Criterii de În organizarea forţei de vânzare pot fi utilizate mai multe

organizare a criterii, printre cele mai uzuale numărându-se criteriul geografic, cel al
forţelor de produselor şi cel al clienţilor. O imagine comparativă a acestor criterii
vânzare este prezentată în tabelul următor:

Tabelul nr. 2.1. Principalele criterii de organizare a forţei de vânzare

Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic Un vânzător Fiecare vânzător Dificultatea de a
vizitează, în cadrul este responsabil delimita sectoare cu
sectorului său, toţi de sectorul său; potenţial echivalent.
clienţii şi toţi Cheltuielile de
prospecţii, pentru transport sunt
toate produsele. limitate.
Produse Un vânzător Vânzător O forţă de vânzare
vizitează, în cadrul specializat pe o pentru fiecare gamă
sectorului său, toţi singură gamă de de produse;
clienţii şi produse Mai mulţi vânzători
prospecţii, pentru o (cunoştinţe pentru acelaşi client;
singură gamă de tehnice profunde). Mai mulţi vânzători
produse. pentru acelaşi sector.
Clienţi Un vânzător Vânzător O forţă de vânzare
vizitează, în cadrul specializat pe o pentru fiecare tip de
sectorului său, un clientelă precisă clienţi;
singur tip de clienţi (cunoaştere Mai mulţi vânzători
pentru toate excelentă a acestei pentru acelaşi sector.
produsele. clientele).
Sursa: Demeure, Claude – „Vente. Action commerciale”, Sirey, Paris, 1990,
p.158

Criteriul ideal este acela care permite obţinerea unor sectoare

echivalente în privinţa volumului de muncă prestată şi a potenţialului
de evoluţie, sectoare adaptate produselor vândute şi clientelei vizate.
În plus, sectoarele astfel conturate trebuie să permită fixarea cu
uşurinţă a obiectivelor şi implementarea unui control eficient al
activităţii agenţilor comerciali.
Criteriul În cele mai multe cazuri, forţa de vânzare a unei întreprinderi
geografic este organizată pe criteriul geografic, ceea ce presupune că fiecărui
agent comercial îi este încredinţată o anumită zonă geografică, acesta
având deplina responsabilitate asupra modului de desfăşurare a
Etapele activităţii în zona respectivă.
organizării Procesul de organizare operaţională a activităţii din zonele
operaţionale a (teritoriile) de vânzare presupune rezolvarea următoarelor probleme:
forţelor de 1. determinarea numărului de zone (şi, implicit, a numărului de
vânzare agenţi comerciali necesar);
2. determinarea conturului acestor zone;

18
 3. repartizarea sarcinilor pe fiecare agent comercial;
4. stabilirea calendarului şi itinerariilor vizitelor efectuate de
agenţii comerciali.
Zona (teritoriul) de vânzări este reprezentată de un grup de
Zona
clienţi actuali sau potenţiali ai întreprinderii, care sunt atribuiţi unui
(teritoriul)
agent comercial pentru o perioadă de timp. Cel mai adesea, aceste
de vânzări
teritorii sunt specificate din punct de vedere al limitelor geografice.1
Prima şi una dintre cele mai importante probleme care trebuie
rezolvate este cea a determinării numărului de zone şi a dimensiunilor
forţei de vânzare. Pentru aceasta, în practică pot fi utilizate mai multe
metode. Metode de
Astfel, pentru o forţă de vânzări deja existentă, necesarul de determinare a
personal este dat de plecările înregistrate şi de nevoile de dezvoltare. dimensiu-nilor
De exemplu, în cazul unei forţe de vânzare de 80 de persoane, se forţei de
poate înregistra o rată a turnover-ului2 de 10% (ceea ce înseamnă vânzare
plecarea din întreprindere a 8 agenţi comerciali), 3 ieşiri la pensie şi 7
mutări în cadrul întreprinderii, în alte compartimente. În total, 18
persoane care au părăsit forţa de vânzare şi care trebuie înlocuite. La
acestea se adaugă 15 agenţi comerciali, necesari pentru extinderea
vânzărilor într-un nou teritoriu, de exemplu, în Republica Moldova.
Necesarul de personal astfel determinat este de 33 de agenţi
comerciali.
În cazul unei forţe de vânzare nou înfiinţate, cea mai simplă Metoda
metodă de determinare a dimensiunilor acesteia se bazează pe estimării
estimarea productivităţii vânzătorilor. Aceasta presupune producti-vităţii
determinarea numărului de agenţi comerciali prin raportarea totalului vânzătorilor
sarcinilor de muncă pe piaţa respectivă la sarcinile de muncă pe care
le poate îndeplini un agent. De exemplu, dacă întreprinderea
presupune că posibilităţile sale de a vinde în Bucureşti sunt de 5
miliarde de lei pe lună, iar fiecare agent comercial poate să vândă
produse de 500 de milioane de lei pe lună, aceasta va avea nevoie de
1
Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. – „Sales Force
Management”, Irwin, Homewood, 1981, p.155
2
În sens restrâns, rata turnover-ului reprezintă procentul persoanelor care
părăsesc întreprinderea pentru a lucra în altă parte. Ea se poate determina ca
raport procentual între numărul de persoane angajate într-un an şi
dimensiunea medie anuală a forţei de vânzare. De exemplu, dacă forţa de
vânzare a unei întreprinderi a fost constituită din 40 de persoane, iar numărul
noilor angajaţi a fost de 10 persoane, rata turnover-ului este de 25%. Astfel, o
rată a turnover-ului de 100% nu înseamnă neapărat că au fost înlocuiţi toţi
membrii respectivei forţe de vânzare. Este posibil ca jumătate dintre ei să fi
rămas în întreprindere, iar ceilalţi 50% să fi fost înlocuiţi, în medie, de două
ori. A se vedea Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. – „Management of a
Sales Force”, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991, p.131

