Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de ordin

operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea
unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele
umane necesare i utilizarea eficient a acestora.
Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizate
sunt: administrarea personalului, relaii industriale, conducerea activitilor de personal,
dezvoltarea angajailor, managementul personalului.
Managementul resurselor umane se refer la o abordare global, interdisciplinar i
profesional a problemelor legate de personalul unei organizaii. ntre strategia firmei i
strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s existe o concordan ct mai bun.
La aceast concordan se refer conceptele de MRU strategic, concordana
strategic, integrare strategic. Strategia de personal este altfel spus o strategie arial, cu
un caracter derivat, i se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la
acelea care aparin funciunii de resurse umane.
Rolf Buhner, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete
trei tipuri de strategii de personal, i anume:
- strategia de personal orientat spre investiii: resursa umana este privit ca un
element de investiii pentru dezvoltarea firmei.
- strategia de personal orientat valoric: acord o importan deosebit valorilor
relevante ntr-o organizaie.
-strategia de personal orientat spre resurse: posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz strategia firmei.

Obiectivele managementului resurselor umane

Organizaiile ateapt n general dou lucruri de la personalul lor: participare i
eficacitate. Obiectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal prin
angajarea i pstrarea oamenilor n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forei
de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut de organizaie.
ntre cele dou obiective exist o legtur strns de interdependen. Cu ct angajaii
rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s efectueze sarcinile
postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att satisfacia lor i ansele de a
rmne pe posturile respective crete.

Principalele activiti de MRU

Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci
activiti:
- activiti de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecie, promovare, demitere,
concediere, planificarea personalului)
- instruire : instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane
- recompensare: salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc
- sntate i sigurana angajailor: condiii de munc, program de munc
- relaii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei i
sindicatele.
 MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac
un rol esenial n schimbarea organizaional.
Activitile MRU pot fi mprite n doua categorii (Herbert Heneman):
- activiti propriu-zise de MRU:
- Asigurare cu personal
- Dezvoltarea personalului
- Recompensare
- Relaii industriale
- Condiii de munc
-activiti suport (pentru activitile propriu-zise):
- Analiza posturilor
- Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe
post)
- Planificarea resurselor umane.

Funciile managementului resurselor umane

Selecia i recrutarea personalului
Activitatea de recrutare i selecie presupune:
- angajarea personalului competent i controlul cheltuielilor salariale. Angajaii trebuie
recrutai, selectai i apoi angajai n funcie de nevoile organizaiei. Realizarea acestor
activiti presupune cunoaterea i dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse
categorii i atragerea candidailor calificai din cadrul acestor surse.
- acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menine nivelul necesar de for de
munc n firm.
- cunoaterea posturilor, cerinelor acestora, specificaiilor, problemelor fiecruia.
Intervievarea candidailor
Persoana care urmeaz s se ocupe de desfurarea interviurilor este bine s aib n
considerare urmtoarele aspecte:
- Pregtirea unor informaii generale despre firm ( obiective, filozofie, politici,
caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile i structurile salariale oferite)
- Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale.
- Crearea unei imagini adecvate a firmei pe pia pentru atragerea potenialilor
candidai.
- Cunoaterea legislaiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii,
- Crearea unor oportuniti de promovare ale angajailor firmei
- Analiza fluctuaiei de personal.
Recompensarea
Se refer mai degrab la cheltuirea banilor dect la obinerea lor. Cu toate acestea
cheltuielile salariale i pentru beneficiile angajailor sunt necesare pentru atragerea i
meninerea dar i motivarea angajailor n firm i obinerea profitului. Ca atare,
recompensarea i propune nu doar s cheltuiasc bugetul de salarii i beneficii dar s l
cheltuiasc nelept, adic la controlul acestor cheltuieli i obinerea unui beneficiu maxim de
pe urma acestora.
Sistemul i nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme
pentru posturi similare, i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi.
Beneficiile trebuie s reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forei de
munc, s faciliteze relaia managerului cu angajaii.
Exist o relaie performan-recompensare, performana putnd fi stimulat prin
sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie s fie capabil s anticipeze
necesitatea creterii salariale i s gseasc un pachet adecvat de beneficii.
 Instruire
Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crete productivitatea angajatului,
eficiena, capacitatea i stabilitatea sa. Pe lng orientarea generala a noului angajat i
instruirea iniial pe post funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care
s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor actuale i de deprindere de
abiliti suplimentare, pentru a face fat nevoilor organizaionale viitoare. Instruirea este o
investiie. Costurile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare.

