UNIVERSITATEA ,,LUCIAN BLAGA’’ DIN SIBIU

Facultatea de Medicină ,,Victor Papilian’’

MASTER Management sanitar VIII

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII LA CLINICA
PNEUMOFTIZIOLOGIE TG-MUREŞ

0
CUPRINS

I. ASIGURAREA CALITĂŢII ÎN UNITATEA SANITARĂ…………..2

1. INTRODUCERE…………………………………………………………2
2 CALITATEA SERVICIILOR 3
3 .MANAGEMENTUL CALITĂŢII 5
3.1 RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI/ANGAJAMENT 8
4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 9
5.MĂSURAREA CALITĂŢII 11

II.STUDIU DE CAZ- CLINICA PNEUMOFTIZIOLOGIE TG-MUREŞ 13

1.PREZENTARE GENERALĂ 13
1.2.ISTORICUL CLĂDIRII 14
1.3.STRUCTURA SPITALULUI 14
1.4 DOTĂRI MEDICALE 15
1.5 SERVICII MEDICALE: 15
2. FINANŢARE 16
3. ANALIZA SWOT 17
4. ANALIZA COST –BENEFICII 20
5. EVALUAREA REZULTATELOR 25
6.EVALUAREA SATISFACŢIEI PACIENTULUI 27
7.OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI PROPUSE 31
8 CONTRIBUŢII PERSONALE 33
.9. CONCLUZII 35
10. BIBLIOGRAFIE 36

1
 DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII LA CLINICA
PNEUMOFTIZIOLOGIE TG-MUREŞ

I. ASIGURAREA CALITĂŢII ÎN UNITATEA SANITARĂ

1. INTRODUCERE

De-a lungul vieţii sale , omul se găseşte într-o continuă preocupare pentru rezolvarea
necesităţilor de hrană şi îmbrăcăminte, de informare şi de instuire, de adăpostire şi de transport, de
activitate şi de repaos.Tot ceea ce este necesar societăţii omeneşti sunt rezultate ale muncii
membrilor ei, grupate în produse şi servicii.Serviciile sunt activităţi utile societăţii, dar care nu au ca
rezultat obţinerea de produse, în sfera lor sunt cuprinse activităţi precum:comerţ, turism,învăţământ,
ştiinţa, arta, cultura, administraţia, şi sănătatea.
Serviciile, în general, îmbracă o serie de trăsături particulare, care decurg din specificul
muncii desfăşurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor, constituindu-se totodată în
criterii de delimitare a serviciilor de celelalte componente ale activităţii economice şi sociale.Aceste

2
trăsături influenţează şi modul de comercializare a serviciilor. Un fapt care trebuie menţionat este că
aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de serviciu în parte.
În general se consideră că serviciile de sănătate sunt un sistem de instituţii care sunt
recunoscute oficial, sunt organizate pe întreg teritoriul unui stat şi au ca obiectiv de activitate
satisfacerea diverselor necesităţi şi cerinţe de sănătate ale populţtiei acelui stat.
Grupate sub denumirea generică de “sănătate”, aceste servicii sunt profund implicate în
crearea condiţiilor materiale de existenţă a omului, în ridicarea calităţii vieţii. Ele includ un larg
spectru de activitati atât preventive cât şi curative şi de recuperare, activităţi pentru realizarea cârora
sunt folosiţi profesionişti de sănătate(furnizori) care au atribuţii diverse, specifice domeniului în care
îşi desfaşoară activitatea.
Într-un astfel de cadru, preocuparea fiecarei organizaţii este de a fi permanent competitivă,
tradusă în capacitatea acesteia de a se menţine şi de a caştiga noi poziţii pe piaţă, în condiţii de
concurenţă, de a oferi produse/servicii de o calitate superioara la costuri mai mici decât competitorii
săi. Una dintre modalităţile prin care o organizaţie poate atinge astfel de obiective este proiectarea,
implementarea şi certificarea unui sistem de management al caliăţtii, sistem prin care se realizează
ţinerea sub control a tuturor proceselor dintr-o organizaţie în vederea furnizării de produse/servicii
superioare calitativ.

2 CALITATEA SERVICIILOR

Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. Conceptul de calitate

comportă sensuri de natură filozofică, economică, şi tehnică. Ca o definiţie generală, calitatea
produselor şi a serviciilor este dată de sinteza principalelor proprietăţi, care exprimă gradul de
utilitate în satisfacera unei nevoi.
Potrivit Standardului Internaţional ISO 9001/2001 calitatea reprezintă „măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. Cele mai recente concepţii definesc azi
calitatea ca fiind obţinerea satisfacţiei durabile ale clientului , răspunzând la nevoile şi aşteptările
sale, în mediul unui organism care se angajează să îmbunătăţească în mod constant randamentul şi
eficacitatea sa. Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes e necesar ca

3
aceasta să fie coordonată şi controlată într-un mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta
din implementarea unui sistem de mangement al calităţii care este proiectat pentru îmbunătăţirea
continuă a performanţei luând în considerare necesităţile tuturor părţilor interesate. Standardul ISO
9001 identifică o serie de principii de management al calităţii care trebuie sa fie utilizate de
conducere , la cel mai înalt nivel, pentu a conduce unitatea şi a îmbunătăţi performanţele acesteia
care prevede:
-identificarea proceselor desfăşurate, a modului de desfăşurare şi a legăturilor dintre ele
(procese de management, de asigurare a resurselor, de realizare a serviciilor şi de monitorizare);
-documentarea Sistemului de Management al Calităţii prin Manualul Calităţii, proceduri de
sistem, proceduri şi instrucţiuni de lucru;
-stabilirea modului de elaborare, verificare, aprobare a documentelor şi nivelele de
responsabilitate implicate, precum şi a regulilor de difuzare şi retragere a documentelor;
-stabilirea regulilor de efectuare a modificărilor în documente şi date;
-stabilirea regulilor privind documentele externe;
-cerinţe referitoare la identificarea, păstrarea, protecţia, retragerea şi arhivarea înregistrarilor
calităţii, a căror menţinere demonstrează funcţionarea Sistemului de Management al Calităţii.
Teoria calităţii se aplică integral şi serviciilor sanitare, dar sunt de observat câteva
particularităţi. Cele trei perioade din viaţa unui serviciu şi anume prestarea, vânzarea şi utilizarea lui,
prin faptul că se desfăşoară simultan şi în prezenţa furnizorulu determină o legătură directă între
acesta şi client. Astfel, clientul are posibilitatea să analizeze imediat calitatea.
Prestatorul de servicii sanitare trebuie să sondeze mereu părerea clienţilor. Pornind de la
premisa că medicina este o afacere umană, orice organizaţie din domeniul sănătăţii trebuie să deţină
mereu informaţii despre trebuinţele şi aşteptările oamenilor, dar să le şi ofere acestora informaţii
despre activitatea pe care o desfăşoară. Lipsa informaţiilor generează adesea speculaţie sau false
informaţii.
Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la
auditul profesional şi la imbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.
Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de
actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea organizaţiilor
sanitare.

4
 Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori, calitatea este asociată cu
eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrăţişată în ansamblul ei
şi de managerii unităţilor sanitare, conferindu-le o imagine de competenţă şi excelenţă.
Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă decât
finanţatorii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de sănătate,
pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotările
tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor. Se remarcă la medici tendinţa de
a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor interpersonale,
relaţii pe care le-am putea numi competenţă interpersonală.
Pacienţii, în calitate de consumatori de servicii de sănătate, având cunoştinţe limitate despre
actul medical, consideră calitatea ca „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”, o viziune
total diferită faţă de cele ale profesioniştilor sau ale guvernelor.
Studiile de evaluarea a satisfacţiei pacienţilor au relevat faptul că pentru aceştia calitatea are
în primul rând o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de competenţa profesională.
Deoarece pacienţii, la fel ca toţi ceilalţi consumatori, nu constituie un grup omogen, modul în care ei
emit judecăţi asupra calităţii, variază în funcţie de caracteristicile personale şi în funcţie de gradul de
concordanţă dintre serviciile furnizate şi cele aşteptate.
Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de calitate a
serviciilor pe care le furnizează. Nu trebuie însă omisă nici componenta economică care influenţează
conduita managerilor unităţilor sanitare, obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare.
. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor conduce la găsirea de noi mijloace, cum
ar fi eficienţa şi distribuirea raţională a fondurilor. De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în
managementul calităţii, prin : reprezentarea în consiliile de administraţie, realizarea de anchete de
satisfacţie, dezvoltarea de mecanisme de asigurare a satisfacţiei.
Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare, preocupările
acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot mai evidente.

