Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lean Six Sigma Pentru Manageri
Lean Six Sigma Pentru Manageri
NLLS S I G M A
Agenda
16.10.2010 17.10.2010
11:30 – 11:45 Pauza ( ceai, cafea ) 10:15 – 10:30 Pauza ( ceai, cafea )
NLLS S I
G M A
Cadru general al afacerii
Misiune: De ce ne
aflam in aceasta
afacere? Viziune: Unde vrem
sa fim peste 5
Valori: Filozofie si ani?
principii
promovate?
OBIECTIVE
Strategie: Cum
ajungem acolo?
Actiuni
subordonate
strategiei
Unde suntem acum?
TIMP
NLLS S I G M A
Viziune
Ce actiuni /
metode sunt intreprinse
Tactici pt. transf.
strategiei in realitate?
Cum vom masura
Indicatori obiectivele?
Comunicare
Proiecte
Lean Six Sigma
Strategie
Valori
BAZA
Mai multi rezolvatori de probleme / mai multa implicare
NLLS S I G M A
Misiune / Obiective / Strategie / Tactici
Calitate
Pret
Timp livrare
Flexibilitate
Servicii
Locatie
Obiective divizionare/
sectoriale Management mijlociu
Obiective departamentale
Management operational
Obiective individuale
Angajati
NLLS S I G M A
Puncte slabe comune ale sistemului de management
NLLS S I G
M A
Strategia companiei
Viziune Lean Six Sigma
Sistemul
Steinel
de
management
Misiune
AVANTAJ COMPETITIV
Obiective
STRATEGIE
Strategie COST DIFERENTIERE
CUSTOMIZARE
Tactici
Reducere permanenta Oferire permanenta de
Oferirea
a pretului produsului solutii inovative unice
serviciului/produsului
Calitatea, costul si Concentrare pe
dorit in forma dorita
livrarea la timp sunt tehnologie , calitate,
Concentrare pe viteza si
esentiale servicii
flexibilitate
NLLS S I G M A
Strategie
Majoritatea companiilor nu au o strategie clara
Companiile care au o strategie clara nu reusesc sa o comunice angajatilor
Orice efort de imbunatatire trebuie sa fie conectat si subordonat strategiei
companiei
OBIECTIVE COMPANIE
NLLS S I G M A
Orientarea catre client
* World Competitiveness Year Book 2003
NLLS S I G M A
Orientarea catre client
Costurile de gasire de noi clienti sunt de 5 – 7 ori mai mari decat cele de
pastrare a
clientilor actuali
Schimbarea de paradigma:
Clienti
satisfacuti
Clienti loiali
Clienti pastrati
Longevitate
pastrare
clienti
Zero clienti
Zero defecte
pierduti
NLLS S I G M A
Indicatori
Productivitate Productivity
Cost Cost
Livrare Delivery +
Siguranta Safety
NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului
Unitati
vandute
NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului
Familii de produse ( familia de produse A )
Produs A4
Unitati vandute
Produs A3
Produs A2
Produs A1
NLLS S
I G M A
Ciclul de viata al produsului in tari diferite
U.K.
Sweden
Netherlands
France
Germany
Italy
NLLS S I G M
A
Relatia producator - client
Ce asteapta clientii de la un produs:
Garantii Respectare
caracteristici/servicii de Pret
baza
Usurinta in diagnosticarea
problemelor de functionare
Asteptari viitoare;
anticipare nevoi
O
Ce depinde de activitatea din Steinel CA?
NLLS S I G M A
Strategie afacere – strategie manufacturare
PROFIT
PRET
STRATEGIE Indicatori
tipici
OBIECTIVE
AFACERE COTA DE PIATA de succes ai
CALITATE
afacerii
CRESTERE
LEAD TIME ABSOLUT
STRATEGIE INDICATORI
INTEGRATA DE INDICATORI STRATEGIE
SERVICE ( TEHNIC,
MANUFACTURARE MANUFACTURARE
VANZARI, MARKETING)
Limitele strategiei
( strategia asigura limitele
Obiectiv si directia pentru
atingerea obiectivului dar nu
specifica ce
tactici / actiuni vor fi folosite)
Trebuie alese in
permanenta acele tactici ce
conduc la
atingerea obiectivului, chiar daca in
timp vor fi
schimbate
Miscari tactice
NLLS S I G M A
Produs - proces
Livrare la timp
Lead time
Cost total
Nivel calitate
Indicatori strategie
Rotatie stocuri
manufacturare
Utilizare spatiu
Distante
Nivel minim productie neterminata
Productivitate
NLLS S I G M A
Tipuri de companii
1. Orientate pe oameni
2. Orientate pe procese
NLLS S I G M A
Restructurarea nomenclatorului de produse
Principii:
NLLS S I G M A
Sistemul de productie
Definitie:
Componente:
1. Utilaje / echipamente
1.1 Manuale
1.2 Semiautomate
1.3 Automate
2. Resurse umane
3. Sisteme de manipulare, de incarcare/descarcare si de transport
4. Sistem computerizat de control
NLLS S I G M A
Sistemul de productie
Subsistemul de control
Participanti
Procesul de
Intrari in conversie a Iesiri din
sistem intrarilor in iesiri sistem
Mediu intern
Feedback
Mediu extern
NLLS S I G M A
Cei 5+1 M ai intrarilor in sistemul de productie
Man Oameni
Materials Materiale
Machines Masini
Methods Metode
Measurements Masuratori
Participanti:
Proprietari afacere
Furnizori
Angajati
Clienti
Reprezentanti societate
NLLS S I G
M A
Tipuri de sisteme de productie
Factori externi:
Conditii economice
Conditii politice
Legislatie
Tehnologie
Piata
Competitori
9
Factori interni:
Facilitati
Echipament
Resurse umane
Resurse financiare
Produse / servicii
Tehnologie
Clienti
Furnizori
9
NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Productia discreta
Productia de masa ( Ford )
Sistemul de productie Toyota
Productia discreta
NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Productia de masa ( Ford )
“The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved
about,
the greater its ultimate cost”.
Henry
Ford, 1926
NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Productia pe linie de fabricatie – 1913
Henry Ford
ISTORIC
Din 1926:
# 52 afaceri diferite
# 88 fabrici in intreaga lume
# 200,000 angajati
NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Sistemul de productie Toyota = Lean Production ( “lean” - mai putin din toate
RESURSELE, in comparatie cu productia de masa )
Jumatate din:
efortul uman
spatiu
investitia in scule, masini, echipamente
ore proiectare pentru a dezvolta un produs nou
stocuri
Obiective secundare:
a. Controlul cantitatilor; adaptarea sistemului de productie zilnic, lunar
fluctuatiilor in termeni de cantitati si varietate
b. Asigurarea calitatii; fiecare pas din proces este alimentat doar cu
articole
bune
c. Respect pentru angajati
= PRODUCTIVITATE
NLLS S I G M A
Proces
Repetabile
Masurabile
NLLS S I G M A
Clasificare procese productie - continuare
+
-
Cost unitar
1 Proiect
2 Manufacturier ( productie
discreta )
Tipuri
Cost variabil
Cost fix
de 3 Flux
procese
prod. 4 Linie asamblare
Flexibilitate
5 Flux continuu
-
+
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese organizate pe proiecte
Caracteristici:
Pentru produse foarte complexe gen avioane, nave maritime, 70% din costuri sunt
realizate in faza de proiectare
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese specifice productiei discrete
Caracteristici:
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin productie pe loturi ( in flux, celulara, hibrida )
Caracteristici:
In realitate, intr-o productie pe loturi, 80% din timp articolele asteapta pe linie
sau in
afara ei sa fie procesate
Obiectiv: eliminarea productiei pe loturi si trecerea la productia “ fluxul unei
singure
piese”
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin productie pe linii de asamblare
Caracteristici:
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin flux continuu
Caracteristici:
NLLS
S I G M A
Proces
Proiectare procese:
Loturi mici
Reducere timpi de reglare
Celule de fabricatie
Marimi limitate ale timpilor din proces
Imbunatatire calitate
Stocuri mici
Optimizare zona periferica a proceselor
Flexibilitate mare in fabricatie
- mentenanta preventiva
- angajati policalificati
- echipament simplu ( gabarit mic )
- stocuri tampon in zona periferica a liniei
- rezerva capacitati pentru clientii importanti
-reducere constrangeri
-aplicare LCA ( Law Cost Automatization )
-O
NLLS
S I G M A
Produs / proces
Productie Productie Productie
Productie
Parametru repetitiva flux
continuu
atelier pe loturi
Variabilitate produse Foarte ridicata Medie Scazuta Foarte
scazuta
Productie pe loturi
Productie
atelier Productie repetitiva / asamblare
NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului
Unitati
vandute
NLLS S I G M A
Ciclul de viata al procesului
Cost/unitate
Diversitate
produse
Investitie Investitie
Investitie
NLLS S I G M A
Matrice produs / proces
Stadiile dezvoltarii produselor si a proceselor
Productie
Productie pe loturi
electrotehnice
Productie
Linie de asamblare
automobile
Purificare
Flux continuu
apa
NLLS S I G M A
Matrice variabilitate / volum de fabricatie
Tehnologii
Variabilitate
de
grup
Productie
discreta
Productie in
celule de
fabricatie
Productie pe
linii de fabricatie
Productie
continua
Volum de fabricatie
NLLS S I G M A
Proces versus operatie
Proces manufacturare
Operatie
NLLS S I G M A
Gruparea operatiilor
Operatii in flux
Grupare functionala
Operatii combinate
Produs finit
NLLS S I G M A
Echipamente
Operare manuala
Lucrator
Incarcare Descarcare
Masina clasica
NLLS S I G M A
Echipamente
Masina semiautomata
Program
Lucrator
CNC
Lucrator Program
Program
Lucrator CNC
Incarcare Descarcare
Masina automata
Program
Pot lucra fara supraveghere umana o perioada de timp mai mare decat un ciclu de
lucru
Control prin program a sculei / echipamentului
Supraveghere perioadica de catre operator ( reglaje )
Incarcare / descarcare automata
NLLS S I G M A
Statie de lucru
Workstation – combinatia mai multor masini ( pot fi toate cele 3 tipuri de masini )
intr-un spatiu de lucru in vederea realizarii unor operatii / activitati specifice
NLLS S I G M A
Toyota Production System
Versus
Lean Management
NLLS S I G M A
Strategia Toyota
NLLS S I G M A
Toyota Production System (TPS)
Shojinka
Soikufu
CONTROLUL
CANTITATILOR
Jidoka
(adaptarea sistemului de
productie zilnic, saptamanal, lunar
variatiilor in termeni de
cantitati si varietate)
NLLS S I G M A
Toyota Production System (TPS)
EFICIENTA , CRESTERE = sa faci mai mult cu aceleasi resurse
NLLS S I G M A
Toyota Production System (TPS)
JIT – Just In Time
JIT aprovizionare
JIT productie
Stoc = 0
Defecte = 0
Caderi utilaje = 0
Eliminare activitati fara valoare
Livrare produse la timp si 100% din timp
NLLS S I G M A
Istorie TPS
Toyoda Automatic Loom Works
Sakichi Toyoda
1924 – razboiul de tesut automat “ Tip G “ ( oprire automata la ruperea firului )
1965 – Quality Deming Prize ( cea mai inalta distinctie japoneza pentru calitate )
NLLS S I G M A
Istorie TPS
Sakichi Toyoda – bazele Jidoka
NLLS S I G M A
Istorie TPS
Taiichi Ohno – Supermarket, Kanban, cercul Ohno
NLLS S I G M A
Istorie instruire TPS
Curs TWI (Training Whitin Industry )
- instructiuni de lucru
- relatii de munca
Standardizare
- metode de lucru
Shigeo Shingo - securitatea muncii
Cursurile P
Obiectiv: 2010
- analiza miscarilor 1950
Realizat: 2008
- analiza timpilor 1951
- analiza operatiilor
- analiza proceselor
Nr.1
mondial
STM (Scientific Thinking Mechanism )
1955
- identificare problema
- stabilire obiective
- identificare metode de
rezolvare
Kaizen
- propunere si evaluare -
formalizat in 1978
solutii -
inlocuieste cursul P
- implementare solutii 1962
TQC ( Total Quality Circle )
-Cercurile calitatii
-Rezolvare structurata a problemelor
-Control statistic 1970
Toyota Motor Co.
