rmnerea n urm la nvtur, absenteismul sau
abandonul, indisciplina etc.
Deciziile curente, operative sunt cele eficiente n prevenire, iar profesorului i se cere
cultur psihopedagogic, managerial, cunoaterea continu a elevilor, studiul analitic al
evoluiei sale i al clasei i intervenia oportun. Profesorul-manager, interesat de prevenire
are ca barometru de control climatul activitii din clas, disciplina, atenia.
Dup gradul de manifestare al acestora, dimensiunile climatului, sesizate la timp i
analizate indic nivelul tensiunilor aprute/manifeste.
Relaiile interpersonale din clasa genereaz cele mai multe stri tensionale, pe
diferite trepte i grade de manifestare. Cauzele variatelor stri tensionale pot fi regsite n

54

Emil Stan, Managementul clasei, Editura Aramis, 2003

156

orice aspect al procesului educaional, al managementului sau, cnd nu corespunde cu

normele pedagogice, cu ateptrile elevilor:

cunoaterea empiric a elevilor, a particularitilor, a ateptrilor, a experienei sociale

anterioare, a puterii de integrare; nerespectarea particularitilor de vrst ale elevilor;
aplicarea ablon a unor msuri asemntoare pentru toi elevii; nerespectarea ritmului
de afirmare a fiecrui elev

inexistena relaiilor cu elevii n afara leciilor, n activiti n afara clasei pentru

cunoatere, stimulare, rezolvarea de probleme - consiliere;

slaba valorificare a laturilor pozitive ale personalitii elevilor;

nerezolvarea unor stri mai vechi; pasivitatea, amnarea rezolvrii problemelor

constatate sau trimiterea la diriginte;

suprancrcarea

cu

sarcini

nedifereniate,

corelat

cu

evaluarea

incorect

celor anterioare;

stimularea inegal practicat n activitate; evaluarea subiectiv i a cunotinelor i a

comportamentului afectiv-atitudinal;

redusa

diversificare

metodelor

de

activizare,

pentru

stimula

participarea difereniat a elevilor, a le sdi ncredere n ei nii;

slaba antrenare a

elevilor n managementul activitii: n organizare, n luarea

deciziilor curente, n coordonare, n evaluare, control excesiv din partea profesorului;

nesesizarea la timp a unor influene informale nefavorabile asupra elevilor;

nivelul redus de formare a deprinderilor de cunoatere reciproc, de munc n grup,

de cooperare, de acceptare reciproc;

lipsa discuiei, a ncercrii de negociere a problemelor pentru rezolvare; n cazul elevilor,

supunerea la vot a soluiei poate adnci conflictul;

slab comunicare cu prinii pentru cunoaterea evoluiei elevilor i stabilirea

unui parteneriat n soluionarea tensiunilor ivite (ca profesor, nu ca diriginte );

lipsa de interes pentru relaiile stabilite ntre elevi: felul competiiei din clas, rolul
grupurilor informale n ndeprtarea unor elevi, modul de comunicare ntre elevi i
n grupul de munc n timpul activitii, tolerarea unor manifestri agresive sau de
intimidare a unor elevi de ctre alii n lecie etc.
Managementul clasei, n timpul activitii didactice, orienteaz atenia i preocuparea

profesorului spre aspecte care condiioneaz succesul educaional: analiza clasei i din

157

perspectivele problemelor grupului colar, schimbarea atitudinii fa de analiza i rezolvarea

problemelor disciplinare de activitate, utilizarea raional a diferitelor resurse implicate,
crearea i meninerea climatului educaional, cultivarea relaiilor interpersonale pozitive ntre
elevi, diversificarea modurilor i coninuturilor comunicrii n clas i a circulaiei informaiilor,
efectuarea corelat a principalelor roluri manageriale ale sale (planificarea, organizarea,
decizia, coordonarea, ndrumarea, consilierea, controlul, evaluarea, reglarea).
Un management deficitar conduce la:

oboseal cauzat de lipsa de motivare, a greelilor educative etc.;

suprancrcare -

prin volumul de sarcini n clas i acas, coninuturile

programelor colare, orarul, regimul zilei etc.;

deprecierea

climatului

educaional

cauzat

de

existena

comportamentelor negative, a slabei implicri pentru prevenirile i combatere,

a nerespectrii normelor la nivelul clasei. Efectele negative se refer la:
neangajarea

elevilor,

nepsare,

rutin,

distanare,

depersonalizare,

insatisfacie, dualitate n comportare etc. Prin acestea se explic i abaterile

disciplinare, fuga de la coal, abandonul colar, frustrarea s.a.
De ce apar astfel de efecte? V prezentm cteva greeli clasice pe care le fac uneori
profesorii ( dup Jerry Olsen i Thomas Nielsen, 2009).55
Aplicaie
Verificai dac facei astfel de greeli, completnd lista de verificare care urmeaz:
Nr.