3.MANAGEMENTUL CALITĂŢII

5
 Managementul este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să acţioneze în aşa fel încât să se atingă
obiectivele unei organizaţii; procesul care implică deciziile conştiente ale managerilor în ce priveşte
stabilirea şi realizarea obiectivelor prin îndeplinirea unor funcţii de bază: planificare, organizare,
motivare, coordonare şi control.
Prima funcţie a managerilor este planificarea , procesul de stabilire a obiectivelor şi selecţia
cursurilor viitoare. Elementele cheie folosite în activitatea managerială de planificare sunt
prezentate în paragraful următor.
Ţelul sau misiunea reprezintă ideea de finalitate, îndeplinirea unui deziderat care devine
realitate în urma schimbului pe care organizaţia o are cu mediul în care activează.
Obiectivele sunt acele finalităţi pe care o organizaţie caută să le realizeze ca urmare a
existenţei şi activităţii sale.
Strategiile sunt programe generale de acţiune şi desfăşurare a forţelor şi resurselor unei
organizaţii vizând realizarea integrală a obiectivelor swot.
Politicile sunt formulări generale ce servesc drept ghid în luarea deciziilor,delimitează o arie
în limitele căreia poată fi luată o decizie.
Procedurile sunt planuri ce stabilesc mtode uzuale de efectuare a viitoarelor activităţi.
Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ specificând ce trebuie
sau ce nu trebuie să facă într-o situaţie dată.
Programele sunt un complex de obiective,politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paşi
de făcut, resurse de utilizat şi alte elemente necesare efectuării unei acţiuni date.
Bugetele sunt expresia numerică a alocării şi utilizării diverselor resurse necesare.
Dacă se doreşte ca o organizaţie să funcţioneze cât mai bine, eficient, atunci ea trebuie să-şi
identifice şi administreze totalitatea proceselor interne şi externe intercorelate, astfel accentuându-se
importanţa:
-identificării şi satisfacerii cerinţelor
-nevoii de a evalua procesele în funcţie de valoarea adăugata
-obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea fiecărui proces
-îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza unor evaluari obiective
Pentru ca o organizaţie să fie administrată şi şa funcţioneze cât mai bine, este necesar ca
aceasta să fie coordonată şi verificată în mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta din

6
implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este proiectat în vederea îmbunătăţirii
continue a performanţei luând în considerare nevoile tuturor părţilor interesate.
Astfel, cele opt principii de management al calităţii trebuie să devină instrumente
manageriale esenţiale în buna administrare a unei afaceri:
1. Orientarea către client : principala preocupare a unei organizaţii este să încerce să
satisfacă şi să depăşească mereu aşteptarile clientului privind produsele şi serviciile furnizate
acestuia şi implică:
-intelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor cu privire la produse şi servicii,
caractersiticile acestora, preţ, etc
-asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate( proprietari, personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală, societatea în general)
-comunicarea cestor nevoi şi aşteptări în întrega organizaţie
-evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor
-managementul relaţiilor cu clienţii
2. Leadership : liderii vor fundamenta unitatea între scopul şi orientarea strategică a unei
organizaţii, vor trebui să creeze şisă menţina mediul intern în vederea implicarii totale a personalului
în realizarea tuturor obiectivelor
3. Implicarea personalului :angajaţii de la toate nivelurile reprezintî elementul central al
unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru
maximizarea beneficiilor oraganizaţiei şi implică:
-asumarea răspunderii în rezolvarea problemelor
-implicarea activă în identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire
-punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei
-concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienţilor
4. Abordarea bazată pe proces
Atunci când toate activităţile şi resursele organizaţiei sunt conduse ca procese, rezultatele vor
fi optime, şi aceasta presupune:
 definirea proceselor şi identificarea datelor de intrare şi ieşire
 identificarea interferenţelor proceselor cu entitătile funcţionale ale organizaţiei
 evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra
clienţilor, furnizorilor şi altor parţi interesate

7
  stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor privind managementul proceselor

5. Abordarea managementului ca sistem presupune identificarea, inţelegerea şi conducerea

sistemului de procese intercorelate ale organizaţiei în realizarea obiectivelor stabilite contribuie la
asigurarea eficacităţii şi eficienţei acesteia.
6. Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor din fiecare etapă a ciclului de viată
al serviciului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor clientilor şi pâna la
asigurarea utilizării corespunzătoare serviciilor. Rolul esenţial va reveni angajaţilor care trebuie să se
preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
7. Abordarea bazata pe fapte în luarea deciziilor deoarece deciziile eficiente se bazează
pe analiza datelor şi informaţiilor, începând cu etapa identificării clienţilor şi a cerinţelor de produs
şi pâna la evaluarea satisfacţiei acestora.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul- organizaţia trebuie să-şi definească
"principiile coordonatoare" pe care le promovează în relaţiile cu toţi partenerii săi, în încercarea
tuturor părţilor de a crea plus.

3.1 RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI/ANGAJAMENT

Managementul de cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi privind angajamentul sau
pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii şi îmbunătăţirea continuă
a acestuia; comunică în cadrul organizaţiei importanţa satisfacerii cerinţelor clienţilor, a cerinţelor
legate de reglementare;
 Stabileşte politica în domeniul calităţii;
 Asigură stabilirea obiectivelor calităţii;
 Conduce analize efectuate de management;
 Asigură disponibilitatea resurselor.

8
4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Îmbunătăţirea permanentă a calităţii trebuie să fie o preocupare principală a companiilor, în

vederea supravieţuirii într-un mediu concurenţial. Formarea unei culturi în acest domeniu este o
condiţie esenţială pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru introducerea de noi metode şi
tehnologii, printre care se numără, în primul rând, managementul calităţii totale (TQM).
Specialiştii în calitate au stabilit că nu tehnologia reprezintă cheia îmbunătăţirii continue a calităţii,
ci managementul, cel care trebuie să se preocupe de schimbare şi de formarea unei culturi adecvate
specificului organizaţiei, în vederea obţinerii de performanţe durabile, care să impună firma în
rândul concurenţilor.
Managementul calităţii totale este o strategie organizaţionala fundamentată pe ideea că
performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a
întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este creşterea eficienţei şi
eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management - TQM) a fost
propus de Dr. Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea de
către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:
· Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încat procesele să fie
vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen)
· Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie
(Atarimae Hinshitsu)
· Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii
produsului (Kansei)
· Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu)
Elementele definitorii din Managementul Calităţii Totale sunt: “îmbunătăţire permanentă” şi
“la nivelul întregii organizaţii
Există atât teoreticieni cât ăi practicieni care aseamana principiile TQM cu cele ale
standardelor de calitate ISO 9000. Între ele însa există o diferenţă majoră cel putin la nivel de
proces: TQM este orientată către oameni, care sunt provocaţi permanent să găsească soluţii pe când

9
ISO 9000 este orientată spre proceduri detaliate, scrise şi verificate frecvent. TQM are nevoie de
oameni inovativi şi flexibili, ISO 9000 îsi doreşte oameni riguroşi şi disciplinaţi.
Managementul calităţii totale presupune printre altele şi o luptă permanenta pentru a se
obţine “0” defecte. După cum am precizat, rolul decisiv în reuşita procesului de îmbunătăţire a
calităţii este deţinut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da încredere în
angajamentul calităţii. Specialiştii au enunţat o serie de cerinţe minime pentru introducerea
managementului calităţii totale, de care managerii trebuie să ţină seama:
 transmiterea cunoştinţelor necesare pentru un management eficient al calităţii trebuie
făcută prin comunicare directă;
 prezentarea modalităţilor de interacţiune a activităţilor de marketing, financiare, de
cercetare-dezvoltare, de producţie şi distribuţie, în vederea realizării unui bun
management;
 apelul la standarde internaţionale care să constituie o bază de discuţie pentru
implementarea calităţii totale;
 stabilirea tehnicilor de lucru asociate managementului calităţii totale;
 recunoaşterea importanţei calităţii produselor şi serviciilor în satisfacerea dorinţelor
clienţilor.
Preocuparea continuă a managementului pentru calitate este cunoscută în literatura străină de
specialitate sub denumirea Never Ending Improvement (N.E.I.). Acest proces de îmbunătăţire a
calităţii trebuie să continue la infinit, considerându-se că oricare dintre procesele actuale poate fi
îmbunătăţit substanţial. Multe dintre acestea se pot realiza cu costuri reduse, însă altele presupun
costuri ridicate, ce sunt suportate de cumpărător.
La formarea unei culturi adecvate managementului calităţii totale, important este
comportamentul managerilor de vârf, care trebuie să se implice activ în derularea procesului de
îmbunătăţire a calităţii, prin crearea unui mediu prielnic creşterii nivelului acesteia, prin urmărirea
cu atenţie a mesajelor pieţei, prin organizarea corespunzătoare a structurii organizatorice, prin
stabilirea responsabilităţilor celor implicaţi în activitatea de îmbunătăţire a calităţii.
Proiectarea unui sistem de management al calităţii necesită foarte mult timp, efort şi
pricepere, deci trebuie să i se acorde o mare atenţie şi un sprijin susţinut din partea managementului
superior. Succesul poate fi obţinut numai printr-o susţinută muncă în echipă şi printr-o conducere
eficientă