19
 10 agenţi comerciali. Este o metodă simplistă, întrucât atât potenţialul
pieţei, cât, mai ales, posibilităţile agentului comercial, nu pot fi
stabilite decât cu un grad foarte mare de subiectivitate.
Metoda O a doua posibilitate, ceva mai sofisticată, este analiza
analizei sarcinilor de muncă. O primă variantă a acestei metode împarte
sarcinilor de clienţii potenţiali în mai multe categorii şi comensurează efortul
muncă necesar pentru satisfacerea fiecărei categorii. Etapele care trebuie
parcurse sunt:
a. clienţii potenţiali sunt segmentaţi în funcţie de diferite criterii;
b. se estimează numărul anual de vizite necesare pentru fiecare
client potenţial din fiecare segment;
c. se defineşte numărul de vizite pe care un agent comercial
trebuie să le efectueze la fiecare client;
d. se determină numărul necesar de agenţi comerciali.
Pentru determinarea numărului necesar de agenţi comerciali
se utilizează formula:
n
Fi Pi
N =∑ , unde:
i =1 Ci
N = dimensiunea forţei de vânzare (numărul de agenţi comerciali);
Fi = numărul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit
segment;
Pi = numărul de clienţi potenţiali dintr-un segment;
Ci = numărul de vizite pe care un agent comercial le poate face
clienţilor dintr-un segment.
De exemplu, o întreprindere care produce şi comercializează
calculatoare îşi poate împărţi clienţii potenţiali în patru categorii: mari
firme industriale, firme mici, organizaţii publice şi distribuitori.
Elementele necesare pentru determinarea numărului de agenţi
comerciali sunt prezentate în tabelul următor:

Număr anual Număr de Număr anual de

Categorii de clienţi de vizite pe clienţi vizite posibile
client potenţiali pe vânzător
mari firme industriale 18 40 800
distribuitori 12 210 700
organizaţii publice 8 60 600
firme mici 8 200 1000

