DIMENSIUNEA NORMATIV

I CULTURAL A
ORGANIZAIEI COLARE

]
 CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................... 3

CAPITOLUL I - Organizaia colar

1.1. Specificul colii ca organizaie i ca instituie.................................................................. 7

1.2. Organizaia colar ca unitate de baz a sistemului de nvmnt. Modaliti de
abordare.................................................................................................................................... 14
1.3. Dimensiuni ale organizaiei colare i influene asupra dezvoltrii acesteia
1.3.1. Componenta normativ. Delimitri conceptuale................................................ 20
1.3.1.2. Reglementri externe i reglementrile interne ale organizaiei
colare........................................................................................................................................ 26
1.3.2. Componenta cultural. Delimitri conceptuale.................................................. 29
1.3.2.1. Specificul culturii organizaiei colare................................................ 38
1.3.3.2. Raportul dintre dimensiunea normativ i cea cultural...................... 47
1.3.3.3. Culturi, subculturi, contraculturi.......................................................... 48
1.3.3.4. Concluzii. Contribuia dimensiunilor normativ i cultural la
dezvoltarea organizaiei colare................................................................................................. 52

CAPITOLUL II - Organizaia colar din nvmntul precolar

2.1. Caracteristicile organizaiei colare din nvmntul precolar. Studiu de caz Grdinia
Codrua Galai.......................................................................................................................... 58
2.2.Analiza dimensiunilor organizaiei colare. Implicaii n nvmntul
precolar..................................................................................................................................... 61

CAPITOLUL III Metodologia cercetrii

3.1. Scopul i obiectivele cercetrii............... 82

3.2. Ipotezele cercetrii.............................................................................................................. 82
3.3. Descrierea eantionului....................................................................................................... 84

1
3.4. Metodele i instrumentele cercetrii................................................................................... 85
3.5. Analiza statistic i interpretarea rezultatelor..................................................................... 88

CAPITOLUL IV Concluzii i propuneri............................................................................ 110

Sinteza lucrrii........................................................................................................................... 112
Bibliograie................................................................................................................................ 118
Anexe........................................................................................................................................ 120

2
 ARGUMENT

Abordarea temei Dimensiunea normativ i cultural a organizaiilor colare implic

prezentarea i valorificarea unor noiuni sau concepte generale care definesc organizaia colar,
normativitatea colii ca instituie, dar mai ales ca organizaie, cultura instituional i mai ales
organizaional. Toate aceste aspecte au o mare deschidere teoretic i metodologic, n msura
n care implic i dezvolt aceste noiuni introductive absolut necesare pentru proiectarea,
realizarea i finalizarea cercetrii.
Lucrarea are ca scop identificarea unor trsturi specifice culturii organizaiei la nivelul
unui studiu de caz, Grdinia nr. 41 Codrua, Galai. Motivele care ne-au condus la opiunea
pentru acest studiu de caz este generat, nu de un factor subiectiv, ci de bogia cultural a unei
organizaii educaionale, de tip precolar care ofer resursele unei cercetri operaionale
semnificative, n plan teoretic, metodologic i mai ales practic. Pe de alt parte, experiena pe
care o am acumult-o n grdini, unde mi desfor activitatea de aproximativ 14 ani, a constituit
un argument moral important pentru iniierea i finalizarea acestei cercetri pedagogice orientat
asupra unui subiect care valorific intradisciplinar cunotine i metodologii eseniale din
domeniul teoriei generale a educaiei, managementului educaiei, sociologiei educaiei, i nu n
ultimul rnd, al managementului organizaiei colare.
Un alt argument determinant pentru motivarea alegerii temei situat n aceast zon a
managementului, este legat de substratul teoretic al cercetrii care implic dezvoltarea
dimensiunilor normativ i cultural ale organizaiei colare, ca unitate de baz a sistemului de
nvmnt..
n societatea contemporan nevoia schimbrii mentalitilor reprezint o necesitate
imperioas, de ordin psihologic, pedagogic, social i mai ales managerial. Un aport deosebit, n
acest sens, este cel pe care i-l asum coala ca organizaie, prin scopurile i obiectivele
proiectate, aflate la baza unor activiti specifice (educaie, instruire, formare profesional etc.)
desfurate ntr-un mediu formal i nonformal, care cultiv valorile culturale ale ntregii
societi, reflectate n plan pedagogic.
Perspectivele de abordare i de analiz a competenelor organizaiilor colare sunt
construite prin raportarea lor la progresele nregistrate n domeniul managementului, dar i la
evoluiile fenomenului cultural, n societatea modern, industrializat i postindustrial.
Performanele care obiectiveaz competenele organizaiei colare depind, ntr-o mare msur, de

3
randamentul individual al membrilor si, n calitate de resurse specializate n plan pedagogic. La
rndul lor, performanele individuale sunt influenate de o serie de factori sociali, printre care se
afl i cultura organizaiei.
Pe plan mondial, preocuprile pentru indentificarea culturii organizaiei, a locului i
rolului ei, sunt relativ recente. Finalizarea lor pozitiv explic succesul sau eecul unei organizaii
sociale, n general, cu evoluii i accente specifice n zona construciei pedagogice a colii-
Debutul acestor preocupri poate fi fixat n 1957, cnd Th. Szelnic a abordat firma ca un
organism social. O dat cu identificarea i studierea ei, cultura organizaional a avut un rol
important n apariia i dezvoltarea unui nou model de a concepe managementul activat n mediul
intra i extraorganizaional1. Trebuie s remarcm faptul c managementul educaional se refer
la specificul colii i mai puin la specificul grdinielor. De aceea exist un specific al studiilor
de caz ntlnite n literatura de specialitate orientate prioritar spre coli, licee, colegii,
universiti2.
n acest context, mi-am propus s observ n ce msur caracterisiticile organizaiei
colare se regsesc i n instituia de nvmnt precolar. De exemplu putem vorbi de cultura
copiilor precolari aa cum vorbim despre cultura elevilor? n cadrul legislaiei actuale, unitile
de nvmnt preuniversitar se caracterizeaz, n cele mai multe cazuri, prin culturi
instituionale / organizaionale relativ difuze, insuficient configurate sau cu o identitate n curs de
formare n materie de management strategic i de stimulare a proiectelor centrate asupra calitii
totale.
coala este o organizaie care dezvolt o cultur bogat i diversificat. Orice ncercare
de perfecionare a activitii colare trebuie s porneasc de la cunoaterea culturii colii, aa cum
se manifest ea la nivelul managerilor, cadrelor didactice, prinilor i elevilor.
Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util deoarece constituie, probabil,
unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al activitii specifice organizaiei
de referin n cazul nostru organizaia colar. Pentru cineva din exterior i chiar din interior
poate fi dificil s ptrund n cultura organizaiei colare care concentreaz un univers de
convingeri, valori i concepii care rareori este declarat sau supus chestionrii, mai ales de cei
care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea nelegerea

1
Pun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 8;
2
Iosifescu, erban, Managementul i cultura calitii la nivelul unitii colare, I. S. E, Bucureti, 2005;

4
i cunoaterea culturii organizaionale este esenial n situaiile n care este nevoie s se adapteze
unor condiii de schimbare.
Schimbrile petrecute n spaiul organizaiilor colare din Romnia, dup 1989, au
demarat procesul de reform n educaie, plecnd de la ideea c nvmntul constituie unul
dintre domeniile sociale importante pentru progresul societii. n acest context au avut loc
schimbri de ordin legislativ, instituional, organizatoric i chiar de coninut. Cu toate acestea, nu
putem spune c reforma s-a ncheiat. Iniiativele sale, unele pozitive, altele discutabile, nu au
epuizat toate soluiile i alternativele de ordin strategic, cu efecte benefice pe termen mediu i
lung. Cu toate acestea, dei, oarecum timid, coala a cptat alt chip, a nceput s se manifeste ca
o organizaie capabil de nnoiri, apt de a nva s se adapteze la tranformri sociale
complexe i s-i autoevalueze deficienele.3
n cadrul temei noastre, semnalm ca resort motivaional intern i social, faptul c
problematica organizaiilor i a dezvoltrii organizaionale reprezint un subiect de real interes
att pentru teoreticienii domeniului, care au ncercat s contureze cele mai importante aspecte
care definesc organizaiile, ct i pentru practicieni implicai direct n funcionarea acestora. 4
Organizaia colar reprezint unitatea de baz a sistemului de invmnt, proiectat ca
factor instituional al educaiei specializat n realizarea procesului de nvmnt conform
obiectivelor pedagogice generale i specifice stabilite la nivel de politic educaional. Analiza
organizaiei colare din perspectiva normativ evideniaz importana structurii instituiei care
reflect, pe de o parte, imperativele unor funcii manageriale stabile (planificare-organizare;
orientare-indrumare metodologic; reglare-autoreglare prin aciuni de cercetare- perfecionare
pedagogic), iar pe de alt parte, cerinele comunitii educative naionale, teritoriale, zonale i
locale, aflate in continu schimbare. 5
Cultura organizaional ncurajeaz existena i manifestarea subculturilor, acestea
6
contribuind la rndul lor la progresul instituiei colare . Aadar, cultura managerial, cultura
cadrelor didactice i cultura elevilor se afl ntr-un raport de interdependen permanent.
Existena lor este condiionat de conexiunile funcionale generate, care prezent, de asemenea, o
serie de elemente comune, dar i distincte, individualizate n sens psihologic i social.

3
Anghelache, Valerica, Reforma de la metafor la realitatea timpurilor moderne, Analele Universitii Dunrea de
Jos, Galai, 2004
4
Ibidem, p. 31
5
Cristea Sorin, - Managementul organizaiilor colare, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 2004;
6
Iordan Irina, 2009 - Ibidem

5
 Lucrarea de fa i propune s cerceteze procesul de identificare a aspectelor normative i
culturale ale unitii de invmnt, a colii ca organizaie. Aceste aspecte sunt studiate prin
descrierea structurilor componente din prisma celor dou perspective, cea normativ i cea
cultural. Modelul de cultur educaional generat valorific cele dou perspective
metodologice, menite s asigure deschiderea strcutural- funcional a organizaiei, adaptarea sa la
un context social aflat n continu transformare.
n termeni conceptuali, grdinia este o instituie / organizaie care ngrijete i educ
copiii cu ajutorul unui personal calificat i a unor strategii educaionale adecvate. Aceast
organizaie educaional, de tip precolar sau preprimar, are ca scop strategic s ofere copiilor
informaii utile, experiene valoroase menite s-i ajute s-i dezvolte personalitatea, s devin mai
sensibili, mai creativi n perspectiva integrrii lor colare optime. Acest scop strategic este
specificat i operaionalizat la nivelul unui set adecvat de obiective intermediare i concrete aflate
la baza grdiniei, n perspectiva perfecionrii propriilor sale activiti n raport de resursele
pedagogice existente.
Putem spune, aadar, c grdinia ntrunete caracteristicile unei organizaii att din
perspectiva normativ, ct i cultural. Pe de alt parte se pune ntrebarea dac grdiniele mai
pot fi privite ca organizaii educaionale n contextul realizrii consoriilor educaionale. n acest
nou context organizaional, este important s ne ntrebm dac grdinia i va pierde
personalitatea juridic sau nu?
Problema pus n dezbatere genereaz i o ntrebare referitoare la statutul instituiei
specializat n proiectarea i realizarea obiectivelor de formare-dezvoltare a precolarului n
vederea integrrii sale colare optime trecerea grupei pregtitoare n nvmntul primar va
menine grdinia la nivelul unui instituii cu caracter facultativ? Cu alte cuvinte, n condiiile n
care grupa pregtitoare va funciona doar n cadrul colilor, instituia precolar nu mai devine
obligatorie.
Rspunsul la aceste ntrebri-problem reprezint scopul acestei cercetri, situat,
conceptual i operativ n contextul dezbaterilor actuale referitoare la reforma nvmntului n
condiiile n care societatea romneasc se afl ntr-un proces de continu schimbare.

6
 I. ORGANIZATIA COLAR

1.1. Specificul colii ca organizaie i instituie

n opinia lui Emil Pun, organizaia este o unitate sau o grupare social, contient
ntemeiat, cu finaliti explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi pentru a
ndeplini roluri i statute bine determinate n cadrul unei structuri difereniate, cu funcii de
conducere i coordonare a activitilor 7.
Plecnd de la aceast definiie, autorul citat identific principalele caracteristici ale
organizaiilor fixate conceptual i metodologic i probate n situaii multiple n practica social,
deci i n practica pedagogic, n cadrul sistemului de nvmnt:
- structura organizaional (complexitate, mrime, roluri i statute, relaii, diferenierea
activitilor);
- controlul organizaional (structura ierarhic, relaiile de autoritate i putere, staff, birocratizare);
- comportamentul organizaional (scopuri, climat i cultur organizaional);
- schimbarea organizaional (flexibilitate, promovarea inovaiilor, dezvoltarea personalului).
n manualele de pedagogie8 coala este considerat factor instituional al educaiei.
coala este cadrul social organizat specific desfurrii aciunilor educaionale n conformitate
cu finalitile pedagogice stabilite la nivel de politici colare, pe termen mediu i lung.
n acest context, managementul colar, afirmat ca o nou tiin a educaiei, ncearc s
ofere o definiie a colii cu substrat conceptual i deschidere praxiologic semnificativ. Se
consider c coala este instituia specializat n realizarea procesului de nvmnt. Ea
funcioneaz n cadrul sistemului de nvmnt care constituie un subsistem social important. n
perspectiv managerial, coala este o structur a societii care ntrunete toate caracteristicile
unui sistem deschis.
Emile Durkheim9, unul dintre ntemeitorii sociologiei ca tiin i un ntemeietor al socio-
logiei educaiei, definea coala ca fiind un grup social care are o unitate i o fizionomie pro-
prie. coala ndeplinete caracteristicile specifice organizaiilor sociale care trebuie cunoscute

7
Pun, Emil, coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai,1999, p. 8
8
Nicola, Ioan, Pedagogie, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994
9
Durkheim, Emile, Educatie i sociologie, Editura tiinific, Bucureti, 1974

7
 pentru a putea fi dezvoltate i valorificate n sens pedagogic. Aceste caracteristici fixeaz capa-
citile structurale ale colii de:
- a ntreine multiple relaii cu mediul extern;
- a exercita dou funcii proprii, eseniale : una primar, de formare a elevilor i integrare
a lor n societate; alta secundar, de a furniza populaiei modele comportamentale;
- a poziiona persoanele n cadrul organizaiei n limitele a dou tendine care vizeaz, pe
de o parte, satisfacerea cerinelor organizaionale, iar pe de alt parte, i satisfacerea aspiraiilor
individuale;
- a activa ca un sistem formal ntr-un mediu formal i nonformal care include ns i re-
laii informale;
- a valorifica structura sa formal care prescrie norme i reguli, sancioneaz conduitele
individuale, dar i dimensiunea sa informal care probeaz posibilitatea de a rspunde nevoilor reale
ale indivizilor;
- a media ntre personalitatea individului i organizaie prin valorificarea resurselor ima-
ginatorii, exprimate contient, dar i incontient, prin mecanisme senzoriale i raionale de adaptare
la cerinele organizaionale, profund influenate de sistemul motivaional i de reprezentrile perso-
nale ale realitii.
- a evolua ca sistemul de comunicare foarte eficient n msura n care antreneaz relaiile
complexe dintre diferitele compartimente ale organizaiei (planificare, proces de instruire, admini-
straie, perfecionare, cercetare didactic, management operativ etc.).
n opinia lui Sorin Cristea10, coala reprezint o organizaie care realizeaz o activitate
pedagogic ntr-un cadru instituionalizat specializat, cu statute i roluri determinate social n vederea
realizrii finalitailor microstructurale ale procesului de nvmnt (obiective generale i specifice) i
a finalitilor macrostructurale ale sistemului de nvatamnt (idealul educaiei i scopurile generale,
strategice).
Evoluiile colii n societatea modern i postmodern, susinute pedagogic de paradigma
curriculumului, au transformat coala ntr-o organizaia care nva i produce nvare. Aceast
dimensiune nou, inovatoare a colii ca organizaie, valorific superior cele dou activiti aflate n
raporturi de complementaritate necesare pentru optimizarea relaiei resurse pedagogice proces
pedagogic rezultate, exprimate periodic prin numeroase produse pedagogice.

10
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei scolare, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., 2004

8
 Avem n vedere:
activitatea managerial-administrativ
activitatea pedagogico-educaional.
Activitatea managerial administrativ este bazat pe o logic organizaional care vizeaz
cunoaterea i valorificarea optim a resurselor existente. Aceast activitate mbin conducerea
managerial, conceptual, vizionar cu cea administrativ, aplicativ, executiv (conform concepiei
manageriale). Structurile funcionale, create n acest sens, reglementeaz activitatea cadrelor
didactice i susin n mod oportun, eficient, optim, rolul lor instituional, organizaional.
Activitatea pedagogico-educaional este bazat pe o logic pedagogic, mai mult sau mai
puin nonorganizaional, n special la nivelul artei didactice sau n valorificarea afectiv-
motivaional a empatiei la nivelul corelaiei educator educat. Aceasta nseamn c activitatea
pedagogic (intelectual, didactic, moral, de orientare i consiliere profesional, de educaie
estetic, fizic etc.) este reglementat de norme ce decurg din natura proceselor de instruire, de
predare nvare - evaluare, ce implic raporturi specifice ale elevilor i profesorilor cu tiina,
tradus pedagogic la nivelul programelor colare11.
Privit ca instituie care evolueaz n termeni de organizaie social, coala reprezint un
ansamblu de structuri relativ stabile de statusuri i roluri care are menirea de a conduce la
satisfacerea anumitor nevoi ale indivizilor sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale12.
Semnificaia trecerii de la instituie la organizaie const n faptul c coala n societatea
modern i postmodern, informaional bazat pe cunoatere, este organizat mai riguros conform
unor finaliti de sistem i de proces care permite realizarea activitilor specifice conform resurselor
pedagogice existente, pe baza capacitilor mai bine structurate i valorificate ale cadrelor didactice,
managerilor colari, elevilor, prinilor, altor reprezentani ai comunitii educative locale (implicai
direct i indirect n viaa organizaiei colare). n procesul trecerii colii de la stadiul de instituie
bazat pe respectarea unor norme formale spre stadiul de organizaie (raportat prioritar la finalitile
proiectate) sunt dezvoltate urmtoarele caracteristici specifice:
a. distribuirea concret a sarcinilor i a rolurilor rezultate din statusul tuturor actorilor colii
(directori, profesori, personal administrativ, elevi, studeni);
b. definirea sistemului de norme (interne) care reglementeaz activitatea acestora;
c. delimitarea reperelor de autoritate i de comunicare, de sancionare pozitiv (gratificaii,
recompense) i / sau negativ ( sanciuni, pedepse);

11
Pun, Emil, coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai,1999
12
Neculau, Adrian, coala-Instituie sau/ i organizaie?, Tribuna nvmntului nr, 442-444, 28 august, 1998, p11

9
d. elaborarea instrumentelor de raionalizare a aciunii necesare pentru atingerea intei colective
(planuri, instruciuni, directive, etc) - care pot genera un ansamblu de raporturi interumane de
cooperare, dar i de opoziie.
Astfel, coala promoveaz un cadru mai bine structurat care permite aplicarea normelor i a
regulilor definite la nivel general- instituional la condiiile concrete, cu maxim eficien
managerial. Aceasta presupune transformarea actorilor colii n ageni organizatori, capabili nu
numai de reproducerea normelor instituionale, ci i de (re)adaptarea lor la condiiile de schimbare i
de inovare pedagogic.
Practic, organizaia colar susine un proces de reproducere lrgit a valorilor transmise
de la o generaie la alta, n termeni de adaptare i readaptare continu la nou13.
Perspectivele abordrii colii sunt:
ca organizaie (una de tip structural)
ca grup social (interacionist)
Activitatea organizat are importante avantaje individuale i sociale printre care:
- dezvoltarea capacitilor individuale prin cooperare ntr-o structur organizat, care-l plaseaz pe
individ acolo unde competenele sale pot fi valorificate superior;
- utilizarea raional i reducerea considerabil a timpului de realizare a diferitelor activiti;
- preluarea, transmiterea i utilizarea sistematic a achiziiilor realizate de generaiile anterioare14.
Istoria oricrei organizaii include valori ale fondatorilor i liderilor care au condus-o,
abiliti i competene care au fost determinate pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii
ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Specificul organizaiei colare poate fi sesizat n
contextul analizei sociologice a diferitelor tipuri de organizaii sociale, definite dup anumite
criterii.
Astfel, organizaia colar reprezint un tip de organizare social caracterizat prin
urmtoarele elemente distincte:
structur de organizare formal, bazat pe norme de funcionare stabile;
un grad de implicare a membrilor si:
- primar (la nivelul corelaiei subiect obiect, educator - educat);
- secundar, derivat (la nivelul relaiilor impersonale, stabilite ierarhic, n sens birocratic,
dar i nonformal i chiar spontan, n plan comunitar).

13
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei scolare, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti 2004
14
Pun, Emil, coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, pag. 9

10
 angajarea limitat n raport cu alte organizaii care pot fi integrate n sistem sau care sunt
exterioare acestuia.
Definitorii colii ca organizaie i sunt urmtoarele aspecte:
- centrarea pe elev i pe activitatea acestuia, concepute la nivelul interdependenei dintre
psihologic i social, dintre cerinele individuale i exigenele pedagogice generale i
specifice anumitor domenii, discipline, arii curriculare etc.;
- centrarea pe observarea i abordarea global (sistem - proces de nvmnt, instruirea ca
activitate de predare nvare evaluare, educaie moral intelectual tehnologic
estetic - fizic, educaie formal nonformal - informal);
- orientarea ctre interesul care dirijeaz conduita elevului, n perspectiva interiorizrii sale;
- interesul pentru viaa social a elevilor, care trebuie cunoscut i valorificat la nivel
formal, nonformal i informal;
- tatonarea experimental a raportului individ- mediu n diferite contexte formale,
nonformale i informale
Activitatea organizat are importante avantaje individuale i sociale printre care15:
dezvoltarea capacitilor individuale, prin cooperare ntr-o structur organizat care l
plaseaz pe individ acolo unde competenele sale pot fi valorificate superior;
utilizarea raional a resurselor existente, inclusiv a resurselor temporale, ceea ce permite
reducerea considerabil a timpului de realizare a diferitelor activiti;
preluarea, transmiterea i utilizarea sistematic a achiziiilor realizate de generaiile
anterioare.
n concepia lui Mihaela Vlsceanu, att semnificaia termenului de instituie ct i cea a
termenului de organizaie ofer cadrul structural pentru iniierea i desfurarea interaciunilor
umane. n timp ce prin instituii se formuleaz regulile sau cadrul normativ al interaciunilor,
organizaiile sunt principalii actori colectivi care modeleaz strategii i promoveaz aciuni i
interaciuni n contextul instituional dat16.
n decursul anilor sociologii, economitii i politologii au formulat o serie de definiii
privind instituia i organizaia. Unii au ncercat s delimiteze cele dou concepte, iar alii s pre-
zinte relaiile dintre acestea. Cercettorii sunt de acord c att instituia ct i organizaia sunt
dou concepte ce definesc o structur social.

15
Ibidem, pag. 7
16
Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999

11
 ntre instituii i organizaii exist o relaie de interdependen caracterizat prin
urmtoarele aspecte:
- orice organizaie se constituie avnd la baz instituia;
- organizaiile pot determina schimbri instituionale prin tipologia relaiilor interumane i
prin experienele de via;
- orice organizaie poate reproduce instituia sau o poate schimba;
- instituiile se refer la crearea i evoluia interaciunilor umane;
- organizaiile ofer un cadru n care se pot manifesta abiliti i strategii pentru aplicarea
regulilor. 17
Elementul de baz ce difereniaz organizaia de instituie este tipul de management ac-
ceptat i asumat la nivel funcional- structural. Avem n vedere faptul c instituiile pun un mai
mare accent pe cadrul normativ formal, n timp ce organizaiile sunt conceptute plecnd de la ro-
lul prioritar al finalitilor proiectate special pentru a obinute rezultate optime valorificnd inte-
gral resursele existente n context deschis.

CONCLUZII

Att organizaia ct i instituia pun accent pe interaciunea ntre indivizi i structureaz

relaiile dintre acetia. Instituiile funcioneaz doar dac au la baz un sistem de reguli i norme,
iar organizaiile funcioneaz pe baza interaciunilor dintre oameni pentru atingerea unor scopuri
comune. Instituiile constrng i reglementeaz comportamentul indivizilor n timp ce organizaii-
le sunt structuri prin care indivizii coopereaz sistematic. Organizaia este orientat spre anumite
scopuri, are o misiune i obiective clar definite. Instituiile reprezint stabilitate, ordine n viaa
comunitar, norme i organizri.
Organizaiile sunt cercetate din punct de vedere al structurii, culturii, organizrii,
dezvoltrii i schimbrii organizaionale. Cnd se vorbete despre organizaii se vorbete despre
mrimea lor, rolul acestora, structurile ierarhice i relaiile din cadrul lor, schimbarea sau dezvol-
tarea acestora pentru a se adapta la mediu. Definirea organizaiilor are la baz indivizii, ca resurse
umane i relaiile acestora n contexte deschise, n plan intern i extern
n ceea ce privete relaia dintre instituie i organizaie, aceasta se caracterizeaz prin in-
terdependen, prin faptul c organizaiile pot determina schimbri instituionale, oferind un ca-

17
Anghelache, Valerica, Dezvoltarea organizaional- de la metafor la realitatea timpurilor moderne, Analele
Universitii Dunrea de Jos din Galai, 2004

12
dru pentru aplicarea regulilor. Cercettorii subliniaz faptul c instituiile constrng i reglemen-
teaz comportamentul, procesele de reglementare presupunnd capacitatea de a stabili reguli pre-
cum i verificarea respectrii acestora, de a impune pedepse sau recompese n ncercarea de a in-
fluena comportamentul viitor al participanilor. n acest context instituiile au un sistem de reguli
stabile formale sau informale fundamentate pe supraveghere i pe puterea de a sanciona.
Aa cum afirma Sorin Cristea n Tribuna nvmntului18, principala transformare a
organizaiei colare n societatea informaional, bazat pe cunoatere, este nregistrat la nivelul
raporturilor dintre dimensiunea normativ, din ce n ce mai flexibil i dimensiunea sa cultural,
aflat n continu ascensiune. Consecinele acestei transformri sunt importante pentru
managementul colii ca organizaie, deosebit, n mod fundamental, de conducerea colii ca
instituie.
coala ca instituie pune accent pe reguli statice i procedee standardizate, promovate ca
elemente executive ale normativitii, ntr-un context relativ stabil i nchis.
coala ca organizaie pune ns accent pe obiective, proiectate ca elemente strategice ale
normativitii , dezvoltate ntr-un context mobil i deschis.
Saltul de la conceperea colii ca instituie la proiectarea sa ca organizaie este marcat de
rolul major acordat obiectivelor pedagogice generale i specifice n cadrul dimensiunii normative,
ceea ce duce la o nou configurare a relaiilor dintre elementele componente ale normativitii
care confer o anumit particularitate colii (misiune, funcie general, structura de organizare,
condiii i resurse, axiome, principii, etos pedagogic i comunitar, cultur a rolului i a statusului,
reele de conducere i de comunicare etc.).

18
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare n societatea cunoaterii, n Tribuna nvmntului, nr.987 /
16-22 februarie, 2009, p.12

13
 1.2. Organizaia colar ca unitate de baz a sistemului de nvmnt

Definind coala, n plan conceptual, Sorin Cristea o consider ca fiind unitatea de baz a
sistemului de nvmnt19, care are drept funcie principal formarea - dezvoltarea personalitii
elevului n cadrul unui proces de instruire specializat la nivelul unei activiti didactice-educative
cu obiective specifice.
Ca unitate de baz a sistemului de nvmnt, organizaia colar reflect la nivel
instituional urmtoarele trsturi:
calitile i deficienele sistemului social care o integreaz (coala este precum societatea din
care provine, ea nu poate fi mai bun dect realitatea social care a produs-o i pe care o
deservete)20 ;
funciile i structurile specifice obiectivate la nivelul normelor legislative;
idealul i scopurile pedagogice determinate social, obiectivate n documente de politic
colar (planuri de nvmnt, programe colare etc);
criteriile de elaborare a coninuturile obiectivate la nivelul metodologiei pedagogice;
resurse interne de perfecionare i de inovare pedagogic / didactic.
coala constituie terenul necesar pentru antrenarea n folosirea unor reguli cu valoare
pedagogic i social. Utilizarea competent a regulilor reflect experiena i calitatea
organizaiilor colare respective ntr-un joc preferenial care stimuleaz eficiena aciunii
pedagogice/ didactice. Respectarea regulilor consolideaz ncrederea actorilor educaiei n
forele lor interne care confer activitii pedagogice / didactice acea continuitate a succesului
bazat pe unitatea/ complementaritatea dintre regularitate i creativitate.
Structura organizaiei a fost analizat de Vlsceanu Mihaela, aceasta difereniaz ntre
structura social i structura organizatoric. Cultura organizaional a fost cercetat prin atitudini-
le, valorile, normele i obiceiurile indivizilor din cadrul organizaiei.
Caracteristici psihosociologice ale sistemului coala
Din perspectiva psihosociologic, sistemul coala prezint urmatoarele
caracteristici21. coala dezvolt doua funcii: una primar, constnd n livrarea de servicii
educaionale elevilor i produse societii: alta secundar, furnizeaz populaiei din zon modele
atitudinale, comportamentale, norme morale etc.
19
Cristea, Sorin; Constantinescu, Cornel, Sociologia Educaiei, Editura Hardiscom, Piteti, 1998
20
Stanciu, Stoian, Pedagogie social . Consideraii generale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993
21
Cosmovici, Andrei; Iacob, Luminia , Psihologie colar, Editura Polirom Iai, 1999, p. 232

14
 Organizaia colar este un sistem deschis. Sistemul deschis al nvmntului presupune
existena n cadrul lui a unor fluxuri de intrare i a unor fluxuri de ieire, adic a unor input-
uri i output-uri.
Specificul colii ca sistem, este dat de funcia sa pedagogic-educaional. Pentru
ndeplinirea acestei funcii se urmrete realizarea anumitor obiective instructiv-educative
precise. Astfel, coala reprezint un ansamblu de componente raional organizate, aflate n
interdependen, capabile s-i asigure funcionalitate intern, ca pe un ntreg.
coala ca sistem22, are urmtoarele componente, descrise amnunit n Cursul de
pedagogie general coordonat de Ioan Cerghit i Lazr Vlsceanu:
a. Structura
b. Procesul
c. Produsul
a. Structura (organizarea) reprezint totalitatea resurselor valorice, umane i materiale, aflate
la dispoziia colii:
sistemul de cerine colare (concretizat n scopuri i obiective);
coninutul (obiectele de studiu);
personalul didactic (educatori, nvtori, institutori, profesori) i cel didactic auxiliar, precum
i personalul de ngrijire i de paz;
elevi (copii i tineri colarizai);
dotri didactico- materiale, echipamente;
timp colar;
legislaie colar;
mediu fizic;
construcii colare;
fonduri bneti etc.
b. Procesul de nvmnt urmrete realizarea obiectivelor instructiv-educative, specifice
colii ca organizaie i este activitatea dominant care se desfoar n unitile colare. Aceast
activitate este organizat i planificat sub ndrumarea i conducerea unor persoane specializate.
Procesul de nvmnt ndeplinete funcii eseniale: predare, nvare, evaluare,
concretizate n metode i procedee, strategii de aciune utilizate.
Caracterizat de funcii specifice, de capacitate de autoreglare, avnd o dinamic proprie

22
Cerghit, Ioan ; Vlsceanu, Lazr, Curs de pedagogie, Tipografia Universtitii din Bucureti, 1992

15
(intrri, proces, ieiri), procesul de nvmnt este un sistem unitar deschis, cu urmtoarele
elemente componente: obiective, ageni, coninut, metode, tehnici, forme de organizare, resurse
materiale, mediu de instruire, produse ale activitii, avnd urmtoarele proprieti specifice:
dispune de capacitatea de reglare sau autoreglare (feed-back);
avnd o anumit funcionalitate, elementele sale converg ctre realizarea unui scop;
toate elementele sistemului sunt interconectate prin interaciunea dintreelementele sale.
Elementele componente ale procesului de nvmnt se afl n interdependen
funcional. Fiecare element se afl n raport strns cu celelalte componente, dar n acelai timp i
cu ntreg sistemul de nvmnt. Schimbrile survenite asupra unei componente - obiective, de
exemplu - atrag dup sine schimbri asupra funcionalitii ntregului sistem. Pornind de la
obiective, agenii organizeaz coninuturile folosind strategii adecvate, pentru a obine produsele
proiectate.
n procesul de nvmnt evaluarea este foarte important deoarece activitatea
educaional nu poate fi optimizat dect atunci cnd, periodic, se face analiza i evaluarea ei pe
baza obiectivelor propuse, stabilindu-se strategiile de ameliorare dezvoltare sau aprofundare-
pentru fiecare elev, pentru etapele viitoare. Prin realizarea evalurii pe diferite trepte se pot face
aprecieri asupra eficienei, asupra ntregului sistem de nvmnt, dnd posibilitatea reglrii
activitii pentru obinerea rezultatelor scontate.
Procesul de nvmnt, ca orice sistem, are trei componente:
flux de intrare baza tehnico- material i resurse umane;
proces unde ntreaga activitate se desfoar n scopul realizrii obiectivelor propuse;
flux de ieire produsele care sunt, de fapt, persoane pregtite att profesional, ct i de
integrare macrosocial.