10
 Cerinţele clientului sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate serviciile.
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate
compartimentele unităţii sanitare, nu doar în secţiile care sunt direct implicate în prestarea serviciilor
sanitare. Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să-şi îmbunătăţească continuu activitatea,
precum şi colaborarea cu cu celelalte compartimente.
Scopul unei unităţi sanitare este de a satisface clienţii externi, prin serviciile de caliatte pe
care le prestează.
Calitatea ar trebui să devină punctul central al tuturor activităţilor care se desfăşoară în
unitatea respectivă. Acest lucru se realizează prin:
-implicarea permanentă a conducerii de vârf
-implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a tuturor angajaţilor în asigurarea
calităţii

În cazul TQM, datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi a cerinţelor
acestora şi pânâ la evaluarea satisfacţiei acestora. Datele trebuie riguros verificate înaninte de a fi
utilizate şi trebuie reactualizate continuu.
Pentru realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus în domeniul calităţii, se recomandă ca
organizaţia să-şi dezvolte şi să implementeze un sistem al calităţii, structurat şi adaptat tipului
specific de activitate pe care o desfăşoară, ţinând seama şi de considerentele referitoare la beneficii,
costuri şi riscuri.

5.MĂSURAREA CALITĂŢII

În privinţa serviciilor sanitare, calitatea implică, de regulă, o comparaţie între serviciul

furnizat şi cel aşteptat de consumatori.
Având în vedere această comparaţie, Nightingale a propus pentru măsurarea calităţii
serviciilor şi referirea la „standardele de calitate ale clientului” şi „standardele de serviciu ale
producătorului”.
Primele corespund percepţiilor despre ce aşteaptă clienţii faţă de fiecare aspect al serviciului
oferit, în timp ce al doilea tip se referă la standardele pe care le gândeşte prestatorul serviciului.

11
 Dacă apare o nepotrivire între ceea ce este oferit şi ceea ce este aşteptat, atunci este puţin
probabilă revenirea clientului.
În ceea ce priveşte evaluarea de către clienţi a calităţii serviciilor, o mare importanţă o au
impresiile, ca şi împrejurările în care sunt prestate serviciile.
Unele studii au arătat că cea mai simplă cale pentru evaluarea calităţiiserviciilor sanitare este
măsurarea satisfacţiei pacientului, luând în considerare următoarele elemente:latura tehnică, latura
interpersonală, accesibilitatea, disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate şi
continuitatea acestora.
• latura tehnică a îngrijirilor de sănătate – se referă la acurateţea procesului de diagnostic şi
de tratament, iar calitatea sa este evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medicalpracticat la un
moment dat(benchmarking);
• latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste
ale îngrijirilor de sănătate şi de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între pacient şi furnizorul de
servicii sanitare, precum şi de explicaţiile cu privire la boală şi tratament şi informaţiile primite de
furnizor de la pacientul său;
• accesibilitatea la îngrijirile de sănătate – se referă la timpul de aşteptare
al pacientului pentru a face o programare;
• disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate – numărul furnizorilor de îngrijiri
de sănătate;
• continuitatea îngrijirilor de sănătate – contribuie la obţinerea unui beneficiu maxim sau a
unei utilizări maximale a resurselor
Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei, fără a fi
posibil să se traseze o linie de demarcaţie foarte clară între aceste două componente de bază ale
îngrijirilor de sănătate. Totuşi, pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a
îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe care aceştia le iau în
consideraţie atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale.
Unele studii au demonstrat că aceste dimensiuni pot fi evaluate şi separat, dar concluzia la
care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii
serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor.
Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii, aplicabilă
tuturor serviciilor: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.

12
 O definiţie care atinge acest deziderat include o abordare tridimensională a calităţii: din
perspectiva pacientului, a specialiştilor şi a managementului calităţii
• Calitatea din perspectiva pacientului reprezintă ceea ce acesta doreşte de la îngrijirea
acordată de un furnizor de servicii sanitare;
• Calitatea din perspectiva specialiştilor din sănătate se referă la procesele care au ca
rezultat satisfacerea nevoilor pacienţilor;
• Calitatea din perspectiva managementului calităţii înseamnă utilizarea eficientă a
resurselor pentru asigurarea satisfacţiei pacienţilor fără erori sau întârzieri.
În prezent, în sistemul sanitar este din ce în ce mai accentuată preocuparea pentru
introducerea de noi practici şi noi proceduri, care au ca scop creşterea satisfacţiei pacienţilor,
scăderea costurilor, deci îmbunătăţirea calităţii şi creşterea eficienţei.

II.STUDIU DE CAZ- CLINICA PNEUMOFTIZIOLOGIE TG-MUREŞ

1.PREZENTARE GENERALĂ

Clinica Pneumoftiziologie asigură diagnosticul, investigaţiile şi tratamentul bolnavilor cu

afecţiuni respiratorii acute şi cronice: TBC, cancere bronho-pulmonare, colecţii pleurale,
pneumoconioze, infecţii profunde ale tractului respirator (bronho/pneumonii, supuraţii pulmonare),
astm bronşic, bronşite cronice, etc.
Clădirea spitalului este amplasată în partea de nord-est a municiului Tîrgu Mureş, locaţia
fiind bine deservită de mai multe linii de transport în comun.

13
 1.2.ISTORICUL CLĂDIRII
Clădirea în care funcţionează Clinica de Pneumoftiziologie a fost construită în anii 1904 -
etajul I şi 1954 etajul II. Ca şi arhitectură clădirea se încadrează în stilul vechi din aceea perioadă,
fiind lipsită de unele structuri funcţionale cerute de standardele actuale.
Dispensarul de Pneumoftiziologie (Ambulatorul de specialitate) deserveşte zona de urban
(tot oraşul Tg. Mureş) şi cea mai mare zonă de rural din Judeţ şi are activitate independentă de
monitorizare a bolnavilor de TBC şi a bolilor cronice din ambulator ca şi diagnosticul şi tratamentul
ambulator al bolilor respiratorii.

1.3.STRUCTURA SPITALULUI

Clinica de Pneumoftiziologie are o capacitate de 115 paturi + anexe. Clădirea este formată
din: subsol, parter, 2 etaje şi mansardă, cu o suprafaţă totală de 2568 m 2.Clinica este împărtită în
două secţii:
Clinica Pneumologie I -total paturi: 65din care:- 25 paturi – pneumologie adulţi
5 paturi – pneumologie copii
10 paturi – TBC copii
25 paturi – TBC adulţi
Clinica Pneumologie II-total paturi: 50din care: - 25 paturi – pneumologie
25 paturi – TBC
Anexe gospodăreşti: radiologie, laborator analize medicale, bloc alimentar, magazie spital,
compartiment explorări funcţionale, vestiare, arhive, spălătorie, sală de cazane,
Dispensarul de Pneumoftiziologie are o suprafaţă de 72 m2. Construcţia este prevăzută cu 3
cabinete, sală de tratament,compartiment statistică prevăzut cu calculatoare,vestiar,fişier,încăpere
pentru recoltarea sputei, şi grupuri sanitare.
Construcţia clinicii este de tip pavilionar, circuitele funcţionale existente pentru bolnavi, deşeuri,
alimente se respectă conform orarului stabilit. În cea ce priveşte transportul alimentelor la cele 2 etaje se
face cu accesoriu interzicându-se intersectarea cu bolnavi şi deşeuri, după care cabina accesoriului se
dezinfectează

14
1.4 DOTĂRI MEDICALE
- aparat de radiologie pentru radiografii pulmonare Swissray
- electrocardiograf
-spirometre
-bronhoscop Olympus
-sterilizator cu microunde
1.5 SERVICII MEDICALE:
• explorări funcţionale ventilatorii simple sau cu teste de provocare la bronhodilatatoare,
bronhoconstrictoare
• EKG cu aparat portabil cu 6 canale,
• bronhoscopii cu fibroscop tip Olympus pentru explorare aspirat bronşic biopsie bronşică, lavaj
bronhoalveolar, extrageri de corp străin,
• puncţii pleurale diagnostice şi terapeutice (evacuatorii cu aspirator tip Olympus)
• punctie biopsie pleurală
• provocarea expectoraţiei prin aerosoli , expectoranţi sau instalatii intratraheale
• oxigeno terapie
• radiografii pulmonare

Pentru desfăşurarea activităţii spitalului în condiţii optime de eficienţă, unităţii i-a fost
repartizat un numar de 85 posturi cu următoarea structura :medici 10, asistente medicale 42,
infirmiere 16,personal auxiliar 5.

