4.1.

Blocajele creativitatii
Se poate spune ca dezvoltarea creativitatii inseamna, dezvoltarea
personalitatii. Prin dezvoltarea creativitatii, personalitatea se realizeaza
social la un nivel superior. O realizare cat mai reusita presupunu, in acelasi
timp si educarea trasaturilor de caracter, o imbinare armonioasa a
increderii in sine, in puterile proprii, cu modestia si exigenta fata de
sine.[1]

Distingand mai multe trepte calitative in creativitate si observand cum si

eforturile de gandire obisnuita implica ceva nou, cel putin pentru persoana
aflata in impas, astazi nu se mai face o separare neta intre omul obisnuit
si creator. Orice om normal poate realiza o imbunatatire in munca sa, o
mica inovatie sau inventie. Pentru stimularea creativitatii , trebuie sa fim
constienti, si sa combatem anumite piedici in calea manifestarii
imaginatiei, creativitatii. Asemenea obstacole sunt denumite, de obicei,
blocaje.

Blocajele pot fi de mai multe feluri:

1) Blocaje culturale. Conformismul este unul din ele: dorinta oamenilor

ca toti cetatenii sa gandeasca si sa se poarte la fel.ei cu idei sau
comportari neobisnuite sunt priviti cu suspiciune si chiar cu
dezaprobare, ceea ce constituie o descurajare pentru asemenea
persoane. Apoi, exista in general o neincredere in fantezia si o pretuire
exagerata a ratiunii logice, a rationamentelor. Aceasta atitudine
sceptica, observata atat la oameni simpli, cat si la cei cultivati, si-ar
putea avea originea in existenta unor indivizi cu imaginatie bogata
757c28h , dar comozi, lenesi, care nici nu-si fac cum trebuie obligatiile
serviciului.

2) Blocajele metodologice sunt acelea ce rezulta din procedeele de

gandire. Este cazul rigiditatii algoritmilor anteriori. Noi suntem obisnuiti
sa aplicam intr-o situatie un anumit algoritm, fara sa incercam si
altceva mai bun. Tot in aceasta categorie de blocaje gasim si critica
prematura, evidentiata de Al. Obsborn, unul din promotori cultivarii
creativitatii. Atunci cand ne gandimla solutionarea unei probleme
complexe, sunt momente cand ne vin in minte tot felul de idei. Daca
imediat ne apare o sugestie, ne apucam sa discutam rapid valoarea ei,
acest act blocheaza venirea altor idei in minte. Cum prima sugestie de
obicei nu e cea mai buna, ne aflam in impas. Atunci cand imaginatia
trece printr-un moment de efervescenta, trebuie sa lasam ideile sa
 curga, dar trebuie sa notam ideile respective, iar dupa acest izvor de
inspiratie, trebuie sa trecem la examenul analitic al fiecaruia.

3) Blocajele emotive se refera la factorii afectivi ( teama de a nu

gresi, de a nu se face de ras) care pot ampiedica pe cineva sa se
exprime si sa dezvolte un punct de vedere neobisnuit. Graba de a
accepta prima idee este gresita, fiindca rareori solutia apare de la
inceput. Unii se descurajeaza rapid, fiindca munca de creatie, de
inovatie este dificila si solicita eforturi de lunga durata. Si tendinta
exagerata de a-I intrece pe altii implica evitarea ideiilor prea deosebite
si dauneaza procesului de creatie.

4.2. Metode de stimulare a creativitatii manageriale

Metodele de stimulare a creativitatii, pot fi impartite in doua grupe[2]:

a) Metode rationale, care se bazeaza pe un demers logic si sistematic si

urmaresc indentificarea tuturor combinatiilor posibile intre diferitele
elemente, obiecte sau proprietati. Folosirea acestor metode comporta
faza aplicarii lor propriu-zise pentru obtinerea numarului maxim de
combinatii posibile si faza evaluarii si selectarii acestor combinatii.

- Metoda inventarelor de atribute, consta in alegerea unui atribut al unui

obiect si aplicarea acestuia la alt obiect. Aplicabila la ameliorarea
produselor existente prin substituirea, combinarea, divizarea,
multiplicarea, relansarea unora dintre proprietatile acestora.

- Incrucisarea fortata, consta in gasirea unor asocieri intre elementele

departate prin fortarea combinatiilor dintre acestea. Metoda comporta
fazele: de listare a elementelor privind obiectul a carui schimbare se
urmareste; de alegere a altui obiect departat de primul si de listare a
elementelor ce il definesc; de incrucisare a elementelor privind cele
doua obiecte.

- Analiza morfologica, se bazeaza pe principiul ca solutia optima a unei

probleme se obtine prin determinarea tuturor elementelor cunoscute si
a relatiilor dintre acestea. Metoda consta in: listarea factorilor privind
problema ce trebuie rezolvata si inscrierea lor pe fise independente;
impartirea la intamplare a fiselor in grupe de cate 42 si citirea lor de
cateva ori in scopul transferarii ideilor in preconstient; parasirea timp
de cateva minute a problemei prin efectuarea combinatiilor noi in
preconstient; listarea combinatiilor rezultate si examinarea fiecaruia in
 functie de anumite criterii prestabilite. Metoda este foarte eficace si se
aplica la analiza produselor existente an scopul perfectionarii lor
constructive si functionale.

- Maricea descoperirilor, varianta simplificata a analizei morfologice, se

aplica in cazul schimbarii sau combinarii funtiilor unei game de produse
si comporta: listarea produselor sau a functiilor acestora a caror
schimbare este dorita; construirea unei matrice patratice in care se
inscriu produsele sau functiile dorite; evaluarea si selectionarea
combinatiilor posibile.

- Metoda catalogului consta in consultarea listelor, prospectelor,

cataloagelor de produse in vederea obtinerii unor idei care vor induce
alte idei de modificare sau de adaptare a produselor existente.

- Metoda input- output, consta in descompunerea unui sistem dinamic

in trei parti -intrari, transformarea produsa, iesiri - si in modificarea
uneia dintre parti in conditiile pastrarii constante a celorlalte doua si
luarii in consideratie a anumitor restrictii.

- Metoda edisoniana, consta in efectuarea unui mare numar de incercari

si experimentari potrivit regulii "incercare-eroare, prin analogie cu
metodele de cercetare ale lui Th. A. Edison.

- Etiologia, se bazeaza pe decelerarea cauzelor fenomenelor si se aplica

in cercetarea originilor unei probleme complexe.

b) Metode intuitive sau psihosociale, se bazeaza pe inlaturarea restrictiilor

afective si intelectuale care se exercita asupra individului sau grupului
creativ. Din cadrul acestei metode fac parte , metoda brainstorming,
sinectica, friesco, phillips, 6-3-5, delphi, discutia panel.

4.2.1.Brainstormingul ( Metoda Osborn)

In 1957, A.F.Osborn a propus, sub denumirea de "brainstorming"[3],
termenul insemnand "furtuna in creier", "efervescenta creierului", "asalt
de idei", o tehnica de stimulare a creativitatii in grup care este, si o tehnica
de descoperire a noului. Tehnica respectiva consta in crearea unei situatii
propice sondarii creierului in cautarea de ipoteze sau solutii cat mai
neasteptate si mai indraznete.

Brainstormingul este o metoda practica de stimulare in grup a gandirii

creatoare a unui numar variabil de participanti, in scopul obtinerii de cat
mai multe idei, solutii necesare rezolvarii unei probleme
complexe.[4] Calea de obtinere a acestor idei este aceea a stimularii si
dezvoltarii creativitatii in cadrul grupului, in conditiile unei atmosfere
"permisive", ca urmare a "inlaturarii evaluarii ideilor emise si deci a
eliberarii participantilor de inhibitie", de frica de a nu gresi, prin
provocarea unui fenomen asemanator unei reactii in lant si producerea de
asociatii noi de idei pertinente.[5]

Brainstormingul se deruleaza in cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup

restrans de persoane, 5-12 de preferinta cat mai eterogene din punct de
vedere a pregatirii si ocupatiilor. Grupul se reuneste sub conducerea unui
coordonator, care indeplineste atat rolul de animator, cat si de moderator,
in functie de evolutia desfasurarii reuniunii. Durata optima de desfasurare
a brainstormingului este de 15-45 de minute. Persoanelor participante li
se cere sa enunte spontan cat mai multe idei,chiar daca acestea sunt mai
putin noi si originale, chiar daca sunt absurde, fara sa se incerce
evaluarea, aprecierea lor critica, ramanand ca ulterior, intr-o alta sedinta,
toate ideile care au fost enuntate sa fie examinate critic, selectionate,
ierarhizate de alti membri ai grupului sau de alte grupuri.

Scopul general al brainstormingului este producerea unui numar cat mai

mare de idei, bazata pe sesizarea lor imediat ce apar, inainte deci de
incadrarea lor in contextul sistemelor inguste si rigide ale proceselor de
gandire logica. Se considera , ca cu cat va fi mai mare numarul ideilor
emise, cu atat va fi mai mare numarul ideilor utile.

