CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

1
2
CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH Craiova 2008

3
Referenţi ştiinţifici: Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU Conf.univ.dr. Puiu
GRĂDINARU Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crenguţa Ileana TOMESCU © 2008 Editura
Sitech Craiova Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii şi
autoarei. Orice reproducere integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor
pagini din această lucrare, efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi
constituie o contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării
sau citării justificate de interes ştiinţific, cu specificarea respectivei citări.
© 2008 Editura Sitech Craiova All rights reserved. This book is protected by
copyright. No part of this book may be reproduced in any form or by any means,
including photocopying or utilised any information storage and retrieval system
without written permision from the copyright owner.
Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului
Educaţiei şi Cercetării pentru editare de carte ştiinţifică.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României TOMESCU, CRENGUŢA Managementul

calităţii / Crenguţa Ileana Tomescu. - Craiova : Sitech, 2008 Bibliogr. ISBN 978-
973-746-798-0 65.012.4:658.62.018.2(075.8)
Editura SITECH Craiova, România Str. Romul, Bloc T1, Parter Tel/fax: 0251/414003 E-
mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0 4
Cuvânt înainte

Problema calităţii este una esenţială în evoluţia lucrurilor şi fenomenelor şi a

fost îndelung abordată de către specialiştii din diferite domenii de activitate.
Probleme cu atât mai mari sunt disputate în zona nivelurilor de calitate ce nu pot
fi generalizate şi unanim acceptate de toată lumea. Experienţa a demonstrat că
existenţa organizaţiilor este rezultatul menţinerii unor stări de echilibru. În
acest context, organizaţiile îşi concentrează strategiile, astfel încât toate
eforturile să fie localizate pe client, pe satisfacerea cerinţelor şi nevoilor
acestuia. Miza reuşitei demersului calităţii a făcut ca în decursul timpului să se
caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul
cărora obiectivele calităţii să devină primordiale până la concretizarea tuturor
nevoilor şi cerinţelor sub forma unui produs sau serviciu care să conducă la
satisfacerea şi încântarea clientului. Instrumentele calităţii prezentate în
această lucrare au la bază cerinţele normelor în domeniul calităţii (ISO 9000, QS
9000, ISO 16949 etc.). În prezenta lucrare sunt prezente şi câteva studii de caz,
studii ce vor constitui un suport important de înţelegere şi cunoaştere pentru
studenţii de la toate formele de învăţământ superior, cât şi studenţilor aflaţi în
practică de specialitate, dar poate fi utilizată şi se cei care doresc să cunoască
mai mult despre calitate, mediu etc. Autoarea ţine să mulţumească tuturor
colegilor, care prin activitatea şi contribuţia lor, au condus la creşterea
competenţei şi prestigiului Universităţii din Piteşti. Autoarea, Crenguţa Ileana
TOMESCU

5
Părinţilor mei, în semn de recunoştinţă deosebită

6
Cuprins
Cuvânt înainte Cuprins I. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE 1.1
Conceptul de sistem tehnico-economic 1.2 Conceptul de calitate 1.3 Extinderea
conceptului de calitate 1.4 Orientări actuale în definirea calităţii 1.5 Sinteză
II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 2.1 Evoluţia sistemelor de
calitate 2.2 Definirea managementului calităţii 2.3 Funcţiile managementului
calităţii 2.4 Orientări actuale în managementul calităţii 2.5 Sinteză III.
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 3.1 Conceptul de calitate totală 3.2 Definirea
managementului calităţii totale 3.3 Principiile managementului calităţii totale 3.4
Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii 3.5 Metode şi tehnici de
îmbunătăţire continuă a calităţii 3.6 Sinteză IV. PLANIFICAREA CALITĂŢII 4.1
Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice 4.2 Organizarea activităţilor
pentru asigurarea calităţii 4.3 Sinteză V. ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A
CALITĂŢII 5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea
calităţii la utilizatori 5.2 Asigurarea internă a calităţii 5.3 Sinteză VI. AUDITUL
CALITĂŢII 6.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii 6.2
Cadrul conceptual general al auditului calităţii 6.3 Calificarea şi certificarea
auditorilor calităţii 6.4 Sinteză VII. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 7.1
Calitatea şi eficienţa economică 7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate
7.3 Structura costurilor calităţii 7.4 Stabilirea costurilor referitoare la
calitate 7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător 5 9 9 15 17
18 20 23 23 25 26 28 29 31 31 31 33 35 37 43 45 45 48 51 53 53 56 58 59 59 60 63 64
67 67 68 68 69 70

7
7.6 Sinteză VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII 8.1. Politica
şi obiectivele calităţii 8.2 Manualul calităţii 8.3 Procedura 8.4 Alte documente
ale sistemului de management al calităţii 8.5 Procesul elaborării documentelor
sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor 8.6 Sinteză IX.
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE
INSTRUMENTE CLASICE 9.1 Histograma 9.2 Diagrama cauză - efect 9.3 Diagrama Pareto
9.4 Diagrama de corelare 9.5 Graficul de control 9.6 Stratificarea datelor 9.7
Brainstorming X. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII
- CELE ŞAPTE NOI INSTRUMENTE 10.1 Diagrama de relaţii 10.2. Diagrama matriceală
10.3 Diagrama afinităţilor 10.4 Diagrama în arbore 10.5 Diagrama săgeată (PERT)
10.6 Diagrama programului procesului de decizie 10.7. Prezentarea în tabel STUDIU
DE CAZ – U.E.L. 1. Misiunea 2. Oamenii 3. Mijloacele REUNIUNEA STUDIU DE CAZ -
CALITATEA PRODUSELOR ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ 1. Evoluţia conceptuală şi aplicativă
a calităţii 2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei
lemnoase STUDIU DE CAZ - S.C. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S.A. 1. Scurt
istoric 2. Manualul calităţii 3. Sistem de management 4. Perfectionarea activitatii
de control a calitatii CONCLUZII SI PROPUNERI BIBLIOGRAFIE GLOSAR

71 73 74 75 77 80 80 82 85 85 88 90 91 93 96 98 101 102 104 104 105 106 107 108 113

113 127 127 132 152 152 157 181 181 182 195 227 238 241 244

8
CAPITOLUL 1 CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un

concept modern care reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de
elemente, ce au deopotrivă caracteristici tehnice şi economice şi este reprezentat
de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor
resurse în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează
elemente tehnice şi tehnologice. Remarcăm, aşadar, că sistemelor tehnicoeconomice
le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-proceseieşiri-bucle
feedback), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau
elemente singulare. Legăturile pot fi de natură fizică sau informaţională. Este
uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor industriale.
Întradevăr dacă analizăm situaţia social-economică sub aspectul său reproductibil
din punct de vedere material, vom constata existenţa unui spectru de sisteme social
productive, care într-un sens al mişcării se integrează în macrosisteme productive,
iar în celălalt se structurează în microsisteme productive. Analizând în această
viziune organizaţiile industriale, constatăm, pe de o parte, agregarea lor în
ramuri industriale şi, prin acestea, în întreaga economie, unde există ca
subsisteme supuse legilor sistemului (ramură, economie), iar pe de altă parte, o
structurare pe subsisteme de producţie (centre de producţie, secţii, ateliere) şi
subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.) În cursul nostru ne vom
ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaţia industrială, pe care o
considerăm, în contextul celor arătate mai înainte, un sistem tehnic, economic şi
social de tip black-box. Reţinem însă că organizaţia industrială nu este un sistem
cibernetic abstract, ci unul economicosocial, care se deosebeşte de alte sisteme
din această categorie printr-o serie de particularităţi, între care se remarcă
prezenţa directă şi conştientă a omului în funcţiile de comandă, control, reglare
şi, derivat din aceasta, caracterul dinamic şi în continuă perfecţionare al
sistemului.

9
Aşadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un set de intrări
şi finalizat de un set de ieşiri conform fig.1.

Întrucât dependenţa funcţională dintre intrări şi ieşiri este R = a x i rezultă că

i,r asigură activitatea sistemului, iar a este operatorul activităţii acestuia.
Elementele spaţiului intrărilor i, care sunt intrări de resurse, în baza unei
comenzi sunt supuse activităţii sistemului - respectiv prelucrării, în urma căreia
rezultă ieşirile, care pot fi bunuri şi servicii, informaţii etc. şi care, la
rândul lor, vor intra în alte sisteme productive sau de consum. - Subsistemele care
alcătuiesc sistemul tehnico-economic industrial Activitatea unui STE se desfăşoară
în cadrul unor subsisteme a căror structură general valabilă este următoarea:
-Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric
(O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI);
-Subsistemul informaţional de conducere (IC). Relaţiile care se stabilesc între
fiecare subsistem şi celelalte subsisteme ale STE sunt prezentate în figurile 2-7
Subsistemul tehnologic este alcătuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care
participă la prelucrarea materiilor prime şi cunoştinţele necesare pentru
asigurarea funcţionării subsistemului corespunzător parametrilor stabiliţi.
Subsistemul TH prelucrează efectiv obiectul muncii transformându-l corespunzător
unui program de producţie în produs finit. Simbolurile folosite în schema 2,
reprezintă: Ctth – variabile de comandă-decizie pentru subsistemul tehnologic la
momentul t; etth – informaţii tehnologice de care are nevoie subsistemul
informaţional de conducere pentru a-şi îndeplini funcţia de control-reglare a
subsistemului tehnologic; 10
CT – condiţii tehnice pentru activitatea tehnologică (starea utilajelor, nivelul şi
ritmul asigurării cu energie, situaţia aprovizionării operative etc.); PP – program
de producţie prin care se operează în timp şi spaţiu elementele care participă la
activitatea tehnologică (forţa de muncă, utilajele, material primă etc.); NR –
nivelul resurselor, arată nivelul la care se află resursele participante la
procesul tehnologic (forţa de muncă, stocul de materii prime etc.); PT – concepţii
tehnologice şi tehnologii de fabricaţie a noilor produse; IC – indici cu privire la
consumuri specifice şi calitatea ieşirilor din sistem; NP – nivelul producţiei; IP
– indici respectării programului de producţie, exprimă încadrarea în tip şi spaţiu
a activităţii tehnologice conform programului de producţie primit; IA – indicii de
activitate ai subsistemului tehnologic, furnizează sistemului tehnic informaţii cu
privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificările unor consumuri specifice
apărute în timpul ciclului de prelucrare tehnologică, pentru a permite reglarea
operativă a subsistemului tehnic în timp real, astfel încât să nu se producă
perturbări în sistem; a1 - a2 – activităţi de transformare a intrărilor.

Fig. nr.2 Subsistemul tehnic, este alcătuit din totalitatea mijloacelor, mai puţin
cele tehnologice, care participă direct la desfăşurarea producţiei. Asigură toate
condiţiile pentru crearea cadrului de desfăşurare normală şi eficientă, în primul
11
rând pentru subsistemul tehnologic şi apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt: *
asigură întreţinerea utilajelor, revizia şi repararea lor, precum şi activităţile
de modernizare prin reparaţii capitale; * asigură energia necesară procesului
tehnologic şi celorlalte subsisteme; * asigură aprovizionarea cu materii prime şi
desfacerea producţiei sub aspectul deplasării spaţiale.

Fig. nr. 3 Simbolurile, cu excepţia ICR, RUR, IIC şi CPT au aceeaşi semnificaţie ca
la subsistemul precedent cu deosebirea că aici se referă la subsistemul tehnic. ICR
– indicii de condiţionare realizaţi. Subsistemul tehnic transmite celui
organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii - cadru, cum sunt indicii
de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului
de conversie etc. RUR – ritmul de utilizare a resurselor IIC – informaţii cu
privire la comportarea potenţialului tehnic în producţie; CPT – elemente de
întreţinere şi modernizare a potenţialului tehnic. Subsistemul organizatoric,
cuprinde forţa de muncă ocupată cu coordonarea în timp şi spaţiu a elementelor
producţiei şi relaţiile care se stabilesc în acest scop. Subsistemul asigură
distribuirea în spaţiu şi în timp a forţei de muncă, materiilor prime, energiei,
informaţiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face în sensul
programării şi nu repartizării efective, fizice. 12
Fig. nr. 4 Simbolurile cu excepţia PUR, SMP, ISO au aceeaşi semnificaţie ca la
subsistemul tehnic. PUR – program pentru utilizarea resurselor; SMP – sisteme şi
metode de organizare a producţiei; ISO – informaţii cu privire la punctele forte şi
slabe ale sistemului. Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial
toate bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la
desfacerea producţiei. Asigură şi controlează relaţiile financiare externe ale STE,
inclusiv în raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite).
Semnificaţia simbolurilor, cu excepţia SMC şi AC, sunt aceleaşi cu cele prezentate
la celelalte subsisteme. SMC – sisteme şi metode de conducere şi gestiune, de
evidenţă şi analiză a costurilor, de motivare a muncii; AC – analiza privind
încadrarea consumurilor de resurse în nivelurile stabilite, pe factori de
cauzabilitate. Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă
antrenată în aceste activităţi şi dotarea materială necesară. Asigură introducerea
elementelor de noutate, cooperând cu celelalte subsisteme pentru realizarea
obiectivelor STE. Modernizează prin cercetare proprie sau prin asimilare de
tehnologiile şi produsele, precum şi activităţile de management. Este caracterizat
de variabilele de intrare - concepţii noi tehnice, organizatorice etc. şi de
variabilele de ieşire invenţii, inovaţii concretizate în produse şi tehnologii,
sisteme organizatorice de producţie, metode de management etc.

13
Fig. nr. 5 Subsistemul informaţional de conducere este constituit din forţa de
muncă antrenată în procesul informaţional de conducere şi dotarea materială
necesară. Este opozabil funcţional şi informaţional tuturor celorlalte subsisteme
ale STE. Activitatea pe care o desfăşoară constă în emiterea deciziilor care
reglementează activitatea celorlalte subsisteme şi coordonarea relaţiilor dintre
acestea pentru atingerea sarcinilor programate. În concluzie STE industrial este o
entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse în volumul,
structura şi calitatea care au fost stabilite, într-un mediu tehnic, economic şi
social-uman pe care îl generează şi-l întreţine, în scopul obţinerii unor fluxuri
de numerar pozitive pe o durată mare de timp.

Fig. nr.6 14
Fig. nr. 7 Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de
organizaţii relaţionate printr-un interes comun, o reţea informatică de tip
Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei
organizaţii considerat solidar (o construcţie, un excavator, un calculator, un
program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaţie,
cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelaşi
fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier,
feroviar, aero sau naval. Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic
(organizaţia, întrepriderea, unul sau mai multe active) şi macroeconomic (sisteme
din economia naţională). Reţinem, de asemenea, că un STE se constituie dacă există
elementele: - o limită cel separă de alte sisteme; - intrări-ieşiri de resurse; -
un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale sau
nemateriale; - posibilitatea de fi descompus în subsisteme sau elemente
individuale; - caracteristici tehnice şi economice. 1.2 Conceptul de calitate
Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus
prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o
istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei.
Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană
la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”,
probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi,
bineînţeles, la filosofii contemporani. Odată cu progresele înregistrate în
industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci şi unul economic.
Rolul calităţii în economie a crescut 15
considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor
de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire. Impactul
calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi amploare
decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală
a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.
Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de
Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este
reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a
produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de
întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială.
Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea,
nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în
managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a
cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele
utilizatorilor. Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a
acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici
tipologice comune 1 . Diferenţierea calitativă se face între clase. Deoarece
bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor
sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea acestora; încadrarea în
nevoia socială este prima condiţie a existenţei calităţii, deoarece un bun care nu
răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerinţe,
Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale, spirituale, sociale, ecologice
(după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un caracter dinamic determinat de
evoluţia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi
serviciilor este necesară cunoaşterea tuturor celor implicaţi în realizarea şi
utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, şi societatea în ansamblul
său. În teoria semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele de
vedere cu privire la produs. Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de
utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această
perioadă, ci trebuie extinsă şi la celelalte 2 : conceperea şi fabricarea, unde
caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs;
realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea;
perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului,
caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi şi fiabilitate. Rezultă că
producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în
produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă
atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi
comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei,
1 2

S.C. Ionescu Excelenţă industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997 S.C. Ionescu
op. citată

16
este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale
pe piaţă. Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea
bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte
caracteristici mai puţin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, în care se
prezintă terminologia calităţii, defineşte calitatea ca o de a satisface exigenţele
explicite şi pe cele implicite. Din cele prezentate până aici rezultă că prin
calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia,
care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de
impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător
intereselor producătorului etc. 1.3 Extinderea conceptului de calitate O definire
mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei
coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o
imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent
există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar
de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia
în considerare eficienţa înglobată în calitate. Fără îndoială că prima tendinţă nu
poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub
toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul calităţii şi în
standardul ISO 9000/2000. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a
calităţii, J. Chové –director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial
pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta
nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii
în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii,
ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce
permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai
bun în lume. Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică
insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă. Deşi noţiune de
calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul
istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar
de aproximativ două decenii, când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare,
iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin
obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a
îmbogăţit cu un domeniu noumanagementul calităţii. Sfârşitul deceniului al IX-lea
din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia
standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate în cursul nostru
sunt descrise după noua serie de standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2000,
respectiv standardul ISO 9000 17
care se referă la terminologia calităţii (ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul ISO
8402/1994). Din definiţia dată de acest standard managementului calităţii, rezultă
şi structura acestuia care este compusă din următoarele elemente (fig. 8):

Fig. nr.8 Principalele elemente sunt asigurarea calităţii (AQ) şi controlul

calităţii (CQ), care sunt unite într-un sistem al calităţii (SQ), elaborat pe baza
unei politici pentru calitate (PQ), care este componentă a managementului
strategic. 1.4 Orientări actuale în definirea calităţii a) Orientarea spre produs
Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de
calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-
funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă
dintre acestea. b) Orientarea spre procesele de producţie Calitatea este privită
aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie sunt executate
astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul
finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi
această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori
aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei care la
fabricat. c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor în acest caz este
definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor de vânzare. Un
produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un
nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este
cost/calitate. 18
d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientări, calitatea bunului
reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în
măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de
vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare
la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai
importante care defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia
client-furnizor, care este generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei
(fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe
care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a produsului). Această
situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii prezentată în standardul ISO
9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi, cât şi clienţi
interni. 1.4.1 Ipostazele calităţii Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs,
serviciu, reflectă modul în care sunt percepute şi realizate cerinţele clienţilor
referitoare la calitatea acestora. Două ipostaze ale calităţii au rol hotărâtor în
satisfacerea cerinţelor clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare şi
calitatea de conformitate. Există însă şi alte puncte de vedere. În practică,
calitatea produsului este exprimată adesea prin calitate tehnică şi calitate
comercială a bunului. Calitatea tehnică este definită ca reprezentând conformitatea
produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fişa tehnică
etc., în timp ce calitatea comercială este determinată de factori ca fiabilitate,
mentabilitate, termen de garanţie, costuri de întreţinere, service acordat în
perioada de funcţionare. Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale
calităţii produsului: - calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la
produs; - calitatea concepţiei; - calitatea conformităţii cu concepţia; - calitatea
care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de viaţă. Deşi unele
ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consideră că toate contribuie
la asigurarea calităţii produsului în ansamblu. 1.4.2 Elaborarea politicii
calităţii sistemului tehnico-economic STE trebuie să adopte o politică prin care
să-şi definească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate. J.M.
Juran consideră, în acest sens, că poziţia unei organizaţii poate fi: - un rol
conducător în exclusivitate; - să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu
concurenţii; - să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare. 19
Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica STE în
domeniul calităţii: - teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra
desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie; - teoria competitivităţii,
care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel ca aceştia să rămână fideli
furnizorului; - teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă
diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite
ale clienţilor; - teoria performanţei maxime, după care STE trebuie să devină lider
prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Potrivit standardului
ISO 9000, politica în domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi intenţiile
generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de
conducerea superioară. Această definiţie are în prezent sfera cea mai largă de
acceptare. Aşadar, politica adoptată nu se referă doar la calitatea produselor şi
serviciilor, ci, în egală măsură, şi la calitatea activităţilor şi proceselor din
STE. Prin politica sa în domeniul calităţii, STE trebuie să răspundă la următoarele
întrebări: Ce reprezintă calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este importantă
calitatea? Care este răspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile
de bază ale STE privind calitatea? Pentru a veni în sprijinul firmelor la
elaborarea politicii calităţii, Comitetul celor 11 al Organizaţiei Europene pentru
Calitate a emis o directivă prin care se arată că elaborarea politicii calităţii se
realizează, de regulă, de sus în jos pe baza politicii generale a firmei stabilită
de conducerea de vârf. Politica este apoi interpretată de managerii de la celelalte
niveluri pentru a fi transpusă în obiective specifice diferitelor domenii de
activitate. Directiva nu exclude însă posibilitatea elaborării politicii calităţii
de jos în sus. În acest caz, directiva recomandă ca firma să aibă în vedere
următoarele elemente: orientarea spre client, îmbunătăţirea continuă şi instruirea
personalului în acest domeniu. De asemenea, directiva precizează că politica în
domeniul calităţii trebuie controlată pentru a fi actualizată ori de câte ori este
necesar. În acest scop pot fi luate în considerare rezultatele auditului efectuat,
ale analizelor privind gradul de îndeplinire a obiectivelor calităţii, schimbările
de mediu etc. De regulă se consideră că politica în domeniul calităţii trebuie
revăzută anual de către conducerea de vârf a STE. 1.5 Sinteză Sistemul Tehnico-
Economic reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente,
ce au caracteristici tehnice şi economice. Orice sistem care permite preluarea,
stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse în bunuri corporale sau
necorporale cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice
poate fi considerat un STE. Reţinem că STEurilor le sunt caracteristice atât
elemente constructive (intrări-procese-ieşiri20
bucle, feed-back), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau
elemente singulare. În acest context, organizaţiile industriale pot fi considerate
STE-uri şi. de aceea în curs nu se fac deosebiri între cele două concepte.
Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură
general valabilă este următoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic,
subsistemul organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul creative-
inovativ şi subsistemul informaţional de conducere între care există relaţii de
condiţionare. Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului
studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte
caracteristici mai puţin semnificative. Corespunzător stadardului ISO 9000/2000,
calitatea poate fi definită ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui
produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele
explicite şi pe cele implicite. Reţinem că prin calitatea produsului nu trebuie să
se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea
corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra
mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului şi
societăţii în general. De asemenea , reţinem faptul că în prezent calitatea nu mai
este o preocupare doar a organizaţiilor, ci şi a fiecărui individ, devenind un
element de educaţie, de cultură ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii
acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. Calitatea este, totodată o
problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire,
tenacitate în muncă. Orientările actuale în definirea calităţii sunt spre produs,
proces, costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientări defineşte într-un mod
specific calitatea. Implementarea unui sistem al calităţii, presupune, mai întâi,
elaborarea politicii calităţii STE-ului, care se face de conducerea de vârf.
Potrivit standardului ISO 9000, politica în domeniul calităţii reprezintă
direcţiile şi intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea,
exprimate oficial de conducerea superioară. Această definiţie are în prezent sfera
cea mai largă de acceptare. În cadrul politicii se fixează obiectivele calităţii,
care reflectă poziţia pe care şi-o propun să o deţină pe piaţă. J.M. Juran
consideră, în acest sens, că poziţia unei organizaţii poate fi: - un rol conducător
în exclusivitate; - să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii; - să
se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare

21
22
CAPITOLUL II FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

2.1 Evoluţia sistemelor de calitate În prezent sintagma „managementul calităţii

totale” îşi are un loc bine definit în limbajul specialiştilor, a oamenilor de
afaceri şi constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura
de specialitate. Puţine dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluţia
conceptului de calitatea produselor şi legăturile care există între inspecţia de
calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calităţii (AC) şi
managementul calităţii (MC). Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de
calitate, acordată de producători bunurilor şi serviciilor realizate, este ,,
inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost practicată după Revoluţia industrială
până la sfârşitul secolului XIX. CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate
cunoscut, reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se apreciază conformitatea
produsului cu prescripţiile tehnice. Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului
trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanţi. În esenţă
acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate
şi retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice. AC
reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC,
organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care STE le pune în
practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost
aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte”
în SUA, iar în Japonia se înfiinţau cercurile de calitate. Anii ’80 reprezintă
etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate.
Specialiştii consacraţi : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte
bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în
Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub
control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii. Tot
în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin
participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaţia are ca obiectiv
consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, prin îmbunătăţirea
calităţii produselor. MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată
calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de
vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc. 23
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care
îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei
noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în
interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de
producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit
Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management- TQM) Pentru cunoaşterea şi
înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor evoluţiei sistemelor de asigurare a
calităţii, în fig.8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în 1997
cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 –
1990) 3 . În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică, iar pe
cea verticală componenta socială. Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960
domina sistemul de control al calităţii produselor după conceptul taylorian, adică
se verifica conformitatea produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini,
admiţându-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente
se practică un control preventiv în spiritul calităţii totale, caracterizat printr-
o cunoaştere profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a evita
apariţia rebuturilor. Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi stăpânirea
strictă a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese. În anii `60
existau 130 de controlori de calitate, în comparaţie cu 30 în 1990 şi în condiţiile
în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar productivitatea muncii
a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii spre autocontrol. Dacă
în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi cel care controla,
azi se tinde spre o participare integrală a personalului la îmbunătăţirea continuă
a calităţii şi la formarea profesională a salariaţilor.

Fig.nr.9

Maslar L. Marea mutaţie prin evoluţia spiritului calităţii, Adevărul economic,

nr.9/1998

24
Acest grafic poate fi interpretat de o manieră mai generală, aşa cum se prezintă în
fig. 10, într-un sistem de trei axe: tehnică, economică, socială. De la concepţia
anilor `60, când se aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe axele
economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii, bazată tot pe
aceleaşi componente, prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a înţeles
importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme, axa socială
devenind la fel de importantă ca şi celelalte două. A avut loc, aşadar, o evoluţie
fundamentală spre managementul participativ.

Fig. nr.10 Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al
calităţii fără asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic. 2.2
Definirea managementului calităţii Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la
punctele de vedere ale specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar
în final la formulările din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre
marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC 4 , îl defineşte prin
funcţiile sale 5 : planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii. . Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un
ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin
folosirea optimă a resurselor” 6 . Activităţile la care se referă Kèlada sunt:
planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Definiţia cu circulaţia
4

Sunt consideraţi precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward
Deming, Armand V. Feigehbaum şi Kaoru Ishikawa 5 J. Juran , Handuch der
Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990 6 Kèlada, J. La gestion integrale
de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

25
cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine şi noi dat fiind
caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit
standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum
se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate
activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii –
concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi
resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul
9000/2000. 2.3 Funcţiile managementului calităţii Existenţa mai multor puncte de
vedere cu privire la definirea MC (noi am reţinut doar trei), a avut consecinţe şi
asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui
Juran, MC are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control,
îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea
produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub
control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de
abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Pentru a le
menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători,
verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se, dacă este cazul, măsuri de
corectare. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai
importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor
performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv
superior celui planificat. În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia
standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare
procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile
acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii . Vom prezenta rezumativ aceste
funcţii. a) Planificarea calităţii Funcţia de planificare se constituie din
procesele care definesc principalele obiective ale STE în domeniul calităţii,
resursele şi mijloacele necesare realizării acestora. Planificarea obiectivelor şi
acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calităţii poate fi, în funcţie de nivelul
la care sunt stabilite obiectivele, strategică şi operativă. Prin planificarea
strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale STE în
domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica calităţii pe care o adoptă
conducerea superioară, iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ
prin planificarea operaţională. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea
internă şi cea externă 26
a calităţii STE-ului. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor
produselor la nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să
facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externă se
identifică clienţii şi se stabilesc cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din
studiile de marketing. b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea Se
realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o definiţie mai
cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în
determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea
sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse. c)
Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea Funcţia este determinată
de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile STE-ului şi ale
subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor
definite prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este
condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în
toate procesele care vizează MC. d) Antrenarea personalului pentru realizarea
obiectivelor calităţii În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni
prin care se mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate
în domeniul calităţii. Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care,
potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe
care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că
realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în
timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul
hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii
apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a
salariaţilor, printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de
îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate. e) Ţinerea sub control a
calităţii Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării
proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a
procesului de execuţie a produsului, în scopul eliminării eventualelor deficienţe
şi prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie.
În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este
activitatea de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o
entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi
activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin
supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării
unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt
satisfăcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea
calităţii activităţilor desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi
auditul calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată
şi 27
printr-un sistem de indicatori, între care mai importanţi sunt: costul
noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în totalul
produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc. f) Asigurarea
calităţii Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la
ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se
asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare,
coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor
la nivelul calitativ dorit 7 . Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii
urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, activităţile
desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul STE au ca scop să ofere
garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea
externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul
de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite
obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de STE-ul în
cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l
asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de
calitate cerute. g) Îmbunătăţirea calităţii Funcţia se realizează prin activităţile
desfăşurate în fiecare fază de fabricare a produsului, în vederea îmbunătăţirii
performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura
o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă. Funcţia
urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat.
Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea
standardele ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând
producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze
îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al
îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi
utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000. 2.4 Orientări actuale în
managementul calităţii În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea
tehnomanagerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă. Potrivit primei
orientări, conducerea STE-ului trebuie să îmbunătăţească procesele de care depinde
în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. În
cea de a doua orientare, răspunderea pentru calitate revine în mod individual
fiecărui salariat. Această orientare a apărut în anii `60 şi se datorează
teoriei ,,zero defecte” formulată de Crosby 8 . Responsabilitatea pentru
noncalitate revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei
în producţie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea
salariaţilor, în
7 8

Kelada J. op. citată Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality
Certain, Mc Graw-Hill, 1979

28
legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea
comportamentului acestor în spiritul calităţii. 2.5 Sinteză În evoluţia sa de la
prima Revoluţie industrială şi până în prezent, sistemul calităţii a evoluat de la
inspecţia calităţii şi până la managementul calităţii totale. Anii ’80 reprezintă
etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate.
Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte
bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în
Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub
control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii. MC
reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să
fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor
produsului, timpului de livrare, preţului, service etc. MC este definit de
specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub control a
calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul
realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor(J. Kélada).
Standardul ISO 9000/2000, defineşte MC ca fiind ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin planificare,
ţinere sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Spre sfârşitul anilor
‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele
desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a
relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei,
între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se
conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul
Calităţii Totale (TQM). După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC
sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De
asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc
în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie
formulată tot în standardul 9000/2000. Funcţiile MC definite de specialişti sunt :
planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au
ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele
clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor
toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de
proiect. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai
importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor
performanţe 29
superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior
celui planificat. În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia
standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare
procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile
acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

30
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate totală În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă
filosofie asupra calităţii- Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control), a
cărui structură o vom analiza în continuare. Interpretările date acestui concept
sunt fie de filsofie, fie de politică a STE în domeniul calităţii. Unii autori fac
o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale,
considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două
sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul
calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. În cursul nostru
vom reţine definiţiile câtorva specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului
oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000. O interpretare interesantă
este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate totală şi managementul
calităţii totale în următorii termeni 9 : - calitatea înseamnă satisfacerea
continuă a cerinţelor clienţilor; - calitatea totală presupune satisfacerea
continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime; - managementul
calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri
minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE. O interpretare asemănătoare o
dă şi Kẻlada, după care calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor
clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea
în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorite (L), la un cost cât mai
mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui
sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la
plata facturii. Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor
clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte. 3.2
Definirea managementului calităţii totale Literatura de specialitate prezintă şi în
cazul acestui concept puncte de vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o
personalitate consacrată în managementul calităţii, apreciază că TQM este în primul
rând: ,,un model de
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage,
Verlag Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994
9

31
cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile
şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe
termen lung” 10 . J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte
TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În
concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze
strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în
cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze
şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia. În
ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist
H.T. Berry 11 se referă la următoarele elemente de conţinut: - clientul are
prioritate absolută; - munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; - clientul
intern este important; - satisfacerea clientului este mai importantă decât orice
indicator; - îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen
scurt ; - implicarea întregului personal este esenţială. O limită a definiţiilor
date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a
caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură
dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni
condiţionează TQM la fel de mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea
economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un
sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între
care există relaţii de intercondiţionare, aşa cum se prezintă în fig.10,
subsistemul economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice
ale unui STE şi bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul
calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului
pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje
pentru toate părţile implicate. În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai
elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al
TQM, astfel: - calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile
STE; - calitatea se realizează cu participarea întregului personal; - STE urmăreşte
să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de
avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
10 11

Marieta Olaru, op. citată. Berry, H. Managing the Total Quality Transformation,
McGraw-Hill, 1991

32
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea
hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate. 3.3 Principiile
managementului calităţii totale Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe
care se fundamentează acest sistem de management şi sunt rezultatul experienţei
însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994. Specialiştii
au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează
următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea
continuă a calităţii, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea
conducerii de vârf. G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea
clienţilor, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea
continuă. Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor
sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul
plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea
întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care
asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identifică
următoarele opt principii ale managementului calităţii, ce pot contribui la
realizarea obiectivelor de calitate într-un STE: 1. Orientarea către client Orice
organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să
le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor. 2.
Poziţia de leader (leadership-ul) Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea
MC, având un rol hotărâtor în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se
bazează MC. Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica calităţii
şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească permanent concretizarea
acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru
înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora. 3. Implicarea
personalului Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi
numai prin implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora
să fie antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate
acţiona prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte
important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat
pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60
şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. 33
Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru
reuşita acestui principiu. Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe
baza indicatorilor de calitate, între care mai importanţi sunt costul calităţii şi
productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască
tehnicile întocmirii documentelor de calitate. 4. Abordarea prin proces. Rezultatul
dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în acest
scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi
înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai
sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt
complexe şi generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să
fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în
care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor
referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces,
activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care
asigură ameliorarea continuă a calităţii. 5. Abordarea sistemului de calitate ca
proces managerial Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm
că în STE se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi
un proces de management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi
rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care
Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de
calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de
calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare. 6. Îmbunătăţirea
continuă a calităţii Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al
STE-ului care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de
standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi
folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000,
ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a
calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea
specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM,
înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume.
Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calităţii
practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens, strategia Kaizen practicată în
această ţară, ca metodă de concretizare a principiului. 7. Abordarea pe bază de
fapte în luarea deciziilor Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se
fundamentează pe informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi
intuitiv. 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

34
Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică
capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi
relaţiile cu furnizorii interni. 3.4 Metode utilizate pentru stabilirea
obiectivelor calităţii Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi
metode aparţinând instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin
obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi
metode specifice managementului calităţii: metoda desfăşurarea obiectivelor,
managementul obiectivelor, metoda QBO etc. Managementul prin obiective Abordată ca
instrument de management, această metodă este considerată în ţara noastră cel mai
complex şi mai folosit sistem de management. Firmele româneşti o aplică în
combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură metodei o serie de
caracteristici de ordine, disciplină, şi rigurozitate în domeniile conduse. Metoda
se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.
În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea STE
împreună cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a
participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare,
se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc
împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaţii
contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile. Managementul
prin proiecte Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe,
legate de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii
performante prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica
managementului calităţii, cea mai răspândită este varianta organizatorică cu
responsabilitate individuală şi mai rar varianta cu stat-major. Managementul
obiectivelor Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing
Planing” de către Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor
calităţii. Se bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă
managementul scopului sau direcţiei, şi are semnificaţia de management al
obiectivelor 12 . Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate,
definite la nivelul conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate
mai întâi pe verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice
succesive, în procesul definitivării obiectivelor.

12

Marieta Olaru, Op. citată

35
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare
pentru implementarea obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare
lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de vârf trebuie atinse
prin efortul conjugat al întregului personal. Din această cauză metoda se mai
numeşte şi “compass management”, din care rezultă “toata lumea este condusă şi se
deplasează în aceeaşi direcţie” 13 . Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal
deployment) Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE
să ţină seama de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp,
o intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale
ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenţa
unei strategii care să asigure realizarea efectivă a obiectivelor stabilite.
Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE şi în acest caz sunt
obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective
transfuncţionale. Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii
adăugate(QBO) Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire
la costul calităţii. Se bazează pe următoarele principii: - managerul pentru
calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul calităţii; -
identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general ,,calitatea
totală” şi fixarea termenelor de realizare; - managerii cu calitatea pe fiecare
nivel ierarhic să se implice activ în realizarea obiectivelor ce le revin, pentru
ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate totală” Numai prin
realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului global
final “costul calităţii” la nivel de STE. Obiectivele organizaţionale sunt
determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este
obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor
individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al
STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie
din obiectivul general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de
eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între calitate şi diverse alte
domenii.

13

Tribuna Calităţii nr. 9/2002, pg. 10

36
Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista
sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate
constata din tabelele 1 şi 2. Tabelul nr. 1 Domeniul Marketing Tehnic Aprovizionare
Financiar Personal Service Tabelul nr. 2 Domeniul de eficienţă Calitatea produselor
Profitabilitatea Profesionalism Productivitatea

Sarcina pe linia calităţii Cunoaşterea cerinţelor clientului Activităţi de

prevenire a riscurilor Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi calitatea
materialelor Măsurarea şi raportarea costului calităţii Instruirea şi certificarea
muncitorilor Urmărirea statistică a performanţelor produsului Standarde şi
obiective referitoare la eficienţă Costul defectelor externe Costul total al
calităţii Costul tuturor greşelilor de proiectare Valoarea adăugată anuală/angajat
Obiectivul cuantificat <0,10% din vânzări <5,0% din vânzări <0,30% din vânzări 600
mil. Lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor de

eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a formulelor
de calcul pentru obiective şi realizări; determinarea obiectivelor finale ale STE
şi prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general. Calitatea prin
obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea costului
calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează un instrument util
pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru
elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.
3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii Menţinerea şi
ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez. Ameliorarea este analizată
prin doi termeni: kaizen şi inovaţie. Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare
în bine, semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi permanente unui nivel de
normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără
să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa
potrivit 37
căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în
mentalitatea japoneză. Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează
ameliorări radicale, în raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor
investiţii importante în tehnologie performantă şi în echipamente. Figurile 11, 12
şi 13 prezintă această distincţie între inovaţie, kaizen şi mentenanţă

Fig. nr. 11 Percepţia japoneză

Fig nr. 12 Percepţia occidentală

Fig. nr. 13 Concepţia bazată pe inovaţie 38

Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii
practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei
Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul
managementului calităţii. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”,
care asimilează principalele metode şi concepţii practicate în managementul
calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se
deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii
europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului
rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare
sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii
foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe
primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi
responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze
îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea
strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe
viaţă, salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă,
premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

39
În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi
instrumente cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming,
kanban, mentenanţă productivă totală, planurile de acţiune etc. Managerii europeni,
ca şi cei americani, au manifesta interes pentru această strategie. Cu toate
acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente.
Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de schimbări
corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care se
bazează. Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică
ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu
standardele, normativele, criteriile pe care se bazează activităţile firmei,
ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă toţi salariaţii,
indiferent de funcţie şi pregătire. Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe
managerii din ţările unde resurse materiale şi financiare sunt insuficiente pentru
a le permite schimbări bruşte, de natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi
dotare tehnică. Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de
comportamentul uman. Cercurile calităţii Au fost constituite în Japonia ca
structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în vederea însuşirii
cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul exersează activităţi
de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de producţie care
se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant. În
anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră), dar pentru o
perioadă scurtă de timp. În Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol
important în ameliorarea calităţii produselor şi a productivităţii muncii, atât ca
formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea managementului
calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia.
Ciclul lui Deming Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin
iniţialele PEVA, care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-
verificăacţionează, circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii.
Deming a aplicat-o în Japonia, iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de
,,Ciclul lui Deming”sau PEVA. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la
importanţa unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie,
vânzări (fig. 15) pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor
beneficiarilor. Sistemul de sugestii Prin această tehnică sunt colectate ideile
salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut o dezvoltare importantă în
anii`70 în Japonia , unde era folosită cu precădere de organizatorii cercurilor
calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite de la
salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a performanţelor
acestora de către manageri. Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în
scopul formulării unui 40
număr cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a
salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă
premii, burse şcolare pentru copii etc. În acest sens este de notorietate cazul
firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata preşedintelui”,
constând într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe
stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei
a unui membru din familie sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind
înconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent
pentru toţi salariaţii să participe activ la cercurile de calitate şi sistemul de
sugestii cu convingerea că astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie
parcurse următoarele etape: - lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de
îmbunătăţire a propriei activităţi şi grupului în care activează; - managerii pun
accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie fezabile; -
lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii. 41
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de
aplicat. Kanban Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă,
o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în
sistemul ,,Juste a- temps”, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de
lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda
pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi
kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă.
Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-
temps” adică tocmai la timp. Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de
automobile Toyota, extinzânduse apoi în toată economia japoneză. Aplicarea corectă
a metodei presupune respectarea următoarelor reguli: - pentru fiecare container, cu
care se transportă piesele, există o singură cartelă de lansare şi una de
transport, iar numărul containelor este fixat de conducătorii procesului; - nu se
acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă; - când
nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul. Mentenanţă productivă
totală În fig.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul calităţii
în Japonia. Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente:
întreţinere şi ameliorare. Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile
dirijate spre menţinerea standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora.
Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente, explicite
sau implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează menţinerea acestor
standarde şi se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina impusă,
iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă. Mentenanţa productivă totală vizează
maximizarea eficienţei instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea gradului de
folosire şi a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizează instruirea
lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu
privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.
Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape: - dezvoltarea
abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor; - asigurarea întreţinerii
utilajelor cu participarea lucrătorilor; - stabilirea cauzelor defecţiunilor
constatate; 42
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
întreţinere. Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de recompense
pentru cei care participă cu conştinciozitate la activităţile de mentenanţă. 3.6
Sinteză Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii
autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii
totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că
cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că
managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. O
interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea
interpretarea dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor
clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte
interesantă. În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate
de specialişti şi prevederile standardelor ISO 9000. În definiţia adoptată de
standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru
delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: - calitatea reprezintă punctul de
pornire pentru toate activităţile STE; - calitatea se realizează cu participarea
întregului personal; - STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin
satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru
societate. Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate. O
limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării
explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o
singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie adăugată si
dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie
abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi
economic între care există relaţii de intercondiţionare. Pentru stabilirea
obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând instrumentarului managerial
general şi metode specifice managementului calităţii, între care mai importante
sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea obiectivelor, calitatea prin obiective
şi productivitatea valorii adăugate. Conform acestei ultime metode obiectivele
organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o
piramidă, al cărei vârf este 43
obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor
individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al
STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie
din obiectivul general. Îmbunătăţirea continuă a calităţii, funcţia cea mai
importantă a MC, cunoaşte o dezvoltare deosebită în Japonia. Pentru realizarea
acestei funcţii în managementul japonez al calităţii se folosesc o seri de metode
incluse în conceptul de Kaizen a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrelă”, sugerând strategia paşilor mărunţi pentru
îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate
în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii.
Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor
mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe
inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ
aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi
să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii.
Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament
şi dăruire la aplicarea strategiei kaizen. Principalele metode folosite pentru
aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calităţii, ciclul lui Deming, sistemul
de sugestii, kanban, mentenanţă productivă totală.

