1. ABORDĂRI ALE FUNCŢIEI DE LIDER.

1.1. Teorii ale conducerii (leadership)

Știința managementului a evoluat rapid de la o teorie la alta, în privinţa funcţiei de lider.
Principalele şcoli ale acestui tip de gândire pot fi împărţite astfel:
1. Teoria „omului mare” (providenţial) - această teorie a fost la modă la sfârşitul
secolului XIX şi începutul secolului XX şi, de aceea, reminiscenţe ale acestora au rămas, în
multiple concepte, legate de acest subiect. Teoria omului mare este bazată pe ideea că un
lider este născut având calităţi de conducere, inexplicabile şi de neînţeles. De aceea, ei sunt
consideraţi ca nişte eroi. Chiar dacă nu mai este la modă, teoria are încă adepţi care au
argumente prin exemplele concrete de mari lideri contemporani.
2. Teoria trăsăturilor (urmei) - această teorie continuă să fie subiectul unor
numeroase volume. Dacă ştim cine sunt oamenii mari, atunci putem studia personalitatea şi
comportamentul acestora, pentru a identifica trăsăturile de lider. Acest lucru este plauzibil,
dar discutabil. In toate cărţile care au încercat să identifice calităţile de lider, sunt puţine
corelaţii. Omul este o fiinţă atât de complexă şi de necunoscută, încât este hazardată
încercarea de a-1 descompune în părţi şi a le analiza pe acestea separat.
3. Teoria puterii şi influenţei - aceasta abordează opţiunile de concentrare asupra
puterii şi influenţei generate de lider. Ea este bazată pe faptul că, oricum, toate drumurile
duc la lider şi neagă rolul angajaţilor şi puterea culturii organizaţionale. Din păcate, cu
toate că în lume această teorie este considerată depăşită, în multe organizaţii româneşti
această teorie este valabilă, combinată, eventual cu sisteme de tip mafiot, în care liderul
este doar aparent capătul de drum.
4. Teoria comportamentală - în unele moduri, şcoala comportamentală continuă să
deţină puterea. Ea subliniază ce fac liderii în perioada actuală şi nu caracteristicile lor.
Printre susţinătorii acesteia sunt Blake, Mouton (creatorii Management Grid) şi Rensis
Likert. Conform acestei teorii, liderul se comportă astfel, pentru că este lider, schimbându-
şi comportamentul în momentul investirii în funcţie. Teoria permite selectarea liderilor pe
criterii de comportament. Există însă, un mare risc din punctul acesta de vedere şi anume
acela că în condiţii de testare, candidaţii îşi modifică intenţionat comportamentul,
demonstrând un comportament adecvat conducerii, dar în condiţii reale aceştia dovedesc
alt comportament. Acest lucru este cu atât mai periculos, cu cât, mulţi dintre oameni îşi
schimbă involuntar comportamentul când devin şefi. De aceea se utilizează în multe
organizaţii procedura de angajare de probă.
5. Teoria situaţională - consideră conducerea ca fiind mai curând specifică unei
situaţii, decât o formă particulară a unei personalităţi. Ea se bazează pe noţiunea plauzibilă
că, în circumstanţe diferite, sunt necesare forme diferite de conducere. Campionii acestei
teorii sunt Kenneth Blanchard şi Paul Herse a căror carte - Situational Leadership Theory -
rămâne un adevărat manifestat situaţional.
6. Teoria contingenţei - pornind de la teoria situaţională, teoria contingenţei are
drept scop selecţia celor mai bune variabile situaţionale indicate într-un stil de conducere
corect adaptat. Se pleacă de la ideea că este mai uşor să găseşti un şef care se potriveşte la
o situaţie dată, decât să adaptezi un anumit şef la diverse situaţii. În cadrul acestei teorii se
încadrează modelele lui Fielder şi Vroom-Yetton-Jaro.

