Egalitate în diversitate – principiu în

managementul global al resurselor umane

„Nu-mi pot imagina ceva mai complicat decât egalitatea” (Giovanni Sartori, Teoria
democraţiei)

Suntem diferiţi, totuşi egali în faţa legii

Egalitatea de şanse de şi de tratament – concept fundamental în Drepturile Omului,

aplicat în societǎţile deschise, care limiteazǎ etichetarea, prejudecǎţile şi stereotipurile,
implicit manifestarea lor comportamentalǎ prin discriminare. Astfel, stratificarea socialǎ
este flexibilǎ, permiţȃnd mobilitatea ascendentǎ educaţionalǎ şi profesionalǎ.

Societǎţile închise, dimpotrivǎ, se caracterizeazǎ prin lipsa spiritului civic, pasivitate,

lipsa de reacţie a cetǎţenilor.

A discrimina

= fie a trata diferit douǎ persoane cu statut similar (cazul I – discriminarea de jure sau
formalǎ – cf Csaba Asztalos, Suport curs 2012, Egalitate la angajare şi la locul de
muncǎ),

= fie a trata identic persoane cu statut diferit (cazul II – discriminare substanţialǎ sau de
facto). Ex: excluzi CV-urile în procesul de selecţie filtrȃndu-le pe baza vȃrstei (I), sau ai
aceleaşi cerinţe privind programul de la o mamǎ care alǎpteazǎ, ca de la toţi angajaţii
(cazul II).
Discriminarea substanţialǎ se combate adesea prin altǎ formǎ de discriminare – cea
pozitivǎ (avantajarea persoanelor provenind din categorii defavorizate; acţiune
afirmativǎ) – ex: locuri rezervate la admiterea în facultǎţi sau la angajare pentru
persoane cu dizabilitǎţi, rromi sau şomeri. Observǎm faptul cǎ setul de criterii diferǎ –
unele reflectǎ statusuri atribuite (ex: etnie, vȃrstǎ, existenţa unor dizabilitǎţi), altele –
dobȃndite (ex: şomer).

Egalitatea de şanse se mǎsoarǎ uneori prin egalitatea în rezultat – mǎsurarea

rezultatului aplicǎrii unor mǎsuri anti-discriminare. Ex: ponderea femeilor manager din
totalul poziţiilor manageriale din organigramǎ, în urma aplicǎrii unui plan operaţional de
reducere a acestui dezechilibru sau a acestei disparitǎţi.

Comentati urmatoarele spete:

Patronul unui restaurant din localitatea Botoşani a afişat un anunţ în cadrul localului

cu urmãtorul conţinut: „în acest restaurant nu se servesc ţigani”. Tratamentul diferenţiat

constã în restricţia, în refuzul accesului unei persoane într-un loc public, pe criteriul
etniei, care are ca efect ºi încãlcarea dreptului la demnitate umanã .

Ordin al Ministrului Apãrãrii din 2005 privind admiterea la instituþiile militare: „la

înscrierea pentru admiterea în instituþiile militare aflate în subordinea MAPN, femeile au

obligaţia sã depunã un test de sarcinã şi o declaraţie pe proprie rãspundere potrivit

cãreia îşi asumã sã pãrãseascã cursurile instituţiei militare şi sã plãteascã cheltuielile
de şcolarizare dacã pe parcursul studiilor rãmân însãrcinate şi dau naştere copilului” .
Tratamentul diferenţiat – orice formǎ de excludere, restricţie, (de)favorizare pe alte
criterii decȃt cele justificate printr-un scop obiectiv şi legitim.

Discriminarea indirectǎ se manifestǎ pe baza unor proceduri, aparent neutre, care

conduc totuşi la excluderea unor grupuri potenţial vulnerabile. Exemplu: Academia de
Poliţie a stabilit un barem minim de înǎlţime pentru admiterea candidaţilor la bǎieţi (1,78
m) şi la fete (1.70m).

În organizaţiile multinaţionale, training-urile privind diversitatea culturalǎ se deruleazǎ

constant, atȃt pentru personalul managerial, cȃt şi pentru ceilalţi angajaţi, pentru a
minimiza dificultǎţile privind interacţiunea şi comunicarea în acel “melting pot” din lumea
noastrǎ socialǎ (Awbrey, 2007). Scopurile principale ale acestor programe de instruire
se raporteazǎ la respectul pentru obiceiurile, tradiţiile, credinţele religioase, valorile şi
alte asumpţii fundamentale ale colegilor, clienţilor şi partenerilor, la înţelegerea şi
acceptarea diferenţelor fireşti dintre oameni şi la atitudinile libere de prejudecǎţi, pentru
a bloca orice actdiscriminare, constrȃngere, hǎrţuire sau intimidare.

Politica de resurse umane vizeazǎ excluderea oricǎrei tentative de tratament inechitabil,

fie prin discriminare negativǎ, fie pozitivǎ, de la etapa de recrutare pȃnǎ la instruire şi
dezvoltarea carierei, managementul performanţei, compensaţii, mobilitate şi încetarea
contractului de muncǎ. Aceste practici de eticǎ, corelate cu sustenabilitatea şi
preocuparea pentru responsabilitatea socialǎ corporativǎ, influenţeazǎ favorabil
productivitatea, implicarea, atracţia şi retenţia talentelor. Ele susţin conformitatea cu
prevederile legislative şi consolideazǎ strategiile de promovare ca angajator, furnizȃnd
un avantaj competitiv sustenabil şi sǎnǎtos (Levy-Leboyer, 2007).