COALA CA
IEIRI
INTRRI ORGANIZAIE:
Resurse
Umane Umane
Scopuri Obiective Culturale
Curriculare
Procese de transformare a Informaione
Financiare
Fizice intrrilor n ieiri De autoritate i
Informaionale Structura: de comunicare, putere
Fizice
De timp decizional, de roluri, de putere
De autoritate i Financiare
Interaciuni: relaii realizate
putere
efectiv n cadrul structurii

16
coala nu poate exista i funciona n mod izolat n societate, ceea ce face ca ea s devin un sistem
deschis. Existena i misiunea ei impun permanenta colaborare cu mediul, ceea ce i d posibilitatea
de nnoire i inovare. Subsistemele care acioneaz n interior intr n interaciune cu exteriorul, ac-
ceptnd sau respingnd influenele mediului social. ntre acestea exist un schimb continuu i reci-
proc de informaii.
Emil Pun consider c n analiza sistemic a organizaiei colare trebuie s se identifice
i structureze mai nti un ansamblu de fenomene, considerat ca un sistem. n al doilea rnd,
analiza sistemic vizeaz rezolvarea problemelor specifice unui sistem. Astfel, analiza sistemic
poate fi definit ca o activitate ce-i propune s menin sau s amelioreze funcionarea unui
sistem prin utilizarea mai eficient a resurselor angajate n cadrul lui.
Analiza sistemic apare i ca un efort de structurare logic a unui ansamblu de fenomene
sau de activiti ale crui elemente sunt n interaciune. Prin abordarea sistemic, se poate analiza,
descrie sau percepe complexitatea unor situaii educative, se pot surprinde anumite
disfuncionaliti, fapt ce permite o intervenie ameliorativ, gestionarea acestei intervenii,
prevederea i msurarea efectelor. Analiza sistemic contribuie la identificarea elementelor- cheie
ale unui sistem i pe cele care nu au un rol critic.
Parafrazndu-l pe Emil Pun, sistemul poate fi definit ca un ansamblu indivizibil i
coerent de elemente, susceptibil de a fi surprins ca atare n mediul nconjurtor. Sistemul are deci
o totalitate organizat, organizarea rezultnd din interaciunea dinamic i reciproc a diferitelor
elemente constitutive.
Sistemul colar face parte din categoria sistemelor deschise, n care exist o interaciune
permanent cu mediul n care funcioneaz, realiznd cu acesta un schimb de materie, energie i
informaie. coala este un sistem deschis, putnd fi definit ca un ansamblu de elemente aflate n
interdependen (n interior) i n interaciune cu ambientul socio-economic i politic (n
exterior). Din aceast definiie decurg principalele caracteristici ale colii ca sistem deschis:
Apartenena la un sistem mai larg;
Teleonomia sau orientarea sistemului de nvmnt n funcie de anumite finaliti, din
care decurg scopurile i obiectivele ce trebuie atinse. Pluralitatea finalitilor sistemului
de nvmnt reflect nu numai complexitatea fenomenelor implicate n triada interiori-
zare - individualizare - socializare, ci i nevoia fireasc de meninere a strii de sntate
organizaional, evitndu-se strile destructurante sau cele ce induc stagnarea, nchistarea
n tipare anacronice.

17
 Autoadaptabilitatea i starea de echilibru dinamic a colii se reflect n depirea situaii-
lor de criz, antrennd modificri la nivelul strategiilor didactice, structurilor curriculare,
modalitilor de evaluare. Schimbrile respective sunt menite s evite crearea unei discon-
tinuiti ntre ceea ce coala formeaz i exigenele sociale.
Echifinalitatea sau posibilitatea de a se atinge finalitile i de a se realiza proiectele, prin
modaliti diferite.
Entropia sau gradul de dezordine din sistem. Aa cum s-a menionat mai sus, una din ca-
racteristicile eseniale ale unui sistem deschis este interaciunea permanent cu mediul.
Contactele cu ambientul socio-economic trebuie s permit reglri succesive, stimulnd o
infuzie mai mare de negentropie n comparaie cu starea entropic intern. Aceasta din
urm nu are ntotdeauna o conotaie negativ, ntruct poate impulsiona activitatea de
gsire a unor alternative care s elimine disfuncionalitile (evitndu-se introducerea
brusc a schimbrilor radicale, mai ales dac sistemul colar este n reform). 23
Pentru Sorin Cristea24, organizaia colar are unele caracteristicide sistem ca de exemplu:
- instituirea unor relaii la nivelul tuturor subsistemelor sociale (natural - economic - politic -
cultural - comunitar) n perspectiva integrrii colii n proiectul unei ceti educative;
- dezvoltarea unor elemente funcionale cu implicaii directe sau primare (ofert de produse-
absolveni integrai / integrabili social i / sau profesional i de alte servicii prinilor,
elevilor, terilor) i indirecte sau secundare (modele atitudinale i aptitudinale oferite societii n
plan intelectual, moral, estetic etc );
- evaluarea rezultatelor n termenii strategiei sistemice (ca raporturi ntre variabilele de intrare -
motenirea cultural a actorilor colari, calitatea i cantitatea resurselor investite etc );
- variabilele de proces calitatea procesului de nvmnt proiectat la nivelul unui sistem deschis;
- variabilele de ieire calitatea absolvenilor confirmat la nivel de integrare colar, profesional,
social etc.
Ca unitate de baz a sistemului de nvmnt, analiza organizaiei colare poate fi
realizat din dou perspective:
- normativ
- interpretativ
Perspectiva normativ reflect o poziie obiectivist care evideniaz interaciunea cu
mediul extern i intern n termenii unor relaii complexe de intrare ieire n / din sistem.

23
Pun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p 27
24
Cristea , Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., 2004

18
 Perspectiva interpretativ reflect ns o poziie subiectivist care evideniaz
implicaiile interne ale mediului, angajarea personal i interpersonal a actorilor educaiei n
conducerea direct a sistemului i a procesului de nvmnt, n unitile sale de baz.
coala apare astfel ca o societate n miniatur, reprezentnd o organizaie conceput
pentru satisfacerea trebuinelor de adaptare psihosocial ale copilului i ale (pre)adolescentului .
Sntatea organizaional a instituiei colare depinde de capacitatea acesteia de:
a) alegerea scopurilor organizaiei;
b) meninerea activitilor proprii la nlimea scopurilor, dar i a resurselor existente/ poteniale
c) adaptare la schimbrile mediului;
d) implementare a deciziilor macrostrutcurale la condiiile microstrucurale.
Structura organizaional a colii asigur funcionarea modelului normativ, bazat pe
corespondena pedagogic, social, proiectat pe de o parte ntre Consiliul de administraie i
consiliile consultative organizate.
Ca unitate de baz a sistemului de nvmnt, organizaia colar reflect la nivel
instituional urmtoarele trsturi:
- calitile i deficienele sistemului social care o integreaz (coala este precum societatea din care
provine, ea nu poate fi mai bun dect realitatea social care a produs-o i pe care o deservete.
- funciile i structurile specifice obiectivate la nivelul normelor legislative;
- idealul i scopurile pedagogice determinate social, obiectivate n documente de politic colar
(planuri de nvmnt, programe colare etc);
- criteriile de elaborare a coninuturile obiectivate la nivelul metodologiei pedagogice;
- resursele interne de perfecionare i de inovare pedagogic / didactic.

19
 1. 3. Dimensiuni ale organizaiei colare i influena asupra dezvoltrii acesteia

1. 3. 1. Compenenta normativ. Delimitri conceptuale

Perspectiva de analiz normativ a organizaiei colare este plasat n literatura de

specialitate pe poziia obiectivist care evideniaz, n mod special, interaciunile cu mediul
intern i extern i relaiile complexe de tip input-output.
n concepia lui Sorin Cristea, aceast perspectiv actualizeaz metodologiile, devenite
clasice, ale pedagogiei experimentale care normeaz analiza instituiei colare pe criterii
funcionale de ordin psihologic i social. coala, reprezentnd o situaie la care copilul trebuie s
se adapteze cu maximum de profit, urmeaz - pe de o parte - s fie organizat, cel puin parial,
conform trebuinelor naturale ale acestuia i, pe de alt parte, reprezint nevoia de adaptare la o
societate care difer att de profund de aceea care exista cu dou zeci i cinci de ani n urm 25 .
coala trebuie s fie organizat nu ca un simplu conglomerat de subieci reunii n mod
accidental, ci ca o societate n miniatur. ( Buzrnescu tefan Introducere n sociologia
organizaional a conducerii, EDP, R. A. , 1995, p. 172-173, apud Cristea Sorin)
Perspectiva actual de analiz a colii argumenteaz pe larg noiunea de sntate
organizaionala, realizat la diferite niveluri aptitudinale, exprimate sub form de capaciti
sociale i pedagogice:
capacitatea de a alege scopurile organizaiei;
capacitatea de a menine activitatea la nlimea teleologic, tehnologic i moral
corespunztoare resurselor reale i poteniale ale organizaiei;
capacitatea de a adapta schimbrile organizaiei la mediu i schimbrile mediului la specificul
organizaiei;
capacitatea de a implementa deciziile de politic a educaiei la nivelul organizaiei.
Autorul susine c analiza normativ a organizaiei colare presupune raportarea acesteia
la cerinele unui sistem deschis, legat de mediul su n termenii corelaiei input-output. Rezult
o structur organizaional a colii numit i hart organizaional sau structur
managerial. Schema funcional sugereaz relaiile micro i macrostructurale ale conducerii
colii n condiiile organizrii acesteia ca sistem deschis.
25
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare n Tribuna nvmntului nr. 972/ 20-26.X. 2008- nr 999/ 11-
17.V. 2009.

20
Comunitatea educaional local Directorul colii Reprezentanii puterii locale
(prinii, ageni sociali, economici, (coordonarea activitii
culturali, religioi, politici, etc. ) organizaiei colare)
Director adjunct (perfecionare i Director adjunct (orientare Director adjunct ( planificare,
cercetare didactic) metodologic a activitii organizare, administrare a
didactice) activitii)
CONSIULIUL DE ADMINISTRAIE
Consiliul consultativ Consiliul consultativ Consiliul consultativ
Coordonator cabinete metodice de: Coordonatori: Coordonatori(personal
-informare- documentare(bibliotec administrativ):
colar); -niveluri, trepte, cicluri de
-servicii plan;
-asisten psihopedagogic; studii; -servicii organizare;
informatizare calculator; -comisi metodice; -servicii administrare.
-proiectare didactic. -catedre metodice.

Dimensiunea organizaional a colii devine astfel, implicit dimensiune funcional a

activitii acionnd la nivel de sistem i de proces n termeni de relaie de intrare-ieire,
operabili n plan macrostructural (raportarea la obiectivele mediului social extern) i n plan
microstructural (raportarea la obiectivele mediului pedagogic intern).
Dimensiunea normativ completeaz cultura organizaional, cultura normativ
reprezentnd aspectul formal, stratul observabil al culturii organizaionale. Aceasta cuprinde un
ansamblul de reguli, norme, poziii, ierarhii cu caracter formal, aa cum apar prezentate n
documentele care reglementeaz activitatea instituiei colare. Cultura normativ este influenat
de cultura managerial a organizaiei, avnd un caracter instrumental, prescriptiv, adaptativ i
reproductiv26.
n nvmntul romnesc cultura normativ este centrat pe respectarea regulilor i
ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor i responsabilitilor care revin ntregii resurse umane
implicate n activitile de la nivel instituional.
Activitatea organizaional are nevoie de o direcionare permanent din punct de vedere
normativ- comportamental.
26
Iordan, Irina, Socializarea organizational. Culturi i subculturi la nivelul cadrelor didactice, tez de doctorat,
Bucureti, 2009

21
 Absena unui cadru cognitiv - acional comun duce la incertitudini comportamentale, la
nclcarea disciplinei i ndeplinirea sarcinilor, duce la haos i instabilitate.
Mihaela Vlsceanu consider c aspectul normativ este dat de anumite modele de
comportament i aciune, de un ansamblu de norme i reguli formale (incluse n legi i prevederi
juridice) i informale (convenii, tradiii, ritualuri etc), reguli ce pot fi uor asociate cu fenomenul
de ideologizare. Caracterul constrngtor i punitiv al regulilor este dat de faptul c orice
nclcare a acestora se asociaz inevitabil cu pedeapsa, la fel cum respectarea acestora atrage
recompensa. Se poate vorbi deci de o anumit condiionare a relaiilor i comportamentelor la
nivelul oricrei instituii, n detrimentul relaiilor de comunicare.
Profesorul Emil Pun de la Universitatea din Bucureti definete normele ca fiind:
ansambluri de reguli care regleaz desfurarea unei activiti educaionale, mprindu-le n
dou categorii:
- norme formale, de tip instituional, care sunt produse de manageri sau de angajai specializai n
acest sens i impuse sau propuse spre respectare;
- norme informale, care sunt produse de membrii organizaiei i fcute s circule prin intermediul
legendelor, povestirilor, miturilor sau obiectivate n ceremonii i ritualuri. Ele sunt expresia cultu-
rii informale, care are la baz anumite valori, ele nsele circulnd n spaiul informal.
Aa cum apreciaz autorul, normele constituie zona de intervenie cea mai direct n pro-
cesele de schimbare, ntruct ele permit intervenii ntr-un domeniu foarte apropiat i accesibil
indivizilor. Pe de alt parte, normele constituie una din premisele pe care se ntemeiaz unitatea
culturii, fiind sistemul de referin la care se raporteaz managerii n aprecierea pe care o dau
membrilor organizaiei. Normele constituie un sistem de referin i pentru membrii organizaiei,
atitudinea fa de ele fiind grila prin care se dezvolt percepiile i reprezentrile reciproce,
crend unitatea sau, dimpotriv, dezbinarea lor.
Promovarea normelor n organizaie se poate realiza n maniere diferite:
- modaliti de tip centralizat i coercitiv- prin impunere i aplicare de sanciuni;
- modaliti descentralizate - nonierarhice i participative.
Prin maniera n care sunt promovate, ca i prin coninutul lor, normele induc anumite
comportamente, fie de creativitate, de autonomie, independen i participare, fie de disciplin
rigid i supunere27.
Particulariznd problematica normativ la specificul clasei de elevi, putem desprinde cte-

27
Pun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999

22
va concluzii privitoare la rolul constructiv al normelor n ceea ce privete organizarea intern a
grupului, pe de oparte, i n evaluarea extern a grupului (judeci de valoare cu privire la com-
portamentele integrate i la comportamentele deviante pozitiv i negativ), pe de alt parte.
Dup aprecierile aceluiai autor, tipologia normativ cu relevan pentru clasa de elevi
este urmtoarea:
a. norme explicite: sunt normele prescriptive, cunoscute, clar exprimate;
b. norme implicite: sunt normele ascunse, care se construiesc n cadrul grupului.
Normele explicite pot fi divizate la rndul lor n dou categorii: norme constitutive, care
decurg din caracteristicile procesului de predare nvare i de transmitere a valorilor cunoaterii
i norme instituionale care decurg din prezentarea instituiei colare ca instituie social. Ambele
categorii de norme explicite au rol de reglementare a activitii colare.
Normele implicite sunt ansambluri de reguli produse de viaa n comun a grupului.
Astfel, rolul managerial clar determinat al cadrului didactic const n:
modul de raportare al profesorului la cultura normativ (acesta accept normele implicite, le
cunoate);
modul de realizare a impunerii normelor explicite (profesorul trebuie s tie c uneori aver-
siunea elevilor nu este fa de ideea de norm ci fa de stilul de aplicare al acesteia);
modul de funcionare n paralel att al normelor explicite ct i a celor implicite ridic o se-
rie de probleme, dintre care conflictul normativ este cea mai dificil pentru cadrul didactic;
n urma analizei tuturor acestor variabile anterior prezentate se poate desprinde concluzia
cert c rolul de manager al cadrului didactic n situaii care solicit un asemenea tip de inter-
venie poate fi elementul de care depinde echilibrul i sntatea grupului clas.
Performanele oricrei organizaii sunt n bun msur determinate de calitatea
conducerii. Organizaia colar este, potrivit Legii nvmntului, condus de directori, ajutai
dup caz, de directorii adjunci, care se bazeaz pe Consiliul profesoral i Consiliul de
administraie.
Directorul este acela care, prin pregtirea sa n domeniul managementului prin
competena profesional, trebuie s orienteze, s organizeze, s controleze i s ndrume
ntreaga activitate a colectivului colii, s asigure valorificarea la maximum a potenialului
uman i material de care dispune aceasta, unitatea de cerine i de aciune a tuturor factorilor

23
educativi28. Rspunderea managerial reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i,
totodat, recunoate dreptul superiorului ierarhic de a controla i de a solicita / primi rapoarte
privind activitatea depus. Managerul colii este rspunztor de deciziile luate i de realizarea
obiectivelor n faa comunitii, corpului profesoral, superiorilor pe linie ierarhic.
Prin statutul su, managerul colar este pus n situaia de a lua decizii n diverse domenii:
financiar, curricular, resurse umane, fapt pentru care trebuie s dispun de un set de caliti i
aptitudini adecvat. n actuala structur a sistemului de nvmnt din ara noastr, autoritatea i
implicit rspunderea managerului sunt relativ limitate. Sub aspect financiar este mai degrab un
gestionar al unor fonduri repartizate, avnd ns posibilitatea de a atrage resurse financiare din
sponsorizri, proiecte, contribuii ale prinilor. Rspunderea asupra cheltuielii fondurilor alocate
aparine managerului, care trebuie s aprobe destinaia lor.
n domeniul curriculumului, managerul este cel care rspunde de elaborarea proiectului
de dezvoltare instituional, planul managerial anual, parteneriatelor colare. ntruct majoritatea
deciziilor vizeaz domeniul curricular este ndreptit selectarea managerilor din rndul cadrelor
didactice care au calitile i aptitudinile necesare.
Competenele profesionale i psihopedagogice constituie laturi eseniale ale aptitudinii
manageriale, da nu i suficiente. Rezultatele profesionale nu constituie n mod obligatoriu o
garanie a reuitei manageriale. Un bun manager este caracterizate de competen i performan.
Competena se refer la msura n care stpnete un ntreg set de cunotine. Dincolo de
cunotine, experiena direct i concret n lucrul cu oamenii i n exercitarea atribuiilor de baz
ale managerului, nu poate fi acumulata dect n timp.
Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale.
Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient, reforma educaional ar
avea de suferit. Unui manager de organizaie educaional i se solicit s aib competene
generale i speciale n domeniul:

1. Comunicare:
- Acordarea de consultan i audien;
- Reprezentarea unitii de nvmnt n relaia cu autoritile;
- Stabilirea sistemului informaional.

28
Jinga, Ioan, Manual de Management. Conducerea nvmntului, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Bucureti, 1993, p. 64

24
2. Dezvoltare profesional:
- Asigurarea dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice;
- Perfecionarea activitii proprii.
3. Management:
- Asigurarea calitii procesului educaional;
- Asigurarea climatului de munc eficient;
- Conducerea edinelor n cadrul unitii de nvmnt;
- Coordonarea activitilor de selecie de personal;
- Coordonarea procesului educaional n unitatea de nvmnt.
4. Organizare:
- Asigurarea eficienei utilizrii resurselor financiare;
- Asigurarea obinerii resurselor financiare i materiale;
- Organizarea procedurilor de evaluare a procesului educaional;
- Organizarea procesului educaional.

INSTRUMENTAL
cldiri examinare
echipamente organizare
organizare intern
proceduri de intrare

ADMINISTRATIV Rolul directorului ACADEMIC

n coal

relaii staff-elevi politic educaional

relaii prini- profesori predare

EXPERSIV
Rolul directorului n coal
( L. Cohen, L. Manion, apud Pun E. ,1999, p. 77)

25
 Directorul este cel care se angajeaz continuu ntr-un dialog cu celilali ageni
educaionali: cadre didactice, elevi, prini. Print-o pregtire riguroas de specialitate, directorul
trebuie s devin un bun manager al colii, dar, n aceeai msur trebuie s-i dezvolte calitile
de lider. Nu este suficient numai nsuirea unui sistem de cunotine, funcii, principii, tehnici
manageriale care s-i dezvolte n special competenele de organizare, coordonare i s-l
transforme ntr-un tehnocrat, specialist al domeniului managerial, ci este necesar s devin n
acelai timp un vizionar, capabil s-i proiecteze organizaia n viitor i s-i dezvolte capacitatea
de a antrena i motiva personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

26
 1. 3. 1. 1. Reglementri externe i reglementri interne ale organiziei colare

n cadrul organizaiei colare se desfoar dou activiti de baz aflate ntr-o

permanent interdependen, distingndu-se n acelai timp prin caracteristicile fiecreia:
activitatea managerial-administrativ i activitatea pedagogic-educaional susinute de
reglementri normative de ordin extern, emise de instituii n drept precum Parlamentul
Romniei, Guvernul Romniei, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Inspectoratele judeene.
Setul de reglementri interne reprezint detalieri i personalizri la nivel local a
documentelor externe i sunt produse ale managerilor sau a angajailor nsrcinai cu emiterea
acestora: Consiliul de Administraie i Consiliul Profesoral, Consiliul Elevilor, reprezentani care
susin n cadrul unitii colare normele stipulate. Normele i regulile sunt importante n
organizarea eficient a unei instituii, ele coordoneaz, atenioneaz i reglementeaz
comportamentul oamenilor n cadrul instituiei i chiar n afara acesteia.
Reglementrile de natur nonformal sunt produse ale membrilor organizaiei colare,
ale anumitor grupuri, lideri formali sau informali, dezvoltate n timp, n mod spontan, nefiind
cuprinse n regulamentele unitii colare, dar care stabilesc modaliti de comportare n diferite
situaii umane, de mare importan pentru toi 29.
Aceste norme interioare sunt materializate n simboluri, sloganuri, limbaj, inut
vestimentar i atitudinal, ritualuri de iniiere, de promovare, ceremonii, mituri, legende i
povestiri care circul prin intermediul folclorului oral, att n interiorul colii, ct i n cadrul
extern acesteia, societatea lund astfel contact cu viaa colii, cu normele i valorile culturii sale.
Referitor la influena mediului extern asupra organizaiei, unii cercettori (Burns i
Stalker, 1991) au artat c exist o relaie strns ntre mediu extern i structura managerial
intern a organizaiei, gradul de stabilitate / instabilitate a mediului extern genernd dou forme
de structuri manageriale: structur de tip mecanicist i structur de tip "organic". n opinia lor,
atunci cnd mediul extern este stabil, organizaia n interior poate fi caracterizat prin reguli,
proceduri i ierarhii a autoritii precis i clar conturate, cu puternic caracter formalizat i n care
luarea deciziei este centralizat - structur definit ca structur mecanicist. n schimb, n medii
externe care se schimb rapid - instabile, organizaia se prezint a fi mult mai "srac" n
formalism, dar extrem de adaptabil. Astfel, aceste organizaii par a fi caracterizate ca avnd mai
puine reguli i procedee formale, iar n cazul acestor reguli i proceduri multe sunt ignorate, o

29
Iordan, Irina, Socializarea organizational. Culturi i subculturi la nivelul cadrelor didactice, tez de doctorat,
Bucureti 2009

27
ierarhie a autoritii neclar i slab formalizat i n care luarea deciziei este extrem de
descentralizat pn la cel mai mic nivel - structur definit ca structur organic.
Aciunile guvernamentale iniiate n vederea modernizrii nvmntului preuniversitar i
al compatibilizrii acestuia cu sistemele de nvmnt europene, s-au materializat, ntre altele, n
adoptarea i aplicarea unui set de acte normative care au asigurat parial transferul de la nivelul
central la cel al unitilor de nvmnt i consiliilor locale al unor responsabiliti i atribuii cu
privire la coninutul i strucura procesului de nvmnt, la reeaua colar, la finanarea i
administrarea unitilor de nvmnt i la politicile din domeniul resurselor umane.
Conform noului cadru legislativ adoptat, unitatea de nvmnt preuniversitar de stat este
definit ca entitatea colar care are nscrii n cursul unui an de nvmnt un numr minim de
200 elevi din nvmntul obligatoriu, liceal i/ sau de arte i meserii sau minim 100 precolari.
Acele uniti care au un numr mai mic de 200 elevi sau 100 precolari, intr n componena unor
uniti de nvmnt cu personalitate juridic, aparinnd aceluiai ordonator principal de credite
i se numesc structuri colare ale acestora.
Consiliul de administraie este organismul care conduce unitatea de nvmnt, iar
directorul este preedintele acestuia. Directorul realizeaz conducerea executiv a unitiide
nvmnt n conformitate cu responsabilitile i atribuiile legale, cu hotrrile Consiliilor
locale i cu hotrrile Consiliului de administraie al unitii. Directorul unitii de nvmnt are
calitatea i exercit atribuiile de ordonator teriar de credite.
Pentru structurile colare, activitatea managerial curent este asigurat de un cadru
didactic coordonator desemnatde nvmnt de directorul unitii.
Noua structur a Consiliului de administraie este urmtoarea: director, director adjunct,
reprezentantul consiliului local, reperzentantul primarului, reprezentani ai prinilor, 1-5
reprezentani ai cadrelor didactice, reprezentantul agentilor economici i un reprezentant al
elevilor, pentru ciclul secundar superior. Numrul de membri este limitat la 9-15, n funcie de
mrimea i complexitatea unitii.
n domeniul politicilor de personal, reglementrile legale se refer la statul de funcii
pentru personal didactic i personal didactic auxiliar, care este ntocmit de directorul adjunct,
nsuit de directorul unitii de nvmnt, avizat de Consiliul de administraie i de ordonatorul
principal de credite i aprobat de inspectorul colar general al judeului.
Normele metodologice de finanare i administrare prevd ca alocarea fondurilor ctre
unitile de nvmnt pentru finanarea de baz se realizeaz dup o formul care are n vedere
numrul de elevi/ precolari nscrii i costurile standard pe elev/ precolar, corectate cu ajutorul

28
unor coeficieni de difereniere n funcie de mediul urban sau rural, de nivelul i filiera de
nvmnt, de condiiile socio-economice ale zonei n care funcioneaz unitile de nvmnt-
indicatori demografici, ponderea elevilor cu cerine educative speciale, ponderea unor minoriti
n rndul elevilor, nivelul performanelor colare precum i de condiiile specifice ale bazei
materiale.
Pe plan intern, directorul trebuie s stabileasc problemele concrete care urmeaz a fi
rezolvate intr-o unitate de timp (an calendaristic), pentru a pune n practic o politic de
schimbare, inovare i dezvoltare a instituiei colare att pe plan structural, dar i funcional.
Aceste probleme trebuie s corespund nevoilor reale ale colii, s fie semnificative, dar coerente
cu politica colar general i local, cu obiectivele de dezvoltare, cu interesele partenerilor
implicai n rezolvarea problemelor.
Regulamentul de ordine interioar este actul normativ prin care se regleaz, se asigur
ordinea interioar n cadrul instituiei. Aceasta se elaboreaz pe baza legislaiei colare n vigoare
i este supus spre completare i aprobare colectivului de cadre didactice, consiliului reprezentativ
al prinilor. n regulament se arat cum este organizat o zi e coal, sarcinile elevilor de
serviciu, sarcinile cadrului didactic de serviciu pe coal, ndatoririle elevilor n timpul orelor i
n pauze, inuta vestimentar, precum i msurile ce se impun pentru nerespectarea regulilor
colare.

29
 1. 3. 2. Componenta cultural. Delimitri conceptuale

Studiile privind cultura organizaiilor sunt nu numai recente, dar i relativ puin nume-
roase, iar cele cu privire la cultura organizaiei colare i mai puine. Pentru a putea defini i
nelege cultura organizaiei colare, trebuie s pornim inevitabil de la cultura organizaiilor n
general, pentru a putea surprinde elementele comune i cele specifice.
Noiunea de cultur este definit ca ansamblu integrat de valori, credine, norme i com-
portamente sociale ale indivizilor i ale grupurilor, ca sistem de consensuri culturale (moduri de a
gndi i a fi) pe care se articuleaz o diversitate de manifestri particulare.Selznik consider c
n spatele regulior tehnice ale organizaiilor se afl setul de valori, care produc o identitate di-
stinct a fiecrei organizaii. 30
Numeroase definiii au fost date culturii organizaionale:
- simbolurile, ceremoniile i miturile care exprim valorile i credinele de baz ale unei organizaii
i membrilor si (W. Ouchi );
- convingerile mprtite de managerii unei organizaii ( J. Lorsch);
- tradiiile i convingerile unei organizaii, prin care aceasta se distinge de alte organizaii i care
asigur stabilitatea ei ( H. Mintzberg );
- model al convingerilor i expectaiilor mprtite de membrii unei organizaii, normele care
descriu comportamentul acestora ( H. Schwartz, S. Davies);
- nivelurile cele mai profunde ale ideilor de baz i ale convingerilor adoptate de membrii organi-
zaiilor ( E. Schein );
Cultura organizaional este ceea ce d valoare organizaiei, ceea ce stabilete anumite
reguli de comportare, ceea ce comunic despre unicitatea organizaiei i despre identitatea ei.
Aceasta cuprinde o serie de simboluri vzute i nevzute. n acest sens, cultura organizaio-
nal poate fi asemenea unui iceberg, cu elemente vizibile i invizibile, care se afl n conexiu-
ne. De cele mai multe ori, partea invizibil constituie cultura organizaional profund.
Cultura organizaional reprezint un complex specific de valori, credine conductoa-
re, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin
modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i-n afara organizaiei respective 31.

30
Pun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999
31
erban, Iosifescu, Managementul i cultura calitii la nivelul unitii colare, I. S. E, Bucureti 2005

30
 Vizibil Invizibil

- simboluri - norme i reguli

- sloganuri - valori
- ritualuri i ceremonii - idealuri
- mituri i eroi - credine
- modele comportamentale - reprezentri
- jargon - nelesuri i semnificaii

Emil Pun apreciaz ca fiind mai interesant i mai complex definiia ce aparine lui L.
Smircich, care ia n considerare trei sensuri ale conceptului de cultur organizaional:
1. Variabila anterioar, prin care desemneaz cultura organizaional ca reflectare a culturii
sociale;
2. Variabil structural - cultura organizaional ca o component de acelai tip cu mrimea,
strucura ierarhic, modalitile de conducere i control. n acest caz se poate vorbi de faptul c
organizaia are o cultur proprie;
3. Cultura ca metafor, prin care descriem organizaia ca ansamblu i spunem c organizaia este o
cultur ( n sensul antropologic al termenului).
n ultimul caz, organizaia se identific cu cultura ei, ceea ce-i permite s fie un organism
perfect structurat, omogen i funcional.
Interesul crescnd pentru studiul culturii n organizaii este generat, ntre altele, de consta-
tarea c una dintre variabilele eseniale implicate n procesul de schimbare, inovare i dezvoltare
a organizaiilor este cultura.
Cultura este fora intern a organizaiei, este personalitatea acesteia. Cultura n acelai
timp dezvolt modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscut i abordat co-
rect, cultura unei organizaii poate deveni un instrument extrem de util pentru manager n vederea
direcionrii pozitive a resursei umane spre ndeplinirea scopului organizaiei. n caz contrar, cul-
tura organizaional se poate dovedi i un obstacol pentru eficacitatea si eficiena firmei. Trei
aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al
culturii asupra unei organizaii date: direcia, ptrunderea i fora(Ionescu, Gh. , 1996, p51, apud
erban Iosifescu).