Greeli clasice care stimuleaz comportamente inadecvate n clas

Crt.
1

Suntei de acord cu o rugminte de tipul: Nu le spunei prinilor mei. Tata m

va bate.

Inversai regula bunicii ?(Lsai-m s merg n tabr. Promit c nu voi mai

lovi pe nimeni niciodat. Regula bunicii, nseamn, de fapt, ca elevul s fac
mai nti ce spune profesorul i abia dup aceea ce vrea el).

Avei o relaie tensionat cu prinii elevului?

Atunci cnd elevii au un comportament inadecvat vorbii prea mult cu elevul,

cerndu-i s respecte regulile de comportament valabile n clas sau n coal?

55

Jerry Olsen i Thomas Nielsen, Metode i strategii pentru managementul clasei, Didactica Publishing House, 2009

158

Da

Nu

Pierdei din vedere c interesul elevilor trebuie meninut pe parcursul leciei

printr-o predare nvare de calitate?

Lipsete relaia bun ntre profesor i elevi?

ncercai s fii prietenul elevilor, ca i egal, i nu ca o persoan cu autoritate?

Luai o poziie defensiv fa de elevi?

Dovedii inconsecven n aplicarea de sanciuni pentru nclcarea unor reguli

acceptate de elevi?

10

Aplicai sanciunea /pedeapsa n mod amenintor?

11

Utilizai standarde duble , adic profesorului sau unor elevi le este permis s
fac ceea ce alii nu au voie?

1. Analizai repercusiunile greelilor prezentate n lista de verificare. Discutai cu colegii din

coal pe aceast tem.
Repercusiuni ale greelilor cadrelor didactice (n cazul n care rspunsul la
ntrebri a fost afirmativ)
Greeala nr. 1

n acest fel, copilul va avea posibilitatea s-i nveruneze pe cei de acas

mpotriva colii i invers, comportndu-se inadecvat, fr a fi pedepsit.

Greeala nr. 2

Copilul va lovi din nou i iari va promite c nu o va mai face. Cnd se

inverseaz regula bunicii, elevul va nva s scape de consecine.

Greeala nr. 3

Acas prinii vor vorbi cu dispre despre profesor, vor fi mpotriva profesorului i
a colii. Aceasta i va da elevului curajul de a nu se comporta adecvat, de a
ntrerupe lecia etc.

Greeala nr. 4

Elevilor le place s i atrag pe profesori n cursa de a vorbi prea mult, de

a-i

ruga s renune la comportamentul neacceptat. Un astfel de profesor nu mai este

ascultat de elevi. Un profesor care utilizeaz prea multe tehnici verbale pentru a
contracara comportamentele negative i va ntrerupe lecia, exact ceea ce i
dorete elevul cu probleme.
Greeala nr. 5

Leciile devin plictisitoare, iar elevii vor dovedi probleme de comportament.

Greeala nr. 6

Elevii ncep s atace i s submineze profesorul cnd n clas lipsete relaia

profesorului cu clasa.

Greeala nr. 7

Este o greeal pe care o fac, de regul, cadrele didactice debutante, estompnd

limita dintre profesor i elevi. Elevii i pierd respectul fa de profesorul care nu

159

i asum responsabilitatea a ceea ce se ntmpl n clas.

Greeala nr. 8

Elevilor le place s i in profesorii pe muchie de cuiti s i provoace s

reacioneze din cauza furiei. n acest fel, elevii pot controla mai uor pe profesor.
Aceste ncercri ale elevilor vor eua dac profesorul nu va reaciona, ci i va
continua lecia n mod calm.

Greeala nr. 9

Cnd profesorul spune unui elev c va aplica o sanciune i nu o va face, elevul

va continua s testeze terenul. Este o provocare pentru elev, chiar o distracie.

Greeala

nr. Dac elevul se va simi ameninat, va ncerca s se rzvrteasc, l va sfida pe

10

profesor, ncercnd s i pstreze demnitatea n faa colegilor.

Greeala

nr. Elevii, mai ales cei din nvmntul liceal, ursc standardele duble. Elevii se vor

11

rzvrti.

2. Stabilii mpreun o list de reguli ale profesorului pentru asigurarea unui bun management al
comportamentului. Tehnoredactai lista de reguli.

