SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Alina VĂDUVA1
Camelia Mihaela STANCU
Abstract
Fiecare organizaţ ie are propria sa cultura unică, chiar dacănu a fost creatăîn mod conş tient. În cazul în care
aceasta a fost creatăinvoluntar, cultura organizaţ ionalăse bazeazăpe valorile top managementului sau ale
fondatorilor sau ale oamenilor care au stat la baza apariţ iei organizaţ iei. Alteori, indivizi, în special liderii
organizaţ iei , încearcăsămodifice cultura organizaţ iei pentru a o adapta la noile condiţ ii ale pieţ ei sau chiar la
preferinţ
ele lor. Cultura organizaţ ionalădevine un aspect important al sistemului social al unei organizaţ ii. Este o
forţăputernicăcare modeleazăla toate nivelurile performanţ ele angajaţ ilor la locul de muncă . Se stabileş te un
sentiment de identitate colectivă , de mândrie ş i de scop. Toţ i aceşti factori sunt importanţ i pentru stabilirea unui
sistem de valori al angajaţ ilor. Cultura organizaţ ionalăpoate dezvolta sentimentul de stabilitate, continuitate ş i
comportament adecvat.

Cuvinte cheie: cultura organizaţ

ională
, schimbare organizaţ
ională
, modelul Kuczmarski.

Culturăorganizaţ ională: evoluţ ie ş i importanţ ă

Concept bogat si cu potential multiplu, cultura organizaţ ionalăa facut si face obiectul a
numeroase preocupari ale cercetatorilor si specialistilor in management, care i-au rezervt
multiple definitii, cum ar fi „un set de simboluri, ceremonii ş i mituri ce transmit credinţ ele ş i
valorile de bazăale organizaţ iei membrilor să i” (W. Ouchi, 1981), „un set coerent ş i dominant de
valori împărtă şite, transmise prin mijloace simbolice precum mituri, legende, sloganuri,
anecdote, povestioare” (T. Peters, R. Waterman, 1982), „un model de prezumţ ii fundamentale pe
care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învă ţând săînvingăproblemele de
adaptare externăş i de integrare internă , prezumţ ii care au funcţ ionat destul de bine pentru a fi
considerate valide ş i pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectăde a percepe, a gândi
şi a simţ i în legă turăcu aceste probleme” (E. Schein, 1988), „o programare mentalăcolectivă ,
care diferenţ iazămembrii unui grup sau o anumităcategorie socialăde membri altor grupuri sau
categorii sociale” (G. Hofstede), „ansamblul produselor artificiale, a valorilor ş i conceptelor de
bază , a modurilor de gândire ş i comportament acceptate general într-o organizaţ ie, ca bază
comunăde acţ iune” (T. Zorlenţ an, E. Burduş , G. Că pră rescu); „un sistem de valori, prezumţ ii,
convingeri ş i norme împă rtăşite de membrii unei organizaţ ii, care îi unesc” (Gh. Gh. Ionescu,
1996), „ansamblul valorilor, credinţ elor, aspiraţ iilor, aşteptă rilor ş i comportamentelor conturate
în decursul timpului în fiecare organizaţ ie, care predominăîn cadrul să uşi care îi condiţ ionează
direct şi indirect finalitatea ş i performanţ ele” (Ov. Nicolescu, I. Verboncu, 2001).
În literatura noastră, Ov. Nicolescu defineş te climatul organizaţ ional ca o „stare de spirit
ce predominăîntr-o anumităperioadăla nivelul personalului unei firme ş i care este determinată ,
în special, de cultura organizaţ ionalăş i de recentele evoluţ ii economice ş i manageriale ale
firmei”2.
Noţ iunea de culturăorganizaţ ionalăa apă rut relativ recent ş i a cunoscut o accentuată
dezvoltare teoreticăş i practică . Petit Robert a definit cultura un „ansamblu de forme de
comportament existente, create în societă ţile umane”, de unde prin asociere cultura
organizaţ ionalăpoate fi definită„un ansamblu de forme de comportament, create într-o
organizaţ ie”.
Cultura organizaţ ionalăconţ ine ca elemente esenţ iale un set de credinţ e, valori ş i norme
comportamentale ce reprezintăplatforma de bazăprivind percepţ ia salariaţilor asupra a ceea ce
se întâmplăîn organizaţ ie, ceea ce este dorit si acceptat ş i ceea ce reprezintăo ameninţ are.

