Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Extinderea n Asia
Prima intrare pe piaa chinez n 1996 printr-o societate mixt a fost un eec i sa ncheiat dup 18 luni datorit unor diferene n management. Pn n 2003,
Wal Mart deinea 26 de magazine n China, aflndu-se n urma lui Carrefour cu
45 de magazine.
Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numr dependena fa de
importurile din ri cu costuri sczute, cum ar fi China. n 2003, firma a
achiziionat produse n valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica preurilor
sczute pe care se bazeaz firma poate ntmpina probleme n momentul n care
produsele din China se vor scumpi datorit creterii costului cu fora de munc,
n urma dezvoltrii economice.
n martie 2002 Wal-Mart a cumprat 6% din Seiyu, al patrulea lan de
magazine din Japonia. Procentul putea crete pn la 66.7% din aciuni n 2007.
n Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management i un sistem de distribuie
i informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltarea magazinelor
mari a uurat intrarea firmei pe piaa japonez. Aplicarea strategiei preurilor
sczute a ntmpinat anumite probleme deoarece japonezii pun mare accent pe
calitatea produselor i nu pe preuri mici. Avantajul de pe piaa american bazat
pe costul sczut al terenurilor n suburbii nu a mai aprut pe piaa japonez unde
terenul este foarte scump. Costurile cu fora de munc n Japonia sunt printre
cele mai mari din lume.
Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit s se diferenieze fa de
concureni punnd accentul pe originea francez. Accentul pus n Japonia pe
produse proaspete a creat mari probleme firmelor americane Wal-Mart i Costco.
Un alt element cultural este legat de reticena japonezilor de a cumpra produse
vrac, chiar dac pot economisi bani.
Wal Mart a ncercat s-i adapteze strategia la piaa japonez prin
creterea calitii produselor i prin renovarea magazinelor Seiyu, unde
cumprtorii pot avea acces la o serie de produse pregtite n faa lor. n scopul
35%. Vanzrile pe piaa local i pe pieele strine cunosc o stagnare iar firma
are probleme cu sindicatele. Managementul se lupt s menin firma
competitiv.
Firma Nissan este al doilea productor de automobile din Japonia. n
urm cu civa ani se afla n pragul falimentului ns preluarea a 44% din aciuni
de ctre Renault i numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn a
transformat Nissan ntr-o firm de succes care n 2007 a lansat la nivel global 11
noi produse. Carlos Ghosn a nchis fabricile ineficiente, a redus numrul de
lucrtori, a redus costurile de achiziii i a utilizat anumite platforme comune de
producie. n acest proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate
de cultura de afaceri japonez. n cadrul sistemelor de tip keiretsu bncile ajut
marile companii s evite falimentul. Dac nu este suficient intervenia bncilor
atunci intervine guvernul. Ghosn a reuit s redreseze firma Nissan fr sprijinul
bncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus n firm un sistem rapid de luare a
deciziilor, limba englez ca limb oficial, directorii care nvau engleza avnd
posibilitatea s avanseze mai rapid fa de cei care cunoteau doar japoneza.
Personalul de vnzri a primit nite obiective care trebuiau ndeplinite, n caz
contrar urmnd ca tot managementul s demisioneze. Pierderea locurilor de
munc reprezint o mare problem pentru manageri iar acceptarea eecului are
repercursiuni sociale i la nivel de corporaie. Obligaiile i loialitatea asociate
angajrii pe via sunt nclcate. Ruperea legturilor din cadrul sistemelor de tip
keiretsu poate determina ruperea legturilor de afaceri ntre managerii diverselor
firme, precum i a relaiilor ntre manageri i salariai. Introducerea sistemelor de
remunerare bazate pe performan sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe
via este asociat cu o ierarhie bazat pe vrst, salariile crescnd odat cu
vrsta i pe msura acumulrii de experien. Msurile luate de Renault au
schimbat regulile jocului n Japonia.
Renault a fost o firm foarte dependent de economia francez, deinnd
doar 4.2% din piaa global. Nissan avea vnzri mari n SUA i o poziie de
pia relativ bun n rile din afara Triadei.
Strategia Renault Nissan a fost s investeasc permanent n cercetare
dezvoltare pentru obinerea de produse inovatoare, aceste investiii crescnd cu
50% n 2000. n noua fabric din Mississippi Nissan a lansat 5 modele n mai
puin de 8 luni iar n China a deschis o filial de proiectare. Firma a dezvoltat
vehicule hibride n urma creterii cererii consumatorilor determinat de creterea
preurilor la benzin.
Firma Renault-Nissan are uniti de producie n Marea Britanie, Frana i
SUA pentru a fi aproape de anumite piee cheie i uniti de producie n China,
Taivan i Filipine, unde fora de munc este ieftin i bine calificat. Firma
utilizeaz arhitectura modular pentru produsele Maxima, Altima, Armada i
Quest, ceea ce determin o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUATennessee este cea mai productiv din America de Nord, realiznd o main n
mai puin de 16 ore de munc, ceea ce reprezint cteva ore mai puin fa de
productorii concureni.
Competenele firmei Renault n marketing, proiectare i finanare
completeaz capabilitile firmei Nissan n inginerie i procese de producie.
cele care au subtitlu, din acest motiv, 97% din filmele vizionate fiind produse
local.
Diferena ntre filmele americane i cele europene este legat de finalul
filmului. n timp ce americanii prefer finalurile fericite, europenii prefer mai
mult ambiguitate i realism.
Pe piaa internaional a filmelor exist nc numeroase bariere culturale
i lingvistice. Cu toate acestea, un film are o ans mai mare de a atrage
telespectatori dac povestea din film este simpl i universal i uor de urmrit.
ntrebri:
1) Ce avantaje competitive are Brazilia n dezvoltarea industriei de film?
2) De ce tipuri de bariere se lovete aceast industrie pe pieele
internaionale?
3) n ce fel poate capitalul strin s reprezinte o strategie cheie pentru TV
Globo i Globo Grup?
4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienei vestice?
5) Exist o pia pentru filmele indiene n SUA i Europa i care este publicul
int?
6) Ce aspecte ale culturii promoveaz filmele americane n ntreaga lume i
cum afecteaz acestea valorile culturale ale indivizilor de pe diverse
piee?
7) Ce factori determin cererea mare de filme americane pe diverse piee i
de ce sunt filmele strine att de puin cerute n SUA? Ce ar trebui s fac
productorii strini pentru a determina o cretere a cererii pentru filmele
lor?
8) Considerai c este normal ca o ar s-i sprijine producia de filme prin
msuri protecioniste?
9) Care sunt avantajele i dezavantajele subveniilor i contingentelor pentru
protejarea industriilor locale de film?
10)Propunei alte modaliti de sprijinire a industriilor locale de film.
11) Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaia pe care a creato cultura american i modul de via? Credei c marea diversitate de
grupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmelor
americane?
12)Dac ai fi un director de film , de pe o pia din afara SUA, ce strategii de
marketing ai adopta pentru ca filmul pe care l producei s fie acceptat
2007
135.1
73.9
64.4
31.9
25.9
obinut profit n 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse de
foarte bun calitate, cum ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care cost 2500
USD.
Firma a deschis birouri regionale n Hong Kong, New Delhi i Singapore.
n Mexic, Whirlpool a achiziionat firma Vitromatic. Pentru rile din America
Latin, China i India, firma a dezvoltat versiuni la costuri sczute ale modelelor
cele mai populare.
Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilor
cu cercetarea dezvoltarea, producia i service-ul prin localizarea fabricilor n ri
cu costuri sczute, precum China, Mexic i Polonia. Firma i-a reproiectat
produsele, a nceput s foloseasc componente standardizate pentru a construi
o marc recunoscut la nivel global.
n 1999 firma Whirlpool a nceput s abordeze o strategie de difereniere,
punnd accentul pe produse inovatoare. n acest scop, firma a lansat un site
intranet i a strns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat, venitul n 2003 sa mrit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde care
pot s prjeasc carne sau s pregteasc pizza. Firma a inventat o main de
splat dotat cu un senzor care detecteaz mrimea ncrcturii i alege
automat tipul de ciclu de splare, realiznd toate deciziile pentru utilizator.
Dei firma a ncercat s standardizeze ct mai mult produsele n vederea
reducerii cheltuielilor, strategia de adaptare a fost folosit pe diferite piee, lund
n calcul diferenele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii sunt preocupai
de capacitatea frigiderului de depozitare a crnii iar francezii sunt preocupai de
posibilitatea frigiderului de a menine fructele i legumele proaspete. Germanii
sunt preocupai de caracteristicile care s nu duneze mediului iar italienii de
msurile de protejare a copiilor. n India, firma a introdus o main de splat care
maximizeaz eficiena detergentului de splare deoarece culoarea alb
semnific puritatea iar consumatorii doresc ca hainele de culoare alb s arate
impecabil.
n Brazilia, strategia de intrare pe pia a presupus achiziionarea a dou
mrci locale, Brastemp i Consul. n cadrul liniei de produse mai ieftine, preul de
300 USD stabilit pentru o main de splat s-a dovedit a fi prea mare pentru
brazilieni. Datele economice arat c 1/3 din consumul naional este dat de 30
de milioane de gospodrii al cror venit lunar este de aproximativ 220 USD. n
urma unor focus grupuri i a cercetrilor realizate, a rezultat c achiziionarea
unei maini de splat se situeaz pe locul 2, dup telefonul mobil, n preferinele
clienilor. Rspunsul firmei la aceste cercetri a fost dezvoltarea unei maini de
splat foarte ieftine, pentru a crei dezvoltare firma a investit 30 de milioane
USD. Maina de splat a fost realizat cu o capacitate mai mic deorece femeile
din Brazilia prefer s spele mai des i a fost prevzut cu picioare de susinere
pentru ca gospodinele s poat spla podeaua sub maina de splat. ntruct
culoarea alb este asociat cu curenia n Brazilia, maina de splat este
disponibil doar n culoarea alb. n India, culorile disponibile pentru acest tip de
main sunt: verde, albastru i alb. n China, un produs de culoare alb nu este
prea cerut, deoarece se consider c albul se murdrete foarte rapid. De
aceea, culorile disponibile sunt albastru deschis i gri. Vnzrile de maini de
ntrebri:
1. De ce sunt pieele emergente atrgtoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri de
riscuri se confrunt firma pe aceste piee?
2. Credei c firma ar trebui s-i adapteze produsele la specificul pieelor
externe? Discutai.
3. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i spori
vnzrile pe pieele emergente?
4. Ce similariti i diferene observai n strategiile abordate de cele 2 firme?
5. Ce avantaje a obinut firma Whirlpool prin extinderea internaional i cum
au ajutat-o pe piaa local?
6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerat o afacere local,
regional sau global?
7. Cum poate firma Whirlpool s concureze cu noii rivali provenii din rile
cu costuri sczute, cum ar fi Haier din China?
8. Care este rolul cercetrilor de pia n strategia global adoptat de
Whirlpool?
9. Credei c dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri
sczute din rile emergente este o bun strategie?
10. Ce pot nva alte firme din experiena firmei Whirlpool n China?
ntrebri:
1. Evaluai succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credei c
firma ar trebui s adopte mai mult strategia gndete global, acioneaz
local ?
2. Cum ar putea firma Mattel s obin avantaje de pe urma oportunitilor
de pe diferite piee ale lumii, innd cont c 90% din copiii din lume triesc
pe pieele n dezvoltare?
3. Credei c elementele culturale influeneaz preferinele copiilor pentru
cumprarea de jucrii?
4. Ar trebui firma Mattel s in cont de diferenele culturale atunci cnd
stabilete strategia de marketing?
5. Ce noi strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i pstra
avantajele competitive?
prin care 13 orae importante din Asia erau conectate. Aceast reea a permis
firmei FedEx s realizeze o livrare peste noapte a bunurilor transportate n rile
asiatice. n martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian n China care
folosea propriile avioane, cu zboruri ctre Beijing i Shangai. Aceste 2 orae au
fost ulterior integrate n reeaua FedEx AsiaOne, ceea ce a permis clienilor s
trimit i s primeasc pachete ntre China, SUA i restul Asiei. n 1998 FedEx a
lansat Centrele de Distribuie Expres, care permiteau livrarea de pachete n 24
de ore de la primirea comenzii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii
care nu dispuneau de depozite i aveau nevoie de transport rapid pentru a-i
vinde produsele.
n 1999 FedEx a lansat versiunea n limba chinez a unui software care
permite expeditorilor s pregteasc documentaia de livrare din propriul birou i
s urmreasc online traseul coletelor prin web site-ul FedEx, putndu-se obine
informaii pentru 25 de expediii simultane.
UPS i-a nceput operaiunile n China n 1988 printr-o relaie de
parteneriat cu cel mai mare expeditor chinez, China National Foreign Trade
Transportation Group, cunoscut sub numele de Sinotrans, prin livrri de mici
colete i documente. Firma UPS a adoptat o strategie de investiii sczute i a
intrat n aliane cu companii aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines Limited i
China Eastern Airlines Corp care livrau pachete ctre China. Pn n 1995
compania era prezent n 21 de orae din China iar n 1996 a creat o societate
mixt cu firma Sinotrans. Societatea mixt a avut o flot iniial de 12 vehicule
care acoperea 74 de orae. n 1998 UPS a nceput s foloseasc propria
infrastructur pentru ncrcarea i descrcarea coletelor, ceea ce a determinat o
cretere a ncrederii n serviciile oferite. Printr-un sistem de acces electronic,
datele ajungeau la vam i coletele erau vmuite nainte de sosirea n aeroport.
UPS a lansat i un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea
documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com.
Reeaua UPS n 1999 ajunsese la 108 orae din China, fiind extins cu
nc 22 de orae prin acordul cu Sinotrans. n 1999 UPS a intrat ntr-o alian
strategic cu 7-Eleven, un magazin din Hong Kong care funciona non-stop.
Plicurile expres erau acceptate i preul se calcula n funcie de destinaie i nu n
funcie de greutatea pachetului. n 1999 UPS a fost primul expeditor american
cruia i s-a permis s aib propriul trafic expres n Shenzhen. n perioada 19961999, UPS a fcut investiii de peste 400 de milioane de dolari n China.
FedEx a realizat investiii importante n China, s-a bazat pe clienii marile
companii multinaionale i i-a promovat serviciile abordnd o reclam stil vestic.
