Managementul Deciziei in Afaceri

UNIVERSITATEA VIRTUAL DE AFACERI
Managementul deciziei n afaceri

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru
Managementul deciziei n afaceri
CURS
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti

Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Cuprins
1. Etape i principii ale managementului afacerilor............................................................. 7

1.1 Managementul afacerilor pe etape..................................................................................7
1. 2. Eficacitate i eficien ...................................................................................................... 7
1.3 Principii ale managementului eficient............................................................................ 8
2. Faza predecizional............................................................................................................... 11
2.1 Diagnoza-formularea problemei ................................................................................... 11
2.2 Prognoza. Metoda scenariilor ........................................................................................ 12
3. Principii i modaliti de luare a deciziilor...................................................................... 15
3.1 Factorii care influeneaz decizia .................................................................................. 16
3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei..................................................................................... 17
4. Faza postdecizional ............................................................................................................. 19
4.1 Organizarea ...................................................................................................................... 19
4.2 Motivarea .......................................................................................................................... 22
4.3 Controlul. Tipuri de control ........................................................................................... 24
5. Suportul managementului afacerilor ................................................................................ 31
5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice....................................................31
5.2 Managementul resurselor informaionale ................................................................... 33
5.3 Managementul grupului de lucru................................................................................. 34
5.4 Managementul timpului................................................................................................. 36
5.5 Managementul imaginii .................................................................................................38
6. Stiluri de conducere .............................................................................................................. 45
6.1 Lider sau manager........................................................................................................... 45
6.2 Stiluri de conducere i comunicare managerial ........................................................ 47
6.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien............................................................. 48
1. Etape i principii ale managementului afacerilor
Proiectarea corect a unei afaceri este o premis esenial pentru succesul acesteia.
Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n care nelege s o
conduc, principiile i valorile pe care le alege i care se reflect n practic. Experiena
arat c viziunea pe termen scurt este o opiune neltoare: de multe ori succesul
imediat poate nela, poate exista tentaia de a obine beneficiu maxim n cel mai scurt
timp posibil. O astfel de afacere nu are ns anse de succes pe termen lung. n conti-
nuare, vom prezenta recomandri privind conducerea unei afaceri, etap cu etap.
1.1 Managementul afacerilor pe etape

Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt
urmtoarele:
cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt organizaia,
prin diagnoz;
construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea problemelor
cu care se confrunt, prin prognoz;
un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluio-
narea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii;
organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei;
motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestora;
controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se
stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate.
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
1. faza pre-decizional:
formularea problemei;
prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative;
2. faza decizional:
analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim
(decizia propriu-zis);
3. faza post-decizional:
aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman);
evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).
(Aceste faze vor fi detaliate n capitolele 2, 3, 4.)
1. 2. Eficacitate i eficien
Ideea central a managementului afacerilor const n realizarea eficient a activitilor.
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un
obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea unei coli este dat de gradul
n care profesorii reuesc s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei
8 8 Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru
activiti poate fi pozitiv (activitatea avut n vedere e realizat ntr-o oarecare msur),
nul (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativ (prin
activitatea respectiv se obin efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea
este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii),
indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcu-
te n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face
un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.
Sunt foarte cunoscute sensurile eficienei n fizic i n economie:
a) n fizic, eficiena reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu
att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic);
b) n economie, eficiena este raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena
fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse);
c) n societate, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza efi-
cienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit
dificultilor de a compara intrrile (resursele de orice fel) i ieirile (produsele de
orice fel), acestea avnd uniti de msur diferite. Drept urmare, eficiena nseam-
n maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este ra-
portul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiec-
tivului stabilit) i costuri (cheltuielile de resurse i efectele negative ale activitii).
Eficacitate
Eficien =
Costuri
1.3 Principii ale managementului eficient

Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la
unele din dilemele celor care conduc afaceri ntr-o societate complex precum cea
contemporan:
Cum se poate pstra echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i per-
sonale?
Cum se poate pstra direcia n lumea de azi, n care schimbrile apar pe nea-
teptate i au cele mai variate efecte?
Cum se poate crea o echip de lucru ai crei membri se completeaz unul pe altul
i care se bazeaz pe respect reciproc?
Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai
multe pagube dect avantaje?
Conducerea bazat pe principii se practic pe patru niveluri: (1) nivelul personal re-
laia managerului cu el nsui; (2) nivelul interpersonal relaia managerului cu ceilali;
(3) nivelul managerial rspunderea de a duce un lucru la ndeplinire mpreun cu cei-
lali angajai; (4) nivelul organizaional organizarea angajailor, construirea echipelor,
rezolvarea problemelor. Pentru primele dou niveluri, principiul de baz este ncrederea,
pe care se cldete succesul n relaiile ntre oameni. Pentru nivelul managerial, principiul
de baz este delegarea autoritii, iar pentru nivelul organizaional, principiul cheie este
alinierea. Acest ultim principiu nseamn c ceea ce este important pentru un manager
Managementul deciziei n afaceri 9 9
este s pstreze o busol moral, i s le ofere angajailor si toate condiiile pentru auto-
control i aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea timp pentru
a se ocupa de strategia general (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).
Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care:
Urmeaz mereu coala experienei lor deci sunt persoane receptive care nva
mereu i, mai ales, nva din propriile greeli;
Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier;
Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i
sunt contieni de propria valoare;
Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamente-
lor negative;
Duc o via echilibrat i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru,
nu vor mereu totul sau nimic;
Consider c viaa le aduce mereu ceva nou;
mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii,
sunt productivi ntr-un mod creator;
Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit).
Dup un cunoscut autor american, cele apte deprinderi pe care un manager
modern trebuie s i le formeze sunt1:
1. Atitudinea proactiv este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majori-
tatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile
dnd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o
asemenea atitudine e duntoare, pentru c nseamn timp pierdut i scderea efi-
cienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a pro-
blemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s aib capa-
citatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat
soluiona n faza mai puin grav.
2. Existena scopului, nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st
contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire
cu ajutorul imaginaiei.
3. Prioritatea prioritilor. Aceasta nseamn o via disciplinat, o concentrare pe ace-
le activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprin-
derea presupune voin i discernmnt).
4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate
ctig/pierdere (adversarul trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit,
pe o mentalitate pierdere/pierdere (s moar i capra vecinului). Gndirea c-
tig/ctig presupune c fiecare parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i
s fie mulumit n urma tranzaciei.
5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nu
nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite
idei sau atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c
ascult superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.
1Stephen Covey Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura ALLFA, Bucureti, 2002,
pp. 32-39.
1010 Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru
6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor
iniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns,
se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o
soluie mai bun chiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte.
7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii este de fapt continua
antrenare a managerului pe toate planurile.
Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de persona-
litate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c manage-
rul va obine rezultate nu pe o cale tehnic mai costisitoare, ci va obine rezultate
printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar.
DE REINUT!
Managementul unei afaceri se realizeaz pe etape: diagnoza, prognoza, decizia,
organizarea, motivarea, controlul. Eficiena reprezint raportul ntre eficacitate i
costuri. Un manager de succes trebuie s evite deprinderile greite i s adopte principii
moderne de conducere.
Cuvinte cheie
- eficacitate
- eficien
- etape
- principii
Recomandri
Deseori responsabilitile de manager apar brusc, fr ca oamenii respectivi s fie
pregtii s le preia. Aadar managementul reprezint o construcie realizat n timp i
cu metod. Se poate ncepe prin evitarea celor 7 deprinderi ale oamenilor ineficieni2:
Fii reactiv: ndoiete-te de tine i d vina pe ceilali;
Lucreaz fr un scop clar de la nceput;
F mai nti lucrurile urgente;
Gndete n termeni de ctig-pierdere;
Caut ca mai nti s fii neles;
Dac nu poi ctiga f compromisuri;
Teme-te de schimbare i amn mbuntirile;
2 Idem, p.2
2. Faza predecizional
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamen-

tare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii
devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau
nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea
problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii.
2.1 Diagnoza-formularea problemei

n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o pro-
blem, constnd n identificarea:
a) cauzelor problemei respective;
b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute
n vedere.
Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct for-
mularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica
soluia cea mai bun este mai ridicat.
Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri:
1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze;
Aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest
caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei
(structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
Exemplu. ntr-o organizaie de mici dimensiuni se schimb modul de lucru prin intro-
ducerea unor maini performante. n scurt timp se observ c eficiena n loc s creasc,
scade. Diagnoza va consta n observarea faptului c angajaii nu s-au adaptat la schimba-
re (fie nu sunt instruii s foloseasc mainile respective, fie nu se adapteaz psihologic).
De aici pot decurge i alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaiilor ntre colegi .a.
2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al
afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare);
n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului
pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor.
Exemplu. O mic fabric de confecii ncheie un contract prin care va realiza, n afar
de confeciile pentru femei de care se ocupa de obicei, i ghiozdane pentru copii din ma-
terial textil. Diagnoza n acest caz nseamn formularea problemelor care pot apare da-
torit noii sarcini. Se precizeaz resursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucra,
tehnologia, materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de
neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n ce mod,
care vor fi noile relaii de subordonare).
n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a

tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu
care se confrunt afacerea.
Probleme care apar mai frecvent n organizaii
1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu exist o declaraie a scopu-
rilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de angajai.
2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nu
reuete s fac fa intereselor angajailor.
3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat.
4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerial nu se potrivete cu valorile an-
gajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei.
5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu capacitile angaja-
ilor, fie managerii nu au o viziune realist.
6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicarea
este blocat i problemele nu-i pot gsi soluia prin negociere.
7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echip e diminuat.
8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaie.
2.2 Prognoza. Metoda scenariilor

