Comunicarea eficienta – factor al dinamismului

organizatiei

CUPRINS

Introducere...........................................................................................................4

Capitolul I - Consideraţii teoretice privind conceptul de comunicare

1.1- Definiţia comunicării..........................................................................................6

1.2- Rolul comunicării...............................................................................................6

1.3- Componentele procesului de comunicare...........................................................7

1.4- Categorii şi forme de comunicare în organizaţie...............................................8

1.4.1- Comunicarea operaţională: internă, externă, comunicarea

interpersonală...........................................................................................8

1.4.2- Comunicarea formală: ascendentă, descendentă, orizontală/oblică..............9

1.4.3-Comunicarea orala, comunicarea in scris, comunicarea nonverbala............10

1.5- Deficienţe majore în procesul de comunicare....................................................16

1.6- Modalităţi de eficientizare a comunicării...........................................................17

Capitolul II – Prezentare generală British American Tobacco

Investment România
2
 2.1- Scurt istoric........................................................................................................18

2.2- Resursele Companiei..........................................................................................22

2.3- Structura Organizatorică a Companiei...............................................................25

2.4- Caracteristici Economico -Financiare................................................................34

2.5- Mediul extern.....................................................................................................37

Capitolul III - Studiu de caz – Eficientizarea comunicării in cadrul

companiei British American Tobacco Investment
România

3.1- Comunicarea internă în cadrul Companiei.........................................................39

3.2- Comunicarea externă în cadrul Companiei........................................................41

3.3- Obiective şi metode de comunicare in procesul de comunicare.........................42

Capitolul IV- Analiza diagnostic a companiei British American

Tobacco Investment România...........................46

Concluzii finale.......................................................................................49

Bibliografie.............................................................................................53

3
 INTRODUCERE

De-a lungul anilor, datorită intensificării si dezvoltării relaţiilor, economice,

sociale si interumane, s-a creat premisa apariţiei unei noi ştiinţe, care să înglobeze în structura
sa, elemente de planificare, organizare, direcţionare si control. Aşa a apărut şi s-a devoltat
managmentul, ca o necesitate impusă de rapiditatea si eficienţa vieţii sociale si economice.
Până la sfârşitul secolului al xx-lea managementul s-a dezvoltat ca o ştiinţă de
sine stătătoare, parcurgând mai multe etape, cum ar fi: donificarea noţiunii, stabilirea
principiilor de bază, conexiuni cu alte ştiinţe, elaborarea de strategii manageriale. Odata cu
începutul secolului al xx-lea managementul s-a transformat treptat din ştiinţa într-o
adevărată arta, operând cu o diversitate remarcabilă de mijloace tehnice si înglobănd o gamă
multiplă de cunoştinţă, preponderant celei sociologice şi psihosociologice.
La baza activităţii manageriale stă arta comunicării si arta obţinerii de informaţii.
Fiind o artă a conunicării se bazează în primul rând, pe lucrul cu oamenii, alături de oameni şi
pentru oamenii, deci,este arta de a fi om.Este o artă în care performanţele nu sunt condiţionate
de vreun talent înăscut, ci de dorinţa de cunoaştere a aproapelui, si de autocunoaştere, de o
anumită etică si de capacitatea de a interacţiona eficace cu cei din jur, la locul de muncă, acasă
şi în societate.
Din acest punct de vedere orice manager de success, este un artist
talentat.Instrumentul si mijloacele de exprimare ale acestei arte, sunt toate înglobate în
procesul de comunicare.La fel cum pictorul foloseste pensula şi culorile, muzicianul
instrumentul său si notele, managerul foloseste comunicarea.
Resursele cele mai importante ale cărei organizaţii sunt oamenii, iar
managementul este şi lucrul cu oamenii, conducerea şi administrarea acestui bun al
organizaţiei. Bill Gates, preşedintele firmei Microsoft, afirma: “Adevăratul capital al firmei
mele coboară cu ascensorul la sfârşitul fiecărei zi de lucru 1 ”

1
R. Cândea, Dan Cândea “Comunicarea managerială aplicată”, 1998, Editura Expert, pag 4.
4
 Singura cale ce stă la îndemâna oamenilor de a interacţiona între ei, este,
deocamdată, comunicarea orală sau în scris,verbală sau neverbală, a sentimentelor, emoţiilor,
gândurilor, ideilor, informaţiilor. Numai comunicând oamenii pot să colaboreze, putând
aspira spre acea sinergie umană care poate realiza chiar imposibilul.
Managerii desfăşoară o serie de activităţi care ţin de mangementul tradiţional:
planifică, organizează, iau decizii si controlează. Deasemenea ei administrează şi conduc
resursa umană: motivează, îndrumă, sfătuiesc, solutionează conflicte, perfecţioneză şi
instruiesc personalul din subordine, formează şi întreţin relaţii cu personae din interiorul şi
exteriorul organizaţiei. Ponderile acestor activităţi, sunt în general, în jur de 35% management
tradiţional, 35% comunicare, 15% managementul resursei umane şi 15% inerconectare.
Aceste date statistice pot fi diferite în funcţie de abilităţile managerului şi de politica
managerială aplicată în cadrul unei organizaţii.
Pentru eficienţa unei activităţi manageriale, managerul trebuie să se impună prin
personalitate, caracter, cunoştinţe temeinice din domeniul de activitate, un vast bagaj de
cunoaştinţe generale, să fie o persoană flexibilă şi oricând pregătită să facă faţă schimbării,
evitând riscul de a claca în momente dificile. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi influenţa
subordonaţii, să realizeze în condiţii performante sarcinile ce le revin.

5
 CAPITOLUL I
CONSIDERAŢII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL
DE COMUNICARE

1.1. Definiţia comunicării

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, ideilor, faptelor,

opiniilor, atitudinilor, sentimentelor şi datelor prin utilizarea de simboluri, între două sau mai
multe persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe canale specifice
de comunicare2.

1.2. Rolul comunicării

Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor

organizaţiei este generat, în principal, de:
 volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;
 mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale
firmei româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă.
Schimbarea şi împlementarea noului economic, managerial, tehnic şi tehnologic au
devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi
configuraţiei comunicaţiilor;
 grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei,
având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
 activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în
secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă
domeniul condus.
Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager
afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele
tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider,
2
Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru “Management-Elemente fundamentale”, Editura Teora, Bucureşti 1997,pag
386.

6
agent de legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional
(întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).

1.3 Componentele procesului de comunicare

Aşa cum a rezultat şi din definiţie, procesul de comunicare se derulează prin

intermediul următoarelor componente:
 emiţătorul;
 mesajul;
 canalul;
 receptorul.
Emiţătorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniţiază
comunicaţia.
Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce
îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală).
Canalul este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informaţional.
De precizat că procesul de comunicare, în viziunea cibernetică, reclamă complexe
operaţii de codificare şi decodificare.2

1.4 Tipologia comunicaţiilor în organizaţie

2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Fundamentele managementului organizaţiei” Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2006 , pag. 315.

7
 In vederea asigurării unui proces eficace şi eficient de comunicare, studiul şi analiza
diferitelor categorii şi forme de comunicare sunt importante.

In continuare, vom prezenta şi caracteriza succint câteva grupări ale comunicării în

mediul organizaţional.

1.4.1 Comunicarea operationala: internă, externă, comunicarea interpersonală

Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare în mediul

oganizaţional, comunicarea poate fi grupată în următoarele categorii:

 operaţionala interna;
 operaţionala externa;

 interpersonala.

Comunicarea operaţională internă include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă

pe angajaţii organizaţiei în acţiunile de înfăptuire a planului ei operaţional, respectiv totalitatea
procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate.

Comunicarea operaţională internă cuprinde:

 ordine şi instrucţiuni date de supraveghetori lucrătorilor;

 dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă;

 situaţii întocmite de personalul operativ în diferite domenii - producţie, vânzări,

finanţe, stocuri, întreţinere etc, prin care se raportează îndeplinireasarcinilordemuncă.

Comunicarea operaţională externă face legatura organizaţiei cu oameni şi

grupuri din afara ei, dar legat de misiunea şi obiectul activităţii sale, respectiv cu furnizori,
clienţi, prestatori de diverse servicii, cu publicul.

Procedurile de comunicare în tranzacţiile directe de vânzare sau cumpărare,

diferitele materiale scrise de prezentare a produselor şi serviciilor, răspunsurile la solicitările

8
telefonice, publicitatea şi reclama prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activităţii, sunt
exemple ale comunicării operaţionale externe.

In această categorie se includ şi acţiunile pecareorganizaţiale întreprinde pentru a

îmbunătăţii relaţiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine faţă de clienţi,
responsabilitatea civică a managementului. Cu certitudine, succesul oricărei organizaţii, firmă de
afaceri, este dependent de oamenii şi grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienţilor trece
obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei.

Ca şi comunicarea operaţionala internă, cea externă este vitală pentru organizaţie.

Comunicarea interpersonală este schimbul de informaţii şi simţăminte pe care

oamenii le angajeaza oriunde şi oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat scopuri
sau obiective precum cele ale organizaţiei. Tendinţa de comunicare, determinată de natura socială
a fiinţei umane, se manifestă chiar şi atunci când oamenii sunt complet străini unul altuia, dar se
află temporar împreună (în tren, avion, la o coadă). De asemenea, nevoia de comunicare îi face pe
oameni să comunice şi în situaţii în care au puţin sau nimic de spus.

Cheltuim adesea mult timp comunicând cu prieteni sau cunoscuţi. Cu toate că

această categorie de comunicare nu face parte din planurile operaţionale ale organizaţiei, ea are
influenţă asupra atitudinilor lucrătorilor şi, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului
acestor planuri.

1.4.2 Comunicarea formală: ascendentă, descendentă, orizontală/oblică

In raport cu sensul circulaţiei mesajelor si poziţia emitentului faţă de primitor,

tipurile de comunicare formală în organizaţii sunt3:

 descendente,
 ascendente

3
Toma Georgescu, Gabriela Gogot,” Managementul comunicarii in afaceri”, Editura Universităţii din Ploieşti,
2005, pag.157

9
  orizontale/oblice.
In comunicarea descendentă, informaţiile circulă pe canale ierarhice, de la nivelele
superioare ale managementului spre cele inferioare, de la şefi la subordonaţi, sub forma ordinelor,
dispoziţiilor, directivelor, instrucţiunilor. Aceste informaţii sunt esenţiale pentru planificarea şi
organizarea activităţii şi pentru antrenarea la acţiune a personalului organizaţiei.
În comunicarea ascendentă, sensul circulaţiei mesajelor este de la subordonaţi la
şefi. Informaţia reprezintă fie reacţia (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acţiunilor
realizate. Acest tip de comunicare este esenţial pentru controlul activităţii.

