Studiu de caz:

MediSys Corp:

Echipa de dezvoltare a produselor de terapie intensivă

Mai erau doar șase luni până când MediSys plănuia să lanseze în august 2009 IntensCare, noul lor
sistem fără fir de monitorizare utilizat în spitale pentru unitățile de terapie intensivă. Compania a investit 20,5
milioane de dolari în noul sistem, ceea ce reprezenta cel mai ambițios proiect al companiei, în toți cei 10 ani
de activitate.

Valerie Merz, managerul de marketing pentru IntensCare, se simțea sub o presiune enormă atunci
când și-a revizuit agenda pentru următoarele întâlniri ale echipei de dezvoltare a produsului. Din nou, nu
exista timp disponibil pentru a rezolva disputa asupra design-ului modular despre care ea știa că era critic să
fie adaptat și să aibă un succes de lungă durată pe piață. Fără modularitate, ea era sigură că sistemul va
pierde cote de piață în fața produselor viitoare ale competitorilor, acestea fiind programate să fie lansate în
anul următor. Și nu era doar P&L-ul ei care avea de suferit; echipa și întreaga companie aveau să arate de
mâna a doua.

,,De ce nu ia Jack atitudine asupra acestei probleme și de ce nu o rezolvă?” se mira Merz. Jack Fogel,
directorul de producție, era șeful de proiect pentru IntensCare, dar în opinia lui Merz, el era mult prea axat pe
detaliile produsului și nepreocupat de problemele companiei și de lansarea iminentă. Poate era timpul ca ea
să ia atitudine și să îi facă pe șefi să se implice. Cum altfel ar putea ea să îi determine pe colegii ei să facă ce
e mai bine pentru companie și nu doar pentru propriile lor departamente?

MediSys: Istoric și organizație

MediSys Corp., o companie americană privată care produce produse medicale, a fost înființată în
2002. Veniturile anuale în 2008 au fost în valoare de 400 milioane de dolari și compania a angajat 1750 de
oameni. Compania a dezvoltat, produs și vândut sisteme de monitorizare pentru spitale. Primele două produse
ale companiei au avut un mare succes pentru monitorizarea sistemelor pulmonar și renal. Deși compania era
încă mică, era foarte profitabilă. Cultura antreprenorială a adoptat gândirea inovativă în cadrul companiei și, ca
rezultat, multe inițiative promițătoare erau în diferite stadii de dezvoltare – de la design la dezvoltarea unor noi
sisteme.

Cu toate acestea, conducerea MediSys a văzut semne timpurii că ritmul de creștere era mic. Doi bine
cunoscuți competitori cu posibilități financiare și cu o reputație puternică în industrie, au anunțat că se vor
muta pe piața cheie a companiei cu produse realizate să concureze cu IntensCare. Un răspuns similar părea
probabil, având în vedere faptul că MediSys avea să lanseze produse viitoare, de asemenea.

Încercând să contracareze această amenințare, un președinte nou și agresiv, Art Beaumont, a fost
angajat în ianuarie 2008 să întărească focusul strategic și în același timp să prezerve cultura inovativă și să
restimuleze rapid creșterea. În câteva săptămâni, Beaumont a introdus o serie de schimbări. Așa cum se vede
în organigrama companiei, aceasta a continuat să fie organizată funcțional; deși, Beaumont a creat un comitet
executiv, format din cinci părți directe: vice președintele de vânzări și de marketing, cercetare și dezvoltare,
design și inginerie, producție și administrație. Intenția lui era de a-i transforma într-o echipă executivă care să
creeze și să implementeze o strategie pentru creșterea companiei. Primele lui luni pe post l-au convins că, în
ciuda acestei culturi antreprenoriale, unii dintre acești manageri au devenit prinși în rolurile lor funcționale și că
progresul ar putea lua ceva timp. În timp ce el lucra la realizarea echipei lui de management, Beaumont, de
asemenea, a formalizat un proces pentru dezvoltarea producției. El credea că MediSys ar putea să-și
depășească cei mai mari și cei mai bogați competitori prin creșterea vitezei de producție și prin intermediul
echipelor multi-funcționale. Viteza era cheia.
 Realizarea a noi produse la MediSys

Istoric vorbind, abordarea companiei în ceea ce privește realizarea producției a cuprins:

