Sunteți pe pagina 1din 172

Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin


Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 1.
Introducere n logistic i managementul logisticii
Subcapitol 1.1.
Definirea logisticii

I. Cuprinsul secvenei
1. Definiii ale logisticii.
1.1. coala European Continental.
1.2. coala Anglo-American.
1.3. nelesuri consacrate ale logisticii.
2. Evaluare
3. Bibliografie

II. Obiectivele secvenei


Definirea logisticii i managementului logisticii;
Identificarea viziunilor diferite ale colilor de gndire din domeniul logisticii;
Analiza nelesurilor consacrate ale logisticii.

III. Cuvinte-cheie
Logistic, Managementul Logisticii.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Definiii ale logisticii
Logistica a provenit n limba romn, ca i cuvnt, din limba francez. Dicionarul explicativ al
limbii romne (DEX) ofer dou accepiuni termenului logistic1:
1) Ansamblu de operaii de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit
funcionarea unei armate;
Citire 2) Metodele i mijloacele care se ocup de organizarea funcionrii unui serviciu, a unei
ntreprinderi etc. /<fr. Logistique.

Se pot sublinia din aceste dou definiii mai multe aspecte:


Logistica exist n dou domenii: militar i economic;
Prima accepiune o definete ca i un ansamblu de operaii, activiti de deplasare i organi-
zare ndeplinite n scopul funcionrii unei armate;
A doua accepiune o definete ca i un ansamblu de metode, procedee, moduri de aciune
privind organizarea funcionrii unei ntreprinderi.

Exist mai multe preri cu privire la apariia termenului logistic pe mapamond.


Prima este c acest cuvnt vine din limba greac, din cuvntul logistikos care
n limba englez nseamn a fi priceput, dibaci, n a face calcule. Nu se tie dac acest cuvnt are
termenul de logistic din vreo legtur cu termenul actual de logistic, care i gsete corespondent
limba romn i gsete co- n mai multe limbi.
respunztor un substantiv cu O alt prere ar fi c acest termen provine din limba latin, n
form de plural, anume logistics. care logista nsemna administrator. Oricum, utilizarea relativ trzie
Acest termen surprinde clar fap- (sfritul secolului al XVIII-lea sau nceputul secolului al XIX-lea) a
tul c logistica din limba romn termenului ar dovedi faptul c termenul logistic provine de fapt din
nseamn de fapt o multitudine de limba francez (Thorpes 1996). Acelai autor vine cu mai multe am-
activiti. O problem legat de cre- nunte, susinnd faptul c termenul provine din termenul francez
area termenilor n limba romn ar marechal sau marechal-general des logis, tradus responsabil de
putea fi evideniat i n domeniul campanie. Acesta avea atribuii administrative. Dup revoluia francez
logisticii. Termenul management termenul militar a disprut, n schimb a rmas cuvntul logistique.
logistic pare nepotrivit cci su-
Primul autor care a utilizat termenul de logistic a fost baronul
biectul acestui management ar fi
elveian Antoine Henry Jemini n cartea sa Sumar al artei rzboiului
logisticul i nu logistica. Vari-
n anul 1838. Baronul, cu experien n armata lui Napoleon, susinea c
anta corect ar prea ma-
logistica este unul din cei cinci piloni ai conducerii unui rzboi, alturi de
nagementul logisticii.
strategie, tactic superioar, inginerie i tactic inferioar. Logistica nsemna a
muta, a poziiona armatele i toate materialele necesare acestora.
Utilizarea n cadrul firmelor a termenului logistic este relativ recent. Doar n
anii 1960 se apreciaz c acest termen a fost preluat i utilizat n firme cu sensul de activiti i mijloace de
organizare a materialelor necesare ntr-o firm (Langevin and Riopel 2005).
Termenul a fost preluat de ctre americani n perioada Rzboiului Civil din Statele Unite ale Americii.
Europenii nu au inut cont de cartea baronului elveian, n schimb americanii au utilizat termenul mai ales n
strategia militar naval. Prima utilizare a termenului n Statele Unite ale Americii s-a realizat n anul 1870
(Thorpes 1996).
Cu siguran primul studiu important care viza logistica militar este cel al lui maiorului George
C. Thorpe din anul 1916: Pure Logistics The Science of War Preparation (Logistica absolut tiina

1
Noul dicionar explicativ al limbii romne, Editura Litera Internaional, Bucureti, 2001, varianta electronic.

2
Pregtirii Rzboiului). Scopul respectivei cri era de a evidenia teoria militar a logisticii (denumit pure
logistics) i nu partea aplicat a logisticii (denumit de ctre autor applied logistics). Un lucru important
susinut de ctre Thorpes este caracterul de ntreg a logisticii. El a reuit s dovedeasc prin exemple istorice
euarea logisticii neintegrate (Rzboiul lui Napoleon n Rusia - 1812, Rzboiul Prusiei n Frana 1870-1871).
Odat publicat cartea lui Thorpes, termenul de logistic, dei nu a reuit s se impun n strategiile
militare ale vremii, a reuit s i capete un loc mai important n domeniul militar. Dup al doilea rzboi
mondial domeniul logisticii militare devine un domeniu mai pe larg studiat.
La nivel mondial au fost perpetuate pentru mai mult timp diferene de opinii referitoare la subiectul
logisticii economice (Delfmann and Albers 2001). Exist totui dou coli principale care au generat opinii
referitoare la logistic:

1.1. coala European Continental

n cadrul acestei coli, logistica se referea n anii 1960 la activitile de transfer fizic al bunurilor,
cuprinznd astfel toate mijloacele i metodele utilizate n cadrul realizrii acestor activiti.
Scopul principal era realizarea transferului temporal i spaial adic scopurile principale ale
logisticii crearea utilitii de timp i spaiu (Ilie 2003). Aceste activiti erau n principiu: trans-
De reinut portul, ambalarea, depozitarea produselor, n comparaie cu activitile de producie, care
aveau ca scop transformarea bunurilor.
Ulterior, n anii 1970 (Moeller 1996), termenul de logistic primete noi nelesuri prin prisma abordrii
procesuale a organizaiilor. Astfel, logistica primete un caracter de generalizare la nivel de ntreprindere. Prima
nelegere a logisticii reprezint doar un nivel din cele trei nivele noi relevate de ctre aceast coal:
Sistemele logistice toate structurile i procesele implicate n crearea utilitii de timp i de spaiu
coincide astfel cu primul sens al conceptului, al anilor 1960;
Managementul logisticii planificarea eficient i eficace, controlul i implementarea sistemului
logisticii;
Filozofia logisticii modul specific de realizare a managementului logisticii.
Astfel, logistica nu mai este privit ca i o simpl funcie n cadrul unei organizaii cu scopul de
a realiza transferul, ci devine o adevrat teorie i o nou abordare a managementului, care ar
implica urmtoarele concepte:
Abordarea integrativ costul total ncearc s anihileze ineficiena managementului tradiional,
fragmentat, care tinde s ignore interdependena activitilor. Cazul concret este cel al costului total
al activitilor logistice din cadrul unei firme abordarea fragmentat a costurilor pe activiti ar
putea duce la realizarea unui sub-optim n comparaie cu abordarea integrativ organizaional a
acestora;
Abordarea pe fluxuri inspirat din fluxurile bunurilor n cadrul organizaional prin intermediul
activitilor logistice, orientarea pe flux la nivel general ar presupune o schimbare de optic de la
abordarea vertical ierarhic pe funciuni la o abordare orizontal, orientat pe procese, ducnd
uneori chiar la ieirea din perimetrul organizaional;
Abordarea orientat pe client i serviciu nu doar clientul final va reprezenta scopul activitilor
firmei, dar i clienii direci ai firmei furnizorii i cumprtorii trebuie tratai cu aceeai seriozitate.

3
1.2. coala Anglo-American
coala Anglo-American a identificat tot timpul logistica la primul nivel operaional, evideniat i de
ctre europeni, recunoscnd prin termenul de logistic: transportul, managementul depozitrii i controlul
stocurilor. Chiar dac n anul 1963 era nfiinat National Council of Physical Distribution Management
(NCPDM Consiliul Naional al Managementului Distribuiei Fizice), chiar dac au existat mai multe
modaliti de referire la logistic ((Delfmann and Albers 2001), 2001 conform Coyle, J., Bardi, E., Langely,
J., The Management of Business Logistics, Fourth Edition, West Publishing, New-York, 1988] (distribuie
fizic, marketingul logisticii, managementul materialelor, ingineria logisticii, logistica firmei, managementul
logistic, managementul integrat al logisticii, managementul aprovizionrii, managementul distribuiei), se
poate spune c referirile vizeaz acelai coninut al termenului.
O prim definiie dat de ctre americani este cea dat de ctre Heskett, Ivie i Glaskowsky (Moeller
1996): logistica cuprinde managementul tuturor activitilor realizate n sensul generrii fluxului de bunuri
i coordonrii lanului de distribuie n crearea utilitii de timp i spaiu.
n 1986 apare prima definiie dat de ctre Council of Logistics Management (CLM) logisticii:
Logistica este procesul de planificare, implementare i control al fluxurilor i depozitrii eficiente i eficace
a materiilor prime, stocurilor n curs de producie, produselor finite, i a informaiilor referitoare la acestea,
de la punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu scopul conformrii cerinelor consumatorilor.

1.3. nelesuri consacrate ale logisticii


Cel mai rspndit neles al logisticii este cel conform cruia logistica are ca scop realizarea
celor apte potriviri: produsul potrivit, n cantitatea potrivit, n condiii potrivite, la locul
potrivit, la timpul potrivit, clientului potrivit, cu costul potrivit.
Inconsistenele privind perceperea conceptului de logistic s-au perpetuat de-a lungul timpu-
Definiie lui i n ceea ce privete perceperea altor concepte legate de acesta: managementul logisticii,
supply chain managementul. Inclusiv definiiile date de ctre CLM par destul de inconsistente. Definiia dat
n anul 1986 corespunde logisticii, dei Lambert, Stock i Ellram folosesc aceeai definiie pentru manage-
mentul logisticii (Pretorius 2002), conform Blanchard, B.S., Logistics Engineering and Management, Editura
John Wiley and Sons, New-York, 1998: 3). Se poate vorbi fr ndoial de o inconsisten a terminologiei din
domeniu.
Logistica a fost privit pn n acest moment prin prisma activitilor pe care le conine (primele
definiii date de ctre americani i europeni), prin prisma obiectivelor atinse prin realizarea acestor ac-
tiviti (ultima definiie dat de ctre CLM surprinde scopul esenial al logisticii realizarea cerinelor
consumatorilor).
Poate cea mai cuprinztoare abordare n ceea ce privete logistica este abordarea sistemic dat de
ctre Lambert, Stock i Ellram n 1998. n cadrul respectivei abordri se poate observa diferenierea dintre
managementul logistic, activitile logistice, scopurile activitilor logistice i resursele utilizate n cadrul
activitilor logistice, importana strategic a logisticii. Conform figurii de mai jos, este evident c activit-
ile logistice reprezint un domeniu al managementului, numit managementul logisticii. Scopul acestui
management este acela de a utiliza eficient intrrile n sistemul logistic n scopul transferului eficient de la
furnizori la clieni a tuturor materiilor prime, produselor n curs de execuie, produselor finite.
Eficiena se msoar n utilitatea creat de timp i spaiu, n mulumirea clienilor. n acelai timp,
sistemul logistic poate crea avantaj competitiv i genereaz transferul posesiei bunurilor. Dei Lambert,
Stock i Ellram folosesc figura de mai jos pentru managementul logisticii, de fapt este reprezentat sistemul
logistic, sau mai simplu, logistica firmei.

4
Aciunile Managementului Logistic
Ieirile n
Planificare Implementare Control
Managementul
Logistic

Intrrile n
Managementul Orientarea de
Logistic marketing

Utilitatea de
timp i spaiu
Resurse materiale
Furnizori Micarea
Resurse umane Managementul logistic
(deplasarea)
Clieni eficiena ctre
Resurse financiare Vnztori Materiale brute Proces fabricaie Produse finite client
Resurse
informaionale Investiii

Activitile Managementului Logistic

- Serviciu ctre clieni - amplasarea fabricilor i depozitelor


- prognoza cererii - achiziionarea
distribuia comunicaiilor - ambalarea
- control i inventariere - manipularea produselor finitie
- manipularea materialelor - transport
- proces de management (decizii) - depozitare
- suport de servicii i servicii - valorificarea i eliminarea rebuturilor

Figur 1 - Componentele Logisticii


Sursa: (Lambert and Stock 1993), p. 8

Se va nelege prin logistic ntregul sistem detaliat mai sus. Se va considera logistic ansamblul de
activiti logistice care au ca scop realizarea fluxurilor de materiale, bneti, informaionale, dar i activitile
de management care au ca i scop mbuntirea performanelor activitilor logistice.
Totui exist i alte puncte de vedere care merit amintite:
Logistica poate fi privit ca i o tiin (Christopher 1992): tiina care se ocup cu organizarea
strategic a aprovizionrii, distribuiei i depozitrii materialelor (asociat cu fluxul de informaii), alegerea
celor mai potrivite canale de marketing (distribuie) care s aduc acum i n viitor profit maxim cu costuri
efective ct mai mici. Ca i tiin, logistica poate fi interpretat n mai multe feluri: este fie o disciplin de
management astfel se accentueaz pe mbuntirea performanelor logistice ale firmei, fie o disciplin
de inginerie ingineria este legat mai ales de problemele de modelare ale sistemului logistic, problemele
mijloacelor utilizate n acest sistem.

2. Evaluare
[1] Cum poate fi definit logistica utiliznd cele apte potriviri?
[2] Care este diferena dintre logistica neleas de ingineri i cea de ctre manageri?
[3] Ce nseamn managementul integrat al activitilor logistice?
[4] Explicai pe scurt modul de evoluie a logisticii de la activiti dispersate n cadrul firmei la
Test managementul integrat al logisticii.
[5] Care considerai c este cea mai important activitate logistic i de ce?

5
3. Bibliografie
Christopher, M., Ed. (1992). Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing London.
Delfmann, W. and S. Albers, Eds. (2001). Supply Chain Management in the Global Context, Working Paper
no.102 Universitat zu Koln.
Ilie, L. (2003). Management Logistic. Cluj-Napoca, Editura Dacia.
Lambert, D. M. and J. Stock, Eds. (1993). Strategic Logistics Management, 3rd Edition. Boston, Irwin-Mc-
Graw Hill.
Langevin, A. and D. Riopel, Eds. (2005). Grupe detudes et de recherche en analyse des decisions (GE-
RAD),- Logistics Systems, Design and Optimization, Springer, New-York.
Moeller, C., Ed. (1996). Logistics concept development : towards a theory for designing effective systems,
tez de doctorat Aalborg University, Department of Production.
Pretorius, P., Ed. (2002). A generic approach to integrated logistic support for whole-life whole-systems,
tez de doctorat University Of Pretoria.
Thorpes, G., Ed. (1996). Pure Logistics, The Science of War Preparation, NDU Press, Washington D.C.

6
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 1.
Introducere n logistic i managementul logisticii
Subcapitol 1.2.
Istoricul logisticii

I. Cuprinsul secvenei
1. Momentele importante.
2. Integrarea logisticii.
3. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Identificarea principalelor momente n evoluia logisticii;
Observarea tendinei de integrare a logisticii i a motivelor formrii unui singur departament la
nivel de firm;

III. Cuvinte-cheie
Management Integrat, Manaementul materialelor, Managementul distribuiei.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Momentele importante
Logistica nu a fost abordat dintotdeauna cum este abordat n acest moment. Nici nu se va opri aici
evoluia acestei tiine. Primele abordri tiinifice n cadrul domeniului logisticii au fost realizate nainte de
apariia termenului de logistic n domeniul economic.
Se prezint n urmtorul tabel principalele evenimente legate de domeniul logisticii:

Tabel 1. Evenimente importante n evoluia logisticii


Surse: Moeller, 1996, p. 28, Ilie, 2003, p.10-12

An Eveniment Importan
John F. Crowell, Report of the Industrial Com-
Prima publicaie ce trateaz costurile i factorii
1901 mission on the Distribution of Farm Products,
care influeneaz distribuia produselor agricole
vol. 6
Primul lider care evideniaz necesitatea unei abor-
Paul D. Converse, The Other Half of Marketing, dri tiinifice att pentru mediul academic, ct i
1954
26. Boston conference on Distribution pentru cei din practic a distribuiei fizice ca i parte
a marketingului
Howard T. Lewis, James W. Cullington & Jack
Introduce pentru prima dat conceptul de analiz
1956 D. Steele, The Role of Air Freight in Physical
a costului total de distribuie
Distribution
Michigan State University and Ohio State University Primul program educaional construit pentru
1960 Institute undergraduate and graduate programs in pregtirea logisticienilor att profesori, ct i
logistics practicieni
Peter Drucker, The Economys Dark Continent,
1962 Recunoate importana distribuiei n Statele Unite
Fortune 65, No. 4
Donald J. Bowersox, Physical Distribution Deve-
1969 lopment, Current status and Potential, Journal of Lanseaz conceptul de logistic integrat
Marketing, Vol. 33, No. 1
Douglas M. Lambert, The Development of Inven- Identific principalele componente de cost referi-
1976 tory Costing Methodology: A Study of the Costs toare la distribuia unui produs i dezvolt o meto-
Associated with Holding Inventory, NCPDM dologie de calcul a acestor costuri
Primul studiu de anvergur referitor la serviciul
Bernard J. LaLonde & Paul H. Zinszer, Customer
1976 ctre consumatori oferit de ctre marile companii
Service: Meaning and Measurement, NCPDM
americane
A.T. Kearney, Inc. Measuring Productivity Primul studiu de anvergur referitor la msurarea
1978
in Physical Distribution, NCPDM productivitii logisticii
Identific nevoia managementului superior de a
Graham Sharman, The Rediscovery of Logistics recunoate importana logisticii n cadrul firmei.
1984
Harvard Business Review, Vol. 62, No. 5 Ofer o analiz a creterii rolului logisticii n stabili-
rea strategiei firmei i a planificrii tactice.
William D. Harris & James R. Stock, The Reinte-
gration of Marketing and Physical Distribution: A Studiu istoric privind reintegrarea logisticii i
1985
Historical and Future Perspective, 2. workshop in marketingului.
historical research in marketing

Se poate observa preocuparea principal asupra costurilor de distribuie naintea apariiei conceptu-
lui de logistic n domeniul economic.
Conceptul de logistic aa cum este cunoscut astzi este rezultatul evoluiei mai multor concepte.

8
2. Integrarea logisticii
Logistica este rezultatul schimbrii industriale de-a lungul timpului, ct i a schimbrilor la nivel
de logistic. Noi concepte au aprut i au integrat conceptele vechi. n figura de mai jos poate fi
observat aceast evoluie.
Citire

Figur 1. Evoluia logisticii n cadrul firmei


Sursa: Moeller, 1996, p.29

Logistica a aprut n domeniul economic ca i termen n anii 1960. Activitile logistice erau sepa-
rate, cum se poate observa n figura de mai sus. Dup introducerea conceptului de analiz a costului total al
activitilor logistice, noi modele referitoare la distribuia produselor sunt introduse i astfel apare conceptul
de management al distribuiei. Pe partea intrrii produselor n cadrul firmei apare un conceptul de mana-
gement al materialelor sau al resurselor materiale. In acelai timp al integrrii activitilor logistice apar
primele organizaii care au ca scop activitile logistice, prima dintre ele fiind NCPDM. Se poate observa n
definiia dat de ctre NCPDM faptul c activitile logistice nu erau integrate, dei aveau un sens comun:
Mulimea de activiti implicate n transferul eficient al produselor finite dela punctele de producie
la consumator, i, n unele cazuri a materialelor de la furnizor la unitile de producie. Acestea sunt: trans-

9
portul, depozitarea, manipularea materialelor, ambalarea, gestiunea stocurilor, selectarea locaiilor fabricilor
i depozitelor, procesarea comenzilor, previzionarea cererii i serviciul ctre clieni1.
Aceast definiie exclude producia ca i activitate logistic i, n plus, d o formulare mai puin pre-
cis referitoare la activitile de aprovizionare ale firmei. Anii 1960 erau dominai de creterea diversitii
produselor oferite ctre pia, ct i de un nivel ridicat al stocurilor. Nivelul stocurilor era principalul instru-
ment utilizat pentru oferirea unui nivel adecvat al serviciului ctre clieni.
n aceeai ani, datorit marilor nivele ale stocurilor a fost introdus conceptul de logistic a fir-
mei(business logistics n englez) (Moeller, 1996, conform Heskett, Ivie & Glaskowsky, Business Logistics
Management of Physical Supply and Distribution, 1964): managementul tuturor activitilor care asigur
transferul i coordonarea aprovizionrii i distribuiei n sensul crerii utilitii de timp i spaiu. Aceast
definiie reuete s sublinieze scopul logisticii firmei, dar i s surprind aceste activiti ca i un ansamblu.
Din punctul de vedere al potenialului activitilor logistice, ele sunt privite n aceast perioad ca i costuri,
fr a aduce niciun plus firmei.

Anii 1970 au fost dominai de o stagnare a evoluiei economiilor occidentale. Creterea costurilor ac-
tivitilor logistice determinate n principal de creterea preului petrolului, creterea costurilor de finanare a
firmelor au determinat aceast evoluie. Oricum, dezvoltarea administrrii fluxurilor de materiale cu ajutorul
sistemelor bazate pe utilizarea calculatorului a adus n prim plan n cadrul logisticii coordonarea necesarului
de materiale al activitilor de producie. Introducerea sistemelor de tip MRP (Material Requirements Planning)
a dus i la o cretere a integrrii acestor activiti. Se pune astfel mare accent pe managementul materialelor,
dei n anii 1960 principalul scop al logisticii era managementul distribuiei produselor finite. Accentul se
pune tot pe costurile legate de activitile logistice.

Anii 1980 sunt caracterizai de o revoluie major n ceea ce privete dezvoltarea sistemelor de admi-
nistrare bazate pe calculator. Sistemele MRP au devenit regula i nu excepia anilor 1970. Schimbrile majore
erau influenate i de noile sisteme japoneze de producie. Apare n anul 1986 definiia dat de ctre CLM care
nglobeaz practic tendinele logisticii acelor ani: Logistica este procesul de planificare, implementare i control
al fluxurilor i depozitrii eficiente i eficace a materiilor prime, stocurilor n curs de producie, produselor finite,
i a informaiilor referitoare la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu scopul con-
formrii cerinelor consumatorilor.
Aceast definiie pune accentul pe planificarea, implementarea, controlul, deci pe activitile de mana-
gement desfurate n cadrul logisticii.

n anii 1990 apare competiia, iar logistica devine o puternic arm concurenial, conform CLM
(Moller, 1996). Apar mai multe tendine: globalizarea activitii firmelor, parteneriatele dintre firme, aborda-
rea ecologic a activitilor. Totui, se sugereaz faptul c timpul este cel mai important factor al vieii econo-
mice. Alte tendine ar fi cele de cretere a cerinelor consumatorilor tendin transferat la nivel de industrie
prin producia la comand, scurtarea ciclurilor de via ale produselor. n logistic acestea sunt traduse n
nevoia unui rspuns rapid fa de cerere, o flexibilitate mai mare a sistemului. Se amintesc i alte tendine:
Specializareaactivitilor firmei;
Externalizarea unor activiti ale firmei;

Creterea numrului de parteneriate;

Creterea nivelului de informatizare al firmelor, chiar i a celor de mrimi medii i mici;

Creterea nivelului de specializare al angajailor;

1
Definiie dat n anul 1962 de ctre NCPDM.

10
Pentru a sintetiza evoluia logisticii pn n acest moment a fost realizat tabelul de mai jos:

Tabel 1.2 - Tendine ale logisticii


Sursa: Moller, 1996, p.32

Perioad Tendinele economiei Preocuprile industriale Orientarea logisticii


1950 Orientarea spre volum Costurile Stocurile
1960 Vnzri/Marketing Nivel serviciu Managementul Distribuiei
1970 Stagnare Profitabilitate Managementul Materialelor
1980 Competitivitate Calitate Achiziii/Producie/Vnzri
1990 Globalizare, Parteneriate, Ecologie Timp Integrarea activitilor procese

3. Evaluare
[1] Care etap a logisticii credei c este cea mai important i de ce?
[2] Explicai motivul principal al integrrii activitilor logistice.
Test

11
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 1.
Introducere n logistic i managementul logisticii
Subcapitol 1.3.
Activitile logisticii

I. Cuprinsul secvenei
1. Introducere. 8. Selecia locurilor de amplasare a fabricilor i depozitelor.
2. Serviciul ctre clieni. 9. Manipularea.
3. Procesul de comand i de pregtire 10. Achiziionarea.
a loturilor de livrare. 11. Servicii post vnzare.
4. Distribuia comunicaiilor. 12. Ambalarea.
5. Control i inventariere. 13. Valorificarea i eliminarea rebuturilor.
6. Transportul. 14. Restituirea bunurilor.
7. Depozitarea. 15. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Prezentarea activitilor logisticii;
Evidenierea complexitii sarcinilor sistemului logistic.

III. Cuvinte-cheie
Serviciu ctre clieni, Logistic Invers, Activiti logistice.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Introducere
Logistica, potrivit definiiilor date n subcapitolele precedente, cuprinde o serie de activiti care
sunt legate de transferul produselor de la punctele de producie ctre punctele de consum. Po-
trivit definiiilor date, domeniul logisticii cuprinde urmtoarele activiti:
Citire
serviciul ctre clieni;

procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare;

distribuia comunicaiilor;

controlul i inventarierea stocurilor;

prognoza cererii;

transferul;

depozitarea i stocarea;

selecia amplasrii fabricilor i depozitelor;

manipularea;

achiziionarea;

executarea serviciilor postvnzare;

ambalarea;

valorificarea i eliminarea rebuturilor;

restituirea bunurilor.

2. Serviciul ctre clieni


Pe tot mai multe piee, puterea mrcii sa diminuat, iar consumatorii au acceptat produse substituibile,
chiar i diferenierea tehnologiei dintre produse sa schimbat, astfel nct este din ce n ce mai greu s se
menin competitivitatea prin produsul n sine. n aceast situaie, serviciul ctre client este hotrtor pentru
promovarea diferenierilor ntre oferta unei firme i cea a competitorilor si. T. Peters i R. H. Waterman, n
cartea cea mai bine vndut. In Search of Excellence (1982), a alertat managerii prin adevrul simplu, c
clienii genereaz vnzrile, iar firmele care au nregistrat succes pe pia sunt acelea care aduc majoritatea
clienilor ii pstreaz.
Creterea importanei serviciului ctre clieni ca i o arm ofensiv de marketing, este determinat
pe de o parte de creterea exigenei clienilor pe fiecare segment de pia, iar pe de alt parte de tranziia n-
ceat, dar inexorabil spre pieele de mrfuri, n condiiile n care puterea mrcii se diminueaz n favoarea
produselor substituibile.
Studiile care au examinat arta serviciului ctre clieni n marile firme, l definesc ca o filosofie orien-
tat ctre client, care include i analizeaz toate elementele mixului de marketing i legtura lor cu activitile
logistice, pentru a obine un cost optim.
Serviciul ctre clieni, component a programului de marketing, poate fi folosit pentru a diferenia pro-
dusul sau a influena preul pieei, dac clienii sunt dispui s plteasc mai mult pentru un serviciu mai bun.
Specialitii n marketing deseori evalueaz nivelul serviciului ctre clieni, n cadrul canalelor de dis-
tribuie, cu ajutorul urmtorilor parametri: accesibilitatea; ciclul de comand; comunicaiile ntre vnztor
i clienii finali.
Accesibilitatea constituie cea mai important msur a Serviciului ctre clieni. Se refer la stocurile care
fac obiectul unui ciclu de comand pe o perioad determinat de timp. Accesibilitatea stocurilor se exprim
cu ajutorul urmtorilor indicatori: (a) numrul produselor ieite din stoc fa de numrul total al produselor
stocate, (b) produsele transportate ca procent fa de numrul de produse comandate; (c) valoarea produselor
transportate, ca procent fa de valoarea produselor comandate; (d) numrul comenzilor complete transpor-
tate, ca procent fa de numrul total de comenzi comandate.

14
Indicatorul (a) nu ine seama de viteza lent sau rapid a ieirii produselor din stoc i de valoarea pro-
duselor stocate. Indicatorul (b) nu d posibilitatea cunoaterii importanei produselor pentru consumator.
Unele produse au rate de profit diferite, iar pierderea vnzrilor unora din acestea vor avea un impact deosebit
asupra profiturilor firmei. Indicatorul (c), bazat pe cunoaterea valorilor produselor comandate, pare mai bun
dect primele dou, dar nu nltur subiectivismul. Indicatorul (d) este cel mai potrivit, ntruct reflect ce-
rinele consumatorului, innd seama de serviciul care i se ofer. Cea mai bun msur a nivelului serviciului
ctre clieni se refer la importana produsului pentru clieni i importana clienilor pentru firm.
Ciclul de comand se refer la durata de timp ntre lansarea comenzii clientului i momentul primirii
produsului. Abilitatea n respectarea ciclului de comand influeneaz mrimea stocurilor existente n canalul
de distribuie, la fel ca i viteza i consistena derulrii ciclului de comand. Muli clieni prefer un serviciu
consistent fa de un serviciu mai rapid.
Comunicaia se refer la abilitatea firmei de a furniza informaii prompte referitoare la: coninutul co-
menzii, transportul, condiiile de returnare a comenzii, substituirea produsului, depozitarea i informaiile de
produs necesare pentru clieni. Folosirea sistemelor informaionale computerizate determin uneori apariia
unor erori n transport, ridicarea mrfurilor, i etichetare etc. Abilitatea membrilor canalului de distribuie n
realizarea unor sisteme bune de comunicaii constituie un factor important al structurii canalului.

3. Procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare


Procesul de comand, poate fi comparat cu sistemul nervos central al corpului omenesc, el declaneaz
procesul de distribuie, orientnd toate activitile acestuia spre satisfacerea cererii existente.
Elementele procesului de comand se grupeaz astfel:
elemente operaionale, care cuprind ordonarea comenzilor i informaiilor primite, progra-
marea i pregtirea loturilor de transport i al facturilor;
elemente de comunicaie care constau n modificrile procesului de comand, corecturi, ur-
mrirea i expedierea produselor, corectarea erorilor i cererile de informare legate de produs;
elemente de credit i ncasri, ce includ verificarea creditelor i a deconturilor, gsirea celor
mai potrivite forme de decontare.
Viteza i acurateea procesului de comand al firmei influeneaz nivelul serviciului ctre clieni.
Sistemele avansate, computerizate pot reduce substanial timpul dintre ordinul de livrare i cel de transport
de la depozite sau magazii. n multe cazuri, ordinele sunt transmise de la computerul cumprtorului ctre
cel al vnztorului. Sistemele avansate, scumpe la nceput, pentru firm, pot mbunti att viteza ct i
acurateea procesului de comand, i timpul necesar pentru a onora comanda. Aceste elemente determin
nivelul serviciului ctre consumator.

Distribuia comunicaiilor
Succesul n domeniul afacerilor de astzi necesit un sistem complex de comunicaii. Comunicarea
trebuie s ocupe locul dintre:
firm, clieni i furnizorii si;

componentele funcionale majore ale firmei marketing, fabricaie (producie), logistic,


finane i contabilitate;
varietatea activitilor logistice, cum ar fi: serviciul ctre clieni, transportul, depozitarea i
stocarea, inventariere i control;
componentele variate ale fiecrei activiti logistice (de exemplu controlul i inventarierea
cuprinde: controlul intern al intrrilor, controlul pe flux i controlul n domeniul depozitelor).

15
Comunicarea reprezint componenta vital care face legtura dintre procesul logistic complet i clienii
firmei. Comunicarea atent i prompt este condiia de succes a managementului logisticii, el trebuie inte-
grat n sistemul informatizat de management computerizat (MIS). Exemplu: Compania Benetton Italia,
care produce mbrcminte sport, dispune de 5000 de magazine n 60 de ri. Pentru a face fa eficient
cerinelor consumatorilor ia mbuntit activitile de producie i distribuie pentru 50 milioane articole
pe an. Durata medie a livrrilor, n ntreaga lume, nu depete o sptmn pentru produsele finite aflate n
depozite i patru sptmni dac se include i fabricaia. Comenzile de la magazine sunt prelucrate de com-
puter, realiznduse produsele cerute, ca stiluri i culori. Produsele nefinisate, semifabricatele sunt n ateptare
pn la primirea comenzilor de la magazine, ca stil i culoare. Operaiunile se caracterizeaz printrun lan
complet ntre magazine, intermediari, teri, depozite i fabrici, pentru a asigura livrarea produselor potrivite
la magazinele potrivite i la timpul potrivit.
Sistemul de comunicaii al firmei este sofisticat, el se bazeaz pe un sistem informaional de manage-
ment computerizat.

5. Control i inventariere
Activitatea de control i inventariere a stocurilor de materii prime, piese, subansamble i produse
finite, este foarte important. Imobilizarea acestor stocuri, nseamn att spaiu n depozite, ct i cheltuieli,
respectiv capital imobilizat. O importan deosebit are dimensionarea corect a stocurilor, respectiv mini-
mizarea costurilor de control i gestiune.
5. Prognoza cererii const n estimarea cantitilor de produse i a serviciilor, pe diferite piee, pe
orizonturi de timp diferite. Aceast prognoz de marketing a cererii cuprinde strategiile promoionale, stra-
tegiile de pre, efortul de realizare a vnzrilor i activitile de studiu a pieelor.
Prognozele managementului logisticii privind cererea constau n determinarea cantitilor de pro-
duse, pe sortimente de fabricaie, ce vor trebui distribuite (transportate) pe diferite piee, posibilitile de
plasare i depozitare pe fiecare crenel de pia. Cunoaterea nivelelor cererii pentru viitor, permite manage-
rilor din domeniul logisticii si dimensioneze i si aloce resursele (bugetele) pentru activitile adecvate.
Metodele sofisticate computerizate, analizele trendului, estimarea vnzrilor sau alte metode, pot ajuta la
realizarea unor asemenea prognoze.

6. Transportul
O component major a procesului logistic,
o constituie deplasarea bunurilor de la locurile de
producie ctre locurile de vnzare i de consum,
iar n unele cazuri chiar i returnarea lor. Cu-
prinde activiti cum ar fi: alegerea tehnologiei
de transport (auto, cale ferat, aerian, conducte,
ap, combinate); alegerea rutelor de ndrumare
i transport potrivit reglementrilor i uzanelor
locale i internaionale; informarea operativ. n
multe cazuri, costul cel mai ridicat n procesul
logistic l are activitatea de transport, fapt ce im-
pune organizarea ei ct mai eficient.

16
7. Depozitarea
Produsele trebuie s fie stocate, depozitate n ntreprinderi sau n diferite alte locuri, pentru vnzare i
consum. Cu ct este mai mare timpul dintre momentul terminrii produciei i cel al consumului, cu att este
mai mare volumul i durata depozitrii. Depozitarea cuprinde activiti legate de organizarea i gestionarea
spaiului necesar pentru stocurile de materii prime, piese i produse finite. Activitile specifice legate de depo-
zitare cuprind deciziile legate de posibilitile proprii, de necesitatea nchirierii spaiilor necesare, i totodat de
activitile de proiectare i amplasare a depozitelor, sistemele de securitate, pregtirea personalului etc.

8. Selecia locurilor de amplasare a fabricilor i depozitelor


Chiar dac terenul este propriu, nchiriat sau arendat, localizarea fabricii i / sau a depozitelor este ex-
trem de important. Amplasarea strategic a fabricilor i depozitelor ct mai aproape de pieele de desfacere,
poate servi la mbuntirea serviciilor oferite clienilor firmei i poate contribui la reducerea distanelor de
transport.
Alegerea locurilor de amplasare a fabricilor i depozitelor, va influena decisiv activitile logistice i
deci costul acestora. Factorii de care trebuie s se in seama, pentru realizarea fabricilor i depozitelor sunt:
amplasarea (localizarea) pieelor firmei; localizarea furnizorilor de materii prime, semifabricate i suban-
samble; serviciile de transport; taxele pltite; securitatea, legalitatea; costul terenului i disponibilitatea de
utiliti; factori locali etc.

9. Manipularea
Manipularea este legat de fluxul materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite i de tehno-
logiile de transport utilizate. Obiectivele activitilor de manipulare se refer la:
eliminarea manipulrilor inutile i mecanizarea celor care rmn;

gruparea mrfurilor n uniti de manipulare i transport;

utilizarea mijloacelor de grupaj;

reducerea pierderilor, degradrilor i furturilor etc.


Manipularea joac un rol important n reducerea stocrii, scderea costurilor i creterea productivitii.

10. Achiziionarea
Fiecare ntreprindere se bazeaz pe materiale i servicii furnizate de alte firme. Cea mai mare parte
din industria diferitelor ri, cheltuiete ntre 40-60% pentru achiziionarea de materiale i contractarea de
servicii din surse externe. Achiziionarea, reprezint cumprarea de materiale i servicii necesare asigurrii
eficienei fabricaiei i proceselor logistice ale firmei. Ea cuprinde: selectarea surselor de aprovizionare; de-
terminarea formei n care materialele pot fi achiziionate i alegerea tehnologiilor de transport i manipulare,
informarea privind preul materiilor prime i a produselor; controlul de calitate etc. Are rol important n
schimbarea surselor de aprovizionare cu resurse materiale i reducerea costului acestora.

11. Servicii postvnzare


Pe lng micarea (deplasarea) materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite, stocare i de-
pozitare, logistica trebuie s se ocupe i de activitile de organizare i executare a reparaiilor pentru clieni,

17
dup vnzarea produselor, asigurarea cu piese de schimb sau componente atunci cnd consumatorul are nevoie.
ntreprinderile de construcii de automobile, de exemplu, trebuie s aib departamente eficiente de prestri de
servicii care s ofere reparaii auto complexe. Furnizarea adecvat a pieselor de schimb i a unor subansamble
este vital n activitatea de service i reparaii, logistica ocupnduse tocmai de asigurarea acestora la timpul
i locul dorit de ctre consumator. Asigurarea activitilor postvnzare face obiectul efortului de marketing, iar
organizarea executrii acestor servicii face parte din activitile managementului logisticii.

12. Ambalarea
Ambalarea are dou funcii principale: funcia comercial de marketing i funcia logistic.
Ambalarea ca funcie a marketingului este o form de promovare i reclam pentru produsele fabricate.
Mrimea, greutatea, culoarea i informaiile tiprite pe ambalajul comercial, atrag clienii i le ofer infor-
maii despre produs.
Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. n primul rnd, ambalajul protejeaz produsul mpo-
triva deteriorrii pe timpul depozitrii, transportului i manipulrii. n al doilea rnd, ambalajul poate face
depozitarea i transportul mai uoare, prin eliminarea manipulrilor inutile i reducerea costurilor acestora,
ca urmare a mecanizrii i automatizrii.
Ambalarea trebuie s in seama de complexitatea i particularitile proceselor de distribuire i
transport a produselor.
Ambalarea ridic mai multe probleme ntreprinderilor care export. Produsele la export parcurg
distane mai lungi i necesit mai multe operaii de manipulare, n condiii uneori mai puin favorabile. Din
aceast cauz, pentru produsele care se export, se iau msuri adecvate de ambalare pentru transport (am-
balaje mai rezistente i mai scumpe).

13. Valorificarea i eliminarea rebuturilor


Un produs necorespunztor din punctul de vedere al fabricantului i al procesului logistic este con-
siderat un material irosit. Dac acest material nu mai poate fi folosit pentru a realiza alte produse, el trebuie
valorificat. Logistica se va ocupa de tratarea acestui material, de transport i vnzare. Dac rebuturile sunt
reutilizabile sau reciclabile, logistica va organiza transportul lor ctre procesul de recondiionare.

14. Restituirea bunurilor


Restituirea bunurilor este considerat de multe ori o contradicie logistic, ea reprezentnd o com-
ponent a procesului logistic.
Cumprtorii pot restitui (napoia) produsele vnztorilor din diferite motive (produse defecte, ter-
mene de valabilitate depite, sortimente necomandate etc.).
Multe sisteme logistice nu sunt organizate adecvat, pentru a asigura restituirea produselor pe un
canal de ntoarcere. Costul returnrii poate fi mult mai mare dect deplasarea de la productor la consuma-
tor. Reversul logisticii trebuie considerat important n evaluarea cererii consumatorilor, corelat cu politici
favorabile de returnare.

15. Evaluare
[1] Care activitate a logisticii credei c este cea mai important i de ce?
[2] Explicai modul n care logistica contribuie la realizarea servirii clienilor.
Test

18
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 1.
Introducere n logistic i managementul logisticii
Subcapitol 1.4.
Locul logisticii n cadrul firmei

I. Cuprinsul secvenei
1. Importana strategic a logisticii.
1.1. Legtura cu marketingul firmei.
1.2. Logistica parte a sistemului firmei.
2. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Evidenierea legturii dintre logistic i marketing
Observarea rolului logisticii n cadurl firmei, legtura cu celelalte subsisteme ale firmei

III. Cuvinte-cheie
Management Integrat, Manaementul materialelor, Managementul distribuiei.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Importana strategic a logisticii
1.1. Legtura cu marketingul firmei
Logistica poate fi privit ca i un instrument de marketing. Ca instrument de marketing logis-
tica i propune furnizarea bunurilor potrivite, n cantitile potrivite, la locul potrivit, la mo-
mentul potrivit, cu costuri minime, ceea ce nseamn maximizarea nivelului serviciului ctre
clieni i minimizarea costurilor de distribuie fizic (Ilie, 2003). n figura de mai jos se poate
Citire observa legtura dintre marketing i logistic. Marketingul are ca i scop stabilirea strategiei
de marketing, compus din cei 4P: produs, pre, promovare, plasare (sau distribuie). Plasarea sau serviciul
ctre clieni poate fi observat mai jos ca i punctul de intersecie a celor dou domenii ale firmei. Marketingul
este cel care stabilete nivelul potrivit al serviciului ctre clieni, dar logistica este elementul activ care l
realizeaz. Activitile logistice sunt reprezentate n figur prin intermediul costurilor pe care le presupune
realizarea fiecreia. Este important s se in cont de legturile care exist ntre activitile logistice, deoarece
alternativa de a ncerca s se minimizeze costurile individuale legate de realizarea fiecrei activiti n parte
poate fi o alternativ ce nu asigur optimul. Nivelul ridicat al serviciului ctre consumator poate implica
stocuri mari de produse, transporturi multiple, depozite numeroase i apropiate de piee, n timp ce un
serviciu de nivel redus s-ar caracteriza prin stocuri reduse, transporturi rare la clieni, depozite localizate la
deprtare de piee. Se poate observa din aceste descrieri ct este de important colaborarea dintre cele dou
departamente. Marketingul trebuie s in cont de capacitile logistice ale firmei n momentul n care se
iau decizii privind lansarea de noi produse, de noi campanii publicitare, n timp ce logistica trebuie s fie
contient de faptul c orice probleme ale serviciului ctre clieni duc pn la urm la eecul de marketing i
cel organizaional. Se poate observa accentul deosebit pus pe activitile logistice realizate de ctre firm cu

{
scopul distribuiei produselor n cadrul acestei abordri.

Produs
Marketing

{
Pre Promovare

Consumator,
nivel serviciu
Costurile gestionrii Costurile
stocurilor transportului
Logistic

Costurile mririi Costurile


stocurilor depozitrii

Costurile procesrii
comenzilor i administrrii
informatice a acestora

Figur 1 - Legtura dintre marketing i logistic


Sursa: Horvath: 2001: 40, preluat din Lambert i Stock, Strategic Logistics Management,
3rd Edition, Irwin Mc-Graw Hill, 1993: pag.422

20
1.2. Logistica parte a sistemului firmei
Serviciul ctre clieni reprezint elementul plasare din mixul de marketing, respectiv rezultatul
activitilor logistice realizate n cadrul firmei. Pe scurt, putem msura serviciul ctre clieni
prin nivelul utilitii de timp i a celei de spaiu create de ctre firm este produsul la timpul
potrivit clientului? Este produsul la locul potrivit clientului? (Lambert, James, 1998).
Citire O vizualizare mai clar a serviciului ctre clieni poate fi realizat prin intermediul conceptului
de utilitate. Utilitatea este capacitatea unui produs de a satisface o nevoie. n momentul n care achiziionm
un produs l cumprm fiindc ne poate ajuta ne va folosi la o anumit activitate sau n satisfacerea direct
a unui scop deci este util n sine are o utilitate formal. Cumprm de fapt mult mai mult pe lng acest
produs: este util faptul c este prezent deci are o utilitate de spaiu, este util faptul c e prezent n acest
moment deci are ncorporat o utilitate de timp, este util faptul c ne satisface cerinele noastre de imagine
are deci o utilitate de posesie ncorporat. Logistica este acea activitate a firmei care contribuie decisiv la
realizarea utilitii de posesie i a celei de timp, contribuind i la realizarea utilitii formale prin faptul c
aprovizioneaz i pune la dispoziia produciei materialele i materiile prime necesare.

it ate a d e p o s e si
Un e
te a d e ti m
U n it a p

Unitatea
formal

Un
itatea de spaiu

Figur 2 Utilitile cuprinse ntr-un produs

Managementul firmei trebuie s in seam de valoarea adugat prin intermediul utilitii de timp i
spaiu, deoarece orice raionalizare a activitilor din domeniul logisticii se reflect n profitul ntreprinderii.
Desigur c importana logisticii este mai mare la firmele la care costurile logistice au o pondere mare n va-
loarea adugat. Astfel, costurile logistice au urmtoarele ponderi n valoarea adugat: produse petroliere
43%, produse chimice 38%, produse alimentare 35%, hrtie 30%, produse lemn 28%, metale neferoase 22%,
echipament electric 14%, textile 12%, tutun 9% etc.
Serviciul ctre clieni este o percepie a clientului indiferent de msurile stabilite de ctre firm. Dac
firma stabilete ca indicator disponibilitatea stocului, clientului poate i se pare important s msoare livrrile
la timp. Este foarte important ca firma s defineasc serviciul ctre clieni prin prisma clientului.

2. Evaluare
[1] Care este elementul mixului de marketing la care contribuie decisiv logistica firmei?
[2] Cum contribuie logistica la atingerea obiectivelor firmei?
[3] Care sunt utilitile la a cror realizare contribuie logistica cel mai mult?
Test

21
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 1.
Introducere n logistic i managementul logisticii
Subcapitol 1.5.
Scopul managementului logisticii

I. Cuprinsul secvenei
1. Logistic sau managementul logisticii?
2. Obiectivele managementului logisticii.
3. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Observarea diferenelor dintre logistic i managementul logisticii;
Observarea principalelor direcii de aciune ale managementului logisticii.

III. Cuvinte-cheie
Managementul logisticii, obiective.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Logistic sau managementul logisticii?
ntrebarea care rmne n urma celor expuse mai sus este urmtoarea: logistica include sau nu
activiti de management? Este logistica doar fluxul fizic de bunuri legat de activitatea firmei,
sau includem n conceptul de logistic i managementul acestor activiti? Prerile difer dup
Citire cum se poate observa exist autori care consider logistica un domeniu al managementului,
alii care o consider o disciplin a managementului. Credem c cel mai simplu pentru a putea nelege aceste
concepte, pentru a putea ulterior s fie asimilate alte concepte legate de logistic, ct i a unor metode de
management, este s folosim abordarea similar altor domenii ale managementului. Resursele umane ale
firmei au managementul resurselor umane, contabilitatea are managementul contabilitii, logistica va avea
managementul logisticii. Logistica s o percepem ca flux de bunuri efectiv, iar managementul s fie cel care
utilizeaz instrumente, metode, tehnici pentru a stabili obiective, misiuni, strategii s le implementeze, s
coordoneze, respectiv s controleze realizarea acestora legat de logistica firmei. Sau mai simplu: logistica este
stadionul iar managementul este fotbalul care se joac pe teren.
Conform definiiei din 1986 a CLM, managementul logisticii este procesul de planificare, imple-
mentare i control al fluxurilor i depozitrii eficiente i eficace a materiilor prime, stocurilor n curs de
producie, produselor finite, i a informaiilor referitoare la acestea, de la punctul de origine la punctul de
consum al acestora, cu scopul conformrii cerinelor consumatorilor, iar logistica ar reprezenta fluxurile i
depozitarea materiilor prime, stocurilor n curs de producie, produselor finite, i a informaiilor referitoare
la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora.

2. Obiectivele managementului logisticii


Dac la nivel de firm ceea ce determin stabilirea misiunii firmei sunt expectanele clienilor, adap-
tarea firmei la noile cerine de pia sau ntr-un cuvnt cererea, la nivel de departament logistic,
ceea ce guverneaz activitatea este tocmai misiunea firmei strategia acesteia (Waters, 2003).
Citire Dac o firm are o strategie cel mai mic pre de pe pia, atunci departamentul logistic va trebui
s realizeze pe lng reducerea costurilor logistice i investiii reduse, iar dac firma va avea o strategie bazat
pe serviciul ridicat ctre clieni, atunci logistica va funciona n acelai context. Trebuie s nelegem faptul
c misiunea la nivel de firm este stabilit mpreun de toi managerii de vrf i cei de nivel mediu deci
implicit particip la realizarea ei i managerii din cadrul departamentului logistic.
Lucrurile concrete pe care managementul departamentului logistic trebuie s le ia de la nivel de
management de vrf al firmei cadrul desfurrii activitilor logistice la nivel de firm sunt datele referi-
toare la nivelul cererii implicit cantitatea de transferat prin intermediul sistemului logistic, costurile esti-
mate pentru activitile logistice, respectiv nivelul serviciului pe care logistica trebuie s-l realizeze. De ce?
Fiindc acestea trei sunt rezultatul esenial i n acelai timp aportul esenial pe care l aduce logistica firmei.

Cantitate
transferat

Nivel
serviciu

Nivel
costuri
Figur 1 - Direcii principale de realizare a activitilor logistice la nivel de firm

24
Rolul logisticii la nivel de firm este de a transfera bunurile, n anumite condiii ale nivelului servici-
ului, respectiv de cost.

3. Evaluare
[1] Care este diferena dintre logistic i managementul logisticii?
[2] Care dintre obiectivele managementului logisticii le considerai mai importante i de ce?
Test

25
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 2.
Activitatea de transport
Subcapitol 2.1.
Moduri de transport

I. Cuprinsul secvenei
1. Definirea activitii de transport.
2. Moduri de transport.
3. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Clarificarea rolului transportului n domeniul logisticii;
Observarea diversitii modurilor de transport i a caracteristicilor acestora.

III. Cuvinte-cheie
Transport intermodal, mod de transport, terminal.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Definirea activitii de transport
Spre deosebire de termenul logistic, care este relativ puin cunoscut din punct de vedere
economic de ctre populaie, termenul transport este unul cunoscut i utilizat n viaa de zi
cu zi. Totui, exist mai multe preri ntre specialiti referitoare la cum ar trebui s percepem
activitatea de transport.
Citire O definiie simpl a transportului este urmtoarea: transportul este acea activitate care realizeaz
deplasarea bunurilor materiale, i/sau a oamenilor. Aceast definiie insist asupra principalului beneficiu
rezultat n urma activitii de transport: transferul bunurilor, respectiv al persoanelor.
Pe lng transferul efectiv al bunurilor, sistemul de transport trebuie s mai creeze i alte elemente
(Goulias: 2003, p.18):

Un nivel acceptabil al siguranei n trafic (msurat prin numrul de evenimente, mrimea pierde-
1
rilor umane sau materiale);
Eficien economic acceptabil (costul transportului s aib un nivel acceptabil fa de costul
2
bunurilor);
Nivel acceptabil de accesibilitate (msurat adesea prin numrul de persoane sau firme care au ac-
3
ces direct la sistemul de transport);
4 Nivel acceptabil de confort (mai greu de msurat deoarece este un element mai mult subiectiv);
Nivel acceptabil al polurii (msurat prin mrimea cantitilor de contaminani eliminai n aer,
5 ap, sol, care depesc valorile normale).
Sistemul de transport de mrfuri arat n felul urmtor:

Mrfuri Transport Vehicule, camioane

Accesibilitate Trafic
Activiti

Facilitile Alocare
Infrastructura de transport
de transport teritorial

Fig. 2.1. -Transportul de mrfuri ca sistem

Activitile nu fac parte neaprat din model, dar acestea sunt cele care declaneaz sistemul de trans-
port. Prin activiti se nelege att activiti de producie, ct i activiti de consum, pentru care prezena
mrfurilor este crucial.
Infrastructura de transport sunt cile de transport amenajate de ctre oameni, pe care circul mijloa-
cele de transport. Facilitile de transport sunt acele facilitile existente la nivel de terminale, dotrile exis-
tente att la plecare, ct i la destinaie, care fac posibil ncrcarea i descrcarea mrfurilor.

28
Vehiculele sunt mijloacele de transport utilizate n transportul mrfurilor.
Alocarea teritorial este alocarea diferitelor faciliti de transport i activitilor n teritoriu.
Accesibilitatea este o msur a capacitii de a accesa o facilitate sau o activitate n teritoriu.
Transportul este micarea propriu-zis a bunurilor ntre dou puncte geografice. Traficul este mica-
rea propriu-zis a mijloacelor de transport.
Acest model de sistem de transport poate fi explicat astfel: n funcie de activitile umane pe care
le desfurm (activiti) i n funcie de facilitile de transport i de alocarea teritorial pe care o firm le
are, sau potenialii furnizori le au (faciliti, accesibilitate, infrastructur), firma va alege mrfurile, modul
(transport) i mijlocul de transport disponibile (vehicule, camioane), innd cont de distanele i timpii de
deplasare (infrastructura de transport), dar i de impactul pe care traficul l are asupra mediului.

Aceast interpretare ne permite s identificm principalele probleme ale sistemului de transport de mrfuri:
Volumul transportului de mrfuri este direct proporional cu activitile desfurate la nivelul
1
unei economii. Cererea de transport este o cerere derivat din cererea de mrfuri;
Eficiena i eficacitatea transportului de mrfuri la nivel naional depind de facilitile i infrastruc-
2
tura pe care le au societile comerciale la dispoziie;
Numrul de alternative pe care le are o firm n ceea ce privete aprovizionarea cu materiale este di-
3
rect afectat de performanele infrastructurii i facilitilor pe care le are o economie n ansamblul ei;
Traficul are un impact negativ asupra mediului, sistemul de transport de mrfuri trebuie adaptat
4
astfel nct aceste efecte (numite uneori externe) s poat fi diminuate.

ntr-o tranzacie de transport de mrfuri tipic un ncr-


ctor pltete unui transportator s transporte ncrctura (marf
sau bun) de la origine la destinaie, unde destinatarul primete
bunurile. Plata ctre transportator se numete tarif, iar docu-
mentul care nsoete coletul este avizul de nsoire a mrfurilor.
Transportatorul poate fi un transportator de coletrie, un trans-
portator dedicat, de ncrcturi complete pe camion (Truck-Load
TL), transportator de ncrcturi pariale pe camion (Less then
Truck Load LTL), transportatorii maritimi i oceanici, un furnizor
de servicii logistice integrate (incluznd transportul intermodal),
sau una dintre prile participante la tranzacie (expeditor sau
destinatar). Bunurile ambalate, neambalate sau ncrcate ntr-un
container sunt deplasate cu ajutorul unui vehicul (autotractor,
locomotiv, avion, nav). Bunurile sunt transportate ntre diferite
faciliti logistice (terminale, porturi, depozite, centre de distribuie).
Ansamblul de faciliti logistice se numete reea de transport. O
ncrctur este reprezentat de una sau mai multe comenzi trans-
portate mpreun (Frazelle: 2001, p.174).

29
2. Moduri de transport
De cele mai multe ori transporturile sunt clasificate n funcie de mijlocul de transport folosit1.
O firm poate alege n realizarea deplasrii bunurilor dintre mai multe alternative de transport,
ct i o combinaie dintre acestea (transport intermodal). n principiu caracterizarea sistemelor
de transport are ca scop evidenierea avantajelor i dezavantajelor fiecrui mijloc de transport
Citire n scopul alegerii celei mai bune combinaii dintre acestea (de cele mai multe ori se recurge la
transportul intermodal), astfel nct echilibrul dintre nivelul serviciului ctre clieni i costurile de transport
s fie realizat.
Caracteristicile cele mai importante ale mijloacelor de transport ce afecteaz nivelul serviciului ctre
clieni sunt: dependena de caracteristicile traseului; durata (timpul) de transport; acoperirea pieei, mani-
festat n abilitatea de a realiza transportul direct din poart n poart; flexibilitatea; volumul pierderilor,
deteriorrilor i furturilor; abilitatea transportatorului (transportatorului) de a realiza mai mult dect un
simplu serviciu de transport, devenind un participant activ al realizrii programului de marketing al firmei
expeditoare de mrfuri.
Totui, cel mai important criteriu de alegere a modalitii de transport este costul activitii de trans-
port. n anumite cazuri alegerea mijlocului de transport este influenat i de varietatea de servicii pe care trans-
portatorii le pot oferii pentru clienii lor, ce cuprind rezolvarea multor probleme legate de transportul, depozi-
tarea, ntocmirea documentelor de transport, vam i asigurare, servicii informatizate legate de transport.
Vom compara n continuare principalele tipuri de transport n funcie de mijlocul de transport: trans-
portul auto (rutier), transportul feroviar, transportul aerian, transportul pe ap i transportul prin conducte.
Exist mai multe comparaii ntre modalitile de transport la nivel internaional. V prezentm n
continuare un grafic referitor la utilizarea modalitilor de transport n funcie de dou variabile: mrimea
ncrcturii transportate i distana pe care trebuie s fie transportate bunurile, conform detaliilor menio-
nate mai sus pentru fiecare modalitate de transport:

Fig. 3.1. - Utilizarea modalitilor de transport n funcie de distan i mrime ncrctur


Se poate observa c cel mai utilizat mijloc de transport la nivel internaional i naional este calea
rutier, Pe distane mari sunt utilizabile dou modaliti: transportul aerian i cel maritim.

