Teza de licenta - Managementul strategic,

planificarea strategica la VICOM S.R.L - ID:

00142 - Volum - 87 pagini

Categoria : Management

Pentru a procura integral lucrarea contactați-ne! (+373) 68 484 557

Introducere:
Termenul de strategie este utilizat de individ din perioade străvechi, odată
cu apariţia luptelor de cotropire şi a de protecţia proprietăţii. Sensul lui
incipient este arta de a planifica şi de a dirija mişcarea armatelor şi a
operaţiunilor militare . Оncă din timpuri, un bun conducător trebuia să
gоndească şi să acţioneze оn corespundere cu schimbările condiţiilor
оnconjurătoare pentru a prevedea viitoarele pericole/posibilităţi, luоnd
măsuri prealabile pentru evitarea eşecurilor şi mărirea cоştigurilor.

Cuprins:
Capitolul I: Definirea termenilor de bază privind managementul strategic
şi planificarea strategică
1.1. Management strategic şi promovarea lui
1.2. Planificarea strategică şi tehnici de planificare
1.3. Analiza relaţiei: Obiective strategice - Mediu Intern - Mediu Extern al
firmei
1.3.1. Metoda SWOT
1.3.2. Metoda Benchmarking şi Pareto
1.3.3. Formularea strategiei
1.4. Implementarea planului strategic a оntreprinderii
1.5. Analiza efectelor strategice

Capitolul II: Analiza-diagnostic a оntrerpinderii de construcţie "VICOM"

S.R.L.
2.1. Mediul extern al оntreprinderilor de construcţie
2.2. Caracteristica generală a оntreprinderii
2.3. Analiza economico-financiară
2.3.2. Analiza dinamică a activităţii ei
2.4. Analiza investiţională

Capitolul III: Elaborarea şi promovarea planului strategic al оntreprinderii

"VICOM" S.R.L.
3.1. Influenţele reformelor economice şi a legislaţiei Republicii Moldova
asupra deciziilor firmei
3.2. Elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei
3.2.1. Analiza SWOT
3.2.2. Stabilirea misiunii, obiectivelor şi termenelor strategice
3.2.3. Modelarea structurii organizatorice оn corespundere cu strategia
firmei
3.2.4. Corelarea strategiei firmei cu exigenţele clienţilor
3.2.5. Reacţia firmei la scenarii de activitate a concurenţilor
3.3. Implementarea planului strategic
3.4. Monitoringul şi modificarea strategiilor

Concluzii şi propuneri:
Situaţia agenţilor economici din Republica Moldova este vulnerabilă politic şi
economic. Dezechilibru socio-politic din ţară duce la o confruntare
permanentă оntre organele statale şi оntreprinderi, caracterizată prin lipsa
concordării legislaţiei, politicii fiscale cu necesităţile agenţilor,
concentrarea proceselor decizionale, implementarea parţială a proiectelor
de susţinerea business-ului mic şi mijlociu, care creează situaţii de
instabilitate fără a lua оn consideraţie influenţa factorilor economiei de
piaţă – a concurenţei, cererii şi ofertei.

Bibliografie:
Acte normative:
1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.
2. Codul fiscal, Legea nr. 1163-XIII din 24.04.97, Monitor Oficial al Republicii
Moldova nr. 62-522 din 19.09.1997.
3. Codul muncii, Legea 154-XV, 28.03.2003, оn vigoare 01.10.2003, M.O. nr.
159-162 din 29.07.2003.
4. Legea cu privire la antreprenoriat şi оntreprinderi nr. 845-XII din 3
ianuarie 1992, Monitor Oficial nr. 2, 1994.
5. Legea cu privire la cadastrul bunurilor imobile nr. 1543-XII din 25
februarie 1998, modificată prin Legea nr. 97-XV din 01.04.2004.
6. Legea cu privire la evidenţa contabilă, nr. 426-XIII din 4 aprilie 1995,
M.O. nr. 28 din 25 mai 1995.
7. S.N.C. nr. 11 „Contractele de construcţie” din 1993, comentarii Monitorul
Oficial nr. 135-136 din 2002.
8. S.N.C. nr. 18 „Venitul” din 1993, comentarii Monitorul Oficial nr. 174 din
25 decembrie 1997.
Monografii:
9. Абрютена М. С., Економический анализ торговых предприятия, Дело и
Сервис, Москва, 2000.
10. Абрютена М. С., Анализ финансово-экономической диятельности
предприятья, Дело и Сервис, Москва, 2001.
11. Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, ed. ASEM, Chişinău,
2004.
12. Andy Bruce, Ken Langdon, Cum să gоndeşti strategic, ed. RAO,
Bucureşti, 2001.
13. Andreica Marin, Metode cantitative оn management, ed. Economică,
Bucureşti, 1998;
14. Badea Florica, Managementul producţiei industriale, Noţiuni teoretice şi
teste de verificare, ed. All Educational, Bucureşti, 1998;
15. Badea Florica, Strategie economică ale оntreprinderii industriale, partea
a 2-a, ed. All Russu Corneliu, Management strategic, ed. All back, Bucureşti,
1999;
16. Balanţa de plăţi a Moldovei – 2003, 2004, 2005, BNM, Chişinău, 2003,
2004, 2005;
17. Ceauşu Iulian, Strategii manageriale: Management performant, ed.
Academică, Bucureşti, 2002.
18. Constantinescu Constantin, Particularităţi ale tehnologiilor
informaţionale pentru managementul strategic, ed.Economică, Bucureşti,
2002.
19. Contabilitate financiară ASEM, ed. ACAP, Chişinău, 1999.
20. Костюченко В.В., Крюков К.М., Манаджмент строительство, Феникс,
г. Ростов-на дону, 2002.
21. Curagan N., Gordolomei D. Finanţe şi evidenă contabilă a afacerii: Ghid
pentru antreprenori, ed. Bons Offices, Chişinău, 2003.
22. Dumitrescu Mihail, Strategii şi Managementul strategic, ed. Economică,
Bucureşti, 2002.
23. Dennis Lock, Managementul de proiect, ed. Codecs, Bucureşti, 2000.
24. Gavrilă T.,Bărbulescu Constantin, Managementul general al firmei,
ediţia a 2-a, ed. Economică, 2004;
25. Gheorghe I. Ana, Profitul – concept, norme, politici, ed. Economică,
Bucureşti, 1998.
26. Gortolomei Valentina, Planificarea afacerii. Ghid pentru antreprenori,
instructori şi consultanţi, ed. Bons Offices, Chişinău, 2003.
27. Guţu, A. Tomşa, Aspecte practice şi teoretice cu privire la
implementarea sistemului de economii şi оmprumuturi investiţionale оn
Republica Moldova, ed. INEI, Chişinău, 2004.
28. Hammer Michel, James Champy, Reengineering-ul оntreprinderii, ed.
Tehnică, Bucureşti 1996;
29. Хеддервик К., Финансово-экономический анализ диятельности
предприятья, Финансы и статистика, Москва, 1996.
30. Herniaux Gerard, Conducerea proiectelor de organizare, ed. Tehnică,
Bucureşti, 1995.
31. Ioan Ciobanu, Management strategic, ed. Polirom, Iaşi, 1998.
32. Жарковская Е.М., Романова К.Г., Анализ хозяйственой дейтельности
строительных организаций, Москва, 1989.
33. John Allen, Gh. Constantinescu, Ghidul financiar al оntreprinzătorului,
ed. Tehnică, Bucureşti, 1997.
34. Kotler Ph., Managementul marketingului, ed. Teora, Bucureşti, 1998.
35. Mărgulescu Dumitru, Gherghe Vоlceanu, Analiza economico-financiară,
Universitatea „Spiru Haret”, fac. Management financiar-contabil, ed.
Fundaţia „Romвnia de mвine”, Bucureşti, 1999.
36. Mihăilescu Nicolae, Analiza activităţii economico-financiară, Societatea
Academică „Hyperion”, ed. Victor, Bucureşti, 2001.
37. Mocanu Mariana, Managementul proiectelor, Cale spre creştere a
competitivităţii, ed. All Beck, Bucureşti, 2001.
38. Naneş Marcela, Managementul strategic al оntreprinderii şi provocările
tranziţiei, ed. All Beck, Bucureşti, 2000.
39. Negru A, Ţăruş D., Previziunea economică, ed. INEI, Chişinău, 1997.
40. Nederiţă A. Contabilitate managerială, Ghid practico-didactic, ed.
ACAP, Chişinău, 2000.
41. Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, Bucureşti, ed. Economică, 2000;
42. Nicolae Mihăilescu, Analiza activităţii economico-financiară, ed. Victor,
2001;
43. Săndulescu Ion, Planul de afaceri, Ghid practic, ed. All Back, ediţia a 2-
a, Bucureşti, 2001.
44. Сергеев, Економика предприятие, Финансы и статистика, Москва,
1997.
45. Stănescu C., Işfănescu A., Analiza economico-financiară, ed. Economică,
Bucureşti, 1996.
46. Смирнов Н.Н., Стратегический манаджмент, Дело и Сервис, Москва,
2000.
47. Шеремет А.Д., Теория економических анализ, Финансы и статистика,
Москва, 1993.
48. Шеремет А.Д., Теория економический анализ, Финансы и статистика,
Москва, 2002.
49. Tanţău Adrian Dumitru, Management strategic, ed. Economică, ediţia a
2-a, Bucureşti, 2003.
50. Terry Gaskin, Indicatori financiari perfecţi, ed. Naţională, Bucureşti,
1998.
51. Toma Mihail, Managementul оn construcţii, Planificarea şi organizarea
execuţiei lucrărilor de construcţii, ed. Economică, Bucureşti, 1998.
52. Tutui Daniela, Tomescu N., Negescu M., Analiza economico-financiară,
note de seminar, ed. ASE, Bucureşti, 2001.
53. Vasilescu I., Botezatu M., Investiţii: studii de caz, test grilă, ed.
Economică, Bucureşti, 1999.
54. Заицев В.И., Економика предприятие, Финансы и статистика, Москва,
1996.
55. www.ASE.ro
56. www.LARA.md
57. www.MOLDEXPO.md
58. www.SCERS.md
59. www.STATISTICA.md

