Sunteți pe pagina 1din 87

CAPITOLUL I

Segmentarea pieţei – etapa prealabilă poziţionării unei firme

1.1. Segmentarea pieţei – definiţie şi caracteristici

O companie care se decide să opereze pe o anumită piaţă vastă, va trebui întotdeauna


să recunoască că nu poate deservi toţi clienţii existenţi pe acea piaţă. Diversitatea clienţilor
este întotdeauna o problemă. Firma trebuie să aleagă şi să identifice segmentele de piaţă pe
care firma le poate satisface cu mare eficacitate.
Clienţii diferiţi au cerinţe diferite. Nu toţi cer acelaşi produs şi nu toţi reclamă aceleaşi
caracteristici ale produsului. Chiar şi atunci când este vorba de acelaşi produs, nu toţi clienţii
îl vor cumpăra din aceleaşi motive. Segmentarea pieţei îţi permite să iei în considerare atât
pieţele pe care operezi în realitate, cât şi cele pe care firma ar trebui să opereze. Este necesar
să poţi împărţi baza ta de clienţi în grupe de clienţi cu cerinţe similare. Fiecare dintre aceste
grupuri reprezintă un segment de piaţă.

Segmentarea pieţei Alegerea pieţei ţintă Poziţionarea pe piaţă


Identificarea concepţiilor
identificarea variabilelor Evaluarea de poziţionare posibile
de segmentare şi atractivităţii fiecărui pentru fiecare segment
segmentarea pieţei segment ţintă
stabilirea profilului alegerea Alegerea, dezvoltarea şi
caracteristic pentru segmentului sau comunicarea
fiecare segment segmentelor ţintă conceptului de
identificat poziţionare ales

Figura 1. Segmentarea, alegerea pieţei ţintă şi poziţionarea unei firme

Operaţia de cercetare a pieţei impune să fie întreprinsă nu în mod global, nediferenţiat,


ci în mod structurat, pe anumite tipuri de consumatori, de segmente de piaţă.
„Segmentarea reprezintă totalitatea tehnicilor de constituire a unor grupuri de
componenţi care satisfac o anumită condiţie de clasificare, în funcţie de fiecare dintre
criteriile considerate”1.

1
M. Hugnus, B. Criffon, C. Bonveryeon: „Segmentation et typologie”, Paris, Ed. Bordas, 1970.
1
„Segmentarea este procesul de împărţire a clienţilor existenţi sau potenţiali dintr-o
piaţă în mai multe grupuri sau segmente diferite, în cadrul cărora se manifestă solicitări sau
nevoi similare, care pot fi satisfăcute de un management performant”2.
Segmentarea pieţei reprezintă un efort de sporire a preciziei de orientare a companiei.
Ea se poate realiza la patru niveluri: segment, nişă, zonă locală şi indivizi.
Firma poate fi constituită din marketingul de masă care reprezintă marketingul în care
producătorul vinde, distribuie şi promovează un produs pentru diferite categorii de
consumatori.
Principalul argument pentru orice firmă îl reprezintă faptul că se reduc cheltuielile de
producţie, iar prin preţurile fixate se poate forma o piaţă destul de mare.
Acest tip de management a fost răspândit atunci când s-a început „producţia de masă,
dar pe parcurs s-a redus substanţial o dată cu apariţia concurenţei, a stimulării cererii şi odată
cu ieşirea pe diferite segmente de piaţă, cu creşterea calităţii cercetărilor de marketing care au
început să stabilească, cât mai corect şi mai exact, dorinţelor diferitelor segmente de
consumatori, toate acestea ducând atât la diminuarea cheltuielilor generate de producţie cât şi
a celor de marketing”3.
Totuşi numeroşi critici atrag atenţia asupra fragmentării crescânde a pieţei ceea ce
face ca managementul firmei fie mai dificil. [Consumatorii]… au acum la dispoziţie mai
multe moduri de a cumpăra: în centrele comerciale gigant, în magazine specializate şi
supermagazine; prin poştă, reţele de distribuţie la domiciliu şi magazine virtuale pe Internet.
Şi sunt bombardaţi cu mesaje printr-un număr tot mai mare de canale: televiziunea clasică şi
prin cablu, radio, reţele online, Internet, servicii telefonice ca faxul şi telemarketingul şi
reviste specializate sau alte publicaţii”4.
În ceea ce priveşte managementul segmentării pieţei – constă în adoptarea acestui tip
de management de către firmele care îşi dau seama de faptul că între consumatori firmei
există diferenţe din punctul de vedere al nevoilor, dorinţelor, puterii de cumpărare, localizării
geografice etc. Dar firma nu poate să adapteze oferta pentru fiecare client în parte ci încearcă
să izoleze mai multe segmente care compun o piaţă. Segmentarea reprezintă un punct
intermediar între managementul de masă şi cel personalizat. Spre deosebire de managementul
de masă, cel de segment oferă mai multe avantaje. Firma poate crea o ofertă / produs în
funcţie de categoriile de consumatori; alegerea canalelor de distribuţie devine astfel mult mai
uşoară, iar compania va avea o concurenţă mai mică.

2
McDonald, M. şi Dunbar, I (1998). Market Segmentation: How to Do It, How to Profit It, ed. 2, London,
Macmillan.
3
A. Olaru (2000), „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Editura Alma, Galaţi, 2000.
4
Regis McKenna, „Real-Time Marketing”, Harward Business Reniew, iulie-august, 1995.
2
Managementul de nişă – în cadrul acestuia se defineşte conceptul de nişă şi se face
deosebirea de managementul de segment. Nişa este un grup mai precis definit, de obicei o
piaţă mică, ale cărei necesităţi nu sunt bine deservite. De obicei se identifică nişele prin
împărţirea unui segment în subsegmente sau se defineşte un grup care are trăsături distincte,
care caută o combinaţie specială de avantaje.
Spre deosebire de managementul de segment, în managementul de nişă segmentele
sunt mut mai mici, care nu vor atrage mulţi concurenţi; iar în cadrul nişelor clienţii sunt
dispuşi să plătească pentru avantajele pe care le prezintă produsele / serviciilor un anumit
adaos de preţ.
Liderul nişei nu poate fi atacat de ceilalţi concurenţi este puţin probabil ca nişa să
atragă alţi concurenţi.
„Nişele prea mici pentru a fi deservite azi în mod profitabil, vor deveni viabile odată
cu îmbunătăţirea eficienţei activităţii de management”5.
Managementul local – se referă la faptul că „managementul „de ţintă” se transformă în
management regional şi local, programele de management fiind ajustate în funcţie de nevoile
şi dorinţele unor grupuri de clienţi bine precizate”6.
Cei care au argumente pro pentru managementul local are ca argument diferenţele
existente între diversele comunităţi regionale, din punct de vedere demografic şi al stilurilor
de viaţă. Se consideră că este nevoie de distribuitori regionali şi locali puternici, care solicită
combinaţii sortimentale de produse mai precis adaptate zonei în care acţionează.
Adversarii managementul local argumentează faptul că managementul local duce la
creşterea costurilor de producţie şi de marketing şi se ivesc probleme de logistică atunci când
firmele care practică acest tip de marketing, atunci când firmele încearcă sa satisfacă
diversitatea cerinţelor pieţelor locale.
Managementul personalizat – nivelul ultim cu segmentare duce la segmente cu un
singur consumator. Predominanţa managementului de masă a pus în evidenţă faptul că timp
de secole consumatorii au fost deserviţi la nivel individual.
„Personalizarea de masă este capacitatea de a pregăti, la nivel de masă, produse şi
comunicaţii special concepute pentru a satisface cerinţele fiecărui client”.
„Clienţii doresc să-şi exprime individualitatea prin produsele pe care le cumpără”7.

5
Robert Blattberg şi John Deighton, „Interactive Marketing: Exploiting the Age of Addressibility”, Sloan
Management Review 33 nr.1 (1991)
6
Ph. Kotler – Managementul marketingului – Ediţia a II-a, Editura Teora (2000)
7
M. Hugms, B. Criffon, C. Bouveryeon: „segmentation et typologie”, Paris, Ed. Bordas, 1970.
3
În cadrul acestui management clientul participă activ la crearea produsului şi a ofertei.
Acest management personalizat a transformat managementul dintr-un mijloc de transmitere
de informaţii într-un mijloc de dialog.
Auto-managementul – este o formă de marketing în care consumatorul individual îşi
asigură o răspundere mai mare în alegerea produselor şi mărcilor pe care doreşte să le
cumpere. Auto-managementul în viitor va câştiga importanţă. Prin auto-management clienţii
vor coti rapoarte despre produse, ale consumatorilor, participă la forumuri sau trimit comenzi
prin calculator sau telefon. Clienţii se vor implica mai mult în procesul de concepere al
produsului, vor fi proiectate practic de echipe comune de producători şi reprezentanţi ai
grupului ţintă. Auto-managementul reprezintă de fapt clientul care îşi realizează propriul
studiu privind cea mai bună ofertă de produs.
„Caracteristicile unui segment de piaţă:
- comensurabilitate – aceasta are în vedere acele criterii în baza cărora a fost
individualizat şi împărţit segmentul de piaţă să fie măsurabile;
- accesibilitatea – urmăreşte să fie abordabil pentru efectuarea unor studii permanente
de marketing folosind în acest scop cele mai adecvate metode;
- substanţiabilitate – să fie suficient de mare pentru a absorbi o cantitate de produse care
să permită organizarea producţiei de serie care este rentabilă;
- fertilitate – segment de piaţă individualizat să devină din ce în ce mai substanţial, dar
în nici un caz să nu prezinte semne de restrângere”8.
„Condiţii de bază a unei bune segmentări – pentru ca o segmentare a unei pieţe să fie
utilă, trebuie ca ea să satisfacă două condiţii de bază:
A. Pertinenţă – o segmentare nu este pertinentă, deci utilă, decât dacă segmentele pe care
ea le distinge sunt diferite unele de altele sub aspecte direct legate de produsul (sau
obiectul) de care se interesează întreprinderea şi prin consecinţă, diferenţele lor sunt de
natură să justifice, din partea acestei întreprinderi, tratamente distincte;
B. Operaţionalitate – pentru ca o segmentare să fie utilă trebuie în al doilea rând ca ea să
fie operaţională, adică ca segmentele cărora ea se poate preta în practică la tratamente
distincte din partea întreprinderii. Aceasta presupune mai întâi ca ele sa nu fie prea
numeroase (căci o întreprindere nu poate face front unui număr mare de politici
paralele) şi ca fiecare dintre ele să aibă o mărime suficientă pentru a justifica ca
întreprinderea să-şi consacre eforturile specifice”9.

1.2. Procedee de segmentare a pieţei


8
A. Olaru (2000) „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Editura Alma, Galaţi, 2000
9
Paul Ştefănescu – Bazele marketingului, Editura Tipoalex (1994).
4
Problema tehnicii segmentării se poate formula în maniera următoare: fiind dată o
populaţie de „n” indivizi şi un ansamblu de „p” criterii posibile de segmentare („p” fiind
foarte mare”) cum se constituie în ansamblul a „n” indivizi un număr mic de subgrupe (sau
segmente) care să fie distincte şi relativ omogene din punctul de vedere al atitudinilor şi
comportamentului privitor la obiectul său de care ne interesăm şi practic accesibile la
politicile de marketing diferite. Pentru a rezolva această problemă există doua familii de
metode net distincte care pot fi desenate prin termenii de „decupaj descendent” (sau
segmentare propriu zisă) şi de „regrupare ascendentă” (sau analiză tipologică sau „cluster
analyses”).
1. Procedee de decupaj sau de segmentare propriu-zisă acestea sunt cele mai simple şi
cele mai curente. Aceste metode de segmentare privesc deci grupe clare definite şi net
distincte şi afectarea unui individ la un segment sau altul nu suporta nici o ambiguitate. Dar
din contra acestui avantaj de simplicitate, metodele de segmentare comportă două
incoveniente principale:
a) nu se poate reţine într-o segmentare, decât un număr foarte mic de criterii în acelaşi
timp pentru fiecare dintre ele, un număr foarte mic de stări (sau modalităţi);
b) Din acelaşi motiv că nu se pot reţine decât un număr foarte mic de criterii prin aceste
metode de segmentare, riscă să nu fie întotdeauna pertinente, adică să nu fie foarte
distincte şi omogene din punct de vedere al atitudinilor şi comportamentului legat de
obiectul căruia ne interesează.
Modul practic de urmat în metodele de segmentare comportă 4 etape:
a) prima constă în a alege, pe bază de bun simţ, mai multe criterii de segmentare ce
permit, adică sunt pertinente.
b) Se procedează în paralel la segmentări distincte.
c) Se analizează după aceea pertinenţa respectivă pentru fiecare din aceste segmente,
examinând în funcţie de un oarecare număr de atitudini şi de comportamente privind
produsul care ne interesează, dacă el variază de o manieră semnificativă de la un
segment la altul.
d) La capătul acestei analize nu se reţine decât criteriul ce s-a dovedit a fi pertinent, adică
cel mai mult legat de diferitele atitudini şi comportamente privind produsul care ne
interesează.
2. Proceduri tipologice – A doua mare familie de metode de segmentare, în general
desemnată prin termenii de tipologie sau, chester analyses” este mai complexă decât
segmentarea ce a fost descrisă mai sus. Metodele de acest tip care sunt suficient de variate din

5
punct de vedere al programelor informatice pe care ele le pun în mişcare se inspiră toate de la
o acţiune comună: plecând de la un ansamblu de indivizi ele constau în a-i regrupa într-un
oarecare număr de subansamble (sau tipuri) în funcţie de aprecierea sau distanţa doi câte doi,
această apropriere fiind definită şi măsurată cu un număr de caracteristici (sau variabile). Cu
alte cuvinte, subansamblele sunt compuse din indivizi relativ apropiaţi (sau asemănători) unii
cu alţii sub unghiul diverselor lor caracteristici.
Aceste metode contrar metodelor de decupare, nu permit, ca regulă generală, să
constituie grupări perfect omogene din punct de vedere al ansamblului caracteristicilor
reţinute pentru clasificare.
În segmentările realizate cu ajutorul metodelor tipologice nu sunt mereu direct
operaţionale, din cauza a două motive:
a) dificultăţi de caracterizare a tipurilor ce aparţin la un acelaşi grup, fiind
asemănătoare în ansamblul lor, nu sunt omogene din toate punctele de vedere şi nu e uşor să
fie caracterizaţi într-o manieră uşoară;
b) dificultăţi de traducere în termeni operaţionali10.
Firmele care se ocupă cu studii de marketing utilizează următoarea metodă de
segmentare a pieţei:
- etapa 1 – ancheta – analistul desfăşoară interviuri exploatorii şi reuniuni de grup pentru a
cunoaşte bine motivaţiile, atitudinile şi comportamentul consumatorilor.
- etapa 2 – analiza – cercetătorul începe prin a aplica analiza factorială asupra datelor, pentru a
elimina variabilele strâns corelate, apoi aplică analiza pe grupuri, pentru a
crea un număr specificat de segmente cu diferenţe maxime.
- etapa 3 – definirea segmentelor – fiecărui grup i se alcătuieşte un profil propriu, din punctul
de vedere al atitudinilor distinctive, al comportamentului,
al caracteristicilor demografice, psihografice şi
mediagrafice. Fiecărui segment, se poate atribui o
denumire, pe baza unei caracteristici dominante distinctive11

1.3. Criterii de segmentare a pieţelor

10
Paul Ştefănescu – Bazele marketingului, Editura Tipoalex (1994)
11
Ph. Kother – Managementul marketingului, Ediţia a II-a, Editura Teora (2000).
6
În cadrul criteriilor de segmentare a pieţei trebuie precizat faptul că nu există o
metodă valabilă pentru segmentarea pieţei, cu toate acestea sunt o serie de principii care stau
la baza segmentării:
A. Principiul geografic – presupune împărţirea pieţei în diferite unităţi geografice
cum ar fi: naţiuni, state, oraşe, cartiere. Compania poate decide să opereze în una sau mai
multe zone geografice, ori sa opereze în toate zonele, acordând însă atenţie variaţiilor locale
în materie de nevoi şi preferinţe.
De regulă companiile pot să folosească în segmentare, una sau mai multe caracteristici
geografice şi anume:
a) particularităţi demografice regionale;
b) reţeaua de transport;
c) climatul zonei geografice respective;
d) accesibilitatea mijloacelor de informare în masă.
B. Principiul demografic – piaţa este împărţită pe baza unor variabile demografice
cum ar fi vârsta, mărimea familiei, ciclul vieţii de familie, sexul, mărimea venitului global,
ocupaţia gradul de instruire, religia, rasa, generaţia, naţionalitatea sau clasa socială. Aceste
variabile demografice sunt cele mai uzuale criterii de dimensionare a grupurilor de clienţi.
Motivele are fi următoarele:
- dorinţele şi preferinţele clienţilor, precum şi ratele de utilizare, sunt adesea strâns
legate cu variabile demografice;
- în comparaţie cu majoritatea celorlalte tipuri de variabile, cele demografice sunt mai
uşor de numărat.
În continuare se va prezenta anumite variabile demografice pentru segmentarea pieţei:
a) vârsta şi etapa din ciclul de viaţă – această variabila ne aduce la cunoştinţă faptul că
nevoile şi posibilităţile cumpărătorilor se schimbă odată cu vârsta.
Totuşi vârsta şi cilul de viaţă pot fi variabile înşelătoare:
„Vârsta nu mai reprezintă un criteriu pertinent de prognoză a modului în care se
succed evenimentele majore din viaţa unui om şi nici pentru prezumţii privind starea de
sănătate, situaţia profesională şi familială a unui om, deci a intereselor, nevoilor şi
preocupărilor sale”.
b) sexul – altă variabilă pentru segmentarea pieţei
c) venitul – segmentarea după venit o altă practică îndelung folosită pentru categorii de
produse şi servicii. În funcţie de preţul pe care-l încasează ca urmare a vânzării
produsului poate stabili către care grupă de consumatori trebuie să se orienteze;

7
d) generaţia – numeroşi cercetători se orientează în funcţie de generaţia consumatorilor,
pe baza ideii că fiecare generaţie este profund influenţată de mediul în care cresc şi se
dezvoltă;
e) clasa socială – la fel ca celelalte variabile de segmentare, gusturile claselor sociale se
pot modifica uşor în decursul anilor.
C. Principiul psihografic – în cadrul acestui principiu cumpărătorii sunt împărţiţi în
grupuri diferite pe baza stilului de viaţă sau a tipului de personalitate. Persoanele din cadrul
aceluiaşi grup demografic pot să aibă un profil psihografic foarte diferit.
Stilul de viaţă – determină oamenii cum trăiesc, cheltuiesc banii şi modul cum îşi
petrec timpul din punct de vedere al factorilor sociali şi psihologici.
Personalitatea – producătorii au utilizat şi continuă să utilizeze variabilele de
personalitate pentru segmentarea pieţelor.
D. Principul comportamentului – în cadrul segmentării comportamentale,
cumpărătorii sunt împărţiţi în grupuri pe baza gradului de cunoaştere a unui produs, a
atitudinii faţă de acesta, a modului de utilizare sau a reacţiei faţă de produsul respectiv.
Numeroşi manageri consideră că variabilele comportamentale – ocazii, avantaje, statutul de
utilizator, rata de utilizare, gradul de fidelitate, stadiul de pregătire în vederea cumpărării şi
atitudinea – sunt cele mai bune puncte de pornire pentru definirea segmentelor de piaţă.12
a) Gradul de fidelitate – o piaţă poate fi segmentată ţinând seama şi de modul în care
se manifestă fidelitatea consumatorilor.
Cumpărătorii pot fi împărţiţi în 4 grupuri, în funcţie de gradul în care se arată fideli
faţă de muncă.
- fidelitate totală – consumatorii absolut loiali sunt cei care cumpără una şi aceiaşi marcă
- fidelitate scindată – consumatori cu fidelitate împărţită sunt cei care se arată loiali faţă de
două sau trei mărci
- fidelitate oscilantă – consumatorii cu fidelitate oscilantă sunt cei care îşi schimbă din când în
când preferinţa pentru o marcă
- infidelitate – consumatorii infideli sunt cei care nu manifestă loialitate faţă de nici o marcă.13
O piaţă cu fidelitate faţă de marcă este cea în care există un procentaj ridicat de
cumpărători cu loialitate totală.
b) Stadiul de pregătire în vederea cumpărării – piaţa este compusă din oameni aflaţi în
diferite stadii de disponibilitate faţă de ideea cumpărării unui produs. Deci unii ştiu de
existenţa produsului, alţii au aflat de existenţa lui, dar nu sunt informaţi; unii sunt informaţi,
dar nu sunt încă interesaţi; alţii sunt interesaţi, dar încă nu s-au hotărât dacă-l doresc, unii îl
12
Ph. Kotler – Managementul marketingului, Ediţia a II-a, Editura Teora (2000)
13
George H. Brown: „Brand Loialty – Factor of Fiction?” Advesting Age, iunie 1952 – ianuarie 1953.
8
doresc, dar încă nu s-au hotărât dacă să-l cumpere, iar alţii intenţionează clar să-l cumpere.
Ponderile relative ale acestor categorii de consumatori au o mare importanţă în conceperea
programului de management.
c) Atitudinea faţă de produs – oameni la un moment dat se află pe diferite trepte de
disponibilitate, de pregătire, au o anumită atitudine în cumpărarea unei mărfi. Raportul în care
se află diferitele grupuri de consumatori îşi pun amprenta asupra programului de marketing,
care trebuie conceput în aşa fel încât să reflecte redistribuirea grupurilor aflate în diferite stări
de pregătire pentru a efectua actul cumpărării14.
d) Rata de utilizare – pieţele pot fi segmentate în utilizatori ocazionali, medii şi
frecvenţi ai produsului.
Utilizatorii frecvenţi de obicei nu reprezintă decât un mic procent din piaţă, dar din
punctul de vedere al consumului asigură un procent ridicat din consumul total.
Firma de obicei va încerca să atragă mai mulţi clienţi frecvenţi şi nu ocazionali,
deoarece cei frecvenţi consumă produsul în cantităţi mari.
e) Avantajele – reprezintă segmentarea pe baza avantajelor urmărite şi necesită
identificarea privilegiilor principale pe care cumpărătorii scontează să le obţină de la o
categorie concretă de mărfuri.
f) Ocaziile – cumpărătorii se pot diferenţia în funcţie de situaţiile în care le vine ideea
de a cumpăra şi de situaţiile când cumpără sau utilizează un produs.