1
Ne referim la urmtorii autori, enumerai n ordine alfabetic: Blan (2006), Bowersox (2002), Frazzelle (2001),
Lambert (1998), Waters (2003), Wisner(2005).

30
Un clasament al modalitilor de transport n funcie de mai multe variabile (variabile utilizate de
ctre noi n caracterizarea fiecrei modaliti de transport) (Bowersox, et al.: 2002, p.347) operaionale este
prezentat n cele ce urmeaz. Variabilele operaionale utilizate sunt:
1) Viteza de transport timpul raportat la distana parcurs (cel mai bun scor l obine transportul
aerian scorul 1, conductele obinnd cel mai slab scor);
2) Accesibilitatea ct de accesibil este fiecare mijloc de transport celor care au de transportat bunuri
(cel mai bun scor l obine transportul rutier scorul 1, conductele obinnd cel mai slab scor);
3) Variaia ct de mult poate varia timpul prestabilit de livrare a bunurilor (cel mai bun scor l obi-
ne transportul prin conducte scorul 1, transportul aerian obinnd cel mai slab scor);
4) Capabilitatea ct de capabil este un mijloc de transport s transporte o gam ct mai variat de
ncrcturi (cel mai bun scor l obine transportul pe ap scorul 1, transportul aerian obinnd
cel mai slab scor);
5) Frecvena de transport ct de des se pot realiza transporturi (cel mai bun scor l obine trans-
portul prin conducte scorul 1, transportul pe ap fiind cel mai slab cotat n funcie de frecven).

Tabel 3.1. - Comparare modaliti de transport n funcie de caracteristicile operaionale


Sursa: Bowersox, et al.: 2002, p.346

Caracteristici
Feroviar Rutier Ap Conducte Aerian
operaionale
Vitez 3 2 4 5 1
Accesibilitate 2 1 4 5 3
Variaia 3 2 4 1 5
Capabilitatea 2 3 1 5 4
Frecvena 4 2 5 1 3
Scor total 14 10 18 17 16

n concluzie, putem afirma c cea mai des utilizat modalitate de transport este transportul rutier,
fapt datorat numeroaselor avantaje pe care le ofer (scorul din tabelul de mai sus sugereaz numeroasele
performane pe care le asigur aceast modalitate de transport n comparaie cu celelalte mijloace este pe
podium n funcie de toate criteriile.
O evaluare a mijloacelor de transport din punctul de vedere al costurilor fixe i variabile pe care le au
n realizarea transportului este prezentat n tabelul urmtor:

Tabel 3.2 Comparare modaliti de transport n funcie de costurile fixe i variabile implicate
Sursa: Blan (Blan: 2006, p.149)

Modul de Costuri
transport Fixe Variabile
Feroviar Costuri mari (echipamente, terminale, linii de cale ferat etc.) Costuri mici
Costuri mici (crearea i ntreinerea cilor de transport Costuri medii (combustibili, salarii,
Rutier
este realizat de instituii publice) ntreinere mijloace de transport)
Pe ap Costuri medii (mijloacele de transport i echipamentele) Costuri mici
Costuri mari (combustibilul, fora
Aerian Costuri mici (aeronavele, sistemele de manipulare)
de munc, ntreinerea)
Prin Costurile cele mai mari (construirea i ntreinerea con- Costurile cele mai mici (costuri ne-
conducte ductelor) semnificative cu fora de munc)

31
Nu credem c este rolul managerului s clasifice aceste mijloace de transport i s ajung la conclu-
zia c unul dintre ele mai bun dect altul. Aceast ntrebare are un sens n momentul n care sunt asociate
acestei ntrebri mai multe detalii concrete: ce se transport, n ce cantitate, cu ce frecven, ce caracteristici
de transport sunt necesare? Aceste detalieri departajri anterioare au un caracter de informaie utilizabil
n analize concrete.
Cel mai adesea se recurge la transportul intermodal (combinat). n continuare vom detalia sistemul
de transport intermodal. Sunt puine cazurile n care un transport se realizeaz prin utilizarea unui singur
mijloc de transport, mai ales la nivel internaional.

3. Evaluare
[1] Care sunt elementele pe care le creeaz transportul pe lng transferul mrfurilor?
[2] Desenai i explicai pe scurt sistemul de transport.
[3] Explicai pe scurt n ce const o tranzacie de transport.
[4] Care variabil operaional credei c este cea mai important n alegerea modului de
Test
transport? Justificai.

32
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 2.
Activitatea de transport
Subcapitol 2.2.
Transportul intermodal

I. Cuprinsul secvenei
1. Introducere.
2. Logica apariiei transportului intermodal.
3. Tipuri de transport intermodal.
4. Transportul intermodal o viziune de ansamblu.
5. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Observarea rolului transportului intermodal n activitatea logistic;
Identificarea modalitilor de construire a sistemelor intermodale;
Analiza capacitii de dezvoltare a transportului intermodal.

III. Cuvinte-cheie
Transport intermodal, mod de transport, terminal.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Introducere
Adesea transportul intermodal este prezentat ca un mod de transport obinuit, alturi de cele-
lalte 5 deja expuse. Am ales s dedicm un capitol distinct acestui subiect datorit faptului c
acest subiect este unul mult mai complex fa de celelalte deja expuse.
Termenul intermodal vine din combinarea a dou cuvinte de origine latin: inter, nsemnnd
Citire
ntre, respectiv modus, care nseamn mod (Capelle i Russel: 1994, p.3). Cel mai uor ar fi
astfel s definim transportul intermodal n felul urmtor: transportul care utilizeaz mai multe moduri de
transport a unei mrfi sau persoane. Pentru transportul de mrfuri am putea particulariza: transportul in-
termodal const n mbinarea a dou sau mai multor moduri de transport pentru realizarea transportului
ntre punctul de origine i cel de destinaie al mrfurilor. Transportul de acest tip se mai numete combinat,
coordonat (Blan: 2006, p.151). Exist i termenul de transport multimodal, dar acesta se refer la capacita-
tea unui transportator de a realiza transferul mrfurilor prin intermediul mai multor moduri de transport.
n cele ce urmeaz, detaliem cteva aspecte referitoare la termenul intermodal i la transportul intermodal:

Utilizarea mai multor moduri de transport este posibil nc din antichitate. Transportul ma-
ritim i cel terestru erau nc prezente de atunci. nc de atunci erau persoane i mrfuri care
utilizau dou moduri de transport pentru a ajunge la o destinaie. i totui nimeni nu s-a gn-
dit s aduc n vedere termenul de transport intermodal dect recent, odat cu apariia con-
1 tainerelor. Credem c un accent deosebit trebuie pus pe realizarea integrat a transportului
intermodal. n fond, scopul apariiei intermodalismului este creterea eficienei din punctul
de vedere al costurilor i timpului, respectiv oferirea clienilor serviciilor din u n u, in-
tegrat. Nu orice deplasare a unei ncrcturi de la o destinaie la alta se poate numi transport
intermodal. Pot s treac luni i ani pn cnd aceasta va ajunge la destinaia final;
Containerele au favorizat realizarea unui transport ntre dou destinaii fr a recurge la rupe-
rea ncrcturii, crescnd astfel eficiena transportului prin diminuarea numrului de mani-
2
pulri i a duratei acestora. Transportul intermodal presupune utilizarea containerizrii sau a
mijloacelor de transport specifice care s permit transportul fr ruperea ncrcturii;
Dei aprute containerele, exist i transporturi ne-containerizate care sunt socotite inter-
modale. Nu doar containerele au fost decisive, ci i terminalele utilizate n transportul inter-
modal, care permit transferul mrfurilor containerizate sau ne-containerizate ntr-un timp
3 record astfel nct s asigure o eficien sporit n comparaie cu mijloacele tradiionale de
transport. Majoritatea specialitilor din transporturi afirm c problema transportului inter-
modal nu este managementul utilizrii mijloacelor de transport, ct mai ales al terminalelor
intermodale. Problema transferului este decisiv. Infrastructura i tehnologiile utilizate n
transportul intermodal sunt specifice acestuia;
Utilizarea mai multor moduri de transport nu este ntmpltoare. Transferul unei ncrcturi
4 de pe un mod de transport pe alt mod de transport este posibil datorit standardizrii i adap-
trii mijloacelor de transport pentru transportul intermodal.

n cadrul conferinei minitrilor de transport din Europa, din anul 1993, transportul intermodal a
fost definit ca acel transport care const n utilizarea unei singure i aceleiai uniti de ncrctur i a mai
multor moduri de transport, astfel nct schimbrile referitoare la unitatea de ncrctur s nu presupun
transferul produselor cuprinse n aceasta. Unitatea de ncrctur poate s fie un vehicul sau o unitate de
transport intermodal (Intermodal Transportation Unit ITU), de exemplu un container standard de do-
uzeci de picioare (TEU twenty-foot equivalent unit) sau unul de 40 (FEU forty-foot equivalent unit)

34
(Bergqvist i Esping: 2003, p.42). Principiul utilizrii ITU ar fi acela de a se forma ct mai devreme, de
preferin la ncrctor, respectiv s fie rupt (desfcut) ct mai trziu n lanul de transport, de prefe-
rin la destinatar.

2. Logica apariiei transportului intermodal


Factorii care au impus apariia i dezvoltarea transporturilor intermodale sunt:
1) factorii geografici unele mijloace neputnd asigura transportul din poart n poar-
t, transportul intermodal contribuie la realizarea servirii adecvate a clienilor. Utilizarea
mijloacelor de transport rutier n transportul intermodal este un lucru care a sporit nive-
Citire
lul de accesibilitate al mrfurilor transportate;
2) cooperarea rutier feroviar impus de necesitatea rentabilizrii cilor ferate. Datorit diminurii con-
tinue a cantitilor transportate pe calea ferat, s-a ncercat revigorarea acestui sistem innd cont de
principalele avantaje pe care le are n comparaie cu transportul rutier: o eficien mai ridicat, respectiv
un nivel de poluare mai redus;
3) utilizarea mijloacelor de transport innd seama de sfera (distana) economic de utilizare a lor i de
volumul de transport (exemplu: transporturile auto sunt rentabile pe distane scurte i medii sau trans-
porturile pe ap sunt rentabile pe distane lungi i foarte lungi, pentru volume importante de mrfuri);
4) apariia i dezvoltarea tehnologiilor de transport standardizate (Blan: 2006, p.151), bazate pe utilizarea
mijloacelor de grupaj, de forma paletelor i marilor containere (dimensiunile standardizate ale contai-
nerelor de mare capacitate stau la baza proiectrii i construciei mijloacelor de transport i manipula-
re specializate cum ar fi: vagoane portcontainer; semiremorci portcontainer, transtainere i portainere),
dezvoltarea tehnologic a echipamentelor de manipulare, de transport, spre exemplu realizarea semi-re-
morcilor capabile s transporte cte dou containere standard (TEU) a permis dezvoltarea transportului
intermodal;
5) dezvoltarea sistemelor informaionale care au permis colaborarea ntre membrii aceluiai lan de trans-
port intermodal i rezolvarea problemelor legate de transport n timp real;
6) legiferarea transportului unei ncrcturi pe baza unui singur conosament (foi de expediie) pe mai multe
mijloace de transport n SUA aceast legiferare s-a realizat n anul 1984;
7) apelarea la transportul intermodal datorit faptului c duce la reducerea aa-ziselor efecte externe ale
transportului clasic, poluarea. Unul din beneficiile pe care le aduce transportul intermodal este apelarea
la mijloacele de transport mai puin poluatoare (transportul feroviar n locul celui rutier, transportul ma-
ritim n locul celui rutier);
8) transferul mrfurilor n cazul transportului intermodal se realizeaz cu mai puine pierderi n manipulare
dect n cazul transferului clasic de pe un mijloc de transport pe altul.
Referindu-se la transportul intermodal, Waters (Waters: 2003, p.319) sugereaz scopul utilizrii mai
multor moduri de transport: eliminarea dezavantajelor fiecruia dintre ele. Flexibilitatea transportului rutier
poate fi asociat cu viteza celui aerian sau costul redus al celui pe ap. Problema e legat de transferul bunu-
rilor de pe un mijloc pe altul nu de transportul propriu-zis n acest caz al transportului intermodal.
Noi credem c viziunea lui Waters este destul de ngust: transportul intermodal nu face altceva dect
s ncerce s valorifice punctele forte ale fiecrui mijloc de transport. Dezavantajele utilizrii mijloacelor
de transport tradiionale se regsesc fr nicio problem i n cadrul transportului intermodal: congestia i
poluarea n cazul transportului rutier, costurile ridicate n cazul transportului aerian, viteza mai redus n

35
cazul transportului maritim sau feroviar sunt prezente. Mai degrab am ajuns s beneficiem de avantajele
unor mijloace de transport: accesibilitate i vitez n cazul transportului rutier, vitez superioar n cazul
transportului aerian, costuri reduse, capacitate sporit, poluare mai redus n cazul transportului ferovi-
ar, respectiv capacitate sporit n cazul transportului maritim. Transportul intermodal valorific mai bine
punctele tari ale fiecrui mijloc de transport. Din pcate, pentru a scpa de punctele slabe este nevoie n
continuare de cercetare, investiii, resurse, colaborare la nivel global.

3. Tipuri de transport intermodal


Scopul acestui paragraf este o familiarizare a cititorului cu transportul intermodal. Transportul
de mrfuri este considerat intermodal atunci cnd n cadrul aceluiai proces tehnologic sunt
utilizate dou sau mai multe mijloace de transport.
Cele mai utilizate modaliti de transport intermodal de mrfuri sunt: autocale ferat; autocale
Citire ferat naval; auto naval; cale ferat naval; auto aerian. Aceasta poate fi considerat cea
mai utilizat clasificare a transportului intermodal.
n funcie de unitile de transport intermodal utilizate n realizarea transportului, putem vorbi de
urmtoarele tipuri de transport intermodal:

Transport intermodal containerizat standardizarea containerizrii prin utilizarea containerelor


ISO (Organizaia Internaional de Standardizare) standard TEU i FEU permite actualmente tran-
sferul uor i rapid al bunurilor de pe un mijloc de transport pe altul. Transportul cu ajutorul TEU
1
i FEU se mai numete i transport containerizat de mare capacitate, utilizat pentru toate modurile
de transport. Tot transport containerizat este considerat i transportul n cadrul cruia sunt utiliza-
te containere mai mici sau de alte dimensiuni;

Transport intermodal cu utilizarea semiremorcilor (utilizate n transportul auto) pe vagoane plat-


form (utilizate n transportul feroviar) sau pe nave un mod de a evita utilizarea containerului,
2
utilizat n combinaia auto-feroviar, dar i mpreun cu transportul aerian. n funcie de adaptrile
pe care le sufer semiremorcile, exist mai multe tipuri1;

Transportul intermodal cu utilizarea paletelor fie doar pe baza utilizrii paletelor, fie n combina-
3 re cu transportul containerizat sau cu utilizarea semiremorcilor, transportul paletelor este ntlnit
la toate mijloacele de transport;

Transportul altor uniti de transport intermodal (ITU). n funcie de necesitile fiecrui ncr-
ctor sau transportator se poate apela la orice alt mod de realizare a transportului intermodal. n
4 principiu, aceste noi modaliti se bazeaz pe utilizarea unei uniti de transport intermodal, altfel
scznd prea mult eficiena realizrii transferului de pe un mijloc de transport pe altul.

n funcie de numrul mijloacelor de transport folosite n cadrul aceleai tehnologii de transport


exist transporturi n care sunt implicate dou mijloace, respectiv trei mijloace de transport. Se remarc fap-
tul c transporturile combinate navale-aeriene sau cale ferat-aeriene au anse mai reduse de aplicabilitate.
n schimb, combinaia auto-aerian este utilizat din ce n ce mai mult n practic, transportul rutier asigu-
rnd servirea local, precum n cazul combinaiilor auto-cale ferat i auto-naval.
O alt clasificare ine cont de gradul de specializare al mijloacelor de transport, folosite n cadrul
unui proces combinat.

1
Detalii se regsesc n prezentarea utilajelor utilizate n transportul intermodal

36
ntr-o prim faz se pot combina n cadrul unui proces tehnologic de transport,
mijloace care au fost proiectate i construite iniial ca s lucreze separat, n acest
Transporturi
caz se consider ca transporturi intermodale nespecializate. Acestea sunt trans-
nespecializate
porturi clasice n general, la care se adaug acelea care folosesc transbordarea me-
canizat a mrfurilor cu ajutorul mijloacelor de grupaj (palet, containere);

Dac unul sau mai multe mijloace de transport sunt specializate, atunci transportu-
rile intermodale se consider specializate. Dac numai unul din mijloacele de trans-
port este specializat, avem de-a face cu transportul intermodal simplu specializate,
n cazul n care amndou mijloacele de transport, care particip la un proces tehno-
Transportul
logic de transport, sunt proiectate i construite pentru a lucra mpreun, transportul
specializate
respectiv este dublu specializat. Transportul containerizat poate fi considerat triplu
specializat ntruct utilizeaz nave speciale, vagoane speciale i vehicule rutiere spe-
ciale combinate n cele mai diverse moduri, conform necesitilor, chiar dac de
multe ori sunt angrenate numai dou sau un singur mijloc de transport.

4. Transportul intermodal o viziune de ansamblu


nainte de a intra n detalii utile legate de transportul intermodal, trebuie s mrturisim c
lipsete la nivel internaional o abordare logic i integrat a acestui subiect astfel nct cititorul
s perceap clar starea lucrurilor din acest domeniu. Am fi putut apela la statistici internaio-
nale, am fi putut apela la detalii tehnice referitoare la transportul intermodal containerizat, la
Citire detalii economice legate de mbuntirea ratei de utilizare a mijloacelor de transport i a ITU,
a ratei profitului n urma utilizrii tehnologiilor intermodale.
Am ales n schimb s prezentm sistemic sistemul de transport intermodal, menionnd adesea n
explicarea i prezentarea prilor sistemului detalii statistice, economice i inginereti. Prezentm n cele ce
urmeaz abordarea sistemic de tip reea referitoare la transportul intermodal conform Woxenius (Woxe-
nius: 1998, p.86-93).
Aceasta este util att economitilor, ct i inginerilor. Se bazeaz pe simplificarea transportului in-
termodal, se face referire la o singur relaie ntre un ncrctor2 i un destinatar3. Se enumer paii necesari
realizrii unui transport intermodal. Este o relaie generic dat fiind numrul ridicat de tipuri de transport
intermodal.
Abordarea sistemic clasic presupune identificarea logic a intrrilor, proceselor i ieirilor unui
sistem, n timp ce modelul de fa presupune identificarea activitilor (proceselor), resurselor (intrrilor
sistemului), respectiv principalilor actori implicai. Ieirea sistemului este evident: realizarea transportului
de mrfuri intermodal.

2
Folosim termenul de ncrctor referindu-ne la cel care ncarc marfa. n literatura anglo-saxon se utilizeaz consign-
or, adic expeditor, dar dat fiind faptul c n literatura romneasc de specialitate este consacrat termenul de expeditor
internaional, care corespunde termenului anglo-saxon freight forwarder, nu putem s utilizm termenul de expeditor
pentru cel care trimite marfa, ci cel de ncrctor, care este utilizat n ntreaga carte.
3
Putem n schimb utiliza termenul destinatar. Normal ar fi fost utilizarea relaiei: expeditor-destinatar, dar actualmente
vorbim de relaia ncrctor - destinatar, sau vnztor cumprtor, cum am utilizat anterior.

37
Activitile sunt de 6 categorii:
1) Transportul rutier la i de la terminal (transport pe care noi l vom numi n continuare local4);
2) Manipularea n cadrul terminalului (ncrcare-descrcare);
3) Transportul ntre terminale (fie el rutier, feroviar, maritim sau aerian, noi l vom denumi n
continuare transport principal se poate apela la mai multe mijloace de transport n realizarea
acestui transport principal pentru o singur ncrctur);
4) Activitile suport (inspectare, curire, reparare, depozitare, lucru cu documente) ITU;
5) Pregtirea ntregului lan de transport;
6) Marketing la destinatar (se refer mai mult la traficul internaional de mrfuri aparinnd mai
degrab domeniului marketingului).
Resursele utilizate sunt urmtoarele:
1) ITU uniti de transport intermodal;
2) Camioane pentru transportul rutier local;
3) Mijloace de transport utilizate pentru transportul principal (auto, feroviar, maritim, aerian);
4) Terminalele utilizate n transportul intermodal cu toate tehnologiile incluse;
5) Sistemele informatice.

Principalii actori implicai n proces sunt:


1) ncrctorii;
2) Intermediarii din transport;
3) Companiile de transport intermodal;
4) Transportatorii simplii;
5) Operatorii terminalelor;
6) Administraia local.
Acest sistem este expus n figura urmtoare:

Fig. 4.1. - Sistemul de transport intermodal


Conform Woxenius: 1998, p.92

4
Unii specialiti din domeniu utilizeaz termenul intern n loc de local. l considerm un termen nepotrivit datorit
faptului c transportul intermodal este inter-ri, iar unele terminale intermodale, n special cele maritime, deservesc
mai multe ri dect cea pe teritoriul creia se afl terminalul.

38
5. Evaluare
[1] De ce a aprut termenul de transport intermodal doar n prezent?
[2] Desenai i explicai pe scurt sistemul de transport intermodal.
Test

39
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 3.
Activitatea de depozitare i manipulare
Subcapitol 3.1.
Activitatea de depozitare

I. Cuprinsul secvenei
1. Depozitarea - component a sistemului logistic.
2. Politici de depozitare.
2.1. Folosirea depozitelor proprii.
2.2. Folosirea depozitelor nchiriate.
3. Depozitarea ca funcie de producie.
4. Funciile depozitrii.
5. Sisteme de pstrare i manipulare a produselor n depozite.
6. Sisteme automate de depozitare.

II. Obiectivele secvenei


Prezentarea rolului depozitrii n cadrul sistemului logisticii;
Analiza alternativelor de depozitare depozitarea proprie versus depozitarea nchiriat;
Prezentarea modului de funcionare a unui deposit;
Evidenierea tendinelor privind depozitarea de la depozitarea manual la depozitarea automatizat.

III. Cuvinte-cheie
Depozitare, Externalizare, Funcii deposit, Automatizare.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Depozitarea - component a sistemului logistic
Depozitarea, ca funcie a produciei i distribuiei, este parte integrant a oricrui sistem logis-
tic, ea este o verig important a lanului de distribuie ntre productor i consumator.
Depozitarea are un rol cheie n strategia logistic, ea influeneaz n mod direct nivelul servi-
ciului ctre clieni i costurile, respectiv profitabilitatea firmei.
Citire Acest rol strategic al depozitrii n realizarea performanelor de pia i a celor financiare deter-
min din partea managementului firmei gsirea celui mai eficient sistem de depozitare, care trebuie:
s asigure reduceri la costurile de transport;

s realizeze economii n procesul de distribuie;


s menin sursele de aprovizionare i s eficientizeze fluxurile de aprovizionare;
s se adapteze condiiilor schimbtoare ale pieei: sezonalitatea, fluctuaia cererii, competiia;
s atenueze diferenele de timp i spaiu care exist ntre productori i consumatori;
s asigure sincronizarea mijloacelor de transport n cadrul tehnologiilor intermodale ca urmare
a diferenei de capacitate a diferitelor moduri de transport. De exemplu: auto, cale ferat, auto-
cale ferat naval etc.
s realizeze economii n procesul de producie;
s susin programul JIT al firmelor productoare, a distribuitorilor i consumatorilor.

Astzi funciile depozitului sunt mult mai complexe, fa de obiectivul primar, care este acela de a
depozita bunurile materiale. Sistemele de depozitare actuale trebuie s se ncadreze n sistemele moderne de
producie de tipul: MPR, DRP, JIT Kanban, contribuind la eficiena acestora prin maximizarea utilitii de
timp, respectiv a costurilor de depozitare i stocare. Costurile depozitrii reprezint elemente semnificative
ale costului total de distribuie.
Dea lungul anilor depozitarea a evoluat, de la o funcie minim n sistemul logistic al firmei, pn la
a fi considerat una dintre cele mai importante funcii ale acestuia.
Ca parte a sistemului logistic, depozitarea poate fi definit activitatea de pstrare a produselor la i
ntre punctele de producie i cele de consum i oferirea de informaii managementului firmei despre situa-
ia, condiiile i starea bunurilor pstrate.
n literatura de specialitate sa introdus termenul de centru de distribuie. Depozitarea este un ter-
men mai general, mai cuprinztor, pe cnd centrul de distribuie este definit n sens mai restrns; ca un
depozit de produse finite i locul unde pot fi fcute comenzi engros sau endetail.
Gerry Hatton n lucrarea Managementul logisticii i distribuiei (1999) arat c pe lng diferena de
ordin semantic, folosirea termenului de centru de distribuie nseamn i o schimbare de concepie. Imagi-
nea centrului de distribuie este asociat deplasrii constante a bunurilor ctre destinaia final, contribuind
la maximizarea utilitii de timp, respectiv la minimizarea timpului de depozitare i la reducerea costurilor
corespunztoare.

Principalele funcii ale depozitrii sau ale centrului de distribuie sunt:


recepia: verificare a cantitii i calitii bunurilor;

depozitarea: pstrarea i deplasarea bunurilor de la locul de recepie la cel de pstrare i manipularea;

prelucrarea comenzilor: include prelucrarea comenzilor, verificarea bunurilor, a ambalajelor i


a unitilor de transport manipulare, transportul de la locul de pstrare la cel de ncrcare;
expedierea bunurilor: stivuirea sau depozitara intermediar, ntocmirea documentelor de ex-
pediie, iar uneori transportul ctre clieni.

42
Aa cum se observ cele mai multe funcii de depozitare privesc deplasarea i manipularea bunuri-
lor. Dac se ia n considerare costul total cu excepia costului de stocare, costul de depozitare propriuzis
(pstrare) are o pondere relativ redus, de 2030% din costul total al depozitrii bunurilor grupate n uniti
mici de manipulare i transport. Acest fapt a determinat specialitii s considere depozitarea ca o activitate
dinamic i nu una static.
Depozitarea este folosit pentru stocarea bunurilor dea lungul fazelor procesului logistic.
Depozitarea permite expedierea unor produse de natur diferit unui singur destinatar sub forma
unei singure livrri sau divizarea i expedierea produselor n cantiti mici la mai muli consumatori (clieni)
sau combinarea unor expediii mici n cadrul unui transport consolidat de volum mai mare.

2. Politici de depozitare
Dac ne referim la opiunile pe care le are o firm atunci cnd ia decizia de depozitare are dou
mari alternative:
s nchirieze faciliti, respectiv, depozite;
s utilizeze facilitile proprii sub denumirea de depozite proprii;
Citire
Exist desigur i firme care elimin depozitarea n lanul logistic (de distribuie fizic) n cazul
expedierii directe a produselor ntre productori i consumatorii sau utilizatorii finali. De exemplu: distri-
buie direct pe baz de comenzi ferme n cazul unor produse industriale complexe sau de gabarit mare,
vnzarea prin pot pe baz de catalog etc. Marea majoritate a firmelor opteaz pentru de-
pozitarea bunurilor alegnd ntre cele dou alternative.
Alegerea ntre cele dou alternative de depozitare, depozite proprii sau
nchiriate, trebuie s aib la baz att nivelul serviciului ctre clieni ct i
aspectele financiare.
Un alt aspect al depozitrii ca funcie a distribuiei, este repar-
tizarea acesteia ntre organizaiile (membrii) din canalul de distribuie
(productori, angrositi, detailiti) i alegerea organizaiei care va pre-
lua aceast activitate la diferite nivele de distribuie.
Analiznd orice canal de distribuie se poate constata c n ge-
neral depozitarea revine fie productorului fie intermediarilor. Att
repartizarea funciei de depozitare la diferite nivele de distribuie ct
i alegerea alternativei i organizaiei care va efectua depozitarea se ba-
zeaz pe principiul costului minim al depozitrii.
Dac lum n considerare aspectele financiare, nchirierea spaiilor
de depozitare este cea mai avantajoas, ntruct nu necesit investiii n fa-
cilitile necesare depozitrii bunurilor. Dac lum ns n considerare nivelul
serviciului ctre clieni, depozitarea n spaii proprii este mai avantajoas, datorit
facilitilor i echipamentelor specializate i a unei mai bune cunoateri a produselor
firmei, a pieei i a clienilor n special.
Exist multe situaii n care depozitele nchiriate pot oferi servicii la un nalt nivel calitativ. Literatura
de specialitate evideniaz mai multe tipuri de depozite nchiriate, cum ar fi: depozite pentru mrfuri ge-
nerale; depozite frigorifice; depozite de siguran; depozite de bunuri de consum; depozite pentru mrfuri
speciale; depozite de consignaie, depozite tranzitorii pentru a asigura echilibrarea capacitii diferitelor
moduri de transport (acumularea ncrcturii n porturi maritime datorit capacitii mari a navelor fa de
mijloacele de transport rutiere i feroviare), depozite engros etc. Fiecare din aceste tipuri de depozite ofer
servicii specifice.

43
n cazul nchirierii depozitelor exist o variant numit depozitare contractual, care se bazeaz pe un
acord de parteneriat ntre cel care folosete i cel care ofer serviciul de depozitare. n depozitarea contractual,
spaiul de depozitare, sistemele de software, munca i managementul, sunt preluate de sistemul logistic al expe-
ditorului. Resursele oferite i nivelul serviciului trebuie s satisfac cererile specifice ale fiecrui client.
Firmele trebuie s examineze importana i cerinele serviciului ctre clieni, precum i aspectele
financiare pentru a alege ntre a apela la nchirierea depozitelor sau a folosi depozite proprii. Dac firma fo-
losete depozite nchiriate atunci investiiile n faciliti sunt nule sau foarte mici. Din perspectiva serviciilor
ctre clieni depozitarea proprie ofer n general servicii la un nivel calitativ mai nalt, datorit facilitilor i
echipamentelor specializate i datorit unei mai bune cunoateri a produselor firmei, a clienilor i a pieelor.
Oricum cele dou opiuni trebuie examinate foarte atent. n unele cazuri i depozitele nchiriate inovative,
pot oferi servicii la un nivel nalt calitativ, prin folosirea experilor.
Alegerea alternativei, respectiv a politicii de depozitare a unei firme tipice depinde de o serie de fac-
tori, cum ar fi:
filosofia firmei;

capitalul disponibil;

caracteristicile produselor: perisabilitatea, mrimea liniei de produs, substituibilitatea;

rata de depreciere moral;


condiiile economice;

concurena;

sezonalitatea cererii;

folosirea metodelor de conducere a produciei de tip JIT, Kanban etc.

modul de transport, tehnologiile de transport;

particularitile firmei productoare,

nivelul serviciului ctre clieni;

nivelul stocurilor etc.

2.1. Folosirea depozitelor proprii


Folosirea depozitelor proprii dau posibilitatea firmei s exercite un control, mai mare. Firma are un
control direct, dar i responsabilitatea pstrrii integritii cantitative i calitative pn cnd clientul intr n
posesia lui sau pn la livrare. Sporirea gradului de control al firmei prin folosirea spaiilor proprii de depo-
zitare permite firmei s integreze funciile depozitrii, mai uor i mai eficient, n cadrul sistemului logistic.
Exercitarea controlului depozitelor d posibilitatea realizrii unui grad de flexibilitate mai mare n
proiectarea i managementul acestora pentru a corespunde nevoilor clienilor i caracteristicilor produsului.
Firmele ale cror produse au un grad de specializare ridicat, necesitnd manipularea i pstrarea n
condiii speciale, ar putea descoperi c folosirea depozitelor nchiriate nu este posibil. n aceast situaie
firma poate avea dou opiuni:
s foloseasc depozite proprii;
s expedieze produsele direct ctre clieni.

Depozitele proprii au avantajul c pot fi modificate i adaptate caracteristicilor produselor sau la ne-
voie pot fi transformate n spaii de producie sau chiar n birouri.
Un alt avantaj al folosirii depozitelor proprii este acela c pe termen lung pot fi mai puin costisitoare
dect depozitele nchiriate. La un grad acceptabil de utilizare, costurile depozitrii, n spaii proprii pot fi
cu 15% pn la 25% mai mici dect n cazul nchirierii depozitelor. Experiena firmelor industriale arat c
este eficient s foloseti depozite proprii numai dac poi asigura un grad de utilizare a capacitii acestora

44
de cel puin 75 80%, n caz contrar se poate apela cu succes la
depozite nchiriate. Desigur un control eficient din partea ma-
nagementului firmei constituie o premis pentru meninerea
costurilor depozitrii n spaii proprii n limite acceptabile.
Folosirea depozitelor proprii permite de asemenea
o mai bun utilizare a personalului de care dispune firma
n acest domeniu. Firma poate folosi de asemenea experti-
zele propriilor specialiti. n plus angajaii proprii vor lucra
cu mai mult responsabilitate n manipularea i pstrarea
produselor firmei. Desigur putem arta c i unele depozite
nchiriate permit clienilor lor s foloseasc angajai proprii
la manipularea i pstrarea produselor.
O firm poate de asemenea s beneficieze de avantaje n ceea
ce privete taxele atunci cnd dispune de depozite proprii. Uzura fizic
i moral a cldirilor i echipamentelor poate reduce substanial valoarea
acestora.
Folosirea depozitelor proprii poate prezenta i unele avantaje intangibile,
cum ar fi ctigarea ncrederii clienilor c firma poate distribui n mod constant i la
standarde nalte de calitate produsele prin acestea, crend astfel un avantaj competitiv.
Muli specialiti consider c dezavantajul major al folosirii depozitelor proprii este faptul c mri-
mea i capacitatea acestora este limitat n condiiile n care nivelul cererii poate varia foarte mult. n acelai
timp se poate constata c folosirea depozitelor proprii este prea costisitoare datorit mrimii costurilor fixe,
n cazul n care cererea se menine la nivele sczute la care se adaug i productivitatea sczut. Un depozit
propriu nu se poate restrnge sau extinde n funcie de scderea sau creterea cererii pe termen scurt.
Dac o firm folosete numai depozite proprii, pierde flexibilitatea privind amplasarea strategic a lor
n condiiile n care schimbrile n mrimea, aezarea i preferinele pieei sunt adesea rapide i imprevizibi-
le. O firm care nui poate adapta structura i amplasarea depozitelor acestor schimbri poate pierde ocazii
valoroase de afaceri prin scderea nivelului serviciilor ctre clieni i a vnzrilor.
Datorit costurilor mari, multe firme nu sunt capabile s genereze capital suficient pentru a construi sau
cumpra un depozit. Investiia n depozite proprii, pe termen lung, poate fi adesea riscant avnd n vedere proce-
sul costisitor de angajare i pregtire a personalului precum i datorit achiziionrii de echipamente specializate.
Un depozit care se dovedete ineficient cu greu poate fi vndut datorit amplasrii sau gradului de specializare.

2.2. Folosirea depozitelor nchiriate


Principalele avantaje care pot fi realizate de o firm care apeleaz la nchirierea spaiilor de depozitare
sunt urmtoarele:
conservarea capitalului;

posibilitatea de a crete spaiul de depozitare pentru a acoperi cererea de vrf;


reducerea riscurilor;
economii n utilizarea spaiilor de depozitare;
flexibilitate;

avantaje n ce privete taxele;


cunoaterea costului pstrrii i manipulrii bunurilor;
minimizarea conflictelor de munc etc.

45
Unul din avantajele majore ale depozitelor nchiriate este acela c nu sunt necesare
1. Conservarea investiii de capital din partea firmelor productoare sau chiar a distribuitorilor. Se
capitalului evit astfel investiii n construcii, teren i echipamente, precum i costurile aso-
ciate cu punerea n oper a unei noi afaceri cu angajarea i protecia personalului.

nchirierea spaiului de depozitare n cazul unei activiti sezoniere, permite firmei


s contracteze un spaiu de depozitare la nivelul necesarului pentru a acoperi cere-
2. Adaptabilitatea rea n perioadele de vrf.
la factorul sezonier n cazul folosirii depozitelor proprii, pe de alt parte, exist restricii privind canti-
tatea maxim de produse ce poate fi depozitat i exist probabilitatea de a nu asigura
un grad corespunztor de folosire a capacitii de depozitare pe tot parcursul anului.
Firmele care se confrunt cu variaii semnificative ale costurilor, datorit sezonalitii sau programrii pro-
duciei, promovrii vnzrilor sau altor factori, prin nchirierea spaiilor de depozitare, obin avantaje clare
n realizarea corelaiei ntre variaia costurilor i a volumului de depozitare.

Investiiile n depozite proprii nseamn asumarea riscului c aceast facilitate ra-


3. Reducerea
portat la strategia de distribuie s se nvecheasc datorit schimbrilor n tehnolo-
riscuarilor
gie sau a schimbrii volumului afacerii.

nchirierea spaiilor de depozitare poate genera economii care nu sunt accesibile


4. Economiile n firmelor mici, dar d posibilitate s reuneasc (concentreze) cererile de depozitare,
utilizarea spaiilor de n cantiti mici ale mai multor firme, asigurnd o bun folosire a capacitilor
depozitare de depozitare i costuri rezonabile n folosirea echipamentelor i de personal. n
multe situaii ea poate oferi servicii specializate la costuri mai mici dect depozitele
proprii. Aceste servicii specializate includ:
sortarea;

mpachetarea produselor pentru expediere i etichetarea;


reunirea produselor deteriorate i a celor pe care productorul le ia napoi sub forma unei n-
crcturi complete a mijloacelor de transport;
constituireaproduselor n uniti de transport manipulare i depozitarea sub forma mijloa-
celor de grupaj (palete, containere);
service ul i ntreinerea echipamentelor;
urmrirea stocurilor la produsele care prezint variaii importante a vnzrilor pe pia;
serviciul en gros prin care productorul combin comenzile diferiilor clieni localizai pe
o anumit pia i le expediaz unui depozit central, unde comenzile sunt separate i livrate
fiecruia.
Economii se pot obine i prin unirea mai multor expediii n cantiti mici, care folosesc acelai de-
pozit nchiriat. Depozitele nchiriate pot uni cererile diferiilor clieni ntr o singur expediie, dnd posibili-
tatea reducerii costurilor. Clienii care i ridic comenzile de la acest depozit, pot obine produsele de la mai
muli productori dac acetia folosesc acelai depozit.

46
Un alt avantaj major oferit de ctre depozitele nchiriate este flexibilitatea. Deine-
rea sau nchirierea pe termen lung a unui depozit poate deveni (un inconvenient)
o povar dac afacerea impune schimbarea locurilor de depozitare. Depozitele
5. Flexibilitate
nchiriate necesit doar un contract pe termen scurt crend obligaii numai pe ter-
men scurt. Contractele pe termen scurt pentru nchirierea spaiului de depozitare
fac mai uoar schimbarea amplasrii depozitelor determinat de schimbrile de pe
pia, modificrii costurilor diferitelor moduri de transport, a volumului de vnzri sau a situaiei financiare
a firmei. Depozitele nchiriate ofer servicii suplimentare i personalul corespunztor.
Depozitele nchiriate dau posibilitatea productorilor s evalueze i s experimenteze diferite alter-
native privind amplasarea lor pentru a optimiza sistemul logistic al firmei. Dac aceast activitate nu ofer
avantajele programate, iar obiectivele propuse nu se realizeaz se poate renuna uor la depozitele nchiriate.

n cele mai multe ri o firm are un avantaj sigur dac nu deine proprieti n
caz contrar ea trebuie s plteasc multe impozite i taxe chiar substaniale. n
6. Avantaje consecin, firma poate folosi depozitele nchiriate n mod avantajos. n unele state
privind taxele nu se pltesc impozite pentru bunurile pstrate n depozite nchiriate. Clauza de
port liber permite pstrarea bunurilor n depozite nchiriate, pn la un an, fr a
se percepe taxe.

Cnd un productor folosete spaii de depozitare nchiriate cunoate cu exactitate


7. Cunoaterea costul depozitrii i manipulrii pe baza actelor de plat lunar pe care le primete,
costului pstrrii i fapt ce i permite s estimeze cu mare exactitate costurile pentru diferite nivele de
manipulrii activitate, acestea fiind cunoscute n avans. n cazul depozitelor proprii este de
multe ori dificil s se determine costurile fixe i variabile i modul lor de variaie.

Folosirea depozitelor nchiriate are avantajul c ferete sistemul de distribuie al


8. Minimizarea productorului de conflictele de munc.
conflictelor Desigur pe lng avantajele prezentate mai nainte, folosirea depozitelor nchiriate
de munc prezint i dezavantaje cum ar fi:
comunicaii ineficiente,

lipsa serviciilor specializate,


lipsa disponibilitii spaiului de depozitare.

Comunicaii ineficiente Lipsa serviciilor specializate Lipsa disponibilitii


Comunicaiile efective pot fi Nu ntotdeauna serviciile specializate spaiului de depozitare
o problem n cazul folosirii pe care le dorete clientul sunt dis- Spaiul de depozitare
depozitelor nchiriate, ponibile ntr un anumit loc. Multe pe care dorete s-l
ntruct nu toate terminalele depozite nchiriate ofer servicii local, nchirieze o firm poate
calculatoarelor i sistemelor fapt ce constituie un inconvenient s nu fie disponibil n lo-
sunt compatibile. Un operator pentru firmele care au o distribuie cul i la momentul n care
cu greu este dispus s adauge regional sau naional. n consecin, o firm l solicit. Criza
un terminal n plus pentru un productor cu o reea de distribuie de spaiu de depozitare
un singur client. Totodat naional, dac apeleaz la un depozit apare, periodic pe pieele
lipsa standardizrii contractelor nchiriat, va fi nevoit s aib de a face foarte bune, fapt ce poate
face dificil comunicarea n cu mai muli operatori i s urmreasc afecta strategiile logistice
acest domeniu. derularea mai multor contracte. i de marketing ale firmei.

47
3. Depozitarea ca funcie de producie
Depozitarea sprijin operaiile de producie, ea funcioneaz ca punct de concentrare intern a
materiilor prime, materialelor, pieselor i subansamblelor expediate de ctre furnizori.
Astfel, firma productoare comand materii prime, materiale, semifabricate de la diferii fur-
nizori, care le expediaz n cantiti mari la un depozit situat n incinta sa sau n apropierea ei, dup
Citire
care acestea vor fi transferate de la depozit la locurile de producie n cantitile i ritmul cerut.
Din punctul de vedere al distribuiei fizice sau dintro perspectiv extern, depozitarea poate fi folosit
pentru asocierea produselor cerute de clieni. Produsele adesea implic multiple locuri de producie, din
care acestea se expediaz ctre un depozit central mixt, unde se acumuleaz n stocuri mari omogene. n
acest depozit central, produsele se asociaz i se expediaz ctre clieni n cantitile cerute de ctre acetia.
Cnd depozitarea este folosit ntrun lan de distribuie pentru a asigura livrrile ctre clieni a mai
multor produse ntro singur comand, se apeleaz de asemenea la un depozit central, dup care se combin
produsele n cantitile cerute ctre clieni.
Depozitele engros sunt faciliti care reunesc cantiti mari dintrun produs, pe care le divizeaz n
cantiti mici ctre clieni situai n aria geografic servit de depozitul respectiv.
Depozitarea produselor implic i posibilitatea utilizrii mai bune a capacitii mijloacelor de trans-
port cu efecte directe n reducerea costurilor de transport att n fluxurile fizice de aprovizionare ct i de
distribuie. Desigur o problem important pentru raionalizarea fluxurilor fizice i a transporturilor este i
alegerea locurilor de amplasare a depozitelor.
Amplasarea depozitelor i capacitatea acestora trebuie s fie compatibil cu tehnologiile de transport
modale, intermodale sau intramodale. Creterea calitii prestaiilor de transport impun servirea din poart
n poart, fie sub forma unui transport auto direct care elimin depozitarea fie sub forma unui transport
combinat, n care depozitarea i propune s asigure sincronizarea ntre diferitele moduri de transport pen-
tru a asigura transferul de pe un mijloc de transport pe altul (exemplu: cale ferat auto, auto naval, cale
ferat naval).

Se cunoate c o producie mic minimizeaz cantitile de produse imobilizate n sistemul logistic


prin apropierea produciei de momentul cererii curente, dar cresc costurile asociate programrii produciei
i riscurile n cazul schimbrilor de pe pia, mai ales la firmele cu un ciclu lung de fabricaie. Dac pro-
gramul de producie este apropiat de capacitatea de producie, schimbrile frecvente ale cererii pot afecta
capacitatea de reacie a productorului la aceste schimbri i imposibilitatea satisfacerii acesteia. n acest caz
costul vnzrilor pierdute poate afecta n mod semnificativ profitabilitatea firmei.
Pe de alt parte, producia n cantiti mari duce la un cost mediu de fabricaie mai mic i la un grad
mai bun de utilizare a capacitii de producie. Producia n cantiti mari are ca efect creterea cerinelor de
depozitare, avnd ca efect creterea costurilor, ceea ce impune corelarea economiilor rezultate din costul de
fabricaie cu creterea costurilor logistice, pentru a obine un cost total de producie i distribuie mai mic.

48
Depozitarea are un rol important n cazul distribuiei bazat pe conceptul de speculaie, potrivit
creia productorul se concentreaz pe producia n cantiti mari sub form de stocuri preluate de distribui-
tori n schimbul unor faciliti de pre i a altor faciliti n procesul de promovare i vnzare a produselor.
n aceast situaie, se folosesc canale indirecte lungi, iar funcia de depozitare se mparte ntre productori i
distribuitori pe principiul costurilor minime. (Bucklin, 1991).
Depozitarea este necesar i n cazul n care firmele doresc s beneficieze de avantajul reducerilor de
pre pentru cantiti mari de materii prime, materiale i semifabricate aprovizionate. Avantaje se obin i n
cazul n care firmele ndeplinesc i funcia de expediie transport, prin reducerea costurilor de transport
ca urmare a volumului mare a expediiilor. Aceste beneficii pot fi obinute att de productori ct i de dis-
tribuitori.
Depozitarea se dovedete a fi necesar pentru a menine o surs important de aprovizionare. De
exemplu, n perioadele de criz trebuie s se menin termenele i cantitile de aprovizionat pentru a nu
pierde furnizorii. De asemenea, este necesar s se pstreze n stoc articolele care ar trebui aprovizionate n
cantiti prea mici ca rezultat al pierderilor i deteriorrilor n timpul procesului de transport, epuizrii sto-
cului furnizorului sau n caz de grev la acesta.
Politica de servire a clienilor, standardele impuse proceselor de livrare (de exemplu: 24 de ore durat
de timp din momentul primirii comenzii i pn la sosirea la client n 95% din total livrri) impune existena
unui numr de depozite pe diferite arii geografice de pia, pentru a putea s se ncadreze n aceste standarde.
n multe cazuri firmele un pot s prevad exact cererea i momentul comenzilor fcute de distribuitori.
Pstrarea produselor n depozite pe diferite piee ofer posibilitatea firmelor de producie s rspund
rapid cererile neateptate. n acelai timp pstrarea unor stocuri n depozite, pe diferite piee, permite sati-
sfacerea comenzilor clienilor i atunci cnd livrrile sunt n ntrziere.
Criteriile de eficien i competitivitate impun firmelor s foloseasc depozitarea n condiiile realizrii
unor costuri logistice totale sczute, la un nivel acceptat al serviciului ctre clieni. Apelarea la depozitare
permite managementului firmei s selecteze modul, respectiv tehnologia de transport i nivelul stocurilor,
care combinate cu sistemul de comunicaii i cu cel de prelucrare a informaiilor i cu sistemul de producie,
s asigure minimizarea costurilor totale de producie i distribuie i un nivel nalt al serviciului ctre clieni.

4. Funciile depozitrii
Depozitarea ca activitate logistic are trei funcii principale:
micarea bunurilor materiale;

pstrarea (depozitarea propriu-zis);


distribuia informaiilor.
Citire
1. Funcia de micare la rndul ei se compune din mai multe activiti: primirea; transferul, se-
lectarea comenzii i expedierea.
Activitile de primire includ: manipularea sau descrcarea produselor primite de la transportator,
nregistrarea la zi i urmrirea stocurilor depozitate, stabilirea degradrilor i nvechirii produselor n stoc,
verificarea nregistrrilor privind comenzile i expediiile i inventarierea.
Transferul include: deplasarea fizic a produselor n depozit spre locurile specializate de sortare i
combinare a produselor i pentru expediie ctre clieni.
Selectarea comenzilor se refer la regruparea produselor n cantitile i sortimentul dorit de clieni la
care se adaug i ambalarea produselor.
Expedierea, const n constituirea unitilor de ncrctur i manipulare sub forma mijloacelor de
grupaj (palete, containere), ncrcarea mijloacelor de transport, verificarea expediiei.

49
2. Cea dea doua funcie a depozitrii, pstrarea, poate fi realizat temporar sau cu un grad mai mare
de permanen. Pstrarea temporar pune n eviden funcia de micare i include: pstrarea produselor
necesare i completarea stocurilor de baz datorit fluctuaiei acestora. Desigur durata pstrrii temporare a
produselor n stoc, care genereaz utilitatea de timp, depinde de modul de proiectare a sistemului logistic, de
experiena n ceea ce privete variaia cererii i de particularitile pieei. Pstrarea pe perioade ndelungate
cu grad ridicat de permanen, care nseamn un exces de stoc peste nivelul su normal, se justific doar n
condiiile constituirii unui stoc de siguran. Factorii care prevd excesul de stoc sunt: sezonalitatea cererii;
variaia cererii; condiionarea produselor cum sunt cerealele, fructele, carnea etc.; specularea cumprrilor
anticipate; nelegeri contractuale speciale, cum ar fi reducerile de taxe pentru cantiti mari.
3. Distribuia informaiilor este a treia funcie major a depozitrii, ea apare simultan cu cea de mi-
care i pstrare. Managementul firmei are ntotdeauna nevoie de informaii corecte i la timp pentru gestio-
narea activitii de depozitare. Informaii privind nivelul stocurilor, locul de pstrare, expedierile interne i
externe, date privind clienii, spaiul i personalul folosit sunt vitale pentru o depozitare eficient.

Pornind de la operaiile i funciile depozitelor, se pot identifica principalele activiti care sunt:
Primirea i descrcarea mijloacelor de transport;
Aranjarea produselor;
Pstrarea;

Reaprovizionarea locurilor unde se formeaz loturile de livrare i se ridic comenzile;


Selectarea comenzilor;

Verificarea;

mpachetarea i marcarea;

Combinarea produselor i constituirea unitilor de transport i manipulare sub forma mijloa-

celor de grupaj (palete, containere);


ncrcarea i expedierea;

Activitatea de eviden i administrare;

ntreinerea i repararea echipamentelor;

ntreinerea depozitului.

Activitile tipice i speciale necesare n depozit sunt:


Primirea produselor, descrcarea, organizarea, verificarea cantitilor;
Pstrarea n cantiti mari;
Selectarea sau alegerea comenzilor ce urmeaz s fie expediate;

mpachetarea i marcarea pentru pregtirea produselor pentru expediere.

Constituirea unitilor de ncrctur (palete, containere);

Asigurarea i combinarea n vederea expedierii. Are loc la locul de ncrcare;

Lucrrile administrative i de birou.

Orice firm care apeleaz la activitatea de depozitare este preocupat de eliminarea deficienelor ce pot
aprea i care afecteaz eficiena sistemului logistic. Deficienele pot aprea ntro varietate de forme, de tipul:
munc excesiv n manipularea produselor, slaba utilizare a spaiului de depozitare, costuri mari de ntreinere
a echipamentelor, riscuri de primire i expediere a produselor deteriorate i nvechite, o folosire necorespunz-
toare a spaiului de depozitare, folosirea de echipamente necorespunztoare, nvechite, care necesit reparaii
multe, respectiv costuri de ntreinere mari, folosirea de tehnologii de depozitare care nu sunt compatibile cu

50
dimensiunile pachetelor i mijloacelor de grupaj, costuri mari cu personalul, slaba flexibilitate a echipamente-
lor care nu fac fa schimbrilor, sistemul de procesare a comenzilor nu corespunde exigenelor clienilor, slaba
disponibilitate a spaiilor de depozitare i a serviciilor specializate etc.

5. Sisteme de pstrare i manipulare a produselor n depozite


Pentru manipularea produselor n depozite se pot folosi echipamente pentru manipulare manu-
al i pentru manipulare automatizat. Echipamentele pentru manipulare manual sunt con-
siderate nc importante att n cadrul depozitelor tradiionale, ct i n depozitele automate.

Citire Dup funcia pe care o ndeplinesc, echipamentele din depozite se clasific:


echipamente de pstrare i sortare a comenzii;

echipamente de sortare i transport;


echipamente de expediere.

Echipamentele de pstrare i sortare a comenzilor includ: rafturi etajere, suporturi, sertare, instru-
mente de msur i control, rafturi (etajere, suporturi), pe care sunt pstrate ncrcturile aezate pe palete
sau n uniti de ncrctur mici (cutii) sau chiar obiecte lungi (baloi, sculuri etc.). Rafturile ca i compo-
nente de baz se gsesc n cele mai multe depozite, acestea pot fi permanente sau temporare fiind plasate n
interiorul depozitelor pentru pstrarea produselor. Ele sunt uor accesibile.
Produsele de dimensiuni mici sunt depozitate ntrun sistem de rafturi dulap sau sistem modular de
sortare. Ele ofer accesul uor a personalului la acestea i costuri reduse.
Sistemele de pstrare pe rafturi, etajere i sertare sunt fixe, dar n anumite cazuri ele pot fi transfor-
mate n mobile (exemplu: sistemul de rafturi dulap) cu efecte n asigurarea unui grad superior de utilizare
a suprafeei de depozitare.
Sortarea i pregtirea comenzilor se poate face manual sau mecanizat cu ajutorul unor echipamente
electrice i alte tipuri de aparate (camionete cu lifturi, cu platforme, crucioare, motostivuitoare, electrosti-
vuitoare etc.).
Echipamentele de expediere i transport fac legtura ntre activitile majore de depozitare. Primire,
pstrare i expediere. Ele fac legtura i ntre activitile de depozitare i producie.
O problem important o reprezint alegerea corect a echipamentelor de depozitare, manipulare i
transport, innd seama de caracteristicile produselor depozitate, de compatibilitatea acestora i de cerinele
clienilor, ceea ce nseamn costuri mici i standarde acceptate pentru acest serviciu.
Procesul de sortare manual a comenzilor este o munc intens i laborioas. Ea cuprinde separarea
i reunirea articolelor cuprinse n comenzile clienilor. Personalul examineaz fizic articolele cerute de cli-
eni i le aeaz pe palete sau n containere pentru a fi expediate ctre clieni. nseamn un mare consum de
timp i este supus greelilor umane, fapt ce determin multe firme s elimine pe ct posibil sortarea manual.
Expedierea produselor care fac obiectul depozitrii, cuprinde pregtirea produselor pentru expediere
i ncrcarea lor n mijloace de transport.
Pregtirea produselor pentru expediere presupune folosirea unor mijloace de grupaj de tipul palete
i containere i a unor echipamente de mpachetat i nfoliere, i de manipulare pentru ncrcarea i descr-
carea mijloacelor de transport.
Operaiile de depozitare, manipulare, transbordare, ambalare i transport pot fi efectuate n sistem
mecanizat, automatizat i manual sau adesea sunt folosite n diferite combinaii impuse de particularitile
procesului de distribuie.