2. FINANŢARE

De la bugetul de stat se asigură:

 desfăşurarea activităţilor cuprinse în programele naţionale de sănătate;
 dotarea cu echipamente medicale de înaltă performanţă, în condiţiile legii;

15
  investiţii legate de construirea de noi spitale, inclusiv pentru finalizarea celor aflate în
execuţie;
 expertizarea, transformarea şi consolidarea construcţiilor grav afectate de seisme şi
de alte cazuri de forţă majoră;
 modernizarea, transformarea şi extinderea construcţiilor existente, precum şi
efectuarea de reparaţii capitale;
 activităţi didactice şi de cercetare fundamentală.
Bugetul Consiliului Judeţean participă la finanţarea unor cheltuieli de întreţinere şi
gospodărire, reparaţii, consolidare, extindere, modernizare şi finalizare a construcţiilor spitalului, în
limita creditelor bugetare aprobate cu această destinaţie în bugetele locale.
Spitalul poate realiza venituri proprii suplimentare din:
 donaţii şi sponsorizări;
 legate;
 asocieri investiţionale în domenii medicale ori de cercetare ştiinţifică medicală şi
farmaceutică;
 contracte de cercetare;
 închirierea temporară a unor spaţii medicale, dotări cu echipamente sau aparatură
medicală către alţi furnizori de servicii medicale;
 contracte privind furnizarea de servicii medicale încheiate cu casele de asigurări
private sau agenţi economici;
 editarea şi furnizarea unor publicaţii cu caracter medical;
 servicii medicale, hoteliere sau de altă natură, furnizate la cererea pacienţilor ori a
angajatorilor;
 servicii de asistenţă medicală la domiciliu, furnizate la cererea pacienţilor;
 alte surse.
Banii proveniţi de la CNAS reprezintă principala sursă de finanţare a spitalului public, în
funcţie de indicatorii stabiliţi în contractulcadru
Proiectul bugetului este elaborat de către comitetul director pe baza propunerilor şefilor de
secţie şi este aprobat de către ordonatorul de credite. Atât la realizarea proiectului de buget cât şi la
execuţia bugetului trebuie să se ţină cont de repartiţ ia pe secţiile şi compartimentele din structura

16
spitalului. Abaterile faţă de contractul cu managerul se iau în discuţie de către conducerea spitalului
împreună cu şefii de secţie vizaţi. Execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli se raportează lunar şi,
respectiv, trimestrial la DSP-uri.

3. ANALIZA SWOT

Puncte tari
- Clinica Pneumoftiziologie este o clinică universitară ,şi este şi centru de pregătire a medicilor
rezidenţi în specialitatea de pneumologie, (una din cele 14 specialităţi medicale de bază recunoscute
de Comunitatea Europeană);
-este singura unitate de profil din judeţul Mureş, for metodologic pentru judeţele din jur ce nu au
Clinici universitare şi de consult interclinic pentru alte Clinici din oraş sau spitale din alte judeţe;
Zona de adresabilitate s-a extins constant de la înfiinţare şi pâna în prezent, ajungându-se astăzi ca,
să apeleze la serviciile clinicii atât pacienţii din judeţ,cât şi din judeţe limitrofe şi nu numai
- amplasarea în teritoriu oferă o foarte bună accesibilitate
- personal calificat şi bine pregătit şi servicii medicale de calitate
- existenţa unei reţele şi a unui program soft în vederea unei bune informatizari.

Puncte slabe
- lipsa unui personal mediu suficient prin plecarea cadrelor medii în străinătate
- lipsa autonomiei reale, financiare şi manageriale, lipsă care afectează toate aspectelor majore ale
activităţii instituţiei noastre, de la organizarea funcţională, la colectare, finanţare, contractare,
decontare, informare etc.
- lipsa acreditării laboratorului
- lipsa aparaturii moderne de specialitate pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor medicale.
- lipsa unui specialist de chinetoterapie care să îndrume activitatea de gimnastică respiratorie
- reorganizarea serviciului la camera de gardă a spitalului, prin modernizarea spaţiului alocat şi
dotarea acestuia cu aparatură corespunzătoare.

17
 Oportunităţi
- pentru încadrarea clădirii clinicii Pneumoftiziologie în standardele impuse de destinaţie şi de
normele de igienă a mediului, sunt necesare lucrări de consolidare şi reparaţii capitale, de
îmbunătăţire a confortului igienei şi de respectarea a circuitelor interioare, precum şi modernizarea
conform normelor impuse de D.S.S.
- dotare cu aparatură performantă şi asigurarea servisării în timp util creşte eficienţa actului medical
- implementarea asigurărilor private de sănătate, care are ca o consecinţă benefică, degrevarea
sistemului social de povara crescândă şi presiunea tot mai mare la care este supus din partea
asiguraţilor.
- efortul autorităţilor locale de a implementa un proiect de planificare strategică în domeniul
sănătăţii
- creşterea competenţei şi calităţii actului medical precum si posibilităţi de dezvoltare pe care le
poate deschide „turismul” medical,prin integrarea în UE cu consecinţe benefice în domeniul
sănătăţii şi economic pentru locuitorii judeţului si municipiului

Ameninţări
- creşterea nivelului de informare a pacienţilor, concomitent cu progresul sidiversificarea
tehnologiilor diagnostice si terapeutice vor conduce la creşterea aşteptărilor acestora şi, implicit, la o
creştere a cererii de serviicii medicale complexe; sistemul de sănătate trebuie să dispună de
mecanisme care să asigure direcţionarea resurselor financiare în virtutea principiului eficienţei
- dezvoltarea sistemului privat constituie un mediu concurenţial pentru sistemul public
- libera circulaţie a persoanelor şi facilităţile create după aderarea României la Uniunea Europeană
pentru ocuparea de locuri de muncă induc riscul migrării personalului de specialitate, mai ales a
celui înalt calificat şi performant
- îmbătrânirea populaţiei şi migrarea forţei de muncă tinere
- creşterea costurilor colaterale induse fie prin acoperirea tratamentului unor boli rare, dar foarte
grave, fie datoritş politicilor practicate de unii distribuitori de medicamente
- descentralizarea administrativă , care înseamnă finanţarea cheltuielilor de administrare a spitalelor
din bugetele locale , bugete insuficiente în momentul actual ; este pusă sub semnul întrebării

18
sustenabilitatea financiară a judeţului, pe care ar trebui să se bazeze sistemul, în cazul acordării
autonomiei.
- creşterea patologiei respiratorii şi mai ales a tuberculozei
-finanţarea inechitabilă şi ineficientă, lucru care pare deosebit de ameninţător la echilibrul pe termen
mediu a unităţii;
- pierderea unui segment important de piaţă cum este cel al serviciilor medicale paraclinice, datorită
lipsei aparaturii de înaltă performanţă şi apariţiei unor societăţi medicale private dotate cu aparatură
relativ nouă, tind să acapareze din segmentul care până mai ieri era al spitalului
-Lipsa capacităţilor şi abilităţilor manageriale la nivelul sistemului- managerii spitalelor sunt în
continuare selectaţi pe criterii de excelenţă profesionale medicale (prestigiul, performanţa, etc), care
nu se transferă întotdeauna şi în domeniul managerial – problemă care se manifestă insidios printr-o
gestionare ineficientă a fondurilor, greu de cuantificat.
- integrarea in UE - creşterea costurilor asistenţei medicale poate duce la creşterea decalajului în ce
priveşte accesul la serviciile de sănătate, între populaţia cu venituri decente şi populaţia aflată sub
pragul sărăciei.
- întirzieri, desincronizãri în furnizarea de medicamente ,modul de achiziţie a medicamentelor pe
programe este greoi şi ineficient ; acest fapt genereazã tratamente suboptimale pacienţilor
beneficiari ai subprogramului de sãnãtate, întârzieri ale iniţierii, respectiv ale ritmului de
administrare al unor medicamente.
- Activitatea medicală în specialitatea de pneumologie implică pentru întreg personalul (de îngrijire,
administraţie, dar mai ales pentru medici şi asistente care lucrează direct şi nemijlocit cu bolnavul)
riscul de îmbolnăvire profesională. Riscul poate fi mult diminuat prin asigurarea circuitelor
funcţionale, prin ameliorarea dotării clădirii şi reparaţii care ar permite igienizarea corespunzătoare.

