Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BRD
BRD
Cadru didactic:
Conf.Univ.Dr. Ciuhureanu Alina
Masterand:
Strimbeanu Diana
Anul I
SIBIU
1
2011
CUPRINS
Concluzii…………………………………………………………….......…21
Bibliografie………………………………………....………………………23
2
S.C. BRD – Groupe Société Générale S.A.
1
http://www.brd.ro/&files/raport2007ro.pdf, p.20
2
Ibidem p.7
3
transfer în România şi străinătate, prestează servicii de schimb valutar şi alte
servicii bancare pentru clienţi persoane fizice şi juridice.
1. 2. Axe de activitate
BRD doreşte să fie banca de referinţă a României prin profesionalism,
inovaţie, calitatea dezvoltării şi rentabilitate. În acest sens, îşi va urmări
politica de investiţii susţinute în vederea adaptării dispozitivului său
comercial la specificul pieţei româneşti, realizării la scară largă a
procesărilor şi diversificării gamei sale de produse şi servicii.
Banca îşi exercită în principal activitatea pe 3 pieţe 4:
Bancă de Retail – se numără printre liderii pieţei cardurilor bancare şi a
creditelor pentru consum. Activitatea de credite de consum la locul de
vânzare se derulează prin intermediul filialei specializate BRD Finance.
Bancă de Investiţii – BRD este implicată în finanţări structurate şi oferă
soluţii complexe sectorului public şi unui număr de mari companii. Cu
sprijinul entităţilor specializate ale Société Générale, BRD îşi continuă
tradiţia de bancă a marilor proiecte de dezvoltare. Prin intermediul unei
filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD Corporate Finance, Banca
oferă toată gama de servicii de consultanţă în domeniul privatizării şi al
3
http://www.brd.ro/banca/profil/actionariat/
4
http://www.brd.ro/banca/axe-de-activitate/
4
fuziunilor şi achiziţiilor. De asemenea, BRD este una dintre cele două bănci
active pe piaţa obligaţiunilor. Filială a grupului Société Générale, BRD
Asset Management, comercializează prin intermediul BRD, două fonduri
deschise de investiţii.
Bancă de referinţă a întreprinderilor româneşti şi internaţionale – BRD
este banca de referinţă în sectorul privat din România, peste 65% din totalul
creditelor fiind acordate acestui sector atât pentru întreprinderile mici şi
mijlocii şi microîntreprinderi, cât şi pentru marile corporaţii. Este implicată
în toate ramurile economiei şi în cadrul colectivităţilor locale. În afara
finanţărilor clasice, gama de produse şi servicii acoperă în totalitate
gestiunea fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul
filialei BRD Sogelease, factoring-ul intern şi extern, cât şi soluţii complete
de externalizare a flotelor de vehicule prin filiala ALD Automotive.
Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joacă un rol
important în relaţia cu societăţile multinaţionale.
Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului său de comerţ pe
aceste pieţe, în cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienţii
săi.
1. 3. Managementul BRD 5
Organele de conducere statutare ale BRD-Groupe Société Générale
sunt Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi
Comitetul de Direcţie.
Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) reprezintă totalitatea
acţionarilor Băncii, în care fiecare acţiune deţinută, conferă acestora dreptul
la vot în luarea hotărârilor.
Banca este administrată de către Consiliul de Administraţie care
determină orientările activităţii Băncii şi supraveghează punerea lor în
practică. Consiliul este format din 11 membri, persoane fizice, alese de
AGA, mandatul lor având o durată de 4 ani, fiind reeligibili.
Comitetul de Direcţie este format din persoane fizice, salariaţi ai
Băncii, alese de către Consiliul de Administraţie, şi anume Directorul
General şi 4 Directori Generali Adjuncţi, imputerniciţi să conducă şi să
coordoneze activitatea Băncii. Comitetul de Direcţie este însărcinat cu
competenţele de conducere executivă a Băncii. Acesta se reuneşte
săptămânal.
