Capitolul 1.

Prezentarea activităţii structurii de cazare turistică Hotel Delta

1.1. Scurt istoric
Este înfiinţat in 1992 ca societate comercială de către un investitor autohton fiind achiziţionat
din patrimoniul statului. După aceasta achiziţie intră într-o perioadă de reconstrucţie, se investeşte
masiv în retehnologizare, modernizare se umblă la imagine se face publicitate intens încercându-se să
readucă hotelul la nivelul unei structuri de primire cu adevărat recunoscută. Este stabilită piaţa ţintă ţi
target-ul pentru primul an, se axează în principal pe turismul de grup, de recreere şi bineînţeles pe
turism de afaceri în acea perioadă hotelurile fiind punct de întâlnire pentru oamenii de afaceri din
zonă.
Începând cu acest an, 1992, noul proprietar aduce îmbunătăţiri în toate compartimentele,
hotelul fiind într-o continuă dezvoltare, adaptare şi nu în ultimul rând îmbunătăţire. Se încep lucrări
de reconstrucţie, rând pe rând toate departamentele suferă schimbări. Recepţia este reînnoită, se
schimbă mobilierul se aduc îmbunătăţiri infrastructurii, se măreşte spaţiul de primire-recepţie. Se
aduc canapele, fotolii, măsuţe pentru ca aşteptarea să fie cât mai plăcută şi clientul să fie comod până
când cineva se va putea ocupa de el.
Bucătăria suferă şi ea schimbări atât din punct de vedere tehnico-material se retehnologizează
se aduc aparate noi, se diversifică gama de aparaturi, se schimbă mobilierul vechi, se măresc spaţiile
destinate exclusiv producţiei tehnologice, se compartimentează strict secţiile pe categorii, bucătăria
propriu-zisă, spaţii de depozitare, spălător, masa caldă, masa rece. Pe de altă parte se diversifică gama
de produse culinare, se adaugă noi reţete, se încearcă meniuri zilnice; meniu conţine preparate din mai
toate zonele atât româneşti cât şi străine. Mai departe mezanin-ul cât şi sălile de restaurant sunt
remobilate, se aduc îmbunătăţiri construcţiei în sine, se rezugrăveşte, se pun aplice,spoturi. Spaţiile de
cazare în sine, camerele nu suferă schimbări majore, capacitatea rămâne aceeaşi, se remobilează, se
schimbă ferestrele. Începând cu anul 1996 se schimbă lifturile. Din 1999 în fiecare an fiecare etaj
întră într-o perioadă de renovare în care se schimbă tot începând cu mobilierul, covoarele, instalaţiile
de iluminat de pe holul etajului după care se întră în fiecare cameră în parte şi se schimbă tot.
Din punct de vedere strategic piaţa ţintă devine turismul extern, se încearcă atragerea de turişti
străini, profitând de vecinătatea cu Delta Dunării, se organizează excursii şi chiar sejururi cu
ambarcaţiuni proprii. Se semnează contracte de colaborare cu agenţii de turism din străinătate. Se

4
construiesc pachete de produse, servicii turistice pe categorii de vârstă, cu preţuri forfetare pentru
turismul de grup.
Din 2002 hotelul îşi măreşte numărul de ambarcaţiuni, achiziţionând un vas de 80 de locuri
pentru excursiile în deltă.
1.2. Prezentare generală
Acum Hotel DELTA reprezintă una din structurile de primire cele mai des regăsite pe buzele turiştilor
si nu numai fiind un loc de întâlnire pentru oameni de afaceri, oameni de ştiinţă sau pur şi simplu
oameni simpli care doresc să-şi petreacă timpul liber cât mai plăcut,deoarece ambianţa hotelului este
una desăvârşită.
Hotel Delta este un hotel de tranzit, fiind vizitat de turiştii a căror destinaţie finală este
îndeosebi Delta Dunării sau împrejurările acesteia. Clientela este formată
în mare parte din turişti a căror preocupare este aceea de a vizita, explora şi bineînţeles de a
descoperii minunăţiile deltei. Se bazează pe turismul de grup îndeosebi în sezonul de vară, atunci
când anotimpul şi temperatura avantajează astfel de activităţi. Grupurile sunt formate in general din
turişti de vârste apropiate fie de vârsta a treia a căror preocupare principală este aceea de
vizitare,relaxare; fie de cei tineri cu vârste cuprinse între 20 şi 35 de ani a căror preocupări principale
sunt explorarea, cunoaşterea, descoperirea de locuri noi nemaiîntâlnite in care imaginaţia nu găseşte
limite. Aceste grupuri în mare parte sunt de peste graniţă venind cu scopul declarat de a vizita delta,
pe lângă acestea hotelul găzduieşte turişti care călătoresc pe cont propriu având în itinerariu şi
vizitarea deltei.
Fiind localizat în centrul oraşului pe malul fluviului Dunărea atrage după sine o serie de
avantaje. Peisajul văzut din fiecare balcon al hotelului este unul mirific; din partea vestică se observă
fluviul Dunăre în amonte, cursul unduit a acestuia, superba insuliţă Tudor Vladimirescu şi partea
oraşului cea mai activă, cu Piaţa Civică în care se află Primăria şi Prefectura şi alături de faleza
Dunării alcătuiesc unele din cele mai frumoase locuri de promenadă, de plimbări fie dimineaţă
privind răsăritul soarelui fie plimbări nocturne, sub clar de lună, unde reflexiile astrelor pe suprafaţa
apei sunt de-a dreptul nemaipomenite. De pe partea estică se poate vedea Dunărea în aval cum se
îndreaptă unduitor spre delta sa împărţindu-se în numeroase canale şi braţe; tot de aici se poate zării
Monumentul unul din simbolurile oraşului care înfăţişează un vultur şi dorobanţul.
Amplasamentul hotelului a favorizat situarea mezanin-ului, a restaurantului, a terasei cu
funcţiuni de alimentaţie la etajul întâi pe partea falezei şi cu vedere completă asupra fluviului şi a

5
falezei cu toate activităţile complementare acestora, promenadele, pescuitul, acostarea vaselor. Aici
fiecare dejun, prânz sau cină se petrece într-o atmosferă plăcută, aproape de apă şi este interesant să
ştii că ceea ce serveşti la acea masă poate veni chiar din apele pe care le ai sub ochi.
Hotelul Delta este ales frecvent pentru a organiza evenimente în cele 3 săli de restaurant.
Baluri, mese festive, zile onomastice, nunţi desfăşurate într-o atmosferă plăcută, primitoare şi nu o
dată s-a întâmplat ca în aceeaşi seară să se organizeze chiar două nunţi.
Din punct de vedere statistic hotelul a început activitatea în condiţii bune având în 1993 o cifră
de afaceri în jurul sumei de 400.000 de dolari cu activităţi nu numai de cazare ci şi de organizare de
evenimente, excursii în deltă şi bineînţeles activităţi de restauraţie fără ca clienţi să fie neapărat cazaţi
în incinta hotelului.
A început cu un număr de 65 de salariaţi împărţiţi neomogen în toate departamentele hotelului:
3 şefi de sală, 6 ospătari, 2 barmani în barul restaurantului, 2 barmani şi 2 ospătari în barul hotelului,
2 portari, 2 recepţioneri, 1 frizer, 3 persoane în salonul de masaj, 3 persoane la piscină, 3 persoane
salon coafură, 2 personal curăţenie, 5 persoane spălătorie, 13 cameriste, 11 personal bucătărie, 2
personal de vas, 3 personal departamentele economico-financiar, resurse umane.
Raportul dintre femei şi bărbaţi angajaţi în hotel este unul strâns ponderea mai mare având-o
personalul de sex feminin cu 60 la sută. Departamentul cu cele mai multe angajate fiind cel al
cameristelor urmat de spălătorie.
Gradul de ocupare, utilizare efectivă a capacităţii de cazare în primii ani era de 59-64 la sută,
fluctuând de le sezon la sezon, de la an la an datorită factorilor economici dar şi a celor socio-politici.
În prezent cifra de afaceri a depăşit 1,2 milioane de dolari, bazându-se în special pe activităţile de
primire-cazare, excursii în deltă şi organizări de evenimente. Gradul de utilizare a spaţiilor de
primire-cazare a crescut ajungând la o medie de 75-76 la sută având în permanenţă cereri de cazare
indiferent de sezon. Bineînţeles o mică scădere în sezonul de iarnă când frigul împiedică desfăşurarea
anumitor activităţi, dar şi atunci creşte ponderea altor activităţi precum organizarea de evenimente
festive, conferinţe.
Numărul salariaţilor a crescut şi el ajungând în prezent la 74 de angajaţi. Noile cereri de
angajare făcându-se în toate departamentele: recepţie 2 locuri, personal bucătărie 2 locuri, personal 2
locuri datorită achiziţionării încă unei nave, ospătari 2 persoane, personal spălătorie 1 loc. Raportul
femei bărbaţi a rămas acelaşi 60-40 în favoarea angajaţilor de sex feminin.