n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor
procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele econo-
mice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile
(de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia
economiei romneti n vederea integrrii).
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la
6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz
complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective cla-
re (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la
starea prezent a sistemului (previziune explorativ).
Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folosi-
toare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou ca-
tegorii de caracteristici ale organizaiei:
Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei
(structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt
determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei;
variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interior;
Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele
posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre
organizaie i provin din exterior.
Exemplu. Pentru o fabric mic de nclminte, variabilele dependente sunt: tehnolo-

gia cu care lucreaz deja, angajaii existeni, resursele financiare, materialele existente,
sediul fabricii, precum i forma de organizare a angajailor, stilul de conducere, siste-
Managementul deciziei n afaceri 1313
mul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersona-

le din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existen-
te n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor ne-
cesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselor
concurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare al
societii .a.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe
este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a aface-
rii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea
influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere
mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist
(se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a so-
cietii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct cons-
tituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt,
mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate
s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afa-
cerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pen-
tru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvol-
tarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.
DE REINUT!
Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau de
ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msur
oarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identifi-
carea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu.
Cuvinte-cheie
- problem
- variabile interne
- variabile externe
- scenariu
Recomandri
Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele msuri:
a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane fun-
damentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relaii umane), psiholo-
gic (nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o activitate

util societii). Aceast problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel
nct managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt mprtite,
de aici decurg i alte probleme.
b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formu-
leaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinelor i extinderea lor n
viitor iar managerii se rezum la reaciile fa de mediul de afaceri. Ali manageri,
dimpotriv, pun accent pe viziunea personal i fac abstracie de tendinele din
societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat.
c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unele
valori care sun bine i n realitate se promoveaz n mod subneles exact opusul
lor. De pild, manageri care apreciaz capitalismul, dar se comport cu angajaii n
cel mai pur stil feudal; sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere auto-
ritar. n multe organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele
favorizeaz cile oculte ale informaiei .a.
d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea angajailor, altfel
acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul
de valori aezat la baza activitii lor.
e. Capacitile managerilor/angajailor trebuie cultivate n timp. De exemplu, mana-
gerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii, dar s nu tie cum s o or-
ganizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic pentru a cunoate i punctul de vedere
al celuilalt.
f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de n-
credere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune care face ca relaia nsi
manager-angajai s fie pus sub semnul ntrebrii.
g. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n teorie anumite
valori dar din cnd n cnd, la nevoie se ncurajeaz altele, atunci potenialul de
ncredere i comunicare cu angajaii din nou scade la minim.
3. Principii i modaliti de luare a deciziilor
Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al

conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi
momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem
da este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie)
pentru rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care
influeneaz hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.
Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum deci-
zii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii
personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le
facem, sau a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din
cauza lipsei de timp nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces sau, dac-l
sesizm, uitm instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita
n via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i
reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp.
Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un
model potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-de-
cizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin n
momentul hotrrii (i principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar
managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o plani-
ficare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu
situaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de acas nu se potrivete cu starea de fapt,
ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor .
Exemple
(a) Dup o perioad de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, mana-
gerul simte c eficiena i s-a diminuat i ar fi nevoie de o pauz. ns termenul limit e
aproape i nu e sigur c pauza nu ar reprezenta de fapt o evadare dup care s-ar
ntoarce greu la lucru. Ce e mai bine s fac?
(b) Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizaiei se pre-
zint cu ntrziere pentru un interviu programat n prealabil. Managerul ar vrea s-i
acorde totui interviul, ca s previn transformarea informaiilor din pres ntr-o criz
mediatic, dar trebuie s mearg la o edin cu departamentul de contabilitate. Cum
trebuie s procedeze?
(c) Unul din efii de departament este o persoan foarte capabil, dar obinuiete s
vin la managerul general cu probleme de interes minor. n plus, obinuiete s cear
ntrevederi atunci cnd sunt planificate deja alte ntlniri sau edine. Managerul ar vrea
s nu mai piard timp cu probleme minore, fr s nchid canalele de comunicare cu
persoana n cauz. Ce trebuie s fac?
Cum se reacioneaz corect n astfel de situaii?
Ce decizii trebuie luate?
Ce sentimente trezesc aceste decizii?

Rspunsul este relativ simplu. Fiecare sptmn sau zi din via constituie un teritoriu
neexplorat. () Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe
care ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur,
de fora busolei noastre interne.3 Integritatea moral n momentul opiunii este cea mai
important i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n primul capitol.
Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea
la sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c buso-
la moral are unele defeciuni, fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa
cum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie
trebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor (problem
despre care se va discuta n capitolul 5).
3.1 Factorii care influeneaz decizia

Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n
toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor)
necesare i despre problema consensului.
a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider
nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele
sunt incomplete i nesigure.
n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntre-
bri:
- prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran?
- cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei?
De regul sunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncre-
dere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie co-
rect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante
alternative de soluii i se compar ntre ele.
b) n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n con-
diii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organi-
zaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales
prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie
prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume.
Dificultile apar din cel puin dou direcii:
pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la
luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o
aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea
la decizie trebuie stimulat, cointeresat;
pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv,
trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt
ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.
3Stephen Covey, Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile, editura ALLFA, Bucureti, 2002,
p. 193.
Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare

a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii
n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare
semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de
studiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru
profesorii nemulumii de salariul acordat de stat.
Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor
colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n
cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita
uzura acestei tehnologii care este foarte rapid (civa ani).
Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia
rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar
putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru
liceu, ci soluia care-i avantajeaz (creterea salariilor).
3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei

A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt
prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la
dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie sim-
plificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hot-
rri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, ma-
nagerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea
rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen me-
diu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treaba este
cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
B. Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din
etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formu-
leaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i
imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere
este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming,
n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i
precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei,
se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu
costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra
altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri ma-
teriale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea
scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu
dou cadrane care arat n felul urmtor:
Soluia 1:
AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte

1.
2.
3.
TOTAL
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedea-
z la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin ra-
portare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje
majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dez-
voltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i
particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde
punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n
felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau
n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri).
DE REINUT!
Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile
trebuie luate. Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile i
punctele forte n luarea unei hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai:
se formuleaz toate soluiile alternative, se rein dou sau trei mai importante, se face
un punctaj al avantajelor i dezavantajelor i se alege cea mai bun dintre ele.
Cuvinte-cheie
- decizie
- nesiguran
- participare
- avantaje/dezavantaje
Recomandri
Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i
ali factori:
urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune);
oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor
din jur);
scopurile personale/colective pe termen lung;
scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin
ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la
rece consecinele asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig
personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.
4. Faza postdecizional
Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n eta-
pele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i pun perma-
nent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse
materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau
altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti
factori (care n faza predecizional erau mai mult variabile n ecuaie) s rezulte un
ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se
pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc.
4.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor
(umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient,
a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instru-
mente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.
n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de trans-
formare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.
Organizarea implic:
1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni;
3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i competena
fiecruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizarea
presupune:
1. stabilirea activitilor (aprovizionarea, informarea clienilor poteniali, relaia cu
clienii, servirea la restaurant, ntreinerea camerelor, informarea turistic even-
tual, alte activiti de divertisment .a.);
2. activitile se grupeaz pe categorii i n ordine logic pentru fiecare seciune a ho-
telului (pregtirea mesei servirea - curenia pentru restaurant, primirea infor-
marea - cazarea pentru recepie etc.);
3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar, buctar,
barman, camerist .a);
4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaz i cui comuni-
c neajunsurile sau lipsa resurselor;
5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pe
care le folosete (mpreun cu persoana care i le va furniza) precum i sistemul de
remuneraie i de sanciuni.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce

nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate i apoi persoanele
ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de
oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie
poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s
se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.
Structura de autoritate, rspundere i responsabilitate

O problem esenial a organizrii const n stabilirea relaiilor de autoritate, putere,
rspundere i responsabilitate.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita subordo-
nailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Reversul
funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil)
n care o persoan (un grup) accept s fie condus i influenat comportamental prin
decizii luate de ctre conductor.
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comporta-
mentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim-
mntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea
strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficien-
a este n descretere, iar angajaii pot dezvolta, n compensaie, strategii de sabotare a
conductorului.
Exemplu: Un director general al unui mare cotidian are autoritate direct, ns este i
legitim doar n msura n care grupul de ziariti consimte s se supun deciziilor i
politicii promovate de directorul respectiv. Dac recurge la argumente constrngtoare
spre a-i impune voina, face apel la putere i nu la autoritate.
Autoritatea este de mai multe feluri:

a) direct - specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau
ordine subordonailor direci;
b) auxiliar (denumit sugestiv staff authority) - semnific autoritatea echipei de
experi care asist echipa de conducere;
c) funcional este autoritatea unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz
a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de
timp i la un obiectiv anume i este acordat numai persoanelor competente.
Exemplu: Directorul unui concern care produce automobile are autoritate direct, n
timp ce directorii de marketing i de compartiment financiar au o autoritate auxiliar. n
acelai timp, directorul poate aproba o campanie de imagine pentru lansarea unui nou
produs, i l poate numi pe directorul de relaii publice responsabil cu imaginea produ-
sului i cu campania respectiv - aadar, acesta va avea autoritate funcional pe toat
durata campaniei.
Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limita-
t la un domeniu de activitate. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut,
n timp ce autoritatea auxiliar i funcional se bazeaz pe competena profesional a
specialitilor. De aici se nasc adesea conflicte ntre angajaii nzestrai cu cele trei tipuri
de autoritate, conflict care poate fi amplificat i de diferenele de vrst i generaie, de
conservatorismul unora sau imaginaia altora. Conflictul poate fi depit numai cu aju-
torul comunicrii.
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care managerul mparte anga-
jailor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice afa-
cere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din
motive diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii. Con-
ductorii se feresc s delege autoritatea fie ca s evite pierderea de timp (trebuie s le
explice angajailor ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n capacitatea angajai-
lor de a rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori s accepte delegarea
din teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini suplimentare.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i ndeplini
sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament, fiecare
membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului su modul n care i-a nde-
plinit obligaiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un
echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru
el nsui ct i angajaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centraliz-
rii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci
cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numrul
deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect cele luate la vrf).
Exemplu. O agenie de publicitate va fi, evident, descentralizat, ntruct angajaii au

o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; n plus profesia nsi are o componen-
t creativ care i pune n permanen pe angajai s decid n mai multe aspecte. n
schimb, o fabric de confecii va fi n general centralizat, pentru c angajaii depun de
obicei o munc repetitiv, au un nivel mai sczut de instruire i sunt destul de numeroi
pentru a ngreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune c for-
mula optim centralizare-descentralizare se stabilete n funcie de profilul activitilor,
ci c fiecare manager trebuie s ia n considerare toi factorii importani atunci cnd i
proiecteaz afacerea aa cum dorete.
Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. Dup Mihaela

