Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT EDUCAIONAL
Bucureti
2011
Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice
elaborat n cadrul proiectului Inovaie i performan n dezvoltarea profesional a cadrelor didactice
din mediul urban, proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013. Proiectul este implementat de Unitatea de Management
al Proiectelor cu Finanare Extern n parteneriat cu SC Consultan Profesional de Recrutare
Personal SRL, SC Millenium Design Group SRL, SC C&T Strategic Bussines SRL.
Obiectivul general al proiectului este ddezvoltarea i implementarea unui program complex,
standardizat de dezvoltare profesional a cadrelor didactice din centrele urbane mari, program care
s includ activiti de formare profesional, mentorat, cercetare-dezvoltare, dezbateri, ateliere de
lucru, reflecie asupra carierei, evaluarea cadrelor didactice.
Proiectul i propune, de asemenea, s creeze, la nivel de capitale de jude, Centre de Dezvoltare a
Carierei n Educaie (CDCE) n cadrul colilor selectate n proiect care s devin instituii resurs
certificate. Proiectul este implementat n 45 de uniti de nvmnt din Bucureti, Cluj, Iai,
Timioara.
3
Contents
1. Introducere n managementul educaional ......................................................................... 5
1.1. Management delimitri conceptuale, funcii i roluri ............................................... 5
1.2. Competene ................................................................................................................ 13
1.3. Stiluri de conducere ................................................................................................... 22
2. Management educaional participativ .............................................................................. 46
2.1. Consultare i colaborare - misiune i viziune mprtite ......................................... 46
2.2. Democraia n coal ................................................................................................. 50
2.3. Implicarea elevilor n procesul decizional ................................................................. 54
2.4. Implicarea prinilor n procesul decizional .............................................................. 63
2.5. Implicarea comunitii n viaa colii ........................................................................ 80
3. Management i leadership la toate nivelurile organizaiei colare ................................... 90
3.1. coala ca organizaie care nva ............................................................................... 90
3.2. Managementul la nivelul structurilor unitii de nvmnt..................................... 93
3.3. Managementul de vrf la nivelul unitii de nvmnt ......................................... 102
3.4. Managementul activitii didactice .......................................................................... 141
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 173
4
1. Introducere n managementul educaional
Provocare
Ce este managementul?
5
Frazele de mai sus fac parte din scenariul filmului Ce este managementul ? pe care l
putei viziona urmnd link-ul http://www.youtube.com/watch?v=vjyy33KpL6k&feature=related
Repere teoretice
6
- ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii
economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse
materiale, dar puternic dezvoltate economic
Definiii
Mult timp restrns doar la zona economic, termenul i-a extins n ultimele decenii
aplicabilitatea i n alte domenii, printre care i cel al educaiei i nvmntului n care se
regsete cu toate elementele, dimensiunile i funciile pe care le ndeplinete n oricare alt
sfer sau domeniu, avnd ns particularitile sale, determinate de specificul activitii
didactice. Prin urmare,
managementul educaional se refer la teoria i practica managementului general, aplicate
sistemului i procesului de nvmnt, organizaiilor colare i claselor de elevi.
n aceast viziune, educaia este un fel de companie condus de unul sau mai muli
manageri. Date fiind ns finalitile sistemului de nvmnt, complexitatea procesului
educaional, varietatea i amploarea resurselor implicate i specificitatea produsului final
care nu este unul concret i palpabil, managementul educaional are un specific aparte
pronunat, evideniat, n principal, prin ceea ce teoreticienii numesc componenta uman a
procesului i o plaseaz n centrul i la baza companiei educaionale (Mike Pedler, John
7
Burgoyne si Tom Boydell)1. Drept consecin, managementul educaional trebuie s fie ntr-o
mai mare msur art dect tiin, pentru c nu este numai un serviciu oferit oamenilor (ca
subieci exteriori ai procesului), ci ptrunde n fiina lor intern, provocnd o schimbare a
fiinei lor psiho-intelectuale.
Reflecie
Aplicaie
Cutai pe internet, analizai i comparai definiiile managementului formulate de cercettori
i teoreticieni importani ai domeniului: Henri Fayol, Frederick W. Taylor, Peter Drucker.
Niveluri
1
Mike Pedler, John G. Burgoyne, Tom Boydell: The learning company: a strategy for sustainable development, London,
McGraw-Hill, 1991
8
Problematica managementului educaional are o semnificaie deosebit n contextul
societii moderne constituit dintr-un ansamblu de organizaii care reglementeaz sau
faciliteaz aproape toate aspectele existenei umane. n acest context, este tot mai larg
acceptat ideea c coala trebuie analizat ca un tip complex de organizaie, un sistem cu
un set de obiective proprii, cu o anume distribuire a puterii i autoritii, cu funcii i
responsabiliti specifice, format din pri integrate necesare care-i permit s funcioneze n
ncercarea de a-i ndeplini obiectivele.
Considerm, prin urmare, c nivelurile la care se manifest managementul ntr-o unitate
de nvmnt sunt aceleai ca n cadrul oricrei organizaii funcionale i anume:
managementul de vrf top management (nivelul conducerii);
managementul pe domenii middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/
compartimentelor);
managementul clasei - first level management (nivelul colectivelor de elevi).
Din aceast perspectiv,
managerii educaionali sunt persoane care, folosindu-se de o serie de legi, principii,
metode etc., n funcie de abilitile personale, conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei
colare ctre atingerea scopurile urmrite.
9
6. profesorul-director: conduce activitatea unei uniti de nvmnt la nivel global;
7. profesorul-inspector colar: conduce inspeciile de diferite tipuri: colar, general,
teritorial;
8. profesorul nvmnt superior: preparator, asistent, lector, confereniar, profesor;
9. profesor manager nvmnt superior: rector, prorector, decan, prodecan, ef
catedr, director, director adjunct, secretar tiinific.
Funcii
2
Fayol, Henri (1916), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle,
Paris, H. Dunod et E. Pinat
10
Coordonarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se realizeaz
legtura dintre obiectivele, resursele umane, structura organizatoric i tehnologia instituiei
Coordonarea:
armonizeaz deciziile i aciunile la nivelul structurilor organizaiei;
se realizeaz prin ntlniri periodice cu subordonaii;
necesit existena unui flux informaional capabil s transmit mesajul dorit rapid i
nedistorsionat la toate i ntre toate unitile structurii organizatorice.
Antrenarea - motivarea const n capacitatea managerului de a-i determina pe subordonai
s participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin.
Motivarea:
are n vedere corelarea satisfacerii nevoilor cu atingerea obiectivelor organizaiei;
nu se realizeaz ntr-un mod nivelatoriu, ci difereniat, n funcie de caracteristicile
fiecrui angajat;
combin alternativ stimulentele moral spirituale cu cele materiale, n funcie de
situaia concret.
Controlul/ evaluarea are drept scop verificarea ritmic a ndeplinirii sarcinilor,
remedierea operativ a disfunciilor i promovarea experienei pozitive.
Controlul:
se realizeaz prin instrumente adecvate aplicate n mod consecvent;
are un scop de ndrumare i ameliorare;
se realizeaz n mod curent, periodic, axat pe un obiectiv sau pe mai multe
Aplicaie
Facei o analiz a modului n care v exercitai funciile manageriale n cadrul instituiei
colare. Ce msuri de eficientizare propunei?
Roluri
Din cercetrile efectuate n domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry Mintzberg3) s-a
observat c managerii dedic o mare parte a timpului lor comunicrii - ntlnirilor,
convorbirilor telefonice, rezolvrii corespondenei etc. i c acetia au anumite
responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o conduc sau n afara ei) care nu se
3
The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, Prentice Hall, 1980
11
ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale. Concluzia acestor studii a fost
aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei categorii de roluri, fiecare
dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri:
12
Antreprenor: promovarea schimbrii la nivelul organizaiei, punerea n practic a unor idei
noi, identificarea de noi oportuniti i demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol
decizional al unui manager, implicnd i asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/
sau nu schimbri importante n avantajul organizaiei.
Mediator: reducerea tensiunilor i a conflictelor i rezolvarea situaiilor de criz care apar la
diverse niveluri ale organizaiei.
Distribuitor de resurse: alocarea corect a resurselor (bani, timp, echipament, for de munc
i spaiu) conform unor criterii obiective i nevoilor identificate
Negociator: luarea unor decizii n situaii n care se negociaz aspecte legate de resurse,
contracte, fuziuni etc.
Aplicaie
Trecei n revist activitile de conducere/ coordonare pe care le desfurai la nivelul colii,
corelai-le cu unul dintre cele 10 roluri descrise n seciunea de mai sus i evaluai ponderea
celor 3 categorii de roluri interpersonale, informaionale i decizionale n activitatea dvs.
1.2. Competene
Provocare
O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor
manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i
nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important, dar a deveni manager este rezultatul
unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i
via, sporirea nivelului de contiin, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz
premisele necesare ca pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o
persoan care s merite s fie urmat de ali oameni i s i aib n grij i nu n subordine.
Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic
excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii
manageriale.
Repere teoretice
13
Avnd n vedere complexitatea muncii i impactul pe care l are asupra organizaiei,
managementul modern este un proces care implic un ansamblu de competene care
variaz de la cele legate de utilizarea tehnologiei informaiei i statistic, pn la cele
interpersonale i de self-management.
Competene manageriale
Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i
ndeplini activitile specifice la standardele adoptate de organizaie. Complexitatea,
diversitatea i intensitatea activitii managerului difer n funcie de poziia n nivelul
ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul i dimensiunea organizaiei.
n mediul educaional, succesul demersului managerial este condiionat de deinerea de
ctre cadrele didactice a urmtoarelor categorii de competene4:
1. Competene de comunicare i relaionare:
o selectarea cilor i mijloacelor de comunicare adecvate n vederea
eficientizrii demersului managerial;
o adaptarea la situaii neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor;
o soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i
negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate.
1. Competene psiho-sociale:
o valorizarea competenelor individuale i de grup ale interlocutorilor, cu scopul
stabilirii unei comunicri eficiente;
o adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru
realizarea unui climat de colaborare.
4
Conform Standardului de formare continu pentru funcia de director/director adjunct de unitate de nvmnt - MECTS
14
3. Competene de conducere / coordonare i organizare:
o proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de
calitate;
o organizarea activitilor n vederea realizrii obiectivelor din planul
managerial;
o coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului
colar;
o gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru
4. Competenele de evaluare:
o stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor
calitii totale;
o utilizarea tehnicilor i instrumentelor de evaluare specifice procesului
educaional;
o evaluarea demersului educaional n scopul identificrii necesarului de
formare a personalului
15
7. Competenele care vizeaz managementul propriei persoane:
o evaluarea propriei activiti n scopul creterii calitii actului managerial;
o selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n
concordan cu aspiraiile personale i cu specificul instituiei.
Reflecie
Reporter: De la publicarea crii de cpti, Practica managementului, ai educat
managerii cu fiecare nou lucrare. Care este mesajul dumneavoastr pentru managerii
secolului al XXI-lea?
Peter Drucker: Pun mereu aceleai ntrebri, indiferent dac am de-a face cu o afacere, o
biseric sau o universitate. Prima ntrebare este: Care este afacerea ta? Ce ncerci s
realizezi? Ce te face diferit? A doua ntrebare este: Cum defineti rezultatele? Aceasta este
o ntrebare foarte grea, mult mai grea n sectorul non-profit. In sfrit, n al treilea rnd,
ntreb: Care i sunt principalele competene? i care este legtura dintre ele i rezultate? De
fapt, n asta const toat filozofia, iar ntrebrile sunt aceleai.
Aplicaie
Autoevaluai-v propriile competene manageriale. Asociai fiecreia dintre competenele
specifice identificate cel puin o activitate sau o aciune prin care se evideniaz competena
descris.
Activitatea unui manager este variat i complex i pentru a o desfura acesta are
nevoie de abiliti specifice care s i permit s conduc eficient i eficace organizaia/
structura pe care o coordoneaz. Dintre numeroasele categorii de abiliti prezentate n
literatura de specialitate, cele propuse de cercettorul american Robert L. Katz5 sunt de
referin. n urma unor cercetri de amploare, Katz a constatat c un manager are nevoie de
trei categorii de abiliti (engl. skills):
5
Katz, R.L. (1955). Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, 33(1), 33-42
16
1. Abiliti tehnice: de a lucra cu instrumente i tehnic specifice
2. Abiliti interpersonale: de a lucra cu ali oameni, lucrul n echip, comunicare,
relaionare, motivare
3. Abiliti cognitive: analiz critic, diagnoz, rezolvare de probleme, gndire creativ,
identificare de soluii, elaborare de strategii, relaionarea cu mediul extern
Importana celor trei categorii difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl
managerul, dup cum se poate vedea n figura de mai jos:
Abiliti
cognitive
Mixul
Mixul abilitilor
abilitilor Abiliti unui manager
unui manager interpersonale de pe primele
de vrf nivele
ierarhice
Abiliti
tehnice
17
contacte cu mediul extern al organizaiei (de ex., n cazul organizaiei colare autoriti
locale, instituii comunitare, prini etc.).
Inteligena emoional
6
D.Goleman, R.Boyatzis, A. Mc Kee- Inteligena emoional n leadership, Curtea Veche, 2007
18
un nivel ridicat de inteligen emoional creeaz un climat de lucru adecvat care
contribuie la obinerea unor rezultate de calitate
Starea de spirit a unui conductor are au un impact semnificativ asupra celor pe care
i ndrum. Dac un lider acioneaz cu energie i entuziasm n orice condiii, ei pot
deveni o surs de inspiraie pentru ceilali membri ai echipei i organizaia sa prosper,
dar dac liderul transmite emoii negative i disonan, atunci ntreaga organizaie are de
suferit.
Aplicaie
Realizai portretul unui manager colar inteligent emoional.
Reflecie
Inventarul abilitilor
Specialitii din domeniul formrii i dezvoltrii profesionale7 subliniaz complexitatea
activitilor manageriale i multitudinea de abiliti necesare pentru ndeplinirea funciilor de
conducere. Un inventar al acestor abiliti include:
Abiliti strategice care faciliteaz generarea de valoare economic pentru organizaie prin
adaptarea superioar la mediu:crearea viziunii organizaiei, orientarea spre client, luarea
deciziilor, gestiunea resurselor
7
Centrul de competene manageriale de la IESE Barcelona
19
Abiliti de eficacitate personal care faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier
eficace: autocunoatere, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol, autocritic, gestiunea
timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoiilor
(inteligena emoional)
8
H. Gardner Mintea disciplinat, Editura Sigma, 2005
20
ntr-o lume a internetului i a bibliotecilor virtuale, o persoan poate cuta practic
orice, dar problema este c muli nu tiu ce s fac cu cantitatea imens de informaii
la care au acces, ce s rein i ce s ignore. A nva cum s sintetizezi cunotinele
te poate nva cum s gseti nelesuri n viaa profesional i personal.
3. Mintea creatoare descoper trmuri noi, avanseaz idei noi, pune ntrebri
neobinuite i ajunge la rspunsuri neateptate. Dac ai o minte creativ, poi gndi
modaliti de a schimba lucrurile n mai bine, de aceea este foarte important pentru
viaa profesional i personal. Persoanele cu o minte creatoare pot schimba lumea.
4. Mintea respectuoas ncearc s i neleag pe cei din jur i s colaboreze cu ei,
respectnd i valoriznd diferenele de orice fel.
5. Mintea etic conceptualizeaz modul n care indivizii lucreaz i pentru binele
celorlali i al societii n care triesc. Lipsa de respect i etic profesional i
personal este un indiciu c nu eti un bun cetean.
Reflecie
Anita Roddick, fondatoarea concernului de cosmetice The Body Shop a aspirat permanent
ca afacerea ei s fie un lucru bine fcut. nc de la nfiinarea companiei n 1976, principalul
ei scop a fost s creeze un sentiment al umanitii n lumea afacerilor.
Roddick a depus munc n folosul umanitii n toat lumea a locuit cu familii srace n
Appalachia, West Virginia i n tabere de refugiai in Albania. n timp ce The Body Shop
devenea o companie vestit cu o reea internaional de magazine, Roddick a continuat s
joace un rol important n organizare astfel nct The Body Shop a rmas centrat pe
schimbarea social i de mediu. The Body Shop a avut campanii mpotriva nclcrii
drepturilor omului i n anul 2000 a lansat premiul The Body Shop Human Rights Award.
Firma a nfiinat i o fundaie care ofer sprijin financiar organizaiilor cu activitate n
domeniul drepturilor omului, proteciei mediului i animalelor.
Mai putei da un exemplu similar?
21
carier fiind stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce
va realiza n viitor.
Provocare
Suntei interesat s descoperii propriul stil managerial? Vrei s tii cum v place s fii
condus i cum conducei? n seciunile care urmeaz vei gsi rspunsurile pe care le
ateptai.
Repere teoretice
22
n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este
aceea care distinge ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez-faire
(Kurt Lewin9- fondatorul psihologiei sociale).
Conductorul care practic un stil autocratic:
stabilete politicile, modul de lucru i sarcinile;
nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali.
Acest stil conduce la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor.
Stilul este indicat n situaiile de criz i cnd situaia este urgent.
Prin experimentele sale, Lewin a descoperit c cel mai eficace este stilul democratic.
Excesele autocratice conduc la revolt, n timp ce n abordrile de tip laissez-faire oamenii
nu dovedesc aceeai implicare ca n cazul n care sunt condui n mod activ.
Cel mai recomandat n contextul managementului participativ este stilul democratic, care
prezint o serie de avantaje:
membrii grupului neleg problemele, accept sau chiar susin decizia liderului;
membrii grupului sunt contieni de propria importan i de rolul semnificativ pe care
l au n cadrul organizaiei ;
9
Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal
of Social Psychology, 10, 271-301
23
cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s i
determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte;
managerul i subordonaii pot s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor.
Reflecie
Aplicaie
Realizai o activitate pe grupe. Fiecare grup va ncerca s descrie situaii din coal, n care
a identificat unul dintre cele 3 stiluri importante de conducere: stilul laissez faire, stilul
autocratic, stilul democratic. Analizai n cadrul grupelor reunite ct de potrivit sau de
nepotrivit este stilul pentru situaiile descrise.
10
Blake, R.; Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co..
24
ridicat
9
(1.9) (9.9)
Stilul club privat Stilul echip
8
Preocupare fa de oameni
5
(5.5)
Stilul cii de mijloc
4
2
Stilul vlguit Stilul produce sau vei pieri
1
sczut
(1.1) (9.1)
sczut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ridicat
Preocupare fa de producie
n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate
situaiile este stilul 9,9. Acesta ar putea fi i stilul cel mai potrivit n domeniul educaiei care ar
12
country club style(engl.)
13
Produce or perish (engl.)
14
Middle-of-the-road (engl.)
15
Team style (engl.)
26
putea funciona la un nivel optim dac un numr ct mai mare de oameni ar fi implicai n
planificarea i stabilirea politicilor i obiectivelor de dezvoltare, iar toi factorii interesai
elevi, prini, profesori, membri ai comunitilor locale ar primi toate informaiile relevante
referitoare la domeniile de activitate i funcionarea organizaiei colare i ar fi implicai n
procesul de luare a deciziilor.
Aplicaie
Citii descrierile de rol de mai sus i imaginai o situaie/ activitate care are loc la nivelul colii.
Compunei i interpretai un joc de rol pentru fiecare tip de manager al modelului
Blake/Mouton. Lucrai n grupe de 5, fiecare grup avnd de pregtit i de interpretat cte un
joc de rol, astfel:
Grupa 1: managerul indiferent
Grupa 2: managerul gazd
Grupa 3: managerul autoritar
Grupa 4: managerul strii de fapt
Grupa 5: managerul judicios
Dac dorii s vedei i ideile altora, vizionai i comentai un film pe linkul:
http://www.youtube.com/watch?v=TFbSin3Kc1s&feature=related
16
Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill
27
amenin i angajaii, sunt de jos n sus i face luarea deciziilor,
sancioneaz pentru folosite un numr eforturi s asculte i astfel nct acetia
ca angajaii s se restrns de ideile altora, dar se simt bine i
conformeze. recompense, dar majoritatea deciziilor lucreaz cu plcere
deciziile importante importante sunt luate mpreun.
sunt luate tot la nivel tot la nivel central
central
Cel mai des ntlnit n practica managerial este stilul 3.
Managerul eficient
Tot n anii 60, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D.
Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient:
i petrece destul de mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i,
rezolvnd problemele interpersonale i informndu-i pe oameni n legtur cu munca
lor n cadrul companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe
nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar
managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la
rndul lor, ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i
s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se
implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui
anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele
determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
17
Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, Primal Leadership, HBS Press, 2004
18 18
The Visionary Leader(engl.)
28
- i conduce pe oameni ctre un scop comun mprtit de toi, spunndu-le ncotro s
mearg, dar nu cum s ajung acolo, motivndu-i astfel s se zbat pentru a nainta;
- transmite informaia i cunotinele astfel nct cei din jur au ce s nvee
Acest stil este binevenit cnd este nevoie de o schimbare, de o direcie nou pentru
organizaie
Antrenorul19
- are discuii lungi cu angajaii, uneori n afara locului de munc;
- i ajut pe oameni s-i descopere punctele tari i slbiciunile i s le coreleze cu aspiraiile
i aciunile legate de carier;
- pentru a demonstra c are ncredere n oameni, deleag sarcini importante
Este util cnd se dorete formarea la angajai a unor capaciti pe termen lung
Afiliatul20
- creeaz legturi i o stare de armonie ntre membrii organizaiei;
- se centreaz primordial pe nevoile emoionale
Este de utilizat n situaii n care e nevoie s se treac peste perioade mai grele din viaa
organizaiei
Democratul21
- valorizeaz contribuiile angajailor prin participarea acestora la luarea deciziilor;
- este un bun asculttor, fiind interesat att de vetile bune, ct i de cele proaste
Este de utilizat pentru a ctiga ncrederea i cnd se doresc informaii pentru c nu se tie
sigur un aspect.
19
The Coaching Leader(engl.)
20
The Affiliative Leader(engl.)
21
The Democratic Leader(engl.)
22
The Pace-setting leader (engl.)
29
- este el nsui un exemplu, iar, dac este necesar, i suflec mnecile i pune mna la
treab;
- i identific pe cei care nu muncesc cum trebuie i i pune la treab;
- nu exceleaz n ceea ce privete ndrumarea subordonailor deoarece se ateapt ca
acetia s tie ce au de fcut;
- obine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung se ajunge la epuizare i declin
Este de utilizat pentru a obine rezultate de la o echip motivat i competent.
