ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI

UNIVERSITATEA ----------------------
FACULTATEA DE -------------------------
Iunie, 2012

PLAN DE MARKETING
“OPTIMEDIA”

Student:
-------------------------

Profesor:
------------------

Oradea, 2012
 - CUPRINS -
1. SUMAR EXECUTIV ........................................................................................................................................ 4

2. ANALIZA SITUAŢIEI ....................................................................................................................................... 6

2.1. NEVOILE PIEŢEI............................................................................................................................................... 6

2.2. ANALIZA PIEŢEI............................................................................................................................................... 7
2.3. ANALIZA CONCURENŢEI.................................................................................................................................... 9

3. STRATEGIA DE MARKETING.........................................................................................................................11

3.1. DESCRIEREA AFACERII .................................................................................................................................... 11

3.2. OFERTA COMPANIEI....................................................................................................................................... 12
3.3. MISIUNEA COMPANIEI ................................................................................................................................... 13
3.4. OBIECTIVELE ŞI STRATEGIILE DE MARKETING....................................................................................................... 13
3.4.1. Pe termen scurt, pătrunderea pe piaţă şi atragerea unui număr cât mai mare de clienţi................. 13
A. Pătrunderea pe piaţă prin studierea pieţei şi a concurenţilor direcţi şi indirecţi şi prin stabilirea avantajelor
competitive. ..............................................................................................................................................................13
B. Promovarea afacerii pe baza avantajelor competitive prin diverse căi care sunt adaptate segmentului de piaţă
vizat ...........................................................................................................................................................................14
3.4.2. Pe termen mediu, poziţionarea cât mai eficientă pe piaţă ................................................................ 15
A. Creşterea cotei de piaţă în urma promovării ........................................................................................................15
B. Stimularea consumului prin discount-uri ..............................................................................................................15
3.5. PIEŢE ŢINTĂ, SEGMENTAREA PIEŢEI .................................................................................................................. 16
3.5.1. Variabilele de profil ............................................................................................................................ 16
A. Demografice ..........................................................................................................................................................16
B. Socio-economice ...................................................................................................................................................16
C. Geografice .............................................................................................................................................................17
3.5.2. Variabile de comportament ............................................................................................................... 17
A. Beneficiile urmărite ...............................................................................................................................................17
B. Frecvenţa utilizării .................................................................................................................................................17
C. Scopul ....................................................................................................................................................................17
3.5.3. Variabile psihologice: stil de viaţă, atitudine/valori, personalitate ................................................... 17
3.6. ANALIZA SWAT ............................................................................................................................................. 18
3.6.1. Puncte tari .......................................................................................................................................... 18
3.6.2. Puncte slabe ....................................................................................................................................... 18
3.6.3. Oportunităţi ....................................................................................................................................... 19
3.6.4. Ameninţări ......................................................................................................................................... 19
3.7. POZIŢIONARE ............................................................................................................................................... 20
3.8. MIXUL DE MARKETING................................................................................................................................... 21
3.8.1. Politica de produs ............................................................................................................................... 21
3.8.2. Politica de preţ ................................................................................................................................... 21

2
 3.8.3. Politica de distribuţie ......................................................................................................................... 21
3.8.4. Politica de promovare ........................................................................................................................ 22

4. CHELTUIELI FINANCIARE .............................................................................................................................23

4.1. PREVIZIONAREA CHELTUIELILOR ....................................................................................................................... 23

4.1.1. Cheltuielile înfiinţarea S.R.L.-ului: 400$ ............................................................................................. 23
4.1.2. Cheltuieli cu investiţia iniţială: 100000$ ............................................................................................ 23
4.1.3. Cheltuieli lunare: 9500 € .................................................................................................................... 24
4.2. PREVIZIONAREA VÂNZĂRILOR .......................................................................................................................... 24

5. CONTROL ŞI EVALUARE ...............................................................................................................................26

5.1. IMPLEMENTAREA .......................................................................................................................................... 26

5.2. PLANUL DE COTINGENŢĂ ................................................................................................................................ 27
5.2.1. Defecţiuni tehnice majore .................................................................................................................. 27
5.2.2. Reducerea forţei de muncă active în firmă ........................................................................................ 27
5.2.3. Dezastre naturale ............................................................................................................................... 27
5.2.4. Greşeli în lanţ la nivel administrativ ................................................................................................... 27
5.2.5. Grave probleme de comunicare în cadrul firmei ................................................................................ 28
5.2.6. Un plan şi un program al resurselor ineficient ................................................................................... 28

6. BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................................................29

3
 1. SUMAR EXECUTIV

Scopul acestui plan de marketing este prezentarea strategiilor prin care compania
„Optimedia”, doreşte să se lanseze pe piaţa americană. Această companie va intra pe o piaţă
cu concurenţă mare, iar principala problemă cu care se va confrunta va fi aceea de a
implementa în cultura americană ferestrele şi uşile de termopan.

Scopurile pe care le propune „Optimedia” sunt formarea unei culturi proprii a ferestrelor
de termopan şi informarea clienţilor despre beneficiile acestor produse, iar în acelaşi timp
realizarea unei legături strânse între client şi companie prin toate produsele şi serviciile
companiei pe care aceasta le va oferi clienţilor. Mai mult decât atât, prin formă, decor şi
raportul calitate-preţ forte bun, „Optimedia”, speră să atragă o gamă vastă de clienţi,
concentrându-se pe vânzarea de produse şi servicii de cea mai bună calitate şi la preţuri
accesibile.

Compania va avea foarte mulţi competitori printre care amintim A&H Windows, Eagle uşi
şi ferestre, Gorell Enterprise Inc., Jancor Cos Inc., Kinro Inc., Loewen, Marvin Windows &
Doors, Masonite International Corp., Milgard Windows, Silver line Building Products Corp.
şi Weather Shield Windows & Doors The Peachtree Cos. Inc., din top 100 producători1 de
ferestre, menţionând că majoritatea au peste 5000 de angajaţi. Caracteristica ce face ca această
companie să fie diferită de cele de mai sus, este faptul că pe lângă statutul de companie de
ferestre şi uşi, doreşte să devină un loc în care să se adune oameni de calitate, personalităţi
diferite, chiar şi companii de construcţii care să le fie clienţi fideli. Spre deosebire de ceilalţi
competitori, „Optimedia” caută să construiască o relaţie strânsă cu clienţii săi permiţându-le
acestora să urmărească fabricarea ferestrelor şi să poată să aibă opinii şi comentarii cu privire
la caracteristici, modurile de operare şi ce s-ar putea îmbunătăţi în această companie printr-un
feedback prin e-mail, la sediul companiei sau/şi la terminarea lucrarii clienţilor.

Segmentele de piaţă pe care le ţintim sunt formate dintr-o gamă largă de consumatori, de
la clienţii cu lucrări mici până la companii mari. Cu toate că situaţia economică actuală din
Statele Unite ale Americii nu este prielnică pentru dezvoltarea unei afaceri, deoarece puterea
de cumpărare a scăzut mult datorită măsurilor adoptate în urma crizei economice, sunt de
părere că tipul de locaţie pe care îl vom urmări va atrage îndeajuns de mulţi clienţi, deoarece

1
John Swanson, http://www.windowanddoor.com/article/february-2009/the-top-100-manufacturers-2009/, 2009
4
venim idei originale, cu metode de abordare şi preţuri accesibile. În primula an previzionăm
vânzări de 881.000 $, deoarece compania va fi într-o perioadă de pionierat, dar pe baza
evaluărilor noastre estimăm că suma va creşte cu 26% în al doilea an, odată cu sporirea
popularităţii companiei.