Formalizare rol supervisor
1978
- Rol conducator de echipa
Manager of Training and Development – Mr. Isao Kato
NLLS S I G M A
Sistemul de productie Toyota / Filozofii
Modelul 4P Toyota Production System
2 filozofii de baza:
1. Eliminare pierderi
(risipa)
2. Respect pentru oameni
Problem
Solving
Process
Philosophy
NLLS S I G M A
Modelul “ Toyota Way “ - 4P
NLLS S I
G M A
Principiile TPS
NLLS S I G M A
Principiile TPS - continuare
NLLS S I G M A
Reguli sistem TPS
3. Traseul fiecarui produs / serviciu trebuie sa fie cat mai simplu si mai direct
H.Kent Bowen
si Steven Spear
Orice industrie
Orice locatie de productie
Orice cultura
NLLS S I G M A
Toyota Production System
•
Dobandirea de noi calificari pe
termen
lung
• Apreciere
si crestere continua
Oameni • Scaderea
importantei
investitiei
Tehnic •
•
Instrumente si metode
Mergi si vezi personal
• Rezolvarea problemelor
• Managementul
• Stabilitate procese proiectelor
• Jidoka • Abilitati prezentare
• JIT • Suport cultural
• Heijunka
• Kaizen
NLLS S I G M A
“Perhaps the greatest strength of the Toyota
Production System is the way it develops people.
This is why the T actually stands for ‘Thinking’ as well
as for ‘Toyota.’”
Teruyuki Minoura, Toyota
NLLS S I G M A
Do not copy Toyota's tools and
techniques; they are not universal.
NLLS S I G M A
Implementare TPS ( Taiichi Ohno):
Probleme cronice de calitate – analiza variabilitate in procese
Stocuri mari, flux greoi – analiza lantului de furnizare a valorii (VS- value
stream)
NLLS S I G M A
Furnizor intern / client intern
Proces
Pas 1 Pas 2 O Pas n
Livrare
MP
PF
Fiecare pas din proces cumuleaza ambele calitati: client pentru pasul anterior si
furnizor
pentru pasul urmator.
NLLS S I G M A
Client intern
NLLS S I G M A
Ce metoda de
imbunatatire sa aplic?
NLLS S I G M A
Ce instrument de imbunatatire sa folosesc?
SMED LEAN
TQM
QFD
TRIZ
DOE
JIT 5S
SIX SIGMA
5 WHY
VSM
TPM “Daca singurul instrument pe
PDCA care il ai este un ciocan, atunci
KAIZEN DFSS vei vedea fiecare problema ca
pe un cui”
8D TOC
POKA-YOKE Abraham Maslow
NLLS S I G M A
De ce Lean?
SOLUTIE
Simpla Complexa
Necunoscuta
NLLS S I G M A
Esenta metodologiei Lean
95% din timp materialele ( articolele ) asteapta!
NLLS S I G M A
GM versus Toyota
INDICATORI GM TOYOTA
2008
Mai putin spatiu!
Mai putin timp! Toyota a obtinut profit mai mare decat primii
Mai putine stocuri! 3 producatori din industria auto luati
impreuna!
Mai putine defecte! ( Ford, GM, Chrysler )
NLLS S I G M A
Principii Lean
1. Determinarea valorii cerute de client ( vocea clientului )
2. Utilizare sistemul “ tras “
3. Introducerea sistemului “ fluxul unei singure piese”
4. Nivelarea productiei la nivelul ratei cererii clientului
5. Oprire proces si rezolvarea problemelor
6. Standardizare
7. Utilizarea controlului vizual
8. Utilizarea unei tehnologii adecvate
9. Continua perfectionare
80% din intarzierile in procese sunt date de 20% cauze ( time trap )
20% din intarzierile in procese sunt date de 80% cauze
JIDOKA
JIT
NIVELARE PRODUCTIE
STANDARDIZARE
( HEIJUNKA )
FUNDATIE
FUNDATIE
MRPI /MRP II
NLLS S I G M A
Termeni
NLLS S I G M A
Lean Six Sigma versus proiecte traditionale
Proiecte traditionale:
NLLS S I G
M A
Lean Six Sigma versus proiecte traditionale
NLLS S I
G M A
Sisteme de imbunatatire
Lean versus Six Sigma versus TOC ( Dr. Eli Goldratt )
Sistem de
Six Sigma Lean Manufacturing Teoria
constrangerilor (TOC)
imbunatatire
Activitatile ce nu Constrangerile
conduc catre
Cum este perceputa Variatia din procese adauga valoare din
risipa
risipa? procese
Cartografiere,
Instrumente Metode statistice identificare, Sisteme de
gandire
vizualizare
Rezolvarea
Fluxuri materiale si
Concentrare pe9 structurata a Constrangerile
din sisteme
informationale
problemelor
NLLS S I G M A
Imbunatatire manufacturare
Lean Manufacturing
Eliminare /reducere
risipa, marire viteza si
flexibilitate in procese
Managementul
schimbarii
NLLS S I G M A
Six Sigma
NLLS S I G M A
Ce este Six Sigma? - continuare
Viziune
Conduce industriile catre proiectarea si executia de produse / servicii la
nivelul standardelor
Six Sigma
Strategie
Abordare structurata a analizei datelor in vederea reducerii defectelor si
imbunatatirii
nivelului sigma al bunurilor si serviciilor noastre
NLLS S I G M A
Origine Six Sigma
NLLS S I G M A
Termeni Six Sigma
DMAIC ( define, measure, analyse, improve, control )
DMADV ( define, measure, analyse, design, verify )
COPQ ( cost of poor quality )
CTQ ( critical to quality )
Defective
Defect
Defect Opportunity
DPMO ( defect per million opportunities )
Yield
First Time Yield ( FTY )
Rolled Through Yield ( RTY )
Hidden factory
Variability
Standard deviation
Process capability
PDCA
NLLS S I G M A
Strategii Six Sigma
M anagementul Imbunatatirea
proceselor proceselor
Proiectare /
reproiectare
procese
NLLS S I G M A
Concepte
Ecuatia fundamentala: Y = f ( X )
Ce este Y? Ce este X?
Indicator Sigma
# Obiectiv strategic
# Cerinte ale clientilor
# Profituri
# Satisfactia clientilor
# Eficienta generala a companiei
X poate sa insemne:
NLLS S
I G M A
Introducere
De ce sa implementam Six Sigma?
Cum sa imbunatatim activitatea
Concentrare pe rezolvarea structurata a problemelor
Concentrare pe ceea ce reprezinta calitate pentru client
Orientare directa pe obiectivele afacerii
Cand utilizam un procent ridicat din valoare vanzari pentru remedieri
ale produselor fabricate
Livrarea de produse noi catre piata
Cand se constata o crestere a numarului competitorilor
Continua reducere de preturi pentru produsele curente
Clienti ce nu recomanda alte achizitii de produse sau servicii ale
companiei Dvs.
Organizatia noastra nu foloseste date ci doar cunostinte rezultate in
urma experientei angajatilor
Abordare reactiva a problemelor
Incercarea de a ingheta problemele si nu eliminarea cauzelor
Abordare de rezolvare a problemelor pe baza ierarhica si nu pe
baza analizei datelor de catre echipa
NLLS S I G M
A
Rolul datelor in Six Sigma ?
Nu stim ce nu stim!
6 sigma ( 99,99966% )
68 de prescriptii medicale
gresite anual
NLLS S I G M A
Reusita deriva din focalizarea proiectului
y1 y2 y3 y4
yn
x4,1 x4,2
x4,3 x4,4 x4,N
x3,1 x3,2 x3,3 x3,4 x3,N
x2,1 x2,2 x2,3 x2,4 x2,N
x1,1 x1,2 x1,3 x1,4 x1,N
NLLS S I G M A
Harta metodei Six Sigma
Harta metodei Six Sigma
Pericole:
Extinderea si
integrarea
sistemului Six Sigma
NLLS S I G M A
Precautie
Una din cele mai intalnite erori ce se produc in implementarea Six Sigma o
reprezinta selectarea proiectelor nepotrivite.
NLLS S I G M A
Surse externe pentru idei de proiecte
NLLS S I G M A
Surse interne pentru idei de proiecte
NLLS S I G M A
Procesul SIGMA de imbunatatire a afacerii
Piata
Furnizori
Cerintele critice
Intrari Procesul Iesiri
afacerii
ale clientului
Erori
NLLS S I G M A
Six Sigma: Oportunitatea
NLLS
S I G M A
Variatia
σ=
∑ (X
i =1
i − µ) 2
N
Variatia exccesiva duce la erori, intarzieri,
rebuturi, reluari si ratari de contracte
1
2
(Cpk<1)
Calitate buna
% mic al defectelor Dispersie
normala si centrata a
valorilor in
jurul valorii tinta
3
Obiectiv:
(Cpk>1)
Lpi Lsi Lsi
Xp = Xs Lss
X Lss Lps
NLLS S I G M A
Abordarea DMAIC
Problema
practica
PRIORITATI SIX SIGMA
CAND FOLOSIM DMAIC?
Solutie
statistica Declaratia de problema
Declaratia de obiectiv
Declaratia de ipoteze
Declaratia de solutie
Solutie
practica
NLLS S I G M
A
In ce mod functioneaza Imbunatatirea Afacerii prin SIX SIGMA?
II. PLANIFICA
Descopera oportunitatile si dezvolta un plan
pentru a acoperi lipsurile si de a integra SIGMA
Breakway Performance.
