UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIEŞTI

DANIELA BUZOIANU

ECONOMIA SI GESTIUNEA INTREPRINDERII

Note de curs

PLOIEŞTI – 2006

-
 Cuprins

Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA

ÎNTREPRINDERII

1.1 COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII pag. 1

1.2 MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA FACTORILOR ASUPRA
ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII pag.8
1.3 RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ ŞI OBIECTIVELE ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE pag.10

Capitolul II- FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII

2.1 FUNCŢIUNEA DE CERCETARE –DEZVOLTARE pag .15
2.2 FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE pag. 15
2.3 FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ pag. 16
2.4 FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ pag. 17
2.5 FUNCŢIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE pag .18
Capitolul III - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A
ÎNTREPRINDERII
3.1 STRUCTURA FUNCŢIONALA pag.19
3.2 STRUCTURA DE PRODUCŢIE (OPERAŢIONALĂ) pag.28
3.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE pag.30
Capitolul 4 - STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII
4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR pag.34
4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR pag.35
4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE pag.41

Capitolul V-PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE

AFACERI AL INTREPRINDERII AL ÎNTREPRINDERII
5.1 PLANUL ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII. CUPRINS ŞI MOD DE
ELABORARE pag. 44
5.1 PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERILOR pag. 43
5.2 CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI pag. 44

Capitolul 6 - GESTIUNEA INTREPRINDERII

6.1 GESTIUNEA PRODUCTIEI pag.50
6.2 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI pag.50
6.3 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE pag.51
6.4 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE pag.51
6.5 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV – INOVATIVE pag.52
6.6 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII pag.53

BIBLIOGRAFIE pag.54

-
 Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN
ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII
Ca agent economic firma îşi organizează şi desfăşoară activitatea sub impactul condiţiilor
concrete ale mediului său ambiant.
Mediul ambiant include un ansamblu de factori eterogeni de natură socială, politică,
ştiinţific-educaţională, juridică, geografică, demografică ce acţionează pe plan internaţional
influenţând relaţiile pe piaţă.
Din punct de vedere macroeconomic întreprinderea este parte integrantă a mediului
ambiant şi componentă economică a acestuia.
Analiza diferitelor cerinţe existente şi a efectelor lor asupra economiei şi gestiunii
întreprinderii pune în evidenţă 3 tipuri de mediu:
- mediu stabil – unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi previzibile;
- mediu schimbător – unde schimbările sunt frecvente, de amploare variabilă şi, în
general, previzibile;
- mediu turbulent – unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare variată, cu
incidenţe profunde asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.
1.1. COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII
Analiza componentelor mediului ambiant necesită încadrarea acestora în macromediul şi
micromediul întreprinderii.
Ca sistem dinamic şi socio-economic întreprinderea preia din mediul ambiant extern
resursele, le introduce în procese specifice din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi
transferate aceluiaşi mediu ambiant.
Deci, în acest sens, firma este o componentă de bază a mediului ambiant ca un sistem de
intrări în mediul ambiant (materii prime, materiale) rezultând procese şi ieşirea către mediul
ambiant (servicii, produse).
Prin intrările din mediul ambiant întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieşiri
influenţează mediul.
Mediul ambiant extern în care întreprinderea se constituie şi se dezvoltă este reprezentat
de ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar-bancare, juridice, administrative,
organizaţii politice, de ocrotire a sănătăţii, învăţământ, a tuturor unităţilor exogene care
influenţează şi sunt legate de activitatea economică a întreprinderii.
Întreprinderea funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată când ieşirile corespund sub
toate aspectele cerinţelor mediului ambiant extern.

-
 Macromediul întreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general al mediului
ambiant cu acţiune economică, pe termen lung asupra activităţii firmei şi asupra agenţilor
economici cu care aceasta se află în contact nemijlocit.
Componentele macromediului întreprinderii sunt:
1. – factorii economici
2. – factorii tehnici, tehnologici
3. – factorii de management
4. – factorii socio-culturali
5. – factorii ecologici naturali
6. – factorii politici
7. - factorii demografici
8. – factorii juridici
1. Factorii economici
Între factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi menţionaţi: piaţa, puterea de
cumpărare, nivelul şi ritmul dezvoltării economice, potenţialul financiar.
Piaţa internă şi externă influenţează întreprinderea productivă pentru că pe baza studiului
cererii aceasta îşi va stabili produsele ce urmează a fi fabricate, cât va produce, pentru cine,
calitatea, preţul produselor, precum şi elemente ale strategiei acesteia.
Dezvoltarea activităţii de marketing presupune o schimbare de optică în sensul orientării
producţiei firmei către ceea ce se cere pe piaţă. Prin intermediul pieţei interne şi externe
întreprinderea influenţează şi ea mediul în sensul schimbării exigenţelor consumatorilor ca
urmare a lansării pe piaţă a unor noi produse care satisfac unele nevoi.
Potenţialul financiar al unei ţări influenţează activitatea unei întreprinderi în sensul că un
potenţial ridicat va favoriza activitatea întreprinderilor şi invers. Ridicarea activităţii colective,
învăţământului, culturii, a sănătăţii ocrotive influenţează activitatea firmelor.
Pe de altă parte o activitate eficientă desfăşurată în cadrul întreprinderilor, a instituţiilor de
învăţământ, în cercetare, contribuie la creşterea potenţialului financiar al mediului naţional
respectiv.
Prin intermediul factorilor economici se realizează un schimb permanent organizaţie –
firmă – mediu; această interdependenţă trebuie cunoscută, analizată şi influenţată în mod
favorabil de managementul firmei, organizaţiei.
2. Factorii tehnici şi tehnologici
Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi în principal de nivelul tehnic al
echipamentelor, maşinilor, utilajelor, instalaţiilor furnizate întreprinderilor din ţară sau din

-
străinătate, nivelul tehnologiilor folosite, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate,
capacitatea de documentare şi inovare ş.a.
Mediul ambiant tehnic, tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenţează nivelul
productivităţii, costului de producţie, calitatea producţiei, nivelul profitului; în general rezultatele
economice finale ale întreprinderii.
În condiţiile impactului rezultatelor cercetării ştiinţifice, aceşti factori au o influenţă
crescândă ca urmare a accelerării uzurii morale a tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a
cunoştinţelor în toate domenii de activitate.
Analizând dotarea tehnică şi tehnologică utilizată de întreprindere în comparaţie cu alte
întreprinderi din ţară şi din străinătate, cu obiect de activitate similar, se poate constata că aceasta
se află la un nivel egal, peste sau sub nivelul acestora.
Decalajele tehnice, tehnologice care apar în astfel de situaţii generează decalaje
economice între întreprinderi, care la rândul lor generează decalaje economice între ţări.
Rolul managementului este luarea unor decizii care să vizeze eliminarea decalajelor
nefavorabile întreprinderii în scopul creşterii competitivităţii acesteia.
3. Factorii de management
O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnică, tehnologică superior faţă de alte
întreprinderi din mediul ambiant extern şi intern şi totuşi să realizeze o eficienţă şi o
competitivitate redusă în cazul în care dispune de un management neperformant.
Factorii de management exprimă gradul de prevedere, organizare, coordonare, evaluare a
mediului ambiant în măsura în care în cadrul organizatoric şi de gestiune creat stimulează
personalul din întreprindere să folosească posibilităţile respectivului mediu.
Funcţionarea firmelor este influenţată puternic de sistemul de management practicat la
nivelul şi în cadrul mediului naţional, internaţional în care întreprinderea funcţionează. (Ex:
managementul la nivel guvernamental influenţează autonomia întreprinderilor, sistemul de
creditare al acestora, volumul de investiţii, ritmul de dezvoltare al fiecărei întreprinderi în parte şi
a fiecărei economii în ansamblu – implicit)
Activitatea firmei este influenţată şi de managementul întreprinderii pe plan mondial.
Astfel, dacă la nivel mondial se practică o serie de tehnici performante de management, pot face
obiectul transferului de cunoştinţe şi implicit pot fi folosite şi organizate întreprinderile la nivel
internaţional.

4. Factorii socio-culturali
- raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală;
- nivelul de dezvoltare al învăţământului;

-
 - nivelul de ocrotire al sănătăţii;
- ponderea şi calitatea activităţilor cultural artistice;
- mentalitatea
În cadrul societăţilor în care ponderea cea mai mare o deţine populaţia rurală, în general
cu un nivel de calificare redus, activitatea întreprinderii este influenţată negativ sub aspectul
calităţii producţiei, nivelul productivităţii muncii, în general prin prisma eficienţei economice şi
invers.
Nivelul de dezvoltare al învăţământului favorizează pregătirea forţei de muncă şi implicit
eficienţa activităţii unei întreprinderi. (Ex: un învăţământ tehnic înalt calitativ reprezintă premisa
favorabilă creşterii numărului de invenţii, inovaţii şi aplicarea acestora în activităţi productive şi
invers).
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care contribuie atât la îmbunătăţirea structurii socio-
profesionale a populaţiei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. În acest domeniu trebuie acţionat gradual,
în sensul că, pe de o parte, se impune pregătirea de specialişti de către firmele româneşti pentru
rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la economia de piaţă şi, pe de altă
parte, amplificarea ponderii populaţiei cu studii superioare, prin sporirea corespunzătoare a cifrei
de şcolarizare în învăţământul superior, cu deosebire economic şi juridic.
Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei, culturii şi ocrotirii sănătăţii vor
da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în funcţionarea firmei şi managementului său.
Menţinerea capacităţii forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a forţei de muncă printr-un
sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la buna desfăşurare a activităţii în cadrul firmei şi
invers.
Activităţile cultural – artistice pentru cei fără nici o legătură cu activitatea firmei
contribuie la stimularea creativă a personalului, favorizează eficacitatea activităţii desfăşurate de
respectivul personal care a participat la astfel de activităţi.
Mentaliatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determină gândirea şi
comportamentul influenţează activitatea desfăşurată de persoanlul din întreprindere. (Ex: în
contextul naţional în care predomină concepţia că timpul se măsoară în zile, luni, ani – utilizarea
timpului de personalul unei firme este mult inferioară faţă de contextele naţionale în care
predomină concepţia că timpul se măsoară în minute, secunde – “timpul costă bani”))
Relaţia între firme şi mediu poate fi exemplificată şi în sensul influenţei prin aceleaşi
grupe de factori a firmei asupra mediului. De exemplu:

-
 - O bună funcţionare a întreprinderilor productive din cadrul unui mediu naţional
reprezintă premisa favorabilă pentru ca acestea să contribuie cu o cotă mai mare la dezvoltarea
învăţământului, a susţinerii activităţilor social-culturale, de ocrotire a sănătăţii.
- Buna funcţionare a întreprinderilor conduce la creşterea veniturilor salariaţilor şi implicit
a capacităţii acestora de a participa la diferite acţiuni social-culturale, la ridicarea nivelului şi
calităţii pregătirii de specialite şi în domeniul managementului.
5. Factorii naturali, ecologici
Factorii naturali – ecologici sunt reprezentaţi de componentele mediului înconjurător
omului: relief, climă, floră, faună, resursele subsolului, în general cadrul natural de desfăşurare a
vieţii materiale.
Încă din faza de proiecatre a unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie se ţine seama
de condiţiile de relief, climă, de necesitatea amplasării în apropierea surselor de materii prime,
funcţionarea întreprinderii depinzând în primul rând de resursele de materii prime.
Astfel, existenţa unor materii prime indigene reprezintă condiţiile favorabile dezvoltării
unei întreprinderi dintr-un anumit domeniu prin influenţa favorabilă asupra eficienţei.
De asemenea, alegerea mijlocelor de transport care se vor utiliza într-o anumită zonă
geografică va depinde de condiţiile de relief, de climă.
Dintre factorii ecologici, resursele naturale în special, apele au cea mai mare influenţă
asupra întreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creşterea galopantă a
preţurilor înfluenţează costul producţiei, rentabilitatea şi preţul de vânzare.
Prin activitatea desfăşurată firma influenţează şi ea mediul înconjurător în sensul
menţinerii şi protecţiei mediului înconjurător sau prin degradarea şi poluarea lui. Astfel, se
impune o creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen mediu şi lung în vederea cunoaşterii şi
protejării mediului înconjurător: folosirea unor tehnologii care reduc poluare, menţinerea
echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile.
6. Factori politici
În această grupă pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, opţiunile privind
ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de creditare, de susţinere a import-exportului,
impozitarea. Cu cât ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu atât activitatea întreprinderii va fi
influenţată favorabil şi invers.
O activitate eficientă desfăşurată de către întreprinderile productive favorizează ritmuri
înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea şi invers.
Important este ca managerii firmei să sesizeze aceste influenţe şi să ia deciziile care se
impun.