https://www.infoteze.com/management/166-teza-de-licenta-managementul-strategic.html

ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC
referat

ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVINDSTRATEGIA SI

MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1 Managementul strategic: concept, componente, trasaturi

Conceptul de management strategic

Evolutia managementului in perspectiva secolului al XXI-lea este anticipata de intreaga opera a

lui Peter F. Druncker.Consacrarea sintagmei Management strategic a fost facuta cu ocazia Primei
Conferinte Internationale de Management Strategic, organizata de I. Ansoff in anul 1973 la Universitatea
Vanderbilt.

In cadrul unei firme, prin management strategic se are in vedere intregul management al acesteia
bazat pe strategie.

Managementul strategic este:[1]

- „procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele

organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue
evaluari a strategiei.”(Rue si Holland, 1986)

- „arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate

care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele.”(David, 1989)

- „procesul examinarii simultane a prezentului si viitorului mediului inconjurator, al

formularii obiectivelor organizatiei si al luarii, implementarii si controlarii deciziilor focalizate asupra
acestor obiective in mediul inconjurator actual si viitor.”(Higgins, 1983)

Managementul strategic poate fi definit ca arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii

deciziilor functionale care permit unei organizatii sa-si atinga obiectivele.[2]

Managementul strategic este procesul de conducere, de urmarire a masurii organizatiei, care

guverneaza relatiile organizatiei cu mediul inconjurator.

Trebuie sa remarcam faptul ca strategia nu reprezinta acelasi continut ca si managementul

strategic, cu care de multe ori este confundata. Daca in planificarea strategica, reflexia strategica implica
doar mediul inconjuratoral firmei, in cazul managementului strategic i se adauga si mediul intern –
organizatie, cultura, putere. Managementul strategic reflecta imediat orice modificare generata de un
eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategica care este neadaptiva la aceasta
modificare. In plus, managementul strategic antreneaza nu doar directia generala sau partea superioara
a ierarhiei (top-managementul), ci si persoanele de la nivelurile inferioare si operationale , responsabile
de implementarea strategiilor.[3]

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticiparii
schimbarilor din firma si din mediul external acesteia, directiile si sensul evolutiei viitoare, obiectivele de
performanta dorit si asigura formularea, implementarea si evaluarea unei strategii care sa dea firmei
posibilitatea sa supravietuiasca pe termen lung si sa obtina performante in conformitate cu obiectivele
stabilite.[4]

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si

implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.[5]

Majoritatea specialistilor subscriu insa ideea ca managementul strategic reprezinta o forma

evoluata de conducere aparuta ca raspuns la cerinta sporirii capacitatii firmelor de a infrunta cu succes
un mediu tot mai dinamic.Managementul strategic este procesul amplu si complex prin care conducerea
de varf a firmei stabileste, pe baza anticiparii schimbarilor ce se vor produce in cadrul si in exteriorul
acesteia, evolutia ei pe termen lung si performantele pe care le va realiza, asigura formularea riguroasa,
aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei.[6]

Managementul strategic are deci ca vocatie esentiala infruntarea schimbarilor. Realizarea cu succes
a unui asemenea demers presupune nu numai existenta unei metodologii riguriase de desfasurare a
procesului managementului strategic , dar si a unei stari de spirit adecvate tuturor celor implicati in
procesul respecti, in primul rand a conducerii de varf a firmei, precum si a altor conditii.[7]

Componentele managementului strategic:[8]

● Strategii

Strategii sunt persoane care sunt cei mai responsabili pentru succesul sau insuccesul organizatiei.
Strategii sunt functii diferite cum ar fi: director general executiv (CEO - Chief Executive Officer),
presedinte, patron, presedintele consi liului de administratie, director executiv, sau antreprenor.
 ● Misiunea

Declaratiile, misiunea sunt caracteristici de baza cu rolul de a distinge o afacere de altele similare. O
specificatie a misiunii identifica scopul operatiunilor firmei in termeni de piata si productie. Ea adreseaza
intrebarea de baza pe care o au toti strategii: “Ce este afacerea noastra?” O specificatie clara a misiunii
descrie valorile si prioritatile unei organizatii. Dezvoltarea unei misiuni a afacerii obliga strategii sa se
gandeasca la scopul si natura operatiilor prezente si sa genereze atractivitatea potentiala pentru pietele
viitoare. O specificatie a misiunii schiteaza larg directia viitoare a unei organizatii.

● Oportunitati si amenintari externe

Acesti termeni se refera la tendinte si evenimente economice, sociale, culturale, demografice, de

mediu, politice, legislative, guvernamentale, tehnologice si competitionale care ar putea in viitor sa
aduca beneficii sau pierderi semnificative. Oportunitatile si amenintarile sunt departe de controlul
organizatiei si de aici sunt catalogate ca “externe”.

● Puncte tari si slabe interne

Punctele forte si slabiciunile interne sunt activitati controlabile intr-o organizatie care sunt realizate
bine sau prost. Activitatile de management, marketing, finante/contabilitate, productie (operatii),
cercetare si dezvoltare, si sistemele de tehnologia informatiei sunt functiuni ale afacerii unde apar
puncte forte sau slabiciuni. Procesul de identificare si evaluarea a punctelor forte si slabiciunilor
organizationale in zonele functionale ale unei afaceri este o activitate de esenta managementului
strategic. Organizatiile tind sa caute strategii care sa valorifice punctele forte si slabiciunile care sunt
determinante in comparatie cu concurentii.

● Obiective pe termen lung

Obiectivele pot fi definite ca rezultate specifice pe care o organizatie cauta sa le obtina in

indeplinirea misiunii de baza. Termen lung inseamna mai mult decat un an. Obiectivele sunt esentiale
pentru succesul organizational deoarece ele asigura directia, ajuta in evaluare, creaza energia, dezvaluie
prioritatile, permit coordonarea si asigura o baza pentru planificarea efectiva, organizare, motivare si
controlul activitatii. Obiectivele ar trebui sa fie competitive, masurabile, consistente, rezonabile si clare.
Intr-o firma multidimensionala obiectivele ar trebui sa fie stabilite pentru intreaga companie si pentru
fiecare devizie.

