CAPITOLUL1

PREZENTAREA GENERALĂ A ACTIVITĂŢII DE CONSTRUCŢII

Rezumat
După o succintă istorie a realizărilor şi prezentarea principalelor tendinţe de viitor în
domeniu sunt enumerate principalele particularităţi ale procesului de producţie şi ale
producţiei de construcţii, precum şi implicaţiile lor asupra activităţii constructorului.
Capitolul se încheie cu precizarea domeniului de activitate a ramurii construcţiilor şi
cu prezentarea rezultatului material al acestei activităţi (obiectul, lucrările şi
producţia de construcţii-montaj).

Cuprins

1.1. Trecutul, prezentul şi viitorul construcţiilor

1.2. Particularităţile procesului de producţie şi ale producţiei de construcţii
1.3. Obiectul, lucrările şi producţia de construcţii
1.3.1 Obiectul de construcţii. Clasificare
1.3.1.1 După stadiul de execuţie
1.3.1.2 După destinaţia funcţională
1.3.2 Lucrările de construcţii-montaj. Clasificare.
1.3.2.1 După categoria de lucrări la care se refera
1.3.2.2 După modul de execuţie a lucrărilor
1.3.3 Producţia de construcţii-montaj. Clasificare.
1.3.3.1 După specificul şi natura producţiei
1.3.3.2 După modul de realizare şi profilul de bază al activităţii
unităţilor executante
1.3.3.3 După stadiul de realizare în care se află

1.1 Trecutul, prezentul şi viitorul construcţiilor

Una dintre primele preocupări ale oamenilor (aşa cum se întâmplă de altfel cu
marea majoritate a vieţuitoarelor) a fost cea legată de asigurarea condiţiilor de trai şi,
în primul rând, a unor condiţii de locuit cât mai sigure.
Locuinţa este locul în care oamenii îşi petrec peste jumătate din timpul
disponibil şi de aceea, în decursul istoriei, aceasta a fost permanent perfecţionată
pentru a răspunde cât mai bine necesităţilor zilnice.
S-a ajuns până la a se compara funcţiunile locuinţei cu funcţiunile corpului
uman. Una din cele mai bune alegorii în acest sens a fost realizată de Radu Mihai
Papae 1 care propune următoarele paralele:
OM CONSTRUCŢIE
Sistemul osos susţine corpul structura de rezistenţă susţine construcţia
Sistemul muscular ziduri de compartimentare şi închidere a
construcţiei
Protecţia exterioară (pielea) tencuieli - vopsitorii
Susţinerea (tălpile picioarelor) fundaţia (talpa construcţiei cea care
transmite solului greutatea)
Diafragma abdominală planşeele care împart construcţia pe
verticală

1
Construcţiile "Tehnică şi Artă", Editura Tehnică 1987
Sistemul locomotor elementele de circulaţie ale
construcţiei(scări, ascensoare, dispozitive
de orientare a construcţiei)
Contactul vizual cu lumea exterioară ferestrele
(ochii)
Sistemul de alimentare uşile
Sistemul circulaţiei sanguine reţelele de alimentare(apă, gaze, agent
termic etc.)
Sistemul excretor, de evacuare a instalaţiile de canalizare
produselor de dezasimilare
Sistemul nervos instalaţia electrică, calculatorul locuinţei
Sistemul respirator instalaţia de ventilaţie
Termoreglarea organismului instalaţia de aer condiţionat
Alegoria se poate extinde:
OM CONSTRUCŢIE
Încălţămintea (cizmele) Hidroizolaţia de sub nivelul solului
Haine, paltoane, blănuri (pentru protecţia Izolaţia termică a clădirii
termică)
Cureaua de la brâu Grinzile de centură
Pălăria Acoperişul construcţiei
Fardul Zugrăveala

Omul a creat permanent construcţii (cuiburi în copaci, case, piramide etc.).

Construcţiile s-au dezvoltat paralel cu dezvoltarea economică şi socială a
omenirii în trei mari cicluri sau "valuri":
- societatea agricolă (primul val);
- societatea industrială (al doilea val);
- societatea informatizată (al treilea val);
În toate cele trei mari cicluri construcţiile au fost considerate ca parte
importantă a activităţii şi culturii umane.
Primul val este înregistrat la începuturile societăţii agricole când fiecare
familie era responsabilă pentru construirea spaţiilor de locuit, a adăposturilor pentru
animalele de muncă, a magaziilor pentru păstrarea alimentelor etc.
Profesia de constructor a apărut mai târziu, la începuturile istoriei scrise,
atunci când a crescut considerabil cererea de lucrări de construcţii (în special
piramide, temple, canale etc.)
Sunt recunoscute ca rezultate excepţionale ale geniului uman "cele şapte
minuni ale lumii antice" care reprezintă şapte monumente de arhitectură de
dimensiuni, soluţii constructive şi tehnici de realizare greu de explicat chiar şi în zilele
noastre:
1) Piramidele egiptene (aproximativ 80) au fost construite între secolele XXX
şi XI î.Hr. pe malul stâng al Nilului şi au rămas celebre prin ansamblul de la Gizeh
(care cuprinde: "piramida cea mare a faraonului Kheops şi piramidele faraonilor
Kephren şi Mikerinos);
2) Grădinile suspendate ale Semiramidei construite în timpul domniei lui
Nabucodonosor(604-561 î.Hr.) în vestul oraşului Babilon, în terase susţinute de stâlpi
imenşi având un ingenios sistem de irigaţii cu un consum minim de energie;
3) Templul Artemisei din Efes realizat între anii 655-650 î.Hr. După 220 ani
avea încă dimensiuni impresionante şi 127 coloane a 18 m;
 4) Mausoleul din Halicarnas construit intre anii 353-350 î.Hr. de către
Artemisa pentru înhumarea soţului său, regele Mousol;
5) Statuia (ui Zeus din Olimpia a fost construită între anii 470-457 i.Hr. şi avea
o înălţime de 12 metri;
6) Farul din Alexandria (după numele insulei Faros, proiectat de arhitectul
Sostrat din Cnid şi realizat intre anii 308-246 î. Hr.) se compunea din mai multe
turnuri suprapuse până la înălţimea de 180 m în care erau 300de incăperi ce
adăposteau paznicii şi personalul de întreţinere al farului;
7) Colosul din Rodos (sau "colosul soarelui din Rodos") a fost executat între
anii 292-280 î.Hr. de Chares din Lindos şi avea 31,5 m înălţime;
Remarcabile construcţii s-au realizat în: Roma antică (100 î.Hr.-476d.Hr.); China (din
anii 206 î.Hr. până în anii 220 d.Hr.); Bizan (Constantinopol) 330-340 î.Hr.
În secolele V-XII d.Hr. activitatea de construcţii a înregistrat un vizibil declin.
Informaţiile şi urmele unor construcţii deosebite din acest interval sunt
nesemnificative faţă de realizările anterioare şi se materializează în palatele şi
castelele din Anglia, Franţa, Italia şi Spania. În secolele XIX-XX se realizează în
lume construcţii deosebite cum ar fi: Canalul de Suez (161 km lungime, lăţimea între
70 şi 125 m, adâncime minimă 11 m) proiectat încă din anul 600 î.Hr. dar inaugurat
abia în 1869 de Ferdinand de Sesseps; Turnul Eiffel sau "turul celor 300 m. de pe
Champs-de-Mars" realizat intre 1887 şi 1889 de Gustave Eiffel; Empire State
Building din New-York cu 102 etaje şi 401 m înălţime; The World Trade Center
,(S.U.A.), cu 2 turnuri gemene a câte 110 etaje (420 m fiecare), Kuala Lumpur City
Center, Malaezia, cu 2 turnuri gemene a câte 450 m fiecare ţin construcţie); podul
Golden Gate de 20 km peste canalul şi golful San Francisco, tunelele din Japonia sau
din munţii Alpi etc.
Cel mai lung pod C.F. Salt Lake (Utah S.U.A.) 28,5 km.
Cea mai mare deschidere de pod 1410 m, Humber Estuary Bridge în ·vestul
Angliei (lungime 2220 m şi piloni de peste-155 m înălţime.)
Cei mai înalţi stâlpi 210 m (Venezuela Horrows)
Cel mai înalt pod Arkansas River 321 m; Royal George Bridge
Lângă New Orleans cel mai lung pod peste Pontchortrain Consewaz 38,355
km, dublu (fiecare bandă de 10 m, peste 1500 piloni).
Arhitectura mileniului I de pe teritoriul României se distingea prin temple
ionice şi dorice precum şi prin teatrele şi construcţiile funerare din cetăţile pontice de
influenţă greacă. În secolele I i.Hr.-I d.Hr. apare aspectul autohton, geto-dac, în
arhitectura cetăţilor din munţii Orăştiei.
În secolele II-IV d.Hr. se realizează câteva construcţii monumentale (în stilul
artei romane imperiale) cum ar fi clădirile publice de la Ulpia Traiana Sarmizegetusa,
termele de la Histria, podul de la Drobeta (proiectat şi realizat de Apolodor din
Damasc), castre şi bazilici etc.
Între secolele V-XV se realizează, în principal, vestigii de arhitectură militară
şi religioasă de tip bizantino-balcanic (Păciuiu lui Soare, Murfatlar, Niculiţel etc.) şi
romanic (Alba lulia, Cisnădioara).
În timpul domniei lui Ştefan cel Mare se realizează în Moldova o îmbinare a
stilului arhitectonic occidental cu cel bizantin şi cu elemente arhitecturale proprii
(bolta moldovenească) ce conduc la o deosebită zvelteţe a edificiilor militare şi de cult
cu faţade din piatră, cărămidă zmălţuită (Piatra Neamţ, Putna, Voroneţ, Neamţ etc.)
În secolul XVI, în timpul domniei lui Petru Rareş apare un fenomen particular
în realizarea edificiilor de cult, şi anume pictura exterioară (Humor, Arbore, Moviliţa,
Voroneţ, Suceviţa).
 Talentatul inginer Anghel Saligny realizează în anul 1895 o lucrare de artă
deosebită - podul de la Cernavodă, lung de 3850 m., printre puţinele din lume la acea
vreme cu o astfel de dimensiune şi soluţie tehnică.
Al doilea val de dezvoltare socială a generat o nevoie urgentă de construcţii,
în general de o arhitectură rară, atât pentru producţia industrială cât şi pentru
necesităţile servirii acesteia (locuinţe, căi de comunicaţie etc.)
S-au perfecţionat tehnicile de ventilaţie, încălzire termică şi fonică, s-au
introdus noi materiale şi s-au elaborat noi soluţii constructive
Se consideră că după al doilea război mondial s-a construit în lume mai mult
decât în orice perioadă anterioară.
Al treilea val al dezvoltării societăţii imprimă noi dimensiuni şi activităţi în
construcţii prin perfecţionarea importantă a instalaţiilor aferente construcţiei şi
subordonarea funcţionării acestora unui calculator care controlează pornirea şi oprirea
instalaţiilor de ventilaţie şi încălzire, utilizarea optimă a formelor de energie în funcţie
de solicitări şi variaţia preţului, controlul automat al iluminatului, sistemul automat de
pază, sistemul automat de prevenire şi stingere a incendiilor etc.
O astfel de construcţie este numită în prezent "casă inteligentă".

Tendinţe în activitatea de construcţii

Modificările în activitatea de construcţii în ceea ce priveşte tipul, mărimea,

forma şi numărul construcţiilor în următorii 25-30 de ani, pentru ţările dezvoltate sunt
provocate, conform opiniei specialiştilor, de următorii factori:
a. Factori de populaţie:
- numărul populaţiei creşte foarte încet, se menţine sau chiar scade în unele
ţări dezvoltate datorită, în exclusivitate, scăderii ratei natalităţii (în ultima sută de ani
numărul mediu de copii pe o familie a scăzut de la 8 la 2);
- populaţia urbană cunoaşte influenţe contradictorii - creşte ca urmare a
raţionalizării agriculturii - scade ca urmare a posibilităţilor sporite de lucrul la
domiciliu, datorită informatizării, fapt ce permite instalarea în afara oraşului, unde
spaţiul este mai mare, mediul este nepoluat şi costul vieţii mai redus;
- populaţia îmbătrâneşte ca urmare a creşterii duratei medii de viaţă şi
descreşterii relative a numărului tineretului;
- mărimea gospodăriilor şi componenţa familiilor scade ca urmare a reducerii
numărului copiilor, independenţei mai timpurii a acestora, tehnicilor contraceptive,
precum şi ca urmare a creşterii numărului avorturilor.
Implicaţiile modificărilor determinate de factorii legaţi de populaţie sunt
interpretate contradictoriu de specialişti. După satisfacerea necesităţilor fiziologice de
bază se produc modificări în prioritatea valorilor materiale (cu un loc important pentru
locuinţă) iar la satisfacerea completă a acestora vor trece pe primul plan valorile
ecologice, înaintea sau concomitent cu păşirea în societatea informatizată.
Toţi aceşti factori cu mutaţiile provocate de ei au o influenţă semnificativă
asupra construcţiilor şi a mediului construit. Factorii cantitativi-demografici
influenţează puternic, cu precădere, volumul construcţiilor.
Schimbările şi vârsta, structura şi nivelul de cunoştinţe al familiei influenţează
proprietăţile; gradul de finisare şi serviciile aferente locuinţei.
În funcţie de volumul şi direcţiile de utilizare a veniturilor, de modul de
ocupare a timpului de muncă şi de timpul liber se disting două tipuri diferite de case:
- "Casa este castelul meu" în care resursele exterioare sunt consumate în
locuinţă ;
 - "Casa este locul în care îţi schimbi îmbrăcămintea" în care caz nu se
consumă nici un fel de resursă în cadrul locuinţei.
b. Factori economici
Prin trecerea la societatea informatizată se vor produce modificări substanţiale
în economie.
Locul agriculturii şi industriei clasice va scădea continuu în avantajul
serviciilor publice, comerţului, informării şi tehnologiei de informare.
Specialiştii estimează, pe ansamblul economiei, o sporire a ratei şomajului
dacă nu se înregistrează modificări substanţiale în timpul de lucru. Automatizarea,
robotizarea şi tehnologia de informare desfiinţează, cel puţin în prezent, mai multe
locuri de muncă decât creează. Remediul acestei mutaţii va fi dat de creşterea
importanţei activităţii de cercetare, creşterea ponderii muncii intelectuale în
detrimentul muncii fizice, reducerea timpului de lucru (reducerea numărului de ore/zi
şi reducerea, în continuare, a săptămânii de lucru).
Pericolul şomajului şi creşterea timpului liber vor scădea cererile de
construcţii de locuinţe dar şi cererile de lucrări de întreţinere şi reparaţii (care vor fi
realizate în mare măsură de locatarii ce au mai mult timp la dispoziţie).
c. Factori legaţi de mediul construit
Actualul mediu construit este o parte importantă a avuţiei naţionale din fiecare
ţară. Se trece lent de la realizarea de construcţii noi la activitatea de întreţinere şi
modernizare a construcţiilor existente.
În societatea automatizată se va înregistra chiar o disponibilizare a unei
importante părţi a fondului construit (hale industriale, depozite, magazine etc.).
d. Factori legaţi de calitate şi cantitate
În construcţiile de locuinţe, deşi se va înregistra o descreştere a volumului
(fondul de locuinţe existente este relativ nou, la care se adaugă o stagnare a
urbanizării şi o descreştere a populaţiei) va creşte valoarea totală a producţiei de
construcţii (datorită creşterii spaţiului de locuit pe o persoană, ponderii mari a caselor
individuale, creşterii veniturilor şi deci a celor care deţin două case, creşterii
confortului locuinţelor etc.).
Celelalte tipuri de construcţii sunt influenţate de: schimbarea tehnologiilor
(vechile clădiri industriale nu corespund cerinţelor viitorului), creşterea veniturilor şi
a timpului liber (care facilitează noi tipuri de servicii), necesitatea păstrării
echilibrului ecologic, reducerea nivelului zgomotului etc.
Deci, activitatea de construcţii nu dispare în ţările dezvoltate datorită creşterii
lente a populaţiei însă îşi va schimba accentul prin modificarea obiectivelor
cantitative în obiective calitative.
e. Factori legaţi de tehnica construcţiilor
Activitatea din construcţii va fi influenţată hotărâtor de informatizare, de
revizuirea tehnicilor de obţinere a materialelor inclusiv prin biotehnologii) şi a
utilajelor. Influenţa se răsfrânge asupra tuturor activităţilor de la proiectare până la
darea în folosinţă a obiectelor de construcţii.
În proiectare se întrevăd următoarele perfecţionări:
- trecerea de la proiectarea bidimensională la cea tridimensională;
- dezvoltarea simulării în evaluarea calităţii şi proprietăţilor construcţiei;
- trecerea la folosirea mijloacelor automate în calculul proiectelor.
Se va extinde mecanizarea şi se va introduce mai curajos automatizarea (până
la controlul proiectelor mari cu ajutorul calculatorului).
Se va trece la robotizarea activităţii din construcţii (deşi mai lent decât în
industrie).
 Primii paşi în această direcţie i-a făcut Japonia care are, în prezent, realizări
semnificative în privinţa automatizării activităţii din construcţii.
Robotica în construcţii se va dezvolta în următoarele direcţii:
- perfecţionarea maşinilor existente prin adaptarea de elemente de
automatizare;
- introducerea unor roboţi pentru lucrări individuale instalaţii, finisaje);
- integrarea roboţilor în sisteme multifuncţionale pentru anumite faze ale
lucrării;
- trecerea, într-o perspectivă îndelungată, la sistemul robotizat de construcţii
(acesta se va asemăna tot mai mult cu procesele industriale).
În ţările în curs de dezvoltare aceste tendinţe se vor manifesta odată cu
trecerea la societatea industrială sau direct la cea informaţională.
Se vor înregistra insă diferenţe de dezvoltare, atât generale, cât şi în domeniul
construcţiilor ca urmare a unor rate diferenţiate de creştere a populaţiei. Astfel, în
ţările dezvoltate ratele de creştere a populaţiei vor fi (pentru perioada 1990-2000) de
1,6 - 1,2% pe an în mediul rural şi -1,2 - 1,5% pe an în mediul urban în timp ce în
ţările slab dezvoltate aceste ritmuri vor fi de 4 - 3,5%, respectiv 1,4 - 1,1% pe an.
Deci, în viitorul apropiat se întrevede o importantă creştere a activităţii de construcţii
în ţările în curs de dezvoltare. Direcţiile de acţiune, în acest sens, vor fi:
- dezvoltarea resurselor pentru construcţii;
- se vor dezvolta noi oraşe, se vor reorganiza regiunile din jurul celor existente
şi se va dezvolta mediul rural;
- construcţiile vor depinde într-o mai mare măsură de resursele locale şi de
forta de muncă relativ abundente;
- se va pune un accent deosebit pe valorile mediului;
- se vor valorifica mai bine cultura şi tendinţele locale;
- se va asigura participarea activă a populaţiei la planificarea, construcţia şi
dezvoltarea mediului.

1.2 Particularităţile procesului de producţie şi ale producţiei de construcţii

Întreaga activitate în construcţii este influenţată puternic de acţiunea

particularităţilor sub care se desfăşoară procesul de producţie. În literatura de
specialitate aceste particularităţi sunt prezentate, în general, astfel:

• Procesul de producţie este mobil iar produsele finite (obiectele de construcţii)

sunt fixe (legate de sol)
Solul serveşte ca fundaţie pentru marea majoritate a obiectelor de construcţii.
În unele situaţii solul constituie parte integrantă a construcţiei (tunele, canale,
drumuri, amenajări portuare, etc.) fapt ce face ca obiectele de construcţii să se
consume pe locul în care au fost realizate. De aceea, factorii procesului de producţie
(forţa de muncă, sculele, uneltele şi utilajele etc.) se deplasează de la un loc de muncă
la altul, de la un obiect la altul, de la un amplasament la altul sau de la o localitate la
alta. Spre deosebire, în industrie, de regulă, produsele ce se fabrică se găsesc în
mişcare, iar mijloacele de muncă rămân stabile. În industrie toate produsele obţinute
se consumă în alt loc decât cel în care au fost produse.
Mobilitatea procesului de producţie impune refacerea organizării şantierului
pentru fiecare nou amplasament (în industrie, un model organizatoric bun poate fi
folosit zeci de ani). Particularitatea împiedică perfecţionarea acivităţii de mecanizare
şi, în special, activitatea de automatizare a execuţiei lucrărilor.
 Mobilitatea procesului de producţie diminuează gradul de folosire a utilajelor,
forţei de muncă, măreşte durata de execuţie şi sporeşte costurile de producţie.
Reducerea influenţei negative a acestei particularităţi poate fi asigurată prin
creşterea gradului de industrializare a lucrărilor de construcţii.

• Procesul de producţie din construcţii se desfăţoară, în general, sub cerul liber

Atât activitatea muncitorilor, cât şi majoritatea proceselor de producţie sunt
influenţate de factori naturali ca: temperatură, umiditate, curenţi de aer şi lumină.
Aceştia pot încetini, sau chiar stopa, desfăşurarea proceselor de muncă. Factorii
naturali impun un caracter sezonier al activităţii în construcţii (între 15 noiembrie şi
15 martie activitatea este mult diminuată sau chiar întreruptă, la majoritatea ageriţilor
economici).
Această particularitate influenţează negativ volumul producţiei, gradul de
folosire al utilajelor, durata de execuţie, calitătea lucrărilor şi deci, costurile.
Atenuarea influenţelor acestei particularităţi se realilzează prin diminuarea
ponderii proceselor umede pe şantier (a căror desfăşurare nu este posibilă pe timp
friguros), folosirea unor aditivi pentru procesele umede ce nu pot fi inlocuite ţin
timpul friguros) sau protejarea lor termică, eşalonarea lucrărilor în aşa fel încât iarna
să se lucreze doar în spaţii închise etc.

• Durata ciclului de producţie este relativ mare faţă de industrie

Ca urmare a acţiunii particularităţilor prezentate, a volumului mare de lucrări
pentru fiecare obiect şi a întreruperilor pentru desfăşurarea proceselor naturale, ciclul
de producţie din construcţii are, în general, o durată mare (luni sau chiar ani).
În această situaţie se inregistrează o imobilizare de valori (materiale şi
producţie neterminată) mai mare decât în industrie, fapt ce măreşte costurile sociale.
Diminuarea influenţei negative a acestei particularităţi se poate realiza pe
seama creşterii gradului de industrializare.

• Diversitatea mare a lucrărilor de construcţii

Această particularitate este dată de varietatea foarte mare a obiectelor de
construcţii, pe de o parte şi de condiţiile în care acestea se execută, pe de altă parte.
De aceea, intuiţia şi experienţa nu sunt suficiente pentru a rezolva problemele
curente ale conducerii şi organizării execuţiei lucrărilor. Acest neajuns poate fi
atenuat prin folosirea unor modele moderne de conducere şi organizare (în special
modele ale cercetării operaţionale).

• Complexitatea mare a procesului de producţie

Particularitatea este impusă de volumele foarte mari construite care solicită
volume la fel de mari de materiale, manoperă şi ore funcţionare-utilaj. În activitatea
curentă se operează cu peste 40.000 de articole de deviz sau peste 10.000 de articole
de deviz comasate aproximativ 150.000 de sortotipodimensiuni de materiale, 150 de
meserii şi peste 200 clase de utilaje. Şi această particularitate complică activitatea de
conducere şi organizare pentru care se apelează din ce în ce mai mult la tehnica de
calcul de ultimă oră, cu performanţe ridicate şi un soft deosebit de performant.

• Durata de viaţă a obiectelor de construcţii este foarte mare

Deoarece obiectele de construcţii se realizează din materiale rezistente în timp,
ele au o durată mare de folosinţă. Aceasta face ca uzura morală a construcţiei să
acţioneze mult mai frecvent şi mai intens decât la bunurile industriale, care au o
durată de viaţă de 5 până la 30 de ori mai redusă: Diminuarea influenţei negative a
acestei particularităţi se poate asigura prin proiectarea modulară a suprafeţelor şi
volumelor, prin asigurarea multifuncţionalităţii spaţiilor construite, prin amplasarea
unor pereţi mobili, etc.

• Producţia de construcţii are caracter de unicat

Caracterul de unicat este imprimat de diversitatea mare a obiectelor de
construcţii, dar şi de faptul că fiecare obiect este realizat pe un amplasament care este
particular din punct de vedere al structurii şi durităţii solului. Această particularitate
se reflectă în cheltuielile mari cu proiectarea obiectelor de construcţii, cu organizarea
şantierelor şi cu execuţia propriu-zisă a lucrărilor.
Diminuarea influenţei negative a acestei particularităţi se poate asigura prin
perfecţionarea activităţii de proiectare modulară, şi pe această cale, creşterea gradului
de industrializare a lucrărilor de construcţii.

• Greutatea mare a obiectelor de construcţii

Dimensiunile obiectelor de construcţii şi greutatea specifică mare a
materialelor folosite determină greutatea mare a obiectelor de construcţii. Masa medie
a construcţiiilor este de aproximativ 12t la un milion lei producţie, faţă de doar 0,6t la
un milion lei producţie industrială. Greutatea construcţiilor variază, în funcţie de
sistemul constructiv adoptat, între 1,0 şi 1,8 tf/mp.Ad (arie desfăşurată).
Masa materialelor ce urmează a se transporta pentru un obiect de construcţii
solicită mijloace de transport adecvate şi cheltuieli care măresc preţul construcţiei.
Reducerea influenţei acestei particularităţi se poate asigura prin prefabricare şi
folosirea înlocuitorilor de materiale.

• Activitatea de construcţii are un caracter de pionierat

Dacă obiectivul este realizat într-un spaţiu nelocuit, constructorul are sarcina
să asigure, în afara condiţiilor de locuit pentru proprii muncitori, şi toate celelalte
activităţi necesare atragerii spaţiului respectiv la viaţa economică, socială şi culturală.
Cheltuielile suplimentare impuse de această particularitate pot fi atenuate prin
realizarea, în mai mare parte, a lucrărilor de organizare de şantier în soluţie definitivă.

1.3 Obiectul, lucrările şi producţia de construcţii-montaj

În ramura construcţii se produc bunuri cu o mare durată de viaţă, de o mare

complexitate şi, de cele mai multe ori cu dimensiuni foarte mari.
Ramura construcţii realizează, ca activităţi principale, bunuri imoblle,
fixează de sol bunuri obţinute în industrie, execută lucrări de menţinere la un nivel cât
mai apropiat de cel iniţial a bunurilor produse şi prestează servicii de profil.
Bunurile realizate în această ramură se numesc obiecte de construcţii.

1.3.1 Obiectul de construcţii

Obiectul de construcţii este un bun imobil, delimitat din punct de vedere
spaţial, independent din punct de vedere al utilizării sale, şi având o alcătuire
constructivă definită, corespunzătoare unei anumite destinaţii funcţionale (clădire de
locuit, hală industrială, depozit, tunel, etc.).
În general, un obiect de construcţii se compune din ansambluri, subansambluri
şi elemente şi se realizează prin parcurgerea mai multor stadii fizice şi anume:
infrastructură, structură, instalaţii, finisaje. Unele obiecte de construcţii se realizează
fără a parcurge toate stadiile fizice enunţate (la tuneluri nu se realizează de obicei
infrastructură, la drumuri nu se realizează de obicei instalaţii, etc.).
Fiecare stadiu fizic se obţine prin realizarea unor articole de lucrări, grupate pe
capitole de lucrări care, la rândul lor sunt incluse în categorii de lucrări astfel:

Obiectul de Categoria de Capitolul de Articolul de deviz

construcţii lucrări lucrări
1. Terasamente
Bloc de 2. Construcţii 2.1. Betoane 2.4.1. Zidărie din cărămidă
locuinţe 2.2. Cofraje 2.4.2. Zidărie din cărămidă arsă
2.3. Armături 2.4.3. Zidărie din beton celular
2.4. Zidărie autoclavizat
2.5. Tencuieli
2.6. Zugrăveli
3. Instalaţii

Figura nr.l. Împărţirea obiectului de construcţii în categorii de lucrări, capitole

de lucrări şi articole de deviz

Obiectele de construcţii se clasifică după următoarele criterii:

1.3.1.1. După stadiul de execuţie:
- obiecte în continuare, începute înaintea anului analizat şi terminate în unul
din anii următori;
- obiecte începute în timpul anului analizat şi terminate:
- în anul analizat
- în unul din anii următori
- obiecte terminate în anul analizat.
Această clasificare permite eşalonarea resurselor necesare lucrării şi, în mod
deosabit, eşalonarea incasărilor pentru lucrările executate.
1.3.1.2 După destinaţia funcţională obiectele de construcţii se împart in:
- hale, care sunt obiecte de construcţii supraterane cu un nivel, cu una sau mai
multe deschideri 2 şi mai multe travei 3 . Halele pot fi proiectate şi executate pe baza
unor trame 4 modul. Halele pot servi pentru desfăşurarea unor activităţi industriale, de
păstrare a valorilor materiale, de întreţinere şi reparare a unor bunuri de provenienţă
industrială, etc.
- clădiri, care sunt obiecte de construcţii ce delimitează şi amenajează un
anumit spaţiu, în vederea asigurării condiţiilor de mediu necesare desfăşurării normale
a diferitelor activităţii econoimico-sociale (productive sau neproductive). O clădire
are, în general, următoarea componenţă:
Clădire Elemente de Elemente de instalaţii Mijloace de transport şi
construcţii de ridicat
Bloc de - fundaţii - electrice - scări rulante
locuinţe - pereţi - sanitare - ascensoare
- planşee - de ventilaţie
- scări - gaze naturale
- terase
2
Deschiderea este distanţa măsurată între centrele a doi stâlpi de rezistenţă pe o secţiune verticală -
transversală
3
Traveea este distanta dintre centrele a doi stâlpi de rezistenţă pe o secţiune verticală-longitudinală.
4
Trama este suprafata, de obicei modul, rezultată din produsul între deschidere şi travee.
 - construcţii speciale, care sunt obidcte de construcţii cu caracteristici
constructive şi funcţonale specifice, cum ar fi: căi ferate, drumuri, poduri, tunele,
viaducte, castele de apă, silozuri, rezervoare, coşuri de răcire pentru termocentrate,
rejele de alimentare cu apă, rejele de alimentare cu energie electrică etc.:

1.3.2 Lucrările de constructii-montaj

Lucrările de construcţii montaj constituie ansamblul de operaţii succesive prin
care se execută, întreţin şi repară obiectele de construcţii, se montează utilajul,
instalaţiile şi alte elemente de construcţii şi prin care se prestează servicii de
specialitate:
Lucrările de construcţii se elasifică astfel:
1.3.2.1 După categoria de lucrări la care se referă:
a) lucrări de construcţii şi de instataţii;
b) lucrări de montaj al utilajelor;
c) lucrări de reparaţii eapitale la clădiri şi alte obiecte de construcţii;
d) lucrări de întreţinere - reparaţit curente şi de prestări de servicii în
construcţii.

a) Lucrările de construcţii şi de instalaţii la construcţii se referă la:

- construirea, reconstruirea, refacerea, dezvoltarea şi transformarea obiectelor
de construcţii;
- lucrări de pregătire şi amenajare a teritoriului şantierului;
- foraje pentru alimentări cu apă;
- lucrări de montaj al elementelor de construcţii;
b) Lucrările de montaj al utilajeior cuprind:
- lucrări de asamblare şi montare a utilajelor (inclusiv probe mecanice şi
rodajul de mers în gol);
- lucrări pentru instalarea conducielor (de apă, termice, fluide tehnologice,
etc.) care intră în componenta utilajului ce se montează;
- lucrări pentru instalarea platformelor şi a scărilor de servire a utilajelor;
- lucrări de izolare şi protecţie anticorozivă;
- lucrări de demontare a utilajelor şi instalaţiilor de natura celor enumerate.
Montajul executat de furnizorul utilajelor nu intră în categoria lucrărilor de
montaj a utilajelor.
c) Lucrările de reparaţii capitale la clădiri şi alte obiecte de construcţii
cuprind ansamblul de activităţi menite să aducă, la un nivel cât mai apropiat de cel
iniţial, obiectele de construcţii după ce acestea înregistrează un anumit grad de uzură.
Lucrăriie de reparaţii capitale vizează activităji de refacere a durabilităţii, stabilităţii şi
siguranţei în exptoatare.
d) Lucrările de întreţinere - reparaţii curente şi de prestări de servicii în
construcţii cuprind:
- lucrări de intrejinere şi redare a aspectului arhitectural iniţial al clădirilor;
- prestări de servicii de natura lucrărilor în construcţii.

1.3.2.2 După modul de execuţie a lucrărilor

- lucrări de construcţii-montaj executate în antrepriză;
- lucrări de construcţii-montaj executate în regie.
1.3.3 Producţia de construcţii-montaj
Producţia de construcţii-montaj este rezultatul material în care se
concretizează lucrările de construcţii, de instalaţii şi de montare a utilajelor, de
reparaţii capitale, întreţinere şi reparaţii curente ale obiectelor de construcţii, precum
şi de prestări a unor servicii de profil, într-o anumită perioadă de timp.
În practică se folosesc următoarele criterii de clasificare a producţiei de
construcţii:
1.3.3.1 După specificul şi natura producţiei:
- producţie de construcţii de bază;
- producţie secundar-industrială;
- producţie de servire.
1.3.3.2 După modul de realizare şi profilul de bază al activităţii unităţilor
executante:
- producţie de construcţii-montaj executată în antrepriză;
- producţie de construcţii-montaj executată în regie.
1.3.3.3 După stadiul de realizare în care se află:
- producţie terminată;
- producţe neterminată.

Termeni cheie

- proces de producţie mobil - stadiu fizic

- produs finit fix - capitol de lucrări
- caracter de unicat - categorie de lucrări
- caracter de pionierat - articol de deviz
- obiect de construcţii - obiect început
- ansamblu - obiect în continuare
- subansamblu - obiect terminat
- element - hală
- infrastructură - clădire
- structură - clădire specială
- structură - deschidere
- instalaţii - travee
- finisaje - tramă
 CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

Rezumat
În acest capitol se definesc şi se prezintă caracteristicile managementului
proiectelor de construcţii şi a proiectelor de construcţii. În continuare se
argumentează necesitatea utilizării managementului proiectelor în domeniul
construcţiilor şi se prezintă sintetic principalele proceduri manageriale care
constituie esenţa managementului proiectelor de construcţii.

Cuprins
2.1. Managementul proiectelor - definire, caracteristici
2.2. Proiectul de construcţii
2.3. Necesitatea managementului proiectelor în construcţii
2.4. Proceduri manageriale

2.1. Managementul proiectelor - definire, caracteristici

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului

apărută în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor complexe din
industria modernă. Apariţia şi dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de iniţierea şi
derularea programelor spaţiale ale NASA, de concurenţa între naţiuni pentru
supremaţie în domeniul militar, de presiunea clienţilor care doreau ca proiectele lor să
fie realizate cât mai repede astfel încât să poată începe să-şi recupereze cât mai rapid
investiţiile.
În construcţii, managementul proiectelor a început să fie utilizat abia în urmă
cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa în acest domeniu a fost foarte pronunţată întrucât
corespunde foarte bine necesităţilor ramurii. Deşi a apărut în S.U.A., managementul
proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele încercări de standardizare a
practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie -
The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte
organizaţii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project
Management Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi
programele de instruire în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel
european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului
proiectelor, proceduri înscrise în standardele ISO.
Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o
organizare adecvată, management financiar şi comercial eficace, acordarea unei
atenţii deosebite întocmirii documentelor şi sarcinilor administrative şi aplicarea unor
metode şi tehnici de management tradiţionale adaptate corespunzător.
"Managementul proiectelor de construcţii constă în planificarea,
organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea
acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele clientului privind producerea unui proiect
viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea standardelor de
calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie convenite." 1
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper în raport cu
care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea

1
The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction and
Development", Longman, 1998
sarcinilor şi corectarea execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între
situaţia reală şi reperele planificate.
La realizarea unui proiect de construcţii participă mai multe organizaţii
diferite: beneficiar, investitor, organisme finanţatoare, constructor, proiectant,
consultanţi, furnizori de materiale şi echipamente etc., ceea ce impune punerea
accentului pe coordonarea şi reglarea tuturor intrărilor necesare. Astfel, managerul de
proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu persoane din alte organizaţii decât
cea din care face parte. În asemenea circumstanţe, autoritatea sa este conferită prin
termeni contractuali şi este mai puţin directă decât a unui manager obişnuit.
Managementul proiectelor este realizat, în cele mai multe cazuri, de către
personal aparţinând unor organizaţii diferite, care colaborează strâns pentru a realiza
diversele obiective, adesea contradictorii, ale părţilor implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, aşa
cum am precizat, unor organizaţii diferite, în funcţie de preferinţele şi competenţele
clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi. Indiferent dacă
managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de către
o organizaţie independentă specializată, procedurile manageriale pertinente sunt în
mare aceleaşi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a
avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.

2.2. Proiectul de construcţii

În managementul proiectelor de construcţii obiectul condus este proiectul de

construcţii.
Proiectul de construcţii este o întreprindere cu durată de acţiune limitată
vizând realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcţii prin
executarea de lucrări de natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen, cu
un anumit buget şi cu respectarea specificaţiilor de calitate convenite.
Un proiect de construcţii prezintă următoarele caracteristici:
• Necesită construirea unei reţele organizatorice autonome: echipa de proiect;
• Are caracter temporar, durata de realizare fiind precizată prin prevederi
contractuale;
• Trebuie să atingă anumite obiective legate de timp, costuri şi calitate;
• Rezultatul său este un obiectiv de construcţii (alcătuit din unul sau mai
multe obiecte de construcţii);
• Necesită aportul mai multor organizaţii pentru realizarea lui, ceea ce pune
probleme deosebite de comunicare şi îi conferă un potenţial conflictual ridicat;
• Implică resurse financiare, materiale şi umane importante şi diversificate;
• Necesită realizarea de activităţi între care există condiţionări tehnologice şi
organizatorice complexe;
• Prezintă toate particularităţile procesului şi producţiei de construcţii
(prezentate în Capitolul 1).
În realizarea unui proiect de construcţii se parcurg o serie de etape care
alcătuiesc ciclul de viaţă al proiectului. În literatura de specialitate există diverse
abordări ale acestui aspect.
Astfel, în cadrul metodologiei O.N.U.D.I. pentru elaborarea studiilor de
fezabilitate, ciclul de viaţă al proiectului cuprinde următoarele faze:
I. Preinvestiţională
• Studii de identificare a necesităţii şi oportunităţii investiţiei
 • Studii de prefezabilitate
• Studii de fezabilitate
• Studii de evaluare şi decizie

II. Investiţională
• Negociere şi contractare
• Proiectare
• Construire
• Punere în funcţiune

III. Operaţională

Peter Morris 2 descrie ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii conform

figurii de mai jos:
Atingerea
parametrilor
proiectaţi

100%

Treminarea
lucrărilor
Decizia Încheierea
de a contractului
realiza de
proiectul antrepriză

Faza1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Fezabilitate Planificare şi Construire Punere în
Proiectare funcţiune
şi operare

Figura 2. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii (adaptare)

2
P. Morris, "Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success", Prentice Hall, 1981
 Un alt reputat specialist, Ronald Mc Caffer 3 prezintă ciclul de viaţă al
proiectului folosind următoarea schemă:

FAZA ACTIVITATEA SUCCESIUNEA

ACTIVITĂŢILOR
Iniţiere Identificarea produsului
Preliminară Studii de fezabilitate,
planificare strategică şi
financiară
Proiectare generală Proiectare şi estimarea
costurilor
Proiectare detaliată Proiectare detaliată
Contractare Negociere sau licitare -
ofertare şi contractare
Construire Construire
Finalizare Finalizarea lucrărilor şi
recepţia finală
Exploatare şi întreţinere Exploatare şi întreţinere

1 2 3 4 5 6 7

Legenda:
1 - Definirea nevoii;
2 - Decizia de arealiza studiul;
3 - Decizia de a realiza proiectul;
4 - Începerea organizării licitaţiei sau demararea negocierilor;
5 - Încheierea contractelor;
6 - Recepţia finală;
7 - Atingerea parametrilor proiectaţi.

Figura 3. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii (adaptare)

În opinia noastră geneza unui proiect de construcţii cuprinde următoarele etape

(vezi figura de mai jos):
A. Definire
După ce proprietarul (investitor, iniţiator, client, beneficiar) a identificat
nevoia de a realiza un obiectiv de construcţii, trebuie să-şi definească cerinţele şi
constrângerile bugetare.
Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia,
cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configuraţia, criteriile de performanţă,
echipamentele necesare etc. În această etapă se realizează proiectul general al
viitorului obiectiv, această activitate fiind în responsabilitatea proprietarului, care
poate apela însă la un proiectant.

3
R. Mc Caffer, F. Harris, "Modern Construction Management", Blackwell Science, 1995
 Definire

Proiectare Studiul de
Proiectare prefezabilitate
generală
(de detaliu)

Studiul defezabilitate

Proiectul tehnic

Demararea
Contractare negocierilor sau a
organizării
licitaţiei
Alegerea
constructorului

Aprovizionare şi
Construcţie

Punere în
Întreţinere şi funcţiune şi
reparaţii exploatare

Expirarea
duratei de viaţă
tehnice sau/şi
economice Demolare /
Reconversie

Figura 4. Ciclul de viaţă al proiectului

B. Proiectare
Această etapă constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate
încheindu-se, în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului cu elaborarea
proiectului tehnic.
În practică, în cazul anumitor forme de aranjamente contractuale, proiectarea,
aprovizionarea şi construirea se suprapun, construcţia realizându-se pe măsură ce
avansează proiectarea.
 Proiectarea poate fi realizată de către beneficiar, dar cum în cele mai multe
cazuri acesta nu este specialist în domeniu, se recurge la un proiectant specializat sau
la consultanţi (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate).
Această etapă este detaliată în cadrul capitolului 3.

C. Contractare
În această etapă se încheie contractul pentru realizarea construcţiei, o varietate
de aranjamente contractuale fiind prezentate în capitolul 4.

D. Aprovizionare şi construcţie
Aprovizionarea se referă la comandarea şi recepţionarea echipamentelor şi
materialelor cheie necesare pentru realizarea proiectului, în special a acelora cu
intervale lungi între lansarea comenzii şi primirea lor. Aprovizionarea poate fi
realizată de către antreprenorul general, de către client sau de către o firmă
specializată angajată de client.
Construirea este procesul de punere în operă a materialelor şi echipamentelor.
Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale şi supervizarea
realizării lucrărilor. Realizarea construcţiei revine unui antreprenor general care poate
realiza anumite părţi ale lucrării prin intermediul unor subcontractanţi.
Etapa de construire se încheie cu recepţia finală realizată de către beneficiar.

E. Întreţinere şi reparaţii
După darea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectaţi obiectivul de
construcţii poate necesita de-a lungul timpului executarea unor lucrări de întreţinere şi
reparaţii. Pentru realizarea acestora se poate apela la constructorul obiectivului (în
mod sigur în perioada de garanţie) sau la o altă firmă de construcţii, dacă beneficiarul
nu are un compartiment specializat.

F. Demolare sau reconversie

După expirarea duratei normate de viaţă a obiectivului sau chiar mai devreme,
dacă raţiuni economice sau tehnologice o solicită, obiectivul trebuie demolat sau
modificat. Pentru aceasta este nevoie de serviciile unei firme de construcţii.

2.3. Necesitatea managementului proiectelor în construcţii

Pentru ca un proiect să fie construit cu respectarea bugetului şi a termenului de

execuţie stabilite este necesar un management profesional al operaţiilor care se
derulează pe şantier. Complexitatea tehnică, importanţa realizării lucrărilor la
termenul stabilit, constrângerile legate de resurse şi costurile substanţiale impun
planificarea, programarea şi controlul riguros al operaţiilor.
Procesul de construcţii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesită
intervenţii bine coordonate ale experţilor pentru ca activităţile să fie realizate conform
planurilor. Realizarea construcţiei poate fi profund afectată de evenimente care sunt
dificil sau chiar imposibil de anticipat.
În astfel de condiţii schimbătoare, costurile şi duratele activităţilor se modifică
în mod constant şi se pot deterioara brusc. Exercitarea unui management eficace nu
este doar de dorit, ci reprezintă o necesitate pentru obţinerea unui rezultat final
satisfăcător.
 Indiferent de aranjamentul contractual ales pentru realizarea proiectului de
construcţii, cea mai sigură cale pentru atingerea obiectivelor părţilor este aplicarea
unui sistem de management al proiectelor.

2.4. Proceduri manageriale

Producţia de construcţii prezintă deosebiri majore faţă de producţia industrială

de masă, deosebiri pe care le-am prezentat în detaliu în capitolul 1. De aceea, sunt
necesare metode manageriale diferite.
Managementul proiectelor de construcţii a fost la început un proces în mare
parte intuitiv şi rudimentar, ajutat de utilele dar inadecvatele grafice Gantt.
De-a lungul anilor au fost create şi aplicate noi principii şi metode de
management al costurilor, timpului, resurselor şi finaţelor proiectelor, care tratează
procesul de construcţii ca sistem unitar.
Managementul proiectelor de construcţii începe cu iniţierea construcţiei. În
această etapă se elaborează bugetul şi graficul general de realizare a construcţiei. Prin
acestea se stabilesc obiectivele referitoare la cost şi timp.
După începerea proiectului, sunt utilizate sisteme de monitorizare prin care se
măsoară la intervale regulate costurile efective şi cantităţile de lucrări realizate.
Sistemul de raportare oferă informaţii privind evoluţia lucrărilor faţă de programul
stabilit iniţial. Aceasta permite sesizarea abaterilor şi luarea unor decizii corective, ca
şi realizarea unor previziuni privind costurile şi termenele de execuţie viitoare,
necesare pentru terminarea lucrărilor.
Managementul proiectelor de construcţii se preocupă şi de managementul
resurselor necesare ca şi de managementul financiar al proiectului.
Resursele sunt reprezentate de materiale, forţă de muncă, utilaje şi
subantreprenori. Managementul resurselor este un proces care constă în estimarea,
programarea şi asigurarea resurselor necesare ca şi în nivelarea cererii de resurse în
cazurile în care acest lucru este necesar şi posibil.
Managementul financiar presupune responsabilitatea managerului de proiect
pentru fluxul de numerar generat, necesarul lunar de plăţi, programul încasărilor de la
client, previziuni ale disponibilului de numerar, efectuarea de plăţi către furnizori şi
subcontractanţi.
După terminarea execuţiei lucrărilor, managementul proiectelor constă în
evaluarea nivelului şi modului în care au fost atinse obiectivele. Documentele
proiectului, împreună cu raportul final de evaluare, se arhivează pentru a servi ca bază
de informare pentru realizarea în condiţii mai bune a unor proiecte viitoare.

Termeni cheie
- proiect de construcţii - contractare
- managementul proiectelor - aprovizionare şi construcţie
- ciclul de viaţă al proiectului - întreţinere şi reparaţii
- definirea proiectului - demolare sau reconversie
- proiectare - proceduri manageriale
 CAPITOLUL 3
PROIECTAREA ÎN CONSTRUCŢII

Rezumat
Complexitatea mare a obiectelor de construcţii impune ca la realizarea lor să
participe, în afara beneficianrlui, un număr mare de agenţi economici cu specializări
diferite. Corelarea activităţii lor se asigură prin intermediul proiectului construcţiei
care cuprinde trei faze distincte: studiul de prefezabilitate, studiul de fezabilitate şi
proiectul tehnic. Fiecare din aceste faze cuprinde câte o parte scrisă şi o parte
desenată. Primele două faze au rolul de a justifica necesitatea şi oportunitatea
realizării construcţiei, iar a treia fază serveşte la calculul valorii lucrărilor şi
ghidează execuţia propriu-zisă a construcţiei.

Cuprins

3.1. Participanţii la realizarea lucrărilor de construcţii-montaj

3.2. Proiectul în construcţii. Faze de elaborare
3.2.1. Studiul de prefezabilitate (S.P.F.)
3.2.1.1. Partea scrisă a S.P.F.
3.2.1.2. Partea desenată a S.P.F.
3.2.2. Studiul de fezabilitate (S.F.)
3.2.2.1. Partaa scrisă a S.F.
3.2.2.2. Partea desenată a S.F.
3.3. Proiectul tehnic (P.T.).Conţinut cadru
3.3.1. Partea scrisă a P.T.
3.3.2. Partea desenată a P.T.

Obiectele de construcţii prezintă, în cele mai multe cazuri, un grad ridicat de

complexitate şi solicită un mare volum de lucrări. Aceste particularităţi impun
pregătirea minuţioasă a execuţiei obiectelor de construcţii, pregătire în cadrul căreia
se elaborează documentaţia tehnico-economică prin intermediul căreia se
definitivează soluţiile tehnologice, constructive, arhitecturale, funcţionale şi
economice specifice obiectului proiectat. La realizarea lucrărilor de construcţii-montaj
participă mai mulţi agenţi economici, cu diferite specializări şi, de multe ori din
ramuri diferite.

3.1 Participanţii la realizarea lucrărilor de construcţii- montaj sunt:

a) beneficiarul lucrării (persoana juridică achizitoare, investitorul) este
agentul economic ce comandă lucrarea (fiind cel ce o va exploata după darea în
funcţiune).
Acesta asigură fondurile necesare (proprii sau împrumutate) şi stabileşte
jaloanele principale referitoare la:
- dimensiuni, capacităţi de producţie;
- durata de execuţie;
- valoare etc.
Beneficiarul poate fi persoană fizică sau persoană juridică indiferent de forma
de organizare şi modul de constituire a capitalului social). În cele mai multe cazuri
beneficiarul nu are capacitatea de a proiecta sau realiza aceste lucrări.
b) proiectantul lucrării, numit şi consultant, este agentul economic,
persoană juridică (indiferent de forma de organizare sau de constituire a capitalului
social) care, la comanda beneficiarului (persoanei juridice achizitoare), în urma
adjudecării lucrării scoase la licitaţie, elaborează documentaţia de proiectare în
conformitate cu solicitările acestuia.
c) constructorul numit şi contractantul, ofertantul sau, antreprenorul
lucrării este agentul economic, persoană juridică (indiferent de forma de organizare
sau de constituire a capitalului social) care, având capacitatea de a materializa
prevederile documentaţiei de proiectare execută, la comanda beneficiarului (în urma
adjudecării lucrării scoase la licitajie) lucrările de construcţii-montaj cuprinse în
această documentaţie. Anteprenorul poate executa singur toate lucrările comandate
sau poate apela la subantreprenori, caz în care îndeplineşte funcţia de anteprenor
general.
d) furnizorul de materiale este agentul economic, personă juridică (indiferent
de forma de organizare sau de constituire a capitalului social) care, pe baza ofertelor
proprii şi a contractelor încheiate cu antreprenorul, asigură acestuia materialele;
semifabricatele şi prefabricatele necesare.
e) furnizorii de utilaje de construcţii şi mijloace de transport sunt agenţi
economici specializaţi în gestionarea şi exploatarea utilajelor de construcţii şi a
mijloacelor de transport. Aceştia asigură antreprenorului, pe bază de contract, utilajele
şi mijloacele de transport necesare (la capacitatea şi termenele prestabilite) contra
unei chirii negociate.
f) autoritatea publică emite avizele necesare realizării obiectivului
(certificatul de urbanism în care se solicită avize pentru : alimentare cu energie
electrică - de la RENEL; alimentarea cu apă de la Regia Generală a Apelor; prevenire
şi stingere a incendiilor de la organele specializate ; medicină preventivă; apărare
civilă; protecţia apelor etc.) şi măsuri de încadrare în schijele de sistematizare ale
zonei.
Pe baza acestor avize se eliberează de către organele administraţiei locale
autorizaţia de construire.
Beneficiarul lucrării are posibilitatea să urmărească şi să coordoneze, direct
sau indirect, activitatea tuturor acestor participanţi pentru realizarea lucrării
comandate.

3.2 Proiectul în construcţii. Faze de elaborare

Elaborarea conţinutului cadru al proiectului în construcţii a fost reglementată
prin ordin al Ministerului Finanţelor (M.F.) şi Ministerului Lucrărilor Publice şi
Amenajării Teritoriului (M.L.P.A.T.) care este obligatoriu pentru persoanele juridice
achizitoare ce folosesc fonduri de la bugetul de Stat, bugetele locale sau fonduri
speciale, constituite în afara acestor bugete.
Conform acestui ordin 1 , fazele de elaborare ale proiectului în construcţii sunt:

2.2.1 Studiul de prefezabilitate (S.P.F.)

Cuprinde două părţi distincte:
2.2.1.1 Partea scrisă a S.P.F. care cuprinde următoarele capitole:
a) date generale;
b) evaluări pentru elaborarea (proiectarea) studiilor de prefezabilitate şi de
fezabilitate;
c) date tehnice ale investiţiei;
d) date privind finanţarea investiţiei.
1
Ordinul nr.1.743/69/1996 al ministrului de stat, ministrului finanţelor şi ministrului lucrărilor publice,
şi amenajării teritoriului. Monitorul Oficial al României nr. 232 bis/26 sept.1996.
 a) Datele generale au rolul de a prezenta viitorul obiectiv (din a cărui valoare,
în ultimii ani, 40-50% reprezintă lucrări de construcţii- montaj) şi se referă la:
- denumirea obiectivului;
- numele elaboratorului studiului de prefezabilitate;
- ordonatorul principal de credite;
- persoanajuridică achizitoare ţinvestitorul, beneficiarul viitoarei lucrări);
- amplasamentul (judeţ, localitate, stradă, nr.)
- tema, cu fundamentarea necesităţii şi oportunităţii investiţiei.
b) În cadrul capitolului evaluări pentru proiectarea studiilor de
prefezabilitate şi a celor de fezabilitate - se includ nivelele cheltuielilor probabile
pentru:
- valoarea totală (estimată) a obiectivului;
- cheltuieli pentru proiectarea studiilor de prefezabilitate şi a celor de
fezabilitate;
- cheltuieli pentru obţinerea avizelor legale necesare elaborării acestor studii;
- cheltuieli pentru pregătirea documentaţiei privind organizarea licitaţiei,
prezentarea ofertelor şi adjudecarea proiectării investiţiei (legate de elaborarea
instructiunilor pentru ofertanţi, publicitate, onorariu şi cheltuieli de deplasări pentru
comisia de licitaţii etc.).
c) Capitolul date tehnice ale investiţiei cuprinde elemente referitoare la:
- suprafaţa şi situaţia juridică a terenului ce urmează a fi ocupat de obiectivul
propus;
- caracteristicile geografice ale terenului (zonă seismică, natura terenului de
fundare, nivelul maxim al apelor freatice);
- caracteristicile principale ale construcţiilor:
- pentru clădiri: aria construită, aria desfăşurată, numărul de niveluri
etc.
- pentru reţele: lungimi şi diametre.
- principalele utilaje funcţionale (de dotare a construcţiei: cazane de abur sau
apă fierbinte, hidrofoare, ascensoare etc.);
- utilităţi necesare (modul de asigurare).
d) Capitolul finanţarea investiţiei cuprinde date referitoare la:
- Valoarea totală (estimativă) a investiţiei, din care:
- ... % acoperit din surse proprii;
- …% din credite bancare;
- …% din fondurile bugetului de stat;
- …% din fondurile bugetelor locale;
- … % din fondurile special constituite prin lege în afara acestor
bugete;
- …% din credite externe garantate de stat.
2.2.1.2 Partea desenată a S.P.F. este alcătuită din:
- planul de amplasare în zonă (elaborat la scara 1:25.000 ÷ 1:5.000);
- planul general (elaborat la scara 1:5.000 ÷1:1.000).
Ambele planuri sunt obligatorii pentru scoaterea din circuitul agricol (şi
obţinerea certificatului de urbanism) precum şi pentru obţinerea autorizaţiei de
construire.