6
 În cele ce urmează voi prezenta în detaliu fiecare componentă aducătoare de profit ale acestei
structuri de cazare turistică.
1.3. Prezentarea structurii de cazare turistică
1.3.1.Structura pe camere
Ca şi structură de cazare este împărţit în 117 camere amplasate pe 7 nivele totalizând 234 de
locuri, aranjate astfel: 28 de camere single cu un singur loc pat, 52 de camere cu pat dublu şi 33 de
apartamente cu două paturi. Pe fiecare etaj între 1 şi 6 sunt amplasate câte 19 camere. Numărul
fiecărei camere se asociază etajului, prima cifră din numărul camerei este cea a etajului după care
numerotarea camerelor începe de la 01, 02, 03, s.a.m.d.. Primele două etaje sunt alcătuite din
camerele single cu un singur loc, etajul al doilea fiind completat de camere cu pat dublu până la etajul
al patrulea. Etajele 5 ţi 6 sunt alcătuite exclusiv din apartamente cu două paturi . Ultimul etaj al
şaptelea este destinat sălii de conferinţe şi celor patru apartamente cu regim special. Fiecare dintre
aceste camere dispunând de tot confortul necesar unei persoane destul de exigente. Fiecare cameră
indiferent de numărul de locuri dispune de mini-bar întotdeauna cu necesarul făcut. Toaleta este
echipată pentru a răspunde tuturor nevoilor, halat de baie, prosoape schimbate zilnic, produse de
igienă de primă calitate. Patul corespunde normelor în vigoare având aşternuturi din mătase, pilota şi
pernele pufoase confecţionate din material anti-alergic umplute cu puf de gâscă albă. Toate camerele
sunt prevăzute cu balcon pentru o privelişte cât mai frumoasă spre Dunăre respectiv spre canalele ce
duc spre Deltă. Toate spaţiile de cazare sunt dotate din punct de vedere electronic cu
telecomunicaţii,telefon internaţional,internet wireless. In plus ultimul etaj este destinat pe lângă sălii
de conferinţe unor apartamente speciale destinate unor evenimente speciale si anume apartamentul
honeymoon destinat tinerilor căsătoriţi, care doresc să petreacă o seară de neuitat, în acest pachet pe
lângă închirierea apartamentului se oferă din partea casei şampanie şi căpşuni. Patul este de culoare
roşie şi în formă de inimă ca şi pernele de altfel; ambianţa este desăvârşită, lumină difuză şi o
privelişte memorabilă. Royal suite destinat celor care vor să se simtă cu adevărat regi chiar dacă este
numai pentru o zi, mobilierul şi aşternuturile sunt de culoare albă, living-ul este prevăzut cu şemineu
iar balconul este poziţionat deasupra apei oferind senzaţia de plutire oricărei persoane care priveşte
cursul apei. Presidencial suite pentru cei care nu numai că se cred importanţi ci chiar sunt, este un
apartament spaţios cu camere mari, atmosfera este una mai sobră, culoarea dominantă este un pal,
aşternuturile sunt de un portocaliu şters, mobilierul este masiv dar răzleţ lăsând culoare largi de
trecere. Şi nu în ultimul rând family suite destinat celor care doresc să petreacă o seara memorabilă,

7
apartamentul este desenat în culori vii roşu, verde, albastru, living-ul este foarte mare dotat şi el cu un
şemineu; în acest pachet este inclusă şi o cină festivă. Împreună aceste ultime spaţii destinate unei
clientele mai pretenţioase formează partea de luxe ale acestui hotel fiind dotate după ultimele cerinţe
şi pretenţii dispunând de jacuzii, paturi de mărime „regală”,un living extrem de spaţios.
1.3.2.Spaţii cu destinaţie speciala
Hotelul Delta dispune de o sală de conferinţe cu o capacitate de 120 de locuri dispusa circular
dotată cu retro-proiector, video-proiector, flipchart şi bineînţeles toată aparatura tehnică şi electronică
de care este nevoie. Sala de sport aflata la parterul clădirii este echipată conform ultimelor norme şi
standarde în materie de aparatură de fitness şi sală de forţă. În imediata apropiere a sălii se află o
nemaipomenită cameră de saună dotată corespunzător si care se ridică la aşteptările celor mai exigenţi
clienţi, cunoscători in materie. Bineînţeles nu putea lipsi piscina aflată tot la parter dotată cu
şezlonguri, cabine de duş,mini-bar, apa este filtrată la 30 de grade şi schimbată o dată la două zile,
toate fiind deservite de un personal calificat si primitor.
Toate aceste servicii sunt contracost şi bineînţeles deschise atât clienţilor cazaţi în hotel cât şi
clienţilor din afara hotelului care doresc să petreacă timpul liber practicând anumite activităţi, făcând
sport, dând jos calorii sau pur şi simplu o baie la piscină alături de un cocktail răcoritor.
Mai departe ne îndreptăm privirile către barul situat lângă recepţie un spaţiu demn de un astfel de
hotel, un personal primitor serviabil care face clientul să dorească să petreacă cât mai mult timp aici.
Arhitectura inovatoare intr-un stil noncomformist alături de un mobilier exclusivist face ca fiecare
cocktail servit să fie unul special intr-o ambianţă specială. Coaforul si frizeria alături de un personal
calificat fac ca fiecare client să se simtă special şi unic. Salonul de masaj reprezintă una dintre atracţii
fiind foarte bine dotat. Sala de jocuri de asemenea este un punct forte fiind dotat după ultimele
exigenţe în materie.
Nu în ultimul rând restaurantul aşezat la primul nivel* dispune de 3 săli mari şi o terasă ce
împrejmuieşte cele 3 săli. Mezanin-ul primul dintre cele trei săli este amplasat în partea vestică
dispune de 62 de locuri cu posibilitatea de lărgire până la 70 de locuri. Atmosfera este una primitoare,
mesele sunt aranjate longitudinal pe patru rânduri cu câte patru locuri fiecare, în lateral se află masa
gheridon un şir de cinci mese unite pe care se aşează micul dejun; salonul fiind utilizat pentru acest
lucru. Micul dejun este cu auto-servire clienţii alegându-şi preparatele singuri, deoarece el este inclus
în preţul de închiriere al camerei. Lângă mezanin se află un salon mic de 20 de locuri, cu privelişte
spre Dunăre; acesta se utilizează îndeosebi pentru cine de afaceri, mese familiale, acel gen de

8
evenimente care necesită o ambianţă liniştită, fără întreruperi. Salonul restaurant, aşezat pe centru este
şi cel mai mare dispunând de 180 de locuri standard cu posibilitate de mărire până la 200 de locuri.
Salonul se întrebuinţează ca restaurant pentru clienţii din afara hotelului, ca sală pentru cină pentru
clienţii din hotel, grupurile în special; oaspeţii veniţi pe cont propriu îşi pot alege să servească masa
oriunde în cele trei saloane. De asemenea salonul se utilizează ca şi spaţiu pentru organizarea de
evenimente, nunţi, mese festive datorită capacităţii de primire dar şi a atmosferei captivante, pereţii
fiind desenaţi in culori vii, predominând roşul. Al treilea salon denumit şi salon terasă datorită
tavanului din sticlă şi a pereţilor care în proporţie de 70 la sută sunt din sticlă cu vedere la Dunăre.
Este destul de spaţios cu o capacitate de 150 de locuri bineînţeles cu posibilitatea de lărgire până la
170 de locuri. Îndeosebi este utilizat ca şi salon pentru evenimente, nunţi de mărimi mai mici, zile
festive, zile onomastice. Fiecare din aceste saloane comunică între ele prin uşi mari de termopan
glisante în special pentru evenimente importante cu un număr mare de invitaţi se pot uni două saloane
devenind o singură sală mai mare şi mai spaţioasă.

Notă : a nu se confunda primul nivel al construcţiei cu etajul întâi al hotelului

Toate cele trei saloane alături de acea mică sală comunică cu terasa care este dispusă longitudinal de-
a lungul celor trei saloane; cu o capacitate de 40 până la 52 de locuri specială pentru mese în aer
outdoor, sub cerul liber, simţind adierea vântului.
1.3.3. Servicii suplimentare
Fiecare cameră este prevăzută cu telefon interior pentru roomservice,comenzi speciale sau alte
servicii care necesită ajutorul direct al personalului hotelului. În fiecare dimineaţă personalul
desemnat special asigură presa fiecărui client cu urarea de „bună dimineaţa”.
Serviciul laundry prin care la nevoie clienţii pot apela pentru spălatul rufelor,curăţarea
hainelor,apretat, călcat; toate fiind contracost dar se oferă discount-uri pentru toţi cei care înnoptează
mai mult de o zi.
Serviciul parcare, fiecare client este care soseşte cu maşina este preluat de un angajat al hotelului
condus la recepţie după care i se parchează maşina; este un serviciu gratuit ca dovadă a respectului
pentru fiecare client ce calcă pragul.
Serviciul corespondenţă, fiecare client care doreşte a-şi primi corespondenţa la hotel, personalul
desemnat se ocupă de tot ce e nevoie pentru ca aceasta să ajungă in siguranţă la destinatar, pe lângă

9
acestea orice client care doreşte să corespondeze cu cineva de pe plan local acelaşi personal se ocupă
de toate aceste lucruri.
În incinta hotelului funcţionează o casă de schimb valutar, atât pentru oaspeţii hotelului cât şi
pentru clienţii din afara acestuia, fiind deschis nonstop.
Clienţii ce sosesc sunt întâmpinaţi de personalul hotelului conduşi la recepţie iar bagajele sunt
transportate până la camera.
Recepţia pe lângă activitatea de bază de a primi şi caza clienţii, are şi funcţiuni de informare,
orice oaspete care doreşte informaţii atât despre hotel şi mijloace de petrecere a timpului liber în
incinta sa, cât şi cu privire la vizitarea oraşului, mijloace de transport, căi de acces.