Vlsceanu4, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Elimin ansele de suprapunere a Comunicarea ntre angajai se realizeaz mai
diferitelor activiti. uor.
4Adaptare dup Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia,
1993, p. 228.
AVANTAJE
Asigur uniformitate n modul de Distribuie responsabilitatea i rspunderea
funcionare a prilor organizaiei. de la manager ctre departamente i
angajai.
Coordonarea i controlul se realizeaz mai ncurajeaz participarea mai multor angajai

uor. la decizie, cu efecte pozitive asupra motivaiei
acestora.
Asigur decizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organizaii.
DEZAVANTAJE
Responsabilitatea va aparine unui numr Prile componente ale organizaiei nu vor
mic de conductori. funciona uniform.
Managerul general trebuie s cunoasc n Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de

orice moment, n detaliu, toate aspectele ctre angajai care nu vor s se implice.
afacerii.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor activiti.
Concentreaz autoritatea i puterea n Poate conduce la rivalitate i competiie
minile unui numr mic de oameni. ntre departamente, cu efecte negative
asupra eficienei generale.
Limiteaz participarea la decizii a majoritii
angajailor. Necesit programe de instruire, mari
consumatoare de timp i bani.
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele,
privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii
optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oa-
menilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse)
astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor.
Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lu-
mea obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i
modul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor
cu activitatea la care se refer:
A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompen-
se sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii
sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin,

motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ
(atunci cnd se evit sanciunile).
B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de do-
bndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz
potenialul uman.
Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare,
bonurile de mas, maina de serviciu, locuina de serviciu, excursiile pltite de
organizaie, avansrile, promovrile, transferurile de la filial la centru .a.
Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei pri din salariu, retrogradarea pe
un post inferior ca plat, transferul ntr-un departament inferior, transferul ntr-un grup
de lucru mai puin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, suprancrcarea
.a.
(B) Factori motivatori intrinseci: satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiu-
nea de a desfura o anumit activitate, plcerea de a lucra ntr-un colectiv de prieteni
sau ntr-un colectiv de oameni instruii, dorina de a nva mai mult prin activitile
depuse, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite .a.
Deosebirea dintre cele dou tipuri de factori motivatori se regsete n planul efecte-
lor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), i sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o socie-
tate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise
mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai puin
dezvoltat din punct de vedere economic.
Corelaia dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel:
motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaia extrinsec;
motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient dect cea extrinsec negativ;
autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;
Un aspect aparte l reprezint relaia dintre motivaie i performan. Intensitatea moti-
vaiei este de mare importan, nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive,
exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor
(optim motivaional). Situaia ideal este aceea n care dificultatea real a sarcinii cores-
punde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din
situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perce-
put a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu
ating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd difi-
cultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare,
care din nou e duntoare din cauza stresului care apare.
Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organiza-
ii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. Dup cum se
va vedea i din clasificarea de mai jos, nu numai organizaiile sunt diferite, ci i stilurile
de performane individuale, i atunci strategiile de motivare trebuie s in cont i de
acest lucru.
Stiluri de performan
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu personalitate
puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor. Au un stil de lucru
susinut i agreeaz schimbrile dar nu le place s fie supravegheai. Atunci cnd
sunt lideri adopt un stil de conducere autoritar. n schimb, n situaiile de stres nu
sunt eficieni.
Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci.
Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate, provocare,
decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i persevereni, dar
ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur pentru c sunt linitii
i receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza seriozitii excesive i a lipsei de
umor, par arogani. Recomandri: s-i cenzureze tendina critic excesiv.
Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori.
Discut despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia nu este im-
portant. n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt preocupai de coopera-
re i de relaiile interumane. Ei i dedic mult timp pentru a-i face pe colegii lor s
se simt bine, de aceea i supravegheaz i reaciile neplcute. Defecte: au nevoie
de planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea mult energie n relaii.
Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili.
Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire, valori.
4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce tare.
Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii instabile.
Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de neles, ins-
pirai.
Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti, valoare.
4.3 Controlul. Tipuri de control

Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care
amenin ntreruperea funcionrii normale. El se realizeaz n dublu sens, sectorial i
global.
a) Control sectorial i de etap
Se refer la meninerea condiiilor de activitate optim. Una din cele mai importante
probleme este aceea a intervalului de control (numrul de persoane sau activiti pe care
le poate controla i coordona eficient un ef de departament). Intervalul optim de con-
trol variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de departament, i
trebuie s fie stabilit innd cont de:
tipul de activitate, n condiiile n care activitile de rutin, repetitive i mai puin
complicate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor;
gradul de instruire i experien al angajailor - angajaii cu experien i calificare mai
ridicate nu au nevoie de control permanent;
calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n

chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.
Att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faci-
liteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari), deci
numrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n parte.
b) Control global
Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere ansam-
blul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea produ-
selor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul
iniial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza
informaiilor suplimentare care au rezultat din comparaia realizat.
DE REINUT!
Organizarea se refer la punerea n practic a deciziei. Ea vizeaz att resursele mate-
riale ct i pe cele informaionale i umane. Un bun manager trebuie s construiasc o
structur de autoritate - responsabilitate rspundere echilibrat. Motivarea este im-
portant pentru bunul mers al organizaiei, dar strategiile prin care se realizeaz difer
de la caz la caz. Controlul este necesar att pentru prevenirea sincopelor n activitate,
ct i pentru mbuntirea activitii.
Cuvinte cheie
- organizare
- autoritate responsabilitate - rspundere
- centralizare -descentralizare
- strategii de motivare
- interval de control
- evaluare
Recomandri
Recomandri n privina strategiilor practice de motivare:
1. Managerul poate s ntreasc ncrederea angajailor n ei nii, prin laud i bunvoin,
n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci
simple, necompetitive, fiind slab motivai.
2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul respectiv -
atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi angajaii.
3. Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale organizaiei i sco-
purile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor devine mai puternic.
4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experien profesional i de nivelul de
instruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea iniiativei i vrstnicii
prin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent trebuie s aplice difereniat
strategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajai.
5. O alt strategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi sau
grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiecti-
velor i criteriilor de ntrecere.
6. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi
i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Cooperarea este o alt
strategie de motivare eficient, care face parte din categoria strategiilor cu costuri
reduse.
Test psihosociologic
Pentru a vedea n care din stilurile de performan (subcapitolul 4.2) se ncadreaz angajaii
dvs., se aplic urmtorul test (fr a le explica n prealabil care sunt stilurile sau ce urmrii prin
test). Dup ce obinei rezultatele, ncercai s determinai care sunt factorii motivatori care
funcioneaz cel mai bine pentru fiecare n parte.
V rugm alegei din cadrul fiecrei perechi de propoziii pe cea care v descrie cel mai
bine personalitatea. ncercai s facei alegerea ct mai spontan. Nici un rspuns nu este
bun sau ru.
1. mi place aciunea.
2. Rezolv problemele din aproape n aproape.
3. Cred c munca n echip este mult mai eficient dect munca independent.
4. mi place schimbarea.
5. M intereseaz mai mult viitorul dect trecutul.

6. mi place s lucrez mpreun cu ali oameni.
7. mi place s frecventez ntlniri n grup bine organizate.

8. Termenele limit sunt foarte importante pentru mine.
9. Nu-mi place s amn lucrurile.

10. Cred c noile idei trebuie testate nainte de a fi puse n practic.
11. M simt stimulat de munca n comun.

12. Sunt mereu n cutare de noi idei.
13. mi place s-mi ating propriile scopuri.

14. Odat ce am nceput un lucru mi place s-l termin.
15. Oricnd este posibil ncerc s neleg sentimentele celorlali.

16. i provoc pe oamenii din jurul meu.
17. M nelinitete s revin asupra a tot ceea ce fac.

18. Dup prerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficient.
19. Cred c m pricep la oameni.

20. mi place s-mi rezolv problemele creativ.
21. Caut mereu s neleg lucrurile ntr-un context mai larg i s estimez consecinele.
22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.
23. Planificarea este cheia succesului.

24. Devin nelinitit cnd se discut prea mult despre o problem fr s se ntreprin-
d nimic.
25. Lucrez bine n condiii de stres.

26. Preuiesc n mod deosebit experiena.
27. Sunt receptiv la precizrile celorlali.

28. Ceilali spun despre mine c gndesc rapid.
29. n filosofia mea de via cooperarea este central.

30. Aplic metode logice pentru a testa alternativele.
31. mi place s fac lucruri diferite n acelai timp.

32. ntotdeauna m-am ntrebat dac e bine ceea ce fac.
33. nv fcnd.
34. Cred c gndirea mi conduce sentimentele.
35. Nu pot s anticipez reaciile celorlali.

36. Nu-mi place s m ocup de detalii.
37. Analiza trebuie s precead aciunea

38. Pot evalua atmosfera dintr-un grup.
39. Am tendina de a ncepe lucrurile fr a le termina.

40. M consider un om cu o voin puternic.
41. mi plac provocrile.

42. Am ncredere n observaii i date.
43. mi pot exprima liber sentimentele.

44. mi place s realizez noi proiecte.
45. mi place foarte mult s citesc.

