ȘCOALA DOCTORALĂ

UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI

STRESUL ORGANIZAȚIONAL ÎN MINERIT

Teză de doctorat

Coordonator științific:

prof.dr.ing. Iosif Kovacs

Doctorand:

psih. Pricope (Muntean)

Luminița Doina

2017

1
2
 CUPRINS

Argument .......................................................................................................................................5
Introducere ....................................................................................................................................6
Prezentare E.M.Lonea- periplu istoric .......................................................................................8
CAPITOLUL I. STRESUL- CADRU GENERAL 11
1.1. Conceptul general de stres ..................................................................................................12
1.2. Manifestări ale stresului. Consecințe ................................................................................14
1.3. Cauzele stresului psihic .......................................................................................................15
1.4. Agenți stresori; clasificare ...................................................................................................16
CAPITOLUL II. STRESUL ORGANIZAȚIONAL 20
2.1 Agenți stresori în organizație ...............................................................................................22
2.2 Efecte și consecințe ale stresului organizațional ................................................................32
CAPITOLUL III. COMPORTAMENTUL CA EXPRESIE A PERSONALITĂȚII 35
3.1. Teoria trăsăturilor de personalitate- G.W.Allport ...........................................................37
3.2. Teoria factorială a personalității- H.J.Eysenk ..................................................................37
3.3. Psihologia analitică- C.G.Jung ...........................................................................................38
3.4. Psihologia individuală- A.Adler ..........................................................................................39
3.5. Centrarea pe persoană- C. Rogers .....................................................................................40
3.6. Teoria situaționistă a personalității- Mischel ....................................................................40
3.7. Teoria învățării observaționale- A.Bandura .....................................................................41
3.8. Teoria orientării valorice tipice a persoanei- E. Spranger ...............................................42
CAPITOLUL IV. COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL 43
4.1. Cadrul normativ al comportamentului organizațional ....................................................43
4.1.1. Cultura organizațională .......................................................................................44
4.2. Particularități ale comportamentului organizațional .......................................................47
4.3. Factori potențatori ai comportamentului organizațional ................................................49
3
4.4. Eficiența comportamentului organizațional ......................................................................51
4.5. Comportament organizațional performant .......................................................................54
4.5.1. Dimensiuni ale personalității generatoare de performanță ..............................57
4.5.2. Motivația pentru muncă .......................................................................................59
4.5.3 Efecte ale comportamentului performant ...........................................................60
4.5.3.1. Efecte individuale ale comportamentului performant ...................................61
4.5.3.2. Efecte organizaționale ale comportamentului performant ............................61
CAPITOLUL V. METODOLOGIA CERCETĂRII 63
5.1. Scopul cercetării ......................................................................................................63
5.2. Ipotezele de lucru ....................................................................................................63
5.3. Metode și instrumente de lucru .............................................................................63
5.4. Eșantionul de cercetare .........................................................................................64
5.5. Analiza datelor ........................................................................................................64
CAPITOLUL VI. CONCLUZII, CONTRIBUȚII PERSONALE, RECOMANDĂRI
146
6.1. Concluzii .................................................................................................................146
6.2. Contribuții personale .............................................................................................147
6.3. Recomandări ..........................................................................................................147
BIBLIOGRAFIE 149

4
 Argument

/36/, /40/, /50/

Accidentele în muncă au loc în orice sector de activitate umană. Indiferent de domeniul

de activitate în care apar, după o analiză minuţioasă, s-a constatat că au ca principal motiv de
producere eroarea umană. Conform Agenţiei Europene pentru Sănătate şi Securitate în Muncă,
într-un material cu privire la sănătatea mentală, publicat în 2014, o cincime din problemele legate
migraţia de personal se datorează stresului de la locul de muncă, acesta crescând de 5 ori riscul
de producere a accidentelor de muncă. Datele colectate se refereau la Marea Britanie, Germania
şi Olanda. Un alt studiu, Al 4-lea Studiu European asupra Condiţiilor de Muncă, a semnalat că
22% din muncitorii celor 25 de state membre şi 2 în curs de aderare, au experimentat stresul la
locul de muncă. Rezultatele aceluiaşi studiu relevă că 20% din muncitorii EU-15 şi peste 30%
dintre cei din celelate 10 ţări consideră că sănătatea lor a fost pusă în pericol de stresul de la locul
de muncă.
În 2002, Comisia Europeană a raportat pierderi de peste 20 de mild pentru EU-15 legate
de stresul de la locul de muncă, iar 50%-60% din totalul zilelor de concediu de boală sunt cumva
legate de stresul de la locul de muncă, numai pentru Germania fiind raportate în 2001 pierderi de
3 mild de euro. Marea Britanie a raportat pentru perioada 2005- 2006 pierderi de 560 mil. lire
sterline din cauza problemelor de sănătate cauzate de anxietate, depresie şi stres.
Toate acestea sunt date generale, fără a se menţiona în vreun fel gradul de periculozitate
al locului de muncă, deloc de neglijat atunci când ne referim la minerit. Într-un raport privind
morbiditatea profesională, realizat pe baza datelor provenite de la direcțiile de sănătate județene,
s-a constat că în primul semestru al anului 2016 s-au înregistrat 291de cazuri noi de îmbolnăvire
profesională față de 548 în aceeași perioadă a anului 2015. Repartiția pe sexe a fost următoarea:
80% bărbați și 20% femei. Repartiția pe sectoare de activitate, menționată în același raport, este
44 de cazuri în industria minieră în extracția cărbunelui superior și inferior, din care 32 de noi
cazuri doar în județul Hunedoara.

5
 Introducere

/36/, /40/, / 50/

Munca este izvorul societăţii, creează bunuri, modelează oameni, naşte societăţi. Este
principala activitate umană, în jurul ei ne definim, ne clădim viaţa şi ne ocupăm locul în
societate. Fie că e vorba de muncă fizică, fie că e vorba de cea intelectuală- rămâne trăsătura de
bază a societăţii.
În zorii omenirii s-au stabilit meserii regăsite şi azi în activitatea umană. Mineritul a
apărut ca urmare insaţiabilei curiozităţi umane, cât şi ca răspuns la noi nevoi apărute în decursul
dezvoltării: de la vânători- culegători la agricultori şi, mai apoi, prin trecerea la societăţile care se
bazau pe metal şi, implicit, prelucarea lui. Pe lângă extragerea metalului, omul- cu nesfârşita lui
curiozitate- a descoperit cărbunele şi utilizările acestuia. De atunci şi până azi, fără întrerupere,
mineritul este componentă a activităţii umane, istoria sa fiind parte din istoria umanităţii.
În zilele noastre, chiar dacă pare a fi într-un con de umbră, mineritul ocupă încă un loc
important în economia mondială şi a ţării noastre. Căutăm tehnologii energetice alternative, dar
ne bazăm încă pe cărbunele extras pentru producerea de energie electrică şi în termoficare.
Odată cu schimbările survenite în alte sectoare de activitate umană, se remarcă schimbări
şi în activitatea extractivă. Ritmul muncii şi ritmul cu care intervin aceste schimbări a crescut
mult, obligând omul, operatorul oricărei maşini, să ţină pasul, să lucreze sub presiunea calităţii, a
timpului, a schimbării. În tot acest timp, structural, omul a rămas la fel. Desigur, şi-a îmbunătăţit
unele abilităţi, şi-a dezvoltat altele.... Dar fizic şi neurologic a rămas la fel. Nu mai miră pe
nimeni că stresul apare tot mai des menţionat ca factor pertubator, ca boală, ca şi componentă a
accidentelor de muncă.
Stresul a devenit o problemă serioasă nu doar pentru indivizi, ci şi pentru organizaţii.
Agenţia Europeană pentru Sănătate şi Securitate în Muncă a remarcat că, în cazul Statelor Unite
ale Americii, pierderea datorată stresului de la locul de muncă calculată în zile lucrătoare este de
550 milioane de zile lucrătoare, iar calculul în bani menţionează 602 dolari per muncitor, pe an.
Pe baza studiilor și cercetărilor realizate legate de costul stresului pentru societate, s-a precizat
că, de exemplu în Marea Britanie, Centrul Economic al Sănătăţii consideră că aproape 1.8
miliarde de lire sterline sunt cheltuite pe an pentru alcoolismul din industrie, precum și 541,51
milioane de lire sterline pentru absenteismul datorat îmbolnăvirilor. În ceea ce priveşte existența

6
bolilor de inimă, se consideră că ţări precum Finlanda, Franţa, Irlanda se află în fruntea
clasamentului. În Statele Unite ale Americii se observa că în anii ' 90, 9 din 10 americani
declarau că suferă de stres intens, cel puţin de două ori pe săptămână, în timp ce unul din patru
considera că se confruntă cu această stare de stres zilnic. De asemenea, într-o anchetă realizată
de instituţia Blue Cross- Blue Shield se arata că aproximativ 65% din toţi muncitorii americani
definesc meseriile lor ca fiind stresante. Se arată şi că efectele stresului se repercutează asupra
productivităţii (scăderea ei), a zilelor de muncă lucrate (prin fenomenul absenteismului), a
costurilor presupuse de asigurările medicale, etc.
Statisticile publicate de Uniunea Europeană în 1999 au relevat faptul că 150 de milioane
de muncitori din țările membre se plîng de graba cu care trebuie să-și execute sarcinile de
serviciu, de termenele- limită de predare. Un cuantum de 40 de milioane de muncitori se
socotesc a fi afectați de stres profesional, accentuând sau declanșând boli severe și decese, ceea
ce duce la costuri economice de 20 de miliarde de euro anual.
Un studiu realizat în 2006 la cererea Uniunii Europene legat de fenomenul de stres, a
expus o situație îngrijorătoare. În acel document se arăta că românii sunt printre cei mai stresați
muncitori din Europa, 70% dintre ei se simt afectați de stres la locul de muncă. Doar muncitorii
lituanieni depășesc acest record și doar cu un procent.
Conform rezultatelor unor studii ce au ca obiect morbiditatea datorată factorilor de natură
profesională s-a afirmat că mineritul este zona profesională cu cea mai mare rată a morbidității
din România.

7
 Prezentare E.M.Lonea- periplu istoric

/41/, /42/, /43/, /44/, /45/, /47/, /48/, 49/, /51/

Subiect al cercetării este Exploatarea Minieră Lonea din Valea Jiului, situată în vestul
acestei văi. Exploatarea face parte azi din Complexul Energetic Hunedoara Direcția Minieră, dar
de-a lungul timpului a aparținut de mai multe societăți.
Iniţial, exploatarea a făcut parte din societăţi particulare, ca din 1931, societăţile
„Petroşani” şi „Lupeni” să fuzioneze în Societatea Minieră „Petroşani”. În 1949 ia fiinţă
societatea româno-sovietică „SOVROM- CĂRBUNE”. Din 1956 până în 1969 a funcţionat în
cadrul Combinatului Carbonifer Valea Jiului, iar de la această dată până în 1977 se va numi
Centrala Cărbunelui Petroşani. Din 1977 până în 1991 Centrala Cărbunelui Petroşani se
transformă în Combinatul Minier Valea Jiului, iar din acest an, 1991, se regăseşte sub denumirea
de Regia Autonomă a Huilei şi va intra într-un amplu proces de transformare. Din 1998 Regia
devine Compania Naţională a Huilei S.A.. În 1 ianuarie 2013 exploatarea se desprinde din
această companie şi, alături de Exploatarea Huilei Livezeni, Exploatarea Huilei Vulcan,
Prepararea Cărbunelui Valea Jiului, Staţia de salvare Minieră şi Aparat Administrativ, devin
Societatea Naţională a Huilei S.A. Din 1august 2013 S.N.H. intră în componența Complexului

8
Energetic Hunedoara, ca și Sucursala Direcția Minieră. Direcţia Minieră este parte a CEH S.A
provenită in urma fuziunii prin absorbtie a Societatii Nationale a Huilei S.A de către Complexul
Energetic Hunedoara la data de 1 august 2013. S.CEH S.A Direcţia Minieră are în componenţă
4 exploatări de huilă subterane şi Sucursala PREST SERV care se ocupă cu transportul
cărbunelui, având în componentă şi staţia de salvare minieră. CEH S.A – Direcţia Minieră deţine
licenţă de exploatare pentru perimetrele miniere concesionate Lonea, Livezeni, Vulcan, Lupeni
până în anul 2024. Câteva date de natură economică:
- costul mediu pe anul 2016a fost de 118.9 lei/gcal;
- capacitatea de producţie medie este de aproximativ 742 mii tone huilă/an;
- continuitatea exploatării la nivelul actual de extracţie, este asigurată cu rezerve industriale
pentru o perioadă de peste 70 ani;
- numărul de salariaţi : 3767 persoane implicaţi în activitatea minieră;
Huilă extrasă de catre Direcţia Minieră este utilizată în proporţie de 99,9% pentru
consumul intern al celor două Electrocentrale din cadrul CEH respectiv Electrocentrale Deva şi
Electrocentrala Paroşeni .

Mina Lonea, vedere la suprafață.

9
 Imagini surprinse în subteran.

Exploatarea Minieră Lonea este parte a Complexului Energetic Hunedoara Direcția Minieră.
Conform Hotararii de Guvern nr. 266/2017 S.CEH va accesa un ajutor de stat pentru închiderea
și ecologizarea E.M.Lonea și E.M.Lupeni. Activitatea de producție la E.M.Lonea și E.M.Lupeni
va înceta la sfârșitul anului 2018, urmând ca activitatea de închidere subterană și ecologizare să
se facă până în anul 2027.

10
 CAPITOLUL I. STRESUL- CADRU GENERAL

/3/, /4/, /7/, /8/, /9/, /12/, /14/, 15/, /20/, /29/, /33/, /34/, /53/, /72/, /92/, /106/

Stresul- concept, definiție, generalităţi

„Stresul este asemeni unui condiment: prea puţin face mâncarea neinteresantă, prea mult te
poate sufoca.” Donald Tubesing

Descoperit de Hans Selye, care-l numeşte „sindrom general de adaptare”, stresul este
definit în numeroase feluri. Însuşi cel ce l-a descoperit susţine că stresul reprezintă „o reacţie
complexă dar nespecifică a organismului, ca urmare a informaţiilor din mediul extern, care
poartă numele de agenţi stresori”/52/. El a desemnat astfel stresul psihic, cel pe care azi îl numim
generic stres. În urma cercetărilor făcute a delimitat trei faze:
a) Faza de alarmă- constă în mobilizarea organismului, având două componente: faza de şoc
şi faza de contraşoc;
b) Faza de rezistenţă, în care organismul îşi selectează reacţiile prin care încearcă să se
adapteze;
c) Faza de epuizare, în care organismul şi-a epuizat resursele energetice şi adaptative, iar
dacă nu se intervine se termină cu moartea organismului.
În definirea stresului specialiştii au avut în considerare următoarele, chiar dacă fiecare
dintre ei au pus un accent mai pronunţat pe una sau alta:
- Stresul apare ca element extern organismului, provocând acestuia o reacţie de constrângere,
mergând până la extrem;
- Apare un proces fiziologic de reacţie ca răspuns la stimulii agresori externi;
- Se caracterizaeză printr-un dezechilibru major între exigenţele externe şi capacitatea şi
posibilitatea organismului de a face faţă acestora.
Irina Holdevici a remarcat ambiguitatea termenului folosit generic ca stres. Pentru unii
stresul este:
-stimulul nociv sau evenimentul, adică situaţia stresantă, cea care are o puternică conotaţie
negativă;
-starea organismului, adică tensiunea şi încordarea care determină organismul să ia măsuri de
adaptare pentru a face faţă şi a trece cu bine de evenimentul stresant.

11
 Dacă unii cercetători interpretau stresul ca fiind evenimentul ce produce disconfort şi
tensiune, pentru majoritatea lor stresul înseamnă răspunsul psihologic şi fiziologic la ceea ce, în
mod subiectiv, percep indivizii ca fiind ameninţări din exterior, adică agenţi stresori. Percepţia
subiectivă trece prin două filtre de apreciere, în concepţia lui Lazarus şi Folkman /8/:
-filtrul primar, cu ajutorul căruia individul evaluează gradul de pericol al agentului
stresor;
-filtrul secundar, prin care individul se evaluează pe sine, potenţialul său de a face faţă
ameninţării.
Trebuie menţionat că stresul este de mai multe feluri: stres fizic, stres psihic, stres
profesional, stres familial, stres şcolar, etc. Indivizii sunt afectaţi, pe lângă stresul psihic, şi de
stresul fizic (spre exemplu degerăturile sau insolaţia) şi chimic/ biologic (viruşi, produse
chimice). Când termenul stres este folosit, în general este utilizat în aspectul său negativ- distres,
prea puţin făcându-se referire la componenta pozitivă a acestuia- eustres. Eustresul este
fenomenul care crează tensiunea moderată ce duce la acţiune, la dezvoltare, la cercetare, la
performanţă în orice domeniu, este factorul declanşator al evoluţiei şi dezvoltării umane. Doar
când intensitatea, durata, natura şi bruscheţea stimulilor sunt percepute ca ameninţătoare şi greu
de suportat, aceşti stimuli devin agenţi stresori patogeni. O categorie aparte, care este prezentă cu
o componentă în toate celelalte categorii, este stresul psihic.
1.1. Stresul psihic, concept, definiție
Cea mai des întâlnită categorie de stres și cu cea mai mare arie de acțiune, este stresul
psihic. Pe lângă definiţia propusă de descoperitorul conceptului de stres, mulţi oameni de ştiinţă
din domeniu vin cu propriile completări şi adăugiri, propunând definiţii noi. Pieron identifică
stresul cu agresiunea agenţilor stresori asupra organismului, cu violenţa acţiunii acestora, luând
în calcul bruscheţea, intesitatea şi caracterul ameninţării.
O definiţie care se apropie de concepţiile actuale asupra fenomenului este cea a lui A.
Von Eiff care concepe stresul ca o „reacţie psiho-fizică a organismului generată de agenţi stresori
ce acţionează pe calea organelor de simţ asupra creierului, punându-se în mişcare- datorită
legăturilor cortico-limpice cu hipotalamusul- un şir întreg de reacţii neuro-vegetative şi
endocrine, cu răsunet asupra întregului organism”/8/.

12
 Definiţia propusă de Lazarus şi Folkman se centrează pe „efortul coginitiv şi
comportamental de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depăşesc
resursele personale”/33/.
Deverenco propune o definiţie psiho-biologică, având ca punct de plecare teoria cognitivă
formulată de Lazarus, accentuând „dezechilibrul biologic, psihic şi comportamental dintre
cerinţele (provocările) mediului fizic, ambiental sau social şi dintre resursele- reale sau percepute
ca atare- ale omului, de a face faţă (prin ajustare sau adaptare) acestor cerinţe şi situaţii
conflictuale”/29/.
Bateman şi Organ propun asocierea stresului fie cu o caracteristică particulară a mediului,
fie cu emoţiile stârnite de stimuli externi, care au ca finalitate frustrarea, anxietatea, însoţite de
obicei şi de simptome fizice, care sporesc apăsarea stresului.
Cândea&Cândea privesc stresul ca fiind răspunsul de adaptare generat de stimuli sau
fenomene externe, din mediul ambiant, răspuns filtrat prin prisma caracteristicilor individuale.
Cei doi autori pun accent pe capacitatea de adaptare individuală şi subliniază importanţa
caractristicilor individuale în perceperea stresului şi a agenţilor stresori- fie ei pozitivi sau
negativi.
Mihai Golu oferă o definiţie pertinentă, în care subliniază şi factorii declanşatori. M.
Golu defineşte stresul psihic drept o „stare de tensiune, încordare, disconfort, determinată de
agenţi afectogeni cu semnnificaţie negativă (sau pozitivă, aș adăuga, în cazul eustresului), de
frustrare sau reprimare a unor motivaţii (trebuinţe, dorinţe, aspiraţii- inclusiv subsolicitarea, etc.),
de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”/34/. În definirea stresului psihic M.
Golu se bazează pe relaţia cauză- efect, stimul- răspuns: agenţii afectogeni (pozitivi sau negativi)
sunt stimulul, iar încordarea, disconfortul, tensiunea, frustrarea, reprimarea sunt răspunsul la
dificultatea sau imposibilitatea rezolvării cerinţelor din mediu.
Iamandescu nuanţează stresul psihic considerându-l ca fiind “un sindrom constituit de
exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustări homeostatice, a unor reacţii psihice şi
corelatelor lor somatice, în legătură cu excitaţia externă sau internă exercitată de o configuraţie de
factori declanşanţi (agenţi stresori) ce acţionează intens, surprinzător, brusc şi/ sau persistent şi
având uneori carácter de ameninţare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiecţi (percepuţi
sau anticipaţi ca atare de subiecţi)”/53/. În ipostaza de distres, acelaşi autor, consideră că stresul
psihic “reprezintă o reacţie a întregului organism la unul sau mai mulţi excitanţi corespunzând aşa

13
numitului “cel de-al doilea sistem de semnalizare” descris de către Pavlov (limbajul), dar şi la
stimulii nonverbali care posedă o semnificaţie cu o largă rezonanţă afectivă pentru subiectul în
cauză”/53/.
Observăm că stresul este un concept ușor de înțeles când este folosit la modul general.
Problemele apar atunci când apare necesitatea definirii lui: cu cât se dorește o definiție mai
riguroasă din punct de vedere științific, cu atât este mai dificil de realizat. Definițiile tradiționale se
axează exagerat pe coordonatele externe, trecând cu nonșalanță peste aspectele interne, procesele
individuale de apreciere ale evenimentelor declanșatoare. Stresul a fost privit ca stimul, fiind
variabilă independentă în acest caz, a fost privit și ca efect (răspuns), fiind variabilă dependentă.
Stresul a mai fost definit și ca rezultat al unei interactiuni, cea dintre stimul și răspuns. Abordarea
contemporană a stresului se centrează pe ideea de stres ca rezultat al tranzacției între om și mediu.
Nu este o noutate că același eveniment de viață afectează în mod diferit persoane diferite.
Stresul nu stă în niciuna dintre componente, ci este parte din proces și trebuie tratat în acest
context. Astfel, stresul nu se limitează la definirea uneia sau alteia dintre componentele sale, ci ia
în calcul și relațiile dintre ele, ca parte a unei viziuni ce integrează toate aspectele procesului în
sine.
1.2. Manifestările stresului. Consecințe
Stresul se manifestă în mai multe feluri, ținând cont de intensitatea formei de manifestare.
În primă instanță se discută despre stresul acut, fiind și cea mai des întâlnită formă de stres. Este
ușor de recunoscut și se manifestă prin dureri de cap, de stomac, agitație, spaimă, în general emoții
intense. Acest tip de stres se stinge repede, odată ce a dispărut motivul declanșării fenomenului de
stres, adică încetarea acțiunii stresorului care a generat reacția, și nu are urmări importante.
Altă formă de stres este stresul acut episodic, întâlnit des, dar greu de conștientizat de cei
afectați. Acest tip de stres afectează mai ales indivizii cu personalitate competitivă, care trăiesc o
viață agitată, grăbiți și nerăbdători. În plan comportamental sunt caracterizați de iritabilitate
accentuată și tendințe la conflicte, iar în plan fiziologic experimentează cefalee persistente,
migrene, afecțiuni cardiace, ulcer gastric, hipertensiune arterială. Cei afectați sunt mai greu de
tratat, în parte pentru că nu realizează că este vorba despre stres, cât și pentru că se impune
schimbarea stilului de viață și a atitudinii comportamentale.
A treia formă de stres acceptată de către psihologi este stresul cronic. Are acțiune
devastatoare, acționează neobservat și în mod continuu. Acest tip de stres apare în familii

14
disfuncționale, gravate de sărăcie marcantă, ostilitate și violență. Mai apare și în cazul unor situații
sociale dificile, unde violența, ostilitatea, ura, sunt prezențe constante. Cel mai elocvent exemplu
este cel al oamenilor din Siria, care trăiesc experiența războiului și a distrugerii de ani buni.
Expunerea la acest tip de stres cauzează depresie, împinge la sinucidere, atacă imunitatea, provoacă
atac vascular cerebral, infarct miocardic și chiar favorizează apariția unor forme de cancer.
Tratamentul acestui tip de stres implică personal calificat, timp îndelungat și costuri mari.
Încă o formă de manifestare a stresului este stresul traumatic și apoi cel post- traumatic. Se
manifestă în cazul acțiunii unor calamități naturale, în cazul unor conflicte armate și/ sau violențe
sociale. Acest tip de stres afectează profund individul, la nivel fizic și psihic, tramentul fiind
îndelungat și efectuat de specialiști.
Stresul se manifestă pe toate palierele constitutive ale ființei umane: pe palier emoțional, pe
palier comportamental, pe cel fizic și psihosomatic, precum și pe cel cognitiv. Variază ca
intensitate și ca mod preponderent de manifestare de la individ la individ, dar acțiunea sa este
destructurantă pentru fiecare. În primă instanță slăbește sistemul imunitar al persoanei expuse la
stres prelungit; ulterior apar probleme cardio-vasculare și de tensiune arterială mărită, probleme ale
aparatului digestiv, posibilitate mărită pentru atac vascular cerebral și afecțiuni dermatologice. În
plan comportamental, individul experimentează episoade tot mai lungi de anxietate, depresie,
irascibilitate, comportament ostil și dorință de izolare față de ceilalți. Riscul de sinucidere crește,
precum și cel de apariție a unor afecțiuni psihiatrice. Tabloul dezolant se întregește și cu izolarea
socială a celui în cauză, precum și posibilitatea declanșării unui cancer.
1.3. Cauzele stresului psihic
Printre cauzele stresului psihic se indentifică conflictele, importante prin durata și
intensitatea lor, acțiunea factorilor chimici (noxe, agenți chimici agresivi folosiți în diverse
industrii, chiar și în spațiul privat) și biologici (viruși agresivi, greu de tratat, infestări cu diverse
microorganisme), natura însăși, precum și traumatisme suferite de individ.
Una din cauzele cu pondere mare în generarea stresului psihic în zilele noastre este
consecință a progresului tehnologic. Aceasta este cauză atât a stresului psihic, cât și a stresului
organizațional, și afectează pe patru axe: axa proceselor cognitive (explozie informațională ce duce
la suprasolicitatare), axa volițională (efort adaptativ intens pentru activități care prezință astfel de
cerințe, generează suprasolicitare), axa motivațională (prin nevoia de autoafirmare, stimă și
recunoaștere) și axa afectivă.

15
 Iamandescu apreciază ca fiind cauze generatoare de stres psihic și inegalitățile sociale
(element marcant- șomajul) și terorismul, pentru stres colectiv, iar pentru mediul ocupațional-
imposibilitatea recuperării/ reabilitării individuale după perioade de suprasolicitare. Tot ce
afectează individul și generează stres, acea cauză efectivă, poartă denumirea de agent stresor.
1.4. Agenți stresori; clasificare
O definiție simplificată a agentului stresor este cea conform căreia situția/ evenimentul care
provoacă stres poartă numele de agent stresor sau sursă de stres. În cazul stresorilor psihici, cauzele
rezidă în conflicte. Luând ca și criteriu de clasificare domeniul de apariție avem:
- conflicte familiale (conjugale, între frați, etc.);
-conflicte profesionale (muncă în exces, inechități la locul de muncă, relații tensionate cu colegii,
salarizare necorespunzătoare, lipsa odihnei, insuccese);
- conflicte sociale (greve, șomaj, accidente, criza de timp, etc.);
- conflicte din zona personală și a vieții intime.
Conflictele care afectează o persoană sunt multe și, alături de reacțiile la stres și consecințe,
toate contează în măsura în care rezultatul evaluării și interpretării personale le oferă o numită
importanță.
Agentul stresor este un concept- umbrelă pentru multitudinea stimulilor, fie că sunt nocivi,
ca în cazul fenomenului de distres, fie că sunt pozitivi, ca în cazul fenomenului de eustres. Toți
acești stimuli acționează pe calea organelor de simț, cu rezonanță în zona corticală. Și tot în zona
corticală se constituie acele procese cognitive care crează o stare de tensiune, resimțită și în plan
fiziologic, alertând organele și aparatele organismului uman. Trebuie subliniată componenta
afectivă a procesului, stresul psihic implicând o participare afectivă pregnantă. Prin prisma celor
expuse aici, stresorii psihici sunt „excitanți psihici cu rezonanță afectivă majoră sau surse de
suprasolicitare majoră a proceselor cognitive (gândire, memorie, etc.) și voliționale” /53/.
Alți autori, printre care și Deverenco, susțin că stresorii psihici sunt cei mai nocivi, decurg
din celelalte categorii de stresori (fizici, sociali, etc.), tocmai datorită naturii repetitive pe care o
manifestă. Ca stresori psihici, Deverenco numește trăirile emotive, acute sau cronice, precum
furia, frustrarea, ura, sentimentele de inferioritare, depresia, etc.
Selye evidențiază că la baza producerii și instalării stresului psihic stau răspunsurile
dezadaptative și/ sau eronate ale individului. Nu orice stimul devine agent stresor, ci doar în cazul
în care individul nu găsește uneltele potrivite pentru adaptare sau când nu are resurse de energie

16
necesare pentru a da un răspuns adaptativ. Hans Selye este cel care a accentuat rolul individului în
producerea fenomenului de stres psihic spunând „nu ceea ce ni se întââmplă este important, ci felul
în care reacționăm”/92/. Dacă asupra unui individ acționează unul sau mai mulți stimuli , efectele
acestuia/ acestora se produc în funcție de particularitățile morfologice și psihofiziologice din acel
moment al acțiunii. Mai trebuie precizat că efectele respectivilor stimuli nu sunt aceleași în
momente temporale diferite. Caracteristicile fizice și de personalitate ale unui individ se modifică
în timp, deci și răspunsul și efectele stresului sunt diferite. Dacă un individ are o stare de sănătate
bună, va rezista mai bine la lucrul în temperaturi scăzute, decât dacă a avut un istoric de boală
înainte de acest moment.
Conform sugestiei avansate de Floru, majoritatea stresorilor psihici sunt de natură verbală,
Iamandescu completează adăugând și limbajul anterior, și se adresează unor structuri care sunt
capabile să sesizeze natura amenințătoare a acestora. Acesta este felul în care stresorii psihici se
diferențiază de celelalte tipuri de stresori: fizici, chimici, biologici. Pe lângă acțiunea stresorilor
psihici, importantă este și situația cu caracteristică psihogenă. Poate deriva din incompatibilități
între posibilități și cerințe sau discrepanța între posibilități și solicitările din mediu.
J. Weitz sugerează următoarele caracteristici necesare ale unei situații pentru a deveni
stresantă:
- solicitări multiple, nu se poate procesa adecvat informația, se ajunge la degradarea performanțelor
prin supraîncărcare;
- situația în sine să fie apreciată ca periculoasă;
- izolare socială sau restrângerea libertății (sau impresia restrângerii);
- sentiment de frustrare trăit datorită unui blocaj, fie el fizic, fie psihologic;
- teama de eșec sau dezaprobare;
- presiunea grupului.
La toate acestea, dacă se mai adaugă și existența unor stresori fizici, chimici, etc., situația devine
critică și apare stresul. Floru afirmă că o situație devine stresantă prin noutate (lipsa elementelor
familiare, de susținere) sau schimbare (neprevăzutul) care reduc masiv posibilitatea individului de
adaptare cu ajutorul cunoștințelor anterioare. Nu în ultimul rând, trebuie luate în calcul și reacțiile
de apărare, specifice în această situație, dacă individul consideră că-i este amenințată liniștea,
siguranța sau integritatea.
Cofey și Appley apreciază că există două tipuri de situații stresante:

17
a) datorate excesului sau dispariției stimulilor. În acest caz se vorbește despre stimuli care sunt
peste posibilitățile de gestionare a individului în ce privește numărul, durata și intensitatea lor.
Efectele lor se vor cumula în timp, ajungându-se la slăbirea organismului. Exemple de acest fel
sunt locurile de muncă soliciltante fizic- temperaturi mari/ scăzute, umiditate mare, lipsa luminii
naturale, etc. De prisos să amintim că locurile de muncă din minerit întrunesc aceste condiții și
altele, pe deasupra. Același rezultat îl oferă și eliminarea stimulilor familiari, chiar dacă nu sunt
atât de puternici.
b) conflictuale.
Caracteristici
Conform observațiilor lui Iamandescu, se prezintă șase caracteristici ale agenților stresori:
1) chiar dacă are potențial stresant, agentul stresor va genera stres doar în anumite condiții și
situații;
2) caracterul de iminentă amenințare, cu implicații și consecințe drastice pentru individ (calamități
naturale);
3) mare varietate a agenților stresori:
a) stimuli senzoriali externi, cu persistență și intensitate crescută (zgomot) sau cu
importanță afectivă pentru individ (plânsul copilului, scârțâitul unei uși, etc.)
b) acționează prin întărire, prin cel de-al doilea sistem de semnalizare, întăriți prin vorbe,
gânduri, procese ale gândirii.
4) de cele mai multe ori agenții stresori sunt investiți cu o importanță majoră de către individul
asupra căruia acționează, cu rezonanță afectivă mare. Dacă sunt percepuți ca amenințând viața sau
siguranța personală, vor afecta emoțional.
5) parametri agenților stresori sunt: intensitatea, durata, gradul de noutate și bruschețea cu care
acționează;
6) agenții stresori acționează sub forma unei constelații de surse (nu acționează doar unul), de
aceea și stresul va fi unul poliform.
Clasificare
Clasificările agenților stresori sunt numeroase. În funcție de criteriul de clasificare se obțin:
- după numărul agenților stresori implicați există a) agenți stresori unici
b) agenți stresori multipli
- după dominanța acțiunii a) agenți stresori principali (exemplu: activitate mentală prelungită)

18
 b) agenți stresori secundari, apar în prelungirea celor pricipali (exemplu:
veste proastă în timpul unei activități mentale intense și care stârnește furia)
- după numărul indivizilor afectați a) cu impact individual (exemplu: o necesitate fiziologică
intensă, nesatisfăcută, amânată)
b) cu impact colectiv - de grup
- familial
- profesional
c) cu impact general (exemplu: război, erupția unui vulcan,
cutremur, tsunami, etc.)
- după natura lor
a)agenți stresori fizici (zgomot, umiditate, dar și traumatisme fizice);
b) agenți stresori chimici (noxe, substanțe chimice folosite în diferite procese);
c) agenți stresori biologici (viruși, boli transmisibile);
d) agenți stresori psihici (stimuli de natură verbală sau nonverbală, cu conotație negativă
pentru individ, descifrată sau apreciată ca atare la nivelul proceselor gândirii).
Deverenco avansează o clasificare cu trei categorii de agenți stresori:
- fizici
- psihici, rezultă din cei fizici și/ sau sociali
- sociali, rezultă dim impactul individului cu structurile și procesele sociale.
Zolențan preferă ca și criteriu conexiunea agenților stresori cu problemele vieții. Conform
acestuia rezultă:
- agenți stresori periferici (afectează temporar)
- agenți stresori centrali (disturbă major, lasă urme evidente în viața individului).
Weybrew propune o clasificare în două grupe majore:
- primari (factori de mediu, oboseală, zgomot, etc.)
- secundari (eșec, pierderea statutului, a stimei de sine, etc.).
Fiecare dintre cercetătorii enumerați mai sus au adus argumentele lor pentru susținerea
clasificărilor elaborate de ei. Până la urmă, ceea ce contează este modul în care se combat efectele
acestor stresori, dar mai ales diminuarea apariției și acțiunii lor asupra indivizilor.

19
 CAPITOLUL II. STRESUL ORGANIZAȚIONAL

/6/, /7/, /8/, /20/, /21/, /28/, /33/, /35/, /37/, /39, /52/, /53/, /54/, /56/, /59/, /70/, /75/, /77/, /79/, /94/,
/99/, /100/, /108/, /109/, /110/

O sintagmă des auzită în zilele noastre este legată de stresul organizațional. Suprapus
pentru unii conceptului de stres ocupațional, stresul organizațional este acea categorie de stres
psihic care acționează în cadrul organizațiilor și care este provocat de agenți stresori specifici.
Stresul organizațional acționează intens și cu manifestări specifice. În anii precedenți a apărut
tendința de a asigura un nivel ridicat de sănătate fizică și psihică pentru toți angajații. Chiar dacă
organizațiile au încercat o vreme să ignore această problemă, analizând costurile ce decurg din
problemele de stres organizațional (concedii medicale, absenteism, accidente, productivitate
scăzută, calitate relativă a prodeselor, etc.) au ajuns la concluzia că este mai eficient și mai puțin
costisitor să minimalizezi sau să combați nivele ridicate de stres organizațional.
Stresul organizațional presupune acele reacții emoționale intense cu privire la acțiunea
agenților stresori, care pun individul sau grupul de muncă în situația de nu putea gestiona și rezolva
sarcinile de serviciu, de a se simți copleșit de anvergura evenimentelor din jurul său. Astfel va
apare sentimentul de neputință în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, de rezolvare a problemelor cu
care se confruntă, iar presiunea resimțită de individ va duce la efectele nedorite ale stresului
organizațional.
În orice demers de cercetare a stresului organizațional se iau în considerare patru aspecte
majore:
- definirea și măsurarea stresului;
- corelațiile dintre stres și relațiile de muncă/ familie;
- relația stres- carieră profesională;
- aspectele mediului social și familial în apariția și gestionarea fenomenului de stres.
Toate aceste aspecte trebuiesc analizate și în raport cu organizația respectivă, cu climatul
organizațional particular al cazului, cu cultura organizațională și specificul activității de producție.
Importanță prezintă și stilul de comunicare prezent în organizație și stilul de leadership, pentru că
impactul fiecărei componente nu este identic în toate organizațiile care au același profil de
producție.