31
 Direcia pune n lumin felul n care elementele culturale ale organizaiei manifest o co-
relaie pozitiv sau una negativ, de un anumit grad, vis-a-vis de atingerea obiectivelor respecti-
vei organizaii.
Ptrunderea reprezint gradul de extindere a elementelor culturale n rndul membrilor
organizaiei, iar fora relev gradul n care angajaii accept diferitele elemente culturale promo-
vate de organizaie.
n momentul de fa, dei sunt acceptate numeroase formulri, nu exist o definiie care,
ntr-o maniera unanim, s fie considerat reprezentativ pentru acest concept.
Ovidiu Nicolescu abordeaz cultura organizaional ca ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organi-
zaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele 32.
O definiie interesant o formuleaz Nstase Marian: cultura organizaional reprezint
totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comporta-
mentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind
modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor
i evoluiei acesteia.
Chiar dac este dificil realizarea unei definiii unanim acceptate, Nstase Marian prezint
o list bine focalizat pe esena conceptului:
toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori care aparin indivizilor din organizaie;
elementele culturii au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma;
nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individua-
le i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente;
valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri
formale sau informale;
cultura organizaiei se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei;
formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i perfor-

manele organizaiei33.

n opinia lui Sorin Cristea34, sursele schimbrilor din organizaii pot fi n exterior (pre-
siuni sociale de tot felul) sau n interior (energia constructiv intern). Pentru a produce

32
Nicolescu, Ovidiu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2001, p. 273
33
Nstase, Marian, Cultura organizational i managerial, http://www.ase.ro/biblioteca/care2, pag. 29

32
schimbrile dorite, presiunile externe trebuie mbriate de ctre organizaie, astfel nct cultura
devine filtrul esenial, ea putnd s favorizeze sau s sprijine schimbarea sau, dimpotriv, s o
blocheze i s o distorsioneze.
Putem vorbi de o cultur a dezvoltrii, ca un set de valori emergente, dominat de un etos
al schimbrii i perfecionrii. n aceast perspectiv, cultura poate fi considerat ca o compo-
nent esenial a conceptului de calitate a activitii colare.
Cultura organizaional influeneaz ntr-un mod esenial rata de reuit a prelurii i
aplicrii unor modele sau a unor experiene manageriale ca aparin altor culturi.
n situaia actual de tranziie i reform prin care trec instituiile din ara noastr, inclusiv
coala, studierea atent i stabilirea unui diagnostic suficient de exact al coninutului culturii or-
ganizaiei colare constituie premisa indispensabil a oricrui proiect de schimbare, tocmai pentru
a diminua riscurile de refuz, de stagnare, i de agresare a unor componente ale culturii colii.
n concluzie, conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn stan-
darde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o or-
ganizaie.
n componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente
i limbaj comun, ritualuri i simboluri, dar, preponderent avem componente mai puin vizibile:
percepii i reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice, despre
ce nseamn a munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici etc.
Conceptul pedagogic de dimensiune cultural, complementar cu cel de normativitate, a
fost abordat de Sorin Cristea35 care consider c poate fi operaionalizat la nivelul valorilor,
comportamentelor / conduitelor, climatului / ambianei i schimbrilor pedagogice vehiculate n
cadrul organizaiei colare, organizaie colar, proiectat i dezvoltat managerial ca unitate de
baz a sistemului de nvmnt la toate nivelurile acestuia, primar i secundar, dar i superior/
universitar.
Valorile promovate n cadrul organizaiei colare provin din toate domeniile cunoaterii:
morale, tiinifice, tehnologice, estetice, psihofizice (igienico-sanitare i sportive), exprimnd
cerine general umane, concentrate formativ la nivelul valorilor fundamentale aflate la baza
coninuturilor generale ale educaiei: binele moral, adevrul tiinific, utilitatea adevrului
tiinific, frumosul (din art, natur, societate), sntatea (psihic i fizic).

34
Cristea, Sorin, Dimensiunea cultural a organizaiei colare, n Tribuna nvmntului, nr. 988/ 23.II-1.III,
2009, p.12
35
Ibidem, p.13

33
 Comportamentele actorilor educaiei, prezeni la nivelul organizaiei colare, sunt
orientate valoric n raport de statutul pedagogic, social, profesional al acestora, mediat normativ
la nivelul corelaiilor necesare ntre manageri profesori elevi personal administrativ
reprezentani ai comunitii educative locale, fiind exprimate prin mentaliti, obinuine,
atitudini (afective, motivaionale, caracteriale, dar i cognitive), dependente de:
- autoritatea funcional a normelor interiorizate n grade diferite, n planul contiinei
individuale i sociale a actorilor colii;
- tradiia colii acumulat, transmis i perfectat istoric, de la nivel naional, teritorial i
local, dar i internaional (n contextul globalizrii, intensificrii relaiilor ntre coli din
diferite ri etc.);
- specificul comunitii educative locale, manifestat n plan psihosocial, profesional,
economic, naional, religios, politic, ideologic etc.
Climatul/ ambiana ca element cultural corespunde pedagogic contextului extern i
intern al organizaiei colare. Este exprimat prin:
- calitatea i cantitatea resurselor umane existente i a spaiului i a timpului pedagogic
disponibil;
- formele de organizare managerial i didactic impuse social sau / i iniiate de actorii
colii n diferite circumstane i condiii, n consens cu cerinele conducerii manageriale
i ale proiectrii curriculare;
- particularitile stilurilor manageriale i didactice promovate pe fondul valorificrii la
maximum a resurselor existente n sensul eficienei i eficacitii (manageriale i
didactice);
- cmpul psihosocial complex i nu odat contradictoriu, creat la nivelul interseciilor
dintre numeroasele influene spontane (afective, motivaionale, volitive) exercitate de
actorii colii i / sau ai comunitii educaionale locale prin etosul pedagogic care
stimuleaz sau inhib procesul de eficientizare al activitilor specifice.
Schimbrile pedagogice mbogesc cultura colii la nivelul conducerii manageriale i al
procesului de nvmnt36.
Schimbrile manageriale reflect capacitatea de deschidere a conducerii colii la
problemele generate de mediul (contextul) intern i extern al organizaiei. Calitatea lor cultural
depinde de tipul de adaptare care poate fi doar reactiv (urmare a presiunii mediului) sau poate

36
Ibidem, p.14

34
evolua spre un stadiu superior, proactiv, de anticipare a transformrilor necesare n plan
managerial. Schimbrile la nivelul procesului de nvmnt reflect capacitatea cadrelor
didactice de proiectare pedagogic eficient (operaionalizarea obiectivelor, noi metode de
predare - nvare - evaluare, crearea de mijloace didactice), de promovare a stilurilor didactice
i a formelor de organizare favorabile individualizrii instruirii.
Cultura organizaiei colare reflect dinamica interdependenelor existente ntre cele
patru componente prezentate anterior. Subliniind importana valorilor pedagogice aflate la baza
interaciunilor complexe dintre cei doi actori ai educaiei profesorii i elevii care asigur
realizarea activitii de baz, instruirea, toate funciile conducerii manageriale a organizaiei
colare sunt angajate prioritar n perfecionarea continu a acestei activiti de instruire, n
calitatea sa de principal subsistem al activitii de educaie.

Tipuri de culturi organizaionale

La nivelul organizaiei colare, nu poate fi vorba de o cultur pur, ci de o cultur dominant

creia i se subordoneaz alte culturi, putndu-se ajunge chiar la un mozaic cultural. De asemenea, un
tip de cultur poate caracteriza anumite componente care definesc organizaia, de la o component la
alta existnd asemnri sau diferenieri demne de luat n seam.
Una dintre descrierile cele mai importante ale tipurilor de culturi sau subculturi
organizaionale din perspectiva culturilor multiple i difereniate, este cea a lui Ch. Handy, care
stabilete patru tipuri de culturi organizaionale dominante37.
Cultura Diagrama reprezentativ Structura

Centrat pe putere Pnz de paianjen

Centrat pe rol Templu grecesc

37
Paun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999

35
Centrat pe sarcini Reea

Centrat pe persoan Roi

1. Cultura puterii (pnza de paianjen)

Este caracteristic micilor organizaii de tip antreprenorial, companii comerciale,
organizaii politice. Conducerea i controlul se realizeaz centralizat de ctre persoane - cheie,
alese conform unui numr restrns de reguli i proceduri. n general, organizaiile de acest tip
sunt uor adaptabile la noile situaii, cu condiia ca schimbrile s fie corect i rapid percepute de
puterea central. Atmosfera acestor organizaii este dur, sever, moralul este sczut i, de aceea,
fluctuaia forei de munc este foarte mare. Pe ct sunt de dificile elementele de climat, pe att
sunt de eficiente organizaiile de acest tip. Tipul de manager este cel orientat spre putere, capabil
i pregtit s-i asume riscuri, ncreztor, interesat de rezultate, tolernd i stimulnd un climat
aspru, dar competitiv. Una din valorile promovate n acest tip de organizaie este integrarea
membrilor. Ideea de eficien este dominant, att n raport cu oamenii, ale cror dotri trebuie
maximal folosite, ct i cu tehnologiile care trebuie exploatate eficient.
2. Cultura rolului (templu)
O ntlnim cu precdere la marile organizaii de tip birocratico - formal , cu o structur
bine definit, bazat pe sectoare specializate , n cadrul crora pot aprea subculturi difereniate.
Aceste organizaii se caracterizeaz printr-un grad nalt de formalizare i standardizare, posturile
i atribuiile sunt definite clar, controlul realizndu-se prin reguli i proceduri precise. Fia
postului este mai important dect cine ocup postul. n general, sunt preferai oamenii care au
nevoie de securitate profesional i personal, care se simt bine ntr-o astfel de organizaie ce
promoveaz un climat calm, protector i care ofer anse de promovare n carier pe baza
modului de realizare a rolului. Eficiena este dat mai ales de aspectele manageriale. Valorile
promovate cu deosebire sunt stabilitatea, predictibilitatea, disciplina i respectarea regulilor.
Organizaiile de acest tip sunt eficiente n condiii de stabilitate i de resurse suficiente, dar se
adapteaz relativ greu la schimbri i la nou.

36
 3. Cultura sarcinii ( reea)
Este centrat pe exercitarea sarcinii i orientat spre persoan. Sarcinile sunt distribuite n
raport cu potenialul indivizilor, valorificarea maxim a acestuia fiind una din valorile de baz.
Este o cultur de echip n care calitile i competenele profesionale conteaz mai mult dect
statutul conferit de poziia ierarhic. Aceast cultur constituie un amestec interesant i puin
neobinuit ntre valorile colective - cooperarea, identificarea cu obiectivele organizaiei,
activitatea n echip i mobilizarea colectiv, i valorile individuale - preuirea individului i a
dotrilor sale, autonomia i libertatea personal. Adaptabilitatea, una din caracteristicile sale
eseniale, este conferit de faptul c activitatea se organizeaz pe proiecte, axate pe sarcini
precise. Sub raport managerial, se practic o conducere flexibil i stimulativ, bazat pe valori
ca ncrederea n om, n capacitile sale creative i de autocontrol. Delegarea unor atribuii i
responsabiliti la nivelul echipelor de proiect constituie o strategie important, specific
managementului participativ. Echipa managerial nu este separat de rigid, de echipele de
execuie, funciile de conducere i cele de execuie se mbin, iar managerii nu se cred deasupra
celorlali sub raport profesional, prefernd s lucreze cu oameni mai capabili dect ei. Aceast
cultur ncurajeaz un grad nalt de expertiz profesional, managerul trebuind s aib caliti i
competene manageriale prin care s coordoneze activitatea membrilor organizaiei. Multe din
atribuiile managerilor sunt distribuite la nivelul echipelor, ceea ce face s nu existe un centru
unic de decizie. De aceea, aceast cultur este denumit cultura de tip reea. Se poate spune c
acest tip de cultur este cel mai aproape de specificul activitii colare, care valorizeaz ntr-un
grad nalt sarcina profesional n corelaie cu persoana cea mai capabil de a o realiza.
4. Cultura personal ( roi )
Acest tip de cultur este relativ rar ntlnit. El se caracterizeaz prin faptul c individul
reprezint punctul central, organizaia fiind subordonat intereselor individuale. Valorile de baz
in de individualism i nalt profesionalism. Nu exist structuri ierarhice i manageriale stricte,
inividul putnd prsi oricnd organizaia, dar ea nu-l poate concedia. Ataamentul individual
fa de organizaie este foarte sczut. n genere, activitatea desfurat este una de expert i de
consultan. O astfel de organizaie este greu de condus, de aceea, sub raport managerial nu exist
strategii acreditate ca fiind optime i eficiente.

37
 1. 3. 2. 1. Specificul culturii organizaiei colare

Ca parte a organizaiei, individul i modeleaz propriul fel de a fi n acord cu regulile,

normele i principiile acesteia, se comport diferit fa de situaiile n care este singur. coala mode-
leaz comportamentul membrilor si, cadre didactice i elevi, n acord cu trsturile sale culturale. Pe
de alt parte, cultura colii i pune amprenta asupra climatului organizaional, adic asupra relaiilor
care se stabilesc ntre indivizi, ntre acetia i organizaie, sub raport personal i ierarhic. Fiecare ca-
racteristic cultural i pune amprenta asupra individului i grupului n sens pozitiv sau negativ. Din
perspectiva analizei multinivelare a culturii organizaiei colare putem afirma c un rol deosebit de
important revine cadrelor didactice care construiesc o cultur definitorie nu doar pentru grupul de
provenien profesional, ci pentru ntreaga organizaie, dat fiind rolul acestora n educaia elevului.
Cadrul didactic acioneaz n sens dublu la nivel organizaional: asupra elevilor, prin formarea i edu-
carea lor i asupra organizaiei i dezvoltrii acesteia, prin aciunea contient i planificat la nivelul
colii, el fiind parte a grupului care are un scop comun.
Avnd ca obiectiv principal coordonarea i armonizarea activitii organizaionale, n ansam-
blul ei, rolul proiectului de dezvoltare instituional se dorete a fi acela de a valorifica i dezvolta
valorile existente, dar i de a regla neajunsurile, n condiiile competitivitii actuale i a descentra-
lizrii sistemului de nvmnt preuniversitar. A reui n acest sens presupune cunoatere, contienti-
zare i acceptare a realitii, dar i aciunea comun a grupului, n vederea obinerii unei situaii supe-
rioare.
Specificul culturii organizaiei colare38 este condiionat de contextul intern i extern n
care are loc activitatea specific educaia realizat la nivelul sistemului i al procesului de
nvmnt.
Contextul intern al organizaiei colare poate fi delimitat n raport de:
a. spaiul i timpul pedagogic disponibil sau perfectat la nivel de conducere managerial i
de realizare a activitilor concrete (lecii, ore de dirigenie, consultaii individuale i de
grup, activiti de tip nonformal);
b. resursele pedagogice existente (informaionale, umane, didactico materiale, financiare);
c. formele de organizare determinate social (nvmnt frontal) sau iniiate de educator
(nvmnt pe grupe, nvmnt individual, lecie mixt);
d. stilurile didactice iniiate de educator / profesor, ca expresie a personalitii sale i ca ur-
mare a situaiei din coal i din clasa de elevi.
38
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare n Tribuna nvmntului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-
17.V. 2009

38
 Cultura organizaiei reflect caracteristicile generale i specifice ale contextului intern,
care genereaz i ntreine un anumit climat psihosocial prezent i la nivelul conducerii i al acti-
vitilor realizate n cadrul clasei de elevi. Aceasta va fi exprimat la nivelul a dou modele com-
plementare, care promoveaz:
a) cultura managerial (global, optim, strategic, inovatoare) opus celei administrativ-
birocratice (parcelat, standardizat, punctual, reproductiv);
b) cultura proiectrii curriculare (centrat pe obiective i coninuturi de baz, selectate la
nivelul corelaiei optime, informare formare pozitiv), opus celei tradiionale (cen-
trat pe coninuturi neselectate pedagogic n perspectiva corelaiei informare formare).
Contextul extern influeneaz cultura organizaiei colare la nivelul relaiilor existente
ntre sistemul de nvmnt i principalele subsisteme sociale: economic, politic i cultural- re-
prezentnd domeniul valorilor cunoaterii umane i al comportamentelor psihosociale.
Aceste relaii complexe sunt reflectate la nivelul principalelor funcii ale colii care con-
tureaz o anumit tipologie a culturii organizaionale ce vizeaz: formarea profesional a absol-
venilor, n perspectiva integrrii lor sociale, pe termen lung, mediu i scurt, formarea civic, n
perspectiva integrrii absolvenilor n diferite medii sociale i comunitare, formarea prin n-
suirea valorilor cunoaterii umane tiin, tehnologie, art, filozofie, religie, moral, economie
etc.
Tipologia culturii organizaiei colare reflect dinamica raporturilor dintre dimensiunea
funciilor - profesional, civic i de cunoatere - i contextul intern i extern n care au loc acti-
vitile de educaie i instruire.
Funcia de cunoatere, avnd o pondere mai mare n cadrul activitii de educaie- conce-
put intelectual, dar si moral, aplicativ, estetic, etc. - confer specificitate culturii organizaiei
colare din dou motive complementare:
a. are contribuia esenial n procesul de realizare a funciei centrale a educaiei, formarea i
dezvoltarea permanent a elevilor;
b. contribuie, n mod determinant, la realizarea calitativ, cu rezultate durabile, a funciei profe-
sionale si a funciei civice.
Specificitatea cunotinelor i comportamentelor promovate i dezvoltate la nivelul or-
ganizaiei colare este dat de cultura pedagogic, dependent de sistemul de formare iniial i
continu a cadrelor didactice, de la toate disciplinele i treptele de nvmnt.

39
 Cultura pedagogic, proprie mediului colar, este elaborat i dezvoltat n plan cognitiv
i comportamental, ca expresie a contiinei pedagogice teoretice i ideologice, pe de o parte, i a
contiinei pedagogice practice, psihosociale, pe de alt parte.
Substana cognitiv a culturii pedagogice poate fi asigurat doar prin contribuia tiinelor
pedagogice fundamentale, care prin obiect, metodologie i normativitate specifice, definesc i
analizeaz: educaia - Fundamentele pedagogiei; instruirea - Teoria general a instruirii i
proiectarea educaiei i instruirii - Teoria general a curriculumului.
Expresia comportamental a culturii pedagogice este evident la nivelul empatiei peda-
gogice necesar pentru transpunerea mesajului pedagogic elaborat de profesor la nivelul nelege-
rii, afectivitii i motivaiei elevilor.
Problema culturii organizaiei colare este abordat n literatura pedagogic, n mod
special n cercetrile ntreprinse n domeniul sociologiei educaiei. Tema central este cea a
identificrii unui model de analiz aplicabil n spaiul i timpul pedagogic care delimiteaz un
anumit specific al culturii organizaiei colare.
Deschiderile spre managementul organizaiei colare i al clasei de elevi ne conduc spre
urmtoarele modele de analiz39: bidimensional, multinivelar, sistemic, tipologic, axiologic,
funcional-structural, contextual.
Modelul bidimensional evideniaz existena unei culturi normative i expresive. Cultura
normativ susine dimensiunea teoretic, ideologic a contiinei pedagogice a colii n msur n
care promoveaz misiunea social i obiectivele specifice proiectate la nivel funcional-structural.
Cultura expresiv susine dimensiunea practic, psihosocial, a contiinei pedagogice a colii
prin promovarea unor tradiii, ceremonii, ritualuri, credine, mituri, convingeri, atitudini.
Modelul multinivelar evideniaz existena a trei categorii de structuri ale culturii
organizaionale colare:
a. concepia pedagogic general care reprezint filozofia / ideologia educaiei i paradigma
adoptat ntr-un anumit context;
b. valorile pedagogice generale aflate la baza coninuturilor educaiei morale (binele),
intelectuale (adevrul), tehnologice (utilitatea), estetice (frumosul), psihofizice (sntatea psihic
i fizic);
c. normele pedagogice cu caracter formal (axiome, legi, principii) i informal (regulamente

39
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare n Tribuna nvmntului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-
17.V. 2009, p. 11

40
interne) care ordoneaz desfurarea activitii n organizaia colar.
Modelul sistemic evideniaz relaiile dintre culturile i subculturile existente n cadrul
organizaiei colare, analizate din perspectiv:
a. normativ (accent pe valorile stabile la nivel de cultur managerial i de cultur a cadrelor
didactice i a elevilor);
b. interpretativ (accent pe iniiativ actorilor implicai n viaa colii).
Modelul tipologic evideniaz existena unor culturi organizaionale dominante:
a. cultura puterii, specific organizaiilor politice, prezent la nivelul managementului colii;
b. cultura rolului, ncurajat de administraia colii, cu reflexe ale raionalitii birocratice;
c. cultura obiectivelor / sarcinilor pedagogice, proprie activitii de proiectare curricular a
educaiei / instruirii;
d. cultura de dezvoltare care stimuleaz schimbarea inovatoare, proprie paradigmei
curriculumului;
e. cultura de stagnare, reproductiv, ntreinut de paradigma magistrocentrist.
Modelul axiologic40 evideniaz trsturile culturale dominante care confer o anumit
particularitate organizaiei colare:
a. tradiional;
b. carismatic;
c. reproductiv / birocratic;
d. inovatoare / managerial;
e. static mobil;
f. a conflictului a negocierii;
g. personal de grup.
Modelul funcional - structural evideniaz componentele organizaionale interne ale
colii:
a. funcia principal dominant (profesional, politic sau cultural, de socializare sau de
individualizare, de formare- dezvoltare psihosocial);
b. finalitile care probeaz cultura proiectrii curriculare a activitii de educaie la nivel
general, specific i concret;
c. structura de baz (corelaia profesor elev) susinut prin cultura empatiei pedagogice i a
evalurii formative continue.

40
Ibidem, p. 12

41
 Modelul contextual evideniaz componentele culturii colare realizate la nivel de:
a. climat sau ambian educaional intern (generat de spaiul i timpul pedagogic al clasei de
elevi, de calitatea resurselor i de anumite forme de organizare impuse social / nvmntul
frontal) i extern (generat de cultura comunitii locale, teritoriale, naionale i de cultura
globalizrii);
b. stil pedagogic (autoritar, permisiv sau democratic);
c. situaii de nvare (generate de relaiile speciale existente sau create ntre activitate i
context).
Modelele de analiz angajate n studiul culturii colare evideniaz specificul acesteia ca:
organizaie, coninut, unitate n diversitate.
1). Cultura colii ca organizaie este caracterizat printr-un set de cinci trsturi, referitoare la:
a) calitatea colii de organizaie care produce nvarea, dar care, n acelai timp, nva ntr-un
efort de adaptare continu la un context deschis, situaie definit prin conceptul operaional de
learning organization.
b) prezena a dou activiti de baz: conducere (realizat printr-o logic managerial) i
instruire (realizat ntr-o logic pedagogic determinat de paradigma curriculumului).
c) evoluia raporturilor dintre cultura normativ, ideologic i cea psihosocial, expresiv,
ultima fiind n ascensiune prin valorificarea regulilor informale generate la nivelul clasei sau al
comunitii locale.
d) poziia special a managerului colar (director) care trebuie s asigure un anumit echilibru
ntre axa academic-administrativ i axa instrumental-expresiv.
e) diversitatea poziiilor sociale i pedagogice ale actorilor coli: manageri (directori,
responsabili de comisii / catedre metodice), cadre didactice (de diferite specialiti), elevi (cu
diferite resurse i aspiraii), personal administrativ (subordonat n principiu conducerii
manageriale), reprezentani ai comunitii locale.
n contextul ultimei trsturi, profesorul este supus unor variate i multiple influene i
presiuni exercitate fie de factori de tip organizaional (inspectori, directori, efi de catedr), fie de
factori care scap parial regulamentelor - prini, colegi, elevi. Conflictul generat este cel dintre
personalitate i rol. Rezolvarea sa depinde de stilul comportamental adoptat: normativ (accent pe
rol i sarcini), personal (accent pe calitile personalitii profesorului), tranzacional
(intermediar ntre cele dou stiluri, adaptabil la context).

42
2) Coninutul culturii colare este exprimat ideologic, valoric i normativ.
a) Coninutul ideologic este marcat de filozofia educaiei adoptat de organizaie. n cazul colii
postmoderne este promovat o concepie general bazat pe ncredere n educabilitate,
deschidere spre educaie permanent, afirmare a paradigmei curriculumului.
b) Coninutul valoric este marcat la nivel de educaie moral, intelectual, tehnologic, estetic,
psihofizic. Implic obiective specifice, incluse n programele oficiale, dar i o diversitate de
ritualuri (de integrare, de difereniere, de ncurajare - reuniuni, zile deschise, serbri, excursii,
diplome) i de mituri cu funcie explicativ, sociologic sau practic (tradiia colii, reforma,
modelul occidental, elevul olimpic, tehnologia informaional, managementul, descentralizarea).
c) Coninutul normativ intervine n mod direct i indirect: n mod direct prin legi i principii
recunoscute oficial (Legea nvmntului, Statutul personalului didactic, principiile didactice) i
n mod indirect, prin norme informale care adapteaz regulamentele generale la situaii
particulare (regulamentul colii, clasei, comunitii prinilor), afirmate prin consens i preluate
uneori n miturile colii.
3) Unitatea culturii colare evolueaz n diversitate la nivelul:
a) relaiei dintre sistemul de nvmnt (n cadrul cruia coala este unitate de baz) i sistemul
social global (natural / demografic, economic, politic, cultural, comunitar), dezvoltat naional i
internaional;
b) raporturilor dintre cultura specific colii ca organizaie i subculturile manifestate n
interiorul i n exteriorul ei.
Relaia dintre sistemul de nvmnt i sistemul social global confirm importana
specificului naional al colii.
Raporturile dintre cultura specific colii ca organizaie i subculturile prezente n
interiorul i n exteriorul ei sunt marcate la nivel ideologic, managerial, pedagogic, didactic,
comunitar, psihosocial.
Nivelul comunitar i psihosocial al culturii colii contribuie la conturarea unui anumit
climat organizaional exprimat prin etosul participanilor (profesori, elevi, prini etc.) i prin
atmosfera generat de calitatea spaiului i a timpului didactic i extradidactic n care se
desfoar activitile specifice (educaie, instruire, perfecionare, cercetare, management,
administraie etc. )41.

41
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare n Tribuna nvmntului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-
17.V. 2009

43
 Conceptul pedagogic de climat organizaional definete ambiana educaional produs
de ansamblul valorilor obiective i subiective intersectate ntr-un cmp psihosocial sau context
situaional (extern i intern) care nconjur sau strbate activitatea specific (educaia, instruirea)
realizat n cadrul colii.
Climatul organizaional reprezint o zon intangibil din punct de vedere material,
important ns din punct de vedere practic pentru dezvoltarea colii i a personalitii elevilor. n
esena sa, climatul reflect particularitile mediului colar (spaiul i timpul pedagogic
disponibil, baza didactico-material, resursele informaionale i umane) i ale sistemului social
care promoveaz norme, decizii i interaciuni (societate - coal, profesori, elevi, comunitate
educaional teritorial i local etc.), dimensionate cultural (prin valori i credine pedagogice,
preluate i asumate de actorii colii) 42.
Funcia central a climatului organiazional este cea de aciune intermediar ntre
caracteristicile organizaiei i caracteristicile membrilor organizaiei (cadre didactice, elevi,
personal administrativ, prini, ali reprezentani ai comunitii). n exercitarea acestei funcii cu
caracter general intervine produsul tririlor subiective ale membrilor organizaiei, mai importante
din punct de vedere cultural dect variabilele obiective (spaiul i timpul pedagogic, resursele
etc), care condiioneaz material calitatea climatului organizaional.
Structura climatului organizaional corespunde funciei centrale, reflectat la nivel
general i specific. Climatul general este propriu colii ca organizaie specializat n producerea
educaiei, deschis permanent spre toate aciunile i influenele pedagogice ale mediului i ale
sistemului social. Climatul specific este propriu clasei de elevi sau altor compartimente ale colii
(conducere managerial, comisii / catedre metodice, sector administrativ, bibliotec, relaii cu
comunitatea etc.). Exprimarea climatului specific este determinat de calitatea climatului general
al organizaiei colare.
Analiza climatului organizaional tipic diferitelor coli permite identificarea urmtoarelor
trsturi generale:
a) predominana variabilelor subiective (atitudinile i stilurile managerilor, profesorilor, elevilor)
n raport de cele obiective (spaiu, timp, baz didactico-material, resurse informaionale i
umane, forme de organizare a educaiei/ instruirii impuse social);

42
Ion Barbu Daniela, Climatul educaional i managementul colii, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., 2009,
p. 35-41.

44
b) importana aspectelor generale cu caracter axiomatic (management pedagogic, proiectare
curricular, coal deschis) n raport cu cele particulare, cu caracter acional, exersate la diferite
niveluri (clas de elevi, comisie / catedr metodic, administraie, consiliul profesoral, consiliul
elevilor, comitetul de prini etc.);
c) aciunea latent, nestructurat, dar continu, cu efecte durabile n procesul de dezvoltare
organizaional a colii, claselor de elevi, comisiilor / catedrelor metodice, consiliului profesoral
etc;
d) stabilitatea relativ n raport cu variabilele subiective i obiective care l-au generat. Pe de alt
parte, climatul colii sau ambiana educaional influeneaz continuu variabile implicate n
conturarea i evoluia sa ;
e) manifestarea ca dimensiune cultural specific, rezultant sintetic a unui set de aciuni i
influene pedagogice multiple, desfurate continuu i discontinuu la nivelul unui ansamblu de
factori interni i externi, obiectivi i subiectivi.
Climatul organizaiei colare definete starea psihosocial, exprimat cultural ntr-un
context intern i extern, generat de un ansamblu de variabile obiective i subiective.
Funcia general a climatului este cea de delimitare a unui anumit context psihosocial
care condiioneaz calitatea existenei colare la nivelul relaiilor pedagogice i manageriale
dintre membrii organizaiei, dintre acetia i ali reprezentani ai comunitii educaionale.
Structura climatului psihosocial implic interaciunea dintre un set de variabile obiective
(spaiul i timpul colar, calitatea resurselor pedagogice, formele de organizare impuse social) i
subiective (comportamentul managerilor, profesorilor, elevilor, prinilor, altor reprezentani ai
comunitii educaionale, stilurile pedagogice promovate, iniiativele angajate n proiectarea
didactic, n alegerea unor forme de organizare etc.).
Tendina de accentuare a rolului jucat de variabilele subiective confirm importana
dimensiunii culturale a organizaiei colare. Efectele semnificative sunt cele care vizeaz
creterea ncrederii membrilor organizaiei n activitile colare, n responsabilitatea
managerilor, profesorilor, elevilor, prinilor etc. n plus, aceste efecte sunt resimite la nivelul
stilurilor manageriale i didactice care confer o anumit specificitate organizaiei colare,
exprimat prin gradul de permisivitate / autoritate, participare democratic, adaptabilitate la nou,
coeziune a colectivelor de referin (comisii / catedre metodice, clase de elevi, sectoare
administrative, comitete ale prinilor etc).
Factorii care contureaz o anumit fizionomie a climatului organizaiei colare sunt
complementari. Ei intervin la nivelul contextului intern i extern al organizaiei colare,

45
contribuind la delimitarea unor dimensiuni specifice climatului organizaiei colare - funcional,
structural, psihologic (cognitiv, socio-afectiv, motivaional), prospectiv43.
Dimensiunea funcional a climatului organizaiei colare reflect aciunea factorilor
sociali implicai n elaborarea obiectivelor generale i specifice ale activitii de instruire,
realizat n cadrul procesului de nvmnt. O not aparte revine obiectivelor care stimuleaz
climatul inovator favorabil deciziilor referitoare la curriculumul aflat la dispoziia colii.
Dimensiunea structural a climatului organizaiei colare reflect particularitile
resurselor umane angajate n realizarea activitilor specifice (numr de profesori i de catedre /
comisii metodice, vrst, statut profesional, calitatea pedagogic a elevilor i a prinilor,
ponderea structurilor de conducere managerial / birocratic).
Dimensiunea psihologic a climatului organizaiei colare reflect calitile cognitive i
noncognitive ale actorilor implicai n viaa organizaiei colare. De exemplu, resursele cognitive
superioare ale profesorilor i ale elevilor confer climatului colar o not particular exprimat
prin nivelul ridicat al competenelor atinse n activitatea de instruire, dar i prin ritualul
comunicrii eficiente n clas i afara clasei. Resursele socio-afective ale climatului reflect
situaiile de atracie / respingere existente la nivelul actorilor colii, exprimate n plan general i
particular (grupuri aflate n relaii de colaborare / adversitate, prezena pozitiv / negativ a unor
lideri informali, gradul de acceptare al liderilor formali - directori, responsabili de comisii /
catedre metodice, profesori - dirigini etc). Resursele motivaionale reflect interesele membrilor
organizaiei dezvoltate n raport de valorile colii. n mod special, climatul colii este influenat
de gradul de motivare al profesorilor, elevilor i prinilor pentru atingerea unor competene i
performane pedagogice i sociale superioare.
Dimensiunea prospectiv a climatului organizaiei colare fixeaz n plan atitudinal linia
de perspectiv imprimat de finalitile pedagogice proiectate pe termen mediu i lung.
Climatul psihosocial contribuie la stimularea sau inhibarea tendinei de evoluie a
organizaiei n calitate de coal deschis i de organizaie care nva.

