Şcoala Antreprenorială şi Managerială

ANTREMAN

VIZIUNEA ŞI STRUCTURA UNUI

PLAN DE AFACERI DE START-UP

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Prof. univ. dr. George Pleşoianu

Recomandare: pentru afaceri inovative în domeniul producţiei şi

serviciilor complementare dedicate unor noi cerinţe de piaţă sau încă
insuficient acoperite.

August 2012
 NOTĂ INTRODUCTIVĂ

Această abordare metodologică reprezintă un model de plan de afaceri de start-up,

care se adresează cursanţilor Şcolii ANTREMAN, având o utilitate ridicată pentru
elaborarea şi implementarea cu succes a planurilor de afaceri elaborate în echipă.
Framework-ul planului de afaceri este organizat astfel încât să reprezinte un ghid
accesibil şi sistematic pentru cursanţii care au în vedere lansarea unor afaceri de
dimensiuni medii şi intrarea în grupuri de tip cluster pentru activităţi complementare,
solicitate în piaţă. Acest plan de afaceri este structurat în opt părţi, în care sunt abordate
principalele puncte-cheie pentru lansarea şi dezvoltarea unei afaceri de dimensiuni medii.
Prima parte a planului de afaceri face referire la ideea de afaceri, în cadrul căreia sunt
prezentate sumar tipul de produse şi/sau servicii care vor fi oferite, modelul de afaceri,
locaţia şi aria geografică a viitoarei afaceri, precum şi motivarea viabilităţii afacerii. A
doua parte prezintă echipa de management al afacerii, făcând referire la aptitudinile şi
capabilităţile fiecărui membru, care califică echipa pentru obţinerea de performanţă
economică şi de altă natură. Partea a treia face referire la necesarul de resurse pentru
demararea şi dezvoltarea afacerii, analizând atât resursele disponibile, cât şi necesarul
neacoperit de resurse şi mijloacele de obţinere. Partea a patra prezintă planul financiar
al afacerii şi previziunile fluxurilor financiare. Partea a cincea face referire la piaţa-ţintă
a viitoarei afaceri, prezentând domeniul de piaţă în care va acţiona firma şi principalele
politici de marketing care vor facilita accesul pe piaţă şi generarea de vânzări profitabile.
Partea a şasea prezintă planul de organizare efectivă/operaţională a afacerii,
concretizând modul în care vor fi organizate procesele şi procedurile şi modul în care va
fi asigurat un management operaţional sistematic şi consecvent. Partea a şaptea face
referire la sistemele de monitorizare şi control ale noii afaceri, detaliind planurile de
monitorizare a calităţii produselor şi/sau serviciilor, controlul bugetar şi financiar ş.a.
Ultima parte reprezintă sinteza planului de afaceri, care coagulează argumentele-cheie
pentru care se consideră că afacerea este viabilă şi sustenabilă.
Acest model de plan de afaceri are un grad mediu de dificultate în elaborare şi
implementare, adresându-se cursanţilor ANTREMAN care îşi propun lansarea şi

2
dezvoltarea de afaceri inovative în domeniul producţiei şi serviciilor complementare
dedicate unor noi cerinţe de piaţă sau încă insuficient acoperite în prezent.

Prof. univ. dr. Ovidiu NICOLESCU

Prof. univ. dr. George PLEŞOIANU

3
 Viziunea şi structura unui plan de afaceri de START-UP

Framework pragmatic, suficient de flexibil pentru a se adapta la o gamă largă de

domenii de afaceri şi de factori, care trebuie luaţi în considerare pentru reuşita
unei afaceri, dar şi în funcţie de tipul de investitor.

1. Ideea de afacere
1.1 Tipul propus de afacere, de produse şi servicii care vor fi oferite
Ideea de afacere este o parte introductivă şi preliminară a PA, care indică în
termeni simpli:
 tipul de afacere vizat: profil, domeniu, poziţionare, locaţie, resurse, oportunităţi
ş.a.;
 statutul profesional al viitorului întreprinzător;
 gama de produse şi/sau servicii care vor fi oferite şi
 motivaţiile esenţiale ale iniţierii afacerii: independenţă, profituri rapide,
notorietate, cunoştinţe în domeniu, experienţă şi înclinaţii pentru profilul ales ş.a.

1.2 Modul de lucru (descrierea succintă a modelului de afaceri)

 modul în care se va derula afacerea şi impactul estimat asupra
consumatorilor/utilizatorilor;
 poziţionarea favorabilă într-un segment/nişă de piaţă;
 marjele de profit estimate;
 experienţa şi capabilităţile echipei intreprenoriale.
În această etapă, nu este necesară detalierea modelului de afaceri, întrucât acesta
va fi dezvoltat în PA.
1.3 Locaţia şi aria geografică de funcţionare a afacerii
 aria geografică în care se va desfăşura activitatea;
 zona din care provin clienţii;
 profilul clienţilor potenţiali şi cu intenţii declarate.