Managementul leciei
Pe msur ce acumulai experien ca profesor, activitatea se mbuntete, dac
facei parte din categoria celor care schimb ntotdeauna ceea ce fac, dac nvai continuu
cum s predai mai bine, cum s-i implicai mai mult pe elevi n nvare i evaluare, cum s
asigurai complementaritatea metodelor de evaluare. nvarea, predarea i evaluarea nu
sunt simple. Ce facem pentru a le mbunti? Reflecia de nalt calitate este o soluie. i
una dintre cele mai bune ci este s discutai cu ceilali profesori despre felul n care i
desfoar activitatea didactic. nvarea nu se oprete niciodat, profesorii buni nva n
acelai timp cu elevii.

Reflecie
Pablo Casals, unul dintre marii violoniti ai lumii, ntrebat de ce exerseaz la vrsta de peste
80 de ani a rspuns: Deoarece cred ca am nceput s progresez.56
Dumneavoastr ce ai rspunde la ntrebarea: De ce nvai toat viaa, doamn/domnule
profesor?
56

Geoff Petty, Profesorul azi, Editura Atelier didactic, 2007

160

Abordarea leciei din perspectiv managerial pune n eviden legtura dintre

organizarea managerial, planificarea managerial , orientarea managerial, perfecionarea
managerial.
Organizarea managerial a leciei constituie etapa pe care o parcurge profesorul n
cadrul procesului complex de proiectare pedagogic, proces care vizeaz abordarea leciei
n viziune curricular, caracterizat printr-o structur sistemic bazat pe corelaia dintre
obiective coninuturi strategii didactice

- tehnici de evaluare menite s stimuleze

personalitatea elevilor. Lecia ndeplinete funcii generale de: planificare organizare;

orientare ndrumare; reglare - autoreglare
Organizarea managerial presupune alegerea unor moduri de organizare adecvate
nevoilor leciei: frontal, pe grupe, individual, iar profesorul trebuie s aib n vedere c un
mod de organizare bun este acela care ajut pe elev s se dezvolte.
Abordarea managerial a leciei scoate n eviden dou aspecte foarte importante:
reorganizarea leciei n contextul specific modului de organizare frontal, astfel nct rolul
predominant s fie transferat de la profesor spre elev; mbinarea modului de organizare
frontal cu cel grupal i individual.57
Organizarea managerial creeaz premise pentru :

valorificarea celor trei moduri de organizare:

deinerea rolului principal de ctre clas ca grup, dar i de ctre fiecare elev, n parte;

raportarea la resursele pedagogice existente;

reamenajarea spaiului colar, asigurarea dimensiunii ergonomice, didactice,

psihologice; desfurarea leciilor n alte spaii dect cele obinuite;

organizarea timpului instruirii la parametrii adecvai, corespunztor ritmului de lucru al

elevilor, dozarea secvenelor de nvare n raport de obiectivele leciei.

Planificarea managerial asigur conceperea leciei ca activitate didactic bazat i

construit n sens curricular pe interdependena dintre predare nvare evaluare.
Proiectarea modern pune accent pe obiectivele pedagogice, crora le sunt subordonate
coninuturile, metodele de instruire i tehnicile de evaluare.

57

Gabriela Cristea, Managementul leciei, EDP Bucureti, 2003

161

n planificarea unei lecii, exist cteva idei foarte importante i pe care trebuie s le aib
n vedere fiecare profesor:

lecia s fie realist;

proiectarea asigur concordana dintre obiective - coninuturi - strategii didactice i

modaliti de evaluare;

elevilor trebuie s le fie foarte clar care este scopul leciei, deoarece ei trebuie s
aib un scop n procesul de nvare,

deprinderile, abilitile, competenele pe care dorim s le formm elevilor s fie

realiste;

lecia trebuie s fie structurat logic;

trebuie s conin o varietate de activiti de nvare, de metode i mijloace de

nvmnt care s corespund caracteristicilor clasei i s faciliteze nvarea
difereniat;

n marea majoritatea a timpului elevii trebuie s fie activi;

prezentarea profesorului s fie nsoit de materiale vizuale;

profesorul trebuie s planifice activiti de rezerv pentru anumii elevi, care vor
finaliza sarcina de nvare mult naintea celorlali elevi.

Profesorul manager i pune cteva ntrebri importante nainte de lecie:

De ce este valoroas aceast lecie?

Cum se leag ea de ceea ce au nvat anterior elevii i de ceea ce vor nva n

continuare?

Ce ocazii de exersare a gndirii critice ofer aceast lecie?