44
CAPITOLUL IV PLANIFICAREA CALITĂŢII

4.1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice Planificarea este funcţia

managementului calităţii, prin care se stabilesc obiectivele calităţii, resursele
necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor
sistemului de calitate. Planificarea calităţii se referă la: - planificarea
realizării produsului, care presupune identificarea, clasificarea şi determinarea
importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a
condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate; - planificarea
managerială şi operaţională, constând în pregătirile ce trebuie făcute pentru
aplicarea sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea; - elaborarea
planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii. Planul
calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea
activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau
contract. Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape:
diagnosticarea calităţii, analiza previzională, stabilirea obiectivelor
fundamentale în domeniul calităţii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea
acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii. Dintre
acestea vom trata numai diagnosticarea. Diagnosticarea calităţii Scopul
diagnosticării este evaluarea performanţelor STE în domeniul calităţii, ţinând
seama şi de contextul său economic, tehnic şi social. Diagnosticarea calităţii se
realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în STE, de care depinde
respectarea cerinţelor de fabricaţie a produselor. Analiza trebuie să evidenţieze
performanţele STE prin raportarea la rezultatele obţinute într-o perioadă de timp
stabilită sau la performanţele concurenţilor, dar ţinând seama de particularităţile
STE-ului. În general, diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea
următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE, analiza
situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al
diagnosticării. Informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE În această primă
etapă, analistul îşi propune ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi
specificului activităţii, ceea ce îi permite să-şi facă o imagine de ansamblu
asupra STE şi, totodată, să identifice domeniile care pot 45
ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în
legătură cu politica şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin
discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare, care cuprind întrebări
a căror răspunsuri vor facilita cunoaşterea preliminară a STE, a contextului
economic, tehnic şi social în care îşi desfăşoară activitatea. După această
informare, analistul adună datele şi documentele necesare elaborării studiului,
care se referă la: statutul juridic al STE, respectiv forma de proprietate,
obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra
de afaceri, evoluţia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din
categoria echipamentelor şi instalaţiilor de lucru, suprafaţa ocupată, situaţia
investiţiilor; resursele umane; activităţile de aprovizionare şi de desfacere etc.
Aceste informaţii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru
întocmirea raportului diagnosticării şi formularea propunerilor de îmbunătăţire a
calităţii. În continuare, se stabileşte programul concret al derulării studiului de
diagnosticare. Analiza situaţiei existente Se realizează în special pe baza
chestionarelor proiectate de analist pentru obţinerea informaţiilor cu privire la
modul în care conducerea STE se implică în realizarea politicii şi obiectivelor
calităţii, referitoare la: pregătirea şi antrenarea salariaţilor, cercetare-
dezvoltare, aprovizionare, producţie, depozitare şi distribuţie, comercializarea
produsului, respectiv toate activităţile care implică calitatea produsului final
corespunzător cerinţelor clientului. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
Costurile calităţii reprezintă un indicator important de evaluare a eficienţei
sistemului de calitate practicat în STE şi de aceea trebuie stabilite corect.
Această cerinţă depinde însă de metodele de planificare, urmărire şi de calculaţia
costurilor aplicate în STE. Analistul va culege informaţiile necesare pe
principalele categorii de costuri ale calităţii: costuri de prevenire, costuri de
remediere, costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza
situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final. Raportul final
al diagnosticării Reprezintă o sinteză, ordonată după o anumită logică, a
informaţiilor stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se
fundamentează disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul de
aplicare a sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru eliminarea
punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate. Structura raportului de
diagnosticare a calităţii unui STE cuprinde: - scurt istoric al apariţiei şi
dezvoltării STE; - forma juridică de constituire; - prezentarea sistemului de
management al calităţii; - obiectivele urmărite prin diagnosticare; - deficienţele
constatate; 46
- analiza costurilor calităţii; - concluziile şi propunerile analistului. Raportul
este analizat împreună cu conducerea STE-ului şi a sectoarelor implicate, iar după
operarea eventualelor modificări se definitivează ca raport final şi se prezintă
conducerii STE . Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea
calităţii În cazul implementării unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie să
definească în scris cum vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să
se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile
cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în
concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât cerinţele specificate
pentru produse, proiecte şi contracte să fie satisfăcute, iar integritatea
sistemului de management al calităţii să se menţină şi în cazul unor schimbări
introduse în managementul calităţii ca urmare a unor particularităţi ale STE-ului.
Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al STE sau poate fi
elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000
recomandă ca pentru toate produsele şi procesele, conducerea STE să asigure
elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care să
definească: - obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs; -
descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea documentelor
specifice produsului (proceduri, instrucţiuni scrise); - activităţile ce vor fi
întreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia şi încercarea
produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului; - înregistrările
necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul fabricat
corespund cerinţelor; - datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o
formă adecvată cu metoda de operare folosită în STE pentru determinarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor calităţii. Metode utilizate în planificarea calităţii
Desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii În limba franceză metoda este
cunoscută sub denumirea “deploiment de la qualité” (DQ), iar în limba engleză
,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la planificarea calităţii în
vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să răspundă
cerinţelor clienţilor. Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai
întâi de firma Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota (1977), după care sa generalizat
în economia japoneză. După 1985 este preluată şi de firmele americane şi europene.
Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se
urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului. Cerinţele
clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite 47
corespunzător pentru fiecare fază a procesului, asigurându-se astfel condiţiile
pentru realizarea uni produs care să dea satisfacţii totale clientului. Pentru
uşurarea aplicării metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” (la
maison de qualité), un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate
cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate. La intersecţia
dintre linii şi colane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor sunt
asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel
deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii
fabricaţiei. 14 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora Metoda este
cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de defaillance et de leur effects”
(AMDE) şi este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau
process cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei
acestora. Se micşorează astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi
fabricarea produselor. Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi
pentru proces. Etapele aplicării AMDE sunt: - identificare funcţiilor produsului
sau procesului analizat (se folosesc în acest scop conceptele metodei Analiza
valorii ) 15 . Sunt evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie, cauzele
care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire; - analiza defectărilor.
Sunt stabilite toate defectările posibile ale produsului sau ale procesului şi
modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialişti, la organizarea
unor şedinţe de brainstorming unde să fie invitaţi, alături de specialişti,
executanţii şi beneficiarii produsului; - evaluarea efectelor defectărilor.
Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de apariţie şi probabilitatea de a fi
detectate. Evaluarea efectelor se face folosind o scară de punctaj. Se stabilesc
criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderată, redusă etc.) pentru care se
acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de
prevenire. 4.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii 4.2.1 Locul
activităţilor referitoare la calitate în organizarea procesuală şi structurală a
sistemelor tehnico-economice Referindu-se la funcţia de calitate a unui STE, Kèlada
o defineşte prin ansamblul activităţilor care permit unei entităţi să realizeze
produse de calitate

Pentru cunoaşterea detaliată a diagramei recomandăm lucrarea Ingineria calităţii,

Editura Chiminform Data SA, Bucureşti, 1993, autor R. Moţoiu 15 I.Ioniţă Analiza
valorii, Editura Ştiinţifică şi Emciclopedică, Bucureşti, 1984

14

48
în condiţiile minimizării costurilor şi respectării condiţiilor referitoare la
termene şi cantitate. Tratată ca o funcţie distinctă a firmei, calitatea prezintă
particularităţi, deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate inevitabil
de celelalte funcţiuni. În legătură cu această particularitate se pot da ca exemple
activităţile de marketing, prin care se identifică nivelul de calitate solicitat de
client şi activităţile de aprovizionare, care trebuie să asigure materii prime de
calitate, dar care aparţin funcţiunii comerciale, precum şi activităţile de
producţie prin care se asigură produselor cerinţele de calitate specificate
aparţinând însă funcţiunii de producţie. De aceea funcţiunea de calitate trebuie
considerată orizontală, faţă de celelalte, apreciate ca fiind verticale ( fig.16).
16 Reţinem, în concluzie, că funcţiunea de calitate înglobează trei tipuri de
activităţi: - activităţi de management strategic, concretizate în elaborarea
politicii calităţii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE; - activităţi de
management operaţional, cum sunt planificarea, ţinerea sub control în cadrul
fiecărui sector (marketing, producţie, personal etc.); - activităţi de coordonare
şi integrare a calităţii. 4.2.2 Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a
activităţilor referitoare la calitate În organizarea STE se conturează două
tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii calitate:
centralizarea şi descentralizarea. Centralizarea se realizează prin regruparea în
acelaşi compartiment, a salariaţilor care lucrează în domeniu. Această formă de
organizare prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce activităţile de
integrare şi comunicare, dar prezintă şi dezavantajul iniţierii unor acţiuni şi
decizii necorespunzătoare, întrucât salariaţii din acest compartiment nu sunt
implicaţi direct în desfăşurarea activităţilor curente din STE. Descentralizarea
funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru
planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare
compartiment al STE. Există chiar tendinţa ca descentralizarea să se realizeze până
la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care să se
înfiinţeze servicii de calitate. Avantajul acestui mod de structură organizatorică
derivă din faptul că persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea
activităţilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la
calitate mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai repede. În standardul ISO 9000/2000 se
menţionează obligaţia conducerii STE de a numi pe unul dintre membrii săi ca
responsabil cu managementul calităţii
16

M. Olaru, op. cit., pag. 186

49
asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără să ţină seama de
părerea celorlalţi şefi de compartimente, mergând până la întreruperea producţiei
sau livrării produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate. 4.2.3
Organizarea compartimentului Calitate şi rolul acestuia În ţara noastră,
majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea de urmărire a calităţii
în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei.

Fig 16. Relaţia dintre funcţiunea calitate şi celelalte funcţiuni ale STE 17 În
ţările dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de asigurarea
calităţii care includ şi CTC-ul. Atribuţiile serviciului ,,Calitate” sunt în
legătură cu: implementarea politicii de calitate; ţinerea sub control a
documentelor sistemului de calitate; coordonarea activităţilor de analiză a
cazurilor de nonconformitate; instruirea salariaţilor pentru cunoaşterea cerinţelor
sistemului de calitate şi aplicarea politicii de calitate a STE; pregătirea
analizelor privind situaţia îndeplinirii obiectivelor calităţii, făcută de
conducerea de vârf; pregătirea dosarului în vederea certificării; asigurarea şi
urmărirea menţinerii condiţiilor pentru menţinerea calităţii. În unele firme au
fost înfiinţate chiar şi direcţii ,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi
asigurarea calităţii. În firmele la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii
de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în
fiecare compartiment. Aceştia sunt desemnaţi de directorii compartimentelor
respective şi confirmaţi de serviciul de asigurare a calităţii existent la nivelul
firmei.

Kèlada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition
Quafec, Quebec, 1990, pag. 27.

17

50
În cazul implementării unui sistem de management al calităţii potrivit standardelor
ISO 9000, acestor coordonatori li se încredinţează următoarele atribuţii: -
implementarea şi menţinerea sistemului de calitate în compartimentele de care
răspund; - participarea la auditurile interne de calitate; - organizează
cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul calităţii; - întocmesc şi
păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în compartimentele respective.
4.3 Sinteză Planificarea este funcţia managementului calităţii, prin care se
stabilesc obiectivele calităţii, resursele necesare îndeplinirii acestora şi
condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate Procesul
planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii,
analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii,
stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin
planul strategic al calităţii. Diagnosticarea, ca etapă a planificării calităţii,
are ca obiectiv evaluarea performanţelor STE-ului în domeniul calităţii şi se
realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în STE. Diagnosticarea
trebuie să evidenţieze performanţele STE în raport cu o perioadă anterioară sau cu
rezultatele concurenţilor. Diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea
următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE, analiza
situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al
diagnosticării. Prima etapă are ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi
specificului activităţii, astfel ca analistul să-şi facă o imagine de ansamblu
asupra STE şi, totodată, să identifice domeniile care pot ridica probleme în
etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica
şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin discuţii directe cu
factorii de decizie şi prin chestionare. Analiza situaţiei existente se realizează
în special pe baza chestionarelor proiectate de analist prin care se urmăreşte
obţinerea informaţiilor cu privire la modul în care conducerea STE se implică în
realizarea politicii şi obiectivelor calităţii. Pentru analiza costurilor
referitoare la calitate, analistul va culege informaţiile necesare pe principalele
categorii de costuri ale calităţii: costurile de prevenire, costurile de remediere,
costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii
şi la formularea propunerilor în raportul final. 51
Ultima etapă, vizează întocmirea raportului final al diagnosticării care
sintetizează informaţiile stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se
vor fundamenta disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul de
aplicare a sistemului calităţii. Raportul conţine şi propunerile formulate pentru
eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate. Pentru facilitarea
planificării calităţii într-un STE se folosesc o serie de metode, dintre care
următoarele două au cea mai largă utilizare: desfăşurarea activităţilor de
planificare a calităţii şi analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora.
În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura
organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.
Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment, a salariaţilor
care lucrează în domeniu. Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul
repartizării responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub
control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE. În ţara noastră
majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea de urmărire a calităţii
în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei, în timp ce în ţările
dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de asigurarea calităţii
care includ şi CTC-ul. În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii
,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii. În firmele
la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii de calitate a fost introdus
sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare compartiment Aceşti
coordonatori au atribuţii în procesul implementării şi menţinerea sistemului de
calitate, participă la auditurile interne de calitate, organizează cunoaşterea şi
difuzarea reglementărilor în domeniul calităţii, întocmesc şi păstrează evidenţa
înregistrărilor pentru calitate în compartimentele respective.

52
CAPITOLUL V ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII 5.1 Prevederile standardelor
ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea calităţii la utilizatori Termenul
,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a standardelor
ISO 9000, dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest
domeniu. Am considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest titlu,
întrucât în practica actuală şi pentru următorii doi ani termenul este folosit
curent şi absolvenţii trebuie să-l cunoască. Asigurarea externă a calităţii se
poate realiza prin următoarele modele: - modelul pentru asigurarea calităţii în
proiectare şi dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calităţii în producţie,
instalare şi servicii asociate; - modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie
şi încercări. În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi
dezvoltarea produselor, standardul ISO 9001/2000 conţine reglementări cu privire la
planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea,
validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în
proiectare şi dezvoltare. Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de
proiectare şi dezvoltare în STE, este necesar să se planifice obiectivele,
activităţile, resursele, intrările şi ieşirile, precum şi revizuirea procesului de
proiectare şi dezvoltare. În ceea ce priveşte proiectarea produselor, serviciilor
şi proceselor STE, se va ţine seama de ciclul de viaţă, securitate, siguranţă în
funcţionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura că sunt satisfăcute
nevoile tuturor părţilor interesate. De asemenea, trebuie acordată o atenţie mare
consecinţelor folosirii materialelor şi a altor resurse naturale. Obiectivele şi
ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi înţelese de părţile
interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru
susţinerea proiectării şi dezcoltării trebuie să respecte criteriile de optimizare
a eficienţei acestora în raport cu alte destinaţii. În privinţa planificării,
standardul menţionează necesitatea ca pe durata planificării, proiectării şi
dezvoltării în STE să fie identificate: etapele proiectării şi dezvoltării;
analiza, verificarea şi validarea fiecărei etape; responsabilitatea şi autoritatea
pentru proiectare şi dezvoltare. Datele de intrare, care pot fi interne sau
externe, sunt identificate pentru a servi ca bază la formularea exigenţelor
utilizate pentru verificarea şi validarea elementelor de ieşire. Datele de intrare
externe pot exprim nevoile şi cererile clientului sau ale pieţei, specificaţii ale
părţilor interesate, exigenţe contractuale, de reglementare, ale normelor
internaţionale sau naţionale, ale codului de maniere în domeniul industrial. 53
Datele de intrare interne pot include politici, norme şi specificaţii, exigenţe în
domeniu, documentaţii şi date privind produsele existente, precum şi elemente de
ieşire ale altor produse. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici
ale proiectării şi dezvoltării esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a
produsului, cum sunt exigenţele în materie de stocare, manipulare, păstrarea şi
eliminarea finală a produsului. Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi
dezvoltare pot fi: - schimbări de materiale; - schimbarea unor componente ale
produsului; - asimilarea unor tehnologii performante; - restructurare sortimentală
ca rezultat al studiului pieţei. În standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele
de intrare să includă: cerinţele de funcţionare şi performanţă; cerinţele legale
aplicabile; informaţii din proiecte similare anterioare; exigenţele de mediu
aplicabile; alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare. Datele de
intrare legate de cerinţele referitoare la produs vor fi înregistrate pentru a fi
folosite ca dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a
sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile,
identificabile şi regăsibile cu uşurinţă. Datele de ieşire ale proiectării şi
dezvoltării vor fi emise într-o formă care să le permită verificarea în raport cu
datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii. Elementele de ieşire sunt
validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu criteriile de acceptare pentru
satisfacerea părţilor interesate. Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării
şi dezvoltării trebuie să îndeplinească: cerinţele cuprinse în datele de intrare
ale proiectării şi dezvoltării; să furnizeze informaţii corespunzătoare cu privire
la aprovizionare, producţie, service; să conţină sau să facă referire la criteriile
de acceptare a produsului; să definească caracteristicile produsului care sunt
esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă. Analiza proiectării şi dezvoltării
Analizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor
proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele, să identifice orice
neconformitate şi să facă propunerile care se impun. Este necesar să fie păstrate
înregistrările rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor fi întreprinse.
Verificarea proiectării şi dezvoltării Activităţile de verificare sunt desfăşurate
pentru a se asigura că specificaţiile produsului sunt respectate. Aceste activităţi
pot cuprinde: - autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenţelor
generale sau specificaţiile de intrare; - verificarea independentă realizată de
persoane autorizate; - metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu produse
asemănătoare; - teste, simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu
exigenţele de intrare specificate. 54
Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectării şi
dezvoltării să fie planificată şi efectuată astfel încât să asigure că elementele
de ieşire satisfac exigenţele de intrare. Rezultatele verificării şi acţiunile de
urmărire ce decurg trebuie să fie înregistrate. Validarea proiectării şi
dezvoltării Se efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate
etapele acestor activităţi şi are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat
întruneşte condiţiile pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi
este destinat. Validarea ar trebui finalizată înainte de asimilarea şi livrarea
produsului. Şi în acest caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor validării.
Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. Modificările sunt analizate,
verificate, validate şi aprobate înainte de implementare. Personalul de
specialitate al STE trebuie să determine efectul modificărilor pe: - interacţiunea
dintre elementele proiectării şi dezvoltării; - interacţiunea dintre părţile
constitutive ale produsului; - interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi
activităţile ulterioare livrării (de sevice); - necesitate efectuării unei noi
verificări sau a validării întregului produs ori a unor părţi ale acestuia. Analiza
modificărilor include şi evaluarea efectului modificărilor asupra produsului deja
livrat. Rezultatele analizei modificărilor vor fi înregistrate şi păstrate.
Proiectarea şi dezvoltarea proceselor În acest domeniu, activitatea de proiectare
şi dezvoltare este orientată în funcţie de natura elementelor de ieşire şi asigură
echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora în practică, a realizării
politicii şi obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor interesate.
Tipurile de procese pot fi: - ,,procesele cheie”, care asigură realizarea
produsului cerut. Acest tip de procese adaugă valoare în folosul STE; -
,,subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de intrare
pentru ,,procesul cheie”; - ,,procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării
STE-ului, dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese. Odată cu proiectarea
procesului este recomandat să se ia în considerare etapele procesului,
activităţile, fluxurile, modurile de operare, informaţiile, materialele,
echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii realizării
produsului. Totodată vor fi planificate activităţile de întreţinere a
echipamentelor folosite în proces pentru a se asigura că resursele necesare sunt
disponibile. Este recomandată o analiză de proces astfel încât: - să crească la
maxim valoarea adăugată rezultată din procesele cheie şi din subprocese; 55
- să se reducă la minimum costul procesului de susţinere; - să se identifice
oportunităţile şi ameliorările ce pot contribui la creşterea eficienţei procesului;
- să se evalueze impactul procesului asupra mediului. Este important să se evalueze
şi rolul personalului în cadrul procesului, urmărindu-se modul în care procesul
asigură igiena şi securitatea lucrătorilor, încurajează inovaţia, personalul are
aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reţinem de asemenea că
este necesară validarea oricărui proces de producţie şi furnizare de servicii
atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau
monotorizare ulterioară. Aceasta include orice proces în care deficienţele devin
evidente numai după ce produsul se află în exploatare sau după ce serviciul a fost
livrat. Modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii
asociate Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt
aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza
produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract
prestabilit. Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin prevenirea
neconformităţilor în producţie, instalare şi servicii asociate. Pentru aceasta
conducerea STE trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs înainte de a se
angaja să livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte,
acceptarea contractului sau a comenzii etc.) şi să se asigure că: - cerinţele
referitoare la produs sunt definite în termenii comenzii sau a proiectului; - STE
are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite (conformităţile produsului)
şi poate să demonstreze, la cererea clientului sau a unei terţe persoane, existenţa
aptitudinilor corespunzătoare în producţie, instalare şi servicii asociate. Modelul
pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări finale. Cuprinde cerinţele
referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare
în timpul inspecţiei şi încercărilor finale. Acest model este utilizat în
situaţiile în care conformitatea produsului cu cerinţele specificate poate fi
dovedită, la un nivel suficient de încredere, printr-o demonstrare corespunzătoare
a aptitudinilor furnizorului în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale
ale produsului finit. STE trebuie să demonstreze că posedă dispozitive de măsurare
adecvate şi să se stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările
şi măsurările pot fi efectuat corect. 5.2 Asigurarea internă a calităţii Pentru
realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca STE săşi dezvolte
şi să implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activităţilor şi
proceselor pe care le realizează, ţinând seama şi de considerentele referitoare la
profit, costuri şi riscuri. Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului
vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu identificarea nevoilor 56
pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul
se pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare. Asigurarea calităţii în marketing
Asigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea specificaţiilor
preliminare ale produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului; asigurarea
feed-backului informaţional referitor la comportarea produsului în exploatare.
Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltare Se urmăreşte transpunerea nevoilor
clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii prime, materiale,
produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare, încât
produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control în condiţiile
prevazute de producţie, instalare şi funcţionare. Asigurarea calităţii în
specificare şi proiectare implică: - definirea proiectului, presupune stabilirea
responsabilităţilor pentru fiecare activitate de proiectare – dezvoltare; -
specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi
proceselor în etapa proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de
acceptare; - analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare
la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor,
verificânduse proiectul prin încercări de prototip; - analiza finală a proiectului
şi lansarea în fabricaţie; - analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă; - ţinerea
sub control a modificărilor proiectului; - îmbunătăţirea proiectului; -
managementul configuraţiei proiectului. Asigurarea calităţii în aprovizionare
Asigurarea calităţii produselor, corespunzător cerinţelor beneficiarului, impune ca
toate activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin
proceduri scrise. Aceste activităţi se referă la: - definirea cerinţelor privind
calitatea produselor ce vor fi achiziţionate; - selectarea subcontractanţilor; -
stabilirea sistemului de asigurare a calităţii. În acest scop se poate merge pe
variante cum sunt acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului sau
se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei în cauză ori
se efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc. Asigurarea calităţii
proceselor Calitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu
specificaţiile prestabilite. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a
proceselor, asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor şi
condiţiilor de mediu. Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând
ţinerea sub control a materialelor cu cerinţele specificate, supravegherea
condiţiilor de 57
păstrare, asigurarea transmisibilităţii produselor etc. În aldoilea rând vizează
ţinerea sub control a echipamentelor, care se referă la asigurarea precizei,
verificarea metrologică, stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc. De
asemenea, ţinerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele
importante pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub control,
pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor
calităţii, condiţiilor de mediu necesare. În ceea ce priveşte verificarea
produselor, aceasta se referă la verificarea materialelor şi constituienţilor
înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii produselor pe fluxul de
fabricaţie şi a produselor finite. 5.3 Sinteză Principalele modele de asigurare a
calităţii sunt: - modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări. În legătură cu
primul model reglementările din standard se referă la planificare, la datele de
intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi
dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. Cel
de al doilea model prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt
aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza
produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract
prestabilit. Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea
aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a
ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor
finale. Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele ciclului de viaţă a
produsului, procesului începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la
satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe
marketing, proiectare – dezvoltare şi aprovizionare

58
CAPITOLUL VI AUDITUL CALITĂŢII

6.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii Termenul de

audit provine din latinescul ,,audio”, care înseamnă ,,a asculta”. Introdus mai
întâi ca instrument de verificare a conturilor şi înregistrărilor, auditul a
devenit în prezent şi un instrument de progres în sprijinul managementului pentru
implementarea în firme a calităţii totale. Practica auditului calităţii, ca
succesor al auditului financiar, s-a extins datorită cerinţelor de asigurare a
calităţii impuse furnizorilor de consumatori, precum şi în scopul evalării
acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de
îmbunătăţire a sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor şi
serviciilor pe care le realizează. Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de
organizaţii prin procesul de certificare a sistemului calităţii, a făcut ca auditul
să capete valenţe noi, impunându-se şi ca principală metodă de verificare a
conformităţii sistemului de calitate cu standardul de referinţă. Auditul calităţii
s-a impus, de asemenea, şi ca un instrument important de cunoaştere şi îmbunătăţire
a funcţionării sistemului calităţii într-un STE. Prin desfăşurarea auditului se
realizează, în mod indirect, o disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se
îmbunătăţeşte managementul STE pe baza informaţiilor reale oferite asupra
activităţilor şi proceselor. Evidenţiind punctele slabe şi forte ale STE, auditul
oferă conducerii informaţii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind
alocarea resurselor în proiecte de modernizare, pentru evitarea
disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor, pentru prevenirea
reclamaţiilor din partea beneficiarilor. Scopul principal al auditului calităţii
este de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii din STE, a
proceselor, produselor şi serviciilor pe care le realizează, a acţiunilor corective
necesare pentru eliminarea deficienţelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte
activităţi de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puţin, similare, cum ar fi
inspecţia, analiza, diagnosticarea. Inspecţia, verificarea, controlul sunt
activităţi orientate către conformitate şi nu presupun explicit abordarea
perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a
stării unui proces, activitate etc. şi nu face de obicei apel la terţe persoane,
responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor urma sau
a coordonării acestora, în cazul delegării altor persone. Exemple tipice de
examinare a unor activităţi sunt analizele efectuate de management asupra
sistemului calităţii, analiza proiectării şi dezvoltării, prevazute în standardele
ISO 9000. Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată
există, în timp ce demersul pentru audit constă în punerea unor întrbări
referitoare la însăşi existenţa problematicii. Este vorba deci de un demers vizând
cunoaşterea 59
dificultăţilor de funcţionare şi de aceea se manifestă ca un proces static.
Dimpotrivă, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite atât relaxarea
constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului, cât şi evidenţierea
perspectivelor sale de evoluţie. Auditul financiar este un caz particular de audit,
particularitatea sa fiind determinată de specificul domeniului în care se aplică.
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii În domeniul managementului
calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii
produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calităţii în
ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca rerprezentând o
examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate
corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv
implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Reţinem din această
definiţie, adjectivele sistematice şi independente, în sensul că auditele sunt, pe
de o parte, planificate şi programate , iar pe de altă parte, că trebuie realizate
de persoane care nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Prin
expresia ,,dispoziţii prestabilite”, standardul sugerează documentul de
referinţă(referenţialul), care poate fi standarde, reglementări, normative, reguli
proceduri ,dispoziţii contractuale etc. Din defeniţie rezultă implicit că auditul
calităţii este un demers orientat spre viitor şi că vizează îmbunătăţirea. Auditul
este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică
sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea
auditorilor sistemelor calităţii care se referă la: studii, pregătire, experienţă,
aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Clientul, STE-ul care solicită auditul,este denumit comanditarul, entitatea în
numele căreia se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz,
clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia. Conform ISO 10011,
clientul poate fi auditatul, care doreşte auditarea propiului său sistem al
calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care doreşte să
auditeze sistemul calităţii unui furnizor, utilizând propri auditori sau o terţă
parte, un organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii
asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism
independent desemnat să efectueze auditul în scopul de a înregistra sistemul
calităţii al organizaţiei auditate. Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi
auditor este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de audit constituie
produsul furnizat. Clasificarea auditurilor calităţii Certificarea sistemelor de
calitate din organizaţii a determinat sistematizarea auditului pe două forme de
aplicare: auditul intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca
instrument de evaluare a conformităţii 60
organizaţiei cu cerinţele standardului. În ambele cazuri înţelegerea corectă a
sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare este
esenţială. Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.011. Standardul ISO
9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi
conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului pot
fi utilizate pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare. Corespunzător
acestui standard, auditările sunt: - interne, iniţiate de organizaţii, prin care se
urmăreşte cunoaşterea modului în care se respectă politica calităţii în fiecare
compartiment implicat în realizarea produsului sau serviciului, precum şi evaluarea
acţiunilor corective necesare în interiorul STE cu privire la produs, proces şi
sistemul de calitate, şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Aceste audituri
pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraţia de conformitate a
organismului. În standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menţionează că
organizaţiile au obligaţia să efectueze audituri interne, conform planificării
acestora, pentru a determina dacă sistemul de management al calităţii este conform
cu cerinţele acestui standard şi dacă este implementat şi menţinut eficient. De
asemenea, standardul prevede că selectarea auditorilor şi modul de efectuare a
auditului, trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de
audit. Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea
auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor vor fi
definite într-o procedură documentată. - externe, efectuate de client ori o terţă
persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme
neutre specializate şi independente. Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei
dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii
cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori propri, sunt denumite
audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul
evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite
audituri ,,terţă parte”. Aceste organisme, care sunt acreditate, oferă certificarea
sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele din standardul de referinţă.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi
desfăşoară activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând
serviciului ,,Calitate”al STE sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme
specializate, şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând
zonei auditate. După domeniul în care se aplică, auditul poate fi de produs, de
proces şi de sistem al calităţii. Situaţii pentru care se recomandă efectuarea
auditului calităţii a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările intervenite:
- la progresele tehnice şi tehnologice; - la schimbările intervenite în structura
organizaţiei prin reducerea domeniilor funcţionale în favoarea celor operaţionale;
- la un nou standard de referinţă. b) Modificarea obiectivelor în domeniul
desfacerilor: - lansarea pe piaţă a unor produse noi; 61
- orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă. c) Pregătirea unui plan de
îmbunătăţire a calităţii, având ca obiectiv, de exemplu, pătrunderea pe noi pieţe
ca urmare a creşterii calităţii produselor livrate. d) Extinderea relaţiilor
comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării exportului etc. Domenii la care se
aplică auditul calităţii Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi
vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al
realizării produselor. În prezent are loc o extindere continuă către servicii şi
activităţi funcţionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vânzări, service,
administraţie, informatică, logistică, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi
ne vom opri la auditul calităţii produsului, procesului şi sistemului calităţii.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un program
de audit. Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi documentele de
lucru. Structura planului de audit, corespunzător ISO 10 011, este prezentată în
anexa nr.1. Auditul calităţii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformităţii
caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaţiile din documentul de
referinţă sau cu cerinţele exprese ale clientului. Auditul calităţii poate fi
orientat în acest caz spre piese, subansamble, produs finit şi se bazează pe
procedurile sistemului de calitate, normative, specificaţii, documentaţia de
execuţie, mijloace de execuţie. De asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea
eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului. Metodologia auditului
calităţii produsului este prezentată în anexa nr. 2. Auditul calităţii procesului
Serveşte la evaluarea capabilităţilor prceselor tehnologice de fabricaţie de a
răspunde cerinţelor exprese ale clientului sau a celor specificate în documentele
de referinţă. Metodologia auditului calităţii proceselor este prezentată în anexa
nr. 3. Auditul sistemului calităţii Se efectuează asupra sistemului în ansamblul
sau a unor părţi ale acestuia, în scopul evaluării concordanţei dintre
conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de referinţă,
precum şi a eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile sistemului,
structura organizatorică, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit
sunt manualul calităţi, procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi
instrucţiunile de verificare, costurile calităţii, raportările managementuluiasupra
calităţii. Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în scopuri externe,
pentru evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor. Metodologia auditului
sistemului calităţii, prevăzută în stasndardul ISO 10011 este prezentată în anexa
nr.4. Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de încheiere la care participă şi
conducerea STE şi care se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit.
Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia în legătură cu conformităţile
şi 62
eficienţa sistemului calităţii. Raportul de audit conţine cazurile de
neconformitate sau deficienţe constatate de echipă, precum şi acţiunile corective
asupra cărora s-a convenit. Conţinutul raportului de audit este structurat pe
elementele prezentate în tabelul nr. 3. Tabelul nr.3 Nr. Elementele raportului de
audit Crt 1 Obiectivele şi domeniul auditului 2 Detalii în legătură cu planul de
audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentaţilor auditatului,
data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate. 3 Identificarea
documentelor de referinţă ale auditului 4 Aprecierile echipei de audit privind
conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit 5 Aprecierile echipei
de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în realizarea obiectivelor 6
Lista de difuzare a raportului de audit Auditul se termină odată cu predarea
raportului şi însuşirea acestui de client. Activităţile ulterioare de urmărire a
auditurilor interne au ca scop verificarea şi înregistrarea implementării
acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni. Raportul de
audit este predat clientului de auditorul şef, iar difuzarea acestuia către terţi
este permisă numai cu acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului
revine în sarcina clientului, organismului auditor şi celui auditat. 6.3
Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii Standardul ISO 10011, prevede
cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la
studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi
criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni
auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin
învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii: - cunoaşterea şi
înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii; - cunoaşterea şi
abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru
conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea. Standardul
recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi participarea la cel
puţin patru auditări. În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă
auditorul, acestea se referă la obiectivitate, perseverenţă, capacitate
organizatorică şi de comunicare. Sistemele de calificare şi certificare a
auditorilor folosite pe plan european Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii, au stabilit un program de instruire în
domeniul calităţii , 63
care este compatibil cu noua Schemă armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii.
Schema prevăd trei grade de calificare şi certificare la nivel european:
profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul
de profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu pregătire universitară,
care au şi o vechime de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii
sau în proiectare, care urmează cursuri de instruire în conformitate cu schema
armonizată. 6.4 Sinteză Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare
a managementului pentru implementarea în STE a calităţii totale. Auditul s-a extins
în practica agenţilor economice şi datorită acţiunilor de implementare a sistemelor
de calitate şi necesităţilor impuse de certificarea acestor sisteme în fiecare STE.
Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări
sistemelor de calitate din STE-uri. Evidenţiind punctele forte şi pe cele slabe ale
STE, auditul oferă conducerii informaţii fundamentate ptru optimizarea deciziilor
de asigurare a calităţii. Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca
reprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe
persoane, pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la
calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv
implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor Auditul este
efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică sunt
autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor
sistemelor calităţii, care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini
de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Auditurile
calităţii pot fi interne şi audituri de terţă parte(externe). Auditurile interne
sunt iniţiate de STE pentru cunoaşterea modului în care se respectă politica de
calitate în fiecare compartiment şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Modul
de desfăşurare a auditului intern este reglementat printr-o procedură scrisă.
Auditurile ,,terţă parte” sunt efectuate de client ori o terţă persoană în contul
clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi
independente. Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu
capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt
efectuate de clienţi ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secundă
parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării
sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri
,,terţă parte”. Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane
care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată, şi dependent când se execută de
persoane specializate aparţinând zonei auditate. Auditul calităţii se plasează în
spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut
domeniu este cel al realizării produselor, proceselor şi sistemelor de calitate. 64
Standardul ISO10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri
personale, aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului
de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie
să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească o serie de
condiţii referitoare la cunoaşterea standardelor, să posede abilităţi de aplicare a
tehnicilor de evaluare, să aibă cunoştinţe de planificare, organizare etc.

65
66
CAPITOLUL VII COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

7.1 Calitatea şi eficienţa economică Corelaţia strânsă care există între calitatea
unui produs şi costurile realizării acestuia, nu trebuie interpretată în sensul
existenţei unui raport proporţional între cele două componente. Sintagma “calitatea
costă” poate constituii un obstacol în hotărârea STE-urilor de a fabrica produse cu
un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducându-şi,
astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export. Prin
sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor
obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate
superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor.
Astfel, prin creşterea producţiei fără a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea
calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită remedieri
şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi riscul pierderii
clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare
a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul
calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca
fiind mai scump, poate să genereze o eficienţă mai mare decât în cazul controlului
de constatare prin inspecţie, deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea
ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalităţii, precum
şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, eventual şi la un preţ mai ridicat.
În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe
toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie
şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare. Se apreciază că pe durata de viaţă a
produsului, costurile noncalităţii cresc astfel: x 1 – depistarea şi eliminarea
deficienţei pe planşeta proiectantului; x 10 – eliminarea deficienţei la predarea
documentaţiei; x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei; x 1000 –
corectarea deficienţei la produsul finit; x 10.000 – eliminarea defectului când
produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul
exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite componente; x 1.000.000 – dacă
defectul conduce la anchete şi procese de daune; nelimitat – dacă se ajunge la
pierderea prestigiului organizaţiei. 18
18

Moţoiu, R. , Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data S.A, Bucureşti 1994

67
Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea
şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din
costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi creşte până la 40% în cazul
STE-urilor specializate pe servicii18 . Numai într-un an (1986), costul
noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentând
circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la nivelul întreprinderilor de 20-30% din
valoarea vânzărilor. 7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate Prima
întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii
a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile
calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor,
remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător,
asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii,
auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică. Într-o definire mai
largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de
producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor,
produselor, serviciilor şi protecţia mediului. Corespunzător standardelor ISO 9000,
costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru
realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile
suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Costurile referitoare la
calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de
optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă
potenţială de creştere a profitului STE. 7.3 Structura costurilor calităţii
Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11 categorii:
costurile implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare
şi dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile activităţilor de
planificare a fabricaţiei, costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor
şi echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru
controlul procesului tehnologic, costurile corespunzătoare activităţilor de
promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea
procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de
calitate, costurile informării permanente a personalului în legătură cu
activităţile referitoare la calitate. Dintre acestea, Juran apreciază că primele
trei categorii se referă la definirea produsului corespunzător destinaţiei
stabilite. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice. Pentru a
realiza produsul şi a obţine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure în categoriile
de costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Un alt punct
de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim
în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire
18

Kelada, J. , La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale. Edition

Quafec, Québec, 1990

68
la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor
denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii
de costuri în legătură cu calitatea 19 : costuri de prevenire; costuri de evaluare;
costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea calităţii prin costuri
este specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la
calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al produsului: A - costuri de
prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor; B – costuri de
evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecţie, teste,
audituri etc.; C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru
rebuturi remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; D –
costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare
pentru remedierea unor necomformităţi. Prin însumarea acestor costuri parţiale se
obţine costul total referitor la calitate. În figura17 20 , se delimitează costul
total optim, obiectiv ce trebuie urmărit de producător. 7.4 Stabilirea costurilor
referitoare la calitate Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii
totale a acestora este în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii
precise a acestor costuri este determinată atât de metodele folosite de STE-uri în
calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori
independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt
cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între momentul
apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor
preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc. În practica economică
curentă, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaţiile
culese din interiorul STE şi de la clienţi, care sunt colectate din următoarele
surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi administrative, sondaje
făcute la clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la
calitate trebuie să întrunească condiţii cum sunt: identificarea zonelor în care se
fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevăzut;
indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile corespunzătoare. În
practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe
total şi pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu
“Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în care pe orizontală
se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a
ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală
se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total.

19 20

Olaru Marieta, Op. cit. Voicu M. , Irina Severin, Iniţiere în ingineria calităţii ,
Editura Bren, Bucureşti 2000

69
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător Existenţa unei
diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în diferite ramuri ale
industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile
pentru calitate şi cifra de afaceri. De aceea este indicat să se stabilească pentru
o perioadă mai lungă de timp costurile specifice fiecărui STE industrial. Pe
această bază se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmând două
căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza
unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri.

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Prima cale va fi acceptată

uşor de personalul care va fi desemnat cu asemenea responsabilităţi dacă sunt bine
instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe manageri şi salariaţi
să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel că se va ajunge la aplicarea
principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor. A doua
cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu 70
au calităţile menţionate mai înainte astfel că programul de reducere a costurilor
trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor
urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea
acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în
raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar
bine gândite. Conducerea STE va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu
privire la îndeplinirea programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se
pot întocmi şi alte programe, astfel încât procesul început să devină permanent. O
analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor
de produse şi servicii. Pentru producător, ca şi pentru beneficiar, mărimea acestui
cost prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la justificarea valorii
contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz sunt în
legătură cu asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii produselor, dezvoltarea
echipamentelor de testare, activităţile de control şi asigurare a calităţii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar Desigur, pentru
beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă interpretare. Analizând
costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza
funcţională a produsului), beneficiarul poate să constate că de multe ori produsul
mai ieftin nu este şi cel mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar
pe durata de viaţă a produsului pentru achiziţionare, exploatare şi întreţinere,
sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. Dependenţa dintre costul
produsului şi calitatea acestuia în raport cu valoarea serviciilor oferite este
redată în fig.18. În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă, costul
produsului este egal cu valoarea serviciului pe care îl oferă. Sub nivelul
punctului m şi deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare decât
valoarea serviciului adus şi, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul
calitativ optim se află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi
costul produsului este maximă. 7.6 Sinteză În analiza costurilor calităţii trebuie
să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui
produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de
dezafectare. Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii
produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un sistem
de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este adevărată. Lucrul bine
făcut este mai economic, chiar dacă va avea un preţ mai ridicat. Costurile
noncalităţii sunt mai mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de
o calitate superioară. Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent
costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia,
reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi
cresc până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul referitor la
calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi 71
societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia
mediului.
Fig.nr.18 Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă

Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă

costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii
necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă.
Pot fi delimitate trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de
prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în producţie
şi în exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea
calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii
luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi
acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine
instruiţi şi motivaţi. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii
nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a
costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul
calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru
respectarea acestora.

72
CAPITOLUL VIII DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul de

întocmire sunt prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru documentaţia
sistemului calităţii. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO 9000 şi
9001/2000. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi administrării
documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovadă
tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi aprobate,
iar modificările sunt ţinute sub control. De asemenea, existenţa acestor documente
este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu standardul
de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este cazul, de
exemplu a auditului intern de calitate). Rolul documentelor pentru implementarea şi
aplicarea sistemului de calitate într-un STE constă în: - obţinerea conformităţii
cu prevederile din normative, stasuri (referenţialul) etc; - asigurarea instruirii
salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a sistemului de calitate; -
asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii; - furnizează dovezi obiective cu
privire la aplicarea sistemului calităţii. Amploarea documentaţiei pentru un STE,
diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii, complexitatea proceselor şi
interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc. conform standardului ISO
10013, documentele unui sistem de management al calităţii sunt: a) Politica şi
obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calităţii c) Procedurile
documentate cerute de standardele de referinţă d) Instrucţiunile de lucru(formulare
,planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.) În fig. 19 se prezintă
documentele sistemului de management al calităţii într-o ierarhizare piramidală ,
corespunzător cu importanţa acestora.

73
Fig nr. 19 Documentele sistemului calităţii 8.1. Politica şi obiectivele calităţii
Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite de
STE în domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului privind
implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea
resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al
Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui
pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede că,
în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii
generale a STE-ului stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un
proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o
interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare
compartiment, astfel încât politica şi obiectivele generale ala STE să fie
realizate. Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de
jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura STE-ului, respectiv de nivelul de
cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de posibilităţile de
instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STE-ului.
Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: - să
fie concisă şi uşor de reţinut; - să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;
- să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.
74
Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC
,,Romradiatoare” SA, care a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO 9001:
,,Satisfacerea cu promtitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor
clienţilor, livrarea în termen a produselor care trebuie să satisfacă cerinţele
specificate în contract, precum şi a celor prevăzute în standardele aplicabile.
Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate. Pentru
aceasta urmărim: • să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de
fabricare a radiatoarelor de apă, de încălzire, aerotermelor, filtrelor etc.; •
obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre; •
satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în
concordanţă cu tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne
asigurăm că toţi salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor
la atingerea acestor deziderate care determină siguranţa locurilor de muncă.” 21
8.2 Manualul calităţii Este un document unic, specific fiecărui STE, în care se
descrie standardul de referinţă şi sistemul de calitate implementat. În funcţie de
mărimea STE şi de intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate
procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai
multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul
general. De asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern.
Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calităţii”, conţine
informaţii confidenţiale (referitoare la tehnologii, metode, inovaţii etc.) la care
nu au acces clienţii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calităţii”
este manual de prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea
încrederea că STE-ul are abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate
cerut. În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se
trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care
include cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi
semnătura celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul
managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De
asemenea, se face o scurtă prezentare a STE-ului, sunt prezentate
responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru
aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac
referiri în manual, dar nu sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt
descrise toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea,
dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului
calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc. Întrucât
la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiză a
modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de
21

Marieta Olaru, Op. citată

75
referinţă, este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard
şi să se arate cum se realizează fiecare capitol. Prezentarea conţinutului
manualului calităţii unui STE - Cuprinsul manualului Cap. I- Generalităţi În
cuprinsul acestui capitol se regăsesc: • declaraţia managerului; • administrarea
manualului calităţii; • lista de difuzare a manualului calităţii; • terminologie;
documente de referinţă; • fişa de înregistrare a modificărilor; • fişa de evidenţă
a ediţiilor manualului calităţii; Cap. II- Prezentarea STE Cap.III – Descrierea
sistemului calităţii • politica în domeniul calităţii; • responsabilităţi şi
autoritate în domeniul calităţii; • documentele sistemului calităţii; • organizarea
activităţilor referitoare la calitate; • analiza calităţii efectuată de conducerea
STE. Cap. IV- Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca
referinţă. Anexe: - proceduri - instrucţiuni de lucru - alte documente ale
calităţii Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de
conducerea STE şi de şeful compartimentului ,, Calitate”. Capitolul are un cuprins
care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat,
fiecare pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei.
Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în
cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se
reditează la fiecare modificare făcută în manual. Redactarea şi administrarea
manualului calităţii Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe
proprii. Această cale prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din
interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va
exista o mai bună motivare din partea personalului pentru realizare acestora.
Responsabilitatea redactării şi administrării revine de regulă şefului
compartimentului ,,Calitate”. În cazul elaborări mai multor manuale, pe
compartimente sau a unor manuale specializate, această responsabilitate revine
compartimentului implicat. Dacă manualul se întocmeşte pentru mai multe
compartiment din STE, atunci şeful serviciului ,,Calitate” va desemna pe unul
dintre acestea ca responsabil. În cazul elaborării manualului de către şeful
compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul manualului şi o copie pe
76
care se vor face modificările pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub
un control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calităţii
se realizează de compartimentul „Calitate” prin revizii periodice. Orice modificare
ulterioară este înscrisă într-un document de modificare aprobat de şeful calităţii
şi de conducerea de vârf a STE. Modificările făcute cu ocazia reviziilor periodice
vor fi incluse în modificările rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului.
8.3 Procedura Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate
sau un proces. Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de
procedură”. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa
activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi
măsurabile şi ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un
instrument important prin care STE-urile îşi pot identifica situaţia în domeniul
calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau
fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe
zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor
care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc
procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem,
proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc. Forma de
prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de
specificul STE şi al procesului descris. Prima pagină a unei proceduri conţine, în
general, următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor care au
întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea
ce priveşte cuprinsul, aşa cum se recomandă în standardul ISO 10013, o procedură
fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce a
fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă),
responsabilităţi, metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc.
În procedură se definesc elementele de intrareieşire şi, foarte important, cum se
măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă
folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a
proceselor şi modul de identificare a documentelor, necesităţile STE-ului de
resurse etc. Exeplu practic pentru o procedură de proces. Standardul ISO 9001/2000
promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în vederea implementării,
dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al calităţi, în
scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora. 22
Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:
22

Standardul ISO 2001/2000, Introducere –02, Abordare bazată pe proces.

77
- procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului
extern.

- procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la

desfăşurarea activităţii.

- procese manageriale, care includ cerinţele obligatorii ale standardului. Toate

procedurile sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A

Fig nr. 20 Tabelul nr. 4 Nr. Capitole Crt. 1 Responsabilul de Proces 2 Scopul
procesului 3 Domeniul de aplicare

Recomandări de completare (descrierea etapei) Funcţia care are responsabilitatea

conducerii şi monitorizării procesului La definirea scopului se ţine seama de rolul
procesului Se vor preciza unde, pentru ce şi de către cine se efectuează sau
controlează procesul descris 78
4 5 6

Definiţii şi abrevieri Documente de referinţă Obiectivele procesului

7 8 9

Indicatori de performanţă Metode de măsurare a indicatorilor Date de intrare în

proces

10

Fluxul activităţilor – etapele procesului

11 12 13 14 15 16

Criterii de acceptare
Date de ieşire din proces Prevederi sau protecţii

Procese suport Clienţi Înregistrări şi anexe

Se vor definii termenii, abrevierile şi cuvintele care au un anumit înţeles într-un

context dat Se vor trece documentele de rang superior procesului descris Vor fi
stabilite obiectivele procesului descris astfel încât să îndeplinească următoarele
caracteristici: simple, măsurabile, adecvate, realiste, temporare Vor fi
identificaţi indicatorii de performanţă măsuraţi în mod curent pentru proces
(indicatori de eficienţă şi de eficacitate) Se definesc metodele prin care sunt
măsuraţi indicatorii de performanţă identificaţi Sunt stabilite cerinţele iniţiale
pentru proces: resurse umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera
condiţiile ce trebuie îndeplinite sau asigurate înainte de începerea procesului
descris Pentru a facilita descrierea fluxului activităţilor se întocmeşte logigrama
procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel încât o persoană calificată să
poată înţelege procesul descris fără supervizare directă. Procesul va fi descris pe
etape, precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă şi cum conduce la etapa
următoare Vor fi precizate condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca rezultatul
activităţii să fie cel prestabilit Rezultatul prestabilit ar procesului Dacă este
cazul se vor enumera măsurile de protecţie pentru echipamente, personal, mediu etc.
Se identifică procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului
descris Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului Se vor declara
documentele care constituie înregistrări ale calităţii şi formularele utilizate
pentru activitatea descrisă

79
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii Documentele prezentate
mai înainte sunt fundamentale (părţi componente) pentru sistemul de management al
calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea
demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa
sistemului , este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a
observaţiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri
şi instrucţiuni de inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene.
Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia
inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de
garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra
conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii
implementat de STE este funcţional. Existenţa tuturor acestor documente se
concretizează şi într-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezintă o
sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate
pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru
le imprima încrederea că STE-ul posedă abilităţile necesare realizării produselor
în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează
comunicarea în interiorul STE-ului, în special cu privire la modul în care
salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi
realizarea unui feed-back între conducere şi angajaţi. 8.5 Procesul elaborării
documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor Pentru
elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se
identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se
înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi
structură.

