UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific: Absolvent:

Conf. Univ. Dr. Elena-Marilena Porumb Corina-Ioana Platon

2016
 UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

Secția Management

Managementul resurselor umane în organizația

viitorului

Coordonator ştiinţific: Absolvent:

Conf. Univ. Dr. Elena-Marilena Porumb Corina-Ioana Platon

Cluj-Napoca

2016

2
 Declaraţie

Prin prezenta declar că Lucrarea de licenţă cu titlul Managementul resurselor umane în

organizația viitorului este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate
sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele
utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare
a plagiatului:

 toate fragmentele de text reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă limbă, sunt
scrise între ghilimele şi deţin referinţa precisă a sursei;

 reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori deţine referinţa precisă;

 rezumarea ideilor altor autori deţine referinţa precisă la textul original.

Cluj-Napoca, Corina-Ioana Platon

_______________________

3
 Cuprins

Introducere.......................................................................................................................................5

Hartă conceptuală………………………………………………………………………………….6

Capitolul I- Organizația
viitorului………………………………………………………………….......................................7

1.1. Revoluționarea culturii organizaționale și a personalului.........................................................9

1.2. Caracteristici ale personalului din organizația
viitorului……………………………………………………………………………………...12

Capitolul II- Modalități de integrare a angajaților în mediul organizațional al

viitorului.........................................................................................................................................15

2.1. Recrutarea și selecția în organizația viitorului........................................................................18

2.2. Mecanisme de evaluare și motivare a resurselor umane.........................................................22

Capitolul III- Flexibilitatea muncii……………………………………………………………..32

3.1. Studiu de caz: Analiza formelor de muncă flexibilă………………………………………...34

Capitolul IV- Studiu de caz comparativ: Companiile de ridesharing Uber și

BlaBlaCar…………………………………………………………………………………….…..42

4.1. Servicii complementare oferite de Uber și

BlaBlaCar......................................................................................................................................47

4.2. Impactul serviciilor de ridesharing Uber și BlaBlaCar asupra economiei de

piață...............................................................................................................................................50

Concluzii și sugestii......................................................................................................................56

Bibliografie...................................................................................................................................60

4
 Introducere

Această temă de cercetare științifică, privitoare la resursele umane din organizația viitorului mi-a
trezit interesul datorită faptului că societatea civilă, precum și piața muncii, se află într-un proces
dinamic de consolidare a calității resursei umane iar acest lucru implică o schimbare la nivelul
mediului organizațional al unei instituții, metodelor de lucru cu angajații și de valorificare a
potențialului acestora. De asemenea, acest subiect este de actualitate, fiind tratat în mod deosebit
de așa numitele organizații care învață, sunt flexibile și deschise spre inovare.

Scopul vizat de această lucrare de licență este de studiere a resurselor umane în organizațiile
viitoare, precum și de abordare a conceptului de muncă flexibilă, tipuri și implicații ale
flexibilității muncii în organizația de mâine.

De asemenea, obiectivele propuse spre a fi îndeplinite în această lucrare de cercetare științifică

sunt următoarele: definirea și analizarea termenului de organizație a viitorului, studierea culturii
organizaționale și a caracteristicilor personalului, prezentarea unor modalități de integrare a
resursei umane în organizația de mâine, abordarea flexibilității muncii și a conceptelor de
telemuncă, part-time, jobshare, flexitime, munca pe proiect și munca intermitentă, realizarea
unui studiu de caz privind aceste alternative la munca tradițională și, nu în ultimul rând,
formularea unor concluzii și sugestii credibile.

Metodologia utilizată în realizarea acestei lucrări constă în parcurgerea mai multor surse
bibliografice tipărite, electronice, publicații de specialitate, întocmirea unui studiu de caz, analize
de tip SWOT și sintetizarea tuturor resurselor informaționale disponibile în structura temei. Prin
această lucrare nu se urmărește epuizarea temei în cauză, ci o abordare originală și subiectivă a
conceptelor, deschisă și altor interpretări științifice mai elaborate.

5
 Hartă conceptuală

Revoluționarea culturii
organizaționale și a
personalului
Introducere
Managementul resurselor
umane în organizația
viitorului

Modalități de integrare a
Organizația viitorului angajaților în mediul
organizațional al
viitorului

Telemunca
Flexibilitatea Munca pe
muncii Part-time proiect
Munca
Concepte intermitentă
de muncă Studiu de caz
flexibilă comparativ:
Job-share Companiile de
ridesharing Uber și
Analiza formelor
BlaBlaCar
de muncă
flexibilă- studiu Concluzii şi
de caz Flexitime sugestii

Bibliografie

6
 CAPITOLUL I

Organizația viitorului

Orice organizație are în structura culturii corporatiste un sistem de valori și principii după care se
ghidează în activitatea sa, o deviză, misiune și viziune bine definite.

Organizația viitorului, spre deosebire de cea clasică, tradițională, accentuează ideea de viziune,
inovare, flexibilitate a muncii, mobilitate și modelare continuă a resursei umane. De asemenea,
într-o astfel de companie, care este disponibilă spre a învăța, există un lider inspirațional, capabil
să se dezvolte în mod continuu prin intermediul angajaților, să-i îndrume și să le crească stima de
sine, motivația extrinsecă și în mod special pe cea intrinsecă, toate acestea fără a se impune sau a
insufla superioritate subordonaților săi, așa cum se întâmplă adesea în organizațiile „închise”. Un
șef dă ordine ce trebuie executate, dar un lider caută să-i inspire pe cei cu care lucrează,
spijinindu-i în munca întreprinsă, fiind un adevărat mentor. În orice organizație deschisă spre
inovare întotdeauna se investește în resursele umane îndeosebi, dar și în cele materiale,
financiare și informaționale.

Organizația viitorului este cea care învață și ,,acea organizație unde oamenii își dezvoltă
continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevărat, unde se nasc noile
1
modele de gândire, unde aspirațiile colective nu sunt înfrânate și unde oamenii învață
încontinuu cum să învețe împreună.”1

Orice corporație orientată spre inovare, atât la nivel organizațional, cât și individual, va avea
capacitatea de a furniza produse și servicii de înaltă calitate, astfel minimizându-se costurile.

Succesul va fi în favoarea acelei instituții care evoluează constant, definindu-și coordonate și

aptitudini inedite. Liderii unei organizații inovatoare trebuie să reprezinte un bun exemplu de
profesionalism, implicare în crearea și dezvoltarea sistematică a capitalului uman. Acesta este cel
mai reprezentativ pentru extinderea oricărei organizații a viitorului, pe lângă capitalurile tehnice

1
Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New-York, Ed.Doubleday, 1990,
p.34

7
și financiare, deoarece include un capital educațional, respectiv abilități dobândite de către
indivizi în procesul de educație formală, dar totodată nonformală și informală. De asemenea,
capitalul biologic, care constă în starea de sănătate, abilitățile fizice ale unui individ, este o
componentă de importanță majoră în capitalul uman al organizației viitorului. Capitalul biologic
este evidențiat îndeosebi de medicina muncii, care are un rol decisiv în procesul de recrutare și
selecție a angajaților. Liderii sunt responsabili pentru consolidarea unui mediu organizațional
competitiv, dinamic, bazat pe performanța angajaților, care, implicit, determină performanța
organizației în ansamblu.

Organizaţia care învaţă se află într-un continuu proces de schimbare, abordează greşelile ca fiind
lecţii, experienţe şi tinde să se autoperfecţioneze. Avantajul competitiv al unei organizaţii
vizionare este reprezentat de capacitatea sa de a învăța înaintea concurenților de pe piață.

,,Organizația care învață este pricepută în crearea, dobândirea și transformarea cunoștințelor și

în modificarea propriului comportament pentru a oglindi noi cunoștințe”. 2

Cea mai bună oportunitate de învățare și dezvoltare se identifică la locul de muncă. Există un
așa-numit ciclu de învățare a lui David Birchall, menționat în cartea sa ,,The New Flexi-
Manager”, prin care se ilustrează procesul de învățare prin acțiune.2

2
David A. Gorvin-Building a Learning Organization-Harvard Business Review, Iulie/August 1993
3
Elena Porumb, Capitalul uman și social, Cluj-Napoca, EFES, 2002, pag. 39-40
4
Bogdan Voicu http://www.revistacalitateavietii.ro/2004/CV-1-2-04/11.pdf

8
 PRACTICĂ

EXPERIMENTARE REFLECTARE

TEORIE

Figura 1.1 Ciclul învățării

1.1. Revoluționarea culturii organizaționale și a personalului

Organizația viitoare este un stadiu ideal spre care tinde orice organizație și care are ca element
central învățarea. Principalele trăsături ale unei astfel de entități sunt descentralizarea controlului
și libertatea de a acționa într-un sistem flexibil. De asemenea, rolul managerului este unul
determinant în crearea unui mediu propice învățării continue, comunicării și informării, dincolo
de obstacole.

De-a lungul anilor, în structura unei organizații s-au realizat câteva tranziții la nivelul culturii
organizaționale precum cea de la integrare standardizată la un sistem de integrare flexibilă, de la
un sistem închis la unul deschis către mediul extern, modelul mecanizat al muncii a evoluat
înspre autonomie, responsabilitate și inițiativă, stilul managerial autoritar a fost înlocuit cu stilul

9
de management orizontal, iar trainingurile pasive și formalizate au devenit active, orientate spre
autoeducare.

Formarea și dezvoltarea angajaților nu mai poate fi privită ca activitate externă, ce ține doar de
competența departamentului de resurse umane, ci reprezintă o investiție strategică ce îi implică
pe manageri, traineri și angajați deopotrivă. Acest aspect al perfecționării personalului constituie
o parte integrantă a dezvoltării resurselor umane.

Delegarea unor responsabilități managerilor situați pe trepte inferioare de management are la

bază caracteristici privind organizarea eficientă în raport cu motivarea angajaților și atașamentul
lor față de companie.

În prezent, atât managerii cât și consultanții sunt de părere că oamenii reprezintă resursa cea mai
valoroasă a unei organizații. Succesul organizațional depinde, în mare măsură, de calitatea
resurselor umane, de promovarea talentelor și de crearea unor echipe productive.

Strategia de personal trebuie să includă o imagine de ansamblu a viziunii companiei, misiunii și a

diferențelor dintre acestea, raportate la noțiunea timpului.

Aceste strategii se referă la relațiile cu angajații, ansamblul de intenții, atitudini, orientări și la

direcțiile majore privind practicile manageriale de recrutare, selecție, menținere și dezvoltare a
resurselor umane.

Kaplan și Norton, în 1992 propun măsurarea performanței organizației în raport direct cu gradul
de inovare, din patru perspective diferite:

 perspectiva financiară (a proprietarului);

 perspectiva clientului;
 perspectiva internă, a membrilor organizației;
 perspectiva învățării și inovării mediului organizațional.

10
 În societatea bazată pe cunoaștere, totul gravitează în jurul învățării, îndeosebi economia
se află în 3strânsă legătură cu știința, iar organizațiile sunt într-un continuu proces de
transformare. Acest proces implică dimensiunile culturii organizaționale ale lui Hofstede,
ilustrate în figura de mai jos.

Dimensiuni ale
culturii organizationale

Orientare spre proces Orientare spre rezultate

Orientare spre munca

Orientare spre salariat

Limitat Profesional

Sistem deschis Sistem inchis

Control redus Control intens

Prescriptiv/normativ Pragmatic/Practic

Figura 1.2 Dimensiuni ale culturii organizaționale

Sursa: Elena Porumb, Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, EFES, 2001, pag.260

Aceste dimensiuni ale culturii organizaționale arată contrastele între mediul organizațional
caracterizat prin inovare și cel tradiționalist. Adoptarea unui stil de leadership bazat pe principii
ca bunătate, cinste, eficacitate și profesionalism în organizațiile care învață aduce un plus de
valoare angajaților, care nu sunt doar niște ființe sociale, psihologice, economice, ci și ființe
spirituale, care caută semnificația muncii lor, ca aceasta să valideze capitalul uman.

Organizațiile tind din ce în ce mai mult să delege responsabilități fiindcă oamenii fac ce este
necesar dacă se dedică unui anumit scop.4

5
Elena Porumb, Capitalul uman și social, Cluj-Napoca, EFES, 2002, pag.110
6
Elena Porumb, Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, EFES, 2001, pag.125
7
ibidem, pag.42

11
1.2. Caracteristici ale personalului din organizația viitorului

Resursele umane ale unei organizații inovatoare sunt adaptabile, flexibile și, în egală măsură,
raționale. De asemenea, au capacitatea de învățare continuă, autoevaluare și de a fi în pas cu
dezvoltarea tehnologică.

Orientarea spre învățare a unei organizații dă posibilitatea ca din ,,muncitorii producției” din anii
`80 să obțină ,,muncitorii științei” din anii `90, iar mai apoi partenerul de afaceri din secolul XXI.
Organizația poate deveni un loc adecvat pentru dezvoltarea și îmbunătățirea de cunoștințe
intelectuale la locul de muncă.

Generația Y (cei născuți între anii 1980 și 1995) pune mai mult accent pe flexibilitatea și
recunoașterea muncii prestate decât pe remunerare în sine, arată o analiză recentă realizată de
PwC, London Business School și Universitatea South California, bazată pe un sondaj la care au
participat peste 44 000 de respondenți din întreaga rețea de firme PwC, atât din generația Y cât și
din generația X.