4. ANALIZA COST –BENEFICII

Analiza activităţii financiar economică a unei instituţii sanitare este o activitate efectuată pe
parcursul anilor şi constă din analiza încasărilor şi a consumurilor.

19
 COSTURILE – sunt reprezentate de cheltuielile efective ale spitalului , şi anume:
cheltuieli de personal, cheltuieli materiale, cheltuieli de capital (construcţii, reparaţii capitale),
medicamente, materiale sanitare, materiale de curăţenie, consumuri apă, canalizare, încălzire,
iluminat, poştă ,telefon, radio, internet, alimente, service etc.
BENEFICIILE - sunt reprezentate de veniturile realizate de unitatea spitaliceasca prin
intermediul indicatorilor.

Indicatorii de activitate clinică sunt acei indicatori care reflectă tipul, volumul, intensitatea
şi calitatea serviciilor spitaliceşti.
Aceşti indicatori încearcă să ofere o imagine globală asupra activităţii clinice, urmărind
pacientul de la intrarea până la ieşirea lui pe poarta spitalului şi vizând să răspundă la întrebările
uzuale privind activitatea spitalului:
Pentru cine sunt furnizate serviciile? (Care sunt caracteristicile socio-demografice ale
pacientului?)
Pentru ce sunt furnizate serviciile? (Care este morbiditatea spitalizată?)
În ce circumstanţe s-a internat pacientul? (Care este modalitatea prin care pacientul a apelat
la serviciile spitalului: în urgenţă, cu trimitere, la cerere?)
În ce au constat serviciile spitalului? (În ce secţie a fost spitalizat pacientul? Ce şi câte
servicii i-au fost oferite?)
Care au fost rezultatele spitalizării? (În ce stare a fost externat pacientul?)
În ce circumstanţe s-a externat pacientul? (Care este modalitatea prin care pacientul a părăsit
spitalul: externat acasă, transferat, la cerere?)

20
 Indicatori de activitate clinică
Pentru cine? Pentru ce?

Circumstanţe internare

Unde / Ce / Cât?

Rezultate

Circumstanţe externare

Lista indicatorilor de activitate clinică este prezentată în Anexa 1

Anexa 1

 Indicatori ai activităţii clinice

 Indicatori generali de volum şi intensitate a activităţii

 Număr de cazuri
 Număr de zile de spitalizare
 Durata medie de spitalizare
 Număr de cazuri ponderate
 Indice de complexitate a cazurilor
 Indicatori ai explorărilor funcţionale
 Număr de explorări funcţionale
 %Pacienţi cu explorări funcţionale
 Rata explorărilor funcţionale

21
 Indicatori ai explorărilor radiologice
 Număr de explorări radiologice
 %Pacienţi cu explorări radiologice
 Rata explorărilor radiologice
 Indicatori ai comorbidităţii
 %Pacienţi cu diagnostice secundare
 Rata diagnosticelor secundare
 Indicatori socio-demografici
 %Pacienţi asiguraţi
 %Pacienţi din acelaşi judeţ
 %Pacienţi din rural
 %Pacienţi cu vârsta de 0-4 ani
 %Pacienţi cu vârsta de 5-15 ani
 %Pacienţi cu vârsta de 18-44 ani
 %Pacienţi cu vârsta de 45-65 ani
 %Pacienţi cu vârsta peste 65 ani
 %Pacienţi de sex feminin
 Indicatori ai circumstanţelor spitalizării
 Internare
 %Internări în urgenţă
 %Internări prin transfer interspitalicesc
 %Internări cu trimitere de la medicul specialist
 %Internări cu trimitere de la medicul de familie
 %Internări la cerere
 Externare
 %Cazuri decedaţi
 %Cazuri decedaţi la 24h de la internare
 %Cazuri decedaţi la 48h de la internare
 %Cazuri decedaţi la 24h de la intervenţia chirurgicală

22
 %Cazuri decedaţi la 48h de la intervenţia chirurgicală
 %Cazuri cu stare la externare "agravat"
 %Cazuri cu stare la externare "vindecat"
 %Cazuri cu stare la externare "ameliorat"
 %Cazuri cu stare la externare "staţionar"
 %Externări prin transfer interspitalicesc
 %Externări la cerere
 Indice concordanţă Dg Externare - Dg Internare
 Indicatori ai varietăţii activităţii
 Nr categorii majore de diagnostice (CMD)
 Număr grupe de diagnostice (DRG)
a) Număr diagnostice principale

Indicatori de performanţă

Indicatorii de performanţă pentru unităţile sanitare cu paturi trebuie să reflecte calitatea

îngrijirilor medicale şi eficienţa din punct de vedere economic.Pentru urmărirea acestor
obiective se vor utiliza în principal următorii indicatori :
1. număr de cazuri rezolvate pe grupe de specialităţi medicale şi în cadrul acestora pe
grupe de diagnostic medical în raport de complexitatea actului medical (indicatori de
evaluare folosiţi în programul pilot D.R.G.);
2. durata optimă de spitalizare;
3. indicele de mortalitate;
4. gradul de utilizare a paturilor;
5. indicele de infecţii intraspitaliceşti (nozocomiale);
6. indicator cost spitalizare/zi, pe pat şi pe bolnav;
7. indicele de rulaj/pat al bolnavilor;
8. indicatorii de condiţii de spitalizare (cazare şi masă
9. Indicele de rulaj/pat al bolnavilor.
10. Indicatorii de condiţii de spitalizare (cazare şi masă).

23
 Spitalul ,prin managerul sau ,persoana fizica , se afla sub incidenţa contractului de
management incheiat cu MSP ,astfel intreaga activitate urmareşte realizarea nivelului indicatorilor
de performanţă stabiliţi , raportarea lor la standarde [standardul reprezinta nivelul de performanţă
observabil, realizabil, măsurabil ,agreat de profesionişti şi corespunzător populaţiei căreia i se
adresează ].
- Durata medie de spitalizare a bolilor şi tulburărilor respiratorii a variat ,7-10 zile pentru cazurile
de acuţi şi 21,2 zile pentru cazurile de cronici.
-Durata optimă de spitalizare 12 zile
- Proportia urgentelor din totalul pacientilor internati 9,09%
- Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului 100,00%
- Costul mediu pe zi de spitalizare 170
- Rata medie a mortalităţii intrspitalicesti 1,33%
- Rata pacientilor reinternati in intervalul de 30 zile de la externare 1,33%
-Indicele de concordanţă între diagnosticul la internare şi diagnosticul
la externare 100,00%
-Procentul pacientilor internati si transferati catre alte spitale :0,61%
-Din totalul de 2032 de pacienţi internaţi au fost externaţi :
 vindecaţi 60,69%
 amelioraţi 32,75%
 staţionar 4,12%
 agravat 0.98%
 decedaţi 1,46%
-Indicele de complexitate al cazurilor 0,72
-Tariful pe caz rezolvat 424,41

La începutul anului 2008 s-a efectuat o analiză estimativă privind necesarul de medicamente
pentru Programul TBC şi s-a constatat necesarul de 4000 RON, însă la sfîrşitul anului s-a constatat
că , s-au alocat fonduri pentru medicamente în valoare de 107385 RON şi materiale sanitare în
valoare de 4716 lei, în urma creşterii numărului de bolnavi cu tuberculoză cu 11,2% faţă de anul
precedent, astfel costul mediu pe tratament a fost evaluat la 148,28RON.