46. Cred c pot ndeprta obstacolele.
47. Vreau s-mi concentrez atenia asupra unui singur subiect.

48. Doresc s reuesc n ceea ce fac.
49. mi place s nv de la ceilali oameni.

50. mi place foarte mult varietatea.
51. Faptele vorbesc prin ele nsele.

52. ncerc s-mi folosesc imaginaia ct mai mult posibil.
53. Devin nelinitit cnd sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp.
54. M gndesc n permanen la cte o problem.
55. Deciziile hotrtoare trebuie luate cu atenie.

56. Sunt convins c oamenii au nevoie unul de cellalt pentru a-i ndeplini munca.
57. n general iau deciziile repede.

58. n general emoiile produc probleme.
59. mi place s fiu agreat.

60. Pot pricepe lucrurile foarte repede.
61. mi testez noile idei pe ali oameni.

62. Cred n abordarea tiinific.
63. Nu mine ci acum.

64. Este esenial s ai relaii bune cu ceilali
65. Sunt impulsiv ().

66. Accept c ceilali oameni sunt altfel dect mine.
67. Comunicarea cu ceilali oameni este un scop n sine.

68. mi place s fiu stimulat intelectual.
69. mi place s organizez.

70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odat.
71. A vorbi i a lucra cu ceilali este o activitate creativ.

72. mplinirea mea este pentru mine un cuvnt cheie.
73. mi place jocul cu ideile.

74. Nu-mi place s-mi pierd timpul.
75. mi place s fac lucruri la care m pricep.

76. nv din asocierea cu ali oameni.
77. Cred c abstraciile sunt interesante i amuzante.

78. Devin nelinitit atunci cnd intervin detalii.
79. mi plac explicaiile scurte i adecvate.

80. Am ncredere n mine.
Soluia testului: ncercuii numerele propoziiilor pe care le-ai ales i apoi adunai-le.
Scorul maxim pentru fiecare stil de performan este 20. Totalul punctajelor stilurilor
trebuie s fie 40. Dac v ies dou scoruri maxime sau la diferen de un punct suntei o
combinaie de stiluri.
Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79
Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78
Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80
Stilul 4: 4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77
(caracterizarea stilurilor, la pag. 24)
5. Suportul managementului afacerilor
Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci cnd intervine i problema angaja-
ilor sau a grupurilor de angajai. Managerului i revine sarcina delicat de a face ca
angajaii s dea tot ce au mai bun n activitatea lor, dei nu de puine ori unii dintre ei
au interese opuse colegilor lor. n domeniile n care activitatea are un ritm intens, mo-
mentele de animozitate apar destul de des. Dac totui colectivul rmne unul funcio-
nal, depinde de capacitatea managerului i a efilor de departamente.
n privina conducerii s-au acumulat n timp, idei greite, cum sunt5:
1. A conduce nseamn a controla- unii lideri cred c a conduce presupune neaprat
manipularea, obligarea, determinarea angajailor la supunere indiferent prin ce
mijloace. ns, liderii care urmeaz acest model fie sunt nlturai, fie au pierderi
financiare i organizaia nu se dezvolt.
2. Liderul nnscut- o alt idee este aceea c exist un talent de conductor, la fel
cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile arat c de
fapt talentul de a conduce este obinut prin nvare.
3. Exist o formul ideal a conducerii. Situaiile i afacerile difer mult ntre ele, deci
credina c exist o reet unic e greit.
4. Conducerea este rspunsul universal n orice situaie ntr-adevr, de multe ori
un lider capabil poate schimba n bine soarta unui grup, dar totui nu depinde
totul de el: mai intervine i personalitatea angajailor sau factorii exteriori.
n concluzie, conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite s
influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup
(Donelson Forsyth).
5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice

Administrarea resurselor materiale are dou extreme: una n care managerul general
controleaz aproape n totalitate modul i persoanele ctre care se mpart resursele ma-
teriale ale organizaiei, iar cealalt este cea n care managerul nu dorete s controleze
modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente speciali-
zate, i exist un director administrativ care se ocup de aceast parte a afacerii. De
asemenea, n acest ultim caz angajaii cunosc regulile i modul de distribuire a resurse-
lor i au o mai mare independen n aceast privin.
n legtur cu aceste dou extreme, avantajele i dezavantajele sunt aceleai cu cele
prezentate n capitolul anterior, cnd s-a discutat despre centralizare/descentralizare.
Atunci cnd managerul are control absolut i arbitrar asupra resurselor ctig siguran-
a c ele nu se vor pierde i vor merge spre persoanele cele mai indicate s le foloseasc.
Dezavantajele sunt: ncrcarea programului managerului general, surs suplimentar
de stres, pericolul distribuirii greite a resurselor din cauza subiectivitii .a. La cealalt
5
Donelson Forsyth, Group Dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, pp. 211-248.
extrem, lipsa de control poate s duc la apariia de situaii problem (neaproviziona-

rea la timp a anumitor compartimente, risip sau chiar furt). Soluia de mijloc este ad-
ministrarea compartimentului respectiv de ctre o persoan bine pregtit, onest, care
s prezinte rapoarte periodice managerului general.
Una din resursele materiale importante este spaiul n care se desfoar activitatea.
De condiiile i organizarea acestui spaiu depinde mult din reuita afacerii. Spaiul de
lucru trebuie:
- s fie suficient pentru mrimea organizaiei (s nu existe angajat fr un spaiu
propriu n care s lucreze);
- s ofere condiii de confort i igien pentru activitate;
- s permit comunicarea i lucrul n echip;
- s ncurajeze meninerea personalului i perfecionarea profesional;
- s reflecte valorile promovate de organizaie.
n ultima vreme s-au fcut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a
spaiului de lucru, sistemul hotelling. Acest sistem presupune ca anumite spaii cu de-
coruri alternative s fie rezervate de grupuri de lucru din organizaie cu cel puin trei
zile nainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu excepia plii) iar birourile individuale
s poat fi rezervate n acelai mod, n cazul schimbrii echipelor care colaboreaz la
anumite sarcini/proiecte. Alocarea spaiului n acest sistem se face dup nevoi/sarcini,
nu dup ierarhie. Folosirea mcar parial a sistemului hotelling are ca efecte pozitive6:
- mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai;
- stimuleaz creativitatea i creterea satisfaciei n munc;
- contracareaz blazarea i rutina produse de munca perpetu n acelai decor;
- pune la dispoziie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse
tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) i umane (contactul cu colaboratorii);
- permite, dac e cazul, lucrul la distan (lucrul la client acas);
- se modific treptat sistemul de valori al angajailor (scade ataamentul excesiv fa
de locul propriu de lucru, crete respectul fa de sine, autodisciplina, gradul de
implicare i iniiativa, mrete capacitatea de concentrare i rezistena la stres);
O soluie este mbinarea sistemului tradiional cu anumite spaii n sistem hotelling,
n scopul valorificrii avantajelor i a evitrii efectelor negative. Trecerea integral la
sistemul flexibil de rezervare poate avea i efecte negative:
- o stare de disconfort (lipsa spaiului personal i expunerea permanent n public);
- crete teama de necunoscut a angajailor pe perioada adaptrii la metoda respectiv;
- apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre angajai, datorate
spaiului i timpului flexibil de lucru;
- uzura mai rapid a tehnicilor performante din birourile i celelalte spaii rezerva-
te datorit lipsei unei responsabiliti precise.
Indiferent dac se adopt parial acest sistem de organizare a spaiului de lucru sau
altul, este bine ca managerul s aib n vedere permanent problema n vedere, i s fac
mbuntiri de cte ori are prilejul.
6Descrierea n detaliu a sistemului i a efectelor n: Iuliana Luiza Scutaru, Studiul satisfaciei n munc,
Revista de psihologie organizaional, nr. 4/2002, Editura Polirom, Bucureti, pp. 57-69
5.2 Managementul resurselor informaionale

Informaia este o resurs foarte important pentru organizaie. Secolul XXI se remar-
c pe de o parte printr-o abunden de informaie, i pe de alt parte prin perfecionarea
tehnologiilor de transmitere, tratare i selectare a informaiilor. Prin urmare, problemele
concrete pe care managerul trebuie s le rezolve sunt:
1. Accesul angajailor la informaiile de care au nevoie ca s-i rezolve sarcinile (de
exemplu cei care au o activitate de birou s aib conexiune la Internet). De ase-
menea, este bine ca angajaii s aib orice alte materiale scrise de care ar avea ne-
voie pentru a lucra repede i bine (n acest fel, se elimin timpii mori de cutare
a informaiilor la ali colegi sau ntrebrile puse efului direct).
2. Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a recepiona i trans-
mite informaia (de exemplu, calculatoare n numr suficient, astfel nct s nu
existe suprapuneri de doi angajai la un calculator, telefoane, fax .a )
3. Proiectarea canalelor de comunicare n interiorul organizaiei n aa fel nct tim-
pul pierdut pentru stabilirea legturilor ntre angajai s fie ct mai scurt (de exem-
plu, birourile celor care colaboreaz n mod constant s fie alturate). Pentru orga-
nizaiile de mrime medie i mare stabilirea unei reele Intranet rezolv multe din-
tre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat s tie
precis cu ce se ocup fiecare dintre colegii lui (s tie cu cine lucreaz atunci cnd e
vorba de sarcini colective) i cui pune ntrebri dac are neclariti (de obicei, efu-
lui direct).
4. Accesul angajailor la informaie ntr-un sens mai profund: aspectele din toate pro-
fesiile se schimb n ritm alert, deci este nevoie de perfecionare profesional conti-
nu. Managerul trebuie s neleag i s creeze condiii (de exemplu, un orar de
lucru modificat sau flexibil) pentru ca angajaii s urmeze anumite cursuri de per-
fecionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a compu-
terului). O astfel de atitudine va contribui la creterea eficienei att prin faptul c
angajaii vor fi mai bine pregtii, ct i prin faptul c ei vor fi mai motivai s
lucreze bine.
Problemele care apar n privina informaiei sunt inevitabile aproape, pentru c nu
este vorba de aspecte materiale, palpabile. Orict de bine ar fi proiectate canalele de co-
municare i de performante tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde de
intuiia i prezena de spirit a managerului general i a managerilor de nivel mediu s le
rezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:
1. Zvonurile care se propag n organizaie. Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea,
decizii n curs de adoptare, politica viitoare a organizaiei, .a.), cu cele mai diverse
surse (angajai care nu sunt factori de decizie), zvonurile se propag n mod infor-
mal, fiind amplificate i mbogite cu amnunte false pe msur ce circul. Ele pot
duna att activitii din interior (crete stresul angajailor atunci cnd circul
multe zvonuri) ct i activitii din exterior (n msura n care se propag n exte-
rior unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organizaiei nsi).
Dei nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:
Informarea prompt i corect a angajailor asupra hotrrilor luate i a
modului de ndeplinire fie prin edine, fie prin circulare (mprirea unor
materiale scrise cu rol de informare despre hotrrile luate);
Existena tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau

reea de Intranet) n acest fel comunicarea ntre angajai se desfoar
mai mult n scris (informaia nu va mai fi denaturat);
2. Se poate pierde timp datorit discuiilor informale ale angajailor acest fenomen
se nregistreaz mai mult n organizaiile mici i mai puin dotate cu tehnica
informaional modern despre care s-a discutat mai sus. Aceast problem se
elimin prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (dac se constat c este
prea lung), sau prin stabilirea clar a responsabilitilor pentru fiecare.
3. Unii angajai cu sarcini de birou pot fi tentai de Internet i recurg la subterfugii
pentru a consulta informaii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu
vor fi ndeplinite superficial i n grab. Pentru aceste cazuri trebuie s se gseasc
strategii eficiente de motivare astfel nct sarcina de lucru s nu mai fie privit ca o
obligaie.
Toate aspectele care privesc informaia au, dup cum se vede, o latur pozitiv i o
latur negativ. Pentru a scoate n eviden partea pozitiv trebuie ca managerul s dea
dovad de tact i de simul echilibrului. De exemplu, discuiile informale nu pot fi
eliminate complet i nici nu ar fi folositor pentru organizaie (cci tot discuiile informa-
le constituie un factor de motivare i de eliminare a stresului, dup cum se va vedea n
continuare). De asemenea, angajaii nu trebuie s fie supraaglomerai cu sarcini numai
pentru a evita ca ei s nu-i consulte prea des csua potal electronic. Starea ideal de
lucruri este aceea n care angajaii i pot ntreine corespondena personal fr s
neglijeze totui ceea ce au de fcut.
5.3 Managementul grupului de lucru

Anumite atitudini i comportamente sunt indispensabile pentru mbuntirea co-
municrii cu angajaii:
Atitudini
Angajaii trebuie s fie tratai ca persoane echilibrate i demne de ncredere;
Managerul trebuie s arate c ine la relaia cu angajaii i c dorete s rezolve
diferenele de vederi;
Managerul trebuie s fie deschis la nou i s fie dispus s-i schimbe prerea dac i
se aduc argumente.
Comportamente
Argumentele i punctele de vedere ale angajailor s fie ascultate efectiv;
S existe o comunicare autentic cu angajaii pentru ca managerul s fie neles;
Dialogul cu angajaii s nceap de la un punct comun de referin asupra cruia
ambele pri sunt n dezacord.
Odat stabilit o comunicare real cu angajaii, pentru ca ei s trateze sarcinile primi-
te cu mai mult rspundere, este bine s se solicite un feed-back. Una din metode n
aceast privin este s li se cear s completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: de
continuat, de eliminat, de iniiat
O problem constant a managementului afacerilor o reprezint delegarea autoritii.
Aceasta nu trebuie fcut fr a pregti condiiile n care angajaii s poat avea rezulta-
tele ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie s nceap, dup cum se vede din cele de
mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiiile delegrii o reprezint realizarea
acordului ctig/ctig cu angajaii 7:
a. Se precizeaz rezultatele ateptate: se precizeaz cantitatea i calitatea, bugetul i
orarul, datele-limit.
b. Se stabilete calea pe care se merge: principiile, modul de aciune pe care trebuie
s le adopte angajaii. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-i
manifeste iniiativa, ce procedee ar fi bine s nu adopte pentru c experiena altora
a demonstrat c nu sunt bune. Principiile trebuie s fie mai importante dect pro-
cedeele, acestea din urm trebuie s fie suficient de flexibile pentru ca angajaii s
fie n pas cu realitatea.
c. Se indic materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini, materii prime,
date etc. Se explic legturile ntre ele i modul n care pot fi la dispoziia angaja-
ilor.
d. Se arat responsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul oamenilor vor sc-
dea din comoditate pe cnd, atunci cnd ei particip la stabilirea cerinelor i
criteriilor dup care se msoar ceea ce au lucrat, se simt responsabili i obligai
pentru atingerea rezultatelor dorite.
e. Se arat consecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i negative (mo-
tivatori extrinseci negativi).
Resurse umane se refer doar la capacitile i competenele profesionale ale angaja-
ilor, precum i la organizarea lor ntr-o structur de autoritate clar. Grupul de lucru
se refer ns la relaiile interumane ale angajailor, att la cele oficiale ct i la cele neo-
ficiale. Angajaii trebuie s se constituie ntr-o echip sudat, care s reacioneze la unison
n cazul situaiilor dificile, i s aib aceleai scopuri pe termen lung ca i organizaia.
i n cadrul echipei de lucru exist anumite roluri ntre care este bine s existe un
echilibru.
Roluri n echip
1.Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ disciplinat, echili-
brat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile i uneori e inflexibil.
2. Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei. mparte
sarcinile i le coordoneaz. Are o inteligen medie i nu exceleaz n nici un domeniu.
Este disciplinat i consecvent, sesizeaz toate punctele de discontinuitate n activitatea
grupului. Ia deciziile dup ce ascult toate punctele de vedere.
3. Proiectantul: iese n eviden prin energie. E emoional, impulsiv i nerbdtor, dar
foarte competitiv. n grup, funcia lui principal e de a forma ndemnarea celorlali (de
a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv n comunicare (i place s provoace pe
alii) i este excesiv de suspicios.
4. Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i inteligent, scoate
grupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii creative. E ultrasensibil i impulsiv. E
ocupat cu probleme eseniale i n consecin neglijent n detalii. Un alt defect: critic
prea mult pe ceilali.
7Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, editura ALLFA, Bucureti, 2002,
pp. 198-208
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de prieteni n
interior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este de a fi o persoan de le-
gtur ntre grup i exterior. Este un bun negociator, care stimuleaz idei i perspective
noi, dar din cauza numrului mare de relaii este inconsecvent.
6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echip (judecata sa e rareori greit). E
un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligen. Are capaci-
tatea de a asimila i interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm i demn de
ncredere dar dur i lipsit de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e prea
serios i uneori e depresiv.
7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care fluctueaz
emoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre
membri. Are caliti de mediator n cazul unor divergene sau conflicte. Are un compor-
tament necompetitiv dar promoveaz armonia i unitatea. Reprezint un contrabalans
fa de impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fa de rceala organizato-
rului.
8. Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un perfecionist care
analizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanent team c lucrurile
vor sfri ru, i urmrete ndeplinirea sarcinilor la termen i n standardul prevzut.
Defecte: uneori e pislog i afecteaz moralul grupului.
5.4 Managementul timpului

Timpul devine n ultima perioad una din cele mai importante resurse pentru
angajai i mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct impor-
tant pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.
Pentru a avea sigurana c timpul angajailor e folosit aa cum e mai bine, trebuie ca
managerii s respecte urmtoarele reguli:
s asigure angajailor instrumentele i tehnologiile de care au nevoie, i s asigure i
ntreinerea lor (de exemplu, dac va cumpra pentru secretare calculatoare second-
hand care merg ncet sau se defecteaz, timpul angajailor va avea de suferit);
atunci cnd mpart sarcini angajailor, s le acorde i un timp rezonabil pentru
ndeplinirea lor (dac timpul e prea scurt, crete stresul i scade randamentul, iar
dac timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puine la numr i profitul afa-
cerii va fi sczut);
s evite timpii mori ntre ciclurile de producie (exist multe afaceri n care ntre
dou contracte angajaii vegeteaz sau pur i simplu nu mai vin la serviciu);
aceste intervale ntre contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angaja-
ii la cursuri de perfecionare profesional i a rezolva unele probleme auxiliare ale
organizaiei;
Organizarea timpului angajailor se poate rezolva cu succes cu condiia ca managerul
s aib putere de observaie i s aib i flexibilitate ca s poat adapta din mers timpul
la competena i posibilitile angajailor.
O alt problem, mai grea, care se ridic n faa managerilor este organizarea pro-
priului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, i muli ac-
ioneaz presai de timp fr a se ntreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iat un
model al timpului cu patru cadrane care poate fi folosit cu succes8:
Urgent Mai puin urgent