5
http://www.brd.ro/banca/profil/management/
5
1. 4. Organigrama 6 DIRECTOR GENERAL
SECRETARIAT
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR ECONOMIC
CONTABILITATE ŞI
BUGET PRIMIRE CLIENŢI CONSILIERI
CLIENTELĂ(PERSOANE JURIDICE)
INFORMATICĂ
CONSILIERI CLIENTELĂ GHIŞEU-CASIERIE
(PERSOANE FIZICE) (LEI ŞI DEVIZE)
PERSOANE JURIDICE
COMPENSARE ŞI
GESTIUNE TREZORERIE GHIŞEU-CASIERIE LEI ŞI DEVIZE
PERSOANE FIZICE OPERAŢIUNI ŞI TRANSFERURI ÎN
LEI ŞI DEVIZE
PERSOANE JURIDICE
ADMINISTRATIV
MONETICĂ ŞI ALTE
Resursele umane ale
SERVICII BANCARE BRDGESTIUNE
- Groupe
ŞI
Soci été GénéCREDITE
URMĂRIRE rale
nici numărul de
agenţii, nici măcar
nivelul dobânzilor nu
pot face, singure,
OPERAŢIUNI ŞI TRANSFERURI GESTIUNE ŞI URMĂRIRE diferenţa
CREDITE, între bănci
ÎN LEI SAU DEVIZE SCRISORI DE GARANŢIE ŞI ALTE
ANGAJAMENTE concurente. Între
(PERSOANE FIZICE SAU JURIDICE)
acestea există o
singură variabilă care
6
http://www.brd.ro/banca/ poate influenţa opinia
publicului despre o
bancă 6 sau alta:
calitatea relaţiei
directe între bancă şi
asigurată decât de un
personal competent,
dinamic şi atent.
Bancherul
„birocrat” este pe cale
de dispariţie, locul
2. Resursele umane ale BRD - Groupe Société Générale fiindu-i luat de
consilierul competent,
Cultura BRD bun ascultător şi
Capacitatea băncii de a interacţiona eficient cu clienţii săi estecapabil
extrem să-şi asume
de importantă deoarece nici gama de produse şi servicii, nici numărul de
responsabilităţi. Piaţa
agenţii, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferenţa între
se schimbă, ca şi
bănci concurente. Între acestea există o singură variabilă care poate influenţa
modul de a face
opinia publicului despre o bancă sau alta: calitatea relaţiei directe între bancă în domeniul
business
şi client, care nu poate fi asigurată decât de un personal competent, bancar. dinamic
şi atent. Politica lor de
Bancherul „birocrat” este pe cale de dispariţie, locul fiindu-iresurse
luat deumane le oferă
consilierul competent, bun ascultător şi capabil să-şi asume responsabilităţi.celor dornici să-şi
Piaţa se schimbă, ca şi modul de a face business în domeniul bancar. „conjuge” talentele cu
Politica lor de resurse umane le oferă celor dornici să-şi „conjuge”
cele ale BRD şansa de
talentele cu cele ale BRD şansa de a face carieră într-o instituţie care pune carieră într-o
a face
accent pe performanţă şi care a ştiut să construiască şi să menţină un climat care pune
instituţie
social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un grup financiar accentcarepe performanţă
integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operaţional, brokeraj,
şi care a ştiut să
asset management, consultanţă în fuziuni-achiziţii şi pensii private, adică tot
construiască şi să
atâtea oportunităţi de carieră. Nu în ultimul rând, viitorii lor colaboratori vor
menţină un climat
putea să se dezvolte într-o organizaţie bazată pe trei valori-cheie: social prietenos. BRD
profesionalismul, spiritul de echipă şi inovaţia. a dezvoltat în ultimii
Dată fiind natura activităţii unei instituţii de credit, nivelul de pregătire
ani un grup financiar
al angajaţilor Băncii este ridicat, 75% având studii superioare. Încare cadrul
integrează filiale
Băncii exista o singură organizaţie sindicală, înfiinţată în martie 2003, care
de leasing, consumer
reuneşte 3.550 membri, reprezentând 41% din personal. Raporturile finance, de leasing
muncă sunt reglementate prin Contractul Colectiv de Muncă. operaţional, brokeraj,
asset management,
2. 1. Recrutare. Strategii de recrutare şi selecţie consultanţă în fuziuni-
a) Recrutare achiziţii şi pensii
Pentru a atrage persoanele de valoare şi a fideliza personalul,private,
BRD a adică
7 tot
investit în principalele procese care contribuie la aceasta :
atâtea oportunităţi de
Recrutare atât externă, cât şi internă carieră. Nu în ultimul
Integrare rând, viitorii lor
Dezvoltarea competenţelor (formare) colaboratori vor putea
Dezvoltarea carierei (parcurs profesional) să se dezvolte într-o
Evaluarea performanţelor (întâlnirea de evaluare) organizaţie bazată pe
trei valori-cheie:
7
http://www.brd.ro/&files/raport2007ro.pdf, p.26 profesionalismul,
spiritul de echipă şi
inovaţia. 7
Dată fiind
natura activităţii unei
nivelul de pregătire al
angajaţilor Băncii este
ridicat, 75% având
studii superioare. În
cadrul Băncii exista o
Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008singură au fost organizaţie
recrutate aproape 1.000 de persoane, iar la sfârşitul lunii decembrie 2008,
sindicală, înfiinţată în
BRD număra 8617 angajaţi, iar la sfârşitul anului 2009, 9100 de angajaţi.