Tehnica de brainstorming se concentreaza mai degraba pe generarea

decat pe evaluarea ideilor. Daca un grup genereaza un numar mare de
idei, creste sansa de a obtine o solutie realmente creativa. S-a propus ca
in procesul de generare a ideilor, membrii grupului se vor alimenta
reciproc cu sugestii si vor fi stimulati sa ofere solutii creatoare. Pentru a
obtine acest efect, grupul este incurajat sa opereze intr-o maniera cu
totul informala. Nici o idee nu trebuie considerata prea neobisnuita sau
exagerata pentru a fi exprimata, in plus, nu se critica nimic, pentru a nu
se inhiba nici o directie utila de gandire.[6]
In practica brainstormingului se porneste de la regula ca orice individ e
capabil sa produca idei. Faptul esential al acestei tehnici este amanarea
judecatii, inlaturarea cinismului gandirii si a evaluarii ideilor, atat a celor
exprimate de altii, cat si a ideilor proprii. In etape sa initiala, tehnica
presupune ca fiecare participant sa se lase antrenat intr-un proces de
asociatii libere, fara aplicarea nici unei cenzuri.

A. Osborn arata ca, in comparatie cu solutiile formulate pe loc, judecata

amanata aduce, in cazul rezolvarii in grup, un plus de 70% fata de ideatia
individuala conventionala, iar in cazul deciziei individuale, un plus de 90%.
El mai releva ca enuntul prompt a cat mai multor idei, a caror analiza se
amana pentru un timp, genereaza o multitudine de ipoteze inedite si
originale, dintre care cele mai valoroase apar in faze finale ale efortului
mintal.

Brainstormingul ofera, posibilitatea manifestarii libere, spontane a gandirii

si imaginatiei membrilor grupului, precum si cresterea productivitatii
creativitatii individuale obisnuite, ca urmare a interactiunii si actionarii
membrilor intr-o situatie de grup.

Tehnica brainstormingului poate fi aplicata in doua categorii de grupuri:

a) in orice grup natural, aceastamai ales pentru implicarea in activitate a

tuturor membrilor grupului ( si mai putin pentru elaborarea unor idei
noi si originale).

b) In grupuri speciale, constituite cu scopul de a produce cat mai

numeroase si mai originale idei ( acestea sunt propriu-zis grupurile
brainstorming).

Principalele reguli de desfasurare ale brainstormingului[7], ce

trebuie aduse la cunostinta participantilor, sunt urmatoarele:

- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii,

avand grija ca aceasta sa fie limitata si foarte bine conturata.

- asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta- mobilier, sonoritate,

astfel incat sa favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate.

- selectionarea cu atentie, a participantilor pe baza principiului

eterogenitatii ca profesiune, varsta, post ocupat, temperament, sex.
- expunerea clara si cat mai concisa a problemei pentru care se cer
solutii.

- admiterea si chiar solicitarea formularii de idei oricat de neobisnuite,

indraznete sau chiar indepartate ar parea acestea ca subiect.

- neadmiterea in sesiune a exprimarii nici unui fel de evaluari, aprecieri,

judecati critice a ideilor enuntate.

- evitarea luarilor de cuvant de dragul participarii sau al afirmarii, a

devierii de la subiect, prin enuntarea de idei menite sa solutioneze alte
probleme

- evitarea deranjarii participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.

- programarea sesiunii in perioada cand participantii sunt odihniti.

- inregistrarea exacta si completa a discutiilor, in special a ideilor emise,

cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei.

- evaluarea si selectionarea ideilor dupa reuniune cu ajutorul

managerilor si specialistilor in domeniul la care se refera problema.

Avantajele[8] utilizarii metodei brainstorming sunt multiple:

- obtinerea usoara de ide noi pentru solutionarea problemelor

manageriale si de alta natura

- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei.

- aplicabilitatea pe scara larga a brainstormingului, practic in toate

componentele managementului.

- echipa este un rezervor de idei - ideile unor colegi pot genera celorlalti
alte ide similare sau diferite.

- complementaritatea (indivizi de varste diferite, temperamente diferite)

confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea ideilor.

- echipa da incredere membrilor ei, prin climatul de entuziasm specific

colectivelor.

Metoda are doua perspective asupra lucrului in echipa:

a) Varianta deschisa: dupa ce participantilor li se expune tema,
consfatuirii, li se solicita parerea cu privire la rezolvarile posibile. Toate
ideile sunt binevenite si inregistrate de leader, in ordinea aparitiei lor.
Orice participant poate face in timpul afectat orice remarca,critica
ideilor fiind cu desavarsire interzisa.

b) Varianta inchisa: membrii grupului fara sa comunice intre ei, cauta

rezolvari personale pe care le inainteaza in scris leader-ului, iar leader-
ul organizeaza informatii de antrenor.

Pentru reusita, se impune asigurarea unor conditii:

- numarul persoanelor participante sa fie 5-12.

- grupul sa fie eterogen, pentru a asigura o mai mare spontaneitate in

emiterea unor idei.

- alegerea unui conducator de grup.

- alegerea unui moment de desfasurare a sedintei, de preferinta

dimineata.

- organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber

sa se aseze unde vrea.

- stabilirea in functie de problemele de discutat, a timpului, care sa nu

depaseasca in general o ora.

In organizarea si functionarea grupului de brainstorming se parcurg

mai multe etape:

1.Etapa pregatitoare ( care premerge sedinta propriu-zisa

de brainstorming); aceasta presupune urmatoarele subetape:

a) Faza selectiei in vederea constituirii grupului creativ,

dat fiind ca nu orice membru al unui grup natural poate fi sau deveni
membru al grupului de creatie. Membrii grupului creativ trebuie
sa dispuna de o serie de calitati si insusiri psihologice si profesionale
care sa instituie ca factori focalizatori si stimulatori ai creativitatii: o
inteligenta peste medie, atitudini creative ( receptivitate fata de nou,
nonconformism si neconventionalism intelectual si profesional, toleranta
fata de ambiguitate si contrdictii, asumarea riscului etc),
anumite trasaturi de personalitate ( resurse energetico-dinamice,
entuziasm, pasiune, spirit inovator, incredere in forte proprii etc),
potential creativ ridicat ( capacitati rezolutive si creatoare, flexibilitate,
originalitate etc).

Toate aceste insusiri vor fi identificate de specialistul in probleme de

creativitate, utilizandu-se tehnici speciale de investigare( teste de
inteligenta, creativitate, personalitate). Cu cat atitudinile cognitive,
experienta si pregatirea profesionala a membrilor grupului creativ, ca si
functiile indeplinite de ei in structura formala a grupului
natural sunt mai diverse, mai eterogene, cu atat cresc si
posibilitatile pentru gasirea unor solutii mai bune, mai variate.
Este preferabil ca grupul creativ sa fie mixt(2/3 sa fie barbati), sa
cuprinda membrii de varste diferite, sa cuprinda persoane competente
in problema discutata(nu insa neaparat experti).

b) Faza de antrenament creativ; dupa selectie, membrii grupului

creativ sunt supusi unui antrenament, care consta in organizarea de
catre specialistul in problemele creativitatii a unor cursuri si seminarii,
ocazie cu care se prezinta atat cele mai semnificative cunostinte despre
creativitate, cat si diferitele metode si tehnice de stimulare a creativitatii
in grup. Faza antrenamentului creativ este o faza formativa,
contribuind la cresterea potentialului creativ al membrilor grupului,
la formarea, dezvoltarea , accentuarea
atitudinilor creative ale acestora.

c) Faza de pregatire a sedintei de lucru, faza ce

se refera la doua principale sarcini realizate de animator-
una privitoare la masurile organizatorice, alta provitoare la " incalzirea
psihologica "a membrilor grupului creativ.

Prima sarcina vizeaza concret:

amenajarea locului unde se va desfasura sedinta
(se recomanda incaperi confortabile si
linistite), alegerea momentului cand se va desfasura sedinta
(recomandabil dimineata), verificarea echipamentului absolut necesar
( masa rotunda, coli de hartie etc), anuntarea datei si continutului sedintei
(se face cu 48 ore inainte), stabilirea pozitiei spatiale a participantilor.
In cazul celei de a doua sarcini se reamintesc principiile de organizare si functionare a grupului creativ,
metodele si procedeele de imaginare predate

si seminarizate anterior, se stabileste durata sedintei ( una-doua ore), cat si a interventiei fiecaruia (cca un
minut).

Regulile care calauzesc grupul de brainstorming in activitate sun t urmaoarele :

 imaginatia libera e bine venita, fie ea si aberanta(emiteti in fraze scurte si concrete cat mai multe idei,
intr-o maniera libera, spontana, asa cum va vin in minte);

 judecata critica imediata este interzisa ( eliminati orice atitudini

critice fata de ideile emise, intru-car ele sunt dusmanul imaginatiei);

 cantitatea genereaza calitatea (emiteti maximum de idei in minimum

de timp);

 asociatia libera de idei este recomandabila ( produceti cat mai multe

idei originale proprii, dar nu va sfiiti de a dezvolta,combina,ameliora
ideile altora).
Prin reamintirea respectivelor reguli se urmareste crearea unei atmosfere complet libere,descatusate,
eliberata de conventii, deci de orice fel de blocaj.

2.Etapa productiva a grupului creativ - consta in cautarea si

solutionarea creativa a problemelor. In aceasta etapa se
parcurg urmatoarele faze:

a) Faza stabilirii problemelor ce urmeaza a

fi dezbatute in viitoarele sedinte; aceasta, intru-cat s-
a constatat ca membrii unui grup participa mai direct la solutionarea
unor probleme daca acestea au fost formulate de ei insisi si nu impuse
de persoane din afara grupului.

b) Faza de solutionare a problemelor formulate( in mai

multe sedinte consecutive).
Pentru stimularea creativitatii membrilir grupului, animatorul
fixeaza de la inceput o cifra minima de idei ce trebuie formulate
pe unitatea de timp;
c) Faza de culegere a ideilor suplimentare - se realizeaza dupa terminarea sedintei de lucru,
cu scopul cresterii numarului ideilor emise.