2.2.2 Studiul de fezabilitate (S.F.)

Cuprinde, de asemenea, două părţi distincte:
 2.2.2.1 Partea scrisă
Această parte este alcătuită din următoarele capitole:
a) date generale;
b) date tehnice ale investiţiei;
c) date privind forţa de muncă ocupată după realizarea investiţiei;
d) devizul general al investiţiei;
e) principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei;
f) finanţarea investiţiei;
g) avize şi acorduri.

a) În capitolul date generale, în afara datelor înscrise în studiul de

prefezabilitate (actualizate la momentul elaborării studiului de fezabilitate) se mai
înscriu: descrierea funcţională şi tehnologică şi memoriile tehnice pe specialităţi
(construcţii, instalaţii, montaj etc.)
b) În cadrul capitolului date tehnice ale investiţiei, se înscriu, în afara
elementelor actualizate din cadrul studiului de prefezabilitate, anumite elemente
suplimentare referitoare la clădiri (deschideri, travei, aria construită, volumul construit
şi înălţimea fiecărui nivel) şi la reţele (materiale folosite, condiţii de pozare etc.).
Pentru construcţii şi reţele se descriu soluţiile tehnologice şi se fac recomandări
privind tehnologiile de realizare şi condiţiile de exploatare ale fiecărui obiect în parte.
În cadrul studiului de fezabilitate se vor preciza, în acest capitol, soluţiile
adoptate pentru instalaţiile aferente construcţiilor instalaţii de iluminat, forţă, apă,
canalizare etc.)
c) Capitolul date privind forţa de muncă ocupată după realizarea
investiţiei cuprinde:
- total personal, din care:
- personal de execuţie.
- număr de locuri de muncă nou create.
d) Capitolul devizul general al investiţiei face parte, ca şi capitolul anterior,
numai din studiul de fezabilitate. În cadrul lui se îriscrie valoare totală a obiectivului,
detaliată conform legislaţiei în vigoare 2 .
Devizul general se întocmeşte pentru obiective noi şi în continuare, precum şi
pentru cele de dezvoltare, transformare, reparaţii capitale etc.
Conform Hotărârii Guvernului României nr. 376 din 08.07.1994, devizul
general are următoarea alcătuire:

2
Ordonanta Guvernului nr.12/1993 şi Hotărârea Guvernului nr. 376/08.07.1994 publicată în Monitorul
Oficial al României P.I. nr. 203/1994
 DEVIZ GENERAL
privind cheltuielile de capital necesare realizării obiectivelor de investiţii, inclusiv pentru modernizări,
dezvoltări, transformări, reparaţii capitale, precum şi altele de natura acestora
Tabelul nr.1
Nr. Denumirea capitolelor de cheltuieli Valoarea Din care supusă
crt. totală licitaţiei
PARTEA I
1 CAPITOLUL 1
Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului
1.1. Obţinerea terenului
1.2. Amenajarea terenului
1.3. Amenajări pentru protecţia mediului, inclusiv refacerea
cadrului natural după terminarea lucrărilor
2 CAPITOLUL 2
Cheltuieli pentru realizarea infrastructurii obiectivului
(reţele de racord, utilităţi exterioare incintei)
3 CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare şi asistenţa tehnică
3.1. Studii de teren, geo, topo şi hidro
3.2. Cheltuieli pentru avize, acorduri, autorizaţii, taxă aferentă
inspecţiei pentru controlul calităţii lucrărilor de construcţii
şi alte cheltuieli de aceeaşi natură în sarcina investitorului
3.3. Proiectare şi engineering (inclusiv plata know-how)
3.4. Cheltuieli privind organizarea licitaţiilor pentru execuţia X
lucrărilor
3.5. Consultanţă şi asistenţă tehnică, inclusiv plata personalului X
de supraveghere pe parcursul realizării obiectivului
4 CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiţia de bază
4.1. Clădiri şi construcţii speciale, instalaţii aferente
construcţiilor şi reţele de utilităţi în incintă
4.2. Montaj utilaje tehnologice, inclusiv reţelele aferente
4.3. Utilaje şi echipamente de transport
4.4. Utilaje, echipamente tehnologice şi funcţionale cu montaj 3
4.5. Dotări, inclusiv utilaje şi echipamente independente cu
durată mare
5 CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli
5.1. Organizare de şantier
5.2. Comision, taxe etc. X
5.3. Cheltuieli diverse şi neprevăzute X
6 CAPITOLUL 6
Cheltuieli pentru darea în exploatare
6.1. Pregătirea personalului X
6.2. Probe tehnologice, încercări, rodaje, expertize la recepţie X
TOTAL GENERAL
Din care: C + M
PARTEA II
1 Valoarea rămasă actualizată a mijloacelor fixe existente X
incluse în cadrul obiectivului ce se construieşte
2 Fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de X
producţie
PARTEA III
TOTAL GENERAL
Din care: C + M

3
De la caz la caz, în funcţie de complexitatea şi condiţiile din contract
 Modul de elaborare a devizului general pentru obiectivele de investiţii
1. Devizul general este documentaţia economică prin care se stabileşte
valoarea totală estimativă a obiectivelor de investiţii în faza de proiectare - studiul de
fezabilitate şi proiectul tehnic.
2. Devizul general se structurează pe capitole de cheltuieli, precizându-se
valoarea totală, din care se detaliază partea ce se supune licitaţiei.
În cadrul fiecărui capitol se înscriu obiectele sau natura obiectelor.
3. Conţinutul devizului general pe capitole de cheltuieli este:

PARTEA I
CAPITOLUL 1
Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului
1.1. Obţinerea terenului - cuprinde cheltuieli pentru: cumpărăride terenuri,
plata concesionării pe durata realizării lucrărilor, cheltuieli cu exproprieri şi/sau
despăgubiri, precum şi cele pentru schimbarea naturii terenului.
1.2. Amenajarea terenului - cuprinde cheltuieli pentru: demolări, demontări,
evacuări, devieri reţele din amplasament, sistematizări pe verticală, nivelări, drenaje,
epuismente (exclusiv cele aferente realizării obiectivelor de construcţii), defrişări,
devieri de cursuri de apă, strămutări. de localităţi sau monumente istorice.
1.3. Amenajări pentru protecţia mediului, inclusiv refacerea cadrului natural
după terminarea lucrărilor.

CAPITOLUL 2
Cheltuieli pentru realizarea infrastructurii obiectivului
Cuprinde cheltuieli legate de utilizarea terenului de către persoana juridică
achizitoare şi se referă la lucrări ce se execută în afara incintei obiectivului (reţele
exterioare de racord de apă, canalizări, gaze, termice, energie electrică, telefonie,
radio-TV, drumuri, căi ferate etc.)

CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare şi asistenţă tehnică
3.1. Studii de teren - cuprinde cheltuielile pentru studii geo, topo, hidro.
3.2. Cheltuieli pentru avize, acorduri, autorizaţii şi anume: certificatul de
urbariism (taxă funcţie de suprafaţă); autorizaţia de construire, reconstruire,
modificare, extindere, reparare, protejare, restructurare şi conservare; autorizaţia
pentru desfiinţarea totală şi parţială; autorizaţia de foraj şi excavări (lei/m);
prelungirea certificatului de urbanism, precum şi a autorizaţiei de construire; avizele
şi acordurile pentru lucrările de racorduri branşamente de reţele publice de apă,
canalizare, gaze, termice, energie electrică, telefonie etc.; avizul Comisiei de
urbanism şi amenajare a teritoriului; certificat nomenclatură stradală şi adresă; acordul
de mediu pe baza studiului de impact, precum şi altele de natura acestora, conform
legislaţiei.
3.3. Proiectare şi engineering (inclusiv know-how)
Cuprinde cheltuielile de proiectare de la toate fazele lucrării contractate cu
unităţile de proiectare (inclusiv pentru detalii de execuţie).
3.4. Cheltuieli privind organizarea licitaţiilor pentru execuţia lucrărilor.
Cuprinde cheltuielile pentru: conceperea documentaţiilor pentru licitaţii, multiplicarea
documentaţiilor (primele exemplare, exclusiv cele cumpărate de ofertanţi),
corespondenţă privind organizarea, onorariile participanţilor la lucrările comisiilor
pentru licitaţii (membrii, invitaţi etc.), anunţuri publicitare, corespondenţă, telegrafie,
telex, telefax etc., în legătură cu licitaţiile.
3.5. Consultanţă şi asistenţă tehnică, inclusiv plata personalului de
supraveghere pe parcursul realizării obiectivului.
Cuprinde cheltuielile entităţii achizitoare ocazionate de: unitatea de
consultanţă angajată şi/sau persoanele fizice atestate, potrivit legii, ca responsabili
tehnici cu execuţia, angajate cu contract; asistenţă din partea proiectantului (în cazul
în care aceasta nu intră in tarifarea proiectării), inclusiv cheltuielile ocazionate de
persoanele fizice atestate ca verificatori tehnici ai proiectării; asigurarea
supravegherii, prin diriginţii de specialitate, a executării corecte, calitative şi
cantitative a lucrării contractate.

CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiţia de bază
4.1. Clădiri şi construcţii speciale, instalaţii aferente construcţiilor, reţele de
utilităţi în incintă, precum şi dotarea acestora. Cuprinde chaltuielile necesare pentru
realizarea lucrărilor de construcţii şi instalaţii desfăşurate pe obiecte.
Delimitarea obiectelor se face de către proiectant.
Cheltuielile pentru realizarea unui obiect sunt date de devizul pe obiect.
4.2. Montaj utilaje tehnologice, inclusiv reţelele aferente, necesare funcţionării
acestora. Cuprinde cheltuielile pe obiecte.
4.3. Utilaje şi echipamente de transport (ce comportă durate scurte de
amortizare faţă de cele ale construcţiilor).
Cheltuielile se defalcă pe obiecte.
4.4. Utilaje, echipamente tehnologice şi funcţionale cu montaj.
Cheltuielile se defalcă pe obiecte.
4.5. Dotări, inclusiv utilaje şi echipamente, independente cu durată mare de
serviciu.
Cheltuielile se suportă direct de către persoana juridică achizitoare din sursele
de finanţare şi se defalcă pe poziţii:
- din ţară;
- din import.

CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli
5.1. Organizare de şantier
Cuprinde cheltuielile necesare contractantului în vederea creării condiţiilor de
desfăşurare a activităţii de construcţii-montaj.
Aceste cheltuieli se vor estima de către proiectant procentual faţă de valoarea
lucrărilor de construcţii-montaj. Procentul se va stabili având în vedere
amplasamentul obiectivului, posibilităţile de racord la utilităţi (apă, canal, energie
electrică, termică, telefon etc.) traseele acestora, căile de acces (auto, feroviar),
existenţa construcţiilor, spaţiilor, terenurilor sau amenajărilor ce pot fi utilizate de
contractant etc.
Valoarea stabilită va cuprinde şi taxele pentru obţirierea autorizaţiei de
execuţie provizorie a lucrărilor de organizare de şantier, taxe de amplasament, avize
ale Administraţiei domeniului public, cheltuieli legate de închirieri, semne de
circulaţie, întreruperea circulaţiei, contractele de asistenţă cu Poliţia, Compania
Naţională de Electricitate, unităţile de salubrizare teritoriale etc.
5.2. Comision, taxe etc.
 Cuprinde: comisionul băncii finanţatoare, taxă aferentă inspecţiei pentru
controlul calităţii lucrărilor de construcţii, precum şi alte cheltuieli de aceeaşi natură
ce se suportă de persoana juridică achizitoare.
5.3. Cheltuieli diverse şi neprevăzute.
Estimarea acestora se face cu un procent de 5% din valoarea cheltuielilor
prevăzute la cap.1, punctele 1.2 şi 1.3, cap. 2, cap. 3, punctele 3.3 şi 3.5, cap. 4,
punctele 4.1- 4.5.

CAPITOLUL 6
Cheltuieli pentru darea în exploatare
6.1. Pregătirea personalului de exploatare
6.2. Probe tehnologice, incercări, rodaje, expertize la recepţie.
Pentru probele tehnologice în devizul general se va înscrie numai valoarea
rezultată din diferenja dintre cheltuielile realizate pe perioada probelor şi veniturile
realizate din acestea.

PARTEA a II-a
Valoarea rămasă actualizată a mijloacelor fixe existente incluse în cadrul
obiectivului ce se construieşte

Mijloacele fixe existente pot fi: construcţii (clădiri, construcţii speciale,

instalaţii etc.), utilaje şi echipamente.
Actualizarea valorii mijloacelor fixe existente este o evaluare de patrimoniu şi
se face de către persoana juridică achizitoare.
Valoarea prevăzută în partea a II-a a devizului general nu se finanjează şi
serveşte la stabilirea indicatorilor de eficienjă economică şi financiară din cadrul
studiului de fezabilitate.

PARTEA a III-a
Fondul de rulment necesar pentru primul ciclu de producţie

Cuprinde cheltuielile pentru asigurarea stocurilor de materiale şi materii prime

şi cele pentru energie, transporturi, salariile personalului direct productiv, piese de
schimb de mare uzură etc., necesare pentru primul ciclu de producţie.
Notă:
Devizul general constituie baza elaborării documentaţiei economice ce
urmează a se finanţa după ce, în prealabil, valoarea cheltuielilor supuse licitaţiei a fost
adjudecată potrivit legislaţiei în vigoare.
4. Compensarea cheltuielilor între obiectele cuprinse în devizul general, pe
parcursul realizării obiectivului, se face numai cu avizul persoanei juridice
achizitoare.
5. Valoarea obiectului se determină prin devizul pe obiect.
Devizul pe obiect este sintetic şi se obţine prin insumarea valorilor categoriilor
de lucrări ce compun obiectul la care se adaugă T.V.A.
 Tabelul nr. 2
Nr. crt. Denumirea categoriilor de lucrări aferente Valoarea pe categorii de
obiectului lucrări, fără TVA
1 Terasamente
2 Construcţii
3 Izolaţii
4 Instalaţii electrice
5 Instalaţii sanitare
6 Instalaţii de încălzire
7 Instalaţii de gaze
8 Lucrări de montaj utilaje tehnologice
9 Lucrări în antrepriză
TOTAL A
TVA B
Total deviz pe obiect (A + B) C

În devize pe obiecte aferente devizului general, valoarea categoriilor de lucrări

se stabileşte pe baza estimării cantităţilor de lucrări şi a preţurilor acestora,
neincluzând T.V.A.
Precizare:
La devizul general care se finanţează, preţurile unitare şi valorile pe categorii
de lucrări se stabilesc în conformitate cu Regulamentul privind procedurile de
organizare a licitaţiilor, prezentare a ofertelor şi adjudecare a lucrărilor publice,
aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 592/1993 modificată şi republicată în 1995.
e) capitolul principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei 4
f) capitolul finanţarea investiţiei cuprinde elemente structurate ca în S.P.F.,
actualizate la momentul elaborării studiului de fezabilitate.
g) ultimul capitol al acestei părţi, avize şi acorduri, cuprinde elementele
inscrise în subcapitolul 2.1.f.
2.2.2.2 Partea desenată a S.F. cuprinde:
- planul de amplasare în zonă (ca în S.P.F.)
- planul general (ca în S.P.F.)
- planuri şi secţiuni de arhitectură pentru principalele obiecte de construcţii.
În această fază nu se pot angaja cheltuieli pentru organizarea şi desfăşurarea
licitaţiei. Acestea se pot efectua numai după aprobarea studiului de fezabilitate.

2.2.3 Proiectul tehnic (P.T.) - Conţinut cadru

Ca şi primele două etape ale documentaţiei de proiectare; proiectul tehnic
cuprinde două părţi distincte:
2.2.3.1 Partea scrisă a P.T.
În partea scrisă a P.T. sunt incluse următoarele trei capitole:
a) descrierea generală a lucrărilor;
b) caietele de sarcini;
c) listele de cantităţi de lucrări.
a) Capitolul "Descrierea generală a lucrărilor" cuprinde, la rândul lui, două
subcapitole:
a1. - elementele generale; a2. - descrierea lucrărilor.

4
Capitolul este tratat pe larg în cadrul disciplinei: Eficienţă economică a investiţiei şi a folosirii
fondurilor fixe
 a1 ) Elementele generale se referă la proiectul tehnic.
Proiectul tehnic, în forma finală (avizat şi aprobat) reprezintă documentaţia
scrisă şi desenată pe baza căreia se întocmeşte oferta şi se anexează la contract pentru
a sta la baza execuţiei lucrării.
Proiectul tehnic permite persoanei juridice achizitoare să obţină date tehnice şi
economice despre viitoarea lucrare în conformitate cu cerinţele sale. Totodată permite
contractantului (ofertantului, antreprenorului) să-şi elaboreze oferta şi, în caz de
adjudecare, să-şi definitiveze programele de execuţie pe baza proiectului tehnic şi a
detaliilor de execuţie în conformitate cu tehnologiile proprii şi materialele disponibile,
fără a mări cantităţile de lucrări sau a depăşi costul lucrărilor.
Proiectul tehnic se elaborează pe baza studiului de fezabilitate aprobat inclusiv
a avizelor şi acordurilor autorităţii publice).
a2) În subcapitolul "Descrierea lucrărilor" referitor la lucrările cuprinse în
proiectul tehnic se vor preciza următoarele elemente:
- amplasamentul;
- topografia;
- clima şi fenomenele naturale specifice zonei;
- geologia, seismicitatea;
- organizarea de şantier, descriere sumară, demolări, devieri de reţele;
- căile de acces provizorii;
- sursele de apă, energie electrică, gaze, telefon etc., pentru organizarea de
şantier şi definitive;
- căile de acces definitive, căile de comunicaţii;
- proiectul de execuţie a lucrărilor, grafice de lucru, programe de recepţie;
- trasarea lucrărilor;
- protejarea lucrărilor executate şi a materialelor;
- măsurarea lucrărilor;
- laboratoarele contractantului şi testele ce cad în sarcina sa;
- serviciile sanitare şi curăţenia pe şantier;
- relaţiile între contractant, consultant şi persoana juridică achizitoare;
- memoriile tehnice pe specialităţi.
b) Caietele de sarcini (C.S.)
Caietul de sarcini transpune, în scris, elementele tehnice înscrise în planşe şi
prezintă informaţii, precizări şi prescripţii complementare planşelor.
Caietul de sarcini se elaborează în broşuri distincte pe specialităţi.
b1) Rolul şi scopul caietului de sarcini
Caietul de sarcini face parte integrantă din P.T. şi din documentele licitaţiei.
Prin breviare de calcul se justifică dimensionarea elementelor constituente.
Planşele, breviarele de calcul şi caietul de sarcini sunt complementare.
Caietul de sarcini detaliază notele explicative ale planşelor (scurte şi cu
caracter general, vizând doar explicitarea desenelor incluzând caracteristicile şi
calitatea materialelor folosite, testele şi probele asupra lor, descrierea lucrării,
calitatea, modul de realizare-verificare şi probe, ordinea de execuţie şi aspectul final.
Caietul de sarcini (alături de planşe şi breviare de calcul) permite determinarea
cantităţilor de lucrări; costurilor lucrărilor; forţei de muncă; utilajelor de construcţii şi
a materialelor necesare.
În caietul de sarcini se prevede, de asemenea, modul de urmărire a comportării
în timp a obiectivului.
b2) Tipuri şi forme de caiete de sarcini
Din punct de vedere al destinaţiei, caietul de sarcini poate fi:
 - pentru executarea lucrărilor;
- pentru recepţii, teste, probe, verificări şi puneri în funcţiune, urmărirea
comportamentului în timp a construcţiilor şi pentru conţinutul cărţii tehnice a
construcţiei;
- pentru furnizorii de materiale, utilaje, echipament şi confecţii diverse.
În funcţie de domeniul la care se referă, caietul de sarcini poate fi:
- general - care se referă la lucrări curente în domeniul construcţiilor şi se
sistematizează pe capitole şi subcapitole de lucrări. Acestea pot fi repetitive;
- special - care se referă la lucrări specifice şi se elaborează independent
pentru fiecare lucrare.
b3) Conţinutul caietului de sarcini
Cum orice construcţie are un caracter de specificitate, caietul de sarcini se
elaborează pentru fiecare lucrare în parte folosind, atunci când este posibil, părţi,
secţiuni sau capitole elaborate anterior.
Conţinutul cadru al unui caiet de sarcini cuprinde:
- breviare de calcul pentru dimensionarea elementelor de construcţii şi
instalaţii;
- nominalizarea planşelor care guvernează lucrarea;
- proprietăţile fizico-chimice, de aspect, de calitate, toleranţe, probe pentru
materialele folosite;
- dimensiuni, formă, aspect, descrierea execuţiei lucrării;
- ordinea de execuţie şi de realizare a probelor şi verificărilor;
- standarde, normative şi alte prescripţii referitoare la materiale, utilaje,
confecţii, execuţie, montaj, verificări;
- condiţii de recepţie, toleranţe, aspect, culori etc.
c) Listele de cantităţi de lucrări (L.C.L.)
Cuprind date care servesc la cuantificarea volumului şi a duratei de execuţie şi
anume:
- centralizatorul obiectelor pe obiectiv;
- centralizatorul categoriilor de lucrări pe obiecte;
- listele cu cantităţi de lucrări pe capitole de lucrări;
- articole de lucrări (comasate) pe capitole de lucrări;
- listele cu consumuri de resurse materiale, de for(ă de muncă, utilaje de
construcţii şi cele privind transporturile;
- listele cu cantităţi de utilaje funcţionale şiţcele cu utilaje tehnologice;
- fişele tehnice;
- graficul general de realizare a obiectivului.
2.2.3.2 Partea desenată a P.T.
Această parte a P.T. cuprinde următoarele grupe de planuri:
a) Planuri generale în cadrul cărora se includ:
- planul de amplasament al reperelor de nivelment şi planimetrice;
- planuri topografice;
- planuri de amplasare a forajelor;
- planuri principale de amplasare a obiectelor;
- planuri de sistematizare pe verticală a terenului;
- planurile construcţiilor subterane.
b) Planşele principalelor obiecte (cu număr şi cod)
c) Planuri de arhitectură în cadrul cărora se includ:
- planul individual de amplasare a obiectului;
 - planul de arhitectură a nivelurilor subterane şi supraterane, al teraselor,
acoperişurilor cuprinzând: cote; dimensiuni; suprafeţe, funcţionalităţi etc.
- secţiuni faţade cu detalii importante;
- tablouri de prefabricate, confecţii, tâmplărie etc.
d) Planuri de structură care cuprind:
- planşe privind alcătuirea şi execuţia structurii de rezistenţă pe obiecte.
- planuri infrastructură;
- planuri suprastructură;
- descrierea soluţiilor constructive, ordinii tehnologice de execuţie etc.
e) Planuri de instalaţii care includ:
- planşe principale privind executarea instalaţiilor pe fiecare obiect (cote,
dimensiuni, toleran(e etc.) şi anume:
- planul principal de amplasare a utilajelor;
- schemele principale ale instalaţiilor;
- secţiuni cu dimensiuni, cote, calitatea materialelor, izolaţii termice, acustice,
etc.
f) Planuri pentru dotări şi instalaţii tehnologice care cuprind:
- desene de ansamblu;
- scheme ale fluxului tehnologic;
- scheme cinematice cu indicarea principalilor parametri;
- schemele instalaţiilor hidraulice, pneumatice, electrice, de automatizare,
comunicaţii, reţele combustibil, apă, iluminat etc.;
- listele de utilaje şi echipamente.
g) Dotări de mobilier, inventar gospodăresc, pază contra incendiilor,
protecţia muncii care cuprind:
- planuri principale de amplasament şi montaj al acestor dotări;
- listele cu dotări cuprinzând şi parametri, performanţe etc.

Termeni cheie
- beneficiar (investitor, entitate achizitoare) - finanţarea investiţiei
- proiectant (consultant) - plan de amplasare în zonă
- constructor (ofertant, antreprenor) - plan general
- furnizor de materiale - deviz general
- furnizor de utilaje de construcţii - studiu de teren
- autoritate publică - proiectare şi engineering
- certificat de urbanism - deviz pe obiect
- aviz de construire - caiet de sarcini
- autorizaţie de construire - liste de cantităţi de lucrări
- studiu de fezabilitate - breviare de calcul
- date tehnice ale investiţiei - plan de arhitectură
- plan de instalaţii - plan de structură
- plan de dotări - planuri generale
 CONTRACTAREA ÎN CONSTRUCŢII

Rezumat
Acest capitol prezintă principalele tipuri de aranjamente contractuale
utilizate pe plan mondial în construcţii: contractele tradiţionale, contractele tip cost
rambursabil, contractele de management şi alte forme de aranjamente contractuale,
cum ar fi parteneriatul, ofertarea în două faze, contractele în serie şi contractele "la
cheie".
De asemenea, pe baza unei comparaţii a principalelor tipuri de aranjamente
contractuale sunt sugerate o serie de recomandări pentru alegerea tipului de contract
adecvat proiectului de construcţii ce urmează a fi realizat.
În final, sunt prezentate rezultatele unui studiu privind cele mai importante 10
aspecte referitoare la succesul contractării în construcţii.

Cuprins
1. Introducere
2. Tipuri de contracte
2.1. Contracte tradiţionale
2.2. Contracte tip cost rambursabil
2.3. Alte forme de aranjamente contractuale
2.4. Contracte de management
3. Selecţia unui tip de contract
4. Recomandări pentru succesul contractării în construcţii

1. Introducere

Contractul este actul juridic încheiat prin acordul de voinţă între entitatea
achizitoare (investitor) şi contractantul (ofertantul) care va realiza proiectul de
construcţii.
Pentru investiţiile publice, forma de contract este, de regulă, cea din condiţiile
de contractare, transmise contractanţilor de către entitatea achizitoare prin
documentele licitaţiei.
În unele cazuri, până la încheierea contractului acesta poate trece prin
următoarele faze:
• forma de contract propusă de entitatea achizitoare şi care face parte din
documentele licitaţiei;
• forma de contract acceptată de contractant şi care însoţeşte oferta;
• forma finală de contract definitivat şi semnat de părţi după adjudecare şi negociere.
Contractul este compus din formularul de contract, din condiţii generale,
suplimentare şi speciale de contractare şi celelalte documente precizate în formularul
de contract.
Condiţiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care pune
la dispoziţia părţilor contractuale principiile generale aplicabile pentru contractarea în
construcţii. În toate cazurile, ele devin parte integrantă a unui contract de executare a
lucrărilor de construcţii.
Condiţiile suplimentare de contractare sunt cuprinse în documentul
complementar condiţiilor generale de contractare, prin care se fixează clauze specifice
contractelor încheiate de o anumită entitate achizitoare.
 Condiţiile speciale de contractare sunt reprezentate de documentul care
completează sau, eventual, modifică condiţiile generale şi suplimentare de
contractare, aplicabile unui anumit contractant.
În mod tradiţional, clienţii apelează la arhitecţi sau ingineri pentru proiectarea
şi supervizarea executării construcţiilor. În ultimii ani însă, pe plan mondial, pentru
proiectele de dimensiuni mari cum ar fi centralele electrice, aeroporturile, rafinăriile
de petrol şi alte obiective complexe similare, această metodă s-a dovedit relativ
ineficace. Cauzele care au condus la această situaţie sunt următoarele:
• Competenţa insuficientă a proiectantului în managementul numeroşilor
contractanţi cu un grad înalt de specializare şi complexitate tehnologică implicaţi în
acest gen de proiecte;
• Incapacitatea clientului de a-şi defini în mod adecvat cerinţele încă de la
iniţierea proiectului.
Ca urmare, s-a încercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse pentru
rezolvarea acestei situaţii, incluzând contractele tip cost rambursabil, contractele la
cheie, ofertarea în două faze, contractele în serie şi, în ultima vreme, contractele de
management sau de proiectare şi management.
În cazul în care clientul îşi asumă rolul de manager al proiectului, acesta va
crea, în cele mai multe cazuri, o entitate organizatorică separată care va fi
responsabilă pentru proiectarea şi construirea obiectivului. Managerul proiectului va
încheia contracte pentru proiectare şi construcţie cu firme specializate.
Dacă clientul nu are suficientă competenţă pentru realizarea acestor
aranjamente contractuale se apelează la firme sau specialişti independenţi care se vor
ocupa de managementul proiectului în numele clientului.
Această tendinţă care se manifestă în ramura construcţiilor are impact asupra
aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte. Caracteristicile
fiecărui tip de contract sunt prezentate în cele ce urmează.

2. Tipuri de contracte

Principalele tipuri de contracte utilizate în construcţii pot fi grupate în patru

categorii. În ordinea cronologică a apariţie lor, acestea sunt:
• Contracte tradiţionale
• Contracte tip cost rambursabil
• Alte forme de aranjamente contractuale
• Contracte de management

2.1. Contracte tradiţionale

Clienţii sau managerii lor de proiect angajează arhitecţi pentru pregătirea

proiectului tehnic, selectarea contractanţilor şi supervizarea lucrărilor de construcţii.
Principalele forme de contracte tradiţionale sunt:
a) Contractul tip preţ total
b) Contractul tip preţ pe cantităţi de lucrări
c) Contractul tip preţ unitar
a) Contractul tip preţ total
Contractantul este invitat să-şi elaboreze oferta pe baza desenelor de execuţie
şi a Caietului de sarcini pentru proiectul de construcţii. Contractantul trebuie să
estimeze toate costurile ocazionate de realizarea integrală a lucrărilor. De obicei nu se
admit modificări ale preţului total oferit ulterior încheierii contractului, cu excepţia
situaţiilor în care clientul solicită modificări ale proiectului. Preţul poate fi divizat pe
faze de execuţie pentru a facilita plata eşalonată a lucrărilor.

b) Contractul tip preţ pe cantităţi de lucrări

În unele ţări, clienţii preferă să furnizeze contractanţilor un document tip
pentru prezentarea preţului - ofertă. Acesta este întocmit pe baza desenelor de
execuţie şi a antemăsurătorilor şi cuprinde capitolele de lucrări ce trebuie realizate, o
scurtă descriere a acestora şi cantităţile aferente. Contractantul trebuie să completeze
documentul cu preţurile unitare pentru fiecare capitol de lucrare incluzând costurile
cu forţa de muncă, materiale, utilaje, cheltuieli administrative, plata subcontractanţilor
şi profit. Ponderând cantităţile de lucrări cu preţurile unitare şi însumând rezultatele
se obţine preţul - ofertă. Pe parcursul executării lucrărilor, cantităţile de lucrări efectiv
realizate sunt măsurate şi evaluate la preţul stabilit. Lucrările adiţionale necesare vor
fi evaluate la un nou preţ sau / şi ţinându-se seama de preţurile unitare stabilite pentru
lucrări similare.

c) Contractul tip preţ unitar

Multe proiecte sunt atât de complexe încât nu permit terminarea proiectării
înainte de organizarea licitaţiei pentru adjudecarea lucrărilor de construcţii şi
încheierea contractului. În aceste condiţii, li se cere ofertanţilor să prezinte preţuri
unitare pentru o listă de categorii de lucrări tipice proiectului ce urmează a fi realizat.
Pentru fundamentarea preţurilor li se oferă contractanţilor desene de execuţie
preliminare şi uneori studii geologice, împreună cu cantităţile aproximative de
lucrări. Plata contractantului pentru lucrările efectiv executate se face pe baza
măsurării acestora şi evaluării lor la preţurile unitare convenite. Pentru categoriile de
lucrări care nu au fost incluse în lista furnizată ofertanţilor, preţurile se renegociază.

2.2. Contracte tip cost rambursabil

Ca şi în cazul contractelor standard, clientul apelează la arhitecţi pentru

realizarea proiectului tehnic şi supervizarea executării construcţiei. Principala
caracteristică a acestor contracte este plata unui onorariu, în sumă fixă sau ca un
procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrărilor de către
contractant. Costurile directe ale lucrărilor vor fi rambursate contractantului pe
măsura executării lucrărilor.
Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrărilor de
construcţii pe măsură ce avansează proiectarea obiectivului. Dezavantajul principal al
acestui gen de contract constă în faptul că antreprenorul poate creşte costurile directe
ale lucrărilor aproape fără restricţii, transferând în acest fel cea mai mare parte a
riscurilor asupra clientului.
Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt:
a) Contractul cu onorariu în sumă fixă sau procentual
b) Contractul cu cost - ţintă
a) Contractul cu onorariu în sumă fixă sau procentual
Contractantul şi clientul negociază un onorariu care să acopere cheltuielile
administrative şi profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata
salariilor, subcontractanţilor, achiziţionarea materialelor, asigurarea şi exploatarea
utilajelor sunt plătite de către client pe măsura executării lucrărilor. Prin urmare,
clientul va plăti în final costurile directe la care se adaugă onorariul contractantului.
Dacă onorariul este calculat ca un procent din costurile directe, atunci riscurile pe
care şi le asumă clientul cresc şi mai mult, pentru că onorariul va creşte pe măsura
creşterii costurilor directe.

b) Contractul cu cost - ţintă

Pentru a înlătura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clienţii au
căutat să găsească o modalitate prin care să sporească responsabilitatea
contractantului cu privire la costurile proiectului. Soluţia constă în stabilirea unei
corelaţii între onorariul plătit contractantului şi un cost - ţintă stabilit de comun acord,
pe baza unui set de desene de execuţie şi specificaţii tehnice. Onorariul plătit se
stabileşte diminuând sau mărind suma stabilită iniţial cu un procent din depăşirea sau
economia realizate, calculate prin diferenţa dintre costul efectiv şi costul - ţintă al
lucrărilor. Se ţine seama şi de modificările solicitate de client pe parcursul executării
lucrărilor.

2.3. Alte forme de aranjamente contractuale

În această categorie includem:

a) Parteneriatul
b) Contractele tip Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer
c) Ofertarea în două faze
d) Contractele în serie
e) Contractele "la cheie"
f) Contractul global
g) Contracte separate
h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii
i) Subcontractul

a) Parteneriatul
Parteneriatul constă în selectarea de către client a unui anumit contractant,
negocierea unui preţ pentru lucrarea ce urmează a fi realizată şi stabilirea de comun
acord a programului de execuţie şi a termenilor şi condiţiilor contractului.
Obiectivul principal este generarea unei cooperări reciproc avantajoase
între contractant şi client. Contractantul este încurajat să discute cu clientul în mod
deschis toate aspectele care ridică probleme în realizarea proiectului.
Antreprenorul - partener poate să fie angajat prin organizarea unei licitaţii,
prin negocieri sau pe baza unei relaţii tradiţionale. Ultima soluţie este, de regulă,
preferată. După selectarea contractantului se vor negocia termenii şi condiţiile
contractuale, stabilindu-se obiective comune.
Avantajele parteneriatului constau în reducerea costurilor, a duratei de
execuţie, în îmbunătăţirea calităţii lucrărilor şi în diminuarea surselor de conflict.
Pentru utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie să aibă experienţă şi
competenţă în proiectare şi construcţii pentru a putea avea un dialog util cu
contractantul.

b) Contractele tip Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer

Aranjamentele contractuale de tip Construcţie, Proprietate, Operare,
Transfer (CPOT), Construcţie, Operare, Transfer (COT), Construcţie, Proprietate,
Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate în realizarea proiectelor majore de
infrastructură, care erau finanţate în mod tradiţional din surse guvernamentale.
În cadrul acestor contracte, întreprinzătorul (de regulă un mare contractant
sau un trust de contractanţi) este responsabil cu stabilirea relaţiilor contractuale şi
funcţionale între numeroasele parţi implicate (figura 1), strângerea fondurilor
necesare pentru construcţie, exploatarea facilităţii şi în final transferul proprietăţii
către guvernul local după o perioadă suficient de mare pentru plata împrumuturilor şi
a dobânzilor şi obţinerea unui profit.
Proiecte cum ar fi centralele electrice, staţiile de desalinizare a apei,
autostrăzile sau chiar unităţi industriale de mari dimensiuni constituie exemple tipice
de obiective pentru a căror realizare se utilizează acest tip de contracte. Folosirea
contractelor tip Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer şi a formelor derivate este
cel mai frecvent întâlnită în ţările care întâmpină probleme în strângerea de fonduri la
nivel naţional pentru realizarea proiectelor de mare anvergură şi care apelează la
firme puternice, multinaţionale pentru a avea acces la surse de finanţare străine. De
asemenea, această metodă se utilizează din ce în ce mai mult în ţările industrializate
în care guvernele nu doresc să finanţeze dezvoltarea infrastructurii prin sporirea
impozitelor.

c) Ofertarea în două faze

Pentru proiectele complexe şi de mari dimensiuni, ofertarea în două faze poate
permite îmbunătăţirea controlului asupra costurilor şi sporirea disciplinei.
Prima fază constă în formularea unei cereri de ofertă adresată unui grup
restrâns de firme, cu o experienţă recunoscută în domeniu. În prealabil, se poartă
discuţii între client şi aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrărilor şi
capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu un
preţ estimativ.
După selecţia contractantului, în a doua fază, i se cere acestuia să colaboreze
cu proiectantul oferind consultanţă în cea ce priveşte metodele de construcţie,
echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activităţi pe subcontractanţi,
priorităţile, programul de execuţie şi aprovizionare cu materiale, etc. Se calculează
apoi preţul pe care clientul urmează să-l plătească şi pe această bază se încheie
contractul.

d) Contracte în serie
În cazul în care clientul doreşte să realizeze mai multe proiecte similare, de
exemplu şcoli, se poate selecta un contractant în urma unei licitaţii, iar preţul ofertei
câştigătoare poate constitui baza încheierii unor contracte ulterioare cu acelaşi
contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la încheierea
noilor contracte se va ţine seama de inflaţie şi alţi factori obiectivi (de exemplu,
diferenţele provenind din realizarea fundaţiei pe soluri cu caracteristici diferite).
Această metodă încurajează stabilirea unei relaţii între părţi bazată pe încredere.
 Instituţie
Contract de Acord suplimentar
Guvern financiară
concesiune de împrumut
guvernamentală

Contracte de
Companii de
asigurare
asigurãri

Bănci

Firme de CONSORŢIU
Contracte de DE Acorduri de
construcţii
antreprizã CONTRACTANŢI împrumut
Organisme de
credit
internaţionale

Furnizor de Furnizor de
Contrat de Contract de
combustibil echipament
furnizare a furnizare a
combustibilului echipamentului

Exploatarea şi
Înţelegeri cu întreţinerea
Acţionari Operator
acţionarii obiectivului

Figura 1. Părţile implicate şi structura contractuală pentru un contract tip

“Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer”
(Sursa: A. Vassileva, D. Curteanu, “Built Operate Transfer Projects and Their
Potential Use in Central and Eastern Europe”, comunicare ştiinţifică, Timişoara,
1997)

e) Contracte tip proiectare şi construcţie (Contracte “la cheie”)

Contractele “la cheie” se întocmesc în faza de proiectare a viitorului
obiectiv. După alegerea prin licitaţie a contractantului, acesta va trebui să realizeze
proiectul tehnic, construcţia obiectivului şi, în unele cazuri, exploatarea până la
atingerea parametrilor proiectaţi şi întreţinerea acestuia.
f) Contractul global
Contractul global 1 se încheie între entitatea achizitoare, pe de o parte, şi
contractant (antreprenor general) şi furnizorul general, pe de altă parte, aceştia din
urmă asumându-şi răspunderea realizării în ansamblu a proiectului, având dreptul să
încheie contracte de subantrepriză (subcontracte) cu contractanţi sau furnizori de
specialitate.
Acelaşi contract global se poate încheia între entitatea achizitoare atât cu
contractantul cât şi cu furnizorul general, în care caz între aceştia din urmă intervine
un contract de asociere care delimitează răspunderile părţilor.

g) Contracte separate
Contractele separate 2 se încheie între entitatea achizitoare şi mai mulţi
contractanţi şi furnizori, câte un contract cu fiecare dintre aceştia, în cazul în care
entitatea achizitoare are capacitatea tehnică şi organizatorică de a îndeplini funcţiile
de furnizor şi contractant general.
În acest caz răspunderea generală pentru realizarea proiectului revine
entităţii achizitoare, contractanţii şi furnizorii răspunzând strict pentru lucrările,
livrările şi serviciile contractate separat.

h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii

Unii clienţi, cum ar autorităţile publice, firme din ramuri de interes
strategic, unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza construcţiile de
care au nevoie cu forţe proprii. În acest caz nu este necesară încheierea unui contract.
Se poate recurge însă la executarea unor lucrări cu subantreprenori.

i) Subcontractul
Subcontractele se încheie între contractanţi (antreprenori generali) şi/sau
furnizorii generali, pe de o parte, şi contractanţii (antreprenorii) şi furnizorii de
specialitate, pe de altă parte, pentru realizarea diverselor părţi din proiect.

2.4. Contracte de management

Contractele de management au apărut ca răspuns la cerinţele recente din

cadrul ramurii construcţiilor, referitoare la creşterea nivelului de competenţă şi atenţie
în planificarea şi controlul proiectelor, începând de la studiul de fezabilitate până la
recepţia finală a lucrărilor. În prezent se utilizează trei sisteme:
a) Contractul de management al construcţiei
b) Contractul de management
c) Contractul de proiectare şi management

a) Contractul de management al construcţiei

Contractul se încheie între client şi contractant (contractanţi) (Figura 2 a,
b). În prealabil, încă de la iniţierea proiectului, clientul angajează un manager al
construcţiei care îl va consilia, va planifica şi coordona realizarea obiectivului.
Managerul construcţiei este, de regulă, o firmă de construcţii selectată dintre cele mai

1
HG592/1993 – Hotărâre pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de organizare a
licitaţiilor, prezentarea ofertelor şi adjudecarea investiţiilor publice
2
idem 1
prestigioase la nivel naţional. Aceasta nu va realiza în mod direct nici o lucrare de
construcţii, rolul ei fiind asemănător cu cel al proiectantului sau consultantului.
Domeniile în care îl va consilia pe client sunt constructabilitatea proiectului, crearea
şi atribuirea pachetelor de activităţi pe subcontractanţi, încheierea contractelor de
aprovizionare, conducerea licitaţiei şi realizarea construcţiei. În schimbul serviciilor
sale managerul construcţiei va primi un onorariu.

Client

Managerul
Proiectant
construcţiei
Contractanţi
ai lucrărilor
(a) Contractual
Client

Manager
proiect

Managerul
Proiectant
construcţiei

Contractanţi
ai lucrărilor
(b) Organizaţional

Figura 2. Contractul de management al construcţiei

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell
Science Ltd., 1995)

b) Contractul de management
Mulţi clienţi consideră că riscul utilizării mai multor contractanţi, implicat
de utilizarea contractului de management al construcţiei, este prea mare. Ca urmare, a
apărut tendinţa de angaja un singur contractant care să conducă realizarea construcţiei
prin subcontractarea lucrărilor. În această situaţie, deşi atribuţiile contractantului
general sunt similare cu cele ale managerului construcţiei, riscurile pe care şi le asumă
acesta sunt mai mari, întrucât - deşi nu participă direct la realizarea lucrărilor - are
răspunderea executării acesteia în termenele, de calitatea şi cu costurile stabilite.
Aranjamentele contractuale şi organizaţionale pentru acest gen de contract
sunt prezentate în figura 3 a, b.
 Client

Contractant
Proiectant
general
(Manager)

Subcontractanţi
(a)Contractual

Client

Manager
proiect

Contractant
Proiectant
general
(Manager)

Subcontractanţi
(b) Organizaţional

Figura 3. Contractul de management

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell
Science Ltd., 1995)

c) Contractul de proiectare şi management

Clientul realizează cu forţe proprii sau printr-o firmă independentă de
proiectare desenele iniţiale de ansamblu ale obiectivului şi, pe baza acestora, se
solicită oferte. Contractantul care oferă cel mai redus cost pentru proiectarea şi
execuţia obiectivului este preferat, dar se ţine seama şi de reputaţia, calitatea
serviciilor şi onorariul solicitat pentru managementul proiectului.
Contractantul câştigător va organiza licitaţii şi va alege atât proiectantul cât
şi subcontractanţii prin intermediul cărora va realiza construcţia. El nu va realiza nici
o lucrare de construcţii în mod direct.
Acest tip de contract constituie o dezvoltare logică a contractului de
management, incluzând şi activităţile de proiectare. Aranjamentele contractuale şi
organizaţionale în acest caz sunt prezentate în figura 4 a, b.
 Client

Proiectant Contractant
de ansamblu proiectare şi
management

Proiectant Subcontractanţi
(a)Contractual

Client

Manager
proiect

Contractant
Proiectant
proiectare şi
de ansamblu
management

Proiectant Subcontractanţi
(b) Organizaţional

Figura 4. Contractul de proiectare şi management

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell Science Ltd., 1995)

3. Selecţia unui tip de contract

Selecţia tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea construcţiei trebuie
să ţină seama de caracteristicile proiectului şi de particularităţile organizaţiei client. Aceasta
constituie un element esenţial pentru realizarea cu succes a proiectului şi de aceea trebuie să i
se acorde o mare atenţie şi să fie realizată cât mai curând posibil după iniţierea proiectului.
Este necesar să se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile
fiecărui tip de contract. În acest scop prezentăm în tabelul de mai jos o comparaţie a
caracteristicilor principalelor tipuri de contracte:
 Caracteristica Tradiţional “La cheie” Management Managementul
construcţiei
Diversitatea responsabilităţii Moderată Limitată Mare Mare
Dimensiunea pieţei de pe care Moderată Limitată Moderată Mare
se testează preţuri - ofertă
Definirea precisă a cerinţelor clientului Nu Da Nu Nu
Rapiditatea începerii construcţiei Redusă Rapidă Rapidă Rapidă
Flexibilitate în realizarea schimbărilor Acceptabilă Limitată Acceptabilă Bună
Capacitatea de a contracta şi de Acceptabilă Limitată Acceptabilă Bună
a realiza treptat construcţia
Capacitatea de monitorizare a Bună Slabă Bună Bună
costurilor de către client
Consultarea constructorului Moderată Bună Moderată Bună
încă din faza de proiectare
Influenţa clientului asupra Limitată Nici una Bună Bună
selecţiei subcontractanţilor
Posibilitatea controlării calităţii Moderată Moderată Moderată Bună
de către client
Existenţa posibilităţii contractantului Da Da Da Nu
de a specula fluxul de numerar
Stimularea financiară a contractantului Puternică Puternică Slabă Minimă
pentru conducerea eficace a
proiectului
Potenţial conflictual Moderat Ridicat Moderat Minim

Semnificaţia caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este

următoarea:
1. Diversitatea responsabilităţii. Un grad ridicat de dispersie a responsabilităţii face
să sporească puterea decizională şi de control a managerului de proiect, dar poate
conduce şi la un fenomen de diluare a responsabilităţii.
2. Dimensiunea pieţei de pe care se testează preţuri - ofertă. În cazul în care
realizarea ofertelor de către contractanţi necesită costuri mari cu completarea
documentaţiilor proiectului puse la dispoziţie de către client, aceştia ar putea fi
descurajaţi să participe la licitaţie, cu excepţia situaţiei în care se organizează o
licitaţie publică restrânsă. Acest tip de licitaţie îngustează piaţa de pe care se testează
preţuri-ofertă şi poate conduce la obţinerea unui preţ necompetitiv dacă nu se
realizează înaintea licitaţiei evaluări preliminare ale contractanţilor.
3. Definirea precisă a cerinţelor clientului. În cazul contractelor “la cheie” definirea
cerinţelor clientului trebuie făcută foarte precis încă din stadiul iniţial al demarării
proiectului şi este necesar ca aceasta să aibă un caracter definitiv. Celelalte tipuri de
contracte permit definirea treptată a cerinţelor clientului, abordare care poate fi utilă
pentru proiecte cu un grad mare de complexitate şi risc.
4. Rapiditatea începerii construcţiei. Este redusă în cazul contractelor tradiţionale,
pentru că nu se poate începe construcţia înaintea finalizării proiectării. Toate celelalte
tipuri de contracte asigură posibilitatea realizării progresive, în paralel, a proiectării şi
construcţiei.
5. Flexibilitate în realizarea schimbărilor. Acest criteriu se referă la uşurinţa cu care
clientul poate realiza modificări pe durata realizării construcţiei faţă de proiectul
iniţial. În cazul contractelor “la cheie” flexibilitatea este redusă, în timp ce în cazul
celorlalte tipuri de contracte aceasta variază în limite rezonabile.
6. Capacitatea de a contracta şi de a realiza treptat construcţia. În situaţiile în care
proiectul prezintă elemente importante de risc sau sursele de finanţare a realizării
acestuia sunt limitate poate fi utilă contractarea şi realizarea treptată a construcţiei.
7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de către client. Toate tipurile de contracte
oferă, în grade diferite, posibilităţi de monitorizare a costurilor de către client.
8. Consultarea constructorului încă din faza de proiectare. Implicarea constructorului
în faza de proiectare poate conduce la găsirea unor soluţii tehnice mai eficiente pentru
că în acest fel se ţine seama de interesele constructorului încă de la definirea
proiectului. Prin utilizarea contractului “la cheie” clientul urmăreşte în mod clar
realizarea unei astfel de situaţii.
9. Influenţa clientului asupra selecţiei subcontractanţilor. Influenţa clientului în
această privinţă este limitată în cazul contractului tradiţional şi nu este posibilă în
cazul contractului “la cheie”.
10. Posibilitatea controlării calităţii de către client. Contractele “la cheie” nu oferă
monitorizarea calităţii pentru client; dacă acesta doreşte acest lucru trebuie să
angajeze o firmă sau un specialist independent. În cazul celorlalte tipuri de contracte,
membrii echipei de proiectare, contractantul general sau managerul construcţiei pot
avea responsabilităţi de monitorizare a calităţii pentru client.
11. Existenţa posibilităţii contractantului de a specula fluxul de numerar. Deoarece
realizarea lucrărilor de construcţii antrenează tranzacţii financiare importante,
contractantul general poate obţine beneficii dacă reuşeşte să încaseze cât mai repede
fondurile cuvenite şi să întârzie cât mai mult posibil efectuarea plăţilor. Aceasta
procedură poate afecta atitudinea şi performanţele subcontractanţilor. În cazul în care
plăţile către subcontractanţi se află sub controlul direct al clientului sau al
managerului construcţiei, această situaţie se poate transforma într-un avantaj.
12. Stimularea financiară a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului.
Contractele “la cheie” şi cele tradiţionale oferă o bună stimulare financiară a
contractantului pentru performanţă, în timp ce în cazul contractului de management
sau de management al construcţiei contractantul primeşte un onorariu care nu este
neapărat legat de performanţele obţinute.
13. Potenţialul conflictual. Calitatea, termenele şi costurile realizării construcţiei pot
fi îmbunătăţite printr-o bună colaborare în cadrul echipei de proiect. Tipurile de
contracte care recunosc variatele responsabilităţi ale părţilor implicate în
managementul lucrărilor de construcţii şi care exclud exploatarea vreuneia dintre părţi
sunt cele care asigură evitarea conflictelor.
Având în vedere aspectele prezentate se poate observa că nu există un tip
de contract ideal, adecvat oricărei situaţii. Fiecărui gen de proiect îi corespund
anumite caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie să decidă care sunt
caracteristicile principale de care va ţine seama în selectarea tipului de contract.
Pentru contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile se pot
încerca adaptări şi perfecţionări ale tipurilor de contracte prezentate. În acest demers
însă trebuie procedat cu cea mai mare atenţie pentru a nu compromite caracteristicile
de bază ale contractului.
4. Recomandări pentru succesul contractării în construcţii
Un studiu întreprins de profesorii William Badger şi Steven Gay de la
Şcoala de Construcţii “Del Webb” din cadrul Universităţii de Stat din Arizona 3 a pus
în evidenţă cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul contractării în
construcţii. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandări, însoţite de
avantajele pe care le implică şi soluţiile ce trebuiesc adoptate pentru aplicarea lor.

1) Documentarea zilnică a lucrărilor realizate

Avantaje: - ajută la evitarea litigiilor şi proceselor cu clienţii;
- este utilă în estimarea, planificarea şi programarea proiectelor
viitoare;
- creează o bază pentru colaborarea onestă între părţile implicate în
proiect.
Soluţii: - întocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice;
- arhivarea faxurilor şi a scrisorilor de confirmare;
- întocmirea de minute ale şedinţelor şi discuţiilor dintre părţi;
- fotografii ale stadiilor de execuţie;
- jurnale de şantier.

2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute şi testate

Avantaje: - evitarea neînţelegerilor şi omisiunilor;
- familiaritate şi confort cu condiţiile şi prevederile contractuale.
Soluţii: - utilizarea de contracte standard;
- angajarea unui avocat specialist în domeniu, dacă se utilizează
contracte nestandardizate.

3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor

Avantaje: - economii de timp şi bani;
- arbitrii (specialişti reputaţi în domeniu) înţeleg mai bine problemele
din construcţii comparativ cu instanţele de judecată.
Soluţii: - asiguraţi-vă că se va putea apela la serviciile unui arbitru
independent, specialist în construcţii;
- arbitrul trebuie să aibă o bună reputaţie şi să aibă sediul în apropierea
amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de deplasare
ridicate.

4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a plăţilor

Avantaje: - asigură efectuarea corectă şi la timp a plăţilor;
- permite cunoaşterea penalităţilor pentru depăşirea termenului de
execuţie convenit.
Soluţii: - citiţi clauza privind modul de efectuare a plăţilor;
- căutaţi să înţelegeţi toate aspectele referitoare la efectuarea plăţilor;
- negociaţi modificări, dacă consideraţi necesar.

3
Adaptare după W. Badger, S. Gay, “The Top Ten Lessons Learned in Construction Contracting”,
Cost Engineering, Vol. 38 / Nr. 5, Mai 1996
5) Lucraţi numai cu firme cu o reputaţie bine cunoscută
Avantaje: - evitarea problemelor referitoare la întârzieri ale plăţilor sau
neefectuarea acestora, depăşirea termenelor de execuţie, calitate slabă a
lucrărilor.
Soluţii: - Cercetaţi performanţele şi modul de derulare al unui proiecte
anterioare;

6) Verificarea contractului înainte de semnarea acestuia

Avantaje: - asigură evitarea omiterii unor aspecte importante;
Soluţii: - citiţi contractul înainte de a-l semna;
- revedeţi desenele şi specificaţiile de execuţie;
- vizitaţi amplasamentul şantierului

7) Includerea unor clauze referitoare la modificările solicitate pe parcursul

executării proiectului
Avantaje: - evitarea neînţelegerilor şi conflictelor referitoare la acest aspect;
- asigurarea unui acord între părţi referitor la plata şi stabilirea duratei
de execuţie a modificărilor proiectului solicitate pe parcurs.
Soluţii: - stabiliţi cine are autoritatea de a emite şi aproba ordine de modificare
a proiectului;
- realizaţi descrieri amănunţite şi clare ale modificărilor, cu precizarea
costurilor şi duratelor;
- analizaţi modul în care modificarea va afecta celelalte elemente ale
proiectului.

8) Întocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrări cunoscute

Avantaje: - riscuri mai reduse;
- competitivitate ridicată;
- potenţial mai ridicat pentru obţinerea unui profit acceptabil;
- deţinerea unor competenţe, resurse, echipamente şi furnizori adecvaţi.
Soluţii: - pentru lucrări de dimensiuni mai mari decât cele familiare: efectuarea
de creşteri graduale ale dimensiunii resurselor sau apelarea la
subantreprenori;
- pentru lucrări de natură diferită: începerea cu proiecte de dimensiuni
mici;
- în cazul schimbării zonei geografice: investigarea amănunţită a zonei
şi începerea cu proiecte de dimensiuni mici.

9) Crearea şi menţinerea unor relaţii bune cu partenerii de afaceri

Avantaje: - atragerea unor clienţi oneşti;
- în cazul apariţiei unor probleme se poate beneficia de prezumţia de
nevinovăţie;
- construirea unor reţele de relaţii care devin o resursă importantă a
firmei;
Soluţii: - Fiţi cinstit şi corect;
- Înscrieţi-vă în organizaţiile profesionale şi fiţi activ în cadrul
acestora.
10) Promovarea şi adoptarea unui comportament etic
Avantaje: - obţinerea de noi contracte în condiţii mai bune datorită creşterii
puterii de negociere;
- în cazul apariţiei unor probleme se poate beneficia de prezumţia de
nevinovăţie;
- câştigarea respectului şi bunăvoinţei partenerilor din cadrul industriei;
- liniştea conştiinţei.
Soluţii: - Puneţi-vă în locul victimei potenţiale;
- Nu vă asociaţi cu firme care au avut comportamente lipsite de etică.
 CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA LICITAŢIILOR, PREZENTAREA OFERTELOR ŞI
ADJUDECAREA LUCRĂRILOR PUBLICE

Rezumat
Pentru adjudecarea lucrărilor publice se apelează la sistemul de licitare-ofertare-
adjudecare deoarece acesta permite investitorilor să aleagă cel mai competitiv
ofertant. Totodată sistemul mobilizează constructorii (ofertanţii) în acţiunea
permanentă de perfecţionare a întregii activităţi.
În acest capitol sunt prezentate toate etapele pe care trebuie să le parcurgă un
constructor, de la primirea informaţiei privind organizarea licitaţiei, până la
adjudecarea ofertei.
Sunt prezentate formele de licitaţii, acceptate de legislaţia în vigoarţe, documentele
necesare participărri la licitaţie şi modul de evaluare a ofertelor în vederea
adfudecării ofertei câştigătoare. Totodată sunt arătate cerinţele minimale de
capabilitate pe care trebuie să le îndeplinească ofertantul pentru a se califica la o
licitaţie.

Cuprins
4.1. Organizarea procedurilor de licitaţii
4.1.1. Formele licitaţiei
4.1.2. Achiziţionarea dintr-o singură sursă (încredinţarea directă)
4.2. Publicitatea
4.3. Documentele licitatiei
4.4. Condiţii de calificare a contractanţilor
4.5. Oferta
4.6. Deschiderea, examinarea şi clarificarea ofertelor
4.7. Evaluarea şi compararea ofertelor
4.8. Adjudecarea ofertei câştigătoare, informarea ofertanţilor şi semnarea contractului
4.9. Anularea sau amânarea licitaţiei
4.10. Garanţiile necesare participării la licitaţie şi încheierii contractului.
4.1 Organizarea licitaţiilor

Prin Hotărârea Guvernului nr. 592/1993 şi pe baza Ordonanţei nr.12/1993

privind "Achiziţiile de bunuri şi investiţii publice" modificată şi republicată în 1995,
s-a stabilit ca execuţia lucrărilor publice finanţate integral sau parţial de la bugetul de
stat, din bugetele locale, din fondurile speciale constituite prin lege în afara acestor
bugete, din credite externe garantate sau contractate direct de stat, precum şi din surse
proprii şi credite bancare acordate regiilor autonome se adjudecă pe bază de licitaţie
publică. Aceeaşi hotărâre a aprobat "Regulamentul privind procedurile de organizare
a licitaţiilor, prezentarea ofertelor şi adjudecarea lucrărilor publice" 1 care permite
desfăşurarea unei activităţi unitare referitoare la licitaţiile pentru execuţia lucrărilor
publice finanţate din sursele prezentate mai sus.
Prevederile prezentului regulament se aplică pentru investiţiile publice ale
căror valori totale depăşesc 500 milioane lei. Pentru lucrările sub 500 milioane lei se
aplică procedura cererii de oferte de preţ.
Regulamentul privind procedurile de organizare a licitaţiilor, prezentarea
ofertelor şi adjudecarea lucrărilor publice se referă la:
- executarea de lucrări de construcţii, inclusiv instalaţiile aferente, de toate
categoriile;
- modernizări, transformări, extinderi şi consolidări la construcţii şi instalaţii;
- reparaţii capitale, reparaţii curente şi demolări la construcţii şi instalaţii;
- livrări şi montaje de utilaje şi echipamente tehnologice în cadrul investiţiilor
noi, modemizări, transformări şi extinderi, precum şi la reparaţii capitale;
- lucrări de foraje, cartare a terenului, fotogrametrie şi alte activităţi similare.
Regulamentul precizează şi modalităţile de contactare şi colaborare, pe
principii economice, a persoanelor juridice achizitoare (investitorilor) cu contractanţii
(ofertanţii). Necesitatea acestei colaborări se naşte din nevoia investitorului de a
realiza o anumită lucrare de construcţii (în condiţiile în care acesta dispune de capital,
dar nu dispune de capacitatea de a construi) şi de nevoia de mijloace de subzistenţă a
constructorului (în condiţiile în care acesta dispune de capacitatea de a construi).
Sistemul de licitare-ofertare-adjudecare crează ofertanţilor potenţiali condiţii
egale de contractare a lucrărilor publice şi permite investitorilor să aleagă ofertantul
cel mai competitiv în concordanţă cu reglementările legale în vigoare.