-
 7. Factori demografici
Mediul demografic reprezintă totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra
firmei, direct sau indirect.
Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numărul populaţiei, stratificarea
populaţiei pe vârste şi sexe, stratificarea socio-profesională, populaţia activă şi ocupată, ponderea
acesteia în populaţia totală, repartizarea teritorială a populaţiei pe mediul urban – rural.
Analiza acestor indicatori permite o evaluare corectă a dimensiunii cererii potenţiale, a
pieţei întreprinderii.
8. Factori juridici
Factorii juridici reprezintă ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este
vizată direct sau indirect activitatea întreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotărârile guvernamentale,
ordonanţele, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a
căror realizare răspund agenţii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor cât şi
funcţionarea şi dezvoltarea lor (Legea nr.31/1990)

1.2 MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA FACTORILOR ASUPRA

ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în relaţii
directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente şi de perspectivă.
Componentele micromediului sunt:
1. – furnizorii de mărfuri
2. – prestatorii de servicii
3. – furnizorii forţei de muncă
4. – clienţii
5. – concurenţa
6. – organismele publice
1. Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi de diverşi agenţi economici care, în baza
relaţiilor contractuale asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale,
mărfuri echipament, maşini, utilaje etc.
În contractarea acestor agenţi întreprinderea trebuie să dispună de informaţii referitoare la
dimensiunea ofertei şi calitatea ei, preţurile furnizorilor, politicile comerciale practicate,
cunoaşterea unor aspecte referitor la climatul intern al întreprinderilor furnizoare – stabilitatea

-
economică, disciplina tehnologică, alte informaţii referitoare la factori perturbatori care ar putea
afecta aprovizionarea corespunzătoare a firmei.
2. Prestatorii de servicii reprezintă persoanele juridice sau fizice care oferă o gamă largă
de servicii utile realizării obiectului de activitate al firmei.
Exemple de prestatori de servicii:
- firme de transport, telecomunicaţii;
- firme de publicitate;
- servicii bancare
3. Furnizorii forţei de muncă sunt agenţii de mediu care influenţează considerabil
activitatea întreprinderii datorită rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor
factori intră:
- oficiile pentru plasarea forţei de muncă;
- bursa locurilor de muncă pentru studenţi
4. Clienţii
În această categorie intră:
- consumatorii, utilizatorii
- întreprinderile comerciale
- agenţii guvernamentale etc.
Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt
oferite pentru consum / utilizare mărfuri, produse realizate de întreprindere.
5. Concurenţa poate fi reprezentată de firme sau persoane fizice care îşi dispută aceeaşi
categorie de clienţi, iar în situaţii frecvente, aceeaşi furnizori sau prestatori de servicii.
Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l au în raport cu clienţii, atitudinea
faţă de noutăţi, formele de comunicare cu utilizatorii, stilul de intervenţie pe piaţă.
Prin aceste elemente de diferenţiere competitorii pot fi delimitaţi astfel:
- lideri
- inovatori
- conservatori
- timizi.
6. Organismele publice sunt reprezentate de asociaţiile profesionale, ale consumatorilor,
organismele de stat publice şi locale, faţă de care întreprinderile au obligaţii legale.
În concluzie, mediul ambiant determină o multitudine de efecte asupra întreprinderilor:
1) adoptarea de stategii organizatorice suple, flexibile, adecvate frecvenţei, complexităţii
şi amplitudinii schimbării;

-
 2) multiplicarea punctelor de contact între întreprinderi şi mediu pentru sesizarea
operativă şi corectă a schimbărilor;
3) diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul activităţilor întreprinderilor în
funcţie de gradul de afectare a acestora la schimbările mediului;
4) creşterea rolului activ de prognoză a schimbării.

1.3 RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ ŞI OBIECTIVELE ECONOMICE ALE

ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE
Principala componentă ale mediului în care o firmă apare atât în calitate de producător
(ofertant) cât şi în calitate de consumator (cumpărător) este piaţa.
Piaţa mijloceşte activităţile firmei cu mediul ambiant. Ea reprezintă sistemul de
coordonare şi cooperare ce are la bază schimbul şi contractul.

Piaţa forţei de muncă Piaţa financiară

 Populaţia activă  Bănci
 Populaţia în căutarea unui loc de muncă  Bursă
 Creditori
 Oficiile de plasare a locurilor de
 Societăţile de investiţii
muncă
FIRMA
 Furnizorii de materii prime,
 Clienţii
materiale, echipamente,
maşini, utilaje  Concurenţa
Piaţa de aprovizionare Piaţa de desfacere

În relaţia complexă întreprindere–mediu în general, respectiv, întreprindere piaţă în

particular pot fi subliniate următoarele aspecte:
1. Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea firmei..
Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprindere terenul de confruntare a situaţiei
prezente cu cea de perspectivă; sursa de idei pentru realizarea de produse şi servicii noi sau
modernizarea celor existente; mediul de testare a serviciilor noi, a metodelor noi de distribuţie şi
promovare a produselor şi serviciilor.
Pentru fundamentarea deciziilor privind aprovizionarea, producţia, desfacerea sunt
necesare următoarele informaţii:
- piaţa;
- consumatorii actuali şi potenţiali;
- structura şi caracteristicile canalelor de distribuţie;

-
 - întreprinderile concurente (gama de produse şi servicii oferite, segmentele de
consumatori);
- nivelul preţurilor practicate de concurenţă.
2. În fluxul aprovizionării, producţiei, desfacerii – primul stadiu (aprovizionare) şi ultimul
stadiu (desfacere) reflectă legătura întreprinderii cu piaţa.
3. Succesiunea logică în fundamentarea activităţii întreprinderii trebuie să fie:
DESFACERE – APROVIZIONARE – PRODUCŢIE – DESFACERE.
Iniţial trebuie să se identifice cererile nesatisfăcute ale pieţei, produsele şi serviciile cu
cerere certă şi desfacere asigurată.
Se va iniţia planul de desfacere, se va desfăşura planul de producţie, după care se va realiza
programul de desfacere urmând planul de aprovizionare.
În general pentru a fi eficientă cercetarea de piaţă trebuie să răspundă la următoarele
întrebări:
 Ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru produsul/serviciul respectiv?
 Ce modificări trebuiesc aduse produselor/serviciilor pentru a se vinde mai bine?
 Ce servicii sunt cerute pe piaţă?
 Ce venituri se obţin prin vânzări de produse/prestări de servicii pe piaţa
externă/internă?
4. Orientarea activităţii întreprinderii către obiectivele prioritare:
- satisfacerea în condiţii optime a nevoilor consumatorilor prin produsele realizate şi
serviciile prestate;
- creşterea rentabilităţii şi eficienţei economice pe baza creşterii productivităţii şi a
volumului vânzărilor.

Obiectivele economice ale întreprinderii în condiţiile pieţei concurenţiale definesc scopul

şi însăşi raţiunea existenţei întreprinderii iar realizarea lor este condiţionată de:
 creşterea adaptabilităţii, flexibilităţii întreprinderii raportată la mediu;
 promovarea unui mamagement anticipativ;
 prevederea şi cunoaşterea permanent a modificărilor în perspectivă ale pieţei;
 stabilirea strategiilor optime de acţiune.
O firmă bine condusă trebuie să fie putenic polarizată către următoarele obiective:
 creşterea solvabilităţii, a cifrei de afaceri, a profitului;
 menţinerea pe piaţă;
 pătrunderea pe noi pieţe.

-
 Actual, sub raportul obiectivelor, întreprinderea este un organism complex care are ca
obiectiv prioritar maximizarea profitului. Ea se confruntă cu o mulţime de obiective contradictorii
ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării sale şi de satisfacerea intereselor proprietarilor,
managerilor, salariaţilor, interese care pot fi uneori divergente.
Analiza concurenţei şi a factorilor de monopol nu gravitează numai în jurul problemei
preţului. Profitul nu poate fi considerat singura motivaţie în funcţionarea mecanismului
economiei de piaţă, oricât ar fi el de important.
Concurenţa este determinată de multitudinea de forme de comportament ce se realizează
în cadrul relaţiei dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele numeroase.
Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere următoarele:
- Interesele şi aspiraţiile clientelei. Clientela reprezintă consumatorii
productivi/neproductivi cu diverse disponibilităţi financiare ce formează segmente diferenţiate pe
piaţă.
- Libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi.
Firmele nu acţionează după primul impuls, ci pe baza unor scenarii strategice, căutând să coreleze
interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare şi consolidare a poziţiei
lor pe piaţă, recurgând la un set diversificat de căi şi metode.
- Existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, reguli cutumiare, a unor stări
psihosociale care impun/favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agenţilor
economici.
În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă făcând parte din
regulile de joc ale pieţei. Activitatea de piaţă a întreprinderii este marcată de prezenţa
întreprinderilor concurente care îşi dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe.
În dubla ipostază, de cumpărător-vânzător, întreprinderile îşi plasează competiţia dintre ele
în două planuri:
- îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatea forţei de muncă;
- dispută clienţii urmărind obţinerea celor mai avantajoase condiţii în asigurarea resurselor
şi plasarea produselor pe piaţă.
Competitivitatea agenţilor economici este determinată în principal de calitate, preţ,
politica de promovare a produselor, reducerea costurilor.
Sistemul relaţiilor de concurenţă este format din ansamblu raporturilor de interacţiune în
care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de
desfacere.
Gradul de intensitate al concurenţei este impus de raportul cerere-ofertă, de măsura
echilibrării acestui raport şi raportul de forţe în care se plasează pe piaţă agenţii economici.

-
 În general, mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţia de concurenţă se pot delimita în
jurul a patru piloni ai politicii de marketing: PRODUS, PREŢ, PROMOVAREA PRODUSELOR,
DISTRIBUŢIA PRODUSELOR.
Concurenţa directă se manifestă între firmele ce apar pe piaţă cu bunuri identice sau puţin
diferenţiate, destinate satisfacerii aceluiaşi segment de consumatori. Între aceştia diferenţierea se
realizează prin imaginea de marcă, prin concurenţa dintre mărci.
Concurenţa indirectă apare între firmele ce se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi diferite,
prin oferta unei game variate de bunuri.
Forţa competiţiei şi implicaţia ei asupra rezultatelor întreprinderii depinde de mărimea şi
poziţia economică a celor ce se confruntă.

