UNIVERSITATEA BABEȘ-BOLYAI CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE EDUCAȚIE FIZICĂ ȘI SPORT

SUPORT DE CURS

Management şi marketing în Kinetoterapie

Lector dr. Apostu Paula

Cluj Napoca
2015

1
 CUVÂNT ÎNAINTE

În societatea modernă, recuperarea medicală sau kinetoterapia reprezintă un domeniu

de mare actualitate, aflat într-o continuă dezvoltare. Motivele sunt lesne de înţeles, dacă luăm
în considerare două aspecte esenţiale: incidenţa tot mai mare a bolilor cronice şi
traumatismelor, precum şi creşterea numerică a populaţiei de vârsta a treia.Contribuie în plus
accentuarea gradului de conştientizare a societăţii privind importanţa reintegrării individului,
afectat de boală sau traumatism, în mediul familial şi socio-profesional. În ultimele decenii se
constată o preocupare tot mai intensă a factorilor de decizie din sistemul de sănătate, în
direcţia promovării autonomiei pacientului în viaţa cotidiană. Ori, tocmai acesta este scopul
final al recuperării medicale: optimizareacalităţii vieţii, prin creşterea gradului de
independenţă funcţională.

Recuperarea medicală este un domeniu de activitate inter- şi multidisciplinară,

cointeresând (în mai mare sau mai mică măsură) diverse specialităţi medicale, care au
legătură cu refacerea sau ameliorarea stării de sănătate a unui individ, în diferite momente ale
evenimentului morbid. Recuperarea medicală (RM) este cea mai nouă formă de asistenţă
medicală, apărută în a doua jumătate a secolului XX, fiind într-o continuă dezvoltare şi în
prezent. Reprezintă o continuare logică, absolut necesară, a actului terapeutic, de aceea
recuperarea este denumită de unii autori „a treia medicină”, concept care subliniază legătura
indisolubilă cu medicina profilactică („întâia medicină”) şi medicina terapeutică („a doua
medicină”). Deşi în întreaga lume au apărut centre medicale specializate în asistenta
derecuperare, iar în multe ţări există o specialitate medicală cu această denumire, totuşi se
poate afirma că recuperarea aparţine tuturor specialităţilor medico-chirurgicale, în măsura în
care patologia care face obiectul de activitate al acestora, determină deficit funcţional şi
handicap. Deşi nu este o activitate tipică de piaţă, funcţionarea coerentă şi eficientă pe piaţa
liberă a serviciilor medicale oferite populaţiei, prin cabinete medicale, de familie sau de
specialitate, trebuie să respecte, în principal, principii similare cu ale oricărei altea ctivităţi pe
o piaţă liberă.

Ca urmare, succesul sau insuccesul ei, va avea la bază motivaţii şi mecanisme

similare, evident percepute prin prisma specificului activităţii, al legislaţiei şi al "pieţei". La
fel ca o persoană implicată într-o activitate privată, generatoare de profit, un kinetoterapeut
implicat în activitatea unui cabinet medical şi ca manager, trebuie să aibă o gândire
economică, o perspectivă economică asupra aspectelor activităţii legate de bani şi rulajul lor,
managementul resurselor şi atingerea performanţei financiare. Similar cu un antreprenor, care
derulează, asumându-şi un risc, o activitate generatoare de venituri, care începe o afacere
nouă sau o redimensionează pe cea veche, funcţie de cerinţele pieţei şi, al cărui succes sau
insucces este determinat în primul rând de performanţele profesionale şi de buna cunoaştere a
pieţii, un kinetoterapeut implicat managerial în activitatea unui cabinet medical trebuie
săcunoască bine populaţia ţintă căreia i se adresează ("piaţa" lui), cerinţele, fluctuaţiile şi
2
mecanismele ei. Spre deosebire de activităţile economice curente, cabinetul medical
presupune o altă perspectivă: valoare socială versus profitabilitate.

Dacă pentru o activitate comercială, performanţa şi succesul se măsoară în funcţie de

cota pe piaţă şi de profit, un cabinet medical "valoros" trebuie să îndeplinească mai multe
criterii de "impunere pe piaţă":

• Să răspundă profesional la nevoile pacienţilor ("clienţii" săi) individuali, grupuri,

comunităţi;

• Să asigure o structură corectă profesional-deontologic, dar şi eficientă, a listei

de"clienţi";

• Să poată analiza şi răspunde curent, cu soluţii eficiente la nevoile listei;

• Să răspundă în situaţiile de boli acute;

• Să planifice şi să asigure îngrijirea preventivă şi a bolilor cronice;

• Să ofere servicii profesionale de specialitate, atunci când activitatea cabinetului are

ca obiect un serviciu de specialitate;

• Să se asigure că alte servicii conexe implicate în activitatea cabinetului se înscriu în

aceleaşi norme de profesionalism şi calitate.

Rezultatele obtinute depind de manager. Managementul ca activitate de conducere a

unui grup de persoane pentru atingere aunui obiectiv comun presupune şi se bazează pe
experienţa şi talentul managerului. Multa vreme s-a considerat că eficienţa în activitatea
manageriala este determinată în mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experienţa
combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu
usurinţă, încrederea în sine. De aici ideea ca managementul este o arta deoarece nu există
retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile într-o organizaţie, de luare acelor mai
potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arata ca
reusita manageriala este sensibil îmbunatatita atunci cand, pe calitaţile personale se grefează
şi cunosţinte specifice de management. Evoluţia cunoştintelor privitoare la management ne
arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei ştiinte, deoarece ne aflam în fata unui corp
sistematizat de cunostinţe, metode şi tehnici care utilizate în activitatea practică contribuie la
crestera eficienţei activitatii unei organizatii. Managementul eficient nu este o arta sau o
ştiinţa, ci arta şi ştiinţa, deoarece presupune utilizarea calitaţilor personale pentru a adapta
cunostinţele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica de fiecare zi a
unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) cât
si cele stiintifice (în domeniul interpersonal, informational, decizional).

Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:

- dubla profesionalizare (cunostinţe din domeniul medicinii în cazul nostru si

cunostinte specifice de management)
3
 - creativitatea activitaţilor manageriale, deoarece in aprox. 80% din cazuri managerul
se confrunta cu situatii noi. Acest lucru este înca un argument în sprijinul ideii ca
managementul este arta şi ştiinţa, în care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cand se
completeaza în mod armonios determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.

Prima problemă importantă în adoptarea unei strategii a eficienţei este aceea de a

preciza şi întemeia ştiinţific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom şti niciodată bine ce
facem, şi cu atât mai puţin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Alegand criteriul
necesitaţilor funcţionale ale sistemului, eficienta devine o expresie a gradului în care valorile
ideologiei dominante, valorile unui domeniu la un moment dat, sunt reflectate în scopurile
alese, deoarece necesitaţile sunt definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficienţa economică, dictionarele economice, ca şi lucrarile de

specialitate, ne ofera urmatoarea definiţie a conceptului de eficienţă:“eficienţa economica
este expresia raportului dintre rezultatele obtinute şi cheltuielile efectuate într-o anumita
perioada de timp pentru obţinerea lor”. In anul 1911, Frederic W. Taylor publica “Principiile
Managementului Stiintific”, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului
modern. Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:

1. Dezvoltati o “ştiinţa” pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli de

mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;

2. Selecţionaţi cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;

3. Pregatiti cu grija lucratorii să-şi exercite munca; oferiţi-le stimulentele adecvate

pentru a coopera cu ştiinţa locului de muncă;

4. Sprijiniţi-i pe aceşti lucratori, planificandu-le munca si atenuând problemele ce se

ivesc in exercitarea muncii lor.

In kinetoterapie managementul se aplica atat in cazul in care exista dorinta infiintarii

unui cabinet medical cat si in cazul pacientului si a bolii. In cazul infiintarii unui cabinet
medical, managementul tine de conducere, organizare, incurajare, finantare si relationare.
Managementul bolnavului reprezinta totalitatea tehnicilor si metodelor realizate de catre
personalul medical pentru imbunatatirea starii de sanatate a pacientului. Asigurarea tuturor
conditiilor pentru a crea acestuia o stare de bine ceea ce îl va ajuta sa depasească mai uşor
discomfortul creat de boală. Managementul bolii reprezintă capacitatea medicului sau a
kinetoterapeutului, dupa caz, în gasirea celor mai bune metode de tratament pentru a menţine,
ameliorare sau tratare a bolii.

Managementul bolilor cronice

Bolile cronice consumă cele mai multe resurse în cadrul sistemelor sanitare, implică
numărul cel mai mare de pacieni dar, totodată, reprezintă si rezervorul de unde se pot obine
cele mai mari economii, mai ales în condițiile presiunilor financiare sub care se află
sistemele de sănătate în ultimii ani. Bolile cronice evoluează lent, durează multi ani, în cea
4
mai mare parte, nu sunt niciodată vindecate. Un management corect, desfăurat împreună cu
doctorul, cu implicarea asistentelor medicale, poate preveni dezvoltarea unor episoade acute
si poate menine bolnavul cronic în cadrul unui regim de viață cât mai aproape de normal.

Între bolile cronice cu impactul cel mai extins se numără diabetul, cardiopatia
ischemică, astmul, hipertensiunea, bolile hepatice cronice, bolile renalecronice, artrita
reumatoidă, BPOC. Există și boli care au devenit cronice în urma dezvoltării medicinei si a
unor tratamente noi, care au prelungit cu mult durata de viață a unor pacieni, altădată
condamnați la moarte. Un exemplu ar fi leucemia mieloidă cronică, care în urmă cu zece ani
era o boală letală și care acum beneficiază de tratamente care cresc speranța de viată cu mai
mult de 10 ani.

Depresia, scleroza multiplă, lupusul, diferite boli mentale se adaugă celor larg
răspândite și fac ca numărul bolnavilor cronici să ajungă la cifre impresionante.

Statisticile arată că unul din doi americani, aproape 133 de milioane de persoane, au o
afecțiune cronică, iar aproape 60 de milioane dintre ei au chiar două afecțiuni cronice. Peste
75% din bugetul sănătății e consumat de bolile cronice. Respectivele maladii, în special
afeciunile cardiovasculare și diabetul, cauzează până la 70% din decesele din SUA. Conform
previziunilor, până în 2030 populatia de bolnavi cronici este estimată să ajungă la 171 de
milioane.

5
 ELEMENTE DE INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1. Originea conceptului de management. Definire

1. Originile etimologice ale managementului

Originile etimologice ale managementului au fost căutate încă din cele mai îndepărtate
timpuri. O influenţă hotărâtoare a avut-o:
 Verbul francez - manager - a utiliza cu economie
 Termenul - menage - ,însemnând conducere, administrare.
Mult mai târziu, la începutul secolului al XX –lea a intrat în economie, unde s-a extins
mult si a rămas definitiv.

2. Conceptul de management
Conceptul de management a fost definit astfel:
 Managementul este o importantă tehnică socială, de conducere si control al eforturilor
unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea acestui
scop trebuie să se realizeze în condiţii minime de cheltuieli, de resurse si eforturi.
 Managementul reprezintă arta de a conduce, de a conduce oamenii ale căror specializări
sunt diferite în cadrul aceleiasi organizaţii pentru atingerea unui obiectiv comun.

3. Definirea managementului
M.Dumitrascu a definit managementul ca fiind "stiinţa prin care se asigură conducerea
tuturor proceselor si unităţilor economice si din alte sectoare de activitate, în toate funcţiunile
acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia si care presupune rezolvarea
problemelor sub aspect previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control în scopul
cresterii eficienţei economice."
Ion Petrescu, a definit managementul ca: "ansamblul activităţilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării si organizării
societăţii comerciale si vizează prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea si reglarea
proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde si a
lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure cresterea performanţelor
pe plan economic si social”.
Bazele managementului stiinţific au fost puse de americanul F.W.Tayol, autor al
lucrărilor "Principiile conducerii stiinţifice" si "Conducerea atelierelor" si de francezul H.Fayol
prin lucrarea "Administraţia industrială si generală".
F.W.Tayol definea managementul ca "stiinţă originală, care se bazează pe legi, reguli si
principii riguros stabilite".
Teoreticienii, fac deosebire între managementul stiinţific si stiinţa managementului.
Managementul stiinţific este apreciat ca o practică a conducerii, realizată pe bază
stiinţifică, care o constituie stiinţa managementului, adică cercetările teoretice ale procesului de
management. Stiinţa managementului include multe discipline: matematica, economia,
psihologia, ingineria, sociologia.
Cu toate că o definiţie unanim recunoscută a managementului nu a fost încă elaborată, cei
mai mulţi specialisti privesc conducerea ca o activitate de reglaj care face posibilă trecerea unui
sistem dintr-o stare în alta dinainte stabilită.

6
 Managementul reprezintă procesul care urmăreste atingerea unor obiective
(scopuri) utilizând resurse (umane, materiale, de timp).
Teoria managementului are un caracter general si se aplică în toate domeniile. Practica
managementului are un caracter specific, în sensul că se aplică într-un anumit domeniu
(management organizaţional, management în asigurări, management industrial).
Managementul, abordat concomitent ca teorie si ca practică, este în etapa actuală, unul
dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă.
Funcţionalitatea, eficienţa si eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficienţa
si eficacitatea managementului.

2. Management între stiinţă si artă

1. Managementul ca stiinţă
Managementul ca stiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode si tehnici
de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea la timp optim a
potenţialului uman, material si financiar din cadrul societăţilor comerciale. Pe măsura dezvoltării
teoriei managementului si arta de a conduce înregistrează progrese importante.
Mulţi specialisti pledează pentru o teorie complet integrată a managementului.
Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune :
a) În domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de referinţă.
b) Teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, pentru depistarea lacunelor în
domeniu si găsirea soluţiilor reusite de viitor.
c) Este imposibilă învăţarea managementului fără existenţa unei astfel de discipline care să ofere
un ghid de proceduri de lucru adecvate unui bun manager.
d) Întreprinderea modernă se bazează pe teoria managementului.
e) Cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă unităţi, să
asigure progres, inovare, motivare, profit.
Instalarea mileniului III aduce în prim planul lumii moderne o nouă perspectivă asupra
unor noi entităţi, noi controverse si bineînţeles, noi posibilităţi de abordare a acestora.
Managementul este una dintre ele.
Cine? Cum? Cu ce? În cât timp? Unde? Cu ce costuri?
Managementul ca proces se adresează acestor întrebari si vine în întâmpinarea
problemelor pe care acestea le ridică. Utilizând toate resursele disponibile într-un mod cât mai
eficient, cu un cost cât mai mic si într-un timp cât mai scurt, managementul este modalitatea de a
atinge scopul cu economie de mijloace si cu un randament cât mai aproape de cel optim.
Managementul reprezintă o “disciplină” în ambele sensuri ale cuvantului:
- un domeniu de studiu
- o modalitate comportamentală

Scopul major al acestei discipline este să ofere informaţiile tehnice, metodologice si

procedurale pentru a fi înţelese si aplicate cu succes în vederea obţinerii rezultatelor scontate.
Managementul este stiinţă în măsura acumulărilor teoretice si artă în măsura aplicării eficiente.
De ce stiinţă?
Pentru că are la bază principii, metode, legi, tehnici, accesibile oricui.
2. Managementul ca artă
De ce artă?
Pentru că devine talent în măsura în care este practicat si se îmbogăţeste cu fiecare
experienţă în parte, invitând la creativitate, intuiţie, previziune.
Este bine stiut faptul că în ipostaza de stiinţă, managementul este abordat (si cunoscut)
mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care acestea le generează
7
(numite relaţii de management). Dacă procesele de management se regăsesc în ceea ce generic
numim funcţii ale managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare, relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care conduc si cei care
execută în ceea ce priveste exercitarea funcţiilor managementului.