● Strategiile

Strategiile sunt mijloacele prin care pot fi atinse obiectivele pe termen lung. Strategii din afaceri pot
include expansiunea (geografica), diversificarea, achizitia, dezvoltarea de produse, penetrarea pe piata,
restrangeri, dezinvestire, fuziuni, lichidare si joint-venture (asocieri).

● Politici
 Sunt mijloacele prin care vor fi atinse obiectivele anuale. Politicile includ liniile directoare, regulile si
procedurile stabilite, capabile sa recompenseze eforturile de a atinge obiectivele propuse. Politicile sunt
ghizi in luarea deciziilor si se refera la situatii curente sau periodice.

● Obiective anuale

Obiectivele anuale sunt obiective pe termen scurt pe care trebuie sa le atinga organizatia in
vederea obtinerii obiectivelor pe termen lung. La fel ca obiectivele pe termen lung ele trebuie sa fie
masurabile, cantitative, competitive, realiste, consistente si cu prioritati. Ele ar trebui sa fie stabilite la
nivele de corporatie, divizie, si functional pentru organizatii mari.

Trasaturile managementului strategic

Avand in vedere caracterul tridimensional specific pentru formularea si implementarea

managementului strategic, putem distinge urmatoarele forme:

● pentru dimensiunea economica – rationala si analitica, misiunea sa principala fiind formularea

orientarilor tehnico-economice externe, tinand seama, pe de-o parte, de oportunitatile si constrangerile
mediului, iar pe de alta parte de fortele si slabiciunile firmei;

● pentru dimensiunea umana – socio-politica, fiind importanta in formularea strategiei. In acest

caz, raportul de putere si presiunile socio-politice interne si externe au un impact ce nu trebuie neglijat
in legatura cu buna functionare a firmei;

● pentru dimensiunea organizationala – birocratica, constituita din ansamblul persoanelor si

compartimentelor firmei incadrate intr-o configuratie concreta, precum si din totalitatea stabilita intre
acestea in vederea realizarii obiectivelor propuse.

1.2 Etapele managementului strategic

Nu exista un consens in randul specialistilor in ceea ce priveste etapele procesului

de management strategic. Voi aminti de modelul lui L.W. Rue si Ph.G. Holland si modelul lui F.R. David:

MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC (L.W. Rue si Ph. G. Holland)[9]

 Procesul managementului strategic poate fi descris ca o activitate sistematica, logica, obiectiva
pentru realizarea deciziilor majore intr-o organizatie.

MODELUL PROCESULUI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

(F.R. DAVID)[10]
 Insa, in principiu, procesul de management strategic se compune din trei mari etape:

● formularea strategiei

● implementarea strategiei

● evaluarea strategiei

Formularea strategiei

Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima,
intr-o conceptie unitara, misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si strategia adoptata ca linie
majora de evolutie viitoare.[11]

Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei
strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii
obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.[12]

Aceasta etapa cuprinde: definirea misiunii organizatiei (business-ul), identificarea oportunitatilor si

amenintarilor externe ale organizatiei, determinarea punctelor interne puternice (forte) si a celor slabe;
stabilirea obiectivelor pe termen lung; generarea strategiilor alternative si alegerea strategiilor specifice
de urmarit de organizatie.[13]

Formularea strategiei este un proces interactiv de invatare, prin care responsabilii in dezvoltarea
managementului strategic transfera un plan din mintea lor la nivelul organizatiei, astfel incat membrii
acesteia sa-l accepte si sa vada in el o motivatie a muncitorilor. Acest lucru implica o adaptare continua
reciproca a elementului conducator si a celui condus, chiar daca echilibrul este deplasat in favoarea
elementului conducator. Succesul strategiei presupune si flexibilitatea in actiune a elementului
conducator.[14]

Obiectivul formulat in strategie include deciderea in ce afaceri noi sa se intre, ce afaceri sa se

abandoneze, cum sa se aloce resursele, daca sa se extinda operatiile sau sa se diversifice, daca se trece
pe alte piete (nationale sau internationale), daca sa se fuzioneze sau sa se formeze “joint-venture”
(asociere) si cum sa se evite o preluare ostila.

Intrucat nici o organizatie nu are resurse nelimitate, strategii trebuie sa decida ce strategii
alternative vor fi cele mai benefice pentru firma. Deciziile de formulare a strategiilor realizeaza o
organizare catre produse specifice, piete - resurse, si tehnologii pe o perioada extinsa de timp.
Strategiile determina avantajele competitive pe termen lung. Mai bine sau mai rau, deciziile strategice
au efecte de durata asupra unei organizatii si au consecinte multifunctionale majore. Managerii din varf
au cele mai bune perspective pentru a intelege in totalitate ramificatiile formularii deciziilor. Ei au
autoritatea sa aloce resursele necesare pentru implementare.[15]

De regula, organizatia nu are o singura strategie, ci mai multe, pentru mai multe cazuri posibile.
Pentru cazuri deosebite se elaboreaza strategii speciale, insa principalele strategii de lucru sunt asa
zisele strategii de functionare, care reflecta caile de realizare a obiectivelor specificeunitatilor strategice
de afaceri sau compartimentelor functionale ale acesteia.

Elaborarea si aplicarea strategiilor constitiie un instrument managerial major de profesionalizare a

canducerii si crestere a competitivitatii firmei. Eficienta unei strategii depinde de gradul de realism al
acesteia.

Implementarea strategiei.

Implementarea strategiei cere unei firme sa stabileasca obiective anuale, politici de dezvoltare,
motivarea angajatilor, sa aloce resurse astfel incat acele strategii formulate sa fie executate.
Implementarea strategiei, crearea unei structuri organizationale efective, redirijarea eforturilor de
marketing, proiectarea bugetelor, dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice impune corelarea
recompensarii angajatilor la performanta organizationala.

Procesul care converteste planurile strategice in realitate se numeste procesul de implementare a

strategiei.[16]

Implementarea strategiei este numita adesea ca etapa de actiune a managementului strategic.

Implementare inseamna mobilizare a angajatilor si managerilor sa puna in actiune strategiile formulate.
Adesea considerata a fi cea mai dificila etapa in managementul strategic, implementarea strategiei cere
disciplina personala, realizari si sacrificii. Implementarea cu succes a strategiei depinde de abilitatea
managerilor de a motiva angajatii, ceea ce este mai mult o arta decat o stiinta. Strategiile formulate dar
neimplementate sunt inutile.[17]
 Abilitatile interpersonale sunt fundamentale in special pentru implementarea cu succes a
strategiei. Activitatile de implementare a strategiei afecteaza toti angajatii si managerii dintr-o
organizatie.

Implementarea strategiei consta in totalitatea actiunilor intreprinse pentru realizarea starii viitoare
dorite, exprimata prin misiunea si obiectivele firmei. Practic, sunt create conditiile organizatorice
necesare aplicarii strategiei in scopul obtinerii performantelor dorite.[18]

In aceasta etapa, structura organizatorica si sistemul informational sunt adaptate pentru a facilita
implementarea strategiei alese, in scopul adaptarii firmei la schimbarile din mediu.