4
1.4 Prezentarea pieţei şi a clienţilor
 tipologia clienţilor interesaţi de produsele/serviciile oferite, captivi şi potenţiali;
 gradul de maturitate şi disponibilitate ale pieţei ţintite (2-3 eşantioane).

1.5 Motivarea viabilităţii afacerii

 argumentarea succintă a factorilor care vor determina viabilitatea afacerii: creştere,
continuitate, sustenabilitate;
 estimarea evoluţiei vânzărilor din piaţa ţintită şi simularea primelor 2-3 etape de
dezvoltare.

2. Întreprinzători şi proprietari ai afacerii

 partenerii, acţionarii şi/sau asociaţii fondatori;
 calificările şi experienţele relevante ale fiecăruia;
 echipa de start-up.
 Alte detalii despre personalul-cheie
Precizare: În cazul unei afaceri în care este implicată doar o singură persoană,
aceasta poate include un CV şi un profil personal al întreprinzătorului/managerului.
În cazul unor parteneriate, cu un număr mai mare de asociaţi şi/sau acţionari
implicaţi în desfăşurarea activităţilor, vor trebui prezentate rolul şi pregătirea relevantă a
fiecăruia.
2.2 Motivaţia pentru demararea afacerii
 circumstanţele şi factorii determinanţi care au contribuit la decizia demarării
afacerii;
 intenţia unei schimbări radicale a orientării în carieră/viaţă, care aspiră spre
independenţă, satisfacţie personală şi securitate financiară;
 sesizarea unor oportunităţi apărute în piaţă, pe care viitorul întreprinzător
consideră că le va putea valorifica.

5
 2.3 Estimarea aptitudinilor şi a capabilităţilor disponibile şi identificarea
nevoilor de dezvoltare
 aptitudini şi capabilităţi necesare pentru derularea afacerii în condiţii de
eficienţă şi sustenabilitate şi estimările privind acoperirea cerinţelor sau
necesitatea atragerii de personal calificat;
 aptitudinile şi capabilităţile pe care le deţine echipa de start-up şi dacă mai
este necesar training şi dezvoltare profesională;
 sesizarea decalajelor dintre aptitudinile/capabilităţile necesare şi cele deţinute;
 estimarea perioadei necesare pentru obţinerea competenţelor dorite şi
compensarea decalajelor existente.

3. Necesarul de resurse
 evaluarea necesarului minim de investiţii de capital al afacerii, alte resurse
necesare şi motivaţia necesităţii acestora încă de la începutul afacerii;
 listarea resurselor de start cu menţiunea că întreprinzătorul trebuie să facă
diferenţa între resursele dorite şi cele care sunt esenţiale şi strict necesare
pentru înfiinţarea şi derularea afacerii în prima etapă.
3.1 Resurse
Este important să se listeze toate resursele care sunt deja disponibile şi să li se dea
o valoare, deoarece ele vor constitui parte din capitalul uman al întreprinzătorului.
Sunt avute în vedere principalele categorii de resurse:
 umane;
 informaţii + cunoştinţe;
 tehnico-materiale;
 financiare şi
 de marketing/vânzări.
Cerinţe referitoare la resurse:
 Cerinţe privind localizarea afacerii – posibilităţi existente şi modificări
etapizate necesare;
 Cerinţe privind transportul şi disponibilitatea personalului, inclusiv a
celui part-time sau cu activitate la domiciliu;

6
  Necesarul de personal în evoluţie;
 Cerinţe privind necesitatea asigurărilor profesionale şi a altor măsuri de
diminuare a riscurilor.