43
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare n Tribuna nvmntului nr . 972/ 20-26. X. 2008- 999/ 11-
17.V. 2009

46
 1. 3. 3. 2. Raportul dintre dimensiunea normativ i cea cultural

Aa cum afirm Sorin Cristea44, perspectiva interpretativ completeaz de fapt analiza

normativ a organizaiei colare, subliniind faptul c aceasta are o intenionalitate proprie,
dependent mai ales de rigoarea mijloacelor sale tehnice, validate la scar social. Analiza
interpretativ dezvolt ideea legturii existente ntre norma organizaiei i realitatea
organizaiei colare. Aceast complementaritate devine operaional n condiiile evalurii
organizaiei colare n termeni de rezultate finale. Calitatea elevilor la absolvirea unui ciclu colar
probeaz calitatea procesului de nvmnt realizat la nivelul organizaiei colare respective.
Norma organizaiei colare este confirmat sau infirmat n timp de nivelul real al educaiei
validat la scara ntregii societi.
Perspectiva interpretativ evideniaz importana factorului uman n realizarea inovatoare
a rolurilor normative instituite la nivelul organizaiei colare. O asemenea realizare inovatoare
angajeaz proiectarea unor activiti de consiliere a actorilor educaiei, respectiv o aciune
continu de asisten psiho-pedagogic a cadrelor didactice, elevilor, prinilor.
Consilierea este centrat pe elev datorit:
- ideologiei pedagogice moderne, bazat pe teza egalizrii anselor la instruirea de calitate;
- axiologiei societii moderne, bazat pe teza integrrii imediate a valorilor teoretice n
practica social;
- inovaiei necesare n societatea modern, bazat pe teza modelelor educaionale flexibile,
adaptabile rapid la condiiile de schimbare.
Saltul de la consilierea normativ la asistena psihopedagogic a tuturor actorilor
educaionali confer organizaiei colare valoarea unui mediu stimulativ, cu statut de serviciu
psiho-social permanent.
Dimensiunea social a asistenei psihopedagogice a cadrelor didactice, elevilor, prinilor
angajeaz un proces de schimbare a rolurilor care reflect importana climatului colii, clasei,
grupului de prieteni, familiei, comunitii. Perspectiva interpretativ ofer organizaiei colare
posibilitatea depistrii cauzelor care blocheaz creativitatea necesar n proiectarea i realizarea

44
Sorin Cristea, Specificul culturii organizaiei colare n Tribuna nvmntului , nr. 989/ 2-8.III. 2009- nr.995/
13-19.IV. 2009; vezi i Cristea Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
1996

47
procesului de nvmnt. Aceste cauze - dependente i de excesul de normativitate i tehnicitate
au un caracter:
- social (simul ierarhiei care blocheaz iniiativa schimbrii),
- psihologic (obiectivul gndirii convergente care predomin n programele pedagogice)
- fizic (efectul apatiei care rezult din clieele de predare standardizate).

1. 3. 3. 3. Culturi, subculturi, contraculturi

Dac la nivelul organizaiei putem vorbi de un ansamblu cultural specific ce poate fi

numit cultur organizaional, n acelai timp nu putem exclude nici existena unor subdiviziuni
ale acesteia. Marile organizaii au o cultur dominant i numeroase grupuri de subcultu-
ri(Robbins, S., 1998 citat de Ion, G., 2008, p. 47, apud Ilie Marian)45.
Cultura organizaional reprezint cumulul elementelor culturale dominante recunoscute
la nivelul organizaiei. Acest cumul confer specificul cultural al organizaiei respective, iar sub-
culturile sunt dezvoltate de diferitele compartimente sau grupuri de lucru ori informale ale
unitii, reflectnd aspecte specifice fiecruia din acestea. Astfel, n msura n care o organizaie
este divizat n departamente, compartimente sau, de ce nu, faculti, catedre ori pur i simplu
grupuri de lucru, fiecare dintre acestea dezvolt ntr-o manier natural i automat o subcultur
proprie caracterizat prin norme, reguli, limbaj comun, presupoziii de baz etc.
Cultura organizaional este considerat ca fiind variabila descriptiv a colii. Realiznd o
analiz asupra a ceea ce reprezint ea la nivelul colii se poate obine o imagine de ansamblu a
instituiei n sine i a vieii organizaionale derulate n interiorul su.
Cultura influeneaz performanele atinse prin intervenii la nivelul managementului:
concepia asupra raportului centralizare / descentralizare, tolerana, derularea procesului
decizional i gradul implicrii personalului didactic n trasarea unor linii strategice de dezvoltare,
modul de apreciere i recompensare a membrilor organizaiei colare.
O cultur organizaional puternic este acceptat n mare msur de membrii
organizaiei, se afirm prin flexibilitatea i verticalitatea ei, dobndind recunoatere la nivelul
altor organizaii din mediul extern.

45
Ilie, Marian, Culturi organizaionale n spaiul universitar romnesc, Tez de doctorat, Bucureti, 2008

48
 Ca orice alt tip de organizaie, coala prezint o cultura organizaional i un sistem com-
plex de subculturi organizaionale. Pentru a determina subculturile unei organizaii colare exist
o gam extrem de variat de criterii de clasificare, ca de pild: grupurile specifice de angajai, de-
partamentele organizaiei, presupoziiile de baz, nucleul valoric etc.
Cultura specific colii ca organizaie este deschis spre subculturile existente n
interiorul i n exteriorul ei receptate i valorificate la diferite niveluri de referin.
La nivel ideologic, relevante sunt raporturile dintre cultura teoretic generat de filozofia
paradigmei curriculumului i cultura practic reflectat n capacitatea cadrelor didactice de
realizare a unor proiecte pedagogice centrate pe unitatea dintre cerinele psihologice ale elevilor
i cerinele sociale, concentrate n zona coninuturilor educaiei / instruirii.
La nivelul conducerii colii relevante sunt raporturile reconstituite ntre cultura
managerial i cultura administrativ n perspectiva modelului societii informaionale, bazat
pe cunoatere. Cultura managerial concepe o linie de continuitate decizional centralizat
valoric (pedagogic) i descentralizat administrativ ntre inspecia colar - directorii colii
(director general, director organizare planificare - resurse; director - orientarea activitii de
instruire, director- perfecionare- cercetare)- responsabilii comisiilor / catedrelor metodice.
La nivel pedagogic, identificm cultura cadrelor didactice aflat ntr-o anumit corelaie
necesar cu cultura elevilor.
Cultura cadrelor didactice reflect calitatea proceselor de formare iniial i continu
realizate n mediul universitar. n interiorul ei sunt prezente mai multe subculturi:
a. feminin (predominant statistic) - masculin;
b. a profesorilor (formai universitar) - a nvtorilor (formai prin studii medii);
c. a cadrelor didactice: tinere - n vrst;
d. a cadrelor didactice: titulare - suplinitoare;
e. a cadrelor didactice cu grad didactic II, I - fr grad didactic II, I;
f.a profesorilor cu studii postuniversitare (masterat, doctorat) - fr studii postuniversitare.
Cultura elevilor se deosebete de cea a cadrelor didactice prin faptul c este predominant
informal i implicit. Totui ea reflect calitatea culturii cadrelor didactice, n interaciune cu cea
a familiei i a comunitii (satului, cartierului, grupului de prieteni etc). n plus, cultura elevilor
este generat i de normele formale / informale pe care elevii le respect la nivelul colii (legi,
statutul cadrelor didactice, statutul elevilor, regulamentul colii, regulamentul clasei) i al
procesului de nvmnt (principiile proiectrii curriculare, principiile didactice). Evoluia

49
culturii elevilor implic un proces de afiliere sau de interiorizare a normelor colii, realizabil pe
parcursul a trei etape:
a. explorare;
b. confirmare;
c. practicare (a meseriei de elev).
Cultura profesorilor stimuleaz procesul afilierii elevilor n msura n care exprim o
dimensiune pedagogic unitar, sintetic, integratoare (specialitate - teoria educaiei, instruirii,
curriculumului / proiectrii educaiei i instruirii metodica - practica instruirii / predrii-
nvrii - evalurii). Acest lucru are drept consecin formarea competenei psihosociale a
elevilor exersat cu ajutorul profesorilor n spaiul didactic i extradidactic al clasei, pe axa
succes - insucces colar, adaptare - inadaptare colar i social.
La nivel didactic, cultura pedagogic a profesorilor, unitar i sintetic, interacioneaz cu
subcultura elevilor, extrem de diversificat i de divizat ca urmare a diferenelor generate de
situaia colar, de calitatea familiei i a comunitii locale, de resursele psihologice, cognitive i
noncognitive, valorificate sau nevalorificate n nvarea colar i extracolar, individual i
social.
Soluia inclus n structura oricrei activiti de instruire poate fi identificat la nivelul
construciei repertoriului comun necesar ntre profesor i elev prin cultivarea empatiei
pedagogice nu doar n plan cognitiv, ci i afectiv i motivaional.
Cultura didactic a organizaiei colare, exersat la nivelul activitilor de instruire de tip
formal, dar i nonformal, este una a corelaiei dintre profesor i clasa de elevi, (re)construit
permanent de profesor n raport de schimbrile care au loc, n mod obiectiv i subiectiv, ntr-un
context pedagogic i social deschis.
n analiza subculturilor organizaiilor, Emil Pun46 consider c trebuie s avem n vedere
dou axe aflate n interdependen:
1. Relaia dintre cultura organizaional i cultura social / societate;
2. Relaiile dintre cultura managerial i subculturile din organizaie;
Prima ax presupune o relaie a organizaiei ca ansamblu cu societatea :
- culturi izomorfe, unitare i coerente cu cultura social;
- culturi independente i divergente.

46
Pun Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999

50
 A doua ax impune o analiz intern a culturii organizaionale. Subculturile pot fi
structurate pe criterii variate: vrst, sex, straturi profesionale, origine etnic etc.
Din perspectiva analizei interne a culturii organizaionale, exist orientri care susin
existena unor diferenieri n cadrul acesteia, concretizate n subculturi sau chiar culturi
divergente. Ele pot evolua, mai rar, spre contraculturi, dar atunci, existena organizaiei este n
pericol. Organizaiile au nevoie pentru propria lor sntate, de aceste diferenieri care
mbogesc, diversific i nuaneaz viaa organizaiei i a membrilor ei. n plan teoretic, aceste
orientri au surse variate i adesea, nonconvergente.
Una dintre aceste orientri este coala cultural cognitiv care pleac de la teza conform
creia cultura reprezint un sistem de cogniii funcionale, structurate ntr-un sistem de
cunotine, care-i permit individului s tie cum s se comporte n diferite situaii. Astfel, s-au
dezvoltat cercetri asupra organizaiilor, conform crora obiectivul major al membrilor
organizaiilor este obinerea satisfaciei. Obiectivul, odat realizat, poate asigura ameliorarea
sntii i eficacitii organizaiei.
n plan organizaional, aceast orientare a stimulat dezvoltarea unor stiluri manageriale
adecvate acestui obiectiv - stiluri manageriale de tip participativ, consultativ, prin care se
ncurajeaz implicarea membrilor n viaa organizaiei.
Din perspectiva interpretativ, cultura organizaional este produsul membrilor si, att
valorile ct i normele fiind rezultatul interaciunilor dintre acetia. n cadrul orientrilor de tip
interpretativ s-au conturat trei curente de baz:
a. instituional;
b. etnometodologic;
c. multireferenial;
Curentul instituional accentueaz fie trecutul ca surs a culturii organizaionale, fie
practicile deviante (subculturi) ca mijloc de eliberare a energiilor care sunt puternic supuse unui
control coercitiv din partea sistemului normativ al organizaiei.
Curentul etnometodologic ncearc s acrediteze ideea conform creia cultura
organizaional este o realitate subiectiv, un produs al semnificaiilor pe care indivizii le confer
diferitelor aspecte ale vieii n organizaie, n cadrul interaciunilor cotidiene dintre ei. Normele
sunt un produs al situaiilor cotidiene i, de aceea nu au valabilitate general. Acest lucru
favorizeaz existena unor subculturi dinamice i adaptabile, dar dificil de controlat i de dirijat.
Curentul multireferenial pune accentul pe interdependenele multiple n care se afl
organizaia cu diferite componente ale socialului.

51
 Aceste culturi nu sunt pe deplin produsul culturii manageriale. Managerii pot interveni,
ncurajnd sau descurajnd manifestarea unei culturi sau a alteia, n funcie de obiectivele
organizaiei sau de propriile lor interese.

1.3.3. Concluzii. Contribuia dimensiunilor normativ i cultural la dezvoltarea

organizaiei colare

coala reprezint o organizaie social care vizeaz optimizarea permanent a structurilor

sale de planificare a activitii la nivel global i sectorial, de orientare metodologic a procesului
de nvmnt, de perfecionare i inovare a aciunilor i instrumentelor educaionale i didactice
n sensul creterii eficienei acestora.
Organizaia colar evolueaz ca structur deschis spre mediul extern i intern, angajat
s nvee continuu prin mecanismele sale strategice de funcionare eficient la nivelul corelaiei:
obiective pedagogice (generale, specifice, concrete) - activitate de instruire n contextul
procesului de nvmn t- elevi cu cunotine i capaciti care le asigur promovarea i
integrarea n noi trepte colare, profesionale i sociale.
Evoluia managementului colii este accelerat n ultimele decenii de reconsiderarea i
repoziionarea teoriei organizaiei sociale ca teorie a dezvoltrii organizaionale.
Dezvoltarea organizaional reprezint viziunea strategic proiectat special pentru
creterea eficienei i eficacitii activitii n domeniul de referin (economic, politic, pedagogic
etc.) prin demersuri planificate riguros, dar realizate flexibil n condiii de schimbare continu,
proprii societii informaionale: eficiena, angajnd valorificarea la maximum a resurselor
existente, eficacitatea, confirmnd justeea obiectivelor propuse, evaluate n termeni de proces i
de produs47.
Dezvoltarea organizaiei colare valorific ntr-o modalitate proprie relaia dintre
dimensiunea normativ (principii, funcii, structuri), reflectat la nivelul diviziunii muncii i
dimensiunea cultural, exprimat axiologic i comportamental, prin valori sociale i conduite
individuale sau comunitare, importana dimensiunii culturale fiind evideniat ca resurs a
schimbrii organizaionale.

47
Cristea, Sorin, Modelul dezvoltrii organizaiei colare n Tribuna nvmntului, nr.977/24-30.XI.2008, p 12;
Managementul organizaiei colare n societatea cunoaterii, nr 887/ 16-22.II. 2009, p. 12

52
 Dezvoltarea organizaiei colare rspunde cerinelor afirmate la nivelul modelului
raionalitii sociale manageriale, promovat ca replic de fond, dat att schemei birocratice
formale, ct i formulei tehnocratice elitiste. Conducerea managerial a organizaiei colare
valorific ierarhia raionalitii birocratice, pe verticala, dar i pe orizontala sistemului.
Organizaia colar reflect cerinele funcionale ale conducerii manageriale
semnificative prin modul de proiectare global, optim, strategic i inovatoare a activitii de in-
struire realizat n context specific sistemului i procesului de nvmnt.
Dimensiunea normativ a organizaiei colare devine din ce n ce mai flexibil prin
completarea principiilor formale de planificare a activitii principale (educaia / instruirea) cu
cele informale, afirmate spontan ca urmare a creativitii profesorilor, att de necesar ntr-un
context deschis. n plan managerial, conducerea colii devine mai eficient i mai inovatoare prin
mbinarea deciziilor luate la nivelul structurilor ierarhice, verticale cu cele asumate contextual de
structurile orizontale, tehnice i comunitare, dezvoltate n reea.
Flexibilizarea dimensiunii normative devine o caracteristic a conducerii manageriale a
colii impus de cerinele societii informaionale, dar i de axiomatica paradigmei
curriculumului, care ofer o explicaie pedagogic tendinei de mbinare a principiilor formale,
ierarhice cu cele spontane, orizontale.
O contribuie decisiv n procesul de flexibilizare al normativitii48 revine culturii
organizaiei colare, managementul organizaiei colare restructurnd relaia dintre dimensiunea
normativ (misiune, funcie general - structuri formale i informale; principii, reguli) i
dimensiunea cultural (cunotine, valori pedagogice, mentaliti, obinuine, stiluri pedagogice,
didactice, cognitive, manageriale) a organizaiei colare. Soluia strategic poate fi identificat
odat cu amplificarea contribuiei culturii colare n msura afirmrii depline a specificului
pedagogic al culturii organizaiei colare.
Organizaia colar reflect cerinele conducerii manageriale de proiectare global,
optim, strategic i inovatoare a activitii de instruire realizat n cadrul procesului de
nvmnt, marcnd o etap de evoluie, dincolo de limitele instituiei colare tradiionale
dominat de reguli i norme mai mult sau mai puin rigide.
Organizaia colar este orientat valoric de misiunea sa social care reflect dimensiunea
obiectiv a funciilor generale ale educaiei, dar i etosul teleologic al idealului i al scopurilor
generale ale sistemului de nvmnt, direcionarea sa fiind realizat prin obiectivele generale i

48
Ibidem, p.14

53
specifice ale procesului de nvmnt, operaionalizate pentru funcionarea tuturor domeniilor
organizaiei colare, n mod special a instruirii n calitate de activitate de baz.
Sursa principal a dezvoltrii organizaiei colare o constituie capacitatea de adaptare a
acesteia la un mediu extern complex i contradictoriu, specific societii informaionale, bazat
pe cunoatere. Optimizarea raporturilor cu mediul extern ofer organizaiei colare posibiliti de
dezvoltare optim la nivel normativ i cultural:
- la nivel normativ, prin echilibrul funcional-structural urmrit n termeni de
sntate organizaional;
- la nivel cultural, prin evoluiile care transform coala n organizaie care nva,
miza simbolic a celor dou obiective fiind asumat de organizaia colar
postbirocratic.
Cultura organizaiei colare se dezvolt, n mod special, prin valorificarea resurselor
subiective ale climatului psihosocial generat de modul de aciune al tuturor actorilor colii
(manageri, colectiv didactic, elevi, personal administrativ, prini, ali reprezentani ai comunitii
locale etc.).
n raport de cultura colii, sntatea organizaiei colare este un rezultat al unitii
existente sau proiectate ntre valorile pedagogice promovate (manageriale, didactice,
administrative, comunitare etc.) i comportamentele existeniale demonstrate de actorii educaiei
n diferite situaii, n context intern i extern. Expresia sintetic a culturii colare, favorabil
sntii organizaionale, este cea a coeziunii morale a grupurilor de referin (structurile
conducerii manageriale, colectivul didactic, colectivele claselor de elevi, consiliul profesoral,
consiliul prinilor etc.). n ultim instan, sntatea organizaional reflect calitatea climatului
psihosocial, ca parte a culturii colii, generat i dezvoltat la nivelul interseciei dintre mai multe
variabile cu caracter obiectiv (spaiul i timpul pedagogic, formele de organizare) i subiectiv
(stilurile pedagogice promovate de actorii colii, iniiativele pedagogice ale cadrelor didactice).
Definirea operaional a conceptului de sntate a organizaiei colare evideniaz tocmai
capacitatea de adaptare continu i adecvat a colii la cerinele mediului pedagogic i social,
aflate n continu schimbare i transformare, cu tendine de dezvoltare relevante pe termen scurt,
mediu i lung. Criteriul eficienei este cel al deciziilor optime asumate n timp care constau n
orientarea resurselor spre rezolvarea problemelor eseniale ale colii, concentrate la nivelul
obiectivelor generale ale acesteia.

54
 Sntatea organizaiei colare49 reflect calitile funcionale ale unui (micro)sistem
social, eficient doar n msura n care rezolv patru probleme eseniale (T. Parson) apud Sorin
Cristea:
1) adaptarea continu la mediul social / cultural, politic, economic, comunitar;
2) proiectarea corect a obiectivelor n raport de mediu i de resurse;
3) crearea climatului psihosocial adecvat n termeni de coeziune moral, profesional, intelectua-
l, comunitar;
4) meninerea i dezvoltarea unui culturi specifice - cultura pedagogic necesar n societatea
postmodern, bazat pe cunoatere, raportat permanent la toate provocrile unui mediu social
extrem de complex i de dinamic.
Analiznd fenomenul organizaional prin prisma teoriilor elaborate de teoreticienii i
practicienii domeniului, ne putem ntreba: n ce msur sunt organizaiile capabile de
schimbare?50. Judecnd prin prisma raportului instituie - organizaie i a faptului c fiecare
organizaie este grefat pe un suport instituional, caracterizat de norme i proceduri, de
comportamente rigide, rutiniere, suntem tentai s credem c schimbarea fie nu se realizeaz, fie
necesit timp ndelungat i ar trebui s vizeze n principal restructurarea mentalitilor. Dac ne
ghidm demersul analitic dup diversele perspective ce au abordat organizaia, concluzia ar fi: da,
orice organizaie este capabil de schimbare. Rmne de vzut ce anume declaneaz aceast
schimbare.
Rezultatele cercetrilor ntreprinse de specialitii n domeniul sociologiei organizaiei sunt
primordiale n ncercarea de a ne explica mecanismele schimbrilor la nivel organizaional.
Mihaela Vlsceanu realizeaz o sintez a principalelor caracteristici:
- sursa schimbrilor poate exista la nivel intraorganizaional sau n exteriorul acesteia (mediu);
- strategiile de schimbare / dezvoltare sunt nevoite s in seama de o multitudine de variabile:
mrimea organizaiei, relaiile de competiie, schimbrile de la nivelul mediului;
- dincolo de dependena organizaiei de mediu, schimbarea acesteia poate fi privit i ca
modalitate de creare a schimbrii, accentundu-se astfel i latura proactiv (nu doar reactiv).
Ceea ce considerm a fi evident este c delimitarea strict a mediului extern de cel intern
n provocarea unei schimbri nu se poate realiza dect la nivel pur teoretic, n realitate ntre ele
existnd o relaie de interdependen.

49
Cristea, Sorin, Sntatea organizaiei colare, n Tribuna nvmntului, nr. 996/ 20-26.04.2009, p 12
50
Anghelache, Valerica, Dezvoltarea organizaional de la metafor la realitatea timpurilor moderne. Organizaie
vs. Schimbare, analele Universitii Dunrea de Jos Galai, 2004

55
 Dezvoltarea organizaional nu este posibil fr o colaborare ntre agentul schimbrii i
membrii organizaiei.
Conceptul de learning organisation este determinant n procesul de dezvoltare
organizaional pe care-l parcurge coala. Dei ar putea prea c este vorba de o presiune
exagerat a socialului, n realitate nevoia de schimbare - dezvoltare este astzi resimit din

interior. Ea poate fi de tip preventiv sau corectiv, aa cum consider Emil Pun, sau poate fi
strategic, situaie ideal la care ns coala nu a ajuns deocamdat.
Un alt concept de baz n dezvoltarea organizaiei colare este cel de staff development
(dezvoltarea personalului). Aceast component pune accentul pe resursa uman, pe nevoia
acesteia de formare i perfecionare continu. ntre dezvoltarea personalului i dezvoltarea
organizaiei colare (school improvement) exist n realitate un raport de interdependen: coala
ofer oportuniti de dezvoltare i afirmare a competenelor i capacitilor cadrelor didactice, n
timp ce prin dezvoltarea personalului se asigur suportul pentru progres.
Ceea ce devine important n procesul de dezvoltare a organizaiei colare este revizuirea
strategiilor manageriale, formarea i motivarea resurselor umane pentru acceptarea i promovarea
schimbrii, comunicarea, precum i expertiza n procesul de proiectare, derulare i evaluare a
schimbrilor, de care decidenii trebuie s in seama pentru reuita demersului.
Gestionarea schimbrilor din educaie reclam un management bazat pe creativitate, care
valorific experienele, motiveaz i gsete soluii la probleme dificil de surmontat. Schimbarea
nu trebuie s devin un scop n sine, ci un factor generator de progres.
Progresul organizaiei nu este determinat doar de schimbri structurale i tehnologice, ci
i de individ , de gradul su de participare, de investiia sa afectiv, dar i de competenele sale i
de capacitatea lui de a asimila valorile schimbrii i a le impune n organizaie51.
Dezvoltarea organizaional implic faptul c rspunsurile oferite noilor solicitri sunt
realizate de ctre membrii organizaiilor, fiind situaionale i contextualizate, o nou optic
managerial, nlocuind viziunea piramidal, care separ funciile de conducere de cele de
execuie, cu o viziune holistic asupra organizaiei, format din pri ce se caracterizeaz prin
autonomie i complementaritate, schimbri organizaionale realizate ntr-o manier structurat i
dirijat. Proiectele de dezvoltare presupun schimbri n dou planuri majore i interdependente-
cel structural i cel al comportamentelor membrilor organizaiei. Cele mai multe proiecte de

51
Pun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999

56
schimbare i dezvoltare au o seciune consacrat dezvoltrii personalului (staff development),
care indic tipurile de schimbri i perfecionri necesare n acest domeniu. Este vorba, n primul
rnd, de nevoia ca membrii organizaiei s asimileze noile valori i s practice comportamentele
asociate acestora.
Problematica schimbrii / dezvoltrii organizaiei colare reprezint un subiect ce ar putea
acoperi pagini ntregi, dar mai presus de orice, a devenit o realitate a timpurilor moderne...
Dac ar fi s facem referire la schimbrile ce s-au petrecut n spaiul organizaiilor colare
din Romnia, am putea afirma c, ntr-adevr, dup 1989 a demarat procesul de reform n
educaie, nvmntul fiind unul din domeniile n care au avut loc schimbri de ordin legislativ,
instituional, organizatoric i chiar de coninut. Cu toate acestea, nu putem spune c reforma s-a
ncheiat, c au fost epuizate soluiile i alternativele. Dei oarecum timid, coala a cptat alt
chip, a nceput s se manifeste ca o organizaie capabil de nnoiri, apt de a nva s se
adapteze schimbrilor i s-i evalueze deficienele.
Cu ct analizm mai atent, cu att devenim mai convini c schimbarea n educaie este
indisolubil legat pe de o parte de deciziile legislative, pe de alt parte de cele luate la nivel de
sistem. Este nevoie de o contientizare de ambele pri a necesitii schimbrii, a riscului de a
rmne izolai la periferia societilor moderne dac adoptm un comportament defensiv. Se
impune o viziune pragmatic n construirea schimbrilor din educaie, o reaezare a valorilor
colii i un consens acional ntre decideni, cercettori i practicieni.

57
 II. ORGANIZAIA COLAR DIN NVMNTUL PRECOLAR

2.1 Caracteristicile organizaiei colare din nvmntul precolar. Studiu de caz-

Grdinia Codrua Galai

Elemente monografice
Galaiul, reedina judeului cu acelai nume, este cel mai mare ora din jude i al
aptelea din ar, dup numrul de locuitori. Aezat la confluena Dunrii cu Siretul, acest bazin
hidrografic ofer condiii ideale pentru o aezare omeneasc.
Astfel stnd lucrurile, Galaiul ofer un cmp vast dezvoltrii nvmntului sub toate
formele lui, numrndu-se printre marile centre industriale i culturale ale rii. n plan cultural
s-au nregistrat progrese vizibile: nvmntul s-a dezvoltat rapid, actualmente existnd un
numr de 54 coli i 53 de grdinie.
ntreaga activitate educaional este coordonat de Inspectoratul colar Judeean Galai,
girant al calitii procesului de nvmnt din unitile de stat, particulare i alternative. Unitile
conexe ale I.S.J. Galai (C.C.D, Palatul i Cluburile copiilor, Centrul de Asisten
Psihopedagogic, Centrul de Resurse i Asisten Educaional, Cluburile Sportive i colare,
Centrul Logopedic, Centrul de Hipoacuzici) contribuie la dezvoltarea i gestionarea eficient a
resurselor umane i materiale din nvmntul precolar glean.
Scurt istoric
nainte de a fi Codrua a fost Grdinia Nr. 41, din strada Costache Conachi, Nr. 1 din
Galai. Aezat ntr-un mnunchi de instituii colare, Grdinia nr. 41 Codrua completeaz
leagnul copilriei pentru toate vrstele de la grdini, la coal i liceu, din micro 20, zona
pieei. Vecine n toate, trei coli i nc o grdini completeaz imaginea unui aezmnt de
nelepciune, fiecare cu povestea ei: coala nr. 17 Nichita Stnescu, coala nr. 29 Sf. Ana,
Colegiul Economic Virgil Madgearu i Grdinia nr. 51 Motanul nclat, toate n jurul
sfntului lca de rugciune i smerenie, Biserica Sf. Ana. Aadar, cu faa spre biseric, n
dreapta colii nr. 17, nconjurat de blocuri, unitatea se ntinde ntr-o mare i frumoas curte de
joc, frecventat de aproximativ 250 de precolari.
Construcie, finalizat n octombrie, 1972, nfiinarea ei a fost legat de dezvoltarea
general a municipiului i judeului Galati, implicit de dezvoltarea combinatului Siderurgic,
actualmente Arcelor Mittal Steel Galai. Grdinia a evoluat treptat, att ca resurse umane, ct i

58
ca resurse materiale. Fiind plasat ntr-
un cartier muncitoresc, aici au fost
colarizai anual- pn n 2011- 60%
dintre copiii angajailor Combinatului
Siderurgic.
ntr-o diagnoz a mediului
intern, se remarc urmtoarele: n anul
colar 2012-2013, grdinia
funcioneaz cu un numr de 250 copii
cuprini n opt grupe de program prelungit: 3 grupe mici, 2 mijlocii, 3 grupe mari .
Amplasat ntr-o zon populat a oraului, grdinia a fost i este unitate cu personalitate
juridic. Copiii beneficiaz de o cldire propice desfurrii nvmntului precolar, parter i
etaj cu circuit separat, conform normelor sanitare n vigoare pentru program prelungit. Grdinia
este racordat la gaz metan, ap canal i electricitate. Cele opt sli de clas spaioase sunt
amenajate corespunztor pe arii de stimulare. Renumit n ora i n jude prin calitatea actului
educativ i grija acordat pe toate planurile copiilor, unitatea ofer un nvmnt integral,
general, performant. O echip de 16 cadre didactice, 3 de didactic auxiliar, 10 cadre nedidactice,
un cadru sanitar i un psiholog colar, ncununeaz cu succes rezultatele de excepie a resurselor
umane existente n cadrul echipei manageriale.
Grdinia funcioneaz cu opt grupe de copii de program prelungit la standarde
profesionale europene, cu o echip de cadre didactice calificate, titulare pe post, preocupate i
pasionate de cariera didactic de dascl, cu mare dragoste fa de copii. Prinii copiilor preuiesc
i respect grdinia, cutnd-o generaii dup generaii, astfel inct, fiecare col al ei este
permanent important.
ntr-o misiune nobil, se asigur un act educaional de performan care s contribuie la
formarea unei personaliti autonome i creative, la formarea unor copii sntoi, activi,
cooperani, care s se adapteze la regimul muncii colare i la orice situaie n via.
n septembrie 2010, grdiniei i-a fost arondat ca unitate-structur, Grdinia nr. 55
Otilia Cazimir, aezat n cartierul Aviaiei, de lng Biserica Sf. Dumitru din micro 39B,
unitate spaioas, care si desfoar activitatea cu patru grupe de copii la program prelungit.
Situat pe lng un spaiu comercial, la parter de bloc, rspunde nevoilor comunitii de educaie
i instrucie cu ntregul colectiv de 8 cadre didactice, un asistent medical, un psiholog. Unitatea
dotat i amenajat corespunztor, funcioneaz cu autorizaiile corespunztoare standardelor

59
igienico-sanitare i de construcie. Nivelul performanelor educaionale este de nalt inut,
desfurat cu competene profesionale i responsabilitate civic.
Pentru creterea procesului instructiv-educativ n Grdinia cu program prelungit
,,Codrua, o activitate de mare importan o constituie formarea continu a resurselor umane n
sensul aplicrii celor mai moderne metode de predare - nvare - evaluare: nvarea centrat pe
copil, lucrul n echip, stimularea copiilor cu nevoi speciale, utilizarea metodelor de evaluare n
funcie de nivelul de pregtire al copiilor, ncurajarea participrii la activiti extracurriculare.
O atenie deosebit o constituie dezvoltarea de proiecte i parteneriate europene care asi-
gur mobilitatea cadrelor didactice n vederea cunoaterii sistemelor moderne existente n uniti
de nvmnt din Uniunea European.
Grdinia cu Program Prelungit nr. 41 Codrua se numr printre cele mai bine cotate
grdinie din municipiul Galai, datorita cadrelor didactice bine pregtite i care manifest un viu
interes pentru copil i trebuinele sale.
Misiunea declarat a grdiniei este
Asigurarea unui act educaional de performan, care s contribuie la formarea unei perso-
naliti autonome i creative;
Asigurarea accesului la o educaie complex i echilibrat pentru fiecare copil, indiferent de
condiia social i material, apartenena etnic sau religioas;
nsusirea cunotintelor specifice, a valorilor naionale i universale;
Educarea copiilor n spiritul respectrii drepturilor i libertilor fundamentale ale dem-
nitii umane i toleranei, al schimbului liber de opinii;
Asigurarea prinilor ca educaia copiilor lor se face ntr-un mediu sigur, ntr-o formare per-
sonal permanent;

Deviza grdiniei este : Ne jucm , nvm i cretem mpreun

60
 2.2. Analiza dimensiunilor organizaiei colare. Implicaii n nvmntul precolar.

Conform prevederilor Legii nvmntului (Legea 1/2011), nvmntul precolar este

organizat pentru copii n vrst de 3-6 ani, grdinia Codrua, ncadrndu-se n tipul de program
prelungit.
Idealul educaional al sistemului de nvmnt romnesc are ca finalitate dezvoltarea
liber, integral i armonioas a individualitii umane, n formarea personalitii autonome.
(Legea Educaiei Naionale nr. 1/2011). Acest deziderat este realizabil att prin formarea capa-
citilor intelectuale, a disponibilitilor afective i a abilitilor practice, ct i prin practicarea
unui sport, n cadrul educaiei formale i celei nonformale.
Prima treapt a sistemului naional de nvmnt preuniversitar este educaia timpurie,
care asigur intrarea copilului n sistemul de nvmnt obligatoriu prin formarea capacitii de a
nva.
Grdinia noastr are drept scop pregtirea pentru educaia formal, asigurnd intrarea
copilului n sistemul de nvmnt obligatoriu prin formarea capacitii de a nva.
Obiectivele sunt difereniate n funcie de grupele constituite, dup criteriul de vrst al
copiilor sau dup nivelul de dezvoltare global al acestora i cuprind mai multe domenii, conform
normativelor n vigoare.
ncepnd cu anul colar 2012-2013, conform Legii educaiei naionale nr. 1/2011, a fost
nfiinat clasa pregtitoare n cadrul colii, fapt ce pune sub semnul ntrebrii obligativitatea
nvmntului precolar, ca treapt de nvmnt. Potrivit Ordinului nr. 5488/2011 din
29/09/2011 privind aprobarea Regulamentului-cadru pentru organizarea i funcionarea
consoriilor colare, publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 733 din 19/10/2011, grdinia
Otilia Cazimir a devenit structura grdiniei, care funcioneaz n prezent cu un efectiv de 112
precolari.
Prinii sau tutorii legali i pot nscrie copiii ncepnd cu vrsta de 3 ani n unitatea
noastr. Pentru copiii nscrii n program prelungit, prinii trebuie s contribuie la costurile me-
sei (compensaie fa de subveniile publice asigurate). Copiii trebuie nscrii nainte de nceperea
anului colar. n unele situaii se accept nscrierea copiilor i n timpul anului colar.
Grdinia noastr a dezvoltat programe de studiu mbogite, incluznd de exemplu stu-
diul unei limbi moderne, activiti sportive sau artistice etc. Unitatea angajeaz cadre didactice
specializate pentru predarea disciplinelor respective.