-
 Capitolul II- FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII

Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric ce reprezintă

ansamblul de activităţi dinamice, complexe ce se pot grupa pe anumite funcţiuni care se
condiţionează reciproc şi a cărei integrare permite întreprinderii să reacţioneze la solicitările
mediului, să se dezvolte continuu, să evolueze eficient.
În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea
procesuală şi organizarea structurală.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene desfăşurate în cadrul întreprinderii
în vederea obţinerii unor obiective parţiale, derivate din obiectivele generale.
Activitatea reprezintă mulţimea acţiunilor de aceeaşi natură (tehnică, economică,
comercială) a căror realizare necesită cunoştinţe dintr-un domeniu determinat de specialitate şi
are ca rezultat îndeplinirea unei părţi dintr-o anumită funcţiune.
La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se ţine seama de:
1) Criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune
2) Criteriul complementaritate – gruparea într-o funcţiune a unor activităţi între care
există relaţii complementare sau de auxiliaritate
3) Criteriul convergenţei – gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite orientate
însă spre realizarea aceloraşi obiective
Pentru o întreprindere modernă se pot defini 5 funcţiuni de bază:
1) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
2) Funcţiunea de producţie
3) Funcţiunea comercială
4) Funcţiunea financiar-contabilă
5) Funcţiunea de personal sau de resurse umane
Funcţiunea = o serie de caracteristici ce îi conferă întreprinderii un rol bine determinat în
ansamblul organelor de conducere şi organizare.
Funcţiunea:
1) noţiune abstractă – pentru a ordona activităţi complexe şi diverse ale întreprinderii în
scopul organizării acesteia
Activităţile reprezintă caracterul concret, măsurabil prin rezultatele obţinute (produse,
servicii, documente)
2) are un caracter general întâlnindu-se în toate firmele indiferent de domeniul de
activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comercială în toate întreprinderile, indiferent
dacă sunt industriale sau de servicii)

-
 3) are o pondere diferită de la o întreprindere la alta în raport de diversă factori – cel mai
important fiind specificul activităţii (ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare în
întreprinderile care aparţin unei ramuri de vârf)
În cadrul funcţiunii se suprapun cu activităţile / compartimentele în care se realizează
aceste activităţi.

2.1 FUNCŢIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE

- cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază concepte, elaborează şi realizează
cadrul tehnic-tehnologic, organizarea şi economicizarea întreprinderii.
Această funcţiune şi cea comercială asigură adaptarea întreprinderii la mediul economico-
social exterior.
Se disting 2 grupe de activitate:
I. – cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică, introducerea progresului tehnic
II. – investiţii, modernizări şi retehnologizări
În cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:
A. Elaborarea planului şi programelor de cercetare ştiinţifică
B. Întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic –
informatizare, automatizare, robotizare
C. Diferite studii, experimentări, încercări pentru asimilarea de noi produse şi tehnologii
şi modernizarea celei existente
În cadrul celei de a II-a grupă sunt cuprinse activităţi privind:
A. Elaborarea planului de investiţii
B. Întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru investiţii
C. Efectuarea diferitelor lucrări de construcţii pentru investiţiile prevăzute şi efectuarea
probelor.

2.2 FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE

- cuprinde o serie de activităţi referitoare la:
 organizarea de ansamblu a întreprinderilor, secţiilor, atelierelor de producţie;
 organizarea desfăşurării în condiţii optime a proceselor de producţie auxiliare, de deservire şi
conexe
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea
producţiei:
a) Pregătirea producţiei care este influenţată de gradul de noutate al produsului ce
urmează a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau produs a cărui

-
 fabricaţie se repetă din acest considerent.
Activitatea de pregătire a producţiei este legată direct de activitatea de cercetare, fiind de
cele mai multe ori o continuare a celor mai multe acţiuni din cadrul cercetării-dezvoltării.
b) Executarea propriu-zisă cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în scopul
realizării atribuţiilor şi sarcinilor pentru fabricarea produselor finite.
c) Activitatea vizând lansarea şi urmărirea producţiei; activităţi de întreţinere, reparare
utilaje, maşini, echipamente; activităţi auxiliare.
Volumul activităţilor funcţiunii de producţie depinde de înţelegerea clară şi ordonată a
mediului în care această funcţiune se integrează celorlalte activităţi precum şi de înţelegerea
condiţiilor în care acesta contribuie la realizarea activităţii.
Scopul întreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate, cu forţă
de muncă, materii prime, materialele şi utilajele, tehnologiile, care se află la dispoziţia firmei.
Odată cu stabilirea producţiei, a tehnologiilor, utilajelor, utilităţilor, standardelor de
calitate, normelor de consum, se stabileşte costul produsului.

2.3 FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ

- include activităţi care pot fi grupate în trei categorii şi anume:
 activităţi de aprovizionare tehnico-materială
 activităţi de livrare de produse (desfacere)
 activităţi de marketing
În cadrul activităţii de aprovizionare sunt incluse acţiuni referitoare la aprovizionarea
firmei cu materii prime, materiale, precum şi cele prin care se asigură repartizarea lor în mod
organizat fundamentat ştiinţific, conform normelor de consum, în cadrul secţiilor, atelierelor –
producţie, de bază, de deservire, auxiliare, conexe.
Activităţi specifice:
 determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale, combustibil, energie
 determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adică stoc iniţial,
curent, de siguranţă
 încheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii
 aprovizionarea propriu-zisă cu resurse, primirea, recepţie şi depozitarea acestora.
Activităţile privind desfacerea/livrarea produselor se referă la:
 prospectarea pieţei pentru stabilirea relaţiilor contractuale de desfacere a produselor,
lucrărilor executate/servicii prestate de întreprindere;
 încheierea contractelor pe aceste direcţii;

-
  expedierea produselor, executarea lucrărilor/serviciilor, urmărirea încasărilor,
drepturilor financiare ce revin întreprinderii ca urmare a desfăşurării acestor activităţi;
 asigurarea rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garanţie;
 asigurarea service-ului.
Funcţiunea activităţii de marketing cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei
interne, a necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în scopul stabilirii celor mai adecvate
modalităţi de orientare a activităţii firmei şi de creştere a volumului vânzărilor. Activitatea de
marketing se concretizează în:
- Funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum, prin aceasta firma urmăreşte
prospectarea pieţelor prezente şi a celor potenţiale; studierea nevoilor, necesităţilor solvabile, a
nevoilor de consum în ansamblul lor şi a motivaţiei consumatorului.
- Funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului - aceasta presupune
promovarea spiritului novator al managerilor în întreaga activitate a firmei astfel încât să se
asigure înnoirea cu frecvenţă limitată a ofertei de mărfuri, perfecţionarea ofertei de produse şi
comercializarea, diversificarea acţiunilor publicitare pentru creşterea capacităţii întreprinderii de
adaptare operativă şi activă la cerinţele pieţei .
- Funcţia de creştere a eficienţei economice care se asigură prin realizarea după caz a
unor elemente de fundamentare, informaţii, criterii de evaluare, de opţiune pentru promovarea
unor tehnici, modernizarea şi eficientizarea activităţii, tehnicii moderne de promovare a vânzării.
In prezent marketingul constă într-un pronunţat caracter prospectiv, asigurând un suport
informaţional adecvat elaborării prognozelor şi planurilor economice.

2.4 FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ

= activitatea prin care se asigură obţinerea şi utilizarea raţională a mijloacelor financiare
necesare desfăşurării activităţilor în ansamblu ale firmei, evidenţa valorică a activităţii
comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.
Obiective prioritare ale activităţii financiare:
- constituirea, repartizarea, utilizarea şi păstrarea mijloacelor băneşti, a fondurilor
existente la dispoziţia firmei.
Obiective prioritare ale activităţii contabile:
- evidenţa întregii activităţi economice şi a mişcării mijloacelor de bază ale
întreprinderii pe bază de evidenţă a rezultatetlor financiare
Executarea activităţilor componente ale funcţiunii financiar-contabile se face în mod activ
prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfăşoară în firmă şi în mod pasiv

-
prin înregistrarea datelor economice ale tuturor activităţilor firmei şi a schimbărilor ce se produc
în relaţia cu partenerii de relaţii economice din afara firmei.

2.5 FUNCŢIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE

- cuprinde activităţi prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor
întreprinderii, utilizarea raţională a acestora, dezvoltarea continuă a competenţelor personalului,
rezolvarea problemelor de salarizare şi sociale.
Activităţi specifice pot fi grupate:
 de administrare a personalului - determinarea necesarului de forţă de muncă, testarea,
încadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea
acestuia, calculul numărului de salariaţi;
 de prestări servicii pentru salariaţii firmei – organizarea pregătirii şi perfecţionării
profesioanle a personalului, protecţia socială, asigurarea condiţiilor de igienă, protecţia muncii;
 activităţi administrative, de secretariat, de protocol - în organizarea activităţilor acestor
funcţiuni este necesar ca managerul să asigure un echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele
şi rezultatele întreprinderii;
INTERDEPENDENŢA FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII
În practică toate funcţiunile întreprinderii se află într-o strânsă interdependenţă, se
întrepătrund şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.
Manifestarea corectă a unei funcţiuni determină manifestarea corectă şi a celorlate
funcţiuni; după cum apariţia unei dereglări în o funcţiune provoacă perturbaţii în celellate.
Legăturile pot fi reprezentate schematic astfel:

F1
COMERCIALĂ
A1
APROVIZIONARE,PROGRAMAREA, LANSAREA,
URMĂRIREA PRODUCŢIEI (PLUP)

Capitolul III - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

ÎNTREPRINDERII

-
 Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei întreprinderi se
proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale.
Structura întreprinderii, componentă a structurii generale a firmei, reflectă “anatomia
întreprinderii”; modul de concepere, detaliere şi implementare a acesteia influenţează nemijlocit
activităţile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice (direcţii, compartimente) şi relaţiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor
prestabilite ale întreprinderii.
Aprecierea structurii organizatorice reprezintă un proces de cunoaştere, înţelegere,
explicare a situaţiei existente prin analiza detaliată a factorilor ce influenţează starea ei:
1. – Strategia dezvoltării întreprinderii;
2. – Tipul şi complexitatea producţiei;
3. – Dimensiunea întreprinderii;
4. – Calitatea resurselor umane;
5. – Mutaţiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
6. – Cadrul juridic şi statutul întreprinderii.
În ansamblul ei structura organizatorică are 2 mari părţi:
- structura funcţională (de conducere)
- structura operaţională (de producţie, concepţie)
Structura funcţională reprezintă ansamblul funcţiilor de conducere şi compartimentelor
(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire şi grupare
al acestora şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi
a proceselor de execuţie.
În ansamblul ei structura funcţională este abordată ca un sistem şi cuprinde:
I. Componente – postul, funcţia, compartimentul
II. Relaţii organizatorice
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhică, ponderea ierarhică)
3.1 STRUCTURA FUNCŢIONALA
a. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, putând fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile asociate, care
revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul căruia se realizează aprecierea competenţelor şi
a cunoştinţelor de specialitate necesare angajării.
Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la bază atribuţiile,
sarcinile prevăzute în fişa postului şi modul de realizare a lor.