Rezumat:
Managementul ca artă se bazează pe:
 priceperea managerului
 talentul managerului
 măiestria managerului
 abilitatea de a transforma cunostinţele în acţiuni, de a utiliza metodele si tehnicile
elaborate de stiinţa managementului.

Managementul ca stiinţă se bazează pe:

 studierea relaţiilor de management din sistemele economico-sociale
 descoperirea legităţilor si principiilor care guvernează aceste relaţii
 conceperea de noi sisteme, metode, tehnici si modalităţi de management menite să asigure
optimizarea funcţionării acestor sisteme.

3. Procese, relaţii si funcţii ale managementului

Procese si relaţii de management

În acest fel, managementul prezintă un sistem de procese prin care factorii de autoritate
si deci de decizie, ai firmei, acţionează în interiorul acesteia în scopul asigurării unei eficienţe
organizaţionale cât mai înalte.
Realizarea procesului de management presupune îndeplinirea unor activităţi specifice
care pot fi împărţite în câteva grupe definitorii pentru rolul oricărui manager, indiferent de poziţia
pe care acesta o ocupă în cadrul firmei.
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de
desfăsurarea lui si modul de realizare, în cinci funcţii:
 Previziunea
 Organizarea
 Coordonarea
 Antrenarea
 Evaluarea-controlul.

Previziunea
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial şi implicit, cea care îl
declanşează. Toate celelalte funcţii care o succed depind în exclusivitate de factorul timp la care
se referă previziunea şi de gradul de detaliere al obiectivelor. Deciziile şi acţiunile prin care se
stabilesc obiectivele (pe termen scurt, mediu şi lung) organizaţiei şi subdiviziunilor sale,
formularea modalităţilor de acţiune în vederea realizării acestora şi fundamentarea necesarului de
resurse definesc această funcţie.
Activitatea de management debutează prin proiectarea sau stabilirea obiectivelor acesteia,
a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele si

8
principalele mijloace necesare realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de
orizont, grad de detaliere si obligativitate în trei categorii principale.
În primul rând, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele se rezumă
la principalele aspecte implicate, conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la
ansamblul firmei.
Sunt un instrument de cunoaştere, de investigare în timp prin intermediul căreia se
desprind tendinţele viitoare ale activităţii sportive şi acoperă un orizont mai larg de timp.
Prognozele, în activitatea sportivă, vizează anticiparea performanţelor sportive dar şi a proceselor
şi fenomenelor viitoare ale organizaţiei sportive. În managementul sportiv românesc prognozarea
privind activitatea sportivă de performanţă permite o estimare a evoluţiei rezultatelor, a
performanţelor, în confruntările sportive, atât pe plan intern cât şi în competiţiile internaţionale.
Acest lucru impune managerilor sportivi să anticipeze diferite variante posibile, pentru a fi în
măsură să adopte deciziile cele mai eficiente. În sportul de înaltă performanţă se pot estima
viitoarele performanţe sau reuşita în derularea diverselor activităţi [Todea F.S., 2000: 26]. În
activitatea sportivă prognozele se întind pe durata unuia sau cel mult a două cicluri olimpice,
respectiv 4 sau 8 ani. Ele nu au un grad de acurateţe foarte ridicat, ci permit doar estimarea
evoluţiei rezultatelor şi performanţelor în competiţiile sportive. Sunt vizate doar aspectele
principale implicate, datele cu valoare indicativă referitoare la organizaţie în ansamblul ei.
Planul, este instrumentul în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în funcţie de aria
de întindere.
La nivelul unităţilor sportive planurile conţin prevederi şi sarcini ce cuprind toate laturile
activităţii pe ramuri de sport: cercetare-dezvoltare, aprovizionare, salarizare, determinarea
costurilor de pregătire, a contabilităţii activităţii sportive. În activitatea sportivă planurile sunt
instrumente manageriale prin care se orientează eforturile umane spre realizarea unora sau mai
multe scopuri, făcând legătura între obiectele generale şi cele operaţionale. Planificarea în
activitatea sportivă este un proces voluntar ce marchează începutul activităţii de management.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele.
Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de
certitudine.
Prin intermediul lor se stabileşte ordinea de aplicare a acţiunilor ce trebuie întreprinse
pentru realizarea planurilor. În ceea ce priveşte sportul, programele de pregătire includ toate
aspectele care formează structura capacităţii de performanţă (aptitudinile, atitudinile, ambianţa şi
antrenamentul). Prin crearea de condiţii pentru dezvoltarea aptitudinilor specifice disciplinei
sportive respective, prin asigurarea unei ambianţe care să inducă atitudinile potrivite sportivilor,
prin asigurarea unor condiţii optime de antrenament se încearcă atingerea obiectivelor şi anume
performanţele sportive.

4. Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc si delimitează procesele de muncă fizică si intelectuală cu componentele lor,
precum si gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente si atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
A doua dintre funcţiile mangementului, ca ordine a exercitării acestora, este direct
influenţată de previziune. Printr-o bună organizare, care să conducă la îndeplinirea obiectivelor,
se evidenţiază modul de aplicare a deciziilor venite de la niveluri ierarhice superioare în cadrul
organizaţiei.

În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni:

9
  organizarea de ansamblu a firmei concretizată în stabilirea structurii organizatorice si a
sistemului informaţional (exercitată de managementul superior) si

 organizarea principalelor componente ale firmei – cercetarea /dezvoltarea, producţia,

personalul etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare este un management
mediu si inferior.

5. Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile si acţiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric. Deci, coordonarea este o organizare în dinamică a cărei necesitate
rezultă, în principal, din:
a.dinamismul firmei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni si în sistemul organizatoric;
b.complexitatea, diversitatea si reacţiile personalului ce reclamă un feed-back
operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor si a acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii si
perceperea integrală a mesajelor conţinute.

6. Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării
în considerare a factorilor care îi motivează. Deci, scopul antrenării are un pronunţat caracter
operaţional. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care în funcţie de modul de
condiţionare a satisfacţiilor personalului, dă rezultate pozitive sau negative. În firmele moderne se
foloseste cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelasi volum de resurse financiare utilizate
pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la
procesul muncii, iar climatul de muncă si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit,
generează rezultate economice mai mari.

7. Control-evaluare
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei , subsistemelor si componenţilor acesteia sunt măsurate si comparate cu
obiectivele si standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate si
integrării abaterilor pozitive. Procesele de evaluare control implică patru faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele si standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Relaţiile de management constau în raporturile care se stabilesc între elementele unei

organizaţii si între acestea si diversele variabile ale mediului extra-organizaţional în procesele de
planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al activităţilor vizând atingerea
obiectivelor firmei.

10
 METODE DE MANAGEMENT

În activitatea de conducere a unei organizaţii este necesar să se folosească metode şi

tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme,
fiecare problemă rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică [Dumbravă I.,
2001:97].

Metodele şi tehnicile utilizate în managementul sportului au evoluat continuu datorită

diversităţii problemelor de ordin decizional, informaţional şi organizatoric. Folosirea lor
presupune o cunoaştere a ştiinţei conducerii, a managementului modern, ceea ce impune
managerilor sportivi să identifice şi să aplice acele metode sau tehnici potrivite situaţiei sau
naturii problemei ce trebuie soluţionată, făcând din acestea adevărate instrumente
performante care asigură, în cele din urmă, o eficacitate şi eficienţă activităţii manageriale.

Majoritatea metodelor moderne de management au atât un conţinut economic cât şi

unul social prin interacţiunea dintre activitatea creatoare a oamenilor şi mijloacele materiale.
Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor şi
instrumentelor de muncă, creşterea eficienţei activităţii sportive, realizarea obiectivelor şi
soluţionarea echitabilă a problemelor umane, afirmarea personalităţii salariaţilor, creşterea
gradului de integrare a lor în organizaţia sportivă şi creşterea satisfacţiei în muncă.

Utilizarea metodelor moderne de management trebuie făcută respectându-se unele

condiţii şi cerinţe: metodele să fie integrate într-o concepţie generală justă despre activitatea
de management, bazată pe cunoaşterea temeinică a legilor dezvoltării sociale; formularea
clară a obiectivelor şi scopurilor organizaţiilor sportive; organizarea optimă a sistemului
decizional; asigurarea concordanţei dintre conţinutul metodei şi situaţia în care se aplică;
utilizarea unor noi metode să nu perturbe, ci să uşureze activitatea de management; aplicarea
metodei trebuie bine pregătită; managerii trebuie să manifeste o preocupare permanentă
pentru cunoaşterea noilor metode de management; utilizarea metodelor trebuie să fie eficientă
(rezultatele valorice obţinute printr-o metodă trebuie să fie mai mari decât cheltuielile
prilejuite de aplicarea ei) [Cornescu V. et. al., 1998:50].

1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la
nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsă a
recompenselor si a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Această metodă a fost generată de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că
succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unităţii depinde de corelarea obiectivelor
11
generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice si a intereselor întregului personal
din unitatea economică.Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un
manager si le propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace precizate.

Obiectivele unei unităţi economice se caracterizează prin următoarele:

 orientează modul de acţiune;
 precizează resursele pentru realizarea lor;
 arată modalităţile de control si de cuantificare a rezultatelor;
 se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a resurselor interne si a celor
împrumutate.
Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăsoară
într-o succesiune logică formând următoarelor etape:
Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale.
A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale..
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei – programele de
acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările
ce se impun privind structura organizatorică a unităţii, subsistemul decizional si cel
informaţional.
Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din această
etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea
obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru că pe baza informaţiilor privind abaterile
intervenite se iniţiază deciziile de corecţie.
Etapa a sasea constă în evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului.
În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor.
Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori si parametri) corespunzător asigură
evidenţierea clară a rezultatelor si acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a
participat la realizarea obiectivelor.

2. Managementul pe produs
Esenţa metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a organizării,
coordonării si gestionării globale a tuturor activităţilor privind produsul (grupa de produse
înrudite ca tehnologie si utilitate) din momentul conceperii lui până la scoaterea din producţie.
Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată de o serie de
cerinţe:scurtarea duratei de viaţă a produselor,adaptarea si diversificarea produselor la cerinţele si
exigenţele clienţilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmărirea factorilor care au
influenţat direct reusta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei metode constă în
accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului de management cum sunt:
previziunea, coordonarea, politica resurselor, orientate spre unele produse alese după criterii
importante. Managerii de produs trebuie să cunoască tendinţele viitoare ale produselor de care
răspund.Un manager de produs trebuie să posede următoarele calităţi:
 putere de convingere
 capacitatea de sesizare a situaţiilor favorabile
 capacitatea de adaptare la schimbare
 integrare în colective si echipe constituite ad-hoc.
Principalele etape pe care le implică aplicarea acestei metode, în condiţiile economiei de
piaţă sunt:
1.Stabilirea de către managerul general a produsului care face obiectul managementului
de produs.

12
 2.Numirea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autorităţii si responsabilităţii
acestuia.
3.Elaborarea de strategii privind produsul respectiv.
4.Implementarea strategiei optime.
5.Evaluarea periodică a produselor.

3. Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmăreste cresterea eficienţei managementului prin structurarea
organizatorică si repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de
delegare. Managementul prin delegare constă în transmiterea parţială, succesivă si temporară a
unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de autoritatea si
responsabilitatea necesară, precum si de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume
grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.Scopul urmărit prin aplicarea acestei
metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea
autonomiei manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul decizional si de
valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii si dorinţei de afirmare.
Managerul care a delegat autoritatea si responsabilitatea subordonatului său răspunde de
consecinţele deciziilor adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială
a responsabilităţii.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea si responsabilitatea
delegate, va contribui la desfăsurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor
primite. Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două component (autoritate si
responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului si anume:
 dacă se acordă o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineste
sarcini la un nivel inferior autorităţii delegate;
 când responsabilitatea depăseste autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără
sa se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are
stabilirea unui sistem de recompense si sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa si
responsabilitatea subordonatului.În funcţie de forma de transmitere a autorităţii, delegarea poate
fi:
 reglementată si
 nereglementată.
Dereglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi
subordonaţii (managerii care au tangenţă cu problemele supuse delegării) cu scopul ca acestia să
cunoască persoana căreia trebuie să se adreseze dacă este nevoie.
Delegarea nereglementată se stabileste prin simpla înţelegere, fără a fi consemnată într-
un document organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu
problemele supuse delegării, limitele de acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii si
dispersarea responsabilităţii, iar sistemul de recompense si sancţiuni nu mai poate fi aplicat cu
acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomandă folosirea delegării reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte
următoarele reguli:
 să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului
sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
 sarcinile delegate si limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-un
document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;
 întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamântul părţilor asigurându-se un
climat de colaborare si încredere reciprocă;

13
  stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător, menit să asigure
evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi
recompensat sau sancţionat;
 controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute si nu a modalităţilor de
rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.
Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări
premergătoare, dintre care amintim:
 elaborarea unui regulament de organizare si funcţionare a unitaţii sau adaptarea celui
existent la noile condiţii;
 adaptarea sistemului informaţional la noile condiţii; desfăsurarea unei activităţi susţinută
privind pregătirea profesională a personalului;
 cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii;
 dezvoltarea iniţiativei fiecărui lucrător si însusirea metodologiei de aplicare a acestei
metode .
Un rol important în obţinerea rezultatelor urmărite prin practicarea metodei, îl are respectarea
următoarelor principii:
 al excepţiilor,
 al nivelului decizional,
 al limitelor controlului si
 al unităţii managementului.
În baza principiului excepţiilor managerul care a delegat autoritatea si responsabilitatea
unei activităţi va trebui să intervină numai în cazul în care apar abateri semnificative si
subordonatul căruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva.
Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a deciziilor ce pot fi
adoptate de către subordonat. În sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie si analiza
informaţiilor de care dispune subordonatul.
Respectarea acestui principiu presupune ca activităţile care fac obiectul delegării să fie
reflectate de un sistem de informaţii complet, pentru că numai astfel subordonatul poate adopta
deciziile ce se impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite puncte -
cheie, ale realizării sarcinilor, nerecomandând-se un control total.
Potrivit principiului unităţii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca sef
ierarhic decât pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, faţă de care răspunde de întreaga sa
activitate.

4. Tehnica brainstorming
Caracteristica de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea activităţii grupului,
astfel încât să permită si să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi
rămas neexprimate de teama de a nu gresi sau de a apare într-o situaţie nefavorabilă faţă de
componenţii grupului.
Bazându-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obţinerea unui
număr cât mai mare de soluţii cu privire la o anumită problemă în ideea că printer acestea, sau
printr-o anumită combinare sau asociere a lor, se află si soluţia optimă. Această înseamnă că, prin
aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreste direct rezolvarea problemei, ci obţinerea unui
număr cât mai mare de soluţii .Activitatea se desfăsoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns
de persoane, respectând următoarele reguli:
 eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul sedinţei;
 propunerile se dezvoltă într-o viziune constructivă;
 propunerile trebuie formulate clar si concis;

14
  asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee, indiferent dacă îsi găseste
o aplicabilitate imediată sau într-o perspectivă mai mare;
 încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
 programarea sedinţelor la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
 acordarea libertăţii în conduită participanţilor;

 desfăsurarea sedinţelor într-un loc agreabil si înlăturarea rigidităţii în derularea activităţii;

 înregistrarea exactă si completă a discuţiilor si, în mod deosebit, a ideilor emise.