1.4. Cerinţele unei segmentări eficiente

Pentru a fi utile segmentele de piaţă trebuie să fie:


- măsurabile – dimensiunea, puterea de cumpărare şi caracteristicile segmentelor trebuie să
poată fi măsurate
- substanţiale – segmentele trebuie să fie suficient de mari şi profitabile pentru cei care le-ar
deservi. Un segment ar trebui să fie cel mai mare grup omogen posibil, pentru
care merită realizat un program de treining personalizat
- accesibile – segmentele trebuie să poată fi abordate şi deservite în mod eficient
- diferenţiabile – segmentele trebuie să poată fi diferenţiate din punct de vedere al
caracteristicilor şi să reacţioneze diferit la elemente diferite ale mixului şi
programelor de trening.
- manevrabile – să permită formularea de programe eficiente pentru atragerea şi deservirea

14
A. Olaru – (2000) – Managementul marketingului firmelor româneşti”, Editura Alma, Galaţi 2000
9
segmentelor respective15

1.5. Identificarea segmentelor ţintă şi alegerea segmentelor de piaţă

După ce au fost identificate posibilităţi de segmentare a pieţei, firma trebuie să facă o


evaluare asupra diferitelor segmente rezultate şi să se decidă câte segmente să abordeze şi pe
care.
În cadrul evaluării diferitelor segmente de piaţă firma trebuie să aibă în vedere doi
factori: atractivitatea segmentului pe de o parte şi obiectivele şi resursele firmei pe de altă
parte.
Majoritatea organizaţiilor dispun de diferite modalităţi de vizare a unora dintre
segmentele de clienţi. Poate fi vorba de alegeri conştiente sau bazate pe istoria şi tradiţiile
organizaţiei. Dacă o organizaţie intră pe o piaţă nouă se poate găsi în postura de a decide pe
care dintre segmentele existente să le considere ţinte ale acţiunilor sale. Factorii care
influenţează atractivitatea unui segment:
a) dimensiunile segmentului şi potenţialul de creştere – pentru a fi vizat, un segment
trebuie să fie suficient de mare şi să aibă un potenţial de creştere;
b) profitabilitatea segmentului: chiar dacă sunt mari şi în creştere, unele segmente pot să
nu fie profitabile;
c) concurenţii existenţi şi potenţiali – cu cât o organizaţie are mai puţini concurenţi, cu
atât are mai multe şanse să-şi găsească un segment atractiv;
d) capacitatea şi posibilităţile organizaţiei – este important să armonizăm întotdeauna
capacitatea, posibilităţile şi resursele organizaţiei cu cerinţele segmentului ales16.
Aceşti factori trebuie luaţi în calcul împreună. Organizaţia trebuia să ia în considerare
alternativele pe care le are în privinţa segmentelor identificate. Astfel ea trebuie să decidă ce
segmente trebuie să vizeze ca ţintă şi care să fie numărul lor, întrucât, de regulă, resursele sunt
limitate – poate fi vorba de resurse ca banii, timpul sau cunoştinţele despre segmente.
Firma trebuie să decidă dacă are sens să investească sau nu în segmentul respectiv.
Firma, dacă posedă competenţele necesare, trebuie să ofere şi unele avantaje superioare. Ea ar
trebui să penetreze acele segmente de piaţă unde poate oferi o valoare superioară.

15
Ph. Kotler – Managementul marketingului, Ediţia a II-a, Editura Teora (2000)
16
Lancester P şi Massingham L. (1999) Esenţials of Marketing, ed.2, London McGraw Hill.
10
După ce au fost evaluate diferitele segmente, compania va trebui să decidă pe care
segmente să intre şi pe care nu. Compania poate apela la următoarele cinci metode de
selectare a pieţei ţintă în figura următoare:17

Concentrarea Specializare Specializare pe Specializare pe Acoperire


pe un singur selectivă produs piaţă integrală
segment de piaţă a pieţei
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
p1 p1 p1 p1 p1
p2 p2 p2 p2 p2
p3 p3 p3 p3 p3

p = produs CINCI MODELE DE ALEGERE A PIEŢEI


M = piaţă

Figura 2. Metode de selectare a pieţei ţintă

Concentrarea pe un singur segment – în acest caz firma alege să deservească doar un


singur segment de piaţă. Un avantaj al acestui tip de concentrare îl reprezintă faptul că firma
cunoaşte profund nevoile consumatorilor de pe acel segment de piaţă. Mai mult de atât ea va
beneficia de economii în activitatea de exploatare, datorită faptului specializării producţiei,
distribuţiei şi promovării. Dezavantajele acestui tip de marketing concentrat îl reprezintă
riscurile mai mari decât cele uzuale. Se poate întâmpla ca unul dintre segmentele pieţei să-şi
piardă atractivitatea, de aceea numeroase companii preferă să opereze simultan pe mai multe
pieţe.
Specializarea selectivă – în acest tip de specializare firma va alege mai multe
segmente, în funcţie de gradul lor de atractivitate şi care corespund cu scopurile şi resursele
companiei. În cadrul acestei specializări sinergia dintre diferitele segmente să nu existe deloc,
dar fiecare segment promite sa devină o sursă de câştig pentru firmă. Spre deosebire de
concentrarea pe un singur segment acest tip de specializare are avantajul de a disipa riscurile
firmei, cu toate că dacă un segment devine neatrăgător, firma poate continua să existe prin
câştiguri de pe celelalte segmente pe care ea acţionează.
Specializarea pe produs – se referă la faptul că firma se concentrează numai pe
realizarea unui produs, produs pe care-l va vinde mai multor segmente. Prin cadrul acestui tip
de strategie firma îşi clădeşte o reputaţie puternică într-o anumită zonă, dar prezintă
dezavantajul că produsul poate fi întocmit cu o tehnologie complet nouă.
Specializarea pe o piaţă – firma se va concentra pe concentrarea mai multor nevoi ale
unui anumit grup de clienţi. Avantajul acestui model de alegere a pieţei – ţintă îl reprezintă
17
Derek F. Abell, Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ:
Pretince Hall, 1980)
11
faptul că firma poate căpăta un anumit renume în cadrul respectivei categorii de clienţi şi
prezintă dezavantajul că oricând poate interveni o reducere a bugetului de care dispune acel
grup de clienţi şi deci vor trebui să renunţe la achiziţionarea anumitor produse ale firmei
respective.
Acoperirea integrală a pieţei - în acest caz, firma încearcă să deservească toate
categoriile de clienţi existenţi, cu toate produsele de care aceasta ar putea avea nevoie. Doar
firmele mai pot adopta o astfel de strategie. Acestea pot acoperi întreaga piaţă prin două
moduri:
- marketing nedeferenţiat – prin acest tip de marketing firmele ignoră diferenţele dintre
segmentele pieţei şi urmăreşte câştigarea întregii pieţe printr-o singură ofertă. Ea se
axează pe nevoile cumpărătorilor şi nu pe diferenţele dintre aceştia. Firma va concepe
un produs şi un program de marketing care să atragă cel mai mare număr de
cumpărători. Firma se bazează pe distribuţie şi publicitate de masă, având ca scop să
se atribuie o imagine superioară produsului respectiv. Absenţa cercetării şi planificării
pe segmente reduce costurile studiilor de marketing şi cele de gestionare a produsului.
Când mai mulţi concurenţi practică marketing nediferenţiat, rezultatul este o
concurenţă intensă pe segmentele mari ale pieţei şi deservirea nesatisfăcătoare a
segmentelor mai mici.
- marketing diferenţiat – în acest tip de marketing firma activează pe mai multe
segmente cu piaţă şi va concepe programe diferite pentru segmentele pe care
acţionează. Marketingul diferenţiat generează vânzări mai mari decât cel nediferenţiat.
Totuşi acest tip de marketing generează creşterea costurilor de exploatare.
Cum marketingul diferenţiat duce la costuri mai mari şi la vânzări mai mari, nu se
poate spune precis dacă acest tip de marketing este mai profitabil în comparaţie cu
marketingul nediferenţiat18.

CAPITOLUL II

Poziţionarea produselor unei firme modalitate eficientă de a


pătrunde în mintea consumatorilor
18
Ph. Kotler: Managementul marketingului, Ed. Teora 2000, Ediţia a II-a
12
2.1. Prezentarea conceptului de poziţionare

Ani de-a rândul, cei implicaţi în studiul marketingului s-au sfătuit să construiască
planuri de marketing în jurul celor 4 P: produs, preţ, plasament şi promovare.
Abia acum câţiva ani aceştia au realizat că există o serie de etape importante care sunt
necesare pentru a construi un plan de marketing. În viziunea lor un plan de marketing viabil ar
trebui să înceapă cu R, Research (Cercetare), înainte ca cei 4 P să poată fi stabiliţi.
Una dintre concluziile cercetării este aceea ca există mari diferenţe între clienţi, în
ceea ce priveşte necesităţile, percepţiile şi preferinţele. Prin urmare, clienţii vor fi clasificaţi în
S, Segments (segmente de piaţă).
Multe companii nu pot satisface cerinţele tuturor segmentelor. O companie trebuie,
deci, să aleagă segmentul de piaţă pe care îl poate deservi ireproşabil. Acest lucru ţine de T,
Targetting (Stabilirea pieţei ţintă).
În acest moment, mai trebuie făcut un pas până la planul celor 4 P. Iar acesta este un
alt P, Poziţionarea. Acesta este conceptul revoluţionar pe care Al Ries şi Jack Tront l-au
introdus în literatura de specialitate.
Poziţionarea este o idee revoluţionară, tocmai pentru că are legătură directă cu ceilalţi
4 P, influenţându-l pe fiecare în parte şi adăugându-i consistenţă.
Marketingul nu este o disciplină statică. Dimpotrivă este o disciplină în continuă
schimbare, iar poziţionarea este una dintre acele schimbări radicale, care fac ca marketingul să
fie un domeniu activ, interesant şi captivant.
Poziţionarea este nu numai un subiect de actualitate şi astăzi, dar este, de asemenea, un
puternic instrument, care creează şi menţine diferenţe reale între branduri la nivelul pieţei de
desfacere.
„Poziţionarea este acţiunea de concepere a ofertei şi a imaginii companiei, astfel ele să
ocupe o poziţie semnificativă şi distinctivă în mintea clientelei ţintă”19.
„Prin poziţionarea pe piaţă se înţelege asigurarea pentru o marfă, a unui loc dorit pe
piaţă, şi în conştiinţa consumatorului obiectiv, loc care nu provoacă nici o îndoială şi care este
clar şi deosebit de altele”20.
Poziţionarea începe de la un produs, o marfă, un serviciu, o companie, o instituţie sau
poate chiar de la o persoană.
19
Ph. Kotler: Managementul marketingului, Ed. Teora 2000, Ediţia a II-a
20
A. Olaru, „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Editura Alma, Galaţi, 2000
13
Dar poziţionarea nu este ceea ce face firma cu un produs. Poziţionarea este ceea ce
reuşeşte firma să creeze în mintea beneficiarului produsului.
Poziţionarea implică uneori schimbare. Dar schimbările de nume, de preţ sau de
ambalaj nu sunt schimbări făcute în structura produsului. Este vorba de fapt, de nişte
cosmetizări, la care se recurge cu scopul de a asigura produsului o poziţie rentabilă în mintea
beneficiarului.
Poziţionarea este primul raţionament înţeles ca soluţie la eforturile unei companii de a
se impune pe piaţă, în contextul în care societăţile suferă de sindromul comunicării exagerate.
Poziţionarea este un concept care a schimbat natura advertisingului, un concept atât de
simplu, încât oamenii au dificultăţi în a înţelege cheia eficacităţii sale.
Pentru a avea succes astăzi, trebuie să menţii permanent contactul cu realitatea şi
singura realitate care contează este cea deja existentă în mintea consumatorului potenţial.
Clientul are întotdeauna dreptate, deci vânzătorul sau cel care comunică un anumit
mesaj se înşeală întotdeauna. Poate părea cinic faptul că emiţătorul unui mesaj greşeşte, iar
receptorul are dreptate. Acest lucru trebuie să-l admitem dacă vrem într-adevăr ca mesajul
firmei să pătrundă în mintea consumatorului. A fi inventiv, a crea ceva care sa nu existe deja
în mintea consumatorului este un lucru din ce în ce mai dificil.
Principalul scop al poziţionării nu este crearea unui produs nou şi diferit, ci
manipularea a ceea ce există deja în mintea consumatorului, refacerea unor legături deja
existente.
În cadrul comunicării, singura speranţă de a avea succes pe piaţă, este ca firma
respectivă să se concentreze pe grupuri ţintă restrânse, firma trebuie să practice segmentarea,
ceea ce implică automat şi poziţionare.
Pentru a face faţă volumului de informaţii ce i se oferă, mintea selectează şi elimină o
mare parte dintre acestea. De obicei mintea acceptă numai acele informaţii care corespund
unor cunoştinţe sau experienţe acumulate anterior.
Firmele irosesc milioane de dolari în publicitate, în încercarea de a schimba datele deja
existente în mintea consumatorului. Însă, odată ce mintea consumatorului şi-a fixat un
clasament este aproape imposibil să mai schimbi ceva.
Pentru a face faţă exploziei de produse, oamenii au învăţat să clasifice produsele şi
brandurile în minte.
Un concurent care ar vrea să-şi majoreze cota – parte în domeniul în care activează va
trebui să înlăture brandul de deasupra (sarcină, de obicei, imposibilă), fie să instituie o
oarecare relaţie între brandul său şi poziţia companiei concurente.

14
Totuşi, prea multe companii iniţiază programe de marketing şi de publicitate care
exclud poziţia principalului concurent. Ei fac reclamă propriilor produse în vid, fără să aibă
vreun suport concret, şi sunt dezamăgiţi atunci când mesajele nu-şi ating ţinta.
A urca în clasamentul din mintea consumatorilor poate fi un lucru extrem de dificil
atunci când brandurile de deasupra firmei în cauză au un punct de sprijin puternic, iar firma în
cauză nu aplică nici o strategie de influenţare a cumpărătorului potenţial sau de poziţionare.
Dacă beneficiarul unei reclame doreşte să lanseze o nouă categorie de produse, el
trebuie să instaureze un nou clasament. Acest lucru poate fi de asemenea dificil, mai ales
atunci noua categorie de produse nu este poziţionată ca alternativă a celei vechi. Mintea nu
oferă suficient spaţiu pentru ceea ce este nou şi diferit decât dacă se creează o relaţie între nou
şi vechi.
De aceea atunci când firmele promovează pe piaţă un produs nou, este mai bine să-i
spui consumatorului final ceea ce nu oferă decât ceea ce oferă21.

2.2. Diferenţierea ofertei – arma „secretă” de combatere a


concurenţei

Orice companie trebuie să încerce să identifice căile specifice prin care-şi poate
diferenţia produsele pentru a dobândi un avantaj competitiv.
Diferenţierea constă în conceperea unui set de diferenţe semnificative care să distrugă
oferta companiei de cea a concurenţilor.
Numărul posibilităţilor de diferenţiere variază în raport cu tipul sectorului de
activitate. Boston Consulting Group a propus o clasificare a sectoarelor în patru categorii, pe
baza tipurilor de avantaje competitive disponibile şi a mărimii acestora:
avantajului

Mare
Mărimea

Numărul de metode pentru


realizarea avantajului
Puţine Multe
Mic

Domenii de Domenii
21
volum specializate
Al. Ries şi Jack Trout – Poziţionarea lupta pentru un loc în mintea ta, 2004, Editura Brandbuilders.
15
în impas fragmentate
Figura 3. Matricea BCG a avantajelor competitive
- domenii de volum: sunt domenii în care companiile pot dobândi foarte puţine avantaje
competitive, dar destul de mari. Rentabilitatea este corelată cu dimensiunea companiei
şi cu cota de piaţă.
- domenii de impas: sunt domenii în care există puţine avantaje competitive potenţiale şi
toate foarte reduse. Aici rentabilitatea nu are legătură cu cota de piaţă a companiei.
- domenii fragmentate: sunt domeniile în care companiile au la dispoziţie numeroase
posibilităţi de diferenţiere, dar toate ocaziile de avantaj competitiv rămân modeste.
Rentabilitatea nu are legătură cu dimensiunea firmei, atât firmele mici cât şi cele mari
putând fi profitabile.
- domenii specializate sunt domeniile în care firmele dispun de numeroase posibilităţi
de diferenţiere, fiecare putând aduce beneficii importante. Pe această piaţă, unele
companii mici pot fi la fel de profitabile ca şi cele mari.
Principalele variabile de diferenţiere ale produsului sunt:
a) caracteristicile – sunt acele trăsături particulare care suplimentează funcţia de bază
a produsului. Punctul de pornire în diferenţierea caracteristicilor este „scheletul produsului”,
adică varianta elementară a acestuia. Compania poate crea şi alte variante, adăugând
caracteristici suplimentare. Fiecare caracteristică oferă şansa de a atrage alţi cumpărători.
Companiile trebuie deci totodată să gândească în termeni de pachete sau grupuri
caracteristice. Firmele trebuie să aleagă între personalizarea caracteristicilor în schimbul unui
cost mai ridicat şi standardizare mai pronunţată în schimbul unui cost mai redus.
b) performanţele – se referă la nivelul la care operează caracteristicile de bază ale
produsului. Legătura dintre calitate şi rentabilitate nu înseamnă că firma trebuie să urmărească
întotdeauna cel mai ridicat grad de performanţă. Sporirea neîntreruptă a performanţei duce, în
timp, la diminuarea veniturilor, dat fiind că tot mai puţini clienţi vor fi dispuşi să plătească
pentru aceasta. Producătorul trebuie să conceapă un nivel de performanţă adecvat pieţei –
ţintă şi nivelurilor de performanţă ale concurenţilor. Firmele trebuie de asemenea să decidă
cum să administreze de-a lungul timpului calitatea. Aici se pot aplica 3 strategii. Prima în care
producătorul îmbunătăţeşte permanent produsul, asigură adesea cele mai mari randamente şi
cote de piaţă. A doua strategie constă în menţinerea calităţii produselor la un nivel dat.
Numeroase companii îşi păstrează nemodificată calitatea formulei iniţiale, dacă nu intervin
probleme evidente sau noi ocazii. A treia strategie este reducerea în timp a calităţilor
produselor. Unele companii reduc calitatea pentru a compensa creşterea costurilor, sperând că

16
nimeni dintre consumatori nu va observa nici o diferenţă. Alţii reduc deliberat calitatea, în
scopul de a-şi creşte profiturile curente, deşi această tactică afectează adesea rentabilitatea pe
termen lung.
c) gradul de conformitate – este gradul în care toate unităţile de produs fabricate sunt
identice şi respectă semnificaţiile stabilite.
d) durabilitatea – este un indicator al duratei estimate de funcţionare a produsului, în
condiţii normale sau solicitante de utilizare. În general, cumpărătorii vor fi dispuşi să
plătească mai mult pentru produsele mai durabile, însă această regulă comportă anumite
nuanţări. Suplimentul de preţ nu trebuie să fie exagerat şi produsul nu trebuie să fie
susceptibil de uzură morală, caz în care unii cumpărători nu vor mai fi dispuşi să plătească în
plus pentru o durată de viaţă mai lungă.
e) fiabilitatea reflectă probabilitatea ca un produs să nu se deregleze sau să nu se
defecteze într-un interval de timp specificat. Cumpărătorii doresc să evite costurile ridicate ale
defectării produselor şi ale timpilor de reparaţie.
f) uşurinţa în reparare reflectă uşurinţa cu care se poate repara un produs care nu
funcţionează corect sau care s-a defectat.
g) stilul – descrie aspectul unui obiect şi impresia produsă de acesta. Numeroşi
cumpărători consideră că stilul are avantajul că oferă produsului un aspect distinct, care este
dificil de copiat.
h) designul – constă în totalitatea caracteristicilor care influenţează modul cum arată
şi funcţionează un produs, din punctul de vedere ale cerinţelor consumatorilor. Pe măsură ce
concurenţa devine tot mai acerbă, designul va asigura una dintre cele mai eficiente căi de
diferenţiere şi de poziţionare a produselor şi a serviciilor companiei.
Diferenţierea serviciilor – pe lângă diferenţierea produsului, o firmă îşi poate
diferenţia şi serviciile. Atunci când produsul nu poate fi diferenţiat uşor, cheia competitivităţii
constă adesea în includerea mai multor servicii prin care să se adauge valoare şi în
îmbunătăţirea calităţii acestora. Principalele diferenţieri ale serviciilor sunt:
- uşurinţa în lansarea comenzii;
- livrarea;
- instalarea;
- instruirea clienţilor;
- consultantă pentru clienţi;
- întreţinere şi reparaţii etc.

17
Diferenţierea personalului – companiile pot dobândi un avantaj competitiv important
angajând şi instruind oameni mai buni decât concurenţii lor. Pentru ca personalul unei firme
să fie considerat superior instruit trebuie să prezinte 6 caracteristici clare:
- competenţă: angajaţii posedă toate cunoştinţele şi deprinderile necesare;
- politeţe: angajaţii sunt prietenoşi, respectuoşi şi atenţi;
- credibilitate: angajaţii sunt demni de încredere;
- seriozitate: angajaţii se achită de sarcini în mod consecvent şi corect
- receptivitate: angajaţii reacţionează rapid la cererile şi problemele clienţilor;
- capacitate de comunicare: angajaţii fac tot ce le stă în putinţă să înţeleagă ce doreşte
clientul şi să comunice clar.
De asemenea firmele se mai pot diferenţia prin modul în care îşi modelează canalele
de distribuţie, în special prin gradul de acoperire, experienţa şi performanţele acestor canale.
Chiar dacă ofertele concurenţilor arată la fel, cumpărătorii pot reacţiona diferit la imaginea
companiei sau a mărcii.
Trebuie să se facă distincţie între identitatea şi imaginea firmei: identitatea se
compune din modalităţile prin care firma intenţionează să se identifice pe sine sau să-şi
plaseze produsul, în timp ce imaginea este modul în care publicul percepe firma sau produsele
sale. Firma îşi concepe o identitate sau o poziţionare cu ajutorul căreia să modeleze imaginea
pe care şi-o formează publicul despre ea, dar în imaginea pe care şi-o formează fiecare
persoană din public pot interveni şi alţi factori decât cei intenţionaţi de o firmă. O imagine
eficientă realizează trei lucruri pentru un produs. Mai întâi transmite un mesaj unic, care
defineşte caracterul produsului şi oferta de valoare aferentă. Apoi transmite acest mesaj într-
un mod distinct, astfel încât să nu fie confundat cu mesaje similare ale concurenţilor. În fine,
transmite şi o încărcătură emoţională, astfel încât să se fixeze în mintea şi-n inima
cumpărătorilor. Formarea imaginii puternice necesită creativitate şi muncă intensă. Imaginea
nu se poate fixa peste noapte în mintea publicului şi nici nu poate fi transmisă printr-un singur
mijloc de comunicare. Imaginea trebuie transmisă, de fapt, prin orice mijloc de comunicare
disponibil şi permanent diseminată.
O companie îşi poate crea o anumită identitate prin tipul de evenimente pe care le
sponsorizează. Spaţiul fizic în care organizaţia îşi produce sau îşi livrează produsele este un
factor generator de imagini, ca şi simbolurile care declanşează recunoaşterea companiei sau a
mărcii.
Michael Porter (1985) a dezvoltat ideea de lanţ valoric ca o modalitate de a ajuta
organizaţiile comerciale sa înţeleagă de unde provine avantajul lor competitiv. Porter susţine
că acest avantaj derivă din modul în care organizaţia se structurează şi îndeplineşte anumite

