Introducere

Managementul operaţional al producţiei reprezintă procesul de stabilire conştientă şi

de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul funcţiilor manageriale, în domeniul fabricării
produselor, pregătirii producţiei, mecano-energetic, CTC, SDV-urilor, metrologiei, utilizând
în mod eficient resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale.
Managementul operaţional al producţiei este parte componentă a managementului
întreprinderilor, între ele existând o strânsă legătură, un schimb reciproc de informaţii. Astfel,
managementul de ansamblu al întreprinderii operează cu perioade de timp mai mult sau mai
puţin lungi (an, semestru, trimestru) şi are ca drept scop să realizeze legăturile întreprinderii
cu exteriorul, făcând abstracţie de aspectele de amănunt ale procesului de producţie.
Obiectivele fixate de managementul de ansamblu se referă la toate domeniile şi laturile
activităţii economico-sociale ale întreprinderii: producţie, aprovizionare, desfacere,
dezvoltare, personal.
Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaţional al
producţiei se referă numai la verigile organizatorice interne (secţii de producţie, ateliere,
servicii), operează cu perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi, schimb de lucru şi
uneori chiar oră) şi se ocupă în mod special de aspectele de amănunt ale procesului de
producţie.
Ca urmare a operativităţii muncii de management, prin instituirea conducerii la
nivelul funcţiilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale, se pot identifica:
- managementul operaţional al cercetării-dezvoltării;
- managementul operaţional al producţiei;
- managementul operaţional al activităţilor comerciale;
- managementul operaţional al activităţii financiar-contabile;
- managementul operaţional al activităţii de personal.

Fundamentarea managementul operaţional se realizează prin managementului strategic

şi cel tactic, care asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii în condiţii de eficienţă economică
(fig. 1.1)

1
 MANAGEMENT
STRATEGIC

MANAGEMENT
TACTIC

MANAGEMENT
OPERAŢIONAL

al
al al al al
cercetării-
producţiei
dezvoltării activităţii activităţii activităţii
comerciale financiar de
contabile personal

Fig.1.1 Fundamentarea managementului operaţional prin

managementul strategic şi cel tactic

Managementul operaţional al producţiei se realizează în etape care se interferează şi se

condiţionează reciproc (fig.1.2).
În contextul acţiunilor omogene, complementare sau convergente, orientate în direcţia
realizării obiectivelor propuse, managementul operaţional îndeplineşte următoarele funcţii:

2
funcţia de informare, funcţia de fundamentare a normativelor necesare repartizării în timp şi
spaţiu a sarcinilor de producţie, funcţia de elaborare a programelor de producţie operative,
funcţia de urmărire şi reglare operativă a producţiei.

MANAGEMENT
STRATEGIC

MANAGEMENT
TACTIC

IMPLEMENTARE PLANURI
ŞI PROGRAME

OPERARE

ESTIMARE CONTROL
MĂSURI

ABATERI
CORECTIVE

Fig.1.2 Managementul operaţional – etape şi interferenţe cu

managementul strategic si managementul tactic

Funcţia de informare se referă la fluxul de informaţii ascendent şi descendent ce se

stabileşte între compartimentul de programare, pregătirea şi urmărire a producţiei (P.P.U.P.) şi

3
celelalte compartimente din întreprindere. Spre exemplu, compartimentul P.P.U.P. primeşte
de la compartimentul de pregătire a fabricaţiei informaţii referitoare la structura produselor ce
trebuie executate, la tehnologic etc., de la verigile de producţie primeşte informaţii cu privire
la mărimea capacităţilor de producţie, starea tehnică a utilajelor şi instalaţiilor etc.. Prin
prelucrarea informaţiilor primite, compartimentul P.P.U.P. elaborează o serie de documente
ce servesc la declanşarea producţiei. Totodată, compartimentul P.P.U.P. constituie o sursă de
informare a altor compartimente, inclusiv cele aparţinând managementului de ansamblu.
Funcţia de fundamentare a normativelor necesare repartizării în timp şi spaţiu
a sarcinilor de producţie are un conţinut complex şi include probleme de stabilire a
ritmurilor de fabricaţie, a mărimii loturilor de fabricaţie, de calcul a duratelor ciclurilor de
fabricaţie etc.. Prin aceste normative se pun bazele repartizării în timp şi pe executanţi a
sarcinilor de producţie.
Funcţia de elaborare a programelor de producţie operative cuprinde probleme
referitoare la desfăşurarea sarcinilor de producţie din programul de producţie anual al
întreprinderii pe perioade scurte de timp şi pe verigi de producţie. Conţinutul acestei funcţii se
referă la o categorie de probleme complexe, cum sunt: stabilirea sarcinilor fizice,
ordonanţarea fabricaţiei, determinarea termenelor de începere a execuţiei operaţiilor
tehnologice, repartizarea operaţiilor pe locuri de muncă. În procesul de elaborare a
programelor de producţie operaţionale se asigură echilibrul între verigile de producţie care
concură cu executarea sarcinilor programate, ceea ce înseamnă că prin această funcţie se pun
bazele unei activităţi ritmice neîntrerupte.
Funcţia de urmărire şi reglare operaţională a producţiei are un caracter
preventiv şi constă în aceea că, pe baza unui control sistematic, descoperă la timp cauzele care
generează abateri de la desfăşurarea normală a procesului de producţie. Prin activitatea de
reglare programele de producţie operative sunt reactualizate sub aspectul volumelor,
termenelor şi ordinei de execuţie. Totodată se stabilesc măsuri pentru recuperarea întârzierilor
în realizarea programelor de producţie operaţionale.
Ca domeniu distinct al întreprinderilor, în special industriale, managementul
operaţional al producţiei poate fi abordat ca un sistem, (intitulat sistemul managementului
operaţional al producţiei) structurat pe subsisteme şi cu variabilele specifice acestuia (fig.1.3).
Referindu-ne la structura sistemului, se pot evidenţia în cadrul acestuia trei
subsisteme, astfel:
- subsistemul de elaborare a programelor de producţie;
- subsistemul de lansare în fabricaţie;
- subsistemul de control al întreprinderii programelor de producţie.

4
 c1 c2 ..... cr

u1 y1
SISTEMUL MANAGEMENTULUL
u2 y2
: OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI :
um yn

z1 z2 ..... zp

Fig.1.3 Sistemul managementului operaţional al producţiei

O atenţie deosebită trebuie acordată variabilelor sistemului, clasificate în: variabile

de intrare, variabile de ieşire, variabile perturbatoare şi variabile de comandă. Să considerăm
că sistemului de management operaţional al producţiei îi sunt specifice variabilele de intrare
u1, u2, .... um, variabilele de ieşire y1, y2, ... yn, variabile perturbatoare z1, z2, ... zp, variabile de
comandă c1, c2, ... cr (fig.1.3). Aceasta se caracterizează prin următoarele mulţimi:

U = (u1,u2,...,um)={uk} , k = 1,2, ...,m

Y = (y1,y2,...,yn) = {yq} , q = 1,2, ...,n
Z = (z1,z2,...,zp) = {zl} , l = 1,2, ...,p
C = (c1,c2,...,cr) = {cs} , s = 1,2, ...,r

Plecând de la considerentul că sistemul luat în discuţie este dinamic, timpul va fi

implicit asociat variabilelor:

U(t) = [u1(t),u2(t),...,um(t)] = {uk(t)} ,k = 1,2,...,m

Y(t) = [y1(t),y2(t),...,yn(t)] = {yq(t)} , q = 1,2,...,n
Z(t) = [z1(t),z2(t),...,zp(t)] = {zl(t)} , l = 1,2,...,p
C(t) = [c1(t),c2(t),...,cr(t)] = {cs(t)} , s = 1,2,...,r

5
 O asemenea notaţie arată că fiecare componentă a variabilelor u, y, z, c are valori
diferite ale timpului.
În continuare se prezintă variabilele sistemului, punând în evidenţă modul de
concretizare a acestora.
Variabilele de intrare provin din majoritatea activităţilor desfăşurate în
întreprinderea industrială, astfel:
- activitatea de planificare, variabilele se referă la: capacitatea de producţie pe
subunităţi structurale de fabricaţie, forţa de muncă programată şi indicii de
utilizare a capacităţilor şi forţei de muncă;
- activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei, căreia îi sunt specifice următoarele
variabile: fazele de pregătire şi execuţie, structura produselor pe articole
componente, cantităţi de articole pe produs, operaţiile tehnologice pe articol şi
înlănţuirea lor, ordinea de montaj a articolelor şi timpul urmat pe articol,
categoria lucrării, formaţia de lucru, norma de servire şi consumurile specifice;
- activitatea de întreţinere, reparare utilaje şi gospodărirea energiei: intervalul
maşinilor şi utilajelor existente, întreruperi programate în funcţionarea
utilajelor, restricţii de energie;
- activitatea de aprovizionare: stocuri de materii prime şi materiale, modalităţi de
aprovizionare;
- activitatea de desfacere: denumirea şi identificarea produsului, cantitatea
contractată, termenul de livrare;
- activitatea de personal – retribuire: numărul mediu scriptic pe meserii, prezenţa
zilnică a personalului pe locuri de muncă, categoria de încadrare a muncitorilor;
- activitatea de control tehnic de calitate: certificarea calităţii articolelor, cantităţi
de articole şi produse de remaniat, cantitatea de articole şi produse rebutate,
rezultatul analizelor efectuate.
Variabilele de ieşire se concretizează în informaţii cu privire la cantităţile de produse
executate pe intervale reduse de timp şi subunităţi structurale de fabricaţie, cantităţile de
materii prime necesare îndeplinirii programelor de producţie, abateri de la tehnologia stabilită
etc..
Variabilele perturbatoare, care acţionează constant asupra sistemului de
management operaţional al producţiei, se referă la: modificarea sau decalarea termenelor de
livrare, cereri suplimentare de produse lansate în fabricaţie, renunţarea la unele produse,
căderi ale utilajelor, absenţa personalului şi altele.
Variabilele de comandă reprezintă complexul de decizii operative care au ca scop
menţinerea funcţionalităţii sistemului în condiţii de eficienţă.
Analiza sistemului de management operaţional al producţiei impune, totodată, luarea
în considerare a stării sistemului, ca o caracteristică a acestuia într-un moment al
funcţionalităţii sale. Cum un asemenea sistem poate avea o mulţime de stări admisibile, se
poate spune că starea sistemului în momentul “t” reprezintă vectorul în spaţiul stărilor
sistemului. În acelaşi timp, starea sistemului supus analizei exprimă măsura în care acesta este
capabil să atingă un anumit nivel de performanţă, o mare importanţă în studiul sistemului
având-o stările iniţială şi finală ale acestuia.

6
 Şcolile de management și contribuția lor la
“Managementul Operațional”

Managementul empiric a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri

organizate. Înainte de a se cristaliza ca ştiinţă, drumul parcurs de „management” a fost de la o
formă embrionară manifestată o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane în comuna
primitivă, până la începutul secolului XX când Henry Fayol şi Frederich Taylor prin lucrările
„Administraţia industrială şi generală”, respectiv „Principiile managementului ştiinţific” au
analizat de o manieră ştiinţifică, pentru prima dată, procesul de management şi sistemul de
management, elaborând un set de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică.

Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefează existenţa unor

multiple clasificări ale şcolilor de management, grupate după principiile şi natura conceptelor
utilizate cu precădere. În opinia specialiştilor români, sunt considerate 5 curente sau şcoli
principale: clasică (tradiţională), sociologică (behavioristă sau comportistă), cantitativă,
sistemică şi contextuală.

1. Şcoala clasică (tradiţională) este reprezentată de F.W. Taylor, considerat

fondatorul ştiinţei managementului, care în lucrarea sa „The Principles of Scientific
Management” publicată în anul 1911 arăta că „sistemul managementului ştiinţific implică o
revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de
spirit a celor care sunt de partea conducerii”, identificând următoarele principii fundamentale
ale managementului:

* Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea şi

transformarea acestora în legi ştiinţifice;

* Selecţia ştiinţifică a muncitorilor, perfecţionarea calităţii şi cunoştinţelor

acestora;

* Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţific antrenaţi;

* Repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între

muncitori şi manageri;

* Realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.

7
 Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank şi
Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.

Unii autori îl consideră pe pe Henry Fayol adevăratul „părinte” al managementului, un

industriaş francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a
delimitat funcţiile managementului şi funcţiunile firmei, a formulat un set de principii ale
managementului şi a identificat atributele managerului. În opinia sa, funcţiile
managementului, funcţiunile organizaţiei şi atributele managerilor sunt:

a. Funcţiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul şi a-l pregăti), a organiza

(a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital şi resurse umane pentru a
putea funcţiona), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea
în interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia între toate componentele
întreprinderii, pentru a-i facilita funcţionarea şi succesul) şi a controla ( a verifica dacă totul
se petrece conform programului adoptat şi principiilor amise);

b. Funcţiunile organizaţiei: tehnică, financiară, comercială, contabilă, de securitate

şi managerială;

c. Atributele managerilor: calităţi fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a

înţelege şi a învăţa, judecată, vigoare mentală şi adaptabilitate), morale (fermitate,
responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale (autoperfecţionare) şi
experineţă (vechime în muncă).

d. Principiile managementului1:

* Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră necesară

pentru creşterea eficienţei;

* Autoritate şi responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o combinaţie între

competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de trăsături ale personalităţii (inteligenţă,
experineţă, trăsături morale);

* Disciplină, ordine, echitate, iniţiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă;

* Unitatea de comandă – prin care înţelege ca fiecare salariat să primească ordine de

la un singur superior;

* Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile să pornească din vârful

ierarhiei;
1
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 44-45

8
 * Subordonarea intereselor individuale celor generale;

* Remunerarea – care trebuie să aducă un maximum de satisfacţii atât executanţilor

cât şi managerilor;

* Înlănţuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul

superior şi cel inferior al managementului.

În concluzie, meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la

conturarea ştiinţei managementului, delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiunilor
organizaţiei şi elaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a fost pus pe
cercetarea funcţiunilor de organizare şi producţie, neglijându-se elementele de natura
resurselor umane şi a relaţiilor firmei cu mediul ambiant.

2. Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă) este reprezentată de D.Mc. Gregor,

E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor
umane ale firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii,
reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară a potenţialului uman. Caracteristica
dominantă studiilor comportiste este utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi
psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional,
aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultură organizaţională,
sociogramă, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc.

Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în

considerare numai a relaţiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia,
şcoala sociologică investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul
informal şi autoritatea informală.

În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare şi sistem

motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de management, managementul participativ, cu
scopul de a identifica noi modalităţi de creştere a eficienţei activităţii economice prin
stimularea şi motivarea resursei umane.

Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea că în

exercitarea funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra
naturii şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y2:

Teoria X are la bază următoarele premise:

2
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 46

9
  Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar
evita-o dacă ar putea;
 Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi,
controlaţi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;
 Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are amiţie relativ redusă şi
mai presus de orice vrea să fie liniştit;
 Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;
 Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.

Teoria Y se bazează pe următoarele premise:

 Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi
distracţia;
 Omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume
responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă;
 Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele
de natură psihosocială;
 Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a
executanţilor la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management

autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind
metode participative de conducere.

Pornind de la cele două teorii, un alt reprezenatnt al şcolii sociologice, Octav Gélinier
a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.

În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:

 Situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;

 Evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială asupra creşterii
performanţelor organizaţiei;
 Promovarea unui stil de management participativ;
 Evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale şi organizării
informale.

10
 3. Şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F.
Goronzy şi se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de
management, prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul
matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoala cantitativă s-au concentrat asupra activităţii
de producţie, a funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constând în
adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele practicii economice, conferind un
plus de rigurozitate şi precizie analizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse.

4. Şcoala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor precedente, fiind un

rezultat al creşterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale şi nu
numai. La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un „ansamblu
de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite
atingerea unor obiective”. Aşadar, organizaţia de tip economic, firma, este văzută ca un sistem
complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependenţă cu mediul ambiant.

Dintre reprezentanţii acestei şcoli, enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J.

Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc.

Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o viziune sistemică,
multidisciplinară şi identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei economice prin
structurare, adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus pe relaţiile
dintre elementele de bază ale sistemului.

5. Şcoala contextuală

Deşi multţi autori consideră contemporană şcoala sistemică, un grup de manageri,

consulatanţi şi cercetători ai secolului XXI, au fondat şcoala contextuală care are la bază
premisa că nu există „reţeta succesului” în management, respingând cu fermitate ideea
formulării unor principii, metode şi tehnici de conducere universal valabile.

Şcoala contextuală recomandă fiecăru manager să identifice contextul în care

evoluează firma pe care o conduc şi să aleagă acele metode şi instrumente sau să respecte
acele principii şi reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaţia respectivă. Cu alte cuvinte,
să alegi soluţia potrivită la momentul potrivit, fără a fi tributar unor reguli stricte pe care le
recomandă ştiinţa managementului. Chiar dacă de exemplu, un stil de management
participativ este recomandat de ştiinţa managementului în defavoarea unui stil autoritar,
adoptarea sa în orice situaţie nu garantează succesul. Într-un anumit context, un stil de
management autoritar poate fi eficient – de exemplu în condiţiile în care angajaţii unei firme

11
nu-şi asumă responsabilităţi, nu au iniţiativă, sunt delăsători şi sunt antrenaţi doar de
stimulente materiale.

În concluzie, acelaşi stil de management practicat în contexte diferite, poate avea

consecinţe diametral opuse.

12
 Contribuțiile lui Frederick Winslow Taylor la
“Managementul Operațional”

Frederick Winslow Taylor a exercitat o influenţă profundă în domeniul muncii în

secolul al XX-lea, fiind un om multilateral şi extreme de inteligent. Inventator al aşa-
numitului ,,management ştiinţific", Taylor a fost cel mai mare apărător al producţiei de serie,
partizanul înfocat al măsurării şi controlului, bogătaşul care credea că ştie şi înţelege mai bine
ca oricare altul ce se întâmplă pe linia de fabricaţie.
Taylor a copilărit în Philadelphia. În adolescenţă, a întreprins o obişnuită călătorie în
Europa, care a durat 3 ani. Întors acasă la vârsta de 18 ani, Taylor şi-a făcut ucenicia la o
fabrica de pompe cu abur din Philadelphia, Enterprise Hydraulic Works. Următorul pas în
carieră l-a reprezentat Midvale Steel Company, unde a devenit inginer şef. După aceea, a
îndeplinit funcţia de manager general la fabrica de hârtie din Maine care ţinea de
Manufacturing Investment Company. În 1893 s-a mutat la New York şi a intrat în afaceri ca
inginer consultant.
Taylor a urmat cursurile Institutului de Tehnologie ,,Stevens" din Hoboken, statul New
Jeresey. Acesta fusese înfiinşat recent, iar pe atunci era condus de primul său rector, Henry
Morton. Morton urmărea să modernizeze tehnologia construcţiilor de maşini şi punea accentul
pe o pregătire multilaterală care se potrivea numeroaselor aptitudini ale lui Taylor.
Cât a lucrat şi a studiat, Taylor a realizat extraordinar de multe invenţii şi inovaţii.
Faptul cel mai demn de remarcat este că, în colaborare cu metalurgistul Maunsel White, a
creat procedeul Taylor-White de tratare a oţelului de scule, care a revoluţionat modul de
prelucrare prin aşchiere a metalelor şi a permis dezvoltarea tehnicilor de producţie de serie.
Neobosita inventivitate a lui Taylor s-a materializat într-un număr de peste 40 de patente şi i-a
adus o avere considerabilă. O altă invenţie a fost ,,aparatul pentru mutarea copacilor plantaţi şi
a altora asemenea", realizat în 1909, un model revoluţionar de ,,ciocan mecanic", construit
pentru Midvale Seet Company la sfârşitul anilor 1880, un aparat pentru fabricarea bilelor de
măcinat 1900 şi o ,,seră încălzită pentru vie şi alte plante"(1907).
Taylor făcea de asemenea sport. La campionatul de tenis al SUA din 1881 a câştigat
titlul în proba de dublu. Nemulţumit de rezultat, el şi-a proiectat propria rachetă de tenis care
semăna cu o lingură.
După aceea şi-a îndreptat atenţia către golf. La fel ca alţi mulţi jucători de-a lungul
timpului şi el a avut probleme cu loviturile scurte. Cum pe atunci nu existau nici maieştri ai
golfului care să poată fi consultaţi, Taylor a încercat să rezolve problema apelând la propria
lui inventivitate. Aşa a realizat o crosă scurtă în forma de Y, probabil prima încercare făcută
de cineva cu scopul de a elimina mişcările greşite care duceau la ratarea loviturilor scurte,
după aceea, s-a ocupat de porţiunile din jurul găurilor de pe terenul de golf. La reşedinţa
familiei sale din Chestnut Hill, statul Pennsylvania, a început să facă experienţe cu diferite