Relaii de munc
Meninerea uneori relaii bune este esenial pentru atingerea obiectivelor firmei,
stabilitatea, motivarea angajailor. Managementul resurselor umane este chemat s formuleze
politicile i regulile care s reglementeze comportamentul angajailor i disciplina.
Comunicare
Aceast funcie se refer la mbuntirea comunicrii ntre managementul firmei i
angajai, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plngerilor, feed back, consiliere.

Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei

MRU
Importana managementului resurselor umane devine tot mai accentuat n ultimii ani,
att n ara noastr ct i n strintate. Resursa uman este considerat o resurs crucial
pentru orice organizaie, practic o firm este format din oamenii pe care i deine, oamenii
sunt firma! Salariile profesionitilor n managementul resurselor umane sunt mari i n
cretere, pretutindeni n lume.
Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind
oportun specializarea n cadrul acestui domeniu pe diferite activiti: planificarea resurselor
umane, legislaie i cri de munc, administrarea recompenselor, instruire, recrutare i
selecie, relaii industriale, etc.
n cadrul acestui sistem de organizare a specializrilor n domeniul de managementul
resurselor umane, un loc special este acordat activitilor de evaluare a politicilor i
programelor n personal, specializarea corespunztoare acestor preocupri fiind cea de
Cercetare, audit i revizuire.
Acest lucru arat nu doar importana acestei activiti, ea fiind pus pe picior de
egalitate cu alte specializri, cum ar fi: asigurarea forei de munc, recompensarea,
planificare, instruire, etc. n acelai timp, aria de cuprindere a activitilor de evaluare este de
o mare complexitate, justificnd separarea acestora ca specializare distincta n cadrul
activitilor de personal.
Managerii semnaleaz adesea probleme privind comportamentul inadecvat al
angajailor, absenteismul, proasta executare a unor sarcini. n aceste cazuri, managerul de
personal este chemat s sugereze anumite remedii:
- mbuntirea pregtirii angajailor prin cursuri de instruire sau perfecionare
- motivarea prin salarii
- selecia spre angajare doar a candidailor pe post care prezint calificrile cele mai
bune
- reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanei acestora cu angajaii.
Pe baza acestor recomandri, alegerea soluiilor revin totui managementului firmei.
Dup punerea n practic a opiunilor ns, efectele programelor devin o surs
suplimentar de informai. Cea mai bun opiune se va concretiza n msuri care vor fi
apreciate ca avnd eficiena economic i social i echitatea perceput ca fiind cea mai bun.
Alegerea msurilor de mbuntire n domeniul MRU se face, cel mai adesea n
virtutea obinuinei, managerii optnd pentru metodele cu care sunt familiari i n funcie de
experiena proprie, mai degrab dect pe baza unor analize cost-beneficiu.
 Leadership
Pentru succesul unei organizaii de afaceri nu mai sunt suficiente, n condiiile actuale
de intensificare a concurenei, doar o mai bun strategie sau o organizare superioar. Este
nevoie, nu n ultimul rnd, de conductori i de un personal managerial care s fie mult mai
matur din punct de vedere fie blocai n acestea, ceea ce nseamn pierderea flexibilitii i a
capacitii de a genera schimbri intelectual i emoional. Chiar dac strategia este unul din
domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie s se mulumeasc numai cu o
analiz abstract i raional, mai ales sub form financiar, ntruct succesul n afaceri
depinde, aa cum am artat, de aspectul uman, personal, al conductorilor afacerii respective.
Noiunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu n felul n care cred
majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic
de a face cu carisma sau cu alte trsturi de personalitate exotice. Nu este un spaiu rezervat
celor alei. Nu este nici mai important ca managementul i nici un nlocuitor inevitabil al
acestuia. Mai degrab, leadership-ul si management-ul sunt dou sisteme de aciune distincte
i complementare. Fiecare are funcia sa proprie i activiti caracteristice. Ambele sunt
necesare pentru dobndirea succesului ntr-un mediu de afaceri volatil i din ce n ce mai
complex.
Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin
conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane
cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor, i pun n situaii proiectate pentru a le
dezvolta acest potenial. ntr-adevr, cu o selecie atent, prin dezvoltare i ncurajare, zeci de
persoane pot juca roluri importante de lideri ntr-o organizaie. n plus, n timp ce i
mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie sa piard din vedere faptul c o