Comunicarea orizontală/oblică are loc între persoane situate la acelaşi nivel ierarhic
sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte

Are rolul de a înlesni schimbul operativ de informaţii indispensabile unui

management eficient.

1.4.3 Comunicarea orală, comunicarea în scris, comunicarea nonverbală

O altă grupare, al cărei criteriu este media de transmitere a mesajelor, distinge:

 comunicarea orala,
 în scris

 nonverbala.

Analiza caracteristicilor, avantajelor şi limitelor utilizării acestor forme, în diferite şi

variate situaţii din activitatea organizaţiilor, oferă multiple şi valoroase elemente de perfecţionare,
selecţie, combinare, elemente ce pot contribui substanţial la eficacitatea comunicării,a
managementului în ansamblul său.

Comunicarea orală4 este principala formă de comunicare, ca pondere, într-o

organizaţie. Circa 3/4 din schimbul total de informaţii al managerilor se realizează oral. Desigur,
multe din ele sunt informale, de la individ la individ. La acestea se adaugă variate tipuri formale

4
Cândea, M.R.,Cândea, D.“Comunicarea managerială :Concepte, deprinderi, strategii”, Editura Expert,
Bucureşti, 1996, pag.252

10
de comunicare orală. Oamenii de afaceri au de făcut, din cand în cand, prezentări formale -
cuvântări, rapoarte orale, conferinţe. Participă şi conduc şedinţe ale diferitelor comitete,
conferinţe şi discuţii de grup. Uneori ii intervieveaza pe candidaţi la angajare, pe cei care
părăsesc organizaţia sau pe lucrătorii aflaţi în evaluare. Chiar şi o scrisoare sau un raport încep
adesea prin dictare orală

Formele obişnuit utilizate în comunicarea orală interpersonală includ:

 individ –individ (faţă în faţă),

 telefonul,

 şedinţa

 prezentarea (expunerea).

Comunicarea individ - individ, directă, faţă în faţă, pentru un manager, este potrivită
în cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (pregătire), disciplinare, informare, dare de instrucţiuni,
răspunsuri la întrebări, controlul progreselor în realizarea obiectivelor, dezvoltarea şi menţinerea
relaţiilor umane.

Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit în proporţii foarte diferite de la un

tip de muncă la altul, făcând posibil un rapid schimb de informaţii prin economisirea timpului
necesar deplasării. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva), în
interiorul organizaţiei şi în afara ei, necesită respectarea unor reguli şi proceduri, importante atât
pentru eficacitatea comunicării, cât şi pentru imaginea percepută de interlocutor.

De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului la nu mai mult de trei

semnale şi exprimarea formulei: “Aici este compartimentul ... (organizaţia, dacă apelul vine din
afară), cu ce vă putem fi de folos?”, este o procedură folosită de cei instruiţi, formaţi să comunice
într-o manieră profesională.

Şedintele sunt forme de comunicare directă în cadrul organizaţiilor, de o mare

varietate. Tipice pentru manageri sunt şedinţele scurte, informale, cu doi sau mai mulţi salariaţi.
Coordonarea activităţii lor, delegarea de sarcini unui grup, soluţionarea conflictelor dintre ei,

11
schimbul de informaţii, coordonarea resurselor, dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a relaţiilor
umane sunt obiectivele obişnuite ale acestei forme de comunicare.

Prezentările pe care managerii trebuie să le facă din când în când sunt, de regulă,
formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care, obişnuit, sunt informale.
Fără îndoială, mulţi dintre noi avem o anumită experienţă în comunicarea informală,
unii făcând-o destul de bine. Nu acelaşi lucru putem spune despre comunicarea formală. Cei mai
mulţi dintre noi nu ne simţim prea confortabil atunci când trebuie sa vorbim în faţa grupurilor şi
oferim adesea prestaţii modeste. De aceea, în continuare vom prezenta, pe scurt, câteva elemente
referitoare la vorbirea în public şi prezentarea orală, elemente ce ne pot ajuta în efortul de
îmbunătăţirea comunicării noastre.

Şansele de a avea o expunere, cuvântare, care să mărească audienţa

şi interesul publicului sau grupului căruia vă adresaţi, vor spori cu siguranţă, dacă veţi pregăti cu
atenţie conţinutul mesajului, în toate cele trei clasice părţi ale sale: introducere, cuprins,
încheiere. Pregătirea începe cu colectarea informaţiilor de care aveţi nevoie pentru întreaga
expunere.

Introducerea are drept scop pregătirea auditoriului pentru primirea mesajului.

Totodată, introducerea vizează şi creşterea interesului. Un interes scazut la începutul prezentării
măreşte sensibil probabilitatea ratării comunicării efective a mesajului. Este suficient să vă
gândiţi de câte ori, ca parte din audienţă, mintea dumneavoastră a fost altundeva, în timp ce
vorbitorul îşi începuse expunerea.

Pe cale orală se realizează contactul direct între subiecţii comunicării, comunicarea

în această formă având următoarele avantaje:

 rapiditate şi reacţie (feedback) imediată;

 posibilitatea de a pune întrebări şi clarifica problemele poate fi observat efectul
produs de mesaj;

 sentimentul importanţei sau consideraţiei acordate interlocutorului(ilor) aflat(ţi)

pe o treaptă inferioară în scara ierarhică

12
 Totodată, comunicarea orală are dezavantajul că deseori duce la risipa de timp şi,
desigur, de bani, iar acurateţea mesajelor nu poate fi clar şi precis (re)stabilită mai tarziu.

Comunicarea în scris este potrivită pentru:

 transmiterea informaţiilor de interes general;

 a mesajelor care solicită acţiuni viitoare;

 a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung;

 a mesajelor ce vizeaza un număr de oameni a caror activitate este

interdependentă.
Ideile aşezate pe hârtie par a avea o mai mare evidenţă şi îi ajută pe oameni să
devină mai sistematici în gândire. In termenii managementului, mesajele scrise pot asigura
comunicarea pe termen lung chiar şi în absenţa managerului.

Cu toate că nu sunt prea mulţi cei care scriu, primesc şi citesc cu mare placere
mesaje, comunicarea în scris ocupă inevitabil o parte din timpul tuturor managerilor. şi este foarte
probabil că nimic nu scoate mai clar în evidenţă punctele slabe ale cuiva, decât carenţele evidenţe
ale comunicării sale în scris.

Abilitatea de a exprima cu claritate şi corect gândurile într-un mesaj scris este

evaluată şi judecată de oameni

Referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare, circulare, postere şi, tot
mai mult în vremea din urmă, ecrane legate de computer, sunt cîteva dintre cele mai utilizate
forme de comunicare în scris în organizaţii.

Mesajele scrise care se transmit în afara organizaţiei (scrisori, rapoarte) sunt

redactate mai formal, în timp ce în cadrul organizaţiei alcătuirea informală este preponderentă

Separat de unele aspecte de formă precum: antetul (denumirea, adresa sediului

social, telefoane şi fax, coduri E-mail, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema

13
comunicarii, data etc., în practica managementului, în conceperea şi redactarea mesajelor scrise
nu trebuie pierdut din vedere scopul schimbului de informaţii.

Ca şi în cazul comunicării orale, mesajul scris trebuie să fie adecvat, adaptat la

caracteristicile cititorilor. Atunci când codificăm ideile, este necesar să “vizualizăm“ cititorul,
imaginând ceea ce acesta ştie, gândeşte, simte. Dacă ne adresăm unui grup eterogen din punctul
de vedere al nivelului de educaţie şi pregătire în domeniu şi dorim să comunicăm cu toţi membrii
acestuia, vom scrie la nivelul celui mai modest membru.

Scriind la cel mai înalt nivel, îi vom “pierde” pe cei mai modeşti. Nu putem ignora
însă şi posibila “ofensă“ adusă celor înalt pregatiţi, printr-un mesaj la nivelul celor mai de jos. In
asemenea situaţii, cei bine pregătiţi vor fi menajaţi prin formulări de genul: “Aşa cum unii deja
ştiu...”

Selectarea cuvintelor potrivite este componenta majoră a adaptării mesajului la

caracteristicile cititorului. Potrivite sunt cuvintele ce comunică cel mai bine şi care au o
semnificaţie corectă şi clară în mintea cititorului.

In categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarea sunt cuvintele

familiare. Adica cele folosite în conversaţiile cotidiene, lipsite de ambiguitate, cuvinte ce
comunică rapid şi precis.

Comunicarea nonverbală5 este a treia formă prin care sunt transmise mesaje.
Eficacitatea sa implică faptul că a comunica înseamnă ceva complex, cu mult mai mult decât a
selecta cuvintele potrivite. In sens larg, comunicarea nonverbală este generată de orice transmite
un mesaj. Din raţiuni practice, vom analiza manifestarea acestei forme de comunicare având
drept surse corpul uman, mediul şi acţiunile.

De fiecare dată, în comunicarea orală, directă, faţă în faţă, oamenii transmit mesaje
prin intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi poziţiei (posturii), care
generic mai sunt numite “limbajul corpului”.

Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit cărora o persoană care zambeşte
este binedispusă şi prietenoasă, în timp ce una încruntată este indispusă şi nemulţumită.

5
Prutianu Ştefan, „ Comunicare şi negociere în afaceri “Editura Polirom, Iaşi 1998, pag.193

14
 Sprâncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neîncredere sau uimire. Buzele
stranse sugerează mânie. Contacul direct al ochilor arată interes, evitarea lui, dezinteres. Şi atunci
când oamenii sunt nesinceri, de regulă, evită să priveasca direct în ochi. Când cineva işi muşcă
buza este un semn de nervozitate.