1) Personalul din cercetare și dezvoltare a început partea de dezvoltare prin propunerea unor noi
tehnologii sau a unor noi sisteme care ar putea să ofere oportunități semnificative pentru companie.
2) Odată ce conducerea a fost de acord cu noua idee, departamentul de marketing a dezvoltat descrierea
produselor pornind de la nevoile clienților și de la răspunsurile noului concept al MediSys și apoi, le-au
plasat către inginerii de produs și design de software.
3) Inginerii și designerii software le-au transformat în specificații de produs și le-au trecut pe cele
cercetate în grupul de reglementare și, unde era necesar, au condus procese clinice pentru a testa
prototipurile din sistem.
4) Odată ce aceste specificații au fost finalizate, au fost trimise către grupul de producție, care a realizat
fabricarea și asamblarea produselor.

În august 2008, Beaumont a introdus un nou sistem paralel pentru realizarea produselor în care ,,o echipă
centrală” formată din angajați din toate funcțiile clinice – cercetare și dezvoltare, marketing & vânzări, ingineria
produsului, software design, reglementare și producție – lucrau împreună continuu pentru a duce un produs de
la stadiul de concept la producția finală. Pentru fiecare echipă centrală, era desemnat câte un leader de
proiect pentru a conduce munca, a superviza completarea proiectului, a securiza resursele pentru echipă și
pentru a servi ca o garanție pentru directorul general. Beaumont credea că leaderul de proiect trebuia să
dețină o expertiză multi-fucțională, un istoric al performanțelor și respectul colegilor.

Majoritatea angajaților companiei au îmbrățișat echipele multi-funcționale. Conceptual, li se potrivea

abordarea antreprenorială și de echipă, deși era mult mai formală și disciplinată față de cum erau ei obișnuiți.
Au înțeles că dezvoltarea paralelă necesită noi moduri de a gândi și de a reacționa, în special în relația cu
ariile funcționale care au crescut odată cu compania. ,,Dezvoltarea paralelă nu le permite oamenilor să apere
cu o singură minte poziția din aria lor funcțională”, un angajat a adăugat, ,,sau ce e cel mai ușor sau bun sau
ieftin pentru aria lor funcțională. Îi forțează pe oameni să privească întregul ansamblu.”

În timp ce se cerea ca funcțiile să privească în ansamblu, dezvoltarea paralelă nu a alterat modul de

raportare și de evaluare. Toți angajații, inclusiv membrii echipelor centrale, au continuat să răspundă în fața
managerilor lor funcționali care au continuat să îi supervizeze și să îi evalueze.

Art Beaumont a recunoscut că stilul de management al tuturor executivilor ar trebui să se schimbe într-un
mediu al dezvoltării paralele.

Știu că le cer acestor oameni să renunțe la control, ceea ce va fi greu pentru ei în contextul acestei
investiții majore, dar așa cum compania a crescut, un stil de management a apărut aici care nu reflectă spiritul
antreprenorial pe care toată lumea îl place. A devenit mai mult o cultură a comenzii și a controlului cu accentul
pe excelența tehnică. Nu că nu am avea nevoie de asta, dar competiția a devenit intensă și reputația noastră
este în joc, așa că avem nevoie cu toții de toată inteligența și efortul discreționar de care putem beneficia.
Consider că echipele centrale sunt singura modalitate prin care putem obține asta. Dar va fi o provocare
pentru subalternii mei direcți și pentru mine să ne schimbăm stilurile, să fim mai răbdători, deschiși și
încrezători și să nu intervenim.

Istoria proiectului IntensCare

IntensCare s-a dezvoltat în moda tipică a MediSys. În septembrie 2006, Aaron Gerson de la grupul
cercetare și dezvoltare a avut idea unui sistem de monitorizare al pacientului care să culeagă date despre
pacienții din unitățile de terapie intensivă și să le posteze într-o bază de date electronică care să ofere un profil
integrat al sănătății pacienților și care să trimită mesaje pe mail doctorilor și asistentelor implicați în îngrijirea
pacienților. El a prezentat această idee lui Peter Fisher, un prieten din grupul Vânzări, care a testat-o pe clienți
și a descoperit un mare interes. Cei doi au invitat încă un prieten din grupul Software Design (care ulterior a
părăsit compania) să discute cu ei despre cum ar putea să funcționeze și la scurt timp și ad hoc grupul
dezvoltare de produs s-a organizat în mod informal pentru a dezvolta această oportunitate.

