Analele ASEM, ediţia a Х-a

STRATEGIA DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI – PARTE INTEGRANTĂ

A STRATEGIEI DE AFACERI

Conf. univ. dr. Alic Bîrcă, ASEM

This article talks about the strategic approach of rewarding staff. For being performed efficiently, reward
strategy must be regarded as an integral part of business strategy. This means that staff rewards strategy to be
modeled according to the organization's business strategy. Another relevant facet described in this paper refers to the
strategic objectives of rewarding staff, with impact on business strategy. The last part describes the process of
elaboration and implementation of reward staff strategy and all stages that characterizes it are outlined.
Cuvinte-cheie: recompensă, strategie de afaceri, strategie de recompensare

Sistemul de recompensare a personalului nu poate fi elaborat în abstract. Deciziile referitoare la

recompensarea strategică a personalului se bazează pe un ansamblu de obiective, care decurg din
strategia de afaceri a organizaţiei, din natura angajaţilor şi din particularităţile mediului în care
evoluează şi unii şi alţii. Politicile de recompensare a personalului reprezintă pentru managementul
superior al organizaţiei o modalitate privilegiată de a face faţă unor situaţii diverse şi de a acţiona în
conformitate cu strategia, gradul de maturitate, stilul de conducere, cultura organizaţiei etc.
O orientare strategică trebuie să răspundă planurilor financiare şi obiectivelor generale ale
organizaţiei, ţinând cont de punctele tari şi de constrângerile interne, de oportunităţile şi elementele
nefavorabile ale mediului extern în care evoluează organizaţia.
Strategia de afaceri reprezintă punctul de plecare pentru identificarea şi definirea
comportamentelor angajaţilor în vederea atingerii standardelor de performanţă şi a randamentului
propus. Acesta este cadrul în care trebuie elaborat întregul sistem strategic de recompensare a
personalului. Managerul de resurse umane trebuie să identifice şi să echilibreze acele elemente ale
sistemului de recompensare, capabile să genereze comportamentele ce vor facilita transpunerea în
viaţă a strategiei generale.
Strategia de recompensare a personalului trebuie să se bazeze pe trei elemente.
ƒ Valorile fundamentale ale organizaţiei. Acestea exprimă percepţiile împărtăşite ale membrilor
organizaţiei asupra a ceea ce este bine sau rău, normal sau anormal, logic sau ilogic în mediul
lor de muncă. Încrederea în recompensarea după performanţă sau după competenţe, păstrarea
confidenţialităţii asupra salariului individual etc. reprezintă valori care fac parte din cultura
specifică organizaţiei;
ƒ Procesul de concepere. Practicile de luare a deciziilor, politicile de comunicare şi
caracteristicile sistemului de recompensare a personalului reprezintă expresia unui anumit stil de
conducere al organizaţiei. Modul în care se desfăşoară procesul sub aspectul transparenţei,
comunicării, deciziilor, legalităţii, echităţii etc. influenţează gradul în care membrii organizaţiei
înţeleg, acceptă şi respectă regulile sistemului de recompensare;
ƒ Structura şi practicile sistemului de recompensare. Raporturile dintre salariile acordate pentru
diferite posturi din organizaţie sunt foarte importante pentru angajaţi. Inechitatea internă poate
duce la fluctuaţia personalului, demotivare sau poate chiar declanşa probleme în desfăşurarea
activităţii. În companiile performante, managerii de resurse umane acordă multă atenţie
structurilor şi practicilor salariale, prevenind inechităţile sau corectându-le prin intervenţii la
nivelul analizei şi evaluării posturilor, precum şi prin intermediul diverselor politici
administrative sau programe organizaţionale [3;206].
Strategia de recompensare a personalului trebuie să susţină strategia de afaceri a organizaţiei. În
figura 1, sunt prezentate rolul şi locul strategiei de recompensare a personalului în strategia de afaceri,
după G. Milkovich şi J. Newman. [7;55]
Strategia de recompensare a personalului trebuie schimbată în funcţie de strategia de afaceri.
Dacă strategia de afaceri se schimbă, trebuie schimbată concomitent şi strategia de recompensare a
personalul în sensul susţinerii succesului organizaţional.
Dacă punctul de plecare, în abordarea strategică, constă în îmbinarea strategiei de recompensare
a personalului cu strategia de afaceri, atunci diferite strategii de afaceri vor avea diferite abordări în
recompensarea personalului. În figura 2, este prezentată abordarea comparativă a strategiilor de afaceri
şi impactul lor asupra conţinutului sistemului de recompense.