Ministerul Finanţelor (M.F.) şi Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării

Teritoriului (M.L.P.A.T.) au, pentru toate investiţiile publice finanţate din fondurile
precizate mai sus, următoarele funcţii:
- îndrumare metodologică unitară;
- verificare a organizării, desfăşurării şi adjudecării licitaţiei;
- constatare a contravenţiilor şi aplicarea sancţiunilor;
- avizare a deciziilor persoanelor juridice achizitoare;
- soluţionare a contestaţiilor.
M.F. şi M.L.P.A.T. au, în desfăşurarea activităţi de licitaţii, următoarele
atribuţii:
- elaborează norme, prescripţii şi reglementări pentru: conţinutul ofertelor;
organizarea, desfăşurarea şi adjudecarea licitaţiilor şi contractarea lucrărilor;
- îndeplinesc funcţia de îndrumare metodologică unitară pentru toate licitaţiile
organizate de persoanele juridice achizitoare;
1
Regulamentul constituie materialul de bază pentru elaborarea acestui capitol.
 - controlează respectarea regulilor de organizare, desfăşurare şi adjudecare a
licitaţiilor;
- constată contravenţiile şi aplică sancţiunile prevăzute pentru acestea;
- avizează răspunsurile persoanelor juridice achizitoare la contestaţiile
contractanţilor;
- ţin lista contractanţilor care au înregistrat infracţiuni sau contravenţii la
prevederile legale privind licitaţiile şi blochează, pe cinci ani, participarea lor la
licitaţii;
- contribuie la emiterea avizului de încredinţare directă a investiţiilor publice
împreună cu persoana juridică achizitoare, pe baza notei justificative a acesteia;
- desemnează reprezentanţii proprii în comisiile de licitaţii;
- avizează modificări ale documentelor licitaţiei de către persoana juridică
achizitoare, după vânzarea acestora către contractanţi;
- ţin evidenţa principalelor informaţii referitoare la investiţiile publice (listele
cu cantităţile de lucrări, pe titluri, persoane juridice achizitoare, finanţatori, date
privind ofertele câştigătoare etc.);
- îndrumă activitatea de informare privind pregătirea şi organizarea licitaţiilor,
obiectul acestora, organizatori etc.
Investitorul lucrării publice numeşte, pentru fiecare lucrare în parte, Comisia
de licitaţie. Comisia de licitaţie cuprinde, în afara preşedintelui, care este
reprezentantul persoanei juridice achizitoare, câte un reprezentant al M.F., M.L.P.A.T.
şi al ministerului tutelar sau administraţiei locale precum şi un număr de membri-
specialişti în domeniul lucrării publice supuse licitaţiei. Membrii comisiei de licitaţie
(minimum cinci) sunt plătiţi de către investitor, numai dacă nu sunt angajaţi proprii.
Comisia pentru licitaţii asigură şi răspunde de activităţile de deschidere,
examinare, clarificare, evaluare şi adjudecare a ofertelor prezentate la licitaţia pentru
care aceasta a fost înfiinţată.
Organizatorul licitaţiei, care poate fi însăşi persoana juridică achizitoare, sau
un agent economic specializat, angajat de aceasta, răspunde de pregătirea şi
desfăşurarea licitaţiei.

4.1.1 Forme de licitaţii

În funcţie de complexitatea şi valorea lucrărilor publice se pot organiza
următoarele forme de licitaţii:
a. Licitaţie publică, deschisă, fără preselecţie care se organizează pentru
lucrări de mică şi medie complexitate, într-o singură etapă şi la care se permite
participarea unui număr nelimitat de contractanţi sau furnizori (interni sau externi), cu
obligaţia ca aceştia să respecte condiţiile impuse de organizatori prin documentele
licitaţiei. Numărul de participanţi trebuie să fie minimum doi.
b. Licitaţia publică, deschisă, cu preselecţie care presupune desfăşurarea
licitajiei în două etape distincte:
- prima etapă în care participă toţi contractanţii interesaţi şi în care se
stabileşte lista ofertanţilor selecţionaţi;
- a doua etapă, în care se adjudecă lucrarea licitată pentru unul dintre ofertanţii
selecţionaţi de către persoana juridică achizitoare pe baza capabilităţii demonstrate în
prima etapă şi atestată de comisia de licitaţie.
Această formă de licitaţie se utilizează pentru lucrări de mare complexitate şi
dificultate la care trebuie să se asigure garanţia că antreprenorul care şi-a adjudecat
lucrarea este capabil din punct de vedere tehnic şi economic, să răspundă cerinţelor
proiectului de execuţie. Persoana juridică achizitoare are obligaţia de a comunica, în
scris, după prima etapă, tuturor contractanţilor înscrişi, rezultatul selecţiei cu numele
contractanţilor selecţionaţi.
Dacă se constată că un contractant a prezentat date false, la selecţie sau la
reconfirmarea cerută de organizator, atunci el va fi descalificat.
c. Licitaţia publică restrânsă. Această formă se foloseşte când:
- lucrarea publică poate fi executată, datorită specificului, de un număr
restrâns de contractanţi specializaţi;
- a existat o licitaţie publică anterioară, nefinalizată prin încheierea unui
contract;
- apar motive de forţă majoră cum ar fi: urgenţă maximă; păstrarea secretului,
etc.
În acest caz anunţarea licitaţiilor se face prin invitaţii adresate direct
contractanţilor (care trebuie să fie minimum trei).

4.1.2 Achiziţionarea dintr-o singură sursă (încredinţarea directă)

Această formă de realizare a investiţiilor publice se practică, cu titlu de
excepţie, pe baza unei singure cereri de ofertă adresată unui singur contractant, care
îndeplineşte condiţiile de contractare, în următoarele circumstanţe:
- lucrările publice pot fi realizate doar de un singur contractant, care are
drepturi exclusive în realizarea acestora (lucrări artistice speciale şi lucrări sub
protecţia dreptului de autor);
- din cauze de forţă majoră (calamităţi naturale, conflagraţii etc.) care fac
imposibilă aplicarea procedurii de licitaţii;
- lucrările reprezintă dezvoltări (constructive sau tehnologice) şi este necesară
asigurarea compatibilităţii acestora cu lucrările şi tehnologiile existente. Uneori
continuarea lucrărilor poate fi realizată doar de către contractantul iniţial;
- la două licitaţii publice deschise, consecutive, nu s-a prezentat decât un
candidat cu ofertă corespunzătoare;
- persoana juridică achizitoare realizează lucrările cu forţe proprii;
- realizarea unor lucrări pe baza unor acorduri internaţionale.

4.2 Publicitatea
Publicitatea se realizează de către organizatorul licitaţiei în funcţie de
importanţa lucrării, forma de licitaţie aleasă şi interesele investitorului, prin
intermediul anunţurilor publicitare, lansate cu un anumit număr de zile înainte de data
depunerii ofertei, în presa internă sau, după caz, în cea internaţională.
Publicitatea referitoare la o anumită lucrare publică se face prin cel puţin trei
anunţuri în cotidiane de largă circulaţie sau într-o publicaţie de specialitate.
Când se urmăreşte atragerea investitorilor străini sau când finanţatorul este din
afara ţării se solicită asigurarea publicităţii şi în afara ţării, aceasta realizându-se într-
un cotidian de largă circulaţie internaţională şi, după caz, într-o publicaţie
internaţională de specialitate.
Un anunţ de publicitate trebuie să conţină, în mod obligatoriu, următoarele
elemerite:
- numele persoanei juridice şi al organizatorului licitaţiei;
- condiţii de participare;
- locul de unde se obţin documentele licitaţiei;
- obiectul licitaţiei şi descrierea sintetică a lucrării;
 - data şi ora limită a depunerii ofertelor;
- adresa la care se depun acestea;
- data, ora şi locul deschiderii ofertelor.
După caz, anunţul publicitar poate fi completat cu: forma şi cuantumul
garanţiilor solicitate, preţul şi modul de obtinere a documentelor licitaţiei etc.
Pentru lucrările complexe care solicită o informare suplimentară a ofertanţilor
se apelează la preavizul de licitaţie, în presă, care cuprinde:
- denumirea şi sediul persoanei juridice achizitoare şi ale organizatorului
licitaţiei publice;
- localizarea amplasamentului şi modul în care acesta poate fi vizitat;
- descrierea succintă a obiectului licitaţiei publice;
- data anunţului publicitar.
Conţinutul anunţului publicitar pentru forma de licitaţie publică deschisă cu
preselecţie cuprinde precizarea suplimentară că se organizează preselecţia
candidaţilor.
Organizatorul licitaţiei trimite "invitaţii de participare la licitaţia publică"
pentru etapa a doua a licitaţiei publice restrânse.
Contractanţii care primesc invitaţia de participare la licitaţie transmit în scris
organizatorului, în cazul în care doresc să participe, cererea de includere pe lista
candidaţilor potenţiali.

4.3 Documentele licitaţiei

Documentele licitaţiei se elaborează de către persoana juridică achizitoare prin
intermediul organizatorului sau altui agent economic specializat (consultant,
proiectant etc.) şi se pun la dispoziţia contractanţilor contra cost (cel mult egal cu
costul multiplicării lor).
În cadrul documentelor licitaţiei se includ:
- anunţul publicitar şi/sau invitaţia de participare la licitaţie;
- instrucţiunile pentru contractanţi;
- formularele de ofertă;
- formularul de contract;
- condiţiile generale de contractare şi condiţiile speciale de contractare;
- proiectul tehnic cu piesele scrise şi desenate selecţionate în scopul licitaţiei;
- caietul de sarcini (specificaţii tehnice cu caracter general şi special, probe,
încercări, standarde ce trebuie respectate);
- listele cu cantităţi de lucrări;
- listele cu cantităţi de utilaje şi echipamente;
- graficul general de realizare a investiţiei publice;
- alte precizări (starea terenului, a drumurilor, a situaţiei hidrologice, a
reţelelor, etc.)
Modificarea documentelor, după vânzarea lor, se face cu aprobarea M.F. şi
M.L.P.A.T., organizatorul având obligaţia să anunţe, despre aceste modificări, toţi
contractanţii ce au cumpărat documentele licitaţiei.

4.3.1 Instrucţiuni pentru contractanţi

Instrucţiunile pentru contractanţi sunt obligatorii, fac parte din documentele licitaţiei
şi cuprind informaţii şi date asupra organizării şi desfăşurării licitaţiei şi a modului de
întocmire a ofertei.
 Printre aceste instrucţiuni se includ:
- lista (borderoul) documentelor licitaţiei;
- informaţii generale referitoare la:
- denumirea obiectivului;
- entitatea achizitoare (denumire, sediu);
- proiectant (denumire, sediu);
- consultant (denumire, sediu);
- organizatorul licitaţiei (denumire, sediu);
- localitatea, topografia, climatul, geologia solului;
- împrejurimi, vecini, acces la amplasamente;
- perioada de execuţie;
- alte informaţii;
- descrierea investiţiei;
- informaţii financiare (surse de finanţare);
- criteriile de calificare şi eligibilitate pentru contractanţi;
- precizări privind modul de prezentare a ofertei (tehnice, valorice - pe total
şi/sau parţial -, autorizaţiile de funcţionare, taxelor, garanţiei, valabilitatea ofertei,
etc.);
- precizări privind modalitatea de completare a contractului, de stabilire a
termenelor pentru recepţii (parţiale şi totale);
- adresa, data şi ora (termenul de închidere a depunerii ofertelor) limită la care
se depune oferta;
- precizări privind procedura de deschidere a ofertelor (ziua, locul, ora,
condiţii de prezentare), de selectare, comparare şi adjudecare a ofertelor (tehnica de
calcul a punctajelor);
- alte informaţii pe care persoana juridică achizitoare şi/sau organizatorul
licitaţiei le consideră necesare.

4.4 Condiţii de calificare a contractanţilor

Contractanţii pot participa la licitaţie dacă sunt declaraţi calificaţi de către
persoana juridică achizitoare.
Printre criteriile de calificare se pot enumera:
- calitatea de agent economic autorizat în domeniul lucrării scoase la licitaţie
(certificat emis de Camera de Comerţ şi Industrie - Oficiul Registrului Comerţului);
- informaţii generale asupra contractantului (domiciliul, capitalul social, cifra
de afaceri, principalele lucrări realizate în domeniu etc.);
- lipsa sancţiunilor penale sau a contravenţiilor pentru fapte ca:
- gestiune frauduloasă;
- abuz de încredere, fals, inşelătorie, delapidare;
- mărturie mincinoasă;
- dare sau luare de mită etc.
- asigurarea cu resursele necesare (personal de specialitate, utilaje şi
echipamente etc.);
- situaţia financiară pe baza datelor din ultimul bilanţ;
- să nu fie blocaţi financiar, insolvabili sau în stare de faliment;
- existenţa şi conţinutul certificatelor de bună execuţie şi a scrisorilor de
recomandare;
- naţionalitatea contractantului.
 Agentul economic care a elaborat proiectul tehnic nu poate fi declarat eligibil,
în calitate de contractant, pentru realizarea obiectivului scos la licitaţie.
Contractantul eligibil nu este declarat, în mod automat, contractant selecţionat.

4.5 Oferta

Oferta se întocmeşte de către contractant (sau un consultant specializat) şi

reprezintă angajamentul ferm al acestuia de a realiza lucrarea în conformitate cu
documentele licitaţiei.
Oferta trebuie să fie fermă, să aibă caracter definitiv şi obligatoriu, privind
conţinutul, pe toată durata de valabilitate înscrisă.
Retragerea ofertei de către contractant, după deschidere şi înainte de
adjudecare, duce la pierderea garanţiei de particlpare. Dacă revocarea se face după
adjudecare, în afara pierderii garanţiei de participare contractantul suportă şi
despăgubirile prevăzute în documentele licitaţiei.
Ofertele se elaborează în funcţie de complexitatea lucrărilor, într-un interval
de 15-60 zile calendaristice (de la data scoaterii la vânzare a documentelor licitaţiei
până la termenul de închidere a depunerii ofertelor), în funcţie de complexitatea
obiectivului.
Durata de valabilitate a ofertei se stabileşte de către organizatorul licitaţiei în
funcjie de timpul consumat pentru:
- studierea şi compararea ofertelor;
- luarea deciziei de adjudecare şi comunicarea acesteia;
- soluţionarea contestaţiilor;
- finalizarea negocierilor şi semnarea contractului.
Dacă durata de valabilitate a ofertei, precizată de contractant, este mai mică
decât cea propusă de organizatorul licitaţiei se solicită o prelungire a ei. Contractantul
poate refuza prelungirea valabilităţii ofertei (fără a pierde garanjia de participare).
Dacă însă acceptă prelungirea, contractantul nu are voie să modifice nivelul
ofertei decât dacă prelungirea depăşeşte 30 zile.
Contractantul stabileşte valoaraa ofertei prin ponderea cantităţilor din
"listele cu cantităţi de lucrări, de utilaje şi echipamente" cu preţurile proprii
(sau prin alte metode acceptate de organizator) la care adaugă contravaloarea
taxelor, impozitelor, asigurărilor etc.
Preţurile folosite la calculul valorii ofertă pot fi fixe sau indexabile (atunci
când documentele licitaţiei permit acest lucru).
Contractantul analizează, pe cheltuială proprie, condiţiile impuse de
amplasament în vederea elaborării ofertei. Dacă un contractant deţine o altă solujie
tehnică faţă de cea prevăzută în proiect, elaborează oferta de bază şi apoi elaborează o
ofertă alternativă la care ataşează toată documentaţia necesară.
În general, o ofertă cuprinde:
- scrisoarea de transmitere a ofertei;
- formularul ofertă;
- garanţia de participare la licitaţie;
- listele cu cantităţi de lucrări (utilaje, echipamente etc.);
- tabele cu informaţii suplimentare;
- informaţii şi documente despre eligibilitate şi caliticări;
- oferte alternative (dacă este cazul);
- documente de reprezentare.
 Oferta se depune în două exemplare (original şi copie) în plicuri separate
introduse într-un alt plic pe care se precizează sediul organizatorului, titlul obiectului
licitaţiei, ora şi data deschiderii ofertelor.
Pe plicurile interioare se notează denumirea şi sediul contractantului.
Elaborarea şi prezentarea ofertei se face pe cheltuiala contractantului.

4.6 Deschiderea, examinarea şi clarificarea ofertelor

Deschiderea ofertelor se face în prezenţa membrilor comisiei şi a

reprezentanţilor contractanţilor, la data, ora şi locul anunţate.
Preşedintele comisiei de licitaţie prezintă asistenţei următoarele date:
- numele contractanţilor;
- valorile ofertelor (inclusiv propuneri alternative);
- notificările privind modificări sau retrageri de oferte (dacă există);
- existenţa garanţiilor pentru ofertele depuse;
- ofertele respinse ca neconforme documentelor licitaţiei (care se restituie).
Toate aceste elemente sunt înscrise într-un proces verbal semnat de membrii
comisiei şi de reprezentanţii contractanţilor.
Comisia examinează ofertele şi solicită contractanţilor, dacă este cazul,
clarificări sau chiar defalcări de preţ. Ofertele la care contractantul nu face clarificări,
sau dacă acestea sunt insuficiente, se resping.

4.7 Evaluarea şi compararea ofertelor

Evaluarea ofertelor se face, de către comisia de licitaţie, prin apreciere simplă

sau prin punctaj.
Criteriile de selecţie şi punctajele care se acordă fiecărui criteriu se stabilesc,
în ordinea importanţei lor, pentru:
- valoarea ofertei;
- durata de execuţie;
- facilităţi financiare asigurate de contractant;
- performanţele tehnice şi bonitatea contractantului;
- calificarea personalului contractantului;
- asigurarea utilajelor, eficienţa tehnologiilor şi modelelor de organizare a
şantierului;
- performanţele de calitate ale contractantului.
Dacă un contractant prezintă şi o ofertă alternativă, comisia o va analiza şi pe
aceasta şi deci, contractantul va participa la licitaţie cu două oferte.
În cazul aprecierii simple se adjudecă oferta cu valoarea cea mai mică, în
condiţiile respectării restricţiilor de calitate, durată etc., conform caietului de sarcini.
La aprecierea prin punctaj se adjudecă oferta cu cel mai mare număr de puncte
obţinute pe baza criteriilor prezentate mai sus.

4.8 Adjudecarea ofertei câştigătoare

 Comisia de licitaţii emite o hotărâre de adjudecare (aprobată cu mininum 2/3
din numărul voturilor, printre acestea fiind obligatorii cele ale persoanei juridice
achizitoare, M.F. şi M.L.P.A.T.), ce cuprinde:
- numele membrilor comisiei de licitaţie şi a specialiştilor invitaţi;
- nominalizarea contractantului a cărui ofertă a fost adjudecată;
- justificarea criteriilor tehnice şi economice ale hotărârii;
- semnăturile membrilor comisiei de licitaţie.
Organizatorul licitaţiei are obligaţia de a anunţa (telegrafic şi în scris)
conţinutul hotărârii, atât contractantului câştigător cât şi celorlalţi contractanţi. Dacă,
după 7 (şapte) zile nu sunt contestaţii, sau după încă 10 (zece) zile necesare
soluţionării contestaţiilor, (când acestea există), se trece la semnarea contractului.
Contractantul este obligat să constituie, din acest moment, garanţia de bună
execuţie. Dacă, după adjudecare, contractantul nu este de acord să semneze contractul
de antrepriză, sau nu depune garanţia de bună execuţie, lucrarea se adjudecă ofertei
clasate pe locul următor iar primul câştigător pierde garantia de participare la licitaţie
şi este obligat la plata tuturor daunelor provocate. Fiecare contractant îşi elaborează o
strategie proprie pentru participarea la licitaţie. Prezentăm în continuare schema
logică a unei astfel de strategii folosită de S.C. Solar S.A. din Bucureşti. (fig. 2 p. 60-
61 )

Figura nr. 2. Schema logică privind strategia elaborării ofertelor în vederea

preluării în antrepriză a lucrărilor de construcţii.

4.9 Anularea sau amânarea licitaţiei

Licitaţia se anulează, în mod excepţional, în următoarele situaţii:

- când valoarea celei mai bune oferte nu poate fi acceptată de persoaria
juridică achizitoare fiind mult peste estimările sale;
- la constatarea unor nereguli majore privind organizarea şi desfăşurarea
licitaţiei lucrării publice;
- în cazul unor contestaţii temeinice (admise de organele care au autoritatea de
a judeca corectitudinea desfăşurării licitaţiei);
- în alte cazuri specificate în documentele licitatiei.
Pentru toate aceste cazuri organizatorul licitaţiei comunică, tuturor
contractanţilor, hotărârea comisiei şi restituie garanţiile constituite.
Amânarea deschiderii ofertelor, şi deci a licitaţiei, este admisă când toţi
ofertanţii au prezentat documente incomplete.

4.10 Garanţiile necesare participării la licitaţie şi încheierii

contractului
Garanţia de participare la licitaţie (pentru oferta depusă) asigură persoana
juridică achizitoare, în cazul adjudecării ofertei unui contractant, că va fi semnat
contractul de antrepriză. Toţi ceilalţi contractanţi (care nu au câştigat licitaţia) îşi
recuperează integral garanţia pe baza comunicării persoanei juridice achizitoare că nu
li s-a adjudecat lucrarea.
Garanţia pentru oferta depusă se pierde dacă:
- contractantul îşi retrage oferta în cursul duratei de valabilitate a acesteia;
 - contractantul câştigător nu semnează contractul şi nu depune garanţia de
bună execuţie.
Contractantul câştigător este obligat să constituie garanţia de bună execuţie
prin care persoana juridică achizitoare este asigurată că lucrarea va fi executată în
cantitatea, de calitatea şi la termenele înscrise în contract. Cuantumul acestei garanţii
se stabileşte, de regulă, ca procent din valoarea lucrării.
Deoarece în desfăşurarea unei licitaţii pregătirea ofertei este procesul cel mai
important pentru constructor (contractant) în următoarele două capitole vor fi
prezentate acţiunile ce se derulează în procesul ofertării şi tehnicile de elaborare a
ofertelor.

Termeni cheie

- lucrări publice - anunţ publicitar

- licitaţie publică - preaviz de licitaţie
- adjudecare - documentele licitaţiei
- ofertă - instrucţiuni pentru contractanţi
- proceduri de licitaţii - condiţii de calificare
- comisia de licitaţie - durata de valabilitate a ofertei
- organizatorul licitaţiei - ofertă alternativă
- achiziţionare dintr-o singură sursă - prezentarea ofertei
- contractant - deschiderea ofertei
- examinarea ofertei - clarificarea ofertei
- evaluarea ofertei - compararea ofertei
- persoană juridică achizitoare - adjudecarea ofertei
- publicitate - garanţie de bună execuţie
- informarea ofertanţilor - garanţie de participare la licitaţie

Întrebări
1. Ce act normativ legiferează organizarea şi desfăşurarea licitaţiilor pentru lucrările
publice?
2. Ce condiţie trebuie să îndeplinească o lucrare publică pentru ca, la licitaţia
organizată în vederea adjudecării ei, să poată participa şi contractanţi străini?
3. Cine îndrumă, din punct de vedere metodologic, organizarea, derularea şi
adjudecarea lucrărilor publice prin intermediul licitaţiilor?
4. Care sunt formele de licitaţii, pentru lucrările publice, admise în ţara noastră? Prin
ce se deosebesc acestea?
5. Când se aprobă încredinţarea directă a unei lucrări publice?
6. În ce forme de licitaţie se apelează la "publicitate"? Dar la "invitaţie de
participare"?
7. Ce conţine un anunţ publicitar? Dar un "preaviz de licitaţie"?
8. Care sunt documentele licitaţiei?
9. Cine elaborează documentele licitaţiei?
10. Ce cuprind condiţiile de calificare a contractanţilor?
11. Cine întocmeşte oferta?
12. Cine suportă cheltuielile ocazionate de elaborarea ofertei?
13. Ce reprezintă "durata de valabilitate a ofertei" şi care este semnificaţia ei
economică?
14. Cum se stabileşte valoarea ofertei?
15. Ce este o ofertă alternativă? Cine elaborează oferte alternative şi când?
16. În ce constă examinarea şi clarificarea ofertelor?
17. În ce constă evaluarea şi compararea ofertelor?
18. Ce garanţii se percep în procesul de licitare-ofertare-adjudecare-contractare şi ce
rol au acestea?
 CAPITOLUL 6
ORGANIZAREA PROCESULUI DE OFERTARE

Rezumat
Procesul de ofertare este deosebit de complex şi are implicaţii economice asupra
întregii activităţi a ofertantului. Majoritatea firmelor care iţi asigură comenzile prin
participarea la licitaţii ţi-au elaborat strategii proprii pentru astfel de acţiuni. Acest
capitol prezintă una dintre aceste strategii şi anume, cea a firmei Honeywell.
Procesul de ofertare porneşte de la o analiză critică a poziţiei firmei pe piaţă şi o
evaluare realistă a riscului de participare !a licitaţie. După luarea deciziei de
participare se trece, in etape, la redactarea ofertei tehnice şi a celei financiare,
aprobarea acesteia şi predarea ei conform instrucţiunilor pentru ofertanţi

Cuprins
6.1. Planificarea ofertării
6.2. Decizia finală de participare la licitaţie
6.3. Redactarea ofertei tehnice şi estimarea costurilor
6.4. Prezentarea şi urmărirea ofertei

Procesul de elaborare a unei oferte, fie că este vorba de o licitaţie, fie că este
vorba de o relaţie directă între contractant şi persoana juridică achizitoare, este
caracterizat de 6 faze distincte:
- planificarea ofertării
- decizia finală de participare
- redactarea ofertei tehnice
- calculaţia de preţ
- prezentarea şi urmărirea ofertei
- adjudecarea şi încheierea contractului
Această structură este detaliată în schema logică următoare, în care sunt indicate şi
responsabilităţile diferitelor compartimente din cadrul firmei:
Planificarea ofertării

Decizia finală de participare

Redactarea ofertei tehnice Calculaţia de preţ

Prezentarea şi urmărirea ofertei

Adjudecarea şi încheierea contractului

Figura nr. …Organizarea procesului de producţie

6.1. Planificarea ofertării

 Este faza preliminară a oricărui proces de ofertare, constând în câteva subfaze
menite să confere un cadru organizatoric bine conturat.
Analiza poziţiei firmei constă, în principal, in analizarea corectă a
capabilităţilor firmei, a cunoştinţelor şi a experienţei tehnice acumulate, a resurselor
materiale şi a resurselor financiare mobilizabile, a relaţiilor şi capabilităţii partenerilor
şi subfurnizorilor de materiale şi servicii, precum şi a oportunităţilor şi riscurilor
existente pe piaţă la un anumit moment. De asemenea, această fază, care cade de
obicei în sarcina departamentului de “prognoză şi dezvoltare” (Marketing, Planning,
Business Development), trebuie să identifice concurenţa şi potenţialul acesteia,
strategia de abordare a pieţei, nivelurile de preţ practicate şi calitatea lucrărilor şi
serviciilor oferite. O metodă de analiză des utilizată în aceste situaţii este cea numită
SWOT, care constă în evaluarea punctelor slabe şi a celor tari ale firmei şi a
oportunităţilor şi pericolelor din mediu, precum şi a măsurilor (strategice sau tactice)
ce pot fi luate pentru contracararea poziţiei concurenţilor.

PLANIFICAREA OEFERTĂRII

Analiza poziţiei firmei

Decizia preliminară de
participare la licitaţie

Stabilirea echipei de
elaborare a ofertei

Planificarea elaborării
ofertei

Elaborarea liniilor
directoare preliminare ale
ofertei

Figura nr….Planificarea ofertării

Pe baza datelor obţinute, se poate trece la luarea unei decizii preliminare de

participare la licitaţie. De exemplu, o firmă care lucrează în domeniul instalaţiilor în
construcţii poate decide să nu participe direct la acele proiecte care implică instalaţii
de automatizare deoarece nu are experienţă în domeniul acesta. Angajarea unui
specialist provenit de la unul dintre competitorii cu experienţă în domeniu, poate
conduce la renunţarea la decizia amintită, şi respectiv la abordarea unei game extinse
de lucrări, întărind astfel poziţia firmei pe piaţă.
Elaborarea ofertelor pentru proiectele mari nu poate fi făcută decât in echipă.
Stabilirea structurii echipei este unul din factorii importanţi în evaluarea corectă a
tuturor costurilor şi pericolelor ce pot apare în derularea proiectului. În mod normal,
din echipa de lucru trebuie să facă parte reprezentanţi din următoarele compartimente:
- vânzări - responsabil de vânzarea efectivă a proiectului către beneficiar
(când este cazul);
- proiectare - responsabil pentru partea de proiectare proiect de detaliu,
proiect de execuţie, etc. (când este cazul);
- execuţie - responsabil pentru implementarea proiectului;
- financiar contabil - responsabil pentru evaluarea resurselor financiare
necesare proiectului.
Fiecare departament va nominaliza o persoană responsabilă cu coordonarea
din cadrul departamentului respectiv, astfel încât comunicarea între departamente şi
responsabilităţile lor să fie clar definite.
Echipa de lucru va stabili, pe baza analizei interne, a studiului de piaţă şi a
analizei competitorilor, strategiile de ofertare, respectiv modalităţile concrete de
realizare a ofertelor. Acestea se pot constitui in documente care să ofere un ghid de
lucru pentru fiecare persoană implicată în procesul de ofertare. Totodată, aceste
documente vor stabili foarte clar limitele de competenţă ale fiecărui angajat autorizat
să realizeze oferte. Aceste competenţe vor putea fi defalcate pe mai multe direcţii,
cum ar fi:
- limita de sumă pentru care salariatul respectiv poate semna oferte;
- limita de sumă pentru care salariatul respectiv poate semna contracte;
- limita de sumă pentru care salariatul respectiv poate angaja firma, în cazul
procurării serviciilor şi / sau bunurilor de la terţi.
De asemenea, va fi indicat nivelul competent imediat superior, în fiecare caz
în parte.
Aceste limite de competenţă astfel definite, duc la o descentralizare a
procesului, ceea ce face ca durata de elaborare a deciziei să poată fi scurtată la
maxim, în condiţiile de risc minim asumat de firmă. Este evident faptul că această
descentralizare nu elimină controlul intern al firmei şi nici nu poate funcţiona corect,
decât în cazul unor norme şi proceduri foarte bine definite. Pentru un partener de
afaceri, existenţa unui certificări TQM (Total Quality Management) în condiţiile
stipulate în I509000-I509004 reprezintă o garanţie că acel partener este capabil să
conducă, în condiţii de risc minim pentru ambii parteneri, un proiect de mari
dimensiuni.
Următoarea fază este cea de planificare a elaborării ofertei.
Această fază cuprinde în principal următoarele puncte:
- Perfectarea de acorduri cu terţii capabili să realizeze sau să furnizeze
servicii şi produse complementare, necesare încheierii cu succes a proiectelor. Astfel
de acorduri pot fi împărţite în două mari categorii, respectiv acorduri de asociere
(caz în care cei doi parteneri împart in mod proporţional costurile - riscurile - şi
profitul) sau acorduri de distribuţie (caz în care furnizorul de produse sau servicii
foloseşte cealaltă parte contractantă ca un canal de distribuţie pentru produsele sale).
Scopul acestei acţiuni este cel de a reduce riscul variaţiilor de preţ, precum şi
asigurarea unei calităţi constante a produselor şi serviciilor oferite pieţei.
 - Evaluarea resurselor umane şi materiale (infrastructură) mobilizabile şi
necesare. Scopul acestei acţiuni este cel de determinare a limitărilor interne care pot
compromite sau periclita un proiect. De multe ori, această acţiune este o componentă
constantă a Departamentului de resurse umane (privind pregătirea personalului) şi a
Departamentului de proiectare (privind resursele tehnice). Neglijarea acestor
aspecte poate conduce rapid la învechirea tehnologiilor şi respectiv la descalificarea
personalului în raport cu evoluţiile şi tendinţele de pe piaţă.
- Stabilirea normelor de timp pentru etapele de oferte / evaluare,
proiectare, execuţie, punere in funcţiune şi service / garanţie. Odată stabilite
aceste norme de timp pentru fiecare operaţie în parte, pe categorii de produse şi
operaţii, devine foarte uşoară, în condiţiile utilizării tehnicii de calcul, evaluarea
corectă a costurilor încă din faza de evaluare / oferte.
- Elaborarea liniilor directoare preliminare ale ofertei este faza care
încheie procesul de planificare a ofertării şi constă in sintetizarea sub forma unui
pachet de reglementări interne a concluziilor fazelor anterioare. Practic, acestea vor
cuprinde reglementări şi recomandări privind:
- lista de semnături autorizate;
- responsabilităţile fiecărui departament;
- factori de cost indirect (vezi structura de preţ);
- regulile de calificare la risc a beneficiarilor şi condiţiile de plată
recomandate;
- lista subfurnizorilor autorizaţi;
- lista subcontractanţilor autorizaţi;
- lista partenerilor permanenţi.
Verificarea planificării ofertării se va face cel puţin o dată pe an, ţinându-se
cont şi de rezultatele financiare ale anului precedent. Prin procedurile specifice TQM
se vor corecta acele aspecte care conduc la neconformităţi sau la înregistrarea de
pierderi financiare. Totodată este necesară corelarea acestor reglementări cu cerinţele
de plan pentru anul financiar în curs. Evident că unele dintre puncte pot fi modificate
sau alterate în funcţie de evoluţiile de pe piaţă sau în funcţie de rezultatele
trimestriale. Aceste corecţii vor fi rezultatul analizelor periodice efectuate de
departamentul de analiză şi prognoză, împreună cu departamentul financiar contabil.

6.2. Decizia finală de participare la licitaţie

Participarea la o licitaţie sau la un proiect este faza de particularizare a fazei
anterioare în condiţiile unei solicitări concrete. Ea urmează primirii cererii de ofertă
sau a achiziţionării caietului de sarcini şi debutează cu analiza acestuia in cadrul
echipei de lucru.
 DECIZIA FINALĂ DE PARTICIPARE

Primirea cererii de ofertă sau

Citirea cererii de ofertă sau a Decizia finală de participare la
achiziţionarea caietului de
caietului de sarcini licitaţie
sarcini

Elaborarea directivelor finale

Şedinţa de lucru a echipei care Pregătirea agendei şedinţei de
de participare la licitaţie şi de
realizează oferta lucru a echipei
elaborarea ofertei

Figura nr. …Decizia finală de participare la licitaţie

Cu această ocazie se verifică cel puţin următoarele date:

- data şi ora limită pentru depunerea ofertei;
- forma şi numărul de exemplare în care trebuie depusă oferta;
- instrucţiunile către ofertanţi;
- dacă specificaţia este completă şi clară din punct de vedere tehnic;
- dacă toate desenele furnizate sunt complete şi în concordanţă cu specificaţia
tehnică;
- dacă cantităţile şi tipurile de materiale specificate sunt în concordanţă cu
desenele şi cu specificaţia tehnică;
- dacă soluţia solicitată este fixă sau sunt acceptate propuneri alternative;
- dacă timpul de implementare solicitat este fezabil sau necesită discuţii;
- dacă relaţiile cu ceilalţi subfurnizori sunt clar definite;
- dacă situaţia din teren este corect şi complet descrisă în specificaţie;
- dacă condiţiile contractuale solicitate sunt clare şi acceptabile;
- dacă se solicită garanţie de participare şi care este valoarea acesteia;
- dacă adjudecarea contractului poate duce la noi contracte cu acelaşi
beneficiar sau la creşterea prestigiului firmei;
- dacă există o experienţă anterioară cu acelaşi beneficiar şi care au fost
rezultatele acesteia.
Această analiză poate fi realizată printr-un sistem de punctare; un punctaj sub
limita de acceptabilitate impune fie precizări suplimentare de la cel ce a emis
specificaţia, fie renunţarea la ofertare.
Acest moment este de fapt cel in care se ia decizia finală de participare la
licitaţie.
Prima întrebare pe care o firmă care doreşte să oferteze pentru realizarea unui
proiect de construcţii trebuie să şi-o pună este: cât de important este proiectul din
punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele se decid să
concureze pentru obţinerea unui proiect, subevaluând resursele necesare pentru a
realiza proiectul într-un mod profitabil. În consecinţă, executarea proiectului va
determina reducerea profitabilităţii firmei, datorită unei alocări iraţionale a resurselor
între proiectele în care firma este implicată.
 Pentru luarea deciziei de participare la licitaţie se poate utiliza Grila de
Selecţie a Proiectelor (GSP), care permite evaluarea acestora, aratând în ce măsură
un proiect poate fi coordonat cu planurile şi strategiile firmei.
Datorită duratelor mari de execuţie ale proiectelor (ani de zile, uneori), firma
este obligată să-şi angajeze pentru intervale lungi de timp resursele în anumite
proiecte, ceea ce împiedică realocarea acestora pentru proiecte alternative. Acest fapt
expune firmele la riscul schimbărilor condiţiilor de mediu (economice, sociale,
politice) în urma cărora utilitatea şi / sau importanţa strategică a proiectelor se poate
modifica.
Pentru firmele de construcţii pot fi specificate patru obiective strategice
importante, care la rândul lor pot fi împărţite pe două nivele, în funcţie de importanţa
lor strategică şi termenul de realizare. Această delimitare este prezentată în figura
nr…:

R
I OBIECTIVUL 1
M I Utilizarea integrală a capacităţii de
P D producţie
O I
R OBIECTIVUL 2
T C
Câştigarea unei cote de piaţă
A A importante şi obţinerea unei puteri
N T contractuale ridicate faţă de clienţii
Ţ strategici
A Ă

S S
T OBIECTIVUL 3
R
C Realizarea unei rate minime a
A Ă profitului
T Z
E
G
U OBIECTIVUL 4
I T Realizarea sau menţinerea unui
C Ă echilibru financiar normal
Ă

TERMEN SCURT ŞI MEDIU TERMEN LUNG

ORIZONTUL DE TIMP
Figura nr…

Obiectivele de pe primul nivel sunt de mare importanţă din punct de vedere

strategic şi se referă la o perioadă lungă de timp . Obiectivele 1 şi 2 pot fi urmărite în
strânsă interdependenţă, cu toate că ele sunt produsul a două filosofii strategice
diferite. Obiectivul folosirii integrale a capacităţii de producţie se referă la evitarea
costurilor ridicate şi a subutilizării resurselor. Cu toate că este reliefat de o strategie
prudentă, acest obiectiv implică desfăşurarea activităţii la orice nivel al costurilor.
Firmele care adopta acest obiectiv sunt înclinate să realizeze un număr de proiecte
suficiente pentru a acoperi capacitatea lor de producţie, renuntând astfel să accepte
proiecte interesante din punct de vedere economic dar care implică o creştere
importantă a capacităţii şi structurii de care dispun. Obiectivul nr.2 este rezultatul
unei opţiuni agresive a firmei, orientată către dezvoltare şi expansiune cu scopul de a
câştiga putere pe piaţă şi de a dobândi respect în rândul clienţilor. Contrar
obiectivului nr.1, firmele sunt înclinate să rişte o supraîncărcare a capacităţii de
producţie pentru a dobândi o poziţie dominantă pe pieţele -cheie.
Obiectivele situate pe nivelul al doilea reprezintă obiective pe termen scurt.
Obiectivele nr. 3 si 4 reprezintă condiţiile care trebuie să fie respectate pe termen
scurt pentru a se crea bazele atingerii obiectivelor pe termen lung. De fapt situaţiile
financiare precare cauzate de un flux de numerar negativ sau de o rată redusă a
profitului (datorită unei administrări ineficiente a costurilor), pot afecta serios şansele
de atingere a obiectivelor de pe primul nivel.
Grila de selecţie a proiectelor (GSP) este un instrument pentru evaluarea
importanţei strategice a unui proiect de construcţii. Cea mai importantă caracteristică
a procedurii este confruntarea unor aspecte importante ale proiectului cu obiectivele
strategice ale firmei. De fapt, Grila de selecţie a proiectelor constă într-un tabel cu
dublă intrare, în care coloanele reprezintă factori cheie ai proiectului, iar rândurile
indică obiectivele strategice ale firmei. Factorii cheie folosiţi în construirea unei
proceduri de selectare a proiectelor pot varia în funcţie de:
• caracteristicile proiectului supus evaluarii;
• dorinta managerilor de a sublinia anumite situatii specifice.

CLIENT PIATA VALOAREA PERFORMANTE KNOW- Di

PROIECTULUI HOW
OBIECTIV 1 A11 A12 A13 A14 A15 D1
c1
OBIECTIV 2 A21 A22 A23 A24 A25 D2
c2
F

Desigur, procedura depinde de evaluarea subiectivă a factorilor-cheie ai

proiectului, dar într-un sens general, următorii 5 factori înglobează un număr
important de situaţii întâlnite în practică:
• clientul;
• performanţa cerută;
• piaţa;
• know-how-ul firmei;
• valoarea proiectului.
Specificarea obiectivelor depinde de strategia globală aleasă. Grila de selecţie
utilizează obiective provenite de pe ambele nivele menţionate anterior. În cadrul
strategiei, obiectivele au priorităţi diferite în funcţie de nivelul lor distinct. Din acest
motiv se introduce în procedură un factor de evaluare care poate avea trei valori:
1 = prioritate ridicată 2 = prioritate medie 3 = prioritate scăzută
Valoarea numerica Aij care apare la intersecţia rândurilor i cu coloanele j,
măsoară importanţa factorului cheie j în relaţie cu obiectivul strategic i. Aceasta
exprimă evaluarea decidenţilor în legatură cu influenţa pozitivă sau negativă a acelui
factor în cadrul proiectului supus evaluarii. De exemplu, valoarea A11 reprezintă
aprecierea cantitativă a managerilor în legatură cu influenţa clientului proiectului în
relaţie cu obiectivul nr.1 (poate, câştigarea unei poziţii dominante pe o piaţă
strategică). Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt:
1 = importanţă redusă;
2,5 = importanţă medie - scăzută;
7,5 = importanţă medie - ridicată;
10 = importanţă ridicată.
Există cazuri în care un factor cheie nu are importanţă în corelaţie cu un
obiectiv. În această situaţie, lui Aij i se asociază valoarea 5, care semnifică o poziţie
neutră în legătură cu importanţa strategică a proiectului.
Pentru a utiliza această procedură, decidenţii trebuie să parcurgă următoarele
etape:
• să selecteze 2 obiective din sistemul de obiective strategice;
• să le acorde o valoare conform unui factor evaluator c;
• să evalueze valorile lui Aij , luând în calcul cei 5 factori prezentaţi.
În acest moment se pot calcula cantităţile Di şi, în final, se obţine valoarea
factorului F care masoară importanţa strategică a proiectului. Cantităţile Di sunt
calculate astfel:

Di = Ai1 + Ai2 + Ai3 + Ai4 + Ai5 (1)

ci

unde i = 1,2 şi arată importanţa strategică a proiectului în relaţie cu obiectivul i,

reflectând prioritatea lui strategică. Factorul F se numeşte indicele omogenităţii şi se
calculează ca o sumă a celor două cantităţi Di:

F=(D1 + D2) (2)

Factorul F arată importanţa strategică a proiectului supus examinării, adică

evaluarea omogenităţii factorilor cheie ai proiectului în legătură cu obiectivele
strategice ale firmei. Datorită construcţiei lui, factorul F ia în considerare în acelaşi
timp caracteristicile proiectului, tipul de obiective şi prioritatea acestora.
Dupa calcularea factorului F, procedura continuă cu relevarea oportunităţii
strategice a proiectului. Se poate spune ca un proiect are o importanţă strategică când
factorul F ia următoarele valori:

F > max F(ci) (3)

2

unde max F(ci) reprezintă cea mai mare valoare pe care factorul F o poate avea în
concordanţă cu factorii evaluatori c. De exemplu, pentru valorile lui c: c1 = 1 si c2 = 2
şi deoarece fiecare Aij poate avea o valoare egală cu 10, iar Aij are valoarea 5 pentru
fiecare obiectiv, max F(ci) va avea valoarea:

max F(ci) = 10 x 5 + 10 x 5 = 50 + 25 = 75
2
Dacă înlocuim max F(ci) = 75 în ecuaţia (3) rezultă că proiectul are o
importanţă strategică ridicată dacă factorul F rezultat din ecuaţia (2) este mai mare
decât 37,5.
 Logica acestei proceduri este evidentă: max F(ci) reprezintă cea mai mare
valoare pe care indicele omogenităţii o poate avea în raport cu un set dat de obiective
ale firmei. Aceasta reprezintă situaţia în care toate aspectele proiectului sunt
favorabile implementării strategiei firmei. Proiectul are o importanţă strategică
ridicată dacă acest indice atinge cel puţin jumătate din valoarea corespunzătoare celei
mai bune situaţii. De obicei, valoarea lui max F(ci) depinde de valoarea factorului
evaluator c, astfel încât acelaşi proiect poate avea o importanţă strategică diferită în
funcţie de prioritatea acordată obiectivelor firmei. Cea mai importantă caracteristică a
procedurii constă în posibilitatea de a lua în evidenţă şi de a evalua legatura dintre cei
cinci cei mai importanti factori ai unui proiect în concordanţă cu obiectivele firmei şi
prioritatea acordată fiecarui obiectiv în parte.
Odată luată decizia finală de participare, echipa de lucru trece la elaborarea
directivelor finale de participare. Acestea constau in stabilirea:
- regulilor de evaluare a costurilor şi de stabilire a preţurilor;
- matricei de derulare a proiectului;
- repartizării responsabilităţilor pe persoane şi departamente;
- graficului de realizare a ofertei.
Pregătirea agendei de lucru presupune, multiplicarea documentelor relevante
primite de la solicitator, precum şi a directivelor finale de participare şi convocarea
celor care urmează să participe în cadrul echipei de elaborare a ofertei. În cadrul
şedinţei de lucru se finalizează ultimele alternative şi se reevaluează şansele de
succes.

6.3. Redactarea ofertei tehnice şi estimarea costurilor

Aceasta este cea de a treia fază a procesului de ofertare. În general, în funcţie
de dimensiunea proiectului, ea poate fi elaborată de o singură persoană din
departamentul de ofertare sau de o echipă formată din reprezentantul departamentului
de ofertare însărcinat cu respectivul proiect (care este totodată şi coordonatorul
echipei), tehnicieni (aparţinând departamentului de proiectare), cel puţin un membru
al departamentului de execuţie (care ulterior va deveni responsabil cu execuţia şi cu
implementarea proiectului), precum şi de eventualii reprezentanţi ai subfurnizorilor şi
/ sau partenerilor care trebuie să participe la realizarea proiectului.
În funcţie de datele obţinute de la solicitantul ofertei, aceasta poate fi o ofertă
bugetară (o estimare de preţ cu o soluţie la latitudinea ofertantului) sau o ofertă
strictă, bazată pe un proiect tehnic realizat anterior de un consultant sau o firmă de
engineering specializată.
Soluţia tehnică trebuie să ia în considerare mai multe elemente:
- condiţiile tehnice solicitate prin caietul de sarcini;
- timpul de implementare al proiectului;
- gradul de implicare al beneficiarului în realizarea proiectului;
- capacitatea financiară a firmei pentru susţinerea proiectului până la
finalizare;
- garanţiile solicitate (garanţii de furnitură, de participare, de bună execuţie,
etc.);
- alocarea şi disponibilitatea resurselor umane (determinarea numărului de
oameni necesar, pe specialităţi şi momente de timp ale derulării proiectului);
- disponibilitatea echipamentelor specifice operaţiilor cerute de implementarea
proiectului (ex. macarale de mare capacitate, echipamente de transport speciale,
aparate specifice de măsură şi control, etc.); .
 - experienţa în realizarea proiectelor similare;
- poziţia ofertantului faţă de ceilalţi furnizori (contractor general,
subcontractor, furnizor, etc.);
- concurenţa.

REDACTAREA OFERTEI TEHNICE ŞI ESTIMAREA COSTURILOR

Documentaţia de licitaţie

Prima versiune a Revizia primei A doua versiune Citirea reviziei 2

ofertei tehnice versiuni tehnice tehnică în echipa de lucru

Schimb de informaţii

Prima estimare Revizia primei A doua versiune Revizia costurilor

de costuri estimări de costuri tehnică de costuri la nivel managerial

Citirea reviziei 2
în echipa de lucru

Avizarea ofertei la
nivel managerial

Revizia costurilor
la nivel managerial

Figura nr….Redactarea ofertei tehnice şi estimarea costurilor

Odată realizată prima versiune a ofertei tehnice, precum şi prima estimare de

preţ (care are la bază elementele deja cunoscute referitoare la costurile implicate în
proiect) se procedează la un schimb de informaţii între cele două departamente,
schimb de informaţii care are rolul de a permite echipei tehnice, pe de o parte, să
completeze şi să revizuiască oferta tehnică, iar echipei comerciale care se ocupă de
calcularea preţului, pe de altă parte, să întregească imaginea acestuia. Cele două
echipe trec apoi ia realizarea celei de a doua versiuni economice şi respectiv
comerciale.
O fază importantă este citirea a doua a ofertei tehnice în cadrul echipei de
lucru; această fază permite identificarea eventualelor omisiuni, supraevaluări, sau
inadvertenţe care pot periclita atât adjudecarea proiectului cât şi derularea corectă a
execuţiei proiectului. Detalii aparent neînsemnate pot fi extrem de costisitoare în
cursul derulării proiectului. Menţionarea unui capitol de “Incluziuni şi Excluziuni“
este extrem de important pentru a delimita corect limitele de competenţă ale ofertei.
Una din tehnicile de formare a preţului 1 este cea prezentată în continuare. Aceasta
este realizată prin ceea ce se numeşte tehnica "Bottom-up", tehnică care pleacă de la
analiza costurilor directe implicate în realizarea proiectului, la care se adaugă, fie pe
baza normativelor elaborate de diverse instituţii, fie, cel mai adesea, pe baza
1
Tehnicile de calcul a valorii ofertelor vor fi detaliate în capitolul următor
experienţei proprii, cheltuieli indirecte legate de organizarea de şantier, cheltuieli de
vânzare, costuri administrative generale precum şi un profit minim planificat.
Evident, această schemă de calcul este valabilă doar în cazul firmelor care pe
lângă activitatea de producţie au şi activităţi de instalare şi punere în funcţiune a
proiectelor, la care participă în calitate de contractor general sau în calitate de
subcontractor de specialitate. Variante ale acestei structuri pot fi obţinute în funcţie de
profilul şi nomenclatorul de activităţi al firmei.
Partea economică a ofertei va fi supusă aprobării conducerii firmei în
conformitate cu limitele de competenţă stabilite pentru echipa de lucru. Dacă aceste
limite sunt depăşite, atunci această fază este obligatorie in special în cazul implicării
financiare a firmei faţă de terţi, sau atunci când condiţiile de plată solicitate de
beneficiar sunt riscante pentru firmă.
Odată aprobată partea financiară a proiectului, se trece la redactarea finală a
ofertei. Aceasta este apoi aprobată de către nivelul de competenţă managerială
corespunzător valorii ofertei, fiind gata pentru înaintarea către beneficiar. Totodată
sunt redactate şi instrucţiunile de negociere ale contractului, precum şi strategia ce
trebuie abordată. Instrucţiunile de negociere vor fi elaborate de către echipa de lucru,
care are ca sarcină să pună la dispoziţia negociatorului principal (de obicei cineva din
departamentul, comercial sau şeful de proiect) informaţii referitoare la punctele tari şi
slabe ale ofertei în raport cu competitorii, precum şi “arsenalul” necesar de
contracarare a acestora.

6.4. Prezentarea şi urmărirea ofertei

Dacă oferta şi respectiv licitaţia conţin şi / sau solicită oferte alternative,
atunci acestea vor parcurge acelaşi drum ca cel descris, urmând a fi prezentate
simultan sau în timpul negocierii contractului. Dacă oferta este strict tehnică (fază de
preselecţie), atunci alte alternative vor trebui prezentate simultan cu oferta de bază
(realizată in baza caietului de sarcini prezentat). Este esenţial ca aceasta să fie predată
la timp, respectiv la data, ora şi locul stabilit prin caietul de sarcini în secţiunea
referitoare la “Instrucţiuni pentru ofertanţi”.
O atenţie deosebită trebuie acordată prezentării ofertei. Această fază este
extrem de importantă deoarece, pe lângă criteriile tehnice şi comerciale stabilite prin
caietul de sarcini, există şi un factor subiectiv determinat de "impresia artistică"
rezultată din grafica ofertei, claritatea şi calitatea prezentării şi din modul în care sunt
cunoscuţi ofertanţii din experienţa anterioară a membrilor comisiei (atât ca persoane
cât şi ca firmă) etc. Nu trebuie neglijate nici relaţiile personale ale factorilor de
decizie cu competitorii sau cu propria firmă. Acest fel de influenţe pot avea o
importanţă decisivă în cazurile de oscilaţie a deciziei.
De obicei, la proiectele de dimensiuni mari, sau al căror obiectiv nu este
complet conturat prin caietul de sarcini, se procedează la o preselecţie care are ca
scop reducerea numărului ofertanţilor la 3.
Apoi, aceste preoferte sunt finalizate ca proiecte de către fiecare dintre cei trei
competitori, până se obţine un acord tehnic din partea beneficiarului. În acest moment
sunt cerute preţurile, iar decizia este mult mai uşoară deoarece există deja un consens
din punct de vedere tehnic. De menţionat că fiecare din cei trei ofertanţi poate să
ajungă la soluţii tehnice acceptate de beneficiar care se îndepărtează substanţial de
soluţia iniţială prefigurată prin caietul de sarcini. Modul de susţinere a proiectului în
aceste faze poate fi determinant în alegerea chiar a unei soluţii mai scumpe, deoarece
beneficiarul poate să evalueze şi alte tipuri de beneficiari (de perspectivă),
necuantificabili în fazele iniţiale de dezvoltare ale proiectului (ex. o întreţinere mai
uşoară, cost redus de operare, posibile reduceri ale timpului de implementare a
proiectului, etc.)

PREZENTAREA ŞI SUSŢINEREA OFERTEI

Predarea ofertei la data, ora

Susţinerea ofertei
şi locul stabilit

Precalificare Adjudecare proiect

Redactarea ofertei tehnice

în varianta finală

Avizare ofertă tehnică

Redactarea şi predarea
ofertei comerciale

Figura nr….Prezentarea şi susţinerea ofertei

În cazul în care beneficiarul decide în favoarea ofertei prezentate de către

firmă, atunci se trece la încheierea contractului.

Termeni cheie
- grila de selecţie a proiectelor - subfurnizor
- proces de ofertare - subcontractant
- planificarea ofertării - directive finale de participare
- analiza SWOT - riscul cumpărătorului
- limite de competenţă - riscul vânzătorului
- certificare TQM (Total Quality - preţ fix
Management) - preţ unitar
- acord de asociere - preţ maxim garantat
- acord de distribuţie - cost plus taxă fixă
- evaluare resurse - cost plus bonificaţie
- calificare la risc a beneficiarilor - cost plus taxă procentuală.
 Întrebări
1. Care sunt etapele procesului de elaborare a unei oferte?
2. În ce constă analiza poziţiei firmei?
3. Cine face parte din echipa de lucru pentru elaborarea ofertei?
4. Ce înţelegeţi prin limită de competenţă?
5. Când se încheie acorduri cu terţii pentru o participare la licitaţie şi cum apreciaţi
aceste acorduri?
6. De ce se revizuieşte modelul de “planificare a ofertării”?
7. Ce documentar se analizează în vederea luării deciziei de participare la licitaţie?
8. Ce elemente se iau în calcul pentru elaborarea ofertei tehnice?
9. De ce se realizează mai multe versiuni pentru o ofertă? Nu se majorează inutil
costurile?
10. Care este componenţa preţului ofertă (de contractare în caz de adjudecare)?
11. Ce tipuri de preţuri diminuează riscul constructorului? Dar al beneficiarului?
 CAPITOLUL 7
TEHNICI DE CALCUL A VALORII OFERTELOR

Rezumat
Stabilirea valorii ofertei este o activitate de maximă importanţă pentru
viabilitatea unei firme de construcţii. Supradimensionarea valorii ofertei conduce la
lipsă de comenzi iar subevaluarea ei presupune o activitate cu eficienţă slabă.
În acest capitol sunt prezentate, detaliat, etapele necesare stabilirii valorii
ofertei şi anume: calculul (sau preluarea) volumului de lucrări; stabilirea necesarului
şi a preţurilor de procurare a resurselor; calculul, pe baza celor de mai sus, a
cheltuielilor directe, indirecte şi a profitului în cadrul devizului ofertă. Sunt
prezentate, de asemenea, piesele scrise în care se fac aceste calcule şi anume:
antemăsurătoarea; consumul de resurse pe unitatea de volum de lucrare (orientativ,
la nivel naţional, sau propriu, stabilit pe baza dotării tehnice şi a experienţei);
analiza de preţ; devizul ofertă (pe categorii de lucrări) cu extrasele de resurse (care
sunt anexe obligatorii ale devizului).