Succesul companiei va consta în calitatea produselor şi serviciilor pe care le vom oferi pe

piaţă, raportul calitate-preţ foarte bun, de atmosfera plăcută pe care o vom încerca să o creăm,
dar şi feedback-ul clienţilor, care ne va ajuta să ne perfecţionăm şi să devenim mai buni pe
piaţă.

5
 2. ANALIZA SITUAŢIEI

Piaţa ferestrelor şi uşilor de termopane pe piaţa americană manifestă o tendinţă de creştere

anuală constantă ce se poate observa atât prin creşterea numărului de vânzări, a numărului de
clienţi ce se interesează de beneficiile pe care le oferă aceste produse, cât şi prin apariţia unor
noi companii şi dezvoltarea celor deja existente pe piaţă.2 Cu toate acestea, trebuie avut în
vedere faptul că situaţia recentă provocată de criza economică mondială a încetinit
dezvoltarea acestui sector în Statele Unite ale Americii. În acelaşi timp nu există încă o
cultură bine definită în jurul acestor produse, fiind ignorate unele segmente de cumpărători, şi
multe dintre companiile americane axându-se pe ferestre şi uşi din vinil sau din lemn şi foarte
puţin pe cele din termopan sau aluminiu.

2.1. NEVOILE PIEŢEI

Din punctul de vedere al variabilelor de profil, segmentul de piaţă vizat de firmele de deja
existente este alcătuit din consumatori cu vârsta cuprinsă între 25 şi 60 de ani, de ambele sexe,
cu statuturi sociale care variază, din mediul urban, cu ocupaţii variate, dar cu venituri medii şi
ridicate. Din punct de vedere geografic, companiile se regăsesc în oraşe mari, deşi cea mai
mare concentraţie companii se regăseşte în New York si în Ohio. Aceste companii sunt la un
nivel naţional intrând în categoria afacerilor medii, extinse pe suprafeţe mici sau care uneori
se dezvoltă.

Vizualizările interioare oferă clienţilor să-şi creeze un mediu de acasă şi să îşi aleagă
singuri profilele din care sunt făcute produsele noastre. Ei au posibilitatea de a participa activ
în design, aspect şi să se simtă ca acasă. Ei au dorinţe personale, unice şi de propriu gust
precum şi să comunice un mesaj despre ce este important pentru ei. Firma noastră caută să
îndeplinească următoarele avantaje:

- Selectare – o gamă largă de produse şi servicii pentru clienţii noştrii

- Accesibilitate

2
John G. Swanson, Annual rankings reflect challenging landscape of window and door industry,
http://www.windowanddoor.com/article/marchapril-2012/top-100-manufacturers-2012/ 14 martie 2012.
6
 - Serviciile de proiectare a clienţilor – Angajaţii au un fundal de design pentru ca
clienţii să poată beneficia de sugestii pentru completarea designului pe care l-au ales
- Preţuri competitive – produsele noastre vor avea preţuri competitive în comparaţie cu
celelalte companii de pe piaţă

2.2. ANALIZA PIEŢEI

Piaţa americană se confruntă cu o criză economică majoră care a dus la scăderea

economiei ţării şi au influenţat vânzările de ferestre şi uşi, dar cu toate acestea, noi suntem de
părere că vom atrage mulţi clienţi deoarece venim cu idei originale, cu metode de abordare
diferite şi cu preţuri accesibile.

Pentru punerea în aplicare a acestor strategii firma noastră trebuie sa cunoască în

amănunţime mediul de marketing internaţional. Philip Kotler alături de John Saunders explică
în felul următor:

“În ultimele două decenii, aceasta a suferit o schmbare radicală, apărând atât ocazii favorabile noi
cât şi probleme noi. Economia mondială a cunoscut un proces de globalizare. În primul rând, este
vorba de o creştere rapidă a volumului şi amplorii comerţului şi investiţiilor internaţionale, în
condiţiile deschiderii mutor pieţe atractive din Europa Occidentală, Europa de Est, Rusia, China şi
din alte părţi ale lumii.”3

În ceea ce priveşte variabilele de comportament, din punctul de vedere al căutării

companiilor, putem spune că există o paletă largă de consumatori, de la oamenii de rând până
la companii. După cum am menţionat anterior, profilul consumatorilor este destul de variat,
iar acest lucru se reflectă şi în frecvenţa cumpărării. Există motive culturale în care punem la
dispoziţia clientului, cărţi, pliante, reviste în care sunt prezentate produsele noastre prin
imagini explicative, punctele lor tari si punctele slabe. Vrem să promovăm anumite iniţiative
ce ţin de o legătură cu comunitatea şi clienţii noştrii, printre care putem menţiona târguri de
produse termopane, prezentarea profilurilor si a sticlei. Luând în considerare profilul afacerii,
putem spune că cea mai importantă motivaţie pentru clienţi este experienţa şi calitatea
produselor şi serviciilor noastre; luăm în considerare aici acei clienţi informaţi şi care au
preferinţe bine definite în ce priveşte ferestrele de termopan şi tipurile existente.

3
Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong şi Veronica Wong, Principiile Marketingului (Ediţia Europeană,
Bucureşti: Teora, 1998), 227.
7
 Toate aceste motive pe care le-am enumerat au o categorie în rândul variabilelor
psihologice ale clienţilor, unde putem să distingem anumite categorii de consumatori, folosind
portofoliul de modele psihografice publicat de Stanford Research Institute:

emulators (tineri, ambiţioşi, cu scopuri clare, atitudinea faţă de branduri e destul de personală), i-
me-mine (egoişti, narcisişti), experientals (tineri, dornici de ceva nou, potential users, atitudine
pozitivă faţă de sine), societally conscious (calculează raportul dintre venit şi puterea de
cumpărare), integrated (au rol în societate, au standarde impuse de profesie, au simţ mare al
adaptării, sunt toleranţi) şi achievers (maturi, venituri mari, pot fi heavy-users, au pretenţii mari
faţă de produse).4

În funcţie de toate categoriile de mai sus, se dezvoltă un grup de nevoi ce se cer

satisfăcute, iar toate companiile încearcă să acopere aceste cereri şi să le transforme în puncte
cheie de promovare în mintea consumatorilor. Aceste nevoi sunt legate de ambienţă (în care
includem elemente şi obiecte decorative, precum şi soluţii de spălare a geamurilor, toate
având scopul de asigurare a confortului termic etc.), dar şi de motivaţiile sociale (spre
exemplu, satisfacerea aşteptărilor de statut social prin oferirea de servicii şi produse de
calitate superioară, dar şi prin interacţiune socială).

În strânsă legătură cu aceste nevoi se observă anumite tendinţe în piaţa actuală a

produselor de termopan şi a dezvoltării companiilor care oferă aceste servicii. Între acestea,
menţionăm tendinţa către diversificarea produselor dar şi a accesorilor (în special,
diversificarea sortimentelor de profile sau de sticlă), îmbunătăţirea serviciilor oferite
(ambianţă, personal interactiv, informaţii oferite), dezvoltarea de tactici pentru atragerea de
noi consumatori (promovarea de noi iniţiative, organizarea evenimentelor culturale, a
târgurilor de produse de diverse tipuri etc.).

Conform pieţei americane, există o tendinţă de creştere lentă a acestui tip de afacere, pe
fondul actualei situaţii economice din Statele Unite. În perioada 2003-2007 au apărut mai
multe companii, dar afacerile au fost afectate de către criza economică din 2008, iar unele
dintre ele au ajuns chiar la faliment. După propriile lor estimări, aceste companii au înregistrat
o sporire a veniturilor de 10% în perioada dinaintea crizei economice. Nu sunt destule date în
prezent despre ritmul de creştere al afacerilor, dar se estimează că firmele cu o poziţie deja
stabilită pe piaţă sunt totuşi, încă profitabile, în timp ce, celelalte care sunt încă în curs de
deschidere au posibilitatea de a pătrunde pe o piaţă care nu este saturată în acest moment.