51
6. Sisteme automate de depozitare
Sistemele de pstrare i sortare automate, caruselurile, roboii, sistemele sofisticate de supra-
veghere au devenit lucruri obinuite n diferitele tipuri de depozite, cu efecte n mbuntirea
productivitii i eficienei. De exemplu o firm industrial care apeleaz la sisteme automate de
manipulare i sortare a produselor poate uni (combina) mai multe depozite separate ntrun sin-
Citire gur depozit mare sau centru de distribuie.
Multe companii de succes au apelat la echipamente automate pentru pstrarea, manipularea, sortarea
i transportul produselor cu efecte importante n creterea productivitii muncii, mbuntirea acurateei
i exactitii n urmrirea nivelului stocurilor i prelucrarea comenzilor, scderea ratei de deteriorare a pro-
duselor, reducerea costurilor salariale, utilizarea mai bun a spaiului de depozitare etc.
Echipamentele automate sunt controlate computerizat asigurnd astfel o eficien mai mare n pro-
gramarea produciei, eliminarea manipulrilor manuale, utilizarea mai bun a spaiului din zona locurilor
de munc i reducerea costurilor pe lot de fabricaie D. M. Lambert i J. R. Stock (1993) prezint avantajele
folosirii sistemelor automate de manipulare. Acestea sunt urmtoarele:
Reducerea costurilor salariale;
Creterea productivitii muncii;

mbuntirea calitii serviciilor;

Reducerea costurilor de manipulare;

Creterea nivelului de acuratee n urmrirea stocurilor;

Disponibilitatea serviciilor;

mbuntirea vitezei de servire

Compatibilitatea cu valorile existente experiena acumulat i nevoi;

Uurin i exactitate n operare;

Reducerea costurilor de capital;

Reduceri n pierderea i deteriorarea produselor;

Creterea nivelului de siguran.

Trebuie artat c, sistemele automate de manipulare au i dezavantaje cum ar fi: costurile ridicate de
capital pentru achiziionarea acestor echipamente, costuri mari de ntreinere i reparare, flexibilitate redus
atunci cnd se impun modificri n sistem, integrarea limitat n sistemul existent.
Automatizarea n adevratul sens al cuvntului, sub forma unui centru de distribuie, implic con-
trolul automat al funcionrii depozitului, de la descrcarea automat a bunurilor la locul de primire, la
identificarea, sortarea, alegerea, pstrarea, mpachetarea, constituirea unitilor de manipulare i transport
pn la ncrcarea comenzilor n mijloacele de transport pentru expediere.
Sistemele de manipulare automatizate pot integra echipamentele de control computerizat cu contro-
lul manual al funcionrii.
Sistemele de manipulare ale depozitelor, fie automatizate fi manuale, constituie o component impor-
tant a sistemului logistic al firmei. O firm care utilizeaz echipamente de manipulare de calitate i sigure
poate beneficia de o serie de avantaje care includ:
Creterea productivitii muncii;
Reducerea costurilor;

Utilizarea mai bun a echipamentelor

mbuntirea utilizrii spaiului de depozitare;

52
Reducerea pierderilor i deteriorrilor de produse;
Creterea nivelului calitativ al serviciilor ctre clieni;

Reducerea oboselii personalului operativ;

Reducerea numrului de accidente de munc;

Eliminarea ntreruperilor n fluxul operaiilor.

Realizarea beneficiilor sau avantajelor pe care le obine firma prin utilizarea unor echipamente de
calitate depind n mare msur de factori cum sunt: caracteristicile produselor, nivelul existent al serviciilor
oferite clienilor, experiena i nivelul de expertiz al firmei n domeniu etc.

7. Evaluare
[1] Explicai rolul strategic al depozitrii n cadrul sistemului logisticii.
[2] Pentru o firm nou-intrat pe pia ce distribuie produse generale, ai recomanda achiziia
(dezvoltarea) sau nchirierea unui depozit? Argumentai.
[3] Care este diferena dintre un depozit i un centru de distribuie?
[4] n ce fel poate fi considerat depozitarea o funcie de producie?
Test
[5] Reprezentai sistemic i explicai funciile depozitrii.
[6] Care sunt principalele diferene dintre un depozit clasic i un sistem automatizat de depozitare?

53
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 3.
Activitatea de depozitare i manipulare
Subcapitol 3.2.
Activitatea de manipulare


I. Cuprinsul secvenei
1. Terminalele intermodale.
1.1. Categorii de terminale, activiti desfurate i proprietarii terminalelor.
1.2. Terminalele utilizate n transportul intermodal.
1.2.1. Terminalele terestre.
1.2.2. Terminalele maritime.
1.2.3. Aeriene.
1.3. Echipamente de manipulare utilizate n cadrul terminalelor.
1.3.1. Transtainer.
1.3.2. Poduri rulante i macarale portante.
1.3.3. Stivuitoare.
2. Uniti de transport intermodal.
2.1. Containerul.
2.1.1. Definire container.
2.1.2. Tipuri de containere.
2.2. Semiremorcile interanjabile.
2.3. Semiremorcile adaptate transportului rutier i celui feroviar.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

I. Cuprinsul secvenei
2.4. Semiremorcile nensoite.
2.5. Paletizarea.
2.5.1. Definire palet.
2.5.2. Tipuri de palete.
2.5.3. Avantajele paletizrii.
3. Zece principii ale manipulrii mrfurilor.
3.1. Planificarea.
3.2. Standardizarea.
3.3. Optimizarea muncii.
3.4. Ergonomia.
3.5. Unitatea de ncrctur.
3.6. Utilizarea spaiilor.
3.7. Abordarea sistemic.
3.8. Automatizare.
3.9. Considerarea elementelor de mediu.
3.10. Abordarea ciclic.
4 Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Prezentarea detaliat a elementelor principale legate de manipulare: terminalele intermodale i
unitile de transport intermodal;
Prezentarea principiilor ce stau la baza realizrii unei manipulri adecvate la nivelul unui system
logistic;
Evidenierea soluiilor de manipulare existente n domeniu att n ceea ce privete terminalele,
ct i mijloacele de grupaj.

III. Cuvinte-cheie
Terminal intermodal, unitate de transport intermodal, container, palet, semiremorc, standardizare,
ergonomie, automatizare.

56
1. Introducere
Manipularea, este legat de fluxul materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite i de tehno-
logiile de transport utilizate. Manipularea face legtura dintre transport i depozitare. Vor fi expuse urm-
toarele aspecte legate de manipulare:
Terminalele intermodale locurile n care manipularea este cea mai important activitate;

Unitilede transport intermodal unitile de ncrctur standard sunt cele care sunt
transportate de-a lungul lanului logistic;
Zece principii ale manipulrii mrfurilor.

2. Terminalele intermodale
n continuare sunt expuse detalii referitoare la terminalele intermodale: categoriile de terminale exis-
tente, activitile desfurate, mijloacele de manipulare de care acestea pot dispune.

2.1. Categorii de terminale, activiti desfurate i proprietarii terminalelor


Principala activitate desfurat n cadrul terminalelor este transbordarea mutarea mrfii vrac sau
containerului de pe un mijloc de transport pe altul. n ceea ce privete transportul maritim vorbim despre
transferul coninutului containerelor oceanice n containere interne sau pe semiremorci direct. Containerele
interne pot s fie transportate mai departe fie pe semiremorci, fie pe mijloace de transport feroviar.
Semiremorcile i containerele interne pot fi mai mari dect cele oceanice de exemplu n SUA de la
40 de picioare (1 FEU standard) se poate ajunge la 45 de picioare sau chiar 53 pentru o semiremorc. Trans-
bordarea se poate realiza imediat sau ulterior, dup ce mrfurile primesc nite servicii adugate precum
mpachetarea, adugarea de coduri de bar.
Printre operaiunile din cadrul terminalului se mai includ: sortarea i consolidarea ncrcturilor,
consolidarea, respectiv deconsolidarea acestora. Unele terminale maritime sau aeriene pot asigura realiza-
rea vmuirii, controale privind imigraia i securitatea la intrarea ntr-o ar a mrfii. Astfel terminalele au
dispozitive speciale de scanare a mrfurilor. Adesea, aceste operaii sunt cele care pot crete sau diminua
eficiena operaiilor principale de ncrcare-descrcare.
n funcie de proprietarii lor, terminalele pot fi (Taylor: 2008, 28-12) deinute de un transportator sau
administrate de o firm privat sau de stat. Rolul principal al acestor terminale este de a asigura spaiul i
echipamentele necesare pentru ncrcarea-descrcarea unitilor intermodale, respectiv pentru depozitare.
n traficul containerizat principala sarcin este transferul containerelor i nu al mrfurilor pe care le conin.

Terminalele sunt de mai multe categorii:


Terminale maritime porturi sunt cele mai mari terminale intermodale din lume. De cele
mai multe ori operatorii acestor terminale intermodale nu au naionalitatea portului pe care l
opereaz datorit globalizrii acestor servicii (Malone: 2007, p.165). Acestea asigur transferul
containerelor n cel puin dou mijloace de transport (maritim-rutier de exemplu), ajungnd
uneori i la patru (maritim rutier feroviar aerian);
Terminalele terestre. Terminalele terestre cuprind att terminalele feroviar-rutier, ct i cele
rutier-rutier sau feroviar-feroviar (ultimele dou categorii pot s apar n unele cazuri).

57
2.2. Terminalele utilizate n transportul intermodal
2.2.1. Terminalele terestre
Transferul containerelor ntre transportul rutier i cel feroviar are loc la terminalele feroviar-rutiere.
Odat sosite la terminal, containerele pot fi direct transbordate pe mijloacele de transport feroviar sau pot
s fie stocate. Ulterior, containerele sunt ncrcate pe trenuri de marf. n mod similar se realizeaz operaia
invers.
Principalele operaii realizate la nivel de terminal feroviar sunt (Taylor: 2008, 28-12):
Clasificarea (sortarea vagoanelor de transport);

Alctuirea trenurilor de marf prin cuplarea mai multor vagoane;

n funcie de designul reelei de transport intermodal, exist mai multe tipuri de terminale rutier-fe-
roviar (Woxenius: 1998, p.123):
Terminale pentru conexiunile directe terminalele din reelele care nu au terminale centrale, ter-
minalele fiind poziionate ct mai aproape de punctul de origine i de cel de destinaie al mrfurilor.
Volumul manipulat de aceste terminale este limitat de durata ederii trenurilor de marf n termi-
nalele respective. n Europa practica este cea a descrcrii dimineaa i ncrcrii seara a mrfurilor,
terminalele fcnd astfel fa din punctul de vedere al capacitii. Aceste terminale sunt dotate cu
macarale sau mijloacele de transport dispun de astfel de macarale. De cele mai multe ori accesul la
mrfuri este limitat de faptul c vagoanele sunt toate staionate pe o linie;
Terminale pentru coridoarele de transport. Coridoarele de transport sunt grupuri de destinaii cu
mare trafic de mrfuri cuplate ntre ele prin mijloace feroviare. Ca exemplu, valea Rinului din Germania.
Fiecare tren de marf trece prin mai multe terminale zilnic. Timpii de transfer din terminal trebuie
pstrai la minimum, lucru de care trebuie s se in cont n alegerea tehnologiilor din cadrul ter-
minalelor. Aceste terminale sunt cele mai mari consumatoare de capital, n comparaie cu celelalte
tipuri de terminale. Se estimeaz c aceste coridoare economice se vor dezvolta mai ales pe distane
scurte;
Terminale pentru design de tipul consolidare-i-deconsolidare. Caracteristic acestor modele de de-
sign este trecerea tuturor mrfurilor printr-un terminal central. Acest terminal central are o capaci-
tate mai mare i trebuie s fie capabil s manipuleze mai multe dimensiuni de containere. Transferul
semiremorcilor prin aceste terminale se poate realiza doar dac timpii de transport sunt meninui
sczui. Terminalele satelit pot s fie locuri simple n cadrul crora exist doar nite macarale. Frana
este exemplul clasic al acestui tip de design, mai multe companii de transport apelnd la acest mod
de operare, dar exist i companii din Germania, Austria i alte ri care au apelat la un astfel de de-
sign al reelei intermodale;
Terminale pentru rute fixe au aceleai cerine precum terminalele pentru coridoare, dar la un nivel
mai redus. Timpi redui pentru decuplarea vagoanelor, sau o bun organizare pentru decuplarea
ultimului vagon de fiecare dat. De cele mai multe ori aceste terminale sunt utilizate redus n miezul
zilei i n miezul nopii, fiind mai aglomerate dimineaa i seara;
Terminale pentru rute flexibile n acest design trenul de marf are o rut stabilit, unde se realizeaz
mai multe ncrcri i descrcri variate. Capacitatea de transfer este limitat, ct i varietatea de
ITU transportate pe aceste rute. Datorit rigiditii programului de transport, actualmente aceast
alternativ este relativ puin fezabil. n schimb, odat cu creterea capacitii de urmrire a contai-
nerelor, cu creterea capacitii informaionale, acest design poate deveni o alternativ viabil pentru
transporturile intermodale feroviare.

58
Terminalele terestre sunt noduri de transport unde ncrctura staioneaz temporar (Bergqvist i
Esping: 2003, p.72) (Botha i Ittmann: 2008, p.2). Aceast oprire aduce costuri suplimentare transportului.
De aceea este esenial ca n cadrul acestor opriri s se adauge valoare ncrcturii: deconsolidare, sortare etc.
Spre deosebire de porturi, investiiile n terminalele terestre sunt mai reduse, existnd deja ci de
acces, n timp ce echipamentele de manipulare sunt mai ieftine i de mai mici dimensiuni.
Terminalele terestre, pe lng transferul mrfurilor de pe un mod de transport pe altul pot s fie uti-
lizate pentru a face transferul de la distribuia de mare capacitate la sistemul de distribuie local.
Marile probleme legate de aceste terminale sunt stabilirea numrului de terminale i amplasarea
acestora. Trebuie s se asigure un echilibru ntre nivelul servirii asigurat clienilor, respectiv nivelul costuri-
lor de utilare i utilizare a terminalului (Mattfeld: 2006, p.4).
Deoarece costurile fixe legate de cumprarea sau nchirierea spaiului necesar unui terminal, respectiv
costurile cu utilajele necesare terminalului reprezint o valoare foarte mare, principala preocupare a admi-
nistratorilor acestor terminale trebuie s fie gsirea ct mai multor clieni i asigurarea unui volum ct mai
mare de mrfuri. Doar astfel se va realiza profit.
Terminalele terestre se dovedesc n prezent o alternativ viabil pentru transportul rutier aglomerat
din jurul porturilor. n locul deplasrii mrfurilor din cadrul portului direct pe mijloace rutiere, se practic
la nivel internaional transportul feroviar pn n mijlocul zonelor deservite, de unde mrfurile sunt preluate
rutier. Se evit astfel congestia din jurul porturilor maritime, crendu-se n acelai timp avantaje de cost prin
apelarea la aceast soluie.

2.2.2. Terminalele maritime


Terminalele maritime asigur faciliti de transfer ntre nave i mijloacele de transport terestru, anume
rutiere i feroviare. Aceste terminale sunt alctuite din trei zone:
Zona maritim este alctuit din bazinul portului unde navele ancoreaz i zona macaralelor
care ncarc-descarc mrfurile;
Zona de primire a trenurilor i camioanelor, interfaa dintre mare i uscat;

Zona de depozitare, utilizat pentru stocarea containerelor descrcate sau de ncrcat, goale
sau pline.
O reprezentare sumar a activitilor desfurate la nivel de port maritim poate fi vzut n urmtoarea
figur (Kim i Gnther: 2007, 3-15):
Port

Macara port- Vehicule Depozit cu Vehicule Camion, tren,


container macara
macara

Nav port container

Fig. 2.1. - Manipularea containerelor n port


Sursa: Kim i Gnther: 2007, p.6

59
Operaiile desfurate n cadrul unui port sunt de trei categorii:
Prima categorie cuprinde legarea la chei, ncrcarea i descrcarea navelor. Intervin aici mai
multe probleme legate de planificarea zonei de ancorare, a macaralelor de ncrcare-descrcare
a navelor, a ritmului de ncrcare-descrcare, respectiv a zonei unde va fi ncrcat-descrcat
fiecare container;
A doua categorie de operaii se refer la sosirea-plecarea trenurilor i camioanelor. Apar aici
probleme legate de planificarea sosirilor-plecrilor acestor mijloace de transport;
A treia categorie de operaii se refer la depozitarea containerelor n cadrul zonei de depozitare.
Stabilirea locului containerelor ca grup sau individual, alocarea macaralelor n aceast zon
sunt tot attea probleme ale managementului portului.

Principala sarcin a administratorilor de porturi este de a atrage ct mai muli transportatori, punndu-le
la dispoziie echipamente i infrastructur ct mai performante. Odat cu creterea nivelului bunurilor trans-
portate intermodal, porturile au intrat n competiie fi, datorit faptului c clienii acestora nu mai sunt
obligai s aleag un port anume. Alegerea ntre Constana i Burgas nu mai depinde dect de costul total
al realizrii transportului. Datorit faptului c intrarea i staionarea ntr-un port a devenit tot mai scump,
transportatorii prefer sistemul consolidare-i-deconsolidare aplicat i n transportul rutier sau cel feroviar.
Navele cresc n dimensiuni iar porturile ncearc s se adapteze acestora.
Dac nainte de containerizare i intermodalism ncrctorii erau cei care decideau portul, datorit
servirii din poart n poart actual ceea ce mai conteaz este timpul i costul, deci vor fi preferate porturile
cu o ncrcare-descrcare mai rapid, respectiv cu costuri mai reduse. De cele mai multe ori transportatorul
decide acest lucru.
Porturile sunt ntr-o competiie acerb pentru a-i depi competitorii. Shanghai, deja cel mai mare
al treilea port din lume a deschis terminalul adnc Yanghan (Malone: 2007, p.163). Se estimeaz s devin
cel mai mare port i s ajung la un trafic de aproximativ 20 de milioane TEU anual. Se estimeaz c acest
port va cheltui aproximativ 1.2 miliarde dolari anual n infrastructur n timp ce SUA cheltuiesc anual 2
miliarde pentru toate porturile pe care le deine. Primele ase porturi ca mrime se afl n Asia, n timp ce
Europa i SUA au rmas mult n urm. n schimb infrastructura terestr este mult mai bine pus la punct n
Europa i SUA.

2.2.3. Aeriene
Terminalele aeriene sunt construite cu scopul schimbrii piloilor. Cel mai mare terminal aerian de
marf din lume este Memphis, care, n anul 2004 a manipulat 3.554.575 tone (Malone: 2007, p.162). Acest
terminal este sediul operaiilor FEDEX. Louisville este centrul operaiilor pentru UPS. Acelai lucru este
vizibil i n celelalte ri. Companiile mari de transport marf aerian influeneaz decisiv dezvoltarea unor
astfel de terminale.

60
2.3. Echipamente de manipulare utilizate n cadrul terminalelor
n cadrul terminalelor se pot utiliza unul sau mai multe mijloace dintre cele expuse n continuare:
2.3.1. Transtainer
Aceste macarale sunt structuri metalice mobile montate pe ine, care dispun de dispozitive speciale
de prindere a containerelor i sunt capabile s transfere containere prin lift-sus i lift-jos de pe nave pe cami-
oane sau trenuri de marf. Sunt utilizate mai ales n cadrul porturilor (fiind denumite n acest caz portainer),
fiind capabile s preia containerele din interiorul navei datorit unui bra lung de care dispun.

Fig. 2.2. - Transtainer portuar (portainer)

Acestea au capacitate sporit de transfer, sunt capabile s se deplaseze pe cheile portului pentru a se
alinia cu navele pe care le ncarc-descarc.

2.3.2. Poduri rulante i macarale portante


Spre deosebire de macaralele din porturi, acestea sunt de dimensiuni mai mici. Sunt utilizate att
pentru transferul containerelor, ct i a semiremorcilor interanjabile. Sunt foarte eficiente, reuind mutarea
cu vitez sporit a containerelor n cadrul acestor terminale. Sunt uneori utilizate cele mai mari, chiar i
n cadrul terminalelor maritime.
Pod rulant

Macara portant

Fig. 2.3. - Pod rulant i macara portant

61
2.3.3. Stivuitoare
Stivuitorul este utilizat pentru transferul containerelor sau semiremorcilor interanjabile, mai ales
n cadrul terminalelor rutier-feroviar, dar i n cadrul depozitelor de containere, fiind util pentru stocarea
containerelor pn la 8 rnduri (Rushton, et al.: 2006, p.359).

Fig. 2.4. - Motostivuitor

3. Uniti de transport intermodal


Pentru reducerea costului manipulrilor n activitatea de transport se poate aciona pe dou ci
i anume eliminarea manipulrilor inutile n cadrul proceselor de transport, respectiv formarea
unor uniti mari de ncrctur manipulare pentru a evita ruperea ncrcturii mrfurilor.
Dac ne gndim c mrfurile pentru a ajunge la destinaie sunt transportate cu ajutorul dife-
Citire ritelor mijloace de transport rutiere, feroviare, navale i aeriene - iar la transbordarea lor de
pe un mijloc de transport pe altul este nevoie de cele mai multe ori de depozitare n ateptarea continurii
transportului, de descrcare-depozitare i iari ncrcare - atunci ne putem imagina cte manipulri suport
marfa n timpul procesului de transport.
Aceste manipulri cost, iar valoarea prestaiilor se adaug la preul mrfurilor. Costul manipulrilor
este destul de ridicat i dup unele statistici, el reprezint circa 40-50 % din cheltuielile de transport i depo-
zitare. Cerinele economice actuale impun ca transportul mrfurilor s se execute din poart n poart s
asigure integritatea perfect a mrfurilor, o rapiditate n sosirea lor la destinatar, la preuri ct mai sczute.
Realizarea acestor cerine a fost favorizat de apariia tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea
unitilor de ncrctur, manipulare i transport (n vederea eliminrii ruperii ncrcturii), respectiv prin
unitizarea ncrcturilor, adic plasarea mpreun a mai multor obiecte, produse sau colete de aceeai for-
m, pe una i aceeai unitate de ncrcare-manipulare i care poate fi micat de la un loc la altul de depozi-
tare fr ca obiectele, produsele sau coletele s fie deranjate.
Astfel n procesul de manipulare-depozitare i distribuire a mrfurilor au aprut concepte noi cum ar
fi: unitate de ncrctur, ruperea ncrcturii, mijlocul de grupaj.
Unitatea de ncrctur sau de transport intermodal poate fi definit ca o ncrctur coerent de
dimensiuni i greutate potrivit cu procesul de transport-manipulare, constituit prin gruparea mai multor
ncrcturi de dimensiuni i greuti mici, pstrnd un caracter de permanen de-a lungul ntregului proces
de transport.
Ruperea ncrcturii este o oprire a procesului de transport nsoit de manipulri ale mrfurilor
propriu-zise. n acest caz trecerea unui mijloc de grupaj de pe un mijloc de transport pe altul nu reprezint

62
ruperea ncrcturii, ci procesul de transbordare al mrfurilor. Dac prin procesul de transbordare al mr-
furilor are loc mprtierea ei de pe mijlocul de grupaj, atunci avem de-a face tot cu ruperea ncrcturii.
Mijloacele de grupaj sunt dispozitive de dimensiuni i forme prestabilite, apte de a fi manipulate cu
ajutorul mijloacelor mecanizate capabile de a purta sau cuprinde o anumit cantitate de mrfuri ambalate
sau neambalate. Sunt considerate ca mijloace de grupaj, paletele, box-paletele, containerele de mic i de
mare capacitate, semiremorcile adaptate transferului intermodal.
Dac paletele, box-paletele i containerele mici sunt folosite n tehnologii clasice de transport, con-
tainerele de mare capacitate presupun folosirea unei tehnologii proprii bazat pe utilizarea mijloacelor spe-
cializate de transport-manipulare i depozitare.
Prezentm n continuare unitile de transport intermodal, insistnd asupra containerului i a bene-
ficiilor economice pe care le-a adus aceast tehnologie, detaliind ns i alte mijloace de grupaj (uniti de
transport intermodal), anume semiremorcile i paletele.

3.1. Containerul
3.1.1. Definire container
Containerul este o cutie special construit pentru transportul de mrfuri, rezistent i stocabil, care
permite transferul orizontal i cel vertical (Bergqvist i Esping: 2003, p.67). n Romnia, traficul containe-
rizat este dezvoltat mai ales n portul Constana. n 2007 traficul derulat a fost de 1,1 milioane TEU, pentru
2008 traficul fiind de aproape 1,3 milioane TEU (Cojocariu: 2009). Constana este al 14-lea port din Europa
n funcie de numrul de containere pe care le proceseaz (Department for transport: 2008, p.14).
3.1.2. Tipuri de containere
Containerele folosite dup greutatea brut sunt mprite n trei grupe i anume:
containere mici cu o greutate pn la 1,5 tone;

containere mari cu o greutate brut ntre 2-7 tone;

containere de mare capacitate cu greutate brut ntre 10- 30 tone, denumite i transcontainere.

Dac containerele mici obinuite nu au pus probleme deosebite activitii de transport, adaptndu-se
tehnologiilor clasice de transport, containerele de mare capacitate utilizeaz tehnologii de transport, radical
diferite, ceea ce face ca definiia dat n general s provoace destule confuzii innd cont de marea diversitate
a acestora ce circul pe piaa containerelor n trafic intern i internaional.
Se poate constata n general c, containerele de mare capacitate (10-30 t) sunt recipiente de trans-
port apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport n partea inferioar i manipulabile, fr a avea
mecanism de rulare propriu. ntruct este un purttor de sarcin independent de vehicul, el se adapteaz n
mod special pentru utilizarea lui n trafic combinat, deoarece marfa se transfer fr a fi reambalat de la un
mijloc de transport la altul, ca o unitate de depozitare, manipulare i transport. In cazul depozitelor inter-
mediare containerul poate prelua i funcia de magazinaj.
n transportul intermodal sunt utilizate containerele ISO, de 20 (TEU), respectiv de 40 de picioare
(FEU). Standardele sunt de fapt urmtoarele:
Dimensiuni: 8 X 8 X 10, 20, 30, 40 picioare
Greutate brut admis: 10.16, 20.32, 25.4 i 30.4 tone
Conform standardelor ISO, containerele sunt dotate cu dispozitive de prindere n toate colurile (de
sus i de jos). Acestea le permite s fie manipulate uor cu ajutorul macaralelor care dispun de dispozitive
potrivite pentru ridicare. Containerele pot s dispun i de tunele sau mnere pentru a putea fi manipulate
cu motostivuitoare sau macarale.

63
Transportul mrfurilor n containere de mare capacitate, cu dimensiuni standardizate, tip ISO, con-
stituie un proces unitar care cuprinde: ambalarea, depozitarea, manipularea, transbordarea (manipularea
mecanizat a containerului i nu a mrfurilor bucat cu bucat) i transportul propriu-zis din poart n
poart, astfel c marfa introdus n container nu mai este manipulat dect la destinatar.
Dup tipurile constructive realizate pentru a corespunde diferitelor feluri de mrfuri transportate,
containerele de mare capacitate se pot clasifica astfel:

Container general Container general deschis

Container cistern Container platform cu perei

Container refrigerator Container platform fr perei

Fig. 3.1. - Tipuri constructive de containere ISO


Containere ISO uscate - utilizate pentru transport de mrfuri generale. ncrcarea acestora se face pe la
partea din spate. Sunt complet nchise si arat ca o cutie. Mai sunt cunoscute i sub denumirea de contai-
nere cub. Sunt construite cu o nlime standard de 8 feet 6 inches (2.59 m) dar mai pot fi construite i cu
o nlime de 9 feet 6 inches (2.895 m), acestea din urma fiind cunoscute drept containere cub nalte (high
cube containers).
Containere deschise deasupra, se pot acoperi cu prelat i sunt utilizate pentru bunurile care nu ncap ntr-un
container standard acoperit (Rushton, et al.: 2006, p.381);

64
alt variaie a containerului normal este containerul cistern, care este o cistern prins ntr-un cadru ce
are dimensiunile egale cu cele ale unui container standard. Acest container este utilizat pentru transportul
lichidelor;
Containere ISO izolate (termice) - sunt utilizate pentru transportul mrfurilor reci sau congelate. De ase-
menea se utilizeaz la transportul mrfurilor sensibile la diferene de temperatura. Acestea au perei izolai
fr a avea o instalaie de rcire;
Containere ISO refrigeratoare - sunt construite ca cele de mai sus avnd n plus o instalaie de rcire;

Containere ISO platform - sunt utilizate pentru a transporta ncrcturi grele. Nu au perei laterali dar pot
avea perei de capt. Pereii existeni pot fi rabatai spre interior atunci cnd nu exist ncrctur.

3.2. Semiremorcile interanjabile


Exist o diferen ntre mijloacele de unitizare
continentale (paletele i containerele), respectiv mijloa-
cele de unitizare maritime (containerele) (Bergqvist i
Esping: 2003, p.61-65). Principala cauz a utilizrii re-
duse a mijloacelor de transport intermodal pe continent
este dat de utilizarea precar a spaiului unui container
dac se utilizeaz paletele. La nivel continental n locul
containerelor se utilizeaz mai degrab semiremorcile in-
teranjabile (swap-bodies), corpuri de transport adaptate
transportului feroviar i celui rutier. Acest lucru duce la
o subdezvoltare a sistemului intermodal datorit investi-
iilor divergente n dou tipuri de tehnologii: una pentru
transportul terestru, una pentru transportul pe ap. Pro- Fig. 3.2. - Semiremorc interanjabil
punerea ce exist la nivel internaional este o nou dimensiune pentru containerele - semi-remorci (semire-
morcile interanjabile), de 13.600 mm lungime sau 7.450 mm lungime, care ar duce la o mai bun depozitare
a paletelor, dar n acelai timp, ar permite transportul terestru i cel maritim (Bergqvist i Esping: 2003, p.61-
65). Oricum, navele celulare vor trebui adaptate transportului acestor noi uniti de transport.
Semiremorcile interanjabile pot fi considerate containere utilizate pentru transportul bimodal, anume
rutier-feroviar (Rushton, et al.: 2006, p.383). Au caracteristic picioarele de susinere (este un container care
se auto-susine), care pot fi retrase dup caz. La nivel internaional sunt prezente urmtoarele dimensiuni:
7,15, 7.45 i 7,82 metrii. Semiremorcile interanjabile sunt transferate de pe mijloacele de transport rutiere
pe cele feroviare sau invers cu ajutorul macaralelor utiliznd dispozitivele de prindere din partea superioar
a semiremorcilor.
Exist i cutii de 12, respectiv 13.6 metrii, care au exact lungimea semiremorcilor normale. Acestea
sunt mai degrab containere clasice, fr picioare, fiind montate pe platforme speciale att pe mijloacele de
transport feroviar, ct i pe cele de transport rutier, fiind stocabile ulterior similar containerelor normale.

3.3. Semiremorcile adaptate transportului rutier i celui feroviar


Semiremorcile interanjabile sunt condiionate de existena unei platforme att pentru transportul ru-
tier, ct i pentru cel feroviar. Acest dezavantaj se transmite financiar n costuri legate de transferul acestor
platforme, uneori fr sarcin. Din acest punct de vedere, s-au dezvoltat mai multe soluii. Una dintre ele este
semiremorca adaptat transportului rutier i celui feroviar (road-railer trailer). Vorbim de transformarea unei
semiremorci transportate rutier ntr-un vagon transportabil feroviar. Acest lucru este realizat prin montarea

65
unui boghiu semiremorcii, un alt boghiu fiind montat pentru urmtoarea semiremorc din convoi. Acest pro-
cedeu este realizat repetat pentru ntregul convoi, roile pentru transportul rutier fiind retrase mecanic.

Fig. 3.3. - Semiremorc rutier-feroviar

3.4. Semiremorcile nensoite


Tot pentru a diminua deplasrile fr sarcin se pot utiliza semiremorcile fr autotractor. Acestea
devin astfel uniti de transport intermodal, fiind transferabile uor prin rotire-sus rotire-jos (RORO). Se
reduce astfel lungimea mijlocului transportat pe feribot de exemplu, i costurile implicit. Pot fi ncrcate,
descrcate cu autotractoare speciale, pentru transfer nefiind necesar ridicarea picioarelor semiremorcilor.

Fig. 3.4. - Semiremorc nensoit

Aceleai semiremorci nensoite pot fi urcate pe platforme feroviare. Datorit faptului c semiremorca
este mai nalt n fa, platformele sunt special construite mai joase pentru roile semiremorcii din spate.
Acest lucru face ca picioarele semiremorcii s stea pe platforma feroviar mai sus dect roile din spate, tehnica
fiind denumit de francezi cangurul deoarece se aseamn unui cangur. Anglo-saxonii numesc acest tip de
transport simplu: semiremorc pe platform (trailer on flatcar sau TOFC) sau piggyback. Este o modalitate
de transport i nu un mijloc de unitizare, mijlocul de unitizare fiind semiremorca nensoit.
Aceleai remorci nensoite pot fi transportate utiliznd vagoane feroviare schelet (spine rail vagon),
construite special pentru a evita problemele legate de picioarele i roile semiremorcilor. Picioarele i roile
sunt montate n acest caz pe un vagon feroviar schelet de o parte i de alta a acestuia. Se reduce astfel i nl-
imea ncrcturii.

Fig. 3.5. - Vagon feroviar schelet

66
3.5. Paletizarea
3.5.1. Definire palet
Spre deosebire de containerele de mare capacitate i semiremorci, paletele se pot utiliza fie separat
pentru realizarea transportului intermodal (cu un randament mai mic dect n cazul transportului intermo-
dal bazat pe containere de mare capacitate sau semiremorci), fie combinat cu containerele de mare capacitate
sau semiremorcile.
Paleta este o platform special pentru transport i depozitare, pe care se aeaz produsele, formnd
aa numitele uniti de ncrcare, respectiv, mijloace de grupaj. Paleta este utilizat n procesul denumit pa-
letizare. Este o metod de facilitare a manipulrii cu ajutorul unor mijloace, a unor categorii de mrfuri, prin
gruparea lor n anumite cantiti pe platforme speciale cu anumite dimensiuni, confecionate din metal, lemn
etc., spre a constitui o unitate, n vederea stivuirii sau ncrcrii pe mijloace de transport pentru a fi transportate.
Paleta este un dispozitiv pe podeaua creia se poate grupa o anumit cantitate de mrfuri spre a constitui
o unitate de ncrctur n vederea transportrii, manipulrii sau stivuirii ei cu ajutorul unor aparate mecanice.
Acest dispozitiv este format fie din dou palete legate ntre ele prin bare de legtur, fie dintr-o podea sprijinit
pe picioare, nlimea total fiind ct se poate de redus i s permit manipularea cu crucioare, elevatoare, cu
furci sau cu crucioare transpalete.

3.5.2. Tipuri de palete


n funcie de destinaie, paletele pot fi mprite n dou grupe:
palete universale, folosite pentru transportul unei game largi de mrfuri;
palete speciale, folosite pentru transportul unui fel de marf sau a unei grupe de mrfuri.
Dup materialul din care sunt confecionate paletele pot fi: din lemn, metal, combinate (metal i
lemn), din carton presat sau din mase plastice.
Dup posibilitile de prindere cu furcile ncrctorului mecanic pot fi palete cu dou intrri, palete
cu patru intrri, palete cu mai multe intrri. Paletele cu mai multe intrri pot fi manipulate din orice poziie.
n funcie de numrul de fee, paletele pot avea una sau dou fee. n cazul celei cu o singur fa
ncrcarea se face pe o singur suprafa, iar sprijinirea paletele se face pe picioare sau grinzi. Cele cu dou
fee au o suprafa de ncrcare i una de sprijin, suprafaa de ncrcare putnd fi compact sau cu gratii, iar
suprafaa de sprijin numai cu gratii pentru a se putea face prinderea n vederea ridicrii cu un mijloc cores-
punztor (elevatoare cu furci, crucioare, transpalete etc.).
n unele cazuri suprafeele de ncrcare i de sprijin sunt identic construite, asemenea palet numindu-se
cu dou pri sau reversibil.
Dup caracteristicile constructive, paletele pot fi: plane, plate, cu montani, palete lzi (box-palet).
Paletele folosite la transportul mrfurilor n traficul internaional sunt standardizate. ISO, n urma
experienelor pe care le-a fcut cu palete recomandate de Uniunea Internaional a Cilor Ferate (U.I.C.) a
ajuns la concluzia standardizrii paletelor plane obinuite, la urmtoarele dimensiuni:
palete mici: de 800 mm x 1000 mm; 800 mm x 1200 mm i 1000 mm x 1200 mm;
palete mari: de 1200 mm x 1600 mm i 1200 mm x 1800 mm.

Tipul de palete cu dimensiunile de 800 mm x 1200 mm este universal recunoscut n traficul interna-
ional, fiind i paleta tip a Organizaiei Europene de paletizare, palet denumit i europalet. n porturi se
folosesc cu precdere palete mari de 1200 mm x 1600 mm. care utilizeaz mai bine capacitatea de ridicare a
ncrctoarelor i a macaralelor de cheu. O asemenea macara poate prelua, deodat, dou palete standard de
800 mm x 1200 mm. Paletele lzi au lungimea i limea egal cu cea a paletele plane, respectiv 1200 mm x

67
800 mm., iar n ceea ce privete nlimea este i ea standardizat, fiind de 1000 mm. Capacitatea de ncrcare,
att a paletelor plane ct i a paletelor lad, este de 1000 kg.

Fig. 3.6. - Palet de lemn plat i box-palet de plastic

Folosirea paletelor ca uniti de ncrctur permite mecanizarea i automatizarea manipulrii mr-


furilor de-a lungul ntregului lan de transport, ntre firma expeditoare i consumatorul final, avnd n vedere
faptul c unitatea de ncrctur se poate forma chiar la ncrctor.
Dac inem seama de gradul (msura) de paletizare, se poate distinge: paletizarea parial, paletizarea
general, pe ntreg circuitul de distribuie de la productor la consumatorul final n cazul utilizatorilor in-
dustriali, respectiv la detailiti, n cazul vnzrii bunurilor de consum considerate obinuite.
Sistemele de paletizare pariale se pot clasifica:
Paletizare n interiorul firmelor, care const n manipularea, depozitarea, i transportul ma-
terialelor i semifabricatelor grupate n uniti de ncrctur pe palete n cadrul proceselor
tehnologice ce au loc n atelierele, seciile i depozitele marilor firme productoare;
Paletizare n exteriorul firmei, ntre firma productoare i magazia transportatorului sau chiar
a firmei destinatare care poate fi: cale ferat, naval, aerian.
Paletizarea n exteriorul firmei are dezavantajul c presupune existena unui schimb de palete ntre
organizaiile participante (productori, transportori, distribuitori sau clieni finali).
Desigur, paletizarea are un efect maxim atunci cnd este generalizat pe ntregul circuit ntre pro-
ductori i destinatari (distribuitori sau utilizatorul final). Realizarea paletizrii generalizate presupune, de
asemenea, existena unui schimb de palete ntre firma productoare i firma de destinaie i transportator.
3.5.3. Avantajele paletizrii
Principalele avantaje ale folosirii paletelor pe ntreg circuitul de transport prezint urmtoarele avantaje:
Creterea vitezei de circulaie a produselor datorit posibilitilor de mecanizare i automatizare a
operaiilor de constituire a uniti de ncrctur ct i a manipulrii i depozitrii.
Folosirea mai bun a spaiilor de depozitare datorit posibiliti de stivuire pe vertical a pale-
telor (uniti de ncrctur), posibilitatea automatizrii procesului de comand, manipulare i
livrare a produselor paletizate.
Pstrareacalitii i integritii mrfurilor n ntreg procesul de transport prin reducerea nu-
mrului de manipulri a mrfurilor propriu-zise, eliminarea manipulrilor manuale.
Reducerea substanial a ambalajelor de transport, folosirea unor ambalaje ieftine, simple i
uoare, n special n cazul folosirii paletelor lzi (box-palete) i a paletelor cu montani.
Eliminarea parial sau total a operaiilor costisitoare de ambalare caracterizate prin consum
ridicat de materiale i for de munc, prin nlocuirea dup caz cu operaii simple de aezare i
imobilizare pe palete.

68
Reducerea substanial a staionrii mijloacelor de transport la operaiile de ncrcare-descrcare.

Reducerea cheltuielilor cu imobilizarea mrfurilor n timpul procesului de transport prin redu-


cerea duratei totale a transporturilor ntre expeditori i destinatari.
Simplific circulaia, coninutul i numrul documentelor de gestiune, transport i livrare pe
tot circuitul produselor.
Paletizarea constituie, n prezent, un sistem organizatoric la nivel naional i informaional care se
ncadreaz perfect n sistemul logistic al firmelor productoare i de distribuie, contribuind la transferul la
locul i timpul potrivit i cu cheltuieli minime a materiilor prime i produselor n cantitile i sortimentele
cerute de ctre consumatori (utilizatori).
Utilizarea paletelor este compatibil i cu folosirea tehnologiilor de transport, manipulare i depozi-
tare bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate. Avantajele n acest caz, sunt urmtoarele:
reduce cheltuielile de manipulare la operaiile de manipulare a produselor n i din containere,
prin posibilitatea mecanizrii acestora;
elimin n mare msur posibilitile de deteriorare a produselor, prin fixarea mai simpl i
eficient a paletelor n interiorul containerelor;
reduce staionarea containerelor pentru executarea operaiilor de ncrcare-descrcare.
Desigurc utilizarea paletelor n traficul containerizat prezint o serie de dezavantaje, de care
managerii logistici trebuie s in seama, cum ar fi:
sporete coeficientul de tar al ntregii ncrcturi n medie cu 10-12%;
necesit spaii (capaciti) de transport suplimentare, datorit transportului paletelor n stare
goal (fr marf), n cazul curenilor de mrfuri neechilibrai.
pentru nlturarea acestor dezavantaje, s-au proiectat palete uoare, de tip pierdut, ns datorit
costului ridicat, folosirea lor este restrns.
Cu ct numrul magaziilor prin care trece expediia paletizat fr refacere (ncrcare sau descrcare)
este mai mare, cu att avantajul transportului paletizat este mai mare. De asemenea, avantajul transportului
paletizat este mai mare cu ct numrul de colete care compun expediia paletizat este mai mare.

n ultimele dou decenii, transportul mrfurilor paletizate s-a dezvoltat foarte rapid pe plan inter-
naional datorit multiplelor sale avantaje. Comparativ cu transportul obinuit, la expediiile de coletrie pe
palete rezult urmtoarele avantaje:
reducerea cheltuielilor de manipulare prin mecanizarea ncrcrii-descrcrii cu 18 - 20 %;

reducerea cheltuielilor pentru ambalaje cu 17 - 18 %;


se elimin posibilitile de pierderi, rtciri, risipire i n parte, spargerea coletelor, mbunt-
ind calitatea transportului;
reduce volumul de munc la operaiile de manipulare cu 55 - 75 %;
mbuntete cu 68 % coeficientul de ncrcare brut a vagoanelor i cu 58 % coeficientul de
ncrctur net;
sporete cu 33 % coeficientul de ncrcare al tarei;
reduce timpul de staionare, astfel:
a) la vagoane - cu 57 % la ncrcare, cu 60 % la descrcare;
b) la autovehicule - cu 64 % la ncrcare, cu 63 % la descrcare.

Avantajele oferite de paletizare sunt evidente i practic verificate n timp, motiv pentru care aceast
tehnologie de manipulare-transport i depozitare a luat o ampl dezvoltare.

69
4. Zece principii ale manipulrii mrfurilor

Acestea au fost dezvoltate de ctre Industria Manipulrii Materialelor din America i sunt:
planificarea, standardizarea, munca, ergonomia, unitatea de ncrctur, utilizarea spaiului,
abordarea sistemic, automatizarea, considerarea elementelor de mediu i abordarea ciclic.
Citire
4.1. Planificarea
Un plan al manipulrii materialelor ar trebui s fie stabilit nainte de manipulare i s cuprind deta-
lierea mrfurilor de manipulat, manipulrile i metodele utilizate. Patru aspecte trebuie considerate pentru
a realiza un plan adecvat:
Comunicarea dintre cei care realizeaz planul i cei care l implementeaz. Pentru proiectele
mai mare de manipulare, toi stakeholderii trebuie consultai;
Planul trebuie s considere aspectele pe termen scurt i cele pe termen lung ale organizaiei;

Planul trebuie s se bazeze pe metodele i problemele curente, considernd restriciile fizice i


economice, n sensul atingerii obiectivelor organizaionale;
Planul al trebui s fie uor modificabil n cazul n care unele schimbri apar.

4.2. Standardizarea
Standardizarea este utilizarea acelorai elemente n ceea ce privete metodele de manipulare, echipa-
mentele, metodele de msurare i software fr a sacrifica nevoia de flexibilitate, modularitate i rezultatele.
Standardizarea metodelor i echipamentelor reduce varietatea i nivelul de specializare. Elementele cheie
pentru atingerea standardizrii sunt urmtoarele:
Cel care planific trebuie s aleag metodele i echipamentele care pot realiza o varietate de
sarcini n diverse condiii de operare, anticipnd inclusiv potenialele schimbri din viitor;
Standardizarea trebuie aplicat pe larg, att n mrimea ncrcturilor (containere), precum i
privind procedurile i echipamentele;
Standardizarea, flexibilitatea i modularitatea trebuie s se completeze reciproc, asigurnd
compatibilitatea ntregului sistem.

4.3. Optimizarea muncii


Munca de manipulare este egal cu nivelul fluxului de manipulat (volum, greutate sau numr per
unitate de timp) n funcie de distan. Cantitatea de munc ar trebui minimizat fr a sacrifica nivelul de
productivitate sau calitate cerut fiecrei operaii. Munca poate fi optimizat n trei moduri:
1) Combinare, scurtare sau eliminare mutri nenecesare n sensul reducerii nivelului de munc.
ntr-o zon unde plasarea i culegerea produselor se pot realiza n acelai timp, o astfel de
abordare va fi realizat pentru fiecare deplasare prin depozit;
2) Pentru msurarea cantitii de munc i a performanelor se vor socoti toate micrile indivi-
duale: plasare, culegere, mutare, n funcie de distana parcurs;
3) Munca poate fi redus i simplificat prin utilizarea unor metode i a unui mediu adecvat
fora gravitaional poate reduce cantitatea de munc.

4.4. Ergonomia
Ergonomia este tiina care caut s adapteze munca i condiiile de munc abilitilor muncitorului.
n acest sens, este important s se realizeze un design adecvat al diverselor echipamente i spaii, innd cont
de capacitile i limitrile umane:

70
1) Se va selecta echipamentul ce elimin munca repetitiv i bazat pe fora fizic, echipament
uor de utilizat. Echipamentele cu design special pentru manipulare sunt de obicei mai scumpe
dect cele standard.
2) n designul spaiilor de lucru se vor considera nevoile personalului din punct de vedere fizic
nct s le fie lucrurile la ndemn.
3) Sistemele informatice i modul de atenionare al muncitorilor trebuie realizate innd cont de
nevoile acestora: simple, la vedere i eficiente.
4) Sigurana este prioritate la locul de munc i n designul echipamentelor.

4.5. Unitatea de ncrctur


O unitate de ncrctur este aceea care poate fi pstrat i mutat singur dintr-o singur micare,
indiferent de numrul de produse pe care le conine. Urmtoarele aspecte trebuie considerate:
1) Efortul i munca necesar pentru a muta o unitate de ncrctur sunt mai mici dect mutarea
tuturor produselor din aceasta. Totui, unitile de ncrctur mai mari nu sunt totdeauna
mai bune. Dei costul de transport scade odat cu creterea mrimii unitii de ncrctur,
costul cu imobilizarea costurilor va crete invers proporional cu mrimea ncrcturii;
2) Mrimea unitii poate varia n funcie de stagiul n care se afl n cadrul lanului logistic;
3) Cele mai mari uniti de ncrctur sunt cele ce conin materii prime sau produse finite;
4) Unitile de ncrctur mai mici sunt specifice strategiilor de producie ce au ca scop flexibi-
litatea, fluxul continuu sau livrarea de tipul exact la timp.

4.6. Utilizarea spaiilor


Un sistem performant de manipulare ar trebui s mbunteasc eficiena i eficacitatea spaiului
avut la dispoziie:
n zonele de lucru se vor elimina spaiile neorganizate, impracticabile sau cile blocate. O cale
blocat nseamn munc mai mult;
n zonele de pstrare, obiectivul maximizrii densitii de pstrare trebuie considerat n ace-
lai timp cu considerarea accesibilitii i selectivitii. Dac rotaia stocurilor este una redus,
densitatea este important. Dac rotaia este ridicat, accesibilitatea i selectivitatea debin im-
portante. Densitatea ridicat poate deveni astfel neportivit;
Alocarea de spaii n funcie de numrul de comenzi ale mrfii (Cube per Order Index (COI))
const n alocarea pentru fiecare unitate de ncrctur a unui spaiu innd cont de rotaia
stocurilor specific acestei categorii de mrfuri. Mrfurile cu rotaie mare au un index COI mai
mic i sunt alocate ct mai aproape de zonele de recepie / expediere a mrfurilor.

4.7. Abordarea sistemic


n domeniul manipulrii sistemul cuprinde punctele de vedere ale tuturor prilor interesate. O abor-
dare sistemic ar presupune:
Diminuarea nivelului de stocuri la toate nivelele de producie i distribuie;

Stocurile ridicate permit asigurarea unui nivel ridicat al servirii, dar duc la costuri ridicate pe
termen lung i ineficien;
Fluxurile fizice i informaionale trebuie integrate i tratate ca fiind activiti ce se desfoar
n acelai timp;
Mrfurile trebuie s fie uor identificabile de-a lungul lanurilor logistice. Codurile de bare sunt
tot mai mult nlocuite de sistemele de tip RFID (Identificare cu ajutorul Frecvenei Radio). Dac
codurile de bare trebuie citite printr-o poziionare corect, tagurile RFID sunt recunoscute att
timp ct sunt ntr-o anumit arie a unui cititor.

71
4.8. Automatizare
Automatizarea presupune utilizarea mijloacelor electro-mecanice, electronice i a celor bazate pe uti-
lizarea calculatoarelor pentru realizarea operaiilor de manipulare. Automatizarea poate fi supravegheat sau
nesupravegheat de om, duce la creterea siguranei, eficienei, predictibilitii i responsivitii sistemului.
Automatizarea trebuie s asigure i diminuarea costurilor. Automatizarea presupune:
Simplificarea proceselor i metodelor existente anterior nainte de instalarea sistemelor meca-
nizate sau automate;
Considerarea realizrii unei potriviri ntre mijloacele mecanice i cele informaionale;

Pentru a putea fi manipulate automat, standardizarea trebuie realizat;

4.9. Considerarea elementelor de mediu


Urmtoarele aspecte trebuie considerate:
Designul mijlocaleor de transport, containerelor, paleilor astfel nct s fie reutilizabile sau
biodegradabile;
Atenie la transportul materialelor periculoase.

4.10. Abordarea ciclic


Manipularea i investiia n aceast activitate sunt ciclice. Odat investit la nceput, trebuie s consi-
derm urmtoarele aspecte:
Planificarea pentru ntreinerea preventiv i periodic a echipamentelor. Se vor include aceste ele-
mente n analiza financiar ce precede achiziia mijloacelor de manipulare. Erorile unui echi-
pament poate fi de trei categorii: erori timpurii ce se vor rezolva pe baza garaniei asigurate
de productor, erori normale de utilizare, respectiv erori crescute de utilizare n stagiile trzii
de utilizare ale echipamentului. Un program adecvat de mentenan va amna stagiile trzii de
utilizare crescnd durata de utilizare a echipamentelor.
Stabilirea unui plan de nlocuire a echipamentelor.

5. Evaluare
[1] Care sunt principalele diferene ntre terminalele intermodale terestre i cele maritime?
[2] Ce nseamn ruperea ncrcturii?
[3] Ce beneficii are utilizarea unitilor de transport intermodal?
[4] Ce nseamn consolidarea ncrcturii?
[5] Care sunt modalitile de realizare ale grupajului?
Test
[6] Explicai dou dintre principiile manipulrii mrfurilor.
[7] Cum credei c pot ajuta principiile manipulrii un manager din domeniul logisticii?

72
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 4.
Managementul logisticii
Subcapitol 4.1.
Principii de management al logisticii

I. Cuprinsul secvenei
1. Conceptul de cost logistic total.
1.1. Costul logistic total la nivel naional.
1.2. Costul logistic total la nivel de firm.
1.2.1. Prima metod de calcul a costului logistic total.
1.2.2. A doua metod de calcul a costului logistic total.
2. Perspectiva echilibrat a performanelor firmei.
3. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Prezentarea metodelor de calcul a costului logistic total;
Prezentarea perspective echilibrate asupra stabilirii indicatorilor la nivel de firm.

III. Cuvinte-cheie
Cost logistic total, Perspectiv echilibrat

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Conceptul de cost logistic total
Logistica per ansamblu nu este considerat pentru firm dect o activitate nenecesar, cei mai
muli privind-o sub forma costului pe care l implic realizarea acestei activiti la nivel de firm.
Costul poate fi perceput ca valoarea consumat pentru a realiza o activitate, un produs (costul
monetar sau cel financiar), n cazul nostru valoarea consumat de ctre firm pentru a realiza
Citire activitile logistice.
Costurile activitilor logistice sunt privite de cele mai multe ori prin prisma costului logistic total
conceptul de cost logistic total a aprut n domeniul logisticii datorit interdependenei dintre activitile
logistice. Costul logistic total cuprinde costul tuturor activitilor logistice din cadrul firmei. Orice decizie
luat la nivel de sistem logistic trebuie privit din punctul de vedere al costurilor prin prisma costurilor tu-
turor activitilor logistice (Rushton, et al.: 2006, p.16);
De exemplu, creterea frecvenei de servire a clienilor va duce la nivel de firm la o diminuare a
costurilor cu depozitarea firma i va putea permite s stocheze cantiti reduse n vederea efecturii trans-
portului, dar n acelai timp va duce la o cretere a costurilor cu transportul. ntrebarea care trebuie pus din
punctul de vedere al costurilor este: cum influeneaz decizia situaia costurilor activitilor logistice n an-
samblu? Alte exemple ne sunt date de ctre Christopher (Christopher: 2005, p.96): modificarea politicii fir-
mei referitoare la cantitatea minim acceptat pentru o comand, sau modificarea programului produciei.
Marea problem a optimizrii costului logistic total este influenat de evoluia de cele mai multe ori
antagonic a categoriilor de costuri pe care le cuprinde, n funcie de mai multe variabile, precum: volumul
de mrfuri transferat, distanele fa de clieni sau furnizori, concentrarea geografic a clienilor i/sau furni-
zorilor, frecvena de servire a clienilor, numrul de depozite. Expunem n cele ce urmeaz evoluia costului
logistic total n funcie de numrul de depozite pe care l are o firm pentru realizarea distribuiei:

Fig. 1.1. - Costul logistic total n funcie de numrul de depozite

74
Se poate observa n figura anterioar c n cazul unei firme creterea numrului de depozite are mai
multe influene. n momentul 0 firma are un anumit numr de depozite, un anumit nivel al costurilor cu
transportul, cu depozitarea, cu stocurile, respectiv un anumit nivel al costului logistic total.
Costul cu transportul scade odat cu creterea numrului de depozite momentul 1, pn n mo-
mentul n care transportul ntre depozite devine prea costisitor din cauza numrului mare de depozite i a
numrului mare de curse ntre acestea (dup momentul 2).
Costul cu depozitarea i costul cu stocurile imobilizate cresc odat cu creterea numrului de depozite.
Se poate observa c nivelul optim al costului logistic total momentul 1 difer de optimul nivelu-
rilor costului pentru oricare dintre elementele care l compun (costurile cu depozitarea i costul cu stocurile
au optim n momentul 0, n timp ce costul cu transportul are optim n momentul 2). Aceast concluzie i-a
convins pe specialiti s in cont n luarea deciziilor logistice (designul reelei logistice, stabilirea politicilor
de funcionare a reelelor logistice, eventualele decizii de mbuntire a performanelor sistemului logistic)
de costul logistic total. Se va evita optimizarea individual a nivelului oricruia dintre elementele considerate
i se va ncerca optimizarea nivelului costului logistic total per ansamblu.

1.1. Costul logistic total la nivel naional


La nivel naional statisticile arat de cele mai multe ori procentul costului logistic total din PIB. SUA
au nregistrat de-a lungul timpului o continu mbuntire a acestui procent, n sensul diminurii acestuia.
n anii 1980, procentul era undeva n jur de 16%, n timp ce n anul 2003 a ajuns la 8.6%. Din pcate, n anul
2006 acest procent a ajuns la 9.9% (Systematics: 2009, p.7). Acest procent reprezint un indicator al sntii
sistemului logistic la nivelul unei ri.
China are un procent mult mai ridicat, n jur de 18,4% din PIB pentru anul 2007. Din aceste costuri,
54% sunt asociate transportului de mrfuri.
Oricum, la nivel macroeconomic, este destul de greu s se fac o difereniere pe activiti logistice,
dat fiind faptul c sistemul de transport este vzut ca un sector al economiei, pe lng care se mai pun de
obicei, cel puin n Europa, telecomunicaiile. n rile OECD (Organizaia pentru Dezvoltare i Cooperare
Economic) costurile logistice sunt mai mult de jumtate, anume 54% n anul 2007, generate de activitile
de transport (Asian Development Bank: 2008, p.2).