Brainstormingul urmăreste emiterea unui număr cât mai mare de idei. Practicarea tehnicii
brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape:
 pregătirea reuniunii;
 analiza problemei;
 selecţionarea si evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea si delimitarea precisă a problemei care
urmează să fie pusă în discuţie si pentru care se cer soluţii. În această etapă se stabileste grupul de
participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie specialisti
în diferite domenii, acestia nu trebuie alesi după funcţii, ci după capacitatea lor de a emite idei.
Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii si preocupărilor. Tot în
aceasta etapă se stabileste responsabilul grupului, de a cărui pregătire si pricepere depind în cea
mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-si
formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu problema pusă în discuţie,
propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a apela la divagaţii largi.
Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat permisiv si un dinamism susţinut în
emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ. În această etapă
se stabilesc locul, data si ora reuniunii.
Se recomandă ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi,
iar durata acestora să nu depăsească 35 minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă si faza discuţiilor.
În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care se
cer soluţii de rezolvare si se prezintă modul de desfăsurare a întrunirii.
În faza de discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de
soluţionare a problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.
Etapa selecţionării si evaluării soluţiilor cuprinde inventarierea, selecţionarea si
gruparea acestora după anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienţei economice, al originalităţii,
al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza si evaluarea ideilor se face, în general, la un anumit interval de timp după
reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de muncă creativ, fac ca
brainstormingul să fie o tehnică de mare eficacitate si poate fi aplicat în obţinerea de soluţii
pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unităţilor.

5. Tehnica Delphi
Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive si al perfecţionării acesteia,
considerând că deciziile strategice si tactice pot si trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunostinţele si intuiţia specialistilor în domeniul respectiv. Tehnica se
caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de
persoane , cu scopul de a adopta anumite decizii.
În esenţă, tehnica constă în obţinerea părerilor unor specialisti în legătură cu problema
pusă în discuţie.În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:
 pregătirea si lansarea reuniunii,
15
  desfăsurarea reuniunii,
 prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire si lansarea reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii; aceasta trebuie formulată clar si să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialisti căruia îi vor fi
distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai
complete si clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de
instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei si termenul la
care se solicită răspunsul.
În etapa desfăsurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
 completarea chestionarului si formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri
semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribute, din nou,
membrilor grupului de specialisti pentru completare si formularea de noi opinii. Operaţia
de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori
până când majoritatea componenţilor grupului au aceeasi opinie despre chestionarele
primite;
 colectarea si verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile si
dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor si
proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei
de prelucrare a informaţiilor, prezentarea, analiza si interpretarea rezultatelor, după care se
prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul maxim.Calitatea
deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum ar fi:
 realismul si claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei si a elaborării
chestionarelor;

 calitatea si eterogenitatea componenţilor grupului ;

 perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare si să transmit
răspunsurile;
 motivaţia componenţilor grupului în participarea si obţinerea rezultatelor prin practicarea
acestei metode.
Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a tehnicii “Delphi” va
asigura o serie de avantaje:
 fundamentarea deciziilor strategice si tactice;
 realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unitaţilor;
 punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialistilor
din unitate;

REZUMAT:
Cunoasterea metodelor de management si aplicarea metodei care se impune fiecărei
organizaţii reprezintă de fapt cheia succesului în afaceri. Însusirea metodologiei si practicarea
corectă a acesteia pot asigura raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveste elaborarea
deciziilor strategice si tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor si de
elaborare a variantelor decizionale.

16
 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

1. Factorii mediului ambiant

1. Mediul ambiant
Firma este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte firme si indirect de factorii
economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acţionează.
Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie,
utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode si tehnici de management s.a.,
pe care le introduce în procese interne de producţie si management, din care rezultă produse si
servicii pe care le transferă aceluiasi mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul
lui, îndeosebi sub impactul revoluţiei stiinţifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi
produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalaţii, noi sisteme,
metode si tehnici de management s.a. Firma poate să desfăsoare o activitate normală si eficientă
numai în măsura în care cunoaste factorii mediului ambiant, modificările care intervin,
adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
Firma, însă, este o componentă de bază a mediului în care acţionează si, în consecinţă,
prin activitatea pe care o desfăsoară influenţează mediul ambiant. Asadar, adaptarea firmei la
mediu nu este pasivă, ci activă, prin influenţele pe care le exercită asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, stiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
educaţională si ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor.
În concepţia managementului strategic pentru elaborarea si aprecierea unei strategii
economice judicioase si, implicit, a unui model de management strategic trebuie să se ţină seama
de toate aceste componente, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora si de
interdependenţele existente între acţiunea acestor factori si activitatea prezentă si de perspectivă a
întreprinderii.

2. Caracteristicile mediului
 unicitatea, respectiv faptul că fiecare firmă are mediul ei, individualizat, nerepetabil;
două firme foarte asemănătoare ca profil, dimensiune, pieţe etc. Se confruntă cu medii
sensibil diferite;
 dinamismul, conferit de schimbările diferite ca frecvenţă si amplitudine pe care le suferă
elementele componente;
 sensibilitatea la influenţă, în sensul că mediul determină, pe numerose căi, activitatea
firmei dar, în acelasi timp, suportă influenţele acesteia care sunt direct proporţionale cu
dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziţia deţinută în cadrul industriei de profil.
Această caracteristică a mediului generează pentru fiecare firmă posibilitatea de a
identifica zonele cele mai sensibile ale mediului si oportunităţile pe care acestea le oferă, precum
si de a valorifica adecvat oportunităţile respective.

17
 3. Factorii mediului ambiant
 Factori economici
 Factori tehnici si tehnologici
 Factori manageriali
 Factori demografici
 Factori socio-culturali
 Factori naturali
 Factori politici
 Factori juridici
Factorul economic are influenţa cea mai importantă asupra managementului firmei,
datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea si dezvoltarea unei firme depind, în primul rând,
de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi factori economici, referitori la preţuri, credite, impozite,
taxe, vamă etc. marchează sensibil mărimea profitului firmei si modul său de împărţire si,
implicit, mărimea si dinamica resurselor proprii si atrase.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influenţă
considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea economică. Mărimea
impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, în principal, de
dimensiunea si profilul firmei si de gradul de centralizare/descentralizare a managementului
statal. Cu cât firma are o dimensiune mai mare si furnizează produse sau servicii mai importante
pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii manageriali externi este mai intensă. De asemenea, un
grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplică contactele firmei cu
instituţiile si mecanismele sale manageriale si le conferă un impact superior.
Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra
strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici si tehnologici care formează mediul tehnologic
extern al firmei se referă la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalaţiilor achiziţionate
din ţară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse de
organizaţii specializate, licenţele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetărilor
documentare, capacitatea inovativă a laboratoarelor sau secţiilor institutelor de cercetare
s.a.
Latura tehnologică a mediului firmei are o semnificaţie globală care depăseste cu mult
impactul localizat pe care îl poate avea asupra activităţii unităţii economice si care decurge din
faptul că, în prezent, strategiile dezvoltării economiilor moderne au drept cheie de boltă
stimularea puternică si afirmarea viguroasă a progresului tehnologic.
Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un character
exploziv, complex si multilateral, efectele schimbărilor tehnologice care îi dau substanţa
manifestându-se în următoarele direcţii principale:
 apariţia de noi produse si servicii;
 apariţia unor soluţii alternative în domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare si
al prestării serviciilor;
 producerea de schimbări în produsele si serviciile complementare.

Principalii factori demografici sunt următorii:

 numărul populaţiei,
 structura populaţiei pe sexe si vârstă,
 durata medie de viaţă,
 natalitatea si mortalitatea,
 ponderea populaţiei ocupate.

18
 Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îsi pune amprenta si asupra modului de
asigurare si perfecţionare a managerilor si specialistilor din unităţile economice, prin exigenţele
sporite pe care le ridică în ceea ce priveste selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea si
promovarea salariaţilor.
Factorii socio-culturali, în care se includ structura socială a populaţiei, ocrotirea
sănătăţii, învăţământul, cultura, stiinţa, mentalitatea, cu influenţă directă sau indirect asupra
firmei au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care determină hotărâtor calificarea si pregătirea
profesională si culturală a forţei de muncă, ceea ce influenţează nivelul general al eficienţei
activităţii.
Referindu-se la rolul învăţământului, un reputat publicist francez,J.J.S. Schreiber, arată:
„Avansul tehnologic american este consecinţa virtuozităţii în gestiune. Una si cealaltă se
datorează unui fulgerător avânt al educaţiei. Nu este nici un miracol. America beneficiază
în acest moment de un profit masiv din cea mai rentabilă dintre investiţii, formarea
oamenilor”
Latura socială a mediului firmei mai cuprinde si atitudinile si valorile consacrate ale
societăţii, precum si comportamentul individual si colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile si valorile sunt percepute de firmă sub forma nevoilor, preferinţelor si
gusturilor în continuă schimbare ale clienţilor, sub cea a rolului pe care societatea doreste să-l
joace firma în cadrul ei, a nevoilor si atitudinilor propriilor salariaţi.
Factorii politici. Deosebit de importanţi, factorii politici acţionează, de asemenea, direct
sau indirect asupra firmelor, regăsindu-se, în principal, în politica economică, socială, politica
stiinţei, politica învăţământului, politica externă, cu influenţă în ceea ce priveste sursele si
modalităţile de constituire, cât si obiectivele si mijloacele de realizare a lor.
Managementul este, la rândul său, influenţat nemijlocit de factorii politici prin impactul
pe care îl generează asupra fundamentării strategiilor si politicilor firmelor, a deciziilor de
realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politică poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui
climat de stabilitate generat de corecta si uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi
agenţii economici si prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca si în rândurile opiniei
publice, a unei percepţii obiective a mecanismului economiei si cel al afacerilor.
Factorii ecologici. Activităţile pe care le desfăsoară au, în funcţie de profilul firmei, un
anumit impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la rândul său, influenţează
activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabil pentru
desfăsurarea acesteia.Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printer alţii:resursele
naturale, apa,solul, climatul, vegetaţia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici îsi manifestă influenţa, în principal, pe două
planuri:
 Prima si cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor strategiei,
fără de care firma nu poate funcţiona si dezvolta, este tocmai de natură ecologică. În consecinţă,
aceasta condiţionează accesul la materii prime, energie, apă etc. Influenţa cea mai directă si
profundă în acest plan se manifestă în firmele din industria extractivă, profilate pe extragerea
resurselor naturale.
 O a doua influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce în ce mai frecvent si cu o intensitate sporită, optarea pentru anumite tehnologii
sau echipamente este restricţionată de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporţie
sporită din resursele previzionate prin strategie vizează nu desfăsurarea propriu-zisă a activităţilor
întreprinderii, ci prevenirea poluării mediului.
Factorii juridici. Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveste
constituirea firmelor – Legea 31/1990 (cu modificările ulterioare )cu privire la societăţile
comerciale este principalul act normativ în acest domeniu – cât si funcţionarea si dezvoltarea lor.
19
Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participative ale
societăţilor comerciale, mecanismele decizionale si structural-organizatorice derulate în cadrul
acestora, precum si componenţa lor.
Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului ambient
(economici, de management, tehnici si tehnologici etc.) îsi exercită impactul prin intermediul
unor normative, a unor reglementări din care se detasează legea salarizării, legea investiţiilor de
capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării si impozitării, legea
învăţământului, legea cercetării-dezvoltării, legea finanţelor publice, ori legea cu privire la
organizarea ministerelor.

2. Firma ca obiect al managementului

1. Definirea firmei
Firma reprezintă un anumit tip de organizaţie umană, care produce bunuri materiale si
prestează servicii în vederea obţinerii de profit.
Firma este entitatea organizatorică cea mai reprezentativă în lumea contemporană, ea
situându-se în prim planul activităţii economice, constituind veriga de bază a economiei moderne.
Firmele au rol hotărâtor în dezvoltarea macroeconomică a fiecărei ţări, pentru că puterea
economică si nivelul de trai al unei entităţi depind de costurile cu care se obţin produsele si
serviciile, de calitatea lor, de capacitatea lor de a vinde ceea ce au realizat si în final de a obţine
profit.

3. Politicile, locul si tipologia firmelor

1. Politica firmei
Politica firmei este definita în literatura de specialitate ca "manieră concertată de a
conduce o afacere", care comportă conceperea de obiective raţionale, funcţie de timp, iar condiţia
unei firme moderne nu trebuie si nici nu poate decurge din simpla inspiraţie a managerului.
Acesta pe baza unei documentaţii necesare, fixează obiectivele firmei si stabileste
modalitatea de a le atinge. Politicile trebuie să se stabilească plecând de la o concepţie globala
privind activitatea firmei înainte de a obţine coerenţa tuturor acţiunilor. Principalele politici ale
firmelor sunt: financiară, comercială, de cercetare stiinţifică, de producţie,de resurse umane.
Politica financiară se bazează pe estimarea capitalurilor ce trebuie investite, pe
rentabilitatea acestora, pe menţinerea resurselor trezoreriei.
Politica comercială prevede investigaţiile necesare adaptării firmei la condiţiile pieţei, la
schimbare,elaborând studii de piaţă, promovând inovarea, extinzând vânzările, circuitele de
distribuţie, punând accent pe toate activităţile de marketing.
Politica de cercetare stiinţifică priveste de regulă o cercetare stiinţifică aplicativă. Firma
trebuia să fie convinsă că cercetarea stiinţifică este singura care deschide drumul spre progres.
Politica de producţie este strâns legată de nivelul de organizare al firmei. Această
politică duce inevitabil la elaborarea unor previziuni privind echipamentul si stabileste procedeele
de a le pune în funcţiune.
Politica de resurse umane, constă în asigurarea firmei pentru prezent si viitor, cu
personalul. Toate aceste politici sunt interdependente având ca legătură comună ”piaţa" căreia i se
adresează, în scopul asigurării resurselor necesare pentru realizarea unei productivităţi înalte.
Există astfel o cooperare directă între:
 politica comercială si politica de producţie
 politica financiară si politica comercială

20
  politica de resurse umane si toate celelalte politici, deoarece fiecare salariat, printr-o
integrare corespunzătoare în activitatea firmei, trebuie să participe la succesul afacerii.

2. Locul firmei în economia de piaţă

Obiectivele unei firme trebuie să vizeze o acţiune globală, cuprinzând găsirea unor soluţii
de îmbunătăţire a producţiei, punerea în practică a unor metode raţionale privind distribuţia
produselor fabricate, a lucrărilor executate si a serviciilor prestate, administrarea patrimoniului în
conditii de maxima eficienţă.
Firma modernă trebuie să-si încadreze activitatea sa într-un optim de calitate si cost,
pentru a crea "valoare adăugată". Dacă nu va proceda astfel, riscul supravieţuirii este major
datorat de concurenţă.
Managerii firmelor au sarcina de a elabora planuri de management pe obiective si detaliat
pe activităţi a căror realizare să permită evitarea dezechilibrului între economia internă si cea
externă.
Nu trebuie ignorat faptul ca firma depinde de piaţă si primeste de la aceasta elementele de
care are nevoie, pentru realizarea obiectivelor deja stabilite în scopul obţinerii de rezultate
favorabile. Firma trebuie să facă dovada utilităţii ei pentru colectivitate, să fie în măsură să-si
asigure expansiunea în cadrul economiei generale, căreia îi va furniza bunurile si serviciile sale
rezultate din activitatea de organizare si desfăsurare a unui management pe trepte superioare, care
se vor observa în progresul său.