Uneori oamenii comunică exclusiv prin expresii faciale. De câte ori, când aţi făcut
ceva “rău”, părinţii, profesorii sau şefii dvs. v-au dezaprobat doar cu o privire semnificativă?
Vocea. Sunt voci excepţionale (har divin), altele plăcute, “normale”, dar şi voci
piţigăiate, şuierate, mormăite, nechezate. Calităţile vocii dau distincţie unei persoane şi îi ajută pe
alţii să-i recunoască vocea. Ca şi expresiile feţei, timbrul, tonul, volumul şi ritmul vorbirii
transmit prin voce atitudini - căldura, prietenie, supărare, mânie etc. Modulaţiile şi calitatea vocii
joacă un rol semnificativ în comunicare. Modificările în toate aceste componente produc
schimbări în calitatea vocii şi, implicit, în eficacitatea comunicării. Fără schimbări în voce
discursul devine monoton.

Un aspect al comunicării nonverbale, pe parcursul exprimării orale, il constituie

pauzele de “aaa ...” sau “TTT ...”. De asemenea, repetiţia excesivă a unor cuvinte sau formule
cum ar fi: “deci”, “eu personal”, “vreau să vă spun”, “dacă vreţi”, “nu-i aşa” şi alte asemenea,
devin supărătoare şi plictisitoare pentru ascultător. O înregistrare pe casetă sau bandă, ori un
dialog cu alţii pe această temă, pot ajuta la corectarea acestor deficienţe.
Gesturile şi poziţia corpului: poziţiile şi mişcările mâinilor şi corpului, calificate într-
un ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprimă o varietate de stări psihice sau atitudini
ce sunt percepute în comunicarea nonverbală. Nu Intotdeauna se întamplă să existe o
“coordonare” în acelaşi sens şi, astfel, mesajul sa fie diferit. De exemplu, o persoană poate sa
zâmbească (semn că este deschisă comunicării), în timp ce ţine mâinile sau picioarele încrucişate
(semn că este închisă pentru comunicare).

15
 1.5. Deficienţe majore în procesul de comunicare

Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea

influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori
deja abordaţi în acest subcapitol. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului
şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile acestora, precum şi
în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. Aşadar, cauzele care
generează asemenea bariere sunt legate de emiţător, de receptor, de mesaj, de canalul de
comunicare, precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare.
În opinia majorităţii specialiştilor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunicaţionale se referă la:
a) limbaj şi modul de exprimare
 folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare
(tonul folosit, gesturi, expresia feţei, poziţia corpului etc.);
 incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului
informaţional;
 aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepţie a mesajelor
 tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim;
 ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
 evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de
transmitere a mesajului;
 recepţionarea, în moduri diferite, de către variatele persoane din cadrul
organizaţiei, a aceluiaşi mesaj.
c) contextuale comunicării
 perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu
asupra receptorului (zgomot, climatul organizaţional etc).

16
 d) eterogene
 discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele
cu semnificaţie redusă sau nulă.
Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din
organizaţie, între care filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor decomunicare cu
informaţii inutile sunt cele mai importante.

1.6. Modalităţi de eficientizare a comunicării

Pentru a creşte eficienţa comunicaţiei, este necesar să fie îndeplinite mai multe
condiţii:

 Managerii să-şi clarifice ideile, înainte să le comunice.

 Examinarea scopului vizat la fiecare comunicare.
 Consultarea unor persoane competente când se planifică procesul de
comunicare.
 Să se ţină cont de constrângerile fizice şi fiziologice ale oamenilor implicaţi în
comunicare.
 Acordarea unei atenţii sporite, la nuanţele care pot apărea în parallel cu
conţinutul de bază al mesajului în timpul comunicării. Ex: tonul vocii, expresia feţei,
receptivitatea.
 Mesajele deosebit de importante este bine să fie înregistrate.

17
 CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ
BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT ROMANIA

2.1 Scurt Istoric

Compania British American Tobacco a luat fiinţă in anul 1902, prin fuziunea dintre
Compania Imperiala de tutun a Marii Britanii si Compania Americana de Tutun , al carei fondator
era James ‘Buck’ Duke. In 1912 compania British American Tobacco se afla deja intre primele
12 companii de profil de pe piata internationala.
In ciuda numelui, care arata tarile de origine ale celor 2 companii ce au fuzionat,
British American Tobacco si-a largit piata de vanzare si in Asia, Africa, America de Sud si
Europa Continentala.
„ Ne-am nascut internationali, iar in peste100 de ani de activitate ne-am specializat
in a opera local in diversele culturi din jurul lumii” spune Paul Adams, Chief Executive, British
American Tobacco.
In acest moment BAT se afla pe locul doi in lume la vanzarea de tigarete si produse
din tutun avand in portofoliu peste 180 de marci cunoscute international. Reteaua de fabrici se
intinde in peste 40 de tari, dintre care:

Romania Noua Zeelanda Malaezia

Rusia Argentina Olanada
Africa de Sud Australia
Elvetia Italia
Taiwan Suedia
Turcia Nigeria
Venezuela Pakistan
Vietnam Mexic
Ucraina Peru

18
Marea Britanie Polonia
Irlanda Japonia
Corea

19
 Produsele British American Tobacco

In atigerea preferintelor consumatorilor, compania a dezvoltat peste 300 de marci

de tigarete care se clasifica pe mai multe categorii dupa cum urmeaza: super premium, premium,
lights, super slim.
Nu toate tigaretele sunt la fel. Consumatorii firmei au cereri diferite legate de gust
cat si de tarie, iar BAT tinteste la imbunatatirea continua a produselor companiei.
De asemenea design-ul tigaretelor este mai complicat decat pare. Compania lucreaza
la intelegerea preferintelor consumatorilor si la indeplinirea lor prin realizarea amestecului optim
de tutun cat si prin crearea unei forme cat mai placute.
Urmarind obtinerea unui gust cat mai placut este adaugat in procesul de productie,
elemente care sa imbunatateasca aroma si sa inlocuiasca zaharul pierdut in procesul de uscare,
atsfel incat sa se obtina aroma specifica fiecarei marci. Alte ingrediente sunt pentru controlarea
umiditatii, protectie impotriva degradarii microbiene si actioneaza ca bariere sau filtre.
Nicotina nu este adaugata suplimentar in procesul de productie . Ea apare in mod
natural in toate plantele de tutun.
Principalele marci produse si comercializate de compania BAT sunt: Dunhill, Kent,
Lucky Strike si Pall Mall care detin peste 21% din productia fabricilor subsidiare din intreaga
lume.
 Kent a fost introdus pe piata americana in 1952 si este vandut in acest moment in
peste 70 de tari. Este marca de top carea se adreseaza fumatorilor care doresc o aroma fina si
rafinata. In 2006 s-au vandut peste 45 miliarde de pachete de Kent in toata lumea. Este al patrulea
an consecutiv in care volumul de vanzari se dubleaza, crescand cu 16% fata de 2005 pe pietele
din Rusia, Europa de Est si Chile.
 Dunhill a fost lansat in 1907 si acum este vandut in peste 120 de tari. Rolul marcii
Dunhill este de a ocupa o pozitie de top in segmentul premium / super premium. In 2006,
volumul vanzarilor pentru Dunhill 33 miliarde de pachete, cu 6% mai mult fata de 2005.
Principalele pietele sunt Australia, Malaezia, Coreea de Sud si Taiwan
 Lucky Strike, a fost lansat in 1871. Este una dintre cele mai vechi marci de tigarete
din lume si acum este vanduta in peste 90 de tari. Este una dintre marcile de top pe segmentul
premium iar in 2006 a avut loc o imbunatatire a imaginii marcii. Anul trecut vanzarile au crescut
cu 0,4% ajungand la 22 miliarde pachete vandute. Cele mai mari piete pentru Lucky Strike sunt
Germania, Spania si Franta.
20
  Pall Mall a fost lansat in anul 1899, iar in acest moment este comercializat in
peste 60 de tari. Este cea mai buna marca din portofoliul British American Tobacco. Pall Mall a
inregistrat cea mai importanta crestere a vanzarilor de 40% fata de 2005, reprezentand 46
miliarde pachete vandute. Principalele piete sunt Germania, Spania, Polonia si Rusia.

Desi strategia de promovare a companiei British American Tobacco este axata pe pe

marcile cu renume international, s-a inceput o promovare activa si a marcilor Vogue si Viceroy.
 Vogue este o marca din segmentul super premium si include si Vogue Arome.
Vogue se vinde foarte bine pe pietele din Europa dar in special in Rusia.
 Viceroy a fost introdus pe piata in 1936 si este vandut in peste 30 de tari.
Principalele piete sunt Romania , Turcia, Argentina si Orientul Mijlociu.
 Exista si alte marci cunoscute fumatorilor cea mai importanta fiind Rothmans.
Rothmans a fost lansat in 1890 si este vandut in peste 115 tari. Principalele piete sunt Franta,
Italia, Africa de Sud si Arabia Saudita.

Pe langa tigarete compania British American Tobacco mai produce si tutun de

mestecat in fabricile din Suedia, Japonia si Africa de Sud. Expertii sustin ca tutunul de mestecat
este mai putin daunator sanatatii decat tigaretele. Marcile de tutun de mestecat sunt: Lucky
Strike, Peter Stuyvesant si Kool.
Marcile Dunhill, Kent, Lucky Strike and Pall Mall sunt foarte bine pozitionate pe
piata iar incepant cu 2001 au inregistrat o crestere totale de peste 57%.

Productia de tutun
BAT desfasoara un program prin care se urmareste obtinerea de tutun organic din
surse controlate. Programul urmareste implementarea in agricultura de practici de conservare a
solului, a surselor de apa prin utilizarea controlata a ingrasamintelor chimice. Programul vizeaza
si eliminarea exploatarii copiilor precum si o dezvoltare durabila a agriculturii.
Programul ‚ Responsabilitate sociala in productia de tutun’ presupune o relatie
stransa cu producatorii de tutun, lucru inedit in segmentul de activitate al firmei. Astfel, BAT
aprovizioneaza producatorii cu seminte de tutun, utilaje agricole precum si cu sfaturi in productia
ecologica a tutunului si protejarea mediului. In acest moment numarul fermierilor care fac parte
din program este de 250 000, ei asigurand o parte din necesarul de tutun al firmei.