martie 2003, care
Deasemenea, 75% din personal a urmat minim un curs de reuneşte formare 3.550
profesionala. Aceste cifre dovedesc profesionalism în recrutare, formare,
membri, reprezentând
gestiune a carierei şi a remuneraţiei. 41% din personal.
Strategia BRD presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un
Raporturile de muncă
program ambiţios de angajare şi de formare a noilor colaboratori: 80% din
sunt reglementate prin
persoanele angajate în 2008 au fost pentru segmentul comercial. Contractul Colectiv de
Puncte de reper în activitatea de recrutare pentru 2008 8: Muncă.
Total recrutări – 807 persoane, din care: - 80% în segmentul comercial
- 17% în zone de activitate
- 3% pe poziþii manageriale
pe categorii de vârstă: - sub 25 ani - aprox. 35%
- între 25-34 ani - aprox. 52%
- peste 35 ani - aprox. 12%
În contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente,
diversitatea în recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD
pentru anul 2008. În ansamblu, recrutările au fost orientate către atragerea de
candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi diferite, iar unul dintre
proiectele demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu
handicap.
b) Strategii de recrutare şi selecţie
În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare
din bankingul local. Ţinând cont de volumul mare de recrutare, BRD a
apelat la un mix de canale şi metode de recrutare şi selectie: organizarea şi
participarea la târguri de joburi, anunţuri în presă, pagina de internet a
companiei, dar şi firme specializate de recrutare. Totodata, BRD încurajează
şi recrutarea prin anunţuri afişate în facultăţi, în oraşele unde există centre
universitare de specialitate.
BRD a trecut printr-o etapă de recrutare susţinută, extrem de
provocatoare ca şi efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat în
principal de dezvoltarea reţelei de unităţi, care va continua şi în anul 2009,
însa în mod cert această dezvoltare se va adapta la condiţiile de piaţă.
Banca Romana de Dezvoltare trece într-o noua etapă, mai dificila, de
consolidare calitativă, de reţinere a talentelor, etapă care acompaniază
nevoile băncii.
8
http://www.brd.ro/banca/
8
Provocarea companiei este să abordeze resursele umane dintr-o
perspectivă calitativă. Compania încearcă sa îi convingă pe cei ce doresc un
loc de muncă în bancă, ca BRD le oferă o carieră, nu doar un job.
Media de varstă a angajaţilor BRD este de 33 de ani.
Etapele procesului de recrutare la BRD - Groupe Société Générale:
1. Identificarea nevoilor de angajare
2. Căutarea candidaţilor
3. Selectarea CV-urilor în funcţie de profilul cerut
4. Interviul de angajare: convocarea candidaţilor, pregătirea interviului,
desfăşurarea acestuia, redactarea fişei de evaluare şi decizia
5. Angajarea
2. 2. Formarea profesională
Ţinând cont de mediul concurenţial în dinamică şi de tendinţele pieţei,
o atenţie specială s-a acordat programelor de formare profesională, în
vederea creşterii profesionalismului angajaţilor şi a îmbunătăţirii calităţii şi
diversităţii serviciilor oferite clienţilor.
La intrarea în bancă, noii angajaţi ai BRD sunt incluşi într-un program
de "induction" de câteva săptămâni, timp în care se familiarizează cu
structura şi produsele băncii, după care urmează o perioadă de training "on
the job", sub îndrumarea unui tutore, care este responsabil pentru realizarea
în parte a programului de integrare al noului angajat şi îndrumarea lui pe
parcursul primelor şase luni de activitate.
