Notecurs - MANAGER PROIECT

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2011
Managementul
Proiectelor
Note de curs – Partea I
Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor,
instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au
obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si
parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru
finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru
proiect.
Mihai HULEA
UTCN
1 2/11/2011
Managementul Proiectelor
Page 2
CUPRINS
1. Introducere ................................................................................. 5
Noţiuni fundamentale...................................................................................................... 5
Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5
Ce înseamnă managementul de proiect? ..................................................................... 6
Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6
Factorii de succes în managementul de proiect .......................................................... 8
Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10
Ciclul de viață al unui proiect ................................................................................... 11
Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11
Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13
Entităţile implicate în proiect .................................................................................... 14
Structura organizaţiei ................................................................................................ 15
2. Inițalizarea proiectului ............................................................ 20
Referatul de necesitate .................................................................................................. 20
Propunerea de proiect ................................................................................................... 21
Matricea de alocare a responsabilităţilor ...................................................................... 24
3. Planificarea proiectului ........................................................... 26
Introducere .................................................................................................................... 26
Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28
Noțiuni generale ........................................................................................................ 28
Procesul de management al riscului .......................................................................... 29
Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30
Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32
Reacția la risc ............................................................................................................ 35
Structura de descompunere a activităţilor ..................................................................... 37
Introducere ................................................................................................................ 37
Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38
Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39
Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41
Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41
Planificarea activităţilor ................................................................................................ 43
Introducere ................................................................................................................ 43
Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44
Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60
Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale ............................................................ 66
Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67
4. Controlul proiectului ............................................................... 68
Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68
Gestionarea comunicării ............................................................................................... 70
Măsurarea progresului .................................................................................................. 72
5. Execuţia proiectului ................................................................. 73
Mobilizarea resurselor pentru activităţi .................................................................... 75
6. Închiderea proiectului ............................................................. 79
Page 3
Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală........................................................... 80

7. Intrebări şi sfaturi pentru un mai bun management al
proiectelor ..................................................................................... 84
Întrebări pentru faza de planificare ............................................................................... 84
Coordonarea şi controlul oamenilor.............................................................................. 87
Cum aducem proiectul pe drumul bun .......................................................................... 89
Cum să devenim un manager de proiect mai bun ......................................................... 91
Page 4
1. Introducere
Noţiuni fundamentale
Ce este un proiect ?
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu
de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de
obiective într-o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta îşi
încheie existenţa.
Proiectele au două caracteristici esenţiale:

1. Orice proiect are o dată de început şi o dată de sfârşit. Data de început a
proiectului poate fi de multe ori mai putin clară, pe măsură ce o idee evoluează
într-un proiect. Data de sfârşit este bine definită.
2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de
exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca
de exemplu crearea unui nou departament în cadrul unei organizaţii.
Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de

sistem, cofetar, om de ştiinţă care creează un produs unic coordonează de fapt la un
proiect, şi întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect.
Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, realizarea piramidelor,

apeductelor, catedralelor ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre
(specificaţii incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienţi autoritari), pe care,
oamenii au trebuit să le rezolve prin aplicarea unor proceduri şi tehnici de comunicare,
coordonare şi control similare într-o măsură mai mare sau mai mică cu cele aplicate de
managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului
proiectelor a apărut şi s-a dezvoltat ca disciplină de sine stătătoare abia în anii 1950 o
Page 5
dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea unor
proiecte în industria militară de mare anvergură. Datorită complexităţii extraordinar de
mari a acestor proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure
urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă (Program
Evaluation and Review technique - PERT şi Critical Path Method - CPM) sunt folosite şi
în prezent.
Ce înseamnă managementul de proiect?
Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan

riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o
perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de
buget stabilite.
Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre,

tehnicile acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune astfel că disciplina
managementul proiectelor este independentă de industrie / domeniu de aplicare. Nu
acelaşi lucru îl putem spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile şi
metodologiile disciplinei.
Ce este managerul de proiect?
Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului.
În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanenţă o vedere de

ansamblu asupra proiectului. Managerul are îndatorirea de a corela toate cerinţele
proiectului cu timpul avut la dispoziţie, cu bugetul şi nivelul de calitate acceptat de
sponsorii şi acţionarii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenţia echipei pe care o
coordonează. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie
detaliată şi sistematică.
Page 6
Deşi disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniu, nu

acelaşi lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de
proiect de succes acesta trebuie să deţină competenţe în domeniul disciplinei prezentate
în această carte cât şi în domeniul tehnic corespunzător proiectului. În special în cadrul
proiectelor mici managerul de proiect poate fi pus în faţa unor situaţii în care acesta
trebuie să ia decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta
trebuie să cunoască şi să înţeleagă tehnologiile utilizate în proiect.
Managerul de proiect are următoarele responsabilităţi:

 Coordonează membrii echipei;
 Motivează membrii echipei;
 Utilizează resursele disponibile în mod eficient şi efectiv pentru realizarea
obiectivelor proiectului;
 Monitorizează evoluţia proiectului;
 Gestionează riscurile;
 Gestionează conflictele;
 Comunică cu entităţile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea,
sponsorul);
Calităţile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt:

 Are solide cunoştinţe de specialitate şi experienţă în domeniu;
 Are entuziasm pentru proiect;
 Este un om de acţiune;
 Este un bun constructor şi conducător de echipă;
 Este competent în planificare şi organizarea bugetului;
 Rezolva problemele dificile cu care se confruntă;
 Are capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate;
 Are capacitatea de a conduce o echipă de oameni;
 Comunica cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral;
 Este capabil să înveţe de la alţii;
 Este un bun negociator;
Page 7
 Este orientat către beneficiar;
Factorii de succes în managementul de proiect
Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de

management de proiect putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul unui
proiect: scop, cost şi timp. Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru
realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce
trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat
(obiectivele).
Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.
Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului

este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată
mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului de realizare a unui proiect
atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.
Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea
unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi
tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei
constrângeri să fie îndeplinite.
Page 8
Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea

criteriilor esenţiale de succes ale proiectului pentruca ca acesta să fie relevant, fezabil şi
sustenabil.
Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat
reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca
beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale
programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire
clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă.
Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru,

contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de
natură economică, financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru
implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul
este considerat a fi adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente
monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat
proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz -
proiectul trebuie oprit.
Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte,

impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu,
trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi
abilităţile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un
manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi folosit activ şi după
încheierea acestuia.
Page 9
Fazele managementului proiectelor

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de
timp şi de buget stabilite.
În cadrul activităţii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în

figura 1.
Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.
În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului

proiectelor, urmând ca în capitolele următoare aceste faze să fie detaliate.
Faza de iniţializare: se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe

baza unei analize iniţiale se decide acceptarea sau nu a proiectului.
Faza de planificare: obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de

acţiune necesar pentru a realiza obiectivele propuse.
Faza de execuţie: oamenii şi resursele sunt coordonate în conformitate cu planul

proiectului.
Faza de control: se monitorizează evoluţia proiectului, sunt identificate

eventualele deviaţii de la planul iniţial, se decid acţiunile necesare pentru a menţine
proiectul în parametrii definiţi iniţial.
Page 10
Faza de închidere: proiectul este finalizat şi predat beneficiarului.
Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o
colecţie de faze ce se desfăşoară în mod secvenţial. Fiecare fază este definită printr-o listă
de activităţi ce trebuiesc realizate şi o listă de entităţi care trebuie să le realizeze. PLC
oferă organizaţiei şi managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC
sunt specifice unei industrii. De exemplu în domeniul IT, PLC este cunoscut şi sub
denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau
Software Development Life Cycle - SDLC). SDLC defineşte următoarele faze:
iniţializare, analiză cerinţe, elaborare specifcaţii, realizare arhitectură generala, realizare
arhitectură detaliată, implementare, testare, instalare şi mentenanţă.
Obiectivele proiectului
În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor aşteptate ale
proiectului. Însă experienţa a demonstrat că există câteva concepte importante pentru
stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:
 Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;
 Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea
succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului,
costului şi resurselor.
Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Ele sunt de obicei

stabilite de către o echipă iniţială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele
adecvate trebuie să le respecte:
 Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să
poată prelua responsabilităţile şi să ducă proiectul la bun sfârşit;
 Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
 Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început şi data de
sfârşit bine definite;
Page 11
 Să fie măsurabile. La sfârşitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin

atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste
rezultate ale proiectului se numesc furnituri, care nu întotdeauna reprezintă numai
lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au legătură şi cu calitatea acestora;
 Asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor iniţiali de
decizie (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul şi
reprezentanţii tuturor deţinătorilor de interese);
 Trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai
multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt
responsabilitatea PM), pe parcursul desfăşurării proiectului trebuie atinse şi alte
obiective parţiale (care reprezintă responsabilitatea altor persoane) şi de care
depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate
părţile cu rol de decizie în derularea proiectului şi obţinerea acordului lor
preliminar.
Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu
au o legătură cu rezultatul final al proiectului.
Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software
Obiective principale:
 aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea

proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere);
 organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie ;
 marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri);
 finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei;
 creşterea loialităţii clienţilor.
Obiective secundare:
 câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare;
 dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul.
Page 12
Rezultatele (scopurile) proiectului