Cuprins

7.1. Valoarea ofertei

7.2. Volumul lucrărilor de executat
7.3. Consumul de resurse pe unitatea de lucrare
7.4. Preţurile unitare de procurare a resurselor
7.5. Mărimea profitului aşteptat
7.6. Devizul ofertă (devizul pe categorii de lucrări)
7.7. Extrasele de resurse
7.7.1. Extrasul de materiale-furnituri
7.7.2. Extrasui de forţă de muncă
7.7.3. Extrasul de ore funcţionare utilaj
7.7.4. Extrasul de mijloace de transport auto.

7.1 Valoarea ofertei

Constructorul (contractantul, ofertantul) îşi poate adjudeca execuţia unor
lucrări prin participarea, cu oferte proprii, la licitaţiile organizate de persoanele
juridice achizitoare.
Oferta trebuie să cuprindă, ca element principal, valoarea ofertei (preţul
pretins pentru executarea lucrărilor solicitate). Aceasta se determină ţinând cont de
elementele înscrise în schema logică din fig. nr.10, p. 84.
Deci, valoarea ofertei este condiţionată de:
- volumul lucrărilor de executat;
- consumul de resurse pe unitatea de lucrare;
- preţurile unitare de procurare a resurselor;
- mărimea profitului aşteptat.
Celelalte elemente (calitatea lucrărilor, caracteristicile amplasamentului,
durata de execuţie, capacitatea tehnico-organizatorică a ofertantului etc.) influenţează
fie volumul lucrărilor fie, mai ales, consumul de resurse pe unitatea de lucrare.
Cu cât este mai bună dotarea tehnică a ofertantului, cu cât acesta utilizează
metode mai eficiente de organizare a producţiei şi a muncii, cu atât mai mici vor fi
consumurile specifice de resurse şi astfel, şansele lui de adjudecare a lucrărilor vor
spori.
7.2 Volumul lucrărilor de executat
Volumul lucrărilor de executat se stabileşte în cadrul antemăsurătorii.
Antemăsurătoarea se elaborează pe baza desenelor de execuţie, din care se preiau
cotele pentru determinarea cantităţilor de lucrări, pe fiecare articol, pentru elemente,
subansamble şi ansamble ale obiectului de construcţii. Pentru fiecare articol de deviz,
în cadrul articolului de antemăsurătoare se înscriu:
- simbolul articolului de deviz;
- denumirea articolului de deviz;
- calculele cantităţilor de executat pe baza cotelor din desenele de execuţie;
- unitatea de măsură a articolului de deviz.
Figura nr.10 Procesul de elaborare a ofertei

În antemăsurătoare se înscriu articole de deviz propriu-zise (pentru executarea

lucrărilor de construcţii-montaj), articole de preparare - prelucrare (preparare betoane,
mortare, fasonare armături), articole de diferenţe (la cheltuieli de transport, la
manipulări mecanice, manuale etc.).
Pentru un zid despărţitor din cărămidă - cu o fundaţie din beton simplu -
antemăsurătoarea se va executa pe baza următorului desen de execuţie (fig. nr.11, p.
85)

Figura nr.11. Desen de execuţie: a) Secţiune verticală longitudinală b) Secţiune

verticală transversală; pentru "zid despărţitor"

În desenele de execuţie (cele de mai sus cuprind o secţiune verticală

longitudinală şi o secţiune verticală transversală a zidului despărţitor) cotele
(dimensiunile) se inscriu pe linii paralele cu laturile cotate, delimitate prin puncte sau
segmente de dreaptă aşezate la 45o faţă de linia de cotă. Dimensiunile de peste un
metru se scriu obligatoriu cu două zecimale ţintregii reprezintă metri iar zecimalele
centimetri). Dimensiunile sub un metru se scriu în numere întregi, fără zecimale,
reprezentând centimetri.
Antemăsurătoare pentru zid despărţitor din cărămidă

1. TSAO2BX - Săpătură manuală de pământ în spaţii limitate având lăţimea < 1 m.,
teren mijlociu, până la adâncimea de 1,25 m.
8x0,60x0,25=1,200 mc.
2. CAO1 BX - Preparare beton clasa Bc 5 (B75) pentru punere în operă cu mijloace
clasice.
Vezi art.1=1,200 m.c.
3. CAO2CX - Beton simplu clasa Bc 5 (B75) tumat cu bena în fundaţii, socluri, ziduri
de sprijin, pereţi sub cota zero.
Vezi art.1=1,200 m.c.
……
5. CDO4DX - Zidărie din cărămidă presată, arsă format 240x115x63 mm, executată
cu mortar marca M25-Z, la construcţii până la 35 m înălţime, cu o grosime de 25 cm,
având suprafaţa golurilor sub 50%.
3,00x8,00x0,25=6,00 mc.
6. CFO1 ZX - Tencuieli interioare drişcuite, la pereţi pe suprafeţe de zidărie din
cărămidă, cu mortar de var-ciment M10-T, în grosime de 2 cm.
8,00x3,00x2 feţe=48 mp.
……
 Calculul valorii lucrărilor de construcţii-montaj se făcea, până în 1991-1992,
pe baza volumelor de lucrări (preluate din antemăsurători) şi a preţurilor unitare pe
articole de deviz. Preţurile unitare cuprindeau cheltuielile cu materialele, manopera,
utilajele de construcţii şi transportul materialelor pentru o unitate de măsură a unui
articol de deviz şi erau grupate în "Cataloage de preţuri unitare pe articole de deviz".
După 1991, preţurile şi tarifele îşi pierd stabilitatea şi folosirea lor pentru o
perioadă mai lungă nu mai este posibilă.
Preţurile unitare, pe articole de deviz, se calculau pe baza consumurilor
specifice de resurse (materiale, manoperă, utilaj) preluate din "Indicatoarele de norme
de deviz" şi a preţurilor şi tarifelor determinate prin calcul pentru aceste resurse.
Indicatoarele de norme de deviz şi cataloagele de preţuri unitare de deviz
aferente erau elaborate, în broşuri, pe categorii de lucrări (41 categorii de lucrări) şi
cuprindeau peste 40.000 de articole de deviz. Articolul de deviz, este un elemente
component al devizului şi reprezintă un proces de muncă distinct (turnare beton,
zidărie din cărămidă, tencuieli cu mortar de var-ciment etc.)
Atât indicatoarele de norme de deviz, cât şi cataloagele de preţuri unitare pe
articole de deviz, erau structurate, în cadrul categoriei de lucrări pe care o reprezentau,
pe capitole de lucrări, iar acestea cuprindeau articole de deviz, fiecare dintre ele, cu
variantele tehnologice de execuţie.
Pentru identificare uşoară fiecare articole de deviz a primit un simbol
alfanumeric (pentru prelucrare manuală) şi un cod numeric (pentru prelucrare
automată).
Deoarece valoarea informaţiilor cuprinse în indicatoarele de norme de deviz
este deosebită (reprezintă rezultatul studiilor de zeci de ani în domeniul consumurilor
de materiale, manoperă şi utilaj pe unitatea de volum de lucrare, a unor specialişti din
institute de cercetări recunoscute), Institutul Naţional de Cercetări în Construcţii şi
Economia Construcţiilor INCERC) a revizuit în anul 1995, sub numele de "Colecţie
de norme orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz" cea mai mare parte
a indicatoarelor de norme de deviz. Aceste colecţii servesc constructorilor, în prezent,
la elaborarea rapidă a ofertelor, atunci când nu dispun de colecţii proprii de norme de
consum, sau la elaborarea propriilor colecţii.

7.3 Consumul de resurse pe unitatea de lucrare

Consumul de resurse pe unitatea de lucrare se regăseşte în normele orientative
de consumuri de resurse, din cadrul unui articol. Norma orientativă cuprinde:
- varianta de bază, în cadrul cărora se indică consumurile corespunzătoare
unor situaţii precise, specificate riguros în enunţ;
- corecţii, pentru unele situaţii, diferite de cele avute în vederela varianta de
bază.
La elaborarea normelor orientative de consumuri de resurse s-a avut în vedere
ipoteza că lucrările se execută:
- la nivelul tehnicii actuale ţinând seama de tendinţa de creşterea gradului de
industrializare a lucrărilor;
- în condiţii medii de organizare (materialele sunt aprovizionate la obiect, în
raza de acţiune a utilajului de ridicat sau de montaj);
- cu materiale noi cu caracteristici fizico-mecanice corespunzătoare
standardelor precizate de normativele în vigoare;
- la înălţimi medii corespunzătoare celor la care se referă norma;
- la lumina zilei sau la lumină artificială corespunzătoare;
- la temperaturi ambiante de peste +5o C;
 - pe front de lucru nestingherit;
- cu mijloace de lucru obişnuite şi utilaje corespunzătoare unei mecanizări
medii.
Consumuriie normate de materiale, incluse în normele orientative, s-au
determinat luând în calcul:
-cantităjile de materiale care intră efectiv în lucrare;
- pierderile tehnologice rezultate prin prelucrare (datorate tehnologiei
practicate);
- pierderile netehnologice cauzate de transportul, manipularea şi depozitarea
materialelor, de la locul de furnizare şi până la locul de punere în operă. Materialele
ce se folosesc de mai multe ori (cofraje, susţineri, podine de schele etc.) se includ în
norme cu consumul specific aferent unei singure folosiri.
Pentru materialele folosite în cantităţi foarte mici (acestea nu permit stabilirea
de norme) se foloseşte denumirea de "material mărunt" şi se exprimă în procente faţă
de valoarea materialelor explicitate.
Normele de consumuri orientative de manoperă cuprind manopera consumată
pentru:
- transporturile de orice fel, de la punctul de preluare al materialelor şi până la
frontul de lucru;
- executarea lucrărilor propriu-zise, conform tehnologiei adoptate;
- curăţirea şi întreţinerea uneltelor şi. utilaţelor la locul de lucru;
- degaţarea locului de lucru de materiale şi scule şi transportarea lor în afara
zonei de lucru.
În aceste norme nu se include manopera mecanicilor de utilaje (cuprinsă în
preţul efectiv al orei de funcţionare a utilajelor).
Manopera inclusă în norme este defalcată pe muncitori calificaţi şi muncitori
necalificaji şi se referă la folosirea unor utilaje cu randamente medii şi la o
productivitate medie a muncii.
Consumurile de manoperă din normele orientative sunt exprimate în ore şi
fracţiuni centesimale.
Normele de consum de ore utilaj din cadrul normelor orientative conţin timpii
efectivi de funcţionare a utilajului pentru executarea unei unităţi de lucrare.
Timpii auxiliari (pornire, oprire, alimentare, schimbarea poziţiei de lucru,
întreruperi tehnologice etc.) sunt luaţi în considerare pentru calculul prejului de deviz
pe ora de funcţionare efectivă a utilajului prin intermediul coeficientului K (raportul
între orele de închiriere şi orele de funcţionare efectivă a utilajelor).
Simbolul normei de deviz permite identificarea rapidă a acesteia deoarece
fiecare segment al simbolului conduce la un element de identificare.
Primul element precizează categoria de lucrări: "C" pentru "Lucrări de
construcţii industriale, agrozootehnice, locuinţe şi social-culturale"; "T" pentru
"Tunele"; "D" pentru "Drumuri"; "P" pentru "Poduri"; "Ts" pentru "Terasamente" etc.
Fiecare categorie de lucrări este compusă din capitole distincte de lucrări care
se identifică prin simbolul categoriei (ex:"C") şi al capitolului ("CA" pentru "Lucrări
de betonare"; "CB" pentru "Cofraje şi schele"; "CD" pentru "Zidărie şi pereţi"; "CF"
pentru "Tencuieli" etc.).
Simbolul articolului de deviz "Zidărie din cărămidă presată arsă, format
240x115x63 mm executată cu mortar marca M25-Z la construcţii cu înălţimea de
până la 35 m, în ziduri cu o grosime de 12,5 cm sau mai mare având suprafaţa
golurilor sub 50%" este CDO4DX, în care:
- C - reprezintă apartenenţa la categoria de lucrări;
 - CD - reprezintă apartenenţa la capitolul de lucrări ("Zidărie şi pereţi");
- CDO4 reprezintă poziţia (numărul) articolului de deviz în cadrul categoriei;
- CDO4D arată poziţia variantei tehnologice în cadrul articolului de deviz;
- CDO4DX arată că acest articol de deviz este orientativ şi se deosebeşte de
vechile norme de deviz care erau obligatorii la nivel republican.
Norma de deviz la care ne-am referit face parte din "Colecţia de norme
orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz pentru lucrări de construcţii
industriale, agrozootehnice, locuinţe şi social culturale" şi se prezintă astfel (vezi
tabelele 3 şi 3.1, de la p. 91 ):
CDO4X
Zidărie din cărămidă presată, arsă, format 240x115x63 mm, executată cu
mortar marca M25-Z:
A - pentru protecţia hidroizolaţiilor din pereţii subsolurilor...;
B - la coşuri de fum izolate,...
C - executată în ziduri despărţitoare cu o grosime de 7,5 cm;
D - la construcţii executate până la înălţimea de 35 m, în ziduri cu o grosime
de 12,5 cm....
Se măsoară la metru cub.

Constructorul are posibilitatea:

- să folosească aceste norme orientative ca atare (ele sunt rezultatul cercetării,
experienţei şi practicii de zeci de ani);
- să adapteze aceste norme la particularităţile de dotare şi organizare proprii;
- să folosească norme proprii (ignorându-le pe cele orientative) dacă dotarea sa
şi modelele organizatorice sunt complet diferite de cele medii luate în calcul la
elaborarea normelor orientative.
Tabelul nr. 3

Denumirea resurselor UM Consumuri specifice unitare

Materiale A B C D
- Cărămizi pline, presate buc 440 400 450 435
- Ciment M30 kg 44 37 22 37
- Var pastă mc 0,040 0,025 0,015 0,025
- Nisip sortat, nespălat mc 0,310 0,275 0,165 0,280
- Mortar M25-Z mc (0,13) (0,20) (0,13) (0,22)
- Mortar M25-T mc (0,12) - - -
- Scânduri de răşinoase mc - - - 0,005
Manoperă
- Muncitor calificat ore 11,00 15,90 12,50 6,00
- Muncitor necalificat ore 7,50 10,60 8,00 4,00
Total ore 18,50 26,50 20,50 10,00
Utilaje
- Malaxor pentru mortar ore 0,10 0,10 0,10 0,10
- Macara turn ore 0,30 0,35 0,30 0,30
 Tabelul nr. 3.1

Corecţii UM Corectura
Denumirea şi natura corecţiei A B C D
Resurse corectate
1.În cazul zidurilor având
suprafaţa golurilor de
+50%
Se adaugă:
- Muncitor calificat ore - - - 0,50
- Muncitor necalificat ore - - - 0,25
2. În cazul executării
construcţiilor cu o înălţime
mai mare de 35m
Se adaugă:
- Muncitor calificat ore - - - 0,70
- Muncitor necalificat ore - - - 0,50
- Macara turn ore - - - 0,10
3. În cazul folosirii
armăturii din oţel beton
OB37 Ν 6mm, o bară la
două rânduri
Se adaugă:
- Oţel beton OB37 Ν 6mm kg - - 17 -
- Muncitor calificat ore - - 0,75 -
4. În cazul utilizării
mortarului gata preparat,
fără ciment
Se scade:
- Var pastă mc 0,040 0,025 0,015 0,025
- Nisip sortat, nespălat mc 0,310 0,252 0,165 0,280
- Muncitor calificat ore 0,21 0,17 0,11 0,19
- Malaxor pentru mortar ore 0,10 0,10 0,10 0,10
Se adaugă:
- Mortar fără ciment mc 0,250 0,200 0,130 0,220
- Muncitor necalificat ore 0,15 0,12 0,10 0,15

7.4 Preţurile unitare de procurare a resurselor.

La calculul valorii ofertă se practică următoarele preţuri:
- preţul producătorului (fără T.V.A.) pentru materiale (la materialele din
import se includ taxele şi comisionul vamal);
- salariile tarifare orare ale muncitorilor direct productivi, manopera aferentă
manipulării materialelor, celelalte drepturi salariale stabilite în condiţiile legii, C.A.S.
şi contribuţia la fondul de şomaj;
- tarifele pe ora de funcţionare efectivă a utilajelor stabilite prin însumarea
cheltuielilor cu amortizarea şi întreţinerea utilajului (reparaţii, piese de schimb), cu
combustibilul, salariile maşiniştilor, (cu C.A.S. şi fondul de şomaj aferent),
cheltuielile indirecte şi profitul aferent (dacă utilajul este inchiriat);
 - tarifele de transport se stabilesc pe tonă şi cuprind cheltuielile cu transportul
auto, feroviar, naval al materialelor de la producător sau furnizor la depozitul
intermediar şi de la depozitul intermediar la locul de punere în operă, în raza de
acţiune a mijloacelor de ridicat.
La acestea se adaugă taxele aferente acestor transporturi şi cheltuielile de
transport a utilajelor de construcţii de la baza de utilaje la punctul de lucru şi retur.
Toate aceste preţuri sunt utilizate, împreună cu normele de consum de resurse
şi cu volumele de lucrări din antemăsurătoare, la calculul cheltuielilor directe din
cadrul devizului pe categorii de lucrări.

7.5 Mărimea profitului aşteptat

În constructii modalitatea cea mai răspândită de obţinere a contractelor este
participarea la licitaţii. Preţul ofertă este unul dintre cei mai importanţi factori în
câştigarea licitaţiilor de către antreprenori. Cota de profit ataşată fiecărui proiect este
singura componentă a preţului ofertă aflată în întregime sub controlul managerilor. De
aceea, în climatul actual de concurenţă din ce în ce mai puternică, stabilirea unei cote
de profit adecvate înseamna nu numai întocmirea unor oferte cu şanse de succes dar şi
asigurarea supravieţuirii pe termen lung a firmei.
Rata profitului (RP) se exprimă procentual şi este determinată de către
antreprenori în diferite moduri. Unii folosesc analize ce iau în calcul condiţiile pieţei,
gradul de înzestrare tehnică disponibilă şi de calificare a forţei de muncă, gradul de
dezirabilitate al proiectului, riscurile asociate acestuia, concurenţa percepută pentru
proiectul respectiv. Mult mai întâlnită este stabilirea ratei profitului prin decizii rapide
ale managerilor bazate pe experienţă şi intuiţie. Indiferent de metoda folosită, rata
profitului se situază de obicei într-un interval îngust ce ţine de practicile obişnuite,
specifice industriei constructiilor. În Romania, rata profitului este în general cuprinsă
între 5-10%.
În cele ce urmeaza vom considera că rata profitului este singura variabilă
semnificativă din cadrul preţului ofertă. Pentru a explica această premisă este necesar
să analizăm mai întâi componentele preţului ofertă. Acestea sunt:
• cheltuielile directe (CD) ale proiectului;
• cheltuielile indirecte (CI);
• cota de profit (CP).

Preţul ofertă = CD + CI + CP (1)

Cheltuielile indirecte sunt o funcţie de organizarea firmei, management şi

practici contabile. Aceşti factori sunt specifici fiecărei firme în parte. Deşi se poate
argumenta ca orice cost poate varia pe termen lung, daca ne referim doar la intervalul
de timp necesar pentru pregătirea ofertei, nu ne putem aştepta, în mod normal, la
modificări bruşte ale costurilor. Vom considera cheltuielile indirecte alocate fiecărui
proiect ca reprezentând un cost fix din punctul de vedere al managerului de proiect.
Cota de profit se stabileşte ca o fracţiune, exprimată de obicei ca un procent
din costul total:

CP = (CD + CI) x RP (2)

Înlocuind CP în ecuaţia 1 obţinem:

Preţul ofertă = CD + CI + (CD + CI) x RP = (CD + CI) x (1 + RP) (3)

 Putem de asemenea să definim costul total al proiectului ca fiind:

Cost = CD + CI (4)

Atât CD cât şi CI pot fi considerate cheltuieli fixe pentru stabilirea preţului

ofertă. Cum suma a doua constante este de asemenea o constantă, putem considera
costul o valoare fixă. Înlocuindu-l în ecuaţia 3 avem:

Preţul ofertă = Cost x (1 + RP) (5)

unde costul este o constantă şi rata profitului este singura variabilă în cadrul preţului
ofertă.
Să analizăm în continuare două funcţii asociate variabilei RP: funcţia
profitului absolut (FPA) si funcţia probabilităţii (FP).
Teoretic dacă o firma câstigă toate licitaţiile la care participă, rata profitului
pentru un singur proiect este egală cu profitabilitatea globală a firmei. Când aceeaşi
rată a profitului este aplicată la costurile fiecărui proiect, rata profitului este aplicabilă
şi la costurile totale, şi profitul pe termen lung este direct proporţional cu rata
profitului. Reprezentarea grafica a acestei funcţii într-un sistem de axe rectangulare va
fi o dreaptă care trece prin origine (figura 1). Funcţia profitului absolut este valabilă
pentru orice firmă şi în orice condiţii.
Dacă lucrurile ar funcţiona conform acestei ipoteze ar însemna că dacă
adoptăm o strategie de maximizare a ratei profitului, vom maximiza şi performanţa
firmei. Dar aceasta nu este neaparat adevarat! În general, în stabilirea preţului ofertă
se adaugă o rată a profitului care să situeze preţul ofertă sub cel al concurenţilor.
Această procedură are rezultatele cunoscute: incertitudine şi licitaţii profitabile
pierdute.

Profit total
(mil. lei)

FPA (RP)

Rata profit (%)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Figura 1.

Pentru îmbunătăţirea acestui proces propunem o a doua premisă:

probabilitatea de a obţine un contract este invers proportională (într-o relaţie
neliniară) cu cota de profit solicitată pentru contractul respectiv.
În general, dacă rata profitului solicitată este zero, un număr mare de contracte
vor fi obţinute, deoarece concurenţii nu vor dori să muncească fără să obţină nici un
profit. Totuşi, unii concurenţi, pentru anumite proiecte, îşi pot reduce costurile astfel
încât preţurile lor ofertă să fie mai mici chiar cu un anumit profit inclus în acestea. De
aceea, chiar şi o ofertă cu rata profitului egală cu zero nu oferă garanţia câştigării
licitatiei. Altfel spus, probabilitatea de a câştiga licitaţia, chiar şi în cazul unei RP =
0%, nu este 100%.
Chiar o creştere mică a ratei profitului, în conditiile unei concurenţe
accentuate, va determina o reducere substanţială a probabilităţii de a câştiga licitaţia.
Daca rata profitului creşte mai mult, cea mai mare parte a concurenţilor vor fi capabili
să se prezinte cu oferte asemănătoare sau mai bune. Fiecare creştere cu o unitate a
ratei profitului va determina o scădere dramatică a ratei de succes în câştigarea
licitaţiilor. La un anumit nivel al ratei profitului firma nu va mai câştiga nici o licitaţie
deoarece toate ofertele concurenţilor vor avea valori mai mici. Altfel spus, curba care
descrie probabilitatea ca firma să câştige licitaţiile la care participa, mai întâi coboară
accentuat, apoi se aplatizează şi în final scade la zero (vezi figura 2).
Curba din figura 2 este specifică fiecarei firme în parte şi pieţei în care aceasta
operează. Forma, panta şi poziţia curbei variază în funcţie de mai mulţi factori. De
exemplu, în perioade de depresiune economică şi concurenţă accentuată, curba se
deplasează către stânga, spre rate ale profitului mai reduse, în timp ce în perioade de
avânt economic şi concurenţă redusă se deplasează spre dreapta. Deci acesta curbă
este specifică fiecărei firme şi variază în timp.

Probabilitate
(%)

FP (RP)

Rata profit (%)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Figura 2.

Pentru aplicarea unei strategii de stabilire a ratei optime a profitului, vom

construi o funcţie care le combină pe cele prezentate anterior. Aplicând funcţia
probabilităţii la funcţia profitului absolut, prin înmulţire obţinem funcţia profitului
aşteptat (FPAs):

FPAs(RP) = FP(RP) x FPA(RP) (6)

Deoarece atât FP(RP) cât şi FPA(RP) sunt funcţii de rata profitului, atunci şi
FPAs(RP) este o funcţie de rata profitului. FPAs(RP) este o funcţie continuă şi
neliniară, care intersectează de două ori axa Ox (are două valori ale profitului total
egale cu zero). Una este în origine, unde FPA este egală cu zero, şi cealaltă este în
punctul în care FP este egală cu 0%. Între aceste două puncte, FPAs este produsul a
două valori pozitive şi este deci pozitivă pentru valori ale ratei profitului cuprinse
între ele.
 Caracteristicile acestei curbe implică existenţa a cel puţin o valoare maximă a
funcţiei profitului aşteptat pentru o anumită valoare a ratei profitului. Aceasta este
valoarea corespunzatoare ratei optime a profitului (figura 3).

Profit total
(mil. lei)

Rata profit (%)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Figura 3.
Se poate determina deci o rată optimă a profitului şi este important de observat
că mărind rata profitului peste aceasta valoare, s-ar putea ca firma să câştige mai mult
pentru anumite proiecte, dar profitabilitatea globală a firmei pe termen lung va avea
de suferit. Dacă reducem rata profitului utilizată până la nivelul ei optim, câştigul
pentru anumite proiecte s-ar putea să fie mai mic, dar performanţa globală a firmei se
va îmbunătăţi deoarece creşte probabilitatea de a câştiga mai multe licitaţii.
Strategia de stabilire a preţului ofertă pe care am prezentat-o nu garantează
faptul că firma care o utilizează va câştiga fiecare licitaţie la care participă, dar
urmăreşte optimizarea pe termen lung a performanţelor firmei, asigurând o
combinaţie optimă a contractelor încheiate, în sensul profitabilităţii acestora.
Aplicând strategia de stabilire a ratei optime a profitului pentru fiecare licitaţie
în parte (pentru o piaţă şi o perioadă de timp date), firma îşi va îmbunătăţii cu
siguranţă performanţa pe termen lung. Desigur, această metodă trebuie aplicată corect
pentru a da rezultatele dorite, având în vedere condiţiile variabile şi diferite în care
acţionează fiecare firmă de construcţii. De aceea, calculele trebuie să se bazeze atât pe
date istorice cât şi pe observaţii curente. Rata optimă a profitului, odată stabilită, nu
este definitivă. Ea trebuie să constituie subiectul unei strategii conştiente a firmei,
fiind analizată pentru fiecare proiect în parte, ajustată şi revizuită periodic.

5.6 Devizul ofertă (devizul pe categorii de lucrări)

Documentul de bază în elaborarea ofertei este devizul pe categorii de lucrări
(devizul ofertă) care cuprinde cheltuielile directe, cheltuielile indirecte şi profitul
aferente unei categorii de lucrări.
Cheltuielile directe, pe articole de deviz, se calculează ponderând volumul de
lucrări (din antemăsurătoare) cu preţurile pe unitatea de măsură a articolului de deviz
(din analiza de preţ).
Analiza de preţ serveşte la determinarea preţurilor pe unitatea de măsură a
articolului de deviz şi se realizează prin ponderarea consumurilor normate, pe unitatea
de măsură a articolului de deviz cu preţurile unitare ale fiecărei resurse în parte şi
însumarea rezultatelor pentru materiale, manoperă, utilaj şi transport.
Pentru articolul de deviz CDO4DX analiza de preţ va fi (tabelul nr. 4):
 Preţurile luate în calcul pentru resurse, în vederea determinării preţului ofertă,
sunt cele practicate de producătorii sau furnizorii resurselor cu maximum de 30 de
zile înaintea prezentării ofertei.
Între data prezentării ofertei şi data executării lucrărilor se poate intercala o
perioadă mare de timp ţintre câteva luni şi câţiva ani) ceea ce face necesară
actualizarea valorilor executate pe baza ofertei adjudecate.
Tabelul nr. 4

Denumirea resurselor UM Consum Preţ pe UM a Preţ resursă pe UM a

normat resursei (lei) articolului de deviz
Materiale 196300
- cărămizi pline, presate buc 435 400 174000
- ciment M30 kg 37 200 7400
- var pastă mc 0,025 200,000 5000
- nisip sortat, nespălat mc 0,280 15,000 4200
- mortar M25-Z mc (0,220) 100,000 (22,000)
- materiale mărunte % 3 190,600 5700
Manoperă 31000
- muncitor calificat ore 6,00 3,500 21000
- muncitor necalificat ore 4,00 2,500 10000
Utilaje 10000
- malaxor pentru mortar ore 0,10 10,000 1000
- macara turn ZB100 ore 0,30 30,000 9000
Transport t 1,8 5,000 9000

Actualizarea situaţiilor de plată aferente lucrărilor executate conform devizelor

ofertei contractate se face pe răspunderea persoanei juridice achizitoare, în
conformitate cu prevederile "Normelor metodologice privind conţinutul cadru al
proiectelor, al documentelor de licitaţie şi al contractelor pentru execuţia investiţiilor".
Procedura de decontare şi actualizare presupune calculul valorii situaţiei de
plată So conform preţurilor ferme din oferte şi actualizarea ei pe baza unui coeficient
de actualizare K:
Sa = K x So
în care Sa reprezintă - valoarea actualizată a situaţiei de plată So:
 Deviz ofertă
Categoria de lucrări: Construcţii:
Zid despărţitor din zidărie de cărămidă plină
Tabelul nr. 5
Nr Capitole de lucrări UM Canti- Preţ unitar Material Mano- Utilaj Tran- Total
crt tatea a) material peră sport
b) manoperă
c) utilaj
d) transport
1 Lucrări de beton mc 1,200 80,00 96,00 24,00 12,00 12,00 144,00
1.1. Preparare beton 10,00
Bc5 20,00
10,00
1.2. Beton simplu mc 1,200 5,00 6,00 24,00 18,00 2,40 50,40
clasa Bc5 turnat cu 20,00
bena în fundaţii 15,00
2,00
…
3 Lucrări de zidărie şi mc 6,00 196,30 1777,80 186,00 60,00 54,00 1477,80
pereţi 31,00
3.1. Zidărie din 10,00
cărămidă presată arsă, 9,00
format 240x115x63
mm executată cu
mortar marca M25-Z
…
Total cheltuieli directe - - - 1730 440 130 100 2400
Cheltuieli indirecte - - - - - - - 300
Profit - - - - - - - 122,40
Valoare ofertă - - - - - - - 2822,40

Coeficientul de actualizare K se calculează după formula:

K= 0,10 + PM x IM + Ps x Is + Pu x Iu + Pt x It
în care:
- 0,10 reprezintă profitul şi partea din cheltuielile indirecte (cheltuieli generale) care
nu se actualizează, parte ce reprezintă impactul inflaţiei asupra contractantului;
- PM = ponderea cheltuielilor materiale din situaţia de lucrări neactualizată, în valoarea
totală a acestei situaţii;
- Ps = ponderea cheltuielilor aferente manoperei directe şi indirecte din situaţia de
lucrări neactualizată, în valoarea totală a acestei situaţii;
Ps=am + (ao-0,10)
- am reprezintă ponderea cheltuielilor aferente manoperei directe din situaţia de
lucrări neactualizată, faţă de valoarea totală a acestei situaţii;
- ao reprezintă ponderea cheltuielilor indirecte şi a profitului din situaţia de
lucrări neactualizată, faţă de valoarea totală a acestei situaţii;
- Pu = ponderea cheltuielilor cu utilajele de construcţii din situaţia de lucrări
neactualizată, în valoarea totală a acestei situaţii;
- Pt = ponderea cheltuielilor cu transportul aferente situaţiei de lucrări neactualizate, în
valoarea totală a acestei situaţii;
- IM = indicele de evoluţie a preţurilor la materiale;
- Is = indicele de creştere a salariilor stabilit prin H.G. pentru personalul din sectorul
bugetar;
- Iu = indicele de evoluţie a tarifelor pentru utilajele de construcţii;
- It= indicele de evoluţie a tarifelor pentru transport.
Etapa cea mai dificilă pentru contractant, la întocmirea devizului ofertă, este
stabilirea cheltuielilor directe. Toate etapele prezentate mai sus pentru stabilirea
acestor cheltuieli sunt redate, sintetic, în schema următoare (fig. nr.12, p. 97):
Devizul pe categorii de lucrări are ca anexe obligatorii:
- antemăsurătoarea;
- lista utilajelor tehnologice şi/sau funcţionale care necesită montaj;
- extrasele de resurse:
- extrasul de materiale-fumituri;
- extrasul de manoperă;
- extrasul de ore-funcjionare utilaj;
- extrasul de mijloace de transport.

5.7 Extrasele de resurse

5.7.1 Extrasul de materiale-furnituri
Se întocmeşte pe baza:
- consumurilor de materiale pe unitatea de volum de lucrare (din normele
orientative sau normele proprii);
- volumelor de lucrări din antemăsurătoare şi cuprinde:
- codul şi denumirea materialului;
- consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz;
- preţul negociat (din factură) pe unitatea de măsură a materialului;
- volumul de lucrări din antemăsurătoare;
- cantitatea totală de materiale;
- cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantităţilor totale de
materiale ponderate cu preţul unitar).
Serveşte compartimentelor aprovizionare, mecanizare, financiar-contabil etc.
5.7.2 Extrasul de forţă de muncă
Cuprinde următoarele informaţii:
- codul şi denumirea meseriei;
- consumul normat de manoperă pe o unitate de volum a articolului de deviz;
- salariul tarifar orar negociat;
- volumul total de muncă (în ore-om) pe meserii;
- cheltuielile totale cu manopera directă (suma volumelor de muncă ponderate
cu salariul tarifar orar).
Serveşte compartimentelor resurse umane, financiar-contabil etc.
5.7.3 Extrasul de ore-funcţionare utilaj
Preia informaţii din antemăsurătoare ,ei din normele de consumuri specifice şi
cuprinde:
- codul, denumirea şi tipul utilajului;
- capacitatea de producţie a utilajului;
- tipul şi mărimea tarifului negociat;
- volumul de lucrări de executat;
- norma de consum de ore-funcţionare pe unitatea de măsură a articolului de
deviz;
- volumul total de ore de funcţionare;
- cheltuielile totale cu orele de funcjionare (volumul total de ore de funcţionare
ponderat cu tariful orar negociat).
Serveşte compartimentului de mecanizare, financiar-contabil etc.
5.7.4 Extrasul de mijloace de transport auto
Preia informaţii din antemăsurătoare şi din extrasul de materiale (cantităţile de
materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date referitoare la:
- codul, denumirea şi tipul mijlocului de transport;
- capacitatea mijlocului de transport;
 - cantitatea de material transportată;
- distanţa la care se face transportul;
- tariful de transport negociat;
- cheltuielile totale pentru transportul materialelor.
Valorile din devizul ofertă (pe categorii de lucrări) nu include T.V.A.-ul. La
stabilirea valorii de deviz a unui obiect de construcţii se însumează valorile tuturor
categoriilor de lucrări ce concură la obţinerea obiectului, la care se aplică taxa pe
valoarea adăugată (vezi capitolul "Proiectarea în construcţii").

Termeni cheie
- valoarea ofertei - antemăsurătoare
- volumul lucrărilor - cotă
- consum unitar de resurse - indicator de norme de deviz
- preţuri unitare - categorie de lucrări
- catalog de preţuri unitare pe articole - tarif pe ora de funcţionare a
de deviz utilajului
- capitol de lucrări - deviz ofertă
- articol de deviz - deviz pe categorii de lucrări
- norme orientative de consum de resurse - analiză de preţ
- varianta de bază a normei - corecţia normei
- cota de profit optima - funcţia profitului absolut
- funcţia profitului aşteptat - extras de materiale-furnituri
- extras de ore funcţionare utilaj - extras de forţă de muncă
- extras de milloace de transport auto
 CAPITOLUL 8
STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate o serie de modalităţi de integrare a
proiectului de construcţii în structura organizatorică a firmei şi se propune o
procedură de selecţie a unei forme de organizare adecvată. Apoi sunt descrise
diferite aspecte referitoare la proiectele cu mai mulţi manageri de proiect şi se
propune o modalitate de organizare a echipei de proiect incluzând descrierea
responsabilităţilor posturilor cheie. În final se prezintă două instrumente de
organizare, matricea responsabilităţilor şi descompunerea orientată pe scop a
proiectului care facilitează exercitarea funcţiilor de planificare şi control ale
managementului proiectelor.

Cuprins
1. Forme de organizare
1.1. Organizarea funcţională
1.2. Organizarea pe proiecte
1.3. Organizarea matriceală
2. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect
3. Alegerea unei forme de organizare
4. Organizarea echipei de proiect
5. Matricea responsabilităţilor
6. Descompunerea orientată pe scop a proiectului

1. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaţionale

compuse din specialişti din diferite compartimente funcţionale. Echipele de proiect au
ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a termenelor
de execuţie şi a bugetului de cheltuieli. În construcţii, aceste elemente sunt precizate
prin contractul de antrepriză şi proiectul tehnic.
Existenţa şi funcţionarea unor astfel de echipe implică două probleme
organizatorice:
• integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei de construcţii, şi;
• crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul în sine.
Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare care permit
integrarea proiectului în structura organizatorică a firmei, împreună cu avantajele şi
dezavantajele pe care le implică utilizarea lor.

1.1. Organizarea funcţională

Aceasta presupune integrarea proiectului în organizarea funcţională a firmei

de construcţii. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care
poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. În firmele de construcţii se
recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 1).
Această formă de organizare prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje (Tabelul
1).
Tabelul 1.
AVANTAJE
1. Asigură o flexibilitate maximă în 1.
utilizarea personalului. Experţii pot fi
implicaţi temporar în proiect, apoi
retrimişi la munca lor obişnuită;
2. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai
multor proiecte;
3. Specialiştii implicaţi în cadrul 2.
proiectului pot apela la colegii lor din
cadrul compartimentului funcţional
din care provin pentru a face
schimburi de cunoştinţe şi experienţă, 3.
ceea ce poate constitui o sursă de
soluţii creative şi sinergice pentru
problemele proiectului; 4.
4. Permite utilizarea în cadrul proiectului
a aceloraşi proceduri tehnice şi
manageriale folosite şi la nivelul
firmei; 5.
5. Menţine parcursurile normale de
evoluţie în carieră din cadrul
organizaţiei.
DEZAVANTAJE
Clientul nu este în centrul
preocupărilor. Unitatea funcţională
căreia îi este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat şi
acestea prevalează de obicei faţă de
cele ale proiectului;
Unitatea funcţională tinde să fie
orientată către realizarea şi controlul
activităţile tehnice şi nu către
problemele globale ale proiectului;
Nu i se acordă unei singure persoane
întreaga responsabilitate pentru
proiect;
Motivaţia echipei de proiect este slabă
deoarece proiectul este perceput ca un
aspect marginal în cadrul activităţii
firmei.
Poate favoriza apariţia rivalităţii şi
competiţiei neloiale între echipele de
proiect în lupta acestora pentru acces
la resursele organizaţiei.

1.2. Organizarea pe proiecte

Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare

pe proiecte pură”. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi
responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate separată de restul firmei, cu
propriul său personal tehnic, propria administraţie, legată de firma de construcţii doar
prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte
conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce
priveşte administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele
acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.
Figura 2 ilustrează această formă de organizare, iar tabelul 2 avantajele şi
dezavantajele ei.

Tabelul 2.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Managerul de proiect are autoritate şi 1. Când firma este implicată simultan în
responsabilitate depline asupra mai multe proiecte de construcţii,
proiectului. Deşi este subordonat pentru fiecare proiect funcţionează în
directorului general, el are la paralel compartimente similare
dispoziţie o forţă de muncă dedicată independente, ceea ce face ca
doar realizării proiectului; eforturile financiare să se multiplice;
2. Întregul personal implicat în proiect 2. Există tendinţa adoptării în cadrul
este în subordinea directă a proiectului a unor proceduri diferite de
managerului de proiect. Nu trebuie cele de la nivelul firmei, invocându-se
cerute aprobări altor compartimente scuza adaptării la cerinţele clientului.
pentru luarea deciziilor;
3. Canalele de comunicare sunt scurtate,
managerul de proiect având legătură
directă cu conducerea superioară a
firmei;
4. Când firma realizează proiecte
succesive similare, ea poate menţine
echipele de proiect de succes, ceea ce
constituie un important avantaj
competitiv;
5. Motivaţia echipei de proiect este
puternică deoarece proiectul este
perceput ca un aspect central în cadrul
activităţii firmei;
6. Se respectă principiul unităţii de
decizie şi acţiune;
7. Permite luarea unor decizii rapide şi o
adaptabilitate crescută la cerinţele
beneficiarului şi conducerii superioare
a firmei;
8. Favorizează o abordare holistică a
proiectului.

1.3. Organizarea matriceală

Organizarea matriceală este o combinaţie a organizării funcţionale şi a celei pe

proiecte. Ea poate îmbrăca o varietate de forme în funcţie de predominanţa uneia sau
alteia dintre tipurile de organizare care o compun.
În figura 3 prezentăm o organizare matriceală mai apropiată de structura pe
proiecte (caracteristică situaţiei în care firma realizează simultan mai multe proiecte)
iar în figura 4 o organizare matriceală mai apropiată de structura funcţională
(caracteristică situaţiei în care firma abordează un singur proiect de construcţii).
Şi organizarea matriceală prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje (Tabelul
3).

Tabelul 3.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Proiectul este în centrul atenţiei 1. Poate genera conflicte între managerii
organizaţiei. Managerul de proiect este de proiect în procesul alocării
responsabil pentru realizarea acestuia resurselor organizaţiei. Managerii de
în termenele, de calitatea şi cu proiect sunt mai interesaţi în realizarea
costurile prevăzute; obiectivelor propriului proiect decât în
2. Fiecare proiect are acces la resursele optimizarea realizării obiectivelor la
compartimentelor funcţionale, ceea ce nivelul firmei;
evită multiplicarea eforturilor care 2. Managerul de proiect are autoritate
 survine în cazul organizării pe proiecte administrativă iar directorii
pure; compartimentelor funcţionale iau
3. Permite luarea unor decizii rapide şi o deciziile de natură tehnică. Succesul
adaptabilitate crescută la cerinţele proiectului depinde într-o măsură
beneficiarului şi conducerii superioare foarte mare de capacitatea
a firmei; managerului de proiect de a negocia
4. Permite utilizarea în cadrul proiectului pentru obţinerea resurselor şi asistenţei
a aceloraşi proceduri tehnice şi tehnice necesare;
manageriale folosite şi la nivelul 3. Nu se respectă principiul unităţii de
firmei; decizie şi acţiune, ceea ce poate genera
5. Permite o mai bună alocare a diluarea autorităţii şi responsabilităţii
resurselor pentru realizarea şi crea confuzie în rândul
obiectivelor mai multor proiecte subordonaţilor.
abordate în paralel astfel încât să se
optimizeze performanţa globală la
nivelul firmei;

2. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple de construcţii pot exista mai mulţi manageri de
proiect: unul în cadrul firmei de construcţii şi altul în organizaţia-client, care
veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul
nu este specialist în construcţii, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu
managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există mai
mulţi contractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul general
realizează anumite lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste situaţii poate
exista câte un manager de proiect în fiecare organizaţie implicată.
Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii de a
defini cu claritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de comunicare
eficiente şi eficace între părţile implicate. Nu sunt puţine cazurile în care participanţii
la un astfel de proiect de construcţii se află la mii de kilometrii distanţă unii faţă de
alţii. Datorită volumului de informaţii care trebuie vehiculate şi complexităţii
deciziilor este util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fie desemnat câte un
manager de proiect (Figura 5).

3. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcţională este adecvată pentru proiectele care necesită investiţii

mari în echipamente şi utilizarea unor tehnologii speciale.
Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiştilor din
cadrul compartimentelor funcţionale ale firmei, organizarea matriceală este cea mai
indicată.
În construcţii, organizarea pe proiecte pură este cel mai des utilizată deoarece
facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării
costurilor, respectării termenelor de execuţie şi asigurării unui răspuns rapid la
schimbări şi la solicitările beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul
de proiect ci de către conducerea superioară a firmei.
 Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de
organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie,
utilizându-se următoarea procedură:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică
compartimentele funcţionale din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi.
4. Se stabileşte ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze
pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare care se vor stabili între
acestea.
5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu,
nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele
potenţiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar
putea apare între compartimentele funcţionale sau între proiectele ce se
desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa
firmei în organizarea proiectelor anterioare.
6. Ţinând seama de aspectele menţionate se poate alege, folosind o metodă de
decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

4. Organizarea echipei de proiect

Dimensiunile echipei de proiect variază în funcţie de complexitatea

proiectului. Cu toate acestea există câteva posturi cheie, aflate în subordinea
managerului proiectului, ale căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor
(Figura 6).

MANAGER
PROIECT

ŞEF DE MANAGER ADMINISTRATOR MANAGER ASISTENT

ŞANTIER LOGISTICA CONTRACT RESURSE MANAGER
UMANE PROIECT
Figura 6. Organigrama echipei de proiect

• Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează

realizarea lucrărilor de construcţii, fiind responsabil cu terminarea proiectului în
condiţiile de calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul de proiect acţionează ca
punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate în proiect. Deoarece
managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să
acţioneze adesea din proprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este
necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce adună
diferitele elemente şi părţi implicate în proiect determinându-le să se implice într-un
efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari, este numit, de obicei, un manager de
proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizează
această activitate cu normă întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă
de proiect care dispune de un birou pe şantier sau de către persoane care lucrează în
diferite compartimente, în sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca
manager de proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici
esenţiale:
1. Să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul construcţiilor
astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor
de afaceri şi "secretele" ramurii.
2. Să deţină, sau să aibă în cadrul echipei de proiect, persoane care deţin
competenţe şi experienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,
programarea şi controlul lucrărilor de construcţii. Deoarece majoritatea acestor
tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul
de proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul utilizării programelor disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe
în domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să
lucreze armonios cu partenerii şi subordonaţii, chiar în circumstanţe încordate şi
dificile.
• Şeful de şantier lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractanţii,
conduce realizarea lucrărilor de construcţii, şi veghează ca acestea să progreseze
conform planurilor. El prezintă în mod regulat rapoarte privind aceste aspecte
managerului de proiect.
• Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale
necesare proiectului de construcţii. Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor,
stocurilor, coordonându-şi activitatea cu managerul producţiei.
• Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor
documentelor oficiale, ţine evidenţa modificărilor solicitate de client, a facturilor
emise, a reclamaţiilor şi aspectelor legale ale contractului de antrepriză. De asemenea,
poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului.
• Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de
muncă necesară proiectului. Acesta poate proceda la recrutări din cadrul firmei (în
principal) sau din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situaţia încadrării cu
personal a firmei o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale
pot fi preluate de managerul proiectului.
• Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaţiile cu
subantreprenorii, procesarea informaţiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de
secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de
administratorul contractului.
În afara acestor posturi de conducere se vor adăuga altele, corespunzătoare
inginerilor, tehnicienilor, funcţionarilor şi muncitorilor aflaţi în subordinea acestor
manageri.

5. Matricea responsabilităţilor

Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care

prezintă în plus faţă de canalele de comunicare formală, împărţirea pe compartimente
şi nivele ierarhice evidenţiate în organigramele tradiţionale, modul de alocare a
pachetelor de activităţi pe posturi.
 Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea
unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se
clarifică relaţiile de autoritate / responsabilitate care se creează între participanţii la
realizarea unui proiect de construcţii.
Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă pentru managerii de proiect
pentru înţelegerea relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru
proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de
la nivelul de ansamblu al proiectului până la nivelele inferioare de detaliu necesare.
În tabelul de mai jos prezentăm matricea responsabilităţilor pentru relaţiile
dintre proiect şi compartimentele funcţionale în cadrul unei organizări matriceale a
firmei de construcţii.

Director Managerul Manager Manager

ACTIVITATEA general
Stabilirea obiectivelor
Integrarea proiectelor
Conducerea proiectului
Organizarea proiectului
Planificarea proiectului
Rezolvarea conflictelor
intraorganizaţionale
Planificare funcţională
Conducere funcţională
Bugetul proiectului
Controlul proiectului
Control funcţional
Programe strategice
proiectelor de proiect
1 3
2 1
6 2
4 2
4 2
1 3
2 4
2 4
4 6
4 2
2 4
6 3
compartimen
t funcţional
3 3
3 3
1 5
1 3
1 3
3 3
3 1
5 1
1 3
1 3
3 1
4 1

(Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and

Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990)

unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la
care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect.
Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu
privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele
realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităţilor.

6. Descompunerea orientată pe scop a proiectului

Descompunerea orientată pe scop a proiectului este un arbore (diagrama

Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activităţile necesare pentru realizarea
proiectului. Activităţile sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere
necesar pentru o planificare, urmărire şi control adecvat al proiectului.
Descompunerea orientată pe scop a proiectului poate fi văzută ca o
organigramă în care posturile sunt înlocuite de activităţile ce trebuie realizate (Figura
7).

Clădire

Finanţare Proiectare Autorizaţii Construcţie

Structură Arhitectură Instalaţii

Zidărie Instalaţii Finisaje

Electrice Sanitare

Figura 7. Descompunerea orientată pe scop a proiectului pentru realizarea unei clădiri

(Sursa: A. Purnuş, N. Ene, “Project 4.0. cu aplicaţii în managementul proiectelor”,
Editura Tehnică, 1997)

Descompunerea orientată pe scop a proiectului asigură posibilitatea de a vedea

întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se
integrează din punct de vedere al performanţei, responsabilităţilor, costului şi timpului
de execuţie.
Fazele elaborării şi utilizării descompunerii orientată pe scop a proiectului
sunt următoarele:
• Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activităţile necesare
pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi
executanţilor interesaţi.
• Se examinează descompunerea orientată pe scop a proiectului de către toţi
managerii şi specialiştii până când se ajunge la un consens asupra valabilităţii
acesteia.
• Descompunerea orientată pe scop a proiectului se utilizează împreună cu
programele de execuţie a lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control
al proiectului pe măsură ce se desfăşoară execuţia acestuia.
 CAPITOLUL 11
LUCRĂRILE DE ORGANIZARE A ŞANTIERULUI

Rezumat
Organizarea şantierului, pe fiecare nou amplasament, este impusă de acţiunea
particularităţilor procesului de producţie în construcţii. În acest capitol sunt
prezentate pe scurt, activităţile de selectare şi achiziţionare a amplasamentului,
proiectare, finanţare şi organizare a lucrărilor de amenajare a şantierului,
asigurarea spaţiilor de servire a personalului, realizarea căilor de comunicaţii şi a
surselor şi reţelelor de alimentare cu utilităţi. De asemenea sunt prezentate
modalităţile de organizare a lucrărilor pe timp friguros.

Cuprins
9.1. Selectarea şi achiziţionarea amplasamentului viitorului obiectiv
9.2. Proiectul de organizare a şantierului
9.3. Fondul de organizare de şantier
9.4. Deschiderea şi amenajarea şantierului
9.5. Organizarea şi dimensionarea spaţiilor de servire a personalului şantierului
9.6. Organizarea şi dimensionarea căilor de comunicaţie
9.7. Organizarea şi dimensionarea reţelelor de alimentare cu apă, energie electrică,
căldură şi aer comprimat
9.8. Determinarea consumului de utilităţi
9.8.1. Determinarea consumului de apă
9.8.2. Determinarea consumului de energie electrică
9.8.3. Determinarea consumului de căldură
9.8.4. Determinarea consumului de aer comprimat
9.9. Organizarea executării lucrărilor de construcţii-montaj pe timp friguros
9.9.1. Proiectul de organizare a lucrărilor pe timp friguros
9.9.2. Pregătirea lucrărilor pentru perioada de timp friguros.
9.10. Organizarea teritoriului şantierului.

9.1. Selectarea şi achiziţionarea amplasamentului viitorului obiectiv

Selectarea şi achiziţionarea teritoriului şantierului constituie o etapă
importantă în realizarea proiectului, în situaţia în care clientul nu este proprietarul
amplasamentului. Aceste activităţi trebuie realizate cât mai devreme posibil, în mod
ideal în paralel cu întocmirea studiului de fezabilitate. Ele sunt în sarcina iniţiatorului
proiectului (client, entitate achizitoare) care le poate realiza prin intermediul
managerului său de proiect sau al unui consultant specializat.
Obiectivele acestei etape sunt:
• Definirea cerinţelor pentru viitorul amplasament în concordanţă cu
caracteristicile proiectului;
• Selectarea amplasamentului în conformitate cu aceste cerinţe şi
achiziţionarea teritoriului şantierului astfel încât să corespundă constrângerilor
financiare, tehnice şi temporale ale proiectului şi să minimizeze riscurile proiectului.
Pentru atingerea acestor obiective trebuie realizate următoarele activităţi:
1. Definirea obiectivelor, a cerinţelor pentru amplasamentul viitorului obiectiv
şi acceptarea lor de către client.
2. Precizarea unor criterii de evaluare pentru viitorul amplasament pe baza
obiectivelor şi cerinţelor definite.
3. Stabilirea modului de finanţare a achiziţiei amplasamentului.
 4. Precizarea responsabilităţilor, competenţelor şi sarcinilor în cadrul echipei
de proiect privind procesul de selectare şi achiziţie a amplasamentului; monitorizarea
şi controlul realizării sarcinilor.
5. Culegerea datelor privind amplasamentele posibile prin realizarea
următoarelor categorii de studii:
• Studiu geotehnic;
• Studiu privind accesul la utilităţi şi resurse materiale;
• Studiu privind nivelul apelor freatice şi subterane;
• Studiu privind căile de comunicaţii;
• Studiu referitor la proprietatea asupra terenului;
• Studiu privind posibilităţi de recrutare a forţei de muncă locale;
• Studiu arheologic;
• Studiu ecologic;
• Studiu privind aspectele legale;
• Studiu al planurilor de urbanism locale.
6. Evaluarea amplasamentelor utilizând utilizând criteriile stabilite şi
selectarea a 3-4 dintre acestea pentru o analiză detaliată.
7. Selecţia amplasamentului dintre cele 3-4 rămase pentru evaluarea finală.
8. Negocierea preţului şi încheierea contractului de vânzare - cumpărare.

9.2. Proiectul de organizare a şantierului 1

Organizarea unui nou şantier solicită, de fiecare dată, rezolvarea unor
probleme care se referă la asigurarea condiţiilor pentru desfăşurarea activităţii de
bază. Astfel este necesară crearea unor spaţii (social-culturale şi administrative, pentru
asigurarea condiţiilor de viaţă, de depozitare a materialelor etc.), a unor reţele pentru
utilităţi (apă, căldură, energie, aer comprimat) şi a instalaţiilor aferente producerii
acestora, a căilor de comunicaţie (drumuri, căi ferate, reţele telefonice etc.), precum şi
a unor ateliere (dulgherie, fierărie, mecanice etc.), poligoane de prefabricate, staţii de
betoane, de mortare, balastiere şi cariere etc.
În domeniul construcţiilor se manifestă tendinţe de industrializare, de
transformare a societăţilor comerciale în unităţi de montaj, de transferare a unor
activităţi în baze de producţie şi de organizarea realizării lucrărilor după principiile
producţiei industriale. Ca urmare a acestor evoluţii, volumul lucrărilor de organizare
de şantier este în continuă descreştere.
Rezolvarea integrală sau parţială a unor asemenea probleme, ce vizează
lucrările de organizare a şantierului, se precizează încă din faza de proiectare cu
ocazia elaborării proiectului de organizare a şantierului.
Proiectul de organizare a şantierului reprezintă documentaţia tehnico-
economică, elaborată de către proiectant, sub forma unei scheme generale de
organizare şi detaliată de antreprenorul general. Ea este formată dintr-o serie de piese
scrise şi desenate, ce cuprind soluţiile organizatorice, care asigură condiţiile necesare
pentru realizarea lucrărilor şi a obiectelor de construcţii. În acest scop se alocă, în
devizul general, fondurile necesare.
Proiectul de organizare de şantier se realizează în două faze:
- faza I - care se concretizează într-o "schemă generală de organizare"
elaborată, de către proiectant, pe baza soluţiilor prevăzute în nota de comandă;

1
Şantierul este teritoriul pe care se execută lucrările de construcţii-montaj (atât cele de bază,
cât şi cele provizorii).
 - faza a II-a - elaborată de către antreprenorul general pe baza "schemei
generale de organizare" şi a proiectului de execuţie, care detaliază soluţiile prevăzute
în faza I.
Proiectul de organizare - faza a II-a se concretizează într-o serie de piese
desenate, grafice, diagrame, piese scrise şi tabele privind următoarele aspecte de bază
ale organizării şantierului, indiferent de valoarea investiţiei:
- executarea construcţiilor de bază într-o succesiune raţională a lucrărilor,
acordându-se prioritate celor care reduc costurile de organizare (linii de garaj, drumuri
de acces la şosele şi obiecte de construit, lucrări subterane etc.);
- folosirea la maximum a construcţiilor de bază pentru cazarea constructorilor,
cantine, magazii, depozite etc., fără ca, prin aceasta, să se prelungească termenul de
dare în folosinţă stabilit pentru obiectivul respectiv;
- dimensionarea bazei de producţie astfel încât aceasta să ocupe suprafeţe
minime de teren, improprii producţiei agricole, să fie unică pentru constructorii din
zonă şi să utilizeze temporar unele obiecte de bază;
- asigurarea condiţiilor pentru cazarea constructorilor, prin începerea din timp
a execuţiei construcţiilor de locuinţe anterior anului în care este prevăzută începerea
lucrărilor de bază;
- utilizarea, de către constructor, a unor mijloace de organizare demontabile,
mobile etc.;
- dimensionarea construcţiilor şi a obiectelor de organizare de şantier pe baza
numărului de personal strict necesar;
- adoptarea celor mai economice soluţii pentru transportul muncitorilor.
La elaborarea proiectelor de organizare trebuie să se ţină seama de baza
materială a constructorului, iar obiectele de organizare de şantier cu caracter definitiv
să fie realizate numai în cazuri temeinic justificate din punct de vedere economic şi
social.
Pentru organizarea de şantier sunt necesare următoarele informaţii şi date:
situaţia geologică, climatică şi hidrologică, respectiv structurile geologice, nivelul
apelor freatice şi subterane, debitele disponibile ale cursurilor de apă, numărul zilelor
cu regim de îngheţ; situaţia resurselor materiale din zonă (balast, nisip, piatră de
carieră); situaţia căilor de comunicaţii (liniile ferate existente, posibilităţile de
racordare provizorie, rampe de descărcare, starea drumurilor de acces); reţelele şi
utilităţile existente în zonă; posibilităţile de recrutare a forţei de muncă din zonă etc.
Cu ocazia elaborării proiectului de organizare a şantierului trebuie analizate, în
vederea soluţionării ulterioare, următoarele aspecte: posibilitatea industrializării
producerii obiectelor de organizare de şantier; posibilitatea reducerii duratei de
instalare pe şantier a obiectelor de organizare; posibilitatea măririi numărului
derefolosiri, a gradului de recuperabilitate şi funcjionalitate; posibilitatea reducerii
consumurilor de materiale şi forţă de muncă; posibilitatea măririi simplităţii şi a
uşurinţei în instalare şi dezafectare; posibilitatea reducerii costurilor etc.