20
 Stresul organizațional este suma reacțiilor organice și psihice ca urmare a acțiunii unui
agent stresor sau mai mulți, provenți din mediul de muncă, și care produc efecte negative pe
termen scurt sau lung, în funcție de gravitatea acționării și modul perceperii acesteia de către
membrii organizației.
Iamandescu prezintă un model al stresului organizațional, preluat de la cercetătorii Theorell
și Karasek, conceput ca un complex situațional cu trei dimensiuni. Acest model ia în considerare:
- amplitudinea și calitatea solicitărilor (plăcut- neplăcut, sigur- amenințător);
- posibilitățile de control și decizie asupra sarcinilor de serviciu (activ- pasiv);
- susținerea socială (asimilată unui filtru care poate atenua impactul și efectele negative ale
stresului).
Pentru mai buna înțelegere a fenomenului, primele două aspecte sunt vizualizate ca axe
perpendiculare, combinarea valorilor extreme oferă patru cadrane (situații) posibile.

În analiza stresului organizațional trebuie acordată atenție tuturor componentelor sale.

După cum organizația are la bază individul, apoi relațiile dintre indivizii aceleiați organizații,
grupurile ca formațiuni de muncă și, la final, întreaga organizație, vorbim de stres organizațional
pe toate aceste paliere constitutive.

21
a) stresul individual. Aici se ia în considerare tipul de personalitate (A sau B, extrovertit versus
introvertit), reactivitate emoțională, caracteristici de comportament și de atitudine, precum și stilul
cognitiv și capacitățile sale intelectuale, percepția asupra realității, muncii, etc. Moise propune o
analiză a individului pe două axe: eustres- distres și adaptare- mobilizare, generând patru situații
diferite.
- individ cu eustres pe dimensiunea adaptare. Persoana se conformează situației, are tendința de a
preveni conflictele, ajustarea la mediu este pozitivă, efectele sale la fel;
- individ cu eustres pe dimensiunea mobilizare. Persoana se caracterizează prin atitudinea de
luptător, nu renunță la ceea ce crede că îi asigură succesul;
- individ cu distres pe dimensiunea dezadaptare. Persoana experimentează situații frustrante,
reușește cumva să se adapteze și va trăi sentimentul izolării și decepției;
- individ cu distres pe dimensiunea demobilizare. Persoana se caracterizează prin renunțare și fugă,
nu vrea să confrunte situația stresantă, pentru că simte că nu are energie și motivație.
b) stres relațional. Când o relație între două sau mai multe persoane este caracterizată de stres, se ia
în considerare analiza din punctul de vedere al acestora. Poate fi vorba de colegi la locul de muncă
sau de persoane aflate într-o echipă cu o sarcină de lucru dată, dar cu concepții și idei diferite de
realizare a ei. Când aceste disensiuni sunt prezente vorbim de stres relațional.
c) stres grupal. Analiza acestui tip de stres cuprinde atât caracteristicile individuale ale membrilor
cât și a relațiilor dintre ei. În studiul oricărui fenomen grupal se pornește de la micronivel. Fiecare
individ reacționează într-un fel care-l caracterizează; în mod similar grupuri diferite reacționează
diferit la acțiunea agenților stresori din organizație.
d) stres organizațional. Acest tip de stres acționează la nivel de organizație și are punctul de
pornire în cele enumerate mai sus. Însă stresul organizațional nu este strict suma acestor
componente, pe lângă acestea acționează și alte elemente: stilul de conducere, cultura
organizațională, stilul de comunicare practicat în organizație, etc.
2.1.Agenți stresori în organizație.
Stresul organizațional nu apare din senin, ci este rezultatul acțiunii conjugate a unor factori,
denumiți agenți stresori sau simplu- stresori organizaționali.
Agenții stresori sunt diferiți în funcție de locul de muncă (postul ocupat), dar și acțiunea lor
este percepută diferit de către persoane diferite care ocupă același tip de post. Ceea ce pentru unul

22
este incomod, pentru celălalt poate fi factor stimulator, în funcție de caracteristicile personale, așa
cum am prezentat anterior.
Dacă Selye considera orice eveniment sau situație cu cerințe adaptative ca fiind un agent
stresor, Iamandescu propune o organizare a lor în trei categorii mari:
1) condiții de ambient organizațional, adică zgomot, poluare, aglomerație, etc, care pot ameliorate
prin intervenția ergonomiei ca știință;
2) condiții relaționale, care pot genera distres în situații conflictuale. Dar la fel de bine pot genera
eustres în cazul unor relații calde, prietenoase, de suport, caracterizate de prin comunicare pozitivă.
3) condiții legate de caracterul general al muncii. Iamandescu așează aici suprasolicitarea, dar și
posibilitatea ameliorării stresului organizațional prin relația dintre factorii de decizie, natura
solicitării și suportul social.
Tosi arată că organizația sau caracteristici ale ei se află la baza agenților stresori
organizaționali și propune clasificarea acestora în patru mari categorii, în funcție de ce anume îi
generează:
1) nivelul organizațional. Managerii sunt afectați de conflictul de rol și ambiguitatea acestuia, ca
urmare a responsabilităților legate de eficiență, respectarea unor termene, suprasolicitare și
răspunderea pentru alții. În cazul angajaților conflictul de rol se crează în raport cu cerințele
superiorilor și resursele puse la dispoziție pentru îndeplinirea sarcinilor.
2) complexitatea organizației. În cazul organizațiilor mari apar probleme datorită multitudinii de
sarcini ce trebuiesc îndeplinite, a comunicării organizaționale și a relațiilor complicate din
interiorul organizației.
3) schimbarea organizațională. În situația schimbării mediului apare incertitudinea și nesiguranța
pentru păstrarea locului de muncă, condițiile noi sunt elemente de stres prin gradul de noutate și
prin schimbările dese.
4) rolul de graniță. Dacă poziția deținută de un individ este una de graniță și rolul său este unul de
graniță. Prin suprapuneri cu alte roluri, arondate altora, sau prin neacoperire completă, apare stresul
psihic datorat acesui fapt.
Cauza principlă a apariției stresului organizațional este constituită de acțiunea stresorilor
conflict de rol și ambiguitatea rolului, urmați de supraîncărcarea/ subsolicitarea rolului,
responsabilitatea pentru alții, politici organizaționale, lipsa participării, condițiile de muncă,

23
dezvoltarea și planificarea carierei, climat organizațional, cultură organizațională, structuri
organizaționale, agenți stresori de grup, stresori familiali, stresori individuali.
În continuare se analizează, pe rând, fiecare stresor organizațional și caracteristicile lui.
1) Conflictul de rol. Fiecare individ din organizație ocupă o funcție și îndeplinește rolul cerut
de aceasta. Conform Floru rolul se definește ca fiind „grupul de activități pe care o anumită
persoană îl efectuează conform postului pe care îl ocupă”/33/. Împreună cu ceilalți membri din
organizație, prin activitatea pe care o prestează, contribuie la îndeplinirea scopurilor respectivei
organizații. În felul acesta fiecare rol intersectează alte roluri, formând un tot, adică setul de roluri
din organizație. Conflictul de rol, susține Gordon, apare când există așteptări diferite legate de acel
rol. Angajatul își îndeplinește sarcina de lucru, iar managerul îl solicită și pentru altceva, în afara
celor stabilite. Floru completează și enunță conflictul de rol ca acea situație în care individul care
îndeplinește un rol va fi supus presiunii unor cerințe complementare, uneori chiar contradictorii și
incompatibile între ele, totul cu o intensitate și orientare anume. Person conectează apariția
conflictului de rol cu contradicția dintre cerințele organizației și valorile morale ale individului.
Situațiile conflictuale care pot apărea sunt multiple. Spre exemplu, situație conflictuală este
când angajatul trebuie să execute două dispoziții date de superiori diferiți (șef de echipă și șeful de
departament), dispoziții care sunt contradictorii, fiecare așteptând executarea cerinței. O situație
similară se întâlnește în cazul persoanelor capabile, care sunt încărcate cu sarcini peste sarcini, din
domenii divergente, astfel că cel în cauză nu mai știe care este locul și rolul său în organizație.
Mergând pe această idee, Kahn și colaboratorii definesc conflictul de rol ca o „manifestare
simultană a două sau mai multe seturi de presiuni, care vor intra în conflict cu alt set de activități
(și care sunt aproape imposibil de îndeplinit)”/6/. Practic, toate definițiile conflictului de rol
subliniază presiune resimțită de angajatul supus unor cerințe multiple, contradictorii, trasate de
persoane diferite.
În cazul conflictului de rol, Tosi identifică două subcategorii:
- conflictul intrasender presupune cerințe contradictorii emise de o singură persoană. Managerul
cere mărirea producției, dar nu asigură materialele necesare.
- conflictul intersender presupune cerințe contradictorii de la persoane diferite. Executarea unei
cerințe vine în conflict cu exectarea celeilate, de obicei generate de manageri diferiți care nu se
consultă între ei.
Pe lângă cele expuse mai sus, Gordon adaugă alte trei forme de conflict de rol.

24
- conflictul inter- rol, când așteptările diferitelor roluri intră în conflict. Serviciul solicită individul
peste program, dar familia dorește să fie alături de ei mai mult timp.
- conflictul persoană- rol, când așteptările legate de anumit rol contravin normelor și valorilor
morale a unui individ. Exemplu este munca în zile de sărbătoare (Crăciun, Paște, etc.).
- supraîncărcarea rolului, cînd cerințele și așteptările legate de îndeplinirea acestuia sunt în
contradicție cu posibilitățile și resursele persoanei vizate. Este cazul studenților care lucrează cu
normă întreagă, dar trebuie să fie prezenți și la cursuri și să obțină note mari la examene.
Chiar dacă conflictul de rol nu poate fi exclus din organizație, se poate micșora rata
apariției acestuia și a intensității acțiunii sale. Este categoric necesară această moderare, pentru că o
persoană care trăiește un conflict de rol îl asociază cu un nivel scăzut al satisfacției în muncă, nivel
mare de tensiune interpersonală, scăderea încrederii și respectului pentru organizație, anxietate
crescută datorată jobului în sine.
2) Ambiguitatea rolului este al doilea stresor organizațional ca importanță. Acest stresor
afectează între 35 % și 60 % dintre angajați. S-a ajuns aici datorită specializării tot mai mare a
muncii, creînd adevărate probleme organizațiilor. Acest agent stresor este comparat cu un fenomen
meteo: ceața. Dacă este ceață nu se vede bine din cauza norilor (cauze obiective), dacă este senin
nu se vede bine din cauze subiective (psihologice sau fiziologice)/33/.
Unii cercetători definesc ambiguitatea rolului prin starea de incertitudine pe care angajații o
resimt la nivelul jobului, în legătură cu performanțele expectate de către alții cu privire la realizarea
sarcinilor de serviciu, etapele necesare atingerii acestora, precum și comportamentul angajatului și
consecințele lui.S-a observat că o persoană care trăiește un nivel înalt de ambiguitate a rolului nu
posedă un plan de conduită, menit să-l scoată din acest impas. Ca o concluzie, scopurile se
realizează eficient cu condiția posibilității predicțiilor evenimentelor viitoare (se reduce gradul de
incertitudine și necunoscut).
Noii angajați sunt cei care trăiesc mai acut ambiguitatea rolului, fie nu primesc suficiente
informații legate de locul de muncă și regulile de comportament, fie sunt informații neclare legate
de organizare. Acest aspect apare fie că acele informații pur și simplu lipsesc (nimeni nu s-a
preocupat de acest aspect), fie nu sunt oferite noului angajat în mod intenționat. Se întâmplă mai
ales în cazul regulilor nescrise sau cunoscute de toți angajații vechi, iar în momentul încălcării
acesteia, reproșurile sunt menite „să pună la locul lui” un angajat nou, cu referințe foarte bune, care
a stârnit mici gelozii printre colegi (un mod de a arăta „nu ești atât de special”).

25
 Ambiguitatea rolului este resimțită diferit de angajați diferiți. Unora le place stilul lipsit de
reguli și incertitudinea. Sunt și angajați care își doresc o atmosferă structurată cu ajutorul regulilor
și care să aibe posobilitatea de a face predicții legate evenimentele de la serviciu. Cel care nu-și
cunoaște foarte clar sarcinile ce-i revin, care nu știe ce așteptări au ceilalți (șefi sau colegi) de la el,
criteriile de control și evaluare, este angajatul care va trăi sentimentul de ambiguitate a rolului.
Ambiguitatea rolului trăită la nivel individual derivă din ambiguitatea obiectivă, dar notele acute
sunt se datorează caracteristicilor și interpretărilor individuale, a trăsăturilor de personalitate.
Ambiguitatea rolului generează tensiune nervoasă și anxietate, care cresc pe măsură ce crește și
nivelul de ambiguitate.
Un factor în plus de accentuare a tensiunii nervoase și anxietății este legat și de presiunea
exercitată de organizație, mai ales exigențele față de greșeli și sancționarea lor. Dacă organizația
are exigențe crescute față de greșeli, și aversiunea angajatului față de ambiguitatea rolului va spori.
dacă organizația se dovește a fi permisivă cu micile greșeli, mai ales cele fără intenție, și
sancționează mai puțin drastic, atunci și angajatul tolerează mai bine aspectul de ambiguitate a
rolului. Este firesc, deoarece într-o organizație cu un grad mai mare de libertate acordat angajaților,
nivelul ambiguității este crescut, dar și tolerat mai bine de către angajați.
Ambiguitatea rolului mai apare în raport cu liniile ierarhice, între manageri, atunci când nu
sunt clare responsabilitățile și aria de răspundere (fișa postului este neconcludentă, confuză).
Ambiguitatea rolului este de două tipuri:
a) de sarcină, când individul nu știe foarte clar ce are de făcut;
b) în legătură cu evaluarea, când individul nu știe care sunt criteriile de evaluare care îi vor fi
aplicate sau nu primește feedback-ul necesar.
Atât ambiguitatea rolului, cât și conflictul de rol generează nivele înalte de tensiune
interioară, anxietate, sentiment profund de inutilitate, emoții trăite intens, mergând până la senzația
de amenințare. Insatisfacția în muncă este mare, se crează premisele unor reacții nedorite și
nefolositoare individului în cauză. În cazul unor profesii, în care ambiguitatea rolului nu poate fi
eliminată (profesiile care implică un grad înalt de libertate, spre exemplu), managerul are datoria
de a susține pe cei puși în această situație.
Kahn și colaboratorii consideră că orice individ cuprins într-o sarcină de lucru trebuie să
posede șase feluri de informații, care clarifică rolul său și ce anume se așteaptă de la el. Acestea
sunt:

26
1) informații referitoare la ce se așteaptă de la cel vizat în legătură cu rolul asumat;
2) deprinderi și cunoștințe necesare performării rolului asumat, capacitatea de interacțiune cu
ceilalți, conform cerințelor la care obligă rolul;
3) informații despre ce înseamnă îndeplinirea rolului și ce presupune neîndeplinirea lui;
4) informații despre ce comportamente sunt dezirabile pentru acel rol și ce sancțiuni se aplică
pentru comportamentele neconforme rolului;
5) cunoașterea comportamentelor proprii care sunt recompensate sau sancționate, dar și a
comportamentelor celorlați pe care să le recompenseze sau, dimpotrivă, să le sancționeze, în
funcție de context;
6) cunoșterea comportamentelor concrete care satisfac nevoile personale ale celui în cauză, a
atitudinilor conforme cu dorințele și nevoile sale.
Când toate acestea sunt cunoscute, analizate și cântărite, iar individul consideră că poate
opera cu ele fără dificultăți, nu ar trebui să apară ambiguitatea rolului și nici conflictul legat de
exercitatarea lui. În cazul experimentării trăirii atât a conflictului de rol, cât și a ambiguității
rolului, efectele resimțite vor fi mult mai intense decât cele trăite și generate doar de unul dintre cei
doi stresori. Acțiunea combinată a celor doi stresori duce la experimentarea unor nivele ridicate de
stres, de insatifacție în muncă și sentiment de inutilitate. Însă, așa cum a arătat meta- analiza făcută
de Jackson și Schuler, a confirmat ceea ce cercetătorii știau, iar în plus au remarcat că acțiunea
celor doi stresori corelează slab cu performanța scăzută și absenteismul.
3) Supraîncărcarea / subsolicitarea rolului este un stresor care acționează universal în mediul
organizațional. Ține de organizarea muncii la nivel de organizație, precum și de caracterul acesteia.
Supraîncărcarea rolului există atunci când un angajat are de realizat mai multe sarcini într-un timp
scurt și simte presiunea exercitată de acesta. Este specific atât managerilor, dar și celor aflați în
poziții de subordonare. Este arhicunoscută situația unui angajat capabil, căruia i se dau mai multe
de făcut, tocmai datorită faptului că este capabil . Persoana în cauză ajunge să se sufoce în muncă
datorită multitudinii sarcinilor și riscă să nu mai poate face față, libertatea ei reducându-se până la
limita suportabilității.
Supraîncărcarea nu este resimțită la fel de către toți angajații. Este rolul ergonomiei ca
știință să reglementeze aspectele legate de organizarea muncii. S-a observat că munca în condiții
optime și intensitate medie nu provoacă reacții negative, permite recuperarea forței de muncă
pentru a doua zi și lasă timp și energie angajatului să se ocupe și de problemele personale și ale

27
familiei. Deverenco afirmă că un motiv de experimentare a supraîncărcării rolului se datorează și
progresului tehnologic. Acest fapt presupune perfecționare și adaptare rapidă la noile tehnologii,
implementate uneori din mers, fără da timp suficient angajatului să se obișnuiască cu acestea.
Tosi identifică două tipuri de supraîncărcare:
a) cantitativă, apare când angajatul este nou și are foarte multe sarcini de îndeplinit sau, datorate
selecției eronate, când angajatul nu corespunde postului ca pregătire profesională;
b) calitativă, când sarcinile sunt prea dificil de îndeplinit.
Suprasolicitarea apare și când sarcinile de rezolvat nu au legătură între ele și necesită
distribuirea atenției în prea multe locuri, crează discontinuitate și ore suplimentare pentru
îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Suprasolicitarea este un stresor care impune individului să se
adapteze și trăirea acesteia este asociată cu consum sporit de alcool, ca refugiu, și de țigări,
motivație scăzută, nivel scăzut al stimei de sine, ulcer, probleme cardiace și colesterol mărit,
tulburări psihice și de comportament.
Subsolicitarea rolului apare în condițiile în care angajatul are pregătire profesională mult
peste necesitățile rolului sau când abilitățile și deprinderile sale sunt utilizate la un nivel minim.
Este caracteristică joburilor rutiniere, mecanizate, robotizate, în care intervenția umană este
minimă. Aceste locuri de muncă sunt caracterizate ca fiind plictisitoare și monotone și din această
cauză crează predispoziții la incidente, pentru că scade vigilența lucrătorilor. În final, angajatul
părăsește acest loc de muncă, tocmai datorită faptului că nu îi este utilizat potențialul decât în mică
măsură.
4) Responsabilitatea pentru alții este un stresor care acționează cu precădere în cazul
directorilor și managerilor. Pe lângă responsabilitatea în luarea deciziilor corecte, cu potențial de
dezvoltare a companiei și a resursei umane, managerul trăiește și dilema alegerii între
responsabilitățile funcției și măsuri nepopulare ce trebuiesc luate uneori pentru a evita pierderile
companiei sau chiar colapsul. Orice decizie luată de un manager are o influență foarte mare asupra
vieții angajaților, cu implicații profunde și asupra familiilor acestora. Totodată, managerul are
obligația de a media conflicte între diferitele categorii de angajați. Este o obligație de serviciu, dar
și o dorință umană firească de a avea un mediu nonconflictual la locul de muncă. De aceea, chiar
dacă stresul apare în legătură cu factori nonpersonali în primul rând (bugete, creșterea
productivității, sporirea portofoliului de clienți, etc.), managerii vor avea probleme de sănătate

28
precum hipertensiune, ulcer, probleme psihologice precum anxietatea și tensiunea resimțită la locul
de muncă. Acestea se asociază cu consum crescut de țigări sau medicamente, în unele cazuri.
5) Politicile organizaționale apar ca stresor organizațional în cazul acelor persoane care,
datorită caracteristicilor personalității lor, nu se pot adapta la mediul organizațional existent. Aceste
persoane se caracterizează mai ales prin nevoia de realizări, dar nu doresc să dețină puterea, prin
inabilitatea de a coopera și colabora cu ceilalți. Într-o companie fiecare individ depinde de ceilalți
în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, întârzierea datorată unui angajat se repercutează negativ asupra
celorlalți. Impactul acestui stresor organizațional nu este același în toate organizațiile și nu
afectează cu precădere anumite categorii de personal.
6) Lipsa participării este un stresor organizațional care afectează în special subordonații, cu
precădere pe cei excluși de la luarea deciziilor ce privesc locul lor de muncă, alături de conflictul
de rol și ambiguitatea acestuia. Acești oameni au senzația că nu au nici un control asupra ce se
întâmplă la locul lor de muncă, că opinia lor nu este luată în seamă. Creșterea participării în luare
deciziilor este cea mai eficientă metodă de reducere la minim a acțiunii acestui stresor, altfel apare
scăderea motivației pentru muncă și scăderea productivității.
7) Condițiile de muncă sunt un stresor organizațional care este luat în calcul de toți
cercetătorii. Când vorbim despre acestea ne referim în principal la zgomote, temperaturi prea mari
sau prea mici, iluminat insuficient, ventilație a aerului insuficientă, radiații, poluare, etc.
Îmbunătățirea condițiilor de la locul de muncă crește productivitatea, previne fluxul mare de
personal, micșorează riscul de accidente și îmbolnăviri, reduce stresul resimțit la locul de muncă.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă intră în sarcina organizațiilor, care apelează la ergonomie ca
știință pentru a găsi modalitatea optimă pentru companie și angajat.
8) Dezvoltarea și planificarea carierei devin stresori atunci când sunt în relație cu siguranța
locului de muncă, a promovărilor, transferurilor și oportunităților de la locul de muncă. La fiecare
schimbare care are loc în companie, fiecare angajat își pune întrebări legate de siguranța locului de
muncă, de oportunități legate de promovare sau transfer spre un post mai bun, mai bine plătit, etc.
Nepromovarea, ca și promovarea prea rapidă, induc stres la locul de muncă. În primul caz,poate fi
vorba de o subsolicitare a capacităților angajatului, în timp ce al doilea caz poate genera
suprasolicitare, cu toate particularitățile discutate anterior. În etiologia acestui agent stresor, Stora
descoperă două surse:

29
a) stres corelat cu diferite etape din carieră. Fiecare etapă are încercările ei, spre exemplu faza de
început se caracterizează prin competiție intensă pentru demonstrarea potențialului profesional,
pentru un venit mai mare, pentru un statut superior.
b) stres relativ la frustrările generate de statutul profesional. Această sursă este în legătură cu
posibilitățile reale de promovare, dar și cu schimbările sociale și culturale ale societății.
9) Climatul organizațional înseamnă mediul, organizația în care se petrec activitățile de muncă
și care cumulează sentimente, atitudini și comportamente legate de ceea ce se petrece în respectiva
organizație și care pot fi măsurate prin percepțiile angajaților asupra acestora. Se poate referi la
toată organizația sau doar la un sector al ei, dar orice se petrece acolo, se repercutează asupra
întregii organizații. Angajații pot resimți satisfacție sau frustrare, în funcție de percepția avută
asupra acțiunilor legate de locul lor de muncă. Climatul organizațional, ca și alți stresori
organizaționali, nu acționează de sine stătător, ci în tandem cu alți stresori și adaugă un plus la
stresul organizațional resimțit de angajat. De asemenea, afectează diferit persoane aflate în același
loc de muncă. Climatul organizațional este responsabil și de sentimente pozitive: spirit de echipă,
element suportiv, intimitate. În cazul industriei miniere, este cvasicunoscut spiritul de echipă și
întrajutorare pe care minerii și, în general, angajații din domeniu și-l acordă reciproc.
10) Cultura organizațională este definită de Nystrom ca „o sinteză de valori, norme, convingeri
și presupuneri adoptate de un grup de indivizi care activează într-o organizație. Ca și climatul
organizațional și cultura organizațională este diferită de la o organizație la alta”/80/. Cercetătorii au
identificat patru tipuri de culturi organizaționale:
a) tipul dur sau „macho”. Există feedback în organizație, dar și risc ridicat de stres, deoarece
membrii sunt în competiție, reacționează rapid, sub presiunea timpului.
b) tipul care muncește mult. Apare riscul supraîncarcării la locul de muncă.
c) tipul parior, care „pariază” organizația. Se trăiește mai acut sentimentul de incertitudine în
legătură cu organizația și securitatea locului de muncă.
d) tipul proces, care se bazează pe proceduri. Angajații au o viață foarte structurată.
Cultura organizațională generează stres organizațional atunci cand angajatul nu se poate
adapta caracteristicilor acesteia. Un angajat submisiv, blând, se va adapta foarte greu sau chiar
deloc culturii de tip dur, în timp ce un angajat care se simte confortabil în cultura macho se va simți
plictisit sau subsolicitat într-o cultură organizațională bazată pe proceduri.

30
11) Structurile organizaționale devin surse de stres organizațional în funcție de deschiderea pe
care o au sau nu față de exercitarea controlului. Angajații care au avut parte de o libertate mai mare
în exercitarea profesiei se vor simți îngrădiți într-o organizație birocratică.
12) Agenți stresori ai grupului. Întrucât indivizii sunt repartizați în departamente, servicii și
birouri, apar întârzieri și defazări în activitatea generală a organizației. De aici și diferite fricțiuni
între membrii diferitelor departamente, fricțiuni care generează stres organizațional. Printre agenții
stresori care acționează aici sunt lipsa coeziunii în grup, suport inadecvat și conflicte intra și
intergrup. Aceste aspecte crează probleme în cazul în care este necesară cooperarea și colaborarea
mai multor grupuri pentru realizarea aceleiași sarcini și se asociază cu nivele redicate de
insatisfacție în muncă.
13) Tensiunile din cadrul familiei nu sunt un stresor organizațional propriu -zis. Ele favorizează
izbucnirea și/ sau amplificarea stresului organizațional. Au un impact mai mare asociate cu
conflictul de rol și ambiguitatea acestuia, prim mărirrea timpului alocat sarcinilor de serviciu, în
detrimentul celui petrecut cu familia.
Alți stresori de natură organizațională sunt munca în schimburi, schimbările frevente la
locul de muncă și schimbările tehnologice prea rapide. Se asociază cu scăderea motivației pentru
muncă, cu dereglări metabolice, creșteri ale glucozei în sânge, scăderea eficienței mintele și
suprasolicitare în cazul schimbărilor tehnologice dese, din cauza timpului necesar însușirii lor.
Discutarea acțiunii agenților stresori în organizație trebuie extinsă deoarece sunt stresori
care acționează cu precădere la anumite categorii profesionale. La nivelul managerilor apar:
- diversitatea, complexitatea și caracterul de noutate, aspecte care caracterizează întrega activitate a
managerilor, împreună cu responsabilitatea pentru ceilalți;
- supraîncărcarea rolului prin rezolvarea unor sarcini multiple, divergente uneori, într-o perioadă
scurtă de timp;
- grija pentru viitorul companiei; în cazul în care problemele curente sunt foarte multe, există prea
puțin timp pentru planuri de viitor;
- presiunea datorată schimbărilor din mediu duc la alegeri rapide, uneori insuficient elaborate, care
crează stres la nivelul managerului care a luat acea decizie;
- centralizarea excesivă a autorității supraîncarcă persoana managerului. Delegarea sarcinilor ar fi o
soluție;
- prelungirea programului de lucru, ca urmare a suprasolicitării.

31
 Cât privește subordonații, agenții stresori mai des întâlniți sunt:
- incompatibilitatea cu tipul de manager (dorința de a riposta în cazul unor comportamente
inadecvate sau abuzive vine în conflict cu dorința de a-și păstra locul de muncă);
- delegarea în exces este un stresor care afectează în special subordonații tineri, care vor să
dovedească că sunt capabili, să-și stabilească un renume, și se trezesc prinși în hățișul sarcinilor
excesive preluate de la șef și cărora nu le mai pot pune stavilă;
- condiții dificile, improprii de muncă. Se regăsesc în cazul celor care muncesc în frig sau căldură
extremă, adâncime și fără iluminat suficient, etc;
- frica de a nu pierde postul, fie ca urmare a restructurărilor, fie ca posibilitate particulară, fapt ce ar
da peste cap toată viața angajatului și a familiei sale;
- dispoziții arbitrare, incoerente din partea superiorului crează incongruențe cognitive din cauza
laturii ilogice a situației, pe o parte, și frica de a nu fi „luat luat la ochi” de același șef, dacă nu le
execută, pe altă parte;
- lipsa pregătirii profesionale necesare postului, cât și a aptitidinilor necesare. Apare când angajarea
sau promovarea s-a realizat pe alt fel de criterii decât cele profesionale.
Deși acești stresori organizaționali acționează asupra tuturor angajaților, fie ei în poziție de
conducere, fie în poziție de subordonare, totuși cei mai afectați sunt cei tineri. Ei vor trăi mai intens
conflictul de rol și ambiguitatea acestuia, dar și experimența conflictului grupal ( inter și
intragrupal), în cazul în care grupul din care fac parte nu este atât de valoros, precum în situația în
care sunt dați la o parte în procesul luării deciziilor, tocmai pe motiv că sunt prea tineri, că nu au
maturitatea necesară, că trebuie să îi lase mai întâi pe cei mai în vârstă și cu experiență, etc.
2.2. Efectele și consecințele stresului organizațional
Stresul organizațional este imposibil de eradicat, dar poate fi menținut în anumite limite
rezonabile. Un nivel mediu de stres acționează benefic pentru organizație și pentru individ, crează
premizele competiției între angajați și motivația pentru rezultate mai bune. Acest nivel nu este
același pentru toți, unii angajați putând să suporte nivele mai ridicate de stres față de alți angajați.
Modul în care se gestionează efectele stresului organizațional este stabilit, în principal, de către
conducerea organizației (doar e o problemă generată de aceasta) și apoi și de către ceilalți actori
sociali din mediu social, politic, geografic, etc. Stresul afectează atât membrii organizației, la nivel
individual, cât și organizația în sine.

32
 Efectele stresului la nivel organizațional se traduc prin absenteism, număr crescut de zile de
concediu medical și fonduri sporite pentru plata acestora, incidente sau chiar accidente la locul de
muncă, cu toate implicațiile lor, productivitate scăzută, calitate scăzută a serviciilor și deterioarea
renumelui companiei, care va duce la micșorarea portofoliului de clienți.
La nivel individual, efectele stresului organizațional se traduc prin probleme de sănătate și
comportament, cu scăderea puterii de muncă, lipsa motivației, afectarea imaginii de sine, apatia,
sentimentul de inutilitate. Acești oameni vor fi tentați să caute refugiul în alcool, tranchilizante, iar,
dacă situația degenerează, își vor pierde locul de muncă. Apar astfel probleme financiare în
familie, tensiuni și chiar amenințarea divorțului.
Efectele stresului organizațional pot fi clasificate în cinci mari grupe:
- efecte subiective (indispoziție, apatie, anxietate, nervozitate, oboseală accentuată, însingurare,
scăderea încrederii în forțele proprii);
- efecte comportamentale (impulsivitate crescută, exces de cafea, țigări, alcool, mâncare,
predispunere la accidente);
- efecte cognitive (atenție deficitară, concentrare slabă pe sarcină, capacitate decizională redusă
scăzută, hipersensibilitate la critică);
- efecte fiziologice (puls și tensiune crescute, glicemie mărită, uscăciunea gurii, transpirații reci);
- efecte organizaționale ( absenteism, randament scăzut la locul de muncă, productivitate scăzută,
izolare).
Anxietatea ca efect la nivel organizațional se datorează sentimentului de vulnerabilitate trăit
de angajați ca urmare a unor decizii ale superiorilor, decizii care sunt percepute ca incorecte și a
căror efecte îi afectează fără a se putea apăra. Competiția internă, conflictele dintre angajați,
grupuri, conducere, sunt alte elemente care pot declanșa și întreține starea de anxietate.
O consecință a stresului organizațional este frustrarea, acea stare de profundă nemulțumire,
pe care o trăiesc atât angajații, cât și staff-ul de conducere afectați de stresul organizațional. În
acest caz, le va fi afectat comportamentul, de la neimplicare, lucru de mântuială, până la agresiune
verbală, emoțională și, dacă degenerează, fizică.
Prima soluție ar fi implicarea psihologului companiei, dacă există. În situația în care
compania nu are angajat un psiholog, este necesar să se apeleze la un consilier- consultant din
exterior. Soluțiile identificate de acesta sunt aplicabile atât la nivel organizațional, cât și la nivel
organizațional.

33
 Efectele stresului organizațional precum și consecințele lor sunt experimentate diferit de
către indivizi, important fiind și tipul de personalitate pe care îl au. Tipul A va resimți mai acut
stresul organizațional, tocmai pentru că este caracterizat de impulsivitate, tendință spre agresivitate,
le place să lucreze sub presiunea timpului. Acești oameni își asumă îndeplinirea unor sarcini
multiple în același interval de timp (suprasolicitare), sunt mai competitivi și mai predispuși la
avansări ierarhice decât cei din tipul B de personalitate. Tipul B este caracterizat prin abordare
calmă a sarcinilor de serviciu , lucrează fără presiunea timpului și nu prezintă manifestări ostile.
Există autori care susțin că au identificat și un tip de personalitate intermediar, AB, însă
există majoritatea care susțin că nu poți mixa cele două tipuri de personalitate fără a avea probleme
de sănătate. Alți autori consideră că au identificat o trăsătură de caracter care ameliorează stresul și
pe care au numit-o trăsătură de caracter. Aceasta se regăsește la indivizii puternici și presupune trei
calități:
a) acord- sunt devotați muncii, familiei, valorilor fundamentale;
b) control- exercită un control mare asupra propriei vieți și evenimentele ei;
c) provocare- privesc orice eveniment potențial negativ ca pe o provocare pentru autoîmbunătățire
și autodepășire.
Din cele prezentate se remarcă faptul că studierea stresului organizațional nu se rezumă
doar la identificarea agenților stresori și a acțiunii acestora, ci trebuie identificați și acei factori
suplimentari care au potențial de influențare.

34
 CAPITOLUL III. COMPORTAMENTUL CA EXPRESIE A
PERSONALITĂȚII

/4/, /5/, /11/, /7/, /11/, /22/, /23/, /24/, /27/, /28/, /52/, /60/, /62/, /68/, /71/, /77/, /81/, /87/, /98/, /103/,
/107/

Componenta de manifestare a stresului este comprtamentul individului, al grupului și cel

organizațional. Termenul de comportament este arhicunoscut și denumește reacția globală
(verbală, afectivă, motorie, glandulară) a unui individ într-o anume împrejurare. Această reacție
globală este răspunsul individului la o situație experimentată de acesta sub stimulările mediului
și în funcție de trăirile sale interne.Contextul social (situația) este sistemul specific de referință în
care se manifestă o persoană care răspunde prin mișcări și acte vizibile, gesturi observabile,
corelate cu particularitățile situașiei și cu trăsăturile de personalite proprii. Măsura în care
individul reușește să emită un răspuns semnificativ într-o situație dată conturează
comportamentul normal, firesc al acestuia.Succesul acestei acțiuni apare doar în condițiile în care
funcțiile psihice, folosite în evaluarea situației și în emiterea răspunsului adecvat acesteia, sunt
integrate la nivelul persoanei. Cu alte cuvinte, rezultanta configurației atitudinilor, inegale ca
intensitate și valoare, ca urmare a selectării celor cu implicații și rezultate mai profunde în
situația dată, exprimă comportamentul persoanei. Alți psihologi propun și alte accepțiuni ale
noțiunii de comportament: H. Pieron asimilează comportamentul cu manifestările obiective ale
activității globale ale individului, în timp ce D. Cristea îl echivalează cu expresia unei
procesualități psihoindividuale și psihosociale.
Pentru a defini comportamentul social, specialiștii iau în calcul mai mulți vectori: mediul,
unitatea de timp în care se manifestă, precum și semnificația adaptativă. Indiferent cum ar fi
catalogat comportamentul- adaptat sau dezadaptat, moral sau imoral, pozitiv sau nu, global,
economic, individual, deviant, etc.- este important de studiat etiologia acestuia, raportat atât la
individ, cât și la grupul de apartenență. Prin prisma teoriei generale a acțiunii sociale,

35
fundamentată la rândul ei pe teoria sistemelor sociale, orice tip de actor social, tocmai prin
implicarea sa într-o situație socială, implică atingerea unor scopuri, folosirea unor metode
specifice și agreearea unor costuri. Rezultă că manifestarea actului de decizie (obiectiv sau nu)
luat în urma interacțiunii dintre trăsăturile actorului social, mijloace, împrejurări, costuri și
specificul obiectului social, este numit comportament social.
Mediul social exercită o influență socială asupra individului, ca factor important în
învățare și integrare socială, în etnogeneză, precum și în procesul evoluției psiho-sociale. Pârghia
de acționare este reprezentată de instituțiile sociale ( familia, școala, grupuri etnice, etc.) care dau
o tendință spre similaritate. Astfel se obține conformismul ( uniformitatea) și supunerea socială,
cu efecte benefice până la un punct. Rezistența la cadrul normativ și axiologic duce la o influență
negativă, cu efecte perverse ca reactanța, anomia, devianța și delicvența.
Comportamentul normal al membrilor unei societăți se formează în cadrul culturii de
apartenență. Aceasta trasează trăsăturile personalității de bază într-un sistem instituit, dinamic, în
care normele și valorile sociale sunt puse în concordanță cu impulsurile biopsihice individuale.
Aceastea sunt integrate apoi la nivelul individului prin socializare. Așa cum există comportament
social normal, există și comportament deviant, însemnând nonconformitate, încălcarea regulilor
și normelor sociale. Dacă aceste comportamente sunt sancționate sau nu, asta ține de criteriile de
definire a acestora, utilizate de societatea în cauză. Gravitatea devianței sociale depinde de
importanța valorilor și normelor încălcate, precum și de reacția publică la acestea.
Nu putem vorbi de comportament fără a vorbi despre atitudine. O definiție riguroasă a
acestui concept este dată de G.W. Allport: „o atitudine este o stare mentală și neuropsihică de
pregătire a răspunsului, organizată prin experiență de către subiect, exercitând o influență
directivă sau dinamică, asupra răspunsului său față de toate obiectele și toate situațiile la care se
raportează”/11/. Atitudinea este tendința spre acțiune, pro sau contra unei situații, idei din mediu,
și precede comportamentul. Atitudinea are semnificație doar în raport cu anumite valori, nu este
direct observabilă (sunt stări psihice), dar orientează și canalizează comportamentul. Atitudinea
conține un trio de elemente: nivel afectiv (emoții și trăiri, plus reacții fiziologice asociate), nivel
cognitiv (cunoștințe în legătură cu obiectul vizat și propietăți ale acestuia) și nivel
comportamental (intenție). Pe lângă orientare și intesitate, atitudinile mai au proprietatea de
centralitate în legătură cu poziția unora față de a altora. Cu cât atitudinile sunt mai centrale (deci
mai importante pentru cel în cauză), cu atât mai greu se poate interveni asupra lor, în sensul

36
modificării lor. O clasificare a atitudinilor include următoarele categorii: atitudinea față de
muncă, atitudinea față de sine și
Comportamentul a fost privit, de-a lungul timpului, din unghiuri diferite. Cercetători
diferiți au emis teorii diferite cu privire la dominanta comportamentului, ca mod de exprimare și
observare a personalității. Astfel au apărut mai multe teorii legate de acest construct. În
continuare, se vor prezenta, pe scurt, câteva dintre teoriile apărute în etiologia acestui construct
psihologic.
3.1. Teoria trăsăturilor de personalitate- G.W. Allport
O componentă de bază a personalității este trăsătura de personalitate. Comportamentul
poate fi privit ca o expresie a personalității, dar identificarea lui cu trăsătura de bază este o
exagerare, pertru că aceasta- trăsătura- este o structură stabilă în timp și este implicată în mai
multe comportamente diferite. De accea, G.W. Allport a propus o clasificare a trăsăturilor de
personalitate, luând ca și criteriu de clasificare mărimea ariei comportamentale generată de
respectiva trăsătură de personalitate. El idetifică trei tipuri de trăsături, care pot trece dintr-o
categorie în alta, de-a lungul vieții. nefiind fixe. Există:
- trăsături cardinale, cu semnificație majoră, domină toată existența persoanei, îi organizează
cunoașterea lumii și afirmarea individuală;
- trăsături centrale, (șapte, maxim zece) cu valoare predictivă și explicativă. Nu sunt identice la
toți indivizii.
- trăsături secundare sau preferințe, există în stare latentă, condiționează un număr mic de
comportamente ale individului.
3.2. Analiza factorială a personalității- H.J. Eysenk
Autorul teoriei ia în considerare 39 de aspecte legate de situația socială, trăsături de personalitate,
tendințe nevrotice. Prin tehnica lui, autorul identifică patru factori, independenți unul de celălalt.
Primul dintre ei este neuroticismul (N) și reflectă dimensiunea stabilitate- instabilitate
emoțională. Deține un procent de 14% din varianța totală. Al doilea factor este de natură
bipolară: simptome isterice versus simptome distimice și reflectă dimensiunea extravesie-
introversie (E). Deține un procent de 12% din varianța totală. Majoritatea oamenilor se situează
la un nivel central a continuumului din tabelul 1.