18
activităţi. Funcţionarea oricărei organizaţii poate fi împărţită într-o serie de activităţi: vizitele
la clienţi ale agenţilor de vânzări, rezolvarea solicitărilor telefonice, proiectarea unui sistem de
procesare a comenzilor către personalul specializat, proiectarea produselor etc., unele dintre
acestea fiind vizibile pentru clienţi, iar altele nu.
Porter afirmă că organizaţiile creează valoare pentru clienţi prin efectuarea acestor
activităţi. Pentru a obţine un avantaj competitiv consideră Porter, ele trebuie ori să ofere
clienţilor o valoare comparativă cu cea asigurată de concurenţi, dar la un cost mai mic, ori să
efectueze respectivele activităţi astfel încât să creeze o valoare mai mare pentru clienţi, caz în
care îşi pot permite să perceapă un preţ mai ridicat decât concurenţa.
Activităţile la care se referă Porter pot fi grupate pe categorii în ceea ce numeşte el un
lanţ valoric. Toate activităţile din acest lanţ contribuie la crearea valorii pentru client şi sunt
împărţite în: producţie continuă, marketing, livrare şi service pentru produsul sau serviciul
oferit. Acestea sunt numite activităţi primare. Mai există însă un alt set de activităţi pe care
Porter le numeşte activităţi de sprijin; acestea asigură funcţiile de aprovizionare, tehnologie,
resurse umane şi infrastructură generală, menite să susţină activităţile primare. Fiecare
activitate primară utilizează elemente de aprovizionare, de resurse umane, o anumită
combinaţie de tehnologii şi se bazează pe cele de infrastructură, precum managementul
general şi activitatea financiară.
Organizaţiile obţin avantaje competitive prin conceperea unor noi modalităţi de
realizare a activităţilor, folosind noi proceduri de lucru, noi tehnologii sau noi materiale.
Activităţi de sprijin

Infrastructura Acti
vităţi Managementul resurselor umane
Dezvoltare tehnologică
Aprovizionare
Servicii
Logistica Operaţiunile Logistica Marketing post-
intrărilor ieşirilor şi vânzări vânzare

primare
Figura 4. Lanţul valorii propus de Michael Porter
Activităţi primare:

19
Logistica intrărilor – acestea sunt activităţi asociate cu recepţionarea, stocarea şi
distribuirea inputurilor pentru un produs, precum manipularea materialelor, depozitarea,
inventarierea, selectarea vehiculelor şi a serviciilor de transport şi retururilor la furnizor.
Probabil că, pentru a fi oferite consumatorilor, serviciile nu necesită transformarea anumitor
inputuri.
Operaţiunile – aceste activităţi sunt cele asociate cu transformarea inputurilor în
produs final: prelucrare, ambalare, asamblare, întreţinerea şi repararea echipamentelor,
testarea, tipărirea etichetelor, softul necesar pentru asigurarea unui serviciu. În domeniul
serviciilor, aceste activităţi se referă la modalităţile de a le oferi utilizatorilor sau clienţilor.
Logistica ieşirilor – acestea sunt activităţi asociate cu colectarea, stocarea unui produs
şi distribuirea sa fizică spre consumatori: depozitare, livrare, operarea vehiculelor, procesarea
şi programarea comenzilor, raportarea creditelor şi prelucrarea informaţiilor.
Marketing şi vânzări – din această categorie fac parte activităţile prin care clienţii sunt
înştiinţaţi cu privire la existenţa unui produs şi la modalităţile de obţinere a acestuia. În cadrul
produselor oferite spre vânzare, aceste activităţi încurajează clienţii să le cumpere:
publicitatea, marketingul cu răspuns direct şi activitatea de stabilire a preţurilor.
Service post – vânzare – în această ultimă categorie sunt cuprinse activităţile asociate
cu asigurarea unui service menit să menţină sau să îmbunătăţească valoarea unui produs.
Activităţile de sprijin – fiecare dintre activităţile de sprijin identificate de Porter poate
fi la rândul ei împărţită în mai multe zone distincte.
Infrastructura – constă dintr-o serie de activităţi legate de managementul general,
planificare, finanţe, contabilitate, aspecte legale şi managementul calităţii. Infrastructura
susţine întregul lanţ, mai degrabă decât activităţile individuale – ceea ce poate constitui o
sursă de avantaje competitive.
Managementul resurselor umane – recrutarea, angajarea, instruirea, dezvoltarea şi
remunerarea tuturor categoriilor de personal pot influenţa avantajul competitiv prin
intermediul costurilor de angajare şi instruire şi prin efectul pe care îl au asupra abilităţilor şi
motivaţiei personalului.
Dezvoltarea tehnologică – fiecare activitate importantă implică utilizarea unei anumite
tehnologii, fie că este vorba despre know – how, proceduri sau elemente tehnologice incluse
în echipamentele de lucru. Majoritatea organizaţiilor utilizează o gamă largă de tehnologii.
Aprovizionarea – termenul se referă la funcţia de achiziţionare a inputurilor utilizate în
lanţul valoric al organizaţiei, nu la respectivele inputuri în sine. Această activitate acoperă
întreaga organizaţie.

20
Knox şi Maklan (1998) sunt de părere că organizaţiile trebuie să se străduiască astăzi
mai mult ca niciodată pentru a-şi atrage clienţii să le cumpere produsele şi serviciile. Ei susţin
că:
„Problema cu care se confruntă numeroase companii este că dirijează investiţii de
marketing substanţiale ca nişte instrumente vechi, create pentru un climat de afaceri care deja
a dispărut. Organizaţiile nu pot crea suficiente niveluri valorice pentru clienţi, bazându-se pe
tradiţionalele pârghii ale celor 4 P (produs, preţ, poziţie, promovare)22.
Cu alte cuvinte mixul de marketing (cei 4 P sau cei 4 C) nu mai este suficient. Deşi
natura serviciului sau a produsului oferit, costul pentru clienţi, modul în care-l obţin şi
comunicarea organizaţiei cu clienţii sunt importante, pentru a obţine performanţe superioare şi
avantaje competitive este nevoie şi de altceva. Knox şi Mcklan sugerează că pentru a crea
valoare pentru clienţi, este necesară administrarea a trei domenii ale activităţilor unei
organizaţii:
- parteneriatele cu furnizorii – modul în care îşi organizează asigurarea inputurilor de la
furnizori, în vederea producerii de bunuri şi servicii;
- managementul activelor: modul în care sunt gestionate activele pentru a adăuga
valoare inputurilor (intrărilor). Printre active trebuie să se numere cunoştinţele
teoretice şi practice (Know-how-ul, personalul, mărcile de produs, brevetele, pe lângă
echipamente şi utilaje);
- transformarea resurselor – modul în care se utilizează activele şi inputurile pentru a
crea bunuri şi servicii destinate vânzării sau aprovizionării următorului nivel din lanţul
valoric.
Aceste domenii corespund logisticii intrărilor, operaţiunilor şi logisticii ieşirilor din
laţul valoric, despre care am discutat deja. Un al patrulea domeniu este:
- dezvoltarea bazei de clienţi – procesul prin care se acţionează asupra echilibrului
dintre atragerea şi păstrarea – sau retenţia clienţilor.

2.3. Elaborarea strategiei de poziţionare

Firmele se pot diferenţia între ele. La fel se pot diferenţia şi produsele şi mărcile.
Chiar şi în cazul unui produs de bază, compania trebuie să considere că misiunea sa este de a
transforma un produs nediferenţiat într-o ofertă diferenţiată.

22
Ph. Kotler – Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele, 2003,
Editura Brandbuildess.
21
O diferenţă reprezintă neapărat un factor de diferenţiere. Fiecare diferenţă are
potenţialul de a crea atât costuri pentru firmă, cât şi avantaje pentru clienţi. Prin urmare firma
trebuie să aleagă cu grijă căile prin care se va deosebi de concurenţi. O diferenţă merită
aplicată în măsura în care satisface următoarele criterii:
- este importantă: diferenţa respectivă asigură un avantaj apreciat ca foarte valoros de
un număr suficient de cumpărători;
- este distinctivă: diferenţa respectivă nu este oferită şi de alţii sau este oferită de o
organizaţie într-un mod distinctiv;
- este superioară: diferenţa respectivă este superioară altor căi de a obţine acelaşi
avantaj;
- poate fi comunicată: diferenţa se poate comunica şi este vizibilă pentru clienţi;
- este o noutate: diferenţa poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţi;
- este accesibilă: cumpărătorul îşi poate permite să plătească diferenţa;
- este rentabilă: compania va constata că introducerea diferenţei îi va aduce profituri.23
Pentru a realiza o poziţionare concentrată, firma trebuie să decidă numărul şi timpul
diferenţelor pe care să le promoveze pentru clienţii ţintă.
O firmă poate subscrie la ideea că poziţionarea se poate face şi prin avantaj dublu,
dacă firma respectivă pretinde că este bună în privinţa a două atribute. Se poate face
poziţionare şi prin mai multe avantaje, decât două. Intenţia este de a găsi o nişă de
specializare în cadrul segmentului ţintă.
Avantajul rezolvării problemei legate de poziţionare este că permite companiei să
rezolve problema mixului de marketing. Mixul de marketing – produs, preţ, distribuţie şi
promovare se referă în esenţă la stabilirea detaliilor tactice ale strategiei de poziţionare. Astfel
o firmă care ocupă o poziţie de înaltă calitate ştie că trebuie să ofere produse de înaltă calitate
superioară, să perceapă un preţ ridicat, să-şi distribuie produsul prin distribuitori reputaţi şi să-
şi facă reclamă în reviste de calitate. Acesta este modul în care se promovează o imagine
consecventă şi credibilă privind calitatea superioară.
Poziţionarea trebuie să se bazeze pe cunoaşterea modului în care consumatorii
definesc valoarea şi aleg produsele dintre mai multe oferte posibile. Ea constă în parcurgerea
unui număr de trei etape:
1. Firma trebuie să identifice posibilele diferenţe existente între produsele, serviciile,
personalul şi imaginea sa şi cele ale concurenţei.
2. Firma trebuie să aplice anumite criterii pentru a alege care sunt cele mai importante
diferenţe.

23
Ph. Kotler: Managementul marketingului, Ed. Teora 2000, Ediţia a II-a
22
3. Firma trebuie să semnalizeze pieţe – ţintă, cât mai eficient cu putinţă, prin ce se
diferenţiază faţă de concurenţi.
Există numeroase posibilităţi de poziţionare a unui produs, dar dintre acestea cel mai
important este însuşi produsul cu caracteristicile sale distincte, iar apoi pot fi fructificate:
- atributele – are loc atunci când o firmă se poziţionează cu ajutorul unui atribut;
- avantajele – în acest caz produsele se poziţionează ca lider în privinţa unui anumit
avantaj;
- utilizare / aplicare – presupune poziţionarea produsului ca fiind cel mai bun pentru o
anumită utilizare sau aplicaţie specifică;
- utilizatorii – presupune poziţionarea produsului ca fiind cel mai bun pentru un anumit
grup de utilizatori;
- concurenţi – în acest caz produsul se poziţionează ca fiind cel mai bun, într-o anumită
privinţă, decât un concurent indicat implicit sau subînţeles;
- categoria de produs – produsul se poziţionează ca lider pentru o anumită categorie de
produs;
- calitate / preţ – produsul se bazează pe baza ideii că oferă cel mai bun raport calitate –
preţ.
Pentru poziţionarea unui produs se impune respectarea următoarelor reguli:
a) Cunoaşterea poziţionării datorate mărcii, atunci când nu vorbim despre un produs
nou. Această cunoaştere se dobândeşte prin studierea imaginilor de marcă, şi în particular
„harta percepţiilor”.
Analiza multidimensională a percepţiilor de similaritate globală are ca obiectiv de a
identifica asemănările dintre mărcile care fac parte din ansamblul cunoscut, proprie unui grup
de cumpărători potenţiali, pornind de la o prezentare vizuală a similitudinilor sesizate între
mărci şi aceasta fără a formula, a priori nici o ipoteză în ceea ce priveşte cauzele de
similaritate sau de desimilaritate sesizate.
Ipotezele care stau la baza analizei multidimensionale de similaritate sunt:
- orice produs sau marcă este perceput de individ ca o combinare de caracteristici sau
atribute, care corespund avantajelor căutate de cumpărător.
Vom regăsi aici noţiunea de produs văzut ca un „pachet de atribute”.
- aceste atribute servesc mintal drept criterii de comparare a mărcilor care fac parte din
ansamblul cunoscut;
- dacă fiecare dintre caracteristicile „K” este reprezentată geometric printr-o axă, adică
printr-o dimensiune pe un spaţiu cu K dimensiuni, fiecare marcă, sau obiect poate fi

23
reprezentat într-un spaţiu printr-un punct ale cărui coordonate vor fi evaluările acestui
produs după fiecare caracteristică.
Analiza multidimensională de similaritate apare pe hărţi perceptuale, unde fiecare
marcă este reprezentată printr-un punct, distanţa dintre puncte măsurând gradul mai mare, sau
mai mic de similaritate perceput de persoanele care răspund unui chestionar.
Etapele care trebuie parcurse în cadrul acestei analize:
1. Analistul obţine prin interviu un clasament al similarităţilor între toate perechile de
marcă care fac parte din ansamblul cunoscut al persoanelor care răspund.
2. Se obţine o matrice triunghiulară în care fiecare element este o simplă măsură
ordinală care permite să clasificăm perechile de mărci prin ordinul de similaritate crescândă.
3. Pentru N mărci comparate, avem N(N-1)2 clasamente diferite de similaritate.
4. Analiza constă în a cerceta o reprezentare geometrică a acestor date de clasificare,
în aşa fel încât numărul dimensiunilor să fie cât se poate de redus, şi ordinul distanţelor
calculate în acest spaţiu să respecte, cât mai bine posibil ordinul distanţelor originale
observate.
5. În mod obişnuit se pleacă de la o configuraţie arbitrară în „N-1” dimensiuni pentru
care se măsoară „lipsa” de monotonicitate, adică distanţa între şirurile observate şi cele
neobservate. Această distanţă se măsoară prin coeficientul de „stress”.
6. Pentru a ameliora ajustarea se foloseşte o abordare euristică. Prin încercări şi erori,
se urmăreşte să se reconstituie clasamentul iniţial şi să se obţină cea mai bună ajustare. Se
reduce succesiv numărul de dimensiuni, repetând la fiecare etapă procedura euristică. În final,
se reţine configuraţia numărului de dimensiuni dorit având cea mai bună ajustare a datelor
originale.
7. Când s-a terminat cea mai bună configuraţie, rămâne să interpretăm dimensiunile
reţinute, adică să descoperim macrocaracteristicile subadiacente care structurează percepţiile
globale.
Această analiză prezintă unele incoveniente:
- când numărul de mărci de evaluat este mare, sarcina celor care răspund de aceasta
devine foarte grea;
- interpretarea axelor nu este totdeauna evidentă şi cere, în general, informaţii
complementare.
Avantajele analizei multidimensionale de similaritate:
- metoda păstrează caracterul multidimensional al percepţiilor pieţei;
- dimensiunile, adică criteriile de percepţie, nu sunt impuse „a priori”;

24
- datele de intrare sunt simple date de clasare nemetrice, în principiu, uşor de sesizat, cel
puţin când numărul de obiecte de cumpărat nu este prea mare.
b) Cunoaşterea poziţiilor obţinute de mărcile adiacente.
c) Luarea deciziei în ceea ce priveşte poziţia de obţinut.
d) Evaluarea interesului acestei poziţii.
e) Analiza componentelor individualităţii produsului sau mărcii.
f) Estimarea gradului de vulnerabilitate a acestei poziţii.
g) Supravegherea clarităţii şi coerenţei poziţiei cercetare.
Odată definită poziţionarea se întocmeşte în câteva exemple caietul de sarcini necesar
atât compartimentului de cercetare – dezvoltare, celui de marketing operaţional, cât şi
creatorilor publicitari însărcinaţi cu prezentarea acestei poziţii în axe de comunicaţie.
Alegerea poziţionării finale se va face atunci când concluziile analizelor de
atractivitate şi competitivitate vor fi cunoscute24.
Arta marketingului constă în alegerea unui nume de brand de valoare, în elaborarea
unei campanii de publicitate de mărime şi în obţinerea, ca urmare, a unei averi. Sunt implicaţi
mulţi paşi în elaborarea unui brand puternic:
A. Elaborarea unei declaraţii de valoare.
1. Alegerea unei poziţionări largi pentru produs.
2. Alegerea unei poziţionări specifice pentru produs.
3. Alegerea unei poziţionări de valoare pentru produs.
4. Elaborarea declaraţiei de valoare pentru produs.
B. Construirea brandului.
1. Alegerea unui nume de brand.
2. Crearea de asocieri şi promisiuni pentru numele brandului.
3. Dirijarea tuturor contactelor consumatorilor cu brandul, astfel încât acestea să se
ridice la înălţimea aşteptărilor pe care le au consumatorii cu privire la brand sau
chiar să le depăşească.
Ne vom opri numai asupra primului pas în elaborarea unui brand puternic.
A.1. Alegerea unei poziţionări largi pentru produs – profesorul Michael Porter propune
în cartea sa „Strategii competitive”, trei alternative: întreprinderea ar trebui să se concentreze
pe ceea ce face, produsul ei să fie diferit, pe ocuparea poziţiei de lider în materie de costuri
scăzute sau pe cea de reprezentant al unei nişe25. El a prevenit că firmele, dacă vor încerca să

24
A. Olaru, „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Editura Alma, Galaţi, 2000
25
Ph. Kotler – Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele, 2003,
Editura Brandbuildess.
25
fie bune în toate cele trei variante, fără să fie superioare în una din ele, cu siguranţă vor pierde
teren în faţa firmelor care se vor concentra pe o singură variantă.
Calea de mijloc este o capcană. O firmă nu are suficienţi bani ca să fie bună în toate
variantele. În plus, fiecare strategie de poziţionare cere o altă organizare şi un alt sistem de
poziţionare.
Cu toate acestea, există critici care observă că multe firme au reuşit să-şi demonstreze
superioritatea şi în cazul diferenţierii produsului, dar şi la capitolul preţuri scăzute.
În consecinţă, doi consultanţi, Michael Treacy şi Fred Wiersema, au propus o altă
alternativă, un model structural cu trei ramuri, pe care l-au numit „discipline ale valorii”. Pe
domeniul său o firmă poate fi lider de produs, excelentă din punct de vedere operaţional sau
cu legături strânse cu cel care cumpără. Acest model se bazează pe noţiunea conform căreia,
pe fiecare piaţă, există trei tipuri de cumpărători. Unii cumpărători preferă firmele care sunt
avansate din punct de vedere tehnologic (lider de produs). Un alt grup de cumpărători nu are
nevoie de cele mai recente produse, dar doreşte performanţe deosebite, pe care te poţi baza
(excelenţă operaţională). În final un grup de cumpărători preferă firmele care reacţionează mai
uşor şi sunt mai flexibile, în cazul exprimării unor necesităţi individuale (legătură strânsă între
cumpărător şi firmă).
Treacy şi Wiersema au observat că este foarte greu pentru o firmă să fie cea mai bună,
în toate cele trei cazuri, sau chiar în numai două dintre ele. Cele mai multe firme nu au
suficiente fonduri pentru a fi cele mai bune la orice. Mai mult cele trei discipline cer un sistem
şi atitudini manageriale diferite, care intră adesea în conflict.
Treacy şi Wiersema propun ca orice afacere să urmărească patru reguli de succes:
- să fii cel mai bun la una din cele trei discipline de valoare;
- să atingi un nivel de performanţă adecvat, în cadrul celorlalte două discipline;
- trebuie să continui să-ţi îmbunătăţeşti poziţia superioară obţinută în disciplina aleasă,
pentru a nu fi întrecut în competiţie;
- trebuie să continui să devii mai adecvat în celelalte două discipline, deoarece
competiţia continuă să crească aşteptările consumatorilor.
A.2. Alegerea unei poziţionări specifice – companiile trebuie să treacă dincolo de
poziţionarea largă şi să exprime beneficii concrete şi motivaţii de cumpărare. Multe firme fac
publicitate în jurul unui singur beneficiu major, alegând astfel dintre mai multe posibilităţi
cum ar fi:
- cea mai bună calitate;
- cea mai bună performanţă;
- cea mai de încredere;

26
- cel mai durabil;
- cel mai sigur;
- cel mai rapid;
- cel mai ieftin;
- cea mai bună valoare bănească;
- cel mai prestigios;
- cel mai bine proiectat sau cel mai bun stil;
- cel mai uşor de folosit;
- cel mai comod de achiziţionat.
Companiile trebuie să evite următoarele erori pe care le pot face când îşi poziţionează
brandul:
- subpoziţionare – dacă nu reuşesc să îşi prezinte cel mai puternic beneficiu sau
motivaţia de a cumpăra respectivul brand;
- suprapoziţionarea – dacă adoptă o poziţionare atât de restrictivă încât anumiţi
cumpărători potenţiali ar putea să treacă brandul cu vederea;
- poziţionare confuză – dacă pretinde că ar deţine două sau mai multe beneficii care se
contrazic unul pe celălalt;
- poziţionare nerelevantă – dacă pretinde un beneficiu care nu interesează decât pe
foarte puţini potenţiali cumpărători;
- poziţionare care inspiră neîncredere – dacă pretinde un beneficiu de care oamenii se
îndoiesc că brandul sau produsul îl poate asigura.
A.3. Alegerea unei poziţionări de valoare – am discutat despre selectarea unuia sau
mai multor beneficii specifice pe care brandul le promovează, fără să menţionăm despre
stabilirea preţului.
Dar cei care cumpără se gândesc în primul rând la bani. Îi interesează pentru ce dau
banii. Cel care vinde, trebuie să poziţioneze brandul în funcţie de valoarea lui. Putem distinge
cinci tipuri de poziţionări în funcţie de valoare:
a) Mai multă calitate pentru mai mulţi bani – putem găsi la tot pasul firme care se
specializează în a produce cea mai bună versiune a unui produs şi care, în consecinţă cu un
preţ mare pentru a-şi acoperi costurile ridicate. Numite bunuri de lux, astfel de produse
pretind să fie mai bune calitativ, din punct de vedere al fabricării, durabilităţii, al performanţei
sau stilului.
Astfel de poziţionare poate prospera atâta vreme cât există cumpărători cu venituri în
creştere, care nu au nici o reţinere în a cumpăra astfel de produse sau care consideră că ar
trebui să susţină eforturile producătorilor de produse de înaltă calitate.

27
Totuşi acest tip de brand este vulnerabil: adesea va apărea imitatori care vor pretinde
aceiaşi calitate, la un preţ mai mic. Şi bunurile de lux sunt riscante în timpul unor căderi
economice, când cumpărătorii sunt mai atenţi cu ce cheltuiesc.
b) Mai multă calitate pentru aceiaşi bani – firmele au reuşit să atace brandurile de
tipul „mai mult pentru mai mult” prin introducerea unui alt brand, care pretinde a avea calităţi
şi performanţe comparabile, dar care este mult mai ieftin.
c) Aceiaşi calitate pentru mai puţini bani – toată lumea este fericită să cumpere un
produs sau un brand obişnuit, la un preţ mai mic. Magazinele cu discount nu pretind că au
produse superioare, dar pot oferi branduri obişnuite la preţuri mult mai mici, bazându-se pe o
putere de achiziţionare superioară.
d) Mai putină calitate pentru mult mai puţini bani – unii oameni se plâng că anumiţi
furnizori sau producători de servicii dau mai puţin decât trebuie şi totuşi cer cel mai mare preţ.
Vânzătorii au posibilitatea să intre pe piaţă, oferind un preţ mai mic, pentru mai puţină
calitate.
e) Mai multă calitate pentru mai puţini bani – propunerea cea mai bună ar fi ca firma
să ofere cumpărătorilor mai puţini bani.
A.4. Elaborarea declaraţiei de valoare totală – în cele din urmă firma trebuie să-şi
răspundă la întrebarea „de ce un cumpărător ar cumpăra de la voi?”. Beneficiile şi
caracteristicile unui produs sau serviciu reprezintă oferta totală a brandului. Potenţialul
cumpărător va trebui să stabilească şi costurile totale pentru a cumpăra, a folosi, a depozita şi
a scăpa de produs. Preţul de vânzare este doar unul din costuri. Potenţialul cumpărător va
trebui apoi să examineze diferenţa dintre oferta totală şi costurile totale, pentru fiecare ofertă
competitivă în parte. Potenţialul cumpărător va alege acel furnizor care oferă cea mai
atrăgătoare valoare totală26.