Pe parcursul următorului an, acest grup ad hoc a realizat un studiu de piață preliminar și de design de
produs, pe care l-au prezentat conducerii MediSys pentru a cere finanțarea pentru realizarea produsului. În
iulie 2007, grupul a primit 500,000 de dolari pentru a realiza dezvoltarea de software și munca în desfășurare
pentru partea de inginerie. Progresul era încet, pentru că membrii echipei erau adesea ocupați cu alte priorități
din ariile lor funcționale. Fisher a fost promovat ca vice președinte pentru Vânzări și Marketing, dar a început
imediat să caute un înlocuitor.

În august 2008, Beaumont a formalizat o echipă centrală și i-a încurajat să accelereze noul sistem de
monitorizare. Membrii echipei includeau doi oameni din grupul original ad hoc: Aaron Gerson, cel care a
formulat ideea și cel care provenea din grupul Cercetare și dezvoltare și Bret O’Brien, un manager în ingineria
produsului. Jack Fogel, director de producție, a fost numit leader de proiect bazat pe experiența și pe istoricul
lui de a manageria interfața dintre inginerie și producție. Dipesh Mukerjee a fost desemnat să supervizeze
designul de software și dezvoltarea (și a avut grijă să se afle imediat că intenționa să furnizeze ambele funcții
unei firme din India). Karen Baio a fost desemnată să reprezinte Afacerile de reglementare și o nouă angajare
externă în Marketing – Valerie Merz – a fost desemnată să supervizeze lansarea de produs și să
managerieze P&L-ul pentru noul produs. Acestea au fost singurele atribuții ale lui Merz pentru următorii trei
ani.

Beaumont a abordat proiectul IntensCare cu urgență: ,,Doi competitori au anunțat că vor lansa sisteme de
monitorizare similare pe parcursul unui an. Trebuie să lansăm produsul la timp și nu putem face nicio
greșeală.” Beaumont a bugetat încă 20 de milioane de dolari pentru dezvoltarea rapidă a IntensCare și a
comunicat noul scop al IntensCare: ,,Lansăm un produs MediSys inovativ și cel mai bun de pe piață până în
august 2009.”

Echipa IntensCare

Înainte ca echipa IntensCare să fie înființată formal de către Beaumont, grupul a fost condus de Aaron
Gerson și se întâlneau în fiecare vineri după-amiază câte o oră. Când Jack Flogel a fost numit leader de
proiect, și-a continuat munca, dar se și întâlnea frecvent cu Bret O Brien, Gerson și Mukerjee, individual sau
împreună să se gândească la soluții pentru problemele care apăreau.

În plus față de responsabilitățile de departament pe care le avea Fogel, el era responsabil pentru
ansamblarea finală a produsului IntensCare. Fogel și-a caracterizat rolul în echipă după cum urmează: Încerc
să țin toate capetele strânse împreună pentru rezultatul net. Unde suntem noi cu dezvoltarea de software și
testarea, ingineria designului, comanda și livrarea părților componente și fabricarea și planificarea? Leg toate
bucățile împreună pentru a fi sigur că se aliniază în același moment. Mă asigur că avem o comunicare
eficientă și că toate lucrurile se fac.

În timp ce echipa a făcut un progres semnificativ în cele șase luni de când a fost reconfigurată, Fogel știa
că încă sunt dificultăți de depășit dacă ei aveau să termine la data de lansare impusă de Beaumont.

Pe data de 2 februarie 2009, Mukerjee le-a trimis tuturor un mesaj care sugera niște probleme și mai mari,
având în vedere faptul că drumul critic al lui O Brie depindea de terminarea software-ului în formă finală până
la 1 mai: ,,Sunt probleme din noi cu livrarea datelor din India. Trebuie să vorbim urgent.”

Pe 12 februare, O Brien i-a trimis un mail lui Fogel:

 Jack,

Avem niște probleme serioase de inginerie încercând să potrivim afișarea datelor și unitățile bateriilor în
spațiul propus de Marketing. Poți să te întâlnești mâine doar cu mine și cu Aaron să găsim niște soluții? Știu
că avem o întâlnire mâine după-amiază cu toată echipa, dar trebuie să ne gândim serios împreună înainte să
le spunem asta și celorlalți. Nu-mi permite timpul să ne ocupăm de drama predictibilă a Valeriei.