1
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie ş
i Administrarea Afacerilor.
2
Ov. Nicolescu (coordonator), Managerii ş i managementul resurselor umane, Editura Economică
, Bucureş
ti, 2004,
pag. 341.

1
 Cultura organizaţ ionalăinclude douătipuri de elemente: elemente vizibile ş i conş tiente,
care traduc cultura ş i nu mai necesitănici o interpretare; elemente invizibile ş i inconş tiente, care
constituie natura însă şi a culturii, asupra cărora se înainteazăipoteze.Ov. Nicolescu ş i I.
Verboncu considerăcămanagerii firmei constituie o variabilăcare întotdeauna marchează
substanţ ial cultura organizaţ ională . Cea mai mare influenţ ăasupra culturii organizaţ ionale o au
managerii de nivel superior secondaţ i de managerii de nivel mediu. În condiţ iile profesionalizării
managementului impactul managerilor asupra culturii organizaţ ionale tinde săse amplifice,
3
exercitându-se de o manierădin ce în ce mai constructivă .E. Burduşş i colectiv relevăcă
fondatorul firmei este un factor intern de influenţ ăa culturii organizaţ ionale.
Cultura organizaţ ionalăinfluenţ eazăprocesul decizional in mod semnificativ, acţ ionând de
o manierădiscretă , insidioasă , atât asupra mediului ambiant decizional, în componenta sa
endogenă , cât ş i asupra decidenţ ilor.
Anumiţ i teoreticieni au folosit metode diferite pentru a identifica mai multe categorii de
culturăorganizaţ ională .Geert Hofstede a demonstrat căexistăgrupă ri culturale naţ ionale ş i
regionale care influenţ eazăcomportamentul organizaţ iilor. G. Hofstede a identificat cinci
dimensiuni ale culturii în studiul său asupra influenţ elor naţ ionale:
o Distanţ a fata de putere – gradul la care o societate se aş teaptăsăexiste diferenţ e în
ceea ce priveş te nivelurile de putere. Un scor înalt sugereazăcăoamenii aş teaptăca anumiţ i
indivizi sădeţ inămai multăputere decât alţ ii. Un scor scă zut reflectăopinia cătoţ i oamenii ar
trebui sa aibădrepturi egale.
o Evitarea incertitudinii – reflectămă sura în care o societate acceptăincertitudinea ş i
riscul.
o Individualism vs. Colectivism –se referăla mă sura în care oamenii fie acţ ioneazăîn
primul rând pentru ei înş iş i, sau alternativ acţ ioneazăpredominant ca membrii ai grupului sau
organizaţ iei.
o Masculinitate vs. Feminitate – se referăla valorile care sunt tradiţ ional asociate
femeilor respectiv bă rbaţ ilor. Valorile masculine sunt : spiritul de competiţ ie, asertivitatea,
ambiţ ie si acumularea de bogă ţie ş i valori materiale.
o Orientarea pe termen scurt vs. lung – descrie orizontul de timp al unei societă ţ
i sau
importanţ a acordata viitorului vs. trecutului ş i prezentului.
Deal si Kennedy au definit cultura organizaţ ionalădrept „ Felul în care facem noi lucrurile
pe aici” . Ei au mă surat organizaţ iile în raport de :
o Feedback – un feedback rapid înseamnăun ră spuns instant. Acesta poate fi în termeni
monetari, dar poate fi de asemenea vă zut ca o apă rare excelentăîntr-un meci de fotbal.
o Riscul – reprezintăgradul de incertitudine în activităţ ile unei organizaţ ii.
Pornind de la aceş ti doi parametrii, Deal si Kennedy au sugerat patru clasificări ale culturii
organizaţ ionale :
o Cultura tipului dur (macho). Când feedbackul este rapid ş i recompensele sunt ridicate.
Aceasta se aplicăactivită ţilor financiare cu schimbă ri rapide precum brokerajul dar se poate
aplica şi poliţ iei sau competiţ iilor sportive în echipă . Ca ş i culturăorganizaţ ionalăpoate fi foarte
stresantăpentru oameni care operează .
o Cultura de tip munceş te mult. Se caracterizeazăprin asumarea a puţ ine riscuri, toate cu
feedback rapid. Este tipicăorganizaţ iilor mari care pun accent pe o servire de o înaltăcalitate a
clientului. Se caracterizeazăprin ş edinţ e, jargoane, etc.
o Cultura de tip pariazăpe compania ta – în care se iau mari decizii, dar pot trece ani
pânăacestea dau rezultate. Tipic, aceastăculturăimplicăproiecte de explorare ş i dezvoltare
precum că utarea petrolului sau aviaţ ia militară .
o Cultura de tip proces – apare în organizaţ iile în care existăfeedback puţ in sau deloc.
Oamenii sunt înrădă cinaţ i în modalită ţile cum se realizeazălucrurile decât în obţ inerea