UPS a fost mai temtoare la risc, a creat parteneriate cu firme locale, s-a adresat
clienilor firme locale i i-a construit imaginea unei companii locale.
FedEx s-a bazat pe o reclam agresiv, menit s atrag clienii. Una din
reclamele din 1997 arta un avion FedEx parcat n faa Oraului Interzis i
coninea mesajul: Chemai FedEx. E aproape interzis s nu o facei. Spre
deosebire de FedEx, UPS a folosit mai puin reclam, ncercnd s-i creeze
imaginea unei companii locale. UPS a sponsorizat festivitile Noului An
Chinezesc n Toronto i Vancouver i a sponsorizat jocurile olimpice n China n
1996 i 2000.
2001. n Asia, aliane similare s-au realizat n Hong Kong i Singapore cu Seven
Eleven i cu Family Mart n Taivan.
ntruct numeroi clieni au acces Internet wireless UPS a investit ntr-o
varietate de canale pentru serviciile online i pentru sistemele de urmrire a
coletelor. UPS a reconfigurat sistemul de urmrire pentru acces wireless de la
telefoanele mobile.
Prin strategia de integrare, UPS a cutat s ajute clienii s foloseasc
software-ul UPS pentru a tipri etichetele i pentru a urmri pachetele. Unitatea
de logistic a firmei a nceput s arate oamenilor cum pot reduce costurile dac
au acces la informaii mai bune i dac reuesc s controleze mai bine stocurile.
n 2001 firma a primit peste 4 milioane de cereri de urmrire a pachetelor pe zi.
De aceea, site-ul www.ec.ups.com a oferit soluii pentru comerul electronic,
mbuntind servirea clienilor i reducnd costurile. La acest site clienii puteau
s comande UPS OnLine WorldShip, un software gratuit pentru transport i
pentru urmrirea coletelor. Accesul la informaii referitoare la colete pe tot
parcursul livrrii permitea firmelor s planifice producia n funcie de materialele
care trebuie s soseasc. La nceput, UPS a meninut site-ul web standardizat.
Coninutul poate varia de la o ar la alta, dar site-ul are aceeai prezentare.
Ulterior, UPS a adaptat site-urile n funcie de coninut, limbaj i sensibilitaile
culturale la culori i simboluri.
Strategia de globalizare a firmei a presupus expansiunea internaional
prin cumprarea altor companii i formarea unor aliane cu parteneri puternici.
UPS a creat o alian strategic cu eBay prin care a fost plasat un centru de
servicii UPS pe site-ul eBay.
Perspective de viitor
Strategia de comunicare a firmei s-a mbuntit prin crearea unui site
unde se gsesc comunicate de pres, discursuri ale directorilor i alte informaii
legate de firm.
Comunicarea intern, cu angajaii a fost mult mbuntit, firma cheltuind peste
300 de milioane de dolari anual pentru comunicarea cu cei peste 360000 de
angajai din 200 de ri, comunicare care s ajute la o mai bun nelegere a
strategiei firmei.
Succesul actual al companiei poate fi atribuit unei puternice culturi
organizaionale i unei abordri centrate pe client.
DHL International- un concurent important pe piaa global de servicii
logistice
Liderul pieei de curierat rapid din Europa i Asia, deinut de compania
german Deutsche Post World Net, DHL ofer servicii de livrare rapid, transport
internaional aerian i oceanic i servicii logistice pe baz de contract, legnd
120000 de destinaii din peste 220 de ri.
Globalizarea, dereglementrile i delocalizarea afecteaz industria de
logistic i determin o cretere a cererii pentru managementul profesionist al
activitilor logistice ale unei firme. Marile firme de curierat rapid au dezvoltat
ntrebri:
1. Ce avantaje i dezavantaje prezint strategiile adoptate de FedEx i UPS la
intrarea pe piaa Chinei?
2. Ce noi strategii ar trebui s adopte cele 2 companii pentru a reui o cretere a
cotei de pia n China?
3. Care din cele 2 strategii o considerai mai potrivit pentru piaa chinez?
4. Ce recomandri facei firmei DHL pentru a-i schimba poziia pe piaa
american?
5. Ce factori influeneaz clienii n alegerea unui anumit furnizor de servicii de
curierat rapid?
6. Credei c DHL ar trebui s investeasc mai mult n servicii personalizate i n
pregtirea forei de vnzare pentru a atrage clienii?
7. Cum va reui firma UPS s rspund la schimbarea mediului de afaceri?
8. Care sunt barierele de care se lovete UPS n realizarea afacerilor la nivel
internaional?
9. Care sunt asemnrile i deosebirile ntre strategiile adoptate de cele 3 firme
de curierat rapid?
10. Vizitai site-ul www.ups.com i discutai avantajele folosirii site-ului de ctre
clieni.
cafea la nivel mondial i provenind din America Latin i cafeaua robusta ale
crei boabe cresc n Africa de Vest i n Asia de Sud Est.. Cafeaua robusta
conine mai mult cofein dar este mai amar la gust i este folosit pentru
producerea cafelei destinat marilor lanuri de magazine.
Cea mai mare regiune consumatoare de cafea este Europa de Vest, aa
cum se observ n tabelul de mai jos.
Tabelul 10.1 Consumul de cafea pe regiuni n anul 2005
Regiune
Volum- tone anul 2005
%
Europa de Vest
1182
33
Europa de Est
335
9
America de Nord
723
20
America Latin
811
23
Asia Pacific
316
9
Australasia
22
1
Africa i Orientul Mijlociu 173
5
Total mondial
3562
100
Sursa: Euromonitor
Din perspectiva consumului de cafea pe locuitor cea mai mare pia din
lume este Germania cu 4.4 kg, urmat de Olanda cu 4.3 kg, Brazilia cu 3.3 kg i
Frana cu 3.1 kg.
Primele 5 companii la nivel global, mrcile lor i cotele de pia sunt prezentate
n tabelul 10.2.
Tabelul 10.2. Cotele de pia ale principalelor firme pe piaa cafelei
Compania
Principalele mrci
Cota de pia
Nestle
Nescafe, Exella
20%
Kraft Foods
Maxwell, Jacobs, Maxim 16%
Sara Lee Corp.
Douwe
Egberts,
Hill 7%
Brothers
Procter &Gamble
Folgers
4%
Tchibo Holding
Tchibo
4%
Alte firme
Starbucks, Melitta, Elite
49%
Sursa: Euromonitor, Datamonitor
ntrebri:
1. Explicai corelaia ntre strategia de intrare adoptat de firma Starbucks i
tipul de risc specific fiecrei piee.
2. Care sunt riscurile cu care s-a confruntat Starbucks n afacerile
internaionale?
3. Ce strategii poate adopta Starbucks pentru a reduce vulnerabilitatea la
risc?
4. De ce firma se bazeaz pe liceniere ca form de ptrundere pe pieele
externe? Credei c firma risc disiparea avantajelor tehnologice i de
management?
5. Poate fi Starbucks considerat o firm global, chiar dac domin propria
regiune n termeni de vnzri i locaii?
6. Prezentai strategia de intrare adoptat de Starbucks pe piaa
romneasc i evaluai succesul firmei pe aceast pia.
7. Care au fost motivele firmei OneCafe pentru realizarea produciei n
Uganda?