1.2. Costul logistic total la nivel de firm


Pentru calculul costului logistic total la nivel de firm legat de transportul de mrfuri recomandm n
cele ce urmeaz dou metodologii. Prima am utilizat-o de-a lungul timpului n cazul alegerii ntre dou teh-
nologii de transport (de exemplu containerizat versus ne-containerizat), n timp ce a doua este o metod mai
nou, care pune un accent deosebit pe costurile cu stocurile imobilizate pe durata activitii de transport.
1.2.1. Prima metod de calcul a costului logistic total
n teorie, metoda cea mai bun de alegere a tehnologiei de transport este de a examina fiecare alter-
nativ n parte, de a calcula costurile totale a operaiilor fizice pe care le presupune, a compara rezultatele i
a alege soluia cea mai bun, care s corespund concepiei logistice de creare a unor sisteme i tehnologii
integrate de transport, manipulare i depozitare care presupun.
Se poate construi un indicator global, care s evalueze corect toate costurile pe ntregul lan de
transport de la expeditor la destinatar. Indicatorul Costul logistic total (CLT) include costul tuturor opera-
iilor fizice care au loc pe toat durata procesului de transport: ambalare, manipulare, transport depozitare.
Se determin astfel:

75
CLT=Ca+Cm+Ct+Cd+Ci+Cp (lei/ton) (lei/ton)
n care:
Ca costurile cu ambalajele de transport cu ambalarea (lei/ton);

Cm costurile cu manipularea (lei/ton);

Ct costurile cu transportul propriu-zis (deplasare /, (lei/ton);

Cd costurile cu depozitarea (lei/ton);

Ci costurile datorate imobilizrii produselor n timpul procesului de transport (lei/ton);

Cp costuri datorate pierderilor, degradrilor, furturilor (lei/ton).

Acest indicator se calculeaz pe tipuri de tehnologii de transport, pe grupe i subgrupe de mrfuri


i pe relaii de transport. Cunoaterea lui de ctre toi participanii la procesul de transport permite eviden-
ierea tuturor avantajelor datorate folosirii diferitelor tehnologii de transport, care se regsesc n proporii
diferite la acetia.
Costurile cu ambalarea
Se calculeaz n felul urmtor:

= (lei/ton)
n care:
Qn cantitatea de produse pe unitate de ambalaj (kg);

pa preul mediu al unei uniti de ambalaj (lei/bucat);

ne numrul ciclurilor de refolosire a ambalajelor;

k coeficient care exprim costurile suplimentare datorate pierderilor i degradrilor unitilor de


ambalaj (k 1).

Firmele care expediaz bunuri materiale folosesc o gam diversificat de ambalaje de tipul: cutii, lzi,
saci, butoaie etc., la care se adaug mijloacele de grupaj cu dimensiuni standardizate, palete i containere
de diferite tipuri i mrimi. Folosirea eficient a capacitii mijloacelor de transport ca o condiie esenial
a reducerii costurilor de transport impune creterea preocuprii firmelor expeditoare pentru modularea
dimensiunii ambalajelor de transport, innd seama de dimensiunile mijloacelor de transport (dimensiunile
interioare a spaiilor destinate ncrcturii / i a mijloacelor de grupaj (palete, containere).
innd seama de complexitatea problemelor pe care le ridic utilizarea diferitelor tipuri de ambalaje
de transport, constituirea mrfurilor n uniti de ncrctur, influena lor asupra gradului de utilizare a
capacitii containerelor de mare capacitate, considerm util folosirea unei metode de evaluare a eficienei
utilizrii diferitelor tipuri de ncrcturi.
Aceast metod de evaluare va trebui s in seama de urmtoarele criterii:
asigurarea utilizrii ct mai complete a suprafeei podelei containerelor;

utilizarea la maximum posibil a capacitii volumetrice a containerelor;

Pornind de la aceste criterii se poate determina un coeficient global de utilizare a capacitii contai-
nerelor (k), folosind relaia:
KG=ks kv kg
n care:
ks coeficientul de utilizare a suprafeei podelei containerului. Se calculeaz ca raport ntre supra-
faa de baz a ncrcturii i suprafaa podelei containerului;
kv coeficientul de utilizare a volumului. Se calculeaz ca raport ntre volumul ncrcturii i vo-
lumul interior al containerului;
kg coeficientul de utilizare a tonajului. Se calculeaz cu un raport ntre greutatea ncrcturii i
greutatea net maxim admis (greutatea maxim minus tara).

76
Cmpul de variaie normal a coeficientului global de utilizare a capacitii containerelor este cuprins
ntre 0 i 1. Un container gol, fr marf, va avea acest coeficient egal cu 0, iar n cazul utilizrii la maximum
a capacitii volumetrice i tonajului, coeficientul va avea valoarea 1.
Avnd n vedere caracteristicile mrfurilor ce fac obiectul containerizrii, trebuie s artm c situaii
favorabile se obin cnd acest coeficient se apropie de 1. El nu va fi egal cu 1 aproape niciodat ntruct mr-
furile ce se preteaz la containerizare sunt mrfuri voluminoase cu greutate specific mic, (pot avea kv = 1
iar kg < 1, iar mrfurile grele pot avea kg = 1, iar kv < 1).
Desigur c interesul ctre cei trei factori care condiioneaz coeficientul global de utilizare a capa-
citii containerelor este diferit, el depinde de modul de transport al containerului i n special de metoda
cu care este calculat tariful de transport. De exemplu, n cazul transporturilor maritime cnd navlul (preul
transportului) este calculat la volum, este foarte important obinerea unui coeficient de utilizare a volumu-
lui ct mai mare.
Calcularea acestui coeficient de ctre firmele productoare, va permite alegerea de ctre acestea a
ambalajelor de transport i constituirea unitilor de ncrctur, de dimensiuni care s permit o utilizare
ct mai eficient a capacitii volumetrice i tonajului containerelor de mare capacitate.
Un alt avantaj al folosirii acestui coeficient este faptul c prin calculul su se cunosc nc de la nceput
spaiile neocupate de marf (spaii goale), ceea ce permite elaborarea unui plan de ncrcare optim i alege-
rea celor mai potrivite metode de arimare i fixare a ncrcturii.
Avnd n vedere aciunea de modulare a ambalajelor obinuite de transport i de constituire a unit-
ilor de ncrctur, faptul c datele necesare calculrii coeficientului global de utilizare a capacitii contai-
nerelor se obin relativ uor, considerm ca oportun aciunea de elaborare a unor nivele (limite) minime ale
valorii acestui coeficient, care s in seama de felul mrfurilor, unitatea de ncrctur i tipul containerelor,
cu efecte importante asupra reducerii cheltuielilor globale de transport.
Costurile cu manipularea
Produsele n timpul procesului de transport sunt supuse operaiilor de manipulare i / sau trans-
bordare pentru ncrcare i descrcare la beneficiarii de transport, i pentru transferul produselor de pe un
mijloc de transport pe altul, n cazul transportului combinat.
Operaiile de manipulare se refer la produsele constituite n diferite uniti de ncrctur sau la
produsele n vrac. Se pot realiza manual, mecanizat i automatizat.
Operaiile de transbordare reprezint operaii de manipulare a produselor constituite sub forma mij-
loacelor de grupaj, n special containere de mare capacitate.
Costurile manipulrii dea lungul ntregului lan de transport cuprind att costurile operaiilor de
manipulare, ct i pe cele ale operaiilor de transbordare. Nivelul lor depinde de numrul total al operaiilor
de manipulare i de transbordare care au loc pe ntregul lan de transport de la expeditor la destinatar i
de costurile medii ale operaiilor de manipulare i / sau transbordare pe unitate de produs, care depind la
rndul lor de tehnologiile de manipulare i transbordare, respectiv de costurile de exploatare a utilajelor de
manipulare i transbordare i de randamentul acestora.
Costurile de manipulare pe ntregul lan de transport ntre expeditor i destinatar se pot determina
cu relaia general:

= + (lei/ton)

n care:
nm numrul total al operaiilor de manipulare; de la expeditor la destinatar;

ntr numrul total de transbordri ale mijlocului de grupaj;

pm tariful mediu al unei operaii de manipulare (lei / ton);

ptr tariful mediu al unei operaii de transbordare (lei / ton);

is ncrctura medie a mijlocului de grupaj (tone / mijloc de grupaj).

77
Desigur aceast relaie va fi adaptat diferitelor moduri i tipuri de tehnologii de transport. n cele ce
urmeaz vom exemplifica calculul costurilor de manipulare pentru diferite situaii:
1. Transport auto direct de la expeditor la destinatar:
Cm=nm pm (lei/ton), iar nm = 2 (1 operaie de ncrcare la + expeditor + 1 operaie de descrcare la
destinatar).

2. Transportul feroviar n vagoane complete:


Cm=nm pm (lei/ton), numrul de manipulri n vagoane complete varianta linie public linie
public1 fiind cuprins ntre 4 i 6, n varianta linie public linie industrial de cale ferat ntre 3 i 4, iar
n varianta linie industrial de cale ferat linie industrial de cale ferat este egal cu 2.
3. n cazul transporturilor n containere de mare capacitate:


= + (lei/ton)

n care:
nm = 2, la ncrcarea i descrcarea produselor n i din container;

ntr este cuprins n 2 i 4 operaii de transbordare n funcie de tehnologia de transbordare.


(auto vagon; vagon auto sau auto sol vagon; vagon sol auto).

Obinerea unor costuri acceptabile de manipulare presupune eforturi pentru mecanizarea complex
i automatizare alturi de folosirea mijloacelor de grupaj. Acest lucru presupune un efort investiional pen-
tru dotarea cu echipamente adecvate i de mare randament att pentru efectuarea operaiilor de ncrcare i
descrcare a mijloacelor de transport i a mijloacelor de grupaj de tipul containerelor de mare capacitate, ct
i pentru preluarea n vederea operrii lor sau pentru folosirea ca spaii temporare de depozitare.

Costurile cu transportul
Costurile de deplasare a produselor pe ntregul lan de transport se pot determina cu relaia:

= = (lei/ton)

n care:
Ctuj tariful mediu de transport, n lei / ton i pe kilometru parcurs;

Dmj distana medie de transport; (km);

j tipul sau modul de transport; este cuprins. 1 >j n, n care n reprezint numrul mijloacelor
de transport folosite. De exemplu n cazul traficului auto direct j = 1.
Costurile de transport sunt influenate n mod direct de performanele tehnico constructive ale
mijloacelor de transport, de costurile de exploatare i de modul de organizare.
Pentru exemplificare vom considera:
1. Transportul auto direct. Costurile de transport vor fi:
Ct=Ctua Dma (lei/ton), n care Ctua tariful de transport auto (lei/ton x kilometru), Dma distana
de transport auto (km).

2. Transport combinat auto cale ferat (km).


Ct=Ctua Dma + Ctucf + Dmcf (lei/ton), n care Ctucf tariful de transport pe cale ferat (lei / ton / km),
Dmcf distana de transport pe cale ferat.

1
Prin linie public nelegem transport rutier, iar prin linie industrial nelegem transport feroviar.

78
Costurile cu depozitarea
Se determin n funcie de costul mediu de depozitare, de numrul de depozite i de durata depozi-
trii, folosind relaia:

= = (lei/ton)

n care:
Q cantitatea de produse depozitate (tone).

is ncrctura specific pe metru ptrat suprafa de depozitare;

Cdz costul zilnic de depozitare sau chiria zilnic pltit n cazul depozitelor nchiriate (lei / m2)

td timpul mediu de staionare a produselor n depozit.

n numrul de depozite folosite.

j tipul de depozit (j = 1 n).

Costurile datorate imobilizrii produselor n timpul procesului de transport


Produsele care fac obiectul procesului de transport, n funcie de condiia de livrare, reprezint, fie
pentru expeditor fie pentru destinatar, capital imobilizat. Multe firme care expediaz mrfuri n condiiile n
care ncasarea valorii produselor expediate se face dup o anumit perioad, care depinde direct de durata
livrrii respectiv de durata total a procesului de transport, sunt obligate s apeleze deseori la mprumuturi
bancare pe durat scurt, care genereaz costuri financiare. n acest caz costurile de imobilizare a produselor
n timpul procesului de transport se calculeaz cu relaia:


=

n care:
V valoarea produselor expediate (lei / ton);

d dobnda anual ncasat de bnci pentru mprumut pe termen scurt (%);

Ti durata total de transport de la expeditor la destinatar, care include i staionrile pe parcurs


(ateptare pentru ncrcare, depozitare pentru transfer de pe un mijloc de transport pe altul n
cazul transporturilor combinate). Se exprim n zile.
n cazul n care firma care expediaz mrfuri nu apeleaz la mprumuturi bancare, reducerea duratei
de transport va avea ca efect obinerea unor venituri financiare mai mari prin ncasarea la un interval mai
scurt a contravalorii produselor livrate.
Costurile datorate pierderilor i degradrilor de produse n timpul transportului
Aceast categorie de costuri se determin pe categorii de produse, pe tipuri de mijloace de transport
i pe relaii distincte de transport. Pentru calculul acestor categorii de costuri se folosesc evidene statistice
existente la transportatori i la beneficiarii acestora. Se calculeaz aplicnd un procent asupra valorii mr-
furilor expediate. De multe ori se renun la determinarea acestei categorii de costuri ntruct evidenele
existente fie sunt inexacte, fie exist reineri n a le folosi datorit faptului c litigiile comerciale fac de multe
ori obiectul unor procese ndelungate.

1.2.2. A doua metod de calcul a costului logistic total


Aceast metod este utilizat mai degrab la nivel de firm, fiind potrivit pentru a realiza bugetarea
activitilor logistice.
Se bazeaz pe un principiu, anume acela c transportul are dou roluri importante n cadrul logisticii
(Bowersox, et al.: 2002, p.329): micarea deplasarea bunurilor, respectiv stocarea acestora. Un aspect foarte

79
uor de ignorat este acela c transportul asigur i stocare pe durata desfurrii. Acesta este cel mai scump
mijloc de depozitare deoarece a utiliza mijloacele de transport ca stocare nseamn un randament mai redus
legat de activitatea de transport (Bowersox, et al.: 2002, p. 330).
n acest sens, considerm c metodologia este extrem de util (Caplice i Sheffi: 2006). Calculul cos-
tului logistic total pornete tocmai de la acest principiu:
CLT=Costurile legate de stocare+Costurile legate de micare
sau, altfel scris,
+ +
= ( )+( )

pe scurt, CLT=CCD+CS+CT+CM

Costurile cu nchirierea depozitelor


Fie construirea, fie nchirierea depozitelor, nu se regsesc sub form de cost la nivel de firm n
funcie de cantitile pe care le depoziteaz, ci n funcie de cantitile maxime pe care le pot depozita. n
momentul n care o firm achiziioneaz, construiete sau nchiriaz un depozit, nu face altceva dect s
achiziioneze o potenial capacitate de depozitare.

Ccd=Cchirie VOmax
Unde:
Cchirie costul chiriei pe unitate standard de pstrare (de cele mai multe ori paleta, dar poate s fie
i metrul ptrat sau alte uniti de msurare a cantitii de mrfuri);
VOmax volumul maxim al depozitului.

Costurile legate de stocuri


Stocurile meninute n depozit cost. Exist firme inclusiv n Romnia care au zeci de milioane de
euro imobilizate n stocuri. Pentru a putea calcula mai simplu costul meninerii acestor stocuri am conside-
rat c fiecare perioad e la fel de important precum alt perioad din timpul anului, respectiv c dobnda
pltit pentru sumele mprumutate de la banc de ctre firm este liniar.

CS=ci VAL (Tmax + Tt)


Unde:
ci valoarea dobnzii pltite de ctre firm bncii pentru stocurile imobilizate costul mediu al
imobilizrii;
VAL valoarea bunurilor deinute de firm sub form de stocuri n cadrul depozitelor;

Tmax durata maxim a imobilizrii stocurilor n depozit;

Tt durata imobilizrii stocurilor n transport.

Costurile cu transportul
Costurile cu transportul sunt pe de o parte variabile n funcie de cantitile transferate, iar pe de alt
parte nu depind de aceste cantiti. Pentru calculul costurilor variabile ignorm n acest caz diferenele de
valoare a bunurilor transportate, considernd n mare msur c nivelul costurilor variabile cu transportul
crete odat cu creterea cantitilor transportate, lucru ce nu este n totalitate adevrat.

CT=cft + cvt v

80
Unde:
cft valoarea costurilor fixe de transport;

cvt valoarea costurilor variabile pe unitate de transport;

v volumul ncrcturii exprimat n numr de uniti standard transportate.


Pentru mai multe transporturi avem:

= ( + ) = +
=1

unde v reprezint volumul total


=de transportat
(
exprimat
+ ) = n+uniti

standard de transport.

=
=1 + = +
Pentru o singur unitate standard avem:


= + = +

Unde v reprezint numrul mediu de uniti standard transportate la un singur transport.


Costul fix de transport este legat de costul fix pentru fiecare oprire, respectiv din costul legat de depla-
sarea fr sarcin a vehiculelor. n acest sens

= ( + ) +

Unde:
= +
cs costul fix pentru fiecare oprire;

nop numrul de opriri (destinaii) are fiecrui mijloc de transport. Este considerat i oprirea de
la
punctul
= de
plecare;+ + = + + + +
(+ )+




cd costul fix de transport pe kilometru;

d distana parcurs.
= +
Costul variabil de transport depinde de numrul de uniti standard de transport descrcate/ncrcate
= ( + ) +
la o oprire, respectiv de numrul de numrul de kilometrii
parcuri cu sarcin. n acest sens:

= +

= +

= + ( + ) + ( + ) + + +
Unde: (+

=
)+ +

+ +
+ +
cmop costul marginal pentru =
fiecare + + +
unitate standard manipulat la o oprire;

= ( + ) +

cmd costul marginal de transport pe unitate standard transportat pe kilometru;

d distana parcurs. = +
= +
La o singur unitate de transport avem:

(+)+ = + +
= = + + +
+ +




= ( + ) +
= + ( + ) + ( + ) + + +
Costurile

cu manipularea
=


+

+ + = individual
+ a fiecrei uniti de transport n parte cal-
Manipularea este de dou feluri: manipulare
culul costurilor se face prin nmulirea numrului de uniti transportate cu costul mediu al unei manipu-
= +
lri, eventual i cu numrul
(+ de
)+ manipulri, respectiv n grupuri calculul costurilor implic
manipularea
+
= + + = + + +




luarea n calcul att a componentelor de cost fixe, ct i a celor variabile:
= + ( + ) + ( + ) + + +
+ +=
+


= +

81
= ( + ) +
= +
= +
Unde:

(+)+ +
cfm

=valoarea costurilor fixe+ de
+ manipulare;
= + + +



cvm valoarea costurilor variabile pe unitate de manipulare;
(+)+ +
= + + = + + +



v volumul ncrcturii exprimat n numr de uniti standard manipulate.
= +
La o singur unitate de manipulare avem:
= +

+ =

= +

n concluzie, funcia care reprezint costul logistic total are urmtoarea form:
= + ( + ) + ( + ) + + +
=

+ ++


(
+ ) + ( + ) + +
+
+ +

Funcia ia n calcul inductorii de cost principali din domeniul logisticii: volumul depozitului, valoa-
rea bunurilor imobilizate, timpii de imobilizare a bunurilor att pe perioada depozitrii, ct i a transportu-
lui, numrul de opriri, distanele parcurse, respectiv volumul de mrfuri transportat. Pentru bugetare, aceste
elemente sunt decisive pentru a reflecta realitatea i a oferi managerului posibilitatea urmririi a costurilor
logistice n timp real.
Ne putem da seama din cele expuse de faptul c transportul este activitatea principal dintre activi-
tile logistice care genereaz costuri. La nivel de firm, exist mai multe exemple n care scderea costului
cu activitile de transport a devenit un adevrat obiectiv al firmelor productoare de bunuri. Un exemplu
este LG Electronics (LGE), companie care n anul 2007 avea costuri legate de transport de aproximativ 40
de milioane de dolari, valoare care reprezenta aproximativ 51% din totalul costurilor logistice. Prin introdu-
cerea unui nou sistem de management, bazat pe utilizarea celor mai bune practici att din punct de vedere
managerial, ct i informaional, LGE a reuit s diminueze valoarea acestor costuri cu 8% (i2: 2007).
n concluzie, transportul este una din activitile logistice care genereaz costuri pentru ntregul sis-
tem al firmei. Optimizarea nivelului costurilor activitilor logistice se poate face doar innd cont de costul
tuturor celelalte activiti logistice.

2. Perspectiva echilibrat a performanelor firmei


Cea mai recent tendin n msurarea indicatorilor la nivel de firm este balanced scorecard-
managementul echilibrat al performanelor firmei sau departamentului, noiune introdus de
ctre Kaplan i Norton (Kaplan i Norton: 1996). De ce echilibrat? Fiindc indicatorii din con-
Citire tabilitate i finane nu fac dect s ne spun ce s-a ntmplat i c situaia este bun sau rea la
nivel de firm. Fiindc indicatorii financiari-contabili surprind un singur aspect al existenei firmei i anume
prezentul. Nu ni se garanteaz viitorul, nu ni se spune care vor fi provocrile firmei pe viitor.
Pentru surprinderea altor aspecte, alte direcii trebuie urmrite astfel nct s surprindem echilibrat,
deci ct mai aproape de realitate situaia firmei. n acest sens, autorii propun ca firma s-i planifice, organi-
zeze, structureze, controleze, msoare performana din mai multe puncte de vedere: perspectiva financiar
contabil nu e greit, dar este insuficient, este pstrat i i se adaug perspectiva clientului (creeaz sau
nu creeaz firma valoare pentru client?), perspectiva proceselor interne ale firmei (realizm ntr-o manier
performant activitile interne ale firmei?), perspectiva nvrii, inovrii, la nivel de firm (vom avea un
viitor pe pia?). Ceea ce aduce modelul n plus nu este doar urmrirea din cele 4 perspective, ci considera-
rea relaiilor dintre cele patru. Valoarea pentru client exist dac pe termen lung firma a avut performane
n nvare, dezvoltare, i a reuit s realizeze procesele interne astfel nct acestea s creeze valoare pentru

82
client. Valoarea contabil este creat dac exist valoare pentru client, dac procesele interne sunt eficiente.
Avem de fapt intrri n sistem (procesele interne, nvarea), respectiv ieiri din sistem (valoarea financiar,
valoarea pentru client). Aceast filozofie poate fi legat i de domeniul logisticii (Waters: 2007, p.257; Wang:
2004, p.8-31; Harding: 2005, p.35-47).

3. Evaluare
[1] Cum poate fi aplicat de ctre practicieni costul logistic total?
[2] Care sutn cele 4 dimensiuni ce trebuie considerate n stabilirea sistemului de indicatori
la nivel de firm?
Test [3] Explicai pe scurt una din metodele de calcul a costului logistic total.

83
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 4.
Managementul logisticii
Subcapitol 4.2.
Analiza sistemului logisticii


I. Cuprinsul secvenei
1. Problemele decizionale ale managerului din logistic.
2. Instrumente pentru realizarea analizei sistemului logisticii.
2.1. Analiza nivelului de servire a sistemului logistic i a celui de transport.
2.1.1. Segmentarea pe nivele a servirii prin consultarea clienilor.
2.1.2. Analiza nivelului minim a servirii clienilor.
2.1.3. Analiza nivelului livrrilor perfecte.
2.1.4. Analiza nivelului servirii clienilor pe grupe de clieni i produse utiliznd analiza ABC
2.2. Analiza costurilor logistice i a celor de transport.
2.2.1. Urmrirea financiar a costurilor logistice.
2.2.2. Urmrirea costului pe misiuni logistice i a profitabilitii asociate.
2.2.3. Analiza profitabilitii clienilor.
2.3. Auditul intern al activitii de transport.
2.3.1. Profilul activitilor logistice.
2.3.2. Data-mining.
2.3.3. Analiza performanelor transporturilor pe baza listelor de verificare.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

I. Cuprinsul secvenei
2.3.4. Harta proceselor i harta valorii.
2.3.5. Matricea XY.
2.4. Auditul mediului extern.
2.4.1. Benchmarkingul.
2.4.2. Analiza SWOT metod general de analiz.
2.4.3. Vocea clientului.
2.5. Analiza valorii create de transporturi i logistic.
2.5.1. Modelul strategic de profit.
2.5.2. Valoarea economic adugat (Economic Value Added EVA).
2.5.3. Valoarea adugat pentru client (Customer Value Added CVA).
3. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Evidenierea problemelor managerilor logisticii n funcie de nivelul ierarhic;
Expunerea principalelor metode de analiz disponibile privind sistemul logisticii firmei.

III. Cuvinte-cheie
Nivel ierarhic, problem manageriale, analiz, profil, benchmarking

86
1. Problemele decizionale ale managerului din logistic
nainte de a expune problemele manageriale pe care noi le considerm importante, expunem
viziunea altor autori asupra problemelor manageriale din domeniul logisticii, respectiv din
domeniul transporturilor.
Citire
Bramel i Simchi-Levi evideniaz trei nivele decizionale logistice (Bramel i Simchi-Levi: 1997, p.5):
Nivelul decizional strategic implic probleme strategice din punct de vedere logistic, cu
efect pe termen lung pentru firm. Acestea ar include: decizii privind numrul, localizarea, ca-
pacitile depozitelor, centrelor de producie, ct i fluxul bunurilor i materialelor prin sistem;
Nivelul decizional tactic include decizii reanalizabile anual sau semestrial la nivel de firm.
Acestea ar fi: decizii legate de aprovizionare, politici legate de stocuri, politici legate de activi-
tile de transport i de servirea clienilor;
Nivelul decizional operaional se refer la operaiile zilnice, sptmnale, care se desfoar
la nivel de firm, cum ar fi: stabilirea rutelor, stabilirea ordinii procesrii comenzilor, stabilirea
prioritilor.
Crainic (Crainic: 2003, p. 461-462) a publicat n anul 1996 una dintre lucrrile cele mai citate din
domeniul transporturilor referitoare la nivelele de planificare ale managementului din acest domeniu (vezi
i Wieberneit: 2007, p.4-5). Crainic realizeaz o mprire clar a problemelor manageriale:

Problemele managerilor de vrf, sau problemele strategice sunt probleme ale organizaiei cu un
orizont al atingerii obiectivelor ndeprtat, ce includ adesea investirea unor sume mari de bani. Aceste
probleme sunt legate de dezvoltarea sistemului de transport, ct i de stabilirea modului de funcionare la
nivel operaional a sistemului. Aceste decizii includ (Crainic: 2003, p.461):
Designul reelei logistice;

Decizii legate de evoluia reelei logistice;

Localizarea facilitilor importante (terminalelor).

Problemele managerilor de nivel mediu, sau problemele tactice ale organizaiei, ar fi cele legate de
alocarea i utilizarea resurselor deja existente n sensul obinerii performanei optime pentru sistemul de
transport. Crainic folosete termenul design al reelei de servire1, care ar cuprinde toate problemele legate
de servirea efectiv a clienilor sistemului logistic;
Problemele managerilor de nivel inferior, denumite i probleme operaionale, n care timpul,
resursele i facilitile sunt mult mai puin flexibile dect n cazul celorlalte decizii deciziile luate se refer
la activitatea curent. Dintre acestea autorul amintete:
Implementarea i ajustarea programelor de realizare a activitii, programului oferilor, dar i
al mentenanei;
Organizarea expediiilor;

Alocarea dinamic a resurselor limitate.

Blan (Blan: 2006, p.153-157) i Ilie (Ilie: 2003, p.207) identific problemele strategice pe care le
are de coordonat un manager din cadrul departamentului de transport:
Alegerea modului de transport pe baza criteriilor de difereniere, alternativelor (ap, rutier,
feroviar, aerian, conducte, intermodal), caracteristicilor mrfurilor;
Coordonarea modurilor de transport realizarea unui intermodalism eficient prin coordo-
narea livrrilor i recepiilor de bunuri;

1
n englez design of the service network

87
Alegerea gradului de implicare al firmei n activitatea de transport externalizarea acestor
activiti: exist mai multe alternative: transportul propriu, transportul externalizat, combi-
naii fiecare alternativ avnd avantaje i dezavantaje referitoare la controlul transportului,
resursele financiare utilizate, posibilitatea realizrii publicitii proprii pe mijloacele mobile,
nevoile de management propriu legat de activitile de transport; Tot legat de acest fapt se poa-
te vorbi de o alt decizie numrul transportatorilor cu care firma colaboreaz n cazul n
care firma decide externalizarea acestor activiti;
Gradul i modalitatea de consolidare ct de des se transport bunurile, n ce cantiti,
existnd practic mai multe tipuri de consolidri: consolidarea stocului (aprovizionarea cu
mrfuri suficiente n vederea satisfacerii cererii), consolidarea mijlocului de transport (re-
unirea livrrilor sau aprovizionrilor pentru cantiti de produse mai mici dect capacitatea
autovehiculului), consolidarea prin intermediul depozitelor (utilizarea depozitelor ca centre
de distribuie sau centre de aprovizionare transport n cantiti mari pn la depozit n cazul
distribuiei de produse, respectiv distribuia la nivel local cu mijloace mai mici), consolidarea
temporal (amnarea servirii clienilor pn cnd cantitile de transportat sunt suficiente
pentru a asigura capacitatea mijlocului de transport).

Dintre activitile tactice i operaionale relevate de Blan (Blan: 2006, p.153-157) pe care un
manager al departamentului de transport le are de ndeplinit, amintim:
Selecia transportatorilor dintre furnizorii activi de pe pia;
Programarea transporturilor n funcie de necesitile de aprovizionare i distribuie ale fir-
mei pentru diferite perioade de timp;
Stabilirea rutelor stabilirea drumului parcurs de mijloacele de transport de la origine pn
la destinaie;
Efectuarea comenzilor de servicii de transport ctre transportatori;
Urgentarea transportului;
Redirecionarea transportului;
Urmrirea transportului.
Ne putem da seama din abordrile tuturor autorilor c n cadrul transporturilor i logisticii vorbim
de mai multe nivele decizionale. Expunem n continuare instrumentele manageriale n cadrul a 4 pri,
anterior detaliate: analiz, planificare generic, planificare specific, control i managementul calitii.

2. Instrumente pentru realizarea analizei sistemului logisticii


Pentru a putea realiza o planificare strategic adecvat la nivel de firm, Hussey identific trei direcii
de analiz a poziiei firmei: vizualizarea la nivel de firm a punctelor tari i a punctelor slabe auditul intern
(Hussey: 1998, p.163), analiza industriei i competitorilor pentru a observa punctele tari i slabe ale acestora,
analiza valorii create pentru stakeholderi de ctre subsistemul firmei, pentru a putea observa oportunitile i
ameninrile legate de satisfacerea acestora pe viitor. Analiza strategic sau diagnoza sistemului de transport
are ca scop aflarea ct mai multor date relevante referitoare la activitatea prezent a firmei, competitorilor,
dar i a modului n care clienii firmei sunt satisfcui. n acest sens, pe lng cele trei direcii propuse
de Hussey, mai propunem dou analize de efectuat de ctre managerul din acest domeniu, anume analiza
servirii i cea a costurilor:

88
Audit intern Analiz valoare creat de logistic /transport n
cadrul firmei

Audit mediu
Analiz nivel servire sistem de transport
extern

Analiz costuri de transport

Fig. 2.1. - Ariile analizei strategice a transporturilor firmei

2.1. Analiza nivelului de servire a sistemului logistic i a celui de transport


Realiznd transferul cantitii previzionate de bunuri, transporturile i logistica genereaz costuri i
servirea clienilor. Expunem n cele ce urmeaz metode pentru analizarea nivelului servirii clienilor:
2.1.1. Segmentarea pe nivele a servirii prin consultarea clienilor
Datorit faptului c firma ofer o mulime de produse mai multor clieni este foarte important ca
firma s perceap faptul c clienii au nevoi diferite referitoare legate de nivelul servirii clienilor. mprirea
clienilor pe categorii de servire a clienilor se realizeaz n mai multe etape (Christopher: 2005, p.61):
Identificarea componentelor cheie ale servirii clienilor aa cum sunt percepute de ctre clieni.
Acest lucru este realizat n primul rnd prin identificarea decidentului achiziiilor din cadrul
firmei client. Ulterior se realizeaz interviuri cu acetia i se ncearc aflarea importanei servi-
rii clienilor, alturi de celelalte elemente ale mixului de marketing. Astfel sunt definite aspecte-
le cheie ale servirii clienilor i se poate observa care aspect este mai important dect altul la
care este dispus clientul s renune cel mai uor?;
Stabilirea importanei relative a elementelor servirii clienilor se poate realiza prin chesti-
onarea responsabililor cu achiziiile din cadrul firmelor-clieni. Chestionarele pot cuprinde
scenarii referitoare la ce ar alege dintre un element sau altul al servirii clienilor. Interpretarea
chestionarelor se poate realiza cu ajutorul calculatorului;
Identificarea segmentelor de clieni cu preferine similare legate de servirea clienilor pe baza
informaiilor rezultate din interpretarea chestionarelor, dar i cu ajutorul softurilor informatice
se vor identifica grupurile de clieni cu preferine comune.

2.1.2. Analiza nivelului minim a servirii clienilor


Acest model (Bowersox, et al.: 2002, p.73-80) vizeaz analizarea unor nivele ale servirii clienilor
n cele trei direcii: disponibilitate stoc, performan operaional, exactitate serviciu prin dou metode:
utilizarea benchmarkurilor din industrie sau generarea nivelului acestor variabile din strategia de marketing
a firmei. O abordare similar o are Christopher.

2.1.3. Analiza nivelului livrrilor perfecte


Metoda (Christopher: 2005, p.65) se bazeaz pe direcia principal pe care o au de realizat transporturile
livrri complete, la timp, fr eroare (referitor la documentaia aferent livrrii, daunelor la transport).
Livrrile perfecte sunt cele care ndeplinesc toate cele trei condiii. Managerul departamentului de transport
ar trebui s analizeze nivelele pentru fiecare element. Un exemplu este urmtorul: 90% 70% 80% = 50,4% . Se
poate observa c dac livrrile sunt complete n 90% din cazuri, la timp n 70% din cazuri i fr eroare n
80% din cazuri, atunci nivelul livrrilor perfecte este de doar 50,4%.

89
2.1.4. Analiza nivelului servirii clienilor pe grupe de clieni i produse utiliznd analiza ABC

Ilie (Ilie: 2003, p. 150), Christopher (Christopher: 2005, p.66-69), Lambert i colaboratorii
(Lambert, et al.: 1998, p.54-56) se bazeaz pe mprirea clienilor i produselor pe categorii n funcie de
profitabilitatea acestora:
Tabel 2.1. - Grupe de clieni i produse n funcie de profitabilitate
Categorii produse
A B C D
Categorii clieni
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20

Se pot stabili ulterior strategii ale servirii clienilor pentru mai multe grupe de clieni n tabelul
de mai sus grupele fiind 1-5, 6-10, 11-15 respectiv 16-20, fiecare grup avnd cupluri produse-clieni de
importan apropiat pentru firma care stabilete nivelul servirii clienilor. Se pot utiliza pentru stabilirea
nivelului servirii clienilor pentru fiecare grup oricare dintre cele trei metodologii expuse mai sus.

2.2. Analiza costurilor logistice i a celor de transport


O firm de producie pune de obicei logistica i implicit transporturile pe al doilea loc n ceea ce privete
costurile operaionale pe care le genereaz n cadrul firmei, dup bunurile materiale i serviciile achiziionate
(Poirier: 2004, p.1). Din cifra de afaceri, logistica poate consuma n mod normal ntre 5 i 15 procente.
Logistica poate crea valoare prin reducerea costurilor (Zentes, et al.: 2007, p.276). Orice produs final vndut
unui client are cel puin dou costuri ncorporate: Pvz = Cp + Cl, unde Pvz este preul de vnzare, C p este costul
realizrii produsului, iar Cl este costul realizrii activitilor logistice legate de produs. Dac firma reuete s
reduc din costul activitilor logistice, firma ctig un avantaj competitiv, iar valoarea ctigat devine valoare
adugat pentru firm. Acesta este i motivul pentru care credem c una dintre cele trei dimensiuni pe care
managementul de vrf al logisticii trebuie s o defineasc este costul activitilor logistice.
Ne putem da seama din aceste afirmaii de faptul c logistica i transporturile sunt prezente la nivel
de firm i prin intermediul costurilor, nu doar prin servirea pe care o genereaz. Cu siguran contabilii i
oamenii de finane ai firmei percep mai uor aceast parte a logisticii, uneori ignornd servirea clienilor i
cantitile transferate.
Credem c nainte de a realiza un audit detaliat intern sau extern, costurile logisticii2 trebuie
evaluate. O analiz strategic asupra costurilor activitilor logistice se poate efectua dac managementul
departamentului logistic are suportul contabilitii firmei n urmrirea acestor costuri. Exist mai multe
aspecte referitoare la costurile logistice care trebuie menionate nainte de a prezenta modelele concrete de
evaluare a costurilor logisticii firmei.
Principiile urmririi costurilor activitilor logistice sunt principii de care trebuie inut cont n
momentul realizrii analizei costurilor logistice:
Costurile activitilor logistice trebuie privite prin prisma costului logistic total conceptul de cost
logistic total a aprut n domeniul logisticii datorit interdependenei dintre activitile logistice.
Costul logistic total cuprinde costul tuturor activitilor logistice din cadrul firmei. Orice decizie
luat la nivel de sistem logistic trebuie privit din punctul de vedere al costurilor prin prisma cos-
turilor tuturor activitilor logistice (Rushton, et al.: 2006, p.16);

2
Transporturile nu pot fi abordate ca i cost dect la nivel de sistem logistic prin intermediul costului logistic total.

90
De exemplu, creterea frecvenei de servire a clienilor va duce la nivel de firm la o diminuare a
costurilor cu depozitarea firma i va putea permite s stocheze cantiti reduse n vederea efec-
turii transportului, dar n acelai timp va duce la o cretere a costurilor cu transportul. ntrebarea
care trebuie pus din punctul de vedere al costurilor este: cum influeneaz decizia situaia costu-
rilor activitilor logistice n ansamblu? Alte exemple sunt (Christopher: 2005, p.96): modificarea
politicii firmei referitoare la cantitatea minim acceptat pentru o comand, sau modificarea pro-
gramului produciei;
Costurile activitilor logistice trebuie s reflecte fluxul materialelor n sistem, i mai ales s reflecte
servirea clienilor (Christopher: 2005, p.99);
Urmrirea costurilor logisticii trebuie efectuat corelat cu analiza veniturilor din urma realizrii aces-
tor costuri (Christopher: 2005, p.99) pe tipuri de clieni, pe canale de distribuie trebuie evitat
utilizarea mediilor de cost i venit care nu reflect de cele mai multe ori realitatea.

Metoda ABC de urmrire a costurilor este o metod generic de urmrire a costurilor. Aceast
metod a aprut ca alternativa la metoda clasic contabil de urmrire a costurilor, i este mai apropiat
de nevoile managementului departamentului logistic dect de necesitile contabile ale firmei Pohlen i
LaLonde: 1994.
Calculaia tradiional Calculaia tip ABC
Costuri pe
centre de
$ $ $ $ $ $ cost $ $ $ $ $ $

Alocare n funcie de consum

Colectare general Activitate Activitate Activitate

Repartizare global Alocare n funcie de consum

Produse, servicii Produse, servicii

Fig. 2.2. - ABC versus metodele tradiionale de calculaie costuri

ABC, fa de urmrirea tradiional a costurilor, aduce un plus de siguran i mai mult precizie
la nivel de organizaie. Costurile legate de realizarea unui produs sau serviciu sunt alocate n funcie de
consum pe activitile realizate pentru realizarea produsului. Activitile realizate n cadrul firmei pentru
un produs sunt cumulate sub denumirea de procese de aceea metoda ABC se mai numete calculaia
costurilor de proces. Se poate obine astfel un cost al produsului sau al servirii mult mai relevant dect prin
repartizarea global clasic. Orientarea spre activiti duce la nivel de organizaii la diminuarea costurilor cu
acele activiti care nu aduc un plus de valoare. n figura anterioar se pot observa diferenele ntre metodele
tradiionale de calculaie a costurilor i cele bazate pe ABC:
Aplicarea metodei se bazeaz pe identificarea inductorilor de cost pentru fiecare activitate (inductorii
de cost sunt cei care determin costurile). Ca exemple de inductori de cost n domeniul logisticii avem la
nivel de costuri legate de culegerea comenzii costul mediu de culegere al unei comenzi, la transport costul
mediu pe kilometru sau pe comand, la nivel de depozitare costul mediu pe unitate standard de stocare.
Avantajul la nivel de sistem logistic este faptul c se pot vizualiza mult mai relevant costurile pe fiecare
client n parte innd cont de mult mai multe detalii legate de comenzile acestuia dect n cazul metodei
tradiionale. Aceast metod permite att la vizualizarea costurilor pe produse, ct i pe clieni, asigurnd o
flexibilitate crescut a modalitii de urmrire a costurilor activitilor logistice fiind practica din domeniu

91
la nivel internaional care permite aplicarea mai multor metode pentru urmrirea nivelului costurilor
logisticii. Aceste metode sunt prezentate n paragraful urmtor.

2.2.1. Urmrirea financiar a costurilor logistice


Aceast metod vizeaz identificarea costurilor logistice la nivel de firm prin intermediul mai multor
indicatori financiari:

Tabel 2.2. - Indicatori financiari pentru costurile logisticii

Indicator financiar
Notaie Formul de calcul Notaii utilizate n formul:
logistic
CS- cheltuieli salariale,
Te telecomunicaii, S- servicii teri,
Cheltuieli logistice CL CL=CS+Te+S+Co+T+Ch+A
Co- combustibili, T- taxe,
Ch chirii, A- amortizri
Valoarea activelor
VAL - -
logisticii

Rotaia activelor CA- cifra de afaceri


RCL RCL=CA/VAL
logisticii

Costul capitalului
CCL CCL=VAL*CC CC- costul capitalului firmei
logisticii
Cheltuieli logistice
CLT CLT=CL+CCL -
totale
Rata costurilor
RCL RCL=CLT/CA -
logistice din CA

Evident, la nivel de firm, se pot calcula muli ali indicatori financiari legai de activitile logistice - i
implicit costurile logistice. Acetia vizeaz stabilirea unor obiective de cost generale, la nivel de departament
logistic. Dezavantajul acestor indicatori este faptul c este foarte greu s fie legai de activitatea zilnic astfel
nct s permit o urmrire operaional a atingerii acestor obiective. De altfel, nu urmresc nici rezultatul
realizat de ctre costuri servirea clienilor. Pentru acest aspect sunt utilizate i alte metode, expuse mai jos.
Urmrirea costului pe activiti logistice dei costul logistic total ofer un punct de control la
nivel de sistem logistic, costul detaliat pe activiti logistice ofer sigurana la nivel operaional.

2.2.2. Urmrirea costului pe misiuni logistice i a profitabilitii asociate


Este o metod de urmrire i stabilire a costurilor activitilor logistice care se bazeaz pe conceptul
de misiune logistic. Misiunea logistic reprezint un set de obiective legate de servirea clienilor pe o pia
sau pe o grup de produse (Christopher: 2005, p.100). Aceast metod presupune ca prim pas identificarea
activitilor pe care firma le parcurge pentru realizarea misiunii respective. Al doilea pas ar consta n
identificarea costurilor incrementale (n mare) implicate de fiecare activitate pentru realizarea respectivei
misiuni este foarte important s se identifice costurile incrementale i nu costurile efective cci exist
costuri care sunt realizate de ctre firm chiar dac se renun la misiunea respectiv. Ar trebui s se caute
rspunsul la ntrebarea: dac nu am mai realiza aceast misiune, ce costuri am evita costuri legate de

92
transport (cu ct ne-ar scdea costurile de transport dac nu l-am mai servi pe acest client?), de depozitare
etc. De obicei aceste costuri incrementale vor fi sub valoarea costurilor medii de realizare a servirii unui
client deoarece n logistic exist multe costuri fixe i multe costuri mprtite de mai muli clieni sau
mai multe produse (muli clieni mici se consider adesea neprofitabili dac se ine cont de costul mediu al
servirii unui client, dar dac inem cont de faptul c de fapt mijlocul de transport care realizeaz servirea
deservete i ali clieni mari n zon, ne putem da seama c avem de a face cu clieni mici profitabili pentru
firm). Astfel, n unele cazuri, urmrirea costurilor incrementale ale servirii unui grup de clieni poate s
dovedeasc profitabilitatea unor clieni.

2.2.3. Analiza profitabilitii clienilor


n cadrul acestei metode, dei avem de a face cu stabilirea costurilor, practic costurile sunt realizate de
ctre firm n sensul obinerii unui profit (Christopher: 2005, p.102-110). Pentru calcularea profitabilitii ar
trebui s se in cont de preul pltit de ctre client (inclusiv reducerile acordate), respectiv de toate costurile
implicate n servirea lui (costul bunurilor, costul logisticii, costul marketingului). Pentru a evita problema
alocrii costurilor fixe, se pot utiliza veniturile incrementale (ce venituri voi pierde dac nu mai vnd acestui
client), respectiv costurile evitabile (ce costuri voi evita s realizez dac renun la acest client). Oricare
din abordri ar trebui s ajung la stabilirea mai multor categorii de clieni. Se poate construi o matrice
profitabilitate cost servire care s releve ce clieni are firma i cum realizeaz servirea ctre acetia:

Ridicat

Protejeaz Atenie
la
Profit costuri
net pe
client

Construiete Zon
periculoas

Sczut
Sczut Cost servire client Ridicat

Fig. 2.3 - Matricea profitabilitate cost servire client

O astfel de matrice este foarte util pentru analizarea efort efect a servirii realizate de ctre
departamentul logistic, respectiv la stabilirea unor limite acceptabile a nivelului costurilor logistice categorii
de clieni.

2.3. Auditul intern al activitii de transport


2.3.1. Profilul activitilor logistice
Pentru realizarea auditului intern recomandm o metod detaliat numit profilul activitilor
logistice (Frazelle: 2001, p.27), urmat de activiti de data-mining. Profilul activitilor logistice este realizat
prin cumularea mai multor sub-profile:
Profilul relaiei cu clienii ar trebui s cuprind analiza detaliat activitatea de vnzare pe clieni
(valoare, numr de comenzi, numr de linii de comand, numr de uniti, greutatea comenzilor, numrul
de palete, numrul de ncrcturi camion, numrul de cutii). Principalul scop al acestui profil ar fi s
releve categoriile de clieni i de produse care fac subiectul activitii departamentului logistic. mprirea pe
categorii de clieni A,B,C, (n funcie de cantitile-volumele livrate, sau chiar profitul livrat) i categorii de

93
produse A, B, C, (n funcie de volumele transportate, valorile transportate sau marja unitar) permite ulterior
realizarea profilului clieni-produse. Produsele neprofitabile, sau produsele reduse cantitativ comandate de
ctre clienii dintr-o categorie inferioar ca importan (CC) sunt primele care pot s fie date la o parte s
fie scoase din comercializare. Scopul acestui profil este de a releva activitatea ctre clieni;
Profilul stocurilor ar trebui s cuprind detalii legate de stocurile pe produse respectiv nivelul
acestora. O variant a realizrii profilului ar fi mprirea pe categorii de produse n funcie de numrul de
uniti de pstrare stocuri (UPS) (StockKeeping Units SKU) vndute. Ulterior, pe aceste grupe de produse
se face o analiz comparativ cu stocurile existente, respectiv cu nivelul stocurilor recomandat de ctre
management. A doua variant a realizrii unui profil al stocurilor ar fi mprirea stocurilor pe cele trei
categorii n funcie de numrul de USP vndute, ulterior pentru fiecare categorie msurndu-se numrul de
zile-disponibil (days-on-hand) ca raport ntre valoarea medie a stocului lunar i valoarea medie a vnzrilor
zilnice. Alte variante ar fi mprirea stocurilor n stocuri de la furnizori interni, stocuri de la furnizori
externi, stocuri depozitate intern n raport cu stocurile depozitate extern.
Profilul aprovizionrii este similar celui al relaiei cu clienii i vizeaz msurarea tuturor detaliilor
(valoare, numr de comenzi, numr de linii de comand, numr de uniti, greutatea comenzilor, numrul
de palete, numrul de ncrcturi camion, numrul de cutii) legate de aprovizionare. Acest profil este
punctul de pornire pentru mprirea furnizorilor pe categorii, realizarea unor programe de raionalizare a
relaiei cu furnizorii;
Profilul transporturilor cuprinde detalii referitoare la activitatea de transport pe rute (pentru
fiecare rut se vor prezenta numrul uniti de ncrctur livrate pe categorii, greutate, volum, valoare
transferat, frecvena servirii, ferestrele de timp, performanele livrrii, rata pierderilor la transport) i detalii
legate de activitatea de transport n ansamblu. Celula de baz este cea a unei ncrcturi transportate la un
client. n funcie de aceasta se pot concepe mai multe elemente ce pot fi urmrite: transport pe categorii de
ncrcturi, pe clieni, ncrcturi pe comand, costuri de transport pe comand, costuri de transport pe
ncrctur, costuri de transport pe client, situaii referitoare la numrul de uniti ncrctur pe mijloc
de transport etc. Toate acestea pot deveni relevante la nivel de firm. Este important ca aceste date s fie
disponibile i urmrite continuu, altfel orice demers de planificare al activitii va fi greu de ntreprins.

2.3.2. Data-mining
Aceast metod nseamn utilizarea mai multor instrumente matematice i statistice pentru a explora
datele (Ilie, et al.: 2007, p.68) pentru a gsi informaii relevante pentru luarea deciziilor. Ca exemple de
analize ce trebuiesc realizate, enumerm: evaluarea statistic a gradului de livrare a comenzilor (cte au fost
livrate perfect, cte au avut livrare fr documente, cte nu au ajuns la timp, cte au fost incomplete etc.), de
cte ori n aceeai comand apar dou sau mai multe produse (pentru a ti unde s le plasm n depozit astfel
nct culegerea lor s se realizeze mpreun).

2.3.3. Analiza performanelor transporturilor pe baza listelor de verificare


Aceast metod este una mai degrab intuitiv. Pe baza unor liste de verificare, se identific lipsurile
de la nivel intern. Listele sunt mai degrab nite enumerri de elemente pe care firma le-ar putea realiza.
Sunt bifate dac sunt realizate, rmn neconsiderate dac nu sunt realizate astfel se observ nivelul logisticii
firmei. Un model este cel al lui Sykes, care propune o list de verificare (Sykes, et al.: 2008 , p.34) destul de
simpl, pe trei mari domenii: resurse umane, procese i tehnologie. Pentru fiecare domeniu detaliaz mai
multe aspecte, care sunt evaluate pe o scar de la 1 la 5. Se poate utiliza o diagram cu mai multe variabile
(o diagram pianjen de exemplu) pentru a arta starea de fapt a fiecrui domeniu, starea dorit, respectiv
ecartul dintre starea de fapt i cea dorit.

94
2.3.4. Harta proceselor i harta valorii
Aceast metod este mai degrab una de vizualizare poate fi utilizat pentru fiecare produs n parte,
pentru grupe de produse, sau pentru toate transporturile firmei (Goldsby i Martichenko: 2005, p.207).
Harta proceselor se refer la toate produsele firmei, n timp ce harta valorii se refer la fiecare produs n
parte.
Ambele au acelai scop: s identifice activitile realizate pentru fiecare produs sau grup de produse,
s se poat mpri activitile n aductoare de valoare pentru client sau pentru firm, sau neaductoare
de valoare. Acest audit intern este unul de natur calitativ, aducnd n vedere mbuntiri poteniale
sistemului, neinsistnd asupra msurrii valorii indicatorilor sistemului existent.

2.3.5. Matricea XY
Aceast matrice este mai degrab un instrument utilizabil n orice domeniu. Modelul este mai mult
dect un model de realizare a unui audit intern, el oferind ansa stabilirii ordinii prioritilor pe care le are
managementul de atins pentru a mbunti performana sistemului (Goldsby i Martichenko: 2005, p.211-
213).
Matricea XY este compus din dou tipuri de factori: intrri n sistem evideniai pe vertical (deci
X ntr-un sistem cartezian), respectiv ieiri din sistem evideniai pe orizontal (deci Y ntr-un sistem
cartezian). Practic, aceast matrice face legtura dintre intrri i ieiri n sistem (contribuia intrrilor la
realizarea ieirilor din sistem), dar arat i importana ieirilor din sistem:

Tabel 2.3. - Exemplu matrice XY


Sursa: Goldsby i Martichenko: 2005, p. 211

Productivitate
numr clieni
Cretere

Retenie

Calitate
clieni
Ieiri

Cost

Scor
Pondere 30 25 20 15 10
Intrri Tabelul asocierii
Utilizare spaiu 5 3 7 8 8 565
Livrri la timp 7 6 9 9 9 765
Timpul primirii comenzii 7 7 6 10 7 725
Managementul parcului auto 1 5 5 7 5 410
Managementul securitii 3 5 8 9 9 600
Design ambalaje 1 3 7 4 7 375

Notele pe linia fiecrui factor (utilizare spaiu de exemplu) se dau de la 1 la 10 n funcie de ct


de mult influeneaz factorul ieirea respectiv. Utilizarea spaiului n cazul nostru influeneaz mai puin
retenia clienilor, dar mult mai mult productivitatea i costurile.
Ponderea pentru fiecare ieire este stabilit n funcie de direciile prioritare ale firmei, prin mprirea
celor 100 de procente la toate ieirile (n cazul de fa e foarte important creterea numrului de clieni,
ulterior retenia, calitatea, productivitatea i costul).
Cum utilizm matricea construit?
Comparm valorile scorului obinute pe fiecare linie, stabilind o ordine a domeniilor n care
managementul logisticii trebuie s acioneze care este cel mai important factor pe care firma
s-l mbunteasc?

95
Datfiind subiectivismul prezent n cadrul metodei, se poate opta pentru construirea de astfel de
matrice de ctre mai muli decideni pn n momentul n care se ajunge la un consens.
n concluzie, analiza mediului intern se bazeaz adesea pe metodologii complexe, care duc la nite
rezultate detaliate a situaiei transporturilor firmei. Fie metodologii foarte bine justificate teoretic ca
exemple modelul punte i profilul, fie metodologii intuitive matricea XY, n funcie de scop i resurse pot
fi utilizate de ctre manageri pentru a face o radiografie a logisticii i transporturilor firmei la nivel intern.