21
 BAT proceseaza anual 45600 tone de tutun din care peste 80% provenind de la
fermierii din tarile in curs de dezvoltare ajutati de programul initiat de compania BAT. Se doreste
ca pe viitor sa se foloseasca in productia de tigarete ale companiei doar astfel de tutun.
Compania British American Tobacco este singura din lume care este interesata ca
tutunul procesat sa provina din surse ecologice. Astfel programul ruleaza in peste 22 de tari si
este considerat un succes.

SC BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT ROMANIA

SRL

Sediul BAT Romania se afla in Ploiesti pe str Laboratorului nr 17-19. BAT Romania
este parte a corporatiei BAT UK Exports pentru care desfasoara activitatea de productie si
desfacere , in care atat materia prima cat si produsul final sunt exclusiv proprietatea BAT UK
Exports, activitatea fiind remunerata .
Istoria BAT in Romania incepe in anul 1992 prin deschiderea unei reprezentante
comerciale pentru desfacerea produselor grupului, pe piata romaneasca. Ca urmare a succesului
pe care marcile firmei le-a avut in primii ani, s-a decis construirea fabricii de tigarete la Ploiesti.
Prima productie a avut loc in toamna anului 1997 dupa care productia a crescut rapid in anii
urmatori, ajungand la 11.4 miliarde tigarete in anul 2001. Aceasta crestere de capacitate a fost
sustinuta de investitii majore, completand capacitatile initiale cu linia de prelucrare a tutunului si
cu sectia de filtre.
Dupa anul 2001 a urmat o perioada de consolidare a brandurilor companiei, accentul
fiind pus pe consolidarea in piata a segmentului premium (Kent, Lucky Strike, Dunhill). Ca
urmare a strategilor de dezvoltare au fost implementate tehnologii noi - filtre duale si triple cu
carbon (charcoal), investitii in linii de fabricatie moderne, cu capacitate ridicata, fapt ce a permis
ca fabrica din Ploiesti sa devina furnizorul preferat de filtre al grupului pentru celelalte fabrici
din Europa de Est. Astfel, incepand cu anul 2004 fabrica exporta filtre in Rusia, Polonia, Serbia,
Uzbekistan si Germania.
Aceste strategii de dezvoltare au dat rezultatele asteptate in anul 2005 cand BAT a
recastigat pozitia de lider in piata romaneasca devansand principalii sai concurenti – Philip Moris
International si Japan Tobacco International. In prezent, cota de piata a BAT in Romania este de
37.2% din punct de vedere al volumelor de tigari vandute iar din punct de vedere valoric, cota de
piata este de 39.3%, ceea ce dovedeste ca BAT detine suprematia pe piata in sectorul premium.
22
 In fabrica de la Ploiesti se produce:
 Premium : Kent Lucky Strike, Dunhill, Rothmans
 Medium: Pall Mall, Viceroy
 SuperSlims: Pall Mall, Vogue, Kent Nano
 Precum si filtre pentru export.

2.2 Resursele Companiei

BAT Romania este o companie relativ nou infiintata, dar care face parte dintr-o
corporatie internationala.
Resursele companiei sunt foarte importante pentru dezvoltarea acesteia si sunt
concretizate in:
1. resurse umane
2. resurse materiale
3. resurse financiare

1. Resurse umane

Resursele umane se refera la salariatii companiei care lucreaza efectiv in unitate si care
prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor unitatii, prin punerea in valoare si utilizarea
rationala a celorlalte resurse.
Probleme principale ale managementului companiei in legatura cu resursele umane sunt:
 atragerea si angajarea unui numar de salariati corespunzator nevoilor
companiei;
 asigurarea salarizarii corespunzator fiecarui lucrator;
 asigurarea mobilizarii salariatilor;
 stimularea capacitatii salariatilor

Compania BAT Romania a fost infiintata in anul 1997.

23
Evolutia numarului de salariati pina acum este redata in tabelul urmator:

Tabel nr. 2.1- Evolutia numarului de salariati 1997-2008

AN NR. SALARIATI
1997 120
2000 295
2003 329
2005 416
2008 482
Sursa BAT

Grafic nr. 2.1- Evolutia numarului de salariati (1997-2008)

Sursa BAT

2 Resurse materiale

24
 BAT Romania este proprietara cladirilor in care isi desfasoara activitatea. Suprafata
totala a terenurilor companiei este de: 20000m2 din care :
 birouri - 1000m2;
 depozite - 4500m2;
 fabrica - 10500m2;
 parcare, zona verde, facilitati auxiliare - 4000 m2 .

3 Resurse financiare

Resursele financiare sunt reprezentate prin disponibilitatile banesti in numerar si

conturi bancare, aflate la dispozitia firmei.
Compania se bucura de autonomie si in cazul investitiilor, hotarand singura cu privire
la investitiile ce urmeaza a fi realizate, potrivit obiectului sau de activitate, indiferent de modul in
care sunt finantate:
 Din surse proprii;
 Din credite bancare;
 Din surse externe (avand in vedere ca face parte dintr-o corporatie
internationala).
Dreptul companiei de a decide singura asupra investitiilor se rezuma la un plafon de
10,000,000€. Peste acest plafon, contractarea de credite pentru investitii se face cu aprobarea
companiei principale.

2.3 Structura Organizatorică a Companiei

25
 Organizarea presupune identificarea fortei de munca, fundamentarea numericului,
adica evaluarea cantitativa dar si calitativa prin recrutarea, selectarea, plasarea si planificarea
carierelor, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite de intreprindere.
Astfel, crearea si asigurarea posturilor cu lucratori capabili si care doresc sa le ocupe
constituie un obiectiv al organizarii (functia staffing).
Obiectivul principal al organizarii - asigurarea sarcinilor stabilite prin plan - se axeaza
pe un sistem modern de conducere (leading) in care motivarea si stilul managerial joaca un rol
esential.
Gruparea activitatilor si a lucrarilor ce realizeaza aceste activitati pe compartimente
operational (ateliere, sectii) si compartimente functionale (birouri, servicii, directii) face obiectul
departamentarii.
Numarul de compartimente si natura lor depinde de un numar mare de factori, motiv
pentru care nu se poate vorbi de un model unic. Astfel, sarcinile ce sunt de indeplinit, tehnica folosita,
calitatea lucrarilor, intregul context legat atat de mediul intern cat si de cel extern sunt factori
determinanti. Oricum, este esential ca aceasta departamentare sa tina seama de obiectivul principal
care este eficienta si eficacitatea modelului ales, respectiv integrarea organizarii in conceptul
managementului dinamic si eficient. In acest scop, gruparea trebuie facuta prin prisma sinergizarii
resurselor umane si materiale disponibile.
Aprecierea structurii organizatorice se face prin analiza mai multor factori care
influenteaza situatia existenta: strategia de dezvoltare a firmei, dimensiunile societatii, calitatea
resurselor umane folosite, statutul firmei, complexitatea productiei etc.
In ansamblul ei, structura organizatorica are doua componente:
1. structura functionala (de conducere );
2. structura operationala ( de productie si conceptie).
Structura functionala reprezinta ansamblul cadrelor de conducere si compartimentele
tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare a acestora, precum
si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a procesului de
productie. Structura organizatorica din cadrul BAT Romania este foarte bine sintetizata si prezentata in
anexa 1.
In cazul companiei BAT Romania, structura echipei manageriale este formata dintr-un
Manager General si 9 manageri cu roluri bine definite. Acesti 9 manageri, impreuna cu Managerul
General, formeaza Consiliul de Administratie.
26
 Componentele structurii functionale sunt urmatoarele: postul, functia si compartimentul.

A. Postul
Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, fiecare post
caracterizandu-se printr-un ansamblu de obiective si sarcini care pun in evidenta utilitatea lui
(concretizarea in descrierea postului) si printr-o serie de cerinte privind studiile, experienta si calitatile
personale necesare ocupantului pentru a indeplini in conditii optime sarcinile.
In cadrul companiei BAT Romania, datorita implicit si activitatii pe care o desfasoara,
ocuparea postului implica aptitudini si calitati din partea personalului muncitor. Ocupantii postului
trebuie sa isi dovedeasca competenta sau autoritatea formala, in functie de postul ocupat, avand o
raspundere si o responsabilitate pentru efectuarea sarcinilor si indeplinirea obiectivelor nelimitate.
In cadrul companiei BAT Romania trebuie sa existe o concordanta dinamica intre
obiectivele ce revin titularului unui post si sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le imprima
postul. In cadrul companiei exista spre exemplu posturi precum: contabil, analist, inginer,
tehnician, asistent, responsabil depozit, etc.
Principalele trasaturi ale postului sunt:
 obiectivele postului ce justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui;
 sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de
munca complex care prezinta autonomie operational si este efectuata de regula de o
singura persoana;
 atributia este ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii cu cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
Posturile se caracterizeaza prin:
 autoritatea formala este limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru
realizarea obiectivelor individuale;
 competenta profesionala este nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional
care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit ale celor fundamentale si
derivate ale firmei;
 responsabilitatea este obligatia titularului postului de a indeplini sarcini si atributii
derivate din obiectivele individuale ale postului.
Spre exemplificare in anexa 2 poate fi fisa postului contabil.

27
 B.. Functia
Functia reprezinta ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie indeplinite, in mod
regulat si organizat, de un salariat al unitatii. In cadrul functiei sunt incluse si componentele si
responsabilitatile ce revin salariatilor intreprinderii. Ea constituie factorul de generalizare al unor
posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.
In functie de toate acestea, in cadrul intreprinderii se deosebesc doua tipuri
principale de functii:
 de conducere;
 de executie.
Functia de conducere detine o pondere insemnata datorita importantei si dificultatii
obiectivelor ce stau in fata aparatului de conducere a intreprinderii si datorita complexitatii
activitatii mai larga de competente, responsabilitate si de autoritate in legatura cu obiectivele unitatii
sau colectivelor conduse. Functiei de conducere ii sunt specifice atributii de coordonare a activitatii
unui numar de executanti, de organizare, dispozitie, control.
Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, printr-o
sfera restransa a competentei titularului, printr-o reducere a responsabilitatii fata de activitatea
proprie.
Sarcinile specifice functiei de executie sunt cele de producere nemijlocita a bunurilor,
de executare de lucrari sau prestare de servicii, sarcini care nu implica luarea de decizii privind
munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce indeplinesc aceste functii numai asupra
propriei activitati.
BAT Romania prezinta, spre exemplu, urmatoarele functii de conducere: manager
general, manager finante – contabilitate, manager de productie, manager resurse umane, manager de
aprovizionare si desfacere etc.
Exemplific prin prezentarea in continuare a catorva atributii ale managerului
general:

Managerul general- are in sarcina urmatoarele:

 organizeaza activitatile in cadrul fabricii in conformitate cu strategia adoptat;
 organizeaza conducerea procesului de productie;
28
 raspunde de indeplinirea productiei conform contractelor;
 introduce in fabricatie produse si tehnologii noi;
 largeste profilul de fabricatie cu acordul consiliului;
 stabileste masurile pentru imbunatatirea conditiilor de munca;
 raspunde de asigurarea calitatii productiei;
 urmareste indeplinirea la termen a obligatiilor contractuale.