III. CONCENTRARE
Acopera lipsurile si foloseste cele mai bune
oportunitati pentru a inlatura costurile si de a
creste veniturile
IV. CONSTRUIESTE
Activeaza si motiveaza organizatia sa sustina si
sa continue imbunatatirile
NLLS
S I G M A
In timpul fazei de constructie, motorul elaborarii este reprezentat de o
metodologie in 5 pasi
Definire oportunitati
Masurare performanta
ANALIZEAZA
Analiza oportunitatii
Implementare
Masurare Analiza
Dezvoltare Implementare
Definire performanta oportunitatii
solutii
oportunitati
Validarea Definire a ce Stratificarea si
Generare idei de Dezvoltare plan pilot
CONCENTREAZA trebuie masurat
oportunitatii PLANIFICA
analiza procesului
imbunatatire
Documentare si Managementul
Evaluare si Planificare si
analiza proceselor masurarii Determinare cauze
selectare solutii implementare solutii
radacina
Definirea cerintelor Intelegere
Prezentare Integrare proces
clientului variatie Validare cauze
recomandari
radacina
Definitivare si
Formare echipe Determinare
Implementare
Managementul
recunoastere
eficiente performanta Sigma
schimbare
creativitatii
Maximizarea
performantei echipei
NLLS S I G M A
DMAIC
DEFINIRE
(necesitatea VOC, Benchmarking, Plan proiect, FIPIC
proiectului )
MASURARE
( performanta Plan de masurare, VSM, 3M, 7 tipuri de pierderi, flux
proces
Curenta )
ANALIZA
(determinarea Ishikawa, Brainstorming, Pareto, Histograme, diagrama
Scatter,
cauzelor radacina)
CONTROL
( sustinerea Plan de control, Diagrame de control, Standarde
castigurilor )
NLLS S I G M A
Imbunatatire versus proiectare/reproiectare procese/servicii
Exista
Da
Definire proces de procesul
imbunatatire
Definire
/serviciul
Imbunatatire proces/
Masurare
Nu
Cuantificarea cerintelor
pietei
Analiza
serviciu
Analiza alternative de
Proiectare/reproiectare (DFSS)
proiectare/reproiectare
Implementare
Proiectare/reproiectare
produs/serviciu
Nu
Este
Optimizare
imbunatatirea
produs/serviciu
consistenta?
Implementare
Da
Control
performante
NLLS S I G M A
De ce DFSS?
Six
Sigma
1000
DFSS
Cost modificare proiect
100
10
Stadii produs
NLLS S I G M A
DOE
DESIGN OF EXPERIMENTS
NLLS S I G M A
Prezentare diagrama metode DOE pentru reducerea variatiei
Cercetarea
Comparatii pe Cercetarea
Multi-Vari componente-
perechi produselor/
proceselor
lor
Instrumente
de generare a
Diagrama de
de la 20 la
indiciilor
1,000 de variabile
concentrare
5-20 variabile <=
4 variabile
Cercetarea
Factoriale complete
Instrumente variabilelor
Selectarea cauzelor
principale
Nu exista influenţe
Există influenţe
formale
Desenare prin puncte
Metodologia suprafetei de Optimizare
raspuns (optimizare)
Tranzitia
Menţinerea castigurilor
Positrol
Certificarea
proceselor
la
Pre-Control
Mentinere
(mentinere)
CSP
NLLS S I G M A
Intrebari cu privire la datele din proces
NLLS S I G M A
Sistemul de masurare
Unori, variatia sistemului de masurare este mai mare decat variatia unei
caracteristici
masurate a produsului
Tt = √ Tp2 + Ti2
NLLS S I G M A
Reducerea variatiei instrumentelor
Toleranta ( variatia ) totala a instrumentului de masura va fi:
NLLS S I G
M A
Paradigme de interpretare a pierderii
Satisfactia clientului
Limita inferioare
Valoare Limita superioara Limita
inferioare Valoare Limita inferioare
a
specificatiei a specificatiei
a specificatiei
tinta
a specificatiei
tinta
NLLS S I G M A
Echilibrare calitate vs cost: functia de pierdere
Pierdere
L(y)
NLLS S I G
M A
Despre Six Sigma
NLLS S I
G M A
Companii Six Sigma de succes
General Electric
– profituri peste 7 miliarde de $ in 5 ani datorate
programului Six Sigma
Dupont
– 1 miliard $ in primii 2 ani
- 2,4 miliarde $ in mai putin de 4 ani
Honeywell
- reduceri in costuri directe de peste 2 miliarde $
Motorola
- reducere costuri de 2,2 miliarde in 4 ani
AlliedSignal
- reducere costuri cu 1,4 miliarde $ ( 1992 – 1996 )
NLLS S I G M A
Introducere in TRIZ
• Dezvoltat de Genrikh Altshuller
– Un stralucit inventor si un investigator de patente
NLLS S I G M A
Introducere in TRIZ
NLLS S I G M A
TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving
NLLS S I G M A
Beneficiile inovatiei
Competitia
utilizeaza numai
Avantaj de Imbunatatire
Continua
timp
Timp
NLLS S I G M A
Beneficiile inovatiei
“ CII ”
Imbunatatire & Inovatie Continua
– Imbunatatire Continua (Kaizen):
• Sa faci mici imbunatatiri consistente
• Identificarea si invingerea micilor probleme
• Inovatie Continua :
– Sa faci mari imbunatatiri consistente
– Identificarea si invingerea problemelor care prezinta
contradictii/ conflicte
Cunostintele
TRIZ
Cunostintele
industriei
Cunostintele
companiei
Cunostintele
proprii
Solutii
Inovative
NLLS S I G M A
Bariere in calea inovatiei
• Restrictiile proiectului
– Resurse, Buget, etc.
• Limite ale propriilor cunostinte tehnice
– Mecanica, ChImie, Electronica, etc.
– Nu exista o cale cunoscuta de a trata aceasta problema
• Inertia psihologica/ “Paralizia paradigmei”
– Rezultatul experientelor de viata / baza culturala
– Ramanerea in interiorul unei discipline / dificultatea de gandire in afara
specialitatii / cautarea solutiilor unde ne este confortabil
– Sindromul “drumul acesta a fost parcurs dintotdeauna”
– “Situatia se inrautateste pe masura ce imbatranim “
– ...
NLLS S I G M A
Bariere in calea inovatiei
NLLS S I G M A
TOC – Theory Of Constraints
Teoria constrangerilor – tehnica utilizata pentru cresterea vitezei in procese de
manufacturare
Constrangeri sunt acele activitati care incetinesc executia produsului ( maresc
ciclul de
executie )
NLLS S I G M A
Pasi in analiza teoriei constrangerilor
1. Identificarea constrangerii
3. Subordonarea celorlalte
activitati constrangerii
4. Marire capacitate
constrangere
NLLS S I G M A
Principii in teoria constrangerilor
Daca am produs mult pe stoc pentru un produs ( mai ales daca se ia in considerare
si
manopera directa cu productia neterminata ) voi aloca din costurile cu regiile, o
cota
mai mare acelui produs.
NLLS S I G M A
Principii in teoria constrangerilor
NLLS S I G M A
Principii in teoria constrangerilor
O ora pierduta la o operatie ce constituie constrangere pentru proces, este o ora
pierduta pentru marimea iesirilor din intregul proces
Acordare de atentie maxima programarii operatiilor ce constituie constrangeri in
sistem
Un program trebuie intocmit, luand in considerare in acelasi timp, toate
constrangerile
operationale.
NLLS S I G M A
Nivele de urgenta in implementarea Lean Six Sigma
Companii tip A
- urgenta maxima de implementare datorata ambitiilor sau presiunii
competitorilor
- marime mica, mijlocie sau mare; marimea companiei nu este un factor
determinant
- pregnanta dorinta de ajunge o companie de clasa mondiala
- au resursele necesare implementarii Lean Six Sigma
Companii de tip B
- companii mici care au aceleasi urgente si ambitii precum cele de tip A
dar sunt limitate ca resurse ( financiare, expertiza, …); performanta in
timp a implementarii scazuta
Companii de tip C
- companii in general mari, multumite, cu o situatie confortabila pe
piata
- sunt cele mai putin dispuse la imbunatatiri sau regandirea afacerii
- lipsite de viziune, timpi mari de implementare mergand uneori pana la
respingerea metodelor de imbunatatire
NLLS S I G
M A
Matrice caracteristici companii
Implementare Companie tip A Companie tip B
Companie tip C
Lean Six Sigma
Marime companie
Marime companie Nu conteaza Mica
Mare
Dorinta de
Dorinta de imbunatatire Puternica Moderata
Slaba, nesemnificativa
imbunatatire
Rezistenta la
Puternica
..... Slaba Moderata
schimbare
Nivel implicare
..... > 20:80 10:90
1:99
management
Nivel cunoastere
..... Ridicat
..... Mediu
Redus
/aplicare tehnici imb.