2.4. Auditul mediului extern


Scopul auditului extern este aflarea poziiei firmei n raport cu competitorii, dar i n raport cu
necesitile clienilor sau altor categorii de stakeholderi. n ceea ce privete realizarea acestor audituri ale
mediului extern, ele se blocheaz de cele mai multe ori la nivel de intenie datorit mai multor cauze:
Costul ridicat al obinerii unor indicatori relevani referitori la performanele competitorilor;
Costul ridicat al intervievrii clienilor;
Lipsa unor metodologii foarte cunoscute care s permit realizarea unui audit al mediului extern
foarte precis i uor de neles de ctre specialitii din cadrul firmei.
Trecnd peste aceste obstacole, firma trebuie s fie ancorat n realitatea extern, putnd apela la mai
multe metode pentru a realiza un audit adecvat al mediului extern:

2.4.1. Benchmarkingul
Procesul de benchmarking la nivel de firm poate s duc la o ancorare serioas n realitile pieei
pe care firma noastr i desfoar activitatea. Creterea performanei organizaionale pe baza evalurii,
prin compararea indicatorilor firmei cu indicatorii de performan ai altor firme (firme denumite etalon)
i diminuarea discrepanelor dintre performanele firmei i cele ale etalonului prin implementarea la nivel
de firm a bunelor practici ale firmei etalon se numete benchmarking (Bogan i English: 1996, p.395).
Procesul de benchmarking are mai multe etape (Donath: 2002, p.8-12), (Rushton, et al.: 2006, p.513):
1. Identificarea procesului care va fi subiectul benchmarkingului. n domeniul logisticii se poate
insista pe cele patru arii importante: servirea clienilor, costuri, ciclu de comand, capital
(Dittman n Donath: 2002, p.8-12). Este foarte important s se stabileasc un scop al procesului de
benchmarking scop n sensul cruia datele s fie adunate i procesate;
2. Identificarea partenerului care va susine procesul de benchmarking (fie el departament din firm,
competitor din industrie, firm din alt domeniu). Trebuie evitat alegerea unui competitor care nu
este dispus s colaboreze, s ofere date pentru analiza comparativ;
3. Stabilirea echipei care va realiza procesul de benchmarking;
4. Stabilirea indicatorilor de care se va ine cont n evaluarea procesului;
5. Analiza comparativ a valorilor indicatorilor celor dou firme;
6. Stabilirea strategiilor de atingere de ctre firm a nivelului performanelor firmei luate ca etalon pe
baza bunelor practici pe care le utilizeaz firma etalon;
7. Implementarea strategiilor;
8. Msurarea rezultatelor.
Exist i alte modele pentru realizarea benchmarkingului, dar toate sunt n acelai sens:

96
Identificare problem
(analiz situaie)

Identificare etalon

Msurare performane Msurare performane


Etalon firm

Comparare rezultate

Stabilire direcii de Identificare soluii de


mbuntire mbuntire (bune
practici firm etalon)

Implementare soluii

Fig. 2.4. - Paii generici ai benchmarkingului

Stabilete care sunt problemele firmei tale, gsete un etalon care realizeaz mai bine activitile unde
firma ta are probleme, msoar s vezi cu ct face aceste activiti mai bine, msoar i n cadrul firmei tale
aceleai activiti, compar rezultatele, stabilete direciile de mbuntire, identific soluii de mbuntire
copiind de la firma etalon bunele practici utilizate, implementeaz-le, msoar rezultatele. Procesul poate
fi reluat la nesfrit att timp ct credem c firma noastr are probleme n realizarea unor activiti.
Principalele probleme legate de realizarea benchmarkingului n domeniul transporturilor i logisticii
gsirea unui etalon accesibil, identificarea unor indicatori relevani pe care s-i urmreasc firma n auditul
extern, gsirea unor bune practici accesibile pentru implementare - sunt rezolvate de cele mai multe ori prin
o soluie general: nu trebuie utilizat un singur etalon.
n ceea ce privete etalonul, acesta nu trebuie s fie din propria industrie, din propriul domeniu de
activitate, din propria ar. Este foarte greu s obii informaii directe de la oricare firm unic cu care ne
alegem s ne comparm performanele. De altfel, n rile evoluate, exist benchmarking la nivel de industrie
chestionarea tuturor actorilor referitor la performane i bune practici. Pn aceste informaii i date ne vor
fi furnizate i n Romnia, poate o soluie ar fi s vedem ce se ntmpl n strintate i la ce nivel au ajuns ei.
Indicatorii relevani ntr-un benchmarking trebuie s fie indicatorii generici referitori la o activitate
logistic. Ca exemple, la nivel internaional se utilizeaz rata livrrilor la timp3 - DOT pentru a msura
performana activitii de transport, se utilizeaz numrul de comenzi expediate pe persoan pentru a
msura activitatea de ansamblu a depozitrii, se msoar procentul costului activitilor de transport din
valoarea bunurilor livrate ne referim aici la ntregul sistem al logisticii firmei. Trebuie s vedem care sunt
aceti indicatori generici pentru fiecare activitate i s i msurm la nivel de firm, s stabilim unde sunt
adevratele probleme. Indicatorii trebuie s fie orientai ctre msurarea servirii clienilor (Donath: 2002, p.16).
Soluiile nu trebuie s fie toate de la un singur etalon. Se pot cuta la nivel internaional soluii pentru
o problem major n domeniul transporturilor.

3
Delivered On Time.

97
2.4.2. Analiza SWOT metod general de analiz
De cele mai multe ori analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats) este o metod
intuitiv de analiz a situaiei concurenei (Ilie, et al.: 2006, p.88-89).
Analiza SWOT este foarte util, ne ajut s rspundem la ntrebri ca: Unde ne aflm n prezent?,
Unde vrem s ajungem? Se va acorda importan att modului i gradului de satisfacere a necesitilor
clienilor ct i poziiei ntreprinderii fa de principalii concureni. Pentru aplicarea cu eficien a acestei
metode se impun urmtoarele:
Identificarea i concentrarea analizei SWOT, n cazul planificrii strategice, asupra problemelor
sau ariilor specifice care pot influena n viitor situaia firmei. De exemplu: se poate alege un anumit segment
de pia, un eantion de clieni sau un anumit concurent. Pentru a obine o imagine general (global) a
ntreprinderii, se va face analiza pe fiecare din domeniile importante din cadrul firmei.
Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de ctre o echip de specialiti, ntruct analiza SWOT
se preteaz mai bine la munca n echip dect la cea individual. Astfel, munca n echip permite colectarea
i prelucrarea unui volum mai mare de informaii, iar deciziile de grup vor exprima mai fidel imaginea
ntreprinderii i relaia ei cu mediul.
Orientarea ctre clieni (consumatori): acest fapt necesit o atenie deosebit, mai ales pentru
identificarea i analiza punctelor tari i slabe ale firmei, subsistemului organizatoric sau produselor / serviciilor.
Aceast abordare stimuleaz angajaii s in seama de cerinele consumatorilor, respectiv de nevoile sale.
De exemplu, o apreciere de genul noi reprezentm un nume n domeniu, se poate exprima prin
urmtoarele puncte tari:
oferim servicii logistice complete n domeniu;

reputaia noastr foarte bun constituie o garanie pentru clieni.


Aceasta poate fi reprezentat i de puncte slabe, cum ar fi : birocraie, lipsa comunicrii personale cu
clienii, etc.
Analiza obiectiv a mediului ameninrile i oportunitile sunt reale dac provin n totalitate din
exteriorul firmei (mediul extern), adic dac ele exist independent de existena sau dispariia firmei. Exist
pericolul ca angajaii s pun n eviden oportuniti, reprezentate de idei, tactici i strategii deja cunoscute
dar prezentate drept nouti. De exemplu, s reducem costurile este o strategie sau o oportunitate care este
legat de existena unui segment de pia neexploatat care este sensibil la costuri.
n tabelul urmtor, este prezentat un exemplu de analiz SWOT a poziiei concureniale a unei firme
n ceea ce privete departamentul logistic:
Tabel 2.4. - Exemplu analiz SWOT departament logistic firm
Cum se
prezint Situaia existent Situaia viitoare
situaia?
Puncte tari: Oportuniti:
asigurarea non-stop a servirii clienilor existena unui segment de pia sensibil la
Bun flexibilitatea serviciilor n funcie de costuri, neexploatat
clieni crearea unor noi ci de acces care s ne
parc auto nou mbunteasc nivelul servirii
Puncte slabe: Ameninri:
firma este mai puin cunoscut de schimbri posibile n viitor a contractelor cu clientela
Rea
ctre clieni creterea numrului de concureni
adncirea crizei economice

98
Analiza SWOT are un puternic caracter intuitiv, dar cuplat cu alte metode de analiz a mediului
extern poate da rezultate foarte bune mai ales pentru stabilirea strategiei logistice a firmei pe viitor.

2.4.3. Vocea clientului


Dac benchmarkingul nseamn o comparare continu cu cel mai bun pentru a mbunti
performanele firmei, analiza SWOT nseamn o analiz a competiiei prin prisma propriilor performane,
vocea clientului este o analiz pe care ar trebui s o fac firma pentru a afla nevoile clientului, pentru ca
ulterior s-i poat canaliza eforturile nspre satisfacerea acestora.
Aceasta ar fi intersecia dintre marketing i managementul calitii. Vocea clientului nseamn de fapt
intervievarea clientului pentru a afla (Goldsby i Martichenko: 2005, p.203-205):
Care sunt scopurile, obiectivele clientului n ceea ce privete transporturile (aa zisa viziune
cum vede el lucrurile, care sunt expectanele lui?);
Care sunt factorii care l-au determinat pe client s aib aceast viziune?

Care sunt constrngerile, provocrile, resursele pe care le are clientul?

Cum putem s-l ajutm pe client s i ating obiectivele, date fiind constrngerile de mai sus?

Succesul nostru Viziunea


cum l putem ajuta? ce i dorete clientul?
Resursele, constrngerile, Factorii care l-au determinat
provocrile clientului s aib aceast viziune
Fig. 2.5. - Ciclul vocii clientului
Sursa: Goldsby i Martichenko: 2005, p.203

Date fiind aceste direcii de urmrit n ceea ce privete clienii, ne dm seama c o combinare a acestei
metode cu metoda ABC de la servirea clienilor ne poate ajuta la o satisfacere adecvat a nevoilor clienilor.
n concluzie, se poate afirma c metodele de audit al mediului extern sunt destul de empirice, dar
totui utile stabilirii unei strategii n domeniul transporturilor la nivel de firm.

2.5. Analiza valorii create de transporturi i logistic


Valoarea creat poate fi de dou feluri:
Valoarea financiar creat pentru investitori - acea valoare pe care ntreprinztorii o ctig ca urmare
a investiiei realizate n respectiva companie, i implicit n transporturi. O companie creeaz valoare suplimentar
pentru ntreprinztori n momentul n care valoarea ctigat de ctre ntreprinztor depete valoarea ateptat de
ctre acesta (Fernandez: 2002, p.1), adic n momentul n care s-au depit expectanele acestuia.
Companiile au ales msurarea acestei valori create (fie valoarea creat, fie cea suplimentar) din mai
multe considerente (Copeland: 1994, p.199):
Este o msur care vizeaz performanele ntregului sistem evalueaz rezultatul general la
nivel de companie a deciziilor luate de ctre management. Exist mai muli indicatori refe-
ritori la msurarea performanei: Total Shareholder Return (TSR), Market Value Added
(MVA) pentru companiile listate pe pieele de valori mobiliare, Economic Value Added
(EVA), Equity spread approach, Cash-flow return on investment (CFROI), Shareholder
Value Added (SVA), Return On Net Worth (RONW) etc. pentru companiile nelistate (Ilie
i Crian: 2006, p.189). Indicatorii menionai anterior sunt indicatori folosii n msurare, ei
nu sunt scopurile programelor de mbuntire a performanelor, ci mijloacele, informaiile n
cadrul acestor programe. Indicatorii sunt instrumente i nu obiective. Acetia trebuie nsoii
de programe de management adecvate.

99
Prin maximizarea valorii create pentru investitori, se maximizeaz valoarea creat i pentru
ceilali stakeholderi (clieni, angajai, guvern, furnizori) aceast categorie de stakeholderi,
anume ntreprinztorii, este singura categorie care cutnd bunstarea proprie aduce i buns-
tarea celorlalte categorii.

Valoarea creat pentru client firma se poate diferenia oricnd prin costuri i implicit costurile
reduse vor fi tot timpul valoroase pentru client, dar soluia de baz este s reueasc s creasc valoarea
perceput de client pentru produsele oferite, deci i voina lor de a plti un pre mai ridicat (Waters: 2007,
p.21-23), (Christopher: 2005, p.5-12, 46-48).
Beneficiul perceput
Valoarea creat pentru client =
Costul produsului

Beneficiul este de cele mai multe ori percepute de ctre fiecare client individual, n timp ce costurile
sunt tangibile. Deoarece transporturile i logistica influeneaz att numrtorul, ct i numitorul, aceasta
este un instrument de cretere sau diminuare a valorii create pentru client.
Cele mai utilizate modele privind msurarea valorii (Lambert i Burduroglu: 2000, p.2) create
pentru investitor sunt:
Analiza costului logistic total4;
Analiza profitabilitii5;

2.5.1. Modelul strategic de profit


Este una dintre metodele realizate de Stock i Lambert n anul 1993 pe care managementul le utilizeaz
pentru a evalua n ce msur schimbarea organizaional influeneaz profitul. Modelul strategic de profit
este un model de management i nu unul financiar. Mijlocul principal utilizat de acest model este indicatorul
numit rata economic a profitului calculat la valoarea capitalului investit (Return on net Worth RONW)
(Ilie i Crian: 2006).
Acest indicator este utilizat pentru a msura creterea sau scderea valorii create pentru ntreprinztori
de ctre o organizaie.
Aceast categorie de modele sunt construite n general pe baza modelului lansat de ctre compania
DuPont n 1919. Sistemul de vizualizare a performanelor firmei sub forma unei singuri figuri propus de
ctre DuPont a rmas valabil de-a lungul timpului, dei a crescut competiia global, s-a schimbat legislaia
sau tehnologia a evoluat. Aceste modele continu s existe datorit nevoii managerilor de a avea o viziune
general asupra desfurrii afacerii.
Pentru calculul i explicarea clar a acestui indicator se propune explicarea a doi indicatori care
nmulii dau valoarea acestui indicator, anume rata activelor i efortul financiar.
Rata activelor (ROA Return on Assets) - ncorporeaz dou aspecte organizaionale:
Managementul ratei profitului net surprinde n ce msur producia i vnzrile companiei
duc la o marj de profit adecvat; Rata profitului net nu reprezint o msur satisfctoare pen-
tru performana economico-financiar a firmei, ntruct nu ine seama de investiia necesar n
active pentru a atinge un anumit volum de vnzri i de aici un anumit nivel a profitului.

4
Metod expus n cadrul paragrafului destinat costului logistic total la nivel de firm din capitolul 1.
5
Metodele legate de analiza profitabilitii pe clieni i pe produse au fost expuse n cadrul paragrafului destinat
stabilirii nivelului costului activitilor de transport.

100
Cifra de
Profit afaceri
brut
Profit 100
Rat net 40 Cifra de
net Profit afaceri
-
profit brut
15 - Costul
Profit 100
bunurilor
net Alte
40
15%
Rat : costuri
net Cifra de -
60
profit 15
afaceri - Costul
25
bunurilor
Alte
15% :
100 costuri
Cifra de 60
afaceri
25
Fig. 2.6. - Rata net a profitului
100Sursa: Ilie i Crian: 2006
Cifra de Stocuri
Managementul utilizrii activelor companiei
afaceri exprim msura eficienei n angajarea activelor pentru a
atinge un anumit nivel al vnzrilor. 100
Randament 100 Active
active Cifra de Stocuri
circulante +
afaceri mprumuturi
: la100
teri
2.5
Randament 10
100
Total Active
active 100
active circulante +
+ mprumuturi
: +
la teri
2.5 10
Mijloace
40 Alte active
Total fixe circulante
100
active
+
30 60
+
40 Mijloace Alte active
fixe circulante

30 60

Fig. 2.7. - Randamentul activelor


Sursa: Ilie i Crian: 2006

Individual, fiecare dintre aceti doi indicatori surprinde aspecte importante ale obinerii valorii
pentru ntreprinztori, dar dac se nmulete primul indicator cu al doilea, se obine rata activelor:
Cifra de afaceri

Profit Net
Profit Brut 100
15 40 -
Rata net de profit Cost bunurilor
-
15% Cifra de afaceri Alte costuri. 60
Ctig raport
100 25
mijloace
Stocuri
37.5% Cifra de afaceri 5
( Profit net
) Randament active
Total Active 100 Active circulante +
mprumuturi la teri

2.5 active
Total 10 4
40 +
Mijloace fixe
+
Alte active circulante

30 1

Fig. 2.8. - Eficiena activelor


Sursa: Ilie i Crian: 2006

101
Eficiena activelor (rata activelor) se determin prin produsul ratei profitului net fa de volumul
de vnzri cu randamentul activelor. Exprim gradul de profitabilitate n raport cu valoarea angajat
n active, motiv pentru care se consider c este msura cea mai bun pentru a msura performana
financiar a firmei.
Rata net a profitului Randamentul activelor = Rata activelor

Pr ofit _ net Cifra _ de _ afaceri Pr ofit _ net


Rata _ activelor
Cifra _ de _ afaceri Total _ active Total _ active

Rata activelor unei organizaii poate fi mbuntit fie prin creterea profitului net, adic creterea
vnzrilor, sau prin reducerea mijloacelor activelor utilizate pentru realizarea bunurilor. Acest indicator
poate fi folosit pentru a evalua profitabilitatea dintre firme.
Efortul financiar al ntreprinztorilor realizeaz o legtur ntre valoarea companiei (obligaiuni,
valoarea aciunilor i alte drepturi ale companiei) i valoarea investit de ctre ntreprinztori. Deoarece
valoarea aciunilor poate fi echivalat la un anumit nivel cu valoarea activelor, efortul financiar se poate
calcula i ca raport ntre valoarea activelor i valoarea net investit. Acest indicator, numit adesea i
multiplicator al valorii aciunilor, exprim ct de bine managementul utilizeaz investiiile din exterior.
Rata economic a profitului calculat la valoarea capitalului investit (RONW) reprezint o
msur important pentru acionari n aprecierea profitabilitii firmei. Se poate determina fcnd produsul
dintre eficiena activelor (rata activelor) i efortul financiar.
RONW = ROA Efortul financiar
Se poate observa faptul c acest indicator arat ct de bine au fost utilizate investiiile ntreprinztorilor.
El nglobeaz profiturile, utilizarea mijloacelor fixe i circulante, ct i a celor financiare.
Se poate observa faptul c modelul strategic de profit ncearc s surprind performanele ntregii firme.
Aplicarea modelului la nivel de firm poate evidenia rolul activitilor logistice mai ales prin prisma
celor dou ramuri: managementul ratei profitului net i a randamentului activelor. n evaluarea modelului,
se poate observa c n sensul mbuntirii RONW una sau o combinaie a urmtoarelor aciuni poate fi
luat: a) creterea marjei brute prin creterea cifrei de afaceri sau scderea costurilor bunurilor vndute;
b) scderea cheltuielilor totale deci prin scderea celor fixe i a celor variabile; c) scderea impozitelor de
pltit; d) scderea activelor circulante stocuri, creane, alte active circulante, disponibiliti; e) creterea
multiplicatorului investiiei.
innd cont de aceste aciuni, se poate afirma c logistica poate influena urmtoarele decizii
(Stapleton, et al.: 2002, p.92, Lambert i Burduroglu: 2000): a) creterea cifrei de afaceri (prin intermediul
servirii clienilor), b) reducerea costului bunurilor vndute (prin intermediul costurilor logistice ncorporate
n produs), c) reducerea cheltuielilor variabile, f) reducerea valorii stocurilor, g) reducerea creanelor. Aceste
cinci decizii pot fi grupate n decizii legate de: cifra de afaceri (valoare i volum vnzri), cheltuieli (cu
bunurile realizate i cele variabile) i active circulante (stocuri i creane).
Modelul strategic de profit ofer ansa unui manager s observe ntr-o manier rapid situaia n care
se afl firma din punct de vedere financiar. Prin detalierea RONW n indicatorii componeni, managerii
pot discuta despre problemele financiare ale firmei n termeni de strategii deoarece modelul permite
identificarea corelaiilor dintre diferitele aspecte ale firmei: vnzri, profit net, utilizare active, efort financiar
ntreprinztor. Mai mult dect att, managerii unei firme pot evalua pe baza scenariilor valoarea pe care o
creeaz la nivel de firm mbuntirea performanelor logisticii firmei.

102
2.5.2. Valoarea economic adugat (Economic Value Added EVA)
EVA este un model similar modelului strategic de profit. Bazat tot pe evaluarea crerii valorii, este un pic
mai simplu dect primul model, insistnd pe cash-flow-ul prezent al firmei, dect pe valoarea ntreag a acesteia:
= =
= ( ) ( + )

Pe baza acestei formule, se poate constata c logistica afecteaz valoarea economic adugat de ctre
firm n 4 direcii: influeneaz valoarea veniturilor, valoarea cheltuielilor, valoarea fondului de rulment i
valoarea mijloacelor fixe.
Direciile sunt similare modelului strategic de profit. EVA poate fi utilizat similar modelului strategic
de profit, pe baza scenariilor, pentru a observa care este impactul logisticii la nivel de firm pe termen scurt.
Cele mai utilizate modele privind msurarea valorii (Lambert i Burduroglu: 2000, p.2) create
pentru client sunt:
Satisfacia consumatorului6- o metod utilizat mai ales pentru evidenierea impactului extern al
logisticii firmei;

2.5.3. Valoarea adugat pentru client (Customer Value Added CVA)


Creat ca un model pentru evaluarea valorii create pentru clienii finali, modelul CVA este utilizat
actualmente i pentru evaluarea valorii create n cadrul relaiilor business-to-business (Lambert i
Burduroglu: 2000). Gale merge mai n detaliu conform (Lambert i Bordoglu) n ceea ce privete valoarea
creat pentru client:


=

+
=

+ +
=

Gale detaliaz n continuare: clientul cumpr valoare, valoarea este de fapt calitate n funcie de pre,
calitatea include toate=aspectele mai

puin preul
(caracteristici +

produs i serviciu
asociat), dar de fapt toate
=
(calitate, pre i valoare) devinrelative.
+
+

Aceste valori depind de ceea ce face concurena:

Comparnd mai multe atribute (pe baza evalurii prerilor clienilor) asigurate de ctre firm n
raport cu concurena, pe o scal de la 1 la 5, firma creeaz valoare dac reuete performane mai bune dect
cel mai bun competitor, adic raportul trece de 1,00. Firma trebuie s-i compare scorul la fiecare atribut cu
cel mai bun scor. Dac reuete s depeasc cu valori ntre 3%-10%, firma este considerat peste medie,
dac reuete s treac peste 10%, firma este considerat peste cei mai buni competitori, iar dac are scoruri
cu peste 15% mai bune dect cel mai bun competitor, este socotit world class.
Dat fiind faptul c aceste metode de msurare a valorii create la nivel de firm de ctre logistic sunt
destul de noi, se observ la nivel de literatur dominaia modelelor propuse de Lambert. Evident, fiecare
dintre modelele expuse are mai multe avantaje i dezavantaje, alegerea modelului de utilizat fiind o adevrat

6
Metod expus n cadrul paragrafului destinat analizei nivelului servirii clienilor.

103
provocare pentru manager. Credem c utilizarea simultan a unor modele bazate pe calculul valorii financiare
create de ctre logistic i a unora care s ncorporeze valoarea creat pentru client este oportun.
Am parcurs pn n acest moment bunele practici legate de analiza sistemului logistic prima faz
din cadrul ciclului de management urmeaz planificarea strategic a sistemului logistic al firmei.

3. Evaluare
[1] are sunt diferenele dintre problemele managerilor de vrf i a celor de nivel mediu i
operaional n domeniul logisticii?
[2] n ce const segmentarea pe nivele a servirii clienilor prin consultarea acestora?
[3] Care este diferena dintre analiza ABC a servirii clienilor i metoda ABC de management
al costurilor?
[4] Ce nseamn livrarea perfect? Este greu de atins din punct de vedere matematic?
[5] Explicai pe scurt cum se realizeaz analiza nivelului de servire pe grupe de clieni i
produse.
[6] Prin ce difer metoda ABC de urmrire a costurilor de metoda tradiional?
[7] Dai cel puin 5 exemple de indicatori financiari utilizabili n domeniul logisticii.
Test
[8] Ce nseamn urmrirea costurilor pe misiuni logistice i cum difer de celelalte metode
de urmrire a costurilor?
[9] Cum ai realiza profilul activitii de transport?
[10] Care sunt principalele obstacole n realizarea benchmarkingului i cum poate fi totui
realizat?
[11] Cum poate fi utilizat modelul strategic de profit pentru a analiza valoarea creat de lo-
gistic n cadrul firmei?

104
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 4.
Managementul logisticii
Subcapitol 4.3.
Strategia logisticii


I. Cuprinsul secvenei
Introducere.
1. Formularea misiunii logisticii firmei i transporturilor.
2. Formularea obiectivelor logisticii firmei.
2.1. Stabilirea obiectivului primar.
2.2. Stabilirea obiectivelor secundare.
3. Stabilirea strategiilor logisticii firmei.
3.1. Metoda ecart pentru stabilirea organizat a strategiilor.
3.2. Strategii logistice.
3.2.1. Strategii bazate pe modificrile procesuale.
3.2.2. Strategii bazate pe modificrile informaionale.
4. Stabilirea indicatorilor de performan la nivel de sistem logistic al firmei.
4.1. Perspectiva echilibrat a performanelor firmei.
4.2. Criterii de evaluare a indicatorilor de performan.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

I. Cuprinsul secvenei
4.3. Categorii de indicatori utilizai n domeniul logisticii i transporturilor.
4.3.1. Indicatori referitori la intrrile n sistem.
4.3.2. Indicatori referitori la procesele sistemului.
4.3.3. Indicatori referitori la ieirile sistemului.
4.3.4. Indicatori ai eficienei i eficacitii sistemului de transport.
4.3.5. O metodologie de construire a sistemului de indicatori.
2. Evaluare.
3. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Prezentarea principalelor elemente generice utilizate n managementul logisticii i utilizabile n
alte domenii manageriale;
Prezentarea bunelor practice de realizare a unui sistem de indicatori, obiective i strategii la nivel
de sistem al logisticii.

III. Cuvinte-cheie
Misiune, viziune, strategie, obiective, indicatori e performan.

106
Introducere
Logistica este un subsistem al firmei1. Scopul managementului trebuie s fie acela de a obine per-
forman. n acest sens, un cadru generic de management al performanelor poate fi aplicat oricnd n do-
meniul logisticii i transporturilor. Instrumentele de planificare generice prezentate n cadrul acestei pri
sunt corespunztoare deci managementului performanelor.
Relaia dintre managementul strategic al firmei i managementul strategic al logisticii este de co-
relare: strategia unei funciuni a firmei (n cazul nostru logistica i transporturile firmei) va fi construit
n sensul realizrii strategiei firmei ca ansamblu (Rushton, et al.: 2006, p.109), (Boyer, et al.: 2004, p.183),
(Linford: 2003, p.15).
Pentru a realiza acest proces, la nivel strategic trebuie s parcurg o serie de activiti. Trebuie s ana-
lizeze, s planifice, s urmreasc, s coordoneze, s controleze. Expunem n cele ce urmeaz instrumentele
specifice planificrii din cadrul acestui proces de management al performanelor.
O prezentare logic a demersului managerial generic este urmtoarea: misiunea logisticii i trans-
porturilor trebuie s fie construit n sensul atingerii misiunii firmei. Pe baza misiunii firmei (pentru defi-
nirea creia managerii de vrf ai sistemului logistic trebuie s fie implicai la nivel de firm), dar i pe baza
performanelor anterioare ale firmei n domeniul logisticii (dac firma are un istoric relevant att din punc-
tul de vedere al existenei, ct i a urmririi datelor), managementul de vrf al logisticii (mpreun cu ma-
nagementul de nivel mediu din domeniul logisticii firmei) trebuie s stabileasc misiunea logisticii firmei.
Ulterior sunt stabilite obiectivele, definii parametrii de msurare (se reevalueaz indicatorii de msurare a
performanelor logisticii pentru firmele care au deja un sistem funcional de indicatori), valorile vizate ale
acestora, ct i strategiile pe care le are de implementat managementul de nivel mediu n decursul perioadei
vizate de misiunea stabilit anterior.
Metodologia expus poate fi explicat mai simplu: unde suntem (aspect identificat n cadrul anali-
zei), unde vrem s fim (obiective), cum ajungem acolo (strategii), cum tim c am ajuns (indicatori), cum
vedem ct de repede ne deplasm (indicatori) exprimare realizat conform Emmett (Emmett: 2001).

1. Formularea misiunii logisticii firmei i transporturilor


Exist confuzii ntre viziune i misiune n domeniul managementului strategic la nivel teoret-
ic. Viziunea poate fi neleas ca unde ne vom afla n viitor? (Hussey: 1998, p.277) , n timp
ce misiunea este interpretat cel mai des ca rspuns la ntrebarea noi cui servim? (Hussey:
1998, p.130).
Citire
Probleme apar probabil cnd se pune ntrebarea: noi cui servim n viitor? Rspunsul la ntre-
barea unde ne vom afla n viitor poate cuprinde i detalii referitoare la cum vom ajunge acolo, n timp ce
ntrebrii noi cui servim i se poate rspunde i prin menionarea modalitii prin care vom satisface pe
viitor mai bine nevoile stakeholderilor reprezentnd n sine o viziune asupra evenimentelor. Pentru a
evita confuziile Hussey confirm prerea lui Hamel i a lui Prahalad (Hussey: 1998, p.277) nevoia unui
nou termen care s distrug aceste lupte ntre termeni - intenia strategic acel lucru pe care misiunea
sau viziunea trebuie s l surprind.
Misiunea unei organizaii (firm, departament, instituie public) ar trebui s cuprind prin urmare
intenia strategic a respectivei organizaii principala intenie pe care o are organizaia, i n sensul creia
va aciona.

1
Pentru mai multe detalii legate de abordarea sistemic a firmei recomandm referina: 80. Ilie, L., i Crian, E.
(2008) Managementul Logisticii Firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, capitolul 3.2.

107
Misiunea logisticii este direcia formulrii de obiective i de strategii pentru domeniul logisticii fir-
mei (Lambert, et al.: 1998, p.448) la fel cum misiunea organizaional reprezint cadrul n care sunt realizate
strategiile organizaionale. n funcie de complexitatea lor, am reuit s identificm dou tipuri de misiuni:
misiuni complexe (detaliile referitoare la scopul logisticii i transporturilor), respectiv misiunea simplificat.
Misiunea complex ar cuprinde (Lambert, et al.: 1998, p.448; Ilie: 2003, p.241) urmtoarele: clienii
int i pieele int, produsele i serviciile pe care le realizeaz firma, aria geografic, tehnologiile principale
utilizate de ctre firm, menionarea supravieuirii, profitabilitii i creterii firmei pe viitor, filozofia com-
paniei, conceptul existenei companiei pe pia, imaginea public dorit de ctre firm. Unii autori vd n
formularea misiunii firmei formularea strategiei generice a logisticii firmei stabilirea unor detalii concre-
te referitoare la indicatorii de performan ai sistemului logistic al firmei (Bowersox, et al.: 2002, p.465-470).
Misiunea simpl pune n balan cele dou elemente pe care le genereaz logistica servirea logis-
tica asigur elementul plasare n mixul de marketing (Quayle: 2006, p.264) a asigura cantitile suficiente
n condiii bune la puncte accesibile clientului) , respectiv costurile activitilor logistice. Formularea acestei
misiuni declarative orienteaz concret ntregul sistem spre remedierea unor aspecte deficitare. Misiunea
logisticii trebuie s fie simpl, concis, ea creeaz doar cadrul, scopul suprem, nu conine detalii, vizeaz
direcia principal (Waters: 2003, p.73).
Vom prezenta n cele ce urmeaz formularea misiunii simple a logisticii:
Cantitate, clieni, performan misiunea logisticii ar trebui s cuprind detalii referitoare la canti-
tile pe care le are de transferat logistica firmei, identificarea clienilor fie ei interni sau externi, nivelul de
performan pe care trebuie s-l ating servirea acestora ca nivel de servire i cost al servirii (Waters: 2007,
p.38-40). Credem c acest model este suficient de simplu, surprinde ce se dorete n viitor de la sistemul
logistic, care ar fi principalul scop al modificrilor n funcionarea sistemului. Formularea misiunii ine cont
de axele care definesc funcionarea sistemului logistic: reducerea costurilor, mbuntirea servirii clien-
ilor, creterea capacitii sistemului logistic, reducerea impactului asupra mediului a activitilor logistice.
Un pas major n stabilirea misiunii logisticii ar fi previzionarea vnzrilor i ulterior a achiziiilor de
materiale corespunztoare (Quayle: 2006, p.264). Credem c aceast opiune este una care duce la un nivel
prea ridicat de complexitate i pierde din vedere scopul misiunii crearea cadrului stabilirii obiectivelor i
strategiilor, fr a duce la inhibarea lurii deciziilor.

2. Formularea obiectivelor logisticii firmei


n literatura managementului strategic, obiectivele au multe nelesuri. Exist mai multe tipuri
de obiective (Hussey: 1998, p.277-303):
Obiectivul primar al afacerii sau profitul, stabilit naintea strategiilor funcionale ale firmei
apanajul directorului sau managerului executiv;
Citire
Obiectivele secundare nu fiindc sunt secundare, ci fiindc ar trebui s fie stabilite dup
obiectivul primar sunt elemente descriptive. Aceste obiective transpun, iau generalitile din enunul
misiunii i le transform n angajamente mult mai uor de neles de ctre manageri i de ctre angajai
practic rspund ntrebrii: unde va ajunge firma? Aceste obiective sunt stabilite nainte de stabilirea strate-
giilor, n sensul crerii unui context mai detaliat dect misiunea firmei al stabilirii strategiilor firmei;
Indicatorii de performan nivelele cantitative ce trebuie atinse la nivel organizaional, departa-
mental, procesual. Acetia sunt stabilii dup stabilirea strategiilor, sunt cantitativi, privesc aspectele majo-
re la nivel de firm i departamente, procese;
Standardele de performan standarde stabilite pentru fiecare responsabil i pentru fiecare an-
gajat n parte, astfel nct s se poat atinge indicatorii de performan.

108
Obiectivele organizaiei formeaz un sistem ierarhic, n sensul c obiectivele formulate la nivel mediu
reprezint un instrument pentru realizarea unor obiective formulate la nivel superior, dar i un instrument
de orientare i sprijin pentru obiectivele elaborate la nivelele inferioare. n vrful piramidei obiectivelor se
afl misiunea, reprezentnd obiectivul suprem al firmei, raiunea ei de a fi. Toate obiectivele formulate de
firm pornesc de la misiune i converg spre realizarea ei.

2.1. Stabilirea obiectivului primar


Realitatea este c stabilirea acestui obiectiv nu este ntlnit n cadrul logisticii ca subiect distinct.
Credem c formularea acestui obiectiv este totui necesar. El poate fi formulat prin prisma a cel puin dou
direcii: nivelul costurilor logisticii, respectiv nivelul servirii. Dat fiind faptul c pentru aceste dou elemente
exist o diversitate de indicatori, sugerm stabilirea acestui obiectiv primar prin intermediul unor indicatori
generici pentru fiecare dintre elemente:
Costul logistic total se poate stabili ca procent din valoarea bunurilor vndute sau din valoarea
cifrei de afaceri;
Nivelul servirii clienilor poate fi stabilit ca ansamblu la 95% din valorile promise clienilor (dac
utilizm mprirea pe mai multe grupe de clieni nu putem stabili procentul livrrilor efectuate perfect,
fiindc pentru unii clieni acest procent poate fi mai puin important).

Un alt model ar putea ine cont de 4 obiective principale (cei 4R) (Waters: 2007, p.27-30):
1. Sigurana n funcionare (reliability) n vremuri n care just-in-time este utilizat la nivel global,
garantarea livrrii exact la timp este un aspect important mai mult accent trebuie pus pe designul procesu-
lui i pe controlul procesului logisticii. Waters recomand Six Sigma pentru reducerea variabilitii procese-
lor realizate de ctre logistica firmei;
2. Rspunsul prompt (responsivenss) presupune diminuarea ciclurilor de comand n condiii de
flexibilitate sporit prin reducerea activitilor care nu aduc valoare. Adesea activitile care nu aduc va-
loare (utilizarea centrelor de distribuie) pot duce la diminuarea costurilor de transport de exemplu, deci
managementul va trebui s realizeze un compromis ntre timp i cost;
3. Revenirea (resilience) capacitatea sistemului de a se adapta din mers i de a fi capabil s continue
s funcioneze chiar dac au aprut ntreruperi neplanificate la nivel de supply-chain modificri structu-
rale ale diferiilor parteneri, clieni, concureni pot afecta n attea feluri funcionarea reelei esenial este
ca acest sistem s poat asigura n continuare funcionarea Waters sugereaz echipele de management al
riscului care s rezolve aceste probleme;
4. Relaia (relationship) concepte precum aprovizionarea strategic (Strategic Sourcing), VMI sunt
tot mai des ntlnite n literatura de specialitate toate avnd acelai sens relaia cu membrii reelei poate duce
doar la eficien i eficacitate n realizarea activitilor proprii ale firmei, i ale logisticii firmei n particular.
Oricare din cele dou metode sunt bune, att timp ct se formuleaz obiective precise la nivel de
logistic a firmei.

2.2. Stabilirea obiectivelor secundare


n funcie de misiunea logisticii (orientarea pe cost, respectiv serviciu, integrare cu reelele partene-
rilor, orientarea spre protejarea mediului), n funcie de obiectivul primar formulat anterior, managerul de-
partamentului logistic va trebui s formuleze obiectivele secundare. Acestea detaliaz misiunea i obiectivul
primar al logisticii firmei. Pentru costul logistic, o detaliere ar nsemna specificarea valorilor sau evoluiilor
dorite a costurilor principalelor activiti logistice, pentru servirea clienilor o detaliere nsemnnd utiliza-
rea unor indicatori de profunzime ai acestuia, selectai dintre cei mai importani indicatori.

109
3. Stabilirea strategiilor logisticii firmei
Dac misiunea sau intenia strategic a firmei vizeaz direcia principal (Waters: 2003, p.73)
pe care trebuie s o urmeze logistica firmei, obiectivele sunt forme mai mult sau mai puin
clare2 de a preciza unde trebuie s ajung firma, strategiile reprezint cile care duc firma de la
realitatea prezentului la obiectivele viitorului (Borza: 2003).
Citire
n funcie de orientarea pe cost sau pe flexibilitate, exist dou categorii mari de strategii n
domeniul logisticii (Christopher i Towill: 2000):
Strategii orientate pe costuri (lean) eliminarea risipei din sistem costuri care nu aduc plus
valoare, timpi mori, resurse sub-utilizate;
Strategii orientate pe flexibilitate (agile) n domeniul logisticii flexibilitatea nseamn orientare
ctre pia (prin intermediul sistemelor informatice, colaborrii cu clienii, furnizorii), un mediu virtual
diversificat (circul informaia nu stocurile), integrarea proceselor mpreun cu clienii i furnizorii (EDI
Electronic Data Interchange), funcionarea n reea cu partenerii canalului.
n funcie de orientarea major, exist trei strategii majore (Kihln: 2005, p.33-37; Gillyard: 2003,
p.25-37):
Strategia procesual insist pe partea de management procesual, integrat a activitilor logistice;
Strategia orientat spre pia se bazeaz pe crearea unor beneficii reducere de costuri, servicii
mai bune pentru clieni prin considerarea unor grupe de clieni ca centre de profit pentru firm;
Strategia informaional sau la nivel de canal de distribuie implic realizarea activitilor lo-
gistice i mai ales a planificrii acestora alturi de partenerii din canalul logistic insistnd asupra laturii
inter-organizaionale.
n concluzie, se poate afirma c la nivel teoretic avem, n funcie de scop, strategii logistice orientate
spre cost i orientate pe servirea clienilor, n funcie de mijloc, avem strategii procesuale (orientate pe inte-
grarea i urmrirea procesual a activitilor logistice) i strategii informaionale (orientate spre integrarea
i planificarea n comun a activitii cu partenerii canalului de distribuie).
Pentru fiecare obiectiv, exist foarte multe alternative disponibile. O mic firm care i-a stabilit ca
obiectiv dublarea profitului (Hussey: 1998, p.297), poate avea nu mai puin de 7 alternative unice, care pot
fi combinate. Stabilirea strategiilor nu nseamn doar alegerea lor, ci nseamn identificarea, colectarea in-
formaiilor referitoare la alternative, evaluarea i selectarea alternativelor de implementat, respectiv luarea
deciziei finale.
Scopul urmtorului paragraf este de a aduce la cunotina cititorului alternativele numeroase care
exist n domeniul logisticii i transporturilor, fr a avea pretenia c toate au fost incluse n expunere, i
fr a analiza i a categorisi alternativele. Decizia i rmne celui care are informaii clare despre contextul
lurii deciziei, despre costul real al implementrii fiecrei alternative la faa locului, despre puterea de schim-
bare a organizaiei n care lucreaz. Strategiile expuse n continuare sunt mai degrab pentru obiectivele
primare i pentru cele secundare. Pentru obiectivele specifice indicatori de performan, standarde de
performan - strategiile se traduc de la nivel de idee (forma sub care expunem strategia pentru obiectivul
primar i cele secundare) la nivel de planuri tactice i operaionale.
Strategiile stabilite la nivel de sistem logistic influeneaz direct activitatea departamentului de trans-
port. Expunem i strategiile specifice domeniului transporturilor separat n continuare.

2
innd cont de categoriile de obiective, ne dm seama c de fapt primele 2 categorii sunt descrierea vag a viitorului
firmei, n timp ce ultimele dou categorii sunt descrierea n detaliu clar a viitorului firmei.

110
3.1. Metoda ecart pentru stabilirea organizat a strategiilor
Metoda ecart (Gap n literatura anglo-saxon) este una destul de logic pentru stabilirea strategii-
lor. Metoda este preocupat de diminuarea ecartului dintre performana dorit de ctre firm i performana
prezent, identificat n urma auditului intern3 i n urma auditului extern.
Metoda ecart se bazeaz pe rezolvarea discrepanelor dintre prezent i viitor:
Tabel 3.1. - Sursele ecartului
Elemente considerate Se compar cu:
Audit intern Starea dorit
Audit extern Starea dorit
Misiunea logisticii Starea dorit
Obiectivul principal Valoarea dorit
Obiectivele secundare Starea dorit
Indicatorii de performan Valoarea dorit
Standardele de performan Valoarea dorit

Stabilirea strategiilor ncepe cu compararea valorilor prezente cu viitorul dorit, ulterior avnd de a
face cu umplerea ecartului cu strategii. Strategiile vin astfel s acopere distana dintre prezent i viitor, dintre
starea de fapt i starea dorit a lucrurilor la nivel organizaional sau la nivel de logistic a firmei.

3.2. Strategii logistice


n continuare expunem strategii logistice n funcie de cele dou categorii de mijloace de realizare
ale strategiei procesuale i informaionale. Acestor dou categorii adugm categorii specifice (Waters:
2003, p.70): strategii logistice generate la nivel de supply-chain, respectiv strategiile specifice sistemului de
transport.

3.2.1. Strategii bazate pe modificrile procesuale


Acestea pot duce att la diminuarea costurilor, ct i la mbuntirea servirii clienilor:

1) Process System Reengineering examinarea tuturor proceselor logistice interne n sensul deter-
minrii celor pe care le putem face mai bine;
2) Calculul costului imobilizrii produselor de-a lungul transferului are ca scop reducerea costuri-
lor cu imobilizarea;
3) Utilizarea echipelor pentru implementarea schimbrilor mai ales la nivel de depozit are ca scop
mbuntirea continu cu rezultate att n mbuntirea costurilor logisticii, ct i n mbuntirea servirii
oferite clientului;
4) Externalizarea activitilor logistice adesea aceast alternativ este o strategie generic la nivel de
firme, ducnd la mbuntiri att de costuri, ct i de servire a clienilor. Procesul externalizrii are alocat
un capitol distinct n cadrul acestei lucrri;
5) Utilizarea ABC (Activity Based Costing) pentru urmrirea costurilor logisticii firmei are efecte
directe la nivel de costuri se vor elimina activitile nenecesare la nivel de logistic a firmei, cu efecte se-
cundare asupra modalitii de realizare a activitilor rmase n responsabilitatea departamentului;

3
Pe lng metodele de audit intern, modelul ecart se bazeaz foarte mult pe indicatorii de performan pe diferena
dintre valorile nregistrate ale acestora i valorile dorite.

111
6) Compararea continu a costurilor crerii noilor capaciti de producie cu costul stocrii cum
logistica nseamn deplasarea bunurilor, o soluie este considerarea ntotdeauna a deplasrii capacitilor de
producie mai aproape de client lucru care poate aduce mbuntiri logistice eseniale;
7) Centralizarea activitilor logistice n cadrul unui departament logistic aceast strategie creeaz
mai degrab contextul lurii unor decizii centralizate la nivel de departament logistic este mai degrab o
strategie necesar, nu neaprat suficient;
8) Analize ABC eliminarea clienilor neprofitabili spre deosebire de metoda ABC de urmrire
a costurilor, metoda ABC de clasificare att a clienilor, ct i a produselor comercializate de ctre firm n
funcie de mai multe criterii, poate duce la mbuntirea nivelului costurilor din procentul valorii bunurilor
livrate dac se elimin clienii i produsele pentru care realizm eforturi prea mari n comparaie cu rezul-
tatele obinute;
9) Considerarea logisticii inverse ca metod ce poate duce la mbuntiri att a costurilor la nivel
de firm i la nivel de departament logistic, ct i ca factor care poate duce la diminuarea impactului asupra
mediului a activitii firmei (Marien: 1998; Retzlaff-Roberts i Frolick: 2003);
10) Cutarea unor surse de aprovizionare mai aproape de capacitile de producie analiza surselor
de aprovizionare astfel nct s se identifice alternative mai bune;
11) Asigurarea ncrcturii la ntoarcere (backloading) presupune ca mijloacele de transport ale
firmei s fie astfel programate nct s nu circule fr sarcin la ntoarcere;
12) Amnarea i speculaia poate aduce reducerea de costuri pentru firm (Ilie i Crian: 2008,
p.124; Harriot Watt University: 2007):
13) Firmele pot folosi amnarea pentru a transfera riscurile vnzrii bunurilor fabricate de la o firm
la alta. Un productor poate refuza s produc nainte de primirea comenzilor ferme, un intermediar poate
deci s cumpere de la un vnztor ce i ofer o livrare rapid sau s cumpere numai atunci cnd vnzarea se
va realiza, iar consumatorii pot pretinde s cumpere de la vnztorii care au produsele n stoc. Poate cel mai
bun exemplu de amnare este aa numita amestecare a nuanelor la nivelul comerului cu amnuntul. n
loc s prognozeze cu exactitate culorile pe care consumatorii le doresc (le vor cumpra), detailistul pre-
par orice culoare pe care cumprtorul dorete s o cumpere n momentul vnzrii.
14) Speculaia este inversa amnrii, distribuitorul poate s accepte acele schimbri n forma i expe-
diia bunurilor care trebuie realizate, n momentul cel mai devreme posibil, constituind stocuri i beneficiind
de reduceri de pre. n acest caz, un intermediar (distribuitor) mai bine i asum riscul dect sl transfere.
Speculaia poate contribui la reducerea costurilor de producie, a costurilor determinate de plasarea de co-
menzi mari, etc. Existena stocurilor speculative poate fi acceptat de un canal indirect, dac intermediarul
care preia riscul are cheltuieli cu stocurile mai mici dect productorul. Costurile de distribuie pot fi reduse,
n primul rnd la canalele directe, unde avem dea face cu stocuri nespeculative.
15) Crearea unui sistem nominal de livrare pe zile ar presupune nelegeri cu clienii astfel nct
fiecare s fie servit n anumite zile ale sptmnii (Harriot Watt University: 2007);
16) Livrrile neasistate realizarea unor sisteme de livrare-recepie astfel nct clienii sau furnizorii
s nu fie prezeni astfel se evit aglomeraiile, timpii irosii cu ateptarea printre soluii ar fi utilizarea
unor cutii de recepie (Harriot Watt University: 2007);
17) Evaluarea mijloacelor de mpachetare i stabilirea cilor de mbuntire a gradului de utilizare,
ciclurilor de utilizare;
18) Stocuri n amonte pstrarea stocurilor n cantiti mai mari la productori, n locaii mai mari,
respectiv transferul n cantiti mici ctre consumatorii dispersai n teritoriu;

112
3.2.2. Strategii bazate pe modificrile informaionale
Acestea pot duce att la diminuarea costurilor, ct i la mbuntirea servirii clienilor:
1) Lucrul n colaborare cu partenerii uneori ntr-o manier foarte transparent care s permit
crearea unor acorduri ntre parteneri gen SLA (service level agreements) (Waters: 2007, p.261);
2) Implementarea tehnologiilor informaionale pentru fiecare funciune logistic astfel nct majori-
tatea activitilor logistice s poat fi urmrite n timp real;
3) Utilizarea tehnologiei informaionale pentru comunicare transmitere de date n timp real (sca-
nare, email);
4) Utilizarea sistemelor suport pentru luarea deciziilor n cadrul logisticii firmei cu atenie la pro-
blemele pe care poate s le creeze un astfel de sistem;
5) Utilizarea centralizrii planificrii la nivel de canal de distribuie prin utilizarea unor experi;
6) Utilizarea softurilor de optimizare pentru realizarea planurilor de producie, de expediii;
7) Centralizarea deciziilor de la nivel de reea de firme n sensul realizrii economiilor de scal, redu-
cerii costului transferului bunurilor;
8) Utilizarea site-urilor n realizarea rezervrilor, contractrii de furnizori de servicii;
9) Introducerea RFID (Radio Frequency Identification) pentru identificarea produselor transferate
de-a lungul reelelor logistice (Zylstra: 2006, p.2);

4. Stabilirea indicatorilor de performan


la nivel de sistem logistic al firmei
Indicatorii de performan sunt date legate de procesul de transformare al unor intrri n ieiri,
date care msoar starea actual sau trecut a procesului de transformare (Taylor: 2008). De
cele mai multe ori crile de management al performanelor se deschid cu deja triviala maxim:
ceea ce nu se poate msura, nu poate fi mbuntit. Msurarea este absolut necesar pentru a
Citire putea urmri progresul firmei sau a unui departament n atingerea obiectivelor i pentru a pu-
tea modifica din mers sensul aciunilor firmei (Waters: 2007, p.253). Indicatorii reprezint legtura necesar
dintre obiectivele primare i secundare ale firmei i nivelul operaional (legtura dintre nivelul costurilor,
profitul firmei i servirea clienilor, livrarea bunurilor).
Obiectivele unui bun sistem de msurare ar trebui s fie (Bowersox, et al.: 2002, p.554): monitoriza-
rea s asigure msurarea aspectelor cheie ale logisticii, controlul s se poat compara valorile nregistra-
te n urma monitorizrii cu standarde de performan, motivarea angajailor standarde realiste nsoite
de recompense care s motiveze angajaii. Atributele unui bun sistem de management al performanelor n
domeniul logisticii sunt urmtoarele (Wang, et al.: 2006, p.4): uor de neles, cauzal, integrat vertical, inte-
grat orizontal, s asigure comparabilitate n timp i s fie util.

4.1. Perspectiva echilibrat a performanelor firmei


Cea mai recent tendin n msurarea indicatorilor la nivel de firm este balanced scorecard-
managementul echilibrat al performanelor firmei sau departamentului, noiune introdus de ctre Kaplan
i Norton (Kaplan i Norton: 1996). De ce echilibrat? Fiindc indicatorii din contabilitate i finane nu fac
dect s ne spun ce s-a ntmplat i c situaia este bun sau rea la nivel de firm. Fiindc indicatorii finan-
ciari-contabili surprind un singur aspect al existenei firmei i anume prezentul. Nu ni se garanteaz viitorul,
nu ni se spune care vor fi provocrile firmei pe viitor.
Pentru surprinderea altor aspecte, alte direcii trebuie urmrite astfel nct s surprindem echilibrat,
deci ct mai aproape de realitate situaia firmei. n acest sens, autorii propun ca firma s-i planifice, organi-

113
zeze, structureze, controleze, msoare performana din mai multe puncte de vedere: perspectiva financiar
contabil nu e greit, dar este insuficient, este pstrat i i se adaug perspectiva clientului (creeaz sau
nu creeaz firma valoare pentru client?), perspectiva proceselor interne ale firmei (realizm ntr-o manier
performant activitile interne ale firmei?), perspectiva nvrii, inovrii, la nivel de firm (vom avea un
viitor pe pia?). Ceea ce aduce modelul n plus nu este doar urmrirea din cele 4 perspective, ci considera-
rea relaiilor dintre cele patru. Valoarea pentru client exist dac pe termen lung firma a avut performane
n nvare, dezvoltare, i a reuit s realizeze procesele interne astfel nct acestea s creeze valoare pentru
client. Valoarea contabil este creat dac exist valoare pentru client, dac procesele interne sunt eficiente.
Avem de fapt intrri n sistem (procesele interne, nvarea), respectiv ieiri din sistem (valoarea financiar,
valoarea pentru client). Aceast filozofie poate fi legat i de domeniul logisticii (Waters: 2007, p.257; Wang:
2004, p.8-31; Harding: 2005, p.35-47).

4.2. Criterii de evaluare a indicatorilor de performan


Un indicator de performan trebuie s satisfac criteriile de evaluare a indicatorilor (Donath: 2002, p.4):

Tabel 4.1. - Criterii de evaluare a indicatorilor logisticii


Sursa: Donath: 2002, p.4

Indicatorul surprinde potrivit evenimentele i activitile msurate, innd cont i de factorii


Validitate
exogeni ce pot s influeneze funcionarea sistemului
Robustee Indicatorul este msurat similar de ctre ali utilizatori, este comparabil n timp, locaii diferite
Utilitate Indicatorul este uor de neles de ctre decident i ofer informaii pentru luarea deciziei
Indicatorul cuprinde toate aspectele relevante referitoare la proces i surprinde activitatea co-
Integrare
ordonat a mai multor departamente
Beneficiile utilizrii indicatorului depesc costurile colectrii, analizei i raportrii datelor
Economic
legate de acest indicator
Nivel al detaliului Indicatorul ofer un grad adecvat de detaliu
Soliditate Indicatorul nu este un stimul pentru activiti care duc la reducerea productivitii, fiind pre-
comportamental zentat ntr-o manier adecvat

Considerm c testarea indicatorilor este o operaie care ine de analiza statistic a indicatorilor, ct
i de intuiia managerului. n orice caz, criteriile expuse acoper o evaluare adecvat a indicatorilor.

4.2. Categorii de indicatori utilizai n domeniul logisticii i transporturilor


Nu putem vorbi de o abordare unanim a indicatorilor din domeniul logisticii i transporturilor.
Dorina de a acoperi activitatea din toate punctele de vedere este evident la toi cei care au ncercat s con-
struiasc un asemenea sistem de msurare al performanelor. Dealtfel, la un lucru ne putem uita din mai
multe perspective. Ca exemplu, ciclul de comand poate fi privit prin intermediul mai multor indicatori i
prin intermediul mai multor categorii de indicatori. Vorbim de durata ciclului de comand, care este un
indicator operaional, n timp ce variabilitatea ciclului de comand este un indicator de calitate referitor la
ciclul de comand.
Pentru cei interesai recomandm studiul mai multor surse referitor la indicatorii din domeniul lo-
gisticii: Lambert, et al.: 1998, Smith: 2002, Waters: 2003.
Un sistem de indicatori adecvat n domeniul logisticii ar trebui s in cont de perspectiva echilibrat
propus de Kaplan i Norton. Prezentm n cele ce urmeaz un sistem complex de urmrire a indicatorilor la
nivel de sistem logistic, cu orientare pe 4 direcii (performane financiare, de calitate, ale ciclului de comand
i ai resurselor):

114
Ciclul de comand
Financiari

Distribuie
Cost Planificare
Logistica Alte firme
invers
Venit Aprovizionare
Transport Fr
defecte
Profit
Echipa
Cu toate
informaiile
Capacitate La timp

Productivitate Calitate
Utilizare

Resurse
Fig. 4.1. - Direciile urmririi performanelor logisticii
Sursa: Taylor: 2008, p.66

O detaliere a indicatorilor utilizabili n aceste 4 direcii este realizat n tabelul urmtor:


Tabel 4.2. - Indicatori de performan ai logisticii firmei
Sursa: Taylor: 2008, p.66-72
Indicatori referitori la resurse Indicatori ai ciclu- Indicatori de calitate
Indicatori financiari
lui de comand
Costurile cu mentenana Productivitatea activelor Ciclul de coman- Acurateea comenzilor
Costurile pe operaie Utilizarea mijloacelor firmei d pe segmente de primite
Costurile pe tranzacie Utilizarea spaiului activiti Acurateea documen-
Costurile pe locaie Timpul de staionare Rata comenzilor telor emise
EVA Kilometrii parcuri fr sarcin livrate perfect Acurateea previziunilor
Costurile aferente stocurilor Rotaia stocurilor Numr de zile Acurateea stocurilor
(depozitare, pierderi) Utilizarea resursei umane acoperite de stoc Acurateea nregis-
Costul imobilizrii stocurilor Rata mpachetrii pe angajat pe bunuri trrilor de stocuri
Costul pierderilor, degradrilor Rata culegerii pe angajat Ciclul de co- Acurateea urmririi
Costul logistic total Productivitatea n transport mand al logisticii produselor
Rata cheltuielilor de manipulare Venituri sau profit pe metru ptrat inverse Rat livrri la timp
din valoarea bunurilor spaiu Rata Rat comenzi nregis-
Costul bunurilor vndute Rata expediiilor pe angajat aprovizionrilor trate la timp n sistem
Rata activelor Rata semi-remorc / cap tractor directe de ctre Rat comenzi culese la
ROI Numr deplasri semi-remorc pe furnizori timp
Variaia veniturilor firmei lun Rata livrrilor Rat comenzi asam-
Costul de transport pe ton-ki- ctre clieni blate la timp
lometru Rata livrrilor Rat comenzi ridicate la
euate timp

115
Dei indicatorii utilizai de Taylor par a acoperi ntreaga activitate logistic de la nivel de firm, am ales o alt
categorisire, proprie, care se vrea a fi mult mai logic.
Abordarea sistemic a logisticii i transporturilor ni se pare cea mai potrivit n sensul stabilirii unei
logici a urmririi activitii. Indicatorii ar trebui s reflecte pe de o parte ce intr n sistem, ce se consum
(ne referim la resurse: financiare, resurse materiale, capacitate de transport), ce se ntmpl n sistem - pro-
cesele (timpi de transport, timpi de ncrcare, frecven livrri, nivel utilizare mijloace de transport), respectiv
rezultatele principale ale sistemului (mrfuri transportate i clieni mulumii). Odat identificate intrrile,
i ieirile, se pot calcula indicatori care reflect randamentul sistemului (raport ieiri-intrri). Expunem
indicatorii utilizabili n domeniul logisticii i transporturilor (insistm pe cei specifici transporturilor) pe
cele patru categorii amintite n cele ce urmeaz.