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia
rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă
planificarea proiectului (planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.).
În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui
proiect de dezvoltare a unei aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardware-
ul instalate, dar şi personalul instruit şi modificările organizatorice.
Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui
arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu
corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic şi să fie codificate.
Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin
substantive.
Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere

comun al membrilor organizaţiei proiectului şi entităților implicate în proiect: clienţii,
furnizorii, partenerii, etc. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor
vizate, iar caracteristicile cantitative şi calitative ale acestora trebuie descrise în
specificaţiile obiectelor.
Exemplu: Planul rezultatelor pentru aplicație software:
 hardware
o server;
o stații de lucru;
o rețea de calculatoare.
 software
o baza de date;
o aplicație client;
o aplicație server.
Page 13
Entităţile implicate în proiect

Entităţile implicate în proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau
organizaţii care au un interes în realizare proiectului.
Una dintre primele activităţi pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect

este aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas
deoarece aceştia au un rol esenţial în fazele de definire şi planificare a proiectului. Sub
îndrumarea managerului de proiect aceştia vor lua o serie de decizii critice cu privire la
proiect cum ar fi: vor cădea de acord asupra obiectivelor şi constrângerilor, vor stabili
bugetul. Managerul de proiect trebuie să identifice rolul fiecărei entităţi implicate şi să le
clasifice în funcţie de importanţă.
În funcţie denatura proiectului, identificarea entităţilor poate fi o activitate simplă

sau complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea „Cine ar putea
contribui la proiect?” pentru a identifica entităţile implicate.
Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului
Echipa de proiect este o grupare temporară de specialişti ce deţin cunoştinţele şi

aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordonează managerului de
proiect.
Managementul se referă în acest caz la managementul funcţional din cadrul unei

firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, departamentelor, resurselor şi
organizaţiei în ansamblu. Pentru ca un proiect să aibă succes este necesară obţinerea
suportului deplin din partea managementului funcţional.
Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu

preşedintele comitetului director sau ordonatorul de credite.
Page 14
Promotorul este persoana care susţine proiectul, îl promovează, este ascultat de

factorii de decizie. Sponsorul şi promotorul pot fi aceeaşi persoană
Clientul este persoana sau organizaţia beneficiară a proiectului.
Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească

satisfacerea aşteptărilor entităţilor implicate în proiect. Un prim pas în această direcţie
este obţinerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. În
continuare în cadrul ciclului de viaţă al proiectului, managerul va trebui nu doar să
coordoneze echipa de proiect dar să comunice şi cu celelalte entităţi implicate pentru a-i
ţine la curent cu privire la situaţia curenta a proiectului şi pentru a-i implica în activităţile
decizionale ce pot surveni pe parcursul desfăşurării proiectului.
Părţile interesate trebuie implicate în analiza problemei şi în etapa de planificare a

proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proiectului către satisfacerea nevoilor
acestora, evitarea rezisţentei şi creşterea sentimentului de apartenenţă, îmbogatind
susţinerea proiectului. Identificarea părtilor interesate trebuie să înceapă prin crearea unei
liste a tuturor grupurilor de interese, organizaţiilor şi părţilor ce au legatură cu problema
existentă. Trebuie găsite apoi răspunsuri la următoarele întrebări:
 Care este interesul părţilor interesate în proiectul respectiv?

 În ce masură pot influenţa proiectul?
 Este relevantă implicarea părtilor interesate în planificarea procesului?
 În ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părţilor interesate?
 În ce fel trebuie implicate părţile interesate?
 Cine îi poate reprezenta pe deţinătorii de interese?
Structura organizaţiei
Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează
de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de
Page 15
activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii
organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât
să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea
nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune.
Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se

ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate
comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi
resurse comune.
Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.

Mintzberg):
1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt
organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după
nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen
de organizaţii astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională).
Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod.
Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare,
alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile
legate de personal.
3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în
care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu
procesele de muncă şi funcţiile.
4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza
produsului sau serviciului rezultat.
5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se
orientează către diferite categorii de clienţi.
6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate
unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.
Page 16
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea

viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să
indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru
ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă.
Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în aşa fel

încât activitatea lor este controlată pe componente, în fiecare departament în parte.
Managerii se ocupă numai de subordonaţii direcţi fără preocupări în afara
departamentelor proprii. Între manageri există o oarecare cooperare şi interacţiune însă
acestea sunt considerate secundare faţă de structura principală. Disfuncţionalităţile sunt
vătămătoare şi devin foarte serioase când firma începe să se ocupe de proiecte
multidisciplinare. Există puţine şanse de reuşită dacă managerii generali s-ar implica în
coordonarea tuturor funcţiunilor proiectului – funcţia conducerii generale trebuie să fie
limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la derularea afacerilor.
Figura 3. Organizatii orientate pe functii.
O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea

acestora cu funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de
organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de producţie şi un
şef funcţional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot
Page 17
fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre
cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi
ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi
sancţiuni corecte angajaţilor.
Figura 4. Organizaii de tip matricial.
Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.
Page 18
Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu
permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se
referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită
perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se
ocupa de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror
responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit.
Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă
în structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect
sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe
cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte
similare următoare. Este cazul activităţii de construcţii, proiectare şi cercetare,
consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.
Page 19
2. Inițalizarea proiectului
În faza de iniţializare (numită uneori şi faza de definire) se desfăşoară activităţile
necesare pentru obţinerea autorizaţia de începerea a proiectului din partea factorilor de
decizie. Se elaborează referatul de necesitatea şi propunerea de proiect. Managerul de
proiect este selectat.
Referatul de necesitate
Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al rezultatelor
proiectului (iniţiatorul proiectului). Prin acest document, iniţiatorul prezintă problema
apărută şi fundamentează necesitatea şi oportunitatea lansării proiectului.
Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect:

 Necesităţi de afacere
 Necesităţi de piaţă
 Cerinţe ale clientului
 Necesităţi legale
 Necesităţi tehnologice
 Necesităţi sociale
Înţelegerea acestor nevoie este importantă şi ajută la identificarea exactă a

scoupului proiectului. Pentru a obţine interesul organizaţiei în dezvoltarea proiectului,
iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor şi altor entităţi interesate faptul că proiectul
este necesar. Se răspunde la intrebarea „De ce este nevoie de acest proiect?”
Pe lângă definirea necesităţilor, iniţiatorul trebuie să demonstreze organizaţiei ca

aceasta este capabilă să realizeze proiectul. Se răspunde la întrebarea „De ce putem
realiza proiectul?”. În acest scop se realizează un studiu de fezabilitate. Proiectul este
analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia.
Page 20
Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de

fezabilitate sunt:
 Raportul costuri / beneficii;
 Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc)
 Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă;
 Costurile de întreţinere, suport, personal;
 Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu;
 Riscuri existente;
După realizare, documentul este trimis spre aprobare sponsorului proiectului.
Propunerea de proiect
După primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie să ia decizia
demarării sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect şi o
echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului
care va evalua propunerea de proiect şi va decide demararea sau nu a proiectului.
Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de
proiect în vederea finalizării propunerii de proiect.
Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate

aspectele proiectului propus şi va elabora propunerea de proiect, pe care o va înainta spre
aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie să înceapă cu un scurt rezumat ce va
reflecta şi prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se
vor satisface aceste nevoi şi rezultatele aşteptate în urma implementării proiectului.
Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte:

 Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică pentru
rezolvarea ei;
 Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de
desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire
corespunzătoare) care vor fi utilizate.;
Page 21
 Entităţile implicate în proiect;

 Referate de specialitate – în funcţie de aria de cuprindere şi de valoarea
proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de finanţare, implicaţiile
juridice, dependenţele de alte soluţii existente, resursele disponibile, constrângeri
tehnologice. Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a
proiectului, dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate.
În momentul în care propunerea de proiect este aprobată proiectul a început în

mod oficial. Un posibil şablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat în
tabelul 1.
Tabelul 1. Şablon propunere de proiect.