Comandantul23
- nltur temerile i d direcii clare;
- d comenzi i ateapt conformare total;
- pentru a avea succes, au nevoie de autocontrol;
- pot prea reci i distani
Este de utilizat n momente de criz, cnd e nevoie de aciuni rapide i n cazul unor angajai
cu probleme care nu rspund la alte metode
Liderul transformaional
Un astfel de lider ncepe prin a crea o viziune care s aib adepi i s produc o
schimbare major. Apoi urmeaz etapa n care ncearc s i vnd viziunea i s i
conving pe ceilali este nevoie n acest sens de mult energie i entuziasm, deoarece
aderarea la echipa care experimenteaz schimbarea este un proces de durat:
doar 2% sunt alturi de un astfel de lider din prima clip
30% se vor altura ceva mai trziu
60% stau i ateapt s vad ce se ntmpl dac acest grup va fi convins,
succesul este asigurat
8% nu se vor altura niciodat, sunt cei care contest orice i nu se vor schimba
indiferent de metode i context pentru ei nu merit s iroseti energie i entuziasm
(un proverb spune c nu trebuie s uzi pietrele pentru c nu vor ncoli niciodat).
Pentru a avea adepi, liderul trebuie s inspire ncredere i, prin urmare, este nevoie de
integritate personal pentru a-i convinge pe alii s l urmeze. n paralel cu ncercarea de a-i
convinge pe ceilali s i se alture, liderul caut i direcia corect pe care o gsete
23
The Commanding Leader(engl.)
30
ntotdeauna i rmne n fruntea echipei ca un model bun de urmat. Srbtorete succesul
i menine un grad nalt de motivare i entuziasm al echipei.
A lucra cu un astfel de lider este o experien unic i nltoare.
Liderul situaional
Literatura de specialitate menioneaz c un lider situaional are ca rol principal pe
acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre
atingerea obiectivelor i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre
subalterni. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i
atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost
ndeplinit. Primul element al acestui model de leadership l reprezint necesitatea motivrii
subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie
s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Acest model este situaional deoarece obiectivele
stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi
i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale
grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice
obstacol spre atingerea acestor obiective.
Teoria X i Y
Douglas McGregor24, psiholog social american, a identificat dou abordri pentru
administrarea relaiilor cu oamenii, aa numitele teorii X i Y care au la baz urmtoarele
presupuneri:
24
Douglas Mc Gregor - Faa uman a unei organizaii, 1960
31
de ambiie i doresc s fie n siguran mai obiective
presus de orice. - de obicei, oamenii accept i caut s i
asume responsabiliti
- capacitatea de a-i folosi imaginaia,
ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea
problemelor organizaionale reprezint o
trstur a majoritii oamenilor.
Muli manageri tind s aplice teoria X, s utilizeze un stil autoritar, dar n acest mod, obin
rezultate slabe de la angajaii lor. Ali manageri folosesc teoria Y, care produce rezultate mai
bune i permite oamenilor s se dezvolte.
25
Ghid pentru dezvoltarea capacitii instituionale, Proiect POSDRU 64110
32
prefer s blameze dect s nvee din experiena respectiv i s previn repetarea
evenimentului respectiv;
nu accept sugestii;
nu suport critica i recurge la represalii asupra colegilor sau a celor din subordinea
sa;
nu tie s delege responsabiliti dar crede c se pricepe la acest lucru;
consider c a delega responsabilitile nseamn a da comenzi;
ine la funcia sa, dar trece responsabilizarea pe umerii subordonailor si;
nu este destul de interesat s caute modaliti pentru o mbuntire viitoare.
De ce nu funcioneaz teoria X?
Pe baza Piramidei nevoilor a lui Maslow McGregor a ajuns la concluzia c o nevoie
nu mai motiveaz un individ o dat ce a fost satisfcut. O societate se bazeaz pe practica
recompenselor financiare i pe a pachetelor de beneficii pentru a satisface nevoile minore
ale angajailor si. Dup satisfacerea acestor nevoi, angajaii respectivi i pierd motivaia de
mai lucra performant. De fapt, stilurile de management susinute de teoria X mpiedic
satisfacerea nevoilor majore.
Dac este bine aplicat, un astfel de model poate conduce la crearea unui mediu de
lucru n care angajaii au un grad nalt de motivare, pentru c muncesc pentru a-i satisface
nevoile.
Reflecie
Un proverb chinez spune: Dac vrei un an de belug, cultiv orez, dac vrei 10 ani
de belug, cultiv o livad, daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiv oameni.
Exist cteva stiluri frecvent ntlnite care sunt contra exemple de stiluri de
conducere. V prezentm mai jos cteva dintre acestea i o serie de aciuni pe care le putei
ntreprinde pentru a contracara aceste tipuri de management.
Managementul post-hoc un stil slab de conducere, dar foarte ntlnit
Pentru a-i pstra slujba, principiul de baz este c eful are ntotdeauna dreptate.
Primul semn c este vorba despre un management post-hoc este un nceput vag al
activitii, cu obiective neclare i generale. Dac se cer clarificri, rspunsul clasic este tu
33
eti expertul. Poziia n ierarhie acioneaz ca un zid protector i substitut pentru o expertiz
real care ar impune respect. Dac i pui la ndoial cunotinele, consider c este un atac
la persoan. Se nconjoar de persoane slab pregtite i foarte rar angajeaz oameni care
sunt mai bine pregtii dect el i care pleac din organizaie imediat ce neleg despre ce e
vorba. Din pcate, este un stil de conducere foarte des ntlnit i reflect condiia uman i
nevoia de control, siguran i statut n detrimentul integritii i grijii pentru cei din jur.
Micromanagementul managerul controleaz i cel mai mic detaliu
Managerul se comport ca i cum subordonaii sunt complet incapabili s i fac
treaba, le d instruciuni detaliate i controleaz totul. Critic tot timpul, indiferent de
rezultate, nimic nu l mulumete. Face acest lucru din nevoia de a conduce i a fi superior i
de a nu avea un eec personal. n anumite situaii, cnd personalul nu este bine pregtit i
sarcinile de lucru impun atenie sporit.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?
nu te lupta cu el pentru putere, pentru c va folosi toate mijloacele pe care le
are la dispoziie s te anihileze;
e mai simplu dac asculi cu atenie ce spune i, dac nu eti de acord,
vorbete cu el i asigur-te c nu poate da vina pe tine pentru nereuit
(pstreaz ca dovad mesajele pe mail etc.);
o alternativ interesant este ca, la rndul tu, s practici cu el un
micromanagement ia acordul n detaliu n legtur cu ce faci, f exact ce
spune i raporteaz fiecare pas, cere-i s ia decizii pentru fiecare detaliu,
astfel nct n final l oboseti i te las n pace
Managementul pescru - managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou
zborul
'Managementul pescru' este un termen umoristic pentru a descrie un stil de
management n care managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou zborul.
Ct e prezent, vorbete numai el, nu ascult ce spui, critic i d ordine n egal msur,
adesea fr mcar s tie n ce const activitatea la care lucrezi. Apoi, pn s apuci s
obiectezi sau s ntrebi ce vrea de fapt, i spune c trebuie s mearg la o ntlnire
important. A avea un astfel de manager este o experien neplcut, te simi adesea
subapreciat i abuzat. Din fericire, pentru c nu l ai n preajm prea mult timp, poi s i vezi
de treab linitit.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?
34
Dac poi lucra independent, cel mai bun lucru este s asculi cu rbdare i apoi s-l
ignori. Din fericire, te las s i vezi de treab i nu te agaseaz printr-un control amnunit.
Dac totui aceast abordare i pericliteaz cariera i sntatea, trebuie s iei msuri:
stabilete o ntlnire pentru a discuta despre munca pe care o faci, spune-i
ce efect are comportamentul su asupra ta;
n mod deliberat, caut-l ct mai des i bombardeaz-l cu detalii complexe
pentru care evident nu va avea timp, pentru ca n cele din urm s i oferi
o alternativ simpl pe care s o accepte, astfel putnd s reformulezi
ceea ce a spus ntr-un sens mult mai logic;
pentru c cel mai important lucru din viaa unui manager pescru este
managerul pescru nsui, dac i dai nite rezultate, te las n pace, aa
c transmite-i regulat mesaje scurte despre progresul activitii;
prin munca ta, pune-l n eviden i f n aa fel nct s apar ntr-o
imagine bun n cadrul organizaiei(dei eti tentat s faci exact invers!);
dac simte c acionezi mpotriva intereselor sale, va zbura i se va aeza
pe tine tot mai des!;
vorbete cu superiorii managerului;
caut-i un alt job cu un manager mai bun
Managementul ciuperc
Metaforic vorbind, acest tip de manager v afund ntr-un mediu urt mirositor i te
ine n ntuneric (asemeni unei ciuperci). n practic, asta nseamn c vei avea de fcut
toat munca pe care managerul nu vrea s o fac. Nu comunic i v ignor aa c nu tii
ce planuri are i ce se ntmpl n organizaie. Motivul unui astfel de comportament este
faptul c un astfel de manager este interesat doar de propria carier i orice alt persoan
capabil este considerat o ameninare.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?
dac i place s lucrezi fr s te remarce nimeni i s pleci acas exact la
terminarea programului, e posibil s i plac un astfel de manager(nu toi
avem ambiii nalte !);
dac ns consideri c nu ai ocazia s te dezvoli n carier, stai de vorb cu
managerul i explic-i ce efect are asupra ta stilul lui de conducere.
Managementul pete managerul cu dou fee
35
Acest stil este propriu unui manager cu dou fee, una bun i una rea (de aici
comparaia cu petele) care acioneaz diferit n funcie de situaie: dac sunt de fa
superiorii si, se comport ca un angajat model, cruia i pas doar de organizaie, iar fa
de subordonai nu are nicio consideraie. Motivul unui astfel de comportament este lipsa
integritii, pur i simplu li se pare normal s acioneze n stilul aa merg treburile pe la noi.
Cum s procedezi cu un astfel de manager?
Dac avei frecvent probleme cu un astfel de manager:
e bine s i dai replica deoarece el va arta faa bun celor care nu se
nregimenteaz cu uurin;
trebuie s tii c sunt lai i admir puterea i prin urmare i vor schimba
comportamentul fa de dvs. dac tie c deinei informaii care l pot
compromite;
anunai superiorii deoarece valorile organizaiei sunt puse n pericol
Aplicaie
Pe baza descrierilor din seciunea de mai sus analizai-v stilul de conducere pe care l
abordai la nivelul colii. Ce ai schimba?
Reflecie
Provocare
36
Ei
sunt nebunii. Rebelii. Cei care aduc neplceri. Cei care vd lucrurile diferit. Nu le plac
regulile i nu au respect pentru starea de fapt. i poi cita, poi s nu fi de acord cu ei sau i
poi glorifica. Dar singurul lucru pe care nu l poi face este s i ignori deoarece ei schimb
lucrurile. Ei mping nainte rasa uman. i, n timp ce unii i consider nebuni, noi credem c
ei sunt genii. Pentru c oamenii care sunt destul de nebuni s gndeasc c pot schimba
lumea sunt cei care o i fac.
Repere teoretice
37
De fapt, componenta hard este partea de management a rolului dvs. de conducere,
pentru c este vorba despre controlul funcionrii structurilor, procedurilor, instrumentelor i
luarea deciziilor referitoare la aceste aspecte.
Componenta referitoare la oameni este partea de leadership a rolului dvs. de conducere
i se refer la motivarea oamenilor pentru atingerea scopului organizaiei.
Diferenele
Distincia dintre management i leadership este un subiect despre care se scrie deja de
ceva timp i ea este una util deoarece ne ajut s ne poziionm n demersul de dezvoltare
a capacitilor de lider. Dei n foarte multe cazuri managementul i leadership-ul sunt
considerate ca fiind acelai lucru, ntre cele dou concepte exist diferene semnificative i
ele reprezint dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare avnd funcii
proprii i activiti caracteristice.
Un management bun asigur ordinea i consistena n cadrul unei organizaii i dezvolt
acea capacitate de a atinge obiectivele planificate prin organizare i coordonare. Leadership-
ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.
n ceea ce privete exercitarea funciilor.
Managerul :
- exercit funciile potrivit autoritii sale;
- are capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii;
- asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor.
38
Liderul :
- este capabil s orienteze oamenii, crend o viziune pe care o comunic acestora;
- inspir ncredere i are ncredere n el nsui;
- are suficient experien pentru a privi greelile drept inerente n drumul ctre succes
n faa schimbrii
Managerul lupt cu complexitatea, creeaz i implementeaz structuri i sisteme
organizatorice, asigur ndeplinirea planurilor.
Liderul lupt cu obstacolele din faa schimbrii, este agent al schimbrii, creeaz i pune n
practic o viziune, capaciteaz oamenii n direcia trasat prin viziunea lui
Cnd se adreseaz angajailor
Managerul comunic planurile angajailor, deleag responsabiliti i pune la punct sisteme
pentru monitorizarea implementrii.
Liderul comunic noua direcie celor ce i neleg viziunea i doresc s o transpun n
realitate.
Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni
26
marcani ai leadershipului realizeaz ntr-una din crile sale urmtoarea comparaie
(devenit de referin) ntre management i leadership:
managerul administreaz; liderul inoveaz
managerul este o copie; liderul este originalul
managerul menine; liderul dezvolt
managerul se focalizeaz pe sistem i structur; liderul se focalizeaz pe oameni
managerul se bazeaz pe control ; liderul inspir ncredere
managerul accept realitatea; liderul o investigheaz
managerul are o perspectiv pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen
lung
managerul ntreab cum i unde; liderul ntreab ce i de ce
managerul privete linia de jos; liderul privete linia orizontului
managerul imit; liderul produce lucruri originale
managerul accept starea de fapt; liderul o provoac
managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoan
26
Warren Bennis - On Becoming a Leader, 1989
39
managerul face lucrurile cum trebuie; liderul face lucrurile care trebuie
Aplicaie
1. Realizai o list cu lucrurile pe care le facei pentru a fi eficieni n activitatea de
manager pe care o avei la diferite niveluri ale organizaiei colare.
2. Citii seciunea de mai sus referitoare la diferenele dintre un manager i un lider.
3. Marcai pe lista dvs. cu M aciunile/ activitile care se ncadreaz n management i
cu L pe cele care se ncadreaz n leadership.
Reflecie
Reflectnd asupra modului n care ai condus coala, comisia, departamentul sau clasa n
ultima lun, ntrebai-v:
Cum ai acionat n majoritatea timpului ca manager sau ca lider?
Ce sarcini de management ai delega sptmna viitoare? Ce comportamente de lider ai
dori s mbuntii sptmna viitoare?
ntr-un mediu organizaional tot mai complex, pentru o activitate de succes sunt necesare
att leadership-ul, ct i management-ul i existena unui echilibru al modurilor n care se
manifest i acioneaz.
Reflecie
Excelen n leadership
Aplicaie
Parcurgei lista de verificare de mai jos pentru excelena n leadership27 raportndu-v la
modul de lucru din coala dvs.:
27
How Good is Your School A Journey to Excellence, HMIE, March 2006
41
Stilul echipei de management este unul incluziv i ncurajator, iar directorii colii lucreaz
foarte bine n echip cu personalul didactic.
Agenda de lucru este stabilit prin colaborare cu toi factorii implicai
Liderii de la toate nivelurile se asigur c nvarea este n centrul planurilor de dezvoltare/
de mbuntire ale colii i ale tuturor departamentelor/ comisiilor i c strategiile, politicile i
principiile colii sunt transpuse n practic n activitatea de zi cu zi.
Liderii fac vizite la clas, dau feedback, mprtesc cu colegii reflecii personale i
stimuleaz autoevaluarea.
Stilul managerial al colii face ca personalul i elevii s simt c sunt direct responsabili de
bunul mers al colii.
Regulat, au loc ntlniri la care particip tot personalul colii i care, alturi de ntlnirile cu
elevii, constituie mijloace eficiente de consultare i comunicare.
Directorul se consult frecvent cu personalul, se lucreaz n grupuri, cu larga implicare a
elevilor pentru ca coala s se dezvolte.
Discuiile au n vedere bunele practici i domeniile care necesit mbuntire, rolurile de
profesor i leader.
Tinerii sunt implicai n luarea deciziilor referitoare la viitorul colii.
Opiniile i sugestiile lor sunt luate n considerare, primesc feedback i li se acord
responsabiliti, de exemplu, managementul financiar al unui proiect care se deruleaz n
coal. Iau parte la programe de mentorat, aciuni de caritate, parteneriate locale i
internaionale.
Consiliul elevilor are un rol important n procesul de implicare a elevilor n luarea deciziilor
la nivelul colii.
Aplicaie
Realizai o dezbatere ntre profesori sau ntre elevii colii n care s se confrunte, cu
argumente susinute de date, informaii, evidene etc. susintorii ideii c liderii se nasc nu
se fac cu cei ai ideii c liderii se fac, nu se nasc.
Reflecie
Cnd eram tnr, voiam s schimb lumea. Am descoperit c e greu s schimbi lumea, aa
c am ncercat s schimb ara. Cnd am descoperit c nu puteam s-mi schimb ara, am
nceput s m concentrez pe oraul meu. Nu am reuit s-mi schimb oraul i, pentru c
ncepusem s naintez n vrst, am ncercat s-mi schimb familia. Acum, btrn fiind, mi
dau seama c singurul lucru pe care l pot schimba sunt eu nsumi i deodat mi dau seama
c, dac acum mult timp m-a fi schimbat pe mine nsumi, a fi avut un impact asupra
familiei mele. Familia mea si cu mine am fi putut avea impact asupra oraului. Impactul
acestuia ar fi putut schimba ara i astfel a fi putut cu adevrat s schimb lumea(clugr
necunoscut, anul 1100)
43
Info +
Pentru a stabili un plan de dezvoltare personal prin care s dobndii sau s dezvoltai
competenele manageriale mai puin reprezentate la momentul autoevalurii, v
recomandm s citii modulul Dezvoltarea profesional i personal a cadrelor didactice
publicat n aceeai serie ca prezentul modul.
Despre lucrul bine fcut putei afla mai multe din cartea Munca bine fcut, autori
Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, William Damon, Editura Sigma, 2005
Despre abordarea inteligenei emoionale la nivelul colii gsii informaii utile i practice pe
linkul http://www.scritube.com/profesor-scoala/Dezvoltarea-emotionala-si-soci55268.php
Exerciiu creativ
44
4. Am nfiinat un grup de lucru pentru a analiza calul.
5. Am vizitat i alte locuri pentru a vedea cum se clresc caii pe acolo.
6. Am mrit numrul de standarde de calitate privind clritul.
7. Alctuim o echip de aciune pentru a reanima calul mort.
8. Participm la cursuri de formare pentru a nva cum s clrim mai bine un cal mort.
9. Facem comparaii ntre mai muli cai mori.
10. Schimbm criteriile care stabilesc moartea unui cal.
11. Folosim mai muli cai mori pentru a crete viteza.
12. Declarm: Niciun cal nu e prea mort pentru a fi biciuit.
13. Cutm resurse financiare suplimentare pentru a crete puterea calului.
14. Cumprm ceea ce-l va face pe calul mort s alerge mai repede.
15. Declarm cum calul nostru este mai bun, mai rapid i mai ieftin mort.
16. Formm un grup de lucru pentru a descoperi unele foloase ale cailor mori.
17. Schimbm standardele de calitate pentru caii mori.
18. Ne urcm pe mgruul nostru btrn i slbit i-l ascundem n spatele calului mort.
19. ncepem s lucrm i n weekend i crm noi nine calul mort.
20. Restructurm grajdurile.
21. Cretem cantitatea zilnic de hran alocat calului mort.
22. Declarm c ne-am dorit ntotdeauna un cal mort.
23. l promovm pe clre.
24. Declarm c nu am avut niciodat vreun cal.
25. Stm n a pn cnd calul mort binevoiete s se ridice n picioare.
Jurnal de capitol
Ce am nvat
..
..
.
Ce mi propun s aplic
45
2. Management educaional participativ
Provocare
Repere teoretice
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generat, n primul rnd,
de complexitatea mereu crescnd a fenomenelor, de rapiditatea schimbrilor sau
multiplicarea numrului de factori care influeneaz mecanismul managerial al organizaiilor.
n aceste condiii, este dificil pentru conductorul individual, orict de capabil ar fi, s
optimizeze deciziile strategice sau unele decizii tactice importante.
Caracteristici
Managementul participativ este o form de conducere n care angajaii sunt implicai
activ n procesul de luare a deciziilor. Managerii care o practic:
valorizeaz capitalul intelectual i emoional al angajailor, nelegnd i apreciind
valoarea ideilor, conceptelor i gndirii acestora;
i dau seama c membrii personalului sunt facilitatorii direci n relaia cu clienii i le
cunosc cel mai bine nevoile i ateptrile.
n managementul participativ, managerii desemnai au responsabilitatea final pentru
luarea deciziilor i rspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectai de
acele decizii li se cere n mod activ s furnizeze observaii, analize, sugestii i recomandri
n procesul executiv de luare a deciziilor. n cazul organizaiei colare, managementul poate
fi exercitat ntr-o optic individual, cnd funciile acestuia sunt realizate individual, de
conductori situai la diferite niveluri ierarhice sau ntr-o viziune participativ, cnd deciziile
importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor i a altor factori
46
interesai elevi, prini, comunitatea local( a se vedea capitolul 3 pentru detalii privind
luarea deciziilor n mod participativ)
Avantaje
Managementul participativ este benefic att pentru organizaie, ct i pentru personalul
acesteia deoarece participarea la procesul de luare a deciziilor:
acioneaz ca o for care motiveaz personalul s ating scopurile i obiectivele
organizaiei;
este o modalitate sigur de a pstra n organizaie persoanele cele mai bine pregtite
i talentate care sunt mndre c au un cuvnt de spus n ceea ce privete
conducerea organizaiei ;
crete performana angajailor care, datorit faptului c lucreaz ntr-un anume
confort psihologic, sunt mult mai motivai s comunice i s gseasc soluii la
problemele aprute;
conduce la un grad nalt al inovaiei ca urmare a deschiderii ctre idei i soluii noi i
unei comunicri continue la diverse niveluri ale organizaiei;
diminueaz demersul de supervizare a activitii deoarece accentul este pus pe
managementul propriei persoane
n acelai timp, participarea tuturor membrilor comunitii educaionale n procesul
decizional este o condiie esenial pentru asigurarea calitii i susinerea schimbrilor prin
care colile i dezvolt capacitatea instituional n acord cu dinamica societii.
Acest tip de management se bazeaz pe responsabilizare i utilizeaz creativ resursele
umane din organizaia colar.