Aceasta etapa este, asadar, etapa competitiei de idei

enumerate fara selectie si analiza . Libertatea de
a interpela pe ceilalti, de a emite cat mai multe ipoteze, oricat de
bizare ar parea ele, interdictia controlului si criticii faciliteaza
detasarea fata de obisnuitele ingradiri ale gandirii. In aceste conditii,
participantii isi inving reticentele, teama de a nu fi ridicoli,
le sunt stimulate initiativa, degajarea, increderea in sine.
Parnes explica eficienta brainstormingului tocmai prin caracteristicile gandirii in grup: individul este scos din
"punctul mort" de catre ceilalti membrii ai grupului, care vin cu alte informatii, experiente si alt mod de
a judeca.

3.Etapa trierii si selectiei ideilor emise . Youtz [ 83] , interpretand

metoda lui Osborn, arata ca ea poate fi separata in doua
etape distincte: cea a "luminii verzi" (etapa enunturilor nestivilite) si
cea a "luminii rosii" (etapa criticii, selectiei, elucidarii). Brainstormingul
are drept scop nu numai obtinerea unui numar cat mai mare de idei, ci,
in special, conturarea solutiilor celor mai valoroase; de aceea,
procedura trebuie sa continue prin evaluarea sugestiilor.
Se impune necesitatea criticii avalansei de idei din etapa anterioara
pentru a se obtine cea mai buna solutie. Etapa trierii si
selectiei ideilor emise presupune tocmai evaluarea, examenul critic
al solutiilor formulate, deci readucerea in prim plan a gandirii critice,
interzisa pana acum. La realizarea ei participa, hotarator, juriul de
experti.

Etapa respectiva se realizeaza si ea in doua faze:

a) faza stabilirii listei cu idei emise (un exemplar pentru fiecare membru al juriului)- realizata de
animator pe baza consultarii rapoartelor furnizate de observatori;

b) faza evaluarii critice a ideilor emise - realizata de juriul de experti,compus din patru -cinci
persoane competente in rezolvarea problemelor, altele decat vreunul dintre membrii grupului creativ.
Selectia ideilor se realizeaza pe baza urmatorilor indicatori calitativi ai solutiilor: originalitatea (idei neasimilate
la ceva existent sau facut deja), realismul (realizabile, cu mijloace actuale sau care si
ele pot fi usor realizate),proximitatea temporara de aplicare (realizabile intr-un timp relativ scurt),eficacitatea
(valoarea lor efectiva ca solutii la problema propusa). De obicei,se retin 10-15 % dintre solutiile formulate,
in functie de gradul lor de "saturatie" in calitati.

Dupa cum remarca si M. Zlate si C.Zlate , brainstormingul

este inalt productiv, da nastere la mai multe idei noi si originale,
furnizeaza uneori solutii definitive, da nastere la reactii in lant, la un
efect sinergic, stimuleaza spiritul competitiv,de emulatie,contribuie la
dezvoltarea personala a participantilor, in sensul ca reduce
frustratia,sporeste increderea in sine, amelioreaza moralul si
raporturile dintre participanti, produce satisfactie personala,
sporeste spiritul de initiativa, stimuleaza competentele etc.

Brainstormingul se dovedeste o veritabila tehnica de formare si invatare,

stimuland intens productia ideilor individuale. In acest sens el poate fi
utilizat in rezolvarea celor mai diverse probleme din cele mai
diverse domenii. Totusi, Osborn recomanda evitarea utilizarii
brainstormingului in cazul problemelor de judecata, de alegere sau de
decizie. In conceptia autorului ei, metoda brainstorming este
considerata drept o tehnica specializata pentru situatiile deschise, in
care sunt posibile mai multe cai de deductie. Ea se preteaza in
mod deosebit domeniilor tehnic,stiintific,comercial.

4.2.2 Sinectica
Sinectica a fost conceputa de W.J.Gordon in 1961. Termenul "sinetica", de origine greaca, semnifica unirea laolalta
a unor lucruri distincte, elemente deci diferite si aparent irelevante.

Sinectica pune accentul mai ales pe utilizarea metaforelor si a similitudinilor, de obicei inspiratia din natura,
urmarind folosirea si orientarea constienta a unor mecanisme psihice preconstiente prezente in activitatea creativa.
Sinectica propune doua mecanisme care au rolul de a orienta imaginatia membrilor grupului creativ; este vorba de
mecanismul transformarii necunoscutului in familiar si cel opus lui, al transformarii familiarului in necunoscut. Primul
rezida in surprinderea asemanarilor, al similitudinilor unei probleme noi cu alta veche, in intrebari de tipul: este ea
intr-adevar noua? Nu se aseamana cu alta? Orice asemanare cu alta problema, oricat de mica si de neinsemnata
ar fi ea, permite gasirea si aplicarea unor metode vechi, cunoscute in rezolvarea noilor probleme. Cel de al doilea
mecanism presupune inlaturarea prejudecatilor si obisnuintelor perceptive si rationale, inocenta punctelor de
vedere ca si o anumita naivitate si ingeniozitate, asociindu-se cu problematizarea cunoscutului, cu sesizarea unor
probleme acolo unde acestea nu par a exista, fapt care contribuie la accelerarea progresului.

Sinectica se bazeaza pe mai multe postulate si anume:

- in procesul inovarii creatorii trec prin mai multe faze, stari critice, cu functii si contributii diferite in generarea
si concretizarea noului;

- cunoasterea fazelor si folosirea lor determina amplificarea capacitatii creatoare a indivizilor si grupurilor;

- aceleasi legi actioneaza atat in creatia individuala, cat si in cea colectiva;

- intre creatia din diferite domenii, stintific,tehnic, organizatoric, sociologic, nu exista diferente fundamentale;

- in procesele creative aspectele emotionale si irationale sunt frecvent mai importante decat cele intelectuale si
rationale.

Derularea sinecticii simuleaza procesele creative spontane, astfel[9]:

- transforma necunoscutul in cunoscut prin definire riguroasa, analiza si eventual, reformularea problemei
supuse procesului inovator;

- efectueaza legaturi intre problema supusa inovarii, sarcina actuala a creatorilor si alte elemente;

- asigura "tasnirea" de idei noi privind problema abordata.

Sinectica presupune gasirea si descrierea unor procedee operationale care sa induca si sa contribuie
direct la crearea unui anumit climat. Gordon propune patru procedee operationale[10]:

- analogia personala - identificarea creatorului cu obiectul de studiu, cu datele problemei, fie ele chiar obiecte
neinsufletite;
- analogia directa - raportarea obiectului de studiu la un altul dintr-un domeniu invecinat, cu care pare a avea
o vaga asemanare, compararea, deci, a unor fapte si cunostinte din domenii diferite;

- analogia simbolica - comprimarea elementelor problemei sau ipotezelor, sub forma de imagini globale, de
regula vizuale, neimpregnate de cuvinte, cu valoare de reprezentari sensibile, estetice, practice;

- analogia fantastica - inlocuirea realului cu fantasticul.

Sinectica stabileste ca principiu de functionare a grupului creativ discutia in contradictoriu, stimularea criticii, a
argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor, fapt ce asugura fundamentarea mai temeinica a
problemelor si solutiilor.

Grupul de sinectica se compune din 4-10 persoane. Dintre acestea unul are rolul de animator al discutiei (sprijinirea
celorlalti in emiterea ideilor, evitarea partinirii unora si ironizarea altora), functie ce poate fi detinuta prin rotatie
de catre fiecare membru al grupului sinectic; alti doi membri ai grupului au rolul de producatori de idei, iar ceilalti
sunt membri participanti la grup.

Liderul are obligatia sa dirijeze mersul sedintei de sinectica si sa ofere propriile idei sau sugestii numai atunci cand
celelalte persoane din grup nu emit idei.

Este recomandabil ca varsta participantilor sa fie intre 25-40 de ani, ca acestia sa dispuna de un nivel cultural si
educational asemanator, sa fie in schimb de pregatiri profesionale, de specialitati diferite. Este indicat ca grupul
creativ sa imbine persoane creatoare cu persoane din profesiunile practicate.

Sinectorul va retine numai pe aceia care dispun de o serie de capacitati, precum: capacitati metaforice, fantezie,
atitudini cooperatoare, incredere in sine, in posibilitatile proprii, atitudini de asumare a riscului, maturitate
emotionala, capacitate de generalizare si integrare a faptelor particulare in cele generale, capacitate de integrare
in statutele presupuse de grupul de sinectica, capacitate de angajare si implicare, de identificare cu un anumit
proiect.

Sedintele grupului sinectic se intind pe durata unui intreg an, cu o periodicitate de una pe luna. Derularea lor
implica parcurgerea a trei etape:

1) etapa demararii - in care membrii grupului se cunosc reciproc, invata sa traiasca si sa actioneze in comun, se
formeaza coeziunea grupului, se capata informatia necesara asupra problematicii creativitatii; in aceasta etapa
se stabilesc si se ierarhizeaza problemele ce urmeaza a fi dezbatute.