situaie de leadership puternic i management slab este probabil mai rea dect reversul.
Adevrata provocare const, de fapt, n combinarea abilitilor de leadership cu cele de
management, folosindu-le pentru a crea o echilibrare reciproc.
Leadership-ul se manifest atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra
atingerii obiectivelor de ctre alii, ntr-un context organizaional. Un numr recent al revistei
Fortune ilustreaz importana deosebit a leadership-ului n afaceri, prin meritele motivatoare
ale acestuia, fapt ce contribuie la susinerea, de ctre conducerea afacerilor, a A se vedea
Kotter, John P., What Leaders Really Do, 2004, www.leadership.ro. Autorul arat c nimeni
nu este, n acelai timp, un foarte bun lider i un foarte bun manager. Unele persoane au
capacitatea de a deveni exceleni manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un
mai mare potenial de leadership dar, pentru o varietate de motive, au mari dificulti n a
deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun n valoare ambele tipuri de persoane i
se strduiesc s le fac s conlucreze n echip.
O explicaie mai succint a leadership-ului, pe care o putem considera i drept
definiie a acestui concept, este prezentat de John Kotter de la Harvard Business School,
atunci cnd acesta arat c leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane, prin mijloace n principal necoercitive. n mod frecvent, se utilizeaz i
noiunea de leadership eficace, care nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie ce
corespunde ntr-adevr cu interesul acestora pe termen lung.
Aceasta nseamn s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu
se exploateze partea negativ a naturii umane. Din aceast cauz, nu putem pretinde c orice
leadership este i eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi hitlerismul,
stalinismul, i-au aflat sursa chiar n caracteristicile de lideri ale unor persoane.
n organizaia de afaceri, leadership-ul eficace este cel care exercit influen asupra
comportamentului uman, astfel nct misiunea organizaiei este atins prin creterea
productivitii, inovaie, satisfacie i sporirea angajrii morale a muncitorilor.
 n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali,
angajndu-se n leadership, prin ncercarea acestuia de a orienta comportamentul celorlali
membri ai organizaiei. n practic, ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii de a deveni
lideri. Oameni cu titlu ca manager, director executiv, supraveghetor, sau ef de departament,
joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri antreprenoriale, de la ei
se ateapt s-i influeneze pe ceilali, fapt pentru care posed autoritate specific pentru a-i
dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist
leadership.
Kotter arat c managementul se preocupa ndeosebi de complexitate. Practicile i
procedurile sale sunt, de fapt, un rspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltri ale
secolului XX: apariia marilor organizaii. Fr un bun management, ntreprinderile complexe
tind s devin haotice ntr-un grad ce le poate amenina nsi existena.
Un management bun aduce ordine i consistenta n domenii cheie, precum calitatea
produselor i rentabilitatea afacerilor. Leadership-ul, n schimb, se lupt cu schimbarea. Unul
dintre motivele pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul c lumea
afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv i mai volatil.
n contextul unor schimbri tehnologice rapide i a competiiei internaionale n
cretere, deinerea unui potenial managerial de calitate nu mai reprezint o condiie suficient
pentru dobndirea succesului n afaceri.
Rezultatul net se refer la faptul c ceea ce se fcea ieri sau ceea ce se face azi cu 5%
mai bine dect ieri nu mai este deloc o formul de succes.
Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare, pentru a supravieui i a concura cu
eficacitate ntr-un mediu nou. Cu ct schimbrile sunt mai mari, cu att e nevoie de mai mult
leadership.
n aceste noi condiii ale mediului de afaceri, T. Peters i N. Austin fceau astfel
referire la revoluia care se desfoar n domeniul managementului: Conceptul de leadership
este crucial pentru aceast revoluie - att de crucial nct credem c ar trebui s se renune la
cuvntul management. Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt
termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul
reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint
capacitatea de a determina oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care
asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii
ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile
unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre
obinerea de rezultate mai bune n leadership.