Ce cunotine i semnificaii vor fi explorate sau transmise? Ce vor putea face elevii
cu acestea?

162

Ce trebuie s tie i s poat face un elev deja pentru a putea nva aceast lecie?

Ce dovezi vor exista c elevul a nvat lecia?

Cum vor fi gestionate resursele i timpul pentru diversele activiti?

Aplicaie

Analizai secvena de mai jos, extras dintr-un proiect al unei uniti de nvare( nvmnt
primar). Facei aprecieri cu privire la:
relaia dintre obiective - coninuturi - strategii didactice i modaliti de evaluare;
abordarea transdisciplinar a nvrii, prin introducerea unor secvene ce vizeaz nvarea
ABC ului necesar pentru un bun management al clasei

Disciplina de nvmnt: Limba i literatura romn

Clasa a II a
Curriculum extins
Nr de ore pe sptmn: 8
Proiectul unitii de nvare
Unitatea de nvare: Prietenia
Numr de ore alocat: 16
Activiti transdisciplinare Tema: Valorile noastre
Perioada: sptmnile XX XXII
Coninut

Ob.

Activiti

de Activiti

Resurse

Evaluare

uri

ref.

nvare

transdisciplinare

1.

2.

3.

4.

Cuvntul

3.1

citirea selectiva n Responsabilitil

funcie

procedurale:

Construir

date: cuvinte care Activitate

ea

fac parte din titlurile grupuri mici:

detalieri
-

de 2.2

enunuri

unor
1.2

5.

reperele e mele

6.

n conversaia,

tabel

sistematic
a

exerciiul, explicaia, comportamen

texte lipirea ntr-un jocul

cunoscute de elevi;

Observarea

Resurse

unor ciorchinele;

didactic, tului
asculttor

163

de

 jocuri de dicie, buline, n dreptul

2.1

pentru pronunarea responsabilitilor

clar i corect a avute

4.2

unor cuvinte;

joc

distingerea

colorat,
desenarea lipici,

responsabilitilor
unor n cadrul familiei;

cuvinte:

Ce poi scrierea unor

responsabiliti

hrtie grile

de

foarfec, evaluare

dicionare, comportamen

buline,

sensului
face cu ...?

( pe baza unei

materiale:

cadrul manual,

clasei;
pentru

activ

Resurse

creioane tului
receptor)

colorate;
Forme

de

organizare

construirea unor dorite, la nivelul colectivului

de

enunuri pe baza clasei.

elevi:

unui set de cuvinte

frontal, individual i

date;

n perechi;

transformarea

activitate

Resurse de timp:

propoziiilor simple
n

de

45 min.

propoziii

dezvoltate

(fr

referire

la

terminologie).
Cuvinte

3.5

joc

pentru Colaborarea

cu

dezvoltarea

neles

interesului

asemn

3.5

tor
1.2
2.2

Activitate
pentru individual

procedurale:

- numrul de

exerciiul,

sinonime

decuparea unui conversaia,

identificate

Recunoate

vagon

corect

personajul,

dup contur;

recunoate autorul;

de

lipirea

tren, explicaia,
demonstraia,

aprecieri

pozei brainstorming,

jocul privire la

identificarea, n fiecrui elev pe didactic;

calitatea

grup,

actului

a vagon;
cu Activitate

trsturi

grupul mare

asemntoare

din

mai multe poveti;

164

Interevaluare

Resurse

lectur:

personajelor
4.3

Resurse

cu materiale:

manual, scrisului

jetoane cu imagini i funcie

asamblarea cuvinte, fie de lucru, criterii date

trenului

creioane

colorate,

sesizarea lipirea trenului dicionar

de

i
cu

n
de

4.3

nlocuirii

unor pe panoul clasei;

cuvinte

date

altele

cu

cu

joc

foarfec,

lipirea vagoane din hrtie,

sens locomotivei,

asemntor;

sinonime,

pe locomotiv din hrtie,

care sunt ataate simbolul clasei;

pentru ndemnul

identificarea

unor simbolul clasei.