Pentru cei din Generația Y este foarte important echilibrul dintre timpul alocat vieții personale și
cel dedicat vieții profesionale, iar 71% dintre ei consideră că cerințele actuale ale locului de
muncă interferează cu sfera personală. 64% dintre cei din Generația Y și-ar dori să muncească
ocazional de acasă, iar 66% dintre aceștia vor un program de muncă flexibil. De asemenea,
reprezentanții generației tinere văd munca drept o ,,acțiune”, nu un ,,loc” și astfel consideră că
productivitatea nu trebuie măsurată în numărul de ore petrecute la birou, ci prin rezultatele
concrete. Un procent covârșitor dintre acești angajați (15% dintre bărbați și 21% dintre femei)
declară că ar fi dispuși să renunțe la o parte din remunerație și să accepte un ritm mai lent al
promovărilor pentru a se putea bucura de un program mai scurt de lucru. Flexibilitatea
Generației Y reiese și din disponibilitatea către o carieră internațională: 37% dintre ei și-ar dori
să profite de oportunitățile de carieră din străinătate. Cu toate acestea, nivelul de dedicare este
similar cu cel al generației X.

12
 Tendințele actuale ale
tinerilor la locul de muncă
Locul de Program de
muncă lucru flexibil
influențează 66%
sfera
personală
71%

Program de Oportunități
lucru de de lucru în
acasă 64% străinătate
37%

Figura 1.3 Sursa: Iulia Stancu http://www.forbes.ro/pentru-generația-y-munca-

e-o-acțiune-nu-un-loc_0_8631-10228

În rândul salariaților obișnuiți, dar și al managerilor pot fi identificate 3 tipologii mari, criteriul
fiind cel al setului de valori personale și al atitudinii față de job:

 Angajații tradiționali-cu ponderea cea mai mare într-o companie, echilibrați, care
încetează lucrul atunci când părăsesc serviciul, își doresc doar un serviciu, acordă
importanță petrecerii timpului liber în familie sau cu prietenii; ei pun salariul pe primul
plan când își aleg un loc de muncă, acesta fiind scopul lor. Totodată, își folosesc calitățile
cât mai eficient pentru a primi salariul.
 Angajații concentrați/carieriști sunt ,,nesătuli” din dorința de a avea tot timpul mai mult.
Muncesc mai mult decât ceilalți, își doresc carieră și un anumit statut, sunt avizi după
putere și doresc să avanseze. Își iau de lucru de acasă și, dacă ar putea, ar munci tot
timpul. Apreciază oportunitățile de promovare, vor recunoaștere profesională, acesta fiind
și scopul lor.
 Cea de-a treia categorie, înzestrații, e destul de rar întâlnită, de obicei există maximum
unul-doi angajați pe departament . Aceștia se dedică vocației pe care o au și o exploatează
la locul de muncă. Sunt niște ,,luptători”, au un talent anume și și-au găsit locul potrivit la
job. Fiind pasionați prin definiție, dacă sunt motivați corespunzător, pot considera
sarcinile de serviciu ca parte a vieții lor, executându-le cu patimă.
13
Diferențele dintre un simplu șef și un lider sunt de asemenea importante, deoarece una este să dai
ordine subalternilor și alta să fii mentorul lor. Un simplu șef inspiră frică, în timp ce un lider
inspiră entuziasm la delegarea sarcinilor de lucru. Liderii arată calea, împărtășesc cum se fac
lucrurile, iar șefii știu cum se fac lucrurile, dar nu împărtășesc nimic cu subalternii lor. În fine, un
adevărat lider se dezvoltă alături de echipa lui și își stimulează oamenii, dar un șef se folosește de
oamenii din jur și de cei din subordinea lui.

Orice factor perturbator pentru angajați duce la reducerea productivității pe termen lung și,
implicit, la pierderi financiare pentru companie. De aceea, cel mai bine e să se analizeze din timp
situația companiei și să se evalueze progresiv motivația angajaților, respectiv să se prevadă
evoluțiile negative.

8
Ibidem, pag.38
9
Iulia Stancu http://www.forbes.ro/pentru-generația-y-munca-e-o-acțiune-nu-un-loc_0_8631-10228
10
*** http://www.brandbehavior.ro/index.php/hr/31-cum-sa-motivezi-angajatii-in-functie-de-tipul-acestora.html

14
 CAPITOLUL II

Modalități de integrare a angajaților în mediul organizațional al viitorului

Într-o organizație orientată spre inovare, administrarea resurselor umane, precum și a

capitalului uman, implică o serie de procese care se succed între ele și sunt sintetizate în
recrutarea și selecția personalului. Aceste două componente ale dinamicii resursei umane se
află în strânsă legătură cu tendințele actuale ale pieței muncii, indicatorii micro și macro
economici, caracteristicile postului și ale candidatului potențial angajat.

În practicarea oricărei meserii cât și în sistemul educațional există 3 vectori de formare,

și anume:

a) a ști- cuprinde noțiunile, conceptele și explicațiile prin care un grup de activități

ale indivizilor deschide calea spre cunoaștere;
b) a face- asimilarea și exersarea de abilități și proceduri utilizând metode și
instrumente la locul de muncă;
c) a fi- sensul manifestării profesionale a unui specialist, a stilului managerial și a
profilului individual și de grup.

Acești trei vectori se află în relație de interdependență. Cunoștințele și abilitățile se exprimă

prin ,,a fi”.

Pentru manageri și pentru gândirea organizațional-managerială normalitatea și validitatea

gândirii, a raționamentelor sunt implicite. Pentru a conduce în mod eficient o organizație, pentru
a reuși în afaceri, pentru a comunica persuasiv este necesar să ai deprinderea gândirii normale și
valide, însă nu este îndeajuns. Este nevoie de mai mult decât atât, de flexibilitate la nivel mental
și de un comportament maleabil, în raport cu situațiile organizaționale. De asemenea, înțelegerea
și respectarea unor reguli de conduită și acțiune managerială, diferite pentru fiecare entitate în
parte, este o componentă esențială.

15
La modul general, constituenții gândirii manageriale se exprimă și sunt vizibili prin corelații și
perspective.6

Corelațiile implică legături, conexiuni între organizații, dintre care mediul organizațional,
componente, membrii, ș.a.m.d. Managerii sunt productivi și performanți doar atunci când își
însușesc și demonstrează capacitatea complexă de a gândi ansamblul corelațiilor incluse în
organizație, de a recepta, a capta, a proiecta și a analiza, a evalua totalitatea factorilor implicați.

Corelațiile se generează și se exprimă, se manifestă în viețile oamenilor și în practica

managerială. Acestea se referă la asemănări și/sau deosebiri între aspecte, ipostaze, dimensiuni
privind structura și procesele organizațiilor. Performanța managerilor se determină prin abilitatea
de distingere cu exactitate a contrastelor, precum și a semnificațiilor pentru problemele ce țin de
dinamica organizației.

Perspectivele, la rândul lor, exprimă modul de a vedea lucrurile în ansamblu, de raportare la

problemele și procesele organizației. Ele pot fi unilaterale sau bilaterale. În practică, este foarte
riscantă perspectiva unilaterală, chiar dacă aceasta vizează un singur obiectiv. De-a lungul
existenței unei organizații, este nevoie de a privi lucrurile din cât mai multe unghiuri de vedere.

Adesea se utilizează perspectivele diferite și complementare. Orice idee trebuie privită atât în
sensul punctelor tari, cât și în sensul punctelor slabe.

Resursele strategice ale organizației de tip inovator sunt divizate ținând seama de factorii de
spațiu și timp, de oameni, unelte și acțiuni, între toate aceste componente existând interferențe și
interdependențe. Principalele tipuri de resurse strategice ale organizației sunt:

 spațiale, prin care organizațiile există în spațiu fizic, istoric și cultural; astfel, o
organizație nu se poate naște și nu poate crește decât dacă își procură, își conservă, își
apără și își dezvoltă un suport spațial.
 temporale, implică procesele înscrise în trecut, prezent și în viitor; cu alte cuvinte, ceea
ce se întâmplă în prezent determină o relație potrivită trecut-viitor.

11
Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, Organizația inteligentă, Facultatea de Comunicare și Relații Publice,
București, 2012, pag. 6-7

16
  resursele spațio-temporale, cele mai dificile și mai problematice dintr-o organizație; aici
se regăsesc procesele din mediul intern și cel extern organizațional, care se influențează
reciproc precum aprovizionarea cu resurse materiale și energetice, producerea și
desfacerea pe piață a produselor specifice; de asemenea, managerii trebuie să aibă
competența necesară pentru o gândire simultană spațială și temporală, ivindu-se în acest
fel oportunitatea dezvoltării organizaționale.
 resurse instrumentale, care se referă la know-how și tehnologiile de lucru; prin urmare,
este indispensabilă pregătirea cognitivă și operațională a angajaților, dar și asigurarea
instrumentelor necesare pentru îndeplinirea misiunii organizaționale.
 resursele energetice, informaționale și comunicaționale, care integrează energia vieții și
conținutul informațional al organizațiilor.
 resursele umane, aflate în prim-planul organizațional, orice companie fiind, înainte de
toate, o alcătuire umană; bazinul de recrutare, politicile de selecție și formare, strategiile
de motivare sunt axe strategice ale acțiunii manageriale.
 resursele simbolice le cuprind pe toate celelalte, fiind resurse identitare, care definesc
succesul organizațional; deficitul de identitate sau percepțiile ambigue asupra identității
proprii pot duce la destructurarea organizațiilor.

Funcționarea eficientă a organizațiilor presupune o viziune managerială complexă și flexibilă

asupra tuturor legăturilor dinamice dintre organizații, mediu și resursele necesare pentru
existența și funcționarea acestora.

Majoritatea organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ, ceea ce înseamnă că ele produc utilități
sociale, respectiv produse și servicii. Convergența oamenilor se întemeiază pe dorința acestora de
a avea acces la utilitățile organizației proprii și la cele ale altor corporații (schimbul de utilități).
Aceasta este asigurată normativ, prin reglementări sociale, norme, statute, ș.a.7

12
ibidem, pag.20, 32

17
 2.1. Recrutarea și selecția în organizația viitorului

Dintre strategiile privind resursele umane, recrutarea și selecția sunt cele mai însemnate, acestea
asigurând dinamica la nivelul organizațional, la modul general. Aceste două procese constau în
identificarea persoanelor potențiale unor posturi vacante și selectarea pentru organizație,
utilizând anumite criterii de diferențiere. Se conturează mai multe etape, ce pot fi dezvoltate în
mai mare sau mai mică măsură, în funcție de profilul și valorile companiei. Etapele generale ale
procesului de recrutare și selecție sunt:

 identificarea nevoii de personal

 promovarea anunțului publicitar de angajare
 selectarea CV-urilor
 interviurile
 testarea profesională și personală.

Orice proces de recrutare de personal debutează prin conștientizarea apariției unei nevoi de
personal. În continuare, se realizează promovarea anunțului de angajare, care cuprinde o
descriere a postului vizat și, de asemenea, specificarea cerințelor postului, a profilului
candidatului care să corespundă necesităților organizației.

Etapa de selectare a CV-urilor este cea care încheie ,,vânătoarea de capete” a candidaților
potențiali angajați. Practic, aplicațiile primite se sortează, astfel încât să se identifice profilul care
se pliază întocmai pe acel post, eliminându-se ceea ce nu coincide cu atribuțiile postului ce
trebuie ocupat. Conținutul CV-urilor este unul generalizat, aspectele detaliate fiind tratate în
etapa de intervievare.

În cadrul interviului se poartă discuții menite să cunoască aplicantul la postul respectiv în plan
profesional și personal deopotrivă, după ce s-a bifat cu succes etapa de recrutare. Caracteristicile
cele mai însemnate pentru postul vizat sunt luate în calcul la interviul de selecție de către
angajator.

18
Candidații care au trecut în mod glorios de proba inițială a interviului se vor supune la testarea
profesională și personală, care va consta în diverse chestionare, grile, situații problematice care
testează capacitatea de adaptare la schimbare, rezistența la stres, modalitatea de soluționare a
task-urilor, colegialitatea, disponibilitatea, spiritul de inițiativă, etc. Totodată, etapa de testări are
ca și rezultat cunoașterea candidatului, a capacităților și potențialului acestuia. Aceste probe
includ teste practice, precum și testul de cultură generală a domeniului de activitate din
organizație.

În etapa finală se realizează interviul cu comisia de expertiză, care pune accentul pe experiența
profesională a viitorului angajat, studiile absolvite și impresia pe care o oferă.

Departamentul de resurse umane, care se ocupă în mod special de mobilitatea angajaților dintr-o
organizație, nu se definește atât prin ceea ce reprezintă, cât prin rezultatele pe care le obține.
Activitățile de HR pot duce la excelență dacă acest departament își asumă rolurile de partener cu
managerii superiori și de execuție în aplicarea strategiilor, expert în organizarea și executarea
muncii, asigurând eficiența administrativă necesară pentru reducerea costurilor în condiții de
menținere a calității; de asemenea, rolul de promotor al intereselor angajaților este unul de mare
însemnătate întrucât urmărește creșterea productivității angajaților. Cel care se ocupă de
modelarea unor noi procese care să îmbunătățească aptitudinea pentru schimbare a organizației
este agentul de transformare permanentă. În general, unui consultant HR i se atribuie mai
degrabă o funcțiune de suport pentru celelalte departamente și mai puțin funcția de dezvoltare a
afacerii. Este important de știut faptul că în organizația care învață departamentul de resurse
umane capătă noi valențe, devine ambasadorul companiei la nivelul marketingului intern și la
nivel extern. Devine catalizator al creșterii afacerii, susținător al bunelor practici de recrutare și
un agent de intervenție în momentele esențiale, de cumpănă, pe care le traversează organizația. 8

Dacă se limitează capacitatea de acțiune a departamentului de HR, acesta rămâne la un nivel

satisfăcător de suport, dar care nu este de ajuns pentru o organizație care învață și vrea să fie
inovatoare.

