Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategia Kaizen
Strategia Kaizen
3. Bibliografie
4. Anexe
1. KAIZEN-UN STIL DE MANAGEMENT PERFORMANT
Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost facut cunoscut
de Masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen,
autorul lucrarii "Kaizen, the key to Japan"s Competitive Success".
In opinia lui Massaki, Kaizen reprezinta un concept "umbrela', care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control
(CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc.
Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebirea de aceasta din
urma, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovare
tehnologica, strategia Kaizen adopta principiul imbunatirii treptate, cu "pasi mici". O asemenea
imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza
know-how conventional.
Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei
Kaizen predomina orientarea spre proces.
Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce
prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute in mod
constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de
succes al intreprinderii. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele
financiare pe care le implica inovarea.
Punctul central al strategiei Kaizen îl constituie varianta japoneză a managementului total al
calităţii (Company Wide Quality Control), iar principiile sale de bază sunt ( Massaki, I., 1997):
Aspectul cel mai semnificativ îl constituie faptul că prima şi principala preocupare înaintea
calităţii produselor, o reprezintă ,,calitatea” personalului. Acesta trebuie sa fie ajutat să
dobândească ,,conştiinţa” Kaizen, adică să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât
aceasta să devină o stare de spirit a fiecăruia.
Termenul vine din “kai” care inseamna in japoneza schimbare si “zen”, filosofia
echilibrului, a binelui. Adica un sistem de imbunatatire continua. Filosofia kaizen a pornit din lumea
automobilelor si se aplica, in general, in industria producatoare de mare serie, Toyota fiind un
exemplu celebru; ideea de baza fiind eliminarea pierderilor, reducerea costurilor si cresterea
productiei cu 50-100%. Totusi principiile kaizen pot fi aplicate cu succes in orice tip de companie
care isi doreste acest lucru. Este un stil de management, dar si o filosofie de viata.
Mediul economic din tara noastra, ca de altfel din intreaga lume, este in prezent foarte
agresiv sub aspectul concurentei si total imprevizibil. De aceea managerii nu au conditiile necesare
pentru implementarea unor strategii de succes sau pentru adoptarea unor metode si tehnici prin care
sa-si sporeasca eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor strategii
viabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum este cel din economia
romaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii inprevizibile, exista nu
doar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de imaginat intr-o economie stabila. In acest
context consideram ca momentul actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor
romanesti a unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de management, a
caror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de eficienta economica, indiferent de
existenta unor factori perturbatori veniti din afara acestora.
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual crizei actuale, nu doar
evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin sporire competitivitatii si eficientei financiare.
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six Sigma, TQM, Ingineria valorii,
Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare continua,
zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor. Spre deosebire de conceptia occidentala
care presupune schimbare totala, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse,
prin Kaizen se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de la o zi
la alta.
Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin aplicarea Kaizen sunt mici la un
moment dat, evaluate pe perioade de timp lungi, echivalente cu cele in care au loc schimbarile
radicale din organizatiile occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea obtinuta
prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigura prin participarea
intregului personal al organizatiei
costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire mai buna a
resurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea tehnologiei;
costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor metode;
in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un institute
Kaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic Targoviste, Pirelli
Romania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul productivitatii muncii, al
reducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
Dacia, principalul producător de automobile din România, a luat fiinţă în anul 1966, odată cu
crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După 2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub
licenţă Renault 8.
În anul 1999, Renault a achiziţionat 51% din capitalul societăţii în urma procesului de
privatizare, iar în prezent deţine 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program
de modernizare: refacerea instalaţiilor industriale, reorganizarea reţelei de furnizori, reconstrucţia
reţelei comerciale, reorganizarea activităţilor şi formarea angajaţilor.
Acestea s-au concretizat în obţinerea a trei standarde de management al calităţii, dintre care
unul în domeniul protecţiei mediului.
Investiţiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 1.6 miliarde euro, au contribuit la
poziţionarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească, cu o
contribuţie semnificativă la produsul intern brut şi la exporturile ţării.
Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile şi accesibile
pentru clienţii români şi străini, la standarde de calitate Renault.
Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internaţional. În cadrul sondajelor
realizate de institute şi publicaţii de specialitate, clienţii Dacia se declară foarte satisfăcuţi în
legătură cu calitatea maşinilor Dacia.
Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, contribuind în mod semnificativ la
îmbunătăţirea imaginii României în lume. Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele
produse la Mioveni oferă un raport preţ/calitate/prestaţii/fiabilitate imbatabil. Peste 90% din
producţia Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 37 de ţări de pe patru continente.
Dacia se afla acum intr-o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este
un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, dar si un vector al globalizarii grupului
Renault. Romania este cel de-al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si
Spania.
Reteaua Dacia numara in prezent 69 de agenti autorizati, 17 punte de service si 16 puncte
satelit. Compania are peste 13.000 de angajati, care au beneficiat, pana in prezent, de peste 1 milion
de ore de formare.
In 2007, Dacia a comercializat peste 230.000 de automobile, cu 17,4% mai mult fata de
2006, dintre care 102.062 vehicule pe piata din Romania.
Sediu social: str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400, jud. Arges, Romania
Inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Arges sub nr. J03/81/1991, CUI 160796
Capital si structura actionariat
Participare (RON)
ACTIONAR Numar actiuni Participare (procente)
Total subscris si integral varsat
Etapa 1
1.1. Identificarea constrângerilor majore în calea creşterii performanţelor companiei
Etapa 2
Implementarea acţiunilor planificate si monitorizarea progreselor obtinute.
Scopul acţiunii:
Reducerea duratei de desfăşurare a procesului (Lead time – Lt) cu min 20% şi sincronizarea
între fluxul activităţilor de prestare a serviciului şi fluxul informational.
Etape de lucru:
Definirea şi cartografierea fluxului valorii procesului - stadiul iniţial
Măsurarea parametrilor cheie de performanţă ai procesului
Analiza performanţei procesului şi stabilirea oportunităţilor de îmbunătăţire
Stabilirea “Viziunii KAIZEN” a procesului – crearea noului flux al valorii
Stabilirea planului de acţiuni pentru obţinerea performanţei proiectate prin “Viziunea KAIZEN”
Rezultate:
Scăderea duratei (Lt) procesului de realizare a serviciului de la 26h la 17h;
Scăderea duratei (Lt) fluxului informaţional aferent procesului de la 96h la 3h.
Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri continuitatea.
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule Dacia asigură atât
producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină, Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şi
Dacia Duster, cât şi fabricarea de piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că practic, la fiecare 55 de
secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite: Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia
Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj, Caroserie, Vopsitorie
şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi constă în
transformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în
puncte şi, împreună cu elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Bibliografie
http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_kaizen_main.html
http://www.daciagroup.com/
http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILOR-
CALITAT162414422.php