NLLS S I G M A
Imbunatatire procese
A face un
proces existent A face un
A proiecta un
mai rapid, mai proces existent
proces nou
flexibil si mai mai bun dpdv al
eficient calitatii
NLLS S I G M A
Abordare imbunatatire procese
NLLS S I G M
A
Lean Six Sigma – etape implementare
Lean Lean
Majoritar Lean
Minoritar Six Sigma
Minoritar Lean
Majoritar Six Sigma
Reproiectare produse/procese
NLLS S I G M A
Audit
1 Planificare strategica
100%
16 Kaizen 2 Suport management
90%
80%
15 VSM 70% 3
Instruire personal
60%
50%
4
Indicatori ( tablou de
14 Relatie furnizori 40%
bord )
30%
20%
10%
Actual
13 Flux material 0%
5 6S
Obiectiv
12 Sistem tras
6 Control vizual
11 Autonomation 7 TPM
10 Stanardizare /
8 Calitate
disciplina
9 SMED
NLLS S I G M A
Evaluare afacere
Aplica instrumentele Lean adecvate satisfacerii cerintelor critice ale
clientilor si stadiului
de dezvoltare al companiei
STABILITATE PROCESE
PROCESE AFLATE SUB CONTROL
Nivel complexitate
Obiectiv nr.2
Obiectiv nr.1
Six Sigma
Kaizen
Flux continuu
Standardizare
Autonomation
VSM
Poka-Yoke
TPM
Productie trasa
Eliminare Muda, Muri, Mura
SMED
Management vizual
Echilibrare productie Heijunka
5S
( volume / mix produse )
TQM
Timp / Nivel
implementare Lean
NLLS S I G M A
Metode Lean
NLLS S I G M A
ERP versus Lean
ERP Lean
Productia trebuie controlata si planificata Planificarea si controlul in detaliu
a
in detaliu productiei este realizata prin
semnalizare
vizuala simpla precum kanban si andon
Trebuie sa inregistram totul, deci
tranzactiile sunt necesare Tranzactiile reprezinta risipa
Putem automatiza tranzactiile Putem elimina tranzactiile
Trebuie sa planificam toate operatiile din Doar liniile de productie complete
sunt
productie; planificare complexa a programate pe baza timpului de tact
capacitatilor de productie
NLLS S I G M A
Origini Lean
1913 - productie de masa
Componente interschimbabile
Linii de productie
Nivel redus calificare; specializare
Rate mari de productie la costuri reduse
Lipsa flexibilitate in proiectare ( 1 model )
Lean Thinking
NLLS S I
G M A
Lean = viteza + flexibilitate in procese
Productie de masa + economii
de scara
In Tokyo, o comanda client catre firma Toyota = livrare in mai putin de 5 zile
NLLS S I G M A
Directii de imbunatatire procese
Marirea vitezei pe flux:
NLLS S I G M A
Surse ale cresterii vitezei in procese
Una din cele mai eficiente metode de imbunatatire a proceselor este reducerea
consistenta a surselor intarzierilor
NLLS S I G M A
Legile Lean Six Sigma ale vitezei in procese
“ Daca nu poti reduce durata proiectarii de noi produse la jumatate, 75% din
activitatile
suport si 90% din stocuri, inseamna ca faci ceva gresit “
James P. Womack si Daniel T. Jones
Teama pierderii locului de munca este cea mai mare bariera in implementarea Lean
NLLS S I G M A
Cash Flow
Surse cash flow ( flux de numerar ):
2.1 Intarzieri
2.2 Defecte
2.3 Variatii in procese
Surse imbunatatire
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire
1. Concentrare
2. Imbunatatire
3. Sustinere
4. Recompensare
Uneori cel mai bun lucru este oprirea realizarii de stocuri de produse finite;
inventare de
produse finite nevandute = pierderi
Mai bine am stocuri de materii prime decat stocuri de produse finite
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire
1. Concentrare
O sageata nu poate dobora doua pasari
Proverb turcesc
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire - continuare
2. Imbunatatire
Pas 1
- Start simplu, fara investitii
- Concentrare pe una sau doua arii din proces
- Reducere risipa / intarzieri prin Lean
- Reducere defecte si variabilitate procese prin Six Sigma
Pas 2
- Identifica cea mai importanta problema de rezolvat
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire - continuare
3.2 Reducere defecte
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire - continuare
3. Sustinere
4. Recunoastere si recompensare
NLLS S I G M A
TERMENI LEAN
NLLS S I G M A
Termeni Lean
Autonomation ( Jidoka ) - automatizare sub control uman; procesul separarii muncii
umane de cea
a masinii caracterizata prin:
valoare adaugata nu miscari
calitate construita in timpul procesului
management vizual
Average Completion Rate ( Exit Rate, Throughput ) – iesirile din proces intr-o
anumita
perioada de timp [ nr. articole / unitate de timp ]
Bootleneck – orice resursa care este egala sau mai mica decat cererea pentru ea
( termenul de
constrangere / loc ingust )
NLLS S I G M A
Termeni Lean
Cycle time – timpul necesar realizarii unei operatii asupra unui produs ( timpul
necesar realizarii
unei activitati )
Capactity Constraint – pas sau activitate din proces ce nu poate asigura timpul de
tact
impus de cererea clientului
Gemba – locul unde are loc procesul ( atelier, linie productie, site, amplasament )
Muda ( Waste ) – orice activitate care consuma resurse dar nu aduga valoare
NLLS S I G M A
Termeni Lean
Pitch- Cantitatea minima de articole ce poate fi manipulata si transferata in mod
eficient
NLLS S I G M A
Termeni Lean
Throughtput Time – timpul in care articolul este prelucrat sau asteapta ( timpul
necesar parcurgerii
tuturor pasilor din proces )
NLLS S I G M A
Lean Thinking
( VSM, SCM )
“It is not the strongest nor the most intelligent
of the species that survives, but the one that
is most adaptable to change”
Charles Darwin
NLLS S I G M A
Necesitatea schimbarii!
“The definition of
insanity is doing the
same thing over and
over and expecting
different results.”
Albert Einstein
Lean Thinking =
NLLS S I G M A
Lean Thinking
1996
Concepte fundamentale
sunt datorate
sistemelor
defectuoase Identificare si
eliminare
6% sunt datorate pierderi
greselilor
operatorilor
Deming NLLS S I
G M A
Lean Thinking: obiective
Eliminarea risipei din procesele afacerii si cresterea valorii livrate clientilor
Decide cat mai tarziu posibil; decide cat mai lent posibil
NLLS S I G M A
Utilizare “Lean Thinking”
Gestiunea exceptionala
a proceselor!
Fujio Cho
NLLS S I G M A
Lean Thinking
Flux material si
Reducere
Prioritizare Harta viitoare
informational
variabilitate
produse/procese produse/procese
actual Control
procese
80/20
5.Perfectionare
valoare circuit valoare flux sistem tras
NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking
NLLS S I G M A
Valoare
Vocea clientului versus vocea afacerii
Ce vor clientii?
Responsabilitatea
corporatiei Conducere etica a afacerii, impact asupra
mediului, conformare la legi si regulamente
NLLS S I G M A
Vocea clientului versus vocea afacerii
Indicatori ai iesirilor care includ CTQ’s & CTP’s
Indicatori Probleme
de iesire
CCR’s VOC
clienti
________ ________
________
CTQ’s
________ ________
________
________
________ ________
________
________
_________ _________
_________
CTP’s
VOB CBR’s
________
Probleme ________
________ VOC - Vocea clientului
afacere
________ ________
________ CCR - Cerinte cheie ale
clientului
CTQ - Cerinte cheie pentru
calitate
NLLS S I G M A
Valoare
Definire valoare pentru client
VALOARE = produs, serviciu sau informatie livrata unui client in cantitatea ceruta,
la
calitatea ceruta, la termenul cerut si la pretul stabilit de comun acord
OPERATII CARE ADAUGA VALOARE = acele operatii pentru care clientul este dispus
sa plateasca
“ orice operatie / actiune care transforma un produs, serviciu sau o informatie ”
NLLS S I G M A
Exemple de activitati ce nu aduga valoare
Activitati ce nu adauga valoare
Depozitare
Sortare
Calcule, numarari Reducere
Inregistrare
Transfer Eliminare
Verificare, control, monitorizare, semnare,
Aprobare
Testare
Cautare
Asteptare
Reprelucrare, manipulare
...
NLLS
S I G M A
Definire valoare pentru client
Crestere 10%
5%
VA = 0,5%
castig
Activitati care
adauga valoare
95% Activitati care nu
adauga valoare
Reducere 10%
NVA = 9,5%
castig
valoare
Reducere
Necesare
NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client
Identificare valoare
Situatia curenta
Situatia dorita
NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client
Valoare Valoare Valoare Valoare
Cost
produs servicii personal imagine
banesc
+
Cost de
timp
Valoare totala +
pentru client
Cost de
energie
+
Cost de
consum psihic
Prima sarcina a unei firme =
este “ sa creeze clienti”
Cost total
- Peter Drucker
pentru clienti
RISIPA = MUDA
NLLS S I G M A
Valoare versus risipa
Documentarea si analiza proceselor
Obiectiv
Intelegerea importantei de a defini o afacere in termeni de proces si crearea de
diagrame top-
down si harti functionale ale proceselor pentru stabilirea obiectivelor echipei.
Subiecte cheie
Multi clienti doresc nu doar obtinerea unui produs sau serviciu izolat, ci
rezolvari pentru
problemele lor
NLLS S I G M A
Valoare versus risipa
Procese de baza si procese suport
Procese suport
Acestea sunt o serie de sarcini si activitati care sunt interne afacerii dar
contribuie la performanta activitatii de baza. Clientii acestor procese sunt
asadar procesele afacerii.
Procese de Baza
Procesele de baza sunt definite ca o serie de activitati care depasesc
barierele functionale si creaza produsul sau serviciul final care este
distribuit clientilor externi.
Procese de baza comune majoritatii afacerilor
Promovare si vanzare
Preluare comenzi
Productie articol
Distributie produs/serviciu
Pastrare client
NLLS S I G M A
Nivele harti de proces
Nivelul functiunilor
Functiuni
NLLS S I G M A
Tipuri de harti de proces
SIPOC
Top-down
Swim Lane ( diagrame functionale )
Detailed Process Maps
Value Stream Maps
Varianta abordare:
a. SIPOC – pentru o mai buna intelegere a procesului
b. VSM – “ inveti “ sa vezi procesul
c. Diagrame functionale – pentru o intelegere in detaliu a procesului
1. Six Sigma – daca problema este mai mult legata de variatia din proces
2. Lean – daca problema este mai mult legata de viteza / pierderi din
proces
NLLS S I G M A
Tehnici de realizare a diagramelor procesului
Subprocese
NLLS S I G M A
Tehnici de realizare a diagramelor procesului (continuare)
Diagrame functionale
NLLS S
I G M A
Example: Functional Deployment Process Map
NLLS S I G M A
Elementele Proceselor
Process
NLLS S I G M A
Indicatorii procesului
Comenzi
Servicii
Materii
Produse
Clienti
prime
Suport
Informatii
NLLS S I G M A
Risipa
Identificare si reducere tipuri de pierderi din
procese; tipuri de risipa ( 3M, 7 Muda ) Tipuri de pierderi ( 3 M )
- TPS
MUDA
3M
MURI MURA
NLLS S I G M A
Risipa
3M
Muri - supraincarcare
– a pune o masina sau o persoana sa lucreze in afara limitelor normale
- supraincarcarea oamenilor = probleme de securitatea muncii si de
calitate
- supraincarcarea echipamentelor = oprirea si defectarea frecventa
Muda - risipa
- identificate 7 +1 surse de pierderi ( risipa )
- orice activitate care consuma resurse dar nu creaza nici un fel de
valoare
pentru clientul produsului sau serviciului
NLLS S I G M A
Risipa
Sunt diferite tipuri de risipa:
Stocuri ( spatiu si timp )
Utilizare spatii
Miscari, manipulari
Risipa = activitiatile care nu adauga valoare, consuma resurse fara a mari valoarea
articolului, serviciului sau a informatiei livrate clientului intern sau extern
NLLS S I G M A
Risipa
Cele 7 surse de
pierderi identificate:
Defecte
Timpi de
Miscari
asteptare
Supraproductie
Stocuri Transport
Proces
Taichii Ohno
NLLS S I G M A
Risipa - stocuri
Traseu articole in proces
Nivel stocuri
Comanda
Comunicare
PROCES
Dezorganizare
Reprelucrari
Programare
deficitara
INTRARI
deficitara
Calitate
IESIRI
Timpi mari de scazuta Calitate slaba Nivel
scazut
asteptare articole
management
furnizori
Timpi mari de
Lipsa Defectari
reglare
standarde echipamente
NLLS S I G M A
Risipa - stocuri
Reducere treptata a
stocurilor pentru a
vizualiza problemele!
Nivel stocuri
Comanda
Dezorganizare
Comunicare
Reprelucrari
PROCES
Programare
deficitara
INTRARI
deficitara
Calitate
IESIRI
Timpi mari de scazuta Calitate slaba
Nivel scazut
asteptare articole
management
furnizori
Timpi mari de
Lipsa Defectari
reglare
standarde echipamente
NLLS S I G M A
Risipa - stocuri
Eliminare treptata a
problemelor!