13
Conf. univ. dr. Nicoleta Racolța-Paina, suport de curs PowerPoint, Managementul resurselor umane , 2014
14
Laura Brîndușa Ciornei http://www.recrutori.com/noutati/hr-ul-in-organizatiile-care-invata

19
În calitate de ambasador ‘learning organisation’, specialistul în resurse umane contribuie, în
exteriorul organizației, la dezvoltarea unui brand de angajator, prin creșterea vizibilității și
notorietății companiei utilizând canalele sociale de comunicare, publicarea de articole, planuri de
recrutare, etc. Acesta este responsabil și de actualizarea site-ului companiei, crearea secțiunii de
cariere/joburi și realizează un blog cu articole scrise de angajați, așa numitele testimoniale.

În orice organizație cu caracter inovator pe piață se încheie parteneriate cu facultățile care ar

putea furniza candidați eligibili pentru poziții de entry-level, se organizează workshopuri,
internshipuri, se prezintă elemente de cultură organizațională (misiune, viziune, valori, dress-
code, dacă se aplică, politica de confidențialitate, ș.a).

În incinta organizației, un consultant HR se poziționează ca un partener de încredere pentru top și

middle management, contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaționale bazate pe niște valori
reale, pe care angajații le asimilează și care se centrează în jurul acestora.

Strategia privind resursa umană este menită să asigure personal eligibil, care să faciliteze postura
de competitor de succes organizației pe termen lung. De asemenea, aceasta urmărește
modalitățile de recrutare, selecție, evaluare și motivare pentru a atrage, a dezvolta și a menține
tipul de oameni care se identifică în cultura organizațională.

Orice strategie de acest gen presupune abordarea unor aspecte relevante, cum ar fi: planificarea,
recrutarea, selecția, introducerea în organizație și reducerea numărului de angajați.

Există anumiți factori care influențează planificarea resurselor umane, precum:

 organizația prin mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din
organizație, ș.a
 mediul extern, prin piața muncii, cu toate caracteristicile specifice zonelor
geografice și tipurile de posturi.

În procesul de planificare al departamentului de HR se disting mai multe tipuri de strategii, care

se combină în modelul propus de Michael Armstrong.

20
 Strategia economică a
organizaţiei

Strategia de procurare a resurselor

umane

Planificarea pe
bază de Previzionarea Analiza fluctuaţiei
scenarii cererii şi ofertei de personal

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Păstrare

Fig. 2.1 Procesul de planificare a resurselor umane

Sursa: Armstrong Michael – Managementul resurselor umane.
Manual de practică, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003

Scopul procesului de recrutare și selecție este obținerea necesarului de resursă umană la costuri
minime, în termeni cantitativi și calitativi.
Atunci când se planifică recrutarea unei persoane pentru ocuparea unui post într-o corporație,
trebuie să se acorde o mare atenție aspectelor referitoare la necesitatea unei noi poziții, roluri și
responsabilități ale jobului, poziționarea la nivel organizațional, experiența și competențele
atribuite locului de muncă vizat, disponibilitatea îndeplinirii sarcinilor de lucru și de către alți
angajați, toate aceste repere stabilind prioritatea procesului de recrutare în companie.
9

15
Adriana Bădescu, Codruța Mirci, Gabriela Bogre, Managementul resurselor umane. Manualul profesionistului,
Ed. Brumar, Timișoara, 2008, pag. 47-51

21
2.2. Mecanisme de evaluare și motivare a resurselor umane

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit
judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, în calitatea lor de titulari ai unor posturi, în
vederea relevării elementelor esențiale ale realizării obiectivelor și sarcinilor de lucru, exercitării
competențelor și responsabilităților, acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii
modalităților de perfecționare și perspectivelor de promovare. Evaluarea are multiple valențe
asupra funcționalității și profitabilității firmei. De asemenea, asigură un important suport
informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare, etc. privind
personalul întreprinderii, cât și pentru decizii strategice și tactice pentru viziunea organizațională.

Implicațiile evaluării angajaților nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. De o importanță

primordială sunt consecințele procesului de evaluare asupra vieții profesionale a membrilor
organizației, asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general,
asupra realizării lor pe toate planurile.

O reflectare a rolului crescând pe care-l are evaluarea în organizațiile moderne o reprezintă

numeroasele metode și tehnici utilizate în acest scop. În funcție de sfera de aplicabilitate,
metodele și tehnicile de evaluare se clasifică în două categorii: generale și specifice.

Metodele generale de evaluare sunt aplicabile la nivelul întregii organizații, indiferent de postul
deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea
funcțională. Alături de aceste metode generale, în întreprinderea modernă se folosesc și metode
de evaluare speciale, utilizate doar pentru anumiți angajați, îndeosebi manageri și specialiști de
înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse mai numeroase, din acest motiv au
un caracter selectiv, pentru anumiți titulari de posturi. Metodele cel mai des întrebuințate de acest
gen sunt cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.

22
Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate,
și respectarea unor premise metodologice și organizatorice, ce decurg din natura evaluării,
precum și din caracteristicile organizației.10

Criteriile de evaluare ale personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor deținute de

acele persoane, de potențialul și obiectivele organizației. Evaluarea trebuie să fie unitară, în
sensul că pentru posturi similare se aplică aceleași criterii. Aceasta se realizează strategic, iar
persoana evaluată se confruntă cu problemele specifice postului pe care îl ocupă.

Metodele și tehnicile utilizate trebuie să țină cont de particularitățile fiecărui post deoarece în
evaluarea salariaților practic nu există decât cazuri individuale, ceea ce necesită o abordare
diferențiată a membrilor unei organizații.

Evaluarea trebuie să cuprindă informații clare, verificabile, iar cele îndoielnice sunt respinse sau
se au în vedere cu multă circumscripție.

Rezultatul evaluării se comunică de către evaluatori persoanei în cauză, însoțit de recomandări,

asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a acesteia.

Respectarea acestor cerințe reprezintă un suport în evitarea erorilor tipice de evaluare. O

modalitate de bază de valorificare a rezultatelor evaluării personalului este promovarea. Aceasta
desemnează ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din organizație posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul
aceluiași post. În promovarea angajaților există, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități
calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în organizație și
remunerarea mai bună. În ceea ce privește criteriile de promovare, acestea coincid cu cele de la
procesul de recrutare și selecție a personalului, și anume studiile, experiența profesională, postul
deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.

Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează și evaluează eficace

numai dacă dispune de informații, în volumul și calitatea dorite.

16
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008,
cap. 5

23
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și unul din atribuțiile
departamentului de resurse umane al oricărei organizații. Aceasta se manifestă în sens restrâns,
care se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managementului și are în vedere
personalul firmei. De asemenea, există și abordarea motivării în sens larg, cuprinzător, bazată pe
o viziune modernă asupra managementului și organizației.

Caracteristica esențială a acesteia este axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor
persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei.

Stakeholderii care se au în vedere sunt proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul,

furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, etc.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense.

ROLURILE
MOTIVĂRII

MANAGERIAL INDIVIDUAL

ECONOMIC SOCIAL ORGANIZAȚIONAL

Figura 2.2 Principalele roluri ale motivării

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului

organizației, Ed. Universitară, București, 2008, cap. 5

24
Majoritatea oamenilor dintr-o firmă au dorința naturală de a contribui la succesul ei, asumându-și
în mod discret, dar bine definit responsabilități. Din nefericire, organizațiile tind să îngreuneze
astfel de tendințe sănătoase pentru că adesea nu reușesc să ofere clar ariile de responsabilitate și
nici resursele adecvate. Cu alte cuvinte, ele nu inspiră performanța, ci neputința. Părerea bună
despre sine și creativitatea se află într-un con de umbră.
Această situație este cauzată de stilul de management din organizație, care se mai numește și
micromanagement. Oamenii nu pot să-și valorifice în mod corespunzător potențialul la locul de
muncă atunci când un manager stă în spatele lor, mai exact, atunci când nu li se oferă încredere.
Astfel, micromanagementul atacă respectul de sine și subminează performanțele înalte.

În epoca salariaților care au cunoștințe, managementul trebuie să fie revizuit. Munca intelectuală
nu poate fi condusă în aceeași manieră ca și cea fizică. Atâta vreme cât componenta managerială
a multor organizații încă mai înseamnă supraveghere, control și manipulare, aceasta frustrează și
blochează ceea ce este mai important într-o economie informațională: liberul exercițiu al minților
independente. Organizațiile din trecut au știut cum să conducă. Organizațiile viitorului vor trebui
să învețe cum să conducă și cum să însuflețească oamenii.

Organizația viitorului, prin încurajarea asumării riscului și acceptarea greșelilor ca pe ceva

normal, va obține cu ușurință părerea bună despre sine și va inspira inovațiile. Oamenii care se
tem de eșec nu își asumă acele riscuri care constituie premisele unei creativități de nivel înalt.

Eșecul poate fi utilizat ca o oportunitate pentru a învăța și a răspândi învățăturile peste granițele
verticale, orizontale și geografice ale organizației. Organizația viitorului va solicita greșeli și
eșecuri, ca o dovadă că oamenii săi se angajează să-și asume riscuri și să inoveze.

Dorința de recunoaștere pentru contribuțiile și realizările noastre este un element de bază al

ființei umane. Când o organizație refuză o astfel de recunoaștere, ea ar putea să pericliteze
încrederea de sine a oamenilor, în funcție de nivelul lor de independență, dar va submina aproape
inevitabil motivația lor de a merge mai departe, dând ceea ce este mai bun din ei.11

Una dintre cele mai eficiente modalități prin care oamenii pot fi însuflețiți este recunoașterea
muncii bine făcute. Organizația viitorului va trebui să acționeze folosind această manieră dacă va

17
Peter F. Drucker, Organizația viitorului, Editura Teora, București, 2000, pag. 173-174

25
dori să atragă și să mențină cei mai buni angajați. Salariatul care are cunoștințe, încrezător în
capacitatea sa, nu va tolera lipsa de respect a nerecunoașterii muncii bine făcute în economia
globală actuală, cu o concurență acerbă, în care talentele sunt la mare căutare. El va aștepta nu
doar o răsplată bănească, ci și una spirituală, în care recunoștința și recunoașterea sunt elemente
de bază. Oamenii care nu au o părere prea bună despre ei laudă cu dificultate realizările altora;
invidia și resentimentele se regăsesc adesea în rândul acestor oameni. Un manager care se simte
amenințat de talentul unei alte persoane nu va răspunde, de regulă, în mod adecvat acelui talent.

Pe de altă parte, dacă managerul va învăța să răspundă adecvat pentru că aceasta este cultura
organizațională, nu doar că subordonatul talentat se va simți mai bine apreciat, dar chiar
managerul își poate îmbunătăți încrederea în sine prin intermediul unui comportament rațional.

Organizația viitorului va fi construită pe fundamentul stimei reciproce, ca o premisă a scoaterii în

evidență a tot ceea ce este mai bun din fiecare.

În majoritatea organizațiilor, relațiile impersonale sunt mai mult o regulă decât o excepție. În
general, se presupune implicit că o relație umană diminuează exercitarea autorității și va face
conducerea mult mai dificilă, toate acestea în pofida faptului că pe oameni îi abat din drumul lor
tehnicile și ortodoxia tradiționale de management.

Când oamenii de la toate nivelurile ierarhice ajung să se cunoască unii cu alții într-un mod
respectuos și benevol și încep să-și știe unii altora atuurile, defectele, speranțele, visele și
temerile, va fi stabilit un cadru în care încrederea poate să înflorească.

Când relațiile sunt personale și autentice, vom asculta unul de altul, ne vom respecta și sprijini
reciproc. Printre altele, ne vom găsi într-o poziție mai bună pentru a înțelege motivația altor
oameni, a determina nivelul de responsabilitate și de împuternicire căruia îi pot face față, a învăța
care sunt nevoile lor pentru a scoate ceea ce este mai bun din ei și a-i ajuta să-și găsească un loc
în organizație care să-i satisfacă mai mult atât pe ei înșiși, cât și pe cei din organizație.12

18
ibidem, pag. 174-175

26
O organizație reprezintă mai mult decât furnizarea de produse și servicii. Este o societate a
oamenilor, care fructifică forme specifice de cultură organizațională. Fiecare companie are
propria limbă, propria versiune asupra istoriei sale, perspectivă contemporană.

Toate aceste elemente au rolul de a facilita integrarea noilor veniți în organizație. Există o
mulțime de diferențe privind culturile organizaționale contemporane, dar nici asemănările nu
sunt de neglijat. Acestea din urmă se referă la teme ca evitarea reproșurilor și a responsabilității,
tratarea colegilor ca fiind concurenți, valorizarea sentimentelor de îndreptățire și
conștiinciozitate. Majoritatea firmelor de astăzi au apărut și s-au dezvoltat în același mediu de
afaceri, au fost ținta unor situații problematice similare. Mediul de business este influențat de
relațiile parteneriale dintre organizații, astfel creându-se o cultură comună.

O trăsătură de bază a organizațiilor actuale este că cererea este mai mare decât oferta.
Schimbările survenite în domeniul afacerilor determină ajustări ale elementelor de cultură
organizațională ale oricărei companii. Angajatul trebuie să fie astăzi un adult matur, capabil și
încrezător în propriul potențial. Organizațiile nu mai pot să promită grija față de angajați, ci doar
să le ofere diverse oportunități de dezvoltare personală și profesională. Un angajat care părăsește
firma la un moment dat, trebuie să fie mult mai apt și mai bine pregătit decât a fost la angajare.

Condiția necesară pentru formarea angajaților dintr-o companie este ca aceștia să folosească
ocaziile oferite în folosul lor. Firma nu mai este obligată să le ofere angajaților o pregătire.