9.3. Fondul de organizare de şantier

Documentaţia tehnico-economică pentru lucrările de organizare de şantier se
aprobă de către organul de conducere al organizaţiei de construcţii-montaj, nu şi de
către beneficiarul de investiţii.
Valoarea fondurilor de organizare de şantier cuvenită constructorului, pentru
întreaga lucrare admisă la finanţare, se negociază între constructor şi beneficiar.
Fondul de organizare de şantier se pune la dispoziţia antreprenorului general
sau a celui de specialitate, respectiv a subantreprenorilor, pe măsura necesităţii reale
de executare a lucrărilor şi de efectuare a cheltuielilor şi pe baza "programului de
eşalonare a sumelor destinate brigăzii pentru întreaga lucrare şi anual" (care constituie
anexă la contractul de antrepriză).
În situaţia în care lucrările şi cheltuielile de organizare de şantier sunt
eşalonate pe mai mulţi ani, la începutul fiecărui an băncile finanţatoare analizează,
împreună cu beneficiarii şi organizaţiile de construcţii-montaj, volumul şi eşalonarea
anuală a acestor cheltuieli.
Pentru lucrările de construcţii-montaj care se execută în zone sau platforme
industriale, fondul de organizare de şantier destinat bazefor unice de producţie pe
intreaga platformă, bazelor unice de utilaje şi mijloace de transport, anexelor social-
culturale, depozitelor etc., se determină prin proiectul de organizare coordonator, care
se depune; de către antreprenorul general, la banca finanţatoare. După admiterea la
finanţare a lucrărilor, sumele stabilite prin proiectul de orgariizare coordonator se pun
la dispoziţie, de către beneficiarii de investiţii, direct antreprenorului general, în
funcţie de necesităţi.
Din fondul de organizare de şantier se pot executa:
- construcţii social-culturale şi administrative, locuinţe, dormitoare, vagoane
sau bacuri-dormitor, cantine şi depozite de alimente, cluburi; birouri, băi, spălătorii,
puncte sanitare şi farmaceutice, chioşcuri de pâine, magazine etc.;
- unităţi auxiliare productive; ateliere de dulgherie, fierărie, lăcătuşerie,
mecanice, ateliere şi poligoane de prefabricate, instalaţii pentru sortarea agregatelor,
staţii centrale de betoane şi mortare etc.;
- construcţii pentru servirea producţiei: şoproane, magazii, depozite de
carburanţi, depozite de var, estacade, debarcadere, castele sau bazine de apă, rampe de
descărcare şi depozitare, remize pentru locomotive şi utilaje;
- construcţii şi îristalaţii de folosinţă generală, drumuri, linii provizorii de
garaj, căi de rulare pentru macarale, reţele electrice, reţele de apă şi canalizare,
centrale termice şi electrice provizorii, staţii compresoare;
- instalaţii şi lucrări de organizare necesa,re pentru executarea lucrărilor pe
timp friguros şi la lumină artificială.
Din fondurile pentru organizarea de şantier, unităţile de construcţii-montaj au
libertatea de a executa - exceptând achiziţionarea de utilaje - întreaga gamă de lucrări
de construcţii şi instalaţii menite să asigure desfăşurarea, în bune condiţii, a lucrărilor
de bază.
În vederea folosirii cât mai eficiente a fondurilor de organizare de şantier,
ţinând seama de funcţia, durata de folosire pe şantier şi amplasamentul obiectelor de
organizare de şantier, precum şi de stadiul dotării cu utilităţi a şantierului respectiv, s-
au stabilit criterii obligatorii privind caracteristicile construcţiilor şi ale obiectelor de
organizare de şantier.
Conform acestor caracteristici, se deosebesc următoarele categorii de obiecte
de organizare de şantier:
- definitive - obiecte care se utilizează pe.intreaga durată normată pe acelaşi
amplasament;
- provizorii - care pot fi: demontabile, mobile sau fixe; cele demontabile şi
cele mobile se deplasează pe un alt şantier la terminarea funcţiei îndeplinite pe
şantierul respectiv, iar cele fixe se părăsesc sau se demolează.
Construcţiile provizorii se execută imediat după deschiderea şantierului, pe
baza unei autorizaţii prealabile, iar în momentul în care nu mai folosesc scopului,
desfiinţarea lor este obligatorie, fără a necesita o nouă autorizaţie. Pentru folosirea lor
în continuare la executarea altor lucrări de bază apropiate, sau pentru alte utilizări este
necesară o nouă autorizaţie.
Construcţiile realizate pentru organizarea de şantier, devenite disponibile, pot
fi vândute sau desfiinţate, iar construcţiile disponibile ce nu pot fi vândute se
desfiinţează. Constructorul este obligat să inventarieze materialele recuperate şi să
înregistreze valoarea lor, reîntregindu-şi, pe această cale, fondul de organizare de
şantier.
Economiile rezultate la fondul de organizare de şantier pot fi utilizate, prin
concentrarea lor la nivelul antreprenorului, pentru realizarea unor obiecte de
organizare de şantier definitive.

9.4. Deschiderea şi amenajarea şantierului

După încheierea contractului de antrepriză şi admiterea la finanţare a lucrărilor
de construcţii-montaj contractate, antreprenorul general trece la deschiderea şi
amenajarea şantierului, pentru care emite "ordinul de începere a lucrărilor".
Înainte de deschiderea şantierului, antreprenorul general convoacă beneficiarul
şi proiectantul, care se deplasează la locul lucrării, pentru ca beneficiarul să predea, pe
bază de proces-verbal, antreprenorului general, amplasamentul lucrării, preeum şi
teritoriul de organizare, libere de orice obiecte sau reţele care ar împiedica executarea
lucrărilor în condiţii normale. De asemenea, proiectantul predă reperele principale de
amplasament şi cotele nivelmetrice materializate pe teren. Cu această ocazie,
proiectantul general prezintă proiectul de execuţie, dând toate lămuririle necesare.
Pentru urmărirea aplicării corecte a proiectului, beneficiarul, antreprenorul
general şi proiectantul general întocmesc, de comun acord, un grafic care stabileşte
stadiile fizice de execuţie la care proiectantul va fi obligatoriu prezent pe şantier.
Pentru deschiderea şantierului, antreprenorul general ia o serie de măsuri care
să permită inceperea lucrărilor pregătitoare (împrejmuirea terenului, defrişarea
terenului - dacă este cazul, curăţirea acestuia - demolarea clădirilor vechi aflate pe
amplasamentul obiectelor de bază, evacuarea materialelor rezultate, nivelarea
terenului etc.). Aceste lucrări trebuie atacate la început şi terminate în cel mai scurt
timp, cu excepţia construcţiilor ce pot servi ca obiecte de organizare.
După executarea principalelor lucrări de organizare, constructorul trasează
terenul, în vederea începerii lucrărilor de bază, consemnându-se într-un proces verbal
începerea efectivă a lucrărilor la fiecare obiect în parte şi precizându-se motivele
întârzierii, atunci când este cazul. În vederea decontării lucrărilor, se întocmeşte o
evidenţă clară a stadiilor fizice ale lucrărilor.

9.5. Organizarea şi dimensionarea spaţiilor de servire a personalului şantierului

În cadrul spaţiilor de servire a personalului şantierului se includ următoarele
grupe de construcţii: construcţii de cazare şi construcţii anexe acestora (dormitoare,
cantine, băi, spălătorii etc.); construcţii social-culturale (cluburi, săli de spectacole,
săli şi terenuri de sport, săli de clasă, creşe, cămine şi grădiniţe pentru copiii
personalului şantierului, puncte sanitare, dispensare etc.); construcţii administrative
(birouri, cabine de pază şi control, magazii şi remize pentru instalaţii de pază contra
incendiilor); spaţii comerciale şi de prestări servicii (magazine alimentare, debite de
tutun, chioşcuri de ziare, ateliere de croitorie, cizmărie, frizerie, oficiu poştal, oficiu
telefonic, etc.).
Realizarea spaţiilor de cazare necesare personalului şantierului, ca şi a celor pentru
alte necesităţi sociale, culturale şi tehnico-administrative trebuie asigurate, în
principal, prin construcţii definitive (locuinţe, cămine, grupuri sociale etc.). Se vor
utiliza, cât mai intens, posibilităţile locale de folosire temporară, prin preluare sau
închiriere, a unor construcţii definitive existente, care corespund necesităţilor social-
administrative ale executantului.
Pentru reducerea volumului lucrărilor de organizare, se execută cu precădere
lucrările de bază ale investiţiei ce pot fi folosite de către constructor, total sau parţial,
ca elemente de organizare de şantier.
În principiu, necesarul de cazare trebuie rezolvat în cadrul construcţiilor de
locuinţe, finisate sau cu grad redus de finisaj (prevăzute în programele primăriilor),
precum şi în cel al căminelor de nefamilişti care se construiesc pentru beneficiar.
Constructorii obiectului de bază vor putea prelua executarea acestor lucrări, în
cazurile în care acestea sunt amplasate în aproierea obiectelor ce se construiesc, sau în
situaţiile în care complexele industriale, inclusiv locuinţele, sunt situate în zone
izolate.
La nevoie, se poate apela la obiecte de cazare cu caracter demontabil sau
mobil, necesare până la realizarea construcţiei definitive pentru acoperirea unor
vârfuri, sau se poate apela la rezolvarea cazării pe plan local. Aceste cazuri sunt
precizate, în mod expres, de legislaţia în vigoare.
În ceea ce priveşte dimensionarea spaţiilor de servire a personalului
şantierului, trebuie să se ţină seama de următoarele elemente de calcul: personalul
total al şantierului ţinclusiv membrii de familie, pentru anumite categorii de spaţii) din
perioada de vârf; personalul care nu beneficiază de anumite spaţii, fiind din localitate
sau împrejurimi; indicii de suprafaţă sau de volum, stabiliţi pentru fiecare categarie de
construcţie (dormitoare; băi, spălătorii, săli de mese, dispensate, birouri, cantine.) 2

S = (NPt - NPl) x i, în care:

S = reprezintă spaţiile de servire a personalului unităţii, exprimate în metri pătraţi sau

în metri cubi;
NPt = personalul,total al şantierului, inclusiv membrii de familie;
NPl = personalul care nu betieficiază de anumite spaţii (localnici);
i = indicele de suprafaţă sau de volum, pentru fiecare categorie de construcţie.
Calculele se fac pentru fiecare categorie de spaţiu de servire a personalului.
Cheltuielile pentru realizarea construcţiilor provizorii reprezintă cheltuieli
neproductive, iar valorile recuperabile la lichidarea şantierului nu sunt prea mari. De
aceea, trebuie luate toate măsurile posibile pentru limitarea acestor cheltuieli şi
creşterea gradului de refolosire a materialelor rezultate.

9.6. Organizarea şi dimensionarea căilor de comunicaţie

Asigurarea unor căi de acces corespunzătoare ca lăţime, lungime şi sistem
rutier are o mare importanţă, deoarece la şantiere şi în interiorul acestora se transportă
cantităţi uriaşe de materiale şi elemente de construcţii, unele cu tonaj foarte mare.
În funcţie de mărimea şi amplasarea şantierului, căile de comunicaţie ale
acestuia sunt formate după caz din: drumuri interioare şi exterioare), căi ferate
(normale sau înguste), amenajări pentru transportul fluvial (unde este cazul), la care se
adaugă instalaţiile telefonice.
Asigurarea şantierului, de la deschiderea lui şi înainte de începerea lucrărilor
de bază, cu căile de comunicaţie necesare, este o condiţie esenţială pentru buna

2
Indici de suprafaţă sau volum peritru săli de mese (mc./muricitor) =1; punct sanitar (mc./muncitor) =
0,5 etc.
desfăşurare a lucrărilor, atât pentru aprovizionarea cu materiale şi utilaje, cât şi pentru
transmiterea mesajelor.
Cea rnai bună modalitate de realizare a căilor de comunicaţie este soluţia
definitivă. Cum aceasta nu este întotdeauna posibilă, se recurge încă, frecvent, la
soluţii provizorii, care trebuie să respecte anumite condiţii: să aibă un traseu cât mai
scurt; să fie rezistente în perioadele de ploi şi de iarnâ; să asigure o circulaţie normală
a mijloacelor de transport; să asigure securitatea traficului şi a pietonilor; să fie cât
mai puţin costisitoare. Drumurile exterioare nu se execută, de obicei, din fondurile de
organizare de şantier, deoarece ele se află în administrarea comunală, orăşenească,
municipală, judeţeană sau naţională, a unor organe specializate în execuţia şi
întreţinerea lor.
Drumurile provizorii interioare ale şantierului şi ale bazelor de producţie au
lăţimi diferite, în funcţie de sistemul de circulaţie, într-un singur sens sau în două
sensuri (3,5 m, respectiv 6 m). Drumurile cu trafic intens şi greu se execută din dale
trapezoidale, dreptunghiulare sau hexagonale, prefabricate din beton armat, iar cele cu
trafic mijlociu din balast cilindrat sau pământ stabilizat (tratat cu liant şi compresat).
Dimensionarea drumurilor interioare se face pe bază de indici pe suprafaţă la
un milion lei producţie de construcţii-montaj ţinând seama de producţia din anul de
vârf, se va stabili necesarul de drumuri balastate, la fel procedându-se şi pentru
drumurile din elemente de beton prefabricat.
Căile ferate pentru organizarea de şantier se construiesc, în general, în baza de
producţie. Excepţie fac şantierele mari, unde se deplasează volume importante de
pământ. La obiectul care se construieşte, dacă investiţia are prevăzut racord de cale
ferată, acesta se execută înaintea celorlalte lucrări de bază.
În general, orice bază de producţie trebuie să fie racordată la calea ferată care
oferă condiţii economice de transport al materialelor pentru distanţe de peste 50 km.
Pentru dimensionarea căii ferate, indicii se exprimă în metri liniari la un
milion lei producţie.
Posturile telefonice şi reţeaua telefonică sunt dimensionate în funcţie de
numărul personalului de conducere, administrativ şi funcţionăresc.

9.7. Organizarea şi dimensionarea reţelelor de alimentare cu apă, energie

electrică, căldură şi aer comprimat
Şantierele moderne, cu mecanizare complexă, sunt mari consumatoare de apă
şi energie, iar lucrările pentru realizarea instalaţiilor necesare şi a reţelelor de
distribuţie ocupă un volum important din totalul construcţiilor provizorii de
organizare.
Creşterea gradului de mecanizare, în condiţiile industrializării construcţiilor,
presupune creşterea consumului de utilităţi şi, în special, de energie electrică, însă
mecanizarea nu se extinde numai la lucrările de bază, ci şi în bazele de producţie. Pe
şantiere se desfăşoară, în proporţii mari, lucrări de montaj, macaralele şi aparatele de
sudură fiind principalii consumatori de energie electrică. În condiţiile creşterii
gradului de prefabricare a lucrărilor de finisaj, se vor reduce şi consumurile de aer
comprimat, apă şi căldură necesare pe şantier, deoarece vor fi eliminate sau diminuate
mult lucrările de tencuieli, zugrăveli, şape, placări cu faianţă etc. Cu toate acestea,
şantierul trebuie să fie alimentat cu apă, energie electrică, termică şi aer comprimat, în
cantităţile necesare, la termenele planificate şi la parametrii ceruţi de documentaţia de
proiectare, pentru a permite desfăşurarea normală a lucrărilor şi înscrierea acestora în
duratele planificate de execuţie.
 Încă din faza de proiectare a reţelelor de alimentare cu utilităţi, trebuie să se
respecte următoarele cerinţe:
- folosirea reţelelor provizorii numai în cazuri bine justificate, atunci când
condiţiile tehnice sau economice impiedică realizarea cu prioritate a celor definitive;
- folosirea reţelor provizorii de alimentare.cu utilităţi, numai pentru racordarea
obiectelor de organizare de şantier;
- traseele reţelelor de alimentare provizorie cu utilităţi să fie cât mai scurte. În
acest sens, trebuie folosiţi algoritmi de determinare a lungimii minime a reţelei (arbori
minimi);
- traseele reţelelor provizorii să fie astfel alese, încât să nu traverseze
amplasamentele lucrărilor de bază, deoarece în acest caz vor fi necesare cheltuieli
suplimentare pentru demontări şi remontări (totale sau parţiale), care vor mări
cheltuielile de organizare de şantier şi vor prelungi durata de execuţie;
- amplasarea reţelelor provizorii de alimentare cu utilităţi să se facă cu
cheltuieli minime de muncă vie şi materializtă, în funcţie de durata lor de exploatare
şi de cantităţile şi parametrii utilităţilor furnizate. Trebuie să nu se aleagă soluţii de
amplasare subterană a acestora pentru durate mici de exploatare (necesitând un cost
mai mare al amplasării) şi nici reţele de cote "0" sau supraterane la lucrări cu durate
mari şi foarte mari de exploatare, deoarece acestea duc la deteriorarea reţelelor,
întreruperea furnizării utilităţilor pe timp de iarnă şi prelungirea duratei de execuţie.
Respectarea acestor cerinţe, atât în faza de proiectare, cât şi în faza de
execuţie, asigură realizarea unor reţele provizorii de lungimi minime, la costuri reduse
şi într-un timp optim, pentru a asigura atacarea obiectelor de bază la temenele
prevăzute.
Pentru a realiza reţelele provizorii cu cheltuieli minime se urmăresc, încă din
faza de proiectare, două probleme distincte, şi anume: lungimea reţelelor şi diametrele
acestora.
În prezent, cele mai multe reţele provizorii se proiectează fără a li se calcula
lungimea minimă. Proiectantul trasează reţeaua urmărind să obţină o lungime minimă.
În plus, sunt situaţii în care proiectantul nu cunoaşte, la momentul potrivit, amplasarea
exactă a tuturor obiectelor de bază, ceea ce impiedică amplasarea reţelei provizorii.
Lungimea minimă a unei reţele provizorii (sau definitive) se poate determina
cu ajutorul algoritmului lui Kruskal, care permite obţinerea unui arbore parţial de
valoare totală minimă. Se numeşte "arbore" un graf finit conex fără cicluri şi având
cel puţin două vârfuri 3 . Acest algoritm presupune ca, lucrând în etape, să se aleagă de
fiecare dată muchia cu valoarea cea mai mică, fără însă a forma astfel un ciclu cu
muchiile alese anterior. Conform definiţiei de mai sus, se va alege o mulţime de "n-1"
muchii ce vor forma un arbore de valoare minimă. Dacă toate muchiile grafului iniţial
au valori diferite, atunci arborele obţinut va fi unic. Mulţimea de "n-1" muchii (Un-1)
va avea următoarea formă:

Un-1 = U1, U2, …….. Un-1

iar graful (X,Un-1) este un arbore de valoare minimă.

Dacă două sau mai multe muchii au valoare egală, atunci arborele ce se poate
obţine nu mai este unic.

3
A. Kaufmann - Metode şi modele ale cercetării operajionale, vol. 2, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti,1967, pag. 347.
 În cadrul lucrărilor de determinare a traseului minim al reţelei, în etapa de
proiectare pot fi asociate valorilor muchiilor, fie lungimea muchiei respective, fie
costul total al reţelei ce acoperă această muchie.
Reţeaua de distribuţie a utilităţilor poate fi realizată după diferite scheme, în
funcţie de natura obiectului căruia i se furnizează utilitatea respectivă.
Dacă întreruperea furnizării utilităţii provoacă pagube obiectului alimentat
(staţie de betoane şi mortare care poate fi blocată şi deteriorată la întreruperea
furnizării energiei electrice) atunci, pentru creşterea siguranţei în alimentare, se
folosesc două surse distincte.
Această schemă presupune alimentarea fiecărui obiect prin două surse
independente şi se numeşte reţea de distribuţie inelară (fig. nr.13, p. 116). Dacă însă,
întreruperea furnizării utilităţii ca urmare a unei defecţiuni a reţelei nu provoacă
pagube sau pierderi importante, punctele de lucru şi obiectele de organizare de şantier
sunt conectate la o reţea de tip radial (fig.14, p.116) ceea ce presupune o reducere
importantă a lungimii reţelei în cele mai multe dintre cazuri.
Dacă reţeaua de tip inelar prezintă o mare siguranţă în exploatare, reţeaua de
tip radial asigură reducerea consumului de metal (ţeavă, conductor), de manoperă
precum şi o durată mai scurtă de realizare.
În cele mai multe cazuri, în practică se folosesc reţele de tip mixt, (fig.15,
p.116), care îmbină atât schemele celor două tipuri prezentate anterior, cât şi
avantajele şi dezavantajele lor.
Dacă pentru determinarea lungimii reţelei contează foarte puţin "utilitatea"
pentru care se construieşte reţeaua, la stabilirea diametrului acesteia contează, în
primul rând, felul şi cantitatea utilităţii transportate.
În dimensionarea instalaţiilor provizorii de alimentare cu utilităţi, trebuie
rezolvate două probleme distincte: amplasarea şi dimensionarea sursei (priză de
alimentare cu apă, post de transformare pentru energie electrică, staţie de compresoare
pentru aer comprimat, centrală termică pentru abur şi apă caldă) şi dimensionarea
reţelei de distribuţie.
Notă: S = sursă; C = consumatori
!!!!!!!!!!

Fig 13. Reţea inelară.

Fig 14. Reţea radială.

Fig 15. Reţea mixtă.

Amplasarea optimă, a unei surse de alimentare cu utilităţi faţă de mai mulţi

consumatori poate fi stabilită pe baza sumei minime a cheltuielilor de transport al
utilităţii. Folosind algoritmul "Steiner-Weber" se parcurg etapele descrise mai jos.
Se consideră "n" puncte Piţi=1,2...n) de la care se vor transporta (la sau de la
punctul S), în unităţi de timp egale, cantităţile "Ci" la distanţele "r1 ".
n
Z (min) = C1 r1 + C 2 r2 + ... + C n rn = ∑ C i ri
i =1
În coordonate carteziene, această relaţie devine:
n
Z (min) = ∑ C i ( x − xi ) 2 + ( y − y i ) 2
i =1
 unde xi şi yi sunt coordonatele punctului Pi(i=1,2...n), iar x şi y sunt
coordonatele necunoscute ale sursei.
Necunoscutele x şi y se vor obţine astfel:
n
xi
∑ Ci
i =1 ( x ( k ) − xi ) 2 + ( y ( k ) − y i ) 2
x ( k +1) = n
Ci
∑i =1 ( x ( k ) − xi ) 2 + ( y ( k ) − y i ) 2

n
yi
∑C i
( k +1)
i =1 ( x ( k ) − xi ) 2 + ( y ( k ) − y i ) 2
y = n
Ci
∑ i =1 ( x ( k ) − xi ) 2 + ( y ( k ) − y i ) 2

Se poate utiliza, ca soluţie iniţială, centrul de greutate al sistemului de puncte

Pi având coordonatele:
n

∑C x
n
i i ∑C y i i
x ( 0)
= i =1
n y (0)
= i =1

∑C
n

i =1
i ∑C
i =1
i

Atât sursa, cât şi reţeaua de distribuţie, se dimensionează în funcţie de

consumul preliminat de utilităţ, în aşa fel incât să asigure, fără nici o dificultate,
furnizarea utilităţilor respective în perioada de consum maxim.
Pentru a respecta această cerinţă, este necesar ca, la proiectarea organizării
şantierului, să se cunoască foarte bine volumele lucrărilor de bază ce urmează a se
executa şi eşalonarea în timp a acestora. În condiţiile programării execuţiei obiectelor
de bază folosind graficele reţea se pot determina, prin proiectarea pe abscisa unui
grafic calendaristic (construit pe baza graficului reţea), volumele utilităţilor necesare
în orice moment. În cazul în care aceste volume ar solicita capacităţi prea mari pentru
sursele de alimentare cu utilităţi şi pentru reţeleie de distribuţie datorită masării lor
într-o anumită perioadă de timp, se pot ataşa, la graficul calendaristic, rezervele libere
de timp şi, în funcţie de acestea, se pot face reprogramări ale unor activităţi, în scopul
diminuării vârfurilor de consum de utilităţi, vârfuri ce determină capacităţile sursei şi
ale reţelei de distribuţie.
După determinarea necesarului de utilităţi şi după o eventuală aplatizare a
vârfurilor acestui necesar, conform celor prezentate se pot dimensiona sursa de
alimentare şi reţeaua de distribuţie pentru fiecare utilitate în parte.
La proiectarea surselor de alimentare şi a reţelelor de distribuţie trebuie să se
aibă în vedere particularităţile şi cerinţele acestora, în funcţie de natura utilităţii.
Astfel, la alimentarea cu apă, sursa trebuie: să asigure debitul maxim necesar;
să se găsească la mică adâncime; să fie aproape de şantier; să servească atât pentru
consumul productiv, cât şi pentru nevoile gospodăreşti; să nu permită pătrunderea
impurităţilor sau a apelor uzate; să poată fi folosită, eventual, şi pentru alimentarea
viitorului obiect de construcţii etc.
 Reţeaua de alimentare trebuie să aibă lungime minimă, să permită asigurarea
debitului maxim, să fie montată sub adâncimea de îngheţ (dacă funcţionează şi iarna)
şi să poată fi folosită ca reţea definitivă (dacă nu total, cel puţin parţial).
La alimentarea cu energie electrică, sursa trebuie să aibă o putere
corespunzătoare sumei puterilor instalate de pe şantier (corectate cu factorul de putere
şi coeficienţii de simultaneitate). Ea trebuie să fie amplasată în centrul de greutate al
şantierului pentru a evita crearea mai multor surse (posturi de transformare).
Totodată, trebuie ca grupurile electrogene (fixe sau mobile) să se folosească
numai în cazuri bine justificate, deoareee funcţionează cu un consum specific ridicat
de combustibil. Ori de câte ori este posibil trebuie să se realizeze posturi de
transformare definitive în cabine tipizate (bine protejate).
Reţeaua trebuie să aibă lungime minimă, să nu traverseze căile de comunicaţii
decât în conductori izolaţi în subteran sau la înălţime corespunzătoare. Conductorii
trebuie să aibă diametre care să reziste parametrilor proiectaţi ai utilizării şi să asigure
minimum de pierderi în reţea, iar reţeaua de joasă tensiune să nu aibă o rază mai mare
de 500 metri pentru a evita pierderile de energie.
La alimentarea cuţaer comprimat, sursa trebuie să folosească compresoare fixe
- pentru cantităţi mari de aer comprimat - şi compresoare mobile - pentru cantităţi
mici. De asemenea, ea trebuie amplasată în centrul de greutate al şantierului (cea fixă)
sau în imediata apropiere a punctului de lucru (cea mobilă), pentru a diminua
lungimea reţelei şi pierderile din reţea, fiind necesară şi izolarea sa fonică.
Reţeaua trebuie să fie radială şi să asigure, la fiecare consumator, presiunea
necesară. Ea trebuie să fie scurtă - pentru evitarea pierderilor de presiune pe reţea şi să
se termine la fiecare consumator cu conducte flexibile, pentru a uşura exploatarea.
La alimentarea cu abur, sursa trebuie să fie, ori de câte ori este posibil,
definitivă, iar dacă este provizorie, să asigure consumul maxim cerut de procesul de
producţie şi necesităţile de încălzire.
Ea ar trebui amplasată în centrul de greutate al şantierului.
Reţeaua trebuie să fie izolată termic, montată aerian sau subteran deasupra
apelor freatice, să aibă lungime minimă, instalaţii de evacuare a condensului şi loc de
dilatare.

9.8. Determinarea consumului de utilităţi

9.8.1 Determinarea consumului de apă
În unităţile de construcţii-montaj apa se consumă pentru scopuri tehnologice,
menajere, sanitare şi pentru combaterea incendiilor. Deoarece nu se cunosc cu
certitudine toate necesităţile de apă ale unităţii, iar consumul este supus unor
neuniformităţi mari, stabilirea acestuia este destul de dificilă, neputându-se face cu
exactitate. La şantierele cu un consum de apă obişnuit, adică acolo unde nu se execută
volume mari de lucrări de terasamente prin hidromecanizare, spălări de agregate etc.,
cantităţile de apă pentru procesul de producţie se determină pe baza unor consumuri
medii stabilite pentru principalele lucrări de pe şantier (tabelul nr. 6).

Consumurile medii de apă pentru principalele lucrări de pe şantier

Tabelul nr. 6
Nr. Denumirea lucrării Consum mediu de apă
crt. (l / mc)
1 Spălarea mecanică a agregatelor 710 – 5000
2 Prepararea mortarului 170 – 300
3 Stingerea varului 2500 – 3500
4 Prepararea betonului 200 – 300
5 Stropirea betonului 200 - 400

La şantierele cu consumuri foarte mari, necesarul de apă trebuie calculat în

diferite faze ale executării lucrărilor, întocmind grafice calendaristice, pentru a stabili
vârturile de consum, în vederea dimensionării instalaţiilor.
În cazul lucrărilor obişnuite, debitul de apă pentru desfăşurarea procesului de
producţie, se calculează astfel:
1,2 × K n × ∑ Ac i
DA p =
8ore × 3.600 sec ora

în care:
1,2 - coeficient care ţine seama de consumuri neprevăzute;
DAp - reprezintă debitul de apă pentru nevoile producţiei, exprimat în litri pe
secundă;
Aci - consumul de apă pentru fiecare consumator, în litri pe un schimb cu
durata de 8 ore;
Kn - coeficientul de neuniformitate al consumului de apă pe un schimb
Consumul maxim de apă necesară desfăşurării procesului de producţie pentru
un schimb (Ap), se determină astfel:
Ap = 1,2 x Kn x Σ Aci
Debitul de apă potabilă pentru scopuri gospodăreşti şi sanitare se determină
conform relaţiei:
DAg = DAg1 + DAg2,
în care:
DAg - reprezintă debitul de apă potabilă pentru scopuri gospodăreşti şi sanitare;
DAg1- debitul de apă potabilă pe şantier l/s;
DAg2- debitul de apă potabilă în colonia de muncitori l/s.
Debitul de apă potabilă pe şantierul de construcţii (Ag1) se determină astfel:
N1 × Am1 + ∑ Ad 1
DAg1 = K n' ×
8ore × 3.600 sec
ora
în care:
Kn' - reprezintă coeficientul de neuniformitate al consumului de apă potabilă în timpul
unui schimb;
N1 - numărul de muncitori de pe şantier;
Am1 - consumul de apă potabilă pentru nevoile gospodăreşti, calculat în litri pentru un
muncitor de pe şantier, într-un schimb;
Ad1 - consumul de apă potabilă, în litri, pentru diverşi consumatori (duşuri, băi,
cantină, dispensar etc.) în timp de 8 ore.
Debitul de apă potabilă în colonia de muncitori (Ag2)se stabileşte după
formula:
N 2 × Am 2 + ∑ Ad 2
DAg 2 = K n'' ×
8ore × 3.600 sec
ora

î n care:
Kn''- reprezintă coeficientul de neuniformitate al consumului de apă în timpul unei
zile;
N2 - numărul locuitorilor coloniei;
Am2 - consumul de apă, calculat în litri pentru un locuitor din colonia de muncitori, pe
zi;
Ad2 - consumul de apă în litri pentru diverşi consumatori (duşuri, băi, spitale, şcoală
etc.), în timp de 24 de ore.
Consumul de apă potabilă pentru scopuri gospodăreşti şi sanitare se determină
conform relaţiei:
Ag = Ag1 + Ag2
unde:
Ag - consumul de apă potabilă, pe şantier şi în colonie, pentru scopuri gospodăreşti şi
sanitare ;
Ag1 - reprezintă consumul de apă potabilă pe şantier ;
Ag2 - consumul de apă potabilă în colonia de muncitori.
Consumul de apă potabilă pe şantierul de construcţii (Ag1) se determină astfel:
Ag1 = Kn' x (N1 x Am1 + ∑Ad1) ;
iar cel de apă potabilă în colonia de muncitori (Ag2), conform relaţiei:
Ag2 = Kn'' x (N2 x Am2 + ∑Ad2).
unde semnificaţiile notaţiilor rămân aceleaşi ca în formulele de determinare a
debitului de apă.
Debitul de apă necesară pentru stingerea incendiilor (Ai) se stabileşte de
comun acord cu organele de pompieri, pe baza normativelor existente.
Debitul total de apă necesară şantierului (DAT)se calculează cu ajuţorul
relaţiei:
DAT =D Ap + DAg + DAi
Dimensionarea diametrului instalaţiilor de apă se stabileşte pe baza formulei:
4 x1000 xAT
D=
π xV

î n care:
D - reprezintă diametrul conductelor, în mm;
DAT - debitul de apă necesar, în l/s;
V - viteza de circulaţie a apei în conducte, în m/s (pentru reţele permanente: 0,7 -1,00
m/s; pentru reţele provizorii:1,00 -1,50 m/s).
Procurarea şi distribuirea apei pe şantier presupun consumare de energie
precum şi alte cheltuieli (crearea sursei, a instalaţiilor de purificare a apei, întreţinerea
acestora etc.), ceea ce face necesară întărirea acţiunilor de economisire a apei, prin
aplicarea următoarelor măsuri: deschiderea punctelor de alimentare cu apă numai în
locuri strict necesare; verificarea robineţilor şi a conductelor, pentru evitarea
pierderilor de apă; folosirea unor dispozitive de blocare a alimentării cu apă la
terminarea unor procese umede; folosirea hidromecanizării numai în cazuri bine
justificate; folosirea unor dispozitive de reglare a consumului de apă în staţiile de
spălare a utilajelor, mijloacelor de transport etc.; recircularea apei, ori de câte ori este
posibil; organizarea judicioasă a alimentării cu apă a duşurilor, spălătoriilor,
cantinelor, creşelor, dispensarelor etc.
 9.8.2 Determinarea consumului de energie electrică
Unităţile de construcţii-montaj au devenit mari consumatoare de energie
electrică, datorită mecanizării lucrărilor. Costul energiei electrice reprezintă, la
lucrările mari, circa 1,5 - 2,5 % din costul total.
În constucţii, energia electrică are diverse utilizări (pentru acţionarea maşinilor
şi a utilajelor de construcţii, a aparatelor de sudură, nituire, iluminatul secţiilor
auxiliare productive, a magaziilor, a clădirilor administrative şi sociale, iar pe timp de
iarnă, cu restricţii, pentru dezgheţarea terenurilor, protecţia betonului proaspăt,
încălzirea materialelor de construcţii etc.)
Puterea electrică totală necesară se obţine prin însumarea puterii necesare pe
fiecare consumator, astfel:
Ker
Pt =
cos ϕ
( Ks1 ∑ Pn + Ks2 ∑ Pii + Ks3 ∑ Pie);
în care;
Pt - reprezintă puterea totală necesară, în kw;
Ker = 1,10 - coeficientul prin care se ţine seama de pierderile de putere ale reţelei;
CosΝ - factorul de putere al reţelei, care depinde de numărul şi de felul sarcinilor (în
medie, este 0,75);
Pn - puterea nominală a maşinilor şi instalaţiilor, în Kw;
Pii - puterea corpurilor de iluminat, pentru iluminatul interior;
Pie - puterea corpurilor de iluminat, pentru iluminatul exterior;
Ks1, Ks2, Ks3 - coeficientii de simultaneitate corespunzători 4
Pentru reducerea consumurilor de energie electrică se pot lua următoarele
măsuri: stabilirea unor puncte de iluminare strict necesare, amplasate astfel încât
fiecare să lumineze o suprafaţă maximă; eliminarea remedierilor şi a refacerilor unor
lucrări ce solicită consumuri energetice, prin îmbunătăţirea calităţii lucrărilor;
folosirea de maşini şi utilaje ale căror motoare electrice să aibă un randament ridicat,
să nu fie uzate şi să fie bine protejate; folosirea de motoare electrice de puteri
corespunzătoare celor solicitate de capacitatea utilajelor; folosirea întrerupătoarelor de
mers în gol, care să oprească funcţionarea motorului electric sau a transformatorului
de sudură la întreruperea lucrului; amplasarea punctelor de transformare (dotate cu
transformatoare de puteri corespunzătoare), astfel încât să se minimizeze pierderile de
energie în reţea; dimensionarea reţelei astfel încât pierderile de energie să fie minime;
îmbunătăţirea eşalonării execuţiei proceselor de producţie mari consumatoare de
energie pentru aplatisarea curbei de sarcină; programarea lucrărilor exterioare în afara
perioadei de timp friguros etc.

9.8.3 Determinarea consumului de căldură

Şantierele de construcţii-montaj sunt mari consumatoare de energie termică.
La lucrările de construcţii se consumă căldură atât pentru încălzirea clădirilor şi a
barăcilor, cât şi pentru nevoi tehnologice (cu restricţii, pentru aburirea prefabricatelor
de beton armat, încălzirea cu abur a betonului în timpul iernii, dezgheţarea cu abur a
pământului, uscarea materialului lemnos etc.).

4
Coeficientul de simultaneitate reprezintă raportul între sarcina consumatorilor la un moment dat şi
puterea instalată a tuturor consumatorilor. Pentru unitătile având până la 10 utilaje sau instalaţii cu
motoare electrice, K = 0,75; pentru cele cu până la 30 de motoare electrice, K = 0,70; pentru cele cu
peste 50 motoare electrice, K = 0,50.
 Cantitatea de căldură necesară pentru incălzirea clădirilor depinde de
proprietăţile termotehnice ale elementelor de incălzit, de suprafeţele clădirilor şi de
diferenţa de temperatură dintre interiorul şi exteriorul clădirii. Consumul de căldură
pe oră (Kcal/h) pentru încălzirea clădirilor poate fi determinat cu ajutorul următoarei
formule:
Q1 = 1,1 x ∑ S i xK i (t i − t e )
în care:
Q1 - reprezintă consumul de căldură pe oră pentru încălzirea barăcilor şi clădirilor,
exprimat în kcal/h;
1,1 - coeficient de siguranţă;
Si - suprafaţa pereţilor şi a tavanelor de structuri diferite, în mp;
Ki - coeficientul de cedare de clădură a pereţilor şi tavanelor, în Kcal/mp, din
suprafaţa clădirii, în decurs de o oră, în cazul în care diferenţa de temperatură dintre
interiorul şi exteriorul clădirii este de 10C (coeficienţii Ki se stabilesc prin normative);
ti - temperatura interioară luată în calcul, în grade Celsius;
te - temperatura exterioară luată în calcul, în grade Celsius.
Consumul de căldură pentru scopuri tehnologice se determină de fiecare dată
prin calcule speciale, luându-se ca bază volumul de lucrări proiectat şi termenele de
execuţie, regimurile termice adoptate şi alte condiţii care determină cantitatea de
căldură şi intensitatea consumării ei (tabelul nr. 7)
Tabelul 7
Consumuri medii de căldură pentru lucrările de construcţii

Natura consumului Consumul de căldură

(kcal/m.c.)
Dezgheţarea pământului
a) nisipos 15.000
b) argilos 20.000
Încălzirea apei cu abur, până la temperatura de 7500 C 75.000
Aburirea elementelor de construcţie din beton 220.000
Prepararea betonului 7.000 - 43.000
Turnarea betonului în construcţia de protecţie
încălzită 140.000
Turnarea betonului în pardoseli, pe pământ 190.000

Cantitatea totală de căldură se stabileşte prin însumarea consumurilor de

căldură ale tuturor consumatorilor, luând în considerare pierderile inevitabile de
căldură în reţea, astfel:
QC = (Q1 + Q2) x Kr1 x Kr2
în care:
QC - reprezintă cantitatea totală de căldură, în kcal/h;
Q1 - cantitatea de căldură necesară pentru încălzirea clădirilor şi barăcilor, în kcal/h;
Q2 - cantitatea de căldură necesară pentru nevoi tehnologice în Kcal/h;
Kr1 - coeficient ce asigură acoperirea pierderilor de căldură în reţea (în mod
aproximativ, se poate considera K=1,15);
Kr2 - coeficient ce asigură acoperirea consumurilor neprevăzute de căldură.
Reducerea consumurilor de căldură în construcţii-montaj se poate asigura prin
următoarele măsuri: alegerea celei mai economice surse de alimentare cu căldură;
stabilirea traseelor minime pentru reţelele de alimentare; imbunătăţirea termoizolaţiei
reţelelor de alimentare; imbunătăţirea termoizolaţiei încăperilor încălzite; folosirea
unor radiatoare cu randament mare; reducerea consumului de căldură pentru procese
tehnologice pe şantier, prin extinderea prefabricării uzinale; eşalonarea
corespunzătoare a lucrărilor în scopul realizării proceselor ce solicită un mare consum
de căldură în perioadele favorabile; folosirea energiei solare pentru uscarea
materialelor, urgentarea realizării proceselor naturale etc.

9.8.4. Determinarea consumului de aer comprimat

Aerul comprimat se foloseşte, la lucrările de construcţii-montaj pentru
acţionarea sculelor pneumatice (perforatoare, ciocane de abataj, scule pentru cioplirea
pietrei etc.) pentru acţionarea diferitelor dispozitive şi aparate (dispozitive de vopsire
cu aer comprimat, aparate de sablare, pompe de mortar-beton etc.), sau pentru
transportul materialelor pulverulente.
Aerul comprimat se produce în staţiile de compresoare. În unele cazuri există
posibilitatea de a obţine aerul comprimat de la staţia de compresoare a unor
întreprinderi existente (la extinderea sau reconstruirea unor intreprinderi în
exploatare). De regulă însă, pe şantierele de construcţii-montaj se folosesc staţii de
compresoare mobile sau fixe. Cele mobile se amplasează, de obicei, la locul de
executare a lucrărilor.
La lucrările de durată şi cu volum mare se utilizează staţii de compresoare fixe
de mare capacitate, aşezate pe fundaţii de beton şi adăpostite în clădiri provizorii de
şantier. Este recomandabil să se instaleze cel puţin două compresoare, pentru a putea
alimenta, fără întreruperi, lucrările cu aer comprimat, în cazul reparării sau întreţinerii
unuia din compresoare.
Cantitatea de aer comprimat se determină pe baza următoarei formule:
QA = Ka x Ksa x Εqs
în care:
QA - reprezintă debitul instalaţiei de compresoare, în mc/min aer aspirat;
Ka - coeficientul pierderilor de aer comprimat în reţea (1,3 -1,5);
Ksa - coeficientul de simultaneitate (pentru o sculă racordată =1; pentru 2-4 scule =
0,90; pentru 4-6 scule = 0,80-0,83 etc.);
qs - consumul de aer comprimat pentru fiecare unealtă pneumatică în mc/min) servită
de instalaţia respectivă (aparat de tencuit: 2,0 - 2,5; aparat de vopsit: 0,2-0,3 etc.).
Presiunea de lucru a compresoarelor trebuie să fie cu 20-30% mai mare decât
presiunea din sculele şi mecanismele pneumatice, datorită pierderilor de aer pe reţea.
Pentru reducerea consumului de aer comprimat pot fi luate următoarele
măsuri: folosirea unor receptoare neuzate, bine etanşate; folosirea unor reţele scurte,
pentru reducerea pierderilor pe reţea; etanşarea corespunzătoare a reţelei; folosirea
unor scule cu randament bun; introducerea limitatoarelor de alimentare cu aer
comprimat la încetarea lucrului; alimentarea cu aer comprimat la parametri necesari;
alimentarea cu aer comprimat de la instalaţiile independente, când punctele de
consum sunt situate la distanţe mari de sursa de alimentare centralizată etc.

9.9. Organizarea executării lucrărilor de construcţii-montaj pe timp friguros

Extinderea executării lucrărilor de construcţii-montaj în tot cursul anului
solicită organizarea distinctă a lucrărilor pe timp friguros. Sunt considerate "zile
friguroase", zilele în care temperatura aerului, măsurată la ora 7 dimineaţa, în aer
liber, la umbră, la înălţimea de 2 metri de la sol şi la distanţa de 5 metri de orice
obiect de construcţii, este mai mică de 5oC.
Pentru a-şi desfăşura activitatea în aceste condiţii, constructorul trebuie să ia anumite
măsuri de protecţie, care presupun efectuarea unor cheltuieli suplimentare. Acestea
sunt minimizate prin intermediul soluţiilor alese în proiectul de organizare a lucrărilor
pe timp friguros.

9.9.1 Proiectul de organizare a lucrărilor pe timp friguros

Proiectantul ţine seama, în elaborarea proiectului de organizare a lucrărilor pe
timp friguros, de: perioada în care se va executa lucrarea; media termică înregistrată
în zona de amplasare aleasă pentru perioada de execuţie; regimul hidrografic al zonei;
natura lucrărilor executate; limitele minime de temperatură la care calitatea lucrărilor
nu este afectată; tehnologiile alese în condiţiile de mai sus, cu cheltuieli minime;
cantitatea lucrărilor ce se vor executa; măsurile suplimentare de protecţia muncii etc.
Proiectul de organizare a lucrărilor pe timp friguros cuprinde piese scrise şi
desenate. În cadrul pieselor scrise se includ: memoriul justificativ, documentaţia de
deviz, instrucţiunile de desfăşurare a lucrărilor (fişa tehnologicâ), măsuri de protecţia
muncii, prevenirea şi stingerea incendiilor etc. Ca piese desenate, se ataşează:
graficul de eşalonare a lucrărilor pe timp friguros, schiţe şi desene de execuţie, planul
de amplasare a obiectelor la care se vor desfăşura lucrări pe timp friguros, graficele de
eşalonare a necesarului de forţă de muncă, materiale, utilaje etc.

9.9.2 Pregătirea lucrărilor pentru activitatea pe timp friguros

Continuitatea desfăşurării lucrărilor pe timp friguros poate fi asigurată prin
soluţii organizatorice şi soluţii tehnice. Soluţiile organizatorice, mai puţin costisitoare,
permit eşalonarea lucrărilor în aşa fel, încât lucrările de structuri, cu multe procese
umede, să se desfăşoare în perioadele favorabile, pentru asigurarea închiderilor, în
care să se realizeze lucrările pe timp friguros. Tot prin soluţii organizatorice pot fi
protejate de ingheţ (prin acoperire cu paie, rogojini, talaş etc.) produsele de balastieră
şi carieră, pământul care trebuie săpat etc.
Soluţiile tehnice presupun: adaptarea tehnologiilor de execuţie la condiţiile de
lucru pe timp friguros, prin folosirea unor adaosuri care să coboare punctul de îngheţ
al materialelor; prefabricarea elementelor şi a detaliilor de construcţii care solicită
procese umede; încălzirea materialelor înainte de a fi puse în operă etc.
Asigurarea executării lucrărilor pe timp friguros presupune adoptarea, în
general, a unor măsuri speciale, ca:
- amenajarea generală a şantierului (refacerea drumurilor şi a şanţurilor de evacuare a
apelor de suprafaţă, acoperirea produselor de balastieră şi a varului din gropile de var
cu materiale termoizolante, inchiderea - provizorie sau definitivă - a golurilor de la uşi
şi ferestre, umplerea cu pământ a golurilor de fundaţii terminate etc.;
- amenajarea construcţiilor speciale pe şantier, prin realizarea instalaţiilor de încălzit
la staţiile de betoane şi mortare, a surselor de căldură pentru spaţiile închise, a
instalaţiilor de preparare a apei calde pentru rampele de spălare a utilajelor de
construcţii şi a mijloacelor de transport etc.;
- revizuirea reţelelor de şantier şi protejarea termică a conductelor de apă şi
termoficare, revizuirea canalizărilor, a reţelelor electrice etc.;
- amenajarea spaţiilor de depozitare prin izolarea termică a depozitelor ce păstrează
materiale sensibile la umiditate şi temperatură (ciment, var, ipsos, PAL, PFL, clei,
lacuri şi vopsele, folii şi plăci din PVC, solvenţi etc.);
- amenajarea punctelor de întreţinere a utilajelor şi mijloacelor de transport pentru
asigurarea pornirii uşoare a acestora, a curăţirii lor la terminarea schimbului
(autobasculante, pompe de beton, malaxoare), a spălării lor cu apă caldă etc.
- amenajarea sursei şi a reţelei de încălzire tehnologică pentru încălzirea spaţiilor de
lucru, atelierelor, staţiilor de betoane, magaziilor de materiale, spaţiilor
administrative, social-culturale etc.;
- organizarea activităţii meteorologice pe şantier, în vederea obţinerii şi valorificării
datelor meteo (înregistrarea temperaturii interioare, exterioare, a temperaturii
betoanelor, mortarelor, mixturilor asfaltice etc.);
- organizarea protecjiei şi igienei muncii, prin curăjirea zăpezii şi gheţii de pe
drumurile de acces, scări, platforme de lucru, streşini şi acoperişuri, prin îngrădirea
locurilor periculoaseţ, presărarea materialelor antiderapante pe drumuri etc.;
- organizarea pazei şi stingerii incendiilor, supravegherea focurilor deschise,
elaborarea instrucjiunilor de folosire a sobelor, asigurarea mijloacelor de combatere a
incendiilor (pompe, furtunuri, rezervoare de apă, stingătoare, panouri de incendiu
etc.);
- aplicarea unor măsuri speciale pentru perioadele de dezgheţ prin asigurarea cu
materiale şi utilaje pentru întrejinerea drumurilor, asigurarea stivelor de materiale,
organizarea evacuării apelor etc.;
- protejarea obiectelor la care s-au sistat lucrările pe timp friguros, prin asigurarea
taluzurilor împotriva surpărilor, închiderea provizorie a golurilor, acoperirea
provizorie a ultimului nivel al obiectului de construcţii etc.;
- aprovizionarea materialelor pentru organizarea lucrărilor pe timp friguros (nisip,
sare, rogojini, paie, rumeguş, talaş, panouri termoizolante, folii de polietilenă etc.).
Toate aceste măsuri 5 privind asigurarea continuităţii lucrărilor de construcţii-
montaj pe timp friguros influenjează, în mod favorabil, costurile fixe pe unitatea de
produs (deoarece volumul acestor costuri este aproximativ acelaşi, indiferent dacă se
lucrează sau nu).
Cheltuielile suplimentare solicitate de organizarea de şantier pe timp friguros
pot fi minimizate prin soluţiile alese în proiectul de organizare a lucrărilor pe timp
friguros. Alegerea unei variante din soluţiile propuse se face prin compararea
costurilor acesteia cu cheltuielile suplimentare ocazionate de neutilizarea resurselor,
ca urmare a întreruperii lucrărilor. Se acceptă continuarea executării lucrărilor pe timp
friguros atunci când cheltuielile rezultate din neutilizarea resurselor disponibile (forţă
de muncă, utilaje) sunt mai mari decât cheltuielile suplimentare pentru organizarea
lucrărilor pe timp friguros. În anumite situaţii (urgentarea dării în folosinţă), se
acceptă continuarea executării lucrărilor pe timp friguros chiar dacă cheltuielile
suplimentare de organizare sunt mai mari decât economiile obţinute.

9.10. Organizarea teritoriului şantierului

Realizarea producţiei la calitatea şi termenele stabilite, creşterea productivităţii
muncii şi reducerea costului obiectelor de construcţii sunt condiţionate şi de modul de
amplasare a depozitelor, căilor de comunicaţie provizorii, surselor de alimentare şi
reţelelor de distribuire a apei, energiei electrice, aburului, aerului comprimat, precum
şi a obiectelor de construcţii provizorii de servire a personalului de pe şantier etc.
(figura nr.16, p.132).

LEGENDA:
1. Sediu şef şantier
2. Staţie betoane
3. Magazii metalice
5
S. Pop ş.a. - Îndrumătorul constructorului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1981, pg. 446 - 448.
4. Şopron var
5. Groapă var
6. Şopron pt. fierari şi dulgheri
7. Centrală termică
8. Depozit carburanţi
9. Sala de mese
10. Fosă septică pt. WC
11. Dormitoare
12. Post trafo
13. Castel apă
14. Birouri
15. Depozite cu diferite destinaţii

Figura nr.16. Planul de organizare a teritoriului şantierului.

Această amplasare (figura nr.16, p.132) se realizează pe baza planului de

organizare a teritoriului ţantierului, în care se stabileşte situarea pe teren a elementelor
şi obiectelor de organizare de şantier. Cu această ocazie, trebuie rezolvate următoarele
probleme: precizarea amplasamentelor tuturor lucrărilor şi a amenajărilor provizorii
necesare executării lucrărilor de bază; asigurarea suprafeţelor necesare desfăşurării
proceselor de producţie pe şantier; rezolvarea optimă a fluxurilor de circulaţie a
materialelor, prefabricatelor etc., fără încrucişări sau transbordări suplimentare;
folosirea, pentru organizarea de şantier, a reţelelor şi construcţiilor definitive;
asigurarea continuităţii lucrului pe timp friguros; crearea condiţiilor optime din punct
de vedere al securităţii muncii, prevenirii şi stingerii incendiilor; prevederea
diverselor etape ce apar în desfăşurarea lucrăriior (darea parţială în funcţiune,
posibilitatea de a servi şi alte amplasamente sau unităţi în anumite perioade) şi a
măsurilor corespunzătoare legate de planul de organizare.
Pentru ca planul de organizare a teritoriului să fie conceput în mod judicios şi
să corespundă tuturor cerinţelor enumerate, el trebuie elaborat în mai multe variante,
selectându-se apoi varianta optimă.
Un criteriu important în amplasarea construcţiilor necesare executării
lucrărilor de bază este cel al costului transporturilor. Astfel de probleme se pun atât în
ceea ce priveşte amp1asarea unor unităţi anexe productive, depozite etc., în cadrul
unei zone (platforme industriale), cât şi la amplasarea unor construcţii provizorii pe
şantier.

Termeni cheie
- proiect de organizare a şantierului
- amplasament
- obiect de organizare de şantier
- fond de organizare de şantier
- spaţii de servire a personalului
- cale de comunicaţie
- planul de organizare a teritoriului
şantierului
- reţea de alimentare cu utilităţi
- sursă de alimentare cu utilităţi
- reţea (radială, inelară, mixtă)
- algoritm Kruskal, Steiner - Weber
- zi friguroasă
- proiectul de organizare a lucrărilor
pe timp friguros
 CAPITOLUL 10
ORGANIZAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE ÎN
CONSTRUCŢII

Rezumat
Pornind de la definirea procesului de producţie în construcţii se prezintă, pe baza
principalilor parametrii de organizare, posibilităţile de îmbunătăţire în timp şi spaţiu
a factorilor de producţie în vederea consumării lor cu maximum de eficienţă.
Sunt prezentate modele organizatorice pentru procesele simple de producţie:
metodele succesivă, paralelă, combinată, precum şi metoda de organizare în lanţ
pentru procesele complexe şi ciclurile de procese de producţie. Capitolul se încheie
cu evidenţierea posibilităţilor de apreciere a eficienţei economice a organizării în
lanţ.