3
Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţ
iei, Editor Tribuna Economică
, Bucureş
ti,
2001, pag.281.

2
rezultatelor. Acest tip de culturăeste deseori asociat cu birocraţ ia. Un exemplu îl constituie
serviciile publice.
Charles Handy a popularizat o metodăde a analiza cultura organizaţ ionalăpe care alţ i
teoreticieni o folosiserăpentru analiza structurii organizaţ ionale. El descrie:
o Cultura de tip putere - care concentreazăputerea în mâna câtorva persoane. Controlul
radiazădin centru asemeni unei pânze de pă ianjen. Culturile de tip putere au puţ ine reguli si
puţ inăbirocraţ ie, de aceea se pot lua decizii rapide.
o Cultura de tip rol – oamenii au autorită ţi clar delegate în cadrul unei structuri precis
definite. Puterea derivădin poziţ ia unei persoane. În mod tipic se formeazăierarhii birocratice.
o Cultura de tip reţ ea – se defineş te prin accentul pe care îl pune organizaţ ia pe
finalizarea proiectelor ş i pe găsirea soluţiilor. Puterea derivădin expertizăş i aceasta este cerută
de oricâte ori echipa considera căeste necesar.

Gestiunea culturii organizaţ ionale

Procesul de modificare a culturii organizaţ ionale este permanent ş i trebuie săconstituie una
dintre preocupările majore ale conducerii organizaţ iei. Orice modificare trebuie săfie strâns
legatăde misiunea întreprinderii, de viziunea conducă torilor ş i de strategia de management.
Viziunea exprimă , într-o formulare scurtă, vocaţ ia centralăa întreprinderii ş i finalită ţ
ile
sale, faţ ăde hotărârile luate de acţ ionari, clienţ i, personal, parteneri ş i întreaga societate. Aceasta
serveş te aplicării legii. În domeniile de specialitate în care majoritatea personalului este în
contact permanent cu clienţ ii (ex. hoteluri, spitale, etc), comportamentul, atitudinile personalului
reprezentant este esenţ ial pentru satisfacerea nevoilor clienţ ilor ş i deci a reuş itei organizaţ iei. „În
acest caz o viziune devine cu siguranţ ăregulăde aur sau porunca moralăş i este elaboratăîntr-
un mod consensual”.
Kotler descrie viziunea managerialăca fiind cel mai important dintre elementele din
procesul de schimbare a culturii organizaţ ionale. „Dacănu poţ i să-ţ i prezinţ i viziunea in 3-5
minute, atunci eş ti pierdut ”, afirma managerul unei mari firme. Viziunea exprimăsperanţ a,
direcţ ia de urmat si posibilită ţi remarcabile de supravieţ uire ş i dezvoltare. Potrivit lui Nanus,
viziunile puternice trebuie săfie : adecvate, idealiste, săclarifice scopul organizaţ iei, săinspire
entuziasm, săfie uş or de înţ eles, săfie unicate, săprezinte ambiţ ie.