Capitolul 2
Analiza activităţii structurii de cazare
2.1. Analiza capacităţii de cazare turistică
Sau altfel spus oferta structurii de cazare a hotelului Delta; după cum am mai spus hotelul se
compune din 117 camere cu o capacitate totală de 234 locuri. Dea lungul anilor hotelul a funcţionat, a
produs şi în cele din urmă a prosperat. În cele ce urmează vom analiza întreaga ofertă şi factorii
ofertei care au dus la crearea structurii de cazare aşa cum o vedem astăzi.
2.1.1. Oferta; Factori ai ofertei
Pe parcursul funcţionării sale hotelul şi-a creat propria ofertă, a exploatat-o şi a diversificat-o.
În teorie oferta reprezintă totalitatea cantităţilor dintr-un serviciu pe care un agent economic doreşte şi
este capabil să le pună în vânzare la un moment dat şi la un anumit preţ al pieţei. În practică în cazul
de faţă oferta este bine delimitată, există pe piaţă, pachetele de produse şi servicii turistice se regăsesc
sub formă de excursii, sejururi, cazare, restauraţie; în broşuri, pliante, la agenţiile de turism şi
bineînţeles dorinţa şi capabilitatea de punere în vânzare sunt existente şi la capacitate maximă.
Agentul economic în cauză, hotelul Delta este dispus de a produce un serviciu turistic în speţă
furnizarea de spaţii de cazare turistică; este capabil de a produce serviciul turistic în cauză prin

10
asigurarea de resurse umane ( identificând aici personal de recepţie, portar, bell-boy, cameriste);
resurse materiale adică spaţiile efective de cazare, camere cu toate utilităţile, săli de conferinţă,
parcări, etc.; resurse informaţionale precum nivelul de cunoştinţe al personalului angajat în diversele
activităţi ce duc la producerea serviciului, calităţile acestora de a informa şi satisface clientul în
conformitate şi în legătură cu nevoile acestuia; resursele tehnologice: baza tehnico-materială care
ajută la îndeplinirea activităţilor serviciului turistic şi nu în ultimul rând resursele financiare necesare
desfăşurării procesului de producţie în cazul de faţă ocuparea spaţiilor de cazare.
După cum ştim particularităţile ofertei turistice sunt altele decât cele ale ofertei de bunuri şi
servicii, importantă fiind trăsătura care ne aduce la cunoştinţă că oferta turistică este una potenţială
deoarece ea devine efectivă doar în momentul consumului produsului sau serviciului turistic.
Particularizând hotelul Delta a înţeles aceste lucruri dovadă fiind crearea unei oferte bazate pe aceste
calităţi, nefiind una tangibilă, reuşind să îmbine trăsăturile pentru a obţine o ofertă care nu este nici
învechită şi care corespunde standardelor în vigoare; neinducând în eroare clientela prin false
promisiuni, bază tehnico-materială insuficientă sau servicii inexistente.
Oferta turistică în funcţie de organizarea producţiei şi structurarea întreprinderii pornind de la
consumator se materializează astfel:

Tabel 2.1.

11
 Organizarea producţiei şi structura întreprinderii în funcţie de consumator

CLIE
NŢI

PERSONAL DE
CONTACT

PERSONAL OPERATIV CARE NU

ESTE ÎN CONTACT DIRECT CU
CLIENŢII

PERSONAL FUNCŢIONAL (ADMINISTRATIV)

DIRECŢIA GENERALĂ

Sursă: IONCICĂ M., ECONOMIA SERVICIILOR, Editura URANUS, Bucureşti, 2002, pagina 132

12
În cazul de faţă această organizare în cadrul hotelului Delta se structurează astfel: a) categoria
CLIENŢI este reprezentată de totalitatea oaspeţilor care doresc să închirieze o cameră, să utilizeze
serviciile complementare funcţiei de cazare, salon masaj, piscină, coafură şi bineînţeles persoanele
care doresc să servească masa.
b) categoria PERSONAL DE CONTACT este format din angajaţii de la recepţie, portarul, bell-boy,
ospătari, barmani.
c) categoria PERSONAL OPERATIV CARE NU ESTE ÎN CONTACT DIRECT CU CLIENŢI adică
tot personalul care se ocupă efectiv de toate lucrurile de care orice oaspete se bucură respectiv
cameristele, angajaţii serviciului laundry.
d) categoria PERSONAL FUNCŢIONAL( ADMINISTRATIV) este reprezentat de totalitatea
angajaţilor cu funcţiuni şi atribuţiuni administrative: secretară, departamentele resurse umane,
financiar-contabil.
e) categoria DIRECŢIA GENERALĂ adică managerul în cazul de faţă patronul.

În continuare vom discuta despre factorii ofertei în general şi cei existenţi în cazul de faţă; factorii
ofertei de servicii sunt în principal volumul cererii, costurile de producţie, tariful pieţei serviciului,
preţurile (tarifele) produselor substituibile, preţurile (tarifele) produselor complementare, taxe şi
subvenţii, numărul ofertanţilor, factorul timp.
Din punct de vedere al hotelului Delta factorii ofertei se regăsesc astfel:
Volumul cererii ca în mai toate departamentele serviciilor se clasifică în cererea efectivă, cererea
nesatisfăcută şi cererea potenţială. Cererea efectivă este formată din totalitatea clienţilor doritori de
excursii, clientela interesată de Delta Dunării, se concretizează indiferent de sezon şi anotimp cu un
maxim de cerere în sezonul cald primăvara târziu, vara, toamna timpurie, iar în sezonul de iarnă
cererea este mică uneori inexistentă dacă clima şi temperatura sunt aspre. Cererea potenţială este
formată din clientela care preferă turismul de grup, turismul de recreere, turismul de afaceri, dar care
încă nu cunoaşte oferta hotelului sau practică turismul în deltă pe cont propriu. Cererea nesatisfăcută
în schimb, cea care nu va consuma niciodată produsele şi serviciile turistice ale hotelului sunt clienţii
care formează turismul balnear, turismul montan, turismul de litoral.
Costurile de producţie, din acest punct de vedere hotelul a reuşit să le minimizeze şi cu un efort
financiar cât mai mic să realizeze pachete de produse şi servicii turistice cât mai compatibile şi
competitive şi bineînţeles implicit maximizarea profitului. Produsele de restaurant şi în special cele de
panificaţie sunt comercializate de personalul angajat, excursiile în deltă se fac cu ambarcaţiuni
proprii.
Tariful pieţei serviciului, datorită particularităţii ofertei turistice care presupune simultaneitatea
producţiei şi consumului adică produsele şi serviciile turistice sunt comercializate odată cu apariţia
lor; produsul sau serviciul este considerat achiziţionat doar după ce acesta a fost şi consumat. Din
aceste cauze hotelul practică tarifele cele mai scăzute fără însă a da dovadă de concurenţă neloială,
tarifele încadrându-se în tarifele pieţei. În cazul de faţă dotările hotelului fiind de patru stele tarifele
practicate sunt la nivelul unei structuri de trei stele; astfel avantajând consumatorul, conducerea
neluând în seamă raportul tarife ridicate-cerere ridicată fapt care ar dezavantaja clientul. Din acest
motiv hotelierul nu se poate considera un hotel care să se încadreze cu majoritatea celorlalte, în
general celelalte structuri folosind oferta pentru un serviciu ca o funcţie crescătoare de tarif.
În cazul preţurilor (tarifelor) substituibile concurenţa este acerbă, majoritatea hotelierilor din zonă
având aceeaşi gamă de produse şi servicii turistice inclusiv organizarea de excursii în deltă. Diferenţa
este făcută de calitatea şi cantitatea serviciilor, în favoarea hotelului Delta care dispune de o bază

13
tehnico-materială mai dezvoltată, calitatea serviciilor este mai ridicată; de exemplu capacitatea
navelor de agrement este mai mare iar raportul calitate preţ este în favoarea consumatorului.
În privinţa preţurilor (tarifelor) produselor complementare hotelierul prezintă o gamă largă de astfel
de produse şi servicii, tarifele practicate fiind bineînţeles direct proporţionale cu calitatea. Gama
diversificată de servicii complementare precum organizarea de evenimente, piscină, coafură, masaj,
ş.a.m.d. au sporit şi mai tare renumele, marca hotelului precum şi cererea de servicii, tarifele
diferenţiate jucând şi ele un rol foarte important.

Un alt factor important cel privitor la taxele şi subvenţiile existente; în acest sens statul indiferent de
numele hotelului nu impune taxe mari, creşterea turismului fiind benefică şi pentru el; ştiindu-se
faptul că o creştere a taxelor duce la o micşorare a ofertei; pe de altă parte subvenţiile care totuşi sunt
în număr mic dacă nu şi aproape inexistent, au o influenţă benefică, creşterea subvenţiilor ar însemna
creşterea ofertei.
Numărul ofertanţilor este un factor demn de luat în considerare în această situaţie; nefiind vorba
totuşi de o multitudine de prestatori ci mai degrabă a câtorva prestatori; deci nu se pune problema nici
de monopol dar nici de ofertant pe o piaţa cu concurenţă perfectă. Putem spune că piaţa a fost
împărţită de la bun început între toţi ofertanţii stabilindu-se anumite reguli de comun acord, orice nou
ofertant ar intra greu pe această piaţă dacă nu ar avea un marketing puternic şi câteva contracte cu
agenţii din străinătate.
Factorul timp se prezintă sub două ipostaze, prima ar fi că din punct de vedere al caracteristicilor
serviciilor adică se consumă în momentul producerii lor, aici timpul nu prea este semnificativ; în
schimb prin prisma timpului în care ofertantul poate produce serviciul spre a fi consumat, aici timpul
are o cu totul altă percepţie de exemplu un produs sau serviciu legat de turismul de litoral nu se poate
efectua în sezonul de iarnă. În cazul de faţă pentru hotelul Delta timpul are o semnificaţie mai
accentuată pe perioada iernii acele câteva luni în care excursiile în deltă nu se pot efectua.
Toate aceste caracteristici, aceşti factori ai ofertei au dus la îmbunătăţirea tuturor departamentelor de
producţie, creşterea calităţii, mărirea spaţiilor de cazare, lărgirea capacităţii şi a numărului de angajaţi
ele reprezentând atât cauză cât şi efect; adică au fost realizate datorită creşterii cererii dar şi pentru
îmbunătăţirea ofertei.