13
tipuri de iarbă în zonele din jurul găurilor. Necazul era că, înainte de apariţia aspersoarelor,
creşterea ierbii depinde de ploaie. Taylor a crezut că poate rezolva problema alimentând zona
respectivă a terenului nu cu apă de ploaie, ci cu apa de sub suprafaţa solului.
Taylor avea o pasiune pentru ordine şi eficienţă, la facultate era încântat de buna
întocmire a clasificării Dewey şi a indicelui tematic pentru biblioteci. ,,Nu era acel nivelator
implacabil pe care şi-l inchipuiau unii", spunea unul dintre discipolii săi, Henry Gantt, ,,însă
credea realmente că viaţa trebuie să fie traită muncind cât mai asiduu şi că acest lucru, pe
lângă faptul că aduce recompense financiare mai mari, sporeşte utilitatea şi fericirea
oamenilor.
În centrul concepţiei lui Taylor despre muncă se afla teoria sa cu privire la creşterea
productivităţii şi eficienţei activităţii profesionale. Aceasta era cât se poate de simplă. Taylor a
fost primul şi cel mai sincer adept al sistemului bazat pe comandă şi control. În cartea sa
apărută în 1911. ,,Principiile managementului ştiinţific", Taylor arată cum vede el
îmbunătăţirea performanţelor:
1. Găsiţi, să spunem, 10-15 oameni (preferabil din mai multe unităţi şi din părţi
diferite ale ţării) care se pricep să efectueze munca pe care o analizaţi.
2. Observaţi ordinea exactă a operaţiunilor sau mişcărilor elementare pe care le face
fiecare, precum şi instrumentele pe care le foloseşte fiecare.
3. Măsuraţi cu un cronometru timpul necesar efectuării fiecăruia dintre aceste mişcări
elementare şi apoi alegeţi cel mai rapid mod de realizare a fiecărui element al muncii.
4. Eliminaţi toate mişcările greşite, pe cele lente şi pe cele inutile.
5. Reuniţi şi ordonaţi mişcările cele mai rapide şi mai bune, precum şi cele mai bune
instrumente.
Această analiză detaliată a sarcinilor individuale a ajuns să fie cunoscută sub numele
de ,,management ştiinţific". După ce identifica fiecare mişcare şi acţiune pe care le implica
efectuarea unei munci, Taylor putea determina timpul optim necesar îndeplinirii unei sarcini.
Înarmat cu aceste informaţii, managerul putea stabili dacă o persoană îsi face meseria. ,,În
esentă, managementul ştiinţific presupune o revoluţie mentală totală în ceea ce-l priveşte pe
muncitor, indiferent de unitatea sau domeniul în care lucrează el, o revoluţie mentală totală in
ceea ce priveşte modul în care aceşti oameni îşi îndeplinesc obligaţiile de serviciu, faţă de
tovarăşii lor şi faţa de patronii lor", scria Taylor.
Umilul angajat era privit ca un robot. Motivaţia a luat forma muncii in acord, ,,Trebuie
să recunoaştem, oricât ar fi de dureros, că modelul nostru nu reclamă nicio iniţiativă din
partea omului. Nu ne interesiază iniţiativa lui", spunea Taylor francheţea lui tipică.
Angajaţilor trebuia să li se spună care este cel mai bun mod de efectuare a unei munci, si apoi
aceştia trebuiau s¬-o execute întocmai. ,,Fiecare angajat trebuie să primească în fiecare zi
instrucţiuni clare şi precise la ceea ce are de făcut şi cum trebuie să procedeze, iar aceste
instrucţiuni trebuie urmate întocmai, indiferent că sunt bune sau rele", considera Taylor. Nu
este surprinzător faptul că aceste idei n-au fost întotdeauna bine primite-in 1911, introducerea
metodelor lui Taylor a provocat o greva la o fabrică de muniţii administrată de armată.
Taylor practica ceea ce propovăduia ăi aplica teoriile proprii la toate aspectele vieţii
sale. Într-o carte scrisă despre el se arăta: ,,Personalitatea lui Taylor transpare cu o deosebită
14
claritate din scrierile sale. Obsesia lui reală de a controla ceea ce se întâmpla în jurul său se
exprima în tot ceea ce făcea acasă, în grădină, pe terenul de golf; până si plimbarea de după-
amiază nu era o treabă făcută la întâmplare, ci trebuia să fie atent planificată si să se
desfăşoare conform planului. Nimic nu era lăsat la voia întâmplării dacă exista o posibilitate
de a evita acest lucru. Era cumpănită cu grija fiecare acţiune personală, era luată in calcul
fiecare eventualitate si se luau toate măsurile necesare pentru a preîntâmpina producerea unor
evenimente nedorite. Dacă, se putea observa la el o mare suferinţă interioară, suferinţa care se
exprima uneori sub forma unui acces de furie, alteori sub forma unei adânciri in gânduri rele.
Îşi dă impresia unei personalităţi rigide, nesigure, înspăimântate până la disperare de
necunoscut şi imprevizibil, capabile să înfrunte lumea cu seninătate numai dacă s-a făcut tot
ce se putea pentru a ţine lumea la locul ei şi pentru a preîntâmpina orice situaţie care i-ar fi
putut strica planurile atent şi minuţios elaborate."
Şi totuşi nu poate fi pusă la îndoială influenţa pe care gândirea lui Taylor a avut-o
asupra unui public foarte larg. Printre amatorii lui s-au numărat Mussolini şi Lenin, dar şi mii
de oameni de afaceri obişnuiţi. Este extraordinar faptul că un discurs ţinut de Taylor la New
York în 1914 a atras un public de 69.000 de persoane. ,,Managementul ştiinţific"producea
efecte in toată lumea. În Japonia a fost un bestseller, anticipând disponibilitatea japonezilor de
a adopta cele mai recente idei occidentale.
Bună sau rea,morală sau amorală,concepţia lui Taylor cu privire la viitorul industriei a
fost exactă. ,,În trecut, omul era pe primul loc. În viitor, sistemul va fi pe primul loc", spunea
el, şi aşa s-a şi întâmplat. Un loc central în cadrul acestuia îl ocupa însă rolul managerului.
,,Managementul ştiinţific" a sporit rolul managerilor si a negat rolul muncitorilor. Înarmaţi cu
informaţiile obţinute prin metode ştiinţifice, managerii dictau condiţiile. ,,Ştiinţă, nu
empirism", spunea Taylor. Deciziile maiştrilor, bazate pe experienţă şi intuiţie, nu mai erau
considerate importante. Angajaţilor nu li se mai îngăduia să aibă idei sau simţ de răspundere.
Datoria lor era pur şi simplu aceea de a face exact ceea ce-i spunea atotvăzătorul şi
atotcunoscătorul manager.
Poate vi se pare că este vorba despre un management dictatorial, un management din
alte vremuri. Cu toate acestea moştenirea lui Taylor trăieşte mai departe. ,,În pofida
caracterului învechit al premiselor lui Taylor, nu renunţăm la sistemul lui, cu toate
neajunsurile inerente utilizării unui sistem care se bazează pe premise învechite.
O părere mai favorabilă cu privire la opera lui Taylor a exprimat Tom Stewart de la
revista Fortune în cartea sa despre ,,Capitalul intelectual", o temă care nu ne-am aştepta să
aibă legătură cu Taylor. ,,Taylorismul. nu numai că a dat rezultate, dar timp de mai multe
decenii, a dat rezultate extraordinare", spuse Stewart. ,, Esenţa taylorismului nu constă doar în
munca de rob, repetiţia continuă şi trasarea strictă a sarcinilor. Acest om a fost genial prin
faptul că a insistat ca managerii să folosească atât cunoştinţele pe care le au, cât şi biciul:să ia
o activitate complexă, să reflecteze la ea şi să găsească modalităţi de a executa mai uşor, mai
repede, mai bine.
Deci este greu de acceptat faptul că Taylor ar fi contribuit la creşterea ,,demnităţii
muncii", merită reţinută ideea lui Stewart potrivit căreia Taylor a fost un produs al vremii
sale. Aportul lui a fost semnificativ, deoarece i-a încurajat pe gânditori să reflecteze la natura

15
muncii şi la modul optim în care oamenii şi resursele pot fi gestionate. Pentru prima oară,
teoreticienii au început să acorde serios atenţie problemei muncii. Deşi conceptele lui Taylor
sunt privite în prezent intr-o lumină de obicei negativă, originalitatea ideilor lui şi importanţa
acestora nu pot fi puse la îndoială. Peter Drucker, recunoscând că managementul ştiinţific este
,,una dintre marile idei eliberate şi deschizătoare de drumuri", îi identifica şi părţile slabe
în ,,Practica managementului": ,, Managementul ştiinţific, în pofida succesului său mundan,
nu a reuşit să rezolve problema managementului oamenilor si al muncii. Aşa cum se întâmplă
atât de des în istoria ideilor, unul ingineresc si altul filozofic." Drucker consideră că, din punct
de vedere ingineresc, nu se ţinea cont de faptul că ,,a demonta şi a asambla sunt doua lucruri
diferite. Este profund neştiinţific ca ele să fie confundate." Celălalt neajuns, spunea Drucker, a
constat în a nu recunoaşte faptul că ,,planificarea şi execuţia sunt părţi separate ale aceleiaşi
activităţi; nu sunt activităţi separate".
Fără îndoială că taylorismul este încă viu. Institutul de Tehnologie ,,Stevens" din
Hoboken, statul New Jersey,este custodele moştenirii intelectuale lăsate de Taylor. Institutul a
primit prin testament o donaţie considerabilă de la fiul adoptiv al lui Taylor,Robert. Dar lucrul
cel mai important este că i-au fost oferite toate documentele lui Taylor şi cărţile din biblioteca
personală.
In cursul vietii sale Taylor a avut cinci publicatii :
- Notes on belting-1894;
- A piece-rate system -1895(Rata de-o bucata de sistem);
- Shop management- 1903 (Magazin de gestionare);
- On the art of cutting metals -1906 (Arta de taiere a metalelor);
- Principles of Scientific Management -1911 (Principiile managementului stiintific).

Contribuțiile lui Laurence Henry Gantt la

“Managementul Operațional”

16
 A fost un  inginer mecanic american şi consultant de management , care este faimos
pentru dezvoltarea diagramei Gantt în 1910. I-a întalnit pe Barth şi Taylor în1887 la Mitvale
Steel Company, iar dupa anul 1901 el îsi creaza propria firmă de consultanţă. Ca şi Taylor, el
promovează “cooperea armonioasă “ dintre manageri şi muncitori, subliniind importanţa
procesului de învatare şi apreciind că “în toate problemele de management elementul uman
rămâne cel mai important.

Diagramele Gantt au fost angajate pe proiecte majore de infrastructură, inclusiv

Barajul Hoover şi autostrada Interstate şi continuă să fie un instrument important în
managementul de proiect .

Gantt a fost contemporan dar şi coleg cu Taylor la Bethlehem Steel Company. Deşi
multe din ideile lui Taylor despre managementul ştiinţific au fost acceptate de Gantt, acesta
era de parere că muncitorului nu i se ofera suficientă consideraţie.

Gantt a descoperit că de îndată ce un muncitor a descoperit că îsi poate realiza

sarcina repartizată, urmează rapid odihna. O folosire mai buna a timpului a fost realizată de
sefii de echipă, pentru că ei erau cautaţi de acei indivizi care aveau nevoie de instrucţiuni
suplimentare sau ajutor pentru maşinile defecte. Astfel, supravegherea se îmbunatăţeşte,
defectările echipamentelor erau minimizate, iar întârzierile erau evitate de toţi cei implicaţi. În
cele din urmă muncitorii individuali au învăţat să trateze fara ajutor problemele de rutina.
Sistemul de bonusuri al lui Gantt, a permis oamenilor să îmbunătaţească timpul alocat
realizarii unei sarcini specifice.

Abordarea lui Gantt legată de managementul ştiinţific a lasat o anumită discreţie şi

ceva iniţiativa muncitorilor, idee complet diferită de cea a colegilor sai: Taylor sau soţii
Gilbreth. Deşi ideile sale referitoare la recompensarea forţei de munca, au facut din Gantt o
figura notabilă în acele zile, în prezent Gantt este mult mai cunoscut datorită diagramelor sale
(Gantt Charts).

Diagrama Gantt a fost iniţial organizată pentru a indica în mod grafic masura sau
gradul în care sarcinile au fost îndeplinite. O astfel de diagrama a fost divizată pe orizontală în

17
ore, zile sau săptămâni cu sarcina marcată cu un segment dreptunghiular de-a lungul
numărului de ore sau zile ce corespunde realităţii.

″Cantitatea″ de activităţi sau sarcini realizate, este prezentată de un alt segment

dreptunghiular paralel cu primul. Este usor ca utilizand o astfel de diagramă să compari
performanţa actuală obţinută cu cea planificată.