3. Tipologia firmei
Pentru management este important să se cunoască clasificarea firmelor, după anumite
caracteristici care le imprimă particularităţi specifice.
Firmele se diferenţiază astfel:
1. După forma de proprietate:
- firme private, în cazul cărora patrimoniul aparţine unei persoane sau unui grup de persoane
fizice;
- firme de stat, în care statul este unicul proprietar al patrimoniului firmei;
- firme mixte, în care patrimoniul aparţine, în diferite procente, statului si unor persone (unei)
fizice.
2. După numărul proprietarilor si după modul de constituire si exploatare a
patrimoniului, sunt:
- firme private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce poate folosi unul sau
mai multi salariaţi, proprietarul fiind responsabil pentru bunurile firmei;
- firme (societăţi) cu răspundere limitată (SRL), în cadrul cărora, proprietarul sau asociaţii, pe
bază de părţi sociale, răspund doar în limita patrimoniului si parţilor sociale cu care a participat la
crearea capitalului social al societăţii;
- societate în nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligaţiile sociale fiind garantate
de toţi asociaţii cu întregul lor patrimoniu;
- societate pe acţiuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe acţiuni, care pot
fi transmisibile, răspunderea acţionarilor producându-se în limita aportului fiecărui acţionar;
- societate în comandită simplă (SCS), este o societate de persoane, si anume: comanditarii, a
căror responsabilitate este limitată la mărimea aportului social; comanditaţii, care exploatează
capitalul si care răspund nelimitat la toate datoriile societăţii;
- societate în comandită pe acţiuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat în
acţiuni, asociaţii sunt răspunzători în limita acţiunilor deţinute, iar acţionarii comanditari îsi pot
vinde partea si, deci pot iesi din societate;
- întreprindere cooperatistă, care se creează pe baza participării mai multor persoane, fiecare
cooperator, participant la managementul întreprinderii, are dreptul, pe lângă salariu, la o parte din
venitul final, în raport de partea de capital cu care a participat la constituire;
21
- întreprindere familiala, în care patrimoniul se află în coproprietatea membrilor unei familii, care
sunt si lucrători în cadrul propriei întreprinderi, de cele mai multe ori.
3. Dupa apartenenţa naţională pot fi delimitate:
- întreprinderi naţionale, la care patrimoniul se află în întregime în proprietatea unei ţări;
- întreprinderi multinaţionale, care sunt în proprietatea unui grup economic cu character
internaţional, care îsi desfasoară activitatea în două sau mai multe ţări;joint- venture, care se
creează prin participarea cu capital, în diferite proporţii, a unor persoane fizice sau juridice din
două sau mai multe ţări, veniturile împarţindu-se proporţional cu cota de participare.
4. Dupa gradul de mărime, firmele pot fi împarţite în:
- microîntreprinderi,
- întreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizează prin numărul mic de salariaţi.

22
 DEFINIŢIA ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE MARKETING

În literatura de specialitate, precum şi în practica economică, conceptul de marketing

are mai multe accepţiuni. În funcţie de unghiul de abordare, prin termenul de marketing se
pot desemna, deopotrivă, atât un domeniu al ştiinţei, o disciplină, un demers socio-economic,
cât şi o activitate practică sau o funcţie a unei organizaţii (privată sau publică).
Din punct de vedere etimologic, cuvântul "marketing" provine din limba engleză şi
desemnează "piaţă", "comercializare", "târguială", "vânzare/cumpărare". Prin urmare, deşi
termenul de marketing a apărut înaintea apariţiei ştiinţelor economice ca ştiinţe, consacrarea
lui în literatura de specialitate este indisolubil legat de evoluţia ştiinţelor economice (evoluţia
gândirii şi curentelor din domeniul ştiinţelor economice).
Din punctul de vedere al modului de definire a conceptului de marketing, de-a lungul
timpului s-au conturat două mari clase de definiţii:
1. Prima clasă de definiţii s-a conturat în prima jumătate a secolului XX şi este vizibil
tributarăvechii orientări a activităţilor economice, în care punctul de pornire sau central îl
constituia nuclientul (consumatorul), ci produsele existente care trebuiau furnizate sau oferite
(orientarea sprevânzări). Astfel, conform acestei prime clase, prin marketing se înţelege
"realizarea activităţiloreconomice care dirijează fluxul bunurilor şi serviciilor de la
producător la consumator sau utilizator".
De altfel una dintre caracteristicile de bază a acestei clase de definiţie îl constituie
faptul că marketingul este privit şi considerat exclusiv doar ca un mijloc de vânzare şi de
promovare.
2. A doua clasă de definiţii, apare în cea de-a doua jumătate a secolului XX şi revizuieşte
într-o manieră destul de profundă termenul şi înţelesul de marketing. În accepţiunea celei de-
a doua clase de definiţii, marketingul apare legat de noţiunea de "client" sau "consumator",
abordarea conceptual fiind mult mai largă, procesuală/sistemică şi interdisciplinară. De
asemenea, drept caracteristică generală, această clasă de definiţii lărgeşte sfera activităţilor
legate de marketing, folosind acest concept nu numai la activităţile economice, ci şi la
activităţile sociale sau din sfera politicului (activităţi şi partide politice). Totodată, această
clasă de definiţii pune accent pe evidenţierea procesului de tranzacţie/schimb valoric care
apare în procesul de vânzare/cumpărare de bunuri sau servicii.
Astfel, în cea de-a doua clasă de definiţii intră următoarele definiţii:

23
1. Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea,
preţurile, promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele
consumatorilor actuali şi potenţiali (Stanton, 1981);
2. Marketingul reprezintă o activitate umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi
dorinţelor prin intermediul procesului schimbului(Kotler, 1999);
3. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea şi
satisfacerea cerinţelor clienţilor în condiţii de profitabilitate (Verstage, 2005).
4. "Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizii sau grupuri de indivizi
obţin ceea ce vor şi ce le sunt necesare prin intermediul creării şi schimbului între ei de
produse şi valori"(Kotler et al, 1999). Această din urmă definiţie evidenţiază pregnant
legătura care există între conceptul de marketing şi conceptul de tranzacţie/schimb a
produselor/valorilor (proces care presupune ca o organizaţie să ofere anumite produse şi
servicii în schimbul banilor furnizaţi de clienţii care au trebuinţă de astfel de
produse/servicii).
Esenţa conceptului de marketing constă în identificarea, anticiparea şi cuantificarea
nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi satisfacerea acestora într-un grad cât mai înalt şi mai
eficient decât concurenţa de pe piaţă.
Pe de altă parte, orientarea către marketing poate fi identificată deopotrivă la nivel
macroeconomic şi la nivel microeconomic. Astfel, în viziunea macroeconomică, marketingul
poate fi considerat ca fiind " un instrument social şi economic graţie căruia produsele
materiale şi cultura unei societăţi sunt transmise membrilor săi" (Kelly, 1968:19).
În acelaşi timp, la nivel microeconomic, conceptul de marketing apare relaţionat cu
activităţile concrete de la nivelul agenţilor economici desemnând "ansamblul mijloacelor de
care dispun organizaţiile în vederea creării, menţinerii şi dezvoltării propriilor lor pieţe"
(Lendrevie et al, 2006:2).
Din perspectiva unor anumiţi specialişti (C. Florescu et al., 1992), o definiţie
cuprinzătoare a marketingului ar trebui să includă următoarele elemente:
(1) o concepţie modernă legată de orientarea, organizarea şi desfăşurarea activităţii
economice - potrivit acestor concepţii orice activitate trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii
cerinţelor consumatorilor cu maximă eficienţă;
(2) promovarea şi dezvoltarea unor activităţi specifice care materializează noile raporturi ale
organizaţiei cu mediul exterior, şi anume: investigarea pieţii consumatorului, testarea
acceptabilităţii produselor şi serviciilor, activităţi de promovare, studiul pieţei;
24
(3) utilizarea unor instrumente de marketing ştiinţific adecvate pentru cercetarea nevoilor de
consum, investigarea pieţei - necesare fundamentării corecte a deciziilor de marketing.
În viziunea modernă, marketingul este o activitate esenţială a agentului economic,
sfera sa de cuprindere fiind extrem de largă, vizând integrarea rezultatelor cercetării în toate
fazele vieţii unui produs în circuitul care începe şi se termină cu consumatorul.
Pilonii activităţii de marketing sunt :
- consumatorul care trebuie să fie în centrul atenţiei activităţii întreprinderii, cu nevoile
şi dorinţele sale;
- profitul net care este scopul final ce se realizează prin satisfacerea nevoilor
consumatorilor;
- organizarea de marketing ce permite adoptarea deciziilor în funcţie de cerinţele pieţii.
Ei conferă agentului economic posibilitatea unei raţionale adecvări a producţiei sale la
consumul societăţii. Marketingul este o activitate deosebit de complexă, care nu trebuie
confundată – cum se mai întâmplă – cu vânzarea produselor sau cu studierea consumului, ea
le înglobează alături de alte activităţi care sunt în ansamblul lor, proiectate să direcţioneze, să
deservească şi să satisfacă necesităţile consumatorului.

În optica de marketing, vânzarea şi impulsionarea ei constituie doar un mijloc de a

dezvolta cererea, vânzarea e doar unul din mijloacele sale esenţiale. Marketingul nu
constituie doar o orientare către vânzări, ci mai ales către beneficiari şi rentabilitate pe termen
lung, indicând cerinţele nesatisfăcute, creind alte cerinţe, coordonând funcţiile care privesc
direct sau indirect pe consumator, unul din principiile sale de bază fiind acela că “desfacerea
pe piaţă este punctul final de plecare al întreprinderilor producătoare, şi nu punctul final al
capacităţilor de producţie” (G. Morello, “Multi-Country Marketing Strategy”, Internaţional
Marketing Federation Seminar on New Products and New Markets, 19-23 iunie 1968).

Deci preocupările marketingului nu se limitează la activitatea de desfacere, ci vizează

şi o serie de activităţi ante- şi post – desfacere.

În succesiunea logică, fazele care formează conţinutul marketingului sunt:

§ cercetarea şi identificarea nevoilor de consum şi orientările lor;

§ proiectarea viitoarelor produse;
§ testarea prototipului;

25
§ concluziile privind perspectiva produsului;
§ stabilirea politicii de preţuri;
§ pregătirea pieţii;
§ lansarea produsului pe piaţă;
§ organizarea raţională a procesului de vânzare;
§ studierea gradului de satisfacere a nevoilor;
§ sintetizarea principalelor elemente privind îmbunătăţirea produsului.

Acestea demonstrează că marketingul se constituie într-un amplu studiu cu privire la

modul în care diferite segmente ale societăţii îşi satisfac necesităţile prin procesul schimbului,
întrucât prin activitatea de marketing se pot realiza în principal, identificarea şi delimitarea
cererii şi concurenţei, organizarea reţelei de reprezentare, informare, comercializare,
distribuţie şi promovare, elaborarea politicii de preţ şi de produs, precum şi identificarea
căilor optime de cooperare internaţională şi plasare de capital.

Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing în expresii de coloratură se poate

transpune în următoarele imperative:
- să descoperi dorinţele consumatorului şi să le îndeplineşti;
- să produci numai ceea ce se poate vinde, în loc să încerci să vinzi ceea ce se produce;
- să iubeşti consumatorul, şi nu produsul;
- să satisfaci nevoile consumatorului în condiţii de rentabilitate.

Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea conducătorilor,

specialiştilor, a întregului personal al întreprinderii, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă,
manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat
de mixul de marketing (produs, preţ, plasare-distribuţie şi promovarea, adică de cei 4P).

26
 Fig. Esenţa viziunii de marketing

1.2. FUNCŢIILE DE MARKETING

La modul general funcţiile de marketing pot fi definite ca fiind acele activităţi specific
domeniului de marketing. Diferenţa dintre funcţiile de marketing şi alte activităţi rezidă, în
general, în următoarele:

- funcţiile de marketing se compun sau sunt alcătuite din sarcinile, activităţile şi procesele
specific numai marketingului şi care nu se regăsesc pentru o altă categorie de funcţii sau
domenii (de exemplu funcţiile managementului);

- aceste funcţii se exercită în toate organizaţiile din domeniul privat, indiferent de specificul
organizaţiei.

Marketingul îndeplineşte 4 funcţii de bază şi anume:

1. Cercetarea pieţei şi al consumatorilor. Informaţiile legate de piaţă constituie elementele
esenţiale pentru supravieţuirea sau adaptarea unei întreprinderi (organizaţii) la mediul extern.
Prin faptul că pe piaţă se validează de cele mai multe ori justeţea deciziilor economice,
putem afirma fără rezervă faptul că piaţa reprezintă un "barometru" a situaţiei economico-
financiare şi sociale a întreprinderilor (organizaţiilor);
2. Satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Realizarea acestei funcţii, reprezintă
însuşi filosofia marketingului, motivarea şi sensul economic şi social a existenţei oricărei
organizaţii;
3. Creşterea eficienţei economice. Realizarea unei activităţi rentabile, profitabile este
condiţia existenţei şi supravieţuirii oricărei organizaţii fie ea privată sau nonprofit. În
concepţia marketingului eficienţa economică se măsoară nu numai din perspectiva profitului
dar şi din perspectiva gradului în care organizaţia satisface nevoile consumatorilor. De altfel,
în concepţia marketingului, profitul este considerat ca o "recompensă" primită de organizaţie

27
de la consumatori în urma satisfacţiei produsă acestora în procesul utilizării produsului sau
serviciului.
4. Racordarea promptă, rapidă, flexibilă şi elastică a firmei la dinamica mediului.
Marketingul poate îndeplinii rolul unui radar şi prompt semnalizator a situaţiilor neprevăzute
ce pot intervenii pe piaţă, precum şi in comportamentul consumatorilor (nevoile şi cerinţele
consumatorilor faţă de produs/serviciu). În acest sens, marketingul nu numai că rupe şi
elimină tiparele ci, dimpotrivă, stimulează şi descătuşează imaginaţia, inventivitatea, intuiţia
şi spiritual creator al angajaţilor.
Prin urmare, cele 4 funcţii menţionate mai sus, acoperă atât scopul orientării de
marketing a activităţilor economice cât şi mijloacele atingerii acestui scop. În forme specifice
şi cu intensitate variabilă, toate aceste funcţii se pot regăsi în practica marketingului,
indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei, nivelul sau scara aplicării lui; ele ţin de
existenţa marketingului ca sistem.