2) Etapa productiva - dupa ce s-a prezentat problema care urmeaza a fi dezbatuta, nu insa in termeni conceptuali
specifici, ci sub forma unor modele operationale cu caracter imaginativ si intuitiv, membrii grupului, indeosebi
producatorii de idei, sunt invitati sa propuna solutii, sa transforme necunoscutul in cunoscut si invers, sa
practice cele patru tipuri de analogii, sa aduca argumente pro si contra solutiilor emise, schimbul de critici
facandu-se nu direct intre cei doi producatori, ci indirect, prin intermediul celorlalti membri ai grupului.

3) Etapa revenirii la real - presupune intrarea in functiune a gandirii logice, rationale, care raporteaza imaginarul
la real pentru a-l sili pe primul sa se incadreze, sa s3e ajusteze constrangerilor celui din urma. Tot acum se
evalueaza solutiile propuse, an functie de o serie de criterii.

4.2.3. Metoda Philipps 6/6

In 1948, D.J.Philipps a propus o metoda de stimulare a participarii directe si personale la discutii cu caracter creator
si eficient a tuturor membrilor unui grup mare.

Metoda s-a inventat pentru a da posibilitatea unui numar cat mai mare de
persoane, cu conceptii diferite asupra modului de solutionare a unei
probleme, sa participe la dezbateri, la gasirea solutiilor, la sustinerea lor
si la alegerea celei mai potrivite. Are si avantajul ca permite confruntarea
diferitelor puncte de vedere, stimuleaza competitia in gasirea celor mai
bune solutii si in fundamentarea si argumentarea lor logica.[11]

Metoda Philipps 6/6 presupune divizarea grupului mare in unitati mai mici,
compuse din 6 persoane, care urmeaza a discuta, timp de 6 minute, o
chestiune de interes general sau care trebuie urgent solutionata. Se obtin
astfel 6 grupulete care discuta concomitent aceeasi chestiune, timp de 6
minute. (In functie de necesitati pot fi organizate si variante de 4-5 sau
7-8 membri, discutia putand dura 15-20 minute, in functie de
complexitatea sarcinilor).

Discutia Philipps 6/6 implica parcurgerea mai multor faze:

1) Conducatorul grupului enunta tema ce urmeaza a fi discutata, clar

formulata;

2) Se procedeaza la divizarea grupului mare in grupuri mici de 6

persoane. Acestea isi aleg conducatorul discutiei, avand sarcina de a
coordona discutia, si un secretar, avand sarcina de a nota solutiile la
care s-a ajuns, in vederea prezentarii lor, in final, conducatorului
genereal al discutiei;

3) Urmeaza discutia propriu-zisa in grupurile constituite, asupra temei

propuse. Aceasta se poate realiza prin doua modalitati: a) fiecare
membru al grupului isi expune opinia, pentru ca in final sa se retina
acele contributii ( solutii, argumente) asupra carora tot grupul cade de
acord; b) un membru al grupului isi expune opinia, care apoi este
analizata de toti ceilalti; daca grupul cade de acord asupra ei, aceasta
este retinuta de secretarul discutiei, daca nu, este eliminata; la fel se
procedeaza si cu parerea celui de-al doilea, si celui de-al treilea;

4) Dupa epuizarea celor 6 minute de discutie, solutiile notate de secretar

sunt predate conducatorului general al discutiei.

Pe masura ce secretarul fiecarui subgrup prezinta cu voce tare solutiile

formulate de subgrupul sau, conducatorul general al discutiei le noteaza
pe o tabla si invita membrii grupului sa-si expuna opinia asupra fiecareia
dintre ele si mai ales a ierarhizarii lor, adica asupra acelora care au intrunit
acordul mai multor subgrupuri.

Discutia finala poate oferi noi idei, solutii, argumente, variante actionale,
care nu fusesera formulate initial de nici unl dintre subgrupuri.
Metoda Philipps 6/6 prezinta multiple avantaje dintre care se detaseaza
urmatoarele:

- Da posibilitatea participarii la discutie a tuturor membrilor grupului;

- Este prin excelenta activatoare, impulsionandu-I si dinamizandu-I pe

participanti;

- Permite obtinerea rapida a unui mare evantai de idei, solutii,

argumente, variante, stimuland creativitatea;

- Obisnuieste pe membrii grupului cu tehnica argumentarii, a sustinerii

unor puncte de vedere, dar si a renuntarii la altele, a infrangerii
subiectivitatii si acceptarii gandirii colective.

4.2.4.Metoda 6/3/5 (Brainwriting)

Este o metoda deosebit de simpla de stumulare a creativitatii unui grup in legatura cu o problema propusa. Metoda
este relativ simpla ea provenind din simplificarea brainstormingului, in sensul eliminarii relatiilor interpersonale si
a momentelor de criza, ca relatie intre membrii grupului fiind folosit scrisul. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are
aceasta metoda semnifica faptul ca initial prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau sa scrie cate trei idei
in cate 5 minute, dupa care foile se rotesc intre participanti. Se procedeaza in acest fel pana ce fiecare foaie a
trecut pe la toti cei 6 participanti. Se obtine in final (intr-un timp de doar 30 minute) o multitudine de solutii, care
apoi, in functie de modul in care ele satisfac cerintele activitatii, sunt ordonate, clasificate, ierarhizate.

Pot fi practicate 2 variante ale respectivei metode:

a) fiecare participant este solicitat sa formuleze si noteze in mod

obligatoriu alte trei solutii decat cele date de predecesorul sau
predecesorii sai, astfel incat fiecare foaie va contine 18 idei diferite. Nu
este obligatoriu ca fiecare membru al grupului sa noteze de fiecare
data alte idei decat cele date de el anterior. Daca o idee a unui subiect
notata pe foaia nr.1 nu figureaza pe foaia nr. 2, nefiind deci notata de
predecesor, ea va fi inscrisa pe aceasta foaie. In aceasta varianta se
obtine un mare numar de idei;

b) subiectilor li se cere sa noteze nu neaparat 3 idei noi fata de cele ale

predecesorilor, ci atatea cate pot, admitandu-se doua sau chiar una
singura. In acest caz, productia de idei este mai saraca sub raport
cantitativ, dar uneori mai bogata calitativ decat cea data de prima
varianta.

Conducatorul strange foile, le citeste in fata tuturor si se discuta pentru a

se hotara care din propuneri sa fie insusita
 4.2.5. Discutia in Panel
Discutia in Panel sau " reuniunea Panel" seamana cu metoda Philipps 6/6
in ceea ce priveste divizarea grupului mare si competitia in formularea si
sustinerea solutiilor, dar aici se formeaza doar doua grupuri, unul numit
panel sau juriul (firmat din 5-7 experti in domeniu, care propun solutii si
le argumenteaza), altul- auditoriu (mai numeros, care are sarcina de a
cenzura si evalua permanent cele prezentate de membrii juriului).

Termenul panel inseamna in engleza "jurasi". Discutia propriu-zisa se

desfasoara intr-un grup restrans, este format din persoane competente in
domeniul respectiv, ceilalti pot fi zeci de persoane care asculta in tacere
ceea ce se discuta. Acestia pot interveni prin bilete transmise "juratilor".
Mesajele sunt primite de unul din membrii participanti la dezbatere, care
introduce in discutie continutul unui biletel atunci cand se iveste un
moment prielnic (I se spune "injectorul de mesaje").

Discutia este condusa de un "animator". La urma, persoanele din sala pot

interveni si in mod direct, prin viu grai. La incheiere, animatorul face o
sinteza si trage concluzii.

4.2.6. Metoda Frisco

Aceasta metoda are ca scop gasirea - in vederea solutionarii unor

probleme foarte dificile - altor cai de rezolvare decat cele obisnuite, pe cit
posibil mai simple si cel putin la fel de eficiente.

Metoda necesita constituirea a 2 echipe:

- echipa A (echipa de investigare) cuprinde 12-15 persoane de varste si

competente diferite. Ea examineaza atent incadrarea problemelor,
inventeaza metodee sau rezolvarile "clasice" si le comenteaza critic,
insistand asupra dificultatilor majore.

- Echipa B (echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de creatie

propriu-zis, format din 5-6 specialisti de foarte inalta calificare, colectiv
care primind o lista de control de la prima echipa, incearca sa gaseasca
rezolvari noi, sau sa le imbunatateasca pe cele existente.

4.2.7. Metoda Delphi

O alta metoda care a inceput sa fie utilizata din ce in ce mai frecvent de managementul firmelor, in special pentru
deciziile strategice cu orizont indelungat,este tehnica Delphi, cunoscuta si sub denumirea de "ancheta iterativa".
Metoda se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor
privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul
respectiv.

Specificitatea acestei metode consta in faptul ca nu se constituie un grup

fizic de persoane,, ci un numar de experti este solicitat sa complecteze un
chestionar cu privire la problema ce urmeaza a fi rezolvata. Pe baza
raspunsurilor formulate de experti este elaborat un nou chestionar prin
care se urmareste clarificarea tuturor ambiguitatilor sau impreciziilor
rezultate din completarea primei forme a chestionarului.[12]

Utilizarea tehnicii Delphi, implica parcurgerea a trei etape:[13]

- pregatirea si lansarea anchetei

- efectuarea anchetei

- prelucrarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul

decizional
In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala pentru care se utilizeaza ancheta si
aspectul major asupra caruia se va solicita opinia specialistilor, se constituie panelul de specialisti si se intocmeste
, cat mai clar si detaliat, primul chestionar care se transmite componentilor panelului in vederea completarii lui.