29
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm
48
Comunitatea profesional
Abordarea unui management participativ conduce la formarea la nivelul colii a unei
comuniti profesionale care va facilita introducerea schimbrilor, instituionalizarea
practicilor inovatoare i creterea performanelor colii. In colile n care comunitatea
profesional este puternic, profesorii lucreaz mpreun cu eficien, mprtesc viziunea
i misiunea colii i fac eforturi comune pentru a crea condiii de nvare fiecrui elev.
O comunitate profesional este puternic dac profesorii colii respective
dialogheaz, i mprtesc experienele, au credine i norme comune, colaboreaz i se
focalizeaz concertat pe activitile de nvare pentru elevi.
Pentru ca n coal s se dezvolte o comunitate profesional puternic este
nevoie de anumite condiii care in de:
a) structuri:
alocarea de timp pentru ntlniri i discuii (incluse n programul colii)
existena unor spaii pentru ntlniri i discuii(politica uilor deschise )
asumarea de roluri i responsabiliti interdependente (predare n echip,
proiectare integrat)
organizarea unor structuri de comunicare(ntlniri regulate, pota electronic)
autonomie
b) de resursele umane:
deschiderea personalului fa de schimbare
relaii bazate pe ncredere i respect
cunotine i deprinderi de baz
prezena unor directori suportivi
crearea unor oportuniti de socializare
O comunitate profesional este caracterizat prin:
1.Dialog reflexiv:
membrii comunitii vorbesc despre situaii ntlnite la clase;
ei se raporteaz la aceleai credine i valori pentru a iniia aciuni;
diferitele aspecte negative din viaa colii sunt puse n discuie n cadrul unor discuii
constructive.
2.Experiene mprtite:
49
profesorii i observ i discut reciproc metodele de predare i i
mprtesc din experiena proprie
3.Focalizare comun pe nvare:
profesorii consider c toi elevii pot nva i c ei i pot ajuta n acest sens n
ciuda multor obstacole;
profesorii consider acest ajutor ca o obligaie moral
4.Colaborare:
profesorii colaboreaz pentru elaborarea curriculumului, a materialelor i
activitilor;
sunt planificate n comun activiti de dezvoltare profesional
5.Norme i valori mprtite:
profesorii au abordri comune n ceea ce privete chestiunile majore de
educaie
Provocare
O problem tot mai des discutat n mediile educaionale este legtura dintre
structurile, relaiile interne i funcionarea unei coli i cele existente n societate n
ansamblu. Un punct de vedere larg acceptat este acela care promoveaz necesitatea
democratizrii colii ca o condiie de a-i pregti pe copii pentru viaa ntr-o societate
democratic.
Repere teoretice
O societate democratic sntoas nu poate fi redus la simpla prezen a anumitor
structuri sociale sau politice( pluripartitism, alegeri libere etc.).Pentru a funciona eficient, o
democraie depinde ntr-o msur mult mai mare de valorile i credinele care stau la baza
respectivelor structuri i sunt mprtite de populaie n general. Din acest motiv, dac
scopul colii este s-i pregtim pe tineri nu numai pentru examenele de absolvire, dar i
pentru viaa n societate, atunci trebuie s acordm o atenie deosebit climatului n care ei
se dezvolt i culturii dintre zidurile colii. Nu ne putem atepta ca elevii s nvee lecia
democraiei dac, de exemplu, mediul n care ei petrec cea mai mare parte din anii lor de
50
formare coala este unul despotic. Intr-un asemenea climat, deprinderile necesare
funcionrii ca cetean ntr-o democraie nu au nicio ans s se dezvolte.
colile se individualizeaz nu numai prin rezultatele lor academice, dar i prin aspectele mai
puin tangibile, cum ar fi relaiile dintre profesori i elevi, regulile de conduit stabilite la
nivelul colii, msura n care cadrele didactice colaboreaz, sprijinul acordat copiilor mai
puin dotai i multe altele.Dei rezultatele academice sunt eseniale n conturarea traiectoriei
viitoare a copilului, considerm totui c tocmai aspectele menionate, pe care copilul are de
fapt i tendina s i le aminteasc cel mai bine( aa numitul curriculum ascuns al colii) au o
mai mare influen asupra alegerilor pe care le va face mai trziu n via, asupra valorilor i
credinelor pe baza crora va tri n societate.
Prin urmare, cnd vorbim de democraie n coli ne referim la:
Condiii
51
implicarea prinilor ca parteneri n procesul de educaie prin informare, consultare,
colaborare i includere n luarea deciziilor;
implicarea factorilor comunitari n viaa colii;
consultarea i includerea elevilor n luarea deciziilor;
participarea elevilor la viaa comunitii (voluntariat, serviciu n beneficiul comunitii)
Condiiile eseniale pentru democratizarea unei coli sunt practicarea unui management
democratic i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s ncurajeze democratizarea
colii.
Aplicaie
In grupuri, discutai cu colegii i ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri prin care
analizai n ce msur elementele fundamentale ale unui culturi democratice sunt prezente n
colile dumneavoastr.
1.Domnia legii
- cine elaboreaz regulile n coal?(daca rspunsul este directorul, considerai acest lucru
corect?)
- regulile se aplic tuturor, n mod egal?
- profesorii sunt supui acelorai reguli ca i elevii lor?
- ar trebui s fie supui acelorai reguli?(de exemplu, i cer scuze dac ntrzie la ore?Ii
ascult ntotdeauna pe elevi cnd acetia li se adreseaz?)
2.Rspunderea /controlul abuzului de putere
- exist anumite persoane (de exemplu, prinii)fa de care coala are datoria s fie
rspunztoare, dar care, n fapt, au puin influen asupra politicilor i practicilor acesteia?
- exista favoritism sau corupie n cadrul colii?
- uneori profesorii abuzeaz de puterea i autoritatea pe care o au asupra elevilor?
- exist mecanisme /proceduri la nivel de coal la care elevii pot face apel n cazul unor
abuzuri?
- cadrele didactice au posibilitatea s-i manifeste nemulumirea fa de anumite practici din
coal?
3.Drepturi
Considerai c n coal sunt respectate toate drepturile elevilor ?De exemplu:
- libertatea opiniei - se simt elevii liberi s-i exprime opinia?
- demnitatea uman - sunt elevii umilii n clas?
- tolerana? Nondiscriminarea?
52
- exist manifestri de violen fizic sau verbal?
4.Dreptate /egalitate
- sunt toi elevii tratai n mod egal?
- sanciunile pentru indisciplin sunt corecte? Sunt ele aplicate corect i sunt aceleai pentru
toi elevii?
- au elevii posibilitatea s reclame actele de violen?
5.Transparena
- regulile colii sunt cunoscute de toi elevii? Dar de prini?
- sunt politicile i deciziile colii fcute publice nainte de a fi aplicate?
- exist condiii /ocazii ca orice membru al comunitii colare s fac publice anumite
probleme?
6.Participare /implicare n luarea deciziilor
- exist oportuniti pentru ca profesorii, elevii sau prinii s influeneze politicile colii?
- sunt ele valabile pentru toi membrii grupului respectiv?
- sunt membrii comunitii colare consultai n chestiuni care i vor afecta direct?
- sunt ncurajai s participe la viaa colii?
Reflecie
53
nva s fie drept.
Dac un copil triete n siguran,
nva s aib ncredere.
Dac un copil triete n ncurajri,
nva s aib ncredere n el.
Dac un copil triete n acceptare i prietenie,
nva s iubeasc lumea.
(Dorothy Law Nolte Copiii triesc ceea ce nva)
Completai cu versurile:
Dac un copil triete ntr-un climat democratic
nva s
Provocare
Vrem cu adevrat s-i considerm pe elevii notri parteneri cu care s lucrm pentru
bunul mers al colii?Ii acceptm ca prieteni critici?
Intre ce limite trebuie s acordm elevilor posibilitatea s aib un cuvnt de spus n legtur
cu modul n care funcioneaz coala?
Este eficient ca elevii s participe la luarea deciziilor n coal? Sunt ei capabili s fac acest
lucru?Care este raportul dintre participare i motivaie?
Repere teoretice
54
Este nevoie s extindem procesul de democratizare a colii i participare la luarea deciziilor
i asupra elevilor pentru c30:
coala trebuie s-i familiarizeze pe elevi cu practicile i instituiile democratice care exist
n societate. Dac acordm elevilor responsabiliti, posibilitatea de a-i exprima opiniile,
de a lua decizii i a participa la viaa colii, nu facem dect s le dm ansa de a-i forma
i a exersa competene necesare ntr-o societate de succes;
n cadrul unor organisme ale elevilor precum Consiliul clasei sau Consiliul colii, elevii pot
tri experiena personal a unui sistem democratic cu reprezentani alei;
documentele internaionale stipuleaz dreptul copiilor de a-i face auzite opiniile, a primi
informaii i de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz direct;
n unele domenii sau situaii, elevii se pot dovedi mai buni n a planifica diferite activiti
sau a rezolva diverse probleme deoarece, n unele cazuri, ei cunosc mai bine dect
profesorii aspecte care in strict de viaa lor.
O coal mai democratic pentru elevi nu nseamn anarhie i lipsa structurilor
ierarhice, ci este o coal n care organismele i structurile de putere sunt clar definite, dar n
care relaiile dintre membrii instituiei se bazeaz mai puin pe teama fa de superiori i mai
mult pe ncredere i respect reciproc. ntr-o astfel de coal, copiilor li se acord posibilitatea
s-i exprime temerile, primesc responsabiliti n chestiuni care privesc funcionarea colii i
li se ofer condiii de implicare activ i creativ n probleme care i privesc direct.
30
A.Trc, E.Rdulescu - coala i comunitatea , Editura Humanitas, 2002
55
unor organisme ale elevilor precum Consiliul elevilor, elevii pot dobndi experiena personal
a unui sistem democratic cu reprezentani alei.
Literatura de specialitate a identificat o scar a participrii copiilor31 la viaa
comunitii, fiecare treapt urcat n demersul educaional nsemnnd creterea gradului de
implicare real a copiilor n luarea deciziilor. Treptele sunt urmtoarele:
0. IGNORAREA COPIILOR
1. ADULII CONDUC
2. ADULII CONDUC CU GRIJ
3. MANIPULARE (de exemplu, copiii poart pancarte la un miting fr a ti sau
nelege pentru ce)
4. ELEMENT DE DECOR(copii care cnt sau deseneaz la un eveniment
despre care nu tiu nimic)
5. PARTICIPARE SIMBOLIC (copii care fac parte dintr-un comitet i nu sunt
informai despre scopurile acestuia)
6. COPII INVITAI (copiii sunt informai despre rolul lor nainte de a li se
acorda o responsabilitate)
7. CONSULTARE I INFORMARE (copiii sunt consultai n privina unor aciuni
organizate de aduli i prerile lor sunt luate n considerare)
8. PARTICIPARE LA DECIZII N LEGTUR CU ACIUNI INIIATE DE
ADULI deciziile se iau n parteneriat
9. ACIUNI INIIATE I CONDUSE DE COPII( copiii conduc, adulii ajut)
10. ACIUNI INIIATE DE COPII I DECIZII LUATE MPREUN CU ADULII(
copiii sunt responsabili)
31
R. Hart, Children Participation from Tokenism to Citizenship, 1992
56
Primele trei trepte sunt, de fapt, forme de neparticipare. Exist nc n multe coli
cadre didactice care consider c pierderea controlului asupra elevilor este un risc ce nu
merit asumat. colile care cred ns n eficiena implicrii elevilor n planificarea procesului
de educaie folosesc modaliti aflate n partea superioar a scrii de participare, iar
organizarea i funcionarea unui Consiliu al elevilor reprezint una dintre cele mai bune
soluii.
Aplicaie
mpreun cu un grup de elevi, eventual reprezentani ai claselor n Consiliul elevilor, realizai
o analiz a modului n care elevii colii dvs. particip la luarea deciziilor i identificai treapta
de pe scara participrii pe care v aflai.
Vocea elevilor
n foarte multe coli din lume, inclusiv n ara noastr, vocea elevilor se face auzit
printr-un organism reprezentativ numit Consiliul Elevilor. Acesta este un organism ales n
mod democratic al crui rol este s reflecte i s reprezinte interesele elevilor.
Pentru a-i putea ndeplini acest rol n mod eficient, un Consiliu al Elevilor (C.E.) are nevoie
de un anumit statut n cadrul colii, iar autoritatea sa trebuie s fie recunoscut i respectat
de cadrele didactice.
57
Un C.E urmrete ca elevii s-i exprime opinia n legtur cu problemele colare
care-i afecteaz direct. Trei tipuri de argumente pot fi menionate pentru a acorda elevilor un
astfel de forum de dezbatere pentru interesele lor32:
1. Argumente care in de principii, etic i norme:
elevii au dreptul s fie ascultai;
consiliile pot face dreptate prin discutarea unor situaii n care drepturile elevilor sunt
nclcate, de exemplu btile sau abuzul de putere din partea unor profesori
Convenia drepturilor copilului menioneaz dreptul copiilor de a fi ascultai n privina
unor aspecte care-i afecteaz, iar colile nu trebuie s submineze acest drept.
32
Vezi A.Trc i M. Mihescu, Consiliul elevilor- ghid de organizare i funcionare, Radical, 2000
58
elevilor; folosirea corect a spaiilor de joac; accesul n cldiri; rastelurile pentru
biciclete etc.)
excursii colare;
probleme referitoare la cantin (meniul; calitatea i preul)
probleme legate de conduit (sistemul de sanciuni al colii; comportamentul
personalului didactic; comportamentul rasist i sexist n coal; medierea i
rezolvarea conflictelor; jocurile violente n curtea colii;vandalismul i fumatul n
toalete);
calitatea i sigurana oferite de autobuzele colare;
activiti caritabile i pentru strngere de fonduri;
coala i mediul nconjurtor;
gunoiul din curtea colii.
revista colii;
orarul zilei de coal;
cluburile colare;
problemele legate de programa colar;
planificarea temelor i proiectelor;
planul de dezvoltare al colii.
Aplicaie
mpreun cu preedintele Consiliului elevilor din coala dvs., facei o evaluare a modului n
care funcioneaz CE i propunei msuri de mbuntire pe baza sfaturilor de mai sus
Organizarea de ntlniri regulate cu toi elevii colii pot stimula interesul acestora fa
de problemele generale ale colii i dezvoltarea legturilor i relaiilor dintre clase i grupuri
de elevi, fapt care contribuie la crearea sentimentului de apartenen la comunitatea colii i
la afirmarea identitii acesteia.
O astfel de ntlnire are ca scopuri principale:
33
Acest tip de intalnire a fost conceput i introdus n 2 coli din Romnia de A.Trc, fiind n prezent practic curent de succes
n colile respective
59
1. Optimizarea comunicrii intrainstituionale i informarea tuturor elevilor i profesorilor
n legtur cu activitile colii.
2. Dezvoltarea unui sentiment de apartenen (a sense of belonging) la comunitatea
educaional a colii.
3. Dezvoltarea stimei de sine la elevii ale cror succese sunt menionate n cadrul
ntlnirilor.
4. mbuntirea activitii prin semnalarea unor aspecte care nu funcioneaz conform
regulilor, ROI i standardelor colii.
5. Promovarea de bune practici i succese la nivel individual i de clas care pot servi
ca modele i pot fi preluate de ali elevi/ clase.
Pentru buna desfurare a ntlnirii, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
ntlnirea are loc n aceeai zi a sptmnii i la aceeai or;
locul desfurrii este terenul de sport/ sala de sport;
ntlnirea dureaz fix 15 minute;
elevii vor fi aezai astfel nct s existe contact vizual ntre grupul de elevi i
prezentator;
se rmne n acelai aranjament tot anul colar;
nvtorul/ dirigintele st lng elevii clasei i are grij s se pstreze linitea n
timpul ntlnirii;
semnul de linite este mna dreapt ridicat;
fiecare ntlnire este moderat de un cadru didactic, conform unui grafic;
cadrul didactic responsabil de ntlnire va trece pe la fiecare clas n ziua cnd
are loc ntlnirea, pn la ora cnd aceasta are loc i va ntocmi lista
evidenierilor, atenionrilor i anunurilor care se vor face n ntlnirea respectiv;
n unele cazuri, temele ntlnirilor pot fi prezentate i de ctre elevi sau invitai, de
ex., prini;
exist un responsabil cu organizarea general a ntlnirilor: prof. X
60
- anumite valori/ idei importante pe care dorim s le promovm n rndul elevilor, de
exemplu, Cum mncm sntos etc.
2. Urmtoarele 5 minute sunt alocate evidenierii unor activiti din sptmna trecut se
menioneaz succese, se nmneaz premii/ diplome etc. i, de asemenea, se identific
anumite probleme aprute n coal i se fac atenionri legate de derularea orelor,
conduit, curenie etc.
3.Ultimele 5 minute sunt alocate anunurilor pentru sptmna n curs/ perioada urmtoare
de ex., date i detalii concursuri, evenimente ale colii etc.
Sintetic, ordinea este urmtoarea:
- tema ntlnirii
- evidenieri
- atenionri(dac exist)
- anunuri
Graficul ntlnirilor va fi ntocmit de profesorul responsabil cu aceast activitate, n urma
consultrii cu colegii i prelurii sugestiilor acestora i va fi afiat n cancelarie i la intrarea
elevilor.
Aplicaie
Analiznd imaginea de mai jos care reprezint o ntlnire cu toi elevii colii care are loc
sptmnal la o coal din Bucureti i modalitatea de organizare prezentat mai sus,
discutai mpreun cu colegii de cancelarie n ce msur o astfel de activitate se poate
organiza i n coala dvs.
61
Alte modaliti de implicare a elevilor
Reflecie
62
Aplicaie
Analizai modul n care sunt implicai elevii din coala dumneavoastr n luarea deciziilor i
propunei msuri de mbuntire.
Aplicaie
Analizai imaginile de mai jos i identificai elemente ale unei bune comunicri cu elevii la
nivelul organizaiei colare
De ce implicare?
Tendinele actuale legislative care pun accentul pe descentralizare i mrirea
gradului de libertate decizional a colii readuc n centrul ateniei i n actualitate discuia
despre implicare prinilor n viaa colii.
63
n Raportul asupra relaiilor dintre coal i familie n rile Comunitii Europene
(Macbeth, Al., 1984) se menioneaz patru motive pentru care coala i familia trebuie s
fac eforturi comune s coopereze n procedeul de educaie a copiilor:
1. Prinii sunt responsabili din punct de vedere juridic de educaia copiilor lor;
2. nvmntul nu este dect o parte din educaia copilului, o buna parte din
aceasta avnd loc n afara colii;
3. Cercetrile pun n eviden influena atitudinii parentale asupra rezultatelor
colare ale elevilor, n special asupra motivaiei pentru nvare, precum i
faptul c unele comportamente ale prinilor pot fi influenate datorit
dialogului cu coala;
4. Grupurile sociale implicate n instituia colara (n special prinii i profesorii)
au dreptul sa influeneze modul n care este administrat coala.
Pentru prini, colaborarea cu coala le aduce avantajul de a fi informai, de a avea
sub control educaia propriului copil i nu n ultimul rnd, de a primi sprijin pentru a deveni un
printe mai bun cea mai provocatoare meserie din lume. De asemenea, s-a constatat c n
marea majoritate a rilor care performeaz din punctul de vedere al educaiei, asociaiile de
prini au un cuvnt greu de spus n ceea ce privete deciziile care se iau la nivelul colii.
Obstacole
ntr-o ar n care nu exist o cultur a participrii n general, gradul sczut de
implicare a prinilor a fost i este i n prezent o problem pentru coala romneasc.
Studiile realizate n acest domeniu34 au identificat c principalele obstacole deriv din
existena unor idei divergente privind responsabilitatea prilor n educaia copiilor, influena
mediului familial asupra rezultatelor colare ale copilului, sprijinul acordat de prini, limitele
participrii la luarea deciziilor. De asemenea, anumite comportamente ntlnite la prini,
profesori sau manageri sau lipsa timpului i a resurselor materiale necesare pot menine
gradul de participare la un nivel redus.
n foarte multe cazuri:
prinii nu sunt interesai s participe la activitile colare;
prinii nu au timp s se informeze despre problemele colii;
prinii nu tiu cum s comunice cu profesorii;
profesorii nu sunt interesai s comunice cu prinii;
34
A se vedea cel publicat pe www.see-educoop.net
64
profesorii au prea mult de lucru ca s comunice cu prinii;
coala nu are capacitatea real de a comunica cu toi prinii
Reflecie
n alte ri
Dac pentru colile de la noi implicarea prinilor n procesul de luare a deciziilor se
afl nc ntr-un stadiu incipient, n alte ri aceasta este de mult timp o practic curent. O
analiz publicat de Fundaia Dinu Patriciu35 reliefeaz faptul c 18 dintre cele 29 de ri
membre cu drepturi depline ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic
(OCDE cele mai dezvoltate ri din lume), unitile de nvmnt public sunt conduse de
consilii n care prezena prinilor este obligatorie, n alte 3 ri prezena acestora fiind
opional. Printre rile n care prinii particip obligatoriu la luarea deciziilor legate de
coal se numr Germania, Frana, Anglia, Danemarca, Italia i Coreea de Sud( a se
vedea tabelul de mai jos).
35
www.fundatiapatriciu.ro
65
n multe ri exist un proces standardizat prin intermediul cruia sunt preluate plngerile
fcute de prini, iar n 17 ri exist un ombudsman (intermediar ntre prini i autoriti)
care preia i investigheaz aceste plngeri. Mai mult dect att, analiza arat c n 26 de
ri, asociaiile de prini pot fora rediscutarea deciziilor luate de conducerea colii.
36
Vezi Trc i Rdulescu, coala prietenoas, Humanitas educaional, 2005
66
prinilor li se creeaz oportuniti de a participa n diferite forme la activitatea
colii i exist o bun comunicare cu familiile elevilor; se vizeaz schimbarea ideilor,
concepiilor i abilitilor parentale, precum i sprijinirea familiilor aflate n situaii dificile;
se ncurajeaz exprimarea prerilor prinilor n legtur cu modul n care funcioneaz
coala i se accept poziia acestora de prieteni critici persoane de ncredere,
cointeresate n actul de educaie, care, din dorina de a ajuta i a asigura succesul colii,
semnaleaz problemele existente, discrepana dintre intenii i aciuni, oferind astfel ansa
unei analize cuprinztoare i a unui proiect de dezvoltare realist;
managementul activitilor cu familiile elevilor are la baz mprtirea de ctre tot
personalul colii a unei viziuni comune privind relaia cu prinii, al crei cuvnt-cheie este
parteneriatul, cu toate conotaiile i dimensiunile sale;
delegarea responsabilitilor i lucrul n echip, comunicarea eficient i mprtirea
experienelor de succes sunt modaliti prin care, ntr-o coal, cadrele didactice reuesc s
devin prietene cu prinii.