80
Fig. nr. 21 Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele
implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din STE. Aceştia , cunoscând
cel 81
mai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente
corespunzătoare. Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu
calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a
documentelor. După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate” are
sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborare a
documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are
avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea
acestora. Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activităţi ce
trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al
calităţii sunt: - cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management
al calităţii; - obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii,
procesele existente şi interacţiunea dintre acestea; - analiza documentelor
existente şi adaptarea acestora la cerinţele sistemului; - instruirea personalului
implicat în elaborarea documentelor; - folosirea unor surse de documentare
suplimentare ( de exemplu legislaţia); - se stabileşte structura şi forma de
prezentare a documentelor; - se elaborează documentele (se elaborează mai întâi
diagrama de flux, respectiv schema logică de desfăşurare a procesului); - se
analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează; - se validează
documentaţia printr-o implementare de probă; - se finalizează conţinutul şi forma
documentelor; - se analizează documentaţia finală şi se aprobă. Controlul
documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea
documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a
modificărilor etc. 8.6 Sinteză Documentele sistemului de management al calităţii şi
modul de întocmire sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru
documentaţia sistemului de management al calităţii. Acestea sunt: politica şi
obiectivele referitoare la calitate, manualul calităţii, procedurile documentate
cerute de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru (formulare, planurile
calităţii, specificaţii, înregistrări etc.) Politica şi obiectivele calităţii sunt
formulate de conducerea superioară a STE. Manualul calităţii conţine patru
capitole: generalităţi, prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate,
elementele sistemului de calitate şi anexe. Prin procedură se înţelege un mod
specific de a executa o activitate sau un proces. Procedurile pot fi prezentate în
scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru
descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe
activităţi). Pentru prezentarea activităţilor 82
care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc
procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem,
proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc. Forma de
prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de
specificul STE şi al procesului descris. Pentru elaborarea documentelor sistemului
de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru
implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese,
să se documenteze procesele în volum şi structură.

83
84
CAPITOLUL IX TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII –
CELE ŞAPTE INSTRUMENTE CLASICE Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era
o artă, iar calitatea măsura acestei arte, ulterior când producţia a devenit
sistematică şi colectivă, prin depersonalizarea lucrătorilor, a apărut necesitatea
supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat. Schimbările
iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi
asupra calităţii. Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis
specializarea lucrătorilor şi, totodată, creşterea calităţii produselor fabricate.
După cel de-al doilea război mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi
acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie, în care
calitatea este considerată factor esenţial de progres. În prezent a fost definit un
nou concept al calităţii, care marchează un salt important în modul de gândire, cu
implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale
planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a
impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice,
menţionate şi în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea
controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie.
”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor,
se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care
determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc.,
influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate
în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate.
Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au
implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca
salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea
treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi
cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie. Deşi ne vom
rezuma, în expunerea noastră, doar la cele “ 7 instrumente”, reţinem că în practica
curentă numărul acestora este mult mai mare. 9.1 Histograma Reprezentarea grafică a
evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat
se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la
măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la
vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma
permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind
un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate.
85
În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie
intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de
histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă. Cum se construieşte
o histogramă ? Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se
construieşte un număr determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite.
Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul
frecvenţei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea
următoarelor etape: - întocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea
numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului
studiat; - determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul
valorilor parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L); - trasarea limitelor
fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată; -
desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi
interpretate mai uşor şi cu mai multă precizie. În figura nr. 22 se prezintă
modelul clasic de histogramă. Pentru construcţia unei histograme, corespunzător
etapelor prezentate mai înainte, ne vom folosi de un exemplu. Să considerăm că
datele ce caracterizează problema analizată sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul
se referă la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de
150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. Sunt măsurate 100 de piese pentru care s-au
obţinut valorile di tabelul 1. La stabilirea numărului de clase care vor fi
utilizate se are în vedere că cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109.
În acest caz putem alege 200 şi 100 ca limite superioară şi inferioară ale
claselor. Pentru ca histograma să aibă sens este indicat să alegem numărul de clase
în funcţie de numărul de observaţii. Dacă pentru cele 100 de date alegem cinci
clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 – 100):5 = 20. Prima clasă va fi 100-
120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor este cea
din tabelul nr. 6, iar în fig. nr. 23 se prezintă grafic rezultatul.

F Fig. nr.22 Histogramă 86

Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia:

Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara

câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului
sunt considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist această
informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea îmbunătăţirii
calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire. Reţinem că histogramele cu
dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate
în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesului
care a generat rezultatele.

87
Fig. nr. 23 9.2 Diagrama cauză - efect A fost concepută de japonezul Ishikawa şi
este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram),
“diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama
premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect.
Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt
concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus
analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului
analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată
de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de
reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de
organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste
cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 Muri”, sunt ordonate pe categorii şi
vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte. În practică, dacă se constată
existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii produsului, aceasta
trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi
eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă
de brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual,
stimulând creativitatea participanţilor. Cum se construieşte o diagramă cauză –
efect? Se parcurg următorii paşi: 88
- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor,
procedeelor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe
care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor
activităţi, cum ar fi : • din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de
expediţie; • din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea,
măsurători etc.; - expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se
întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia
caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-
uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri,
pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema
studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu
brainstorming-ul; - gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze
secundare indirecte sau subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte
mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel
de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe
care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame
parţiale; - elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt poziţionate principalele
categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).

Fig. nr. 24 Diagrama cauză-efect Reţinem, însă, că diagrama în această formă nu

poate oferi sluţiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei
studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul şedinţei de brainstorming,
diagrama are rolul de a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea ideilor prin
care să se rezolve problema analizată. Propunerile urmează filiera cunoscută în
tehnica brainstorming şi, în final, se vor concretiza în soluţii.

89
9.3 Diagrama Pareto Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui
principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind
performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic
dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă
redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame
(care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat
distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului
al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât
cea mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se
datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale. Referitor la acest
principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “...
pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate.
Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un
procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o
importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare
la calitate” 23 În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în
Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii
şi a productivităţii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în
cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi
ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată. De exemplu, în cazul
costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt
trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de
importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe
abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite,
cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc.
Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal.
Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie
întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 25). În
practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se foloseşte
diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor, iar pe
ordonată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a
frecvenţei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru
obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă
cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile
de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama
de specificul activităţii. Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate
pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nouă
diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare
defectelor, se poate
23

Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973

90
calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a
aplicării metodei.

Fig. nr. 25

Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate 9.4 Diagrama de

corelare Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre
două categorii de date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două
categorii de date, una pe abscisă şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 27 este o
ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de
distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de
exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate. Diagrama este
folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două categorii
de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate
(atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive
dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde
ale celeilalte 91
categorii şi negative în caz contrar 24 . Intensitatea corelaţiei este puternică
dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea
este mare. În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta
este liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte
dintre valorile crescătoare ale unei categorii corespund, la început, valori
crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte categorii de date. Dacă
punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu
există corelaţii. Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi
un tabel în care se înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor
dintre două creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie
milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se
trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este
interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte
alungit indică existenţa corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul
că nu există corelaţie. Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să
se tragă concluzii clare. Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală
şi verticală, care reprezintă medianele de distribuţie. În jurul punctului central
se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără punctele din fiecare
zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un
tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru compararea
rezultatelor se calculează punctele. Se adună punctele din zonele 1 şi 3, pe de o
parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine
numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate pe mediane).
Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai
mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o
corelaţie, iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie. 25

Fig. nr. 27

24 25

Marieta Olaru, Op. cit. Gogue, J.M. Management de la Qualité, Ed. Economică, 1997

92
Figura nr. 28 a fost realizată pe baza unui exemplu. S-au considerat categoriile de
date din tabelul nr. 7 care exprimă situaţia calitativă a vinurilor depozitate
pentru maturizare. Corelaţia se formează între datele care exprimă gradul de alcool
al vinului şi procentul de sticle compromise după prima decadă a perioadei de
maturizare din totalul sticlelor stocate. Procentul de respingere scade odată cu
creşterea gradului de alcool al vinului. Din figură rezultă clar o relaţie negativă
şi de tip neliniar. Tabelul nr. 7 Experimentu 1 2 3 4 5 6 7 Gradul de alcool (%)
9,0 10,0 11,0 12,0 12,5 8,5 8,0 Sticle compromise (%) 15,00 2,85 0,39 0,03 0,02
20,5 60,4

Fig nr. 28 9.5 Graficul de control Graficul sau diagrama de control serveşte la
analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea momentului în care trebuie
intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când rezultatele (pentru
caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele prevăzute.
Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza porneşte de
la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia
unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control. Pentru a înregistra
apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda 93
dimensiunii mobile, folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse
apariţiei semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii.
Metoda se utilizează în special pentru măsurători individuale. În practică se
folosesc numeroase tipuri de grafice de control. Graficul de tendinţă pentru
studiul stabilităţii Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse
într-un grafic provizoriu, numit “Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe
orizontală se înregistrează ordinea producerii datelor, iar pe verticală scara de
măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bună observare a
variaţilor. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică
media datelor, şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de
control al stabilităţii. Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o
secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic. Liniile de control
al stabilităţii se obţin folosind următoarele relaţii :

În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR este media dimensiunilor

mobile. Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau
în coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa cum se prezintă
în exemplul următor:

Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western Electric,

fostă filială a societăţii Bell Telephone. Încă de la primul semnal statistic,
sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de puncte nu prezintă nici un
semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un grafic de
control integrat. Graficul de control integrat Numai în cazul unui sistem stabil se
poate vorbi despre grafice de control integrate în producţie sau în domeniul
serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţine caracteristica respectivă
într-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze
graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are
în mod obligatoriu două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie.
Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute
apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare. Calculul trebuie reluat după
fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a unei instabilităţi. În acest
sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să 94
precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care
revine angajaţilor este să descopere semnalele statistice, prin raportarea la
limitele de control, şi să-şi anunţe superiori ierarhici imediat ce apare un
semnal. Graficul de control, medie şi amplitudine Sunt foarte recomandate aceste
grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele speciale de variaţie mai bună decât
graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest tip au însă nevoie de o bază
de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea sunt adesea utilizate în producţia
de serie şi în administraţie. Graficul medie de control este utilizat pentru
exprimarea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de
amplitudine, pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii. Cele două
grafice se asociază. Un semnal statistic se poate găsi în fiecare dintre cele două
grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este acela care prezintă
instabilitate. Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui
sistem sunt: - adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică; - calcularea
mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă; - calcularea limitelor de control
(LCS şi LCI) pentru mX şi R ; - construirea graficului de tendinţă; - căutarea
semnelor statistice. Metodologia determinării parametrilor statistici necesari
construirii graficului de control este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258.
Din definiţia semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un semnal
statistic atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare:
1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioară
de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive
sub linia mijlocie.

Fig. nr. 29 95
Fig. nr. 30 9.6 Stratificarea datelor O analiză matematică riguroasă necesită mai
multe informaţii pentru fiecare dată. De exemplu, pentru a împărţi populaţia unei
ţări în diverse categorii după poziţia acestora în structura socială, sunt necesare
informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale, criterii (limite)
de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor.
În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de
îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de
parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui
grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de
culori (fig. nr. 31). Această vizualizare permite găsirea unei cauze care provoacă
variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele
propagate, presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în
general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor
de variaţie unic. De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate
la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de
păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu
două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate
pe cele două eşantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive,
este necesară găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între medii
reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare întotdeauna la
experimentări. Etapele aplicării metodei sunt: - se întocmeşte tabelul alcătuit din
două coloane denumite “rezultat”, care vor fi despărţite de un spaţiu suficient
pentru trasarea săgeţilor de legătură; - se trasează săgeţile care leagă numerele
după ordinea crescătoare; - se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe
rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie
în mod obligatoriu număr întreg; - se calculează suma rangurilor celui mai mic
eşantion; 96
- se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne
vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De asemenea vom folosi un tabel în
care efectivele sunt de 13 la un eşantion şi de 11 la celălalt.

Fig nr. 31

Tabelul tabloului de comparare Tabelul nr. 9

97
În exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eşantion este 166,5. Rezultatele se
compară cu tabelul testului de comparare. În acest tabel, limitele care ar
corespunde efectivelor 13 şi 11 sunt 172 – 103. Rezultatul stabilit se află între
aceste limite. Din analiza rezultatului se constată că diferenţa între cele două
eşantioane este nesemnificativă. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele. 9.7
Brainstorming Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de
stimulare a gândirii creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea
problemei supusă discuţiilor. Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza
că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în
prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele
rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda
preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima
nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra
valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă
concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de
management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a
problemelor. Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli
asupra cărora ne vom referi în continuare: 98
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie între
6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare
spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii; - stabilirea unui conducător –
animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot
fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui
caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ
pentru emiterea de idei; - alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi
organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de
creativitate. În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este
obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care
presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor expuse. Reuşita şedinţei
depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli: - selectarea atentă a
participanţilor; - exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru
care se cer sugestii; - eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul
şedinţei, toate propunerile fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi
pozitivă; - propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi; -
crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar
părea; - încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate
anterior.

99
100
CAPITOLUL X TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII -
CELE ŞAPTE NOI INSTRUMENTE

În afara celor şapte instrument clasice, prezentate în paragraful precedent, cu

câţiva ani în urmă au fost introduse în managementul calităţii alte şapte
instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul şapte”. Completându-le pe cele clasice,
această a doua generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii prin
care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Dacă
instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru
rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în
expresie numerică, noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există
suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. Tocmai de
aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. Asimilare
unui produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele necesare
fundamentării unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar
cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie
ca exigenţele exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor
din proiectare şi ale celor din execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt
suficiente, iar cele care există nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literară
în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de
grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea tendinţelor,
stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat. De asemenea, în
numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calităţii necesită
colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or, în această situaţie
datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt în
general subiective. În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de
calitate nu se poate face pe cale analitică, se va apela la tehnici şi instrumente
pentru date nenumerice. Scopurile urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt,
în principal, următoarele: - identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a
cauzelor care le-au generat. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi
diagrama în arbore; - găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate.
Se pot folosi diagrama matriceală şi diagrama în arbore; - elaborarea programului
pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluţiilor propuse. Se folosesc
diagrama deciziilor şi diagrama PERT. Vom prezenta în continuare cele şapte noi
instrumente la un nivel de detaliere impus de dimensiunea lucrării. 101
10.1 Diagrama de relaţii Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care
sunt rezultatul relaţiilor dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată,
complexitatea structurii acestora. Este o tehnică de lucru care permite
descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea unui
grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming. Diagrama poate oferi răspunsuri
la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în rezolvarea unor probleme
care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o organizaţie,
analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate
conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama Ishikwa. Construirea
diagramei se face în cadrul următoarelor etape:27 - descrierea şi formalizarea
problemei; - identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea
legăturilor principale de tip cauză – efect; - evidenţierea legăturilor de acelaşi
tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect identificat, şi stabilirea unor
asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere; - identificarea
circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată. Cauzele sunt legate
prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect. Reprezentarea
diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de legătură.
În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru,
iar cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia. La
diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în
stânga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe
niveluri exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă. În figura nr.32 se
prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în figurile 33, 34 şi 35 sunt
prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.

102
103
10.2. Diagrama matriceală În practica managementului calităţii, diagrama matriceală
este folosită pentru actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi
factori diferiţi. Prin actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi
priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi. Este un
instrument intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare
(de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi
permite, la rândul ei, continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi
elaborarea unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea
răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”. Etapele aplicării diagramei
matriceale sunt următoarele: - definirea tipului de matrice care a fost utilizat 26
(în funcţie de obiectivul urmărit) şi a elementelor selecţionate dintr-o activitate
anterioară ; - definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane
şi linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea
corelaţiilor dintre elemente; - stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de
ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite; - analiza rezultatelor şi
formularea concluziilor. Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl
ocupă diagrama matriceală de analiză. Se utilizează atunci când graficul matriceal
nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este singurul instrument din “Noul
şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice. În figura nr5. se
prezintă modelul diagramei.

Fig. nr.36

10.3 Diagrama afinităţilor Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele
autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit
în analiza şi
26

104
clarificarea unor probleme complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la
întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al
problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în
conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin
abstractizări succesive, ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape: -
prezentarea şi formalizarea problemei; - expunerea opiniilor cu privire la problema
prezentată, de către membrii grupului de analiză şi înregistrarea acestora pe fişe;
- gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi; - identificarea
afinităţilor între categoriile propuse; - determinarea ordini de apariţie a
categoriilor; - construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.37)

Fig. nr. 37 Diagrama afinităţilor 10.4 Diagrama în arbore Se foloseşte pentru

evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiunile ce se întreprind
pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe extinderea
conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la
conceperea unui produs. Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama
afinităţilor sau de la una de interes general şi se investighează soluţiile
posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienţă,
fezabilitate etc. Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape: - se
defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de
obicei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea
“Cum?”, de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile propuse
se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de
brainstorming); 105
- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi
obiectivul comun; - diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei
obiective); - dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea
obiectivelor urmărite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri
de mai multe ori. În figura nr.38 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

Fig. nr.38 Diagramă în arbore. 10.5 Diagrama săgeată (PERT) Diagrama săgeată,
utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite planificarea desfăşurării în timp a
unei acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic. Activităţile de
implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi planificate şi
optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei
diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei
acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui
instrument la un proiect, se parcurg următoarele etape: - definirea activităţilor
pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea relaţiilor de ordine
între activităţi; - stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a
momentelor cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a activităţilor; -
trasarea diagramei şi marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general
a diagramei săgeată este cea din figura nr.39 106
Fig. nr. 39 Diagrama în arbore 10.6 Diagrama programului procesului de decizie Este
folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul
declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în
sensul că se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori, şi
pesimistă când nu se ajunge în mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost
aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozare evoluţiei
Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la
îmbunătăţirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin simularea
desfăşurării activităţilor prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca
o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea
apariţiei unor evenimente perturbatoare. În figura nr 40. se prezintă diagrama
procesului de decizie

Fig.nr 40 Diagrama programului procesului de decizie 107

10.7. Prezentarea în tabel Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică
cantitativă, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii
date (unei cauze, soluţii etc.). În practica managementului calităţii acest
instrument permite specialiştilor să definească o situaţie cu un grad de precizie
şi aprofundare maxim, care să convingă conducerea organizaţiei că soluţia propusă
este fezabilă. Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se face prin găsirea
răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce, în ce
măsură. În literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele
Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor:
Scopul Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră
clară şi ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată. Desfăşurarea
1. Elaborarea tabelului În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării
situaţiei. 2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi
cuprinsă între câteva zile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării
problemei studiate. 3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să
fie simplu, uşor de citit. 4. Datele adunate se înregistrează în tabel Câmpul de
aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi instrumente se
constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Specificul şi
exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente.
Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea
calităţii în producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi
produse; programarea şi gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a
reclamaţiilor; prevenirea poluării etc. Structura unui tabel de prezentare este
următoarea:

108
Tabel de prezentare

109
Anexa nr. 1 Planul de audit Se recomandă ca planul de audit să fie aprobat de
client şi comunicat auditorilor şi auditatului. Planul de audit trebuie să fie
flexibil, astfel încât să poată fi modificat pe baza informaţiilor culese în timpul
auditului şi să asigure utilizarea eficientă a resurselor. Se recomandă ca planul
de audit să cuprindă: - obiectivele şi domeniile auditate; - identitatea
persoanelor care au responsabilităţi directe, importante referitoare la obiective
şi domenii; identificarea documentelor de referinţă (standardul aplicabil referitor
la sistemul calităţii şi manualul calităţii); - identitatea membrilor echipei de
audit; - limba utilizată în timpul auditului; - data şi locul în care urmează să
fie efectuat auditoriul; - identificarea compartimentelor organizatorice care
trebuie auditate; - data şi durata estimată pentru fiecare activitate importantă a
auditului; - programul şedinţelor care trebuie ţinute cu conducerea auditatului; -
condiţii de confidenţialitate; - difuzarea raportului de audit şi data estimată a
publicării. Dacă auditatul obiectează asupra vreunei prevederi din planul de audit,
se recomandă ca obiecţiile să fie imediat aduse la cunoştinţa auditorului şef. Este
indicat ca aceste obiecţii să fie rezolvate împreună cu auditatul şi, dacă este
necesar, cu clientul înainte de efectuarea auditului. Se recomandă ca detaliile
specifice ale planului de audit să fie comunicate auditatului numai în timpul
auditului, dacă aducerea lor prematură la cunoştinţă nu periclitează colectarea de
dovezi obiective. Misiunea echipei de audit Se recomandă ca fiecărui auditor să i
se atribuie pentru auditare elemente specifice ale sistemului calităţii sau
compartimente funcţionale. Se recomandă ca astfel de atribuţii să fie repartizate
de către auditorul şef prin consultare cu auditorul respectiv. (extras din
standardul ISO 10011 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţi)

110
Anexa nr. 2 Metodologia generală a unui audit al calităţii produsului

111
Anexa nr. 3 Metodologia aplicării auditului calităţii la proces

112
STUDIU DE CAZ – U.E.L. (UNITĂŢI ELEMENTARE DE LUCRU) 1. Misiunea DENUMIREA MISIUNII
1. Modificarea modului de funcţionare şi organizare a activităţilor. 2. Punerea în
aplicare a unei noi organizaţii la nivelul postului de lucru – UEL. OBIECTIVUL
MISIUNII Constituirea UEL – primul nivel de progres din întreprindere dispunând de:
O definiţie a UEL O iniţiativă de organizare O bază materială existentă Un nivel de
calificare şi policalificare a forţei de muncă ŢINTA Folosirea întregului potenţial
pentru a satisface clienţii sub cele trei aspecte: Creşterea continuă a calităţii
produselor Costuri concurenţiale ale produselor Respectarea termenelor cerute de
client 1.1. DE CE SCHIMBARE? Pentru că vechiul sistem de organizare nu asigură
implementarea progresului permanent şi a calităţii totale. Pentru a câştiga şi a
supravieţui respectând exigenţele clienţilor faţă de produsele prezentate. Pentru
ameliorarea condiţiilor tehnice, economice şi sociale din societate. Pentru că este
necesară o nouă mentalitate a oamenilor privind calitatea produselor 1.2. De ce
UEL? Pentru a ameliora în permanenţă: Performanţele Conducerea prin
responsabilizare Gradul de implicare al oamenilor Munca în echipă Condiţiile de
viaţă la locul de muncă Oferirea unei autonomii de funcţionare reale

113
1.3. Ce este UEL?

U.

UNITATE
ÎN JURUL PRODUSULUI

E.

ELEMENTARĂ
PRIMUL NIVEL DE PROGRES ÎN ÎNTREPRINDERE

L.

DE LUCRU
ÎMPREUNĂ PENTRU A PROGRESA MAI REPEDE DECÂT CONCURENŢA PENTRU A LUCRA MAI BINE
ÎMPREUNĂ

1.3.1. Principii de referinţă în definirea UEL Principii de performanţă: - UEL –

responsabilă de propria performanţă - UEL – unitate de bază a progresului - UEL –
definită prin valoarea adăugată – creat orientată spre clientul final Principii de
structură: - Un responsabil ierarhic unic, denumit şef UEL - O echipă de maximum 20
de persoane operând acelaşi spaţiu şi timp de lucru - Un perimetru dinamic, clar
definit prin intrările şi ieşirile de fluxuri în relaţia cu furnizorii şi clienţii
principali - O misiune produs-proces definită sub toate aspectele Principii de
funcţionare: - Un Plan de Animare Individual şi colectiv, programat - Un Plan de
Progres definit şi respectat cu obiective indicatori şi planuri de acţiune - O zonă
de animare, delimitată cu afişare a principalilor indicatori - Un Plan de Formare
structurat pentru mărirea competenţelor Principii relaţionale: 114
-

O linie ierarhică scurtă, pe patru nivele: Director – Şef Departament – Şef Atelier
– Şef UEL O reţea identificată de parteneri şi prestatori în serviciul UEL O
relaţie furnizor – client, stabilită prin contract la nivelul exigenţelor: Q, C, T,
cadenţă

CALITATEA
UEL este mijllocul de concretizare pe teren a demersului de calitate totală

UEL este controlul progresului

U
UEL

COSTURI

TERMENE

1.3.2. Reguli de organizare a UEL Numărul maxim de membrii acceptat pentru un UEL
este de 20 persoane Membrii UEL îşi desfăşoară activitatea în acelaşi timp Membrii
UEL lucrează în acelaşi spaţiu fizic Membrii UEL desfăşoară activităţi tehnologice
similare Şeful UEL poate conduce mai multe UEL – uri Şeful UEL nu se include în
numărul de membrii Este numit de şeful de atelier/serviciu Numărul de membrii UEL
în fabricaţie include şi muncitorul senior. El este liderul grupului fiind „creat”
şi acceptat ca atare de către membrii UEL. Acesta are mai ales o factură tehnică
fiind şi principalul animator al zonei. Este numit de şeful UEL.

115
1.4. Strategia Strategia aleasă: „Laborator” – pentru că este cel mai uşor de
dezvoltat în atelierele de producţie. 1.5. Schema de vizualizare a aplicării şi
dezvoltării UEL P Faza 1 Aplicarea UEL Faza 2 Dezvoltarea UEL

P1 2000 T1 2001 2002

Unde: P – performanţa T – timpul

FAZA 1
Etapa 1 – Identificarea UEL Etapa 2 – Furnizori şi clienţi principali Etapa 3 –
dezvoltarea indicatorilor Etapa 4 . Dezvoltare plan progres Etapa 5 – Identificare
costuri proprii Etapa 6 – Dezvoltare plan de animaţie 1. 2. 3. 4. 4 NIVELE UEL
constantă UEL analizează UEL domină UEL rezolvă 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

FAZA 2
Axa profesionalismului Axa implicării oamenilor Axa furnizor-client Axa stăpânirii
calităţii Axa stăpânirii costurilor Axa stăpânirii termenelor Axa stăpânirii
mediului

116
UEL DE PRODUCŢIE
GESTIUNEA COMPETENŢELOR ŞEF ATELIER PLAN DE ANIMAŢIE STRUCTURAT

Nume – Foto Marca - Profesie

reuniuni discuţii individuale plan de acţiune

FURNIZOR CONTRACT

CONTRACT CLIENT

CONSUMABILE

În Schema de vizualizare se disting două faze importante în viaţa UEL: faza de

aplicare şi faza de dezvoltare. Această separare în faze este importantă deoarece
apar uneori confuzii de fond. Chiar dacă unele elemente cum ar fi: dezvoltarea
progresului, constituirea unui plan de animaţie, sunt comune fazelor, modul de
abordare este diferit de la simplu în Faza 1 la complex Faza 2. În Anexa 1 sunt
prezentate în detaliu cele 6 etape ale Fazei 1 de aplicare UEL. Această anexă
reprezintă şi un Ghid de autodiagnosticare bilunară pentru şeful UEL. Cunoaşterea
şi utilizarea Anexei 1 este capitală pentru acesta. El trebuie să parcurgă împreună
cu echipa sa toate cele 6 etape având obligaţia să asigure sau să ceară pe cale
ierarhică mijloacele prevăzute.

117

SCULE

TABLOU DE BORD

ENERGIE

INDICATORI PROPRII UEL

PARTENERII UEL - din interiorul direcţiei - din exteriorul direcţiei - din

exteriorul platformei
Nu contează ordinea parcurgerii etapelor dar este obligatorie acoperirea lor în
întregime, precum şi asigurarea tuturor mijloacelor 1.6. Etapele punerii în
aplicare a UEL 1.6.1. Etapa I – identificare UEL 1.6.1.1. Statutul civil A.
Conţinutul: Numele, prenumele şefului UEL Numele, prenumele membrilor Previzionarea
lunară a efectivului în teren Pentru a identifica un UEL se pot utiliza: - numele
zonei unde îşi desfăşoară activitatea - natura tehnologică a procesului de
fabricaţie - timpul de lucru B. Forma: Fişa de identificare a UEL-ului Notă: - se
completează obligatoriu toate rubricile; - se identifică furnizorii şi clienţii,
parteneri colaboratori; - se solicită furnizorilor, clienţilor, colaboratorilor,
numele persoanei de legătură: telefon pentru comunicare şi denumirea
compartimentului; - în rubrica activitatea UEL se prezintă în sinteză
activitatea/produsul/procesul; - după completare, fişa trebuie aprobată de şeful
ierarhic N+1 sau N+2 (atelier, departament), după caz şi de către şeful PAP;
Gestiunea efectivului. C. Responsabil Şeful de UEL sub îndrumarea şefului de
atelier/serviciu. Este necesară implicarea şefului de proiect/departament. D.
Ţinerea sub control Se face de către şeful de UEL, respectiv şef de
proiect/departament pentru revizia documentului. E. Comunicare Fişa de identificare
a UEL-ului şi Gestiunea efectivului completate, se afişează în spaţiul de
comunicare UEL. 1.6.1.2. Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului A.
Conţinutul Misiunea – este raţiunea existenţei UEL-ului şi reprezintă o fază care
exprimă finalitatea activităţii UEL. Activităţile principale au o contribuţie
vitală în atingerea misiunii şi sunt clasate după obiectivele Q, C, T, O, M. B.
Forma 118
Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului C. Responsabili Şeful de UEL şi
şeful de atelier împreună cu membrii UEL-ului fixează toate elementele acestui
document. D. Ţinerea sub control Şeful de UEL şi şeful de proiect/departament care
face şi revizia documentului. E. Comunicare Documentul – Misiunea şi activităţile
principale ale UEL-ului – Anexa 4 – completat se afişează în spaţiul de comunicare
UEL. 1.6.1.3. Informarea personalului privind constituirea UEL. A. Conţinutul
Prezentarea generală şi explicarea constituirii UEL. - proiectul de implementare -
de ce UEL - procedura de constituire UEL - schema de vizualizare (diagrama radar) -
răspunsurile la întrebare puse de membrii UEL B. Forma Reuniuni de informare asupra
creării UEL care se vor ţine odată pentru fiecare UEL din departament, programate
în funcţie de spaţiul de reuniune accesibil. C. Responsabili Şef atelier sau şef
proiect/departament D. Ţinerea sub control Şeful de UEL pentru noii angajaţi E.
Comunicare Fiecare membru UEL trebuie să participe la una din reuniunile de
informare. 1.6.2. Etapa 2 – Furnizori – Clienţi principali 1.6.2.1. Identificarea
furnizorilor şi clienţilor principali A. Conţinutul Identificare furnizori
principali şi eventualele probleme privind: calitatea, termen, cost. Identificarea
clienţilor principali şi obligaţiile UEL-ului privind realizarea cerinţelor legate
de calitate, cost, termen, mod de ambalare, transport, etc. B. Forma Fişa de
identificare UEL Ghidul relaţiilor furnizor – client C. Responsabili 119
Şeful de UEL analizează ghidul relaţiilor furnizor-client şi îl comentează cu
oamenii din UEL pentru cunoaştere, fixare şi aplicare. D. Ţinerea sub control Se
face de către şeful de UEL E. Comunicare Afişare în spaţiul de comunicare 1.6.2.2.
Contract Furnizor – Client A. Conţinutul Contractul furnizor-client permite
stabilirea modului de rezolvare a acţiunilor, disfuncţionalităţilor, abaterilor
dintre UEL şi alte entităţi. NOTĂ: - Prin acest procedeu se reglementează
angajamentele, sarcinile şi divergenţele, în special, în cazul apariţiei unor
abateri, disfuncţionalităţi, etc.; - Problemele de divergenţă negociate, se aduc la
cunoştinţa nivelului ierarhic N+1 (N+2) pentru rezolvare. - La rubrica indicatori,
se înscriu indicatorii recunoscuţi (calitate, cost, termen, resurse) şi alţii
conveniţi de comun acord. B. Forma Contract furnizor – client C. Responsabil Şeful
de UEL programează întâlniri de genul „UEL CUNOAŞTE DIRECT FURNIZORII ŞI CLIENŢII
SĂI PRINCIPALI” cu participarea şefului de atelier/serviciu şi şefii UEL furnizori-
clienţi. Contractul este stabilit şi negociat de şefii UEL implicaţi În cazul
clienţilor exteriori direcţiei, la întâlniri va participa şeful de departament. D.
Ţinerea sub control Se face de către şeful UEL şi şeful atelier Contractele F-C se
ţin sub control de către fiecare responsabil semnatar. E. Comunicare Contractele F-
C completat se afişează în spaţiul de comunicare. Difuzarea contractului părţilor
interesate şi responsabile 1.6.3. Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor 1.6.3.1.
Punerea în mişcare a unor indicatori sectoriali A. Conţinutul Se stabilesc
indicatorii legaţi de obiectivele de progres şi care să permită urmărirea
implicării directe a UEL-ului în procesul de fabricaţie: - Q – Calitate - C – Cost
- T – Termene 120
- RH – Resurse Umane Notă: - Se stabilesc nivelele minime sau maxima ale
indicatorilor. - Se stabilesc responsabilităţile individuale, colective, pentru
realizarea indicatorilor. - Indicatorii trebuie să fie simplii şi semnificativi
pentru a fi înţeleşi de toţi. - Se pune accent în special pe punctele ce trebuiesc
ameliorate. - După evoluţia axelor de progres, indicatorii pot fi schimbaţi,
îmbunătăţiţi sau reduşi ca număr. B. Forma Toţi indicatorii adoptaţi de UEL vor
face obiectul TABLOULUI DE BORD aflat în spaţiul de comunicare sau în spaţiul de
reuniune. Indicatorii se împart în două grupe: Indicatori comuni: Resurse umane: -
evoluţie absenteism - evoluţie accidente - evoluţie condiţii de muncă (securitate,
autocurăţenie, mediu) - evoluţie sugestii Termen - cadenţă - productivitate Costuri
- consum materiale Calitate - rebut material - rebut prelucrare - demerit
indicatori sectoriali specifici activităţilor/proceselor /tehnologiilor fiecărui
UEL. C. Responsabili Şeful de atelier/serviciu stabileşte indicatorii sectoriali
implicându-se în fixarea obiectivelor. D. Ţinerea sub control Se face de către
şeful de atelier/serviciu sau un membru delegat din UEL. E. Comunicare Informarea
şefului de UEL şi analiza împreună cu acesta a indicatorilor stabiliţi. NOTĂ: -
Corelarea a cel puţin 2 indicatori sectoriali în raport cu cei ai atelierului; -
Indicatorii să fie utilizaţi pentru dinamizarea activităţii.

121
1.6.3.2. Afişarea indicatorilor A. Conţinutul Indicatorii conform subpunctului
1.6.3.1. B. Forma Indicatorii comuni conform anexelor de la subpunctul 1.6.3.1
Indicatori sectoriali specifici aşa cum au fost stabiliţi de elaboratori. C.
Responsabili Şeful UEL sau membrul delegat din UEL D. Ţinerea sub control Se face
de către şeful UEL sau persoana delegată din cadrul UEL-ului. E. Comunicare Toţi
indicatorii să fie afişaţi în spaţiul de comunicare al UEL-ului sau spaţiul de
reuniune. 1.6.4. Etapa 4 – Dezvoltarea planului de progres 1.6.4.1. Identificarea
problemelor A. Conţinutul UEL îşi identifică principalele probleme legate de
calitate şi termen. B. Forma Fişa LUP – lista unică de probleme C. Responsabili
Şeful de UEL este cel ce identifică problemele principale ale sectorului său. D.
Ţinerea sub control Şeful de UEL Toţi membrii UEL-ului care identifică
neconformităţile constatate în teren şi pe care le anunţă. E. Comunicarea
Întocmirea şi afişarea fişei LUP în spaţiul UEL. 1.6.4.2. Analiza problemelor A.
Conţinutul Identificarea/ierarhizarea acţiunilor, în special a
disfuncţionalităţilor. Prezentarea/analizarea problemelor cu membrii UEL Stabilirea
acţiunilor corective/nominalizarea responsabililor Stabilirea obiectivelor
prioritare B. Forma Fişa LUP – lista unică de probleme Fişa de urmărire progres C.
Responsabili Şeful de UEL împreună cu membrii UEL la iniţiativa acestora. NOTA: 122
- La nivelul UEL, pilotarea acţiunilor este făcută printr-o persoană desemnată la
nivelul (N+1) sau (N+2). C. Ţinerea sub control Prin şeful de UEL D. Comunicarea
Întocmirea şi afişarea fişei LUP şi fişei de urmărire progres în spaţiul UEL
1.6.4.3. Iniţierea unui plan de acţiune A. Conţinutul La nivelul fiecărui UEL: - se
întocmeşte un Plan de acţiune, iar pentru fiecare acţiune se nominalizează
responsabilii(pilot) şi - se determină bilanţul altor acţiuni B. Forma Plan de
acţiune C. Responsabili Şeful de UEL împreună cu piloţii din UEL stabiliţi de comun
acord D. Ţinerea sub control Se face de către piloţii stabiliţi la nivelul UEL E.
Comunicarea Existenţa unui plan de acţiune cu pilot – responsabil Afişarea acestuia
în spaţiul UEL NOTĂ: Piloţii desemnaţi trebuie să întreprindă acţiuni concret pline
de conţinut. 1.6.5. Etapa 5 – Identificarea costurilor proprii 1.6.5.1.
Identificarea şi ţinerea sub control a costurilor proprii A. Conţinutul
Identificarea/coantificarea costurilor consumabile (cheltuieli cu forţa de muncă,
rebutul, materiale consumabile, etc.) ce intră în responsabilitatea UEL-urilor.
Comunicarea cheltuielilor şefilor de UEL Analizarea în grup şi stabilirea
acţiunilor de ţinere sub control Nominalizarea responsabililor şi stabilirea
termenelor NOTĂ: - se înregistrează intrările de consumabile - se ţin sub control
şi se evidenţiază ieşirile (cantităţi, beneficiar, etc.) B. Forma Elementele de
cost se regăsesc în indicatorii de cost din Tabloul de bord al UEL-ului – Consumul
de materiale (materiale consumabile, piese de uzură, rechizite, etc.) C.
Responsabili 123
Contabilul care răspunde de zona unde se găseşte UEL-ul este cel care identifică
costurile proprii UEL-ului respectiv Contabilul şef comunică aceste costuri şefului
de UEL în mod direct sau prin intermediul şefului de atelier Şeful de UEL trebuie
să ţină sub control aceste costuri şi să acţioneze pentru micşorarea lor. Toţi
membrii UEL trebuie să participe la ţinerea sub control a acestor costuri sub
îndrumarea şefului de UEL D. Ţinerea sub control Şeful de UEL Contabilul şef de
zonă care furnizează datele E. Comunicarea Afişarea şi urmărirea a cel puţin unui
indicator legat de costuri proprii UEL-ului (indicator care să aibă un obiectiv
fixat) 1.6.6. Etapa 6 – Punerea în funcţiune a unui plan de animaţie structurat.
1.6.6.1. Organizarea reuniunilor UEL A. Conţinutul Se stabilesc planurile de
animare Se nominalizează: locul, ordinea de zi/reuniune, datele, frecvenţa. 1. La
început de an pentru prezentarea: - bilanţul anului precedent - obiectivele noului
an - planul de acţiune - axele de progres 2. La jumătatea anului pentru a analiza:
- rezultatele obţinute - stabilire măsuri pentru accelerarea şi atingerea
obiectivelor - corectarea termenelor/responsabili 3. În cazuri urgente/speciale -
Plan de animare furnizor-client/partener - stabilirea
disfuncţionalităţilor/acţiunilor de progres ale UEL-ului. 1. Reuniuni săptămânale
la care participă: - furnizorul/clientul - parteneri/colaboratori (metodă,
calitate, mentenanţă, logistică). NOTĂ: - Se prezintă rapoartele la punctele ce se
analizează - Planurile de acţiune se stabilesc pe subiecte de analiză, conduse
fiecare de un pilot şi pentru care se nominalizează un responsabil şi un termen.
124
- Problemele grele sunt selectate/ierarhizate şi se transmit nivelului N+1 sau N+2
în funcţie de gravitate. - Plan de animare cu operatorii – prezentarea /însuşirea
obiectivelor, misiunilor, indicatorilor şi informaţiilor. - se fixează reuniuni
regulate la un interval de maxim 3 săptămâni (durata de 1,30h-2h) E. Comunicarea
Planul de animare ai reuniunilor se afişează în spaţiul de comunicare al UEL-ului
şi în spaţiul de reuniune. Lista cu sugestii se afişează în spaţiul de comunicare
al UEL-ului. 1.6.6.2. Planificarea întâlnirilor individuale A. Conţinutul Fiecare
membru UEL participă la o întâlnire cu şeful lui direct de aceea el trebuie să
cunoască ziua când are loc întâlnirea UEL trebuie să aibă un plan (un program) al
întâlnirilor individuale B. Forma Grafic al întâlnirilor individuale C.
Responsabili Şeful de UEL completează şi afişează graficul D. Ţinerea sub control
Şeful de UEL este cel care ţine la zi şi respectă planificarea din graficul
întâlnirilor individuale. E. Comunicarea Fiecare membru UEL cunoaşte din graficul
afişat în spaţiul de comunicare data când participă la întâlnirea cu şeful său.
1.6.6.3. Tabloul de competenţă sau polivalentă A. Conţinutul La nivelul fiecărui
UEL există un sistem de gestiune a competenţelor şi polivalenţelor pentru fiecare
individ şi colectiv. - în cazuri speciale se pot face reuniuni/săptămână cu o
durată de 30-40 minute – animare, comunicare pe diverse teme urgente. Plan animare
sugestii – crearea, dezvoltarea capacităţilor de iniţiativă şi creativitate ale
membrilor UEL. Se realizează prin: - acorduri între administraţie şi reprezentanţii
salariaţilor - sistem de recompensare a membrilor UEL, stabilit în urma acordurilor
NOTĂ: - Fiecare membru UEL comunică şefului UEL un număr stabilit de sugestii -
Şeful UEL analizează aceste sugestii şi în funcţie de importanţa/posibilitatea
aplicării lor, le transmite nivelului N+1 şi N+2 - Sugestiile care se aplică sunt
recompensate în conformitate cu sistemul de recompensare stabilit. 125
B. Forma Reuniunile vor avea loc: - în spaţiul UEL - într-o sală de reuniune
amenajată, pe baza unei programări afişate prin grija şefului de
progres/departament. Fiecare şef de UEL are: - un plan de animare a reuniunilor - o
listă cu sugestii - o fişă cu sugestii pentru fiecare membru UEL C. Responsabili
Şeful de UEL are obligaţia de a afişa şi a comunica atât membrilor săi cât şi
furnizorilor/clienţilor/ colaboratorilor programarea reuniunilor. D. Ţinerea sub
control Prin şeful de UEL, respectiv şeful de atelier B. Forma Gestiunea
competenţelor Atribuirea complementului de carieră (această anexă este un exemplu,
având caracter informativ) C. Responsabili Şeful de UEL completează tabloul de
Gestiune al competenţelor Responsabilul cu resursa umană la nivelul producţiei este
cel care pune la dispoziţie şi furnizează date despre fiecare membru UEL D. Ţinerea
sub control Şeful de UEL este cel care gestionează tabloul Gestiunea competenţelor
şi complementul de carieră. E. Comunicarea Tabloul Gestiunea competenţelor
completat la zi, trebuie să fie afişat în spaţiul de comunicare al UEL-ului NOTĂ: -
În cazul în care apare subiectivismul la un şef de UEL, trebuie să intervină şeful
de atelier/serviciu, chiar şi şeful de departament. 1.7. O structură organizatorică
Director N+2 – Şef dep. N+1 – Şef atelier N – Şef UEL + operatori Vor crea
condiţiile şi vor asigura mijloacele în vederea participării fiecărui angajat la
realizarea implementării UEL-urilor în cadrul direcţiei. 126
În spaţiile de comunicare ale UEL-ului vor afişa toate documentele stabilite şi
consemnate. Vor asigura dotările necesare pentru acţiunile desfăşurate în spaţiile
de comunicare şi afişare ale UEL-ului. Vor participa la reuniunile de informare -
formare la care sunt planificaţi Vor sprijinii şi vor contribui la acţiunile de
informare-formare desfăşurate în cadrul direcţiei. 2. Oamenii 2.1. O echipă:
Desfăşoară reuniuni de informare în cadrul departamentelor. Împreună cu şefii de
departamente şi şefii de ateliere stabilesc dotările necesare bunei funcţionări a
activităţii UEL. Monitorizează desfăşurarea UEL în FAZA 1 de aplicare precum şi în
FAZA 2 de dezvoltare. Perfecţionează Ghidul prin utilizarea reviziilor.
Centralizează problemele apărute şi dă soluţii. Consiliază şefii şi membrii UEL.
Desfăşoară reuniuni de formare ale şefilor UEL cu participarea specialiştilor pe
domenii. 3. Mijloacele 3.1. Comentarii asupra mijloacelor Puse la dispoziţia
şefului de UEL pentru: - Organizare - Implementare unitară - Ţinere sub control -
Evaluare şi autoevaluare 3.1.1 Mijloacele materiale Spaţii de comunicare – zonă
amplasată în apropierea postului de lucru al lucrătorilor, în care se amplasează: -
Panouri (pentru comunicare); - Spaţiul de repaus al lucrătorilor; - Masa, biroul de
lucru al şefului UEL. NOTĂ: 127
- Spaţiul de comunicare poate fi închis sau deschis; - Trebuie să fie bine
iluminat; - În funcţie de locul unde e amplasat poate fi dotat cu mese, bănci,
scaune; - Informaţiile afişate trebuie să fie într-o ordine prestabilită, trebuie
să fie clare, la obiect şi actualizate. Loc destinat reuniunilor – loc închis,
ferit de zgomot, destinat şi amenajat pentru şedinţe: - este dotat cu mese, scaune,
tablă, hârtie, video, alte rechizite; - este curat şi iluminat corespunzător.
Timpii pentru reuniune (şedinţă, întrevedere), sunt stabiliţi conform: - Planului
de animare progres; - Ordinea de zi anunţată; - Obiectivul (tema reuniunii). Sistem
de sugestii. - Se stabilesc obiectivele şi domeniile în care se dovedeşte
dezvoltarea. - Emiterea/rezolvarea Planului de progres, animare, acţiune prin
implicarea grupului. Autocurăţenia - Aplicarea celor 5 principii de păstrare a
locului de muncă: trierea, curăţenia, igiena, rigoarea. - Operaţiunile se execută
de către fiecare individ şi de către întregul colectiv în ansamblu. - Reprezintă o
măsură de bază a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă. 3.1.2. Formare Capacitatea
şefului de UEL de a conduce o reuniune Capacitatea şefului UEL de a rezolva
problemele apărute Capacitatea şefului UEL de a întreţine discuţii individuale - Se
proiectează sistemul de sugestii (la nivel central sau departament) - Se stabileşte
sistemul de recompensare (prime, puncte pentru fişele de evaluare, clase). - Se
negociază sistemul de recompensare - Se evidenţiază sugestiile lucrătorilor pentru
un plan de valorificare a ideilor (numărul de idei/om) 3.1.3. Instrumente de lucru
Ajutorul în conducerea reuniunilor - Conducerea reuniunilor se face de şeful UEL -
Se desfăşoară conform procedurilor de desfăşurare a reuniunilor - Se pregăteşte
reuniunea: ordinea de zi, data, ora, locul, durata participanţii rapoartele
verificarea posibilităţii de desfăşurare 128
discutarea cu şefii ierarhici desemnarea piloţilor - La finalizarea fiecărui
subiect, se emit: concluzii, decizii, măsuri, indicatori se stabilesc
responsabilii/termene se redactează programul se informează interesaţi
(transmiterea programului) şi conducerea Grupul de rezolvare a problemelor (MRPG):
- Şeful de UEL implică individual sau în grupuri, operatori pentru rezolvarea
problemelor/misiuni/ obiective. - Operatorii sunt responsabili pentru munca
desfăşurată. - Problemele/termene sunt contabilizate/grupuri. 3.2.1. Analiza
mijloacelor de vizualizare pentru aplicarea UEL. Se face prin grafice speciale –
radare 3.2.1. La nivelul şefului UEL. Şeful UEL trebui să ţină la zi şi să afişeze
graficul următor: DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU UEL: 14 Etapa 6 13
12 M ETAPA 5 11 M 10 9 Etapa 4 M 8 7 6 Etapa 3 M 100 1 M 2 Etapa 1 80 60 40 M 20

3 4 ETAPA 2

Se observă 14 sectoare notate pe cerc; ele corespund celor 14 întrebări din GRILA
DE AUTODIAGNOSTICARE a Anexei 1 – ETAPE.