24
5. EVALUAREA REZULTATELOR

- Indicatorii tehnici de exploatare în raportul statistic ne indică situaţia tehnică actuală a

unităţii în comparaţie cu datele anilor precedenţi. Unitatea întocmeşte rapoarte financiare privind
situaţia financiar-economică a unităţii pe parcursul unui an şi se obligă să le prezinte organelor şi
persoanelor abilitate cu dreptul de control.
- fiecare diagnostic în parte este codificat de medicul curant conform cu Clasificarea
Internaţionala a Maladiilor revizia 10-OMS; procedurile medicale se clasifică respectând Sistemul
de clasificare în grupe de diagnostice .(Diagnosis Related Groups) - DRG reprezintă aşa cum o arată
şi numele, o schemă de clasificare a pacienţilor în funcţie de diagnostic. Acest sistem este
asemănător sistemului de clasificare internationala a bolilor (International Classification of Diseases
- ICD), în care diagnosticele sunt clasificate în clase şi subclase. Spre deosebire de acesta, în
sistemul DRG se utilizeaza un criteriu suplimentar de clasificare, şi anume costul resurselor
consumate pentru îngrijirea pacientului. În acest fel, prin sistemul DRG, pacienţii pot fi clasificaţi
simultan atât dupa patologie cât şi după costul îngrijirilor, ceea ce asigură posibilitatea de a asocia
tipurile de pacienţi cu cheltuielile spitaliceşti efectuate ; analizele de laborator se codifică în
conformitate cu Nomenclatorul investigaţiilor de laborator OMS;
- dupa încheierea foilor medicale şi finalizarea codificarii diagnosticelor şi procedurilor,
aceste date sunt colectate la nivelul serviciului de Statistică ,unde sunt introduse în bazele de date
standardizate şi informatizate , în concordanţă cu cerinţele Centrului de Calcul şi Statistică Sanitară.
- toate aceste date reprezintă evidenţele primare ale unităţii ,pe profilurile ei de activitate
sanitară ; ele se înregistrează atât în Registre speciale cât şi în format electronic şi se raportează
Centrului de Calcul şi Statistică Sanitară , lunar , pâna pe 5 ale lunii în curs despre luna precedentă ;
revalidarea datelor invalide se efectuează la finele trimestrului.
- unităţile sanitare care derulează subprograme au obligaţia de a organiza evidenţa bolnavilor
care beneficiază de medicamente şi/sau mateeriale sanitre specifice prescrise şi elaborate în cadrul
subprogramelor, prin înregistrarea la nivel de pacient ,în format electronic,a unui set minim de date:
CNP bolnav, diagnostic specific concordant cu subprogramul, medicul curant (cod parafă),

25
medicamente eliberate, cantitatea şi valoarea de decontat,conform schemei terapeutice prescrise,cu
respectarea protocoalelor. Această evidenţă,se realizează cu ajutorul aplicaţiei informatice WinPNS
pusă la dispoziţie de CNAS.
- casele de asigurări de sănătate transmit Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate lunar,
trimestrial şi anual sumele alocate de acestea pentru fiecare subprogram de sănătate,sumele utilizate
de unităţile sanitare precum şi indicatorii fizici şi de eficienţă.
- trimestrial şi anual, CNAS prin direcţiile de specialitate, şi casele de asigurări de sănătate,
realizează evaluarea derulării subprogramelor prin analiza comparativă a indicatorilor prevăzuţi faţă de
cei realizaţi. Decontul de cheltuieli pentru pacientii spitalizaţi se calculează în baza şi în cadrul bugetului
de venituri şi cheltuieli aprobat, având în vedere veniturile din sumele contractate şi încasate de spital din
contractele de furnizare a serviciilor medicale cu casele de asigurari de sănătate pentru asistenţa medicală
spitalicească şi programe de sănătate finanţate de CNAS care se derulează prin spital precum şi celelalte
venituri ce se încaseaza şi utilizează în condiţiile legii pentru acordarea serviciilor medicale;
comcomitent se va tine seama de limita de cheltuieli , pe titluri, articole şi aliniate din buget; Pentru
stabilirea sumei din decontul de cheltuieli pentru fiecare bolnav externat , unitatea sanitară calculează:
a) tariful pe zi de spitalizare pe secţie/compartiment din structura proprie, exclusiv
contravaloarea medicamentelor, materialelor sanitare sau prestaţiilor care se pot indentifica la nivel de
pacient şi evidenţa distinctă pe decont.

 numărul de zile de spitalizare realizate pe caz externat;

 contravaloarea consumabilelor - medicamente, materiale sanitare sau prestaţii care nu sunt
comune şi se pot indentifica şi cuantifica la nivel de pacient. :
 medicamente, inclusiv cele din programe
 materiale sanitare inclusiv cele din programe
 analize de laborator
 alte investigaţii
 alocaţia de hrana

Tariful pe zi de spitalizare prevazut la lit.a) se stabileşte anual, urmând să se modifice, daca este
cazul, odata pe trimestru. La finele anului, nivelul costurilor medii realizate va sta la baza unor analize
comparative atât cu nivelul indicatorilor prevăzuţi a se realiza cât şi cu cel efectiv realizat pe unităţi.

26
6.EVALUAREA SATISFACŢIEI PACIENTULUI

Conducerea Spitalului Clinic Judetean a efectuat, în lunile august şi septembrie ale acestui
an, un sondaj de opinie prin care a dorit să cunoască opiniile pacienţilor cu privire la serviciile
oferite, precum şi sugestiile acestora vizavi de rezolvarea aspectele mai puţin plăcute constatate pe
perioada internarii în spital. 600 de subiecţi, cu vârste între 20 şi 65 de ani, au primit prin poştă,
dupa externare, chestionare. Numai o treime au răspuns.
Pacienţii au primit următoarele:
În vederea aprecierii îngrijirilor medicale pe care le-ati primit în Spitalul de
Pneumoftiziologie Tg-Mureş şi a creşterii calităţii acestora, vă rugăm să aveţi amabilitatea de a
răspunde întrebărilor din chestionarul de mai jos şi de a depune acest chestionar în cutia poştala a
asiguratului care se gaseşte la sediul instituţiei din Tg-Mureş, str.G.Marinescu nr.5.
Răspundeţi la întrebări bifând varianta care descrie cel mai bine situaţia dumneavoastră.
Nu trebuie să semnţti, acest chestionar este anonim.
Răspunsurile dvs. sunt importante pentru noi!
1. a) barbat b)femeie
2. Vârsta dvs……………….ani
3. În ce secţie aţi fost internat……………………….
4. La internare aţi fost însoţit către secţie de:
 personal sanitar
 aparţinători
 aţi mers singur
5. Va rugăm să acordaţi calificative pentru urmatoarele servicii:
5.1 cazare a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.2 curăţenie a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.3 alimentaţie a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.4 atitudinea personalului de la Camera de gardă
a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.5 timpul acordat de medicul de salon pentru consultaţia dvs

27
 a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.6 calitatea îngrijirilor medicale acordate de :
5.6.1 medicul de salon
a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.6.2 asistente medicale
a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
5.6.3 infirmiere
a)nestisfacator b)bine c)foarte bine
6 La explorarile funcţionale aţi fost insoţit de:
 personal sanitar
 aparţinători
 aţi mers singur
7 Aţi fost instruit asupra modului în care ar fi trebuit să primiţi medicamentele pe cale orala?
 da, întotdeauna
 da, uneori
 nu, niciodata
8. Administrarea medicamentelor pe cale orală:
 s-a facut sub supravegherea asistentei
 da, întotdeauna
 da, uneori
 nu, niciodată
 aţi primit medicamentele pentru o zi de tratament
 da, toate odata
 impărţite în prize
9. Medicamentele administrate în spital:
 v-au fost administrate doar în spital
 v-au fost cumparate de familie
 ambele variante
10. În cazul în care medicamentele v-au fost cumparate de catre familie , care a fost
procedura:

28
  pe baza de reţetă simplă eliberată de medicul de spital
 pe baza de reţetă eliberată de medicul de familie/specialist la recomandarea
medicului de spital

11. Aţi fost mulţumit de îngrijirile acordate :

11.1 în timpul zilei a) da b) nu
11.2 în timpul noptii a) da b) nu
11.3 sâmbata, duminica şi sărb. Legale a)da b) nu
12.Impresia dvs. generala:
 nemulţumit
 mulţumit
 foarte mulţumit
13. Daca ar fi necesar să vă reinternaţi , aţi opta pentru acelaşi spital?
 da, în mod cert
 probabil ca da.
 In mod categoric nu
 Nu se va mai întampla

Observaţii şi sugestii cu privire la aspectele pozitive şi/sau negative ale îngrijirii medicale
din timpul spitalizării:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………

Pacienţii au răspuns la întrebări, privind lucrurile care i-au mulţumit, aspectele care ar trebui
îmbunătăţite, reclamaţiile pe care le-ar face şi daca au fost nevoiţi să cumpere materiale medicale în
timpul internării.