I II
Importante crize pregtire
probleme presante prevenire
proiecte cu scadene evaluri
apropiate planificare
ntlniri cunoatere (studiu)
pregtiri de evenimente crearea unor relaii
stimulare pentru angajai
delegare de autoritate
recreere autentic
III IV
Lipsite de ntreruperi (telefoane) unele apeluri telefonice
importan coresponden fr convorbiri prea lungi
importan persoane strine care solicit
rapoarte de amnunt atenia managerului n mod
unele edine exagerat;
oaspei ocazionali activiti de evadare
activiti mrunte de rutin
Sectorul I de timp cuprinde activitile deopotriv urgente i importante. Pentru

soluionarea acestor situaii se folosete toat experiena i capacitatea de lucru a mana-
gerului. Dar multe dintre aceste probleme au devenit treptat urgente pentru c nu a
existat o planificare i o pregtire la timpul potrivit.
Sectorul II cuprinde activiti care sunt importante fr a fi urgente. Aici se fac
planuri de perspectiv, se anticipeaz i se previn problemele, se deleag sarcini, se
lrgesc cunotinele i se dezvolt abilitile profesionale. Acesta este de fapt sectorul
calitii.
Sectorul III cuprinde activiti care sunt urgente fr a fi importante. Este secto-
rul amgirii, pentru c de multe ori urgena creeaz iluzia importanei. De aceea,
muli manageri au impresia greit c se ocup de activiti din sectorul I cnd de fapt
ei se afl n sectorul III.
Sectorul IV este al activitilor care nu sunt nici urgente nici importante. Este
sectorul irosirii, al activitilor de evadare din stresul provocat de activitile din
sectorul I i III. Pierderea de timp n acest sector poate da la nceput o senzaie
agreabil, dar nici un ctig real.
Majoritatea managerilor i petrec cea mai mare parte din timp n sectoarele I i III,
neglijnd n mod constant sectorul II, ceea ce duce implicit (se creeaz un cerc vicios) la
lrgirea sectorului I, adic la adncirea crizelor, la stres i epuizare n cele din urm.
Aadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie privite prin pers-
8Stephen Covey Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Editura ALLFA, Bucureti, 2002,
p. 36
pectiva importanei lor, nu prin prisma urgenei (adic s aib prioritate sectoarele I i
II). Aceast schimbare de atitudine duce i la creterea ateniei acordate sectorului II, care
este cel mai important din cele patru sectoare, pentru c pe baza lui se alimenteaz i
aciunile din sectorul I.
Algoritm pentru un management eficient al timpului9
1. Stabilirea unei viziuni i a unei declaraii de principii personale (care poate s se
refere la lucrurile cele mai importante din via, la realizrile care se doresc n plan
personal i de afaceri .a.)
2. Identificarea rolurilor (se recomand s nu fie mai mult de apte roluri): de
exemplu, pentru un director de producie rolurile ar putea fi:
- manager-produse noi;
- manager-personal;
- manager-producie;
- preedinte n consiliul de administraie;
- dezvoltare personal;
- so/tat.
3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de
manager personal ntrirea legturilor informale cu angajaii .a.).
4. Crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs: aici agenda are rolul cel
mai important, n sensul c trebuie plasate mai nti activitile de sector II pe care
managerul i le propune, altfel agenda se va umple cu activiti din sectoarele I
i III i din nou sectorul II va fi neglijat. n legtur cu agendele folosite,
recomandabile sunt agendele de tip T care au n stnga planificarea orar i n
dreapta un sumar de activiti care trebuie respectat.
5. Meninerea prioritilor: activitile stabilite trebuie realizate chiar dac presiunea
exercitat de urgene este mare. Este folositoare n acest sens revederea activit-
ilor la nceputul zilei (cu identificarea activitilor pe sectoare, astfel nct s nu se
piard timp n sectoarele neimportante)
6. Evaluarea: experiena unei sptmni trebuie transformat n fundamentul efi-
cienei sporite a sptmnii care urmeaz.
5.5 Managementul imaginii

Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele interne ale afacerii. Imagi-
nea este deja o component care se afl la grania dintre interior i exterior. Este o re-
surs strategic a organizaiei, constituit la intersecia dintre organizaie i mediu, care
construit n mod inteligent, poate aduce multe foloase n plan practic. n capitolul doi
s-a vorbit despre variabilele externe i despre faptul c organizaia nu le poate influena
n nici un fel. Impactul consecinelor negative ale fenomenelor din exterior poate fi mult
redus printr-o comunicare eficient i printr-un capital de imagine pozitiv. Cu aceste
argumente se rspunde la ntrebarea La ce este bun un departament de relaii
publice?, ntrebare pe care unii manageri contemporani nc o mai pun. Un departa-
ment de relaii publice este neaprat necesar pentru organizaiile mari, iar pentru aface-
9 idem, pp. 88 -113

rile de mici dimensiuni este necesar consultana periodic oferit de o firm de relaii
publice cu experien.
n interior i n exterior, principalul purttor de imagine al organizaiei este manage-
rul, de aceea trebuie s aplice o politic de comunicare stabilit n prealabil, s se antre-
neze pentru acest rol de reprezentare i pentru situaiile neobinuite, de criz.
Managerul poate alege fie s studieze i s deprind singur aspectele de comunicare i
de comportament, fie s aib un director de comunicare/imagine care s-l consilieze n
privina apariiilor publice.
Construirea imaginii ncepe cu comunicarea cu proprii angajai, i este important ca
valorile transmise prin comunicarea n interior s fie aceleai cu cele promovate n exte-
rior. Dup cum se va vedea mai jos, angajaii sunt i ei purttori de mesaje i de imagine
pentru organizaie, i pentru un efect concertat este important s fie respectat principiul
o singur voce.
n cazul comunicrii n interior, dimensiunea spontan e mai pronunat. ns pentru
publicul din exterior de care depinde supravieuirea afacerii ntr-un mediu cu concu-
ren intens, aproape toate organizaiile recurg la construirea unei politici de comuni-
care care s contribuie la meninerea bunei reputaii. Comunicarea spre exterior are
aadar o amprent strategic mai pronunat.
Managerul este veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern i are rolul de
simbol al organizaiei. El are un rol deosebit n cazul relaiilor cu organizaii similare,
dar care pot promova valori diferite, el trebuie s comunice eficient i s gseasc un
numitor comun.
Exist trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):
operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul
organizaiei;
strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare;
de promovare (publicitate, relaii publice).
Comunicarea operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii
profesionale cu persoane din afara organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci,
obligat s comunice, n calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai aceste-
ia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare
vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete
informaii pe care le retransmite n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comuni-
care cu exteriorul i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n
exterior i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul
extern, n condiii de concuren, prin construirea de relaii bune cu actorii cheie ai
acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care
sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, aces-
tea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create n ideea c se
pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz
prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile
considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evolu-
iei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organi-
zaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventuale-
lor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea
strategiilor i n opiunea pentru o anume politic.
Comunicarea cu rol de promovare se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre me-
diul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care
ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia nsi. Ea d informaii despre produsele
sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i
simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ig-
norat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n sublinierea permanent a
aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i
poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe
seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune
ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este
vorba despre coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s
vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de
motivaie).
DE REINUT!
Componentele afacerii sunt: resursele materiale i tehnologice, angajaii (grupul de
lucru), resursele informaionale, timpul. O component aparte a afacerii care se
constituie la interaciunea cu exteriorul este imaginea, a crei calitate poate influena
eficiena i productivitatea.
Cuvinte-cheie
- lider
- manager
- roluri ale managerului
- roluri n echip
Recomandri
Pentru lucrul eficient cu oamenii:
Stabilii rezultatele pe care le dorii, dar fr s supravegheai metodele i
mijloacele de realizare, pentru c altfel v vei aglomera activitatea managerial;
Accentuai mai mult liniile directoare i mai puin procedeele astfel nct, dac
situaia se schimb, angajaii s poat aciona prin propria iniiativ;
Precizai toate materialele existente n interiorul i n afara organizaiei;
Implicai angajaii n stabilirea criteriilor care stabilesc dac i-au ndeplinit sarcina
sau nu;
Folosii discernmntul i judecata calitativ mai mult dect msurtorile obiecti-
ve pentru aprecierea rezultatelor lor;
Precizai consecinele pozitive i negative care ar putea urma dup realizarea sau
nerealizarea rezultatelor dorite;
Asigurai-v c angajaii au condiii normale pentru ndeplinirea sarcinilor (c nu

exist nimic n interiorul organizaiei care i-ar putea stnjeni n mod serios).
Pentru a constata n care rol e distribuit fiecare angajat n echip (vezi subcapitolul
5.3) aplicai testul de mai jos (fr a dezvlui n prealabil care sunt rolurile i caracteris-
ticile lor). Ideal ar fi ca fiecare rol s fie ocupat de cel puin o persoan i s nu existe
prea muli n acelai rol (altfel grupul e dezechilibrat).
Pentru fiecare situaie de la 1 la 7 avei un total de 10 puncte. Aceste puncte pot fi
mprite ntre afirmaiile a-h care credei c descriu cel mai bine comportamentul dvs.
Putei s mprii cele 10 puncte doar ntre cteva afirmaii. Extremele sunt atunci cnd
acordai puncte fiecrei afirmaii sau cnd acordai toate punctele unei singure afirma-
ii. Scriei apoi punctele n tabelul cu scoruri.
1. Cred c ntr-o echip contribuia mea ar fi aceasta:

a. Pot s mi dau seama foarte repede de timpul necesar pentru a rezolva ceva i pot
s utilizez corespunztor acest timp.
b. Pot lucra bine i cu diverse tipuri de oameni.
c. Una din calitile mele este aceea de a avea idei.
d. i pot face s vorbeasc pe acei oameni despre care cred c pot aduce o contribuie
important la realizarea scopurilor grupului.
e. Pot face corect lucrurile datorit scrupulozitii mele.
f. Sunt pregtit s devin mai puin popular pentru un timp dac aceasta va conduce
n final la rezultate valoroase.
g. Intuiesc exact ceea ce este realist i ceea ce probabil va da rezultate.
h. Pot pleda pentru o alternativ fr a da directive i fr a avea prejudeci.
2. Dificultile mele n procesele de grup sunt acestea:

a. Nu pot fi mulumit dect dac ntlnirile sunt bine structurate i bine conduse n
ntregime.
b. Am tendina s i las s vorbeasc pe cei care au preri valoroase i nu sunt sufi-
cient recunoscui.
c. Tind s vorbesc prea mult ndat ce grupul ncepe s discute idei noi.
d. Perspectiva mea obiectiv asupra situaiilor m mpiedic s mprtesc graba i
entuziasmul colegilor.
e. Uneori sunt considerat impulsiv i autoritar de ctre colegi.
f. Mi se pare dificil s mi asum rspunderea conducerii deoarece sunt suprasensibil
la atmosfera de grup.
g. Tind s fiu furat de ideile care mi vin i risc s pierd viziunea de ansamblu.
h. Colegii consider c uneori pierd timpul cu detaliile i nu ajung niciodat la un
bun sfrit.
3. De fiecare dat cnd sunt implicat ntr-un proiect cu ali indivizi:

a. Am un anumit talent n a-i influena pe alii fr a face presiuni asupra lor.
b. Datorit ateniei mele pot s evit neglijenele sau omisiunile.
c. Sunt gata s ndemn la aciune cnd discuiile se prelungesc sau cnd se pierde
din vedere subiectul principal.
d. Colegii pot conta pe contribuiile mele originale.
e. Sunt ntotdeauna pregtit s susin o sugestie interesant pentru toi.
f. Sunt foarte nerbdtor s aflu ultimele opinii, idei i concluzii.
g. Cred c puterea mea de a judeca lucrurile contribuie la luarea unor decizii bune.
h. Colegii mei se pot baza pe mine pentru c eu tiu dac sarcinile eseniale au fost
realizate.
4. Modul caracteristic n care abordez munca n echip este acesta:

a. Sunt sincer interesat s mi cunosc mai bine colegii.
b. Nu ezit s cer prerile altora sau s susin mai bine opinia minoritii.
c. De obicei sunt capabil s gsesc o strategie de argumentare pentru a nltura
propunerile nepotrivite.
d. Cred c am darul de a face lucrurile s mearg uor cnd un plan trebuie
ndeplinit.
e. ncerc s evit ceea ce este evident pentru a veni cu ceva neateptat.
f. ncerc s perfecionez tot ceea ce fac.
g. mi doresc contacte i n afara grupului.
h. Dei sunt interesat de toate opiniile, nu ezit s iau o hotrre atunci cnd trebuie
luat.
5. M satisface un loc de munc pentru c:

a. mi place nti s analizez situaiile i apoi s vd care alegere este mai bun.
b. Sunt foarte interesat s gsesc soluii practice pentru diferite probleme.
c. mi place s cred c dezvolt relaii de munc plcute.
d. Pot s influenez puternic luarea deciziilor.
e. Pot s m ntlnesc cu oameni care mi ofer noi perspective.
f. Pot face oamenii s ajung la o nelegere pentru a gsi calea cea bun pentru
realizarea sarcinilor.
g. M simt mulumit s mi pot concentra atenia asupra unei singure sarcini.
h. mi place s explorez domenii care mi lrgesc imaginaia.
6. Cnd cineva mi d o sarcin foarte grea care trebuie ndeplinit repede i cu oameni
pe care nu i cunosc i cu care nu am mai lucrat nainte:
a. nainte de a dezvolta o strategie prefer s m retrag ntr-un col de camer pentru a
gsi o cale de ieire din impas.
b. A dori s lucrez mpreun cu persoane care abordeaz problema cel mai
constructiv.
c. A gsi cumva o cale de a reduce mrimea sarcinii, ncercnd s aflu care poate fi
contribuia efectiv a fiecruia.
d. Tendina de a m grbi m va ajuta cu siguran s respect programul.
e. Cred c a sta linitit i a continua s m gndesc.
f. n ciuda presiunii nu a pierde nici o clip scopul din vedere.
g. A fi fericit s urmez o cale pozitiv dac grupul, n opinia mea, nu face nici un
progres.
h. A deschide discuia pentru a stimula idei noi i a face lucrurile s mearg.
7. n legtur cu problemele cu care m confrunt cnd lucrez n echip:

a. Tind s mi art nerbdarea fa de membrii grupului care obstrucioneaz progre-
sul.
b. Pot fi criticat c tind s analizez prea mult i nu pot fi intuitiv.
c. Munca poate nainta greu din cauza dorinei mele de a m asigura c totul este
bine fcut.
d. M plictisesc destul de uor i apoi m bazez pe unul sau doi membri care s m
stimuleze din nou.
e. mi este foarte greu s ncep nainte ca scopurile s mi fie foarte clare.
f. Uneori mi este imposibil s explic i s fac clar complexul de factori la care am
ajuns.
g. Sunt contient c cer altora lucruri pe care eu nsumi nu le pot face.
h. Nu ezit s mi clarific punctele de vedere dac ntmpin o opoziie serioas.
TABELUL CU SCORURI:
SITUAII O CD P IS IF E C F
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
TOTAL
(O = organizator, CD = conductor, P = proiectant, IS = inspirator, IF = informator,

E = evaluator, C = coleg, F = finalizator)
6. Stiluri de conducere
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor n cadrul

unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :
Modul n care se ia decizia. Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate
avea un grup restrns de consilieri. Dac totui i consult pe angajai, poate face
edine n care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum
poate s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competena - care poate fi abordat n mai multe sensuri:
Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) n
domeniul de specialitate;
Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) n
privina formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea
unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit);
Competena social-uman capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer
colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc;
Felul n care liderul privete obiectivele grupului. Aici se pot nregistra mai multe pozi-
ii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel
care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte-
reselor proprii;
Strategiile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolele anterioare, acestea pot fi
extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de
factori.
Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la
liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta
ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca
pe o moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul
contiincios) i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.
6.1 Lider sau manager

Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de
activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului);
Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de
gestionarea structurilor organizaiei i de amnuntele tehnice dect de angajai;
Conductorul este cel care are n vedere scopul general al organizaiei, precum
i legturile cu exteriorul .
n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o
organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii, Mintz-
berg10 va clasifica activitile eseniale ale managerilor de vrf. Munca managerului
poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul
roluri se refer aici la atribuiile managerului i nu se este folosit aici n sensul din
capitolul anterior cnd era vorba despre managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii
i poziiei sale n organizaie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat
n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea
la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i
pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nive-
lurile activitilor manageriale. n virtutea autoritii pe care o are, managerul este
responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor.
3. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu
fac parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din acti-
vitatea managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau
neoficiale, din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de
funcionare a organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea.
2. Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de
legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv
sau s se refere la judeci de valoare.
3. Rolul de purttor de cuvnt managerul este persoana recunoscut n cazul trans-
miterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau
ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n
baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.
1. Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cnd e cazul prin ex-
ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul amelio-
rrii situaiei deja existente.
2. Rolul de ndeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii
nedorite sau evenimente neprevzute.
3. Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort su-
plimentar i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni).
El decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile subordonailor
nainte de aplicare.
4. Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali
indivizi sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i
responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.
10Henry Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier MacMillan Publishers, 1989.
Acesta este unul din modurile n care se poate privi activitatea managerului. Cele
zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac unul
dintre roluri este afectat, ntreaga performan a managerului are de suferit.
6.2 Stiluri de conducere i comunicare managerial

O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert11:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care cuvntul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competen profesional sczut n domeniul respectiv. Liderul e nconju-
rat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci,
este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure
(cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai
pe vertical, de sus n jos. n schimb, se va dezvolta comunicarea neoficial ntre
angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care cuvntul-cheie este competena. Liderul nu are
disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele n mod obiectiv i
organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem
de mult n activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare
distan de colectiv, deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru
al echipei; aceast caracteristic se completeaz cu faptul c i privete pe angajai
ca pe nite instrumente. Comunicarea managerial se desfoar tot de sus n jos,
dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. n acest caz, funcia de
conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de
munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folo-
sii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea se
deleag ntr-un mod cunoscut de ctre angajai. Este un lider raional, care ns nu
pune accentul pe coeziunea grupului de angajai. Fluxul comunicrii manageriale
are i sensul de jos n sus iar angajaii particip parial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie. Liderul
e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, n problemele care o pri-
vesc. Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cnd apar
conflicte, pentru a mpca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei
care greesc sunt ajutai de ceilali angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag
adesea, nu ntr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerial cel mai gene-
ros, ns comunicarea n acest caz se poate transforma n handicap pentru colectiv
(pierderea de timp n discuii inutile).
Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul are
rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan
intern. El se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a anuna
momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de
11 Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de reali-

zare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea ma-
nagerial este predominant de jos n sus i intermitent, iar ntre angajai nu poate
fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
6.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien

Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv12.
a) Stilul autoritar este cel n care angajaii nu sunt consultai aproape n nici o privin
la luarea hotrrilor, iar n cazul n care li se d o sarcin nu sunt ntrebai cu cine
ar dori s lucreze;
b) Stilul democratic este cel n care angajaii sunt consultai n luarea hotrrilor, iar
dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;
c) Stilul permisiv este cel n care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar
nici nu se iau hotrri importante, iar activitile merg de la sine;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar
au obinut o productivitate bun de la angajai, pe cnd liderii cu stil permisiv au
obinut o productivitate slab.
satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind
mai prietenoi i mai orientai spre grup;
n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz conflicte n colectivul de
lucru i un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);
eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever;
atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu
s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
DE REINUT!
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le ndeplineasc: interpersonale,
informaionale i decizionale.
Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt i datorit unui
control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen lung.
Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd predomin rutina i
nu este nevoie de hotrri importante.
Cuvinte-cheie
- stil de conducere
- lider democratic
- lider autoritar
- lider permisiv
12Adrian Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001,
p. 352.
Recomandri
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la vrsta i caracteristicile grupului de
lucru.
Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a
defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile,
de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); i orientat spre relaii (lide-
rul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n
prevenirea eventualelor conflicte).
n aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey13 sugereaz c acordul dintre stilul de
conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului
grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat
spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracte-
rizat simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie e mai eficient
stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite cel mai potrivit este
stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata
vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere
succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
Pentru a vedea ce stil de conducere ai adoptat (sau ai adopta dac ai fi conduc-
torul unei afaceri) aplicai-v testul urmtor (a nu se citi caracterizarea stilurilor nainte
de aplicarea testului). Soluiile sunt cele de la subcapitolul 6.2 (a nu se citi nainte de
aplicarea testului):
Din fiecare pereche de afirmaii alegei pe cea care vi se potrivete cel mai bine:
1. Liderul unei organizaii nu trebuie s participe efectiv la procesul de producie.
2. Subalternii trebuie s fie convini de ctre efii lor s realizeze produse de calitate.
3. Conflictele de munc se previn prin stabilirea unor bune relaii ntre membrii
organizaiei.
4. Ataamentul fa de organizaie este cea mai important cerin pentru un bun
angajat.
5. Liderul este mai mult un simbol al organizaiei dect o prezen activ.