Complexitatea deosebită a comportamentului consumatorului se explică şi prin mulţimea

factorilor care influenţează direct sau indirect procesul de decizie, de cumpărare şi de consum.

4
Moraru, Mădălina, curs universitar Sociologia Publicităţii, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială,
Bucureşti, 2010
8
 Comportamentul consumatorului nu se poate explica decât prin factorii ce acţionează în
strânsă legătură reciprocă, dar modul în care acţionează şi mai ales locul şi rolul pe care
aceştia îl au, sunt privite în mod diferit şi de aceea întâlnim mai multe clasificări.

Astfel, Duboit şi Jolibert dar şi Rodica Boier, grupează factorii ce influenţează

comportamentul consumatorului în:

1. factori individuali, în care includ: personalitatea, stilul cognitiv, stilul de viaţă şi riscul
perceput;
2. factorii mediului, care se referă la: factorii socio-demografici, grupurile de referinţă, familia şi
mediul economic. 5,6

În analiza amplă pe care o face Philip Kotler cu comportamentul consumatorului, el

porneşte de la analiza factorilor care îl influenţează, grupaţi în:

1. factori culturali, reprezentaţi de: cultură, subcultură şi clasă socială;

2. factori sociali care includ: grupuri de referinţă, familie, roluri şi statusuri;
3. factori personali care se refera la: vârstă şi stadiul din ciclul de viaţă, ocupaţie, stil de viaţă,
circumstanţele economice, personalitatea şi părerea despre sine;
4. factori psihologici, desemnaţi prin: motivaţie, percepţie, învăţare, convingeri şi atitudini.7

2.3. ANALIZA CONCURENŢEI

În urma sondării pieţei actuale, am selectat în funcţie de vechimea şi stabilitatea pe piaţă,

profit, vizibilitate şi recenziile on-line ale consumatorilor, o companie din oraşul Winchester,
pe care o vom analiza. Considerăm această companie ca fiind în concurenţă directă, urmând
să discutăm şi problema concurenţilor indirecţi reprezentaţi de către alte companii.

Barber & Ross Co

Este cea mai veche companie din oraşul Richmond, Virginia care a fost înfiinţată în anul
1876, care are 600 de angajaţi şi care la început a avut sediul în Leesburg, VA, iar apoi s-a
mutat în Winchester, pe o locaţie de 280.000 m2 şi care a rămas până în ziua de azi. Este un
producător de ferestre, uşi, uşi suspendate şi forme de lemn din vinil, articole din tâmplărie
personalizate, produse de aranjament şi spumă din poliuretan. Astăzi, compania operează

5
Dubois, Pieré-Louis, Jolibert, (Alain), 83-193
6
Rodica Boier, Comportamentul consumatorului, (Iaşi: Graphix 1994), 30-31
7
Philip Kotler, Gary Armstrong, Principles of Marketing, (Bucureşti: Teora, 1998), 334-348
9
patru facilităţi regionale de producţie, care cuprind peste 600.000 m2 şi are puncte de lucru în
nouă state. Are vânzări anuale de la 25.000.000 la 75.000.000 $.8

Printre punctele tari pe care le putem enumera despre această companie, se numără în
primul rând vechimea acesteia, din care putem deduce că există deja o fidelizare a
consumatorilor. În acelaşi timp, serviciile ireproşabile şi preţurile mici practicate, au avut ca
rezultat formarea unei clientele diversificate, atrasă de numeroasele sortimente de ferestre şi
uşi, produse de calitate, rezistente, şi poziţionarea magazinelor. Unul din punctele slabe ale
companiei, dar care poate fi perceput şi ca un punct forte, este amplasamentul retras al
acesteia. Din punctul de vedere al marketingului, „Barber & Ross Co” s-a bazat pe o
promovare la canalele media tradiţionale, pliante, afişe şi panouri publicitare.9

Din cauză că nu deţinem îndeajuns de multe informaţii despre politicile de marketing,

distribuţia şi de promovarea acestei companii, nu putem estima o cifră exactă de afaceri în
cazul ei, dar putem presupune că aceasta este cel puţin constantă. În acelaşi timp, acest lucru
se observa şi într-o problemă destul de mare pentru monitorizarea poziţiei adoptate de către
competitorii direcţi. Momentan, modalitatea de a deduce posibilele planuri ale concurenţei o
reprezintă, în mare, vizita directă la companii, precum şi supravegherea site-urilor şi a
blogurilor lor.

În ceea ce priveşte concurenţii indirecţi, aceştia sunt reprezentaţi de către alte companii,
care au ca servicii secundare în cadrul companiei producţia sau vânzarea de ferestre şi uşi cum
ar fi unele firme de construcţii, care au început să ofere o gamă mai largă de produse la preţuri
comparative cu ale companiilor, care se ocupă doar de acest sector. Avantajul acestora este că
oferă produse diversificate, ieftine şi de calitate mai inferioară care pot mulţumi un grup mai
larg de consumatori. Dezavantajul acestora este că nu oferă aceleaşi produse şi servicii ca şi
cele din cadrul companiilor de ferestre şi uşi, precum şi imposibilitatea de a fi asociate cu
anumite tipuri şi evenimente culturale sau târguri. Din acest punct de vedere, clientul obişnuit
al unei companii va prefera întotdeauna una unde poate găsi şi viziona produse diferite ce apar
în mod constant. Cu toate acestea, este important ca să monitorizăm această schimbare de
tendinţă în ceea ce priveşte competitorii indirecţi, deoarece, pe timp mediu şi lung, poate duce
la o scădere importantă a profiturilor companiilor.

8
http://www.barberandross.com/
9
http://www.windowanddoor.com/news-item/companies/barber-ross-looks-bankruptcy-options/ 1 octombrie
2007
10
 3. STRATEGIA DE MARKETING

3.1. DESCRIEREA AFACERII

Compania „Optimedia”va fi o societate de tip S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată).

Toate licenţele şi permisele legale necesare pentru a funcţiona, sunt aprobate de către
autorităţi. Afacerea este una prezentă pe piaţa românească începând din anul 1996, care se va
extinde pe o piaţă dezvoltată din punct de vedere economic, cu o structură bine pusă la punct
şi nesaturată. Compania „Optimedia” va fi una independentă, şi va activa în domeniul
producţiei şi a serviciilor. Datorită faptului că, pe piaţa americană nu este încă deschisă,
considerăm acest proiect ca fiind o idee-prototip, urmând să ajungă finalizată în momentul
deschiderii acesteia. Numărul de locuri estimat în cadrul companiei în Statele Unite vor fi
aproximativ 16. Astfel, numărul de angajaţi necesari pentru acest punct de lucru este în jur de
16 persoane: 1 paznic depozit, 1 secretar, 1 manager, 1 manager depozit, 2 lucrători la
depozit, 5 montatori şi 5 şoferi + montatori. Angajaţii vor lucra pe o singură tură, toţi cei
menţionaţi mai sus care vor avea sarcini diverse.