H.L. Gantt, el împreună cu Taylor au fost nu numai tovarăsi de idei ci şi

colaboratori dar şi colegi de scoală. H.L. Gantt a patruns în esenţa companiei lui Taylor,
deşi uneori avea pareri diferite, a devenit discipolul acestuia. A publicat peste 150 de titluri
dintre care 3 cărţi importante a ţinut mai multe conferinţe la A.S.M.E. unde a devenit
vicepreşedinte în 1914. A elaborat un sistem de salarizare în acord. Acesta garanta salariul
în cazul neîndeplinirii. Odată cu introducerea acestuia producţia a început să se dubleze.
Acesta consideră că muncitorii sunt variabila cheie în obţinerea unei productivităţi maxime
a muncii şi ca toate celelalte variabile trebuie să se adapteze la aceştia. Una dintre lucrările
lui Gantt „Pregătirea muncitorilor în condiţiile industriei şi cooperării” s-a bucurat de o
apreciere pozitivă din partea multor specialişti pentru aspectele umane ale managementului
şi muncii. H.L. Gantt a ridicat pe o noua treaptă bazele managementului. El a trecut de la
statistica managementului la dinamica acestuia. Gantt a acordat o atenţie deosebită rolului
important pe care-l are ştiinţa pentru management. Potrivit lui, pentru atinge un înalt nivel
de productivitate şi de eficientă în producţie, managerii trebuie să supună fiecare detaliu al
procesului de munca aceleaşi analize temeice ca în chimie şi filozofie. În anul 1989 revista
„Advanced Management ” a publicat articolul „Teoria lui H. Gantt privind organizaţia”
consacrată celei de-a 40 –a comemorări a morţii acestuia. Problemele de care s-a ocupat
Gantt le-a demunit democratizarea managementului industriei. El a considerat aceasta ca
fiind unul dintre cele mai importante elemente ale managementului ştiinţific.

Gantt s-a născut în Calvert County, Maryland .A absolvit Şcoala McDonogh în 1878 şi

apoi a continuat la Stevens Institute of Technology din New Jersey .Apoi a lucrat ca profesor
şi ca raportor înainte de a deveni inginer mecanic. În 1887, el s-a alăturat lui Frederick W.
Taylor în aplicarea principiilor de management ştiinţifice pentru activitatea lor de la Midvale
Steel şi Bethlehem Steel, unde a lucrat cu Taylor până în 1893. Mai târziu în cariera sa, în

18
calitate de consultant de management, după inventarea diagramei Gantt-a proiectat, de
asemenea, " sarcina şi bonus sistem de plată a salariilor şi metode suplimentare de măsurare a
eficienţei şi productivitatea lucrătorilor .

Henry Gantt este listat sub Stevens Institute of Technology Alumni.

Societatea Americană a Inginerilor Mecanici (ASME), acordă o medalie annuală în

onoarea de Laurence Henry Gantt.

Moştenirea lui Henry Gantt asupra managemenului de producţie este următoarea:

 Diagrama Gantt :acceptat ca un instrument de management important astăzi,

acesta oferă un calendar grafic pentru planificarea şi controlul de muncă, şi înregistrarea
progresului către etape ale unui proiect. Diagramă are o variaţie modernă,  programul de
evaluare şi de revizuire Tehnica (PERT).
 Eficienţa industrială: eficienţa industrială pote fi produsă numai prin aplicarea
de analize ştiinţifice la toate aspectele legate de lucrările în curs. Rolul managementului
industrial este de a îmbunătăţi sistemul prin eliminarea şanselor şi accidente.
 Sarcina şi bonusul de sistem: E legat de bonus plătit pentru manageri la cât de
bine au învăţat angajaţii lor pentru a îmbunătăţi performanţa.
 Responsabilitatea socială de afaceri: El a crezut că afacerile au obligaţii la
bunăstarea societăţii în care îşi desfăşoară activitatea.

Contribuțiile lui Henry Fayol la

“Managementul Operațional”

19
 Henry Fayol s-a nscut in anul 1841 si a decedat in 1925.Este cunoscut ca “parintele
teoriei moderne a managementului”,considera ca a “conduce inseamna a prevedea,a organiza,
a da dispozitii,a coordona si a controla”,aceasta afirmatie este si prima definitie in limba
franceza a managementului data de Henry Fayol.Inainte de a deveni un manager de succes si
un influent teoretician al administratiei,francezul Fayol a fost un bun inginer,care a reusit sa
reduca riscurile de incendiu in minele de carbuni.
Activitatea lui Fayol ,care a sustinut nasterea unei stiinte a administratiei
intreprinderii,se regaseste in continuarea celei de administrare a afacerilor publice.
La intrebarile puse privind domeniul initial de aplicare,numeroase lucrari ne fac sa
rspundem ca originile managementului pot fi regasite atat in administratie,cat si in
intreprindere.Primii teoreticeni in management se preocupa de organizatiile publice.In
conceptia lui Fayol,acestea sunt “intreprinderi care nu au obiective monetare”.
Fayol in “Administratie industriala si generala” pune accent pe metodele de
management,descompunand diferite elemente ale functiei administrative: previziune,
organizare, comanda, coordonare, control si degajand astfel o serie de principii necesare
bunului sau mers.Spre deosebire de Taylor,el refuza diviziunea autoritatii,care ar fi sursa de
confuzie si de dezordine,dar accepta o relativa autonomie a lucratorilor la nivelul executiei.
El pune accent pe schema organizarii(organigrama)-o schema grafica a
organizatiei,continand linii ale autoritatii si responsabilitatii si modul in care ele se
conecteaza-pe care el a vazut-o ca principalul instrument al managementului.Imbratisand
conceptul unitatii de comanda,conform caruia fiecare angajat primeste ordine numai de la
superiorul sau ierarhic,Fayol considera ca oricine,in orice tip de organizatie,ar trebui sa-si
cunoasca pozitia in organigrama,ca managerii cu puterea lor de a da ordine si cu obligatia de
a fi ascultati,trebuie sa accepte responsabilitatea actiunilor lor si ca este extrem de important
sa existe un personal de ajutor pentru corespondenta si planificare,ca si pentru control si
imbunatatiri.Vederile lui Fayol,apropiate de ale lui Taylor,erau totusi mai concentrate pe
probleme ale psihologiei umane,ca nevoia spiritului de corp comun al unei organizatii.
Aceste vederi nu erau bazate pe observatie stiintifica,ci pe experienta sa reusita de
admin istrator si el este apreciat mai ales pentru abordarea formal-rationala a administratiei.
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca: eforturi de
gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu
logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a
mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.
Prima functie care o gǎsim la Henry Fayol este functia de previziune,dupa altii
specialisti este numita si de planificare.Aceasta functie cuprinde un ansamblu de activitatii
prin care se asigura identificarea tendintelor existente,prefigurarea proceselor si fenomenelor
viitoare,stabilirea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare.
Daca vom considera organizatia sub forma unei piramide in 3 niveluri,putem defini
piramida planificarii cu trei tipuri de activitati de planificare(strategic,tactice si
operationale),carora le corespund trei tipuri de competente
manageriale(conceptuale,manageriale sau administrative si tehnice).

20
 In procesul de manifestare a functiei de previziune se disting 4 componente:
 elaborarea prognozei sau strategiei intreprinderii;
 elaborarea planurilor de medie durata;
 elaborarea programelor sau bugetelor;
 reconsiderarea prognozei;
Prognoza reprezinta evaluarea probabila efectuata pe baza stiintifica a evolutiei
viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate,pentru o
perioada delimitata de orizontul de timp ales.
Esenta prognozei este sa ofere intreprinderii o strategie.Aceasta face ca sferele de
cuprindere ale investigatiilor necesare sa nu fie limitate.Uneori in imprejurari
nefavorabile,strategia poate orienta intreprinderea spre consolidarea pozitiei,iar alte ori in
imprejurari favorabile,strategia impune extinderea activitatii pe plan national si international.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activitati orientate spre stabilirea si
fundamentarea,pe baza de studii si analize a obiectivelor si surselor necesare realizarii
obiectivelor si sureselor necesare realizarii obiectivelor pe o perioada
determinata(trimestru,semestru,un an sau mai multi ani).
Locul elaborarii planurilor in structurile organizatorice ale intreprinderilor depinde,in
general,de dimensiunea intreprinderii si de stilul de management:centralizat sau
descentralizat.
Dimensiunea intreprinderii in continua crestere si gradul de descentralizare practicat in
management pot face necesara existenta unor compartimente structurale de planificcare in
cadrul fiecarei functiuni.Conducera planificarii este realizata de un manager,care stabileste
atat strategia intreprinderii,cat si obiectivele generale ale intregii activitati.
Persoanele care lucreaza in compartimentul de planificare trebuie sa aibe patru
aptitudini de baza:
 experienta practica;
 capabilitatea pentru a renunta la orice abordare injusta;
 cunostinte si preocupari legate de tendintele sociale,politice,sociale;
 abilitati de a lucra cu alti semeni;
Planul trebuie sa fie conceput in forma scrisa,sa fie rezultatul tuturor elementelor
prezentate de echipa de management care a lucrat impreuna si sa mentioneze in mod concret
obiectivele intreprinderii.Un plan poate fi considerat bun daca intruneste urmatoarele
elemente:
 orientare clara;
 o conceptie de viitor;
 o misiune pe care intreprinderea isi propune sa o indeplineasca;
 o formulare clara a celor mai importante initiative strategice sau a aspectelor asupra
carora trebuie sa se concentreze intreprinderea;
 strategii bine definite pentru realizarea obiectivelor,precum si identificarea liderilor
responsabili;
 valorile si cultura intreprinderii sa sustina implementarea strategiei alese;

21
 O a doua functie este cea de organizare.Organizarea este atribuita procesului de
management care asigura coerenta actionala,disciplina,ordine functionala si capacitatea de
adaptare a intreprinderii la schimbarile generate de mediul ambiant.Numai printr-o organizare
rationala,bazata pe principii,metode si tehnici fundamentate stiintific,obiectivele intreprinderii
pot fi indeplinite in conditii de eficienta ridicata.
Spre deosebire de previziune,care vizeaza punerea in opera a deciziei
adoptate,organizarea urmareste sa grupeze salariatii,sa angajeze sarcinile si activitatile si sa
stabileasca legaturi necesare in scopul dirijarii tuturor eforturilor in directia realizarii
obiectivelor fixate de manager.Organizarea creeaza cadrul care faciliteaza utilizarea eficienta
a resurselor materiale,financiare si umane,antreneza si valorifica experienta si competenta
profesionala a managerilor si a celorlalti salariati.Conceptul de organizare poate fi abordat din
mai multe puncte de vedere intre care:
 functia manageriala;
 factor de crestere a profitului intreprinderii;
 forma;
 continut;
Organizarea ca functie manageriala.Henry Fayol trateaza organizarea in sensul
practic al cuvantului sustinand ca “a organiza intreprinderea inseamna a aproviziona cu tot ce
ii este necesar pentru functionarea ei-materii prime,utilaje,bani,personal”.
Organizarea ca factor de crestere a profitului intreprinderii,se refera la un complex de
masuri,metode,tehnici concepute de catre manager in vederea structurii elementelor
componente ale intreprinderii,gruparea lor pe posturi,formatii de munca si dispunera in timp
si spatiu a resurselor.
Activitatea administrativa a intreprinderii,similara,in principiu,institutiei de stat consta
in:
 stabilirea unui program de actiuni in care organismul economic sau social sa fie in
concordanta cu cerintele,resursele si scopul urmarit;
 supravegherea executarii programului;
 selectarea personalului;
 definirea precisa a atributiilor si coordonarea eforturilor;
 incurajarea initiativelor si raspunderilor,precum si respectarea disciplinei;
 efectuarea unui control amanuntit;
 subordonarea intereselor particulare in raport cu interesele colectivitatii;
 combaterea abuzurilor de reglementare si birocratie;
Intr-un sistem modern de management public functia de organizare dobandeste un plus
de valoare fiind cotata ca una dintre cele mai importante si complexe.Argumentele unei astfel
de aprecieri deriva din implicatii majore pe care le are continutul functiei asupra gradului de
realizare a obiectivelor.
A treia functie pe care o avem este cea de comanda.Inseamna a pune in miscare si a
face sa functioneze aceasta organizare.Ca in orice domeniu si in administratie
publica,conducatorului I se cer multe calitati.Conducatorul trebuie sa-si cunoasca temeinic
personalul,raporturile de munca cu salariatii,sa le ofere exemplul cel mai bun.Totodata,el