61
 nscrierea copiilor la grdini se face n limita locurilor disponibile, pe criteriul vrstei,
al proximitii domiciliului de grdini i dac mai au frai nscrii n instituie. Prinii au liber-
tatea alegerii furnizorului de servicii, innd cont de criteriile mai sus menionate. La nscrierea n
grdini, prinii trebuie s prezinte personalului grdiniei documente care prezint istoricul
strii de sntate a copilului, rezultate ale analizelor recente, precum i informaii speciale care
necesit atenie din partea personalului educaional i de ngrijire.
Copiii cu nevoi educaionale speciale pot fi nscrii, iar cei cu dificulti atestate printr-un
diagnostic de specialitate, pot beneficia de un profesor de sprijin. Situaia ns nu este valabil n
toate cazurile.
Copiii sunt organizai n nivele / grupe de vrst: nivelul I : grupa mic (3-4 ani), mijlocie
(4-5 ani) i nivelul II: grupa mare (5-6 ani). O grup lucreaz cu dou educatoare i cuprinde n
medie 25 copii, dar nu mai puin de 10 i nu mai mult de 30. n condiii excepionale, Ministerul
Educaiei, Cercetrii i Inovrii poate aproba funcionarea unor grupe sub numrul minim - con-
form condiiilor specifice (zone izolate, grupe cu predare n limba minoritilor naionale etc.).
Pentru programul prelungit, n mod obinuit sunt numite dou educatoare pentru fiecare grup,
lucrnd n schimburi de cte cinci ore fiecare, cu aceiai copii.

Nr. Grupa Nr. Nr.

Crt. grupe precolari

1. mic 3 84

2. mijlocie 2 50

3. mare 3 116

TOTAL 8 250

Dinamica structurii precolare

n ultimii ani, numrul precolarilor a fost relativ constant, numeros, n contextul general
n care numrul de copii de vrst precolar la nivelul oraului a sczut.
2009-2010, populaia precolar a nregistrat un numr de 230 precolari;
2010-2011, populaia precolar a nregistrat un numr de 239 copii,

62
 2011-2012 - 240 copii,
2012-2013 - 250 copii.

Dinamica populaiei precolare n anii 2009-

2013

250
245
240
235
230
225
220
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Activiti specifice

Activitatea specific are caracter didactic i se desfoar n funcie de:

specificul vrstei:
nivelul de dezvoltare al copiilor.
Tipurile de activiti de nvare prezente n planul de nvmnt precolar sunt: activi-
tile pe domenii experieniale, jocuri i activiti alese i activiti de dezvoltare personal.
Activitile de nvare reprezint ansamblul de aciuni cu caracter planificat, sistematic i
metodic, intensiv organizate i conduse de cadrul didactic.
Activitile pe domenii experieniale sunt activitile integrate sau pe discipline, desfura-
te cu copiii n cadrul unor proiecte planificate n funcie de temele mari propuse de curriculum,

63
precum i de nivelul de vrst i de nevoile i interesele copiilor din grup. Numrul acestora in-
dic ndeosebi numrul maxim de discipline care pot fi parcurse ntr-o sptmn (i ne referim la
disciplinele / domeniile de nvare care pot intra n componena domeniilor experieniale respec-
tive).
Jocurile i activitile didactice alese sunt cele pe care copiii i le aleg i i ajut pe
acetia s socializeze n mod progresiv i s se iniieze n cunoaterea lumii fizice, a mediului so-
cial i cultural cruia i aparin, a matematicii, a comunicrii, a limbajului citit i scris. Ele se
desfoar pe grupuri mici, n perechi i chiar individual.
Activitile de dezvoltare personal includ rutinele, tranziiile i activitile din perioada
dup-amiezii (pentru grupele de program prelungit sau sptmnal), inclusiv activitile opiona-
le.
Activiti conexe

Activitile/ serviciile conexe care sprijin derularea activitii specifice n ciclul preco-
lar:
a) asistena psihopedagogic individual i de grup acordat copiilor;
b) serviciile de asigurare a mesei, supraveghere, odihn;
c) asisten medical
Organizarea timpului/ anului colar:

Program prelungit (11 ore zilnic) - oferind activiti educaionale i pregtirea adecvat a
copiilor pentru coal i pentru viaa social, precum i protecie social pentru copii (mese,
supraveghere i timp de odihn);
Organizarea anului colar este decis anual prin Ordin Ministerial. Structura anului colar
este bazat pe o serie de considerente: o distribuie echilibrat a zilelor de coal i vacanelor,
specificitatea climei n Romnia, respectul pentru credinele religioase ale populaiei. Curriculu-
mul Naional este stabilit de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii pentru fiecare nivel edu-
caional din nvmntul preuniversitar. El cuprinde precizri privind:
Numrul total minim i maxim de ore pe sptmn;
Numrul minim i maxim de ore pe sptmn pentru fiecare disciplin din trunchiul comun;
Numrul minim i maxim de ore pe sptmn dedicat activitilor/disciplinelor opionale.

64
 n cadrul stabilit de structura anului colar i de Curriculumul Naional, unitatea de
nvmnt precolar stabilete orarul zilnic i sptmnal pentru fiecare grup, conform tipului
de program oferit.
Anul colar n Romnia cuprinde dou semestre, dou sau trei vacane n timpul colii i o
vacan de var. Calendarul exact al anului colar este stabilit anual prin Ordin Ministerial.
Orarul Sptmnal i Zilnic

Orarul sptmnal (sistem cu 5 zile de coal pe sptmn) i orarul zilnic pentru

nvmntul precolar sunt stabilite de Consiliul de administraie al grdiniei n urma consultrii
cadrelor didactice i prinilor i pe baza urmtoarelor criterii:
tipul de program oferit (prelungit);
numrul i tipurile de activiti pe sptmn stabilite de Curriculumul Naional pentru fiecare
grup ;
numrul total minim i maxim de activiti pe sptmn stabilite de Curriculumul Naional
pentru fiecare grup .
Conform prevederilor Curriculumului Naional n vigoare, numrul de activiti pentru
fiecare tip de program i pentru fiecare grup sunt dup cum urmeaz:

Interval de Categorii de activiti de nvare Nr. de activi- Nr. ore / tur, din norma
vrst ti / cadrului didactic, dedicate
sptmn categoriilor de activiti din
planul de nvmnt

37 luni 60 Activiti pe domenii expereniale 7 2h x 5 zile = 10 h

luni

(3,1 5 ani)

Jocuri i activiti didactice alese 5 1,5h x 5 zile = 7,5 h

Activiti de dezvoltare personal 10 1,5h x 5 zile = 7,5 h

TOTAL 22 25 h

61- 84 luni Activiti pe domenii expereniale 10 3 h x 5 zile = 15 h

(5,1 6 ani) Jocuri i activiti didactice alese 5 1 h x 5 zile = 5 h

Activiti de dezvoltare personal 11 1h x 5 zile = 5 h

TOTAL 26 25 h

65
 Activitile organizate cu copiii dup-masa (program prelungit i sptmnal) sunt supra-
vegheate de cadre didactice i pot include: activiti recreative, odihn, dezvoltarea i exersarea
aptitudinilor individuale, educaie remedial etc.
Abordarea n manier integrat a curriculum-ului n interiorul structurii organizaionale a
grdiniei promoveaz i stimuleaz dezvoltarea intelectual, afectiv, social i fizic fiecrui
copil n parte .
Programul anual de studiu se organizeaz n jurul a ase mari teme : Cine sunt, suntem?,
Cnd, cum i de ce se ntmpl?, Cum este, a fost i va fi aici pe pmnt?, Cum planificm/ or-
ganizm o activitate?, Cu ce i cum exprimm ceea ce simim? i Cu ce i cum vreau s fiu?
Pornind de la aceste teme, anual, pe grupe de vrst, se stabilesc proiectele care urmeaz
a se derula cu copiii.

Organizarea programului anual de studiu pe teme

Cnd, cum i de ce se ntmpl? Cum a fost, este i va fi aici, pe pmnt?

Cine sunt/suntem? Cu ce i cum exprimm ceea ce simim?

Cine i cum planific/organizeaz o

Ce i cum vreau s fiu?
activitate

66
 Programarea activitilor pe timpul zilei

Repere Jocuri i acti- Activiti pe Activiti de dezvoltare personal

orare viti didactice domenii expe-
alese rieniale
7,30 8,30 Jocuri i acti- Rutin: Primirea copiilor (deprinderi specifice)
viti alese
8,30 9,00 Rutin: Micul dejun (deprinderi specifice)

9,00 -11,00 Jocuri i acti- Activitate pe Rutin: ntlnirea de diminea (15 min. )
viti alese domenii de ex- Rutin i tranziie: Ne pregtim pentru acti-
perieniale viti! (deprinderi de igien individual i co-
lectiv, deprinderi de ordine i disciplin, de-
prinderi de autoservire)
11,00 Jocuri i acti- Activitate opional (prima activitate de acest
13,30 viti recreative tip la nivel II)
Rutin i tranziie: n aer liber ! (deprinderi
igien
individual i colectiv, deprinderi de ordine i
disciplin, deprinderi de autoservire)
Rutin : Masa de prnz (deprinderi specifice)
13,30 Activiti de Rutin i tranziie: Ne pregtim s ne relaxm!
15,30 relaxare (deprinderi de
Jocuri i acti- igien individual i colectiv, deprinderi de
viti alese ordine i disciplin, deprinderi de autoservire)
15,30-16,00 Rutin: Gustarea (deprinderi specifice)

16,00 Jocuri de dez- Activiti recu- Rutin i tranziie: Din nou la joac! (deprin-
17,30 voltare a apti- peratorii pe deri de igien individual i colectiv, deprin-
tudinilor indivi- domenii de ex- deri de ordine i disciplin, deprinderi de
duale perieniale autoservire)
Activitate opional (singura activitate de
acest tip la nivel I sau a doua, la nivel II)
17,30 Rutin: Plecarea copiilor acas (deprinderi
specifice)

Programul personalului
- personalul didactic, tura I : 7. 30 12. 30
tura II: 12. 30 17. 30
- activitate metodic n unitate: 3 ore pe sptmn
- personal sanitar, tura I : 6. 00 14. 00
- administrator de patrimoniu: 6. 00 14. 00
- buctar: 6. 00 14. 00

67
- ajutor de buctar: 6. 00 14. 00
- ngrijitori: tura I - 6. 00 14. 00
tura II - 11. 00 19. 00
Personalul unitii este reprezentat de cadre didactice, personal auxiliar i nedidactic.
Colectivul didactic cuprinde 16 educatoare (15 cadre titulare i un cadru suplinitor pensionar),
dintre care 7 au grad didactic I, 6 au gradul didactic II, 3 educatoare au definitivatul. Colectivul
de educatoare este stabil, format n proporiede 90 % de cadre titulare claificate 100 %.
Stabilitatea colectivului permite grdiniei elaborarea politicilor pe termen lung. Toate cadrele
didactice au cursuri de formare i perfecionare : Educaia timpurie, Educm aa,
Managementul clasei de elevi, Managementul calitii, Managementul conflictului,Step
bystep, T. I. C, P. R. E. T,Educia incluziv, ECDL, Bazele educaieiparentale, Dezvotarea
abilitilor socio-emoionale la copiiide vrsta 3-10 ani, Inovaie i schimbare n educaie,
Evaluator de competene profesionale, Mentor, Metodist.

Distribuia cadrelor pe grade didactice

definitivat
19% gradul 1
37%

gradul 2
44%

Distribuia pe grupe de vechime a cadrelor didactice

Vechime Debutant 3 - 5 610 11-15 16-20 21-25 26-30 Peste

ani ani ani ani ani ani 30 ani
n 0 1 4 2 2 1 1 5
nvmnt
n unitate
0 7 2 3 0 2 0 2

68
 Personalul didactic auxiliar:
1 contabil ef
1 secretar
1 administrator patrimoniu
Personal nedidactic:
1 buctar
1 ajutor de buctar
8 ingrijitori
Personal medical
1 asistent pediatru
Baza material a grdiniei const n:
8 Sli de grupa multifuncionale;
4 grupuri sanitare copii, 1 grup sanitar personal didactic, 1 grup sanitar personal
buctrie;
2 holuri parter destinate primirii copiilor i activitii de educaie fizic, 2 holuri etaj ;
1 bucatrie bine utilat;
1 spltorie cu 2 maini automate;
2 blocuri alimentare;
2 oficii pentru vesel;
1 birou director;
1 birou administrativ;
1 birou pentru contabilitate;
Spaiu arhiv;
Spaiu bibliotec i materiale didactice;
1 cabinet medical;
1 cabinet asisten psihologic;
2 spaii pentru vestiar;
Dotri:
240 ptuuri precolari;
80 mese precolari;
240 scaune precolari;

69
 calculatoare n slile de grup + 1 calculator n biroul administrativ conectat la Inter-
net;
1 video-proiector;
1 aparat de filmat;
2 aparate foto;
1 staie de amplificare;
3 televizoare;
Multifuncional (Xerox, scanner, imprimanta, fax) i copiatoare;
Catedre i scaune educatoare;
Dulapuri copii;
Parc de joac complet utilat cu tobogan, casu de joac, leagne, bncue etc. ;
Mediul de provenien al copiilor:
n proporie de 60% prinii copiilor au studii medii i 40% au studii superioare;

Caltitatea personalului didactic:

Calificat 100%
Profesori n nvmntul precolar: 11
Educatoare: 5
Profesori opionale:1 limba englez i 1 informatic;

Echipa managerial:
Grdinia Codrua este condus de Consiliul de administraie i de director. n
exercitarea atribuiilor ce le revin, Consiliul de administraie i directorul conlucreaz cu
Consiliul profesoral, cu comitetul de prini i cu autoritile administraiei publice locale.
Consiliul de administraie este organ de conducere i este constituit din 9 membri, astfel:
5 cadre didactice, 2 prini, un reprezentant Primrie i un reprezentant Consiliul local.
Directorul grdiniei i Consiliul de Administraie au iniiat i au aplicat msuri privind
organizarea i desfurarea activitii didactice i nedidactice n grdin.

Analiza S. W. O. T. evideniaz :

puncte tari- legate de colectivul didactic implicat n activiti de formare continu,

realizrile anterioare i de perspectiv, colaborare eficient cu familiile copiilor, cu
grdiniele i colile din mprejurimi i cu instituii colare din jude, ar, strintate, cu

70
 ISJ Galai i cu autoritile locale; cartea de vizit a grdiniei care se caracterizeaz
prin calitate, exigen i responsabilitate, amenajarea majoritii slilor de grup cu
mobilier nou, modern, adaptat vrstei copiilor i adecvat unor activiti interactive.
puncte slabe - legate de modul de abordare a noului curriculum, deschiderea
interdisciplinar fiind nc modest, conservatorismul unor cadre didactice cu privire la
schimbrile legate de reform, participarea redus la unele cursuri de formare i
perfecionare datorit accesului la acestea prin achitare de taxe. n grdini nu este sal
de sport, iar terenul de sport are nevoie de amenajri pentru a putea fi exploatat n mod
optim. Fondurile bugetare de la Primria Galai sunt dirijate aproape exclusiv pentru re-
paraii, nu pentru investiii.
oportuniti - legate de interesul manifestat de unele organizaii civice n domeniul
educaional, numrul de ntlniri i activiti comune ale cadrelor didactice n afara ore-
lor de curs favorizeaz mprtirea experienei, creterea coeziunii grupului, o comuni-
caremai bun. ncheierea de contracte cu agenii economici n vederea realizrii de fon-
duri extrabugetare prin folosirea adecvat a spaiului excedentar; modernizarea bazei
materiale existente, adoptarea unui stil managerial adecvat realizrii calitii n
nvmnt, obinerea de rezultate deosebite n concursurile pentru precolari, realizarea
unor parteneriate cu diverse organisme locale (n special Primria), introducerea grdi-
niei n circuitul internaional colar prin realizarea unor programe educaionale cu
uniti similare din Comunitatea European;
ameninri - legate de curriculum prea ncrcat care antreneaz actul educativ pe aspec-
tul informativ, teoretic n defavoarea celui formativ, desele modificri ale strategiilor
curriculare privind evoluia nvmntului pe termen mediu i lung, deteriorarea rapid
a mobilierului din dotrile programului de reabilitare, scderea populaiei de vrst
precolar, timpul limitat al prinilor care poate conduce la slaba implicare a acestora,
implicit financiar n viaa i activitatea copiilor;
Comisiile de lucru propuse pentru constituire la nivelul grdiniei se numesc, funcio-
neaz i au atribuii fixate prin legi, hotrri de guvern, ordonane de urgen etc. n grdinia
noastr funcioneaz urmtoarele comisii:
1. Comisia pentru evaluarea i asigurarea calitii;
2. Comisia metodic
3. Comisia pentru activitile extracurriculare

71
 4. Comisia pentru evaluarea angajailor
5. Comisia pentru formarea i perfecionarea continu
6. Comisia pentru proiecte i parteneriate
7. Comisia pentru sntatea i securitatea n munc
8. Comisia de inventariere i casare
9. Comisia pentru achiziii publice
10.Comisia pentru P. S. I
11.Comisia responsabilcu arhivarea documentelor
12.Comisia pentru cercetarea abaterilor disciplinare
13.Comisia pentru recepia alimentelor
14.Comisia de recepie obiecte fixe, materiale de curenie i ntreinere i alte bunuri i
obiecte de inventar
ORGANIGRAMA

Comisia pentru evaluarea i

asigurarea calitii

Consiliul Profesoral

Consiliul de Administraie
Reprezentant al Consiliul
Consiliului Reprezentativ al
Local Prinilor
Director

Educatoare
Responsabil Comisia
Metodic

Contabil Administrator

Personal Asistent
nedidactic medical

72
 Cultura organizaional n unitatea noastr de nvmnt are valene multiple. Posibi-
litile de dezvoltare a creativitii individuale prin acceptarea unor noi concepte, roluri sau mo-
dele exemplare, au o larg palet de manifestare, att n cadrul colectivului de cadre didactice, ct
i n cel al grupurilor de precolari. n prezent, n unitatea noastr ncercm s facem cunoscute i
acceptate noi norme, valori, reprezentri i ntelesuri care, n sperana c vor fi impartite de toi
membrii organizaiei, s formeze structura de baz a culturii i s fie implementat n mediul so-
cial.
Pornind de la ideea c grdinia este ca un ansamblu viu, n permanen micare i tran-
sformare, ne strduim s ntelegem cu toii i s acceptm tendine actuale ale educaiei. Ca i n
cazul personalitii umane, organizaia noastr este unic i se difereniaz de alte uniti. n acest
sens, exist interes permanent al cadrelor didactice pentru performanele copiilor, interesul
prinilor manifestat printr-o colaborare benefic tuturor i prestigiul grdiniei n comunitate.
Relaiile dintre cadrele didactice sunt destul de bune, nu exist stri conflictuale. Colabo-
rarea conducerii grdiniei cu cadrele este bun, exist o permanent comunicre i respect reci-
proc. Colectivul se implic n problemele grdiniei, n activitile extracurriculare, manifesnd
dorin de formare i perfecionare continu, fiind deschise spre noutile reformei din domeniul
nvmntului.

A fost elaborat Regulamentul de Ordine Interioar care conine prevederi privind

organizarea i funcionarea activitii n grdinia cu program prelungit , n conformitate cu:
- Legea nvmntului;

73
- Statutul personalului didactic;
- Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar;
- Contractul colectiv de munc.
Climatul organizaiei colare aa cum este caracterizat n PDI, este deschis, stimulativ,
caracterizat prin dinamism i grad nalt de angajare a membrilor instituiei, ofer satisfacii.
Directorul adopt un stil managerial profesionist, ncercnd s fie deschis, receptiv la
sugestiile cadrelor didactice, s fac aprecieri pertinente i sincere la adresa acestora, s le
respecte competena profesional, i sprijin i evit controlul excesiv i strict birocratic.

Relaia dintre grdini i comunitate

Pentru grdinia noastr, angajarea partenerial este o necesitate. n contextul actual,

descentralizarea nu nseamn numai delegarea autoritii de decizie la nivelul grdiniei, ci i
creterea influenei comunitii locale asupra acesteia.

Colaborarea cu prinii. Implicarea n viaa grdiniei

Colaborarea cu prinii a demarat la nceput de an colar cu primele edine cu prinii pe

grupe, ocazie cu care s-au semnat contractele Acord cadru de parteneriat pentru educaiei a
continuat n cursul semestrului I cu edina comitetului de prini pe grdini, n care s-a dez-
btut Regulamentul de ordine interioar. S-a solicitat implicarea prinilor n toate aciunile
unitii i responsabilizarea lor pentru bunul mers al procesului de nvmnt. Grdinia noastr
a participat la o serie de programe i proiecte cu scopul asigurrii calitii nvrii i ridicrii
gradului de educaie att al precolarilor, ct mai ales al prinilor acestora - Proiectul educaio-
nal gradini - familie "mpreuna vom cuceri noi orizonturi.
Aceste programe i proiecte s-au realizat prin colaborri i parteneriate cu o serie de so-
cieti, ONG-uri i instituii publice. S-a ncercat dezvoltarea relaiilor educatoare prini - insti-
tuii publice, prin intermediul serbrilor colare i altor manifestri cu caracter public: vizite, co-
linde, manifestri omagiale. S-au realizat o serie de contacte cu diferite instituii prin desfurarea
unor activiti extracurriculare precum: excursii, vizionri de spectacole, vizite la muzee, biblio-
teca judeean, cmine de btrni etc, care introduc precolarii n mediul comunitar i contribuie
la socializarea lor.

74
 Colaborarea cu Consiliul Local

Colaborarea cu Consiliul Local este foarte bun, grdinia a beneficiat de fonduri pentru
amenajarea curii, slilor de clas cu mobilier nou, modern, adaptat vrstei i unor activiti inte-
ractive i lucrri de reamenajri.

Colaborarea cu alte instituii de nvmnt, cultur, sport

Proiectul Educaional de promovare a identitii locale Puni de prietenie n cadrul

cruia au fost implicate 3 grdinie din Galai i Grdinia Scufia Roie- Cahul, Repu-
blica Moldova;
Proiect Interjudeean Dezvoltarea socio-emoional a copilului precolar - condiie a
reuitei colare, la care au fost implicate grdinie din Galai, Brila, Buzu, Ilfov;
Proiect Educaional Naional "Cu Europa la joac. . ."
Proiect Educaional Internaional "Tim Tim Timmy"
Proiect Educaional Local Gradini- Bibliotec -"Biblioteca - prietena copiilor"
Proiect Educaional Local Gradini-Biseric -"Lsai copiii s vin la mine"
Proiect Educaional "Spiritualitate cretin ortodox i cultur n spaiul romnesc" la
care au participat colectivul de cadre didactice al Grdiniei Codrua", preoi, colile i
grdiniele partenere. n cadrul acestui proiect s-au prezentat colocvii, recenzii, simpo-
zioane etc.

75
 Proiect Educaional Local Grdini - coal - "coala te ateapt cu porile deschise"
la care au participat precolari, elevi, prini, colectivul de cadre didactice al Grdiniei
"Codrua" n colaborare cu colile "Dimitrie Cantemir", "Sf. Ana" i "Nichita Stnescu"
Galai.
Proiect Educaional Trg de Pate n parteneriat cu grdinia Floare de brad-
Hunedoara
Parteneriat cu clubul de dans sportiv Beija Floor Galai

Colaborarea cu organizatii, fundatii

Proiect Educaional Local Grdini- Poliie - "Circulaia pentru cei mici"

Proiect Educaional Grdini - Centrul Regional de Cazare i Proceduri pentru Solici-
tani de Azil Galai - "Toi suntem egali"( refugiai din Afganistan)
Proiect Educaional Grdini Fundaia Inim de copil- Suntem toi copii
Proiectul Fii dar voluntar n parteneriat cu Asociaia Proiect ProEuropa - donaii de
haine, jucrii la Aezmntul de copii din Vatra Moldoviei

76
Proiect Educaional Local Grdini - Poliie -" Circulaia pentru cei mici"

Proiect Educaional Grdini Fundaia Inim de copil- Suntem toi copii

77
Activiti ce au avut ca obiectiv formarea precolarilor n spiritul tradiiilor, obiceiurilor i
valorilor poporului romn

Pagini din istoria poporului romn evocarea Unirii de la 1918 activitate desfurat
n grdini, la care au participat precolarii mpreun cu elevii colii generale nr. 17
Nichita Stnescu.
Mo Nicolae i darurile sale- donare de hinue i jucrii pentru copii sraci
Magia Crciunului - program educativ dedicat srbtorilor de iarn ce acuprins :
Colinde, colinde!, montaj de colinde i poezii specifice srbtorilor de iarn
Poveste de Crciun, scenet
Dansul fulgilor de nea, dans modern
Toate parteneriatele au avut finalitate prin desfurarea unor activiti care au implicat un
numr mare de precolari, prini, cadre didactice i reprezentani ai comunitii locale.

Activiti cu caracter artistic

Expoziii cu desenele copiilor i alte obiecte realizate de acetia;
Martie n srbtoare expoziii de mrioare i serbarea zilei de 8 martie;
17 aprilie - Expoziie de desene i colaje concurs internaional Micul cretin;

78
 Participare la festivalul Steluele Dunrii;
Copilul, una dintre minuni- serbri dedicate Zilei de 1 Iunie, jocuri, concursuri;
Serbare pentru ncheierea anului colar i nmnarea premiilor, diplomelor.

Premii I la Concursuri
Activiti educativ sportive au avut ca obiectiv att valorificarea potenialului fizic i
psihic al fiecrui copil, ct i dezvoltarea unor modaliti de integrare i colaborare n
grup;
Concursuri:
- Europrecolarul
- Colorm i nvm
- Pitic frumos, pitic detept
- Bimbo
- Smarty
Concurs de ah - Cupa Rotary desfurat la coala tefan Protopopescu
Sniua veseliei- concurs de sniu pe grdini cu participarea prinilor
9 Mai concurs role i biciclete organizatori Prefectur i ISJ Galai
1 Iunie - concurs de cros, biciclete
Activiti pentru mbuntirea stilului de via, n parteneriat cu diverse instituii
Proiectul coli pentru un viitor verde
Proiectul Ziua Pmntului- participare la Marul ecologitilor
Campanie cofinanat din fondul pentru promovarea fructelor i legumelor , U. E. i Re-
publica Polon: 5 porii de legume, fructe sau suc de fructe
Proiectul Igiena i importana ei- n parteneriat cu Direcia de Sntate Public Galai
Proiectul Aventurile lui Dinior n parteneriat cu medicul stomatolog

79
 Proiectul Aventurile lui Dinior

Proiectul coli pentru un viitor verde

80
 Printre elementele care ne definesc, precizm urmatoarele:
- existena unei sigle a grdiniei;
- existena unui Regulament de Ordine Interioar;
- existena unui imn al grdiniei i a revistei-"Lumini", lansat pe 15 aprilie2011;
- implementarea cu succes a programelor "Step by step"; Educaia timpurie, Educaia incluzi-
v;
- festivitile ocazionate de deschiderea i nchiderea anului colar derulate ntotdeauna n prezena
tuturor cadrelor didactice, vechi i noi, reprezentanilor comunitii locale, ai bisericii i poliiei,
prinilor i precolarilor. Acestea au menirea de a crea o atmosfer srbtoreasc, unic i de-
stins.
- manifestri i cu alte prilejuri (evenimente naionale, zile omagiale ale scriitorilor romni, zile
onomastice, pensionri), scopul fiind cel amintit anterior.
- editarea pliantului cu oferta educaional a grdiniei;
- promovarea Grdiniei Codrua n presa local sau mass-media;
- completarea albumului foto cu activitile reprezentative din viaa grdiniei;
- parteneriate externe;
- ansambluri artistice (dansuri populare/ moderne);
- panoul cu performane ale precolarilor;
- srbtorirea principalelor evenimente naionale i internaionale din Calendarul ONU i
UNESCO (Ziua Europei, Ziua Femeii, Ziua Copilului, Ziua Copilului Step by Step, etc.);
- omagierea datelor nsemnate din istoria neamului (1 Decembrie, 24 Ianuarie);
- omagierea personalitailor culturii romnesti (M. Eminescu etc. );
- excursii, drumeii;

81
 III. METODOLOGIA CERCETRII

3.1. Scopul i obiectivele cercetrii

Scopul cercetrii este indentificarea unor modaliti de eficientizare a managementului

educaional al grdiniei Codrua Galai.
Obiectivele cercetrii constau n:
descrierea instituiei de nvmnt precolar Grdinia Codrua Galai, accentund
dimensiunea normativ, respectiv cea cultural ;
identificarea aspectelor normative i culturale ale unitaii de nvmnt studiate pe o perioad
de 4 ani n urma schimbrii managerului care au condus la dezvoltarea organizaiei colare
printr-un management de calitate;
identificarea profilului cultural al organizaiei educaionale prin investigarea percepiilor ca-
drelor didactice i prinilor asupra valorilor predominante ale organizaiei;
conturarea unui model de cultur educaional care s asigure adaptarea la contextul realizrii
consoriilor educaionale.
3.2. Ipotezele cercetrii
a. Ipoteza general a cercetrii: dac multe dintre valorile, reprezentrile, credinele
i modurile de gndire dominante n cultura organizaional a grdiniei cercetate
sunt compatibile cu cele promovate n prezent, atunci exist o probabilitate mai
mare pentru dezvoltarea unui management de calitate a organizaiei colare.
b. Ipoteze specifice:
Ip.specific 1. Dac directorul grdiniei dovedete competene manageriale la standarde
autentice, atunci organizaia de nvmnt precolar prezint o probabilitate mai mare de a se
dezvolta instituional;
Ip.specific 2. Cu ct personalul didactic demonstreaz valori, reprezentri, credine, moduri de
gndire dezirabile, cu att organizaia precolar prezint o probabilitate mai mare de a se
dezvolta instituional;
Ip. specific3. Cu ct grdinia implementeaz mai multe proiecte educaionale eficiente, cu att
va crete notorietatea acesteia n comunitate.

82
 3.3. Descrierea eantionului

n cercetarea de fa, s-a investigat un numr de 15 cadre didactice, 42 de prini i

directorul unitii. n ceea ce privete variabilele categoriale la cadrele didactice educatoare,
acestea s-au referit la statutul profesional, experiena didactic n ani, grade didactice, astfel:
1. Personalul didactic
a) Statutul profesional

Statutul profesional al cadrelor didactice

14
12
10
8 14
6 10
4
2 3
1
0
educatoare institutori profesori total

a) Experiena n ani
Nr de 2 ani 3-5 ani 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani 21-25 ani 26-29 ani 30-40 ani
subieci
14 0 1 4 2 2 1 1 5

Analiznd tabelul de mai sus, observm c ponderea cea mai mare o au cadrele didactice
cu experien, dei aproape n egal msur cu cele tinere.
b)Grade didactice
Nr. de subieci Fr definitivat Definitivat Grad didactic II Grad didactic I
15 0 3 5 7

n ceea ce privete directorul grdiniei, am analizat de asemenea statutul profesional

(nivelul studiilor absolvite), experiena didactic n domeniu, experiena managerial, nivelul
profesional, constatnd c exist o preocupare pentru formarea continu i dezvoltarea abilitilor
manageriale la diferite niveluri: are o experien n domeniul nvmmtului precolar de peste

83
30 de ani, grad didactic I, acesta a fost numit n funcie ncepnd din anul colar 2012- 2013, fr
a ocupa aceast funcie prin concurs. n urma analizei acestor variabile categoriale am constatat
c directorul are studii superioare, nu are ns experien n domeniul managementului i funcia
este deinut prin delegaie n interesul nvmntului i nu prin concurs. De asemenea, am
constatat c n ultimii 4 ani nu a existat o selecie riguroas a managerilor, neexistand nicio
continuitate a functiei de conducere n unitatea de nvmnt, ceea ce pune sub semnul ntrebrii
calitatea n ceea ce privete competenele manageriale.
n ceea ce privete prinii, tipologia acestora s-a referit la: studii, vrst, structura fami-
liei (monoparentale, complete). Astfel, dintr-un numr de 212 familii, 50 sunt monoparentale i
restul sunt compuse din ambii prini. Eantionarea a fost aleatorie, stratificat pe criteriile
menionate: s-a realizat prin raportare de 1 la 10, rezultnd un numr de 5 familii monoparentale
i 37 prini (mama sau tata).
a) Studii
Structura lotului n raport de nivelul de studii al prinilor investigai
Nivel de studii Tata Mama
Fr studii 0 0
coal general 0 0
Gimnaziu 0 0
Liceu 12 10
Studii superioare 30 32
Din rezultatele tabelului se desprinde faptul c ~ 50% dintre prini au studii superioare,
ceea ce ne arat dorina lor pentru educaia propriului copil.
b) Vrsta
Structura lotului de prini n raport de vrst

84
 Analiznd datele graficului de mai sus, observm c majoritatea prinilor (peste 50%) au
peste 30 de ani . Acest lucru ne dovedete c prinii au discernmnt n ceea ce ntreprind, dra-
goste fa de copii i dorina de a-i educa copiii cel puin la nivelul educaiei lor.
Limite n cercetare
Principalele limite care au afectat rezultatul cercetrii au fost urmtoarele:
- Proceduri nesistematizate n procesul de management ;
- Schimbrile de ritm i resurse produse n sistem;
- Modificrile rapide impuse de noua Lege a Educaiei Naionale nr. 1/2011;
- Dificulti intervenite n colectarea rspunsurilor.