4.3.1. Indicatori referitori la intrrile n sistem


Cel mai mare efort din partea firmei n ceea ce privete activitile logistice este cel financiar. Fr
aceste inputuri sistemul nu ar exista. Expunem n primul rnd indicatorii financiari. Pe baza acestor inves-
tiii, firma nu face altceva dect s achiziioneze capacitate de transport, care reprezint un input important
al sistemului logistic. A doua categorie de indicatori de input expui sunt indicatorii de capacitate. Exist i
ali indicatori care reflect intrrile sistemului, cum ar fi nivelul de pregtire al oferilor, nivelul abilitilor
acestora, gradul de informatizare al firmei.
4.3.1.1. Indicatori financiari
Exist mai multe costuri i nivelul acestora trebuie controlat:
Costuri cu personalul (direct sau indirect productiv);

Costuri legate de deinerea parcului auto (investiii legate de achiziie sau costuri operaionale
de leasing sau nchiriere);
Costuri legate de spaii i cldiri (fie achiziie, fie nchiriere);

Costuri legate de echipamente (achiziie, leasing sau nchiriere);

Costuri cu combustibilii i consumabilele;

Costuri cu reparaiile;

Costuri cu asigurrile;

Costuri legate de taxe, abonamente etc.


Urmrirea acestor indicatori se face de cele mai multe ori contabil, analizndu-se evoluia acestora n
raport cu evoluia nivelului de tone-kilometrii transportate.

4.3.1.2. Indicatori referitori la capacitate


Indicatorii de capacitate ar trebui calculai conform principiului c un sistem este att de puternic ct
cea mai slab verig. Capacitatea depinde de modul de utilizare al mijloacelor firmei, ea fiind variabil peste
timp. Capacitatea poate fi cea planificat, cea efectiv (observat n timp) i cea actual (zilnic).
Prin capacitatea de transport a unei firme sau departament de transport se nelege volumul maxim al
prestaiilor de transport exprimat n tone-km ce poate fi realizat de autovehiculele din dotare ntr-o anumit
perioad de timp.
Dealtfel, se poate observa c aceast capacitate de transport este dependent de mrimea parcului
auto de transport i de timpul pentru care o calculm.
4.3.1.2.1. Fondul de timp al parcului auto de autovehicule
Fondul de timp al parcului auto de autovehicule poate fi calculat n funcie de numrul de autovehi-
cule i numrul de zile sub mai multe forme:
Fondul de timp maxim posibil (calendaristic) - reprezint numrul de zile pentru ntregul parc
auto din inventarul unitii de transport pe durata calendaristic a perioadei. Este un fond de
timp potenial care se exprim n numr de autovehicule-zile:

116

= , unde FTc- fondul de timp calendaristic, Nai- numr de autovehicule pe inventar,
Zc- numrul de zile calendaristice;

Fondul de timp de exploatare, obinut prin diminuarea fondului de timp calendaristic cu tim-

pul n care autovehiculele


=
=
staioneaz din diferite cauze: autovehiculele se gsesc n reparaii
curente, la ntreinere,
=1 n reparaii capitale, n ateptarea reparaiei capitale, cderi n termenul
de garanie, lipsa unor piese de schimb, lipsa de anvelope i combustibil:
=

= unde Zti este numrul de zile de imobilizare tehnic pentru
= fiecare autovehicul, i reprezentnd fiecare autovehicol;
=1

=1
Fondul
timp
de = este
activ numrul de zile-autovehicule n care mijloacele de transport chiar
=1
pot fi utilizate. Se obine prin diminuarea din fondul de timp de exploatare acele zile n care

sunt
=

srbtori
= 24
legale,

= n

care
drumurile nu pot fi utilizate din cauza a diferite evenimente:
=1

unde Zei este numrul de zile de imobilizare din cauza a di-
=
ferite evenimente pentru fiecare autovehicul, i reprezentnd
= =1 fiecare autovehicol;
=
=
24

Totui, aceti indicatori
=1 nu evideniaz
=1 pierderile de timp n cadrul zilei de lucru. O caracterizare
complet a folosirii mijloacelor

= = detransport

24 o putem face lund n considerare structura fondului de timp


n ore, dup cum urmeaz:

=
=Timp
=
maxim
=1
posibil
= (calendaristic)


- reprezint numrul de ore pentru ntregul parc din in-
ventarul
=1 unitii de
=1 transport
=1 pe durata calendaristic a perioadei. Este un timp potenial care
==

se exprim n numr de =1
autovehicule-zile:
=1
unde Tca- timpul calendaristic, Nai- numr de autovehicule

=
=


=
24

pe inventar, Zc- numrul de zile calendaristice, 24 numrul
=
=1

=1 =1
de ore pentru o zi;
=1
= =



Timpul de exploatare, =1 obinut prin diminuarea timpului calendaristic cu timpul n care auto-

=1 =1
=
vehiculele staioneaz
dindiferite

cauze: autovehiculele se gsesc n reparaii curente, la ntrei-

nere, n =
=
reparaii


=1 n
capitale, ateptarea reparaiei capitale, cderi n termenul de garanie, lipsa
unor piesede
= schimb,
=1 lipsa
=1
24de anvelope i combustibil. Sunt incluse n schimb n timpul de
exploatareorele
= generate de staionarea n trafic, operaiile de ncrcare-descrcare, staionare

pe traseu. =1
==

24 unde Hti este numrul de ore de imobilizare tehnic pentru
= =1

=1
fiecare autovehicul, i reprezentnd fiecare autovehicol;
=1


Timpulcomercial
= este numrul
de ore-autovehicule n care mijloacele de transport sunt utili-
=
zate comercial. Se obine

=1 prin diminuarea din timpul de exploatare a orelor de parcare n garaj,

a orelor =
de staionare
=1
pe
traseu din alte cauze dect ncrcare-descrcare:
=1 =1
unde Hpi este numrul de ore de parcare pentru fiecare
autovehicul, HSi- numrul de ore de staionare generat
=
altfel dect pentru ncrcare-descrcare, i reprezentnd
=1 =1
= fiecare autovehicul;
=1

=
117
=1

=
Dac =1 din timpul
diminum =1 comercial timpul de staionare pentru ncrcare-descrcare, obi-

nem timpul efectiv de circulaie al mijloacelor de transport:



unde Hidi este numrul de ore de ncrcare-descrcare pentru fi-
= ecare autovehicul.
=1

Dup cum se poate observa, capacitatea este afectat odat de cauze interne (reparaiile, staionarea
n parcare a autovehiculelor), respectiv de cauze externe (zile de srbtoare, staionrile n trafic impuse
legislativ, ncrcri-descrcri care nu depind n totalitate de firma deintoare a mijloacelor de transport).
Se pot calcula astfel indicatori care privesc utilizarea fondului de timp (rapoarte ntre indicatorii deja pre-
zentai), respectiv indicatori privind neutilizarea mijloacelor de transport, pe cauze.
4.3.1.2.2. Capacitatea de transport
Prin nmulirea fondului de timp, respectiv timpului calendaristic disponibil cu capacitatea de trans-
port a fiecrui autovehicul, innd cont de viteza medie de deplasare i de gradul mediu de utilizare a capa-
citii, se poate obine capacitatea de transport pe un mijloc de transport i pe ntregul parc auto, exprimat
n tone-kilometrii.
Pentru un autovehicul capacitatea de transport se determin prin nmulirea timpului efectiv de cir-
culaie cu capacitatea, nivelul mediu de utilizare al capacitii, respectiv cu viteza medie de deplasare:
=
, unde Tcei este timpul de circulaie efectiv estimat pentru autovehiculul
i, Qi este capacitatea de transport exprimat n tone pentru autovehiculul i, kui este coeficientul de utilizare al
mijlocului de transport (cuprins ntre 0 i 1, relev proporional ct din capacitatea de transport a autovehi-
culul este utilizat n medie / dac un autovehicul transport n medie 7 tone, n timp ce capacitatea maxim
este de 10, valoarea coeficientului este 0.7), iar Vdi este viteza medie de circulaie a autovehiculului.
Capacitatea pentru ntregul parc auto pentru o anumit perioad de timp se determin prin nsuma-
re. Aceast capacitate de transport este o capacitate disponibil. Capacitatea zilnic este influenat adesea
de factori neprevzui, precum ntrzierea unui autovehicul de a fi eliberat de servirea unui anumit client.
Pe baza acestei capaciti de transport, pe baza cererii de transport pentru o anumit perioad se poa-
te calcula raportul dintre volumul cererii i capacitate. Pentru un raport mai mare dect 1, firma va trebui s
suplimenteze capacitatea de transport. Pentru un raport mai mic dect 1 pe o perioad lung de timp, firma
va trebui s adopte strategii de diminuare a capacitii de transport sau de cretere a cererii.

4.3.2. Indicatori referitori la procesele sistemului


Operaiile, procesele n sine se desfoar la nivel de sistem logistic i de transport n felul urmtor:
ncrctura este preluat dintr-un anumit punct mpreun cu documentele aferente i este transferat ctre
un alt punct cu toate documentele aferente. Pot exista i puncte intermediare de transfer consolidare.
Aceste operaii pot fi reflectate de mai muli indicatori:
Indicatori de timp se refer la durata realizrii transferului;
Indicatorii de utilizare se refer la felul n care au fost utilizate mijloacele de transport;
Indicatorii vitezei de circulaie;

4.3.2.1. Indicatori de timp


Timpul de transfer reflect utilizarea autovehiculelor, deci implicit al capitalului firmei. Exist mai
muli indicatori referitori la timpul de operare al vehiculelor:
Timpul de exploatare (Texp) este timpul de exploatare zilnic al autovehiculelor (ore);
Timpul mediu n tranzit (Tt) reprezint timpul n care autovehicolul circul efectiv (prin diminuar-
ea din timpul de exploatare a timpilor de staionare de diferite feluri);

118
Timpul mediu al unei curse (Tc) este durata unei curse (ore);
Timpul de ncrcare-descrcare (Tid) este timpul de ncrcare-descrcare a autovehiculului (ore);
Timpul de detenie (imobilizare nevoit) (Td) este perioada de timp n care un autovehicul l petrece
ateptnd la terminale din cauza aglomerrii acestora (nu e timp de ncrcare-descrcare, e timp de ateptare
a acestora);
Timp de ntrziere n trafic (Tt) timpi pierdui n trafic datorit circulaiei cu viteze reduse sau
congestiei n trafic;
Coeficientul de variaie al timpului mediu al unei curse, coeficientul de variaie al timpului de ncr-
care-descrcare;

4.3.2.2. Indicatori de utilizare


Utilizarea msoar proporia utilizrii capacitii planificate a sistemului (Waters: 2003, p.201):
70
= = = 70%
100
Pentru a reflecta utilizarea mijloacelor de transport exist mai multe categorii de indicatori: indi-
catori de utilizare a vehiculelor reflect n ce msurvehiculele

au fost utilizate, indicatori de utilizare a

parcursului reflect tipul de parcurs realizat de ctre=
autovehicule

i ct parcurs este efectiv productiv;
indicatori de utilizare a capacitii reflect modul de utilizare al capacitii mijloacelor de transport.

4.3.2.2.1. Indicatorii de utilizare a vehiculelor


=
Aceast categorie de indicatori reflect n ce msur vehiculele sunt utilizate. Indicatorii se refer la
ntreg parcul i sunt:
coeficientul de utilizare a parcului (CUP) - este indicatorul de baz al utilizrii autovehiculelor; el
= 0 + +
indic gradul de folosire a parcului unei uniti de transport auto ntr-o perioad (lun, trimestru, an) din
punct de vedere al ieirii autovehiculelor la lucru. De asemenea, exprim ponderea timpului n care autove-
70
hiculele se gsesc efectiv
n procesul=de transport fa de
= timpul
365 maxim = posibil.
= 70%ine seama de pierderile de
100
timp n exploatare (staionri din lipsa comenzilor de transport, lips de oferi etc.). Se calculeaz ca raport
ntre fondul de timp activ i fondul de timp calendaristic:
70
= = = 70%
=


100
=

coeficientul de stare tehnic a parcului (CST) arat gradul de pregtire tehnic a parcului pentru



a fi utilizat pentru transporturi, exprim ponderea == n
timpului
care autovehiculele se gsesc n stare de func-

ionare din fondul total de timp. Se calculeaz ca un raport =
ntre fondul de timp pentru exploatare i fondul
de timp calendaristic:



= =+
= 0 +


70
= = = 70%
Valoarea coeficientului de stare
tehnic este
ntotdeauna mai100 mare sau cel puin egal cu valoarea co-
eficientului de utilizare a parcului. Valoarea acestui coeficient poate s creasc dac se acioneaz n direcia
==
0 + +365

reducerii timpului de imobilizare din cauze de ordin tehnic,
=

sporind capacitatea de transport n exploatare.
=
4.3.2.2.2. Indicatorii utilizrii parcursului de
autovehicule
= 365
Parcursul autovehiculelor exprim distana = n kilometri
ce o parcurg autovehiculele ntr-o perioad

= deosebim (McKinnon: 1999):
determinat de timp. Din punct de vedere al coninutului
=

Parcursul total al autovehiculelor (L), =
cuprinde suma distanelor strbtute de autovehicul ntr-o


perioad determinat de timp pe roile proprii, se =
calculeaz cu relaia:


=
= 0 + +

=

=
=
365

= = = =
119
+ +

=


= parcursul efectuat de autovehicul de la garaj la locul
n care L0 - este parcursul zero, care reprezint
de ncrcare, de la ultimul loc de descrcare la garaj, precum i deplasrile n regie de la garaj, la staia de
alimentare cu combustibil i lubrifiani sau la staia de ntreinere i reparaii din afara garajului etc., Lp este
= 0 + Parcursul
parcursul productiv, iar este Lnp parcursul neproductiv. + total al autovehiculelor pe o perioad de
un an se calculeaz dup relaia:
= 365
unde PMZ este parcursul mediu zilnic exprimat n kilometrii;
Parcursul productiv al autovehiculului (Lp) - reprezint

distana
70 parcurs de un autovehicul cu
= = 100 = = 70%
ncrctur, exprimat n kilometri;
70
= Parcursul neproductiv = al autovehiculului
= 70% (Lnp) este distana parcurs de un autovehicul, exprimat
100
n
kilometri, n timpul procesului
70de transport, fr ncrctur. Se calculeaz prin scderea din parcursul

=total al parcursului productiv=i a parcursului = 70% zero. Parcursul = = fr ncrctur se datoreaz unor cauze obiec-
100

tive sau subiective, dintre care cele mai importante sunt: parcursul
de la sediul beneficiarului la depozite sau
=
alte locuri de ncrcare, parcursul dintre diferite depozite
pentru ncrcare,70 parcursul la napoiere de la locul
de descrcare = =
= 70%
a=mrfurilor la locul iniial de ncrcare sau la alt loc 70 de ncrcare (atunci cnd nu este asigu-



= = = 100
rat ncrctura
pentru =
napoiere), parcursuri neprevzute (dup 100 = 70%
delegai, ncrctori, dirijri greite etc.).

=a exprima gradul de folosire a parcursului autovehiculelor n timpul procesului de transport
Pentru
folosim indicatorii:
= =0 + +
= mediu zilnic distana parcurs
Parcursul
n medie
= zilnic de ctre un autovehicul;
=

0 + +
= Distana medie de transport (Dm) - reprezint distana medie, exprimat n km, pe care o parcurge

o ton de marf n timpul procesului de transport, = 365perioad de timp determinat. Se determin


ntr-o
= 0 + + =
cu relaia:
= 365 =

=


= 365 =
= 0 + +

=Distana medie a unei curse (Dmc)
= -
reprezint
+
+ =
distana pe care o parcurge n medie un autovehicul
0


cu ncrctur n cadrul
unei curse, se exprim n kilometri.
Se determin cu relaia:
= = 365 =


unde PMZ
= este
parcursul
365 mediu zilnic efectuat cu ncrctur,
iar Nc este
=
= =
nc
=

=




numrul mediu de curse parcurse
zilnic;


+ +
=

Lungimea = medie a unei curse (Lmc)
-
exprim

= distana

total, exprimat n kilometri, pe care o
=

parcurge unautovehicul
n=cadrul unei curse, att ncrcat ct=
i gol:
=
+
+
unde PMZ exprim
= distana
de
transport, exprimat n kilometri, ce revine
=
=

nmedie
pe zi unui
= autovehicul din parcul activ;
=

= +
Coeficientul de utilizare
a parcursului (CUPs) - indic gradul de folosire cu ncrctur a ntregului

parcurs efectuat de autovehicul, se calculeazfcnd = raportul dintre numrul de km parcuri productiv i
= =
numrul total de km
parcuri: =
=
=


= =

=
=
=

La nivel zilnic avem

=

= = = =
=


= + +

= =
+ +

=

= = = =

=
=+
+

+
+
=


+
+
120







=

=

= 365 =

iar la nivel de curs avem
=
=

=


Pentru a determina relaia parcursului mediu = n funcie de elementele de exploatare, se pleac
zilnic
=
de la relaia:
= = = =
+ +




= = = =
= +



= =
+
+ +


= =

+ +

==
+

=
+
= =

n care Texp este timpul mediu de exploatare zilnical autovehiculelor (ore), Tc este durata unei curse

(ore), Tid este timpul de ncrcare-descrcare a autovehiculului = (ore), iar Vt este viteza tehnic (km/h). Aa
cum se observ din =
relaia
de mai sus, mrimea parcursului depinde de urmtorii factori: distana medie

de transport: viteza medie tehnic, a crei valoare depinde n general de particularitile de construcie a
autovehiculelor, starea drumurilor, condiiile atmosferice etc.; de mrimea timpului de exploatare zilnic; de
efectuarea
unui numrsuplimentar

de curse prin
reducerea timpului normat pentru staionarea autovehi-

= = =
culelor la ncrcare-descrcare.
+ +

4.3.2.2.3. Indicatorii de utilizare a capacitii de transport

= Din
punctul de vedere = al rigurozitii,
aceti indicatori exprim cel mai clar n ce msur capacitatea
+ +
mijloacelorde
transport
este utilizat. Avem, n acest sens, urmtorii indicatori (Trunick: 2007):
Coeficientul de utilizare a tonajului (CUT) - caracterizeaz gradul de folosire a capacitii nominale

= de ncrcare a autovehiculului pe distana parcurs cu ncrctur. Se determin prin ponderarea greutii
+
medii transportate cu capacitatea nominal a autovehiculului:

unde Qef este greutatea medie efectiv transportat, iar Q este capacitatea nom-
=
inal a autovehiculului;

Coeficientul de utilizare a capacitii (CUC) - caracterizeaz gradul de folosire a capacitii autove-


hiculelor aflate n exploatare, se calculeaz fcnd raportul dintre volumul activitii de transport realizate,
exprimat n tone-km, i volumul activitii de transport posibil de realizat, raportat la ntregul parcurs:

CUC reprezint gradul de folosire dinamic a capacitii


= nominale a autovehiculului n timpul exploatrii.

4.3.2.3. Indicatorii vitezei de circulaie



Sporirea prestaiei
= autovehiculelor n transportul auto este influenat i de viteza de circulaie a au-

tovehiculelor. n activitatea de folosire a autovehiculelor deosebim dou categorii de viteze, i anume:
Viteza medie tehnic (Vt) - reprezint distana n kilometrii parcurs de un autovehicul n unitate
de timp, se determin fcnd raportul dintre parcursul mediu zilnic (PMZ) i timpul mediu n tranzit a au-
=
tovehiculelor, astfel:

= 121

=

Pentru determinarea vitezei medii tehnice a ntregului parc de autovehicule, se face raportul


= = dintre parcursul total al parcului auto la numrul total de ore n tranzit a parcului auto pe o


perioad determinat de timp.
Viteza comercial (Vc) - acest indicator cuprinde i staionrile de orice fel la punctele de ncrca-

re-descrcare
= de pe traseu. Se determin fcnd raportul dintre parcursul mediu zilnic i timpul mediu de

exploatare al autovehiculelor:

n cazul unui parc de autovehicule pe o perioad determinat de timp se face raportul dintre

=
= parcursul total i timpul total de exploatare al autovehiculelor (numrul de ore n circulaie

=0 plus timpii de ncrcare i descrcare).

4.3.3. Indicatori


referitori la ieirile sistemului

=
= = Sistemul de transport realizeaz pn la urm dou lucruri: transferul mrfurilor, respectiv un nivel


=0
mai mic =1 sau mai mare al mulumirii clienilor. n acest sens, indicatorii referitori la ieirile sistemului i-am
mprit n dou categorii: indicatori de volum i indicatori de calitate. Mai exist pentru firmele care efec-

tueaz transportul ca serviciu principal un alt output, anume veniturile brute ncasate.

=
=
=
(2 +=1
4.3.3.1. 1 ) de volum
Indicatori

= Volumul de mrfuri transportate este reflectat cu ajutorul a doi indicatori:


Mrfuri expediate exprimate n tone (T), reprezint volumul mrfurilor transportate ntr-o perioad
=

=de timp = determinat.
Pentru o perioad determinat, acest indicator se calculeaz:
(2 +1)

= Unde t reprezint greutatea specific fiecrei expediii, n reprezint expediiile realizate pentru
i

respectiva perioad. Atunci cnd exist curse n care se fac ncrcri sau descrcri pe parcurs
=
= n cazul circuitelor de transport de colectare sau distribuire, se consider ca volum al mrfurilor
=0
= expediate ncrctura cea mai mare pe care a avut-o autovehiculul pn la destinaie.

Parcursul mrfurilor (T-km) - exprim volumul transportului de marf, determinat att de greutatea

produselor
= transportate, ct i de distana pe care s-a efectuat transportul. Pentru un singur transport, par-
cursul=1 mrfurilor se stabilete prin nmulirea greutii transportate cu distana pe care s-a efectuat trans-
=
portul, iar pentru mai multe curse, prin nsumarea produselor obinute. Parcursul mrfurilor se exprim n
=0
tone-km, unitate de msur ce exprim deplasarea unei tone de marf pe distan de 1 km:

=
(2 + 1 )

= Unde di reprezint distana parcurs de ncrctura i.


=1

=

4.3.3.2. Indicatori de calitate
=Denumii adesea i indicatori referitori la client, indicatorii de calitate reflect gradul n care clienii
(2 + 1 )
sunt mulumii de servirea asigurat de ctre firm. Dei calitatea nu poate fi uor msurat (Smith: 2002,
p.4-20) exist indicatori relevani care pot reflecta nivelul calitii sistemului logistic sau al celui de transport:
Timpului total de livrare sau ciclul de comand (perioada cuprins dintre momentul primirii
=
comenzii i momentul livrrii acesteia ctre client);
Frecvena servirii clientului;
Procentul livrrilor la timp (n ct la sut din cazuri ajungem conform promisiunilor contractuale?);
Procentul livrrilor complete (ct la sut din comenzile livrate sunt complete? nu este doar res-
ponsabilitatea transportului, dar este i a acestuia);
Procentul livrrilor fr deteriorri la transport;

122
Numrul rutelor cu livrri perfecte pentru o anumit perioad de timp;
Gradul livrrilor perfecte fiabilitatea transporturilor (i complete, i la timp);
Procentul

prelurilor la timp de la furnizori (de cte ori prelum marfa la timp?);
=
Valoarea

pierderilor la transport;
Numrul de erori n livrare;
Distanantre accidente pe oferi, grupe de maini, parc auto complet;
=
Nivelul de satisfacie al clientului indicator calitativ de ansamblu;
Amabilitatea oferilor indicator calitativ;

4.3.4. ai eficienei i eficacitii sistemului de transport


Indicatori

=
= reprezint gradul n care un sistem i atinge obiectivele. n cazul sistemului de transport
Eficacitatea

eficacitatea ar trebui s fie calculat ca raport dintre cantitile transportate i cererea de transport.
Eficiena este raportul dintre efectul obinut i efortul realizat n cadrul activitii de transport. Re-

sursele consumate
= sunt diverse: timp, bani, resurse umane, mijloace de transport, n timp ce rezultatul este
=

=0 ori exprimat n tone-kilometrii transportate. Avem astfel eficiena exprimat prin inter-
de cele mai multe
mediul mai multor indicatori:

Eficiena
mijloacele de transport se poate calcula prin eficiena utilizrii mijlocului de transport
=
conform
Leonardi
= i
Baumgartner
(Harriot Watt University: 2007):
=1


unde Eum reprezint eficiena utilizrii mijlocului, T-km este produsul dintre
tonele transportate i numrul de kilometrii parcuri, rezultnd astfel tonele kilo-
=
= metrii transferate, (t2+t1)x km este produsul dintre sarcina maxim a mijlocului
(2 +
=01 )
de transport (t2 - greutatea a mijlocului de transport fr sarcin, t1- sarcina maxim

specific mijlocului de transport);


== utilizrii
Eficiena resurselor per ansamblu este de cele mai multe ori msurat n domeniul trans-

=1
porturilor prin costul unitar per kilometru-ton, un indicator care reflect eficiena folosirii resurselor de
munc i a celor materiale de ctre unitile de transport. Costul este expresia bneasc a consumului fizic de
resurse materiale i de munc n vederea executrii prestaiilor de transport. Costul unitar se poate calcula
=
dup urmtoarea(2 + 1 )relaie:

Unde CT este costul total al transporturilor. Ca soluie pentru creterea eficienei,



=
se poate scdea costul de transport prin apelarea la mijloace de transport mai per-
formante, schimbarea stilului de condus, diminuarea parcursului 0, diminuarea
parcursului neproductiv al autovehiculelor, respectiv prin creterea numitorului prin creterea nivelului de
utilizare al autovehiculelor. Analiznd relaia costului de transport, se pot face o serie de constatri impor-
tante privind variaia indicatorilor tehnico-economici de utilizare ai parcului auto i modul cum acetia
influeneaz costul de transport. n cadrul costurilor de transport, ponderea cea mai mare 80-90 % este
deinut de cheltuielile variabile, iar restul sunt cheltuieli fixe aferente timpului de circulaie i timpului de
ncrcare-descrcare. Cunoaterea structurii cheltuielilor de transport auto i a factorilor de influen are o
importan deosebit prin faptul c orienteaz eforturile de reducere a costului de transport;

Eficiena utilizrii resurselor umane, a terminalelor, a capitalului, se poate msura prin raportri
diverse ntre rezultatele obinute (kilometrii-tone) i eforturile implicate (numr de oferi, numr de termi-
nale, valoare capital).
Cel mai important aspect n urmrirea eficienei transporturilor este cel referitor la costuri. Acestea
nu trebuie doar cuantificate prin intermediul indicatorilor, ci trebuie urmrite atent prin metodologii bine
stabilite. Dm aici ca exemplu un model n 5 pai de urmrire a acestora:

123
Tabel 4.3. - Paii urmririi costurilor logisticii
Sursa: Lambert, et al.: 1998, p.576

Stabilirea costurilor standard pe activiti logistice


Metode de urmrire a Realizarea bugetelor activitilor logistice
costurilor la nivel de Stabilirea standardelor de productivitate
logistic a firmei Controlul statistic al realizrii activitilor n parametrii prevzui
Managementul bazat pe activiti (Activity Based Management)

Stabilirea costurilor standard pe activiti logistice este destul de dificil. Pentru un depozit de exem-
plu ar putea fi calculat un cost mediu pe expediie (comand), pe linie de comand, pe greutate a coletului,
pe fiecare client n parte. Stabilirea acestor costuri standard se poate face doar prin investigare, i mai mult
dect att, prin revizuire a indicatorilor utilizai pn cnd acetia reflect suficient de bine realitatea. Aceste
standarde pot rezulta fie din intuiie, fie din investigare formal a ct mai multor date referitoare la proces.
nlocuirea indicatorului cost standard pe activitate logistic trebuie realizat neaprat cnd variaiile acestui
indicator sunt prea mari.
Realizarea bugetelor pe activiti logistice urmrirea pe bugete este absolut necesar n momentul
n care utilizarea costurilor standard este aproape imposibil datorit variaiilor mari la nivel de activitate.
Bugetarea este relevant att timp ct costurile bugetate reflect realitatea. Lambert i colaboratorii propun
nite bune practici de realizare a unui buget n domeniul logisticii (Lambert, et al.: 1998, p.481):
Analizarea comportamentului costurilor s duc la o anticipare clar n funcie de nivelul ac-
tivitii a nivelului costurilor fixe i a celor variabile mai degrab a ct vor fi dect a ct va trebui s fie.
Bugetarea cheltuielilor de capital o recomandare demn de a fi luat n seam mai ales c majoritatea
firmelor nu bugeteaz cheltuielile legate de investiiile n camioane, depozite i alte faciliti logistice.
Stabilirea indicatorilor de eficien costurile logisticii pot fi controlate i prin utilizarea unor in-
dicatori de productivitate. Formula standard a unor astfel de indicatori ar fi urmtoarea:

=

Autorii dau mai multe exemple de indicatori pentru depozitare (numr comenzi expediate/ numr
comenzi primite, numr comenzi expediate/ numr ore lucrate), transport (tone-kilometrii transportate/
costurile transport, numr de locaii deservite/ costurile transport, numr livrri/ costuri transport). In-
trrile pot fi exprimate n ore munc, valoare echipamente, valoare energie sau valoare costuri. n absena
unor costuri standard, aceti indicatori, alturi de bugetare, pot reprezenta o alternativ viabil de manage-
ment al costurilor la nivel de sistem logistic.
Totui, indicatorii de productivitate au dezavantajele lor: nu prevd modificrile de costuri din sistem,
compararea indicatorilor cu valoarea acelorai indicatori din alt perioad nu indic nimic fiindc nu relev
cantitatea de munc standard pentru un proces eficient, ci e doar o simpl comparaie, indicatorii de pro-
ductivitate msoar mai degrab utilizarea nu eficiena. Ultimul dezavantaj ar merita s fie detaliat: dac
ntr-un depozit se primesc 100 de comenzi i 100 sunt expediate, nseamn o productivitate de 100%, dar
dac n acelai depozit se primesc 150 de comenzi i sunt expediate 100, avem de a face cu o productivitate
de 66,67%, chiar dac am fost la fel de eficieni. Ne putem da seama c nu exist o legtur clar ntotdeauna
ntre intrri i ieiri, lucru ce poate duce la distorsiuni n valoarea acestor indicatori.
Controlul statistic al realizrii activitilor n parametrii prevzui spre deosebire de controlul
managerial, controlul statistic presupune considerarea unor indicatori statistici n luarea deciziilor manage-
riale. Spre deosebire de msurarea procentului de livrare la timpul prevzut, se pot msura timpul mediu de
livrare, respectiv variaia timpului de livrare.

124
Acest control implic realizarea mai multor pai de ctre firm, printre care: designul sistemului
de urmrire al procesului, stabilirea standardelor de funcionare a sistemului, realizarea msurrii pro-
cesului, msurarea statistic a performanei, msurarea capabilitii variabilitii sistemului, msurarea
n comparaie cu standardele, luarea deciziilor. Pentru msurare, autorii recomand hrile de control ale
proceselor care conin att valorile nregistrate pentru diferii indicatori, ct i limitele maxime i minime
ale valorilor admise.
Principalele probleme care se ivesc n realizarea acestui demers sunt de natur informaional fir-
mele nu sunt capabile s urmreasc n timp real aceste activiti din varii motive: unele documente nu sunt
introduse automat n sistem, lipsa unui soft integrat la nivel de firm.

4.3.5. O metodologie de construire a sistemului de indicatori


La nivel de logistic foarte muli specialiti au ncercat s construiasc propria metodologie de cuan-
tificare a performanelor operaionale ale logisticii. Ceea ce au observat unii este c la nivel de logistic foar-
te puine firme utilizeaz indicatori. Waters (Waters: 2003, p.204) a constatat ntr-un studiu c 20% dintre
firmele intervievate nu utilizau niciun indicator.
Un alt aspect de inut cont este faptul c majoritatea acestor indicatori au fost motenii de-a lun-
gul timpului, Goldsby i Martichenko socotindu-i de-a dreptul indicatori clasici (Goldsby i Martichenko:
2005, p. 245), fa de abordrile mai progresiste din domeniul logisticii.
Wang i colaboratorii susin c aceti indicatori sunt construii pentru a se potrivi la orice tip
de firm, la orice tip de clieni, indiferent de domeniul n care activeaz, indiferent de greutile cu care se
confrunt aceste firme. Sistemele de indicatori sufer n viziunea lor la capitolele utilitate, adaptabilitate la
nevoile firmei i chiar la capitolul uurina nelegerii (Wang, et al.: 2006).
Credem c este o eroare major n abordarea indicatorilor de ctre cercettori: n loc s ofere un
instrument care nu poate satisface nevoia mereu schimbtoare a msurrii performanelor firmei, ar trebui
s fie oferit o metodologie de construire a unor indicatori relevani la nivel de logistic a firmei.
Credem de asemenea c o combinare a vizualizrii procesuale, conform managementului proceselor
la nivel de firm sau logistic a firmei, i a managementului echilibrat al performanelor firmei poate oferi
un model adecvat de construire logic i solid a sistemului de indicatori de performan.
Vizualizarea proceselor n sensul identificrii proceselor, sub-proceselor, activitilor i operaiilor ce
se afl n spatele realizrii unui produs sau serviciu, sub diferite forme noi recomandm harta proceselor
duce la o viziune de ansamblu. Hrile procesuale nu ajut doar n managementul calitii, ci i n msurarea
performanelor.
Pentru a msura performanele, managerul poate stabili la nivel de proces, sub-proces, activitate,
operaie indicatori relevani, innd cont de toate teoriile din domeniu, respectnd managementul echilibrat
al performanelor.

3. Evaluare
[1] Explicai relaia dintre managementul strategic al firmei i cel al logisticii.
[2] n ce const misiunea complex a logisticii firmei?
[3] n ce const misiunea simpl a logisticii firmei?
[4] Explicai axele care definesc funcionarea sistemului logistic.
Test
[5] Explicai la ce se refer strategiile orientate pe flexibilitate n domeniul logisticii.
[6] Explicai la ce se refer strategiile bazate pe modificri procesuale n domeniul logisticii.
[7] Explicai la ce se refer strategiile bazate pe modificri informaionale n domeniul logisticii.

125
[8] n ce const speculaia i cum duce ea la diminuarea costurilor de producie?
[9] n ce const livrrile neasistate i cum pot duce la reducerea costurilor?
[10] Ce nseamn perspectiva echilibrat asupra indicatorilor firmei?
[11] Dai 5 exemple de indicatori financiari ai logistici.
[12] Dai 5 exemple de indicatori ai logisticii referitori la resurse.
[13] n ce const perspectiva echilibrat a msurrii performanei firmei?
[14] Explicai pe scurt cum pot fi stabilii indicatorii logisticii utiliznd abordarea sistemic.

126
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Disciplin: Logistic
Capitol 4.
Managementul logisticii
Subcapitol 4.4.
Probleme specifice ale managementului logisticii


I. Cuprinsul secvenei
Introducere.
1. Previzionarea cererii.
1.1. Aspecte referitoare la previzionare.
1.2. Descompunerea cererii previzionate.
1.3. Metode calitative de previzionare a cererii a cantitii de transferat.
1.4. Metode cantitative de previzionare a cererii a cantitii de transferat.
1.5. Metoda de previzionare colaborativ.
1.6. Aducerea cererii la nivel tactic i operaional.
2. Externalizarea activitilor logistice i de transport.
2.1. Ce este externalizarea?
2.2. Logica externalizrii.
2.3. Tendinele externalizrii n logistic.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

I. Cuprinsul secvenei
2.4. Etapele externalizrii.
2.4.1. Pregtirea externalizrii.
2.4.2. Selecia furnizorilor.
2.4.3. Contractarea.
2.4.4. Implementarea externalizrii.
2.4.5. Evaluarea performanelor furnizorului de servicii 3PL.
2.4.6. mbuntirea relaiei cu furnizorul de servicii 3PL.
2.4.7. Finalizarea relaiei de tip 3PL.
3. Alegerea modului de transport.
3.1. Principiile pentru alegerea tehnologiei de transport.
3.2. Criterii pentru alegerea tehnologiei de transport.
4. Designul reelei logistice.
4.1. Metodologie generic realizare design reea logistic.
4.2. Designul servirii n cadrul reelelor logistice.
4.2.1. Metodologii de optimizare.
4.2.2. Metodologii euristice.
4.2.3. Forme clasice de circuite de transport.
4.3. Planificarea capacitii.
5. Managementul parcului auto.
6. Managementul operaional al transporturilor.
6.1. Calculul capacitii de transport necesare.
6.1.1. Modele de tip timp-spaiu.
6.1.2. Modele de optimizare.
6.2. Stabilirea rutelor.
6.2.1. Formularea problemei.
6.2.2. Metode de alegere a rutei.
6.2.3. Tipuri de rute generate.
6.3. Realizarea programului personalului i mijloacelor de transport.
6.4. Urmrirea operaional a realizrii transportului.
6.4.1. Raportul.
6.4.2. Instrumente statistice.
6.4.3. Liste de indicatori 360 de grade.
7. Evaluare.

II. Obiectivele secvenei


Prezentarea principalelor elemente specifice ale managementului logisticii privind previzionarea
cererii, externalizarea, alegerea modului de transport, designul reelei logistice, managementul
parcului auto i al managementului operational;
Scoaterea n eviden a bunelor practice existente la nivel international privind aceste elemente.

III. Cuvinte-cheie
Cerere, externalizare, mod de transport, design reea, optimizare, capacitate de transport, parc auto,
rutare, raport, instrumente statistice.

128
ntroducere
Pe lng planificarea strategic generic de genul misiune, obiective, strategii, indicatori, n domeniul
logisticii i al transporturilor exist cteva particulariti n ceea ce privete planificarea. Vom expune n
continuare probleme majore manageriale specifice transporturilor i logisticii, n urmtoarea ordine:
previzionarea cererii;
externalizarea;
alegerea modului de transport;
designul reelei de transport (design servire, planificare capacitate, softuri informatice);
managementul parcului auto de transport;
managementul operaional (calcul capacitate, stabilirea rutelor, program personal, urmrire
operaional realizare transport);

Externalizare

Previzionare Alegere mod de


cerere transport

Design Management Management


reea parc auto operaional

Design Planificare Calcul Stabilir Realizare Urmrire


servire capacitate capacitate e rute program operaional
personal

Fig. 1.1. - Probleme specifice transporturilor de mrfuri

1. Previzionarea cererii
Vom prezenta n cele ce urmeaz metode existente la nivel de disciplin pentru previzionarea
cantitilor de transferat previzionarea cererii sistemului logistic pentru toate orizonturile de timp: lung,
mediu i scurt.

1.1. Aspecte referitoare la previzionare


Sunt prezentate aspecte eseniale referitoare la previzionare, att n domeniul logisticii, ct i n
management n general:
Relaia invers dintre orizontul de timp al previziunii i precizia acesteia: datorit numrului mare de
variabile care influeneaz desfurarea unui proces, cu ct previziunea vizeaz o perioad mai mare,
cu att elementele ce pot interveni sunt mai multe i implicit previziunea i pierde din exactitate.
Pe de alt parte pentru previzionarea pentru perioade scurte de timp putem ine cont de datele
referitoare la perioadele de timp precedente apropiate, bazndu-ne pe metode statistice i matematice
putnd realiza previziuni destul de exacte. Pe termen lung lucrurile stau altfel, de cele mai multe ori
statistica dnd gre i alte metode, mai puin standardizate dovedindu-i funcionalitatea;
Obiectivele realizrii previziunilor trebuie s fie clare i difer la previziuni cu un orizont de timp
diferit: previziunile ce vizeaz perioade mari de timp (1-5 ani) au ca scop planificrile produciei

129
capacitatea, resursele necesare realizrii produciei, previziunile ce vizeaz perioade medii de
timp (cteva luni un an) au ca scop planificarea nivelului de stocuri, necesarului de personal,
bugetrii i realizrii cash-flow-ului, n timp ce previziunile pe termen scurt (cteva zile cteva
sptmni) sunt utile produciei efective, planificrii achiziiilor i distribuiei (Smith: 2002, p.22).
Credem c realizarea previziunilor trebuie motivat clar. Efortul celui care previzioneaz trebuie
orientat n funcie de ce se urmrete (anticiparea resurselor necesare desfurrii activitii logistice
de exemplu);
Fiecare previziune are n spate unele ipoteze similare situaiei din prezent: n momentul n care realizm
o previziune considerm de exemplu c cererea i va urma acelai trend, c unele aspecte ale pieei
vor fi similare i pentru perioada urmtoare;
Previziunile agregate au o precizie mai mare dect previziunile pe elemente unice (produse de exemplu):
este dovedit matematic aceast afirmaie (Ghiani, et al.: 2004), dispersia cererii agregate este egal
cu raportul dintre dispersia unui singur element i n , unde n este numrul de elemente pentru care
a fost agregat previziunea, deci matematic dispersia cererii agregate este de n ori mai mic dect
dispersia unui singur element previzionat;
Cantitatea de transferat este o cerere derivat: cantitatea de transportat este compus din dou
elemente pentru o firm care realizeaz producie de bunuri sau servicii: cantitile de aprovizionat
ce sunt de fapt cerere derivat din cantitile estimate a fi vndute ulterior i cantitile ce vor fi
stocate, respectiv cantitile de distribuit cantitile pe care le vor consuma clienii n perioada luat
n considerare. De cele mai multe ori n cazul cererilor derivate avem de a face cu softuri informatice
care calculeaz necesarul de materii prime i materiale n funcie de cererea de bunuri previzionat,
precum MRP (Material Requirements Planning), ERP (Enterprise Resource Planning);
Evidenierea temporal i spaial a nivelului cererii previzionate este scopul unei previziuni robuste:
datorit dispersiei cererii n teritoriu, este foarte important s se precizeze nu numai cnd se manifest
cererea i la ce nivel, ct i unde este localizat aceasta. n logistic aceste date ajut la stabilirea structurii
zonale a reelei, capacitatea depozitelor locale pe care le are firma (Ghiani, et al.: 2004, p.27).
n concluzie, se poate afirma c n momentul n care managementul departamentului logistic are de
realizat o previziune trebuie s in cont de scopul, nivelul preciziei, nivelul de agregare al acesteia, nivelul
cererii derivate, respectiv localizarea cererii.

1.2. Descompunerea cererii previzionate


Cererea previzionat se poate descompune n uniti de pstrare a stocurilor (USP stock keeping
units SKU) pentru fiecare locaie i categorie de produse. (Bowersox, et al.: 2002, p.257). Previziunea
pentru fiecare locaie poate fi descompus n mai multe componente:
Ft = ( Bt S t T Ct Pt ) + I , unde:

reprezint cantitatea previzionat pentru perioada t,


Ft
reprezint cererea de baz pentru perioada t, fr a ine cont de factorii sezonieri, ciclici ar fi
Bt
cererea medie neafectat,

St reprezint factorul de sezonalitate pentru perioada t, cu valoarea medie anual 1. O valoare de 1,2
a factorului nseamn c cererea este cu 20% procente peste cererea medie lunar;
T reprezint indexul de trend cretere sau descretere pentru perioada t, artnd pe termen lung
care este tendina cererii. Foarte important este s se poat determina cauza trendului creterea

130
puterii de cumprare a populaiei poate influena pozitiv consumul unor produse. Ceea ce face de
fapt acest trend este s modifice cererea de baz de la o perioad la alta: Bt +1 = Bt T , adic cererea
de baz pentru perioada urmtoare este egal cu cererea de baz pentru perioada trecut nmulit
cu factorul de trend;

Ct reprezint factorul ciclic pentru perioada t, dat fiind faptul c economia se afl n cicluri mai mari
de un an de recesiune sau expansiune avem de a face i cu factori ciclici asupra cererii unor produse;

Pt reprezint factorul promoional pentru perioada t ne referim aici la faptul c unele firme lucreaz
cu promoii astfel nct educ clienii nspre a se orienta spre aceste perioade cu promoii. Pe durata
promoiilor vnzrile cresc, dup i naintea promoiilor vnzrile avnd volume mai reduse. Dac
promoiile sunt realizate regulat, atunci vor fi ncorporate la factorul sezonier al cererii, iar dac
acestea sunt iregulare, vor fi ncorporate n factorul promoional al cererii. Factorul promoional ar
trebui calculat pe baza previziunilor departamentului de marketing referitor la efectele promoiilor
firmei;
I este cererea neregulat sau ntmpltoare care nu poate fi inclus n niciuna din categoriile de mai sus.
La nivel practic, pentru realizarea previziunii pentru fiecare element de mai sus, sunt utilizate metode
cantitative i calitative de previzionare. mprirea metodelor n aceste categorii este larg acceptat.

1.3. Metode calitative de previzionare a cererii a cantitii de transferat


Aceste metode se bazeaz pe cunotinele i logica specialitilor din cadrul firmei despre pia, dar i
pe prerile clienilor, fiind folosite n cazul n care nu exist date relevante referitoare la cantitile transferate
n trecut. Sunt folosite n special pentru realizarea previziunilor pe termen lung ale cererii. Acestea ar fi:
Prerea expertului (Smith: 2002,p.23), (Ghiani, et al.: 2004, p.28), (Wisner, et al.: 2005, p.128) este
metoda prin care se folosesc experi din cadrul firmei sau externi pentru a estima cererea de produse pe
diferite segmente de pia. Dintre categoriile consultate, cele mai folosite sunt fora de vnzri (sales force
assesment) prin chestionarea forei de vnzri se poate estima cel puin trendul pieei, dac nu cantiti
exacte pe locaii i tipuri de produse. Wisner propune consultarea executivilor din firm care pot forma un
juriu de previzionare a cantitilor pe care firma le poate comercializa pe pia;
Tehnica Delphi (Smith: 2002,p.24), (Ghiani, et al.: 2004, p.28), (Wisner, et al.: 2005, p.129) vizeaz
tot consultarea experilor, dar este o tehnic mai complex dect pur i simplu chestionarea acestora.
Chestionarea se realizeaz n etape: chestionarele se administreaz independent, pe urm sunt prelucrate, se
obin informaii care se pun la dispoziia experilor interni sau externi chestionai, se trimit alte chestionare,
se culeg independent, se interpreteaz i aa mai departe. Ciclul se repet pn n momentul n care toi cei
chestionai au aproximativ aceleai opinii referitoare la cerere. Metoda este utilizat mai ales n estimarea
cererii pentru produse cu nivel nalt de tehnologie ncorporat, poate avea o durat de realizare destul de
mare i poate deveni costisitoare;
Chestionarea clienilor (Smith: 2002, p.24), (Ghiani, et al.: 2004, p.28), (Wisner, et al.: 2005, p.129),
(Wild: 2002, p.154) ar implica chestionarea clienilor pe care i are firma cu evidenierea produselor pe care
le vor cumpra, cantitile estimate, alte nevoi ale acestora. Un lucru esenial ar fi chestionarea clienilor
poteniali, pentru a estima astfel i creterea cantitilor realizate de ctre firm. Unele firme utilizeaz
paneluri de clieni pe care le chestioneaz periodic pentru a afla toate aceste informaii referitoare la pia.
Este foarte important ca clienii din clasa A cei care au cele mai mari achiziii de la firm s fie neaprat
chestionai situaia ideal ar fi s existe contracte ferme referitoare la cantitile pe care le vor achiziiona
acetia. Cel mai des aceste chestionare sunt administrate pentru evaluarea cererii pentru produsele noi
ale firmei;

131
1.4. Metode cantitative de previzionare a cererii a cantitii de transferat
Aceste metode se bazeaz pe utilizarea tehnicilor statistice i matematice i duc la realizarea unor
previziuni relevante pe termen scurt. Acestea sunt:
Folosirea seriilor cronologice (Smith: 2002, p.25-31), (Ghiani, et al.: 2004, p.29), (Wisner, et al.:
2005, p.129-138) presupune extrapolarea datelor din trecut n viitor pentru a evidenia trendul, ciclicitatea i
sezonalitatea cererii. Aceste extrapolri consider de fapt viitorul o continuare a trecutului i a strii prezente,
avnd o relevan sporit doar pe termen scurt. Extrapolarea se poate realiza prin mai multe feluri:
Previziunea naiv se bazeaz pe valoarea cererii manifestat n intervalul recent trecut fa de cel
pentru care se previzioneaz cererea este cea mai simpl metod de previzionare, dar i cea mai
puin robust deoarece nu ine cont de niciun element trend, ciclu, sezonalitate a cererii;
Metoda mediei mobile se bazeaz pe calculul mediei valorilor cererii pentru perioadele anterioare.
Se utilizeaz de obicei cel puin 4 intervale de timp, putndu-se considera i 12 intervale de timp
pentru calculul unei medii a valorii cererii. Odat cu trecerea timpului, se includ n calcul valorile
pentru noile intervale de timp pentru care s-a nregistrat valoarea cererii (valoarea cererii poate diferi
de valoarea livrrilor dac firma are capacitate de producie limitat), valorile pentru intervalele mai
ndeprtate fiind scoase din calculul mediei valorii cererii. Din pcate metoda are limitrile sale nu
ine cont de faptul c exist unele variaii majore ale cererii pentru unele perioade i le extrapoleaz
pentru viitor lucru ce nu se va ntmpla pe viitor. Principalul avantaj al metodei este faptul c este
simpl i uor de neles;
Metoda mediei mobile ponderate se bazeaz pe ponderarea valorilor cererii nregistrate n trecut
pentru calculul unei medii a valorii cererii. Ponderarea se realizeaz de obicei prin alocarea unor
coeficieni de relevan perioadelor trecute. Cele mai relevante perioade sunt cele apropiate de
momentul realizrii previziunii (perioadele tocmai trecute) i au coeficieni de relevan mari,
cele mai puin relevante sunt perioadele mai ndeprtate i au coeficieni de relevan mici. Suma
coeficienilor de relevan este 1. Ca metod este mult mai bun dect media mobil simpl, dar totui
are limitri datorit faptului c genereaz tot o valoare medie, bazndu-se tot pe logica decidentului
datorit faptului c acesta trebuie s decid coeficientul de relevan pentru fiecare perioad de care
se ine cont n calculul mediei;
Metoda liniarizrii exponeniale se bazeaz pe calculele previziunilor anterioare.
Ft +1 = Ft + ( Rt Ft ) , unde Ft +1 este previziunea pentru perioada t + 1 , Ft este previziunea
pentru perioada t, este coeficientul de relevan, Rt este valoarea realizat pentru perioada
t. Cu ct se apropie mai mult de valoarea 1, cu att se ine cont mai mult de diferena dintre
valoarea previzionat i cea realizat pentru perioada anterioar, cu ct are valori mai apropiate
de 0, cu att diferenele dintre valorile previzionate i cele realizate pentru perioada t sunt luate
mai puin n seam. Nici aceast metod nu exclude subiectivismul decidentului lucru care apare
prin faptul c acesta stabilete valoarea lui . Metoda se numete exponenial deoarece fiecare
previziune este de fapt o medie ponderat a previziunilor anterioare, unde ponderile previziunilor
anterioare scad odat cu trecerea timpului. Se poate observa prin nlocuiri succesive faptul c:
Ft +1 = Ft + ( Rt Ft ) , echivaleaz cu Ft +1 = Rt + (1 ) Ft , dar Ft = Rt 1 + (1 ) Ft 1 , substituind
a v e m Ft +1 = Rt + (1 )[ Rt 1 + (1 ) Ft 1 ] o b i n e m Ft +1 = Rt + (1 ) Rt 1 + (1 ) 2 Ft 1 .
Continund, vom ajunge la o expresie de genul:
Ft +1 = (1 ) 0 Rt + (1 ) 1 Rt 1 + (1 ) 2 Rt 2 +
... + (1 ) n Rt n + (1 ) n Ft n

132
de unde se poate deduce c valoarea previziunii pentru Ft +1 este de fapt o medie ponderat, unde
ponderile sunt date de valoarea lui ;
Metoda liniarizrii exponeniale adaptative ncearc s reduc subiectivismul decidentului n
alegerea lui , impunnd schimbarea lui de la calculul unei previziuni la calculul alteia cu
valoarea care ar fi generat valoarea realizat real. Practic nlocuim valoarea veche cu o valoare
nou care ar fi asigurat o previziune perfect. Calculatorul este cel care poate nlocui singur aceast
valoare astfel nct procesul poate deveni automat, fr a mai fi necesar intervenia decidentului;
Metoda liniarizrii exponeniale ajustat cu trendul este o metod care include o nou component n
calculul valorii previziunii trendul. Sunt necesare n acest caz dou constante de relevan - pentru
cererea de baz i pentru trend. n acest caz TFt+m = Ft +mTf , unde TFt+m este previziunea ajustat cu
trendul pentru perioada t + m , Tt este valoarea trendului n perioada t. Ft = Rt 1 + (1 )( Ft 1 + Tt 1 ) ,

iar Tt = ( Ft Ft 1 ) + (1 )Tt 1 ;
Metoda previzionrii unui trend liniar - ine cont de un trend liniar pe care l are cererea n funcie
de perioada pentru care este previzionat. Cererea previzionat ar arta astfel Zt+1 = Tt +I, unde T
este valoarea trendului cu care a crescut cererea de la an la an sau valoarea pantei dreptei, I fiind
ordonata la origine. Pentru a realiza un astfel de model trebuie s se calculeze valoarea parametrilor
n ( Rt t ) Rt t
, I=
t T t
T i I. Coeficienii se calculeaz dup urmtoarele formule: T=
n t 2 ( t ) 2
,
n
unde n reprezint numrul de observaii, t reprezint valorile perioadelor variabila independent,
T reprezint valoarea trendului. Coeficienii se pot calcula utiliznd i metode geometrice. Ulterior
determinrii coeficienilor, se poate calcula previziunea pentru urmtoarea perioad.
Folosirea tehnicilor cauzale (asociative) implic utilizarea pentru previzionarea cererii a unor
variabile care influeneaz cererea, fr a se baza doar pe datele anterioare referitoare la cerere. Exist mai
multe metode care se bazeaz pe acest principiu:
Modele regresionale dac se identific o singur variabil de care depinde cererea (de exemplu
preul produsului), atunci avem de a face cu o regresie simpl, dac avem mai multe variabile care
influeneaz cererea avem de a face cu o regresie multipl. O regresie simpl are acelai model precum
previzionarea unui trend liniar, doar c n loc de variabila independent timp apare o alt variabil
(populaie, venit);

Modele econometrice se bazeaz pe utilizarea mai multor metode statistice, regresii multiple nu
sunt utilizate n mod curent n domeniul logisticii;

Modele input-output se bazeaz pe analiza fluxurilor de bunuri ntre piee i industrii, fiind utilizate
mai ales la nivel macroeconomic nu sunt utilizate n mod curent n domeniul logisticii;

Modele de simulare tip MRP nu exist procese dificile de modelare, principalul avantaj pe care l au
fiind capacitatea de prelucrare a unei cantiti mari de date. Aceste modele au o acuratee deosebit
pe termen scurt;

Compunerea metodelor utiliznd fie metode cantitative, fie calitative, decidentul va realiza ulterior
o medie ntre rezultatele previziunii obinute prin toate metodele utilizate (Bowersox, et al.: 2002, p.264).

133
1.5. Metoda de previzionare colaborativ
La nivel internaional realizarea planificrii cantitilor de transferat sau a cererii de bunuri i servicii
nu se mai realizeaz doar la nivel de firm, ci exist mai multe firme care colaboreaz n realizarea acestor
previziuni. A fost introdus termenul CPFR, care denot procesul de colaborare a partenerilor lanului de
firme n planificarea, previzionarea proceselor de producie, achiziii, distribuie a produselor ctre clientul
final. CPFR cuprinde planificarea strategic, previzionarea vnzrilor, dar i achiziiilor de materiale i
materii prime (Wisner, et al.: 2005, p.143). Nu se poate vorbi de tehnici suplimentare de previzionare, ci doar
de cunoaterea mai multor date referitoare la viitor obinute prin intermediul colaborrii dintre partenerii
lanului de firme care realizeaz produsele finite.