Aplicaie
Realizai o analiz SWOT a stadiului n care va aflai n prezent n ceea ce privete
relaia cu familia.
Forme de participare
Prinii pot fi implicai n viaa colii n diverse forme care variaz dup gradul de
consultare i de participare la procesul decizional. In foarte multe coli, participarea se
oprete la nivelul organizrii de ntlniri periodice (edine cu prinii, lectorate) n care
prinii sunt doar informai n legtur cu anumite activiti i realizri ale colii. n altele,
gradul de implicare crete prin stabilirea i semnarea unor acorduri scrise, aplicarea de
chestionare pentru a afla opiniile prinilor n legtur cu modul n care funcioneaz coala.
Cel mai important i dezirabil domeniu al participrii prinilor este ns consultarea lor la
luarea unor decizii i nu doar anunarea sau aprobarea formal a unor hotrri luate deja de
conducerea colii. Acest lucru se face, de exemplu, prin participarea activ, i nu doar cu
numele, n structurile de conducere ale colii (de ex., Consiliul de administraie), nfiinarea n
mod democratic a unui Consiliu reprezentativ al prinilor funcional i cu putere de decizie
real. Prinii ar trebui s participe la luarea deciziilor privind:
67
bugetul
activitile extracolare
organizarea evenimentelor colare
regulile i regulamentele
probleme de sntate i siguran
conducerea i organizarea colii n general
probleme de conduit i disciplin
curriculum la decizia colii etc.
n colile din Romnia accentul ar trebui pus pe dezbaterea problemelor, nu doar pe
informare.
Informarea prinilor
Aplicaie
Un buletin informativ care apare regulat ( de ex., la interval de o lun) i este transmis
elevilor, personalului colii, prinilor i altor membri ai comunitii locale este o foarte bun
modalitate de a-i informa pe cei interesai despre:
activitile care au avut loc n coal
activitile care au avut loc n afara colii
realizrile i succesele care merit a fi cunoscute
evenimentele planificate n perioada urmtoare
anunuri de interes larg
Buletinul are o structur i un format standard, iar sarcina realizrii lui poate fi preluat de 1-
2 cadre didactice ale colii care au foarte bune abiliti de organizare i redactare texte pe
computer. n vederea realizrii buletinului informativ, responsabilii:
primesc informaiile de inclus pe e-mail de la profesori, directori etc.
sintetizeaz informaia primit
redacteaz texte referitoare la activiti care nu au fost transmise de colegi
organizeaz informaiile conform structurii standard a documentului
transmit textul final pentru supervizare
69
distribuie buletinul ctre elevi, prini, profesori, instituii din comunitate etc. fie n
format hrtie (dac coala are resurse financiare disponibile), fie n format electronic
pe adresele de e-mail ale abonailor
Aplicaie
Comunicarea pe mail
Odat cu dezvoltarea tehnologiilor informaiei i comunicrii i dotarea colilor cu reele de
calculatoare, multe coli utilizeaz comunicarea pe e-mail i n relaiile cu prinii pentru a
transmite documente, anunuri, mesaje referitoare la viaa clasei/colii etc. Dei nu toi
prinii au acces la internet i csue de e-mail, este totui o tendin n cretere foarte
rapid. Pentru a se evita suprancrcarea i pericolul de a pierde controlul mesajelor, este
recomandat ca n procedura de comunicare s se specifice regulile comunicrii de acest tip
la nivelul organizaiei. Astfel, comunicarea pe e-mail:
se face de la secretariat / conducerea colii /alte departamente ctre toi prinii
colii / clasei/ pe probleme de interes general ;
se face de la secretariat/conducerea colii/ profesori /alte departamente ctre un
printe pe probleme specifice unui copil ;
se face de la nvtor/ diriginte ctre toi prinii clasei pe probleme de interes
general pentru clas ;
se face de la nvtor/ diriginte ctre un printe pe probleme specifice unui copil ;
dac prinii doresc s semnaleze pe mail un anumit aspect legat de activitatea la
coala X a copilului, mesajul va fi transmis doar reprezentantului colii implicat n
cazul respectiv, nu i celorlali prini.
Publicarea unei mape informative care s conin informaii despre coal pentru uzul
prinilor; un astfel de material ar putea conine: textul de misiune a colii, politicile colii,
oferta de curriculum la decizia colii, programul de activiti extraclas, regulile colii,
70
necesarul de rechizite, descrierea uniformei colii i a inutei sportive, date referitoare la
cadrele didactice, mecanisme de monitorizare i evaluare a progresului copiilor, mecanisme
de comunicare cu prinii etc.
Transmiterea unei scrisori de bun venit la nceput de an colar de ctre fiecare nvtor i
diriginte n care se fac referiri la disciplinele ce vor fi studiate n anul colar respectiv,
modalitile de evaluare, tema pentru acas, profesorii clasei i se dau datele evenimentelor
majore ale colii.
Organizarea n coal a unui Centru de resurse pentru prini care s ofere cri i
materiale informative specifice: casete video, pres de profil, ambient pentru discuii i
ntlniri etc.
Amenajarea n holul colii a unui panou al prinilor pe care se pot afia regulile colii,
buletinul informativ al colii, opinii ale prinilor etc.
Realizarea unui site al colii care s aib rubrici de interes pentru prini, inclusiv una de
nouti i o pagin a prinilor
Aplicaie
71
Istoric
Acreditri
Echipa - echipa manageriala, consilieri colari, nvtori, profesori pe arii curriculare,
profesori cercuri, personal auxiliar
Management - viziune si misiune, inte strategice, plan managerial
Organizare - ciclul primar, ciclul gimnazial, ciclul liceal
Faciliti i resurse-biblioteca, teren de sport , cabinet medical, cabinet consiliere, cantina,
paza etc.
Curriculum - obiective educaionale, curriculum pe clase
Activiti extracolare broura cercuri, grafic activiti extracolare, activiti
Calendar i evenimente
Concursuri i examene
Programe i proiecte
Admiterea - procedura de admitere/ nscriere, formular
Pagina prinilor - Consiliul Reprezentativ al Prinilor(CRP), comunicarea cu prinii,
graficul consultaiilor, Zilele Porilor Deschise, resurse tematice
Newsletter
Nouti
Galerie foto
Galerie video
Publicaii - revista in limba romn, revista n limba englez
Contact
72
nainte de edin:
fixai scopul i tematica edinei care trebuie s fie unele cu caracter general, de ex.
referitoare la curriculum, evaluare, politicile educaionale ale colii, organizarea unor
evenimente speciale, probleme specifice colectivului de elevi etc.; problemele
individuale ale copiilor nu trebuie discutate cu toi prinii, ci n cadrul unor ntlniri
individuale, consultaii etc.
pregtii o agend pe care o transmitei prinilor cu cel puin o sptmn nainte de
data edinei agenda trebuie s conin data, ora, locul i punctele de discuie cu
menionarea timpului alocat pentru fiecare punct
aranjai spaiul n care se va desfura edina astfel nct participanii s aib
contact vizual de ex., scaune/ mobilier modular aranjat n cerc
fotocopiai un minim de material informativ referitor la tema ntlnirii
invitai ali colegi profesori sau/i directorii colii
n anumite cazuri, invitai i elevii acesta poate fi un mod eficient de a ncuraja
copilul s i asume responsabilitatea pentru propriile succese i dificulti
aducei un flip-chart pentru notarea ideilor
n timpul edinei:
ncurajai prinii s pun ntrebri care i intereseaz
respectai agenda stabilit
fii un bun moderator al ntlnirii
Dup edin:
ntocmii un scurt proces verbal(minut) al ntlnirii pe care s l transmitei
participanilor pe mail/fotocopie
Aplicaie
Parcurgei modelul de mai jos de agend a primei ntlniri cu prinii organizat la nceputul
anului colar - clasele II-VIII i discutai n ce msur l putei utiliza i n coala dvs.
SEDINA CU PRINII
CLASA:
DATA:
DURATA: 2 ore
73
LOCUL:
AGENDA NTLNIRII
37
Concept Anca Trc, 2005
74
Alte tipuri de ntlniri cu prinii
75
a) sprijin conducerea colii i colectivul didactic n promovarea principiilor
educaionale i a valorilor colii;
b) susine unitatea de nvmnt n derularea programelor sale educaionale;
c) propune unitii de nvmnt discipline i domenii care s se studieze prin
curriculumul la decizia colii;
d) propune i sprijin parteneriate educaionale dintre coal i diverse instituii cu
rol educativ n plan local/naional/internaional;
e) susine unitatea de nvmnt n organizarea i desfurarea activitilor
extraclas i a festivitilor anuale;
f) susine unitatea de nvmnt n activitatea de consiliere a elevilor;
g) susine conducerea unitii colare n organizarea i n desfurarea
consultaiilor cu prinii, pe teme educaionale;
h) sprijin conducerea unitii de nvmnt n ntreinerea i modernizarea bazei
materiale;
i) are iniiative i se implic n mbuntirea calitii activitii colii
Chestionarea prinilor
Aplicaie
77
4. Suntei satisfcut de activitile extracolare pe care le organizeaz coala?
5. i face plcere fiului / fiicei dumneavoastr s fie la coala noastr?
6. Cnd fiul / fiica dumneavoastr are o problem deosebit, primete ajutorul i
sprijinul necesar?
7. Considerai c, n general, elevii din coala noastr au un comportament adecvat?
8. Are fiul / fiica dumneavoastr oportunitatea de a-i asuma responsabiliti i de a
avea diverse iniiative n coal?
9. Cnd fiul / fiica dumneavoastr s-a nscris prima dat la aceast coal, vi s-au dat
toate informaiile necesare?
10. V ofer coala suficiente informaii n prezent?
11. V ascult personalul colii atunci cnd v exprimai anumite temeri?
12. V simii implicai ca parteneri ai colii n educaia fiului / fiicei dumneavoastr?
13. Credei c li se d elevilor un volum potrivit de teme pentru acas?
14. Considerai c educaia pentru carier este realizat n mod adecvat?
15. Au profesorii ateptri ridicate din partea elevilor?
16. Ce v place cel mai mult la coala noastr?
17. Ce nu v place?
Avei alte comentarii? (V rugm s continuai pe pagina urmtoare dac este necesar)
n ce an de studiu este fiul / fiica dv.?
V mulumim.
Persoane resurs
78
exemplu, Zilele cariei/ Sptmna carierei abordat interdisciplinar i cu activiti de nvare
i evaluare proiectate la nivel de ani de studiu/ nivel de clase.
2. Vizite la locul de munc al prinilor n cadrul crora pentru cteva ore, printele este un
ghid pentru copii n descoperirea specificului unei anume meserii i a abilitilor necesare
pentru practicarea ei. Vizitele se pot corela cu teme/ coninuturi din curriculum, de exemplu
cum se fabric pinea, educaie pentru sntate etc.
Aprecierea prinilor
Prinii care sprijin coala n diferite moduri sau s-au remarcat n diferite aciuni pot fi
apreciai de coal prin:
trimiterea unor scrisori de mulumire / apreciere semnate de directorul colii;
menionarea n ntlnirile, rapoartele de activitate, revistele sau buletinele informative
ale colii;
acordarea de diplome lunare / semestriale, de exemplu familia lunii sau printele
lunii pentru contribuii meritorii i sprijinul acordat colii
V prezentm mai jos experiena unei coli din Romnia care acord lunar distincia
Printele lunii38
Criteriile utilizate sunt:
a colaborat cu profesorii clasei/ colii pentru derularea a cel puin o activitate pentru
copii;
a implicat coala n diferite proiecte/ parteneriate/ activiti cu instituii/ persoane de la
nivel local/ naional/ internaional;
a sprijinit clasa/ coala prin diverse modaliti, de ex., tiprire diverse materiale,
donaii pentru campanii de caritate etc. ;
promoveaz relaii bazate pe respect i colaborare cu prinii, profesorii i
conducerea colii;
contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenen (a sense of belonging) la
comunitatea educaional a colii.
38
Model creat de Anca Trc, 2009
79
Organizare
aprecierea se face de ctre un membru al echipei manageriale prin acordarea de
diplome specifice i cri n cadrul ultimei ntlniri cu elevii din lun
organizarea evenimentului intr n responsabilitatea profesorului coordonator al
Comisiei de conduit, iar pregtirea diplomelor n cea a coordonatorului de imagine;
propunerile pentru printele lunii se fac de ctre nvtorii /profesorii colii, iar
decizia final aparine conducerii colii;
distinciile se acord separat, pentru ciclul primar i gimnazial.
Repere teoretice
80
nivelul economic i financiar sczut al majoritii comunitilor, n special al celor
rurale.
Starea de fapt
Direcii de aciune
81
n acest sens, proiectul educaional al colii trebuie s vizeze cteva direcii importante:
pregtirea tinerilor pentru viaa n comunitate i nu numai pentru examenele de final;
educarea copilului ca persoan, formarea viitorului bun cetean i nu numai
transmiterea de cunotine;
formarea abilitilor elevilor de a participa la viaa comunitii;
transformarea colii n loc de nvare pentru diferite categorii de membri ai
comunitii;
folosirea persoanelor-resurs din comunitate n cadrul activitilor colii;
realizarea unei oferte educaionale racordate la piaa muncii din comunitate;
dezvoltarea unui curriculum la decizia colii necesar comunitii;
colaborarea pe orizontal cu alte coli prin derularea de proiecte comune,
mprtirea de bune practici, diseminarea de materiale.
Reflecie
Este nevoie ca colile s produc o mas civilizat, decent, care s tie s se poarte, s
vorbeasc, s se mbrace, s participe la viaa comunitii (Andrei Pleu).
39
A.Trc, E.Rdulescu - coala i comunitatea , Editura Humanitas, 2002
82
Aplicaie
n grupuri, realizai mpreun cu colegii din coal harta comunitii poteniale a colii
dumneavoastr factorii comunitari cu care coala ar trebui s aib parteneriate pentru a
putea vorbi de legturi puternice cu comunitatea i apoi harta comunitii reale factorii
comunitari cu care coala are n prezent legturi strnse, permanente, bazate pe interese
comune. Comparai apoi cele dou imagini comunitatea potenial i cea real, discutai
situaiile reieite i gsii posibile soluii.
83
Parteneriatul cu autoritile locale
Aplicaie
84
Reflecie
Ce nseamn un partener bun?
Un partener bun este acela care:
- dorete ca parteneriatul s aib succes;
- caut soluii ctigtoare pentru ambele pri;
- este deschis i clar n ceea ce privete scopurile sale;
- ascult cu atenie i ofer replici n cazul apariiei altor puncte de vedere;
- este pregtit s aib ncredere;
- este integru i acioneaz n consecin;
- i duce la bun sfrit sarcinile i responsabilitile;
- i respect pe ceilali i le respect contribuiile;
- poate fi flexibil, dar i menine direcia principal;
- nelege n ce fel depind unii de ceilali;
Suntei un partener bun?
Parteneriatul cu ONG-urile
85
n aceste circumstane, unitile colare trebuie s se orienteze ctre:
- asumarea unui rol activ n raport cu atragerea organizaiilor nonguvernamentale n regim de
parteneriat;
- valorificarea potenialului de care dispun organizaiile nonguvernamentale n domeniuI
educativ i comunitar;
- sprijinirea programelor derulate de ONG-uri prin implicarea activ a echipei manageriale
ParteneriatuI dintre coli i organizaiile nonguvernamentale poate fi un factor cu rol puternic
dinamizator att n dezvoltarea educaiei, ct i n evoluia comunitilor i n revigorarea
spiritului civic i comunitar.
Aplicaie
n cadrul unei ntlniri la care particip reprezentani ai colii i ai diverselor instituii din
comunitatea local identificai ateptrile acestora fa de coal i ale colii fa de
respectivele instituii.
86
oamenii au ncredere unii n alii i coopereaz pentru a rezolva problemele
comunitii.40
Dezvoltarea unui curriculum care s aib legtur cu comunitatea se poate realiza n dou
direcii:
1. Elevii merg n comunitate pentru a folosi facilitile i resursele disponibile. Activitile pot fi
diverse lecii desfurate la muzee, biblioteci, cminul cultural, tribunal, primrie, alte
instituii, locuri de interes din comunitate.
2. Elevii nva performnd servicii n folosul comunitii41, participnd activ la organizarea i
desfurarea unor activiti n beneficiul comunitii din care fac parte. Activitile respective:
se adreseaz unei nevoi reale din comunitate;
sunt coordonate n colaborare de ctre coal i comunitate;
sunt integrate n curriculumul colar;
ajut la dezvoltarea individual a elevilor
Aplicaie
40
idem
41
A.Trc, E.Rdulescu: Adaptarea curriculum-ului la contextual local- modul de formare pentru facilitatori i coli
publicat n cadrul proiectului de nvmnt rural al MECT, Banca Mondial i Guvernul Romniei, 2005
87
Info+
Pentru informaii suplimentare i instrumente de lucru referitoare la practicarea unui
management participativ n relaia cu elevii, prinii i comunitatea, putei consulta
urmtoarele cri:
Adaptarea curriculum-ului la contextual local- modul de formare pentru facilitatori i coli
publicat n cadrul proiectului de nvmnt rural al MECT, Banca Mondial i Guvernul
Romniei, 2005
coala i comunitatea , Editura Humanitas, 2002, autori A.Trc i E.Rdulescu
Parteneriat coal-familie-comunitate, E.D.P., 2007, autor Godfrey Claff
Consiliul Elevilor ghid de organizare i funcionare,Editura Radical, 2000, autori A.Trc
i M.Mihescu
Modulele TIC n educaie i Comunicare educaional elaborate n cadrul aceluiai proiect
i link-ul www.see-educoop.net
Exerciiu creativ
Scriei un eseu de 5 minute pe baza imaginii de mai sus i pe baza urmtoarei afirmaii: poi
avea prini buni, un profesor bun i un copil bun, dar dac ei nu lucreaz mpreun, puterea
pe care ar avea-o ca pri ale unui ntreg se pierde i rezultatele nu sunt cele ateptate.
88
Jurnal de capitol
Ce am nvat
..
..
.
Ce mi propun s aplic
89
3. Management i leadership la toate nivelurile organizaiei
colare
Provocare
Toate tipurile de organizaii i instituii colare (de stat i private, bazate pe principii
educaionale diferite, cum ar fi colile clasice i cele incluse n categoria coal nou, de
grade preuniversitare diferite: grdinie, coli primare i secundare, universiti) au mai multe
puncte comune dect diferene, deci teoriile psihosociale despre ele pot fi reunite ntr-o
teorie mai general, care permite analiza unei organizaii.
Pentru a supravieui i a se dezvolta, rata de cretere a nvrii din interiorul unei
organizaii trebuie s fie cel puin egal, dac nu mai mare dect rata schimbrii din mediul
extern organizaiei ( Stoll i Fink, 1996).Deoarece lumea din jur se schimb foarte rapid,
organizaiile, respectiv colile, trebuie s se mbunteasc continuu i s nvee s-i
identifice cu precizie rolul n contextul social, economic i cultural n care funcioneaz
(Elmore, 2000).
Definiii
Dintre definiiile date organizaiilor n literatura de specialitate, am selectat i supus
analizei urmtoarele:
O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor
obiective comune (M. Vlsceanu).
Definiia pune n eviden:
prezena unor obiective comune sau scopuri organizaionale, cunoscute i
acceptate de toi, motiv pentru care scopurile trebuie s fie clar definite;
90
interaciunile dintre oameni care constituie fundamentul funcionrii unei
organizaii.
Organizaia este definit ca un sistem de activiti structurate n jurul unor finaliti (scopuri,
obiective) explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i
roluri bine delimitate n cadrul unei structuri difereniate, cu funcii de conducere i
coordonare a activitilor (E. Pun).
Definiia pune n eviden:
existena unor scopuri transindividuale acceptate de ctre indivizi;
prezena unei structuri n cadrul creia indivizii pot ocupa funcii i poziii diferite n funcie
de statut i rol;
necesitatea unor funcii de conducere i coordonare a activitilor care sunt reunite de un
management
Handy (1999) definete acest tip de organizaie n dou sensuri:
O organizaie care nva ceea ce nseamn c are o direcie clar de dezvoltare,
stabilit n urma analizei realitii i contextului n care exist, i proiecteaz i planific
activitatea n mod eficient, eficace i flexibil i ameliorarea continu este o trstur a
culturii sale organizaionale.
O organizaie care ncurajeaz nvarea pentru toi membrii comunitii sale
educaionale(engl. learning for all).
Cnd vorbim de learning organization, sistemul nostru de referin nu este individul
care nva n cadrul organizaiei, ci organizaia n ansamblu. n acest caz, learning
organization desemneaz procesele de realizare dirijat i structurat a schimbrii
organizaiei, prin redefinirea, redimensionarea i restructurarea valorilor i comportamentelor
colective, grupale.(Pun, 1999).
Caracteristici
Caracteristicile organizaiei care nva, conform gndirii fondatorului conceptului
Peter Senge n lucrarea The Fifth Discipline sunt urmtoarele:
oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le
doresc cu adevrat;
sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt
adoptate n mod liber i n care oamenii nva permanent s fac totul mpreun;
furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei;
91
asigur mbinarea performanei individuale cu performana organizaional;
sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s fie mai
deschii i s i asume riscuri;
consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire;
O organizaie care nva are urmtoarele dimensiuni:
gndirea sistemic fiecare dintre membrii organizaiei i cunoate sarcinile
proprii i nelege modul n care acestea interacioneaz cu sarcinile celorlali;
existena unei viziuni comune;
nvarea n echip.
n ceea ce privete calitatea n cadrul modelului organizaiei care nva, se
constat c acest concept se modific odat cu evoluia n plan social i depinde de
dezvoltarea i mbuntirea practicilor, a proceselor, a rezultatelor educaiei. Asigurarea
calitii se realizeaz prin procese de nvare organizaional care au ca indicatori de baz:
managementul strategic, planificarea bine fundamentat a dezvoltrii, dezvoltarea
personalului, contientizarea nevoilor de dezvoltare a comunitii, monitorizarea i evaluarea
proceselor, analiza de impact etc.