22
trebuie sa organizeze activitatea personalului,sa stimuleze initiativa si sa rasplateasca
devotamentul.Alti scriitori de specialitate a inlocuit aceasta functie cu functia de antrenare
care presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unităţii. Cât de importantă
este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este cunoscut, în general, fără
participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabiliteeste practic imposibilă.
Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii
participă la activitatea unei unităţi, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită
participarea ca o iniţiativă proprie sau ca o bunăvoinţă din partea componenţilor unităţii?
Desigur că, lucrurile nu se prezintă chiar potrivit celor afirmate, chiar dacă cineva a adresat, în
acel mod, la o unitate. Simplul fapt că cineva este component al unei unităţi economice nu
presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Înseamnă că
procesul de participare la ceea ce urmăreşte unitatea economică este determinat de alţi factori,
sunt deci alte resorturi care pun individul în “mişcare”.
Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca
mecanismul sistemului - unitatea economică - să funcţioneze normal şi să obţină performanţe
economice superioare. Ea cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toţi
subordonaţii în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către
managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a subordonaţilor, acţionând cu un
ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii echipei pe care o
conduce, orientâdu-i acţiunile în sensul dorit.
Antrenarea componenţilor unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de bază
motivaţia, privită în toată complexitatea elementelor sale.
Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de
stimul pentru participarea atât la procesul de management cât şi la cel de producţie a
componenţilor unităţii. Această funcţie, prin natura componentelor sale, se constituie într-un
instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obţină aportul
subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii. În funcţie de modalitatea în care are loc
corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele obţinute se disting două forme ale
motivaţiei: pozitivă sau negativă.
Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune
creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a
înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este
accesibil majorităţii executanţilor.
Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură,
creând mari insatisfacţii participanţilor la muncă şi Management îngreunând realizarea
antrenării, are în vedere ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a
acestora. Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de
măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se
utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conţine motivaţia, de abilitatea managerilor
de a opera cu astfel de elemente. De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea
23
ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta
procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se
cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuinţele de
autoactualizare (de autorealizare şi de valorificare a propriului potenţial).
Modalităţile de utilizare a componentelor motivaţiei pot fi diferite, esenţial este,
desigur, ca ele să permită înfăptuirea unor acţiuni manageriale menite să asigure antrenarea
personalului de execuţie şi de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se
subliniază, totuşi, existenţa anumitor trăsături ale procesului motivaţional: complexitatea
fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenţierea acestora în
funcţie de specificul celor pentru care se aplică motivaţia (persoane, echipe), gradualitatea,
adică satisfacerea succesivă a trebuinţelor.
Locul obţinut de funcţia de antrenare-motivaţie în contextul funcţiilor managementului
este deosebit, având influenţe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica,
vor organiza şi vor controla. În ultima instanţă, ea dă viaţă organizării, care aşa după cum s-a
arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin
intermediul funcţiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaţional şi condiţionează
efectele economice ale celorlalte funcţii ale managementului.
Functia de coordonare este a patra functie.Inseamna,in doctrina lui Fayol,a armoniza
si organiza toate eforturile elementelor subordonate,in asa fel incat ele sa fie de acord cu
orientarea generala a intreprinderii si cu celelalte parti ale ei.
Armonizarea si sincrionizarea actiunilor individuale si colective din cadrul
intreprinderii si orientrea acestora spre indeplinirea obiectivelor,in conditii de profitabilitate
maxima formeaza continutul functiei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subunitati sau parti componente ale intreprinderii sa
asigure orientarea eforturilor fiecaruia spre un scop general comun,in aceeasi directie de
actiune.Functia de coordonare poate fi realizata in doua modalitati:planificare si organizare.
Planul constituie unul din cele mai importante mijloace de coordonare. De aceea
planul trebuie sa cuprinda orientari precise cu privire la obiective,politica,programe pe care
managerii trebuie sa aplice intocmai.Coordonarea prin organizare se realizeaza,in principal,pe
baza procesului de analiza si rationalizare a sarcinilor si operatiilor,utilizand metodele si
tehnicile specifice managementului.
Activitatile continute de functia de coordonare sunt mai putin formalizate si ca urmare
depinde intr-o mare masura de latura umana a potentialului managerial.
Functia de coordonare,dupa specificul procesului de comunicare,imbraca doua
forme:coordonare bilaterala si coordonare multilaterala.
Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul
evitării apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să
cunoască imediat reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că
generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui
subordonat.

24
 Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în
acelaşi timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să
se evite dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării. Coordonarea este strâns
legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acţiune atribuită
subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea în
desfăşurarea acţiunilor.
Functia de control-evaluare este ultima functie.Presupune a verifica daca programul
organizarii si actiunii ce s-a adoptat,se indeplineste conform regulilor stabilite.Controlul
trebuie sa fie eficient,adica sa semnaleze in timp util,lipsurile si sa fie urmat de masuri de
corectare a erorilor si de sanctionare a vinovatilor.
H.Fayol priveste controlul drept o verificare ca totul se petrece conform cu prgramul
adoptat,are drept scop in opinia lui,semnalarea neimplinirilor si erorilor,remedierea lor la timp
si evitarea unor noi activitati necorespunzatoare.
Referitor la functia de control-evaluare,trebuie mentionat ca exista abordari care
realizeaza o distinctie clara intre control si evaluare,acestea fiind privite ca doua activitati
distincte ale functiei.
In acest caz controlul ar putea fi vazut doar ca o exercitare a puterii de a verifica
indeplinirea sarcinilor de catre managerii interni.
Principalele cerinte pentru exercitarea controlului,in general si in institutii publice
sunt:
 controlul sa fie continuu,adica sa se desfasoare pe toata perioada de activitate a
institutie publice;
 controlul sa fie selectiv,adica sa se concentreze asupra aspectelor esentiale relevante;
 controlul sa fie realizat de personal specializat in domeniul de activitate al institutie
sau autoritati publice si in domeniul legislatiei;
 controlul sa fie preventiv,adica sa urmareasca nu atat constatarea unor abateri,cat mai
ales identificarea cauzelor care pot crea dificultati in ceea ce priveste realizarea
obiectivelor previzionate sau aparitia unor disfunctionalitati;
 controlul sa aibe finalitate,adica sa se concretizeze in decizii clare,coerente,care
urmeaza a fi executate intr-o perioada de timp determinat;
 controlul sa fie realist,obiectiv,adica sa se bazeze pe date si informatiireale,rezultate
din observari si analize directe;
 controlul sa fie eficient,adica sa permita realizarea obiectivelor pentru care a fost
declansat,cu costuri minime;
Evaluarea vizeaza cel mai adesea categoria de resurse existente in institutia sau
autoritatea publica respectiv:resurse materiale,umane,financiare si informationale.
Evaluarea resurselor umane implica de asemenea o gama variata de activitati
desfasurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performantelor profesionale
individuale ale functionarilor publici.
Procedura de evaluare se realizeaza in trei etape:
1. completarea raportului de evaluare de catre evaluator;
2. interviul;
25
 3. contrasemnarea raportului de evaluare;
Dupa cum se poate constata,si functia de control-evaluare a managementului public
este concomitent deosebit de ampla si complexa in privinta continutului.
In institutiile publice moderne,prin exercitarea functiei de control-evaluare a
managementului public se urmareste realizarea unui echilibru care sa imbogateasca
functionalitatea instituitiei publice,creand astfel disponabilitatea pentru realizarea
obiectivelor,dar si amplificarea gradului de motivare a resurselor umane pentru imbunatatirea
nivelului performantelor individuale si organizationale.
Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere
este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de
securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în
vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.

2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi
modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.

4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.

5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor

(dezvoltarea principiului unităţii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de

organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea

competenţei.

8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul

înconjurător al organizaţiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza
organizaţiei.

10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi
prin bunătate.

12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă
cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

26
13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea
oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.

14.Spirit de echipa. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al momentului
respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea,
multe par depăşite.

Cercetări mai recente au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât

procesul raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de
început. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douăzeci şi cinci de ani principiile
managementului şi le-a sintetizat într-unul singur, pe care l-a numit principiul relaţiilor de
sprijin:

Contribuțiile lui George Elton Mayo la

“Managementul Operațional”

Biografie
George Elton Mayo (1880-1949) - psiholog american şi sociolog, cercetător privind
problemele de comportament organizaţional şi de management în cadrul organizaţiilor, este

27
unul dintre fondatorii sociologiei americane industriale şi a doctrinei "relaţiilor umane". A
gestionat mai multe proiecte de cercetare şi experimente, inclusiv experimental de la
Hawthorne. El a fondat mişcarea "pentru dezvoltarea relaţiilor umane" şi este unul dintre
fondatorii şcolii relaţiilor umane.
Elton Mayo s-a nascut pe data de 26 decembrie 1880 în Adelaide (Australia), şi a fost
al doilea copil intr-o familie de colonişti respectabili. Era de aşteptat ca el va calca pe urmele
bunicului său şi va alege să devină doctor. Dar el nu şi-a prezentat interesul la universitatea de
medicina şi a fost trimis în Marea Britanie. Acolo, în Scoţia, el a continuat sa studieze
medicina si psihopatologie. O mare influenţă în modelarea opiniilor sale au avut ideile lui
Durkheim şi a lui Freud. Mayo, apoi sa întors în Australia pentru a lucra în Adelaide. Chiar şi
atunci, el a publicat materiale cu privire asupra managementului, dar aceste idei in Australia
au fost nepopulare. Mayo si-a reluat studiile la universitate şi s-a specializat în studiul de etică
şi logică. În plus, a fost numit cel mai strălucit elev al filosofului Sir William Mitchell.
Cariera academica a lui Elton Mayo din Australia a avut un mare succes. Între anii 1911-
1921 Mayo a fost profesor de logică, psihologie şi etică, apoi profesor de filosofie şi
psihologie la Universitatea din Queensland (Brisbane, Australia). A mers intr-o excursie în
Marea Britanie, dar in urma unei clause contractual a rămas la un acord in SUA, unde a lucrat
la mai multe proiecte. Atunci când universitatea sa a refuzat să-i ofere sprijin financiar, a
rămas în Statele Unite ale Americii fără bani. Apoi, în termen de şase luni, a primit sprijin
financiar din partea John D. Rockefeller, iar în 1923 a intrat la Şcoala de Finanţe şi Comerţ de
la Universitatea din Pennsylvania. In 1926, Mayo a fost promovat pentru a asocial un
profesor şi şef de departament de cercetare industrială la Universitatea Harvard. Contribuţia
lui semnificativă in sociologia de gestionare şi sociologia industrial, Mayo s-a făcut celebru
prin experimental Hawthorne la "Western Electric" din apropierea oraşului Chicago (1927-
1932). Studierea impactului diverşilor factori ( condiţiile şi organizarea muncii, salariul,
relaţiile interpersonale, stilul de conducere, etc,) pentru a creşte productivitatea muncii într-o
organizatie ,Mayo a demonstrate un rol important al factorului uman şi de grup. O
generalizare a datelor empirice l-au condus la crearea filosofiei sociale a managementului. In
1947 s-a mutat in Marea Britanie, unde a continuat munca s-a ştiinţifică. Elton Mayo a murit
în Guildford (Marea Britanie) pe data de 1 septembrie 1949.
Experimentul Hawthorne
În noiembrie 1924, un grup de cercetători a început să efectueze un experment la
fabrica Hawthorne, detinuta de compania "Western Electric" din Chicheri, Illinois. Scopul
iniţial a acestui experiment a fost de a determina relaţia dintre condiţiile fizice de munca şi
productivitate muncii. Acest experiment a fost o dezvoltare logică a teoriei de "management
ştiinţific", care a dominat acea perioada.Cum se întâmplă adesea cu cele mai mari descoperiri,
rezultatele nu au fost acelea ce erau de aşteptat.Oamenii de stiinta au descoperit accidental
ceva mult mai important, care ulterior a condus la apariţia teoriei de "relaţii umane " în ştiinţă
de management.
Sarcina iniţială a experimentului, ce s-a transformat mai târziu in patru etape, a fost de
a determina efectul intensitatii de iluminare asupra productivitatii muncii. Muncitorii au fost
împărţite în 2 grupe: de control şi experimental. Spre marea surprinderea a cercetatorilor,