Implementarea cu succes a unei strategii va depinde de un lant de modificari corelate ale unor
subsisteme ale organizatiei.Chiar daca unele elemente sunt catalogate ca fiind partea „soft” a
organizatiei, este necesara tratarea lor cu atentia acordata structurii. In plus, schimbarile de aceasta
natura impun uneori o munca sustinuta de cativa ani pana la aparitia unor modificari ce pot fi evaluate si
implementate. O schimare reala in sensul implementarii unei strategii, va avea loc doar cu modificarea
concomitenta a tuturor subsistemelor, indiferent care este modelul utilizat in analiza sau in ghidarea
transpunerii in practica a ceea ce s-a formulat.[19]

Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei este etapa finala in managementul strategic. Managerii au nevoie disperata sa
stie atunci cand strategiile particulare nu merg bine. Evaluarea strategiei este principalul mijloc de a
obtine aceasta informatie. Toate strategiile sunt expuse la modificari ulterioare deoarece factori externi
si interni sunt intr-o transformare continua.[20]

In esenta, in aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din

operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii firmei si de realizare a obiectivelor
fundamentale, cu efectele generate de acest proces.[21]

Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului in care aceasta corespunde misiunii firmei si
obiectvelor ei strategice, a resurselor interne, oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern al
firmei, si se face pe baza unor criterii de evaluare.[22]

Evaluarea unei strategii se face pe baza unei matrici si a unui sistem de referinta, cunoscute sau
acceptate inca din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea se face in mod distribuit , pe toata durata de
implementare a strategiei, astfel incat, la nevoie sa se poata interveni pentru corectarea si adaptarea ei
la noile conditii si cerinte ale mediului extern competitional.

Se disting trei activitati fundamentale de evaluare a strategiei:[23]

- reanalizarea factorilor interni si externi care sunt esentiali in realizarea strategiilor

curente;

- masurarea performantelor;
 - realizarea de actiuni corective.

Evaluarea strategica continua este necesara deoarece succesul de astazi nu este o garantie pentru
succesul de maine.

Succesul intotdeauna creaza probleme noi si diferite. Organizatiile care nu iau masuri corective
permanente asupra strategiilor alese pot sa dispara.

Evaluarea performantelor implica masurarea rezultatelor actiunilor intreprinse, iar controlul apare
ca o comparare intre rezultatele dorite si cele obtinute. Prin natura sa aceasta faza este similara celei
initiale, faza in care se facea analiza mediului intern si cel extern al organizatiei. In fapt, ea creeaza
premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.[24]

1.3 Avantajele si limitele practicarii managementului strategic

Prin modul de manifestare la nivelul organizatiei managementul strategic presupune o serie de

avantaje, dar si limite impuse de corelarea mai multor factori interni sau externi de care depinde
organizatia.

Cele mai seminificative avantaje:[25]

- managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura

unitatea de conceptie si de actiune la toate nivelurile ierarhice din cadruk firmei

- managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adoptata

pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si amenintarilor cu

care se va confrunta , in conditiile in care, in numeroase domenii de afaceri, viteza schimbarilor se
accelereaza continuu.

- managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor

conducatorilor din firma, incepand de la nivelul cel mai de jos pana la cel al managerului firmei, in
actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente
care deriva din aceasta.

- avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezida in faptul ca asigura,

cand este practicat corespunzator, imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economoco-financiare ale

firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a
competitivitatii ei.

Chiar daca avantajele managementului strategic sunt incontestabile, totusi sunt intalnite si o serie
de limite si dezavantaje in ceea ce-l priveste, cum ar fi:
 - activitatea legata de formularea strategiei necesita un consum mare de timp, aceasta

realizandu-se in detrimentul altor responsabilitati din cadrul firmei;

- daca cei ce participa la fundamentarea strategiei nu sunt implicati si in

implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitatile individuale pentru imputul procesului

de decizie;

- cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat imputurile

managerilor legate de solutiile alese, se pot simti dezamagiti de optiunile strategice alese.

1.3 Strategia firmei: concept, caracteristici, tipologie

Conceptul de strategie

Studiile consacrate managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei.

Astfel, binecunoscutii profesori nord-americani Justin Longenecker si Charles D. Pringle, intr-un manual
universitar reeditat de numeroase ori, trateaza strategia ca o concretizare a previziunii, statuind ca are
drept obiect „elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul, continuandu-se cu o
planificare mai detaliata si de o natura specifica”.[26]

Cuvantul „strategie” a intrat in practica manageriala din lexicul militar, unde era definit ca „arta de
a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta”.

Atat in plan teoretic, cat si practic, strategia s-a impus ca o componenta esentiala a
managementului. Situarea strategiei in prim planul managementului contemporan din tarile dezvoltate
este valabila pentru toate tipurile de organizatii.

Strategia se regaseste cel mai frecvent la nivelul firmei – firma fiind componenta de baza a
economiei. Aceasta nu inseamna ca este mai putin importanta la nivel de economie nationala.

In acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obiectelor majore ale organizatiei pe
termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.[27]

Srategia este:[28]

- „determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung ale unei organizatii si alocarea resurselor
necesare pentru a le atinge”(Chandler,1962);

- „sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective,

exprimate intr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla
firma sau in care accepta sa intre, ca si a tipului de firma care doreste sa devina”(Andrews, 1971);
 - „mod de fundamentare a desfasurarii actuale si preconizate a resurselor si de interactiune cu
mediu, indicand cum organizatia isi va atinge obiectivele”(Hofer si Schendel, 1978);

- „un model sau plan care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile
si etapele actiunii”(Quinn,1980);

Strategiile implica previziuni, obiective si asigurari de resurse, decizii si actiuni, eventuale modificari
ale acestora , caile si modalitatile de realizare.

Strategia este ansamblul deciziilor si actiunilor relative la gasirea mijloacelor si la angrenarea

resurselor in vederea atingerii unui obiectiv.[29]

La strategie se face referire ori de cate ori se iau deciziile care determina cursul evolutiei unei
societati sau a unei organizatii. Rolul strategiei este iminent in acele momente in care istoria ezita,
se construieste si se modifica. Prin propria sa natura accindentala, improvizata si ambigua,
strategia isi gaseste in cea mai mare parte a timpului coerenta si sensul de a fi in memoria vlaguita
a participantilor si in relatarile mult prea lineare ale cronicarilor.[30]

Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan

cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilit in vederea indeplinirii obiectivelor
fixate , care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona , precum si ce actiuni vor fi
desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate.[31]

Interesul pentru strategie manifestat in cadrul firmelor a fost provocat de faptul ca mediul
extern a devenit din ce in ce mai imprevizibil, fara legatura cu trecutul si, in consecinta, obiectivele
singure nu mai constituiau o baza suficienta pentru decizia de reorientare a firmei, confruntata cu
amenintari si deschideri noi.[32]

In literatura de specialitateexista numeroase definitii referitoare la conceptul de strategie, insa

aceasta poate fi definita ca un ansamblu de decizii manageriale si de actiuni care stabilesc directiile de
perspectiva ale dezvoltarii firmei, intr-un mediu concurential, in continua schimbare, precum si
repartizarea resurselor necesare in scopul obtinerii unor performante in conformitate cu obiectivele
stabilite.[33]

Elemente ce definesc strategia si principalele caracteristici

Strategia poate fi definita de asemenea printr-o serie de elemente referitoare la:[34]

> misiunea (obiectivul)

> portofoliul de activitati

 > sinergia

> mijloacele de actiune

> prioritatile

> planurile de contingenta (rezerva)

> aliantele (asocierile)

Aceste elemente ne arata maniera in care sunt alocate resursele si eforturile depuse de unii in
raport cu altii.

● Misiunea, de exemplu, aduce raspunsuri la intrebari care pentru intreprindere se

pot pune de felul: „Cine suntem noi? Ce dorim noi sa fim?”. Misiunea e linia directoare pe care o va avea
organizatia. Ea este un ghid pentru calea de urmat. Totodata, acest ghid nu poate fi nici prea usor nici
prea rigid.

● Portofoliul de activitati arata “ce vrea sa faca organizatia de o maniera

precisa?”. Alegerea portofoliului de activitati este o alegere primordiala care impune localizarea
eforturilor intreprinderii asupra unui domeniu privilegiat.

● Sinergia, poate fi reprezentata prin relatia “2+2=5”, simbolizand faptul ca,

efectul de interactiune da rezultate mai ridicate ca suma fiecarui efect luat separat.Cercetarea sinergiei
pe plan tehnic, comercial, uman, financiar datorita complementaritatilor care le sunt derivate, permite
intreprinderii de a obtine un profit maxim din resurse si mijloacele pe care le poseda.