1.6. Aducerea cererii la nivel tactic i operaional


Metodele expuse anterior se potrivesc mai degrab previzionrii cererii la toate nivelele. n orice caz,
pentru a putea fi utilizate, previziunile trebuie s coboare pn la nivelul lunilor, sptmnilor i zilelor, adic
la nivel operaional (Tatineni i Demetsky: 2005).
Odat anticipat cererea la nivel strategic, prin intermediul planurilor agregate (Waters: 2003, p.150)
aceasta poate fi adus la nivelul tactic. Planurile agregate reprezint o detaliere a planurilor strategice,
innd cont de detaliile tactice: capacitatea de transport disponibil, evoluia costurilor specifice de transport,
utilizarea la maximum a capacitii de transport, disponibilitatea oferilor (vacane, perioade de angajri).
Evident, n stabilirea cererii de transport se va comunica cu departamentele productive i cele de vnzri.
Stabilirea cererii de transferat este mai degrab o decizie logistic dect una aferent departamentului
de transport, deoarece se va ine cont de nivelul stocurilor, de disponibilitatea partenerilor din reea, de
disponibilitatea echipamentelor de manipulare etc.
Planul agregat ar trebui s aib ca rezultat activitatea la nivel lunar pe activiti logistice, i implicit i
activitatea de transport.
Planificarea mai detaliat a cererii este realizat prin intermediul planurilor n detaliu. Planul agregat
se poate referi la cantiti de transferat per ansamblu, n timp ce planul detaliat va detalia livrrile pe regiuni,
innd cont de frecvena livrrilor agreat cu partenerii din reea. Planul detaliat se face la nceputul lunii i este
realizat pn la nivel sptmnal. Scopul lui este realizarea planului agregat ntr-o manier ct mai eficient.
Marea problem n realizarea acestor planuri este lipsa unor resurse pentru anumite perioade.
Principala grij a planificatorului nu va fi repartizarea capacitilor de transport deja existente, ci mai
ales gsirea unor resurse alternative, precum ali transportatori sau creterea orelor de exploatare pentru
mijloacele proprii.
La nivel strategic, o problem specific domeniului transporturilor este alegerea modului de transport,
a modului n care cererea de transport va fi transportat, indiferent de realizarea prin mijloace proprii sau
prin mijloace externe. Expunem n cele ce urmeaz cele dou probleme: alegerea modului de transport,
respectiv externalizarea activitilor logistice.

2. Externalizarea activitilor logistice i de transport


n cazul existenei unei cereri care nu poate fi acoperit cu capacitatea proprie, firma va fi nevoit s
apeleze la ali transportatori sau la ali furnizori de servicii logistice. Detaliem n cele ce urmeaz problema
externalizrii, sau problema managementului furnizorilor de servicii (Frazelle: 2001, p.169).

2.1. Ce este externalizarea?


Cel mai cunoscut caz de pe piaa romneasc de retail este cel al companiei DOMO, care a externalizat
activitile de distribuie ctre KLG Europe Logistics din Olanda nc din februarie 2006 (Wall-Street: 2006).

134
Vorbim de externalizare ori de cte ori o firm de producie apeleaz la un transportator sau un furnizor de
servicii logistice integrate.
n anul 1989, ntr-o carte a Consiliului Managementului Logistic (CLM Council of Logistic
Management) scris de ctre LaLonde & Cooper apare pentru prima dat termenul de Third Party Logistics
(Linskog: 2003, p.5).
CLM ofer o definiie a 3PL n glosarul propriu de termeni (www.clm.com): externalizarea a ct
mai multe dintre serviciile logistice operaionale unei companii specializate. Deepen (Deepen: 2007, p.20),
realiznd o analiz a definiiilor existente n domeniu, constat c nu prea exist deosebiri eseniale ntre
externalizare, 3PL i contractarea de servicii logistice. Considerm c externalizarea sau contractarea sau
3PL nseamn utilizarea unei firme care furnizeaz multiple soluii logistice pentru clieni. Preferabil,
aceste servicii sunt integrate, sau vndute la pachet de ctre furnizor. Aceste firme faciliteaz deplasarea
subansamblelor i materialelor de la furnizori la productori, i a produselor finite de la productori la
distribuitori en-gros i retaileri. Printre serviciile pe care le furnizeaz, sunt: transportul, depozitarea,
managementul stocurilor, mpachetarea n vederea transportului.
Ar trebui s reinem elementele definitorii: Subiectul relaiei: serviciile logistice, furnizate n mod
integrat de ctre un furnizor unui consumator client, i n opinia mea unui client de tip afacere i nu
consumator final. Durata relaiei: este o relaie de cele mai multe ori de lung durat, neavnd un caracter
ntmpltor, precum relaiile existente dintre un furnizor de servicii de transport i un client. Caracterul
relaiei: parteneriat ntre cele dou firme. Tipul relaiei: B2B (Business-to-Business).

2.2. Logica externalizrii


Relaia de tip 3PL dintre un furnizor i un client este o strategie n sine pentru client. El i externalizeaz
aceste servicii, fiind contient de avantajele i dezavantajele pe care le implic acest tip de relaie. n principiu
clientul urmrete urmtoarele beneficii (Carlsson i Dreimanis: 2005):

Concentrarea pe competenele de
baz ale organizaiei

Reducerea costurilor i Parteneriatul Reducerea


mbuntirea serviciului logistic investiiilor

Restructurarea supply chain-ului


produsului

Fig. 2.1. - Forele care determin un parteneriat logistic


Sursa: Carlsson i Dreimanis: 2005, p.20, conform Andersson

Sunt foarte des amintite n literatur avantaje i dezavantaje ale externalizrii: cel care apeleaz la
astfel de servicii poate ctiga un serviciu mai bun (livrri la timp, ciclu de comand mai redus, pierderi la
transport mai reduse, informaii mai multe i n timp real pentru clienii firmei furnizate de ctre furnizorul
3PL, flexibilitatea mai mare a servirii), costuri mai reduse (att costurile logistice variabile 3PL obine
de obicei reducerea costurilor prin faptul c logistica este principala lui activitate i poate realiza economii
de scar, respectiv costurile variabile cu personalul, ct i costurile fixe firma nu mai trebuie s realizeze
investiii), o orientare sporit pe activitatea de baz a firmei, o reducere a riscurilor firmei (poate s renune
mult mai uor la o pia neprofitabil sau la un grup de produse neprofitabil), o trecere a problemelor
sindicale la furnizorul de servicii 3PL i poate pierde din creterea costurilor cu controlul activitilor
furnizorului 3PL, creterea complexitii sistemului prin necesitatea unei coordonri sporite ntre 3PL

135
i client, reducerea flexibilitii servirii fa de clientul final (Deepen: 2007, p.21-27). Aceste avantaje sau
dezavantaje sunt mai degrab de la caz la caz, neputndu-se generaliza.

Tabel 2.1. - Avantajele i dezavantajele externalizrii logisticii


Sursa: Deepen: 2007, p.21-27

Avantaje externalizare Dezavantaje externalizare


Reducerea costurilor variabile prin faptul c Creterea costurilor cu controlul activitilor
furnizorul de servicii tip 3PL are logistica activitate furnizorului 3PL
principal i poate realiza economii de scar prin
consolidarea ncrcturilor mai multor clieni n
diferite forme n cadrul logisticii firmei
Reducerea costurilor variabile cu personalul
Reducerea costurilor fixe cu investiiile n
infrastructura logisticii firmei
Serviciu mai bun Creterea complexitii sistemului prin necesitatea
unei coordonri sporite ntre 3PL i client
Reducere riscuri Reducerea flexibilitii servirii fa de clientul final
Trecere probleme sindicale pe seama 3PL
Orientare sporit pe activitatea de baz a firmei

2.3. Tendinele externalizrii n logistic


Andersson i Norrman (Andersson i Norrman: 2002) susin c la nivel de externalizare exist mai
multe tendine:
Serviciile se cumpr tot mai des la pachet transportul, depozitarea, manipularea, servicii
informaionale sunt oferite de ctre aceeai firm i sunt negociate mpreun cu clientul ca ansamblu;
Noile servicii informaionale complic mult relaia dintre furnizor i client tot mai complexe, tot
mai aproape de client;
Evaluarea performanelor de ctre client se fac n timp real prin intermediul sistemelor informatice
foarte bine puse la punct ntre clientul i furnizorul de servicii 3PL.

2.4. Etapele externalizrii


Exist mai multe etape n cadrul trecerii de la un sistem logistic integrat la un sistem logistic
externalizat de tip 3PL (Linskog: 2003: 10-13):
1) Pregtirea externalizrii evaluarea situaiei actuale i identificarea avantajelor trecerii la un sistem 3PL;
2) Selecia furnizorilor gsirea unui furnizor credibil n ceea ce privete oferirea acestor servicii;
3) Contractarea stabilirea n scris a tipului de relaie care se realizeaz ntre pri;
4) Implementarea renunarea la vechile contracte cu transportatorii obinuii i cu furnizorii de alte
servicii logistice adiacente;
5) Evaluarea performanelor furnizorului de servicii 3PL;
6) mbuntirea stabilirea planului comun de mbuntire de ctre clientul 3PL i furnizorul 3PL,
urmnd ca la termenul prevzut n contract s se renegocieze sau s se renune la colaborare;
7) Finalizarea relaiei de tip 3PL.

136
Ieirea se face la fel de anevoios precum intrarea ntr-un astfel de relaie. Ruperea imediat a relaiei
trebuie s fie specificat n contract astfel nct s nu se poate realiza n mod real, mai ales pentru client acest
lucru putnd fi foarte duntor.

2.4.1. Pregtirea externalizrii


Primul pas n pregtirea realizrii externalizrii este identificarea justificarea motivelor
externalizrii (Waters: 2007, p.198; Reynols: 2003, p.230). Externalizarea activitilor logistice este
justificat n urmtoarele cazuri:
Firma nu are suficient experien i expertiz n managementul acestor activiti;
Firma vrea s treac peste perioada grea a nvrii acestui domeniu;
Firma vrea s acioneze rapid pe noi piee;
Domeniul logisticii al firmei necesit mari restructurri n prezent;
Firma nu are resurse de management suficiente;
Firma are costuri logistice prea mari n prezent;
Logistica nu este domeniul de baz al firmei;
Firma are nevoie s transforme costul logisticii dintr-un cost preponderent fix ntr-unul variabil.
Evident, este foarte important s se stabileasc obiectivul externalizrii nainte de a se realiza orice
demers concret.
Obiectivul externalizrii trebuie formulat sub forma: care este slbiciunea pe care o eliminm apelnd
la un furnizor extern de servicii logistice integrate?
Eyefortransport.com a efectuat un studiu referitor la motivele pentru care firmele apeleaz la
furnizori de servicii tip 3PL i a identificat urmtoarea ordine a cauzelor: reducerea costurilor, creterea
satisfaciei clienilor, creterea vitezei servirii, mbuntirea managementului supply-chain-ului, reducerea
numrului de angajai, globalizarea supply-chain-ului, creterea efortului pe competena de baz a firmei,
lipsa abilitilor, pregtirii pentru a realiza activitile pe cont propriu (Rushton i Walker: 2007, p.230).
Tot n faza pregtirii externalizrii, apelrii la un furnizor de servicii de transport de exemplu, firma
client trebuie s pregteasc toate detaliile negocierii cu posibilii furnizori. Urmtoarele detalii trebuie
cunoscute i evideniate ulterior n cadrul negocierii:
Volumele transportate i cele care sunt previzionate pentru relaia pentru care se realizeaz
externalizarea;
Timpii de livrare contractuali, negociai cu clienii, respectiv rata livrrilor perfecte negociate cu acetia;
Servicii suplimentare negociate cu clienii din zona respectiv;
Un document cadru de rezolvare a problemelor ce pot aprea pe durata realizrii serviciului de ctre
transportator;
Modaliti de plat agreate de ctre firm;
Detalii legate de furnizorii poteniali privind capacitatea, poziia pe pia, schimbri importante ale
activitii acestora.
Pregtirea este foarte important pentru firm. Astfel negocierea va fi una pe date concrete. Probabil
aceleai date concrete vor fi puse la dispoziie i de ctre potenialii furnizori de astfel de servicii de transport.

2.4.2. Selecia furnizorilor


Una dintre cele mai importante decizii tactice adoptate de managerii de transport este selecia
transportatorilor. Aceast decizie se bazeaz pe evaluarea atent a variantelor existente i succede deciziei

137
strategice referitoare la selecia modului sau modurilor de transport utilizate. n timp ce alegerea modurilor
este adesea de competena managerului logistic, ce urmrete obinerea unui anumit nivel de servire, n
condiiile unui cost convenabil, responsabilitatea seleciei transportatorilor, n cadrul fiecrui mod vizat,
poate reveni managerului de transport.
Procesul de evaluare i selecie a transportatorilor se desfoar n cadrul mai multor etape. Rezultatul
final este alegerea celei mai bune soluii de transport. Principalele etape sunt:
Prospectarea pieei serviciilor de transport. Aceast etap are ca scop identificarea
transportatorilor existeni, n cadrul modurilor de transport pentru care a optat firma. Este
elaborat o list a candidailor ce pot fi considerai;
Definirea criteriilor de selecie. Procesul de selecie presupune stabilirea prealabil a listei
criteriilor cantitative i calitative pe care firma le va folosi pentru evaluarea fiecrui transportator.
n aceast etap, este estimat i importana acordat fiecrui criteriu;
Evaluarea preliminar. Pentru realizarea listei transportatorilor calificai, firma desfoar
o cercetare exploratorie, referitoare la candidaii poteniali. Aspectele analizate se refer la
capacitatea i performanele transportatorului;
Evaluarea detaliat. Fiecare transportator calificat este analizat n profunzime, inclusiv sub
aspectul stabilitii financiare. Solicitarea situaiilor financiare referitoare la anii anteriori este
obligatorie. Un alte element important este registrul plngerilor clienilor i modului de rezolvare
a acestora (Cavinato i Kauffman: 2000, p.971). Este utilizat setul de criterii stabilite anterior. Se
calculeaz un scor ce reflect ansamblul criteriilor i importana lor, n cazul fiecrui transportator;
Alegerea transportatorilor. n funcie de scorurile obinute n etapa precedent, se opteaz
pentru unul sau mai muli transportatori care ndeplinesc ateptrile firmei. Se elaboreaz o
list a transportatorilor agreai, care pot fi utilizai n funcie de necesitile curente.

Cele mai importante criterii de selecie a transportatorilor sunt (Beuthe, et al.: 2003, Cook, et al.: 1999):
tarifele sau costurile din poart n poart;
nivelul deteriorrilor i pierderilor;
variaia timpului n tranzit;
urmrirea n timp real a livrrilor;
timpul de tranzit din poart n poart;
calitatea serviciilor de preluare i livrare;
disponibilitatea echipamentelor;
servicii de consolidare a ncrcturilor mici n ncrcturi mari;
folosirea tehnologiilor computerizate n procesarea comenzilor;
posibilitatea de a transporta o gam variat de bunuri;
grad de acoperire geografic;
calitatea personalului: dispeceri, conductori auto;
participarea activ la realizarea programului de marketing al firmei expeditoare;
existena capacitii de transport;
flexibilitatea tarifelor;
sigurana serviciului de ncrcaredescrcare etc.
Care este cel mai important criteriu? Greu de spus. Dou cercetri similare au rezultate diferite:
Horn (Horn: 2006) evalueaz cel mai important factor de care s-a inut cont n alegerea transportului,
concluzionnd c preul este cel mai important:

138
Tabel 2.2. - Importana criteriilor de evaluare a furnizorilor
Sursa: Horn: 2006

Criteriu Pondere
Pre 30
Realizarea servirii 12
Flexibilitate 10
Frecven, rute i timp n tranzit 12
Reputaie 8
Potenialul relaiei 6
Disponibilitatea echipamentelor 6
Calitatea containerelor 5
E-Commerce 6
Politici de mediu i etic n domeniu 5

Rushton i Walker au ncercat s identifice criteriile de care in cont clienii n momentul n care i
aleg furnizorii de servicii logistice integrate, identificnd care este frecvena utilizrii a diferitelor criterii, cel
mai frecvent utilizat fiind cel referitor la servire:

Tabel 2.3. - Frecvena utilizrii criteriilor pentru alegerea furnizorului


Sursa: Rushton i Walker: 2007, p.232

Criteriu Frecven utilizare


Servirea 98%
Calitatea personalului 94%
Costul 90%
Acoperirea teritoriului 84%
Capacitatea de transport 83%
Experiena n domeniu 74%
Capacitatea dedicat clientului 45%
Mrimea 42%

Pentru transportul rutier criteriile de performan ale transportatorilor ar putea fi urmtoarele:

Tabel 2.4. - Criterii pentru evaluarea transportatorilor rutieri

Calitatea (onestitatea) personalului de expediie Timp de transport redus.


(dispeceri) Calitatea vnztorilor (onestitate).
Preluarea ncrcturilor la timp. Asigurare satisfctoare.
Livrri la timp. Disponibilitate n ceea ce privete informarea
Tarife competitive. asupra urmririi transportului.
Facturare corect Abilitatea de a oferi livrare direct fr
Calitatea (onestitatea) personalului de bord (oferi). intermediari.
Rspuns prompt la reclamaii. Calitatea managementului operaional.
Asisten din partea transporta torului n tratarea Respectarea duratei de transport promise etc.
pierderilor, deteriorrilor i reclamaiilor etc.

139
Pentru transportul maritim criteriile de performan ale transportatorilor ar putea fi urmtoarele:

Tabel 2.5 - Criterii pentru evaluarea transportatorilor maritimi


Media timpului total de transport.
Atribute ale timpului Frecvena navigrilor.
serviciului prestat ncrederea n programare.
Faciliti de acces n port
Echipamente / servicii specializate.
Standardizarea containerelor / echipamentului
Uniti i echipamente
Echipament de manevrare
Faciliti de depozitare
Servicii complete
Porturi externe / interne
Servicii tarife Lipsa pierderilor / deteriorrilor
Viteza de aranjare
Urmrire, gsire, expediie.
Tarife din poart n poart.
Flexibilitatea tarifelor.
Preuri i tarife
Cele mai mici tarife complete.
Cele mai mici tarife din port n port.

Materiale promoionale de vnzri.


Asisten tehnic.
Informaii despre schimbarea programrii
Servicii de marketing Procesarea tarifelor documentelor.
nelegerea cerinelor transportului maritim.
Receptivitatea managerilor la nevoile transportatorilor.
Conformarea la instruciuni specifice.
Pentru transportul maritim criteriile de performan ale transportatorilor ar putea fi urmtoarele:

Tabel 2.6 - Criterii pentru evaluarea transportatorilor aerieni


Timp de livrare util
Timp total tranzit
Abilitatea transportatorului de a nu pierde ncrctura
Abilitatea transportatorului n a minimiza distrugerile ncrcturii.
Capacitatea de urmrire, control.
Servicii de ridicare / livrare.
Capacitatea de a gsi spaiu de zbor cnd este nevoie
Satisfacerea prompt a cerinelor
Informaii corecte privind tarifele.
Asumarea responsabilitilor.
Tarife sczute.
Reputaia transportatorilor n rndul transportatorilor
Convenabilitatea folosirii unui transportator folosit anterior
Diferenele care se constat ntre modalitile de transport, sub raportul criteriilor de evaluare
prezentate, se datoreaz caracteristicilor acestora, precum i a naturii produselor transportate de fiecare. Aa
cum se observ, tariful de transport ocup un loc mult mai important pentru transportatorii rutieri dect
pentru cei aerieni, unde valoarea produselor transportate este mai mare, acetia punnd accent mai mare pe
viteza i durata transportului i pe modul de prestare al serviciilor.

140
Evaluarea final este fcut de ctre departamentul de transport al firmei expeditoare sau de ctre
intermediari sau teri non-operatori (expeditor, broker) pentru firmele mici, care nu au departament de
transport i competena necesar, prin instituirea de proceduri de evaluare pentru determinarea nivelului
de performan al transportatorului ales.
Acest proces de evaluare dup alegerea transportatorului poate fi detaliat sau poate s nu fie fcut
deloc. Multe firme folosesc i alte tehnici cum ar fi: analize de cost, audituri, verificarea performanelor de a
realiza ridicarea i livrarea potrivit standardelor acceptate, analize statistice privind calitatea serviciilor etc.
n alegerea transportatorului un rol important l joac mecanismul de feedback, care ofer informaii ce pot
proveni din alte surse dect cele legate de msurarea performanei.
Selectarea modului de transport i a transportatorului este foarte important pe msur ce firmele
expeditoare reduc numrul de transportatori cu care au contracte de afaceri i cu care i dezvolt relaii de
parteneriat, care le permite s valorifice mai bine oportunitile de pia.
Prin mrirea volumului ncrcturii transportate se pot obine discounturi mai mari, nivele mai
bune ale serviciilor i tarife mai reduse. Transportatorii beneficiaz de pe urma faptului c lucreaz cu mai
puini clieni, asigurndui volume mai mari de transport pe perioade lungi.

2.4.3. Contractarea
innd cont de faptul c aceast problem este una juridic, nu vom insista prea mult asupra acesteia.
Ceea ce trebuie s reias clar sunt obligaiile i drepturile firmei i ale transportatorului.
Un punct important este cel referitor la softurile informatice i datele generate de procesul logistic.
Dac n cazul tranzaciei se apeleaz la astfel de softuri (fie ele furnizate de ctre furnizorul de servicii
logistice, fie ele deinute de ctre firm), este necesar a se preciza cine are drepturile de proprietate i n ce
manier se va proceda n cazul ruperii contractului cu informaiile i cu softul respectiv (Reynols: 2003,
p.230).
Recomandm o manier vigilent de analizare a tuturor condiiilor contractuale. Contractele se
semneaz n vreme bun pentru vremuri grele ce vor urma cu o anumit probabilitate.

2.4.4. Implementarea externalizrii


Ca principii de organizare, contactul cu furnizorii ar trebui realizat de ctre o singur persoan sau
un departament specializat. Cunoaterea termenilor contractuali este decisiv n realizarea unei relaii ct
mai bune.
Recomandm standardizarea comunicrii pentru urmtoarele activiti: lansarea unei comenzi de
transport, cererea de informaii referitoare la efectuarea comenzii, anunarea de ctre furnizor a finalizrii
efecturii comenzii, realizarea unor plngeri ctre furnizorii de transport. Standardizarea se poate efectua
prin intermediul unor proceduri clare i prin utilizarea unor documente tipizate.
Softurile informatice sunt tot mai des utilizate n acest domeniu, datele referitoare la operaiile de
externalizare fiind de cele mai multe ori disponibile n timp real on-line.

2.4.5. Evaluarea performanelor furnizorului de servicii 3PL


O relaie adecvat ar presupune evaluarea periodic a performanelor furnizorului (Ohdar i Ray:
2004). Evaluarea performanelor furnizorului de servicii 3PL este n bun parte o dezvoltare, o evoluie a
evalurii performanelor logisticii la nivel intern prin intermediul indicatorilor de performan (Deepen:
2007, p.83). n ceea ce privete evaluarea externalizrii, exist aceleai confuzii precum evaluarea logisticii
majoritatea autorilor insistnd asupra mai multor categorii de indicatori ce trebuie utilizai. Ne meninem
aceeai prere: recomandm mai degrab practicienilor s nu ia un model sugerat de ctre diferii autori
i s-l implementeze fr modificri n cadrul firmei lor, ci mai degrab s aib o abordare procesual s

141
deseneze o hart procesual i s stabileasc pentru fiecare activitate indicatori de performan care sunt cu
adevrat importani. Mai mult dect att, indicatorii relevani trebuie s fie regsibili n contractele semnate
cu furnizorii i s coincid cu indicatorii utilizai n selectarea furnizorilor.

2.4.6. mbuntirea relaiei cu furnizorul de servicii 3PL


La nceput relaia de colaborare cu furnizorii de servicii logistice este dominat de condiiile
contractuale. Odat cu trecerea vremii, odat cu ctigarea ncrederii reciproc, se poate trece la alte forme
de colaborare, care duc la creterea performanelor logisticii i transporturile. Una dintre modalitile de a
scdea costurile n relaia cu furnizorul de servicii pn la 50% ar fi semnarea unor contracte cu furnizorii
care s permit o utilizare intens a serviciilor acestora i eliminarea risipei. Ca exemple, amintim (Aberdeen
Group: 2005):
Punerea la dispoziia furnizorului a previziunilor cererii pe cel puin 2-3 sptmni pentru ca
acesta s poat s anticipeze din vreme cerinele clientului;
Realizarea cererii anticipate de realizare a servirii (2-3 zile) nainte de realizarea transferului de
bunuri;
Reducerea timpului de ateptare la locaia de ridicare i la destinaie;
Extinderea orelor de activitate pentru a permite furnizorului s-i extind temporal activitile pe
care le presteaz (mai ales la punctele de recepie i predare a mrfurilor);
Plata la timp a furnizorilor.

2.4.7. Finalizarea relaiei de tip 3PL


Institutul Externalizrii (Donath: 2002, p.183) a constatat c 50% din relaiile de tip 3PL se sfresc
n cel mult 5 ani de la ncepere. Este foarte important pentru client s tie de ce s ncheie o astfel de relaie
i mai ales cum.
Expunem n continuare scenariile pentru finalizarea unei astfel de relaii, respectiv propunerile
modului de finalizare:
1) Finalizarea strategic a relaiei. Exist mai multe motive pentru ncheierea unei relaii de tip 3PL:
Fuziuni i achiziii fie de partea clientului, fie de partea furnizorului principala preocupare a
ambelor pri pare s fie n aceste cazuri reducerea penalitilor pe care le pot primi. O principal
strategie n acest caz ar fi comunicarea apropiat ntre cele dou astfel nct s se comunice din
vreme modificarea situaiei din vreme. O astfel de strategie poate duce la renunarea la pretenii
de penaliti;
Schimbri n strategia logistic a clientului care pot duce la renunarea la unii furnizori. Se
recomand comunicarea din vreme din aceleai motive;
Gsirea altor furnizori mai performani de ctre client n acest caz trebuie negociate sumele
pe care le va primi fostul furnizor pentru realizarea unei tranziii line ctre noul furnizor a
operaiilor.
2) Finalizarea relaiei din motive de performan. Sunt fr nici un dubiu cele mai dificile relaii de ncheiat.
Se pot ncheia la termen sau nainte de termen. Pentru astfel de situaii, ar fi bine s fim prevztori din
momentul semnrii contractului dintre cele dou pri.
Referitor la terminarea relaiei nainte de termen, trebuie menionat n contract cum se realizeaz
o astfel de ncheiere a relaiei, clientul trebuie s i manifeste n scris nemulumirile, s acorde o perioad
de remediere a problemelor pentru furnizor, urmnd ca n cazul neremedierii s se renune la furnizor.
Ca sfaturi ntr-o astfel de relaie pentru furnizor, se amintesc:
S nu se acioneze impulsiv. Mai avem nevoie de furnizor pn a realiza transferul operaiilor
ctre un nou furnizor;

142
Includei noul furnizor gsit n negocierile realizrii transferului operaiilor;
Dezvoltai sisteme alternative de realizare a logisticii dac credei c nu vei realiza un transfer al
tuturor operaiilor la timp;
Comunicai la nivel intern vei primi ajutor pentru a nu afecta servirea clienilor;
Nu devenii emotiv;
Terminai i nvai nu uitai s tragei concluziile care sunt de tras dintr-o astfel de relaie.
3) Finalizarea relaiei din cauza schimbrii decidenilor. Se ntmpl adesea ca firmele s i schimbe
contractele cu furnizorii odat cu schimbarea decidenilor din cadrul acestora. Cine sufer cel mai mult?
Clienii firmei, dar ulterior i furnizorii acesteia fiindc i pot da i ei seama c dac o astfel de schimbare
s-a realizat, se mai poate realiza ulterior. Ca sfat pentru furnizor s nu intre ntr-o astfel de relaie, ca
sfat pentru client s evalueze performana i s nu aib relaii emoionale cu furnizorul.
4) Finalizarea relaiei din cauza costurilor prea mari. Chiar dac furnizorul realizeaz o servire bun
a clientului, costurile sunt prea mari. O astfel de relaie se ncheie de obicei la terminarea perioadei
contractuale. Ceea ce se recomand este comunicarea cu furnizorul din vreme. Poate se gsesc alternative.

3. Alegerea modului de transport


Modul de transport este de fapt tehnologia de transport utilizat. Tehnologia de transport este
utilizat n operaiile fizice care au loc n timpul deplasrii bunurilor ntre furnizori i clieni (ambalarea
pentru transport, depozitare, manipulare, deplasare sau transport propriuzis), ct i la mijloacele de
transport folosite fie n cadrul unui singur mod de transport, fie n combinaie cu alte tipuri de mijloace de
transport, n combinaii modale (transporturi combinate). Se refer, de asemenea, i la metodele i mijloacele
tehnice folosite pentru realizarea operaiilor care se asociaz transportului propriu-zis (deplasarea) cum ar
fi: utilaje i tehnici de manipulare, utilaje i tehnici de depozitare, utilaje i tehnici de ambalare, unitile de
ncrctur i manipulare, mijloace de grupaj etc.

3.1. Principiile pentru alegerea tehnologiei de transport


innd seama de cerinele activitii de transport, de tendinele de organizare general a
transporturilor, principiile care stau la baza alegerii tehnologiei de transport sunt urmtoarele (Rhoulac:
2003, p.9-25, Banomyong: 2003):
tratarea unitar a ntregului proces de ambalare transport manipulare i depozitare;
strnsa cooperare tehnico organizatoric a diferitelor sisteme (moduri de transport) n func-
ie de sfera economic de utilizare a lor;
mecanizarea i automatizarea proceselor de manipulare i a sistemelor de depozitare;

concentrarea operaiilor de ncrcare descrcare ntrun numr redus de puncte cu volume


mari de ncrcri i descrcri;
continuitate i sincronizare a diferitelor operaii pe toat durata procesului de transport;

reducerea consumului de munc fizic la operaiile de ambalare, transport, manipulare i depozitare;

consolidarea ncrcturilor;

utilizarea unitilor de ambalare cu dimensiuni modulate cu cele a mijloacelor de transport i


a mijloacelor de grupaj (palete, containere);
asigurarea unor standarde de calitate nalte n realizarea procesului de transport;

costuri reduse;

eliminarea pierderilor i degradrilor etc.

143
Respectarea acestor principii ca premis a proiectrii unor tehnologii de transport competitive nu
este deloc simpl ntruct n afara operaiilor fizice de manipulare, transport i depozitare din interiorul
i exteriorul firmelor n procesul de transport mai opereaz i alte elemente independente cu care s
intercondiioneaz cum ar fi: contractele de livrare i transport, documentele de eviden i transport,
tarife, protecia muncii, norme de circulaie pentru mijloacele de transport, concepia depozitelor, modul de
ambalare, organizarea distribuiei, sistemul informaional, parteneriatele transportator firme de producie
sau intermediari, standardizarea i tipizarea etc.

3.2. Criterii pentru alegerea tehnologiei de transport


Alegerea tehnologiei de transport celei mai adecvate reprezint o problem complex, avnd n
vedere multitudinea de soluii posibile considerate din punct de vedere tehnic, organizatoric i economic
(durat de transport, integritatea produselor, costuri etc.). Metoda cea mai bun de alegere a tehnologiei de
transport este de a examina fiecare alternativ n parte de a calcula costurile totale a operaiilor fizice pe care
le presupune, a compara rezultatele i a alege soluia cea mai bun, care s corespund concepiei logistice de
creare a unor sisteme i tehnologii integrate de transport, manipulare i depozitare care presupun:
mecanizarea i automatizarea proceselor de manipulare i depozitare;
folosirea unitilor de ncrctur i a mijloacelor de grupaj standardizate;

un cadru normativ i organizatoric corespunztor etc.

Pentru a alege tehnologia de transport cea mai eficient va trebui s inem seama de o serie de
aspecte economice cuantificabile ale procesului de transport. Acestea sunt urmtoarele:
eliminarea total sau parial a ambalajelor obinuite de transport, care sunt grele, scumpe i
consumatoare de material lemnos;
reducerea numrului de manipulri, mecanizarea i automatizarea celor care rmn;

reducerea costurilor totale de transport;

reducerea duratei de transport ntre expeditorul de mrfuri i destinatar cu efecte asupra redu-
cerii costurilor de imobilizare a mrfurilor n timpul procesului de transport;
reducerea numrului de depozitri i a costurilor de depozitare;

reducerea volumului pierderilor i degradrilor de produse.

Pornind de la aceste constatri, se poate construi un indicator global, care s evalueze corect toate
costurile pe ntregul lan de transport de la expeditor la destinatar (Sheffi, et al.: 1988). Indicatorul Costul
logistic total (CLT)1 include costul tuturor operaiilor fizice care au loc pe toat durata procesului de transport:
ambalare, manipulare, transport depozitare. Desigur acest indicator se calculeaz pe tipuri de tehnologii de
transport, pe grupe i subgrupe de mrfuri i pe relaii de transport. Este dovedit (Waters: 2003, p.316) faptul
c utiliznd un mijloc de transport mai scump cel aerian, la nivel de firm s-a obinut diminuarea costului
logistic total. Cunoaterea lui de ctre toi participanii la procesul de transport permite evidenierea tuturor
avantajelor datorate folosirii diferitelor tehnologii de transport i care se regsesc n proporii diferite la
acetia. Costul total este un element de considerat pe termen scurt.

Totui, criteriile economice nu trebuie s fie unicele considerate. S ne gndim la captivitatea firmelor
mari romneti care odat cu reducerea nivelului de activitate i-au lsat n paragin investiia n calea
ferat. Exist criterii precum flexibilitatea, acoperirea modului de transport, durabilitatea, consumul de
energie (Aberle: 2003, p. 342), de care trebuie inut cont. Orice mod de transport nseamn o investiie.
Orice investiie trebuie tratat economic, justificnd recuperarea acesteia, dar i riscurile aferente. Perioada
de recuperare a investiiei i riscurile aferente sunt elemente de considerat pe termen lung.

1
Vezi subcapitolul 1.4. pentru mai multe detalii.

144
4. Designul reelei logistice
n cazul n care externalizarea este exclus, firma va fi nevoit s i construiasc propria reea
logistic. Vorbim n acest caz de necesitatea realizrii designului reelei (o planificare a modului n care vor
arta lucrurile n reea). Designul reelei cuprinde un design fizic (amplasarea unitilor din cadrul reelei),
respectiv unul al servirii (legturile dintre amplasamentele stabilite anterior) (Dave: 2004, p.12). Managerii
din domeniul transporturilor sunt responsabili n principiu de nivelul servirii asigurat de transport, designul
fizic al reelei fiind responsabilitatea managerilor logisticii firmei.
Designul reelei logistice este una dintre cele mai complexe probleme din domeniul logisticii. nseamn
pe de o parte a stabili amplasarea i funciile tuturor unitilor de producie, prelucrare, depozitare, iar pe
de alt parte a stabili modul n care vor fi conectate aceste amplasamente n sensul realizrii transferului de
mrfuri, n condiii de eficien i eficacitate maxim.
Rareori avem de a face cu designul unei reele noi, de cele mai multe ori sarcina managementului
logisticii este mbuntirea funcionrii reelelor deja existente. n cazul unei reele noi, se va porni de la
nite amplasamente fixe i se vor crea mai multe variante de amplasare a altor amplasamente, respectiv se va
stabili nivelul i modul de servire pentru fiecare dintre acestea.
Avem mai multe probleme legate de designul reelei logistice:
Designul n funcie de cerinele clienilor (numr de centre de distribuie, frecven livrare
la clieni, etc.);
Capacitatea reelei ct se realizeaz i ct se transfer prin fiecare mod, anticiparea proble-
melor viitorului;
Amplasarea tuturor unitilor firmei (de producie, depozitare);
Procesele realizate n cadrul fiecrei uniti, asigurarea flexibilitii pe termen lung.
Aceast problem este tratat att de specialitii din domeniul managementului logisticii,
ct i de cei din domeniul cercetrilor operaionale. Se afl oarecum la intersecia matematicii
cu managementul. ncercm n cele ce urmeaz s oferim o metodologie pentru manageri
pentru a rezolva aceast problem n cele ce urmeaz. Ulterior, vom insista asupra a dou pro-
bleme legate de transporturi din cadrul designului reelei logistice: designul servirii, respectiv
planificarea capacitii.
O problem modern a transporturilor este informatizarea. Decizia privind achiziionarea softurilor
n domeniu este una strategic i o legm de designul reelei, fiind ultima parte cuprins n cadrul acestei
pri a crii.

4.1. Metodologie generic realizare design reea logistic


Majoritatea specialitilor sunt de acord cu complexitatea acestei probleme manageriale. Recomandm
realizarea a 10 pai pentru un design adecvat al reelei logistice (Frazelle: 2001, p.194):
1) n cazul n care reeaua exist deja, recomandm o analiz iniial a performanelor acesteia. Este
absolut necesar existena unui reper de comparaie a performanelor pentru toate activitile logistice
n particular, i pentru servirea clienilor i costul logistic total per ansamblu;
2) Designul i popularea bazei de date necesare optimizrii reelei logistice. Este una dintre cei mai
costisitori pai din cadrul acestei metodologii i presupune adunarea de date referitoare la toate detaliile
viitoarei reele: codurile geografice ale tuturor amplasamentelor reelei, vitezele de deplasare pe toate
arcurile, costurile fixe i cele variabile de depozitare, transport, costul aferent stocurilor, producia realizat
la fiecare unitate de producie, respectiv consumul specific al fiecrui punct de consum, restriciile legate
de depozitare pentru fiecare amplasament, restriciile legate de transport pe fiecare arc etc.;

145
3) Crearea de soluii alternative de design. Soluiile se pot baza pe modele deja existente n domeniu
sau pe creativitatea managerului. Scopul este s crem alternative i nu neaprat s o gsim pe cea
optim. innd cont de baza de date deja existent, se pot utiliza diferite soluii informatice pentru a
genera adevrate scenarii referitoare la fiecare alternativ. Apariia unor puncte de tranzit intermediare,
modificarea capacitii de transport a vehiculelor, utilizarea unor mijloace de unitizare, a unor soluii
informaionale performante, toate acestea sunt soluii ce constituie soluii alternative la aceeai problem;

4) Dezvoltarea modelului de optimizare al reelei logistice. Acest pas const n transformarea soluiilor
alternative n modele matematice, generarea unei funcii obiectiv, a unor restricii, respectiv a unor
variabile. Exist mai multe soluii n literatur care pot fi consultate n funcie de tipul reelei pe care
vrem s o optimizm;

5) Selectarea unui instrument de optimizare. Exist mai multe instrumente care pot fi utilizate pentru
a face calcule automate, reprezentri grafice ale reelei. n funcie de experiena companiei, uurina
n utilizare a programelor, dar i capacitatea acestora de a cuprinde complexitatea reelei, un astfel de
instrument va trebui ales;

6) Implementarea modelului de optimizare cu ajutorul instrumentului de optimizare. Popularea


softului cu datele modelului este o operaiune extrem de complex i important. Se poate apela la
consultan din partea furnizorilor de softuri sau a experilor din domeniu;

7) Evaluarea alternativelor de design. Conform soluiilor visate de ctre manageri, se va observa


matematic care este rezultatul potenial al utilizrii fiecreia. Se vor genera rezumate pentru fiecare
alternativ, managerii fiind cei care vor alege ulterior soluia cea mai bun;

8) Adaptarea soluiei la realitate. nainte de implementare, unele lucruri trebuie detaliate. De cele mai
multe ori soluiile matematice nu acoper toate detaliile, stabilirea acestor detalii nainte de implementare
fiind important;

9) Calcularea costurilor necesare redesignului reelei pentru reelele deja existente. Costurile
redesignului pot fi mai mari dect beneficiile. O analiz cost-beneficiu este absolut necesar nainte de
implementare;

10) Luarea deciziei de implementare. n funcie de toate calculele efectuate, se poate lua decizia
implementrii sau meninerea situaiei actuale. Lucrul nou nu e ntotdeauna mai bun, iar o decizie de
schimbare doar de dragul schimbrii ar fi inutil, mai ales innd cont de costurile i eforturile realizate
n cadrul celorlali 9 pai anteriori.

4.2. Designul servirii n cadrul reelelor logistice


Transporturile sunt cele care leag amplasamentele (denumite de cele mai multe ori noduri n
modelele de optimizare), lipsa materialelor, semi-fabricatelor sau produselor finite poate cauza stoparea
produciei sau nemulumirea clientelei. Preocuparea managementului transporturilor trebuie s fie
realizarea unei serviri ct mai bune a tuturor clienilor, fie ei interni sau externi2. n acest sens, exist un grup
de probleme manageriale denumite generic designul servirii n cadrul reelelor logistice (Ghiani, et al.:
2004,p.224). Aceste probleme se refer la stabilirea rutelor, frecvenei servirii, numrul de opriri intermediare,

2
Conform terminologiei managementului calitii, n cadrul firmei transportul ca departament satisface nevoile mai
multor departamente: producie, vnzri, marketing etc. Aceste departamente sunt clienii departamentului de trans-
port, iar pentru a se deosebi de clienii normali (externi), aceste departamente sunt numite clieni interni.

146
consolidarea ncrcturilor, n sensul diminurii costurilor, respectiv satisfacerii nevoilor tuturor grupurilor
de interese aferente reelei logistice. Dei este considerat o problem tactic, designul servirii este greu a fi
deosebit de problema strategic designul fizic al reelei. Sunt utilizate aceleai tehnici de optimizare, deci
implicit sunt greu de difereniat.
Problema generic este urmtoarea: pentru un set de noduri logistice, determinai caracteristicile
reelei (frecvena servirii, numrul de opriri intermediare, rutele, volumul transferat), astfel nct s se
obin costul minim (Ghiani, et al.: 2004, p.224). Problemele i soluiile sunt numeroase, att din punct de
vedere managerial, ct i din punct de vedere matematic3. Ca soluii manageriale avem: crearea unor puncte
de consolidare (Brandimarte i Zotteri: 2007, p.53-89), mbuntirea gradului de ocupare al vehiculelor,
renunarea la unii clieni nerentabili.
Matematic, problemele legate de designul reelei pot fi mprite n dou categorii n funcie de
perioada de timp considerat: probleme statice i probleme dinamice. Problemele statice se refer la situaia
actual, n timp ce problemele dinamice in cont de variaia n timp a mai multor variabile.
n funcie de mrimea comenzilor primite de la clieni, avem design al reelelor cu transport de
ncrcturi complete pe camion (TL), al reelelor de transport de ncrcturi pariale pe camion (LTL),
respectiv al reelelor de transport de coletrie (Wieberneit: 2008).
Metodologiile matematice utilizate pentru designul reelei se mpart n dou mari categorii (Caplice i
Chiu: 2005, p.18; Tsiakis, et al.: 2001; Sule: 2001): metodologii de optimizare, care se axeaz pe minimizarea
costului logistic total (denumite i metodologii exacte), respectiv metodologii euristice (le includem aici i
pe cele de simulare).

4.2.1. Metodologii de optimizare


n acest caz reeaua este descompus ntr-un ansamblu de noduri i legturi ntre ele, numite arcuri.
Acest cuplu arcuri-noduri se numete n matematic graf. Un graf devine reea atunci cnd nodurile i
arcurile sunt completate cu date referitoare la costuri i constrngeri. Costul activitilor desfurate la noduri
i arcuri sunt nsumate. Optimul se obine prin programarea matematic fie sub form liniar simpl.
Obiectivul optimizrii este minimizarea costului logistic total innd cont de diverse restricii: capacitatea de
transport, servirea clienilor, balana de trafic, nivelul cererii (Raothanachonkun i Hanaoka: 2005).
Cea mai simpl problem este aa-numita problem de transport. Formulm teoretic problema
respectiv: fie dou categorii distincte de noduri: setul P, corespunztor unitilor de producie, respectiv
setul C, corespunztor unitilor de consum. Setul C este caracterizat de cererea ( , specific
pentru o perioad de timp. Setul P este caracterizat de capacitatea de producie ( . Pentru
fiecare combinaie unitate de producie punct de consum avem un cost de transport unitar specific
constant. Problema este legat de diminuarea costului de transport total, al ntregii reele, generat de
legturile de transport dintre nodurile de producie P i cele de consum C. Modelul este unul simplist,
neinnd cont de evoluia cererii, de evoluia neliniar4 a costurilor cu transportul sau cu depozitarea. Modele
mai complexe sunt construite pe acelai principiu, considernd cerere sau producie fictiv, determinnd
astfel impactul potenial al diferitelor modificri asupra situaiei de la nivel de reea.
Dm n cele ce urmeaz un exemplu de problem de transport, considernd i existena unor depozite
intermediare. Aceast problem se mai numete i problema costului minim de transport (Brandimarte i
Zotteri: 2007, p.74).
3
ncercm pe ct posibil utilizarea a ct mai puine elemente matematice n cadrul acestei cri, pentru mai multe
detalii v rugm s apelai la referinele recomandate n cadrul textului.
4
Programarea neliniar este mult mai complex i adesea nu are soluii.

147
Exemplu: Problema de transport generic
n exemplul de fa considerm o firm ce realizeaz i comercializeaz un singur produs. Firma
dispune de urmtoarele noduri ale reelei:
Dou puncte de producie, p1 i p2, cu o capacitate de producie de 200.000, respectiv 60.000 de
uniti pe an;
Dou depozite, d1 i d2, cu acelai cost unitar de operare indiferent de capacitate sau volum stocat;
Trei piee generice, c1, c2, c3, cu valori ale cererii de 50.000, 100.000, respectiv 50.000 de uniti pe an.
Determinai volumele de transportat, depozitat, ntre nodurile reelei astfel nct s se minimizeze
costul logistic total, considernd urmtoarele costurile unitare de transport din graficul urmtor:

Notm cu x(p1,d1), x(p1,d2), x(p2,d1), x(p2,d2) volumele ce vor fi transportate de la unitile de


producie la depozite, cu x(d1,c1), x(d1,c2), x(d1,c3), x(d2,c1), x(d2,c2), x(d2,c3) volumele ce vor fi
transportate de la depozite la punctele de consum.
Cum costurile cu depozitarea sunt aceleai indiferent de ct dorim s transferm prin fiecare de-
pozit, minimizarea costului logistic total se transform ntr-o problem de minimizare a costului de
transport. Avem de minimizat urmtoarea relaie:
0x(p1,d1)+5X(p1,d2)+4x(p2,d1)+2x(p2,d2)+3x(d1,c1)+4X(d1,c2)+5X(d1,c3)+2X(d2,c1)+1X-
(d2,c2)+2X(d2,c3),
innd cont de urmtoarele restricii:
x(p1,d1)+X(p1,d2)200.000, x(p2,d1)+x(p2,d2)60.000 restricii legate de producie;
x(p1,d1)+x(p2,d1)=x(d1,c1)+X(d1,c2)+X(d1,c3), x(p1,d2)+x(p2,d2)=x(d2,c1)+x(d2,c2)+x(d2,c3)
restricii legate de egalizarea volumului aprovizionat cu cel distribuit la fiecare depozit;
x(d1,c1)+x(d2,c1)=50.000, x(d1,c2)+x(d2,c2)=100.000,
x(d1,c3)+x(d2,c3)=50.000 restricii legate de consum;
x(p1,d1), x(p1,d2), x(p2,d1), x(p2,d2), x(d1,c1), x(d1,c2), x(d1,c3), x(d2,c1), x(d2,c2), x(d2,c3)0,
restricii ca toate volumele s fie pozitive.
Utiliznd procedee matematice programarea liniar, sau utiliznd modulul Solver din Microsoft
Excel, se va obine urmtorul optim:
x(p1,d1)=140.000, x(p1,d2)=0, x(p2,d1)=60.000, x(p2,d2)=0, x(d1,c1)=50.000, x(d1,c2)=40.000,
x(d1,c3)=50.000, x(d2,c1)=0, x(d2,c2)=60.000, x(d2,c3)=0, iar costul total de transport va fi de
740.000 uniti.

Trebuie s inem cont de faptul c am avut un singur produs i o reea destul de simpl. n realitate problemele
devin mult mai sofisticate i programarea liniar simpl nu face fa adesea acestor probleme de transport.
Dezavantajele programrii matematice liniare sunt eradicate ntr-un fel de programarea ntreag-
mixt. Ca avantaje principale ale acesteia este includerea costurilor variabile, o flexibilitate crescut,
surprinznd mai bine realitatea economic (Bowersox, et al.: 2002, p.502).

148
O problem specific optimizrii este existena mai multor mrfuri care circul n reea pentru aceeai
clieni n acelai timp. Programarea liniar sau cea mixt se dovedesc adesea insuficiente pentru acest tip de
reele. Tehnica descompunerii este utilizabil n astfel de cazuri. Tehnica se bazeaz pe obinerea unui optim
pentru fiecare marf, pe rnd, astfel nct la sfrit s se obin un minim per ansamblul reelei.
O metod mai simpl dect programarea liniar este metoda centrului de gravitaie, care este util
din pcate doar pentru a gsi amplasarea optim pentru un nou centru de distribuie sau unitate de producie
innd cont de coordonatele carteziene ale clienilor, respectiv a furnizorilor (Wisner, et al.: 2005, p.348).
Aceast metod de optimizare are mai multe probleme deoarece nu ine cont de renunarea la un client sau
la un furnizor, este o metod static de calcul a costului logistic total i ine cont doar de distane, cantiti de
transferat i costul transportului (ntr-o variant mai avansat se poate ine cont i de acest aspect). Expunem
n cele ce urmeaz un exemplu al utilizrii metodei centrului de gravitaie:

Exemplu: metoda centrului de gravitaie


Metoda centrului de gravitaie pleac de la nite noduri cunoscute i are ca scop gsirea amplasa-
mentului optim pentru un nou nod. Metoda se bazeaz pe punerea nodurilor deja existente ntr-un
sistem cartezian. Fie urmtorul sistem cartezian (abscisa i ordonata reflect distane se poate
face un transfer din hri deja existente n acest sistem) cu urmtoarele puncte cunoscute: P1(1,2)-
punctul de producie, C1(6,7), C2(4,5), C3(8,2) puncte de consum. Consumul are urmtoarele
valori: c1=100, c2=300, c3=500.
Primul caz este cel n care calculm coordonatele unui nou nod al reelei un depozit intermediar,
considernd costul unitar de transport identic pentru toate rutele reelei. Este evident c de la fab-
ric pn la depozit se vor transporta 900 de uniti, egale cu consumul total.
Metoda centrului de gravitaie se bazeaz pe gsirea acelor coordonate pentru nodul lips n ca-
zul nostru pentru un depozit, care ar duce la diminuarea cantitilor-distan transferate prin ur-
mtoarea formul:

=1
=
=1
UndeVCN reprezint valoarea carterzian a nodului N, a centrului de gravitaie (fie abscis, fie ordo-
nat), VCi reprezint valoarea cartezian a nodurilor i deja cunoscute (pentru calculul abscisei lui
N se vor considera valorile absciselor nodurilor cunoscute, pentru calculul ordonatei lui N se vor
considera valorile ordonatelor nodurilor cunoscute), Vi reprezint volumul transportat de la punctele de
producie, respectiv la punctele de consum. Se poate observa c valorile carteziene pentru noul nod reprez-
int un fel de medie ponderat a nodurilor deja existente, n funcie de volumul transferat la i de la acestea.
Pentru problema enunat anterior, coordonatele depozitului sunt D1(3.72, 2.78), valorile reflectnd
probabil realitatea, conform situaiei de mai jos:

149
Al doilea caz este cel n care considerm costul unitar de transport difereniat: t1(de la producie la
depozit)=10 uniti, t2(depozit-C1)=10 uniti, t3(depozit-C2)=30, t4(depozit-C3)=10.
Formula de calcul este similar, n ponderare inndu-se cont i de costul unitar de transport:

Unde ti reprezint valoarea unitar a transportului pentru o unitate standard de transport, de la i


pn la noul nod al reelei.
Pentru problema enunat anterior, coordonatele depozitului sunt D1(3.79, 3.33), valorile reflectnd
probabil realitatea, conform situaiei de mai jos:

Se poate observa o deplasare a centrului de gravitaie nspre C2, acest lucru fiind determinat.

Principala problem a optimizrii este faptul c nu poate reflecta realitatea sub forma ei complex.
Pentru a reflecta numrul mare de furnizori, de piee, de capaciti specifice de transport pentru fiecare
vehicul, uniti de producie cu capaciti diferite i produse diferite, nivele diferite de servire, se recurge
de cele mai multe ori la simplificare. Simplificarea poate duce la o soluie matematic optim, dar care, n
realitate, s nu fie utilizabil.

4.2.2. Metodologii euristice


Pe lng optimizarea prin utilizarea tehnicilor matematice liniare sau mixte de programare, exist
o familie de modele numite euristice, care sunt utilizate pentru a determina soluii bune, dar nu neaprat
optime. Pentru problema expus de mai sus exist dou soluii euristice care ar putea fi adoptate:

Exemplu: soluii euristice pentru


problema de transport
Considerm problema dat ca
exemplu la metodologiile de optimi-
zare. O prim soluie ar fi s se asigure
distribuia prin intermediul depozitului
care se afl cel mai aproape de pia,
anume D2:

150
O alt soluie ar fi s se asigure transferul pe cile n care costul cu transportul este cel mai mic:

Se poate observa faptul c n ambele cazuri soluiile obinute sunt sub optimul obinut n cadrul
optimizrii.

Utilizarea acestor metode este favorizat de complexitatea reelei i imposibilitatea ce apare uneori
legat de identificarea unui optim absolut. n acelai timp, soluiile oferite de aceti algoritmi euristici sunt
mai uor de explicat i duc la obinerea mai rapid a soluiilor.
O alternativ pentru optimizare este simularea reelei logistice actuale i optimizarea acesteia.
Optimizarea ine cont doar de informaia prezentului, adic este static. Prin simularea sistemului cu
ajutorul calculatorului se pot face mai multe estimri pentru viitor, avnd un caracter dinamic. Simularea
este utilizat mai degrab pentru a mbunti configuraia reelei i nu neaprat pentru a construi reeaua.

4.2.3. Forme clasice de circuite de transport


O variabil care afecteaz problemele de design de transport este tipul de mers. n procesul circulaiei
automobilelor, acestea efectueaz unul sau mai multe tipuri de mers sau cicluri de transport:
a. mersul pendular presupune repetarea deplasrii ntre dou puncte de ncrcare i de descrcare.
Acest tip de circuit se ntlnete n transporturile de mrfuri cu distane de transporturi mici, cu
precdere n transportul produselor de mas;
b. mersul inelar presupune deplasarea autovehiculelor ntre mai multe puncte de ncrcare i
descrcare, astfel nct formeaz o linie nchis. Acest circuit se adopt pentru rentabilizarea sporit
a exploatrii autovehiculelor n cazul unor localiti dispuse pe un traseu nchis;
c. mersul radial presupune efectuarea mai multor mersuri pendulare, avnd un punct comun de
plecare (de la centru spre periferie);
d. mersul de colectare - presupune parcurgerea unui traseu cu atingerea mai multor puncte de ncrcare.
Gradul de utilizare al capacitii crete odat cu parcurgerea traseului;
e. mersul de distribuie presupune efectuarea unor operaii inverse fa de mersul de colectare;
f. mersul de colectare i distribuie.

151
C
A B

E
C

D
E A B Mers circular
Mers radial

A B
Mers pendular

Fig. 4.1. - Forme clasice de circuite de transport

Aceste forme clasice se afl la baza construirii designului fizic al reelelor logistice. Considerarea
acestora duce la apropierea designului fizic de o alt problem important n domeniul logisticii, i
anume stabilirea rutelor sau rutarea mijloacelor de transport, o problem specific tratat n cadrul unei
altei pri a acestui subcapitol.

4.3. Planificarea capacitii


Un subiect important pentru transporturi, n cadrul designului reelei este planificarea capacitii
de transport pe diferite rute.
Capacitatea de transport este volumul de mrfuri care poate fi livrat ntr-o anumit perioad de
timp unei piee (Waters: 2003, p.139).
n cadrul designului avem de a face cu specificarea capacitii maxime, numit i capacitate
planificat a reelei. Pe baza acesteia se va determina mrimea parcului auto de transport care s asigure
deservirea reelei.
Cum majoritatea organizaiilor nu pot lucra la capacitate maxim, pentru a asigura capacitatea
planificat mrimea parcului auto de transport trebuie s fie peste cea care ar corespunde capacitii
planificate a reelei. Vorbim de o capacitate efectiv de transport. Capacitatea efectiv de transport
trebuie s in cont de unele probleme aprute n domeniul transporturilor: defectri, ntrzieri, congestie.
Datorit variaiilor cererii, adesea capacitatea efectiv nu este asigurat n totalitate de ctre
mijloacele de transport ale firmei. Unele mijloace sunt nchiriate doar pentru vrfurile de cerere sau se
apeleaz la transportatori externi. Vorbim de o capacitate proprie de transport. Aceasta depinde de
gradul de politica de acoperire a capacitii efective de transport prin mijloace de transport proprii.
Pentru determinarea capacitii proprii de transport, se poate recurge la metode matematice de
optimizare a costurilor de transport innd cont de variaia cererii, costurile fixe i cele variabile de
transport specifice att propriului parc auto, ct i mijloacelor de transport nchiriate.

152
5. Managementul parcului auto
n cazul n care firma decide s realizeze transportul pe cont propriu, dup realizarea designului
reelei, un al doilea pas este asigurarea cu mijloace de transport suficiente desfurrii activitii. Ansamblul
de activiti privind asigurarea cu mijloace de transport (achiziie, leasing, nchiriere, ntreinere, realizare
activiti conexe tip asigurare mijloace de transport, obinere licene de transport) le denumim n cadrul
acestei cri managementul parcului auto.
Sunt activiti mai degrab cu caracter tactic. Managementul parcului auto ar trebui s vizeze pe
de o parte asigurarea disponibilitii acestor mijloace de transport, dar i un management tactic al
performanelor acesteia. Indicatorii de performan5 ar trebui urmrii la nivel lunar, trimestrial i anual,
pentru a putea observa performanele obinute n urma utilizrii parcului auto.