129
În anexa de mai sus, şeful UEL a completat la zi diagrama radar. Acesta are şi
dovada în teren că a răspuns DA la întrebările ETAPEI 1. De aceea s-au marcat
primele 3 sectoare ale cercului. Pentru ETAPA 1 şeful UEL şi structura ierarhică de
asigurat toate mijloacele necesare. De aceea s-a colorat complet şi sectorul M
aferent. 3.2.2. La nivelul şefului de atelier/serviciu. Şeful de atelier/serviciu
trebuie să ţină la zi radarul următor. DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU
TOATE UEL-urile DIN ATELIER/SERVICIU Spre deosebire de şeful UEL, şeful de
atelier/serviciu are în subordine mai multe UEL-uri. Astfel, diagrama radar
prezintă pe cerc valori de la 10 la 100, exprimând în procente numărul de unităţi
elementare de lucru care au dat răspunsul afirmativ la întrebările puse în cadrul
etapelor 1 – 6. Exemplul care urmează este dintr-un atelier cu 10 UEL. 100 1 Etapa
6 M 2 Etapa 1 13 80 12 60 40 M 20 ETAPA 5 11 M 10 9 Etapa 4 OBSERVAŢII: Pentru a fi
uşor de reperat, sectoarele aferente etapelor şi mijloacelor vor fi marcate cu
culori diferite. Pentru marcarea pe grafic a mijloacelor se vor consulta şefii de
proiect ai departamentelor care vor audita UEL-ul în vederea stabilirii procentului
de asigurare a mijloacelor. 130 M 8 7 6 Etapa 3 M 14

3 M 4 ETAPA 2 5
Dacă există create condiţiile, diagramele radar se pot ţine la zi cu ajutorul
calculatorului. Diagramele radar ale UEL-ului se vor afişa în spaţiile de
comunicare sau în spaţiile de reuniune prin grija şefului UEL. În ziua în care se
face autodiagnosticarea activităţii (odată pe lună), aceasta completeatză diagrama
radar afşată. Dacă răspunde DA la una din întrebări, el va colora şi sectorul de pe
cerc afferent, dacă răspunsul este NU, sectorul rămâne alb. În zona colorată va
înscrie şi data completării. Diagramele radar ale şefului de atelier/serviciu, sunt
ţinute la zi de către acesta şi rămân în dosarul personal sau în baza informatică
de date. A. Documente care se afişează în tabloul de bord Fişă de identificare UEL
Gestiunea efectivelor Fişă misiuni şi activităţi principale Contract difuzor –
client Contract furnizor – client (variantă) Indicator evoluţie absenteism
Indicator evoluţie accidente Indicator evoluţie condiţii de muncă Indicator
evoluţie sugestii Lista sugestiilor Plan de animare progres Fişă LUP Indicator
consum materiale Evoluţia problemelor de calitate Fişă protecţie individuală Fişă
urmărire accidente decalarate Gestiunea competenţelor Fişa întâlnirii individuale
Fişa reuniunii UEL Grafic urmărire lipsuri materiale Diagrama radar B. Documente
care nu se afişează în tabloul de bord. (se regăsesc în dosarul şefului de UEL)
Fişa de autoevaluare Ghidul relaţiei furnizor – client Audit condiţii de muncă Fişă
sugestii Fişă analiză şi acţiune după accident Atribuirea complementului de
carieră.

131
REUNIUNEA 1. CONSTRUIREA REUNIUNII Trebuie ca organizatorul reuniunii sa-si puna o
serie de intrebari esentiale inainte de reuuniune pentru a-l putea permite sa o
pregateasca mult mai eficient si pentru a o putea stapani mai bine in derulare.
Care este obiectivul meu ? - Ce doresc sa obtin ? - Ce doresc sa aduc la cunostinta
? Care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurg pentru a ajunge la obiectivul
propus ? Care sunt mijloacele prin care voi putea sa transmit mai bine mesajele ?
(transparente, fotografii, utilizarea tablei de scris, machete, indicator!, piese
tip, etc.) Care ar trebui sa fie mesajul meu in functie de : - ceea ce UEL meu stie
deja cu privire la subiect ? - ceea ce trebuie sa cunoasca cu privire la subiectul
de dezbatut ? Nu voi avea timp sa prezint tot ceea ce doresc : - care este
esentialul, ce trebuie ei sa retina (mesajul cu forta de penetrare) ? Care este
semnificatia prezentarii mele pentru UEL pe care il conduc, in activitatea
zilnica ? Am afisat ordinea de zi ? Am pregatit un suport pentru : - a ma ghida ? -
a -mi gestiona corect timpul ? 2. ANIMAREA REUNIUNII In debutul reuniunii Este
necesara respectarea anumitor etape care vor fi de ajutor in demararea discutiei cu
privire la o situatie clara si vor favoriza concentrarea grupului. Subiectul
reuniunii. afisat in UEL in prealabil, trebuie reamintit la inceputul reuniunii.
Trebuie explicat modul de derulare (intrebarile se pun pe parcursul reuniunii sau
la sfarsit, etc.). Mijloacele utilizate Mijloacele vizuale de calitate usureaza
memorarea mesajelor pe care doriti a le transmite. Tabla cu foi de hartie Dati un
titlu fiecarei foi. Numerotati si schimbati des pagina. Notati cuvintele-cheie si
ideile esentiale Scrieti cu majuscule. Transparentele si retroproiectorul Aceleasi
principii ca mai sus 132
Metoda post-it-urilor Puneti intrebarea grupului Distribuiti post-it-uri grupului
Fiecare persoana trebuie sa scrie cate o idee pe post-it Dupa cateva minute de
gandire, strangeti post-it-urile, afisati-le pe tabla si cititi-ie cu voce tare.
Grupul triaza propunerile, pastrandu-le pe cele mai interesante sau le regrupeaza
pe teme. In finalul reuniunii Impresia finala lasata UEL trebuie sa fie pozitiva,
atat ca memorare a mesajelor cat si pe ansamblu. Insistati asupra mesajelor
important a fi retinute. Reformulati esentialul subiectului abordat si rolul
fiecaruia (daca este cazul). Asigurati-va ca toata lumea a inteles. 3. LUAREA
CUVANTULUI IN GRUP Utilizati persoana I plural (Noi) in loc de Eu. Auditorii se vor
simti mai implicati de la inceput. Cand vorbiti articulati cuvintele pentru a fi
mai bine auzit si inteles. Folositi cuvinte cunoscute de toti, expresii uzuale
Intariti-va cuvintele prin gesturi pentru o mai buna convingere. Plimbati-va
privirea asupra tuturor interlocutorilor. Nu ramaneti cu ochii plecati asupra foii.
Pentru a va asigura ca ati trecut in revista tot ceea ce v-ati propus, folositi un
mijloc pe care sa va fi trecut in ordine cronologica toate ideile forte din
expozeul Dvs. 4. CE TREBUIE FACUT IN CAZUL IN CARE ... Interlocutorii Dvs. se
exprima putin Lansati mai multe intrebari pentru a furniza teme pe baza carora sa
se poata discuta. Reformulati-va ideile utilizand alte cuvinte pentru a-l face sa
reactioneze. Interlocutorii Dvs. nu sunt toti de aceeasi parere Jucati rolul de
arbitru reformuland diferit dar fidel propunerile lor. Nu exista persoana care sa
greseasca sau care sa aiba dreptate. Misiunea Dvs. este aceea de a ajunge la un
compromis. Va puteti ajuta de metoda post-it-urilor. Un interlocutor perturba
derularea reuniunii In functie de importanta perturbarii : - Ma refer la ordinea de
zi spunand ca subiectui evocat se indeparteaza si ca nu ar trebui discutat. - li
dau cuvantul. li dau posibilitatea sa se exprime pentru a avea sentimentul ca este
ascultat. 133
- Ma adresez grupului cu intrebarea "Credeti ca putem continua in astfel de
conditii ?".Obiectivul este acela de a da posibilitate grupului sa se pronunte cu
privire la aceasta problema si de a-l face pe perturbator sa inteleaga ca ceilalti
nu aproba atitudinea sa Doriti motivarea interlocutorilor Invitati un interlocutor
sa ia cuvantul Tu, Vasile, ce crezi ?". Fixati un cadru de lucru familiar
interlocutorilor pentru a-i motiva : "un exemplu...", "sa incepem prin a va
reaminti o situatie pe care o cunoasteti cu totii...". Fiti primul care gaseste un
exemplu, care ofera o solutie. 5. SFATURI PRACTICE Stati aproape de tabla cu foi
sau de retroproiector pentru a nu ascunde ecranul. Evitati siglele si incercati sa
le traduceti. Nu faceti greseli de ortografie. Dati spre citire documentele unui
coleg. 6. DOZAREA TIMPULUI DE VORBIT Cum se poate ajunge la acest lucru ? Utilizati
regula 80/20. Daca obiectivul este acela de a-l face pe ceilaiti sa inteleaga =
transmiterea unei informatii, clarificarea unui punct, a-i face pe ceilaiti sa
inteleaga. 80% mesaje : - anuntarea temei - prezentarea continutului - transmiterea
mesajelor: utilizati cele mai bune mijloace de prezentare 20% ascultare : -
verificarea intelegerii, a fiecarei faze importante sau in finalul interventiei -
strangerea de reactii si sugestii Daca obiectivul este acela de a-l face sa
participe = se pieaca de la cunostinteie gruputui si de la experienta sa in a
refiecta, de a face schimb de idei pe un subiect dat, de a rezolva o problema. 20%
angajare a reuniunii, prezentarii sedintei - anuntarea temei si propunerea unui
brainstorming. - relansarea de intrebari - sinteza si concluziile 80% ascuitarea
participantiior si ajutor pentru a se ajunge la rezultatele scontate.

134
ABSENTEISMUL IN CAZ DE BOALA REGULAMENTUL In momentul intoarcerii la locul de
munca, salariatul care a absentat trebuie sa aiba o intrevedere cu Seful de UEL.
Acesta intrevedere trebuie sa aiba loc in mod sistematic, dupa fiecare absenta
constatata. Cazurile abuzive, de poliabsenteism, trebuie sa faca obiectul unei
analize formale. DEMERSUL ( CALEA DE URMAT) Seful de UEL trebuie sa detina o fisa
privind absenteismul in caz de boala, pentru fiecare salariat, in care sa noteze
diferitele absente. Persoana in cauza va fi urmarita, pe masura ce noi absente sunt
inscrise in fisa mai sus mentionata, in felul urmator: Nivelul 0 - Seful UEL
stabileste o intrevedere formala cu ocazia reintoarcerii persoanei in cauza, in
vederea sensibilizarii acesteia. Nivelul 1 - Are loc o intrevedere formala de nivel
1 cu Sefu! de Atelier. In acelasi timp i se trimite salariatului o scrisoare de
atentionare la domiciliu. Nivelul 2 - Se stabileste o intrevedere de nivel 2,
condusa de Seful de Atelier si de Asistentul pe Probleme de Gestionare a
Personalului (AGP) si se trimite o a doua scrisoare la domiciliul salariatului.
Nivelul 3 - Seful de Dept. sau de Servici declanseaza procedura de concediere, in
cazul in care intrevederile de sensibilizare nu au dat nici un rezultat. DOCUMENTE
DE REFERINTA Procesul verbal al intrevederii individuale (intrevedere care are loc
dupa fiecare absenta) SFATURI Pentru a pregati intrevederea de reprimire la locul
de munca, Seful UEL trebuie sa realizeze un dosar care sa contina informatii cu
privire la absentele salariatului in cauza. Intrucat se poate ajunge la concedierea
salariatului respectiv, este necesar sa se treaca prin toate etapele mentionate
anterior. De asemenea, trebuie intocmit un dosar riguros completat, care sa stea la
baza eventualei concedieri. In incercarea de a elimina absenteismul, seful UEL
poate sa propuna salariatului: - o intrevedere cu Asistentul Social; - sa schimbe
postul de munca sau echipa / schimbul in care lucreaza, in functie de aptitudinile
sale.

135
ABSENTEISMUL NEMOTIVAT REGULAMENT Orice absenta trebuie justificata in 48 ore.
Orice absenta nejustificata in acest interval de timp, poate face obiectul unei
sanctiuni disciplinare prevazuta in Regulamentul de Ordine Interioara (ROI). In mod
exceptional si in functie de situatie, Seful UEL poate decide neacordarea
sanctiunii si inregistrarea ei ca "zi de concediu". DEMERSUL (CALEA DE URMAT) La
intoarcerea salariatului, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu persoana in
cauza, pentru a obtine o justificare. Daca salariatul nu poate motiva absenta sa,
Seful UEL poate cere sanctionarea disciplinara a acestuia. DOCUMENTE DE REFERINTA -
ROI - sistemul informatic de gestionare a personalului SFATURI Seful UEL va trebui
sa explice salariatului calea de urmat in caz de absenteism nemotivat si va trebui
sa se asigure ca reguliie au fost bine intelese de subordonatii sai. INTARZIERILE
REPETATE REGULAMENTUL Fiecare salariat trebuie sa respecte orarul fixat de
intreprindere. Personalul trebuie sa se afle la postul sau, in tinuta
corespunzatoare, de la inceputul si pana la sfarsitul timpului de lucru. Personalul
trebuie sa se conformeze regulilor practice de control al prezentei. Orice
intarziere va trebui justificata in fata superiorului ierarhic. DEMERSUL (CALEA DE
URMAT) Seful UEL poate aplica sanctiuni disciplinare persoanei in cauza, in functie
de frecventa intarzierilor si de importanta lor. - Pentru aceasta, el poate
inregistra si urmari orice intarziere a subordonatilor sai cu ajutorul Sistemului
Informatic de Gestionare a Personalului (SIGP). Dupa caz, Seful UEL poate decide sa
nu plateasca orele de intarziere. - In cazul intarzierilor repetate, frecvente,
Seful UEL trebuie sa-i atraga atentia salariatului si sa-l previna ca exista riscul
sanctionarii sale. 136
- Daca in ciuda repetatelor atentionari salariatul persista in atitudinea sa, Seful
UEL poate incepe actiunea de sanctionare. Daca salariatul nu ia in seama
atentionarile, avertismentele primite, Sefu! de Atelier va intocmi un dosar ce va
sta la baza sanctionarii disciplinare a salariatului, dosar ce poate fi utilizat
intr-un ultim scop la concedierea acestuia. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI
Seful UEL trebuie sa stabileasca modalitatea de urmarire a salariatului prin
intermediul SIGP Daca inregistrarea se face regulat, datele devin un important
instrument de management de care Seful UEL se poate folosi in timpul intrevederilor
individuale sau pentru a stabili sanctiunile disciplinare corespunzatoare. Intr-
adevar, indiferent daca sunt sau nu platite, intarzierile sunt arhivate prin SIGP.
ABANDONAREA LOCULUI DE MUNCA REGULAMENT Inca din momentul integrarii sale intr-o
intreprindere, salariatul trebuie sa se conformeze instructiunilor date de
superiorul ierarhic sau celor legale si administrative stabilite. Astfel, fiecare
salariat trebuie sa se afle la locul de munca imbracat corespunzator si respectand
orarul ce i-a fost atribuit. Prin abandonarea postului de lucru se intelege
plecarea salariatului din acest post fara autorizatia superiorului sau ierarhic.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL care constata absenta salariatului intocmeste
un raport. La intoarcerea salariatului, Seful UEL il avertizeaza ca este convocat
la o intrevedere individuate de sanctionare, tmpreuna cu Seful de Atelier si cu
AGP-ul sectorului, pentru a lua o decizie cu privire la viitorul sau in
intreprindere. Abandonarea postului de lucru este o abatere grava putand duce chiar
la concedierea salariatului. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL are un
rol central in asigurarea disciplinei la locul de munca. 137
Prin urmare, el trebuie sa explice regulile existente in intreprindere, pentru ca
acestea sa fie intelese si, deci, respectate. Parasirea postului inainte de ora la
care se incheie programul de lucru poate fi considerata o "abandonare a postului de
lucru". In mod normal, orice plecare inainte de incheierea programului trebuie sa
fie autorizata de superiorul ierarhic. RESPECTUL CERTURL.) FATA DE COLEGI
(INCAIERARI, INSULTE,

REGULAMENTUL Fiecare este dator sa fie respectuos cu toti cei din jurul sau
( colegi, subalterni, sefi, client!, vizitatori). Sunt astfel interzise atitudini
incorecte.cum arfi: incaierarile, bataile, certurile, injuriile, amenintarile, etc.
DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Indivizii care se incaiera, trebuie urgent separati si
calmati de catre Seful UEL. Acesta trebuie sa anunte imediat Seful de Atelier si
sa-i relateze faptele. Daca Seful UEL nu reuseste sa-i desparta, el poate face apel
la agentii de paza ai intreprinderii. Seful UEL procedeaza la suspendarea temporara
a contractului de munca a celor implicati. Persoanele sunt conduse la domiciliu,
fara a se analiza in aceasta etapa cauzele conflictului. Persoanele in cauza
primesc o convocare la o reuniune avand ca scop alegerea sanctiunilor care se
impun. DOCUMENTE DE REFERINTA Nu exista. SFATURI cearta, o incaierare intre
salariati nu este un eveniment imposibil de prevazut. Daca Seful UEL are cunostinta
de tensiunile existente intre salariati: - el trebuie sa vegheze pentru ca acestea
sa nu degenereze, rolul sau fiind acela de mediator. - el trebuie sa ia masurile
cele mai indicate in vederea incheierii conflictului declansat, incercand sa
gaseasca calea de compromis intre cele doua parti.

138
GESTIONAREA PERSOANELOR CONSIDERATE INTERIMARE REGULAMENT Contractul de munca
temporara este supus unei reglementari precise ce trebuie respectata, sub
sanctiunea de recalificare / redenumire a contractului in CDI. MOTIVUL PENTRU CARE
SE RECURGE LA INTERIMARI - inlocuirea persoanei absente Durata : pana la
intoarcerea persoanei - cresterea temporara a volumului de lucru sau activitati
ocazionale Durata maxima : 18 luni (contract initial si reinnoire inclusa)
Contractul stabilit de la data X la data Y poate fi reinnoit 1 singura data.
PERIOADA DE PROBA - Inlocuirea persoanei absente : 2 zile - Cand contractul este
pentru o perioada de 1 luna sau sub 1 luna : 2 zile - Cand contractul este pentru o
perioada de 2 luni sau sub 2 luni : 3 zile - Cand contractul este pentru o perioada
mai mare de 2 luni: 5 zile Cand perioada de proba a trecut, contractul nu poate fi
intrerupt inainte de sfarsitul misiunii sale,decat in caz de greseala grava din
partea salariatului. Interimarul se supune acelorasi reguli ca si persoanele
Renault (orar, ore suplimentare, ROI). Este interzisa afectarea unui alt post de
lucru decat eel prevazut initial. Se interzice utilizarea unui interimar pentru a
inlocui o persoana in greva. DOCUMENTE DE REFERINTA Kit de informare asupra
lucrului temporar (disponibil la Serviciul Angajari). SFATURI Societatea in care
interimarul lucreaza este angajator al aceluia. Numai ea poate lua toate masurile
disciplinare care-l privesc. In afara perioadei de proba, orice problema
intampinata in legatura cu interimarul trebuie sa faca obiectui unui raport scris,
transmis serviciului de angajare care ia legatura cu societatea respectiva. NOTA DE
IESIRE DIN ÎNTREPRINDERE REGULAMENT Din diverse motive, profesionale sau personale,
salariatui poate avea nevoie sa piece mai devreme de la servici, inainte de
terminarea programului de lucru.

139
DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Invoirea ia forma unei "note de iesire din intreprindere"
(act tipizat), care trebuie completata de Seful UEL. Acesta are dreptul de a fi de
acord cu invoirea sau de a refuza invoirea salariatului in cauza. Seful UEL trebuie
sa inregistreze toate aceste invoiri prin intermediul SIGP. lesirea se poate face
doar prin dreptul portilor automate. DOCUMENTE DE REFERINTA SIGP (Sistemul
Informatic de Gestionare a Personalului) SFATURI Nota de iesire din intreprindere
este obligatorie si se stabileste de catre Seful UEL. Ea devine o garantie pentru
salariat, in cazul in care un accident are loc intre intreprindere si domtciliul
salariatului. STAREA DE EBRIETATE REGULAMENT Este interzis oricSrui salariat sa
pStrunda" sau sa ramana in unitate, in cazul in care se afla in stare de ebrietate.
De asemenea, este interzis orica'rui salariat sa introduca sau sa distribuie alcool
in Intreprindere. De fiecare data cand Seful UEL are impresia ca o persoana este in
stare de ebrietate, el este obligat sa-i interzica acesteia sa intre la locul sau
de munca, indiferent de genul de munca pe care o presteaza. DEMERSUL (CALEA DE
URMAT) Daca Seful UEL are impresia ca unul dintre salariati este in stare de
ebrietate, Tl retrage de la postul sau de lucru si 11 conduce la postul central de
securitate a locului de munca pentru a verifica alcoolemia acestuia (se foloseste
un instrument denumit etilometru). Apoi 11 conduce la infirmerie si, daca este
cazul, salariatul este condus acasa. La intoarcerea salariatului la serviciu, Seful
UEL are o intrevedere cu acesta cu intentia de a-l sfcitui sa se adreseze medicului
intreprinderii si unei structuri specializate (asistenta sociala, etc). Actiunea
inceputa in interiorul intreprinderii poate continua si-n afara ei, prin apelarea
la diverse institutii specializate (de dezalcoolizare). NOTA a) Daca salariatul
ocupa un post cu rise, detectarea acestei stari cade in grija angajatorului.
Refuzul de a se supune controlului constituie in sine o greseala sanctionabila. 140
b) In functie de starea psihica a salariatului, Seful UEL poate decide ca
salariatul sa mearga la infirmerie inainte de testul alcoolemiei. - Daca gradul
este inferior celui ce constituie un delict, salariatul este indreptat spre
infirmerie care va decide daca acesta poate sa revina la postul sau. - Daca gradul
este superior celui ce constituie un delict, Seful UEL va cere infirmeriei sa ia
legatura cu o companie de taximetre, pentru ca salariatul sa fie condus la
domiciliu (salariatul va fi obligatoriu insotit). - In functie de comportamentul
salariatului, Seful UEL ii poate suspenda imediat contractul de munca sau ulterior
revenirii la locul de munca. Lista posturilor cu rise: - conducator de vehicule de
orice fel; - conducator de poduri rulante; - salariati care lucreaza cu produse
chimice periculoase sau la diverse masini, considerate periculoase (prese, etc)
DOCUMENTE DE REFERINTA - ROI - Codul muncii SFATURI Lupta impotriva alcoolismului
in intreprindere este o obligatie pentru angajator si reprezentantii sai.
Prevenirea este o axa centrala. Este nevoie de constituirea unui grup transvers
pentru a pregati si pune in practica un plan de actiune. In nici un caz, salariatul
considarat a fi in consumat alcool nu trebuie sa fie lasat sa piece acasa prin
forte proprii sau neinsotit. La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa-l puna in
contact pe salariatul in cauza cu Departamentul care poate trata cazul. REFUZUL DE
A Fl DETASAT / TRANSFERAT INTR-UN ALT POST DE LUCRU REGULAMENT Pentru a optimizarea
muncii, Seful UEL poate cere unui salariat sa schimbe postul de lucru. Seful UEL,
care are un rol important in mentinerea disciplinei la locul de munca, trebuie sa-l
faca pe salariat sa inteleaga ca orice schimbare este esentiala pentru ca
intreprinderea sa mearga mai bine si ca aceasta schimbare nu este rodul autoritatii
sale sau al unui capriciu personal In functie de noul post aparut, Seful UEL va
identifica printre salariatii echipei pe care o conduce, persoana de detasat/
transferal, aleasa in functie de: - Calitatile sale, stabilite in functie de
aptitudinile si formatia sa; - Fisa medicala a acestuia. 141
Salariatul care refuza detasarea / transferul, in ciuda explicatiilor Sefufui UEL
asupra interesului acestei detasari / acestui transfer, poate fi sanctionat. In
acest caz, Seful UEL intocmeste un raport destinat a se atasa dosarului celui in
cauza. Acest raport va fi transmis Sefului de Atelier care va lua toate masurile
necesare. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI In functie de gradul de
cunoastere a persoanelor din echipa sa, Seful UEL poate face o alegere mai usoara
sau mai grea (in functie de capacitati, adaptabilitate, etc.) Seful UEL trebuie sa
se asigure ca nu este vorba de fiecare data despre aceeasi persoana ce urmeaza a fi
transferata / detasata (intr-un alt UEL sau alt post). Inainte de a lua masurile de
sanctionare, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu salariatul, pentru a motiva
schimbarea de post respectiva si a-i explica alegerea facuta. FURTUL IN FLAGRANT
DELICT REGULAMENT Este interzisa scoaterea in afara intreprinderii a oricaror
obiecte sau documente care constituie proprietatea intreprinderii fara autorizatie
scrisa din partea Directiei. FurtuI este o grava greseala ce tine de disciplina la
locul de munca si care poate duce la concedierea salariatului. DEMERSUL (CALEA DE
URMAT) 1.Seful UEL, martor al furtului, va trebui sa-l izoleze pe salariat. Pentru
acasta, el este insotit de o alta persoana ce serveste drept martor (Seful de
Atelier, Delegat din partea Personafului, operator). 2. El va trebui sa anunte
serviciu! de prevenire si securitate, in vederea realizarii unui control vizual
(perchezitia corporala este interzisa). 3. Sefu! UEL si serviciul de securitate
intocmesc un raport in care prezinta faptele. 4. Seful UEL si / sau Seful de
Atelier vor incepe actiunea de suspendare a contractului de munca a 142
salariatutui. 5. Salariatul care refuza controlul, poate cere interventia unui
ofiter la politiei judiciare. 6. In paralel cu procedura interna se poate declansa
si derula procedura penala. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI Daca
un salariat se gaseste intr-un loc in care nu ar trebui sa se afle, interogati-l cu
privire la identitatea sa si cea a superiorului sau, pentru a va putea informa
asupra motivului prezentei sale in acel loc. 0 situatie in care un salariat este
prins in flagrant furand cere calm si rigoare din partea Sefului UEL, pentru a nu
exista nici o eroare in demersul sau, eroare ce ar conduce la un viciu de procedura
si deci la imposibilitatea de a sanctiona persoana in cauza. Pe perioada de
suspendare a contractului de munca, persoana supusa investigatiei nu va avea acces
in intreprindere. GESTIUNEA ORELOR DE DELEGATIE REGULAMENT Salariatii ce isi
exerseaza mandatul de lideri sindicali sau de reprezentanti al personalului, alesi
sau numiti, dispun de ore de delegatie, pentru a reprezenta salariatii sau
sindicatul in fata angajatorului. Orice actiune de impiedicare a misiunii acestora
constituie un delict, ce antreneaza sanctiuni penale (delictui poate lua forma
oricarei actiuni de impiedicare a persoanei respective sa-si desfasoare misiunea de
reprezentare a personalului, cum ar fi refuzul de a-l lasa sa piece in delegatie,
neconvocarea la reuniuni, etc.).

143
ORE DE FRANCIZA
Delegati ai personalului (alesi de salariati, prezinta reclamatiile individual sau
colective referitoare la salarii, legislatia sociala si aplicarea ei, conventiile
colective aplicabile in intreprindere) 30 delegati titulari 30 delegati suplinitori
/ supleanti - membrii ai sectorului - 1 delegat sindical - 1 delegat sindical
adjunct 4 delegati

50 ore/ luna

2 ani (cu prelungire)

Sector sindical si delegat sindical central

320 ore/ an pt sector 80 ore/ delegat/ luna 30 ore/ luna

Delegat sindical Comitetul de consens (are ca obiect ajungerea la un numitor comun

vis¬a-vis de cererile salariatilor, trebuind sa se tina seama de interesele lor in
deciziile referitoare la gestionarea si evolutia economica si financiara a
intreprinderii, la organizarea muncii si la tehnicile de productie) CHSCT
(comitetul de igiena, securitate si conditii de munca - are ca obiectiv protectia
sanatatii si securitatea la locul de munca, ameliorarea conditiilor de munca,
respectarea regulilor de munca. Analizeaza riscurile profesionale, procedeaza la
organizarea de inspectii si anchete, contribuie la prevenirea riscurilor, exercita
"dreptul de alertare" in caz de pericol deosebit de grav si iminent)

Atata timp cat delegatul nu este revocat sau inlocuit de catre sindicat Revocat sau
inlocuit

12 titulari 12 supleanti

20 ore 20 ore

2 ani (cu prelungire)

57 membri

20 ore

2 ani

144
Reprezentantii salariatilor, in afara membrilor comitetului de consens, isi pot
repartiza liberi orele de delegatie de care dispun, sub rezerva unei informari
prealabile, pe masura ce le utilizeaza. Seful UEL inregistreaza orele de delegatie
in baza de date SIGP si completeaza "legitimatia de delegatie", pe care o transmite
trimestrial Asistentului pe Probleme de Gestionare a Personalului. Depasirile sunt
inregistrate iar orele neuitilizate timp de un trimestru nu pot fi reportate.
DOCUMENTE DE REFERINTA Acordul relativ cu pri\rtre la exercitarea dreptului
sindical si la functionarea institutiilor reprezentative ale personalului. Memento
Social SFATURI Seful UEL trebuie sa verifice daca delegatul sau reprezentantul
cumuleaza mai multe functii pentru a stabili "legitimatia de delegatie". In cazul
depasirii orelor de delegatie de catre un salariat, Seful UEL poate discuta aceasta
problema cu Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului din sectorul
respectiv. GREVELE REGULAMENT Greva este incetarea colectiva si concertata a
lucrului in vederea rezolvarii unor revendicari profesionale, dar poate avea si
motive extraprofesionale. Este un drept individual care se exprima colectiv si
pentru a carui exercitare nu este nevoie de existenta unui sindicat. Pentru a fi
declarata greva, este necesara incetarea totala a lucrului, chiar si pentru o
scurta perioada de timp. COMPORTAMENTE CARE NU POT Fl ASIMILATE UNEI GREVE Greva
perlata - reprezinta iucrul voit foarte lent, care antreneaza o franara a
productiei. Aceasta greva este considerata a fi abuziva. Opririle repetate de
scurta durata - ale caror scop este acela de a dezorganiza intreprinderea sau de a
periclita situatia sa economica, pot fi considerate abuzive. Indivizii care
preteaza la acest lucru sunt pasibili de sanctiuni disciplinare. Greva declansata
de un sinqur salariat - poate fi considerata greva, daca se supune cuvantului de
ordine dat de un sector intreg. Daca nu este cazul, Seful UEL poate considera
comportamentul salariatului drept "abandonarea postului de lucru". Indiferent daca
este o greva individual sau colectiva, salariatul trebuie sa-si anunte superiorul
ierarhic 145
DOCUMENTE DE REFERINTA Memo Social SFATURI Greva este rezultatul existentei unui
conflict latent. Seful UEL trebuie sa prezinte ierarhilor sai (Director RH, Sef
Atelier), tensiunile reperate in sectorul sau. Seful UEL trebuie sa ia legatura cu
salariatii pentru a incerca sa dezamorseze conflictul sau pentru a cunoaste cauzele
reclamation PURTAREA ECHIPAMENTELOR DE PROTECTIE INDIVIDUALA REGULAMENT Salariatii
sunt oblgati sa poarte echipamentele de protectie individual (EPI). Este de datoria
angajatorului sau a reprezentantilor acestuia sa puna la dispozitia personalului
din subordine EPI necesare si corespunzatoare, in functie de riscurile la care se
expun salariatii la locul de munca. Seful UEL are datoria de a-l obliga pe
operatorii din UEL-ul sau sa poarte EPI, cu exceptia persoanelor cu scutire de la
medicul intreprinderii, pentru care acesta va trebui sa le propuna schimbarea
postului de lucru. Seful UEL va trebui sa asiqure: - buna lor functionare; - igiena
lor; - intretinerea lor; - schimbarea lor. Seful UEL trebuie sa se asigure ca
salariatii din subordine poarta EPI indicate in fisa de securitate a postului (care
sunt obligatorii). Exista doua niveluri de formarea a salariatului: - Asistentul pe
Probleme de Gestionare a Personalului indica salariatului regulile generale de
securitate, ce trebuie respectate in intreprindere si in departament. - Un formator
il va forma pe salariat cu privire la securitatea postului de lucru si va emite un
certificat de evaluare a informatiilor primite si un atestat privind competentele
obtinute in postul de lucru. - Seful UEL care constata ca un salariat nu poarta
EPI, trebuie sa aiba o discutie cu "contravenientul" pentru a-l sensibiliza vis-a-
vis de riscurile ce pot decurge sau de riscurile la care se poate expune prin
nepurtarea lui. - Intrucat purtarea echipamentului individual este obligatorie
(trebuie strict respectata), Seful UEL poate cere sanctionarea persoanei. - Daca in
ciuda recomandarilor sale, salariatul recidiveaza, Seful UEL poate intocmi un
raport in care va prezenta faptele. - Daca salariatul persista in atitudinea sa,
Seful UEL, impreuna cu Seful de Atelier, pot trece la suspendarea contractului
acelui salariat. 146
DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul "Securitate si conditii de munca" Regulamentul
interior SFATURI EPI joaca un rol bine determinat. De aceea : - Este indispensabil
ca Seful UEL sa fie convins ca prin purtarea lui salariatii evita ranirea lor mai
mult sau mai putin grava. - Seful UEL trebuie sa vegheze la respectarea purtarii
EPI de catre echipa sa. - Trebuie ca el insusi sa poarte EPI, pentru a deveni un
exemplu viu pentru echipa sa. PRODUSELE CHIMICE REGULAMENT Utilizarea unui produs
chimic nu este un act inofensiv. Orice produs chimic reprezinta un rise pentru
sanatate. Fiecare produs trebuie insotit de o autorizatie de utilizare, care sa
precizeze locul in care se utilizeaza, conditiile de utilizare si echipamentui de
protectie individuala obligatoriu in cazul utilizarii lui. UTILIZAREA IN BUNE
CONDITII A UNUI PRODUS CHIMIC Pentru ca produsele chimice utilizate sa nu devina un
rise de accidentare a salariatului trebuie : Sa se consulte autorizatia de
utilizare a produsului, pusa la dispozitia Dvs. in orice atelier sau departament.
Ca aceasta autorizatie sa fie eliberata de tehnicianul DIVD. Sa se respecte
conditiile de utilizare notate pe autorizatie Sa se respecte fisele de securitate a
locului de munca. DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de
munca" Capitolul: "Utilizarea unui produs chimic" SFATURI Utilizarea produselor
chimice este reglementata. Nu se pot utiliza decat produse omologate. Daca nu este
cazul, Seful UEL trebuie sa ia legatura cu tehnicianul DIVD. Orice produs chimic
trebuie sa fie utilizat conform prescriptiilor. Produsele chimice trebuie sa fie
transferate in recipienti adecvati si nealimentari. Amestecul de produse chimice
este strict interzis. URMARIREA UNUI SALARIAT ACCIDENTAT 147
REGULAMENT Daca salariatui, victima a unui accident de munca, trebuie sa primeascS
Tngrijiri si din aceasta cauza va fi retinut la servici peste program, sunteti
obligati sa anuntati familia. De asemenea, trebuie sa organizati si reintoarcerea
acestuia ia domiciliu sau la uzina dupa ingrijirile medicale cuvenite. a) URMARIREA
UNUI ACCIDENTAT IN CONCED1U DE BOALA - Spitalul sau medicul care l-au ingrijit pe
salariatui in cauza trebuie sa recomande repaosul acestuia (cateva zile de concediu
de boala). - Pe perioada concediului de boala, Seful UEL si/sau Seful de Atelier
trebuie sa se intereseze de evoiutia starii accidentatului (telefon sau vizita). b)
RELUAREA LUCRULUI DE CATRE SALARIATUL ACCIDENTAT - La intoarcerea sa, Seful UEL
trebuie sa verifice daca informative introduse in momentul accidentului in baza de
date (pe computer) GEPAM (Gestiunea si Prevenirea Accidentelor de Munca) nu
necesita modificari de ultima ora. - In cazul in care repaosul a fost recomandat,
chiar daca s-a realizat sau nu efectiv, salariatui nu-si poate relua lucrul fara
avizul medicului (trebuie sa stabileasca un randez-vous cu acesta inainte de
reluarea lucrului in cazul echipei de noapte) - Acesta din urma va trebui sa
precizeze postul sau posturile ce ar putea fi ocupate de catre salariat, propunand
de asemenea amenajarea postului de munca, daca este cazul. DOCUMENTE DE REFERINTA
Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul : -"Accidentele de munca -
procesul general" -"Oprirea lucrului si urmarirea accidentatului" SFATURI Trebuie
sa-l vizitati sau sa-i telefonati salariatului pentru a va informa cu privire la
evolutia starii sale de sanatate. Acest act nu va face decat sa favorizeze sau sa
accelereze intoarcerea salariatului la locul de munca. Seful UEL trebuie sa
pregateasca intoarcerea salariatului, discutand cu medicul intreprinderii /
departamentului asupra gasirii unui post adaptat noilor sale aptitudini fizice. Pe
perioada reluarii lucrului, verificati daca salariatui a trecut intradevar pe la
medicul intreprinderii / departamentului. TRANSPORTUL CU TAXIUL

148
REGULAMENT Transports cu taxiul poate fi cerut doar in urmatoarele cazuri: - Daca
este vorba despre o persoana ce trebuie condusa la un centru de ingrijire sau la
medic, serviciul medical devine raspunzator de transportarea salariatului. - Daca
este vorba despre un salariat care trebuie sa paraseasca intreprinderea in mod
exceptional si care nu are un mijloc de transport personal. DEMERSUL (CALEA DE
URMAT) Daca salariatului i s-au acordat ingrijiri medicale, Seful UEL trebuie sa ia
legatura cu medicul /infirmeria pentru a organiza reintoarcerea salariatului. Daca
persoana trebuie sa piece de la servici din motive personale, Seful UEL trebuie sa
intocmeasca o cerere de transport cu taxiul pe care o va transmite infirmeriei.
Aceasta se angajeaza sa asigure deplasarea salariatului. DOCUMENTE DE REFERINTA
Dosarul: "Securitate si conditii de munca" SFATURI Daca un safariat trebuie sa fie
lasat cat mai aproape de locul de munca, trebuie obtinuta o autorizatie provizorie
de intrare cu vehiculul in incinta intreprinderii. Aceasta cerere trebuie depusa la
departamentul de securitate generala sau de securitate al departamentului.
ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU REGULAMENT Acordul "Utilizarea, Organizarea si
Reducerea Timpului de Lucru" rezultat in urma acordului central Renault in 16
aprilie 1999 si acordul local semnat la Douai in 9 iunie 1999 de catre
organizatiile sindicafeCFDT, CFE / CGC, CFTC si FO. A intrat in vigoare la 1
septembrie 1999. Acest acord permite : Obtinerea de la 11 pana ta 13 zile de
reducere a timpului de lucru pe an, salariul ramanand acelasi; Capitalizarea unui
nr de 23 zile de organizare a timpului de lucru pe luna; Anularea celor 12 sambete
lucratoare obligatorii si instaurarea unei perioade de lucru la capacitate maxima,
cu o durata de maxim 4 luni, in cazul unei cereri comerciale deosebite; Angajarea a
250 persoane pana la sfarsitul anului 2000; Sa se prelungeasca cu 5 minute perioada
in care se schimba echipele (dimineata cu dupa-amiaza); 149
Sa se beneficieze de un Cont pentru Formarea Individuala. Numarul maxim de zile
capitalizate in ATT pentru diferite categorii de personal este urmatorul:
maxim din care RTT acord capitalizabil central colectiv Echipa 2x8 21,5 Echipa 2x8
23 Presaj Noapte 22,5 presaj Normal neforfetare Normal forfetare 16 16 7 7 7 7 7 7
RTT acord individual central 4 4 0 0 2 0 RTT acord local colectiv 2 2 2 Rest ATT
uzina din acordul precedent 0,5 2 13,5 Zile capitalizate in perioada de maxim de 4
luni 8 8 0 4 4 0

1 (+1orar 3 variabil) 1 (+1orar 3 variabil) 0 3

Mentenanta 10 de noapte

Un cont - Formare Individuala este creat si alimentat prorata din timpul lucrat, pe
baza unui volum anual de: - 25 ore / an pentru APR in echipe; - 35 ore / an pentru
ETAM in echipe si normal; - 6 ore pentru cadre. DOCUMENTE DE REFERINTA "Acordul
local privind angajarea, organizarea si reducerea timpului de lucru", placheta
publicata de Serviciul RH si Serviciul Comunicare in iunie 1999.

150
FORMAREA SI SECURITATEA INTERIMARILOR REGULAMENT Formarea si securitatea
interimarilor este o etapa esentiala a integrarii daca dorim sa evitam accidentele
de munca. Sefii UEL sunt raspunzatori de aplicarea regulilor legate de igiena si
securitatea salariatilor interimari Ei trebuie sa vegheze la : 1°) Aplicarea
regulilor ce vizeaza securitatea - formari cu privire la circulatia persoanelor -
formari ce privire la postul de lucru - formari cu privire la comportamentul in caz
de accident 2°) Asiqurarea formarii cu privire la securitatea sporita a postului de
lucru - se refera la posturile cu rise crescut si care trebuie oficializate pe un
imprimat prevazut in acest sens. 3°) Furnizarea de indicatii precise ETT-urilor,
referitoare la mediul de lucru in care va lucra interimarul - masini si unelte
utilizate - materiale manipulate - conditii de munca si mediul de lucru -
supraveghere medicala speciala - contraindicatii eventuale Furnizarea de EPI (fara
incaltamintea de securitate) cad in sarcina Sefului UEL si sunt urmare a
responsabilitatii societatii. Chiar si-n cazul in care incaltamintea de securitate
este furnizata de ETT, intreprinderea trebuie sa vegheze asupra conformitatii lor
si asupra utilizarii lor efective de catre interimari. DOCUMENTE DE REFERINTA -
imprimate ."formare puternica privind securitatea" - disponibila la Serviciul
Angajari - dosarul "securitate si conditii de munca" SFATURI Formarea cu privire la
securitate pentru interimari trebuie sa fie realizata sistematic si bineinteles
inainte de intrarea pe postul respectiv.