● Mijloacele de actiune. Pentru a atinge obiectivul sau, organizatia va face apel la

un numar cert de resurse. Aceste resurse pot fi de diferite naturi. Deciziile vor fi luate in functie de
acestea.

● Prioritatile. Organizatia isi va alege calea in ceea ce priveste modul de

dezvoltare. Dupa cum se poate imagina, nu exista doar un singur drum ce duce la obiectivele
intreprinderii, ci mai degraba, pe de o parte, multitudinea cailor face ca mai multe alternative sa fie
posibile, iar pe de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o viziune sigura asupra mediului si,
mai precis, de la evolutia acestuia.

● Planurile de contingenta (rezerva) sau planuri pentru situatii neprevazute sunt

planuri de redresare a organizatiei in cazul unui dezastru natural sau economic. Contingenta reprezinta
o activitate pe care o intreprinde societatea pentru a se proteja de riscuri ce pot sa apara in viitor.
 ● Aliantele (asocierile) - coalitiile eventuale care pot sa se formuleze tot asa de

bine in interiorul cat si in exteriorul intreprinderii, pentru a ajuta la implementarea strategiei ori de a se
opune acesteia. Este necesar a se gasi baza de negociere si tactica de adaptare astfel incat coalitia
politica creata sa functioneze in sensul dorit si ca actorii sa primeasca compensatia pe care ei o sperau.

O strategie trebuie sa corespunda mai multor caracteristici, si anume:[35]

> Formularea sa nu incepe cu o actiune imediata. Ea indica mai de graba orientarile generale care
vor permite firmei sa-si imbunatateasca pozitia sa.

> Strategia devine inutila in momentul in care orientarea viitoare a firmei este data deja de
dinamica trcuta.

> Strategia firmei este rezultatul unui proces de previziune.

> In momentul formularii strategiei este imposibil de prevazut toate posibilitatile care se vor ivi.
Formularea strategiei se va fonda pe informetii incerte, incomplete si foarte generale cuprinzand tipurile
alternative.

> In demersul strategic practic, in momentul aparitiei unor alternative particulare, a unor noi
informatii mai putin generale se vor aduce corectii strategiei initiale. O strategie reusita implica si o
relatie de feed-back.

> Intre obiectivele firmei si stategia sa exista o stransa interdependenta. Obiectivele reprezinta
scopurile pe care firmele si le fixeaza, iar strategia mijlocul de realizare a lor. O stategie valabila in
functie de anumite obiective poate pierde valoarea sa atunci cand obiectivele firmei se schimba.

Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:[36]

 intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor

scopuri bine precizate , specificate sub forma de misiune si obiective.

 strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani.De aici si gradul ridicat
de risc si incertitudine ce-i este acociat.

 sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau – cel mai adesea – sau parti
importante ale acestora.

 continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor

majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.

 strategia se bazeaza pe abordarea corelaiva a organizatiei si mediului in care isi desfasoara

activitatea.
  indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o
anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.

 prin strategie, se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie,
pe termen lung tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale.

 obtinerea unei sinergii cat mai mari contituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.

 prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze
desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala.

 la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia exista mai multe
modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

 strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.

 in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter
formalizat, imbracand forma unui plan.

 obtinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul
principal al elaborarii strategice si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.

Alte trasaturi definiitorii ale strategiei:[37]

- se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate;

- este subordonata obiectivelor stabilite;

- este interschimbabila cu obiectivele;

- nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare;

- reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice;

- necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice(feed-back strategic).

Tipologia strategiilor [38]

● Pornind, in principal, de la abordarile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, New-man si

Logan, G.W. Hofer si D. Schendel delimiteaza 3 tipuri de strategii: a firmei, economica sifunctionala.
Strategia firmei se ocupa de ansamblul aspectelor organizatiei, acordand o atentie deosebita aspectelor
organizatorice. Strategia economica se ocupa – dupa cum spune si numele – de problematica
economica, axandu-se asupra abordarilor de adoptat de firma pentru a fi intr-o anumita industrie sau pe
un anumit segment de piata. In sfarsit, strategia functionala se concentreaza asupra maximizarii
productivitatii resurselor, urmarind dezvoltarea de competente semnificative si generarea de sinergie.
 ● O interesanta abordare a strategiilor prezinta David Collins, profesor la Harvard. Sunt delimitate
patru tipuri de strategii – asiguratoare (cuprinzatoare pentru a face fata oricarei
eventualitati), dedicate (directionata si focalizata pentru a devasta concurentii),crestere
treptata (secventiala si conexata cu ultima investitie), oportunista (flexibila si adaptiva).

● Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireste, sa fie omise contributiile majore ale
lui Michael Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se
partajeaza in trei categorii: bazate pe costuri, respectiv diferentiere sifocalizata.

Strategia generica, bazata pe diminuarea costurilor ce implica transformarea firmei in cel sau intr-
unul din cei mai ieftini producatori din ramura respectiva.Avantajul consta, deci, in stabilirea de preturi
mai reduse decat concurenta, in conditiile obtinerii unui profit cel putin la media industriei
respective.Aceasta strategie implica o productie de masa sau serie mare si o preocupare sustinuta
pentru reducerea costurilor atat directe, cat si indirecte.

Strategia de diferentiere, are in vedere ca produsele firmei sa fie unice in ramura de activitate
respectiva, intrunind anumite atribute apreciate pe scara larga de cumparatori. Aceste atribute se pot
referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piata, tehnologia, serviciul post-vanzare etc. Cu
toate ca diferentierea implica, de regula, costuri suplimentare, unicitatea asociataprodusului, permite
firmei respectivesa le compenseze, stabilind preturi mai mari, produsele fiind atat variabile cat si
profitabile.

Strategia focalizata, are in vedere segmente bine definite ale pietei, pe acestea promovand fie pret
redus, fie produs diferentiat. Avantajul competitiv al firmei rezulta din capacitatea de a satisface la un
inalt nivel necesitati specifice segmentului de piata vizat in conditii mai bune, comparativ cu
producatorii intregii game de produse implicate. Se recomanda ca selectia sa aiba in vedere un segment
de piata mai putin vulnerabil sau in care concurenta manifesta un grad ridicat de slabiciune.

Toate aceste strategii prezinta si diferite riscuri majore.

● Henry Mintzberg, renumit pentru contributiile sale in domeniul strategiilor, efectueaza

complexe, uneori chiar inedite clasificari ale acestora.

O prma grupare a strategiilor le divide in statice si dinamice. Prima categorie, statica se

caracterizeaza printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltarii firmei, acordand o atentie deosebita
mentinerii pozitiei sale actuale pe piata, in special prin focalizare asupra aspectelor calitative. Strategia
dinamica are un continut total diferit, esenta sa fiind promovarea unor schimbari rapide in ansamblul
firmei sau la nivelul unor activitati majore.

In acceasi lucrare, Mintzberg avanseaza a alta clasificare a strategiilor, in principal in functie de

vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pietei, dezvoltare a
produsului si diversificare. Primul tip porneste de la produsele si piata existenta, formuland un set de
actiuni, in vederea amplificarii procentului de piata detinut. Acesta se poate realiza, in principal, prin
marirea productiei proprii si „inghitirea unui concurent”. Strategia de dezvoltare a pietei se bazeaza pe
promovarea produselor existente pe o noua piata sau pe reducerea numarului de segmente detinut,
concomitent cu cresterea dimensiunii celorlalte. Strategia dezvoltarii produsului are drept continut
sporirea cantitatii din produsele in fabricatie, prin ridicarea gradului de folosire a capacitatilor existente
sau prin multiplicarea liniilor de fabricatie. Cel de-al patrulea tip de strategie de diversificareare la baza
extinderea misiunii firmei, promovand largirea gamei de produse, in cadrul aceluiasi domeniu de
activitate sau in domenii inrudite.