35
 Analele ASEM, ediţia a Х-a

Misiunea, sistemul de valori şi planul strategic al organizaţiei

În ce domeniu vom dezvolta afacerea?

Strategia de producţie a organizaţiei

Cum trebuie dobândit şi menţinut avantajul concurenţial?

Strategia de resurse umane

Care este contribuţia angajaţilor?

Strategia de recompensare a personalului

Care este rolul recompensei totale în realizarea strategiei de afaceri?

Sistemul de recompensare a personalului

Comportamentul angajaţilor

Avantajul concurenţial

Figura 1. Rolul şi locul strategiei de recompensare a personalului în strategia de afaceri

ORIENTATĂ ORIENTATĂ ORIENTATĂ

DENUMIREA
STRATEGIEI

SPRE INOVARE SPRE EFICIENŢĂ SPRE CLIENT

Accent pus pe creşterea Accent pus Accent pus
complexităţii produsului pe eficacitate pe sporirea
şi reducerea ciclului aşteptărilor clientului
de viaţă al acestuia

ƒ Lider pe piaţă; ƒ Producţie de calitate ƒ Identificarea soluţiilor

PRODUCŢIEI
IMPACTUL

ƒ Trecerea la producerea superioară; pentru client;

ASUPRA

în masă; ƒ Identificarea soluţiilor ƒ Intrarea imediată pe

ƒ Ciclul de viaţă al pentru reducerea piaţă.
produsului. cheltuielilor.
I DE PERSONAL

Accentul este pus Se ajustează după Accentul este pus

PROGRAMULU
AJUSTAREA

pe angajaţii cu abilităţi principiul pe satisfacerea cerinţelor

profesionale înalte, „produci mai mult clienţilor depăşind
pregătiţi de orice risc cu resurse minime” propriile aşteptări.
şi cu gândire inovativă.

ƒ Recompensarea ƒ Luarea în consideraţie a ƒ Stimularea angajaţilor

A PERSONALULUI

inovaţiilor; salariilor practicate de pentru îndeplinirea

RECOMPENSE
SISTEMUL DE

ƒ Salariu, în funcţie de concurenţi; cerinţelor clienţilor;

evoluţia pieţei;
ƒ Diversificarea sarcinilor
de muncă.
ƒ Diversificarea ƒ Importanţa sarcinilor
recompenselor; de muncă şi abilitatea
ƒ Recompensare în funcţie de a influenţa clientul.
de performanţă;
ƒ Control asupra realizării
sarcinilor de muncă.

Figura 2. Elaborarea sistemului de recompense în funcţie de tipul strategiei de afaceri