Bret

P.S. Ai vorbit recent cu Dipesh legat de întârzierile cu software-ul? Vreo noutate?

,,Bret are dreptate”, și-a spus Fogel. ,,Valerie va fi înnebunită dacă va auzi de aceste două probleme
majore. Ar fi bine să punem la punct aceste probleme și toate detaliile înainte să le spunem în cadrul întâlnirii”.

Merz avea de realizat propriul drum critic de lansare de produs și orice problemă majoră legată de
designul produsului ar fi creat o cascadă de întârzieri în marketing pe care planul de afaceri IntensCare nu le-
ar fi putut gestiona, de la producția de copii pentru marketing la dezvoltarea și publicarea ghidurilor tehnice de
instalare la dezvoltarea paginilor web destinate sistemului. De fapt, ea spera ca timpul disponibil accelerat să
lase spațiu cel puțin pentru planul initial despre cum sistemul de monitorizare ar putea fi modularizat pentru o
varietate de situații clinice unde sistemul ar putea fi folosit, de la unități militare de chirurgie la terapie
intensive neonatală. În timp ce ea nu miza pe asta, simțea că trebuiea să comande acum dacă ar fi avut vreo
speranță de a ajunge la următoarea versiune.

Experiența lui Merz cu colegii ei nu i-a dat prea multă încredere în competența lor în general sau, în
particular, în abilitatea lor de a livra produsul pe care îl așteptau Beaumont și piața. Ea era foarte frustrată că
Fogel era liderul echipei. Merz știa ce era posibil, având în vedere faptul că a mai condus două echipe similar
pentru fostul ei angajator. Cu toate acestea, ea era responsabilă pentru P&L-ul pentru IntensCare, dar nu
dintr-o poziție formală să-I determine pe ceilalți membri ai echipei să livreze. Ea a descris relația ei cu produsul
și cu echipa în felul următor: Simt că poziția mea este de mini-manager. Am întreaga responsabilitate pentru
profitul sau pierderea pentru IntensCare. Inginerii și angajații de pe producție nu îmi răspund mie, dar sunt
responsabilă să redefinesc drumul produsului. Dacă nu îi supervizez, se vor îndepărta către alte proiecte. Eu
asigur suportul tehnic pentru clienți: traninguri, call-center, suport tehnic pentru repere de teren. Sunt
responsabilă de prețuri, publicitate și activitățile promoționale. Am toată responsabilitatea, dar nu și autoritatea
de a-I determina pe ceilalți să își respecte sarcinile. Nu am idee ce face Jack, dar se pare că el este un alt
,,băiat bun” care nu vrea să deranjeze. Bret și Aaron întotdeauna par a se apăra unul pe celălalt. Și cine știe
ce face Dipesh; Îmi fac griji că această dezvoltare ne iese din mână și nimeni nu știe asta.

Bret O brien a fost inginerul șef pentru proiectul IntensCare; de asemenea, el a manageriat alte câteva
lucrări de inginerie pentru partea de redesign pentru alte două sisteme existente MediSys și pentru un sistem
nou în stadiile timpurii ale dezvoltării. La startul formal al proiectului cu șase luni în urmă, O Brien avea alți doi
ingineri care îi raportau și care lucrau full time pentru IntensCare. Cu toate astea, din cauza recentelor
disponibilizări, cei doi ingineri își impart timpul între IntensCare și alte proiecte. O Brien știa de la început că
angajații,lui vor întâmpina dificultăți să respecte agresivele termene limită: ,,Era aproape misiune imposibilă;
acest proiect este la fel de complex ca integrarea unui software și a unui hardware pentru proiectele NASA, ca
să nu mai spun despre celelalte presiune de a accelera timpul”. Și asta a fost înainte de reducerea de
personal. Acum el este axat pe realizarea unui produs de înaltă calitate cât de repede posibil. El s-a resemnat
să accepte cererile constante ale lui Merz legate de timpul disponibil, încercând să o evite pe cât posibil.
,,Lasă-l pe Jack să îi dea știrile proaste”, își spunea el. ,,Până la urmă, ei sunt cei care vor obține toată gloria
pentru acest produs.”