Etapa a doua consta in completarea chestionarului de catre participanti,

restituirea raspunsurilor organizarilor utilizarii anchetei si imbunatptirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialisti. Specific acestei
etape este transmiterea si chestionarea specialistilor, completarea de
catre acstia si reformularea lor succesiva de catre organizatori pe baza
opiniilor exprimate de componentii panelului. Ciclul expediere chestionar-
completare-inapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor exprimate si
reformularea chestionarului se repeta pana cand se obtine consensul a cel
putin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate in chestionar.

Etapa finala a utilizarii metodei Delphi consta in prelucrarea, analiza si

sinteza informatiilor obtinute prin intermediul chestionarelor si
prezentarea rezultatelor factorilor de decizie in vederea luarii deciziilor
care se impun. Tot in aceasta etapa se include si recompensarea materiala
si morala a componentilor panelului pe ale caror opinii se fundamenteaza
alternativele decizionale conturate in final.
Factorii principali care conditioneaza calitatea optiunilor decizionale
degajate ca urmare a utilizarii tehnicii Delphi sunt urmatorii:

- realismul si claritatea prezentarii problemei supuse anchetei si a

formularii chestionarelor;

- calitatea si eterogenitatea componentilor panelului;

- durata perioadelor in care specialistii trebuie sa raspunda la

chestionare si sa transmita raspunsurile;

- motivarea componentilor panelului in participarea la aplicarea metodei

Delphi;

- seriozitatea specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare;

- spiritul de discernamant si capacitatea de sinteza a organizatorului

utilizarii tehnicii Delphi.

Avantajele utilizarii metodei Delphi sunt urmatoarele:

- valorificarea in interesul firmei a competentei unei parti apreciabile

dintre cei mai buni specialisti din domeniul respectiv;

- analiza aprofundata a unor probleme majore finalizata in stabilirea

unor concluzii si solutii pertinente pentru societatea comerciala sau
regia autonoma;

- prefigurarea de solutii la probleme de indelungata si medie

perspectiva, deosebit de dificil de realizat, daca nu chiar imposibil, prin
metodele si abordarile clasice.

Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi este timpul lung pe care il

implica fazele chestionarului, desi acum faxul si posta electronica
accelereaza expedierea si receptionarea chestionarelor. In plus, eficienta
sa depinde de abilitatile de compozitie ale celor chestionati si de interesul
lor fata de problema, din moment ce trebuie sa lucreze singuri, nu ca
parte a unui grup real. In ciuda acestor aspecte, Delphi este o metoda
eficienta de a pune laolalta un mare numar de judecati experte, cu
evitarea problemelor de conformitate si dominare care pot aparea in
grupurile reale.
 4.2.8. Metode de stimulare individuala (autocultivare)
a creativitatii
E.Raudsepp, plecand de la ideea ca aplicarea metodelor standardizate ar putea sa nu fie la fel de eficiente pentru
subiectii cu personalitati diferite, recomanda urmatorii pasi pentru autocultivarea potentialului creator:

1) Largirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din domenii de

specialitate din ce in ce mai indepartate; acumularea de note si idei
originale si organizarea lor pentru a putea fi utilizate; cultivarea unor
activitati preferate, avandu-se in vedere faptul ca activitatile de tip
constructiv sunt mai stimulatoare decat cele de colectionare;

2) Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoasterea

exhaustiva si examinarea critica a surselor de informare in lumina ideii
de perfectibilitate continua a solutiilor;

3) Sesizarea, ierarhizarea si reformularea problemelor;

4) Goana dupa idei; se recomanda a nu se respinge nici o idee inainte de

a fi fost verificata si a nu se adopta, fara verificare, nici o idee tehnica;

5) Aplicarea principiului amanarii ideilor, crearea unui ritm optim de lucru,

printr-o alternare a efortului cu suspendarea activitatii, care sa
favorizeze instalarea unui "set mintal" favorabil creatiei;

6) Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere, redactare.

4.3. Interventii pentru stimularea creativitatii

manageriale

4.3.1. Sensibilizarea intregului personal al

intreprinderii pentru creativitate
Incercarile unor manageri (individuali sau colectivi) de a rezolva singuri toate probelmele sistemului condus nu
au dat rezultate favorabile. Exista astazi convingerea ca numai prin sensibilizarea intregului personal al
intreprinderii si participarea cat mai multor angajati la rezolvarea creativa a problemelor se poate iesi din
impotmolirea in care ne aflam. O prima masura ar fi aceea ca managerii sa acorde mai multa atentie aspectelor
de ordin psihosocial ale muncii, sa invete sa lucreze cu oamenii, sa se obisnuiasca, sa-i sensibilizeze si sa-i atraga
la rezolvarea problemelor, sa stimuleze manifestarea creativitatii tuturor, sa valorifice potentialul creator al
fiecaruia. Nici banii singuri, nici utilajele, nici celelalte resurse de care dispune o intreprindere (inclusiv
informatiile si pregatirea profesionala ) nu pot fi valorificate superior in lipsa creativitatii.
Dintre toate aceste resurse, creativitatea este cea mai aproape de actiune.si cum se stie, doar actiunea
judicios gandita si intreprinsa la momentul si locul potrivit produce profit.
Managerii trebuie sa inceapa si in acest domeniu cu ei insisi. Pentru a
putea sensibiliza pe altii, trebuie sa fie in primul rand ei sensibilizati. S-
ar parea ca posibilitatile de interventie ar trebui sa vizeze
alegerea acelor persoane care au "sensibilitatea la probleme" de o
intensitate mai mare decat a celorlalti.

Se observa insa ca aceasta sensibilitate, care seamana foarte bine in

anumite privinte cu ceea ce numim curiozitate, nu ramane constanta
la acelasi individ pe parcursul vietii sale, fata de o problema sau alta,
intr-o situatie sau alta.

Observam foarte clar ca pentru anumite teme,domenii etc, curiozitatea

creste pana la o anumita varsta, dupa care scade. Inseamna ca
sensibilitatea la probleme se poate educa, directiona, provoca. Este
foarte importanta orientarea acestei sensibilitati spre problemele din
sfera de interes a colectivitatii si chiar provocarea si dezvoltarea curiozitatii
in aceasta directie. Sunt multe metode de a-l face pe om curios .

Rolul sensibilizarii, prin aceasta intelegand "cresterea gradului de

receptivitate si acuitate fata de unele aspecte ale realitatii
obiective inconjuratoare sau ale celei interumane,interpsihologice
ignorate inainte sau suficient luate in considerare. A sensibiliza un om
inseamna a-i favoriza descoperirea si achizitionarea unor noi cunostinte,
implicatii, semnificatii menite a-i intensifica si motiva activitatea
ulterioara de cautare independenta a unor noi cunostinte de acelasi fel si
mai ales de aplicare a lor in practica. "Este cunoscut faptul ca pentru a
aparea o senzatie, fenomen psihic elementar, stimulul care actioneaza
asupra organelor noastre de simt trebuie sa dispuna de o anumita
cantitate de intensitate. Daca insa individul detine o experienta
anterioara bogata in legatura cu stimulul respectiv, daca el a actionat de
nenumarate ori si mai ales in conditii variate cu acesta, va reusi sa-
l perceapa la fel de bine chiar daca stimulul are o intensitate mai mica
sau chiar daca el actioneaza in conditii nefaforabile. "

Cresterea intensitatii acestui factor,"sensibilitatea fati de probleme" se

poate face prin "sensibilizare" actionandu-se asupra indivizilor, ficandu-
i constienti de existenta unor probleme importante carora nu li s-
a acordat atentia cuvenita, de consecintele posibile, avantajele si
dezavantajele diferitelor solutii .

Sensibilizarea se realizeaza de la simpla avertizare, luare la cunostinta

de posibilitatea aparitiei unor probleme de un anumit tip sau dintr-un
domeniu de mare importanta, pana la parcurgerea unor " programe de
sensibilizare " , sesiuni sau stagii care cuprind expuneri, dezbateri,
aplicatii, studii de caz, jocuri de rol etc.pe anumite probleme asupra
carora se doreste sensibilizarea.

Un rol important an sensibilizarea personalului la problemele de varf din

diferite dimenii il aredocumentarea. "Documentarea costa mult si nu
aduce mari beneficii", motiv pentru care managerii nu-i
acorda importanta cuvenita si sprijinul necesar.

Rolul principal al documentaristului de intreprindere nu trebuie sa

fie gestionarea cartilor si abonamentelor, ci stimularea circulatiei
informatiilor, provocarea curiozitatii, sensibilizarea inginerilor,
economistilor, tehnicienilor, muncitorilor si a celorlalti angajati
privind problemele de varf cu care se confrunta intrprinderile similare si
asupra solutiilor gasite pana in acel moment;
facilitatea contractului rapid cu informatia de ultima ora din revistele
internationale de referete etc.

In intreprindere trebuie sa se formeze un curent favorabil unei

bune informari, sa se incurajeze actiunile in aceasta directie, sa se
organizeze schimburi de informatii, dezbaterea in comun a unor lucrari de
specialitate, prezentarea de referate si recenzii, de comunicari etc.

Informarea si documentarea au si rolul de a orienta manifestarea

creativitatii spre probleme de cel mai mare interes inca nerezolvate.

Atunci cand intregul personal al intreprinderii este sensibilizat, chiar

daca apar unele probleme dificile, acestea se solutioneaza mult
mai repede decat atunci cand ele sunt lasate doar pe seama celor cu
atributii in acest sens.