● Pe langa aceste strategii tipice, in ultimii ani au fost concepute si operationalizate si alte strategii
cu caracter complex prin care se incearca sa se raspunda, in mod eficient, amplelor si eterogenelor
mutatii ce se produc in epoca contemporana la nivel de mondosistem, macrosistem si microsistem. Intre
acestea mentionam: strategia tehnopolurilor si strategia dezvoltarii firmelor mici. In esenta,
tehnopolul este o concentrare tehno-industriala care asigura realizarea unui contact strans intre
cercetare si industrie, intre universitate si intreprinderi, prin reunirea in zone restranse, relativ mai putin
dezvoltate, de retele de cercetare puternice, unitati de pregatire a cadrelor de inalt nivel si un nucleu de
industrie inovatoare.

1.5 Managementul educational

Managementul educational este stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a forma

personalitati potrivit unor finalitati solicitate de societate si acceptate de individ. Acesta poate fi analizat
in sens actional, operational, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general, strategic, stiintific.[39]

Managementul scolar este, prin natura domeniului si stiinta si arta, incat formarea managerilor si
perfectionarea lor este o problema insuficient rezolvata inca, mai ales ca directorii devin agenti
importanti ai reformei invatamantului.

Managementul educational consta in studierea proceselor si relatiilor ce se manifesta in cadrul

institutiilor de invatamant, in timpul desfasurarii procesului educational, in vederea descoperirii
legitatilor care-l genereaza si a elaborarii unor metode si tehnici de conducere pe baza acestora, care sa
asigure cresterea eficientei acestui proces.[40]

Managementul educational reprezinta o metodologie de abordare globala, optima, strategica a

activitatii de educatie, ansamblul de principii si functii, de norme si metode de conducere care asigura
realizarea obiectivelor sistemului educativ. Managementul educational are obiective clare si ierarhizate,
principii de eficienta si calitate, functii specifice, elemente strategice, afirmarea creativitatii in
solutionarea situatiilor, abordare interdisciplinara si sistemica, cercetari fundamentale. Se diferentiaza
de managementul general prin raportare specifica la finalitatile educatiei, la continut, la resursele
umane antrenate, la activitatile centrate pe informare, comunicare si participare prin strategii
educationale specifice, la componentele actorilor implicati.[41]

Managementul educational presupune o abordare interdisciplinara, care studiaza evenimentele ce

intervin in decizia organizarii unei activitati pedagogice determinate si in gestiunea programelor
educative. Conducerea manageriala implica accente pe idei, pe abordare sistemica, pe schimbare, pe
strategie, pe inovare.

Managementului educational ii sunt specifice urmatoarele elemente:

- procesele de management
 - relatiile de management

Principiile generale ale managementului educational sunt: principiul eficientei,

principiul motivarii, principiul managementului participativ si principiul corelarii dintre posibilitati si

cerinte.

Functiile managementului educational

Functiile managementului educational, ca si ale celui general se concretizeaza in activitatile de

planificare, organizare, coordonare, antrenare control si evaluare.Aceste functii sunt indeplinite avand in
vedere particularitatile nivelului de invatamant, nivelul ierarhic, tipului de institutie etc. Managerul
educational atat la nivelul institutiei scolare, cat si la nivelul clasei de elevi desfasoara o activitate de
clarificare, de argumentare si convingere, de motivare, formuleaza aprecieri, aproba sau critica,
stabileste moduri de actiunepractica.[42]

Functiile managementului educational sunt:[43]

1. functia de planificare si organizare a sistemului de invatamant – aceasta functie

implica valorificarea tuturor resurselor pedagogice: umane, materiale, financiare, informationale.

Etapele in realizarea acestei functii sunt: definirea obiectivelor generale, stabilirea strategiei de actiune
principala, implementarea actiunilor concrete, evaluarea rezultatelor, definitivarea deciziei. Planificarea
educationala se realizeaza si la nivelul unitatii de invatamant si la nivelul realizarii concrete a procesului
instructiv-educativ. Astfel realizarea acestei functii implica o reflectie asupra actiunii educationale, o
schema generala de proiectare, o metodologie generala etc.

2. functia de orientare metodologica a procesului de invatamant – presupune atat

actiuni de informare, de evaluare, cat si de comunicare. Aceasta orientare metodologica a procesului de

invatamant trebuie sa tina seama de caracterul planificat, analitic, activ, permanent, global-integrator,
adaptabil, simultan, deschis, in sistem de conexiune inversa.

3. functia de reglare si autoreglare a sistemului de invatamant si a procesului de invatamant –

implica activitati de perfectionare a cadrelor didactice (cu caracter periodic sau permanent).

[1] Bacanu B. – Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997, pag. 18

[2] Popa V. – Management strategic – note de curs ,Universitatea Valahia

Targoviste, 2010, cap.2 ,pag 9

[3] Bacanu B. –Opera citata, pag. 19

[4] Duica A. – Management, Editura Bibliotheca, Targoviste, 2006, pag. 40

[5] Nicolescu O.-coordonator – Strategii manageriale de firma, Editura Economica,

1998, pag. 37,38,39

[6] Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999,pag. 11

[7] Russu C. – Opera citata, pag. 11

[8] Popa V. – Opera citata, pag.15

[9] Popa V. – Opera citata, pag. 3

[10] Popa V. – Opera citata, pag12

[11] Russu C. – Opera citata, pag 51

[12] Russu C. - Opera citata, pag 51

[13] Popa V. – Opera citata , cap 2, pag 10

[14]Bacanu B. – Opera citata, pag.137

[15] Idem 13

[16] Nicolescu O.-coordonator – Opera citata, pag. 148

[17] Popa V. – Opera citata, cap.2, pag. 11

[18] Duica A. – Opera citata, pag. 57

[19] Bacanu B. – Opera citata, pag. 202

[20] Popa V. – Opera citata, cap.2, pag. 12

[21] Nicolescu O.-coordonator – Opera citata, pag. 184

[22] Duica A. – Opera citata, pag. 59

[23] Popa V. – Opera citata , cap.2, pag. 12

[24] Bacanu B. – Opera citata, pag. 223

[25] Russu C. – Opera citata,pag. 24

[26] Nicolescu O. , Verboncu I. – Management, Editura Economica, 1996, pag 103

[27] Nicolescu O.-coordonator – Opera citata, pag 37

[28] Bacanu B. – Opera citata, pag 17

[29] Popa V. – Opera citata, cap.1, pag. 2

[30] Allaire Y. , Firsirotu M. – Management strategic. Strategiile succesului in afaceri,
Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag 21

[31] Russu C. – Opera citata, pag 51

[32] Deac V. si Bagu C. – Strategia firmei, Editura Eficient, Bucuresti, 2000, pag. 11

[33] Duica A. – Opera citata, pag 49

[34] Popa V. – Opera citata, cap.1, pag. 2

[35] Deac V. si Bagu C. – Opera citata, pag. 21

[36] Nicolescu O.-coordonator – Opera citata, pag. 37,38,39

[37] Russu C. – Opera citata, pag 51,52

[38] Nicolescu O.-coordonator – Opera citata, pag. 67

[39] Tudorica R. – Managementul Educatiei in context european, Editura MERONIA,

Bucuresti, 2007,pag.29

[40] Toca I. – Management Educational, Editura Didactica si Pedagogica, R.A.

Bucuresti, 2007, pag. 20

[41] Tudorica R. – Opera citata, pag. 29

[42] Tudorica R. – Opera citata, pag.33

[43] Idem 42

http://www.referatele.com/marketing/ELEMENTE-TEORETICOMETODOLOGICE455.php
 Tema 1. SISTEMUL DE PLANIFICARE A
ÎNTREPRINDERII

Tema 1. SISTEMUL DE PLANIFICARE A ÎNTREPRINDERII

1.1. Caracteristica generală a sistemului de planificare Clasificarea planificării după diferite

criterii

Planificarea efectuată la nivel ştiinţific corespunzător este considerată funcţia de bază a

managementului. Pentru a desfăşura o activitate eficientă, unitatea economică trebuie să aplice
un anumit sistem de planificare.

Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea,

coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice.

Este imposibilă activitatea unei unităţi economice fără a avea la bază un plan bine
elaborat sau fără a desfăşura o anumită activitate de planificare.