Prin această afacere, vom încerca să satisfacem cerinţele unui număr tot mai mare de
clienţi cu profiluri diferite, care caută experienţe noi, diferite de ce oferă celelalte companii.
Dorim ca prin compania Optimedia, să transformăm produsele şi serviciile noastre într-unele
accesibile unui public cât mai larg, fără ca aceștia să se simtă stingheriți, de către pretenţiile şi
ofertele unei companii obişnuite. În acest sens, dorim să oferim un raport calitate-preţ optim,
păstrând calitatea produselor şi a serviciilor. Mai mult, prin serviciile pe care le oferim,
clienţii vor putea achiziţiona diverse accesorii ornamentale, pentru produsele oferite.

Vrem ca durata de îndeplinire a comenzii sa fie minimă, şi multe alte aspecte ce le vom
lua în cosiderare: “regularitatea şi siguranţa livrării, disponibilitatea stocurilor, uşurinţa
comandării, procedurile şi corectitudinea facturării, condiţiile privind mărfurile şi informaţiile
legate de comenzi”10. Ne vom axa alături de celelalte elemente ale mixului de marketing
pentru că “un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă, va putea
supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită”11, de aceea vrem să ne

10
John L. Gattorna, Managementul Logisticii şi Distribuţiei: Economie, Finanţe şi Afaceri. (Bucureşti: Teora,
2001), 67
11
Gattorma, Managementul Logisticii şi Distribuţiei, 69
11
focalizăm asupra acestor lucruri, pentru ca să putem fi, o firmă de succes şi nu în ultimul rând
să fim de cuvânt şi de încredere.

Vrem ca amplasamentul punctului de lucru, să fie uşor și accesibil publicului, deschis, de

preferabil în zone centrale şi frecventate mai des, de către segmentul de consumatori de vârstă
medie. Ideal, compania ar trebui să aibă un depozit (care va fi amplasat nu prea departe de
marginea oraşului, pentru ca transporturile să nu fie o problemă ), un magazin (care să se
ocupe cu expunerea produselor noastre, prezentarea lor, cât și luarea comenzilor şi încasarea
plăţilor) şi 5 maşini pentru transportul comenzilor la domiciliul clienţilor.

3.2. OFERTA COMPANIEI

Considerăm că prin această investiţie, diferită faţă de celelalte şi abordare faţă de clienţii
noştrii vom atrage şi alte segmente de consumatori, faţă de cei deja existenţi pe piaţă. Prin
urmare, ne propunem să oferim produse şi servicii diversificate. În acest sens, vom include
multe sortimente de termopane, sticle de diverse forme şi culori, şi accesorii necesare şi
ornamentale. Fiecărui client care vine la noi îi vom recomanda ofertele noastre pentru
potrivirea perfectă între produsele noastre şi stilurile lor de case care sunt foarte variate.

De asemenea, în ceea ce priveşte tipurile de ferestre şi uşi, vor exista explicaţii clare şi
cuprinzătoare asupra fiecărui tip de termopan, oferit pentru cei care nu sunt familiarizaţi cu
diversele tipuri. Fiecare client, va avea posibilitatea de a alege profilele, sticla şi accesoriile
noastre pentru a oferi o experienţă personalizată în funcţie de preferinţele clientelei care se
află într-o continuă specializare şi dezvoltare.

Oferim posibilitatea clienţilor de a plăti cash, prin card cât și prin transferuri bancare. Vom
include și programul plătirii în rate, familiarizat cu, cultura americană. Compania va deţine un
site informativ, actualizat permanent, prin care vom informa clienţii şi potenţialii clienţi
despre produsele şi serviciile oferite, informaţii generale despre companie şi despre
modalitatea de contact.

12
 3.3. MISIUNEA COMPANIEI

Misiunea noastră, este să oferim viziune clară şi concisă asupra companiei noastre de
ferestre şi uşi din termopan, prin prezentarea unei experienţe inedite clienţilor care nu au fost
mulţumiţi de produsele şi serviciile altor companii din Statele Unite. Vom încerca educarea şi
atragerea oamenilor, din oraşul Winchester, prin produse care se adresează unui număr mai
larg şi mai amestecat de consumatori la preţuri accesibile, cu produse de o calitate superioară,
oferindu-le câteva instrumente de promovare12: monstere, cupoane, oferte de decontare
parţială a preţului plătit, pachete cu preţ promoţional, garanţii ale produselor publicitate şi
demonstraţii la locul vânzării.

3.4. OBIECTIVELE ŞI STRATEGIILE DE MARKETING

Malcom McDonald spune:

“Într-un mediu concurenţial, punctul de pornire îl constituie determinarea poziţiei competitive,

stabilirea obiectivelor economice inclusiv în termeni de venit, cotă de piaţă şi profit, iar apoi
formularea obiectivelor necesare pentru obţinerea noii poziţii pe piaţă. În aceste condiţii,
obiectivele de marketing reprezintă elementul central.
Sarcina strategie competitive de marketing este să împingă firma în cauză din poziţia curentă intr-
una mai competitivă. Acest lucru trebuie făcut prin adaptare şi reacţie adecvată la tendinţe şi forţe
externe cum ar fi competiţia, schimbări ale pieţei, evoluţii tehnologice, precum şi dezvoltarea şi
punerea în concordanţă a resurselor şi capacităţilor cu oprtunităţile de care dispune compania.”13

Principalele obiective de marketing pe care le-am identificat pentru momentul deschiderii

afacerii sunt:

3.4.1. Pe termen scurt, pătrunderea pe piaţă şi atragerea unui număr cât mai mare de clienţi

A. Pătrunderea pe piaţă prin studierea pieţei şi a concurenţilor direcţi şi indirecţi şi prin

stabilirea avantajelor competitive.

Asociaţii vor strânge date prin cercetare predictivă, care “spre deosebire de cercetările
descriptive şi explicative... sunt orientate spre viitor. Ele urmăresc să descifreze... schimbările

12
Philip Kotler, Managementul Marketingului, (Ediţia a II-a, Bucureşti: Teora, 2000), 835-839
13
Malcom McDonald, Marketing Strategic (Versiunea Românească, Bucureşti: Codecs, 1998), 70
13
ce se pot produce”14 în cadrul companiei şi cum putem să o facem. Această cercetare va fi on-
line şi/sau la faţa locului, despre principalii competitori direcţi şi indirecţi pentru a afla
tendinţele pieţei. De asemenea, putem prelua punctele tari percepute la competitorii
importanţi şi putem exploata punctele lor slabe, prin modalităţi de satisfacere a acelor nevoi
care au fost ignorate până acum, pentru asigurarea preempţiunii15 „(dreptul de care se bucură
cineva prin lege de a fi preferat în calitate de cumpărător al unui bun) pe piaţa mondială a
produselor noi”16. În plus, compania noastră poate oferi produse şi servicii inovative iar prin
studierea pieţei de consumatori se pot determina avantajele competitive reale prin care se va
determina o poziţie superioară faţă de ceilalţi concurenţi de pe piaţă, promovând “acceptarea
diversităţii”17 în care să încurajăm şi să susţinem „profitabilitatea şi productibilitatea
sporită.”18

B. Promovarea afacerii pe baza avantajelor competitive prin diverse căi care sunt adaptate
segmentului de piaţă vizat

Având în vedere că segmentul de piaţă vizat este de vârstă medie şi că “promovarea nu

poate fi eficace decât dacă reuşeşte să capteye atenţia”19, principala cale de promovare a
afacerii va fi în mediul on-line, prin găsirea unor canale de promovare (aici ne referim în mod
special la bloguri, care pot publica review-uri favorabile şi care pot să aducă publicitate prin
sistemul de networking), prin intermediul site-ului propriu zis, prin înscrierea pe site-uri de
socializare şi prin păstrarea unei legături constante cu utilizatorii acestora (ex. Facebook,
Twitter). În acelaşi timp, vom avea diverse postere şi panouri publicitare care vor fi amplasate
prin cele mai populate locuri dar şi la marginea oraşului.