29
 Conform rezultatelor sondajului, 75 la suta dintre cei chestionaţi sunt multumiţi de serviciile
Clinicii Pneumoftiziologie . Nemultumiţii, deşi în procent mai mic, au avut ce spune. Astfel, în
cadrul sondajului, pacienţii au avut posibilitatea de a scrie şi câteva comentarii. Cele mai multe
dintre ele se referă la o problemă mai veche a sistemului medical românesc: plimbarea pacienţilor de
la spital la cabinetul privat al medicului şi condiţionarea unor servicii medicale. Cei mai mulţi dintre
ei recunosc, sub protectia anonimatului, că au fost nevoiţi, uneori, să facă " mici cadouri " medicilor
sau asistentelor care, conform unei mărturisiri " aşteaptă din ce în ce mai mult ". Problema este una
gravă şi cere o rezolvare care, din pacate, întarzie să apară.
La nivel legislativ, nu există nici o lege care să sancţioneze medicii care preferă să trateze
pacientul la cabinetul privat, contra cost, în loc să îi ofere serviciile medicale gratuite de care ar
trebui să beneficieze Nemulţumiţi de calitatea îngrijirilor medicale 30 la sută din numărul
repondenţilor au declarat că sunt nemultumiţi de calitatea îngrijirilor medicale. Un procent
asemănător ar dori îmbunătăţirea condiţiilor de cazare iar aproape jumatate din chestionaţi nu au
apreciat hrana pe care au primit-o. Curăţenia din spital, respectiv comportamentul cadrelor medicale
au constituit surse de nemulţumire pentru aproximativ 30 la sută..
Conducerea spitalului a anunţat că, după o perioadă de timp, va mai fi efectuat un al doilea
sondaj pentru verificarea diferenţelor dintre cele două sondaje.
Având în vedere că, încet-încet, exigenţa pacienţilor a început să crească şi calitatea serviciilor
medicale de care aceştia beneficiază înregistrează o curba ascendentă. Evaluările satisfacţiei asiguraţilor
referitoare la calitatea serviciilor medicale primite semnaleaza faptul că nemulţumirile sunt generate în
proporţie de aproximativ 30% de deficienţe de ordin organizatoric şi administrativ (alimentaţie,
curaţenie, încalzire, confort, timp de aşteptare) şi nicidecum de profesionalismul personalului medical.
Să nu uităm însa că evoluţia calităţii depinde nu numai de calităţile manageriale ale conducatorilor de
unităţi, ci şi de posibilităţile de finanţare ale sistemului. Ne punem astfel întrebarea: care sunt reuşitele şi
potenţialele ameninţări în acest moment al evaluării calităţii serviciilor în sectorul sanitar? În prezent,
suntem multumiţi în primul rând de faptul că am realizat o perfecţionare continuă a specialiştilor care îşi
desfăşoară activitatea în domeniul complex al calităţii. Ca rezultat, am putut elabora standarde şi criterii
de calitate ale serviciilor medicale furnizate la toate nivelurile de asistenţă medicală, criterii care au fost
introduse în Normele de aplicare ale Contractului-cadru începand din anul 2002, aceste criterii devenind
obligatorii pentru toţi furnizorii aflaţi în contract cu casele de asigurări de sănătate, dar care din păcate nu
se aplică în totalitate. Aspectele interpersonale ale îngrijirii medicale ocupă cea mai mare pondere în

30
influenţarea satisfacerii pacienţilor. Ele se referă la procesul de comunicare dintre pacient şi
personalul medical. Comunicarea trebuie să fie plină de acurateţe şi cât mai completa. Satisfacţia
pacienţilor este strâns dependentă de claritatea cu care medicul oferă informaţiile necesare despre
boala şi terapia ei de percepţia că medicul se interesează sincer de problemele beneficiarului de
servicii medicale şi că este sensibil la multiplele aspecte pe care le creeaza maladia suferindului.
Este categoria de utilizatori care preferă să aibă un rol activ în procesul de luare a deciziilor. O altă
parte din pacienţi preferă ca medicul să preia întreaga sarcină a stabilirii diagnosticului şi
tratamentului. În afara celor menţionate, satisfacţia pacienţilor în relaţiile interpersonale este dată de
următoarele aspecte:
-alocarea unei perioade mai îndelungată de timp pentru întrebarea pacientilor;
-degajarea de catre medici a unei mai mari atenţii faţă de problemele pacienţilor;
-interesul personalului medical pentru problemele sociale şi psihologice ale pacienţilor;
-încurajare din partea medicilor;
-exercitarea din partea medicilor a unui comportament bazat pe sugestii şi nu pe ordine;
-alocarea unei perioade de timp mai mare pentru comunicare, decât cea acordată
Calitatea conversaţiei dintre medic şi pacient influenţează nu numai psihicul bolnavului dar
şi liniştea terapeutică.. Pacienţii diferentiază foarte rapid un serviciu medical plin de solicitudine,
profesionalism, cu unul acordat ca şi cum i-ar face o favoare. Un bun manager trebuie să
urmarească nu numai aspectele tehnice de dotare dar şi pe cele privind relaţia personal medic-
pacient. Managerul propune o strategie faţă de acest subiect în vederea creşterii calităţii serviciilor
oferite. Opiniile pacienţilor şi opiniile unor pacienţi anonimi reprezintă una dintre sursele de
informare pentru cererea unui program de asigurare a calităţii.

7.OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI PROPUSE

-Pentru rezolvarea problemelor de construcţie sunt necesare o serie de lucrări după cum
urmează:
 -Asigurarea de grupuri sanitare (WC, băi) pentru igiena personală a bolnavilor şi a
personalului medical, care sunt insuficiente

31
  -Înlocuirea sistemului de încălzire existent şi prepararea apei calde prin montarea
unei centrale performante, respectiv a unor boilere, care să poată asigura apa caldă în toată clinica
 -Asigurarea unei instalaţii de alimentare cu oxigen în fiecare salon
 -Refacerea instalaţiilor electrice- fiind foarte vechi, sunt executate cu conductor
subdimensionaţi care nu mai corespund STAS-urilor actuale şi puterii instalate.
 -Înlocuirea conductelor de apă - conductele de apă – canal (înglobate în zidărie) sunt
foarte vechi şi uzate şi prezintă frecvent defecţiuni care afectează grav starea fizică a clădirii.
Inundaţiile provenite din spargeri de conducte au provocat deteriorarea finisajelor şi a unor părţi din
pereţi.
-Pentru încadrarea clădirii Cl. Pneumoftiziologie în standardele impuse de destinaţie şi de
normele de igienă a mediului, precum şi pentru obţinerea avizului de funcţionare sunt necesare
lucrări de consolidare şi reparaţii capitale, de îmbunătăţire a confortului, igienei şi de respectare a
circuitelor interioare precum şi modernizare conform normelor impuse de DSS.
-Evitarea producerii accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale
-Activitatea medicală în specialitatea de Pneumologie implică pentru întreg personalul (de
îngrijire, administraţie dar mai ales pentru medici şi asistente care lucrează direct şi nemijlocit cu
bolnavul) riscul de îmbolnăvire profesională. Totodată prin specificul specialităţii este crescut riscul
infecţiilor respiratorii intraspitaliceşti. Aceste riscuri nu pot fi total excluse datorită transmisiei pe
cale aeriană a infecţiilor respiratorii şi a TBC, dar riscul poate fi mult diminuat, infecţiile şi boala
profesională prevenită, prin asigurarea circuitelor funcţionale, prin ameliorarea dotării clădirii şi
reparaţii ce ar permite igienizarea corespunzătoare. satisfacerea cerintelor pacientilor şi a celorlalte
părţi interesate, asigurarea infrastructurii si a unui mediu de lucru adecvat pentru desfăşurarea
corespunzătoare a tuturor proceselor si a resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
-Implementarea Sistemului Integrat de Management al Calităţii, Mediului, Sănătate şi
Securitate în Muncă
-Implementarea Sistemului de acreditare a Laboratorului de Analize Medicale
-Creşterea calităţii serviciilor medicale şi diversificarea serviciilor oferite pacienţilor
-Menţinerea calităţii produselor şi serviciilor aprovizionate
-Îmbunatatirea comunicării in interiorul societăţii

32
 -Evaluarea spitalului de către o comisie de acreditare din punct de vedere al serviciilor
medicale în raport de capacitatea resurselor dotării cu aparatură in vederea elaborării programului de
reorganizare .
-Dezvoltarea unui sistem de identificare a problemelor privind activitatea la nivelul

fiecărei secţii sau compartiment al spitalului.