Nivel stocuri
Comanda
PROCES
INTRARI
Calitate
IESIRI
Timpi mari de scazuta Calitate slaba Nivel
scazut
asteptare articole management
furnizori
Timpi mari de
Lipsa Defectari
reglare
standarde echipamente
NLLS S I G M A
“Cu cat o companie are stocuri mai
mariO
O cu atat este mai putin probabil,
sa aibe tot ceea ce ii trebuie”
Taiichi Ohno
NLLS S I G M A
Gestionarea stocurilor
Determinarea nivelului optim al stocurilor depinde de:
NLLS S I G M A
Contabilizare stocuri
Sistem periodic de inventariere
- inventare programate la anumite intervale de timp
NLLS S I G M A
Cele 7 tipuri de pierderi in servicii / activitati suport
Manufacturare Servicii
NLLS S I G M A
Efectul celor 7 tipuri de risipa
Limitarea capacitatii
Greseli de fabricatie
NLLS S I G M A
Flux valoare
NLLS S I G M A
Obstacole in fluxul valorii
De ce nu putem avea un circuit al valorii ( flux ) cat mai simplu si cat mai
liniar?
Comanda
Departamente
functionale
Valoare
Resurse
disponibile
Timpi Aprobari
asteptare multiple
Documente
Organizare inutile
flux
Client
NLLS S I G M A
Care harta de proces?
Orice proces are 3 variante de harti de proces ...
NLLS S I G M A
Ce fluxuri si ce articole analizam?
2. Flux informational
3. Flux financiar
NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking
Analiza fluxului valorii
Lean
Instrumete Lean
Echipa Instruire
imbunatatire
Situatia
actuala
NLLS S I G M
A
Situatia actuala
Comenzi cadru
ERP
Previziune pe 3 luni
Lansare
Furnizor
Client
Comenzi saptamanale
Comenzi saptamanale
Cerere lunara:
Cerere lunara:
Cantitate A:
Cantitate A: 300
Comenzi zilnice de
Program zilnic de livrare
Cantitate B: productie
Cantitate B: 100
Distanta:
Distanta:
Op.1 Op.2
Op.N
TT: TT:
TT:
I
C/O: 3,5 ore
650 buc. FTY: 74% 200 buc. FTY:
600 buc. FTY: 95% 700 buc.
OEE: OEE: 36%
OEE:
WIP: WIP:
WIP: VA 55 min
Marime lot: Marime lot:
Marime lot: NVA 14,5 zile
Nr. de schimburi: Nr. de schimburi:
Nr. de schimburi: Total
TQM SMED
TPM
VA
10 min 20min
25 min
2 zile 1,5 zile
5 zile 6 zile NVA
NLLS S I G M A
Conversia marimii stocurilor in unitati de timp
Atunci cand avem stocuri formate din mai multe tipuri de articole ce sunt folosite
in
acelasi proces, in calcul se foloseste valoarea corespunzatorii articolului in
cantitatea
cea mai mare.
NLLS S I G M A
Harta flux valoare
2. Formare echipa
NLLS S I G M A
Selectare familie de produse
Daca mixul de produse este complicat, se realizeaza o matrice
Pasi proces
1 2 3 4 5 6 7 8
P A X X X X X Procese si
echipamente
R B X X X X X X similare
Lista componenta
familie
O C X X X X X X ( produse,
componente )
D Volume cerere
D X X X X X Frecventa cerere
U E X X X X X O
S F X X X X X
E G X X X X X
NLLS S I G M A
Pasul cartografierii situatiei actuale
PASI PROCES
Posibila grupare
pentru
1 2 3 4 5 6 7 8 9
o celula de
fabricatie
A
PRODUSE
B Posibila grupare
pentru
C o harta comuna a
lantului de
furnizare a
valorii
D
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM
Cycle time ( C/T) – timpul intre doua piese consecutive realizate intr-un proces
CT
takt time
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Lead time ( L/T) – timpul necesar unui articol de a parcurge toti pasii procesului
sau ai unui
lant de furnizare a valorii ( de la primirea comenzii pana la livrare )
LT
PROCES
Pas proces
adauga valoare
PROCES
nu adauga valoare
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Changeover time ( C/O) – timpul de reglare a echipamentului, de schimbare a sculei
Uptime – intervalul de timp in care masina poate fi utilizata in parametri normali
Available Working Time – timpul de lucru al operatorilor din care se exclude:
-pauza de masa
-pauze de ceai, cafea
-activitati mentenanta
- 5-10 minute pentru curatenia zilnica
-instruire protectia muncii, alte instruiri
Standard cycle time – timp executie standard = timp necesar realizarii unui articol
Include:
timpul de executie pe masina
timp incarcare / descarcare
timp transport
timp asteptare
timp control
timp reglare
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
%Livrare la timp = (nr. comenzi livrate la timp / nr. total de comenzi livrate) x
100
On time delivery
Ex:
Total comenzi livrate = 145 / luna august
Comenzi livrate la timp = 120 / luna august Obiectiv 99%
Nr. Operatori = 3
1 schimb = 8 ore = 480 min
480 min – 30 min ( intreruperi planificate ) = 450 min
Timp de productie disponibil ( available work time) = 3 x 450 min = 1350 min
Cerere = 100 buc /zi/schimb
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Daca se lucreaza in 2 schimburi cu cate 4 lucratori, avem:
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Cycle Time
Adauga
Nu adauga valoare valoare
Nu adauga valoare
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Process Cycle Efficiency ( PCE ) ( eficienta procesului )
Eficienta ciclu proces = Timp care adauga valoare / Total timp proces
Exemplu:
Timp care adauga valoare = 5h
Total timp proces = 140 h
Eficienta proces = (5/140) x 100 = 3,57%
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Supermarket produse finite ( min./max.)
Supermarket Cantitati
produse
Timp
Operatia Operatia
Client
O
N-1 N
Cantitati
Scop:
cerute
Protejarea clientilor (int/ext) de variatiile din productie de clienti
Timp
Solutie, atunci cand fluxul unei singure piese nu este posibil pentru tot procesul
NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking
Introducerea sistemului “tras” de planificare si
organizare
Sistem “Pull” a productiei; nu se realizeaza nimic in amontele procesului
decat
la semnalizarea necesitatii in aval
Variabilitate
Tehnologii
de
grup
Productie
discreta
Productie in
celule de
fabricatie
Productie pe
linii de fabricatie
Productie
continua
Volum de fabricatie
Asigura permanent clientului (int/ext) posibilitatea retragerii componentei /
produsului dorit
NLLS S I G M A
Perfectionare
Eliminarea tuturor pierderilor din lantul de furnizare, astfel incat toate
activitatile ramase adauga
valoare pentru client
Exista intotdeauna pierderi ce trebuie eliminate
Implicare, instruire angajati
Rezolvarea structurata a problemelor
Instruire si aplicare in Gemba ( organizatia care invata - regula 80/20 –
aplicare/instruire)
Vizibilitate pentru toata lumea a situatiei curente / situatiei dorite; obiective;
plan actiune; responsabili;
termene
Situatia
initiala
Ciclu continuu de
imbunatatire
Situatia
KAIZEN
actuala
Resurse
Diferenta
Situatia
viitoare
Urmatoarea
situatie
viitoare
Inovare
Diferenta
NLLS S I G M A
Lantul de furnizare a valorii
NLLS S I G M A
Supply Chain
Supply Chain ( lant de furnizare valoare ) = facilitati, functiuni si activitati
dedicate
producerii si livrarii unui produs/serviciu, incepand cu furnizorii pana la clienti
NLLS S I G M A
Lantul valorii
Michael Porter
Philip Kotler
Infrastructura firma
Activitati Managementul resurselor umane
sustinere Dezvoltarea tehnologica
Aprovizionare
Sursa: Managementul
marketingului – Philip Kotler
Lantul valorii: concept si instrument de identificare prin care se poate crea mai
multa
valoare pentru client
NLLS S I G M A
Lantul valorii
Furnizor
Nivel 3
Bullwhip
Furnizor
Effect
nivel 2
NLLS S I G M A
Lantul valorii
NLLS S I G M A
Lant furnizare valoare
Value Stream ( flux valoare )– suma proceselor
/ activitatilor realizate in vederea transformarii
produselor sau a serviciilor conform cerintelor
Serviciile
clientilor lor
Produs A
Clientii
nostri
CIRCUIT FINANCIAR
Comanda
Lansare Aprovizionare Productie Vanzare
client
LANT VALOARE
CIRCUIT MATERIAL
CIRCUIT INFORMATIONAL
NLLS S I G M A
Obstacole in implementare eficienta
Cultura organizationala versus sisteme de imbunatatire
Constrangeri tehnice
Constrangeri financiare
NLLS S I G M A
Lean Supply Chain
Concentrare pe activitatile care adauga valoare
pentru client din lantul de furnizare a valorii
NLLS S I G M A
Supply Chain
Lant de furnizare a valorii
Amonte
Aval
MAXIMIZARE PROFIT
NLLS S I G M A
Supply Chain
Abordare traditionala a categoriilor de costuri in lantul de furnizare a valorii:
Costuri transport
- materiale
- informatii in format electronic
Costuri depozitare
- materiale
- gestionare informatii in sistem electronic
Costuri administrative
Costuri logistica
Profit 10%
Valoare vanzari
Cost lant furnizare valoare 20%
NLLS S I G M A
Locul SC in strategia afacerii
Strategia
afacerii
Strategie
Strategie
Strategie
dezvoltare
marketing
SC
produse noi
produse noi
Dezvoltare
Operatiuni
Distributie
Marketing
Vanzari
Service
DEPARTAMENTE SUPORT
NLLS S I G M A
Supply Chain ( SC )
Ciclurile din lantul de furnizare a valorii Comanda
Client
3
1 Ciclul comanda client
Detailist
2 Ciclul de reinlocuire
Distributie
3 Ciclul de manufacturare
Productie
4 Ciclul de aprovizionare
Furnizor
Articole
Avantaj competitiv
Obiective clare
Alocare resurse
Strategie clara
Organizare structura
Supply Chain performant
si
Integrare pe orizontala
Management competitiv
Conducere top-down
Procese
simple si fiabile
top-
Indicatori de performanta
Imbunatatire continua
Eliminare constrangeri
Capabilitate tehnologica
Adaptare tehnologie
Integrare ERP
NLLS S I G M A
Lant de furnizare a valorii: strategii
NLLS S I G M A
Simptome SC neperformant
1. Flexibilitate redusa in prelucrare comenzi, planificare fabricatie si livrare
4. Vanzari pierdute
5. Prognoze inexacte
6. Profitabilitatea in scadere
NLLS S I G M A
Instrumente
Lean
Manufacturing
“The big danger is that it becomes a ‘program’ that everyone is doing as a
staff exercise but which no one understands and no one believes in. Then it
is just another collection of tools without a context. It inevitably will fail”.