3
 7. Teoria tranzacţională - subliniază rolul relaţiei lider-subaltern; ea examinează
beneficiul mutual într-o relaţie bazată pe avantaje reciproce: liderul oferă lucruri clare (ex.
resurse sau recompense), în schimbul recunoaşterii de către subalterni a autorităţii acestuia.
Este vorba de rolul motivaţiei în activitatea organizaţiilor, dar mai cu seamă a motivaţiei
externe.
8. Teoria atribuţiilor - aceasta ridică subalternii la un nou nivel de importanţă,
concentrându-se pe factorii care se află în spatele atribuţiilor de conducere particularizate
pentru fiecare subaltern în parte. Se pune accentul pe modul de îndeplinire a sarcinilor şi
nu pe caracteristicile de personalitate.
9. Teoria transformaţională - în timp ce modelul tranzacţional de conducere se
bazează pe motivaţia extrinsecă a unei relaţii bazată pe avantaje reciproce, această teorie
este bazată pe o motivaţie intrinsecă. Accentul este pus pe obligaţii, mai mult decât pe
supunerea subalternilor. De aceea liderul transformaţional este proactiv, inovativ, vizionar,
apropiindu-se de liderul ideal.

1.2. Abordarea prin trăsăturile individuale

Considerând anumite trăsături ca fiind necesare unui bun conducător, va fi uşor să
se identifice viitorii buni conducători.
In secolul XIX şi începutul secolului XX se credea că marii conducători sunt cei
născuţi să fie conducători. Acest punct de vedere se axa pe trăsăturile unui bun conducător,
iară a ţine cont dacă acestea sunt moştenite sau dobândite pe parcursul vieţii. Mai clar,
caracteristicile conducătorului se identifică cu trăsăturile comune conducătorilor de succes
(celebri). În secolul nostru, mai ales în anii 50, trăsăturile personale ale conducătorilor
eficienţi au fost îndeaproape studiate de cercetători. Adesea, scopul nedeclarat era acela de
a identifica o formulă precisă de caracteristici utilizabile pentru identificarea persoanelor
care pot fi buni conducători. În esenţă, aceste trăsături caracteristice au grupat toţi liderii de
succes la un loc, fără a examina contextul în care a avut succes fiecare în parte. Au apărut
patru probleme, care fac să se clatine această concepţie: numai situaţia de conducător cere
acestuia să se comporte diferit faţă de subalterni .
1. Modificările de comportament determinate de situaţia de conducător nu sunt
suficiente pentru a-1 considera pe individ un bun conducător.
2. Faptul că un conducător are trăsăturile caracteristice ale unui grup de buni
conducători îi asigură automat succesul.
3. Trăsăturile caracteristice unui lider eficace nu iau în considerare situaţia căreia
acesta îi face faţă. Deci, toate situaţiile în care diferiţi conducători au avut succes sunt
considerate egale; lucru care nu este real. Astfel, s-ar putea spune că un bun lider religios
are aceleaşi caracteristici cu un bun lider militar, ceea ce nu este adevărat.
4. Nu toţi liderii de succes sunt la fel. Unii lideri sunt înalţi, bine educaţi,
extrovertiţi, calmi, populari. Totuşi, un conducător scund, prost educat, introvertit, nervos,
muncitor, poate fi la fel de eficient în atingerea scopurilor. Actualmente se consideră că nu
există o caracteristică sau un grup de caracteristici care să diferenţieze un lider de un non-
lider.
Totuşi există dovezi care atestă că deţinerea unor calităţi anume poate contribui
esenţial la succesul unui lider: simţul conducerii, dorinţa de a fi şef, onestitatea,
integritatea, încrederea în sine, abilităţile cognitive, cunoaşterea afacerilor etc.

4
 Simţul conducerii: Liderii de succes depun eforturi mari, sunt conştiincioşi şi
încântaţi de îndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt perseverenţi, au
iniţiativă. Cer angajaţilor să facă aceleaşi eforturi ca şi ei.
Dorinţa de a conduce este o trăsătură care caracterizează într-o măsură mai mare
sau mai mică pe toţi oamenii, totuşi, liderii adevăraţi doresc în mod expres responsabilităţi
de conducător, care le conferă, în acelaşi timp, putere.
Cinstea şi integritatea reprezintă un factor esenţial în stabilirea unei relaţii corecte
între şefi şi subordonaţi. Încrederea subordonaţilor în şefi necesită din partea acestora din
urmă sinceritate, respectarea cuvântului dat.
Încrederea în sine îi asigură liderului capacitatea de a lua decizii importante.
Abilităţile cognitive îl ajută pe lider să ia decizii înţelepte şi le dă încredere
angajaţilor, care îşi doresc lideri inteligenţi.
Cunoştinţele despre afaceri, despre produsele şi tehnologiile utilizate în firma lor îi
ajută pe lideri să reacţioneze la schimbările tehnologiilor sau ale pieţei, pentru a-si
preîntâmpina eventualele probleme pe care le pot provoca acestea.