La promovarea vânzărilor, „acţunile promoţionale tind să-i atragă pe clienţi instabili care
caută preţuri scăzute, sau suplimente gratuite şi care nu se arată loiali nici unei mărci.”20

Apoi vrem să apelăm la centre de influenţă, adică la contactarea unor persoane cu o poziţie
şi o imagine favorabilă în cadrul unor organizaţii sau comunităţi. La aceştia le vom oferi
reduceri şi diverse promoţii care vor avea ca rezultat atragerea mai multor clienţi din sfera lor
de influenţă. De asemenea, prin menţinerea unui standard înalt al serviciilor şi produselor

14
Constantin Florescu, Marketing, (Piteşti: Independenţa Economică, 1997), 62
15
F. Marcu, C. Manea, op. cit., 859
16
L. J. Ring, D. A. Newton, N. H. Borden Jr., P. W. Farris, Decisions in Marketing, (Boston: Irwin Homewood,
1989), 702
17
Joseph T. Sraub, Ghidul Managerului începător, (Bucureşti: Teora, 2001), 43-47
18
Sraub, Ghidul Managerului începător, 45
19
Philip Kotler, Marketing de la A la Z: 80 de concept pe care ar trebui să le cunoască orice manager,
(Bucureşti: Codecs, 2004), 19-20
20
Philip Kotler, Marketing de la A la Z: 80 de concept pe care ar trebui să le cunoască orice manager,
(Bucureşti: Codecs, 2004), 156-157
14
oferite putem spera la recomandarea companiei de la om la om (aceasta fiind şi o puternică
strategie de marketing) şi construirea relaţiilor cu media21.

3.4.2. Pe termen mediu, poziţionarea cât mai eficientă pe piaţă

Datorită faptului că afacerea în acest sector, se află la început, nu considerăm că pot fi

luate obiective pe termen lung, datorită riscului ridicat pe care îl prezintă orice activitate
antreprenorială, care se află în stadiul de început.

Philip Kotler spune în cartea sa referitor la poziţionarea pe piaţă: “Poziţionarea unui

produs reprezintă modul în care respectivul produs este definit de cosumatori pe baza
atributelor importante – cu alte cuvinte, locul pe care produsul îl ocupă în concepţia clienţilor,
în raport cu produsele concurenţilor.”22

A. Creşterea cotei de piaţă în urma promovării

Promovarea va aduce un număr tot mai mare de clienţi datorită faptului că apreciază
serviciile şi produsele oferite, aceasta transmiţându-se de la om la om. De asemenea, ne vom
face simţită prezenţa pe piaţă prin diverse campanii care vor atrage un segment aparte de
clienţi care apreciază acest gen de publicitate.

B. Stimularea consumului prin discount-uri

Discount-urile vor avea ca scop, creşterea frecvenţei cu care vor veni cumpărătorii şi
accesarea unui grup de cumpărători care în mod normal nu ar veni la noi, dar ne vom face
simţită prezenţa pe o piaţă foarte competitivă.

În acelaşi timp, ne vom face simţită prezenţa şi în mediul on-line (cu care dorim să avem o
asociere puternică) prin publicarea promoţiilor disponibile pe site-ul nostru, prin diverse
discount-uri, prin promoţii disponibile pentru cei care au mai cumpărat de la noi etc. Totodată
oferim reduceri cuplurilor căsătorite recent pentru a promova compania şi a deveni de interes
în ochii altora.

C. Menţinerea unui nivel de calitate ireproşabil al serviciilor şi produselor, precum şi

îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii prin deschiderea către sugestii şi căutarea continuă a unui
feed-back cât mai critic

21
Peter Urs Bender, George Torok, Secretele Succesului în Marketing, (Bucureşti: Teora, 2001), 96
22
Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong şi Veronica Wong, Principiile Marketingului (Ediţia
Europeană, Bucureşti: Teora, 1998), 501-502
15
 Dorim să facem acest lucru posibil prin selecţionarea atentă şi pregătirea unui personal
calificat, prin menţinerea unor relaţii strânse cu clienţi, precum şi printr-un control igienic al
localului care să fie ireproşabil.

Dorim, de asemenea, să încurajăm clienţii să ofere un feed-back cât mai realist şi direct,
oferind posibilitatea clienţilor să lase aceste sugestii atât direct prin intermediul site-ului,
magazinului nostru (printr-un formular tip), dar şi prin intermediul reţelelor sociale. Mai mult,
dorim să creăm o cutie de sugestii sau un caiet de sugestii la dispoziţia oricui, plasat la
intrarea/ieşirea magazinului nostru.

3.5. PIEŢE ŢINTĂ, SEGMENTAREA PIEŢEI

În procesul de marketing un punct foarte important este segmentarea pieţei şi găsirea

pieţei ţintă. „Ideea de segmentare a pieţei, chiar dacă nu se bazează pe un proces riguros, este
de obicei piatra de temelie a afacerilor mici”23, spune Michael Thomas. Obiectivul pe care ni-l
propunem, este o segmentare de piaţă prin adaptare a ceea ce oferim (produse, servicii) la
nevoile şi cererile clienţilor. „La alegerea pieţei ţintă trebuie să ţinem cont şi de următorul
lucru: este mai uşor să vindem ceva oamenilor care au bani, decât celor care nu au, şi să
încercăm să vindem utilizatorilor, şi nu cumpărătorilor”24. În ceea ce priveşte tipul de afacere
spre care ne-am orientat şi anume deschiderea unei companii de ferestre şi uşi din termopan,
segmentarea pieţei va urmări variabilele de profil, de comportament şi cele psihologice.

3.5.1. Variabilele de profil

A. Demografice

Segmentul de piaţă pe care îl urmărim este format din persoane cu vârste cât mai variate,
ideea pe care se bazează politica noastră fiind aceea că produsele şi serviciile noastre sunt
ceva ce poate fi savurat de oricine, indiferent de vârstă.

B. Socio-economice

23
Michael J. Thomas, Manual de Marketing, (Bucureşti: Codecs, 1998), 519
24
Philip Kotler, Marketing de la A la Z: 80 de concept pe care ar trebui să le cunoască orice manager,
(Bucureşti: Codecs, 2004), 136-137
16
 Acest segment de piaţă este compus din persoane cu un statut social mediu şi ridicat, cu
ocupaţii diverse, cu venituri medii şi superioare şi cu un nivel de educaţie cel puţin mediu. În
principal noi căutăm să ne concentrăm atenţia atât pe oferirea de servicii şi de produse, cât şi
pe educarea consumatorilor în ceea ce priveşte tipurile de ferestre şi uşi.

C. Geografice

În ceea ce priveşte variabila demografică trebuie să afirmăm că, clienţii care îi vom avea
vor fi din Winchester. Pe lângă acestea urmărim şi atragerea persoanelor care locuiesc lângă
oraş (ex. în sate), dar şi persoane din alte oraşe.

3.5.2. Variabile de comportament25

A. Beneficiile urmărite

Prin politica pe care ne-o propunem, urmărim să atragem clienţi care vor veni la noi în
primul rând pentru calitatea produselor şi a serviciilor, iar apoi pentru ambianţă şi pentru
atmosfera relaxată şi confortabilă pe care o creăm, dar şi pentru raportul calitate-preţ,
deoarece ne propunem să oferim produse de calitate la preţuri accesibile.

B. Frecvenţa utilizării

Urmărim să atragem o paletă largă de consumatori, dar ca şi frecvenţa utilizării pe acest

segment este aproape imposibil. Aşa că dorim să fim o atracţie atât pentru cumpărătorii cu o
rată de cumpărare ridicată, dar şi pentru acei cumpărători neutrii cu rate de cumpărare mici şi
medii.