3.4. Metodele i instrumentele cercetrii

Pentru realizarea acestei cercetri, am optat pentru metode calitative de investigare n

spe studiul de caz, care neles n sensul monografic, reprezint descrierea unei uniti, fie
aceast unitate un individ, un grup, o instituie, o colectivitate.
Studiul meu de caz se centreaz asupra unei uniti sociale, privite ca ntreg. Obiectul cercetrii l
constituie Grdinia Codrua.
Din aceast abordare deriv un set de exigene care trebuie respectate n situaia aplicrii
unui studiu de caz:
- tratarea unitii studiate ca pe un ntreg ;
- considerarea complexitii unitii studiate ;
- surprinderea interaciunilor dintre dimensiunile unitii ;
- descrierea i explicarea ct mai detaliat a tuturor dimensiunilor considerate
relevante, precum i a sistemului de interaciuni.
Studiul de caz mi permite:
- descrierea detaliat a unitii de nvmnt i explicarea funcionrii sale;
- surprinderea specificului unitii;
- compararea situaiei unitii la anumite intervale de timp;
Studiul de caz mi poate facilita o nelegere a schimbrilor n timp, dup derularea unui
anumit interval (4 ani). Pentru realizarea studiului de caz am folosit aadar un evantai larg de
metode, tehnici i instrumente de investigaie: analiza documentar, observaia direct,
chestionarul, interviul, cercetarea panel.

85
 Chiar dac exist trsturi culturale comune unitii precolare date de specificul culturii
naionale, de tradiie, de cultur profesional dominant etc, de multe ori diferenele sunt cele
care primeaz.
n cadrul cercetrii mi-am propus drept inte i coninut al observaiei manifestrile
comportamentale ale tuturor actorilor implicai n promovarea i asigurarea calitii educaiei
copilului de vrst precolar. Indicatorii observaionali de baz nscrii n protocolul de
observaie au fost legai de: spaiul colar i accesul copiilor la faciliti, responsabilitatea
managerului/ directorului de grdini, personalului didactic, colaborarea cu comunitatea;
Am folosit urmtoarele metode de investigaie :
- ancheta cu chestionar aplicat cadrelor didactice ;
tiind c valoarea tiinific a datelor recoltate prin chestionare este condiionat de
calitatea rspunsurilor subiecilor, iar calitatea (valoarea) rspunsurilor este determinat de
calitatea itemilor, de fora de a declana reacii pozitive, favorabile unor atitudini sincere la
anumite fapte, fenomene, procese, stri ale actorilor investigai, n acest cercetare am acordat o
atenie mare anchetei pe baz de chestionar.
Am aplicat chestionare diferite celor trei categorii de subieci: educatoare, directorul de
grdini i prinilor. n chestionarele construite alterneaz ntrebri nchise (precodificate) cu
ntrebri deschise care las subiectului posibilitatea de a formula singur rspunsul. De asemenea,
n cele trei instrumente tehnice am introdus scale de atitudini, pentru a discrimina mai bine
anumite aspecte supuse investigaiei.
Astfel, chestionarul adresat educatoarelor a avut drept scop identificarea valorilor
promovate de ctre acestea , cunoaterea modului n care cadrele didactice educatoare apreciaz
i asigur calitatea procesului didactic vzut din perspectiva propriilor experiene, practici, opinii,
percepii i atitudini.
Chestionarul adresat managerului unitii a avut drept scop cunoaterea modului n care
acesta produce, apreciaz, asigur i monitorizeaz procesele de conducere i didactice vzute din
perspectiva propriilor experiene, practici, opinii, percepii, atitudini i contexte.
Chestionarul adresat prinilor a avut drept scop investigarea opiniilor acestora cu privire
la modul n care mediul grdiniei, educaia prestat i relaia cu unitatea satisfac exigenele lor.
n realizarea unora dintre itemii inclui n chestionare am recurs la:
- metoda de msurare bazat pe tehnica de scalare pentru a surprinde gradul de intensitate a
percepiei respondenilor sau frecvena cu care acetia i-au exprimat opiunile n privina
aspectelor abordate de ancheta pe baz de chestionar.

86
 Pentru facilitarea procesului de analiz i interpretare a datelelor de natur cantitativ am
folosit:
- metodele statistice descriptive (calculul mediei aritmetice, calculul mediei aritmetice
ponderate, calculul frecvenei relative per unitate, calculul frecvenei relative procentua-
le) pentru facilitarea procesului de interpretare a datelor colectate prin intermediul che-
stionarelor, ca instrumente de cercetare de tip cantitativ.
- ancheta cu interviu am aplicat interviuri de grup (focus grup) pe baza unui ghid de
interviu prinilor i interviu individual directorului;
Att prin compoziia grupului, ct i prin temele luate n discuie, focus grupul a urmrit
exprimarea unor preri i sugestii ale acestora referitoare la gradul de satisfacie cu privire la
procesul instructiv-educativ desfurat n grdini, oferta educaional, calitatea serviciilor
educaionale oferite, a rezultatelor obinute de copii, a conduitei acestora: stadiul la care a intrat
n grdini, comparaia cu ali copii de aceeai vrst care frecventeaz alt grdini, creterea
autonomiei personale, deprinderi formate de coopaerare, ntrajutorare, iniiative etc, pregtirea
psihologic pentru clasa 0, autocontrol emoional-afectiv, motivaia pentru alegerea grdiniei,
relaia educatoare- copil din perspectiva copilului, satisfacia prinilor cu privire la gradul de
curenie i ngrijire a localului.
Metoda reprezint piatra unghiular a metodologiei calitative i mi-a permis nelegerea
profund i nuanat a diferitelor subiecte considerate prea complexe pentru a fi investigate cu
metode cantitative. Cel mai tipic interviu a fost cel individual, prin contact direct, ,,fa n fa,
cu directorul unitii.
- observaia ntregii activiti desfurate n grdini: administrativ - managerial,
instructiv- educativ, activitilor curriculare i extracurriculare pe baza unui ghid de
observaie;
n descrierea faptelor i constatarea rezultatelor nu am intervenit dect la captul unui
proces empiric i teoretic, efect al cercetrii realitii, observaia fiind considerat proces i
rezultat. A fost metodic, bazat pe teorie, integral, pentru c realitatea nu putea fi neleas
dect n totalitatea sa sistematic i analitic, permind nregistrarea manifestrilor/
comportamentelor individuale i colective chiar n momentul desfurrii lor. Au fost reinute
comportamente relevante, fcndu-se o selecie a faptelor de observaie. Observaia s-a focalizat
i pe culegerea datelor privind caracteristicile de cultur organizaional vizibil din instituia de
nvmnt care a fcut obiectul cercetrii: ritualuri, ceremonii, celebrri, rutine, norme de
comportament, simboluri, sloganuri etc. Observaia s-a referit la o perioad limitat din viaa unei

87
colectiviti (anii colari 2009 2014, dat fiind faptul c mi desfor activitatea de 16 ani la
Grdinia Codrua) i la secvene comportamentale bine precizate ale unui numr destul de
restrns de actori implicai n sistemul de educaie precolar (14 educatoare, directorul de
grdini, implicit personalul administrativ, medical, consilier colar, prini), existeni n teren la
momentul respectiv. Faptele de observaie au fost nregistrate sub forma notelor de observaie,
care au fost relatate mai sus, protocolul fiind simplificat.
- analiza documentelor scrise, necifrice, produse la nivelul unitii de nvmnt
precolar studiate:
am observat mediul educaional;
am fcut 1-4 asistene la diferite ore de curs (n cadrul comisiilor metodice)/
activiti extracurriculare cu acceptul cadrelor didactice;
am stabilit mpreun cu directorul documentele ce vor fi folosite n realizarea
acestui studiu de cercetare.
Aceast metod mi-a furnizat detalii suplimentare privind specificul culturii din
organizaia investigat. Consider c acest demers tiinific are un potenial sporit de interes pentru
a putea fi continuat n viitor, mai ales innd cont de faptul c grdinia este primul pas n
dezvoltarea personalitii fiecrui copil, iar calitatea managerial a acesteia influeneaz un
numr semnificativ de actori - educatoare, directori, inspectori, prini, comunitate, societatea de
mine.
3.5. Analiza statistic i interpretarea datelor

Din cercetarea efectuat rezult o serie de trsturi culturale dominante care pot sugera
valori, reprezentri, credine promovate de nvmntul romnesc actual.
Grdinia cu Program Prelungit Codrua, n care sunt angajat n funcia de cadru
didactic de aproximativ 16 ani, este evident o schimbare cultural, indus de management i am
dorit s vd, pe de o parte, msura n care aceast nou cultur include valori i reprezentri n
acord cu noile tendine ale psihosociologiei organizaionale. Avnd n vedere c unul din
scopurile mele a fost surprinderea cu ct mai mult finee a trsturilor culturii organizaionale
care se refer la calitatea educaiei, am insistat asupra acelor aspecte specifice pe care le-am
considerat relevante.

88
 Cercetarea pe analiza documentelor manageriale
Chiar dac n documentele programatice ale grdiniei (proiecte de dezvoltare
instituional, planuri operaionale, diverse alte proiecte) se vorbete despre mbuntirea ,
optimizarea diferitelor aspecte ale educaiei, aceste inte sunt legate mai mult de misiunea
grdiniei i de funcionarea ei curent dect un concept contient de calitate52. De regul,
dezvoltarea rezult din respectarea regulilor, n special a legislaiei, iar nu ca rezultat al unui efort
contient, bine proiectat, monitorizat cu atenie i evaluat atent. Exist ns o gestionare eficient
a documentelor manageriale: dosare cu decizii, registru de procese-verbale ale CA i CP,
documente de proiectare, de organizare, de conducere, monitorizare, control, evaluare.
Din cercetarea efectuat prin analiza documentelor manageriale, am constatat
urmtoarele:
1. Centrarea activitii manageriale pe funcionarea grdiniei
Centrul de interes pentru ntreaga activitate managerial este funcionarea unitii, cu
precdere n plan opertaional i cu referire explicit la asigurarea resurselor materiale i
financiare i mai puin dezvoltarea. Proiectul de dezvoltare instituional, planul operaional i
celelalte documente programatice se refer la funcionarea grdiniei, creterea calitii fiind
subordonat funcionrii ei. Activitile din planurile operaionale asociate proiectului de
dezvoltare instituional sunt privite ca un scop n sine, estimeaz i explic influena respectivei
activiti asupra realizrii misiunii grdiniei i asupra atingerii scopurilor majore de dezvoltare
stabilite. Aceste documente sunt bine ntocmite, consistente, iar intele stabilite sunt realiste. n
general, proiectarea se realizeaz, aproape n exclusivitate, n acord cu cerinele la nivel local,
judeean sau naional, n domeniul nvmntului i, foarte puin, n acord cu specificul cultural
al organizaiei colare. intele strategice vizeaz, cu deosebire, direcii generale de aciune,
valabile oricrei organizaii colare din nvmntul preuniversitar. Organizarea intern este
stabil i asigur realizarea fr perturbri a procesului instructiv-educativ: un regulament de
ordine interioar, o organigram clar, cu toate funciile i atribuiile prevzute de legislaia n
vigoare, fie de post pentru toi angajaii, proceduri clare, coerente. De asemenea, obligaiile de
serviciu reglementate i stipulate ocupaional n fia postului ca atribuii sunt respectate,
ndatoririle deontologice reglatoare fiind asumate profesional, n baza unor competene specifice.
Deciziile manageriale respect demnitatea uman, sunt legale i nediscrimnatorii.
Managerul cunoate pregtirea profesional a fiecrui membru, nevoile i aspiraiile proprii,

52
Care orienteaz aciunile ntregului personal al grdiniei

89
competenele de care dispune i pe care le poate pune n valoare n proiectarea i organizarea
activitii, ct i capacitatea acestuia de a reaciona la schimbare, capacitatea de a se mobiliza n
situaii critice, capacitatea de comunicare i de relaionare, ori lucrul n echip.
Evaluarea resurselor umane este una din activitile deosebit de importante ale
managerului. Aceast activitate l privete deopotriv pe directorul evaluator, ct i pe cel
evaluat, acesta participnd contient la aprecierea activitii sale, prin autoevaluare. ntreg
colectivul de cadre didactice a obinut n ultimii patru ani calificativul anual foarte bine.
2. Centrarea pe proceduri
ntreaga funcionare a unitii precolare i ntreaga activitate profesional se bazeaz pe
proceduri derivate din documente normative, din doctrinele pedagogice sau metodice n uz, din
solicitrile nivelurilor ierarhice superioare ale sistemului de nvmnt sau, pur i simplu, din
tradiie. Aceste proceduri reprezint totalitatea pailor ce trebuiesc urmai, a metodelor de lucru i
a regulilor de aplicat, n vederea executrii activitilor, atribuiilor sau sarcinilor. Acestea sunt
definite pentru fiecare activitate desfurat n cadrul instituiei, deplin integrate n componentele
sistemului de organizare a unitii de nvmnt, precizate n documente scrise, simple,
complete, precise i adaptate obiectivului specific, actualizate n mod regulat, aduse la cunotina
personalului implicat, bine nelese i bine aplicate.
Procedurile sunt reglementate de standardele de management ale mediului de control, de
performane i managementul riscului, informare i comunicare, activitatea de control de
evaluare. Acestea au fost realizarte parial, printr-un program de dezvoltare, cu ajutorul unor fie
de implementare, n urma crora s-au realizat rapoarte de autoevaluare.
Implementarea parial a sistemului de control managerial, al standardelor i procedurilor
operaionale a adus importante beneficii n ceea ce privete funcionarea unitii de nvmnt
prin utilizarea legal i eficient a fondurilor publice, legalitatea actelor administrative i de
gestiune, exercitarea unui management legal, ducnd la schimbri n cultura organizaional a
grdiniei, deoarece ntreg personalul unitii a trebuit s se adapteze noilor schimbri- cerine.
De asemenea, a dus la poziionarea unitii n zona protejrii fondurilor publice, mpotriva
pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei. Neimplementarea n totalitate a sistemului
duce la existena unor confuzii i n ngreunarea activitii zilnice.
Pentru confirmarea ipotezei generale, analiza valorilor culturale s-a realizat prin raportare
la ndeplinirea principiilor A. R. A. C. I. P. de asigurare a calitii n nvmntul preuniversitar,
cu privire la aspecte legate de management, personal didactic i prini. Aprecierile beneficiarilor
direci i indireci, dar i modul n care percep cadrele didactice calitatea educaiei, nu au fcut

90
dect s ntreasc valorile declarate i recunoscute obinute n cadrul analizei culturii
organizaionale, fapt care a demonstrat c exist o deplin dependen ntre cultura
organizaional i calitatea educaiei.
n ceea ce privete managementul , am analizat acele aspecte pe care le-am considerat
relevante i anume:
a) Legalitatea activitii : n legtur cu legalitatea i dezvoltarea cadrului legislativ, se
poate spune c prinii, personalul didactic i managerul unitii respect reglementrile n
vigoare. De asemenea, se constat preocuparea de a adapta reglementrile legislative la
condiiile locale i de a iniia la nivelul grdiniei noi reglementri n scopul atingerii
misiunii pe care instituia de nvmnt precolar i-a propus-o.
b) Pregtirea managerial: Directorii grdiniei din perioada 2010-2013 au beneficiat de
formare managerial53, n comun cu alte cadre didactice, au studii superioare, iar
pregtirea teoretic n domeniu este la un nivel corespunztor funciei, mai rmne de
vzut dac aplicarea teoriei n practic d valoare aciunii manageriale. Dincolo de
calitile profesionale i organizatorice, de experiena practic n nvmnt i n
conducerea acestuia, de stpnirea temeinic a legislaiei colare i atribuiilor ce-i revin
directorului oricrei uniti de nvmnt, i se cer i caliti de lider, de animator al
colectivului pe care-l conduce, de pedagog social. Este o problem care ar necesita mai
mult atenie att din partea cercettorilor ct i din partea celor care selecioneaz i
pregtesc managerii din nvmntul precolar.
c) Resursele financiare i materiale: Aa cum rezult din interpretarea chestionarelor,
directorul utilizeaz eficient resursele financiare i materiale ale grdiniei, existnd
preocupri de atragere a resurselor materiale suplimentare i financiare extrabugetare, cu
implicarea cadrelor didactice, a prinilor i autoritilor locale. Confuzia ntre funcionare
i dezvoltarea instituiei de nvmnt precolar a condus la credina c resursele
financiare i materiale, n special dotarea cu echipamente de ultim generaie, ar produce
direct dezvoltarea, implicit calitatea. Ca atare, de foarte multe ori, nsi dezvoltarea
instituional este conceput mai mult ca o dezvoltare a bazei materiale prin construcie,
reparaii, procurare de echipamente i materiale, obiectivele nscrise n proiectele de
dezvoltare instituional fiind mrturie n acest sens.

53
Conform legislaiei n vigoare, directorii trebuie s aib master n managementul educaional

91
 Din anul 2009 i pn n 2012 se constat o cretere a cheltuielilor materiale, aceste
fonduri investindu-se n amenajarea parcului de joac din curtea grdiniei, mobilier, dezvoltarea
fondului bibliotecii. ncepnd cu anul colar 2012-2013, acestea au fost reduse cu 50%.
Cheltuielile de personal ncep s scad ncepnd cu 2010 pn n 2012, dup care n 2013 acestea
revin aproximativ la nivelul din 2009, n urma modificrilor legislative privind salarizarea
personalului didactic.

10
9
Resurse materiale i financiare
8
7
6
cheltuieli de personal
5
cheltuieli materiale
4
3
2
1
0
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

d) Resursa uman: este suficient i adecvat la misiunea grdiniei i la activitile

planificate, exist programe de dezvoltare profesional, majoritatea cadrelor didactice
participnd la aceste cursuri, exist o politic proprie de management al resursei umane n
funcie de cultura organizaional i de proiectele/ strategiile de dezvoltare.
e) Procese manageriale: Planul de dezvoltare instituional este afiat, cunoscut de ctre
Consiliul Profesoral, Comitetul de Prini i ali membri ai comunitii locale, contribuind
cu toii la elaborarea, optimizarea i revizuirea PDI aa cum rezult din rspunsurile la
chestionarele adresate cadrelor didactice i prinilor, de asemenea sunt consultai actorii
relevani n procesul decizional.
f) Comunicarea managerial: exist strategii proprii de comunicare n concordan cu
cultura organizaional i politica de dezvoltare instituional: comunicare eficient prin
utilizarea TIC, comunicare cu alte instituii din cadrul sistemului educaional, cu diverse
organizaii din comunitatea local. Opiniile i propunerile a 80% dintre prini, precum i
gradul de satisfacie exprimat de acetia n urma interviurilor focus-grup sau chestionare
demonstreaz faptul c directorul este preocupat de o ct mai bun i eficient comunicare

92
 i de optimizare a circulaiei informaiei. Rspunsurile la chestionarele adresate cadrelor
didactice cu privire la activitatea grdiniei confirm faptul c acestea cunosc
documentele curriculare (curriculum precolar, plan de nvmnt, metodologii de
aplicare, scrisori metodice . a.).
g) Relaiile i cultura organizaional: sunt caracterizate prin cooperare, activitatea n
echip (n PDI). Valorile dominante n cultura organizaional sunt ncurajarea iniiativei,
autonomiei, activismului, creativitii, respect reciproc, toleran, acceptarea diferenei,
respectarea legii i disciplina. Directorul mpreun cu cadrele didactice i prinii
contribuie la sentimentul de apartenen i a stimei de sine prin diverse activiti
desfurate: activiti extracurriculare, concursuri etc.
h) Nivelul de interculturalitate a educaiei : elementele de interculturalitate sunt vizibile
n ntreaga activitate din grdini- mediul fizic, ariile curriculare- domeniul Om i
societate, activitile extracurriculare, PDI. Analiznd rspunsurile la chestionare, att
cadrele didactice, ct i prinii demonstreaz atitudini i comportamente
nediscriminatorii i de respect pentru diversitatea cultural.
i) Produse manageriale: exist proiecte comune cu alte grdinie, coli, organizaii
naionale i internaionale. De asemenea se remarc o preocupare sistematic pentru
promovarea grdiniei n comunitate i presa local prin diverse activiti extracurriculare
organizate, revista grdiniei, apariii n presa local cu ocazia diferitelor evenimente.
Spaiul colar este prietenos, cu decoraiuni i mobilier personalizat, zugrvit n culori
vii. Precolarii au acces la toate facilitile renovate, existente n cadrul grdiniei. De asemenea,
se remarc preocuparea ntregului personal de meninerea unei atmosfere prietenoase, curate,
propice nvrii. Datorit fondurilor limitate, renovrile realizate au fost ndreptate n primul
rnd ctre asigurarea funcionrii spaiilor de nvmnt: mobilier, decoraiuni.
Sigurana fizic i psihic a copiilor predomin sentimentul de siguran n rndul
prinilor i al personalului n spaiul precolar, ca urmare a existenei unui cod de conduit al
grdiniei, mbuntit anual i agreat de ctre toate persoanele implicate n procesul educaional
(copii, cadre didactice, prini)- interzicerea violenei, acces limitat pentru persoanele strine etc.
O atenie deosebit s-a acordat i dimensiunilor mobilerului care este adaptat n mod
corespunztor. Exist relaii permanente cu autoritile sanitare, grdinia implicndu-se n
diverse aciuni preventive privind sntatea public. De asemenea, exist un cabinet medical i
personal cu calificare medie (un asistent medical).

93
 Proiectarea activitilor se realizeaz prin identificarea nevoilor de educaie a
precolarilor i proiectarea- performarea activitii educaional- formative pe baza acestora. Se
folosesc auxiliare curriculare / caiete speciale i diverse surse de informare / documentare
recomandate de ISJ. Din observaiile la clas am putut constata faptul c personalul didactic este
stimulat s promoveze proceduri de nvare interactive, s utilizeze mijloace de nvmnt
moderne. Exist o preocupare constant privind pregtirea lingvistic a precolarilor, grdinia
punnd la dispoziia copiilor opionalul de limb englez.
Orientarea i consilierea - grdinia asigur aceste servicii prin profesorul consilier i
cadrele didactice att copiilor, ct i prinilor, pentru prini organizndu-se cursuri dedicate cu
ar fi Educm aa!. De asemenea se ofer o gam variat de servicii: consiliere- comunicare i
relaii interpersonale, educaie pentru sntate, dificulti de adaptare, prevenirea i combaterea
violenei etc.
Integrarea n grdini a copiilor cu cerine educative speciale: numrul precolarilor
cu CES este mic, eforturile de integrare a acestora n cadrul sistemului obinuit de nvmnt
fiind canalizate ctre pregtirea copiilor pentru a avea un comportament adecvat fa de aceti
colegi.
Produsele activitii copiilor sunt utilizate i afiate n grdini. Progresul copiilor este
monitorizat n permanen prin evalurile iniiale, sumative, continue, existnd msuri
ameliorative n caz de nereuit i contribuind totodat la mbuntirea procesului instructiv-
educativ. Acestea sunt comentate i transmise prinilor. De asemenea, grdinia Codrua se
afl ntr-o permanent colaborare cu colile din cartier, urmrindu-se evoluia absolvenilor de
grdini prin vizitele organizate n cadrul colilor cu diferite ocazii, prin scrisori de mulumire
din partea nvtorilor.
Sentimentul de apartenen la comunitatea educaional este dezvoltat prin stimularea
copiilor n amenajarea spaiului educaional cu produsele muncii lor, cu fotografii, prin
participarea la diferite concursuri organizate n grdini sau n afara ei. Cu ajutorul copiilor se
amenajeaz spaii decorative tematice, toate acestea contribuind la meninerea unui climat
prietenos. Mobilitatea cadrelor didactice este redus, majoritatea au lucrat doar n aceast unitate
i nu doresc transferul la alte grdinie. n ceea ce privete prinii, 80% nu au niciun motiv
pentru schimbarea actualei grdinie, n timp ce 20% menioneaz c un motiv important n acest
sens poate fi fie reducerea programului prelungit, fie schimbarea domiciliului.
Percepia directorului cu privire la calitatea instituiei de nvmnt rezult din interviul
aplicat acestuia i s-a regsit prin:

94
 definirea grdiniei ca instituie
aspecte/ procese ce necesit mbuntiri
gradul de coresponden ntre documentele colare i realiti
relaia cu Inspectoratul colar Judeean Galai
imaginea directorului de grdini
a) O problem care mi-a atras atenia i care ne arat percepia directorului cu privire la calitatea
instituiei sunt aspectele i procesele din grdini care necesit mbuntiri, direciile care ar
trebui supuse schimbrilor / mbuntirilor, cu prioritate calitatea instituiei i calitatea
profesional. Conform rspunsului managerului din cadrul interviului i n urma analizei fcute,
rezult faptul c din punct de vedere al calitii procesului educativ din grdini exist carene n
domeniul (probabil) al nelegerii metodologiei, al aplicrii de ctre cadrele didactice a cursurilor
de formare att n activitatea cu copiii, ct i cu prinii , n conceperea unor activiti i jocuri de
stimulare a potenialului creativ al copiilor .
b) Investigarea relaiilor care se stabilesc n procesul de evaluare al instituiei precolare,
respectiv inspector colar director de grdini. Am aflat acest lucru prin msura n care
directorul consider colaborarea director inspector colar un atu n asigurarea i mbuntirea
calitii procesului educativ. Acesta susine c exist relaii de colaborare cu ISJ, calificativul
acordat n ultimii 4 ani n fia de evaluare a directorului fiind foarte bine.
c) Percepia directorului cu privire la imaginea managerului de grdini exprimat prin:
elemente care definesc managerul de grdini
cursuri de formare n managementul educaional parcurse
Ct privete percepia directorului cu privire la ceea ce reprezint un manager de grdini
conteaz foarte mult. Acesta trebuie s fie un model, un exemplu de comportament, un
ndrumtor, n continu perfecionare. Toi managerii trebuie s fie profesori, n calitate de
cluzitori sau mentori, s contribuie la perfecionarea oamenilor din subordine, s-i ajute
colegii, mprtindu-le idei i experiene.
1. Personalul didactic
a) Dezvoltarea profesional pe perioada 2010-2013 cunoate o ascensiune remarcabil,
fapt ce demonstreaz interesul deosebit manifestat de ctre cadrele didactice pentru
perfecionare. Acestea afirm c n trecut, accesul la aceste cursuri era posibil doar prin
achitare de taxe. ncepnd din anul colar 2011-2012 i pn n prezent, la nivelul
nvmntului precolar au fost implementate multe cursuri de formare prin fonduri
europene, POSDRU. Directoarea grdiniei afirm c, n general, cadrele didactice au n

95
 continuare o mare nevoie de formare, dezvoltarea profesional fiind considerat drept
element cheie pentru succesul unei instituii.

Participare la cursuri de formare

profesional
80%
70%
60%
50%
40% 75%
30%
50%
20%
30%
10%
0%
2010-2011 2011-2012 2012-2013

Rezultatele formrii continue a personalului didactic sunt valorificate n mod eficient prin
mbinarea activitilor de consiliere i orientare cu cele de formare pentru toi actorii implicai n
procesul educaional, respectiv: copii, prini, cadre didactice.
Formarea profesional a cadrelor didactice aduce importante contribuii n procesul de
inovare i asigurare a calitii.
b. ) Valori promovate pentru educatorul bun, directorul bun, grdini bun
n urma aplicrii chestionarelor, am investigat percepia cadrelor didactice cu privire la
valorile dezirabile pe care trebuie s le aib un educator bun. Valorile obinute indic diferene
mici fa de valorile naionale. Astfel, profilul educatorului bun este caracterizat de ctre
personalul didactic prin profesionalism, implicare, adaptarea predrii la nevoile precolarilor,
respect fa de profesie, abiliti de a relaiona, dorin de perfecionare, apropiere fa de copii,
responsabilitate, creativitate etc.

96
 Profilul educatorului bun

profesionalism
14
responsabilitate 12 implicare
10
8
6 adaptarea Foarte sczut
creativ 4 predrii la
2 Mediu
0
Ridicat
apropiere fa de dorin de
copil perfecionare Foarte ridicat

respect fa de
corectitudine
profesie
abiliti de a
relaiona

Prinii au preri foarte diferite despre cadrele didactice din grdini privind
caracteristicile unui bun educator. Acetia pun ns pe primul plan motivaia, dragostea fa de
copil i fa de meserie i nu pun accent pe trsturile tradiionale (pregtire pedagogic de
specialitate). Unii prefer educatoare cu experien, alii pe cele tinere. Cadrele didactice sunt
centrate att pe coninutul disciplinar, transdisciplinar, ct i pe deprinderi, pe nelegere.
n ceea ce privete directorul bun, profilul acestuia este caracterizat de ctre personalul
didactic prin competene manageriale nalte, capacitatea de a gestiona inteligent resursele
umane, financiare, oferirea de anse egale tututor subalternilor , receptivitate fa de soluiile
subalternilor i ncurajarea iniiativelor acestora, comunicativitate, diplomaie, contiinciozitate,
generozitate, contribuie la crearea unei atmosfere plcute, democraie.

Profilul unui bun director

deschis la nou
15
inovator/ creativ comunicativ
10
foarte sczut
loial 5 bun evaluator
mediu
0
inteligent gestionar al ridicat
integritate moral
resurselor financiare
foarte ridicat
corect n luarea
bun organizator
deciziilor
capacitate de rezolvare
a conflictelor

97
 Interesante sunt percepiile cadrelor didactice referitoare la caracterisiticile directorului
actual. Astfel, n proporie de 71,50%, acestea consider c directorul este preocupat de evaluarea
corect a performanelor individuale, recunoate meritele celorlali i i sprijin s progreseze.
Remarc aici un singur rspuns negativ, n timp ce 21,40% apreciaz c nu ntotdeauna directorul
este un bun evaluator. Pe aceeai poziie se afl 78,57% dintre cadrele didactice n ceea ce
privete capacitatea de rezolvare a conflictelor, orientarea spre perfecionare i inovare i
empatie, ascultnd opiniile celorlali nainte de luarea deciziilor. Valoarea cea mai recunoscut de
ctre majoritatea cadrelor( 94%) este integritatea moral, fiind din acest punct de vedere un
exemplu pentru ntreg colectivul.

ntotdeauna uneori niciodat

120,00% 7,10% 6%
100,00% 21,40% 21,43% 21,43% 21,43%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 71,50% 78,57% 94% 78,57% 78,57%
0,00%
bun evaluator
capacitate de orientat spre ascult
a integritate
rezolvare a perfecionare/ opiniile
performanel moral
conflictelor inovare celorlai
or individuale
niciodat 7,10%
uneori 21,40% 21,43% 6% 21,43% 21,43%
ntotdeauna 71,50% 78,57% 94% 78,57% 78,57%

Profilul unei grdinie bune este definit de ctre personalul didactic prin adaptabilitate la
nevoile precolarilor i la dinamica societii, deschidere fa de toi copiii i oferirea de anse
egale pentru dezvoltare, mediu favorabil nvrii, stimularea creativitii, buna comunicare
intrainstituional, punerea n valoare a personalitii fiecrui copil, deschidere spre nou, grdini
incluziv, parteneriat cu comunitatea.
Profilul colegului bun este caracterizat prin spirit de ntrajutorare necondiionat,
cooperare, bun coechipier, toleran i respect fa de prerile altora, critic constructiv. Foarte
interesante sunt comentariile cadrelor didactice privind colegul bun. n urma rspunsurilor
primite este evident caracterul ideal al portretului realizat, bazat mai mult pe ce i-ar dori oamenii
i mai puin pe ceea ce exist deja. Pe de alt parte, acest portret ideal denot contientizarea
necesitii colaborrii la nivelul ntregului corp profesoral. Capacitatea de a asculta, empatia sunt
fundamentale n stabilirea unor relaii de cooperare.
Chestionarele mi-au permis s aflu care sunt valorile promovate de ctre cadrele
didactice: implicare, calitate, colectivism, competen, comunicare, eficien, performan,

98
inovare/ creativitate, disciplin, spirit de echip. Cadrele didactice sunt centrate att pe coninutul
disciplinar, transdisciplinar, ct i pe deprinderi, pe nelegere.
c). Proiectarea i realizarea curriculumului
Proiectarea curricular a coninuturilor i a strategiilor se realizeaz n concordan cu
particularitile de vrst ale copiilor i cu nevoile acestora, asigurnd dezvoltarea laturii
aplicative, practice a comportamentelor pentru fiecare domeniu de dezvoltare i implicarea
direct a acestora n procesul de predare nvare - evaluare. Cadrele didactice valorific
experiena cultural i educaional a copiilor n activitile curriculare i extracurriculare,
utilizeaz diversitatea n grup ca o resurs i ca o oportunitate echitabil de nvare, organizarea
unor activiti deschise (de ex. Zilele Educaiei Incluzive, mpreun, ne jucm i nvm,
activiti de tip carnaval, expoziii cu produse ale activitii copiilor, strngere de fonduri, serbri,
concursuri). Coninutul activitilor de nvare desfurate (inclusiv personalizarea slilor de
grup) reflect tradiiile i cultura prezente n grdini. Rezultatele probelor de evaluare
sumativ demonstreaz progresul i nivelul de performan atins n raport cu obiectivele cadru i
de referin stabilite de curriculum.