Un plan bun, în opinia businessmanului canadian L.Doyle, este una din condiţiile de
bază ale succesului oricărei firme. A pătrunde pe piaţă cu producţia, fără a avea un plan de
acţiune bine elaborat şi calculat înseamnă un eşec garantat.

Presupunerea că piaţa exclude planificarea nu este argumentată. Din contra, în lupta

concurenţială, pentru a exclude pierderea clienţilor, piaţa impune producătorii să planifice foarte
minuţios activitatea sa. Mecanismul de piaţă acţionează mult mai dur decât repartizarea
centralizată a resurselor, în care factorul subiectiv joacă un rol primordial. Despre aceasta ne
vorbeşte experienţa firmelor străine.

Planificarea economică are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale aspecte
necesitând o clasificare după mai multe criterii.

I. Un prim criteriu de clasificare a sistemei de planificare este în raport cu obiectivele de

dezvoltare. Se evidenţiază.

1. planificare strategică: se realizează de obicei la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung;

2. planificare tactică - acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe perioade mai
scurte.
II. După orizontul de timp la care se referă:

1. planificare de perspectivă. Au ca obiect elaborarea planului pe o perioada de mai mulţi ani (3-
7) şi cu repartizarea principalilor indicatori economici pe ani. Deoarece la elaborarea planului de
perspectivă nu pot fi cunoscute toate elementele tehnice şi economice şi deoarece în viaţa
economică au loc în mod continuu schimbări, se impun actualizarea indicatorilor cuprinşi în
planul de perspectivă la realităţile concrete. Aceasta se realizează practic prin planurile anuale
a căror elaborare formează conţinutul planificării curente.
2. planificarea curentă - precizează pentru perioade de un an indicatorii care rezultă din
planificarea de perspectivă a unităţii industriale.
3. planificare operativă - se elaborează pe un trimestru, o lună, decadă, săptămână, schimb, oră.
III În raport cu nivelul ierarhic la care se efectuează:

1. planificare de corporaţie. Are un caracter strategic, cuprinzând în obiectivele sale prevederi

pentru toate firmele pe care le grupează.
2. planificare la nivelul de unitate economică.
IV. În raport cu modul de formalizare:

1. planificare formală - atunci când există un sistem bine pus la punct cu compartimente
specializate, folosind metode şi tehnici bine determinate de indicatori economici.
2. planificare informală - nu are un caracter de continuitate, nu este obligatorie, folosiridu-se
metode ce pornesc de la competenţa celor ce lucrează. Se utilizează, de obicei, în
întreprinderile mici şi mijlocii.

V În raport cu conţinutul activităţii de

planificare
1. planificare tehnico-economică sau agregată se referă la stabilirea principalilor indicatori
cantitativi şi calitativi ai activităţii unităţii industriale.
2. planificarea operativ-calendaristică. Reprezintă acea parte a planificării interne care se
ocupă cu elaborarea planului de activitate a diferitelor unităţi ale întreprinderii (secţii, ateliere,
sectoare, locuri de muncă) pe termene scurte ( lună, decadă, zi, schimb, oră). Concretizează şi
asigură îndeplinirea indicatorilor prevăzuţi în planul de dezvoltare economico-socială..

1.2. Planul dezvoltării economico-socială a unităţii economice. Ordinea elaborării

La nivelul unei unităţi economice, în cadrul unei planificări formale se poate elabora un
plan de dezvoltare economică socială, prin cuprinsul căruia se precizează indicatorii de bază
cantitativi şi calitativi, ce urmează să fie realizaţi, termenele de realizare, resursele ce vor fi
utilizate, nivelul prevăzut al costurilor şi al profiturilor.

Cu cât mai minuţios sunt elaborate toate compartimentele planului, cu atât mai uşor e de
realizat, necesită resurse mai puţine, asigură o calitate înaltă.

Pentru elaborarea planului unităţii economice este necesară atât informaţie externă, cum ar fi
cercetările de marketing, prognozele, precum şi informaţia internă:

 mărimea şi structura capacităţii de producţie;

 numărul personalului, calificarea lui;
 starea financiară;
 necesarul de mijloace circulante ş. a.
Luând în consideraţie experienţa pozitivă a întreprinderilor ce folosesc planificarea
formală, un plan de dezvoltare economico-social poate avea următoarele secţiuni:

1. Producţia industrială: fabricarea şi realizarea;

2. Capacitatea de producţie şi gradul de utilizare a acesteia;
1. Măsuri în vederea introducerii progresului tehnico-ştiinţific;
3. îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor;
4. Aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea;
5. Investiţii şi construcţii capitale,
6. Planul muncii şi al salarizării:
- asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă;

- productivitatea muncii;

- salarizarea;

8. Activitatea economică externă;

9. Costuri de producţie, beneficiul şi rentabilitatea;
10. Organizarea protecţiei mediului ambiant;
11. Dezvoltarea socială;
12. Planul financiar.
Aceste secţiuni au un caracter indicativ, putând fi extinse sau restrânse în funcţie de
politica de folosire a planificării la nivelul întreprinderii.

Planul producţiei industriale reprezintă baza de la care porneşte elaborarea celorlalte

compartimente ale planului unităţii economice. În practică, numărul compartimentelor planului şi
denumirea lor diferă în funcţie de mărimea întreprinderii, de apartenenţa ramurală şi tradiţiile
existente, dar conţinutul activităţii de planificare nu se schimbă.

Figura 1. Structura generală a planului

întreprinderii

În condiţiile unei economii de piaţă o parte a unităţilor economice nu au un portofoliu de

comenzi care să le permită o planificare riguroasă pe diferite perioade şi în funcţie de aceasta,
să se poată întocmi şi celelalte planuri.

În aceste condiţii activitatea de planificare trebuie să aibă un caracter foarte flexibil.

Elementul de pornire în elaborarea planului îl constituie prognozele de vânzări

determinate pe baza studierii cererii privind diferite produse.

În funcţie de aceste prognoze se întocmesc calculele de capacitate, care determină

capacitatea de ansamblu a unităţii industriale de a putea executa producţia posibilă de realizat
cu utilajele existente, cu foita de muncă disponibilă, ţinând seama de stocurile de materiale
existente.

În acest caz pot apărea situaţii, când capacitatea resurselor depăşeşte necesarul sau,
situaţie inversă, când necesarul de resurse depăşeşte capacitatea resurselor existente.

În fiecare din aceste situaţii se adoptă decizii optime.

http://eshanu.blogspot.md/2012/06/tema-1-sistemul-de-planificare.html
Planificarea strategica si operationala

Planificarea este o componenta esentiala a procesului de management si consta in

stabilirea obiectivelor intreprinderii, precum si a modalitatilor de actiune pentru realizarea lor.

Planificarea constituie una dintre cele mai dificile activitati intrucat managerii inainte de
a actiona trebuie sa cunoasca rezultatele pe care le doresc si cum pot fi acestea obtinute.

O planificare judicios efectuata are urmatoarele avantaje:

 constituie un ghid pentru manageri si proprietari privind functionarea

intreprinderii;

 ofera o garantie pentru banci in acordarea creditelor;

 ofera angajatilor o directie de actiune si o motivatie in munca.

Cu toate acestea deseori manage 737d38h rii intreprinderilor mici si mijlocii

neglijeaza activitatea de planificare din urmatoarele motive:

- ei sunt coplesiti de activitatile zilnice, astfel ca le ramane putin timp pentru

planificare;

- le este teama ca planificarea poate pune in evidenta anumite neajunsuri ale

intreprinderii;

- nu au cunostintele necesare elaborarii unui plan;

- le este teama ca schimbarile viitoare nu pot fi anticipate si deci planificate.

Avand in vedere natura planificarii si orizontul de timp la care se refera,

principalele tipuri de planificare aplicabile unei intreprinderi mici sau mijlocii sunt:

 Planificarea strategica care este efectuata de managerii de la nivelul

cel mai inalt al intreprinderii si vizeaza un orizont de timp mai lung. Exemple de
activitati de planificare strategica:

 alegerea domeniului de activitate in care sa actioneze intreprinderea;

 alegerea modalitatii de creare a intreprinderii;

 selectarea amplasarii intreprinderii;

 alegerea formei de organizare;

 stabilirea obiectului de activitate.