Forme

de

organizare

sinonime cuvintelor

colectivului

date:Gsete ruda

elevi:

mea;

frontal, individual i

nlocuirea unor

n grup;

cuvinte n enunuri

Resurse de timp:

date,

45 min.

pstrrii

scopul

de
activitate

mesajului

transmis;

stabilirea

sinonimelor

unor

cuvinte date.
Cuvinte

3.3

citirea unui text Regulile clasei

cu

cunoscut,

neles

adaptarea intonaiei grupuri mici:

opus

4.3

cu Activitate

n procedurale:

reguli a clasei;

cuvinte n enunuri desen

date,

2.2

lucru

mesajului transmis;

cntec,

cuvintelor

la

unei

manual, coresponden

text suport: Filipok, a

unui de Lev Tolstoi

cuvnt

imagine;

plecnd jetoane cu imagini i - s identifice

regula cuvinte, dicionar de antonimele

aleas;
cu

antonimele date;

crearea

realizarea de

- s realizeze

Resurse

dup materiale:

schimbrii

de

evaluare:

jocul didactic;

scopul regula primit;

corespondenei
4.5

de

clas

conversaia,

nlocuirea unor realizarea unui

1.2

Tema

impuse de semnele alegerea unei exerciiul, explicaia, Obiective

de punctuaie;

4.3

Resurse

antonime,

flipchart, cuvintelor

compunerea markere;
poezii

cu

sesizarea titlul regulii alese;

Forme
organizare a

date;
de -

scrie

antonimele

165

nlocuirii

unor mimarea unei colectivului

cuvinte cu altele cu reguli,

sens opus;

joc

faa elevi:

clasei.
pentru

de potrivite
activitate proverbului

frontal, individual i dat.

n perechi;

identificarea

Resurse de timp:

antonimelor: Arat

45 min.

opusul meu!
redactarea unor
proverbe care s
conin cuvinte cu
sens opus.

Orientarea managerial a leciei vizeaz orientarea metodologic a leciei. Realizarea

efectiv a leciei solicit construirea unui scenariu didactic de mare complexitate, care are
drept rol realizarea obiectivelor operaionale ale leciei. Lecia propriu-zis valorific
principiile de organizare a leciei de planificare, care trebuie dezvoltate n trei direcii 58
a) planificarea i organizarea optim a relaiilor didactice profesor - elev;
b) orientarea metodologic a activitii de nvare;
c) reglarea - autoreglarea continu a leciei prin mecanismele conexiunii inverse
Rolul profesorului n calitate de manager al clasei n procesul de predare - nvare
evaluare este foarte important i el const n:

asigur un cadru ambiental propice unei activiti de explorare; elevului trebuie s i

se creeze oportuniti pentru construirea cunoaterii prin experien proprie;

i conduce pe elevi spre formularea unor ntrebri i scopuri pentru nvare;

are grij ca elevii s-i examineze cunotinele anterioare;

valorific experienele anterioare ale elevilor ( experiene de via i de nvare, care

sprijin procesul de nvare);

asigur procesul nvrii ca demers individual i activ; elevii nva prin experien
direct, emit ipoteze, experimenteaz, gsesc soluii;

58

Gabriela Cristea, Managementul leciei, EDP Bucureti, 2003

166

i implic pe elevi n procesul de explorare a coninutului nvrii, i angajeaz pe

elevi n situaii de nvare care pun n lumin contradicii cu cunoaterea acestora,
stimulnd discuia; acord elevilor timpul necesar pentru construirea nvrii,
faciliteaz elevilor procesul de construire a cunoaterii i a nelegerii;

utilizeaz strategii educaionale bazate pe nvarea prin descoperire, operarea cu

obiectele, tehnici diverse de comunicare, reflecie asupra experienei, nvarea prin
cooperare.

folosete o multitudine de materiale, inclusiv date brute, surse primare, materiale

interactive i i ncurajeaz pe elevi s le foloseasc;

ncurajeaz i accept autonomia i iniiativa elevilor, dialogul elev - profesor i elev elev;

i ajuta s i monitorizeze propria nelegere, s-i urmreasc realizarea scopurilor

n propria nvare;

creeaz situaii pentru ca elevii s utilizeze ceea ce au nvat.

i ndrum pe elevi s caute informaii suplimentare i rspunsuri la ntrebrile care

mai exist, precum i rezolvri pentru neclaritile rmase.

evalueaz n timpul leciei, nu doar la sfritul ei, cum se face n mod tradiional;
evaluarea fcut de profesor nu va viza doar produsul, ci n mod special procesul ;
profesorul va vrea s tie dac elevii nva s gndeasc i s nvee.