6. Este mai bine s iei deciziile de unul singur dect s urmezi sfaturile celorlali.
7. Sarcinile de lucru se realizeaz treptat, ns fr a depi intervalul stabilit de timp.

8. Deciziile care privesc organizaia se iau numai dup consultarea angajailor.
9. Angajaii trebuie s considere organizaia ca a doua lor familie.

10. Conductorii autoritari sunt de domeniul trecutului.
13Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura
Polirom, 2001, cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351
11. Seriozitatea la locul de munc este o garanie pentru bunul mers al lucrurilor.
12. E suficient s ai n echipa pe care o conduci buni specialiti i acetia se vor orga-
niza singuri.
13. Subalternii trebuie s execute, nu s discute.

14. n mod potenial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.
15. Angajaii capabili pot opera unele modificri n sectorul lor de lucru, dar s-i
asume i responsabilitatea acestor schimbri.
16. Responsabilitatea de a lua hotrri nu e o povar uor de suportat pentru lider.
17. Este absolut necesar ca liderii s fie specialiti n domeniul profesional respectiv.
18. Liderul este i el un membru al organizaiei ca oricare altul.
19. Nu este neaprat necesar ca liderul s fie competent n domeniu, e suficient s

aib personalitate.
20. O atmosfer de cooperare n cadrul grupului de lucru e o garanie pentru perfor-
man.
21. Calitatea cea mai preioas la un angajat este s fie bun executant.
22. Resursele unei organizaii trebuie administrate raional, dup o planificare atent.
23. Adevratul lider nu este cel care controleaz eventualele greeli, ci cel care face s
funcioneze contiina profesional a angajatului.
24. Un angajat mai slab pregtit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.
25. Angajaii i pot administra i singuri materialele cu care lucreaz.

26. Nu este recomandat s ai prea multe de discutat cu subalternii.
27. Subalternii trebuie s neleag c sistemul n care lucreaz e cel mai raional
posibil.
28. edinele sunt un element important pentru bunul mers al organizaiei.
29. Discuiile informale de la serviciu sunt folositoare i pentru angajai i pentru

lider.
30. Liderul trebuie doar s anune nceputul i sfritul procesului de lucru, fr s
intervin n rest.
31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greesc.

32. Rolul de baz al liderului este s dea materiale informative angajailor.
33. Dac sunt pltii bine, angajaii muncesc bine.

34. edinele sunt prea oficiale i nu stimuleaz exprimarea liber.
35. E necesar s se organizeze ntlniri cu angajaii cel puin o dat pe lun.

36. Liderul unei organizaii nu deine acest post pe via.
37. Fluctuaia angajailor nu este bun pentru organizaie.

38. Este bine ca angajaii s se ntlneasc des i ntr-un cadru plcut pentru a discuta
problemele ivite.
39. Liderul trebuie nu numai s ia hotrri, ci s participe efectiv la bunul mers al

afacerii.
40. Un angajat care greete n mod flagrant merit s fie concediat.
41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dac se prelungete ziua de lucru.
42. Oamenii competeni iau decizii iar angajaii le pun n practic.
43. Rolul principal al liderului este de a menine cooperarea n cadrul grupului de

lucru.
44. Fiecare angajat i poate spune cuvntul la administrarea resurselor.
45. Recompensele i sanciunile se acord conform obiceiurilor stabilite.

46. Dac un angajat i depete norma i se poate acorda o prim.
47. Sarcinile fiecruia pot fi definite clar, astfel nct s nu se creeze confuzii n
privina responsabilitii fiecruia.
48. Membrii organizaiei trebuie s fie tratai cu respect i consideraie.
49. Un lider capabil va ti s dezvolte capacitatea de autocontrol a angajailor si.

50. Exist nite reguli stabilite care fac organizaia s mearg, nu e nevoie s intervin
i liderul.
51. eful trebuie s-i verifice subalternii mereu, ca s nu greeasc.

52. Schema de mprire a resurselor e mereu aceeai, indiferent de echipa de lucru.
53. Angajaii trebuie s-i rezolve problemele personale n afara organizaiei.

54. Angajaii trebuie s formeze o echip unit.
55. Liderul poate s comunice cu angajaii, dar s nu uite c el este eful.

56. Sarcinile angajailor se repet, deci liderul poate s nu intervin.
57. Performana trebuie ncurajat prin recompense materiale.

58. Trebuie angajai oameni tineri, care pot fi formai conform scopurilor urmrite.
59. Liderul rspunde integral de bunul mers al afacerii.

60. Liderul eficient aeaz omul potrivit la locul potrivit.
61. Toi angajaii trebuie s respecte regulamentul .

62. Hotrrile le ia liderul, pentru c doar el are o viziune de ansamblu.
63. De fapt, funcia de lider este una de orientare, nu de conducere.

64. Un lider bun trebuie s-i cunoasc angajaii i ca oameni.
65. Un lider detept va angaja oameni competeni i va lsa afacerea pe mna lor.
66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice pre, chiar dac angaajii nu vor s fac
eforturi.
67. Sarcinile se realizeaz n timpul programului de lucru, fr timp suplimentar.

68. Nu este bine ca liderul s supravegheze angajaii pas cu pas.
69. Liderul e ales cu consimmntul grupului de lucru.

70. Dac angajaii nu au contiin profesional, liderul nu poate repara acest
neajuns.
71. Angajailor care greesc trebuie s li se arate ce au greit i s fie avertizai s nu

mai repete greeala.
72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.
73. Este normal ca resursele unei afaceri s fie administrate doar de ctre lider.
74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dac aa consider angajaii.
75. Colectivul de lucru trebuie s participe la hotrrile importante.

76. Procesul de lucru se planific i se supravegheaz pas cu pas.
77. Cel care greete pierde n primul rnd stima colegilor.

78. Inovaiile n organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.
79. De obicei angajaii pierd timp preios cu discuii fr rost.

80. Liderul trebuie s fie un exemplu pentru angajai n toate privinele.
Pentru a afla rezultatul, ncercuii afirmaiile pe care le-ai ales i socotii un punct
pentru fiecare afirmaie ncercuit. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci
scoruri trebuie s fie 40. Dac avei dou scoruri egale sau la un punct diferen suntei
o combinaie de stiluri.
Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul 2: 2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul 3: 3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul 4: 4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78
(caracterizarea stilurilor, la pagina 47)

Managementul Deciziei in Afaceri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Deciziei in Afaceri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA VIRTUAL DE AFACERI

Managementul deciziei n afaceri

Managementul deciziei n afaceri

Strada Povernei 6-8, Bucureti

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

1. Etape i principii ale managementului afacerilor............................................................. 7

1.1 Managementul afacerilor pe etape

1.3 Principii ale managementului eficient

Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamen-

2.1 Diagnoza-formularea problemei

n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a

2.2 Prognoza. Metoda scenariilor

Exemplu. Pentru o fabric mic de nclminte, variabilele dependente sunt: tehnolo-

mul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersona-

gic (nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o activitate

Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al

Ce sentimente trezesc aceste decizii?

3.1 Factorii care influeneaz decizia

Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare

3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei

AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte

Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce

Structura de autoritate, rspundere i responsabilitate

Autoritatea este de mai multe feluri:

Exemplu. O agenie de publicitate va fi, evident, descentralizat, ntruct angajaii au

Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. Dup Mihaela

Coordonarea i controlul se realizeaz mai ncurajeaz participarea mai multor angajai

Managerul general trebuie s cunoasc n Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de

att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin,

4.3 Controlul. Tipuri de control

calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n

5. M intereseaz mai mult viitorul dect trecutul.

7. mi place s frecventez ntlniri n grup bine organizate.

9. Nu-mi place s amn lucrurile.

11. M simt stimulat de munca n comun.

13. mi place s-mi ating propriile scopuri.

15. Oricnd este posibil ncerc s neleg sentimentele celorlali.

17. M nelinitete s revin asupra a tot ceea ce fac.

19. Cred c m pricep la oameni.

23. Planificarea este cheia succesului.

25. Lucrez bine n condiii de stres.

27. Sunt receptiv la precizrile celorlali.

29. n filosofia mea de via cooperarea este central.

31. mi place s fac lucruri diferite n acelai timp.

35. Nu pot s anticipez reaciile celorlali.

37. Analiza trebuie s precead aciunea

39. Am tendina de a ncepe lucrurile fr a le termina.

41. mi plac provocrile.

43. mi pot exprima liber sentimentele.

45. mi place foarte mult s citesc.

47. Vreau s-mi concentrez atenia asupra unui singur subiect.

49. mi place s nv de la ceilali oameni.

51. Faptele vorbesc prin ele nsele.

55. Deciziile hotrtoare trebuie luate cu atenie.

57. n general iau deciziile repede.

59. mi place s fiu agreat.

61. mi testez noile idei pe ali oameni.

63. Nu mine ci acum.

65. Sunt impulsiv ().

67. Comunicarea cu ceilali oameni este un scop n sine.

69. mi place s organizez.

71. A vorbi i a lucra cu ceilali este o activitate creativ.

73. mi place jocul cu ideile.

75. mi place s fac lucruri la care m pricep.