În perioada actuală , schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea
organizaţ ionalăreprezintăun fenomen permanent, afectând întreaga organizaţ ie sau doar
compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizaţ iei, numă rul încercărilor de a schimba
ceva într-o organizaţ ie este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificată(spontană) sau
planificată(determinatăde agenţ i ai schimbă rii, care sunt de regulămanagerii).
Factorii care influenţ eazăschimbarea culturii organizaţ ionale tin de insatisfacţ ia faţăde
situaţia prezentă , percepţ ia căexistăo alternativăcare va îmbunătă ţ i situaţ ia, modificarea
structurii organizaţ iei, schimbarea indivizilor din organizaţ ie, modificarea normelor ş i a relaţiilor
sociale formale care existăîntr-o organizaţ ie, etc.
Introducerea schimbărilor culturii organizaţ ionale este o etapăcare valorificărezultatele
provocă rii modelului tradiţ ional de rezolvare al problemelor. În momentul în care sunt puse sub
semnul întrebă rii capacită ţile unor lideri, unele proceduri „clasice” de a soluţ iona adecvat
problemele existente, salariaţ ii sunt dirijaţ i că tre construirea unei alte realită ţi organizaţ ionale.
Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru doua variante:

o introducerea treptată , succesivăa schimbărilor organizaţ ionale;

o introducerea bruscăş i în bloc a acestora.
Pentru succesul schimbă rilor din cadrul culturii organizaţ ionale este necesar săfie luate în
considerare premisele acestora. Conform lui Ov. Nicolescu.(1999), acestea sunt:
o schimbă ri majore în cultura organizaţ ională;
o subordonarea schimbă rilor culturii organizaţ ionale ş
i strategiei firmei;
o corelarea schimbă rii culturii organizaţ ionale cu faza ciclului de viaţă;

3
 o fundamentarea ş i operaţ ionalizarea schimbă rilor culturii organizaţ ionale;
o armonizarea schimbărilor culturii organizaţ ionale cu schimbă rile în organizarea formală
a firmei, etc.
Un lucru ce se întâmplăadesea, atunci când au loc schimbă ri majore si se promoveazăo
nouăviziune organizaţ ională, este aceea a apariţ iei unor lideri noi, ce se bazeazăpe sistemele de
valori recent introduse. Pentru a aduce o schimbare în cultura organizaţ ională , liderii vor afişa
propriile valori, perspective, simboluri, prezumţ ii, o viziune nouă . Pentru ca schimbă rile
introduse săînceapăsa fie cu adevă rat însuşite de către membrii organizaţ iei ele trebuie săfie
validate prin modul de rezolvare a problemelor de către noul lider ş i obţ inerea unor rezultate
pozitive.

Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaţ ionale

Procesul de schimbare a culturii organizaţ ionale se bucurăactualmente de un instrumentar
adecvat, care asigurăorică rei organizaţ ii posibilitatea de a desfă şura în bune condiţ ii astfel de
acţiuni. În acest sens, consideră m că modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor
organizaţ ionale are un potenţ ial deosebit.
Valorile ş i normele sunt constituenţ i principali ai culturii organizaţ ionale. Gradul lor de
cunoaş tere ş i manifestare determinăcât de implicaţ iş i productivi sunt salariaţ ii, cât de angajaţ i
sunt aceş tia pentru atingerea obiectivelor prevăzute în strategiile ş i politicile organizaţ ionale.
Valorile ş i normele au un rol important, deoarece pot înlocui o parte remarcabilădin sistemele
formalizate, masive ş i greoaie.
Dacăo firmăare un sistem coerent ş i distinct de valori, simboluri, norme, atunci ea îl va
putea folosi pentru dezvoltarea unei culturi organizaţ ionale şi, în consecinţ a, pentru cresterea
competitivitatii acesteia. Absenţ a unui asemenea sistem sau existenţ a unei culturi organizaţ ionale
slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca salariaţ ii săîncerce să-ş i atingădoar scopurile
personale.
Într-o organizaţ ie, liderii trebuie sa fie în permanenţ ăconş tienţ i de rolul pe care ei îl au în
interiorul acesteia. Tot ceea ce ei spun, fac, întreabăsau iau atitudini, este observat, discutat ş i
interpretat de salariaţ i. Se impune ca ei săînţ eleagă , săaccepte ş i săse manifeste în consecinţ ă ,
având în vedere impactul puternic pe care ei îl exercităasupra celorlalţ i. Liderul se va concentra
asupra dezvoltă rii şi utilizării resurselor umane, fă răînsăa pierde din vedere obiectivele majore
urmă rite de firmă : profit, cotăde piaţ ă, etc.
În continuare prezentăm modelul de schimbare a unor valori organizaţ ionale de că tre
managerii din firmă.

Etapa I
Faza 1. Se elaboreazăo declaraţ ie oficialăa echipei manageriale de vârf, care este
prezentatădirect salariaţ ilor. În acelaşi timp au loc întâlniri în grupuri mai mari sau mai mici la
care participămanageri ce prezintăacest proces ş i rezultatele aşteptate. Salariaţ
ii trebuie să
-şi
scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le doresc la locul de muncă .
Faza 2. Fiecare salariat va trebui să -ş i ierarhizeze aceste valori.
Faza 3. Colectarea tuturor formularelor ş i centralizarea datelor.

Etapa a II-a
Faza 4. Revizuirea valorilor individuale publicate ş i identificarea celor mai importante
categorii.
Faza 5. Elaborarea unei liste cu anumite valori pe care un grup doreş te săle adopte.
Faza 6. Focalizarea listelor precum ş i ierarhizarea valorilor în valori de prim rang ş i valori
secundare; centralizarea acestora şi publicarea rezultatelor.

4
 Etapa a III-a.
Crearea a două documente: angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);
angajamentul pentru valorile organizaţ iei (firmei).
Faza 7. Furnizarea bazelor pentru elaborarea unui document-angajament, ce reprezintăun
„contract” al fiecărui salariat cu ceilalţ i membri ai organizaţ iei.
Faza 8. Transmiterea unei viziuni unitare asupra organizaţ iei, asupra valorilor considerate
cele mai importante de către salariaţ i.
Faza 9. Crearea unor elemente care săcomunice în permanenţ ăvalorile adoptate de firmă .
Faza 10. Intervievarea salariaţ ilor dupăaplicarea etapelor precedente.
Etapa a IV-a. Externalizarea valorilor ş i crearea unei noi imagini, care săfie recunoscută
de că tre clienţ i.
Faza 11. Descoperirea ră spunsului la o serie de întrebă ri, precum: Ce valori percep clienţ ii
căle sunt transmise prin produsele/serviciile livrate, prin poziţ ionarea firmei, prin service-ul
asigurat?; Ce valori ar vrea săle fie transmise?; Care dintre acestea sunt prioritare pentru
firmă?; Ce valoare nouăar dori ei săfie însuş ităş i transmisăde către firme? Datele sunt
centralizate ş i se elaboreazăo listăcu valorile clienţ ilor.
Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum în firmănu numai
la nivelul top managementului, ci ş i la nivelele inferioare. Deci, responsabilitatea ş i implicarea
salariaţ ilor va fi mai mare.
Modelul prezintăo metodologie ce poate fi utilizatăcu succes remodelarea valorilor
organizaţ ionale, metodologice, ce poate fi utilizatădistinct sau în cadrul unui proiect, care să
urmă reascăremodelarea de ansamblu a culturii organizaţ ionale. Un punct forte al modelului îl
constituie combinarea creativităţ ii individuale cu cea de grup, a posibilităţ ii manifestării unui
feedback rapid, real ş i care săgenereze efectele aş teptate.