8. Cu ce parteneri internaionali ar trebui s coopereze firma Onecafe?
9. Care variant din cele prezentate mai sus o considerai optim pentru
firm? Discutai.
10. Prezentai avantajele i dezavantajele adoptrii fiecrei variante pentru
firma OneCafe.
rugciune ctre Mecca iar produsele companiei includ: Qibla Cola, Qibla
Fantasy- cu portocale i mango i Qibla 5- o butur din lmie numit dup cei
5 piloni ai islamului. Produsele sunt vndute musulmanilor din Marea Britanie, n
Indonezia, Pakistan i Bangladesh. Organizaia Islamic Aid preia 10% din
profiturile firmei. Produsele oferite de Qibla au demonstrat c exist o alternativ
islamic la produsul Coca Cola.
ZamZam Cola este o companie din Iran care deine o cot de pia de
47% i a avut un venit net n 2002 de 176 milioane USD i peste 7000 de
angajai n 17 fabrici. Produsele sunt distribuite n Orientul Mijlociu i n unele ri
africane i europene. n 2002 ZamZam a produs mai mult de 10 milioane de
sticle pentru a face fa creterii cererii n Arabia Saudit, unde firmele
americane nu mai erau bine vzute ca urmare a sprijinului american pentru
Israel. Ca rezultat al boicoturilor i al concurenei, vnzrile de Coca Cola i Pepsi
Cola au sczut foarte mult n rile din Orientul Mijlociu.
La nivel internaional mai exist i alte firme care ncearc s lupte
mpotriva lui Coca Cola, marc evaluat la peste 70 de miliarde de dolari. Aceste
companii sunt Salsabeen din Pakistan, Star Cola din Maroc i MuslimUp din
Frana. Distribuia pentru aceste firme este o problem deoarece
supermagazinele nu doresc s preia produse de ni cu un viitor nesigur
deoarece este posibil ca cererea s nu poat fi satisfcut la un nivel calitativ
constant. Din acest motiv, aceste produse sunt vndute n magazine mici,
deinute de familii, n zone populate de emigrani.
Nu se poate considera c aceste firme reprezint o ameninare real
pentru Coca Cola, existnd posibilitatea achiziionrii acestor firme dac devin
prea mari.
Globalizarea n Orientul Mijlociu
Diferitele conflicte din aceast zon au determinat mari cheltuieli pentru arme,
reducnd resursele pentru educaie i avantaje sociale. Oamenii aflai la partea
de jos a scrii sociale mbrieaz ideologii mai vechi, bazate pe diferene
culturale, religioase, etnice i lingvistice. n aceste comuniti exist o confruntare
ntre globalism, care ofer integrarea ntr-un sistem economic, accesul la credit,
piee i tehnologie i Jihad care ofer identitate local i solidaritate mpotriva
outsiderilor.
n Arabia Saudit, restaurantele de tip fast food reprezint 15% din
vnzrile de produse alimentare, comparativ cu 32% n SUA. n Cairo,
aproximativ 23% din populaie cumpr mncare de tip fast food de cel puin 2
ori pe sptmn.
n continuare este prezentat n tabel situaia restaurantelor de tip fast
food n diferite ri musulmane.
Tabelul nr.13.1 Numrul de restaurante fast food n diferite ri arabe
Dominos
Hardees
Subway
Burger
McDonalds
Pizza
King
Bahrein
4
6
3
8
Egipt
Indonezia
Iordania
Kuveit
Liban
Malaezia
Oman
Pakistan
Qatar
Arabia
Saudit
Turcia
Emiratele
Arabe
Unite
8
1
5
4
19
1
36
14
10
4
24
16
3
2
1
9
6
13
5
47
8
21
6
35
50
108
34
21
71
32
6
21
3
32
98
21
111
25
KFC mai deine 207 uniti n Indonezia, 128 n Malaezia i 36 n Egipt iar Pizza
Hut 66 uniti n Arabia Saudit.
Numeroase edicte religioase au fost emise mpotriva consumului de
produse americane n Egipt, Siria, Kuveit i pe alte piee. Aceste edicte cheam
la boicotarea produselor israeliene i americane. Restaurantele KFC au fost
atacate n Pakistan, Indonezia, Liban i Grecia. Pizza Hut a fost bombardat n
Liban. n 2003 protestatarii au nchis restaurantul KFC din Indonezia pentru a
protesta mpotriva rzboiului din Irak. Un restaurant KFC a fost distrus n Cairo i
alte restaurante au fost atacate n Pakistan, n 2003.
Halal reprezint hrana care este produs ntr-o manier stipulat n
textele sacre musulmane. Acest termen se aplic crnii i produselor lactate.
Animalul trebuie sacrificat de ctre un musulman care invoc numele lui Allah pe
msur ce animalul moare datorit unei tieturi la gt. n Europa, cea mai mare
fabric de prelucrare a crnii Halal este n Belgia. Proprietarul trebuie s fie
musulman, animalul trebuie hrnit cu legume i nu cu hormoni de cretere.
Musulmanii sunt sftuii s evite produsele de la restaurantele de tip fast food,
dei unele restaurante cumpr ingrediente Halal. Piaa produselor Halal a fost
estimat la 150 de miliarde de dolari n 2002, existnd o cretere a numrului de
restaurante care obin certificarea Halal.
Musulmanii evit de obicei restaurantele de tip fast food deoarece personalul nu
este ntotdeauna musulman, fructele i legumele pot fi contaminate de produsele
din carne iar esena de vanilie poate conine alcool. De exemplu, n Marea
Britanie, lanul fast food Halal numit Chicken Cottage are 62 de restaurante,
numr care s-a dublat n decurs de 2 ani. n Egipt, un ntreprinztor local a
deschis un restaurant numit Momen ca un substitut pentru McDonalds, unde se
servesc produse din pui i produse tradiionale egiptene. n ri ca Malaezia i
Singapore restaurantele aplic pentru certificatele Halal de la o organizaie
oficial musulman.
ntrebri:
1. Cum poate fi explicat succesul unor companii ca Mecca i Qibla?
2. Credei c este o bun idee ca strategiile de marketing ale acestor
companii s se bazeze pe comercializarea islamului?
3. Ce idei de marketing putei propune acestor companii pentru a intra i pe
alte piee?
4. Care este segmentul pe care-l pot aborda?
5. Dac ai fi directorul companiei Coca Cola cum ai reaciona la apariia
produselor musulmane de tip cola? Ce strategie ai adopta dac ai fi
directorul de la Pepsi Cola?
6. De ce credei c restaurantele de tip fast food au avut succes n afara
SUA?
7. Cum afecteaz religia comportamentul consumatorului?
8. Ce adaptri au realizat restaurantele de tip fast food n rile musulmane?
9. Cum pot restaurantele de tip fast food s evite boicoturile i aciunile
agresive mpotriva lor?
10. Credei c restaurantele de tip fast food reprezint o ameninare a
identitii culturale locale?
40 de ani, care a fuzionat cu Aida. Toate aceste mrci au fost incorporate sub
numele Carnival. La ora actual, compania P&O s-a specializat n logistic i
transport i este un operator portuar. Firma opereaz 27 de terminale pentru
containere i are operaiuni logistice n 18 ri ale Triadei. Aproximativ 58% din
venituri provin din transportul i logistica din Europa.