1.3. Abordări prin comportamentul liderului

Altă perspectivă, bazată pe concepţia că liderii nu se nasc lideri ci devin ulterior,
duce la conceptul de abordare comportamentală a conducerii, care se concentrează asupra
comportamentelor ce diferenţiază pe liderii eficienţi de cei ineficienţi. Logica acestei
concepţii este aceea că descoperirea unui comportament esenţial al liderului valoros ar
putea conduce la crearea unui portret al acestuia. Managerii care nu se încadrează în
portretul respectiv vor putea fi instruiţi să se comporte după model.
Astfel, Robert R. Blake şi Jane Srygley Mouton propun o grilă a liderilor care
prezintă principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului faţă de
oameni, pe de o parte şi faţă de producţie pe de altă. Conform acestei grile, principalele
tipuri de lideri sunt următoarele:
1. Nihilistul (indolentul) face efort nul şi obţine rezultat nul. Nu face altceva decât
să transmită informaţii dinspre superior spre subordonat.
2. Umanistul (bazat pe armonie şi climat) neglijează rezultatele; creează o
atmosferă favorabilă; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe măsura
efortului.
3. Autocratul neglijează latura umană, fiind preocupat în mod special de producţie
şi de rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.
4. Idealistul (bazat pe echipă) creează un climat favorabil; evită conflictele şi
compromisurile; obţine randament ridicat.
5. Echilibratul este înclinat spre compromis; obţine rezultate medii. Stabileşte
obiective în concordanţă cu posibilităţile grupului, având o atitudine autoritar moderată.
Rensis Likert defineşte patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma
comportamentului faţă de colaboratori:
1. Autocratul absolut se caracterizează prin faptul că ia deciziile individual şi le
transmite subordonaţilor. Practică un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaţii
este foarte slabă.

5
 2. Autocratul benevol încearcă să-i convingă pe subalterni să accepte deciziile luate,
climatul este sever, dar ostilitatea nu este evidentă, există o aparentă armonie, dar
subalternii nu sunt consultaţi în procesul decizional.

Interes pentru rezultate

Figura nr. 1.1: Grila de conducere

3. Consultativul se deosebeşte radical de primele două stiluri de management prin

aceea că se consultă cu subalternii înainte de a lua decizia, creează un climat favorabil,
motivează angajaţii.
4. Participativul se caracterizează prin faptul că integrează grupul în procesul
decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaţiile dintre lider şi
subordonaţi sunt foarte deschise.

1.4. Abordări situaţionale ale liderului

Conform acestei teorii liderii trebuie să adopte stilul de management care se
potriveşte cel mai bine cu situaţia particulară în care se află. Robert Tannenbaum şi Warren
Schmidt propun în 1973 o abordare situaţională asupra conceptului de stil de management.
Conform acestei teorii, stilul de management este influenţat de trei factori: managerul,
subordonatul şi situaţia.
Managerul trebuie să îşi analizeze trăsăturile personale, abilităţile, gradul de
securitate, încrederea pe care o are în colaboratori. Trebuie să decidă care dintre strategiile
de influenţare se potriveşte cu situaţia dată.
El poate sa aleagă dintre următoarele posibilităţi:

1. Autoritatea data de poziţia ierarhică, de calităţile manageriale, de încrederea

colaboratorilor, de carismă etc.
2. Coaliţia, în sensul de coagulare a efortului grupului prin convingere.