37
 Extraversiune- trăsături Introversiune- trăsături
Sociabilitate crescută Capacitate de introspecție
Tendințe de dominare Prudență în acțiuni
Nestăpânire, impulsivitate Echilibru
Asumarea riscului Tendință spre ordine
Expresii emoționale vii Distanțare relaționară
Optimism Tendințe pesimiste
Indiferență Control emoțional
Tabel 1. Trăsături de personalitate- H.J.Eysenk
Nivelul cu cel mai înalt grad de generalitate care caracterizează individul se situează pe
axa E- N. Următorul nivel este dat trăsăturile care denunță tendințele individului spre acțiune. Al
treilea nivel ilustrează răspunsurile habituale ( situații tipice generează comportamente tipice).
Ultimul nivel, cu cel mai scăzut grad de generalitate, este cel al răspunsurilor specifice,
necaracteristice, care evidențiază preferințele individului. Astfel, în caracterizarea unei persoane,
pe baza comportamentului său ca expresie a personalității, există descriptorii: dimensiune,
trăsătură, răspuns habitual și reacții specifice. Pe baza dimensiunii descriptorului cu cel mai mare
grad de generalitate se pot face predicții în legătură ce ceilați descriptori.
3.3. Psihologia analitică- C.G.Jung
În viziunea autorului, personalitatea este rezultanta canalizărilor pulsiunilor către lumea
interioară sau către lumea exterioară. Din această perspectivă rezultă două tipuri de personalitate-
introvertită și extrovertită. acestea descriu atitudinea generalizată a persoanei față de sine și față
de mediul în care trăiește și se exprimă, indicând tipul de relații sociale posibile ca predispoziție.
Acest aspect presupune integrarea polarităților, a potențialului și calităților persoanei, ca un
echilibru dorit între conștient și inconștient. Între aceste două laturi- conștientul și inconștientul-
autorul consideră că nu există relații conflictuale, ci compensatorii, tocmai pentru obținerea
echilibrului.
Inconștientul, în viziunea lui Jung, este compus din Umbră, Animus și Anima și
incorporează experiențele și trăirile personale. Inconștientul colectiv, construct indrodus de
autor, participă și el în zidirea persoanei, ca moștenire alcătuită din experiențe ancestrale a
omenirii ca specie.
Conștientul, Ego cum mai este cunoscut, e alcătuit din procese conștiente și ca adaptare la
lumea exterioară autorul crează constructul psihologic Persona- totalitatea rolurilor asumate de
un individ ca răspuns la cerințele sau presiunile societății. Acesta nu este asimilat neapărat în

38
profunzimea ființei, ci este o fațadă- fațada socială, în timp ce alte potențialități sunt trecute în
umbră sau chiar ignorate, din dorința de a părea dezirabili social, în funcție de opiniile
anturajului.
În funcție de orientarea energiei psihice Jung diferențiază tipul extravertit și tipul
intravertit. Autorul atribuie tipului extravertit următoarele caractristici: este expansiv, adaptabil
la situații noi, sociabil și optimist, vesel, cu exigențe puține, comunicativ, spontan, pragmatic, cu
tendințe spre superficialitate și agresivitate. Tipul intravertiv consideră că este impresionabil,
introspectiv, are delicatețe afectivă și înclinare spre reflecție, are adaptabilitate redusă. Este
sensibil la critică sau laudă, maifestă o exigență crescută și seriozitate, dispune de autocontrol
comportamental, afectiv și atitudinal.
La aceste două dimensiuni ale naturii umane, Jung alătură patru funcții psihologice, în
perechi: gândire- afect și senzație- intuiție. Gândirea și afectul ajută la formularea și emiterea
unor judecăți în ceea ce privește realitatea. Gândirea înseamnă analiză logică, evaluare rațională,
calculul alternativelor, avantajelor și dezavantajelor, etc. Afectul (sentimentul) este rezultatul
cântăririi opțiunilor și al investirii acestora cu valoare afectivă, ceea ce duce la acceptarea sau
respingerea lor. Cealaltă pereche, senzație - intuiție, oferă modalități complementare de obținere
a informațiilor. Dacă modul senzație înseamnă atenție la detalii și elemente concrete (poate rata
surprinderea întregului), modul intuiție înseamnă sinteză informațiilor, mai puțin etiologia
conținutului.
Din combinarea celor două atitudini cu cele patru funcții psihologice, Jung a conceput opt
tipuri psihologice. Acestea nu sunt absolute, ci sunt determinate de dominanța trăsăturii
principale, celelalte devenind auxiliare. Aceste tipuri psihologice descriu personalitatea
individului, determină alegerea meseriei, precum și a partenerului de viață.
3.4. Psihologia individuală- A.Adler
Autorul accentuează importanța mediului în dezvoltarea individului, deoarece
comportamentul uman, modelat social, exprimă fidel personalitatea. Ca atare factorului genetic
nu i se acordă o importanță majoră. Comportamentul, în viziunea autorului, presupune adaptarea
individului la mediu prin schimbarea parametrilor personali, dar și transformarea mediului ca
urmare a dorinței personale. În acest demers, conflictul este dat de condiționări sociale, nu de
condiționări genetice. Teza centrală a teoriei afirmă inferioritatea naturală a omului, de unde și
tendința acestuia spre perfecționare prin fenomenul de compensare, ca mod de surclasare a

39
sentimentului de inferioritate. Prin prisma celor expuse mai sus, motivația devine elementul cel
mai important în etiologia și descrierea personalității.
Motivația susține lupta individuală de depășire și anulare a sentimentului de inferioritate
pentru atingerea echilibrului psihic și social.
3.5. Centrarea pe persoană- C Rogers
Rolul central al acestei teorii îl ocupă structura numită tendință de actualizare, de natură
motivațional- dinamică. Ea este „tendința direcțională care acționează la nivelul oricărei structuri
organice sau forme de viață, către creștere, maturizare, tendința de a activa și de a da expresie
potențialurilor unui organism sau ale selfului”/62/. Aceasta nu se realizează la întâmplare ca
urmare a determinismului exterior, ci apare ca actiune conștientă și orientată a individului, cu
finalitate adaptativă pozitivă. Dezvoltarea personală înseamnă și evoluție comportamentală, pe
lângă experiențele unice, directe ale individului. Uneori, se remarcă o percepție nerealistă a
persoanei și comportamentului său, în termeni de capacități și limite. Carl Rogers stabiliște două
tipuri ale propriului Eu: Eul real (capacitățile reale, percepute, de care dispune individul) și Eul
ideal (felul în care individul crede că ar trebui să fie). Când diferența dintre Eul real și cel ideal
este mare, se vorbește despre dezadaptare și lipsa echilibrului psihic, conflictul dintre cele două
Euri generând incongruența personală. Dacă diferența dintre cele două Euri este mică, se
vorbește de personalitate congruentă, realizată pe diferite planuri: social, personal,
profesional,etc.
3.6. Teoria situaționistă a personalității- Mischel
În lucrarea sa apărută în 1984, Mischel se opune teoriei trăsăturilor de personalitate ca
fiind cea care dă consistență și constanță temporală comportamentului, tocmai datorită
rezultatelor unor cercetări asupra comportamentelor cotidiene. Spre exemplu, o persoană cu
trăsătura predominantă a personalității sale onestitatea, poate fi un rău platnic al facturii la
consumul de apă, declarând mai puține persoane ca utilizatori. Și atunci, raționează autorul, dacă
comportamentul individului se schimbă în funție de context și situație, înseamnă că variabilele
situaționale au cel mai mare efect asupra comportamentului și a personalității. Comportamentul
unui individ se modifică funcție de reacția mediului la acesta, adică în funcție de recompense sau
pedepse. Răspunsul adaptativ al individului variază de la o situație la alta, comportamentul fiind
consecvent în timp și doar în situații similare.

40
 Însă două persoane diferite, în situații similare, au comportamente diferite ca urmare a
variabilelor personale, noțiune introdusă de același autor. Variabilele personale de importanță
majoră, fără a avea importanța și valoarea structurilor de personalitate stabile, sunt cele
sociocognitive. Ele sunt date de capacitatea individului de a extrage și prelucra informația în
procesul învățării sociale, utilizând procese de percepție, gândire, memorie. Astfel se explică de
ce indivizi diferiți, puși în situații identice, reacționează diferit. Dintre variabilele cognitive
personale enumerăm constructele personale, competențele,expectanțele, sistemul de autoreglare
și planificare, acordarea de anumită semnificație unui stimul. În cazul în care situația este
marcantă, puternică (catastrofă naturală, spre exemplu), toți indivizii vor avea un comportament
similar, pentru că influența mediului este identică pentru toți. Dacă situațiile sunt slabe și
indivizii sunt marcați nesemnificativ, atunci comportamentul lor depinde particularitățile
personale.
3.7. Teoria învățării observaționale- A. Bandura
Ideea de comportament, ca expresie a personalității, dezvoltat ca asociere între stimul și
răspuns, îl face pe A. Bandura să observe că indivizii învață imitând comportamentul altor
persoane. Concluzia a venit fără dificultate: oamenii învață și în absența recompensei
(performanța are nevoie de recompensă, pentru a fi repetată). nseamnă că expunerea individului
la un anume model comportamental poate determina o schimbare comportamentală la acesta,
deci și o schimbare în planul personalității (exemplul copilului care învață imitând adulții, din
copilărie până la maturitate). Această modelare comportamentală este axată pe crearea de
comportamente dezirabile social, pe baza unui standard de conduită. Se remarcă două mari
categorii de modele (de cele mai multe ori, părinții): modele bazate pe putere (bazate pe
aplicarea pedepsei) și modele bazate pe statut (bazate pe oferire/ primire de recompense/
recunoaștere).
Analizând procesul de învățare a comportamentului, Bandura remarcă patru funcții
psihice antrenate în proces: atenția, memoria, reproducere motorie și motivația. Observând că
între trăsătura de personalitate, mediu și comportament există o interdependență, autorul propune
termenul de determinism reciproc, pentru a explica mai bine dezvoltarea personalității umane.
Ca atare, comportamentul nu este stabilit exclusiv de trăsătura de personalitate (Allport), nici
doar efect al influențării reciproce a mediului și personalității (Mischel), ci devine o cauză pentru
alte comportamente (Cloninger).

41
 A. Bandura atrage atenție asupra importanței expectanțelor pe care le are individul. Altfel
spus, dacă individul crede că va putea face ceva, atunci chiar va reuși. Autorul propune termenul
de autoeficiență. Se vorbește de autoeficiența globală (credința reușitei în majoritatea acțiunilor)
și de autoeficiență specifică unei anume situații, din palierul personal, profesional, social,
sportiv, artistic, etc.
3.8. Teoria orientării valorii tipice a persoanei- E. Spranger
În funcție de modul de comprehensibilitate, autorul descrie șase tipuri de personalitate
implicate în procesul de cunoaștere:
- tipul teoretic își ordonează și sistematizează cunoștințele, având drept scop central descoperirea
adevărului. El minimalizează aspectele estetice și morale, preferă să fie critic, rațional, cu
înclinații clare spre judecăți cognitiv- analitice.
- tipul economic este centrat pe satisfacerea trebuințelor materiale, cu interese în zona afacerilor,
producției, comerțului. Fiind adeptul ideii utilității în general, ignoră planul estetic al vieții.
- tipul estetic și-a stabilit ca valoare de top forma și armonia. Considerând frumosul ca fiind
expresia adevărului, convertește orice experiență practică sau teoretică într-una estetică.
- tipul social pune dragostea de oameni mai presus de orice altă valoare. Este prietenos, altruist și
filantrop, iar dimensiunea economică, pragmatică, politică, etc. o consideră inumană și expresie a
unor personalități reci.
- tipul politic este orientat spre putere, control. Valorizează competiția, lupta pentru putere și
caută să identifice mereu noi surse de ascendență și superioritate.
- tipul religios își canalizează experiențele vieții spre obținerea unității cu divinul.

42
 CAPITOLUL IV. COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

/3/, /5/, /6/, /12/, /13/, /14/, /15/, /16/, /19/, 22/, 23/, /26/, /27/, /30/, /35/, /37/, /38/, /56/, /57/, /58/,
/61/, /62/, /63/, /65/, /71/, /73/, /77/, /86/, /89/, /90/, /95/, /96/, /97/, /98/, /103/, /105/, /108/, /109/,
/110/
4.1. Cadrul normativ al comportamentului organizațional
Este greu de trasat linia dintre comportamentul individual în cadrul grupului, organizației,
și cel organizațional. Comportamentul se prezintă ca un continuum care pendulează pe această
axă între cele două puncte de extrem: individual și organizațional. Dacă comportamentul
individual se manifestă oriunde, cel organizațional are nevoie de anumite condiții și reguli.
Comportamentul organizațional se desfășoară în cadrul unor structuri funcționale numite
instituții sau organizații. Viața zilnică a oameniilor gravitează în jurul acestor structuri, le conferă
un anume statut și un rol, indiferent dacă se analizează societatea modernă sau cea tradițională.
Comportamentul organizațional, în aprecierea lui M. Vlăsceanu, incumbă următoarele aspecte:
- seturi ordonate de comportamente individuale, fluxuri de interacțiuni;
- baza normativă de reglare a comportamentelor, regulile și abaterile de la normele acceptate;
- mecanismele de afiliere/ grupare în vederea atingerii scopului și obiectivelor stabilite la
constituirea organizației, fără de care afilierea/ gruparea n-ar mai avea sens, precum și conceptul
de performanță al organizației.
Organizația/ instituția reprezintă cadrul social de reducere a incertitudinii vieții
individului, precum și cadrul relațional de structurare a activității zilnice a omului. Astfel se
stabilesc comportamentele și relațiile dezirabile, pedepsele pentru abaterile de la norme,
recompensele pentru performanță și definirea acesteia, precum și motivația pentru obținerea unor
performanțe mai înalte.
În cadrul organizațiilor există structuri stabile de statusuri și roluri. Statusul oferă
individului propria definire socială și, prin apariția conceptului de ierarhizare, conferă autoritate
și prestigiu. Rolul este complementar statusului și este definit de R. Linton ca fiind ansamblul
modelelor culturale asociate respectivului status la un anumit moment, înglobând atitudini, valori
și comportamente pe care societatea le alocă unor persoane care au acest status. Rolurile sunt

43
complementare statusului, precum și lor înseși. Orice rol presupune și contrarolul, ca partener al
existenței.
Nivelul normativ al organizației este format din ansamblul coerent al regulilor și
normelor comportamentale, juridice și deontologice. În afara acestui nivel, există și nivelul
expresiv al organizației, care, împreună cu cel normativ, formează matricea instituțională.
Aceasta este invizibilă, dar acționează ca un tot în procesele de relaționare socială. În cazul unor
fluxuri relaționale perturbate, matricea instituțională va acționa pe nivelul normativ ( restabilirea
regulilor) și/ sau cel expresiv ( ca luare de atitudine, cu consecințe).
Există o multitudine de organizații, fiecare cu setul ei de reguli, obligații și reglementări,
considerate imuabile de către respectiva organizație. Serge Moscovici remarcă existența unui
comportament adecvat și formulă lingvistică pentru orice circumstanță, confruntare sau
informație a unui context existent. Ca atare, mediul organizațional este definit ca „subsistem al
spațiului social și principal creuzet de experimentare a unor noi tipuri de relații sociale”/13/.
4.1.1. Cultura organizațională
Cultura organizațională are o multitudine de definiții, fiecare accentuând fie latura
funcțională, fie latura interpretativă. Este un domeniu de interes recent (deceniul șapte al
secolului trecut) ca și cauză și explicație a succesului și performanțelor firmelor nipone. Acest
aspect se explică prin specificul unitar al culturii lor și promovarea unei gândiri aparte a
managerilor lor. În cazul societăților și organizațiilor occidentale, cu cât eterogenitatea
organizației reflectă mai fidel eterogenitatea societății, cu atât mai de succes este organizația.
La nivelul unei țări există patru tipuri de culturi: cultura națională, cultura economică,
cultura pe ramuri de activitate și cultura organizațională. Esențiale sunt prima și ultima. Prima,
cultura națională, este esențială pentru că dirijează dezvoltarea unei țări; ultima, cultura
organizațională, este esențială pentru că determină funcționarea oricărei organizații, indiferent de
natura sa.
Cultura organizațională se compune din elemente vizibile, de exemplu structură, statut,
regulament, și din elemente invizibile precum relații interumane și comportamente, valori
acceptate de membrii săi, etc.. Orice dezbatere a culturii organizaționale implică referirea la
următoarele aspecte: norme și valori specifice; credințe și concepții organizate într-un sistem de
referință; atitudini față de tabuuri și încălcarea normelor; eroii organizației; ceremonii, ritualuri,

44
simboluri; solidaritate versus separare față de organizație; experiențe personale; practici
obișnuite.
Câteva definiții ale culturii organizaționale date de-a lungul timpului de specialiști sunt
prezentate mai jos:
„Cultura organizațională este constituită din forma principiilor sau postulatelor de bază
care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învățând să-și rezolve
problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă, care s-au dovedit suficient de
eficiente pentru a fi considerate valabile și care, în consecință, pot fi predate noilor membri ca
fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi și de a simți în legătură cu aceste probleme”- R.
Tessier, Y. Tellier/95/.
„Cultura cuprinde ansamblul produselor artificiale , a valorilor și conceptelor de bază, a
modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de
acțiune”- T. Zorlențan/110/.
„Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,
așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație care
predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”-
Nicolescu O., Verboncu I /73/.
„Cultura organizațională, conceptual, reprezintă un set de artefacte, valori și atribuiri care
reies din interacțiunea membrilor organizației”- Keyton, 2011/90/.
Schein concluzionează referitor la cultura organizațională că este „un tipar al prezumțiilor
de bază învățate”/89/, iar Martin vede conceptul ca „un tipar de interpretare compus pe baza
mecanismelor asociate cu diferite manifestări culturale”/65/.
Geert Hofstede, un specialist de renume mondial în studiul culturii, definește cultura,
împlicit și pe cea organizațională, ca fiind „o programare mentală colectivă care diferențiază
membrii unui grup sau o categorie socială de membrii altui grup sau categorii socială”/38/.
Cultura organizațională are importanță personală și colectivă. Implicațiile ei se regăsesc
la nivel managerial , cât și la nivel nonmanagerial. Ea, cultura organizațională, oferă salariaților
un sens al identității, le permite identificarea și definirea personală și colectivă prin categorizare
profesională. În acest mod angajații se implică în scopurile organizației ca sistem social, își
ordonează și dirijează viața din afara activității organizaționale, oferă modele de comportament
adecvat, dezirabil, în diverse ipostaze.

45
 Cultura organizațională apare stratificată pe mai multe niveluri. Pe primul nivel se află
elementele vizibile, adică elementele pe care un nou venit le sesizează repede: artefacte,
simboluri, arhitectura clădirii, ținuta angajaților și limbajul utilizat, produse și tehnologie,
facilități acordate angajaților. Tot la nivel vizibil se situează și eroii organizației, ca indivizi pe
care toată lumea îi cunoaște și același lucru se cere și celor nou veniți. Ei, eroii, au rol de
metacomunicare a unor valori, norme și tradiții ale organizației.
Al doilea nivel de organizare cuprinde atitudini, comportamente, ritualuri, ceremonii,
mituri. Sunt valorile fundamentale ale organizației, modificate în timp, dar esența lor este aceeași
ca la început; reflectă procesul de învățare a membrilor organizației și modul de gândire, le
asigură identitatea în raport cu alte grupuri, le oferă stabilitate morală și psihică tuturor
membrilor organizației.
Al treilea nivel, ultimul, este cel al valorilor fundamentale. Sunt acele valori care au fost
stabilite la fondarea firmei/ organizației, validate temporal. Aceste valori nu sunt supuse
dezbaterilor, ci, prin definiție, sunt acceptate necondiționat ca fiind singurele ce asigură
normalitatea. Aceste valori, precum și comportamentele bazate pe ele, sunt extrem de greu de
modificat, chiar dacă, datorită inadecvării la condițiile actuale, ajung să acționeze ca frână în
calea dezvoltării. În acest caz, e nevoie de manageri deosebiți, care pot imprima firmei/
organizației altă direcție.
Cultura organizațională poate deveni și frână în calea progresului, dacă mentalitatea
angajaților din sectorul economic respectiv nu ține pasul cu realitățile economice și sociale.
Acest aspect s-a observat în cazul sectorului minier din România, sector în care angajații și
stafful de conducere au dorit să păstreze anumite privilegii obținute în epoca comunistă. Cei
vizați nu s-au implicat la timp pentru eficientizarea ramurii, au dat dovadă de incompetență și
dezinteres. Economia de piață elimină domeniile neperformante. Asta s-a întâmplat și cu sectorul
minier în general, cu activitatea din bazinul carbonifer Valea Jiului în particular.
Un alt aspect negativ alt culturilor organizaționale puternice și cu vechime, este utilizarea
acestei culturi în scopuri politice și/ sau sociale manipulate de clasa politică sau de unii
exponenți ai săi. În cazul minerilor din Valea Jiului cultura organizațională a fost deturnată de la
rolul ei în 1992, când au avut loc mineriadele- acele demonstrații de forță cerute de clasa politică
de atunci. Marea masă a minerilor au fost manipulați, cu acordul celor conducătorilor aleși chiar
de ei în fruntea organizației, înșelându-li-se buna credință prin dezinformare. Ca atare au fost

46
folosiți ca mijloc de intimidare și coerciție pentru partea dornică de democrație a societății
românești de atunci. Credibilitatea și bunul renume al organizației minerilor au fost erodate
pentru mulți ani de atunci încolo, iar ceea ce li se întâmplă acum, ca și ramură, cu siguranță are
conexiuni și cu acele întâmplări. Destrămând o cultură organizațională puternică, potentații zilei
se asigură că acele evenimente antidemocratice nu se vor mai repeta. Însă o cultură
organizațională cu atâta vechime și întreținută de atâția oameni nu dispare așa ușor. E necesară
minimalizarea ramurii economice pentru ani buni de acum încolo, pentru a dispărea din peisajul
muncii și angajații vechi și eroii acesteaia. În felul acesta se pierde coeziunea și forța acestei
culturi organizaționale.
4.2. Particularități ale comportamentului organizațional
Comportamentul organizațional impune individului/ indivizilor anumite roluri:
- rol de muncă, adică exercită o activitate conform sarcinilor asumate profesional;
- rol ierarhic, în funcție de poziția ocupată în firmă (subaltern, șef);
- rol de menținere sau blocare, ca persoană sau ca partener social.
În tot de mersul studierii comportamentului organizațional elementul principal sunt
resursele umane. Așa cum afirmă și A. Manolescu, resursele umane sunt singurele capabile să
producă și să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziția organizației. Oamenii sunt cei atrag
și angrenează în procesul de producție toți ceilalți factori necesari dezvoltării economice și
sociale și progresul acestora, dar sunt și resursa critică a organizației. Ei gestionează resursele
organizației și, oricâte norme și reguli vor exista, întotdeauna va apărea un comportament
impredictibil capabil să bulverseze, mai mult sau mai puțin, bunul mers al organizației.
În viziunea modernă a organizației, indivizii nu ocupă doar posturile vacante dintr-o
întreprindere, ci sunt atrași datorită competențelor, cunoștințelor și aptitudinilor pe care le
posedă. Atunci când se angajează, oricărui individ i se prezintă un set de competențe și
responsabilități. Responsabilitățile sunt integrate în fișa postului și sunt fixe. Competențele sunt
realizate anterior angajarii, prin procesul de învățare și sunt evaluate la angajare și apoi periodic.
Cea mai importantă competență este cea profesională, realizată în cadrul unui roces de
învățare și în acord cu personalitatea fiecăruia. Capacitatea unui individ de a realiza o activitate
cu succes, în anumite condiții date, determină competența profesională. Aceasta are patru
elemente constitutive:
- cunoștințe;

47
- deprinderi;
- aptitudini;
- temperament.
Cunoștințele și deprinderile sunt rezultatul învățării. Dacă deprinderile sunt o succesiune
automatizată de mișcări, interiorizate prin repetare îndelundată, cunoștințele sunt senzații,
percepții, reprezentări, superior organizate prin procesele gândirii, agregate în noțiuni.
Cunoștințele oferă cadrul teoretic al mediului, deprinderile vizează cadrul practic al acestuia.
Aptitudinile sunt însușiri fizice și psihice, având la bază un fond de predispoziții
ereditare, dar care se formează și se dezvoltă în cadrul unei activități. Factori decisivi în etiologia
lor sunt mediul și învățarea. Ele descriu potențialul instrumental- adaptativ de realizare al
individului și al gradului de organizare a personalității acestuia, în termeni de eficiență și
performanță. Aptitudinea este o matrice cu următoarele conținuturi:
- latura informațională- noțiuni, cunoștințe. reprezentări, interpretări ale domeniului activității;
- latura procesual-operatorie- elemente operaționale în crearea modelului mental al produsului;
- latura executivă- procese mentale și kinetice în vederea obținerii produsului real;
- latura dinamogenă și de autoîntreținere- componenta motivațională, afectivă;
- latura de reglare- prin sistemul atitudinal are loc selectarea și orientarea valorică, prin
componenta conștiinței și cea volitivă se obține coordonarea, optimizarea și perfecționarea
activității de muncă.
Cea mai cunoscută clasificare a aptitudinilor este cea dată de criteriul implicării în
activitate. Se obțin două clase mari de aptitudini: aptitudini generale și aptitudini speciale.
Aptitudinile generale sunt caracteristici necesare în orice formă de activitate umană și
enumerăm atenția, memoria, imaginația, gândirea, inteligența. Cea mai importantă aptitudine
generală este inteligența. Ea presupune însumarea proceselor cognitive, motivaționale, afective și
volitive derulate de un individ. O aptitudine tot mai des apreciată este inteligența socială și, ca
extensii, inteligența emoțională și inteligența intra- și interpersonală. Aceste tipuri de inteligențe,
alături de alte atribute, asigură un management de sucees în orice firmă. Acest gen de inteligențe
corelează pozitiv cu nivelul de educație, cu creativitatea, cu capacitatea de a face față frustrării,
eșecului, cu stima de sine ridicată, crează echilibrul între muncă și viața personală.

48
 Aptitudinile speciale sunt capabilități ce asigură succesul și realizarea într-un anumit
domeniu de activitate. Sunt aptitudinile necesare în domeniul muzical, artistic, sportiv, cariera
militară, etc.
În orice activitate sunt folosite mai multe aptitudini, sistemul lor aranjându-se într-o
piramidă a aptitudinilor. Cu ajutorul acesteia, oamenii pot fi clasificați, din punct de vedere
aptitudinal, astfel:
- baza: persoanele fără aptitudini, generale și/ sau speciale, compun mediocriatea;
- media: persoanele cu aptitudini generale;
- peste medie: persoanele cu aptitudini speciale, măcar ca potențial;
- nivelul talentului;
- geniul.
Cu cât privim spre vârful piramidei, cu atât procentul persoanelor aflate pe palierele de sus este
mai mic.
Temperamentul este baza dinamico- energetică a personalității, constituită din elemente
fiziologice erediare, observabile, ce rămân relativ stabile pe parcursul vieții. Temperamentul face
posibilă predicția modului de manifestare și reacție a unui individ într-o situație dată, intensitatea
și durata proceselor volitive și afective, capacitatea de muncă, rezistența la stres și frustrare,
orientarea externă/ internă a trăirilor sale. Metoda de manifestare a tuturor acestor trăsături este
comportamentul.
4.3. Factori potențatori ai comportamentului organizațional de muncă
În cadrul activității zilnice se conturează câtiva factori care subliniază specificul acesteia.
Fie că sunt de factură intrinsecă sau de factură extrinsecă, aceștia sunt:
a) atitudinea față de muncă;
b) imaginea de sine;
c) competențe personale;
d) particularități ale culturii naționale;
e) posibile tulburări de personalitate sau boli psihice (nevroze, psihoze);
f) trăsăturile comunicării organizaționale și particularitățile ei;
g) infrastructura tehnică și economică a muncii;
h) activitatea concretă de muncă.

49
 Atitudinea este poziționarea internă conștientă a individului față de o situație, persoană,
un comportament sau orice alt stimul din mediu. Ele se raportează întotdeauna la niște valori, iar
împreună cu acestea formează nucleul personalității unui om. În construcția personalității, unele
atitudini sunt dominante, alte sunt secundare, periferice. Cunoscând ansamblul atitudini- valori
ale unui individ, se pot face previziuni asupra comportamentului și orientării sale. Atitudinile au
caracter relativ stabil, dar pot cunoaște o restructurare, în funcție de interesele individului. În
acest fel se pune în evidență caracterul dinamic al atitudinilor unei persoane. Atitudinea are
caracter bipolar, întotdeauna existând și reversul ei, favorabil versus nefavorabil; apare astfel
constructul de atitudine față de atitudine. Cu cât atitudinea față de muncă a unui individ are un
aspect favorabil muncii, cu atât integrarea acestuia în viața profesională are șanse mai mari de
reușită. Este o predispoziție latentă, deliberată, conștientă, de raportare la muncă, un mecanism
de reglaj între componenta cognitivă și cea afectivă a personalității.
Imaginea de sine a individului este elementul definitoriu al statutului său social, al rolului
pe care și-l asumă. Reprezintă totalitatea trăsăturilor, caracteristicilor, însușirilor și relațiilor unei
persoane cu mediul său (natural, social). Componentele imaginii de sine sunt, printre altele:
trăsăturile fizice și psihice conștientizate, identitatea socială, raportarea la valori și atitudinile față
de acestea, sentimente față de sine și alții, relațiile interpersonale semnificative, evenimente
semnificative și istoria personală. O imagine de sine pozitivă corelează pozitiv cu rezistența la
stres, judecata morală. Acești indivizi tind spre o identitate socială pozitivă, cu toate atributele ce
decurg de aici.
Identitatea socială ilustrează poziția ocupată în mediul social, în raport cu gradul de
participare la activitatea grupului.
Setul de valori se organizează în sisteme complexe, cu ierahie dinamică, care reflectă
contradicțiile mediului social. Aceste valori sunt alese și interiorizate în funcție de preferințele și
interesele persoanei, traseul urmat fiind valoare (preferință)- atitudine- exprimare/ trăire afectivă.
Ierarhizarea valorilor este influențată de vârstă și statut social.
Sistemul atitudinal are alură piramidală, în concepția lui Mielu Zlate încorporând
componenta:
- axiologică (valori, modele sociale și culturale);
- cognitivă (cunoștințe, informații, opinii, convingeri);
- afectivă (emoții, preferințe);

50
- motivațională (trebuințe, nevoi, dorințe);
- componenta de acțiune.
Sentimentele sunt structuri mai stabile și mai îndelungate decât emoțiile, condensate și cu
caracter de obișnuință. V. Pavelcu consideră sentimentele ca fiind interiorizarea comportării
externe de altă dată. Prin pozitivarea sentimentelor și a afectivității, în general, se realizează
trecerea de la sentimentul de inferioritate la integrare socială.
Relațiile interpersonale cuprind interacțiunile reciproce, directe și nemijlocite cu alte
persoane. Acestea sunt stabilite în funcție de structura persoanei și implică psihologic persoana la
toate nivelurile: psihosocial, sociocultural și psihoindividual. Dar și reciproca este valabilă, adică
relațiile cu mediul influențează și transformă strucutura persoanei. Relațiile interpersonale
cuprind două paliere: a) comportamentul efectiv și b) imaginea pe care și-o formează cei
implicați. Aceste relații canalizează individul, conform intereselor sale, către anumite acțiuni în
defavoarea altora, către anumite persoane și acțivități. Interesul are ca geneză imbolduri,
trebuințe, necesități, motive conștientizate. De aici, următoarea treaptă sunt convingerile și
concepția despre lume, scopuri și idealuri.
Imaginea de sine, de importanță majoră în formarea conștiinței de sine, se realizează prin
reflectare, comparare socială, diferențiere și joc de rol, precum și de apărarea identității sociale.
Fluctuațiile imaginii de sine, realizate prin aceleași procedee ca și în geneză ei, ar trebui să fie cât
mai mici cu putință, echilibrul psihic al persoanei fiind direct influențat de acestea. Existența
unor mecanisme de autoreglare a imaginii de sine este mai mult decât necesară, pentru
menținerea încrederii în sine la cote înalte, premisa obținerii performanței profesionale, cât și a
integrării sociale.
4.4. Comportament organizațional eficient
Comportamentul organizațional eficient nu depinde doar de actorii umani implicați.
Eficiența, în acest caz, este dată de îmbinarea armonioasă a doi factori:
a) direct generatori de eficiență (instruire și experiență profesională);
b) catalizatori (microclimatul muncii, politici organizaționale, motivare organizațională, climat
organizațional, echipamente de muncă).
a) Instruirea superioară înseamnă mai mult decât pregătire școlară. Datorită progresului
tehnologic rapid și a apariției de noi tehnologii în procesul muncii, se impun ca necesare
programele de perfecționare a pregătirii profesionale. Pe lângă instruirea continuă, experiența

51
profesională este un atu. O experiență profesională îndelungată înseamnă cunoștințe, deprinderi
și strategii de muncă mai performante. Cerința companiilor de a angaja personal cu experiență ca
și criteriu de recrutare a fost considerată discriminatorie, pentru că experiența se câștigă în timp
și cu anumite costuri, pe care respectivele companii nu erau dispuse să le plătească.
b) Microclimatul muncii se referă la factorii fizici, adică zgomot, umiditate, iluminat, noxe,
etc. Datorită ergonomiei ca știință, prin ameliorarea condițiilor la locul de muncă, s-a constat
îmbunătățirea performanțelor în muncă.
Politicile organizaționale contribuie la eficiența muncii, prin strategiile adoptate și
politicile firmei. Strategia firmei ilustrează obiectivele de perspectivă, mijloacele și resursele
necesare atingerii lor. Presupune un șir de analize și decizii pentru a fi competitivi pe piață,
avantajele rezultatelor în raport cu concurența și expansiune în mediul de afaceri. Politicile
firmei sunt cuprinse în programe anuale de activitate, de ajustare sau reconsiderare a strategiei
firmei și vizează acțiuni practice.
Motivarea organizațională este o pârghie managerială de a obține maximum de rezultate
de la angajați. Managerul trebuie să convingă angajații să muncească eficient și cu rezultate cât
mai apropiate de performanță. Factori motivatori pot fi mulți, banii fiind cel mai important
factor. Recompensarea financiară trebuie să fie consistentă, altfel nu-și atinge scopul. De
asemenea, trebuie adaptată fiecărui post de lucru și fiecărui individ. Recompensarea financiară se
poate face în trei moduri: prin împărțirea profitului, prin evaluarea muncii depuse și prin plata pe
baza rezultatelor. Cea mai stimulatoare pare a fi plata pe baza rezultatelor, crează un puternic
simț al apartenenței și autovalorizare pozitivă în raport ce ceilalți, întărește coeziunea grupului și
motivația acestuia pentru munca eficientă, prin anticiparea recompensei. Împărțirea profitului se
poate face macro sau microscalar. Se poate împărți profitul de la un produs, de la o secție, grup
sau de la o companie întreagă.
Un alt mod de stimulare este cel bazat pe caracteristicile postului. În funcție de stările
psihologice critice, sensul muncii este perceput altfel de către cei care ocupă respectivele posturi.
Relevante sunt următoarele caracteristici ale posturilor: diversitatea aptitudinilor necesare
(crează sentimentul mândriei profesionale), identitatea și importanța sarcinilor de îndeplinit,
autonomia și feedback-ul.