Cuprins
10.1. Procesul de producţie în construcţii - noţiune, elemente componente
10.2. Clasificarea proceselor de producţie în construcţii
10.3. Parametrii de organizare a procesului de producţie în construcţii
10.4. Metode de organizare a proceselor de producţie în construcţii
10.5. Posibilităţi de apreciere a eficienţei organizării proceselor de producţie după
metoda de organizare în lanţ

10.1 Procesul de producţie în construcţii - noţiune, elemente componente

Elementul principal al procesului de producţie în construcţii îl constituie
procesul de muncă, în cadrul căruia materialele de construcţii sunt preparate,
prelucrate, introduse în operă sau montate.
În anumite situaţii procesul de muncă încetează, iar transformarea materialelor
de construcţii are loc ca urmare a acţiunii factorilor naturali cunoscuţi şi folosiţi de
om (întărirea betonului şi a mortarului - în cazul lucrărilor de betoane sau de
executare a tencuielilor -, uscarea zugrăvelii şi a vopselei - în cazul lucrărilor de
finisaj - etc.) sau poate continua după realizarea procesului natural şi/sau concomitent
cu acesta, în vederea creării condiţiilor necesare pentru accelerarea sau încetinirea
desfăşurării acestuia.
Având în vedere cele menţionate, procesul de producţie în construcţii poate
fi definit ca ansamblul proceselor de muncă şi al proceselor naturale care se
desfăşoară succesiv sau concomitent, în legătură cu transformarea cantitativă şi
calitativă (organizată, condusă şi realizată de oameni), a materialelor de construcţii, în
vederea preparării, prelucrării, punerii în operă sau montării acestora, cu ajutorul
mecanismelor, instrumentelor etc. specifice ramurii construcţiilor. Rezultatul final se
concretizează în obiecte imobile necesare satisfacerii nevoii sociale. De subliniat
faptul că orice proces de producţie trebuie să înceapă şi să se termine cu un proces de
muncă.
Procesul de producţie în construcţii este format dintr-o serie de elemente
componente, cum sunt: operaţia, faza şi trecerea.
Operaţia este acea parte a procesului de producţie, omogenă din punct de
vedere tehnologic, ce poate constitui obiectul unei norme de muncă şi care trebuie
executată într-un anumit interval de timp de către un executant - individual sau
colectiv - pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu o înzestrare specifică în utilaje şi
unelte de muncă. Împărţirea procesului tehnologic in elemente componente simple
(figura nr.17, p.138) trebuie astfel făcută încât acestea să poată fi comensurate uşor şi
să se poată atribui ca sarcini unor executanţi. Cerinţa unităţii tehnologice este impusă
de necesitatea continuităţli procesului de producţie. Operaţia nu se concretizează într-
o producţie finită, dar este necesară pentru realizarea acesteia.

Figura nr. ….. Schema generală a procesului tehnologic pentru un bloc P+10
nivele cu 2 tronsoane şi 78 apartamente

În funcţie de conţinutul muncii, operaţiile pot fi diferenţiate în operaţii simple

şi operaţii grupate. În cadrul operaţiilor simple se vor include procesele de muncă
simple (săparea manuală a pământului, încărcarea acestuia, transportul, etc.).
Operaţiile grupate înglobează mai multe procese de muncă simple, aferente unor
procese de producţie elementare, unitar organizate, cum ar fi: la turnarea betonului -
lopătarea, vibrarea, nivelarea etc.; la executarea armăturilor - fasonarea armăturilor,
asamblarea lor în carcase, montarea armăturilor; la lucrările de zidărie - întinderea
patului de mortar, aşezarea cărămizilor, umplerea rosturilor cu mortar etc.
Durata unei operaţii poate fi mai mare, mai mică sau egală cu durata
schimbului. În funcţie de cele menţionate, operaţia se reia a doua zi de către acelaşi
executant - dacă producţia este organizată într-un singur schimb -, se reia în schimbul
următor - în cazul organizării producţiei în mai multe schimburi - sau se începe o altă
operaţie în cadrul aceluiaşi schimb - când durata operaţiei este mai mică decât durata
schimbului.
Scopul divizării procesului de producţie în operaţii este acela de a contura, cât
mai precis, răspunderea executantului pentru munca ce i-a fost încredinţată. Pentru a
putea determina însă timput de muncă necesar realizării acestor sarcini de producţie,
este necesar ca operaţia să fie împărţită în faze.
Faza este acea parte a operaţiei caracterizată prin unitatea uneltei de lucru şi a
regimului tehnologic, în care obiectul muncii suferă o singură transformare
tehnologică. Astfel, în cadrul operaţiei de tencuire a pereţilor de cărămidă cu mortar
de var şi adaos de ciment, se disting următoarele faze: pregătirea suprafeţei,
cuprinzând curăţirea rosturilor zidăriei; trasarea tencuielii cu ajutorul reperelor de
mortar (stâlpişori); amorsarea suprafeţelor de tencuit cu lapte de ciment (şpriţ);
executarea grundului; executarea feţei văzute (tinci).
Există operaţii simple care nu se subdivid in faze, cum ar fi: baterea
parchetului în cuie pe un suport existent; şlefuirea mecanică a pardoselilor executate
din mozaic etc. Aceste operaţii au un singur regim tehnologic pe toată suprafaţa
încăperii.
În unele cazuri, faza poate fi descompusă în treceri.
Trecerea reprezintă o parte a fazei care se repetă identic, cu acelaşi regim de
lucru, pe acelaşi loc de muncă, cu aceleaşi scule sau instrumente. Astfel, la realizarea
tencuielilor, grundul şi tinciul se execută în două până la trei reprize, fiecare în mod
identic, denumite treceri. La executarea vopsitoriilor, a zugrăvelilor, trebuie să se
aplice mai multe straturi succesive de vopsea sau humă, fiecare strat reprezentând o
trecere. La operaţia simplă de săpare manuală a unui şanţ, există o singură fază,
divizată în mai multe treceri reprezentate de straturile de pământ luate succesiv până
la atingerea adâncimii necesare.
10.2. Clasificarea proceselor de producţie în construcţii
În construcţii - montaj procesele de producţie se clasifică după mai multe
criterii, şi anume:
a) în funcţie de conţinutul tehnologic şi succesiunea lor în timp, procesele
de producţie se împart în: procese de prelucrare (preparare - prelucrare), prin care
materialele se pregătesc în vederea introducerii lor în operă (preparări betoane,
mortare etc.); procese de transport; procese de punere în operă, prin care
materialele - după ce au fost pregătite, prelucrate şi transportate - se introduc în
construcţii fie definitiv, fie provizoriu; procese de montaj, prin care prefabricatele
sau fondurile fixe realizate de industrie se montează, în vederea imobilizării lor.
Cunoaşterea acestei clasificări ajută la stabilirea succesiunii proceselor de
producţie şi determinarea metodelor de organizare a producţiei şi a muncii.
b) în funcţie de complexitatea tehnologică şi organizatorică, distingem:
procese simple, procese complexe, formate din mai multe procese simple legate între
ele într-o succesiune tehnologică sau organizatorică şi care sunt executate de formaţii
de muncitori de meserii diferite şi cicluri de procese, formate dintr-o înşiruire de
procese simple sau complexe, legate între ele după considerente tehnologice sau
organizatorice. Ciclul de procese se întâlneşte în cazul executării majorităţii
construcţiilor (clădiri de locuit, social - culturale, hale industriale etc.).
Cunoaşterea acestei clasificări serveşte la rezolvarea unor probleme pe linia
planificării volumului de lucrări, a aprovizionării cu materiale a şantierului,
organizarea producţiei şi a muncii;
c) în funcţie de poziţia procesului faţă de nivelul terenului, întâlnim:
procese supraterane (executate deasupra cotei "zero"); procese subterane
(executate sub cota "zero") şi procese de cotă "zero".
Cunoaşterea acestei clasificări este necesară deoarece fiecare din procesele
menţionate solicită măsuri specifice de organizare, planificare, conducere etc.;
d) în funcţie de poziţia procesului de producţie faţă de obiectul construit,
deosebim procese exterioare şi procese interioare.
Cunoaşterea clasificării contribuie la rezolvarea unor probleme de organizare,
planificare etc., deoarece fiecare din aceste procese prezintă particularităţi specifice
(cazul perioadei de timp friguros 15 noiembrie - 15 martie);
e) în funcţie de gradul de mecanizare, procesele de producţie din
construcţii-montaj se împart în: procese manuale, procese manual-mecanice şi
procese mecanizate.
Cunoaşterea clasificării proceselor de producţie din acest punct de vedere
prezintă importanţă pe linia creşterii productivităţii muncii, a stabilirii numărului de
muncitori, dimensionarea unor lucrări de şantier etc.

10.3. Parametrii de organizare a procesului de producţie în construcţii-montaj

Parametrii de organizare sunt mărimi specifice, cu ajutorul cărora se poate
caracteriza şi organiza procesul de producţie în construcţii-montaj. După felul cum
sunt folosiţi la organizarea procesului de producţie, parametrii de organizare pot fi
grupaţi în : parametrii organizatorici, parametri de desfăşurare (organizare) în spaţiu
şi parametri de desfăşurare (organizare) în timp.
a) Parametrii organizatorici ajută la determinarea volumelor de lucrări şi a
volumelor de muncă, fiind influenţaţi de tehnologia aleasă. Aceşti parametri se găsesc
într-o legătură permanentă, raportul lor fiind stabilit de mărimea normei de muncă.
Din cadrul parametrilor organizatorici fac parte volumul de lucrări şi volumul de
muncă, - parametri principali - şi formaţiile de muncă, - parametrii auxiliari.
Volumul de lucrări (Qi) reprezintă totalitatea lucrărilor de construcţii-montaj
pentru un proces "i" preluat din antemăsurătoare (procesul "i" corespunzând unui
stadiu fizic) şi exprimat în unităţi de măsură naturale (m.c., pentru lucrări de săpătură
de pământ, betoane, zidărie; m.p., pentru lucrări de tencuieli, zugrăveli, pardoseli;
m.l., pentru reţele etc.)
Volumul de muncă (Vi) reprezintă cantitatea de manoperă, exprimată pe baza
normei de timp în om-ore sau om-zile, necesară executării volumului de lucrări Qi.
Volumul de manoperă este direct prporţional cu volumul de lucrări, în cazul în care
norma de timp (nt) este constanta.
Vi = Qi x nti
Un proces simplu de lucru poate avea norma de timp diferită de unitatea de
măsură a lucrării, în funcţie de tehnologia aleasă, gradul de mecanizare, condiţiile
naturale etc. Astfel, spre exemplu: lucrările de săpături în spaţii înguste, faţă de
săpături în spaţii largi; săpături manuale, faţă de săpături mecanizate; săpături în teren
tare, faţă de săpături în teren moale etc. În acest caz, determinarea volumului total de
muncă se va face folosind o normă de timp medie.
Pentru a determina cu exactitate volumul de muncă aferent unui anumit volum
de lucrări al unui proces simplu "i" nu este suficient să înmulţim volumul de lucrări cu
norma de timp (sau să-l raportăm la norma de producţie -simplă sau medie
ponderată), ci este necesar să corectăm rezultatul cu indicele planificat de realizare a
normelor (pi), astfel :

Qi x nti
Vi =
pi

Formaţia de muncă este un parametru organizatoric auxiliar, ce poate fi

utilizat, împreună cu volumul de muncă, pentru determinarea parametrilor de
desfăşurare în timp a lucrărilor de construcţii-montaj. În funcţie de mărimea ei,
formaţia de muncă poate fi : formaţia minimă de muncă; echipă de muncă
(alcătuită din mai multe formaţii minime de muncă) ; brigada complexă (alcătuită
din mai multe echipe) sau specialistă.
Formaţiile de muncă pot fi dimensionate pe baza volumului de lucrări, a
normelor de muncă şi aduratei de execuţie planificate. Numărul de formaţii minime
dintr-o echipă (f) se poate determina astfel :

Q
f= , în care :
Te x N p x i

Q - reprezintă volumul de producţie ce trebuie executat într-un schimb ;

Te - durata de execuţie planificată, în zile ;
Np - norma de producţie a unei formaţii minime de lucru pe schimb ;
i - indicele mediu de îndeplinire a normei la capitolul de lucrări considerat

m x TS
Np = , unde :
Nt
m - reprezintă numărul de muncitori dintr-o formaţie minimă ;
TS - durata unui schimb (8 ore) ;
Nt - norma de timp pe unitatea de producţie.

Numărul de muncitori (M) ce alcătuiesc echipa de muncă se determină astfel :

Q x Nt
M = m.f ; deci M = , în care :
N S x TS x i

NS - reprezintă numărul de schimburi (un schimb pe zi ; Te = NS)

b) Parametrii de desfăşurare în spaţiu servesc la împărţirea teritoriului unui

şantier după criterii tehnologice, organizatorice sau constructive în următoarele unităţi
spaţiale : zon de lucru, sectorul de lucru, nivelul de lucru, frontul de lucru şi punctul
de lucru.
Zona de lucru (Z) reprezintă spaţiul pe care urmează să se desfăşoare toate
lucrările prevăzute în planul unei brigăzi. Constructorul poate avea la dispoziţie, încă
de la deschiderea şantierului, acest spaţiu în întregime şi atunci zona de lucru totală.
În multe situaţii, constructorul are la dispoziţie o parte din zona de lucru parţială
(când urmează ca, pe o anumită suprafaţă din zona de lucru, să se execute lucrări de
devieri de conducte sau reţele, lucrări de demolări etc.).
De cele mai multe ori, zona de lucru parţială apare la construcţiile ce se
desfăşoară pe înălţime, unde se crează o nouă parte a zonei de lucru odată cu
închiderea lucrărilor la un nivel. Acolo unde este posibil din punct de vedere
constructiv, trebuie să se asigure zona totală de lucru liberă, încă din momentul
deschiderii şantierului, pentru a da posibilitatea constructorului să-şi organizeze
raţional teritoriul.
Sectorul de lucru (n) reprezintă spaţiul delimitat din punct de vedere
constructiv sau organitzatoric, în cadrul zonei de lucru, (totale sau parţiale), în care
una sau mai multe formaţii de muncă au de executat volume detareminate de lucrări.
Delimitarea sectoarelor se face, de obicei, din punct de vedere constructiv, la
construcţiile ce se desfăşoară pe înălţime (apartamentele de pe un palier aferente unei
scări a unui tronson), din punct de vedere organizatoric, la construcţiile liniare (căi
ferate, drumuri, reţele), unde sectoarele se delimitează în funcţie de resursele
disponibile, adică de numărul de formaţii de muncă şi mărimea acestora, numărul de
utilaje şi capacitatea lor etc.
Împărţirea în sectoare de lucru, egale ca volum, este relativ uşoară la
construcţiile liniare, precum şi la construcţiile cu un singur nivel, dar cu geometrie
invariabilă (hale industriale cu secţiune transversală unică, aşa cum sunt halele pentru
laminoare). La construcţiile liniare, sectorul se va determina în lungime (lăţimea fiind
egală la drumuri, căi ferate etc.), în funcţie de mărimea formaţiei de muncă, indicele
de îndeplinire a normelor şi capacitatea utilajelor. Halele industriale se împart în
secoare de lucru, care cuprind una sau mai multe travee pentru care volumele de
lucrări sunt egale.
Aceste tipuri de construcţii se împart în sectoare de lucru, cu volume de
muncă egale, prin plane verticale trasate perpendicular şi la distanţe egale pe axa
longitudinală a construcţiei (Figura).
 Împărţirea în sectoare de lucru cu volume egale de muncă este mult mai
dificilă la construcţiile cu forme geometrice neregulate.
Aceasta presupune un număr mai mare de încercări succesive şi calcule şi, de
aceea, se recurge la procedeul grafic bazat pe curba volumelor de muncă cumulate
(Figura).
Acest procedeu grafic presupune ca, după construirea unui sistem de axe
rectangulare, să se ataşeze planul construcţiei ce urmează a fi împărţită în sectoare de
lucru, astfel încât axa longitudinală a construcţiei să fie paralelă cu abscisa şi
exprimată în aceleaşi unităţi de măsură cu aceasta. Pe ordonată se vor înscrie
volumele de muncă cumulate. În figura nr. punctele 1,2, ..., 24, 25 reprezintă unităţi
de lungime ale proiecţiei axei construcţiei pe abscisă, iar 1', 2', ..., 24', 25' reprezintă
volumele cumulate de muncă pentru secţiunile de construcţie 1, 2, ..., 24, 25. Volumul
cumulat de muncă 2', spre exemplu, s-a determinat însumând la volumul de muncă al
secţiunii 1, volumul de muncă al secţiunii 2 ; volumul de muncă 3' s-a determinat
însumând la volumul de muncă al secţiunii 2', volumul de muncă al secţiunii 3 etc. În
exemplul dat, s-a ajuns în acest fel la un volum total de muncă, cumulat de 45 de
unităţi. Considerând că o formaţie de muncă ce urmează să execute lucrările unui
sector de lucru poate realiza, cu utilajele de care dispune, într-un timp stabilit, un
volum de muncă de 15 unităţi de muncă, se raportează volumul total de muncă
cumulat, de 45 unităţi, la 15 şi se obţin trei sectoare de lucru cu volume de muncă
egale.
Delimitarea sectoarelor de lucru sa face prin proiecţia punctelor A, B şi C de
pe ordonată pe curba volumelor de muncă cumulate, în A', B', C' şi apoi, prin
proiecţia acestor puncte pe abscisă şi pe axa construcţiei, în A", B", şi C". Cele trei
sectoare de lucru vor fi delimitate prin perpendiculare pe axa construcţiei în punctele
O" şi A" pentru primul sector, A" şi B" pentru sectorul al doilea şi B" şi C" pentru al
treilea sector.
Nivelul de lucru reprezintă partea din obiectul de construcţii, delimitată în
înălţime, pentru execuţia căreia nu este necesară schimbarea condiţiilor iniţiale de
lucru. Numărul nivelelor de lucru ale unui obiect de construcţii se stabileşte după
criterii de ordin constructiv, tehnologic sau organizatoric. Spre exemplu, criteriile
tehnologice impun ca nivelul de lucru să fie egal cu un etaj, la construcţiile de
locuinţe executate din panouri mari prefabricate din beton armat sau să fie mai mic
decât un etaj, la cele executate dn zidărie de cărămidă (deoarece cerinţele legate de
menţinerea productivităţii muncii impun schimbarea mai rapidă a condiţiilor de lucru
şi, deci, construirea unui alt nivel determinat de înălţimea podinei pe care se
lucrează).
Frontul de lucru reprezintă spaţiul reprezintă spaţiul delimitat, în cadrul
sectorului de lucru, pe care o formaţie de muncitori (minimă, echipă etc.) înzestrată cu
unelte şi utilaje necesare, având spaţii de terminate pentru depozitarea materialelor,
poate executa un anumit proces de lucru.
În cadrul unui sector pot fi create, cocomitent, mai multe fronturi de lucru.
Astfel, o formaţie de muncitori poate executa lucrări de turnare a şapei de egalizare în
camerele de locuit, alta poate realiza instalaţiile sanitare în băi, alta turnarea şi
şlefuirea mozaicului în balcoane etc. Corelarea mărimii formaţiilor de muncă cu
mărimea frontului de lucru asigură încadrarea perfectă în programul de lucru şi
respectarea întocmai a schemelor de organizare elaborate.
Mărimea frontului de lucru (F) se calculează astfel :
 Np x i
F=
qo

în care :
qo - reprezintă cantitatea de lucrări ce revine pe unitatea a frontului de lucru ;
Np - norma de producţie pe schimb a unei echipe de muncă ;
i - indicele mediu de îndeplinire a normei.

Locul de lucru reprezintă spaţiul delimitat din frontul de lucru, în cadrul

căruia un muncitor sau o formaţie minimă de muncitori execută cantităţi determinate
de lucrări.
Brigada de lucru ce are de executat lucrările de pe un front de lucru se va
împărţi în echipe şi formaţii minime de lucru, pentru ocuparea locurilor de lucru
deschise. Mărimea locului de lucru (L) se determină cu următoarea formulă :

N p xi
L= ,
q1

în care :
q1 - reprezintă cantitatea de lucrări ce revine pe unitatea de măsură a locului de
muncă a locului de lucru.
c) Parametrii de desfăşurare în timp sunt determinaţi de tehnologia de
execuţie, de gradul de înzestrare şi servesc la stabilirea duratelor de execuţie a
proceselor de lucru şi a succesiunii acestora în timp. Parametrii de desfăşurare în timp
sunt ritmul de lucru şi pasul lanţului.
Ritmul de lucru reprezintă durata de execuţie a unui proces de muncă pe un
front de lucru, în cadrul unui sector. Ritmul de lucru poate fi calculat cu ajutorul
relaţiei :

Qi1
ti1 = , în care :
Npi1 x pi1 x Nmi1

ti1 - reprezintă ritmul de lucru al procesului "i" pe sectorul "1" ;

qi1 - volumul de lucrări al procesului "i" pe sectorul "1" ;
Npi1 - norma de producţie pentru procesul "i" pe sectorul "1" ;
pi1 - indicele mediu de realizare a normei pentru procesul "i" pe sectorul "1" ;
Nmi1 - numărul de muncitori pentru procesul "i" pe sectorul "1".

Ritmul de lucru poate fi deci egal pentru toate procesele simple de muncă de
pe fronturile de lucru şi toate sectoarele (în cazul organizării ritmice), sau poate să
difere de la un front de lucru la altul şi de la un sector la altul (în cazul organizării
neritmice), în funcţie de mărimea elementelor ce îl determină.
Pasul lanţului reprezintă intervalul de timp între începerea a două procese de
muncă, succesive din punct de vedere tehnologic, pe acelaşi sector. Pasul lanţului
intervine numai în organizarea proceselor complexe complexe, pentru a caracteriza
succesiunea în timp a proceselor simple ale procesului complex. Procesul simplu
următor poate începe imediat după ce s-a terminat procesul simplu anterior, înainte de
a se termina procesul simplu anterior, sau la un anumit interval de timp de la
terminarea procesului simplu anterior. Faţă de ritmul de lucru, pasul lanţului se poate
găsi deci în una din următoarele relaţii :

Ki1 = ti1 ; Ki1 < ti1 si Ki1 > ti1 care, grafic se poate prezenta ca în figura nr. (unde Ki1 =
pasul lanţului proceselor "i" şi "i +1" pe sectorul "1").
Prima relaţie este întâlnită la succesiunea majorităţii proceselor simple din
cadrul unui proces complex şi presupune, în cazul exemplificat, atacarea lucrărilor de
către echipa de betonişti, imediat ce frontul de lucru creat de formaţia de muncă
anterioară (fierari - betonişti) a fost eliberat (figura a). Această relaţie asigură o
durată de execuţie normală şi elimină aglomerarea sectoarelor de lucru cu forţa de
muncă, materiale şi utilaje. Urmărirea desfăşurării lucrărilor în aceste condiţii este
realativ simplă.
A doua relaţie, este cea în care echipa de betonişti poate începe lucrările de
turnare a betoanelor înaintea închiderii complete a procesului simplu anterior
(fasonarea şi montare armătură). Această organizare asigură cea mai scurtă durată de
execuţie, însă aglomerează fronturile de lucru cu materiale, forţă de muncă şi utilaje
(figura b). La adoptarea acestei succesiuni, organizatorul trebuie să acorde o atenţie
deosebită stabilirii exacte a momentului începerii lucrărilor la al doilea proces simplu,
pentru a scurta la maximum durata de execuţie, concomitent cu asigurarea unui front
de lucru suficient de mare pentru betonişti, în scopul prevenirii suprapunerii în timp a
proceselor simple la un moment dat.
A treia relaţie se întâlneşte, de obicei, atunci când între cele două procese de
muncă simple trebuie să se desfăşoare un proces natural sau când, în practică,
procesul simplu următor nu poate începe la terminarea procesului simplu anterior, ca
urmare a unor condiţionări, defecţiuni organizatorice etc., cum ar fi atunci când
betonul pastă nu poate fi asigurat la terminarea lucrărilor de fasonare şi montare a
armăturii (figura c).
Având în vedere cele menţionate, cu privire la relaţiile posibile dintre pasul
lanţului şi ritmul de lucru, organizatorul procesului de producţie trebuie să se
preocupe de realizarea unui pas al lanţului cât mai mic, în scopul reducerii duratei de
execuţie.

10.4. Metode de organizare a proceselor de producţie în construcţii

Prin folosirea metodelor de organizare a proceselor de producţie în construcţii-
montaj se urmăreşte luarea unor măsuri distincte de determinare, asigurare şi
coordonare a mijloacelor de muncă, a obiectelor muncii şi a forţei de muncă, în
scopul realizării lucrărilor la timp, în cantitatea şi calitatea prevăzută în documentaţia
de execuţie şi cu o eficienţă economică maximă.
Îndiferent de metoda de organizare folosită, organizatorul trebuie să
stabilească, cu ajutorul acesteia, ce capacitate trebuie să aibă mijloacele de muncă,
unde sunt dirijate acestea, ce cantitate de materiale este necesară, când trebuie aduse
la locul de punere în lucru, ce formaţie de lucru este necesară, când începe lucrarea,
când se termină, unde se lucrează în continuare etc.
În construcţii-montaj se folosesc următoarele metode de organizare a
proceselor de producţie : metoda succesivă, metoda paralelă, metoda combinată şi
metoda în lanţ.
Metoda succesivă presupune executarea tuturor lucrărilor în aşa fel încât
trecerea formaţiei de muncă şi a utiliajului la in proces simplu sau complex următor,
de pe un sector pe altul, să se facă numai după executarea integrală a procesului
simplu sau complex anterior. Trecerea se face fără întrerupere, ceea ce presupune
existenţa unei singure formaţii de muncă şi a unui singur utilaj, asigurând
continuitatea execuţiei şi uniformitatea realizării sarcinilor de producţie. Mărimea
constantă a formaţiei de muncă sau a capacităţii utilajului face ca ritmurile de lucru de
la un sector la altul să fie egale sau inegale, în funcţie de volumele de lucrări
prevăzute a se executa pe fiecare sector în parte, în condiţiile aceleaşi norme de
muncă, ceea ce implică, după caz, succesiuni ritmice sau, respectiv, neritmice.
Dacă :
Qi1 ≠ Qi2 K ≠ Qi1 ≠ K ≠ Qin ;
Npi1 = Npi2 = K = Npi1 = K = Npin ;
pi1 = pi2 = K = pi1 = K = pin ,

iar Nm = constant atunci, conform formulei de determinare a ritmului de lucru :

Qi1
t = 1
1
i 1
; t 1 ≠ ti2 ≠ K = ti1 ≠ K ≠ tin .
1 i
Npi x pi x Nmi

Sunt şi situaţii în care zona de lucru poate fi împărţită în sectoare cu volume

de lucru egale. În acest caz, prima realţie devine : Qi1 = Qi2 = K = Qi1 = K Qin , ceea
ce face ca, la meţinerea celorlalte condiţii neschimbate, să avem :
ti1 = ti2 = K = ti1 = K tin .
În ambele tipuri de succesiuni, fie pentru procese simple, fie pentru cele
complexe, este asigurată atât continuitatea execuţiei, cât şi uniformitatea realizării
sarcinilor de producţie, însă viteza de deplasare a formaţiei de muncă sau a utilajului,
de la un sector sau altul, este constanta doar în succesiunea ritmică şi variabilă în
succesiunea neritmică.
Reprezentarea grafică a executării unui proces de producţie simplu, prin
metoda succesivă, presupune folosirea unui sistem de axe rectangulare în care, pe
abscisă se înscrie timpul (exprimat, de obicei, în zile), iar pe ordonată numărul de
sectoare. Prin reprezentarea deplasării echipei sau utilajului în timp, de la un sector la
altul, se obţine ciclograma, evidenţiată prin linii oblice sau paralele cu abscisa, a
organizării procesului simplu pe toate sectoarele (figura ).
Figura a şi b reprezintă un proces simplu de producţie-zidărie de cărămidă -
cu următoarele ritmuri de lucru pe cele 5 sectoare : t1zidărie = 2 zile ; t2zidărie = 1 zi ;
t3zidărie = 2 zile ; t4zidărie = 3 zile ; t5zidărie = 6 zile.
În cazul succesiunii ritmice, ciclogramele obţinute formează un unghi mai mic
sau mai mare cu abscisa, în funcţie de mărimea ritmului de lucru, constant pe toate
sectoarele de lucru (figura ).
În figura nr. (a şi b), au fost reprezentate ciclogramele aceluiaşi simplu-
zidărie de cărămidă - în condiţiile unor volume egale de lucrări pe cele 5 sectoare,
volume ce au impus un ritm de lucru de 2 zile pe fiecare sector.
Cu cât ritmul de lucru este mai mic, cu atât unghiul format de ciclogramă cu
abscisa este mai mare şi, deci, durata de execuţie este mai mică. La ritmuri de lucru
mari, unghiul format de ciclogramă cu abscisa este mai mic şi durata de execuţie mai
mare.
 La ciclograma cu linii paralele cu abscisa, a doua latură a unghiului (una fiind
abscisa) se obţine unind originea cu mijloacele ritmurilor de lucru pe toate sectoarele
(vezi figura nr. b).
Deoarece trecerea formaţiei de muncă sau a utilajului de la un sector la altul se
face fără întreruperi, durata totală de execuţie, după succesiunea neritmică, va fi egală
cu suma ritmurilor de lucru de pe fiecare sector :

n
Te = ti1 + ti2 + K + ti1 + K + tin = ∑ ti1 , în care :
i =1

Te - reprezintă durata de execuţie.

Pentru succesiunea ritmică, unde ti1 = ti2 = K = ti1 = K = tin , durata de execuţie
n
va fi : Te = ∑t
i =1
1
i = nti1

Metoda succesivă, aplicată la procesele simple de lucru stă la baza organizării

în lanţ a proceselor complexe de producţie în construcţii. Metoda poate fi aplicată şi
la organizarea proceselor complexe, însă cu o eficienţă economică redusă, ca urmare a
nesincronizării lucrărilor şi creşterii, pe această bază, a duratei de execuţie şi a
imobilizărilor.
Organizarea după metoda succesivă a procesului complex de turnare a
betonului unde :

t1 = săpătură de pământ : t1 1 = 3 ; t1 2 = 2 ; t1 3 = 1 ; t1 4 = 2
t2 = cofrare : t2 1 = 2 ; t 2 2 = 2 ; t 2 3 = 1 ; t 2 4 = 1
t3 = montare armătură : t3 1 = 2 ; t 2 2 = 2 ; t 3 3 = 1 ; t 1 4 = 2
t4 = turnare beton : t4 1 = 1 ; t4 2 = 1 ; t4 3 = 1 ; t4 4 = 1

se prezintă, într-o ciclogramă, ca în figura

Folosirea echipelor specializate este contraindicată, deoarece ar duce la

întreruperi şi deplasări foarte mari.
Durata de execuţie, în acest caz, va fi egală cu suma duratelor de execuţie a
proceselor simple componente :
4 4 4 4
Te = te1 + te 2 + te 3 + t e 4 = ∑ t11 + ∑ t21 + ∑ t31 + ∑ t41 = 25 zile.
I =1 I =1 I =1 I =1

Generalizând, obţinem :
n n n m n
Te = ∑ t11 + ∑ t21 +K+
I =1 I =1
∑ tm1 =
I =1
∑∑t
I =1 I =1
1
I

Dacă ne referim la întreaga activitate a unei brigăzi complexe, putem vorbi de

organizarea după metoda succesivă a obiectelor de construcţii.
t11 = hală prelucrări mecanice = 4 luni ; t22 = hală prelucrări cald = 2 luni ; t33
= hală montaj = 3 luni ; t44 = pavilion administrativ = 3 luni, iar t11 ≠ t22 ≠ t33 ≠ t44 .
 În acest caz , pe ordonată se pot plasa zonele parţiale de lucru în locul
sectoarelor, deoarece obiecte ca cele prezentate în ciclogramă au, de obicei, mai multe
sectoare de lucru. Ritmurile de lucru t11 , t 22 , t33 si t44 nu vor exprima de această dată,
procese simple omogene din punct de vedere tehnologic, ci cicluri de procese
complexe. Şi în acest caz, particularităţile metodei de organizare succesivă se
păstrează numai că, în locul proceselor simple de producţie, se operează cu procese
complexe.
Metoda de organizare succesivă asigură următoarele avantaje : continuitatea
şi uniformitatea desfăşurării procesului de producţie ; solicită fronturi mici de lucru ;
necesită un număr mic de muncitori şi utilaje, ceeea ce reduce spaţiile pentru servirea
personalului, pentru păstrarea şi înterţinerea utilajelor, pentru păstrarea materialelor,
micşorează puterea electrică instalată pe şantier şi cea a transformatoarelor electrice,
debitele de apă, căldură, aer comprimat etc.
Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că aplicarea ei duce la
realizarea celei mai mari durate de execuţie, în comparaţie cu celelalte metode de
organizare a producţiei de construcţii-montaj.
Metoda paralelă presupune organizarea proceselor simple sau complexe în
aşa fel încât toate lucrările, de pe toate sectoarele de lucru, să înceapă în acelaşi
moment şi să se desfăşoare concomitent. Aplicarea metodei implică respectarea
anumitor restricţii şi anume, în cazul proceselor simple, existenţa unui număr de
fomaţii de muncă sau de utilaje egal cu numărul de sectoare, precum şi existenţa
fronturilor de lucru libere pe toate sectoarele. Metoda nu poate fi aplicată la
construcţiile ce se desfăşoară pe înălţime, din cauza imposibilităţii creării fronturilor
de lucru libere pe toate sectoarele deodată (cele mai multe sectoare de lucru se crează
în timp), însă metoda poate fi aplicată cu succes la lucrările liniare (căi ferate,
drumuri, reţele etc).
Reluînd exemplul ciclului proceselor complexe de la metoda succesivă, cu
privire numai la primele procese complexe ale acestora - lucrări de terasamente -
avem :
t11 = săpătură fundaţii hală prelucrări mecanice = 8 zile ;
t12 = săpătură fundaţie hală prelucrări la cald = 3 zile ;
t13 = săpătură fundaţie hală montaj = 5 zile ;
t14 = săpătură fundaţie pavilion administrativ = 4 zile ;
Figura
După cum reiese din ciclogramă, durata de exectuţie a proceselor de producţie
după metoda paralelă este dată de cel mai mare ritm de lucru al procesului simplu (sau
complex) pe unul din sectoare, în cazul dat, sectorul 1 = 8 zile.
Metoda paralelă de organizare se poate folosi şi pentru cicluri de procese de
producţie complexe sau cicluri de producţie însă, în acest caz, se folosesc, în loc de
sectoare de lucru, zone parţiale de lucru (fig ...)
Din reprezentarea grafică se observă că, spre deosebire de metoda succesivă
de organizare a aceloraşi cicluri de procese, metoda paralelă asigură realizarea tuturor
lucrărilor în numai 4 luni, în loc de 12, însă cu un număr de formaţii de muncă şi
utilaje de 4 ori mai mare (vezi fig).
Pentru procese complexe organizate după metoda paralelă, numărul de echipe este
egal cu numărul de sectoare - dacă echipele sunt complexe - şi este egal cu suma
numărului de sectoare înmulţite cu numărul de procese simple de pe fiecare sector -
dacă echipele sunt specializate (fig. 41).
 Durata de execuţie pe fiecare sector tei se stabileşte prin însumarea ritmurilor
de lucru componente ale proceselor complexe, astfel :

m
sectorul 1 : t e1 = t11 + t21 + t31 + t m1 = ∑ ti1
i =1

• •
• •
• •
m
sectorul n : t = t + t + t + K + t = ∑ tin
n
e
n
1
n
2
n
3
n
m
i =1
Durata de execuţie a tuturor lucrărilor pe toate sectoarele Te va fi :
m
Te = ∑ t ei = maxim
i =1

Unităţile de construcţii trebuie să apeleze la această metodă numai în cazul în

care trebuie scurtată la maximum durata de execuţie, dispun de forţa de muncă şi
utilajele necesare şi pot avea la dispoziţie, încă de la atacarea lucrărilor, toate
fronturile de lucru libere.
Metoda prezintă o serie de dezavantaje: solicită, încă de la deschiderea
lucrărilor, toate fronturile de lucru libere ; aglomerarea şantierul cu forţă de muncă,
utilaje şi materiale ; amplifică lucrările şi cheltuielile de organizare de şantier ;
împiedică desfăşurarea normală a fluxurilor de materiale şi de forţă de muncă ;
amplifică activităţile de condudere, organizare, planificare, programare etc.
Metoda combinată presupune organizarea proceselor simple sau complexe în
condiţiile existenţei unui număr de formaţii de muncă sau de utilaje mai mic decât
numărul sectoarelor, sau în cazul imposibilităţii asigurării tuturor fronturilor de lucru
libere, concomitent.
În aceste condiţii, se urmăreşte să se repartizeze formaţiilor volume de muncă
aproximativ egale.
Numărul de posibilităţi de organizare a lucrărilor, după metoda combinată,
variază de la 2 la "n-1" ("n" fiind numărul de sectoare). Intervalul de la 2 la "n-1"
cuprinde numărul de echipe necesare pentru a realiza organizarea după metoda
combinată. Nu s-a luat în calcul "1", deoarece organizarea s-ar face în acest caz după
metoda succesivă şi nici "n", care ar permite o organizare după metoda paralelă.
Această metodă de organizare este specifică proceselor de producţie simple, însă se
poate aplica şi în cazul proceselor complexe.
Folosind exemplul de organizare a cilcurilor de procese de la metodele
succesivă şi paralelă, avem două posibilităţi de organizare a acestor lucrări după
metoda combinată şi anume, cu două sau trei echipe. Se folosesc numai două echipe,
deoarece durata de execuţie va fi aproape aceeaşi, însă aglomerarea şantierului,
numărul de muncitori şi numărul de fronturi de lucru libere necesare sunt mult mai
mari în varianta cu trei echipe (fig. 42).
Metoda combinată de organizare a proceselor de producţie în construcţii-
montaj atenuează dezavantajele celorlalte două metode de organizare, însă
diminuează şi avantajele acestora. Această metodă este cel mai frecvent folodită în
practică.
 Dezavantajele celor trei metode de organizare perezentate au impus găsirea
unei metode de organizare care, pe lângă continuitatea execuţiei şi sincronizarea
lucrărilor (ocuparea fronturilor de lucru libere imediat ce acestea se creează).
Metoda de organizare în lanţ este specifică proceselor de producţie
complexe şi asigură o organizare în flux continuu şi o bună folosire în timp a tuturor
resurselor, permiţând specializarea formaţiilor de muncă şi a utilajelor.
Pentru organizarea în lanţ, proceselor complexe urmează să fie împărţite în
procese simple ce pot fi repatizate formaţiilor specializate. De modul în care se
realizează împărţirea proceselor complexe în procese simple, cu ritmuri de lucru egale
sau inegale, depinde dacă lanţul proiectat va fi ritmic sau neritmic. Pentru a obţine un
lanţ ritmic, trebuie ca mărimile ritmurilor proceselor simple componente ale
procesului complex să fie egal sau multiple faţă de un ritm de lucru al unui proces
simplu considerat modul.
În practică, lanţurile ritmice se obţin destul de greu, fie datorită volumelor de
lucrări diferite de la un proces la altul, fie datorită volumelor de lucrări diferite de la
un sector la altul pentru acelaşi proces simplu.
Pentru proiectarea unui lanţ ritmic trebuie să se respecte simultan următoarele
trei principii fundamentale : continuitatea activităţii formaţiilor de lucru,
uniformitatea realizării sarcinilor de producţie şi sincronizarea proceselor de lucru.
Continuitatea activităţii formaţiilor de lucru se poate asigura prin creare, în
permanenţă , a fronturilor de lucru libere pentru formaţiile demuncă ce termină un
proces simplu pe un sector. Conform acestui principiu, o formaţie de muncă urmează
să treacă fără întrerupere de la un sector la altul, până la epuizarea sectoarelor
cuprinse în organizarea în lanţ, după care formaţia de muncă va fi antrenată la o altă
lucrare.
Uniformitatea realizării sarcinilor de producţie presupune realizarea unui
volum constant de lucrări în unitatea de timp. Uniformitatea realizării sarcinilor de
producţie se poate asigura prin menţinerea efectivului formaţiei de muncă în
condiţiile aceleaşi productivităţi a muncii, sau micşorarea acestuia - în cazul creşterii
productivităţii muncii.
Sincronizarea proceselor de lucru, în condiţiile organizării lucrărilor de
construcţii-montaj în lanţ, presupune ocuparea imediată a tuturor fronturilor de lucru
create. Acest principiu nu poate fi respectat decât la organizarea în lanţ ritmic (cu
ritmuri de lucru egale) sau în lanţ modulat. La organizarea în lanţ neritmic acest
principiu se realizează cel puţin un sector şi pe cel meul "n-1" sectoare.
Metoda de lucru în lanţ ritmic se aplică relativ uşor la construcţiile liniare
(drumuri, căi ferate, reţele) sau la construcţii de obiecte asemănătoare (blocuri de
locuinţe, hale industriale etc.). Pentru toate celelalte lucrări de construcţii-montaj este
proprie organizarea în lanţ neritmic.
După divizarea proceselor complexe în procese simple, organizatorul trebuie
să asigure un număr de formaţii de muncă specializate sau de utilaje egal cu numărul
proceselor simple ce urmează a se realiza, indiferent de numărul de sectoare
proiectate.
Pornind de la datele cunoscute, în această etapă se poate proiecta ciclograma
de organizare în lanţ a procesului complex. Să considerăm procesul complex de
turnare a betonului monolit, format din procese simple cu următoarele durate : montat
cofraj - 2 zile ; montat armături - 2 zile şi tunare complex cu acelaşi volum de lucrări,
pentru opt fundaţii "pahar" necesare stâlpilor de rezistenţă de la o hală industrială (fig.
43).
 Din ciclogramă se observă că, la fiecare proces simplu de lucru, sunt
respectate cerinţele metodei succesive de organizare şi anume că formaţia de muncă
ce execută un proces simplu de lucru poate trece la sectorul următor numai după ce şi-
a realizat complet sarcinile ce-i reveneau pe sectorul anterior. Ritmurile de lucru fiind
egale, se respectă toate cele trei principii ale organizării în lanţ ritmic, iar durata totală
de execuţie se poate deduce din proiecţia elementelor cunoscute pe o paralelă la
abscisă, egală cu timpul ocupat pe abscisă pentru terminarea tuturor proceselor simple
componente ale procesului complex.
Te = t1 + t 2 + t3 + ( n − 1) t3
La organizarea în lanţ, cu ritm de lucru constant, t1 = t2 = ... = tm, deci : Te = t1
+ t2 + t3 + (n-1)t = 3t + (n-1)t = t(n - 1 + 3) = t(n + 2) = 2(8 +2) = 20 zile.
Generalizând : Te = mt(n - 1), în care :
m - reprezintă numărul de procese simple de lucru.
Organizarea în lanţ ritmic, cu ritmul de lucru constant, se aseamănă cu
organizarea liniilor de producţie în flux din unităţiile industriale. Pentru ca
organizarea în lanţ ritmic să ducă la o eficienţă economică maximă, terbuie ca
organizatorul să asigure toate resursele necesare, în cantitatea, calitatea şi la timpul
programat pentru fiecare proces de producţie.
În unele procese complexe intervin, pe lângă procesele de lucru simple, şi
procesele naturale. Acestea nu împiedică desfăşurarea lanţului ritmic, deoarece
procesele naturale intervin imediat ce s-au creat condiţiile derulării lor fără a avea
nevoie sau a crea decalaje. Procesul complex exemplificat anterior, completat cu
procesul natural de uscare a betonului (trei zile) şi un ultim proces simplu de lucru,
decofrarea (două zile), re reprezintă ca în fig. 44.

Folosind aceleaşi proiecţii pe abscisă şi generalizând direct, obţinem :

k
Te = t ( m + n − 1) + ∑ Pn1j ;
j =1
k

∑P
j =1
1
nj

Te = t ( m + + n − 1) ,
t
k
în care : ∑P
j =1
1
nj - reprezintă suma duratelor proceselor naturale.

Pot fi constituite lanţuri ritmice şi atunci când volumele de lucrări prezintă

diferenţe foarte mici (maximum 10 %) între ele. În aceste cazuri, se introduc
"aşteptări" (A) pentru completarea acestor diferenţe, care pot fi folosite de formaţia de
muncă pentru organizarea mai bună a fronturilor de lucru şi a locurilor de lucru.
Acceptarea pierderilor datorate acestor aşteptări este compensată de avantajele
deosebite ale organizării în lanţ cu ritm constant. În acest caz :
k

∑P
j =1 A
1
nj

Te = ( m + +
+ n − 1) t .
t t
În practică nu se pot organiza decât relativ rar procesele complexe după
metoda în lamţ cu ritm constant, deoarece volumele de lucrări sunt diferite atât între
sectoare cât mai ales de la un proces simplu la altul.
Egalizarea volumelor de lucrări pe sectoare poate fi realizată, în general, prin
însăşi delimitarea sectoarelor, iar egalizarea ritmurilor de lucru ale proceselor simple
între ele, pe acelaşi sector, prin : modul de împărţire a procesului complex în procese
simple, mărimea formaţiilor de muncă sau a capacităţii utilajului afectat procesului
simplu, schimbarea, dacă este cazul, a tehnologiei, a materiilor prime etc.
În cazul în care volumele de lucrări sunt egale la toate sectoarele şi ritmurile
de lucru ale proceselor simple diferă, pe acelaşi sector, atunci ciclograma organizării
în lanţ se trasează respectând principiul sincronizării doar pe un singur sector (fig.
45).

În ciclogramă s-a considerat că procesele simple de confecţionare şi montare

cofraje, turnare beton şi decofrare se execută cu un ritm de lucru de o zi, procesul
simplu de fasonare şi montare armături în două zile, iar procesul natural de uscare a
betonului în trei zile. Durata de execuţie se poate determina fie grafic, fie analitic.
Grafic, se trasează mai întâi procesul simplu numărul unu pe toate sectoarele, apoi
procesul simplu următor se trasează de la primul către ultimul sector, dacă ritmul de
lucru al acestuia este mai mare decât ritmul de lucru al procesului snterior
(sincronizare pe primul sector) sau de pe ultimul către primul sector(spre stânga),
dacă ritmul de lucru este mai mic decât cel al procesului anterior (sincronizare pe
ultimul sector). În exemplul de mai sus, procesul simplu numărul doi, având un ritm
de lucru mai mare decât primul, se sincronizează pe primul sector şi, apoi, conform
metodei succesive, se trasează pe următoatele sectoare. Procesul simplu numărul trei,
cu un ritm de lucru mai mic decât procesul simplu numărul doi, se sincronizează pe
ultimul sector şi se trasează apoi, în stâmga, spre primul sector.
Analitic, durata de execuţie se calculează, folosind decalajele ce se crează pe
primul sau pe ultimul sector.
Asfel, pe primul sector apar decalaje când ti+1 > ti şi se calculează:
D1 = (n - 1)(ti - ti-1) ;
Pe ultimul sector apar decalaje când ti+1 > ti şi se calculează:
Du = (n - 1)(ti+1 - ti), în care :
D1 - reprezintă decalajul pe primul sector ;
D2 - reprezintă decalajul pe ultimul sector.
Folosind proiecţiile pe o paralelă la abscisă, în exemplul anterior, durata de
execuţie va fi :

Te = t1 + t2 + t3 + t4 + D11 + Pn11 + (n-1)tu = 1 + 2 + 1 + 1 + 7 + 3 + 7 = 22 zile

Generalizând :
n n n
Te = ∑ til + ∑ D11 + ∑ Pn11 + ( n − 1) t u .
l =1 l =1 l =1

După cum se observă din cicloramă (vezi fig. 45), acest mod de organizare
crează mari desincronizări (pe "n-1" sectoare), ceea ce duce la prelungirea duratei de
execuţie şi scăderea eficienţei metodei de organizare în lanţ.
Pentru reducerea duratei de execuţie trebuie să reducem sau să eliminăm
decalajele. Eliminarea decalajelor se poate realiza, aşa cum s-a mai arătat, prin
modificarea numărului formaţiilor, prin schimbarea tehnologiei etc.
De cele mai multe ori, antrepriza are porsibilitatea, urmărind reducerea duratei
de execuţie, să mărească numărul formaţiilor de muncă la o lucrare. Mărirea
numărului formaţiilor trebuie astfel concepută, încât să se asigure o sincronizare
perfectă a ritmurilor de lucru simple, folosind pentru aceasta un ritm de lucru
considerat "modul", fără însă a spraaglomera fronturile de lucru.
Se alege, ca ritm de lucru "modul", ritmul de lucru ce este egal sau
submultiplu tuturor ritmurilor de lucru simple din cadrul procesului complex.
T
Nf = i
M
în care :
Nf - reprezintă numărul formaţiilor de muncă necesare
M - ritmul de lucru considerat "modul".
Dacă, pentru exemplul anterior, considerăm ritm de lucru "modul", ritmul de
lucru al procesului simplu de confecţionare şi montare cofraje, atunci procesul
complex va avea nevoie de următoarele formaţii de muncă (fig. 46).
t 1
N f1 = 1 = = 1 formaţie de muncă ;
M 1
t 2
N f 2 = 2 = = 2 formaţii de muncă ;
M 1

t3 1
N f3 = = = 1 formaţie de muncă ;
M 1

t4 1
N f4 = = = 1 formaţie de muncă.
M 1
Din ciclogramă se observă că introducerea unei singure formaţii de muncă,
suplimentare duce la scurtarea duratei de execuţie a procesului complex de la 22 zile
(veti fig.45) la 15, asigurând concomitent şi o sincronizare perfectă a tuturor
proceselor simple pe toate sectoarele.
Atât organizarea în lanţ ritmic cu ritm constant, cât şi cea cu ritm modulat
asigură o serie de avantaje, ca : reducerea duratei de execuţie ; realizarea uniformă a
programului de producţie şi uşurarea programării operative ; specializarea
muncitorilor ; creşterea productivităţii muncii ; reducerea cheltuielilor de producţie
etc.
Majoritatea lucrărilor, însă, nu pot fi organizate pe baza lanţurilor ritmice. În
aceste situaţii, se urmăreşte apropierea cât mai mare, în timp, a proceselor simple
consecutive, în scopul reducerii, la minimum, a decalajelor. Acestă operaţie se
numeşte "sincronizare" şi se poate realiza analitic şi grafic.
Sincronizarea grafică se realizează prin trasarea procesului simplu "i" pe un
sistem de axe rectangulare în care pe abscisă se notează timpul şi pe ordonată
sectoarele de lucru, iar a procesului simplu "i+1" pe o foaie de calc cu aceleaşi axe şi
caroiaj. Se suprapune foaia de calc peste planşa iniţială (astfel încât şi abscisele să se
suprapună) şi apoi se deplasează aceasta spre stânga, până când se realizează
sincronizarea pe cel puţin un sector.
Sincronizarea pe cale analitică se realizează prin determinarea sectorului pe
care ritmul de lucru al procesului simplu "i" este egal cu pasul lanţului aceluiaşi
proces, astfel încât nici unul din procesele simple anterioare sau următoare să nu se
suprapună în timp (fig. 47).
Din proiecţiile segmentelor celor două procese simple se observă că :
l l −1

∑ tin = ti1 + Di1,i+1 + ∑ tin+1

n=1 n=1
 Iar decalajul se determină astfel :
l l −1
Di1,i +1 = ∑ tin − ∑ tin+1 − til sau :
n=1 n=1

l l −1
D 1
i ,i +1 = ∑ t − ∑ tin+1 în care :
n= 2
i
n

n=1
n
ti = suma ritmurilor de lucru ale procesului simplu "i" pe sectoarele n = 1, ..., l ;
Di1,i +1 = decalajul pe sectorul 1 între procesele simple "i" şi "i+l"

Considerăm că avem de organizat după metoda în lanţ neritmic, două procese

simple pe 8 sectoare de lucru cu următoarele ritmuri de lucru exprimate în zile :

Sectorul Procesul simplu 1 Procesul simplu 2

1 1 3
2 3 2
3 2 1
4 2 2
5 1 3
6 4 3
7 2 2
8 1 1

Aplicând formula obţinem :

l −1
n l
Din,i +1
∑ til n=2
∑t
n =1
l
i +1

2 3 3 0
3 3+2=5 3+2=5 0
4 5+2=7 5+1=6 1
5 7+1=8 6+2=8 0
6 8+4=12 4+3=11 1
7 12+2=14 11+3=14 0
8 14+1=15 14+2=16 -1

Sincronizarea se realizează pe sectorul (sectoarele) pe care Din,i +1 este maxim,

în exemplul nostru pe sectoarele 4 şi 6.
Ciclograma se realizează trasând mai întâi procesul simplu "i", după care se
trasează procesul simplu "i+1" pe sectoarele în care s-a determinat diferenţa maximă,
imediat ce se începe procesul simplu "i". Procesul simplu "i+1" se trasează pe
celelalte sectoare în funcţie de sectoarele deja proiectate (vezi fig. 48). Pentru
procesul simplu "i+2" (când sunt mai multe procese simple), diferenţele se calculează
faţă de procesul simplu "i+1" şi aşa mai departe.
Proiectând elementele cunoscute pe o paralelă la abscisă, putem determina
durata de execuţie şi pentru lanţurile neritmice :

n
Te = t11 + t21 + K + t n1 + D11 + ∑ tul
l=2
 Generalizând :

m p n
Te = ∑ ti1 + ∑ D1j + ∑ tul , iar dacă intervin şi procese naturale :
i =1 j =1 l=2

m r p n
Te = ∑ ti1 + ∑ t 1pnk + ∑ D1j + ∑ tul ,
i =1 k =1 j =1 l =2

în care :
D1l reprezintă decalajul "l" pe primul sector ;

∑t
i =2
1
2 - suma ritmurilor de lucru nr. "2" pe sectoarele 1 = 2, ..., n ;

tul - ritmul de lucru al ultimului proces de muncă pe sectorul "n".

Şi în condiţiile organizării, după metoda în lanţ a unor procese simple

neritmice şi cu volume de lucrări diferite, se pot lua măsuri de reducere sau eliminare
a decalajelor, prin modificarea parametrilor lanţului (numărului de procese, numărul
de sectoare, ritmurile de lucru, numărul formaţiilor de muncă etc.).
Lanţurile neritmice, cu toate că nu asigură cele mai reduse durate de execuţie
au o seamă de avantaje, cum ar fi: asigură continuitatea formaţiilor de muncă şi
uniformitatea producţiei realizate ; permit specializarea informaţiilor de muncă ;
fixează responsabilitatea privind cantitatea şi calitatea lucrărilor ; eliberează şantierul
de cantităţi mari de materiale şi utilaje etc.

10.5. Posibilităţi de apreciere a eficienţei organizării procesului de producţie

după metoda în lanţ
Eficienţa organizării în lanţ a proceselor complexe poate fi apreciată cu
ajutorul : indicelui de stabilitate al lanţului ; randamentului lanţului şi a indicelui de
uniformitate a folosirii resurselor.
Indicele de stabilitate al lanţului (Is) se calculează ca raport între perioada de
T
stabilitate a lanţului (Ts) şi durata totală de execuţie : I s = s .
Te
Durata totală de execuţie a lanţului se împarte, în funcţie de modul de angajare
a resurselor, în : perioada de dezvoltare a lanţului (Td), care ţine de la intrarea în
lucru a primei formaţii pe primul sector, până la intrarea în lucru a ultimei formaţii pe
primul sector; perioada de stabilitate a lanţului (Ts), care ţine de la intrarea în lucru
a ultimei formaţii pe primul sector până la ieşirea din lucru al primei formaţii de pe
ultimul sector; perioada de restrângere a lanţului (Tr), care ţine de la ieşirea din
lucru a primei formaţii de pe ultimul sector, până la ieşirea din lucru a ultimei formaţii
de pe ultimul sector (figura 33, p173).
Indicele de stabilitate a lanţului este cu atât mai mare (şi lanţul mai eficient),
cu cât perioada de stabilitate a lanţului este mai mare. Perioada de stabilitate a lanţului
este cu atât mai mare, cu cât numărul sectoarelor de lucru este mai mare decât
numărul de procese simple de lucru. Perioada de dezvoltare a lanţului presupune o
creştere permanentă şi, uneori, uniformă a nivelului resurselor şi pune probleme
deosebite organizatorului. Perioada de stabilitate presupune un consum uniform şi,
totodată maxim de resurse, fiind perioada cea mai economică, deoarece toate resursele
sunt ocupate şi nu se produc modificări organizatorice de la o zi la alta. Perioada de
restrângere a lanţului presupune reducerea permanentă (şi, uneori, uniform) a
consumului de resurse până la încheierea lucrării. Această perioadă trebuie să fie
urmărită foarte atent de către organizatori pentru a evita folosirea necorespunzătoare
(dirijarea formaţiilor de muncă şi a utilajelor ce ies de pe ultimul sector către altă
lucrare).
În consecinţă, la organizarea unui proces după metoda în lanţ trebuie să se
urmărească obţinerea unui indice de stabilitate cât mai aproape de 1.
Randamentul lanţului (r) se determină raportând numărul de obiecte stadii
fizice sau capitole de lucrări (N) la durata de execuţie (Te) exprimată în zile.
N
r=
Te
Indicele de uniformitate a folosirii resurselor (Iu) se calculează ca raport
între nivelul mediu zilnic al unei resurse (Rmed) şi nivelul maxim al acesteia, în una
din zilele (Rmax) :
R
I u = med
Rmax
Acest indice este întotdeauna subunitar şi arată o îmbunătăţire a folosirii
resurselor când tinde către "l" (fig. 50)

4 x1 + 4 x 2 + 4 x 3 + 10 x 4 64
Rmed = = = 2,9 ;
22 22

Rmax = 4 formaţii de muncă

2,9
Iu = = 0,275
4

În exemplul anterior, s-a considerat ca resursă formaţia de muncă.