2.4. Imaginea psihologică a poziţionării unei mărci

Privită din „exterior” – imaginea mărcii a produsului, sau al unei firme, e considerată
ca fiind ansamblul de fapte reprezentative, de convingeri mai mult sau mai puţin explicite şi
profunde, de emoţii în funcţie de care:
- există;
- se decid;
- şi se manifestă.

26
Ph. Kotler – Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele, 2003,
Editura Brandbuildess.
28
Preferinţele sau refuzul în comportamentul de cumpărare sau de consum al produselor.
Privită din „interior” – imaginea psihologică a mărcii a produsului sau al firmei, e
considerată ca fiind ansamblul organizat al atributelor explicite şi implicite care definesc
marca, produsul sau firma sub raport subiectiv. Altfel spus, imaginea psihologică a mărcii,
produsului sau firmei este modul în care consumatorii „gândesc”, „înţeleg” şi „simt” – o
anumită marca un produs sau numele vreunei firme.
În afara raţionamentelor obiective, funcţionale, economice etc., care contribuie la
decizia de a cumpăra sau nu o marcă, în procesul de elaborare al deciziei intervin factori mai
puţin „conştienţi” sau „reflexivi”. Aceşti factori se formează în procesul de dezvoltare al
relaţiilor dintre personalitatea mărcii şi personalitatea cumpărătorului, de unde necesitatea
analizei mai atente a următoarelor aspecte:
A. Natura şi tipul de relaţii ce se stabilesc între imaginea psihologică a mărcii şi
personalitatea cumpărătorului.
B. Care este semnificaţia acestor relaţii?
O marcă constituie adesea un simbol care are semnificaţii cu largi ecouri în
personalitatea cumpărătorului, astfel încât cumpărătorii aleg produse ale căror mărci sunt sau
vor fi în armonie cu propria lor personalitate.
În măsura în care cumpărătorul evaluează semnificaţia mărcilor, ia noi forme de
manifestare. Aceste forme au în vedere următoarele aspecte:
- astăzi în comerţul mondial, produsele, valoarea acestora, locul de cumpărare,
marca produselor – au toate un anumit sens;
- produsele, valoarea, locul de cumpărare etc., constituie în acelaşi timp pentru
cumpărător simboluri cu semnificaţii precise în personalitatea cumpărătorului;
- între dimensiunea simbolică a produselor şi nevoile psihologice ale cumpărătorilor
există raporturi ce pot fi exprimate;
- principala semnificaţie a imaginii mărcii, fiind aceea că ea constituie baza
motivaţiilor pozitive sau negative ale actului cumpărării.
Acţiunile ce pot fi întreprinse asupra imaginii unei mărci depind de măsura în care
sunt cunoscute elementele ce participă la „formarea” sau „deformarea” mărcii.
Pentru a întreprinde aceste acţiuni este necesar a fi determinat cu o anumită exactitate
măsura în care imaginea mărcii contribuie la vânzarea mai bună sau mai slabă a produselor
firmei. Efectuarea unor anchete bine conduse, pot înlesni obţinerea unor noi informaţii
suficiente pentru a se forma o certitudine în legătură cu factorii care determină valoarea şi
eficienţa mărcii asupra vânzării produselor.

29
În general acţiunile pot fi orientate asupra unuia sau unora din următorii factori:
- produsul şi caracteristicile sale funcţionale;
- forma, aspectul şi modul de condiţionare a produsului;
- preţul de vânzare;
- publicitatea;
- acţiuni de „public – relations”;
- canale de distribuţie şi punctele de vânzare unde se găseşte pentru vânzare
produsul;
- stilul şi comportamentul personalului de vânzare;
- personalul care cunoaşte şi foloseşte consecvent marca produselor în cauză.
În acest domeniu neexistând soluţii în funcţie de produs, de consumatori, de preţ, de
perioade în care se găseşte produsul în „cilul de viaţă” – sunt selecţionaţi factorii şi sunt alese
acţiunile cele mai indicate. Acţiunile pot fi orientate fie în domeniul politicii produsului, fie în
domeniul politicii de promovare şi publicitate.
În acest din urmă caz, acţiunile publicitare, efectul de personalizare urmărit pentru o
anumită marcă, implică luarea în considerare a unora din următoarele elemente:
- armonia ce trebuie să existe între imaginea psihologică a mărcii şi caracteristicile
produsului;
- modificarea imaginii unei mărci nu se poate realiza decât prin „reprezentări noi” şi
nu prin demonstraţii verbale;
- alegerea „suporţilor” în acţiunile publicitare, în vederea modificării imaginii, este
un element foarte important;
- acţiunile publicitare vizând modificarea imaginii psihologice a mărcii ce trebuie
desfăşurate în armonie cu alte mijloace puse în acţiune.
Măsura în care sunt cunoscute anumite mărci este determinată de procentul
persoanelor capabile să citeze cel puţin o marcă atunci când i se adresează întrebarea: „Vreţi
să citaţi toate mărcile de … pe care le cunoaşteţi?” şi de numărul mediu de mărci citate de
numărul total de persoane care au citat măcar o marcă.
Determinarea gradului de cunoaştere a unei mărci în rândul consumatorilor dă o primă
indicaţie asupra efortului publicitar, pe care o întreprindere va trebui să-l facă în vederea
ocupării unei poziţii pe piaţă.
Astfel costul de penetrare al unei mărci pe o piaţă este direct proporţional cu procentul
de cunoaştere al mărcilor şi cu numărul acestora pe piaţă şi invers proporţional cu procentul
de necunoaştere a mărcilor existente pe acea piaţă.

30
Din punct de vedere tehnic notorietatea spontană a unei mărci poate fi definită ca fiind
probabilitatea „de apariţie” a unei mărci în conştiinţa consumatorilor atunci când ea sau
produsele ce le reprezintă sunt menţionate în faţa acestuia.
Notorietatea spontană exprimă într-un anumit fel gradul de familiarizare a ei cu
marele public consumator. Cunoaşterea notorietăţii spontane a unei mărci, constituie un indice
al rezultatelor obţinute prin acţiunile de penetrare, lansare şi consolidare a mărcii pe o piaţă
dată.
Studiile motivaţionale, au relevat faptul că în conştiinţa consumatorilor nu pot exista
prezente simultan decât 3 – 4 mărci pentru o anumită categorie de produse, de unde şi
necesitatea de a se căuta mijloacele pentru a obţine unul din cele patru locuri pentru marca
produselor ce se vând pe o anumită piaţă.
În cazul în care o anumită marcă nu poate fi citată spontan, este interesant de ştiut
dacă totuşi o anumită marca este sau nu cunoscută de public, ceea ce conduce la elaborarea
tehnicii de cunoaştere a notorietăţii provocate.
Adăugând procentului de consumatori care răspund favorabil întrebărilor privind
notorietatea provocată pe cel obţinut în cazul analizei notorietăţii spontane, se obţine
notorietatea totală a mărcii. Raportul între cele două notorietăţi furnizează şi alte informaţii
printre public ceea ce conduce la elaborarea tehnicii de cunoaştere a notorietăţii spontane, dă
indicaţii asupra solidarităţii mărcii pe piaţă.
Publicitatea în general are efecte asupra măsurii în care un produs, o marcă „ce reţine”
o anumită perioadă de timp consumatorii. Cunoaşterea acestui efect din punct de vedere
cantitativ sau calitativ reprezintă gradul de memorizare şi constituie o informaţie de valoare în
strategia mărcii.
Indiferent de cauzele care provoacă o anumită imagine a mărcii sau al unui produs, în
conştiinţa consumatorilor există prin asocierea unor multiple elemente, informaţii o anumită
reprezentare a acestora. Ea este creata de o anumită tensiune publicitară – în special de
campaniile publicitare periodice permanente cât şi de alte multiple informaţii prin care
consumatorul este pus în legătură cu produsul, conturând o anumită dimensiune psihologica a
mărcii.
Atitudine ce rezultă ca urmare a acestei dimensiuni psihologice a mărcii are un rol
deosebit de determinant în comportamentul consumatorului. Decizia de cumpărare sau de
necumpărare este mai slabă pentru produsele de consum curent întotdeauna fiind rezultatul
acestei imagini psihologice.
Studiile care permit determinarea măsurii acestei imagini pot constitui instrumente
extrem de utile în stabilirea strategiilor mărcii diverselor produse pe o piaţă sau alta.

31
2.5. Poziţionarea liderilor de piaţă, a challengerilor, urmăritorilor şi
firmelor mici.

Numeroase firme şi-au definit poziţii credibile ca – alternative ale liderilor de piaţă.
Dar cele mai multe companii nu-şi doresc să fie nişte competitori oarecare, indiferent că au
sau nu succes. Ele doresc sa fie lideri.
Pentru a fi lider trebuie să fii cel dintâi sosit şi cel mai bun dintre cei mai buni.
Statisticile arată că primul brand care pătrunde în mintea consumatorului potenţial
beneficiază – în medie – de dublul cotei de piaţă a brandului intrat al doilea şi de o cotă de
piaţă de patru ori mai mare decât cea a brandului intrat al treilea şi acest raport nu se schimbă
prea uşor. În majoritatea categoriilor, brandul de lider depăşeşte substanţial cifra vânzărilor
brandului de pe locul secund. Cu toate acestea mulţi dintre experţii în marketing pierd din
vedere avantajele enorme pe care le oferă ocazia de a pătrunde primul în mintea
consumatorului potenţial.
Totuşi, dacă situaţia se inversează, iar liderul de piaţă nu pătrunde primul într-o nouă
categorie, atunci produsul pe care-l promovează în acea categorie va fi, de obicei, un produs
oarecare din clasament. Deci liderii pot să aibă şi eşecuri.
Mai toate avantaje sunt în favoarea liderului. Fără a avea motive întemeiate ca să
procedeze altfel, probabil consumatorii vor alege cu următoarea ocazia acelaşi brand pe care
l-au ales anterior. Probabilitatea ca magazinele mai importante să aibă în stoc branduri de lider
este mai mare. Companiile mari şi de succes au, de obicei, ocazia să aleagă primele dintre cei
mai de seamă absolvenţi ai învăţământului superior. De fapt, aceste companii, atrag în genere
– angajaţi mai mulţi şi mai buni. În aproape orice domeniu, brandul lider, beneficiază de mai
multe avantaje.
Liderii pot face tot ce le trece prin cap. Pe termen scurt, ei sunt, teoretic, invulnerabili.
Inerţia îi menţine pe poziţii. Liderii trebuie să profite de flexibilitatea de care dispun pe
termen scurt pentru a-şi asigura o oarecare stabilitate pe termen lung. De fapt un adevărat
lider de piaţă este, de obicei, acela care reuşeşte să inducă un clasament în mintea
consumatorului, clasament în care brandul lui să ocupe unica poziţie. Odată ajuns în vârf un
lider trebuie să ştie ce trebuie să facă şi ce nu.
Atâta timp cât o firmă a ajuns în vârf şi deţine poziţia de lider, nu mai are nici un rost
să difuzeze reclame care să repete ceea ce este evident. „Noi suntem pe primul loc” ar fi un
exemplu sugestiv. Motivul este unul de ordin psihologic. Ori consumatorul potenţial ştie că
eşti pe primul loc şi se întreabă ce te face să fii atât de nesigur încât să fii nevoit să declari
acest lucru, ori consumatorul potenţial nu ştie că eşti pe primul loc. Probabil că firma şi-a
32
definit poziţia de lider în proprii ei termeni şi nu pe înţelesul consumatorului potenţial. Din
nefericire acest lucru nu va ajuta prea mult firma. Firma trebuie să-şi construiască o poziţie de
lider în termenii pe care-i înţelege consumatorul potenţial.
Ingredientul esenţial pentru a-ţi asigura poziţia de lider constă în a pătrunde în mintea
consumatorului. Ingredientul esenţial în a-ţi păstra acea poziţie constă în consolidarea
conceptului iniţial. Brandul cel mai bine vândut poate beneficia de acest privilegiu pentru care
pun preţ mai scăzut, pentru că este disponibil în mai multe spaţii comerciale sau dint-o
mulţime de alte motive.
Se întâmplă adesea ca liderii să-şi privească propriile reclame cu atâta plăcere încât
ajung să creadă că nu au cum să greşească. Astfel, atunci când un concurent scoate pe piaţă un
produs nou sau într-o prezentare nouă, tendinţa este de a desconsidera avantajul celuilalt.
Liderii ar trebui să procedeze exact invers. Ar trebui să acopere toate posibilităţile. Asta
presupune ca un lider să accepte orice evoluţie a unui produs, dacă acesta promite.
Majoritatea liderilor ar trebui să abordeze toate mutările competitive posibile prin
introducerea de noi branduri. Aceasta este strategia multibrand. „Această denumire ar fi
improprie deoarece este vorba mai degrabă de o strategie a poziţiei unice”. Fiecare brand
beneficiază de o strategie unică de poziţionare, menită să-i asigure un loc anume în mintea
consumatorului potenţial. Pe măsură ce vremurile se schimbă, pe măsură ce noi produse apar
şi dispar de pe piaţă, firma nu face nici un efort pentru schimbarea poziţiei. Mai degrabă firma
introduce un nou produs, care să reflecte evoluţia tehnologică şi emanciparea gusturilor. Dacă
firma are o poziţie bine definită ce rost are să o schimbe. Introducerea unui nou produs este
mai convenabilă şi mai eficientă în perspectivă.
Cu siguranţă, schimbarea este singurul factor care detronează un lider. Uneori
schimbarea de nume poate fi de ajutor în încercarea de a închide prăpastia dintre o epocă şi
cea imediat următoare. Prin extinderea numelui, o companie are şansa de a face tranziţie la
nivel mintal.
Poziţia de lider nu este finalul unui program de poziţionare. Este doar începutul.
Liderii se află în postura cea mai potrivită pentru a exploata oportunităţile, pe măsură ce
acestea apar.
Liderii ar trebui să se folosească în permanenţă de puterea poziţiei lor pentru a menţine
o distanţă clară faţă de concurenţă.
Strategiile valabile pentru lider nu funcţionează neapărat şi în cazul unui urmăritor al
liderului. Adesea liderii pot să abordeze o strategie de competiţii şi, în acelaşi timp, să-şi
menţină poziţia de lider.

33
Următorii, însă, nu pot beneficia în aceiaşi măsură de o strategie competiţională. Dacă
un urmăritor îl copiază pe lider, aceasta nu se poate numi strategie. Este vorba, mai degrabă,
de o replica fidelă a strategiei liderului.
Cele mai multe produse reuşesc să atingă un număr rezonabil de vânzări pentru ca
promotorii lor pun accentul pe „mai bun” şi nu pe „mai repede”. Cu alte cuvinte compania
aflată pe locul al doilea consideră că, pentru a avea succes, trebuie să scoată pe piaţă un
produs me – too, ceva mai bun.
Nu este suficient să fii mai bun decât concurenţa. Trebuie să-ţi lansezi produsul înainte
ca altcineva să aibă ocazia să se instaleze pe poziţia de lider, datorită unei cantităţi mai mari
de publicitate şi de activităţi promoţionale sau utilizând un nume mai potrivit. Totuşi adesea
se întâmplă exact pe dos. Compania me-too iroseşte timp valoros pentru a face îmbunătăţiri
produsului. Apoi, acesta este lansat, bugetul acordat publicităţii fiind mai mic decât în cazul
liderului. Noul produs primeşte numele fabricantului, pentru că asta ar fi calea cea uşoară de
a-i asigura o ascensiune rapidă pe piaţă. Într-o societate a comunicării excesive, toate acestea
sunt capcane fatale.
În marketing, francezii au o vorbă care rezumă cât se poate de clar strategia în aceste
cazuri: „Cherchez le creneau” adică „caută spaţiul liber”; caută nişa şi apoi ocup-o. Acest sfat
contravine teoriei americane, teorie conform căreia „cu cât mai mare şi mai bun, cu atât mai
bine”. Norman Vicent Peale numea acest lucru „Puterea gândirii pozitive”. O astfel de
atitudine poate vinde o grămadă de produse, dar în acelaşi timp, să distrugă capacitatea unei
persoane de a găsi o nişă disponibilă. Pentru a găsi o nişă, trebuie să fii capabil să gândeşti
„pe dos” să mergi împotriva curentului.
În cadrul nişei în care preţul este ridicat, preţul este un avantaj mai ales dacă firma este
prima din cadrul acestei nişe. Există branduri în care reclamele cărora întregul mesaj referitor
la produs este bazat pe conceptul preţului ridicat. Din păcate, se întâmplă frecvent ca lăcomia
să fie confundată cu raţionamentul de poziţionare. Stabilirea unor preţuri ridicate nu prezintă
un mod de îmbogăţire. Secretul succesului constă în a fi primul:
- care stabileşte poziţia preţului ridicat;
- care prezintă o istorie credibilă a produsului;
- care pătrunde într-o categorie ai cărei consumatori să manifeste interes pentru un
brand cu preţ ridicat.
Dacă nu sunt îndeplinite aceste condiţii, preţul ridicat pe care îl practică o firmă îi va
îndepărta pe cumpărătorii potenţiali. În plus pentru ca o firmă să-şi impună preţul ridicat,
firma trebuie să lucreze la nivelul reclamelor, nu la nivelul magazinului de desfacere. Preţul
este o caracteristică a produsului ca oricare alta.

34
Tactica preţurilor mici poate fi la fel de profitabilă ca şi cea a preţurilor mari. Atunci
când te gândeşti la o nişă ca la o posibilă nişă de poziţionare, trebuie să ne gândim că strategia
preţurilor mici este adesea de preferat în cazul produselor intrate pe piaţă. Clienţii au impresia
că îşi încarcă norocul cumpărând astfel de produse.
Alte nişe eficiente sunt: sexul, vârsta, modalitatea de distribuţie, poziţia
consumatorului înrăit, perioada zilei etc.
Chiar şi o mare realizare tehnică a unui laborator de cercetare ar fi sortită eşecului, în
lipsa unei nişe de poziţionare la nivelul minţii consumatorului potenţial.
Unii oameni de marketing resping conceptul „cherchez le creneau”. Ei nu-şi doresc să
fie legaţi de o anumită poziţie considerând că acest lucru le limitează vânzările sau
oportunităţile. Ei îşi doresc să ofere „de toate pentru toţi”. Cu ani în urmă când, pe piaţă
existau cu mult mai puţine branduri, iar calitatea de publicitate era cu mult mai mică,
încercarea de a atrage, pe toată lumea părea firească. Pentru a avea succes în mediu
competitiv actual, firma trebuie să iasă în lume şi să-şi facă prieteni, să-şi construiască pe
piaţă o nişă mică. Chiar dacă, face acest lucru, firma va pierde câteva oportunităţi.
Astăzi, capcana „de toate pentru toţi” poate ajuta o firmă să se afle pe linia de plutire
dacă este implicată pe piaţă. Aceiaşi capcană este şi pentru cel care îşi va construi o poziţie de
la zero.

2.6. Repoziţionarea ofertei unei firme – soluţie viabilă de corectare a


erorilor de poziţionare

În ziua de astăzi cantităţile de produse existente pe piaţă sunt diverse, iar o firmă
pentru a se folosi de publicitate şi a-şi dinamita accesul în mintea consumatorilor potenţiali va
folosi principala strategie de marketing aplicabilă în acest caz şi anume „repoziţionarea
competiţiei”.
Deoarece există atât de puţine nişe disponibile, o firmă trebuie să-şi creeze una
proprie, prin repoziţionarea competitorilor situaţi pe poziţiile din mintea consumatorilor
potenţiali. Cu alte cuvinte, pentru a introduce o idee nouă sau un produs nou în mintea cuiva,
trebuie, în primul rând, să elimini unul mai vechi.
Imediat ce o idee pică, devine ridicol de simplu să impui o nouă idee. De altfel, de
cele mai multe ori, oamenii vor căuta cu înfrigurare o idee nouă, care să umple golul rămas.
Esenţa unui program de repoziţionare constă în înlăturarea unui concept produs sau a
unei persoane care ocupă acea poziţie.

35
Pentru ca o strategie de repoziţionare să funcţioneze, trebuie să faci o afirmaţie legată
de produsul concurenţei, iar acea afirmaţie să-l determine pe consumatorul potenţial să-şi
schimbe părerea, nu în privinţa produsului firmei în cauza care face repoziţionarea, ci în
privinţa produsului concurenţei.
În trecut, reclamele la fiecare produs erau create „izolat” fără a fi raportate la
reclamele concurenţei. Cu alte cuvinte trebuia să studiezi produsul şi caracteristicile sale,
după care trebuia să realizezi reclame care să-i informeze pe clienţi şi pe consumatorii
potenţiali în legătură cu beneficiile oferite de aceste caracteristici. Nu conta prea mult dacă
aceleaşi atribute erau sau nu oferite şi de concurenţă.
Metoda tradiţională cerea să-i ignori pe competitori şi să procedezi în aşa fel încât
fiecare afirmaţie să pară a fi făcută pentru a preîntâmpina atacurile acestora. Menţionarea unui
produs aparţinând concurenţei, de pildă, era considerată nu numai de prost-gust, ci şi o
mişcare strategică neinspirată.
Totuşi, în era poziţionării, regulile sunt inversate. Pentru a-ţi stabili o poziţie, adesea
eşti obligat nu numai să specifici numele competitorilor, dar, în acelaşi timp, să ignori o foarte
mare parte a vechilor legi în publicitate.
În cazul majorităţii categoriilor, consumatorul potenţial cunoaşte deja beneficiile
utilizării produsului. Pentru a avansa în clasamentul din mintea lui, va trebui să stabileşti o
relaţie între brandul tău şi brandurile care ocupă deja diverse poziţii în clasament.
Pe de altă parte, deşi s-au dovedit a fi eficiente, programele de repoziţionare au stârnit
nemulţumiri. Mulţi oameni de publicitate dezaprobă folosirea unor asemenea tertipuri.
Un creator de publicitate de modă veche a dat următoarea explicaţie: „Vremurile s-au
schimbat. Advertiserii nu se mai mulţumesc să facă reclamă propriilor articole, în funcţie de
calităţile pe care le au acestea. Acum ei preferă să spună în ce măsură produsul lor este mai
bun decât oricare altul. Situaţia este deplorabilă, iar televiziunea este singurul factor cel mai
jignitor, pentru că prezintă imagini ale produselor, adesea fiind denigrate în faţa ochilor a
milioane de oameni. Ar trebui să existe legi care să restricţioneze acest tip de marketing lipsit
de etică”27 .