O Brien șă-a descris viziunea asupra rolurilor funcțiilor variate în cadrul echipei:
 Cu toții avem gândiri foarte diferite, ceea ce complică foarte mult abilitatea noastră de a lua o decizie bună
împreună. Marketingul este condus de profit, iar acest produs are trebui să fie un mare generator de venit.
Producției îi place acest produs, pentru că arată abilitățile lor de a manageria aprovizionarea unui complex lanț
de componente software și hardware. Desigur, noi în Design și în Tehnică (Inginerie) integrăm elementele
software și hardware în design, dar Dipesh și eu suntem prea ocupați cu propriile noastre părți în acest proiect
complex și el petrece prea mult timp în India cu contractorul nostru de software, așa că niciodată nu reușim să
vorbim despre integrare în ansamblu. Lucrez destul de mult de unul singur. Sunt condus de date și de calitate.
Și Reglementarea – rolul lor este de a arunca cu pietre în toată lumea.

Karen Baio, avocatul care se ocupa de aspectele legale de reglementare în echipă, știa că era văzută ca o
obstrucționistă de către majoritatea colegilor ei. ,,Câteodată, copilăriile lor mă deranjează”, a raportat ea. ,,Se
poartă ca și cum tot acest efort ar fi un joc pe care încercăm să îl câștigăm, în locul unei importante inițiative
de sănătate care va salva multe vieți și ca atare trebuie să funcționeze perfect și să opereze conform legii.”
Răbdarea și persistența lui Baio erau cunoscute în întreaga companie, ea lucrând pentru MediSys de mulți
ani. Ea îi considera pe Mukerjee și pe Merz foarte greu de tolerat. Partea de software era considerată
problematică în aria de diagnostic medical și totuși Mukerjee se purta ca și cum aceasta nu ar fi fost o
problemă. O persoană nouă la MediSys (cum era Merz), el întotdeauna își prezenta expertiza și experiența
substanțială în dezvoltarea și testarea software-elor de diagnosticare și desființa grijile lui Baio legate de
timpul necesar pentru testarea adecvată a software-elor produse extern înainte de a le integra în sistemul
IntensCare.

Dar a fost Merz cea care a intrat sub pielea lui Baio. ,,Valerie se vede ca salvatoarea companiei”, a
comentat Baio. ,,Ea este axată pe ea, axată în mod miopic pe Marketing și foarte agresivă la întâlnirile
noastre.” Ca alții din echipă și chiar din Marketing, Baio se întreba ce semnal voia Beaumont să trimită
companiei prin angajarea unei persoane ca Merz. Baio descria câteva momente în care Merz a subestimat
riscurile produsului de a pica testul, insistând că ,,utilizatorii ne vor ajuta să testăm” sistemul odată ce va fi
instalat. Baio mereu aștepta următoarele întâlniri unde se aștepta ca Merz să se enerveze când auzea că sunt
așteptate întârzieri în designul produsului – un zvon auzit de Baio de la Gerson.

Pentru această parte, Aaron Gerson, era încrezător că IntensCare va fi o mare lovitură în piață. Nu era la
fel de îngrijorat ca și colegii lui de echipă în legătură cu timpul disponibil și agresivele obiective; el a văzut mulți
oameni încercând să împingă dezvoltarea produsului mai repede și să eșueze. El de asemenea știa bine
competiția și nu credea că ei erau capabili să realizeze un produs mai bun și mai rapid decât MediSys.
Singura lui îngrijorare era dezvoltarea noului software, ceva necunoscut cu care ei nu s-au mai confruntat la
celelalte produse. În timp ce Mukerjee părea competent și încrezător, Gerson reținea părerea dacă această
abordare putea fi și de succes și efectivă din punctul de vedere al costului.

Un punct problematic: Designul modular

Unul dintre cele mai dezbătute subiecte în cadrul membrilor echipei IntensCare era acordat modulelor. Prin
crearea unui design modular în cadrul sistemului, clientul ar fi capabil să adapteze sistemul la o varietate de
situații clinice (ex. Terapie intensivă neonatală, chirurgie) și astfel, având o mare flexibilitate.