2.1.2. Extinderea capacităţii de cazare; Număr de locuri 1992-2007

Începutul afacerii, înfiinţarea sa in 1992 a fost un pas important atât în economia hotelului cât
şi în economia oraşului deoarece a început să producă la parametrii normali cel puţin. Tot timpul în
care a fost sub administraţia statului hotelul a mers prost fiind aproape de faliment; profitul nu era
reinvestit, nu i s-au adus reînnoiri; de când a fost construit a funcţionat pe acelaşi plan de marketing
sub acelaşi management, pe aceeaşi bază tehnico-materială. De când a fost preluat şi reînfiinţat să
spunem primele lucruri făcute au fost schimbările. Capacitatea de cazare nu a suferit multe schimbări
pe parcursul anilor, la înfiinţare în 1992 a început să funcţioneze tot cu 117 camere dar cu 174 de
locuri. Abia după 1998 când a început reînnoirea spaţiilor de primire cazare s-a început şi mărirea
numărului de locuri. La înfiinţare cele 174 de locuri erau repartizate majoritatea în camere single de
un singur loc pat, din totalul de 117 camere 60 de camere erau single cu un singur pat iar restul până
la 174 de locuri adică 124 de locuri erau formate din camere double, nu exista conceptul de
apartament cu toate că aceste camere dispuneau şi de living. Cele patru apartamente cu regim special

14
 (honeymoon suite, royal suite, presidencial suite şi familly suite) nu existau, aceste spaţii funcţionau
ca şi camere normale fiind închiriate foarte rar datorită spaţiului foarte mare fără nici o destinaţie
clară, sala de conferinţă dispunea de un spaţiu restrâns, mai mic ca şi număr de locuri fără a fi folosit
prea des. După 1998 treptat etaj cu etaj a început retehnologizarea şi o dată cu aceasta şi mărirea
locurilor de primire; astfel că în primul an de reînnoiri locurile de cazare au suferit schimbări, de la
174 de locuri la 200 de locuri; astfel că o parte din camerele double au devenit apartamente, apar cele
patru apartamente cu regim special de la ultimul etaj dar nu sunt încă structurate complet,
nefuncţionând la parametrii de astâzi, neavând structura de astăzi existau două apartamente
presidencial şi două apartamente royal. În 2001 se ajunge la 215 locuri, din ce în ce mai multe camere
se transformă din single în double, din double în apartamente. În 2002 cele patru apartamente apar în
structura de astăzi, ca patru spaţii distincte fiecare cu destinaţie specială: honeymoon, presidencial,
royal şi familly.
Structura detaliată a schimbărilor cu privire la numărul de locuri din spaţiile de cazare arată astfel:

Tabel 2.2.

Evoluţia numărului de locuri pat

An 1992/ 1998/ 2000/ 2002/ 2004/

1997 1999 2001 2003 2007
Total camere 117 117 117 117 117
Camere single 60 36 35 30 28
Camere double 57 50 50 52 52
Apartamente - 27 28 31 33
Apartamente - 4 4 4 4
cu regim
special
Total număr 174 200 215 228 234
locuri

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

15
În 2007 se începe extinderea construcţiei cu încă o aripă de şapte nivele care va conţine din planul de
start un restaurant, două săli de conferinţă şi 110 camere; numărul de locuri încă nu este stabilit dar
datorită construcţiei camerelor câte 16 pe palier şi cu un spaţiu destul de mare oricare dintre ele poate
fi atât cameră single cât şi cameră double. Nu este sigur dar şi această aripă ar putea avea la ultimul
etaj cel puţin două apartamente cu regim special pe lângă cele două săli de conferinţă.

2.1.3. Evoluţia capacităţii de primire/restauraţie

Analiza anilor 1998-2002-2007

La fel ca şi spaţiile de cazare spaţiile destinate servirii şi cele ale restaurantului au suferit
schimbări, la înfiinţare în 1992 spaţiile de restauraţie erau compuse din mezanin cu 62 de locuri de
servire, sala restaurant cu 180 de locuri, salonul mic de 20 de locuri, salonul terasă nu exista, el a
apărut ca şi structură din 1996 nefiind acoperit şi funcţiona rar doar pe perioada verii; terasa exista
doar ca structură nefiind utilizată ca spaţiu de servire decât după 1996 odată cu construcţia salonului
terasă.
Treptat la fel cum s-a întâmplat şi în cazul spaţiilor de cazare, sălile de restaurant au intrat în
perioada de reconstrucţie, retehnologizare; din 1992 până în 1998 schimbările au fost mai mult de
ordin constructiv, s-a construit al treilea salon, s-a dat în folosinţă. Pe de altă parte după 1998 s-a
aprofundat retehnologizarea, s-a intrat în detalii; s-au schimbat ferestrele, s-au reamenajat saloanele şi
împreună cu schimbarea mobilierului să ofere un spaţiu mai larg care să permită o capacitate mai
mare de primire a spaţiului de servire.
Mai concret în 1998 spaţiile de restauraţie erau structurate astfel: mezaninul sau salonul
micului dejun cu o capacitate de 62 de locuri, salonul restaurant cel mai spaţios cu 180 de locuri,
salonul terasă cu o capacitate de 150 de locuri, terasa cu 40 de locuri, salonul mic de 20 de locuri;
toate acestea funcţionau ori de câte ori era nevoie, cele mai utilizate saloane fiind mezaninul şi
salonul restaurant.
În 2002 datorită previziunile de a mării spaţiul de primire prin rearanjarea mobilierului şi a
locurilor în spaţiu, astfel capacitatea locurilor per total a crescut în medie cu 25 la sută fiind dispuse
astfel: mezaninul poate găzdui oaspeţi de la 62 până la 70 prin reordonarea ultimului rând de mese şi
adăugarea a câte unui scaun la fiecare masă. Salonul mic de 20 de locuri se poate mării chiar cu încă
10 locuri dar până acum nu a fost nevoie şi nu s-a pus accent pe acest lucru. Salonul restaurant cu o
capacitate standard de 180 de locuri îşi poate lărgi capacitatea până la 200 de locuri fără a micşora
spaţiul de mişcare, spaţiu care poate deveni ring de dans la organizarea de evenimente festive.
Surplusul de locuri poate fi obţinut prin unirea primelor două raioane, sau rânduri de mese şi
adăugarea încă unei mese fără a micşora spaţiul sau prin adăugarea a două mese dar cu diminuarea
spaţiului de mişcare, această din urmă schimbare ducând la la o lărgire a capacităţii de până la 215
locuri. Salonul terasă cu o capacitate iniţială de 150 de locuri poate ajunge la un număr maxim de
170-180 de locuri. Terasa de 40 de locuri poate atinge un număr maxim de 52 de locuri, lucru care se
întâmplă foarte des datorită cererilor clienţilor de a servi masa în aer liber; de aceea în marea
majoritate a timpului terasa are un număr mediu egal cu cel maxim de locuri adică 52.
Numărul standard de locuri 40 este prezent doar la începutul sezonului şi către sfârşitul
acestuia atunci când temperaturile sunt mai scăzute şi fenomenele atmosferice nu permit desfăşurarea
activităţilor în aer liber.

16
 Iată un tabel care arată în detaliu structura locurilor de primire restauraţie pe parcursul a 3
ani,consideraţi mai importanţi.

Tabel 2.3.
Structura de locuri primire-restauraţie în 1992,1998,2006

An 1992 1998 2006

Număr total de
locuri 262 452 516
de primire
restauraţie

În 2007 ca şi în cazul locurilor de cazare şi locurile de restauraţie sunt în curs de lărgire odată
cu ridicarea unei noi arii la baza căreia se va construi şi încă un salon restaurant. În continuarea
celorlalte săli de alimentaţie spre est va fi cel de-al patrulea salon, un restaurant de 200 de locuri care
va avea bineînţeles vedere către fluviul Dunăre, cu pereţii exteriori din sticlă. Noul restaurant se vrea
a acoperi nevoile de alimentaţie ale oaspeţilor găzduiţi în aripa de hotel nou construită şi bineînţeles
dacă va fi cazul loc pentru organizarea unor evenimente festive.
Ca urmare a acestor schimbări în organizarea structurilor de primire, cazare şi restauraţie,
odată cu ele s-a schimbat şi structura personalului.

2.1.4. Tendinţe în evoluţia numărului de salariaţi

Încă de la început numărul angajaţilor a fluctuat crescând sau diminuându-se în funcţie de

diverşi factori. Unul dintre ei ar fi vânzarea de forţă de muncă fiecare persoana evaluându-şi mâna de
muncă şi forţa de muncă aşa că fiecare este în măsură de a hotărî dacă motivaţia salarială este
îndeajuns de satisfăcătoare pentru a se dedica unui astfel de job. Un alt factor ar fi vârsta personalului
sau altfel spus munca în domeniul turismului şi mai ales în alimentaţie este foarte antrenantă iar la o
anumită vârstă persoana în cauză se simte copleşită de nevoile serviciului şi demisionează; pe de altă
parte mulţi consideră că munca în alimentaţie în special, ospătarii şi barmanii;nu este de viitor,
tratând-o ca pe o slujbă de tranziţie, un job aducător de venituri pe un termen limitat de timp
considerând că este o slujbă nu neapărat bine plătită dar în care remuneraţiile sunt de luat în
considerare. Nu în ultimul rând şi angajatorul are un cuvânt de spus, în calitate de manager interesul
său este de a-şi atinge scopurile cu orice scop în cazul de faţă profitabilitatea afacerii pe care o
conduce, deci şi angajatorul doreşte salariaţi tineri în forma dar şi pregătiţi deoarece in viziunea lor
vârsta poate fi un impediment în satisfacerea atribuţiilor slujbei. Din punct de vedere al
consumatorului ofertantul în cazul de faţă cel care vinde produsul sau serviciul nu trebuie să fie nici
prea tânăr, să fie arogant şi neştiind să trateze cu respectul cuvenit un oaspete, dar nici prea în vârstă
aspectul şi înfăţişarea să nu lase de dorit. Prin prisma acestui lucru pot spune că hotelierul in cauză are
printre salariaţii săi şi angajaţi tineri dar şi personal mai în vârstă, în schimb toate acestea cumulate
cu o servire desăvârşită, cu o calitate a produselor şi a serviciilor de necontestat, bază tehnico-
materială nemaipomenită asigură un o şedere fără emoţii, plăcută şi de neuitat. În ceea ce priveşte
totalitatea factorilor amintiţi mai sus au făcut obiectul unui studiu temeinic; de aceea hotel Delta
luându-i în considerare a construit o echipa cu foarte puţine lacune cu privire la responsabilităţile şi