4
Fi Pi 18 ⋅ 40 12 ⋅ 210 8 ⋅ 60 8 ⋅ 200
N =∑ = + + + = 6,9
i =1 Ci 800 700 600 1000

20
 ceea ce înseamnă că respectiva întreprindere are nevoie de o forţă de
vânzare alcătuită din 7 membri.
O a doua variantă a metodei merge mai în profunzime, ţinând
cont nu doar de numărul de vizite necesare, ci şi de alte activităţi pe
care agentul comercial trebuie să le îndeplinească. Etapele parcurse în
acest caz sunt următoarele:
a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial
De exemplu:
7 ore/zi x 4,5 zile/săptămână x 48 săptămâni/an = 1512
ore/an/vânzător
b. Repartizarea numărului de ore pe sarcini ale agentului comercial
De exemplu:
- activităţi de vânzare (vizite la clienţi) 45% = 680 ore/an
- deplasări (la clienţi) 30% = 454 ore/an
- alte activităţi (nelegate de vânzare) 25% = 378 ore/an
c. Segmentarea clienţilor după volumul de muncă necesar
De exemplu:
- clienţi mari 225 unităţi
- clienţi mijlocii 670 unităţi
- clienţi mici 1200 unităţi
d. Specificarea duratei şi frecvenţei vizitelor pentru un client din
fiecare categorie (ambii indicatori sunt direct proporţionali cu
importanţa clientului)
De exemplu:
- clienţi mari 28 vizite/an x 50 minute/vizită = 23 ore/an
- clienţi mijlocii 14 vizite/an x 30 minute/vizită = 7 ore/an
- clienţi mici 6 vizite/an x 20 minute/vizită = 2 ore/an
e. Calculul timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienţilor
De exemplu:
- clienţi mari 225 clienţi x 23 ore/client = 5175 ore/an
- clienţi mijlocii 670 clienţi x 7 ore/client = 4690 ore/an
- clienţi mici 1200 clienţi x 2 ore/client = 2400 ore/an
Total ore: = 12.265 ore/an
f. Calculul numărului de agenţi comerciali necesari
De exemplu:
12.265 : 680 = 18,04
adică, 18 agenţi comerciali trebuie să constituie forţa de vânzare a
acelei întreprinderi.
Stabilirea Factorii care trebuie luaţi în considerare în stabilirea
teritoriului teritoriului unui agent comercial sunt:3
unui agent
3
comercial Crissy, W.J.E.; Cunningham, W.H.; Cunningham, I.C.M. – „Selling – the
Personal Force in Marketing”, Wiley/Hamilton Publication, Santa Barbara,
New York etc., 1977, p. 429

21
 1. Natura sarcinilor ce trebuie îndeplinite de către agentul
comercial. Cu cât acesta are mai multe sarcini de îndeplinit
(nu doar vânzare şi prospectare, ci şi asigurarea service-ului,
instruirea distribuitorilor etc.), cu atât suprafaţa acoperită
trebuie să fie mai mică.
2. Natura produsului. Aceasta influenţează frecvenţa
cumpărării, iar, cu cât cumpărarea este mai frecventă, cu atât
teritoriul trebuie să fie mai mic.
3. Canalele de distribuţie utilizate. Când agentul comercial se
adresează unor angrosişti, teritoriul poate să fie mai mare
decât atunci când se adresează detailiştilor sau cumpărătorilor
finali.
4. Nivelul de penetrare a pieţei. De regulă, o firmă nouă pe o
anumită piaţă le solicită agenţilor săi acoperirea unor teritorii
mai mari. Pe măsură ce are succes, reduce suprafaţa acestor
teritorii, în vederea unei acoperiri intensive a pieţei.
5. Intensitatea acoperirii pieţei. Dacă o firmă urmăreşte o
distribuţie de masă, extensivă, a produselor sale, ea este
nevoită să împartă piaţa în mai multe teritorii mici, în timp ce,
dacă distribuţia dorită este una selectivă, teritoriile pot fi de
mai mari dimensiuni.
6. Intensitatea concurenţei. Deşi nu poate fi evidenţiată o
corelaţie direct proporţională între cele două fenomene, de
regulă, existenţa unei concurenţe mai puternice presupune o
scădere a dimensiunilor teritoriului, firma punând accentul pe
satisfacerea clienţilor în condiţii superioare concurenţei.
7. Capacitatea vânzătorului. În anumite cazuri, din
considerente mai degrabă sociale decât economice (vârstă
înaintată, stare de sănătate precară, probleme familiale etc.),
firmele acceptă încredinţarea unor teritorii mai mici pentru
unii dintre agenţii lor comerciali.
8. Vânzările potenţiale. Cu cât se estimează un potenţial mai
ridicat al vânzărilor, cu atât teritoriul ce va fi acoperit de către
un agent comercial va fi mai restrâns ca suprafaţă.
9. Factorii etnici. Dacă este interesată în comercializarea
produselor sale către un anumit grup etnic, firma va desemna
un agent comercial specializat pentru zonele locuite de
membri ai respectivei etnii, chiar dacă teritoriul în cauză este
mai mic decât celelalte teritorii.
Pentru determinarea numărului de vizite afectate fiecărui Determinarea
tip de clienţi, întreprinderile utilizează, adesea, metoda coeficienţilor, numărului de
care constă în a împărţi clienţii în mai multe categorii, în funcţie de vizite efectuate
de agenţii
comerciali
22
importanţa acestora, în a stabili elementele de care se va ţine cont în
fixarea numărului de vizite necesare şi ponderea fiecărui element în
decizia finală, în a acorda note de la 1 la 10 fiecărei categorii de clienţi
în privinţa fiecărui element şi, în fine, în a calcula suma ponderată a
notelor pentru fiecare categorie de clienţi.
Elementele de care se ţine cont în stabilirea numărului de
vizite pot fi următoarele:4
 Cifra de afaceri actuală: aflată într-o relaţie de
proporţionalitate directă cu numărul de vizite;
 Potenţialul pieţei: nota acordată va fi cu atât mai mare, cu cât
perspectivele pieţei clientului sunt mai atrăgătoare;
 Amplasarea geografică: nota va fi mai mare în cazul în care
categoria de clienţi de vizitat este mai concentrată din punct
de vedere geografic şi mai accesibilă pentru vânzător;
 Dorinţa clientului: există clienţi care doresc să fie vizitaţi
adesea, şi acestora li se va acorda o notă mare, după cum,
există clienţi care preferă vizitele rare, acestora acordându-li-
se o notă mai mică.
 Dinamismul clientului: dacă evoluţia cifrei de afaceri a
clientului este crescătoare, iar acestă tendinţă are şanse să se
menţină, numărul de vizite trebuie să fie mai mare.
Pentru a ilustra modul de aplicare a acestei metode, este
prezentat următorul exemplu:

cifra
categoria de potenţialul amplasarea dorinţa dinamismul sumă
de clienţi afaceri pieţei geografică clientului clientului ponderată
actuală
Ponderea
criteriulu 0,30 0,30 0,15 0,15 0,10 1,00
i
Categ. A 2 1 3 8 2 2,75
Categ. B 4 3 7 7 5 4,70
Categ. C 7 9 1 6 5 6,35
Categ. D 10 8 9 5 7 8,20

Suma obţinută de fiecare categorie de clienţi este calculată

astfel:
Categ. A = 2 x 0,3 + 1 x 0,3 + 3 x 0,15 + 8 x 0,15 + 2 x 0,10 = 2,75.
Categ. B = 4 x 0,3 + 3 x 0,3 + 7 x 0,15 + 7 x 0,15 + 5 x 0,10 = 4,70.
Categ. C = 7 x 0,3 + 9 x 0,3 + 1 x 0,15 + 6 x 0,15 + 5 x 0,10 = 6,35.
Categ. D = 10 x 0,3 + 8 x 0,3 + 9 x 0,15 + 5 x 0,15 + 7 x 0,10 = 8,20.
4
Vairez, R. – „La Vente. Pour reussir ses actions commerciales”, Techniplus,
Paris, 1995, p. 11

23
 Rezultatele obţinute sunt interpretate după operaţiunea de
normalizare a acestora. Astfel, totalul sumelor ponderate este 22,00,
iar numărul de vizite alocat fiecărui client este proporţional cu
ponderea categoriei din care face parte în total.
La un client din categoria A, de exemplu, se vor efectua de
trei ori mai puţine vizite decât la un client din categoria D, după cum
rezultă din calculele următoare:
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria A = 2,75 : 22 = 0,125 =
12,5 %
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria B = 4,70 : 22 = 0,214 =
21,4 %
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria C = 6,35 : 22 = 0,289 =
28,9 %
Ponderea vizitelor la clienţii din categoria D = 8,20 : 22 = 0,372 =
37,2 %
În aceeaşi unitate de timp, de exemplu, un an, un client din
categoria A va fi vizitat o singură dată, un client din categoria B de
două ori, unul din categoria C de trei ori, iar un client din categoria D
de patru ori.
O metodă mai sofisticată utilizează pentru determinarea
numărului de vizite nu normalizarea sumelor ponderate, ci următoarea
formulă de calcul:
  S − S min  
NV = NVmin + ( NVma − NVmin ) *   
  S max − S min  
unde semnificaţia notaţiilor este următoarea:
NV = numărul de vizite;
NVmin = numărul minim de vizite;
NVmax = numărul maxim de vizite;
S = scorul (nota) obţinut de categoria respectivă de clienţi;
Smin = scorul (nota) minim;
Smax = scorul (nota) maxim (în cazul prezentat, 10).
În exemplul de mai sus, considerând nota minimă 2 (clienţii
sau categoriile de clienţi care obţin o notă mai mică nu sunt vizitaţi de
către agentul comercial) şi stabilind numărul minim de vizite anuale la
1 şi numărul maxim la 6, numărul de vizite pe fiecare categorie de
clienţi este următorul:
  2,75 − 2 
NV Categ . A = 1 + ( 6 − 1) *   = 1,47
  10 − 2 
  4,70 − 2 
NV Categ . B = 1 + ( 6 − 1) *   = 2,69
  10 − 2 