151
STUDIU DE CAZ CALITATEA PRODUSELOR ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ 1. Evoluţia conceptuală
şi aplicativă a calităţii Într-o economie de piaţă caracterizată printr-o
concurenţă acerbă pentru supravieţuire, întreprinderile se confruntă în permanenţă
cu o serie de fenomene (creşteri de preţuri la materii prime, creşteri de tarife la
diferite categorii de servicii etc) care afectează preţul produselor şi care fac
bătălia finală să se dea asupra raportului calitate – preţ. Realizarea de produse
care să satisfacă consumatorul final este posibilă numai printr-o sincronizare
perfectă a tuturor funcţiunilor întreprinderii. O întreprindere va supravieţui
numai dacă reuşeşte să fidelizeze clienţii şi să atragă în permanenţă noi clienţi.
Acest lucru este posibil numai prin îndeplinirea următoarelor cerinţe de bază: •
reducerea preţurilor; • îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al produselor;
• respectarea termenelor de livrare; • acordarea de facilităţi de creditare; •
îmbunătăţirea imaginii produselor prin reclamă. Calitatea a fost şi este unul
dintre cele mai folosite cuvinte în relaţiile dintre întreprinderi. Cadrul
conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul dezvoltării societăţii
omeneşti. În antichitate filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero prin
preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de
întrebuinţări şi înţelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel avea să
constate că „sufletul nu poate înţelege nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero
este cel care foloseşte pentru prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările
sale. Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali,
ei ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor din punct de vedere
calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate pe produse, calitatea
acestora. În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi
asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru membrii
acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care realizau produse
defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau diverse sancţiuni, de la amenzi
până la excluderea lor din breasla sau asociaţia din care făceau parte. Prin
intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta cumpărătorului natura, soiul sau
originea mărfii. Regulamentele corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş să se
angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria, iar în cazul fabricării
de produse alimentare nu va introduce în ele componente pe care el însuşi nu ar
vrea să le consume. În Roma evului mediu autorităţile municipale în 152
subordinea cărora se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând
vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să despăgubească pe
cumpărători. În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor
regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor
realizate în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate să
realizeze autocontrolul produselor fabricate, în timp ce „maiştrii” sunt obligaţi
să supravegheze procesul de fabricaţie, ca acesta să se desfăşoare conform
instrucţiunilor stabilite în prealabil. În anul 1456, în Anglia, în timpul regelui
Henric al IV-lea, funcţiona inspecţia. Colbert, primul ministru al Franţei, afirma
în anul 1664 că „dacă fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor,
străinii vor prefera să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge spre Regat”.
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel că adâncirea
specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi motivării
personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bune
realizate. Apar pentru prima dată aşa zişii CTC-işti, rolul acestora fiind la
început de a separa produsele bune de cele defecte şi de a le număra pe cele bune
în vederea realizării plăţii muncitorilor. Încep să apară o serie de lucrări de
specialitate, astfel în anul 1832, Ch.Bobboge, profesor de matematică la Cambridge,
în lucrarea sa „The Economiy of Machinery and Manufacture” expune o serie de
principii, dintre care amintim: • fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa
orară a fiecărei operaţii; • toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie
scrise; • fiecare compartiment trebuie condus de specialişti; • valoarea
metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoaşterea exactă a cheltuielilor
pentru fiecare proces. Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa
„Principiile managementului ştiinţific” unde are ca moto „ştiinţă, nu regula
degetul mare”, dezbate o serie de principii, prin a căror aplicare se
revoluţionează societatea industrială şi anume: • folosirea metodelor de
investigare ştiinţifice – experimentale, pentru studiul unor probleme de
fabricaţie; • aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi fiecare
dificultate în atât de multe componente pe cât posibil şi sunt necesare pentru
rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de
fabricaţie; • delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare
trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode şi
mijloacele specificate; • inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se
înlocuieşte cu inspecţia după fiecare operaţie, iar evidenţierea rezultatelor se
face în maximum 24 de ore de la încheierea operaţiei; • promovarea unui sistem de
salarizare care să încurajeze respectarea regulilor scrise şi îndeplinirea
sarcinilor stabilite. 153
Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile privind managementul
ştiinţific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuşit o creştere de 23 ori a
productivităţii tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Măsurile luate de el la
această firmă au constat şi în crearea de ingineri industriali care au elaborat
metode de lucru şi normative zilnice, în limitarea rolului maiştrilor şi
muncitorilor la „a face cum scrie”, precum şi în încurajarea realizării de
specificaţii. Pentru aceste reuşite în planul managementului ştiinţific, Taylor
primeşte o medalie de aur la Expoziţia Mondială de la Paris din anul 1901. Firma
Ford Motor Company, în anul 1909, introduce pentru prima dată linia de asamblare
(banda rulantă) trecându-se astfel la producţia de masă. Accentul pus pe
standardizarea componentelor automobilului a făcut ca productivitatea să crească de
la 10000 bucăţi automobile Model T în anul 1909, la 600000 bucăţi automobile Model
T în anul 1916, ceea ce a determinat şi o scădere a preţului unitar al unui
automobil de la 850$ la 350$. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaţiei în
masă. În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps
(Anglia) elaborează pentru prima dată un sistem de înregistrări menit să asigure
trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un sistem de certificare a
conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate. Astfel, industria
aeronautică britanică introduce şi aplică pentru prima dată conceptul de sistem
calitate, stabilind astfel cerinţele de bază privind asigurarea calităţii
produselor. G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru prima
dată, în anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului
general. Compania, în anul 1922, aplică inspecţia şi asupra subcontractanţilor, cum
ar fi: Automatic Electric Co şi Strombery – Carslon Company, prin inspectarea de
către inspectorii companiei a furniturilor subcontractanţilor. În anul 1923 aceeaşi
firmă aplică teoria probabilităţii pentru elaborarea procedeelor de inspecţie
finală a loturilor de produse, aplicându-se pentru prima dată verificarea loturilor
de produse prin intermediul verificării unor eşantioane prelevate din cadrul
acestora. Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de la Western Electric Co. publică
pentru prima dată un set de tabele de inspecţie bazate pe eşantionarea statistică
şi nivelul de toleranţă a procentului de defecte din lot. Tot în cadrul acestei
firme se pun bazele unui program intitulat „filosofia şi practica de satisfacere a
clientului prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti de marcă ai
statisticii industriale din acea perioadă ca: G.Edwards, H.Dodge, H.Romig şi
W.Shewhart. Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea primei fişe de
control statistic pe baza experienţei dobândite la Western Electric Co., iar în
1931, publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor
industriale, intitulată „Controlul economic al calităţii produselor manufacturate”.
Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se publică în anul
1935 cu denumirea de BS 600 „Aplicarea metodelor statistice la standardizarea
industrială şi controlul calităţii industriale”. 154
La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939, Asociaţia Americană a
Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul
calităţii în domeniul apărării, dezvoltânduse astfel planurile de inspecţie prin
eşantionare statistică, ce vor fi publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 şi Z
12. Din comitetul de elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard Deming.
În anul 1943, Ishikawa publică Diagrama cauză – efect, cunoscută şi sub denumirea
de „schelet de peşte”. Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării
defectelor după gravitatea lor, principiu cunoscut astăzi sub denumirea de
„principiul Pareto” (denumire dată de Juran după numele economistului italian
Vilfredo Pareto care a afirmat că 80% din bogăţiile lumii sunt deţinute de 20% din
populaţia lumii) sau „regula 80-20”, conform căreia 80% din efecte sunt generate de
20% din cauze, iar cele 20% din cauze sunt vitale şi puţine, pe când cele 80% din
cauze sunt multe şi neînsemnate. Eduard Deming, în 1950, publică un program de
îmbunătăţire a calităţii în 14 puncte, afirmând totodată că acest program dă
rezultate dacă este sprijinit de top managementul întreprinderii. Tot Deming este
autorul reprezentării grafice intitulată Ciclul lui Deming (Plan – Do Check – Act
Cycle). După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine tot mai
mult o funcţie managerială, interes ce se manifestă şi în programele de învăţământ
ale universităţilor prin introducerea unei discipline noi intitulată: „controlul
statistic al calităţii”. Japonia instituie în luna noiembrie, începând cu anul 1960
luna naţională a calităţii, ce va fi marcată şi în Europa şi care va deveni mai
târziu Luna mondială a calităţii. Armand Feigenbaum, publică în 1961 lucrarea
„Total Quality Control: Engineering and Management”. Întreprinderile japoneze
aplică începând cu 1964 pentru rezolvarea problemelor din întreprindere, cercurile
pentru calitate – formate din 5-8 angajaţi instruiţi în aplicarea metodelor
statistice (cele şapte instrumente statistice), ce sunt implicaţi continuu în
proiecte vizând îmbunătăţirea activităţii la locul lor de muncă, oricare ar fi
acesta. Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză
în anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. În anii '80, urmare a numărului mare
de decese (30000) înregistrate anual în CE, precum şi a numărului mare de accidente
(40 milioane persoane) datorate utilizării echipamentelor casnice, are loc o
„explozie” de directive europene privind siguranţa produselor de consum şi
răspunderea juridică pentru produs. În Statele Unite ale Americii sunt adoptate
primele standarde obligatorii referitoare la siguranţa automobilelor (sisteme de
direcţie, frânare). Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii
la nivelul întregii companii, iar profesorul Joji Akáo de la University Tamagawa
pune bazele metodei Quality Function Deployment – utilizată în domeniul
planificării calităţii, 155
în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să
corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. Metoda QFD s-a aplicat
pentru prima dată în anul 1972 la Şantierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi
Heary Indusries. În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402
consacrat terminologiei în domeniul calităţii, promotorul arhicunoscutei serii de
standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii. Statele Unite ale
Americii lansează în anul 1987 Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige,
premiu decernat pentru prima dată în anul 1988 de către preşedintele SUA – Ronald
Reagan, firmei Motorola, pentru performanţele deosebite în domeniul calităţii
produselor. Prin obiectivele sale îndrăzneţe privind calitatea fixate de-a lungul
anilor, firma Motorola a ajuns la începutul anilor ‚90 să atingă performanţa de 60
defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de selectare ale
subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi participarea acestora la Premiul
Naţional pentru calitate. În 1988, 14 firme din cadrul Comunităţii Economice
Europene: Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation
for Quality Management, al cărei scop era să promoveze principiul îmbunătăţirii
continue a calităţii la nivelul tuturor companiilor. Această iniţiativă s-a bucurat
de succes, astfel că la începutul anului 1990, EFQM avea 200 membri – mari firme
din cadrul CEE, ce sau convins de rolul calităţii produselor / serviciilor în
menţinerea şi atragerea de noi clienţi. În acelaşi an Ministerul Apărării SUA
introduce Total Quality Management atât în activitatea pe care o desfăşoară, cât şi
în relaţiile cu furnizorii. În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic
al managementului global al întreprinderilor, dar şi un element determinant al
competitivităţii acestora. Importanţa acordată calităţii se regăseşte cu prisosinţă
în preocupările Consiliului de Miniştri ai Uniunii Europene, prin elaborarea de
documente cu impact deosebit asupra calităţii produselor / serviciilor, în special,
şi a organizaţiilor, în general. În perioada 1993-1994 au devenit operaţionale
următoarele directive: „Dezvoltare, competitivitate, locuri de muncă – 1993”, „Noua
abordare a armonizării tehnice – 1994”, „Politica europeană de promovare a
calităţii – 1994”. Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă
componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a cărei
finalitate este o mai bună informare, educare şi instruire a cetăţenilor UE, în
scopul implicării lor directe în funcţionarea şi dezvoltarea acestei pieţe.
Schimbările rapide ce au loc în „filosofia” calităţii se regăsesc şi în
preocupările Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO), care a publicat
recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un
singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO 14001. În pragul
mileniului III remarcăm cum se dezvoltă tot mai mult interesul organizaţiilor
pentru sistemele de management calitate – mediu, ca modalitate unică de satisfacere
totală a consumatorilor.

156
1.2 Sistemul calităţii: abordare conceptuală, prezentare generală, etape Într-o
lume marcată de schimbări bruşte atât în plan social, cât şi în plan economic,
implementarea unui sistem de management al calităţii este una din soluţiile prin
care firmele pot face faţă problemelor cu care se confruntă zi de zi, venite atât
din partea societăţii (cerinţe referitoare la securitate, mediu etc), concurenţei
cât şi a clienţilor (raport calitate / preţ). Abordarea acestui demers presupune
existenţa unui anumit nivel cultural în domeniul calităţii, sprijinit continuu de
un program motivaţional. Introducerea unui sistem de management al calităţii are ca
scop satisfacerea clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora. Un astfel de
sistem trebuie să fie dinamic, ceea ce îi conferă capabilitatea de a fi adaptat
nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Ideea elaborării unor standarde
care să uşureze implementarea unui sistem calitate în cadrul unei firme, dar să
permită şi o evaluare a acestuia pe baza unui referenţial, a fost pusă pentru prima
dată în cadrul comitetului tehnic – TC 176 „Managementul calităţii şi asigurarea
calităţii” al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare, în anul 1979.
Eforturile acestui comitet tehnic format din reprezentanţii a 20 de ţări membre
ISO, s-au concretizat în anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 – Quality
managment and quality assurance. Vocabulary, precum şi a standardelor din seria ISO
9000, în anul 1987, şi anume: ISO 9001 – Quality systems. Model for quality
assurance in design, development, production, instalation and servicing; ISO 9002 –
Quality systems. Model for quality assurance in production, instalation and
servicing; ISO 9003 – Quality systems. Model for quality assurance in final
inspection and test. Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat
şi următoarele standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and quality assurance
standards. Part I: Guidelines for selection and use; ISO 9000-2/1987. Quality
management and quality assurance standard. Part 2: Generic quidelines for the
aplication of ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003. Standardele de mai sus sunt
concepute cu respectarea următoarelor principii: adaptare universală;
compatibilitate curentă; compatibilitate în perspectivă şi flexibilitate în
perspectivă. Conform SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea
calităţii – Vocabular, sistemul calităţii este definit astfel: „structuri
organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea
managementului calităţii”. Standardul mai face următoarele precizări: - sistemul
calităţii ar trebui să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru satisfacerea
obiectivelor referitoare la calitate; - sistemul calităţii unei organizaţii este
destinat în primul rând să satisfacă necesităţile manageriale interne ale acesteia.
Acesta este mai cuprinzător decât cerinţele unui anumit client, care evaluează
numai părţile relevante ale sistemului calităţii; 157
- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calităţii
poate fi cerută demonstrarea implementării unor elemente identificate ale
sistemului calităţii. SR EN ISO 9004-1/1985 – Managementul calităţii şi elemente
ale sistemului calităţii, Partea 1: Ghid, precizează: - sistemul calităţii trebuie
dezvoltat, stabilit şi implementat de către managementul organizaţiei pentru
îndeplinirea politicilor şi obiectivelor declarate; - sistemul calităţii trebuie
structurat şi adaptat tipului specific de afaceri al companiei; - sistemul
calităţii trebuie să funcţioneze astfel încât să dea încredere corespunzătoare că:
• sistemul este înţeles, implementat, menţinut şi eficace; • produsele satisfac cu
adevărat necesităţile şi aşteptările clientului. - necesităţile societăţii şi ale
mediului au fost luate în considerare; - accentul este pus pe prevenirea problemei
decât pe depistarea ei după apariţie. Principiile generale, liniile directoare şi
cerinţele cu privire la proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii sunt
reglementate de seria de standarde ISO 9000. Familia ISO 9000 este destinată a fi
folosită în patru situaţii: - ca îndrumări pentru managementul calităţii; - în
relaţii contractuale între prima parte şi a doua; - pentru aprobare sau
înregistrare de către a doua parte; - pentru certificare sau înregistrare de către
o terţă parte. Situaţia primă corespunde necesităţii de asigurare a calităţii
interne, în timp ce situaţiile celelalte, celei de asigurare a calităţii externe.
Potrivit SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.
Vocabular, asigurarea calităţii înseamnă ansamblul activităţilor planificate şi
sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât
este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va
satisface condiţiile referitoare la calitate. Standardul precizează că există
obiective atât interne cât şi externe pentru asigurarea calităţii, făcând în acest
sens o distincţie clară între asigurarea calităţii interne şi asigurarea calităţii
externe. Astfel, prin asigurarea calităţii interne se înţelege că, în cadrul unei
organizaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere managementului, iar prin
asigurarea calităţii externe se înţelege că în situaţii contractuale sau în alte
situaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora. În
scopul asigurării interne a calităţii (deci în situaţii necontractuale) se
utilizează SR EN ISO 9004-1/1996 – Managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii, care descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi
dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii, adaptat nevoilor specifice ale
întreprinderii. 158
Potrivit acestui standard sistemul calităţii se aplică într-un mod caracteristic
tuturor activităţilor legate de calitatea unui produs şi care interacţionează cu
acesta. Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de viaţă al unui
produs şi al unor piese, de la identificarea iniţială a necesităţilor pieţei până
la satisfacerea finală a condiţiilor. Sub acest aspect, elementele sistemului
calităţii sunt: - marketing şi prospectarea pieţei; - proiectarea şi dezvoltarea
produsului; - planificarea şi dezvoltarea procesului; - aprovizionarea; - producţie
sau prestarea serviciilor; - verificare; - ambalare şi depozitare; - vânzare şi
distribuire; - montaj şi punere în funcţiune; - asistenţă tehnică şi service după
vânzare; - scoaterea din uz sau reciclarea la sfârşitul vieţii utile. În scopul
asigurării externe a calităţii se poate utiliza unul dintre cele trei modele: SR EN
ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR EN ISO 9001/1995 – Sistemele
calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare, producţie,
montaj şi service, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile
specificate urmează să fie asigurată de către o organizaţie în timpul proiectării,
dezvoltării, producţiei, montajului şi service-ului. Standardul prevede condiţiile
referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată
capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi de a livra produse conforme.
Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor
prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la proiectare până la service.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care: - este necesară proiectarea şi
condiţiile referitoare la produs sunt exprimate, în principal, prin caracteristici
de performanţă sau este necesar ca acestea să fie stabilite; - încrederea în
conformitatea produsului poate fi obţinută prin demonstrarea adecvată a
capabilităţii unui furnizor în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi
service. SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calităţii. Model pentru asigurarea
calităţii în producţie, montaj şi service, se utilizează atunci când conformitatea
cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor în timpul
producţiei, montajului şi service-ului. Standardul prevede condiţiile referitoare
la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui
furnizor de a livra produse conforme cu un proiect stabilit. Condiţiile specificate
vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor prin prevenirea
neconformităţii în toate etapele, de la producţie până la service. Standardul este
aplicabil în situaţiile în care: 159
- condiţiile specificate pentru produs sunt formulate în termenii unui proiect sau
ai unei specificaţii stabilite; - încrederea în conformitate a produsului poate fi
obţinută prin demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în producţie,
montaj şi service. SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru
asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări finale, se utilizează atunci când
conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor numai
la inspecţiile şi încersările finale. Standardul prevede condiţiile referitoare la
sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui
furnizor de a depista orice neconformitate a produsului şi de a controla modul de
tratare a acestora în timpul inspecţiilor şi încercărilor finale. Standardul este
aplicabil atunci când conformitatea produsului cu condiţiile specificate poate fi
pusă în evidenţă cu o încredere adecvată, dacă pot fi demonstrate în mod
satisfăcător anumite capabilităţi ale furnizorilor de a inspecta şi încerca
produsele finite. Cele trei modele pentru asigurarea externă a calităţii prezentate
mai sus se utilizează deci în situaţii contractuale (între prima şi a doua parte),
atunci când clientul solicită furnizorului să demonstreze aptitudinea sa privind
realizarea calităţii cerute, în scopul aprobării sau înregistrării de către a doua
parte (evaluarea aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerută, de către
client) sau în scopul certificării sau înregistrării sistemului de către o terţă
parte. Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea de către organismul
de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia
ISO 9000 sau echivalentele acestora. Acţiunea de certificare confirmă faptul că,
sistemul calităţii satisface standardele adoptate ca referinţă, dând asigurarea că
furnizorul este capabil să furnizeze produse în baza standardelor sau altor
documente normative adecvate. Cele 20 de elemente ale sistemului calităţii cuprinse
în capitolul 4 al SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel. - elemente ale
managementul: responsabilitatea managementului; sistem calitate; analiza
contractului; acţiuni corective şi preventive; audituri interne ale calităţii;
instruire; service; tehnic statistice; - elemente ale proceselor principale;
controlul proiectării; aprovizionare; controlul proceselor; stadiul inspecţiilor şi
încercărilor; inspecţii şi încercări; manipulare, depozitare, ambalare, conservare
şi livrare; controlul produsului furnizat de client; - elemente ale proceselor
suport (de bază): controlul documentelor şi datelor; controlul înregistrărilor
calităţii; identificarea şi trasabilitatea produsului; controlul echipamentelor de
inspecţie, măsurare şi încercare; controlul produsului neconform. Atât în situaţia
asigurării interne a calităţii (SR EN ISO 9004) cât şi în situaţia asigurării
externe a calităţii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR 160
EN ISO 9003), în prealabil se recomandă a se consulta SR EN ISO 9000-1/1996 –
Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Partea 1: Ghid
pentru selecţie şi utilizare. Acest standard clarifică principalele concepte cu
privire la calitate, precum şi deosebirile şi interdependenţele dintre acestea şi
furnizează îndrumări pentru selecţia şi utilizarea familiilor de standarde
internaţionale ISO 9000 referitoare la managementul calităţii şi la asigurarea
calităţii. Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea unui sistem al
calităţii în cadrul unei întreprinderi (linii generale) 1. Definirea şi
documentarea politicii privind calitatea, formulată de către conducerea de vârf în
cadrul declaraţiei privind politica în domeniul calităţii; 2. Stabilirea
obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea în cadrul fiecărui sector
de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate; 3. Organizarea pentru
calitate: - introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în organigrama
întreprinderii; - definirea structurii organizatorice prin stabilirea
responsabilităţilor, autorităţilor şi interdependenţei personalului pe linia
asigurării calităţii; - desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se
delege autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea,
implementarea şi menţinerea unui sistem al calităţii în conformitate cu standardul
adoptat; - desemnarea responsabililor pe linia asigurării calităţii la nivelul
fiecărui compartiment. 4. Instruirea iniţială a personalului în domeniul asigurării
calităţii – în vederea familiarizării, înţelegerii şi acumulării noţiunilor
specifice domeniului şi a instrumentelor şi metodelor de lucru necesare. Într-o
primă etapă se vor instrui managerii executivi, reprezentantul managementului şi
responsabilii pe linia asigurării calităţii. 5. Audit de evaluare a situaţiei
existente (ce este şi ce trebuie făcut pentru a răspunde cerinţelor din standardul
adoptat ca referinţă): - evaluarea documentaţiei existente (reglementări, norme,
prescripţii etc); - evaluarea activităţilor specifice; - evaluarea resurselor,
respectiv dotărilor existente etc. Această evaluare implică de fapt o diagnosticare
a nivelului pe care se situează întreprinderea din punct de vedere al calităţii,
diagnostic care odată cunoscut ajută la o bună desfăşurare a etapelor următoare,
referitoare la proiectarea şi implementarea sistemului calităţii. Cu această
ocazie, se pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari ale acestora, într-un
cuvânt „nevralgice” ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, într-un cuvânt
perspectiva globală a organizării şi funcţionării întreprinderii respective. 161
6. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefii de servicii / compartimente,
şefi de secţie, ingineri etc); 7. Revizuirea fişelor de post, ca documente de bază
în stabilirea responsabilităţilor, competenţelor, legăturilor ierarhice şi
funcţionale şi a circuitelor de comunicare corespunzătoare; Cu această ocazie, se
vor include noile responsabilităţi privind elaborarea şi implementarea sistemului
calităţii (întocmirea documentaţiei aferente şi aplicarea ei efectivă). 8.
Elaborarea documentelor sistemului calităţii: - întocmirea instrucţiunilor şi
procedurilor operaţionale, menite să reglementeze activităţi de anvergură mică sau
operaţii ale acestora; - elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu
cerinţele din standardul adoptat ca referinţă; - redactarea manualului calităţii,
conform standardului respectiv. 9. Implementarea sistemului calităţii – punerea în
practică a documentelor sistemului calităţii, situaţie care implică: - difuzarea
documentelor calităţii în toate compartimentele de activitate, în vederea aplicării
şi respectării acestora; - prelucrarea acestor documente de către personalul deja
instruit, acolo unde este cazul. 10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu
implementarea sistemului calităţii, în vederea evaluării stadiului implementării
sistemului, precum şi a conformităţii dintre standardul de referinţă şi documentele
elaborate; 11. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor interne, se
constată anumite deficienţe (neconformităţi) legate de elaborarea documentelor sau
de implementarea acestora se vor iniţia acţiuni corective, în scopul eliminării
cauzelor deficienţelor constatate şi a îmbunătăţirii situaţiei respective ceea ce
implică aplicarea corecţiilor ce se impun la documentele sistemului calităţii sau
la modul de aplicare a acestora. Cu această ocazie, se pot efectua analize cu
privire la determinarea cauzelor care au condus la apariţia neconformităţilor, în
vederea evitării repetării acestora. 12. Efectuarea de audituri interne periodice
în vederea evaluării eficacităţii sistemului calităţii; 13. Ţinerea permanentă sub
control a documentelor sistemului calităţii (reactualizarea acestora, atunci când
este cazul); 14. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru
acreditat de o autoritate competentă în acest scop. Standardele internaţionale ISO
9000 pot fi aplicate de orice organizaţie indiferent de obiectul ei de activitate,
atât din sectorul public, cât şi din sectorul privat. Orice organizaţie trebuie să
răspundă aşteptărilor şi necesităţilor venite din partea a cinci părţi, fără de
care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, şi anume: clienţii – care
aşteaptă produse (servicii) de calitate, salariaţii – care vor să aibă satisfacţia
muncii; proprietarii organizaţiei – urmăresc rentabilitatea investiţiei;
subfurnizorii – 162
interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue; societatea – vizează
satisfacerea unor cerinţe (mediu, securitate etc). Având în vedere cele de mai sus,
organizaţia trebuie să-şi propună realizarea următoarelor obiective: să realizeze,
să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale în
raport cu condiţiile referitoare la calitate; să aducă îmbunătăţiri calităţii
propriei activităţi astfel încât să satisfacă continuu necesităţile exprimate sau
implicite ale părţilor interesate; să dea încredere managementului intern şi
angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la calitate şi
că îmbunătăţirea calităţii are loc; să dea încredere părţilor interesate că sunt
sau vor fi îndeplinite condiţiile referitoare la calitate de către produsul
(serviciul) livrat (prestat). 2. Industria mobilei modalitate de valorificare
superioară a masei lemnoase 2.1 Scurt istoric privind industria mobilei din România
Obiectele de mobilier au fost, sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului. Ele
scot în evidenţă relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de
viaţă al societăţii omeneşti dintr-o anumită perioadă. Procesul de realizare a
obiectelor de mobilier a fost strâns legat de arhitectură, în funcţie de aceasta
obiectele de mobilier s-au şi dezvoltat. Mediul în care omul trăieşte şi îşi
desfăşoară activitatea este rezultatul acţiunii combinate a mai multor factori,
dintre care obiectele de mobilier joacă un rol foarte important în crearea
micromediului înconjurător, deoarece marea majoritate a timpului petrecut de oameni
are loc în clădiri. Drumul parcurs de evoluţia mobilei în decursul timpurilor este
paralel cu cel al arhitecturii, amândouă fiind legate de apariţia de noi materiale,
de progresul tehnic şi de nevoile oamenilor mereu în schimbare. Până la mijlocul
secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de meseriaşi în cadrul manufacturilor
amplasate de regulă pe lângă curţile regilor. Odată cu apariţia maşinilor de
prelucrare a lemnului producţia de mobilă s-a realizat la nivel industrial făcând
astfel posibilă satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de consumatori.
Producţia pe scară industrială a încercat să imite munca manuală, dar nu a reuşit
niciodată să reproducă obiectele de mobilier realizate în cadrul manufacturilor.
Odată cu dezvoltarea industriei metalurgice, lemnul a început să fie înlocuit de
către metal în realizarea unor obiecte de mobilier, primul pas în această direcţie
fiind făcut de Anglia, astfel de obiecte de mobilier fiind destinate în special
pentru dotarea instituţiilor. La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit
sute de specii de lemn, multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade
istorice, iar unele dintre ele printre care şi stejarul s-a folosit dintotdeauna.
Până în secolul al XIX-lea la 163
realizarea mobilei s-a folosit lemnul masiv sub formă de cherestea, locul acestuia
fiind luat treptat de noile materiale descoperite spre sfârşitul secolului al XIX-
lea, începutul secolului XX, cum ar fi placajul, PAL-ul şi PFL-ul. Producţia de
mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea război mondial, într-un ritm mai
intens în toate ţările, fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor
afectate de război, dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste,
nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o creştere demografică accentuată, ceea ce
a condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de mobilier. Fabricarea
industrială de obiecte de mobilier se realiza în România încă înainte de primul
război mondial, astfel că la finele anului 1915 existau 11 fabrici de mobilă, din
care 10 la Bucureşti şi una la Iaşi. Prima fabrică română de mobilă şi tapiţerie se
înfiinţa în anul 1870 la Galaţi. În Bucureşti fabrica lui Manu Ganea avea în 1911
peste 300 de lucrători şi peste 40 de maşini perfecţionate, afacerea demarând în
1884 cu un atelier în care lucrau 5 lucrători. În 1898, la Azuga se construia prima
fabrică de mobilă din zonă. Între 1960 şi 1965 s-au construit 11 fabrici de mobilă
corp în România cu o producţie de 10000 – 20000 garnituri anual fiecare, precum şi
40 fabrici de scaune curbate (Bucureşti, Iaşi, Cluj, Arad, Focşani, Rădăuţi etc) cu
o producţie anuală de 600000 bucăţi fiecare. După 1965 şi până în 1989 s-au mai
construit întreprinderi de mobilă şi mobilier la: Babadag, Hârşova, Feteşti,
Medgidia, Constanţa, Tulcea, Brăila, Galaţi, Ţăndărei, Slobozia, Râmnicu Sărat,
Făurei, Călăraşi, Olteniţa, Budeşti, Lehliu, Urziceni, Fierbinţi Târg, Nehoiu,
Buzău, Ziduri, Focşani, Odobeşti, Tecuci, Târgu Bujor, Bereşti, Bârlad, Podu
Turcului, Adjud, Vaslui, Huşi, Ciurea, Iaşi, Roman, Târgu Frumos, Caracal,
Băileşti, Buhuşi, Siret, Săveni, Darabani. În cererea de mobilă se constată o mare
elasticitate influenţată de venitul naţional mediu pe cap de locuitor, mobila fiind
unul dintre primele articole de folosinţă îndelungată care se cumpără când nivelul
de trai creşte. În ţările dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie să dureze
o viaţă, acesta se înlocuieşte în funcţie de modă şi pe măsură ce familia se
măreşte şi nivelul veniturilor creşte. Deşi mobila este unul din produsele cele mai
importante ale industriei prelucrării lemnului, datele statistice naţionale şi
internaţionale referitoare la această activitate sunt destul de sărace şi extrem de
neunitare. Statisticile FAO nu se ocupă de mobilă şi nici alte organisme
internaţionale nu dau date asupra producţiei de mobilă decât în mod sporadic.
Anuarul Statistic al României oferă date statistice referitoare la producţia de
mobilă începând cu anul 1950 (tabelul 2.1).

164
Evoluţia producţiei de mobilă în perioada 1950-1997 Tabelul 2.1
Indicatoru l Producţia de mobilă Indicatoru l Producţia de mobilă UM mil.le i mil $
UM mil.le i mil $ 1950 64 1991 5656 2 299 1960 1166 1992 12118 6 263 1970 5610 1993
33675 4 264 1980 14142 1994 68017 7 384 1985 17399 1995 104512 2 405 1989 20690
1996 166999 4 413 1990 20701 1997 340808 9 424

Sursa: Anuarul Statistic al României: ediţia 1990, pp.490-491; ediţia 1991, p.466;
ediţia 1997, pp.512-513; ediţia 1998, pp.472-473. Analizând datele din acest tabel
observăm că, în perioada 1950- 1989 s-a înregistrat o creştere aproape continuă a
producţiei de mobilă. Pentru perioada 1990-1997 va trebui să luăm în calcul
inflaţia, drept pentru care vom transforma valorile exprimate în lei în dolari pe
baza cursului anual de schimb leu/dolar publicat la Banca Naţională a României prin
Rapoartele anuale din anii: 1991 (1 $ = 189 lei), 1992 (1 $ = 460 lei), 1993 (1 $ =
1276 lei), 1994 (1 $ = 1767 lei), 1995 (1 $ = 2578 lei), 1996 (1 $ = 4035 lei),
1997 (1 $ = 8023). Din calculele efectuate se observă o creştere lentă a producţiei
de mobilă, dar experţii în domeniul mobilei nu sunt de acord cu această creştere
deoarece cursul de schimb leu/dolar a fost ţinut sub control, inflaţia fiind în
realitate mai mare cu 10-15%, deci luând în calcul acest aspect s-a înregistrat un
declin al producţiei de mobilă. 2.2 Particularităţile exportului de mobilă şi
posibilităţi de rentabilizare a acestuia Comerţul cu mobilă a fost şi va rămâne un
domeniu aducător de valută, cu impact deosebit asupra balanţei comerciale a unei
ţări. Dacă în perioada postbelică, mai bine zis în deceniul opt, România reuşise
atât prin calitatea produselor de mobilier, dar şi prin prezenţa sa activă pe
diferite pieţe ale lumii (Piaţa SUA, Piaţa CAER, Piaţa Ţărilor Arabe etc) să se
situeze între primele 10 ţări ale lumii exportatoare de produse de mobilier, după
1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Centrală şi de Est,
dar şi a unor prefaceri ce au avut loc în viaţa politică şi economică internă a
ţării, România a pierdut poziţia ocupată (locul 7 în lume privind exportul de
mobilă şi locul 10 în lume privind valoarea producţiei de mobilă) în clasamentul
primilor 10 producători şi exportatori de mobilă. Mobila fiind prin excelenţă un
produs care se cumpără atunci când nivelul de trai creşte, deci cererea de produse
de mobilier este influenţată de fluctuaţiile 165
nivelului de trai. Având în vedere acest aspect, producătorii români de mobilă
trebuie să fie prezenţi pe acele pieţe caracterizate printr-o putere de cumpărare
în continuă creştere, dacă nu, cel puţin constantă. Firmele româneşti de mobilă
participând cu produsele lor pe pieţe caracterizate printr-un nivel calitativ
ridicat al produselor, cu preţuri de desfacere mici, au prilejul de a învăţa de la
concurenţă, de a reacţiona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite
şi de a dovedi că sunt capabile să se menţină într-un mediu concurenţial. Prezenţa
pe mai multe pieţe se poate realiza printr-o creştere a productivităţii muncii, cu
efecte pozitive asupra rentabilităţi şi, de ce nu, asupra veniturilor angajaţilor.
Procedând astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluţia unei anumite pieţe,
dereglările apărute pe acea piaţă putând pune în pericol însăşi existenţa firmei.
După 1989 exportul românesc de mobilă a avut următoarea evoluţie (tabelul 2.2).
Evoluţia exportului românesc de mobilă în perioada postrevoluţionară Tabelul 2.2
Nr. crt. 1 2 Indicatorul Valoarea producţiei de mobilă Valoarea exportului de
mobilă Valoarea exportului de mobilă/ valoarea producţiei de mobilă · 100 UM mil $
mil $ 1989 665 471 1992 432 1996 642 507 1997 630 475 1998 530 443 1999* 270 232

359

71

83

80

75

84

86

Sursa: întocmit pe baza datelor preluate din articolul „Azi, dosarul lemnului”, din
Adevărul economic, nr.48(402) din 1-7 dec.1999, p.17, semnat de Dana Timofticiuc. *
datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni. După cum se observă şi din tabelul
2.2, exportul românesc de mobilă reprezintă între 71% şi 86% din producţia internă
de mobilă, şi numai circa 1/5 din producţie se valorifică la intern, fapt ce arată
încă o dată capacitatea industriei de 166
mobilă din România de a fi competitivă pe pieţele externe şi locul pe care trebuie
să-l ocupe această industrie în strategia de dezvoltare a ţării pe termen lung. Se
observă totuşi un declin al producţiei de mobilă, valoarea din anul 1989 n-a mai
fost atinsă ulterior, fapt explicabil prin: - acţiunea de restructurare a marilor
combinate complexe de exploatare a lemnului ce existau în perioada postbelică, ceea
ce a dus la reducerea capacităţilor de producţie la circa 48% în perioada 1989-
19996; - penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizări totale
începând cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, în conformitate cu
prevederile Acordului de Asociere a României în Comunitatea Europeană; -
liberalizarea preţului de pornire a licitaţiilor la masa lemnoasă începând cu
noiembrie 1997 (până la acea dată preţul masei lenoase ce urma să fie exploatată de
către agenţii economici atestaţi era reglementat de Oficiul Concurenţei) a
determinat creşterea acestuia de 5,6 ori în perioada noiembrie 1997-1999,
favorizând exportul de produse cu un grad scăzut de prelucrare (buşteni, cherestea)
şi diminuând resursele de lemn pentru industria mobilei; - acordarea către Regia
Naţională a Pădurilor a dreptului de a exploata masă lemnoasă şi a o valorifica la
export prin prelucrare primară (cherestea, buşteni pentru derulaj şi cherestea) a
încurajat exportul de lemn în dauna industriei de mobilă ceea ce a condus la o
scădere a eficienţei economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea
unor capacităţi de producţie; - uzura fizică şi morală a unor capacităţi de
producţie ca efect al amânării investiţiilor în tehnologii nepoluante şi cu grad
ridicat de valorificare a materiilor prime şi materialelor folosite în acest
sector, 80% din echipamente având o vechime de peste 20 de ani; - schimbările
frecvente la nivel managerial din cadrul întreprinderilor de mobilă cu capital
majoritar de stat au influenţat negativ procesul de conducere, diluând
responsabilităţile în domeniul conducerii şi contribuind la scăderea performanţei
actului managerial; - tarifele mari practicate de CFR, RNP şi CONEL, bazându-se pe
monopolul deţinut în domeniile respective de activitate, au contribuit la creşterea
costurilor finale a produselor de mobilier, producătorii de mobilier fiind obligaţi
săşi diminueze cota de profit până la nivelul costurilor de producţie, în unele
cazuri, pentru a se menţine pe piaţă; - funcţionarea în paralel a mai multor
instituţii (Fondul Proprietăţii de Stat, Ministerul Privatizării etc.) cu atribuţii
în domeniul privatizării şi restructurării au avut efecte negative asupra
gestionării patrimoniului statului şi implicit asupra activităţilor de producţie;
Dacă în perioada 1970-1989 exportul românesc de mobilă pe piaţa SUA era în medie de
30-35 milioane dolari anual, după 1990 valoarea exportului românesc de mobilă pe
această piaţă s-a redus brusc la circa 3 milioane dolari anual. Acest regres se
explică prin reducerea producţiei de mobilă, restrângerea gamei sortimentale,
concurenţa acerbă pe această piaţă exercitată din partea firmelor asiatice şi a
celor din Spaţiul European. Totuşi piaţa SUA prezintă o serie de 167
avantaje, ce trebuie avute în vedere de producătorii români de mobilă, avantaje
concretizate în: - puterea de cumpărare ridicată a cetăţenilor americani, venitul
mediu anual pe locuitor fiind de 21530 $; - este o piaţă de mari dimensiuni,
formată din 253 milioane consumatori; Pentru a participa pe o astfel de piaţă,
firmele româneşti de mobilă trebuie să aibă în vedere următorii factori: - costul
transportului maritim şi a ambalajelor specifice acestui tip de transport; -
costurile generate de: • ambalaje deosebite; • etichetare; • finisaje superioare; •
publicitate; - cooperarea cu firme străine recunoscute pe piaţa SUA pentru
calitatea ridicată a mobilierului, dar şi a service-ului practicat (exemplu IKEA,
Miele, Boffi, Molteni etc); - concurenţa firmelor asiatice (cele din Taiwan,
Malaezia), concretizată în produse de calitate şi preţuri mici, a firmelor din
Canada şi Mexic, avantajate de acordul NAFTA, firmelor italiene cunoscute prin stil
şi imaginea de marcă; - contactarea unor firme americane din domeniul comerţului cu
mobilă, produsele româneşti având astfel asigurată distribuţia şi folosindu-se de
imaginea firmelor americane; - arhitectura locuinţelor americane în prezent, precum
şi tendinţele din acest domeniu; - ciclul de viaţă al produselor de mobilier pe
piaţa americană, care este de 45 ani, deci o rată rapidă de înlocuire a bunurilor;
- facilităţile oferite de concurenţă: • posibilitatea vizionării produselor în
expoziţii permanente; • service gratuit concretizat în: transport, asamblare,
softuri de calculator ce permit obţinerea de imagini privind aranjarea în spaţiul
de locuit a unor obiecte de mobilier; • reduceri de preţuri; •înlocuirea produselor
atunci când clientul este nemulţumit de comportarea acestora în timpul utilizării;
• servicii gratuite oferite de specialişti în design-ul spaţiilor de locuit. -
comportamentul diverselor categorii de consumatori, în scopul cunoaşterii şi
influenţării procesului de decizie al acestora privind achiziţionarea anumitor
obiecte de mobilier; - zonele de concentrare a populaţiei de origine română;