28
atunci când au marit intensitatea iluminarii asupra grupului experimental, productivitatea
muncii a ambelor grupuri a crescut. Acelaşi lucru s-a întâmplat atunci când iluminarea a fost
redusă.
Cercetatorii au concluzionat că iluminarea a avut o influneta foarte mica asupra
productivităţii muncii. Ei au realizat că experimentul a eşuat din cauza unor factori ce nu se
afla sub controlul acestora. S-a dovedit că ipoteza lor a fost corectă, dar cu totul din alte
motive.
În cea de a doua etapă a experimentului, grupului de cecertatori s-a alaturat Elton
Mayo care deja era un distins savant al Universitatii Harvard. A fost realizat un experiment de
laborator unde au participat lucratori de sex feminin ce ansamblau releuri . De aceasta data un
grup mic de şase voluntari, a fost izolat de restul personalului şi au primit pentru munca
prestata o plată cu inlesnire. Angajaţii de sex feminin au primit, de asemenea, mai multă
libertate pentru convorbiri decât de obicei era permis la fabrica. Ca urmare, între ele a fost
observata o relaţie mult mai strânsă. Primele rezultate au confirmat ipoteza originală. Când,
de exemplu, au fost introduse pauze suplimentare, productivitatea muncii a crescut si astfel
oamenii de stiinta au explicat un grad mai mic de oboseală a lucratorilor. Prin urmare,
cercetatorii au continuat să facă modificări similare în programul de lucru, cum ar fi reducerea
zilei de lucru şi a saptamanii de lucru, si astfel productivitatea muncii a continuat să crească ,
iar chiar daca oamenii de stiinta au revenit cu condiţiile iniţiale de lucru , productivitatea tot
a ramas ridicata la un nivel inalt.
Conform teoriei de control al acelei perioade, acest lucru nu ar fi trebui să se întâmple.
Dar s-a intimplat. Prin urmare, participantii au fost intervievati pentru a determina care au fost
motivele acestui fenomen. Astfel oamenii de stiinta au descoperit ca un element uman are un
impact mult mai mare asupra productivităţii muncii decât modificări tehnice sau fizice.
Creşterea productivităţii muncii a lucratoarelor nu putea fi explicat prin modificările
condiţiilor fizice de muncă, indiferent dacă munca lor a avut un caracter experimental sau nu.
Cu toate acestea,acest lucru putea fi explicat prin formarea a ceea ce se numea grup social, şi
relaţia specială cu liderul acestui grup.
A treia etapa a experimentului a fost concepută ca un simplu plan de a îmbunătăţi
atitudinea personalului fata de munca lor. Cu toate acestea, in urma mai multor consecinte
acest plan sa transformat într-un plan imens, ce a constat din interviuri cu mai mult de 20 de
mii de angajaţi. A fost colectata o cantitate uriaşă de informaţii despre relatia personalul cu
munca pe care o efectuează.Ca urmare, cercetătorii au descoperit că productivitatea muncii şi
starea fiecărui angajat în organizaţia depind insasi de angajat, precum şi de colectivul de
muncă.Pentru a studia influenţa colegilor asupra productivităţii angajaţilor,cercetatorii au
decis să efectueze un al patrulea experiment.
In a patra faza a experimentului bazat pe diferite conditii ale managementului ştiinţific,
cercetatorii au procedat logic bazindu-se pe faptul că acei lucrători care lucrează mai repede
decât altii şi sunt motivaţi de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani, vor stimula si pe lucratorii
mai lenti de a cistiga mai mult dar si de de data aceasta a fost o surpriză.
De fapt, muncitorii mai rapizi au avut tendinţa de a încetini ritmul lor de lucru, pentru
a nu depăşi limitele stabilite de grup.Ei nu doreau să fie văzuti ca scandalagii ce nu respecta
29
ritmul placut si nu doreau sa fie vazuti ca o amenintare de ceilalţi membri ai grupului. Unul
dintre muncitori a explicat acest lucru astfel: "Ştiti, am primit cu totii aceeasi sarcina bine-
definita.Imaginaţi-vă, de exemplu, că un lucrator are de executat 6 mii de sudari acest lucru
reprezinta două seturi complete. Acum imaginaţi-vă ca atunci când a terminat partea lui, el va
mai face cu câteva sudari mai multe iar foarte curând s-ar fi terminat inca cu un set mai mult.
Ei bine, în acest caz se poate intampla? La urma urmei, poate fi concediat cineva. " Cu toate
acestea, cei care au lucrat mai lent decât altii, au încercat, de asemenea sa-si îmbunătăţeasca
productivitatea lor , ei nu doreai sa fie considerati lenesi de ceilalţi membri ai grupului.
Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel mai important factor îl
constituia crearea unui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de
coleziune, determinate de creşterea interacţiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de
asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii
grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Iată câteva observaţii ale
studiului:
1.Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane.

2.Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea perfor-manţelor grupului).

3.A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.

4.A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.

5.Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl manifestau
faţă de realizările membrilor lui.

6.Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.

7.Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.

8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ‘20 şi începutul anilor ‘30, au stabilit
un tipar ce a fost urmărit de majoritatea cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două
decenii. În management, accentul nu mai cădea pe eficienţă, ci pe nevoile şi sentimentele
muncitorilor şi pe impactul relaţiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezintă baza
preocupărilor prezente pentru munca în echipă, construirea echipelor, precum şi pentru
individ.

Efectul “Hawthorne” se referă la îmbunătăţirea productivităţii unui lucrător care

rezultă din observare de către conducere sau de cercetători. Datele obţinându-se în cele din
urmă la această concluzie a venit de la experimentele realizate între anii 1924 şi 1932. Efectul
Hawthorne demonstreaza ca motivatia cea mai puternica nu este cea de natura financiara, ci
de natura emotionala, cum ar fi sentimentul de implicare si atentia acordata.Aceasta teorie
porneste de la ideea ca indivizii sunt mai motivati de factorii de natura emotionala decat de
cei economici. Elton Mayo este considerat parintele psihologiei industriale, membru al
Universitatii Harvard din 1926,20.000 dintre muncitorii de la Compania Western Electric au
fost subiectii cercetarilor efectuate de o echipa de profesori de la Harvard. Acesta a fost un
30
program cu o durata de 10 ani, care s-a dezvoltat de la faza initiala, in care au fost
imbunatatite conditiile de iluminat ale unor muncitori pentru a evalua efectul asupra
motivatiei si productivitatii acestora. Desigur, nivelul de productivitate a crescut, dar s-a
constata ca acest lucru s-a intamplat si pentru grupul de control unde conditiile de iluminat nu
au fost schimbate, singura modificare fiind ca si acestia erau informati ca sunt subiectii unui
studiu mai amplu. In aceste conditii, aceasta este una dintre primele demonstratii ca oamenii
nu sunt motivati numai de imbunatatirea conditiilor de munca, desi, conform teoriei lui F.W.
Taylor, banii si conditiile de munca erau considerate factorii motivationali cei mai importanti.
Astfel, motivarea angajatilor trebuie sa tina cont de personalitatea lor in ansamblu,
adresandu-se atat nevoilor bazale ale individului, cat si celor superioare.
Concluzie
Elton Mayo este cel care a descoperit rolul factorilor psihosociali, al
relatiilor interpersonale, al organizarii informale (neoficiale) în cadrul activitatii de munca. El
a demonstrat ca ipoteza “gloatei” potrivit careia individul îsi urmareste propriul interes îngust
si meschin este falsa. Oamenii au nevoi sociale, de stima si statut, de participarela relatiile
informale, de apartenenta si identitate psihosociala.Pusi într-o situatie competitiva cu altii si
mai ales cu normele constrângatoare ale organizatiei, oamenii rezista, construiesc grupuri si
norme care întaresc aceasta rezistenta. Crearea conditiilor cooperarii spontane dintre oameni
ar putea fi calea prin care contracararea în industriea distrugerii valorilor traditionale ale
societatii ar deveni posibila. Conflictele, concurenta,discordia ar putea fi diminuate si evitate
prin asigurarea de catre manageri a bazelor de afiliere ale grupurilor. Un asemenea deziderat
nu ar fi fost posibil de realizat decât cuajutorul reprezentantilor stiintelor socioumane, care
trebuie sa întreprinda studiul stiintifical comportamentului organizational. Mayo nu spunea
doar “Haideti sa procedam stiintific în problema comportamentului uman., ci, mai mult decât
atât, el specifica tipurile de întrebari, fenomene, observatii, date, metode, uniformitati de care
stiinta comportamentului ar trebui sa se preocupe”. Mayo ramâne un punct de referinta
esential în stiinta comportamentului aplicata în studiul muncii si organizatiilor.

Contribuțiile lui Elwood Spencer Buffa la

“Managementul Operațional”

Universitatea din California a pierdut unul dintre cei mai apreciaţi membrii ai săi pe
19 iulie 2005, cu trecerea profesorului Elwood Spencer Buffa.Elwood a murit în casa lui
datorită complicaţiilor de la boala Parkinson.