52
 Diversitatea aptitudinilor- oamenii preferă joburi în care să le fie solicitate mai multe
aptitudini, fie ca stimulare a interesului, fie ca dovadă că stăpânesc tainele meseriei, motiv de
mândrie profesională și statut profesional ridicat în ochii colegilor, superiorilor, etc.
Identitatea sarcinilor- presupune realizarea unei unei activități de la început până la
rezultatul final, prin secvențe acționale cunoscute, autonome.
Importanța sarcinii- este dată de impactul pe care aceasta o are asupra vieții și/ sau
activității unui colectiv sau organizații, precum și importanța socială a acesteia. Perceperea
impactului are o dimensiune subiectivă, cei care au răspunderea directă o percep repede și intens,
în timp ce pentru alții, mai puțin implicați , perceperea este diluată.
Toate aceste trei caracteristici nu-și ating scopul dacă sensul, valoarea și utilitatea unei
activități nu există sau este nesemnificativ.
Autonomia reprezintă măsura în care libertatea, autoritatea și independența în activitate
fac ca individul să-și aleagă și să-și aplice propriile metode și proceduri în procesul de lucru. Cu
această ocazie individul își asumă și responsabilitatea pentru succes sau eșec în activitatea
derulată. Dacă autonomia lui este diminuată, sentimentul implicării sau răspunderii pentru
rezultate nu mai există.
Feedback-ul în ceea ce privește rezultatul muncii este necesar pentru îmbunătățirea/
ameliorea rezultatelor și pentru existența sentimentului de împlinire de sine. Acolo unde nu se
poate cuantifica eficiența unei activități (există și asemenea joburi), nu se poate furniza nici
feedback-ul necesar pentru îmbunătățirea ei.
Climatul organizațional este un barometru al sănătății psihice organizaționale. Condiții
identice de muncă sunt percepute diferit de persoane deiferite, ca urmare a caracteristicilor
personalității acestora. De aceea, climatul psihologic organizațional are influență majoră în
comunicare organizațională, în luarea deciziei și manifestarea controlului, în motivația pentru
muncă, în preîntâmpinarea și rezolvarea problemelor. Un climat organizațional favorabil sau
unul ostil influențează major toate procesele organizaționale, asigură sau nu succesul
managementului, crează sau diminuează eficiența în organizație. Stilul managerial este cel mai
important factor în crearea unui climat psihologic organizațional pozitiv. Acesta diminuează sau
chiar elimină atmosfera conflictuală, folosește autonomia în muncă și recunoașterea meritelor ca
pârghii de convingere a angajaților în implicarea activă pentru atingerea obiectivelor.

53
 Climatul organizațional poate fi defensiv sau suportiv. Gibb J.R. ilustrează în tabelul de
mai jos, dimensiuni ale climatului organizațional defensiv și categoriile suportive, ca antidot la
primele.
Dimensiunile climatului defensiv Dimensiunile climatului suportiv

Evaluare laudă, blamează, numește comportamente furnizează și cere informații Descriere

Control utilizează impunerea atitudinilor personale implicare în definirea și rezolvarea Orientare spre
pt a-i convinge pe ceilalți problemelor apărute problemă
Strategie manipularea altora comportament onest, lipsa decepției Spontaneitate
furnizate altora
Neutralitate lipsa de preocupare pentru alții se identificaă cu problemele sau Empatie
pozițiile altora
Superioritate dominarea celorlalți respectă pe ceilalți, nu uzează de Egalitate
statut sau putere
Siguranță dogmatism, dorință de a învinge, decât deschidere spre informații și Provizorat
rezolvarea problemelor oportunități noi
Tabel 2. Climat defensiv versus climat suportiv
Echipamentul de muncă- proiectarea și realizarea lui este importantă pentru că
influențează direct productivitatea. Proiectarea corectă, ergonomică, de la bun început este de
dorit pentru evitarea posibilelor întârzieri în procesul muncii sau incidente. Este mai ușor și mai
puțin costisitor să previi decât să corectezi. La fel de important este și aspectul legat de gradul de
uzură al echipamentului: uzura fizică și uzura morală (echipament rudimentar sau depășit ca
nivel de progres tehnic).
4.5. Comportament organizațional performant
Performanța organizațională este conturată ca fiind măsura în care fiecare membru al ei
contribuie la realizarea obiectivelor respectivei organizații (Johns, 1998). Analiza performanței
organizaționale cuprinde următoarele aspecte: profitul, cuantumul lui, și, în cazul organizațiilor
nonprofit, numărul beneficiarilor, gradul lor de satisfacție și impactul social al organizației. În
contextul acesta, performanța organizațională este dependentă de eficacitate (utilizarea resurselor
organizației în îndeplinirea obiectivelor), dar și de eficiență (gradul în care resurselor organizației
contribuie la obținerea productivității). Performanța organizațională conduce la performanță
individuală pentru acel individ care se implică direct în muncă, își înțelege sarcinile ce-i revin și
respectă normele de grup. Aceste aspecte sunt pozitivate de un climat psihologic pozitiv sau

54
diminuate de unul nefavorabil. Totuși, implicarea în activitatea de muncă este inegală, nu toți
angajații se implică la fel. Poate nu înțeleg în totalitate cerințele postului, nu se raportează la grup
și la sarcina de lucru la fel ca ceilalți. De aici și comportamente diferite, toate cu implicații la
nivelul împlinirii și satisfacției profesionale.
Pentru a discuta de performanța comportamentului organizațional trebuie pornit de
performanța individului în organizație. Aceasta comportă două paliere de investigație:
-performanța generală (vizează activitățile pe care individul le execută cel mai bine, mai bine
decât alte activități);
- performanța specifică (vizează activitățile executate mai bine decât colegii/ competitorii săi).
Performanța individuală nu este o mărime liniară, de genul suma abilităților, sarcinilor, a
motivației și a influenței mediului. Aceste variabile sunt dependente unele de altele, în diferite
grade. O aptitudine deosebită corelată cu sarcina de lucru crește semnificativ motivația pentru
realizarea mai performantă a respectivei sarcini. Dar influența mediului poate produce diferențe
în nivelele motivației individului. Aici intervine abilitatea managerului de a susține, motiva și
recompensa angajații și de a atenua aspectele negative ale mediului, măcar la nivel psihologic.
Demersul descifrării comportamentului organizațional obligă la aprecierea a două laturi:
- latura situațională cu focalizare pe înțelegerea stimulilor (cerințele, presiunile, condițiile
concrete și particularizate ale contextului) și modului de producere a efectelor dorite;
- latura dispozițională corelează pozitiv cu caracteristicile și însușirile umane, independente de
acțiunea mediului organizațional, cu un comportament organizațional performant.
Dar doar acestea nu sunt suficiente pentru a descrie factorii generatori ai
comportamentului performant în organizații. Integrarea celor două perspective, situațională și
dispozițională, conduce la concluzia că performanța comportamentului organizațional este
generată de interacțiunea mai multor factori:
- raportul competențe/ responsabilități ale postului să fie supraunitar;
- factori generatori și catalizatori ai comportamentului eficient în activitate;
- sistemul managerial (perfecționare profesională, managementul carierei, dezvoltare personală,
etc.);
- măsura în care necesitățile organizației se suprapun celor individuale;
- personalitatea indivizilor implicați (introvertă/ extrovertă, stima de sine, devotamentul față de
organizație, etc.).

55
 Sistemul managerial este sistemul cu un impact important în obținerea performanței.
Managementul, definit de Gary Johns, este „arta de a face lucrurile să se realizeze în organizații
prin intermediul celorlalți”/57/. Samuel Certo lărgește puțin definiția și concluzionează că
managementul ilustrează „procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin
intermediul oamenilor, precum și a altor resurse ale organizației”/16/. Managementul
organizațional poate fi privit din două perspective:
- ca proces de coordonare a resurselor fizice, financiare, informaționale și a celor umane, în
vederea atingerii scopurilor și obiectivelor organizației;
- ca știință a tehnicilor de conducere a întreprinderii/ organizației.
Managerul gestionează stări dinamice, este caracterizat de verbele a schimba/ a face/ a
interveni (și altele asemenea) și nu gestionează stări de echilibru. Ei stabilesc și gestionează
prioritățile, își asumă riscuri și gestionează eficient zone cu un grad înalt de incertitudine.
Managementul înseamnă previziune, organizare, coordonare, antrenare și control/ reglare, adică
cele cinci funcții ale acestuia. Prin activitatea de conducere se urmăresc finalități legate de
competitivitatea organizației, precum și legate de factorul uman. Astfel se conturează două
dimensiuni comportamentale ale managerului:
- comportament orientat spre sarcini (comunicare unidirecționlă „eu spun, tu execuți”);
- comportament orientat spre relații (oferă suport, feedback, recunoaștere, permite exprimarea).
Oricare ar fi stilul de conducere abordat de manager, există anumite categorii de factori
care duc la abordarea unuia sau altuia dintre stilulrile de conducere.
a) factori de determinare/ potențare a acesuia:
- extragrupali ( modele socioculturale formale/ informale, autoritatea și autonomia managerului);
- intragrupali ( natura grupului, competențele grupului și ale liderului, personalitate);
- factori legați de sarcina de lucru (importanță socială, structurare, ponderea în obiectivele
organizației).
b) factori caracteristici stilului de conducere:
- autoritarismul (concentrarea puterii, luarea deciziilor doar de către acesta);
- directivitatea (atitudinea în situații critice);
- relațiile manager- membri;
- raportarea la problemele grupului (preferința pentru rezolvarea prioritară a problemelor
organizației sau cele ale grupului său);

56
- amprenta personală în tehnicile de conducere a grupului.
c) perceperea subiectivă a stilului de conducere de către membrii grupului:
- statutul sociometric al managerului (alegeri/ respingeri ale acestuia stârnite între membrii
grupului);
- gradul de încredere (măsura în care i se recunoaște competența, capaciatea de gestionare
eficientă a situațiilor problematice, promptitudinea, asumarea răspunderii).
4.5.1. Dimensiuni ale personalității generatoare de performanță
Există o serie de trăsături de personalitate care, conform teoriei psihologice a
personalității, corelează pozitiv cu generarea de performanță atât la nivel individual, cât și
organizațional. Printre cele de acest fel enumerăm câteva:
- atitudine asupra lumii
- nivelul stimei de sine
- locul controlului
- stilul cognitiv
- dogmatismul
- dominanța/ predominanța unei nevoi psihogene
- devotamentul față de organizație
În continuare se vor dezvolta câteva idei despre fiecare dintre aceste trăsături.
Atitudinea asupra lumii are caracter bipolar: introversie- extroversie. Persoanele centrate
asupra universului lor intern trăiesc emoțiile la modul intens, sunt sensibili și nu agrează stimulii
puternici. Sunt rezervați în manifestări, ordonați, au tendința de a deveni pesimiști. Sunt indicați
pentru lucrul în medii fără fluctuații, gen economie, tehnică, contabilitate; în aceste medii
contactul cu ceilalți este diminuat.
Extravertiții au nevoie de stimulare puternică și variată. Ei sunt sociabili, cu tendință spre
superficialitate, activi, agresivi, au mulți prieteni și le plac întrunirile și petrecerile, schimbarea îi
stimulează. Caracterul hotărât și celelalte trăsături îi fac dezirabili a lucra ca manageri, agenți de
vânzări, relații cu publicul. Marea majoritate a indivizilor pendulează între acești doi poli, funcție
de dispoziția internă și mediul în care operează.
Stima de sine reprezintă suma părerilor pe care individul și-a format-o despre sine, prin
autoevaluarea inteligenței personale, a calităților și defectelor pe care și le recunoaște, precum și
amplitudinea acestora. Importantă în geneza unei stime de sine este și părerea persoanelor

57
importante pentru individ, precum și compararea sa cu alții în funcție de situația valorizată. Cei
cu stima de sine ridicată suportă criticile, și-au stabilit scopuri elevate în viață și sunt determinați
să depună efort pentru îndeplinirea lor. Ca efect asupra organizației, stima de sine a individului
potențează efortul de atingere a obiectivelor organizației. Dacă este redusă, mobilizarea în muncă
este la cote minime, tergiversează și evită situațiile critice, schimbarea la orice nivel îi sperie și
se panichează. Tot aceștia consimt la lipsa de politețe și abuzuri verbale și emoționale la care
sunt supuși, considerând firesc comportamentul insultător. Tot stima de sine scăzută este
responsabilă pentru comportament ostil la adresa celorlalți, devin rigizi, nesiguri și comunică
greoi, evaziv și inadecvat cu ceilalți.
Legătura pe care fiecare individ o realizează între comportamentul propriu și sursa de
recompensă/ sancțiune influențează major personalitatea și stabilește locul controlului personal.
Cei care consideră că sunt direct responsabili de succesele și eșecurile lor, adică au un locus
intern al controlului, sunt actori sociali activi, orientați spre realizarea obiectivelor propuse în
viață, motivați să depună efort pentru împlinire pe plan personal, profesional, etc. Persoanele
obișnuite să-i blameze pe alții pentru eșecurile lor și să aștepte gratificații strict din exterior, sunt
persoane cu un locus al controlului extern. Aceștia pun pe seama norocului orice realizare, iar
eșecul li se datorează din cauza opunerii celor din jur. Sunt persoane influențabile și preferă un
șef directiv, bine centrat.
Stilul cognitiv generează, printre altele, și stilul adaptativ/ inovativ. Cei aparținând
stilului adaptativ sunt persoane eficiente, disciplinați, conformiști și metodici. Nu sunt inovativi,
dar compensează prin celelalte calități. Cei inovativi par indisciplinați, câteodată ilogici și sunt
puțin eficienți. În schimb sunt originali, găsesc soluții noi în situații de criză, orchestrează
schimbarea în organizații și o gestionează.
Dogmatismul înseamnă rigiditate în opinii. Persoanele caracterizate de dogmatism percep
schimbarea ca pe o amenințare, mediul este și el o amenințare, preferă autoritatea pe care o
acceptă ca putere absolută. Sunt indicate pentru munca în grupuri structurate previzibile ca
activitate, fără modificări.
Dacă luăm în calcul piramida lui Maslow, remarcăm organizarea trebuințelor și nevoilor
umane pe cinci niveluri: fiziologic, de securitate, de afiliere, de stimă și de autoactualizare. Cu
cât individul este mai orientat spre autoactualizare și autorealizare, cu atât gradul de satisfacție
este mai mare și se apropie de nivelul suprem , cel al creației.

58
 Devotamentul pentru organizație este o atitudine care se construiește în timp, în măsura
în care individul se simte valorizat și securizat de respectiva organizație. Această componentă a
comportamentului organizațional „reflectă tăria legăturii dintre angajat și organizație și are
implicații asupra gradului în care angajatul tinde să rămână în organizație”/57/. Devotamentul
pentru organizație include trei laturi:
- afectiv, persoana se identifică și se implică emoțional în activitatea organizației, acel „vreau să
rămân aici”;
- continuitate, persoana fie nu are alte alternative, fie necesită un efort mult prea mare și nu este
dispusă să-l investească, acel „sunt nevoit să rămân”;
- normativ- persoana se simte responsabilă și datoare moral față de organizație, acel„ trebuie să
rămân”.
În urma unui proces de evaluare atitudinal- valorică, cognitivă și motivațională și în
măsura în care individul simte că obiectivele organizației răspund și satisfac nevoile sale, nivelul
devotamentului față de organizație va crește.
4.5.2. Motivația pentru muncă
Motivația este esențială în generarea unui comportament organizațional performant și a
unui climat psihologic favorabil. Motivația reprezintă ansamblul motivelor, necesităților,
nevoilor și trebuințelor care îl determină pe un individ să și le satisfacă. Motivația pentru muncă
reprezintă suma energiilor interne și externe, care inițiază, dirijează, susțin efortul orientat spre
îndeplinirea obiectivelor organizației, satisfăcând simultan și interesele și trebuințele individului.
Efortul, ca măsură cantitativă a intensității, nu duce obligatoriu la performanță. Efortul canalizat
însă spre îndeplinirea obiectivelor organizației este cel care dă componenta calitativă. Alinierea
obiectivelor personale cu cele ale organizației fac ca efortul să fie bine investit și să aibe
rezultatele prognozate.
Mobilizarea, direcționarea și susținerea potențialului energetic al aptitudinilor conturează
trei structuri motivaționale:
- structură profesională (activitatea profesională);
- structură psihosocială (interacțiune între membrii organizației/ grupului);
- structură economică (stimulente financiare, de natură economică).

59
 Dacă cele trei paliere ale motivației pentru muncă au pondere egală vorbim de
comportament organizațional performant. Orice dezechilibru duce la acțiuni de restabilire a
ponderii egale și abia după aceea se revine la orientarea spre performanță.
Motivația pentru muncă a unui individ este dată de măsura în care activitatea lucrativă
satisface și trebuințele sale. Trebuința este o stare de dezechilibru, de necesitate, și care se cere
îndeplinită. Trebuințele sunt, în general, inconștiente. Conștientizarea lor le transformă în
dorințe. Trebuința face ca un scop să devină atractiv în defavoarea altuia. Motivația pentru
muncă denotă gradul în care un individ are certitudinea că activitatea de muncă îi satisface
respectiva trebuință, pentru că orice acțiune motivațională se manifestă în sistemul psihic
propriu.
Determinanții motivației pentru muncă sunt:
- individuali, intrinseci (atitudini, interese, nevoi, sistem de valori)
- organizaționali, extrinseci (remunerație, grupul de muncă, comunicare, sistem de
recompensare/ control).
Interacțiunea armonioasă a acestor determinanți generează comportament motivant.
Satisfacția resimțită face ca angajatul să se automotiveze ulterior, iar managerul trebuie să-i
ilustreze în ce fel satisfacerea scopului organizației îi va asigura satisfacerea nevoilor sale.
Nevoile umane care pot fi satisfăcute la nivel organizațional sunt:
- nevoi existențiale ( salariu decent, condiții de muncă decente, asigurarea securității la locul de
muncă);
- nevoi de afiliere și apartenență ca securizare socio- afectivă;
- nevoia de putere (control al mediului/ universului său) prin
putere personală (controlul/ dominarea altora ca scop în sine)
putere intituționalizată (dominare/ controlul altora pentru atingerea obiectivelor organizației)
- nevoia de realizare/ afirmare ca probă a competențelor, în timp ce banii ca recompensă atestă
atingerea obiectivului stabilit.
4.5.3. Efectele comportamentului organizațional performant
Dacă pentru a implementa un comportament organizațional performant sunt necesare
anumite condiții, manifestarea lui crează anumite efecte. Efectele comportamentului
organizațional performant sunt vizibile în plan individual, precum și în plan organizațional.

60
 4.5.3.1. Efectele comportamentului individual performant
Suntem obișnuiți să credem că performanța în muncă presupune și satisfacție în muncă.
Însă, conform unor studii realizate de cercetători, pe eșantioane mici, au scos la iveală că relația
satisfecție- performanță nu este direct proporțională, ci variază conform părerii respondentului,
dacă acesta consideră sau nu munca prestată ca fiind stimulativă pentru el. Satisfacția în muncă
înseamnă stare emoțională pozitivă față de munca sa și/ sau climatul de muncă. Tot satisfacția în
muncă este factor al motivației pentru muncă implicând aspectul remunerării salariale,
promovarea, climatul de muncă, etc. Atitudinea individului și manifestarea comportamentală
reflectă satisfacție pentru postul ocupat, satisfacție generată de stimuli variați, considerația
acordată superiorilor, posibilități/ probabilități de promovare, relații interumane pozitive,
participarea la luarea unor decizii și control individual al muncii depuse.
4.5.3.2. Efectele comportamentului organizațional performant
Charles Green a avansat teza conform căreia un angajat este mai fericit când se vorbește
despre performanța obținută de el, decât despre nereușite. Ducând ideea un pas mai departe,
rezultă că dacă managerii ar reuși să-și facă subordonații fericiți (implică minima rezistență la
locul de muncă), performanța lor la locul de muncă ar veni de la sine. Această abordare este
abordarea tradiționalistă. Dar fericirea nu înseamnă satisfacție. Satisfacția este un sentiment cu
durabilitate mai mare în timp și mai profund decât fericirea.
Conform unei opinii opuse, performanța este generatoare de satisfacție, prin
recompensele oferite. Recompensa este o variabilă care este obligatorie în această ecuație. Ea
influențează concret atât satisfacția în muncă precum și motivația. Recompensa/ răsplata trebuie
să fie atractivă atât cantitativ ( o răsplată prea mică este ofensatoare), cât și calitativ ( să fie
valoroasă atât pentru cel recompensat, cât și pentru ceilalți actori sociali).
Un alt punct de vedere situează satisfacția și performanța pe același palier, ca și elemente
constitutive ale motivaței.
Oricare ar fi abordarea, concluzia este unanimă: un angajat satisfăcut va fi cu sigeranță
mai performant la locul de muncă, cu un randament personal mult mai mare decât al unuia cu
satisfacție scăzută pentru muncă. Satisfacția crescută pentru muncă se obține și prin identificarea
cu organizația. Identificarea poate fi afectivă (își dorește acest lucru, împărtășesc aceleași valori)
sau de conveniență (nu are alt orizont). De dorit este identificarea afectivă, influențează pozitiv
randamentul performant, cât și comportamentul organizațional care îl generează. Acest aspect

61
duce la satisfacție, iar un angajat satisfăcut este loial firmei, răspunde la solicitările acesteia,
ajută la îndeplinirea obiectivelor asumate. Un angajat nesatisfăcut generează deficit organizației
din care face parte, prin comportamentul său: absenteism, refuzul unor activități, întârzieri,
neatenție, incidente, chiar accidente. Așa cum am mentionat anterior, pentru evitarea unor situații
de acest gen și obținerea satisfacției în muncă, este necesar să acționeze anumiți factori
organizaționali: conținutul muncii, supervizarea, programul de lucru, munca în echipă/ grup,
remunerarea corectă și suficientă, probabilitatea promovării.

62
 CAPITOLUL V. METODOLOGIA CERCETĂRII

/54/, /55/, /69/, /76/, /82/, /83/, /84/, /85/, /88/

5.1. Scopul cercetării

Obiectivul principal al acestui studiu este măsurarea nivelului de stres organizațional
existent în Exploatarea Minieră Lonea, iar ca și extensie obiectivul teoretic: diagnosticarea
acestei organizații din această perspectivă, având ca instrument de diagnoză indicele de stres
organizațional, pentru stabilirea ulterioară a măsurilor ce se impun, precum și natura acestor
măsuri.
Un obiectiv secundar, de natură practică, este identificarea agenților stresori care
acționează mai agresiv, pentru a fi un instrument util și altor exploatări miniere, care se confruntă
mai mult sau mai puțin cu probleme similare și care, fără a mai lansa un studiu care cere timp și
resurse financiare, ar putea folosi concluziile și ar putea aplica rapid măsuri ameliorative.
5.2. Ipotezele de lucru:
Ipoteza principală este: angajații E.M.Lonea experimentează nivele ridicate de stres
organizațional datorate acțiunii cumulate a mai multor agenți stresori- de natură individuală,
grupală, intergrupală și organizațională, fapt ilustrat printr-un indice de stres mai mare de 2,5
conform metodei I.N.C.P.D.M.
O altă ipoteză este că angajații E.M.Lonea resimt în mod diferit stresul, în funcție de
libertatea de a decide cu privire la unele aspecte ale locului de muncă (categorii profesionale-
factori de decizie și executanți).
Altă ipoteză de lucru este posibilitatea de a modela matematic datele culese din teren
prin chestionarul O.S.I. cu ajutorul legilor de variație exprimate prin regresii matematice; în
subsidiar, cu cât gradul regresiei este mai mare, crește și coeficientul de încredere al acesteia și
graficul generat cu ajutorul acestei legi este cât mai fidel cu putință sau absolut fidel pentru
coeficientul de încredere maxim (R=1).
5.3. Metode și instrumente de lucru
Metoda de lucru nu este cea statistică, obișnuită. Se preferă analiza datelor cu ajutorul
metodei I.N.C.P.D.M. și pentru aceasta se declară stresul organizațional ca variabilă de risc.
Pricipiul metodei constă în crearea ca suport de lucru, a unor matrici funcționale de tipul £(m,n),

63
unde m= numărul de linii (intervievați valizi), iar n= numărul de coloane (nr.de itemi). Cu
ajutorul funcțiilor XY Scatter din Excell, pachetul trendline, se obțin legile de regresie, legi de
variație diferite. Ca instrument de colectare a datelor s-a utilizat Chestionarul de Inventariere a
Stresului Organizațional. Acesta cuprinde o baterie de 7 teste socio-psihologice, fiecare cu un
anumit număr de itemi (întrebări/ afirmații). După împărțirea angajaților în două categorii
profesionale- executanți/ profesii și factori de decizie- chestionarul O.S.I. a fost adaptat conform
nivelului de înțelegere și specificului acestora. Pentru profesii Chestionarul O.S.I. are 128 de
itemi în total, cu formulare facilă a itemilor. Pentru factorii de decizie sunt 132 de itemi, cei 4
suplimentari vizând aspecte ale muncii de conducere și au fost adăugați capitolului IV- Surse de
tensiune la serviciu.
5.4. Eșantionul de cercetare
Aria de cercetare cuprinde întrega populaţie activă a E.M.Lonea, adică 334 de angajaţi,
din care 77 factori de conducere. Chestionarele au fost completate corect şi integral de către 52
de angajaţi factori de conducere şi 102 angajaţi personal de execuţie. Restul chestionarelor nu au
fost luate în considerare, fiind parţial completate sau fără datele demografice, deci invalide din
punct de vedere statistic. Acest aspect este un neajuns al chestionarelor sociologice autoaplicate.
5.5. Analiza datelor
Analiza demografică a celor cu prinși în categoria profesii arată că din totalul de 102
respondenți, 87 sunt bărbați și 15 sunt femei. Faptul că majoritatea este masculină se datorează
specificului muncii- muncă fizică intensă, în subteran și în condiții dificile. Media de vârstă este
de 42 de ani, o vârstă înaintată pentru specificul sectorului de activitate. Acest fapt se datorează
lipsei atractivității mineritului pentru cei tineri, această ramură fiind în declin la nivel național.
Ca și statut marital, 83 dintre respondenți au declarat că sunt căsătoriți (81%), restul fiind
divorțați, separați sau văduvi. Din punct de vedere al pregătirii profesionale se remarcă buna
pregătire a celor intervievați: 45 de subiecți au absolvit liceul (44%), 12 subiecți au studii de
licență (11%), 6 subiecți au studii de master (5%), 25 de subiecți au absolvit școala profesională
(24%), iar restul au absolvit 8 clase. Ca și vechime în muncă avem: 38 de subiecți (34%) au o
vechime mai mare de 25 de ani, dintre ei 25 de subiecți (24%) în actualul loc de muncă; 34 de
respondenți (33%) au o vechime între 20 și 25 de ani, dintre ei 31 de respondenți (30%) la
actualul loc de muncă; 16 subiecți (15%) au vechime între 16 și 20 de ani, dintre ei 12 subiecți
(11%) la actualul loc de muncă; 11 subiecți (10%) au o vechime între 10 și 15 ani de muncă și

64
restul sub acest prag. Ca și profesii sunt prezenți 4 ingineri CFL, 26 de mineri, 9 ajutori de miner,
6 operatori, 6 sondori, 14 lăcătuși, 3 vagonetari, 3 specialiști ventilație, 5 artificieri, 7
electricieni, 16 muncitori și 3 muncitori necalificați.
Analiza demografică a celor cuprinși în categoria factori de decizie arată că dintre cei 52
de respondenți 32 sunt bărbați (61,53%) și 20 sunt femei (38,47%). Faptul că aproape 40% din
personal este feminin se datorează includerii femeilor în personalul TESA a exploatării. Media
de vârstă în acest sector este 44,8- o medie care afirmă îmbătrânirea sectorului, ca și în cazul
celor din categoria profesii. Și această categorie profesională dovedește pregătire profeională
foarte bună: 4 respondenți (7,69%) au absolvit școala postliceală, 28 respondenți (53,84%) au
studii de licență, 18 respondenți (34,61%) au absolvit un master și 2 respondenți (3.84%) au alte
studii. Vechimea în muncă a acestor respondenți este: 2 respondenți (3,84%) sunt în categoria 0-
5 ani, 3 respondenți (5,76%) în categoria 6-10 ani, 3 subiecți (5,76%) sunt în categoria 11- 15 ani
vechime, 4 respondenți (7,69%) în categoria 16- 20 ani, 16 respondenți (30,76%) în categoria 21-
25 ani vechime, 24 de respondenți (46,15%) au peste 25 de ani vechime. Ca și în cazul
respondenților profesii se remarcă vechimea înaintată în muncă, deci și acești respondenți se
apropie de vârsta pensionării. Ca și ocupație avem 30 ingineri, 9 economiști, 1 șef serviciu, 6 șefi
de sector, 1 ajutor șef de sector.
Chestionarele au fost adaptate categoriei de personal, în cazul factorilor de decizie au fost
adăugate 4 întrebări capitolului 4 „Surse de tensiune în cadrul serviciului dvs”, întrebări care
vizează specificul muncii de conducere şi care nu îşi regăsesc utilitatea în chestionarele
personalului de execuţie. În cazul respondenţilor profesii de execuţie, formularea itemilor a fost
adaptată la un nivel facil de înţelegere. Chestionarele au fost aplicate la ieşirea din tură, fie că e
vorba de decidenţi, fie că e vorba de personalul de execuţie, deci o parte din neajunsurile datorate
necompletării unor date, se poate poate pune pe seama oboselii.
Analiza preliminară a datelor vine să susţină ipoteza conform căreia, în cadrul
E.M.Lonea, sunt prezenţi factori specifici stresului organizaţional, de grup şi individual, care
corelează pozitiv cu una dintre ipotezele de lucru precizate la început.
Înainte de aprecierea globală se vor analiza, pe rând, capitolele (testele) chestionarului.
Bateria de teste a fost considerată ca un test unic cu 129 de itemi în cazul respondenților numiți
generic profesii (factori de execuție). În analiza fiecărui test (capitol) se va specifica numărul de

65
itemi per test sau al câtelea item din test este itemul analizat, precum și poziția acestuia în cadrul
general al chestionarului.
Prima analiză va viza factorii de execuție. Primul capitol al chestionarului general solicită
respondenților răspunsul la întrebarea „Ce părere aveți despre serviciul dvs?”. Capitolul are 12
itemi.
Datele centralizate ale capitolului I sunt prezentate pe itemi în tabelul de mai jos:

Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Val 25 19 11 8 8 4 4 5 8 4 6 6
1
Val 41 52 35 34 23 39 38 17 46 46 29 55
2
Val 29 26 48 43 54 43 30 52 35 47 48 17
3
Val 4 3 6 15 12 14 25 24 11 4 15 20
4
Val 3 2 2 2 5 2 5 4 2 1 4 4
5
Tabel 3a. Capitolul I. Date centralizate pe itemi. Profesii

Însumând datele din tabelul de mai sus, pentru o viziune de ansamblu a capitolului I obţinem
următorul tabel:

Cap 1
val 1 108
val 2 455
val 3 472
val 4 153
val 5 36
Tabel 3b. Capitolul I. Valorile însumate ale celor 12 itemi. Profesii

Unde:

66
 1= foarte multă satisfacţie
2= multă satisfacţie
3= nici satisfacţie, nici insatisfacţie
4= multă nesatisfacţie
5= foarte multă nesatisfacţie
Datele din tabel sunt prezentate ca valoare procentuală în fig.1a:

3%
12% 9%

37%
39%

Figure2a. Capitolul I. Ce părere aveţi despre serviciul dvs. Profesii

Datele centralizate pentru capitolul I „Ce părere aveţi despre serviciul dvs”, culese de la
102 respondenţi (întrega populaţie activă de la mina Lonea- profesii, muncă de execuţie, cu
chestionarele valide) arată că mare parte dintre respondenţi se află în zona gri, adică nu resimt
nici satisfacţie, nici nesatifacţie( 39%), ca fază finală (apatia) a instalării stresului și corelează
pozitiv cu una dintre ipotezele cercetării. Acest aspect poate atenţiona asupra faptului că cei în
cauză au încetat să se regăsească în jobul pe care îl au, nu mai acţionează în sensul ameliorării
situaţiei şi a găsirii unei rezolvări. Există un procent de 17% din respondenţi care experimentează
deja nivele crescute de nemulţumire şi insatisfacţie. Ei necesită o atenţie sporită, pentru că,
împreună cu cei din zona gri, cumulează peste 50%. La modul general, organizaţia E.M.Lonea
este supusă stresului organizaţional, afirmație care corelează pozitiv cu prima ipoteză de lucru a
cercetării. Analiza pe itemi ai acestui capitol arată care agenţi stresori ai organizaţiei acţionează
cu precădere.

67
 600 y= 22,667x4 - 227,67x3 + 634,33x2 - 302,33x - 19
500 R² = 1
400
300
200
100
0
-100 1 2 3 4 5

Figure2b. Capitolul I. Ce părere aveți despre serviciul dvs. Profesii

600

400

200 y = -90.286x2 + 497.11x - 253.4

R² = 0.8047
0
1 2 3 4 5
-200

Figure2c. Capitolul I. Ilustrare grafică a datelor.Profesii

Privind graficul, se poate observa că există o orientare descendentă, în sensul că de la

gradul maximm de satisfacţie al muncii( nivelul 1 şi 2) se coboară spre nivele de insatisfacţie(
nivel 4 şi 5), după ce există o zonă „gri”, nici satisfacţie, nici insatisfacţie. Această prezentare
susţine concluziile trase în urma analizei răspunsurilor pe itemi.
Pe graficul din fig.2b și fig.2c, remarcăm cele 2 legi de variație deduse cu ajutorul
regresiilor polinomiale de ordinul 4 și ordinul 2. Cea de ordinul 4 avînd coeficientul de încredere
R=1, este considerată o lege de variație fidelă, aproape de absolut. În schimb graficul legii de
variație deduse cu ajutorul regresiei polinomiale de ordinul 2 deși are un coeficient R=0.8966
(foarte bun și acesta) mai mic decît la legea de variație de ordinul 4, ne arată cu o precizie mare ,
maximul sau zona de maxim absolut pentru valorile analizate.
Studierea graficului legii de variație deduse cu ajutorul regresiei polinomiale de ordinul 4
ne arată pe porțiuni tendințele de maxim și minim local , creșterea și descreșterea valorilor pe
zonele valorice analizate, precum și punctele de inflexiune și corelează pozitiv cu ultima ipoteză
de lucru a cercetării.

68
 Analizând climatul de la locul de muncă ca factor care ţine de climatul organizaţional, se
analizează itemul 10 „Atmosfera psihologică sau climatul existent la locul dvs de muncă”.
Conform răspunsurilor respondenţilor avem următoarea situaţie în date procentuale:

4 1 4
4% 1% 4%
1

46 2
47 45%
46% 3
4
5

Figure3a. Capitolul I. Atmosfera psihologică sau climatul existent la locul de muncă. Profesii

Procentul celor mulțumiți de atmosfera psihologică și a celor indiferenți este aproape

identic, cu un procent de 1% diferență. Se pune întrebarea ce se întâmplă în această organizație:
situația ține de personalitatea angajaților sau există situații favorabile doar pentru unii dintre ei,
întreținute de organizație. Dacă da, întrebarea următoare este în ce măsură cauzează acest fapt
demoralizarea celor din zona „gri”.