36
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
Analizând abordările strategice din figura 2, observăm că sistemul de recompensare a
personalului este elaborat în funcţie de strategia aplicată de organizaţie. În cazul strategiei de afaceri
orientate spre inovare se pune accentul mai mult pe elaborarea de noi produse şi reacţia imediată a
organizaţiei la schimbările care apar pe piaţa produselor sau serviciilor din care aceasta face parte. În
cazul dat, sistemul de recompensare a personalului pune mai puţin accent pe abilităţile angajaţilor şi
calitatea muncii prestate, dar stimulează mai mult angajaţii preocupaţi de elaborarea de noi produse.
Strategia de afaceri orientată spre eficienţă pune accentul mai mult pe posibilitatea de a produce
mai mult cu cheltuieli minime, stimulând, în acest fel, sporirea productivităţii muncii şi lipsa
rebuturilor în procesul de producţie.
Strategia de afaceri orientată spre client pune accentul pe satisfacerea cerinţelor clientului, iar
angajatul este recompensat în funcţie de modul cum reuşeşte să asigure un nivel cât mai înalt de
satisfacţie al acestora. Prin urmare, diferite strategii de afaceri impun diferite abordări ale
recompensării personalului în cadrul organizaţiilor.
Scopul strategiei de recompensare a personalului constă în susţinerea iniţiativelor din domeniul
recrutării şi dezvoltării, în îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale, precum şi în îmbunătăţirea
climatului relaţiilor dintre angajaţi prin luarea în considerare a proceselor de negociere salarială cu
sindicatele.
În cadrul noii viziuni de dezvoltare economică, obiectivele strategice ale recompensării
personalului vizează mai multe elemente, care sunt prezentate în continuare.
Competitivitatea. Pentru a fi eficiente, sistemele de recompensare a personalului trebuie
concepute astfel, încât să atragă şi să menţină angajaţii cei mai potriviţi, sub aspectul
comportamentului şi performanţei.
Cointeresarea angajaţilor şi competitivitatea pe piaţă nu se pot realiza decât dacă obiectivele
generale sunt apropiate de cele individuale. Dorinţele angajaţilor pot fi influenţate, doar în etapa
iniţială, printr-o bună prezentare a politicii salariale. Însă, angajaţii tind să compare veniturile şi
sistemele de motivare cu cele acordate în alte organizaţii pentru aceleaşi posturi sau sarcini similare.
Privite din această perspectivă, abordările clasice în materie de recompensare – salarii fixe şi sigure pe
termen lung – şi-au dovedit eficienţa prin recrutarea acelor persoane care sunt predispuse să-şi asume
riscuri cât mai mici în cariera profesională şi atente cu asigurarea unei continuităţi a activităţii în
aceeaşi organizaţie pe termen lung.
În condiţiile actuale, managementul organizaţiei dovedeşte, adeseori, un interes scăzut faţă de
conceptele referitoare la armonizarea nivelurilor salariale cu cele practicate de organizaţiile
concurente. Aceasta conduce la sporirea fluctuaţiei personalului, care este determinată de faptul că
unii angajaţi şi-au găsit oferte mai bune în alte organizaţii. Pentru a evita astfel de fenomene,
nefavorabile pentru organizaţie, managementul trebuie să încurajeze implicarea angajaţilor în
administrarea şi dezvoltarea politicilor de recompensare, astfel, încât să crească gradul de acceptare al
acestora. Reuşita unui astfel de program de recompensare depinde de mediul de lucru din organizaţie.
Acesta nu va avea succes decât în organizaţii în care este respectată etica profesională, angajaţii se
consideră trataţi corect şi nu există tensiuni în relaţiile cu managementul.
Stabilitatea. Sistemele de recompensare a personalului au un impact deosebit asupra structurii
interne a organizaţiei. Acestea pot întări structura, prin impactul pe care îl creează la nivelul integrării
şi diferenţierii unităţilor care o compun. Angajaţii tind să fie mulţumiţii atunci când sunt remuneraţi în
acelaşi fel şi să apară insatisfacţiile când sunt trataţi diferit.
În sistemele moderne de recompensare a personalului, se observă tot mai mult trecerea de la
preocupările axate pe echitatea salarială la cele bazate pe coerenţa interioară, pe impactul structurilor
salariale asupra noilor forme de organizare a structurilor organizaţionale – cele de tip „aplatizat”, cu
puţine nivele ierarhice – şi pe efectele lor asupra comportamentului angajaţilor.
Pentru a realiza un echilibru constant între nevoile organizaţiei şi cele ale angajaţilor, forţa de
muncă trebuie ajutată să se adapteze continuu la procesele transformaţionale. Sistemele de plată pot
contribui, în egală măsură, la motivarea angajaţilor şi la creşterea performanţei lor în muncă, dar şi la
consolidarea unor tipare comportamentale adecvate valorilor culturale prezente sau proiectate pentru
dezvoltarea în viitor a organizaţiei. Planurile de recompensare au rolul de a încuraja salariaţii să înveţe
şi să îşi dezvolte noi abilităţi, pe care organizaţia le apreciază ca fiind oportune pentru realizarea
strategiei de afaceri. Planurile de recompensare sunt eficiente, însă numai în măsura în care aceste
obiective sunt comunicate şi agreate de către angajaţi.