-
 b. Obiectivele justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Pentru realizarea lor
titularul postului îi sunt conferite atribuţii, sarcini, competenţe şi responsabilităţi adecvate.
c. Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui
proces de muncă complex care prezintă autonomie operaţională. Ea este efectuată de regulă de o
singură persoană.
Sarcina reprezintă componenta cea mai dinamică a postului.
Astfel, schimbările calitative care se manifestă în cadrul lor determină modificări în
structura organizatorică.
d. Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic
sau continuu de salariaţii ce au cunoştinţe specifice unui anumit domeniu şi care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
I. TRĂSĂTURI OBLIGATORII ALE POSTULUI
1. Autonomia formală – exprimă limitele în care titularul postului are dreptul de a
acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.
2. Competenţa profesională – exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional care permit realizarea obiectivelor individuale şi implicit a celor fundamentale şi
derivate ale firmei.
3. Responsabilitatea – reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcini
şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului.
e. Funcţia reprezintă factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, autorităţii, responsabilităţii.
Analizate după competenţe, responsabilităţi şi atribuţii funcţiile pot fi grupate în :
 Funcţii de conducere- caracterizate prin ponderea mare a competenţelor,
atribuţiilor, responsabilităţilor implicate de exercitarea atribuţiilor sau funcţiilor conducerii
(previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
 Funcţii de execuţie – a căror competenţă se regăsesc competenţele, atribuţiile şi
responsabilităţile, a căror desfăşurare impune transpunerea în practică a deciziilor emise de
titularii funcţiilor de conducere.
f. Compartimentul reprezintă un grup închegat de persoane reunite sub aceeaşi autoritate
ierarhică cărora le revin atribuţii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
Caracteristicile de bază care definesc compartimentul sunt:
- existenţa relaţiei între membrii grupului determinată de omogenitatea,
complementaritatea activităţii exercitate
- existenţa relaţiilor de dependenţă a tuturor membrilor grupului faţă de un manager
- caracterul stabil al atribuţiilor şi sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

-
 Compartimentele sunt grupate după două criterii:
1) În funcţie de individualitatea atribuţiilor, sarcinilor, de volumul lor şi de nivelul de
delegare a autorităţii pot fi:
- Compartimente elementare - cele în care se realizează, de regulă, o activitate
omogenă, managerul acestor compartimente aflându-se pe ultima treaptă de delegare a autorităţii,
toţi ceilalţi fiind executanţi.
- Compartimente complexe – grupează sub o autoritate unică fie mai multe
compartimente elementare, fie compartimente elementare şi executanţi nemijlociţi.
Exemple de compartimente elementare şi complexe:
ELEMENTARE COMPLEXE
M M

E1 E2 E3 M1 M2 M3

Contabil şef
M- manager
E- executant
Contabil Contabililitate Analize
Ex: şefii aprovizionării cu subordonaţii financiar preţuri

M1 M2 E1 E2

Director general

Director Director Consilier Consilier

tehnic economic economic juridic
2) După natura autorităţii compartimentele pot fi:
- Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi control pe
care-l au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.
Exemplu: Director General-Director Adjunct
Departamentul economic – Departamentul financiar, contabil, tehnic
- Compartimente financiare – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de
a formula prescripţii şi formulări în domeniul specialităţii lor.
Exemplu: Departamentul de marketing – Departamentul de cercetare-dezvoltare

-
 Departamentul juridic şi celelalte departamente.
- Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregătirea şi realizarea deciziilor. Şefii acestor
compartimente nu dispun de autoritate ierarhică asupra celorlalte compartimente.
Ex.: Departamentul juridic – celelalte departamente
Compartimentul de management
II. Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii organizatorice instituite prin reglementări oficiale; ele reflectă complexitatea
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post - funcţie) şi agregate
(compartimente ale structurii organizatorice).
Relaţiile organizatorice pot fi grupate în funcţie de conţinutul lor în:
- relaţii ierarhice
- relaţii funcţionale
- relaţii de stat major
- relaţii de cooperare
- relaţii de control
- relaţii de reprezentare
Relaţiile ierarhice sunt legături de autoritate şi se stabilesc între manageri şi executanţi,
între şefi şi subordonaţi, ele se concretizează în dispoziţii transpuse în sens descendent şi rapoarte
efectuate cu sens de circulaţie ascendent.
Ex: şef secţie-şef atelier
Contabil şef – contabil
Relaţiile funcţionale servesc la transmiterea reglementărilor, îndrumărilor, sugestiilor
privind modul de acţiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între
compartimente/persoane care exercită o autoritate funcţională şi precizează cum trebuie făcut.
Ex: directorul general – departamentele economic-comercial-juridic-de producţie.
Relaţiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major
şi celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.
Ex: şef compartiment de management cu alte compartimente
Relaţiile de cooperare sunt legături între persoanele ce deţin funcţii situate pe aceeaşi
treaptă ierarhică dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor acţiuni
complexe.
Ex: aprovizionare cu producţie

-
 Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimente specializate în efectuarea
controlului şi celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Ex: control tehnic şi producţie
Relaţiile de reprezentare sunt relaţii între managerii de nivel superior ai întreprinderii
şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal – reprezentanţii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial în relaţia cu furnizorii.
III. PONDEREA IERARHICĂ
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit şi
eficient de un manager.
Eficienţa activităţii managerului este influenţată în mare măsură de numărul
subordonaţilor direcţi a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată de manager.
Numărul subordonaţilor nu poate fi mic deoarece, în acest caz, nu se realizează o încărcare
corespunzătoare a managerului un număr mare de posturi de conducere în cadrul firmei.
Acest număr nu poate fi însă nici prea mare pentru că nu se poate asigura coordonarea şi controlul
tuturor subordonaţilor datorită încărcării excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonată în funcţie de factorii care influenţează numărul, durata
şi complexitatea relaţiilor conducători-subordonaţi.
Factorii principali:
1) Natura problemelor şi a lucrărilor care se execută şi care pot fi:
a) de concepţie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situaţie în care aria de
control este mai mică
b) gradul de independenţă al sarcinilor care le revin executanţilor – în acest caz
ponderea ierarhică poate fi mai mare dacă nu sunt legaţi între ei prin natura
atribuţiilor, sarcinilor, lucrărilor executate.
2) Dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează subordonaţii
În cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc (geografic, arie de lucru) – aria de
control poate fi mai mare, invers în cazul activităţii unor subordonaţi dispersaţi pe arii geografice
mai mari.
3) Capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire a managerului şi a subordonaţilor.
Cu cît acestea sunt mai ridicate cu atât aria de control poate fi mai mare.
Aceşti factori acţionează diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare
ponderea ierarhică este mai mică şi la nivelurile inferioare ea este mai mare.

-
 Se apreciază că numărul optim de subordonaţi pentru manageri, la nivelurile superioare,
este între 5-6.
Mărimea ponderii ierarhice influenţează configuraţia, structura organizatorică atât în ceea
ce priveşte numărul de compartimente cât şi numărul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhică reprezintă ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managerii de vârf ai firmei.
Factorii care influenţează numărul de niveluri ierarhice:
- dimensiunea firmei
- diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea producţiei factori cu influenţă
direct proporţională aupra numărului de niveluri ierarhice
- competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor
ierarhice.

D.T.P.

I.S.P. I.S.T.

E1 E2 E3

Ex: Directorul general – pondere 6

Nivel ierarhic = 6

-
-
3.2 STRUCTURA DE PRODUCŢIE (OPERAŢIONALĂ)
Def.: Ansamblul persoanelor, compartimnetelor şi relaţiilor organizatorice constituite în
vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei.
ELEMENTELE ACTIVITĂŢII OPERAŢIONALE:
La nivelul structurii operaţionale se pot verifica următoarele verigi structurale specifice:
uzine, fabrici, exploatări, filiale, sucursale sau alte activităţi personale fără activităţile de producţie
(secţia de producţie, secţia de service, ateliere de producţie, locuri de muncă).
Veriga structurală de bază a unei întreprinderi cu profil industrial o reprezintă secţia de
producţie, ca unitate determinantă, sub aspect administrativ în cadrul căreia se execută un produs /
o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care-l au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în planul de
producţie al întreprinderii, secţiile pot fi:
b) secţii de bază
c) secţii auxiliare
d) secţii de servire
a) Secţiile de bază
În ele se desfăşoară procese de producţie specifice în urma cărora rezultă produsele ce
reprezintă obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul întreprinderii.
Ele pot fi organizate în două moduri:
- pe principiul omogenităţii produsului fabricat, când se execută un produs sau o
componentă a acestuia.
- pe principiul omogenităţii principiului de fabricaţie, când în cadrul lor se desfăşoară o
parte a procesului tehnologic.
b) Secţiile auxiliare
Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de producţie auxiliare
producţiei de bază, care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor care dau profilul firmei.
Ex.: secţia mecano-energetică; secţia SDV-urilor; lucrări de întreţinere şi reparaţii.
c) Secţiile de servire
Sunt formate în principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse
finite, transport intern. Aici se desfăşoară procese de servire pentru activităţile din secţiile de bază
şi auxiliare.
Ex.: spălătorie, depozite
Atelierul de producţie reprezintă unitatea de producţie ce se poate constitui independent
sau în cadrul unei secţii de producţie, care reuneşte mai multe locuri de muncă la care se execută
aceeaşi operaţie tehnologică sau toate operaţiile necesare unei piese, unei părţi componente sau
unui produs.
Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenităţii produsului sau a procesului
tehnologic ce se desfăşoară în ele.
Locul de muncă este veriga primară a structurii de producţie şi reprezintă o anumită
suprafaţă de producţie, înzestrată cu mijloace de muncă şi organizată pentru realizarea unor
operaţii sau lucrări de către muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influenţează structura de producţie (operaţională)
1. Volumul producţiei ce urmează a fi fabricat
2. Formele, nivelul specializării şi cooperării
3. Specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat
4. Zona de amplasare a întreprinderii

1. Volumul producţiei influenţează mărimea, numărul verigilor structurale şi forma

specializării lor.
Astfel, dacă volumul producţiei este mare iar nomenclatorul de fabricaţie restrâns – se
organizează secţii specializate pe obiectul de fabricaţie.
Dacă volumul producţiei este mic iar nomenclatorul de fabricaţie mare – secţiile de
producţie vor fi organizate pe principiul organizării tehnologice.
2. Pentru o întreprindere specializată printr-un grad ridicat de specializare şi cooperare –
structura de producţie nu va conţine anumite verigi (de bază, auxiliare, de servire) urmând ca
activitatea acestora să fie asigurată prin cooperare.
3. Influenţează structura de producţie atât în cazul întreprinderilor ce aparţin unor anumite
ramuri industriale diferite, cât şi celor care aparţin aceloraşi ramuri industriale. Anumite
particularităţi ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influenţează de asemenea
mărimea, numărul secţiilor, amplasarea în incintă, legăturile ce se stabilesc între secţii.
4. Zona de amplasare influenţează mai ales numărul şi mărimea unităţilor auxiliare, de
servire şi a celor mixte.
În cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde există posibilitatea de cooperare
în diverse domenii de activitate (asigurarea utilităţii).
Din structura de producţie pot lipsi anumite verigi structurale – posibilităţi de
perfecţionare a structurii de producţie. Pentru analiza structurii de producţie se utilizează o serie
de indicatori – cei mai importanţi sunt:
a) Proporţia dintre secţiile de bază – auxiliare stabilită prin suprafaţa de producţie,
numărul de utilaje, numărul de muncitori.
 b) Proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază precum şi dintre
capacitatea de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidenţiază că structura de producţie are un caracter dinamic
şi poate fi perfecţionată prin:
 Stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază, auxiliare, de servire,
privind mărimea suprafeţelor de producţie, numărul utilajelor, numărul muncitorilor.
 Stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale diferitelor
secţii de bază fapt care va conduce la evitarea apariţiei deficienţelor sau excedentelor de
capacitate.
 Creşterea gradului de specializare a secţiilor de bază şi implicit a cooperării,
ceea ce determină atât simplificarea structurii de producţie, cât şi îmbunătăţirea indicatorilor
economici de bază ai întreprinderii
 Raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele verigi structurale, prin
perfecţionarea transportului intern, amplasarea raţională a diferitelor secţii, ateliere pe teritoriul
întreprinderii, alegerea celor mai corespunzătoare tipuri de clădiri pentru secţii şi ateliere.
3.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE
- regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)
- fişa postului
- organigrama
Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde capitolele:
I. Organizarea firmei:
 Dispoziţii generale
 Actul normativ de înfiinţare
 Obiectul de activitate
 Tipul de societate
 Prezentarea structurii organizatorice a firmei
II. Atribuţiile firmei
III. Conducerea firmei – atribuţiile AGA, CA, conducerii executive
IV. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de producţie