17
 atribuţiile fiecăruia; un personal cu o foarte bună conduită, un respect care se vrea a fi nu numai dăruit
ci şi acordat. Toate acestea se văd în economia afacerii în faptul că majoritatea oaspeţilor găzduiţi
pentru prima oară s-au întors şi pentru o a doua şedere, devenind clienţi fideli reîntorcându-se de
fiecare dată când timpul le permite.
Cu toate acestea amintite vom putea analiza structura şi evoluţia numărului de salariaţi pe
parcursul anilor de la înfiinţare până în zilele de azi. În 1992 hotelierul a început afacerea cu un
număr de 65 de salariaţi structuraţi pe departamente astfel: departamentul operaţional care se
compune din totalitatea compartimentelor a căror activităţi înglobează sarcini de la servire până la
curăţenia camerelor; acest departament are şi cei mai mulţi angajaţi 62 la număr, celălalt departament
cel funcţional are un număr minim de angajaţi dar suficienţi pentru a-şi exercita atribuţiile, sunt în
număr de trei şi se ocupă de tot ceea ce ţine de acte,finanţe, contabilitate. În decursul acestui prim an
angajările nu au avut de suferit neînregistrându-se nici o înnoire în rândul personalului, cauzele ar
putea fi atât din lipsa unei pieţe inexistente de cerere de muncă privitor la slujbele din domeniu
turismului sau poate neîncrederea din rândul ofertanţilor de forţă de muncă către hotelierul în cauză în
principal; oferta generală de locuri de muncă nefiind existentă pe plan local, majoritatea doritorilor de
locuri de muncă îndreptându-şi privirile către exterior, prin contracte în străinătate unde renumeraţiile
sunt motivante şi pe măsura efortului, o alta cauză ar putea fi îndreptarea ofertanţilor spre alte
categorii de locuri de munca; piaţa turismului privitor atât la cerere cât şi la ofertă nu era destul de
dezvoltată pentru a satisface nevoile uzuale ale persoanelor în căutare de un loc de muncă.
Începând din 1996 odată cu creşterea producţiei,mărirea ofertei, lărgirea capacitaţii de cazare,
creşterea cererii şi a ofertei de produse şi servicii turistice se dezvoltă şi acest aspect al măririi cererii
de forţă de muncă cele mai multe cereri concretizându-se pe perioada sezonului cald,sezon care
reprezintă şi maximizarea numărului cererilor de servicii şi produse turistice. Majoritatea angajărilor
se fac în compartimentele de producţie cum ar fi bucătărie, salon ospătari, barmani.
Iată un tabel al evoluţiei angajărilor în anul 1996 pe diferite luni considerate lunii cheie în acest caz.

Tabel 2.4.
Tabel al angajaţilor structurat pe luni pe întreaga perioadă

Luni Ianuarie-Mai Iunie-Septembrie Octombrie-Decembrie

Număr salariaţi 65 66 71
Număr angajări 1 5 -
Număr plecări - - 7

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

După cum se poate observa s-a început anul cu un număr de 65 de angajaţi, în primele luni au
existat 2 cereri de angajare din care s-a concretizat doar unu şi aceea fiind în compartimentul
bucătărie, ajutor de bucătar mai exact; după care cu cât înaintăm în timp în sezonul propice
activităţilor turistice care fac obiectul de activitate, creşte numărul de ofertanţi în domeniul forţei de
muncă, ba mai mult dintr-un număr de 8 cereri de angajare, 5 dintre ele sunt acordate fiind în

18
compartimentele salonului de ospătari 4 la număr iar cealaltă angajare s-a produs în compartimentul
cameristelor. Mai departe se poate observa că în lunile ce au urmat nu au mai existat angajări datorită
în primul rând a inexistenţei unor oferte din partea doritorilor de muncă, ba mai mult numărul
demisionarilor a fost mai mare per ansamblu decât cel al angajărilor în acel an. Cauzele acestei
situaţii pot fi diverse de la faptul ca unele angajări s-au făcut doar pe timpul verii cu acordul ambelor
parţi atât a angajatului cât şi angajatorului datorită unor motive precum: angajatul fiind elev sau
student şi a dorit să facă practică sau de câştigare a unor foloase materiale; sau angajatorul a făcut
angajările doar pe sezonul de vârf când oaspeţii, clienţii sunt în număr mai mare decât în celelalte
perioade. O altă cauză ar putea fi nemulţumirea angajaţilor faţă de munca prestată, gradul de
remuneraţie a muncii, valoarea câştigurilor în comparaţie cu alte munci plătite din alte domenii. Aici
mai putem adăuga că din anul 2000 hotel Delta a semnat un contract cu o şcoală profesională din
zonă, acest contract constând în schimburi de experienţă; adică elevii şcolii pot venii pe perioada verii
facultativ şi în perioadele de practică obligatoriu pentru a practica pe viu meseriile pe care le studiază.
Compartimentele vizate de aceşti elevi sunt cele de bucătărie şi salonul de ospătari. Mulţi dintre aceşti
vin pe perioada verii nu numai pentru practică ci să se şi angajeze, unii dintre aceştia la sfârşitul
studiilor angajându-se pe o perioadă nelimitată de timp.

În continuare vom analiza evoluţia angajărilor pe departamente,cererile şi ofertele preferate.

Tabel 2.5.

Situaţia pe compartimente între anii 1996-2000

Compartiment Salon Barmani Bucătărie Cameriste

e ospătari
Număr 6 2 11 13
angajaţi
Număr 7 1 5 3
angajări
Număr plecări 7 1 3 4

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

După cum se observă am luat în considerare doar anumite compartimente ale departamentului
de producţie, cele mai importante din punct de vedere al numărului de cereri şi oferte de muncă
concretizate sau nu pe parcursul sezoanelor turistice 1996-2000. cel mai activ compartiment din acest
punct de vedere este cel al salonului de ospătari şi ultimul fiind cel al barmanilor. Aceste date
reliefează că interesul doritorilor de locuri de muncă a crescut vis a vis de ramura serviciilor turistice
fapt care duce la observaţia că nivelul turismului în zonă a crescut, odată cu el a crescut şi cererea de
locuri de muncă şi implicit oferta acestora. Per ansamblu tendinţele evoluţiei numărului de salariaţi al
hotelului se pot vedea în următorul tabel care reliefează numărul de angajări/demisionări calculate pe
fiecare an din toate compartimentele de producţie şi nu numai.

19
Tabel 2.6.

Angajări/plecări între anii 1996-2007

Ani 1996/ 1998/ 2000/ 2002/ 2004/ 2006/

1997 1999 2001 2003 2005 2007
Număr 30 25 22 27 20 15
angajări
Număr 33 24 20 20 7 12
plecări

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Din acest tabel reiese o frecvenţă mare a raportului angajări/demisionări, care totuşi este
neadevărat deoarece majoritatea angajărilor se transformă la sfârşitul sezonului într-o demisie, adică
în mare parte acele persoane care se angajează la începutul perioadei turistice,la sfârşitul acesteia tot
ei sunt şi cei care părăsesc locul de muncă. Din acest punct de vedere putem spune că totuşi aceste
fluctuaţii ale numărului de salariaţi au un caracter sezonier, majoritatea angajaţilor au venit să rămână
lucru dovedit de numărul de salariaţi permanenţi din 2007. Următorul grafic urmăreşte numărul de
angajări permanente din 1996 până în 2007 şi cel al angajărilor sezoniere în figura 2.6. iar în figura
2.7. sunt reprezentate valorile numărului de demisionări din 1996 până în 2007.

Figura 2.1.

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Figura 2.2.

20
Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Din aceste 2 grafice reiese clar că fluctuaţiile în evoluţia numărului de salariaţi este pur sezonieră,
cele mai multe angajări şi demisionări sunt în perioada premergătoare vârfului sezonului turistic şi
cea imediat acestuia. Celelalte angajări din restul perioadelor sezonului turistic sunt de obicei
permanente. Toate aceste date referitor la numărul angajaţilor duc la o înţelegere că cererea de
produse şi servicii turistice este într-o continuă creştere.

2.2. Analiza frecventării (cererea)

Cererea de produse şi servicii turistice este într-o continuă creştere lucru anticipat de toate
schimbările în rândul ofertei turistice şi bineînţeles demonstrat de schimbările în rândul cererii,
schimbări ce vor fi analizate în subcapitolele ce urmează.

2.2.1. Cifra de afaceri. Analiza creşterii în anii 1992, 1996, 2000 şi 2006

Volumul afacerilor a pornit de la 400.000 de dolari în 1992 ajungând în 2006 la peste 1,2
milioane de dolari. La începutul afacerii în primul an de la înfiinţare, toate veniturile au fost
direcţionate către cumpărarea de noi tehnologii, au fost investite, totul a fost făcut pentru o cât mai
bună afacere, o afacere profitabilă, chiar şi o parte din fonduri externe reprezentate de contracte din
străinătate, contracte de publicitate cu alte firme şi fonduri proprii au fost investite pentru o bază
tehnico-materială mai bună, pentru îmbunătăţirea produselor şi serviciilor turistice, bani investiţi în
cercetare, în sondaje ale pieţei pentru stabilirea unor obiective clare, a unui target real şi un
marketing puternic. Cu toate acestea printr-un management viabil de la bun început afacerea a putut
obţine un profit de peste 100 de mii de euro prin semnarea unor contracte cu agenţii de turism din
străinătate pentru grupuri mari de turişti; în primă fază a reprezentat un proiect cu speranţa de a
deveni ceva concret, această speranţă a devenit realitate câţiva ani mai târziu când acele grupuri de
turişti străini au început să vină şi să revină.
Rentabilitatea afacerii prin prisma începutului promiţător acela de creştere este reprezentat
prin, indicatorul mărimii absolute care indică prin valoarea profitului că afacerea a început să prindă
contur, valoarea de 100 de mii de dolari nu era suficientă, în schimb încununa cât de cât eforturile
materiale şi financiare făcute pe parcursul anului. Mărimea relativă a rentabilităţii în schimb nu era
promiţătoare, la o valoare a schimburilor de 400 de mii de dolarii, profitul de 100 de mii de dolari era
totuşi mic;lucru care s-a ameliorat în perioadele ce au urmat, odată cu eforturile de reinvestiţii,
marketingul puternic,publicitatea făcută, contractele obţinute.