POLITICA DE PROMOVARE

Publicitatea

În general, prin publicitate se înţelege totalitatea acţiunilor care au ca drept scop

prezentarea indirectă (nepersonală), verbal şi vizual, a unui mesaj în legătură cu un produs,
serviciu, brand sau firmă.
Pe termen scurt, prin publicitate se înţelege orice acţiune destinată informării
publicului (clienţilor) cu privire la activitatea unei firme, produsele/serviciile oferite de ele,
precum şi determinarea sau convingerea clienţilor să efectueze actul de cumpărare/achiziţie.
Pe termen lung, prin publicitate se înţelege orice demers efectuat de o firmă, care are
ca drept scop modificarea comportamentului diferitelor segmente de clienţilor, în aşa fel încât
aceştia să aibă un grad ridicat de loialitate şi fidelitate faţă de oferta firmei.
Atragem totuşi atenţia că, în general, specialiştii în marketing recomandă că acţiunile
de publicitate să fie conjugate cu acţiunea altor mijloace de comercializare sau promoţionale
întrucât, singure, deşi necesare şi chiar indispensabile, acestea nu pot fi niciodată suficiente
pentru promovarea intereselor comerciale ale firmei, respectiv creşterea eficienţei şi
eficacităţii vânzărilor.
În concluzie, legat de obiectivele acţiunilor de publicitate, considerăm că aceste
acţiuni au drept scopuri specifice următoarele:
- susţinerea procesului de vânzare, prin crearea unei imagini favorabile în rândul clienţilor
potenţiali şi actuali faţă de firmă şi produsele/serviciile oferite;
- facilitarea pătrunderii pe o piaţă nouă sau atragerea de noi segmente de consumatori;
- lansarea pe piaţă a unui produs/serviciu;
- introducerea unui nou preţ pentru anumite produse/servicii;
- forţarea volumului de vânzări, în anumite cazuri, pentru anumite produse prin prelungirea
duratei de viaţă a acestora;
- modificarea comportamentului consumatorilor în favoarea cumpărării de anumite
produse/servicii - procesul de loializare şi fidelizare a clienţilor faţă firme şi produsele lor;
28
- educarea consumatorilor privitor la aspectele civice şi sociale de convieţuire în comunitate
( respectarea legilor, instruirea cu privire la ce ai voie legat să faci şi ce nu, informare
ecologie, prevenire a sănătăţii)
Publicitatea este considerată de mulţi specialişti în marketing ca fiind unul dintre
mijoarcele principale de comunicaţie de masă, având următoarele trăsături:
- mesajele publicităţii nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup de indivizi –
mai mult sau mai puţin numeros;
- transmiterea mesajului de la producător/comerciant, în calitate de emiţător, la consumator
(în calitate de receptor) nu se face direct, ci prin intermediul unui canal de comunicaţie de
masă (presă, televizor, radio, internet).
În funcţie de obiect, publicitatea îmbracă următoarele forme:
a) Publicitatea de produs - reprezintă forma cea mai familiară şi cea mai frecventă
utilizată, şi în esenţă urmăreşte stimularea cererii de consum, respectiv stimularea vânzărilor.
În cadrul publicităţii de produs cele mai frecvente forme sunt:
- publicitatea de informare - urmăreşte stimularea cererii prin informarea consumatorilor în
legătură cu produsele noi apărute pe piaţă;
- publicitatea de condiţionare - pune accentul pe condiţiile de prezentare ale produselor care
pot facilita identificarea lor în masa ofertei, respectiv a caracteristicilor şi trăsăturilor specific
produsului (acest gen de publicitate se foloseşte în perioada de creştere şi maturizare a
produsului, precum şi pe pieţele unde există produse similare sau de substitut);
- publicitatea comparativă - stimularea vânzărilor se face prin evidenţierea caracteristicilor
superioare şi/sau a beneficiilor pe care un produs le aduce consumatorilor în comparaţie
directă cu un produs similar oferit de concurenţă.
- publicitatea de reamintire - folosită în scopul întăririi efectului unor acţiuni de publicitate
anterioară, respectiv, al păstrării interesului pentru un produs sau firmă în rândul
consumatorilor.
b) Publicitatea de marcă - acest tip de publicitate se axează pe evidenţierea mărcii
sau a brand-ului de produs sau firmă.
c) Publicitatea instituţională - acest tip de publicitate are ca scop instaurarea în
rândul publicului a unei atitudini favorabile şi pozitivă faţă de firmă şi produsele oferite de
ea. Cu alte cuvinte, prin acest tip de publicitate se încercă creşterea gradului de loialitate şi
fidelitate a consumatorilor pentru un anumit produs sau firmă.
Legat de tehnici şi mijloace de publicitate folosite de publicitate, cele mai importante
tehnici
sunt cele legate de:
(1) Presa;
(2) Radioul;
(3) Televiziune;
(4) Internetul.

1.Presa:
a)avantaje: - apare într-un număr mare de exemplare, lucru care determină vizualizarea de un
număr mare de cetăţeni;
- tehnică publicitară flexibilă cu o mare capacitate de adaptare la diferite condiţii;
- este mai puţin costisitoare în raport cu numărul de cititori sau alte tehnici de publicitate;
- unele ziare (periodice) se adresează unor segmente bine determinate asigurându-se o
selecţie ridicată.
- folosesc tehnici vizuale specifice (culori, reproduceri) care se atrag vizual clienţii.

29
b) dezavantaje: - impact relativ mic în comparaţie cu alte tehnici, presupunând o cultură din
partea consumatorilor orientată spre cititul presei;
- spaţii relativ limitate acordate pentru publicitate;
- spotul publicitar, câte o dată, are o viaţă scurtă - ziarul se citeşte o singură dată şi de
cele mai multe ori de o singură persoană;
- nu în toate cazurile se acoperă corespunzător segmentul căruia dorim să ne adresăm.

2. Radioul
a) avantaje - acoperă mai intens pieţele locale şi naţionale în comparaţie cu presa;
- prin anumite programe se adresează majorităţii covârşitoare a publicului;
- este selectivă, diferitele programe adresându-se, la diferite ore, unor segmente bine
determinate de ascultători;
- impact ridicat în rândul segmentelor de clienţi, tehnica fiind auditivă;
- se potriveşte pentru transmiterea de informaţii scurte;
- se pot utiliza tehnici care conferă spotului publicitar atractivitate, pe gustul diferitelor
segmente de cetăţeni - utilizarea în reclame a dialogului, umorului, muzică;
b) dezavantaje - costul relativ ridicat faţă de alte metode;
- tot mai mult audierea programelor radio, pentru anumite segmente de populaţie,
devine un fundal în timpul desfăşurării unor altor activităţi principale;
- fiind exclusiv pe tehnici auditive, ascultătorii adesea şi formează o imagine parţială
asupra conţinutului principal al mesajului, respectiv a produsului (imaginea nu poate fi aşa de
penetrantă ca şi în cazul altor tehnici de publicitate);

3. Televiziunea
a) avantaje - acţionând simultan şi concomitent asupra auditivului îşi vizualului, impactul
asupra consumatorilor este extrem de mare şi direct;
- acoperă intens toate segmentele de clienţi şi cetăţeni - majoritatea oamenilor se uită la
televizor;
- este extrem de flexibilă şi se poate jongla cu o mare diversitate de moduri de a
compune un spot publicitar - efecte vizuale şi auditive;
- prin alegerea zilelor, a orelor şi programelor, publicitatea prin televiziune asigură o
mare selectivitate.
b) dezavantaje: - costul relativ ridicat pe spot de publicitate;
- timpul rezervat unor astfel de programe este scurt, se formează cozi de aşteptare.

4. Internetul
a) avantaje - impact mare pe diferite segmente de populaţie, frecvenţa folosirii internetului şi
al cutii de e-mail este relativ ridicată;
- selectivitate mare;
- relativ ieftin fată de alte tehnici de publicitate;
- flexibilitate ridicată, spotul publicitar poate fi interactiv şi dinamic, respectiv poate
prezenta mai multe aspecte legate de produs şi serviciu;
- este repetitiv, în sensul că odată postat pe un site de tip host al firmei numai firma sau cel
care este administratorul site-ului poate modificare şi şterge reclama.
b) dezavantaje - necesită anumite cunoştinţe tehnice şi de informatică, lucru care sunt
inaccesibile anumitor categorii de clienţi şi populaţie.
- necesită anumite aparate şi tehnică informatică (în speţă PC, modem, placă de
reţea), respectiv o conexiune la internet (un abonament la internet)

30
 Nu în ultimul rând, legat de publicitate, o notă aparte o face publicitatea directă.
Această formă de publicitate are ca drept scop, informarea directă a consumatorilor sau a
publicului despre produsele/serviciile oferite pe piaţă de către firme.
Din punctul de vedere al caracteristicilor, faţă de publicitatea clasică, acest tip de
publicitate presupune:
1. folosirea, în calitate de canal de transmisie a informaţiilor, altor canale decât canale
clasice de tip mass-media.
2. publicitatea este directă, în sensul că nu se foloseşte de tehnici intermediare care
facilitează ajungerea informaţiilor la consumatori sau clienţi. Dacă în cazul tehnicilor de
publicitate clasică avem nevoie de anumite aparate şi dispozitive de emisie şi recepţie, care să
faciliteze transmiterea de mesaje, în cazul publicităţii directe nu mai sunt necesare aceste
dispozitive.
În categoria publicităţii directe intră:
- distribuirea prin poştă de pliante şi broşuri;
- distribuirea de pliante prin căsuţe poştale;
- publicitatea prin reclame în diferite cărţi de telefon;
- panourile de publicitate stradale;
- reclamă prin telefon.

Promovarea vânzărilor
În general, prin termenul de promovare a vânzărilor, se înţelege totalitatea tehnicilor
şi acţiunilor destinate a stimula, impulsiona şi creşte volumul vânzărilor de produse şi
servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vânzărilor vizează sporirea desfacerilor pe anumite
pieţe, în anumite perioade de timp, alăturând sau adăugând, în acest scop, procesului de
vânzare propriu-zis o serie de facilităţi directe consumatorilor potenţiali.
Pe de altă parte, acţiunile de promovare a vânzărilor pot servii ca acţiuni
complementare acţiunilor de publicitate.
Din punctul de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vânzărilor poate fi efectuată
având la dispoziţie o varietate ridicată de tehnici. Astfel, firmele în activităţile lor de
promovare a vânzărilor pot apela la următoarele tehnici şi metode:
1. reducerea de preţ - reprezintă o tehnică cu efect promoţional incontestabil.
Folosirea acestei tehnici se pretează atunci când se doreşte încercarea de diminuare a
reţinerilor de la a cumpăra a clienţilor, lichidarea de stocuri pentru anumite produse,
stimularea vânzărilor de produse sezoniere .
2. vânzări grupate - această tehnică promoţională presupune vânzarea simultană sau în
grup de 2 sau mai multe produse la un preţ global inferior celui rezultat prin însumarea
preţurilor individuale.
Vânzările grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau pot face obiectul
unor produse diferite. Tot in această categorie intră, de exemplu, serviciile turistice -
pachetele care pe lângă cazare, cuprind în acelaşi preţ transportul şi mesele aferent sejurului.
Această modalitate are avantajul, pentru producător, că menţine un anumit flux de vânzări, nu
numai legat de produsul principal (vandabil), dar şi legat de produsele mai puţin solicitate de
consumatori.
3. publicitate la locul vânzărilor - această tehnică de promovare presupune în fapt o
publicitate a produselor la locul vânzărilor. În acest sens, această modalitate presupune
semnalizarea, orientarea şi dirijarea clienţilor potenţiali spre un anumit raion cu produse,
folosind în acest scop mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce în memoria

31
cumpărătorilor o anumită marcă, produs sau serviciu. Această tehnică, este folosită, de
asemenea, pentru informarea potenţialilor clienţi de o anumită promoţie.
4. distribuire de mostre gratuite - această tehnică vizează distribuirea gratuită a unei
cantităţi relative mici de produse potenţialilor clienţi. În acest sens, prin distribuirea de
mostre, potenţialii clienţi pot testa gratuit produsele pentru a-şi forma o impresie legată de
caracteristicile produselor. În general, această metodă se pretează pentru produse, care prin
cantităţile distribuite gratuit potenţialilor clienţi, nu constituie o cheltuială mare pentru
producător, respectiv produse care pot fi testate rapid declienţi (produse alimentare,
cosmetice, etc.).
5. merchandising - acestă tehnică presupune prezentarea în celemai bune condiţii
(materiale şi psihologice) a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor. Tehnicile de
merchandising privesc următoarele:
a) modalităţile optime şi eficiente de amblasare a produselor în spaţiul de vânzare, pe
suporturile lor materiale;
b) acordarea importanţei deosebite factorului vizual în vânzare;
c) sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.
În general, tehnicile de mechandising sunt utilizate în reţelele comerciale cu amănuntul, deşi
nu trebuie ingnorate nici efectele pe care acestea le pot produce în cazul manifestărilor
promoţionale.
6. efectuarea de jocuri şi concursuri - această metodă constituie o modalitate extrem
de ofensivă de popularizare a ofertei de produse a unui producător. Prin organizarea de jocuri
şi concursuri, producătorul imprimă o atmosferă de interes în rândul publicului, care
favorizează procesul de vânzare. În general, la aceste jocuri şi concursuri sunt invitaţi
(stimulaţi) a participa cât mai multă populaţie potenţial consumatoare. Nu rareori la aceste
manifestări participă personalităţi din lumea artistică (actori, muzicanţi, comedianţi,
desenatori, etc.)
7. distribuire de cupoane sau cadouri - aceste metodă se aseamănă cu metoda de
distribuire de
mostre şi cea legată de vânzarea grupată de produse. Particularitatea acestei metode constă în
oferirea de facilităţi (favoruri) potenţialilor clienţi de către producător, favoruri sub formă
bănească sau în diverse produse. Practic, producătorul recompensează clienţii pentru
cumpărarea de produse, exprimându-şi astfel gratitudinea pentru aceştia.

Manifestări promoţionale
Una dintre intrumentele (tehinicile) frecvent folosite în promovarea produselor sunt
cele legate de participarea la manifestări cu caracter expoziţional - târguri şi expoziţii.
Participare la activităţi de tipul "târguri şi expoziţii", poate juca atât un rol
promoţional cât şi un rol de promovare a vânzărilor. În acest sens, prin participarea la târguri
şi expoziţii producătorii, pe lângă posibilitatea de prezentarea a produselor (informarea
potenţialilor clienţi), se pot distribuii direct potenţialilor clienţi produse la un preţ mai mic
(punct de vânzare). Există situaţii în care, pentru acoperirea costurile de transport şi
participare la târguri firmele să vândă direct la un preţ mult mai mic stocul de produse
prezentate.
În fapt, prezenţa la o manifestare de tipul 'târguri şi expoziţii" oferă firmei
posibilitatea punerii în practică a unei diversităţi extrem de mari de acţiuni promoţionale.
Astfel, la aceste manifestări firma poate recurge concomintent la distribuire gratuită de
monstre, distribuire de pliante şi prospecte, organizare de demonstraţii, organizare
deconferinţe, proiecţii de spoturi publicitare, cadoruri promoţionale, acţiuni de testarea
produsului (deexemplu în cazul industriei de autovehicule).
32
 Utilizarea mărcilor
Utilizarea mărcilor ca instrumente promoţionale este extrem deeficient, şi se
fundamentează pe specularea aspectelor emoţionale ale consumatorilor. Mai precis, acestă
tehnică se bazează pe promovarea procesului de loializare a clienţilor pentru un anumit
produs sau firmă care, prin anumite caracteristici, se poate diferenţea de restul produselor.
În fapt, prin utilizarea mărcilor se urmăreşte ca diferite segemente de clienţi să se
'identifice" cu diferite produse - individualizarea şi diferenţierea produselor pentru fiecare
segment de clienţi în parte, in funcţie de specificul segmentului. În felul acesta, fiecare dintre
aceste segmente de clienţi "simt' că produsele sunt destinate numai lor (să se regăsească în
produse), aspect care va genera, în timp, un proces de loializare faţă de produs.
Prin urmare, marca se poate definii ca un simbol legat de un produs sau firmă, simbol
la care aderă anumite segmente de clienţi, în funcţie de caracteristicile specifice şi distincte
pecare le are produsul.
La modul general, se pot distinge 2 mari tipuride mărci şi amune:
a) mărci patronimice, se caracterizează prin atribuirea de către producători a propriilor mune
produselor lor (De exemplu Ford, Honda, IBM);
b) mărci de produs - se caracterizează prin faptul că asigură diferenţierea şi individualitatea
produselor, respectiv asigură coincidenţa dintre produs şi aşteptările individualizate ale
consumatorilor.
Pentru ai conferi forţă promoţională, orice marcă ar trebui să îndeplinească
următoarele calităţi:
a) să fie înzestrată cu o perceptibilitate ridicată - să aibe un profund caracterul lizibil şi
estetic;
b) să fie distincă şi personală - să aibe un plus de originalitate şi să nu poate fi confundată cu
alte mărci de produse.;
c) să aibe o putere mare de evocare - să exprime foarte pregnant caracteristicile produsului;
d) să aibe o capacitate mare de memorare - să fie uşor de reprodus de către clienţi;
e) să deţină o notorietate mare - aspect asigurat de către firmă prin modul în care işi satisface
clientela.