 Planificarea strategica cuprinde urmatoarele componente:

1) Identificarea misiunii intreprinderii care exprima ratiunea existentei

acesteia si trebuie sa defineasca urmatoarele:

 domeniile de activitate ale intreprinderii;

 produsele sau serviciile care fac obiectul de activitate;

 pietele pe care va actiona firma in prezent si pe o perioada viitoare de 3-5 ani.

Pentru formularea misiunii sale intreprinderea trebuie sa gaseasca raspun

s la urmatoarele intrebari:

- cine sunt consumatorii (adica unde sunt amplasati, cum cumpara acestia
si cum pot fi ei satisfacuti) ?

- ce doresc consumatorii sa cumpere ?

- ce apreciaza consumatorii cand cumpara produsele ?

- care sunt tendintele pietei si care este potentialul ei?

- ce schimbari in structura pietei vor avea loc in viitor?

- care dintre nevoile curente ale consumatorilor nu sunt satisfacute de

produsele si serviciile aflate in profilul de activitate al intreprinderii ?

- daca intreprinderea actioneaza in cel mai potrivit domeniu de activitate sau ar

trebui sa patrunda in alt domeniu?

2) Stabilirea obiectivelor intreprinderii, acestea putand fi:

 obiective pe termen lung, care stabilesc rezultatele dorite a se obtine pentru

realizarea misiunii intreprinderii si vizeaza o perioada de plan mai mare de un an;

 obiective pe termen scurt care trebuie sa derive din obiectivele pe termen lung si
reprezinta sarcini menite sa duca la realizarea obiectivelor pe termen lung,
perioada la care se refera fiind mai mica de un an.

In mod ideal obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

- sa elimine lipsurile din cadrul intreprinderii;

- sa puna de acord punctele forte ale intreprinderii cu perspectivele

acesteia;
 - sa minimizeze pericolele care apar;

- sa sprijine misiunea firmei;

- sa fie stabilite pentru toate domeniile intreprinderii ale caror rezultate

influenteaza direct succesul si supravietuirea acesteia.

Nu este posibil a se stabili o combinatie de obiective aplicabila in cadrul oricarei

intreprinderi, intrucat tipul obiectivelor stabilite depinde de natura activitatilor
desfasurate.

Obiectivele perioadei viitoare depind de obiectivele stabilite pentru perioada

anterioara, intrucat gradul lor de realizare influenteaza nivelul aspiratiilor managerilor.

Principalele domenii pentru care trebuie sa se stabileasca obiective sunt:

 nivelul servirii consumatorilor (de exemplu; timpul de livrare, numarul

reclamatiilor primite de la consumatori);

 resursele financiare (de exemplu: structura capitalului, fluxul de numerar etc);

 resursele umane (de exemplu: numarul absentelor, a intarzierilor, fluctuatia,

numarul angajatilor care vor urma cursuri de perfectionare etc);

 vanzarile (de exemplu: volumul vanzarilor, pozitia pe piata a intreprinderii etc);

 activitatea de cercetare-dezvoltare (de exemplu: numarul produselor noi etc);

 marketing (segmentul de piata vizat, produse, preturi);

 productia (cresteri de capacitate, retehnologizare, aspecte calitative ale

produselor sau serviciilor).

Dupa ce managerul (echipa manageriala) stabileste obiective pe termen lung si

scurt pentru intreaga intreprindere, managerii de la nivelul ierarhic urmator stabilesc
obiective pe termen lung si scurt corespunzatoare activitatilor de care acestia raspund (
“cascadarea” obiectivelor ) .

3) Selectarea strategiei care reprezinta caile prin care intreprinderea poate sa-
si atinga misiunea si obiectivele stabilite, in conditiile resurselor disponibile, a
perspectivelor, respectiv a pericolelor care apar in mediul ei de actiune.

Pentru formularea celei mai adecvate strategii trebuie ca managerii sa aiba in

vedere urmatoarele aspecte:

 Identificarea problemelor referitoare la strategia actuala, adica: daca strategia

actuala mai este valabila, daca a pus in evidenta lipsuri (neajunsuri)
 semnificative ale intreprinderii, daca anumite tendinte din mediu pot deveni
pericole prin continuarea strategiei actuale.

 Formularea unor strategii noi, adica: ce alternative strategice exista, care dintre
ele ar fi mai acceptabile pentru intreprindere;

 Evaluarea noilor strategii alternative si alegerea unei strategii, adica: care dintre
alternative ofera cea mai buna compatibilitate cu resursele intreprinderii, ofera
cel mai mare avantaj concurential, satisface cel mai bine preferintele
managementului si genereaza cele mai mici neajunsuri.

De exemplu, strategia unui restaurant este conturata prin stabilirea segmentului

de consumatori caruia i se adreseaza, precizarea meniului, a nivelurilor de preturi, a
amplasarii localului, a ambiantei interioare, etc.

 Planificarea operationala este necesara pentru a duce la indeplinire

planurile strategice si a asigura functionarea efectiva a intreprinderii.

Practica a dovedit ca un motiv esential pentru care intreprinderile mici si mijlocii

dau faliment este lipsa unei planificari operationale adecvate. Aceasta este vitala pentru
intreprindere, intrucat ajuta la evitarea unor greseli costisitoare, determina economii de
timp si creeaza premisele unei calitati corespunzatoare a produselor sau serviciilor.

Planificarea operationala cuprinde doua parti:

a) Stabilirea urmatoarelor elemente:

 Politicile care orienteaza actiunea mai ales in situatii repetitive. Daca ele
exista, atunci managerii pot folosi delegarea de autoritate, iar angajatii vor lua decizii
bazat pe gandirea si filozofia managerului. De exemplu: politica de personal a unei
intreprinderi poate consta in promovarea din interior, deci dandu-le prioritate in
promovare actualilor angajati.

 Metodele si procedeele care ofera angajatilor instructiuni pentru

desfasurarea muncii lor, adica explicatii detaliate privind modul de a efectua adecvat
sarcinile care le revin si ordinea efectuarii acestora. De exemplu, procedeul selectiei
personalului cuprinde: completarea cererii si CV-ului, interviul, testarea si selectia
propriu-zisa.

 Bugetele stabilesc cerintele de resurse financiare pentru a urma

strategia aleasa si a realiza obiectivele stabilite;

 Standardele stabilesc nivelele dorite ale productivitatii muncii si a

randamentului utilajelor. Ele constituie atat stimulente pentru a motiva angajatii, cat si
repere pentru a depista inca din faza incipienta rezultatele necorespunzatoare.
 b) Planificarea modului de functionare a intreprinderii:

 Planificarea functionarii, selectarea si aranjarea utilajelor din

dotare. Excesul de capacitate de productie sau de servire determina sporirea costurilor,
ceea ce poate reduce pozitia concurentiala a intreprinderii. Dimpotriva, insuficienta
capacitatii de productie sau de servire va duce la reducerea volumului vanzarilor,
respectiv a incasarilor, dar si pierdere de clienti. De aceea trebuie ca prin planificare sa
se realizeze o balanta intre productie (adica oferta) si vanzari (adica cerere);

 Alegerea surselor de aprovizionare pentru materialele necesare,

intrucat costul materiilor prime folosite reprezinta aproximativ 50% din costurile de
productie;

 Planificarea necesarului de personal (numar, specializari,

repartizarea pe schimburi, etc.);

 Alegerea celei mai adecvate structuri organizatorice, precum si a

formei de organizare;

 Stabilirea unor sisteme eficiente de evidenta contabila, respectiv

informationale;

 Programarea operativa a productiei sau a prestarii

serviciilor, adica o detaliere a sarcinilor de productie, respectiv de prestari servicii pe
perioade mai scurte de timp, adica decade, zile, schimburi de lucru.

http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Planificarea-strategica-si-
ope63735.php