Aplicaie
Parcurgei lista de control de mai jos, care prezint caracteristicile unei organizaii ce nva/ n
care se nva i stabilii cu argumente i exemple concrete care dintre ele sunt valabile i pentru
coala dumneavoastr:
CARACTERISTICI DA NU
i trateaz pe profesori ca specialiti din domeniul psihopedagogiei i
strategiilor de predare-nvare-evaluare, iar procesul de predare - nvare
nu a devenit o rutin;
Promoveaz o dezvoltare profesional de calitate la nivelul colii -
investete mult pentru ca profesorii s nvee;
ncurajeaz participarea la luarea deciziilor a profesorilor
Promoveaz relaii de colaborare
Dezvolt ci i modaliti de a recruta, include i dezvolta profesional noi
membri n organizaia respectiv;
Funcioneaz cu succes n comunitile n care se afl;
92
Administreaz cu eficien activitile zilnice (probleme de disciplin, decizii,
comunicare, rezolvare de conflicte etc.) pentru a preveni influena lor
negativ asupra proceselor de schimbare legate de procesul de predare
nvare - evaluare;
Dispune de o gam larg de procedee i practici n care elevii, prinii i
personalul colii au ncredere.
Provocare
Managerii de mijloc ar trebui considerai un fel de bra prelungit al directorului? .
Repere teoretice
93
comisia pentru prevenirea si combaterea violenei n mediul colar;
comisia de disciplin pentru elevi;
comisia pentru combaterea discriminrii;
comisia pentru orientare colar i profesional;
comisia pentru perfecionare i formare continu;
alte comisii.
n cadrul unei organizaii educaionale, avnd n vedere structurile enumerate
anterior, personalul didactic al unei instituii face parte din mai multe echipe, avnd n
consecin, mai multe roluri (de cele mai multe ori diferite). De exemplu, un profesor care
este membru al consiliului profesoral, este i membrul unei comisii metodice sau chiar
responsabilul acelei comisii, face parte din consiliul clasei etc. Clarificarea aspectelor
referitoare la managementul la nivelul structurilor intermediare se face prin:
delimitarea foarte clar, prin fia postului, a atribuiilor fiecrei persoane n cadrul
fiecrei echipe de lucru;
stabilirea, prin fia postului, a limitelor autoritii fiecrui coordonator de structur/
comisie,
flexibilitatea comportamental si adaptabilitatea astfel nct profesorii din instituia
respectiv s poat trece uor de la rolul de "ef" la cel de "subaltern", n situaii,
contexte i echipe diferite; aceasta se poate realiza prin delegarea sistematic a unor
atribuii manageriale.
Un bun management al evenimentelor colare este organizat n cele patru etape ale
ciclului PFVA : a planifica, a face, a verifica i a aciona:
O deosebit importan o are faza de planificare, n timpul creia trebuie selectate i
avute n vedere urmtoarele:
a. grupul int i participanii la eveniment;
b. metodele i tehnicile folosite;
c. coninuturile i temele;
d. mediul i contextul;
e. bugetul;
94
f. scopurile;
g. cine va implementa evenimentul este necesar s se in cont de motivarea,
disponibilitatea i abilitile organizatorilor.
95
lucrului cu didactice utilizeaz
copiii cu CES metode de nvare
centrate pe elev
96
ntlniri de Coli de Responsabil Lunar Toi nvtorii /
analiz i flipcahart ul comisiei institutorii prof, pentru
reflecie Flipchart metodice nvmnt primar
asupra Markere particip la ntlnirile
rezultatelor Cadrul de analiz i reflecie
activitii didactic de
desfurate cu sprijin
elevii cu CES /
dificulti de Cel puin 70 % din
nvare numrul cadrelor
didactice din
nvmntul primar
monitorizeaz
progresul individual al
elevilor cu CES /
dificulti de nvare
n cadrul leciilor i al
programelor de
recuperare
97
n cazul n care rspunsul este da, ar trebui s standardizai procedurile pentru ca
urmtoarele evenimente colare s fie mai uor de organizat. n cazul n care rspunsul este
nu, cutai cauzele disfuncionalitilor pe care le identificai i vedei ce anume trebuie
corectat, schimbat.
Pentru evaluarea activitilor desfurate la nivelul diverselor structuri / comisii
existente n unitatea de nvmnt se utilizeaz instrumente/ tehnici diverse de monitorizare
evaluare ( chestionare, liste de verificare, focus grupuri, interviuri, observarea direct
etc.) Informaiile culese se prelucreaz i se identific reuitele, respectiv nereuitele.
Responsabilii activitilor monitorizate evaluate pot convoca periodic ntlniri de analiz i
reflecie, n vederea stabilirii pailor urmtori de parcurs pentru realizarea obiectivelor
propuse, prin raportare la rezultatele pariale obinute pn la momentul evalurilor pariale.
Este foarte important ca echipele de lucru s ia decizii bune cu privire la modul de continuare
a activitii comisiilor / structurilor, concretizate prin planuri de msuri cu caracter corectiv
astfel nct situaia s se mbunteasc. Responsabilul structurii / comisiei are rolul de a
veghea asupra modului n care sunt implementate aceste planuri
V prezentm mai jos cteva aspecte care trebuie avute n vedere pentru organizarea
unui spectacol colar42 - activiti organizate n coal dedicate celebrrii unui eveniment
important, o srbtoare (Haloween, Crciun) sau a unei date importante pentru coal (Ziua
colii).
nainte de eveniment:
decidei ce tip de eveniment ar fi cel mai adecvat ocaziei: spectacol cu public, atelier
de lucru, concurs, festival etc.;
analizai interesul elevilor/cadrelor didactice/altor oaspei;
alegei un moto/nume pentru spectacol;
decidei care va fi coninutul evenimentului: ce tip de spectacol, atelier de lucru,
concurs, joc; funcii ale participanilor i resurse;
facei publicitate evenimentului i trimitei-le invitaii oaspeilor din afara colii;
stabilii echipele(de elevi care se afl sub coordonarea unui cadru didactic);
fixai costul biletelor pentru oaspei/prini;
facei reclam privind utilizarea final a banilor;
implicai elevii, cadrele didactice, oaspeii, prinii;
organizai ntlniri ale organizatorilor pentru ca acetia s se cunoasc mai bine;
42
M. Carianopol, A. Trc, A. Alionte, C. Faur Managementul evenimentelor educaionale, British Council, 2004
98
echipele/organizatorii trebuie s ofere feedback sistematic i repetat profesorilor
coordonatori, pentru ca toate disfuncionalitile s fie rezolvate n timp util.
n timpul evenimentului:
urai-le bun venit invitailor i, dac avei timp, facei un tur al colii;
asigurai-v c oaspeii dumneavoastr tiu i pot folosi eficient semnele i sgeile
puse prin coal;
respectai timpul alocat spectacolului i asigurai-v c nu apar ntreruperi
neateptate;
nregistrai evenimentul;
echipa care-i ntmpin pe oaspei ia decizii privind situaiile neateptate care pot
avea loc n timpul evenimentului i asigur desfurarea fr probleme, cu cele mai
mici tulburri posibile. Aceeai echip este i cea care distribuie brourile despre
spectacol, i informeaz pe oaspei n legtur cu orice schimbri aprute i
supravegheaz respectarea timpului stabilit;
echipa responsabil cu publicitatea asigur nregistrarea evenimentului i faptul c
acestuia i se face reclam;
echipa tehnic supravegheaz echipamentul i asigur traducerea pentru oaspeii
strini.
Dup eveniment:
evaluarea - un spectacol colar este uor de evaluat dac se solicit opiniile
elevilor/prinilor despre acesta. n orice caz, o evaluare mult mai formal, cu sugestii
i recomandri, se poate face n timpul orelor de dirigenie (n cazul elevilor) i n timpul
edinelor cu prinii (n cazul prinilor);
echipa organizatoare trebuie s se ntlneasc i dup eveniment, dup ce a fost
colectat feedback-ul, pentru a pregti observaii i sugestii privind ceea ce ar trebui/nu
ar trebui fcut n cursul evenimentelor viitoare i pentru a discuta despre propria lor
evaluare a evenimentului.
Alte activiti ce au loc dup eveniment:
organizatorii trebuie s le mulumeasc celor mai importani oaspei care au participat
la spectacol, prin intermediul telefonului, email-ului sau a unei scrisori scurte
website-ul colii poate fi actualizat cu unele poze de la eveniment.
99
Coordonarea echipelor
O echip este un grup de oameni care lucreaz mpreun, sub conducerea unui
manager, pentru a realiza obiective comune i care accept s renune la interesele
individuale pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Echipa e alctuit dintr-un numr relativ
mic de oameni cu aptitudini i competene complementare. Ei sunt dedicai elului comun i
unor obiective de performan specifice, pentru ndeplinirea crora se consider n mod
unitar responsabili.
Reflecie
Dorim s demonstrm c doar prin profesionalism, druire, spirit de echip i nu n ultimul
rnd entuziasm, putem oferi servicii de calitatea!
Ar putea fi acesta sloganul unei uniti de nvmnt?
100
pot fi introduse n planul de lucru, de exemplu, ora a asea sau a aptea ntr-o
anumit zi a lunii, la fiecare dou sptmni sau sptmnal (n funcie de sarcinile
de lucru ale echipei).
5) Reguli - Munca n echip are nevoie de reguli pe care membrii echipei trebuie s le
defineasc i s le aprobe. Exemple de astfel de reguli pot fi:
participarea la ntlnirile periodice ale echipei;
participarea la evenimente de formare continu;
aplicarea regulilor ntlnirilor;
utilizarea regulilor privind feedback-ul;
discuii deschise despre probleme existente;
prin urmare, ducerea la bun sfrit a muncii n echip.
6) Etape ale refleciei - Pentru a mbunti munca n echip, este important s se
reflecteze asupra intelor convenite, ca i asupra regulilor i a planurilor de lucru. Se
poate face acest lucru n ntlniri extrem de rapide.
7) Sprijin extern( acordat de inspectoratele colare sau de institutele de formare a
cadrelor didactice). Contribuie la construirea unor echipe eficiente de lucru i la
depirea posibilelor probleme.
Reflecie
1. Facei un comentariu n legtur cu afirmaia care urmeaz: Nu este suficient s punem
civa oameni laolalt pentru a rezolva o problem a colii.
2. Exemplificai o performan de echip pe care ai avut-o la nivelul colii.
3. Care sunt dificultile pe care le ntmpinai atunci cnd lucrai n echip?
4. Ce dificulti ai ntmpinat atunci cnd ai coordonat o echip? Cum ar putea fi depite
dificultile?
101
3.3. Managementul de vrf la nivelul unitii de nvmnt
Provocare
Repere teoretice
Ateptri
De la directorul colii de azi sunt ateptri nalte, ntruct coala solicit acestuia
caliti de lider, manifestate prin capacitatea de :
promovare a schimbrii i de a schimba ceea ce exist n ceea ce este necesar n
organizaie;
a aciona transformaional;
a introduce noi reguli i de a elimina constrngerile n ceea ce privete comportamentele
conservatoare ale angajailor;
de a coordona eforturile membrilor grupurilor / echipelor existente la nivelul instituiei;
de a fi persuasiv, de a determina grupul/ echipa s acioneze n direcia realizrii
obiectivelor;
a se bucura de ncrederea angajailor;
de a asigura coeren ntre scopurile grupurilor i cele ale instituiei de nvmnt, astfel
nct s creasc eficiena aciunii echipelor/ grupurilor din organizaie.
Aplicaie
103
Exprimai un punct de vedere n legtur cu importana acestor ateptri, numerotnd
de la 1 la 8 fiecare ateptare(1 = cea mai important).
Apreciai dac directorul din unitatea n care lucrai are caliti de lider.
Autoevaluarea organizaiei
Unul dintre rolurile de baz ale directorului colii const n iniierea i coordonarea
procesului de autoevaluare a organizaiei(considerat a fi punctul de plecare n elaborarea
strategiei de dezvoltare instituional) prin care se identific i se descrie starea de fapt, se
d, de fapt, rspunsul la ntrebarea unde se afl organizaia colar? n vederea unei
autoevaluri concludente i riguroase, se parcurg urmtoarele etape:
1. Stabilirea unei echipe care s realizeze evaluarea
2. Stabilirea domeniilor prioritare care vor fi analizate
3. Selectarea metodelor i instrumentelor care vor fi utilizate
4. Culegerea i analiza datelor
5. Formularea concluziilor, elaborarea unui raport de evaluare i diseminarea acestuia
n cadrul organizaiei.
n practica managerial sunt utilizate metode diverse de diagnoz care au n vedere:
informaiile de tip cantitativ (date referitoare la resursele umane, spaii i structuri)
informaii de tip calitativ( referitoare la climat, relaii, modul de comunicare)
comunitatea local (nevoi i interese, modalitate de colaborare cu coala)
contextul politic, economic, social, tehnologic i de mediu (analiza PESTE)
punctele bune, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (analiza SWOT)
Nu considerm necesar s detaliem aceste metode de analiz deoarece ele sunt deja
bine cunoscute i utilizate n coli, n schimb v invitm s parcurgei studiul de caz de mai
jos referitor la modul concret n care are loc ntr-o coal din Germania acest proces de
autoevaluare 43:
Am descoperit mpreun cu colegii mei participani la o conferin pe teme pedagogice c
foarte multe dintre dintre lucrurile care au loc n coala noastr nu le sunt cunoscute tuturor
membrilor personalului, ce s mai spunem de persoanele din afara colii. n acelai timp, a
trebuit s recunoatem c coala avea o reputaie proast i c nu era pe lista de opiuni a
43
Preluat din Management colar - ghid pentru directorii de coli, autori: Sibylle Hielscher (coordonator), Romi Iucu, Anca
Nedelcu , Anca Trc, Editura Atelier didactic, 2008
104
prinilor. Prin urmare, am decis s facem o analiz a situaiei actuale ca baz a elaborrii
unei strategii de dezvoltare colar.
Pui n faa faptului c multe activiti din coala noastr au loc n paralel, fr ca cei
responsabili s fie informai n legtur cu celelalte activiti, am decis s nu lsm lucrurile
aa. Am presupus c exist diferene ntre ncercarea de a obine ceva i rezultatele deja
atinse, dintre dorin i capacitatea de a face ceva. Acesta a fost un motiv suficient pentru a
ncerca s aflm cauzele. Cunoscnd situaia curent mai bine, am vrut s o folosim ca baz
a strategiei noastre de a ne depi punctele slabe.
Alegerea instrumentului de evaluare
Succesul unei analize depinde n mare msur de metodele i instrumentele de evaluare
alese. Noi am ales un chestionar care ni s-a prut a fi adecvat pentru evaluarea, explicarea
i trasarea bilanului situaiei noastre curente. Am ales un chestionar standard pentru prini,
cadre didactice i elevi.
Obiectivele autoevalurii
Obiectivul autoevalurii noastre interne a fost de a aduna informaii despre coala noastr
i despre impactul activitilor noastre desfurate pn n momentul de fa. Pentru a
realiza acest obiectiv, am definit urmtoarele domenii cheie pentru evaluare:
- scopuri i cerine ale leciilor;
- coninuturi, metode, structuri i standarde organizaionale;
- cooperarea ntre cadre didactice, prini i elevi;
- gradul de mulumire fa de coal i profesie;
- slile de clas, cadrele didactice i altele;
- activitatea conducerii colii.
Analiza datelor
a. Planificarea autoevalurii i a metodelor de colectare de date
n primul rnd, a trebuit s-i informm i s-i motivm pe toi cei implicai, pentru a le
scdea teama i a le crete ncrederea, deoarece faza iniial a unui proces de dezvoltare
colar este cea mai dificil. Am evideniat necesitatea, avantajele i posibilitile unei
analize a situaiei curente: pentru a menine ce s-a dovedit a avea succes i pentru a ne
sensibiliza fa de ceea ce trebuie schimbat. Responsabilitatea autoevalurii a fost delegat
directorului de coal, directorului adjunct, unui cadru didactic i unui consilier extern de la
inspectoratul colar.
b. Colectarea i procesarea datelor
105
Chestionarele pentru cadrele didactice, prini i elevi au fost copiate i nmnate cadrelor
didactice cu explicaii privind modul de colectare a datelor i programul de lucru.
Cnd chestionarele au fost completate, i-au fost trimise napoi directorului de coal i au
fost procesate prin folosirea unui program de statistic.
c. Feedback privind datele
- Feedback-ul privind datele este extrem de important pentru analiza ulterioar a datelor
- Datele sunt puse la dispoziia publicului
- Discrepana dintre imaginea pe care noi o avem despre coal i cea a unei persoane
din exterior devine vizibil
- A devenit clar c trebuie luat o decizie privind centrul de greutate al elaborrii strategiei
Rezultatele autoevalurii au fost prezentate ntr-o ntlnire tuturor membrilor personalului.
Reprezentanii asociaiei prinilor au primit rezultatele, la fel i reprezentanii elevilor.
Cadrele didactice au discutat despre rezultate cu clasele lor. Este important s se comunice
rezultatele autoevalurii tuturor celor care au fost implicai, astfel nct s neleag scopul
unor astfel de activiti.
d. Analizarea, interpretarea i alegerea
La o alt ntlnire cu profesorii, am analizat datele n funcie de punctele tari i punctele
slabe. Am fcut diagnoza mpreun, din urmtoarele motive:
- doar cei care sunt implicai pot nelege pe deplin rezultatele;
- dac exist mai multe puncte de vedere, diagnoza final are la baz o fundaie mult mai
solid;
- critica este binevenit, pentru ca nimic s nu fie trecut cu vederea.
Aceast analiz iniial ne-a oferit suficiente date pentru a demara o dezvoltare colar
sistematic. Am diagnosticat i vizualizat datele ntr-o analiz SWOT.
Am reflectat nti individual, apoi n perechi, asupra urmtoarelor ntrebri:
- Ce nseamn rezultatele pentru activitatea colii noastre?
3. Asigurarea calitii
n ce puncte au fost confirmate ideile noastre despre coal i unde am avut parte de
surprize?
Ce interese vitale ale colii noastre au fost atinse?
Rezultatele autoevalurii ne-au oferit indicii valoroase pentru activitatea noastr zilnic de
predare-nvare. Aceasta nseamn c dezvoltarea colii noastre se va concentra asupra
mbuntirii procesului didactic i va avea n vedere urmtoarele:
106
- formare continu n domeniul comunicrii;
- formare continu n domeniul metodelor de predare;
- mai mult cooperare cu prinii;
- introducerea unor noi metode de predare;
- o predare mai orientat nspre aciune;
- mbuntirea controlului n ceea ce privete respectarea regulilor;
- interasistene la lecii;
- folosirea planurilor de aciune sptmnale.
Reflecii asupra procesului de evaluare
Planificm s efectum o alt autoevaluare peste un an, folosind acelai chestionar,
pentru a vedea ce s-a schimbat, dac ne confruntm cu o stagnare sau, mai ru, cu o
nrutire a lucrurilor. Anul viitor planificm o perioad mai lung pentru autoevaluare,
deoarece dorim s-i includem i pe elevi i prini. Dorim s introducem analiza datelor n
leciile noastre de informatic, pentru ca elevii s fie prtai la efortul depus. Acest lucru va
uura munca comitetului coordonator al evalurii i, n acelai timp, va demonstra c tratm
cu seriozitate cererea elevilor de a avea mai mult autonomie.
Pentru a ne acoperi toate obiectivele, va trebui s adaptm chestionarul la nevoile proprii.
Putem astfel crete participarea cadrelor didactice, a prinilor i elevilor.
Prognozarea pailor urmtori
Rezultatele autoevalurii ne-au permis s facem acei pai care preau a fi cei mai
importani i mai presani. La nceputul ntregului proces, ne-am confruntat cu o problem
intern generat de faptul c munca noastr nu este pe deplin cunoscut i valorizat de
elevi i prini. Situaia a fost descurajant i paralizant.
Analiza ne-a artat clar care sunt multele noastre puncte tari, dar i punctele slabe.
Strategia pe care am elaborat-o ne-a dat curaj i energie pentru activitatea noastr zilnic.
Dezvoltarea resurselor umane i cea organizaional asupra crora lucrasem nainte ntr-o
manier nesistematic a devenit baza dezvoltrii colare pentru urmtorii 2-3.
107
generale/ obiective specifice) i rezultate clar definite. Prin urmare, proiectul de dezvoltare
instituional/ colar (PDI/ PD) are dou componente: proiectul propriu-zis (pe termen lung
sau mediu) i planurile operaionale/ planurile de implementare a strategiei (pe termen scurt -
cel mult un an).
A. Componenta pe termen mediu sau lung a PDI
Principalele etape ale elaborrii Proiectului de dezvoltare instituional (PDI/ PD) sunt:
108
Reflecie
Cine a definit misiunea colii dumneavoastr? Este cunoscut i asumat de toi membrii
organizaiei?
Care sunt cuvintele - cheie cuprinse n misiunea organizaiei?
Este formulat astfel nct s fie neleas de elevi, prini etc.? Dac da, ce argumente
avei n acest sens? Avei exemple n care misiunea asumat de coal a contat pentru
comunitate? A influenat n vreun fel opiunea elevilor i/ sau a prinilor de a alege
coala dvs. i nu alta?
110
Exemplu de opiuni strategice pentru inta strategic nr.1
OPIUNEA DEZVOLTARE OPIUNEA DEZVOLTAREA OPIUNEA OPIUNEA
CURRICULAR RESURSELOR DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA
MATERIALE I RESURSELOR RELAIILOR
FINANCIARE UMANE SISTEMICE I
COMUNITARE
Promovarea abordrii Achiziionarea de Ateliere de lucru pentru Folosirea resurselor
constructiviste a nvrii prin materiale necesare pentru dezvoltarea i facilitilor
experien proprie, cu desfurrii activitilor ( abilitilor de comunitii n
focalizare consumabile, material comunicare ale derularea de
pe dezvoltarea gndirii critice, didactic) profesorilor i ale proiecte
a comunicrii n situaii reale; prinilor interdisciplinare /
Amenajarea unui pluridisciplinare /
Promovarea metodelor punct de informare pentru Parteneriat cu C.C.D, transdisciplinare
Moderne de nvare cadrele didactice. alte coli;
i evaluare la toate Realizarea unor
disciplinele; Programe de formare activiti n comun
pe problematica coal - comunitate
Promovarea realizrii de managementului clasei. (n coal i n afara
proiecte interdisciplinare / colii).
pluridisciplinare / Programe de formare
transdisciplinare, prin lucrul n pe problematica
echip al profesorilor utilizrii metodelor
moderne de predare
Relaii deschise elev-elev, nvare evaluare i
elev - adecvrii acestora
profesor, profesor cadru nevoilor reale ale
didactic itinerant elevilor
Utilizarea planurilor de
intervenie personalizat
Abordarea difereniat a
nvrii
Realizarea de mape, portofolii
ca exemple de bun practic;
111
A.6. Stabilirea TERMENELOR DE APLICARE, a ROLURILOR i RESPONSABILITILOR
n general, o strategie se elaboreaz pentru 3-5 ani, interval n care vor aprea
elemente noi care pot duce la modificarea termenelor iniial stabilite. De aceea, sunt utile
etapele intermediare, care faciliteaz monitorizarea i evaluarea strategiei.