Forţa de vânzare
Forţa de vânzare cuprinde un grup de reprezentanţi ai firmelor, investiţi cu
competenţe în cea ce priveşte vânzarea produselor.
Practic, grupul de angajaţi care compun forţa de vânare, prin întâlnirile directe (faţă în
faţă) cu potenţialii clienţi, încercă să îi determine pe aceştia să cumpere.
În general, forţa de vânzare nu se rezumă numai la "persoana de dună tejghea", ci
cuprinde şi persoanele care participă la diferitele prezentări comerciale, organizează
manifestări de tip jocuri şi concursuri.
Importanţa forţei de vânzare rezidă, prin urmare, în capacitatea de a determina
potenţialii clienţi de a cumpăra.
De altfel, comunicarea directă de tip "faţă în faţă" dintre reprezentantul firmei (forţei
de vânzare) şi potenţialii clienţi este, în multe cazuri, determinantă în iniţierea procesului de
cumpărare.

33
 ORDIN nr. 153

din 26 februarie 2003

pentru aprobarea Normelor metodologice privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea

cabinetelor medicale

Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 353 din 23 mai 2003

Recuperare, medicină fizică şi balneologie

Dotare:
- aparat de măsurat tensiunea arterială cu stetoscop;
- negatoscop;
- aparat curenţi diadinamici sau aparat curenţi de joasă frecvenţă-impulsuri etc.;
- aparat curenţi interferenţiali interfrem, interdyn, diafrem sau nemectron;
- aparat terapie cu ultrasunete;
- dotări minimale pentru kinetoterapie (spalier, saltea, oglindă etc.);
- termometru;
- ciocan reflexe.

Sală de kinetoterapie

Dotare:
Condiţii de spaţiu:
- suprafaţa utilă a sălii va asigura cel puţin 4,5-5 m2 pentru fiecare pacient;
- sala va avea aerisire naturală directă, cât mai eficientă;
- pardoseală caldă (parchet sau scândură) sau mochetă pe beton cu strat amortizor;
- cabină de duş (cu apă caldă permanentă) şi WC;
- spaţiu separat pentru dezbrăcat-îmbrăcat.
Dotări specifice:
- 1 spalier;
- 2 saltele;
- 1 oglindă de perete;
- 1 masă kineto simplă;
- 1 bancă;
- 2 instalaţii-montaje scripete cu contragreutăţi;
- greutăţi de diverse mărimi, bastoane, arcuri, cordoane elastice;
- minimum 3-4 dispozitive pentru recuperare funcţională din grupa "dispozitive ajutătoare" (de
exemplu: Pedalier, planşetă basculantă, giroplan, levier pentru cvadriceps, roată şi scăriţă pentru
umăr, placă canadiană, placă pentru abilităţile mâinii etc.);
- cântar pentru persoane.
34
Dotări pentru urgenţă:
- aparat de măsurat tensiunea arterială;
- trusă de urgenţă:
• 2-3 tipuri de mărimi de atele;
• feşi simple şi feşi elastice;
• pansamente sterile;
• dezinfectante (alcool, iod, unguent cu antibiotic);
• 2-3 tipuri de medicaţie antialgică administrabilă oral sau rectal (algocalmin, piafen, paracetamol etc.,
câte 10 bucăţi);
- 1 spray cu bronhodilatator (salbutamol, berotec);
- nitroglicerină, 10 tablete;
- nifedipin (simplu nu retard), 10 tablete, pentru administrarea sublinguală;
- furosemid, 10 tablete;
- atenolol sau metoprolol, 10 tablete.

Medicină sportivă

Dotare:
- atele Kramer;
- ace de sutură de diferite mărimi;
- agrafe;
- bandă hemostatică Esmarch;
- casoletă;
- cântar medical cu taliometru;
- cristalizator;
- dinamometre;
- miotonometru;
- pense Pean, pense Kocher;
- foarfece diferite (dreaptă, curbă, mică, mare);
- bisturiu;
- pensa en colur;
- fişe-tip;
- găleată medicală cu capac;
- mănuşi din cauciuc;
- pelvimetru;
- panglică metrică;
- pensă portac;
- spirometru cu canule;
- seringi de 5, 10, 20 cm3;
- seringă Guyon;
- tăviţă renală;
- tub din cauciuc;
- tub de oxigen;
- trusă antropometrică tip Ministerul Sănătăţii şi Familiei;
- trusă cu tensiometru, stetoscop;
35
- cronometru, metronom, scăriţă reglabilă;
- EKG cu un canal;
- cicloergometru;
- adipocentimetru;
- termometru cu mercur;
- specul nazal;
- otoscop;
- panou pentru acuitate vizuală (optotip);
- cărţi pentru simţul cromatic.

CAMERA DEPUTAŢILOR

LEGE

privind exercitarea profesiunii de kinetoterapeut

Constituirea, organizarea şi funcţionarea Ordinului Kinetoterapeuţilor din România

Parlamentul României adoptă prezenta lege.

Capitolul I

Exercitarea profesiunii de kinetoterapeut

Secţiunea 1

Dispoziţii generale

Art.1 Profesia de kinetoterapeut se exercită, pe teritoriul României, în condiţiile prezentei

legi, de către persoanele fizice posesoare ale unui titlu oficial de calificare în kinetoterapie ,
eliberat de o instituţie de învăţământ superior acreditată în condiţiile legii naţionale de
acreditare.

Art.2 - (1) În înţelesul prezentului titlu, termenii şi noţiunile folosite au următoarele

semnificaţii:

Persoana fizică care exercită, pe teritoriul României, profesia de kinetoterapeut este:

a) cetăţean român;

b) cetăţean al unui stat membru al Uniunii Europene, al unui stat aparţinând Spaţiului
Ecomomic European, sau al Confederaţiei Elveţiene;

c) cetăţean al unui stat terţ căsătorit cu un cetăţean român, domiciliat în România;

36
d) beneficiarul unui statut de rezident pe termen lung acordat de unul din statele prevăzute la
lit.b).

Prin titlu oficial de calificare în kinetoterapie, se înţelege:

1 diplomă de licenţă în kinetoterapie, eliberată de o instituţie de învăţământ superior,

acreditată în România;

2 diplomă, certificat, sau alt titlu de kinetoterapeut, eliberat conform normelor unui stat din
cele prevăzute la art.2(1) lit.b)

3 diplomă, certificat, sau alt titlu de kinetoterapeut dobândite într-un stat terţ, recunoscute ori
echivalate în România.

4 Sunt asimilaţi kinetoterapeuţilor absolvenţii Facultăţilor de Educaţie Fizică şi Sport din

Romania care au obţinut specializare de cultură fizică medicală.

(2) Monitorizarea şi controlul exercitării profesiei de kinetoterapeut se realizează de Ordinul

Kinetoterapeuţilor din România, denumit în continuare Ordin şi de Ministerul Sănătăţii
Publice, ambele find denumite în continuare autorităţi competente române.

Art.3 - (1) Profesia de kinetoterapeut este o profesie liberală şi se exercită pe baza

certificatului de membru al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România, în regim salarial şi/sau
independent, cu respectarea prevederilor prezentei legi.

Art.4 Profesia de kinetoterapeut constă în practicarea de acte realizate manual sau cu ajutorul
unor instrumente, pentru a preveni alterarea capacităţilor funcţionale a persoanei, de a
conlucra la menţinerea acestora, de a le restabili, sau de a le înlocui prin masaj şi/sau terapie
prin mişcare.

Art.5 Prin masaj se înţelege toate manevrele externe, realizate asupra ţesuturilor, manual sau
cu ajutorul unor aparate de electroterapie, cu sau fără ajutorul unor produse farmaceutice,
care conduc la mobilizarea sau stimularea metodică, mecanică sau reflexă a ţesuturilor moi
subcutane.

Art. 6 (1) Prin gimnastică medicală se înţelege realizarea şi supravegherea actelor care
vizează reeducarea neuroatromiokinetică, corectivă sau compensatorie, efectuate în timpul
unui tratament profilactic sau curativ.

(2) Kinetoterapeutul efectuează în acest scop acte motrice specifice sub formă de exerciţii
conform tehnicilor şi metodelor cunoscute.

Art.7 În activitatea sa, kinetoterapeutul comunică medicului toate informaţiile pe care le

deţine, susceptibile de a-i fi utile acestuia pentru stabilirea diagnosticului medical sau
adaptarea tratamentului în funcţie de starea de sănătate a persoanei şi de evoluţie a acestei
stări.

37
Art.8 Prin hotărâre de Guvern, la propunerea Ordinului şi a Colegiului Medicilor din
România se stabilesc tratamentele pe care kinetoterapeutul le poate efectua sub prescripţie
medicală

Art.9 Profesia de kinetoterapeut are ca scop:

a) asigurarea potenţialului maximal al funcţiilor motrice.

b) promovarea sănătăţii şi a stării de bine a individului;

c) prevenirea şi limitarea incapacităţilor şi a dizabilităţilor la indivizii cu risc de alterare a

comportamentului motor datorită unor factori de stres biomecanic, socio-economic, sau a
stilului de viaţă şi la persoanele cu deficienţe senzo-motorii congenitale, sau dobândite;

d) furnizarea mijloacelor pentru tratarea şi recuperarea funcţională a aparatelor şi sistemelor

corpului, esenţiale pentru mişcare;

Art.10 Pe tot timpul exercitării profesiei, kinetoterapeutul trebuie să dovedească

disponibilitate, corectitudine, loialitate şi respect faţă de beneficiarul prestaţiei sale.

Art.11 În exercitarea profesiei sale, kinetoterapeutul lucrează individual sau în echipă în

strânsă colaborare cu medicii specialişti, cu psihologii, cu asistenţii sociali, cu logopezii, cu
specialiştii în ortezare-protezare, cu alţi specialişti în domenii conexe, cu profesorii de
educaţie fizică şi sport şi cu antrenorii.

Art.12-(1) Kinetoterapeutul care îşi exercită profesia permanent în România este de drept
membru al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România.

(2) Este înscris, pe perioadă determinată, în tabelul unic al Ordinului :

a) kinetoterapeutul care prestează ocazional sau temporar un serviciu pe teritoriul României,

b) kinetoterapeutul cetăţean român stabilit în străinătate şi care doreşte să – şi exercite,

ocazional sau temporar, profesia în România;

Art.13 –(1) Kinetoterapeutul îşi desfăşoară activitatea în baza unui contract de muncă, sau a
unui contract de prestări de servicii kinetoterapeutice încheiat după obţinetrea autorizaţiei de
liberă practică.

(2) Exercitarea profesiunii de kinetoterapeut independent cu autorizaţiei de liberă practică se

exercită numai după înregistrarea sa în Registrul Comerţului şi la administraţia financiară de
la domiciliul, sau a locului de rezidenţă.

Art.14-(1) Certificatul eliberat de autorităţile competente ale unui stat membru al Uniunii
Europene, ale unui stat aparţinând Spaţiului Economic European sau ale Confederaţiei
Elveţiene, care atestă că kinetoterapeutul este titular de drept câştigat, este recunoscut de
autorităţile competente române, permiţând exercitarea activităţilor de kinetoterapeut, inclusiv
în cadrul sistemului naţional de asigurări sociale de sănătate, cu respectarea prezentei legi.

38
(2) Prin drept câştigat se înţelege dreptul kinetoterapeutului prevăzut la art.2 (1) lit. b-d) de a
exercita profesiunea de kinetoterapeut, inclusiv în cadrul sistemului de protecţie socială al
statului membru de origine sau de provenienţă, în cazul în care acesta beneficia de drept de
liberă practică a profesiunii.

(3) În mod exclusiv, prin termenul stat membru de origine sau de provenienţă, se înţelege un
stat membru al Uniunii Europene, un stat aparţinând Spaţiului Economic European, sau
Confederaţia Elveţiană.

Art.15 Profesiunea de kinetoterapeut se exercită pe teritoriul României de persoanele

prevăzute la art.2 (1) lit.a)-d) care îndeplinesc următoarele condiţii:

a) deţin un titlu oficial de licenţiat în kinetoterapie [Art.2 , - (1)Prin titlu oficial de

calificare în kinetoterapie ;]

b) sunt membrii ai Ordinului;

c) deţin autorizaţie de liberă practică

d) sunt apţi din punct de vedere medical pentru exercitarea profesiei de kinetoterapeut;

e) nu sunt nedemni sau incompatibili.

Secţiunea a 2 a

Nedemnităţi şi incompatibilităţi

Art.16 Este nedemn de a exercita profesia de kinetoterapeut, pe teritoriul României :

a) Kinetoterapeutul care a fost condamnat definitiv pentru infracţiuni contra umanităţii sau
vieţii;

b) Kinetoterapeutul care a fost dovedit de către Ordinul Kinetoterapeuţilor din România că şi-
a folosit cunoştinţele producând, cu intenţie, o deteriorare a stării de sănătate a persoanei
asistate.

c) -Kinetoterapeutul împotriva căruia instanţa judecătorească civilă sau penală a pronunţat o

hotărâre definitivă de sancţionare cu privire la fapte exercitate în timpul şi în legătură cu
profesia acestuia pe teritoriul României.

Art.17-(1) Este incompatibil kinetoterapeutul care :

a) a fost condamnat prin hotărâre judecătorească sau disciplinară, cu interdicţia de a profesa,

pe durata stabilită prin hotărâre judecătorească sau disciplinară.

b) refuză să se supună unei testări de atestare a pregătirii sale profesionale în faţa unei comisii
desemnată de Ordin, în cazul în care a întrerupt activitatea profesională mai mult de cinci ani.

39
c) are calitatea de angajat sau colaborator al unităţilor de producţie ori distribuţie ale
produselor farmaceutice şi/sau ale materialelor sanitare.

(2) Sesizarea despre apariţia stării de incompatibilitate a kinetoterapeutului poate fi făcută de

oricare persoană fizică sau juridică şi se adresează consiliului judeţean al Ordinului.

(3) Preşedintele consiliului judeţean desemnează o comisie, formată din trei kinetoterapeuţi,
care se pronunţă asupra sesizării.

(4) Pe perioada stării de incompatibilitate se suspendă dreptul de exercitare a profesiei.

Secţiunea a 3-a

Autorizarea de liberă practică a profesiunii de kinetoterapeut

Art.18 (1) Kinetoterapeutul îşi exercită profesia pe baza autorizaţiei de liberă practică
acordată de Ministerul Sănătăţii Publice.

(2) Pentru prestaţii ocazionale sau temporare, kinetoterapeuţii prevăzuţi la art.2 (1) lit.b)-d)
sunt obligaţi să declare Ordinului intenţia de efectuare a prestaţiei pentru a fi înscrişi
temporar, în tabloul unic al membrilor Ordinului.