Studiu de caz la S.C. Aurora S.A.

Obiectul activitii
Societatea comercial Aurora S.A. organizeaz i dezvolt eficient atribuii de turism,
prestaii hoteliere, de alimentaie public, agrement, comer, transporturi, depozitare, prestri
servicii culinare, ncadrate n circuitul turistic.

Organizarea managerial
Conducerea administrativ a societii comerciale Aurora S.A. e asigurat att de
formele colective de conducere, ct i de manageri.
Dintre formele colective de conducere se remarc:
- Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere colectiv al societii,
care decide asupra activitii acesteia i asigur politica economic i comercial.
 Adunrile sunt ordinare i extraordinare. Adunarea Ordinar se ntrunete cel puin o
dat pe an, n cel mult 3 luni de la nchiderea exerciiului financiar. Adunarea General
Extraordinar se ntrunete ori de cte ori este necesar a se lua decizii majore.
Adunarea General se convoac de preedintele Consiliului de Administraie,
desemnat de membrii si.
Consiliul de Administraie este numit de A.G.A. i administreaz societatea pe o
perioad de 4 ani, iar numrul de administratori e stabilit tot de A.G.A.. Consiliul de
Administraie poate delega o parte din atribuiile sale unui Comitet de Direcie.
Comitetul de Direcie este condus de Directorul General sau Directorul General
Adjunct; Membrii Comitetului de Direcie rspund individual sau solidar, dup caz, fa de
societate pentru prejudiciile rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziii
legale, pentru abateri de la actul constitutiv sau pentru greeli n administrarea societii. n
astfel de situaii ei pot fi revocai prin hotrrea Adunrii Generale A Acionarilor.
Nivelul salariilor pentru personalul societii pe categorii de calificare i funcii se
stabilete i poate fi modificat de ctre Consiliul de Administraie n funcie de performanele
economice ale societii, studii i munca efectiv prestat cu respectarea limitei minime de
salarizare prevzute de lege i va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de munc.
Administratorii sunt obligai s plteasc dividendele cuvenite acionarilor persoane
juridice prin virament, dup ce A.G.A. a aprobat bilanul contabil, iar persoanelor fizice n
numerar la sediul societii, fie prin mandat potal, ori virament, la cererea expres a
acionarilor persoane fizice.
Regulamentul de Organizare i Funcionare i Regulamentul de Ordine Intern vor fi
aprobate de Consiliul de Administraie.
Metodele generale de amortizare a mijloacelor fixe se aprob de ctre A.G.A. la
propunerea Consiliului de Administraie.

Evoluia personalului lucrtor i a productivitii muncii ntre 2005-2008

Tabel 1. Evoluia personalului ntre 2005-2008

2005 2006 2007 2008
Total personal 114 116 103 92
TESA 11 12 9 8
Operativi 103 104 94 84
 Tabel 2. Structura pe sexe a personalului ntre 2005- 2008

2005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92
Brbai 28 29 23 27
Femei 86 87 80 65

Tabel 3. Evoluia personalului permanent i sezonier ntre 2005- 2008

2005 2006 2007 2008
Total personal 114 116 103 92
Permaneni 101 103 95 86
Sezonieri 13 13 8 6
 Tabel 4. Evoluia personalului dup criteriul calificrii ntre 2005- 2008

2005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92
Calificai 69 67 65 65
Necalificai 45 49 38 27

Dinamica productivitii muncii

2005 2006 2007 2008

W/salariat (lei) 10.451 14.378 34.649 38.542
Indice cu baz fix (n %) 100 137,5 331,5 368,7
Indice cu baz mobil (n 100 137,5 240,9 111,2
%)