60
50
40
30
20
10
4 3 2
0 y = 3.625x - 36.75x + 109.38x - 83.25x + 11
R² = 1
-10 1 2 3 4 5
-20

Figure3b. Capitolul I. Atmosfera psihologică sau climatul existent la locul de muncă. Profesii

69
 50
y = -9.5714x2 + 52.629x - 32.2
40 R² = 0.6644
30
20
10
0
-10 1 2 3 4 5
-20

Figure3c. Capitolul I. Atmosfera psihologică sau climatul existent la locul de muncă. Profesii

Din reprezentările grafice ale variației ale aceluiași item deduse prin 2 legi de variație
distincte : regresie polinomială de ordinul 4 în fig.3b și regresie polinomială de ordinul 2 în
fig.3c , remarcăm următoarele consecințe :
-prima lege de variație avînd coeficientul de încredere R=1, ne indică o variație de înaltă
fidelitate, iar analiza convexitătții și concavității graficului respectivei legi de variație , ne dau
tendințele de creștere și descreștere a nivelului valoric analizat, maximele și minimele locale.
- a doua lege de variație avînd coeficientul de încredere R=0,8148( un coeficient bun și acesta)
ne indică maximul absolut în jurul valorii 2,5 al abscise.
Ambele grafice situează punctul de maxim absolut în xMax=2,5. Aceast fapt ar susține
afirmația că, din punct de vedere al atmosferei psihologice de la locul de muncă, nu există stres
organizațional, lucru contazis de realitate. Fie respondenții nu au curajul să declare adevărul, de
teama reacției conducerii exploatării miniere, fie au încă o percepție oarecum idealizată, în baza
sentimentului de coeziune și solidaritate dat de cultura organizațională a ramurii, una dintre cele
mai puternice și mai coezive culturi organizaționale din toate domeniile activității umane.
Conform scalei de apreciere, se observă că un număr de 46 de respondenţi( 45%)
apreciază că resimt satisfacţie (sunt mulţumiţi) faţă de atmosfera de la locul de muncă, afirmaţii
contrazise de realitate. În acest caz, se poate vorbi teama de repercursiuni din partea conducerii
în cazul în care spun adevărul. Nu trebuie neglijată nici componenta financiară, ştiut fiind faptul
că salariile celor ce lucrează în minerit sunt mult mai mari decât ale celor din alte sectoare
(comerţ, spre exemplu). Se observă că există un procent însemnat de respondenţi (46%) care se
situează în zona gri: nu experimentează nici satisfacţie, nici nesatisfacţie. Pentru aceştia,
componenta financiară şi-a diminuat întrucâtva atractivitatea şi lasă să transpară nemulţumiri
legate de locul de muncă. Aici ar fi necesară observarea factorilor care crează nemulţumirea:

70
perspective slabe de dezvoltare la locul de muncă, relaţii defectuoase cu şefii şi/ sau colegii, etc.
Aceste aspecte se regăsesc în itemii celorlalte capitole ai chestionarului.
Itemul 4 al acestui capitol “Măsura în care vă simţiţi stimulat de actualul serviciu” vine să
răspundă de lipsa atractivităţii jobului actual. 42% dintre respondenţi manifestă o stare de
indiferenţă care arată că aceştia lucrează în principal pentru a-şi satisface necesităţile financiare,
fie nu caută stimuli noi la serviciul actual, fie au renunţat să o mai facă, acest lucru cerând
resurse de energie pe care nu le mai au. Acest fapt, corelat cu o stare de sănătate precară şi cu
lipsa resurselor pentru relaxare şi petrecere a timpului liber, cu diminuarea energiei personale
pentru îndeplinirea treburilor casnice, indică clar că respondenţii din zona “gri” sunt supuşi
stresului, în ultima etapă a acestuia. Aici pot acţiona ca factori ca supraîncărcarea rolului, ca
urmare a disponobilizărilor masive care au avut loc în anii precedenţi, sarcinile de serviciu fiind
redistribuite celor rămaşi; politicile organizaţionale acţionează aici ca agenţi stresori,
respondenţii factori de execuţie fiind îngrijoraţi că pot fi următorii disponibilizaţi, fiind afectaţi
atât ei, cât şi familiile lor prin diminuarea venitului. Procentual, datele colectate arată astfel:

2 8
15
2% 8%
15% 1
34 2
33%
3
4
43 5
42%

Figure4a. Capitolul I. Măsura în care vă simţiţi stimulat de munca pe care o prestaţi. Profesii

Redarea grafică a datelor, utilizând ca legi de variație regresia polinomială de gradul 4,

mai întâi, și cea de gradul 2, mai apoi, se prezintă precum în fig.4b și fig.4c, afișând și
coeficienții de încredere R pentru fiecare.

71
 50
40
30
20
10
y = 3x4 - 33.333x3 + 116.5x2 - 135.17x + 57
0 R² = 1
1 2 3 4 5
-10

Figure4b.Cap I. Măsura în care vă simțiți stimulați de munca pe care o prestați. Profesii

50

40

30

20

10
y = -8.2143x2 + 46.186x - 27.8
0 R² = 0.855
1 2 3 4 5
-10

Figure4c.Cap I. Măsura în care vă simțiți stimulat de munca pe care o prestați. Profesii

Analizând expresiile grafice, cea din fig.4b situează punctul de maxim absolut în jurul
valorii de xMax=2,5 pe abscisă, adică aproape de zona „gri”, lăsând a se crede că nu ar exista vreo
nemulțumire. Coeficientul de încredere este maxim în primul caz (cel al utilizării regresiei
polinomiale de gradul 4 ca lege de variație) adică R=1, deci graficul este fidel absolut. În cazul
graficului prezentat în fig.4c punctul de maxim absolut este situat în jurul valorii de x Max=3 pe
abscisă, adică în zona „gri”, cea a exprimentării etapei finale a stresului organizațional. Utilizarea
regresiei polinomiale de gradul 2 ca lege de variație are un coeficient de încredere R=0,9407 care
este un coeficient foarte bun , în lipsa celui maxim.
Dintre itemii analizaţi în lucrări anterioare publicate, itemul 12 solicită respondenţilor să
aprecieze măsura în care se simt implicaţi în serviciul actual /42/. Deşi un procent însemnat
dintre respondenţi au răspuns că se simt implicaţi în serviciul lor, această atitudine face parte
dintr-un mecanism de apărare prin evitarea conflictului şi prezentarea unei situaţii idealizate,
situaţia de ansamblu demonstrând cu totul altceva. Agentul stresor care acţionază în acest caz
este unul ce ţine de natura organizaţiei, afirmație care corelează pozitiv cu una dintre ipotezele de

72
lucru ale cercetării. Exprimarea procentuală a datelor colectate pentru acest item se prezintă în
fig.5a:

4 6
4% 6% 1
20
19% 2
55 3
17 54%
17% 4
5

Figure5a. Capitolul I. Măsura în care vă simţiţi implicat în serviciul dvs. Profesii

4 3 2
70 y = -7.8333x + 99.667x - 445.67x + 805.83x - 446
R² = 1
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5

Figure5b.Cap I. Măsura în care vă simțiți implicat în munca dvs. Profesii

Privind graficul din fig.4b și redarea procentuală a datelor din fig.5a, se observă că un
procent de 60% (cumulat valorile 1 și 2 din scala de apreciere) se consideră implicați în munca
pe care o prestează și, totuși, conform celor răspunse la itemul 4 al acestui capitol „Măsura în
care vă simțiți stimulați de munca pe care o prestați”, acești respondenți nu se simt stimulați de
jobul lor. Răspunsurile oarecum contradictorii vin să întărească convingerea că respondenții au
încercat să prezinte idealizat situația existentă la locul de muncă, dorința fiind mai mare pentru
că aceste întrebări sunt situate la începutul chestionarului, când și imaginea idealizată se putea
menține mai ușor. Acest fapt corelează pozitiv cu una dintre ipotezele de lucru, cea privind
prezentarea idealizată a situațiilor, ca mecanism de apărare.
Analizând reprezentarea grafică, care are coeficientul de încredere maxim R=1, se
remarcă punctul de maxim absolut xMax=1,5, urmat de un minim local în xmin=3,5 care este și
punct de inversiune pentru creștere grafică spre un maxim local în xmax=4,5. Transpus în cuvinte,
după experimentarea sentimentului de satisfacție (x=1,5 pe abscisă) trendul este descendent spre

73
starea de indiferență, experimentată de puțini respondenți, ca apoi să cunoască o revenire
ascendentă până la x=4,5 ca stare de nemulțumire experimentată de unii respondenți.

60 y = -6.3571x2 + 34.243x - 12.4

50 R² = 0.426
40
30
20
10
0
-10 1 2 3 4 5

Figure5c.Cap I. Măsura în care vă simțiți implicați în munca dvs. Profesii

Privind graficul din fig.5c, se remarcă curba aplatizată a acestuia, comparativ cu cea din
graficul din fig.5b. Acest grafic, ca urmare a utilizării legii de variație dată de regresia
polinomială de gradul 2 are un coeficient de încredere R=0,6526 destul de mic, comparativ cu
cel dat de utilizarea legii de variație exprimată prin regresie polinomială de gradul 4 care este
R=1. Graficul din fig.4c reduce elementele de maxim și minim locale și absolute la un maxim
absolut în punctul x=2,5 care schimbă în mod consistent percepția fenomenului studiat.
Dacă se calculează indicele de stres organizaţional rezultat din datele capitolului I avem
următoarele, conform metodei I.N.C.P.D.M.:

129

r  R i im
OSI rg  i 1
129

r
i 1
i

Unde :
OSIrg –indicatorul de stres ocupațional general (calculat pe categoria profesii)
Rim –nivelul de stres ocupațional mediu pe organizație, ia valori de la 1 la 5
ri –frecvența nivelului de stres
i – al câtelea item din cele 7 chestionare, ia valori de la 1 la 129
108×1×1+455×2×2+472×3×3+153×4×4+36×5×5 108+1820+4248+2448+900 9524
OSIcapI= = = 3226 = 2,952
108×+455×2+472×3+153×4+36×5 108+910+1416+612+180

74
 Valoarea obţinută se situează peste media de 2.5 acceptată ca limită tolerabilă, peste care
există semne de stres organizaţional. Desigur, stresul organizaţional va fi prezent întotdeauna în
organizaţii, este un factor inerent funcţionării acestora. Depinde de atitudinea mangerială, în
primul rând, de asamblul de condiţii sociale şi economice care acţionează în societate în acel
moment, depinde toţi aceşti factori ca nivelul de stres organizaţional să depăşească cote de
pericol pentru instituţia/ firma şi organizaţia respectivă, precum şi pentru indivizii care formează
aceste structuri.
Capitolul II analizează starea de sănătate aşa cum şi-o apreciază respondenţii, deci într-un
mod subiectiv, care nu este probat cu date medicale oficiale. De aici, rezultă că există
posibilitatea ca o parte dintre respondenţi să-ţi gireze propria sănătate cu mai multe resurse decât
în realitate, dar există şi posibilitatea ca unii dintre ei să se considere mai afectați, conform
aprecierii personale. Capitolul II, intitulat „Cum vă apreciaţi actuala stare de sănătate?” are
următoarea scală de apreciere:
1= nu ştiu, nu-mi dau seama
2= niciodată
3= foarte rar
4= uneori
5= frecvent
Capitolul are două părţi: A- analizează emoţiile, comportamentul şi răspunsul individului
la trăirea acestora la actualul serviciu, şi B- prezenţa unor probleme fizice manifeste. Se ştie că
stresul provoacă palpitaţii, ameţeală, creșterea tensiunii arteriale, probleme ale aparatului
digestiv, stare generală de oboseală, oboseală mentală, precum şi stări de anxietate şi/ sau furie,
în cazul expunerii prelungite la factorii de stres. Punctajele obţinute la cei 12 itemi din partea A
şi cei 6 din partea B sunt prezentate în tabelul 4. Ordinea prezentării itemilor respectă ordinea din
bateria de texte a chestionarului de stres organizaţional.

75
 Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Val 1 28 10 7 11 9 8 15 20 22 10 8 6
Val 2 17 31 11 43 37 24 54 13 23 31 11 32
Val 3 22 34 18 26 31 31 15 19 22 34 14 22
Val 4 28 24 38 20 23 36 15 21 28 24 40 33
Val 5 7 3 28 2 2 3 3 29 7 3 29 9
Tabelul4a. Secţiunea A. Capitolul II. Profesii

Item 25 Item 26 Item 27 Item 28 Item 29 Item 30

Val 1 16 17 16 14 13 11
Val 2 27 45 51 48 44 21
Val 3 24 18 15 19 14 25
Val 4 19 15 17 17 29 22
Val 5 12 3 5 4 14 16

Tabel4b. Secţiunea B. Capitolul II. Profesii

Ca şi cumulare de date pe secţiuni se prezintă tabelul:
Cap 2 A Cap 2 B Total
val 1 154 87 241
val 2 324 236 560
val 3 288 115 403
val 4 330 120 450
val 5 125 54 179
Tabel 4c. Valori centralizate capitolul II. Profesii

Redarea grafică a datelor colectate pentru capitolul II utilizează, pe rând, acealeași

regresii polinomiale, de gradul 4, respectiv de gradul 2, ca legi de variație.
În fig.6a graficul părții A, se observă că respondenții sunt împărțiți practic în două
grupuri: cei care nu experimentează probleme comportamentale (valoarea 2 pe scala de
apreciere) și cei care recunosc că au uneori aceste probleme (valoarea 4 pe scala de apreciere).
Punctul de maxim absolut al graficului este în xMax= 4 pe abscisă ( pe ordonată y1=330 puncte
cumulat) cu un maxim local în xmax=2 pe abscisă și valoare apropiată pe ordonată y2=324.
Izbucnirile comportamentale sunt mai des experimentate de către respondenți decât afectarea
stării de sănătate, conform autoaprecierii acestora. Maximul absolut al părții B a graficului este

76
în punctul xMax=1,5 pe abscisă și afirmă că marea majoritate a respondenților nu au experimentat
probleme de sănătate în ultima perioadă. Întrucât coeficienții de încredere sunt maximi, R=1
pentru fiecare grafic redat când se utilizează regresia polinomială de gradul 4 ca lege de variație,
se consideră redarea grafică absolut fidelă fenomenului studiat, atât pentru partea A, cât și pentru
partea B.

350
300
yA = -25.37x4 + 301.0x3 - 1275.x2 + 2268.x - 1115
250 R² = 1
200
Cap 2 A
150 Cap 2 B
100
50 y B= -24.70x4 + 313.0x3 - 1395.x2 + 2515.x - 1321
0 R² = 1
1 2 3 4 5

Figure6a.Cap II. Cum vă apreciați actuala stare de sănătate. Profesii

Analizând graficul din fig.6b se observă redarea diferită, ca urmare a utilizării regresiei
polinomiale de gradul 2 ca lege de variație. Pentru partea A a capitolului II apare un punct de
maxim absolut în xMax=3, iar pentru partea B un maxim absolut în xMax=2,5; se aplatizează
realitățile datelor colectate, fenomenul pierzând din anvergură. Coeficienții de încredere în acest
caz sunt RA=0,9252 pentru partea A, respectiv R B=0,7238 pentru partea B. Sunt coeficienți de
încredere destul de buni în lipsa celui maxim posibil, dar nu se recomandă utilizarea acestor legi
de variație cu acești coeficienți de încredere, fiind preferate cele cu coeficienți maximi.

400 yA = -48x2 + 282.8x - 76.2

350 R² = 0.856
300
250
200 Cap 2 A
150 Cap 2 B
100
50
yB = -21.71x2 + 112.0x + 25
0
R² = 0.524
1 2 3 4 5

Figure6b. CAp II. Cum vă apreciați actuala stare de sănătate. Profesii

77
Dintre itemii selecţionaţi pentru o analiză mai atentă se află şi itemul 10 al capitolului II (itemul
22 în numerotarea chestionarului). Acesta încearcă să surprindă instalarea/ existenţa depresiei şi
a anxietăţii şi cere respondenţilor să răspundă la întrebarea „Vi se întâmplă să trăiţi perioade
lungi de tristeţe sau melancolie pe care pur şi simplu nu vi le puteţi explica?” Se știe că depresia
și anxietatea se instalează după trăirea îndelungată a senzației de nemulțumire, frustrare sau
nesiguranță accentuată.
Analizând datele, se observă că un număr mare de respondenţi au experimentat foarte rar
sau uneori perioade de tristeţe sau melancolie pe care nu şi le pot explica, împreună 63%. Chiar
dacă fenomenul nu este experimentat des, el este prezent câteodată. Însă un procent de 24%
experimentează uneori aceste stări, după cum se poate vizualiza în fig.7a. Tristeţea şi melancolia
trăite perioade prelungite avertizează asupra prezenţei unui nivel de stres ridicat, pe care cei în
cauză îl gestionează dificil sau deloc. Pe altă parte, specificul muncii în subteran poate produce
aceste simptome ca urmare a stresului cauzat de condiţiile specifice de muncă: coborârea zilnică
în subteran, lucrul în condiţii de iluminat insuficient, atmosferă încărcată de noxe( praf de
cărbune, gaze) şi lipsa aerului curat. Pe lângă aceste surse de stres, se adaugă şi problemele
sociale şi cele economice. Se ştie că sectorul minier a fost supus unor ample transformări, în
principal restructurări, care au rezolvat doar aparent problemele de reducere a costurilor. Au
dispărut cheltuielile cu plata angajaţilor şi au apărut cele sociale: şomaj ridicat, reducerea
veniturilor populaţiei şi a puterii de cumpărare, scăderea nivelului de trai, etc. Aceste probleme
nu apar direct în analiza chestionarului, dar efectele lor vin să crească nivelul de stres
experimentat de respondenţi, ca stresori de natură individuală. Această afirmație corelează
pozitiv cu una dintre ipotezele de lucru, cea în care se menționează existența, printre alți stresori,
și a acelor de natură individuală.

78
 3 10
3% 10%
24 1
24% 31 2
30%
3
34
33% 4
5

Figure7a. Capitolul II A. Vi se întâmplă să trăiţi perioade lungi de tristeţe sau melancolie pe care pur şi
simplu nu vi le puteţi explica? Profesii

Analizând datele oferite de răspunsurile angajaților din categoria profesii se remarcă

faptul că schimbările comportamentale care erau experimentate de către aceștia, conform datelor
din partea A a capitolului II, nu sunt din sfera depresiei și anxietății, ci vizează, probabil,
comportamentele explozive, gen furie, agresivitate verbală, etc. Graficul din fig.7b are punctul
de maxim absolut xMax=2,5 pe abscisă care sugerează că respondenții se regăsesc în zona de
normalitate, fără stres, pe când cel din fig.7c are punctul de maxim absolut xMax=3 pe abscisă,
ușor deplasat spre zona de experimentare a senzației de depresie.

40 y = -0.125x4 + 2.0833x3 - 18.375x2 + 63.417x -

37
30 R² = 1

20

10

0
1 2 3 4 5

Figure7b. Capitolul II. Vi se întâmplă sătrăiţi perioade lungi de tristeţe sau melancolie pe care pur şi simplu
nu vi le puteţi explica? Profesii

79
 40

30

20

10 y = -6.9286x2 + 39.471x - 21.8

R² = 0.993
0
1 2 3 4 5

Figure7c. Capitolul II. Vi se întâmplă sătrăiţi perioade lungi de tristeţe sau melancolie pe care pur şi simplu
nu vi le puteţi explica? Profesii

Pe graficul din fig.7b și fig.7c se exprimă cele 2 legi de variație deduse cu ajutorul
regresiilor polinomiale de ordinul 4 și ordinul 2. Cea de ordinul 4, având coeficientul de
încredere R=1, este considerată o lege de variație fidelă, aproape de absolut.În schimb graficul
legii de variație deduse cu ajutorul regresiei polinomiale de ordinul 2, deși are un coeficient
R=0.9964 (foarte bun și acesta) mai mic decât la legea de variație de ordinul 4, ne arată cu o
precizie mare , maximul sau zona de maxim absolut pentru valorile analizate.
Studierea graficului legii de variație deduse cu ajutorul regresiei polinomiale de ordinul 4
ne arată pe porțiuni tendințele de maxim și minim local , creșterea și descreșterea valorilor pe
zonele valorice analizate.
În continuare, în analiza stării de sănătate şi a simptomelor fizice evidente, itemul 1 a
părţii B (itemul 25 în cronologia O.S.I.) cere respondenţilor să aprecieze starea de oboseală
accentuată „Oboseală sau senzaţia de „nu mai pot””. Scala de apreciere este identică cu cea de la
partea A.

12 16
12% 16%
1
23 2
23% 27
24 26% 3
23% 4
5

Figure8a. Capitolul II B. Oboseală sau senzaţia de "nu mai pot"

80
 Faptul că 26% dintre respondenţi afirmă că nu au simţit niciodată această senzaţie,
aparent indică o stare de sănătate bună. Dar un procent de 23% dintre ei afirmă că uneori au
avut această stare de copleşire şi tot atâţia afirmă că au simţit foarte rar acest lucru. La prima
vedere, pare că starea de sănătate este bună, dar poate fi frica de nu fi consideraţi inapţi de către
conducere şi disponibilizaţi.

30
25
20
15
10
5 y = -1.1667x4 + 14.333x3 - 63.833x2 + 119.67x - 53
R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure8b.Capitplul II B. Oboseala sau senzaţia de "nu mai pot". Profesii

În graficul redat în fig.8b se remarcă un punct de maxim local xmax1=2 pe abscisă, ceea ce
indică faptul că aprecierea „niciodată nu am resimțit asta” este majoritară. Dar numărul celor
care au ales „uneori” dă un minim local în xmin=3 pe abscisă și devine punct de inversiune spre
un maxim local xmax2=4 pe abscisă. Graficul care are ca lege de variație regresia polinomială de
gradul 4 are un coeficient de încredere R=1, maxim posibil, deci este fidel redat și corelează
pozitiv cu a treia ipoteză de lucru a studiului.

30

20
y = -3x2 + 16.8x + 3
10 R² = 0.9164

0
1 2 3 4 5

Figure8c.Capitplul II B. Oboseala sau senzaţia de "nu mai pot". Profesii

În graficul din fig.8c se observă cantonarea respondenţilor în zona de mijloc a scalei,

valoarea xMax=3 fiind maximul absolut. Redarea grafică printr-o lege de variație exprimată prin
regresie polinomială de gradul doi are un coeficient de încredere R=0,956, care este foarte mare

81
și, în lipsa altuia mai mare, ar fi acceptabil. Exprimarea grafică a fenomenului nu este atât de
fidelă ca în cazul ilustrat în fig.7b.
Calculând indicele de stres organizaţional conform metodei I.N.C.P.D.M. avem:
241×1×1+560×2×2+403×3×3+450×4×4+179×5×5 241+2240+3627+7200+4475 17783
OSIcapII = = 241+1120+1209+1800+895 = = 3,378
241×1+560×2+403×3+450×4+179×5 5265

După cum se observă, indicele de stres a depăşit mult valoarea maxim acceptată de 2,5.
Există stres legat de starea de sănătate, o îngrijorare care dovedeşte existenţa unor probleme care
afectează atât individul, cât şi organizaţia.
Capitolul III se referă la autoaprecierea comportamentului propriu (partea A, 6 itemi) şi
măsura în care pot stăpâni sau influenţa evenimentele din jur (partea B, 4 itemi). Scala de
apreciere, tot din cinci trepte, porneşte de la
1= dezacord pronunţat
2= dezacord moderat
3= nici acord, nici dezacord
4= acord moderat
5= acord pronunţat
Datele culese din chestionare sunt cuprinse în tabelul 5- scorul pe itemi.
Item 31 Item 32 Item 33 Item 34 Item 35 Item 36
Val 1 35 18 26 21 22 19
Val 2 14 21 19 24 16 20
Val 3 23 41 36 24 34 32
Val 4 17 16 18 22 23 26
Val 5 8 5 5 15 8 8
Tabel 5a. Capitolul III. Comportamentul dvs cotidian A. Profesii

Item 37 Item 38 Item 39 Item 40

Val 1 22 27 15 6
Val 2 14 17 16 13
Val 3 25 38 28 21
Val 4 14 21 38 29
Val 5 15 6 22 24
Tabel 5b. Capitolul III. Comportamentul dvs cotidian B. Profesii

82
 Scorurile cumulate ale părtii A şi părţii B, plus totalul sunt prezentate în tabelul 5c:
Cap 3 A Cap 3 B Total
val 1 141 70 211
val 2 114 60 174
val 3 190 112 302
val 4 118 99 217
val 5 49 67 116
Tabel 5c. Capitolul III. Profesii

Vizualizarea grafică a datelor din tabele se prezintă astfel pentru situația în care legea de
variație e dată de regresia polinomială de gradul 4 (fig.9a):

200 y3A = 16,75x4 - 209,33x3 + 888,75x2 - 1479,2x + 924

180 R² = 1
160
140
120
100
80
60
40
y 3B= 7,2083x4 - 93,25x3 + 410,29x2 - 696,25x + 442
20
R² = 1
0
val 1 val 2 val 3 val 4 val 5

Figure9a. Capitolul III. Comportamentul dvs. cotidian A şi B.Profesii

Graficul generat este considerat absolut fidel, coeficientul de încredere este R=1. Punctul
de minim local pentru partea A se situează în xminA=1,5 iar pentru partea B în xminB=1,5 pe
abscisă, indicând faptul că puțini respondenți consideră că nu au probleme, în timp ce maximul
local al părții A se află în xmaxA=3 iar cel al părții B în xmaxB=3,5 pe abscisă. Respondenții se
situază, în marea lor majoritate, în zona „gri” a apatiei, a renunțării la implicare de orice fel. Este
un semn al stresului organizațional, iar interpretarea grafică a datelor corelează pozitiv cu prima
ipoteză de lucru.

83
 200 y3A = -16.57x2 + 81.42x + 60.4
R² = 0.681
150

100 Cap 3 A
Cap 3 B
50
y3B = -7.785x2 + 50.01x + 17.2
0 R² = 0.469
1 2 3 4 5

Figure9b. Capitolul III. Comportamentul dvs. cotidian A şi B. Profesii

Analizând graficele celor două părți, grafice redate prin legi de variație exprimate prin
regresii polinomiale de gradul 2, se remarcă faptul că maximul absolut al părții A se situează în
xMaxA=2,5 iar maximul absolut al părții B în xMaxB=3 pe abscisă, ambele. Coeficienții de
încredere sunt RA=0,8252, respectiv RB=0,6848. Dacă primul coeficient este relativ bun, al
doilea este este modest, ca atare redarea grafică nu este considerată fidelă. În ceea ce priveşte
aprecierea comportamentului personal, partea A, numărul mare de răspunsuri pentru nici-nici
indică instalarea stării de apatie, renunţarea la acţiune. Este acea etapă a distresului, în care
individul (inclusiv organizaţia) a renunţat la luptă fie pentru că nu mai are resurse de energie, fie
pentru că a rămas fără opţiuni. Este o zonă periculoasă, pentru că vigilenţa muncitorului scade şi
crează premize favorabile accidentelor în muncă. Legat de măsura în care respondenţii simt că
pot influenţa lucrurile la locul de muncă, partea B (fig.9c), un număr însemnat de muncitori
(24%, au ales valoarea 4 la itemii testului, iar 16%, au ales valoarea maximă-5) au apreciat că nu
pot influenţa semnificativ evenimentele de la locul de muncă, adică nu au control asupra lor. Şi
acest lucru crează distres, pentru că afectează sentimentul de siguranţă şi stabilitate în viaţa
individului. Împreună cu cei din zona „gri”, de apatie( 28%) cumulează un procent de 68% dintre
respondenți care nu pot controla derularea evenimentelor din jurul lor. Pentru organizaţie este
semn de stres organizaţional însemnat ca nivel de pericol, pentru că în acest domeniu se intervine
greu şi cu consum de timp, iar până să apară rezultatele intervenţiei, pot apărea fenomenele
nedorite- îmbolnăviri, absenteism, accidente, părăsirea organizaţiei.

84
 1
16% 17%
2
15%
24%
3
28% 4
5

Figure 9c. Capitolul 3 B. Măsura în care puteţi influenţa evenimentele din jurul dvs. Profesii

Prelucarea grafică a datelor reprezentând totalul răspunsurilor pe întreg capitolul III este
analizată in fig.10a, utilizând ca lege de variație regresia polinomială de gradul 4, și în fig.10b,
utilizînd ca lege de variație regresia polinomială de gradul 2.

400

300

200

100
y = 23.958x4 - 302.58x3 + 1299x2 - 2175.4x + 1366
0 R² = 1
1 2 3 4 5

Figure10a. Capitolul III. Comportamentul dvs cotidian

Pe graficul de mai sus se remarcă un maxim local în xmax=3,3 pe abscisă (corelează

pozitiv cu valoarea obținută prin calcularea indicelui de stres organizațional prin metoda
I.N.C.P.D.M.) și două minime locale în xmin1=1,5 și xmin2=4,8. Coeficientul de încrdere este
maxim R=1, rezultă că redarea grafică este absolut fidelă.

350
300
250
200
150
100 y = -24.357x2 + 131.44x + 77.6
50 R² = 0.5668
0
1 2 3 4 5

Figure10b. Capitolul III. Comportamentul dvs cotidian

85
 În cazul graficului din fig.10b, maximul absolut este situat în xMax=2,5 și corelat cu un
coeficient de încredere R=0,7456, putem spune că nu redă cu fidelitate realitatea consemnată de
răspunsurile respondenților.
Graficul capitolului III, cumulând cele două componente, arată încă o dată cantonarea în
zona de apatie şi lipsă de reacţie, de acceptare pasivă a ceea ce se petrece. La nivel
organizaţional este semn de declin, fapt confirmat şi de realitate. Starea de apatie s-a instalat ca
urmare a lipsei de perspectivă la nivel de ramură, datorită managementului defectuos şi lipsei
implicării factorilor politici şi guvernamentali în identificarea de soluţii viabile, reale, de salvare
a mineritului în zona Văii Jiului. Nici segmentul de susţinere socială nu există, societatea civilă,
autorităţile locale şi centrale neavând politici coerente şi viabile pentru protejarea economiei din
zonă. Legea de variaţie este dată de o ecuaţie polinomială de grad 4; în încercarea de descrie
fenomenul din punct de vedere matematic printr-o lege de variaţie dată de o regresie polinomială
de grad mai mare (grad 5 sau grad 6) se reduce tot la descrierea prin regresie polinomială de grad
4, coaficienţii variabilei x5 respectiv x6, fiind nuli.
Mai jos se analizează itemul 3 al părții B, adică itemul 39 în cronologia generală O.S.I..
Aspectul de “nici- nici” pare paradoxal pentru itemul 39 al chestionarului sau itemul 3 al
capitolului 3, partea B, pentru că fiecare individ îşi formează rapid o impresie, mai ales în
domeniul în care este direct implicat. Serviciul în care lucrează îl defineşte pe om, îi conferă un
statut în societate, de aceea este normal să fie interesat cum este apreciat, cât de corect sau mai
puţin corect este cotat de superiori. Şi aceasta nu doar ca fapt în sine, ci şi ca metodă de
corectare/ ameliorare a comportamentului/ atitudinilor/ calităţilor profesionale. Aici se impune
din nou “cititul printre rânduri”, pentru că realitatea este că lipsa materialelor necesare afectează
situaţia de la locul de muncă, o dovedesc şi accidentele care au ca factori declanşatori acest
aspect (lipsa materialelor de protecţie sau materiale învechite, înlocuirea unor materiale cu altele
mai proaste calitativ, din motive financiare, etc.). Şi aici se pare că intervine teama de nu spune
prea multe şi a supăra conducerea minei, deşi respondenţii au fost asiguraţi în repetate rânduri că
cei din conducere nu vor avea decât date centralizate şi anonime.

86
 22 15
21% 15% 1
16
2
16%
28 3
21 27%
21% 4
5

Figure11a. Capitolul III. Şeful de sector poate fi nedrept, deoarece activitatea de la locul de muncă poate fi
influenţată de lipsurile de la locul de muncă. Profesii

30
25
20
15
10
y = 2.375x4 - 28.75x3 + 118.63x2 - 189.25x + 112
5
R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure11b. Capitolul III. Şeful de sector poate fi nedrept, deoarece activitatea de la locul de muncă poate fi
inflenţată de lipsurile de la locul de muncă. Profesii

Redarea grafică din fig.11b este fidelă și arată trendul ascendent până în maximul local
xmax=3, după care tendința cantitativă pentru valorile 4 și 5 din scala de valori este descendentă.
Coeficientul de încredere este R=1, adică maxim, graficul este absolut fidel, dar punctele de
minim local xmin1=1,3 și xmin2=4,7 din grafic nu corespund realității fenomenului psihosocial, de
aceea aici trebuie căutată o exprimare pe intervale. Cercetări ulterioare vor putea aprofunda acest
aspect.

30
25
20
15
10
y = -1.3571x2 + 10.043x + 5.2
5 R² = 0.5667
0
1 2 3 4 5

Figure11c. Capitolul III. Şeful de sector poate fi nedrept, deoarece activitatea de la locul de muncă poate fi
inflenţată de lipsurile de la locul de muncă. Profesii

87
 A doua lege de variație avînd coeficientul de încredere R=0,7523 ne indică maximul
absolut în jurul valorii 3,5 al abscisei și utilizează ca lege de variație regresia polinomială de
gradul 2.
După cum se poate observa din fig.11a, un procent însemnat consideră că lipsa
materialelor necesare derulării în bune condiţii a activităţii de la locul de muncă este responsabilă
pentru distorsiunile de apreciere a şefilor. Lipsa materialelor necesare impietează nu doar asupra
activităţii economice, în general, ci afectează toate componentele activităţii dintr-o organizaţie.
Este un item care relevă existenţa stresorilor care ţin de organizaţie şi amplifică acţiunea altor
stresori sau chiar o crează (stresori cu componentă comportamentală, care ţin cultura
organizaţională, crează și chiar accentuează stresori grupali și intergrupali, etc.). Acest item,
altfel formulat, fără componenta de apreciere a superiorilor, va apărea şi în capitolul IV, ca
posibilă sursă de tensiune în cadrul serviciului. O comparaţie a răspunsurilor la cei doi itemi
poate evidenţia importanţa lor. Interpretarea rezultatelor și a implicațiilor acestora corelează
pozitiv cu toate ipotezele de lucru ale cercetării.
În continuare se analizează itemul 4 al părții B, adică 40 în cronologia generală O.S.I..

50
40
30
20
10 y = -2x4 + 21.333x3 - 77.5x2 + 120.17x - 56
R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure 12a. Capitolul III. Ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai mult de ei înşişi decât de noroc

Indiferent de gradul regresiei polinomiale folosite ca lege de variație, gradul 4 cu

coeficient de încredere R=1 sau gradul 2 cu coeficient de încredere R=0,8763, graficul acestui
item permite o interpretare fără echivoc: respondenții își asumă, într-un procent mare,
responsabilitatea pentru propriul destin.

88
 40

30

20

10 y = -2.3571x2 + 20.243x - 14.4

R² = 0.7688
0
1 2 3 4 5

Figure 12b. Capitolul III. Ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai mult de ei înşişi decât de noroc

Pe graficul din fig.12a și fig.12b remarcăm cele 2 legi de variație deduse cu ajutorul
regresiilor polinomiale de ordinul 4 și ordinul 2. Cea de ordinul 4 avînd coeficientul de încredere
R=1, este considerată o lege de variație fidelă, aproape de absolut.În schimb graficul legii de
variație deduse cu ajutorul regresiei polinomiale de ordinul 2 deși are un coeficient R=0.8763
mai mic decît la legea de variație de ordinul 4, ne arată cu o precizie mare , maximul sau zona de
maxim absolut pentru valorile analizate, iar aici avem doar trend ascendent.
Indicele de stres organizaţional calculat pentru capitolul trei “Comportamentul cotidian al
dvs” are următoarea prezentare:
211×1×1+174×2×2+302×3×3+217×4×4+116×5×5 211+696+2718+3472+2900 9997
OSIcapIII = = = 2913 = 3,431
211×1+174×2+302×3+217×4+116×5 211+348+906+868+580

Capitolu IV analizează sursele de tensiune prezente la locul de muncă. Acest test al

chestionarului este singurul care are diferenţe pentru cele două categorii de personal. În cazul
respondenţilor personal de execuţie, denumiţi şi profesii, acest test cuprinde 41 de întrebări,
ordinea în ansamblul chestionarului fiind de la itemul 41 la itemul 81.

89
 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m

4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
V 3 1 9 6 8 1 2 3 1 1 8 1 1 8 7 1 9 2 8 5 9 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 7 4 5 8 8 6 7 1 8 1
a 5 4 0 8 0 4 0 3 2 1 3 6 4 4 9 8 0 3 3 0 3 1 0
l

1
V 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2
a 1 3 7 7 6 0 8 2 9 9 4 2 0 3 9 0 1 5 9 1 3 6 8 7 1 4 2 7 6 6 3 1 9 4 8 9 1 1 8 9 6
l

2
V 1 7 3 2 3 2 2 2 3 3 1 4 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 4 4 3 2 1 2 3 3 3 3 4 2 2 3
a 1 6 9 1 7 5 4 9 5 9 2 4 3 7 0 4 7 3 9 9 9 5 6 3 7 3 1 2 3 5 9 7 1 8 0 8 5 7 9 7
l

3
V 4 1 3 2 2 1 1 1 2 1 6 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 8 1 1 1 5 1 2 2 2 2 1 1 2 1 3 2 8 1
a 3 5 1 9 1 2 1 9 9 9 2 2 2 3 6 1 2 5 5 1 3 3 6 7 8 5 0 3 0 4 7 7 1 6 0 2 1
l

4
V 6 2 1 1 1 2 1 1 1 9 4 1 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 8 2 4 3 2 2 1 1 1 1 2 2
a 5 5 9 8 4 9 5 1 2 9 4 6 7 8 2 6 0 2 6 0 2 2 1 7 0 3 6 1 2 2 8 1 8 6 3 6 4 1
l

5
Tabel 6a. Capitolul IV. Surse de tensiune în cadrul serviciului dvs. Profesii

Datele centralizate arată astfel:

Cap 4
val 1 511
val 2 825
val 3 1246
val 4 766
val 5 834
Tabel 6b. Capitolul IV. Surse de tensiune în cadrul serviciul dvs. Profesii

În cadrul acestui capitol sunt enumerate mai multe posibile surse de tensiune în cadrul
serviciului, care pot acţiona simultan, succesiv sau distanţate în timp una de cealaltă. Agenţii
stresori sunt identificaţi după natura efectelor asupra organizaţiei (disfuncţionalităţi, întârzieri,
incidente, accidente), cât şi asupra indivizilor care compun organizaţia.
Scala de apreciere a acestui capitol este:
1= categoric nu este sursă de tensiune
2= în general nu este sursă de tensiune
3= este neutră
4= în general este sursă de tensiune

90
5= categoric este sursă de tensiune
Itemul 14 al testului, itemul 54 în desfășurarea general a chestionarului, solicită
respondenților să aprecieze modul în care supraîncărcarea cu sarcini de la locul de muncă crează
distres pentru indivizi și pentru organizație. Supraîncărcarea cu sarcini este o realitate și este
urmarea politicilor defectuoase de restructure a ramurii prin disponibilizări masive de personal.
Ca atare, sarcinile posturilor eliberate prin disponibilizarea altora s-au redistribuit celor rămași.
Cei rămași au acceptat de teamă să nu fie disponibilizați, chiar dacă sarcinile îi copleșesc.
26 8
25% 8% 13 1
13%
2
22 33 3
22% 32% 4
5

Figure13a. Capitolul IV. Multiple sarcini pe care trebuie să le execut și nu au legătura cu fișa postului.
Profesii

Se observă tendința de creștere a indicelui de distres, respondenții declarând că se simt

supraîncărcați de sarcini suplimentare. După cum se observă din figura 13, un număr de 22 de
respondenți, 22%, au apreciat că în general aceasta este o sursă de tensiune la serviciu, 25 de
respondenți, 26%, au declarat categoric este o sursă de tensiune. Cumulat, un procent de 48% se
simt supraîncărcați cu sarcini. Aparent indeciși, un număr de 33 de respondenți, 32%, consideră
că este un aspect neutru în cadrul jobului. Este doar o aparență, pentru că nemulțumirile
comunicate liderilor sindicali cu ocazia întâlnirilor dintre ei sugerează o cu totul altă realitate.
Folosind redarea grafică a datelor se optează inițial pentru generarea graficului folosind
ca lege de variație regresia polinomială de gradul 4. Ca punct de maxim local avem xmax=3 pe
abscisă (fig.13b), care accentuează situația generată de „neutri”. Minimele locale se situează în
punctele xmin1=1,3 pe abscisă și xmin2=4,5 pe abscisă, diferența între ele fiind dată de valoarea pe
axa ordonatei. Ca și la celelalte grafice care au utilizat regresia polinomială de gradul 4 ca lege
de variație, coeficientul de încredere este R=1, deci redarea grafică este absolut fidelă.