Percepția subiectivă a angajatului poate să fie pozitivă, în sensul în care se simte autonom, iar
rețeaua de reguli care i-a privat pe oameni de libertate este eliminată și controlul este deținut de
fiecare în parte. Pe de altă parte, această percepție poate fi negativă, unii angajați nereușind să se
adapteze conform condițiilor de muncă. Corporațiile nu mai exercită control asupra clienților și
nu-și mai pot decide în siguranță viitorul mai mult decât firmele nou înființate.

Marile companii și angajații lor trebuie să învețe să se adapteze la un mediu caracterizat prin
nesiguranță, riscuri și anxietate, dar independent. Acesta nu poate fi pe placul tuturor, dar nu mai
este cale de întoarcere în această privință.

Politicile de resurse umane sunt menite să creeze comportamente și mentalități care vin în
sprijinul organizației. Acestea construiesc o rețea interpersonală și o cultură maleabilă.

27
Organizația orientată spre inovare caută oameni cu spirit de echipă, capacitate de soluționare a
situațiilor de criză și disponibilitate de învățare. Aceasta adoptă strategii în continuă schimbare,
iar dacă avantajele competitive nu sunt îndelungate, nici organizația nu rezistă pe piața muncii.

În prezent, sute de milioane de femei din lumea întreagă sunt propulsate în câmpul muncii, iar
companiile trebuie să se adapteze fluxului covârșitor de angajați cu jumătate de normă.
Schimbările la nivel demografic survenite la nivelul societăților dezvoltate și celor în curs de
dezvoltare exercită o presiune imensă asupra guvernelor și sectorului privat, în sensul
implementării soluțiilor creative pentru a educa, a integra și a menține o populație lucrătoare
diversă și în continuă schimbare.

Îmbătrânirea populației la nivel global reprezintă o provocare pentru mediul afacerilor. Pe de o

parte, angajații cu experiență abandonează piața muncii, iar, pe de altă parte, o mulțime de
angajați, îndeosebi din SUA și alte țări industrializate, plănuiesc să muncească și după ce se
pensionează; mulți pur și simplu au nevoie de câștiguri suplimentare. Însă departamentul de
resurse umane va trebui să stabilizeze structuri motivaționale particularizate fiecărei categorii
sociale, în special pentru a menține personalul aflat în prag de pensionare și capabil să producă în
continuare capitalul uman necesar organizației. De asemenea, companiile au datoria de a anticipa
care sunt competențele vizate și nevoile de training ale celor mai experimentați angajați.

În ceea ce privește condiția femeii într-o organizație a viitorului, aceasta accentuează combaterea
discriminării de gen prin remunerații echivalente cu cele ale bărbaților, beneficii precum diurnă,
program flexibil, concediu de maternitate și de îngrijire a copilului. Sistemele motivaționale
clasice, de domeniul trecutului, nu mai oferă satisfacții tuturor angajaților, mai ales cu forța de
muncă mai variată și extinsă la nivel internațional. Declinul demografic, datorat scăderii ratei de
natalitate, precum și reforma educațională stagnantă determină organizațiile să se plafoneze și să
acționeze conform programelor de guvernare care adesea nu obțin rezultatele scontate. 13

În ultimii 20 de ani, tehnologiile de comunicare ca e-mailul, telefoanele mobile, paginile Web,

videoconferința, nu doar că au facilitat contactul cu clienți de pretutindeni, dar au permis
companiilor multinaționale să constituie echipe de lucru transfrontaliere, unde colegii pot

19
Peter F. Drucker, Organizația viitorului, Editura Teora, București, 2000, pag.78-80
20
*** http://futurehrtrends.eiu.com/challenges-human-resource-management/

28
comunica între ei în mod constant, în ciuda faptului că nu se localizează în același loc. Cu alte
cuvinte, tehnologia informațională a generat expansiunea internațională, mult râvnită de
majoritatea organizațiilor. Aceasta a dus, de asemenea, la minimizarea costurilor pentru
călătoriile de afaceri și a costurilor de relocare a lucrătorilor individuali.

Membrii unei echipe pot oferi o vastă experiență în diverse piețe și o înțelegere a clienților din
punct de vedere geografic, a sensibilităților acestora. Tehnologia în evoluție impune firmelor să
aducă strategii inovatoare pe piață pentru a spori mobilitatea forței de muncă. Aceste strategii vor
trebui să ajute lucrătorii mobili să rămână angajați și conectați la organizarea mai vastă pe care o
deservesc. O infrastructură îmbunătățită a tehnologiei informației și a comunicațiilor și utilizarea
pe scară largă în țările în curs de dezvoltare va extinde disponibilitatea de talente locale pentru
angajatori și manageri de resurse umane. Cu toate acestea, provocările vor persista și tot mai
mulți angajați se vor confrunta cu lipsa de acces sau de alfabetizare tehnologică adecvată.

Departamentele de resurse umane din marile companii vor trebui să realizeze parteneriate cu
autoritățile locale, universități, licee și școli vocaționale pentru a oferi formare continuă vechilor
și noilor angajați, în pas cu schimbarea tehnologică. În prezent, organizațiile caută forță de
muncă flexibilă și dinamică, astfel că indicatorii de performanță trebuie restructurați. De îndată
ce managerii acordă prioritate rezultatelor de productivitate și proces, noile modele de evaluare
vor fi imperios necesare. Totodată, vor trebui evaluate cele mai eficiente metode de gestionare și
comunicare cu teleworkerii, mai ales la nivel transfrontalier.

Munca pe echipe transfrontaliere este atât de importantă pentru performanța companiilor, care nu
depinde numai de competențele managerilor. Aceștia vor avea nevoie de asistență și îndrumare
privind modul de abordare a provocărilor organizației, mult diferit față de echipele tradiționale
colocalizate. Resursele financiare alocate infrastructurii IT reprezintă elemente cruciale în
formarea calitativă a echipelor de lucru virtuale.14

Indiferent de tehnologiile utilizate, organizațiile ca sisteme socio-umane complexe sunt

condiționate de cunoaștere, la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor. Aceștia
realizează care sunt relațiile între scopuri, mijloace și rezultate, precum și cele între organizație și
ambiant de lucru, comunică pentru a se coordona și a seta comportamente raportate la norme și

21
ibidem, pag. 8-9

29
valori comune. Elemente specifice societății informaționale sunt acele organizații care se bazează
pe cunoaștere într-un sens mai profund și extins la nivelul întregii corporații. Întemeierea pe
cunoaștere se efectuează ținând seama de următoarele variabile:

-nivelul cognitiv, decisiv pentru performanța organizației în plan strategic;

-procesele intelectuale devin determinante în atingerea obiectivelor organizaționale;

-rolurile și responsabilitățile angajaților privind gestionarea cunoașterii și a proceselor acesteia;

-repere ale culturii organizaționale precum creativitate, învățare, competență și comunicare.

Toate acestea sprijină promovarea identității organizației prin asigurarea integrității și a

structurii, strategiei și acțiunii. În funcționarea lor, organizațiile își întocmesc reprezentări despre
starea de cunoaștere pe care o dețin la un anumit moment. Ele caută modalități noi de
valorificare a ceea ce cunosc dar și lucrurile subconștiente sau cele total necunoscute.

Cunoașterea, privită ca resursă și proces, are nevoie de un plan de intervenție managerială

dedicat, ce se aplică în mod profesionist, excelența fiind un atribut al celor cu vocație.

Cercetările lui Nonaka și Takeuchi au vizat elaborarea unei tipologii a formelor de cunoaștere a
organizației în ansamblul ei, care inițial au fost gândite de epistemologul Polanyi. Acestea sunt
cunoașterea explicită/articulată, care este mai formală, accesibilă și transmisibilă, iar cunoașterea
implicită sau tacită este subtilă, personalizată, nonformală și difuză în contextul intern al
organizației. Întemeierea pe cunoaștere determină prezența unor mize strategice specifice cum ar
fi nivelurile individuale și colective privind cunoașterea explicită și implicită. De asemenea, este
imperios necesar să se conștientizeze și să se înlăture ignoranța proprie.15

22
Horațiu Dragomirescu, Organizații bazate pe cunoaștere, Academia de Studii Economice, București, 2001, pag.4

30
 Forme de cunoaştere Niveluri de manifestare a comportamentului
organizaţională organizațional

Individ Grup Organizaţie

Cunoaştere - calificări - proiecte - structura
articulată (explicită) profesionale organizaţională
- reguli de
- memorii cooperare - norme şi proceduri
permanente de lucru
- colecţii de
informaţii și
cunoştinţe

Cunoaştere implicită - experienţe -reprezentări - valori ale culturii

(tacită) personale comune organizaționale
- hărţi
-dimensiunea cognitive - ”spiritul de corp”
informală a
funcţionării
organizaţiei

Figura 2.3 Tipologia formelor cunoașterii organizaționale. Sursa: Horațiu Dragomirescu,

Organizații bazate pe cunoaștere, Academia de Studii Economice, București, 2001, pag.9

,,Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt actorii colectivi inteligenţi ai societăţii

informaţionale şi au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii ;
aparţinând realităţii contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională şi
managerială, cât şi în cea de obiect de cercetare ştiinţifică şi de proiect strategic, ele
marchează convergenţa între două fenomene definitorii pentru natura umană - cel al
cunoaşterii şi cel al organizării - într-o construcţie socială emblematică pentru ideile de
competenţă colectivă, acţiune inteligentă şi performanţă durabilă.” 16

23
ibidem, pag.1

31
 CAPITOLUL III

Flexibilitatea muncii

Începând cu secolul al-XX-lea și până în zilele noastre, o dată cu revoluția științifică și

tehnologică, cu globalizarea, s-au dezvoltat diverse modalități de realizare a atribuțiilor de la
locul de muncă, inclusiv flexibilizarea programului de lucru și a volumului de responsabilități
asumate prin natura jobului. Tehnologia și stilul de management permit un grad din ce în ce mai
ridicat de flexibilitate în rândul angajaților.

Majoritatea organizațiilor caută să stabilească un echilibru între necesitățile lor de productivitate,

termene scurte de livrare, satisfacția clienților, creșterea cotei de piață, inovarea și necesitățile,
interesele angajaților ( învățarea continuă, dezvoltarea profesională, echilibrul între muncă și
viața privată, ș.a). Astfel, conceptul de flexibilizare a muncii prestate este bine cotat de către
manageri și angajați deopotrivă. Există așa-numitele politici de flexibilitate internă, care constau
în procese de lucru la nivel organizațional și funcțional, acestea implicând un oarecare grad de
detașare a personalului. Adoptarea de către companii și punerea în aplicare a programelor de
flexibilitate, minimizarea pierderii locurilor de muncă și competitivitatea reprezintă factori
determinanți pentru menținerea lor pe piață. Termenul de flexibilizare are valențe precum
capacitatea de a reacționa și a se adapta la schimbări. În cadrul discursului politic actual al
Uniunii Europene, acest concept este privit în mod oportun și esențial, de vreme ce lucrătorii și
organizațiile de orice natură trebuie să se adapteze variabilelor societății actuale, caracterizată ca
fiind era digitală, ,,secolul vitezei”, societate informațională, în cadrul căreia industria IT a
pătruns treptat în toate ariile de activitate.

Există o deosebire între cerințele organizaționale ale programului de lucru și cerințele angajaților
referitoare la acesta. Dacă flexibilitatea orientată asupra companiei produce creștere economică
și performanță, cea care îi vizează pe angajați conferă o coeziune socială și o echilibrare a
balanței dintre viața profesională și cea personală, în diferite stadii ale existenței.17

24
http://www.flexinov.ro/documente/biblioteca/Studii_efectuate_la_nivel_national_si_european/09_Ghid_Bune_
Practici-Politicile_De_Flexibilitate_Interna_In_Cadrul_Companiilor.pdf

32
Un raport întocmit de Eurofound, intitulat Ghidul de bune practici privind politicile de
flexibilitate internă în cadrul companiilor, urmărește dezbaterea cu privire la necesitatea
organizațiilor de a se adapta și flexibiliza în ton cu schimbările economice continue și
restructurările de la nivelul întreprinderilor. Aspectelor macroeconomice ale flexibilității le-a fost
acordată o importanță sporită, însă celor microeconomice, organizaționale nu li s-au oferit un
suport practic, util și strategic. Prin elaborarea unui ghid de bune practici ce accentuează
schimbul de experiență, se dorește ca toți cei implicați dintr-o organizație să beneficieze de
know-how, de un model de inspirație pentru sprijinirea inițiativelor proprii.

Flexibilitatea organizațională sau funcțională face referire la procesele de lucru, organizarea

muncii și a locurilor de muncă și detașarea personalului. De exemplu, producția bazată pe munca
în echipă include însușirea de competențe multiple și rotația taskurilor. De asemenea, există
lucrul în echipă extins, ce cuprinde echipele proprii și parteneriatele, care vor genera
consolidarea cognitivă, învățarea evolutivă, inovarea și dezvoltarea produselor.

Flexibilitatea programului de lucru poate consta în program continuu pe ture sau program în
anumite zile ale săptămânii, anumite momente într-o zi ori într-un an; aceasta ar putea însemna
munca la domiciliu, în timpul deplasărilor, norme parțiale și întregi de lucru. Acest tip de
flexibilitate poate fi dezvoltat de-a lungul traseului profesional, prin diverse programe de
concediu și formare continuă, aferentă jobului în cauză.

Politicile de flexibilitate pot lua o mulțime de forme, în funcție de opțiunile de care dispune
fiecare organizație în parte. Flexibilitatea internă contribuie la îmbunătățirea performanței
companiilor, în termeni de adaptare, productivitate și inovare. Totodată, oferă beneficii
angajaților în ceea ce privește time-managementul, starea de sănătate și disponibilitatea
îndeplinirii atribuțiilor de serviciu. În plan economic, astfel de forme de muncă alternativă
implică o interacțiune cost-beneficiu care avantajează corpul managerial, personalul, dinamica
firmei și, implicit, a pieței muncii.