27
Al Ries şi Jack Trout – Poziţionarea lupta pentru un loc în mintea ta, 2004, editura Brandbuilders.
36
CAPITOLUL III
Analiza pieţei berii din România

3.1. Prezentarea companiilor de pe piaţa berii din România

Piaţa berii din România este dominată în general de patru companii străine: Brau
Union (BBAG), South African Breweries (SAB), Interbrew şi Tuborg. Aceste companii
străine au apărut în România doar în ultimii ani, iar printr-o înţelegere “frăţească” au
constituit deja o dominaţie de monopol, foarte benefică, deocamdată doar sub aspectul
calităţii produselor pe care le realizează.
Dintre vechii producători care la nivelul anului 1989 realizau o producţie totală de 14
milioane hectolitri au reuşit să supravieţuiască în nume propriu 27 de societăţi comerciale
dintre care cele din Braşov, Mureş, Bragadiru, Suceava, Mărgineni deţin o cotă de piaţă
rezonabilă. Marele merit al acestor societăţi constă în efortul extraordinar depus pentru
îmbunătăţirea calităţii sortimentelor pe care le comercializează.
Piaţa berii românească este de circa 12 milioane hectolitri anual, cele mai mari fabrici
de bere fiind Ursus şi Ciuc, cu o capacitate de un milion, respectiv 1,5 milioane hectolitri.
Valoric, piaţa berii este estimată la 500 milioane de dolari anual.
În continuare vom prezenta principalele companii de pe piaţa berii din România:
Brau Union România – este liderul incontestabil al pieţei berii româneşti deţinând la
sfârşitul anului 2004 o cotă de piaţă de 33%.
Compania Brau Union România a fost înfiinţată în anul 1998 ca subditară a grupului
austriac BBAG. În anul 2004 grupul BBAG a devenit parte a grupului Heineken. Grupul nou
creat prin integrarea operaţiunilor din Europa Centrală ale Heineken cu cele ale grupului
BBAG, purtând numele de Brau Union, a devenit lider pe piaţa berii din Europa Centrală.
În urma acestui parteneriat Brau Union deţine poziţia numărul unu pe piaţa berii în
şase ţări:
-Austria
-Ungaria
-România
-Slovacia
-Polonia
-Macedonia
Ocupă locul al doilea pe piaţa berii în state precum Bulgaria şi Croaţia.

37
Brau Union România produce în prezent în şase fabrici de bere, situate în Arad,
Craiova, Constanţa, Miercurea-Ciuc, Bucureşti şi Haţeg. În fiecare dintre cele şase fabrici s-
au derulat în ultimii ani importante programe de retehnologizare. Investiţiile realizate au vizat
creşterea capacităţii de producţie şi îmbunătăţirea calităţii berii pentru a atinge standardele
înalte de calitate ale grupului.
Cele şase fabrici care formează grupul Brau Union România se completează reciproc,
nu doar din punctul de vedere al mărcilor pe care fiecare le produce, ci şi din punct de vedere
geografic. Date fiind suprafaţa extinsă a României şi infrastructura actuală, sinergiile
geografice le permite eficientizarea producţiei şi a distribuţiei.
Începand din anul 1998 când a fost achiziţionată prima fabrică de bere şi până în
prezent, peste 100 de milioane euro au fost investiţi în România.
Brau Union România are la nivelul întregului grup peste 3200 de angajaţi, iar
vânzările sale anuale se ridică la 4,5 milioane hectolitri.
Brau Union România a primit în anul 2004 certificatul pentru Sistemul de
management al Calităţii în conformitate cu ISO 900 : 2000, în urma auditului de certificare
efectuat de Lloyd’s Register Quality Assurance. Certificatul pentru Sistemul de management
al Calităţii este acordat Sediului Central de la Bucureşti şi fabricilor Brau Union de la
Miercurea-Ciuc, Haţeg, şi Bucureşti. Procesul de implementare şi în celelalte trei locaţii
deţinute de companie (Craiova, Constanţa, Arad ), este în derulare şi urmează să fie finalizat.
Produce şi distribuie la nivel naţional:
-Kaiser
-Ciuc Premium
-Ciuc Black
-Silva Original Pils
-Silva Strong Dark Beer
-Golden Brau
-Gambrinus
-Bucegi (lansată în 2002)
Produce şi distribuie la nivel regional:
-Arbema Premium Pils
-Arbema Zarand
-Craiova Premium Pils
-Harghita
-Haţegana
-Malbera Mamaia

38
Importă şi distribuie
-Schlossgold
-Zipfer
-Gösser
Compania South African Breweries – este prezentă în România din anul 1996.
Compania SAB Miller este unul dintre cei mari producători mondiali, realizând în
intervalul 2003-2004 un volum de 115 milioane hectolitri.
SAB Miller va câştiga o prezenţă importantă pe o serie de pieţe dezvoltate ale berii.
SAB Miller ocupă locul 5 în lume ca volum la producţia de bere şi deţine 81 de fabrici de bere
în 22 de ţări.
Cu peste 100 de ani de experienţă în fabricarea berii, 38.000 de angajaţi în 111 fabrici
de bere în întreaga lume, SAB Miller este al doilea producător de bere de pe glob.
În România operaţiunile SAB Miller se desfăşoară în cadrul Companiei de Bere
România (CBR) şi sunt localizate în fabricile de bere de la:
-Cluj-Napoca
-Buzău
-Timişoara
A apărut întâi Ursus Pils, ulterior dezvoltându-se şi promovând şi alte tipuri de bere.
În scurt timp Ursus a devenit una dintre cele mai populare mărci de bere din România.
În cadrul celor 3 fabrici de bere s-au produs în anul 2004 aproximativ 1,9 milioane
hectolitri, având o cotă de piaţă de aproape 15%.
Portofoliul de produse al companiei SAB Miller România:
- Ursus - Pils
- Premium
- Black
-Pilsner Urquel
-Keller Lager
-Timişoreana – Lux
- Clasic
- Club XXI
- Black
- Caprice
- Diet Beer

39
Interbrew – compania belgiană este al treilea producător de bere din lume.
Producţia anuală a companiei Interbrew este estimată la 82 milioane hectolitri,
aproape de 7 ori mai mare decât întreaga producţie de bere din România.
Sediul principal al companiei Interbrew este în Belgia, iar operaţiunile companiei sunt
derulate în S.U.A., Europa de Vest, Europa de Est, Asia şi Pacific.
În Europa Centrală, Interbrew are sucursale în: Bosnia-Herţegovina, Bulgaria,
Croaţia, Republica Cehă, Ungaria, Muntenegru şi România. Berea produsă de Interbrew este
vândută în mai mult de 110 ţări.
Prima investiţie a concernului Interbrew în România s-a făcut în aprilie 1994, prin
încheierea contractului de parteneriat cu societatea Bianca S.A. din Blaj, care a avut ca
finalitate crearea companiei Bianca Interbrew Bergenbier. Aceasta este prima fabrică de bere
din România în care Interbrew deţine, pachetul majoritar de acţiuni şi care, în luna mai 1995,
începe producţia berii Bergenbier.
În luna iulie 1994, Interbrew cumpără pachetul majoritar al societăţii Proberco S.A.
Baia Mare, aceasta devenind a doua fabrică de bere deţinută în România. În decembrie 1994
se înfiinţează Compania de Distribuţie Naţional S.A. care are rolul distribuitor şi agent de
marketing al mărcilor Interbrew: Bergenbier, Hopfen König şi Noroc. În data de 5 mai 1997,
Interbrew lansează oficial producţia în România a celebrei mărci internaţionale Stella Artois.
De asemenea prin intermediul Companiei de Distribuţie Naţionale S.A., Interbrew aduce pe
piaţa românească renumitele beri Leffe, Hoegarden şi Belle Vue.
În octombrie 1999 Interbrew încheie un acord cu grupul Efes prin preluarea a 50% din
acţiunile fabricii Romanian Efes Brewery de la Ploieşti, formând astfel Interbrew Efes
Brewery S.A.
În decembrie 2000, Compania de Distribuţie Naţional S.A. îşi îmbunătăţeşte
portofoliul prin preluarea de la grupul Efes a mărcilor de bere Efes şi Caraiman.
După 9 ani de activitate, concernul Interbrew ocupă locul 3 în ierarhia producătorilor
de bere, deţinând o cotă de piaţă de 13% şi cu o producţie anuală de peste 1,8 milioane
hectolitri.
Pe piaţa românească producătorul belgian este prezent prin intermediul mărcilor:
-Leffe
-Hoegarden
-Belle Vue
-Bergenbier
-Stella Artois
-Noroc

40
-Caraiman
-Efes – Dark
- Extra
- Pils
-Aramia (lansată 2002)
Interbrew Romania a înregistrat în primul trimestru al anului 2006 volume în creştere
cu 34% faţă de aceeaşi perioadă a 2005. Conform datelor furnizate de MEMRB România,
cota de piaţă a companiei a ajuns la 21,8 %. În primele trei luni ale anului 2006 Interbrew
România a continuat să caştige teren în piaţa berii la PET, cu Bergenbier Q-Pack şi Noroc
PET, cota de piaţă în segment ajungând la 18, 7 %, în creştere cu 4 puncte procentuale faţă de
primul trimestru al 2005, conform MEMRB. Stella Artois şi Beck’s au înregistrat şi ele
creşteri importante, continuând să domine segmentul berilor premium şi super-premium.
“Anul 2006 a inceput foarte bine pentru Interbrew Romania, după primul trimestru
am înregistrat creşteri relevante cu toate mărcile noastre. Cel mai semnificativ succes pentru
aceste prime trei luni este Bergenbier, locul 1 in topul mărcilor din România, ca volum şi
notorietate, conform MEMRB România” a spus Mihai Ghyka, Director General Interbrew
Romania.
Interbrew Romania este unul dintre cei mai activi producători de bere de pe piaţa
româneasca, deţinand în industria berii poziţia a 3-a, cu o cotă de piaţă de 21,5 % la finalul
anului 2005, conform datelor de retail audit MEMRB România. La sfârsitul anului 2005 cifra
de afaceri a grupului Interbrew Romania a fost de 140 milioane Euro, cu volume de 2,6
milioane hectolitri si o valoare a investiţiilor cumulate de peste 150 milioane Euro.
Interbrew România este filiala locala a concernului multinational InBev - numarul 1 în topul
mondial al producătorilor de bere. Prezenţa de 12 ani pe piaţă, Interbrew Romania produce cu
succes marcile Stella Artois, Beck’s, Bergenbier, Lowenbrau si Noroc si importa specialitatile
belgiene Leffe si Hoegaarden.
Tuborg România – United Romania Breweries, cunoscută şi sub numele de Tuborg
România, este primul proiect de fabrică de bere din Estul Europei pornit şi construit de la
zero.
În anul 1998, prima sticla de bere Tuborg "Made în Romania" a ieşit pe poarta fabricii
din Bucuresti şi... în mai puţin de sase ani, fabrica de bere Tuborg a atins o capacitate totală de
producţie de un milion de hectolitri de bere anual.
Dar Tuborg nu şi-a asumat numai misiunea de a dezvălui consumatorului din România
arta de a face bere. Pentru că Tuborg iubeste frumosul, la intrarea de Est a Bucureştiului s-a

41
intâmplat o poveste de Andersen al zilelor noastre, scrisă şi desenată în spaţiu de opt artişti si
un Mecena, langă un pahar de bere buna.
În curtea Fabricii Tuborg s-au înălţat, o data cu fructele colorate ale solstiţiului, lucrări
de artă ambientală care semnalizează, pe aglomerata artera a Estului, un focar de creativitate,
de energie şi de generozitate a jocului de schimb între valori economice, simbolice şi
comunicaţionale.
Cu o investiţie initială de 55 milioane de dolari, fabrica de bere Tuborg a fost
construită în numai 13 luni şi şi-a început producţia la sfârşitul anului 1997, ca una dintre cele
mai moderne fabrici de bere nu numai din România, dar şi din cadrul Grupului Internaţional
Tuborg. Atât forţa de muncă, dar şi materiile prime folosite la construcţia fabricii au fost
exclusiv româneşti, dovedind astfel că se poate face o lucrare de mare anvergură la un nivel
calitativ excelent şi la standardele internaţionale.
Astăzi, Tuborg România produce la întreaga sa capacitate, are circa 600 de angajaţi şi
contribuie anual cu milioane de dolari la economia românească, prin sistemul de taxe. Pe
lângă angajaţii firmei, Tuborg România oferă locuri de muncă unui număr de şase ori mai
mare de persoane, care activează în domenii conexe (comercianţi, distribuitori, producători,
etc.)
Conform studiilor de specialitate, Tuborg este lider în România pe segmentul de piaţă
bere premium sub licentă, fiind cunoscută, doar dupa şapte ani, de 98% dintre români şi
devenind cea mai vândută marcă de bere internaţionala de pe piaţă. Ca răspuns la cererea tot
mai mare a pieţei, fabrica Tuborg a început procesul de extindere a capacităţii sale de
producţie, urmând să atingă 1 – 1,2 milioane hectolitri pe an, cu o investiţie de alte 20 de
milioane de dolari.
Ca o confirmare a calităţii deosebite a berii produse, Tuborg România a devenit prima
companie din domeniul industriei alimentare din România atestată prin standardul
internaţional de calitate ISO 9002. Mai mult în toamna anului 2000, Tuborg România a
devenit singura companie care activează pe piaţa berii căreia i s-a acordat certificatul ISO
14001, ce atestă standardele internaţionale pentru sistem de management privind protecţia
mediului, pentru îmbunătăţirea constantă a aspectelor legate de mediu şi protecţia mediului.
Cea mai recentă recunoaştere a performanţelor URBB în domeniul calităţii o constituie
desemnarea companiei de către “Fundaţia Premiul Român de Calitate – J.M. Juran – 2000”,
drept câştigătoarea primei ediţii a competiţiei naţionale pentru excelenţă în calitate, la
categoria IMM – uri.
În iarna anului 2000, Tuborg aducea în România o tradiţie internaţională ce a început
în Danemarca şi se perpetuează de mai bine de 20 de ani, contribuind în mod semnificativ la

42
relaţia de prietenie şi încredere pe care firma o cultivă cu consumatorii săi. Tuborg Christmas
Brew este o bere specială, lansată cu o ocazie specială, într-o manieră specială. Cu gust şi
culoare deosebite “Tuborg Christmas Brew” a fost lansată pentru prima oară în ţara noastră
într-un proiect inovator, iniţiat de Tuborg România pentru consumatorii săi. Noua marcă de
bere “Tuborg Christmas Brew” va fi disponibilă pe piaţă, în fiecare an, în timpul sărbătorilor
de iarnă.
Permanenta deschidere către consumatorii săi şi politica de completă transparenţă
promovată de Tuborg încă de la intrarea sa pe piaţa românească fac din această companie un
prieten apropiat al tuturor românilor.
Portofoliul de produse al companiei Tuborg în România:
-Carlsberg (lansată în 2001)
-Tuborg
-Skol
Pentru cel de-al şaselea an consecutiv, în perioada care va urma, compania United
Românian Bereprod Breweries va introduce pe piaţă Tuborg Christmas Brew. Compania speră
că se va înregistra astfel o creştere a vânzărilor cu 12 până la 15% în cele doua luni, faţă de
întreaga perioada a anului 2005. Aşa cum declara Directorul de Marketing URBB, anul trecut
s-a obţinut o creştere a vânzărilor cu 10% faţă de 2003, iar pentru acest an, aşteptările sunt
chiar mai mari. Se speră ca vânzările din acest an să crească până la 20% faţă de 2004. Se
pare ca reprezentanţii nu trebuie să-şi facă probleme în ceea ce priveşte vânzarea produsului
în România, fiindcă, într-un clasament mondial al vânzărilor de Tuborg Christmas Brew,
România ocupa locul al doilea după Danemarca. Pe baza datelor companiei, s-a observat că,
în perioada 1997-2004, vânzările au crescut de 4 ori. Numai anul trecut, URBB a obţinut o
creştere în vânzări de 11% în volum, adică 975.000 de hectolitri, şi 18% în valoare pana la 52
milioane de Euro. URBB a introdus în anul 2005 pe piaţa româneasca, pe lângă mărcile pe
care le deţinea deja – Tuborg, Carlsberg şi Skol, berea Holsten. A făcut acest lucru în urma
analizelor statistice, care au arătat ca berea germană se bucura de o imagine favorabila în
rândul consumatorilor.
Din asociaţia Berarii României fac parte Brau Union, Interbrew, URBB şi Ursus
Breweries. Lider pe piaţa berii la ora actuala este Brau Union, care face parte din grupul
Heineken, apoi Ursus Breweries - din grupul SAB Miller, urmat de Interbrew Romania -
filiala a liderului mondial InBev.
European Drinks va produce din 2003, şi bere, odată cu punerea în funcţiune, în
septembrie, a fabricii de bere de pe platforma industriala de la Drăgăneşti, amplasată lângă
Scandic Distileries. Potrivit preşedintelui grupului, Ioan Micula în noua capacitate de

43
producţie au fost investiţi peste 40 milioane euro, a căror recuperare este preconizată să aibă
loc în 7-10 ani. Fabrica va produce bere populară, premium şi super-premium, în două
sortimente - iniţial blondă şi apoi, eventual, brună - în ambalaje care vor acoperi toata gama:
PET, sticla şi doza metalica. Berea va fi produsă sub 10 branduri care vor fi introduse treptat
pe piaţă. "Fabrica de bere va fi cea mai modernă din România şi va avea o capacitate de peste
1 milion de hectolitri", a declarat preşedintele companiei European Drinks. Deşi a intrat pe o
piaţă concurenţială puternică, dominată de marii jucători internaţionali, se considera ca are
suficiente atu-uri pentru a face faţă concurentei.
Conform datelor Asociaţiei Producătorilor de Bere, European Drinks a atins o cotă de
piaţă de 12% în ianuarie 2005. European Drinks a devenit asfel al patrulea producător de bere
din România.
Spre deosebire de produsele primilor trei producători, care fac parte din primele
categorii în privinţa calităţii, mărcile de bere European Drinks Meister şi Burger, - în ambalaje
din plastic, sunt produse din segmentul de jos din punct de vedere calitativ cu preţuri scăzute.
Dar pe lângă aceste atuuri, European Drinks au achiziţionat de la firma Krones o linie
tehnologică modernă pentru producerea berii, cu o capacitate anuală de peste 1 milion
hectolitri pe an şi cu o capacitate de 60.000 sticle / ora îmbuteliate. La ora actuală grupul
European Drinks deţine peste 30 de mărci de bere.
Bere Mureş – a înregistrat o creştere spectaculoasă datorită faptului că deţine un
portofoliu de bere îmbuteliate la PET destinate segmentului bere ieftină. Cea mai cunoscută
marcă a firmei Bere Mureş este Neumarkt. Directorul acestei companii prevede în acest an o
creştere la vânzări cu aproape 100.000 hectolitri ceea ce i-ar aduce acestei companii un
procent la cota de piaţă de 8 – 10%. Această companie a cunoscut o creştere spectaculoasă
datorită calităţii marketingului promovat de echipa managerială.
Alte companii care acţionează pe piaţa berii din România:
-Aurora Braşov
-Fulger
-Bermas Suceava
-Mărgineni
-Naţional Bere Holding
-Martens S.A.
-Azuga
-Robema
-Zimca Piatra Neamţ
-Trei Stejari Sibiu

44
-Alutus Rm. Vâlcea
-Bere Satu Mare
-Bere Malţ Bistriţa
-Bere Spirt Tg. Severin
-Cozla Piatra Neamţ
-Ardealul Aiud
-Bere Scornicşsti
-Bere Reghin
-Romsiz S.A.Ghimbav
-Vega 93
-Atal Giurgiu

European Bere Mures


Drinks 8%
11%
Tuborg
6%

Brau Union
Alti Romania
producatori 32%
17%
Compania de
bere SAB
Interbrew Miller
Romania Romania
12% 14%

Figura 5 - Principalii operatori de pe piaţa berii din România

3.2. Poziţionarea mărcilor de bere româneşti în mintea


consumatorilor

Pentru a vedea care sunt preferinţele consumatorilor în ceea ce priveşte mărcile de


bere româneşti, am iniţiat un sondaj de opinie pe un eşantion de 1.200 de persoane.
1. Sunteţi consumator (oare) de bere?
DA 
NU 
Dacă răspunsul este NU se încheie chestionarul.

45
2. Ierarhizaţi următoarele companii de bere în ordinea preferinţei dumneavoastră,
folosind numere de la 1 la 5 ( 5 – poziţia superioară )
Brau Union 
European Drinks 
Interbrew 
SAB Miller 
Tuborg 

3. Care este prima marcă de bere care vă vine în minte?


-----------------------------------------------------------------------------

4. Ce tip de bere consumaţi?


blondă 
arămie 
brună 
albă 

5. Preferaţi berea?
fara alcool 
cu alcool 

6. Ce apreciaţi la o bere atunci când o cumpăraţi?


calitatea 
preţul 
forma de prezentare 
gustul 
conţinutul de alcool 

7. În ce sezon consumaţi bere?


-------------------------------------------------

8. Berea pe care o consumaţi frecvent este ambalată la:


sticlă 
doză 

46
Pet 
Keg 

9. Unde obişnuiţi să consumaţi berea?


acasă 
baruri 
alte locuri 

10. Credeţi că consumul de bere dăunează sănătăţii?


NU 
DA 

11. Ce sumă cheltuiţi lunar pentru un astfel de produs?


până în 200.000 lei 
200.000 – 400.000 lei 
peste 400.000 lei 

12. Care este situaţia dumneavoastră familială?


---------------------------------------------------------

13. În ce categorie de vârstă vă încadraţi?


18 – 25 ani 
25 – 40 ani 
peste 40 ani 
14. Profesia dumneavoastră este:
---------------------------------------------

15. În ce grupă se încadrează venitul dumneavoastră pe membru de familie?


< 1,5 milioane 
1,5 – 3 milioane 
3 milioane – 4,5 milioane 
peste 4,5 milioane 

Interpretarea rezultatelor:

47
- dintre cele 1.200 de persoane chestionate doar 1.000 sunt consumatoare de bere.
- dintre cele 1.000 de persoane consumatoare de bere 33% preferă produsele
companiei Brau Union, 25% preferă produsele Tuborg, 20% preferă produsele SAB Miller,
15% preferă produsele companiei Interbrew şi doar 7% preferă produsele European Drinks.
- la întrebarea care este prima marcă de bere care vă vine în minte cei chestionaţi au
răspuns:
- Ursus 27%
- Ciuc 14%
- Tuborg 13%
- Timişoreana 12%
- Bergenbier 10%
- Silva 6%
- Premium Senior 5%
- Golden Brau 5%
- Damburger Royal 4%
- Kaiser 2%
- Carlsberg 1%
- iată ce au răspuns cei chestionaţi la întrebarea “ce tip de bere consumaţi?”
- 59% preferă berea blondă
- 10% preferă berea arămie
- 5% preferă berea albă
- 26% preferă berea brună
- 97% preferă berea cu alcool, doar 3% preferând berea fără alcool.
- 22% apreciază calitatea atunci când cumpără berea, 30% apreciază preţul la o
bere, 20% apreciază gustul, 15% apreciază conţinutul de alcool la o bere şi doar 13%
apreciază forma de prezentare.
- 99% consumă berea vara, iar 27% consumă berea în orice sezon.
- 74% consumă berea în baruri, 10% acasă, iar 16% consumă berea în alte locuri
cum ar fi: pădure, plajă.
- toţi cei chestionaţi nu cred că berea dăunează sănătăţii.
- 10% cheltuie lunar sub 200.000 lei pentru achiziţionarea de bere, 35% cheltuie lunar
între 200.000 – 400.000 lei, iar 55% cheltuie peste 400.000 lei pentru a consuma bere.
- 77% dintre cei chestionaţi sunt căsătoriţi, iar 23% sunt necăsătoriţi.
- 28% dintre cei chestionaţi au vârsta cuprinsă între 18 – 25 ani, 53% au vârsta
cuprinsă între 25 – 40 ani şi doar 17% au vârsta peste 40 de ani.