FIŞA POSTULUI – conţinut:

 Denumirea postului
 Obiectivele postului
 Compartimentul de care aparţine
 Relaţiile organizatorice ale postului cu celelalte
  Competenţe
 Responsabilităţi
 Atribuţii
 Sarcini
 Lucrări
 Cerinţe pentru ocuparea postului (studii, experienţă, etc.)
Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca
suport pentru evaluarea activităţii muncii şi a comportamentului salarial.

ORGANIGRAMA – reprezentarea grafică a structurii organizatorice care redă o parte

din componentele structurii organizatorice formale şi anume:
 Departamentele, direcţiile
 Compartimentele
 Nivelurile ierarhice
 Ponderea ierarhică
 Relaţiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ FORMALĂ

Structura organizatorică formală este constituită potrivit unor norme, reguli, principii şi
este instituită prin documente oficiale fiind exponentă a organizării structurale.
Însoţind organizarea formală dar acţionând deseori independent de aceasta în cadrul firmei
funcţionează şi organizarea informală.
Organizarea informală reprezintă ansamblul grupărilor, relaţiilor interumane stabilite
spontan când oamenii se asociază într-un mediu de muncă.
Între organizarea formală şi informală există o strânsă interdependenţă determinată de
unele asemănări dar şi de importante deosebiri.
Asemănări:
 Se constituie în cadrul aceleaşi întreprinderi, elementul uman fiind acelaşi;
 Servesc realizării unor obiective;
 Au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmărite;
 Au un caracter general, regăsindu-se în fiecare întreprindere indiferent de nivelul
ierarhic, dimensiunea întreprinderii sau apartenenţa la ramură.
Deosebiri:
 Structura informală priveşte oamenii şi relaţiile dintre ei în timp ce structura
 formală se referă la poziţii oficiale în termenii autorităţii şi responsabilităţii;
 Puterea informală este personală în timp ce aceea formală este instutiţională;
 Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de manageri
fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;
 Datorită naturii sale subiective organizarea informală nu poate fi controlată de
management în aceeaşi măsură ca organizarea formală;
 Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile şi tind să rămână
de mici dimensiuni în scopul de a se păstra în limitele relaţiilor personale.
Datorită acestor tendinţe în firmele mari există numeroase grupuri informale.
Cunoaşterea organizării informale impune precizări referitoare la:
- tipurile de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii;
- avantajele organizării informale;
- dezavantajele organizării informale;
- influenţee organizării informale;
Tipuri de grupuri în organizarea informală:
Organizarea informală presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. Acestea pot
fi:
 orizontale
 verticale
 mixte
Grupurile orizontale includ persoane a căror poziţie în structura organizării formale este
situată pe acelaşi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelaşi compartiment sau din
compartimente diferite. Ei nu au complexul poziţiei diferite în cadrul firmei, promovează în mod
egal informaţia, împărtăşesc aceleaşi probleme, interese, preocupări.
Ex: directorii
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a
ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelaşi mediu de activitate, de muncă. În cadrul
acestor grupuri există riscul scăderii autorităţii şefului, obiectivităţii faţă de subordonaţi, fiind
posibile manifestări de favoritism.
Exemplu: Director Tehnic – Şef compartiment
Grupurile mixte reprezintă combinaţii de două sau mai multe persoane din diferite
domenii de muncă şi diferite poziţii ierarhice. Astfel de grupuri se formează deseori pe baza unor
relaţii comune în afara firmei.
Exemplu: comunitate etnică, religioasă, relaţii de rudenie
Avantajele organizării informale
  Poate contribui la creşterea eficacităţii organizaţiei, firmei;
 Poate uşura realizarea atribuţiilor, sarcinilor managerului, tinzând să încurajeze
cooperarea dintre salariaţi;
 Atunci când managerii ştiu că organizarea informală lucrează cu ei vor fi încurajaţi să
delege şi să descentralizeze fiind convinşi că salariaţii vor fi cooperanţi;
 Oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de salariaţi, îmbunătăţeşte comunicarea;
 Reprezintă o supapă de siguranţă pentru sentimentele şi emoţiile oamenilor.
Dezavantajele organizării informale
 Produce zvonuri nedorite;
 Încurajează atitudini negative;
 Conduce la amplificarea rezistenţei la schimbări (dezavantaj major);
 Grupul este de regulă protectorul felului său de viaţă şi se opune schimbărilor,
chiar dacă s-au schimbat condiţiile. Duce la conflicte interpersonale şi de grup care pot dăuna
firmei;
 Când salariaţii consumă o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor
consuma în mod sigur mai puţină energie pentru realizarea obiectivelor firmei;
 Respinge şi tracasează anumiţi salariaţi ce operează în afara controlului
managementului.
Influenţa organizării informale
Managementul nu poate impune organizarea informală dar nici nu o poate interzice.
Pornind de la această realitate managerul va treui să convieţuiască cu ea, să accepte, să înţeleagă
organizarea informală, să ia în considerare efectele posibile ale reacţiilor grupurilor informale la
acţiunile pe care le întreprinde, să coreleze cât mai repede posibil interesele grupurilor informale
cu cele a organizării formale.
Combinaţia cea mai avantajoasă a celor două forme de organizare formală – informală,
pare să fie un sistem predominant formal care să menţină unitatea în atingerea obiectivelor
împreună cu un sistem informal dezvoltat care să permită coeziunea grupurilor de muncă.
Concluzie:
Organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică pentru a ajuta dar insuficient de
puternică pentru a domina.