168
- zona geografică avută în vedere, factorii climatici din acea zonă, aspect foarte
important de care se ţine cont la alegerea materialelor şi a finisajului în vederea
realizării obiectelor de mobilier; - cooperarea cu constructorii de locuinţe, având
în vedere că acestea sunt vizitate de un număr mare de persoane, iar specialiştii
din acest domeniu ştiu să accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier şi
să estompeze dezavantajele; - însuşirea unor tehnici de vânzare bazate pe: •
prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vârstei şi educaţiei segmentului
de consumatori; • folosirea unor mirosuri de flori, prăjituri proaspete locale,
care să-i creeze consumatorului impresia unui cămin liniştit şi a unei atmosfere
intime; • folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenţia, a stimula
interesul şi a influenţa decizia cumpărătorului american de mobilă; - cunoaşterea
culorilor, finisajelor şi materialelor care sunt la modă în anul respectiv; -
cunoaşterea legislaţiei americane referitoare la protecţia mediului înconjurător şi
la protecţia consumatorului etc (conţinutul maxim admis de formaldehidă emanat de
semifabricatele din componenţa produselor de mobilier). Piaţa produselor de
mobilier se prezintă ca o piaţă dinamică marcată anual de schimbări în privinţa
culorilor, finisajului şi a materialelor folosite, ceea ce face dificilă
activitatea producătorilor români de mobilă, care trebuie să fie în permanenţă
pregătiţi la schimbările impuse de moda din acest domeniu, mai precis de marile
firme (Poltrina, Frau, B8B, Hűlsta, Artanova etc). Valoarea comerţului mondial de
mobilă la nivelul anului 1996 a fost de 36 miliarde ECU, 2/3 din această valoare
fiind realizată de ţările din Spaţiul Economic European (Europa celor 15). În
prezent, România deţine 1% din comerţul mondial de mobilier, iar exportul românesc
pe piaţa Uniunii Europene comparativ cu perioada postbelică a înregistrat o scădere
de circa 42%. Astfel, dacă în anul 1987 România deţinea 18,3% din piaţa Uniunii
Europene, în prezent România deţine doar 7,7% din această piaţă, această situaţie
explicându-se prin: - expansiunea pe această piaţă a produselor de mobilier din
ţări ca: Polonia, Cehia, Slovenia, Ungaria, Croaţia, unde s-a realizat privatizarea
fabricilor de mobilă prin vânzarea lor către producătorii şi comercianţii de mobilă
din Spaţiul Economic European, aceştia folosind tehnologii moderne şi reţele de
distribuţie proprii; - oferta de mobilier de calitate la preţuri mici ale
producătorilor din Orientul Îndepărtat; - creşterea cerinţelor consumatorilor din
Spaţiul Economic European, producătorii români neputând face faţă acestor cerinţe
la toată gama de mobilier (în special la mobilierul tapiţat); 169
- întârzierile firmelor româneşti în livrarea produselor ce au condus la pierderea
unor parteneri străini; La nivelul anului 1996, importurile de mobilier ale Uniunii
Europene au fost de circa 4,86 miliarde ECU, principalii furnizori fiind ţările din
Europa Centrală şi de Est, România exportând mobilă în acest spaţiu în valoare de
0,3 miliarde ECU, adică 6,1% din valoarea totală a importurilor Uniunii Europene
din acel an. Din punct de vedere structural, exportul românesc de mobilier către
ţările din Spaţiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel: -
44,9% sufragerii; - 16,4% mobilier tapiţat; - 10,1% mobilier pentru şedere; - 8,3%
dormitoare; - 5,5% piese separate de mobilier; - 2,7% bucătării; - 14,0% alte
produse de mobilier. Una din pieţele tradiţionale în perioada postbelică era
piaţaU.R.S.S., unde se exporta circa 30% din producţia românească de mobilă. După
1989, această piaţă a fost părăsită de către firmele româneşti de mobilă, în
special din cauza schimbărilor economice şi politice din această zonă ce au condus
la creşterea gradului de risc privind operaţiile de comerţ cu ţările respective.
Dacă până în 1989 Piaţa URSS nu ridica pretenţii de design şi de calitate
deosebite, în prezent datorită prezenţei pe această piaţă a producătorilor şi
comercianţilor din Spaţiul Economic European, a avut loc o revitalizare a
segmentului restrâns de piaţă reprezentat de pătura socială cu mare potenţial
financiar, ceea ce a dus şi la schimbări în comportamentul consumatorilor, fapt ce
face ca firmele româneşti să-şi reconsidere modalitatea de abordare a acestei
pieţe. În vederea ridicării competitivităţii pe pieţele externe, producătorii
români de mobilă trebuie să acţioneze în următoarele direcţii: - promovarea
produselor în mediile publicitare cu rezonanţă ale ţărilor din zonele ţintă pentru
firmele româneşti; - îmbogăţirea gamei de servicii gratuite ce însoţeşte produsele
(transport, montaj, facilităţi financiare, termene de garanţie etc.); - cunoaşterea
factorilor ce influenţează decizia de achiziţionare a produselor de mobilier de
către diferitele segmente de consumatori. Dintre aceşti factori amintim: • variaţia
necesităţii de achiziţionare, de la un segment la alt segment (la tineri este
foarte mare, pentru că se mută în prima locuinţă, pe când la persoanele în vârstă
este foarte mică, deoarece acestea doresc să îmbunătăţească structura mobilei
utilizate, înlocuind o piesă existentă cu alta mai utilă sau cu un design mai
deosebit); • posibilităţile materiale la un moment dat, influenţate de evoluţia
economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc; 170
- aplicarea unor strategii de marketing în care un loc important îl vor avea
preţul, calitatea constantă, respectarea ritmicităţii livrărilor şi a termenelor de
livrare, astfel încât oferta să fie mai atractivă şi să conducă la contractarea şi
respectiv derularea în condiţii optime a contractelor semnate; - aplicarea unor
strategii de vânzare care să ţină cont de schimbările demografice, de psihologia
diverselor categorii de cumpărători cuprinse în variate segmente de populaţie,
astfel încât să se influenţeze procesul de decizie al acestora pentru
achiziţionarea unui anumit tip de mobilă; - definirea unor modele de consumatori
specifici unei anumite pieţe, pe baza unor elemente specifice, cum ar fi: • numărul
de persoane ce participă la luarea deciziei, precum şi modul în care o pot
influenţa cei din interiorul şi exteriorul familiei ce doreşte să achiziţioneze
produsul respectiv; • fazele prin care trece consumatorul până în momentul luării
deciziei de achiziţionare a bunului respectiv; • factorii care pot influenţa în mod
hotărâtor luarea deciziei de cumpărare. - cunoaşterea evoluţiei unor activităţi din
ţările pe care producătorii români vor să desfacă obiecte de mobilier, activităţi
cum ar fi: construcţia de locuinţe, vânzările de case, menţinerea unor rate joase a
dobânzilor pe ipoteci etc, şi care influenţează în mod decisiv vânzările de
mobilier. 2.3 Evoluţia stilurilor de mobilă În evoluţia sa istorică, constructivă
şi decorativă, mobila, obiect cu destinaţie strict legată de necesităţile utilitare
şi estetice ale vieţii omului, a avut o dezvoltare artistică şi funcţională,
influenţată direct de principalele stiluri ale artelor plastice, de perfecţionarea
uneltelor de lucru, a materialelor şi condiţiilor sociale în care au apărut şi s-au
dezvoltat principalele stiluri de mobilă. Având în vedere perioada istorică în care
au apărut şi s-au dezvoltat obiectele de mobilier putem realiza următoarea
clasificare: • stilurile popoarelor vechi: egiptean, caldeo-asirian, indian, chinez
şi japonez; • stilurile antice: grec şi roman; • stilurile evului mediu: bizantin,
islamic, romanic şi gotic; • stilurile epocii moderne: renaşterii, barocul italian,
Ludovic al XIV-lea, Regence, Ludovic al XV-lea, Chippendale, Ludovic al XVI-lea,
stilurile clasice engleze, Empire, Biedermeier; • stilul Art Nouveau; • stilul
românesc: românesc popular şi cult românesc. Stilurile popoarelor vechi. Stilul
egiptean Forma produselor de mobilier era simplă, cu linii şi suprafeţe drepte.
Predomina mobila destinată odihnei. 171
Esenţele de lemn folosite pentru execuţia acestui stil de mobilier erau: tisa,
cedrul, sicomorul şi măslinul. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un
strat de chit alcătuit din argilă şi diferite cleiuri vegetale sau animale. Printre
caracteristicile definitorii ale acestui stil figurează picioarele mobilei care
imitau forma picioarelor de leu şi taur iar partea de jos a acestora se termina cu
un cap de şarpe cu o bilă în gură. Ornamentele aparţineau domeniului vegetal,
(frunze şi flori de palmier, floarea de nufăr de Nil etc) domeniului animal
(sfinxul, cărăbuşul înaripat, soare înaripat etc) şi domeniului geometric (linii şi
figuri în zigzag, spirale şi volute etc). Ornamentele se realizau prin gravură,
sculptură, încrustare sau pictură pe suprafeţele obiectelor de mobilă. Dintre
obiectele de mobilier specifice acestui stil menţionăm: taburetul cu picioare în X,
scaunul simplu, scaunul cu braţe (spătarul, şezutul şi braţele erau tapiţate),
patul alcătuit dintr-un cadru cu traverse şi patru picioare fixate în cadru, masa
de formă pătrată sau dreptunghiulară; lada folosită pentru păstrarea îmbrăcămintei
şi a obiectelor de uz casnic, acest obiect de mobilier remarcându-se printr-un
aspect estetic deosebit (ornamente pictate, scluptate şi încrustate). Stilul
caldeo-asirian. Obiectele de mobilier erau grele, cu suprafeţe drepte, acoperite
întotdeauna cu elemente decorative scluptate, plăci metalice, ori cu pietre
preţioase. Ornamentaţia acestui stil a ocupat un loc principal în construcţia
mobilierului, predominând ornamentele geometrice (arcuri cu cerc, volute în spirală
etc), iar din domeniul vegetal s-a folosit floarea de lotus închisă şi deschisă, în
timp ce din domeniul animal s-au folosit capete şi labe de leu, capete şi copite de
taur cu aripi şi capete de om. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau:
taburetul; scaunele cu spătare înalte şi drepte, tronurile tapiţate cu blănuri de
animale; patul folosit şi ca obiect de servit masa în poziţie semiculcată şi masa
foarte înaltă. Stilul indian. Se caracterizează prin ornamentaţie foarte bogată şi
fin executată, cu motive geometrice şi vegetale stilizate. Numărul de piese era
redus şi cu dimensiuni mici, iar dintre obiectele de mobilier, tronurile au fost
cele mai importante şi foarte variate din punct de vedere constructiv, cu ornamente
realizate prin traforare şi aurire, ori prin încrustare cu aur şi fildeş. Stilul
chinez. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din viaţa omului, cu elemente
din regnul vegetal şi animal. Caracteristica principală a acestui stil a
constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de diferite nuanţe (negru,
galben, roşu, verde etc) sub care se aflau ornamente scluptate. Ca piese realizate
menţionăm: patul cu baldachin; dulapuri cu etajere; taburete şi mese joase.
Produsele destinate odihnei nu erau tapiţate, folosindu-se perne pentru crearea
confortului. Stilul japonez. Are ca sursă de inspiraţie stilul chinez, iar
mobilierul este redus ca număr de piese, fiind alcătuit din dulapuri înzidite,
etajere, paravane, dulăpioare mici şi foarte puţine obiecte de şezut şi odihnă.
Ornamentaţia era 172
reprezentată de sculpturi şi încrustaţii cu fildeş, scoici, peste care se aplicau
lacuri deosebit de frumoase şi foarte durabile. Stilurile antice. Stilul grec.
Forma obiectelor de moblier destinată păturii aristocrate era masivă, greoaie şi
rigidă, inspirată din arhitectura egipteană şi asiriană, în timp ce obiectele de
mobilier destinate celorlalte pături sociale erau mai fine, mai comode şi elegante.
Majoritatea pieselor de mobilier şi odihnă erau destinate odihnei dar s-au mai
realizat şi lăzi pentru păstrarea îmbrăcămintei şi alimentelor, mese de lucru şi
sipete pentru păstrarea obiectelor preţioase. Ornamentaţia se realiza prin
scluptură, pictură sau încrustare cu metale preţioase şi furnire estetice. Cele mai
folosite ornamente au fost: acantul, palmeta, meandrele, volutele, cornişele. La
piesele de mobilier destinate odihnei s-au folosit pentru prima dată saltelele, în
timp ce şezutul scaunelor şi fotoliilor era tapiţat printr-o împletitură de piele
sau trestie, acoperită cu materiale textile, blănuri sau piei de animale. Esenţele
de lemn folosite erau: măslinul, paltinul, chiparosul, abanosul şi nucul. Stilul
roman. Romanii au acordat mobilierului o importanţă deosebită, insistând la
realizarea obiectelor de mobilier asupra comodităţii şi a aspectului estetic. Ei
foloseau obiectele de mobilier în special pentru odihnă, servitul mesei şi
păstrarea îmbrăcămintei, folosind pentru satisfacerea acestor nevoi piese de
mobilier ca: patul, sipetul, masa, dulapul. Exista pat pentru dormit şi pat pentru
odihnă în timpul zilei şi servirea mâncării, păturile romane erau înalte, fiind
prevăzute şi cu taburete pentru a uşura urcarea în pat. Sipetul se folosea pentru
păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor preţioase. Mesele aveau întrebuinţări
diferite: servitul mesei, scris şi păstrarea de articole decorative. Dulapul era
folosit de meşteşugari pentru păstrarea uneltelor de lucru şi mai puţin pentru
păstrarea hainelor. Ornamentaţia mobilierului a preluat multe elemente decorative
de la greci şi etrusci, pe care le-a dezvoltat. Elementele ornamentale aveau ca
sursă de inspiraţie atât regnul animal (vulturul, piciorul de căprioară), cât şi
regnul vegetal (cornuri de abundenţă, forme de vase din care ies lujeri şi frunze).
Stilurile evului mediu. Stilul bizantin. Specific imperiului roman de răsărit, de
unde îi vine şi denumirea (de la Bizant), acesta a avut un pronunţat caracter
religios fiind rezultatul interferenţei a patru stiluri (egiptean, caldeo-asirian,
grec şi roman). Forma mobilierului era masivă, sobră şi greoaie, cu linii şi
suprafeţe drepte, fiind realizat în special pentru mobilarea aşezămintelor de cult.
Piesele de mobilier erau destinate odihnei şi pentru păstrarea obiectelor de cult.
173
Caracteristica principală a acestui stil o constituie ornamentele sub formă de
arcuri semirotunde înălţate, arcuri semirotunde trilobate şi stâlpi scurţi, groşi
cu capitale în formă de cub cu muchiile rotunjite. Ornamentaţia se realiza prin
scluptură, pictură şi mozaicuri. Ornamentele cel mai des folosite erau cele
geometrice, frunza de acant, rozete în formă de cruce, arcuri, torsade. Stilul
izlamic. Din punct de vedere funcţional şi constructiv mobilierul acestui stil nu
avea nimic deosebit, punctul foarte constituindu-l ornamentaţia realizată sub forma
arabescurilor şi a încrustaţiilor cu aramă şi fildeş. Ca elemente decorative se
foloseau cu precădere cele geometrice. Dintre piesele de mobilier realizate
amintim: dulapurile înzidite; paravanele bogat ornamentate cu elemente decorative
realizate prin sculptură, traforare şi încrustare pe întreaga lor suprafaţă; lăzile
scunde cu capac boldit; etajerele; uşi şi lambriuri pentru interioare, încrustate
cu sidef, ivoriu, aur, argint şi aramă. Stilul romanic. Piesele de mobilier
aparţinând acestui stil sunt sobre, masive, rigide şi greoaie, fiind rezultatul
mixului dintre stilul roman şi stilul bizantin. Elementele constructive ale
obiectelor de mobilier erau masive, drepte, rudimentar prelucrate şi finisate.
Ornamentele erau constituite din crestături şi puncte de diamant, bastonaşe în zig-
zag, flori cu 4-8 petale, benzi metalice. Dintre piesele de mobilier specifice
acestui stil amintim: cufărul; taburetul; scaunele şi fotoliile – rigide, incomode,
cu picioare drepte; banca cu spătar – fiind folosită şi ca ladă; mesele mari,
masive şi greoaie specifice castelelor feudale; patul cu tăblii înalte la cele două
capete şi cu o tăblie laterală folosită pentru partea dinspre perete. Stilul gotic.
Specific pieselor de mobilier aparţinând acestui stil este semnătura maistrului
tâmplar pusă pe fiecare obiect de mobilier creat de către acesta. Elementele
constructive ale pieselor de mobilier erau simple, drepte sau strunjite, în schimb
suprafeţele acestora erau împodobite cu elemente ornamentale ca: arcuri ogivale;
coloane gotice; feronerie artistică; acantul gotic; frunza de trifoi; crucea cu
trei loburi; floarea de crin; crochete; panglică răsucită. Piesele de mobilier
realizate în această perioadă au fost: cufărul de formă dreptunghiulară; armoarul
pentru păstrarea armelor de vânătoare; dulapul cu două corpuri superioare; scaunul
cu baldachin destinat demnitarilor, ce avea şezutul acoperit cu perne de velur;
patul cu baldachin format din perdele. Stilurile epocii moderne. Stilul Renaşterii.
Este specific perioadei de mijloc a secolului al XIII-lea, şi apare pentru prima
dată în Italia. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: aşezarea pe
orizontală a volumelor care alcătuiesc un corp de mobilă; folosirea soclurilor
masive, bogat profilate, sub care se montau picioare scurte; picioarele de mese,
scaune cu formă de coloane sau baluştri; spătarele de scaune sunt înalte; mesele
prelungitoare pentru sufragerie; ornamente cu caracter vegetal (acantul, palmetele
cu volute, ghirlandele), geometric (meandre, 174
puncte de diamant, ciucuri) şi elemente decorative ce reprezentau figura şi corpul
omenesc, cariatide şi atlanţi, măşti, scene istorice, centauri. Mobilierul
renascentist prezintă anumite particularităţi în funcţie de locul unde a apărut şi
s-a dezvoltat. Din acest punct de vedere avem mobilier specific: a) Renaşterii
italiene; b) Renaşterii franceze (Ludovic al XIII-lea); c) Renaşterii din Ţările de
Jos şi Spania; d) Renaşterii germane; e) Renaşterei engleze. a) Renaşterea
italiană. Obiectele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: lada tip laviţă –
mai joasă şi mai lungă decât o ladă de zestre; lada cu spătar; sipetul bogat
profilat şi scluptat; scaunul cu braţe şi picioare încrucişate; cabinetul destinat
păstrării obiectelor preţioase; secretarul – destinat corespondenţei, fiind folosit
cu precădere de către bancheri; dulapul cu patru uşi – două superioare şi două
inferioare; comoda – creaţie specific florentină, cu multe sertare, folosită pentru
păstrarea lenjeriei de pat şi a celei personale. Finisarea obiectelor de mobilier
se realiza prin vopsire, aurire şi semilăcuire. b) Renaşterea franceză. Mobila
acestui stil prezintă anumite particularităţi: picioarele obiectelor de mobilier
(mese şi scaune) erau în formă de baluştri, picior corn de berbec, picior consolă
cu volute; la dulapuri picioarele erau strunjite terminându-se cu bile turtite;
picioarele scaunelor erau consolidate prin legături în H; esenţa de lemn folosită
era de stejar, nuc şi brad. Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt:
scaunele ce aduc un plus de comoditate şi mobilitate; fotoliile realizate în două
variante – fotoliul cu spătar scurt şi larg, folosit pentru birouri şi sufragerii,
şi fotoliul cu spătar înalt folosit pentru odihnă; dulapurile în două variante –
prima cu două uşi împodobite cu puncte de diamant, iar cea de-a doua cu patru uşi,
din care două erau suprapuse. Apare pentru prima dată profesia de ebenist. c)
Renaşterea din Ţările de Jos şi Spania. Mobilierul flamand şi olandez a atins în a
doua jumătate a secolului al XV-lea un nivel deosebit, în care sistemul constructiv
consta în special din rame cu tăblii sculptate. Elementele decorative erau
constituite din acanturi, ornamente traforate şi tăblii casetate. Tipurile de
mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu picioarele în X; scaunele cu
picioare strunjite, tapiţate cu piele, cu sau fără braţe; mesele; bufetele şi
lăzile. Mobilierul Renaşterii spaniole (cunoscut şi sub denumirea de stil FILIP II,
1556-1598), se caracterizează printr-o bogată ornamentare, piesa de mobilier
reprezentativă fiind cabinetul alcătuit dintr-un corp superior simplu, cu suprafeţe
drepte, dar ornamentate cu aplice metalice şi care se sprijineau pe patru sau şase
picioare strunjite. 175
d) Renaşterea germană. Elementele Renaşterii germane apar în jurul anului 1520, la
un secol după Renaşterea italiană. Caracteristica acestui stil constă în forme şi
structuri gotice pe care se aplică ornamente specifice Renaşterii italiene (cornişe
puternice, înfăşurări de frunze de acant). Tehnica de ornamentare este aceea a
intarsiei cu desene geometrice şi liniare. Piesele reprezentative sunt cele corp ca
bufetele, lăzile de zestre şi dulapurile, combinate cu etajere de expunere a
veselei. Esenţele de lemn folosite erau stejarul, arţarul şi nucul. e) Renaşterea
engleză. A apărut în timpul reginei Elisabeta I (1558-1603). Mobilierul se
caracterizează prin sobrietate. Scaunele au fie spătare înalte cu legături în
stilul florentin, fie montanţi şi picioare strunjite, iar şezutul se realiza din
împletitură de pai sau trestie. Mesele, bufetele şi cabinetele erau înălţate pe
picioare strunjite în formă de vase decorative, scluptate cu acanturi, capiteluri
etc. Stilul baroc. Apare în ultima fază a Renaşterii (1600-1700), mai întâi în
Italia, apoi în Franţa sub denumirea de Ludovic al XIV-lea şi în Germania. Barocul
italian. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere aristocraţiei, pentru
mobilarea palatelor somptuoase. Forma mobilierului este formată din linii şi
suprafeţe curbe. Ornamentaţia acestui stil se desfăşoară pe linii mereu curbe şi
acoperă o mare parte a suprafeţelor pe care se aplică. Structura mobilierului nu
mai este vizibilă în exterior, ci este mascată de ornamente şi alte elemente
decorative. Tapiţeria a fost una din caracteristicile principale ale acestui stil,
fiind utilizate materiale ca: brocartul, catifeaua, ţesături pictate, cuie de
tapiţerie cu cap decorativ, chiar aurit etc. Dintre obiectele de mobilier specifice
acestui stil amintim: masa consolă – masă de perete susţinută de două picioare
curbate în acoladă şi bogat ornamentate; fotoliul confesional cu braţele tapiţate;
mesele de sufragerie cu picioare curbate în acoladă, realizate în mai multe
variante. Stilul Ludovic al XIV. Acest stil era deosebit de echilibrat din punct de
vedere decorativ şi constructiv, fiind destinat mobilării aşezămintelor publice.
Mobilierul Ludovic al XIV-lea are următoarele trăsături definitorii: somptuos; cu
dimensiuni mari şi forme largi şi simetrice; foarte comod; cu ornamentaţie bogată
dar echilibrată şi simetrică, realizată prin sculptură şi marchetărie; tapiţerie
executată din materiale scumpe; finisare artistică obţinută prin aurire cu foiţe de
aur sau lacuri perfect lucioase şi foarte durabile. Structura mobilierului era
ascunsă de ansamblul decorativ al fiecărui obiect de mobilier. Ornamentaţia
folosită se inspira atât din regnul vegetal (palmeta, acant), animal (laba de leu,
gheară de vultur, corn de berbec etc), cât şi din cel geometric(volute ovale şi
turtite, caneluri etc), fiind reprezentată şi de figuri omeneşti. În general
elementele ce constituiau ornamentele erau întotdeauna simetrice şi se desfăşura
liber pe suprafaţa pe care erau aplicate. Obiectele de mobilier specifice acestui
stil erau: canapeaua cu trei locuri; canapeaua de odihnă; masa consolă – cu placă
din marmură sau mozaic de Florenţa; masa birou – cu opt picioare curbe în consolă
şi patru sau şase sertare cu feţele puţin curbate; paturile acoperite cu tapiţerii;
dulapurile din lemn masiv. 176
Barocul german. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme şi decoraţii ce se
întrepătrund. Barocul marchează o eră nouă în creaţia mobilierului, prin folosirea
de noi esenţe de lemn (palisandrul, mahonul, abanosul, nucul). Ornamentarea se
realiza din încrustaţii în metal, fildeş, ametist etc. Tapiseriile se realizau în
cele mai multe cazuri cu velur în ton închis. Piesa de mobilier caracteristică
pentru acest stil era dulapul, care deţinea un loc important în anticamera
locuinţelor. Deşi la început mobilierul era destinat păturilor mai înstărite ale
populaţiei, în ultima sa perioadă a fost considerat chiar un stil naţional german.
Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIV-lea la stilul
Ludovic al XV-lea. Istoric se plasează între 1715 şi 1723 şi corespunde regenţei
instaurate în Franţa pe perioada când Regele Ludovic al XV-lea era minor.
Mobilierul acestui stil se remarcă prin eleganţă, confort şi feminitate.
Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeţele curbe ce se manifestă atât în
planul orizontal, cât şi în planul vertical (aşa zise „galbee”). Ornamentaţia
stilului este alcătuită din scoici scluptate, acanturi asimetrice, palmete, cap şi
bust de femeie, pagode şi în mod deosebit motivul ornamental „rocaille”, alcătuit
din felurite scoici, care avea să fie şi elementul decorativ caracteristic al
stilului rococo (Ludovic al XV-lea). Esenţele din lemn folosite erau stejarul,
rădăcina de lemn exotic cunoduri sănătoase, precum şi diferite esenţe de lemn de
pomi fructiferi. Apare în acest stil cel mai frumos picior pentru mese şi scaune,
numit „picior de căprioară”. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt:
mesele de birou cu cinci sertare în casete, cu picioare profilate şi terminate cu
saboţi de aramă şi feronerie artistică lucrată în bronz aurit; comodele regence.
Stilul Ludovic al XV-lea. S-a dezvoltat în perioada domniei regelui Ludovic al XV-
lea (1723-1755). Mobilierul rococo are un caracter mai puţin oficial, însă este mai
intim, adecvat cerinţelor de lux, de comoditate şi viaţa uşoară. În ornamentarea
mobilierului sunt folosite sculpturile, alternanţa de bronzuri mate şi lucioase,
precum şi picturi acoperite cu verniuri (lacuri) Martin. Elementele decorative
predominante sunt: scoica stilizată aşezată central pe suprafaţa obiectelor de
mobilier din care pornesc motive vegetale asemănătoare literelor S şi C, motive
vegetale sub formă de frunze şi flori; picturi cu motive chinezeşti, figuri întregi
de copii; păsări. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: canapeaua
pentru două persoane, cu braţe scurte; fotoliul confesional cu spătarul mai înalt;
divanul fără braţe şi fără spătar; şezlonguri de diferite tipuri; secretere cu
picioare înalte şi sertare interioare. Stilul Ludovic al XVI-lea. Omogenitatea şi
coerenţa neoclasicismului francez sunt atinse în timpul guvernării lui Ludovic al
XVI-lea (1774-1792) şi a Mariei Antoaneta. Formele drepte şi volumele clare formau
aspectul echilibrat al mobilierului. Ornamentele folosite sunt dominate de motive
romane, egiptene sau etrusce. Formele de bază sunt pătratul, cercul, elipsa,
întrerupte deseori de colţuri semicirculare concave şi mici asimetrii în cadrul
simetriei generale. Apare pentru 177
prima dată piesa de mobilier numită vitrină. Alte piese de mobilier specifice
acestui stil sunt: servanta cu două uşi şi două sertare; biroul cilindru de formă
prismatică sprijinit pe opt picioare; biroul spinare de măgar, cu picioare în formă
de coloană canelată cu profile şi gulere decorative; scaunele cu picioare strunjite
şi canelate; fotoliile cu spătare ovale, rotunde, pătrate sau dreptunghiulare.
Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi, drepte, uşoare cu secţiune circulară
sau poligonală, care se subţiază către partea de jos, terminându-se de cele mai
multe ori cu saboţi. Stilul Chippendale. Acest stil se manifestă în ultimii zece
ani din domnia lui George II şi primii cinci ani din domnia lui George III, adică
între anii 1750-1765. Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas
Chippendale. Stilul sintetizează într-un limbaj propriu influenţele rococoului
francez, modelele goticului sau cele chineze, fiind considerat şi varietatea
engleză a rococoului. Acest stil este mai simplu şi mai sărac în elemente
decorative, având un aspect constructiv vizibil. Elementele decorative sunt
simetrice, sculptate sau traforate în plăci de lemn. Piesele de mobilier sunt
reprezentate de: etajere pentru porţelanuri, închise cu uşi vitrate; mese de ceai,
de mic dejun, de scris, de citit; comoda dublă, suprapusă; scaunele au picioare
drepte sau galbate. Mobilierul era lucrat în acaju, adesea scluptat iar pentru
piesele mai importante se folosea marchetăria de lemn de culoare, alături de
marmură sau de lacuri în stil oriental. Stilurile clasice engleze. Se manifestă şi
se dezvoltă între anii 1765-1792, cunoscut şi sub denumirea de stilul fraţilor
Robert şi James Adam, reprezintă reacţia neoclasică engleză la formele rococo a
stilului Chippendale. Creaţiile fraţilor Adam se caracterizează prin omogenitatea
stilului, prin zvelteţea şi delicateţea formelor. Piesele de mobilier au linii
drepte şi elegante, cu picioare fuzelate şi uneori canelate. Elementele decorative
sunt reprezentate de frunze de acant, şiraguri de clopoţei, valuri greceşti etc.
Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante; mesele de joc; consolele şi
comodele dreptunghiulare sau semicirculare; scaunele cu spătare dreptunghiulare şi
rotunde, uşor curbate şi traforate. Creaţia cea mai importantă a acestui stil este
scaunul cu spătar în formă de scut. Esenţa de lemn folosită era lemnul de
răşinoase, vopsit şi aurit. Cunoscute sub cele două denumiri Adam şi Hepplewhite,
cele două stiluri au avut meritul să promoveze un mobilier original, uşor, practic
şi utilitar, aspectul estetic exterior fiind realizat prin forma elementelor
constructive, bucurându-se de o înaltă apreciere în societate engleză. Stilul
Empire. Acest stil s-a manifestat în timpul domniei lui Napoleon I (1804-1815),
incluzând de fapt stilurile Directoire (1795-1799), Consulat (17991804) şi Empire
(1804-1815). Stilul împrumută şi dezvoltă caracteristicile stilului roman şi
egiptean. Formele mobilierului sunt rectangulare, cu linii verticale ce 178
mărginesc suprafeţele plane şi o ornamentaţie simplificată, ceea ce îi conferă o
ţinută sobră. Elementul decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N,
care era lucrată în bronz şi aplicată în mijlocul unei embleme cu arme, înconjurată
cu alte ornamente. De asemenea, litera N apare şi pe tapiţeriile pieselor de
mobilier destinate odihnei. Esenţele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru
mobilierele scumpe, nucul, fagul, ulmul, părul şi frasinul. Dintre piesele de
mobilier ale acestui stil se remarcă în mod deosebit: canapelele cu două capete
gondolate spre exterior, cu picioare scurte şi terminate cu labă de leu; mesele
rotunde sau dreptunghiulare sprijinite pe tălpi masive; fotoliile cu spătare
dreptunghiulare gondolate şi tapiţerii bogate. Stilul Biedermeier. Apare odată cu
întemeierea Confederaţiei germanice după Congresul de la Viena (1814-1815), atinge
apogeul în anul 1830 şi se estompează spre 1848. Mobilierul Biedermeier este de
fapt o sinteză a stilurilor Empire, Restauraţie şi cu influenţe engleze. Este un
stil creat de burghezie pentru ea însăşi, evidenţiindu-se prin eleganţă şi prin
calitatea execuţiei. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele
simple ale elementelor constructive; suprafeţele conturate cu uşoare linii curbe în
combinaţie cu linii drepte, fără profile şi fără ornamentaţie sculptată. Esenţele
de lemn folosite erau mesteacănul, arţarul, frasinul, cireşul, părul şi rădăcinile
cu desen pregnant. Tapiţeriile sunt realizate din rips în dungi de culori pastel
sau din pânză înflorată, fiind decorate cu pasmanterii bogate. Piesele de mobilier
reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu spătarul în evantai, tapiţate cu
stofe raiate de culoare mai închisă; paturile cu capete în formă de ramă cu tăblii,
cu partea superioară întoarsă în afară (tip gondolă); secreteruri înalte; dulapuri
cu rol major de depozitare. Stilul Art Nouveau. Cunoscut şi sub denumirea de Arta
1900, s-a manifestat în primul deceniu al secolului 20 în toată Europa sub diverse
denumiri: Jugendstil – în Germania; Sezession – în Austria; Stile Liberty – în
Italia; Modern Style – în Anglia. Aceste stil lansează ideea asocierii naturii cu
arta, punând accent pe arta aplicată. Principala caracteristică de ordin ornamental
o constituie linia asimetrică, ondulatorie care se termină printr-o mişcare ca de
bici. Ornamentaţia Art Nouveau manifestă predilecţie pentru sursele vegetale şi
animale de tip filiform. Stilul Art Nouveau se remarcă prin realizarea de piese de
mobilier multifuncţionale (sofa combinată cu bufet). Acest stil s-a dorit a fi o
reacţie împotriva tendinţei de uniformizare şi sărăcire formală a obiectelor, în
producţia industrială de larg consum. Stilul românesc. Stilul românesc popular.
Elementele constructive ale acestui stil au feţele şi contururile drepte dar
libere, crestate decorativ pe canturi şi pe muchii. Picioarele scaunelor şi
băncilor sunt rotunde fiind fixate în placa masivă a şezutului, fără legături. 179
Picioarelor meselor sunt drepte, cu secţiunea transversală pătrată sau
dreptunghiulară. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin ceruire sau prin
ardere superficială a suprafeţelor. Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele
crestate, colţişorii şi steluţele crestate, împletiturile, torsadele, crestăturile
pe muchii. Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lăzile
folosite pentru păstrarea hainelor şi zestrei; blidarele realizate într-o varietate
de forme, fiind folosite pentru păstrarea vaselor de pregătit şi servit alimente.
Stilul românesc cult. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere pentru
biserici, mănăstiri, curţile domnitoare sau casele boiereşti. Astfel, se consideră
ca aparţinând acestui stil mobilierul oficial sau bisericesc din timpul lui Ştefan
cel Mare, Petru Rareş, Matei Basarab, Constantin Brâncoveanu şi al altor domnitori
din Moldova şi Ţara Românească. Se remarcă totuşi stilul brâncovenesc care a
dezvoltat o ornamentaţie originală, alcătuită din elemente vegetale (lujeri, flori,
frunze), figuri de animale sau păsări, în amestec cu acanturi mai deosebite, toate
prelucrate prin sculptură. Esenţa de lemn cea mai folosită la construcţia acestui
mobilier a fost stejarul, finisat prin ceruire. Piesele de mobilier caracteristice
pentru acest stil sunt jilţurile domneşti şi scaunele arhiereşti. Picioarele
pieselor de mobilier sunt drepte, cu secţiune pătrată sau poligonală, în timp ce
cadrele, spătarele, şezutul, cornişele, soclurile şi celelalte elemente
constructive sunt drepte. Stilul modern26 În perioada interbelică se pun bazele
acestui stil caracterizat de forme sobre, simple, cu linii drepte şi ornamente
geometrice simple. Printre arhitecţii de prestigiu ce şi-au pus amprenta asupra
acestui stil, amintim: Le Corbusier, Alvar Alto, Walter Gropius, ş.a. Apare prima
şcoală de design Bauhaus, întemeiată de Walter Gropius, ce pune bazele mobilierului
de avangardă caracterizat de forme rigide, dar pure, cu linii inexpresive,
accentuate de materiale şi culori neutre. În construcţia obiectelor de mobilier se
foloseşte pentru prima dată mixul de materiale noi (scaune cu armătură metalică
tubulară şi tapisate cu piele). După cel de-al doilea Război Mondial, mobilierul se
realizează în serie mare, la nivel industrial. Linia simplă, culorile variate,
piesele de dimensiuni mai reduse şi uşor de manevrat sunt caracteristici generale
ale mobilierului modern. Se pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple
opţiuni îndeplinite concomitent sau succesiv, format din elemente mobile ce pot fi
asamblate uşor de către utilizatori. Caracteristic pentru ultimele decenii ale
secolului XX în privinţa obiectelor de mobilier este factorul modă, ce determină
folosirea an de an a unor noi tipuri de materiale şi finisaje ce aduc un plus de
noutate produselor fabricate.

180
STUDIU DE CAZ S.C. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S.A.

1. Scurt istoric În contextul anilor 1970, când flota maritimă a României deţinea
pescadoare – adevărată industrie de pescuit oceanic, congelare, prefabricare a
peştelui – precum şi petroliere de tonaj mare, necesitatea revizuirii acestora, a
efectuării de reparaţii curente şi capitale implica consumarea unor fonduri de
investiţii prea mari în cazul executării acestor lucrări în şantierele navale din
străinătate. Ideea înfiinţării unui asemenea şantier naval pe teritoriul românesc
al Mării Negre era soluţia ideală care ar fi rezolvat problemele legate de
menţinerea valutei în ţara şi de utilizarea forţei de munca indigenă excedentară.
Astfel au fost puse în discuţie trei variante: crearea unui şantier naval la
Agigea, la Năvodari sau la Mangalia. Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre
mare, întreţinut şi dragat pentru pătrunderea flotei militare, terenul plan şi
stabil, limitrof zonei cu apă, accesul pe drumul naţional, erau premise de luat în
calcul la momentul respectiv. Deci, în urma hotărârii conducerii de la acea dată,
în anul 1974 s-a înfiinţat noul şantier naval, amplasat în sud–estul oraşului
Mangalia, în perimetrul satului 2 Mai, dându-i-se numele Şantierul Naval “2 Mai”
Mangalia. În anul 1984, Şantierul Naval “2 Mai”, prin unirea cu Şantierul Naval
Constanţa, devine Fabrica de Construcţii şi Reparaţii Nave “2 Mai” Mangalia. Din
anul 1990, şantierul devine societate pe acţiuni. În anul 1997, grupul Daewoo Heavy
Industries Koreea a achiziţionat 51% din acţiuni, restul de 49% fiind deţinute în
continuare de S.N. „2 Mai”. Noua denumire a societăţii devine S.C. DAEWOO –
MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate mixta
intre DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO., Ltd. din Coreea de Sud si
SANTIERUL NAVAL “2 MAI” MANGALIA S.A. din Romania. Domeniul produselor si
serviciilor oferite de Companie cuprinde: • Proiectarea, fabricarea si livrarea de
nave, inclusiv barje; • Proiectarea, realizarea si livrarea de platforme marine si
structuri metalice; • Reparatii nave. Dotari:

181
• Suprafata Santierului este de 1000000 m2. • Un doc in trepte, echipat cu doua
macarale portal de 480 tone fiecare, din doua parti: - una pentru constructii noi,
cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m; - una pentru reparatii, cu lungimea de 322
m si latimea de 48 m. • Un doc pentru activitati de reparatii nave, cu lungimea de
360 m si latimea de 60 m. • Ambele docuri sunt echipate cu macarale de 16, 50 si
120 tone. • Ateliere echipate cu tehnologie moderna. • Laboratoare pentru
activitati de control nedistructiv, analize chimice si teste mecanice. Capitalul
social al S.C. DMHI este de 306.148.320.000 lei (echivalentul a 103.920.000 dolari
la cursul de la data semnării contractului), împărţit în 1.039.200 de acţiuni
nominative cu o valoare nominală de 294.600 lei. 2. Manualul calităţii Pentru a
realiza in Companie Politica in domeniul calitatii, declarata de catre Presedinte,
se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard, bazat, la randul lui, pe cerintele
standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de Management al Calitatii. Acest
Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru procesele de marketing,
proiectare, aprovizionare, productie, montaj, inspectii, teste, ambalare, livrare
si service. Obiectul de activitate al societăţii este să realizeze: (a) Construirea
de nave, reparaţia de nave, dezmembrarea de nave; (b) Construirea de instalaţii
marine şi de uscat şi structuri de oţel; (c) Fabricarea, asamblarea şi
comercializarea de maşini şi echipamente, piese de schimb şi componente aferente
produselor de mai sus; (d) Ingineria legată de produsele menţionate mai sus
(inclusiv proiectarea); (e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare, producţie,
asamblare, comercializare, import, export si service la şi după vânzare pentru
produsele de mai sus, precum şi importul şi exportul oricăror altor produse,
inclusiv materii prime, maşini, echipamente, instalaţii, dispozitive şi alte
asemenea strict legate de scopul prezentat. Pentru succesul în afaceri al noii
societăţi, DHI (societatea–mamă) oferă în continuare asistenţă tehnică necesară,
instruieşte personalul şi pune la dispoziţie know–how–ul aflat în proprietatea DHI.
De asemenea, DMHI are drept consultant în probleme de management şi funcţionare tot
pe societatea–mamă DHI. Aceasta furnizează deci informaţii despre tehnici şi
servicii de management, alege persoanele calificate pentru a conduce
departamentele, recrutează personalul calificat. 182
2.1. Analiza mediului intern 2.1.1. Organizarea S.C. DMHI Managementul,
administraţia şi controlul DMHI sunt în responsabilitatea Consiliului de
Administraţie. Acesta este format din 6 administratori: 3 din partea partenerului
străin şi 3 din partea S.N. „2 Mai”. Organigrama societăţii este prezentată in fig.
2.1:
President Vicepresident

Management Unit

Engineering & Production Unit Production Planning Division Shiprepair & Conversion
Division

Quality Management Team

Management Planning Division

Indoor Division

Materials Division

Outdoor Division

NB Marketing & Contract Management Division Human Resources Management & General
Affairs Division Maintenance & Utility Division

Painting Division

Design Division

Fig. 2.1 – Organigrama S.C. DMHI S.A. Preşedintele Consiliului de Administraţie

este numit de DHI, dintre administratorii desemnaţi de acesta. Vicepreşedintele
Consiliului de Administraţie este numit de S.N. „2 Mai”. Societatea are o echipă
executivă, compusă din: Preşedinte (desemnat de DHI), Vicepreşedinte Executiv
(numit de S.N. „2 Mai”) şi mai mulţi directori de departament. Preşedintele este
reprezentantul legal şi directorul general al DMHI şi răspunde pentru controlul
general şi administrarea generală a societăţii, pentru operaţiile şi activităţile
departamentelor. Vicepreşedintele Executiv îl ajută pe Preşedinte în activitatea
sa. Directorul Executiv al fiecărui sector şi Şeful fiecărui departament sunt
numiţi de Preşedinte prin consultare cu Vicepreşedintele şi cu aprobarea
Consiliului de Administraţie; fiecare şef de departament răspunde separat pentru
activitatea departamentului şi raportează despre aceasta Preşedintelui.

183
Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2.2:
E v o lu ţia n u m ă r u lu i
Număr de salariaţi

m e d iu d e s a la ria ţi

3500 3400 3300 3200 1998 1999 3374 3332

3407 3324 3295 2000

A ni N u m ă r m e d iu d e s a la r ia ţ i

2001

2002

Fig. 2.2 Constatăm o tendinţă de diminuare a numărului salariaţilor în scopul

creşterii productivităţii medii anuale. 2.1.2. Particularitatile procesului
tehnologic (contractare - fabricare - livrare) Sistemul tehnic din şantierul Daewoo
Mangalia Heavy Industries, folosit în procesul de contractare – fabricare – livrare
a unei nave, poate fi împărţit în două etape distincte; această împărţire poate fi
făcută folosind drept criteriu timpul dintre semnarea contractului şi livrarea
navei. I. Procesul de pregătire a fabricaţiei. Departamentele implicate în această
primă etapă sunt următoarele: Departamentul New Building Marketing – are ca
atribuţii: - studiul pieţei în domeniul construcţiilor de nave; - semnarea
contractelor pentru construcţii noi; - controlul desfăşurării contractelor; -
furnizarea de informaţii cu privire la clauzele contractuale, lucrările
suplimentare acceptate şi orice alte modificări apărute în relaţia cu clientul.
Departamentul Production Planning and Engineering – are un rol important în
procesul de pregătire a fabricaţiei; are mai multe direcţii de acţiune, cum ar fi:
1. Examinează ofertele pentru construirea de nave: a) Analizează capacitatea
şantierului de a executa anumite oferte; b) Analizează termenele de livrare pentru
proiectele în negociere. Rezultatele acestor analize se materializează într-o listă
de materiale armator, cu termenele de livrare necesare şi cu un program de
fabricaţie general pentru proiectul respectiv; un exemplar din fiecare se transmite
la New Building Marketing. 2. Întocmeşte programul de fabricaţie al noilor proiecte
de construcţii noi: 184
a) întocmeşte programul de fabricaţie pe termen lung al construcţiilor noi; b)
întocmeşte pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor pregătitoare;
c) întocmeşte graficul de producţie pentru fiecare etapă (planificarea execuţiei
fiecărui proiect în parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor în derulare,
graficul de fabricaţie pe 3 luni a secţiilor plane, a secţiilor curbe, graficul de
premontaj, graficul de vopsitorie pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj
al blocurilor de tip reţea, pentru fiecare proiect); d) stabileşte datele la care
sunt necesare materialele, atât cele de aprovizionate de şantier, cât şi cele
aprovizionate de client. 3. Întocmeşte documentele necesare desfăşurării
activităţii de proiectare şi de producţie. Departamentul Proiectări: - primeşte
desenele de la armator; - transmit către celelalte departamente informaţii cu
privire la documentaţia primită de la armator; - analizează capacitatea de
proiectare, transmit rezultate analizei şi stadiul proiectării; - verifică, aprobă
şi transmit Purchaising Order Requisition; - emit desenele necesare producţiei
(desene de debitare, asamblare, instalaţii). Departamentul Aprovizionare: -
întocmeşte programul de aprovizionare cu materiale; - informează departamentul
planning dacă termenul de aprovizionare nu poate fi respectat pentru ajustarea
termenului; - confirmă sosirea materialelor în şantier. II. Procesul efectiv de
construcţie a unei nave – debutează cu începerea debitării, continuă cu procesul de
asamblare, armare a blocurilor, premontaj, lansare din doc, lucrări la cheu şi se
finalizează cu livrarea navei. Procesul de construcţie a navei, utilizând
facilităţile şantierului, se poate observa foarte clar din schema procesului
tehnologic:

185
Depozit
Linie tratament (sablare – pasivizare)

Linie confecţii panouri, secţii si subansamble din oţel până la 60 t (debitare,

sudură)

Linie pregătire şi preparare suprafeţe la interior şi exterior (sablare, sudură,

vopsit în totalitate)

Linie asamblare secţii în bloc secţii, montaj echipamente (mecanic,

Asamblare bloc secţii în docuri – finalizare montaj echipamente, finalizare ultimul
strat de vopsea

Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare, adică în cadrul

procesului tehnologic, mai precis la sablare şi vopsire, sunt angajate firme terţe
care execută aceste activităţi; astfel se explică cheltuielile semnificative cu
lucrările şi serviciile executate de terţi, din contul de profit şi pierdere.
2.1.3. Politica in domeniul calitatii a S.C. D.M.H.I. S.A. Obiectivul angajatilor
este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A unul dintre cele mai bune
santiere de constructii si reparatii navale din Europa. Pentru atingerea acestui
scop, Politica in domeniul Calitatii are in vedere urmatoarele obiective: 1.
Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii care le
indeplinesc cerintele, precum si cerintele legale si a celor de reglementare
aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie facut, de prima data
si de fiecare data. 2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse
si servicii de cea mai buna calitate, in fiecare etapa a procesului de productie.
Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si clienti in acelasi
timp. Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.

186
Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in ceea ce
priveste calitatea, aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare angajat al Companiei
trebuie sa-si spuna: “calitatea in D.M.H.I. incepe cu mine”. Presedintele Companiei
este primul care procedeaza astfel. 3. Asigurarea unei inalte productivitati.
Trebuie redus necesarul de timp de lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice.
4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care produc
pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea cantitatii de materiale
consumabile. Se acorda o mai mare atentie intretinerii si folosirii eficiente a
sculelor si dispozitivelor in procesul de productie. 5. Asigurarea sigurantei
locului de munca prin respectarea regulamentului de protectie a muncii. S-a
implementat curatenia la locurile de munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se
elimina factorul “pericol” de la locul de munca. Locul de munca a devenit o zona
mai sigura. 6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor metode
de lucru mai sigure, mai usoare, mai rapide, mai corecte si mai eficiente, aceasta
printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti salariatii Companiei,
pentru a se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai
competitiva. Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de
Management al Calitatii, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001: 2000
pentru toate procesele de la marketing la service incluzand procesele de
proiectare, aprovizionare, productie, inspectii si teste, ambalare, livrare.
Cerintele acestui sistem sunt incluse in Manualul Calitatii, sustinut de proceduri
de sistem si instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica fiecare
element al sistemului. Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat
in scopul imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare pozitiva
a fiecarui Departament in aria lui de activitate. Top Managementul a numit pe
Senior Managerul Quality Management Team ca reprezentant al sau in toate problemele
calitatii. El este responsabil pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de
Management al Calitatii. El are libertatea organizationala si autoritatea de a
identifica problemele calitatii, a recomanda si furniza solutii pentru aceste
probleme si de a verifica implementarea solutiilor si actiunilor corective
initiate. El are de asemenea autoritatea de a opri orice proces care nu este in
conformitate cu cerintele Sistemului de Management al Calitatii.
Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au responsabilitatea de a
stabili si implementa obiectivele calitatii si masurile de imbunatatire a calitatii
astfel incat Politica in domeniul Calitatii si cerintele Sistemului de Management
al Calitatii sa fie intelese, implementate si mentinute la toate nivelurile
organizatiei. 187
In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva, decizia finala
este responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I. Cerintele Sistemului de Management al
Calitatii, in conformitate cu standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul
Calitatii. MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL CALITATII care
cuprinde: - organizare - proceduri - procese si - resurse SISTEMUL DE ASIGURARE A
CALITATII cuprinde structura organizatorica responsabilitatile procedurile
activitatile si capacitatile

2.2.Analiza economico-financiara Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A.

s-a analizat evolutia principalilor indicatori economico-financiari ai
organizatiei, dupa cum urmeaza: a) Cifra de afaceri si valoarea productiei Tabelul
- mil. lei Indicator 1999 Cifra de 446.739 afaceri Producţia exerciţiul 725.058 ui
2000 1.035.285 1.066.776 2001 1.406.245 1.443.463 2002 1.828.118 1.732.156 2003
2.193.742 1.905.371 2004 2.413.116 2.000.640 2005 2.654.428 2.100.672

2.1

188
Fig. 2.3
Ev oluţia cifre i de aface ri faţa de producţia e xe rciţiului
3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1999 2000 2001 2002
2003 2004 2005
Ani Cifra de afaceri Producţia exerciţiului

Se observă creşterea susţinută a cifrei de afaceri pe parcursul anilor supuşi

analizei, precum şi a producţiei exerciţiului, dar mai ales faptul ca de la un an
la altul creşte gradul de valorificare a producţiei exerciţiului. b) Rezultatul din
exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in tabelul 2.2 Tabelul -
mil. lei Indicatori Rezultatul exploatării Rezultatul brut al exerciţiului
Rezultatul net al exerciţiului 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

2.2

-50.207 76.676 158.954 242.083 319.143 371.118 435.813 -89.121 26.712 197.113
343.927 437.815 545.128 159.613 -89.121 26.712 147.835 257.945 328.361 408.846
159.613

Constatăm evoluţia favorabilă a rezultatelor, respectiv trecerea de la pierdere la

profit în anul 2000, precum şi faptul că rezultatul exploatării deţine ponderea cea
mai mare în rezultatul brut.

189
Fig. 2.4
Evoluţia principalelor forme de profit
600.000 500.000 400.000 Milioane lei 300.000 200.000 100.000 0 -100.000 -200.000
Rezultatul exploatării Ani Rezultatul brut al exerciţiului Rezultatul net al
exerciţiului

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3: Tabelul - mil. lei
Indicator

2.3

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Valoarea medie anuală a 583.174 684.290 709.831
736.531 803.820 875.819 952.858 mijloacelor fixe Valoarea medie anuală a
mijloacelor fixe direct 349.904 437.946 532.373 558.073 618.073 688.073 765.112
productive

Evoluţia valorii medii anuale a mijloacelor fixe şi a celor direct productive este
prezentata in fig. 2.5:
Evo lu ţia va lo rii m e d ii a n u a le a m ijlo a ce lo r fix e
2005 2003 2001 1999 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000

v aloarea medie anuală a mijloac e f ix e direc t pr oduc tiv e V aloar ea medie

anuală a mijloac elor f ix e

Fig. 2.5 190

d) Situatia investitiilor este aratata in fig. 2.6: Fig. 2.6
E v o lu ţia in v e s tiţiilo r

40 20 0 1998

2 1 ,7 8 ,3 1 ,1 1 ,5

1999
A ni

2000

2001

V a lo a re a inve stiţiilo r (m ilio a ne U S D )

În anul imediat următor achiziţiei societăţii, efortul investiţional al

partenerului coreean a fost destul de mare, in anii următori reducându-se simţitor.
e) Situatia activelor circulante este aratata in fig. 2.7:
1 .4 7 1 .0 5 6

1 .5 0 0 .0 0 0

1 .4 0 1 .0 0 6 1 .3 3 4 .2 9 2 1 .2 1 2 .9 9 2 1 .0 5 4 .7 7 6

A c tiv e c irc u la n te (m il. le i)

1 .0 0 0 .0 0 0 5 4 2 .9 4 3 5 0 0 .0 0 0 3 3 2 .6 1 4 0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Ani A c tiv e c irc u la n te

Fig. 2.7 Activele circulante au crescut aproape de două ori, atât în perioada
2000/1999, cât şi în 2001/2000, după care, pe baza măsurilor adoptate s-a estimat o
creştere moderată a lor, care să nu o depăşească pe cea a cifrei de afaceri. f)
Rentabilitatea

191
Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig. 2.8:
50 40 30 20 10 0 -10 -20 -4,5 1999 -11,03 -10,1 5,4 -2,12 2000 -2,82 7,6 2001 14,53
9,71 10,6 2002 12,8 2003 23,03 26,8 E voluţia ratelor de rentabilitate 35,4 29,8
30,5 14,1 2004 41,4 34,5

15,6 2005

Rata rentabilităţii economice (%) Rata rentabilităţii financiare a capitalului

propriu (%) Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent ()%

Fig. 2.8 Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere, dupa aceasta data,
ratele de rentabilitate au crescut permanent. g) Situatia capitalurilor disponibile
Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata in diagrama din fig. 2.9:
Evoluţia ca pita lurilor a fla te la dispoziţia S C DM HI
3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 130.182 276.107 0 1999
2000 Datorii 2001 2002 2003 2004 2005 1.283.254 822.928 658.277 326.880 831.488
276.880 1.413.706 1.093.035 985.158 1.108.368 1.089.433 1.165.602 1.246.087
1.306.313 1.342.4821.382.967

216.880

176.880 136.880

Capital propriu

Capital permanent

Fig. 2.9 Dupa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile disponibile au
fost in scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate de societate la
inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o crestere sistematica pana la
data analizata. Evident, datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele prezentate
anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.