48
- 22% au venitul pe membru de familie cuprins între 1,5 – 3 milioane, 43% au
venitul pe membru de familie cuprins între 3 – 4,5 milioane, iar restul de 33% au venituri pe
membru de familie de peste 4,5 milioane.

3.3. Analiza mix-ului de marketing ale principalelor companii de pe


piaţa berii din România

Mai întâi să definim termenul “mix de marketing”. Astfel mixul de marketing


reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizează pentru a-şi atinge
obiectivele de marketing pe piaţa ţintă.

Mix de marketing

produs plasamentul

piaţa ţintă

preţ promovare

Figura 6 - Cei 4 P ai mixului de marketing

În practică, există nenumărate instrumente ale mixului de marketing. Într-un model


devenit foarte popular, McCarthy a împărţit aceste instrumente în funcţie de patru factori,
cunoscuţi sub denumirea de cei “4P”.
-produs
-preţ
-promovare
-plasament
În continuare prezentăm cei 4P ai celor mai importante companii de pe piaţa berii:
Brau Union România, Interbrew România, SAB Miller România şi Tuborg România.
Brau Union România este liderul de pe piaţa berii din România.
Avantajul competitiv pe care îl are Brau Union România faţă de celelalte companii
prezente pe piaţa berii în România, îl constituie faptul că are abilitatea de a oferi, la nivel

49
naţional, un portofoliu extins de mărci, în condiţiile în care fabricile de bere îşi menţin o
poziţie dominantă pe pieţele locale.
În fiecare segment de piaţă, Brau Union România are cel puţin una sau două mărci
puternice, dezvoltate în ultimii doi ani. Consumatorii de bere au gusturi şi preferinţe diferite.
Printr-o poziţionare foarte clară a mărcilor, compania este în măsură să ofere fiecărui
consumator exact ceea ce el sau ea îşi doreşte.
Portofoliul de produse al companiei include:
- mărci internaţionale - Goesser
- Kaiser
- Schlossgold ( bere fără alcool )
- mărci naţionale - Golden Brau
- Silva
- Ciuc
- Bucegi
- mărci locale - Harghita
- Haţegana
- Arbema
Mărcile internaţionale se adresează segmentului internaţional, precum şi celui
naţional.
Berea Schlossgold este un tip de bere fără alcool şi beneficiază de puţină concurenţă
pe piaţa din România. Binenţeles berea fără alcool se adresează conducătorilor auto, dar nu
numai.
Mărcile naţionale se adresează segmentului premium. Berea Bucegi a fost relansată în
anul 2002 şi beneficiază de o popularitate destul de mare. Berea Bucegi a fost lansată şi la
PET de 2 l, nu numai la sticlă de 0,5 l. Berea Bucegi se adresează sectorului berii ieftine.
Mărcile locale se adresează segmentului de consumatori locali, precum şi
împrejurimilor localităţii unde se fabrică.
Preţurile practicate de compania Brau Union România sunt variate, în funcţie de
segmentele de consumatori cărora se adresează. Astfel, Berea Bucegi (2L x 6) care se
distribuie la sticla de bere “Euro” nu ajunge la consumatorul final la un preţ mai mare de 4,45
lei, sau Berea Bucegi (1L x 6) la preţ de 2,80, în timp ce berea Gambrinus (1L x 12) ajunge la
consumator în jurul preţului de 2,60 lei, sau berea Neumarkt (1L x 6) la preţ de 2,60.
Distribuţia joacă un rol foarte important în cucerirea pieţei. Firma Brau Union
România produce toate mărcile menţionate mai sus în cele şase fabrici de bere existente pe

50
teritoriul României. Datorita acestei strategii se obţin economii importante la costurile de
logistică. Există două canale de distribuţie: “horeca” şi magazine.
Reţeaua de distribuţie Brau Union România este organizată pe cinci regiuni care
acoperă toate judeţele României şi cuprinde peste 100 de distribuitori direcţi. Împreună cu
cele şase fabrici, reţeaua de distribuţie Brau Union România face posibil ca mărcile destinate
pieţei româneşti să ajungă în cel mai scurt timp la consumatori, îmbunătăţind eficienţa globală
a afacerii şi contribuind major la satisfacerea clienţilor.
Promovarea companiei Brau Union România se face prin intermediul promoţiilor,
concursurilor şi prin intermediul campaniilor de imagine.
Interbrew România este unul dintre cei mai activi producători de bere de pe piaţa
româneasca, deţinând în industria berii poziţia a 3-a, cu o cota de piaţă de 21,5 % la finalul
anului 2005, conform datelor de retail audit MEMRB România. La sfârşitul anului 2005 cifra
de afaceri a grupului Interbrew Romania a fost de 140 milioane Euro, cu volume de 2,6
milioane hectolitri şi o valoare a investiţiilor cumulate de peste 150 milioane Euro.
Produsele companiei Interbrew România sunt foarte diverse. Aceste produse se
adresează atât segmentului premium internaţional, cât şi segmentelor premium, bere medie,
bere ieftină.
Produsele companiei Interbrew România sunt: Leffe, Hoegarden, Hopfen Konig,
Bergenbier, Stella Artois, Noroc, Caraiman, Efes ( Dark, Extra, Pils ), Aramia.
Cele mai populare beri sunt: Bergenbier, care este şi sponsorul naţionalei de fotbal
precum şi Stella Artois, Hopfen Konig. “Rezultatele bune ale Interbrew Romania se datorează
în principal succesului obţinut în 2005 cu marca Bergenbier, poziţiei puternice în segmentul
premium cu Stella Artois şi Beck’s dar şi evoluţiei spectaculoase în segmentul berii la PET, cu
Bergenbier Q-Pack şi Noroc PET”.
Berea este ambalată în sticlă de bere “Euro” în segmentul berii ieftine, la pet de 2 l
pentru berea ieftină şi berea medie, iar pentru segmentul premium internaţional sticla este
individualizată. De asemenea se mai utilizează tipul de ambalaj numit Keg, un recipient din
aluminiu, din care berea este servită la dozator.
Preţurile practicate sunt variate, în funcţie de segmentul căruia i se adresează.
Compania Interbrew este promovată prin intermediul concursurilor, promoţiilor,
campaniilor de imagine, iar distribuţia se realizează prin intermediul magazinelor specializate,
precum şi prin “horeca”, magazine de tip “cash & carry”.
În primele trei luni ale anului 2006 Interbrew Romania a continuat să câştige teren în
piaţa berii la PET, cu Bergenbier Q-Pack şi Noroc PET, cota de piaţă în segment ajungând la
18,7 %, în creştere cu 4 puncte procentuale faţă de primul trimestru al 2005, conform

51
MEMRB. Stella Artois şi Beck’s au înregistrat şi ele creşteri importante, continuând să
domine segmentul berilor premium şi super-premium.
“Anul 2006 a început foarte bine pentru Interbrew Romania, după primul trimestru
înregistrând creşteri relevante cu toate mărcile sale. Cel mai semnificativ succes pentru aceste
prime trei luni este Bergenbier, locul 1 în topul mărcilor din România, ca volum şi notorietate.
URSUS Breweries, membră a SABMiller plc, şi-a îmbunătăţit performanţa datorită
creşterii marjei EBITA ca urmare a eficientizării procesului de producţie, atingând o cotă de
piaţă estimată la 23%. În anul financiar aprilie 2005 – martie 2006, compania a înregistrat o
creştere a cifrei de afaceri de 22% comparativ cu anul anterior. Creşterea organică a
volumelor a fost de 5% comparativ cu rata de creştere de 8% a industriei, datorita limitelor de
capacitate în special pentru produsele ambalate la PET. În momentul de faţă, capacitatea de
producţie este în curs de extindere la 3,9 milioane hl, prin concentrarea asupra mărcii URSUS
Premium, care a crescut cu 9%. Timisoreana Lux a înregistrat cea mai rapida creştere de pe
piaţă, de 48%, odată cu extinderea distribuţiei. Dezvoltarea comercială şi distribuţia mărcii
importate Peroni Nastro Azzurro vor fi de asemenea extinse în anul care urmează, iar marca
Stejar (Strong) lansată recent va fi introdusa selectiv.
Compania deţine un portofoliu de mărci puternic şi echilibrat, în care anul trecut şi-au
făcut loc nu mai puţin de doua noi branduri: Peroni Nastro Azzuro şi Stejar. Performanţele pe
care mărcile URSUS Breweries le demonstrează în mod constant pe plan naţional sunt de
fiecare data un motiv de mândrie. Dezvoltarea bazei de consumatori cu ajutorul mărcilor se
doreşte să reprezinte prima alegere în toate ocaziile de consum.
URSUS Breweries, subsidiara a SABMiller plc, este al doilea mare producător de bere
de pe piaţa românească. Compania deţine în acest moment 4 fabrici de bere şi peste 1.300 de
angajaţi. URSUS Breweries îşi desfăşoară activitatea în Bucuresti, Cluj-Napoca, Timisoara,
Buzau, Brasov şi Tunari. Marcile URSUS Breweries sunt: URSUS, Timişoreana, Ciucas,
Stejar, Peroni Nastro Azzurro şi Pilsner Urquell.
Produsele companiei SAB Miller România:
- Pilsner Urquel este berea care se adresează segmentului premium internaţional. Acest
tip de bere beneficiază de un sistem de distribuţie diferenţiat faţă de celelalte mărci de
bere. Se distribuie doar pentru “horeca” şi în special pentru marile oraşe. Acest tip de
produs vizează cumpărătorii ce au un venit mediu de peste 200 euro.
- Ursus Premium – după cum se numeşte se adresează segmentului premium. Distribuţia
se face prin firme specializate şi prin magazinele de tip “cash & carry”.
- Ursus Black – bere neagră

52
- Ursus Pils – se adresează sectorului berii medii. Se distribuie şi el ca şi Ursus
Premium.
- Keller Lager – se adresează sectorului berii medii. Din păcate deoarece nu beneficiază
de o promovare intensă ocupă doar locul al patrulea în ceea ce priveşte cota de piaţă a
companiei SAB Miller România.
- Timişoreana este o bere nouă. Există mai multe tipuri de Timişoreana:
- Lux
- Clasic
- Club XXI
- Black
- Caprice
- Diet Beer
Politica de preţ a companiei SAB Miller este de a păstra acelaşi sistem de stabilire a
preţurilor ca şi în anii anteriori. Piaţa la nivel naţional, fiind de tip oligopol, preţul produselor
va fi stabilit în mare parte în funcţie de preţul firmelor concurente.
În anul 2003, bugetul alocat acţiunilor comunicaţionale ale companiei SAB Miller a
fost de 5% din cifra de afaceri şi a fost orientat pe promovarea prin mass – media şi
concursuri. În anul 2004, datorită promovării “Timişoreana”, scopul este de a face din aceasta
în anul 2005, 2006, cea mai populară marcă de bere din ţară. Ambalajul este foarte important,
esenţial pentru politica de comunicare a produsului.
Exceptând berea ieftină, toate celelalte produse au două – trei etichete ( pe faţă, pe
spate şi pe gâtul sticlei) şi dopul învelit în folie de staniol. În ceea ce priveşte forma de
ambalaj, aceasta rămâne sticla. Compania utilizează 3 tipuri de sticle:
- sticla de bere “Euro” sau mai simplu “sticla de bere”, aceasta este utilizată pentru berea
ieftină;
- sticla NRW, aceasta a luat locul sticlei “Euro” în segmentul mediu şi premium, fiind mai
alungită;
- pentru segmentul premium internaţional, sticla este individualizată, având formă unică.
Distribuţia joacă un rol foarte important în cucerirea pieţei. Firma SAB Miller produce
mărcile naţionale de bere în fiecare din fabricile companiei. Datorită acestei strategii se obţin
economii importante la costurile de logistică. Există două canale de distribuţie: magazinele şi
“horeca” (hoteluri, restaurante, cafenele ). Proporţia în care berea e distribuită diferă în funcţie
de segment. Astfel la berea ieftină, Keller Lager, ponderea distribuţiei este de 60 – 70%.
Acelaşi procent se înregistrează şi în cazul berii Ursus Pils, bere care se adresează sectorului
mediu. În ceea ce priveşte berea superioară, procentul este de 49%.

53
Privind “Timişoreana”, distribuţia anul acesta va fi tot de 60 – 70%. Acest lucru se
datorează strategiei companiei pe termen scurt şi anume: firma SAB Miller doreşte ca berea
Timişoreana să devină în trei ani, marca numărul unu în România. Deoarece o reţea proprie de
distribuţie ar implica costuri enorme, SAB Miller va distribui în continuare cum a distribuit şi
până acum, berea prin firme specializate şi unităţi de tip cash & carry. Are încheiate în acest
sens contracte cu acest tip de firme, precum şi cu o firmă de distribuţie. Acestea primesc
produsele firmei SAB Miller la preţul de producător stabilit în contract şi vor putea să adauge
un adaos comercial de 10%.
Alături de promovare, publicitatea constituie pilonul principal al succesului unei mărci
de bere. Cele două elemente clasice la bere prind la fel de bine şi acum, deşi sunt, de fapt
legende.
Ca sistem publicitar firma SAB Miller a apelat şi în acest an la mass – media. Deşi
costurile generate de astfel de reclame sunt ridicate, considerăm că o astfel de publicitate este
în continuare necesară pentru a păstra imaginea de brand.
Firma are câte un slogan pentru fiecare din cele două tipuri de bere pe care le produce.
Astfel pentru Ursus are două sloganuri: “Ursus – regele berii în România” şi un slogan ce va
apare în reviste, specific imaginii “După datorie plăcere”. Pentru Timişoreana sloganul este
“Timişoreana….. mereu pe cinste”.
Modalităţile de promovare ale firmei SAB Miller sunt: promoţia, concursuri şi
campaniile de imagine.
Până în acest moment, Timişoreana a organizat 2 concursuri. Primul cu premii între
1.000 – 1.000.000 euro. Prin răzuirea a 5 din cele 25 de căsuţe de pe tichetul de concurs,
clienţii vor afla pe loc suma pe care au câştigat-o şi o tragere la sorţi cu premiile: 10 sisteme
home video cinema, 10 sisteme audio, 100 de genţi de voiaj şi 100 de genţi termoizolante.
Al doilea concurs organizat de Timişoreana, premiile mai consistente sunt 20 de Dacia
Solenza plus multe alte premii.
Compania de Bere România (CBR) va acorda două premii constând în câte o casă
complet echipată, în valoare de 70.000 de $ fiecare, taxele aferente fiind suportate de către
companie, în cadrul promoţiei pentru marca Ursus “Fii gazda distracţiei”, pe lângă alte 50.000
de premii mai mici.
Un televizor wide – screan cu home theatre şi DVD, sistem audio, performant, un
frigider plin cu bere Ursus, precum şi multe alte premii surpriză vor transforma cele două case
într-un loc ideal plin de distracţie. Casele urmează să fie construite în localităţile în care
locuiesc câştigătorii marilor premii.

54
A doua categorie de premii constă într-un milion de minute gratuite acordate în orice
reţea de telefonie mobilă, respectiv 50.000 de premii a câte 20 de minute. Mecanismul
concursului este simplu, consumatorii putând afla pe loc dacă au câştigat vreun premiu prin
detaşarea etichetelor de pe spatele sticlei de bere Ursus sau a inelului cutiei.
O altă companie puternică existentă pe piaţa berii din Românie este Tuborg - a ocupat
anul trecut o poziţie destul de bună cu un procent de 7% privind cota de piaţă.
Portofoliul de produse al Tuborg România este destul de redus fiind alcătuit din:
- Tuborg
- Skol
- Carlsberg
Acestea sunt produse destinate numai segmentului premium internaţional şi sunt destul
de scumpe.
Dezavantajul acestei companii este acela că nu are pentru fiecare categorie de
consumator cel puţin câte o bere, spre deosebire de celelalte companii importante de pe piaţa
berii din România care au cel puţin câte o marcă pentru fiecare segment de consumatori.
Ambalajele acestor tipuri de bere produse de Tuborg România sunt variate: sticlă
individualizată pentru fiecare categorie de produs, cutie de 0,5 l sau Keg. Tuborg România a
reuşit printr-o promovare intensă să deţină anul trecut o cotă de piaţă destul de mare, având în
vedere că are un portofoliu de produse destul de redus.
Consumul de bere din ţara noastră continuă să crească, şi asta în pofida faptului că
vremea din acest an nu a fost una foarte călduroasa. Potrivit Asociaţiei "Berarii României",
vânzările de bere din acest an au înregistrat o creştere de 5,6%, raportat la perioada similară a
anului trecut. Astfel, după primele noua luni ale anului, membrii asociaţiei au inregistrat un
volum al vânzărilor de 8,3 milioane de hectolitri.

55
CAPITOLUL IV
Poziţionarea mărcilor companiei Martens S.A.

4.1. Prezentarea companiei Martens S.A. Galaţi

S.C. MARTENS S.A. este o societate cu capital integral privat provenită din fosta
Fabrica de Bere Galaţi denumită după 1990 S.C. RO BEER S.A.
La data de 8 mai 1998 societatea BROUWERIJ MARTENS n.v. cu sediul în Bocholt,
Belgia a cumpărat pachetul de acţiuni deţinut de FPS la S.C. RO BEER S.A. În 29 august
1988 Adunarea Generala a Acţionarilor Societăţii a hotărât mărirea capitalului social şi
schimbarea numelui societăţii în "MARTENS" S.A.
Structura acţionariatului rezultată în urma măririi capitalului social este următoarea:
Brouwerij Marten n.v. Bocholt Belgia 67,67%
SIF Moldova 7,62%
Alti actionari 24,71%

BROUWERIJ MARTENS n.v. acţionarul majoritar al societăţii este al patrulea


producător de bere din Belgia având o tradiţie de peste opt generaţii de berari, începând din
1758. In prezent se poate vorbi despre "Grupul MARTENS" întrucât începând din anul 2000
ca urmare cumpărării unei fabrici de bere în Republica Ceha acesta deţine pachete majoritare
în trei fabrici de bere, cu o capacitate totală de producţie de peste 2,5 milioane hectolitrii
anual.
Având în vedere experienţa îndelungată în fabricarea berii, BROUWERIJ MARTENS
n.v. a jucat un rol cheie în dezvoltarea tehnică şi tehnologică a fabricii din Galaţi prin aportul
de capital în natură şi în lichidităţi, precum şi în dezvoltarea produselor prin know-how şi
asistenta tehnică. Ca urmare investiţiilor făcute, a contractelor de licenţă şi a controlului strict
al calităţii societatea produce astăzi bere la nivelul standardelor Uniunii Europene.
Alegerea societăţii S.C. RO-BEER S.A. de către investitorul belgian s-a făcut în urma
unor studii elaborate de S.C. V&F TRADE IMPEX S.R.L. din Bucureşti, societate de
consultanţă.
Unul dintre motivele achiziţionării fabricii a fost aşezarea acesteia, şi anume într-o
zonă importantă industrială Galaţi – Brăila, importantă aglomerare urbană (Galaţi şi Brăila
fiind două din oraşele principale din România, împreună formând a doua aglomerare urbană
din România).

56
Având în vedere experienţa îndelungată în fabricarea berii, firma belgiană a jucat un
rol cheie în dezvoltarea tehnică şi tehnologică a fabricii din Galaţi, prin aportul de capital în
natură şi lichidităţi, precum şi în dezvoltarea produselor prin know-how şi asistenţă tehnică.
Valoarea totală a investiţiilor realizate de BROUWERIS MARTENS n.v., s-a ridicat la
sfârşitul anului 1999 la suma de cca 5 milioane $. După realizarea acestei investiţii există
condiţiile necesare desfăşurării proceselor tehnologice în deplină siguranţă din punct de
vedere igienic, lansându-se pe piaţa românească primele produse sub licenţă: berea
Damburger Premium Pils şi berea Damburger Royal Pils. Printre investiţiile realizate se
numără: retehnologizarea secţiei de fermentare, montarea unei secţii de filtrare, echiparea cu
aparatură modernă a laboratorului de control şi asigurare a calităţii produselor, înlocuirea
conductelor vechi cu conducte din oţel inoxidabil, optimizarea liniilor de îmbuteliere şi
montarea unei instalaţii moderne de fierbere ale cărei utilaje (fabricate de firma germană
Huppman) sunt la standardele europene actuale. De asemenea se află montată şi o linie de
keg-uri.
În anul 1999 societatea a făcut eforturi deosebite în domeniul marketingului şi al
susţinerii vânzărilor, eforturi concretizate atât în oferta de produse, cât şi în acţiuni specifice
de publicitate şi reclamă, nivelul cheltuielilor la acest capitol depăşind 600.000 $.
Conform Asociaţiei Producătorilor de Bere din România firma Martens S.A. Galaţi se
află la sfârşitul anului trecut printre primii 10 producători de bere din România cu o cotă de
piaţă de 1,8%.
Fabrica
În ceea ce priveşte dotarea tehnologica a unităţii putem spune că societatea deţine
unele dintre cele mai performante instalaţii din România. Astfel instalaţia de fierbere, cheia
calităţii berii, este fabricata de firma HUPPMAN din
Germania în anul 1994. Cazanul de filtrare HUPPMAN de
ultima generatie, complet automatizat, permite producerea a
12 sarje pe zi, a cate 290 hl must răcit fiecare.
Întreaga secţie de fierbere este complet automatizata
utilizând automate programabile SIMATIC S5 si S7 furnizate
de firma SIEMENS, operatorul dialogând cu sistemul de
comandă prin intermediul unei console de tip touch screen Pro-Face.
Instalaţia de fierbere este dotata cu o secţiune CIP de curăţire în flux, inclusă în
sistemul de automatizare.