Chestionar pentru identificarea normelor ş i valorilor dominante în organizaţ ie

Modelul Kuczmarski impune, la rândul să u, utilizarea unei formularistici ş i a unor
instrumente adecvate. În tabelul de mai jos este prezentat un chestionar ş i anexele necesare
identificării profilului normelor dominante dintr-o organizaţ ie. Pentru fiecare dintre cele 50 de
enunţ uri respondentul trebuie săaleagăuna dintre opţ iunile A, B, C sau D.

Majoritatea membrilor ar fi:

A B C D
Dacăo persoana din organizaţ
ia dvs. ar:
În acord Mai Mai degrabă În
total degrabă în dezacord dezacord
de acord total
1. Critica organizaţ ia şi oamenii care fac parte din ea
2. Încerca săvinăcu propuneri de ameliorare chiar
într-o situaţie în care lucrurile merg bine
3. Asculta într-adevă r pe ceilalţ i şi ar încerca să
înţeleagăpunctul lor de vedere
4. Prezenta dificultă ţile (problemele) ş efului sau
ierarhic
5. S-ar considera responsabil de reducerea costurilor
de funcţ ionare
6. Pă căli un coleg
7. Face săaş tepte un client datorităunor aspecte strict
personale
8. Sugera noi idei ş i noi metode de muncă
9. Preocupa pentru a gă si mijloace de a se forma ş ia
progresa
10. Vorbi liber ş i deschis despre organizaţ ie şi

5
problemele ei
11. S-ar interesa personal de problemele la care
organizaţ ia trebuie săfacăfaţ ăş i ar face propuneri de
depă ş ire a lor
12. Sugera cătoţ i colegii se mulţ umesc săfacădoar
eforturi minime
13. Lă sa temporar propriile sarcini pentru a-ş i ajuta
colegii
14. Privii managerul ca pe o persoană -resursăşi ca pe
cineva care poate favoriza dezvoltarea individualăa
colaboratorilor
15. Face o greş eala de utilizare a materialelor
16. S-ar simţ i solidar cu ceilalţ i membrii ai echipei
atunci când aceş tia întâmpinădificultă ţ i
17. Încerca săgă seascănoi mijloace mai eficiente
pentru satisfacerea clienţ ilor
18. Face încercări pentru realizarea lucrurilor de o
manierăeficientă
19. Manifestă dispoziţ ie pentru a urma cursurile
organizate de că tre întreprindere
20. Sugera o întâlnire cu superiorul ierarhic pentru o
explicaţ ie onestăcu privire la erorile sau aspectele
stilului să u de management care creeazăprobleme
21. Considera munca drept o corvoada pentru care
singura recompensăvalabilăeste salariul lunar
22. Anunţ ăcănu mai este interesat săfacăeforturi
suplimentare pentru cătoatălumea îl ia în derâdere
23. S-ar ară ta individualist, niciodatăcooperant
24. Considera superiorul ca pe cineva căruia i te poţ i
adresa liber ş i deschis
25. Considera că preocuparea cu privire la
productivitate nu îl priveş te
26. Face eforturi deosebite pentru a-i cunoaş te pe cei
cu care lucrează
27. Considera clientul un obstacol în realizarea
sarcinilor de serviciu
28. Critica un coleg care ar încerca săamelioreze
lucrul în echipă
29. Menţ iona public căel are intenţ ia de a urma în
curând un curs de formare în domeniul problemelor
organizaţ ionale
30. Vorbi deschis în cadrul grupului despre
problemele legate de munca echipei fă răa ezita să
menţ ioneze nume
31. Discuta deschis despre faptul cămunca sa îi
produce sau nu satisfacţ ie
32. Şi-ar fixa obiective foarte ridicate
33. Face eforturi pentru ca grupul săfie foarte unit
atunci când se discutăprobleme dificile
34. Accepta responsabilitatea ca ş i cel care fixează
obiectivele grupului