31
 Elwood Buffa a fost unul dintre părinţii fondatori ai câmpului de producţie şi de
gestionare a operaţiunilor.Prima lui carte,Modern Production Management publicată în 1961 a
redefinit câmpul. Contribuţia sa cheie a fost de a integra idei în ingineria industrială şi în
disciplina operaţiilor de cercetare pentru a sugera căi de îmbunătăţire în ambele sectoare de
fabricaţie şi de servicii. Cartea a devenit un succes instant şi a fost adoptată ca un text de bază
pentru cursuri introductive în managementul de producţie în întreaga ţară şi în jurul lumii.
Cartea a fost tradusă în jumătate de duzină de limbi şi a trecut prin opt ediţii, prin 1987. Mii
de cadre didactice şi practicieni au învăţat despre domeniul de la acest text clasic în 1963
Management Operational(al cărui titlu descriptiv superb a fost preluat rapid de şcoli de afaceri
şi rămâne omniprezent până în ziua de azi). El a scris 9 texte importante şi un total de 26 de
ediţii distincte,şi este considerat a fi cel mai influenţabil scriitor al domeniului sau între ani
1960 şi 1970. El sa nascut pe 12 aprilie 1923 din un tată italian şi o mamă engleză în Beloit,
Wisconsin.

Atenţia pentru predare lau condus în 1995 la Univesitatea din Illinois,Urbana-

Champaing ca profesor asistent de inginerie industrială,unde a descoperit curând că are nevoie
de un doctorat pentru a face cariera în mediul academic.Aşadar cu suportul puternic al
profesorului Ralph Barnes,unul dintre cei mai influenţabili ingineri industriali din ţară,Elwood
sa înrolat în programul UCLA de doctoranzi la Colegiul de Ingineri, şi a predat ca lector la
scoală de afaceri pentru a-şi sprijini familia.El sa stibilit în Pacific Palisades unde şi-a crescut
copiii săi,Carl,Jerry şi Linda.

În 1957,Elwood şi-a luat doctoratul şi a fost denumit ca profesor asociat la Soala

Administrarilor de Afaceri UCLA.El a fost promovat la rankul de profesor în 1961.El a fost
invitat profesor la Scoala de Afaceri Harvard din 1963 pâna în 1964,dar UCLA la ademenit
înapoi unde a rămas până la retragere.El a contribuit la UCLA în multe moduri. Contribuţiile
sale ca educator şi cărturar sunt bine recunoscute în domeniu, şi el a fost cunoscut în întreaga
comunitate la UCLA pentru serviciul său distins la Universitate. El a fost preşedinte al
Comitetului de Buget, care a analizat toate promoţiile şi programările pentru campus. El a fost
ales preşedinte al Senatului Academic la UCLA 1975 – 1976. El a servit ca decan asociat
(1970-1974) al Graduate School of Management şi a fost director fondator al Programului
Executive MBA (1981-1984), care a devenit un program de mare succes la UCLA Anderson
School. El a fost un model pentru colegii săi, şi generozitatea sa faţă de membri ai facultăţilor
de juniori nu poate fi compensată. El este admirat pentru valorile sale nobile umane de
bunătate şi blândeţe faţă de toţi.

32
 Elwood a terminat MBA în 1948 după terminarea serviciului militar, după care
Eastman Kodak Company ia oferit un loc de muncă în Departamentul de Inginerie Industriala.
Aceasta a fost prima provocare a lui Elwood de a îmbunătăţi costurile, calitatea şi eficienţa
operaţiunilor de fabricaţie. El a descoperit că îi placea sa antreneze oameni în noi modalităţi
de a îmbunătăţi productivitatea.

Elwood a dezvoltat programme precum,Software CRAFT este un astfel de program

care poate manipula până la 40 centre de prelucrare. Modelul CRAFT ia în considerare
diferite tipuri de amplasări şi diferite tipuri de manipulare a materialelor, între centrele de
prelucrare, pe care le poate utiliza o companie. Analistul furnizează amplasarea iniţială, o
matrice care identifică numărul de sarcini deplasate între centrele de prelucrare şi o matrice
care identifică costul transportului. După calculul costului amplasării iniţiale, CRAFT
schimbă locaţia perechilor sau tripletelor de centre de prelucrare care sunt adiacente sau se
află în aceeasi zonă si după mai multe iteraţii şi evaluări sunt printate soluţiile finale care
produc cea mai mare reducere estimată a costului.

Sunt necesare mai multe iteraţii deoarece o singură amplasare iniţială nu garantează
obţinerea soluţiei optime,de aceea analistul va propune diferite variante ale amplasării iniţiale.
Algoritmul pentru modelul computerizat CRAFT a fost publicat de E.S.Buffa . (1964).
Software CRAFT nu funcţionează bine dacă utilajele de amplasat au suprafeţele inegale.
CRAFT a fost modificat frecvent, exemple de astfel de modificări sunt CRAFT-M, CRAFT-
3D sau COFAD. Software COFAD este o modificare a CRAFT şi include costurile
deplasărilor pentru toate variantele de sisteme de manipulare a materialelor (SMM) , astfel
integrând problema selectării SMM cu problema amplasării. COFAD îmbunătăţeşte
amplasarea iniţială, utilizând procedura CRAFT. Algoritmul determină apoi costul
deplasărilor materialelor între fiecare pereche de utilaje, utilizând variante fezabile de SMM.
Costurile deplasărilor astfel determinate sunt utilizate pentru a selecta SMM cu cost minim.

Contribuțiile lui Frank și Lilian Gilbreth la

“Managementul Operațional”
Echipa soţilor Gilbreth a fost foarte interesată de ideea managementului ştiinţific. În
faimoasa sa marturie în cadrul Comitetului Casei Reprezentaţilor, din 1912, Taylor descria
cum a fost abordat pentru prima dată de catre Frank Gilbreth care l-a întrebat daca principiile
managementului ştiinţific pot fi aplicate şi în cazul activităţii de zidarie. Trei ani mai târziu,

33
Gilbreth l-a informat pe Taylor că, în urma analizării şi reproiectării ulterioare privind
metodele de lucru în activităţile tipice de zidărie, a reuşit să reducă numarul de miscari în
aşezarea cărămizilor de la 18 la 5. Studiul miscarilor realizat cu această ocazie, a fost o
dezvoltare a ideilor lui Taylor si reprezintă contribuţia majoră a soţilor Gilbreth la tehnicile de
bază ale managementului ştiinţific . Măsurarea a fost elementul ce i-a caracterizat pe soţii
Gilbreth, iar ştiinţa managementului, aşa cum au considerat-o, a constat în aplicarea
măsuratorilor de către management şi respectarea rezultatelor. Ca patroni, familia Gilbreth,
practicau ceea ce descoperiseră. Au conceput reguli şi proceduri sistematice pentru
eficientizarea operaţiunilor de lucru şi au insistat ca acestea să fie respectate. În schimb,
angajaţii erau plătiti mult mai bine decât angajaţii competitorilor firmei lor şi în plus erau
scutiţi de eforturi inutile şi oboseală. Cu aceasta abordare, separarea dintre planificare şi
execuţie a fost completă. Angajaţii, din momentul în care era stabilit în mod ştiinţific modul
în care trebuiau să-şi îndeplinească sarcinile de lucru, nu aveau în nici un fel libertate de
acţiune. Cu toate că aceste idei au fost contestate la vremea respectiva, nu au putut fi ignorate
de noua eră industrială şi de obsesiile acesteia legate de eficienţă.

Doua exemple de tehnici de înregistrare folosite de familia Gilbreth sunt: asa-numita

„therbligs” şi utilizarea diagramei procesului. Therbligs (de fapt Gilbreth anagramat)
reprezintă elementele de bază ale mişcarilor la lucru şi oferă o bază standardizată pentru
înregistrarea mişcărilor. Aceste elemente includ articole cum ar fi: căutare, găsire, apucare,
asamblare şi inspecţie. Câteva elemente acoperă perioade de timp atunci când nu poate fi pusă
în evidenţă mişcarea: aşteptarea inevitabilă, odihna şi planificarea. Cea mai obişnuită lista de
therbligs conţine 18 articole şi poate fi insoţită de simboluri corespunzătoare şi culori pentru a
ajuta înregistrarea.

Diagramele de flux ale proceselor au fost create de familia Gilbreth pentru a permite
analizarea tuturor operaţiilor şi proceselor. În aceste diagrame au fost utilizate cinci simboluri
pentru a acoperi operaţiunile, transportul, inspecţia, întârzierile şi depozitarea. Simbolurile
diagramelor de flux folosite în diagramele fluxurilor de proces .

Contribuțiile lui Frank Bunker Gilbreth, Sr.

“Managementul Operațional”
A fost un adept al managementului ştiinţific şi un pionier al studiului mişcării, dar
este, probabil, cel mai bine cunoscut ca tatăl şi figura centrală a cărţii sale “Cheaper by the
Dozen”.

34
 Gilbreth, născut în Fairfield, din tatăl Joseph Hiram şi mama Martha (născută Bunker)
Gilbreth, nu a avut educaţia formală dincolo de liceu. El a început ca un zidar, a devenit un
antreprenor, un inventator, şi a evoluat în inginer de management. El a devenit în cele din
urmă un lector ocazional la Universitatea Purdue, care deţine de lucrările sale. S-a căsătorit cu
Lillian Moller Evelyn pe 19 octombrie 1904 în Oakland, California, au avut 12 copii. Numele
lor au fost Anne, Mary (1906-1912), Ernestine, Martha, Frank Jr., William, Lillian, Frederick,
Daniel, John, Robert şi Jane.

Gilbreth şi-a descoperit vocaţia atunci când, ca antreprenor tânăr, a căutat modalităţi
de a face meseria de zidar (primul său comerţ), mai rapidă şi mai uşoră. Acesta a colaborat cu
soţia sa, Lillian Moller Gilbreth, care a studiat obiceiurile de lucru ale angajaţilor de fabricaţie
şi materiale în tot felul de industrii, pentru a găsi modalităţi de a creşte producţia şi de a face
munca mai uşoară. El şi Lillian au fondat o firmă de consultanţă de management, Gilbreth.
Inc, concentrându-se pe astfel de eforturi.

Gilbreth a servit în armata americană în timpul Primului Război Mondial, repartizarea

sa fiind să găsească mijloace mai rapide şi mai eficiente de montare şi demontare arme de
calibru mic. Potrivit lui Claude George (1968), Gilbreth a redus toate moţiunile de mână în
unele de combinaţie de 17 mişcări de bază. Gilbreth a numit aceste mişcări „therbligs”,
însemnând „Gilbreth” scris invers cu „th” transpus. El a folosit un aparat de fotografiat care
a fost calibrat în fracţiuni de minute pentru a măsura cele mai mici mişcări în rândul
lucrătorilor. George a observat că Gilbreth a fost, mai presus de toate, oameni de ştiinţă care
au încercat să înveţe managerii că toate aspectele legate de locul de muncă ar trebui să fie
constant pus la încercare, şi îmbunătăţiri în mod constant adoptate.Accentul lor pe “cel mai
bun mod” şi therblig precede dezvoltarea de îmbunătăţire continuă a calităţii (CQI) şi
înţelegerea sfârşitul secolului 20 ca mişcări repetate pot duce la muncitorii care se confruntă
cu leziuni repetitive de mişcare.

Gilbreth a murit de insuficienţă cardiacă la 14 iunie 1924, la vârsta de 55 de ani.