Serviciul Resurse Umane. Atribuii i obiective

Acest serviciu este subordonat Directorului General. Structura organizatoric a acestui
serviciu este:
1 director resurse umane
1 referent resurse umane
Atribuiile serviciului sunt :
- asigurarea necesarului de personal pe funcii, meserii i specialiti conform
solicitrilor i n limita numrului aprobat de conducerea societii
- organizarea i coordonarea activitii de pregtire a personalului , cu fore proprii sau
n colaborare cu uniti abilitate n acest domeniu (Agenia Judeean pentru Ocupare i
Formare Profesional; Inspectoratul Teritorial Judeean de Munc; Casa de Asigurri de
Sntate; Casa Judeeana de Pensii; Direcia de Munc i Probleme Sociale).
 - Redistribuie personalul n funcie de solicitri sau de nevoile firmei.. Activitatea
curent a serviciului poate fi sintetizat astfel (dup direcia de aciune)
1. Planificarea resurselor umane:
ntocmirea necesarului de personal i a fondului de salarii pe uniti i sectoare de
activitate;
urmrirea ncadrrii n numrul de salariai planificat;
ntocmirea i transmiterea lunar, trimestrial, anual a drilor de seam privind
ncadrarea cu personal;
urmrirea evoluiei numrului mediu al angajailor corelat cu cerinele societii;
efectuarea studiilor de specialitate i a unor proiecte de organizare;
2. Recrutarea i selecia resurselor umane:
asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcii, specialiti;
transmiterea disponibilitilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de
munc:
organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
adoptarea deciziilor de selecie;
3. Pregtirea resurselor umane:
consult conductorii , efii de compartimente i sectoare de activitate cu privire la
propunerile de specializare;
organizeaz pregtirea profesional a personalului prin cursuri de calificare i
recalificare;
face propuneri de colarizare i urmrete personalul trimis la colarizare;
propune pentru promovare angajaii care se dovedesc a fi performani;
4. Remunerarea resurselor umane:
opereaz n pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului n funcie
de modul de calcul;
verific i calculeaz drepturile colaboratorilor;
ntocmete, ine evidena i calculeaz drepturile colaboratorilor;
ntocmete, ine evidena i calculeaz lunar drepturile persoanelor ncadrate cu
contracte i convenii civile;
rspunde de ntocmirea contractelor de munc pentru salariaii societii;
ntocmete documentele de aplicare a sanciunilor disciplinare, schimbrii locului
de munc, desfacerea contractului de munc;
ntocmete dosarele de pensionare i le nainteaz organelor n drept;
elibereaz adeverine de salariat, ntocmete i ine evidena legitimaiilor de
serviciu;
propune spre aprobare locurile de munc i meseriile cu condiii grele i
vtmtoare de munc n vederea acordrii sporurilor stabilite prin contractul
colectiv;
ine evidena vechimii n munc a fiecrui angajat pentru calcularea sporului de
vechime, a zilelor de concediu, completarea fielor de lichidare, vizarea
certificatelor medicale, precum i urmrirea prezenei zilnice a personalului TESA;
Evidenele prezenei la lucru ale angajailor din unitile operative sunt ntocmite de
ctre eful locului de munc i sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea
persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate.
Piaa muncii n industria hotelier prezint caracteristici specifice i anume:
o proporie mai mare de activiti necalificate;
 transferabilitatea ndemnrii- capacitii la orice nivel ntre un hotel cu diverse
activiti i uniti din industria hotelier;
rata nalt a fluctuaiei forei de munc;
nivelul sczut al salariilor; ntre toate aceste trsturi exist o strns legtur.
ndemnarea, capacitatea care caracterizeaz activitile n domeniul turismului sunt
specifice. n cazul muncii necalificate fluctuaia poate depi domeniul industriei hoteliere.
Obiectivele pe termen scurt ale Serviciului Resurse Umane la S.C. Aurora S.A.
alctuirea unei organigrame funcionale;
angajarea unui personal calificat, tnr;
stabilirea unui buget pe anul 2004 necesar serviciului;
stabilirea metodelor de mobilizare i promovare a personalului ;
implementarea sistemului de instruire profesional;
creterea perceperii, valorilor, atitudinilor i prioritilor de a face mai concret
pregtirea i dezvoltarea ulterioar a angajailor;
aflarea motivelor statorniciei angajailor sau a plecrii acestora;
chestionarea angajailor asupra a ceea ce ateapt de la munca lor;
utilizarea unui sistem de selecie n ntmpinarea nevoilor unitii;
utilizarea interviurilor de adevrat valoare;
Obiectivele pe termen mediu i lung ale Serviciului Resurse Umane a S.C. Aurora
S.A.
gestionarea carierei angajailor ;
conturarea unei politici de personal;
regularizarea raportului salariu performan;
conturarea unei culturi organizaionale bazate pe schimbare;
dezvoltarea unui sistem de stimulente;
creterea importanei acordate cunoaterii angajailor prin aflarea nevoilor
acestora, alctuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de faciliti familiilor
acestora;