Pentru asigurarea disponibilitii mijloacelor de transport i echipamentelor, exist mai multe


activiti specifice pe care managerul le desfoar, cum ar fi (Frazelle: 2001, p.210, Quayle: 2006, p.266):
Stabilirea mrimii i configuraiei parcului auto, innd cont de capacitatea proprie de transport
generat din designul reelei logistice. Este o decizie de compromis ntre costuri i servire
adecvat a clienilor. Analiza trebuie s se bazeze pe o cumulare a capacitilor necesare pe toate
rutele de transport, innd cont de variaia cererii, dar i de dimensiunile diferite a mijloacelor de
transport. nainte de a se realiza decizia final, este recomandabil s nu fie exclus nicio soluie
privind dimensiunile i forma mijloacelor de transport. Un aspect important de considerat este cel
al mijloacelor de unitizare utilizate n cadrul mijloacelor de transport. Dac n timpul anului apar
modificri substaniale a cererii pe o anumit rut, este necesar ca toate calculele privind capacitatea
proprie s fie refcute.

Pentru diminuarea costurilor de ntreinere i achiziie, se recomand utilizarea unor elemente de


unitizare (palete, containere, cutii) standardizate i uneori identice cu cele ale partenerilor.

Achiziionarea i nlocuirea mijloacelor de transport. Exist mai multe alternative de deinere


a mijloacelor de transport: achiziie, leasing nchiriere. Sunt mai degrab alternative financiare, iar
evaluarea acestora se va baza pe evaluarea costurile aferente generate de ctre fiecare alternativ sau
combinaie de alternative. Majoritatea actorilor de pe pia dein propriile mijloace de transport, dar
leasingul i nchirierea creeaz un plus de flexibilitate pentru firm.

Achiziia nu este o problem de moment, deoarece parcul auto va trebui nlocuit i ntreinut
adecvat. Se recomand achiziionarea de la un singur furnizor (anterior evaluat) i, dac se poate, a
unui numr redus de tipuri de autovehicule. Cnd cheltuielile cu mentenana depesc cheltuielile
care ar fi generate de achiziionarea unui nou mijloc de transport, se recomand achiziionarea unui
nou mijloc de transport (Systematics, et al.: 2006, 41-87).

Pregtirea mijloacelor de transport pentru a efectua operaii de transport de mrfuri. Odat


achiziionate, mijloacele de transport trebuie nmatriculate, asigurate, verificate din punct de
vedere tehnic i inspectate pentru a efectua transportul internaional dac este cazul. Mijloacele
de transport vor trebui dotate cu tahografe dac este cazul, cu alarme. Managerul de transport are
responsabilitatea cunoaterii legislaiei din domeniul transporturilor i asigurarea c toate mijloacele
de transport corespund din punct de vedere al documentaiei.

5
Vezi subcapitolul 3.2.3.4 n acest sens.

153
Mentenana mijloacelor de transport este foarte important ca reviziile preventive s fie realizate
la timp, conform unui plan detaliat, fie c ele sunt periodice sau capitale. Trebuie urmrit ca indicator
raportul dintre cheltuielile cu mentenana reactiv i totalul cheltuielilor de mentenan. Acest
indicator poate ateniona managementul referitor la apariia unor probleme referitoare la parcul
auto, precum creterea gradului de mbtrnire a parcului auto, respectiv nerespectarea programului
reviziilor.

Identificarea, urmrirea i comunicarea n exploatare a mijloacelor de transport. Capacitatea


unui mijloc de transport de a fi urmrit n timp real, capacitatea de a comunica adecvat cu oferii au
ajuns s fie lucruri fr de care mijlocul de transport nu se consider a fi disponibil, dei din punct de
vedere tehnic este funcional. Achiziia unor staii de telecomunicaii, a unor mijloace informaionale
adecvate nevoilor clienilor este decisiv.

Planificarea i managementul terminalelor de transport. Mijloacele de transport ajung s nu


fie utilizate datorit echipamentelor din terminale. Aceste echipamente se achiziioneaz innd
cont de parcul auto disponibil, genernd astfel o nou sarcin pentru managerul parcului auto
stabilirea necesarului de astfel de echipamente, dar i managementul acestora. Cele mai moderne
terminale includ servicii specifice pentru ncrcarea, descrcarea, asigurarea securitii mijloacelor
de transport, precum: sisteme de verificare a mijloacelor de transport ce au acces la terminal (carduri
sau alte sisteme), sisteme automate de manipulare-stocare a mrfurilor etc.

De cele mai multe ori realizarea acestor activiti se realizeaz prin utilizarea unor softuri adecvate de
management al parcului auto (Rushton, et al.: 2006, p.453).
Acestea sunt adevrate baze de date adaptate nevoilor managerului unui parc auto, asigurnd
planificarea i evidena reviziilor, evidena pieselor necesare reparaiilor, administrarea parcului auto
(licene, asigurri), managementul costurilor, analiza parcursurilor conform tahografelor de pe mijloacele
de transport.

6. Managementul operaional al transporturilor


La nivel operaional, dup ce a fost realizat designul reelei i exist parcul auto, rmne de realizat
transportul. Transportul nseamn n acest moment transferul ncrcturilor, transferul mrfurilor (Frazelle:
2001, p.198). La acest nivel, vorbim de mai multe probleme manageriale:
1) Calculul capacitii de transport necesare;
2) Stabilirea rutelor;
3) Realizarea unui program pentru personal i mijloace de transport, innd cont de restriciile din domeniu;
4) Urmrirea realizrii curselor.

6.1. Calculul capacitii de transport necesare


La nivel strategic ceea ce declana sistemul de transport era cererea de mrfuri. Pe baza acesteia am
realizat designul reelei i am calculat un necesar de capacitate proprie de transport. La nivel operaional
ceea ce declaneaz sistemul este cererea clientului.
La nivel operaional, capacitatea trebuie calculat la nivel zilnic, depinznd de cererea clienilor.
Trebuie calculat n primul rnd nivelul cererii6. Acest lucru nseamn considerarea efectului zilei sptmnii,
dar i a zilelor de srbtori, zilele sfrit de lun.

6
Pentru mai multe soluii referitoare la previzionarea cererii, citii i 3.2.4.1.

154
La nivel practic, se utilizeaz soluii precum media ultimelor 4 zile de luni pentru a previziona cererea
clienilor pentru urmtoarea zi de luni. Dar aceast medie nu reflect factorii sezonieri sau cei referitori la
zilele de srbtori, care pot interveni.
Un model mai puin intuitiv ar fi considerarea factorilor care pot fi asociai unei zile, pe care i asociem
unei baze (media ultimului an sau o alt baz) (Taylor: 2008, 15-8):

Unde este cererea previzionat pentru momentul t, este valoarea baz, este factorul
de ajustare conform zilei din sptmn, este factorul de ajustare conform zilei din an, iar
este factorul de ajustare pentru zilele speciale.

6.1.1. Modele de tip timp-spaiu


Cunoscnd volumul cererii, se poate trece la calculul capacitii de transport necesare. Cele mai
simple modele sunt cele de tip timp-spaiu, n cadrul crora se ncearc stabilirea vizual a transferului
mrfurilor la nivel de reea:

Timp
Spaiu

Fig. 6.1. - Stabilirea schematic a capacitii


Sursa: Taylor: 2008, 15-9

Nodurile reprezint puncte n spaiu i timp, liniile solide reprezint transfer de mrfuri, cele puncta-
te nseamn fie deplasare fr ncrctur, fie deplasare fr opriri intermediare. Punctele reprezint regiuni
sau clieni, n funcie de complexitatea reelei. Acest mod de stabilire al rutelor capacitii este unul extrem
de intuitiv, dar uor de comunicat i explicat.
Totui, are mai multe probleme: nu prevede dect micarea mijloacelor de transport, neinnd cont
de disponibilitatea oferilor, nu ine cont de gradul de utilizare al capacitii de transport, ci de faptul c
trebuie ajuns la o anumit locaie. Calcule ulterioare ne vor dovedi c nivelul de utilizare al capacitii este
foarte redus i avem de fapt o capacitate prea mare pentru reea, dar care asigur servirea clienilor.

6.1.2. Modele de optimizare


Problema este de fapt mult mai complex. Cunoatem cererea pentru fiecare client, deci implicit vo-
lumul fiecrei ncrcturi, localizarea geografic a fiecrei ncrcturi, cunoatem volumul fiecrui mijloc de
transport, timpul de exploatare. Ceea ce nu cunoatem este ruta i capacitatea de pe fiecare rut.

155
Pentru o firm cu 100 de mijloace de transport, cu 100 de ncrcturi de transferat, avem de ales din
100 X 99 X 98 X X 2 X 1=10158 soluii de alocare a acestora (Taylor: 2008, 15-2). Avem astfel o prim
problem de alocare a ncrcturilor pe mijloace de transport i oferi.
Aceast problem este o problem de programare matematic liniar, variabilele referindu-se la alo-
carea sau nealocarea unei ncrcturi ctre un mijloc de transport, parametrii referindu-se pe o parte la
ncrcturi (origine, destinaie, perioadele recomandate de ncrcare / descrcare, caracteristici necesare
echipamentelor de ncrcare / descrcare, greutate, volum, preferin mijloace de transport etc.), o parte la
mijloacele de transport (localizarea actual sau anterioar, timpul estimat de eliberare la locaia respectiv,
domiciliul oferului, existena sau lipsa mai multor oferi alocai mijlocului de transport, timp de transport
disponibil la ofer innd cont de restriciile legale referitoare la condus etc.), restriciile referindu-se la
timpii de condus, capacitatea maxim, iar funcia obiectiv referindu-se la diminuarea cheltuielilor aferente
alocrii fiecrui mijloc de transport la ncrctur, plus cheltuielile aferente transportului efectiv (Taylor:
2008, 15-2).
Pentru previzionarea capacitii necesare, se nsumeaz mijloacele de transport care au fost alocate
conform modelului construit anterior. Se va cunoate astfel capacitatea utilizat n fiecare zi, pe fiecare rut.

6.2. Stabilirea rutelor


Stabilirea rutelor este una dintre cele mai modelate probleme economice de ctre matematicieni. Nu-
mrul mare de modele existente n domeniu este foarte mare (vezi de exemplu Bramel i Simchi-Levi: 1997;
Brandimarte i Zotteri: 2007, p. 397-431). Simplificat, problema este urmtoarea: stabilii ruta mijloacelor
de transport pentru a distribui o anumit cantitate la un anumit numr de clieni. Problema are foarte multe
aspecte care pot fi considerate: variaia cererii, variaia numrului de clieni, variaia mijloacelor de trans-
port, variaia mrfurilor transportate, variaia nivelului servirii specificat de ctre clieni. ncercm s sur-
prindem aceast problem ntr-o manier ct mai managerial, fr a aduce prea multe detalii matematice.
Deciziile legate de rute sunt fie de natur strategic (afecteaz reeaua pe o perioad mai lung, se
ntmpl n cazul n care rutele rmn fixe pentru o perioad mai ndelungat de timp), fie de natur tactic
i chiar operaional (atunci cnd sunt realizate pentru o perioad scurt de timp). Vorbim de medii statice
(gen rutele pentru ridicarea gunoiului sau livrarea pinii care pot fi revizuite o dat pe an), respectiv de
medii dinamice de rezolvare a problemei (gen livrarea de coletrie, unde rutele pot fi revizuite zilnic).
Pe baza rutelor, se poate alctui un plan de activitate pe mijloace de transport, dar i pe oferi.
O firm care beneficiaz semnificativ de pe urma programrii transporturilor i a alegerii rutelor
obine o serie de avantaje rezultate din:
integrarea transporturilor interne cu cele externe;
identificarea oportunitii de consolidare a ncrcturilor;
alegerea modalitilor de transport i a rutelor cu costurile cele mai mici;
determinarea unor standarde acceptabile pentru operaiile de ncrcare descrcare a mijlo-
acelor de transport, ambalare i manevrare;
utilizare mai bun a capacitii mijloacelor de transport;
creterea calitii prestaiilor;
reducerea costurilor de transport;
creterea randamentului mijloacelor de transport;
reducerea investiiilor de capital n echipamente.

156
6.2.1. Formularea problemei
Problema managerului este gsirea celei mai bune ci de a livra o cantitate de mrfuri la un anumit
numr de clieni (Waters: 2003, p.326).
Cea mai cunoscut punere n scen a problemei este cea a problemei comis-voiajorului1. Aceasta
const n realizarea unui parcurs pentru un comis-voiajor astfel nct s ajung la toate punctele specificate
o singur dat (nodurile reelei), ntorcndu-se acas prin realizarea celui mai scurt drum. Exist un numr
ridicat de rute pe care le poate parcurge, problema este s o aleag pe cea mai scurt. Aceasta este problema
de baz n stabilirea rutei unui mijloc de transport. Exist mai multe variante ale acestei probleme.
Din punct de vedere matematic, aceasta poate fi formulat ca o problem de programare liniar (Ghi-
ani, et al.: 2004, p. 249):
Obiectivul este minimizarea cheltuielilor de transport (combustibili, resurse umane, echipamente),
innd cont de numrul de mijloace de transport (adecvate volumului variabil al cererii), distana parcurs,
timpul de parcurgere al distanelor.
Restriciile sunt numeroase:
Timpul maxim al livrrii;
Timpii specificai ai livrrilor ctre client i ai ridicrii mrfurilor;
Echilibrarea utilizrii capacitii ntre mijloacele de transport ale parcului auto;
Timpii de odihn ai oferilor, impui conform legislaiei n vigoare;
Capacitatea mijloacelor de transport, att ca volum, ct i ca greutate;
ntoarcerea la depozitul de origine a mijlocului de transport;
Limitri legate de infrastructura de transport (viteze de deplasare, masa maxim admis,
nlimea maxim admis pe anumite rute);
Utilizarea la maxim a capacitii de transport uneori chiar utilizarea succesiv a aceleiai
capaciti disponibile (rencrcarea pe parcurs);
Consolidarea deconsolidarea la anumite puncte a mijloacelor de transport;
Numrul de ore limitat al unei zile;
Limitri legate de congestie, restricii de circulaie pe anumite zone;
Concediile oferilor;
Disponibilitatea tehnic a mijloacelor de transport;
Distanele dintre nodurile reelei;
Timpii de ncrcare descrcare;
Zilele de srbtori legale.

Exist i alte familii de modele, ce pot avea ca obiective:


Minimizarea timpului de exploatare al autovehiculelor (se asigur astfel utilizarea maxim a
timpului);
Maximizarea utilizrii capacitii de transport;
Minimizarea numrului de kilometrii parcuri.
Clasificarea problemelor de rutare este foarte dificil. n funcie de orizontul de timp pe care l vi-
zeaz, exist probleme (Rushton, et al.: 2006, p.458):
Strategice. Problemele strategice sunt specifice mediilor stabile, cu mrfuri generale, cu cerere
care variaz puin, rutarea fiind valabil pe o perioad mai ndelungat (3-6 luni);
Tactice i operaionale. Aceste probleme sunt specifice firmelor de distribuie, care lucreaz
pentru un numr variabil de clieni, livrnd un numr ridicat de produse. Rutarea se efectueaz
zilnic de ctre o persoan, apelndu-se i la mijloace computerizate;
1
Istoricul rezolvrii acestei probleme ncepnd cu anii 1950 este expus la http://www.tsp.gatech.edu.

157
Interactive. Pentru rutare se utilizeaz calcule n timp real, bazate pe primirea continu a
comenzilor i recalcularea rutelor pe parcurs. Rutele sunt foarte variate de la o zi la alta;
De simulare a variantelor de rutare. Vizeaz generarea de alternative de rutare i compararea
dintre acestea.
n funcie de distanele parcurse de mijloacele de transport, exist rutare de dou categorii (Bodin,
et al.: 2003):
Rutare pe distane lungi, de cele mai multe ori pentru transport cu ncrctur complet, par-
curgerea rutelor putnd s dureze cteva zile2, numrul de clieni fiind redus, dar de cele mai
multe ori apelndu-se la consolidare (utilizare terminale intermediare). O problem a rutrii n
astfel de cazuri este legat de programul oferilor i ntoarcerea acestora la domiciliu;
Rutare pe distane scurte, specific firmelor de distribuie, dar i celor de producie de produ-
se de larg consum. Parcurgerea rutei dureaz cteva ore, dar complexitatea este ridicat: numr
mare de clieni, numr variat de produse;
Exist categorii specifice de probleme de rutare, n funcie de aspectul care ridic probleme la rea-
lizarea rutei (Ghiani, et al.: 2004, p.240; Taylor: 2008, c.16):
Rutarea mijloacelor de transport cu capacitate diferit;
Rutarea cu livrri pariale (se permite mprirea ncrcturii destinate unui client n mai
multe ncrcturi);
Rutarea cu ntoarcere la sediu pn la o anumit or;
Rutarea cu perioade fixe de livrare (pentru livrarea produselor alimentare de exemplu), de-
numit i rutarea cu limite de timp;
Rutarea cuplat cu ridicarea ambalajelor;
Rutarea n cadrul sistemelor Just-In-Time;

6.2.2. Metode de alegere a rutei


Pentru alegerea rutelor, un aspect important este msurarea distanelor. Exist n prezent mai multe
metode de calcul a distanelor dintre nodurile reelei (Rushton, et al.: 2006, p.453):
Msurarea distanelor reale, cu ajutorul unor hri rutiere relevant, dar costisitoare ca timp;
Msurarea distanelor cu ajutorul coordonatelor de pe hri, se msoar distana direct n
cazul avioanelor ar reflecta realitatea mai mult, n cazul transportului rutier distana n linie
dreapt este nmulit de obicei cu 1.2, un factor de ajustare;
Msurarea cu ajutorul softurilor de tip GPS (Global Positioning System) - ine cont de timpul
de deplasare real, este o investiie care uneori este justificat.

Cel mai des este utilizat programarea liniar pentru a gsi optimul, conform formulrii matematice
de mai sus. Totui, pentru gsirea rutei optime, se utilizeaz tot mai mult softurile informatice de trans-
port, care permit luarea acestei mult mai rapid i cu costuri relativ reduse.
Pe lng softurile de transport, exist i alte metode, intuitive, pe care le expunem pe scurt n cele ce urmeaz.

6.2.2.1. Alegerea cu ajutorul softurilor a rutelor de transport


Alegerea rutelor cu ajutorul softurilor informatice este tot mai utilizat. Aceste softuri integreaz so-
luiile gsite de diferii cercettori pe de o parte, se completeaz cu diferite aplicaii de localizare geografic,
colaboreaz cu diverse dispozitive de urmrire a deplasrii n timp real pe de alt parte, fiind o soluie destul
de ieftin dac ne gndim la multitudinea de module oferite.
2
Ne referim la traficul internaional, cazuri relevante fiind transportul n UE sau n SUA.

158
Cea mai utilizat categorie de softuri este Geographic Information Systems for Transportation
(GIS-T) (Chanda: 2004, p.12-14). Aceast categorie de softuri au ncorporate module de planificare, analiz,
vizualizare n timp real a transporturilor, ncorpornd cele mai utilizate modele pentru rezolvarea problemei
rutrii. Cele mai cunoscute aplicaii specifice sunt: ARC/INFO, Arc View, Intergraph, TransCAD i MapInfo.
Pe lng aceste programe care efectiv programeaz i redau realitatea transporturilor, se pot utiliza
programe de simulare specifice pentru transporturi.
6.2.2.2. Alegerea intuitiv a rutelor de transport
Pe lng programarea liniar ncorporat n cadrul softurilor de transport, exist i alte soluii (Wa-
ters: 2003, p.326):
Negocierea implicarea tuturor persoanelor afectate de aceast decizie n luarea ei;
Ajustarea rutelor stabilite anterior o soluie simpl pentru medii statice;
Utilizarea simpl a hrilor, formarea unor reele generice prin implementarea unor principii
de genul lipsa intersectrii sau mersul n cerc de ctre persoane cu experien n domeniu;
Calcule cu ajutorul unor procesoare gen Excel a rutelor optime;
Alte metode intuitive bazate pe experiena unor ruteri cu experien;
Expunem n cele ce urmeaz o metod intuitiv de mbuntire a rutelor de transport prin diminu-
area timpului sau costului aferent rutei respective (Smith: 2002, p.78):

Metoda economisirilor de timp sau cost


Aceast metod este util pentru probleme de tipul un depozit sau un punct de producie i mai
multe puncte de consum, cu vehicule de transport de capacitate egal. Este utilizabil att pentru
mbuntirea timpului de livrare, ct i a costului acesteia. n cazul de fa ne oprim doar la timp.
Primul pas este determinarea timpului realizrii cursei:
t = 2 X t0i + ki
Unde t0i este timpul de deplasare de la depozit la punctul de consum i, ki este timpul de staionare
pentru ncrcare-descrcare la punctul i. Timpul de livrare pentru toate punctele de consum este:

= 2 0 +
=1 =1

Considerm n cele ce urmeaz timpul 0 +pentru
= 2 a realiza
0+deplasarea
( de la un punct de consum i la un
0 + < 2 0 + )

alt punct de consum j ca fiind tij. n mod normal, =1presupunem=1 c:
= 2 0 +
= 0 + 0 =1

0 + 0 + =1< 2 (0 + )
+ 0 +
Timpul salvat pentru a livra ntr-o0singur < 2 pentru
curs
= 0 marfa
( + dou )
puncte de consum va fi:
+ 0 0
= 0 + 0

O matrice a economiilor de timp este ulterior construit. Aceast matrice conine economiile de
timp ce pot fi obinute dac livrrile se vor efectua n pereche. Cele mai mari economii atrag atenia
n primul rnd, dar trebuie s fim ateni la fezabilitatea soluiei, anume n ce msur combinarea a
dou puncte de consum ntr-o singur rut nu ar duce la depirea capacitii mijlocului de transport.

159
Exist i alte metode intuitive de stabilire a rutelor, pe care le expunem pe scurt:
Metoda de rutizare bazate pe utilizarea unghiului (Smith: 2002, p.81). Este utilizabil pentru
puncte de consum apropiate ntr-o zon geografic. Se traseaz dou linii pe hart ntre punc-
tele de consum cele mai ndeprtate ale reelei i depozitul sau punctul de producie al reelei.
Pentru alocarea altor noduri pe o rut se pornete de la unul dintre nodurile ndeprtate, se
selecteaz un nou nod, cel care ar crea cel mai mic unghi ntre linia anterior desenat (n care
este inclus i nodul ndeprtat selectat) i linia nou format ntre nodul cel mai ndeprtat i no-
dul selectat. Dac nu se depete capacitatea maxim a mijlocului de transport, atunci nodul
selectat va fi parte a rutei, dac se depete, nodul nu va fi selectat, cutndu-se un alt nod. Se
procedeaz similar pn la epuizarea tuturor punctelor de consum;
Gruparea pe zone (Rushton, et al.: 2006, p.453) este cea mai simpl i cea mai utilizat
metod. Mrfurile destinate unei zone sunt adunate specific ntr-o zon a depozitului, odat
adunat cantitatea maxim transportabil de un mijloc de transport sau odat ce se epuizeaz
timpul maxim pe care l pot atepta clienii, se face o rutare simpl cu ajutorul hrii sau intuitiv.
Se reduce numrul de deplasri i numrul de livrri;
Metoda sforii se utilizeaz o hart a zonei, pe care se pun toate punctele reelei cu ajutorul
unor piese. Se ia o sfoar, i n funcie de punctele reele care trebuie servite ntr-o zi, se simu-
leaz un parcurs astfel nct s se parcurg cea mai scurt distan. Se poate repeta simularea
pn cnd se ajunge la cea mai scurt variant;

6.2.3. Tipuri de rute generate


Urmare a realizrii rutrii, cele mai cunoscute rute generate sunt urmtoarele (Woxenius, 88):

Ruta Ruta Ruta cu Rute Rute


direct coridor terminal fixe flexibile
intermediar
A A A A A

B B B B B
Terminal Rut Rut secundar sau
e principal alternativ
Fig. 6.2. - Rute generice
Sursa: Woxenius, 88

Cele mai cunoscute rute sunt expuse n figura anterioar. Realitatea este c rutele trebuie s reflecte
complexitatea situaiei livrrilor. Sunt extrem de multe variabile, iar optimizarea acestor rute este mai degra-
b o munc continu dect o lupt punctual.

160
6.3. Realizarea programului personalului i mijloacelor de transport
De cele mai multe ori programele de transport sunt generate concomitent cu rutizarea. n cazul n
care avem de a face cu rute fixe (stabile pe o perioad lung de timp), stabilirea programului mijloacelor de
transport devine o problem n sine.
Principala restricie legat de stabilirea programului este perioada fix a livrrilor ctre clieni. Unele
programe de simulare i modele de programare matematic mai complexe consider inclusiv evitarea zone-
lor aglomerate n anumite perioade ale zilei, dar i colaborarea cu ali furnizori de transport. Vorbim aici de
problema optimizrii deplasrilor conform rutelor de transport.
Un program specific este cel pentru cursele pe distane mari. Vorbim de o alocare dinamic a noilor
ncrcturi care vor fi ridicate de ctre fiecare mijloc de transport.
Planul de activitate al oferilor poate fi o problem de optimizare n sine. Pe baza rutelor stabilite ca
fiind de parcurs de toate mijloacele de transport (Barnhart, et al.: 2003, p.517). Avem mai multe restricii:
un anumit numr de oferi, un anumit numr de autovehicule, un anumit numr de rute ce trebuie parcurse
n fiecare zi, o anumit perioad de concediu sau de absene motivate, un numr de ore de munc normale.
Scopul este diminuarea costurilor aferente orelor suplimentare, innd cont de aceste restricii.

6.4. Urmrirea operaional a realizrii transportului


Pe lng planificarea strategic, tactic i operaional, un aspect decisiv pentru activiti de trans-
port performante este felul n care managementul reuete s coordoneze personalul i s controleze realiza-
rea activitii nct s se ating obiectivele de performan.
Un element important n acest sens este managementul livrrilor zilnice i urmrirea zilnic a per-
formanelor. Pentru urmrirea i stpnirea costurilor se recomand construcia i controlul bugetului n
activitatea zilnic. Alte elemente ce ar trebui s fie urmrite zilnic sunt urmtoarele:
Numrul de kilometrii parcuri zilnic n comparaie cu valoarea medie a acestui indicator;
Numr de livrri zilnice;
Cantiti livrate zilnic;
Livrri neefectuate la timp;
Consum de combustibil zilnic;
Lunar ar trebui urmrite urmtoarele aspecte:
Costul total al activitii de transport;
Costul per kilometru-ton transportat;
Costul per zi de operare;
Costul per mijloc de transport;
Costul pe clase de mijloace de transport;
Timpii pierdui cu ncrcarea, blocajele n trafic, timpii cu parcurs 0.
Prioritile managementului operaional ar trebui s fie urmtoarele:
Maximizarea utilizrii capacitii, timpului de exploatare, distanelor parcurse, mijloacelor de
unitizare;
Asigurarea unei serviri conform cu nelegerile semnate cu clienii;
Asigurarea faptului c mijloacele de transport sunt disponibile i utilizate adecvat.
Controlul din domeniul logisticii este predominant operaional tendina fiind de a msura per-
formana logisticii n timp real. Controlul procesului n timp real este apanajul unor mbuntiri tehnice
i informaionale deosebite: Billa (Billa: 2007) utilizeaz sistemul METTLER TOLEDO Statistical Quality
Control, un sistem integrat care controleaz fluxul bunurilor n reeaua marelui retailer austriac. Au aprut

161
astfel companii specializate n construirea de sisteme de control integrate la nivel de lan de firme integra-
te Eckelmann din Germania ofer aceste soluii pentru un bun control n timp real (Eckelmann: 2004).
Mijloacele informatice integrate de genul EDI, GPS, TMS sunt capabile s comunice informaii clientului
nainte ca marfa s fie ridicat din depozit: timpul estimat de livrare, timpul ridicrii mrfii, timpul plecrii,
timpul sosirii, ncrctura livrat.
Dintre mijloacele cele mai utilizate pentru urmrirea operaional, amintim:

6.4.1. Raportul
Ca modalitate de urmrire a costurilor de transport, exist o soluie simpl (Lambert, et al.: 1998,
p.576): costurile pot fi: 1) rapoarte pe departament, funciune, produs, total; 2) comparate cu standardele
prevzute; 3) incluse n rapoarte zilnice, sptmnale, lunare, trimestriale, anuale de performan.
Considerm raportul un instrument foarte eficient n realizarea controlului operaional, tactic i
strategic. E foarte greu pentru un manager s msoare de unul singur toate aspectele realizrii activitii
implementarea strategiei, ceea ce este important este de fapt o comunicare responsabil i documentat a
stadiului implementrii tuturor activitilor.

6.4.2. Instrumente statistice


Pentru indicatori i pentru msurarea performanei la nivel de proces recomandm utilizarea mai
multor instrumente statistice denumite cele 7 instrumente3 ale controlului statistic al proceselor (Statistical
Process Control) (Taylor: 2008, p.60):
Histograma red vizual procesul realizat;
Lista de verificare sugereaz ce aspecte trebuie msurate n cadrul procesului;
Diagrama Pareto construirea de categorii n funcie de frecven;
Diagrama cauz efect ajut la identificarea cauzelor performanelor reduse;
Diagrama concentrrii defectelor reprezint o hart a proceselor, cu menionarea locurilor unde
defectele, erorile se concentreaz ca s se realizeze o orientare adecvat n rezolvarea problemelor;
Diagrama relaional red legturile dintre dou variabile ale procesului;
Diagrama de control ofer compararea continu cu media, minimul, maximul i alte valori ale
variabilei, astfel nct s se observe momentele n care variabila nu este sub control.
Considerm aceste instrumente statistice la intersecia dintre nivelul strategic i cel operaional de
altfel conceptul de Six Sigma sub care sunt reunite aceste instrumente adesea are tocmai acest rol realizarea
legturii dintre nivelul operaional procesele firmei i obiectivele, strategia firmei.

6.4.3. Liste de indicatori 360 de grade


Pentru un mai bun control a modului n care firma i atinge performanele logistice, recomandm
utilizarea listelor de indicatori de tip 360 de grade (Aberdeen Group: 2005).
Aceti indicatori ar trebui s fie orientai pe toate direciile firmei performanele furnizorilor, per-
formanele interne ale logisticii realizate prin mijloace proprii, performanele logisticii externalizate, respec-
tiv performanele logisticii clienilor firmei. Odat realizate astfel de liste indicatori, acestea pot sta oricnd
la baza unor decizii de mbuntire a performanelor logisticii firmei.

3
Denumite uneori cei apte magnifici.

162
3. Evaluare
[1] Care este relaia dintre orizontul de timp al previziunii cererii i precizia acesteia?
[2] Explicai modul n care previziunile pot fi utilizate diferit n funcie de perioada de timp
la care se refer.
[3] Explicai de ce previziunile agregate au o precizie mai mare dect cele pe elemente unice.
[4] Detaliai modul n care cererea previzionat poate fi descompus.
[5] Cu ce difer tehnica Delphi de prerea experilor privind previzionarea cererii?
[6] n ce const folosirea seriilor cronologice n previzionarea cererii?
[7] n ce const metoda mediei mobile privind previzionarea cererii i prin ce difer de me-
toda mediei mobile ponderate?
[8] Explicai pe scurt elementele definitorii ale externalizrii n domeniul logisticii.
Test [9] Care principiu credei c influeneaz cel mai mult alegerea tehnologiei de transport i
de ce?
[10] n ce const designul servirii n cadrul reelelor logistice?
[11] Explicai pe scurt n ce const problema de transport generic.
[12] Explicai pe scurt n ce const metoda centrului de gravitaie.
[13] Explicai pe scurt n ce const metoda economisirilor de timp sau cost privind realizarea
rutelor.
[14] Cum este utilizat unghiul ca metod intuitiv pentru realizarea rutelor?
[15] Explicai modul n care raportul poate duce la creterea performanelor logisticii.

163
164
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.2 Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului e-Learning eficient, Individualizat i Adaptiv pentru nvmnt la distan (e-LIADA)
Contract POSDRU/156/1.2/G/133681

Bibliografie

FONDUL SOCIAL EUROPEAN ROMNIA


UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Investete n CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT

OAMENI
LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

Str Ion I.C.Brtianu, nr.20, Cluj-Napoca


Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
1. Aberdeen Group (2005) Best Practices in Transportation Management - How companies are driving cost
and service improvements?, Aberdeen Group;
2. Aberle, G. (2003) Freight Transport and Logistical Imperatives for the Modal Split. 50 Years of Transport
Research: 50 Years of Transport Research-Experience Gained and Major Challenges Ahead, 333-353;
3. Anderson, N., i Efstathiou, E. (2001) The Swedish air freight industry, School of Economics and Commercial
Law, Gteborg University;
4. Andersson, D., i Norrman, A. (2002) Procurement of logistics services - a minutes work or a multi-year
project? European Journal of Purchasing & Supply Management 8, 314;
5. Asian Development Bank, ed (2008) Peoples Republic of China: Transport Efficiency through Logistics
Development Policy Study, Policy and Advisory Technical Assistance;
6. Ausubel, J., Marchetti, C., i Meyer, P. (1998) Toward green mobility: the evolution of transport, International
Institute for Applied Systems Analysis;
7. Autoridad del canal de Panama, ed (2009) Vessel Requirements, http://www.pancanal.com/eng/maritime/
notices/2009/n01-2009.pdf, 7.08.2009;
8. Blan, C. (2006) Logistica. Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti;
9. Banomyong, R. (2003) International Freight Transport Choices for Lao PDR: The Dilemma of a Less-De-
veloped and Land-Locked Country, Working paper;
10. Barnhart, C., Cohn, A. M., Johnson, E. L., Klabjan, D., Nemhauser, G. L., i Vance, P. H. (2003) Airline
crew scheduling. Handbook of Transportation Science, 517-560;
11. Bergqvist, R., i Esping, P. (2003) The Potential of West European Sea-Based Intermodal Systems;
12. Beuthe, M., Ch, B., De Maeyer, J., Santamaria, G., Vandaele, E., i Vandresse, M., eds (2003) A multi-cri-
teria analysis of stated preferences among freight transport alternatives;
13. Billa, ed (2007) Multi-site net content control - Networked solution for logistics hubs;
14. Blanchard, D. (2007) Supply Chain Management Best Practices, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey;
15. Bodin, L., Maniezzo, V., i Mingozzi, A. (2003) Street Routing and Scheduling Problems. Handbook of
Transportation Science 2, 413-440;
16. Bogan, C., i English, M. (1996) Benchmarking for best practices. In The ASTD Training and Develop-
ment Handbook: A Guide to Human Resource Development (Craig, R. L., ed), McGraw-Hill;
17. Borza, A., ed (2003) Competitivitate i strategie n afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca;
18. Botha, M., i Ittmann, H. (2008) Logistics hubs and integration of transport infrastructure. repository.
up.ac.za/dspace/bitstream/2263/6255 /1/Botha.pdf, 5.07.2009;
19. Bowersox, D. J., Closs, D. J., i Cooper, M. B. (2002) Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill
Boston, Mass;
20. Boyer, K. K., Frohlich, M. T., i Hult, G. T. M. (2004) Extending the Supply Chain: How Cutting-Edge
Companies Bridge the Critical Last Mile Into Customers Homes, AMACOM;
21. Boyle, M. (2000) Business-to-business marketplaces for freight transportation. Massachusetts Institute
of Technology, Engineering Systems Division;
22. Bramel, J., i Simchi-Levi, D. (1997) The logic of logistics, Springer New York;
23. Brandimarte, P., i Zotteri, G. (2007) Introduction to Distribution Logistics, Wiley-Interscience;
24. Capelle, J., i Russel, B. (1994) Planning and Managing Intermodal Transportation Systems: A Guide to
ISTEA Requirements. Final Report DOT;
25. Caplice, C., i Blanco, E. (2006) Freight Transportation Infrastructure Survey: Causes and Solutions to
the Current Capacity Crisis. MIT Center for Transportation & Logistics;
26. Caplice, C., i Chiu, Y. (2005) An analysis of international transportation network, master thesis. Mas-
sachussets Institute of Technology;

166
27. Caplice, C., i Sheffi, Y. (2006) Transportation-general concepts. http://www.core.org.cn/NR/rdonlyres/
Engineering-Systems-Division/ESD-260JFall2003/E7C94B66-B755-4020-AA82-BDA07AA61050/0/l15trans-
port1gen.pdf, accesat la data de 5.07.2009;
28. Carlsson, H., i Dreimanis, R., eds (2005) Evaluation of third-party logistics in a japanese setting;
29. Cavinato, J. L., i Kauffman, R. G. (2000) (The) Purchasing handbook: a guide for the purchasing and
supply professional, New York, NY: McGraw-Hill
30. etinkaya, S. (2004) COORDINATION OF INVENTORY AND SHIPMENT CONSOLIDATION
DECISIONS: A REVIEW OF PREMISES, MODELS, AND JUSTIFICATION. Applications of Supply Chain
Management and E-Commerce Research in Industry. J. Geunes et. al., eds., Kluwer Series: Applied Optimization
92, 1-50;
31. Chanda, P. (2004) Modeling Intermodal Freight Flows Using GIS. The University of Toledo;
32. Chatterjee, L., i Tsai, C.-m. (2006) Transportation logistics in global value and supply chains. www.
bu.edu/transportation/CTS2002G.pdf, accesat la data de 25.07.2009;
33. Christopher, M. (2005) Logistics And Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks, Third
Edition, Financial Times/Prentice Hall;
34. Christopher, M., i Towill, D. R. (2000) Supply chain migration from lean and functional to agile and
customised. Supply Chain Management: An International Journal, 5, 206-213;
35. Cojocariu, C. (2009) Transporturile maritime containerizate i criza mondial. Jurnalul Economic (1)
2009, nr.31, anul XII;
36. Cole, S. (2005) Applied transport economics: policy, management & decision making, third edition, Kogan
Page Ltd;
37. Cook, P. D., Das, S., Aeppli, A., i Martland, C. (1999) Key factors in road-rail mode choice in India:
applying the logistics cost approach. Proceedings of the 31st conference on Winter simulation: Simulation-a
bridge to the future-Volume 2, 1280-1286;
38. Copeland, T. E. (1994) Why value value? The McKinsey Quarterly 4, 97-109;
39. Cotrua, I. (2007) Transportul public n regim de taxi: probleme i soluii. www.viitorul.org/public/980/
ro/Politici%20Publice_Taxi.pdf, 10.07.2010;
40. Crainic, T. G. (2003) Long-haul Freight Transportation. Handbook of Transportation Science Second
Edition, 451-517;
41. Crian, E. (2009) Tez de doctorat: Bune practici de management al logisticii la firmele de transport din
Romnia. Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca;
42. Dave, D. (2004) Patterns of Freight Flow and Design of a Less-than-Truckload Distribution Network, Doc-
toral thesis, School of Industrial and Systems Engineering, Georgia Institute of Technology;
43. De Swardt, A. (2009) Logistics (and Supply Chain Management) Cost Drivers. Imperial Logistics;
44. Deepen, J., ed (2007) Logistics Outsourcing Relationships - Measurement, Antecedents, and Effects of Lo-
gistics Outsourcing Performance, Physica-Verlag;
45. Delfmann, W., i Albers, S., eds (2001) Supply Chain Management in the Global Context, Working Paper
no.102 Universitat zu Koln;
46. Department for transport, ed (2008) The container freight end-to-end journey, An analysis of the end-to-
end journey of containerised freight through UK, international gateways, Crown Publishing;
47. Donath, B., ed (2002) The IOMA Handbook of Logistics and Inventory Management, John Wiley & Sons;
48. Drgan, G., ed (2005) Fundamentele comertului international http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_
de_perfectionare/economie_generala/Fundamentele%20comertului%20international.rar, accesat la data de
15.09.2009;
49. Eckelmann, ed (2004) Logistics controls with a (master control) system;

167
50. Emmett, S., ed (2001) How to improve your freight transport & warehouse operations Vol. November;
51. European Comission, ed (2001) European Transport Policy, White Paper, Italy;
52. European Comission, ed (2007) Preparation of an Impact Assessment on the Internalisation of External
Costs, Consultation Document, Brussels;
53. European Conference of Ministers of Transport, ed (2005) 16th International Symposium on theory and
practice in transport economics, 50 years of Transport Research: Experience Gained and Major Challenges
Ahead, Budapest, ECMT;
54. Eurostat (2007) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do ?tab=table&init=1&plugin=0&langua-
ge=en&pcode=en031, 1.02.2008;
55. Fabbe-Costes, N. (1999) Systeme dinformation logistique et transport. Techniques de lingnieur. LEn-
treprise industrielle;
56. Fernandez, P. (2002) A definition of shareholder value creation. Research Paper No. 448, University of
Navarra, Spain;
57. Frazelle, E. H. (2001) Supply Chain Strategy: The Logistics of Supply Chain Management, McGraw-Hill;
58. Garrison, W., i Levinson, D., eds (2006) The transportation experience, Oxford University Press;
59. Gheordunescu, M.-E., ed (2006) Transportul rutier in contextul globalizarii economiei, tez de doctorat
Academia de Studii Economice, Bucureti;
60. Ghiani, G., Laporte, G., i Musmanno, R. (2004) Introduction to Logistics Systems Planning and Control,
John Wiley and Sons;
61. Gillyard, A. E. (2003) The Relationships Among Supply Chain Characteristics, Logistics and Manufac-
turing Strategies, and Performance. Doctoral Dissertation, The Ohio State University;
62. Goldsby, T. J., i Martichenko, R. (2005) Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational
Success, J. Ross Pub.;
63. Gopal, C. (2008) Export Import Procedures-Documentation and Logistics, New Age Publishers;
64. Goulias, K., ed (2003) Transportation systems planning : methods and applications, CRC Press;
65. Hall, R., ed (2003) Hanbook of Transportation Science, Second Edition, Kluwer Academic Publishers;
66. Harding, M. (2005) Can shippers and carriers benefit from more robust transportation planning metho-
dologies? , Massachusetts Institute of Technology;
67. Harriot Watt University (2007) Transport management - a literature review. Green Logistics Project;
68. Hesse, M., i Rodrigue, J. (2004) The transport geography of logistics and freight distribution. Journal of
Transport Geography 12, 171-184;
69. Hilferink, P., ed (2003) The Correlation Between Freight Transport and Economic Growth;
70. Holmstrm, J. (1998) Business process innovation in the supply chain? A case study of implementing
vendor managed inventory. European Journal of Purchasing and Supply Management 4, 127-131;
71. Horn, B., ed (2006) Supply Chain Management - Operators and operational issues of the global chain;
72. Huggins, D., ed (2009) Panorama of Transport, 1990-2006, Sixth edition, Eurostat Transport Statistics;
73. Hussey, D. (1998) Strategic Management: From Theory to Implementation, Butterworth-Heinemann;
74. Hydrogen and Fuel Cell Technology Platform, ed (2005) European Hydrogen & Fuel Cell Technology
Platform, August 2005, Advisory Council of the European Hydrogen and Fuel Cell Technology Platform;
75. i2 (2007) Transportation Management at LG Electronics: Act Locally. Manage Globally. www.i2.com,
accesat la data de 5.07.2009, i2-The supply-chain results company;
76. ICF Consulting, i HLB Decision-Economics (2002) Economic Effects of Transportation: The Freight
Story. A report for the Federal Highway Administration;
77. Ilie, L., Crian, E., Salan, I., Managementul logisticii, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2011, ISBN:
978-973-53-05734, 338 pag.;
78. Ilie, L., Crian, E., Transportul de mrfuri, Concepte, internaionalizare i management, Ed. Ri-
soprint, Cluj-Napoca, 2010, ISBN: 978-973-53-0392-1, 381 pag.;

168
79. Ilie, L., Bordean, O., i Crian, E. (2006) Managementul Firmei - Problemele decizionale i planul
de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;
80. Ilie, L., i Crian, E. (2006) Measuring logistics performance using the Strategic profit Model.
Volumul Conferinei Internaionale Business Excellence, 27-28 Octombrie 2006, Braov, Editura ASE,
187-193;
81. Ilie, L., i Crian, E. (2008) Managementul Logisticii Firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;
82. Ilie, L., i Crian, E., eds (2009) Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca;
83. Ilie, L., Osoian, C., i Crian, E., eds (2007) Organizational Data Mining - a new approach for lo-
gistics activities;
84. Institutul Naional de Statistic (INS), ed (2006) www.insse.ro/cms/files/pdf/en/cp17.pdf, 3.02.2008;
85. International Monetary Fund (IMF), ed (2008) www.imf.org, 3.02.2008;
86. Ioannou, P., ed (2008) Intelligent Freight Transportation, CRC Press;
87. Ioannou, P., Kosmatopoulos, E., Jula, H., Collinge, A., Liu, C., Asef-Vaziri, A., i Dougherty Jr, E.
(2000) Cargo Handling Technologies Final Report. Prepared for the Center for Commercial Develop-
ment of Transportation Technologies. Center for Advanced Transportation Technologies, University
of South California;
88. Johnson, T. (2002) Export/import procedures and documentation, third edition, AMACOM, a divi-
sion of American Management Association, New York
89. Kanafani, A., i Kuroda, K. (2005) Global competition in transportation markets: analysis and policy
making, JAI Press;
90. Kaplan, R. S., i Norton, D. P., eds (1996) The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts;
91. Kihln, T. (2005) On Logistics in the Strategy of the Firm. In Department of Management and Eco-
nomics, Linkpings Universitet;
92. Kim, K., i Gnther, H. (2007) Container terminals and cargo systems: design, operations manage-
ment, and logistics control issues, Springer-Verlag New York, Inc. Secaucus, NJ, USA;
93. Lambert, D. M., i Burduroglu, R. (2000) Measuring and Selling the Value of Logistics. The Inter-
national Journal of Logistics Management 11, 1-17;
94. Lambert, D. M., James, R., i Ellram, L. M. (1998) Fundamentals of logistics management, Irwin/
McGraw-Hill Boston;
95. Langevin, A., i Riopel, D., eds (2005) Grupe detudes et de recherche en analyse des decisions (GE-
RAD),- Logistics Systems, Design and Optimization, Springer, New-York;
96. Levinson, M. (2006) Container Shipping and the Economy: Stimulating Trade and Transformati-
ons Worldwide Container Shipping and the Economy: Stimulating Trade and Transformations Worl-
dwide. Tr News 246 SeptemberOctober, 10;
97. Linford, P. (2003) The influence of supply chain collaboration on customer value. In Business Ma-
nagement, University of Johanensburg;
98. Linskog, M., ed (2003) Changing to third party logistics - Doctoral thesis Vol. accesat prin inter-
mediul www.liu.se la data de 15.01.2005;
99. Malone, R. (2007) Chain Reaction: How Todays Best Companies Manage Their Supply Chains for
Superior Performance, Kaplan Publishing;
100. Marien, E. J. (1998) Reverse logistics as competitive strategy. Supply Chain Management Review
2, 43-52;
101. Mattfeld, D. (2006) The management of transshipment terminals: decision support for terminal
operations in finished vehicle supply chains, Springer;

169
102. McClellan, M. (2003) Collaborative Manufacturing: Using Real-time Information to Support the
Supply Chain, St. Lucie Press;
103. McKinnon, A., ed (1999) Vehicle utilisation and energy efficeincy in food supply chain - Full Report
of the Key Performance Indicator Survey;
104. Metri, B. A. (2006) Total Quality Transportation Through Demings 14 Points. JOURNAL OF
PUBLIC TRANSPORTATION 9, 35;
105. Meyer, M. (2001) Ports of Long Beach / Los Angeles Transportation Study. A technical report
preparedfor the Ports of LongBeach and Los Angeles
106. Ministerul Transporturilor, ed (2008) http://www.mt.ro/statistici/statistici.html, 3.02.2008;
107. Nakagawa, D., i Matsunaka, R. (2006) Transport Policy and Funding, Elsevier;
108. Ohdar, R., i Ray, P. K. (2004) Performance measurement and evaluation of suppliers in supply
chain: an evolutionary fuzzy-based approach. JOURNAL OF MANUFACTURING TECHNOLOGY
MANAGEMENT 15, 723-734;
109. Ojala, L. (2004) Key Trade and Transport Facilitation Issues in the Baltic States Baltic Rim Eco-
nomies 4, 6-13;
110. Oliver, M., i Barkham, P. (2007) Eurostar breaks Paris-London record on new link to St Pan-
cras In Guardian Unlimited, accesat la data de 4.07.2007: 20.00 pp. http://business.guardian.co.uk/
story/0,,2162231,2162200.html;
111. Pohlen, T. L., i LaLonde, B. J. (1994) Implementing activity-based costing (ABC) in logistics.
Journal of Business Logistics 15, 1-23;
112. Poirier, C. C., ed (2004) Contemporary Logistics: from Manufacturing to Acceptable Delivery;
113. Porter, M. E. (1998) Competitive Advantage - Creating and sustaining superior performance, with
a new introduction, Free Press, London;
114. Pretorius, P., ed (2002) A generic approach to integrated logistic support for whole-life whole-sys-
tems, tez de doctorat University Of Pretoria;
115. Prozzi, J., Spurgeon, K., Harrison, R., i Roop, S. (2003) What We Know About Containeri-
zed Freight Movement in Texas. Technical Report 0-4410-1, Texas Department of Transportation
(TxDOT) Research Project 0-4410, Center for Transportation Research (CTR) and Texas Transporta-
tion Institute (TTI);
116. Quayle, M. (2006) Purchasing and Supply Chain Management: Strategies and Realities, Idea Group Publ.;
117. Raothanachonkun, P., i Hanaoka, S. (2005) Evaluation of the decentralized plant distribution
system in the logistics of Thai cement In Proceedings of the Eastern Asia Society for Transportation
Studies Vol. 5 pp. 1673-1686, Proceedings of the Eastern Asia Society for Transportation Studies;
118. Retzlaff-Roberts, D. L., i Frolick, M. N. (2003) Reducing Cycle Time In Reverse Logistics. Cycle
Time Research 3, 31-42;
119. Reynols, F. (2003) Managing exports : navigating the complex rules, controls, barriers, and laws,
John Wiley& Sons, Hoboken, New Jersey;
120. Rhoulac, T. (2003) School Transportation Mode Choice and Potential Impacts of Automated
Vehicle Location Technology;
121. Rietveld, P., i Nijkamp, P. (2003) Spatial Interaction Models. International Series in Operations
Research and Management Science, 661-688;
122. Rodrigue, J.-P. (2009) Historical geography of transportation, accesat n 27.07.2009. Vol. 2009,
http://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch2en/conc2en/;
123. Roy, J. (2004) The Impact of New Supply Chain Management Practices on the Decision Tools
Required by the Trucking Industry. Applications of Supply Chain Management and E-Commerce Re-
search in Industry. J. Geunes et. al., eds., Kluwer Series: Applied Optimization 92, 119-141;

170
124. Rushton, A., Croucher, P., i Baker, P. (2006) The Handbook of Logistics and Distribution Mana-
gement - 3rd ed., Kogan Page;
125. Rushton, A., i Walker, S. (2007) International logistics and supply-chain outsourcing from local to
global, Kogan Page, London and Philadelphia;
126. Russo, G., Reggiani, A., i Nijkamp, P. (2001) Modelling and Estimating Modal Share in European
Transport, Tinbergen Institute Discussion Paper;
127. Samuelson, P. A., i Nordhaus, W. D. (1998) Economics, 16th Edition. Auflage, Boston et al.: Irwin
Mc-Graw-Hill;
128. Sandberg, E. (2005) Logistics Collaboration in Supply Chains A Survey of Swedish Manufac-
turing Companies. In Department of Management and Economics, Linkpings Universitet;
129. Sarpola, S. (2007) Evaluation framework for VMI systems, Working Paper W-414. Helsinki School
of Economics;
130. Savelsberg, E., ed (2008) Innovation in European Freight Transportation, Basics, Methodology and
Case Studies for the European Markets, Springer-Verlag;
131. Savelson, A., Colman, R., Todd Litman, M. E. S., Walker, S., Gimian, J., Marwah, J., i Wysocki, A.
(2006) The GPI Transportation Accounts: Sustainable Transportation IN Nova Scotia. (GPI Atlantic, ed);
132. Savolainen, V., ed (2007) Relative Technical Efficiency of European Transportation Systems, Research
report 187;
133. Seifert, D. (2003) Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment: How to Create a Supply
Chain Advantage, AMACOM;
134. Sekula, A., ed (2002) Fish Story second edition, Richter Verlag, Dusseldorf;
135. Sheffi, Y., Eskandari, B., i Koutsopoulos, H. (1988) Transportation mode choice based on total
logistics costs. Journal of Business Logistics 9, 137-154;
136. Smith, J. M., ed (2002) Logistics & the Out-bound Supply Chain, Kogan Page;
137. Stapleton, D., Hanna, J., Yagla, S., Johnson, J., i Marhussen, D. (2002) Measuring Logistics Per-
formance using the Strategic Profit Model. International Journal of Logistics Management 13, 58-99;
138. Sule, D. (2001) Logistics of facility location and allocation, Dekker Publishing, New-York, Basel;
139. Sykes, S., Menner, M., i Chiodo, V. (2008) 7 steps to transportation management excellence.
Outsourced Logistics June 2008, 30-41;
140. Systematics, C. (2009) The Transportation Challenge: Moving the US Economy, Washington, DC:
US Chamber of Commerce, April 2008a. National Chamber Foundation;
141. Systematics, C., Administration, F. H., i Brinckerhoff, P. (2006) Performance Measures and Tar-
gets for Transportation Asset Management, Transportation Research Board;
142. Talley, W. (2000) Ocean container shipping: impacts of a technological improvement. Journal of
Economic Issues, 933-948;
143. Talluri, K., i Van Ryzin, G. (2003) Revenue Management. Handbook of Transportation Science,
599-691;
144. Tatineni, V., i Demetsky, M. (2005) Supply Chain Models for Freight Transportation Planning,
Center for Transportation Studies Virginia;
145. Taylor, D., ed (2008) Logistics Engineering Handbook, CRC Press, Taylor & Francis Group;
146. Trunick, P. A. (2007) Predicting the unpredictable - service. Logistics Today July 2007, 18-20;
147. Tsiakis, P., Shah, N., i Pantelides, C. C. (2001) Design of multi-echelon supply chain networks
under demand uncertainty. Industrial and Engineering Chemistry Research 40, 3585-3604;
148. UNCTAD, ed (2008) Review of maritime transport 2008, United Nations, New York and Geneva;
149. Urban, R. (2002) Reducing Supply Chain Costs: Spend More to Save More. Inbound Logistics
December 2002;

171
150. Urbanik, T. (2001) Definition of TMS. In 4TH Integrated Transportation Management Systems
(ITMS) Conference pp. 1-5, Federal Highway Administration, Newark;
151. VICS Logistics Committee (2004) Collaborative Transportation Management;
152. Wall-Street, ed (2006) Domo bate palma cu olandezii si isi externalizeaza serviciile de logistica;
153. Wang, H. (2004) A Study of System Performance Measures for Intermodal Transportation, Mississippi
State University, Master thesis;
154. Wang, Y., Potter, A., i Mason, R., eds (2006) Aligning Transport Performance Measures for Customised
Logistics;
155. Waters, C. D. J. (2003) Logistics: An Introduction to Supply Chain Management, Palgrave Macmi-
llan;
156. Waters, D. (2007) Global logistics : New directions in supply chain management, Fifth Edition, Kogan
Page, London, Philadelphia;
157. Wayne, B. (2001) Planning for opperations. In 4TH Integrated Transportation Management Systems
(ITMS) Conference pp. 5-15, Federal Highway Administration, Newark;
158. Weiss, K. (2008) Building an import export business, 4th edition, John Wiley & Sons;
159. Wensveen, J. (2007) Air transportation: a management perspective, Ashgate Publishing, Ltd.;
160. Wieberneit, N. (2007) Service network design for freight transportation: a review. OR Spectrum
Regular Article, 1-36;
161. Wieberneit, N. (2008) Service network design for freight transportation: a review. OR Spectrum
30, 77-112;
162. Wild, T., ed (2002) Best Practice in Inventory Management - Second Edition, Butterworth-Heinemann;
163. Wisner, J., Leong, K., i Tan, K. (2005) Principles of Supply-Chain Management, South Western
Publishing, Ohio;
164. Woxenius, J., ed (1998) Development of small-scale intermodal freight transportation in a systems
context, Report 34, Chalmers University of technology, Department of transportation and logistics,
Goteborg
165. www.clm.com, ed n data de 15.01.2006;
166. Zentes, J., Morschett, D., i Schramm-Klein, H. (2007) Strategic Retail Management: Text and
International Cases, Gabler Germany;
167. Zylstra, K. D., ed (2006) Lean distribution: applying lean manufacturing to distribution, logistics,
and supply chain.

172