Merz credea cu tărie că designul modular era cerut de către clienți:

Distribuitorii de echipament a spitalului pe care i-am intervievat insistă că un design modular le va permite
să vândă sistemul nostru într-un set mai larg de segmente de la spital la organizațiile militare la o varietate de
aranjamente clinice. Mai mult, cei doi competitoti care au anunțat planurile lor de a intra în domeniu au descris
de ce este esențial un design modular.
 În timp ce Merz credea că IntensCare trebuia să fie modular, ea credea că modularitatea ar putea fi
introdusă în varianta a doua, după introducerea inițială a produsului. Nu a exprimat această viziune colegilor
de echipă, deoarece se temea că o sugestie atât de compromițătoare ar putea fi folosită de către ingineri ca o
scuze de a continua să ignore cererea de a mai modulariza ceva.

O Brien a înțeles că inginerii nu aveau nicio intenție de a dezvolta aceste module – cel puțin pentru
această versiune a sistemului. El și angajații lui erau la capacitate doar încercând să rezolve problema
spațiului intern, care era critic să fie rezolvată până la termenul limită de lansare; nu puteau să piardă timp cu
reproiectarea modulelor. ,,Deși”, a notat O Brien, ,,modulele erau adresate doar în termenii cei mai generali în
planul original de afaceri al IntensCare din 2007, așa că noi niciodată nu am proiectat pentru ei, nici nu am
specificat astfel de dotări pentru software.” Părea că echipa avea probleme în rezolvarea acestei probleme.

13 februarie 2009

IntensCare era în urmă cu proiectarea, testele clinice și cu producția planificată. Cu toate astea, echipa
lupta să ajungă la termenul limită din august pentru introducerea sistemului de monitorizare pe piață. Cei din
Marketing erau ocupați realizând un film cu un training pentru instalarea tehnică și altul pentru utilizatorii
medicali; proiectanții software din Statele unite și dezvoltatorii din India aveau o comunicare constantă despre
programe; inginerii aveau mâinile pline cu problema spațiului; inginerii de producție comandau componente și
aranjau liniile de asamblare. Reglementarea revizuia protocoalele testului clinic și programele. Echipa ca un
întreg încă trebuia să se decidă în privința modulelor.

Art Beaumont era conștient de dificultățile cu care se confrunta echipa:

Avem câteva probleme acum. Dar știu că toți acești oameni chiar lucrează din greu să le rezolve. Acum,
dacă merg acolo și țip la ei sau îi acuz, ceea ce aș spune este că nu am încredere în oamenii pe care i-am
numit să facă această treabă și nu cred că ei își dau cel mai bun efort. Și nu asta ar trebui să fac. Slujba mea
este să îi susțin, nu să țip la ei.

Încă, presiunea era intensă, Producția trebuia să înceapă în curând să asigure introducerea pe piață. Orice
adăugări sau schimbări la design ar putea amenința o întârziere în producție. În același timp, IntensCare
trebuia să respecte standardele stricte de calitate și de reglementare, astfel încât compania a ajustat producția
pentru a satisface nevoile pieței,

Cum Valerie Merz trebuia să lanseze chiar înainte de întâlnirea de vineri, a intrat într-o sală de conferințe
lângă biroul lui Bret O Brien. Nu s-a putut abține să nu asculte cum acesta se plângea gălăgios lui Fogel:

”Uite Jack, dacă nu mă scapi de femeia asta în legătură cu problema modulelor, am să cer să ies din
această echipă. Așa cum e acum, nu este nicio cale ca eu să ajung la înmânez designul la momentul stabilit.
De ce nu anulezi întâlnirea de azi și îi vom aduce pe șefii noștri să le spunem povestea corectă?”

Merz s-a oprit, și-a strâns pumnii și a respirat adânc de mai multe ori. Dacă ar fi intrat în acea sală de
conferințe, nu se poate ști ce ar fi făcut sau spus. Poate ar trebui ca ea să se întoarcă și să intre direct în
biroul lui Beaumont și să îi înmâneze demisia.