Managerul general - are competenta deplina si decide pentru:

 retehnologizarea proceselor de productie;
 valorificarea superioara a materiilor prime si a materialelor;
 avizeaza lucrarile de investitie;
 stabilirea fluxurilor de fabricafie etc.
El are in subordine directorii executivi ai societatii.

Managerul de finante - contabilitate

Va urmari si va prezenta consiliului concluzii si propuneri cu privire la:
 bugetul de venituri si cheltuieli;
 bilantul contabil la sfarsitul perioadei;
 organizarea si conducerea contabilitatii;
 imbunatatirea activitatii financiare a firmei;
 rentabilitatea activitatii societatii;
 obtinerea creditelor si a subventiilor de la stat, precum si returnarea acestora;
 coordonarea efectuarii de operatiuni patrimoniale si inregistrarea acestora in
documentele contabile potrivit legii etc.

Managerul de planificare.
Acest manager executiv va urmari indeplinirea urmatoarelor:
 realizarea la termen si in conditii de calitate a activitatilor de cercetare si proiectare;
 prezentarea de propuneri de dotari cu utilaje noi;
 asimilarea in profilul de fabricatie a produselor noi si scoaterea celor care nu mai
corespund cerintelor pietei interne si externe;
 modernizarea continua a produselor din nomenclatorul societatii;

29
  organizarea compartimentelor subordonate pe principiile eficientei maxime.

C. Compartimentul (departamentul)
Acesta reprezinta elementul constitutiv al structurii organizatorice a intreprinderii,
formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singura autoritate. Persoanele reunite intr-un
compartiment efectueaza munci omogene sau complementare care se executa permanent, au caracter
stabil.
Compartimentele si organismele de munca ale intreprinderii imbraca forma concreta de:
birouri, servicii, sectii, ateliere etc., fiecare avand anumite obiective de realizat, derivate din
obiectivul general al intreprinderii, sarcini specifice de indeplinit, fapt pentru care dispune de
competente si responsabilitati bine precizate, de relatii bine determinate cu alte compartimente.
Dupa modul de exercitare a autoritatii in cadrul grupului - direct sau in direct -
compartimentele sunt de doua tipuri: de baza sau elementare si de ansamblu sau complexe.
Compartimentele de baza - sunt la randul lor compuse din doua niveluri:
 cel al conducerii ;
 cel al executiei.
In cadrul acestor compartimente, autoritatea este detinuta de conducatorul direct al
organismului; nimeni in afara de el nu poseda delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup.
Compartimentele de ansamblu - sunt organisme rezultate din gruparea, sub o autoritate
unica, a mai multor organisme de baza sau a mai multor organisme de ansamblu. Ca exemple de
compartimente amintim: resurse umane, productie, financiar-contabil, etc.
Dupa natura autoritatii, compartimentele se clasifica in: ierarhice, functionale si de stat
major. Cele ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care il au sefii acestora
asupra sefilor compartimentelor direct subordonate. Compartimentele functionale se caracterizeaza
prin dreptul conducatorilor de a formula reguli, indrumari in domeniul specialitatii (exemplu:
departamentu calitate). Cele de stat major au rol consultativ .
Asa cum am precizat anterior, in cadrul structurii functionale se includ si relatiile
organizatorice, formate din ansamblul legaturilor dintre compartimente. Acestea pot fi grupate astfel:
ierarhice, functionale, de stat major, de cooperare, de control si de reprezentare.
Compania BAT Romania are 9 departamente. Acestea sunt subordonate managerului
general, astfel:
 departamentul de - productie;
 aprovizionare;
30
  finante- contabilitate;
 resurse umane;
 planificare;
 relatii publice;
 logistica;
 calitatea produselor,a mediului, sanatate si siguranta ocupationala
 IT.

Prezentarea structurii operationale

Structura organizatorica operational (sau de productie) este formata din ansamblul

persoanelor, compartimentelor, relatiilor organizatorice instituite in vederea realizarii directe a
obiectivului de activitate a companiei.
Elementele componente ale structurii operationale sunt urmatoarele: sectiile de
productie; atelierele de productie si locurile de munca.
Veriga structurala de uz a unei companii o reprezinta sectia de productie ca unitate
determinata sub aspect administrativ in cadrul careia se executa fie un produs (parte componenta a
unui produs finit), fie o parte a procesului tehnologic.
Sectiile de productie se impart in: de baza, auxiliare, de servire. Cele auxiliare se
refera, in special, la sectiile mecano-energetice, iar cele de servire sunt formate in special din
depozitele si magaziile firmei.
Halele de productie se pot constitui independent sau in cadrul sectiilor de productie si
reunesc mai multe locuri de munca in care se desfasoara aceiasi operatie tehnologica sau se
efectueaza operatiile necesare obtinerii unui produs sau componenta a acestuia.
Locul de munca reprezinta veriga principala a structurii de productie si reprezinta o
anumita suprafata de productie inzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unei
operatii (lucrari) de catre un muncitor (grup de muncitori).
Organizarea activitatii in cadrul companiei BAT Romania, se face prin stabilirea unei
structuri organizatorice care evidentiaza legaturile ierarhice si functionale (existenta unei
organigrame), repartizarea tuturor salariatilor pe locuri de munca, cu precizarea atributiilor si
raspunderilor, elaborarea de norme de munca fundamentate din punct de vedere tehnico-economic de
serviciu de catre salariati sunt competenta administratiei.
31
 Relatiile de serviciu intre salariatii companiei sunt relatii de autoritate administrativa si
relatii de autoritate operativa.
Pe linie de autoritate administrativa fiecare salariat este subordonat unui singur sef
ierarhic direct.
Relatiile de autoritate operativa cuprind mai multe nivele de organizare ce se
subordoneaza intre ele in conducerea companiei si se stabilesc prin deciziile Consiliului de
Administratie.
Sefii raspund de legalitatea si temeinicia dispozitiilor date si de consecintele acestor
dispozitii. Transmiterea dispozitiilor legale de autoritate ierarhica se face prin sefii ierarhici directi.
Seful ierarhic superior poate transmite dispozitiile in caz de urgenta si nemijlocit, iar cel care a
primit dispozitiile este obligat sa-si informeze seful ierarhic direct.
Orice sef ierarhic, la orice nivel, este obligat sa aduca la cunostinta sefului ierarhic
superior orice abatere, de orice natura sau orice neregula pe care o constata in sarcina personalului din
compartiment privind exercitarea necorespunzatoare a sarcinilor de serviciu aprobate de
conducerea companiei. Compania BAT Romania are organizata evidenta contabila analitica si
sintetica pentru toate elementele patrimoniale folosind tehnica de calcul in prelucrarea datelor,
concomitent cu perfectionarea pregatirii profesionale a personalului de executie financiar-
contabila la locul de munca al fiecaruia.
Se asigura conducerea corecta si la zi a contabilitatii cu respectarea regulilor si
metodelor contabile prevazute de reglementarile in vigoare; de asemenea se respecta principiile
contabile ale prudentei, permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei exercitiului,
intangibilitatii bilantului, de deschidere si necompensarii.
Prin actul de infiintare s-a stabilit obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea si sediul
principal.
Realizarea obiectivelor companiei este conditionata si de asigurarea ordinii si
disciplinei in munca, care sa se realizeze prin respectarea de catre fiecare salariat a tuturor legilor
si actelor normative in vigoare si a Regulamentului de Ordine Interioara. Acesta reprezinta
documentul operational care prezinta detaliat elementele impuse unui salariat pentru
desfasurarea in conditii normale a activitatii.

Regulamentul de Ordine Interioară

32
 Regulamentul de Ordine Interioara este valabil pentru toti angajatii BAT Romania care
au un raport de munca cu societatea reprezentat printr-un contract de munca.
Orice incheiere a raportului de munca trebuie reglementata sub o forma scrisa.
Cererea de incheiere a raportului de munca trebuie aprobata de lucratorul ierarhic superior si ulterior
se transmite compartimentului de resurse umane.
Dupa ce angajatul a predat toate obiectele pe care angajatorul le-a atribuit pentru
buna desfasurare a activitatii, obtine calculul vechimii in munca.
Fiecare angajat primeste o legitimate de serviciu, in cazul pierderii acesteia,
angajatul este obligat sa suporte cheltuielile legate de procurarea alteia. Acest lucru este valabil si in
cazul in care angajatul primeste o cartela electronica cu cipuri pentru inregistrarea prezentei la
lucru.
Angajatorul este obligat sa anunte neintarziat toate modificarile survenite in datele
sale personale compartimentului de resurse umane.
Predarea documentelor privind absenta sa de la lucru si informarea legata de acest
eveniment trebuie sa le efectueze angajatul fara amanare.
Dupa incheierea raportului de munca care are loc pe parcursul anului calendaristic,
angajatul are dreptul, corespunzator timpului lucrat, la o cota parte de concediu; la concediu are
dreptul doar pentru perioada pe care se estimeaza ca o va lucra in organizatie pana la sfarsitul anului.
La incetarea raportului de munca pe parcursul anului calendaristic, angajatul are dreptul la o cota parte
de concediu, respectiv la zilele corespunzatoare timpului lucrat in organizatie pana atunci, in cazul in
care angajatul si-a efectuat concediul ii va fi retinuta valoarea baneasca corespunzator timpului
nelucrat, iar daca a lucrat dar nu a apucat sa efectueze concediul ii va fi returnata suma respectiva.
Angajatul are dreptul sa solicite concediul dupa exercitarea activitatii pe durata a cel putin 22 zile
lucratoare.
Pentru acordarea unei zile de lucru de concediu fara plata, cerea este aprobata de seful
ierarhic direct, pentru o perioada de pana la 5 zile, aprobarea o da seful de sectie, iar pentru un
concediu fara plata de mai lunga durata angajatul trebuie sa prezinte o cerere scrisa. Aceasta este
aprobata de managerul compartimentului si pe linie oficiala informeaza si compartimentul de resurse
umane.
Termenul de plata il reprezinta a 15-a zi a fiecarei luni calendaristice.