Carnival Corporation a fost nfiinat de ctre israelianul Ted Arison, care a
vzut o mare oportunitate s dezvolte cltoriile pe mare pentru clasa de mijloc
oferind conceptul de fun ship. Au existat oportuniti pentru cumprarea unor
vase secondhand la preuri bune. Un alt factor care a determinat dezvoltarea
industriei l-a reprezentat creterea numrului celor care i puteau permite o
vacan, compatibil cu conceptul de fun ship.
Fiecare linie de croazier opereaz n diverse zone ale lumii. Exist
anumite croaziere care sunt locale, cum ar fi cltoriile pe rul Mississippi, n
jurul insulelor Hawai i cele realizate ntre coasta Ecuadorului i insulele
Galapagos. Din totalul destinaiilor croazierelor n 2004 zona Caraibe Bahamas
reprezint 45%, urmat de Europa i Mediterana cu 22%. Alaska reprezint 7%
din totalul destinaiilor iar coasta de vest a Mexicului 6%. Exist o cerere mare
pentru zona Caraibe Bahamas deoarece vremea este cald tot timpul anului.
Firma Carnival lucreaz i cu tour-operatori care ofer excursii la rm,
excursii opionale pentru care se pltete separat. De exemplu, n Alaska,
pasagerii pot opta pentru snii trase de cini i pentru cltorii cu elicopterul.
Cea mai mare investiie a liniilor de croazier o reprezint navele, care se
achiziioneaz prin intermediul licitaiilor din ntreaga lume. antierele din
Finlanda, Frana, Germania, Italia , Japonia i Coreea de Sud sunt capabile s
construiasc nave care satisfac pe deplin cerinele industriei vaselor de
croazier. ntruct aceste antiere sunt mari consumatoare de oel, guvernele
locale recurg de multe ori la subvenionarea construciei de nave. De exemplu,
guvernul italian a dat antierului naval Fincantieri aproximativ 50 milioane dolari
ca subvenii pentru a construi nave care valoreaz 2.5 miliarde dolari pentru
Carnival. n 2004 linia Cunard de la Carnival a achiziionat vaporul Queen Mary
II, la valoarea de 800 de milioane de dolari, acesta fiind considerat cel mai mare,
cel mai nalt i cel mai scump vapor din lume destinat croazierelor.
Companiile care opereaz linii de croazier pot fi nregistrate sub diverse
pavilioane pentru a beneficia de taxele mai sczute i de regulile mai puin stricte
privind angajarea forei de munc.. Firma Carnival este o companie panamez,
dei este listat la bursa din New York, are sediul la Miami i depinde n cea mai
mare parte de pasagerii americani. Firma Carnival pltete numeroase taxe n
porturi iar pasagerii cheltuie sume importante n diverse orae care se viziteaz
n timpul croazierei.
Aproximativ 33% din angajaii liniilor de croazier provin din Filipine,
datorit costului sczut i a unei bune cunoateri a limbii engleze. Europa de Est
reprezint a doua mare surs de for de munc. O cretere a ofertei de for de
munc apare n ultimul timp din China i Vietnam. Un vas aparinnd firmei
Carnival are membrii ai echipajului din 100 de ri diferite. Din acest motiv firma a
creat programe de training pentru angajaii si.
Nu numai McDonalds a fost sursa de inspiraie pentru Shih. Cnd Shih i-a
fondat compania, n anii 70, era denumit Multitech International Corporation.
Dup zece ani, Shih a decis c o schimbare a numelui era necesar pentru c
numele iniial era prea lung i nu se potrivea imaginii de inovaie tehnica, aa
cum se potriveau numele n cazul companiilor Sony, BMW sau Honda. Shih a
petrecut 2 ani cutnd un nou nume; o firma de consultanta l-a ajutat s aleag
din 20.000 de alternative posibile. Numele Acer a fost ales datorit urmtoarelor
motive: nseamn ascuit n latin i semnific energic i capabil.
Deasemenea, sun ca as, ceea ce are o conotaie pozitiva pentru muli oameni.
Odata ce schimbarea numelui a fost implementat, Shih a fcut o serie de
schimbri mai profunde. A dezvoltat o politic marc global, amprent local.
Shih i-a dat seama c structurile ierarhice nu pot aciona destul de rapid in
industria calculatoarelor. Acum, Acer e organizat n uniti strategice de afaceri
pentru fabricare, i uniti de afaceri regionale pentru comercializare. Echipele
locale manageriale Acer din diferite ri sau piee regionale sunt mputernicite s
decida privind o gama larga de elemente diverse de marketing. Acer America, de
exemplu, e o filial deinut n ntregime, dar vicepresedintei de marketing i s-a
acordat mn liber pentru a inti segmentul de pia al utilizatorilor individuali
distribuind n lanul comercial Best Buy produse din linia Aspire.
Revenind la Taivan, Shih a fcut schimbri fundamentale n ceea ce
privete conducerea companiei sale. Echipele executive Acer au ncurajat
angajaii s i mprteasc ideile. Pentru a ncuraja un schimb liber de idei,
Shih, Lin, i ali colegi, practic managementul prin explorare adic realizeaz
vizite neanunate angajailor pentru a schimba idei i a culege mici informaii care
ar putea s nu fie disponibile prin canale mai formale.
Shih a folosit o serie de abordri diferite pentru a-i construi compania.
Un parteneriat cu Texas Instruments produce cipuri de memorie n Hsinchu,
Taivan. Acer a preluat Counterpoint Computers n SUA i a cumprat aciuni n
compania german Cetec Data Technology. Acer a construit uzine de asamblare
n Australia, Marea Britanie, Germania, Japonia, Olanda, Noua Zeeland,
Filipine, Coreea de Sud, i SUA.
Gama Aspire de calculatoare personale nu a reuit s fie profitabil n faa
reducerilor drastice de pre ale COMPAQ i ai altor competitori.
In ciuda unui buget de 20 mil $ destinat publicitii n 1996, numele brandului Acer nu era nc att de popular cum era cel al COMPAQ, DELL, GATEWAY,
IBM sau SONY. In 1997, Acer America a fcut o schimbare n ceea ce privete
comunicarea,trecnd de la publicitatea bazat pe marc la publicitatea orientat
pe produs. De asemenea, mai muli bani au fost alocai pentru promoii ,expoziii
comerciale i pentru eforturile de comunicare ale departamentului de relaii
publice. In ceea ce privete produsele, Shih spera s obin mai mult succes
intind spre afaceri mici i mijlocii cu un nou tip de computer numit AcerPower.