4. Planul financiar
4.1 Planurile bugetare şi previziunile fluxurilor financiare
Precizări iniţiale:
 Pentru afacerile de tip microîntreprindere şi întreprindere mică, care operează,
de regulă, cu fluxuri reduse de numerar, atât la vânzări cât şi la achiziţii, planul
bugetar şi previziunea fluxurilor financiare pot fi consolidate într-un singur document;
Planul bugetar estimează şi coordonează veniturile şi cheltuielile pe categorii şi
le detaliază în funcţie de perioadele în care sunt facturate produsele/serviciile şi respectiv
achitate bunurile sau serviciile achiziţionate, conform termenelor de plată convenite.
Fluxul financiar, denumit şi cash-flow, va fi un document separat, care va
reflecta situaţia reală a încasărilor şi plăţilor, ca instrument de coordonare şi monitorizare
pe diverse perioade (săptămână, lună, trimestru etc) (a se vedea model anexat).
4.2 Analiza pragului de rentabilitate (break-even) şi planificarea profitului
 Estimarea duratei de atingere a pragului de rentabilitate este o cerinţă
fundamentală pentru orice afacere, adică punctul de la care vânzările generează
o contribuţie suficientă pentru a acoperi deopotrivă costurile vânzărilor şi
costurile generale ale firmei.
 Tot atât de important este şi ca întreprinzătorul să poată cuantifica realist marjele de
profit şi să previzioneze profiturile viitoare din vânzările anticipate (în general, pe
trimestre şi anual).
4.3 Valoarea capitalului disponibil şi resursele
Capitalul pe care întreprinzătorul îl investeşte în afacere poate fi, pe de o
parte, în bani, iar pe de altă parte în clădiri, echipamente, vehicule, materiale sau
chiar vad comercial sub forma unei baze de clienţi stabili şi noi contactaţi şi care au
făcut promisiuni de cumpărare.

7
4.4 Finanţarea suplimentară şi sursele potenţiale de fonduri
 Diferenţa de finanţare necesară pentru lansarea şi derularea afacerii şi sursele atrase:
parteneriate, business-angels, granturi ş.a.;
 Detalierea sumelor suplimentare faţă de cele disponibile, necesare pentru demararea
şi funcţionarea în prima etapă a afacerii, precum şi modalităţile de utilizare raţională a
acestora.
5. Marketing (cercetarea, evaluarea şi cuantificarea pieţei disponibile)
 Domeniul de piaţă în care va acţiona noua afacere şi politici de marketing ale
firmei, care să faciliteze intrarea pe piaţă şi să genereze relativ rapid vânzări
profitabile (preţ, servicii suplimentare, promptitudine, adaptare la cerinţe
specifice ş.a.).
5.1 Piaţa ţintă şi aria de acţiune
 Argumentarea căilor prin care întreprinzătorul a definit şi localizat piaţa căreia îi sunt
destinate bunurile şi serviciile lui, precum şi delimitarea fizică şi geografică a ariei
în care firma vinde produse/servicii.
 Identificarea oportunităţilor din piaţă şi a modalităţilor de valorificare a acestora,
astfel încât firma să-şi poată diferenţia produsele/serviciile faţă de cele ale
competitorilor.
5.2 Studiul/cercetarea de piaţă
 Rezultatele investigării şi analizelor sectorului/domeniului/industriei în care se va
derula noua afacere;
 Cercetarea de piaţă trebuie să obţină informaţii cu privire la natura, dimensiunile şi
stadiul de acoperire a cerinţelor pieţei, cererea de piaţă neacoperită şi identificarea
competitorilor.
Cu privire la cercetarea pieţei, fiecare investitor potenţial va fi preocupat în
final de răspunsurile la următoarele întrebări:
 Ce studii/cercetări de piaţă au fost făcute până în prezent şi dacă pot
fi accesate?
 Ce alte cercetări de piaţă suplimentare mai trebuie făcute înainte ca
afacerea să fie lansată?

8
5.3 Identificarea elementelor specifice ale pieţei
Unele pieţe, în virtutea naturii lor, au caracteristici, tendinţe, modele sau influenţe
specifice. Exemple: sezonalitatea cererii, nivelul de exigenţă al consumatorilor,
cutume tradiţionale şi/sau produse regionale ş.a.
De aceea, managerii/întreprinzătorii trebuie să identifice influenţele şi
caracteristicile pieţelor, care vor influenţa, la rândul lor, nivelul vânzărilor, a veniturilor şi
a performanţelor afacerii.
5.4 Planul de marketing
Planul de marketing reprezintă viziunea metodologică a întreprinzătorului cu
privire la oportunităţile de piaţă. Planul de marketing este compus din patru elemente
esenţiale:
 Produsul – se referă la bunurile şi serviciile oferite, scopul lor, calitatea,
trăsăturile care le diferenţiază, utilitatea, interesul pentru client ş.a.;
 Preţul – reprezintă baza pentru comparaţia cu concurenţa;
 Plasarea produselor/serviciilor – se referă la canalele de distribuţie, căutându-se
oportunităţile de piaţă, unde cererea nu este satisfăcută;
 Promovarea – se referă la căile prin care produsele/serviciile vor fi cunoscute
clienţilor potenţiali, activităţile promoţionale având ca scop creşterea vânzărilor şi
extinderea dimensiunii afacerii.
5.5 Diferenţierea produselor/serviciilor
Creşterea şi dezvoltarea afacerii se bazează pe oferirea unor produse/servicii
care să se diferenţieze faţă de cele ale concurenţei.
Diferenţierile pot fi exprimate în termeni de calitate, preţ competitiv, durabilitate,
servicii suplimentare, facilităţi de cumpărare şi se bazează pe creativitate şi soluţii
inovative, care să asigure produse şi servicii adecvate, fapt care va facilita vânzarea
produselor/serviciilor pe o piaţă deschisă şi dinamică.