37
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
Motivarea. Majoritatea organizaţiilor folosesc recompensarea ca instrument de modelare a
comportamentului individual şi de grup.
Potrivit abordării clasice, managementul era preocupat să recompenseze angajaţii, sistemul de
remunerare încurajându-i să se perfecţioneze şi să îşi dezvolte noi abilităţi şi cunoştinţe. În acest fel,
erau apreciate şi recompensate deopotrivă meritele şi rezultatele individuale. În noua viziune strategică
de administrare a recompenselor, managementul este mai interesat să recompenseze rezultatele echipei
şi implicarea proactivă a angajaţilor în atingerea obiectivelor generale.
În condiţiile unei concurenţe acerbe, flexibilitatea şi cooperarea trebuie să fie elementele-cheie în
conceperea planurilor de stimulare. Motivarea angajaţilor nu există în sine, ci depinde de context, de
percepţiile angajaţilor şi de valorile lor personale. În general, fiecare angajat este motivat să se
comporte într-un anumit fel, dacă apreciază că performanţele sale vor fi urmate de anumite consecinţe.
De aceea, pentru a fi motivant, sistemul de recompensare trebuie să cuprindă elemente capabile să
asocieze comportamentul angajatului cu primirea unor recompense.
Arta creării unui sistem de cointeresare/motivare eficace depinde foarte mult de angajarea şi
susţinerea lui din partea conducerii de vârf. Sistemul de motivare nu este un set de practici definite
precis, ci un mod de gândire şi abordare a semnificaţiei şi impactului modalităţilor de recompensare a
angajaţilor într-o organizaţie complexă.
Controlul costurilor. Recompensarea personalului constituie o parte semnificativă din totalul
cheltuielilor efectuate în orice organizaţie. În majoritatea cazurilor, salariile însumează mai mult de
jumătate din cheltuielile operaţionale. Din acest considerent, planurile de recompensare a personalului
trebuie concepute astfel, încât să asigure controlul costurilor. Managementul superior împreună cu
departamentul de resurse umane trebuie să analizeze cât de mari vor fi costurile pe care organizaţia
poate să le suporte şi cum vor fluctua acestea în funcţie de capacitatea de plată.
Politicile guvernamentale pot influenţa considerabil sistemele de recompensare prin
reglementările juridice privind stabilirea venitului minim garantat, creşterile salariale în sistemul
bugetar în funcţie de rata inflaţiei. Toate acestea determină modelarea politicii de recompensare a
personalului din cadrul organizaţiilor private pentru a asigura salarii competitive cu cele practicate în
sectorul bugetar.
Valoarea unui plan strategic de recompensare a personalului constă în conceperea lui în aşa fel,
încât costurile cu salariile să crească atunci când organizaţia are resurse financiare disponibile şi să
scadă atunci când nu se află într-o situaţie favorabilă din punct de vedere financiar. Obiectivul de bază
care trebuie urmărit este acela de a avea costuri totale ale sistemului de recompensare mai mici sau cel
puţin egale cu cele ale competitorilor de pe piaţă.
Eficienţa administrativă. Realizarea unui sistem de recompensare adecvat constituie legătura
directă dintre creşterea performanţei şi atingerea obiectivelor organizaţiei. Administrarea salariilor de
bază este mai puţin complicată decât a beneficiilor sau a sistemului de plată incitativ, fapt pentru care
tot mai mulţi manageri apelează la scheme nesofisticate de plată, dar eficiente prin motivarea directă a
angajaţilor şi menţinerea unui echilibru salarial faţă de organizaţiile concurente.
Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de recompensare a personalului este unui
destul de complex şi implică mai multe etape. În opinia specialiştilor în domeniu, G. Milkovich şi
J. Newman, există patru etape în procesul de elaborare şi implementare a strategiei de recompense a
personalului [7;60].