33
 Angajatul are obligatia de a se prezenta la controlul medical preventiv, in cazul in care nu
respecta aceasta obligativitate din motive subiective, este considerata o incalcare a disciplinei de
munca cu posibilitatea de concediere.
In situatia in care apare o paguba in obiectele angajatului, acesta trebuie sa prezinte
in scris pretentiile privind inlocuirea lor in termen de 15 zile de la data in care a aflat de paguba
respectiva, in caz contrar, se anuleaza pretentia sa de a i se suporta pierderea.
Obligatiile angajatului: - inca de la inceput trebuie procedat in asa fel incat sa nu se
ajunga la aparitia incendiului (trebuiesc respectate interdictiile de fumat sau de manipulare cu foc
deschis).
Daca este observat un foc deschis se va incerca stingerea lui prin mijloacele existente,
altfel:
 Trebuie anuntata izbucnirea incendiului la punctul de semnalare a incendiilor din
cadrul firmei (in acest caz aceste puncte se afla la poarta si la receptie). Cel care anunta incendiul
trebuie sa isi dea numele si detalii despre incendiu;
 Trebuie sa activeze butonul de semnalare a incendiilor;
 Sa informeze pe ceilalti angajati despre incendiu si mai ales pompierii si salvarea;

Compania este obligata sa isi instruiasca personalul privind protectia impotriva

incendiilor. La instruirea initiala participa toti angajatii noi inainte de inceperea activitatii. La
instruirea repetata care are loc la 2 ani participa cadrele de conducere si ceilalti angajati.

2.4 Caracteristici Economico – Financiare

34
 Compania BAT Romania doreste sa isi desfasoare activitatea in conditii de
profitabilitate, echilibru financiar si capacitate de plata, pe baza bugetelor de venituri si cheltuieli si a
programelor de activitate. Compania intocmeste anual bugete de venituri si cheltuieli, in exercitarea
drepturilor de proprietate compania poseda, foloseste si dispune in mod autonom de bunurile pe care
le are in patrimoniul sau, le culege fructele, dupa caz, in vederea realizarii scopului pentru care a fost
infiintata.
Compania trebuie sa acopere cu veniturile provenite din activitatea sa toate cheltuielile,
amortizarea investitiilor si sa obtina si profit.
Activitatea curenta a companiei BAT Romania este condusa de un Manager General
numit de Consiliul de Administratie . Avand sarcina conducerii activitatii curente, Managerul General
reprezinta si angajeaza compania in raporturile cu alte persoane juridice. El ar putea insa sa dea
mandat oricarui salariat al companiei care sa-l reprezinte in aceasta activitate (Managerul de
productie, Managerul Financiar).
Compania se bucura de autonomie si in cazul investitiilor, hotarand singura cu
privire la investitiile ce urmeaza a fi realizate, potrivit obiectului sau de activitate, indiferent de
modul in care sunt finantate:
 Din surse proprii;
 Din surse externe (avand in vedere ca face parte dintr-o corporatie internationala)
Dreptul companiei de a decide singura asupra investitiilor se rezuma la un plafon de
10,000,000€. Peste acesl plafon, se cere aprobarea companiei principale British American Tobacco
UK.
In desfasurarea activitatii, amintim cateva dintre contractele pe care compania le incheie
cu terti:
 Contracte de vanzare-cumparare;
 Contracte de locatie de gestiune;
 Contracte de inchiriere;
 Contracte de depozit:
 Contracte de transport marfuri si persoane;
 Contracte de instruire;
 Contracte de publicitate;
 Contracte de comision;
Tot pentru desfasurarea activitatii, BAT Romania mai incheie: -Contractul Individual de
Munca;
35
 Obligatiile companiei fata de Bugetul de stat sunt urmatoarele:
1. Impozite directe:
 Impozit pe profit;
 Impozit pe salarii;
 Contributia pentru pensia suplimentara;
 Impozit pe cladiri si terenuri;
 Taxe asupra mijloacelor de transport;
2. Impozite indirecte:
 Taxa pe valoarea adaugata (TVA);
 Accize si impozit pe circulatie;
 Taxe vamale.

Tabel nr.2.2- EVOLUŢIA FINANCIARĂ BAT (2003-2008)

INDICATORI 2003 2004 2005 2006 2007

Cifra de afaceri 7.364.228 8.752.010 9.539.800 10.132.219 11.658.990

Profit brut 1.081.820 1.218.919 1.965.250 2.443.269 2.331.746

Profit net 1.634.975 1.947.160 1.643.830 2.049.623 1.953.378
Rata Profitului 29,31% 29,55% 23,91% 24,11% 20%
( Profit brut/Cifra de
afaceri x 100 )
Număr mediu de 329 386 416 437 452
personal
Productivitatea 237.556 301.793 283.485 361.865 416.393
muncii

Sursa BAT

Graficul nr.2.2 –Evolutia Cifrei de Afaceri (2003-2007)

36
Sursa BAT

2.5 Mediul Extern

37
 Facand parte dintr-o corporatie internationala, BAT Romania are un obiect de
activitate manufacturier- fabricarea de tigarete precum si filtre . Obiectul sau de activitate
presupune si comercializarea acestora pe piata interna si externa.

Aprovizionarea cu materie prima se face astfel:

1. Tutun. Se folosesc trei tipuri de tutun : Virginia, Burley si Oriental . Tutunul
folosit in productie provine de la centrul de colectare al companiei din Germania.
2. Material de impachetat. In aceasta categorie intra: foita in care se ruleaza
tigareta, buretele pentru filtru, hartia de filtru, cartonul pentru pachetele de tigarete, celofanul
pentru ambalat, cartonul pentru cartuse – furnizori din UE (Germania, Anglia, Elvetia, Polonia),
iar paletii cu ajutorul carora se face depozitare sunt achizionati de la firme de pe piata interna.

Produsul finit este vandut pe diferite piete, astfel:

1. Tigarete : Export in tari din Orientul Mijlociu (Arabia Saudita, Oman,
Bahrein, Kuweit), Bulgaria. Vanzarea pe piata interna se desfasoara prin intermediul unicului
distribuitor si client intern – Interbrands.
2. Filtre: exportul de filtre a inceput in anul 2004, iar principalii clienti sunt fabrici
apartinand companiei din Rusia, Polonia, Serbia, Uzbekistan si Germania.

In ceea ce priveste concurenta principalii sai rivali pe piata interna sunt – Philip
Moris International si Japan Tobacco International. Strategiile de dezvoltare adoptate in 2005 au
dat rezultatele asteptate astfel 2005 este anul in care BAT a recastigat pozitia de lider in piata
romaneasca devansand concurenta. In prezent, cota de piata a BAT in Romania este de 37.2% din
punct de vedere al volumelor de tigari vandute iar din punct de vedere valoric, cota de piata este
de 39.3%, ceea ce dovedeste ca BAT detine suprematia pe piata in sectorul premium.

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ – EFICIENTIZAREA COMUNICĂRII IN CADRUL
38
 COMPANIEI BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT

Problema comunicării este una vitală pentru oricare organizaţie. Comunicarea

reprezintă procesul creării , transmiterii şi interpretării ideilor, faptelor, opiniilor şi sentimentelor.
Este un proces care în esenţă vizează un inter-schimb reciproc de informaţii între două sau mai
multe persoane.
În organizaţii, comunicarea este in general găndită în raport cu:
 Mijloacele de comunicare
 Capacităţile de comunicare, ca de exemplu dând instrucţiuni, intervievând,
prezidând întâlniri
 Organizarea comunicaţiilor, ca de exemplu lanţ de comandă, întâlniri scurte ale
grupurilor
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. Pentru orice organizaţie,
comunicarea este o cerinţă esenţială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiţie sine qua non a
funcţionării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relaţii interumane. Comunicarea
constituie premisa exercitării activităţii de management, a funcţiilor procesului de management.
Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea şi programarea, coordonarea şi controlul,
motivarea, consultarea şi participarea activă a membrilor organizaţiei la înfăptuirea scopurilor
propuse. Fiecare moment din activitatea organizaţiei se bazează pe o comunicare eficientă, ca
modalitate de focalizare şi corelare a eforturilor.
Comunicarea organizaţională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe
toate treptele ierarhice şi între acestea, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele şi implicaţiile sale au impus o
serie de particularităţi comunicării manageriale (faţă de comunicarea în alte domenii precum
jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura
managerială şi de politica organizaţiei.
Compania British American Tobacco a luat fiinta in anul 1902, prin fuziunea dintre
Compania Imperiala de tutun a Marii Britanii si Compania Americana de Tutun , al carei fondator
era James ‘Buck’ Duke. In 1912 compania British American Tobacco se afla deja intre primele
12 companii de profil de pe piata internationala.
39
 In ciuda numelui, care arata tarile de origine ale celor 2 companii ce au fuzionat,
British American Tobacco si-a largit piata de vanzare si in Asia, Africa, America de Sud si
Europa Continentala.
In acest moment BAT se afla pe locul doi in lume la vanzarea de tigarete si produse
din tutun avand in portofoliu peste 180 de marci cunoscute international. Reteaua de fabrici se
intinde in peste 40 de tari.
Succesul unei firme depinde în foarte mare măsură de organizarea acesteia, ca şi de
oamenii care o conduc şi lucrează, de aceea organizarea este unul din punctele forte.