21
 În anii ce au urmat respectiv 1993-1995 cifra de afacerii a scăzut simţitor, marketingul
practicat se axa pe rezultate financiare pe termen lung, continua luptă pentru obţinerea de contracte
din străinătate. În perioadele de extrasezon hotelul s-a orientat pe organizarea de evenimente,
organizarea de conferinţe.

Următorul tabel reliefează valorile cifrei de afaceri în primii 4 ani prin prisma volumului de
investiţii, şi a profitului.

Tabel 2.7.
Cifra de afaceri valori din primii patru ani

Unitate de măsură: dolari

An 1992 1993 1994 1995
Cifră de afaceri 400.000 250.000 240.000 260.000

Volum investiţii 250.000 75.000 75.000 35.000

Valoare profit 100.000 125.000 135.000 175.000

Analizând acest tabel observăm în decursul acestor primi ani de funcţionare volumul de
investiţie a fost net mai mare decât cel al profitului în primul an, şi în fiecare an din ce în ce mai puţin
până în următorii anii când s-a început perioada de retehnologizare. Profitul a crescut şi el puţin câte
puţin ajungând ca după 4 ani aproape să se dubleze, dar repet marketingul este făcut pentru obţinerea
de rezultate pe termen lung, în cazul de faţă vorbim de un termen scurt, cei 4 ani reprezentând o parte
din întregul ce se vrea a fi un plan de marketing viabil care în 10 ani să dea rezultate excepţionale.
Cheltuielile făcute în acest sens în decursul celor 4 ani au fost mari în comparaţie cu profitul şi
volumul cifrei de afacerii dar mic pentru un hotel de astfel de dimensiuni, cu o foarte mare capacitate;
dar care nu era utilizată nici măcar la jumătate. Iată un grafic al acestor cheltuieli.

Figura 2.3.
Evoluţia valorilor cheltuielilor şi a profitului

22
 Sursă: Evidenţele
primare ale hotelului Delta

Acest grafic relevă o fluctuaţie chiar din motivul că piaţa turistică de la cea vreme nu era încă
clar delimitată, valorile cheltuielilor arătând o mişcare cam dezordonat, în primul an cheltuielile au
fost mai aşteptându-se un număr mare de turişti lucru care nu s-a concretizat; al doilea an la fel; cel
de-al treilea an relevă totuşi o creştere a numărului de turişti iar câştigurile au diminuat volumul de
cheltuieli alocat; cel de-al patrulea an a fost din nou în scădere dar, doar din punct de vedere al
cheltuielilor, afacerea prospera, turiştii veneau din ce în ce în număr mai mare, se vedea o ameliorare
în statistici.
În anii următori,după 1995 au urmat o explozie a turismului în deltă fapt care a favorizat
afacerea hotelului. Să nu credeţi că această explozie a apărut din senin; ci a fost o încununare a
eforturile hotelierului de a atrage cât mai mulţi turişti, numeroasele contracte mai ales cele din
străinătate au făcut posibilă această migrare a turiştilor către zona Deltei Dunării; ca urmare a acestor
mişcări şi nu în ultimul rând a creşterii puterii de cumpărare a monedei naţionale şi bineînţeles a
turismului intern care a căpătat un interes mai mare privitor la oportunităţile şi capacitatea deltei de a
primi vizitatori. Prin urmare dezvoltarea turismului a adus implicit şi la dezvoltarea şi lărgirea
afacerii, a cifrei de afaceri, a volumului de vânzări. În tabelul următor vom analiza şi observa evoluţia
cifrei de afaceri în următorii 5 ani.
Tabel 2.8.
Valorile cifrei de afaceri anii 1996-2000
Unitate de măsură: dolari

Ani 1996 1997 1998 1999 2000

Cifra de 450.000 500.000 650.000 750.000 850.000
afaceri

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Observăm că anul 1996 poate fi văzut ca şi un an de cotitură, cifra de afaceri se măreşte

considerabil, se dublează, continuând intr-un ritm crescător, în fiecare an mărindu-se în medie cu
aproximativ 10-12 la suta,ajungând la anul 2000 la 850.000 de dolari, lucru îmbucurător deoarece
observăm o creştere de peste 90 la suta faţă de anul iniţial şi cu aproximativ 18-20 la sută faţă de anul

23
 precedent. Toate acestea duc automat la o creştere a volumului de investiţii, aceşti ani fiind şi
începutul perioadei de retehnologizare. Următorul tabel ne arată mai concret valorile cheltuielilor şi
ale profitului pe parcursul acestor 5 ani.

Tabel 2.9.

Valori ale cheltuielilor şi profitului între anii 1996-2000

Ani 1996 1997 1998 1999 2000

Volum cheltuieli 90.000 100.000 70.000 55.000 78.000
Valoare profit 300.000 330.000 400.000 510.000 600.000

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Se poate observa că profitul a explodat, a pornit spre o perioadă de creştere continuă, cu

fiecare an mărindu-se vizibil, crescând cu 20 de procente, 40 de procente, 60 de procente şi chiar
dublându-se la sfârşitul perioadei analizate. Putem admite deci că anul 1996 este un an important care
indică un început al recunoaşterii efortului susţinut de promovare a afacerii şi de creşterea profitului.
Pe de altă parte cheltuielile au un parcurs mai variat indicând totuşi o dezvoltare a producţiei ceea ce
înseamnă un cost de producţie mai mic; şi minimizarea eforturilor spre un maxim de rezultat. În 1996
cheltuielile se plasează la valoarea de 90.000 de dolari crescând în anul următor cu 10 la sută după
care coboară simţitor până la valoarea de 70.000 de dolari; este anul în care începe perioada de
reconstrucţie şi multe din cheltuielile de menţinere scad lucru care determină micşorarea volumului
de cheltuieli în anii următori cu o medie de 7-9 procente pe an ajungând în 1999 la valoarea de 55.000
de dolari dar care din anul următor respectiv anul 2000 face un salt destul de considerabil, cu aproape
40 la suta, până la valoarea de 78.000 de dolari; toate aceste cheltuieli reprezintă doar valorile din
amortizări; o cauză ar putea fi aceea că după retehnologizare cheltuielile de întreţinere s-au mărit
datorită măririi calităţii bazei tehnico materiale şi bineînţeles odată cu dezvoltarea puterii de
cumpărare a monedei de referinţă să se ajungă la o astfel de sumă.
Anul 2000 este şi el considerat un an important deoarece în ciuda creşterii acestor cheltuieli,
cifra de afaceri şi implicit valoarea profitului au înregistrat o creştere exponenţială. Volumul
investiţiilor scăzând treptat, cifra de afaceri nu a scăzut cum era de aşteptat şi mai mult a crescut, asta
datorită dezvoltării şi creşterii cererii de produse şi servicii turistice ale hotelului.
Următoarea analiză o vom face cu privire la următorii 6 ani până în 2006 începând cu anul 2001, toate
acestea prezentate în tabelul ce urmează asupra cifrei de afaceri.

Tabel 2.10.
Cifra de afaceri 2001-2006
Unitate de măsură: dolari

Ani 2001 2002 2003 2004 2005 2006

24
Cifră
de 875.00 900.00 950.00 1.000.00 1.070.00 1.200.00
afaceri 0 0 0 0 0 0

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Putem vedea în tabelul alăturat că volumul cifrei de afaceri este în continuă creştere începând
cu 875.000 de dolari în 2001 apoi mărindu-se treptat cu 3 la sută, 7 la sută, în 2004 iar o mică scădere
de până la 5 la sută, ca mai apoi să revină la 7 la sută şi în ultimul an în 2006 să crească cu 13
procente faţă de anul precedent şi cu 24 de procente faţă de anul 2001, primul an din această analiză.
Aceste cifre se înţeleg cel mai bine privind următorul tabel cel al cheltuielilor şi profitului pe aceşti 6
ani.

Tabel 2.11.
Volum cheltuieli profit intre 2001-2006

Ani 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Volum 115.000 120.000 130.000 135.000 145.000 150.000
cheltuiel
i
Valoare 520.000 560.000 590.000 625.000 700.000 900.000
profit

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

După cum se observă cheltuielile scad iar profitul creşte. Opus cifrelor care arată o creştere al
volumului de cheltuieli, el este raportat la cheltuielile di anul precedent, în schimb dacă comparăm
raporturile cheltuieli/profit de la an la an vom observa o micşorare a acestuia în primele etape cu 5 la
sută, după care se ajunge la o diferenţă de 50 de procente faţă de anul precedent. Anul 2006 ca şi
precedenţii doi ani respectiv 1996 şi 2000 a prezentat un maxim de rezultate comparativ cu perioada
luată în calcul, asta datorându-se nu în ultimul rând şi numărului mare de contracte, a gradului de
ocupare, a turiştilor care au consumat produsele şi serviciile hotelului Delta.
În concluzie volumul cifrei de afaceri a avut o tendinţă de creştere de la începutul demarării
afacerii în 1992, până la ultimul bilanţ cel din 2006. Micile fluctuaţii s-au datorat unor factori
indirecţi, nelegaţi strict de procesul de producţie precum nivelul investiţiilor, creşterea cheltuielilor
datorită modernizării bazei tehnico-materiale, etc. În acest ultim grafic putem observa valoric evoluţia
cifrei de afaceri pe întreaga perioadă de funcţionare, luând în calcul cele 3 perioade mai importante
respectiv anii de cotitură 1996, 2000 şi 2006.

Figura 2.4.
Valorile cifrei de afaceri 1996, 2000, 2006

25
Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

2.2.2. Număr înnoptări; Minim/Maxim

În concordanţă cu celelalte problematici aduse până acum în discuţie şi numărul de înnoptări a

avut aceeaşi tendinţă de creştere şi bineînţeles o are şi acum. În primul an 1992 numărul înnoptărilor
sau cu alte cuvinte gradul de ocupare era extrem de mic pentru o structură de primire cu o capacitate
de cazare destul de mare. Cu un maxim de 200 de înnoptări posibile pe zi în 1992 numărul de
înnoptări era doar de 50,60 de astfel de şederi pe zi. În schimb treptat acest număr a înregistrat o
creştere mică, mai apoi una mai mare şi aşa mai departe până când această creştere a început să
conteze în economia afaceri. Iată o analiză a primului an minimul şi maximul în fiecare lună.