Teme pentru discuție

1. Identificați factorii externi organizației care influențează proiectul IntenseCare (min 200 de cuvinte)
2. Identificați factorii interni organizației care influențează proiectul IntenseCare (min 200 de cuvinte)
3. Analizați problemele în cadrul echipei de proiect IntenseCare (min 500 de cuvinte)
4. Ce ați face dacă ați fi în locul lui Merz? (min 200 de cuvinte)
Anexa 1

Art Beaumont
Președinte

Leon Broman, VP Martha Hill, VP Peter Fisher, VP Arnie Frederick, VP Zoe Thompson, VP
Design și Inginerie Producție Vânzări și Marketing Ceretare și Dezvoltare Administrare

Jack Fogel Valerie Mertz

Dipesh Mukerjee
Manager Senior Producție Manager de Marketing, Aaron Gerson Karen Baio
Manager de Design Om de știință Afaceri de reglementare
și Lider de Proiect Lider de Business
Software
IntensCare IntensCare

Bret O Brien
Manager Senior Inginerie
Anexa 2

Calendarul evoluției proiectului IntensCare

Septembrie 2006 – persoana din Cercetare – Dezvoltare (R&D) are inspirația produsului
Octombrie 2006 – Omul de vânzări lansează conceptul în piață
Decembrie 2006 – Discuțiile includ un software designer
Iunie 2007 – O echipă strânsă ad hoc prezintă conceptul managerilor
Iulie 2007 – Managementul alocă proiectului IntensCare un buget de 500.000$
Ianuarie 2008 – Beaumont este angajat ca președinte
August 2008 - Beaumont constituie o echipă pentru derularea proiectului IntenseCare
August 2009 – Lansarea proiectului IntenseCare
Anexa 3 – Adnotările lui Beaumont pe lista de HR pentru proiectul IntensCare

Karen Baio, Regulatory Affairs

Angajata in 2002, absolventa in 1989 a universității din Illinois. A fost angajată anterior la
Pfizer. Zoe Thompson o apreciază ca un om cu performanțe ridicate.
O femeie foarte inteligentă. De urmărit pentru a fi cooptată în consiliul general

Jack Fogel, Director de producție

Angajat în 2002. Master la universitatea Tufts. A condus lansarea sistemului de monitorizare
renală. Angajat cu performanțe ridicate, respectat de colegi.
Pare un pic rezervat față de acest proiect și nu este orientat către afacere așa cum aș vrea,
dar nimeni nu are experiența sa în lansarea unui astfel de produs

Aaron Gerson, Cercetare – Dezvoltare (R&D)

Angajat în 2002. Doctorat la MIT. Cercetător principal la ambele produse de monitorizare.
Deține patru patente. Angajat cu performanțe ridicate. A creat conceptul produsului
IntensCare și a fost liderul ad-hoc a grupului ce a dezvoltat dezvoltarea inițială a proiectului.
Genial, trebie să îl ținem pe acest tip implicat pe termen lung. Poate să o înlocuiască pe
Annie dacă dorește.

Valerie Mertz, Marketing Manager

Angajată în 2008, MBA în 1997 la Stanford. A venit de la concurență cu recomandări foarte
bune. Peter Fisher o recomandă ca un angajat de top.
Îmi place de ea, persoană oriebtată spre acțiune, poate ajunge director general pe măsură
ce va crește.

Dipesh Mukerjee, Software Design

Angajat în 2004. A absolvit în 2002 MIT, a fost angajat înainte la divizia de sănătate a
General Electric.
Un tip foarte ambițios, Poate că în acest moment e un pic mcam mult pentru el dar e
determinat să își demonstreze valoarea.

Bret O Brien, Product Engineering

Angajat în 2002. Master la universitatea Georgia Tech. A lucrat în trecut la Philips. Om cu
performanțe ridicate. A condus echipa de inginerie în proiectul sistemului pulmonar. Len
Broman îl cotează ca cel mai performant din echipă și l-a crescut personal ca un manager.
Parte din echipa ad-hoc de la IntenseCare.
Tipul ăsta pare un expert dar cu o viziune ingustă. Poate el fi crescut ca un viitor leader de
proiect? Se descurcă el cu aspectele legate de business? Fisher spune despre el că este
pasiv-agresiv.
Wafs

Ad

Asd

As

Asf

Asf

As

Fas

Fsa

Fas

Fa

Sf

Asf

As

Fas

Asf

As

Fas

Fas

F
As

Fas

Fas

Asf

Asf

As

Dsf

Gf

Fg

Gf

Fg

Gf

Fg

F
F

Gs

As

Das

As

Fe

Rs

Dgfds

Fc

Xz

Cs

Asc

Sd

Csd

Cs

Sxcaszd

As

Qs

Ad
As

As

Cas

As

As