Etapa I. Evaluarea actuală a recompenselor personalului

La această etapă, managementul superior, împreună cu departamentul de resurse umane, efectuează o
analiză a factorilor, mai mult sau mai puţin importanţi pentru organizaţie, cu impact asupra dezvoltării
strategice a organizaţiei. În acest context, în figura 3, sunt evidenţiaţi un şir de factori.
Concurenţii. Acest prim-pas presupune evaluarea ramurii de activitate în care activează
organizaţia pentru a putea face faţă provocărilor, care vor veni din mediul extern şi anume:
modificarea cerinţelor clienţilor, schimbarea strategiilor concurenţilor, schimbarea condiţiilor pe piaţa
muncii, schimbarea legislaţiei naţionale, procesul de globalizare etc. Realizarea acestei evaluări, la
moment, este necesară pentru a şti cum să procedăm pe viitor în vederea realizării strategiei
organizaţionale. Evaluarea concurenţilor în materie de recompensare a personalului este destul de
importantă pentru organizaţie, pentru a şti cum să-şi modeleze sistemul de recompensare a

38
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
personalului ţinând cont de evoluţia recompenselor, atât la concurenţii naţionali, cât şi la cei
internaţionali. Or, procesul rapid de globalizare a economiilor naţionale face mai uşoară deplasarea
oamenilor dintr-o ţară în alta, iar atunci când nu se ţine seama de nivelul salariilor practicate, atât de
concurenţii naţionali, cât şi de cei internaţionali, organizaţia se va confrunta cu probleme de migrare a
angajaţilor, atât spre concurenţii naţionali cât şi spre cei străini care oferă salarii mai mari.

Evaluarea actuală
a recompenselor personalului
ƒ Concurenţii
ƒ Cultura/sistemul de valori
ƒ Contextul politic şi social
ƒ Nevoile angajaţilor
ƒ Alte practici de personal

Reevaluarea strategiei Asigurarea compatibilităţii între

ƒ Modelarea recompenselor în strategia şi politica de recompensare
legătură cu schimbarea condiţiilor ƒ Obiective
ƒ Reajustarea sistemului de ƒ Modelare/ajustare
recompensare în legătură cu ƒ Competitivitate
schimbarea strategiei de afaceri ƒ Eficacitate
ƒ Administrare

Implementarea strategiei
ƒ Elaborarea sistemului de punere
în aplicare a strategiei
ƒ Alegerea mecanismului
în funcţie de strategie

Figura 3. Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de recompensare a personalului

Cultura/sistemul de valori. Sistemul de recompensare a personalului reflectă valorile care

determină comportamentul şi atitudinea managementului faţă de angajaţi. De asemenea, în sistemul de
recompensare, se reflectă imaginea şi valoarea salariului în totalul recompensei. Spre exemplu, salariul
de bază al managerilor din compania Chrysler constituie doar 25% din totalul recompensei. În alte
organizaţii, pentru aceeaşi poziţie de manager, salariul de bază poate să depăşească 60% din totalul
recompensei.
Printre elementele sistemului de valori, care pot fi reflectate în sistemul de recompensare a
personalului, putem menţiona: stabilitatea locului de muncă, satisfacţie morală de la munca realizată,
perfecţionare profesională, implicarea şi participarea angajaţilor etc.
Contextul politic şi social. Se referă la o multitudine de factori, cum ar fi: cerinţele juridice şi
regulatorii, diversitatea culturală, schimbările demografice, aşteptările angajaţilor etc., care au
influenţă asupra deciziilor de recompensare a personalului. Întrucât legislaţia ce vizează raporturile de
muncă are un impact direct asupra sistemului de recompensare a personalului, realizarea unui lobby
pentru promovarea unei sau altei legi, în acest domeniu, poate fi considerată ca o acţiune a strategiei
de recompensare. Diversitatea culturală, ca factor ce influenţează recompensarea personalului este
caracteristic mai mult organizaţiilor multinaţionale în care sistemul de valori ale acestora să nu
coincidă cu valorile culturale dintr-o ţară sau alta, iar aceasta trebuie prevăzută în strategia de
recompensare.
Nevoile angajaţilor. Având în vedere faptul că nevoile oamenilor diferă de la persoană la
persoană, este nevoie să se ţină seama de acest moment în procesul elaborării sistemului de
recompensare. Principalul neajuns al actualelor sisteme de recompensare a personalului constă în
faptul că nu se ia în consideraţie nevoile angajaţilor. De aceea, anterior introducerii unor sau altor
elemente în sistemul de recompense, este necesară realizarea unui sondaj pentru a se identifica acele