In ciuda acestor pai napoi i provocri, Shih continu s stabileasc
obiective pline de ambiie pentru compania sa. Unul dintre ele urmrea ca pn
la nceputul urmtorului secol, compania s fie pe locul 5 ntre cele mai mari
companii de calculatoare din lume; la mijlocul anului 1998, Acer deja ajunsese pe
locul 8. Pentru a ncadra Acer n urmatorul secol, Shih prevede o structur pe
la preuri sczute, acetia fiind ulterior tentai s cumpere produse mult mai
scumpe. Firma este organizat n 3 uniti de afaceri regionale: Dell Americas cu
uniti de producie n SUA i Brazilia i birouri regionale n 9 ri, Dell Europa,
Orientul Mijlociu i Africa, cu uniti de producie n Irlanda i cu birouri regionale
n 29 de ri i Dell Asia Pacific i Japonia cu centrul n Singapore, uniti de
producie n Malaezia i China i birouri regionale n 11 ri. 65% din veniturile
companiei provin de la Dell Americas, 21% din Europa, Orientul Mijlociu i Africa
i 14% din Asia Pacific i Japonia.
n 2005 Dell era liderul pieei pentru PC-uri n SUA, deinnd 33% din cota
de pia iar n Germania ocupa locul 3 dup Fujitsu Siemens i Hewlett Packard,
cu o cot de pia de 12.6%. Firma produce pe lng laptop-uri i PC-uri servere
de reea, imprimante i alte produse electronice i accesorii.
n 2006 poziia de lider pe piaa american i la nivel mondial a fost
preluat de Hewlett Packard care a reuit s reduc costurile de producie pentru
a concura agresiv firma Dell.
de Total
74.7
155.1
229.8
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128
Creterea pe piaa cerealelor pentru micul dejun a fost lent iar firmele au
ncercat s ofere o varietate tot mai mare de cereale, cu diferite arome i
adaosuri de fructe. Cele peste 150 de tipuri de cereale, la care se adaug 20 de
noi sortimente anual i-au copleit pe clieni.
Cea mai mare pia pentru vnzarea de cereale pentru micul dejun din
lume este SUA, America de Nord reprezentnd 50% din vnzrile globale de 20
miliarde de dolari n 2005. Europa reprezint 30% din vnzrile globale, cea mai
mare pia fiind Marea Britanie. Piaa Europei de Est reprezint o pia mic, dar
cu un potenial n cretere datorit schimbrii stilului de via. Rusia este cea mai
mare pia din Europa de Est cu 40% din vnzrile regionale dar cerealele
rmn o ni de pia, avnd ca int copiii i femeile tinere. Dup America de
Nord i Europa, a treia pia ca mrime n lume este America Latin, Mexicul
reprezentnd 60% din aceast pia.
n Asia, conceptul de cereale pentru micul dejun este relativ nou, fiind
influenat de creterea influenei culturii vestice, ceea ce a determinat o cretere
a consumului n majoritatea zonelor urbane. n China, vnzrile de cereale
pentru micul dejun au crescut cu 19% n 2005.
Datorit creterii veniturilor i reducerii timpului alocat micului dejun
consumatorii opteaz pentru abandonarea unui mic dejun formal i se bazeaz
pe soluii care economisesc timpul, cum ar fi patiseria i batoanele din cereale.
Batoanele de cereale sunt bogate n vitamine, au un coninut sczut de grsimi i
sunt o bun surs de fibre. Adugarea de fructe la aceste cereale mbogete
valoarea nutriional.
Ambalajele cerealelor sunt n continu schimbare pentru a atrage atenia
clienilor. Produsele sunt n mare parte distribuite prin reelele de mari magazine,
cum ar fi Wal Mart, magazinele alimentare independente fiind dezavantajate fa
de concurenii mai mari.
Promovarea produselor include reclame la televiziune, promoii n
magazine, cupoane i cadouri gratuite. De exemplu, introducerea cerealelor
valoare, airbag-urile reprezint 50% din pia, centurile de siguran 30% iar
echipamentele electronice 20%. Autoliv a promovat integrarea airbag-urilor de la
ofer n volan, aceast pia depind 1,5 miliarde dolari. n 2005 numrul de
airbag-uri frontale a depit 125 de milioane iar numrul de airbag-uri pentru
impact lateral a depit 50 de milioane.
n SUA airbag-urile de la ofer i de la pasagerul din dreapta sunt
obligatorii conform legii federale pentru toate vehiculele noi, uoare. Conform
unor noi reglementri, productorii de autovehicule vor trebui s cumpere
produse mai sofisticate.
n Europa, toate vehiculele noi au dou tipuri de airbag-uri i 25% din
aceste vehicule au un airbag lateral pentru protejarea capului.
n Japonia, situaia airbag-urilor frontale este similar cu cea din Europa n
timp ce airbag-urile laterale se situeaz sub nivelul european.
Situaia pieei mondiale pentru airbag-uri frontale este redat n tabelul de
mai jos:
Tabelul nr.19.1 Piaa mondial pentru airbag-uri frontale
Producia
de Procentul
de
vehicule
uoare vehicule echipate
( milioane)
cu airbag-uri
Europa de Est
6
Europa de Vest
16
100%
SUA
18
100%
Japonia
11
China
5
70% cu airbag la
ofer
Coreea de Sud
4
50% cu airbag-uri
duale
Alii
10
50% cu airbag la
ofer
30% cu airbag-uri
duble
Total
60
11
125
Global
41%
28%
frontale
Airbag-uri
laterale
41%
52%
32%
41%
n anul 2005 vnzrile totale au depit 6 miliarde dolari, 54% din aceste vnzri
provenind din Europa, 26% din America de Nord, 9% din Japonia i 11% din
restul lumii.
ntrebri:
1. Ce productor de maini ar trebui s abordeze firma Autoliv pentru a-i
mbunti poziia competitiv pe piaa global?
2. Ce alternative strategice are Autoliv pentru a-i mbunti poziia
competitiv n afara Europei?
3. Ce strategie de intrare a abordat firma Autoliv pe piaa romneasc?
4. Prin ce se difereniaz firma Autoliv n raport cu principalii si concureni?
5. Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei Autoliv pe piaa
romneasc?
artat interesul pentru aceast firm. n urma prelurii, produsele ABC vor
continua s fie vndute sub mrcile regionale.
ntrebri:
1. Explicai avantajele i dezavantajele achiziiei pentru Heineken fa de
investiiile de tip greenfield.
2. Credei c achiziionarea firmei ABC de ctre Heineken determin o
cretere a vnzrilor de buturi alcoolice i nealcoolice n Egipt i pe alte
piee internaionale?
3. Dac ai fi consultant pentru Budweiser ce strategie de intrare ai propune
pentru Orientul Mijlociu? Care ar fi avantajele i dezavantajele achiziiei?
4. Cum apreciai strategia adoptat de firma Heineken pe piaa egiptean?
5. Ce potenial are piaa egiptean din perspectiva buturilor pe baz de
alcool?
ntrebri:
1. Care sunt avantajele i dezavantajele schimbrii mrcii de la GM Daewoo
la Chevrolet?
2. Ce metode se pot folosi pentru a msura eficiena canalului online?
3. Ce alte instrumente de marketing propunei pentru a mbunti cota de
pia a mainilor Chevrolet n Europa?
4. Care a fost strategia de intrare adoptat pentru marca Chevrolet pe piaa
romneasc?
5. n ce msur folosesc clienii romni Internetul pentru achiziionarea de
maini?
deoarece tot mai multe femei lucrau n Japonia iar brbaii munceau multe ore
suplimentare, ceea ce nu le permitea s cumpere din magazinele obinuite.
Magazinele care ofereau produse alimentare erau mici i aveau o gam limitat
de produse proaspete, fiind adesea specializate ntr-un singur tip de hran.
Concentrarea populaiei n zonele metropolitane i folosirea intens a diferitelor
mijloace de transport permitea gsirea unor locaii cu trafic intens.