24
   6,35 − 2 
NV Categ .C = 1 + ( 6 − 1) *   = 3,72
  10 − 2 
  8,20 − 2 
NV Categ . D = 1 + ( 6 − 1) *   = 4,87
  10 − 2 
Conform acestei metode, anual, un client din categoria A va fi
vizitat o singură dată, un client din categoria B de trei ori, unul din
categoria C de patru ori, iar un client din categoria D de cinci ori.
În privinţa organizării activităţii zilnice a agenţilor comerciali,
Determinarea
o mare importanţă o are determinarea corectă a itinerariilor
itinerariilor
deplasărilor, dată fiind ponderea cheltuielilor de deplasare în totalul
deplasărilor
cheltuielilor şi influenţa acestora asupra rentabilităţii.
Factorii de care se ţine cont în stabilirea rutei ce va fi
parcursă sunt, în principal, următorii:
 localizarea clienţilor actuali şi potenţiali;
 timpul de deplasare între clienţi;
 frecvenţa şi durata medie a vizitelor;
 amplasarea punctului de plecare în deplasare (locuinţa
agentului comercial, sediul întreprinderii);
 durata totală a deplasării (o zi, o săptămână etc.).
Teoria5 recomandă mai multe modalităţi de delimitare a
itinerariilor deplasărilor zilnice:
a. Deplasarea „în treflă”. Prezentată în figura alăturată, Deplasarea „în
această modalitate de stabilire a deplasărilor presupune vizitarea treflă”
zilnică a clienţilor aflaţi pe una din „petalele” treflei. Agentul
comercial începe, în fiecare dimineaţă, vizitele din centrul treflei
(locuinţa sa, sediul întreprinderii), iar seara se întoarce în acest punct.
Se permite, astfel, obţinerea de economii în privinţa
cheltuielilor de cazare, iar agentul are o mare libertate în a-şi organiza
vizitele în interiorul „petalei”, ca şi posibilitatea de a depăşi marginile
acesteia, dacă este necesară prezenţa sa la un client situat în afara
zonei de acţiune stabilite pentru ziua respectivă.

Figura nr. 2.1. Deplasarea „în treflă”

luni

5
Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. –
joi marţip. 296-298.
„Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994,

25

miercuri
localizarea unui client
 Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber,
P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 297

Deplasarea „în b. Deplasarea „în floare de margaretă”. Este prezentată în

floare de figura 2.2. şi este foarte asemănătoare cu deplasarea în treflă.
margaretă” Deplasarea „în floare de margaretă” se utilizează în situaţia în care
teritoriul ce trebuie acoperit de către un agent comercial este mai mare
şi presupune planificarea deplasărilor pe o perioadă ceva mai mare, de
regulă, de două săptămâni.
Figura nr. 2.2. Deplasarea „în floare de margaretă”
Săptămâna 1

luni
luni marţi

miercuri
Săptămâna 2

Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber,
P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 298.
c. Deplasarea în zig-zag. Agentul comercial vizitează
succesiv clienţii situaţi de o parte şi de cealaltă a axei de deplasare, Deplasarea în
mai apropiat şi terminând cu cel maijoiîndepărtat. La zig-zag
începând cu celmarţi
întoarcere, el se deplasează în linie dreaptă, direct la punctul de
plecare. Această formulă de deplasare prezintă avantajul că poate fi
aplicată atât la nivelul unei zile (cel mai adesea), cât şi la nivelul mai
multor zile sau chiarmiercuri
al unei săptămâni. joi

26
 Figura nr. 2.3. Deplasarea în zig-zag
Clientul cel
mai
îndepărtat

Punct
de
plecare

Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber,
P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 298.

d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor. Agentul Deplasarea pe

comercial se deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi zone de
vizitează pe rând, asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata concentrare a
deplasării poate fi de câteva zile, iar întoacerea se face direct la locul clienţilor
de plecare.

Figura nr. 2.4. Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor

Punct de
plecare

Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber,
P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 298.