39
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
recompense, care au cea mai mare relevanţă pentru angajaţi. Spre exemplu, pentru angajaţii mai în
vârstă cu o remuneraţie suficient de înaltă, ar dori să transfere o parte din salariu într-un fond de pensii
sau un plan de economii, în timp ce personalul tânăr are nevoie mai mare de bani în numerar pentru
acoperirea tuturor nevoilor.
Alte practici de personal. Eficienţa strategiei de recompensare a personalului este determinată şi
de compatibilitatea acesteia cu alte strategii de personal. Dacă activităţile organizaţiei sunt
descentralizate şi flexibile, apoi un sistem de recompensare centralizat şi rigid, controlat de un număr
mic de specialişti nu va avea efectul dorit. Indiferent de strategia de resurse umane pe care o adoptă
organizaţia, deciziile cu referire la recompensare trebuie să aibă un rol important. Recompensarea
personalului poate fi trecută pe planul secund, având drept scop asigurarea eficacităţii sau să fie în
prim-planul strategiei servind drept catalizator al schimbărilor.
Etapa a II-a. Asigurarea compatibilităţii între strategia şi politica de recompensare
Obiective. Se are în vedere semnificaţia recompenselor personalului în strategia de personal.
Recompensarea personalului reprezintă un catalizator, având rolul principal în strategia de personal
sau este umbrită de alte activităţi de personal prevăzute în strategia de personal.
Modelare/ajustare. Se referă la flexibilizarea recompenselor în vederea susţinerii altor practici
de personal. În acest sens, putem analiza în ce măsură sistemul de recompensare susţine dezvoltarea
carierei profesionale, programele flexibile de muncă, promovarea pe scară ierarhică etc.
Competitivitate. Presupune compararea recompensei totale a organizaţiei cu recompensele
oferite de organizaţiile concurente. De asemenea, este important de a vedea care este ponderea
stimulentelor în valoarea recompensei totale oferite angajaţilor. Când vorbim de competitivitate,
trebuie să luăm în consideraţie şi celelalte elemente ale recompensei totale şi comparate cu cele oferite
de organizaţiile concurente.
Eficacitate. Are în vedere asigurarea corelaţiei între recompensă şi performanţă. Politica
organizaţiei în acest domeniu poate fi orientată, fie pe performanţa individuală, fie pe performanţa de
grup.
Administrare. Se referă la implicarea managerilor de la toate nivele ierarhice în administrarea
recompenselor. Or, în ce măsură managerul subdiviziunii organizaţionale îşi asumă responsabilitatea
pentru administrarea eficientă a recompenselor subalternilor. Atunci când vorbim de administrare,
avem în vedere transparenţa sistemului de recompense, precum şi flexibilitatea managerilor privind
trecerea de la o formă de recompensare la alta.
Etapa a III-a. Implementarea strategiei
La această etapă, are loc realizarea strategiei prin elaborarea şi implementarea sistemului de
recompense a personalului. Realizarea strategiei permite ca salariile angajaţilor să ajungă în conturile
bancare ale acestora sau în casieria organizaţiei.
Etapa a IV-a. Reevaluarea strategiei
Orice strategie elaborată şi implementată trebuie supusă procesului de evaluare pentru a se vedea
în ce măsură aceasta realizează obiectivele organizaţionale. În cazul în care se constată anumite
inexactităţi sau obiectivele organizaţionale nu au fost atinse, se impune o reajustare în concordanţă cu
noile cerinţe.
Pentru ca strategia de recompensare a personalului să asigure avantajul concurenţial este nevoie
ca aceasta să aibă în vedere următoarele aspecte:
ƒ ajustarea strategiei de recompensare:
ƒ în concordanţă cu strategia de afaceri a organizaţiei;
ƒ în funcţie de contextul economic şi social-politic creat la nivel naţional;
ƒ la sistemul de management al resurselor umane;
ƒ diferenţierea strategiei de recompense. Un rol semnificativ al strategiei de recompense revine
faptului dacă aceasta se deosebeşte de strategiile de recompense aplicate de alte organizaţii. În
cazul în care organizaţia concurentă aplică acelaşi model strategic de recompensare a
personalului, nu mai putem vorbi de avantajul concurenţial oferit de strategia pe care o aplicăm.
ƒ sporirea utilităţii recompenselor. În ultimul timp, organizaţiile sunt în căutarea de noi forme de
recompensare a personalului, utile pentru angajaţii acestora. Sporirea utilităţii recompenselor prin
diversificarea acestora nu este considerată cea mai bună abordare. Este important de a asigura şi o
proporţionalitate adecvată între elementele sistemului de recompense, precum şi ierarhizarea acestora
în funcţie de nivelul de acceptare din partea angajaţilor.