Capitolul 4 - STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

 În economia de piaţă întreprinderile îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice
competiţii, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă. Pentru a putea realiza obiectivele propuse,
firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub
raport tehnic şi economic.
Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea
unei firme îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetărilor ştiinţifice,
prognozelor; acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a
resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare a firmei.
O bună strategie economică trebuie să satisfacă exigenţele:
- să permită o confruntare eficientă a firmei cu alte firme într-un proces economic
concurenţial, în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;
- să facă faţă cu succes prin produse şi servicii noi sau modernizate exigenţelor crescute
ale consumatorilor sub raportul calităţii, al preţurilor şi tarifelor;
- să relizeze perfecţionarea continuă a structurilor existente astfel încât să fie cât mai
bine adaptate noilor exigenţe impuse, modificărilor care survin în tehnologii, pe pieţele
de desfacere şi cerinţelor în continuă creştere şi schimbare ale consumatorilor.
Stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază a strategiei. Obiectivul strategic
este componenta care stabileşte ceea ce îşi propune să realizeze firma la un anumit nivel de
atingere şi într-un anumit orizont de timp.
Ex: O firmă îşi poate propune ca obictiv creşterea în decursul a 3 ani a cifrei de afaceri cu
10%, în fiecare an cu 3,3% în condiţiile creşterii productivităţii muncii cu 10% şi scăderii
costurilor cu 8%.
4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR
În raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:
- pe termen scurt
- pe termen mediu
- pe termen lung
În raport cu nivelul şi influenţa pe care o exercită asupra activităţii pot fi:
- obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare (corporaţii, holding, grup de
întreprinderi)
- obiective cu caracter divizionar când se referă la o anumită latură de activitate a unei
întreprinderi (ex: obiective ale activităţii marketing)
- obiective cu caracter departamental – se referă la un anumit departament al firmei (ex:
departamentul comercial)
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici
economice sau linii de conduită.
Politica economică reprezintă componenta strategiei prin care se precizează acţiunile care
trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi
limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.
Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie să definească în mod clar 4
componente de bază:
1. Sfera de aplicare (anvergura)– defineşte domeniile sau direcţiile în care urmează să-şi
desfăşoare activitatea întreprinderea.
2. Desfăşurarea resurselor – componenta strategiei care precizează modul în care firma
îşi va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care,
conform strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze.
4. Sinergia reprezintă componenta strategiei care defineşte modalităţile de creştere a
capacităţii productive, de componente, a unui ansamblu de activităţi printr-o bună şi minuţioasă
structurare a acestora.
Ex: În producţia de confecţii de serie efectul se obţine în principal prin asigurarea vânzării
confecţiilor produse dar şi prin executarea, vânzarea confecţiilor la comandă, unicat, cursuri de
croitorie, casete care să prezinte produsele executate obţinându-se în acest mod un profit mai
mare decât în cazul în care activitatea s-ar fi limitat numai la producţia şi vânzarea producţiei de
serie mare.
4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR
În raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri:
1. Strategii la nivel de organizaţie superioară (organizaţională cooperativă)
2. Strategii de afaceri
Se stabilesc la nivel de corporaţie, holding, grup de întreprinderi şi de asemenea pentru
ansamblul unităţilor, filiale, sucursale subordonate unei întreprinderi mamă, indiferent de ramura
din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai înalt al organizaţiei.
Prin acest tip de strategii se determină:
- domeniile în care întreprinderea îşi va concentra activitatea;
- evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerată;
- modul de alocare a resurselor;
- acţiuni principale ce urmează a fi întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei.
Principalele tipuri de strategii organizaţionale:
- de creştere
- stabilităţii
 - de descreştere
- combinate
Strategia de creştere – extinderea semnificativă a volumului de activitate ceea ce
determină în mod normal creşterea cifrei de afaceri.
Motivele pentru care o firmă promovează strategia de creştere:
a) în anumite domenii de afaceri, cu o anumită dinamică a schimbărilor numai
firmele de talie mare pot supravieţui.
b) Interesul acţionarilor, investitorilor este ca firma să se dezvolte pentru că în
felul acesta creşte valoarea capitalului bursier (cotaţiei) la bursă şi speranţa de recuperare a
acestora.
Strategia stabilităţii – promovată de firmă când este satisfăcută de situaţia curentă.
Adoptând această strategie firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele,
pieţele sau metodele sale de producere sau prestări servicii.
Volumul activităţii rămâne în general acelaşi iar dacă apare o anumită creştere aceasta este
lentă şi agresivă.
Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt şi este promovată de toate
întreprinderile în alternanţă cu alte strategii de creştere sau ofensive, cât şi pe termen lung
promovată de firme mici, proprietate individuală care sunt impulsionate spre creştere de acţionari
şi de unele companii mai mari care operează în domenii de afaceri aflate în stadiul de maturitate.
Strategia de descreştere – vizează reducerea în diverse proporţii a volumului de activitate
sau de operaţii ale unei firme în scopul redresării unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea
unor situaţii critice în care se află firma.
Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile.
Strategia de descreştere constă în reducerea parţială a volumului de activitate ce urmăreşte
creşterea eficienţei activităţii rămase prin renunţarea la realizarea unor produse sau prestarea unor
servicii mai puţin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activităţi de marketing, vânzări
de active.
Strategia lichidării – presupune vânzarea / lichidarea întregii firme, decizie aleasă în mod
deliberat sau impusă de împrejurări (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe piaţă).
Strategia captivităţii – adoptată de o firmă independentă când aceasta renunţă la dreptul
ei de decizie în anumite domenii ca: vânzările, distribuţia, marketingul. Concepţia produselor în
favoarea altor fime în schimbul garanţiei că acestea îi va cumpăra produsele / serviciile la preţuri
avantajoase pentru firma captivă.
Strategiile combinate – utilizate de o firmă când aceasta foloseşte în mod simultan
strategii diferite (de creştere, de stabilitate, de descreştere) pentru anumite sectoare de activitate,
subunităţi – de firmele care operează în mai multe domenii de activitate.
STRATEGII DE AFACERI
Strategia de afaceri defineşte modul de a intra în competiţie pentru o anumită perioadă de
timp.
Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere întreprinderea stabileşte acţiunile pe care
intenţionează să le întreprindă pentru a fi domeniu, adică elaborează o strategie concurenţială la
nivel de afacere.
Se pot evidenţia trei alternative strategice fundamentale:
1) Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi propune să producă,
să comercializeze produsele şi serviciile cu costuri, preţuri mai mici ca ale concurenţilor de pe
întreaga piaţă.
O asemenea performanţă se poate realiza prin acordarea unei atenţii deosebite cheltuielilor
indirecte, metodelor de comercializare, clienţilor marginali, minimizarea costurilor de depozitare,
stocare, manipulare.
Se aplică atunci când preţul este elementul principal al competiţiei. Când există puţine
metode de diversificare a gamei sortimentale, când stabilirea preferinţelor consumatorilor este mai
mare, când firma deţine o cotă parte din piaţă mai mare în cazul accesului mai mare la materii
prime, când are furnizori fideli.
2) Diferenţierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) constă în realizarea unui
produs sau prestarea unui serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul afacerii respective.
Există mai multe aspecte prin care se pot diferenţia un produs sau serviciu, de exemplu:
imaginea de marcă, prin calitatea deosebită a produsului, service post vânzare.
Avantajele diferenţierii sunt datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a
disponibilităţilor de a accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, deci firma
poate obţine profituri mai mari. Loialitatea îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor
iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu
furnizorii putând fi acceptate oferte mai scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă este o strategie ce se bazează pe
ideea că firma este capabilă să satisfacă, să observe un anumit segment al pieţei mai bine decât
ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă.
Un asemenea segment de piaţă poate fi reprezentat de un grup aparte de cumpărători
(tineri), o zonă geografică a pieţei sau o anumită parte a liniei de produse.
Strategia este posibilă când:
 Segmentul de piaţă este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o creştere
potenţială mare, nu este crucial pentru competitorii importanţi sau este neglijat de aceştia.
  Vânzătorii au o abilitate deosebită pe un anumit segment al pieţei.
 Când firma are resursele, deprinderile necesare astfel încât specializarea să fie
eficientă.
Un rol important în conturarea strategiei concurenţiale la nivel de afaceri îl au caracterul
ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive şi defensive.
STRATEGII OFENSIVE:
- folosirea lor permite obţinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivităţii
Pentru a avea succes o strategie ofensivă trebuie să fie lansată la momentul oportun şi să
aibă o durată optimă.
Momentul lansării unei strategii ofensive şi durata acesteia depinde de o serie de factori ,
ca de exemplu:
- caracteristicile competitorilor
- tipul produselor / serviciilor
- caracteristicile strategiei adoptate
În susţinerea acestor strategii un rol important îl are reclama, firmele cheltuind sume
importante pentru promovarea produselor şi serviciilor oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) Atacul poziţiilor tari (forte) ale competitorilor – presupune ca firma să meargă „cot la
cot” cu firmele rivale obţinând unele avantaje strategice: preţ pentru preţ, model pentru model,
tactica promovării pentru tactica promovării etc.
Obiectivul esenţial al acestei strategii este de a câştiga partea sau segmentul de piaţă
pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenţei.
Pentru promovarea strategiei competitorul la rândul său trebuie să aibă suficiente resurse
pentru a obţine avantaje competitive, să reducă costurile, să adauge produselor sale noi
caracteristici, să investească în noi capacităţi de producţie, în zone geografice care aparţin pieţei
competitorilor.
2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei
spre regiuni geografice în care rivalii au o piaţă scăzută şi/ sau există un nivel scăzut al
competiţiei.
Orientarea spre segmente de cumpărători care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor cărora rivalii
nu le-au acordat suficientă importanţă. (ex: calităţii, performanţelor tehnice) deşi există
disponibilitatea clienţilor de a plăti un preţ suplimentar pentru anumite facilităţi.
4) Orientarea afacerilor spre situaţiile în care competitorii au oferit condiţii calitate –
preţ mai puţin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenţei are mai mari şanse de reuşită decât atacul
punctelor tari îndeosebi atunci când o astfel de strategie este o surpriză pentru competitorii care
nu mai pot acţiona în timp util.
5) Iniţierea unor ofensive de amploare – presupune utilizarea unei game largi de acţiuni
strategice orientate în mai multe direcţii cu scopul de a orienta balanţa în favoarea firmei, pentru
a-şi proteja poziţia câştigată.
Marea ofensivă are cele mai mari şanse de succes cu condiţia ca firma care o promovează
să aibă resurse suficiente pentru a intra pe piaţă în calitate de lider cu avantaje competitive.
6) Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat – presupune adoptarea unor poziţii noi
şi instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde pe noi arii
geografice, a încerca să creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite şi
caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorinţelor noilor clienţi.
Ideea de bază într-o astfel de strategie este de a câştiga o poziţie semnificativă pe piaţa
nouă.
7) Ofensiva de gherilă - caracteristică micilor întreprinzători care nu au resursele
necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.
- are la bază principiul „loveşte şi fugi”
- acţionează în momentul, locul şi condiţiile prielnice
Prinipalele proceduri folosite:
 aplicarea unei ofensive pe muchie de cuţit, bine orientate asupra segmentelor
mai slab apărate de competitori;
 atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea,
diversitatea modelelor, caracteristicile opţionale;
 reclama incorectă – neloială şi practicile neloiale faţă de clienţi.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizează prin crearea imaginii că firma este cea
mai bună şi toţi ceilalţi sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clienţi de prestigiu
10) Obţinerea celor mai bune poziţii geografice
11) Extinderea capacităţii de producţie pentru descurajarea competitorilor
12) Încercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte pe
termen lung, urmărind sufocarea competitorilor pe această cale
STRATEGII DEFENSIVE:
- au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.
- alt scop este micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă, slăbirea intensităţii
oricărui atac strategic, determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea unei ofensive
strategice, menţinerea poziţiei competitive a firmei.
Căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei pe piaţă:
 asigurarea unei game sortimentale pentru a închide orice nişă care ar putea fi
folosită de competitori
 introducerea pe piaţă a modelelor / sortimentelor care se aseamănă cu cele pe
care competitorii le comercializează, le au în fabricaţie sau intenţionează să le producă, să le
comercializeze.
 Menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât al competitorilor.
 Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comercianţii engross-işti
/ detail-işti şi distribuitorii pentru a ţine competitorii departe de ei.
 Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vânzării, descurajând
astfel exeprimentarea vânzării altor produse concurenţei.
 Oferirea gratuită / preţ scăzut la produsele firmei pentru uzul personal al
salariaţilor sau al distribuitorilor.
 Oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de
concurenţă
 Creşterea perioadei de garanţie pentru produsele proprii peste cea oferită de
concurenţă
 Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor protejându-se astfel
exclusivitatea fabricaţiei (la OXIM înregistrarea mărcilor)
 Susţinerea, participarea dezvoltării tehnologiilor alternative
 Protecţia proprietăţii asupra know-how-ului incorporat în produse şi tehnologii,
precum şi a altor elemente ale activităţiilor proprii

Know-how = ansamblul de cunoştinţe, experienţe, specificaţii de ordin tehnic, tehnologic,

organizatoric, dobândite în urma efectuării unor cercetări sau aplicării lor în producţie – într-o
formă complexă = specificaţia materiilor prime, reţete de fabricaţie, formulele produse,
succesiunea operaţiilor tehnologice, rapoarte de experimentări şi control, planuri de execuţie şi
organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing şi
management.