91
 40

30

20

10
y = 3.8333x4 - 46x3 + 187.67x2 - 293.5x + 156
0 R² = 1
1 2 3 4 5

Figure13b. Capitolul IV. Multiple sarcini pe care trebuie să le execut și nu au legătură cu fișa postului.
Profesii

A doua lege de variație, cea care utilizează regresia polinomială de gradul 2, având
coeficientul de încredere R=0,8354 ne indică maximul absolut în jurul valorii xMax=4,5 al
abscisei și arată trendul în general ascendent al percepției problemei (fig.13c).

40

30

20

10
y = -2.3571x2 + 18.643x - 9.6
0 R² = 0.6986
1 2 3 4 5

Figure13c. Capitolul IV. Multiple sarcini pe care trebuie să le execut și nu au legătură cu fișa postului.
Profesii

Itemul 26 al testului, itemul 66 în cronologia generală a chestionarului, vine să nuanțeze

puțin și cere respondenților să aprecieze în ce măsură „schimbările (adăugarea de sarcini noi,
datorită lipsei de personal și a calificării postului) în cerințele de la locul de muncă” sunt surse de
tensiune la locul de muncă. Se știe că în acest domeniu au avut loc mari disponibilizări de
personal și că sarcinile de serviciu a acelor persoane au fost redistribuite celor rămași. Totuși,
doar 34% au apreciat acest fapt ca fiind sursă de tensiune la serviciu (valorile 4 și 5 din scala de
apreciere). Pentru ceilalți probleme este neutră, fie nu îi afectează direct.

92
 17 18
17% 17%
1
17 2
17% 24
27 23% 3
26% 4
5

Figure14a. Capitolul IV. Schimbările (adăugarea de sarcini noi, datorită lipsei de personal și a calificării
personalului) în cerințele de la locul de muncă. Profesii

În cazul respondenților care nu resimt acest aspect ca pe o sursă de tensiune poate fi

vorba de acele persoane care au încă suficiente resurse de energie și/sau se simt stimulate de
acest lucru.
Vizualizarea grafică se face mai întâi utilizând regresia polinomială de gradul 4 ca lege
de variație în trasarea graficului (fig.14b).

30
25
20
15
10
y = 1.375x4 - 15.417x3 + 56.625x2 - 76.583x + 52
5 R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure14b. Capitolul IV. Schimbările (adăugarea de sarcini noi, datorită lipsei de personal și a calificării
personalului) în cerințele de la locul de muncă. Profesii

Coeficientul de încredere este maxim R=1, iar punctul de maxim local este situat în
xmax=2,5 generând concluzia că schimbările în cerințele locului de muncă, per general, mai
degrabă nu sunt surse de tensiune la serviciu. Faptul este surprinzător, pentru că afirmația opusă
este frecvent vehiculată în presă și interviuri ca sursă de nemulțumire printre angajații din
sectorul minier.

93
 30
25
20
15
10
y = -1.7143x2 + 9.2857x + 11.4
5 R² = 0.5487
0
1 2 3 4 5

Figure14c. Capitolul IV. Schimbările (adăugarea de sarcini noi, datorită lipsei de personal și a calificării
personalului) în cerințele de la locul de muncă. Profesii

În schimb graficul legii de variație deduse cu ajutorul regresiei polinomiale de ordinul 2

deși are un coeficient R=0,7402, mai mic decît la legea de variație de ordinul 4, ne arată cu o
precizie mare , maximul sau zona de maxim absolut pentru valorile analizate, xMax= 2,5.
În cazul acestui item, procentele sunt mai echilibrate, fiindcă aici a trebuit luat în calcul și
aspectul calificării personalului. Din analiza datelor demografice pe acest sector a reieșit că
personalul executant are o bună și foarte bună pregătire profesională, uneori mult peste cerințele
postului. Salariul atractiv față de alte domenii, criza economică la nivel național, sunt motivele
care i-au convins pe cei în cauză să lucreze pe postul actual.
Indicele de stres organizațional calculat pe acest test este:
511×1×1+825×2×2+1246×3×3+766×4×4+834×5×5 511+3300+11214+12256+20850
O.S.I.cap IV = = =
511××1+825×2+1246×3+766×4+834×5 511+1650+3738+3064+4170
48131
= 3,664
13133

Valoarea obținută este de departe cea mai ridicată în analiza primelor patru capitole și,
oricum, mult peste limita maximă admisă de S.S.M..
Capitolul V cere respondenților să evalueze diferite variante de luptă contra stresului, nu
neapărat ca și eficiență, ci doar ca metodă de luptă contra stresului. Scala de evaluare este:
1= nu folosesc niciodată
2= folosesc foarte rar
3= folosesc uneori
4= folosesc foarte des
5= folosesc în permanență
Testul are 11 itemi, de la itemul 82 la itemul 92 în chestionarul general.

94
 Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92
Val 1 17 12 13 7 10 5 7 4 7 11 14
Val 2 22 18 19 14 15 16 8 17 10 7 35
Val 3 36 34 28 10 31 22 40 40 14 29 36
Val 4 11 21 25 35 37 35 35 30 35 36 13
Val 5 16 17 17 36 9 24 12 4 36 19 4
Tabel 7a. Capitolul V.
Pentru o apreciere globală se însumează valorile din tabelul de mai sus și reies
următoarele:
Cap 5
val 1 107
val 2 181
val 3 320
val 4 313
val 5 194
Tabel 7b. Capitolul V.
Vizualizarea grafică a datelor se redă în fig.15a, pentru regresia polinomială de gradul 4
aleasă ca lege de variație, și fig.15b, pentru în cazul regresiei polinomiale de gradul 2 alese ca
lege de variație.
400
350
300
250
200
150
100
y = 10,208x4 - 137,25x3 + 600,79x2 - 920,75x + 554
50 R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure15a. Capitolul V. Cum faceți față stresului la care sunteți supus. Profesii

95
 400

300

200

100
y = -38x2 + 258.6x - 134.8
0 R² = 0.8811
1 2 3 4 5

Figure15b. Capitolul V. Cum faceți față stresului la care sunteți supus. Profesii

Prima lege de variație avînd coeficientul de încredere R=1, ne indică o variație de înaltă
fidelitate, iar analiza convexitătții și concavității graficului respectivei legi de variație , ne dau
tendințele de creștere și descreștere a nivelului valoric analizat, maximele și minimele locale,
remarcăm că avem un minimum local și un maximum local-alternante.
A doua lege de variație avînd coeficientul de încredere R=0,9386 ne indică maximul
absolut în jurul valorii 3,5 al abscisei.
Se observă din vizionarea grafică că orice metodă folosesc respondenții, o folosesc uneori
sau foarte des, ceea ce denotă existența unor motive. Și din datele furnizate de acest capitol ne
putem de seama de existența agenților stresori, fie ei individuali, grupali sau organizaționali.
Indicele de stres organizațional, calculate după metoda I.N.C.P.D.M. este:
107×1×1+181×2×2+320×3×3+313×4×4+194×5×5 107+724+2880+2817+4850 11378
O.S.I.capV= = =
107×1+181×2+320×3+313×4+194×5 107+362+960+1252+970 3651

O.S.I.capV=3,116
Capitolul VI cere respondenților să aprecieze „În ce măsură stăpâniți situația de la locul
dvs de muncă”. Scala de apreciere este:
1= n-am nici o părere
2= dezacord pronunţat
3= dezacord moderat
4= acord moderat
5= acord pronunţat

96
Capitolul are 16 itemi, de la 93 la 108 în numerotarea chestionarului general.
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108
Val 21 16 9 15 16 16 23 29 21 18 16 16 15 10 35 27
1
Val 17 15 25 26 19 22 12 10 24 24 26 16 15 28 18 23
2
Val 8 13 14 24 19 21 11 25 22 15 24 29 27 28 29 26
3
Val 46 41 39 31 31 26 35 21 22 28 20 15 23 24 16 15
4
Val 10 17 15 6 17 17 21 17 13 17 16 26 22 12 4 11
5

Tabel 8a. Capitolul VI. În ce măsură stăpâniți situația de la locul dvs de muncă
După centralizarea datelor obținem scorul total
Cap 6
val 1 303
val 2 320
val 3 335
val 4 433
val 5 241
Tabel 8b. Capitolul VI. În ce măsură stăpâniți situația de la locul dvs de muncă

500
400
300
200
100 y = -19,083x4 + 205x3 - 753,92x2 + 1130x - 259
R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure16a. Capitolul VI. În ce măsură simțiți că stăpâniți situația de la serviciul dvs. Profesii

97
 500
400
300
200
100 y = -23.929x2 + 142.47x + 162.2
0 R² = 0.4156
1 2 3 4 5

Figure 16b. Cap VI. În ce măsură simțiți că stapâniți situația de la serviciul dvs

Privind graficul, se observă cu ușurință că majoritatea respondenților sunt de acord că nu

stăpânesc situația de la locul actual de muncă. Faptul este confirmat de realitate, deși își doresc
să muncească în continuare în domeniul mineritului, în mina Lonea din Valea Jiului, acest lucru
va înceta în 2018, conform Ordinului nr 273 din 4 sept 2001 care stabilește măsuri de închidere a
minelor neviabile din punct de vedere economic. Exploatarea Minieră Lonea intră în această
categorie, ca atare, își va înceta activitatea în 2018.
Calcularea indicelui de stres organizațional pentru acest capitol este după cum urmează:
O.S.I.capVI =303×1×1+320×2×2+335×3×3+433×4×4+241×5×5 303+1280+5025+6928+6025 19561
= 303+640+1005+1732+1205 = 4885 = 4,001
301×1+320×2+335×3+433×4+241×5

Privind valoarea indicelui de stres organizațional se observă că este cel mai ridicat indice
dintre cei calculați până acum. Respondenții apreciază că acesta este domeniul în care stresorii
organizaționali acționează cel mai puternic. Aceștia țin de managementul companiei, politicile
organizaționale, de organizarea de la locul de muncă, dar în primul rând de trendul general al
economiei naționale și europene.
Ultimul test- capitol al chestionarului de Inventar al Stresului Organizațional se referă la
„Ce prețuiți în viață” în condiția în care ar avea un job ideal. Scala de apreciere în cazul acestui
capitol este:
1= foarte important
2= important
3= de importanță medie
4= foarte puțin important
5= deloc important

98
 Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite Ite
m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m
110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129
Val 73 66 67 65 36 56 64 81 72 68 46 31 23 25 15 9 11 12 13 14
1
Val 15 20 21 20 37 23 19 14 22 23 29 35 39 42 27 39 38 41 49 28
2
Val 6 8 6 10 16 17 11 4 5 5 20 16 26 21 23 24 32 14 22 21
3
Val 4 8 8 3 9 6 7 3 2 5 4 14 7 6 30 20 16 26 10 26
4
Val 4 0 0 4 4 0 1 0 1 1 3 6 7 8 7 10 5 9 8 13
5

Tabel 9a. Capitolul VII. Profesii

Cap 7
val 1 847
val 2 581
val 3 307
val 4 214
val 5 91

Tabel 9b. Capitolul VII. Profesii

Dacă respondenții au posibilitatea de alegere se remarcă scorurile scăzute pentru valorile
4 și 5. Situația analizată este una ideală, cea în care serviciul nu pune nici o problemă, în
percepția și aprecirea ficăruia, dar vizează atât componenta profesională, cât și componenta
moral- valorică a fiecărei persoane.
Vizualizarea grafică a datelor colectate este redată în fig.17a, respectiv fig.17b,
respectând stilul de până acum.
1000 y = -16.667x4 + 198.17x3 - 776.33x2 + 925.83x + 516
R² = 1
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5

Figure17a. Cap VII. Ce prețuiți în viață. Profesii

Atât folosirea regresiei polinomiale de gradul 4, cât și cea de gradul 2, se dovedesc a fi, în acest
caz, legi de variație viabile. Prima are coeficientul R=1, deci este absolut fidelă, iar cea de-a doua

99
are R=0,996, un coeficient foarte mare. Amândouă grafice redau tendința descendentă legată de
stresul organizațional analizat în situația dată (ideală), cu mențuinea că cel din fig.17a prezintă o
ușoară concavitate în x=3,5 (minim local). De aici observăm că, până și în situația ideală, vor
exista persoane, grupuri, care vor experimenta un nivel de stres ușor peste cel normal. Acest fapt
poate fi benefic pentru organizație, fiind defapt componenta pozitivă a stresului organizațional-
eustresul.

1000 y = 33.357x2 - 388.04x + 1205.2

R² = 0.9937
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5

Figure17b. Cap VII. Ce prețuiți în viață. Profesii

Indicele de stres calculat pe acest capitol este:

847×1×1+581×2×2+307×3×3+214×4×4+91×5×5 847+2324+2763+3424+2275 11633
O.S.I.VII= = = =
847×1+581×2+307×3+214×4+91×5 847+1162+921+856+455 4241

2,742
Dacă comparăm indicii de stres calculați pe cele șapte capitole, vom observa că cel mai
mare indice este cel aferent capitolului 6, adică cel care analizează modul în care respondenții
simt că stăpânesc sau nu evenimentele din jurul lor în cadrul jobului actual.
Cap 1 Cap 2 Cap 3 Cap 4 Cap 5 Cap 6 Cap 7
Indice 2,952 3,378 3,431 3,664 3,116 4,001 2,742
stres
Tabel 10. Valoarea indicelui de stres organizațional calculat pe capitole
Cap 1 Cap 2 A Cap 2 B Cap 3 A Cap 3 B Cap 4 Cap 5 Cap 6 Cap 7
val 1 108 154 87 141 70 511 107 303 847
val 2 455 324 236 114 60 825 181 320 581
val 3 472 288 115 190 112 1246 320 335 307
val 4 153 330 120 118 99 766 313 433 214
val 5 36 125 54 49 67 834 194 241 91
Tabel 11a. Datele centralizate pe cele 7 capitole ale O.S.I. Profesii

100
 Total OSI
val 1 2328
val 2 3096
val 3 3385
val 4 2546
val 5 1691
Tabel 11b. Date totale O.S.I. Profesii
Indicele de stres organizațional calculat la nivel de personal de execuție, denumit generic profesii
este:
2328×1×1+3096×2×2+3385×3×3+2546×4×4+1691×5×5 2328+12384+30465+40736+42275
O.S.I.profesii = = =
2328×1+3096×2+3385××3+2546×4+1691×5 2328+6192+10155+10184+8455

128188
= 37314 = 3,435

O analiză similară se va face pentru categoria numită factori de decizie. Capitolul I

cuprinde tot atâtea întrebări ca și în cazul categoriei de personal numit generic profesii și se
numește la fel: „Ce părere aveți despre serviciul dvs?”. Răspunsurile respondenților sunt ilustrate
în tabelul următor:
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
val 1 8 10 6 3 3 4 6 4 4 6 6 6
val 2 20 24 17 19 17 17 20 15 31 21 17 26
val 3 19 15 18 23 19 24 16 19 10 15 21 14
val 4 4 2 7 3 9 4 5 9 3 9 6 5
val 5 1 1 4 4 4 3 5 5 4 1 2 1
Tabel 12a. Capitolul I. Factori de decizie
Cap 1
Val 1 66
Val 2 244
Val 3 213
Val 4 66
Val 5 35
Tabel 12b. Capitolul I. Factori de decizie

101
Unde 1= foarte multă satisfacţie
2= multă satisfacţie
3= nici satisfacţie, nici insatisfacţie
4= multă nesatisfacţie
5= foarte multă nesatisfacţie
Ca și în cazul categoriei profesii se analizează datele centralizate folosind ca legi de
variație regresii polinomiale de gradul 4 și de gradul 2 pentru comparație .
y = 5.7917x4 - 42.417x3 + 5.2083x2 + 372.42x - 275
300 R² = 1
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5

Figure18a. Capitolul I. Ce părere aveți despre serviciul dvs. Factori de decizie

300 ycap 1 = -38.14x2 + 204.8x - 70.2

R² = 0.706
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5

Figure 18b. Capitolul I. Ce părere aveți despre serviciul dvs. Factori de decizie

În cazul legii de variație exprimată printr-o regresie polinomială de gradul 4 coeficientul

de încredere este 1, legea de variație descriind perfect fenomenul. Punctul de maxim este atins la
valoarea de 2,5 a abscisei. În cazul legii de variație exprimată printr-o regresie polinomială de
gradul 2 coeficientul de încredere este 0.8402. Este un coeficient destul de bun, dar nu de nivelul
1, ceea ce arată că nu descrie bine fenomenul, punctul de maxim este deplasat ușor spre valoarea
3, ceea ce nu corespunde adevărului. Analizând graficul din fig 1a, se observă că un număr
însemnat de respondenți au apreciat serviciul le produce multă satisfacție- 244 puncte cumulate

102
de valoare 2 la cei 12 itemi ai testului. Un număr apropiat de puncte cumulate- 213 la cei 12
itemi ai capitolului I, au valoarea 3, adică nici satisfacție, nici insatisfacție. Ca și la respondenții
din categoria profesii, se remarcă instalarea stării de apatie, de lipsă de reacție. Este un indiciu al
instalării despresiei și lasă loc reacțiilor întârziate la locul de muncă, care la rândul lor se pot
termina cu incidente de muncă sau chiar accidente datorate erorii factorilor umani.
600
yprof
500
400
300 300
200 200 ydec
100 100
0 0
-100 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 18c. Ce părere aveți despre serviciul dvs. Comparație grafică: profesii- factori de decizie

Privind cele două grafice, cel din stânga este cel al sectorului profesii. Este sectorul cel
mai afectat de lipsa de reacție, acea zonă de „nici- nici”. Și în cazul factorilor decidenți numărul
celor din zona „gri” este mare, dar există și respondenți care se situează în faza de luptă din
derularea stresului, adică recunosc că nu experimentează satisfacție legat de jobul lor actual.
Analiza itemului 10 „Atmosfera psihologică sau climatul existent la locul de muncă” se
realizează mai ușor utilizând o diagramă de tipul celei de mai jos:

9 1 6
17% 2% 12%
1
2
15 21 3
29% 40%
4
5

Figure 19a. Cap I. Atmosfera psihologică sau climatul existent la locul dvs de muncă. Factori de decizie

În cazul factorilor de decizie un procent însemnat, peste 50%, experimentează foarte

multă satisfacție (12%) și multă satisfacție (40%). Există totuși un eșantion însemnat (29%) care
se află în zona „gri” și care au renunțat la reacție, ca urmare a instalării fazei a III-a în derularea
fenomenului de stres.

103
 25 y = -0.958x4 + 13.08x3 - 65.04x2 + 132.9x - 74
R² = 1
20

15

10

0
1 2 3 4 5

Figure19b. Atmosfera de locul de muncă. Factori de decizie

25 y = -3.285x2 + 17.51x - 6
R² = 0.820
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5
-5

Figure19c. Atmosfera de la locul de muncă. Factori de decizie

În cazul primului grafic, redat printr-o lege de variație exprimată printr-o regresie
polinomială de grad 4, coeficientul de încredere este 1, adică maxim posibil, plasând punctul de
maxim în punctul 1,5 de pe abscisă. Graficul urmărește fidel datele colectate. În ceea ce privește
legea de variație descrisă printr-o regresie polinomială de grad 2, deși coeficientul de încredere
este mare- 0,9055- nu descrie suficient de bine datele colectate în teren. Această lege de variație
plasează punctul de maxim la valoarea 2,5 a abscisei, fapt inexact, iar curba graficului este
aplatizată față de cazul redării graficului printr-o regresie polinomială de gradul 4. Deși diferența
dintre cele două coeficiente de încredere este mică, diferențele în redarea grafică sunt mari.
Fenomenul de satisfacție legat de climatul organizațional este prezentat diminuat în cazul ilustrat
în fig.19c, fiind neconform datelor. Cele desprinse din analiza acestui item contrazic oarecum
aprecierea globală asupra percepției locului de muncă. Să fie doar atmosfera de la locul de
muncă factorul pozitiv al aprecierii respondenților sau aceștia încearcă să dea răspunsurile dorite
de conducerea exploatării? Sau doar încercau să idealizeze, să învie un loc de muncă?

104
 60
yprof
50
40
30 30
20 ydec
20
10
0 10
-10 1 2 3 4 5 0
-20 1 2 3 4 5

Figure 19d. Atmosfera de la locul de muncă. Comparația graficelor: profesii- factori de decizie

Comparând cele două grafice, se văd diferențele în perceperea atmosferei psihologice de

la locul de muncă. În timp ce sectorul profesii se situează spre zona nici satisfacție, nici
insatisfacție, cei din sectorul factori de decizie găsesc încă multă satisfacție în jobul actual. Cu
siguranță acest fapt se explică prin statutul profesional și social superior, cât și prin controlul mai
mare care îl au asupra vieții lor și asupra deciziilor pe care le iau.
În cazul analizei itemului 4 „Măsura în care vă simțiți stimulat de munca pe care o
prestați”, datele culese de la cei 52 de respondenți - factori de decizie sunt după cum urmează:

3 4 3
6% 8% 6%
1
19
36% 2
23 3
44% 4
5

Figure 20a. Capitolul I. Măsura în care vă simțiți stimulați de munca pe care o prestați. Factori de decizie

Un procent șocant de mare arată că acești respondenți experimentează o stare de

indiferență față de stimulii locului de muncă. Aici se impune o analiză mai aprofundată pentru a
stabili cauza fenomenului: ori stimulii sunt insuficienți (muncă repetitivă, plictisitoare), ori nu
mai prezintă interes pentru angajați, aceștia lucrând de mult timp în postul respectiv.
Analizând grafic itemul, folosind legi de variație exprimate prin regresii polinomiale de
gradul 4, respectiv gradul 2, avem:

105
 30 y = 2.375x4 - 25.75x3 + 89.125x2 - 106.75x + 44
R² = 1
20

10

0
1 2 3 4 5
-10

Figure 20b. Capitolul I. Măsura în care vă simțiți stimlați de munca prestată de dvs. Factori de decizie

25 y = -3.8571x2 + 21.743x - 12.4

R² = 0.5947
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5
-5

Figure 20c. Capitolul I. Măsura în care vă simțiți stimulați de munca pe care o prestați. Factori de decizie

Graficul redat de legea de variație exprimată prin regresie polinomială de gradul 4 redă
cu fidelitate mare cât de acut este fenomenul legat de indiferența față de stimulii locului de
muncă. Amploarea acestui fenomen este îngrijorătoare și impune măsuri rapide, premizele unor
incidente/ accidente cu baza de plecare în eroarea umană sunt deja trasate. Dacă luăm în
considerare graficul redat prin legea de variație exprimată prin regresie polinomială de gradul 2,
fenomenul este prezentat oarecum atenuat, deși punctul de maxim al celor două grafice, pe
abscisă, corespunde. De preferat a fi luat în calcul este graficul din fig.20b, coeficientul de
încredere fiind R=1,maxim posibil, pe când la cel ilustrat în fig.20c este R=0,7707. Nu este un
coeficient mic și legea care descrie curba ar putea fi luată în calcul, dacă nu ar exista o alta mai
complexă ( regresia plonomială de grad 4) care să descrie fenomenul cu mai multă acuratețe. Cu
toate acestea, coborârea sub nivelul 0 al curbei grafice impune reconsiderarea reprezentării din
fig.20c.

106
 50
yprof
40

30 30 ydec

20 20

10 10

0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
-10 -10

Figure 20d. Măsura în care vă simțiți stimulați de munca pe care o prestați. Comparația graficelor: profesii-
factori de decizie

În ceea ce privește analiza comparativă a răspunsurilor date de cele două categorii de

personal, se observă că, în mare, au aceeași percepție: nici satisfacție, nici insatisfacție. Cu
siguranță lucrează cu toții de mult timp la actualul loc de muncă, rutina și-a făcut apariția, iar
gradul de noutate s-a diminuat.
Un alt item analizat și la respondenții profesii, este ultimul item al capitolului I:„Măsura
în care va simțiți implicat în munca dvs”. Datele colectate de la cei 52 de respondenți se prezintă
astfel:

1 6
5
2% 11%
10%
1
14 2
27%
26 3
50% 4
5

Figure 21a. Capitolul I. Măsura în care va simțiți implicat în munca dvs. Factori de decizie

Datele arată că un procent cumulat de peste 60% dintre respondenți apreciază că se resimt
foarte multă satisfacție (11%) și multă satisfacție (50%) referitor la implicarea lor în muncă.
Răspunsul la acest item contrazice aprecierea globală a capitolului, fiind poate o declarație de
intenție față de conducerea exploatării.
Grafic, situația se prezintă astfel:

107
 30 y = -1.375x4 + 19.583x3 - 99.125x2 + 200.92x - 114
R² = 1
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5

Figure 21b. Capitolul I. Măsura în care vă simțiți implicat în munca dvs. Factori de decizie

Punctul de maxim este situat la valoarea de 1,25, adică respondenții se simt implicați în
muncă prestată într-un procent însemnat. Se observă pe grafic tendința de descreștere rapidă spre
sentimente negative despre implicare, dar în număr mic. Coeficientul de încredere este 1, deci
regresia polinomială de gradul 4 este alegerea perfectă ca lege de variație.
30
y = -3.2143x2 + 16.186x - 2.8
25 R² = 0.6123
20
15
10
5
0
-5 1 2 3 4 5

Figure 21c. Capitolul I. Măsura în care vă simțiți implicat în munca pe care o prestați. Factori de decizie

Dacă se alege regresia polinomială de grad 2 ca lege de variație, observăm că coeficientul

de încredere scade la 0,7823. Și în acest caz, dispare aspectul acut al fenomenului, graficul fiind
mai aplatizat în zona concavă, iar descreșterea apare din zona valorilor 4 și 5 se produce mai
lent. În felul acesta, fenomenul pare mult „îndulcit”, adică nu redă fidel trendul.

108
 70
yprof
60
50
40
30
30
20 20
ydec
10 10
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 21d. Măsura în care vă simțiți implicați în munca dvs. Comparația graficelor: profesii- factori de
decizie

Comparând cele două grafice, se poate concluziona că factorii de decizie se simt mai
implicați în munca lor.Respondenții din sectorul profesii au un segment de grafic destul însemnat
în zona insatisfacției (valorile 4 și 5 pe abscisă).
Dacă se calculează indicele de stres organizaţional rezultat din datele capitolului I
conform metodei I.N.C.P.D.M. avem:

132

r  R
i 1
i im
OSI rg  132

r
i 1
i

Unde :
OSIrg –indicatorul de stres ocupațional general (calculat pe categoria factori de decizie)
Rim –nivelul de stres ocupațional mediu pe organizație, ia valori de la 1 la 5
ri –frecvența nivelului de stres
i – al câtelea item din cele 7 chestionare, ia valori de la 1 la 132
1×1×66+2×2×244+3×3×213+4×4×66+5×5×35 66+976+1917+1056+875 4890
OSI= = = 1632 = 2,996
1×66+2×244+3×213+4×66+5×35 66+488+639+264+175

Acest indice este ușor crescut față de indicele înregistrat de categoria profesii la același
capitol I.
Capitolul II se referă la modul în care respondenții își apreciază sănătatea și cuprinde
două părți: A- comportament și emoții, B- manifestarea unor probleme fizice. Tabelele cu datele
prezentate pe itemi sunt următoarele:

109
 Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
val 1 6 3 7 3 5 6 2 7 2 3 3 6
val 2 9 20 3 28 32 17 31 3 15 32 2 17
val 3 6 19 5 12 10 16 17 5 21 13 4 23
val 4 21 9 14 8 4 12 2 7 13 4 10 5
val 5 10 1 23 1 1 1 0 30 1 0 33 1
Tabel 13a. Capitolul II A. Modificări comportamentale și emoționale
Item25 Item 26 Item 27 Item 28 Item 29 Item30
val 1 8 3 3 2 1 3
val 2 19 34 34 39 28 17
val 3 18 10 11 6 14 21
val 4 6 5 4 5 8 10
val 5 1 0 0 0 1 1
Tabel 13b. Capitolul II B. Manifestări ale unor probleme fizice
Scala de valori este astfel:
1= nu ştiu, nu-mi dau seama
2= niciodată
3= foarte rar
4= uneori
5= frecvent
Este cunoscut faptul că stresul provoacă modificări ale comportamentului, emoții precum
furia, tristețea, melancolia apar mult mai des și mai intens, părând a fi de necontrolat uneori.
Starea de apatie prefigurează instalarea depresiei și o și însoțește în manifestare. Pe lângă aceste
modificări comportamentale apar și manifestările unor afecțiuni fizice, precum amețeală, greață,
tensiune crescută, uscăciunea gurii, palpitații și oboseală accentuată. Datele centralizate sunt
după cum urmează:
Cap2 A Cap2 B Total
Val 1 53 20 73
Val 2 209 171 380
Val 3 151 67 218
Val 4 199 38 237
Val 5 102 3 105
Tabel 13c. Capitolul II. Partea A și partea B.

110
 250 y = -23.792x4 + 291.25x3 - 1259.7x2 + 2253.3x - 1208
R² = 1
200

150
Cap2 A
100 Cap 2 B

50
y = -17.125x4 + 226.25x3 - 1056.9x2 + 1994.8x - 1127
0 R² = 1
1 2 3 4 5

Figure 22a.Cap. II. Comportamentul dva cotidian. Factori de decizie

Pe graficul părții A- comportamente și emoții trăite, se observă două puncte de maxim

local cu un minim local ca punct de inversiune între ele. Coeficientul de încredere este maxim,
adică R=1, în cazul legii de variație exprimată prin regresie polinomială de grad 4, graficul
rezultat fiind cea mai bună ilustare posibilă. Deducem din ilustrarea grafică faptul că există un
număr consistent de respondenți au experimentat uneori schimbări comportamentale (maxim
local în punctul de valoare 4), precum și alții care nu au experimentat asemenea schimbări
(maxim local în punctul de valoare 1,5), cu un contingent de respondenți ce dau punctul de
minim local de valoare 3, care au experimentat uneori schimbări de comportament.
În ceea ce privește partea B- simptome și manifestări fizice, există un punct de maxim
absolut situat la valoarea de 1,7, trendul graficului fiind descendent, cu un punct de înversiune la
3,5- minim local, care conduce apoi spre un punct de maxim local la 4,5. În cazul simptomelor și
manifestărilor fizice maximul local 1 demonstrează că majoritatea respondenților apreciază că nu
au asemenea probleme, cu o revenire, un alt maxim local cu valoarea de 4,5- respondenți care
apreciază că trăiesc câteodată asemenea experiențe.

250 y = -28.571x2 + 180.23x - 83.6

R² = 0.7039
200
150
100
50 y = -21.214x2 + 110.59x - 38.6
0 R² = 0.5135
1 2 3 4 5
-50

Figure 22b. Cap II. Comportamentul dvs cotidian. Factori de decizie

111
 Utilizând ca lege de variație o regresie polinomială de gradul 2, coeficienții de încredere
se modifică astfel: 0, 838 coeficient de încredere pentru secțiunea A și 0,716 coeficient de
încredere pentru secțiunea B. Graficele rezultate ca urmare a utilizării acestor legi de variație nu
mai corespund realității; cel aferent secțiunii A- schimbări de comportament are un maxim
absolut în punctul de valoare 3 (minim local, punct de inversiune în exemplul anterior), iar
graficul secțiunii B are punctul de maxim absolut la valoarea de 2,7. Conform celor două grafice
s-ar putea concluziona greșit că majoritatea respondenților au trăit uneori perioade de schimbări
comportamentale, precum și manifestări fizice ale unor boli. Utilizarea acestor legi de variație în
generarea graficelor fenomenului analizat nu reprezintă cea mai bună alegere, chiar dacă
coeficienții lor de încredere se situează peste valoarea de 0,5, valoare considerată prag pentru
nivelul de încredere.

350
300
250 250
200 200
150 150
100 100
50 50
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 22c. Cap. II. Comportamentul dvs cotidian. Comparația graficelor: profesii- factori de decizie

Comparând graficele observăm că cei din categoria profesii prezintă mai multe
somatizări fizice în trăirea stresului organizațional, grupal , intergrupal și individual, decât cei
din categoria factori de decizie. Acest aspect se pune pe seama posibilității de decizie, a puterii
de a hotărî ceva cu privire la activitatea desfășurată la locul de muncă. Pentru respondenții din
categoria profesii puterea de a hotărî este redusă, în unele locuri egală cu zero. Acest fapt ( să fii
un executant, o „unealtă”) accentuează nemulțumirile existente și le amplică. Această constatare
corelează pozitiv cu una dintre ipotezele de lucru ale cercetării și anume că, în unele cazuri,
stresul organizațional, grupal, intergrupal și individual este resimțit diferit de către respondenții
celor două categorii profesionale.
Unul dintre itemii analizați este itemul 10 al capitolulului II, partea A, respectiv 22 în
numerotarea generală a O.S.I. „Vi se întâmplă să trăiţi perioade lungi de tristeţe sau melancolie

112
pe care pur şi simplu nu vi le puteţi explica?”. Acest item încearcă să surprindă instalarea
depresiei și a modificărilor de comportament.
4 0 3
13 8% 0% 6%
1
25%
2
32 3
61%
4
5

Figure 23a. Cap IIA. Vi se întâmplă să trăiți perioade lungi de tristeți sau melancolie pe care pur și simplu nu
vi le puteți explica? Factori de decizie

35 y = -2.625x4 + 35.917x3 - 173.88x2 + 338.58x - 195

R² = 1
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5

Figure 23b. Cap IIA. Vi se întâmplă să trăiți perioade lungi de tristețe sau melancolie pe care pur și simplu
nu vi le puteți explica. Factori de decizie

Generând graficul legii de variație date de regresia polinomială de gradul 4 se remarcă

punctul de maxim absolut la valoarea 1,7, după care răspunsurile respondenților și graficul trasat
descresc vertiginos spre valorile 4 și 5, de unde se trage concluzia că sunt puțini cei care declară
că au avut parte de asemenea episoade. Coeficientul e încredere al legii utilizate în generarea
graficului este 1, adică maxim posibil, descrierea grafică vizând perfecțiunea.

113
 40 y = -4x2 + 20.6x - 7.4
R² = 0.5015
30

20

10

0
1 2 3 4 5
-10

Figure 23c. Cap IIA. Vi se întâmplă să trăiți îndelungi perioade de tristețe pe care pur și simplu nu vi le
puteți explica? Factori de decizie

Utilizând ca lege de variație o regresie polinomială de gradul 2, graficul obținut este o

curbă convexă descendentă cu punctul de maxim absolut la valoarea 2,5 pe abscisă și 18 pe
ordonată. Graficul nu descrie corect realitatea, coeficientul de încredere este 0,707. Apare din
nou acel efect de „îndulcire” a realității, situația părând mai puțin inflamată decât în realitate.
Pentru comparare se prezintă graficele celor două categorii de personal- profesii și factori de
decizie- atunci când se utilizează regresii polinomiale de gradul 4 ca legi de variație.

40
35 yprof 35
30 30
y dec
25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 23d. Cap IIA. Vi se întâmplă să trăiți lungi perioade de tristețe sau melancolie pe care pur și simplu
nu vi le puteți explica? Comparația graficelor: profesii- factori de decizie

După cum se poate vedea, cele două categorii de personal au percepții difete asupra trăirii
acestor perioade de tristețe. În stânga, cei din categoria profesii sunt mai afectați de asemenea
episoade, în timp ce în dreapta, factorii de decizie sunt puțin afectați de tristețe sau melancolie.
Din acest punct de vedere, se poate concluziona că ceea ce acționează ca stresor la o categorie de
personal poate să aibe un impact redus la cealaltă categorie și afirmația corelează pozitiv cu a
doua ipoteză de lucru a cercetării.

114
 Din partea B a capitolului II se analizează itemul 1, itemul 25 în numerotarea generală a
chestionarului. Dacă în cazul factorilor de decizie el e formulat „oboseală sau epuizare
inexplicabilă”, în cazul categoriei profesii este reformulat pentru a fi înțeles de caătre toți
respondenții și apare ca „oboseală sau senzația de „nu mai pot””. Se analizează întâi răspunsurile
factorilor de decizie, iar apoi comparat.
Diagrama procentuală este mai jos:
1 8
6
2% 15%
11%
1
2
18
19 3
35%
37%
4
5

Figure 24a. Cap II B. Oboseală sau epuizare inexplicabilă. Factori de decizie

Procentul celor nu au trăit senzația este mare- 37%, aceștia au declarat că nu s-au
confruntat cu problema asta. Cei care au trăit asemenea momente foarte rar sunt iar în procent
mare- 35%; dar îngrijorător este procentul celor care au răspuns „nu știu, nu-mi dau seama”.
Aceștia sunt 15%, iar în cazul unor oameni cu o educație peste medie răspunsul nu se justifică,
aceștia fiind capabili să-și aprecieze propriile trăiri. Acest „nu știu, nu pot aprecia” poate masca
existența unor asemenea trăiri, dar respondenții nu sunt dispuși să le recunoască- față de dei
înșiși sau doar față de alții.