De asemenea, n cadrul strategiei, trebuie precizate rolurile i responsabilitile
principalelor instituii, grupuri i persoane cheie din coal i din afara ei: care este rolul
directorului, al consiliului de administraie i al consiliului profesoral, al profesorilor de diferite
specialiti, al comitetului de prini, al administraiei locale etc.
A.7. Formularea REZULTATELOR ATEPTATE
Reprezint elementele care definesc efectivitatea ofertei educaionale, modul n care
aceasta satisface nevoile individuale, de grup i comunitare ale beneficiarilor direci (elevi) i
indireci (prini, autoriti locale, ageni economici) ai serviciilor educaionale oferite de
coal, respectnd, totodat, standardele naionale existente.
Rezultatele ateptate funcioneaz i ca indicatori de performan ai ntregii strategii;
dac se obin rezultatele stabilite n proiect (PDI), nseamn c strategia a fost implementat
cu succes. Este necesar corelarea definirii rezultatelor ateptate n funcie de intele i
opiunile strategice.
Planul operaional (de implementare a PDI) reprezint mijlocul prin care vor fi
atinse intele strategice i este conceput i realizat pe termen scurt - pn la un an.
Dup analiza tuturor intelor strategice va rezulta o list de aciuni care contribuie la
realizarea intelor propuse n planul de dezvoltare instituional, n anul colar respectiv.
112
Elementele componente ale planului operaional sunt urmtoarele:
Elemente componente Descriere
ale unui plan
operaional
Activiti se stabilesc (3 5 pentru fiecare program) pentru a nu frmia
resursele disponibile i pentru a uura urmrirea i evaluarea lor,
multiplicarea activitilor nefiind productiv.
Obiectivele reprezint ceea ce ne ateptm, n mod concret, s obinem la sfritul
activitii respective; se recomand formularea SMART a obiectivelor,
respectiv s fie: concrete, msurabile, oportune, realizabile, delimitate
n timp.
Resursele alocate se menioneaz resursele concret alocate pentru realizarea
obiectivelor.
orice resurs identificat i presupus a fi alocat diferitelor activiti,
trebuie transformat ntr-un buget al activitii respective, prin urmare
bugetul trebuie anexat proiectului/ planului. Exist mai multe categorii
de resurse educaionale: resursele financiare i materiale, resursele
umane, resursele de informaie, resursele de timp.
Responsabilitile i trebuie s fie foarte precise
termenele
Indicatorii de reprezint elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor
performan stabilite
sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i de evaluare
a aplicrii planului.
pe baza indicatorilor vom stabili dac rezultatele scontate au fost
obinute.
113
Exemplu:
Aplicaie:
1. Analizai urmtoarea secven dintr-un plan operaional. Facei sugestii pentru mbuntirea
secvenei, n situaia n care nu este asigurat concordana: int strategic ( a se vedea exemplul de
mai sus), opiune strategic (a se vedea exemplul de mai sus.), obiective specifice, activiti,
indicatori de performan.
Obiectiv specific 1: Crearea pentru toi copiii / elevii a unor situaii de nvare adecvate achiziiilor
dobndite i experienelor de via ale elevilor
ACTIVITI RESURSE RESPONS TERME INDICATORI DE PERFORMAN
MATERIAL ABILI N
E
A.1. Materi Profesor Sptm - cel puin 4 ore / sptmn particip
Organizarea al x nal fiecare elev cu CES / dificulti de
unor programe didacti Profesor nvare la programe de recuperare
de recuperare c y - cadrele didactice de sprijin
pentru elevii cu Profesor elaboreaz n echip cu profesorul,
CES / dificulti y etc. elevul, printele un plan de intervenie
de nvare, n personalizat
afara - cel puin 70 % din cadrele didactice
programului lucreaz individualizat / difereniat,
colar corelnd activitatea din cadrul leciilor
cu activitatea din programele de
recuperare
- cel puin o or / sptmn lucreaz
n echip profesorul i cadrul didactic
de sprijin, n programul de recuperare
114
- cel puin 70 % din numrul elevilor
nregistreaz progres pn la sfritul
anului colar
115
Reflecie
Toate lucrurile sunt create de dou ori.44 nainte de a amenaja o grdin, porneti cu gndul la
final; i faci planul n minte sau l aterni pe hrtie. nainte de a construi o cas, lucrezi mintal crend-o
n cele mai mici detalii. Apoi faci o schi, un proiect. n caz contrar, n etapa construirii casei ai putea
fi nevoit s aduci modificri costisitoare. nainte de a parcurge un drum prin care i propui schimbri la
nivelul colii, ce faci? Oare este potrivit i n acest caz s porneti cu gndul la final? Care ar fi preul
unui demers la ntmplare, cu ajustri fcute din mers, cu decizii luate ntmpltor? Cine sunt cei care
pornesc cu gndul spre final n parcursul dezvoltrii instituionale? Ce rol au managerii de vrf n
realizarea proiectului de dezvoltare a colii?
Reflecie
n obinerea calitii, un rol pozitiv revine motivaiei, ntruct scopurile organizaiilor pot fi atinse doar
prin efortul comun al membrilor lor. Pentru a lucra bine, angajaii trebuie s fie puternic
motivai n munca lor i s fie dornici s ating anumite scopuri. Considerai c suntei un
profesor motivat? Cum vedei relaia dintre motivaie i calitatea activitii dumneavoastr
profesionale?
44
Stephen R. Covey, Eficiena n 7 trepte. Un abecedar al nelepciunii, Editura Allfa, 2002
116
teorii i tendine (democratizarea nvmntului, descentralizarea, diferenierea), a noilor
modele i principii din domeniul managerial; formarea competenelor manageriale necesare
gestionrii resurselor umane n vederea asigurrii calitii nvmntului la nivel de coal
i clas.
Motivarea
45
Pentru detalii privind dezvoltarea profesional i personal putei consulta modulul cu aceast tem elaborat n
cadrul aceluiai proiect
117
Motivarea personalului este un proces dinamic i complex, care are la baz
comportamentele sociale i emoionale. Totui, n scopul creterii motivaiei subordonailor
putei lua n considerare ct mai muli factori.
Aplicaie
Citii i aplicai urmtoarele strategii care favorizeaz motivarea tuturor factorilor educaionali:
118
3. Marcarea Periodic, n timpul anului colar, identificai realizrile importante prin
evenimentelor celebrarea acestora sau printr-o alt form de recunoatere. (De exemplu,
importante dac o clas a fost amenajat ntr-un stil prietenos, organizai acolo o zi a
porilor deschise pentru ceilali membri ai colii i pentru comunitate).
La nivel personal, marcai zilele de natere i orice alte srbtori care
aparin altor culturi. Acest lucru i face pe membrii personalului didactic s
se simt ca ntr-o familie n coala dvs.
4. Organizarea Fii pregtii s v evaluai performanele proprii i s obinei feedback
de edine de din partea colegilor dvs. Astfel, v vei dovedi a fi un adevrat profesionist
analiz a i vei da celorlali un exemplu bun de conducere.
performanelor Pentru a furniza cadrelor didactice feedback asupra activitii lor,
organizai edine de revizuire a performanelor individuale i de grup.
Acestea pot fi inute anual, dar furnizarea n mod regulat a unui feedback
poate ajuta mai mult.
Facei din aceste edine evenimente pozitive. Concentrai-v asupra
realizrilor, dar i asupra aspectelor care necesit mbuntire. Nu v sfiii
s dai sfaturi, axai-v pe ce trebuie fcut n viitor pentru mbuntirea
performanelor i nu neaprat pe ce s-a fcut n trecut.
Acolo unde se observ c, n mod repetat, performanele unei/unor
persoane sunt nesatisfctoare, aceste edine vor oferi dovezi suficiente
pentru a aplica msuri disciplinare. Iat de ce este important s nregistrai
rezultatele fiecrei edine de acest tip ( ntocmirea unui proces verbal,
nregistrare audio video, cu acordul participanilor) De asemenea,
pstrarea unei evidene n acest sens va permite i recunoaterea
progreselor i realizrilor obinute.
46
Model creat de A.Trc, 2000
120
Model de fi de autoevaluare a activitii generale
AN COLAR:
SEMESTRU:
CADRU DIDACTIC:
DISCIPLINA PREDAT:
RESPONSABILITI SPECIFICE:
5. Cum apreciai relaia cu celelalte cadre didactice ale colii? Motivai aprecierea.
FOARTE BUN BUN SATISFCTOARE NESATISFCTOARE
121
8. S-a nregistrat progres colar (la nvtur i conduit) la clasa pe care o conducei?
Motivai rspunsul i prezentai rezultatele colare ale elevilor la sfrit de semestru.
DA NU
14. Menionai 3 obiective pe care vi le propunei pentru activitatea din anul colar urmtor.
Data:
Semntura
122
Model de fi de autoevaluare a activitii pe compartimente
AN COLAR:
SEMESTRU:
NUME:
COMPARTIMENTUL/ RESPONSABILITATEA:
8. Alte comentarii
9. Comentarii director
Data:
Semntura
123
2. Evaluarea realizat de efii de comisii/arii prin utilizarea unei fie standard
elaborate de MECTS
3. ntlnirea de evaluare cu directorul colii, discuia de analiz i stabilirea
calificativului final prin utilizarea unei fie tip.
O bun modalitate de instituionalizare a evalurii personalului este ntlnirea anual de
evaluare care are loc ntre director i fiecare membru al personalului. n cadrul acestei
ntlniri:
se analizeaz activitatea persoanei evaluate evideniindu-se punctele tari i punctele
slabe;
se identific nevoile de formare i se exploreaz modaliti de dezvoltare profesional;
pot fi contientizate diferenele ntre percepia de sine i cea a celorlali;
se pun n discuie cooperarea ntre membrii personalului i stilurile de comportament;
se stabilete un acord privind paii concrei pentru anul colar viitor.
directorul primete la rndul lui feedback privind stilul de conducere
Pregtirea ntlnirii
Dac se dorete introducerea acestei forme de evaluare la nivelul colii, este necesar ca:
directorul s informeze i s ia acordul Consiliul profesoral n legtur cu aceast
iniiativ;
s se prezinte personalului, ntr-o manier transparent i pozitiv care s nlture
temerile, raiunea i beneficiile unor astfel de ntlniri;
s se elaboreze o structur a ntlnirii care s fie comunicat anterior datei la care
acestea sunt organizate;
s se realizeze un grafic al ntlnirilor care s in seama de orar, disponibilitatea de timp
a profesorilor (fiecare profesor se poate programa ntr-un interval de timp pus la
dispoziie de director aproximativ o or/ ntlnire).
Structura edinelor de evaluare anual
analiza activitii ultimului an;
succesele personale din activitatea desfurat n ultimul an;
probleme aprute i sugestii de soluionare;
nevoi de dezvoltare profesional continu;
feedback ctre echipa managerial a colii;
procesul verbal al ntlnirii.
124
Pentru evaluarea activitii, informaiile se colecteaz prin/din:
asistene la ore i activiti
rapoarte de analiz
chestionare completate de prini
chestionare completate de elevi
discuii cu colegii, prinii, elevii, personalul auxiliar
Reflecie
125
Feedback
Oferirea de feedback este considerat a fi o abilitate de comunicare important
pentru un director de coal. Feedback-ul ar trebui s fie ntotdeauna oferit n maniera n
care s-ar dori s fie i primit, respectnd anumite reguli care i-au dovedit valoarea i n
activitatea colar.
Exist reguli privind feedback-ul pentru cel care-l ofer, dar i pentru cel care-l
primete:
126
Aplicaie
Organizai o ntlnire pentru a oferi feedback unui cadru didactic din coal ( dup o lecie
susinut n cadrul comisiei metodice, dup finalizarea unei responsabiliti dintr-un
program implementat n coal ), utiliznd etapele de mai jos:
1.Pregtirea pentru discuia de oferire a feedback-ului
a. Stabilii o ntrevedere cu persoana creia dorii s-i oferii feedback.
b. Eficiena este mai mare dac receptorul feedback-ului pune ntrebri
2.Etapa introductiv
a. Alocai cteva minute nainte de a ncepe discuia i creai o atmosfer confortabil
oferind un ceai /o cafea i iniiind o scurt conversaie pe teme generale etc.
3.Argumentul feedback-ului
La sfritul etapei de nclzire, explicai contextul i motivul care sprijin discuia privind
feedback-ul (de exemplu, rezultatele autoevalurii).
4. Oferirea propriu zis a feedback-ului
a. Oferii feedback pozitiv i negativ
b. Cel mai bun mod de a da feedback pozitiv i negativ este de a oferi feedback pozitiv la
nceput, continund apoi cu feedback negativ, la sfrit urmnd a se da din nou feedback
pozitiv.
5.Comentariile receptorului de feedback
Nicio discuie de oferire a feedback-ului nu trebuie s se ncheie fr a-i oferi receptorului
ansa de a comenta. Receptorul trebuie s neleag c feedback-ul este o perspectiv din
exterior. O astfel de imagine este la fel de valid ca i imaginea despre sine. Se ntmpl
adeseori c percepia proprie s difere de cea a celorlali. Reflecia poate ajuta la
ctigarea unei nelegeri mai profunde i astfel este un efort util.
6.Ce urmeaz
a. Cnd se discut despre urmtorii pai, nu pierdei din vedere situaia social a persoanei
creia i oferii feedback. Schimb lucrurile atunci cnd receptorul unui feedback negativ
are o problem de familie sau cnd nu este motivat.
b. Cnd se discut despre punctele slabe, putei da unele sugestii pentru depirea
acestora sau luai n calcul posibilitatea de a participa la programe de formare. Receptorul
trebuie s aib n minte perspectiva depirii punctelor slabe menionate.
127
Luarea deciziilor
Reflecie
128
Aplicaie
1. Dai exemple de dou decizii programate i dou neprogramate care se pot lua la nivelul
unei uniti de nvmnt.
2. Discutai cu colegii din coal despre o decizie programat i una neprogramat pe care
ai luat-o la nivelul clasei. Ce dificulti ai ntmpinat?
129
continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C) i pn la cel cu participarea cea
mai mare, deciziile de grup (G):
A1 - Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la
dispoziie n momentul respectiv.
A11 - Managerul obine informaiile necesare de la subalterni i decide apoi singur ce soluie
trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le
solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau
evalua alternative.
C1 - Managerul poate mprti problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile
lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor.
C11 - Managerul mprtete problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i
sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor
subalternilor.
G11 - Managerul mprtete problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i
evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii.
Rolul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor; el nu
ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s
accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
Sarcini de lucru:
1. Analizai n grupuri mici informaia dat. Stabilii care este modalitatea predominant de
luare a deciziilor de ctre managerul colii n care v desfurai activitatea.
2. Verificai stilul managerului colii n care v desfurai activitatea, n legtur cu modul n
care ia deciziile.
3. Dai exemplu de o decizie la elaborarea creia ai fost implicai n ultimele dou luni.
Completai lista de verificare urmtoare:
DA NU
Au fost colectate datele relevante nainte de a reflecta la soluii
Au fost identificate mai multe ci alternative de aciune
A fost urmrit punerea n practic a celor decise
130
Reflecie:
1. Care este nivelul participrii elevilor i al prinilor n activitatea de alegere a cursurilor
opionale n coala dumneavoastr? Ce credei c ar mai trebui fcut pentru a extinde
participarea n procesul de luare a deciziei privind stabilirea curriculumului la decizia
colii ?
2. Cum putei extinde participarea comunitii - ca grup de interes pentru mbuntirea
educaiei la nivel local, n procesul decizional de la nivelul colii?
Organizarea edinelor
Sosirea
Pentru a crea o atmosfer agreabil, este util ca toi participanii s soseasc mai devreme.
Putei s oferii o cafea/ un ceai nainte de debutul ntlnirii, dar acest lucru este opional.
Aceast perioad suplimentar de timp este important, deoarece colegii i pot transmite
informaii utile, se pot clarifica anumite lucruri, se pot stabili ntrevederi ulterioare sau se pot
discuta aspecte private etc.
131
Desfurarea ntlnirii. Aspecte generale
Tuturor participanilor trebuie s le fie clar de ce are loc ntlnirea. Subiectul trebuie s fie
clar, ca i scopul ntlnirii.
Stabilirea agendei
Stabilirea agendei este sarcina directorului, dar aceasta trebuie agreat de la nceput de
ctre toi participanii la ntlnire. Fiecare punct al agendei are alocat o anumit perioad de
timp pe care moderatorul ntlnirii ar trebui s o respecte.
Coordonarea este bineneles responsabilitatea moderatorului. Moderatorul se va asigura
c:
agenda ncepe cu cele mai importante subiecte;
se menioneaz scopul fiecrui subiect;
toi participanii primesc agenda i materialele nainte de ntlnire.
Nicio ntlnire nu ar trebui s se ncheie nainte de:
rezumarea celor mai importante chestiuni;
stabilirea subiectelor de discuie ale urmtoarei ntlniri;
stabilirea coninutului i formei informaiilor care vor fi diseminate ctre persoane
din afara organizaiei;
reflecia critic asupra ntlnirii: a fost una bun?ce a mers? ce nu a mers?
Reguli de comunicare n ntlniri
nchidei telefoanele mobile!
Participai activ!
nti ascultai, apoi vorbii!
Cnd criticai, facei acest lucru ntr-o manier constructiv!
Fii ferm n legtur cu subiectul discuiei, dar corect fa de persoana cu care avei de a
face!
Convingei i stabilii consensul nu-i influenai sau dominai pe ceilali!
Folosii informaiile relevante n mod deschis!
Moderai i vizualizai!
Nu facei planuri de viitor fr a avea un plan de aciune i documentaia necesar!
132
Reflecie
Dac n timpul unei discuii relaxate aducei vorba despre "edine", n cele mai multe cazuri
vei primi rspunsuri ncruntate. Despre edine, oamenii spun n general: "Prea multe
edine," "edine plictisitoare," "edine n care se pierde vremea," "edine inutile". n
multe cazuri, ei au dreptate. Pierdem prea mult timp neproductiv n edine i totui suntem
reticeni n a face ceva pentru a rezolva problema.
Cnd participai la edine, facei o mic evaluare. nregistrai cu ajutorul unui cronometru
toate segmentele neproductive ale edinei. Dac cineva ntrzie, el/ea irosete timpul
tuturor celor care au venit cnd trebuia. Dac ase persoane ateapt timp de zece minute
s ajung a aptea persoan, nu s-au irosit zece minute, ci de ase ori cte zece minute, o
or. Dac tolerai ca oamenii s ntrzie, nseamn c tolerai s se piard timpul tuturor
celor care au venit cnd trebuia. 47
Managementul timpului
Managementul timpului este un instrument extrem de util. Cine este capabil s-i
foloseasc timpul ntr-un mod optim, va avea la dispoziie mai mult rgaz pentru a se
concentra asupra a ceea ce conteaz cu adevrat. Cnd reflectai la folosirea timpului,
gndii-v la ct de mult timp avei pentru viaa dumneavoastr privat, dar i pentru cea
profesional. Nu este uor n zilele noastre s te sustragi presiunii timpului i s ai o via
mplinit i fericit. De aceea, medicilor le place s le dea pacienilor urmtorul sfat: Astzi
este ultima zi din restul vieii tale!
Din cauza multitudinii de probleme pe care un director de coal le are de rezolvat,
de multe ori sunt auzite n coli expresii de genul:
Nu am timp pentru asta!
Timpul ne preseaz. S-ar putea s nu ne respectm termenul limit!
Am prea mult de lucru. De abia am timp pentru familia mea
47
http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-meeru.htm - Phil Bartle, edinele n managementul participativ
133
Reflecie
Misiunea mea este s mi omor timpul, a lui s m omoare pe mine. Ne nelegem bine,
ca ntre asasini. (Emil Cioran)
Managementul timpului poate oferi soluii pentru aceast situaie. Un rol important n
48
acest sens l au tehnicile de stabilire a prioritilor. n viziunea lui Covey , sarcinile se pot
categorisi n funcie de urgen i importana lor n patru tipuri, conform cadranului de mai
jos:
48
Stephen Covey- First Things First, 1994
134
Reflecie
Dac vrei s v situai n cadranul 2, cel al eficienei, extragei timpul din cadranele 3 i 4
pentru a-l investi n cadranul 2, continuai cu dezvoltarea capacitii de a spune da
activitilor din cadranul 2 i nu acelor activiti care sunt doar aparent urgente.
Aplicaie
Analizai regulile de mai jos i stabilii care sunt punctele slabe n ceea ce privete
utilizarea timpului n activitatea dumneavoastr profesional. Cum va propunei s
mbuntii managementul timpului?
Reguli ale unui bun management al timpului!
135
1. Concentrai-v energia pentru realizarea scopurilor pe care vi le-ai propus!
2. Cercetai cel mai mare beneficiu i cel mai mare risc, n ceea ce privete activitile!
3. Reflectai asupra a ceea ce se va ntmpla n cel mai ru caz, dac nu ducei imediat
activitatea la bun sfrit!
4. Activitile importante i urgente constituie o problem de care trebuie s v ocupai
imediat! Nu le amnai, chiar dac v sunt neplcute!
5. Delegai sau alocai timp i asumai-v responsabilitatea de a efectua activitile care
sunt importante, nu i urgente!
6. Delegai sau reducei numrul activitilor neimportante, dar urgente!
7. Nu v apucai de un lucru care nu este important sau urgent. Da-i-l uitrii! Astfel de
probleme au tendina de a se rezolva de la sine!
8. ndeplinii sarcinile pe rnd, astfel nct s v putei concentra asupra lor!
9. Fii concii n convorbirile telefonice, nu consumai timpul inutil!
10. nvai s spunei NU, responsabilizai i alte persoane.
11. Evitai s luai de lucru acas!
Reflecie
O alt tehnic de stabilire a prioritilor este Regula 80:20 sau Principiul lui Pareto.
Studiile spun c 80% dintre sarcinile de lucru pot fi completate n 20% din timp. Restul de
20% dintre sarcini vor acapara 80% din timp. Acest principiu este folosit pentru a sorta
sarcinile de lucru n dou seciuni. Se recomand ca cele din prima categorie s fie
considerate ca avnd un grad ridicat de prioritate.
Facei un comentariu referitor la Principiul Pareto.
136
Reflecie
Raportul anual de evaluare intern a calitii este un instrument care ofer o imagine
de ansamblu asupra dimensiunii unitii de nvmnt, a ofertei educaionale, a gradului de
acoperire cu personal, a modului de folosire a spaiilor colare, a calitii managementului
strategic i operaional al unitii de nvmnt.
Partea I: conine informaii generale privind efectivele de elevi, resursele umane i spaiile
colare ofer o imagine de ansamblu cu privire la dimensiunea scolii, la oferta educaional,
la gradul de acoperire cu personal i la modul de folosire a spaiilor colare.