 Achiziţionarea în exces a unor rezerve de materii prime, materiale, mărfuri

care sunt de importanţă vitală pentru competitori
 Renunţarea la furnizorii care îi aprovizionează şi pe competitori
 4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE
Elaborarea unei strategii economice se face parcurgând etapele :
1. analiza situaţiei curente
2. examinarea perspectivelor pentru viitor
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat
4. punerea strategiei economice adoptate în aplicare
5. evaluarea strategiei şi controlul ei.
1. Analiza situaţiei curente necesită o identificare a misiunii întreprinderii şi în raport cu
aceasta o identificare a strategiei trecute şi a celei curente, respectiv o diagnoză a performanţei
prezente şi trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta corespunde sau nu
misiunii fixate şi corespunde noilor condiţii sau se impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei prezente şi trecute trebuie să se constate dacă acestea au fost
aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
Efectuarea diagnozei performanţei prezente, trecute trebuie să permită aprecierea măsurii
în care performanţele obţinute pe linia tehnici şi economii de bază s-au situat sau nu la nivelul
cerinţelor.
2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie să permită stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. În acest scop se analizează factorii din mediul înconjurător şi situaţia
internă pentru a obţine informaţiile necesare, asigurându-se pe această bază desprinderea setului
de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmează a fi realizate şi
vândute, a costurilor şi preţurilor a produselor şi serviciilor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă, a
invetiţiilor ce trebuie efectuate şi termenul de recuperare, investiţiilor cu caracter social ce
urmează a se realiza, a mărimii profitului.
Factorii din mediul înconjurător pot fi grupaţi în factori ce se referă la următoarele
tendinţe: sociale, politice, tehnologice, condiţii economice, mediul înconjurător de competiţie
(întreprinderi concurente, la furnizori, clienţi, acţionari, sindicate).
Efectuarea analizei situaţiei interne a firmei are scopul de a evidenţia aspecte pozitive,
negative din întreprindere în măsura în care structura organizatorică, sistemul informaţional,
modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuţiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt
corespunzătoare.
3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de
urmat presupune ca element de bază elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea acestora cu obictivele prioritare fixate şi adoptarea pe această bază a strategiei
economice de aplicat.
 Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea în prealabil a unui set de
alternative strategice la nivel de organizaţie superioară şi a unui set de alternative strategice la
nivel de întreprindere ca centru de afacere din analiza cărora să se desprindă direcţiile optime de
dezvoltare viitoare, ţinând seama de procesul concurenţial, de cerinţele de rentabilitate ce trebuie
satisfăcute la un anumit nivel.
4. Punerea strategiei economice adoptate în aplicare necesită stabilirea strategiilor
funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin intermediul cărora trebuie să se
acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condiţiile optime de punere în
funcţiune a startegiei adoptate.
5. Evaluarea strategiei şi controlul ei
Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are activitatea de
evaluare a strategiei şi de control.
Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective care să stabilească:
a) compatibilitatea
b) consonanţa
c) avantajul aplicării
d) fezabilitatea
a) Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu misiunea
şi scopurile definite de întreprindere, că nu duce la conflicte între compartimentele structurale şi
la antagonisme cu cultura organizaţională şi că poate să impulsioneze corespunzător înţelegerea
reciprocă şi coordonarea eficace.
b) Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi tendinţele
majore care se manifestă în mediul înconjurător, care pot afecta condiţiile economice ale
ramurilor în care firma îşi desfăşoară activitatea.
c) Analiza avantajul aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate
oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul utilizării
unor resurse superioare, aspect material, a existenţei unui personal cu calificare superioară şi
ocupării unei poziţii superioare pe piaţă sau segmente de piaţă existente.
d) Fezabilitatea presupune că întreprinderea poate să aplice cu succes strategia adoptată,
pe lângă resursele materiale, umane, financiare, dispune şi de aptitudinile şi competenţele
necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare, că stimulează şi motivează suficient
personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicării strategiei economice se efectuează periodic cu rolul de a depista
lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.
 Capitolul V-PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL
ÎNTREPRINDERII. CUPRINS ŞI MOD DE ELABORARE.
 5.1 PLANUL ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII. CUPRINS ŞI MOD DE
ELABORARE
În condiţiile unei planificări formale fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic
de ansamblu, denumit şi plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite
domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente şi secţiuni
ale planului.
Planul economic trebuie să reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-şi propune
întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii productive, pe linia
introducerii progresului tehnic, investiţiilor în privinţa resurselor umane ce vor fi folosite pentru
realizarea activităţii, a vânzărilor propuse pe piaţa internă şi externă, a nivelului costurilor de
producţie, a rezultatelor financiare.
În cadrul întreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic
industrial şi financiar, poate cuprinde următoarele secţiuni de plan:
 producţia industrială
 capacităţi de producţie industrială şi gradul de utilizare a acestora
 cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului
tehnic
 îmbunătăţirea calităţii produselor
investiţii, construcţii, reparaţii curente
 asigurarea, pregătirea, perfecţionarea forţei de muncă
 productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea
 aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor
 comerţ exterior
 costul de producţie, eficienţa utilizării mijloacelor fixe
 planul financiar
Aceste secţiuni au caracter indicativ putând fi extinse sau restrânse sub raportul.
conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de folosire a planificării la nivelul
întreprinderii, de obiectul de activitate al ei şi de complexitatea activităţii firmei.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al căror
cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode, tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi, în condiţiile inexistenţei unui
portofoliu de comenzi prealabile, întreprinderile productive îşi organizează activitatea după două
sisteme:
1) sistemul producţiei pe stoc
 2) sistemul producţiei pe bază de comenzi
1) Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic
deoarece creşte riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea
provocându-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a producţiei pe bază de comenzi este recomandabil sub raport
economic.
Există firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de începerea anului
următor sau pot exista firme care neavând definitivat portofoliu de comenzi înainte de începerea
anului sunt în situaţia de estima activitatea pentru perioada următoare pe bază de prognoză de
vânzari de mărfuri.
În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru
perioada următoare are un caracter incert, flexibil, implicând mijloace şi metode de calcul
specifice.
În astfel de cazuri punctul de plecare în elaborarea planului îl constituie rezultatele
obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzare, pe baza efectuării, probabilistică, a cererii
privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung şi scurt se estimează produsele ce s-ar
putea vinde, iar în funcţie de ea, se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi
realizată, în funcţie de aceasta se calculează resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând cont de
capacitatea de producţie şi de resursele umane, materiale şi financiare existente.
În funcţie de rezultatele prognozelor pe termen lung şi scurt managementul firmei, după
caz, adoptă strategii adecvate de dezvoltare sau de menţinere a capacităţii de producţie, urmărind
o valorificare optimă a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a resurselor în
capacităţi de producţie excedentare, în resurse umane şi materiale.
În numeroase firme elaborarea planului economic ţine seama de un grafic de producţie
director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de produse şi produsele ce urmează a se
executa, cantităţile şi termenele de execuţie în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele
prognozelor cererii de produse.
În funcţie de acest grafic de producţie se elaborează schiţe de plan referitoare la
capacităţile de producţie, resursele necesare şi disponibile, efectuându-se o serie de corecţii şi
ajustări succesive în diferite variante de plan, în final definitivându-se planul economic pe an,
trimestre, luni, decade, zile, asigurându-se un caracter flexibil al prevederilor de plan în raport cu
evoluţia cererii de produse şi al vânzărilor
 În condiţiile unei planificări formale fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic
de ansamblu, denumit şi plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite
domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente şi secţiuni
ale planului.
Planul economic trebuie să reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-şi propune
întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii productive, pe linia
introducerii progresului tehnic, investiţiilor în privinţa resurselor umane ce vor fi folosite pentru
realizarea activităţii, a vânzărilor propuse pe piaţa internă şi externă, a nivelului costurilor de
producţie, a rezultatelor financiare.
În cadrul întreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic
industrial şi financiar, poate cuprinde următoarele secţiuni de plan:
 producţia industrială
 capacităţi de producţie industrială şi gradul de utilizare a acestora
 cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului
tehnic
 îmbunătăţirea calităţii produselor
 investiţii, construcţii, reparaţii curente
 asigurarea, pregătirea, perfecţionarea forţei de muncă
 productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea
 aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor
 comerţ exterior
 costul de producţie, eficienţa utilizării mijloacelor fixe
 planul financiar
Aceste secţiuni au caracter indicativ putând fi extinse sau restrânse sub raportul
conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de folosire a planificării la nivelul
întreprinderii, de obiectul de activitate al ei şi de complexitatea activităţii firmei.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al căror
cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode, tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi, în condiţiile inexistenţei unui
portofoliu de comenzi prealabile, întreprinderile productive îşi organizează activitatea după două
sisteme:
3) sistemul producţiei pe stoc
4) sistemul producţiei pe bază de comenzi
1) Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic
deoarece creşte riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea
provocându-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a producţiei pe bază de comenzi este recomandabil sub raport
economic.
Există firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de începerea anului
următor sau pot exista firme care neavând definitivat portofoliu de comenzi înainte de începerea
anului sunt în situaţia de estima activitatea pentru perioada următoare pe bază de prognoză de
vânzari de mărfuri.
În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru
perioada următoare are un caracter incert, flexibil, implicând mijloace şi metode de calcul
specifice.
În astfel de cazuri punctul de plecare în elaborarea planului îl constituie rezultatele
obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzare, pe baza efectuării, probabilistică, a cererii
privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung şi scurt se estimează produsele ce s-ar
putea vinde, iar în funcţie de ea, se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi
realizată, în funcţie de aceasta se calculează resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând cont de
capacitatea de producţie şi de resursele umane, materiale şi financiare existente.
În funcţie de rezultatele prognozelor pe termen lung şi scurt managementul firmei, după
caz, adoptă strategii adecvate de dezvoltare sau de menţinere a capacităţii de producţie, urmărind
o valorificare optimă a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a resurselor în
capacităţi de producţie excedentare, în resurse umane şi materiale.
În numeroase firme elaborarea planului economic ţine seama de un grafic de producţie
director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de produse şi produsele ce urmează a se
executa, cantităţile şi termenele de execuţie în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele
prognozelor cererii de produse.
În funcţie de acest grafic de producţie se elaborează schiţe de plan referitoare la
capacităţile de producţie, resursele necesare şi disponibile, efectuându-se o serie de corecţii şi
ajustări succesive în diferite variante de plan, în final definitivându-se planul economic pe an,
trimestre, luni, decade, zile, asigurându-se un caracter flexibil al prevederilor de plan în raport cu
evoluţia cererii de produse şi al vânzărilor.
5.2 PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERILOR
Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce se doreşte să se realizeze cu afacerea,
precum şi a modului în care se intenţionează să se folosească resursele pentru atingerea
obiectivelor propuse.
 Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiune construită logic, el presupune o gândire
de perspectivă asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele şi resursele
necesare pentru atingerea obiectivelor firmei într-o etapă de timp determinată, prestabilită.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) efortul de gândire necesar elaborării acestui document ajută la formarea unei imagini de
ansamblu asupra întregii afaceri şi permite întreprinzătorului să se concentreze numai asupra unor
aspecte individuale
2) ajută la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale
afacerii în derulare. Dacă este bine întocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de
fezabilitate al echipei manageriale sau întreprinzătorului.
3) este un instrument care-l ajută pe întreprinzător să conducă mai bine afacerea, îi permite
întreprinzătorului să comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, şi dacă este
necesar să obţină credite pentru finanţarea dezvoltării firmei, deoarece partenerii vor dori să ştie
care sunt resursele financiare necesare şi când sunt solicitate; planul de afaceri trebuie să
răspundă cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei la evenimente au şanse mai
mari de succes.
Atunci când detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri sunt multiple şi vă
copleşesc, planul vă ajută să vă menţineţi direcţia de acţiune şi să vă concentraţi energia pentru
atingerea obiectivelor propuse.
5.3 CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI
- se elaborează pe capitole:
I. Afacerea –se determină cu exactitate ceea ce se realizează şi ceea ce se doreşte să se
realizeze.
I.1. Firma – prezentarea (descrierea) firmei şi a afacerii
I.2. Domeniul de activitate
I.3. Obiective generale şi specifice ale afacerii
II. Piaţa
II.1. Clienţii – căror clienţi se adresează produsele şi serviciile (segmentul de piaţă)
II.2. Produsul / serviciul – o succintă descriere a produsului, serviciului şi caracteristicile
sale; caracteristicile unice (cu ce se deosebeşte de altele)
II.3. Concurenţa – care sunt concurenţii

III. Conducerea
 III.1. Organizarea
III.2. Conducerea – prezentarea echipei de conducere, metoda de conducere
III.3. Personalul – informaţii despre încadrarea personală a firmei, necesarul de personal,
nivelul de calificare, media de vârstă

IV. Finanţele – evidenţiază dacă există posibilitatea satisfacerii cerinţelor clienţilor actuali,
potenţiali şi să obţină profit
IV.1. Venituri
IV.2. Cheltuieli
IV.3. Surse de finanţare, utilizarea fondurilor
IV.4. Previziuni financiare