25 y = 0.7083x4 - 6.9167x3 + 17.792x2 - 4.5833x + 1

R² = 1
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5
-5

Figure 22b.Cap II B. Oboseală sau epuizare inexplicabilă. Factori de decizie

Și de această dată, utilizarea regresiei polinomiale de gradul 4 ca lege de variație oferă

trasarea unui grafic absolut fidel, coeficientul de încredere este maxim R=1. Maximul local este

115
în punctul xmax=2,5 pe abscisă, ca răspuns tradus în cuvinte, undeva între niciodată și foarte rar.
Minimul local este atins în punctul xmin=4,75, dar tendința este ascendentă.
Pentru corectitudine, se trasează și graficul legii de variație exprimată prin regresie
polinomială de gradul 2, pentru a se studia dacă aceasta ar fi suficientă.
25 y = -3.0714x2 + 15.729x - 3
R² = 0.8359
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5
-5

Figure 24c. Cap II B. Oboseală sau epuizare inexplicabilă. Factori de decizie

Ca și în cazul celorlalte modelări în care s-a utilizat regresia polinomială de gradul 2, se

observă că graficul rezultat este o curbă convexă, care oferă maximul absolut în punctul de
xMax=2,5 pe abscisă, dar ordonata nu mai are aceeași valoare ca și în celălalt caz, ci este mai
mică. Din nou, fenomenul nu este reprodus cu exactitate. Coeficientul de încredere este de
R=0,913, un coeficient foarte bun în lipsa celui maxim.
Comparând graficele celor două categorii de personal, când coeficientul de încredere este
R=1 și lege de variație este regresia polinomială de grad 4, avem:

30
25 25
20 20
15 ydec
15
10 10
5 y prof 5
0 0
1 2 3 4 5 -5 1 2 3 4 5

Figure 24d. Cap II. Oboseală sau epuizare inexplicabilă. Comparația graficelor: profesii- factori de decizie

În partea stângă este ilustrarea grafică a categoriei profesii, unde fenomenul de oboseală
se observă că este experimentat mult mai mult ( 24 de răspunsuri de foarte rar și 23 de răspunsuri
uneori). În partea dreaptă, cele mai multe răspunsuri sunt „niciodată”, iar apropiate ca număr și

116
procent sunt cele de „foarte rar”. Deși nivelul de stres este asemănător, modul de percepție este
diferit.
Indicele de stres organizațional calculat pentru capitolul II este
1×1×73+2×2×380+3×3×218+4×4×237+5×5×105 73+1520+1962+3792+2625 9972
O.S.I.CapII= = = 2960 = 3,369
1×73+2×380+3×218+4×237+5×105 73+760+654+948+525

Capitolul III analizează comportamentul cotidian al respondenților și are două părți:

partea A analizează modul în care respondenții își apreciază comportamentul, partea B
analizează măsura în care respondenții simt că stăpânesc evenimentele din jurul lor. Partea A are
6 itemi ( itemii de la 31până la 36 în cronologia generală), iar partea B are 4 itemi (itemii de la
37 până la 40 inclusiv, în cronologia generală). Scala de apreciere este următoarea:
1= dezacord pronunţat
2= dezacord moderat
3= nici acord, nici dezacord
4= acord moderat
5= acord pronunţat
Răspunsurile centralizate pe itemi la capitolul III sunt prezentate în tabelul 14a, respectiv
14b.
Item Item Item Item Item Item
31 32 33 34 35 36
val 1 18 7 18 9 17 10
val 2 13 18 18 12 13 9
val 3 10 17 9 20 13 20
val 4 8 9 7 6 6 10
val 5 3 1 0 5 3 3
Tabel 14a. Cap III. Cum vă apreciați comportamentul dvs A. Factori de decizie
Item37 Item 38 Item 39 Item 40
val 1 6 6 5 6
val 2 11 15 9 5
val 3 18 14 16 10
val 4 13 11 13 18
val 5 4 6 9 13
Tabel 14b. Cap III.Coportamentul dvs cotidian B. Factori de decizie

117
 Centralizarea răspunsurilor la nivel de capitol, total și pe secțiuni, este prezentată în
tabelul 14c:
Cap 3 A Cap 3 B Total
Val 1 79 23 102
Val 2 83 40 123
Val 3 89 58 147
Val 4 46 55 101
Val 5 15 32 47
Tabel 14c.Cap III. Cum vă apreciați comportamentul dvs cotidian. Factori de decizie

Grafic, redarea celor două părți este următoarea:

100 yA = 4.666x4 - 55.16x3 + 215.3x2 - 325.8x +
240
80 R² = 1
60
Cap 3 A
40
Cap 3 B
20 y B= 0.958x4 - 13.25x3 + 56.04x2 - 72.75x +
0 52
1 2 3 4 =1 5
R²

Figure 25a. Cap III. Comportament cotidian. Factori de decizie

Utilizând ca lege de variație în generarea graficului regresia polinomială de gradul 4, atât

pentru partea A a capitolului, cât și pentru partea B, se poate observa că este alegerea cea mai
potrivită, deoarece coeficientul de încredere este maxim R=1. Punctul de maxim absolut este la
valoarea de 2,5 pentru graficul părții A și 3,5 pentru graficul părții B.

100
yA = -8.5x2 + 34.5x + 52.4
90 R² = 0.951
80
70
60
50 Cap 3 A
40 Cap 3 B
30
20
yB = -7.214x2 + 46.58x - 18.8
10 R² = 0.941
0
1 2 3 4 5

Figure 25b. Cap III . Factori de decizie

118
 În cazul graficelor generate cu ajutorul legii de variație exprimate printr-o regresie
polinomială de gradul 2, coeficientul de încredere scade la R= 0,975 pentru partea A a
capitolului III și R=0,970 pentru partea B. Punctul de maxim absolut este situat aici în punctul
xMax=2 pe abscisă pentru partea A și xMax=3 pe abscisă pentru partea B și descriu destul de bine
curba descendentă al fenomenului.
Comparând graficele capitolului III pentru respondenții din sectorul profesii și cei din
sectorul factori de decizie, utilizând graficele generate de legi de variație cu coeficient de
încredere maxim, adică R=1, avem:
200
180
160
140
120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
val 1 val 2 val 3 val 4 val 5 1 2 3 4 5

Figure 25c. Cap III. Comportamentul dvs cotidian. Comparația graficelor: profesii- factori de decizie

În partea stângă sunt ilustrate graficele celor din sectorul profesii, în dreapta ale celor din
domeniul factori de decizie. Cei din sectorul profesii consideră că le este mai afectat
comportamentul cotidian față de cei din sectorul factori de decizie ( partea A), dar și în partea de
stăpânire a evenimentelor din viața lor tot sectorul profesii este mai afectat (partea B).

5% 15% 11%
15% 1 1
25%
2 19% 2
27%
28% 3 3
27% 28%
4 4
5 5

Figure 26a. Cap III A. Factori de decizie Figure 26b. Cap III B. Factori de decizie

Legat de măsura în care respondenţii simt că pot influenţa lucrurile la locul de muncă,
partea B, un număr însemnat de decidenți (27%, au ales valoarea 4 la itemii testului, iar 15%, au
ales valoarea maximă-5) au apreciat că nu pot influenţa semnificativ evenimentele de la locul de

119
muncă, adică nu au control asupra lor. Şi acest lucru crează distres, pentru că afectează
sentimentul de siguranţă şi stabilitate în viaţa individului. Împreună cu cei din zona „gri”, de
apatie( 28%) cumulează un procent de 70% dintre respondenți care nu pot controla derularea
evenimentelor din jurul lor. Pentru organizaţie este semn de stres organizaţional însemnat ca
nivel de pericol, pentru că în acest domeniu se intervine greu şi cu consum de timp, iar până să
apară rezultatele intervenţiei, pot apărea fenomenele nedorite- îmbolnăviri, absenteism,
accidente, părăsirea organizaţiei.
Graficul capitolului III, cumulând cele două componente, arată încă o dată cantonarea în
zona de apatie şi lipsă de reacţie, de acceptare pasivă a ceea ce se petrece. La nivel
organizaţional este semn de declin, fapt confirmat şi de realitate. Starea de apatie s-a instalat ca
urmare a lipsei de perspectivă la nivel de ramură, datorită managementului defectuos şi lipsei
implicării factorilor politici şi guvernamentali în identificarea de soluţii viabile, reale, de salvare
a mineritului în zona Văii Jiului. Nici segmentul de susţinere socială nu există, societatea civilă,
autorităţile locale şi centrale neavând politici coerente şi viabile pentru protejarea economiei din
zonă. Legea de variaţie este dată de o regresie polinomială de grad 4.
Cumulând datele celor două părți ale capitolului III avem graficul din fig.27a:
160
140
120
100
80
60
40 y = 5.625x4 - 68.417x3 + 271.38x2 - 398.58x + 292
20 R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure 27a. Cap III. A+B. Factori de decizie

Graficul generat cu ajutorul legii de variație exprimată prin regresia polinomială de

gradul 4 are coeficientul de încredere maxim posibil R=1, deci descrierea grafică este absolut
fidelă. Maximul local se situează în punctul xmax=3 pe abscisă, zona „gri”, a apatiei și lipsei de
reacție. Minimul local din xmin=1,3 și minimul absolut xm abs=5 ne arată punctul de plecare și
punctul terminus în acest caz.
Folosind aceleași date se generează graficul pentru capitolul III, utilizând ca lege de
variație regresia polinomială de gradul 2, având coeficientul de încredere R=0,974:

120
 200

150

100

50
y = -15.714x2 + 81.086x + 33.6
0 R² = 0.9502
1 2 3 4 5

Figure 27b. Cap III. A+B. Factori de decizie

Comparând graficul de mai sus cu cel generat de legea de variație exprimată printr-o
regresie polinomială de gradul 4, se observă câteva diferențe. Punctul de maxim absolut xMax=2,5
este deplasat spre valoare mai mică față de graficul anterior, ceea ce poate da impresia că
fenomenul de stres se încadrează în limite normale, ușor de gestionat. Chiar dacă coeficientul de
încredere R=0,974 este un coeficient foarte bun, apropiat de maxim, se preferă totuși luarea în
calcul și spre orice analiză graficul cu coeficient maxim posibil R=1. În cazul particular al
acestui item amândouă legi de variație descriu foarte bine fenomenul, dar nu se poate aprecia ca
valabil pentru toate cazurile.
Analizând comparativ graficele respondenților din sector profesii și ale celor numiți
factori de decizie, pentru capitolul III, grafice generate de legea de variație exprimată prin
regresie polinomilă de gradul 4 și coeficienți de încredere maximi R prof=1 și Rdec=1, avem
situația:
350
300
250
200
200
150
150
100 100

50 yprofesii 50
0 0 ydecizie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 27c. Cap III A+B. Comparația graficelor: profesii- factori de decizie.

În ambele cazuri, punctul de maxim absolut este situat la valoarea xMax=3, pentru ambele
categorii de personal depășindu-se valoarea critică de 2,5, valoare de la care se consideră că

121
există stres organizațional. Pentru o vizualizare și mai precisă se utilizează vizualizarea
procentuală în cazul celor două categorii de personal:

Factori de decizie
Profesii
9%
11% 1
1 20%
21% 19% 2
21% 2
17% 24% 3
3
28%
30% 4
4
5 5

Figure 27d. Cap III A+B. Vizualizare comparativă procentuală: profesii- factori de decizie

Procentual, respondenții din sectorul profesii sunt mai afectați și prezintă nivele mai
ridicate de stres, cumulat 33% valori de 4 și 5 pe scala de apreciere, față de 28% factori de
decizie, pentru aceleași valori. Zona de apatie este mai mare procentual tot la respondenții
profesii- 30%, față de 28% factori de decizie. În schimb, respondenții factori de decizie se
consideră mai stabili și echilibrați comportamental, 44% au ales valorile 1 și 2 din scala de
evaluare, față de 28% dintre cei denumiți generic profesii. Acest aspect corelează pozitiv cu una
dintre ipotezele de lucru, și anume că cele două categorii de personal resimt stresul în mod
diferit, un element important fiind libertatea de decizie la locul de muncă, fie ea și parțială.
Un item analizat al acestui capitol este itemul 3 al părții B sau 39 în desfășurarea generală
O.S.I.. Acest item solicită respondenților să aprecieze afirmația „Superiorul ( directorul) poate fi
nedrept în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora sunt adesea influențate de
evenimente întâmplătoare” folosind scala de apreciere pentru capitolul III, prezentată mai sus.

122
 9 5
17% 10% 9
17% 1
2
13
25% 3
16
31% 4
5

Figure 28a. Cap III. Superiorul poate fi nedrept în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora
sunt adesea influențate de evenimente întâmplătoare. Factori de decizie

Tendința de a da vina pe evenimente întâmplătoare din mediu pentru performanțe sub

așteptări sau sub standarde este un semn al neasumării propriile acțiuni și este declarată de 42%
dintre respondenți ( au ales valoarea 4 și 5), în timp ce un procent de 16% au ales să nu se
implice. Neasumarea propriilor actiuni impiedică și găsirea de soluții la problemele din sfera
performanțelor, ca atare se intră într-o spirală a fugii de răspundere și escaladarea tehnicilor
evazive în fața superiorilor. Doar 27% dintre respondenți resping afirmația (au ales valorile 1 și
2) și funcționează normal, adică asumându-și răspunderea pentru performanțele profesionale și
acceptând evaluarea superiorilor ca fiind corectă.
Ilustrarea grafică a datelor se realizează cu ajutorul legii de variație dată de regresia
polinomială de gradul 4 și este prezentată în figura:

18
16
14
12
10
8
6
4 y = 0.9167x4 - 11.333x3 + 46.583x2 - 70.167x + 39
2 R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure 28b. Cap III. Superiorul poate fi nedrept în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora
sunt influențate de evenimente întâmplătoare. Factori de decizie

Coeficientul de încredere al legii de variație este maxim , adică R=1, deci graficul este
reprezentarea matematică cea mai fidelă a fenomenului. Punctul de maxim local este xmax=3,5 și

123
arată tendința respondenților de a da vina pe evenimente întâmplătoare, care nu sunt sub
controlul lor, atunci când performanțele profesionale nu corespund standardelor acestuia.
Generând graficul cu aceleași date, dar folosind ca lege de variație regresia polinomială
de gradul 2, obținem:
20

15

10

5
y = -1.8571x2 + 12.343x - 6.2
0 R² = 0.8804
1 2 3 4 5

Figure 28c. Cap III. Superiorul poate fi nedrept în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora
sunt influențate de evemnimente întâmplătoare. Factori de decizie

Chiar dacă punctul de maxim absolut este xMax=3,5 pe abscisă, la fel ca și în cazul
graficului din fig 31, complexitatea fenomenului analizat nu este redată întru totul.

30
25
20 20
15 15
10 10
yprofesii
5 5 yf.decizie
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 28d. Superiorul poate fi nedrept în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora sunt
influențate de evemnimente întâmplătoare. Vizualizare comparativă a graficelor: profesii- factori de decizie

Privind cele două grafice, se remarcă că punctul de maxim local este identic la amândouă
xmax=3,5, deci amândouă categorii profesionale se află în faza de apatie, „nici-nici”.
Procentual, compararea celor două categorii de personal arată astfel:

124
 Profesii Factori de decizie 5
22 15 9
10%
21% 15% 17%
1 1
9
16
2 17% 2
16% 13
3 25% 16 3
21 31%
21% 4 4

28 5 5
27%

Figure 28e. Superiorul poate fi nedrept în aprecierea subalternilor, deoarece performanțele acestora sunt
influențate de evemnimente întâmplătoare. Vizualizare procentuală comparativă: profesii- factori de decizie

Identic procentual, cele două categorii de personal cred că evenimentele întâmplătoare

influențează evaluarea lor de către superiori în proporție de 42%, doar distribuția intensității,
alegerea valorii 4 sau 5, variază. În schimb, mai apatici sunt factorii de decizie cu un procent de
31% față de 28% ale respondenților profesii. La acest item răspunsurile celor din categoria
profesii arată că aceștia consideră în procent mai mare decât factorii de decizie că nu sunt de
acord cu afirmația- 31% profesii și 27% factori de decizie. Putem trage concluzia că respondenții
factori de decizie sunt mai stresați în legătură cu aprecierile superiorilor lor, decât cei din
categoria profesii, de aceea caută să externalizeze vina. Acesta este unul dintre mecanismele de
apărare în cazul stresului. Rezultatele examinării datelor pt acest item corelează pozitiv cu
ipotezele de lucru menționate la începutul capitolului.
Dintre itemii acestui capitol se analizează, ca și pentru respondenții factori de execuție-
profesii, itemul 4 al părții B, adică itemul 40 în cronologia generală O.S.I.. Acesta solicită
aprecierea afirmației „Ceea ce li se întâmplă oamenilor ține mai mult de ei decât de noroc”.
Folosind răspunsurile centralizate ale respondenților pentru acest item avem:

13 6
11% 5
25%
10% 1
2
18 3
10
35% 4
19%
5

Figure 29a. Cap III. Ceea ce li se întâmplă oamenilor ține mai mult de ei decât de noroc. Factori de decizie

125
 Numărul mare al persoanelor care nu sunt nici de acord, nici în dezacord cu afirmația este
alarmant, sunt respondenții care au renunțat să se mai implice, să aibă o opinie, oricare ar fi ea.
Aceștia sunt în procent de 35% și au ales valoarea 3 din scala de apreciere. Din cauza vechimiii
considerabile în muncă și, mai ales, din cauza vechimii în același loc de muncă, aceștia au încetat
să mai spere, sunt în faza de renunțare în trăirea distresului, încearcă să-și conserve energia cât
mai mult timp. Un procent de 19% (cei care au ales valorile 4 și 5) se consideră direct
responsabili de destinul lor, în timp ce 15% (cei care au ales valorile 1 și 2) consideră că nu au
posibilitatea să intervină și totul ține de noroc.
Grafic, datele se analizează cu ajutorul legii de variație exprimată, mai întâi, prin regresie
polinomială de gradul 4, iar ulterior, cea de gradul doi. utilizând și coeficienții de încredere ai
celor două reprezentări, se reține cea care are coeficientul de încredere R cel mai mare și, deci,
este cea mai fidelă.

20

15

10

5
y = -0.5417x4 + 4.9167x3 - 12.958x2 + 11.583x + 3
0 R² = 1
1 2 3 4 5

Figure 29b. Cap III. Ceea ce li se întâmplă oamenilor ține mai mult de ei decât de noroc. Factori de decizie

După cum se observă în fig de mai sus, coeficientul de încredere R=1 este maxim posibil,
deci reprezentarea grafică este absolut fidelă. Punctul de maxim absolut are valoarea xM= 4,5 pe
abscisă cu tendință de întoarcere spre valori mai mici, iar minimul absolut xm=2 pe abscisă. Chiar
dacă acel maxim este corelat cu capacitatea respondenților de a controla evenimentele din viața
lor, o bună parte a liniei grafice este trasată în zona valorilor asociate cu distresul, adică valorile
1,2 și 3.
Prin trasarea graficului prin lege de variație dată de regresia polinomială de gradul 2, se
obține:

126
 20

15

10

5 y = -0.3571x2 + 4.8429x - 0.2

R² = 0.6598
0
1 2 3 4 5

Figure 29c. Cap III. Ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai mult de ei înșiși decât de noroc. Factori de
decizie

Această reprezentare grafică este departe de a descrie fenomenul analizat, dă o tendință

strict crescătoare, fără a particulariza elementele fenomenului precum în exprimarea grafică
precedentă. Coeficientul de încredere este R=0,811, care este un coeficient destul de bun în lipsa
altuia, dar nu suficient de bun față de cel maxim, precum cel avut de regresia polinomială de
gradul 4, adică R=1.
Comparând răspunsurile celor două categorii de personal pentru acest item avem:

50
40
30
20
20
10 10
yprofesii
0 0 yf decizie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 29d. Cap III. Ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai mult de ei înșiși decât de noroc.
Vizualizare comparativă a graficelor: profesii- factori de decizie

În cazul acestei cerințe se remarcă faptul că cele două categorii de personal au aceeași
percepție în legătură cu responsabilitatea întâmplărilor din viața lor, legate de locul de muncă.
Coeficientul de stres organizațional calculat pentru capitolul III- factori de decizie se
calculează după aceeași formulă:
132

r  R
i 1
i im
OSI rg  132

r
i 1
i

127
Unde :
OSIrg –indicatorul de stres ocupațional general (calculat pe categoria factori de decizie)
Rim –nivelul de stres ocupațional mediu pe organizație, ia valori de la 1 la 5
ri –frecvența nivelului de stres
i – al câtelea item din cele 7 chestionare, ia valori de la 1 la 132
Ca urmare a acestei formule aplicate datelor capitolului III avem:
1×1×102+2×2×123+3×3×147+4×4×101+5×5×47 102+492+1323+1616+1175 4708
O.S.I.3dec= = = 1428 = 3,29
1×102+2×123+3×147+4×101+5×47 102+246+441+404+235

Indicele de stres organizațional calculat pentru acest capitol depășește mult pragul critic
de 2,5 acceptat ca maxim de către Comisia de Sănătate și Securitate în Muncă, de la valori mai
mari ca aceasta se consideră că trebuie intervenit în vederea ameliorării situației, fenomenul fiind
unul potențial periculos.
Comparând indicii de stres organizațional pentru capitolul III a celor două categorii
profesionale observăm că în cazul categoriei profesii O.S.I.=3,43 pe când în rândul factorilor de
decizie O.S.I.=3,29. Și analiza pe valoarea acestui indice susține ipoteza că mai afectați de stres
sunt cei care au grad redus de libertate în alegerile cu privire la locul de muncă, ca atare și
manifestările comportamentale și somatizările nemulțumirilor sunt mai accentuate și mai vizibile
în cazul respondenților factori de execuție, numiți generic profesii.
Capitolul IV analizează „Surse de tensiune în cadrul serviciului dvs” . Acest capitol este
diferit la categoria factori de decizie față de cei din categoria profesii, în sensul că la primii apar
4 întrebări în plus, specifice muncii de conducere.Scala de evaluare este următoarea:
1= categeric nu este sursă de tensiune
2= în general nu este sursă de tensiune
3= neutru, nici- nici
4= în general este sursă de tensiune
5= categoric este sursă de tensiune

128
 După colectarea și centralizarea datelor pe itemi avem următorul tabel:
C4Ite Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item53
m41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
val 1 11 4 9 9 5 5 9 13 4 8 3 3 11
val 2 23 12 15 14 14 13 17 22 13 19 17 12 10
val 3 5 4 14 12 13 13 15 8 13 16 14 6 20
val 4 10 20 12 12 15 17 6 8 11 7 14 12 8
val 5 3 12 2 5 5 4 5 1 11 2 4 19 3

Tabel 15a. Cap IV. Surse de tensiune în cadrul serviciului dvs. Factori de decizie

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m
5 5 7
5 5 6 5 8 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 0 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8
4 5 7 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
4 2 5 6 5 1 5 5 8 7 6 6 5 1 6 5 1 9 1 5 6 6 4 4 1 9 7 6 1 6 8
0 2 1 1 6 1
1 1 5 1 1 1 5 1 1 2 8 7 1 1 1 1 1 5 1 1 6 1 5 8 9 1 9 1 1 1 9
7 4 0 0 6 3 1 0 3 5 4 5 1 3 5 3 5 7 0 1
1 9 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 9 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
7 1 5 7 7 5 0 2 1 3 5 1 8 8 4 0 6 1 1 0 8 9 3 1 6 1 0 7 1
8 2 1 1 1 5 2 1 6 1 1 9 1 6 2 1 1 1 1 9 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1
1 8 6 2 2 7 1 1 0 2 3 6 0 6 5 3 2 2 8 3 4 6 0
6 6 1 5 8 4 5 7 5 3 4 5 2 1 3 2 3 2 2 2 1 8 1 9 5 5 2 5 7 2 4
3 3 2

Tabel 15b.Cap IV. Surse de tensiune în cadrul serviciului dvs. Factori de decizie
Datele centralizate la nivel de capitol sunt în tabelul de mai jos:
Cap 4
Val 1 310
Val 2 551
Val 3 649
Val 4 543
Val 5 236
Tabel 15c. Cap IV. Surse de tensiune. Factori de decizie
În cadrul acestui capitol, ca și în cazul respondenților denumiți profesii, sunt enumerate
mai multe posibile surse de tensiune în cadrul serviciului, care pot acţiona simultan, succesiv sau
distanţate în timp una de cealaltă. Agenţii stresori sunt identificaţi după natura efectelor asupra

129
organizaţiei- disfuncţionalităţi, întârzieri, incidente, accidente, cât şi asupra indivizilor care
compun organizaţia. Pentru a observa diferențe sau asemănări în experimentarea stresului
organizațional, se vor analiza aceeași itemi ca ți în cazul respondenților din categoria profesii.
Primul item analizat este itemul 28 sau 68 în desfășurarea generală a chestionarului
(itemul 26, respectiv 66 în cronologia O.S.I. în cazul respondenților numiți generic profesii).
Acest item încercă să surprindă felul în care „schimbările (adăugarea de sarcini noi, datorate
lipsei de personal și calificării personalului) în cerințele în care îmi fac munca” dăunează și
creează distres.
3 6
6% 12% 1

20 14 2
38% 27%
3
4

9 5
17%

Figure 30a. Cap Iv. Schimbările în cerințele în care îmi fac munca. Factori de decizie.

Un procent de 42%, cumulat valorile 4 și 5, consideră acest aspect ca fiind generator de

tensiune la locul de muncă. La aceslași item, respondenții din categoria profesii au cumulat un
procent de 34% (valorile 4 și 5). În schimb, procentul celor din zona „gri” este mult mai mic în
cazul factorilor de decizie, adică 17% față de 27% în cazul din catogoria profesii. Accest fapt are
legătură cu faptul că orice schimbare este implementată mai întâi la nivelul factorilor de decizie,
care hotărăsc cum se aplică în domeniul factorilor de execuție, cum o aduc la cunoștința acestora
ca să minimalizeze impactul negativ, și ce resurse angrenează pentru a o face accesibilă ca nivel
de înțelegere acestora. La nivelul factorilor de decizie, orice schimbare, pe lângă provocările
schimbării profesionale în sine, vine la pachet și cu responsabilitatea de diseminare corectă și la
un anumit nivel intelectual în rândul factorilor de execuție.
Reprezentarea grafică a datelor înregistrate la acest item este generată, prima dată, de o
lege de variație exprimată de regresia polinomială de gradul 4, ca în fig de mai jos:

130
 25

20

15

10

5 y = -3.0417x4 + 35.25x3 - 141.96x2 + 232.75x - 117

R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure 30b. Cap IV. Scimbările care intervin în cerințele în care îmi fac munca. Factori de decizie

Se ia în considerare coeficientul de încredere R=1, care este maxim, deci exprimarea

grafică este absolut fidelă. În punctul xmax1=1,5 pe abscisă există un maxim local ( curba
graficului este convexă), în timp ce în punctul xM=4,5 pe abscisă este situat alt maxim local
(graficul fiind convex în acest punct). În punctul xmin1=3 pe abscisă se află punctul de minim
local, care acționează ca punct de inversiune între cele două maxime locale, indicând tendința de
creștere a fenomenului studiat.
În cazul utilizării regresiei polinomiale de gradul 2 ca lege de variație pentru generarea
graficului fenomenului studiat avem coeficientul de încredere R=0,674 , ca în fig.30c :

25

20

15

10

5 y = -2.4286x2 + 14.571x - 6.6

R² = 0.4557
0
1 2 3 4 5

Figure 30c. Cap IV. Schimbările în cerințele în care îmi fac munca. Factori de decizie

Diferența înntre graficul din fig.33b și cel din fig.33c este foarte mare. Maximul absolut
este în punctul x=3 pe abscisă, curba graficului fiind convexă. Nu mai există puncte de
inflexiune (concavitate grafică), fenomenul analizat pierzând din detalii.
Comparând datele prelucrate pentru cele două categorii de personal avem:

131
 30
25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
yprofesii yf decizie
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 30d. Cap IV. Schimbările în cerințele în care îmi fac munca. Vizualizare grafică comparativă:
profesii- factori de decizie

Respondenții din categoria profesii sunt mai puțin vizibil afectați de schimbări, ei se
situează în principal în zona „nici- nici”. Ca și zonă a stresului organizațional, aceștia sunt în faza
a treia a experimentării lui- adică stadiul în care s-a renunțat la luptă, pentru că nu mai sunt
resurse de energie pentru a susține lupta; în acest stadiu se încearcă menținerea pe linia de
plutire, fără vreo reacție. Pentru respondenții factori de decizie fenomenul prezintă forme acute,
ei încă au resurse energetice să-și susțină atitudinile și încercările de a combate sau măcar de a
face față provocărilor.
Un item important în lumina acțiunilor pe care trebuie să le îndeplinească un factor de
decizie este itemul 36 al capitolului IV sau76 în cronologia generală a chestionarului. Acest item
cere respondenților să aprecieze dacă „Să trebuiască să adopți un rol negativ (să concediezi pe
cineva)” reprezintă o sursă de tensiune la serviciu.
Procentual, datele colectate arată astfel:

4
12 8% 5
23% 10%
1
2
13 18 3
25% 34%
4
5

Figure 31a. Cap IV. Să trebuiască să adopți un rol negativ. Factori de decizie

132
 Un procent de 48% dintre respondenți (cumulat, valorile 4 și 5) consideră acest aspect ca
fiind sursă de tensiune. Cu siguranță, aspectul social al acestei acțiuni și efectele ei sunt resimțite
acut de către respondenți. Surprinzător este procentul celor aflați în zona neutră- 34%. Acest
fapt poate fi explicat fie prin faptul că nu au fost puși în situația respectivă, fie nu au curajul să
declare ce cred.
Grafic, datele prezentate procentual mai sus arată ca figura 31b. Ca și la celelalte
elemente analizate, se utilizează mai întâi regresia polinomială de gradul 4 ca lege de variație
pentru obținerea graficului.

20

15

10

5
y = 2.1667x4 - 26.667x3 + 111.83x2 - 180.33x + 97
0 R² = 1
1 2 3 4 5
-5

Figure 31b. Cap IV. Să trebuiască să adopți un rol negativ. Factori de decizie

În cazul graficului din figura de mai sus, chiar dacă coeficientul de încredere R=1 este
maxim și, ca atare, graficul este absolut fidel, nu se poate discuta de minimul local din x min=1,5
pe abscisă în cazul fenomenului studiat. Minimul respectiv este o valoare negativă, fenomenul
studiat fiind unul sociologic, nu pot exista valori negative, deci acest aspect nu se ia în
considerare. Se citește aspectul de punct de inflexiune din x max=3,5 pe abscisă; până în acest
punct trendul este unul ascendent, numărul respondenților care aleg valori din ce în ce mai mari
crește, deci și predispoziția pentru experimentarea stresului organizațional ca fapt de viață. Din
acel punct, graficul are tendință descendentă până la alt punct de inflexiune în x min1= 4,5, un
minim local.

133
 20

15

10

5 y = -1.5714x2 + 11.829x - 7.8

R² = 0.6718
0
1 2 3 4 5

Figure 31c. Cap IV. Să trebuiască să adopți un rol negativ. Factori de decizie

Dacă se analizează graficul rezultat în urma utilizării legii de variație exprimată rin
regresie polinomială de gradul 2, se remarcă trendul ascendent cu un punct de maxim absolut în
punctul xmax=4. Coeficientul de încredere este R=0,819, este un coeficient foarte bun, în lipsa
celui maxim.
Coeficientul de stres organizațional calculat pentru acest capitol este:
1×1×310+2×2×551+3×3×649+4×4×543+5×5×236 310+2204+5841+8688+5900 22943
O.S.I.cap4= = 310+1102+1947+2172+1180 = 6711 =
1×310+2×551+3×649+4×543+5×236

O.S.I.cap4=3,418
Coeficientul de stres organizațional obținut în cazul factorilor de decizie este mai mic față
de cel obținut în cazul respondenților din categoria profesii O.S.I. prof cap4=3,664. Nivelul de stres
resimțit de respondenți este mult mai mare față de limita până la care vorbim de eustres adică
O.S.I.=2,5. Sursele de tensiune acționează mai presant în cazul respondenților din categoria
profesii. Nu este un fapt greu de explicat, deoarece aceștia nu au un cuvânt de spus în luarea
deciziilor, în planificarea activităților, gradul lor de libertate vis-a-vis de majoritatea acțiunilor de
la locul de muncă.
Capitolul V al chestionarului cere respondenților să răspundă la intrebarea „Cum faceți
față stresului la care sunteți supus?” Scala de evaluare are următoarele nivele de apreciere:
1= nu folosesc niciodată
2= folosesc foarte rar
3= folosesc uneori
4= folosesc foarte des
5= folosesc în permanență

134
 Capitolul are 11 itemi, care identifică diferite modalități de luptă cu stresul și nu nivelul
de efciență reală a acestora. Datele culese și centralizate pe itemi sunt afișate în tabelul de mai
jos:
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
val 1 6 6 5 3 2 3 2 2 3 4 5
val 2 8 10 7 4 6 4 7 7 1 5 15
val 3 23 22 15 5 11 14 16 17 3 15 18
val 4 13 13 22 29 23 18 17 16 26 19 11
val 5 2 1 3 11 11 13 10 10 19 9 3
Tabel 16a. Cap V.Cum faceți față stresului la care sunteți supus? Factori de decizie
Datele centralizate pentru tot capitolul arată astfel:
Cap 5
Val 1 41
Val 2 74
Val 3 159
Val 4 207
Val 5 92
Tabel 16b. Cap V. Cum faceți față stresului la care sunteți supus? Factori de decizie
Exprimând grafic datele centralizate la nivel de capitol avem:
250
200
150
100
50
y = -1.5417x4 + 0.5833x3 + 61.042x2 - 131.08x + 112
0 R² = 1
1 2 3 4 5

Figure 32a. Cap V. Cum faceți față stresului. Factori de decizie

Utilizând ca lege de variație o regresie polinomială de gradul 4 pentru trasarea graficului,

se observă că graficul obținut descrie absolut fidel fenomenul analizat. Coeficientul de încredere
este R=1, maxim cât poate fi. Punctul de maxim local este în x max=4, fiind și punct de inversiune

135
al graficului; până în xmax=4 tendința fenomenului analizat este de creștere, ca apoi să urmeze un
trend descendent.
Dacă se generează același grafic folosind însă o regresie polinomială de gradul 2 ca și
lege de variație, se obține graficul ca în fig.32b:
250
200
150
100
50 y = -23.786x2 + 166.21x - 122.4
R² = 0.7433
0
1 2 3 4 5

Figure 32b. Cap V. Cum faceți față stresului la care sunteți supus. Factori de decizie

Privind graficul se observă că fenemenul este redat mai puțin acut decât în celălalt caz,
punctul de maxim absolut s-a deplasat spre stânga, în xMax=3,5, panta graficului fiind mai puțin
abruptă decat în figura de mai sus. Coeficientul de încredere este de R=0,861, destul bun în lipsa
celui maxim, adică R=1.
Comparând datele obținute pentru acest capitol al factorilor de decizie cu datele
capitolului similar al respondenților din categoria profesii, avem:
400

300 300
200 200
100 100
yprofesii
0 0 yf decizie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 32c. Cap V. Cum faceți față stresului la care sunteți supus. Vizualizare grafică comparativă: profesii-
factori de decizie

Privind cele două reprezentări grafice, se remarcă faptul că cei din categoria profesii
folosesc mai multe pârghii în reducerea stresului decât cei din categoria factori de decizie.
Indicele de stres organizațional calculat pe acest capitol este:
1×1×41+2×2×74×+3×3×159+4×4×207+5×5×92 41+296+1431+3312+2300 7380
O.S.I.cap5= = = 1954 = 3,776
1×41+2×74+3×159+4×207+5×92 41+148+477+828+460

136
 Acest indice, în cazul respondenților factori de decizie este mult mai mare decât cel
similar obținut în cazul respondenților din categoria profesii O.S.I.cap5 prof=3,11. Așa cum s-a
observat și din analiza comparată a graficelor, respondenții factori de decizie nu accesează mai
multe metode de reducere a stresului, poate și pentru că vor să pară neafectați de stres în ochii
subalternilor, vor să mențină o imagine exterioară idealizată.
Capitolul VI solicită respondenții să aprecieze „În ce masură simțiți că stăpâniți situația
de la locul dvs de muncă”. Scala de apreciere este mai jos:
1= n-am nici o părere
2= dezacord pronunţat
3= dezacord moderat
4= acord moderat
5= acord pronunţat
Ca și chestionarul respondenților din categoria profesii, și cel aplicat factorilor de decizie
cuprinde 16 itemi în capitolul VI, de la itemul 96 la itemul 111 în desfășurarea generală O.S.I..
Centralizarea datelor recoltate de la respondenți pentru cei 16 itemi sunt prezentate în tabelul de
mai jos:
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111

val 11 7 4 3 7 7 2 7 6 2 3 5 6 4 7 4
1
val 2 1 7 14 8 10 7 11 12 11 13 13 12 6 6 17
2
val 1 5 6 15 10 17 9 12 14 13 11 14 12 12 17 19
3
val 24 23 26 14 18 12 24 11 14 17 13 9 15 21 17 8
4
val 13 16 9 6 9 6 10 11 6 9 12 11 7 9 5 4
5
Tabel 17a. Cap VI.În ce măsură stăpâniți situația de la locul dvs de muncă. Factori de decizie

137
Centralizarea acestor date la nivel de capitol e prezentată în tabelul de mai jos:
Cap 6
Val 1 85
Val 2 150
Val 3 187
Val 4 266
Val 5 143
Tabel 17b. Cap VI.În ce măsură stăpâniți situația de la locul dvs de muncă. Factori de decizie
Trasarea graficului pentru datele colectate se va face, ca și la celelalte capitole, mai întâi
folosind o lege de variație exprimată printr-o regresie polinomială de gradul 4, iar mai apoi
folosind și o lege exprimată printr-o regresie polinomială de gradul 2.
300
250
200
150
100
y = -13.083x4 + 142.5x3 - 541.92x2 + 889.5x - 392
50
R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure 33a. Cap VI. În ce măsură stăpâniți evenimentele de la locul dvs de muncă. Factori de decizie

Graficul redat în fig.33a este absolut fidel, coeficientul de încredere este maxim și pentru
acest caz, adică R=1.Punctul de maxim absolut se situează în x max=4,5, după care linia grafică
coboară în pantă accentuată.