192
Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen mediu si lung si a
capitalului permanent este aratata in tabelul 2.4: Tabelul - mil. lei Indicatori
Datorii Capital propriu Capital permanent 1999 130.182 1.283.254 1.413.706 2000
276.107 822.928 1.093.035 2001 326.880 658.277 985.158 2002 276.880 831.488
1.108.368 2003 216.880 1.089.433 1.306.313 2004 176.880 1.165.602 1.342.482

2.4
2005 136.880 1.246.087 1.382.967

Se constată că până în anul 2001, gradul de îndatorare a crescut progresiv,

atingându-se un maxim. În acelaşi timp, s-a manifestat o diminuare a capitalurilor
proprii, datorată importantei pierderi a exerciţiilor anterioare. Începând cu anul
2002, se estimează o creştere a capitalurilor proprii şi permanente, îndeosebi pe
seama creşterii surselor proprii, respectiv a profitului. 2.3. Analiza mediului
extern 2.3.1. Furnizorii S.C. D.M.H.I. S.A. Principalii furnizori de materii prime
si materiale ai S.C. D.M.H.I. S.A. sunt: Sidex Galaţi, pentru tablă navală; Hempel,
pentru vopsea; Kiswel, pentru sârmă de suduri; Laminorul Brăila, pentru profile;
Petrotub Roman, pentru ţeavă. Se constata ca ponderea furnizorilor interni este
maxima din punct de vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate.
2.3.2. Produsele oferite la export Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A.
merge la export, ceea ce face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in
corelatie cu mediul extern. Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I.
S.A. sunt reprezentate de: (a) Corpuri de navă de dimensiuni medii şi mari pentru
Europa de Vest: - Portcontainer 750 – 3.600 TEV; - Transportoare produse chimice
45.000 tdw; - Transportoare marfă vrac 10.000 tdw. (b) Nave complete de dimensiune
medie pentru Europa de Vest: - Portcontainer 750 TEV; - Doc plutitor – 2.

193
2.3.3. Clientii Cei mai importanţi clienţi, cu o pondere însemnată în cifra de
afaceri a firmei, sunt reprezentaţi în graficul din fig. 2.10: Fig. 2.10
Structura cifrei de afaceri pe principalii clienţi
12,70% 35,60%

Grup Volharding Olanda Sietas Flender Germania Kleven Floro Norvegia Metro Machine
Line SUA

14,70%

17,20% 20,80%

Alţii

2.3.4. Concurenta Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica

atat pe plan intern cat si mai ales pe plan extern. In Romania lucreaza pe aceasta
piata: santierele navale din Constanta, Galati, Oltenita, Giurgiu, Turnu Severin.
Ele reprezinta cea mai serioasa amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi
facilitati ca si S.C. D.M.H.I. S.A. : mana de lucru ieftina, materii prime relativ
ieftine etc. 2.4. Concluzii Din derularea acestui capital rezulta corelatii care
servesc la intocmirea analizei SWOT, prezentata in tabelul 2.5:

194
Tabelul 2.5 ANALIZA SWOT Puncte tari (+) - Societatea este privatizata –
beneficiind de know-how-ul societatii mama - Cifra de afaceri este in permanenta
crestere - Profitul este pe linia ascendenta – ca de altfel si productivitatea
muncii - Investitiile facute pana in 2001 au dat roade - Se lucreaza cu precadere
pentru export in Europa de Vest - Are implementat sistemul calitatii cu toate
consecintele ce decurg de aici - Se aprovizioneaza cu materii prime si materiale
romanesti, cu precadere Oportunitati - Are capacitatea tehnica si tehnologica de a
mari portofoliul de comenzi ceea ce poate duce la nasterea mai accentuata a cifrei
de afaceri - Va creea in viitor noi locuri de munca Puncte slabe (-) - Investitiile
stagneaza - O parte a materialelor folosite in productie se aduc din import la
preturi ridicate (ex. sarma de sudura)

Amenintari - Ramanerea in urma nivelului tehnic mondial si pierderea treptata a

clientilor

3. Sistem de management 3.1. Implementarea sistemului de management al calitatii

(totale) O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a implementat in urma
cu 7 ani sistemul de management al calitatii.

195
3.1.1. Motivatia implementarii Adoptarea unui sistem de management al calitatii
(totale) este o decizie strategica a unei organizatii, decizie de mare importanta,
care este determinata de o serie de factori,dintre care se mentioneaza: - presiunea
clientilor; - cerinte contractuale; - cerinte ale unor organisme de reglementare in
anumite domenii (cel al constructiilor industriale, al constructiilor de masini
etc.); - dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere; - dorinta de a realiza o
departajare fata de concurenta; - intentia conducerii de a imbunatatii calitatea; -
simplificarea auditurilor de monitorizare etc. Implementarea unui sistem de
calitate intr-o organizatie nu determina in mod automat realizarea unor
produse/servicii de calitate, ci asigura doar premizele realizarii constante a unor
produse/servicii conforme cu anumite cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea
sub control a intregii activitati, asigurand consecventa si coerenta, disciplina si
rigoare. Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ starea
sistemului, de a depista problemele dificile, de a le rezolva si a activa continuu
sistemul calitatii. Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce
organizatiei urmatoarele avantaje: - cresterea productivitatii si eficientei; -
reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor; - reducerea costurilor,
cresterea profiturilor; - cresterea motivarii si angajarii salariatilor; -
cresterea competitivitatii; - satisfactia clientilor, ce poate duce la - largirea
pietei de desfacere etc. In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de
certificare, supraveghere si auditare privind sistemele de calitate, standardele
ISO prezinta trei modele distincte ale sistemului calitatii, dupa cum urmeaza: •
ISO 9001 – model pentru asigurarea calitatii in activitatea de cercetare –
dezvoltare; • ISO 9002 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de
productie, montaj si service; • ISO 9003 – model pentru asigurarea calitatii in
activitatile de inspectie si incercare finala. Implementarea unui sistem de
calitate da organizatiei o capacitate ridicata de reproducere a tuturor proceselor,
ceea ce va avea ca efect cel putin mentinerea nivelului de calitate. 196
3.1.2. Etapele implementarii sistemului calitatii Pentru implementarea unui sistem
al calitatii documentat intr-o organizatie, se parcurg urmatoarele etape: a)
Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat organizatiei in cauza,
conform unuia din standardele ISO seria 9000. b) Evaluarea documentatiei sistemului
calitatii: manualul calitatii, procedurile, documentele calitatii (instructiuni de
lucru, documente de inregistrare si mentinere a sistemului calitatii) c) Instruirea
personalului organizatiei, implicat in realizarea calitatii produselor/serviciilor,
pentru a se asigura: - familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii; -
constientizarea necesitatii de perfectionare continua; - cunoasterea
responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii. Simpla afirmatie a
producatorului ca foloseste un sistem de asigurare a calitatii nu reprezinta o
garantie obiectiva pentru un cumparator. In consecinta in ultimii ani a crescut
permanent importanta practicii de certificare a functionalitatii sistemului de
asigurare a calitatii prin intermediul unei autoritati de auditare neutre
(acreditata de forurile competente), atat fata de producator cat si fata de
cumparator. Din acest motiv implementarea sistemului de calitate se poate considera
terminata dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare: d) Evaluarea
functionalitatii sistemului de calitate prin auditare, care se face la cel putin 6
luni de la aplicare; e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii
conditiilor certificarii. 3.2. Intocmirea Manualului Calitatii 3.2.1. Sistemul de
Management al Calitatii 3.2.1.1. Cerinte generale Daewoo Mangalia Heavy Industries
S.A. are stabilit, documentat, implementat si mentinut un Sistem de Management al
Calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Procesele
Sistemului de Management al Calitatii sunt monitorizate, masurate si analizate
astfel incat sa imbunatateasca continuu eficacitatea intregului sistem. D.M.H.I.
conduce eficace toate procesele care afecteaza conformitatea produsului inclusiv
orice proces din afara organizatiei in conformitate cu cerintele cuprinse in acest
Manual. Pentru aceasta D.M.H.I.: a) identifica procesele necesare Sistemului de
Management al Calitatii si aplicarea lor in intreaga organizatie; D.M.H.I. a
externalizat controlul nedistructiv, verificarea, monitorizarea si masurarea
dispozitivelor, testele mecanice si analizele chimice. 197
D.M.H.I. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate. b)
determina succesiunea si interactiunea acestor procese; c) determina criteriile si
metodele necesare pentru a se asigura ca atat operarea cat si controlul acestor
procese sunt eficace; d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor
necesare pentru operarea si monitorizarea acestor procese; e) monitorizeaza,
masoara si analizeaza aceste procese; f) implementeaza actiuni necesare pentru a
realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor procese.
3.2.1.2. Documentatia Sistemului de Management al Calitatii D.M.H.I. are stabilite
si mentinute urmatoarele pentru a se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii
este implementat si operational plecand de la marketing pina la service, inclusiv
proiectare, aprovizionare, productie, inspectie, testare, ambalare, instalare si
livrare: a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii; b) Manualul
Calitatii; c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International; d)
documentele necesare organizatiei pentru a se asigura de planificarea, operarea si
controlul eficace ale proceselor sale; e) inregistrari cerute de prezentul Standard
International. Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport.
3.2.2. Manualul Calitatii Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din
D.M.H.I. este definit in capitolul “III” al acestui manual iar elaborarea,
aprobarea, difuzarea, revizia si administrarea Manualului Calitatii este controlata
in conformitate cu capitolul “V”. 3.2.2.1. Controlul Documentelor Pentru analiza,
aprobarea, distributia, pastrarea, retragerea si distrugerea documentelor
Sistemului de Management al Calitatii, D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri
documentate. 3.2.2.2. Aprobare, emitere Documentele sunt analizate si aprobate,
inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea acestora, si sunt analizate,
actualizate daca este cazul si reaprobate de catre personal autorizat. Distributia
documentelor se face in mod controlat. 3.2.2.3. Mentinere sub control Documentele
sunt pastrate si mentinute, in conformitate cu procedurile stabilite pentru a se
asigura ca ele raman lizibile si identificabile cu usurinta. Documentele de
provenienta externa sunt tinute sub control pentru a identifica emitentul, stadiul
reviziilor, iar distribuirea lor se face controlat. Modificarile si stadiul
revizuirii curente a documentelor sunt identificate. Departamentele mentin liste de
referinta sau inregistrari echivalente 198
care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea prevenirii utilizarii
neintentionate a documentelor perimate sau anulate. Editiile valabile ale
documentelor sunt distribuite tuturor departamentelor implicate. Documentele
perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare si/sau
utilizare sau sunt marcate corespunzator de catre departamentele destinatare.
Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt scop daca sunt
marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare. Modificarile in
documente sunt analizate si actualizate de catre aceleasi functii / organizatii
care au analizat si aprobat emiterea documentului daca nu este specificat altfel.
Natura schimbarilor trebuie sa fie evidentiata in vederea unei usoare identificari.
Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor si sunt
distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii lor. 3.2.2.4.
Controlul inregistrarilor Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate, la
nivel de departamente, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea,
durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor. Inregistrarile calitatii sunt
mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si a functionarii
eficace a Sistemului de Management al Calitatii. Inregistrarile calitatii sunt
pastrate pe suport de hartie, suport electronic sau alte tipuri de suport.
Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa ramana lizibile,
identificabile si regasibile cu usurinta, in amenajari care asigura un mediu
adecvat, pentru prevenirea deteriorarii, distrugerii sau a pierderii lor. In cazul
inregistrarilor calitatii controlate de un sistem computerizat, sunt stabilite si
implementate metode care sa previna deteriorarea, distrugerea sau pierderea lor.
Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se stabileste
si se inregistreaza de catre departamente, conform procedurilor proprii. La
terminarea perioadei de pastrare, inregistrarile calitatii pot fi distruse sub
supravegherea responsabilului cu pastrarea lor. Atunci cand s-a convenit prin
contract, inregistrarile calitatii sunt puse la dispozitia Clientului. 3.2.3.
Responsabilitatea Managementului 3.2.3.1. Angajamentul Managementului Top
Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste, mentine si dezvolta un
Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu obiectivele companiei pentru
continua imbunatatire a eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei clientilor. 199
Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati: a) Comunica in
cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor clientilor, a cerintelor
legale si a celor de reglementare; b) Stabileste politica in domeniul calitatii; c)
Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii; d) Conduce analizele
efectuate de management; e) Asigura disponibilitatea resurselor. 3.2.3.2.
Orientarea catre client Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile
clientului (reclamatiile si sugestiile acestuia, etc.) precum si cerintele legale
si de reglementare sunt identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt
satisfacute in scopul cresterii satisfactiei clientului. 3.2.3.3. Politica in
domeniul calitatii Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata
scopului D.M.H.I., care include angajamentul sau pentru satisfacerea cerintelor si
pentru imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii,
si care asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii.
Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si este
comunicata, inteleasa si implementata in cadrul organizatiei. Politica in domeniul
calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei continua, iar atunci cand apar
modificari in Sistemul de Management al Calitatii acestea vor fi introduse in
politica, dupa analizarea oportunitatii introducerii lor . 3.2.3.4. Planificare
Obiectivele calitatii Directorii/managerii fiecarei divizii/departament stabilesc
obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor
referitoare la produs. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele
calitatii stabilite sa fie realizate. Obiectivele calitatii sunt masurabile si in
concordanta cu politica in domeniul calitatii si pot include urmatoarele: a) un
proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii; b) o
organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale, ca element pentru
cresterea productivitatii; c) calitatea produsului, controlul numarului de defecte
si micsorarea lor; d) cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia
cotei de piata, timpii de reactie, respectarea termenelor. Directorii/managerii de
divizii/departamente comunica membrilor din cadrul propriei divizii/ departament
obiectivele care trebuie realizate. Directorii/managerii din cadrul fiecarei
divizii/departament analizeaza periodic realizarea obiectivelor calitatii.
Planificarea Sistemului de Management al Calitatii (1) Generalitati 200
D.M.H.I. identifica resursele si procesele necesare si efectueaza planificarea
Sistemului de Management al Calitatii in scopul indeplinirii cerintelor specificate
in capitolul 1.1. precum si a obiectivelor calitatii. Planificarea calitatii este
stabilita de reprezentantul managementului si persoanele responsabile din
departamentele implicate si poate include orice activitate definita in Manualul
Calitatii in scopul realizarii obiectivelor calitatii si cerintelor Sistemului de
Management al Calitatii. Planificarea calitatii include metode detaliate pentru
continua imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii. Oportunitatea,
adecvarea si eficacitatea planificarii Sistemului de Management al Calitatii este
analizata in cadrul analizelor de management. Atunci cand sunt planificate si
implementate schimbari ale Sistemului de Management al Calitatii, aceste schimbari
trebuie sa fie in concordanta cu cerintele standardului ISO 9001:2000. In cazul
unor proiecte specifice, sunt intocmite si aplicate planuri ale calitatii care
includ cerintele clientului si cerintele legale si de reglementare. (2) Structura
Sistemului de Management al Calitatii Compania dezvolta un sistem documentat, pe
baza cerintelor standardului ISO 9001, care sta la baza activitatilor desfasurate.
Structura Sistemului de Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3
nivele, dar nu se limiteaza la acestea. a) Manualul Calitatii (Nivel I) Este
documentul de baza care defineste in general Sistemul de Management al Calitatii,
responsabilitatile si practicile referitoare la acesta, in scopul desfasurarii
activitatilor legate de politica in domeniul calitatii si managementul calitatii.
b) Procedurile de Sistem (Nivel II) Procedurile stabilesc modul de realizare a
Politicii Calitatii declarate in Manualul Calitatii. Definesc interfetele dintre
diferite functii ale organizatiei. Procedurile stabilesc responsabilitatile si
prezinta modul de realizare de catre Companie a activitatilor de management al
calitatii pentru fiecare proces, conform cerintelor standardului ISO 9001. c)
Proceduri administrative, instructiuni de lucru si standarde (Nivel III) Documente
care descriu detaliat metode tehnice, decizii, standarde in scopul desfasurarii
eficace a fiecarui proces al activitatii de management a calitatii. Inregistrarile
si formularele dovedesc functionarea efectiva a Sistemului de Management al
Calitatii. 3.2.3.5. Responsabilitate, autoritate si comunicare Presedintele decide
structura optima de organizare a companiei si resursele necesare astfel incat
Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi implementat eficace. De asemenea
aloca responsabilitatile si autoritatile adecvate pentru fiecare unitate
functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare eficace activitatea. 201
Responsabilitate si autoritate Intreg personalul companiei, inclusiv Presedintele
si reprezentantul managementului au stabilite responsabilitati si autoritati pentru
a-si indeplini indatoririle in prezentul manual si in fisele postului care sunt
pastrate la unitatile functionale. (1) Presedinte • Stabileste politica in domeniul
calitatii si nivelul final al obiectivelor calitatii. • Asigura disponibilitatea
resurselor, inclusiv structura de organizare corespunzatoare pentru indeplinirea
politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii. • Se asigura ca
Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator, adecvat si eficace prin
analizele de management periodice. • Numeste un membru din management ca
reprezentant al sau, care in afara altor responsabilitati, are si responsabilitatea
pentru Sistemului de Management al Calitatii si pentru verificarea functionarii
sistemului. • Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.
• Planifica Sistemul de Management al Calitatii. • Se asigura ca sunt stabilite
procesele adecvate de comunicare. (2) Directorul Management Unit este responsabil
pentru: • Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials Division,
New Building Marketing & Contract Management Division, Human Resources Management &
General Affairs Division, Maintenance & Utility Division si Quality Management
Team. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.1) Senior Managerul
Quality Management Team Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru:
• A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii sunt
stabilite, implementate si mentinute. • A raporta Presedintelui despre functionarea
Sistemului de Management al Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire. •
A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea referitoare
la cerintele clientului. • Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate
de Sistemul de Management al Calitatii. Alte responsabilitati legate de activitatea
Quality Management Team: • Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii; •
Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie; • Identificarea problemelor
referitoare la calitate si recomandarea sau furnizarea de solutii; • Verificarea
implementarii solutiilor; 202
• Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii lor. •
Planificarea si realizarea auditurilor interne. • Controlul activitatilor
referitoare la: testele nedistructive, fizice si chimice si controlul
echipamentelor de masurare si monitorizare. • Dezvoltarea tehnologiilor de sudare.
• Tinerea sub control a calificarii sudorilor. El are libertatea organizatorica si
autoritatea de a opri orice operatie sau proces, daca este necesar. (2.2) Senior
Managerul Human Resource Management & General Affairs Division este responsabil
pentru: • Managementul de personal. • Recrutare personal. • Relatii de munca. •
Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul intregii
organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung. •
Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor instruiri. •
Activitatea de relatii publice si protocol. • Masurarea, analiza si imbunatatirea
activitatii. (2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management Division
este responsabil pentru: • Analiza, negocierea si finalizarea contractelor. •
Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele specificate. •
Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract. • Relatia cu clientul.
• Service-ul dupa livrare. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.4)
Materials Division Director este responsabil pentru: • Aprovizionarea cu materiale
si echipamente conform cu cerintele specificate; • Evaluarea si reevaluarea
furnizorilor; • Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si
echipamentelor aprovizionate; • Controlul manipularii si depozitarii materialelor
si echipamentelor aprovizionate si a materialelor clientului; • Masurarea, analiza
si imbunatatirea activitatii.

203
(2.5) Senior Managerul Maintenance & Utility Division este responsabil pentru: •
Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in concordanta
cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de
imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari. • Masurarea, analiza si
imbunatatirea activitatii. (2.6) Directorul Management Planning Division este
responsabil pentru: • Administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de
investitii, la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de
investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si
mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii. • Evaluarea si
reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si exteriorul
organizatiei. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3) Directorul
Engineering & Production Unit este responsabil pentru: • Controlul activitatilor
Production Planning Division, Indoor Division, Outdoor Division, Painting Division,
Design Division. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.1)
Directorul Design Division este responsabil pentru: • Procesul de proiectare. •
Intocmirea specificatiilor de aprovizionare. • Analiza, din punct de vedere tehnic
a ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri. • Legatura cu
reprezentantul clientului in probleme referitoare la proiectarea si realizarea
produsului. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.2) Directorul
Production Planning Division este responsabil pentru: • Analiza ofertelor pentru
proiecte noi si prezentarea de propuneri, excluzand partea tehnica; • Intocmirea
programelor de productie pentru constructii noi; • Planificarea executarii
proiectului; • Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile
acestuia pe perioada realizarii produsului; • Masurarea, analiza si imbunatatirea
activitatii. (3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru: 204
• Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie; • Masurarea,
analiza si imbunatatirea activitatii. (3.4) Directorul Shiprepair & Conversion
Division este responsabil pentru: • Analiza, negocierea si finalizarea contractelor
de reparatii nave. • Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate. • Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract. •
Relatia cu clientul. • Service-ul dupa livrare. • Intocmirea programelor de
productie pentru reparatii nave. • Planificarea, coordonarea si controlul
activitatilor de reparatii nave. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
Comunicarea interna Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul
calitatii, cerintelor, obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati
necesare, D.M.H.I. are stabilit un proces eficace prin meetinguri, raportari,
sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc. D.M.H.I. se asigura ca
exista comunicare suficienta, intre diferitele niveluri si functii, in ceea ce
priveste eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin meetinguri,
raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc. 3.2.4.
Managementul Resurselor 3.2.4.1. Asigurarea resurselor D.M.H.I. determina si
asigura resursele umane, infrastructura si mediul de lucru necesare pentru a
implementa si mentine Sistemul de Management al Calitatii si pentru imbunatatirea
continua a eficacitatii sale, pentru a creste satisfactia clientului prin
indeplinirea cerintelor. 3.2.4.2. Resurse umane Personalul care efectueaza
activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa fie competent din
punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatii si al experientei adecvate.
D.M.H.I. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea pentru a
satisface aceste nevoi. Competenta, constientizare, instruire Managerul fiecarui
departament identifica competenta si necesitatile de instruire pentru personalul
care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului, si stabileste
planul de instruire. Education & Training Team stabileste planul anual de instruire
pentru personalul companiei, in baza necesitatilor de instruire identificate de
fiecare departament, si organizeaza aceste instruiri. 205
Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de continut si
necesitati. Atunci cand sunt introduse tehnologii, echipamente, unelte noi, sau
cand apar modificari in proceduri, standarde, etc, se efectueaza instruiri
suplimentare. Personalul care executa activitati de proiectare, control sau procese
speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri documentate.
Calificarea lor se reevalueaza periodic. Rezultatele instruirilor efectuate in
conformitate cu planificarea anuala sunt evaluate. Eficacitatea instruirilor
efectuate in conformitate cu planul anual de instruire este evaluata utilizand,
dupa caz urmatoarele metode: teste scrise, probe practice, chestionare, rapoarte,
observatii, intrebari, etc. In sedintele de ban meeting managerul fiecarui
departament se asigura ca personalul din subordine este constient de relevanta si
importanta activitatii sale si de modul in care el contribuie la realizarea
obiectivelor calitatii. Inregistrarile adecvate referitoare la studii, instruire,
abilitati si experienta sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile.
3.2.4.3. Infrastructura D.M.H.I. identifica, asigura si mentine infrastructura de
care are nevoie, pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel: a)
cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate; b) echipament pentru procese (atat
hardware cat si software); c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de
comunicare). Divizia Management Planning, care administreaza investitiile,
stabileste procedura de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor
de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca resurse pentru
asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii.
Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management & General Affairs si
Design (IT Team) care administreaza infrastructura, asigura infrastructura
potrivita in concordanta cu procedura stabilita. Previn deteriorarea sau
distrugerea ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si
verificari. 3.2.4.4. Mediul de lucru Pentru a realiza conformitatea cu cerintele
produsului, D.M.H.I. determina si conduce mediul de lucru necesar. Mediul de lucru
si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi securitatea muncii, temperatura,
umiditatea, poluarea si sunt controlate, acolo unde este necesar, in concordanta cu
proceduri documentate. 3.2.5. Realizarea Produsului 3.2.5.1. Planificarea
realizarii produsului D.M.H.I. planifica si dezvolta procesele necesare pentru
realizarea produsului: marketing, proiectarea, aprovizionarea, productia,
verificarea dispozitivelor de masurare si monitorizare. Planificarea realizarii
produsului 206
concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale Sistemului de Management al
Calitatii. In cadrul planificarii realizarii produsului, D.M.H.I. identifica
urmatoarele: a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs; b) necesitatea de
a stabili procesele, documentele si de a aloca resurse specifice produsului; c)
activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarea
produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului; d) inregistrarile
necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul rezultat
satisfac cerintele. Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt
planificate de catre departamente specializate din cadrul Companiei. Acestea
includ: a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare; b)
inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului de Inspectie; c)
intretinerea utilajelor si echipamentelor; d) controlul dispozitivelor de
monitorizare si masurare; e) planificarea productiei: NB Program, Master schedule,
Dry Dock schedule, 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules. Atunci cand realizarea
proceselor Sistemului de Management al Calitatii, inclusiv procesele de realizare a
produsului, pentru un produs specific este ceruta prin contract, este pregatit si
controlat planul calitatii care specifica cerintele pentru produs. Structura
documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea produsului sunt in general
in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din acest manual. 3.2.5.2. Procese
referitoare la relatia cu clientul Departamentele NB Marketing & Contract
Management, Ship Repair & Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate
pentru a se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si analizate. I.
Determinarea cerintelor referitoare la produs Departamentele Marketing identifica
urmatoarele cerinte referitoare la produs dupa primirea informatiilor de baza ale
proiectului: a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerintele
referitoare la activitatile de livrare si post-livrare; b) cerintele nespecificate
de catre client dar necesare pentru utilizarea specificata sau intentionata, atunci
cand este cunoscuta; c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs;
d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. II. Analiza
cerintelor referitoare la produs Inaintea acceptarii, fiecare contract este
analizat de companie pentru a se asigura ca: 207
a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite; b) cerintele din
contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate; c)
D.M.H.I. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte. Directorul NB Marketing &
Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division
primesc, inregistreaza si analizeaza toate cererile de oferta. Inaintea prezentarii
unei oferte sau a acceptarii unui contract/comanda, aceasta este analizata de
departamentele implicate pentru a identifica toate problemele pe care le ridica
realizarea cerintelor specificate. In cadrul analizei se considera urmatoarele:
politica de marketing a Companiei, standardul propriu al calitatii, specificatiile
anexa la contract, problemele tehnice, capacitatea si capabilitatea proprie de
proiectare si productie, problemele juridice si comerciale ce conditioneaza
realizarea contractului. Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie
documentata a cerintelor, cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt
incorporate in contract de comun acord cu clientul. Dupa semnarea contractului
intre D.M.H.I. si client toate informatiile necesare sunt difuzate departamentelor
implicate. Modificarea unui contract, inainte sau in timpul realizarii, se accepta
numai dupa o analiza similara cu a contractului initial. Directorul NB Marketing &
Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division sunt
responsabili de difuzarea modificarilor acceptate, catre compartimentele implicate.
Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in
urma analizei sunt mentinute. III. Comunicarea cu clientul DMHI identifica si
implementeaza modalitati eficace pentru comunicarea cu clientii in legatura cu: a)
informatiile despre produs; b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau
comenzilor inclusiv amendamentele la acestea si c) feedback-ul de la client
inclusiv reclamatiile de la client. 3.2.5.3. Proiectare Divizia Proiectare (Design)
stabileste proceduri documentate pentru procesul de proiectare in vederea
satisfacerii cerintelor specificate in contract, a regulilor si reglementarilor
aplicabile. I. Planificarea proiectarii Directorul Diviziei Proiectare este
responsabil de planificarea si controlul proiectarii produsului pentru fiecare
etapa de proiectare. Planificarea include urmatoarele:

208
a) etapele proiectarii; b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate
fiecarei etape de proiectare. c) responsabilitatile si autoritatea pentru
proiectare Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii
personalului care efectueaza activitati de proiectare. Inregistrarile calificarii
personalului care efectueaza activitati de proiectare sunt periodic actualizate si
mentinute. Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri
implicate in procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o comunicare
eficace si o desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile necesare sunt
documentate si analizate impreuna cu departamentele implicate. Planificarea
proiectarii este actualizata dupa cum este cazul, pe masura ce proiectarea
evolueaza. II. Date de intrare ale proiectarii Divizia Proiectare determina si
documenteaza datele de intrare legate de cerintele referitoare la produs incluzand:
cerintele legale si de reglementare aplicabile, rezultatul analizelor contractului
privind parametrii de functionare si performanta, conditiile de operare,
materialele, tehnologia de fabricatie, instalarea, mentenanta, siguranta,
informatiile derivate din proiecte similare anterioare si alte cerinte esentiale
pentru proiectare si dezvoltare. Aceste date de intrare sunt analizate pentru a
stabili daca sunt adecvate. Orice ambiguitate, lipsa sau neintelegere este
clarificata cu Clientul pentru a sti clar ce trebuie proiectat si cum trebuie
verificat pentru a fi acceptat. III. Date de iesire ale proiectarii Datele de
iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de personal calificat inainte de
difuzare. Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene,
specificatii de aprovizionare, etc. care permit verificarea in raport cu datele de
intrare ale proiectarii. Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa: a)
indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii si
dezvoltarii; b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la aprovizionare,
productie si service; c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a
produsului; d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru
utilizarea sigura si corecta a acestuia. IV. Analiza proiectarii In diferite etape
ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize sistematice ale
rezultatelor proiectarii pentru:

209
a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele; b) a
identifica orice problema si a propune actiunile corective necesare. La fiecare
analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in etapa de
proiectare respectiva. Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror
actiuni necesare sunt mentinute. V. Verificarea proiectarii In etapele de
proiectare departamentele de proiectare verifica daca datele de iesire ale
proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii
pentru etapa respectiva. Verificarea are in vedere diferite tehnici, cum ar fi: -
calcule alternative; - incercari si teste; - compararea proiectului nou cu un
proiect similar, verificat in practica; - analiza proiectarii, in general.
Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute. VI. Validarea proiectarii Validarea proiectului are loc, in general,
dupa finalizarea produsului, pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil
sa satisfaca cerintele de utilizare specificate in contract. Validarea se poate
realiza prin teste pe model sau prin probele de cheu si mare efectuate de nava
finalizata, in conditii de operare definite, sau in etape anterioare finalizarii
navei, specificate in contract. Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale
oricaror actiuni necesare sunt mentinute. VII. Controlul modificarilor in
proiectare Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate,
documentate, analizate, verificate si validate, dupa caz si sunt aprobate inainte
de implementarea lor. Analiza modificarilor include evaluarea efectului
modificarilor asupra partilor componente si a produsului deja livrat. Difuzarea
modificarilor se face controlat catre toate functiile implicate. Inregistrari ale
rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute. 3.2.5.4. Aprovizionare I. Procesul de aprovizionare Divizia
Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea aprovizionarii,
evaluarea si selectarea furnizorilor, informatiile referitoare la aprovizionare,
verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca produsul aprovizionat
este conform cu cerintele de aprovizionare specificate. Tipul si amploarea
controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra produsului aprovizionat depinde
de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii 210
ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde este aplicabil,
de inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor demonstrata anterior.
Divizia Aprovizionare selecteaza, evalueaza si reevalueaza furnizorii pe baza
abilitatilor lor de a respecta cerintele contractuale specificate, incluzand
Sistemul de Management al Calitatii si stabileste criteriile de selectie, evaluare
si reevaluare a furnizorilor. Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale
oricaror alte actiuni necesare aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre
Divizia Aprovizionare. II. Informatii referitoare la aprovizionare Informatiile
referitoare la aprovizionare descriu clar produsul de aprovizionat, inclusiv atunci
cand este necesar: a) tipul, categoria, clasa sau o alta identificare; b) tipul sau
o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale specificatiilor, desenelor,
conditiilor referitoare la procese, instructiunilor referitoare la inspectie si la
alte date tehnice relevante, inclusiv conditiile pentru aprobarea sau calificarea
produsului, a procedurilor, proceselor, echipamentelor; c) cerinte pentru
calificarea personalului; d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii.
Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si aprobata
inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre furnizor. III.
Verificarea produsului aprovizionat Divizia Aprovizionare si celelalte divizii
implicate stabilesc si implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a
se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare
specificate. Atunci cand D.M.H.I., sau clientul acesteia, intentioneaza sa
desfasoare verificarea la furnizor, Divizia Aprovizionare specifica, in documentele
de aprovizionare, intelegerile referitoare la verificarea si metoda de eliberare a
produsului. Atunci cand este specificat in contract, clientul sau reprezentantul
acestuia are dreptul de a verifica la furnizor ca produsul este conform cu
conditiile specificate. 3.2.5.5. Productie si furnizare de servicii I. Controlul
productiei si al furnizarii serviciului Pentru procesul de productie sunt stabilite
si tinute sub control informatii care descriu caracteristicile produsului (desene,
specificatii), documente de planificare a productiei, instructiuni de lucru,
standarde de lucru, Standardul Calitatii Constructiei Navei (DMSQS), proceduri de
control, activitati de monitorizare si masurare, etc. Prin intretinerea si
repararea utilajelor si echipamentelor este asigurata capabilitatea permanenta a
proceselor de productie. Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt
mentinute si verificate, iar acuratetea de masurare este cunoscuta. Activitatile de
eliberare din magazie, livrare si activitatea de service sunt tinute sub control
conform procedurilor documentate. 211
II. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii Sunt considerate
procese speciale procesele ale caror rezultate nu pot fi in totalitate verificate
prin masurare si monitorizare ulterioare, in care deficientele devin evidente numai
dupa ce produsul se afla in exploatare. Procesele speciale care se desfasoara in
D.M.H.I. sunt sudarea, vopsirea si sunt validate pentru a demonstra capabilitatea
acestor procese de a obtine rezultatele planificate. Aceste procese sunt
monitorizate in D.M.H.I. pentru a asigura desfasurarea lor in conditii controlate.
Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul, analiza si aprobarea fiecarui
proces special. Procesele speciale sunt executate de personal calificat, care
utilizeaza echipament testat si calibrat. Sunt mentinute inregistrari referitoare
la procesele speciale cum ar fi calificarea personalului, rezultatele
validarii/revalidarii, proceduri, etc. D.M.H.I. asigura revalidarea proceselor
speciale aplicabile. III. Identificare si trasabilitate Atunci cand este cazul
identificarea si trasabilitatea materialelor si echipamentelor utilizate la
constructia navei este facuta pe tot parcursul procesului de productie. D.M.H.I.
are stabilite si mentine proceduri documentate pentru identificarea si
trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se asigura ca
materialele, piesele sau produsele sunt corect manipulate sau folosite in scopul
realizarii produsului. Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele
de masurare si monitorizare. Atunci cand trasabilitatea este o cerinta, D.M.H.I.
tine sub control si inregistreaza identificarea unica a produsului. In faza de
receptie, materialele aprovizionate sunt identificate dupa numarul comenzii de nava
sau dupa codul de identificare atribuit de departamentul de proiectare. In procesul
de productie, identificarea pieselor confectionate din tabla sau profile de otel
precum si a tevilor se face pe baza codului de identificare din proiectul de
executie. In cazul semifabricatelor turnate sau forjate, marcajul de identificare
al semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta reprezentantului
Societatii de Clasificare. La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate
etichete continand numarul proiectului navei. IV. Proprietatea clientului Clientul
aprovizioneaza anumite produse (echipamente, materiale) necesare la nava. Aceste
produse sunt definite in contract, cu precizarea datei de livrare. 212
D.M.H.I. identifica, verifica, protejeaza si pune in siguranta proprietatea
clientului, pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau incorporata pe nava, pe
perioada in care aceasta se afla sub controlul Companiei. Receptia produsului
furnizat de client se face conform cu procedura de receptie a materialelor si
echipamentelor. Dupa receptie, produsul furnizat de client se monteaza la nava sau
se depoziteaza corespunzator, pentru a preveni deteriorarea lui. Daca produsul
depozitat necesita lucrari de intretinere, prevazute in contract, acestea se vor
executa si se vor pastra inregistrari. Verificarea produsului de catre Companie nu
absolva clientul de responsabilitatea de a livra un produs acceptabil. Daca
proprietatea clientului este pierduta, deteriorata sau inapta pentru utilizare,
acest lucru se raporteaza clientului si se mentin inregistrari. 3.2.5.6. Controlul
dispozitivelor de masurare si monitorizare I. Generalitati Monitorizarile si
masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de masurare si monitorizare
necesare sunt determinate de catre D.M.H.I. pentru a furniza dovezi ale
conformitatii produsului cu cerintele determinate. D.M.H.I. stabileste procesele
prin care se asigura ca monitorizarile si masurarile pot fi efectuate si ca sunt
efectuate intr-un mod care este in concordanta cu cerintele de monitorizare si
masurare. Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control
dispozitivele de monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra conformitatea
produsului cu cerintele specificate. II. Alegerea dispozitivelor de masurare si
monitorizare Departamentul care foloseste dispozitivele de masurare si monitorizare
identifica produsele care trebuie sa fie masurate si monitorizate si determina
dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu
cerintele determinate. III. Etalonare si verificare In vederea asigurarii unor
rezultate valide, dispozitivele de masurare si monitorizare sunt: - etalonate sau
verificate la intervale specificate, sau inainte de intrebuintare, fata de etaloane
de masura trasabile pana la etaloane internationale sau nationale; atunci cand
astfel de etaloane nu exista, baza utilizata pentru etalonare sau verificare
trebuie inregistrata; - ajustate sau reajustate dupa cum este necesar. Atunci cand
echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele, D.M.H.I. evalueaza si
inregistreaza validitatea masurarilor anterioare, si actioneaza in mod
corespunzator asupra echipamentului si a produsului afectat, daca este cazul.
Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor specificate,
abilitatea software-ului pentru computer de a satisface utilizarea intentionata
trebuie confirmata. Aceasta trebuie facut inainte de prima utilizare si reconfirmat
dupa cum este necesar. 213
IV. Identificarea stadiului de etalonare Laboratorul de masuratori de precizie si
teste identifica dispozitivele de masurare si monitorizare cu un indicator
corespunzator si cu o inregistrare de identificare aprobata, pentru indicarea
stadiului etalonarii. V. Protejare impotriva ajustarilor Laboratorul de masuratori
de precizie si teste protejeaza dispozitivele de masurare si monitorizare impotriva
ajustarilor care ar putea invalida rezultatul masurarii. VI. Manipulare,
intretinere, depozitare Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura
protectia impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii,
intretinerii si depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare. VII.
Inregistrare Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari
ale etalonarii si verificarii. Departamentele implicate mentin inregistrarile
referitoare la toate dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau
utilizate. 3.2.6. Masurare, analiza si imbunatatire 3.2.6.1. Generalitati D.M.H.I.
planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare, masurare, analiza si
imbunatatire pentru: a) demonstrarea conformitatii produsului; b) asigurarea
conformitatii Sistemului de Management al Calitatii; c) imbunatatirea continua a
eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii; Toate departamentele determina
si utilizeaza metodele aplicabile, inclusiv tehnicile statistice si amploarea
utilizarii lor pentru monitorizarea, masurarea, analiza si imbunatatirea continua a
proceselor. 3.2.6.2. Monitorizare si masurare I. Satisfactia clientului
Departamentele Marketing, Production Planning si Quality Management Team
monitorizeaza datele si informatiile referitoare la perceptia clientului asupra
satisfacerii de catre D.M.H.I. a cerintelor sale. Monitorizarea include
reclamatiile clientului in timpul procesului de productie cat si dupa livrarea
acestuia. Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a
performantei Sistemului de Management al Calitatii. Metodele pentru obtinerea si
folosirea acestor informatii sunt incluse intr-o procedura documentata. II. Audit
intern Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a
determina daca Sistemul de Management al Calitatii:

214
a) este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele standardului ISO
9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al Calitatii stabilit de catre
organizatie si b) este implementat si mentinut eficace. Sectia Q.A. stabileste si
mentine o procedura documentata pentru planificarea si implementarea auditului
intern. Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare adecvata
bazata pe instruire, experienta si profesionalism si nu are responsabilitati
directe in zona auditata. Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual
de audit intocmit de catre Sectia Q.A.. Departamentele care pot influenta calitatea
produsului sunt auditate cel putin o data pe an luand in considerare statutul si
importanta activitatii care trebuie auditate, precum si rezultatul auditurilor
precedente. Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi
efectuate audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona, functie. Rezultatele
auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si aduse in atentia persoanelor
cu responsabilitati in zona auditata. Managementul responsabil pentru zona auditata
trebuie sa intreprinda actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea
neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. Auditorul verifica
implementarea si efectivitatea actiunilor corective intreprinse si mentine
inregistrari referitoare la aceste rezultate. Rezultatele auditurilor sunt
prezentate analizei efectuate de management de catre Senior Managerul Quality
Management Team. III. Monitorizarea si masurarea proceselor D.M.H.I. stabileste si
mentine metode adecvate pentru monitorizarea si acolo unde este aplicabil masurarea
proceselor Sistemului de Management al Calitatii, in vederea evaluarii
performantelor acestora. Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a
obtine rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt
obtinute, departamentele implicate intreprind corectii si actiuni corective, dupa
cum este adecvat, pentru a se asigura de conformitatea produsului. IV.
Monitorizarea si masurarea produsului D.M.H.I. monitorizeaza si masoara
caracteristicile produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele
referitoare la produs. Aceasta se face in etapele corespunzatoare ale procesului de
realizare a produsului in conformitate cu planurile de inspectie, planurile de
acuratete dimensiuni, standarde, proceduri de control, etc. Dovezile conformitatii
cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute. Inregistrarile indica persoana
(persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.

215
Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate nu au fost
finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel
de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client. (1)
Inspectii si incercari la receptie Inspectiile la receptie sunt executate de catre
comisiile de receptie specializate, conform procedurilor de receptie proprii. Sunt
acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele specificate in comenzile
de aprovizionare/standarde/desene. Nici un produs nu este eliberat in procesele de
productie pana la terminarea inspectiei la receptie. Se pastreaza inregistrari ale
conformitatii produsului receptionat. Metodele utilizate pentru efectuarea
verificarilor la receptie variaza in functie de cat de important este produsul
aprovizionat pentru realizarea performantelor produsului final. (2) Inspectia pe
flux si inspectia finala la nava Activitatile de inspectie si incercari se executa
in scopul de a verifica daca cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute.
Inspectiile si testele sunt prezentate in planuri de inspectie, planuri de
acuratete dimensiuni, in proceduri de control, incluzand si formularele de
inregistrare. Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality
Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie, iar planurile de acuratete
dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie satisfacute
cerintele contractuale, desenele, specificatiile si regulile aplicabile. (2.1.)
Inspectii si incercari in fabricatie Fiecare departament de productie efectueaza
autocontrolul produselor executate in etapele procesului de productie, conform
procedurii “Autocontrolul”. Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii
QC, Client si Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii
pentru a verifica daca sunt satisfacute conditiile specificate. Numai produsele
conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate pentru fazele urmatoare.
Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie obligatorie spre o faza
urmatoare de fabricatie, fara un accept sau o convenire anterioara intre client si
organizatie. (2.2.) Teste nedistructive Laboratoarele de control nedistructiv
efectueaza controlul nedistructiv in conformitate cu planuri de control pentru a
confirma si a asigura ca sudura executata este in conformitate cu cerintele
specificate. Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu
proceduri specifice, de catre personal calificat. (2.3.) Inspectii si teste finale
Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de
inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate
criteriile de acceptare definite. 216
Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si cele
din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de
inspectii si procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt
aprobate si disponibile. (2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor
Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de
acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau departamentele
implicate. Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare
inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite.
Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest sens. Orice
neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este controlata in
conformitate cu procedura de control a produsului neconform. 3.2.6.3. Controlul
produsului neconform D.M.H.I. are stabilita o procedura pentru identificarea,
evaluarea, izolarea (cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru
prevenirea utilizarii sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt
conforme cu cerintele produsului, specificate in regulile Societatii de
Clasificare, regulamente, specificatii, contracte, desene, etc. In situatia cand un
produs, material, serviciu sau document nu este conform cu cerintele produsului,
acesta este identificat de catre Quality Management Team sau Departamentul
Vopsitorie. Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este
identificat corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata pana la
luarea unei decizii. Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality
Management Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt departament prin
Rapoarte de Probleme. Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme
atunci cand identifica probleme referitoare la calitatea materialelor, la metodele
de lucru si/sau la documentatia utilizata. Quality Management Team sau
Departamentul Vopsitorie analizeaza neconformitatile identificate dupa care
intocmesc si administreaza rapoarte de neconformitate (RNC). Quality Management
Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera metodele de tratare a produsului
neconform. Daca este necesar aceste departamente stabilesc o intalnire cu
departamentele implicate pentru luarea deciziei de tratare a neconformitatii
identificate. Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea urmatoarelor
decizii:

217
- reprelucrarea, cu respectarea cerintelor specificate; - acceptarea cu sau fara
concesii; - utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru
care a fost destinat initial; - respingerea produsului neconform; Rapoartele de
neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie sunt verificate de Sectia Q.A. in
timpul auditurilor interne efectuate la Departamentul Vopsitorie. In cazul in care
este specificat in contract, situatia de neconformitate este adusa la cunostinta
Clientului sau reprezentantului acestuia sau Societatii de Clasificare. Rapoartele
de neconformitate sunt difuzate departamentelor implicate pentru tratarea
neconformitatii. Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie verifica
rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o reinspectie in
conformitate cu cerintele documentate. Cand neconformitatea este rezolvata Quality
Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza
rezultatele in originalul raportului de neconformitate. Atunci cand produsul
neconform este detectat dupa livrare, D.M.H.I. tine sub control reclamatiile din
timpul garantiei pentru a satisface cerintele clientului. Pentru toate problemele
notificate de client pe perioada de garantie se stabileste de Divizia Marketing
impreuna cu departamentele implicate un plan de masuri, in urma analizei fiecarei
probleme raportate si se intreprind actiuni de rezolvare. Dupa expirarea perioadei
de garantie toate problemele nerezolvate, aparute in timpul garantiei sunt
solutionate la intelegere cu clientul. Analiza datelor D.M.H.I. determina,
colecteaza si analizeaza datele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si
eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii si pentru a evalua unde se poate
aplica imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii.
Aceasta include date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din
alte surse relevante. Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la
acestea) referitoare la: a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului; b)
conformitatea cu cerintele produsului; c) caracteristicile si tendintele proceselor
si produselor inclusiv oportunitatile pentru actiuni preventive; d) furnizori.
Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor, sunt
documentate. Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate
corespunzator: 218
• Histograma • Diagrama Pareto • Diagrama cauza - efect 3.2.6.4. Imbunatatire
continua D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management
al Calitatii prin utilizarea: a) politicii referitoare la calitate; b) a
obiectivelor calitatii; c) a rezultatelor auditului; d) a analizei datelor; e) a
actiunilor corective si preventive; f) a analizei efectuate de management. I.
Actiune corectiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru
prevenirea reaparitiei lor. Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor
neconformitatilor existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor
care trebuie rezolvate. Procedura mentioneaza functiile responsabile de initierea
actiunilor corective, cum se realizeaza actiunile si verificarea eficacitatii.
Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili daca sunt
izolate sau repetabile. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni corective in
vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii. Rezultatele obtinute se
inregistreaza si se monitorizeaza pana la verificarea finala, pentru evaluarea
eficacitatii. Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din: -
neconformitati ale Sistemului de Management al Calitatii, - audituri, -
neconformitati de produs, proces, - observatii ale clientului/clasei, - observatii
sau rapoarte ale executantilor, - analizele efectuate de management. La intervale
de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor corective pentru a se asigura
ca au fost intreprinse actiunile adecvate. Informatiile relevante privind
realizarea actiunilor corective sunt supuse analizei managementului. II. Actiune
preventiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura documentata
pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati potentiale pentru
prevenirea aparitiei lor. Procesele de fabricatie, rezultatele inspectiilor,
reclamatiile clientului/clasei, rezultatele auditurilor sunt surse de informatii
despre neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului. 219
Evaluarea necesitatii de actiuni preventive, determinarea actiunilor preventive,
implementarea lor, controlul eficacitatii si rezultatele actiunii intreprinse
constituie inregistrari ale calitatii care sunt pastrate la Quality Management
Team. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor
potentiale. La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea actiunilor
preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt supuse
analizei managementului. 3.3. Autocontrolul Este una din principalele proceduri ce
servesc la crearea calitatii prin angrenarea intregului personal. Pentru reducerea
semnificativa a timpului necesar inspectiilor din produtie referitoare la calitatea
produselor, conform planurilor, cerintelor din specificatiile de lucru,
standardelor, normelor si normativelor s-a intocmit o procedura administrativa de
autocontrol (DMPA). Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de
constructii si reparatii nave din DMHI. 3.3.1. Definitii, responsabilitati
Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor, maistru) in
timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca rezultatul muncii lor
corespunde standardelor de calitate, planurilor, cerintelor din specificatiile de
lucru. Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de
inspectorul de calitate urmarind “Planul de Inspectie”, impreuna cu maistrul care a
efectuat autocontrolul lucrarii. Inspectia oficiala (finala) apartine
reprezentantului Clientului/surveyorului registrului de clasificare sau altor
inspectori autorizati, in prezenta inspectorului de calitate (QC) si a maistrului
ce si-a efectuat autocontrolul. Documentele de referinta sunt procedura de sistem
“Inspectia pe flux si inspectia finala la nava” (DMPS-10) si procedura
administrativa “Evaluarea autocontrolului maistrilor” (DMPA-318). Responsabilitati:
1. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea intocmirii, revizuirii
si aplicarii acestei proceduri. 2. Managerii Departamentelor de Productie au
responsabilitatea aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe
care le coordoneaza. 3. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii
effective a autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in
patrulare.