Capitolul 6 - GESTIUNEA INTREPRINDERII

6.1 GESTIUNEA PRODUCTIEI

 Reprezinta un concept complex care cuprinde ansamblul activitatilor efectuate de o intreprindere din
momentul identificarii cerintelor pietei pana in momentul distribuirii catre beneficiar a bunurilor solicitate.
Gestiunea productiei implica o colaborare dinamica intre toate compartimentele functionale si de
productie ce participa la realizarea ciclului de productie si de comercializare.
Intr-o intreprindere industriala, ciclul activitatilor legate de gestiunea productiei este format dintr-un:
- ciclu de comercializare si un
- ciclu de productie,
produsul aflandu-se la intersectia acestora.
Ciclul de comercializare incepe cu demersul comercial ,prin care serviciul comercial sau directia
comerciala stabileste:
a) nevoile clientilor pentru produse,lucrari sau servicii;
b) volumul productiei de executat;
c) esalonarea in timp a distribuirii produselor catre clienti.
In functie de solicitarea clientilor ,se realizeaza etape de lansarea comenzii,ca document juridic intre
intreprindere si client.
Asigurarea fabricatiei efective a comenzii (produsului sau lucrarii) se face de catre functiunea
‘Productie’,care prin functia de ‘Control’ (C.T.C.) asigura conformitatea produsului cu documentatia tehnica
elaborata(de serviciul studii,Metode=serviciul tehnic,functia C-D)
Un factor(etapa) important in gestiunea productiei este programarea si urmarirea productiei care
realizeaza in principal urmatoarele activitati:
1.primirea,preluarea si lansarea comenzilor;
2.optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
3.intocmirea programelor de productie;
4.repartizarea lucrarilor din programul de productie in timp si in spatiu;
5.ocuparea continua a locurilor de munca;
6.minimizarea stocurilor de productie;
7. programarea elementelor auxiliare fabricatiei(utilitati-ajuta la realizarea productiei);
8.asigurarea dispecerizarii,urmaririi si actualizarii programelor de productie;
9.respectarea termenelor de livrare.
Desfasurarea normala a activitatii de programare si urmarirea productiei se asigura de compartimentul
de specialitate (de programare) din cadrul firmei.
6.2 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI
Gestiunea calitatii reprezinta un concept al gestiunii economice a intreprinderii care defineste ca
obiectiv prioritar esential identificarea ,evaluarea si compararea permanenta a costurilor si efectelor
economice ale calitatii.
Costul calitatii productiei unei intreprinderi se poate stabili prin luarea in consideratie a urmatoarelor
categorii de cheltuieli:
- cheltuieli pentru prevenirea defectelor si asigurarea calitatii;
- cheltuieli pentru evaluarea calitatii;
- cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitatii(lipsei de calitate).

Pentru evaluarea costului calitatii este necesara o stransa cooperare intre compartimentele:
C.T.C.,A.Q.,contabilitate,financiar,conceptie-proiectare,personal-salarizare(si altele), aprovizionare, desfacere.
Obiective derivate din obiectivul prioritar esential al gestiunii calitatii:
1.trebuie sa conduca la elaborarea unei strategii a calitatii;
2.sa stabileasca pe termen lung metodele adecvate de masurare ,analizare ,optimizare si informare in sfera
calitatii;
3.trebuie sa integreze unitar toate fazele de realizare si urmarire in exploatarea produsului,incepand cu etapa
de conceptie-proiectare si finalizand cu prelucrarea informatiilor privind comportarea produselor la utilizatori;
4.realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea ,schimbarile tehnice ,tehnologice sau organizatorice
viitoare ,privind tendintele pietei etc .
5.stabilirea precisa a responsabilitatilor furnizori-producatori –beneficiari (in ceea ce priveste calitatea materiilor
prime, materialelor, produselor si exploatarii acestora),la un nivel realist, care poate fi indeplinit.
6.3 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
Succesul intreprinderii si gradul ei de competitivitate depind in mare masura de calitatea si motivarea
angajatilor sai.
Obiectivul gestionarii resurselor umane este de a previziona si pregati evolutiile cantitative si calitative
care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung, astfel in cat acestea sa poata fi adaptate la nevoile
intreprinderii.
In previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor firmei (in
general) se parcurg urmatoarele etape :
1. previzionarea numarului necesar de personal ;
2. compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali din interiorul firmei(cei
existenti) (rezerva de cadre);
3. intocmirea –pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare – a programului de pregatire (pentru
candidatii din interiorul firmei) si de recrutare personal (pentru candidatii din exterior).
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane intr-o intreprindere este proiectarea si descrierea
posturilor.
O gestionare optima a resurselor umane presupune :
- cunoasterea necesarului(nevoilor) si resurselor de personal;
- formarea profesionala ;
- recrutarea personalului;
- previzionarea fluctuatiei personalului ;
- adoptarea unor politici salariale eficiente ;
- obtinerea informatiilor complementare asupra climatului social general, asupra structurii populatiei active
(in cautarea unui loc de munca).
Dupa analiza necesarului de personal si intocmirea fisei fiecarui post se impune selectia viitorilor angajati ,
ceea ce presupune existenta uni numar suficient de candidati (cererea > oferta).

6.4 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE

Functiunea comerciala la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurarii resurselor
materiale si a vanzarilor.Ea grupeaza activitati din domeniul aprovizionarii tehnico-materiale si al
desfacerii(vanzarii).
1) In domeniul aprovizionarii,intreprinderea isi stabileste:
a) – necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie etc. din tara si din import, cu termene de
livrare
b) – stocurile de productie
c) –incheie contracte economice cu diversi furnizori
d) - receptioneaza bunurile aprovizionate si asigura depozitarea acestora.
2) In domeniul desfacerii (vanzarii) ,firma :
- incheie contracte cu diversi beneficiari (clienti) pentru produsele din domeniul sau de activitate
- livreaza marfurile la termenele si conform clauzelor contractuale stabilite.
- prospecteaza piata si negociaza vanzarea produselor sale .
Derularea normala a proceselor de aprovizionare si desfacere presupune existenta si functionarea optima, in
cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente specializate.
In general activitatea comerciala este condusa de o directie sau un serviciu, plasat la acelasi nivel ierarhic cu
celelalte directii(sau compartimente ) din cadrul firmei (ex. productie. financiar, contabilitate ,administrativ,
personal etc).
Directia comerciala (sau serviciul financiar) coordoneaza serviciile comerciale, care trebuie sa realizeze
urmatoarele functii principale :
a) functia de informare – studii;
b) functia de comunicare;
c) functia de vanzare;
d) functia de aprovizionare tehnico-materiala.

Activitatea de marketing se impune ca:

1. element de referinta pentru activitatea firmei
2. punct de plecare in organizarea intregului proces de productie si circulatie a marfurilor, fiind baza
fundamentarii principalelor decizii ale managementului intreprinderii, in domeniul productiei si al
desfacerii.
Marketingul in general, se refera la cercetarea pietei si la adaptarea productiei la cerere.
Activitatea de marketing presupune :
1) in domeniul studiilor si cercetarilor de piata :
-determinarea marimii si structurii pietei produselor existente
-estimarea cererii pentru produsele noi
-determinarea particularitatilor pietei propriilor produse si intreprinderilor concurente
- efectuarea analizei vanzarilor si a previziunilor asupra acestora
- definirea orientarilor posibile in evolutia cererii
2) in domeniul produselor si al orientarii productiei :
- stabilirea tendintelor evolutiei produselor pe plan mondial, a tendintelor si mutatiilor in evolutia
consumatorilor etc.
3) in domeniul promovarii si publicitatii :
-efectuarea de cercetari motivationale in randul consumatorilor, participarea la targuri si expozitii
4) in domeniul distributiei si al cercetarii tehnicilor de vanzare :
- evaluarea metodelor de vanzare
- analiza canalelor de distributie proprii si ale firmelor concurente etc.

6.5 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV – INOVATIVE

In conditiile economiei de piata
Restructurarea si modernizarea productiei reprezinta (este) o necesitatea obiectiva a
managementului performant.
In planul actiunii, agentii economici aloca un volum cat mai mare de resurse financiare, materiale, umane
pentru activitatile de cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi, de tehnologii noi
pentru elaborarea si aplicarea unor metode adecvate de gestiune.
Restructurarea este procesul reorientarii, reprofilarii, reasezarii generale sau partiale a structurilor
economice existente pe criterii de eficienta si rentabilitate, completarii lor cu noi poli industriali, agricoli si
tertiari (servicii), sectoare si chiar ramuri (economice).
Restructurarea presupune realizarea unor corelatii optime, dinamice, care sa permita functionarea
armonioasa si cresterea economica pe toate palierele vietii economico-sociale.
Restructurare vizeaza doua directii importante:
- prima directie se refera la procesul de transformare a ‘gigantilor economici’ in unitati de dimensiuni
compatibile cu cerintele eliminarii rigiditatii tehnologice si organizatorice si (cu cele) ale cresterii
gradului de adaptabilitate la cerintele impuse de piata libera;
- o alta directie se refera la strategia de piata a firmelor.

Modernizarea consta in:

1. racordarea permanenta a structurilor economiei nationale la cele mai noi cuceriri ale revolutiei tehnico –
stiintifice mondiale;
2. promovarea tehnicii si tehnologiei moderne;
3. reutilarea si retehnologizarea intreprinderilor;
4. modernizarea activitatii manageriale.

Modernizarea poate fi : tehnica, tehnologica, organizatorica, manageriala.

Amploarea procesului de modernizare economica reclama elaborarea unor programe strategice de
promovare a progresului tehnic, finantarea cercetarii proprii, importul de tehnologii.
La nivel microeconomic (firmei) creativitatea si inovarea au rol major ca factor determinant al
competitivitatii si al cresterii economice.
-Daca firma inoveaza numai pentru a-si pastra o anumita pozitie pe piata, inseamna ca practica o inovatie
defensiva a produsului. -
Daca incearca sa se desprinda din “pluton” oferind un produs mai avansat din punct de vedere tehnic,
inseamna ca ea practica o politica ofensiva de inovare.
Politica de inovare promovata de firma este cea care determina pozitia ei competitiva fata de alte firme.

6.6 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII

cuprinde ansamblul actiunilor de administrare a resurselor financiare ale firmei, folosind in acest scop
metode de analiza si instrumente operationale care sa-i asigure o integrare eficace in mediul financiar.
Gestiunea financiara a intreprinderii integreaza doua domenii specializate si independente:
- domeniul operational ( si anume:credite,trezorerie,operatiuni financiare)
- domeniul functional (planificare financiara, analiza financiara,studii de rentabilitate)

Scopul fundamental al gestiunii financiare este sa asigure maximizarea valorii intreprinderii si implicit, a
valorii proprietatii actionarilor sai.
Pentru realizarea acestui scop, gestiunea financiara trebuie sa:
1. asigure calitatea si nivelul performantelor realizate de firma in diferitele sale proiecte si activitati;
2. vegheze asupra mentinerii solvabilitatii firmei sau echilibrului financiar al firmei;
3. asigure protectia adecvata contra riscurilor financiare, generate de instabilitatea diferitelor componente ale
mediului sau.

Responsabilitatile operationale ale gestiunii financiare revin in practica directorului economic, in

subordinea caruia functioneaza compartimente specializate.
 BIBLIOGRAFIE

1. Coordonatori Constantin Bărbulescu,Tatiana Gavrilă , Economia şi gestiunea

întreprinderii,Editura Economică,Bucureşti,1999
2. Gheoghe Cârstea,Florea Pârvu, Economia şi gestiunea întreprinderii,Editura
Economică,Bucureşti,1999.
3. Letitia Zahiu,Mircea Gheorgita,Mircea Nastase,Cosette Jacqueline Marie Leonte, ,Mirela
Stoian, Economia intreprinderii ,Editura ASE,Bucuresti,1995.
4. Philip Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora, Bucureşti,1999.
5. Coordonator Tatiana Gavrilă , Economia şi gestiunea întreprinderii.Teste de
verificare,probleme,studii, Editura Economică,Bucureşti,2000.