Datorit mediului economic, politic, cultural, legislativ i social diferit n
Japonia puine firme ncearc s intre singure pe aceast pia, majoritatea
alegnd un partener local. Din acest motiv, firma american a creat o alian
strategic cu Ito-Yokado, un mare lan de magazine japonez i a avut mare
succes pe piaa japonez. n scopul evitrii prelurii companiei de ctre o firm
canadian, firma american a vndut aciunile firmei Ito-Yokado, firma japonez
ajungnd s controleze 7000 de magazine n 21 de ri.
n perioada 1987 pn n prezent, firma a fost deinut de japonezi, ceea
ce a permis o cretere a profitabilitii i o expansiune a operaiunilor
internaionale. Numrul magazinelor n Japonia a crescut de la 3304 n 1987 la
peste 11750 n 2007. n prezent, fiecare magazin din Japonia atrage n medie
aproximativ 950 de clieni zilnic. Seven Eleven este liderul pieei urmat de
magazinele Lawson Inc. i Family Mart. Succesul lanului de magazine poate fi
explicat prin introducerea posibilitii plii la utiliti i a plilor pentru firmele de
asigurri.
Urmrirea datelor referitoare la vnzri permite firmei s schimbe
aproximativ 70% din linia de produse anual. Firma caut n permanen noi
produse de foarte bun calitate i la preuri sczute.
n 2007, compania mam din Japonia, Seven&i Holdings a fost primul
detailist japonez care a emis un card e-money, card care este fie prepltit, fie
este legat la un cont bancar de unde sunt retrai banii imediat i care poate fi
folosit n magazinul respectiv. Numeroi clieni pot folosi telefoanele mobile
pentru a realiza cumprturi. n SUA, firma a recurs la dezvoltarea unor produse
specifice, care s fie adaptate pieei, cum ar fi sandwich-urile din carne de vit n
zona Chicago.
Mediul economic, social din Taivan ofer un potenial excelent pentru
extinderea serviciilor de livrare i plat pentru bunurile comandate prin Internet.
Densitatea populaiei este mai mare n Taivan fa de Japonia , n Japonia
existnd 10000 de magazine la o populaie de 126 milioane locuitori fa de
Taivan unde exist 3100 de magazine la o populaie de 22 de milioane de
locuitori. La fel ca japonezii, taivanezii au o aversiune pentru transmiterea unor
informaii private folosind Internetul i nu doresc s atepte acas primirea
coletelor, prefernd s se deplaseze la un magazin aflat n apropiere.
La ora actual exist peste 26000 de magazine Seven-Eleven n 18 ri.
Intrarea firmei pe piaa chinez s-a fcut ntr-o manier conservatoare, prin
parteneriate cu firme locale. Magazinele din China sunt deschise non stop i
ofer cu 20% mai puine produse fa de magazinele din Japonia. Seven- Eleven
are peste 600 de magazine n China i Hong Kong, unele ca societi mixte i
altele n sistem franciz.
ntrebri:
1. Cum se poate explica succesul firmei Seven- Eleven pe piaa japonez?
2. Credei c serviciile de livrare i pli oferite n Taivan pot fi extinse i pe
alte piee ca SUA, Tailanda?
3. Considerai c piaa Chinei ofer un bun potenial pentru extindere?
4. Credei c strategia de intrare aleas pentru fiecare pia se potrivete
specificului pieei?
5. Ce strategie de intrare ai propune pentru acest tip de magazine pe piaa
romneasc i ce servicii ar trebui adaptate specificului local?
vinurile superpremium care dein 10% din pia i au preuri ntre 8 i 14 USD,
vinurile ultra-premium care dein 5% din pia i au preuri ntre 14 i 50 USD i
vinurile simbol care acoper 1% din pia i au preuri peste 50 USD.
Industria australian a vinurilor se confrunt cu urmtoarele ameninri:
posibilitatea realizrii unor achiziii pe piaa australian de ctre mari firme
globale provenind din Marea Britanie i Frana i dominaia marilor magazine n
canalele de distribuie la nivel internaional.
Firma BRL Hardy a decis s foloseasc o strategie de ni pe pieele
externe poziionnd marca Banrock Station pe piaa britanic i pe piaa
american ca un vin verde. Firma a recurs la reducerea preului i a coninutului
de alcool, vinul reprezentnd un mod de via sntos i fiind un produs
prietenos mediului. Firma a promovat intens aciunile prin care o parte din
sumele ncasate din vnzri sunt donate unor proiecte menite s protejeze
mediul. Cea mai mare parte a consumatorilor de vin n Australia se afl n grupa
de vrst 40-60 de ani i sunt preocupai de problemele legate de mediu. Pentru
un vin verde imaginea mrcii ar trebui s atrag consumatorii care caut un
produs care se potrivete valorilor de via bun, sntate i este compatibil cu
mediul. Faptul c produsul Banrock Station este prietenos mediului se observ
din sloganul pmnt bun, vin fin. Aceast imagine este reflectat n reclam,
ambalaj, promoii la locul de vnzare, trguri de vinuri i pe site unde
consumatorii pot face un tur virtual.
Abordarea de marketing verde a avut succes n Australia, de aceea
firma BRL Hardy a decis s aplice aceast strategie pe piaa american,
olandez, canadian, suedez, britanic, finlandez precum i pe piaa Noii
Zeelande i a Danemarcei. O strategie de intrare cheie pe aceste piee a fost
reprezentat de alianele strategice cu grupurile verzi pentru a crete
ncrederea consumatorilor i credibilitatea mrcii. Un anumit procent din profitul
obinut din vnzarea vinurilor este cedat partenerului din alian pentru a finana
proiecte de mediu. n Marea Britanie, fondurile provenite de la vinurile Banrock
Station sunt folosite pentru conservarea vieii slbatice. n Canada, BRL Hardy
i-a creat propria organizaie pentru a coordona proiecte de protejare a mediului.
Aceeai strategie a fost adoptat n Europa i n Noua Zeeland.
n Australia, Banrock Station este poziionat n categoria vinurilor
premium. n Marea Britanie, firma australian se confrunt cu marea putere a
detailitilor, 10 detailiti reprezentnd 10% din pia. Promovarea pe piaa
britanic s-a realizat n cadrul slilor de cinema, prin panouri stradale i prin
reclame n cadrul staiilor de metrou.
Succesul firmei pe piaa internaional poate fi atribuit marketingului
verde realizat pentru vinurile Banrock Station. Meninerea loialitii fa de
marc se va realiza prin investiii continue n proiectele de conservare, paralel cu
dezvoltarea de noi piee care dispun de segmente importante de consumatori
preocupai de protejarea mediului.
Coopers Creek i industria vinului n Noua Zeeland
Mai multe grupuri s-au format de ctre productorii de vinuri pentru a avea
acces la informaii i pentru a realiza activiti promoionale pe diferite piee
externe ca Germania, SUA, Canada i Australia. Grupurile au dezvoltat planuri
de marketing pentru a exploata oportunitile de export pe aceste piee, fiecare
companie contribuind la costurile implicate. n scopul stimulrii exporturilor de
vinuri agenia guvernamental din Noua Zeeland care se ocupa cu promovarea
exporturilor furniza 1/3 din finanare, diferena de 2/3 fiind acoperit de ctre
productori , rezultat dintr-o tax impus pe vnzri. Prin eforturile comune ale
acestor grupuri a fost promovat n strintate imaginea rii, naintea imaginii
mrcilor private. Asociaia productorilor de vin numit Wine Guild a deschis un
birou la Londra pentru a promova vnzrile de vinuri din Noua Zeeland, birou
care se ocupa cu realizarea reclamei i cu organizarea de vizite n Noua
Zeeland pentru degustarea vinurilor. n Marea Britanie, Germania i SUA, mai
muli productori din Noua Zeeland foloseau aceeai firm agent. Productorii
de vin din Noua Zeeland s-au adresat mai mult unei nie de pia, promovnd
vinuri de foarte bun calitate. Principala problem ntmpinat de productorii din
Noua Zeeland a fost concurena din partea unor firme globale care au nceput
s preia companii locale din Noua Zeeland.
din America de Sud sunt mai competitive din perspectiva preului fa de vinurile
din Noua Zeeland.