6
 35. Trata toate cheltuielile prin prisma economiilor
posibile de realizat
36. Trata în toate cazurile clientul cât mai bine posibil
37. Transmite ideile proprii ş efului şi colegilor
38. Că uta superiorul pentru a-i cere pă rerea, mai
competentă , cu privire la anumite probleme
39. Tăcea de fiecare datăcând îi este solicitat un punct
de vedere
40. Munci mai mult decât este normal
41. S-ar gândi la sine mai mult decât la ceilalţ i
membrii ai echipei
42. Recomanda colegilor sănu aibăîncredere în
ierarhie
43. Exprima dezamăgirea de a trebui săpă răsească
întreprinderea pentru un alt loc de muncă
44. Afirma cătrebuie redusărisipă
45. Bucura de eş ecul unui coleg
46. Organiza o colectăpentru un eveniment familial al
unui coleg
47. S-ar adresa de o manierăperemptorie că tre un
client (intern, extern) exigent
48. Opune sistematic rezistenţ ă la reorganizarea
procedurilor care bulverseazădeprinderile
49. Împărtă ş ii colegilor ceea ce a învă ţat
50. Ră spândii anumite zvonuri (bârfe)

Grila de interpretare a chestionarului

În tabelul de mai se încercuieşte punctajul corespunzător literei selectate anterior, în

dreptul fiecărui enunţ
. Se adunăapoi rezultatele pe fiecare categorie ş
i se înmulţeşte totalul cu
10.

1. Mândria de a aparţ
ine acestei organizaţ
ii 2. Preocuparea pentru excelenţ
ă

A B C D A B C D
1 -2 -1 +1 +2 2 +2 +1 -1 -2
11 +2 +1 -1 -2 12 -2 -1 +1 +2
21 -2 -1 +1 +2 22 -2 -1 +1 +2
31 +2 +1 -1 -2 32 +2 +1 -1 -2
43 +2 +1 -1 -2 40 +2 +1 -1 -2
Rezultat………x 10 = …...…% Rezultat…………x 10 = …...…%

3. Spiritul de echipă 4. Încrederea în ierarhie

A B C D A B C D
3 +2 +1 -1 -2 4 +2 +1 -1 -2
13 +2 +1 -1 -2 14 +2 +1 -1 -2
23 -2 -1 +1 +2 24 +2 +1 -1 -2
33 +2 +1 -1 -2 34 +2 +1 -1 -2
41 -2 -1 +1 +2 42 -2 -1 +1 +2
Rezultat………x 10 = …...…% Rezultat…………x 10 = …...…%

7
5. Preocuparea pentru o bunăgestiune 6. Preocuparea faţ
ăde colegi
A B C D A B C D
5 +2 +1 -1 -2 6 -2 -1 +1 +2
15 -2 -1 +1 +2 16 +2 +1 -1 -2
25 -2 -1 +1 +2 26 +2 +1 +1 -2
35 +2 +1 -1 -2 45 -2 -1 -1 +2
44 +2 +1 -1 -2 46 +2 +1 +1 -2
Rezultat…………x 10 = …..% Rezultat…………x 10 = …...%