3.1. Comunicarea internă în cadrul firmei

Comunicarea internă reprezintă alături de informarea publică şi de relaţiile cu

societatea, unul din cele trei domenii ale activităţii de relaţii publice în cadrul unei organizaţii.
Comunicarea internă din cadrul unei organizaţii constă în procesul de comunicare biunivocă
dintre structurile de conducere şi membrii organizaţiei.
Scopul comunicării interne este de a spori motivaţia membrilor organizaţiei prin
facilitarea înţelegerii misiunilor pe care le are organizaţia şi implicit personalul acesteia.
Relaţiile de comunicare
Am constatat că fluxul informaţiilor porneşte de la directorul general în jos.Relaţiile
ierarhice se bazează pe încredere şi competenţă. Se menţine o permanentă legătură cu ierarhia
prin întâlnirile periodice şi săptămânale la diverse nivele. La nivelurile inferioare legăturile sunt
mai strânse practicându-se întâlnirile zilnice prin reuniuni operative.
Aceste reuniuni au ca scop identificarea rapidă a problemelor apărute în ziua
anterioară şi eliminarea lor dar şi prevenirea apariţiei altora noi. Tot în aceste întâlniri operative
se stabilesc obiectivele ce trebuie atinse şi se analizează stadiul realizărilor.
La nivelele medii şi înalte întâlnirile sunt săptămânale analizându-se evoluţia de
ansamblu a producţiei, a investiţilor, a problemelor de calitate şi a costurilor etc.
De asemenea se realizează analize şi previziuni pentru evoluţia şi dezvoltarea
viitoare a firmei.
Pentru realizarea unei legături între compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic s-
au creat grupuri de lucru transversale. Tot pentru realizarea acestei legături sunt directorii şi şefii

40
de proiecte care mobilizează şi omogenizeză activitatea diferitelor compartimente ce contribuie la
realizarea unui produs de calitate.
Am remarcat următoarele metode uzuale de comunicare internă în cadrul companiei
British American Tobacco
• metode de comunicare internă prin materiale tipărite: „Tablou de bord” ce
reprezintă realizări BAT, reviste interne, buletine informative, foi volante etc.
Publicul intern
• membrii consiliului de conducere
• personalul de pe orizontală
• personalul considerat subaltern
• foşti angajaţi ai societăţii
• membrii de familie ai angajaţilor
• metode de comunicare orală: reuniuni de informare, discuţii directe, informaţii
directe făcute de şeful organizaţiei, comisii şi grupuri de lucru, conferinţe, seminarii şi discursuri;
• metode electronice de comunicare: intranet, e-mail şi filme video;
• metode de comunicare prin afişare: panouri de afişare fixe, aviziere, bannere.
• cursuri de formare şi perfecţionare pentru personalul organizaţiei în interiorul
organizaţiei.

3.2. Comunicarea externă

41
 În cadrul comunicării externe a organizaţiei se încearcă să se pună bază pe relaţiile
cu mass media, cu investitorii, cu comunitatea locală. Organizaţia oferă cât mai multe informaţii
pe care mass media le prelucrează pentru a oferi publicului larg o identitate de firmă cât mai
corectă.
Publicul ţintă pentru societate:
• mass media
• guvernul ţării
• domeniul financiar (acţionarii, liderii de opinie, jurnaliştii din mediul financiar)
• clienţii
• personalul local (comunitatea locală şi conducerea mass mediei locale)
• grupuri de influenţă (de exemplu Camera de Comerţ şi Industrie ).

Toate acestea se realizează cu ajutorul unor metode specifice de comunicare externă:

• metode de comunicare externă privind stabilirea legăturilor cu mass media:
ştiri de presă, comunicate de presă, articole pentru reviste de specialitate, anunţuri, fotografii de
presă, briefinguri de presă. Adresa de internet prin care circulă informaţiile către media
internaţională este www.bat.com.

Exemplu de Comunicat de presă al firmei British American Tobacco România

British American Tobacco Romania a initiat proiectul de implicare sociala „Aer

de oras”
Angajatii companiei British American Tobacco Romania si reprezentanti ai
Primariei Sectorului 1, ai Ministerului Tansporturilor si reprezentanti ai Caii Ferate Romane au
dat curs initiativei British American Tobacco Romania de a amenaja Parcul Garii de Nord, ca
parte a programului de implicare sociala „Aer de oras”. Actiunea de voluntariat a avut loc in
cadrul unui parteneriat cu Administratia Domeniului Public - Sectorul 1.

Programul „Aer de oras” este construit pe o platforma ampla de responsabilitate a

companiei British American Tobacco Romania in ceea ce priveste protectia mediului si
reprezinta inca un pas in atingerea obiectivelor de minimizare a efectelor negative si maximizare
a efectelor pozitive asupra mediului inconjurator.

42
 • Cursuri de formare şi perfecţionare pentru personalul organizaţiei în
exteriorul organizaţiei: peste un milion de ore de pregătire au fost consacrate funcţiilor
industriale şi terţiare în producţie, management, informatică şi gestiune.
Întreaga strategie de comunicare, aşa cum am văzut gravitează în jurul imaginii şi
identităţii firmei.

3.3 Obiective şi metodele de comunicare în

procesul de comunicare

In cadrul companiei British American Tobacco principalele obiective ale

comunicarii sunt:
 imbunatatirea modului de percepere a organizatiei in afara
 Să restaureze încrederea în jurul unei noi identităţi clare a organizaţiei
 Să dezvolte sistemul de apartenenţă
 Să promoveze cunoaşterea organizaţiei
 Să facă cunoscute iniţiativele echipelor de lucru
 Să asigure coeziunea şi circulaţia informaţiilor
 identificarea cerintelor partilor interne in vederea elaborarii politcii
managementului
 schimburi de informatii intre interfetele organizatorice si tehnice
 mentinerea constiintei privind prevenirea accidentelor/incidentelor de munca
 construirea bazei culturii calitatii prin educarea si instruirea angajatilor pentru:
- intelegerea politicii mangamentului si aderarea la aceasta politica
- initierea implicarii si maririi nivelului de responsabilitate al intregului
personal
- cresterea profesionalismului
- crearea unui mediu pozitiv care sa permita membrilor organizatiei
obtinerea de satisfactii din munca prestata.

Metodele (formele) de comunicare: sunt proceduri la locul de muncă, decizii

interne, fişe post, afişe, scrisori, rapoarte, reuniuni generale, întâlniri, mese colective – alese
astfel încât să asigure deplina înţelegere a mesajului transmis privind propunerile, scopul,

43
acţiunile şi modul de lucru şi să influenţeze comportamentul persoanei în sensul
atingeriiobiectivelor propuse.
Mijloacele de comunicare pot fi divizate in două grupuri principale:
 Metode scrise
 Metode orale
Metodele scrise sunt reprezentate in principal de scrisori, declaraţii, rapoarte, avize,
recenzii, notiţe şi tipărituri. Prin comparaţie cu metodele orale, elemetele scrise au caracter
permanent şi reprezintă o sursă redusă de interpretare greşită. De asemenea, metodele scrise
stimulează pe cel care transmite mesajul să se gândească foarte bine a formularea cît mai simplă,
mai exactă şi mai cuprinzătoare al documentului înainte de transmiterea sa. Principalul
dezavantaj al metodelor scrise are in vedere timpul mult mai mare, comparativ cu metodele orale,
pentru a crea efectele scontate.
Metodele orale au în vedere în mod uzual întâlniri de un anume tip sau altul , dar şi
conversaţii telefonice. Comunicarea orală are avantajul unui feedback imediat. În cazul
întâlnirilor fizice, faţă în faţă se adaugă un avantaj important legat de diversele forme de
comportament non-verbal ca de pildă :expresia feţei, gesturi, limbajul corpului uman. Pe de altă
parte una dintre principalele dificultăţi asociate cu comunicarea orală se referă la caracterul său
temporar, valabil pe o perioadă relativ scurtă de timp. De aceea, oamenii de foarte multe ori
neagă lucrurile rostite în diverse împrejurări şi acţionează mai mult instictiv, fără un plan sau o
structură de idei.
Acest lucru explică importanţa încheierii unor minute la întâlnirile comitetelor
mixte, în ideea furnizării unei înregistrări cît mai fidele şi corecte.
Principalele metode de comunicare utilizate in cadrul BAT sunt:
 Rapoarte anuale
 Prezentări
 Reclame
 Consilii, Intalniri ale grupurilor de interes
 Proceduri la locul de munca
 Note interne
 Transmiterea informatiei referitoare la legislatia in domeniu
 Programe de educare- instruire
 Acces la procedurile operationale, tehnologice, literatura de specialitate

44
 Dintre mijloacele de comunicare enumerate mai sus, cel mai des sunt folosite
rapoartele si prezentările.
Rapoartele scrise sunt de obicei rezultatul unui studiu al faptelor şi implicaţiilor unei
situaţii particulare.Acesta işi propune să sintetizeze faptele situaşiei, să le lege de ceea ce
organizaţia realizează în mod curent, să ofere concluzii şi să facă recomandări utile.

Graficul nr.3.1 Structua tipică a unui raport scris

Titlul raportului Data
Limitele spcifice de responsabilitate
Comentarii introductive
Descoperiri
Implicaţii pentru organizaţie
Concluzii
Recomandări sau propuneri
Nume autor
Anexe

Majoritatea managerilor BAT sunt solicitaţi din când în când să realizeze o

prezentare pentru colegii sau superiorii lor. Aceste prezentări sunt utilizate pe o scară largă în
situaţiile ce privesc vânzarea şi exerciţiile planificării de management; de asemenea, prezentările
sunt utilizate atunci când se prezintă rapoarte oficiale importante sau când se prezintă noi idei şi
propuneri colegilor.

CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC BRITISH AMERICAN TOBACCO
INVESTMENT

Diagnosticarea activitatii economico financiare a unei organizatii in vederea

identificarii punctelor sale forte si slabe se face prin metode specifice de analiza a acesteia,

45
una din cele mai uzual folosite fiind tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats).

Ipoteza de la care pleaca analiza SWOT este aceea ca modul de functionare al

sistemului de management al organizatiei reprezinta rezultatul influentei unor factori
interni ai organizatiei, de natura pozitiva sau negativa. Fireste insa ca asupra componentelor
sistemului de management actioneaza si o serie de factori externi, care pot accelera sau atenua
efectele celor interni.

Cunoasterea acestor factori devine astfel o conditie esentiala pentru elaborarea

unui plan de ameliorare a functionarii intregii organizatii.