C. Scopul

Paleta de consumatori pe care o urmărim va avea motive diverse pentru a trece prin
prezentarea produselor noastre, din care amintim acei clienţi care sunt în căutarea schimbării.

3.5.3. Variabile psihologice: stil de viaţă, atitudine/valori, personalitate

În ceea ce priveşte acest tip de variabilă, vom căuta să satisfacem cât mai multe categorii
de consumatori. Vrem să fim o atracţie în primul rând pentru cunoscători, care să găsească
produse de calitate, în conformitate cu aşteptările lor; pentru persoanele dornice de ceva nou
şi care vor să experimenteze, va trebui să oferim diversitate, o experienţă originală, atât prin

25
Michael J. Thomas, Manual de Marketing, (Bucureşti: Codecs, 1998), 522-523
17
produse, cât şi prin servicii sau alte activităţi. Alte două tipuri de segmente pe care trebuie să
le luăm în considerare sunt cele ale consumatorilor maturi şi ale consumatorilor de status.
Consumatorii maturi, vor urmări un raport calitate-preţ iar consumatorii de status sunt cei care
văd în cumpărarea produselor noastre un simbol de status, asociat cu rafinament și cultură.

3.6. ANALIZA SWAT

3.6.1. Puncte tari

- Izolare termică ridicată a produselor noastre

- Posibilităţi flexibile de montare datorită compatibilităţii sistemului
- Programul lung al companiei
- Promoţii pentru cupluri recent căsătorite
- Discount-uri pentru clienţi
- Abordarea culturală diferită faţă de celelalte companii; vom avea o influenţă
românească
- Prezentare produselor noastre oferă o experienţă diferită, fiind o atracţie pentru mai
multe clienţi
- Personalul companiei va fi instruit cu privire la toate tipurile de produse, astfel încât
să poată oferi informaţii sau sugestii cumpărătorilor sau celor care sunt interesaţi
- Pe lângă tipurile de ferestre şi uşi, profilele şi sticla, vom avea şi accesorii de diverse
tipuri (cu specific pentru fiecare tip de fereastră), şi va fi însoţit de recomandări
- Produsele vor conţine explicaţii detaliate asupra tipurilor şi utilizării lor,
consumatorilor nefamiliarizaţi
- Un raport bun calitate-preţ
- Posibilitatea achiziţionării profilelor sticlei şi a accesoriilor separat la cererea clienţilor
- Organizarea de evenimente precum târguri de produse etc.
- Posibilitatea achitării cash, card, transferuri bancare și în rate

3.6.2. Puncte slabe

- În America nu există o cultură diversă și informată asupra ferestrelor şi a uşilor de

termopan, majoritatea preferând din lemn

18
- Rezistența ferestrelor şi a uşilor mică la impact
- Nu este la fel de rezistentă în timp ca aluminiul
- Dacă este folosită o feronerie de proastă calitate pot apărea deformări
- Profilul alb se poate îngălbeni în timp
- Prezintă restricții de prelucrare pentru curburi și boltiri

3.6.3. Oportunităţi

- Piaţa nu este încă saturată şi în acest sens avem posibilitatea de a intra destul de uşor
de piaţă
- Avem posibilitatea de a ne extinde şi de a deschide alte localuri atât în Winchester cât
şi în alte oraşe
- Fiind o locaţie care îmbină caracterul de ferestre şi uşi din termopan, cu cea a
accesoriilor acestora, putem crea parteneriate cu magazine de draperii, jaluzele, folii
etc.
- Putem pioniera un festival al ferestrelor şi uşilor într-o anumită perioadă a anului, prin
care ne putem reuni cu alte companii din Winchester, în timpul căruia să se organizeze
diferite spectacole restrânse pe teme variate din diferite domenii
- Organizarea de work-shopuri în care putem invita clienţii să participe şi să înveţe
despre diverse modalităţi fabricare a termopanelor

3.6.4. Ameninţări

- Fiind perioadă de criză, veniturile americanilor s-au diminuat substanţial, astfel încât
nu mai sunt mulţi cei care îşi mai permit să cumpere ferestre şi uşi
- Găsirea unei locaţii prea mici pentru viziunea pe care o avem, sau a unei locaţii prea
scumpe, având în vedere preţurile de pe piaţa imobiliară din Winchester
- Nereuşita campaniilor de promovare şi în acest sens imposibilitatea de a atrage
îndeajuns clienţi pentru a ne acoperi costurile iniţiale de lansare pe piaţă
- Riscul pe care îl reprezintă marile lanţuri de companii de ferestre şi uşi care pot
acapara majoritatea clienţilor, ducând astfel la falimentul companiilor mici
- Acoperirea costurilor inițiale scăzute datorită culturii americane prin care majoritatea
lor achiziționează produse în rate.

19
 3.7. POZIŢIONARE

Prin poziţionare orice firmă încearcă să îşi creeze o identitate care să o diferenţieze în
ochii şi mintea consumatorului, identitate care poate reprezenta un avantaj pe piaţă. Compania
„Optimedia” va intra pe o piaţă încă nesaturată de companii care au produse din termopan,
cele mai puternice prezenţe pe piaţa companiilor de ferestre şi uşi din Winchester fiind cea pe
care am menţionat-o anterior şi anume: Barber & Ross Co.

Poziţionarea companiei noastre trebuie să ţină cont în primul rând de caracteristicile cheie
care o vor diferenţia de competitori. În cazul nostru este vorba de faptul că ne vom crea o
strategie specială, care se adresează tinerilor, recunoscând că aceştia reprezintă un segment de
piaţă prea puţin valorizat. În acest sens vom avea anumite oferte pentru tineri şi cupluri recent
căsătorite. Vrem să educăm consumatorii cu privire la ferestrele şi uşile din termopan, vrem
ca ei să participe cu întrebări, nelămuriri (tocmai de aceea oferim posibilitatea clienţilor de a
urmări prelucrarea produselor noastre). Pe scurt, dorim să transformăm magazinul în ceva mai
mult decât un loc unde clienţii vin şi pleacă, şi anume într-un spaţiu familiar, şi prietenos.

“Nici o poziţionare nu poate funcţiona la nesfârşit. Pe măsură ce apar schimbări în rândul

consumatorilor şi concurenţilor, trebuie să ne reevaluăm poziţionarea”26, spune Kotler. Nu
punem accent numai pe design, sau pe rafinament, siguranţă, ci vrem să punem accentul pe
toate acestea pentru că dacă punem accent doar pe siguranţă şi deloc pe design, i-am putea
îndepărta pe clienţi, acelaşi lucru s-ar putea întâmpla şi invers.

Dacă luăm în seamă harta actuală, „Optimedia” vrea să se remarce ca o un local modern,
nou, original şi accesibil tuturor. Cu toate acestea în România nu există o cultură serioasă a
termopanelor, ci doar abordări, majoritatea fiind împrumutate din alte ţări, şi anume Japonia,
Anglia, Germania, China etc. Ceea ce îşi propune „Optimedia” este să ajute la crearea unei
culturi proprii a termopanelor, de a informa şi de a educa populaţia.

26
Philip Kotler, Marketing de la A la Z: 80 de concept pe care ar trebui să le cunoască orice manager,
(Bucureşti: Codecs, 2004), 143
20
 3.8. MIXUL DE MARKETING

3.8.1. Politica de produs

În funcţie de cele trei niveluri de analiză a unui produs, produsul de bază al acestui plan de
marketing este compania „Optimedia”, iar funcţionalitatea noastră primară a acesteia este
activitatea comercială în domeniul produselor şi serviciilor. Produsele comercializate sunt
reprezentate de către numeroase tipuri de termopane, tipuri de sticlă, culori şi accesorii.
Acestea vor fi de calitate superioară (dorim calitate premium), întotdeauna fără greşeli şi
prezentate într-un mod estetic.