(3) Certificatul se eliberează în baza următoarelor acte:

a) actul care atestă pregătirea de kinetoterapeut;

b) certificatul de sănătate;

c) certificatul de cazier judiciar;

d) declaraţie pe proprie răspundere că nu se află în situaţiile prevăzute la art. 16-17.

e) asigurarea de răspundere civilă.

Art.19 Autorizaţia de liberă practică a profesiunii de kinetoterapeut se acordă de Ministerul

Sănătăţii Publice în baza următoarelor acte:

a) certificatul de membru al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România;

b) actul care atestă profesiunea de kinetoterapeut;

c) dovada domiciliului sau a reşedinţei.

Art.20 Kinetoterapeutul nu este funcţionar public în timpul exercitării profesiei.

Art.21 În cazul în care kinetoterapeutul îşi întrerupe activitatea profesională mai mult de cinci
ani, el este obligat să se supună unei testări scrise şi practice, susţinută în faţă unei comisii
desemnată de Colegiul naţional al Ordinului în vederea evaluării.

40
Art.22 –(1) Kinetoterapeutul se pensionează conform legii, indiferent de sex.

(2) Kinetoterapeutul care a depăşit limita de vârstă prevăzută la alin. (1) poate profesa în
continuare în unităţi sanitare private.

Desfăşurarea activităţii se face în baza certificatului de membru şi a avizului anual al

Ordinului, eliberat pe baza certificatului de sănătate şi a asigurării de răspundere civilă,
pentru greşeli în activitatea profesională, încheiată pentru anul respectiv.

(3) Kinetoterapeuţii care au împlinit vârsta de pensionare nu mai pot face parte din
conducerea colegiului judeţean sau naţional al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România, dar
pot devenii membrii de onoroare sau consultanti.

Art.23 Profesiunea de kinetoterapeut se înscrie distinct în Clasificarea activităţilor din

economia naţională – CAEN.

Art.24 Prin normă practica specială se poate stabili o durată zilnică a timpului de muncă mai
mică de 8 ore.

Capitolul II

Dispoziţii privind exercitarea profesiei de kinetoterapeut în România de către kinetoterapeuţi,

cetăţeni ai unui stat membru al Uniunii Europene, ai unui stat aparţinând Spaţiului Economic
European sau ai Confederaţiei Elveţiene.

Secţiunea 1

Dispoziţii privind facilitarea dreptului de stabilire

Art.25 -(1) Exercitarea permanentă a profesiunii de către kinetoterapeuţii, prevăzuţi la art.2

(1) lit.b)-d) pe teritoriul României, se realizează în condiţii similare cu cele care trebuie
îndeplinite de kinetoterapeuţii, cetăţenii români şi cu îndeplinirea dispoziţiilor prezentei legi.

(2) România are calitatea de stat membru gazdă, în înţelesul art. 1 şi a art.3 alin.(1) lit.c) din
Directiva 2005/36CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 7 septembrie 2005,
privind recunoaşterea calificărilor profesionale, intrată în vigoare la 20 octombrie 2007, în
toate ţările membre şi recunoaşte că profesiunea de kinetoterapeut este o profesie
reglementată, în înţelesul art. 3 alin.1 lit. a) prima teză din Directiva 2005/36/CE.

(3) Ordinul kinetoterapeuţilor din România efectuează procedura de recunoaştere a calificării

profesionale şi eliberează certificatul de membru al ordinului în termen de o lună de la
depunerea dosarului complet.

(4) Dosarul prevăzut la alin. (2) cuprinde:

a) copia documentului de cetăţenie;

b) copia documentelor care atestă formarea în profesie;

41
c)copia certificatului emis de autoritatea competentă al statului membru de origine sau de
provenienţă din care să rezulte apartenenţa la organizaţie profesională în statul de origine sau
provenienţă;

d) certificatul de sănătate fizică şi psihică emis de autorităţile abilitate din statul membru de
origine sau de provenienţă;

e) dovada emisă de statul membru de origine sau de provenienţă, prin care se atestă
onorabilitatea şi moralitatea posesorului;

f) dovada de asigurare privind răspunderea civilă pentru greşeli în activitatea profesională,

emisă de instituţiile abilitate din unul dintre statele membre prevăzute la alin. (1).

(5) Documentele prevăzute la alin. (4) lit. d) - f) sunt valabile trei luni de la data emiterii.

(6) Solicitarea documentele prevăzute la alin.4 lit.d)-e) se face numai în situaţia în care pentru
accesul şi exerciţiul activităţii prevăzute la alin. (1) statul membru de origine sau provenienţă
impune o astfel de cerinţă.

Art.26 Kinetoterapeutul, cetăţean străin, nemulţumit de decizia de respingere a înscrierii în

tabelul unic al kinetoterapeuţilor, sau de acordare a autorizaţiei de liberă practică, emisă de
către autorităţile competente române, poate să conteste decizia la instanţa de contencios
administrative,în condiţiile legii.

Art.27-(1) Pentru a presta servicii de kinetoterapie cu caracter temporar sau ocazional pe

teritoriul României, persoanele prevăzute la art.2(1) lit.b)-d), solicită Colegiului Naţional
înscrierea temporară în tabloul unic al Ordinului, prezentând următoarele acte:

a) o declaraţie în care se precizează durata de prestare, natura, locul de desfăşurare a acestor

activităţi, precum şi dovada asigurării în caz de risc profesional;

b) copia documentului de cetăţenie;

c) copia documentelor care atestă formarea în profesiune.

(2) Solicitarea se soluţionează în termen de 20 de zile calendaristice. Nesoluţionarea în

termen dă posibilitatea petentului să se adreseze instanţei de contencios administrative cu
plângere.

(3) Autorizarea exercitării profesiunii de kinetoterapeut, cu caracter ocazional sau temporar,

se face de către Ministerul Sănătăţii Publice. Documentele necesare autorizării sunt cele
prevăzute la art.19.

(4) Pe perioada autorizată, kinetoterapeuţii se supun dispoziţiilor disciplinare prevăzute de

lege pentru kinetoterapeuţii, cetăţeni români membri ai Ordinului Kinetoterapeuţilor din
România.

Art.28 Autorităţile competente române informează şi solicită informaţii, în legătură cu

sancţiunile disciplinare de natură profesională sau administrativă, precum şi cu cele penale,
42
interesând exerciţiul profesiei de kinetoterapeut, aplicate pe durata exercitării profesiei pe
teritoriul statului respectiv.

Capitolul III

Constituirea Ordinului Kinetoterapeuţilor din România

Secţiunea 1

Dispoziţii generale

Art.29 (1) Ordinul Kinetoterapeuţilor din România este o organizaţie profesională,

neguvernamentală, apolitică, fără scop patrimonial, cu responsabilităţi delegate de autoritatea
de stat, în domeniul autorizării, controlului şi supravegherii profesiei de kinetoterapeut ca
profesie liberală, de practică publică autorizată.

(2) Ordinul Kinetoterapeuţilor din România are autonomie instituţională în domeniul său de
competenţă şi îşi exercită atribuţiile fără posibilitatea vreunei imixtiuni.

(3) Sunt membri ai Ordinul Kinetoterapeuţilor din România kinetoterapeuţii, cetăţenii

români, domiciliaţi în România.

(4) Sunt asimilaţi kinetoterapeuţilor absolvenţii Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport din
România care s-au specializat în cultură fizică medicală şi desfăşoară activitatea în unităţi
sanitare sau cabinete private.

(5) Sunt, de asemenea, membrii ai Ordinului Kinetoterapeuţilor din România cetăţenii străini,
prevăzuţi la art. 2 (1) lit b)-d) dacă au solicitat şi au obţinut autorizaţia de liberă practică cu
caracter permanent pe teritoriul României.

Secţiuea a 3-a

Organizarea şi funcţionarea

Art.36(1) Ordinul Kinetoterapeuţilor din România se organizează şi funcţionează pe criterii

teritoriale.

(2) În fiecare judeţ se organizează un colegiu al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România, cu

sediul în municipiul reşedinţă de judeţ.

(3) În municipiul Bucureşti se organizează un singur colegiu.

Art.37 Colegiile judeţene sunt organizaţii cu patrimoniu şi buget propriu care dobândesc
personalitate juridică de la data înregistrării la administraţia financiară în raza căreia se află
sediul instituţiei.

43
 Art.38 Între Ordinul Kinetoterapeuţilor din România şi colegiile teritoriale există raporturi de
autonomie funcţională, organizatorică şi financiară.

Nici un colegiu judeţean nu poate funcţiona în afara Colegiului Ordinului

Kinetoterapeuţilor din România.

Art.39 Sediul central al Ordinului Kinetoterapeuţilor din România este în municipiul

Bucureşti.

Secţiunea a 4-a

Atribuţiile Ordinului Kinetoterapeuţilor din România

Art.40 Ordinul Kinetoterapeuţilor din România are următoarele atribuţii:

a) apără onoarea, libertatea şi independenţa profesională a profesiunii de kinetoterapeut;

b) promovează drepturile şi asigură respectarea de către kinetoterapeuţi a obligaţiilor ce le

revin faţă de pacienţi şi de sănătatea publică;

c) asigură aplicarea legilor şi a regulamentelor care organizează şi reglementează exerciţiul

profesiunii;

d) eliberează certificatul de membru al ordinului kinetoterapeuţilor;

e) promovează profesiunea şi activităţile de kinetoterapie prin relaţiile publice, sub orice

formă;

f) susţine activitatea de cercetare ştiinţifică şi organizează manifestări ştiinţifice;

g) iniţiază, completează şi ţine la zi tabloul unic al kinetoterapeuţilor din România, atât pentru
cei înscrişi cu caracter permanent, cât şi pentru cei care îşi exercită profesia ocazional pe
teritoriul României.

h) stabileşte criteriile şi standardele de dotare care trebuie îndeplinite pentru evaluarea unui
cabinet de kinetoterapie care solicită să încheie un contract de prestări de servicii de
kinetoterapie cu casele de asigurări de sănătate.

i) promovează şi asigură cadrul necesar desfăşurării unei concurenţe loiale bazate exclusiv pe
criteriile competenţei profesionale;

j) prin preşedintele colegiului judeţean, sau al municipiului Bucureşti este în drept să exercite
acţiunea civilă sau să sesizeze, după caz, organele de urmărire penală, ori autorităţile
competente, pentru urmărirea şi trimiterea în judecată a persoanelor care îşi atribuie sau care
întrebuinţează fără drept titlul ori calitatea de kinetoterapeut sau care practică în mod nelegal
kinetoterapia.

44
k) primeşte şi se pronunţă, prin comisia de disciplină, asupra reclamaţiilor formulate
împotriva kinetoterapeuţilor învinuiţi de malpraxis, în calitate de organ de jurisdicţie
profesională.

l) judecă abaterile kinetoterapeuţilor de la normele de etică şi de deontologie profesională.

m) reprezintă Ordinul în relaţiile cu organizaţiile similare din Regiunea Europeană a

Confederaţiei Mondiale pentru Kinetoterapie.

n) elaborează, adoptă şi monitorizează Statutul şi Codul Deontologic al profesiei de

kinetoterapeut.

o) Stabileşte obligaţiile (40?? crede anuale ) de perfecţionare profesională prin participări la

concrese, consfătuiri, publicatii, cursuri de specialitate atestate de Ministerul Sănătăţii
Publice şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării.

Secţiunea a 5-a

Membrii Ordinului Kinetoterapeuţilor din România

Art.41 Membrii Ordinului Kinetoterapeuţilor din România sunt înscrişi în tabloul unic al
kinetoterapeuţilor din România, tablou care se publică pe pagina de Internet a Ordinului.

Art.42 La cerere, kinetoterapeuţii pensionabili rămân înscrişi în tabloul unic al

kinetoterapeuţilor; kinetoterapeuţii pensionari pot solicita înscrierea în tabloul unic, cu
îndeplinirea condiţiilor legale.

Art.43 Calitatea de membru este dovedită prin certificatul de membru al Ordinului, care se
eliberează la înscrierea în corpul profesional.

Art.44 Pe durata cât un kinetoterapeut îndeplineşte alte funcţii, calitatea de membru se

suspendă.

Art.45 Întreruperea exercitării profesiei mai mult de cinci ani atrage, de drept, pierderea
calităţii de membru.

Secţiunea a 6-a

Drepturile şi obligaţiile membrilor Ordinului kinetoterapeuţilor din România

Art.46 Membrii Ordinului au următoarele drepturi:

a) să aleagă şi să fie aleşi în organele de conducere ale structurilor judeţene sau naţionale ale
Ordinului ;

b) să solicite informaţii care privesc exercitarea în condiţii optime a profesiei.

c) să participe la acţiunile organizate de Ordin;

45
d) să folosească, împreună cu membrii lor de familie, toate dotările sociale, profesionale,
culturale şi sportive ale colegiilor judeţene;

e) să conteste sancţiunile primite;

f) să respecte Statutul Ordinului Kinetoterapeuţilor din România.

g) să respecte Codul de deontologie a profesiunii de kinetoterapeut;

h) să participe la şedinţele ori adunările la care au fost convocaţi;

i) să îndeplinească sarcinile ce le-au fost încredinţate în calitate de membru sau de

reprezentant al corpului profesional;

j) să execute cu bună-credinţă atribuţiile ce le revin în calitate de reprezentant sau membru în

organele de conducere ale Ordinului Kinetoterapeuţilor din România.

k) să execute cu bună-credinţă sarcinile ce decurg din hotărârile organelor de conducere ale

Ordinul Kinetoterapeuţilor din România;

l) să păstreze secretul profesional;

m) să păstreze confidenţialitatea asupra dezbaterilor, opiniilor şi voturilor exprimate în

organele de conducere;

n) să respecte normele, principiile şi îndatoririle deontologiei profesionale;

o) să aibă un comportament demn în exercitarea profesiunii;

p) să achite, în termenul stabilit, cotizaţia datorată în calitate de membru al Ordinului

Kinetoterapeuţilor din România;

r) să acţioneze, în vederea creşterii gradului de pregătire profesională prin efectuarea unui

număr stabilit de cursuri de pregătire şi alte forme de educaţie profesională;

s) să respecte drepturile pacienţilor;

Art.47 Membrii Ordinului Kinetoterapeuţilor din România au următoarele obligaţii:

a) să respecte Statutul Ordinului Kinetoterapeuţilor din România şi Codul de deontologie a

profesiunii de kinetoterapeut;

b) să rezolve sarcinile ce le-au fost încredinţate în calitate de membru sau de reprezentant al

corpului profesional;

c) să participe la şedinţele ori adunările la care au fost convocaţi;

e) să execute cu bună-credinţă sarcinile ce decurg din hotărârile organelor de conducere ale

Ordinul Kinetoterapeuţilor din România;
46
e) să păstreze secretul profesional;

f) să păstreze confidenţialitatea asupra dezbaterilor, opiniilor şi voturilor exprimate în

organele de conducere;

g) să respecte normele, principiile şi îndatoririle deontologiei profesionale;

h) să aibă un comportament demn în exercitarea profesiunii;

i) să achite, în termenul stabilit, cotizaţia datorată în calitate de membru al Ordinului

Kinetoterapeuţilor din România;

j) să acţioneze, în vederea creşterii gradului de pregătire profesională prin efectuarea unui

număr de cursuri de pregătire şi alte forme de educaţie profesională;

k) să respecte drepturile pacienţilor;

Art.48 Organele de conducere ale colegiului judeţean sunt:

a) adunarea generală ;

b) consiliul colegiului judeţean;

c) biroul consiliului;

d) preşedintele.