Acesta se afla la gara Lackawanna în Montclair, New Jersey, vorbind la un telefon. Deşi
activitatea Gilbreth-ilor este adesea asociata cu cea a lui Frederick Winslow Taylor, a existat o
diferenţă substanţială între filosofia Gilbreth şi Taylor. Simbolul de Taylorism a fost
cronometrul; Taylor a fost în primul rând preocupat de reducerea timpilor de proces. Soţii
Gilbreth, pe de altă parte, au încercat să facă procese mai eficiente prin reducerea mişcării
implicate. Ei au văzut abordarea lor ca fiind mai mult preocupată de bunăstarea lucrătorilor
decât Taylorism-ul, care lucrătorii înşişi adesea au perceput ca fiind vizate în primul rând cu

35
profit. Această diferenţă a condus la o ruptură între Taylor şi soţii Gilbreth care, după moartea
lui Taylor, s-a transformat într-un conflict între Gilbreth-i şi adepţii lui Taylor. După moartea
lui Frank, Lillian Gilbreth a luat măsuri pentru a vindeca ruptura (Price 1990); cu toate
acestea, unele divergenţe rămân peste problemele de istorie şi de proprietate intelectuală.

Contribuțiile lui Lillian Moller Gilbreth la

“Managementul Operațional”

A fost una dintre primele femei ingineri care deţin un doctorat. S-a născut în Oakland,
California, din tatăl William şi mama Anne (născută Delger) Moller.

L.Gilbreth este fără îndoială primul adevărat psiholog industrial / organizatoric. Ea şi

soţul ei Frank Bunker Gilbreth, Sr. au fost pionieri în domeniul ingineriei industriale.
Interesul lor în timp şi in studiul mişcarii ar fi putut avea ceva de-a face cu faptul că au avut o

36
familie extrem de mare. Cărţile “Cheaper by the Dozen” şi „Belles on Their Toes”, scrise de
copiii lor Ernestine şi Frank Jr., sunt povestea vieţii lor de familie cu doisprezece, copii lor.

Ea a servit ca un consilier pentru preşedinţi Hoover, Roosevelt, Eisenhower, Kennedy

şi Johnson în materie de apărare civilă, de producţia de război şi de reabilitarea cu handicap
fizic. Ea şi soţul Frank au un exponat permanent în Smithsonian Muzeul National de Istorie
Americană Smithsonian şi un portret al ei atârnă în Naţional Portrait Gallery.

Lillian a absolvit Universitatea din California, Berkeley cu un BA (1900) şi MA

(1902).A terminat teza de a obţine doctoratul la Universitatea din California,pe care însă nu l-
a primit, deoarece gradul ei nu a fost capabil să completeze cerinţele de rezidenţă. Teza ei a
fost intitulată Psihologie de Management.A obţinut mai târziu doctoratul de la Universitatea
Brown în 1915, după ce a scris o disertaţie. L.Gilbreth a primit, de asemenea, 22 de grade de
onoare de la şcoli, cum ar fi Universitatea Princeton, Universitatea Brown, şi Universitatea
din Michigan.

În activitatea sa, Lillian Gilbreth a combinat perspectivele unui inginer, unui psiholog,
unei soţii, şi ale unei mame; ea a ajutat inginerii industriale în a vedea importanţa
dimensiunile psihologice de muncă. Ea a devenit primul inginer american care a combinat o
sinteza de psihologie şi management ştiinţific. Ea şi soţul ei au fost siguri că ideile
revoluţionare ale lui Frederick Winslow Taylor, aşa cum au fost formulate de Taylor, nu ar fi
uşor nici să fie puse în aplicare, nici suficiente; implementarea lor ar necesita munca grea de
către ambii ingineri şi psihologi pentru a le face de succes. Atât Lillian cât şi Frank Gilbreth
credeau că gestionarea ştiinţifică formulată de Taylor a căzut scurt, atunci când a venit la
gestionare elementul uman de la etajul magazinului.Soţii Gilbreth au contribuit la formularea
constructivă a unei critici a Taylorismului. Această critică a avut sprijinul altor manageri de
succes.

Pe lîngă faptul că avea doisprezece copii, că a scris cărţi, că a ajutat companiile cu

aptitudini de management , Lillian a fost esenţială în proiectarea unui birou, pe care ea l-a
proiectat în 1933, în colaborare cu IBM pentru a fi afişat la Targul Mondial de la Chicago.

Cea mai evidentă muncă a Lillianei Gilbreth a inclus cercetarea de marketing pentru
“Johnson &Johnson” în 1926 şi munca ei pentru a îmbunătăţi deciziile femeilor în materie de
cheltuieli în primii ani ai Marii Depresiuni. Ea a ajutat, de asemenea, multe companii
renumite, cum ar fi „Johnson&Johnson” şi „Macys”, cu departamentele de gestionare a
companiilor. În 1926, când „Johnson &Johnson” a angajat-o pe Lillian Gilbreth ca consultant,

37
firma a beneficiat în trei moduri. În primul rând, s-au putut folosi de formarea ei ca psiholog
în măsurarea şi analiza atitudinile şi opiniile. În al doilea rând, ar putea da o experienţă de
inginer care se specializează în interacţiunea dintre organisme şi obiecte materiale. În al
treilea rând, ea ar fi o imagine publică ca o mama de 12 şi o femeie de cariera, pentru a
construi încrederea consumatorilor. În timp ce la „Johnson &Johnson” Gilbreth a studiat
efectele psihologice ale ambalajului exterior al servetelelor sanitare.

Lillian Gilbreth a murit la 2 Ianuarie 1972 în Pheonix, Arizona.

Contribuțiile lui Henry Ford la

“Managementul Operațional”

Henry Ford (1863- 1947) a fost fondator al industriei americane de automobile, a

întemeiat Ford Motors Company (1903), autor al unui nou mod de organizare a producţiei
industriale, cunoscut sub denumirea de fordism.
Cea mai semnificativă inovaţie în contextul de Fordism a fost introducerea de bandă
rulantă ca linii de asamblare în 1913, scurtând timpul de asamblare pentru un model complet

38
T Ford, ajungând de la peste 12 ore pentru asamblarea completă, la o ora şi jumatate. Ca
rezultat, s-a creat o producere enormă în masă a produselor.. Toate modelele T erau negre.
Toata lumea şi-a luat acelaşi lucru. Acest lucru a marit viteza de producţie a produsului, cât a
şi coborât costurile medii de producere pentru ca produsul să fie mai permisibil financiar
pentru public.
Mecanizarea abundentă a sporit eficienţa. A vandut 10 milioane de automobile model
T, şi a facut o avere considerabilă, în timp ce angajaţii lui au devenit cei mai bine plătiţi
muncitori de fabrică din întreaga lume.
Sistemul producţiei Fordiste are patru elemente principale. În primul rând este
caracterizat de o divizie distinctivă de muncă, de separarea diferitelor sarcini de lucru între
diferite grupuri de muncitori. – în care muncitorii necalificaţi execută lucrari simple, şi
repetate iar cei calificaţi tehnic şi managerial se ocupă de funcţii legate de cercetare, design,
controlul calităţii, finanţe, coordonare şi marketing. Elementul doi constă în faptul că, este un
sistem în care manufactura părţilor şi componentelor este facută la standarde ridicate.
Henry Ford şi-a imaginat prima linie de asamblare mobila în 1913 şi a revoluţionat
procedeele de fabricare cu Modelul Ford T. Astfel, prima fabrica Ford cu sediul la Highland
Park, în Michigan, devine referinţă în materie de sisteme de producţie în serie pentru lumea
întreagă.
Intenţia lui Henry Ford a fost clar aceea de a produce cel mai mare număr de vehicule,
de concepţie rezonabilă, la cel mai jos cu putinţă preţ. În acele vremuri, a poseda o maşină era
un privilegiu. Obiectivul lui Henry Ford era acela de a “lumea pe roate”şi a produce un
vehicul accesibil unui număr mare de oameni.
Pentru a atinge acest obiectiv al consumului de masă, Henry Ford mai avea înca
nevoie de a creşte productivitatea. Muncitorii uzinei de la Detroit au fost poziţionaţi pe posturi
prestabilite. Un cablu atasat la sasiu, îi permitea să deplaseze vehiculul aflat în construcţie,
înainte de a-l opri pe acesta la fiecare etapă de asamblare.Henry Ford s-a inspirat din
principiile unor pionieri în domeniu cum ar fi Elihu Root (care definise un mod de asamblare
plecând de la segmentarea şi simplificarea procesului de fabricare).
Pe masura ce experimentul sau a avansat, Henry Ford va ameliora metodologia.
Viziunea sa despre producţia în serie urma să devină realitate.Pentru a reduce constrângerile
de utilizare a forţei de muncă calificată, Henry Ford a recurs la folosirea unor piese
intersanjabile ce puteau fi montate de agenţi necalificaţi. Spiritul de inovaţie se aplică în egală
masură sistemului de transport prin severitate şi înţelegere. Implantarea personalului şi a
uneltelor face obiectul unor studii meticuloase pentru a asigura linia de producţie fară
greseală.
În sânul fiecărui departament, modul de operare era descompus în unităţi specifice.
Alura producţiei se va accelera , uneori chiar dublându-se. Liniile destinate subansamblelor au
fost create în toate activitatile de producţie - dupa cum remarcă Henry Ford- “în fabrică, totul
este în mişcare”.
Doctrina lui Ford se poate rezuma în trei idei mari şi esenţiale:

39
 a) Producţia de masă prin specializare: înlocuirea muncii manuale cu maşini şi
specializare care decurge din aceasta, a provocat dispariţia modului patriarhal de a produce.
Producerea de masă şi economia de scară au început cu industria americană a automobilelor.
Compania „Oldsmobile” este prima care a intodus linia de ansamblare stationara. Firma a
încheiat contracte cu întreprinderile locale constructoare de maşini pentru producerea şi
livrarea pieselor şi subansamblarea uzinei nou înfiinţate unde erau transportate de la un loc de
munca la altul în vederea ansamblării finale. Datorită acestei metode de organizare şi noii
tehnologii, producţia de automobile a crescut de la 400 bucăţi în 1901 la 5000 de bucăţi în
1903. Linia mobilă de ansamblare îmbină tendinţa de specializare pentru care a militat
Babbage cu înlocuirea muncii manuale de către maşini. Ca urmare a acesteia s-a nascut
procesul de producţie format din sarcini de lucru succesive organizate într-un flux continuu pe
întreaga lungime a liniei mobile. Utilajele, maşinile, şi materialele necesare sosec la locul
destinat stabilit. Fiecare operaţie este împărţita într-un sir de faze simple, execuţia lor fiind
posibilă făra ca muncitorul să facă eforturi deosebite intelectuale. Producţia companiei Ford în
perioada 1911-1912 era de 78.400 automobile cu un număr de salariaţi de 6867.
b) Salariaţi mari, factorul de prosperitate a întreprinderii;
c) Absenţa ierarhiei şi a organizării.

Contents
Introducere..................................................................................................................................1
Şcolile de management și contribuția lor la “Managementul Operațional”...............................7
Contribuțiile lui Frederick Winslow Taylor la “Managementul Operațional”.........................13
Contribuțiile lui Laurence Henry Gantt la “Managementul Operațional”................................17

40
Contribuțiile lui Henry Fayol la “Managementul Operațional”...............................................20
Contribuțiile lui George Elton Mayo la “Managementul Operațional”....................................28
Contribuțiile lui Elwood Spencer Buffa la “Managementul Operațional”...............................32
Contribuțiile lui Frank și Lilian Gilbreth la “Managementul Operațional”.............................34
Contribuțiile lui Frank Bunker Gilbreth, Sr. “Managementul Operațional”............................35
Contribuțiile lui Lillian Moller Gilbreth la “Managementul Operațional”...............................37
Contribuțiile lui Henry Ford la “Managementul Operațional”.................................................39

41