În cursul anului 2007, 1500 de noi angajaţi au beneficiat de acest
program complet de formare iniţială, ceea ce reprezintă peste 30.000 de zile-
9
http://www.brd.ro/banca/profil/cifre-cheie/
9
om de formare. BRD dispune de 3 Agenţii Şcoală amenajate la Bucureşti,
Iaşi şi Predeal, şi de 30 de traineri specializaţi pentru aceste cursuri care
includ cunoştinţe despre produse şi servicii, proceduri şi aplicaţii informatice
şi practice.
În 2008, accentul a fost pus mai ales pe formarea consilierilor de
clientelă, care întreţin relaţii directe cu clienţii băncii, spre deosebire de anul
2007 când formarea a fost orientată spre dezvoltarea abilităţilor de lucru cu
echipamentele informatice.
În cursul anului 2008 angajaţii băncii au beneficiat de circa 5.000 de
participări la diverse stagii de formare. Angajaţii care în cursul anului 2008
au beneficiat de cel puţin un stagiu de pregatire au reprezentat 63% din
efective.
A crescut în mod semnificativ numărul angajaţilor care au beneficiat
de programe de pregătire în cadrul Grupului Société Générale. În 2008,
5,7% din volumul formarii profesionale a fost reprezentat de programe în
cadrul Grupului, faţă de 2% în 2007.
Preocuparea Băncii pentru dezvoltarea competenţelor colaboratorilor
ei nu se rezumă doar la noii angajaţi. Evoluţia şi nevoile de formare ale
salariaţilor sunt urmărite în permanenţă.
Puncte de reper privind formarea profesională 10:
Un buget de 5.580.000 RON în 2008 ;
4,7 zile de formare în medie pe salariat în 2008;
Peste 700 de salariaţi au participat la seminarii de management în
perioada 2007-2008 ;
2. 3. Motivarea salariaţilor
În ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, BRD oferă un cadru pentru
evoluţie în carieră şi promovează o politică salarială atractivă şi selectivă,
recompensarea făcându-se în funcţie de performanţă.
Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaţii şi
beneficii reprezintă o preocupare continuă. Obiectivul este acela de a oferi
pachete de remuneraţii globale competitive, care să recompenseze atât
performanţa individuală, cât şi cea colectivă. Pe lângă salariul de bazã,
pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau
variabile, individuale sau colective, cu plata imediată sau amânată: parte
variabilă, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizaţia de pensionare,
asigurare de risc, etc.Salariile pe care le oferă BRD, sunt motivante şi se
stabilesc conform unor grile, în funcţie de post, de nivelul angajatului şi
bineînţeles de performanţele şi potenţialul acestuia.
10
http://www.brd.ro/banca/
10
3. Analiza diagnostic a resurselor umane la BRD - Groupe Société
Générale
11
Folosirea forţei de muncă ca factor de producţie dă naştere la două
concepte şi anume: cheltuieli cu salariile respectiv cheltuielile cu
personalul.
Cheltuielile cu salariile reprezintă ansamblul venituriloe realizate de
salariaţi, reprezentând contraprestaţia muncii lor.
Cheltuielile cu personalul sunt formate din cheltuielile cu salariile,
precum şi impozitele şi taxele suportate de întreprindere pentru plata
salariilor.
FS
C 1000
S = Pr ofit
x 1000, unde F S = fond de salarii
C 1000
S = cheltuieli cu salariile la 1000 lei
profit
FS =Nx Sa , unde N = număr salariaţi
Sa = salariu mediu anual
FS
1000 Nx S a FS 1000 Nx
C S = Pr ofit
x 1000 ; Sa = ; C S = N x 1000
N Pr ofit
C S = C S 2007 -
1000
1000
C S1000
2006 = 295,739 – 331,433= -35,694 lei/1000 lei profit,
din care datorită:
12
FS 2006 FS 2006 252498188
C S profit =
1000
profit 2007
x1000 - profit 2006
x1000 = 1090668129
x1000 -
252498188
x1000 = 231,507 – 331,433 = -99,926 lei/1000 lei profit.
761835713
=
+64,231 lei/1000 lei profit, din care datorită:
1. Profit -99,926
2.1. N +37,271
C
1000
S
13
C S = C S 2008 - C S 2007 = 258,672 – 295,739 = -37,067 lei/1000 lei
1000 1000 1000
profit 2008
x1000 - profit 2007
x1000 = 1614530375
x1000 -
322553540
x1000 = 199,781 – 295,739 = -95,958 lei/1000 lei profit.