Întȃlnirile informale, spontane şi sesiunile de team-building (nu neapǎrat ceva costisitor,

ci o simplǎ searǎ la popice, cinema sau carting, de exemplu) ajutǎ la consolidarea
spiritului de echipǎ, a coeziunii interculturale. Alte evenimente, mai formale, care au loc
de regulǎ în cursul orelor de serviciu, includ: seara etnicǎ (o datǎ pe sǎptǎmȃnǎ,
angajaţii se reunesc timp de jumǎtate de orǎ pentru a-şi prezenta tradiţiile, dansurile
folclorice şi muzica, diverse artefacte şiîn special preparate culinare din ţara lor de
origine). Lesne de înţeles, evenimentele gastronomice au cel mai mare succes. În zile
de sǎrbǎtoare (Crǎciun etc.), familiile angajaţilor se adunǎ, iar copiii dau un mini-
spectacol.

Corelaţia dintre diversitatea echipelor şi productivitate rǎmȃne disputatǎ. Unele studii

(cit.in Mullins & Christy, 2010) au indicat faptul cǎ grupurile eterogene sunt mai eficiente
decȃt cele omogene privind o pluralitate de indicatori organizaţionali. Din contrǎ, alte
studii au conchis cǎ membrii echipelor diverse cultural (mai ales minoritǎţi etnice şi aut-
group-uri) genereazǎ frecvent suspiciuni, susceptibilitate şi competiţie în relaţia cu
grupul dominant sau cu in-group-ul. Astfel, aceste grupuri fragmentate tind sǎ manifeste
un grad mai scǎzut de afiliere şi angajament, ceea ce le-ar putea diminua performanţa.
Barierele lingvistice sunt şi ele o sursǎ de tensiune latentǎ sau conflict manifest.

Misiunea MRU este de a se asigura de minimizarea costurilor emoţionale şi

comportamentale cauzate de conflictele interculturale şi totodatǎ de a valorifica la
maxim setul de abilitǎţi şi talente disponibile datoritǎ diversitǎţii. În primele stadii ale
interacţiunii, etichetarea şi marginalizarea apar frecvent. Anxietatea inter- şi intra-
grupalǎ se referǎ la îngrijorarea generatǎ de anticiparea reacţiilor negative de
respingere, excluziune sau descurajare. Deschiderea, transparenţa şi imparţialitatea,
evaluarea performanţei şi a potenţialului de creştere pe criterii exclusiv meritocratice
constituie avantaje competitive care fac diferenţa pentru organizaţii care beneficiazǎ de
management inteligent. Pluralismul presupune tratamentul echitabil pentru diversele
sub-culturi dintr-o organizaţie.

Alt concept-cheie este cel de etno-relativism, care presupune acceptarea drepturilor şi

obligaţiilor egale între membrii minoritǎţii (aparţinȃnd unor sub-culturi) şi majoritatea
dominantǎ. Identitatea culturalǎ şi imaginea organizaţiilor sunt influenţate de cultura
unor valori împǎrtǎşite. Excluziunea socialǎ este un fenomen psiho-social tipic pentru
organizaţiile oligarhice, în care un in-grup restrȃns îşi arogǎ toate privilegiile oferite de
organizaţie, inclusiv scheme atractive de compensaţie, oportunitǎţi de promovare,
acces la programe de coaching şi mentorat, echipamente avansate sau proiecte
interesante de coordonat. Situaţia descrisǎ ilustreazǎ teoria plafonului de sticlǎ – deşi
pare cǎ avansarea este accesibilǎ şi se bazeazǎ pe criterii transparente, de fapt
pretendenţii la ascensiunea în carierǎ se lovesc de un zid impenetrabil.

La nivelul macro al politicilor şi standardelor europene, opţiunile ocupaţionale şi stilurile

de viaţǎ diversificate se asociazǎ cu efortul de a înţelege şi a comunica cu alte culturi
pentru a constitui o prioritate pe agenda Uniunii Europene. Dialogul intercultural este
promovat în sloganul UE, „Împreunǎ în diversitate” (Unitate în diversitate), ca discurs
multicultural. Inteligenţa interculturalǎ este definitǎ drept disponibilitatea persoanei şi
capacitatea acesteia de a se adapta cu succes la contexte culturale noi, nefamiliare
(Lévy-Leboyer, 2007).

Bibliografie:

Awbrey, S. (2007). The Dynamics of Vertical and Horizontal Diversity in Organization

and Society. Human Resource Development Review. Thousand Oaks. Vol. 6, Iss.
1, pp. 7-32.

Coffey, C. and N. Tombari. (2005). The bottom-line for work / life leadership: Linking
diversity and organizational culture, Ivey Business Journal Online

Lévy-Leboyer, C. (2007). CQ: Developing Cultural Intelligence at Work. Personnel

Psychology. Durham. Vol. 60, Iss. 1, pp. 242-245.

Mullins, L. G. and G. Christy (2010). Management and Organisational Behaviour.

London: Financial Times Prentice Hall.

Seymen, O.A. (2006). The cultural diversity phenomenon in organisations and different
approaches for effective cultural diversity management: a literary review, Cross Cultural
Management. Vol. 13, Iss. 4, p. 296-315.