220
4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol nesatisfacator,
Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in scris conducerii
departamentului implicat pentru a lua masurile corective necesare. 5. In cazul
efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta la inspectia QC si efectua
direct inspectia oficiala impreuna cu reprezentantul Societatii de Clasificare si a
Clientului in prezenta maistrului ce a efectuat autocontrolul. Conceptul de
Autocontrol presupun urmatoarele: - Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de
serviciu cu professionalism si simt de raspundere. - Toti maistrii considera
rezultatul muncii din punctul de vedere al Clientului si trebuie sa indeplineasca
cerintele privind calitatea. - Toate defectele constatate sunt remediate imediat. -
Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei este subiect
al autocontrolului, care trebuie marcat. 3.3.2. Etapele inspectiei Sistemul de
inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1: Tabelul 3.1 Tipul
inspectiei Autocontrolul Inspectia Q.C. Inspectia Clasa/Client Etapele inspectiei
Lucrarea autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2: maistrul) Lucrarea autocontrol
chemarea la inspectia Q.C. inspectia Q.C. Lucrarea autocontrol chemarea la
inspectia QC inspectia Q.C. chemarea la inspectia Client/Clasa inspectia
Client/Clasa

3.3.3. Domeniul autocontrolului Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie

controlate direct de muncitori, maistri juniori si seniori in prima faza de
executie asa cum se arata in tabelul 3.2: Tabelul 3.2
Domeniul inspectiei Tipul muncii & produsului Operatii uzuale Produse ale unor
operatii simple Toate lucrarile sau Subansamble/ansamble/blocuri/instalatii
produsele Testul de functionare al unui produs Cine autocontrolul Muncitorul
efectueaza

Muncitorul sau maistrul executant Maistrul executant sau maistrul principal

Maistrul executant sau maistrul principal

221
Responsabilitatile inspectorului sunt prezentate in tabelul 3.3: Tabelul 3.3
Inspector Rol Responsabilitate Controlul materialelor/echipamentelor; executia
conform planurilor, specificatiilor sau standardelor Inspectia de calitate a muncii
propriu-zise a muncitorului Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple
Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor defecte Intocmirea fiselor de
masuratori, in caz ca sunt necesare Instruirea muncitorilor conform cerintelor
calitatii (standardele calitatii, eventualele probleme de calitate intalnite, etc)
Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre muncitori Inspectia calitatii
principalelor unitati de productie unde se aplica ad-literam standardul de calitate
Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/ instalatiilor Testul de
functionare a produsului Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C.
Intocmirea Raportului de Probleme Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar
Actiuni corective Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C. Participarea la
inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor Participarea la inspectia oficiala si
rezolvarea observatiilor Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea
calitatii Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie si punctele
cumulate ale problemelor inspectiilor zilnice Efectueaza inspectia Q.C., inspectia
in patrulare Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de Actiuni Corective
si Actiuni Preventive Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client Intocmeste
fisa de masuratori, daca e necesar Evalueaza si verifica stadiul efectuarii
autocontrolului Cheama la inspectie Clasa/Clientul Ia parte la inspectia oficiala
impreuna cu Clasa/Clientul

Muncitor

Autocontrol

Maistru

Activitatea de control

Inspector Q.C.

Control Tehnic Calitate

de

222
Inspector Client/Clasa

(Confirmare calitate final)

Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza rezultatul inspectiei

Verificarea punctelor de inspectie. Repartizarea domeniului de inspectie este

aratat in tabelul 3.4: Tabelul 3.4 Repartizare Domeniul de inspectie Puncte
standard de inspectie cerute de Societatea de Clasificare Puncte de inspectie
cerute de autoritatea nationala/organizatii internationale Puncte de inspectie
specifice cerute in contract ori specificatia de constructie Puncte de inspectie
pentru verificarea reliabilitatii, convenientelor, sigurantei si intretinerii.
Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate Inspectorului Q.C., dupa
consultare preliminara

Inspecte Client/Clasa

Inspectie incredintata Inspectie Q.C. Maistru

Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de calitate repetate Inspectie

Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului calitatii produsului ce poate
afecta ulterior procesul de productie Inspectie Puncte de inspectie ale Q.C.
incredintate maistrului, incredintata dupa consultare preliminara Puncte de
inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si incredintate Autocontrol Toate produsele finite
sau amanate la finalul procesului de productie Controlul Toate operatiile uzuale si
produsele unor operatii muncitorului simple Detalii privind domeniul inspectiilor:
(1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C. Punctele principale de inspectie pot
fi incredintate Inspectorului Q.C. atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit
nivelul calitatii. (2) Inspectia incredintata maistrului Punctele de inspectie pot
fi incredintate maistrului in conditiile prezentate in tabelul 3.5:

223
Tabelul 3.5 CONDITIA In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere
autocontrolul In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6
luni In cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului Pentru punctele de
inspectie incredintate, maistrul trimite chemarea la inspectie a Q.C. catre Quality
Management Team, in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si inspectia finala
la nava”. 3.3.4. Inregistrarile inspectiei Inregistrarile inspectiei punctelor
incredintate sunt intocmite de maistru si transmise la Q.C. daca este necesara
atasarea acestora la documentele de livrare a navei. Marcarea autocontrolului
Marcarea se face conform acestei proceduri Orice munca prestata pentru obtinerea
unui produs este autocontrolata marcandu-se pe produs semnul “ ” din 1m in 1m
distanta de catre executant. Marcarea defectelor Marcarea se face pentru indicarea
pozitiei defecte si a metodei de corectare. W = welding (sudura); G = grinding;
Marcarea dupa corectare Corectia se face cu semnul “X” facut dupa metoda marcarii
corectiei Marcarea produsului finit Este considerat finit produsul acceptat pentru
etapa urmatoare a procesului de productie. Autocontrolul este executat in toate
stagiile de productie: - Sablare automata, debitare, trasare - Componente, panouri,
subansamble, ansamble, pre-montaj si montaj - Inspectii tehnice (tancuri, magazii
marfa, compartimente pupa si prova) - Testari presa in tancuri Maistrul marcheaza
fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol. Triunghiul marcat pe suprafta
produsului finit inseamna ca autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece
la stagiul urmator al procesului de productie. In eventualitatea gasirii vreunei
neconformitati pe parcursul procesului, inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul
de autocontrol iar munca si autocontrolul trebuiesc refacute.

224
Inspectorul Q.C. poate prelua inspectia incredintata maistrului daca autocontrolul
este facut superficial, pana cand executarea autocontrolului se imbunatateste si e
consecventa. 3.3.5. Controlul punctelor de inspectie (1) Inspectorii Q.C.
elaboreaza “Planul de inspectie”. (2) “Planul de inspectie” este pregatit si
introdus in reteaua PC inaintea inceperii constructiei si contine punctele de
inspectie ale proiectului. (3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este
respins, acesta se reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si
inspectia finala la nava”. (4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se
remedia, autocontrolul re-efectua si marca corespunzator, iar re-inspectia trebuie
efectuata si lucrarea acceptata. (5) Rezultatul inspectiei este folosit la
evaluarea maistrului. Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative
DMPA318 “Evaluarea autocontrolului facut de maistru”. 3.3.6. Evaluarea procesului
de autocontrol I. Evaluarea procesului de autocontrol Quality Management Team
evalueaza continuu cotele evolutiei autocontrolului acordand o atentie deosebita
urmatoarelor situatii: (1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat. (2) Falsa marcare sau
falsa executare a autocontrolului. (3) Calitatea deficitara a produsului. (4)
Inspectiile sunt amanate sistematic. II. Rezultatul evaluarii efectuat de
inspectorii QC (1) Inspectorii Q.C. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul
junior in timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare. (2) Rezultatul
se trece in formularul “Inspectia zilnica QC”, cod DMF0085/2, dupa inspectia QC.
(3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o luna.
Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de productie conform
procedurii “Evaluarea autocontrolului facut de maistru” DMPA-318. 3.4. Auditul
calităţii şi certificarea SMC 3.4.1. Auditul intern Odată ce Sistemul Calităţii a
fost implementat, se efectuează auditul intern al SMC pentru verificarea,
examinarea şi evaluarea dovezilor obiective şi că elementele aplicabile ale
Sistemului Calităţii au fost proiectate, documentate şi puse efectiv în aplicare în
conformitate cu referinţele specificate Auditurile sunt implicate în sistemele
calităţii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri: 225
- Pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemelor calităţii -
Pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor calităţii - Pentru că
sunt o modalitate de evaluare externă a competenţei sistemelor de certificare ISO
9000 - Pentru că asigură o monitorizare internă statutară a competenţei,
performanţei şi eficienţei sistemelor Un audit al sistemului calităţii va urmări: -
Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru
organizaţie - Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, în
fiecare ocazie, de către întregul personal - Performanţa sistemului – dacă operarea
procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Metodologia auditului Sistemului
Calităţii presupune etapele: - Declanşarea auditului: stabilirea obiectului
auditului şi examinarea preliminară, - Pregătirea auditului: elaborarea planului de
audit, organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru; - Efectuarea
auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calităţii şi reuniunea de
închidere; - Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului: elaborarea
raportului de audit, difuzarea raportului de audit şi păstrarea documentelor de
audit; - Urmărirea acţiunilor corective. Calităţile unui bun auditor: Capacitatea
de a dobândi rapid cunoştinţele şi înţelegerea funcţiei şi sistemelor asociate ce
sunt auditate Independenţă Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii Lipsa
prejudecăţilor şi obiectivitatea Discreţie. Dacă Sistemul de Management al
Calităţii a fost elaborat şi implementat în cadrul întreprinderii, acesta poate fi
certificat. 3.4.2 Certificarea Sistemului Calităţii Este procedura de atestare a
conformităţii unui produs, serviciu sau sistem de organizare a întreprinderii în
raport cu un document de referinţă. Dovada conformităţii cu standardul (documentul
normativ) stabilit o reprezintă Certificatul Sistemului Calităţii. Obţinerea
certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui
Sistem real şi eficient de Management al Calităţii. Un asemenea certificat
demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere, începând cu cercetarea
pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiile
certificării nu mai puţin de 75% (cele prevăzute în standardul sau documentul
normativ stabilit ca referinţă). 226
Certificarea Sistemului Calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri
externe (publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare,
etc.), cît şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit
politicii întreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru
îmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea
anumitor performanţe). Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme terţe,
independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a
superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui Sistem al
Calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, obţinerea unor produse
corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. Pe de altă parte, un
Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că
toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor
rezultate prestabilite. El poate determina personalul să se preocupe mai mult de
îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea rezultatelor de ansamblu
ale întreprinderii. Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea Sistemului
Calităţii sunt relativ mari, de aceea întreprinderile mici manifestă, de multe ori,
reţinerea faţă de acest tip de certificare. În Franţa şi Germania, de exemplu, se
consideră că certificarea Sistemelor Calităţii este eficientă în cazul
întreprinderilor mari, în timp ce în Marea Britanie se manifestă tendinţa de a
certifica întreprinderi din ce în ce mai mici. Cele mai cunoscute organizaţii de
certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Franţa), Human
Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.

4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii 4.1. Factori industriale care

influenteaza calitatea productiei

Calitatea productiei este influentata de un numar mare de factori foarte diferiti.

Influenta acestora este diferentiata pe ramuri, pe tipuri de productie si depinde
de variatia conditiilor de productie. De la bun inceput, calitatea productiei in
ansamblu depinde de calitatea procesului de fabricatie care are drept obiectiv
realizarea procesului respectiv. Clasificarea factorilor care influenteaza
calitatea productiei se poate face dupa mai multe criterii si anume: - natura
influentei asupra calitatii productiei; Deosebim: factori cu actiune pozitiva
(perfectionarea proiectarii, a tehnologiilor, a utilajelor si instalatiilor etc),
care conduc cel putin la obtinerea calitatii standard, a produselor si factori cu
actiune negativa (foarte multe 227
schimbari in procesul tehnologic, dezvoltarea rapida a fabricatiei etc), care
impiedica obtinerea calitatii dorite; - gradul de obiectivitate al factorului; Se
deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica) si factori
subiectivi (dependenti de executant); - nivelul de dezvoltare a fortelor de
productie si caracterul acestora; Exista factori dependenti de nivelul de
dezvoltare a fortelor de productie (factori care determina cerintele de calitate a
productiei, factori care influenteaza calitatea obiectului muncii, factori tehnici
si tehnologici, factori organizatorici) si factori dependenti de caracterul
fortelor de productie (sistemul de management la nivelul economiei nationale,
managementul unitatii industriale, sistemul motivational si de consum etc). Totusi,
orice clasificare este arbitrara, deoarece toti factorii se intrepatrund. Multi din
acesti factori influenteaza calitatea productiei indirect, prin actiunea altor
factori (cointeresarea materiala a angajatilor conduce la cresterea calificarii
personalului, la folosirea rationalaa utilajelor si realizarea mai buna a
diferitelor reparatii, deci implicit la cresterea calitatii productiei). 4.2.
Orientarea catre client Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se
asigure ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute in scopul
cresterii satisfactiei acestuia. Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor
clientului se recomanda: - identificarea clientilor si clasificarea lor pe
categorii; - definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia; -
identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete; - determinarea
caracteristicilor cheie ale produsului si a valorii lui relative pentru client; -
identificarea oportunitatilor, punctelor slabe si a avantajelor competitive
viitoare. 4.3. Politica in domeniul calitatii Managementul de la cel mai inalt
nivel trebuie sa se asigure ca politica din domeniul calitatii: - Este adecvata
fata de scopul organizatiei; - Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor
si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
calitatii; - Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor
calitatii; - Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei; 228
- Este analizata pentru adecvarea ei continua. Calitatea nu poate fi considerata o
caregorie economica care planeaza in afara factorilor economici, iesita de sub
actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in
stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali. Calitatea poate fi
situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii economice si in
special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei. 4.4. Planificare
4.4.1. Obiectivele calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se
asigure ca obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea
cerintelor referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la
nivelurile relevante ale organizatiei. Obiectivele calitatii trebuie sa fie
masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii. Pentru stabilirea
obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele analizei efectuate de
management, feed-backul de la clienti, etc. Exemple de obiective: - cota
reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata, timpii de
reactie, respectarea termenelor; - costurile calitatii, productivitatea, rata
rebuturilor; - eficienta si rentabilitatea. 4.4.2. Planificarea sistemului de
management al calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se
asigure ca: - planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in
scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii; - integralitatea
sistemului de management al calitatii este mentinuta atunci cand schimbarile
sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate.
Planificarea presupune: - o abordare controlata a schimbarii; - si ca sistemul de
management al calitatii este mentinut pe parcursul schimbarii. 4.5. Competenta,
constientizare si instruire Organizatia trebuie sa: - identifice competenta
necesara pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea
produsului; - asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface
aceste necesitati; - evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

229
- se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta
activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor
calitatii; - mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire,
abilitati si experienta. Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru
sistemul de management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si
instruire. Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si partial la
calificare. Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4.18. Un element nou il
constituie evaluarea eficacitatii instruirii. Conform ISO 9004:2000 cresterea
competentei prin instruire ar trebui sa ia in considerare: - cerinte viitoare
referitoare la planuri si obiective strategice si operationale; - anticiparea
necesitatilor de management si forta de munca; - schimbari in procesele, uneltele
si echipamentele organizatiei; - evaluarea competentelor salariatilor de a realiza
activitati definite; - cerinte de reglementare si legale, instructiuni ce pot
afecta organizatia si partile interesate. Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de
constientizare si implicare ar trebui sa ia in considerare: - viziunea pentru
viitor; - politicile si obiectivele organizatiei; - schimbarile si dezvoltarile
organizationale; - initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire; -
beneficii din creativitate si inovare; - programe introductive pentru noii
angajati; - programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti. Infrastructura
Organizatia trebuie sa identifice, sa asigure si sa mentina infrastructura de care
are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Aceasta
infrastructura presupune: - cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate; -
echipament pentru procese (hardware si software); - servicii suport (cum sunt cele
de transport sau de comunicare). Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994
este 4.9 (Controlul Proceselor). Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit
raspunsul la intrebarea: “Ce facilitati sunt necesare pentru efectuarea
activitatilor?” Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include: - cladiri; -
locul de munca; - scule si echipamente; - servicii suport; - comunicatii; 230
- facilitati de transport 4.6. Masurare, analiza si imbunatatire Organizatia
trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare de monitorizare,
masurare, analiza si imbunatatire pentru: - a demonstra conformitatea produsului; -
a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii; - a imbunatati
continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa
includa determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice precum
si amploarea utilizarii lor. 4.6.1. Monitorizare si masurare 4.6.1.1. Satisfactia
clientului Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la
perceptia clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale, ca una
dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al
calitatii. Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii trebuie sa fie
determinate. Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia trebuie sa
implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor si informatiilor
referitoare la satisfactia clientilor. Organizatia are responsabilitatea de a
defini metodele si masurarile pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si
datelor referitoare la satisfactia clientilor. ISO 9004:2000 indica cateva exemple
de metode pentru masurarea satisfactiei clientului: • Reclamatii de la client; •
Comunicare directa cu clientul; • Chestionare; • Rapoarte de la organizatii ale
consumatorilor; • Rapoarte publicate de diferite medii de informare; • Studii pe
sectoare economice. Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in
garantie, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clientilor),
analiza clientilor noi, analiza cotelor de piata 4.6.1.2. Audit intern Organizatia
trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina
daca sistemul de management al calitatii: - este conform cu masurile planificate,
referitoare la cerintele prezentului Standard International si la cerintele
sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie; - este
implementat si mentinut eficace.

231
Trebuie planificat un program de audit luand in considerare statutul si importanta
proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele auditurilor
precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa
si metodele. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditurilor trebuie sa
asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Auditorii nu isi vor
audita propria activitate. Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea
inregistrarilor trebuie definite intr-o procedura documentata. Managementul
responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca actiunile sunt
intreprinse fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a
cauzelor acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa includa verificarea
actiunilor intreprinse si raportarea rezultatelor acestora. 4.6.1.3. Monitorizarea
si masurarea proceselor Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru
monitorizarea si, acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor sistemului de
management al calitatii. Aceste metode trebuie sa demonstreze abilitatea proceselor
de a obtine rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt
obtinute, trebuie intreprinse corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat,
pentru a se asigura conformitatea produsului. 4.6.1.4. Monitorizarea si masurarea
produsului Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile
produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs.
Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a
produsului in conformitate cu masurile planificate. Dovezile conformitatii cu
criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute. Inregistrarile trebuie sa indice
persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului. Eliberarea produsului
si livrarea serviciului nu trebuie sa se produca pana cand masurile planificate nu
au fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat
altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre
client. Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.10 – inspectii si
incercari – din ISO 9001:1994. 4.6.2. Controlul produsului neconform Organizatia
trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu cerintele este
identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea
neintentionate. Aceste metode de control si responsabilitatile si autoritatile
asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite intr-o procedura
documentata. Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai
multe dintre urmatoarele metode: - prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a
neconformitatii detectate; 232
- prin autorizarea utilizarii lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare dupa
fabricatie data de o autoritate relevanta si, acolo unde este aplicabil, de catre
client; - prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea sau
utilizarea lui intentionata initial. Inregistrarile referitoare la natura
neconformitatilor si la orice actiuni ulterioare intreprinse, inclusiv derogarile
obtinute, trebuie mentinute. Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie
sa fie supus unei reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele.
Cind produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a
inceput, organizatia trebuie sa intreprinda actiuni corespunzatoare consecintelor,
sau potentialelor consecinte ale neconformitatii. 4.6.3. Analiza datelor
Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze datele
corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de
management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea
continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa
includa date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte
surse relevante. Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la: a)
satisfactia clientului; b) conformitatea cu cerintele produsului; c)
caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv oportunitatile
pentru actiuni preventive; d) furnizori . 4.6.4. Imbunatatire 4.6.4.1. Imbunatatire
continua Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea sistemului
de management al calitatii prin utilizarea: - politicii referitoare la calitate; -
a obiectivelor calitatii; - a rezultatelor auditului; - a analizei datelor; - a
actiunilor corective si preventive; - a analizei efectuate de management. Aceasta
cerinta a standardului implica o abordare proactiva a problemei imbunatatirii.

233
Fig. 4.1 - Model pentru abordarea bazata pe proces
Imbunatatirea continua a Sistemului de Management al Calitatii

Responsabilitatea managementului

C L I E N T

C e r i n t e

Managementul resurselor

Masurare, Analiza si Imbunatatire

Intrare

Realizarea produsului

Produs Iesire

S a t i s f a c t i e

C L I E N T

4.6.4.2. Actiuni corective Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza

neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective
trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute. Trebuie stabilita
o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) analiza
neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor); b) determinarea cauzelor
neconformitatilor; c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca
neconformitatile nu reapar; d) determinarea si implementarea actiunii necesare; e)
inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; f) analiza actiunii corective
intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni
intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO 9001:1994 se
introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a
analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse. O organizatie care are
neconformitati repetitive inseamna ca nu are un sistem de actiuni corective
eficace. 4.6.4.3. Actiuni preventive Organizatia trebuie sa actioneze pentru a
elimina cauzele neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei
acestora. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor
potentiale. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele
pentru: a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora; b)
evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor; 234
c) determinarea si implementarea actiunii necesare; d) inregistrarea rezultatelor
actiunii intreprinse; e) analiza actiunii preventive intreprinse. Standardul
precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni intreprinse inainte de
aparitia unei neconformitati potentiale. Organizatia trebuie sa identifice sursele
de informatii pentru identificarea unor potentiale neconformitati si deci in
consecinta, a unor actiuni preventive. Exemplu de surse potentiale ar putea fi: -
asteptarile si nevoile clientilor; - analizele de piata; - rezultatele analizelor
de date; - masurarea satisfactiei; - masurarile din cadrul proceselor; -
inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii; - auto-evaluarea;
- analizele de risc; - studii de fezabilitate. Fig. 4.2 Ciclul P - D – C - A (plan
– do - check – act)

Actioneaza

Incepe un nou ciclu

Verifica

Planifica

Executa

• Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a furniza

rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei.
• Executa: - Implementeaza procesele. • Verifica: - Monitorizeaza si masoara
procesele si produsele, fata de politicile, obiectivele si cerintele pentru produs
si raporteaza rezultatele. 235
• Actioneaza: - Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor
procesului. Activitati si rezultate planificate

Efectivitate =
Activitati realizate si rezultate obtinute

Se exprima prin “disciplina tehnologica” referitoare la procesele care asigura

atingerea obiectivelor. Rezultate obtinute

Eficienta =
Resurse utilizate

4.6.5. IMBUNATATIREA CONTINUA - OBIECTIV PERMANENT AL ORGANIZATIEI Aceasta

presupune: • Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea
zonelor de imbunatatit. • Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire. • Cautarea
solutiilor pentru realizarea obiectivelor. • Evaluarea acestor solutii si
efectuarea unei selectii. • Implementarea solutiilor alese. • Masurarea,
verificarea, analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru determinarea
nivelului de realizare a obiectivelor. • Standardizarea schimbarilor. S-a renuntat
la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din ISO 900 1:1994. Se pune un
accent suplimentar pe imbunatatirea continua (ISO 9001:1994 nu contine o clauza
similara). Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste
si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau serviciul
se conformeaza cu cerintele clientului. În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate
mai multe programe, orientate la îmbunătăţirea competitivităţii firmelor, motivarea
şi instruirea personalului, satisfacerea clienţilor. Printre ele „Programul
European de îmbunătăţire a calităţii”, „Premiul European pentru Calitate”,
„Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii”. O altă dimensiune a politicii
de promovare a calităţii în Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea
sistemelor de management al mediului conform 236
seriei de standarde internaţionale ISO 14000, ca mijloc de control, măsurare şi
comunicare a propriilor performanţe în domeniul mediului. Scopul eforturilor
menţionate şi a politicii europene în domeniul calităţii în general, este de a crea
o imagine nouă a culturii calităţii în Europa, bazată pe cooperare şi conlucrare
între ţările europene.

237
CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage urmatoarele
concluzii : • S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care marcheaza
trecerea economiei romanesti la economia de piata; • Analiza economico-financiara a
scos in evidenta dinamica permanent ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si
productivitatii; societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2
ani de activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit; • Numarul de angajati
a prezentat mici fluctuatii in perioada analizata cu tendinte de scadere din motive
de productivitate a muncii; • Sumele investite in tehnologie au scazut constant de
la infiintare (cand au fost maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe
termen lung; • Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei
atesta calitatea productiei realizate; • Pana la proba contrarie, succesele firmei
trebuie puse pe seama managementului calitatii totale folosit conform sistemului
calitatii implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria
9000. Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D.M.H.I. S.A., cu
responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in special la organizarea
controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea nota sintetica pe
care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa manageriala.
1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului calitatii
productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai
productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica
sau normativele de calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea
respectarii documentelor privind calitatea productiei, documente care au un
caracter obligatoriu. Controlul de calitate se incheie intotdeauna cu adoptarea
hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei. 2. Controlul calitatii are
diferite forme, corespunzator nivelurilor de conducere a calitatii (control de
receptie a materialelor prime, materielelor si subansamblelor, control pe operatii
si faze de fabricatie, control final, control al comportarii in exploatare etc). 3.
Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol), seful
de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat special cu 238
aceasta, precum si de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al
firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor
de incercare, al serviciilor tehnice, de personalul de la aprovizionare si
desfacere (merceologi, comisii de receptie), inclusiv de specialisti in audit-ul
calitatii. 4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii
si anume: 4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim: control
automatizat, control mecanizat si control manual; 4.2. Obiectul controlului conduce
la urmatoarea clasificare: controlul materiilor prime si materialelor; controlul
produselor obtinute prin cooperare; controlul sculelor si dispozitivelor
tehnologice; controlul aparatelor si instrumentelor de masura si control; controlul
dispozitivelor si standurilor de incercari; controlul pe faze de fabricatie si in
final al pieselor, subansamblelor si produselor; controlul documentatiei tehnice si
comerciale insotitoare; controlul ambalajului si al incarcarii produselor finite;
controlul calificarii personalului; controlul disciplinei tehnologice; controlul
depozitarii materiilor prime, materialelor, produselor de completare si a
productiei finite; controlul realizarii masurilor de crestere a calitatii
productiei; controlul exploatarii produselor la utilizatori; controlul modului de
rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti; controlul activitatii de
reparatii si service; 4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul
dimensiunilor; controlul proprietatilor fizice; controlul proprietatilor mecanice;
controlul proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza metalografica;
4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul intrarilor
(de receptie a materiilor prime materialelor, produselor de completare etc.);
controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ); controlul pe faze (operatii) a
procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul
iesirilor sau final (receptia produselor finite); 4.5. Metoda de control permite:
controlul fiecarui produs (total); controlul selectiv si metode statistice de
conducere a calitatii. 5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada
(moment) de efectuare nu este dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa
controlul pe operatii sau de receptie, de catre personalul special insarcinat cu
aceasta. 6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza
pe parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si
se utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de fabricatie. 7. Controlul la
utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele interesate, in scopul
studierii proprietatilor productiei livrate. 8. In cazul controlului total, decizia
calitatii productiei controlate se adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui
produs in parte, iar in cazul 239
controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai
multor esantioane din productia respectiva. 9. Structura controlului tehnic se
elaboreaza tinand seama de caracterul procesului tehnologic, iar planificarea
operatiilor de control ia in considerare: succesiunea operatiilor si trecerilor de
prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare operatie, caracterul prinderii pieselor
in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte
utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora (speciale, universale),
sculele folosite, gradul de stabilitate a procesului de fabricatie, punctele de
control si dotarea acestora etc. Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei
lucruri: 1. Pret adaptat pietei; 2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client;
3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare. Controlul
proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M: 1. Man (instruire) 2.
Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene) 3. Machinery 4. Medium 5.
Material Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia
clientului si a pietei despre firma si produs. O procedura documentata, element-
cheie in materializarea sistemului de management calitate descrie raspunsul unor
intrebari fundamentale: CE, CINE, CAND, CUI, PRIN CE... Principiile esentiale pe
care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate ca mai jos: - numai
clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina nivelul de
„excelent” al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna; - intreprinderea
trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand, pe cat posibil, distanta
intre performanta serviciului si dorintele acestuia; - in materie de servicii NU
EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie „facut bine de prima oara”; trebuie atinsa
perfectiunea, adica ZERO DEFECTE (Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de
fier si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau
greselilor.

240
Bibliografie
1. Avram, C. Implicarea conducerii în stabilirea politicii privind calitatea, în
"Tribuna calităţii", nr.2, 1997 Managementul calităţii totale,Oficiul de Informare
Documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993 Managementul
îmbunătăţirii continue, Editura Expert, Bucureşti, 1996 Structura documentaţiei de
sistem calitate, în "Tribuna calităţii", nr.5, 1998 Finanţele agenţilor economici,
Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995 Controlul calităţii şi HACCP
în Industria alimentară, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002 Contabilitate
generală, Editura "Independenţa Economică", Brăila, 1999 Selectarea, proiectarea şi
aplicarea sistemului calităţii într-o societate comercială, în "Tribuna Calităţii"
nr.3, 1997 Calitatea ca afacere, în "Calitatea" Editor Asociaţia Română pentru
Calitate, nr.1, 1998 Managementul calităţii şi protecţia consumatorilor, vol.I, II
şi III, Ed. ASE, 1997 Proiectarea şi implementarea sistemului calităţii, în
"Tribuna calităţii", nr. 1, 1998 Ghid practic în domeniul managementului calităţii,
Editura Niculescu, Bucureşti, 1999 241

2. Antonescu, V., Constantinescu, D. 3. Băleanu, C. 4. Bistriceanu, A. 5.

Bistriceanu, Gh., ş.a. 6. Bratu Iuliana şi colectiv

7. Călin, O., Ristea, M. 8. Ciobanu, M.

9. Ciurea, S. 10. Colectivul Catedrei de Merceologie şi Managementul Calităţii 11.

Constantinescu, D. 12. Drăgulescu, N.
13. Drăgulănescu, N. 14. Hoyle, D. 15. Işfănescu, A. (coord.) 16. Lesley şi
Malcolm, Munro-Faure 17. Mărgulescu, D. (coord.)

De la calitatea controlată la calitatea totală,Editura Alternative, Bucureşti, 1996

ISO 9000 Quality systems development handbook, Oxford, 1998 Ghid practic de analiză
economicofinanciară, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 1999 Cum să atingi
standardele de calitate, traducere, Editura Alternative, Bucureşti, 1997 Diagnostic
economico-financiar. Concepte, metode şi tehnici, Editura Romcart, Bucureşti, 1994
Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000
Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data SA, Bucureşti, 1994 Management, ediţia
a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999 Diagnostic global strategic,
Editura Economică, Bucureşti, 1997 Managementul calităţii, Editura Economică,
Bucureşti,1999 Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura
Economică, Bucureşti, 2000 Estetica mărfurilor, Editura ASE, Bucureşti, 1997
Sistemul calităţii SQ terminologie şi definiţii, Editura Zecasin, Bucureşti, 1996
Diagnosticul calităţii, traducere, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 Calitatea
totală - element de referinţă în noua eră a managementului ASE, Bucureşti, 1995 242

18. Mitonneau, H. 19. Moţoiu, R. 20. Nicolescu, O., Verboncu, I. 21. Niculescu, M.
22. Olaru, M. 23. Olaru, M. şi colectiv 24. Pamfilie, R., Procopie, R. 25. Pop, G.
26. Potie,C. 27. Redeş, A., Petrescu, V., Hapan, R.
28. Roberts, H., Robinson, G. 29. Sârbu, R. 30. Stancu, I. 31. Stanciu, I 32.
Stanciu C.

ISO 14001 EMS Implementation handbook, 1998 Certificarea, auditarea şi gestiunea

costurilor calităţii, Centrul editorial ASE, Bucureşti,1998 Gestiunea financiară a
agenţilor economici, Editura Economică, Bucureşti, 1994. Managementul calităţii
totale, Universitatea Creştină "Dimitrie Cantemir", Bucureşti, 2000 Arta motivării
resursei umane în domeniul managementului calităţii , în "Economia", nr.1, Editura
ASE, Bucureşti, 1998 Servicii publice, Editura ASE, Bucureşti, 1999 Managementul
calităţii în industria mobilei din România, Editura ASE, Bucureşti, 2000 Analiza
activităţii economicofinanciare, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti,
1995 Instruirea continuă - un mod de viaţă, în "Tribuna calităţii", nr.4-5, 1999
Calitatea - Metode şi tehnici de lucru, Oficiul de Informare Documentară pentru
Industria Construcţiilor de maşini, Bucureşti, 1994 ISO 9000 pentru Întreprinderi
Mici şi Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999 Calitatea, editată
de OIDICM, Bucureşti, 1994 Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren,
Bucureşti, 2000 Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2000

33. Stanciu C. 34. Stanciu C. 35. Şerban, C. 36. Teodoru, T. 37. Trandafir, M.,
Antonescu, V. 38. Tricker, R. 39. Trandafir, M. 40. Voicu, M., Severin, I. 41.
Vintilă, G.

243
Glosar
1. Abordare analitică Abordare bazată pe studiul evaluării experienţei trecute 2.
Abordare conceptuală Urmăreşte realizarea unei abordări mai eficiente prin
obiective predeterminate. Ar trebui să suscite cea mai mare atenţie în viitoarele
aplicaţii ale procesului de gestiune 3. Asigurarea calităţii Semnifică garantarea
faptului că un produs are o calitate satisfăcătoare şi că este fiabil, fiind în
aceeaşi timp economic. 4. Autonomie Cuvânt impus pentru a descrie o caracteristică
a sistemului de producţie la Toyota conform căreia o maşină este concepută pentru a
se opri automat ori de câte ori este produsă o piesă defectuoasă. 5. Calitate
Puţini oameni sunt de acord asupra a ce constituie calitatea. În sensul cel mai
larg, calitatea este ceva ce poate fi îmbunătăţit. Atâta timp cât vorbim despre
calitate tindem să gândim mai întâi în termeni de calitate a produsului. Dar dacă
discutăm aceasta în contextul strategiei KAIZEN suntem departe de adevăr. Aici
principala preocupare este calitatea oamenilor. Cei trei piloni ai unei
întreprinderi sunt: hardware, software şi humanware. Aspectele legate de hardware
şi software nu ar trebui luate în consideraţie până când humanwareul nu a fost
stabilit. A construi calitatea la oameni înseamnă a-i ajuta să se supună
consecinţelor KAIZEN. 6. Calitate, cost, comandă În constituirea ierarhiei
obiectivelor de ansamblu a întreprinderii descrise de Shigheun Aoki, primul
Director General al firmei Toyota, scopul final este de a face profit, a fi într-o
poziţie preferenţială, iar obiectivele care sunt imediat în faţa acestui punct
final ar trebui să fie calitatea, costul şi comanda (cantităţi şi livrare). În
consecinţă ar trebui să privim toate celelalte funcţii ale conducerii ca
instrumente care să servească cele trei obiective majore ale QCO. 7. Cercurile
calităţii Mic grup de persoane care în mod voit, exercită activităţi de gestiunea
calităţii la locul lor de muncă, efectuând această sarcină în mod continuu ca fiind
parte integrantă a unui program de gestiune a calităţii care cuprinde întreaga
întreprindere. 8. Ciclul lui Deming Conceptul unui cerc în rotaţie permanentă
utilizat de W.E.Deming pentru a sublinia necesitatea unei interacţiuni constante
între cercetare, concepţie, producţie şi vânzări în scopul obţinerii unei
îmbunătăţiri a calităţii care să permită satisfacerea utilizatorilor. 9. Ciclul
PDCA Ciclul PDCA – Pregătire, Realizare, Verificare este o adaptare a ciclului
Deming. În timp ce acesta din urmă insistă asupra necesităţii unei interacţiuni
constante între cercetare, concepţie, producţie şi vânzări, ciclul PDCA exprimă
faptul că întreaga acţiune de management poate să fie îmbunătăţirea prin aplicarea
amănunţită a secvenţei de pregătire, realizare, verificare, acţiune. 244
10. Cinci obiective ale gestiuni managementului industrial Este vorba de cinci
puncte cheie ale gestiunii unei firme promovate de Graham Spurling, director la
Mitsubishi Motors – Australia 11. Compania celor “mai mult de şapte” Slogan
utilizat pentru o campanie de îmbunătăţire care făcea parte dintr-un program KAIZEN
la Nissan Motors în 1975. 12. Controlul calităţii Urmând definiţia dată prin Norme
Z8101-1981 elaborată de JIS (Standarde industriale japoneze) controlul calităţii
este un sistem de mijloace destinate să producă în mod economic produse sau
servicii care satisfac exigenţele consumatorului. După 1950 controlul calităţii a
fost introdus pentru prima dată în Japonia de către W.E. Deming; accentul a fost
pus în principal pe îmbunătăţirea calităţii produsului prin aplicarea proceselor de
producţie instrumente statistice. În 1954 J.M. Juran va lansa ideea conform căreia
controlul calităţii era un instrument vital de conducere care permite îmbunătăţirea
performanţelor gestiunii. Astăzi folosim controlul calităţii ca un instrument
destinat să edifice un sistem de interacţiune continuă între toate elementele
responsabile de conduita unei afaceri în scopul obţinerii calităţii îmbunătăţite
care satisface exigenţele consumatorului. Deşi termenul „controlul calităţii” aşa
cum a fost folosit în Japonia este aproape sinonim cu cel de KAIZEN, utilizarea
statisticilor rămâne încă punctul central al controlului calităţii, fiind introduse
numeroase alte instrumente ca de exemplu „şapte noi instrumente” pentru ameliorare.
13. Justei-in-time Tehnică de control a producţiei şi a stocurilor care fac parte
dintr-un sistem de producţie la Toyota. Ea a fost concepută şi perfecţionată la
Toyota de către Taiichi Ohno, cu scopul specific de a diminua punctele înguste în
producţie. 14. Gestiunea globală a calităţii (TQC) Activităţile KAIZEN organizate
înglobează întreaga colectivitate de salariaţi la nivelul întreprinderii –
coordonatori şi muncitori într-un efort total integrat către îmbunătăţirea
performanţelor la toate nivelurile. Această performanţă îmbunătăţită este orientată
către îndeplinirea obiectivelor transfuncţionale care sunt de exemplu calitatea,
costul, comanda, dezvoltarea forţei de muncă şi a concepţiei noilor produse. Se
presupune că aceste activităţi vor conduce în ultimă instanţă la asigurarea
satisfacerii consumatorului. 15. Implementarea politicii Procesul de aplicare a
politicilor unui program KAIZEN la modul: - direct prin intermediul cadrelor
operaţionale - indirect prin intermediul organizării transfuncţionale 16.
Realizarea calităţii Tehnică destinată să implementeze exigenţele consumatorului
cunoscute sub numele de „caracteristici reale ale calităţii” în caracteristici de
concepţie (numite „caracteristici echivalente”) pentru ca apoi să le implementeze
pe acestea în subsisteme care sunt componentele, piesele şi procesele de producţie.
Realizarea calităţii este considerată ca fiind dezvoltarea celei mai semnificative
componente a Gestiunii Globale a Calităţii (TQC) în aceşti ultimi treizeci de ani
în Japonia. 245
17. Kanban Instrument de comunicare a sistemului de control al producţiei şi al
stocurilor numit „în timp util” dezvoltat de Taiichi Ohno la Toyota. Se ataşează un
KAMBAN sau un tichet pieselor specifice pe linia de asamblare care corespunde
livrării unei cantităţi prestate. Când piesele au fost utilizate, tichetul este
trimis acolo de unde provine şi se transformă într-un ordin pentru o nouă
cantitate. Sistemul Kamban nu este decât unul dintre numeroasele elemente ale
sistemului total integrat al Gestiunii Globale a Calităţii şi nu poate fi inserat
într-un proces de producţie în afara altor elemente ale acestei gestiuni. 18.
Managementul vizibil Tehnica prin care se oferă lucrătorului sau angajatorului un
mod vizibil, clar informaţii şi instrucţiuni referitoare la o sarcină de rezolvat,
astfel încât ei pot să-şi maximizeze productivitatea (sistemul Kanban sau harta,
constituie un exemplu al acestei tehnici). 19. Mentenanţă productivă totală
Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficacităţii instalaţiilor şi
echipamentelor pe întreaga durată de viaţă. MPT asociază personalul din toate
departamentele şi de la toate nivelurile, şi organizează oamenii în vederea
întreţinerii instalaţiilor prin activităţi specifice şi prin grupuri mici. Ea
înglobează elemente de bază paternaliste, aptitudinile pentru a rezolva probleme şi
activităţi urmărind înfăptuirea dezideratului “zero defecte”. 20. Mentenanţă Se
referă la activităţile orientate către întreţinerea standardelor în curs, a
tehnologiilor operaţionale şi a gestiunii prin întreţinerea utilajelor şi a
instalaţiilor. 21. Managementul orientat către proces Stil de management orientat
către oameni în contrast cu altul care nu este orientat decât către rezultate.
Într-un management orientat către proces, un cadru trebuie să susţină şi să
stimuleze tot ceea ce poate contribui la îmbunătăţirea modului în care personalul
se achită de sarcinile sale. Acest stil de conducere reclamă o perspectivă pe
termen lung şi necesită în mod obişnuit o schimbare de comportament. Câteva
criterii care servesc la justificarea recompenselor sunt, conform acestui stil:
disciplina, organizarea timpului, dezvoltarea calificării, participarea şi
angajamentul, moralitatea şi comunicarea. În strategia KAIZEN aceste criterii sunt
denumite criterii P. Conform strategiei KAIZEN un efort conştient care să vizeze
fondarea unui sistem care să încurajeze criteriile P poate să ofere întreprinderii
avantaje de competitivitate semnificative. 22. Managementul orientat către
rezultate Acest stil de conducere este bine stabilit în Occident. El pune accentul
pe verificări, performanţe, rezultate, recompense (în mod obişnuit financiare) sau
pe refuzul recompenselor sau chiar pe sancţiuni. „Criteriile P” sunt uşor
cuantificabile şi pe termen scurt. Stilul de conducere occidental pune accentul
aproape exclusiv pe criteriile P 23. Puncte de control şi de verificare Termenii
utilizaţi în măsurarea progresului activităţilor de îmbunătăţire între nivele
diferite ale gestionării. Punctele de control reprezintă criteriile orientate către
proces, punctele de verificare exprimă criteriile orientate către rezultat, ceea ce
constituie un punct de control pentru un cadru 246
devine un punct de verificare pentru cadrul nivelului care urmează. Din acest
motiv, aceşti termeni sunt utilizaţi în mod egal în implementarea politicii. 24.
Politică În Japonia acest termen este utilizat pentru a descrie orientările
managementului pe termen mediu şi lung şi scopurile şi obiectivele anuale. Un alt
aspect al politicii este acela că este definită în acelaşi timp cu obiectivele
calităţii şi măsurile necesare realizării. Obiectivele sunt în mod normal
indicatori cantitativi fixaţi de către conducere, obiective de vânzări, de profit
şi de cotă parte pe piaţă. Măsurile sunt programe de acţiuni specifice destinate să
atingă obiectivele. Un obiectiv care nu este exprimat în termeni de măsuri
specifice nu este altceva decât un slogan. Conducerea trebuie să determine în
acelaşi timp obiectivele şi măsurile şi să le implementeze în organizaţie. 25.
Prioritatea politicii Tehnică destinată să garanteze utilizarea maximă a resurselor
la toate nivelurile gestiunii în procesul de implementare a politicii. Politica
abordată de către conducere trebuie să fie prezentată la toate nivelurile de
încadrare şi tradusă în obiective din ce în ce mai specifice şi orientate către
acţiune, pentru a transforma la final în rezultate cantitative precise. 26. Sisteme
de sugestii În Japonia, sistemul de sugestii constituie o parte importantă
integrată în strategia KAIZEN orientată către individ şi este cunoscut ca un plan
strategic al întreprinderii. Sistemul de sugestii japonez pune accentul pe
avantajele care ridică conduita morală şi pe participarea pozitivă a personalului
în contrast cu incitările economice şi financiare asupra cărora insistă sistemele
de sugestii americane. Dimensiunea sistemelor de sugestii japoneze este ilustrată
prin numărul de sugestii însumate anual. În 1985, Matsushita a fost întreprinderea
japoneză a cărei muncitori şi angajaţi au însumat numărul de sugestii cel mai mare.
Numărul total a depăşit cifra de 6 mil. 27. Şapte şi noile şapte instrumente Este
vorba de şapte instrumente statistice (uzual numite Q şapte) şi de şapte
instrumente adiţionale(noile şapte) care au adus o contribuţie indispensabilă
evoluţiei şi îmbunătăţirii constante a mişcării pentru Gestiunea Globală a
Calităţii. 28. Universitatea de lucru Centrul Japonez de Productivitate; are un
program de formare a cadrelor sindicale care să răspundă de aspectele legate de
Gestiunea întreprinderii, putând chiar să negocieze în condiţii mai bune cu
conducerile întreprinderilor. 29. Warusa – Kagen Termen al TQC care se referă la
lucrurile care nu constituie probleme, dar care nu se realizează în bune condiţii.
Se subînţelege că ele pot evolua spre mai bine. WARUSA-KAGEN este adesea punctul de
plecare al activităţilor de îmbunătăţire. Dacă muncitorul observă la locul de muncă
un Warusa-Kagen îşi va propune un program de îmbunătăţire care poate fi începutul
unor acţiuni de mentenanţă şi îmbunătăţire. 30. Standarde Ansamblu de politici,
reguli, obiective, şi proceduri stabilite prin cadrul organizaţional pentru toate
operaţiunile principale şi care servesc unor moduri de conduită care să permită
lucrătorilor să-şi îndeplinească sarcinile cu succes. 247