Buna organizare a activităţii agenţilor comerciali presupune şi

sprijinirea acestora în diferite forme:
Forme de  autoturism de serviciu – este absolut necesar în cele mai
sprijinire a multe cazuri, dat fiind faptul că deplasările sunt extrem de
agenţilor numeroase;
comerciali  material de susţinere a vânzării – constă în mostre,
materiale utilizate în demonstraţii, broşuri de prezentare a
întreprinderii şi a produselor, rezultatele unor teste sau
încercări comparative, statistici ale vânzărilor pe piaţă etc. şi
este folosit pentru prezentarea în bune condiţii a produselor;

27
  laptop, care facilitează accesul la bazele de date şi fişierele
întreprinderii, permite analiza vânzărilor pe sectoare, pe
clienţi, pe produse sau pe anumite perioade de timp, permite
transmiterea operativă către întreprindere a informaţiilor cu
privire la activitatea agentului comercial etc.;
 baze de date privind clienţii actuali şi potenţiali, care
facilitează căutarea adreselor, programarea întâlnirilor şi
pregătirea vânzării;

Rezumat
În organizarea forţei de vânzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre
cele mai uzuale numărându-se criteriul geografic (cel mai des folosit), cel al
produselor şi cel al clienţilor.
În vederea determinării numărului de zone şi a dimensiunilor forţei de
vânzare pot fi utilizate mai multe metode: analiza plecărilor înregistrate şi a
nevoilor de dezvoltare, estimarea productivităţii vânzătorilor, analiza sarcinilor
de muncă.
Pentru stabilirea teritoriului unui agent comercial se iau în considerare
următorii factori: natura sarcinilor ce trebuie îndeplinite, natura produsului de
comercializat, canalele de distribuţie utilizate, nivelul de penetrare a pieţei,
intensitatea acoperirii pieţei, intensitatea concurenţei, capacitatea vânzătorului,
vânzările potenţiale, factorii etnici.
Pentru determinarea numărului de vizite afectate fiecărui tip de clienţi,
se utilizează, cel mai adesea, metoda coeficienţilor.
Pentru determinarea itinerariilor deplasărilor zilnice se pot utiliza mai
multe modalităţi de stabilire a acestora: deplasarea „în treflă”, „în floare de
margaretă”, în zig zag sau pe zone de concentrare a clienţilor.
În multe cazuri, agenţii comerciali sunt sprijiniţi în activitatea lor,
punându-li-se la dispoziţie autoturisme, mijloace de comunicaţie, materiale de
susţinere a vânzării, calculatoare portabile etc. şi înlesnindu-li-se accesul la
orice informaţie care le-ar putea fi utilă în demersul lor.

Întrebări recapitulative
a. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele principalelor criterii de
organizare a forţei de vânzare!
b. Ce înţelegeţi prin turnover?
c. Descrieţi metoda estimării productivităţii vânzătorilor!
d. Enumeraţi factorii care trebuie luaţi în considerare în stabilirea
teritoriului unui agent comercial!

28
e. Enumeraţi elementele de care se ţine cont în stabilirea numărului de
vizite şi precizaţi sensul în care influenţează decizia fiecare element în
parte.
f. Care sunt factorii de care se ţine cont în stabilirea rutei ce va fi
parcursă de un agent comercial?
g. Ce înţelegeţi prin deplasare „în floare de margaretă”?
h. Care sunt elementele materiale prin care întreprinderea poate
susţine activitatea agenţilor comerciali?

Surse bibliografice
1. Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B.
Weber, P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris,
1994.
2. Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. – „Sales Force
Management”, Irwin, Homewood, 1981.
3. Crissy, W.J.E.; Cunningham, W.H.; Cunningham, I.C.M. – „Selling
– the Personal Force in Marketing”, Wiley/Hamilton Publication,
Santa Barbara, New York etc., 1977.
4. Demeure, Claude – „Vente. Action commerciale”, Sirey, Paris,
1990.
Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. – „Management of a Sales
Force”, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991.
5. Vairez, R. – „La Vente. Pour reussir ses actions commerciales”,
Techniplus, Paris, 1995.

Teme de cercetare şi documentare

1. Determinarea dimensiunii forţei de vânzare a întreprinderii X.
2. Organizarea activităţii unui agent comercial (stabilirea activităţilor
ce trebuie desfăşurate la nivelul unui an, precizarea numărului de
vizite de efectuat pe categorii de clienţi, stabilirea calendarului
vizitelor şi a itinerariilor de deplasare pentru derularea acestora).

29