Flexibilitatea internă trebuie pusă în aplicare în mod participativ și echilibrat. Aceasta are rolul
de echilibrare a cererii și ofertei pe termen scurt, bazată pe productivitate și minimizarea
costurilor, cu cererea pe termen lung privind inovarea și strategia. O altă funcție a flexibilității
interne este îndeplinirea obiectivelor tuturor părților și căutarea de soluții viabile pentru acestea.

33
Managementul conflictelor reprezintă o componentă majoră pentru soluționarea obiectivelor
potențial declanșatoare de litigii. Prin acesta se prefigurează un impact negativ redus și
adoptarea de măsuri imediate apariției oricăror situații de criză într-o companie.

Modalitățile de muncă alternativă întrebuințate cel mai adesea în organizațiile bazate pe

cunoaștere și inovare sunt telemunca, part-time, jobshare, flexitime, munca pe proiect și munca
intermitentă. Toate acestea vin în întâmpinarea nevoilor colective și particulare ale resurselor
umane și capitalului uman, a managementului talentelor din orice corporație de tip open-minded.

3.1. Studiu de caz: Analiza formelor de muncă flexibilă

Munca la distanță- Dexia Group, instituție financiară, originară din Belgia, a creat o politică în
ceea ce privește teleworkingul care asigură o mai mare flexibilitate pentru angajați la locul de
muncă, la domiciliu, la birou sau în deplasare. Această politică îi include pe toți membrii
organizației, și este o metodă inteligentă de a utiliza eficient spațiul destinat birourilor și a
economisi costuri energetice inutile. Deși este nevoie de investiții în echipamente de
telecomunicații pentru munca în deplasare și la domiciliu, economiile nete ajung la circa 16%.
Politica a fost adoptată împreună cu sindicatele în anul 2004, printr-un contract colectiv de
muncă.

Figura 3.1. Analiza SWOT a conceptului de teleworking 25

Puncte forte Puncte slabe

-flexibilitate în organizație, inovare - lipsa metodologiei de aplicare
-încredere sporită privind satisfacția muncii - controlul limitat al angajaților
-creșterea productivității, reducerea costurilor; - bariere de comunicare între membri;

Oportunități
-crearea unei noi culturi organizaționale
-avantaje competitive prin reducerea costurilor
-extinderea pieței, aplicarea politicii de protecție a
mediului înconjurător;
Amenințări
-riscuri profesionale
-absența reglementării normative
-dificultățile de adaptare a lucrătorilor
-riscuri în securitatea informațiilor;

34
18 Flexibilizarea relațiilor de muncă este o condiție esențială pentru asigurarea securității sociale,
astfel apărând conceptul de flexicurity, care vizează o manieră inovatoare și eficientă de
flexibilitate și securitate socială. Aceasta facilitează tranziția de la școală la piața muncii, sprijină
angajații pentru ca să-și găsească slujbe mai bune, să-și crească mobilitatea și să-și fructifice
talentele. Flexibilitatea se referă și la organizații care au capacitatea de a întâlni noi necesități de
producție, a adopta noi modele de business și a dezvolta noi abilități. Totodată, ea implică o
autonomie a angajaților, aceștia fiind parte integrantă în procesul de luare a deciziilor.

II. GKN AutoStructures- crearea unei mentalități flexibile

Pentru a preîntâmpina fluctuațiile cererii și a încuraja angajații, compania producătoare de

automobile și aeronave GKN a introdus noi metode de organizare a muncii, care flexibilizează
procesul de producție. Aceste metode inovative combină încrederea cu delegarea
responsabilităților, măsuri de dezvoltare a aptitudinilor, toate acestea având un rol covârșitor în
productivitate și o mentalitate flexibilă, de la vârf către bază. Flexibilitatea la locul de muncă
poate lua 2 forme: formală (scrisă), când este stabilită în contractul individual și/sau colectiv de
muncă, respectiv informală (nescrisă), în cazul negocierilor cu corpul managerial sau colegii.

Cu excepția programului de lucru de tip part-time sau job-share, numărul total de ore lucrate și
productivitatea expectată rămân aceleași. Flexibilitatea programului are un impact constructiv
atunci când ia în calcul cerințele personalului, interesele economice și cele de lucru ale
companiei, în mod echitabil. În caz contrar, poate avea urmări nefaste asupra angajatului și
organizației, per ansamblu. 26

25
ibidem, pag.2
26
http://www.telework2014.fidt.org/wp-content/uploads/2014/09/Towards-an-Ethical-and-Socially-Responsible-
Telework.1.pdf

35
19
MRW- îmbunătățirea echilibrului între muncă și viața personală

Flexibilitatea este intrinsecă în cultura acestei companii spaniole de livrare de colete. Unul din
obiectivele organizației este de a fi orientată spre familie, ca urmare s-au introdus o serie de
măsuri oficiale și neoficiale pentru a permite angajaților beneficiul între muncă și viața privată.
Munca la distanță, orele de lucru limitate, managementul timpului și concediul sabatic fac parte
din politica de flexibilitate a resurselor umane care stimulează eficiența organizațională, în raport
cu gradul de satisfacție a personalului.

Programul de muncă part-time, cu jumătate de normă de lucru, include un număr redus de ore de
lucru decât standardul de 8 ore pe zi, de regulă între 17,5 și 28 de ore săptămânal.

Salariatul beneficiază de dreptul la concediu medical ori de odihnă, plătite în raport direct
proporțional cu procentul din programul complet de lucru realizat.

Există o distincție clară între munca de tip part-time și angajarea temporară, care se referă la
faptul că într-un angajament temporar salariatul nu beneficiază de concediu plătit și are relații pe
termen scurt cu organizația. Lucrul part-time are 3 subdiviziuni în componența sa:

 orizontal- reducerea orarului de lucru face referire la programul zilnic;

 vertical- programul de lucru este anticipat pe săptămână, lună sau an, după caz;
 mixt- raportul de muncă cu timp parțial le combină pe cele două.

27
Fondul Social European, POSDRU 2007-2013, ABC-ul flexi-work. Manual privind principiile de bună aplicare a
practicilor de flexibilitate a muncii, pag.5, 6, 15

36
Analiza SWOT a conceptului de muncă part-time
Puncte forte
- managementul timpului este în favoarea
balanței dintre carieră și viața privată;
- dreptul la concedii de odihnă, medicale,
parentale;
- potrivit pentru pensionari, persoane cu
dizabilități, și alte categorii sociale care nu
pot lucra full-time;
- poate completa un job full-time pentru
sporirea veniturilor;
- antrenament pentru orientarea carierei;
Oportunități
-implicarea angajaților în diverse proiecte de grup
la care aceștia aderă;
-comunicarea de e-mailuri între angajații full-time și
cei part-time, pentru a crește eficiența muncii;
-investiția în capitalul uman și creșterea gradului de
flexibilizare;
20
28
ibidem, pag.16-18
37
Puncte slabe
-venit proporțional cu programul de lucru;
-concediile plătite în raport cu programul integral
de lucru realizat;
-probleme de coeziune socială și de asimilare a
culturii organizaționale;
-regulamentul de organizare și funcționare nu
este în concordanță cu noua structură
organizatorică;
Amenințări
-angajații tineri fiind mai flexibili, compania nu
răspunde cu promptitudine la cererea pieței;
-se acordă o importanță scăzută aspectelor
calitative în favoarea celor cantitative;
-pot fi angajate persoane care au o conduită
neadecvată organizației.
Munca de tip job-share constă în distribuirea sarcinilor de lucru și este o formă de flexiwork prin
care doi sau mai mulți salariați part-time își împart munca și beneficiile unui post normal, cu
normă întreagă. Sunt partajate salariul și indemnizația de concediu. Nu orice muncă prestată prin
împărțirea postului este considerată job-share. Dacă una dintre părți prestează mai puțin de 17,5
ore pe săptămână, ea nu mai poate fi considerată part-time, ci devine slujbă temporară.

Analiza SWOT a conceptului de job-share

Puncte forte Puncte slabe

-flexibilitate mai mare a programului de lucru
decât la part-time
-posibilitatea de alocare a timpului vieții
personale
-acoperire eficientă a nevoilor de lucru ale
firmei
-atragerea de indivizi capabili, care nu ar
decide să lucreze în regim full-time;
Oportunități
-investiția în capitalul uman și sporirea
gradului de flexibilizare a muncii
-angrenarea angajaților în proiecte
individuale și de grup, la nivel organizațional
și extern
-facilitarea comunicării prin mijloace
multimedia (calculatoare, laptopuri, telefoane
fixe/mobile, faxuri, etc.)
- grila salarială se raportează la
numărul de ore lucrate pe săptămână
și mai puțin la eforturi
- dificultăți de integrare în cultura
organizației
- regulamentul de organizare și
funcționare a firmei nu corespunde
cu noua structură organizatorică;
Amenințări
- profilul companiei nu face față
cerințelor variabile ale pieței
- calitatea muncii este trecută cu
vederea în favoarea cantității
- personalul necalificat care produce
scăderea indicatorilor economico-
financiari ai companiei (cashflow,
cifra de afaceri, profit, poziționarea
pe piață, ș.a.)

38
Programul de muncă flexitime include o schemă de lucru variabilă. Este cea mai rîspândită, ușor
de manageriat și accesibilă formă flexibilă de lucru. Aceasta oferă alternative la orele de sosire,
plecare, pauze de masă, în general existând un moment la mijlocul zilei, când toți angajații sunt
prezenți. De asemenea, o variantă a acestei metode de lucru este cea de flexiplace, care permite
salariatului să desfășoare o parte din activități înafara biroului, conform unor reguli prestabilite.

Această practică de realizare a muncii nu trebuie confundată cu lucrul de acasă la diverse

rapoarte și prezentări, cu completarea pregătirii profesionale sau cu teleworkingul, care se
desfășoară preponderent în exteriorul sediului.

Săptămâna de lucru comprimată reprezintă un program alternativ de lucru prin care angajații
lucrează 35-40 de ore pe săptămână în mai puțin de cinci zile lucrătoare. De exemplu, se lucrează
4 zile a câte 10 ore de lucru fiecare, în loc de 5 zile a câte 8 ore de lucru fiecare.

Analiza SWOT a muncii de tip flexitime

Puncte forte Puncte slabe

- armonizarea vieții de familie cu munca
- timp neîntrerupt pentru creativitate și
analiză
- reducerea costurilor de deplasare și cu
spațiile de parcare
- reducerea stresului, a întârzierilor și
absenteismului din motive personale
Oportunități
- creșterea competitivității prin reducerea
costurilor fixe
- atragerea de angajați motivați și calificați
- ușurarea recrutării celui mai bun personal
-oboseala resimțită în zilele cu mai multe ore de
muncă
-strategie neadecvată în cazul posturilor
interdependente (ex. echipa de chirurgie a unui
spital)
-
Amenințări
- capitalul uman transferabil
- criza economică ce aduce după sine șomaj,
disponibilizări, măsuri de austeritate, etc.

39
Cea mai nouă și mai modernă formă de flexibilitate a muncii este munca pe proiect, în unele țări
europene aceasta a substituit, în sectorul privat, contractele de colaborare continuă și coordonată.

Munca pe proiect este un contract de muncă prin care lucrătorul participă la realizarea unuia sau
mai multor proiecte specifice, așa cum sunt stabilite de către angajator, fără relație de
subordonare în mod independent, indiferent de perioada de timp necesară și în funcție de
rezultat. Colaboratorul își realizează activitățile în manieră proprie, dar coordonată de compania
organizatoare a proiectului.

Rolul angajatului în munca pe proiect este de colaborator, iar cel al angajatorului este de client.
Proiectul este ușor identificabil și finalizat printr-un rezultat, în timp ce programul reprezintă o
activitate finalizată prin obținerea unui rezultat. În cazul acestei forme de muncă flexibilă, munca
prestată trebuie îndeplinită într-o perioadă determinată de timp.

Analiza SWOT a muncii pe proiect

Puncte forte Puncte slabe

- nu este nevoie de angajarea de personal
pentru execuția unor lucrări, aceasta
necesitând costuri suplimentare
- clientul poate rezilia contractul dacă
lucrarea realizată de colaborator nu se
încadrează în termenii prevăzuți în contract
- colaboratorul are dreptul la indemnizație de
boală ori la concediu de maternitate;
Oportunități
- instaurarea unui climat de muncă favorabil
și atragerea talentelor
- dorința de promovare, creștere a
competențelor și un grad mare de adaptare
la situații de criză
- creșterea calității muncii prestate și
producerea de specialiști;
- conducerea nu este flexibilă și participativă
față de angajații cu vechime mică;
- nu se au în vedere și propunerile
angajaților, iar posturile vacante sunt
acoperite într-o proporție mare din surse
externe
- în anunțurile din presă sunt introduse limite
de vârstă și restricții referitoare la
experiență;
Amenințări
- pot fi angajate persoane având o
conduită inadecvată postului
- implică un volum mare de muncă, fiind
necesară în permanență reactualizarea
grilelor.

40
O altă formă de flexibilitate a muncii este munca intermitentă, ce presupune un contract de
muncă prin care angajatul se află la dispoziția companiei, care poate folosi serviciile sale doar
când are nevoie, intermitent și discontinuu. Munca ,,la chemare” este permisă în unele țări
europene, existând și legislație reglementată în acest sens.