57
Secţia de fermentare a cunoscut schimbări majore după anul 1998 concretizate în
înlocuirea tuturor traseelor tehnologice vechi cu conducte şi armături din oţel inoxidabil,
protecţia fermentatoarelor şi măturătoarelor cu materiale speciale OBRIT livrate de firma
elveţiana RADIX A.G. S-au instalat sisteme moderne de răcire cu schimbătoare de căldură cu
plăci şi s-a dotat secţia cu o instalaţie de curăţire centralizata CIP. La igienizarea şi curăţirea
instalaţiilor din secţia de fermentare sunt utilizaţi detergenţi şi dezinfectanţi bazici şi acizi,
agreaţi alimentar.
Secţia de filtrare a berii a fost dotată cu echipamente noi de mare capacitate, respectiv
un filtru cu rame şi placi Seitz Orion şi un filtru sterilizant şi de polizare Schenk, precum şi cu
aparatură de control "in line" a turbidităţii.
Pentru controlul strict al calităţii drojdiilor utilizate, precum şi pentru păstrarea
purităţii surselor de drojdie livrate de către BROUWERIJ MARTENS n.v. în cadrul
contractelor de licenţă s-a construit o staţie moderna de multiplicare (drojdii pure) lucrând în
codiţii de asepsie perfectă şi sub controlul strict al laboratorului central al societăţii.
În secţia de condiţionare a berii s-au înlocuit liniile de îmbuteliere existente cu linii noi
echipate cu maşini noi şi la mana a doua, cumpărate din Germania şi Elveţia astfel că în
prezent sunt operaţionale:
o linie de îmbuteliere completă, incluzând paletizarea şi depaletizarea navetelor,
pentru sticle de 0,25 l, 0,33l si 0,5 l cu capacitate de 37.000 sticle de 0,5 l pe ora, linie dotată
cu maşini Schaefer, Krones, Ortman & Herbst şi cu o masină de imbuteliat KHS nouă
fabricată în 1999.
o linie de îmbuteliere completă pentru sticle de 1 l si 0,5 l cu o capacitate de 8000
sticle de 1l pe oră, dotată cu o maşina de spălat SEN, cu maşina de îmbuteliat NATE din
Republica Ceha şi maşina de etichetat Krones.
o linie de umplere butoaie tip keg din otel inoxidabil cu capacitatea de 120 butoaie
de 50 l pe oră, având în componenta o instalaţie de spălare exterioara, o instalatie cu doua
trasee de prespalare, doua instalatii duble de spalare si umplere keguri de tip Keg Master si o
instalatie de paletizare keguri.
Toate liniile sunt deservite de instalaţii complet automatizate de pasteurizare flash (in
flux continuu) din import, dotate cu componente APV, Tuchenhagen si Schmidt Bretten.
Igienizarea în secţia de condiţionare este asigurata de o instalaţie de curăţire
centralizata CIP.
Pentru reducerea costurilor s-a retehnologizat secţia de lichefiere a bioxidului de
carbon, asigurându-se astfel peste 50% din necesarul de bioxid de carbon din producţia
proprie.

58
Importante măsuri de modernizare au fost aplicate şi în fabrica de malţ. S-a
automatizat complet procesul de uscare a malţului utilizându-se automate programabile
SIEMENS şi un soft de concepţie proprie şi s-a realizat un prim pas în controlul germinaţiei
prin instalarea unui sistem de monitorizare in timp real a temperaturilor din linurile de
înmuiere şi din castele de germinare. Datele stocate de un computer sunt utilizate la
conducerea proceselor si constituind baza de date pentru etapa următoare de automatizare a
fazelor de înmuiere şi germinare.
Valoarea totala a lucrărilor de investiţii menţionate mai sus şi realizate începând din
noiembrie 1988 pana în decembrie 2000 se ridica la aproape 7.000.000 dolari SUA. Efectul
investiţiilor făcute se reflectă în creşterea productivităţii muncii, în scăderea costurilor de
producţie şi în calitatea ireproşabilă a produselor societăţii.
Iată cum au evoluat vânzările de bere în hectolitri a firmei Martens din anul 1997 până
în anul 2005.
Anul 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Vânzări anuale (hl) 187116 199239 221236 276500 250000 254252 266579 206076 253563

Figura 7 – vânzările firmei Martens în perioada 1997 – 2005

Dacă din punctul de vedere al volumului de vânzări societatea s-a înscris în trendul
general al industriei berii din România, din punct de vedere al calităţii, aceasta s-a situat în
zona producătorilor de bere locală, de calitate scăzută, având o piaţă regională scăzută şi
neputând face faţă concurenţei berilor cu imagine solidă la nivel
naţional.
După preluarea pachetului majoritar de către investitorul
belgian, într-o perioadă relativ scurtă de timp s-au efectuat investiţii
majore destinate creşterii capacităţii de producţie şi creării
condiţiilor pentru producerea unor beri de calitate superioară.
În continuare vom prezenta portofoliul de produse actual al firmei Martens S.A Galaţi.
- Damburger Pils – este o bere blondă tip lager pils, cu un conţinut minim de alcool de 4,5 %
în volum, respectă întocmai reţeta impusă de Martens Belgia şi este făcută
cu o apă captată din izvoare subterane de adâncime din zona Vadu Roşca,
judeţul Vrancea, malţ şi hamei de cea mai bună calitate, fiind fermentată
după o metodă tradiţională belgiană în instalaţii clasice. Se
comercializează în sticle NRW de 500 ml, în navete de 20 de sticle şi în

59
doze de 500 ml în baxuri de 24 de doze. Se distribuie şi în KEG – uri de
30 l.
- Damburger Royal Pils – este o bere blondă tip premium pils, medaliată cu aur în iunie 2002
la Paris de către MONDE SELECTION Brussels WORLD
SELECTION OF QUALITY. Conţinutul de alcool este 5% în
volum, având aceeaşi metodă de fabricaţie ca şi Damburger Pils. În
prezent berea Damburger Royal Pils este exportată în Grecia. Se
comercializează în sticle NRW de 500 ml în navete de 20 sticle şi în
sticle personalizate de 330 ml în baxuri de 6 sticle.
- Driver – este o bere fără alcool, produsă după un procedeu original conceput de către
Departamentul de Dezvoltare Tehnologică al societăţii. Berea fără alcool Driver se
adresează aşa cum sugerează numele acesteia, conducătorilor auto, dar şi altor
categorii care vor sau trebuie să evite băuturile conţinând alcool. Se
comercializează în sticle NRW de 500 ml, în navete de 20 sticle şi doze de 500 ml,
în baxuri de 24 doze. La Salonul Naţional – „Fabricat în România - BEREA” –
ediţia 2001 a câştigat Premiul de Excelenţă „MARCA DE AUR”. Acest tip de bere
este exportat în Grecia.
- MaDonna – este o bere albă unică pe piaţa berii din România. Berile albe sunt cunoscute
încă din Evul Mediu fiind sortimente tradiţionale în Germania
(WRIZENBIER) şi în Belgia (BIERE BLANCHE / WITTE BIER). Ele
prezintă un aspect tulbure şi lăptos natural care rezultă din utilizarea simultană
a grâului şi malţului din grâu împreună cu malţ din orzoaică. Aceste beri au un
gust specific datorat materiilor prime, dar şi extractelor naturale din plante.
Utilizarea unei culturi speciale de drojdie caracterizează buchetul final al
acestei beri. Utilizarea unei culturi speciale de drojdie caracterizează buchetul
final al acestei beri. Acest tip de bere a fost medaliată cu argint în iunie 2002
la Paris de către MONDE SELECTION Brussels WORLD SELECTION OF
QUALITY. În prezent berea MaDonna este exportată în S.U.A.
- Kanzel – este o bere de larg consum, cu un conţinut de 4,1 % în volum. Se comercializează
în sticle PET de 2000 ml, 1000 ml, 500 ml în baxuri de 6 PET – uri.
- Tibanu – este o bere de larg consum, este un produs relativ nou, şi se comercializează în
sticle NRW de 0,5 l .
- Premium Senior - este o bere blondă pasteurizată cu alcool minim de 3,8% în volum. Se
comercializează în sticle de 500 ml şi 1000 ml, precum şi la kg. Acest tip

60
de bere înregistrează cele mai mari vânzări pentru firmă şi deţine o cotă
deosebit de importantă din C.A.
- Faleza – este o bere blondă pasteurizată, este dedicată segmentului inferior, având un preţ
foarte scăzut.
Alte sortimente de bere: Altus, Ancora, Postăvaru, Soveja. Acestea sunt fabricate în
cantităţi foarte mici.
Preţurile practicate de firma Martens S.A. Galaţi sunt destul de scăzute în comparaţie
cu concurenţii, având o calitate destul de bună.
În continuare vom prezenta preţurile de livrare cu T.V.A. practicate de firmă:
Altus st. 0,33 l 33.320
MaDonna st. 0,33 l 15.500
MaDonna Keg 20.800
Driver doză 0,5 l 16.000
Driver st. 0,5 l 13.000
Damburger Pils doză 0,5 l 14.500
Damburger Pils st. 0,5 l 9.000
Damburger Pils Keg 14.900
Damburger Royal st. 0,5 l 12.000
Damburger Royal st. 0,33 l 12.500
Damburger Royal Keg 17.000
Premium Senior st. 1 l 13.050
Premium Senior st. 0,5 l 7.349
Faleza st. 0,5 l 6.300
Premium Keg 11.700
Kanzel pet 2 l 31.200
Kanzel pet 1 l 17.500
Kanzel pet 0,5 l 9.900

Firma Martens S.A. practică preţuri în general scăzute datorită faptului că produsele
sale sunt adresate îndeosebi segmentului inferior cu excepţia berilor Altus care are preţ destul
de ridicat, MaDonna care este o bere albă şi este o bere unică pe piaţa românească şi a berii
Damburger Royal care este o bere nouă şi din această cauză firma Martens practică o politică
de preţ astfel încât să-şi recupereze încă de la început investiţiile făcute în această marcă de
bere.

61
Exceptând berea ieftină, toate celelalte produse ale firmei Martens S.A Galaţi au 2 – 3
etichete (pe faţă, pe spate şi pe gâtul sticlei) şi dopul învelit în folie de staniol. În ceea ce
priveşte forma ambalaj, preponderentă este sticla.
Martens S.A. utilizează 3 tipuri de sticlă corespunzătoare segment: pentru segmentul
inferior se utilizează sticla de bere „Emo”, pentru segmentul mediu şi premium se utilizează
segmentul NRW, iar pentru segmentul premium internaţional sticla este individualizată, având
formă unică. Se mai folosesc dozele de 0,5 l pentru ambalaj, precum şi PET-urile şi Keg-urile.
Distribuţia joacă un rol important în cucerirea pieţei. Există două canale de distribuţie:
magazinele şi „horeca” (hoteluri, restaurante, cafenele). Firma Martens S.A. Galaţi
beneficiază de un număr important de distribuitori printre care cei mai importanţi sunt
Oceanic S.A. Galaţi, Metal Electric Group (Bucureşti) şi Activ Compact (Buzău). Firma de
distribuţie Oceanic este distribuitor atât în Galaţi, cât şi în Brăila.
Produsele firmei Martens S.A. Galaţi sunt comercializate aproape în toate zonele ţării,
vânzările cele mai mari se înregistrează bineînţeles în Galaţi, dar vânzări importante se fac şi
în Bucureşti şi N-V ţării.
Alături de promovare, publicitatea constituie pilonul principal al succesului unei
mărci de bere. Ca sistem publicitar s-a apelat şi în acest an la mass-media. Deşi costurile
generate de astfel de reclame sunt ridicate, considerăm că o astfel de formă de publicitate este
în continuare necesară pentru a păstra imaginea de brand.
Firma Martens S.A. Galaţi are ca modalitate de promovare promoţiile şi concursurile.
Chiar în vara aceasta a avut loc un concurs cu premii destul de interesante:
Faza I: 3 x 50 milioane lei
15 x televizor color
30 x greutatea ta în bere
100.000 x o bere la 0,5 l
Faza II: 3 x 100 milioane lei
100 x telefon mobil
100.000 x o bere la 0,5 l
Firma are pusă la dispoziţia câştigătorilor o linie telefonică specială (0236/472920)
unde se vor da detalii cu privire la locul de ridicare al premiilor, precum şi alte informaţii.
În urma scurtei incursiuni de mediu, pot fi desprinse oportunităţile existente, riscurile
posibile, precum şi punctele tari/slabe ale firmei.
Punctele tari (strengths) ale firmei S.C. Martens S.A. Galaţi.
- preţuri relativ scăzute la produsele firmei în comparaţie cu produsele concurente;
- produsele firmei sunt distribuite în toată ţara precum şi în străinătate;

62
- angajarea unei echipe de vânzări cu experienţă, care acoperă eficient piaţa la nivel
naţional;
- stabilitate financiară destul de bună;
- mijloace şi dotări moderne;
- tinereţea echipei de vânzări aduce cu sine multă creativitate şi mobilitate de spirit;
- firma Martens are o mobilitate şi o capacitate de adaptare la condiţiile de piaţă şi
cerinţele clienţilor mult mai rapidă decât multe din firmele concurente;
- forţă de muncă bine calificată şi devotată.
Punctele slabe (weaknesses) ale S.C. Martens S.A. Galaţi:
- vânzare slabă la produsele Damburger în zona Galaţi Brăila;
- reputaţie destul de slabă în rândul consumatorilor;
- cotă de piaţă destul de mică;
- capacitate de producţie care se estimează a fi sub cerinţele pieţei, mai ales în perioada
estivală;
- produsele nu sunt promovate suficient, mai ales în celelalte zone ale ţării decât în
Galaţi – Brăila;
- ambalajul inexistent în cantităţi suficiente, astfel încât împiedică realizarea vânzării de
produse, la nivelul cerut de piaţă, în special la începutul sezonului când se stabilesc
parteneriatele pentru perioada de vârf.
În ceea ce priveşte oportunităţile (oportunities), am putea enumera următoarele:
- investiţia de 5 milioane de $ pentru retehnologizarea producţiei;
- producerea berii Damburger Royal, un puternic concurent pentru celelalte mărci;
- concurenţa foarte mare între mărci duce la eliminarea de la sine a mărcilor
necompetitive;
- numărul mare de consumatori de bere face ca mărimea pieţei potenţiale să fie
considerabilă;
- cele mai multe mărci locale nu au o reţea de distribuţie de natură să asigure
supravieţuirea într-un mediu concurenţial agresiv.
Ameninţările (threats):
- concurenţa foarte mare – există un număr de 74 fabrici de bere;
- alianţa grupului Efes cu Interbrew, astfel încât competitivitatea va creşte, iar costurile
de producţie vor fi mai mici determinând o scădere a preţurilor aferente produselor
aparţinând celor 2 grupuri.

63
4.2. Analiza poziţionării mărcilor companiei Martens S.A. Galaţi

4.2.1. Poziţionarea mărcilor companiei Martens S.A. Galaţi cu ajutorul hărţilor


de poziţionare

Pentru a vedea cum sunt poziţionate în mintea consumatorilor mărcile de bere ale
firmei Martens am iniţiat un sondaj de opinie pe un eşantion de 1800 persoane.
Bună ziua mă numesc Ivan Mihai, sunt student al Facultăţii de Ştiinţe Economice
Târgovişte, specializarea Management şi realizez un sondaj de opinie în legătură cu mărcile
de bere ale firmei Martens, ale cărui rezultate mă vor ajuta la elaborarea lucrării mele de
licenţă. Dacă sunteţi amabil (ă) puteţi să-mi răspundeţi la câteva întrebări? (de menţionat că
eşantionul de respondeţi intervievaţi fac parte din judeţul Galaţi)
1. Sunteţi consumator (oare) de bere?
Da
Nu
Dacă răspunsul este Nu se încheie chestionarul.
- Din cele 1800 persoane chestionate au răspuns că sunt consumatori de bere doar
1332 de persoane.

26%

74%
consumatori nonconsumatori

2. Care este marca de bere preferată?


_________________________________________________________________________
- La această întrebare persoanele chestionate au răspuns astfel:
- 27% preferă marca Ursus
- 14% preferă marca Ciuc
- 13% preferă marca Tuborg

64
- 12% preferă marca Timişoreana
- 10% preferă marca Bergenbier
- 6% preferă marca Silva
- 5% preferă marca Premium Senior
- 5% preferă marca Golden Brau
- 4% preferă marca Damburger Royal
- 2% preferă marca Kaiser
- 1% preferă marca Calsberg

24% 27%

10%
14%
12% 13%

Ursus Ciuc Tuborg Timisoreana Bergenbier Altele

3. În prezent consumaţi o bere produsă de Martens S.A.?


Da
Nu
Dacă răspunsul este nu se încheie chestionarul.
- Din cele 1332 de persoane consumatoare de bere doar 890 de persoane consumă
produse Martens.

33%

67%

consumatori de bere Martens nu consuma bere Martens

4. Ce mărci produse de Martens achiziţionaţi?


___________________________________________________________________________

65
- 35% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Premium Senior
reprezentând 312 persoane chestionate
- 22% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Damburger Royal
reprezentând 195 persoane chestionate
- 17% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Damburger Pils reprezentând
152 persoane chestionate
- 16% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Kanzel reprezentând 143
persoane chestionate
- 10% dintre persoane au răspuns că consumă produsul MaDonna reprezentând 89
persoane chestionate
10%

16% 35%

17%
22%

Premium Senior Damburger Royal Damburger Pils


Kanzel MaDonna

5. Martens S.A. este o companie:


Cu experienţă în producerea berii ………… lipsită de experienţă
Dotată cu tehnologie modernă de fabricaţie …………. învechită
- 59% consideră că firma Martens are experienţă în producerea berii şi 41%
considera că firma nu are experienţă
- 71% consideră că firma Martens este dotată cu tehnologie nouă de fabricaţie şi
29% consideră că firma Martens are o tehnologie învechită.

29%

41%

59% 71%

firma Martens dotata cu tehnologie moderna


firma are experienta in producerea berii de fabricatie
firma Martens are tehnologie invechita
firma nu are experienta in producerea berii

66
6. În momentul deciziei de cumpărare a unei mărci de bere a firmei Martens, consideraţi
preţul:
Extrem de important
Foarte important
Destul de important
Nu foarte important
Deloc important

- 327 de persoane consideră preţul extrem de important


- 317 de persoane consideră preţul foarte important
- 167 de persoane consideră preţul destul de important
- 57 de persoane consideră preţul nu foarte important
- 22 de persoane consideră preţul deloc important

350 327 317


300
250
200
Nr. de persoane 167
150
100
57
50 22
0
extrem de foarte destul de nu foarte deloc
important important important important important

pret

7. Ce apreciaţi la o bere atunci când o cumpăraţi:


Preţul
Gustul
Ambalajul
Conţinutul de alcool
Imaginea de marcă
Altele

- 47% apreciază preţul


- 25% apreciază gustul
- 12% apreciază ambalajul
- 10% apreciază imaginea de marcă
67
- 1% apreciază conţinutul de alcool
- 5% apreciază altele

10% 1% 5%

12% 47%

25%
apreciaza pretul apreciaza gustul
apreciaza ambalajul apreciaza imaginea de marca
apreciaza continutul de alcool apreciaza altele

8. Ce tip de bere produsă de Martens S.A. consemnaţi?


Blondă
Brună
Albă
- 79% preferă berea blondă
- 10% preferă berea albă
- 9% preferă berea brună

9%
10%

81%

prefera berea blonda prefera berea alba prefera berea bruna

9. Preferaţi berea produsă de Martens?


Cu un conţinut ridicat de alcool
Cu un conţinut mediu de alcool
Cu un conţinut scăzut de alcool
- 33% preferă berea cu un conţinut ridicat de alcool
- 49% preferă berea cu un conţinut mediu de alcool
- 18% preferă berea cu un conţinut scăzut de alcool

68
18%
33%

49%
bere cu continut ridicat de alcool bere cu continut mediu de alcool
bere cu continut scazut de alcool

10. Berea produsă de Martens S.A. pe care o consumaţi este ambalată la:
Sticlă 0,5 l
Sticlă 1 l
Doză
Pet
Keg
- 33,5% preferă berea la sticlă 1 l
- 27% preferă berea la sticlă 0,5 l
- 14,5% preferă berea la pet
- 20% preferă berea la doză
- 5% preferă berea la keg

5%
20% 33%

15%
27%
sticla 1 l sticla 0,5 l pet doza keg

11. Unde obişnuiţi să consumaţi berea Martens?


Acasă
Terase, baruri
Alte locuri Vă rugăm să precizaţi ………………………..
- 87% consumă berea în terase, baruri
- 10% consumă berea acasă
- 3% consumă berea în alte locuri cum ar fi: la pădure, la plajă.

69
10% 3%

87%

terase, baruri acasa alte locuri

12. De unde preferaţi să achiziţionaţi berea produsă de Martens?


Chioşcuri
Mici magazine alimentare
Supermarketuri
Magazin en-gross
Hipermarketuri
- 25% cumpără de la chioşc
- 5% cumpără din magazine alimentare
- 27% achiziţionează berea Martens din supermarketuri
- 33% cumpără berea din hipermarketuri
- 10% cumpără berea din magazine en-gross

10%
25%

33% 5%

27%
chiosc magazine alimentare supermarketuri
hipermarketuri magazine en-gross

13. Cât de des achiziţionaţi mărcile de bere Martens S.A.


Zilnic
De 2-3 ori pe săptămână
O dată pe săptămână
2-3 ori pe lună
Ocazional
- 31,7% cumpără de 2-3 ori pe săptămână berea produsă de Martens
- 25% cumpără o dată pe săptămână berea produsă de Martens

70
- 14,1% cumpără de 2-3 ori pe lună berea produsă de Martens
- 12,2% cumpără zilnic berea produsă de Martens
- 17% cumpără ocazional berea produsă de Martens

17%
32%
12%

14%
25%
cumpara de 2-3 ori pe saptamana cumpara o data pe saptamana
cumpara de 2-3 ori pe luna cumpara zilnic
cumpara ocazional

14. Care consideraţi că este principalul avantaj al berii Martens?


Calitate la un preţ acceptabil
Preţuri mai scăzute în comparaţie cu alţi producători
Disponibilitatea produselor
Prospeţimea berii Martens fiind produsă local
Alt avantaj. Vă rugăm precizaţi ………………
- 33,2% consideră că principalul avantaj este calitate la un preţ acceptabil
- 47,6% consideră că principalul avantaj este preţuri mai scăzute în comparaţie cu
alţi producători
- 12,2% consideră că principalul avantaj este disponibilitatea produselor
- 6% consideră că principalul avantaj este prospeţimea berii Martens fiind produsă
local
- 1% consideră că principalul avantaj este alt avantaj

6,0% 1,0%
12,2%
33,2%

47,6%
calitate la un pret acceptabil
pret mai scazut in comparatie cu alti producatori
disponibilitatea produselor
prospetimea berii
alt avantaj

15. În ce categorie de vârstă vă încadraţi?


18 – 30 ani
71
30 – 50 ani
peste 50 ani
> 18 ani (în acest caz chestionarul este anulat)
- 53,7% se încadrează între 18-30 ani
- 28,2% se încadrează între 30-50 ani
- 18,1% se încadrează peste 50 ani
- 2 persoane sub 18 ani

17,9% 1,0%

53,2%
27,9%

intre 18-30 ani intre 30-50 ani peste 50 ani sub 18 ani

16. Care este situaţia dumneavoastră din punct de vedere al studiilor?


Studii de bază
Studii medii
Studii superioare
- 19,8% au studii de bază
- 59,2% au studii medii
- 21% au studii superioare

21,0% 19,8%

59,2%
studii de baza studii medii studii superioare

17. În ce grupă de venit vă încadraţi?