James Womack
NLLS S I G M A
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
SATISFACTIE PARTICIPANTI AFACERE
CONTROL COSTURI
TEORIA CONSTRANGERILOR ( TOC )
SIX SIGMA – DFSS – DOE - TRIZ
LOGISTICA INTEGRATA
AUTONOMATION
FLUX CONTINUU
POKA - YOKE
JIDOKA
JIT
NIVELARE PRODUCTIE
STANDARDIZARE
( HEIJUNKA )
FUNDATIE
FUNDATIE
MRPI /MRP II
NLLS S I G M A
Factorul uman
NLLS S I G M A
Managementul schimbarii
Procesul de imbunatatire poate implica aparitia unor schimbari radicale, rapide,
discontinue pentru procesele organizatiei si infrastructurii necesare (tehnica si
organizationala) pe care se sprijina.
Scop:
A ajuta organizatia sa accepte, sa se adapteze sau sa integreze
schimbarile
care trebuie facute pentru a imbunatatii performanta.
Definire:
NLLS S I G M A
Rezistenta la schimbare
# Obtinerea angajamentului pentru schimbare al “zonelor de rezistenta”.
# Deseori rezistenta la schimbare insoteste schimbarile majore; care chiar daca
sunt pozitive, presupun stari de tranzitie inconfortabile...
Stare Stare
curenta viitoare
Stare tranzitie
Nevoie vitala a
schimbarii Solutie
Starea de tranzitie:
# Oportunitati mari de dobandire cunostinte noi
# Ambiguitati
# Energie disipata
NLLS S I G M A
Starea de tranzitie
In sfarsit se refuz,
negare
schimba ceva!
deziluzie
merg inainte
acceptare treptata
bucurie
anxietate
nu voi face
ma omoara!
teama
ostilitate
amenintare vinovatie depresie
NLLS S I G M A
Legaturi
Nevoi individuale
• Stima personala
• Recunoastere
• Realizare
• Comfort
• Liniste
Unii oameni pot face fata mult mai bine schimbarii decat altii.
NLLS S I G M A
Pregatirea pentru a intampina rezistenta la schimbare
Entuziasm
Intelegere
Fiti in garda pentru o scadere brusca a moralului angajatilor, aceasta este cheia
pentru
mentinerea energiei in schimbare.
NLLS S I G M A
Rezistenta pozitiva si negativa
NLLS S I G M A
Schimbarea prin conformare
• Schimbarea se poate obtine prin conformare sau prin angajament.
• Obtinerea angajamentului este tinta efortului managementului, dar uneori este
prea
costisitor... nu trebuie sa platesti pentru un angajament mai mult decat ai
nevoie.
Conformare
Angajare
“Trebuie sa fac lucrurile prin noua metoda”
“Vreau sa fac lucrurile dupa noua metoda”
Reactiune
Actiune
“Trebuie sa reactionez la schimbare-daca e neaparat necesar”
“O sa fac tot ce pot sa duc la bun sfarsit schimbarea”
Testare
Testare
“Trebuie sa absorb aceasta schimbare”
“Fac un efort suplimentar pentru schimbarea asta”
Perceptie Negativa
Perceptie pozitiva
“Ma simt amenintat de schimbare” “Vad o
oportunitate in schimbarea asta”
NLLS S I G M A
...
Oamenii – o resursa neutilizata integral
Imaginea veche Diagrama competentelor
Corp
a = nu poate
realiza
lucrarile in timpul
si
la calitatea
ceruta
5
4
3
b = poate realiza
e=organizarea locului 2
lucrarile in timpul si
de munca
Creier 1
la calitatea ceruta
0
Corp d =c + implementare
c =b + poate instrui
imbunatatiri
pe altii
Imaginea noua
NLLS S I G M A
De ce sa lucram in echipa?
Eu! Noi!
INVATAREA PRIN ACTIUNE!
Tindem sa ne aducem aminte mai mult din ceea
facem (aplicam) decat din ceea ce vedem
NLLS S
I G M A
Bariere in calea creativitatii
“Multi indivizi din societatea moderna sunt ca barcagii: trag la vasle dar stau cu
spatele
la viitor” Henry
Coanda
NLLS S I G M A
Bariere in calea creativitatii
NLLS S I G M A
Parteneriate
cu furnizorii
NLLS S I G M A
Principiu JIT
FA PARTENERIATE CU FURNIZORII
NLLS S I G M A
Programul de parteneriat cu furnizorii
Dezvoltare si implementare:
NLLS
S I G M A
Obiective potentiale ale parteneriatului cu furnizorul
NLLS S I G M A
Atribute ale candidatilor la parteneriat
NLLS S I G
M A
Ferestre de livrare
Data asteptata de
livrare
- +
Devreme La timp Tarziu
Actual:
industria prelucratoare
- costuri manopera directa 5 – 8% total costuri
- costuri materii prime si materiale 40-50 % total costuri
Viitorul apropiat:
fabrici cu grad inalt de automatizare ( prod.serie mare, masa)
- costuri manopera directa tind catre 2% total costuri
- costuri materii prime si materiale tind catre 60 – 70 % total costuri
NLLS S I G M A
Pret versus costuri directe cu materiale si materii prime
Scadere a
preturilor intre
2 – 25% /an
Venituri Eroziune
preturi produse:
Piete stabile:
2-5% / an
Piete produse
de inalta
tehnicitate:
~25% / an
Pierderea
afacerii!
Energie
Manopera
Transport Timp
Necesitatea unor reduceri anuale de costuri ≥ 5% in functie de domeniul de
activitate
NLLS S I G M A
Structura costuri in manufacturare produse
Certificare calitate
Standardizare
TRIZ
Livrare la timp 100%
NLLS S I G M A
Lean Purchasing
Predictibilitate comenzi
Flexibilitate furnizori
NLLS S I
G M A
5S
NLLS S I G M A
Provenienta
5 cuvinte din limba japoneza:
NLLS S I G M
A
Probleme9
Aglomerarea firmei cu obiecte inutile
Spatii ocupate
Probleme de vizibilitate si comunicare in ariile de lucru
Timpi nejustificati de asteptare si cautare obiecte
Activitati de transport nejustificate
Exces de materii prime
materiale
productie neterminata
produse finite
Exces de informatii
Locatii si metode de depozitare neadecvate
NLLS S I G M A
Ciclul 5S
Factori de succes:
1. Implicare
management
2. Instruire personal
3. Participare
SUSTINERE
4. Repetare ciclu 5S
SORTARE
DISCIPLINA
STANDARDIZARE
ORDONARE
CURATENIE
NLLS S I G M A
Sortare
Obiective:
Separarea articole utile de cele inutile
Eliminare articole inutile, gunoaie, mizerie
Identificarea si tratarea cauzelor aglomerarii cu articole
Stabilire de reguli pentru a evita intoarcerea la situatia initiala
Identificare pierderi / necesitati in aria de lucru
Lista necesitati arie de lucru
Pastrarea doar a ceea ce este necesar realizarii sarcinii de lucru ( 4-
8 ore )
Criterii de evaluare:
Frecventa folosire
Conditii de utilizare
Reparabil
Utilizat in afara ariei in cauza
Solutii de inlocuire
Pierdere
Eliminare din aria de lucru a articolelor ce nu sunt folosite in mai putin de 30 de
zile NLLS S I G M A
Sortare
Clasificare articole si informatii in functie de necesitate si frecventa
utilizarii
Excedentul de articole returnat in magazii sau aria care le-a generat
Stabilire cantitati de articole necesare in aria de lucru
Identificare si eliminare probleme utilaje / echipament / instalatii / scule
Lista probleme ce nu pot fi rezolvate imediat ( responsabil, termen de
rezolvare )
Cine decide?
detinatorul sau utilizatorul articolului sau a informatiei
echipa in cazul articolelor / informatiilor comune
Regula 80/20 – daca nu folosesti articolul 80% din timp, depoziteaza-l in alta
parte NLLS S I G M A
Sortare – criterii de disponibilizare a articolelor cu eticheta rosie
NLLS S I G M A
Ordonare
Chei esentiale pentru acest pas:
Intrebari:
Ce?
# Ce am nevoie sa-mi realizez sarcina de
munca
# Unde ar trebui sa fie plasate aceste
articole
# Cat de mult din aceste articole am nevoie,
in ce
ordine si cu ce frecventa
Cat? Unde?
NLLS S I G M A
Ordonare
Etape ordonare:
Stabilirea locatiilor
Standardizare
Management vizual
Harta 5S
Economia miscarii pentru eliminarea / reducerea risipei
Marcarea locatiilor
Strategia semnalizarii
Indicatori de locatie
Indicatori pentru obiectele amplasate
Indicatori de cantitate
Strategia vopsirii
Codul culorilor
NLLS S
I G M A
Identificare
COS COS
GUNOI GUNOI
CG
NLLS S I G M A
Curatenie
CURATENIE INITIALA
CURATENIE IN PROFUNZIME
CURATENIE
PREGATIRE PENTRU VOPSIRE
Surse proasta
functionare
LISTA VERIFICARE
Surse pierderi de ulei, lichid
de racire, …
OBIECTIVE
Elemente de fixare lipsa ( nituri,
suruburi, …)
CURATENIE
Vibratii
VERIFICARE
Ungere sau gresare
inadecvata
Verificare instalatii
ACTIUNI CORECTIVE
Curatenia regulata este o forma de inspectie
NLLS S I G M A
Standardizare
Standardizarea primilor 3S
RESPECTARE
INSTRUIRE
STANDARD
UTILIZATORI
REGULA
CONFIRMARE
ELABORARE VIZUALIZAT & ELIMINARE
PRACTICA & ABATERE
STANDARD USOR INTELES CAUZE
IMBUNATATIRE
REZOLVAREA
ECHIPA 5S &
STRUCTURATA
UTILIZATORI
A
PROBLEMELOR
NLLS S I G M A
Sustinere
NLLS S I G M A
Insusirea reala a celor 5S
NLLS S I G M A
Management vizual
Nivele de dezvoltare:
2 1.Fundatie: 5S
NLLS S I
G M A
Stabilitate procese
“Daca ar fi sa-mi reduc mesajul meu catre echipa de management la cateva cuvinte,
acestea ar fi ca totul are legatura cu reducerea variatiei.”