6. Implementarea propunerilor (organizarea efectivă/operaţională a

afacerii)
Pe baza planificării elementelor financiare şi de marketing ale viitoarei
afaceri, această secţiune a PA se concretizează în modul în care vor fi organizate

9
procesele şi procedurile şi modul în care va fi asigurat un management operaţional
sistematic şi consecvent.
Abordarea sistematică are în vedere următoarele categorii de resurse:
 Sistemul metodologico-managerial (checklist metode şi tehnici utilizate);
 Sistemul decizional (lista respectiv fişa decizională a întreprinzătorului);
 Sistemul informaţional (lista principalelor documente şi informaţii utilizate; lista
suporturilor hard şi soft);
 Sistemul organizatoric (organigramă, descrierea posturilor/fişele de post);
 Sistemul resurselor umane (lista alocării pe structură a resurselor umane,
modalităţi de selecţie şi evaluare, modalităţi de motivare şi promovare).

7. Sisteme de monitorizare şi control

7.1 Planuri de monitorizare a calităţii produselor şi serviciilor
Metodele de monitorizare sunt diverse; se pot administra clienţilor chestionare
pentru feedback, se poate monitoriza frecvenţa reclamaţiilor, a produselor returnate ş.a.
Rata fidelizării clienţilor reprezintă, de asemenea, o modalitate de a monitoriza
gradul de satisfacţie al acestora şi este un element de creştere a numărului clienţilor
mulţumiţi.
7.2 Controlul bugetar şi financiar
Monitorizarea regulată a nivelurilor planificate de venituri şi cheltuieli, în
comparaţie cu cele care sunt atinse în realitate este imperativă, pentru păstrarea
controlului asupra finanţelor afacerii. Monitorizarea trebuie făcută cel puţin o dată pe
lună, la sfârşitul acesteia, astfel încât să se poată reacţiona, în mod operativ, în cazul
apariţiei unor probleme şi rezolvării acestora prin soluţii adecvate.

7.3 Cuantificarea succesului afacerii şi evaluarea posibilităţilor de creştere

În acest mod se pot determina indicatorii de evaluare a profitului pe care îl aduce
afacerea, a costurilor generate şi de fidelizare a clienţilor.
Exemple
 Evaluarea calităţii produselor/serviciilor de către clienţi;
 Măsurarea ratelor de creştere a afacerii;

10
  Compararea veniturilor şi cheltuielilor pe fiecare perioadă cu cele planificate;
 Măsurarea ratei de satisfacere a clienţilor şi compararea cu realizările din trecut;
 Evaluarea creşterii vânzărilor în funcţie de cheltuieli şi activităţile promoţionale;
 Monitorizarea marjelor de profit la fiecare produs/serviciu ş.a.

8. Rezumatul şi/sau sinteza PA

Această secţiune se va elabora la final, iar argumentele-cheie pentru care se
consideră că afacerea este viabilă şi sustenabilă sunt rezumate şi reamintite sistematic.
Aceasta poate lua forma unei liste de puncte-cheie, fiecare reprezentând o cauză şi o
soluţie corespunzătoare pentru succesul estimat al afacerii.
De exemplu: “Considerăm că afacerea va fi profitabilă deoarece:
1. Deja avem un nucleu de clienţi fideli, care sunt satisfăcuţi de produsele/serviciile
oferite;
2. Nu avem niciun concurent direct în zona geografică a afacerii;
3. Dispunem de resursele şi capitalul necesar pentru a cumpăra X% din
echipamentul necesar, precum şi de capital de lucru pentru a finanţa primul an al
afacerii;
4. Echipa managerială şi operaţională deţine aptitudinile şi capabilităţile necesare
pentru a coordona cu succes această afacere;
5. Avem un contract pe termen lung cu o chirie modică pentru spaţiul ocupat de
firmă, care este adecvat desfăşurării activităţii actuale şi creşterilor estimate în
P.A.” ş.a.

BIBLIOGRAFIE

1. Butler, D., - Planificarea afacerii – Ghid de start, Editura Bic All, Bucureşti 2006;
2. Mullins, J.W. – Testarea unei idei de afaceri, Editura Bic All, Bucureşti 2007;
3. Nicolescu O., Nicolescu C., - Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti 2008;
4. Parks, S – Proiectarea unei noi afaceri săptămână cu săptămână, Editura Bic All,
Bucureşti, 2005.

11