Sansa il favorizeaza pe omul pregatit. Aceasta "pregatire" o putem

intelege si ca "sensibilizare". Omul sensibilizat sa vada, sa inteleaga,
sa rezolve. Sa caute, sa gaseasca - va fi favorizat de soarta in
activitatea creatoare.

Sensibilizarea trebuie facuta cu profesionalism si mai ales cu masura.

Excesul de sensibilizare, mai corect sensibilizarea facuta

fara discernamant, s-a dovedit mai daunatoare decat lipsa de
sensibilizare. Nu toti oamenii sunt nascuti si formati sa se lupte cu
valurile. Nu toti au calitatile cerute unui bun manager.

4.3.2. Structuri organizatorice mai flexibile

Intr-o intreprindere care doreste sa tina pasul cu cerintele pietei si chiar
sa influienteze aceste cerinte, pentru a asigura o functionare eficienta
pe termen lung este aproape de la sine inteles ca exista o preocupare
pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentu schimbari
eficiente. Desi toti oamenii din intreprindere doresc acest lucru,
apropape toti sa declare ca in realizarea acestui deziderat se lovesc de
obstacole, de reguli si ierarhii severe, de structuri care tot oamenii si in
primul rand managerii le-au facut.

Structura de organizare a unei intreprinderi (totalitatea

compartimentelor, functiilor si posturilor dintr-o intreprindere si a relatiilor
dintre acestea ) se proiecteaza astfel incat sa asigure pentru o anumita
perioada de timp buna desfasurare a activitatilor necesare realizarii
obiectivelor si rolului pentru care a fost infiintata.

Structurile, in forma lor cea mai simpla, reflecta legaturile ierarhice, adica
dintre sefi si subordonati, dar la o analiza mai de detaliu pot fi puse in
evidenta si legaturile functionale, legaturile de stat major si legaturile de
cooperare sau orizontale de la compartiment la compartiment, de la post
la post. In spatele acestor structuri formale sau oficiale se pot descifra
structuri neformale, oculte, sau neoficiale, constituite din legaturi
bazate pe afinitati, conveniente sau pe relatii de prietenie, de familie,
politice,religioase etc. Structurile neformale, de regula, denatureaza
structurile formale, creand scurtcircuite informationale, modificari de
ierarhii, diminuarea autoritatii oficiale. Ele fiind inevitabile, managerii
trebuie sa le cunoasca si sa actioneze in directia micsorarii "decalajului "
dintre formal si informal.

Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite

pentru managerii creatori, fiind foarte elastice, permitand valorificarea
la un inalt nivel a specialistilor din diverse domenii si oferind un echilibru
multumitor intre productia de idei noi si productia materiala. Organizarea
in structura matriciala separa foarte clar responsabilitatile profesionale de
cele organizatorice, fiecare executant fiind subordonat sefului de proiect
sau de tema (pentru aspectele cantitative si realizarea la termen) si
sefului de disciplina sau de sectie( pentru aspectele calitative privind
solutia si cresterea competentei sale profesionale). Seful de proiect
ia decizii privind inaintarea proiectului, stimularea personalului
care lucreaza la proiectul pe care il conduce, uneori chiar privind intregul
buget de resurse alocat in acest scop .

Structurile matriciale se abat de la principiul managementului clasic, care

prevedea ca orice executant sa aiba un singur sef. In noile structuri
propuse, fiecare executant are doi sefi, unul pentru aspecte cantitative,
altul pentru cele calitative. In regulamentul de organizare si functionare
trebuie sa se faca o departajare clara intre autoritatea si atributiile sefilor
de proiect si autoritatea si atributiile sefilor de specialitate, precum si
privind subordonarea executantilor fata de fiecare sef in parte.

Singura, nici o structura organizatorica nu poate garanta pentru orice

situatie stimularea creativitatii sau implementarea rapida a ideilor noi. In
functie de caracteristicile activitatilor c se desfasoara, de personalitatea
oamenilor si colectivelor de munca, de etapa in care se afla dezvoltarea
intreprinderii, de pozitia produselor ei pe piata, de venituri si de
traditii trebuie sa se proiecteze, sa se aprobe si sa se aplice acea
structura a carei flexibilitate corespunde cel mai bine
obiectivului(intre cantitate maxima de idei emise si
cantitate maxima de idei aplicate ).

4.3.3. Imbunatatirea activitatilor de culegere, triere si promovare a ideilor noi

Intreprinderile nu duc lipsa de oameni cu potential creator si uneori, nici

de idei noi si valoroase. Aceste idei ansa, nu se transforma automat in
inventii si inovatii, in creatii organizatorice sau de alta natura deoarece de
multe ori " oamenii cu potential creator tind sa lase in seama altora
raspunderea legata de traducerea ideilor in actiune. Potentialul
lor creator este irosit. Acesti oameni nu se straduiesc in mod adecvat ca
ideile lor sa fie ascultate si experimentate ". O
explicatie a acestei situatii poate sa fie satisfactia puternica pe care o
au creatorii odata cu gasirea solutiei la o anumita problema si
descurajarea ca s-a produs cu ocazia incercarilor nereusite de a
materializa unele idei noi, sau pur si simplu din necunoasterea
"intortocheatelor cai" ce trebuie parcurse in acest scop. O slaba
preocupare a managerilor pentru a culege, selecta si promova ideile noi
si valoroase poate sa duca, in timp, nu doar la nematerializarea ideilor,
la irosirea acestora, ci ( prin feed-back) si la aparitia greoaie, anevoioasa
in viitor a altor idei. Pe plan mondial se proctica de multa vreme
unele modalitati eficiente de culegere, selectie si promovare a ideilor,
care ar merita extinse.

Pentru stimularea implicarii salariatilor unei intreprinderi in sistemul de

culegere, triere si promovare a propunerilor se utilizeaza diferite mijloace
informationale de propaganda: brosuri, afise,apeluri in ziarul
intreprinderii(sau intr-o foaie volanta), expozitii cu produse realizate in
urma propunerilor, organizarea de cursuri etc. Statistica a relevat faptul
ca atunci cand metodele de colectare a propunerilor se aplica cu
consecventa mai multi ani la rand, ponderea celor care fac propuneri
creste si odata cu aceasta si eficienta sistemului de propuneri .

Functionarea sistemului de propuneri este strans conditionata de

preocuparea conducerii intreprinderii pentru popularizarea conceptiei
sistemului respectiv si pentru aplicarea stricta a regulilor odata stabilite.
Cea mai raspandita este metoda " cutiei de idei", care consta in afisarea
la un panou (asezat in apropierea spatiilor de lucru sau a zonelor
intens circulate), a diferitelor problene cu care se confrunta
sectia respectiva sau intreprinderea si la care se asteapta sugestii din
partea angajatilor. Cei care au idei, propuneri de solutionare in legatura
cu problemele inscrise pe panou le pot scrie(impreuma cu numele ) pe
un biletel si introduce intr-o cutie ce se afla langa panou. Aceasta
modalitate de interventie pare foarte simpla, motiv pentru care uneori,
chiar atunci cand se adopta, nu i se da atentia cuvenita, neglijandu-se
unele aspecte. Nu este suficient sa se implementeze acest mod de
culegere a ideilor, o conditie esentilaa pentru a functiona, pentru a deveni
viabil, fiind intretinerea sistemului respectiv. Intretinerea consta in
principal in asigurarea unui dialog permanent intre cei
care solicita idei si cei care le emit. Este obligatoriu ca fiecare idee
astfel culeasa sa fie competent analizata de factorii de decizie, iar
raspunsul acceptarii sau respingerii, inclusiv motivele temeinice, precum
si multumirile si eventualele recompense sa se afiseze pe panou. Penru
contributiile aduse suplimentar fata de indatoririle de serviciu ale
persoanei respective pe postul pe care il ocupa se dau anumite premii, in
textele de structura, ROF si fisele posturilor trebuie sa se delimiteze foarte
bine sfera de cuprindere a obligatiilor de serviciu. Trebuie sa se precizeze
si sa se formuleze foarte clar (1) conditiile acceptarii unei propuneri;(2)
caile de stabilire a valorii ideii;(3) valorile peemiilor si limitele lor;(4) cum
se valorifica o idee care implica dreptul de autor de inventie sau
inovatie;(5) raspunderile ce revin cadrelor de conducere privind analiza
si implementarea ideilor noi legate de sectorul de activitate pe care il
conduc;(6) caile de control ale obiectivitatii analizei si al modului de
valorificare a propunerii; (7) fondurile din care se fac premierile si
cheltuielile ocazionate de implementarea ideii; (8) modul de inregistrare
si urmarire a implementarii ideii, a cheltuielilor si veniturilor aferente; (9)
ce se face cu ideile care nu se aplica, nefiind oportune la momentul
respectiv(dar care pot deveni in timp utile intreprinderii); (10) perioada la
care se face analiza rezultatelor, cine si in fata cui raporteaza rezultatele.

Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea si stimularea

propunerilor functioneaza cu succes in intreprinderi industriasle din SUA,
Marea Britanie,Franta, Germania si Italia.

De asemenea, se evidentiaza autorul care a facut cea mai buna propunere

in luna, trimestrul si anul respectiv. Se apreciaza ca "economiile care se
obtin pe baza acestui sistem sunt in general suficient de mari pentru a
compensa cheltuielile directe pe care le implica".