-Dotarea cu aparatură de laborator şi materiale sanitare
-Dotarea cu echipamente informatice şi a unui soft specific pentru întocmirea şi crearea
bazelor de date şi a unei reţele informatice în clinică şi între clinici, farmacii şi casa de asigurãri de
sãnãtate (Mures) ceea ce va uşura sistemul în luarea deciziilor (rapiditate şi eficienţă
- atingere a echilibrului economico-financiar, printr-un mecanism de reducere a costurilor
prin preluarea promptă a urgenţelor
-atragerea de noi resurse financiare de la Consiliul Local pentru dotări cu echipamente şi
pentru procurarea de aparatură de înalta performanţă.

Rezultatele aşteptate în urma acestor reorganizări sunt următoarele:

-Realizarea unor servicii şi îngrijiri medicale de calitate superioara în
conformitate cu normele europene.
-Creşterea performanţelor spitalului
-Realizarea unui management financiar performant în sensul situării spitalului
peste pragul de rentabilitate.
- Creşterea gradului de satisfacţie al pacientului internat
- Elaborarea criteriilor minime de acreditare ,circuite funcţionale,condiţii optime
conform normelor europene, controlul infectiilor nozocomiale, organizarea serviciului de
urgenţă.
- Asigurarea, pe viitor, a spitalului cu personal medical superior specializat,
- Implementarea unui sistem informaţional cu program specializat
- Creşterea accesibilităţii la serviciile medicale pentru grupele defavorizate ale
societăţii

33
8 CONTRIBUŢII PERSONALE
.
- Creşterea competenţelor profesionale ale personalului medical printr-o imbunatatire a
pregatirii profesionale continue a personalului medical prin elaborarea si respectarea planurilor de
pregatire profesionala a personalului pentru unitatile sanitare o cresterea abilitatilor de comunicare
ale personalului medical
- Educatia Medicala Continua a personalului medico-sanitar, prin număr de puncte
acumulate în perioada de raportare: pentru medic, pentru asistente
- Practici medicale unitare bazate pe ghiduri de practică şi protocoale clinice aprobate la
nivel naţional
- Creşterea transparenţei în utilizarea fondurilor,o întarire a capacităţii de evaluare audit şi
control a autorităţilor de sănătate publică
- afişarea permanentă a datelor financiare de interes public de către furnizorii de servicii
medicale
-Creşterea responsabilităţii individuale pornind de la informarea adecvată
a cetăţeanului şi orientarea sistemului către medicina preventivă.
-Creşterea accesului populaţiei la servicii de îngrijiri la domiciliu din punct de vedere
economic, geografic, social
- Creşterea calităţii îngrijirilor la domiciliu prin crearea de echipe profesioniste care să
continue la aceeaşi calitate serviciile oferite în spital.
-Atragerea de resurse financiare complementare celei oferite de CNAS, care să acopere şi
componenta socială în a combate TB în rândul grupurilor marginalizate şi dezavantajate social care
trăiesc la periferia majorităţii oraşelor
- Igienizarea saloanelor, grupuri sanitare proprii, montare de geamuri termopane, aer
condiţionat, mobilier
- Angajarea unor firme de catering pentru asigurarea alimentaţiei
- Dotarea cu echipament performant
-Posibilitatea vizitelor aparţinătorilor în saloane
-Suplimentarea cu personal de îngrijire
- Ameliorarea condiţiilor hoteliere şi de alimentaţie

34
 - Îmbunătăţirea aprovizionării cu materiale sanitare, echipament medical si medicamente
-Umanizarea conditiilor de spitalizare , educarea personalului de îngrijire – dacă nu este
oferit ceea ce este asteptat, atunci este puţin probabilă revenirea clientului. În ceea ce priveşte

evaluarea de către clienţi a calităţii serviciilor, o mare importanţă o au impresiile, ca si împrejurările

în care sunt prestate serviciile. Pentru satisfacerea cerinţelor pacientului, se impune îmbunătăţirea
calităţii în toate compartimentele unităţii sanitare, nu doar în secţiile care sunt direct implicate în
prestarea serviciilor sanitare. Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să-şi îmbunătăţească
continuu activitatea.

9. CONCLUZII
În ultimii ani, contribuţia sistemelor de sănătate la starea de sănătate a fost reevaluată şi
actualizată. Sistemele de sănătate trebuie să fie eficiente, să răspundă cererilor şi să fie echitabile:
eficiente prin contribuţia la îmbunătăţirea stării de sănătate la nivelul întregii populaţii, să răspundă
aşteptărilor oamenilor, nevoilor specifice şi vulnerabilităţilor tuturor grupelor de populaţie şi să fie
echitabile în modul în care persoanele contribuie la finanţarea sistemului, astfel încât fiecare să aibă
acces la serviciile disponibile.
Sistemele de sănătate se confruntă cu probleme noi în realizarea obiectivelor principale de
satisfacere a calităţii, întrucât costul furnizării serviciilor de sănătate este în creştere în termeni reali,
oamenii de azi sunt mai bine informaţi, au aşteptări mai mari de la sistemele de sănătate şi sunt din
ce în ce mai mobili. A face calitate nu înseamnă a face impresie bună, ci a evalua în mod real
potenţialul, adică îmbunătăţirea continuă a eficacităţii, a proceselor organizaţiei atât pentru
conducerea ei cât şi pentru angajaţi.
“Rezultatele, atât in ceea ce priveşte performanţa cât şi cele financiare, reprezintă
consecinţa firească a unui management eficace al calităţii.”

35
10. BIBLIOGRAFIE
Armean, P. – Evaluarea şi măsurarea calităţii serviciilor spitaliceşti, în Revista de
Management în Sănătate, publicaţie a IMSS, nr.2, iunie 2002
Cănănău N., Dima O., Gurău G., Barajas A.- Sisteme de asigurare a calităţii, Ed. Junimea
1998
Ioncică, M; Stănciulescu, G ; Minciu, R– Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 1997
Ionescu, S – Excelenţa industrială, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
Olaru, M- Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
Oprean C.-Managementul calităţii, Sibiu 2004
Perigord M.,- Etapele calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997
Sgarbură O –Finanţarea spitalelor-în revista Stetoscop nr55 /2008
Stoicescu, E. - EMC în contextul integrării europene, în Revista Management în Sănătate,
nr.1, ianuarie2002
Tănăsescu, P. –Managementul financiar al servicilor de sănătate, Ed.Economică, Bucureşti,
Ursachi I.- Management,Ed.ASE Bucureşti 2001
Vladescu, C (coordanator)- Managementul serviciilor de sănătate, Ed. Uranus, Bucureşti,
2000
Vlădescu C., Predescu M, .Stoicescu E– Sănătate publică şi management sanitar, Ed.Exclus
srl, Bucureşti, 2002
xxx Hotarâre nr 826 din 31 iulie 2002 pentru aprobarea Strategiei naţionale privind reforma
în unităţile sanitare cu paturi publicat în MO,nr,623 din august 2oo2
xxx Institutul Naţional de Statistică- Anuarul Naţional de Statistică al României-Bucureşti
2007
xxx Ordin nr.1137-475 din 27 iunie 2007 privind introducerea sistemului informatic de
calcul şi raportare a indicatorilor de management, publicat în MO nr.451 din 4 iulie 2007
xxx Legea nr 95 din 14 aprilie 2006 privind reforma în domeniul sănătăţii,publicată în MO
nr 372 din 28.04.2006

36
 xxx Sistemul de clasificare în grupe de diagnostice (Diagnosis Related Grups-
DRG),www.drg.ro
xxx Standardul ISO 9001 Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular

37
38
1988-1990 CLINICA INFECŢIOASE I (PRIMUL AN DE STAGIATURĂ LA CL
.DERMATOLOGIE, SANEPID, CL. MEDICALA III, CL.CHIRURGIE II)

LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE:

-LIMBA MATERNĂ: ROMÂNA

- MAGHIARA –FOARTE BINE
-ENGLEZA ŞI FRANCEZA-NIVEL INTERMEDIAR

ABILITĂŢI:

-utilizare calculator: navigare pe internet ,utilizare programe MICROSOFT OFFICE

Declar pe propria răspundere că datele prezentate sunt în conformitate cu realitatea.

39