În urma datelor şi informaţiilor adunate şi prezentate, am încercat să realizez o

analiză SWOT a strategiei de comunicare a companiei BAT.
Această strategie de comunicare are plusurile şi minusurile ei, aşa cum rezultă din
cele prezentate mai jos.
Oricum, această strategie de comunicare este modernă, dinamică, cu deschidere
internaţională şi contribuie la imaginea României în Europa şi în lume.
Ea va constitui un reper în fundamentarea viitoarelor strategii de comunicare şi a
altor întreprinderi din România.

PUNCTE TARI
 Strategie de comunicare internaţională, modernă, dinamică
 Strategie de comunicare credibilă
 Identificare clară a destinatarului mesajului comunicării (realizarea profilului
consumatorului)
 Identificarea pieţelor ţintă
46
 Folosirea mix-ului comunicaţional: reclamă TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door,
tipărituri, participări la târguri şi expoziţii naţionale şi internaţionale, pagină web
 Mesajele sunt clare şi consecvente, asigură un echilibru între simplicitate şi complexitate
 Notorietatea marcii companiei pe piata de specialitate
 Existenta in cadrul companiei a unui compartiment eficient de marketing
 Experienta companiei in realizarea si distributia tigaretelor, datorata existentei firmei
mama pe piata inca din anul 1902

PUNCTE SLABE
 Costuri ridicate ale produselor si serviciilor companiei, ca urmare a necesitatii
permanente de a lucra cu cele mai noi si mai scumpe tehnologii si echipamente
 Pierderea unor specialisti, ca urmare a fenomenului tot mai avansat de „headhunting" de
pe piata.

OPORTUNITĂŢI
 Gama completă de produse oferite de BAT

 Recunoasterea de catre UE, in anul 2004, a existentei unei economii functionale de piata
in Romania.
 Semnarea tratatului de aderare a Romaniei la UE si eforturile care se fac in vederea
respectarii obligatiilor asumate in capitolele negociate
 Ritmul rapid de crestere a nivelului de trai in Romania fapt care duce la cresterea
numarului de fumatori care se orienteaza catre marcile recunoscute
 Contribuie la imaginea României în lume

AMENINŢĂRI

47
 Concurenţa foarte puternică
 Diversitatea pieţelor
 Produsul şi strategia de comunicare trebuie adaptate caracteristicilor pieţelor
 Normele juridice care prevad aplicarea de avertismente legate de nocivitatea tigaretelor pe
pachete.

CAPITOLUL V
CONCLUZII

5.1 Cauzele eşecului în comunicare

48
 Dacă o comunicare efectivă este evident importantă, totuşi aceasta poate eşua
pentru multe şi felurite cauze. Oricare din elementele procesului (emiţător, codare, mediu,
decodare, receptor sau feedback), dacă prezintă defecte, poate cauza eşecul comunicării.
Câteva din cauzele lipsei de comunicare sau comunicării defectuase sunt:
 Cadre de referinţă conflictuale
 Percepţia selectivă
 Judecăţile de valoare
 Diferenţe de status
 Sursa credibilităţii
 Presiunea timpului
 Supraîncărcarea comunicării
 Probleme semantice
 Ascultarea deficitară

Cadre de referinţă conflictuale apar când indivizii interpretează aceeaşi comunicare

în mod diferit în baza experienţei lor anterioare. Aceasta se raportează la elementele de codare şi
decodare. Asemenea probleme pot apare datorită posturilor diferite, funcţiilor diferite în
organizaţie.
De exemplu un manager de marketing poate vedea o problemă de preţ diferit de un
manager de producţie sau un lider sindical poate vedea solicitarea pentru ore suplimentare diferit
de un manager.
Percepţia selectivă apare atunci când cineva se blochează de o informaţie nouă mai
ales dacă este în conflict cu ceea ce ei cred. De exemplu, o soră medicală într-un cabinet al
doctorului va găsi dificil să accepte afirmaţia doctorului că nu sunt bani pentru a-i spori salariul
în condiţiile în care doctorul trăieşte în lux şi face cele mai extravagante cheltuieli (chiar recent
şi-a cumpărat un mercedes ultimul tip). Chiar dacă medicul este îndreptăţit să facă o asemenea
afirmaţie, sora va selecta ceea ce crede ea.
Judecăţile de valoare se fac în orice situaţie de comunicare. Înainte de recepţionarea
întregului mesaj o judecată a valorii acestuia deja se face. De exemplu, un student care lipseşte
permanent se va bucura de mică valoare atribuită unei scuze pentru eşecul la un examen.
Diferenţele de status există în toate organizaţile. Fiecare angajat are un anumit nivel
al statusului determinat de funcţie, titlu, plată etc. Statusul diferit poate afecta comunicarea.
Subordonaţii pot găsi că este dificil să fie deschişi şi oneşti cu indivizi cu status mai înalt.
49
Discuţiile ocazionale dintre managerii de nivel înalt cu angajaţii de la nivelele inferioare adesea
capătă o importanţă exagerată. Multe organizaţii diminuează accentul pus pe diferenţele de status
şi putere pentru atenuarea problemei.
Sursa credibilităţii se referă la încrederea pe care receptorul o are în vorbele şi
acţiunile emitentului. Nivelul credibilităţii atribuit de receptor emitentului afectează direct modul
în care receptorul priveşte şi reacţionează la vorbele, ideile şi acţiunile emiţătorului.
Presiunea timpului poate fi o barieră importantă a comunicării. Managerii nu pot
comunica frecvent cu toţi subordonaţii. Presiunea timpului poate provoca uneori uneori scurt-
circuitări -o defecţiune a sistemului de comunicare prescris formal rezultată din cauza presiunii
timpului şi care face ca unii indivizi să fie lăsaţi în afara canalului de comunicare.
Supraîncărcarea comunicării este provocată uneori de informaţii excesive, care au
devenit posibile datorită tehnologiei care acumulează rapid volume imense de informaţii.
Supraîncărcarea comunicării poate face uneori comunicarea dificilă.
Problemele semantice apar atunci când simbolurile utilizate de emiţător nu au aceaşi
semnificaţie pentru receptor. Multe cuvinte nu au nici un înţeles pentru unii indivizi. Încredere
înseamnă un lucru pentru un director de bancă faţă de un casier de bancă. În consecinţă, putem
vorbi aceeaşi limbă dar nu putem comunica dacă înţelegerea cuvintelor este diferită.
Ascultarea deficitară. Cei mai mulţi indivizi ascultă numai la un nivel de eficienţă
de 25 %. Un individ poate vorbi într-un ritm de 125 cuvinte pe minut dar poate asculta până la
600 cuvinte pe minut, ca urmare 75 % din timpul de ascultare este timp liber, permiţând
ascultătorului să devină mental neatent şi ca rezultat se ajunge la o ascultare slabă.

5.2. Cãi de îmbunãtãţire a comunicãrii

Managerii care se străduiesc să devină mai buni în materie de comunicare trebuie să

facă două lucruri separate:
 să-şi îmbunătăţească mesajele;

50
  să-şi îmbunătăţească propria înţelegere pentru ceea ce alţi oameni încearcă să
le comunice.
Îmbunătăţirea propriului mesaj se referă la informaţiile pe care emiţătorul doreşte să
le transmită şi se poate realiza prin:
 Empatie
 Limbaj simplu
 Reglarea fluxului informaţional
 Utilizarea feedbackului
Empatia este capacitatea cuiva de a se situa în rolul altei persoane şi să-şi asume
punctele de vedere şi emoţiile acelei persoane. Empatia impune emiţătorului să se pună în poziţia
receptorului şi să anticipeze modul probabil de decodare a mesajului.
Limbajul simplu trebuie utilizat oridecâteori este posibil. Limbajul complex a fost
identificat drept barieră majoră în comunicarea efectivă. Jargonul tehnic nu ajută comunicarea şi
nu ridică statusul emiţătorului în ochii receptorului.
Reglarea fluxului informaţional asigură un flux optim de informaţii mesajelor şi
reduce probabilitatea supraîncărcării comunicării. Atât cantitatea, cât şi calitatea informaţiilor
trebuie reglată.
Utilizarea feedbackului este un element important al comunicării în dublu sens. Prin
feedback emiţătorul poate stabili dacă mesajul a fost recepţionat şi dacă a produs răspunsul
intenţionat.
Îmbunătăţirea propriei înţelegeri faţă de ce încearcă alţii să ne comunice presupune:
- ascultarea efectivă
- urmărirea
Ascultarea efectivă este necesară pentru a înţelege. Nu se va produce nici o
comunicare până când managerii nu se vor hotărî să asculte.
Urmărirea implică presupunerea că eşti greşit înţeles. Ca urmare trebuie să încerci să
stabileşti dacă semnificaţia intenţionată pe care o dai a fost realmente recepţionată.
În concluzie, comunicarea este o problemă de transmitere şi recepţie, iar managerii
trebuie să fie buni la ambele. Ei trebuie să înţeleagă la fel şi de asemenea să se facă înţeleşi

51
 BIBLIOGRAFIE

1. Bălănică, Silviu. “Comunicare în afaceri”, Editura ASE, Bucureşti, 2003

2. Cătălin Popescu, “ Managementul firmei”, Editura Universităţii din Ploieşti, 2003

52
3. Cândea Rodica, Cândea Dan, “Comunicarea managerială :Concepte, deprinderi,
Strategii”, Editura Expert, Bucureşti, 1996

4.Georgescu Toma, Gogoţ Gabriela, „Managementul comunicarii in afaceri”, Editura

Universităţii din Ploieşti, 2005

5. Georgescu Toma, Gogoţ Gabriela, Managemetul negocierii in afaceri.Uzante si

protocol, Editura Universităţii din Ploieşti, 2005

6. Haineş, Ion “Introducere în teoria comunicării”, Editura Fundaţiei România de

Mâine”, Bucureşti, 1998

7. Moarcăs, Octavian “Management în comunicarea şi promovarea afacerilor

economice”, Editura Independenţa Economică, 1999

8. Nicolescu Ovidiu „ Management comparat” ,Editura Economică, Bucureşti, 1997

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion ,“Fundamentele managementului organizaţiei”

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2006

10. Prutianu Ştefan, „ Comunicare şi negociere în afaceri “Editura Polirom, Iaşi 1998

11. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, “Management – elemente fundamentale”, Editura

Teora, Bucureşti, 1999

Cercetate internet
 www.bat.com

53
54