Eficienta sistemului de propuneri poate fi evaluata cu ajutorul diversilor

indicatori: raportul cheltuieli - beneficii:reducerea numarului de rebuturi
si respingeri; imbunatatirea atitudinii fata de munca; valoarea premiilor
acordate; numarul si ponderea produselor noi si modernizate; reducerea
consumurilor de resurse etc.

Atat stimulentele materiale cat si cele morale au un efect pozitiv asupra

efectuarii repetate de propuneri, dar aprecierea de catre conducere a
calitatii propunerilor si constituirea acestui fapt intr-un criteriu privind
dezvoltarea si promovarea personalului imbina cel mai bine cele doua
forme de stimulare.

4.3.4. Mai multa creativitate in exercitarea functiilor

conducerii
Activitatea de conducere ce se desfasoara in intreprinderi este o activitate creatoare. Creativitatii tehnice i se
acorda atentia cuvenita, dar intr-o mai mica masura se poate spune acest lucru referitor la creativitatea
manageriala. O explicatie a acestei situatii este aceea ca inovatia manageriala este mult mai complexa decat
inovatia tehnica, ea depinzand de un numar mare de variabile diferite de la o intreprindere la alta, de la o perioada
la alta. Transferul unei creatii manageriale de la o intreprindere la alta, se face mult mai greu, cu mai multe
adaptari si modificari decat in cazul creatiei tehnice. Aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o
intreprindere inseamna creatie, chiar daca solutia de principiu s-a aplicat si in alta intreprindere, deoarece datele
problemei sunt altele. Creatia manageriala are implicatii umane mult mai profunde si mai directe decat creatia
tehnica sau economica, iar solutiile la problemele de management au un ritm de uzura mult mai mare decat solutiile
la problemele tehnice si economice, fiind necesare permanente rervaluari si masuri de corectie, de intretinere a
solutiilor.

Printre factorii de succes ai intreprinderii s-au scos in relief:

- prezenta la toate nivelurile ierarhice, incepand de la conducere, a unor
persoane cu potential creativ ridicat;

- preocuparea tuturor angajatilor si in primul rand a celor cu functii de

conducere pentru identificarea si formularea clara a necesitatilor, a
problemelor majore ce se cer rezolvate;

- capacitatea tehnica si organizatorica de rezolvare a problemelor;

- intuirea utilitatii potentiale a unor descoperiri, inventii si inovatii;

- disponibilitatea cantitativa si calitativa a resurselor;

- o buna cooperare cu alte intreprinderi, care sa inlesneasca

introducerea noului, rezolvarea in comun a unor probleme dificile;

- aprecierea la justa valoare a capacitatii persoanelor si

comportamentelor.

Dintre factorii de insucces, cei mai frecventi se considera:

- tehnologii insuficient puse la punct;

- produse necompetitive, de nivel tehnic si calitativ redus;

- productivitate scazuta;

- lipsa pietelor de desfacere sau cunoasterea insuficienta a acestora;

- necunoasterea de catre manageri a potentialului uman si material de

care dispune intreprinderea;

- lipsa de receptivitate la ideile noi sau chiar franarea acestora;

- neechilibrarea resurselor cu obiectivele;

- cooperari si comunicatii deficitare cu alte intreprinderi.

Pentru a conduce in mod creator managerilor li se cere sa fie flexibili in

gandire, sa genereze cu rapiditate un numar mare de idei, sa poata folosi
o mare varietate de metode de abordare a problemelor, sa se poata
adapta usor la schimbari. Conducerea unei intreprinderi implica o
czriozitate tinereasca, interes privind perspectiva si, totodata, o
sensibilitate fata de problemele curente si potentiale ede foarte mare
diversitate pe care le implica atingerea obiectivelor, fara o limitare doar la
problemele tehnice si economice. Managerii creatori se caracterizeaza prin
originalitate si intuitie nu numai in gandirea celor mai potrivite metode de
abordare a problemelor, ci si in inventarea metodelor si in descoperirea
problemelor. Problemele nu trebuie inventate, ci descoperite.

A prefigura viitorul unei firme si a elabora prigrame de actiune pentru

viitor implica de cele mai multe ori crearea unor algoritmi noi,
deoarece algoritmii vechi nu mai corespund noilor situatii. Caracterul
complex si aleator al fenomenelor economico-sociale a facut ca la baza
elaborarii strategiilor si tacticilor intreprinderilor, pe langa o serie de
metode asa-zise rationale sa se utilizeze si unele metode euristice,
apelandu-se uneori in acest scop la organisme specializate din interiorul
sau din afara intreprinderii.

In cazul organizarii, managerii trebuie sa depaseasca de cele mai multe

ori unele rutine,sabloane. Creativitatea trebuie sa se manifeste in
descoperirea partilor de structura care franeaza desfasurarea eficienta a
activitatilor, in gasirea celor mai bune variante privind gruparea
activitatilor si oamenilor, subordonarea diferitelor colective de munca,
relatiile dintre ele, atributiile.

Organizarea trebuie sa se afle, la o distanta potrivita intre cei doi poli:

flexibilitate si rigiditate. Structurile organizatorice nu trebuie sa aiba
aceeasi rigiditate pentru activitatile de cercetare-dezvoltare, de productie,
comerciale, financiar-contabile si de personal. Gradul de flexibilitate
trebuie sa permita desfasurarea activitatilor cu eficienta maxima.

Chiar daca structurile organizatorice cadru au un mare merit facand sa se

inteleaga ierarhia de valori, relatiile ierarhice si functionale, ele nu trebuie
considerate de nemodificat. Structura trebuie sa serveasca atingerii
obiectivelor intreprinderii, ceea ce implica o dinamica a acesteia, trecerea
de la un grad de suplete la altul in functie de conditiile determinate de
timp, de loc, de natura activitatilor si produselor, de trasaturile de
personalitate ale oamenilor.

Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor intreprinderii, nu

se pot aplica sabloane, scheme universal valabile. In functie de sarcina de
realizat, conditiile concrete ale intreprinderii si mediului inconjurator si mai
ales de trasaturile de caracter ale celor implicati in procesul conducerii, de
nevoile, trebuintele si aspiratiile lor, formele de antrenare difera. Omul nu
este masina sa reactioneze intotdeauna la fel la comenzile primite, el vrea
sa fie convins de utilitatea sociala a ceea ce face, aceasta fiind o
importanta latura a motivatiei sale interioare. Folosirea stimulentelor
materiale si morale, precum si a sanctiunilor in vederea antrenarii nu se
poate face dupa sabloane, fara a se tine seama de conditiile concrete.
Aceste probleme nu pot fi rezolvate corespunzator fara creativitate.

In exercitarea functiei de coordonare cadrele de conducere trebuie sa

formuleze corect problemele si sa gaseasca, de cele mai multe ori tot ele,
solutii eficace si cu eficienta maxima. Numai prin creativitate se pot corela
in timp si spatiu obiectivele, resursele si actiunile.

Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o suma de activitati de

rutina. Trebuie sa se precizeze natura, volumul, tactul si forma de
prezentare a diferitelor informatii primite de catre fiecare manager. Un
volum prea mic de informatii face imposibila adoptarea unor decizii de
reglaj corecte, iar pre multe informatii pe langa ca sporesc cheltuielile cu
colectarea, prelucrarea si transmiterea lor, fac dificila conducerea, uneori
chiar devenind ineficace pierzandu-se esentialul sau adoptandu-se decizii
(minutios elaborate) dupa momentul potrivit, adica nu in timp real.

Managerul trebuie sa manifeste creativitate in stabilirea locului, perioadei

si tematicii diferitelor actiuni de control primite ritmic prin sistemul
informational-informatic. Va trebui sa se efectueze acele actiuni de control
care vor aduce un spor de informatii utile conducerii, aceasta din urma
imbunatatindu-se astfel incat sa compenseze eventualele pierderi cauzate
de control.

In elaborarea si adoptarea deciziilor de reglaj managerii trebuie sa

construiasca un numar de variante de decizie, din care apoi sa o aleaga
pe cea mai potrivita strategiei de ansamblu a intreprinderii. Fie ca este
vorba de un reglaj prin feed-back negativ, fie ca este vorba de un feed-
back pozitiv cautarea cailor si mijloacelor de actiune nu se poate face
numai cu algoritmii prestabiliti; dimpotriva de cele mai multe ori acestia
se dovedesc inadecvati.

Functia de reprezentare este neglijata de managerii din firmele

rominesti. Trebuie sa se inteleaga ca numele si renumele firmei sunt
strans legate de personalitatea managerului, de modul in care acesta este
vazut ai apreciat de catre parteneri. Produsele si calitatea lor, reclama
facuta acestora, seriozitatea relatiilor firmei, stabilitatea in functionare
sunt doar cateva elemente asupra carora managerul trebuie sa actioneze
si an care sa incorporeze creativitate.
Frica exagerata de a face greseli reprezinta in majoritatea cazurilor o
blocare emotionala pentru creativitatea manageriala. In management este
necesar curajul de a depasi tiparele, de a incercam de a indrazni. Un
eventual esec nu trebuie sa diminueze increderea in sine si in colectivul
pe care il conduci. Se pot invata multe si din esec, pot aparea idei noi,
valoroase. Adevaratul esec este sa nu intreprinzi nimic pentru promovarea
noului, sa nu ai curajul sa depasesti situatia de esec. Succesul nu se
impaca cu teama de esec, motiv pentru care tanarul manager trebuie
incurajat, apreciat, astfel incat prin experienta si exercitiu sa-si dezvolte
trasaturile necesare exercitarii creative a functiilor conducerii.