Nivelul mediu al resursei s-a determinat prin raportul dintre suma produselor
numărului de zile cu nivelul resursei (4 zile x 1 formaţie + 4 zile x 2 formaţii etc.) şi
numărul total de zile programat pentru executarea lucrării.
Organizarea proceselor de producţie după metoda în lanţ va fi cu atât mai
eficientă cu cât perioada de stabilitate a lanţului va fi mai mare, decalajele mai mici şi
folosirea resurselor mai uniformă.
Termeni cheie
- procesul de producţie - ritmul de lucru
- operaţia - pasul lanţului
- faza - metoda succesivă
- trecerea - metoda paralelă
- parametrii organizatorici - metoda combinată
- volumul de lucrări - metoda în lanţ
- volumul de muncă - principii de organizare în lanţ
- parametrii de desfăşurare în spaţiu - sincronizarea proceselor de muncă
- sectorul de lucru - decalaj
- nivelul de lucru - ritm de lucru modul
- zona de lucru - indice de stabilitate a lanţului
- frontul de lucru - randamentul lanţului
- locul de lucru - indice de uniformitate a folosirii
- parametrii de desfăşurare în timp resurselor
 CAPITOLUL 11
PROGRAMAREA LUCRĂRILOR DIN CADRUL PROIECTELOR DE
CONSTRUCŢII

Rezumat
Programarea lucrărilor de construcţii montaj este acţiunea de eşalonare
economică a derulării acestora. În acest capitol sunt descrise metode de programare
clasice (graficul calendaristic) şi moderne (grafice reţea). Capitolul se încheie cu
aprecieri asupra eficienţei economice a programării lucrărilor cu ajutorul graficului
reţea.

Cuprins
11.1. Programarea lucrărilor de construcţii prin metode clasice
11.2. Programarea lucrărilor de construcţii cu ajutorul graficului reţea
11.2.1. Elementele graficului reţea
11.2.2. Calculul elementelor graficului reţea
11.2.3. Grafice reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
11.2.4. Grafice reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
11.2.5. Grafice reţea cu activităţile comasate
11.2.6. Graficul calendaristic cu evidenţierea rezervelor de timp
11.3. Avantajele programării lucrărilor de construcţii cu ajutorul graficelor reţea

Prin programarea lucrărilor de construcţii-montaj se urmăreşte să se realizeze

o eşalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se concretizează într-un
program (calendaristic şi/sau reţea) inclus în proiectul de organizare de şantier.
În funcţie de complexitatea lucrărilor programate, se pot folosi metode clasice
sau moderne.

11.1 Programarea lucrărilor de constructii-montaj prin metode clasice

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes la lucrările de
construcţii-montaj de complexitate redusă, care sunt formate dintr-un număr mic de
procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) şi folosesc resurse puţine.
Succesul unei astfel de programări este condiţionat, în mod hotărâtor, de
pregătirea celor ce elaborează şi urmăresc îndeplinirea programului.
Principala metodă clasică de programare se bazează pe reprezentarea
proceselor simple de lucru, la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt)
într-un sistem de axe, în care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe ordonată procesele
simple de lucru, fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la
abscisă. Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de
durata programată pentru executarea acestuia, iar începerea procesului simplu de
lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de
durată şi de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face
ţinând seama de precizările din fişele tehnologice, în următoarele etape:
- împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi
determinarea volumelor de lucrări ale acestora;
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina
nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a unor lucrări;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru
încadrarea în durata de execuţie propusă.
 Uneori, în graficele calendaristice pot fi înscrise date referitoare la resursele
necesare executării proceselor simple de lucru programate (forţă de muncă, materiale,
utilaje şi mijloace de transport, prefabricate, etc.). Graficul se prezintă ca în fig. 36; p.

Figura nr. 36 Programarea lucrărilor de construcţii-montaj pe baza graficului Gantt.

Folosirea graficului Gantt asigură următoarele avantaje: este simplu şi se

elaborează uşor; poate fi interpretat şi de către personal fără pregătire specială;
asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.
Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului Gant sunt: se
aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi
organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid şi nu poate fi reactualizat
(în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă); nu
evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere in timp a unor procese simple de
lucru; nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de
lucru ce nu inflenţează durata totală de execuţie etc.

11.2 Programarea lucrărilor de construcţii-montaj cu ajutorul graficului reţea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrărilor, corelate cu
sporirea permanentă a complexităţii proceselor de lucru din construcţii-montaj, au
stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de cercetare operaţională.
Între aceste modele s-a înscris, din 1957, "metoda drumului critic" (C.P.M.-
Critical Path Method) elaborată şi folosită in S.U.A. pentru îmbunătăţirea planurilor
calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria chimică.
În 1958 s-a elaborat "tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului"
(P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique).
Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor reţea, au derivat
şi altele în care, din 1961, se urmăresc - în afara termenului - nivelul resurselor şi
costul total.
Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi,
reprezentat ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt legate între ele prin arce
orientate. Programarea unui proces complex de construcţii-montaj prin intermediul
graficului reţea presupune, in prima etapă, divizarea acestuia în procese de lucru
simple, denumite activităţi şi prezentarea lor sub formă de grafic reţea în funcţie de
condiţionările tehnologice şi organizatorice stabilite.
Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o echipă
de specialişti care să aibă o bogată experienţă în organizarea execuţiei lucrărilor şi
care proiectează topologia graficului reţea.
A doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea duratelor
activităţilor, a termenelor minime şi maxime de începere şi terminare a acestora, a
rezervelor de timp, totale şi libere, şi a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a
doua, este obligatoriu ca, graficul reţea proiectat în prima etapă să nu conţină circuite
sau bucle, iar fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a incheiat activitatea (sau
activităţile) ce o condiţionează şi să aibă o singură fază de plecare şi o singură fază de
sosire.

11.2.1 Elementele graficului reţea

Principalele elemente ale unui grafic sunt: activitatea, faza şi drumul.
 Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de
cele două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea). Pot fi considerate activitate:
un proces simplu de lucru (săpătură, turnări betoane, zidărie, etc.) care consumă timp
şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural (uscarea zugrăvelii, întărirea
betoanelor etc.); o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse; o
condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitafe fictivă), care nu consumă
nici timp şi nici resurse, dar condiţionează inceperea activităţilor următoare de
terminarea activităţilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi
delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi, fără a consuma timp
şi resurse. Într-un grafic reţea există câte o singură fază iniţială şi finală şi una sau mai
multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la
stânga la dreapta, astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai
mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin cercuri.
Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza
iniţială şi faza finală a reţelei. Lungimea drumului se referă, de fapt, la durata acestuia
şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare,
obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă in care se poate executa întregul
proces complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari
(activităţile critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la
mărirea duratei de execuţie a întregii lucrări, personalul de conducere a
producţiei trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.
La înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul reţea, trebuie să se respecte
următoarele reguli:
- să se traseze o singură activitate între două faze;
- în situaţia în care între două faze se desfăşoară mai multe activităţi se
introduc în grafic faze noi şi activităţi fictive (fig. 37, p. 206);

Figura nr. 37 Reprezentarea activităţilor într-un grafic reţea.

- la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se

notează, deasupra, denumirea sau simbolul activităţii şi, dedesubt, durata;
- activităţile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activităţi, în
faza din care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta
drumuri de durată infnită (fig. 38, p. 206);

Figura nr. 38 Reprezentarea buclei şi a circuitului

- reducerea duratei totale a două activităţi succesive, fără modificarea

nivelului resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie prin
condiţionări organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor două
activităţi;
În situaţia "c" graficul se realizează cu un număr redus de faze şi activităţi
suplimentare (fig.39, p. 207).
- în afara fazelor iniţială şi finală, în toate celelalte faze trebuie să intre şi să
iasă cel puţin câte o activitate.
 Figura nr. 39 Posibilităţi de suprapunere în timp a două activităţi succesive

11.2.2. Calculul elementelor graficului reţea

Calculul duratei activităţii se realizează determinist (în cazul metodei C.P.M. )
sau probabilistic (în cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosită
mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme
de muncă exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrări unicat, unde factorii perturbatori ce
acţionează în construcţii-montaj nu permit determinarea exactă a duratei activităţii.
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
Qi
d aij =
n pi x pi x Nm i
daij - reprezintă durata activităţii "i-j";
Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:
aij + 4mij + bij
d aij =
6
în care:
aij = reprezintă durata optimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
bij = durata pesimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
mij = durata probabilă, apreciată de personal cu experienţă în execuţie.
Pe baza acestor estimări, se calculează durata activităţii(daij) care poate fi
egală, sau nu, cu durata planificată a activităţii (dpij). Pe baza distribuţiei ∃ se pot
calcula, în afara duratei (daij), dispersia duratei (∗2aij) şi probabilitatea (Pr) ca durata
planificată a ctivităţii să fie egală cu durata calculată.
(bij - aij ) 2
δ aij =
2

6
Pr = f(z)
d pij - d aij
z=
d aij
Probabilitatea de realizare a duratei planificate este stabilită pe aza valorii
calculate pentru "z" din tabelul lui Laplace. Fiecare activitate are două termene
minime (de începere şi de terminare) şi două termene maxime (de începere şi de
terminare), corespunzătoare termenelor minime şi maxime ale fazelor din care
porneşte şi respectiv, in care se încheie acea activitate.
Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza
"0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep
activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza
"0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep
activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul minim de începere al activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel mai
devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "i"
(din care porneşte activitatea).
Termenul maxim de începere al activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel mai
târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "i"
(din care porneşte activitatea).
 Termenul minim de terminare al activităţii "ij" (tijmt) este termenul cel mai
devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei
"j" (în care se încheie activitatea).
Termenul maxim de terminare al activităţii "ij" (tijMt) este termenul cel
mai târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim al
fazei "j" (în care se termină activitatea).
Sintetizând, avem:
mî m
tij = ti = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
tijmt = tijmî + daij;
tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
tijMt = tjM = valoarea minimă de la momentul final la momentul "j", calculată prin
scăderea din durata critică a duratelor activităţilor.
Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte minorant,
iar când se lucrează cu termenele maxime, programul se numeşte rnajorant. Prima
posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită unor
vârfuri neeconomice în folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină
rigidă, deoarece majoritatea activităjilor devin critice.
Pentru asigurarea unei eficienţe economice sporite, este recomandabil să se
aleagă o soluţie intermediară, care să permită o bună folosire a resurselor,
concomitent cu o durată de execuţie acceptabilă.
Diferenţa dintre termenul maxim şi cel minim al fazei, reprezintă rezerva de
timp a fazei (Ri). Când diferenţa dintre termenele minime şi maxime ale unei faze este
"0", atunci faza este critică:
Ri = tiM - tim
Activităţile pot avea , în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce
le delimitează şi în funcţie de durata lor, următoarele rezerve: totală, liberă,
independentă, intermediară şi interferentă.
Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o
activitate fără a depăşi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale
activită(ilor necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate).
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt
Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire
sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al
fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de începere al activităţilor
următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
Rezerva independentă de timp (Riij) se calculează atunci când activităţile
sunt programate să înceapă la termene minime, astfel:
Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1mî - tijM
Rezerva intermediară de timp (Rintij) se calculează când activitatea începe la
termene maxime, astfel:
Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt
Rezerva interferentă de timp (Rinterfij) se obţine ca diferenţă între rezerva
totală şi rezerva liberă sau între rezerva intermediară şi rezerva independentă,
reprezentând, de fapt, diferenţa între timpul maxim şi timpul minim al fazei "j".
Rinterfij = tjM - tjm
 Activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt activităţi critice şi
înlănţuirea lor de la faza iniţială la faza finală formează unul sau mai multe drumuri
critice.
Determinarea drumului critic se face după aceleaşi reguli şi pentru graficele
reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi şi pentru cele cu activităţile reprezentate în
noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceeaşi lucrare.

Figura nr. 40 Reprezentarea grafică a rezervelor de timp 1

11.2.3 Grafice reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi

Dacă se proiectează graficul reţea pentru programarea şi urmărirea execuţiei
lucrărilor necesare realizării unui combinat siderurgic acesta se va prezenta ca în
figura 41, p. 212. Denumirile activităţilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea
drumului critic, se ataşează fiecărei faze un dreptunghi format din două căsuţe în care
se trec in stânga, termenul minim şi în dreapta, termenul maxim al fazei, calculele
făcându-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activităţile ce încep şi se încheie în
faze al căror termen minim este egal cu termenul maxim. Se înscrie, mai întâi,
termenul minim care este "0" pentru faza iniţială, iar pentru celelalte faze este timpul
celui mai lung drum de la faza iniţială până la faza considerată. Dacă într-o fază
sosesc mai multe activităţi, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung. Aşa cum se
prezintă în fig. 41, se observă că în faza 8 sosesc patru activităţi: (4-8) - care are
termen minim de incepere 4, plus durata 4, egal - termen minim de terminare 8 luni
(duratele sunt exprimate în luni), (5-8) - care are termen minim de începere 7, plus
durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de
incepere 6, plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni şi (7-8) - care are
termen minim de incepere 7, plus. durata 2, egal - termen minim de terminare 9 luni.
Conform regulii enunţate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.
La fel se procedează pentru toate fazele şi se obţin 18 luni în faza finală 10.
Termenul maxim se stabileşte în sens invers, de la faza finală la faza iniţială. În faza
finală, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece atât faza iniţială, cât şi
faza finală fac parte, obligatoriu , din drumul critic. Pentru celelalte activităti,
termenul maxim al fazei "i" se stabileşte scăzând din termenul maxim al fazei "j"
durata activităţii "ij". Când, din faza "i" pornesc mai multe activităţi, termenul maxim
de începere al activităţii "ij" se stabileşte ca fiind cea mai mică diferenţă între
termenul maxim al fazei următoare şi durată.
Termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale activităţilor,
rezervele totale şi libere de timp, precum şi drumul sau drumurile critice, se pot
calcula şi după un model, ca cel prezentat în tabelul 10 în care calculele se desfăşoară
ca la metoda de calcul direct pe grafic.
Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9
ca diferenţă intre timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, şi durata activităţii,
care este de 8 luni şi nu 12 luni, calculat ca diferenţă între 15 luni, timpul maxim al
fazei nr. 8 şi 3 luni, durata de execuţie a activităţii).
Tabelul 10

1
Anatol Măcriş, Vicenţiu Dumitru - Aplicaţii ale cercetării operajionale in probleme de conducere,
organizare şi planificare a lucrărilor de investiţii şi construcţii-montaj, Editura Academiei, Bucureşti,
1972, pg.154.
 11.2.4 Grafice reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
Această metodă se întâlneşte in literatura de specialitate sub denumirea de
"Metoda potenţialelor Metra" (M.P.M. - Metra Potential Method). Activităţile sunt
plasate în nodurile reţelei, iar săgeţile dintre noduri reprezintă succeşiunile şi
condiţionările tehnologice sau organizatorice ale activităţilor.
La calculul drumului critic direct pe graficul reprezentat prin nodurile reţelei
(fig. 43, p. 216), un nod poate fi organizat astfel (fig.42, p. 215).
Prin această metodă se pot programa şi înşiruiri de activităţi la care pasul
lanţului 2 este mai mare sau mai mic decât durata activităţii.
După cum se ştie, pasul lanţului poate fi mai mic, egal sau mai mare ca durata
activităţii. Determinarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare,
presupune folosirea algoritmilor prezentaţi la graficele reţea cu activităţile pe săgeţi,
cu deosebirea că, in locul duratei activităţii, se foloseşte pasul lanţului. Când pasul
lanţului este egal cu durata activităţii, programarea nu conţine condiţionări temporale,
iar săgeţile reprezintă numai succesiuni fără consum de timp.

Figura nr. 42 Organizarea unui nod al reţelei

Calculul termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare şi al

rezervelor de timp se face în aceleaşi condiţii ca la graficele reţea cu activităţile
reprezentate pe săgeţi. Reţeaua cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei este mai
simplă, deoarece elimină activităţile fictive şi fazele introduse pentru amplasarea
acestor activităţi, calculul este mai uşor, se pot modifica condiţionările tehnologice şi
organizatorice fără a reface reţeaua şi, în plus, toate datele activităţii sunt redate
compact şi, deci, uşor de interpretat (fig. 43, p. 216).
Şi în acest caz, elementele graficului reţea pot fi calculate într-un tabel
(asemănător cu cel din tabelul nr.10), cu deosebirea că acesta va cuprinde, în plus,
două coloane cu activităţile anterioare şi următoare activităţii ce se calculează.

11.2.5. Graficul reţea cu activităţi comasate

Graficele reţea cu activităţi detaliate sunt utile personalului ce conduce
execuţia lucrărilor la nivelul brigăzilor.
Coordonarea activităţii unităţii de construcţii-montaj presupune urmărirea
unui număr mare de obiecte dispersate pe multe şantiere, ceea ce face greoaie
utilizarea graficelor reţea detaliate.
În vederea eliminării acestei deficienţe, s-a trecut la comasarea activităţilor,
astfel încât un grup de activităţi ce pleacă dintr-o fază "i" şi se încheie într-o fază
următoare "l" să fie reprezentat printr-o singură activitate, simbolizată diferit de
activităţile graficului iniţial şi având durata egală cu drumul maxim dintre fazele "i' şi
"l" (fig. 44 p. 217).
Dacă din faza "i" pornesc activităţi ce nu ajung - direct sau indirect - la faza
"l" sau în faza "l" ajung activităţi ce nu au pornit - direct sau indirect - din faza "i",
atunci nu se poate realiza comasarea.

Figura nr. 44 Comasarea activităţilor într-un grafic reţea.

2
Vezi capitolul "Organizarea procesului de producţie"
 În graficul din figura nr. 41 nu se poate face nici o comasare, deoarece oricare
ar fi fazele "i" şi "l", in şi din fazele cuprinse între acestea, intră şi ies activităţi ce fie
că nu pornesc din "i", fie că nu ajung (direct sau indirect) în "l".

11.2.6 Graficul reţea calendaristic

Acest grafic este o proiecţie a graficului reţea la scara timpului şi cuprinde, în
afara duratei activităţlor, rezervele libere de timp ale acestora.
În graficul reţea calendaristic (fig. 45, p. 219) drumul critic (calculat cu
ajutorul tabelului nr.10, p. 214) se reprezintă pe o paralelă la abscisă, iar lungimea
săgeţilor, ce reprezintă activităţile critice, este egală cu durata activităţilor.
Celelalte activităţi se plasează în partea superioară a drumului critic, prin linii
înclinate sau orizontale, astfel încât proiecţia acestora pe abscisă să dea durata
activităţii. În continuarea activităţilor necritice se trec, cu linii punctate, rezervele
libere a căror proiecţie pe abscisă este egală, de asemenea, cu durata rezervei.
Graficul reţea calendaristic prezintă următoarele avantaje faţă de graficul Gantt:
scoate în evidenţă activităţile critice, ceea ce permite luarea tuturor măsurilor pentru
respectarea duratei lor; prezintă succesiunea tehnologică a activităţilor; cuprinde
rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoaşterea termenului maxim de terminare
a execuţiei unui proces simplu, fără a perturba timpul minim de începere a
activităţilor următoare şi, deci, durata critică; permite stabilirea mai exactă a
responsabilităţilor, etc.

11.2.7 Graficul calendaristic cu evidenţierea rezervelor de

timp
Întrucât programarea lucrărilor cu ajutorul graficului reţea prezintă dificultăţi
de citire, s-a trecut la transcrierea graficului reţea în grafic Gantt îmbunătăţit, prin
ataşarea rezervelor libere sau totale de timp la activităţile necritice.
Deoarece pentru întocmirea graficului calendaristic cu evidenţierea rezervelor
de timp, se iau datele din tabelul pentru determinarea drumului critic, pot fi proiectate
activităţile critice şi necritice la termenele minime de începere şi de terminare ale
acestora (fig. 50, partea superioară, p. 231). Cu ajutorul acestui grafic se poate
trece la nivelarea folosirii resurselor.

11.3. Avantajele programării lucrărilor de construcţii cu ajutorul graficelor

reţea
În condiţiile creşterii complexităţii lucrărilor de construcţii-montaj,
programarea desfăşurării lor prin metode clasice devine foarte greoaie şi, de cele mai
multe ori, inoperantă. De asemenea, programarea clasică este rigidă şi nu mai
răspunde, din acest punct de vedere, modificărilor programului iniţial, de multe ori
inevitabile, în condiţiile unei mari complexităţi a proceselor de producţie.
Avantajele programării lucrărilor de construcţii-montaj cu ajutorul graficului
reţea sunt următoarele: permite cunoaşterea drumului critic şi a activităţilor care îl
compun; asigură cunoaşterea nivelului rezervelor de timp totale şi libere la activităţile
necritice şi nivelarea folosirii resurselor prin reprogramarea acestor activităţi în
cadrul rezervelor de timp; permite cunoaşterea, cu precizie, a succesiunii tehnologice
a lucrărilor; stabileşte, pentru fiecare activitate, termenele minime şi maxime de
începere şi de terrninare, care permit determinarea rezervelor de timp; asigură o
programare elastică, dinamică şi permite refacerea uşoară a programului; permite
compararea resurselor disponibile cu cele necesare, pentru fiecare unitate de timp a
programului, asigură prelucrarea pe calculator a programelor foarte complicate, etc.
Eficienţa economică a activităţii unei unităţi de construcţii-montaj poate fi
influenţată hotărâtor de modul în care se face programarea producţiei, ceea ce scoate
în evidenţă deosebita importanţă a acesteia în condiţiile actuale ale descentralizării şi
acţiunii mecanismelor economiei de piaţă.

Termeni cheie
- programarea lucrărilor - drum critic
- grafic calendaristic (Gantt) - durata activităţii
- grafic reţea - termen minim
- metoda drumului critic - termen maxim
- rezervă de timp - grafic reţea calendaristic
- activităţi comasate - fază (eveniment)
- C.P.M - activitate
- P. E. R.T. - etapă cantitativă
- graf - etapă calitativă

Întrebări
1. Care sunt etapele parcurse pentru elaborarea unui grafic calendaristic ?
2. Ce elemente se pot regăsi într-un grafic calendaristic?
3. Care sunt cele două etape în elaborarea unui grafc reţea şi în ce constă fiecare
dintre ele?
4. Care sunt elementele graficului reţea şi cum se determină mărimea acestora?
5. Ce restricţii se impun la elaborarea unui grafic reţea pentru programarea lucrărilor?
6. Ce reprezintă, cum se calculează şi la ce serveşte rezerva totală de timp?
7. Ce reprezintă, cum se calculează şi la ce serveşte rezerva liberă de timp?
8. Prin ce se caracterizează drumul critic într-un grafic reţea?
9. Ce deosebiri se inregistrează între graficele reţea cu activităţile reprezentate pe
săgeţi şi cele cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei ?
10. Ce reprezintă şi la ce serveşte graficul reţea cu activităţi comasate?
11. Ce reprezintă şi la ce serveşte graficul reţea calendaristic? Ce avantaje are faţă de
graficul Gantt?
 CAPITOLUL 15
MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECTELE DE CONSTRUCŢII

Rezumat
Problema calităţii lucrărilor de construcţii are o deosebită importanţă deoarece, spre
deosebire de alte activităţi ale producţiei materiale aici nu se admit abateri de la
calitate în privinţa rezistenţei, stabilităţii, durabilităţii, siguranţei în exploatare.
Responsabilităţile privind asigurarea calităţii nu se rezumă doar la nivelul
constructorului sau al beneficiarului, ele au devenit o problemă naţională şi, în
ultimul timp, europeană sau chiar mondială. Sunt analizate implicaţiile factorilor ce
contribuie la constituirea şi menţinerea calităţii obiectelor de construcţii, precum şi
obligaţiile ce revin acestora prin legislaţia în vigoare. Legea calităţii în construcţii a
instituit "Sistemul calităţii în construcţii" care este tratat pe larg în acest capitol. În
cadrul lui se detaliază "Sistemul de conducere şi asigurare a calităţii în construcţii".
Capitolul abordează particularităţile organizării controlului de calitate şi prezintă,
pe scurt, necesitatea implementării "Managementului Calităţii Totale" în construcţii.
După prezentarea modalităţilor de recepţie a lucrărilor de construcţii se analizează
costurile calităţii şi relaţia calitate - cost global.
Capitolul se încheie cu precizări privind organizarea controlului de calitate la nivelul
firmei de construcţii.

Cuprins:
15.1. Calitatea în construcţii. Scurt istoric. Calitatea în legislaţia internă şi
internaţională.
15.2. Sistemul calităţii în construcţii.
15.3. Sistemul de conducere şi asigurare a calităţii în construcţii.
15.4. Organizarea controlului de calitate.
15.5. Costurile calităţii. Calitate - cost global.
15.6. Organizarea controlului de calitate la nivelul firmei de construcţii.

15.1. Calitatea în construcţii. Scurt istoric. Calitatea în legislaţia internă şi

internaţională
Activitatea de construcţii este recunoscută ca una dintre cele mai vechi
preocupări ale omului şi se materializează în medii construite în care se desfăşoară
întregul sistem de activităţi şi preocupări umane (productive, sociale, culturale etc.).
Deci, mediul construit influenţează totalitatea activităţilor materiale şi spirituale,
fapt ce a condus, încă din antichitate, la impunerea garanţiei calităţii producţiei de
construcţii.
Astfel, "codul lui Hammurabi", 1700 î. Hr. făcea constructorul răspunzător de
calitatea şi rezistenţa operei sale prin precizarea: "dacă se prăbuşeşte casa
(construcţia) şi omoară locatarii meşterul constructor va fi ucis".
Legiferarea şi organizarea asigurării calităţii construcţiilor în ţara noastră este
prezentă, mai întâi în "Memoriul despre lucrările săvârşite de Departamentul
Lucrărilor Publice" publicat la Iaşi în 1856 prin care era creată "Poliţia asupra
zidirilor private" care solicita ca:
- "toţi lucrătorii de zidiri, să nu fie îngăduiţi a lucra până ... nu-şi capătă
atestatul Departamentului doveditoriu gradului de cunoaştere ce au";
- "în viitor toate clădirile să nu se mai zidească decât cu cărămidă pe lat, iar
acelea făcute cu cărămidă pe muchie să se prefacă" etc.
 Calitatea construcţiilor trebuie să fie abordată complex, ştiinţific,
deoarece implicaţiile noncalităţii sunt mult mai mari faţă de marea majoritate a
celorlalte produse. Construcţiile, ca produse ale activităţii umane prezintă următoarele
particularităţi:
- consumă un capital foarte mare;
- sunt supuse unui număr mare de factori aleatori, imprevizibili, ca urmare a
duratei mari de viaţă;
- trebuie să satisfacă necesităţile a două, trei generaţii ceea ce face dificilă
standardizarea şi prelungeşte perioada de acumulare a experienţei necesară
perfecţionării produselor;
- cu toate perfecţionările tehnologice, se menţin lucrări cu caracter artizanal
la care calitatea este dată de calificarea şi îndemânarea executantului;
- este dificil de apreciat un raport optim între creşterea costului execuţiei
pentru îmbunătăţiri calitative şi reducerea pe această cale a costului exploatării;
- nu se admit defecte sau rebuturi (în special legate de stabilitate, rezistenţă,
durabilitate şi siguranţă în exploatare) etc.
Calitatea construcţiilor nu este doar o problemă a constructorului, ea este
problemă naţională şi, în ultimul timp, europeană sau chiar mondială. În acest sens,
Comunitatea Economică Europeană (C.E.E.) a dat mandat Comitetului European de
Standardizare să stabilească norme prin care, între statele membre, să se
recunoască reciproc organismele şi laboratoarele care să confirme calitatea.
Institutul Român de Standardizare a aderat Ia Comitetul European de
Standardizare, precum şi la Reţeaua Internaţională de Terminologie, fapt ce a condus
la adoptarea normelor Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (I.S.O.)
incluzându-le în nomenclatorul de standarde româneşti, astfel:
-I.S.O. 8404/1994 - Calitate. Vocabular;
-I.S.O. 9000/1994 - Standarde pentru conducerea calităţii şi asigurarea
calităţii. Ghid pentru selecţie şi utilizare.
-I.S.O. 9001/1994 - Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în
proiectare/dezvoltare, producţie, montaj şi service.
-I.S.O. 9002/1994 - Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în
producţie şi montaj.
-I.S.O. 9003/1994 - Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea
calităţii în inspecţie şi încercarea finală.
-I.S.O. 9004/1994 - Conducerea calităţii şi elemente ale sistemului calităţii.
Ghid.
S-au adoptat, de asemenea, normative din seriile I.S.O. 10.011/93 şi E.N.
45.000 /1992.
Standardul S.R. I.S.O. 8404 din 1994 defineşte calitatea prin ansamblul de
proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi oferă acestuia
aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite ale clientului.
Această definiţie poate fi însă confundată cu definiţia valorii de
întrebuinţare a unui produs. Pentru a defini corect calitatea produsului trebuie
precizată şi măsura în care "caracteristicile" satisfac cerinţele exprimate sau implicite
(atât o colibă cât şi o vilă satisfac cerinţe de locuit, însă o fac într-o măsură diferită ca
urmare a calităţii diferite a celor două produse).
Alinierea cerinţelor calităţii în construcţii, din ţara noastră, la cerinţele
internaţionale s-a materializat în legea nr.10 "Lege privind calitatea în construcţii"
adoptată la 18 ianuarie 1995 şi publicată în M.O. nr.12 din 24 ianuarie 1995.
Prevederile acestei legi se aplică:
- construcţiilor de orice categorie şi instalaţiilor aferente acestora - indiferent
de forma de proprietate sau destinaţie;
- lucrărilor de modernizare; modificare, transformare, consolidare şi reparaţii
ale construcţiilor.
Pentru a obţine o construcţie de calitate corespunzătoare sunt obligatorii
realizarea şi menţinerea, pe întreaga durată de existenţă a construcţiilor, a
următoarelor cerinţe:
- rezistenţă şi stabilitate;
- siguranţă în exploatare;
- siguranţă la foc;
- igienă, sănătatea oamenilor, refacerea şi protecţia mediului;
- izolaţie termică, hidrofugă şi economie de energie;
- protecţie împotriva zgomotului.
Aceste obligaţii revin factorilor implicaţi în conceperea, realizarea şi
exploatarea construcţiilor, precum şi în postutilizarea lor şi anume: investitorilor,
cercetătorilor, proiectanţilor, verificatorilor de proiecte, fabricanţilor şi furnizorilor de
produse pentru construcţii, executanţilor, responsabililor tehnici cu execuţia,
proprietarilor, utilizatorilor, experţilor tehnici, precum şi autorităţii publice şi
asociaţiilor profesionale de profil.
Legea calităţii în construcţii a instituit "sistemul calităţii în construcţii" definit
ca ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, regulamente, proceduri şi
mijloace, care concură la realizarea calităţii construcţiilor în toate etapele de
concepere, execuţie, exploatare şi postutilizare a acestora.

15.2. Sistemul calităţii în construcţii

Sistemul calităţii în construcţii se compune din:
15.2.1 Reglementările tehnice în construcţii care se stabilesc prin
regulamente şi proceduri şi care au ca obiect, concepţia, calculul, alcătuirea, execuţia
şi exploatarea construcţiilor.
15.2.2 Calitatea produselor folosite la realizarea construcţiilor se certifică de
către producător. Nu se folosesc produse fără certificarea calităţii.
15.2.3 Agrementele tehnice pentru noi produse şi procedee care stabilesc
aptitudinea de utilizare, condiţiile de fabricaţie, de transport, de depozitare, de punere
in operă şi de întreţinere a lor.
15.2.4 Verificarea proiectelor, a execuţiei lucrărilor şi expertizarea
proiectelor şi a construcţiilor.
Proiectele se verifică obligatoriu de către specialişti verificatori de proiecte
atestaţi (alţii decât cei ce au elaborat proiectul).
Execuţia este verificată de investitori prin diriginţi de specialitate iar
expertizele tehnice ale proiectelor şi construcţiilor se efectuează numai de către
experţi tehnici autorizaţi.
15.2.5 Conducerea şi asigurarea calităţii în construcţii constituie o
obligaţie ce revine tuturor factorilor ce participă la conceperea, realizarea şi
exploatarea construcţiilor şi se materializează într-un sistem propriu fiecărui factor.
15.2.6 Autorizarea şi acreditarea laboratoarelor de analize şi încercări în
construcţii se face conform prevederilor legale.
 15.2.7 Activitatea metrologică în construcţii urmăreşte asigurarea,
etalonarea, verificarea şi menţinerea în stare de funcţionare a mijloacelor de măsurare
şi control necesare.
15.2.8 Recepţia construcţiilor urmăreşte certificarea realizării acestora
conform cu documentaţia de execuţie şi cu cartea tehnică a construcţiei în care se
înscriu date referitoare la realizarea şi exploatarea construcţiei. Se întocmeşte prin
grija investitorului şi se predă proprietarului care are sarcina să o completeze la zi.
15.2.9 Comportarea în exploatare şi intervenţiile în timp se înscriu în
cartea tehnică. Intervenţiile (reconstruire, consolidare, transformare, extindere,
reparaţii) se fac numai pe baza unui proiect avizat de proiectantul iniţial al clădirii sau
de un expert tehnic avizat.
15.2.10 Postutilizarea construcţiilor se referă la activităţile de dezafectare,
demontare şi demolare a construcţiilor, de recondiţionare şi de refolosire a
elementelor şi produselor recuperabile, precum şi de reciclare a deşeurilor cu
asigurarea protecţiei mediului potrivit legii.
15.2.11 Controlul de stat al calităţii în construcţii se exercită de către
"Inspecţia de stat în construcţii, lucrări publice, urbanism şi amenajarea teritoriului"
care urmăreşte aplicarea unitară a prevederilor legale privind calitatea construcţiilor la
nivelul întregii ţări.
Dintre componentele sistemului calităţii în construcţii doar conducerea şi
asigurarea calităţii în construcţii cade integral în sarcina constructorului.

15.3. Sistemul de conducere şi asigurare a calităţii în construcţii 1

Acest sistem are următoarele componente:
15.3.1 Datele de intrare ale sistemului care cuprind documentaţia tehnico -
economică anexată contractului (tema - program de cercetare, proiectul, specificaţiile
tehnice, caietele de sarcini etc.).
15.3.2 Elementele principale de conţinut formate din :
15.3.2.1 Programul de asigurare a calităţii prin intermediul căruia se
stabilesc:
- dispoziţiile specifice pentru definirea şi obţinerea calităţii;
- obiectivele privind calitatea;
- regulile de operare;
- resursele necesare asigurării calităţii;
- secvenţele activităţilor legate de calitate.
Programul de asigurare a calităţii foloseşte ca documente:
- manualul de asigurare a calităţii;
- procedurile aferente:
- sistemului de conducere şi asigurare a calităţii;
- tehnologiilor de execuţie;
- tehnologiilor de proces.
15.3.2.2 Organizarea sistemului de conducere şi asigurare a calităţii care
cuprinde:
- definirea metodelor, responsabilităţilor şi a obiectivelor privind asigurarea
calităţii;

1
H.G.nr.261/ 8 iunie 1994 Regulament privind conducerea şi asigurarea calităţii în
construcţii".
 - numirea (delegarea) conducerii şi membrilor compartimentului de asigurare
a calităţii şi controlului acesteia;
- impunerea independenţei compartimentului de asigurare a calităţii faţă de
conducerea nemijlocită a producţiei;
- formarea şi instruirea personalului.
15.3.2.3 Funcţiunile sistemului de conducere şi asigurare a calităţii.
Gradul de obligativitate a aplicării acestor funcţiuni este impus de categoria de
importanţă a construcţiilor (stabilită în funcţie de complexitate, destinaţie, mod de
utilizare, grad de risc sub aspectul siguranţei şi pe considerente economice).
Tabelul 12
Categoria de importanţă Modelul de asigurare a calităţii
Excepţională (A) Modelul nr.1 sau reglementare specială
Deosebită (B) Modelul nr.1
Normală (C) Modelul nr.2 sau 3
Redusă (D) Modelul nr.3 (opţional)

Lista orientativă a modelelor de asigurare a calităţii sub aspectul cerinţelor

faţă de funcţiunile sistemului se prezintă astfel:
Tabelul 13
Denumirea funcţiilor sistemului de conducere şi asigurare a Modelul
calităţii 1 2 3
- manual de asigurare a calităţii -
- analiza contractului -
- controlul documentelor -
- aprovizionarea -
- produse (servicii) furnizate de beneficiar -
- recepţie -
- controlul proceselor privind execuţia
- verificarea şi încercarea produselor şi serviciilor prestate
- controlul şi verificarea pe parcursul execuţiei şi în final -
- controlul şi verificarea finală a produselor, lucrărilor şi
serviciilor
- mijloace de control, măsurare şi încercare -
- stadiul controalelor şi încercărilor -
- controlul neconformităţilor
- acţiuni corective -
- primirea, manipularea şi depozitarea produselor -
- înregistrări privind calitatea
- audit al sistemului calităţii -
- urmărirea comportării în exploatare -
- instruirea personalului -

15.3.3. Elementele metodologice ale dezvoltării şi aplicării sistemului

Sistemul de conducere şi asigurare a calităţii se aplică diferenţiat in funcţie de
categoria de importanţă a construcţiei:
- modelul nr.1 de asigurare a calităţii cuprinde numărul total de cerinţe şi
funcţiuni şi se aplică în etapele: proiectare, fabricare a materialelor; execuţie şi
exploatare;
 - modelul nr. 2 de asigurare a calităţii cuprinde un număr parţial de funcţiuni
şi se aplică în etapele: proiectare, fabricare a materialelor şi execuţie;
- modelul nr. 3 de asigurare a calităţii cuprinde un număr minimal de
funcţiuni, se aplică doar în etapa de execuţie şi numai în faza finală.

15.3.4 Documentele tehnice ale sistemului

Elaborarea şi aplicarea sistemului de conducere şi asigurare a calităţii se
fundamentează prin:
15.3.4.1 Documente privind datele de intrare ale sistemului:
- detalii de execuţie;
- specificaţii de performanţă;
- caiete de sarcini.
15.3.4.2 Documente ale programului de asigurare a calităţii:
- manual de asigurare a calităţii;
- proceduri de asigurare a calităţii;
- planul de control al calităţii, verificări şi încercări.
15.3.4.3 Planul de audit
15.3.4.4 Documente şi înregistrări referitoare la calitate:
- certificate de calitate (buletine de încercări, procese verbale de recepţie a
materialelor);
- procese verbale de recepţie calitativă a lucrărilor ascunse şi recepţii
parţiale;
- rapoarte privind costuri ale calităţii;
- rapoarte de audit;
- rapoarte de nonconformitate;
- rapoarte de acţiuni corective.
Conform regulamentului privind conducerea şi asigurarea calităţii în
construcţii, unităţile participante (din cercetare, proiectare, execuţie, utilizare şi
postutilizare a construcţiilor) au obligaţia să:
- elaboreze şi aplice sistemul de conducere şi asigurare a calităţii în unitatea
proprie;
- înfiinţeze compartimentele de asigurare a calităţii şi de control tehnic al
calităţii;
- elaboreze procedurile aferente sistemului;
- pregătească şi să califice personalul.
Legea privind calitatea în construcţii stipulează următoarele obligaţii şi răspunderi
pentru participanţii la realizarea obiectelor de construcţii:
a. investitorul:
- stabileşte nivelul calitativ ce se va realiza în proiectare şi execuţie;
- obţine acorduri şi avize conform legii;
- verifică execuţia prin diriginţi de specialitate sau consultanţi;
- soluţionează neconformităţile, defectele în exploatare, deficienţele de
proiectare;
- asigură recepţia la terminarea lucrărilor şi la expirarea perioadei de garanţie;
- urmăreşte întocmirea cărţii tehnice a construcţiei şi o predă
proprietarului;
- propune expertiza construcţiei pentru realizarea intervenţiilor.
b. proiectantul:
- precizează, prin proiect, categoria de importanţă a construcţiei;
 - asigură prin proiecte şi detalii de execuţie, nivelul de calitate al
construcţiei;
- prezintă proiectele specialiştilor verificatori atestaţi, stabiliţi de
investitor şi soluţionează neconcordanţele semnalate;
- elaborează caietele de sarcini, instrucţiunile tehnice pentru execuţie,
exploatare, întreţinere, reparaţii şi urmărire a comportării în timp;
- stabileşte fazele de execuţie, participă la verificarea calităţii acestora;
- elimină defectele de calitate din proiectare;
- participă la întocmirea cărţii tehnice a construcţiei şi la recepţia
lucrărilor executate.
c. executantul:
- sesizează investitorul asupra neconcordanţelor proiectului;
- începe construcţia numai pentru proiecte verificate şi construcţii autorizate;
- asigură nivelul calitativ prin sistem propriu de conducere şi asigurare a
calităţii în construcţii;
- convoacă factorii responsabili la verificarea stadiilor fizice prevăzute;
- soluţionează neconformităţile pe baza soluţiilor proiectantului;
- sesizează Inspectoratul de stat în construcţii despre producerea accidentelor
tehnice în timpul execuţiei;
- remediază, pe proprie cheltuială, defectele de execuţie;
- readuce terenurile folosite pentru organizarea de şantier la starea iniţială;
- stabileşte răspunderile pentru nerespectarea calităţii.
d. verificatorul de proiecte şi experţii tehnici:
- au aceeaşi răspundere cu proiectantul la proiectele acceptate;
- răspund pentru soluţiile date.
e. proprietarii construcţiei:
- efectuează la timp lucrările de întreţinere şi reparaţii conform normelor din
cartea tehnică;
- completează şi păstrează, la zi, cartea tehnică a construcţiei;
- execută modificări la construcţii numai pe bază de proiecte verificate şi
autorizate;
- efectuează lucrări pentru etapa de postutilizare.
f. administratorii şi utilizatorii:
- folosesc construcţia conform instrucţiunilor de exploatare (cartea tehnică);
- execută lucrări de întreţinere şi reparaţii conform contractului;
- urmăresc comportarea în exploatare;
- sesizează Inspecţia de stat în construcţii despre accidentele tehnice
înregistrate.
Participanţii la realizarea şi utilizarea construcţiilor răspund 10 ani pentru vicii
ascunse şi toată durata de existenţă pentru vicii de structură (din proiectare sau
execuţie).

15.4. Organizarea controlului de calitate

Asigurarea calităţii lucrărilor este posibilă prin:
- ridicarea nivelului de calificare al lucrătorilor;
- respectarea disciplinei tehnologice;
- întărirea exigenţei în execuţie;
- aplicarea unor forme operative de control tehnic al calităţii în toate fazele
de execuţie şi anume:
 a. Faza premergătoare execuţiei lucrărilor de construcţii:
- examinarea şi verificarea documentaţiei tehnico-economice;
- verificarea calităţii materialelor de construcţii şi a prefabricatelor;
- verificarea calităţii utilajelor închiriate;
- verificarea capabilităţii subantreprenorilor.
b. Faza executării lucrărilor de construcţii:
- verificarea calităţii lucrărilor de structură;
- verificarea calităţii lucrărilor de finisaj.
c. Faza recepţiei obiectelor de construcţii terminate
d. Faza exploatării obiectelor de constucţii
e. Faza postutilizare; recuperare; refacere mediu
Pentru creşterea calităţii lucrărilor de construcţii trebuie să se acţioneze în
direcţiile:
- creşterii calităţii documentelor de proiectare;
- creşterii calităţii materialelor, semifabricatelor, prefabricatelor;
- introducerii unor materiale noi (mase plastice, oţel, aluminiu, sticlă etc.);
- perfecţionării soluţiilor constructive şi introducerii progresului tehnic;
- creşterii nivelului tehnic şi a gradului de specializare a utilajelor de
construcţii şi a mijloacelor de transport;
- perfecţionării metodelor de organizare;
- motivării superioare a personalului.
O nouă teorie asupra calităţii lucrărilor de construcţii este Managementul
Calităţii Totale (MCT).
Sistemul de management al calităţii totale vizează toate aspectele activităţii
firmei şi desemnează calitatea ca element strategic.
Strategia M.C.T. se concretizează în efortul integrat al tuturor nivelurilor
companiei pentru a creşte satisfacţia clientului, prin realizarea practică a
îmbunătăţirilor continue.
M.C.T. se impune în construcţii deoarece:
- construcţiile sunt cunoscute pentru calitate scăzută;
- există o lipsă de preocupare pentru respectarea termenelor de predare;
- nu se respectă costurile anticipate de client;
- se înregistrează performanţe reduse la nivelul firmei.
Spre deosebire de industrie, în construcţii calitatea este impusă de:
- client;
- arhitect;
- proiectant;
- experţi verificatori de proiect;
- antreprenori generali;
- subantreprenori;
- furnizori de materiale şi utilaje.
În condiţiile sistemului M.C.T. fiecare este clientul celuilalt.
Particular pentru construcţii este faptul că proprietarul este singurul "neexpert"
şi totuşi el este cel care trebuie să ia deciziile cele mai importante. Proprietarul nu are
experienţă deoarece el conduce un proiect o singură dată sau, în cel mai bun caz, la
intervale mari de timp. Aceasta este cauza principală care generează conflicte între
participanţi (legate de materiale, maşini, soluţii constructive, relaţii dintre oameni,
bani, etc.).
 Particularităţile M.C.T. în construcţii sunt date de nerepetabilitatea proiectelor
abordate ceea ce face ca resursele fizice şi umane angajate în proiect să fie
disponibilizate la încheierea acestuia.
Calitatea, în domeniul construcţiilor, este, în primul rând, o problemă de
responsabilitate socială. Asigurarea securităţii şi confortului pentru beneficiarii
construcţiilor reprezintă o obligaţie morală şi contractuală pentru firmele de
construcţii.
În tabelul următor se face o paralelă între managementul tradiţional al calităţi
şi M.C.T.
Tabelul 14
Managementul tradiţional al Managementul calităţii totale
calităţii
Calitate - produsele sunt conforme cu - produsele sunt conforme cu
specificaţia; nevoile consumatorilor;
- se pune accent pe controlul - se pune accent pe controlul
final calităţii procesului de
producţie
Clienţi - înţelegerea parţială a nevoilor - proces sistematic de căutare,
clienţilor înţelegere şi satisfacere a
necesităţilor clienţilor
Defecte - se admite un anumit procent de - nu se admit erori (zero defecte în
defecte, pierderi, retuşuri fabricaţie, zero probleme în
exploatare)
Inovaţii - revoluţii tehnologice - perfecţionare graduală şi
(automatizare) continuă a fiecărei activităţi
Rezolvarea - nesistematizat, la nivel - în mod participativ, disciplinat;
problemelor administrativ sau al specialiştilor decizii pe baza unor informaţii
precise

15.5. Costurile calităţii. Calitate - cost global.

Cu toate că factorii care influenţează calitatea se pot identifica uşor, factorii
care influenţează costul calităţii sunt mai greu de identificat.
Conform standardelor internaţionale costurile calităţii sunt date de:
- costul studiului pieţei în privinţa cerinţelor de calitate;
- costul cercetării legat de îmbunătăţirea calităţii;
- costul proiectării legat de asigurarea cerinţelor de calitate;
- costul asigurării calităţii resurselor necesare execuţiei:
- costul organizării de şantier în legătură cu asigurarea realizării calităţii;
- costul exploatării legat de asigurarea calităţii;
- costul auditurilor de calitate ale sistemului, obiectului de construcţii etc.;
- costul pregătirii profesionale în domeniul calităţii;
- costul prevenirii noncalităţii;
- costul eliminării neconformităţilor de calitate;
- costul evaluării calităţii.
Cu cât creşte calitatea unei construcţii, cu atât creşte şi costul lucrărilor de
execuţie dar, scade proporţional, datorită calităţii ridicate, costul exploatării
construcţiei. Durata de folosire a obiectelor de construcţii este foarte mare şi deci;
recuperarea costurilor suplimentare în execuţie este uşor de realizat. Se pune insă
întrebarea: " cât de mult putem creşte costul execuţiei pentru îmbunătăţirea
calităţii?". Răspunsul la întrebare se poate da prin calculul costului global al
construcţiei (suma costurilor de execuţie şi de exploatare) şi se prezintă ca în
diagrama următoare (figura nr. 51, p. 253).

Figura nr. 51 Optimizarea calităţii în funcţie de costul global.

15.7. Organizarea controlului de calitate la nivelul firmei de construcţii

În majoritatea firmelor de construcţii organizarea şi realizarea controlului
calităţii lucrărilor se asigură de către:
- managerul general, care răspunde de implementarea şi evaluarea sistemului
de calitate;
- managerul tehnic, care răspunde de:
- activitatea compartimentului "control, calitate, recepţii";
- nivelul de calificare al personalului;
- aplicarea programului de asigurare a calităţii;
- avizarea fişelor posturilor pentru şefii compartimentelor din
subordine.
- managerul comercial, care răspunde de compartimentele de
aprovizionare şi depozitare şi urmăreşte procurarea produselor la nivelul de calitate
prevăzut în proiect;
- şeful compartimentului control, calitate, recepţii, care este subordonat
managerului general şi are următoarele responsabilităţi:
- concepe structura organizatorică menită să asigure funcţionarea
sistemului de calitate elaborat;
- răspunde de instruirea personalului din şantiere;
- efectuează controlul de calitate pentru toate fazele de execuţie;
- analizează cauzele ce conduc la neconformităţi şi iniţiază acţiuni
corective;
- dispune oprirea lucrărilor, atunci când se constată abateri de la
cerinţele de calitate;
- responsabilul cu activitatea laboratoarelor de şantier este subordonat
şefului compartimentului control, calitate, recepţii şi are următoarele sarcini:
- coordonează activitatea laboratoarelor, (prelevări probe beton,
mortar, etc.);
- coordonează efectuarea încercărilor nedistructive;
- întocmeşte trimestrial şi anual, sinteza probelor prelevate şi le
transmite Inspectoratului de stat în construcţii, lucrări publice, urbanism şi amenajarea
teritoriului.
- şeful de şantier, care răspunde de:
- asigurarea condiţiilor necesare începerii şi derulării lucrărilor;
- calitatea materialelor puse în operă;
- identificarea neconformităţilor şi implementarea acţiunilor
corective.
- şeful de lot, care răspunde de calitatea lucrărilor executate şi are următoarele
obligaţii:
- organizează locurile de muncă;
 - controlează calitatea lucrărilor executate de echipe;
- urmăreşte respectarea proiectelor.
- şeful de echipă, care răspunde de respectarea prevederilor din proiect şi din
fişele tehnologice. Acesta răspunde de calitatea lucrătorilor din subordine;
- muncitori, care răspund de calitatea lucrărilor executate.
După felul în care se execută şi după poziţia organului de control faţă de
firmă, controlul poate fi:
a. Control interior, care are rolul de a atesta calitatea producţiei proprii şi
care se realizează prin:
- control intern, compus din:
- autocontrol;
- control ierarhic.
- control extern, efectuat prin sondaj în toate etapele de execuţie, de către
personalul compartimentului de calitate, control, recepţii, cu scopul de a valida
operaţiile de control intern.
b. Control exterior, efectuat de către beneficiar sau un reprezentant al
acestuia şi are ca scop validarea controlului interior al executantului.
c. Control de stat, care se realizează de către Inspecţia de Stat în Construcţii,
Lucrări Publice, Urbanism şi Amenajarea Teritoriului.

Termeni cheie
- Comitetul European de Standardizare
- Institutul Român de Standardizare
- Reţeaua Internaţională de Terminologie
- Organizaţia Internaţională de Standardizare
- calitate
- Sistemul calităţii în construcţii
- rezistenţă şi stabilitate
- siguranţă în exploatare
- agremente tehnice
- conducerea şi asigurarea calităţii
- acreditare
- raport de neconformitate
- managementul calităţii totale
- comportarea în exploatare
- postutilizarea construcţiilor
- Controlul de Stat al Calităţii în
construcţii
- Inspecţia de Stat în Construcţii,
Lucrări Publice, Urbanism şi
Amenajarea Teritoriului
- program de asigurare a calităţii
- model de asigurare a calităţii
- certificate de calitate
- raport de audit al calităţii
- raport de acţiuni corective
- costurile calităţii

Întrebări
1. De ce asigurarea calităţii în construcţii are o importanţă cu totul specială?
2. Ce organism naţional reglementează calitatea în construcţii? Pe plan european cine
face aceste reglementări ?
3. Cum este definită calitatea ?
4. Care sunt principalele acte normative ce reglementează calitatea în construcţii? .
5. Care sunt factorii implicaţi în asigurarea calităţii construcţiilor?
6. Din ce se compune " Sistemul Calităţii în Construcţii"?
7. Care sunt componentele "Sistemului de Conducere şi Asigurare a Calităţii în
Construcţii"?
8. Ce reprezintă categoria de importanţă a construcţiilor?
9. Prin ce se diferenţiază cele trei modele de asigurare a calităţii?
10. Care sunt obligaţiile principale, pe linia asigurării calităţii, ce revin
constructorului (dar beneficiarului, proiectantului, proprietarului)?
11. Care sunt principalele faze ale controlului de calitate in construcţii?
12. De ce se impune implementarea Managementului Calităţii Totale în construcţii?
14. Cine credeţi că poate impune limita superioară a costului calităţii?
15. Din ce este compus costul calităţii?
16. Cine este răspunzător, la nivelul firmei de construcţii, pe fiecare nivel ierarhic, de
nivelul calităţii?
 MANAGEMENTUL RISCULUI ASOCIAT PROIECTELOR DE
CONSTRUCŢII
Rezumat

Realizarea proiectelor de construcţii presupune asumarea unor riscuri

multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate. Procesul de management
al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc.
Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea
unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza documentelor unor proiecte
similare. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii aşteptate,
determinarea deviaţiei normale standard, simularea Monte Carlo şi arborii
decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea
sau repartizarea riscului.

Cuprins
1. Procesul de management al riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului
4. Reacţia la risc

1. Procesul de management al riscului

Realizarea proiectelor de construcţii presupune identificarea şi asumarea unor
riscuri multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate. Desfăşurarea
lucrului sub acţiunea directă a elementelor naturii, mobilitatea procesului de
producţie, durata mare de execuţie, numărul mare de activităţi ce trebuie conduse şi
coordonate, complexitatea procesului de producţie, a relaţiilor contractuale dintre
numeroasele părţi implicate - având adesea interese divergente - sunt tot atâtea
argumente în sprijinul afirmaţiei anterioare.
Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi
la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui
eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
• un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
• efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
• atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.
Riscul din activitatea de construcţii include aceste elemente, referindu-se la
probabilitatea de a nu se respecta contractul in termeni de performanta (nerealizarea
standardelor de calitate prevăzute prin Caietul de sarcini), program (nerespectarea
duratei de execuţie) si cost (depăşirea bugetului).
Numim element de risc în cadrul unui proiect, orice element care are o
probabilitate măsurabilă de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa
unui plan. În construcţii se utilizează ca instrumente de programare a producţiei
graficele reţea. Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca element de
risc potenţial. Cu cât această structură este mai semnificativă, mai apropiată de
realitate, cu atât mai semnificative vor fi elementele de risc luate în considerare.
Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat element de risc dacă
sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:
identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc.

FAZE ACŢIUNI
- Identificarea riscurilor
IDENTIFICAREA RISCULUI - Identificarea riscurilor semnificative
- Eliminarea riscurilor neconcordante
- Evaluarea detaliată a riscurilor semnificative
ANALIZA RISCULUI - Estimarea ferma a rezultatului
- Estimarea ferma a probabilităţii
- Determinarea valorii aşteptate
- Reducerea riscurilor
REACŢIA LA RISC - Eliminarea riscurilor
- Repartizarea riscurilor

2. Identificarea riscului
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi
probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie
prevenite. Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiţiile
(1) şi (2). Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu
probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că
pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata
proiectului. Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât şi pe cele
externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate
controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
• întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi:
contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect,
modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile şi omisiunile de
proiectare, estimările costului şi termenului de execuţie etc.;
• analiza documentelor unor proiecte similare celui în curs de realizare;
• utilizarea experienţei personalului din teren (şefi de şantiere, de echipe şi
muncitori) prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor.
De multe ori oamenii de pe teren sunt conştienţi de riscuri şi probleme pe care cei
din birouri nu le sesizează. O comunicare eficientă teren - birouri este una dintre
cele mai bune surse de identificare şi diminuare a riscurilor;
• identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,
tehnologie, relaţii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la
întrunirile asociaţiilor constructorilor, la conferinţe şi care să parcurgă publicaţiile
de specialitate.