Condițiile în care un angajator nu are dreptul de a apela la acest tip de muncă sunt:

a. înlocuirea lucrătorilor aflați în grevă

b. înlocuirea celor disponibilizați în masă, în ultimele 6 luni
c. dacă s-a redus programul de lucru al personalului ori s-au micșorat veniturile acestora.29
21

Analiza SWOT a muncii intermitente

Puncte forte Puncte slabe

- corelarea schemelor de muncă cu
stilurile personale
- respectarea legislației muncii, acolo
unde aceasta este reglementată
- reducerea stresului, întârzierilor și
absenteismului;
Oportunități
- asigurarea cu resurse umane calitative
- implementarea unui management
performant al resurselor umane;
- nu sunt bine definite obiectivele,
funcțiile, responsabilitățile și drepturile
secției
- nu sunt implementate toate etapele
managementului resurselor umane
(planificare, recrutare, promovare,
instruire, etc.)
- nu se evaluează indicatorii de eficiență
a resurselor umane;
Amenințări
- neasigurarea întreprinderii cu resursele
umane necesare
- fluctuația mare de personal.

29
Fondul Social European, POSDRU 2007-2013, ABC-ul flexi-work. Manual privind principiile de bună aplicare a
practicilor de flexibilitate a muncii, pag.32

41
 CAPITOLUL IV

Studiu de caz comparativ: Companiile de ridesharing Uber și BlaBlaCar

În zilele noastre, gradul de mobilitate al individului are o importanță covârșitoare în agitația

cotidiană specifică mileniului III. Practica denumită la nivel internațional sub numele de
ridesharing, fiind mai cunoscută în România ca și autostop, consistă în împărțirea drumului cu
alte persoane care se îndreaptă în aceeași direcție cu pasagerii aflați la bordul unui autoturism.

Prin intermediul acestui serviciu, utilizatorii călătoresc pe distanțe lungi, între orașe, împărțindu-
se costurile transportului raportate la prețurile carburanților la momentul respectiv.

De-a lungul anilor au apărut o mulțime de IMM-uri și aplicații menite să dezvolte noi tehnologii
de transport în comun și să inspire încredere în serviciul de autostop prin cunoașterea șoferilor și
a pasagerilor implicați în astfel de călătorii, reducerea costurilor de alimentare cu carburanți și a
emisiilor de noxe dăunătoare naturii și, nu în ultimul rând, să îmbunătățească serviciile turistice.

Ridesharingul oferă opțiuni noi, accesibile și de încredere privind transportul în comun. Înainte
de a se urca la bordul mașinii, pasagerii au la dispoziție informații despre identitatea șoferului.
De asemenea, statisticile realizate în rândul utilizatorilor serviciului de autostop relevă faptul că
autostopul preia conducătorii auto aflați sub influența băuturilor alcoolice, astfel prevenindu-se
accidentele rutiere și, implicit, salvându-se vieți.

Autostopul reprezintă o alternativă inedită deținerii unui autoturism propriu, o necesitate

costisitoare, iar cei care au nevoie de o mașină pentru a se deplasa în diverse locații pot
economisi bani prin furnizarea de transport. 30

22

30
http://ridesharingny.com/

42
Companiile Uber și BlaBlaCar sunt cele mai renumite în domeniul ridesharingului. Între acestea
două există atât asemănări, cât și deosebiri, în funcție de mai multe criterii de clasificare.
Uber
- este o companie înființată în SUA,
California, San Francisco de către
Travis Kalanick și Garett Camp în anul
2008;
- este o aplicație pentru smartphone-uri
ce le permite utilizatorilor să solicite
serviciul de tip black car premium,
pentru a călători în siguranță la
destinație, la costuri mai reduse decât
cu un autoturism propriu;
- aplicația reprezintă o modalitate
flexibilă și inovatoare de a câștiga bani,
contribuie la dezvoltarea economiilor
locale, accesul la servicii de transport și
înlesnește aglomerația din traficul
rutier;
- are acoperire în San Francisco și alte
300 de orașe și 60 de țări din întreaga
lume;
- este o alternativă la serviciul de
taximetrie;
- a pătruns în România în 2015, prin
platforma UberX, aplicația fiind
disponibilă pe sistemele de operare iOS
și Android;
- funcționează numai în municipiul
București;
43
BlaBlaCar
- este o companie înființată în Franța de către
Frederic Mazzella, în 2006, în vremea
studenției, lui alăturându-se Nicolas Brusson și
Francis Nappez;
- este o aplicație pentru smartphone-uri ce le
permite utilizatorilor să solicite serviciul de tip
black car premium, pentru a călători în
siguranță la destinație, la costuri mai reduse
decât cu un autoturism propriu;
- aplicația reprezintă o modalitate flexibilă și
inovatoare de a câștiga bani, contribuie la
dezvoltarea economiilor locale, accesul la
servicii de transport și înlesnește aglomerația
din traficul rutier;
- are acoperire în 22 de țări din întreaga lume;
- este o alternativă Amtrak ( o companie de
transport feroviar din SUA, specializată în
transportul de pasageri);
- în 2015, BlaBlaCar preia startup-ul AutoHop,
utilizatorii de iOS și Android putând beneficia
de acest serviciu de tip autostop;
- funcționează pe întreg teritoriul României;
 Uber în cifre BlaBlaCar în cifre
 8 milioane de membri înregistrați și un
 peste 25 de milioane de membri
milion de pasageri activi lunar
 din 60 de țări  din 22 de țări
 peste 160.000 de șoferi activi în SUA  peste 2 milioane de curse disponibile în
 14% din conducători sunt femei viitor la un moment dat
 91% dintre șoferi au ales acest serviciu
 peste 3 miliarde de kilometri parcurși în
de transport pentru venituri mai
comun
ridicate, iar 87% dintre aceștia au optat
pentru programul flexibil, ce le permite  aproximativ 1,5 miliarde de lei

să se implice mai mult în viața economisiți de conducătorii auto în

personală; fiecare an

 o valoare estimată de 700.000 de tone

de CO2 salvate

 capacitate medie de ocupare a mașinii

de 2,8 oameni (față de o medie de 1,6)

 peste 15 milioane de descărcări ale

aplicației (pentru iPhone și Android)

 4.000.000 de fani pe Facebook (toate

paginile Facebook împreună)

23

31
https://www.blablacar.ro/blog/despre-blablacar
32
Anne Freier http://www.businessofapps.com/uber-usage-statistics-and-revenue/

44
Analiza SWOT Uber
Puncte forte
- este un brand bine cotat
- standarde înalte, șoferi și mașini verificate
- gamă variată de autovehicule
- angajații nu lucrează cu normă întreagă
- prețuri mai mici comparativ cu operatorii
tradiționali de taximetrie;
Oportunități
- posibilitatea de exploatare de noi piețe în
India, unde serviciile de taximetrie sunt
inconveniente și costisitoare;
- utilizarea unor mașini electrice mai iefine
pentru reducerea costurilor și creșterea
profitului marginal al conducătorului auto
- servicii adiționale precum transportul
pacienților vârstnici la spitale, a copiilor la
școală și transportul animalelor la medicul
veterinar
- colaborarea cu investitori în vederea
dezvoltării businessului
- crearea de noi piețe în zonele suburbane,
unde serviciile de taximetrie nu sunt
disponibile;
24
33
Jim Makos http://pestleanalysis.com/swot-analysis-for-uber/
45
Puncte slabe
- lipsa motivației de avansare în companie
- model de afaceri imprevizibil
- costurile de operare cu autovehiculele sunt
foarte mari
- conducătorii nu câștigă foarte mult
- grad redus de confidențialitate, aplicația
înregistrând locul de plecare și destinația
utilizatorilor;
Amenințări
- insatisfacția conducătorilor în raport cu
profiturile marginale scăzute
- reglementările legale din Germania,
precum și din alte state, pot duce la
falimentul companiei
- relațiile neprielnice cu autoritățile locale
- supraevaluarea investițiilor în locații cu
densitate mică a populației
- conflictele de interese care apar odată cu
apariția noilor piețe și a noilor conducători
de autovehicule;
Analiza SWOT BlaBlaCar

Puncte forte Puncte slabe

- diversitatea destinațiilor - dependența de alții

- interacționarea cu diverse culturi și
persoane
- reducerea emisiilor de carbon în natură
- prețuri atractive
- cifră de afaceri de 200 de milioane de
dolari;
- imposibilitatea de preluare a unui volum
mare de bagaje
- necunoașterea tovarășilor de călătorie ce
implică anumite riscuri
- riscuri de securitate privind efectuarea
plăților online
- comunicarea deficitară cu autoritățile
publice statale;

Oportunități Amenințări
- dezvoltare la nivel european și mondial - legi și reglementări favorabile altor
- impozitarea pentru autoturisme cu taxe mijloace de transport
de o singură persoană; - alte site-uri competitoare de profil
- alte modalități de transport la prețuri
competitive ( car IDBus, Ouigo, ș.a.) ;
25

34
Caroline Pêcheur http://www.slideshare.net/carolinepecheur3/swot-blabla-car/2

46
4.1. Servicii complementare oferite de Uber și BlablaCar

Uber oferă și alte servicii complementare BlaBlaCar oferă serviciul de tip autostop
ridesharingului precum: destinat femeilor, prin care pasagerele care
- aplicația de tip business, care le permite folosesc pentru prima dată autostopul și care au
angajaților din companiile aflate în temeri în ceea ce privește siguranța călătoriei
parteneriat cu Uber (ex. Salesforce, cu un bărbat la bordul mașinii, pot opta în
Goldman Sachs, Wunderman, AdRoll, favoarea unei șoferițe care transportă numai
Tripadvisor) să se deplaseze la locul de persoane de sex feminin. Prin intermediul
muncă; raportat la alte căi de transport aplicației mobile poate fi solicitată o astfel de
precum taxiurile sau alți competitori cursă ce implică doar femei, în vederea
privați, Uber oferă costuri mai reduse și încrederii și siguranței că sunt excluse riscuri
mai accesibile oricăror companii prin precum discriminarea de gen, șantajul,
piața B2B (business to business); agresiunea de natură fizică, psiho-emoțională și
- în acest fel, fiecare companie sexuală. De asemenea, utilizatoarele aplicației
economisește până la 1000 de dolari pe BlaBlaCar au posibilitatea de a-și selecta
angajat anual; conducătoarea auto sau pasagerele care o
- există în SUA, Canada, Australia și însoțesc în cursa dorită, raportându-se la
Franța până în prezent serviciul Uber profilul celei care conduce un autoturism.
Eats, care livrează mâncare la
domiciliu;
- o altă aplicație disponibilă a acestei
companii este Uber Rush, care livrează
diverse categorii de produse, fiind
integrată pe platforme online ca
Shopify, Clover, delivery.com,
Bigcommerce, flowers.com,
ChowNow, etc.
26

35
http://www.uber.com
36
https://www.blablacar.ro/blog/doar-pentru-doamne

47
27 În ceea ce privește cultura organizațională, cel mai important element pentru ambele companii
îl reprezintă siguranța șoferilor și a pasagerilor implicați în cursele auto.

Uber exercită o influență pozitivă prin reducerea incidentelor ca urmare a consumului de băuturi
alcoolice, în acest sens fiind încheiat un parteneriat cu asociația MADD ( Mothers Against
Drunk Driving) din SUA cu scopul de a spori gradul de conștientizare privind modalitățile sigure
de a ajunge la destinație. Cu cât sunt disponibile mai multe alternative de transport, cu atât
rezultatele sunt mai optime. Aplicația poate fi utilizată non-stop, pe timp de noapte sau în situații
de urgență. De asemenea, Uber colaborează cu Crucea Roșie din SUA în vederea sprijinirii
comunităților afectate de calamități naturale.

Având o rețea foarte răspândită de utilizatori în calitate de conducători auto și pasageri, se trimit
alerte de tip AMBER ( America’s Missing Broadcast Emergency Response) prin aplicația Uber
pentru parteneri către toți șoferii care sunt online deoarece cu cât există mai mulți șoferi activi pe
șosele, cu atât nivelul de siguranța devine mai mare.

Valori la fel de importante ca siguranța utilizatorilor sunt profesionalismul, respectul, lipsa

discriminării de gen, rasă, naționalitate, religie, dizabilități, orientare sexuală, vârstă și alte
caracteristici individuale. Încălcarea vreuneia din aceste reguli de conduită atrage după sine
restricționarea accesului pe platforma Uber.

Totodată, este interzis transportul de substanțe periculoase, ilegale, inflamabile, droguri, tutun
sau alcool. Utilizatorii își asumă în totalitate răspunderea pentru cursa pe care o efectuează, iar în
cazuri grave de abatere de la conduită aceștia își riscă libertatea.

37
https://www.uber.com/ro/safety/
38
https://www.uber.com/ro/legal/other/code-of-conduct/

48
Cât privește siguranța oferită de compania BlaBlaCar, aceasta a încheiat un parteneriat cu Axa
Asigurări prin care acoperă pachete de asigurări subscrise de Inter Partner Asistență, un membru
al grupului AXA, adaptate serviciului de tip autostop. Această acoperire de pionierat vine în
sprijinul comunității BlaBlaCar în cazul producerii unor evenimente rutiere care generează
invaliditate parțială sau totală a victimelor sau chiar decesul acestora.

Un astfel de sistem de asigurări integrat în serviciul autostop este prezent în Marea Britanie, unde
se garantează suma de 50.000 de lire sterline beneficiarilor, dincolo de existența sau inexistența
unei asigurări anterioare. În caz de eveniment rutier petrecut în timpul unei curse cu BlaBlaCar,
conducătorii auto pot apela un număr de urgență gratuit și li se acordă despăgubiri până la
100.000 de lire sterline, în mod deosebit pentru vătămare corporală, costul cererii la MIB,
costurile de apărare juridică în cazul în care conducătorul auto este amendat din cauza
nerespectării reglementărilor în vigoare.