Dorim să oferim posibilitatea clienţilor noştri de a returna orice produs cu orice defect
sesizabil care ne-a scăpat nouă din vedere. Acest produs necesită investiţii mari şi pune
problema profitabilităţii posibile.

3.8.2. Politica de preţ

În urma evaluărilor noastre, strategiile de preţ pe care le vom adopta vor fi: strategia
preţurilor de pătrundere pe piaţă şi strategia preţurilor discriminante în funcţie de cantitate.
Din punctul de vedere al preţului vrem să ne situăm într-o zonă medie, dar, la început, vom
practica preţuri pentru intrarea pe piaţă care să ne permită atragerea de clienţi. De asemenea,
vom practica nişte preţuri reduse sau discount-uri. Aceste strategii au ca scop atragerea
clienţilor şi fidelizarea acestora.

3.8.3. Politica de distribuţie

Afacerea este una mică şi nu promovează produse realizate în unitatea respectivă, ci

realizarea şi fabricarea lor este la Oradea. Prin urmare, distribuţia este doar de tip direct:
clienţii vor plasa comanda, comenzile vor ajunge la sediul central din Oradea, apoi noi
trimitem produsele noastre în containere, containerele vor ajunge în Washington DC din
Constanţa cu vaporul, de la Washington la Winchester (~105 km) vom apela la firme de
transport containere, containerele vor fi duse la depozitul nostru, descărcate şi aranjate, iar noi
le vom transporta la domiciliul lor şi le vom monta, de asemenea montajul fiind gratuit.

21
 3.8.4. Politica de promovare

Tipurile de politică de promovare considerate optime de către noi pentru această afacere
sunt: publicitatea, marketingul viral (de la om la om), relaţiile publice şi promovarea
vânzărilor.

Publicitatea are drept scop lansarea companiei „Optimedia” pe piaţă şi poziţionarea

avantajoasă a acesteia. Vom căuta în mod special să ajungem la un public-ţintă tânăr,
nonconformist, fapt ce va determina o campanie de publicitate, nestandardizată. Ne vom
concentra în primul rând asupra mediului on-line, căutând să ne îmbunătăţim prezenţa pe
internet printr-un website foarte bine conceput şi actualizat. De asemenea, dorim să folosim
reţelele de socializare pentru a crea o comunitate în jurul conceptului propus de noi.

O altă modalitate prin care încercăm să promovăm produsele de bază este distribuirea şi
afişarea de postere în anumite zone-cheie ale oraşului Winchester, în funcţie de profilul de
consumator vizat. Totodată, considerăm că e necesară dezvoltarea unui logo de brand foarte
puternic, care să fie considerat ca o emblemă a calităţii companiei şi a produselor oferite de
noi. Logo-ul va fi afişat pe bannere, postere, afișe, pliante, la intrarea în magazin, lipite pe
produsele noastre dar și pe instrumentele de promovare on-line (pe site-ul companiei și pe
rețelele de socializare create special pentru promovare).

Marketingul viral ar putea constitui unul dintre punctele de diferenţiere netă a companiei
noastre. Din acest punct de vedere, intenţionăm să ne folosim din plin de unele dintre cele mai
cunoscute aspecte ale mediei, şi anume reţelele de socializare. În al doilea rând, dorim să
beneficiem de pe urma unei colaborări cu anumiţi bloggeri influenţi în comunitatea site-urilor
de profil, care ne vor promova produsele (fie contra cost, fie în urma unui eveniment de
promovare a companiei noastre).

Relaţiile publice vor fi întreţinute cu ajutorul reţelelor de socializare, al site-ului şi al

caietului de sugestii. În acelaşi timp, vom întreţine relaţii cu centrele de influenţă din
comunităţi sau organizaţii-ţintă, influente pentru afacerea noastră. Fiecare membru al
personalului va menţine relaţii cu clienţii, asigurând satisfacţia acestora faţă de produsele
noastre.

Din punctul de vedere al vânzărilor, vom oferi promoţii care vor avea drept scop
pătrunderea pe piaţă (aici menţionăm, ca exemplu, promoţia pentru tineri şi cupluri recent
căsătorite), precum şi discount-urile pe care le dorim permanente: acelea pentru cumpărătorii
care comandă în cantităţi mari.

22
 4. CHELTUIELI FINANCIARE

4.1. PREVIZIONAREA CHELTUIELILOR

În funcţie de estimările noastre, cheltuielile se distribuie după cum urmează:

4.1.1. Cheltuielile înfiinţarea S.R.L.-ului: 2900$

a. Avocat – 200$
b. Capital social – 1200$
c. Taxe – 1500$

4.1.2. Cheltuieli cu investiţia iniţială: 10000$

a. Închirierea locaţiei – aproximativ 6000$ (inclusiv garanţie)

b. Asigurarea afacerii – 1200$
c. Amenajări interioare ale magazinului – 2800$
- renovare
- instalaţii pentru iluminat şi funcţionare a unor utilaje
- firma luminoasă
- instalaţii sanitare
- mobilier
- elemente decorative
- baie
- calculator
- multifuncţionale
- sistem de supraveghere video
- electronice
- casă de marcat
- telefoane
- birotică şi papetărie
d. Aprovizionarea iniţială cu marfă – 40000$

23
 - Ferestre termopan
- Uşi termopan
- Profiluri PVC, aluminiu
- accesorii
- utilaje
e. Cheltuieli cu promovarea – 1900$
- website – 1000$
- printuri şi ad-uri – 800$
- logo-ul – 100$
f. Fond de urgenţe – 3000$

4.1.3. Cheltuieli lunare: 20300$

a. Cheltuieli cu personalul – 16000$

b. Chiria – 1700$
c. Utilităţi – 400$
- Apă
- Curent
- Telefoane
- Internet
d. Aprovizionarea cu monstre ale magazinului – 2000$
e. Cheltuielile cu promovarea – 200$

4.2. PREVIZIONAREA VÂNZĂRILOR

Având în vedere faptul că compania „Optimedia” se află la început pe piaţa americană,

considerăm următoarele cifre de vânzări:

- 12 oameni/zi
- Comanda de persoană – aproximativ 2500$
- Total pe zi (~12 comenzi) – 28000$
- Total pe lună – 588000$
- Total 6 luni – 3528000$

24
 - Total pe an – 6468000$
- Total 2 ani – 12536000$

După primul an în care ne stabilim poziţia pe piaţă şi ne plasăm în mintea consumatorilor

ne aşteptăm ca vânzările să crească cu cel puțin 26% pe an ca urmare a creşterii popularităţii
companiei „Optimedia”. Desigur, vom avea mult de muncă, dar sperăm ca în primele 5 luni să
putem să ne scoatem investiția inițială si să avem profit, urmând ca după primul an să
investim toți acești bani în dezvoltarea companiei, și creșterea ei tot mai mult pe piața
Americană, sporindu-ne personalul. O să încercăm să atragem clienți cu comenzi mari, în
general asocierea cu firme de construcții, ca prin ei să putem avea mult de lucru și asfel să ne
dezvoltăm mai repede decât previzionăm.

25
 5. CONTROL ŞI EVALUARE

5.1. IMPLEMENTAREA

Pentru a deschide o locaţie de acest tip trebuie urmat o serie de paşi, primul dintre aceştia
fiind realizarea unui plan de marketing bun. Acesta trebuie implementat corect pentru a avea
succes, deoarece corectitudinea planului şi a implementării sunt cele de care depinde succesul
afacerii.