> 2,5 mil.
< 2,5 mil, > 5 mil
< 5 mil
- 29,7% au un venit > 2,5 mil
72
- 43,8% au un venit < 2,5 mil, > 5 mil
- 26,5% au un venit < 5 mil

26,5% 29,7%

43,8%

>2,5 mil <2,5 mil >5mil <5 mil

a) Poziţionarea mărcilor de bere în funcţie de cantitatea de alcool şi preţ.


conţinut de alcool ridicat (% volum)
10

Preţ ridicat (lei)


Preţ scăzut (lei)

D A F J I C K
5
3000 6000 9000 H 12000 B 15000 18000 21000 24000 27000 30000
E
4
G

0
Conţinut de alcool scăzut (% volum)

Figura 8. Poziţionarea mărcilor de bere în funcţie de conţinut de alcool şi preţ

A – Ursus 14500 lei; 5%


B – Ciuc 14000 lei; 4.8%
C – Tuborg 19500 lei; 5%

73
D – Timişoreana 12500 lei; 5%
E – Bergenbier 11500 lei; 4.5%
F – Siva 16500 lei; 5.1%
G – Premium 11000 lei; 3.8%
H – Golden Brau 11500 lei; 4.7%
I – Damburger Royal 19000 lei; 5%
J – Kaiser 18000 lei; 5%
K – Calsberg 25500 lei; 5%

b) O altă hartă a poziţionării în funcţie de: Figura 9. Poziţionarea


mărcilor de bere în
- preferinţele consumatorilor (chestionar) funcţie de conţinutul de
- conţinut de alcool (% vol) alcool şi preferinţele
consumatorilor
conţinut de alcool ridicat (% volum)
10

Preţurile consumatorilor ridicat (lei)


Preţurile consumatorilor scăzut (lei)

K J I F D C A
5
3000 H 6000 9000 12000 B 15000 18000 21000 24000 27000 30000
E
4
G

0
Conţinut de alcool scăzut (% volum)
Preferinţele consumatorilor conţinut alcool
A – Ursus 27%; 5%
B – Ciuc 14%; 4.8%
C – Tuborg 13%; 5%
D – Timişoreana 12%; 5%

74
E – Bergenbier 10%; 4.5%
F – Siva 6%; 5.1%
G – Premium 5%; 3.8%
H – Golden Brau 5%; 4.7%
I – Damburger Royal 4%; 5%
J – Kaiser 2%; 5%
K – Calsberg 1%; 5%

c) Poziţionarea în funcţie de: Figura 10. Poziţionarea


- preţ (sticlă 0,5 l) mărcilor de bere în funcţie
de preţ şi preferinţele
- preferinţele consumatorilor consumatorilor
conţinut de alcool ridicat (% volum)

27000

K
24000

Preţurile consumatorilor ridicat (lei)


Preţurile consumatorilor scăzut (lei)

21000
C
I
J 18000

15 A
3 6 9 12 B 15000 18 21 24 27
D
12000
H E
G
9000

6000

3000

Conţinut de alcool scăzut (% volum)

Preferinţele consumatorilor preţ


A – Ursus 27% 14500 lei
B – Ciuc 14% 14000 lei

75
C – Tuborg 13% 19500 lei
D – Timişoreana 12% 12500 lei
E – Bergenbier 10% 11500 lei
F – Siva 6% 16500 lei
G – Premium 5% 11000 lei
H – Golden Brau 5% 11500 lei
I – Damburger Royal 4% 19000 lei
J – Kaiser 2% 18000 lei
K – Calsberg 1% 25500 lei

d) Poziţionarea mărcilor firmei Martens în mintea consumatorului în funcţie de


preferinţele acestora şi preţ la sticlă 0,5 l.
Preţ ridicat (lei)

27000

E
24000

Preţurile consumatorilor ridicat (lei)


Preţurile consumatorilor scăzut (lei)

21000

18000

4 8 12 D 16 20 15000 24 28 32 36
C
12000
A

9000

6000

3000

Preţ scăzut (lei) Figura 11. Poziţionarea


mărcilor de bere ale firmei
Martens în funcţie de preţ şi
Preferinţele consumatorilor preţ preferinţele consumatorilor
A – Premium Senior 35% 11000 lei
B – Damburger Royal 22% 19000 lei
C – Damburger Pils 17% 12500 lei

76
D – Kenzel 16% 13500 lei
E – MaDonna 10% 25000 lei

4.2.2. Poziţionarea mărcilor companiei Martens S.A. Galaţi


cu ajutorul modelului BCG

Portofoliul de produse al firmei Martens S.A. Galaţi se prezintă astfel:


C.A. C.A. a celui mai Rata de creştere a Cota relativă
Produsul
Mld. lei % în total puternic concurent pieţei (%) de piaţă
Premium Senior 249.9 34% 227 9 1.10
Damburger Royal 183.75 25% 180.27 11 1.02
Damburger Pils 73.5 10% 127.37 7 0.58
MaDonna 58.8 8% - 13 -
Driver 66.15 9% 79.22 7 0.83
Tibanu 22.05 3% 143.7 2 0.15
Kanzel 36.75 5% 70.9 6 0.51
Faleza 44.1 6% 40.5 2 1.09

249.9
Crp Pr emium   1.10
227

183.75
Crp Damburger Royal   1.02
180.27

73.5
Crp Damburger Pils   0.58
127.37

20Crp MaDonna  
66.15
Crp Driver   0.83
79.22

VEDETE
22.05
DILEME
Crp Tibanu   0.15
143.7

36.75
Crp Kanzel   0.51
70.9

44.1 DAMBURGER
Crp Faleza   1.09
40.5 ROYAL

10
PREMIUM
SENIOR
Metoda de creştere a pieţei

VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ


DRIVER DAMBURGER PILS

KANZEL

77
FALEZA TIBANU

0
2 1 0
Cota relativă de piaţă
Figura 12. Modelul BCG (modelul curbei de experienţă) pentru firma Martens

Vedeta este liderul pieţei cu creştere rapidă. Vedeta la firma Martens este Damburger
Royal şi aceasta nu înseamnă că este o sursă de venituri pentru firmă deoarece trebuie
cheltuite sume importante pentru a ţine pasul cu ritmul de creştere a pieţei şi pentru a rezista
atacurilor concurenţei. În situaţia în care firma nu ar fi deţinut nici o vedetă, firma ar fi avut
motive serioase de îngrijorare.
Vacile de muls la firma Martens sunt vechile produse Premium şi Faleza. Rata de
creştere a pieţei la aceste produse este sub 10%, acestea au fost cândva vedete şi au devenit
vaci de muls. Acestea reprezintă o sursă importantă de venituri pentru firmă, care nu mai este
obligată să investească în extinderea capacităţilor de producţie, deoarece rata de creştere a
pieţei este scăzută. Firma foloseşte vacile de muls pentru a-şi acoperi cheltuielile curente şi
pentru a-şi finanţa celelalte activităţi.
Pietrele de moară reprezintă acele unităţi ale firmei care deţin cote de piaţă scăzute, cu
pieţe cu creştere lentă. În general ele aduc profituri mici sau pierderi, deşi pot genera un
oarecare volum de venituri. Pietrele de moară ale firmei Martens sunt: Tibanu, Kazel, Driver
şi Damburger Pils. Majoritatea cazurilor pietrele de moară consumă prea mult timp şi efort
faţă de cât valorează, fiind indicată reducerea lor la minimum sau eliminarea lor totală.

4.3. Lansarea şi poziţionarea unei noi mărci MARTENS

Determinarea preferinţei consumatorilor cu ajutorul analizei conjugate

78
Analiza conjugată a devenit unul dintre cele mai utilizate instrumente de creare şi
testare a unui concept de produs pe piaţă, fiind o metodă de deducere a valorii caracteristicilor
unui produs, clienţii potenţiali participând la crearea ofertei.
Vom aplica această metodă în vederea lansării unei noi beri marca Martens pe piaţa
românească. Acest produs este prezentat unui eşantion format din 1500 clienţi potenţiali,
cărora le sunt adresate întrebări referitoare la variante de mix de marketing concepute de
firmă în vederea lansării cu succes a produsului pe piaţă.
Variante marketing mix:
- 3 modele de beri marca Martens având caracteristici diferite;
- 3 variante de preţ în funcţie de caracteristicile produsului;
- 3 modalităţi de distribuţie;
- 3 tehnici de promovare a produsului pe piaţă.
1. Variante de produs
Subiecţilor chestionaţi le-au fost prezentate 3 trei modele de produs.
a) VP1 – o bere tip caramel cu un extract primitiv (EP) 12%, având o concentraţie
alcoolică de max. 1,80% vol., care a fost preferată de 32% dintre cei intervievaţi.
Acest prototip a fost preferat de către cei care preferă o bere specială de tip caramel.
b) VP2 – o bere blondă obişnuită având un extras primitiv (EP) cuprins între 11 – 17%,
având o concentraţie alcoolică de min. 4,5% vol. Acest prototip a fost preferat de cei
care doresc să bea o bere obişnuită fiind în procent de 21%.
c) VP3 – o bere blondă Pils având un extract primitiv între 11 – 12%, o concentraţie
alcoolică de 7,5% vol. Acest prototip a fost preferat de către cei care doresc să bea o
bere cu un conţinut de alcool destul de ridicat fiind în procent de 47%.

Utilitate

Fig 13. Funcţia utilităţii asociată


0,47 celor 3 variante de produs

0,32
0.21

79
VP1 VP2 VP3 produs

2. Variante de preţ
a) P1 – preţ de vânzare de 18.000 lei considerat preţ mediu de 35% dintre cei chestionaţi
b) P2 – preţ de vânzare de 15.000 lei considerat preţ mic de 50% dintre cei chestionaţi
c) P3 – preţ de vânzare de 21.000 lei considerat preţ prea mare de 15% dintre cei
chestionaţi.

Utilitate

0,5

0,35 Fig 14. Funcţia utilităţii asociată


celor 3 variante de preţ

0,15

P1 P2 P3 preţ

3. Modalităţi de distribuţie
a) D1 – magazine proprii de desfacere, care oferă clienţilor posibilitatea de a cumpăra
produse Martens la cel mai mic preţ, deoarece pe traseul producător – client nu se
interpun intermediari care să-şi adauge adaosuri comerciale, preferate de 47% dintre
clienţii potenţiali
b) D2 – reţele de hipermagazine (ex: METRO, CARREFOUR, CORA, etc) preferate de
20% dintre cei intervievaţi
c) D3 – magazine specializate în desfacerea berii, care comercializează diferite mărci de
bere, preferate de 33% dintre cei chestionaţi.

Utilitate

0,47
Fig 15. Funcţia utilităţii asociată
0,33 celor 3 modalităţi de
distribuţie
0,2

80
D1 D2 D3 distribuţie

4. Tehnici de promovare
a) PR1 – oferirea unor carduri de fidelitate clienţilor ce achiziţionează frecvent produse
marca Martens, ce le permite să cumpere noi produse la preţuri preferenţiale, apreciată
favorabil de 20% dintre cei chestionaţi
b) PR2 – reduceri de preţuri în anumite perioade ale anului, referate de 30% dintre cei
chestionaţi
c) PR3 – posibilitatea de a participa la promoţii de tip concursuri cu premii, modalitate
preferată de 50% dintre cei chestionaţi.

Utilitate

Fig 16. Funcţia utilităţii asociată


0,5 celor 3 modalităţi de
promovare
0,3

0,2

PR1 PR2 PR3

Mixul de marketing cu cea mai mare utilitate (preferat de majoritatea celor


intervievaţi) nu poate fi considerat optim, fiind în majoritatea cazurilor foarte costisitor pentru
firmă.

Nr. Variantă Modalitate de Tehnică de


Variantă preţ Utilitate globală Clasament
crt produs distribuţie promovare
1 VP1 P1 D1 PR1 0.01052 VIII
2 VP2 P2 D2 PR1 0.0045 XVII
3 VP3 P3 D1 PR2 0.00992 X
4 VP1 P3 D3 PR2 0.00471 XV
5 VP2 P2 D2 PR3 0.01051 IX
6 VP3 P1 D3 PR3 0.0271 II
7 VP1 P1 D1 PR1 0.01055 V
8 VP2 P2 D2 PR1 0.0042 XVIII
9 VP3 P3 D1 PR2 0.00991 XI
10 VP1 P3 D3 PR2 0.00472 XIV
11 VP2 P2 D2 PR3 0.01053 VII

81
12 VP3 P2 D1 PR3 0.0552 I
13 VP1 P1 D1 PR1 0.01054 VI
14 VP2 P2 D2 PR1 0.0451 XVI
15 VP3 P3 D1 PR2 0.0098 XII
16 VP1 P3 D3 PR2 0.00473 XIII
17 VP2 P2 D2 PR3 0.01056 IV
18 VP3 P1 D3 PR3 0.0269 III

Pentru lansarea berii marca Martens, mixul de marketing optim este:


VP3 – o bere blondă Pils, cu concentraţia alcoolică de 7,5% volum
P2 – preţ de vânzare de 15.000 lei, preţ mic
D1 – magazine de desfacere proprii, care oferă clienţilor posibilitatea de a cumpăra produsele
firmei la cel mai mic preţ
PR3 – posibilitatea de a participa la promoţii de tip concursuri cu premii.

CAPITOLUL V
Concluzii

Pentru a-şi alege pieţele şi pentru a le deservi în bune condiţii, firmele trebuie să-şi
selecteze pieţele ţintă. Alegerea pieţei ţintă presupune trei tipuri de activităţi: segmentarea
pieţei, orientarea asupra unei pieţe şi poziţionarea pe piaţă.
Dat fiind că înmulţirea mijloacelor publicitare şi a canalelor de distribuţie îngreunează
abordarea tip marketing de masă, companiile se îndreaptă tot mai mult spre micromarketing la
patru niveluri: segmente, nişe, zone locale şi indivizi. Segmentele de piaţă sunt grupuri

82
identificabile mari, din interiorul aceleiaşi pieţe. O nişă este un grup mai îngust, delimitat,
identificat de obicei prin divizarea unui segment în subsegmente sau prin definirea unui grup
cu un set distinct de trăsături, care să dorească o anumită combinaţie de avantaje. La nivel
local, furnizorii îşi personalizează companiile pe zone comerciale, cartiere şi chiar magazine
individuale. La nivel individual companiile practică atât personalizarea individuală, cât şi
personalizarea de masă. Este probabil ca în viitor să câştige teren automarketingul, o formă de
marketing individual în care clienţii îşi asumă mai multă responsabilitate în alegerea
produselor şi a mărcilor pe care le cumpără.
Există 2 baze de segmentare a pieţelor de consum: caracteristicile consumatorilor şi
restricţiile lor de cumpărare. Principalele variabile de segmentare sunt: factorii geografici
(ţară, stat, regiune, oraş, cartier), demografici (vârstă, mărimea familiei, ciclu de viaţă
familial, sex, venit, ocupaţie, grad de educaţie, religie, rasă, generaţie, naţionalitate, clasă
socială), psihografici (stil de viaţă, personalitate) şi comportamentali (ocazii, avantaje
urmărite, statut de utilizator, grad de fidelitate, stadiu de pregătire în vederea cumpărării,
atitudine). Aceste variabile pot fi utilizate atât separat, cât şi în combinaţie. Marketerii de pe
pieţele de afaceri folosesc şi ei toate aceste variabile, împreună cu cele opţionale, metodele de
aprovizionare şi factorii conjuncturali. Pentru a fi utile segmentele de piaţă trebuie să fie
măsurabile, substanţiale, accesibile, diferenţiabile şi manevrabile.
O dată identificate posibilităţile de segmentare a pieţei, managementul firmei trebuie
să evalueze diversele segmente şi să decidă, câte şi pe care dintre ele să le abordeze. La
evaluarea segmentelor, managementul firmei trebuie să analizeze indicatorii de atractivitate ai
segmentului, precum şi obiectivele şi resursele companiei. La alegerea segmentelor vizate,
compania poate decide să se orienteze asupra unui segment, mai multor segmente, unui
produs, unei pieţe specifice sau întregii pieţei. Dacă decide sa deservească întreaga piaţă,
trebuie să aleagă între marketingul nediferenţiat şi cel diferenţiat. Managementul diferenţiat
de obicei generează vânzări totale mai mari decât managementul nediferenţiat dar duce şi la
creşterea costurilor de exploatare.
Furnizorii trebuie să-şi aleagă pieţele ţintă într-o manieră responsabilă din punctul de
vedere social. Problema nu constă în cine este vizat, ci cum şi pentru ce. Managerii trebuie să
urmărească şi relaţiile dintre segmentele, căutând economie de anvergură; posibilităţi de a
acţiona pe supersegmente. Producătorii trebuie să formuleze planuri de invazie segment – cu
– segment, abordând fiecare segment pe rând şi ţinând secret planul general. Managerii
segmentului de marketing ar trebui să fie pregătiţi să coopereze unii cu alţii, în interesul
general al companiei.

83
Într-o industrie competitivă principalul avantaj concurenţial este diferenţierea
produselor.
O ofertă de piaţă se poate diferenţia prin cinci dimensiune: produsul (caracteristicile,
performanţele, gradul de conformitate, durabilitatea, fiabilitate, reparabilitate, stilul,
designul); serviciile (uşurinţa în lansarea comenzii, livrarea, instalarea, instruirea clientului,
consultanţă pentru client, serviciile de întreţinere şi reparaţie, serviciile diverse); personalul
angajat, canalele de distribuire sau imagine (simboluri, mijloace scrise şi audiovizuale,
atmosferă şi evenimente). O diferenţă merită creată în măsura în care e importantă,
distinctivă, superioară, comunicabilă, nouă, accesibilă şi rentabilă.
Numeroşi manageri pledează pentru promovarea unui singur avantaj al produsului,
creând astfel o propunere unică de vânzare atunci când îşi poziţionează produsul. Oamenii au
tendinţa să-şi amintească de „numărul unu”. Dar şi poziţionarea prin două sau trei avantaje
poate avea succes, câtă vreme managerii au grijă să evite subpoziţionarea, suprapoziţionarea,
poziţionarea confuză sau îndoielnica. Din momentul în care compania şi-a formulat o strategie
clară de poziţionare, aceasta trebuie comunicată cu eficienţă prin mixul de marketing.
Piaţa berii din România este dominată de patru companii străine: Brau Union (BBA6),
South African Breweries (SAB), Interbrew şi Tuborg. Aceste companii străine au apărut în
România doar în ultimii ani, iar printr-o înţelegere au constituit deja o dominaţie de monopol,
foarte benefică deocamdată doar sub aspectul calităţii produselor pe care le realizează.
Se remarcă că au crescut vânzările la un tip sortiment de bere cel la PET, adică
îmbuteliată la sticlă de plastic. Având diverse tipuri de bere îmbuteliate în acest ambalaj S.C.
Bere Mureş a înregistrat un salt spectaculos în ultimii ani fiind la ora actuală al patrulea
producător de bere.
De asemenea European Drinks care comercializează şi ea bere la PET a înregistrat un
salt spectaculos, această firmă întrând pe piaţă abia din anul 2003.
Se preconizează în această vară mutări importante pe piaţa berii, şi anume grupul
olandez Heineken, ar putea deveni liderul pieţei româneşti de bere dacă nu achiziţiona
compania austriacă Braw Union. Intrarea companiei Heineken pe piaţa românească va
schimba nu numai actualul raport de forţe între competitori, ci şi între mărcile existente pe
piaţa internă.
Este de aşteptat să asistăm la intensificarea competiţiei pe segmentele de bere
premium şi superpremium, de unde olandezii deţin două mărci puternice: Heineken şi Amstel,
cunoscute în România, dar foarte puţin solicitate din cauza preţului solicitat, aproape dublu
comparativ cu mărci concurente precum: Carlsberg, Gösser sau Stella Artois. Şansa acestor

84
mărci de a se impune pe piaţa românească este deosebită, întrucât în viitor grupul Heineken
va avea posibilitatea să intre pe piaţă cu preţuri competitive, fără taxe vamale.
În această perspectivă, intrarea Heineken ar putea afecta afacerile companiilor străine
pe piaţa românească, îndeosebi a Tuborg şi Interbrew. Amstel cea mai populară bere din
Europa, va intra în competiţie directă cu Tuborg.
Firma Martens are un portofoliu de produse destul de variat. Acest portofoliu de
produse vizează în general segmentul inferior prin mărcile Premium şi Faleza, precum şi
segmentul premium prin marca Damburger Royal şi Damburger Pils.
De asemenea firma Martens produce şi singura bere albă din România şi anume
MaDonna care este o bere specială.
Firma Martens ar trebui să reducă portofoliul de produse, multe dintre produsele sale
nu sunt rentabile şi deci ar trebui să se renunţe la fabricarea acestora. Nu are sens pentru firmă
ca unele produse rentabile să acopere cheltuielile pentru celelalte produse nerentabile.
Despre promovare se poate spune că dacă firma îşi doreşte să aibă vânzări mai mari ar
trebui să se intensifice promovarea, să se aloce mai mulţi bani pentru publicitate, reclamă; să
se facă la alte posturi TV, radio decât cele locale promovarea la produsele sale.
Firma Martens beneficiază de un sistem de distribuţie destul de bun, a observat că
distribuţia era îngreunată de lipsa ambalajelor şi a achiziţionat un sistem pe îmbuteliere la
PET care să nu-i mai creeze probleme.
Firma Martens ar trebui să exploateze din plin oportunităţile pe care i le oferă mai ales
piaţa locală şi anume numărul mare de consumatori de bere care face ca mărimea pieţei sa fie
considerabilă, iar cele mai multe mărci locale nu au o reţea de distribuţie de natură să asigure
supravieţuirea într-un mediu concurenţial agresiv.
Despre poziţionarea produselor firmei Martens se poate spune că acestea sunt
cunoscute doar în zona Galaţi – Brăila, dar ocupă o cotă destul de mică în mintea
consumatorilor care preferă mărcile celebre cum ar fi Ursus, Ciuc sau Tuborg.
Cel mai rentabil produs este berea Premium Senior, care conţine o cotă destul de mare
pe piaţa Galaţi – Brăila. Ar trebui sa se investească mai mult în mărcile MaDonna şi
Damburger Royal pentru a obţine un profit mai mare şi ca acestea să fie mai rentabile.

85
BIBLIOGRAFIE

1. Ph. Kotler – Managementul marketingului – Editura Teora 2000, Ediţia a II-a.


2. A. Olaru – Managementul marketingului firmelor româneşti, Editura Alma, Galaţi
2000.
3. Al. Ries şi Jack Trout – Poziţionarea lupta pentru un loc în mintea ta, Editura
Brandbuilders 2004.

86
4. Ph. Kotler – Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să
dominăm pieţele, 2003, Editura Brandbuilders.
5. Ghidul berii 2003 – 2004, 2004, Editura Libedi Printing.
6. Paul Ştefănescu – Bazele marketingului, Editura Tipoalex 1994.
7. M. Hugnes, B. Criffon, C. Bouveryeon: „segmentation et typologie”, Paris, Editura
Bordas 1970.
8. Mc Donald, M şi Dumbar, I (1998). Market Segmentation: How to do it, How to profit
it, ed.2, London, Macmillan.
9. Regis Mckenna, „Real – Time Marketing”, Harward Bussiness Review, iulie – august
1995.
10. Robert Blattberg şi John Deighton, „Interactive Marketing: Explointing the Age of
Addressability, Sloan Management Review 33 nr.1 (1991).
11. George H Brown „Brand Loialty – Factor of Fiction” Advertising Age
12. Lancester P şi Massingham L. (1999) Esentials of Marketing, ed.2, London Mc Graw
Hill.
13. Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning
(Englewood Cliffs, NJ: Pretince Hall 1980).
14. Revista berarilor nr. 9/1999.
15. România liberă: Supliment Ghidul Berii
16. Biz nr.35/2001 – Producătorii de bere se calcă pe picioare.
17. Revista berarilor nr. 03 – 05/1990, Popescu Traian – Catalogul fabricilor de bere din
România.
18. www.martens.ro
19. www.brauunion.ro
20. www.tuborg.ro

87