Recrutarea i selecia resurselor umane

La S.C. Aurora S.A., prin recrutarea personalului se urmrete nu numai simpla
ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin care noul angajat se integreaz psiho socio-
profesional n unitate, n grupul de lucru, modul cum se ataeaz de colectiv pentru a-i
ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la ndatoriri sporite.
Aici o condiie preliminar pentru atingerea obiectivelor recrutrii personalului este
descrierea exact i complet a postului vacant. O descriere corespunztoare trebuie s
includ informaii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliat a sarcinilor;
legturile ierarhice; cum, cnd i n faa cui va rspunde angajatul de eficiena muncii sale;
legturile funcionale; mijloacele i condiiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de baz
i posibilitile de sporire a lui; vrsta; mobilitatea;
La S.C Aurora S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru
profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existnd elemente
maturizate, dezvoltate la cerinele descrise n Fia postului

Metode de recrutare eficiente

Recrutarea prin intermediul anunurilor n pres

Recrutarea prin intermediul anunului n ziar este o practic foarte eficient.
Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmresc cteva reguli:
 trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicit astfel de
locuri de munc le citesc cu precdere sunt: Informaia zilei, Gazeta de Nord
Vest i Friss Uisag. Este indicat ca anunul s fie publicat n ziare destinate
celor specializai n munca de care este nevoie.
s nu se fac economie de cuvinte pentru a reduce costul anunului. Rezultate mai
bune s-au obinut din anunuri mai lungi i mai complete, pentru c s-au
economisit bani reducnd timpul selectrii.
cadrele de conducere sunt mai puin dispuse s rspund la aceste anunuri
comparativ cu funcionarii, muncitorii i lucrtorii comerciali.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A. urmrete ca un anun bun s
cuprind trei pri importante:
nsuirile specifice cerute de munca respectiv
experiena
aptitudinile pe care le are slujba respectiv.

Recrutarea prin ageniile particulare de recrutare i selecie

Se solicit diferite agenii particulare pentru c ele nu sunt nici patroni i nici
solicitani. Pentru o asemenea colaborare , S.C. Aurora S.A. parcurge anumite etape:
pregtete comanda de for de munc n form scris, n care menioneaz
precis toate nsuirile, experiena necesar i toate ndatoririle persoanelor care vor
fi angajate.
insist asupra faptului c numai solicitanii calificai vor fi recomandai pentru
interviuri.
testeaz aptitudinile solicitanilor, folosind acelai test pentru toi i aceeai notare.

Recrutarea n urma referinelor de la managerii din aceeai ramur

Firma consider c referinele acestea reprezint o surs important dac exist
posibilitatea de msurare a competenei celui care d astfel de referine. De multe ori acestea
sunt simple recomandri verbale de la ali oameni de afaceri.

Recrutarea n forma referinelor colare

Unitatea S.C. Aurora S.A. urmrete, ca obiectiv pe termen mediu i lung, recrutarea
de personal tnr calificat, pe care s-l instruiasc i s-l formeze astfel nct rezultatele
ateptate s fie din ce n ce mai bune.
S.C. Aurora S.A. este preocupat, n principal, de recrutarea a dou categorii de
salariai: permaneni i sezonieri. Pentru salariaii permaneni, metodele de recrutare folosite
sunt: anunul n pres i recrutarea n urma referinelor colare.
Toi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s completeze mai nti o
cerere de angajare. Cererea de angajare reprezint un mijloc de a te prezenta nainte pentru
postul dorit. Aceast cerere se face pe un formular tipizat care trebuie s includ:
date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;
istoricul angajrilor precedente reprezentnd cel mai important mijloc de
evideniere a competenei pn n momentul interviului (date de ncepere i de
sfrit a slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul;
menionarea aptitudinilor i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare);
salariul la nceputul i la momentul prsirii slujbei;
informaii despre aptitudinile specifice i cunotinele necesare n slujba solicitat;
dorina persoanei de a fi angajat;
semntura.
 Dup depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece la evaluarea
acestora, raportndu-se informaiile i datele obinute la cerinele postului vacant.
Dup ce organizaia i-a definit locurile de munc de care are nevoie, urmtorul pas
este aprecierea acestora, gsirea din rndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru
fiecare post. Datorit diferenelor individuale dintre oameni, este aproape ntotdeauna necesar
ca angajarea s fie precedat de procesul de selecie. Deciziile privind selecia personalului
reprezint una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie s le fac
conducerea unei organizaii.