După ce societatea comercială o să fie constituită, următorul pas este să găsim o locaţie
care să corespundă nevoilor noastre şi cât mai accesibile pentru locuitorii oraşului, de aceea
vom căuta o locaţie centrală.

În ceea ce priveşte promovarea, „Optimedia” nu îşi propune să folosească multe tipuri de

publicitate, însă cea mai eficientă va fi cea de la om la om. Site-ul companiei va fi postat cu
informaţii despre companie produse şi servicii dar şi evenimente sau noutăţi în ceea ce
priveşte produsele. În continuare se vor încheia contracte de colaborare cu furnizori de
perdele şi accesorii pentru geam, spălare cât şi pentru miros.

De asemenea compania noastră va permite tuturor clienţilor să îşi exprime părerea în

legătura cu locaţia într-o carte de oaspeţi sau o cutie de sugestii plasată vizibil sau online, pe
forumul site-ului.

Succesul implementării planului de marketing va trebui controlat în permanenţă prin

măsurare, control, evaluare şi monitorizare. Deoarece este vorba de o companie nouă pe piaţa
americană, aprovizionarea se va face pentru un timp mai lung, deoarece costurile sunt mai
ridicate, comenzile sunt puţine şi distanţa este mare. Dintre modalităţile de a controla
activitatea firmei putem aminti: analiza constantă a pieţei, a preţurilor şi a competitorilor,
analiza bugetului, a vânzărilor şi a achiziţiilor, controlul calităţii, succesul campaniilor de
promovare şi cel mai important, analizarea cu atenţie a feedback-ului obţinut de la clienţi și
prin acesta, adaptarea la cerințele și nevoile cllienților pe piață.

26
 5.2. PLANUL DE COTINGENŢĂ

Planul de contingenţă ar trebui să ia în calcul diverse situaţii care prezintă un grad de risc
mare sau mediu asupra afacerii. Din acest punct de vedere, putem să vedem diferite categorii
de risc, grupate astfel:

5.2.1. Defecţiuni tehnice majore

- defecţiuni la nivelul calculatoarelor, instalaţiei electrice, aparatelor electronice şi de

încălzire/răcire
- defecţiuni ce ţin de utilităţi (întreruperea curentului, a apei etc.)

Deşi în mod normal aceste defecţiuni sunt acoperite de către asigurare, trebuie să
dezvoltăm anumite soluţii care să minimizeze pierderea profitului.

5.2.2. Reducerea forţei de muncă active în firmă

a. Datorită naturii afacerii prestate, este de aşteptat o rotaţie a forţei de muncă. În acest
sens se poate opera o arhivă cu o durată medie a C.V.-urilor care ne sunt trimise
pentru a preîntâmpina lipsa de personal.
b. Trebuie să preîntâmpinăm această situaţie prin motivarea personalului în mai multe
feluri, nu doar monetar.

5.2.3. Dezastre naturale

În caz de dezastre naturale, compania „Optimedia” va fi asigurată în proporţie de 80% prin

planul de asigurare.

5.2.4. Greşeli în lanţ la nivel administrativ

În această eventualitate alegem o opţiune puţin mai costisitoare, dar cu rezultate obiective:

- contactarea unei firme de consultanţă care va face o evaluare a situaţiei şi va propune

soluţii referitor la aceste probleme.
27
 5.2.5. Grave probleme de comunicare în cadrul firmei

Ca soluţie alegem convocarea unei şedinţe care să cuprindă angajaţii companiei şi în care
să se încerce identificarea problemei şi soluţionarea sa (în cazul unor probleme foarte grave se
poate merge până la sancţiuni şi chiar concediere). Posibilitatea ca acest lucru să se întâmple
este, totuşi, relativ mică, dată fiind mărimea redusă a afacerii noastre. Acest plan de
contingenţă poate fi revizuit în cazul unei extinderi.

Pentru a preîntâmpina astfel de probleme vom asigura managerului training-uri în

managementul comunicării şi în marketing. Mai mult, vom asigura mini-teambuilding-uri
pentru a consolida echipa.

5.2.6. Un plan şi un program al resurselor ineficient

a. O soluţie la această problemă este revizuirea activităţii companiei pentru a vedea exact
unde se naşte problema resurselor ineficiente, verificarea contabilităţii şi coroborarea
sa cu realitatea, dar şi dar şi supravegherea pe o perioadă mai lungă a activităţii în
sine.
b. La soluția amintită mai devreme putem adăga și soluții de minimalizare a costurilor
cum ar fi: limitarea costurilor prin reducerea consumurilor de energie, asigurarea
sistemelor de producție și transport mai eficient.
c. O altă soluţie, se poate trece la reajustarea planului de marketing, iar în ultimă instanţă
se poate opera o schimbare a mixului de marketing.

28
 6. BIBLIOGRAFIE

1. Swanson, John. http://www.windowanddoor.com/article/february-2009/the-top-100-

manufacturers-2009/, 2009.
2. Swanson, John G.. Annual rankings reflect challenging landscape of window and door
industry. http://www.windowanddoor.com/article/marchapril-2012/top-100-
manufacturers-2012/, 2012.
3. Kotler, Philip, John Saunders, Gary Armstrong şi Veronica Wong. Principiile
Marketingului. Ediţia Europeană. Bucureşti: Teora, 1998.
4. Moraru, Mădălina. Curs Universitar Sociologia Publicităţii. Facultatea de Sociologie şi
Asistenţă Socială. Bucureşti, 2010.
5. Dubois, Pieré-Louis. Jolibert. Editura Alain.
6. Kotler, Philip, Gary Armstrong. Principles of Marketing. Bucureşti: Teora, 1998.
7. McDonald, Malcom. Marketing Strategic. Versiunea Românească. Bucureşti: Codecs,
1998.
8. Kotler, Philip. Managementul Marketingului. Ediţia a II-a. Bucureşti: Teora, 2000.
9. Enea-Smarandache, Ion. Previziuni de Marketing. Craiova: Editura Universităţii Craiova,
2002.
10. T. Straub, Joseph. Ghidul Managerului începător. Bucureşti: Teora, 2001.
11. Marcu, F. şi C. Manea. Op. Cit.
12. Ring, J., D. A. Newton, N. H. Borden Jr., P. W. Farris. Decisions in Marketing. Boston:
Irwin Homewood, 1989.
13. Gattorna, John L.. Managementul Logisticii şi Distribuţiei: Economie, Finanţe şi Afaceri.
Bucureşti: Teora, 2001.
14. Bender, Peter Urs şi George Torok. Secretele Succesului în Marketing. Bucureşti: Teora,
2001.
15. Thomas, Michael J.. Manual de Marketing. Bucureşti: Codecs, 1998.
16. Cătoiu, Iacob, Carmen Bălan, Bogdan Onete, Ioana Cecilia Popescu, Calin Vegheş.
Metode şi Tehnici utilizate în Cercetările de Marketing: Aplicaţii. Bucureşti: Uranius,
1999.
17. Szentesi, Silviu. Marketingul în Societăţile Comerciale: Vol. I – Piaţa. Arad: Sophia,
1993.

29
18. Kotler, Philip. Marketing de la A la Z: 80 de concept pe care ar trebui să le cunoască
orice manager. Bucureşti: Codecs, 2004.
19. West, Alan. Planul de Afaceri. Bucureşti: Teora, 2000.
20. Burduş, Eugen şi Armenia Androniceanu. Managementul Schimbării. Bucureşti:
Economică, 2000.

30