40
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
Aşadar, strategia de recompensare a personalului reprezintă o activitate destul de complexă, pe
care trebuie să o realizeze specialiştii departamentului de resurse umane, de comun acord cu managerii
superiori ai organizaţiei. Strategia de recompensare trebuie să ia în consideraţie o multitudine de
elemente, atât cu caracter financiar, cât şi non-financiar, ce au implicaţii directe asupra rezultatelor
economice ale organizaţiei, precum şi asupra comportamentului angajaţilor.

Bibliografie:
1. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003.
2. Bîrcă Alic – Salarizarea personalului. Note de curs, Editura ASEM, Chişinău, 2001.
3. Chişu Viorica Ana – Posturi salarii şi beneficii, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2005.
4. Cole G. A – Managementul personalului, ediţia a 4-a. Editura CODECS, Bucureşti, 2000.
5. Henderson Richard I. Кoмпенсациoнный менеджмент, Editura PITER, Sankt-Petersburg,
2004.
6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
7. Milkovich George, Newman John, – Система вознаграждений и методы стимулирования
персонала, Editura ВЕРШИНА, Moscova 2005.

CĂI DE CREŞTERE A CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN ORGANELE

ADMINISTRAŢIEI PUBLICE LOCALE DIN REPUBLICA MOLDOVA

Conf. univ dr. Elena Vaculovschi, ASEM

One of the conditions for improving the quality of services provided by local public administration of the
Republic of Moldova is a strategic approach to its work. For increasing the local public administration
efficiency, was created an adequate institutional and regulatory framework. Although appropriate laws and
regulations have taken account of European practices in the field, their correct application is a prerequisite for
their functionality. For this purpose it is necessary to provide training opportunities to local civil servants in a
sound system of training, retraining and professional development.
In this context, the principles of Total Quality Management in Public Services Administration can lead to
greater efficiency and better results. To implement a TQM system in public administrations need to take into
account some principles and issues that affect quality of service in these structures.
There are several reasons that make possible and sometimes necessary the implementation of management
changes in the local public structures. We can say that they have certain characteristics that make them very
permeable to implement new ways of management.
It could be said that quality of services provided by officials should be seen as a consequence of the
quality of all activities of Public Administration, quality staff, quality of organization and management system,
quality of relations between citizens and officials.

Una din condiţiile necesare pentru sporirea calităţii serviciilor publice prestate de către
administraţia publică locală şi consolidarea activităţilor autorităţilor locale din Republica Moldova
este abordarea strategică şi definitivă a activităţii acesteia. O astfel de abordare, însă, practic, lipseşte.
Astfel, după declararea independenţei Republicii Moldova, administraţia publică locală a fost supusă
câtorva reforme diametral opuse. Iar ultima reformă, efectuată în anul 2003, a adus la configurarea
administrativ-teritorială după principiul existent în perioada iniţială a independenţei Republicii
Moldova. Toate aceste reforme, practic, nu au contribuit la sporirea eficienţei administraţiei publice
locale şi în prezent, organele administraţiei publice locale au capacităţi limitate pentru gestionarea
eficientă a finanţelor, patrimoniului local şi resurselor umane. În consecinţă, calitatea serviciilor
publice prestate rămâne sub aşteptări.
În acest context, Guvernul Republicii Moldova a iniţiat un nou val de reforme. Astfel, pentru
sporirea eficienţei administraţiei publice locale, în anul 2006, a fost creat cadrul instituţional şi
legislativ adecvat. Astfel, a fost instituit Ministerul Administraţiei Publice Locale şi aprobat un pachet
de legi (Legea privind administraţia publică locală în redacţie nouă, Legea privind descentralizarea
administrativă şi Legea privind dezvoltarea regională), care au intrat în vigoare începând cu anul 2007.

41