Tabel 2.12.
Număr de înnoptări pe fiecare lună în parte

Criteriu înnoptări Minim de înnoptări Maxim de înnoptări

Ianuarie 5 10
Februarie 7 13
Martie 6 18
Aprilie 8 15
Mai 10 20
Iunie 20 30
Iulie 60 110
August 50 100
Septembrie 40 70

26
Octombrie 20 50
Noiembrie 15 25
Decembrie 7 12

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

După cum se observă în primul an gradul de ocupare era foarte scăzut minimul de înnoptări
fiind doar de 5 pe când maximul a ajuns doar la 100 de înnoptări. Toate acestea demonstrează gradul
scăzut de ocuparea capacităţii de cazare pe deoparte iar pe de altă parte acest lucru explică valorile
mici ale cifrei de afaceri şi implicit volumul infim al profitului. Odată cu trecerea timpului se
înregistrează şi tendinţe de creştere a numărului de înnoptări,tendinţe care din 1996 se concretizează
într-o evoluţie simţitoare a creşterii numărului acestora. În acest sens vom analiza perioada
premergătoare anului 1996 după un tabel ce prezintă valorile minime şi cele maxime pe an şi pe
sezon.

Tabel 2.13.

Număr minim/maxim de înnoptări între 1992-1995

Ani 1992 1993 1994 1995

Număr
minim 5 6 9 11
înnoptări
Număr
maxim 100 120 130 135
înnoptări

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Tabel 2.14.

Număr minim/maxim de înnoptări pe perioadele sezonului

Perioadă Ianuarie/ Iunie/ Iulie Septembri Octombrie

Mai August e /
Decembrie
Minim 5 50 70 40 20
înnoptări
Maxim 20 130 135 110 30
înnoptări

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

27
 Din aceste 2 reprezentaţii putem observa o creştere relativa în privinţa gradului de ocupare atât
de al an la an cât şi de la sezon la sezon. Din structura care reprezintă valorile numărului de înnoptări
pe an reiese o creştere de 5-7 la sută în primii 2 ani şi de 12-13 la sută în următorii 2 ani, lucru care
coincide cu eforturile atât de ordin financiar cât şi de ordin material ale hotelierului. Prin prisma
reprezentaţiei pe sezoane creşterile în perioada premergătoare sezonului (lunile ianuarie-mai) sunt de
3-5 la sută în primii 2 ani şi de 4-6 la sută în următorii 2 ani; cu privire la sezonul turistic adică
perioada cuprinsă între lunile iunie-august creşterile au fost simţitoare abia în ultimi 2 ani când s-au
înregistrat măriri de până la 20 de procente pe când în primi 2 ani creşterile au fost de până la 15
procente; mai mult în perioada sezonului de vârf, luna iulie mai exact creşterea a fost de până la 30 la
sută în primi 2 ani pe când în ultimii 2 ani creşterea a fost de peste 35 la sută; perioada extrasezonului
mai precis luna septembrie a înregistrat şi ea creşteri de peste 25 la sută în primii 2 ani şi aproape de
30 la sută în următorii 2 ani. În lunile ce au urmat sezonului turistic mai precis perioada cuprinsă între
lunile octombrie şi decembrie lucrurile au devenit la normal pentru acea perioadă iar creşterile au fost
de 5-7 la sută pe întreaga perioadă.
Toate aceste valori relevă totuşi o îmbunătăţire a situaţiei, datorată în principal planului de marketing,
concretizat prin obţinerea de contracte din străinătate. Perioada de creştere simţitoare a numărului de
înnoptări s-a realizat după anul 1996, an care dă startul perioadei de retehnologizare. Astfel arată
tabelul detaliat al anului 1996 alături de creştere în procente faţă de perioada precedentă.

Tabel 2.15.
Înnoptări minim/maxim pe sezon în 1996
Perioadă Ianuarie/ Iunie/ Iulie Septembri Octombrie
Mai August e /
Decembrie
Minim 15 95 150 75 30
înnoptări
Maxim 30 160 200 150 35
înnoptări
Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta
După cum observăm anul 1996 este un an al noilor începuturi, creşterile fiind semnificative
faţă de precedenta perioadă, anii de pionierat să spunem ale noii structuri de cazare. Prin prisma
acestor date putem spune că cel puţin pe perioada sezonului şi a extrasezonului hotelul a început cât
de cât să producă, încadrându-se într-o medie de peste 50 la sută prin capacitatea de primire-cazare.
În celelalte perioade ale anului nu se poate spune că nu există o creştere semnificativă dar cu astfel de
valori nu te poţi aştepta la un profit important la sfârşit de an. Odată cu acest an valorile au intrat într-
un ritm de creştere continuu, la început pe un ton mai mic dar odată cu trecerea timpului într-un ritm
mai alert. Schimbări vizibile s-au produs după anul 1998 când procesele de retehnologizare au devenit
mai considerabile, astfel că valorile maxime ale perioadei de început au devenit valori minime pentru
perioada actuală, iar valorile maxime au depăşit o pondere de peste 60 la sută a gradului de ocupare.
Anii de dupa1998 au reprezentat creşteri ale valorilor numărului de înnoptări de peste 20 la sută faţă
de anul 1996 privitor la prima şi ultima parte a perioadei sezonului turistic, pe când în sezonul de vârf
şi extrasezon creşterile au fost cu 50 la sută respectiv 37 la sută mai mari decât cele înregistrate în
1996. Un an prolific din acest punct de vedere este considerat anul 2002 când valorile numărului de
înnoptări sau ponderea gradului de ocupare a spaţiului de cazare au înregistrat creşteri considerabile,
adevărate recorduri în comparaţie cu celelalte perioade. Vom prezenta un tabel cu aceste valori ale

28
anului 2002 sub aspectul minimului şi maximului numărului de înnoptări pe sezon dar luând în
considerare şi numărului mediu al înnoptărilor în perioadele respective.
Fără alte comentarii diferenţele se pot observa cu ochiul liber, aceste valori reuşind să ridice
gradul de ocupare al spaţiilor de cazare la peste 70 la sută din capacitate. Valori precum 150 de
înnoptări pe zi reuşesc să atragă atenţiile tuturor, întărind afirmaţiile anterioare despre eforturile
materiale şi financiare ale hotelierului de a reuşi să alcătuiască pachete de produse şi servicii turistice,
competitive, compatibile şi bineînţeles atractive; un rol important au avut personalul, baza tehnico-
materială, marketingul de calitate şi un management îndrăzneţ.

Tabel 2.16.

Anul 2002 număr minim/maxim de înnoptări pe zi

În diferitele perioade ale sezonului

Perioadă Ianuarie/ Iunie/ Iulie Septembri Octombrie

Mai August e /
Decembrie
Minim 35 150 180 120 45
înnoptări
Maxim 50 210 220 160 60
înnoptări
Număr 40 175 200 135 53
mediu de
înnoptări

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

În anii ce au urmat creşterile au continuat însă într-un ritm mai domol astfel că în 2006 după 4
ani gradul de ocupare al spaţiului de cazare a ajuns la o proporţie de peste 75 la sută din capacitate,
lucru îmbucurător. Tendinţele sunt de creştere continuă, hotelierul sperând că în 5-6 ani gradul de
utilizare al spaţiilor să fie de sută la sută, această previziune este întărită şi de construcţia noii aripi în
partea estică a vechii clădiri. Pentru a avea o viziune mai clară asupra evoluţiei numărului de
înnoptări de la minim la maxim pe întreaga funcţionare a hotelului vă propun un grafic cu luarea în
considerare a anilor mai importanţi.

Figura 2.5.
Valorile creşterilor, micşorărilor numărului de turişti
în perioada 1992.2006

29
Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Observaţiile sunt de prisos văzându-se clar diferenţe mari între perioadele analizate, anii
marcaţi având rezultate foarte bune sub aspectul evoluţiei numărului de înnoptări. Contrar unor
previziuni în funcţie de anii precedenţi 1996 şi 2002 au înregistrat recorduri pentru fiecare din
perioadele analizate. În aceeaşi notă următorul sub capitol va fi despre numărul de turişti pe sezon,cu
analiza diferenţelor dintre anii de început şi cei de acum.

2.2.3. Numărul turiştilor pe sezon. Diferenţe 1994-2006

Având aceleaşi tendinţe de evoluţie ca cele a numărului de înnoptări, numărul de turişti

prezintă unele mici diferenţe datorate turiştilor care consumau produse şi servicii turistice ale
hotelierului dar fără a utiliza funcţia de bază şi anume aceea de cazare. De exemplu excursionişti pe
cont propriu care închiriau navele de agrement pentru vizitarea deltei, oaspeţi care utilizau sala de
conferinţe, clienţii care consumau produse şi servicii complementare: piscină, saună, salon de frizerie.
Anul de început 1992 prezintă aceleaşi valori sub aspect al numărului de turişti precum şi al
numărului de înnoptări diferenţele fiind nesemnificative. Pentru o viziune mai clară şi fără a intra în
detalii deja cunoscute, numărul minim de turişti iar cel maxim de 120 de turişti; aceste valori sunt
luate de pe întreg parcursul anului, valoarea minimă înregistrându-se în luna ianuarie iar cea maximă
de 120 de turişti în luna iulie. Contrar aşteptărilor anul care a adus schimbări semnificative în creştere
numărului de turişti nu este anul 1996 cum se poate observa în privinţa numărului de înnoptări ci
anul 1998, an în care creşterile au fost de până la 40 la sută faţă de primul an de funcţionare; vom
analiza în continuare creşterile perioadei de început în paralel cu indicarea valorilor anului 1998.