Profesorul - manager trebuie s dovedeasc o serie de competene comunicative:

s susin un demers didactic logic, s stpneasc regulile demonstraiei i

argumentrii, ale convingerii i motivrii celor ce recepteaz;

s combine coduri diferite de comunicare ( verbal, nonverbal);

s se adapteze ateptrilor axiologice i de coninut sau de atitudine ale auditorului;

s accesibilizeze, s actualizeze, s esenializeze informaiile i limbajul utilizat;

s in seama de variabilele ce influeneaz coninutul i forma prezentrii ( publicul,

situaia concret, timpul avut la dispoziie);

s urmreasc atent elementele care ajut la convingerea auditorului( noutatea

informaiei, adecvarea informaiei, coerena, intonaia, utilizarea pauzelor n vorbire,
mimica, privirea i micarea ochilor, gesturile i micrile minilor, poziia corpului
etc.)

167

s mnuiasc puterea de sugestie a cuvntului, s descifreze sensurile, figurile de

stil n comunicare;

s i implice pe elevi ntr-un act comunicativ de calitate i s le formeze acestora

competene de comunicare;

s obin participarea activ a elevilor;

s nu uite de frumuseea comunicrii.

Aplicaie
Invitai-i pe elevii dumneavoastr la un dialog pe messenger, pe o tem de interes pentru ei.
Agreai ca regul Comunicarea frumoas i corect. Fii activ n comunicare pentru a-i
stimula s participe la dialog i s se conformeze regulii stabilite.

Reflecie
Observm cu toii c generaia tnr comunic n alt fel. Manevreaz cu mare uurin
interjecii de tipul Cool, Super, Trsnet. Dincolo de conotaia superlativ, aceste
cuvinte nu spun nimic. ... n generalitatea ei, interjecia simplific lucrurile, le dispenseaz de
a mai comunica detalii . Nu mai poi deosebi fermector, tulburtor, surprinztor, provocator,
incitant, copleitor. Spui Super i ai scpat( Andrei Pleu, Jurnalul Naional, 8 aprilie 2004)
Ce credei c ar trebui s fac coala, n general, pentru a produce o schimbare n planul
comunicrii?
n calitate de profesor - manager, cum consideri c poi influena nivelul comunicrii elevilor
ti?Ce dificulti crezi c vei ntmpina? Cum ar putea fi depite?
Abordai aceast tem n cadrul Consiliului profesoral i cutai mpreun soluii.

Perfecionarea managerial a leciei se refer la dou aspecte / cheie foarte importante:

legtura cu celelalte funcii manageriale:;

legtura direct cu funcia de reglare - autoreglare permanent a leciei care implic

ipostaza de profesor manager, care face investigaii pertinente asupra instruirii, n

168

vederea adoptrii unor decizii de optimizare a procesului de predare - nvare evaluare

Perfecionarea managerial impune profesorului - manager un comportament de
cercettor focalizat n special asupra funciei de organizare eficient a procesului de predare
/ nvare / evaluare.
Reanalizarea funciei de organizare, corelat cu funcia de planificare, reprezint o
necesitate pentru reglarea autoreglarea predrii - nvrii evalurii, prin aciuni de
cercetare didactic iniiate i finalizate de profesorul manager. n acest cadru, profesorul
manager trebuie s i asume decizii, ca rezultat al aciunilor sale cu caracter investigativ i
care vizeaz optimizarea activitii de proiectare, organizare i desfurare a leciei.
Problema principal pe care o ridic managementul leciei se refer la organizarea
instruirii n aa fel nct nvarea s fie eficient.
Aciunile de cercetare pedagogic iniiate de profesorul manager, cu efect asupra
perfecionrii leciei se refer la:

deciziile ce trebuie luate pentru definirea corect a obiectivelor;

determinarea structurii coninuturilor nvrii n raport de obiectivele

operaionale stabilite,

alegerea condiiilor de nvare,

asigurarea condiiilor care permit transferul nvrii n contexte variate;

aplicarea adecvat a tehnicilor de evaluare

Reflecie
Profesorul manager al colii reflexive
Profesorul a fost privit foarte mul vreme ca fiind o surs de cunotine, cu rol
predominant n furnizarea ctre elevi a ct mai multor cunotine i nu de a descoperi
aptitudini, de a dezvolta competene. Astzi, coala are nevoie de profesorul care
promoveaz inovarea i

schimbarea n practica colar, de educatorul care s-i

nvee pe elevi s cunoasc, s fac, s triasc mpreun cu ceilali, s-i nvee s

fie. Profesia de cadru didactic poate influena societatea, n ansamblul ei, educatorii