137
Partea a II-a: conine descrierea activitilor de mbuntire a calitii realizate n anul
colar analizat, pe domenii i compartimente de activitate i rezultatele i efectele acestor
activiti n privina creterii calitii educaiei oferite de ctre unitatea colar
Exemplu:
138
anunuri i statistici pe site-ul colii care evidenieaz desfurarea activitilor
planificate;
Partea a IV-a: const n planul de mbuntire a calitii educaiei oferite pentru anul
colar urmtor
Exemplu:
Domeniul: capacitate instituional
Probleme identificate:
1. Monitorizarea i controlul nu sunt exercitate la standardele necesare.
2.Comisiile metodice nu au funcionat la parametrii necesari.
3. Au existat probleme de comunicare n cadrul compartimentului administrativ.
4. Activitatea comisiei de conduit a fost punctual, pe probleme aprute i nu focalizat pe
demersuri preventive;
5. Serviciul pe coal nu a funcionat cu eficien maxim.
6. Activitile de cerc au cunoscut sincope n organizare i desfurare.
7. Cadrele didactice nu folosesc TIC n activitile de predare-nvare;
8. Revistele colii au fost finalizate sub presiunea timpului.
9.Timp insuficient alocat temelor.
139
domeniu Director ului i r cel
achiziia Orele puin 10
Achiziia de noi desfurate lecii pe
de compute semestrul
computere re folosind
noi un TIC
computer
i
echipame
nt video n
fiecare
clas
Elaborarea raportului anual de evaluare intern presupune parcurgerea mai multor etape
principale:
1. Elaborarea instrumentelor de monitorizare a:
activitii tuturor structurile instituionale, administrative i manageriale;
modului de utilizare a spaiilor colare, a mijloacelor de nvmnt
managementului resurselor umane;
calitii managementului strategic i operaional;
proiectrii i implementrii curriculumului formal i nonformal;
performanelor colare;
activitii metodice i tiinifice a cadrelor didactice;
activitii financiare etc.
2. Monitorizarea permanent a activitii desfurate la nivelul unitii de nvmnt de
ctre persoanele cu atribuii n monitorizare evaluare;
3. Organizarea unor ntlniri de analiz i reflecie pe grupuri de interes, pe parcursul
anului colar ( lunar/bisemestrial/semestrial ); popularizarea reuitelor, identificarea
aspectelor care necesit mbuntire.
4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru aplicarea de msuri corective pe termen
scurt i mediu
5. Implementarea planurilor de msuri, monitorizare i evaluare
140
6. Analiza, la finele anului colar, a ntregii activiti desfurate n unitatea de
nvmnt
7. Elaborarea raportului anual de evaluare intern, conform cerinelor ARACIP
Reflecie
Provocare
Pentru ca un profesor s fie socotit bun, ce credei c este cel mai important?
(ntrebare deschis, o singur meniune)
Bine pregtit 32
Bun pedagog 14
S-i iubeasc meseria, sa aib vocaie 12
Cinstit, corect 6
Autoritar, exigent, sever 5
nelegtor, indulgent, tolerant 5
Apropiat de copii, s iubeasc copiii 4
S fie bine pltit 4
Sa aib rezultate bune 4
Serios 4
Detept, inteligent 3
Abiliti de comunicare 2
Altceva 5
141
. Sursa: Fundaia Soros Romnia, Barometrul de Opinie Public, ediia
mai 2004.
Eantion reprezentativ naional. Cifrele reprezint procente din cei care au
o opinie (1790 persoane).
Ce alte variante ce rspuns ai fi introdus n chestionar pentru a afla ce nseamn un
profesor bun? Gndii v la rolurile pe care le are.
Repere teoretice
142
influenare educativ. R.B. Iucu ntr-una din lucrrile sale admite pentru conducerea clasei
aceleai funcii cu ale managementului general (planificare, organizare, decizie, evaluare,
control, ndrumare si consiliere) dar cu adaptri specifice:
spre deosebire de alte domenii, profesorul conduce un aspect deosebit: procesul de
dezvoltare a personalitii elevilor unde domin calitatea, rebuturile avnd consecine
asupra individualitii elevilor;
accentul cade pe orientarea i dirijarea resurselor umane, materiale i didactice,
pentru realizarea eficient a obiectivelor, a procesului instructiv - educativ.
Principalele funcii sau roluri manageriale ale cadrului didactic pot fi grupate n
urmtoarele componente49
a) planificarea - cuprinde un sistem de decizii privind obiectivele i viitoarele mijloace,
aciuni, resurse i etape pentru realizarea acestora;
b) organizarea cunoaterea mijloacelor operative, a locului i rolului fiecrui membru al
clasei de elevi, a capacitilor sale de ndeplinire a sarcinilor educative;
c) controlul i ndrumarea - prin intermediul controlului managerul clasei urmrete
modul de aplicare a prevederilor regulamentului; controlul presupune conlucrarea,
ndrumarea activ, stimularea iniiativelor, schimbul de idei i opinii n interesul optimizrii
procesului educaional;
d) evaluarea - la nivelul managerului clasei nu trebuie s o confundm cu evaluarea de
tip docimologic. In contextul studiat, evaluarea reprezint verificarea msurii in care scopurile
i obiectivele dintr-o etap managerial au fost atinse.
e) consilierea - este o relaie special, dezvoltat ntre cadrul didactic (managerul clasei)
i elevul n nevoie, cu scopul de a-l aproba i este normal c cel mai bine poate face acest
lucru dirigintele, profesorul care-l cunoate cel mai bine
f) decizia educaional - din punct de vedere managerial este un proces de selectare a
unei linii de aciune dintr-un numr de alternative pentru a ajunge la un anumit rezultat.
Dintre categoriile de roluri generale, pedagogul D`Hainaut enumer urmtoarele:
receptor al diferitelor mesaje, emitor de mesaje variate, participant n activiti specifice,
realizator, organizator i responsabil de aciuni, proiectant de aciuni, strategii, programe i
planuri, iniiator de idei, ipoteze i modele, agent de soluii, consilier, mediator de situaii i
conflicte, agent al progresului ca cercettor, creator i inovator, utilizator ca practician n
49
Romi Iucu, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, 2000
143
aplicarea de idei i modele, sursa de informare, model de comportament i purttor de valori,
consilier i ghid.
Sociologul A.Neculau (1998) deduce rolurile profesorului din funciile primite i
asumate, conform statutului profesional stabilit (de cadru didactic) i reglat din punct de
vedere normativ: organizator al procesului de nvmnt, partener al educaiei, membru al
consiliului profesoral etc.
D. Potolea (1989), dup funciile asumate i ndeplinite didactic, gsete urmtoarele
roluri principale: de organizare i conducere a clasei ca grup social; de consiliere i orientare
colara i profesional; de ndrumare a activitii extracolare, perfecionare profesional i
cercetare pedagogic.
A.E.Woolfolk (1990), n una din lucrrile sale menioneaz ca roluri ale profesorilor
urmtoarele: expert al actului de predare nvare; agent motivator pentru ntreinerea
interesului elevilor pentru nvare; lider n conducerea grupului de elevi; consilier ndrumtor
i sftuitor; manager n supravegherea, dirijarea, organizarea i luarea de decizii pentru
meninerea ordinii n clas.
n timpul predrii nvrii evalurii, profesorul ,,instruiete ,
conduce interaciunile n clas, modul de nelegere i nvare prin indicaii, atenionri,
demonstraii, asigurarea condiiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobri i dezaprobri,
stimulri, completri, reactualizri, exemplificri, explicaii, comentarii, structureaz,
organizeaz forma i coninutul activitii etc.
Profesorul are rolul interactiv n clas: creeaz un climat adecvat, iniiaz,
orienteaz, solicit, antreneaz, exemplific, critic; structureaz, poate delega
responsabiliti elevilor n rezolvarea unor sarcini. Profesorul provoac interaciunea, o
structureaz i orienteaz, ntrete comportamentele pozitive, asigur climatul de
comunicare, participare, cooperare .
mpreun cu elevii, profesorul poate mbina tipurile de decizii
(prezentate la activitatea decizional) dac dovedete flexibilitatea necesar fa de
proiectul iniial i a format la elevi deprinderile, capacitile necesare ntr-un act decizional
Aplicaie
1. Realizai mpreun cu colegii dumneavoastr din coal un desen care s nfieze
portretul unui profesor manager. Evideniai cteva roluri pe care le considerai importante
n coala n care lucrai pentru influena pozitiv asupra dezvoltrii personale a fiecrui elev.
Expunei produsul obinut n cancelarie.
144
2. Verificai dac dumneavoastr jucai toate aceste roluri n dezvoltarea elevilor. ntocmii un
plan de aciune pentru mbuntirea rolurilor pe care dorii s le perfecionai.
Profesorului i se atribuie roluri, n raport cu ipostazele aferente rezolvrii diferitelor
obiective sau funcii pe care le ocup i de care rspunde: el este privit ca profesor de o
anumit specialitate, ca diriginte - consilier, ca metodist, director, responsabil de comisie
metodic, cerc pedagogic, membru al consiliului profesoral sau de administraie, lider al unui
grup de lucru n coal, coordonator sau membru al unui proiect de cercetare, delegat de
ctre conducere n rezolvarea unei sarcini, formator, metodist etc.
Reflecie
Comentai rspunsul dat de un elev la ntrebarea Care ar fi portretul unui profesor bun?
Poi spune despre un profesor c este bun dac tie, n primul rnd, s in n fru toat
clasa, s trezeasc interesul elevilor prin felul n care pred. Trebuie s tie cum s-i fac
i pe ceilali s neleag i s le insufle o pasiune pentru obiectul pe care l pred sau cel
puin s-l determine s fie curios. Un profesor bun trebuie s fie i prieten cu elevii, nu
numai "superior", s tie cum s le vorbeasc, s aprecieze adevrata valoare a elevului,
s nu cedeze vicrelilor, dar s nu fac exces de autoritate, s nu reacioneze la
suprare (cu stiloul n catalog). Un lucru e sigur: pasiunea pentru profesie conteaz foarte
mult.
Managementul clasei
Reflecie
Care este cea mai bun modalitate pentru ca un copil/elev s devin disciplinat?
ncercai s rspundei la ntrebrile care urmeaz, pentru c rspunsurile pot fi baz a
politicii de management a comportamentului copiilor / elevilor n clas.
145
Este copilul / elevul responsabil pentru aciunea pe care o face?
Are limite clare stabilite?
Are obiective pentru a fi motivat s fac o anumit aciune/activitate?
Primete recompensele adecvate ca s ne asigurm c va repeta comportamentul adecvat?
Face parte dintr-un grup care l susine?
Putei aduga i alte ntrebri ale cror rspunsuri s v sprijine n procesul de mbuntire
a managementului clasei.
50 50
Romi Iucu, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Polirom, 2000
146
comunicare profesor - elevi. ntr-o manier modern dispunerea mobilierului favorizeaz
interaciunea elevilor, implicarea activ a acestora n procesul de nvare.
Vizibilitatea este o constant ergonomic, care presupune adaptarea spaiului clasei
la necesitile somato-fiziologice de sntate ale elevilor: starea analizatorilor (auz,
vz), motricitii, dezvoltrii osoase;
Pavoazarea slii reflect opiunea clasei pentru anumite valori, interese (culori, panouri,
afie, tablouri, simboluri, plane etc..) Clasa, ca grup organizat, poate s se identifice la
nivelul culturii manageriale prin intermediul unui element de individualizare (ex. mascot)
i s-i eficientizeze structura grupal interioar prin intermediul unui spaiu (pereii slii
de clas, alte piese de mobilier n afar de cele strict colare) amenajat dup legile
instructiv-educative, estetice, manageriale. Clasa de elevi are o cultur care promoveaz
valori instrumentale i valori expresive, sloganuri, simboluri, ceremonii, ritualuri de
realizare. Cultura expresiv a clasei se poate concretiza printr-un simbol, seturi de
fotografii cu membrii clasei etc.
Aplicaie
1. Ce panouri exist n slile de clas din coala dumneavoastr?
2. n ce msur ele reflect interesele elevilor?
3. n c msur au fost implicai elevii n amenajarea panourilor?
4. Considerai c este important implicarea elevilor n luarea deciziilor cu privire la
amenajarea spaiului colar? Motivai rspunsul.
5. Citii etapele pe care le parcurge un profesor pentru amenajarea spaiului colar.
Stabilii punctele forte ale pailor parcuri. Facei sugestii pentru mbuntirea
demersului adoptat.
Etape parcurse pentru amenajarea spaiului colar Da Nu
147
Stabilesc mpreun cu elevii care sunt responsabilitile fiecrui elev
n amenajarea slii de clas.
Implic prinii n amenajarea slii de clas
Reflecie
1. Unii profesori expun n slile de clas numai lucrrile considerate a fi foarte bune. Ce
prere avei n legtur cu acest aspect? Argumentai rspunsul.
2. Comentai afirmaia care urmeaz, susinndu-v punctul de vedere cu argumente:
Simul proprietii , al responsabilitii li se dezvolt elevilor prin implicarea lor n luarea
deciziilor, n organizarea mediului colar, n exersarea unor roluri n cadrul colectivitii.
52
Dan Potolea, Curriculum, note de curs, Universitatea Bucureti, 1991
148
Exploatarea managerial a capacitii de nvare se regsete n distribuirea
raional a sarcinilor de nvare, n organizarea condiiilor necesare, a timpului, n stimularea
i atribuirea de responsabiliti, n utilizarea relaiilor de cooperare n rezolvarea sarcinilor, n
coordonarea ritmurilor, n antrenarea n luarea de decizii.
Aplicaie
Explicai care este importana distribuirii raionale a sarcinilor de nvare :
a) pe genuri de activiti;
b) pe diferite perioade ale anului colar
Reflecie
Prezentai colegilor din coala dumneavoastr o experien de succes pe care ai avut-o n
legtur cu distribuirea echilibrat a temele date elevilor n weekend i n vacanele colare.
c) Dimensiunea social asociaz clasa de elevi i grupul social; clasa ca grup
social ridic probleme precum: ntinderea clasei, ca numr de elevi; interaciunea membrilor
clasei; scopurile comune pe termen scurt i lung; structura grupului, nivelurile ierarhice;
compoziia i organizarea, dinamica, coeziunea ca rezultat al interaciunilor; sintalitatea ca
personalitate a grupului; problematica liderilor formali i informali; modul de circulaie al
informaiilor n grup, realizarea comunicrii, mecanisme de transmitere a lor, direcii de
transmitere i receptare.
Studiile de specialitate evideniaz importana climatului afectiv din cadrul clasei i
efectele pozitive ale interaciunii dintre membrii grupului asupra procesului de nvare. Dac
coala tradiional a avut o atitudine reticent n ceea ce privete cooperarea dintre elevi,
pedagogii contemporani ncurajeaz cooperarea, pornind de la ideea c, n multe situaii,
grupul mediaz relaia dintre profesor i elev.
Literatura de specialitate promoveaz ideea c relaia bun dintre membrii
colectivului de elevi determin un nivel nalt al performanelor colare. De aceea, este foarte
important ca profesorul s cunoasc reeaua relaiilor afective, de atracie sau de respingere,
astfel nct s poat interveni n vederea reintegrrii celor izolai. Testul sociometric este un
instrument util profesorului pentru cunoaterea relaiilor dintre colegi. El conine un set de
ntrebri ce le cer elevilor s precizeze n ordine civa elevi cu care ar prefera sau nu s
desfoare o activitate. Testul permite cadrului didactic s descopere cine sunt liderii dar i
cine sunt cei izolai de colegi. Astfel de date se dovedesc a fi foarte utile pentru proiectarea
149
unei intervenii ce vizeaz ameliorarea interaciunilor dintre elevi i, implicit, ameliorarea
participrii lor n diverse situaii colare.
Referitor la grupul de elevi, amintim cultura clasei ca mod de via al unui grup de
indivizi. Aceast cultur include proceduri de rutin, norme, valori importante, ritualuri. Clasa
recompenseaz sau sancioneaz comportamentele colegilor n funcie de valorile grupului.
Asemnrile de interese, preocupri au influene pozitive asupra relaiilor afective dintre
colegi. Uneori, exist i influene negative exercitate de elevi ale cror valori se opun celor
promovate de coal. Acetia sunt elevii care nu se pot adapta exigenelor impuse de
coal. Pentru a-i pstra o imagine pozitiv de sine, astfel de elevi ncearc s introduc
alte norme de comportare, au curajul de a sfida regulile existente n coal, chiulesc,
sfideaz pe ceilali etc.
Aplicaie
1. Realizai mpreun cu elevii un panou al aniversailor grupului cu care lucrai. Organizai n
fiecare lun aniversarea tuturor elevilor care i srbtoresc ziua de natere n luna
respectiv. inei seama de cteva sfaturi utile:
fiecare activitate va avea o agend cunoscut cu mai mult timp nainte;
la activitate pot participa i prinii srbtoriilor;
agenda poate cuprinde jocuri distractive, surprize pentru aniversai;
reuita unei astfel de activiti const n implicarea tuturor.
2. Discutai cu colegii din coal dup desfurarea unor astfel de activiti i precizai rolul
lor n cadrul colectivului de elevi, din punct de vedere al dimensiunii sociale.
3. Precizai alte modaliti pe care le-ai putea utiliza pentru a ntri coeziunea colectivului de
elevi.
4. Stabilii cteva modaliti de intervenie a cadrului didactic pentru situaiile n care unii elevi
din clas ncearc s impun la nivelul grupului alte valori dect cele promovate de coal.
150
instituional (colar), reglementeaz activitatea colar unitar pentru toi elevii, trecnd
progresiv de la impunere la interiorizare, contientizare;
Normele implicite acioneaz ca reguli produse de viaa n comun a grupului, de
interiorizarea normelor explicite, de apelul la norme din afara clasei i colii, de interaciunile
din viaa grupului. De aici importana cunoaterii lor de ctre profesorul-manager, a gsirii
modalitilor de impunere, apoi de interiorizare i de transformare a lor n comportamente
reale n grup, de perfecionare a activitii i coeziunii grupului, de prevenire i combatere a
conflictelor de norme i conduite, de motivare a elevilor pentru viaa n grup. Succesul n
aciunile ntreprinse de cadrul didactic nu este asigurat numai prin raportarea simpl la
normele clasei, ci i printr-o raportare a acestora la normele colare n general.
Procesul de stabilire a regulilor este unul dinamic. Lista de reguli ale clasei va fi
completat dac o situaie trit n colectiv va impune necesitatea unei noi reguli. Numai aa
vor nelege elevii caracterul util i realist al regulilor. Regulile vor fi permanent sub ochii
elevilor, nu ca o ameninare, ci pentru a nelege c aceste reguli fac parte din viaa clasei.
Lista de reguli trebuie completat cu o list de sanciuni ce se aplic n cazul n care regulile
nu sunt respectate, precum i cu o list de drepturi pe care elevii le au n spaiul colii. Altfel,
lista de reguli devine inoperant53.
Este foarte important ca s existe un set comun de reguli pentru toi elevii, n ceea ce
privete disciplina. Aceasta presupune existena unui regulament de comportament valabil
pentru toi elevii colii. Elaborarea regulamentului colii trebuie s fie un proces care implic
i pe profesori, elevi, prini, asigur participarea lor la luarea deciziilor, aa cum este
asigurat participarea la elaborarea regulamentului clasei.
Este datoria oricrui cadru didactic de a promova o disciplin pozitiv, bazat pe
respect, pentru ca elevii notri s poat ajunge aduli responsabili. Realiznd cu ei i pentru
ei un mediu colar bazat pe ncredere, o atmosfer pozitiv, elevii se vor simi respectai,
apreciai, valorizai. Numai aa vor putea s aprecieze un astfel de mediu, vor dori s adere
la regulile i normele clase / colii. Cei mai muli specialiti recomand ca n formularea
regulilor s se utilizeze enunuri pozitive.
53
Mirela Mihescu ( coautor), Managementul clasei - Pentru o experien de succes, Editura Gimnasium, 2003
151
Aplicaii
1. Analizai urmtoarea list cu reguli. Reformulai anumite reguli, dac este cazul, astfel
nct s transmit elevilor un mesaj referitor la ce anume trebuie s fac pentru a avea un
comportament bun.
a) Nu ntrziem la ore.
b) Folosim bunurile clasei fr a le deteriora.
c) Cerem colegului permisiunea, dac dorim s folosim bunurile lui.
d) Nu alergm n sala de clas.
e) Rezolvm nenelegerile fr ceart.
f) Ascultm prerile celorlali.
g) Nu vorbim n timp ce vorbete un coleg sau profesorul.
2. Credei c toate regulile clasei trebuie stabilite nc de la nceputul anului colar ?
Exprimai un punct de vedere personal n legtur cu acest aspect. Motivai rspunsul.
Reflecie
1. Comentai urmtoarele citate:
Una este a respecta o regul i alta a crede n ea ( M. Sebastian).
Dac-i obinuim pe copii s primeasc ordine, s fac lucruri pentru c aa li se spune
i nu le acordm ncrederea de a gndi i aciona ei nii, aezm un obstacol de
netrecut n calea depirii sistemului nostru i instruirii idealurilor democratice( John
Dewey).
Ar fi trebuit ca civilizaia dialogului s ajung i la noi moned curat. Ar fi trebuit s
regsim calmul dezbaterii, asumarea diferenei de opinie, sportivitatea
disputei.Dialogul este mai pretenios. El presupune confruntarea unor interlocutori cu
opinii diferite i efortul colocvial de a obine un adevr care difer, eventual, de toate
opiniile exprimate. Dialogul implic disponibilitatea fiecruia de a iei n ntmpinarea
celuilalt, capacitatea de a fi receptiv fa de punctul de vedere advers, pasiunea
investigaiei dincolo de orice narcisisme i vaniti( Andrei Pleu, Jurnalul Naional, 18
martie 2004)
Dac-i obinuim pe copii s primeasc ordine, s fac lucruri pentru c aa li se spune
i nu le acordm ncrederea de a gndi i aciona ei nii, aezm un obstacol de
netrecut n calea depirii sistemului nostru i instruirii idealurilor democratice( John
152
Dewey).
2. Cum credei c ai putea s i determinai pe elevii dumneavoastr s cread n regulile pe
care le stabilii la nivelul clasei / colii?
3. Ce credei c ar trebui s fac coala pentru ca elevii notri, viitorii aduli s dovedeasc
civilizaia dialogului. Care este legtura dintre aceast ateptare i managementul clasei?
e) Dimensiunea operaional se coreleaz cu cea normativ, pentru c arat modul
de percepere, aplicare, interiorizare, respectare a lor n grup, modul de armonizare a aciunii
profesorului cu ale elevilor a sensului n care fiecare nelege normele.