28
Cei trei piloni de susținere a culturii organizaționale BlaBlaCar sunt încrederea, siguranța și
asigurarea călătoriilor pe distanțe lungi. De asemenea, se află la dispoziția utilizatorilor o echipă
de asistență profesionistă șapte zile din șapte.

Comitetul Economic și Social European încurajează inițiativele serviciilor de consum colaborativ

cum sunt cele furnizate de compania franceză BlaBlaCar. Consumul colaborativ are ca și
avantaje reducerea emisiilor de bioxid de carbon și exploatării resurselor, creșterea interacțiunii
sociale și a gradului de încredere în oameni și accesul la produse și servicii de înaltă calitate, la
un preț accesibil. BlaBlaCar a fluidizat traficul european din 2009, a diminuat efectele poluării și
numărul de autoturisme, iar în prezent sunt un milion de utilizatori ai serviciului de ridesharing
în Europa, numărul lor fiind în creștere.

39
https://www.blablacar.co.uk/insurance-ridesharing
40
https://www.blablacar.co.uk/blablalife/reinventing-travel/european-economic-and-social-committee-supports-
ridesharing

49
4.2. Impactul serviciilor de ridesharing Uber și BlaBlaCar asupra economiei de piață

Economiile alternative s-au dezvoltat pentru preîntâmpinarea necesităților umane de a împărți

contracost diverse bunuri, fie că este vorba despre casă, mașină sau mâncare.

Piața de sharing s-a extins într-un ritm alert, oferind noi modalități de a obține câștiguri bănești
dar totodată și anumite dificultăți de integrare a acesteia în economia tradițională.

Există prejudecata conform căreia numai oamenii cu venituri reduse își împart bunurile și
serviciile, dar nici indivizii înstăriți nu evită întru totul sectorul IMM-urilor.

În funcție de abilitățile antreprenoriale ale investitorilor, micile afaceri pot deveni în decursul
anilor adevărați competitori de nivel global, cum este cazul companiilor de ridesharing
BlaBlaCar și Uber. Amândouă s-au lansat pe piață ca și startup-uri, care s-au dovedit având un
succes răsunător în doar câțiva ani. Fondatorii acestora nu sperau de la bun început că o
investiție regională poate lua amploarea uneia globale.

Este de la sine înțeles faptul că orice organizație afiliată internațional își are istoricul de
business la dimensiuni modeste. Dezvoltarea unei întreprinderi este condiționată de o mulțime de
factori ce țin de individ, comunitatea din care face parte, concurență, finanțare, calitate, etc.

În ceea ce privește ridesharing-ul, șoferii neprofesioniști sau proprietarii care își închiriază
mașinile nu beneficiază de aceleași avantaje ca și angajații din cadrul unei companii: nu au
asigurare de sănătate, dreptul la concediu sau contribuție la pensie. Astfel, mai multe grupuri din
SUA au pus presiune pe oficialii americani pentru adaptarea legislației muncii la noile cerințe de
pe piață, cu scopul de a asigura protecție liber-profesioniștilor (freelanceri).

Aplicațiile de ridesharing au stârnit și alte controverse. În cazul Uber, popularitatea pe care au

atins-o prin accesul facil la serviciu și prețurile mici a avut un impact negativ asupra
taximetriștilor, care au solicitat interzicerea aplicației în mai multe orașe europene. De asemenea,
compania originară din California a dat faliment în Spania, după ce o instanță judecătorească

50
a decis că practicile companiei încalcă legislația spaniolă, în timp ce procese similare se
desfășoară în Franța și Olanda.29

Companiile care oferă servicii de sharing nu au apărut cu ușurință, multe proiecte rămânând doar
pe hârtie din cauza lipsei de finanțare. Dincolo de dificultățile cu care se confruntă extinderea
pieței de sharing, acest tip de economie se află în stadiu experimental, punând la dispoziție
posibilitatea de a deține un obiect sau serviciu atunci când oamenii își doresc. Acest lucru
produce satisfacție indivizilor, conform studiilor psihologice, mai mult decât simplul act de
achiziție de bunuri. Economiștii dezbat de câteva decenii încoace ideea de atragere în economie
a activelor nefolosite la potențialul lor maxim. O schimbare de asemenea anvergură reprezintă o
reală amenințare în rândul piețelor tradiționale. Această economie inovatoare poartă denumirea
de sharing economy, economie colaborativă sau a partajării resurselor.

Balanța puterii economice este variabilă, datorită noilor tehnologii care aduc mult mai aproape
cererea și oferta, clientul și furnizorul, utilizatorul și produsul sau serviciul dorit.

Uber a devenit o forță globală care schimbă transportul de persoane cu ajutorul tehnologiei, fără
a fi deținătoare de autoturisme. În urma unui sondaj realizat de către companie prin IMAS
Marketing în rândul utilizatorilor și șoferilor parteneri, s-a evidențiat faptul că șoferii sunt
persoane educate, tinere și de vârstă medie- 72% au între 21 și 40 de ani, iar aproximativ 70%
dintre aceștia au studii superioare. De asemenea, 37% sunt antreprenori/liber profesioniști, 31%
au un job full-time, iar 22% nu au alt loc de muncă.

Uber este noul exponent al economiei, în care resursele existente sunt alocate mai eficient
folosind tehnologia, datorită rețelei globale de Internet și smartphone-urilor.

41
Luiza Chiroiu http://www.zf.ro/business-international/generozitate-in-era-tehnologiei-piata-de-sharing-sau-
cum-ii-aduce-tehnologia-pe-necunoscuti-in-masina-si-in-frigiderul-tau-contra-cost-14186072
42
Gabriel Bârligă http://www.revistabiz.ro/noua-economie/

51
BlaBlaCar intenționează să-și extindă activitatea în Asia și Brazilia. Platforma oferă pasagerilor
o opțiune mai ieftină, mai rapidă și mai confortabilă, în special celor cu bagaje voluminoase sau
care trebuie să facă mai multe opriri pe traseu. Conducătorii auto pot economisi bani împărțind
costurile cu pasagerii și se pot bucura de o experiență mai frumoasă decât călătorind singuri.

Statisticile companiei arată faptul că 60% dintre membri comunității care sunt conducători auto
utilizează serviciul și în calitate de pasageri. În acest fel se reduce numărul de autoturisme care
circulă pe șosele. Alte avantaje mai puțin evidente sunt condusul mai prudent, 75% dintre șoferii
din comunitatea BlaBlaCar recunoscând că sunt mai atenți la condus când au pasageri în mașină
decât dacă sunt singuri la bord.

Fenomenul numit positive disruption, generat în domeniul transportului, a ajutat BlaBlaCar să

devină unul dintre cele mai de succes startup-uri din Europa, potrivit Financial Times, primind o
investiție de 200 de milioane de dolari. În fiecare trimestru, peste 10 milioane de membrii fac
ridesharing, iar media unei călătorii este de circa 342 km.

30
Schimbări radicale se anunță la nivelul pieței muncii, în domeniile telecomunicații și
financiar-bancar. Din ce în ce mai multe persoane optează pentru un program flexibil și adoptă
alternative în locul programului clasic de 8 ore la birou.

,, “Uberizarea” pieței muncii înseamnă că oamenii își vor putea scoate la mezat aptitudinile și
timpul, iar companiile vor putea accesa pentru proiecte punctuale oameni la care altfel nu ar
avea acces decât dacă i-ar angaja full-time. Desigur, există potențialul exacerbării
inegalităților, fiindcă cei care își permit să plătească mai mult pentru un serviciu vor avea de
câștigat în fața celor cu mai puțini bani, iar în ceea ce privește cererea, vor putea profita de
noile modele economice mai ales cei care au deja bunuri în posesie – mașini, case etc.” 43

43
ibidem
44
Răzvan Zamfir http://www.businesscover.ro/blablacar-adevaratul-ridesharing/

52
Pământul este din ce în ce mai populat, mai poluat și resursele naturale se minimizează pe zi ce
trece tot mai mult. Toate acestea, laolaltă cu criza economico-financiară globală, pun la îndoială
modelul societății de consum, care a adus numeroase privilegii în secolul al-XX-lea.

Acest model al societății de consum nu mai este considerat unul sustenabil de către majoritatea
oamenilor, în condițiile în care populația Terrei a depășit 7 miliarde de locuitori.

Cu toate acestea, consumul la scară largă de bunuri și servicii poate fi îmbunătățit prin
colaborarea privind utilizarea acestora. Mai exact, este o variantă mai eficientă de exploatare în
comun a resurselor planetei.

Termenul de consum colaborativ a fost lansat în 2007 de către Ray Algar, într-un raport privind
noile tendințe de consum. Autorul l-a folosit pentru a defini o nouă filosofie de consum, care se
realizează în așa fel încât să existe un echilibru între propriul interes și binele comun. Adepții
acestei categorii de consum admit faptul că este o veritabilă revoluție socială, modelul deținerii
de obiecte fiind substituit de cel al folosirii bunurilor la comun.

Industria auto se situează printre primele ramuri industriale în care s-a implementat modelul
consumului colaborativ. Utilizarea în comun a automobilelor îmbunătățește consumul ineficient
și risipirea resurselor naturale.

În anul 2011 s-a lansat programul de tip car sharing în numeroase orașe precum Amsterdam,
Munchen și Paris, în care s-a inaugurat folosirea colectivă a autovehiculelor în ceea ce mulți
consideră ca fiind debutul unei noi etape din istoria bătrânului continent: exploatarea eficientă și
rațională a resurselor. Domeniul auto nu este singurul în care filosofia de consum comun are
numeroși susținători. Grație răspândirii Internetului pe mapamond, s-au redus costurile de
concepere a rețelelor care permit consumul colaborativ. 31

45
Marius Comper http://politici.weebly.com/transporturi/category/transport-colaborativ

53
Prin caracterul său flexibil și centrat pe individ, economia colaborativă se va impune ca o formă
de acțiune umană a secolului XXI și a economiei digitale, va stimula creativitatea și va genera
venituri în moduri și cu intensități specifice individuale. Ca și formă de capitalism fără frecvență,
are premianți și repetenți deopotrivă, oferind o șansă celor ce îndrăznesc și optimismul necesar
tuturor celorlalți. Economia colaborativă are un potențial ridicat de a produce efecte de antrenare
în economie. Spre exemplu, partajarea întrebuințării unui autoturism poate crește gradul de
mobilitate al unei persoane, care astfel își poate mări consumul deoarece ajung în mai multe
locații și interacționează cu multiple oportunități de achiziție.

În ultimul deceniu, tehnologia informației și a comunicațiilor și globalizarea au făcut fuziune

pentru a ajunge la cât mai mulți indivizi. Statele și corporațiile multinaționale continuă să
reprezinte actori economici importanți, dar a apărut o nouă dimensiune, cea a multipolarității.
Aceasta se identifică printr-o rețea de indivizi interconectați.

Flexibilitatea manifestată de economia colaborativă înlesnește multiple abordări noi, mai ales
datorită faptului că numărul de persoane din clasa de mijloc este așteptat să crească la nu mai
puțin de 3 miliarde în zona Asia-Pacific. Însă acest tip de economie inovatoare întâmpină
anumite provocări cum ar fi inevitabila impozitare, chiar și a activităților ocazionale.

Mecanismul după care se ghidează economia de tip colaborativ cuprinde:

 deținerea unui bun sau activ de interes pentru alții, pe care proprietarul este dispus să-l
partajeze ocazional;
 posibilitatea de informare prin Internet la scară locală sau chiar și globală asupra
disponibilității de partajare a unui bun sau serviciu;
 un sistem de feedback atât pentru furnizor, cât și pentru beneficiar.

Primul tip de mecanism enumerat este vital, atât în cazul economiei de piață, cât și în cel al
economiei colaborative, aceasta fiindcă proprietatea reprezintă un element esențial pentru actul
de achiziție; nu poate fi vândut vreun bun sau serviciu în lipsa unui document de posesie.
Deținerea este o condiție necesară, dar nu și suficientă.32

46
Florin Bonciu, Ana-Cristina Bâlgăr http://www.economistul.ro/economia-colaborativa-sharing-economy-o-
forma-de-capitalism-fara-frecventa-a8228/

54
Dacă tehnologia informației și a comunicațiilor a permis comunicarea și trierea unor cantități
impresionante de informații, civilizația de consum specifică țărilor dezvoltate a determinat
adesea supra-achiziții ca urmare a marketingului și lifestyle-ului exacerbate. Prin aceasta s-a
ajuns la producerea unui număr uriaș de active fără utilitate economică propriu-zisă. Conform
estimărilor, în acest context există la nivel mondial active estimate la circa 5,35 trilioane de
dolari (aproximativ 7% din produsul brut global din 2014) care nu sunt întrebuințate și care pot fi
comercializate, schimbate prin metode de barter sau partajare.

Punctul comun al celor două trăsături îl constituie criza declanșată în 2008, care a impulsionat
regândirea exploatării resurselor disponibile la nivel individual și apariția primelor forme de
sharing economy. Dar, oricât de promițătoare pare a fi economia inovatoare, aceasta nu va
substitui tradiționala economie de piață, ci va fi precum o componentă auxiliară a capitalismului.

Apariția economiei colaborative a fost favorizată de interacțiunea mai multor procese și

fenomene ce s-au desfășurat în ultimele decade cum ar fi evoluțiile tehnologice, raritatea sau
inegalitatea în distribuția resurselor, schimbările sociale. Totodată, societatea informațională s-a
propagat în ritm amețitor și a generat o plenitudine de inovații în domeniul cercetării și
dezvoltării, medicinei, ingineriei, educației, transporturilor, mediului înconjurător și multe altele.