1090668129
2. Influenţa modificării fondului de salarii:
1000
FS 2008 FS 2007 417634974 322553540
C S F = profit x1000 - profit x1000 = x1000
S
2008 2008 1614530375
=
+58,891 lei/1000 lei profit, din care datorită:
1. Profit -95,958
2.1. N +20,643
C
1000
S
-37,067 2. FS +58,891
2.2 S +38,247
a
14
Figura 6- Evoluţia cheltuielilor cu salariile în 2006-2007
15
Cheltuielile salariale realizate de firmă au înregistrat o scădere faţă de
cele ulterioare cu 35,694 lei/1000 lei profit (2007 faţă de 2006), respectiv cu
37,067 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007). Modificarea fondului de
salarii a avut o influenţă negativă asupra cheltuielilor cu salariile,
contribuind la o creştere a acestora cu 64,231 lei/1000 lei profit (2007 faţă
de 2006), respectiv cu 58,891 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007). Asupra
cheltuielilor cu salariile o influenţă negativă o are creşterea numărului de
salariaţi faţă de cel al anului anterior, cu 37,271 lei/1000 lei profit (2007 faţă
de 2006), respectiv cu 20,643 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007).
Observăm de asemenea că asupra cheltuielilor cu salariile există o influenţă
negativă determinată de creşterea salariului mediu anual, conducând la o
creştere a cheltuielilor cu salariile cu 26,960 lei/1000 lei profit (2007 faţă de
2006), respectiv cu 38,247 lei/1000 lei profit (2008 faţă de 2007). Singura
influenţă pozitivă asupra cheltuielilor salariale o are factorul direct- profitul,
care determină scăderea cheltuielilor cu salariile cu 99,926 lei/1000 lei profit
(2007 faţă de 2006) şi cu 95,958/1000 lei profit (2008 faţă de 2007).
Pentru realizarea analizei factoriale voi folosi datele din tabelul următor:
16
Tabelul 1 -RON-
Nr.crt Indicatori Simbol Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008
Număr mediu
1 N 6727 7810 8617
de salariaţi
Cheltuieli cu
2 CP 347672845 437023097 566263617
personalul
Fond total de
3 timp de T 12431496 14557840 16337832
muncă(ore)
Timp mediu de
T
4 muncă pe un 1848 1864 1896
N
salariat(ore)
5 Profit Pr 761835713 1090668129 1614530375
Productivitatea Pr
6 113250,44 139650,208 187365,716
medie anuală N
Productivitatea Pr
7 61,282 74,919 98,821
medie orară T
17
CP Pr T Pr Pr CP
= N 2007 x N
2007
x 2007 2006 x 2006
= 14557840 x (74,919 –
T
2007 T
2007 T2006 Pr2006
1. N + 55972898,019
T
CP + 94019077,764 2.1. N
+ 3494756,32
Pr
+ 89350252 2.
N
CP Pr
3. 2.2. + 90527520,420
Pr T
- 61077415,224
55956,862=45157187,634 RON.
2. Influenţei modificării productivităţii muncii medii anuale:
CP Pr Pr Pr CP2007
= N 2008 x 2008 2007 x
Pr = 8617 x (187365,716 –
N
N 2008 N 2007 2007
18
CP T T2008 T2007 Pr2007 CP2007
= N 2008 x N x
N 2007 T2007
x
Pr2007
= 8617 x 32 x
N
2008
30,019=8277559,136 RON.
1. N + 45157187,634
T
CP + 164465812,974 2.1. N
+ 8277559,136
Pr
+ 129240520 2.
N
CP Pr
3. 2.2. + 156202744,185
Pr T
- 80726518,738
19
Figura 10 - Evoluţia cheltuielilor cu personalul
CONCLUZII
20
zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care
consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent şi ca să ţină pasul,
fiecare organizaţie are nevoie de salariaţi competenţi, bine informaţi, loiali,
flexibili şi talentaţi. Angajatorii pun mare accent pe recrutarea, selecţia,
formarea profesională şi nu în ultimul rând pe motivarea angajaţilor.
Pentru a atrage persoanele de valoare şi a fideliza personalul, BRD a
investit în principalele procese care contribuie la aceasta: recrutare atât
externă, cât şi internă, integrare, dezvoltarea competenţelor, dezvoltarea
carierei şi evaluarea performanţelor.
Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008 au fost
recrutate aproape 1.000 de persoane, iar la sfârşitul lunii decembrie 2008,
BRD număra 8617 angajaţi. Aceste cifre dovedesc profesionalism în
recrutare, formare, gestiune a carierei şi a remuneraţiei. Strategia BRD
presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un program ambiţios de
angajare şi de formare a noilor colaboratori. În ansamblu, recrutările au fost
orientate către atragerea de candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi
diferite.
În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare
din bankingul local. Ţinând cont de volumul mare de recrutare, BRD a
apelat la un mix de canale şi metode de recrutare şi selectie: organizarea şi
participarea la târguri de joburi, anunţuri în presă, pagina de internet a
companiei, dar şi firme specializate de recrutare. Angajaţii BRD sunt
persoane tinere, media de varstă fiind de 33 de ani. Numărul de salariaţi a
crescut în anii 2006, 2007, 2008, după cum arată analiza cantitativă a
personalului, astfel: în 2006 se înregistrau 6727 de angajaţi, în 2007-7810,
iar în anul următor 8617 salariaţi.
Ţinând cont de mediul concurenţial în dinamică şi de tendinţele pieţei,
o atenţie specială s-a acordat programelor de formare profesională, în
vederea creşterii profesionalismului angajaţilor şi a îmbunătăţirii calităţii şi
diversităţii serviciilor oferite clienţilor. A crescut în mod semnificativ
numărul angajaţilor care au beneficiat de programe de pregătire în cadrul
Grupului Société Générale. În 2008, 5,7% din volumul formarii
profesionale a fost reprezentat de programe în cadrul Grupului, faţă de 2% în
2007.
În ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, BRD oferă un cadru pentru
evoluţie în carieră şi promovează o politică salarială atractivă şi selectivă,
recompensarea făcându-se în funcţie de performanţă.
Referitor la cheltuielile salariale realizate de firmă, acestea au
înregistrat o scădere faţă de cele ulterioare cu 35,694 lei/1000 lei profit în
21
2007 faţă de 2006, respectiv cu 37,067 lei/1000 lei profit în anul 2008 faţă
de 2007, acest lucru datorându-se influenţei pozitive a profitului, care a
crescut în anii luaţi în calcul. Timpul lucrativ la nivelul societăţii BRD a fost
complet utilizat, această eficienţă conducând la o creştere a profitului.
Fondul de salarii, numărul de salariaţi şi salariul mediu anual au înregistrat o
creştere în anii analizaţi, influenţând astfel negativ cheltuielile salariale.
Cheltuielile cu personalul au înregistrat o creştere atât în anul 2007
faţă de anul 2006, cât şi în anul 2008 faţă de anul 2007. Această creştere s-a
datorat majorităţii factorilor analizaţi care au influenţat cheltuielile cu
personalul, singurul care a dus la reducerea cheltuielilor cu personalul fiind
factorul direct cheltuieli cu personalul la un leu profit. Productivitatea medie
anuală a crescut în anul 2007 faţă de anul de bază cu aproximativ 24%, iar în
2008 a crescut cu 35% faţă de anul precedent, având ca efect majorarea
justificată a cheltuielilor cu personalul. Productivitatea medie orară, a
înregistrat o creştere cu aproape 23% în 2007 comparativ cu 2006, şi cu 32%
în 2008 faţă de 2007.
Principalele măsuri luate de BRD pentru creşterea productivităţii
muncii sunt următoarele: o bună utilizare a fondului de timp pe salariat, o
bună organizare a muncii, sporirea gradului de calificare a angajaţilor şi
dezvoltarea unei politici de motivare a salariaţilor.
Buna imagine de angajator pe care o are banca ii onorează şi ii obligă,
iar mesajul pe care vor să îl adreseze tuturor celor care doresc să-şi clădească
o carieră într-o bancă este acela că la BRD există toate premisele reuşitei:
oportunităţi permanente de evoluţie profesională, o echipă de resurse umane
competentă şi mereu aproape şi, nu în ultimul rând, sentimentul de a fi un
membru preţuit al unei mari familii.
BIBLIOGRAFIE
22
Spătaru Liviu, Analiza economico-financiară (Instrument al
managementului întreprinderilor), Editura Economică, Bucureşti, 2004
http://www.brd.ro/banca/
23