169

putnd produce schimbri n viaa elevilor prin demersurile didactice zilnice, prin
curriculumul parcurs, prin

comportamentul, atitudinile i

valorile promovate, prin

relaiile pe care le stabilesc cu elevi. Una dintre sarcinile ce revine colii actuale este
aceea de a forma personaliti pregtite pentru viitor, elevi care s gndeasc critic.
Dac dorii s fii unul dintre profesorii reflexivi, ai putea

ine seama de cteva

sugestii:
- organizai foarte bine orice activitate, implicai elevii n elaborarea i respectarea de
reguli.
- asigurai un suport motivaional tuturor elevilor, acordai-le ncredere n ei nii.
- ncurajai elevii pentru a gndi independent, pentru a aborda o problem din mai
multe perspective;
- acordai

timp suficient pentru a-i exprima ideile i pentru a primi feedback

constructiv;
- implicai-i pe elevi n reflecii speculative, n mprtirea ideilor i opiniilor;
- creai o atmosfer care s dea elevilor sigurana c se ateapt i se accept de la
ei ct mai multe soluii, idei, opinii. Respectai ideile i opiniile acestora;
- creai o atmosfer de siguran pentru elevi, un mediu n care acetia nu au teama
c ar putea grei;
- ncurajai comunicarea, nvai-i s coopereze n rezolvarea problemelor;
- educai-i n aa fel nct s supun unui scepticism politicos ceea ce vd, ascult,
triesc;
- dirijai procesul de nvare spre nivelurile superioare ale gndirii, dincolo de
memorare i nelegere. Permitei

elevilor s creeze, s fac diverse afirmaii.

Solicitai s prezinte argumente pentru ideile pe care le susin ei sau ceilali.

- utilizai metode active i interactive, schimbai metoda de lucru n funcie de nevoi.
- oferii elevilor ocazia de a nva prin colaborare;
- respectai stilurile de nvare ale elevilor, precum i caracteristicile lor de
personalitate;
- dai-le posibilitatea s ndeplineasc anumite roluri;
- facilitai i moderai nvarea, ajutai-i pe elevi s neleag i s-i exprime
punctele de vedere proprii, fii partenerul lor n procesul de nvare.;
- evaluai ce poate s fac elevul cu ceea ce tie i nu uitai de valori i atitudini.
- centrai-v, ca manager, pe progres i nu pe perfeciune.

170

- fii persevereni i suportai frustrrile unor succese care, uneori,se las ateptate.
- ncurajai-i pe elevi s reflecteze asupra lor nii , s-i fixeze scopuri stimulative i
s-i observe progresele.
i lista rmne deschis acelora care ncearc s devin manageri reflexivi.
V invitm s o continuai.

Info +
Putei

aprofunda

tema

Managementului

resurselor

umane

citind

lucrarea

Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, autor ebah Iosifescu,

Bucureti, 2001
Informaii suplimentare despre Procesul de luare a deciziilor putei obine de pe site-ul
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm sau citind lucrarea Management
de la teorie la practic, autor Viorel Cornescu, Editura Universitii, 2004.
Putei afla mai mult despre

tema Organizarea edinelor accesnd site ul

http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-meeru.htm

Phil

Bartle,

edinele

managementul participativ
Pentru aprofundarea temei Managementul timpului

v recomandm lucrrile:

Managementul nvmntului, autor Ioan Jinga, Editura ASE Bucureti, 2003;

Tehnica nvrii eficiente, autor Simona Elena Bernat, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj Napoca 2003
Alte informaii despre Coordonarea echipelor vei gsi n Managementul educaional
pentru instituiile de nvmnt, autor eban Iosifescu, Bucureti, 2001
Putei aprofunda temele referitoare la Managementul clasei cutnd informaii
suplimentare n:
Managementul i gestiunea clasei de elevi, autor Romi Iucu Editura Polirom, 2000;
Metode i strategii pentru managementul clasei, autori Olsen J., i Nielsen T.,Didactica
Publishing House, 2009;
Modulul Comunicarea educaional elaborat n cadrul aceluiai proiect

171

Managementul clasei, Emil Stan, Editura Aramis, 2003

Pentru a aprofunda tema Managementul leciei v recomandm:
Managementul leciei, autor Gabriela Cristea, EDP Bucureti, 2003;
Profesorul de succes, autor Ovidiu Pnioar, Editura Polirom, 2009;
Profesorul azi,autor Geoff Petty, Editura Atelier Didactic, 2007
Modulul Cercetare - aciune elaborat n cadrul aceluiai proiect

Exerciiu creativ

Cuvintele - cheie din imagine sunt: viziune, plan, succes, echip. Punei n relaie aceti
termeni, astfel nct s transmitei un mesaj cu privire la calitatea managementului
activitilor desfurate n coal.