3. Analiza riscului
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază
şi realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte
un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza
Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesităţilor
analizei şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile.
 Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii
aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale
anumitor evenimente şi efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)
Determinarea riscului are un impact major în calculaţia costurilor şi implicit în
activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă spre exemplu, în timpul pregătirii
documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a
identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundaţiei,
antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea aşteptată a
producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea devizului
ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură
pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se
întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei

pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii,
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad
mare de subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei
utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.
O altă metodă de cuantificare a riscului este metoda deviaţiei normale
standard care se referă la determinarea nivelului de risc asociat unei anumite durate
de execuţie a proiectului, propusă de beneficiar sau estimată de antreprenor. Pentru
exemplificarea acestei metodă considerăm următoarea situaţie corespunzătoare unui
proiect care necesită realizarea a 10 activităţi majore:

ACTIVITATE DURATA VARIAŢIA DEVIAŢIA

A (dij) (V) STANDARD (D)
A 70 4 2
B 20 0 0
C 10 4 2
D 15 25 5
E 10 4 2
F 14 4 2
G 4 0 0
H 11 5,4 2,32
I 18 28,4 5,33
J 8 4 2

unde: dij = (a + 4m + b) / 6, a = durata optimistă

b = durata pesimistă
m = durata cea mai probabilă
 V = [( b - a) / 6]2
D= V
Dacă presupunem că activităţile sunt independente, atunci variaţia duratei unui
set de activităţi este egală cu suma variaţiilor duratelor activităţilor cuprinse în acel
set, în cazul nostru cu suma variaţiilor duratelor activităţilor critice.
În exemplul nostru, drumul critic include activităţile A, D şi J. Variaţia pentru
drumul critic este:
V = 4 + 25 + 4 = 33 zile
Dacă presupunem că termenul de execuţie propus este de 50 zile,
probabilitatea ca acesta să fie respectat se poate calcula cu ajutorul formulei:
D− S
Z=
V
unde: Z = deviaţia normală standard
D = termenul de execuţie propus
S = durata critică
V = variaţia drumului critic
În exemplul nostru, S = 43, D = 50 şi V = 33.
Deci, Z = (50 - 43) / 5,745 = 1,22
Cu ajutorul tabelului de mai jos identificăm pe coloană Z = 1,2 şi pe linie Z =
0,02 şi la intersecţia acestora găsim probabilitatea realizării proiectului în 50 de zile:
0,8888. Există deci o probabilitate de 88,88% ca proiectul să fie realizat la timp.

Tabel. … Probabilităţile cumulate ale distribuţiei normale a probabilităţilor

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,5691 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7352
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8521
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8880
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9918 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9932 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998

Dacă punem problema în sens invers, şi dorim să determinăm ce termen de

execuţie a proiectului are o probabilitate de 95% de a fi respectat, vom căuta în tabelul
probabilităţilor cumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociată acestei probabilităţi
este 1,645. Pentru exemplul nostru putem scrie:
D = S + 5,745 x 1,645 = 43 + 9,45 = 52,45 zile
Prin urmare există o probabilitate de 95% ca proiectul să fie realizat în 52,45
zile.
Remarcăm că dacă termenul de execuţie propus este egal cu durata critică (D
= S) atunci Z = 0 şi probabilitatea de respectare a termenului propus este în acest caz
de 50%.
Dacă analizăm probabilitatea ca un drum necritic, de exemplu cel care include
activităţile C, H şi I, să întârzie realizarea proiectului vom avea:
S = 39 zile, V = 37,8 şi Z = (50 - 39) / 6,15 = 1,79
Acest rezultat arată că există o probabilitate de 96% ca acest drum necritic să
permită realizarea la timp a proiectului.
Dacă D = S = 43 zile, atunci probabilitatea ca drumul necritic C-H-I să
determine o întârziere a realizării proiectului va fi:
Z = (43 - 39) / 6,15 = 0,65
Rezultatul arată că există o probabilitate de 74% ca proiectul să fie realizat la
timp sau o probabilitate de 26% (100% - 74%) ca acesta să întârzie.
Presupunând că drumurile A-D-J (critic) şi C-H-I (necritic) sunt independente,
probabilitatea ca ambele drumuri să fie parcurse la timp este egală cu produsul
probabilităţilor individuale: 0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%.
Este deci util să luăm în considerare în analiza riscului asociat termenului de
execuţie şi drumurile necritice care au activităţi cu variaţii mari şi / sau durate
apropiate de cea critică (rezerve mici de timp).
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau
comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se
foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate
activităţilor. Această tehnică simulează realizarea proiectului de un număr mare de ori
furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor calculate aşa cum se poate vedea în
Figura…
Probabilitate
cumulată
100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
110 120 130 140 150 160 170 180 190 200

Zile de la începerea proiectului

Figura … Rezultatele unei simulări Monte Carlo a programului de execuţie a
proiectului

Această curbă - S arată probabilităţile cumulate ale realizării proiectului până

la o anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca proiectul să fie
terminat în 145 zile. Datele de terminare a proiectului din partea stângă prezintă
riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre
decizii şi evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile
arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau
incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura ….este un exemplu de arbore
decizional.
Probabilitate x Efect = VA

x + 900 mil = +180 mil

P = 0,20
Program
agresiv
(VA = 36 mil)
P = 0,80
x - 180 mil = -144 mil

x - 180 mil = -54 mil

P = 0,30
Program
conservator
(VA = 9 mil)
P = 0,70
x + 90 mil = +63 mil

Figura… Arbore decizional

• Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a efectului

• Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
• Programul “agresiv” are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat
programului “conservator” care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei.

4. Reacţia la risc

Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului

riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se
repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscul din proiect.
Antreprenorul poate: să nu liciteze pentru proiect; să stabilească un preţ foarte mare,
care să acopere riscurile; să condiţioneze oferta; să nu liciteze asupra porţiunii din
proiect cu riscuri mari etc.
Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia
din afacerile cu construcţii. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va
supravieţui mult timp în industria construcţiilor şi ar trebui să-şi investească capitalul
în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
• programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie sau de starea
vremii, programarea ştiinţifică a lucrărilor de construcţii cu ajutorul graficelor reţea
poate diminua riscurile în limite rezonabile. De exemplu, un antreprenor care a
identificat riscul ca un îngheţ timpuriu să ducă la creşterea costului preparării
betonului, poate reprograma turnarea acestuia la o dată anterioare celei iniţial
prevăzute. De asemenea, se poate prevedea executarea proceselor umede în
perioada de timp favorabil, urmând ca în perioada rece să se execute lucrări la
interior.
• instruirea. Multe riscuri în construcţii sunt legate de securitatea muncii. Aceasta
influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi
conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea
producerii accidentelor şi efectul acestora.
• reproiectarea. Riscurile în construcţii pot fi de multe ori diminuate printr-o
reproiectare judicioasă care să încorporeze şi planul construcţiei. Programarea
echipelor de muncă, fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor şi a forţei de
muncă pot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de
management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau
întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului.
Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul
faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate în proiect. În acest sens regula generala
de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte si sa il
controleze cel mai bine.
Părţile implicate în realizarea unui proiect de construcţii şi care pot lua parte la
alocarea riscurilor constituie un grup eterogen care cuprinde :
* întreprinzătorul
* investitorii
* proiectantul
* companiile de asigurări
* antreprenorul
* furnizorii de materiale şi echipamente de construcţii
* beneficiarii
* autorităţile publice
 Fiecare proiect are setul său unic de riscuri. În alocarea riscurilor, se poate
aborda proiectul în trei faze: pre-construcţie, construcţie si post-construcţie. În
fiecare fază exista multiple surse de risc (vezi tabelul de mai jos).

Tabelul …Alocarea riscurilor asociate unui proiect de constructii

PARTI PARTICIPANTE
RISCURI STADII Întreprinzator Constructor Finanţator Guvern*
Fezabilitate tehnică o
Fezabilitate financiară /
comercială o
Economia proiectului o
Permise / autorizări Pre - o
Intervenţia terţilor construcţie o
Schimbări politice o o
Program o o
Cost o o
Performanţa o o
Modificări în proiect o o
Creşterea ratei dobânzii Construcţie o o
Pagube majore o
Fortă majoră / risc de ţară o o
Variaţii ale cursului de o o o
schimb
Schimbări ale pieţei o
Căderi ale utilajelor /
Întreruperi ale producţiei o
Întreruperea aprovizionării
cu combustibil şi creşterea o o
costurilor
Creşterea ratei dobânzii o
Variaţii ale cursului de Post - o o
schimb construcţie
Schimbări de statut /
Greve o o o
Evenimente naturale o o o
Obligaţiile terţilor o
Valoarea reziduală a o o
facilităţii

* = Guvernul se implică numai în cazul lucrărilor publice ample şi în cele pentru care
garantează credite externe

Strategia de contractare este mecanismul esenţial în repartizarea riscului în

construcţii. Riscurile pe care şi le asumă constructorul sunt în mod obişnuit
formalizate printr-un contract cu investitorul (întreprinzatorul) care include:
- preţul-oferta, prin care antreprenorul include o compensaţie pentru riscurile
identificate si evaluate;
- clauze contractuale, prin care se stipulează acordarea unor prime ce pot fi câştigate
prin reducerea duratei de execuţie sau a unor penalizări ce pot fi impuse pentru
întârzieri.
De asemenea el împarte riscul prin contractele pe care le încheie cu
subantreprenorii.
În majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile legate de materiale şi
echipamente furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care aceştia le oferă.
 Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare
pentru omisiunile şi greşelile din proiectare sau pentru riscurile asociate cu garanţiile
de bună execuţie: asigurarea de întârziere şi asigurarea de eficacitate. Compania de
asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă
riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va
rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu
apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Foarte important în procesul de identificare si gestiune a riscului este ca
antreprenorul să aibă o orientare către interesele beneficiarului, şi să preia riscurile pe
care şi le poate asuma cu succes, restul atribuindu-le celorlalţi participanţi la
realizarea proiectului.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive în
cadrul proiectului numai dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa
în procesul de management al riscului este dată de calitatea managerilor şi
personalului implicat, şi de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerul de proiect
trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă
şi a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază
de intuiţie.

Termeni cheie
- element de risc - arbore decizional
- identificarea riscului - reacţia la risc
- riscuri neconcordante - eliminarea riscurilor
- şedinţa de identificare a riscurilor - diminuarea riscurilor
- analiza riscului - repartizarea riscurilor
- metoda valorii aşteptate - contracte de antrepriză
- metoda deviaţiei normale standard - contracte de asigurare
- simularea Monte Carlo - garanţii de la furnizori

Întrebări
1.
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive

NOŢIUNI INTRODUCTIVE 1
1.1. Structura generală a unui sistem de calcul 1.2.2. Definiţii şi caracteristici
1.2. Algoritmi 1.2.3. Reprezentarea algorimilor
1.2.1. Noţiuni generale 1.3. Teoria rezolvării problemelor

1.1. STRUCTURA GENERALĂ A UNUI SISTEM DE CALCUL

Calculatorul reprezintă un sistem electronic (ansamblu de dispozitive şi circuite diverse) complex

care prelucrează datele introduse într-o formă prestabilită, efectuează diverse operaţii asupra acestora şi
furnizează rezultatele obţinute (figura 1.1.).

PROGRAM (şir de acţiuni ,

Date de intrare prelucrări, algoritm) Date de ieşire (rezultatele
(datele iniţiale ale obţinute)
problemei)

Figura 1.1. Calculatorul - sistem automat de prelucrare a datelor

Principalele avantaje ale folosirii calculatorului constau în:

‰ viteza mare de efectuare a operaţiilor;
‰ capacitatea extinsă de prelucrare şi memorare a informaţiei.
Deşi construcţia unui calculator - determinată de tehnologia existentă la un moment dat, de domeniul
de aplicaţie, de costul echipamentului şi de performanţele cerute - a evoluat rapid în ultimii ani, sistemele de
calcul, indiferent de model, serie sau generaţie, au o serie de caracteristici comune. Cunoaşterea acestor
caracteristici uşurează procesul de înţelegere şi învăţare a modului de funcţionare şi de utilizare a
calculatorului.
În orice sistem de calcul vom găsi două părţi distincte şi la fel de importante: hardware-ul şi
software-ul.
‰ Hardware-ul este reprezentat de totalitatea echipamentelor şi dispozitivelor fizice;
‰ Software-ul este reprezentat prin totalitatea programelor care ajută utilizatorul în rezolvarea problemelor
sale (figura 1.2.).
Software-ul are două componente principale:
‰ Sistemul de operare (de exploatare) care coordonează întreaga activitate a echipamentului de calcul.
Sistemul de operare intră în funcţiune la pornirea calculatorului şi asigură, în principal, trei funcţii:
9 Gestiunea echitabilă şi eficientă a resurselor din cadrul sistemului de calcul;
9 Realizarea interfeţei cu utilizatorul;
9 Furnizarea suportului pentru dezvoltarea şi execuţia aplicaţiilor.
Exemple de sisteme de operare: RSX11, CP/M, MS-DOS, LINUX, WINDOWS NT, UNIX.
‰ Sistemul de aplicaţii (de programare): medii de programare, editoare de texte, compilatoare,
programe aplicative din diverse domenii (economic, ştiinţific, financiar, divertisment).
Componentele unui sistem de calcul pot fi grupate în unităţi cu funcţii complexe, dar bine precizate,
numite unităţi funcţionale. Modelul din figura 1.3. face o prezentare simplificată a structurii unui calculator,
facilitând înţelegerea unor noţiuni şi concepte de bază privind funcţionarea şi utilizarea acestuia. Denumirea
fiecărei unităţi indică funcţia ei, iar săgeţile - modul de transfer al informaţiei.

9
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive

SISTEM OPERARE

HARDWARE UTILIZATOR

SOFTWARE DE
APLICAŢIE
SOFTWARE

Figura 1.2. Echipamentul de calcul ca un sistem hardware-software

Vom utiliza în continuare termenii de citire pentru operaţia de introducere (de intrare) de la tastatură
a datelor iniţiale ale unei probleme, şi scriere pentru operaţia de afişare (de ieşire) a rezultatelor obţinute. În
cazul în care utilizatorul doreşte să rezolve o problemă cu ajutorul calculatorului, informaţia de intrare
(furnizată calculatorului de către utilizator) va consta din datele iniţiale ale problemei de rezolvat şi dintr-un
program (numit program sursă). În programul sursă utilizatorul implementează (traduce) într-un limbaj de
programare un algoritm (acţiunile executate asupra datelor de intrare pentru a obţine rezultatele). Această
informaţie de intrare este prezentată într-o forma externă, accesibilă omului (numere, text, grafică) şi va fi
transformată de către calculator într-o forma internă, binară.
Unitatea de intrare (cu funcţia de citire) realizează această conversie a informaţiei din format
extern în cel intern. Din punct de vedere logic, fluxul (informaţia) de intrare este un şir de caractere, din
exterior către memoria calculatorului. Din punct de vedere fizic, unitatea de intrare standard este tastatura
calculatorului. Tot ca unităţi de intrare, pot fi enumerate: mouse-ul, joystick-ul, scanner-ul (pentru
introducerea informaţiilor grafice).
Unitatea de ieşire (cu funcţia de scriere, afişare) realizează conversia inversă, din formatul intern în
cel extern, accesibil omului. Din punct de vedere fizic, unitatea de ieşire standard este monitorul
calculatorului. Ca unităţi de ieşire într-un sistem de calcul, mai putem enumera: imprimanta, plotter-ul, etc.
Informaţia este înregistrată în memorie.
Memoria internă (memoria RAM - Random Acces Memory) se prezintă ca o succesiune de octeţi
(octet sau byte sau locaţie de memorie). Un octet are 8 biţi. Bit-ul reprezintă unitatea elementară de
informaţie şi poate avea una din valorile: 0 sau 1.
Capacitatea unei memorii este dată de numărul de locaţii pe care aceasta le conţine şi se măsoară în
multiplii de 1024 (2 10 ). De exemplu, 1 Mbyte=1024Kbytes; 1Kbyte=1024bytes.
Numărul de ordine al unui octet în memorie se poate specifica printr-un cod, numit adresă. Ordinea
în care sunt adresate locaţiile de memorie nu este impusă, memoria fiind un dispozitiv cu acces
aleator la informaţie.
În memorie se înregistrează două categorii de informaţii:
‰ Date - informaţii de prelucrat;
‰ Programe - conţin descrierea (implementarea într-un limbaj de programare) a acţiunilor care vor
fi executate asupra datelor, în vederea prelucrării acestora.
În memoria internă este păstrată doar informaţia prelucrată la un moment dat. Memoria internă are
capacitate redusă; accesul la informaţia pastrată în aceasta este extrem de rapid, iar datele nu sunt păstrate
după terminarea prelucrării (au un caracter temporar).
Unitatea centrală prelucrează datele din memoria internă şi coordonează activitatea tuturor
componentelor fizice ale unui sistem de calcul. Ea înglobează:
‰ Microprocesorul- circuit integrat complex cu următoarele componente de bază:
9 Unitatea de execuţie (realizează operaţii logice şi matematice);
9 Unitatea de interfaţă a magistralei (transferă datele la/de la microprocesor).

10
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive
‰ Coprocesorul matematic – circuit integrat destinat realizării cu viteză sporită a operaţiilor cu
numere reale.
Unitate de intrare (flux de Memorie internă Unitate de ieşire (flux de
intrare - istream în C++) ieşire - ostream în C++)

Unitate centrală

Memorie externă

Figura 1.3. Unităţile funcţionale ale unui sistem de calcul

În funcţie de numărul de biţi transferaţi simultan pe magistrala de date, microprocesoarele pot fi
clasificate astfel: microprocesoare pe 8 biţi (Z80, 8080); microprocesoare pe 16 biţi (8086, 8088, 80286) cu
coprocesoarele corespunzătoare (8087, 80287); familii de procesoare pe 32 biţi (80386DX, 80486,
PENTIUM) cu coprocesoarele corespunzătoare (începând de la 486, coprocesoare sunt încorporate
microprocesoarelor).
Memoria externă este reprezentată, fizic, prin unităţile de discuri (discuri dure-hard disk, discuri
flexibile-floppy disk, discuri de pe care informaţia poate fi doar citită-CDROM, DVDROM, etc). Spre
deosebire de memoria internă, memoria externă are capacitate mult mai mare, datele înregistrate au caracter
permanent, în dezavantajul timpului de acces la informaţie.

1.2. ALGORITMI

1.2.1. NOŢIUNI GENERALE

Algoritmul este conceptul fundamental al informaticii. Orice echipament de calcul poate fi

considerat o maşină algoritmică. Într-o definiţie aproximativă algoritmul este un set de paşi care defineşte
modul în care poate fi dusă la îndeplinire o anumită sarcină. Exemplu de algoritm: algoritmul de
interpretare a unei bucăţi muzicale (descris în partitură). Pentru ca o maşină de calcul să poată rezolva o
anumită problemă, programatorul trebuie mai întâi să stabilească un algoritm care să conducă la efectuarea la
sarcinii respective.
Exemplu:
Algoritmul lui Euclid pentru determinarea celui mai mare divizor comun (cmmdc) a 2 numere întregi
pozitive.
Date de intrare: cele 2 numere întregi
Date de iesire: cmmdc
1. Se notează cu A şi B- cea mai mare, respectiv cea mai mică, dintre datele de intrare
2. Se împarte A la B şi se notează cu R restul împărţirii
3. a. Dacă R diferit de 0, se atribuie lui A valoarea lui B şi lui B valoarea lui R. Se revine la
pasul 2.
b. Dacă R este 0, atunci cmmdc este B.
Probleme legate de algoritmi
Descoperirea unui algoritm care să rezolve o problemă echivalează în esenţă cu descoperirea unei
soluţii a problemei. După descoperirea algoritmului, pasul următor este ca algoritmul respectiv să fie
reprezentat într-o formă în care să poată fi comunicat unei maşini de calcul. Algoritmul trebuie transcris din
forma conceptuală într-un set clar de instrucţiuni. Aceste instrucţiuni trebuie reprezentate într-un mod lipsit
de ambiguitate. În acest domeniu, studiile se bazează pe cunoştinţele privitoare la gramatică şi limbaj şi au
dus la o mare varietate de scheme de reprezentare a algoritmilor (numite limbaje de programare), bazate pe
diverse abordări ale procesului de programare (numite paradigme de programare).

11
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive
Căutarea unor algoritmi pentru rezolvarea unor probleme din ce în ce mai complexe a avut ca urmare
apariţia unor întrebări legate de limitele proceselor algoritmice, cum ar fi:
‰ Ce probleme pot fi rezolvate prin intermediul proceselor algoritmice?
‰ Cum trebuie procedat pentru descoperirea algoritmilor?
‰ Cum pot fi îmbunătăţite tehnicile de reprezentare şi comunicare a algoritmilor?
‰ Cum pot fi aplicate cunoştinţele dobândite în vederea obţinerii unor maşini algoritmice mai performante?
‰ Cum pot fi analizate şi comparate caracteristicile diverşilor algoritmi?

1.2.2. DEFINIŢII ŞI CARACTERISTICI

Definiţii:
Algoritmul unei prelucrări constă într-o secvenţă de primitive care descrie prelucrarea.
Algoritmul este un set ordonat de paşi executabili, descrişi fără echivoc, care definesc un proces
finit.
Proprietăţile fundamentale ale algoritmilor:
‰ Caracterul finit: orice algoritm bine proiectat se termină într-un număr finit de paşi;
‰ Caracterul unic şi universal: orice algoritm trebuie să rezolve toate problemele dintr-o clasă de
probleme;
‰ Realizabilitatea: orice algoritm trebuie să poată fi codificat într-un limbaj de programare;
‰ Caracterul discret: fiecare acţiune se execută la un moment dat de timp;
‰ Caracterul determinist: ordinea acţiunilor în execuţie este determinată în mod unic de rezultatele
obţinute la fiecare moment de timp.
Nerespectarea acestor caracteristici generale conduce la obţinerea de algoritmi neperformanţi, posibil
infiniţi sau nerealizabili.

1.2.3. REPREZENTAREA ALGORITMILOR

Reprezentarea (descrierea) unui algoritm nu se poate face în absenţa unui limbaj comun
celor care vor să îl înţeleagă. De aceea s-a stabilit o mulţime bine definită de primitive (blocuri
elementare care stau la baza reprezentării algoritmilor). Fiecare primitivă se caracterizează prin
sintaxă şi semantică. Sintaxa se referă la reprezentarea simbolică a primitivei; semantica se referă la
semnificaţia primitivei. Exemplu de primitivă: aer-din punct de vedere sintactic este un cuvânt
format din trei simboluri (litere); din punct de vedere semantic este o substanţă gazoasă care
înconjoară globul pământesc.
Algoritmii se reprezintă prin:
‰ scheme logice;
‰ pseudocod.

1.2.3.1. Reprezentarea algoritmilor prin scheme logice

Primitivele utilizate în schemele logice sunt simboluri grafice, cu funcţiuni (reprezentând procese de
calcul) bine precizate. Aceste simboluri sunt unite prin arce orientate care indică ordinea de execuţie a
proceselor de calcul.
Categorii de simboluri:
‰ Simboluri de început şi sfârşit
Simbolul START desemnează începutul unui
program sau al unui subprogram.
START STOP Simbolul STOP desemnează sfârşitul unui
program sau al unui subprogram. Prezenţa lor
este obligatorie.

12
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive
‰ Simbolul paralelogram

Semnifică procese (operaţii) de

CITEŞTE a, AFIŞEAZĂ a, b intrare/ieşire (citirea sau scrierea)

‰ Simbolul dreptunghi
Semnifică o atribuire (modificarea
a ←34
valorii unei date).

‰ Simbolul romb
Simbolul romb este utilizat pentru decizii
(figura 1.4.). Se testează îndeplinirea
condiţiei din blocul de decizie. Dacă
NU Condiţie DA această condiţie este îndeplinită, se
îndeplinită
execută ACŢIUNE1. Dacă nu, se execută
ACŢIUNE2. La un moment dat, se
ACŢIUNE2 ACŢIUNE1 execută sau ACŢIUNE1, sau ACŢIUNE2.

Figura 1.4. Structura de decizie

Cu ajutorul acestor simboluri grafice se poate reprezenta orice algoritm.

Repetarea unei secvenţe se realizează prin combinarea simbolurilor de decizie şi de atribuire.
Structurile repetitive obţinute pot fi: cu test iniţial sau cu test final.
Structuri repetitive cu test initial
Se evaluează condiţia de test (figura 1.5.).
Dacă aceasta este îndeplinită, se execută
ACŢIUNE1. Se revine apoi şi se testează iar
condiţia. Dacă este îndeplinită, se execută (se
repetă) ACŢIUNE1, ş.a.m.d. Abia în momentul
NU Condiţie DA
în care condiţia nu mai este îndeplinită, se
îndeplinit
trece la execuţia ACŢIUNE2.
Astfel, cât timp condiţia este îndeplinită, se
ACŢIUNE2 ACŢIUNE1 repetă ACŢIUNE1. În cazul în care, la prima
testare a condiţiei, aceasta nu este îndeplinită,
se execută ACŢIUNE2. Astfel, este posibil ca
ACŢIUNE1 să nu fie executată niciodată.
Figura 1.5. Structură repetitivă cu test iniţial

Exisă şi situaţii în care se ştie de la început de câte ori se va repeta o anumită acţiune. În aceste
cazuri se foloseşte tot o structură de control repetitivă cu test iniţial. Se utilizează un contor (numeric) pentru
a ţine o evidenţă a numărului de execuţii ale acţiunii. De câte ori se execută acţiunea, contorul este
incrementat.

contor ← valoare_iniţială
Se atribuie contorului valoarea iniţială
13 (figura 1.6.). Cât timp condiţia (valoarea
NU DA contorului este mai mică sau egală cu
valoare_contor<=
valoare_finală valoarea finală) este îndeplinită, se repetă:
‰ ACŢIUNE
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive

Structură repetitivă cu test final:

Se execută mai întâi ACŢIUNE1. Se

testează apoi condiţia (figura 1.7.). Se
ACŢIUNE 1 repetă ACŢIUNE1 cât timp condiţia este
îndeplinită.
În acest caz, corpul ciclului (ACŢIUNE1)
Condiţie DA este executat cel puţin o dată.
îndeplinită

NU
ACŢIUNE 2

Figura 1.7. Structură repetitivă cu test final

1.2.3.2. Reprezentarea algoritmilor prin pseudocod

Pseudocodul este inspirat din limbajele de programare, nefiind însă atât de formalizat ca acestea.
Pseudocodul reprezintă o punte de legătură între limbajul natural şi limbajele de programare. Nu există un
standard pentru regulile lexicale. Limbajul pseudocod permite comunicarea între oameni, şi nu comunicarea
om-maşina (precum limbajele de programare). Pseudocodul utilizează cuvinte cheie (scrise cu majuscule
subliniate) cu următoarele semnificaţii:

Sfârşit algoritm: SFÂRŞIT

Început algoritm: ÎNCEPUT
Citire (introducere) date: CITEŞTE lista
Scriere (afişare) date: SCRIE lista
Atribuire: <-
Structura de decizie (alternativă): DACĂ condiţie
ATUNCI acţiune1
ALTFEL acţiune2
Structuri repetitive cu test iniţial: CÂT TIMP condiţie
REPETĂ acţiune
PENTRU contor=val_iniţ LA val_fin [PAS]
REPETĂ acţiune;
Structuri repetitive cu test final:

14
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive
REPETĂ acţiune CÂT TIMP condiţie
sau:
REPETĂ acţiune PÂNĂ CÂND condiţie

Pe lângă cuvintele cheie, în reprezentarea algoritmilor în pseudocod pot apare şi propoziţii

nestandard a caror detaliere va fi realizată ulterior.
În cazul în care se realizează un algoritm modularizat, pot apare cuvintele cheie:
SUBALGORITM nume (lista_intrări)
CHEAMĂ nume (lista_valori_efective_de_intrare)

Exemple:
Se vor reprezinta în continuare algoritmii de rezolvare pentru câteva probleme simple (pentru
primele 2 probleme se va exemplifica şi modul de implementare a acestor algoritmi în limbajul C++).
1. Se citesc 2 valori numerice reale, care reprezintă dimensiunile (lungimea şi lăţimea unui dreptunghi). Să
se calculeze şi să se afişeze aria dreptunghiului.
ALGORITM aflare_arie_drept
INCEPUT
START CITEŞTE L,l
aria <- L*l
AFIŞEAZA aria
SFARŞIT
CITEŞTE L, l

Implementare: #include <iostream.h>

aria <- L * l void main( )
{ double L, l;
cout<<"Lungime="; cin>>L;
AFIŞEAZĂ aria cout<<"Laţime="; cin>>l;
double aria = L * l;
cout << "Aria="<< aria;
}
STOP

2. Se citesc 2 valori reale. Să se afiseze valoarea maximului dintre cele 2 numere.

ALGORITM max_2_nr ALGORITM max_2_nr

Sau: ÎNCEPUT
INCEPUT
CITESTE a, b CITEŞTE a, b
DACA a >= b DACA a >= b
ATUNCI max<-a ATUNCI AFISEAZA a
ALTFEL max<-b ALTFEL AFISEAZA b
AFISEAZA max SFARŞIT
SFARŞIT

Implementare în limbajul C++:

#include <iostream.h> #include <iostream.h>

void main( ) void main( )
{ float a, b, max; { float a, b;
cout<<"a="; cin>>a; cout<<"a=";cin>>a;
cout<<"b="; cin>>b; cout<<"b="; cin>>b;
if (a >= b) if (a >= b)
max = a; cout<<"Maximul este:"<<a;
else max = b; else
cout<<"Maximul este:"<<max;} cout<<"Maximul este:"<<b; }

15
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive
3. Să se citească câte 2 numere întregi, până la întâlnirea perechii de numere 0, 0. Pentru fiecare pereche de
numere citite, să se afişeze maximul.
Algoritm care utilizează structură repetitivă cu test iniţial:
ALGORITM max_perechi1 ALGORITM max_perechi2
INCEPUT INCEPUT
CITESTE a,b a ← 3
CAT TIMP(a#0sau b#0)REPETA CAT TIMP (a#0 sau b#0) REPETA
INCEPUT INCEPUT
DACA (a>=b) CITESTE a, b
ATUNCI AFISEAZA a DACA (a>=b)
ALTFEL AFISEAZA b ATUNCI AFISEAZA a
CITESTE a,b ALTFEL AFISEAZA b
SFARSIT SFARSIT
SFARSIT SFARSIT

Algoritm care utilizează structură repetitivă cu test final:

ALGORITM max_perechi3
INCEPUT
REPETA
INCEPUT
CITEŞTE a,b
DACA (a>=b)
ATUNCI AFIŞEAZA a
ALTFEL AFIŞEAZA b
SFARŞIT
CAT TIMP (a#0 sau b#0)
SFARŞIT

1.3. TEORIA REZOLVĂRII PROBLEMELOR

Creşterea complexităţii problemelor supuse rezolvării automate (cu ajutorul calculatorului) a

determinat ca activitatea de programare să devină, de fapt, un complex de activităţi.
Pentru rezolvarea unei probleme trebuie parcurse următoarele etape:
‰ Analiza problemei (înţelegerea problemei şi specificarea cerinţelor acesteia). Se stabileste ce trebuie să
facă aplicaţia, şi nu cum. Se stabilesc datele de intrare (identificarea mediului iniţial) şi se stabilesc
obiectivele (identificarea mediului final, a rezultatelor);
‰ Proiectarea (conceperea unei metode de rezolvare a problemei printr-o metodă algoritmică);
‰ Implementarea (codificarea algoritmului ales într-un limbaj de programare);
‰ Testarea aplicaţiei obţinute (verificarea corectitudinii programului);
‰ Exploatarea şi întreţinerea (mentenanţa, activitatea de modificare a aplicaţiei la cererea beneficiarului sau
în urma unor deficienţe constatate pe parcursul utilizării aplicaţiei).
În acest context, activitatea de programare a devenit o activitate organizată, definindu-se metode
formale de dezvoltare a fiecărei etape. Etapele descrise anterior alcătuiesc ciclul de viaţă al unui produs
software şi constituie obiectul de studiu al disciplinei numite ingineria sistemulor de programe (software
engineering).
Teoreticienii ingineriei programării consideră că rezolvarea unei probleme se poate face pe 3 direcţii:
‰ Rezolvarea orientată pe algoritm (pe acţiune), în care organizarea datelor este neesenţială;
‰ Rezolvarea orientată pe date, acţiunile fiind determinate doar de organizarea datelor;
‰ Rezolvarea orientată obiect, care combină tendinţele primelor două abordări.
Abordarea aleasă determină modelarea problemei de rezolvat.
Dintre metodele de proiectare orientate pe algoritm amintim: metoda programării structurate şi
metoda rafinării succesive. Ambele au ca punct de plecare metoda de proiectare top-down, considerată ca
fiind o metodă clasică de formalizare a procesului de dezvoltare a unui produs software.
La baza metodei top-down stă descompunerea funcţională a problemei P, adica găsirea unui număr
de subprobleme P 1 , P 2 , ... P n , cu următoarele proprietăţi:

16
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive

‰ Fiecare subproblemă P i (1<=i<=n) poate fi rezolvată independent. Dacă nu constituie o problemă

elementară, poate fi, la randul ei, descompusă;
‰ Fiecare subproblemă P i este mai simplă decât problema P;
‰ Soluţia problemei P se obţine prin reuniunea soluţiilor subproblemelor P i ;
‰ Procesul de descompunere se opreşte în momentul în care toate subproblemele P i obţinute sunt
elementare, deci pot fi implementate;
Comunicarea între aceste subprobleme se realizează prin intermediul parametrilor. Implementarea
metodei top-down într-un limbaj de programare se face cu ajutorul modulelor de program (funcţii sau
proceduri în limbajul Pascal, funcţii în limbajul C).
Descompunerea funcţională a unui
P
P
program P constă în identificarea
funcţiilor (task-urilor, sarcinilor)
principale ale programului (P 1 , P 2 ,
P1 P3 P 3 ), fiecare dintre aceste funcţii
P2
reprezentând un subprogram (figura
1.8.). Problemele de pe acelaşi nivel i
sunt independente unele faţă de altele.
P4 P5

Figura 1.8. Descompunerea funcţională

1.3.1. Etapele rezolvării unei probleme cu ajutorul calculatorului

Să detaliem în continuare etapa de implementare. După analiza problemei şi stabilirea algoritmului,

acesta trebuie tradus (implementat) într-un limbaj de programare.
‰ Srierea (editarea) programului sursă.
Programele sursă sunt fişiere text care conţin instrucţiuni (cu sintactica şi semantica proprii limbajului
utilizat). Programul (fişierul) sursă este creat cu ajutorul unui editor de texte şi va fi salvat pe disc
(programele sursă C primesc, de obicei, extensia .c, iar cele C++, extensia .cpp).
Pentru a putea fi executat, programul sursă trebuie compilat şi linkeditat.
‰ Compilarea
Procesul de compilare este realizat cu ajutorul compilatorului, care translatează codul sursă în cod obiect
(cod maşină), pentru ca programul să poată fi înţeles de calculator. În cazul limbajului C, în prima fază a
compilării este invocat preprocesorul. Acesta recunoaşte şi analizează mai întâi o serie de instrucţiuni
speciale, numite directive procesor. Verifică apoi codul sursă pentru a constata dacă acesta respectă
sintaxa şi semantica limbajului. Dacă există erori, acestea sunt semnalate utilizatorului. Utilizatorul
trebuie să corecteze erorile (modificând programul sursă). Abia apoi codul sursă este translatat în cod de
asamblare, iar în final, în cod maşină, binar, propriu calculatorului. Acest cod binar este numit cod obiect
şi de obicei este memorat într-un alt fişier, numit fişier obiect. Fişierul obiect va avea, de obicei, acelaşi
nume cu fişierul sursă şi extensia .obj.
‰ Linkeditarea
Dupa ce programul sursă a fost translatat în program obiect, el este va fi supus operaţiei de linkeditare.
Scopul fazei de linkeditare este acela de a obţine o formă finală a programului, în vederea execuţiei
acestuia. Linkeditorul “leagă” modulele obiect, rezolvă referinţele către funcţiile externe şi rutinele din
biblioteci şi produce cod executabil, memorat într-un alt fisier, numit fişier executabil (acelaşi nume,
extensia .exe)
‰ Execuţia
Lansarea în execuţie constă în încărcarea programului executabil în memorie şi startarea execuţiei sale.

17
CAPITOLUL 1 Noţiuni
introductive

Cod sursă (Preprocesor) Cod obiect Linkeditor Cod

Compilator executabil

Figura 1.9. Etapele necesare obţinerii fişierului executabil

Observaţii:
1. Mediile de programare integrate (BORLANDC, TURBOC) înglobează editorul, compilatorul,
linkeditorul şi depanatorul (utilizat în situaţiile în care apar erori la execuţie);
2. Dacă nu se utilizează un mediu integrat, programatorul va apela în mod explicit (în linie de comandă) un
editor de texte, compilatorul, linkeditorul. Lansarea în execuţie se va face tot din linie de comandă.
3. Extensiile specificate pentru fişierele sursă, obiect şi executabile sunt

ÎNTREBĂRI ŞI EXERCIŢII

Chestiuni teoretice

1. Enumeraţi unităţile funcţionale componente 4. Care sunt proprietăţile fundamentale ale

ale unui sistem de calcul. algoritmilor?
2. Care sunt diferenţele între soft-ul de aplicaţie 5. Care sunt modalităţile de reprezentare a
şi sistemul de operare? algoritmilor?
3. Care este deosebirea între algoritm şi
program?

Chestiuni practice

1. Reprezentaţi algoritmul lui Euclid (pentru calculul celui mai mare divizor comun a 2 numere întregi) prin
schema logică.
2. Proiectaţi un algoritm care să rezolve o ecuaţie de gradul I (de forma ax + b = 0), unde a,b sunt numere
reale. Discuţie după coeficienţi.
3. Proiectaţi un algoritm care să rezolve o ecuaţie de gradul II (de forma ax 2 + bx + c = 0), unde a,b,c sunt
numere reale. Discuţie după coeficienţi.
4. Proiectaţi un algoritm care să testeze dacă un număr întreg dat este număr prim.
5. Proiectaţi un algoritm care să afişeze toţi divizorii unui număr întreg introdus de la tastatură.
6. Proiectaţi un algoritm care să afişeze toţi divizorii primi ai unui număr întreg introdus de la tastatură.
7. Proiectaţi un algoritm care calculează factorialul unui număr natural dat. (Prin definiţie 0!=1)

18
 REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN CADRUL PROIECTELOR
DE CONSTRUCŢII

Rezumat
Acest capitol abordează existenţa şi rezolvarea conflictelor care apar pe
parcursul realizării proiectelor de construcţii. Conflictele sunt clasificate în funcţie
de cauza lor în conflicte de conţinut şi conflicte emoţionale, iar în funcţie de obiectul
lor în conflicte referitoare la programul de execuţie, priorităţi, forţă de muncă,
aspecte tehnice, proceduri, cost şi personalitatea părţilor implicate. În continuare se
analizează intensitatea conflictului de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului şi se
prezintă o serie de cerinţe şi principii pentru negocierea de tip “câştig - câştig” în
rezolvarea conflictelor. În final se prezintă recomandări pentru organizarea şi
conducerea şedinţelor de confruntare între părţile implicate într-un conflict.

Cuprins
1. Conflictele şi ciclul de viaţă al proiectului de construcţii
2. Cerinţe şi principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor
3. Şedinţa de confruntare

1. Conflictele şi ciclul de viaţă al proiectului de construcţii

Conflictele sunt inerente în viaţa organizaţiilor, iar proiectele de construcţii nu

constituie o excepţie. Numărul mare de persoane implicate, relaţiile de interdependenţă
dintre acestea generează în mod inevitabil conflicte. Deşi conflictele nu au întotdeauna
un caracter distructiv, fiind câteodată un factor de progres prin generarea unor soluţii
superioare la problemele existente, de cele mai multe ori ele constituie o piedică
importantă în realizarea obiectivelor proiectului. În loc să colaboreze pentru realizarea
obiectivelor, părţile implicate într-un conflict vor cheltui timp şi efort pentru a-şi sabota
reciproc acţiunile. Cum managementul proiectelor presupune cooperarea între toate
părţile implicate pentru obţinerea rezultatelor aşteptate, putem concluziona că abilităţile
în controlarea şi/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru managerul
şi echipa de proiect.
Cauzele principale care generează conflicte în ramura construcţiilor sunt
ambiguităţile prezente în cadrul documentelor contractuale, atitudinea contractanţilor şi
beneficiarilor şi percepţiile diferite în legătură cu ceea ce este considerat corect în
derularea contratului de antrepriză.
Ambiguităţile din cadrul contratului de antrepriză şi modul în care acestea sunt
interpretate constituie una dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor ce apar în
realizarea proiectelor de construcţii. Datorită competiţiei acerbe pentru câştigarea
licitaţiilor pentru realizarea lucrărilor de construcţii, contractanţii sunt foarte agresivi,
interpretând documentele contractuale în favoarea lor, chiar în cazul în care nu există
dubii referitoare la limbajul utilizat. De asemenea, datorită naturii procesului de licitare,
contractanţii deţin un interval de timp relativ redus pentru a-şi pregăti ofertele şi pentru a
studia documentele licitaţiei şi dacă interpretarea lor diferă de cea a proiectantului şi a
clientului riscă să se afle într-o poziţie nefavorabilă. Aceasta va genera de asemenea
conflicte, constructorul fiind foarte puţin dispus să accepte că şi-a fundamentat oferta pe
o interpretare greşită a documentelor licitaţiei.
 Atitudinile contractanţilor şi beneficiarilor constituie o altă sursă de conflict.
Activitatea de construcţii este un domeniu care solicită luarea unor decizii rapide şi cu
implicaţii deosebite în ceea ce priveşte costurile, coordonarea unor subcontractanţi cu
diverse grade de competenţă, stabilirea unor relaţii viabile cu furnizorii şi beneficiarul, şi
care prezintă un grad ridicat de risc în ceea ce priveşte obţinerea profiturilor. Acest tip de
mediu tinde să atragă participanţi cu o atitudine agresivă şi puternic concurenţială.
Beneficiarii cred că antreprenorii caută să obţină profituri cât mai mari pe seama lor
încercând să profite de lipsa lor de experienţă şi cunoştinţe în domeniu, în timp ce
constructorii au impresia că beneficiarii concep în mod intenţionat proiecte ce prezintă
ambiguităţi, pentru a-i forţa să liciteze preţuri - ofertă cât mai joase.
Percepţiile diferite în legătură cu ceea ce este considerat corect în derularea
contratului de antrepriză reprezintă de asemenea o sursă de conflict. Astfel de conflicte
apar atunci când, de exemplu, contractantul are impresia că reprezentantul beneficiarului
pe şantier este prea zelos în inspectarea lucrărilor sau în interpretarea obligaţiilor
contractuale sau atunci când beneficiarul consideră că antreprenorul nu dă dovadă de
bună credinţă în stabilirea preţului la solicitarea unei modificări la proiectul iniţial sau că
încearcă să facă economii la realizarea lucrărilor care ar putea afecta calitatea acestora.
În funcţie de natura cauzei care le declanşează deosebim două categorii de
conflicte: conflictele de conţinut şi conflictele emoţionale.
Conflictele de conţinut se referă, spre exemplu, la dezacordul faţă de politicile
organizaţiei, diferenţe de opinii privind domeniul de responsabilitate şi rolul în cadrul
organizaţiei şi competiţia directă pentru atingerea aceluiaşi obiectiv personal. Pentru
rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie să-şi asume rolul de mediator şi să creeze
condiţiile pentru negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei şedinţe de
confruntare.
Conflictele emoţionale pot fi rezolvate prin facilitarea de către manager a
exprimării emoţiilor părţilor implicate prin ajutarea acestora în dezvoltarea abilităţilor de
autoexpunere, primire şi acordare de feedback, necesare în stabilirea încrederii
interpersonale.
În ambele situaţii, managerul nu rezolvă conflictul ci facilitează rezolvarea lui de
către părţile implicate.
În realitate, conflictele nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în alta,
acestea cuprinzând atât elemente de conţinut cât şi emoţionale. De exemplu, două
persoane din cadrul echipei de proiect care au vederi diferite cu privire la anumite
aspecte, intră în conflict (conflict de conţinut) şi este foarte probabil să înceapă să-şi
"descopere" reciproc caracteristici care le irită (conflict emoţional). De aceea,
managementul conflictelor necesită atât abordări emoţionale, cât şi cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Părţile aflate în conflict se
manifestă numai periodic, în restul timpului apar alte lucruri mai importante până când se
întâmplă ceva care redeclanşează conflictul. Pentru a controla conflictul managerul
trebuie să identifice ce anume stârneşte conflictul şi ce forţe împiedică exprimarea lui. De
exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interacţiune dintre
persoanele aflate în conflict prin specificul sarcinilor atribuite.
În managementul proiectelor conflictele pot apare:
• în cadrul echipei de proiect;
• între echipa de proiect şi managerii compartimentelor funcţionale ale firmei de
construcţii;
• între echipele de proiect implicate în proiecte ce se desfăşoară în paralel;
• între echipa de proiect şi conducerea superioară a firmei;
• între echipa de proiect şi beneficiar, furnizori, consultanţi.
Obiectul acestor conflicte îl pot constitui incertitudinea în legătură cu relaţiile de
autoritate / responsabilitate, diferenţele de opinii şi interese referitoare la programul de
execuţie, priorităţi, forţă de muncă, aspecte tehnice, proceduri de lucru sau
administrative, costuri, precum şi elemente ce ţin de personalitatea părţilor implicate.
De-a lungul ciclului de viaţă al proiectului de construcţii conflictul este o
prezenţă constantă, care se manifestă cu diferite grade de intensitate (Figura…).

Figura…….

Tipul şi intensitatea conflictului variază de asemenea şi în funcţie de categoria

de angajaţi cu care managerul proiectului interacţionează (Figura ….).

MARE Intensitatea conflictului mică

SURSE / Manageri Personal Personal din Superiori Subordonaţi

CAUZE compartimente compartimente echipa de
funcţionale funcţionale proiect
Program o o
MARE
execuţie
Priorităţi o o o

Forţă de o o
muncă Intensitatea
Aspecte o o o conflictului
tehnice
Proceduri o o o o

Personali- o o o o o
tate
Costuri o o o
mică

Figura….Relaţiile dintre cauzele şi sursele de conflict

(Adaptare după H. J. Thamhaim, “Project Management Workbook”, McGraw-Hill,
1977)

Pentru rezolvarea conflictelor intraorganizaţionale şi a celor cu grupurile cu

care interacţionează, firmele stabilesc regulamente interne şi încheie contracte. Cu
toate acestea, părţile implicate interpretează diferit prevederile şi clauzele acestor
documente. Această situaţie solicită utilizarea negocierii pentru soluţionarea
conflictelor.

2. Cerinţe şi principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor

Specialiştii în managementul proiectelor1 recomandă respectarea următoarelor

cerinţe în cadrul negocierilor:

1
J. R. Meredith, S. J. Mantel, “Project Management. A Managerial Approach”, John Wiley and Sons,
1989
• Metodele de rezolvare / reducere a conflictului utilizate de către managerul proiectului
trebuie să permită rezolvarea conflictului fără a afecta în mod ireparabil realizarea
obiectivelor proiectului.
• Metodele de rezolvare / reducere a conflictului utilizate de către managerul proiectului
trebuie să permită şi să întărească onestitatea în comportamentul negociatorilor.
• Toate părţile implicate în conflict trebuie să caute soluţii care să satisfacă atât
interesele lor individuale cât şi pe cele ale proiectului şi firmei de construcţii.
Abordarea care asigură respectarea acestor cerinţe este cunoscută în limbajul
negociatorilor ca o soluţie de tip “câştig - câştig”.
Stephen Covey apreciază că <<abordarea “câştig - câştig” este o paradigmă a
minţii şi a sufletului care caută beneficiul mutual în toate interacţiunile umane. “Câştig -
câştig” înseamnă acordul părţilor în legătură cu soluţii satisfăcătoare pentru toţi cei
implicaţi. Viaţa este privită ca un spaţiu al cooperării şi nu ca o arenă a competiţiei.
Abordarea “câştig - câştig” se bazează pe maturitatea, cinstea şi convingerea părţilor că
în viaţă există destul pentru toată lumea, că succesul unei persoane nu exclude succesul
altora. Abordarea “câştig - câştig” reprezintă credinţa în existenţa unei a treia alternative.
Nu trebuie să facem cum vreau eu sau cum vrei tu; există o cale de a face mai bine.>>2 .
R. Fisher şi W. Ury au creat o tehnică de negociere în acest spirit, numită
negocierea principială 3 , care prevede următoarele recomandări:
1. Separaţi oamenii de probleme şi emoţiile de fapte.
2. Concentraţi-vă asupra intereselor comune şi nu asupra poziţiilor egoiste ale
fiecăruia.
3. Înainte de a încerca obţinerea acordului părţilor în legătură cu soluţionarea
conflictului trebuie identificate soluţii de tip “câştig - câştig”.
4. Insistaţi pe utilizarea criteriilor obiective în cadrul negocierii.
O altă abordare pentru rezolvarea eficace şi eficientă a conflictelor este
negocierea în paşi 4 . Aceasta permite reprezentanţilor părţilor aflate în conflict ca, atunci
când nu reuşesc să rezolve disputa la nivelul lor ierarhic, să se adreseze unui nivel
superior. Figura… prezintă un exemplu de proces de negociere în patru paşi care poate fi
pus în practică pentru rezolvarea conflictelor ce pot apare pe parcursul realizării unui
proiect de construcţii.
Primul nivel este reprezentat de echipa de rezolvare a conflictelor la nivel de
şantier. Aceasta include reprezentanţi ai beneficiarului, constructorului şi proiectantului
şi urmăreşte soluţionarea conflictelor în cadrul unor şedinţe regulate.
La al doilea nivel se află comitetul de rezolvare a conflictelor la nivel de proiect.
Acesta audiază în mod imparţial părţile implicate în conflictele nerezolvate la primul
nivel şi caută soluţii pentru acestea.
La al treilea nivel se situează comisia de arbitraj. În constituirea acesteia o atenţie
deosebită trebuie acordată selecţiei arbitrului independent. Acesta trebuie să fie un
specialist în domeniul în care a survenit conflictul şi să fie acceptat de către toate părţile
implicate. Un aspect care trebuie avut în vedere este stabilirea părţilor care vor suporta
costurilor cooptării specialistului independent în comisia de arbitraj, astfel încât să se
asigure obiectivitatea acestuia în formularea soluţiei. O metodă de selecţie a arbitrului
poate fi aceea ca fiecare parte să nominalizeze trei specialişti dintre care cealaltă să poată
alege unul. Dacă părţile nu cad de acord procedura se repetă până la obţinerea
consensului în legătură cu un anumit specialist.

2
Stephen R. Covey, “The Seven Habits of Highly Effective People”, Simon & Schuster Ltd., 1989
3
R. Fisher, W. Ury, “Getting to Yes”, Penguin Books, 1983
4
J. P. Groton, “Dispute Resolution Devices for the Construction Industry”, The Punchlist, nr. 3, 1990
 NIVELUL 4 - INSTANŢĂ DE JUDECATĂ -

NIVELUL 3 - COMISIE DE ARBITRAJ -

Manager de producţie - Contractant

Arbitru independent
Reprezentant al managementului de vârf al beneficiarului

NIVELUL 2 - COMITET DE REZOLVARE A

CONFLICTELOR LA NIVEL DE PROIECT -
Manager de proiect - Contractant
Administratorul proiectului - Proiectant
Administratorul contractului - Beneficiar

NIVELUL 1 - ECHIPA DE REZOLVARE A

CONFLICTELOR LA NIVEL DE ŞANTIER -
Şef de şantier - Contractant
Inspector - Proiectant
Ataşamentist - Beneficiar

Figura… Exemplu de proces de negociere în paşi

(Sursa: J. P. Groton, “Dispute Resolution Devices for the Construction Industry”, The
Punchlist, nr. 3, 1990)

Al patrulea nivel este reprezentat de sistemul judiciar. Sistemul negocierii în paşi

urmăreşte tocmai evitarea soluţionării conflictului de către instanţa de judecată deoarece
în componenţa acesteia nu sunt specialişti în domeniul construcţiilor şi, în plus,
antrenează costuri şi consumuri de timp importante.

3. Şedinţa de confruntare

Dacă managerul (managerul de proiect, membrii ai echipei de proiect, şefi ai

formaţiilor de muncă) consideră că persoanele aflate în conflict sunt pregătite pentru a
suporta o confruntare directă, poate alege soluţia rezolvării conflictului prin facilitarea
unei întâlniri în cadrul unei şedinţe speciale.
Pentru reuşita şedinţei de confruntare sunt critice locul, timpul şi conducerea
procesului decizional referitor la organizarea şedinţei.
Părţile implicate trebuie anunţate în prealabil referitor la şedinţa de confruntare
propusă, data şi ora acesteia fiind necesar să fie alese într-un moment de minimă
încărcare cu activitate. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare al şedinţei, dacă este vorba
de o confruntarea dintre un şef şi subordonatul său trebuie evitată alegerea biroului
şefului ca loc de desfăşurare. În caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de
sincer în exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferenţele de putere este
indicat să se aleagă un loc neutru şi eventual să-i fie permis subordonatului să-şi cheme
un coleg în calitate de aliat. În plus, părţile implicate în conflict trebuie să aibă intenţia de
a rezolva conflictul. Această cerinţă se poate realiza prin implicarea lor în luarea deciziei
cu privire la organizarea şedinţei de confruntare.
Este indicat ca înaintea şedinţei de confruntare managerul care îşi asumă rolul de
mediator să discute individual cu fiecare persoană pentru a diagnostica natura
conflictului. În plus, aceste discuţii permit părţilor să se gândească şi să verbalizeze
factorii care determină conflictul fără a se îngrijora că oponentul va profita de această
analiză.
Managerul care mediază conflictul trebuie să conştientizeze existenţa a 3 etape în
rezolvarea conflictelor: diferenţierea, integrarea şi urmărirea.
Etapa de diferenţiere constă în oferirea posibilităţii părţilor implicate în conflict
de a-şi descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie să solicite
persoanelor aflate în conflict să se abţină deocamdată de la căutarea de soluţii. Acestea
trebuie să se rezume la prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe.
O strategie utilă în etapa de diferenţiere a conflictului este încurajarea
feedbackului. Se poate cere fiecărei părţi să reformuleze poziţia exprimată de partea
adversă. De multe ori persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de
vedere şi preocupate de a-şi exprima propriile argumente încât nu ascultă ce spun ceilalţi.
Utilizând tehnica reformulării se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discuţiei
şi gradul de defensivitate ce caracterizează relaţia dintre persoanele aflate în conflict.
Alte acţiuni pe care managerul care mediază conflictul este util să le întreprindă
sunt:
• stabilirea aspectelor importante care urmează să fie discutate
• provocarea alternativă a reacţiilor părţilor aflate în conflict
• observarea şi precizarea disfuncţionalităţilor în modul în care părţile interacţionează în
cadrul confruntării.
În special în partea introductivă a şedinţei de confruntare, mediatorul poate
considera necesar să focalizeze atenţia asupra diagnosticării cauzelor conflictului
precizând aspectele pe care le consideră importante de abordat în urma discuţiilor pe care
le-a avut cu fiecare persoană în parte. În lipsa unui astfel de demers, părţile pot recurge la
o atitudine de aşteptare, de studiere reciprocă, abordând aspecte minore. Nimeni nu e
dispus să facă primul o mişcare importantă care ar putea fi privită de celălalt ca o
încercare de reconciliere şi deci ca o slăbiciune.
Mediatorul trebuie să provoace alternativ exprimarea deschisă a punctelor de
vedere ale părţilor care pot manifesta reţineri în acest sens de teamă că adversarul va
încerca să găsească punctele slabe ale argumentelor proprii în loc să răspundă deschis la
problema de fond.
Dacă părţile continuă să comunice într-o manieră defensivă, mediatorul poate
interveni atrăgându-le atenţia asupra modului în care comunică. El poate de asemenea să
pună sub semnul întrebării dorinţa părţilor de a rezolva conflictul şi căuta să obţină
acordul lor în acest sens şi asupra necesităţii sincerităţii în procesul de comunicare.
În etapa de integrare mediatorul încearcă să ajute părţile aflate în conflict să
conştientizeze punctele de vedere comune şi să discute rezolvarea acelor probleme
asupra cărora continuă să aibă opinii diferite.
Mediatorul caută să insufle încredere părţilor că există o soluţie la care pot
ajunge. De asemenea el trebuie să obţină acordul părţilor cu privire la onorarea soluţiei
negociate şi, eventual, în ceea ce priveşte renegocierea soluţiei în cazul în care lucrurile
continuă să nu meargă bine. Totodată, mediatorul trebuie să creeze un cadru care să
permită exprimarea sentimentelor pozitive ale părţilor, sentimente care este de presupus
că există din moment ce au acceptat şedinţa de confruntare.
 Etapa de integrare constă în modificarea efectivă a comportamentului părţilor.
Este necesar să se stabilească o întâlnire ulterioară care să aibă loc la mai puţin de o
săptămână după şedinţa de confruntare.
Deşi părţile au ajuns la o soluţie comună, aceasta presupune o schimbare de
comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioadă de tranziţie în care părţile
nu vor reuşi să implementeze în totalitate soluţia convenită. În această perioadă conflictul
poate reapare persoanele implicate având tendinţa de a reveni la comportamentele cu care
sunt obişnuite. Şedinţele de urmărire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar
şi pentru recâştigarea implicării părţilor în modificarea comportamentului conform
soluţiei stabilite de comun acord.
Soluţionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaţii în care
comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin :
a. stabilirea unei situaţii de muncă în care recompensa poate fi obţinută numai printr-un
comportament de cooperare.
b. formarea unei relaţii de schimb între părţile aflate în conflict constând, spre exemplu,
în furnizarea reciprocă de servicii profesionale.
c. schimbarea mediului de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi modificarea
atribuţiilor persoanelor aflate în conflict, în sensul îndepărtării acestora, dacă cauza
conflictului este imixtiunea în activităţile uneia sau ambelor persoane.

Termeni cheie
- conflicte de conţinut - diferenţiere
- conflicte emoţionale - integrare
- negociere de tip “câştig - câştig” - urmărire
- şedinţa de confruntare - comportament de cooperare
- negociere principială - negociere în paşi

Întrebări