W. Edwards Deming
NLLS S
I G M A
Variabilitate procese
Factori controlabili
ai procesului
Factori incontrolabili
ai procesului
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Tipuri de probleme
PROCES
DEFINIT
NEDEFINIT
STABIL
INSTABIL
SUB CONTROL
IN AFARA
CONTROLULUI
CAPABIL
INCAPABIL
IMBUNATATIRE
CONTINUA
NLLS S I G M A
Variatie procese
Variatia este tendinta unui proces de a se abate de la normalitate / norma / tipar
Obiective SPC
NLLS S I G M A
Reducerea variatiei cu Six Sigma
2 tipuri de cauze ale variatiei:
NLLS S I G M A
Distributia datelor
Masurarea aceluiasi indicator ( timp, greutate, inaltime, latime, lungime, cost,O)
va
determina o distributie a valorilor ce reprezinta variatia
NLLS S I G M A
Distributia datelor - continuare
Variatie procese
NLLS S I G M A
Stabilitate procese versus capabilitate procese
NLLS S I G M A
Variabile cheie ale proceselor
NLLS S I G M A
Manpower
Machinery
4M Methods
Material
Stabilitate procese
4M Scop:
Materiale
Manopera ( operator ) Predictibilitate
Masini Disponibilitate procese
Metoda
Intrebari:
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Manopera ( operatori )
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Masini / echipamente
Date intrare:
Nivel cerere client
Capacitate productie disponibila
Rata medie productivitate ( nivel mediu iesiri din sistem )
Documente:
OEE
Mentenanta autonoma
Mentenanta planificata
Operare corecta echipament
Cele 7 tipuri de risipa specifice unei linii de productie
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Materiale
NLLS S I G M A
Ciclul aprovizionarii
Reprezentare nivel stoc pentru ciclu de lucru
Plasare
comanda
Cerere
constanta
Q
CS
Rata cerere
consum
Punct comanda
reaprovizionare
Cantitate
disponibila
BF
SS
Punct comanda
reaprovizionare
Plasare
Timp
Primire Primire Plasare Primire
comanda comanda comanda comanda comanda
Lead time
reaprovizionare ( timp de inlocuire)
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Metode
5S
Control vizual
Standardized Work Chart
O
Audit
NLLS S I G M A
Stabilitate procese ( cel de-al cincilea M - Metrics )
Indicatori
Indicatori masurare performanta Performanta medie
Clasa mondiala
Livrarea la timp 93 %
99,5 %
OEE 77 %
> 85 %
Rotatie stocuri 36
122
Calitate ( defecte la milion oportunitati ) 30000
10
Absenteism 2,4 %
< 0,5 %
Timp necesar introd. produse noi (luni) 22
3
Reducere costuri ( la fiecare 2 ani ) -5 %
-20 %
Sursa: PICME Process Industries Report 2002, European Plastics Industriy Data and
Best Factory data 2000
“OI've been forced to conclude that a lot of us need to pay more attention to
creating basic stability as we try to flow and pull ”
Sursa:James P. Womack
Monday,
04 January 2010
NLLS S I G M A
Pre-conditii implementare Lean
NLLS S I G M A
PDCA – ciclu de imbunatatire continua
Ciclul Shewhart – dezvoltat de Walter Shewhart (1939 – Statistical Methods From
The Viewpoint of Quality
Improvement )
Ciclul Deming – popularizare PDCA
PLAN Definire oportunitate
imbunatatire
Noi Evaluare proces curent
imbunatatiri! Planificarea schimbarii
Standardizare
SDCA DO
ACT PDCA
Implementare la
nivel de pilot
Monitorizare
plan proiect
Modificare documentatie
Implementare in restul organizatiei
Consolidare implementare
Necesitati instruire, policalificare
CHECK
Colectarea si evaluarea noilor date
( verificarea impactului schimbarii )
NLLS S I G M A
PDCA
Planifica&Fa&Verifica&Actioneaza&(repeta)
Planifica: Situatia curenta este analizata. Sunt cautate cauzele radacina ale
problemelor.
Este adunata informatie suplimentara. Este dezvoltat un plan pentru a rezolva o
problema sau a aduce o imbunatatire.
Fa: Planul este implementat. Daca este posibil, implementarea initiala este facuta
la
inceput la o scala mica.
Actioneaza:
• Daca rezultatele pasului “Verifica” arata ca schimbarea a avut efectul scontat,
implementati schimbarea in organizatie si standardizati-o.
• Daca schimbarea nu a avut efectul scontat, intorceti-va la pasul “Planificati” si
repetati ciclul.
NLLS S I G M A
Procesul de rezolvare structurata a problemelor
Forme initiale de
Definire Clarificare problema constientizare
problema
Declaratia de
problema
Cauza Cauza
Masurare
De ce?
Cauza 5 Why?
De ce? De ce?
Analiza Cauza
De ce? De ce?
Masuri
Cauza radacina
corective
Implementare Evaluare/Control
Control
Standardizare
NLLS S I G M A
Controlul proceselor
Nivel defecte
Proces
sub
control Imbunatatire
proces
Rezultate in afara
Noul nivel
de control
limitelor
proces
procesului
Timp
Imbunatatiri pe termen lung nu pot fi aduse decat proceselor aflate sub control
NLLS S I G M A
JIDOKA
( AUTONOMATION )
Controlul automat al defectelor sub
supraveghere umana
Productie de serie mare, productie de masa si varietate redusa a operatiilor;
cicluri de
viata ale produselor masurate in ani sau decade
In cazul unei productii discrete, serie mica cu varietate mare a produselor si
serii mici de
fabricatie, utilizarea metodei ar fi prohibitiva
NLLS S I G M A
Autonomation
Autonomation – neologism rezultat din “ automation” si “ autonomy”
90% din beneficiile obtinute prin automatizare pot fi realizate prin “autonomation”
NLLS S I G M A
Jidoka ( Autonomation)
Autonomation – automatizare sub control uman
Proces de control al calitatii folosit de TPS
Principii:
1. Determinarea anomaliei
2. Oprire fabricatie
3. Remediere sau revenire rapida la conditiile initiale
4. Determinarea cauzei radacina si masuri corective de eliminare
JIT – functionala doar in cazul unui numar redus de defecte ( intreruperi linie )
Idealul = zero defecte
NLLS S I G M A
Autonomation ( autonomatizare )
Taichii Ohno
“O masina ce incorporeaza un sistem automat de oprire = autonomation”
Oprire manuala a liniei de catre operatori ( coarda sau andon ) atunci cand este
dificila
sau imposibila utilizarea de senzori pentru o operatie manuala
NLLS S I G M A
Scop Jidoka
Separare activitati umane de activitati utilaje
NLLS S I G M A
Variatia opririi liniei de fabricatie
Taichii Ohno
Initial, linia oprita pentru fiecare defect aparut a avut rezultate mai slabe;
cauzele
problemelor au fost eliminate
Dupa cateva luni situatia s-a inversat; linia care a fost rar oprita, se confrunta
cu aceleasi
probleme
NLLS S I G M A
Variatia opririi liniei de fabricatie - continuare
COMPONENTE
DEFECTE
REZOLVAREA
PRODUCTIVITATE
PROBLEME OPRIREA LINIEI STRUCTURATA
CALITATE
PROCES A PROBLEMELOR
PROBLEME
PERSONAL
NLLS S I G M A
Andon
NLLS S I G M A
Andon
Dispozitiv electronic audio si/sau vizual
verde – normalitate
galben – problema de mentenanta planificata, schimbare produs,
schimbare scula +
avertizare sonora intermitenta
rosu - situatie in afara normalitatii ( avarie, situatie
periculoasa )
Poate semnaliza:
- situatie productie ( ce masini opereaza )
- situatie in afara normalitatii ( probleme calitate, oprire masina, lipsa
materiale, probleme SDV –uri
- realizat productie in raport cu planificarea
NLLS S I G M A
Relatie operator - masina
Sistemul vechi
Supraveghere permanenta a utilajului de catre operator ( un singur
utilaj )
Incarcare / descarcare materiale sau componente
Reglaje masina
Verificare nivel calitate si nivel eficienta
Sistemul Lean
Masina poate fi oprita si operatorul se deplaseaza la urmatorul post de
lucru
din celula de fabricatie
NLLS S I G M A
Prevenire
Erori
Detectare
Eliminare
NLLS S I G M A
Regula 1-10-100
“It is good to do it right the first time; it is even better to make it impossible
to do it wrong
the first time”.
NLLS S I G M A
Defectiv versus defect
Unitate – entitatea transformata prin activitati care adauga
valoare
- “ produs” ce se vinde clientului
NLLS S I G M A
FTY
FTY - First Time Yield
Indicator de iesire ( eficienta )
Exemplu:
100 unitati controlate
10 unitati defecte
90 unitati bune ( dupa control )
S 12
S 10
S 11
S 13
S 14
S 15
S1
S4
S2
S3
S5
S6
S7
S8
S9
NLLS S I G
M A
Indicatorii de calitate FTY;RTY
Traditional
Intrari Iesiri
PROCES
500 unitati 490 unitati
10
= 0,02 2%
% defecte =
500
Yield = 1- % defecte = 1 – 0,02 = 0,98
FTY - procentul de piese bune realizate de prima data la un pas de proces in raport
cu
total piese intrate in proces
RTY – procentul de piese bune realizate de prima data pe o linie de productie, dupa
parcurgerea tuturor pasilor din proces, in raport cu total piese intrate in proces
NLLS S I G M A
FTY / RTY
Abordare Lean Six Sigma: FTY – unitati bune de prima data la fiecare pas din proces
Intrari
Iesiri
PROCES
500 unitati
400 unitati
(piese bune de
Da
prima data)
(90 unitati) Control
Nu (100 unitati)
REPRELUCRARE
400
Fabrica ascunsa
FTY= = 0,8 Da
500
(80%) Control
Nu 10 unitati
REBUT
NLLS
S I G M A
FTY / RTY
Sansa realizarii corecte de prima data a unitatilor ce au parcurs cei trei pasi,
este de 86%
NLLS S I G M A
FTY / RTY
FTY – First Time Yield ( bine de prima data )
NLLS S I G M A
JUST IN TIME
( JIT )
NLLS S I G M A
Filozofie Just In Time
Zero defecte
Zero stocuri
Zero miscari/manipulari
Marimea lotului = 1
NLLS S I G M A
Originile Just In Time
Japonia
Kiichiro Toyoda – bazele JIT
Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii –
1927
cat si in productia auto – 1938 )
Taiichi Ohno
Toyota Motor Company
1949 9:1
- 25622 camioane
- 1008 autoturisme
- raport de productivitate SUA versus Japonia de
9:1
Shingeo Shingo Concepte fundamentale:
a. Eliminare risipa
b. Respect pentru oameni ( actionari, angajati,
clienti, furnizori, reprezentanti institutii
guvernamentale )
NLLS S I G M A
Sistemul JIT
Sistem integrat de management
Filozofie operationala ce are ca prim obiectiv eliminarea pierderilor
NLLS S I G M A
Stadii ale controlului de calitate in procese
# Inexistent – Ignoranta
NLLS S I G M A
TQM - Crosby
Philip Bayard Crosby
1926 - 2001
Filozofie:
NLLS S I G M A
Principii TQM
Conducerea manageriala ( ciclul PDCA )
Plan ( directionare, planificare )
Do ( dezvoltare, suport, participare )
Control ( reevaluare )
Action ( recunoastere, comunicare, revizuire ) Plan
Responsabilizare angajati
Instruire, masurare realizari, recunoastere, excelenta in formare echipe
Luarea deciziilor pe baza de date
SPC, cele 7 instrumente de analiza, Six Sigma, DOE, DFSS
Imbunatatire continua
Eliminare / diminuare erori produse de oameni, procese, sisteme
Imbunatatire capabilitati oameni, masini, tehnologii, procese
Concentrare asupra cerintelor clientilor
Parteneriate cu furnizorii
Calitatea in prim plan
Relatie clienti interni
Sursa: articol Khurram
Hashmi
NLLS S I G M A
Total Quality Management (TQM)
• Origini: SUA (Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum)
1920 – Laboratoarele Bell
Dezvoltare concept SPC ( Controlul Statistic al Proceselor )
• Integrarea in JIT:
– JIT necesita calitate inalta
– JIT promoveaza calitatea inalta
• Identificare probleme
• Rezolvare structurata a problemelor
• Presiune pentru imbunatatirea calitatii
NLLS S I G M A
Total Quality Management (cont.)