Intrarea pe piaa american s-a realizat n 1991 prin intermediul unor firme
mici, n anul 2000, Coopers Creek apelnd la un mare distribuitor care oferea
produse la peste 2000 de restaurante doar n Manhattan. n 2004 Coopers Creek
a nceput s exporte direct ctre New York i New Jersey un container la fiecare
2 luni.
n 1999, mpreun cu o firm din Chile i o firm din California, Coopers
Creek a angajat un manager care s se ocupe cu promovarea mrcii n SUA,
jumtate din salariu fiind acoperit de firma importatoare i jumtate de ctre cele
3 firme n funcie de cantitile vndute. Aranjamentul a fost n avantajul tuturor
deoarece vinurile erau diferite i nu concurau direct. Renunarea la intermediar i
folosirea managerului a permis firmei Coopers Creek s reduc costurile pentru
restaurante cu 35%, vinul su devenind foarte competitiv. Firma Coopers Creek
era reprezentat n 2004 n 33 de state. Pe lng abordarea pieei restaurantelor,
Coopers Creek a abordat i piaa marilor magazine i a ncercat s gseasc un
broker n California pentru a elimina importatorul i pentru a furniza direct de la
depozit produsele ctre utilizatorul final.
Piaa canadian a creat numeroase probleme firmei Coopers Creek
deoarece trebuie realizate etichete speciale care s ndeplineasc cerinele
locale, vinul trebuie transportat n containere nclzite datorit temperaturilor
sczute iar taxele impuse la vinuri depesc 100%. n 2004 Coopers Creek a
fost cel mai mare furnizor din Noua Zeeland pe piaa Canadei. Vinul
Marlborough Sauvignon Blanc era vndut n 40 de magazine specializate iar
gama de produse Cat era vndut n peste 600 de magazine.
Piaa britanic a devenit tot mai mult asaltat de produsele din Noua
Zeeland cu preuri mai mici, de aceea firma Coopers Creek se poate baza mai
mult pe piaa american i poate ncerca intrarea pe noi piee cum ar fi China,
Taivan i Japonia.
Exporturile firmei Quint Winery pe piaa japonez
Valea rului Mosel este cunoscut pentru producerea de vinuri de calitate
nc din timpul romanilor. Climatul din aceast regiune este ideal pentru
producerea strugurilor de foarte bun calitate, fiecare familie crescnd strugurii i
producnd vinuri pe care le mbuteliaz i pe care le vnd direct consumatorilor.
n scopul atragerii clienilor sunt organizate petreceri pentru degustarea vinurilor.
Acest tip de abordare de marketing a avut succes n trecut pentru firmele mici
care dispun de fonduri reduse pentru promovare.
Datorit integrrii europene exist o limit a gamei de preuri pentru vinuri,
chiar dac acestea sunt unice i de foarte bun calitate.
Segmentul de pia abordat de Quint Winery este cel al clasei de mijloc cu
indivizi care apreciaz vinuri excelente i sunt interesai de informaii despre vin,
cultur i istorie. Strategia general a firmei este de a rmne o firm mic, care
utilizeaz reete i procese tradiionale. mbutelierea se realizeaz de alte firme
care dispun de echipamentele necesare. Firma a nceput s produc vinuri
spumante, bazate pe vinurile albe iar n anul 2000 a nceput s produc cognac.
Firma produce n prezent i numeroase vinuri roii.
Vinurile cumprate n timpul degustrilor sunt livrate clienilor oriunde n
Germania. Aceast strategie a dat bune rezultate deoarece oamenii care
particip la degustri cumpr vinuri i le recomand prietenilor.
Firma Quint Winery nu se poate limita doar la succesul de pe piaa local,
de aceea, proprietarul firmei se gndete s ncerce un export pe piaa japonez.
Consumul de vinuri n Japonia a crescut semnificativ n ultimii ani iar
consumul de vin rou este asociat cu un numr redus de boli cardiovasculare.
Germania, care pune accentul pe vinurile albe a pierdut din cota de pia ns n
prezent se observ o cretere a cererii pentru vinuri albe. Concurena pe piaa
japonez este foarte intens din partea productorilor din America de Sud,
Australia i SUA.
Canalele disponibile pentru vnzarea vinului pe piaa japonez sunt :
vnzri directe ctre magazine, angrositi, vnzri ctre mari companii de
comercializare, vnzri prin societi mixte i vnzri vrac ctre productorii
locali. Anumite companii mici, specializate n vinuri s-au format i vnd
magazinelor i restaurantelor care nu import direct.
Marile magazine au un sortiment foarte variat de vinuri i realizeaz
promoii speciale. Magazinele specializate n vnzarea de vinuri sunt tot mai
numeroase. Magazinele care vnd pe Internet ofer o mare varietate de vinuri.
Cele mai importante elemente care influeneaz decizia de cumprare a clienilor
sunt preul, gustul, culoarea i marca, produsele de slab calitate fiind foarte
puin cerute.
Un important sprijin n culegerea de informaii despre piaa japonez l
reprezint Japan Trade Directory care ofer asisten exportatorilor strini.
Centrele de sprijinire a afacerilor n Japonia furnizeaz birouri gratuite pe o
perioad de 2 luni pentru cei care doresc s exporte sau s investeasc pe piaa
japonez.
Firma german poate alege pentru nceput s vnd firmelor japoneze
specializate sau lanurilor de magazine.
ntrebri:
1. Cum evaluai decizia firmei BRL Hardy de a vinde marca Banrock Station
ca un produs verde la nivel internaional?
2. Considerai strategia adoptat de firm ca fiind potrivit pentru pieele
europene i pentru piaa canadian?
3. Cum apreciai intervenia guvernului din Noua Zeeland pentru
promovarea vinurilor locale la nivel internaional?
4. Credei c promovarea comun a diferitelor vinuri este mai avantajoas
fa de promovarea fiecrui produs n parte?
5. Prin ce se difereniaz strategia de promovare adoptat de Noua
Zeeland pe piaa vinului, fa de strategiile celorlali productori?
2.Cavusgil T.
Knight G.
Riesenberger J.
3. Daniels J.
Radebaugh L.
Sullivan D.
4.Deresky H.
5.Hill C.
8.Keegan W.
Green M.
9.Rugman A.
Collinson S.
10.Usunier J.
Lee J.
Adrese Internet:
www.dominospizza.com
www.subway.com
www.mcdonalds.com
www.logisticsmgmt.com
www.datamonitor.com
www.wikipedia.org
www.businessweek.com
www.Arcelik.com.tr
www.cisco.com
www.nissan-global.com