Impactul indus de share economy este, fără doar și poate, unul semnificativ, care stimulează
networkingul, negocierile internaționale, dinamica piețelor, transportul comun și implicit mass-
media, în acest fel atingându-se un prag satisfăcător de bunăstare socială.

Fiecare om este responsabil pentru ascensiunea sau declinul socio-economic al comunității căreia
îi aparține și determină o influență considerabilă prin educația pe care o are, mediul de
proveniență, ereditate, creativitate, autonomie și încredere. Indivizii se constituie în grupuri de
interese și caută să dăruiască un plus de valoare societății, care, la rândul ei, va reacționa în
funcție de ceea ce a primit. Prin urmare, oamenii deservesc societatea și reciproca.33

47
ibidem

55
 Concluzii și sugestii

În primele rânduri din capitolul I, am dezvoltat ideea de revoluționare a culturii organizaționale

și a personalului, caracteristicile organizației viitorului, precum și atributele resursei umane
dintr-o astfel de organizație. De asemenea, am evidențiat importanța ciclului de învățare
îndeosebi în organizațiile deschise, diferențele existente între corporațiile tradiționaliste și cele
inovatoare, orientate spre învățare. Tot în cadrul primului capitol am consemnat cele 3 mari
categorii de angajați dintr-o companie care învață, respectiv tradiționaliștii, care sunt interesați de
câștigurile salariale și de viața personală, fiind cei mai numeroși, carieriștii, care caută să
avanseze și să-și dezvolte o carieră de vârf și, nu în ultimul rând, înzestrații, care au harul
vocației în structura lor psihologică, fiind rar întâlniți și necesitând sprijin motivațional
îndeaproape, ca să-și poată valorifica din plin resursele interioare pe care le dețin.

Un rol esențial în evoluția oamenilor dintr-o companie și, implicit, a companiei per ansamblu, îl
are leadershipul, care trebuie să inspire încredere, entuziasm, dorința de învățare perpetuă,
competitivitate și angajament în rândul membrilor unei organizații, atât la nivel individual, cât și
la nivel colectiv. Toate aceste valori sunt general valabile într-o organizație a viitorului și pentru
a rămâne statornice este nevoie de instruirea managerilor, cu scopul de a ajunge lideri orientați
spre calitatea resurselor umane, performanță, competiție loială și meritocrație.

Componenta umană a organizației viitorului este una dinamică, fiind mereu cu un pas înainte
spre inovare, flexibilitate și expansiune. În jurul acesteia gravitează rețeaua de stakeholderi și
shareholderi, meniți să propulseze organizația în rândul liderilor pieței de profil și nu numai.

Totodată, investițiile în capitalul uman și managementul talentelor reprezintă unul dintre pilonii
de bază ai organizațiilor care învață. Cu cât se investește mai mult în acest sens, cu atât se
fructifică elementele ce țin de cultura oricărei organizații inovatoare.

56
La capitolul al doilea am dezvoltat diverse modalități de integrare a angajaților în mediul
organizațional al viitorului, și anume procesele de planificare, recrutare și selecție a resurselor
umane, mecanismele de motivare și evaluare a personalului.

De asemenea, am clasificat resursele strategice ale organizației, care sunt de natură spațială,
temporală, informațională, energetică, umană, simbolică, ș.a.

Atributele gândirii manageriale reprezintă o componentă esențială a unei organizații de viitor,

regăsindu-se în cadrul acestui capitol sub forma descrierii corelațiilor și perspectivelor. Acestea
contribuie la formarea unui model de gândire adaptat organizației în cauză și care o ajută să
progreseze pas cu pas.

Am enumerat și, totodată, am explicat principalele etape ale proceselor de recrutare și selecție
organizațională, începând de la anunțurile din mass-media, AJOFM-uri și până la etapa de
testare a celor selectați pentru angajare. Am specificat cerințele și atribuțiile postului ce se vrea a
fi ocupat la nivel de companie, per ansamblu.

Au fost ilustrate rolurile atribuite motivării în cadru intern, al organizației și în cadru extern,
socio-economic, acestea fiind împărțite în rol managerial, individual, organizațional, economic și
social. Toate acestea fac referire la motivația extrinsecă, dar și la cea intrinsecă, având un impact
semnificativ asupra indivizilor din organizație, organizației însăși și, nu în ultimul rând, asupra
societății căreia aparțin, la nivel micro și macroeconomic.

Munca în echipă își are un loc binemeritat în incinta oricărei organizații, dar mai ales când vine
vorba de organizația viitorului, aceasta face parte din rețeta succesului în relație cu membrii
acesteia, liderii, stakeholderii, consumatorii, mass-media, etc. Se accentuează în mod deosebit
ideea constituirii unor echipe de lucru transfrontaliere, care să consolideze relațiile externe,
diplomatice dintre mediul de business, autorități publice internaționale, ONG-uri, forța de muncă
și statele implicate în negocieri.

57
La capitolul al-III-lea am inclus și un studiu de caz privind formele de muncă flexibilă, utilizând
în acest sens metoda analizei SWOT, prin care care am evidențiat aspecte calitative ca punctele
forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările fiecărui concept de muncă flexibilă.

Alternativele existente la munca tradițională de 8 ore pe zi vin în întâmpinarea necesităților

angajaților, oferindu-le posibilitatea unui management al timpului dedicat vieții personale mai
eficient, o satisfacție mai mare a muncii prestate și, implicit, productivitate mai bună. Aceste
alternative se împart în telemuncă, part-time, jobshare, flexitime, munca pe proiect și munca
intermitentă. Fiecare dintre ele include avantaje și dezavantaje, deopotrivă.

Contractul individual și cel colectiv de muncă în cazul acestor forme de activitate sunt
diferențiate și abordează chestiuni privind grila de salarizare, sporurile incluse, bonusuri, dreptul
la concediu de odihnă, medical, de maternitate/paternitate, etc.

Un mare neajuns întâlnit la aceste forme de flexibilitate a muncii în România este acela al
legislației deficitare, în sensul că nu există niște norme privind protecția și medicina muncii bine
definite și, prin urmare, aceste concepte de muncă sunt arareori disponibile la majoritatea IMM-
urilor, precum și a companiilor de dimensiuni mari ale statului și cele private. Excepțiile sunt, de
regulă, organizații multinaționale, care au deja politici consolidate privind satisfacția angajaților.

Este de preferat ca organizațiile din țara noastră să încheie parteneriate strategice cu marii
jucători de pe piața mondială, astfel încât să-și poată realiza propriile politici privind resursele
umane, inspirându-se din cultura organizațională a acestora și adaptând strategiile preluate la
tendințele pieței forței de muncă românești.

Organizațiile care învață sunt cele deschise în fața unor astfel de posibilități de prestare a
lucrului și mobilitate a resurselor umane. Ele aduc un plus de valoare în plan economic și social,
și, totodată, obțin succesul în cadrul serviciilor furnizate, precum și în relațiile interumane.

58
Cel de-al-IV-lea capitol are, în structura sa, un studiu de caz comparativ, referitor la companiile
de ridesharing Uber și BlaBlaCar, prin care am ilustrat asemănările și deosebirile dintre cele
două mari organizații, în funcție de diverse criterii, am întocmit analiza SWOT pentru fiecare în
parte, am detaliat serviciile complementare ridesharingului furnizate de acestea și, în cele din
urmă, am studiat impactul serviciilor de tip autostop asupra economiei de piață.

Ridesharingul reprezintă o componentă a economiei colaborative, cea din urmă având ca

principal scop utilizarea rațională a resurselor în comun și protejarea naturii. O mulțime de
startup-uri se bazează pe acest raționament economic, dar numai cele care au acces la finanțări au
șansa de a se impune chiar la nivel global, cum este și cazul companiilor BlaBlaCar și Uber. În
doar câțiva ani au ajuns de la stadiul de IMM-uri la cel de lideri mondiali ai pieței de profil.
Pentru a se putea consolida businessuri precum acestea, este necesară facilitarea absorbției de
fonduri pentru investiții în IMM-uri și combaterea barierelor de ordin fiscal și birocratic.

Conceptul de share economy se află în continuă dezvoltare, dar aceasta nu înseamnă că va

înlocui economia tradițională de piață, ci va veni în completarea sa printr-un suport auxiliar din
punct de vedere financiar, economic, social, ecologic, ș.a.

Concluziile generale ale acestei lucrări de licență sunt că s-au atins scopul și obiectivele propuse
inițial, dar am întâmpinat și anumite dificultăți la redactarea părții practice, de cercetare, prin
faptul că nu am avut posibilitatea de a realiza o cercetare de teren, care să implice sondaje de
opinie, chestionare, focus-group sau interviuri, ci am elaborat o sinteză a ceea ce mi-am plănuit
în studiul de caz, folosind comparații, date statistice privind serviciile oferite de BlaBlaCar și
Uber, preluate de pe site-urile lor oficiale. De menționat faptul că pe parcursul întregii lucrări se
regăsesc surse bibliografice de încredere, publicații tipărite și electronice de specialitate,
selectate foarte vigilent și riguros, cu ajutorul cărora am filtrat informațiile în așa fel încât să aibă
relevanță științifică, logică și gramaticală.

Acest demers științific pe care l-am tratat în lucrarea de față constituie un punct de pornire în
elaborarea unor studii mai ample de specialitate, care vor genera noi perspective resurselor
umane ale organizațiilor din viitor.

59
 Bibliografie

Surse tipărite:

Armstrong Michael – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, ed. a 8-a,
2003

Bădescu Adriana, Bogre Gabriela , Mirci Codruța, Managementul resurselor umane. Manualul
profesionistului, Ed. Brumar, Timișoara, 2008, pag. 47-51
Cismaru Diana-Maria, Iacob Dumitru, Organizația inteligentă, Facultatea de Comunicare și Relații
Publice, București, 2012, pag. 6-7

Dragomirescu Horațiu, Organizații bazate pe cunoaștere, Academia de Studii Economice, București,

2001, pag.4

Drucker F. Peter, Organizația viitorului, Editura Teora, București, 2000, pag. 173-174

Fondul Social European, POSDRU 2007-2013, ABC-ul flexi-work. Manual privind principiile de bună
aplicare a practicilor de flexibilitate a muncii

Gorvin A. David -Building a Learning Organization-Harvard Business Review, Iulie/August 1993

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,

București, 2008, cap. 5

Porumb Elena, Capitalul uman și social, Cluj-Napoca, EFES, 2002, pag. 39-40

Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, EFES, 2001

Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New-York,
Ed.Doubleday, 1990

60
Surse online:

Bârligă Gabriel http://www.revistabiz.ro/noua-economie/ accesat la data de 25.05.2016

Bonciu Florin , Bâlgăr Ana-Cristina http://www.economistul.ro/economia-colaborativa-sharing-

economy-o-forma-de-capitalism-fara-frecventa-a8228/ accesat la data de 26.05.2016

Chiroiu Luiza http://www.zf.ro/business-international/generozitate-in-era-tehnologiei-piata-de-sharing-

sau-cum-ii-aduce-tehnologia-pe-necunoscuti-in-masina-si-in-frigiderul-tau-contra-cost-14186072
accesat la data de 25.05.2016

Ciornei Laura Brîndușa http://www.recrutori.com/noutati/hr-ul-in-organizatiile-care-invata

accesat la data de 19.02.2016
Comper Marius http://politici.weebly.com/transporturi/category/transport-colaborativ accesat la
data de 26.05.2016
Freier Anne http://www.businessofapps.com/uber-usage-statistics-and-revenue/ accesat la data de
13.05.2016

Makos Jim http://pestleanalysis.com/swot-analysis-for-uber/ accesat la data de 16.05.2016

Pêcheur Caroline http://www.slideshare.net/carolinepecheur3/swot-blabla-car/2 accesat la data de

17.05.2016

Conf. univ. dr. Racolța-Paina Nicoleta, suport de curs PowerPoint, Managementul resurselor umane ,
2014 accesat la data de 19.02.2016

Stancu Iulia http://www.forbes.ro/pentru-generația-y-munca-e-o-acțiune-nu-un-loc_0_8631-10228

accesat la data de 12.12.2015

Voicu Bogdan http://www.revistacalitateavietii.ro/2004/CV-1-2-04/11.pdf

accesat la data de 08.12.2015

Zamfir Răzvan http://www.businesscover.ro/blablacar-adevaratul-ridesharing/ accesat la data de

26.05.2016

*** http://www.brandbehavior.ro/index.php/hr/31-cum-sa-motivezi-angajatii-in-functie-de-tipul-
acestora.html accesat la data de 16.12.2015

61
*** http://futurehrtrends.eiu.com/challenges-human-resource-management/ accesat la data
de 10.04.2016

http://www.flexinov.ro/documente/biblioteca/Studii_efectuate_la_nivel_national_si_european/09_Ghi
d_Bune_Practici-Politicile_De_Flexibilitate_Interna_In_Cadrul_Companiilor.pdf accesat la data de
26.04.2016

http://www.telework2014.fidt.org/wp-content/uploads/2014/09/Towards-an-Ethical-and-Socially-
Responsible-Telework.1.pdf accesat la data de 27.04.2016

http://ridesharingny.com/ accesat la data de 11.05.2016

https://www.blablacar.ro/blog/despre-blablacar accesat la data de 13.05.2016

http://www.uber.com accesat la data de 19.05.2016

https://www.blablacar.ro/blog/doar-pentru-doamne accesat la data de 19.05.2016

https://www.uber.com/ro/safety/ accesat la data de 21.05.2016

https://www.uber.com/ro/legal/other/code-of-conduct/ accesat la data de 21.05.2016

https://www.blablacar.co.uk/insurance-ridesharing accesat la data de 22.05.2016

https://www.blablacar.co.uk/blablalife/reinventing-travel/european-economic-and-social-committee-
supports-ridesharing accesat la data de 22.05.2016

62