Prima selecie a candidaturilor

Pentru a garanta confidenialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat
de ctre un reprezentant al serviciului de resurse umane n cadrul unei reuniuni de lucru.
Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din ntreprindere. n
cadrul conversaiei se instaureaz un dialog n care candidatul exprim motivele candidaturii
sale, motivaia sa, atitudinile sale, precum i temerile.

Alte metode de selecie utilizate

La S.C. Aurora S.A. se utilizeaz i metode cum sunt: proba practic, interviul special,
metoda de testare psihologic.
Aptitudinile i aspectul difereniat al calitilor fizice i psihice sunt elemente
importante n procesul de orientare i selecie profesional pentru angajatorii din serviciul
Resurse Umane din cadrul ntreprinderii. Astfel nsuirile de personalitate, sistemele de valori,
interesele i motivaiile, sexul i vrsta, colarizarea i orizontul cultural au o mare valoare n
evaluarea realist a fiecrui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate n selectarea
personalului n cadrul unitii chiar dac n ultimul timp au devenit un instrument
controversat.
Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de osptar , principalele cerine ale
profilului psihologic sunt:
spirit de observaie
memorie vizual i auditiv
capacitate general de sesizare a relaiilor n plan logic
atenie concentrat i distributiv
uurin n calcul aritmetic
activism
echilibru emoional
sociabilitate
Contraindicaii psihologice:
dezechilibru psihic (lips de control, impulsivitate)
tulburri ale ateniei i memoriei.
Rezultatele i nivelul performantei obinute la fiecare prob se vor evidenia pentru
fiecare candidat n fia individual. Aceast operaiune d posibilitatea eliminrii subiecilor
al cror profil psihologic pune n eviden atribute care constituie contraindicaii clare n
exercitarea ambelor profesii.
Aplicarea cu seriozitate a seleciei profesionale duce la cel puin dou consecine
importante: una economic, prin asigurarea unei eficiene economice ridicate i una uman,
prin valorificarea adecvat a resurselor generatoare de satisfacie prin succes i de meninere a
persoanei ntr-un echilibru psiho social optim, ceea ce indirect, se rsfrnge pozitiv asupra
rezultatelor ntreprinderii.