6
 3. Atitudinea prietenoasă, benefică pentru rezolvarea problemelor. Lăudarea,
încurajarea, atitudinea conciliantă sunt căi de succes în multe situaţii.
4. Raţionalitatea, folosirea argumentelor logice.
5. Negocierea ca formă de abordare eficace a problemelor, care creează beneficii de
ambele părţi şi în final întregii organizaţii.
6. Insistenţa, perseverenţă, repetarea demersului.
7. Motivaţiile extrinseci, recompensa şi sancţiunea care sunt în ultima
instanţă,soluţii de care se poate folosi managerul.
Subordonatul este la rândul lui, influenţat de forţe asociate personalităţii lui. Cu cât
managerul înţelege mai bine aceste forţe, cu atât mai corect îşi va alege comportamentul
lider. Astfel, se consideră că un angajat poate beneficia de libertatea de decizie dacă
doreşte să fie independent şi să i se aprecieze performanţa; este capabil să-şi asume
responsabilitatea; este interesat de problema la care lucreaza, înţelege şi se identifică cu
scopurile organizaţiei; are capacitatea să rezolve problema; este dispus să-şi asume
responsabilitatea deciziei. Dacă, însă, angajatul nu este interesat în luarea deciziei,
aşteptând ca liderul să rezolve problema, stilul managerial trebuie să fie altul, liderul
trebuie să fie autoritar.

Utilizarea autorităţii managerului

Aria libertăţii subordonaţilor

Ia „Vinde” Intreaba Solicita Consulta Stabileste Permite

Decizia grupul si părerea grupul limitele grupului sa
Singur grupului decide grupului ofera
Asista decida singur Asista decida singur
Decide sugestii grupul în limite

Figura nr.1.2: Modelul conducerii continue

Situaţia se manifestă în următoarele coordonate:

1. Cultura organizaţională, valorile şi tradiţiile organizaţiei îşi pun o amprentă
puter-nică asupra stilului de management. Mentalitatea oamenilor se schimbă cel mai greu.
Dacă un popor a fost obişnuit timp de secole să fie condus autoritar, în momentul în care
devine liber nu ştie încotro să o ia.

7
 2. Eficienţa colectivului. Chiar daca individual, membrii colectivului au calităţi
incontestabile, dacă echipa nu este sudată, dacă personalităţile individuale nu conduc la
relaţii eficiente în cadrul grupului, conducerea este dificilă.
3. Dificultatea problemei. Sunt probleme pe care le pot rezolva angajaţii fără sprijin
prea strâns din partea şefului, dar sunt şi probleme pe care nu le poţi lăsa la latitudinea
grupului.
4. Presiunea timpului este un factor important în procesul de management, în
special în situaţiile în care viteza de decizie reprezintă un element cheie pentru reuşita
acţiunii.
Stilurile de management rezultate din analiza situaţională sunt prezentate într-o
adaptare personală, în figura nr. 1.2.

1.5. Abordări contingente

Modelul contingent al lui Fielder are in vedere 4 variabile contingenţionale:
- caracteristicile personale ale liderului;
- caracteristicile personalului angajat;
- caracteristicile grupului;
- structura grupului.
Fielder porneşte de la premiza că este mai uşor să numeşti într-o funcţie un lider
care se potriveşte cu situaţia dată, decât să adaptezi un lider dat la situaţia respectivă.
El propune un chestionar cu ajutorul căruia identifică 8 situaţii în care se poate afla
un lider-tabelul nr.1.1.

Tabelul nr. 1.1: Modelul contingent Fielder

Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaţia manager-subordonat B B B B P P P P

Structura sarcinilor R R S S R R S S

Puterea managerului M M M m M M M m

Stilul de manager eficient Orientat spre sarcini Orientat spre relaţii cu Orientat
oamenii spre
sarcini

B – bune; P – proaste; R – ridicate; S- scăzută; M – mare; m – mică.

Modelul contingent Vroom–Yetton–Jaro se bazează pe gradul de participare la adoptarea

deciziilor.
Modelul conţine 8 variabile situaţionale:
- nivelul calitativ al deciziilor;
- nivelul de acceptare de către subordonat a deciziilor luate;
- nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;

8
 - nivelul de structurare a problemei;
- necesitatea acceptării deciziei de către subordonaţi;
- convergenţa intereselor subordonaţilor cu cele ale organizaţiei;
- existenţa conflictelor între subordonaţi, referitor la decizia luată;
- nivelul de informare al subordonaţilor, referitor la decizie.
Combinarea situaţiilor rezultate din starea bună sau slabă a celor 8 variabile
conduce la identificarea a 5 stiluri de management:

1. Autocrat absolut - decide singur, utilizând informaţiile de care dispune;

2. Autocrat moderat - obţine informaţii de la subalterni, dar decide singur;
3. Consultativ - se consultă cu membrii marcanţi ai grupului, individual, dar decide
singur, fără a ţine seama de părerile lor;
4. Consultativ, cooperant - consultă grupul în plen, poate ţine cont în decizie de
părerile grupului;
5. Democratic - consultă grupul, identifică împreună soluţiile posibile şi adoptă
soluţia agreată de grup.
De exemplu, un lider democrat este eficient în următoarea combinaţie de situaţii:
decizii de înaltă calitate, acceptate de subordonaţi, cu nivel slab de informare a liderului, cu
problema structurată sau nu, cu opoziţie a subordonaţilor faţă de decizie, cu interese
convergente ale subordonaţilor, fără conflincte, cu subordonaţi informaţi. Dacă
subordonaţii nu sunt informaţi este mai bun un consultant cooperant.
Robert J. House propune teoria cale-scop, potrivit căreia, în funcţie de situaţie,
managerul poate adopta unul dintre următoarele patru comportamente:
1. Comportamentul directiv constă în stabilirea precisă de către lider a tuturor
aspectelor activităţii subordonaţilor, a performanţelor pe care trebuie să le obţină aceştia.
Structura sarcinilor de muncă este în acest caz, bine definită.
2. Comportamentul de susţinere constă în acordarea unei atenţii deosebite faţă de
pro-blemele personale ale subordonaţilor, liderul fiind deschis şi tratându-i în mod egal pe
toţi.
3. Comportamentul participativ presupune implicarea echipei în procesul
decizional, antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea
principalelor probleme de decizie cu aceştia.
4. Comportamentul orientat spre succes constă în stabilirea de scopuri înalte pentru
subordonaţi, a căror realizare presupune eforturi susţinute din partea acestora. Liderul are
încredere în capacitatea subordonaţilor şi îi susţine pentru obţinerea rezultatelor superioare.
Paul Hersey şi Keneth Blanchard propun un model al liderului situaţional, potrivit
căruia si comportamentul liderului trebuie să se adapteze, în funcţie de următoarele
variabile: îndemânarea tuturor angajaţilor şi îndeplinirea sarcinilor.
Din acest punct de vedere se disting patru tipuri caracteristice de lider:
1. Sarcini puternice, relaţii slabe. Acest tip de lider se pretează pentru situaţiile în
care subordonaţii sunt nesiguri, nu au capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi sau sunt

9
incapabili şi răuvoitori. In acest context, procedura principală este de îndrumare, de
stabilire a instrucţiunilor; de urmărire a modului de îndeplinire.
2. Sarcini puternice, relaţii puternice. Conducătorul explică deciziile şi se comportă
ca ghid, susţinând doleanţele membrilor echipei.
3. Sarcini scăzute, relaţii puternice. Liderul participă alături de subordonaţi la
luarea deciziilor, le acceptă ideile şi colaborează cu ei, în măsura în care aceştia nu sunt
pregătiţi pentru asumarea unor responsabilităţi ridicate.
4. Sarcini scăzute, relaţii scăzute. Dacă subordonaţii au experienţă ridicată şi
capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi, liderul deleagă aceste responsabilităţi.

1.6. Abordări prin teoria transformaţională

Conform acestei teorii moderne, liderul eficace trebuie să se bazeze în acţiunile sale
pe motivaţia intrinseca, pe stabilirea unei relaţii precise între interesele individului şi
scopurile organizaţiei. Richard Byrd consideră că următoarele 5 categorii de abilităţi sunt
reprezentative pentru liderii actuali.
1. Abilităţi de anticipare: constatând care sunt aşteptările mediului de afaceri
trebuie să pregăteşti sistemul condus pentru obţinerea rezultatului optim.
2. Abilităţi de vizionari având scopurile foarte bine precizate pentru viitor, trebuie
să insişti pentru îndeplinirea lor.
3. Abilităţi de apreciere a valorii: determină relaţia dintre valoarea angajaţilor şi
scopurile organizaţiei.
4. Abilităţi de împuternicire: pregăteşte-i pe lucrători pentru acceptarea creşterii
responsabilităţilor, în sensul maximizării abilităţilor şi potenţialului lor.
5. Abilităţi de autocunoaştere: cunoscându-ţi punctele tari şi slabe, poţi acţiona
pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii tale.
Liderii transformaţionali sunt pregătiţi pentru schimbarea culturii organizaţiilor în
sensul de a face posibilă realizarea viziunii lor.

10