Cu cine colaborai la elaborarea activitilor?

90,00% 85,71%

80,00%

70,00%

60,00% 57,14%
50%
50,00% Frecvent
42,86%
40,00% Rar
28,57% Deloc
30,00%
21,43%
20,00% 14,29%
10,00%

0,00%
M pregtesc singur Consult colegele Consult prinii

Proiectarea activitilor se realizeaz n echip de ctre majoritatea cadrelor didactice, aa

cum rezult din interpretarea rspunsurilor la chestionare (educatoarele aceleeai grupe,
educatoarele de la acelai nivel de vrst, educatoarele din aceeai tur), innd cont de
prevederile metodologice, de utilizarea metodelor activ- participative care valorific potenialul
fiecrui copil n contexte interactive reale. Prinii ns, nu sunt consultai frecvent n proiectarea

99
activitilor de predare- nvare- evaluare dect n proporie de 28,57% , 50% sunt consultai rar,
iar 21,43% chiar deloc, dei noul curriculum pune accent pe implicarea beneficiarilor n
elaborarea activitilor.
d). Activitatea metodic
Participarea cadrelor didactice la activitile metodice desfurate la nivel local cu lecii
demonstrative, referate, prezentri etc, a crescut numeric i procentual .
Aceast cretere numeric i procentual demonstreaz interesul manifestat de ctre
personalul didactic al grdiniei pentru activitatea metodic care ofer noi modaliti de lucru,
aprofundarea cunoaterii pentru schimbare, pentru meninerea i promovarea imaginii grdiniei.

Participarea la acitviti metodice

12

10
Lecii demonstrative
8 Cercuri pedagogice
Prezentri
6
Exemple de bune practici
4

0
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

e). Caracteristici ale vieii colare

n urma chestionarelor aplicate cadrelor didactice am investigat gradul de satisfacie cu
privire la mediul organizaional n care i desfoar activitatea. Rspunsurile au fost n
proporie de 72% pozitive, 21% nivel mediu i 7 % negative.

Gradul de satisfacie al cadrelor didactice cu privire

la mediul organizaional n care i desfoar
activitatea
7%

21%
mare msur
msur medie
72%
mic msur

100
 Ceea ce mi-a atras n mod deosebit atenia, au fost rspunsurile cadrelor didactice la
ntrebarea privind gradul de apreciere a unor caracteristici ale vieii colare: satisfacerea
profesional, nelegerea scopurilor curriculare i implicarea prinilor n activitate.

100% 7,14% 7,14% 7,14%

90% 7,14%
80% 21,42% 28,57%
70%
60%
50%
40% 85,72% Nivel sczut
71,42% 64,28%
30% Nivel mediu
20%
Nivel ridicat
10%
0%
Satisfacerea nelegerea Implicarea
profesional a scopurilor prinilor n
cadrelor curriculare activitatea din
didactice grdini

Din figura de mai sus putem concluziona c majoritatea educatoarelor sunt satisfcute de
munca prestat n organizaie, c neleg scopurile curriculare, dei exist, n procent mic,
atitudinea conservatoare a unor cadre didactice cu privire la schimbrile provocate de reform.
Un scor mai sczut nregistreaz implicarea prinilor n activitatea din grdini, educatoarele
motivnd criza de timp a acestora datorat actualei situaii economice.

n ce msur considerai c este necesar implicarea prinilor i

altor membri ai comunitii n urmtoarele activiti?
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
Mic msur
30,00%
Msur medie
20,00%
Mare msur
10,00%
0,00%
Repararea Conceperea i Proiectarea Proiectarea
mobilierului realizarea revistei activitii activitii
grdiniei didactice extracurriculare

101
 Pe de alt parte, implicarea prinilor i a comunitii n general n activitatea grdiniei i
mai ales n problemele curriculare nu este vzut ca o necesitate. Oare cadrele didactice
manifest rezisten fa de orice tentativ care ar implica restrngerea autoritii acestora asupra
procesului educaional? Dac e aa, atunci va fi dificil asigurarea calitii organizaiei, centrat
pe client/ beneficiar i nu pe prestatorul de servicii.
g). Valorile relevante pentru organizaie
Selectiv, unul dintre factorii interni care mi-a reinut atenia, pentru confirmarea ipotezei,
a fost aprecierea educatoarelor cu privire la valorile relevante cu privire la organizaia n care i
desfoar activitatea. Astfel, n tabelul de mai jos avem datele cu privire la evaluarea instituiei
proprii, dup cum urmeaz :
Elemente definitorii Nr. % Elemente defini- Nr. %
rspunsuri torii rspunsuri

Angajament / implicare 10 71,42% nvaare continu 14 100%

Autonomie 6 42,85% Legalitate 12 85,71%
Birocraie 0 0 Motivare 8 57,14%
Calitate 9 64,28% Munc 13 92,85%
Climat de munc plcut 7 50% Organizare 10 71,42%
Colectivism 6 42,85% Performan 11 78,57%
Competen 13 92,85% Perseveren 0 0
Comunicare 11 78,57% Previzionar/viziune 4 28,57%
Comunitate 3 21,42% Profesionalism 14 100%
Corectitudine 10 71,42% Respect 13 92,85%
Eficien 8 57,14% Responsabilitate 14 100%
Etic 11 78,57% Satisfacie 10 71,42%
ncredere 10 71,42% Securitate 8 57,14%
Inovare/creativitate 14 100% Spirit de echip 10 71,42%
Disciplin 14 100% Tradiie 7 50%

Din tabelul de mai sus, putem afirma c majoritatea cadrelor didactice cunosc valorile,
normele formale i informale, modele profesionale, comportamentele promovate n grdini pen-
tru cultura organizaional proprie. Pe primele locuri, n procent de 100% se situeaz inovarea/
creativitatea, disciplina, nvarea continu, profesionalismul i responsabilitatea.
n cercetarea mea, am sesizat totui o contradicie semnificativ ntre ceea ce spun cadre-
le didactice i ceea ce ele fac efectiv. n general, rspunsurile primite sunt corecte, cadrele di-
dactice cunosc anumite ateptri sistemice, cunosc i anumite documente relevante, dar nu n-
totdeauna se i comport n conformitate cu spiritul acelor documente. De exemplu, utilitatea
implicrii prinilor n activitatea grdiniei este considerat drept un indicator important al ca-

102
litii educaiei, dar n situaii concrete, acestea nu consider necesar implicarea lor, chiar dac la
nivel general, toi se declar mai mult sau mai puin mulumii de grdini. Aceast lips de uni-
tate i de coeren poate afecta dezvoltarea, calitatea unitii de nvmnt: centrarea pe funcio-
narea grdiniei i nu pe dezvoltare, dezvoltarea fiind doar previzibil/ posibil, centrat pe pro-
ceduri.
2. Comunitatea
Comunitatea educaional din grdini i definete instituia ca fiind :
- o grdini prietenoas, cu o cldire curat i ngrijit, pictat n culori vii, cu
expoziii i lucrri efectuate de ctre copii, cu relaii foarte bune ntre cadre didactice
i copii, prini, cadre didactice- cadre didactice, cu o atmosfer destins, n care
consiliul profesoral activeaz eficient i colaboreaz ;
- o grdini pentru fiecare n cadrul creia exist ateptri nalte din partea fiecrui
printe, precolar care trebuie s fie capabil s nvee, fiind necesar punerea n
valoare a diverselor caliti ale acestuia ;
- o grdini comunitar, care organizeaz activiti pentru diverse persoane sau
colectiviti din cadrul comunitii, realizeaz activiti extracolare pentru precolari,
se preocup de dezvoltarea spiritului civic i reuete s coopteze diveri membri ai
comunitii la aciunile pe care le realizeaz ;
- o grdini participativ, care implic tutorii legali ai copiilor n adoptarea deciziilor
prin CD, ncredineaz prinilor responsabiliti referitoare la clas sau la grdini,
informeaz i consult prinii n legtur cu schimbrile necesare n instituie,
stimuleaz colaborarea ntre cadrele didactice pentru ameliorarea procesului de
predare nvare;
- o grdini care nva permanent cu cadre care particip la cursuri de formare, care
i comunic experienele de succes i care recepteaz i adapteaz noutile la
contextul local.
n cadrul cercetrii efectuate, am aplicat chestionare unui numr de 42 prini ai copiilor
din grdini.
Chestionarul pentru prini a avut n vedere urmtoarele:
satisfacia prinilor cu privire la mediul organizaional;
satisfacia cu privire la calitatea procesul educaional;
satisfacia cu privire la relaia grdini-familie.

103
 3. Mediul
Imaginea extern: motivaia pentru alegerea unitii de nvmnt
Este tiut faptul c mediul este cel care ofer stabilitate, ncredere, elemente pozitive n
dezvoltarea copiilor, feedback pentru prinii acestora. n aceast cercetare am ncercat s aflu ce
i-a determinat pe prini s aleag grdinia pentru care au optat. Motivaia pentru alegerea
unitii mi-a artat percepia acestora asupra modului n care se reflect imaginea grdiniei n
exterior (comunitate). Astfel, motivele au fost urmtoarele:

Motive ce stau la baza alegerii grdiniei

35%

22%
20% 20%

3%

Unica grdini n Locaie apropiat Informaii pozitive Asigur activiti Antecedente

zon de cas despre grdini variate educaionale
pozitive cu aceeai
educatoare

Din graficul de mai sus se observ c prinii se orienteaz n alegerea grdiniei, spre
unitile despre care au informaii pozitive (35%), dac se poate ct mai aproape de cas (22%) i
unde s aib loc activiti ct mai variate (20%). Constatm c mentalitatea acestora s-a schimbat
pozitiv, ceea ce ne face s credem c oferta grdiniei este variat, atrgtoare, chiar n competiie
cu alte grdinie.
Imaginea intern :
- relaia educatoare copil din perspectiva copilului;
- satisfacia prinilor cu privire la gradul de curenie i ngrijire al localului;
- serviciile asigurate de personalul unitii.
a) Imaginea intern a instituiei a fost relatat de prini din perspectiva relaiei educatoare - co-
pil (motivaii din perspectiva copilului). Prinii apreciaz foarte mult dac relaia care se stabi-
lete ntre educatoare i copil este stabil emoional. Acest lucru se observ n motivaiile pe care
le are copilul cu privire la grdinia unde frecventeaz.

104
 Motivaii din perspectiva copilului

Copilul vine cu plcere la grdini

Copilul este ncurajat i motivat pozitiv

Copilul este bine primit de educatoare

Copilul este bine primit de colegii de grup

Copilul vine acas bucuros

86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100%

Variaiile elementelor ce stau la baza perceperii, din perspectiva copilului , a
relaiei acestuia cu educatoarea

n urma analizei reprezentrii grafice, observm c marea majoritate a copiilor vin cu

plcere n grdini (95%) i sunt bine primii de cadrul didactic (99%).
b) Calitatea imaginii interne a grdiniei am reuit s o aflu i din satisfacia prinilor cu privire
la gradul de curenie i ngrijire al localului, aa zisa carte de vizit a instituiei precolare.
Astfel, gradul de satisfacie a fost evaluat dup cum urmeaz:

Satisfacia prinilor cu privire la gradul de ngrijire a grdiniei

Curtea grdiniei

Slile de grup
Sczut
Mediu
Ridicat
Coridoarele grdiniei
Foarte ridicat

Intrarea n grdini

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Analiznd datele graficului de mai sus, ne dm seama c prinii sunt destul de mulumii
cu privire la ngrijirea spaiului interior (80%) i cel exterior (70%).

105
2. Educaia
- evaluarea unor domenii de activitate prezente n grdini ;
- gradul de satisfacie cu privire la procesul instructiv-educativ desfurat n unitate: oferta edu-
caional i calitatea serviciilor educaionale oferite ;
- satisfacia prinilor cu privire la calitatea rezultatelor obinute.
Introducerea curriculumului la decizia colii n practica educaional a adus cu sine
schimbri importante. Individualizarea grdinielor prin identificarea modalitilor de adecvare la
un context educaional specific a devinit o realitate. Noul curriculum pentru nvmntul preco-
lar pune accent deosebit pe parteneriatul cu prinii, subliniind implicarea familiei nu doar indi-
rect, printr-o participare financiar (sponsorizri, donaii), ci mai ales direct prin participarea n
luarea deciziilor legate de educaia copiilor, prezena lor la activitile din sala de grup i la viaa
grdiniei cu toate manifestrile ei. Astfel, gradul de satisfacie al prinilor cu privire la iniia-
tivele educaionale din grdini s-a reflectat n opiniile acestora cu privire la oferta educaional
a grdiniei i calitatea serviciilor educaionale oferite.

Variaia elementelor de satisfacie personal a prinilor privind

iniiativele grdiniei
Participarea la aciunile unor proiecte
educaionale

Activiti cu coala

Sczut
Consilierea psiho-pedagogic
Mediu

Spectacole de teatru, muzicale, vizite, Ridicat

excursii Foarte ridicat

Activiti opionale

Activitatea instructiv-educativ

0 10 20 30 40
Ponderea rspunsurilor

Din graficul de mai sus se observ c satisfacia prinilor cu privire la calitatea

procesului instructiv-educativ ct i a serviciilor educaionale oferite este n mare msur pozitiv
(peste 70%).
3. Relaia cu grdinia
- asigurarea managementului instituiei ;
- comunicarea grdini-familie;

106
- motivaia schimbrii actualei grdinie.
a) Comunicarea este o condiie absolut necesar i preliminar realizrii tuturor celorlalte funcii
manageriale, premisa oricror relaii interumane. Important este ca s fie utilizate cele mai efi-
ciente mijloace de comunicare adecvate coninutului i auditoriului. Astfel, calitatea comunicrii
grdini familie (n opinia prinilor), a fost surprins dup cum urmeaz:

Comunicarea grdini-familie
Organizarea ntlnirilor cu prinii

Solicitri n rezolvarea diferitelor Deloc

probleme
Puin
Participarea familiei la activitile Mult
grdiniei Foarte mult

Discuii cu cadrele didactice

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Din datele prezentate, se observ satisfacia n mare msur a prinilor privind comunica-
rea prin edinele cu prinii (80%), metoda dialogului i a discuiilor individuale (64%) i a co-
municrii n scris (prin afiare). Aceste ntlniri sunt benefice, iar dorina de a participa la activi-
tile grdiniei este recunoscut.
b) Dac la nceputul cercetrii am aflat motivele pentru care prinii au ales grdinia pentru copi-
lul lor, am dorit s aflu i care ar fi posibilele motive pentru schimbarea actualei grdinie.

Motive pentru schimbarea actualei grdinie

Nu au niciun motiv s schimbe grdinia

Reducerea programului prelungit

Violena asupra propriului copil

Schimbarea domiciliului

Schimbarea conducerii actuale

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

107
 Conform datelor obinute n graficul de mai sus, se observ c prinii sunt relativ
mulumii de grdinia unde se afl propriul copil/ copii i nu ar dori s o schimbe (60%). n ace-
lai timp se constat cerina crescut a prinilor pentru orarul prelungit (56%), ceea ce ne dove-
dete c acetia nu au cu cine lsa copiii i, gndind n perspectiv, acest program ar trebui s se
prelungeasc i n clasele primare.
n concluzie am putea spune c percepia prinilor cu privire la calitatea actului educaio-
nal i al serviciilor oferite de grdini a fost una pozitiv, dar la care se pot aduce multe
mbuntiri. Este drept c nu poi mulumi pe toat lumea, dar este indicat s perseverezi i s
oferi beneficiarilor de drept (prini i copii) satisfacii personale.
n cercetarea de fa m-a preocupat n permanen imaginea instituiei de nvmnt
care a fcut obiectul studiului de caz, n percepia comunitii din care ea face parte, datorit
schimburilor reciproce instituite ntre acestea. n acest sens am analizat:
a) Parteneriate educaionale iniiate i derulate la nivel local, naional i internaional pentru
care am recurs la o serie de indicatori operaionali cantitativi, printre care: numr de parteneri
interni i externi, numr de protocoale ncheiate cu alte structuri instituionale;
b) Activiti educative cu valene: estetice, ecologice, religioase, culturale, sportive organizate
n cadre formale i informale n acest sens amintind urmtorii indicatori operaionali cantitativi:
premii obinute la concursurile precolarilor organizate n grdinia noastr sau n alte
instituii, numr de spectacole, excursii, concursuri i expoziii organizate;
c) Activiti de marketing educaional performant analizat prin prisma unor indicatori
operaionali, cum ar fi: numr de apariii n mass-media, presa local, elaborare de produse
pentru popularizarea ofertei de servicii educaionale pliantul coninnd oferta educaional a
grdiniei, site-ul acesteia, revista proprie, organizare de manifestri tiinifice i culturale,
activiti cu caracter educaional, religios, socio-cultural i socio-comunitar.
Conducerea grdiniei evideniaz contribuia activitilor extracurriculare asupra
promovrii i dezvoltrii imaginii instituiei de nvmnt precolar n comunitate, n contextul
descentralizrii nvmntului preuniversitar. Demersurile realizate, la nivelul grdiniei, n
perioada septembrie 2010 iunie 2013, demonstreaz o ameliorare a strii de fapt pentru toate
cele trei paliere de aciune, un salt calitativ evident fa de perioada anterioar. Interveniile
verbale ale participanilor la manifestrile organizate de noi, discuiile i concluziile workshop-
urilor i ale meselor rotunde organizate, lurile de cuvnt prilejuite de evenimentele care au fost
organizate n grdini, consemnrile din cartea de onoare a grdiniei, reprezint elemente cu

108
valoare de argument pentru succesul pe care l-a nregistrat grdinia noastr n promovarea
imaginii.

25
. Promovarea imaginii grdiniei n comunitate
20

15

10

0
Proiecte educaionale Premii obinute la Apariii n presa Simpozioane
concursuri local i mass-media

2010-2011 2011-2012 2012-2013

n concluzie, pot afirma c ipoteza specific nr. 3, referitoare la faptul c implementarea

unui numr ct mai mare de proiecte educaionale eficiente ar duce la creterea notorietii
grdiniei n comunitate, se confirm.

109
 IV. CONCLUZII I PROPUNERI

Un bun conductor de instituie precolar i o bun echip de conducere nu vor atepta s

li se impun schimbarea, ci o vor provoca orientnd-o n direcia progresului, n favoarea fiecrui
individ i a societii n ansamblu. Aa cum rezult din cercetarea mea, managerul grdiniei se
focalizeaz mai mult pe organizarea i controlul procesului instructiv-educativ, recunoscnd c
mai sunt aspecte de mbuntit n domeniul managementului calitii:
- O baz de date pentru managementul calitii care s integreze alte documente colare sau
ale comisiei metodice ar reprezenta un prim pas;
- Progresul poate fi susinut prin intermediul proiectrii i implementrii unor proceduri de
calitate adecvate specificului grdiniei noastre;
- Aspectul cel mai sensibil, motorul aciunilor cadrelor didactice i a managerului l
reprezint problematica valorilor culturale mprtite de majoritatea colegilor.
Dac accentul va cdea pe cooperare n interesul copiilor i comunitii din care acetia fac
parte, progresul va fi unul real.
Instituia grdini ar trebui s asimileze semnificative i sistematice transformri
rezultate din aplicarea strategiilor i bunelor practici produse de progresiva descentralizare, a
valorilor responsabilitii actorilor implicai n managementul instituiei menionate.
Astfel, n urma celor investigate s-au constatat urmtoarele:
a) grdinia reprezint un sistem relativ deschis, aflat n conexiune cu mediul exterior;
b) la nivelul grdiniei, n prezent, nu mai exist funcia de director ocupat prin concurs, ceea ce
ne arat gradul relativ de competen al acestora ;
c) comunicarea la nivelul grdiniei este bun, datorit faptului c exist un site al acesteia pentru
o informare rapid i promovare a imaginii;
d) resursa uman (datorit noilor reglementri) s-a dezvoltat progresiv, unul din scopurile strate-
gice ale directorului fiind formarea i perfecionarea continu a cadrelor didactice;
e) grdinia este n relativ competiie, este foarte important ca managerul s abordeze competiia
nc din faza elaborrii planului de dezvoltare instituional i al ofertei educaionale, s neleag
c marketingul i gndirea n termeni de marketing au ca obiectiv influenarea finanatorilor,
donatorilor, voluntarilor pentru obinerea de fonduri necesare implementrii planului de dezvol-
tare instituional, influenarea educatoarelor pentru atragerea acelor cadre didactice care ader la
valorile i misiunea instituiei i nu n ultimul rnd influenarea prinilor pentru ca oferta edu-
caional s constituie unul din importantele criterii evaluate de prini n alegerea grdiniei;

110
f) directorul grdiniei ar trebui s aprecieze resursele umane drept principala surs a calitii
educaiei, dar i pe cele materiale, iar pentru acest lucru este nevoie de un manager capabil s
neleag sensul schimbrii, s fie receptiv la nou, s tie s atrag toi partenerii din comunitate,
n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse i a satisfaciei beneficiarilor care sunt tot mai exi-
geni;
g) la nivel local exist proiecte, programe, contracte de colaborare/ parteneriate cu coala,
primria, poliia, biserica, instituii sanitare, asociaii nonguvernamentale, la nivel naional i in-
ternaional, activitatea managerial ar trebui s-i centreze atenia nu numai asupra funcionrii
unitii colare, dar mai ales pe dezvoltarea acesteia;
h) exist preocupri de ntrire a capacitii instituionale de a rezolva la timp problemele profe-
sionale legate de dificultile de adaptare a copiilor la intrarea / ieirea din sistem, de tratare a de-
ficitelor de limbaj, de comunicare, de a identifica i trata psihopedagogic indiciile agresivitii, a
mbuntirii / meninerii strii de sntate etc;
i) Membrii organizaiei colare consider valorificarea elementelor culturale ale colii foarte
important pentru activitatea care se proiecteaz i se desfoar. Cu toate acestea, realitatea
contrazice afirmaiile cadrelor didactice: caracteristicile culturale sunt, n mic msur,
contientizate i valorizate.
j) Nu exist un set comun de valori ale organizaiei, unanim acceptate i promovate.
i) Caracteristicile i elementele culturale pot fi utilizate n vederea valorificrii culturii
organizaionale ca premis a obineii calitii educaiei.
Cercetarea tiinific a permis nu numai identificarea acestor aspecte, ci i a cauzelor
generatoare, care s-au dovedit a fi mult mai importante atunci cnd vorbim de proiectare
strategic. Acestea pot fi specifice sistemului de nvmnt centralizarea excesiv a sistemului
de nvmnt preuniversitar, lipsa autonomiei grdiniei, schimbri multiple, uneori nerelevante,
lipsite de continuitate (legislative, administrative, social-economice, politice etc. ).

111
 Sinteza lucrrii

Lucrarea Dimensiunea normativ i cultural a organizaiei colare cuprinde: introdu-

cerea i patru capitole. Primul capitol este dedicat abordrilor teoretice, dar i opiniilor i inter-
pretrilor personale. Urmtoarele dou capitole conin studiul de caz, concluziile i propunerile
realizate n baza cercetrii. Astfel, lucrarea conine un numr de 136 de pagini, bibliografia utili-
zat 29 referine , tabele, figuri i list de anexe. De asemenea, ultimul capitol cuprinde in-
strumentele de lucru utilizate n cercetarea tiinific i graficele aferente.
Aceast lucrare i propune s ofere o viziune clar asupra organizaiei colare n contex-
tul evoluiilor actuale ale sistemelor moderne i postmoderne de nvmnt. n aceast perspec-
tiv abordeaz problematica asigurrii calitii educaiei n contextul valorificrii pedagogice de-
pline a culturii organizaionale afirmat n societatea modern i postmodern
Pe fondul problematicii identificate, analizate i dezvoltate, lucrarea de fa i propune s
demonstreze interdependena dintre coal ca unitate de baz a sistemului de nvmnt i cultu-
ra organizaional care se dovedete a fi factor important n generarea i asigurarea calitii edu-
caiei.
Aceast problematic ampl ne ofer cadrul general pentru analiza situaiei existente ntr-
un caz particular, cel al nvmntului precolar / preprimar. n cadrul acestui subsistem al si-
stemului de nvmnt, n condiiile actuale, ale unei societi aflate n proces continuu i rapid
de transformare i dezvoltare, instituia de nvmnt precolar este, din punct de vedere organi-
zaional, ntr-un moment de rscruce. Miza sa social i pedagogic este din ce n ce mai mare n
msura n care grdinia este implicat n asigurarea satisfaciei beneficiarilor si, prini i
copiii de vrst precolar.
Pe de alt parte, reorganizarea grdiniei dintr-o perspectiv managerial, constituie o
provocare i, n acelai timp, o responsabilitate social. n aceste mprejurri, concepte precum
cultur organizaional sau calitate trebuie nelese i valorificate la un nivel teoretic, meto-
dologic i practic superior. Aceast misiune este necesar n condiiile n care, n practica mana-
gerial cele dou noiuni mai sunt nc utilizate formal, fr a li se acorda importana cuvenit.
n analiza noastr plecm de la contiientizarea faptului c coala ca organizaie are o
cultur proprie, plecnd de la obiectivele sale generale i specifice promovate n calitate de unita-
te de baz a sistemului de nvmnt. n acelai timp, trebuie s recunoatem i s semnalm fap-

112
tul ca la nivelul practicii curente nu exist o suficient preocupare pentru cunoaterea, contienti-
zarea i valorificarea resurselor manageriale ale colii ca organizaie, reflectate i la nivelul
grdiniei. Se vorbete tot mai mult despre calitate, dar ne lovim de aspecte confuze privind cu-
noaterea, acceptarea i asigurarea acesteia ntr-o perspectiv predominant pedagogic, nu biro-
cratic
Scopul cercetrii l-a constituit indentificarea unor modaliti de eficientizare a
managementului educaional al grdiniei Codrua Galai.
n conformitate cu acest scop, mi-am propus realizarea urmtoarelor obiective:
descrierea instituiei de nvmnt precolar Grdinia Codrua Galai, accentund
dimensiunea normativ, respectiv dimensiunea cultural ;
identificarea aspectelor normative i culturale ale unitaii de invmnt studiate pe o pe-
rioad de 4 ani n urma schimbrii managerului, aspecte care au condus la dezvoltarea orga-
nizaiei precolare printr-un management de calitate;
identificarea profilului cultural al organizaiei educaionale prin investigarea percepiilor ca-
drelor didactice i prinilor asupra valorilor predominante ale organizaiei;
conturarea unui model de cultur educaional care s asigure adaptarea la contextul realizrii
consoriilor educaionale.
Pentru realizarea acestor obiective, lucrarea a fost structurat pe trei capitole importante,
n cadrul acestora existnd totodat o unitate teoretic, metodologic i practic. Cercetarea ope-
raional s-a bazat pe acumulrile teoretice i metodologice din capitolul I.
Capitolul I, intitulat Organizaia colar, este structurat n trei subcapitole ce trateaz
modalitile de abordare a colii ca organizaie i instituie, ca unitate de baz a sistemului de
nvmnt. Nu n ultimul rnd, sunt accentuate componentele normativ i cultural ale
organizaiei colare. ntreaga parte teoretic a lucrrii m-a ajutat s neleg anumite etape n
evoluia unei organizaii, dar i diversele concepte, cuvinte-cheie precum: organizaie care
nva, organizaie care produce nvarea, normativitatea organizaiei colare, cultur
organizaional, managemet educaional, sntate organizaional, calitate.
Pentru o mai bun nelegere a conceptelor menionate, acestea au fost abordate la scar
general (organizaie, cultur organizaional,), dar i la nivel particular, ntr-o perspectiv
specific domeniului educaional (organizaie colar, cultur a organizaiei colare, calitatea n
nvmntul preuniversitar). Aceast abordare a condus la nelegerea profund a conceptelor
prin corelaiile realizate sau diferenierile de abordare. Pe acest fond am putut identifica i

113
procesul de evoluie a conceptelor amintite n timp istoric determinat, cu specificitatea acestuia n
domeniul educaional.
Baza tiinific a lucrrii a constituit-o abordarea colii ca organizaie. Am valorificat n
acest sens, analizele mai multor specialiti, plecnd de la opera clasic a lui mil Durkheim,
mergnd pn la analizele contemporane propuse de autori precum Sorin Cristea, Emil Pun,
Mihaela Vlsceanu. Am evocat doar cteva dintre cele mai importnate contribuii n ceea ce
privete conceptul de organizaie colar.
Abordarea colii ca organizaie a condus la concluzia c aceasta este una educaional,
social i formal, scopul ei fiind educaia copiilor. Activitatea de formare-dezvoltare a edu-
cailor pe care o desfoar este organizat i coordonat n mod continuu, sistematic, conform
unor planificri stabilite. Trsturile specifice birocraiei se resimt, cu deosebire, n plan manage-
rial-administrativ (statute i roluri bine definite, diviziune clar a sarcinilor, existena de norme i
reguli), dar i n domeniul pedagogico-educaional (proiectarea didactic), unde aspectele mana-
geriale tribute s devin predominante pe fondul respectrii specificul pedagogic al activitii.
Relaiile care se stabilesc ntre oameni sunt nonbirocratice, de colaborare, neexistnd o
separare evident a puterilor.
Din perspectiva prezentei lucrri, este important a analiza coala ca organizaie nonbirocra-
tic, aceasta avnd propria personalitate care merit valorificat n vederea construirii calitii
educaiei, subiect tratat n capitolul II. Ca organizaie public i nonprofit, grdinia are n cen-
trul ateniei copilul precolar. n aceast perspectiv managerial, este finanat de la bugetul de
stat, motiv pentru care autonomia acestei organizaii este limitat.
Instituia de nvmnt precolar, privit ca organizaie, nu poate exista i funciona n
mod izolat n societate. Ea evolueaz astfel ca o organizaie care nva ceea ce face ca ea s
devin un sistem deschis. Existena i misiunea ei impun permanenta colaborare cu mediul, ceea
ce i d posibilitatea de nnoire i inovare. Subsistemele care acioneaz n interior intr n
interaciune cu exteriorul, acceptnd sau respingnd influenele mediului social. ntre acestea
exist un schimb continuu i reciproc de informaii.
Ceea ce face ca coala/grdinia s fie diferit de alte organizaii este faptul c ea
reprezint organizaie care nva sau learning organization. Prin urmare, ea faciliteaz
nvarea tuturor membrilor i se transform ea nsi n mod permanent. nvarea este baza
fundamental a organizaiei, care a aprut ca reacie la transformrile rapide din societate.
nvarea n coal este un fenomen individual, dar i social, cu caracter de mas, care cuprinde
att mediul precolarilor, ct i pe cel al cadrelor didactice. Contribuie astfel la oferirea de

114
servicii educaionale, pe de o parte, i la schimbare organizaional, dezvoltare i perfecionare a
personalului, pe de alt parte. Aceast abordare face ca grdinia s devin o organizaie special,
care trebuie s i identifice resursele necesare n vederea nfruntrii viitorului.
Abordarea colii/grdiniei ca organizaie inovatoare este una relativ nou, determinat de
evoluia societii care impune conceptul de organizaie social n sistemele moderne de
nvmnt, dar i o nou perspectiva calitativ asupra instituiei de nvmnt. n acest sens,
educaia este condus managerial dup principiul inovaiei i al diversificrii, conform
Declaraiei de principii a A.R.A.C.I.P. Altfel spus, inovaia n organizaia colar genereaz
calitate, iar acolo unde nu exist calitate, lucrurile stagneaz sau chiar merg n regres.
Din perspectiva temei abordate n aceast lucrare, cultura organizaiei colare nu reprezint
doar un concept n sine, fr relevan n activitatea practic. El ofer posibilitatea valorificrii
eficiente a resurselor sale metodologice astfel nct s se asigure schimbarea i dezvoltarea la
nivel organizaional.
Capitolul III analizeaz cultura organizaional a grdiniei. Studiind cu atenie acest
subiect, putem afirma c un rol deosebit de important revine cadrelor didactice care construiesc o
cultur definitorie nu doar pentru grupul de provenien profesional, ci pentru ntreaga
organizaie, dat fiind rolul angajat i asumat n educaia copiilor. Cadrul didactic acioneaz n
sens dublu la nivel organizaional: asupra precolarilor, prin formarea i educarea lor i asupra
organizaiei i dezvoltrii acesteia, prin aciunea contient i planificat la nivelul grdiniei. Ca
manager inovator la nivelul raporturilor formative cu copii, prinii, colegii etc, cadrul didactic
este parte activ a grupului care are un scop pedagogic i social comun.
n descrierea faptelor i constatarea rezultatelor nu am intervenit dect la captul unui
proces empiric i teoretic, ca efect al cercetrii realitii. Cercetarea a fost metodic, bazat pe
teorie, integral, pentru c realitatea nu putea fi neleas dect n totalitatea sa sistematic i
analitic, permind nregistrarea manifestrilor / comportamentelor individuale i colective chiar
n momentul desfurrii lor. Au fost reinute comportamente relevante, fcndu-se o selecie a
faptelor de observaie. Observaia s-a focalizat i pe culegerea datelor privind caractersticile de
cultur organizaional vizibil din instituia de nvmnt care a fcut obiectul cercetrii:
ritualuri, ceremonii, celebrri, rutine, norme de comportament, simboluri, sloganuri etc.
Pentru confirmarea ipotezei generale, analiza valorilor culturale s-a realizat prin raportare
la ndeplinirea principiilor A. R. A. C. I. P. de asigurare a calitii n nvmntul preuniversitar,
cu privire la aspecte legate de management, personal didactic i prini.