Profesorul recurge la o serie de proceduri de intervenie: recompens sau sanciune,
conduita de dominare, de negociere-nelegere, de fraternizare, respectarea unor ritualuri
sau obiceiuri, terapia ocupaional, susinerea moral.
Toate acestea reduc situaiile de criza normativ, de inadaptare colar, previn strile
tensionale, efectele psihologice ale inadaptrii la grup i activitate. Efectele pozitive se resimt
n nelegerea normelor, acceptarea lor, demonstrarea prelurii lor n comportament,
includerea n sistemul personal de valori, n conformarea manifest n activitate.
Profesorul nu trebuie s exclud cultura elevilor, ci trebuie s integreze elementele
culturii lor normative implicite n elementele culturii normative explicite. Neexploatarea
corect a acestor situaii poate conduce la structurarea dual a culturii implicite a elevilor n
raport cu coala i cu clasa (Geulen & Krappmann):
procoal (valorile practicate nu sunt n contradicie cu valorile fundamentale ale
colii)
anticoal (valorile sunt nonconformiste, deviante).
Cadrele didactice adopt, de regul, una sau chiar dou strategii de intervenie:
strategia de dominare, negocierea culturii normative explicite; fraternizarea practicat de
profesorii care alint pedagogic elevii datorit neputinei de a domina i de a interveni;
strategia bazat pe ritual i rutin, strategia de susinere moral, care accentueaz funcia
moralizatoare a discuiei directe, iar reuita colar a elevului este asociat cu reuita sa
social. ( dup R.B. Iucu)
Aplicaii
Literatura de specialitate prezint ca practic de succes existena la nivelul colii a unei
echipe multidisciplinare care se ocup de optimizarea comportamentului elevilor la nivelul
colii. Echipa poate fi constituit din : director, director adjunct, consilier colar, preedintele
consiliului elevilor, preedintele comitetului de prini. Aceast echip se poate ntlni
153
sptmnal s discute despre acei elevi care creeaz probleme n clas sau n coal i s
gseasc soluii pentru mbuntirea comportamentului acestora.
n fiecare coal poate fi responsabilizat un profesor manager de caz,care, n baza unei
formri specifice problematicii managementului educaional, s poat s construiasc o
relaie de cooperare ntre coal i familie. Managerul de caz va discuta cu prinii, i va
informa n legtur cu faptele elevului, ii va aduce pe prini de partea colii, va da sarcini
prilor participante ( elev, printe, profesor), va ajuta coala i familia s stabileasc i s
ndeplineasc obiective comune.
Sarcini de lucru:
1. Creai o astfel de echip multidisciplinar la nivelul colii.
2. Discutai n Consiliul profesoral despre eficiena constituirii unei astfel de echipe i
care ar fi planul de aciune al colii pentru mbuntirea comportamentului elevilor.
3. Ce alte practici credei c ar avea succes n rezolvarea problemelor disciplinare ale
elevilor?Motivai rspunsul
155
Profesorul trebuie s aib n vedere crearea independenei elevilor i nu a
dependenei de profesor. Pentru aceasta, Jones (1987) recomand:
aranjarea mobilierului colar n aa fel nct profesorul s poat ajunge foarte uor la fiecare
elev; utilizarea de diagrame, liste, modele i exemple clare pentru informaiile prezentate
elevilor; n cazul n care elevul primete ajutor, profesorul s gseasc ceva ce a fcut bine
pentru a-i acorda un feedback pozitiv, dup care s i dea instruciuni scurte i clare i s
plece de la banca elevului, pentru ca acesta s nu devin dependent de ajutorul profesorului.
54
Emil Stan, Managementul clasei, Editura Aramis, 2003
156
orice aspect al procesului educaional, al managementului sau, cnd nu corespunde cu
normele pedagogice, cu ateptrile elevilor:
cunoaterea empiric a elevilor, a particularitilor, a ateptrilor, a experienei sociale
anterioare, a puterii de integrare; nerespectarea particularitilor de vrst ale elevilor;
aplicarea ablon a unor msuri asemntoare pentru toi elevii; nerespectarea ritmului
de afirmare a fiecrui elev
inexistena relaiilor cu elevii n afara leciilor, n activiti n afara clasei pentru
cunoatere, stimulare, rezolvarea de probleme - consiliere;
slaba valorificare a laturilor pozitive ale personalitii elevilor;
nerezolvarea unor stri mai vechi; pasivitatea, amnarea rezolvrii problemelor
constatate sau trimiterea la diriginte;
suprancrcarea cu sarcini nedifereniate, corelat cu evaluarea incorect a
celor anterioare;
stimularea inegal practicat n activitate; evaluarea subiectiv i a cunotinelor i a
comportamentului afectiv-atitudinal;
redusa diversificare a metodelor de activizare, pentru a stimula
participarea difereniat a elevilor, a le sdi ncredere n ei nii;
slaba antrenare a elevilor n managementul activitii: n organizare, n luarea
deciziilor curente, n coordonare, n evaluare, control excesiv din partea profesorului;
nesesizarea la timp a unor influene informale nefavorabile asupra elevilor;
nivelul redus de formare a deprinderilor de cunoatere reciproc, de munc n grup,
de cooperare, de acceptare reciproc;
lipsa discuiei, a ncercrii de negociere a problemelor pentru rezolvare; n cazul elevilor,
supunerea la vot a soluiei poate adnci conflictul;
slab comunicare cu prinii pentru cunoaterea evoluiei elevilor i stabilirea
unui parteneriat n soluionarea tensiunilor ivite (ca profesor, nu ca diriginte );
lipsa de interes pentru relaiile stabilite ntre elevi: felul competiiei din clas, rolul
grupurilor informale n ndeprtarea unor elevi, modul de comunicare ntre elevi i
n grupul de munc n timpul activitii, tolerarea unor manifestri agresive sau de
intimidare a unor elevi de ctre alii n lecie etc.
Managementul clasei, n timpul activitii didactice, orienteaz atenia i preocuparea
profesorului spre aspecte care condiioneaz succesul educaional: analiza clasei i din
157
perspectivele problemelor grupului colar, schimbarea atitudinii fa de analiza i rezolvarea
problemelor disciplinare de activitate, utilizarea raional a diferitelor resurse implicate,
crearea i meninerea climatului educaional, cultivarea relaiilor interpersonale pozitive ntre
elevi, diversificarea modurilor i coninuturilor comunicrii n clas i a circulaiei informaiilor,
efectuarea corelat a principalelor roluri manageriale ale sale (planificarea, organizarea,
decizia, coordonarea, ndrumarea, consilierea, controlul, evaluarea, reglarea).
Un management deficitar conduce la:
oboseal cauzat de lipsa de motivare, a greelilor educative etc.;
suprancrcare - prin volumul de sarcini n clas i acas, coninuturile
programelor colare, orarul, regimul zilei etc.;
deprecierea climatului educaional cauzat de existena
comportamentelor negative, a slabei implicri pentru prevenirile i combatere,
a nerespectrii normelor la nivelul clasei. Efectele negative se refer la:
neangajarea elevilor, nepsare, rutin, distanare, depersonalizare,
insatisfacie, dualitate n comportare etc. Prin acestea se explic i abaterile
disciplinare, fuga de la coal, abandonul colar, frustrarea s.a.
De ce apar astfel de efecte? V prezentm cteva greeli clasice pe care le fac uneori
profesorii ( dup Jerry Olsen i Thomas Nielsen, 2009).55
Aplicaie
Verificai dac facei astfel de greeli, completnd lista de verificare care urmeaz:
Nr. Greeli clasice care stimuleaz comportamente inadecvate n clas Da Nu
Crt.
1 Suntei de acord cu o rugminte de tipul: Nu le spunei prinilor mei. Tata m
va bate.
2 Inversai regula bunicii ?(Lsai-m s merg n tabr. Promit c nu voi mai
lovi pe nimeni niciodat. Regula bunicii, nseamn, de fapt, ca elevul s fac
mai nti ce spune profesorul i abia dup aceea ce vrea el).
3 Avei o relaie tensionat cu prinii elevului?
4 Atunci cnd elevii au un comportament inadecvat vorbii prea mult cu elevul,
cerndu-i s respecte regulile de comportament valabile n clas sau n coal?
55
Jerry Olsen i Thomas Nielsen, Metode i strategii pentru managementul clasei, Didactica Publishing House, 2009
158
5 Pierdei din vedere c interesul elevilor trebuie meninut pe parcursul leciei
printr-o predare nvare de calitate?
6 Lipsete relaia bun ntre profesor i elevi?
7 ncercai s fii prietenul elevilor, ca i egal, i nu ca o persoan cu autoritate?
Greeala nr. 6 Elevii ncep s atace i s submineze profesorul cnd n clas lipsete relaia
profesorului cu clasa.
Greeala nr. 7 Este o greeal pe care o fac, de regul, cadrele didactice debutante, estompnd
limita dintre profesor i elevi. Elevii i pierd respectul fa de profesorul care nu
159
i asum responsabilitatea a ceea ce se ntmpl n clas.
Greeala nr. 8 Elevilor le place s i in profesorii pe muchie de cuiti s i provoace s
reacioneze din cauza furiei. n acest fel, elevii pot controla mai uor pe profesor.
Aceste ncercri ale elevilor vor eua dac profesorul nu va reaciona, ci i va
continua lecia n mod calm.
Greeala nr. 9 Cnd profesorul spune unui elev c va aplica o sanciune i nu o va face, elevul
va continua s testeze terenul. Este o provocare pentru elev, chiar o distracie.
Greeala nr. Dac elevul se va simi ameninat, va ncerca s se rzvrteasc, l va sfida pe
10 profesor, ncercnd s i pstreze demnitatea n faa colegilor.
Greeala nr. Elevii, mai ales cei din nvmntul liceal, ursc standardele duble. Elevii se vor
11 rzvrti.
2. Stabilii mpreun o list de reguli ale profesorului pentru asigurarea unui bun management al
comportamentului. Tehnoredactai lista de reguli.
Managementul leciei
Pe msur ce acumulai experien ca profesor, activitatea se mbuntete, dac
facei parte din categoria celor care schimb ntotdeauna ceea ce fac, dac nvai continuu
cum s predai mai bine, cum s-i implicai mai mult pe elevi n nvare i evaluare, cum s
asigurai complementaritatea metodelor de evaluare. nvarea, predarea i evaluarea nu
sunt simple. Ce facem pentru a le mbunti? Reflecia de nalt calitate este o soluie. i
una dintre cele mai bune ci este s discutai cu ceilali profesori despre felul n care i
desfoar activitatea didactic. nvarea nu se oprete niciodat, profesorii buni nva n
acelai timp cu elevii.
Reflecie
Pablo Casals, unul dintre marii violoniti ai lumii, ntrebat de ce exerseaz la vrsta de peste
80 de ani a rspuns: Deoarece cred ca am nceput s progresez.56
Dumneavoastr ce ai rspunde la ntrebarea: De ce nvai toat viaa, doamn/domnule
profesor?
56
Geoff Petty, Profesorul azi, Editura Atelier didactic, 2007
160
Abordarea leciei din perspectiv managerial pune n eviden legtura dintre
organizarea managerial, planificarea managerial , orientarea managerial, perfecionarea
managerial.
57
Gabriela Cristea, Managementul leciei, EDP Bucureti, 2003
161
n planificarea unei lecii, exist cteva idei foarte importante i pe care trebuie s le aib
n vedere fiecare profesor:
lecia s fie realist;
proiectarea asigur concordana dintre obiective - coninuturi - strategii didactice i
modaliti de evaluare;
elevilor trebuie s le fie foarte clar care este scopul leciei, deoarece ei trebuie s
aib un scop n procesul de nvare,
deprinderile, abilitile, competenele pe care dorim s le formm elevilor s fie
realiste;
lecia trebuie s fie structurat logic;
trebuie s conin o varietate de activiti de nvare, de metode i mijloace de
nvmnt care s corespund caracteristicilor clasei i s faciliteze nvarea
difereniat;
n marea majoritatea a timpului elevii trebuie s fie activi;
prezentarea profesorului s fie nsoit de materiale vizuale;
profesorul trebuie s planifice activiti de rezerv pentru anumii elevi, care vor
finaliza sarcina de nvare mult naintea celorlali elevi.
Profesorul manager i pune cteva ntrebri importante nainte de lecie:
De ce este valoroas aceast lecie?
Cum se leag ea de ceea ce au nvat anterior elevii i de ceea ce vor nva n
continuare?
Ce ocazii de exersare a gndirii critice ofer aceast lecie?
Ce cunotine i semnificaii vor fi explorate sau transmise? Ce vor putea face elevii
cu acestea?
Ce trebuie s tie i s poat face un elev deja pentru a putea nva aceast lecie?
Ce dovezi vor exista c elevul a nvat lecia?
Cum vor fi gestionate resursele i timpul pentru diversele activiti?
162
Aplicaie
Analizai secvena de mai jos, extras dintr-un proiect al unei uniti de nvare( nvmnt
primar). Facei aprecieri cu privire la:
relaia dintre obiective - coninuturi - strategii didactice i modaliti de evaluare;
abordarea transdisciplinar a nvrii, prin introducerea unor secvene ce vizeaz nvarea
ABC ului necesar pentru un bun management al clasei
163
jocuri de dicie, buline, n dreptul Resurse activ
2.1 pentru pronunarea responsabilitilor materiale: ( pe baza unei
clar i corect a avute n cadrul manual, hrtie grile de
4.2 unor cuvinte; clasei; colorat, foarfec, evaluare a
joc pentru desenarea lipici, dicionare, comportamen
distingerea responsabilitilor buline, creioane tului de
sensului unor n cadrul familiei; colorate; receptor)
cuvinte: Ce poi scrierea unor Forme de
face cu ...? responsabiliti organizare a
construirea unor dorite, la nivelul colectivului de
enunuri pe baza clasei. elevi: activitate
unui set de cuvinte frontal, individual i
date; n perechi;
transformarea Resurse de timp:
propoziiilor simple 45 min.
n propoziii
dezvoltate (fr
referire la
terminologie).
Cuvinte 3.5 joc pentru Colaborarea Resurse Interevaluare
cu dezvoltarea Activitate procedurale: - numrul de
neles interesului pentru individual exerciiul, sinonime
asemn 3.5 lectur: decuparea unui conversaia, identificate
tor Recunoate vagon de tren, explicaia, corect i
personajul, dup contur; demonstraia, aprecieri cu
1.2 recunoate autorul; lipirea pozei brainstorming, jocul privire la
identificarea, n fiecrui elev pe didactic; calitatea
2.2 grup, a vagon; Resurse actului
personajelor cu Activitate cu materiale: manual, scrisului n
trsturi grupul mare jetoane cu imagini i funcie de
4.3 asemntoare din asamblarea cuvinte, fie de lucru, criterii date
mai multe poveti; trenului creioane colorate,
sesizarea lipirea trenului dicionar de
164
4.3 nlocuirii unor pe panoul clasei; sinonime, foarfec,
cuvinte date cu lipirea vagoane din hrtie,
altele cu sens locomotivei, pe locomotiv din hrtie,
asemntor; care sunt ataate simbolul clasei;
joc pentru ndemnul i Forme de
identificarea unor simbolul clasei. organizare a
sinonime cuvintelor colectivului de
date:Gsete ruda elevi: activitate
mea; frontal, individual i
nlocuirea unor n grup;
cuvinte n enunuri Resurse de timp:
date, n scopul 45 min.
pstrrii mesajului
transmis;
stabilirea
sinonimelor unor
cuvinte date.
165
nlocuirii unor mimarea unei colectivului de potrivite
cuvinte cu altele cu reguli, n faa elevi: activitate proverbului
sens opus; clasei. frontal, individual i dat.
joc pentru n perechi;
identificarea Resurse de timp:
antonimelor: Arat 45 min.
opusul meu!
redactarea unor
proverbe care s
conin cuvinte cu
sens opus.
58
Gabriela Cristea, Managementul leciei, EDP Bucureti, 2003
166
i implic pe elevi n procesul de explorare a coninutului nvrii, i angajeaz pe
elevi n situaii de nvare care pun n lumin contradicii cu cunoaterea acestora,
stimulnd discuia; acord elevilor timpul necesar pentru construirea nvrii,
faciliteaz elevilor procesul de construire a cunoaterii i a nelegerii;
utilizeaz strategii educaionale bazate pe nvarea prin descoperire, operarea cu
obiectele, tehnici diverse de comunicare, reflecie asupra experienei, nvarea prin
cooperare.
folosete o multitudine de materiale, inclusiv date brute, surse primare, materiale
interactive i i ncurajeaz pe elevi s le foloseasc;
ncurajeaz i accept autonomia i iniiativa elevilor, dialogul elev - profesor i elev -
elev;
i ajuta s i monitorizeze propria nelegere, s-i urmreasc realizarea scopurilor
n propria nvare;
creeaz situaii pentru ca elevii s utilizeze ceea ce au nvat.
i ndrum pe elevi s caute informaii suplimentare i rspunsuri la ntrebrile care
mai exist, precum i rezolvri pentru neclaritile rmase.
evalueaz n timpul leciei, nu doar la sfritul ei, cum se face n mod tradiional;
evaluarea fcut de profesor nu va viza doar produsul, ci n mod special procesul ;
profesorul va vrea s tie dac elevii nva s gndeasc i s nvee.
Aplicaie
Reflecie
Observm cu toii c generaia tnr comunic n alt fel. Manevreaz cu mare uurin
interjecii de tipul Cool, Super, Trsnet. Dincolo de conotaia superlativ, aceste
cuvinte nu spun nimic. ... n generalitatea ei, interjecia simplific lucrurile, le dispenseaz de
a mai comunica detalii . Nu mai poi deosebi fermector, tulburtor, surprinztor, provocator,
incitant, copleitor. Spui Super i ai scpat( Andrei Pleu, Jurnalul Naional, 8 aprilie 2004)
Ce credei c ar trebui s fac coala, n general, pentru a produce o schimbare n planul
comunicrii?
n calitate de profesor - manager, cum consideri c poi influena nivelul comunicrii elevilor
ti?Ce dificulti crezi c vei ntmpina? Cum ar putea fi depite?
Abordai aceast tem n cadrul Consiliului profesoral i cutai mpreun soluii.
168
vederea adoptrii unor decizii de optimizare a procesului de predare - nvare -
evaluare
Perfecionarea managerial impune profesorului - manager un comportament de
cercettor focalizat n special asupra funciei de organizare eficient a procesului de predare
/ nvare / evaluare.
Reanalizarea funciei de organizare, corelat cu funcia de planificare, reprezint o
necesitate pentru reglarea autoreglarea predrii - nvrii evalurii, prin aciuni de
cercetare didactic iniiate i finalizate de profesorul manager. n acest cadru, profesorul
manager trebuie s i asume decizii, ca rezultat al aciunilor sale cu caracter investigativ i
care vizeaz optimizarea activitii de proiectare, organizare i desfurare a leciei.
Problema principal pe care o ridic managementul leciei se refer la organizarea
instruirii n aa fel nct nvarea s fie eficient.
Aciunile de cercetare pedagogic iniiate de profesorul manager, cu efect asupra
perfecionrii leciei se refer la:
deciziile ce trebuie luate pentru definirea corect a obiectivelor;
determinarea structurii coninuturilor nvrii n raport de obiectivele
operaionale stabilite,
alegerea condiiilor de nvare,
asigurarea condiiilor care permit transferul nvrii n contexte variate;
aplicarea adecvat a tehnicilor de evaluare
Reflecie
169
putnd produce schimbri n viaa elevilor prin demersurile didactice zilnice, prin
curriculumul parcurs, prin comportamentul, atitudinile i valorile promovate, prin
relaiile pe care le stabilesc cu elevi. Una dintre sarcinile ce revine colii actuale este
aceea de a forma personaliti pregtite pentru viitor, elevi care s gndeasc critic.
Dac dorii s fii unul dintre profesorii reflexivi, ai putea ine seama de cteva
sugestii:
- organizai foarte bine orice activitate, implicai elevii n elaborarea i respectarea de
reguli.
- asigurai un suport motivaional tuturor elevilor, acordai-le ncredere n ei nii.
- ncurajai elevii pentru a gndi independent, pentru a aborda o problem din mai
multe perspective;
- acordai timp suficient pentru a-i exprima ideile i pentru a primi feedback
constructiv;
- implicai-i pe elevi n reflecii speculative, n mprtirea ideilor i opiniilor;
- creai o atmosfer care s dea elevilor sigurana c se ateapt i se accept de la
ei ct mai multe soluii, idei, opinii. Respectai ideile i opiniile acestora;
- creai o atmosfer de siguran pentru elevi, un mediu n care acetia nu au teama
c ar putea grei;
- ncurajai comunicarea, nvai-i s coopereze n rezolvarea problemelor;
- educai-i n aa fel nct s supun unui scepticism politicos ceea ce vd, ascult,
triesc;
- dirijai procesul de nvare spre nivelurile superioare ale gndirii, dincolo de
memorare i nelegere. Permitei elevilor s creeze, s fac diverse afirmaii.
Solicitai s prezinte argumente pentru ideile pe care le susin ei sau ceilali.
- utilizai metode active i interactive, schimbai metoda de lucru n funcie de nevoi.
- oferii elevilor ocazia de a nva prin colaborare;
- respectai stilurile de nvare ale elevilor, precum i caracteristicile lor de
personalitate;
- dai-le posibilitatea s ndeplineasc anumite roluri;
- facilitai i moderai nvarea, ajutai-i pe elevi s neleag i s-i exprime
punctele de vedere proprii, fii partenerul lor n procesul de nvare.;
- evaluai ce poate s fac elevul cu ceea ce tie i nu uitai de valori i atitudini.
- centrai-v, ca manager, pe progres i nu pe perfeciune.
170
- fii persevereni i suportai frustrrile unor succese care, uneori,se las ateptate.
- ncurajai-i pe elevi s reflecteze asupra lor nii , s-i fixeze scopuri stimulative i
s-i observe progresele.
i lista rmne deschis acelora care ncearc s devin manageri reflexivi.
V invitm s o continuai.
Info +
Putei afla mai mult despre tema Organizarea edinelor accesnd site ul
http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-meeru.htm - Phil Bartle, edinele n
managementul participativ
171
Managementul clasei, Emil Stan, Editura Aramis, 2003
Exerciiu creativ
Cuvintele - cheie din imagine sunt: viziune, plan, succes, echip. Punei n relaie aceti
termeni, astfel nct s transmitei un mesaj cu privire la calitatea managementului
activitilor desfurate n coal.
Jurnal de capitol
Ce am nvat
..
..
.
Ce mi propun s aplic
172
BIBLIOGRAFIE
175