7. Preocuparea pentru client 8. Inovarea

A B C D A B C D
7 -2 -1 +1 +2 8 +2 +1 -1 -2
17 +2 +1 -1 -2 18 +2 +1 -1 -2
27 -2 -1 +1 +2 28 -2 -1 +1 +2
36 +2 +1 -1 -2 37 +2 +1 -1 -2
47 -2 -1 +1 +2 48 -2 -1 +1 +2
Rezultat…………x 10 = …..% Rezultat…………x 10 = …...…%
9. Interesul pentru formare 10. Atmosfera de încredere în cadrul organizaţ
iei

A B C D A B C D
9 +2 +1 -1 -2 10 +2 +1 -1 -2
19 +2 +1 -1 -2 20 +2 +1 -1 -2
29 +2 +1 -1 -2 30 +2 +1 -1 -2
38 +2 +1 -1 -2 39 -2 -1 +1 +2
49 +2 +1 -1 -2 50 -2 -1 +1 +2
Rezultat…………x 10 = …...% Rezultat…………x 10 = …..%

Profilul normelor dominante ale organizaţ

iei

Rezultatele obţ inute se raporteazăla grila de interpretare a chestionarului. Se pot regă

si
diverse interpretă
ri privind normele dominante într-o organizaţ ie.
Total- 100 % -50 % 0% + 50% +100%
final

1.Mândria de a aparţ
ine
organizaţ iei

2. Preocuparea pentru
excelenţă

3.Spirit de echipă

4.Încrederea în ierarhie

8
5.Preocuparea pentru o
bunăgestiune

6. Grija faţ
ăde colegi

7. Preocuparea faţ
ăde
clienţ
i

8. Inovare

9. Interesul pentru formare

10. Atmosfera de încredere

în organizaţ
ie

Concluzii

Cultura ne înconjoarăpe toţ i şi avem nevoie săînţ elegem cum a fost creată, cum s-a
dezvoltat ş i evoluat, cum a fost utilizată , administratăş i modificată . Înţelegerea culturii
organizaţ ionale însemna înţ elegerea organizaţ iei din care facem parte.
Cultura organizaţ ionalăînseamnăobiceiuri, reguli, norme, valori, cadru specific, ritualuri,
tradiţii. În termeni simplii, „cum se fac lucrurile la noi”. Ea apare dintr-o istorie împă rtă
ş ităş i nu
este posibilăo adaptare sau o schimbare a organizaţ iei fărăca aceasta săafecteze si cultura.
Pentru ca o schimbare culturalăsăaibăsucces trebuie îndeplinite mai multe condiţ ii:
o schimbarea este integratăviziunii ş i strategiei;
o schimbarea are sprijinul managementului de top;
o este comunicatătuturor angajaţ ilor ;
o este integratănormelor organizaţ iei şi programelor de perfecţ ionare a angajaţ ilor;
o i se acordădestul timp pentru a se dezvolta în cadrul organizaţ iei respective.

Bibliografie

1. Brilman J. – Les meilleures practiques de management, Les Editions d’Organisation, Paris,

2001;
2. BurduşE. – Fundamentele managementului organizaţ iei, Editura Economică , Bucureş ti,
2005;
3. BurduşE., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureş ti, 2003;
4. De Person J. – Organon – L’outil systemique, Les Editions Celse, Paris, 2001;
5. Ionescu Gh. Gh., Toma A. – Cultura organizaţ ionalăşi managementul organizaţ iei, Editura
Economică , Bucureşti, 2001;
6. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică , Bucureşti, 1995;

9
7. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizaţ iei, Editor Tribuna
Economică , Bucureş ti, 2001;
8. Nicolescu O. (coordonator) – Managerii ş i managementul resurselor umane, Editura
Economică , Bucureş ti, 2004;
9. Roş ca M., Vă rzaru, Roş ca I. – Resurse umane. Management ş i gestiune, Editura Economică ,
Bucureş ti, 2005;
10. Stanciu Şt., Ionescu M. A. – Culturăş i comportament organizaţional, Editura comunicare.ro,
Bucureş ti, 2005.

10