115
 Aprecierile beneficiarilor direci i indireci, dar i modul n care percep cadrele didactice
calitatea educaiei, nu au fcut dect s ntreasc valorile declarate i recunoscute obinute n
cadrul analizei culturii organizaionale. Acest fapt a demonstrat c exist o deplin dependen
ntre cultura organizaional i calitatea educaiei.
Aa cum rezult din cercetarea mea, managerul grdiniei se focalizeaz mai mult pe
organizarea i controlul procesului instructiv-educativ, recunoscnd c mai sunt aspecte de
mbuntit n domeniul managementului calitii:
- o baz de date pentru managementul calitii care s integreze alte documente colare sau
ale comisiei metodice ar reprezenta un prim pas;
- progresul poate fi susinut prin intermediul proiectrii i implementrii unor proceduri de
calitate adecvate specificului grdiniei noastre;
- aspectul cel mai sensibil, motorul aciunilor cadrelor didactice i ale managerului l
reprezint problematica valorilor culturale mprtite de majoritatea colegilor. Dac
accentul va cdea pe cooperare n interesul copiilor i comunitii din care acetia fac
parte, progresul va fi unul real.
Cercetarea tiinific a permis nu numai identificarea elementelor de cultur
organizaional, ci i a cauzelor generatoare, care s-au dovedit a fi mult mai importante atunci
cnd vorbim de proiectare strategic. Acestea pot fi specifice sistemului de nvmnt
centralizarea excesiv a sistemului de nvmnt preuniversitar, lipsa autonomiei grdiniei,
schimbri multiple, uneori nerelevante, lipsite de continuitate (legislative, administrative, social-
economice, politice etc.).
Managementul i managerul colar sunt concepte complexe, generate, n mare msur, de
particularitile colii ca organizaie care nva i produce nvare. Este de preferat ca
managementul educaional s se concentreze pe aspecte precum: cultura organizaional,
misiunea organizaiei, claritatea i calitatea intelor strategice i a obiectivelor, orientarea ctre
beneficiar, n vederea asigurrii satisfaciei acestuia, valorificarea tuturor resurselor existente, n
special a celor umane, implicarea tuturor factorilor n procesul de adoptare a deciziei.
Lucrarea ncearc s demonstreze c managementul educaional trebuie fcut de
profesioniti, de oameni care stpnesc metode i tehnici ale artei manageriale, de oameni
echilibrai, buni profesioniti, morali i, nu n ultimul rnd, de oameni care s iubeasc i s
susin motivaional, cu adevrat, copiii i educaia.
Contribuiile personale n elaborarea lucrrii au constat n efortul de interiorizare a unor
concepte foarte dificile din zona managementului i de a le transpune la nivelul nvmntului

116
precolar, n valorificarea acestora n plan conceptual i metodologic, plecnd de la propria
experien, n cercetarea practic-operaional. De asemenea, mi-a oferit o nou modalitate de
autoreflecie a statutului cadrului didactic, mi-a creat premise pentru a interveni eficient n
aciunile de perfecionare a organizaiei precolare, a activitii din grdini, mai ales pe latura
perfecionrii culturii profesionale. Nu n ultimul rnd, nu trebuie neglijat nici posibilitatea
publicrii lucrrii n perspectiva unor propuneri i dezbateri benefice n plan metodologic
Consider c acest demers tiinific are un potenial sporit de interes pentru a putea fi
continuat n viitor, mai ales innd cont de faptul c grdinia este primul pas n dezvoltarea
personalitii fiecrui copil. n acest context, calitatea managerial a grdinei ca organizaie
precolar influeneaz un numr semnificativ de actori - educatoare, directori, inspectori, prini,
comunitate, societatea de mine.

117
 BIBLIOGRAFIE

1. Alecu, Simona, Dezvoltarea organizaiei colare, Editura Didcatic i Pedagogic, R.A.,

Bucureti, 2009
2. Alecu, Simona, Metodologia cercetrii educaionale, Editura Fundaiei Universitare
,,Dunrea de Jos, Galai, 2005
3. Anghelache,Valerica, Dezvoltarea organizaional- de la metafor la realitatea timpurilor
moderne, Analele Universitii Dunrea de Jos, Galati, 2004
4. Cerghit, Ioan; Vlsceanu, Lazr, (coord.), Curs de pedagogie, Tipografia Universitii din
Bucureti, Bucureti, 1992
5. Cosmovici, Andrei; Iacob, Luminia, Psihologie colar, Editura Polirom, Iai, 1999
6. Cristea, Sorin, Cercetarea pedagogic, n Studii de pedagogie general, Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti, 2004
7. Cristea, Sorin, Dicionar de termeni pedagogici, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Bucureti, 1998
8. Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, ediia a II-a, revzut i adugit, Editura
Diactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 2003
9. Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Diactic i Pedagogic R.A., Bu-
cureti, 1996
10. Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, n Tribuna nvmntului, nr.972 / 20-
26.X.2008 nr.998 / 4-10.V.2009)
11. Cristea, Sorin; Constantinescu, Cornel, Sociologia educaiei, Editura Hardiscom, Piteti,1998
12. Curriculum pentru nvmntul precolar, Editura DPH, Bucureti, 2009
13. Drgan Ion, Nicola Ioan, Cercetarea psihopedagogic, Editura Tipomur, Trgu Mure, 1993
14. Durkheim Emile, Educaie i sociologie, Editura tiinific, Bucuresti, 1974
15. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucuresti,
1996
16. Ilie, Marian, Culturi organizaionale n spaiul universitar romnesc - tez de doctorat, Uni-
versitatea din Bucuresti, 2008
17. Ion, Barbu, Daniela, Climatul educaional i managementul colii, Editura Didactic i Peda-
gogic, R.A. , 2009
18. Iordan, Irina, Socializarea organizaional. Culturi i subculturi la nivelul cadrelor didactice
- tez de doctorat, Universtitatea din Bucuresti, 2009

118
19. Iosifescu, Serban, Managementul i cultura calitii la nivelul unitii colare , Institutul de
tiine ale Educaiei, Bucureti 2005
20. Jinga, Ioan, Manual de management. Conducerea nvmntului, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1993
21. Legea Educaiei Naionale nr. 1/ 2011
22. Nstase, Marian, Cultura organizational i managerial, http://www. ase. ro/
biblioteca/care2
23. Neculau, Adrian, coala-instituie sau/ i organizaie?, n Tribuna nvmntului nr. 442-
444, 28 august, 1998
24. Nicolescu, Ovidiu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2001
25. Pun, Emil, coala. Abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999
26. Standarde specifice de calitate ( de acreditare i de referin) pentru nivelul precolar,
Proiect cofinanat din Fondul Social European 2007-2013
27. Stoian, Stanciu, Pedagogia social. Consideraii generale, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1993
28. oca, Ioan, Management educaional, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti,
2007
29. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom Iai, 2003

119
120
 GHID DE ANALIZ A DOCUMENTELOR COLARE

A. Instruciuni
1. Ghidul de analiz a documentelor cuprinde 4 capitole. Prin intermediul analizei se vor
urmri toate aspectele / dimensiunile incluse n cele 4 capitole.
2. Analiza va fi efectuat asupra documentelor :
- proiectul instituional al grdiniei, planuri de activitate (pe domenii, comisii),
planuri ale comisiilor prinilor etc;
- rapoarte de activitate, fie de evaluare / autoevaluare ale grdiniei;
- reviste, monografii, pliante, materiale de promovare a grdiniei, mape
tematice;
- proiecte pentru finanare;
- contracte, convenii, protocoale;
- documente de nfiinare, avize de funcionare curent;
- regulamentul de organizare i funcionare;
- documente de inspecie;
- documente oficiale de la inspectorat, minister, autoritatea local;
- fie de bibliotec;
- documente privind starea de sntate a copiilor i personalului;
- fie de observare psihopedagogic;
- documente privind situaia profesional a personalului (calificare,
perfecionare);
- proiecte de formare, consiliere i orientare, proiecte internaionale, proiecte
comunitare etc, web, site-ul grdiniei;
- documente privind participarea prinilor sau unor reprezentani ai comunitii
locale la diferite edine;
- procese verbale n urma hotrrilor luate care s indice c a avut loc
consultarea actorilor relevani;
3. Accesul va fi selectiv n funcie de fiecare situaie n parte.

121
 B. CAPITOLE
CAPITOLUL 1 Spaiul precolar i accesul copiilorla faciliti
1. n documentele menionate anterior se vor urmri date referitoare la accesul
precolarilor la faciliti : calculatoare, internet etc.
2. gradul de acoperire al precolarilor cu rechizite, jocuri, mobilier adecvat vrstei;
3. biblioteca grdiniei ( orarul, accesul, numr cri mprumutate );
CAPITOLUL II Personalul didactic
Se vor urmri:
1. situaia profesionala personalului ( studii, calificare, perfecionare );
2. participarea la diferite activiti de formare continu;
3. participarea la elaborarea de proiecte;
4. existena instrumentelor metodologice i tehnologice propuse de reform n domeniile:
- inter/ trans disciplinaritate;
- soft-ul educaional;
- lucrul interactiv, diversitatea metodelorutilizate;
- implicarea precolarilor i prinilor acestora n activiti curriculare i
extracurriculare;
CAPITOLUL III Management
Se vor urmri:
1. existena / coninutul planului de dezvoltare instituional a grdiniei, a documentelor
de planificare/ programare, a regulamentului de ordine interioar, al codului moral al
grdiniei;
2. seturi de sarcini pe diferite grupuri-int;
3. orientarea spre public a activitii ( progra, orar de audiene, orar de funcionare a
secretariatului, anunuri pentru prini etc );
4. opinii despre grdini reflectate n media;
5. anunuri privind recrutarea intern pentru activiti n diverse proiecte;
6. existena/ coninutul documentelor privind activitile extracurriculare cu specific
intercultural;
7. existena unor informaii despre evenimente care dezvolt sentimentul de apartenen;

122
CAPITOLUL IV- Comunitatea
Se vor urmri informaii referitoare la:
1. cereri de nscrieri / renscrieri la grdini ( numr solicitani );
2. proiecte / activiti comune grdini-comunitate;
3. activiti ale grdiniei la care particip comunitatea ( tipuri, numr de participani din
comunitate, participare la edinele cu prinii etc.);
4. activiti ale comunitii la care particip grdinia;
5. convenii, contracte, protocoale ( numr, tipuri etc );
6. resurse puse la dispoziie de ctre comunitate i investiii fcute de comunitate;
7. relaii cu comunitatea;
8. participarea comunitii n Consiliul de Administraie, funcionarea Consiliului
Prinilor, structuri,forme care asigur informarea, consultarea, participarea la decizii.
Obs. Comunitatea, prinii, autoritile locale, colile din vecintate, ageni economici, ONG-uri,
poliia, biserica, instituii guvernamentale, sindicate, membrii ai comunitii ( persoane care dein
resurse, competene etc ).

123
 GHID DE OBSERVAIE

A. Instruciuni

Ghidul de observaie cuprinde 4 capitole. n cursul observrii vor fi urmrite toate

aspectele / dimensiunile incluse n cele 4 capitole.
Observarea va fi efectuat n toate spaiile colare (holuri, sli de grup, cabinet metodic,
bibliotec, cabinet medical, garderob, buctrie, grupuri sanitare, curtea grdiniei etc).
n aceste spaii, supuse observrii vor fi elementele relevante vizibile:
- cldire, dotare, mobilier;
- aviziere, afie, panouri, cutii pentru sugestii, brouri, pliante etc;
- coluri tematice, produse,expoziii etc;
- faciliti de comunicare ( telefon, fax, internet, copiator etc ) ;

B. CAPITOLE
CAPITOLUL 1 Spaiul precolar i accesul copiilorla faciliti
1. existena spaiilor menionate, a dotrilor, mobilierului i a facilitilor;
2. starea spaiilor menionate, a dotrilor, mobilierul i a facilitilor;
3. accesul copiilor la aceste spaii, la dotri i la faciliti, n special la calculatoare;
4. caracteristici ale spaiului educaional ( clasic / modern, prietenos / neprietenos, static /
evolutiv );
5. existena materialelor didactice moderne n conformitate cu cerinele impuse actual;
6. afiarea regulamentului, a misiunii i viziunii grdiniei, orarul acesteia;
CAPITOLUL II Personalul didactic
1. existena avizierelor: calitatea i cantitatea informaiilor afiate ( referitoare la cadrele
didactice sau produse ale acestora );
2. relaiile dintre cadrele didactice i precolari, prini, cadre didactice i director;
CAPITOLUL III Management
Afiarea /prezena:
1. planului de dezvoltare a grdiniei, a documentelor de planificare/ programare, a
regulamentului de ordine interioar, al codului etic al grdiniei;
2. sarcinilor pe diferite grupuri int;
3. gestiunii contactelor managementului i secretariatului ( program, orar de audiene, orar
de funcionare a secretariatului, anunuri pentru prini etc );

124
 4. documentelor despre reflectarea grdiniei n media;
5. anunuri privind recrutarea intern pentru activiti n diverse proiecte;
6. documentelor i pliantelor privind activitile extracurriculare cu specific intercultural;
CAPITOLUL IV- Comunitatea
Afiarea /prezena:
1. informaiilor despre grdini destinate comunitii i a unor materiale de
promovare a grdiniei n comunitate i n presa local;
2. feed-back-urilor care exprim satisfacia comunitii;
3. datelor referitoare la proiectele / activitile comune cu grdinia sau proiecte
comune cu colile din vecintate, organizaii naionale i internaionale;
4. materialelor privind iniiative ale comunitii n dezvoltarea grdiniei;
5. regulamentelor, sloganurilor care invit la colaborarea cu comunitatea;
6. proiecte / activiti comune grdini-comunitate;
7. activiti ale grdiniei la care particip comunitatea ( tipuri, numr de participani
din comunitate, participare la edinele cu prinii etc. );
8. activiti ale comunitii la care particip grdinia;
9. convenii, contracte, protocoale ( numr, tipuri etc );
10. resurse puse la dispoziie de ctre comunitate i investiii fcute de comunitate;
11. relaii cu comunitatea;
12. participarea comunitii n Consiliul de Administraie, funcionarea Consiliului
Prinilor, structuri,forme care asigur informarea, consultarea, participarea la
decizii.
Obs. Comunitatea, prinii, autoritile locale, ageni economici, ONG-uri, poliia, biserica,
instituii guvernamentale, sindicate, membrii ai comunitii ( persoane care dein resurse,
competene etc ).

125
 INTERVIU

Cu directorul Grdiniei Codrua

1. Ce caliti sunt necesare pentru a fi un manager eficient?

- Un bun manager al unei grdinie trebuie s fie un mediator obiectiv, s soluioneze
diferite probleme care apar, s fie un lider, s fie persoana care ine grupul de cadre
didactice unit. De ce nu, trebuie s stpneasc arta conversaiei. Un manager trebuie s
inspire ncredere.
2. Care sunt realizrile dumneavoastr din momentul n care ai fost numit n funcie?
- Grdinia este dotat cu mobilier nou, modern, colorat nculori vii, astfel nct suntem
mndri c la momentul actual este o grdini ce ofer un mediu plcut precolarilor.
3. Care este viziunea grdiniei pe care o conducei?
- Trebuie s punem accent pe educaia timpurie, vrstele mici constituind baza
personalitii, iar pentru reuita educaional a precolarului este necesar s fie implicai
toi actorii cu care acetia interacioneaz. tim c nu toi copiii sunt la fel. Noi,
mpreun cu familia ta te cluzim spre reuit i mplinire, cci tu ne reprezini!
4. Care este misiunea grdiniei?
- Grdinia Codrua i propune asigurarea unui act educaional de performan care s
contribuie la formarea unei personaliti autonome i creative, asigurarea accesului la o
educaie complex i echilibrat pentru fiecare copil n parte, indiferent de condiia
social i material, apartenena etnic sau religioas, nsuirea cunotinelor specifice, a
valorilor naionale i universale, educarea copiilor n spiritul respectrii drepturilor i
libertilor fundamentale ale demnitii umane i toleranei, al schimbului liber de opinii,
asigurarea prinilor c educaia copiilor lor se face ntr-un mediu sigur, ntr-o formare
personal permanent.

126
5. Cum apreciai relaiile cu comunitatea i cu prinii?
- Colaborm permanent cu prinii i comunitatea n scopul realizrii unui autentic
parteneriat n educaie. De altfel, grdinia i propune n fiecare an colar s ntreprind
diferite activiti pe linia colaborrii cu familia. Sondarea opiniei prinilor a fost
ntotdeauna util n organizarea activitilor comune grdini-familie.
6. Asigurai o informare n timp optim a cadrelor didactice n legtur cu programul de
perfecionare i formare continu?
- Exist un dosar cu documente ce prevd toate informaiile necesare perfecionrii i
formrii continue, dosar pe care toate cadrele didactice l consult n funcie de interesele
proprii.
7. Cum este s fii directorulunei instituii de nvmnt?
- n primul rnd, responsabil. Responsabilitatea pentru tot ceea ce s-a fcut n aceast
instituie pn la mine, s fie multiplicat i pstrat tradiia instituiei. S fii directorul
unei instituii de nvmnt este o mare responsabilitate deoarece prinii i aduc ceea ce
au ei mai scump. Responsabilitatea este nu doar n faa prinilor, ci mai cu seam n faa
copiilor.
8. Cum ncurajai programele i activitile extracurriculare?
- Noi am fost ntotdeauna susintoarele activitilor extracurriculare deoarece am neles
rolul pe care l are acest gen de educaie n condiiile n care ele completeaz educaia
permanent a copiilor. Exist o strns colaborare cu Teatrul de Ppui Gulliver,
Biblioteca V.A. Urechea, biseric, poliie, diverse fundaii.
9. Cu ce probleme v-ai confruntat de cnd deinei funcia de conducere a unitii de
nvmnt?
- Deoarece clasa pregtitoare va face parte din nvmntul primar, ne punem problema
numrului de copii ce se vor nscrie ncepnd cu anul colar urmtor. n acest an,
aproximativ 80 de copii vor pleca la coal i aproximativ 40 s-au nscris pn n acest
moment. Sperm s gsim cele mai optime soluii, benefice att pentru copii, ct i pentru
cadrele didactice.
10. Ce planuri pentru viitor avei?
- ncercm s aducem mai multe investiii n grdini, reabilitarea termic, finalizarea
reparaiilor de nlocuire a reelei electrice vechi, realizarea unui proiect pentru extinderea
cldirii prin mansardare, n vederea reorganizrii spaiului conform normelor P.S.I.

127
 GHID DE INTERVIU PENTRU PRINI

Nr. ntrebarea Observaii

Crt.
1. Ce nseamn pentru dumneavoastr Se vor face referiri la ce nseamn un educator
un nvmnt de calitate? bun, un copil bun, o grdini bun, un director
bun.
2. Ct de buni sunt educatoarele pentru Se va urmri ce se apreciaz la un cadru didactic
copiii dumneavoastr? cotat bun, care sunt carenele celui cotat slab, ct
tiu despre participarea educatoarelor la cursurile
de perfecionare profesional.
3. n ce msur grdinia i atrage pe Se va urmri dac sunt ei i copiii lor implicai n
copii? procesul educaional, care este rolul pe care l au
sau i-l doresc.
4. Ce spun copiii dumneavoastr despre Se vor face referiri la relaiile existente ntre edu-
d-na educatoare, despre ceea ce catoare i precolari, dac educatoarele folosesc
nva la grdinia i mediul edu- metode moderne, dac exist material didactic
caional din clas? atractiv n sala de grup etc.
5. Cum pregtete grdinia copiii pen- Se va urmri dac exist progrese de cnd preco-
tru intrarea n clasa 0? larii frecventeaz grdinia, dac sunt mulumii de
faptul c clasa 0 va funciona n cadrul colii, dac
exist consultaii organizate de grdini, cursuri
pentru prini, ntlniri i vizite la colile din car-
tier.
6. Cum urmrii progresul copiilor Se va urmri modul de organizare a consultaiilor
dumneavoastr? pentru prini, tematica abordat, modul n care li
se comunic aspecte legate de progresul copiilor.
7. Ce prere avei despre concursurile Se va urmri percepia lor legat de utilitatea unor
organizate ? astfel demanifestri, modul n care grdinia reali-
zeaz pregtirea, sistemul de premii/ recompense.
8. Cum se constituie grupele de preco- Se va urmri dac se ine cont de prerea lor n
lari? repartizarea copiilor ntr-o anumit grup, la anu-

128
 mite doamne educatoare.
9. Ce tii despre nivelul de cunoatere a Se va urmri cine tie, ce tie, cum afl, de unde
grdiniei n comunitate? afl?
10. De ce ai ales aceast grdini? Se va urmri cine este mulumit, de ce sunt
mulumii, care este gradul de satisfacie?
11. n ce msur suntei solicitai s v Se va urmri ce solicitri are grdinia, participa-
implicai n viaa grdiniei? rea la anumite activiti, proiecte ale grdiniei i
comunitii,cum se implic prinii n propunerea
i organizarea lor, dac sunt activiti comune:
precolari, prini, cadre didactice.
12. Exist proiecte comune ale grdiniei Se vor face referiri la proiectele anterioare i cele
cu comunitatea? prezente, la categoriile comunitare implicate i la
rezultatele acestor aciuni.
Comentai urmtoarele afirmaii:
Copiilor le place grdinia, se simt n siguran, este ordine, curenie i nu sunt conflicte.
Cred c educatoarele care predau la grupa noastr le pas de copii.
n grdini, precolarii nva lucruri interesante care l pregtesc pentru coal.
Prinii sunt consultai n luarea deciziilor, n stabilirea activitilor opionale.

129
 Chestionar pentru cadre didactice

Instruciuni de completare:

Chestionarul de mai jos este un instrument pe care l consider util pentru analiza
dimensiunii normative i culturale a Grdiniei Codrua Galai. Chestionarul este anonim, dar,
pentru a putea face comparaie i analize pentru anumite categorii de cadre didactice, v rog s
completai i caseta de identificare.

Chestionarul cuprinde urmtoarele tipuri de ntrebri:

ntrebri deschise, la care rspunsul va fi conceput de ctre dumneavoastr, avnd

rugmintea s v ncadrai n spaiul delimitat de liniile punctate;
ntrebri cu alegere multipl, n care dumneavoastr suntei solicitate s alegei una sau
mai multe variante de rspuns din cele indicate;
ntrebri cu scale de apreciere, n care dumneavoastra suntei solicitate s indicai msura
ndeplinirii unui indicator sau criteriu. La aceste ntrebri, vei bifa csua corespunztoare
opiunii dumneavoastr pentru fiecare item al ntrebrii respective.
Caseta de identificare
1. Unitatea de nvmnt:
2. Funcia:
3. Vrsta:
4. Sexul:
5. Vechimea n nvmnt:
6. Ultimul curs de formare continu/perfecionare la care ai participat:
Anul colar:
Durata:
Coninut:

1. Ce nseamn pentru dumneavoastr ?

a. Un educator bun............................................................................................................
....................................................................................................................................
b. Un coleg bun................................................................................................................
....................................................................................................................................
c. Un director bun.............................................................................................................
....................................................................................................................................
d. O grdini bun............................................................................................................

130
 2. Ct de frecvent avei urmtoarele tipuri de interaciune cu celelalte cadre didactice?

Niciodat De 2-3 ori De 1-3 ori Zilnic Nu este

sau aproape pe lun pe cazul
niciodat sptmn
1.Discutai despre metodica unui anumit concept
2.Activiti n cadrul proiectelor grdiniei
3.Participarea la activiti extracurriculare

3.Cum apreciai nivelul urmtoarelor caracteristici ale vieii colare?

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel
foarte ridicat mediu sczut foarte
ridicat sczut
1.Satisfacerea profesional a cadrelor didactice
2.nelegerea scopurilor curriculare
3.Implicarea prinilor n activitile din grdini

4.Cu cine colaborai la elaborarea activitilor?

Frecvent Rar Deloc
1.M pregtesc singur deoarece eu mi cunosc precolarii
2.Consult colegele deoarece schimbul de experien este util
3.Consult prinii

5.Cum apreciai importana urmtoarelor tipuri de relaii? ( ierarhizai itemii de la 1- cel mai
important, la 5 cel mai puin important)
ITEM POZIIE
1.Relaii de echip
2.Relaii de colaborare cu prinii
3.Relaii de cooperare cu membrii marcani ai comunitii
4.Relaii integrate ntre cadre didactice, director, prini, copii

6.n ce msur ai participat la:

F. mic Mic Msur Mare F. mare
msur msur medie msur msur

1.Elaborarea regulamentului de ordine interioar sau

a deciziilor C.A

2.Discuii asupra proiectelor de acte normative

elamorate de MECT

3.Elaborarea proiectelor de dezvoltare instituional

131
4.Elaborarea i implementarea proiectelor comune cu
alte instituii, organizaii naionale i internaionale

4.Activitatea de promovare a ofertei grdiniei n

comunitate

7.n formularile de mai jos, v rog s marcai cu un (x) situaia care l caracterizeaz cel
mai bine pe directorul dumneavoastr.
Se manifest

Nr. n- De re- Uneori Niciodat

Caracteristici ale directorului dumneavoastr
crt. totdeau- gul
na

1 Este preocupat de evaluarea corect a performanelor

individuale, recunoate meritele celorlali i i sprijin
subordonaii s progreseze
2
Este apropiat de angajai i comunicativ cu cei din jur
3 Ascult opiniile celorlali i se consult cu specialitii nainte
de luarea deciziilor
4
Este atent la modul de cheltuire a resurselor organizaiei
5
Are capacitate de rezolvare a conflictelor
6
tie s motiveze i s obin sprijinul subordonailor
7 Este caracterizat prin integritate moral, fiind din acest punct
de vedere un exemplu pentru ntreg colectivul
8 Este orientat spre perfecionare i inovare, contribuind la
mbunatirea performanelor celorlali
9 Este loial fa de organizaie, punnd interesele acesteia mai
presus dect cele proprii
10 n adoptarea deciziilor este preocupat de gsirea celor mai
bune soluii att pentru organizaie, ct i pentru membrii
acesteia i beneficiari

8.n ce msur considerai c este necesar implicarea prinilor i altor membri ai

comunitii n urmtoarele activiti? ( bifai o singur csu pe fiecare rnd)
F. mic Mic Msur Mare F. mare
msur msur medie msur msur
1.Repararea mobilierului

132
 2.Conceperea i realizarea revistei grdiniei
sau a paginii web a grdiniei
3.Proiectarea activitilor didactice, alegerea
metodelor, materialelor didactice
4.Proiectarea activitilor extracurriculare

9. Folosind lista de mai jos, v rugm s selectai maximum 10 cuvinte-cheie pe care le

considerai relevante pentru organizaia n care v desfasurati activitatea i marcai-le n coloana
din dreapta cu un (x). Putei s mai adugai altele pe ultimele rnduri ale tabelului.
Angajament / implicare Disciplin Performan
Autonomie Eficien Perseveren
Birocraie Etic Previzionare / viziune
Calitate ncredere Profesionalism
Climat de munc plcut Inovare/creativitate Respect
Colectivism nvaare continu Responsabilitate
Competen Legalitate Satisfacie
Comunicare Motivare Securitate
Comunitate Munc Spirit de echip
Corectitudine Organizare Tradiie

10. Va rog s selectai cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerai ca fiind cele mai
intens mpartaite i frecvent utilizate n cadrul organizaiei, marcnd cte un singur (X), n
fiecare dintre coloanele 1 - 5. Cu (X) n coloana 1, marcai valoarea cea mai evident, cu (X) n
coloana 2, marcai valoarea situat pe locul al doilea i aa mai departe. Evaluai att situaia
existent n prezent, ct i situaia ce ai dori s existe peste 2 - 3 ani.

Situaia existent Situaia dorit

n prezent peste 2 - 3 ani
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comportament etic i integritate (la nivelul fiecarui
1
membru i al organizaiei n ansamblu)
Comunicare deschis, sincer, att ntre cadrele didactice,
2
ct i ntre director, prini i comunitatea local
3 Executarea ntocmai a dispoziiilor directorului
Evaluarea corect a performanelor individuale i
4
recunoaterea meritelor
ncrederea reciproc ntre cadre didactice, personal
5
auxiliar, prini i director
Interesul fa de comunitate i implicarea n programe ale
6
comunitii locale

133
 Orientarea spre inovare continu, spre mbuntirea
7
procedurilor i schimbarea organizaional
8 Respectarea ordinii i a disciplinei
9 Respectarea procedurilor
Respectul fa de opiniile celorlali, indiferent de funcia
10
lor i poziia n ierarhia organizaiei
11 Stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre angajai
12 Securitate / siguran (personal, a postului, copiilor etc.)

11. Cum apreciai relaia grdiniei cu diferite instituii i persoane din comunitate?

Conflictuale Neconflictuale De cooperare De parteneriat

a) Consiliul local i Primria

b) Ageni economici

c) Autoriti sanitare

d) Biserica

e) Poliia

f) Alte instituii (anume)

12. Care considerai c sunt principalele schimbri necesare n organizaia dumneavoastr?

1. .................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
2. .................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
3. .................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................

V mulumesc!

134
 Chestionar pentru prini

Stimai prini,

Acest chestionar este folosit n scop de cercetare pedagogic. Acesta este anonim, dar pentru
a putea face comparaie i analize pentru anumite categorii de prini, v rog s completai i ca-
seta de identificare aflat la sfrit.

1 . Care a fost motivul pentru care ai optat pentru aceast grdini ?

Informaii pozitive despre grdini
Locaie apropiatde domiciliu
Unica grdini n zon
Asigur activiti variate
Antecedente pozitive cu aceei educatoare

2.i place fiului/ fiicei dumneavoastr aceast grdini? Care sunt motivaiile copilului dvs.
privind grdini?

Da Nu

copilul vine la grdini cu plcere

copilul este ncurajat i motivat pozitiv
copilul este bine primit de ctre educatoare
copilul este bine primit de colegii de grup
copilul vine acas bucuros

3. Ce nseamn pentru dvs.?

O grdini bun.........................................................................................................................
O educatoare bun......................................................................................................................
4 . Suntei multumii de calitatea procesului de instruire i standardul pe care l ating copiii
dumneavoastr?
nemulumii foarte mulumii
relativ mulumii abineri

135
5. n ce msur considerai c grdinia a contribuit la afirmarea i valorificarea aptitudinilor,
potenialului creativ al copilului dumneavoastr?

deloc mult
puin foarte mult

6.Considerai eficient comunicarea grdiniei cu prinii ?

Da Nu

7. Prin ce tipuri de activiti este asigurat o comunicare eficient cu grdinia?

Prin organizarea ntlnirilor/ edinelor cu prinii

Prin participarea familiei la activitile din grdini
Prin discuii cu cadrele didactice
Prin solicitri n rezolvarea problemelor

8.S-a fixat de ctre educatoare un program de consultaie cu prinii?

da nu

9.Suntei informai de ctre educatoare de rezultatele i comportamentul copilului dvs. n

grdini ?

Da Ocazional Nu

10. Colaborarea cu conducerea unitii este :

foarte bun bun satisfctoare

11.Cunoatei regulamentul de ordine interioar al grdiniei ?

12.Este asigurat securitatea copiilor pe perioada desfurrii activitii n grdini ?

13.n ce msur considerai nivelul de curenie i ngrijire a localului?

14.Avei propuneri pentru problemele generale ale grdiniei i pentru bunul ei mers pe care
avei s le mprtii conducerii grdiniei ?

Da . Care sunt acestea ?

Nu

15. Din ce motive ai schimba actuala grdini?

Schimbarea actualei conduceri

Violena asupra propriului copil
Schimbarea domiciliului
Reducerea programului prelungit
Nu am niciun motiv s o schimb

Caseta de identificare

Vrsta:
Sexul:
Nivel de studii:
Fr studii
coal general
Gimnaziu
Liceu
Studii superioare
Profesia:

V mulumim!