Tehnici TQM
“Quality is free but it is not a gift. What costs money are the
unquality things- all the actions that involve not doing jobs right
the first time ” – Phil Crosby
Costurile calitatii
Costurile de
Costurile de
Costuri interne Costuri externe
evaluare
prevenire
NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costurile calitatii
– Graham W. Parker
NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri de prevenire
NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri de evaluare
NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri interne
Deseuri
Reprelucrari
Retestari
Pierderi de productivitate
Furturi sau pierderi
Absenteism, conflicte de munca
Sedinte neproductive
Livrari intarziate sau incorecte de la furnizori
Pierdere de licitatii si furnizori
Risipa
Variatii in procese in afara limitelor stabilite
Intreruperi in functionarea utilajelor
O
NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri externe
Hewlett Packard
NLLS S I G M A
Etape ale asigurarii calitatii
Loturi
acceptate
Control
procese
Imbunatatire
continua
NLLS S I G M A
Tehnici imbunatatire calitate
Control secvential
Oprirea liniei; eliminarea problemei
Dispozitive de prevenire a producerii erorilor ( Poka-Yoke )
Standardizare componente / procese
Proiectare produs/proces adaptata cerintelor si nivelului tehnologic; simplificare
Liste de verificare
5S
Reducerea bazei de furnizori
Parteneriate cu furnizorii
Jack Harrison, The Critical Connection Between
Lean
Manufacturing and World Class Quality
NLLS S I G M A
Profit
Monopol
Lean Six Sigma
Pret var.2 x Q
Q
= constant
Profit
Profit Profit
Profit
Marire de pret
Valoare
Valoare
valoare vanzari
valoare vanzari
valoare vanzari
valoare vanzari
Pret var.1 x Q
costuri var.1
costuri var.2
costuri var.1
costuri var.2
Q = constant
Reducere de costuri
Var.1
Var.2 Var.1
Var.2
NLLS S I G M A
Structura costuri
€ Pierderi
Profit
Costuri
fixe
Cheltuieli var.
Valoare vanzari
indirecte
Total costuri
Total costuri
Cost.var
Cheltuieli var.
indir.
directe
variabile
Costuri
Mat. Man
dir.
Costuri
var.dir.
Profit
Costuri totale
Costuri fixe
Pierderi Costuri variabile
0 NBE
CANTITATEA PRODUSA SI VANDUTA
NLLS S I G M A
Diagrama Break-Even – dupa actiuni de imbunatatire
VALOARE
Venituri
totale
Costuri
totale
Costuri
fixe
2 1
0 NBE2 NBE1
Costuri variabile
NLLS S I G M A
Reducere costuri
7 modalitati de a reduce costurile:
1. Imbunatateste calitatea
2. Imbunatateste productivitatea
3. Reducere stocuri
NLLS S I G M A
Sistem de productie
Ce sistem de productie aplicam: impins, tras sau mixt?
Kanban –
control stocuri in
Volum productie
proces
Sistem mixt de
productie
Push & Pull
Pull &Push
NLLS S I G M A
Sistemul “Push”
Mare Productie pe
Caracteristici:
flux
Planificare stocuri
Sistem mixt de
Timpi mari de reaprovizionare
Redus
Productie
discreta
NLLS S I G M A
Sistemul “Pull”
Mare Productie pe
Caracteristici:
flux
Volume
medii; variabilitate medie
Predictie
cerere
Volum productie
Timpi mari
de reaprovizionare
Sistem mixt de Raport mediu
intre timp executie /setup
productie Planificare
MRP, nivelare fabricatie,
control
vizual, sistem tras, kanban
Push& Pull Productie
celulara
Pull&Push Puncte de
stocare versus magazii
centrale
Redus
Productie
discreta
Executie Setup
NLLS S I G M A
Sistemul “Flow”
Mare Productie pe
Caracteristici:
flux
Volume mari;
variabilitate redusa
Predictie
ridicata
Volum productie
Productie in
flux ( tip proces continuu )
Nu este
necesara planificarea de stocuri;
Sistem mixt de materialul
parcurge procesul in timpul de
productie tact stabilit
Push& Pull Raport timpi
executie / setare de 90% / 10%
Timpi redusi
de reaprovizionare
Pull&Push
Control vizual
ridicat al proceselor
Nivel ridicat
de standardizare
Fluxul unei
singure piese, stocuri zero,
standard WIP
Redus
Productie Viteza mare in
procese
discreta
Executie Setup
NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Sistemul tras
Sistemul mixt
Pull
Pull/Push
Kanban
NLLS S I G M A
Sistemul impins ( Push )
Loturi de materiale/componente/produse introduse pe flux pe baza unei programari
sau
a unei previziuni a vanzarilor si “ impinse” de la un post de lucru la altul
Caracteristici:
NLLS S I G M A
Sistemul impins ( Push ) - continuare
“Made on stoc”
Just in case!
Flux informational
Flux materiale
I I I I
Articolele sunt trimise urmatorului post din aval, imediat dupa finalizarea
operatiei
NLLS S I G M A
Sistemul tras ( Pull )
O comanda de reaprovizionare / productie este plasata atunci cand stocul ajunge sub
un nivel limita
Metoda flexibila si simpla de echilibrare si control a fluxului in proces
Caracteristici:
NLLS S I G M A
Sistemul tras ( Pull )
Caracteristici:
Standardizare
Vizibilitate
Simplitate
Standardizare marime loturi
Flexibilitate
Disciplina
Executia este declansata doar pe baza cererii si autorizatiei unui utilizator din
aval
Articolele nu sunt trimise la urmatorul post de lucru decat cand exista cerere
Nivel superior de responsabilitate pentru maistri si operatori
Management proactiv
Comunicare imbunatatita fata de sistemul impins
NLLS S I G M A
Sistemul tras ( Pull ) - continuare
Concordanta cu cererea reala a clientilor ( interni / externi )
Sistem de reaprovizionare doar a cantitatilor consumate
Flux materiale
I I I I
Flux informational
NLLS S I G M A
Sistemul mixt ( Push / Pull )
Granita dintre
sistemele Push/Pull
NLLS S I G M A
Sistemul mixt ( Push / Pull )
Sistemul “Push”
Sistemul “Pull”
NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
Permite realizarea a doua obiective majore ale sistemului Lean
Produse finite
Materii prime
NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
Caracteristici:
Cantitati mici
Varietate mare sortimentala
Entitate de productie mai mare decat o masina individuala, dar mai mica
decat un departament
Scop:
Realizarea unor secvente concentrate de fluxuri pentru componente sau
produse
Criterii de organizare
1.Tehnologie
2. Facilitati
3. Sisteme
4. Resurse umane
NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
1.Tehnologie
2. Facilitati
a. Reducere distante
b. Micsorare loturi
c. Cresterea numarului de miscari atrase
NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
3. Sisteme / proceduri
Functii:
NLLS S I G M A
Masurarea timpilor din proces
Observare si cronometrare a fiecarei activitati a operatorilor
Divizarea operatiilor in elemente observabile
Identificare activitati care adauga si care nu adauga valoare
Eliminarea si/sau reducerea activitatilor fara valoare
Determinare capacitati echipamente
Determinare Setup Time
Determinare Lead Time, Cycle Time
Process Observer
Date/Time
Process Study
Process Steps Operator
Low est System
Work Element Observed times Repeatable Cycle Time
Notes
NLLS S I G M A
NLLS S I G M A
Flux continuu
Definire:
Parcurgerea fluxului valorii de catre produs / serviciu este continua;
este
acceptat un nivel minim al intreruperilor
Echipe de interventie pentru a elimina cauzele ce determina intreruperi
neplanificate
Conditii:
Probleme minime de calitate
Fara asteptari, opriri temporare si reprelucrari
Variabilitate redusa a timpilor de proces
Disponibilitate echipamente de 100%
Procesele ( operatiile ) trebuie sa fie scalabile la nivelul timpului
de tact
Eliminarea sau reducerea numarului de “ monumente” din flux
( echipamente
grele, suporti, structuri, O)
Construirea fluxului in jurul “ monumentelor” atunci cand este prea
scump sau
prea greu sa fie eliminate/mutate
NLLS S I G M A
One piece flow
NLLS S I G M A
De ce Lean Six Sigma?
Evolutie costuri
>70%
>10%
Imbunatatire radicala
Sigma
PERFORMANTA
Standardizare si control
proces
Degradare rezultate
imbunatatire; lipsa
standardizare si
control proces
3-6 luni
TIMP
NLLS S I G M A
Imbunatatire continua = PDCA + SDCA
Ls
Imbunatatire radicala
discontinua: Lean,
Li Six
Sigma
PERFORMANTA
PDCA
Standardizare si control
proces
SDCA
Degradare rezultate
imbunatatire; lipsa
standardizare si control
proces
TIMP
NLLS S I G M A
Niveluri de responsabilitate in companiile japoneze
Operatori
Sursa:1000
ventures
NLLS S I G M A
De retinut!
Invata facand si apoi instruirea ( in fazele de inceput 20% instruire, 80% aplicare
)
Cea mai buna modalitate de instruire este instruire urmata de aplicare imediata sau
aplicare urmata de instruire imediata
NLLS S I G M A
Masurare evolutie proces imbunatatire
Valoare
Indicator
Actual Luna1 Luna2 O Obiectiv
Lead Time
Cost total
Nivel calitate
Productivitate
Utilizare spatiu
Stoc MP
Stoc WIP
Stoc PF
Rotatie stocuri
Performanta livrare
Distante
O
NLLS S I G M
A
Necesitatea modificarii organizarii fluxurilor de fabricatie
NLLS S I G M A
Sistem mixt celule fabricatie – linii FIFO
Varianta grupare tehnologica
(nivel de principiu )
Supermarket
Supermarket
componente
componente achizitii
achizitii
Grup tehnologic
Grup tehnologic
de subans.
de subans.
Supermarket
Supermarket Linie FIFO
Linie FIFO componente
componente
produse
Supermarket
produse
Produs final
subans.
Linie FIFO
Supermarket
prod. finite
NLLS S I G M A
Companii ce au atins excelenta in Lean Six Sigma
NLLS S I G M A
Companii ce au atins excelenta in Lean Six Sigma
NLLS S I G M A