4.3.5. O atitudine mai receptiva a managerilor fata de

nou
Managerii de succes cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in care se promoveaza
noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor. Multi manageri insa nu acorda
suficienta atentie ideilor noi, respingandu-le inainte de a le verifica valoarea, justificandu-se ca ceea ce ii
intereseaza este prezentul, iar cei ce vor conduce intreprinderea in viitor vor vedea ce vor face.

Rezistenta la nou, frica de a adopta solutii indraznete, teama de risc sunt

factori ce influenteaza negati nu numai viitorul intreprinderii, ci si
prezentul acesteia. O atitudine de respingere fata de ideile noi poate
proveni uneori si ca urmare a deficientelor de caracter ale managerului:
orgoliu, invidie, ura, punerea mai presus a intereselor personale.

Managerii echilibrati si dispusi la risc fac parte din grupa indivizilor

considerati de J.Blochnormal controlati , care "se caracterizeaza printr-
un relativ echilibru intre tendinta reflexiva, analitica, critica si tendinta spre
actiune, imbinand intr-o formula optima principiul necesitatii, imperativul
subiectiv cu cel obiectiv".

In grupa celor subcontrolati am inclus superficialii si aventuristii,

adicacei care " se caracterizeaza prin supraestimarea impulsului spre
actiune si subestimarea conditiilor obiective ale realizabilitatii
lui; ei se comporta impulsiv dupa glasul primei dorinte sau la incitatia
primei impresii; pentru ei este mai important sa actioneze, decat sa
gandeasca asupra modului si oportunitatii actiunii.

Personalitatile supracontrolate sau "cenzurate"(conducatorii prudenti

si fricosi) se caracterizeaza printr-un comportament de tip eminamente
reflexiv, bazat pe considerarea tuturor conditiilor pro si contra, pe
anticiparea nu numai a rezultatului imediat, ci si a consecintelor derivate
din el.
Este posibil ca, in anumite cazuri, managerii sa nu poata face singuri
aprecieri asupra valorii ideii, ceea ce impune transmiterea respectivei
sarcini unor specialisti dupa care, in cunostinta de cauza vor fi in masura
sa decida aplicarea sau respingerea ideii.

Uneori atitudinea gresita a managerilor provine din necunoasterea

implicatiilor ei, din graba de a "scapa" de o problema sau ca o masura
(gresita) de aparare impotriva 'bombardamentului informational". Un rol
deosebit il pot avea colegii, colaboratorii si consilierii, care pot pune in
discutie propunerea respinsa de director sau alta persoana cu functie de
conducere, aratand avantajele si dezavantajele aplicarii noii idei.

Nu se poate da o reteta a managerilor cu spirit creator, existand o paleta

larga de conducatori creatori in diferite situatii. S-au elaborat numeroase
liste de calitati ale acestora, care reflecta atat medii statistice, cat si
conceptiile celor care le-au elaborat:

1) Managerul cu spirit creator este dispus sa renunte la un beneficiu

imediat sau la confort pentru a realiza obiective importante;

2) Este hotarat sa-si termine munca chiar si in conditii nefavorabile;

3) Este perseverent;

4) Are capacitatea de a-si examina propriile idei cu obiectivitate;

5) Are multa initiativa;

6) Are multe pasiuni, este indemanatic si interesat de multe lucruri;

7) Are spirit autoritar mai dezvoltat decat altii;

8) Nu ii este teama sa puna intrebari care ii pun in evidenta lipsa unor

cunostinte;

9) Este convins ca, dupa esecuri repetate, poate rezolva o problema;

10)Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri

noi si de a face lucruri originale;

11)Este deschis si cinstit cu oamenii si le respecta drepturile

12)Accepta sa studieze problemele si din alte puncte de vedere decat ale
lui;

13)Cele mai mari satisfactii le obtine din activitatea creatoare;

14)Considera ca fantezia si visarea nu constituie pierderea de timp;

15)Doreste sa se perfectioneze;

16)Vrea sa imbine utilul cu frumosul;

17)Pentru a solutiona orice sugestie, dar o trece prin propria judecata;

4.3.6. Cresterea competentei interpersonale a

managerilor
Multi manageri se preocupa intens de activitatea de productie, in care vad
masini, tehnologii, piese de schimb, produse, precum si de activitatea
comerciala, dar neglijeaza factorul esential care este OMUL. Problemele
referitoare la resursele umane sunt tratate de aceasta categorie de
manageri episidic si curativ. Se neglijeaza astfel necesitatea existentei
pe langa competenta profesionala si a competentei
interpersonale, care dupa cum se stie contribuie in egala masura cu
prima la eficienta muncii in cadrul oricarei colectivitati.

Neglijarea cresterii continue a competentei interpersonale, se poate

traduce, in timp, in comportamente agresive, impulsivitate, brutalitate,
atat din partea managerilor, cat si din partea subordonatilor acestora.

Persoanele creatoare nu facparte din categoria acelora despre care

Seneca[14] spunea ca "trec prin lume ca niste paie pe rau; nu merg ei, ci
curentul ii duce", deoarece ele si-au construit un ideal, un ghid care le
orienteaza, un far care le lumineaza

caile in viata, si lupta pentru realizarea acestui ideal, motive in plus pentru
aparitia conflictelor.

Daca fiecare individ ar avea dorinta de a-si schimba, de a-si adapta

statutul social la asteptarile celorlalti, desigur relatiile dintre oameni ar fi
lipsite de conflicte.

Atunci cand o persoana se preocupa pentru cunoasterea intereselor

generale si lupta pentru realizarea obiectivelor colectivitatii, subordonand
acestora interesele personale, este indreptatita sa nu renunte la ideile
valoroase.

Cel care doreste sa contribuie la schimbarea unor atitudini de respingere

a ideilor valoroase trebuie sa fie mai bine pregatit decat ceilalti, sa fie clar
si precis in exprimarea ideii, sa evite momentele nepotrivite(de incordare,
agitatie, zgomot), sa ii faca pe ceilalti sa inteleaga ca noua idee este in
folosul tuturor.

Trebuie urmarit ca discutia sa nu se abata de la esential, sa se revina la

proiectul de ansamblu, detaliile lasandu-se pentru alta data. Procedand
cu mult tact, demonstrand pozitia gresita a celorlalti, care nu este in
interesul lor, argumentand solutiile propuse, creatorii vor avea succes si
in aceasta directie. Totodata ei trebuie sa fie promotorii unor actiuni in
vederea cresterii competentei profesionale si a celei interpersonale a
tuturor membrilor colectivitatii, prin punerea in circulatie a unor idei care
sa trezeasca interesul pentru acest domeniu, prin organizarea unor
intalniri cu psihologii si alti specialisti, prin dezbaterea in colectiv a unor
aspecte si cazuri din care se pot trage o serie de invataminte. Atunci cand
aceeasi persoana intruneste calificativele de creator si conducator,ea
trebuie sa acorde competentei interpersonale si actiunilor in vederea
cresterii acesteia, o importanta deosebita. Competenta interpersonala
trebuie valorificata cu grija, cu tact, prin considerarea oamenilor
ca parteneri egali in procesul schimbarii.

Competenta interpersonala inseamna "stapanirea" relatiilor dintre

persoane, respectiv dintre sef si subordonat, cu avantaje pentru ambele
parti si mai ales pentru colectivitatea de care apartin cei doi.

4.3.7. Organizarea de cursuri de creativitate

In toata lumea se organizeaza pentru personalul din intreprinderi si institute de cercetari si proiectari, cursuri cu
durata de 2-5 saptamani numite "de creativitate" cu scopul de a face cunoscute unele metode de stimulare a
creativitatii si de a mari indemanarea folosirii lor de catre ingineri, economisti, manageri.

La noi in tara s-au practicat mai multe forme de pregatire in domeniul

creativitatii pentru cadrele tehnice, economice, si de conducere.

Cele mai potrivite cursuri de creativitate pentru ingineri, economisti si

manageri din intreprinderi an conditiile actuale ale economiei noastre sunt
cursurile intensive de 2-5 saptamani si 4-6 ore pe zi, organizate in
localititile de resedinta ale unitatilor respective, pentru a putea participa
un numar cat mai mare de persoane din acelasi compartiment (inclusiv
seful acestuia). Cunostintele dobandite la aceste cursuri permit aplicarea
cu mai mult discernamant, si deci cu mai mare eficienta, in anumite situatii
a celor mai adecvate metode de stimulare.

Dupa terminarea cursurilor astfel organuzate, pot si trebuie sa continue

unele activitati demarate cu ocazia aplicatiilor practice, cum ar fi:
activitatea in grupurile de creativitate; organizarea si intretinerea
sistemului de culegere, selectie si promovarea ideilor; exersarea aplicarii
unor metode individuale si colective de stimulare a creativitatii; utilizarea
calculatorului in activitatea de creatie. De asemanea, este necesara si
oportuna introducerea in toate formele de invatamant superior a unui curs
de sine statator, de creativitate. Insusirea de cunostinte privind
creativitatea si mai ales de metode de stimulare a acesteia de pe bancile
facultatii nu poate decat sa duca la valorificarea in mai mare masura si
mai rapida a celor invatate la celelalte discipline de studiu. Pe aceasta cale
creativitatea se poate dovedi o resursa care potenteaza celelalte resurse.