Art.49 (1) Adunarea generală a colegiului judeţean poate fi : ordinară şi extraordinară şi este
formată din toţi kinetoterapeuţii înscrişi în colegiul judeţean.

(2) Adunarea generală ordinară se întruneşte anual, în primul trimestru al anului.

Adunarea generală extraordinară se convoacă:

a) la apariţia unui act normativ prin care se dispune modificarea organizării, sau a
competenţelor Ordinului Kinetoterapeuţilor, sau se stabilesc drepturi şi obligaţii noi
kinetoterapeuţilor;

b) la solicitarea unei treimi dintre membrii colegiului;

c) din iniţiativa preşedintelui pentru dezbaterea unor probleme organizatorice.

Art.50 Adunarea generală ordinară este legal constituită în prezenţa a cel puţin două treimi
din numărul kinetoterapeuţilor înscrişi în colegiul judeţean, sau al municipiului Bucureşti şi
are următoarele atribuţii:

a) aprobă proiectul de buget al colegiului şi, în baza raportului cenzorilor, descarcă de

gestiune consiliul pentru anul fiscal încheiat;

47
b) alege, prin vot secret, cu majoritate simplă, dintre membrii săi, consiliul colegiului şi
reprezentanţii în Adunarea generală naţională a Ordinului Kinetoterapeuţilor din România;

c) stabileşte indemnizaţia de şedinţă a membrilor comisiei de disciplină;

d) alege cenzorul, sau după caz, comisia de cenzori a colegiului;

e) hotărăşte în tot ce priveşte buna desfăşurare a activităţii kinetoterapeuţilor din judeţul

respectiv; hotărârile colegiului sunt obligatorii pentru kinetoterapeuţi.

Art.51 Consiliul colegiului are un număr de membri proporţional cu numărul

kinetoterapeuţilor înscrişi în evidenţa colegiului la data organizării alegerilor, astfel:

a) 3-5 membri, dacă colegiul are înscrişi până la 30 de membri;

b) 5-7 membri, dacă colegiul are înscrişi peste 30 de membri.

Proporţional cu numărul membrilor înscrişi, se aleg şi membrii supleanţi, la propunerea

adunării.

Art.52 Consiliul colegiului judeţean exercită atribuţiile prevăzute de lege şi date în

competenţa sa prin Statutul organizaţiei şi hotărârile colegiului naţional .

Art.53 Bugetul Ordinului se formează din contribuţia colegiilor judeţene în cote stabilite de
Adunarea generală a Ordinului, din donaţii, legate, sponsorizări, taxe de înscriere, inclusiv
din organizarea de cursuri şi alte forme de perfecţionare continuă, drepturi editoriale,încasări
din vânzarea publicaţiilor proprii,din fonduri rezultate din manifestările culturale şi ştiinţifice,
precum şi din alte surse.

Patrimoniul poate fi folosit şi în activităţi producătoare de venituri, în condiţiile legii, venituri

folosite exclusiv pentru organizarea perfecţionării kinetoterapeuţilor şi dotarea sediilor
Ordinului.

Art.54 Organele de conducere ale Ordinului Kinetoterapeuţilor din România sunt:

a) Adunarea generală naţională;

b) Colegiul naţional;

c) Biroul executiv;

d) preşedintele.

(2) Adunarea generală naţională se convoacă o dată pe an, în primul trimestru al anului.

Între adunările generale naţionale, colegiul naţional coordonează activitatea Ordinului

Kinetoterapeuţilor din România;

48
(3) Colegiul naţional se convoacă trimestrial, în prima lună a trimestrului de către
preşedintele biroului executiv.

Art.55 Adunarea generală ordinară este legal constituită în prezenţa a cel puţin două treimi
din numărul membrilor prevăzuţi la art.34, ia hotărâri cu majoritate simplă şi are următoarele
atribuţii:

a) aprobă proiectul de buget al colegiului naţional şi, în baza raportului comisiei de cenzori,
descarcă de gestiune consiliul pentru anul fiscal încheiat;

b) adoptă Statutul Ordinului Kinetoterapeuţilor din România;

c) adoptă Codul deontologic al profesiunii de kinetoterapeut;

d) hotărăşte numărul şi denumirea comisiilor de specialitate;

e) alege comisiile de specialitate ;

f) alege membrii comisiei superioare de disciplină şi stabileşte îndemnizaţia de şedinţă a

membrilor acestei comisii;

g) alege comisia de cenzori a colegiului naţional;

h) hotărăşte în toate problemele privitoare la buna desfăşurare a activităţii kinetoterapeuţilor,

a intereselor, atribuţiilor şi obligaţiilor acestora legate de exercitarea profesiei.

Art.56 Colegiul naţional este format din :

- preşedinţii colegiilor judeţene;

- preşedintele colegiului Bucureşti;

- decanii facultăţilor de profil.

Art.57 Colegiul naţional are următoarele atribuţii:

a) alege, dintre membrii săi, Biroul executiv al Colegiului naţional;

b) propune Adunării generale naţionale proiectul privind bugetul de venituri şi cheltuieli al

Ordinului Kinetoterapeuţilor din România;

c) alege comisiile de lucru;

d) stabileşte indemnizaţiile membrilor Biroului executiv şi indemnizaţia de şedinţă a

membrilor Comisiei superioare de disciplină;

e) colaborează cu Ministerul Sănătăţii Publice la elaborarea Nomenclatorului privind (

tratamentele de reeducare, tehnicile, precum şi) activităţile de specialitate pe care le
efectuează kinetoterapeutul în colaborare cu medicul specialist;
49
f) colaborează cu Ministerul Sănătăţii Publice la elaborarea tematicilor, metodologiilor,
concursurilor şi examenelor pentru kinetoterapeuţi;

g) stabileşte sistemul de perfecţionare (40 credite), pe baza căruia se evaluează activitatea

profesională a kinetoterapeuţilor;

h) colaborează cu Ministerul Sănătăţii Publice la elaborarea normelor privind exercitarea

profesiei de kinetoterapeut;

i) gestionează bunurile Ordinului Kinetoterapeuţilor din România;

j) soluţionează, prin comisiile de specialitate, în termen de 30 de zile de la înregistrare,

contestaţiile formulate împotriva hotărârilor date de colegiile judeţene, respectiv al
municipiului Bucureşti;

k) avizează reînscrierea kinetoterapeuţilor care au pierdut calitatea de membru;

l) stabileşte cuantumul îndemnizaţiei membrilor biroului executiv;

m) stabileşte grila de salarizare a personalului încadrat de biroul executiv;

n) hotărăşte în toate problemele privitoare la buna desfăşurare a activităţii kinetoterapeuţilor,

a intereselor acestora legate de exercitarea profesiei;

o) judecă recursurile declarate împotriva soluţiei comisiei superioare de disciplină

p) Organizează cursuri postuniversitare de specialitate

Art.58 Colegiul naţional alege, prin vot secret, cu majoritate simplă, biroul executiv al
colegiului.

Art.59 Biroul executiv al colegiulu naţional este format dintr-un preşedinte, 2 vicepreşedinţi
şi un secretar

Art.60 Preşedintele biroului executiv al colegiului naţional este şi preşedintele Ordinului

Kinetoterapeuţilor din România.

Art.61 Atribuţiile Biroului executiv sunt următoarele:

a) asigură activitatea permanentă a Ordinului Kinetoterapeuţilor din România între şedinţele

acestuia;

b) aprobă angajarea de personal şi asigură execuţia bugetului Ordinului Kinetoterapeuţilor

din România;

c) întocmeşte raportul anual de activitate şi gestiune, pe care îl supune aprobării Adunării

generale naţionale şi solicită acesteia descărcarea de gestiune;

50
d) elaborează şi supune spre avizare Adunării generale naţionale proiectul bugetului de
venituri şi cheltuieli;

e) coordonează activitatea comisiilor de lucru ale Consiliului naţional ;

f) acceptă donaţiile, legatele şi sponsorizările făcute Ordinului Kinetoterapeuţilor din

România;

g) execută hotărârile Adunării generale naţionale şi ale Colegiului naţional;

h) îndeplineşte orice alte sarcini stabilite de către Consiliul naţional.

Art.62 Atribuţiile preşedintelui colegiului naţional din România sunt următoarele:

a) reprezintă Ordinul Kinetoterapeuţilor din România în relaţiile cu persoanele fizice şi

juridice din ţară şi din străinătate;

b) încheie contracte în numele Ordinului Kinetoterapeuţilor din România, cu aprobarea

Biroului executiv;

c) convoacă şi conduce şedinţele Adunării generale naţionale;

d) aduce la îndeplinire deciziile Biroului executiv, hotărârile Consiliului naţional date în

sarcina sa şi rezolvă problemele şi lucrările curente;

e) angajează personalul de specialitate şi administrativ;

f) îndeplineşte orice alte sarcini încredinţate de Consiliul naţional ori de Biroul executiv.

Secţiunea a 7-a

Răspunderea disciplinară

Art.63(1) Kinetoterapeutul răspunde disciplinar pentru nerespectarea prezentei legi, a actelor

normative care cuprind obligaţii şi îndatoriri profesionale emise de Guvernul României, a
Codului de deontologie profesională, a hotărârilor cu caracter obligatoriu, emise de colegiile
judeţene şi de colegiul naţional, precum şi de cele ale Adunării generale naţionale, precum şi
pentru orice fapte săvârşite în legătură cu profesia sau în afara acesteia, care sunt de natură să
prejudicieze onoarea şi prestigiul profesiei.

(2) Comisiile de disciplină îşi desfăşoară activitatea cu respectarea principiului egalităţii, al

dreptului de apărare, precum şi al principiului contradictorialităţii.

(3) Funcţia de membru al comisiei de disciplină este incompatibilă cu oricare funcţie din
cadrul colegiului.

(4) Acţiunea disciplinară poate fi iniţiată în termen de trei luni de la data săvârşirii faptei
reclamate, sau de la data cunoaşterii consecinţelor prejudiciabile, dovedite cu acte medicale.

51
Art.64(1) Plângerea împotriva unui kinetoterapeut se depune la colegiul al cărui membru este.

(2) Biroul consiliului dispune efectuarea anchetei disciplinare; după verificarea plângerii.În
baza soluţiei propuse de comisia de disciplină poate decide:

a) admiterea sau respingerea plângerii ;

b) completarea anchetei disciplinare;

(3) Împotriva deciziei de respingere a plângerii reclamanta poate depune contestaţie la

colegiul a cărui decizie se contestă în termen de 15 de zile de la comunicare.

(4) Contestaţia se soluţionează de către comisia superioară de disciplină a Consiliului

naţional.

Art.65(1) Comisia de disciplină a colegiului judeţean judecă toate abaterile disciplinare

săvârşite de kinetoterapeuţi.

(2) Comisia este formată din trei membri şi lucrează pe toată perioada pentru care a fost
aleasă.

(3) Comisia de disciplină este independentă faţă de conducerea colegiului.

Art.66 În cadrul Colegiului naţional se alege şi funcţionează comisia superioară de disciplină.

Art.67 Comisia superioară de disciplină judecă abaterile disciplinare ale membrilor colegiului
naţional şi contestaţiile declarate împotriva soluţiilor comisiilor de judecată judeţene.

Colegiul naţional judecă contestaţiile declarate împotriva soluţiei comisiei superioare

de disciplină.

Art.68(1) În funcţie de gravitatea abaterii disciplinare săvârşite, comisia de disciplină poate

aplica următoarele sancţiuni:

a) mustrare;

b) avertisment;

c) vot de blam;

d) suspendare pe o perioadă de 6-12 luni, a calităţii de membru al Ordinului Kinoterapeuţilor

din România;

e) retragerea calităţii de membru al Ordinului Kinoterapeuţilor din România;

(2) Sancţiunile prevăzute la alin.1 lit. d)-e) se confirmă de către comisia superioară de
disciplină, ca urmare a expertizei de specialitate ordonată de aceasta în speţă.

52
(3) Hotărârile comisiei de disciplină nerecurate, precum şi hotărârile comisiei superioare de
disciplină la contestaţiile depuse sunt definitive şi executorii.

(4) Împotriva hotărârilor comisiei de disciplină definitive şi executorii partea nemulţumită se

poate adresa judecătoriei, conform dispoziţiilor codului de procedură civilă.

Art.69 Kinetoterapeutul care a fost sancţionat cu suspendarea calităţii de membru al

Ordinului Kinoterapeuţilor din România poate solicita ridicarea sancţiunii numai după
trecerea perioadei prevăzute în hotărârea comisiei de disciplină.

Art. 70 Practicarea profesiei, fără a avea calitatea de membru al Ordinului Kinoterapeuţilor

din România se sancţionează conform legii penale.

Capitolul IV

Dispoziţii finale

Art.71 Ministerul Sănătăţii Publice, prin serviciile specializate, are obligaţia de a pune la
dispoziţia Federaţiei române a asociaţilor de kinetoterapie lista kinetoterapeuţilor din
România cu datele de identificare şi locul desfăşurării activităţii, în vederea organizării
adunărilor de constituire a colegiilor judeţene, în termen de 30 de zile de la data intrării în
vigoare a prezentei legi.

Art. 72 Spitalele, societăţile comerciale şi aşezămintele spitaliceşti, indiferent de denumirea

lor, care au angajaţi kinetoterapeuţi sau au încheiate contracte de prestări de servicii
kinetoterapeutice sunt obligate ca în termen de şase luni de la intrarea în vigoare a prezentei
legi să solicite kinetoterapeuţilor angajaţi sau prestatori certificatul de membru al Ordinului.

După trecerea termenului de la alin,(1), personalul Inspecţiei Teritoriale de Muncă verifică

legalitatea angajării kinetoterapeuţilor şi contractele de prestări de servicii kinetoterapeutice
şi sancţionează lipsa certificatului de membru al Ordinului din dosar ca fiind prestaţie fără
forme legale.

Art.73 Se împuterniceşte Federaţia română a asociaţilor de kinetoterapie să emită procedura

obligatorie de desfăşurare a adunărilor de constituire a colegiilor judeţene, municipiului
Bucureşti, precum şi a Adunării generale naţionale.

Art. 74 Asociaţiile profesionale care fiinţează la data intrării în vigoare a prezentei legi sunt
împuternicite să organizeze adunările generale de constituire la nivel judeţean şi al
municipiului Bucureşti, conform procedurii obligatorie.

Art.75 Administraţia publică locală sprijină colegiile judeţene şi respectiv al municipiului

Bucureşti în obţinerea unor spaţii pentru desfăşurarea activităţii.

Art.76 Atribuţiile Ordinului Kinoterapeuţilor din România nu pot fi exercitate de nici o altă
asociaţie profesională. Membrii Ordinului Kinoterapeuţilor din România pot face parte şi din
alte asociaţii profesionale.

53
Art.77 Prezenta lege este în acord cu dispoziţiile Regulamentului (CEE) nr. 1408/71 privind
aplicarea regimurilor de securitate socială în raport cu lucrătorii salariaţi, cu lucrătorii
independenţi şi cu familiile acestora care se deplasează în cadrul Comunităţii, a
Regulamentului (CEE) nr. 574/72 de stabilire a procedurii de aplicare a Regulamentului
(CEE) nr. 1408/71, Regulamentul (CEE) nr. 1612/68 privind libera circulaţie a lucrătorilor în
cadrul Comunităţii, astfel cum a fost modificat prin Directiva nr. 2004/38/CE a Parlamentului
European şi a Consiliului din 29 aprilie 2004şi cu Directiva 2005/36/CE.

54