Jurnal de capitol
Ce am nvat
..
..
.
Ce mi propun s aplic

172

BIBLIOGRAFIE
1. Bennis, W.: On Becoming a Leader, 1989
2. Bernat, S: Tehnica nvrii eficiente, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj
Napoca 2003
3. Blake, R.; Mouton, J.: The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence.
Houston: Gulf Publishing Co., 1985.
4. Carianopol, M.,Trc, A.,.Alionte, A., Faur, C.: Managementul evenimentelor
educaionale, British Council, 2004
5. Carnall, C.A.: Managing Change in Organisations, New York, 1990
6. Cojocaru, Vasile Gh. : Schimbarea n educaie si schimbarea managerial, Chiinu,
Lumina, 2004.
7. Copilu, D.: Management Educaional, Bucuresti-Chiinu, Universitatea Ecologica-ISE,
2003.
8. Cornescu, V., .a. : Management de la teorie la practic - curs on line al Universitii
Bucureti, 2004
9. Covey, S.:First Things First, 1994
10. Covey, S.: Eficiena n 7 trepte. Un abecedar al nelepciunii, Editura Allfa, 2002
11. Covey, S.R. : Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii. Buc., Editura
All, 2001.
12. Cristea, G: Managementul leciei, EDP Bucureti, 2003;
13. Fullan, M.: The New Meaning of Educational Change, London, 1990
14. Fullan, M.: Change Forces: The Sequel, Philadelphia, 1990
15. Gardner, H., Csikszentmihalyi, M., Damon, W.:

Munca bine fcut, Editura Sigma,

2005
16. Goleman, D., Boyatzis, R., Mc Kee, A.: Inteligena emoional n leadership, Curtea
Veche, 2007
17. Goleman, D., Boyatzis, R., Mc Kee, A.: Primal Leadership, HBS Press, 2004
18. Hielscher, S.(coord), Trc., A., Iucu, R., Nedelcu, A.: Management colar ghid
pentru directorii de coli, Editura Atelier Didactic a CCD Bucureti, 2008
19. Iosifescu,: Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001
20. Iucu, R.: Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, 2000

173

21. Jinga, I: Managementul nvmntului, Editura ASE Bucureti, 2003;

22. Katz, R.L. : Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, 33(1), 33-42, 1955
23. Keen, E., Trc A. : Management participativ - ghid pentru directorii de coli, Radical,
2000
24. Lafaye, C. : Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998
25. Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K. : Patterns of aggressive behavior in
experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301, 1939
26. Likert, R.: The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill,
1967
27. Mihescu, M.: Managementul clasei - Pentru o experien de succes, Editura
Gimnasium, 2003
28. Mihescu, M., Trc, A.: Consiliul Elevilor ghid de organizare i funcionare,Editura
Radical, 2000
29. Nicolescu, O.: Managementul modern al organizaiei - Editura "Tribuna Economic",
Alba Iulia, 2001
30. Olsen, J. i Nielsen, T.: Metode i strategii pentru managementul clasei, Didactica
Publishing House, 2009
31. Pun, E. : coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999
32. Pnioar, O.: Profesorul de succes, Editura Polirom, 2009
33. Pedler, M., John G. Burgoyne, J., Boydell, T.: The learning company: a strategy for
sustainable development, London, McGraw-Hill, 1991
34. Petty, G.: Profesorul azi , Editura Atelier Didactic, 2007
35. Potolea, D.: Curriculum, note de curs, Universitatea Bucureti, 1991
36. Rdulescu, E., Trc, A.: Proiectul colii - modul de formare pentru facilitatori i coli
publicat n cadrul proiectului de nvmnt rural al MECT, Banca Mondial i Guvernul
Romniei, 2005
37. Rdulescu, E., Trc, A.: coala i comunitatea, Centrul Educaia 2000+, Editura
Humanitas, 2002
38. Rosenholtz,S.J.: Teachers Workplace: the social organisation of schools, New york,
Longman, 1989
39. Stan, E.: Managementul clasei, Editura Aramis, 2003
40. Stoll, L si Fink, D.: Changing Our Schools, Open University Press, 1996
41. Trc A, Rdulescu, E.: O coal prietenoas, Editura Humanitas, Centrul Educaia
2000+ , 2004

174

42. Trc A, Rdulescu, E.: Adaptarea curriculum-ului la contextual local - modul de formare
pentru facilitatori i coli publicat n cadrul proiectului de nvmnt rural al MECT,
Banca Mondial i Guvernul Romniei, 2005
43. Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm

How Good is Your School A Journey to Excellence, HMIE, March 2006

Ghid pentru dezvoltarea capacitii instituionale, Proiect POSDRU 64110

175