Angajarea propriu zis i componentele acesteia

 Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se procedeaz la
ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform
legislaiei n vigoare, de regul, prin ncheierea respectivului contract de munc, cu
respectarea condiiilor stabilite n timpul interviului. Dup aceasta , angajatul trebuie s fie
introdus n cadrul organizaiei, n grupul de munc; din acest moment se poate vorbi despre
integrarea noului venit.
La S.C. Aurora S.A., prin integrarea profesional se are n vedere familiarizarea cu
noul loc de munc, iar candidatul trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie,
trebuie s i se faciliteze acomodarea cu grupul de munc i, n al treilea rnd, trebuie s existe
o atmosfer sigur, confidenial. Responsabilitatea integrrii noului angajat i revine efului
ierarhic i Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lng prezentarea noului loc de munc, a
colegilor, efilor i subordonailor, angajatului i se explic, din prima zi, c sunt necesare
anumite reguli i principii n relaiile cu ceilali.
Serviciului Resurse Umane i revin ca sarcini fa de noul angajat:
explicarea structurii organizaiei
nscrierea angajatului pe tatul de plat
planificarea activitilor de integrare
evaluarea activitii de integrare
eful ierarhic trebuie s poarte un dialog direct i periodic cu noul angajat, s
controleze detaliat i precis drepturile i obligaiile noului angajat, iar supraveghetorului i
revin atribuiile de explicare a obinuinelor organizaiei sau grupului de munc, crearea
climatului clduros de primire n grup a noului angajat, explicitarea atribuiilor locului de
munc i aplanarea unor nereguli i uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca
unele iniiative ale noului angajat.
S.C. Aurora S.A. aplic o politic de relan a informaiilor, astfel nct noul angajat
s nu fie suprancrcat de informaii i s nu rein eronat anumite informaii . n consecin
noului angajat i se nmneaz un mini manual de informaii privind societatea.
Ca exemplu direct, n cadrul societii studiate, pentru un nou angajat pe postul de
osptar, supraveghetorul i prezint acestuia unitatea de lucru restaurantul, relaia cu eful de
sal (postul superior) i cu ajutorul de osptar (postul inferior) i i permite angajatului o
perioad de prob de cel mult o sptmn, timp n care i verific aptitudinile i rezistena n
condiiile contactului direct cu clienii. Dup aceast perioad ntocmete o fi de evaluare pe
care o trimite Serviciului Resurse Umane n vederea angajrii permanente sau sezoniere.
Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie ci o
descoper aa cum este. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat,
l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i al lacunelor,
calitile i defectele.

Criterii de promovare a personalului

Procesele de evaluare se afl n strns legtur cu promovarea personalului n cadrul
unei organizaii. Prin evaluare se nelege ansamblul proceselor prin intermediul crora se
emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, n calitate de titulari ai anumitor
posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i
sarcinilor conferite de competenele i responsabilitile postului.
Apar diverse metode de evaluare, mprite n generale i speciale. Metodele de
evaluare generale se aplic oricrui angajat din firm. Principalele metode de acest fel sunt:
Notaia acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post
realizeaz obiectivele acestuia.
Aprecierea global formuleaz evaluri generale care sintetizeaz principalele
caliti i rezultate n munc.
 Aprecierea funcional formuleaz o evaluare pe baza comparrii calitilor,
aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui angajat al firmei
Metodele de evaluare speciale:
Cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca
persoanei n cauz.
Testele de autoevaluare una sau mai multe baterii de teste special concepute
pentru titularii unei anumite categorii de posturi.
Centrele de evaluare reprezint un sistem specializat care const n evaluarea
persoanei n cauz timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare:
jocuri manageriale, teste psihologice, discuii n grup, dezbateri de cazuri,
prezentri orale. n general, acestea se aplic managerilor sau angajailor de pe
posturile superioare din organizaie.
Promovarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum i gradaii sau clase mai mari n
cadrul aceluiai post.
Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza
vrstei i a vechimii n munc promovarea pe baza rezultatelor utilizeaz criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea
pe baza potenialului personalului este o tendin modern, avnd n vedere calitile,
cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui. n cadrul S.C.
Aurora S.A., procesul de evaluare al performanelor se face conform notaiilor determinate n
urma scalelor de evaluare special concepute i a testelor de autoevaluare.

Concluzii

n ceea ce privete selectarea, recrutarea, angajarea i promovarea firma n aceast

privin prezint avantaje i dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem meniona:
costuri de recrutare pentru nlocuirea persoanelor care au prsit firma;
ntreruperi n derularea anumitor proiecte, activiti;
pierderea investiiilor care s-au fcut n capitalul uman;
costuri de instruire suplimentar pentru noii angajai;
costuri de acomodare;
dificulti n atragerea de nou personal.
Ca avantaje putem specifica:
angajarea de personal tnr;
selecia exigent evit concedierile de mai trziu.
Procesele de selectare, angajare i promovare sunt cel mai bine evideniate de firm,
utiliznd cele mai noi metode privind acestea. n cadrul seleciei noilor angajai cererea de
angajare precum i curriculum vitae joac un rol important ajutnd la selectarea unui personal
ct mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaii.

Bibliografie
Lect. Univ. dr. Scholtz Bela Managementul resurselor umane, Universitatea
Vasile Goldi Arad, 2009
Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
2001
Cole A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
Rdceanu Eduard, - Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti,
2001
Radu Emilian (coordonator), - Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureti, 2003