Figura 2.6.
Creşterile numărului de turişti în perioada de început

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Tabel 2.17.
Numărul mediu de turişti pe sezon în 1998

Perioadă Ianuarie/ Iunie/ Iulie Septembri Octombrie

Mai August e /

30
 Decembrie
Număr
mediu de 50 180 250 220 60
turişti

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

După cum observăm în graficul de mai sus creşterile sunt cele aşteptate respectiv de 5 la sută
până la 20 la sută mergând treptat în ritm de creştere, pe când în tabelul alăturat cel al valorilor
numărului de turişti din anul 1998 ponderea a fost cel puţin dublată, prezentând valori uimitoare,
nepreconizate dacă analizăm doar perioada precedentă şi încercând să previzionăm anul 1998.
Concret dacă încercăm o previziune, anul analizat ar fi trebuit să arate creşteri de doar 5 la sută faţa
de anul precedent şi o diferenţă de 23 de procente mai mare decât a anului de bază cel a înfiinţării,
respectiv 1992. Pe când aceste valori nu şi-au păstrat ritmul de creştere prognozat şi au dat naştere
unor explozii a înregistrărilor fiind mai mult decât dublate. Toate aceste valori întăresc observaţiile
anterioare despre cum toate eforturile orientate spre retehnologizare dau roade pe un termen mai mult
sau mai puţin scurt. Putem spune că după anul 1998 lucrurile au început să devină normale, producţia
a început să atingă cote acceptabile, creşterile fiind mai mici, dar simţitoare. Anul care a reprezentat
o nouă explozie a numărului de turişti a fost bineînţeles 2002, cel care a fost unul de referinţă şi
pentru numărul de înnoptări. Tabelul de mai jos ne arată acest lucru din punct de vedere cifric, cifre
care na ajută să înţelegem mai bine situaţia.

Tabel 2.18.
Numărul mediu de turişti pe sezon în 2002

Perioadă Ianuarie/ Iunie/ Iulie Septembri Octombrie

Mai August e /
Decembrie
Număr
mediu de 63 190 260 240 75
turişti

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Din această reprezentare înţelegem de ce cifra de afaceri s-a mărit, faptul că profitul a atins
cote îmbucurătoare şi nu în ultimul rând numărul mare de turişti demonstrează o bună deservire a
nevoilor clienţilor săvârşite de o echipă bine pusă la punct, care ştie să stimuleze oaspetele astfel încât
data viitoare când va vrea să-şi petreacă timpul liber prin exercitarea de activităţi turistice să se
întoarcă tot aici.

Pe lângă toate acestea., valorile sunt foarte mari şi comparându-le cu cele din sezoanele precedente
sunt mai mult decât suficiente pentru a ne da un răspuns pentru activităţile întreprinse de hotel şi de
angajaţii acestuia pentru a alcătui o structură de cazare turistică cu adevărat competitivă şi de calitate.
Un lucru foarte important este acela că numărul turiştilor nu a reflectat şi numărul înnoptărilor, adică

31
pe parcursul anilor mai mulţi turişti au consumat produsele şi serviciile complementare decât aceia
care au consumat produsul de baza şi anume acela de cazare turistică. Creşterile numărului turiştilor
faţă de cele ale numărului de înnoptări a fost mai haotic şi neţinând cont de perioada anului sau a
sezonului. De exemplu clienţii care au dorit să consume servicii precum piscină, salon de coafură,
frizerie, schimb valutar sau bineînţeles restaurantul, nu au ţinut cont de anotimp şi temperatură, aceste
servicii neavând o funcţionalitate mărginite de anumite caracteristici, pot fi consumate chiar dacă
funcţiunile de bază ale hotelului respectiv cazarea sunt intr-o perioadă de scădere . Un alt exemplu
care include şi serviciul de cazare este acela că o mulţime de oaspeţi sunt găzduiţi pentru a desfăşura
alte activităţi decât acelea de recreere, vizitare, etc., precum oamenii de afaceri, turismul de afaceri;
pe de altă parte există clienţi permanenţi ai hotelului, care sunt găzduiţi pe o perioadă nelimitată de
timp, aceştia sunt în general oameni de afaceri care î-şi desfăşoară activităţile în mai multe zone, ceea
ce înseamnă o nevoie de mişcare foarte mare.
În continuare pentru a scoate mai bine în evidenţă raporturile de creştere vom analiza doi ani
care nu au prezentat nici o modificare considerabilă in privinţa creşterilor; unul este din perioada de
început respectiv anul 1994 iar cel de-al doilea an este unul care urmează după 2 creşteri explozive
ale numărului de turişti, respectiv anul 2005.
Tabel 2.19.
Număr turişti 1994-2006

Ani 1994 2006

Număr total turişti 300 1750
Număr maxim 120 300
Număr minim 15 70

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Delta

Înainte de a compara datele vom aminti că anul 2006 a înregistrat o creştere de 3 la sută faţă de
anul 2005 şi o majorare a numărului de turişti cu 10 la sută faţă de anul de referinţă 2002. Pe cealaltă
parte anul 1994 a acumulat o mărire în proporţie de 4 la sută faţă de anul iniţial 1992. Astfel putem
spune că diferenţa între cei doi ani analizaţi sun mai mult decât mari, evoluţia numărului turiştilor
care au călcat pragul hotelului şi au consumat produse şi servicii turistice ale acestuia este
exponenţială. Aceste lucruri în cifre înseamnă o creştere de peste 500 la sută a numărului total de
turişti. Pentru a evidenţia mai bine lucrurile şi a observa că numărul de înnoptări nu este întotdeauna
egal cu cel al numărului de turişti vom trata în continuare un subcapitol care va analiza raporturile
între aceste 2 variabile .

2.2.4. Raportul număr turişti-număr înnoptări

Sub acest aspect nu putem spune că avem 2 ani de referinţă pe care să-i analizăm şi de aceea
vom încerca să stabilim raportul în funcţie de comparaţia diverselor perioade fie ele de început sau
cele mai noi înregistrări ale ultimilor ani. Un prim raport se poate stabili între numărul de turişti şi cel
al numărului de înnoptări din primul an 1992, an în care ambele variabile nu au înregistrat nimic
spectaculos, având valori destul de mici. Între un minim de turişti de 10 şi un număr minim de
înnoptări în cuantum de 5 şi un număr maxim de turişti de 120 şi un număr maxim de înnoptări de

32
100, raportul putem spune că este în favoarea numărului turiştilor dublu faţă de cel al înnoptărilor;dar
dacă analizăm raportul între maximele acestuia observăm că diferenţele sunt cu mult mai mici,
numărul turiştilor având doar 20 la sută mai mult decât cel al înnoptărilor. Putem spune că este
concludent dar dacă luăm în calcul şi următorii 2-3 ani vedem că raportul rămâne în mare parte
stagnant. Aşa că putem spune că raportul este important pentru fiecare an în parte dar este
nesemnificativ pentru întreaga perioadă. Anul 1996, anul în care numărul înnoptărilor înregistrează o
creştere explozivă, nu aduce nimic nou, raportul dintre numărul turiştilor respectiv al înnoptărilor
dacă mai câştigă un procent. Anul care aduce în schimb ceva nou, sesizabil este anul 1998 deoarece
pe fondul unei creşteri al înnoptărilor direct proporţională cu cea turiştilor, acum numărul turiştilor
înregistrează o valoare considerabil mai mare care se va vedea mai clar în tabelul următor.

Tabel 2.20.
Raportul număr turişti/înnoptări

Nr. crt. Număr turişti Număr înnoptări Raport număr

turişti-număr
înnoptări
1996 850 600 3:4
1998 1100 800 2:3

După această perioadă a anului 1998, raportul dintre numărul de turişti şi numărul de înnoptări
a devenit semnificativ luând proporţii cu fiecare an următor. Observăm creşterea de la an la an al
raportului, în medie cu 10-15 la sută; motivul fiind toate eforturile depuse de hotel în privinţa
creşterilor coeficientului de calitate, al gradului de siguranţă, înnoirea bazei tehnico-materiale.
Urmând cursul normal al evoluţiei afacerii, observăm că raportul dintre cele 2 variabile, numărul
turiştilor respectiv cel al înnoptărilor a fost încă de la început în favoarea numărului turiştilor, un
motiv ar fi că piaţa turismului se afla la începutul dezvoltării, dar cu trecerea timpului, cu mărirea
volumului de producţie şi bineînţeles a stabilizării pieţei turismului acest raport a realizat creşteri
continue, uneori fluctuând de la valori foarte mari în care numărul turiştilor este de 5 ori mai mare
decât cel al înnoptărilor, până la înregistrări mai mici în care numărul turiştilor este mai mare cu 30-
40 de procente decât cel al gradului de utilizare a capacităţii de cazare.
Putem observa acest lucru în următorul grafic.

Figura 2.7.
Evoluţia raportului între 1998-2006

33
 Sursă: Evidenţele
primare ale hotelului Delta
Evoluţiile acestui raport rămân într-o tendinţă de stagnare începând cu anii 2006-2007, când
gradul de ocupare se apropie de valoarea maximă;motivele fiind stabilizarea pieţei, creşterea
credibilităţii clienţilor în capacitatea hotelierului de a satisface nevoilor acestora, dezvoltarea bazei
tehnico-materiale.
În concluzie putem afirma că numărul turiştilor va fi întotdeauna mai mare decât cel al
numărului de înnoptări, deoarece totdeauna vor exista nevoi de consum ale produselor şi serviciilor
turistice complementare, mai mult decât nevoia de consum a serviciului de bază acela de cazare.
Adică întotdeauna vor exista clienţi care nu se numără printre oaspeţii găzduiţi în hotel dar care
consumă servicii complementare , cum sunt piscina, salonul de masaj şi bineînţeles funcţia de
alimentaţie, restaurantele fiind la dispoziţia oricărui client. Putem afirma cu încredere că niciodată
raportul dintre numărul de turişti şi cel al numărului de înnoptări, nu va fi în favoarea aceluia al
înnoptărilor, deoarece într-o structură de primire în care cazarea ocupă funcţia de bază dar nu este o
funcţie singulară având şi majoritatea serviciilor complementare existente pe piaţă, ceea ce conferă o
mişcare mult mai mare, care nu este neapărat direct proporţională cu aceea a evoluţiei numărului de
cazări.

34