300
250
200
150
100 y = -23.857x2 + 166.34x - 70.4
50 R² = 0.7506
0
1 2 3 4 5

Figure 33b. Cap VI. În ce măsură stăpâniți evenimentele de la locul dvs de muncă. Factori de decizie

138
 În prezentarea grafică de mai sus, se observă aplatizarea curbei grafice, punctul de maxim
fiind în xmax=3,5. Acesta este deplasat spre stânga graficului față de reprezentarea antarioară.
Coeficientul de încredere este R=0,866; ar fi un coeficient foarte bun, în lipsa altuia și mai bun.
Privind comparativ rezultatele celor două categorii de personal pentru acest capitol avem:
500
400
300
300
200
200
100 100
yprofesii
0 0 yf decizie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 33c. Cap VI. În ce măsură stăpâniți evenimentele de la locul dvs de muncă. Vizualizare grafică
comparativă: profesii- factori de decizie

Privind cele două grafice, este evident faptul că cei din categoria factori de decizie simt în
mai mare măsură că stăpânesc evenimentele de la locul de muncă deoarece gradul lor de libertate
în luarea/ acceptarea deciziilor este mai mare. Acest aspect corelează pozitiv cu una dintre
ipotezele de lucru ale cercetării.
Indicele de stres organizațional calculat pentru acest capitol este:
1×1×85+2×2×150+3×3×187+4×4×266+5×5×143 85+600+1683+4256+3575 10199
O.S.I.cap6= = = = 3,742
1×85+2×150+3×187+4×266+5×143 85+300+561+1064+715 2725

Ultimul capitol al chestionarului, capitolul VII, solicită respondenții să aleagă cele mai
importante aspecte ale vieții lor, în condițiile în care ar avea jobul ideal, deci factorii de stres din
acest domeniu ar dispărea. Scala de evaluare pentru acest capitol este:
1= foarte important
2= important
3= de importanță medie
4= foarte puțin important
5= deloc important
Ultimii itemi ai chestionarului, 21 la număr, sunt împărțiți în două părți- A, care
evaluează aspecte importante ale jobului în cazul ideal, B- aspecte prețuite ale vieții de familie în
cazul în care jobul avut ar fi unul ideal.

139
 Datele centaralizate pe cele două părți și apoi împreună sunt in tabelul de mai jos:
Cap 7
Val 1 378
Val 2 373
Val 3 173
Val 4 116
Val 5 62
Tabel 18. Cap. VII. Ce prețuiți în viață. Factori de decizie

500

400

300

200

100 y = -19.917x4 + 255.5x3 - 1132.6x2 + 1903x - 628

R² = 1
0
1 2 3 4 5

Figure 34a. Cap VII. Ce prețuiți în viață. Factori de decizie

În fig.34a este reprezentat graficul generat cu ajutorul legii de variație exprimată prin
regresia polinomială de gradul 4, al cărui coeficient de încredere R=1, adică maximum posibil.
Se deduce de aici că graficul generat este absolut fidel și descrie fenomenul ca atare. Există un
punct de maxim local în xmax1=1,5 pe abscisă, după acest punct panta graficului coboară
accentuat spre un minim local xmin=3,5 și apoi crește foarte puțin spre un alt punct de maxim
local în xmax2=4,5 pe abscisă. Tradus în cuvinte, graficul arată diminuarea nivelului de stres
organizațional în situația în care respondenții ar avea parte de condițiile unui job ideal.

140
 500
400
300
200
100 y = 3.2143x2 - 108.19x + 509.6
R² = 0.9168
0
1 2 3 4 5

Figure 34b. Cap VII. Ce prețuiți în viață. Factori de decizie

Privind și graficul generat cu ajutorul legii de variație exprimată printr-o regresie polinomială de
gradul 2, se remarcă aspectul aproape liniar, cu un punct de maxim absolut în xMax=1 și un
minim absolut în xMin=5. Coeficientul de încredere este R=0,957, unul destul de mare dacă nu ar
exista varianta cu R maxim. Această prezentare grafică- cea din fig.34b, chiar dacă descrie în
mare fenomenul analizat, îi răpește totuși detaliile prezente în fig.34a.
Vizualizarea grafică comparativă se află în fig.34c:
1000
800
yprofesii
600 600

400 400 ydecizii

200 200
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Figure 364c. Cap VII. Ce prețuiți în viață.

Comparând graficele celor două categorii profesionale, grafice generate cu ajutorul

legilor de variație exprimate prin regresii polinomiale de gradul 4 și deci absolut fidele
(coeficient de încredere R=1 pentru amândouă) se remarcă scăderea accentuată a influenței
stresului organizațional în special pentru categoria profesii. Se pare că aceștia ar aprecia mai
mult existența unui job ideal și că majoritatea problemelor actuale sunt legate de existența
problemelor la locul de muncă și a stresului organizațional. Cei din categoria profesii își
centrează mai mult viața în jurul serviciului în viața reală, deci și problemele care apar sunt
majoritar generate de acesta, iar dispariția stresului de la locul de muncă le-ar însenina mai mult
viața decât factorilor de decizie. Factorii de decizie nu experimentează același nivel de stres (e
puțin mai mic decât al respondenților categoria profesii), dar nici detașarea, eliberarea de stres

141
organizațional nu ar un impact atât de mare asupra loc. Pus în cuvinte obișnuite, cei din categoria
profesii par a ști să se bucure mai intens de orice le ușurează viața.
Indicele de stres organizațional pentru capitolul VII este:
1×1×378+2×2×373+3×3×173+4×4×116+5×5×62 378+1492+1557+1856+1550 6833
O.S.I.cap7= = = 2417 = 2,827
1×378+2×373+3×173+4×116+5×62 378+746+519+464+310

Cap 1 Cap 2 Cap 3 Cap 4 Cap 5 Cap 6 Cap 7

Indice 2,996 3,369 3,296 3,418 3,776 3,742 2,827
stres
Tabel 19. Indici stres organizațional pe capitole. Factori de decizie
Ca și în cazul categoriei profesii, cel mai mic indice de stres organizațional este pentru
capitolul VII- „Ce prețuiți în viață?”, în cazul în care ar avea jobul ideal. Cel mai mare indice de
stres organizațional este cel aferent capitolului V- „Cum faceți față stresului la care sunteți
supus?”. Cea mai valoare a indicelui de stres organizațional- 3,742- indică faptul că acești
respondenți nu reușesc să gestioneze stresul atât de bine. În schimb, pentru capitolul VI- „În ce
măsură stăpâniți situația de la locul de muncă?”, acești respondenți se descurcă mai bine decât
cei din categoria profesii.
Cap 1 Cap 2 Cap 3 Cap 4 Cap 5 Cap 6 Cap 7
Indice stres profesii 2,952 3,378 3,431 3,664 3,116 4,001 2,742
Indice stres factori de 2,996 3,369 3,296 3,418 3,776 3,742 2,827
decizie
Tabel 20. Indici stres organizațional pe capitole. Prezentare comparativă
Privind tabelul cu indicii de stres organizațional calculați pe capitole se remarcă faptul că
cele două categorii de personal percep și trăiesc stresul în mod diferit, concluzie care corelează în
mod pozitiv cu una dintre ipotezele de lucru ale cercetării.
Conform tabelului 20, pentru primul capitol- „Ce părere aveți despre serviciul dvs?”, mai
nemulțumiți (sau mai afectați de aceasta) sunt factorii de decizie. Cu siguranță, aceștia stiu cum
ar trebui să se desfășoare activitatea în sectorul lor, iar discrepanța între realitate și normalitate,
fiind mare, le crează acest sentiment de nemulțumire, chiar dacă, conform itemului 12 cap I, 61%
dintre respondenții factori de decizie se simt implicați și foarte implicați în munca pe care o
prestează și 60% dintre respondenții categoria profesii. Înseamnă că nemulțumirea derivă din
condiții exterioare- management defectuos, politică defectuoasă la nivel de ramură, industrie,
autorități locale și centrale. Nici nu este greu de găsit sursa exterioară, doar o privire scurtă peste

142
trendul economic al ultimilor ani, în ceea ce privește mineritul din Valea Jiului și nu numai, și se
completează tabloul social și economic existent.
Capitolul II „Cum vă apreciați propria sănătate?” este girat cu un scor mai mare pentru
cei din categoria profesii. Nici nu este de mirare, aceștia prestează și muncă fizică, în zone
periculoase și pline de noxe (în unele cazuri) față de cei din categoria factori de decizie, care sunt
mai protejați în fața unor agresiuni de natură fizică. Ca atare, îngrijorarea față de propria sănătate
e ușor mai mică.
Capitolul III cere aprecierea în cazul „Comportamentul dvs cotidian”. Și aici tot categoria
profesii este mai afectată, deoarece orice nemulțumire ar avea, există puțină libertate de acțiune
în cadrul jobului pentru ei. Prin natura poziției lor în ierarhia organizației, ei sunt situați la bază,
adică nivel de execuție. În cazul factorilor de decizie, chiar dacă libertatea de decizie e o utopie,
există măcar ca și concept, fapt cere le crește stima de sine, le conferă un statut profeional și
social peste cei din categoria profesii și le atenuează trăirile legate de stres. Rezultatele la acest
capitol corelează pozitiv cu cea de-a doua ipoteză de lucru a cercetării.
Și pentru capitolul IV „Surse de tensiune la serviciu” se menține tendința celor din
categoria profesii de a fi mai afectați de stresul organizațional decât cei din categoria factori de
decizie. Aici lucrurile sunt clare: pe lângă nemulțumirile legate de starea generală a companiei,
cu tot ce derivă de aici, există și sentimentul de a fi evaluat\promovat discreționar, de către o
mulțime de șefi, de pe toate palierele conducerii. Și aici aspectul lipsei de libertate în alegere se
face simțit ca factor care acutizează celelalte probleme. Și rezultatele pentru acest capitol
corelează pozitiv cu cea de-a doua ipoteză a cercetării.
Capitolul V „Cum faceți față stresului la care sunteți supus?” vine cu o răsturnare de
situație. Este primul capitol la care indicele de stres organizațional este mai mare la factorii de
decizie față de respondenții din categoria profesii. Concluzia firească- cei din ultima categorie se
descurcă mai bine când vine vorba de a face față agresiunii stresului organizțional. Și aici
intervine acel aspect al culturii organizaționale, acea solidaritate deosebită a comunității
minerilor, sprijinul emoțional și social pe care și-l acordă în perioade grele. Nu este de neglijat
nici sentimentul mândriei de a face parte dintr-o breaslă deosebită, „de bărbați adevărați” cum
aprecia unul dintre minerii mai vechi cu care am stat de vorbă, sentiment care-și diluează
coezivitatea pe măsură ce individul urcă pe scară ierarhică.

143
 Capitolul VI cere respondenților să răspundă la întrebarea „În ce măsură simțiți că
stăpâniți situația de la locul dvs de muncă?”. La acest capitol se înregistrează cel mai mare scor
al indicelui de stres organizațional. Acesta este înregistrat de respondenții din categoria profesii
și anume 4,001. Acest aspect arată cât de afectați se consideră aceștia de orice acțiune sau
schimbare în ceea ce privește serviciul pe care îl au. Dintre toate aspectele negative care
acționează din partea organizației, în principal, lipsa libertății de decizie și de alegere îi afectează
cel mai mult, le scade drastic stima de sine, le induce o stare de frustrare și anxietate, stare care
trăită îndelung, duce la schimbări comportamentale (furie, obnubilație), depresie, adicții care
adâncesc starea. Rezultatul cercetării pentru acest capitol corelează pozitiv cu ipotezele de lucru
ale cercetării.
Capitolul VII „Ce prețuiți în viață?” vine cu o nouă schimbare de situație și afirmă că cei
din categoria profesii resimt stresul organizațional mai puțin decât factorii de decizie, în cazul
condițiilor ideale, ceea ce denotă că aceștia pot/știu/vor să folosească metode de coping, oricare
ar fi ele. Indicii de stres organizațional pentru acest capitol sunt ușor peste medie pentru
amândouă categorii de personal, fapt ce are de a face cu neîncrederea generală vis-a-vis de
posibilitățile din ramura minieră, în particular situația din Valea Jiului.
În continuare se prezintă tabelul datelor centralizate pe capitole (tabel 21) și apoi valoarea
cumulată pentru factorii de decizie pentru fiecare nivel de apreciere a scalei (tabel 22):
Cap 1 Cap2 A Cap 2 B Cap 3 A Cap 3 B Cap 4 Cap 5 Cap 6 Cap 7
Val 1 66 53 20 79 23 310 41 85 378
Val 2 244 209 171 83 40 551 74 150 373
Val 3 213 151 67 89 58 649 159 187 173
Val 4 66 199 38 46 55 543 207 266 116
Val 5 34 102 3 15 32 236 92 143 62
Tabel 21. Date centralizate pe capitole. Factori de decizie
Total factori de decizie
val 1 1055
val 2 1895
val 3 1746
val 4 1536
val 5 719
Tabel 22. Scor total pentru factorii de decizie

144
 Cu ajutorul acestor valori se calculează indicele de stres organizațional pentru categoria
factori de decizie, folosind formula prezentată la începutul capitolului.
1×1×1055+2×2×1895+3×3×1749+4×4×1536+5×5×719 1055+7580+15741+24576+17975
O.S.I.dec= = =
1×1055+2×1895+3×1749+4×1536+5×719 1055+3790+5247+6144+3595
66927
= 3,374
19831

Pentru centralizarea indicilor de stres organizațional se prezintă tabelul 21:

O.S.I. total profesii 3,435

O.S.I. total factori de decizie 3,374
Tabel 23. Indicele de stres organizațional pentru cele două categorii de personal
Vizualizarea valorii celor doi indici de stres organizațional, pentru fiecare categorie de
personal intervievată, corelează pozitiv cu cea de a doua ipoteză de lucru a cercetării. Astfel cei
mai afectați de stresul organizațional sunt cei din categoria profesii, care, deși au un nivel de
pregătire profesională foarte bun ( superior chiar necesității), nu au un grad de libertate prea mare
în alegeri ( de fapt, chiar spre zero). De aici la subsolicitarea lor și până la trăirea sentimentului
de inadecvare nu este mult.
Pentru calcularea indicelui de stres organizațional se va face media aritmetică a celor doi
indici. Nu se poate folosi metoda cumulării pentru fiecare nivel valori al scalei, pentru că la
capitolul IV cele două categorii de personal au un număr diferit de itemi.
3,435+3,374 6,809
O.S.I.general= = = 3,4045
2 2

Valoarea indicelui de stres organizațional este foarte mare, cu aproape un punct mai mare
decât valoarea de 2,5 maxim acceptată ca încadrându-se în normalitate. Analizând valoarea
acestui indice putem afirma că ipoteza principală a cercetării corelează pozitiv cu rezultatele ei,
angajații E.M.Lonea experimentând nivele ridicate de stres organizațional. Faptul că acționează
mai mulți agenți stresori se deduce din ansamblul întrebărilor și capitolelor chestionarului,
precum și a scorurilor ridicate la răspunsurile pentru aceștia. Totuși, acest indice nu situează
compania la nivelul de la care nu se mai poate face ceva. Cu măsuri organizatorice corecte și
coerente, cu sprijin din partea autorităților statului și a celor locale, organizația E.M.Lonea poate
reduce amploarea problemelor economice și de organizare cu care se confruntă, și astfel va
reduce și nivelul de stres organizațional experimentat de organizație. Alt gen de măsuri nu ar
avea rezultate și nici vreo utilitate.

145
 6. Concluzii, contribuții personale și recomandări
6.1. Concluzii
O primă concluzie care se desprinde la finalul studiului este că angajații E.M.Lonea sunt
supuși unor valori ridicate ale stresului organizațional, grupal și individual. Acest stres este
generat atât de condițiile specifice muncii în ramura minieră, cât mai ales problemelor deosebite
cu care se confruntă acest sector de câteva decade.
Analizând numărul mare de răspunsuri care se situează în zona de mijloc (valoarea 3)
concluzia care se impune este că există, majoritar, personal care lucrează de mult timp în această
ramură de activitate și s-a instalat o stare de acceptare indiferentă a lucrurilor, de apatie. Faptul
că au vechime mare în postul actual are aspect pozitiv, dacă luăm în calcul calificarea și
experiența profesională necesare în domeniu. Dar în același timp are și un mare dezavantaj:
instalarea stării de rutină, indiferență, de apatie. Această stare predispune la lipsă de reacție,
potrivită și la timp, nu doar în domeniul relațiilor de serviciu (organizaționale, intergrupale) și a
celor personale, ci și în viteza cu care sunt luate decizii în momente tensionate în procesul de
muncă. O viteză de reacție scăzută predispune la incidente la locul de muncă, cu costuri
materiale și de sănătate a celor implicați, mergând până la accidente grave, cu efecte importante
asupra unor grupuri mari de muncă și pierderi economice însemnate. Asemenea accidente au loc
destul de des, ultimul fiind în data de 5 octombrie anul acesta.
În urma analizei datelor oferite de cercetarea pe teren se confirmă toate cele trei ipoteze
de lucru ale studiului:
- angajații E.M.Lonea experimentează nivele ridicate de stres organizațional datorate acțiunii
cumulate a mai multor agenți stresori- de natură individuală, grupală, intergrupală și
organizațională, fapt ilustrat printr-un indice de stres mai mare de 2,5 conform metodei
I.N.C.P.D.M.;
- angajații E.M.Lonea resimt în mod diferit stresul, în funcție de libertatea de a decide cu privire
la unele aspecte ale locului de muncă (categorii profesionale- factori de decizie și executanți);
- posibilitatea de a modela matematic datele culese din teren prin chestionarul O.S.I. cu ajutorul
legilor de variație exprimate prin regresii matematice; în subsidiar, cu cât gradul regresiei este
mai mare, crește și coeficientul de încredere al acesteia și graficul generat cu ajutorul acestei legi
este cât mai fidel cu putință sau absolut fidel pentru coeficientul de încredere maxim (R=1).

146
 6.2. Contribuție personală
Contribuția personală în acestui studiu constă în modul de prelucrare a datelor. Utilizarea
metodei I.N.C.P.D.M. care permite cuantificarea matematică a nivelului de stres organizațional
ca factor de risc. Conform scalei de apreciere a bateriei de teste, de la 1 la5, se apreciază că până
la jumătate se situează nivelul eustresului, acea componentă benefică a stresului organizațional.
Orice valoare peste 2,5 obținută cu relația matematică dată este considerată alarmantă și necesită
intervenție. Cu cât indicele este mai mare, între 2,5 și 5, cu atât mai puternic afectată este
organizația. Măsurile de intervenție se impun cu maximă rapiditate, conform normelor SSM.
O altă contribuție personală este modelarea matematică a fenomenului de stres
organizațional utilizând calculul variațional. Graficele obținute nu sunt funcții continue, ci sunt
funcții treaptă cu valori distincte. În acest caz legile de regresie polinomiale devin polinoame de
interpolare. Și totuși, ființa umană nu este discontinuă în funcționarea ei emoțională, de aceea
regresiile variaționale rămân valabile ca și metodă. Scala umană de apreciere a oricărui aspect de
viață nu are trepte, ci se prezintă ca un continuum între extreme. Deci valorile fracționare ale
graficelor pot descrie foarte bine realitatea trăirilor interne ale persoanei, ale minerilor
participanți la acest studiu.
Renunțarea la metodele standard, de analiză statistică, nu presupune mai puțină rigoare
științifică. Metodele folosite în științe inginerești pot fi aplicate cu succes și științelor sociale,
precum psihologia.
Cuantumul datelor prelucrate astfel este încă modest, sunt necesare studii suplimentare cu
prelucrarea datelor în acest mod, pentru a se putea generaliza și concluziona la nivel de micro- și
macro- organizații. Acest aspect este o limită a acestui studiu. Legitățile generale care se pot
obține ca și concluzii a acestor prelucrări trebuie să fie riguros documentate și să se sprijine pe
cercetări multiple, pentru a putea fi luate în considerare.
6.3. Recomandări
O măsură aparent firească ar fi schimbarea personalului, dar este total inaplicabilă, din
mai multe puncte de vedere:
- costuri foarte mari cu calificarea noilor angajați;
- pierderea experienței utile a celor care au lucrat și cunosc amănuntele procesului de
producție;
- cost mare în unități de timp pentru implementarea unor asemenea măsuri;

147
 - în primul rând, incorectitudinea aplicării unor asemenea măsuri din punct de vedere uman
și social, cei implicați simțindu-se dați la o parte ca nemaifiind corespunzători și de aici
problemele de natură socială (greve, proteste,etc) care ar apărea.
Ca o măsură posibil de aplicat ar fi oferirea de acțiuni în cadrul minei, știut fiind că orice
om muncește mai implicat atunci când muncește pentru el (sau și pentru el). Acest aspect trebuie
discutat cu stafful managerial, pentru că un număr prea mare de acțiuni cumpărate de un număr
mare de acționari ar putea fi o frână pentru implementarea de măsuri anti-populare pe termen
scurt, dar care ar putea salva compania pe termen lung.
Dar toate aceste măsuri, sau oricare altele de acest gen, sunt tardive dat fiind faptul că
Exploatarea Minieră Lonea se va închide până la finele anului 2018.
Personalul care deservește încă această exploatare se poate orienta spre alte exploatări, de
suprafață sau spre relocare, dacă doresc să rămână în branșă.
Posibile recomandări ar exista pentru personalul care va rămâne angajat pentru
ecologizarea minei, termen maxim 2027. La nivel personal, o primă recomandare ar fi obținerea
unor calificări suplimentare în timp util, astfel ca momentul 2027 (sau oricare ar fi el) să-i
găsească pregătiți de reorientare profesională. Știindu-ți asigurat viitorul, stresul organizațional
afectează mai puțin, fiind vorba de acel control al evenimentelor referitoare la serviciul avut.
Obținenerea suportului social, din partea comunității și a autorităților locale și centrale, este o
altă direcție de abordare. Din plan individual se poate face mai puțin decât din plan grupal sau al
unor asociații.
Mai de impact însă sunt măsurile ce se pot lua de la nivelul organizației:
- concesionarea în condiții avantajoase a terenurilor și a clădirilor încă viabile unor investitori,
individuali sau companii, în vederea derulării de activități lucrative;
- scoaterea la vânzare a elementelor necompetitive, depășite, și transformarea acestor bani în
resurse pentru susținerea proiectelor viabile;
- accesarea de fonduri europene nerambursabile pentru proiecte de refacere a zonei (inspirație
fiind zone similare din țări europene de succes).

148
 Bibliografie

/1/ Amstrong, M.(2006)- A handbook of Human Resources Management Practice, Editia 10,
Kogan Page, London Philadelphia
/2/ Aniței M., (2007)- Stres și agresivitate în organizații, Revista de Psihologie
Organizațională, vol. III, Editura Polirom, Iași, 2007.
/3/ B.S.& B.P Dohrenweld(1974) - Stressfull Life Events, New York, Willey,
/4/ Băban A.(1998)- Stres şi personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca,
/5/ Bandura A., Adams N., Hardy A., Howells G. (1980)- Cognitive Therapy and Research,
vol 4, Nr 1, Stanford University
/6/ Baron,Robert A.; Greenberg,J.(1990)- Behavior in organizations: understanding and
managing the human side of work : instructor's edition, Allyn and Bacon, Boston London
, Sydney [etc.]
/7/ Bateman T.,Organ D.W.(1986)- Organizational behavior:an applied psychological
approach, BPI/Irwin, Homewood
/8/ Bogathy,Z.(2004)- Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iasi
/9/ Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M, (1981)- Dictionar de psihologie socială,
Editura Științifică și Enciclopedică, București
/10/ Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M, (1981),Dictionar de psihologie -
sociala, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti
/11/ Bonciu, C.(2006)- Introducere în managementul resurselor umane, Colectia
Economică, Editura Credis, București
/12/ Boncu Șt. (2004)- Psihologie socială, http://www.psih.uaic.ro/~sboncu/romana/
Curs_psihologie_sociala/

149
/13/ Bourdon, R.(1996)- Dicționar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic,
București
/14/ Buzărnescu,S.(1995)- Introducere în sociologia organizațională și a conducerii,
Editura Didactică si Pedagogică, București
/15/ Cândea Rodica M& Cândea Dan,(1996)- Comunicare managerială - concepte,
deprinderi și strategii, Editura Expert, București
/16/ Capotescu R.,(2006)- Stresul ocupaţional. Teorii, modele, aplicaţii, Editura
Lumen, Iaşi,
/17/ Certo S.C.(2002)- Managementul modern, Editura Teora, București
/18/ Chelcea S.,(1995)- Chestionarul în investigația sociologică, Editura Științifică și
Enciclopedică, București,
/19/ Chelcea,S.(1998)- Dicționar de sociologie, Editura Polirom, Iași
/20/ Chelcea,S.,Iluț, P.(2003)- Enciclopedia de psihosociologie, Editura Economică,
București
/21/ Cooper C.L., Dewe P.J., O'Driscoll M.P., (2001)- Organizational Stress- A Review
and Critique of Theory, Research and Applications, Sage Publication
/22/ Cooper, C.,(2002)- Theory of organizational stress-
https://books.google.ro/books?id=ahfJ16b-
BdUC&pg=PA118&lpg=PA118&dq=organizational+stress+inventory&source=bl&ots=
OZhoTHqvB4&sig=7KMF6RLJFREAGxoV1N5GGDfiuRo&hl=ro&sa=X&ved=0ahUK
EwiL7pvGxYPSAhXBAsAKHQucCiU4ChDoAQhJMAY#v=onepage&q=organizationa
l%20stress%20inventory&f=false vizitat 9.02.2017 ora19.30
/23/ Cornescu V.,(2003)- Management: de la teorie la practică, Editura Universității
din București, București
/24/ Crețu T. (1997)- Componentele orientative ale personalității și sistemul social și
personal de valori, în Psihologia vieții cotidiene, Editura Polirom, Iași
/25/ Cristea D. (2001)- Tratat de psihologie socială, Editura ProTransilvania,
București
/26/ Daft R.L.(1994)- Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College
Publishers, New York, Montreal, London, Tokyo

150
/27/ Davi K., Newstrom J.W.,(1985)- Human behavior at work: organizational
behavior- a 7ed., McGraw-Hill, New York
/28/ Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Rașca,L.,(2005)- Factorul uman și performanțele
organizației, Editura ASE, București
/29/ DeLamater,J., Myers, Daniel J(2007)- Social psychology- 6ed., Thomson
Wadsworth, Belmont
/30/ Derevenco, P.; Anghel, I.; Băban, A.(1992)- Stresul în sănătate și boală:de la
teorie la practică , Editura Dacia,Cluj-Napoca
/31/ Doron,R.,Parot,F.(2006)- Dicționar de psihologie, Editura Humanitas,București
/32/ Enache I., (1999)- Buletinul Asociatiei Bibliotecarilor, vol.10, Nr. 1, București
/33/ Feldman R.S.(1985)- Social psychology:theories, research and applications,
McGraw-Hill, New York
/34/ Floru (1974)- Stresul psihic, Editura Enciclopedică, București
/35/ Gordon, Judith R., (1987)- A diagnostic approach to organizational behavior- a 2
editie, Allyn and Bacon, Boston
/36/ Healthcare Canada- Best advice on stress risk management in the workplace
2001, ,http://www.hcsc.gc.ca/hppb/ahi/workplace/pdf/stress risk management 2.pdf
/37/ Helliergel D.,Slocum J.W.,Woodman R.W. (1989)- Organizational behavior, St.
Paul [etc.] : West,
/38/ Hofstede G.- Cultures and Organizations, Harper Collins Business, London
/39/ Holdevici I.,(2005)- Psihoterapia cognitiv-comportamentală: Managementul
stresului pentru un stil de viaţă optim, Editura Ştiințelor Medicale, Bucureşti,
/40/ http://eguides.osha.europa.eu/stress/RO-RO/
/41/ http://m.ziuanews.ro/dezvaluiri-investigatii/mina-petrila-vanduta-la-fier-vechi-
103410
/42/ http://revistasinteza.ro/despre-minerit-valea-jiului-si-esecul-anuntat-al-unei-
restructurari-amanate/
/43/ http://valeajiului.blogspot.ro/2007/06/scurt-istoric-al-mineritului-n-valea.html
/44/ http://www.agir.ro/univers-ingineresc/numar-8-2014/industria-carbonifera-din-
nou-in-actualitate-calea-stiintifica-spre-solutii-realiste_4424.html
/45/ http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=47261
/46/ http://www.scritub.com/stiinta/matematica/MODELARE-MATEMATIC-
CONCEPTUL-D42228237.php vizitat la 9.02.2017 ora 20.30

151
/47/ http://www.sdm-cenhd.ro/istoric.aspx vizitat 7.02.2017, ora 17
/48/ http://www.snimvj.ro/istoric.aspx
/49/ http://www.tymestours.ro/RO/B-excursii-invitati-straini/Y-excursie-oravita-anina-
resita/10-excursie-oravita-anina-resita.htm
/50/ https://osha.europa.eu/sites/default/files/infographics/cost-work-related-stress-
warning-signs-infographic2.png, vizitat 06.02.2017, ora 18
/51/ https://www.avantulliber.ro/2016/10/28/luna-de-doliu-in-valea-jiului-2/
/52/ Hyde M, McGuinness (1999)- Câte ceva despre Jung, Curtea Veche Publishing,
București
/53/ Iamandescu I.-Br.(2002)- Stresul psihic din perspectivă psihologică și
psihosocială, Editura Infomedica, București
/54/ Irimie S, Muntean L, Pricope S (2015)- Perceptions of Occupational Stress
Analysis in Mining, The 26th IBIMA Conference, Madrid, Spania
/55/ Irimie S., Pricope (Muntean) L.D., Pricope S, Irimie S.I. (2015)-
Methodological Aspects Regarding The Organizational Stress Analysis,7th International
Conference of Manufacturing Science and Education , Sibiu
/56/ Jablin,F.,Putnam, L.(ed.)(2001)- The New Handbook of Organizational
Communication. Advance in Theory, Research and Methods, Sage Publications Inc.,
Londra, New Delphi
/57/ Johns G.(1998)- Comportament organizațional, Editura Economică, București
/58/ Johns,G.,(1998)- Comportament organizațional: înțelegerea și conducerea
oamenilor în procesul muncii, Editura Economica, București
/59/ Jurcău,N.,(1983)- Psihologie inginerească, Editura Dacia,Cluj Napoca
/60/ Lazarus, R.S(1966)- Psychological stress and the coping process, McGraw- Hill,
New York,
/61/ Lazarus, R.S(1969)- Patterns of adjuestement and human effectiveness, New
York, McGraw- Hill,
/62/ Macsinga I. (2000)- Psihologia diferențială a personalității, Tipografia
Universității de Vest Timișoara
/63/ Manolescu, A.,(2001)- Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București

152
/64/ Marshall,G.,(2003)- Dicționar de sociologie - Oxford, Editura Univers
Enciclopedic, București
/65/ Martin J.(2002)- Organizational Culture: Mapping The Terrain, Sage Publication
/66/ Maslach C., Jackson S., Leiter M.,(1996)- Maslach burnout inventory manual,
(3rd Ed.), Consulting Psychologists Press, Palo Alto CA
/67/ Mathis R.,(1997)- Managementul resurselor umane, Editura Economică,București
/68/ Miclea M.,(1997)- Stres şi apărare psihică, Editura Presa Universitară Clujeană,
Cluj-Napoca,
/69/ Minulescu M.,(1996)- Evaluarea psihologică în selecția personalului, Editura
Pan, București,
/70/ Moise,A(2006)- Realități organizaționale,vârsta și stresul,Editura Lumen, Iași
/71/ Moscovici S. (1995)- Fenomenul reprezentărilor sociale, în Psihologia câmpului
social: Reprezentările sociale, București, Societatea Știință și Tehnică
/72/ Nădăsan, Valentin, 2003- Față în față cu stresul:o aventură în lumea stresului cu
Robinson Crusoe, Casa de Editură Viață și Sănătate, București
/73/ Nicolescu O., Verboncu I (2001)- Fundamentele Managementului Organizației,
Editura Tribuna Economică, București
/74/ Niculescu R.M.,(2007)- Managementul resurselor umane în educație. Editura
Aeternitas, Alba –Iulia
/75/ Nystrom,H.(1990)- Organizational Innovation,In M:A.West&J.L.Farr(EDS),
Innovation and Creativity at Work:Psychological and Organizational Strategies,
Chichester,Wiley
/76/ Omer I.,(2007)- Psihologia muncii, Editura Fundației „România de mâine”,
București, ediția a 2-a
/77/ Pânișoară,G.(2006)- Integrarea organizațională.Pași spre un management de
succes, Editura Polirom, Iași
/78/ Pavelcu V.(1982)- Cunoașterea de sine și cunoașterea personalității, Editura
Didactică și Pedagogică, București
/79/ Percek A.,(1992)- Stresul şi relaxarea, Editura Teora, Bucureşti,
/80/ Pitariu H., Budean A. D.,(2007)- Cultura organizațională-modele și metode de
intervenție, Editura ASCR, Cluj-Napoca,

153
/81/ Popescu Neveanu ,P.(1978)- Dicționar de psihologie, Editura Enciclopedică,
București.
/82/ Pricope S., Irimie S., Muntean L (2015)- Mathematical Approaches in Studying
Stress, 26th IBIMA Conference, Madrid, Spain
/83/ Pricope S., Pricope (Muntean) L.D. (2015)- Critical Study in Mathemaical
Approach of Data Processing in Experimental Research on The Phenomenon of
Organizational Stress, The Sixth Balkanmine Congress, Petroșani, 20th- 23rd September
2015
/84/ Pricope S., Pricope (Muntean) L.D., Șoica F.F., Bărbulescu A.C., (2015)-
Quatification of Organizational Stress in Lonea Mine Organization,Hunedoara
County.Mathematical Methods Establishing Law- Regression of Variation of Stress
Phenomenon in This Organization, Criticality, International Journal of Asian Academic
Research Associates, Asian Academic Research Journal of Social Science&Humanities
/85/ Pricope S., Pricope (Muntean) L.D., Stoica A.C., Șoica F.F.(2015)-
Determination of The Null Point Displacement in The Electrical Systems of Industrial
Minning Powered by Three- Phazed Electrical Power, Kracovia Krinica
/86/ Roman T.- Introducere în sociologia economică, www.ase.ro/biblioteca/carte
/87/ Salade D.,(1995)- Educație și personalitate, Casa Cărții de Știință, Cluj Napoca,
/88/ Sava F.,(2004)- Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice
complementare, Editura ASCR, Cluj Napoca,
/89/ Schein E.(2004)- Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey-
Bass, A Wiley Imprint, San- Francisco
/90/ Schneider B., Barbera K. (2014)- The Oxford Handbook of Organizational
Climate and Culture, Oxford University Press
/91/ Selye.H, (1950)- The physiology and pathology of expore to stress, Montreal,
Acta, Inc.,
/92/ Selye.H,(1957)- The stress of life, London, Logman, Green and Co.,
/93/ Sonnentag,S.,(2002)- Psychological management of individual performance,
Chichester : John Wiley
/94/ Spector, Paul E .,(1996)- Industrial and organizational psychology-research and
practice, John Wiley & Sons, Inc., New York,

154
/95/ Stanciu, S.,( 2001)- Managementul resurselor umane, Editura Școala Națională
de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David
Ogilvy”, București
/96/ Steers Richard M., Ungson G. R., Mowday R. T. (1985)- Managing effective
organizations: an introduction, Kent, Boston
/97/ Steers, Richard M(1985)- Introduction to organizational behavior, Kent, Boston
/98/ Stog L., Calushi M.,(2002)- Psihologie managerială, Editura Cartier Educațional,
Chișinău
/99/ Stora, Jean -Benjamin(1999)- Stresul, Editura Meridiane, București
/100/ Stress at work,(1999) United States National Institute of Occupational Safety and
Health, Cincinnati
/101/ Tabachiu, A.,(1997)- Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și
Pedagogică, București
/102/ Tosi, Henry L.; Rizzo, John R; Carroll, Stephen J., (1986)- Managing
organizational behavior, Pitman Publishing, Marshfield
/103/ Țuțu M.C. ( 2007)- Psihologia personalității, Editura Fundației România de
Mâine, București, ediția a 4-a
/104/ Vărzaru M., (2000)- Resursele umane ale înteprinderii, Editura Tribuna
Economică, București
/105/ Vlăsceanu M.(1996)- Instituții și organizații, în Neculau A.(coord.), Psihologie
socială, aspecte contemporane, Iași, Ed. Polirom
/106/ Weybrew B.B.(1961)- Journal of Occupational Medicine
/107/ Zamfir.C, Vlăsceanu.L,(1993)- Dicționar de sociologie, Editura Babel, București
/108/ Zlate, M. (2001)- Revista de Psihologie Organizațională, nr.2 ,Editura Polirom,
Iași
/109/ Zlate,M. (2004) - Tratat de psihologie organizațional- managerială, vol.1,
Editura Polirom, Iași
/110/ Zorlențan,T.,Burduș,E.,(1998)- Managementul organizației, Editura Economică,
București

155
156