1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII
2. SITUAŢIA PE PLAN NATIONAL ŞI INTERNAŢIONAL LA NIVELUL

DOMENIULUI ŞI A TEMATICII PROPUSE:
Se vor prezenta :
 orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent;
 rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare;
 unitaţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu;
 potenţiali utilizatori.
3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu situaţia

actuală pe plan naţional şi internaţional în cadrul domeniului şi tematicii abordate)
Se vor prezenta :
 probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a
tematicii proiectului;
 obiective măsurabile;
 explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele programului şi
priorităţile programului.
4. PREZENTAREA ŞTIINŢIFICĂ ŞI TEHNICĂ A PROIECTULUI:
 gradul de noutate şi de complexitate;

 metodologia şi tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente, software,
contribuţia fiecarui partener.
5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:
Page 22
 relevanţa proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv şi modul în care se

încadrează în politica naţională în domeniu;
 viabilitatea şi şansele de succes ale proiectului (constrângerile şi riscurile).
6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:
 schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;

 rolul şi responsabilităţile fiecărui partener pentru realizarea proiectului (obiective,
rezultate, termene, elemente de monitorizare);
 calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activităţi, participanţi,
rezultate pe perioade de timp); activităţile se vor defalca pentru a permite
identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile
necesare nu se exprima valoric, ci numai în unităţi fizice).
7. REZULTATE / BENEFICII ŞI SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/

DISEMINARE
 rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;

 modul de valorificare în cadrul activităţilor proiectului, a rezultatelor
intermediare, pe etape;
 modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate şi potenţialii beneficiari (în
cazul proiectelor cu agenţii economici, se prezintă planurile lor de exploatare a
rezultatelor şi se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectuală,
industrială şi comercială între partenerii la proiect, în conformitate cu legislaţia.
8. IMPACTUL ECONOMIC ŞI SOCIAL
 se identifica şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social şi

asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiţii
mai bune de muncă şi viaţa, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru învăţământ şi
perfectionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor
naturale pe cale de dispariţie oportunităţi de transfer tehnologic, în special în
regiuni mai puţin dezvoltate şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală etc.)
9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
 metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea

proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a
activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile
bugetare si cu platile efectuate;
 actiunile-suport care vor fi iniţiate pentru conducerea proiectului şi categoriile de
cheltuieli necesare pentru derularea lor.
Page 23
Matricea de alocare a responsabilităţilor

Matricea de alocare a responsabilităţilor (eng. Responsibility Assignment Matrix -
RAM) arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea
deciziilor în legătură cu aceasta. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea
unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să

participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea
deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul
fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o
manieră participativă a matricei responsabilităţilor.
Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situaţiei descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Foloseşte căsuţele de
intersecţie pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in
parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităţi
sugerate.
Sponsorul Directorul Managerul Echipa de Steering

Proiectului de Proiect de Proiect Proiect Committee
Documentul de Definire
A A C R A
a Proiectului
Planul de Comunicare A R C R A
Cerintele de Business A R R C A
Evaluarile stadiului
R R C R R
proiectului
Unde:
 "A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.
"R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuieşte livrabilul.
Page 24
 "C" înseamnă ca persoana (sau rolul) creează livrabilul. De obicei, o singura

persoana este responsabila de crearea livrabilului, deşi opinii pot fi furnizate de
către mai multe persoane.
In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de

managerul de proiect, aprobat de către Sponsorul proiectului, directorul de proiect si
comitetul de conducere si revizuit de către echipa de proiect.
Cerintele de Business sunt create de către echipa de proiect, revizuite de către

managerul si directorul de proiect si aprobate de către Sponsorul proiectului si comitetul
de conducere.
Page 25
3. Planificarea proiectului
Introducere
Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este
planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor riscuri date de caracterul
unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte gestionarea şi minimizarea riscurilor.
Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul proiectului.
Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa
se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul,

Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.
Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale
definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,
trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va
desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).
Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei

etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.
Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii

eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin
natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza
urmatoarele aspecte:
 Modul de alocare al activităţilor
 Costurile;
Page 26
 Calitatea;
 Timpul
 Resursele umane;
 Bugetul;
 Riscurile;
 Mecanismele de comunicare.
Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in

discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea
cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK
Guide, elaborat de catre Project Management Institute.
Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte

ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un
bun prilej pentru a constata si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de
cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management
eficace al proiectului.
Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate
speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si
anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare
anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale
fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.
Page 27
Gestionarea riscurilor
Noțiuni generale
Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat
sau că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este
imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc.
Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
 proiectul durează mai mult;
 intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
 experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
 restrânsă;
 metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai
 nouă şi mai puţin cunoscută.
Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri

multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului,
analiza riscului şi reacţia la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor
liste de control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza
documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii
aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi
acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.
Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea şi

asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea
unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc.
Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la

probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în
cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
ˇ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
Page 28
ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
ˇ atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.
Procesul de management al riscului
Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele

stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului).
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a

spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să
preceadă declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul
este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime.
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia
de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi
programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi
confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate. Pentru realizarea obiectivelor
firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. O activitate, notată (a), poate fi
considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)
Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:
 identificarea riscului;
 analiza riscului;
Page 29
 reacţia la risc.
Identificarea riscurilor
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi

probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiţiile (1) şi (2).
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu

probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi
neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în

considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe
care echipa managerială le poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se
află sub controlul acesteia.
Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe

persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la
care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac
niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se
listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd ideile
listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind,
în final înşirate multe idei legate de riscurile posibile.
Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul diferenţa fiind că

participanţii nu se cunosc, participanţii la exerciţiu fiind anonimi, ceea ce stimulează
fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar
care solicită ideile participanţilor cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile
participanţilor sunt clasificate şi lămurite de către mediator. Lista clasificată şi clarificată
va circula printre participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba
părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obţine consensul şi se
ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Page 30
Metoda bileţelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca

tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare
de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeaşi întrebare de zece ori,
fiecare participant trebuind să treacă pe bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată.
De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc
pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite.
Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile
învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare.
Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici
asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.
Revizuirea documentaţiei – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor

proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de
asemenea, revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de management al riscurilor din
proiecte anterioare, obligaţiilor contractuale, elementelor de referinţă pentru domeniul de
acţiune, program şi buget, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori,
precum şi a listelor de presupuneri.
Discuţii cu experţi – sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de

proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de
mare ajutor pentru a evita rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată.
Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul

că managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie
să existe o modalitate de organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării
proiectului putând fi adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante
identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este
exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un
alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Page 31
Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor

consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput
bugetul trebuie să se aloce sume de bani care să acopere asemenea situaţii. În majoritatea
bugetelor, finanţatorii au alocat un punct special cheltuielilor neprevăzute, care includ
tocmai asemenea evenimente.
Analiza riscurilor
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi

realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un
instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte
Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei
şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate
(VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor
evenimente şi efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)
De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un

impact major în calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel,
dacă în timpul pregătirii documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru
adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul
săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea
aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea
Page 32
devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în

rocă dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se
întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei

pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii,
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad

mare de subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei
utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea

utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul
sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte
Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate activităţilor. Această tehnică
simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie
statistică a rezultatelor.
Page 33
Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o

anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145
zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât
cele din partea dreaptă a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre

decizii şi evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile
arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte
(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore
decizional.
Page 34
 Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a

efectului
 Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
 Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat
programului conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei.
Reacția la risc
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în
care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze
riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau

întreprinzătorul poate: să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un
preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să condiţioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din
afaceri. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi
ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte.
Page 35
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

ˇ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea
ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite
rezonabile.
ˇ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează
productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în
domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi
efectul acestora.
ˇ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a
forţei de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de

management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga
responsabilitate pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă
ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În
acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să
îl suporte şi să îl controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului.

Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu
beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin
încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea cazurilor,
riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin
garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor
contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul
unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin
contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile
suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai

dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al
Page 36
riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai
slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care
realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între
tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.
Structura de descompunere a activităţilor
Introducere
Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work
Brakedown Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de
descompunere a activităţilor sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca
dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului –
planificarea activităţilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea
resurselor umane.
Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a

proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United
States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru
a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris.
Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si auto-
explicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii
munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata.
WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităţilor şi proceselor

proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe
nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului.
Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS
nu există, si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre
Page 37
execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel
încât sa includem toate activităţile.
Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este
sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa
detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei
faze, sub-faze etc.
Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-un proiect

comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de
sub-proiecte. Într-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea
emailurilor, numărul total de nivele s-ar putea reduce la trei.
Organizarea nivelelor WBS

Daca organizaţia decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci
primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi
organizate pe faza şi formează nivel doi.
Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel
reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când
ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele
arborelui - este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi
estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor
persoane si programate pentru execuţie.
Comparaţia cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care
pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente,
servicii etc., până la nivel de poziţie individuala. Exact aşa stau lucrurile si cu WBS,
numai ca in loc de structuri organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități,
deci părți componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.
Page 38
Reguli pentru realizarea unui WBS
Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula
100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului
(activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificate şi nu există în proiect). Regula
100% se aplică şi pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând
descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie
să reprezinte 100% din aceasta.
Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un

PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate
livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite şi
documentate. Daca există deja un nivel al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele şi
să le asociem fazelor corespunzătoare.
O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins

toate detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot
fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerinţe poate fi
descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerinţe
preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.
Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de

proiect în procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere
a activităților (descompunere a activităților):
 Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depăşească efortul
total de 80 de ore pentru realizarea acesteia;
 Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de
raportare în cadrul proiectului.
Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depăşească 100-200 elemente

terminale(un element terminal este cel mai jos element –activitate- care nu poate fi
Page 39
divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc
subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel
având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:
 Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;
 Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe
terminale cu atât mai puţin timp se acorda fiecăruia in parte;
 Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele
dintre ele.
Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte

cuvinte, nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata
înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea
interdependentelor avem la dispoziţie o tehnica speciala.
WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere

pe activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere şi de finalizare a
activităților. Aceste informaţii urmează a fi adăugate intr-unul din paşii următori ai
procesului de planificare, atunci când vom elabora programul de activități. WBS ne ajuta
doar sa descompunem un ansamblu in părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege
şi administra mai uşor.
Structura WBS nu cuprinde informaţii despre persoanele responsabile cu execuţia

activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior.
Activitățile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca

nu sunt activități de execuţie, acestea consuma timp si resurse şi in consecinţă, fac parte
din proiect.
In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale
proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt
necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca
Page 40
proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce,
traduse apoi in activități.
Unelte pentru realizarea WBS

Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcţie de
complexitatea proiectului, dar si de preferinţele celor care realizează structura WBS, se
poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de
a uşura crearea structurii WBS.
 Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita
avantajelor pe care le oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea
WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportării in diferite formate tabelare,
posibilitatea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior, etc.
 Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca
WBS nu este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura
arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si
numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel, simulează destul de
bine reprezentarea grafica de tip arbore.
Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai
intuitiva metoda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care
participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activităților din
proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relaţie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe
etichete activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, aşa cum ne vin in minte.
Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le
organizeze in mod logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta
metoda este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura
ordonata ierarhic.
Exemple de realizare WBS
Page 41
Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB.
Page 42
Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia.
Planificarea activităţilor
Introducere
Pana acum ne-a interesat ce activităţi trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea
lor in timp si dependentele dintre activităţile individuale. Cu toate acestea, nu putem
programa execuţia acestor activităţi fără sa precizam ce relaţii de interdependenta exista
intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiţiile impuse datelor de începere si de finalizare
pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numărul activităţilor este in
general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca
le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente
specifice grafice cu ajutorul cărora vom reprezenta vizual secvenţialitatea lucrărilor din
proiect.
O reţea de activităţi este o reprezentare schematică a activităţilor proiectului şi a

legăturilor logice (dependenţelor) dintre acestea.
În cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei reţelei de

activităţi este procesul de organizare şi secvenţializare a activităţilor proiectului.
Page 43
Diagrama reţelei de activităţi nu trebuie să lipsească din orice proiect, indiferent de

complexitatea acestuia. Diagramele pot fi desenate de mână, sau pot fi utilizate unelte
software.
Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea
diagramei reţelei de activităţi, precum si tipurile de dependente care pot exista între
activităţile din proiect.
Cele mai cunoscute tipuri de reţele de activităţi sunt:

 PERT, prescurtarea de la Program Evaluation and Review Technique;
 CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan;
 GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique;
O alta unealtă utilizată în cadrul procesului de planificare şi urmărire a execuţiei

proiectului, pe care o vom prezenta în cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt.
Diagramele PERT/CPM
Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument

de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S.
Navy in anii ’50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O
metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic
(CPM-eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru
sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite
variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM.
Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care

insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage
decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.
Page 44
Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de

mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar
fi :
- programe de marketing
- pregatirea unor campanii publicitare
- pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei
- organizarea unei retele de distributie
- organizarea unei retele de service, etc.
Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa
se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie
conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede.
Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program

si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii
programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare
asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv.
Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de

timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri
conectate de linii directionale(numita si « reteaua activitatilor « ). Nodurile sunt cercuri
sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o
sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este
identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta
sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de
desfasurare a sarcinilor.
Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele

aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de
activitati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura
uneori 1-2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a
utilizatorilor poate dura chiar mai mult.
Page 45
Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt

organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii.
Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii,
caz in care trebuie sa fie implicati mai multi oameni in proiect, sau la o scadere a
finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai
mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului.
Reprezentarea grafică
În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un
eveniment iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final
cu care se încheie proiectul, stabilându-se astfel un grup – reţea, denumit
graful (reţeaua) PERT.
Graful trebuie să prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile
(condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare:
a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile)
reprezintă activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este
reprezentată printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective
se trece de la un eveniment iniţial la altul final (figura 5.10).
B
dB dC C
A
1 2 dD
dA
D 4
Fig. 5.10. Graful arc-activitate:

A, B, C, D – activităţi; dA, dB, dC, dD – durata activităţilor
Page 46
b) Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin

dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii, restricţiile fiind redate prin
arce care leagă activităţile între ele (figura 5.11).
A B
Fig. 5.11. Graful potenţial-activitate:

A, B – activităţi
Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o

anumită orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru.
Totuşi, reprezentarea potenţial-activitate este modul adoptat pentru

programarea automată a activităţilor unui proiect cu programul Microsoft
Project 2000.
Duratele activităţilor metodei PERT neavând posibilitatea de a fi
determinate exact se fac estimări. Există trei categorii de stabilire a duratei
activităţilor:
a) Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei
probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu do;
b) Durata cea mai probabilă (durata normală) – reprezintă durata cu cea
mai mare probabilitate de a se realiza în condiţii normale; această se
notează cu dpr;
c) Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a activităţii,
a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează
cu dp.
Page 47
Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie

(aşteptată) a activităţii A, cu relaţia:
d 0  4  d pr  d p
dA 
6
(5.2)
Concluzii
Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un
instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor
lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea
de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,
locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure
respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc.
Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor

pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de
costuri stabilite prin contract.
Studiu de caz 1
PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI
Page 48
Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :
planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea
brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,
instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de
informare.
In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare

prin brosuri in faza primara. Activitatea fictiva este (D-E). Activitatea de « difuzare a
brosurilor » (G-H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de « tiparire a
brosurilor »(D-F), stocare a brosurilor (F-G) si de « instruire a echipelor de voluntari »
(C-G).
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri
(faza primara)
Tipatire brosuri
Redactare continut
3
D F
Planificare continut 4
0 Evaluare fictiva 1
B
2 3 Stocare brosuri
Design brosura
A E
2
C 2 G 2 H 1 I
Selectare voluntari
Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare
Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel :
Activitatea Denumirea Durata activitatii(zile)

A-B Planificarea continutului 2
B-D Redactarea continutului 4
B-E Design brosuri 3
Page 49
D-F Tiparirea brosurilor 3

F-G Stocare brosuri 1
A-C Selectare voluntari 2
C-G Instruire echipe 2
G-H Difuzare brosuri 2
H-I Evaluare 1
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala)

Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre
(reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel
mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate
surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel :
3
D F
4
6/0/6 9/0/9
0 1
B
2/0/2
2
A E
0/0/0 5/1/6
2
2 2 1
C G H I
2/6/8 10/9/10 12/0/12 13/0/13
Dupa cum se observa, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul

cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..Cele doua evenimente care
nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de
timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8-2=6). Asta inseamna ca pentru
activitatea A-C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana
la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in
pericol desfasurarea activitatilor ulterioare.
Page 50
Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci
aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va
deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se
desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat
deschiderii expozitiei.
Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot « pluti »
activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest
lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.
Studiu de caz 2
PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI

« PRODUS NOU »
a) Stabilirea evenimentelor :
A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului
B. Decizia de fabricare a produsului
C. Decizia de vanzare a produsului
D. Aprobarea documentatiei de executie finala
E. Omologarea spatiului suplimentar
F. Decizia de incheiere a contractelor
G. Decizia de declansare a campaniei publicitare
H. Lansarea in fabricatie a « lotului optim »
I. Stabilirea beneficiarilor
J. Semnarea contractului final
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. Inceperea vanzarii produsului.
b) Lista activitatilor :
(A -B) - Cercetarea pietei
(A -X) - Studiu de fezabilitate
(A -Y) - Studiu de eficienta
Page 51
(B -C) - Executie si omologare prototip

(B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului
(C -D) - Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V
(C -E)- Extinderea spatiilor de productie
(C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie
(C -G)-Elaborarea planului de publicitate
(C – F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare
(D – I)-Planificarea vanzarilor
(D - H)-Organizarea fabricatiei
(E -H)-Executarea instalatiilor suplimentare de productie si a S.D.V
urilor specifice
(I - L)-Asigurarea retelei de desfacere
(H - J)-Fabricatia produsului
(J - L)-Organizarea livrarilor la beneficiar
(G - L)-Campania publicitara
(F - L)-Incheierea contractelor de reprezentare si intermedieri
(K - L)-Scolarizarea personalului de service
(K - W)-Organizarea retelei de service
Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata « 0 »)

(X - B)-
(Y - B)- Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta
(Z - C)-
(W- L)-
c) Diagrama PERT –faza primara

Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile)
17 12
X Z G
Page 52
18 46 21 22
0 0
30 60 35 28 14
A B C D I L
11 0 40 25 15
Y E 30 H 70 J
21 0
13 K 28 W
Se constata ca drumul critic este :

A–B–C–E–H–J- L
si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245
zile.
d)Tabel centralizator :
Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,
precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel
centralizator:
Timp
Durata Incepere Incepere Terminare Terminare rezerva
Nr Simbolul activitatii cel mai cel mai cel mai cel mai penru
crt activitatii (zile) repede tarziu repede tarziu activitati sau
grupe de
activitati
1 A-B 30 0 0 30 30 0
2 A-X 18 0 12 18 30 12
3 A-Y 11 0 19 11 30 19
4 B-C 60 30 30 90 90 0
5 B-Z 46 30 44 76 90 14
6 C-E 40 90 90 130 130 0
Page 53
7 E-H 30 130 130 160 160 0
8 H-J 70 160 160 230 230 0
9 J-L 15 230 230 245 245 0
10 C-E-H-J-L 155 90 90 245 245 0
11 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126
12 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112
13 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 78
14 C-D-H-J-L 35+25+70+15 90 100 235 245 10

=145
15 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121
16 C-K-W-L 13+28+O=41 90 204 131 245 114
Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la

nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi
defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu
duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), fie principiul repartizarii pe criterii tehnologice,
economice, sau de personal.
Nr Timp ezerva
pentru
Incepere Incepere Terminare Terminare
crt Simbolul Durata
cel mai cel mai cel mai cel mai activitati sau
activitatii activitatii repede tarziu repede tarziu grupuri de
activitati
1 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126

2 C-F 17 90 164 107 181 74
3 F-L 12 181 239 193 245 52
4 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112
5 C-G 21 90 145 111 166 55
6 G-L 22 166 223 188 245 57
7 C-D-I-L 35+28+14 90 168 167 245 78
=77
8 C-D 35 90 126 125 161 36
9 D-I 28 161 189 189 217 28
10 F-L 14 217 231 231 245 14
11 C-D-H-J-L 35+25+70+15 90 100 235 245 10
=145
Page 54
12 C-D 35 90 92 125 127 2

13 D-H 25 127 129 152 154 2
14 H-J 70 154 159 224 229 5
15 J-L 15 229 230 244 245 1
16 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121
17 C-K 13 90 136 103 149 46
18 K-L 21 149 224 170 245 75
19 C-K-W-L 13+28+0=41 90 204 131 245 114
20 C-K 13 90 103 126 139 36
21 K-W 28 139 217 167 245 78
Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub
forma unei diagrame PERT faza finala:
F
107/74/181
17 12
X Z G
18/12/30 76/14/90 111/55/166
21 1 22
18 0 46 0
Page 55
A 30 B 60 C
35 D 28 I
14 L
0/0/0 30/0/30 90/0/90 125/36/161 189/28/217 245/0/245
11 0 40 25 15
E H J
Y 130/0/130 160/0/160 230/0/230 21
11/19/30
13 K 28 W
103/46/149 167/78/245
Studiu de caz 3
PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI

INSTALATII
Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun :

- termen limita : 35 unitati de timp
- costul maxim : 1800 unitati de cost
a) Stabilirea evenimentelor :
A – Decizia de contractare
B – Aprobarea contractului de engineering
C – Decizia de livrare a utilajului
D – Semnarea contractului cu subfurnizirii
E – Terminarea livrarii utilajelor
F – Terminarea montajelor si reglarilor
G – Terminarea probelor comune
H – Finalizarea amenajarii depozitului
I – Finalizarea contractului de engineering
b) Lista activitatilor :
Page 56
( A – B ) – Contractare
( B – C ) – Studii tehnologice
( B – D ) – Contract cu subfurnizorii
( B – E ) – Experimentare in statii pilot
( C – E ) – Livrarea utilajelor
( D – F ) – Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor
( E – F ) - Montaj si reglare instalatie
( E – G ) – Instruirea personalului beneficiarului
( F – G ) – Probe tehnologice
( F – H ) – Amenajarea spatiilor de depozitare
( G – I ) – Verificarea finala a instalatiilor
( H – I ) – Alimentarea cu materii prime si semifabricate
c) Diagrama PERT faza primara
A B E G I
D F H
d) Diagrama PERT faza finala :

Se vor stabili vraiante de evaluari de timp – cost, pentru fiecare
activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost.
Page 57
Se noteaza cu « t » unitatea de timp si cu « a » unitatea de timp cea mai

scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu « Ct »unitatea de cost pentru
timpul normal si cu « Ca » unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat
diagrama se va prezenta astvel :
t=11 ;ct=250 t=4 ;ct=50

a=8 ;ca=400 a=2 ; ca=100
t=3 ;ct=20 t=16 ;ct=400 t=8 ;ct=100 t=8 ;ct=40

A B E G I
a=12 ; ca=600 a=4 ; ca=180 a=7 ; ca=50
t=8; ct=40 t=8 ; ct=150 t=7 ;ct=90 t=4 ;ct=30

a=6 ; ca=60 a=6 ; ca=200 a=6 ;ca=160 a=2;ca=40
D F H
t=8 ; ct=100 t=5 ;ct=30
a=4 ;ca=150 a=4 ;ca=50
Considerand timpurile normale, drumul critic este:
A–B–E–F–G–I
si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de
vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.
Daca s-a merge pe varianta scurta in activitatile F – G si G – I cu o marire a

costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor
activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul
critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract.
In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi

obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie de
echilibru, considerata optima.
Page 58
Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare

« timp/cost » ca cel prezentat in continuare :
Timp Costurile “in Costurile Program

Varianta necesar in unitati de “in unitati rapid Drumul critic
« unitati de cost”pe de cost” pentru
timp” drumul critic total activitatea:
1 42 700 1300 -- A-B-E-F-G-I
2 41 710 1310 G–I A-B-E-F-G-I

G–I
3 40 780 1380 F–G A-B-E-F-G-I
G–I
4 38 830 1430 F–G A-B-E-F-G-I
E–F
G–I (A-B-E-F-G-I)
5 (34) (1030) 1630 F–G devine
37 730 E–F A-B-C-E-F-G-I
B–E
G–I
6 34 880 1780 F–G Revine
E–F A-B-E-F-G-I
B–E
B-C
Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C – E deoarece ramane ca

drum critic tot A –B –E –F –G – I . Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la
costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse
prin contract.
Page 59
Diagrama Gantt
Prezentarea caracterisitcilor metodei

Metoda Gantt este utilizată pentru programarea şi urmărirea atât în ansamblu cât
şi pe etape a modului de derulare a unui proiect.
Metoda permite ordonarea diferitelor activităţi ale unui proiect în funcţie de o

serie de factori cum ar fi:
- durata activităţilor;
- relaţiile de precedenţă care există între diferitele activităţi;
- termenele ce trebuie respectate;
- capacităţile de producţie.
Metoda Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri:

- graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate
activităţile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporţională cu durata (fig.
5.8);
- diagrama Gantt, care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate
activităţile pe coloane, iar duratele acestora pe linii (tabelul 5.2).
Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcţii simple, eficace din punct de
vedere al modului de interpretare, uşor adaptabilă la o serie de planuri şi de proiecte,
aplicându-se cu succes şi în cazul proiectelor mai puţin complexe. De aici, derivă şi
limitele metodei şi anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activităţi mai
mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia şi
utilizarea unor tehnici de calcul şi metode specifice.
Activitatea
A1
A2 Page 60
A3
A
Fig. 5.9. Graficul Gantt.
Tabelul 5.2. Diagrama Gantt
Timpul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Activitatea
A
B
C
D
E
F
Programarea activităţilor
Graful Gantt permite, printr-o construcţie uşor de realizat, analiza activităţilor

critice (activităţi care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice
întârziere va modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu
uşurinţă a nivelării resurselor (utilizarea prin repartizarea raţională între activităţi a
resurselor: materiale, umane, financiare).
Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru:
- definirea proiectului;
- definirea activităţilor de executat;
- determinarea duratei fiecărei activităţi;
Page 61
- definirea legăturilor dintre activităţi.
Se consideră ordonanţarea a şapte activităţi ale unui proiect privind întocmirea

unui studiu de fezabilitate. Informaţiile iniţiale sunt prezentate în tabelul 5.3.
Tabelul 5.3. Caracteristicile activităţilor
Nr. Cod activitate Activitatea Durata activităţii

crt. Denumire activitate anterioară (zile)
1. A. Analiza situaţiei existente în domeniu - 7
2. B. Identificarea grupurilor ţintă A 3
3. C. Identificarea şi ierarhizarea concurenţei A 15
4. D. Caracterizarea produselor existente C 5
5. E. Caracterizarea noului produs C 3
6. F. Indicatori tehnico – economici E 3
7. G. Definitivarea documentaţiei E 5
Diagrama Gantt permite programarea activităţilor şi determinarea duratei globale

de realizare a proiectului (tabelul 5.4).
Diagrama Gantt prezentată în tabelul 5.4 permite identificarea următoarelor

aspecte:
- identificarea drumului critic de execuţie a proiectului A, C, E, G;
- stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de întârziere cu care poate
începe realizarea unei activităţi fără ca prin aceasta să se prelungească durata totală a
proiecului;
- legăturile dintre activităţi.
Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod
optim din punct de vedere al derulării proiectului şi al alocării resurselor necesare.
Tabelul 5.4. Diagrama Gantt

Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Activitatea
A
B
C
Page 62
D
E
F
G
Reprezentarea activităţilor
Rezerva de timp
Diagrama Gantt clasică permite reprezentarea activităţilor programându-le să

înceapă cât mai devreme posibil, ceea ce poartă denumirea de „programare cât mai
devreme”.
În condiţiile de fabricaţie actuale, preocupările pentru producţie „Just In Time”

(J.I.T.), conduce la lansarea activităţilor cel mai târziu posibil, ceea ce va permite
programări privind execuţia în paralel a activităţilor, ceea ce conduce la reducerea
timpului global de derulare a proiectului.
Totuşi, suprapunerea unor activităţi presupune alocarea resurselor necesare,

evitându-se conflictele de utilizare a resurselor.
Studii de caz
A. Programarea activităţilor „cât mai devreme”

Aplicaţia care se propune este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul execuţiei,
controlului şi livrării ansamblului tobă de manevră – arbore – tobă de manevră, din cadrul
instalaţiilor de foraj.
Denumirea activităţilor derulate în cadrul proiectului şi duratele acestora sunt
prezentate în tabelul 5.5.
Tabelul 5.5. Caracteristicile activităţilor – studiu A
Nr. Cod activitate Activitatea Durata

crt. Denumire activitate anterioară (zile)
1. A. Aprovizionarea cu materiale - 20
2. B. Execuţie tambur 1 A 2
Page 63
3. C. Execuţie tambur 2 A 2
4. D. Execuţie tobă propriu – zisă A 4
5. E. Execuţie arbore tobă A 6
6. F. Asamblare tobă de manevră B, C, D 2
7. G. Asamblare tobă – arbore E, F 2
8. H. Control – probe – încercări G 3
9. I. Livrare H 2
Diagrama Gantt corespunzătoare începutului „cât mai devreme” a activităţilor

proiectului este redată în tabelul 5.6.
Tabelul 5.6. Diagrama Gantt – Studiu A
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Drumul critic este reprezentat de activităţile AEGHI.
B. Programarea activităţilor „cât mai târziu”

Pentru aplicaţia prezentată în paragraful A, se cere să se stabilească ordonanţarea
activităţilor proiectului pentru cazul derulării activităţilor „cât mai târziu” (tabelul 5.7).
Tabelul 5.7. Diagrama Gantt – Studiu B
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
Page 64
F
G
H
I
În această situaţie se trasează activităţile corespunzătoare drumului critic, iar apoi

se programează activităţile cu rezerva de timp având limita „cât mai târziu”.
O astfel de eşalonare, trebuie să nu provoace conflict de resurse în cazul

programării activităţilor.
C. Programarea activităţilor suprapuse

Pentru un lot de 200 de piese se execută patru tipuri de operaţii de prelucrare
mecanică pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea având
următoarele capacităţi de producţie:
- postul 1 are capacitatea de producţie de 200 piese/ oră;
- postul 4 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră.
Se cere să se programeze producţia şi să se determine timpul necesar pentru
prelucrarea completă a lotului de 200 de piese.
Pentru programarea producţiei se utilizează diagrama Grantt (tabelul 5.8).
Conform programării efectuate (tabelul 5.8) prelucrarea lotului de piese se

realizează într-un interval de 9 ore. Deoarece se consideră că durata de lucru este mare, se
cere să se reprezinte producţia în scopul micşorării duratei totale de lucru de prelucrare a
lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de
piese care se prelucrează astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redată în tabelul 5.9.
Tabelul 5.8. Diagrama Gantt – Studiu C1
Timpul
Posturi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
de lucru
Page 65
P1
P2
P3
P4
Tabelul 5.9. Diagrama Grantt – Studiu C2
Timpul
(ore) 1 2 3 4 5
Posturi
de lucru
P1
P2
P3
P4
Se obţine astfel o reducere a duratei totale de execuţie a lotului de piese cu 3 ore

şi 30 de minute (durata totală este de 5 ½ ore). Se constată că la postul P4 apar zone de
discontinuitate în procesul de prelucrare, dar acestea nu influenţează durata totală a
prelucrării.
Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale

Demersul parcurs pâna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii
în timp a proiectului, caracterizare constând în:
 Durata totală de realizare a proiectului;
 Lista activităţilor critice şî a termenlor obligatorii de respectat;
 Parametrii activităţilor;
 Gradul de utilizare al resurselor;
Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand

aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat
mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescatoare si
cele ale rezervelor activitatilor, în ordine crescatoare.
În acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
Page 66
 Se analizeaza structura graficului retea în sensul oportunitatii tuturor

activitatilor si în cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este
posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate în
paralel.
 Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor
critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata.
 Se cauta în primul rând o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de
natura intensiva.
 alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului
prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale
componentelor sale.
 Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la
alocari de resurse suplimentare, externe si de natura extensiva sau modificarea
termenului final planificat.
Dacă se modifică duratele activităţilor critice s-ar putea să nu mai avem acelaşi
drum critic => se face o recalculare.
Tehnici de estimare
Page 67
4. Controlul proiectului
În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte
cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:
 costurile/resursele;
 termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
 aria de cuprindere a proiectului;
 calitatea produselor.
Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/

controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea.
Obiectivele monitorizării sunt:

 de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
 de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie
încorporate;
 de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în
care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita
proiectului.
Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită

Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite
tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat.
Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi
Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe oferă
avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot reda
informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea
fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor.
Page 68
Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează

însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite
drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare,
abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de
date şi de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.
Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de
consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au
fost acoperite doar consultanţa şi instruirea);
domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma
monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate
investigării situaţiei din învăţământul urban);
domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă,
aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).
Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final.

Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie
sunt solicitate fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt
consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu
este agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis).
Gestionarea echipei de proiect
Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite

pentru realizarea activităţilor necesare. Succesul planificării personalului depinde de
următoarele elemente:
- identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru a îndeplini
activităţile proiectului;
- specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;
Page 69
- determinarea cantităţii de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană

implicată în proiect pentru a-şi îndeplini sarcinile;
- determinarea duratei de intervenţie din durata întregii activităţi atunci când
respectivele persoane sunt angajate cu normă parţială.
Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de care aveţi

nevoie şi estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună.
La începutul planificării, specificaţi nevoile de cunoştinţe şi deprinderi, dacă este

posibil, de maniera: “o persoană care poate desena grafice” sau “o persoană care poate
folosi Microsoft Excel”. Dacă identificaţi în mod exact deprinderile şi cunoştinţele pe
care trebuie să le posede o persoană care îndeplineşte o sarcină anume, vor creşte şansele
ca să desemnaţi persoana potrivită. În mod ocazional se foloseşte descrierea poziţiei sau a
titlului de maniera “specialist informatician” pentru a identifica nevoile de resurse.
Procedând astfel presupuneţi că descrierea poziţiei sau a titlului arată cu acurateţe
deprinderile şi cunoştinţele pe care fiecare persoană ce corespunde descrierii poziţiei sau
a titlului trebuie să le posede. Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziţiei
este eronată. Din acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneţi
persoana potrivită la locul potrivit.
Gestionarea comunicării
Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea comunicării,
distribuirea informaţiei, rapoarte de performanţă şi gestionarea realaţiei cu entităţile
proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce ţin de planficarea
comunicării.
Planificarea comunicării vizează procesele de asigurare a generării, colectării,

stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea
comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative).
Sunt identificare informaţiile ce trebuiesc transmise către participanţii la proiect şi
frecvenţa cu care aceste informaţii sunt diseminate.
Page 70
Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui proiect. Este esenţial
ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de interes ale
proiectului.
Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie să înţelegem modelul

transmiţător-receptor. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel de important ca şi
mesajul însuşi. Un manager de proiect trebuie să planifice modul în care diversele entităţi
implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect,
etc.) vor comunica între ele.
Figura 1. Modelul comunicării.
Procesul de comunicare este definit de următoarele atribute:

 Emiţător – sursa informaţiei, sau cel care diseminează informaţia;
 Receptor – destinaţia informaţiei;
 Canalul de comunicaţie – reprezintă mediul prin care se transmite informaţia
(suportul pentru transmiterea mesajului;
 Conţinutul – ce informaţie se transmite;
 Rezultate aşteptate – în ce scop se transmite informaţia.
Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicării

sunt:
Page 71
 Comunicare verbală, faţă în faţă;

 Videoconferinţă;
 Email;
 Prin telefon;
 Materiale scrise;
 Mesagerie instant;
Crearea planului de comunicare presupune:

 Identificarea persoanelor implicate şi nevoile acestora legate de proiect;
 Identificarea informaţiilor necesare;
 Definirea responsabilităţilor de comunicare;
 Definirea metodelor de comunicare;
 Stabilirea frecvenţelor de comunicare;
Măsurarea progresului
Page 72
5. Execuţia proiectului
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a
proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,
sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe
ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.
Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă,

între anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată constituie una dintre
extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus
în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actualizări, pentru a ţine, astfel, pasul cu
schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului. Planul reprezintă, în
esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este doar parţial
exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă
faţă de schimbare.
O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a
le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,
necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de
comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.
Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care-l avem

de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul calatoriei vom indeplini simultan
doua conditii:
 Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe
harta;
 Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta
este relevanta in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs.
Page 73
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale
managerului de proiect in faza de executie:
 Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
 Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport
cu referinta constituita de planul aprobat;
 Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
 Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
 Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de
resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
 Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
 Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei
la care raportam performanta realizata;
 Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.
Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei

proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate,
avem de-a face cu un proces sistematic pe care-l putem denumi generic managementul
executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:
 Revizuirea periodica a planului de proiect;
 Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv realizat si despre
eventualele abateri (activitati, termene, bugete);
 Initierea actiunilor corective, cand este cazul;
 Controlul schimbarilor;
 Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa
reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de
finalizare;
 Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme;
 Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii
relevanti.
Page 74
Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care

necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente
greseli este tratarea cu superficialitate a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de
planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele
mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu
produce satisfactii.
Mobilizarea resurselor pentru activităţi
Prin resursă se înţelege o cantitate de mijloace care concură la realizarea unei

activităţi. Clasificarea resurselor după natura acestora este prezentată în figura 2.10.
Resursă umană globală – categorie în care

este inclus atât personalul calificat, cât şi cel
necalificat.
Umane Resursă umană specializată – categorie în

care fiecare profesiune poate constitui o
resursă; este cazul lucrărilor cu un grad
ridicat de tehnicitate.
Sunt cuprinse fondurile băneşti cu care se

poate realiza proiectul. Resursele financiare
Financiare
sunt eşalonate în timp şi trebuie să acopere
cheltuielile repartizete pe activităţi.
Resurse
În această categorie sunt cuprinse materii
Materiale
prime, semifabricate, prefabricate.
În această categorie sunt cuprinse aparate,

Utilaje dizpozitive, utilaje, maşini, instalaţii
necesare desfăşurării normale a procesului.
tehnologic.
În această categorie sunt cuprinse:
Alte resurse Spaţiile de producţie;
 Combustibil.
Page 75
În literatura de specialitate, pentru utilizarea eficientă a resurselor se utilizează trei

direcţii prioritare:
1) Un procedeu de nivelare a resurselor – prin care se poate obţine un program care
comportă o utlizare cât mai raţională, mai uniformă a resurselor. Procedeul are ca
premise:
 durata totală a proiectului este constantă;
 activităţile componente ale proiectului au durate constante.
Prin procedee de nivelare a resurselor se caută să se găsească un program, care să

păstreze o durată minimă (care este cunoscută) şi să încerce pe cât posibil să
uniformizeze profilul resurselor proiectului. Prin fiecare resursă se prezintă durata şi
intensitatea resursei (fig. 2.11).
Fig. 2.11. Activitate cu resurse:

A
1 2 A – denumirea activităţii;
Durata; resursa
1 – momentul de începere a activităţii;
2 – momentul de sfârşit al activităţii.
2) Un procedeu de programare a resurselor – care constă în a determina un program

cu durata minimă care să fie cât mai apropiat de resursele disponibile.
În figura 2.12 se prezintă un procedeu tehnologic simplu alcătuit din patru

activităţi reale şi două activităţi fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de
termene a rezultat un domeniu critic care uneşte activităţile 1, 2, 5 şi 6 (fig. 2.12).
Page 76
6/ 10
2; 1
4
0/ 0 4/ 4 10/ 10 12/ 12
1 2 6; 6 5 6
4; 3 2; 2
3
2; 2 6/ 10
Fig. 2.12. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic.

Pentru acest proiect în figura 2.13, se prezintă profilul resurselor.
Se pune problema programării resurselor, adică se încearcă să se deplaseze
activităţile acritice spre dreapta, evident în limita rezervelor totale. Din profilul nou
obţinut (fig 2.14) s-au deplasat activităţile 2-3, 2-4 şi 5-6, dar s-a depăşit termenul iniţial
(12 zile) ajungându-se la o durată totală a proiectului de 16 zile.
Resurs
e
9
8 2-3
7
2-4
6
5
4
3
2
1 1-2 2-5 5-6
Durata
(zile)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fig. 2.13. Profilul resurselor disponibile
Page 77
Resurse
7
6
5
4
3 2-5
2
1-2
Durata
1 2-3 5-6
2-4 (zile)
0 1 2 9 10 11 12
3 4 5 6 7 8 13 14 15 16
Fig. 2.14. Programarea resurselor

3) Alocarea resurselor - prin care se urmăreşte determinarea unui program cu durată
minimă, care să corespundă profilului de resurse disponibile, în ipoteza că se utilizează
intensităţi de muncă diferenţiate.
Ca operaţii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activităţilor şi

modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu îl reprezintă faptul că durata
activităţilor este variabilă.
Prin procedeul prezentat se urmăreşte să se obţină o programare optimă a
resurselor disponibile.
Page 78
6. Închiderea proiectului
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
 obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

 întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
 informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele
obţinute;
 se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise
conturi speciale pentru proiect);
 ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi
asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;
 realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
 evidenţiază performanţele;
 anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
 subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului

trebuie să se asigure că:
 Toate livrabilele agreate au fost furnizate şi acceptate;
 Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru suportul şi
întreţinerea livrabilelor pe durata lor de viaţă.
Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să

confirme în scris acceptanţa sa referitor la încheierea proiectului. Această acceptanţă
poate fi acordată chiar dacă există deficienţe minore în livrabilele furnizate, cu condiţia
ca să existe un plan de rectificare a acestor deficienţe ulterior.
La finalul proiectului mai pot exista un număr de activităţi nefinalizate. De

exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost respinse de către Comitetul de
Conducere al Proiectului, dar a căror implementare a fost amânată până după încheierea
Page 79
proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate există probleme
încă nerezolvate la unele livrabile.
Documentul privind Recomandările cu privire la activităţile nefinalizate identifică

toate activităţile nefinalizate, permiţând Comitetului de Conducere al Proiectului să
atribuie aceste activităţi persoanelor a căror sarcină va fi să revadă aceste recomandări şi
să decidă cursul acţiunii după încheierea proiectului.
Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar

acoperă întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost
condus, inclusiv performanţa faţă de Documentele de Iniţializare ale Proiectului.
Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care
se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un
aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente
în acest sens.
Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală
Conceptul de proprietate intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate şi

anume:
 proprietatea literară, artistică şi ştiinţifică;
 proprietatea industrială.
Noţiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei, indiferent de

caracterul acesteia: opere tehnice (invenţii ele.), opere ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice
etc.), ori opere literare şi artistice, de către cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii)
ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de
valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectuală se înţeleg dreptunile referitoare la:
Page 80
 opere literare, artistice şi ştiinţifice;

 interpretările artiştllor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi, fonograme şi
emisiuni de radiodiftiziune şi televiziune, invenţiile din toate domeniile activităţii
umane;
 deseoperiri ştiinţifice;
 desene şi modele industriale;
 mărci de fabrică, de comerţ şi de serviciu, precum şi numele comerciale şi
denumirile comerciale;
 protecţia contra concurenţei neloiale.
Esenţa dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele titularului acordate
pe un teritoriu şi un timp limitat, de a realiza, produce şi valorifica obiectul de proprietate
intelectuală, precum şi de a interzice terţilor reproducerea, fabricarea şi valorificarea
neautorizată a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a
unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea
titularului (persoană fizică sau juridică), drept limitat în timp şi spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele şi tehnologiile elaborate în mărfuri,

înca din faza de documentării tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în ţară
şi în alte state, în funcţie de interesele economice.
Brevetul de invenţie generează efecte:
 juridice:
o drept de monopol de exploatare
 tehnice
o suportul transferului de tehnică şi tehnologii
 economice
o transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfă
încă din faza de documentaţie tehnică
 informaţionale
o cea mai proaspătă, mai urgentă şi mai conlpletă informaţie
tehnică cu referire la un nou produs sau tehnologie.
Page 81
Brevetul instituie un monopol de exploatare şi constituie o protecţie dinamică şi

de lungă durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând şi toate drepturile ce decurg
din el. Dc accea, asemenea vânzăni apar destul de rar între companii. Mult mai curent se
practieă dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licentă”. O licenţă vizează
aspectele brevetabile şi nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de firma ele. Un
accord de licentă poate fi profitabil pentru toate părţile dacă ele este bine facut de la
început. Fluxurile de bani care revin fiecărei parţi sunt importante şi se întind pe o
perioada lungă de timp. Cel ce primeşte licenţa plăteşte initial o sumă fixă de bani (lump
sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului şi o cotă-parte din
cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o
,,redevenţă” care reprezintă o cotă-parte din beneficiiie obţinute pe seama exploatării
produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce oferă licenţa îşi păstrează de regulă dreptul de
a o vinde şi altcuiva, dar şi obligaţia de a o proteja (prin menţinerea validităţii brevetelor,
prin acţionare contra celor ce incearcă să ,,fure” etc.). Din contră, cel ce primeşte licenţa
nu are voie să o vândă unui tert.
O problemă delicată apare atunci când licenţa se acordă asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenţa constă în accea că, dacă licenţa se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis să aducă imbunătăţiri sau modificări
tehnologiei iniţiale fară acordul furnizorului şi cu atât mai puţin să iasă de sub licentă”
prin intermediul acestor modificări. În general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată
beneficia ,,de drept” de perfecţionările pe care autorul iniţial le aduce brevetului, dar, pe
de altă parte, ca propriile sale imbunătăţiri să îi aparţină, ba mai mult, să le şi poată vinde
la rândul său sub formă de licenţe.
De asemenea, în contractul de atribuire a licenţei trebuie bine precizat care este

durata de timp pe care se acordă licenţa şi eventualele motive care ar putea duce la
rezilierea contractului.
Drepturile de proprietate intelectuală:
Page 82
 sunt proprietatea contractorilor care le-au obţinut şi le-au coordonat;

 atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei înşîşi asupra
parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;
 dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia
contracte de stabilire şi utilizare a acestor drepturi;
 atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va încheia un
contract prin care obligaţiile rezultate sunt în concordanţă cu interesele şi
obiigaţiiie din contractul principal. Contractorul are obligaţia să informeze
ceilalţi parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea dreptului de
proprietate;
 atunci când un contractor nu menţionează să-şi protejeze brevetul în ţara
specificată de finanţator sau renuntă la protecţie, finanţatorul poate introduce
în contractul principal măsuri de protecţie pe care contractorul nu le poate
refuza, dintr-un motiv întemeiat. În acest caz, finanţatorul îşi asumă obligaţia
de protecţie în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.
Page 83
7. Intrebări şi sfaturi pentru un mai bun management al

proiectelor
Întrebări pentru faza de planificare
De ce se face proiectul?
Imediat după ce aţi preluat proiectul faceţi-vă o imagine clară şi completă a
motivelor pentru care se face proiectul. Determinaţi următoarele:
- ce situaţii au condus la proiect?
- cine a avut ideea originală?
- cine altcineva aşteaptă avantaje din realizarea proiectului?
- ce se poate întâmpla dacă proiectul nu se face?
Aprecierea corectă a ţintelor proiectului ajută la o mai bună planificare, un
angajament mai bun din partea membrilor echipei, îmbunătăţirea realizării proiectului
(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor în planul de realizare).
Pe cine trebuie să implicaţi?

Determinaţi persoanele care pot juca un rol în succesul proiectului respectiv:
- ordonatorii – persoane care aşteaptă rezultate de la proiect;
- suporterii – persoane care pun umerii la succesul proiectului;
- observatorii – persoane interesate de proiect.
După ce aveţi o listă completă, decideţi pe cine implicaţi, când şi cum doriţi să-i
implicaţi, bazându-vă pe timpul şi resursele pe care le aveţi disponibile (vezi capitolul 7
pentru mai multe informaţii despre identificarea audienţei proiectului).
Ce rezultate veţi obţine?

Specificaţi toate rezultatele planificate a fi produse şi asiguraţi-vă că:
- aţi descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;
- rezultatele sunt măsurabile;
- aţi inclus ţinte de îndeplinit.
Page 84
Ordonatorii proiectului trebuie să confirme faptul că aceste rezultate corespund cu

nevoile şi aşteptările lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum să încadraţi
obiectivele proiectului).
La ce restricţii trebuie să faceţi faţă?

Identificaţi toate informaţiile, procesele şi liniile directoare care vor condiţiona ce şi
cum puteţi face în proiect. Faceţi distincţie între:
- limitări – restricţii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;
- nevoi – restricţii stabilite de voi şi echipa proiectului.
Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaţii despre restricţiile proiectului.
Ce ipoteze aţi făcut?

Identificaţi toate informaţiile pe care le folosiţi pentru planificarea proiectului şi
care pot fi inexacte. Documentaţi şi adăugaţi la aceste ipoteze diferite părţi ale planului
proiectului pe măsură ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare
despre ipotezele proiectului).
Ce activităţi trebuie făcute?

Identificaţi toate activităţile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare
activitate specificaţi:
- lucrările ce trebuie făcute: procesele şi paşii de realizat;
- inputuri: toate persoanele, facilităţile, echipamentele, materialele, fondurile şi
informaţiile necesare pentru a îndeplini activităţile;
- rezultatele la care veţi ajunge: produse, servicii, situaţii ce se vor realiza pe
durata îndeplinirii activităţii;
- durata: timpul calendaristic necesar pentru îndeplinirea activităţii.
Vezi capitolul 3 pentru detalii cum să descrieţi activităţile proiectului.
Când începeţi şi finalizaţi fiecare activitate?

Dezvoltaţi o schemă detaliată cu definirea clară a activităţilor şi a reperelor
intermediare. Luaţi în calcul următoarele:
Page 85
- interdependenţele: ce trebuie finalizat înainte de a începe o activitate;

- resurse disponibile: când aveţi nevoie de o resursă anume şi când va fi
disponibilă.
Vezi capitolul 4 pentru informaţii privind desfăşurarea proiectului.
Cine va realiza lucrările proiectului?

Specificaţi următoarele informaţii pentru persoanele de care aveţi nevoie să lucreze
în proiect:
- identificaţi fiecare persoană după nume, descrierea poziţiei sau a titlului sau
aptitudinile şi cunoştinţele cerute pentru a duce la bun sfârşit sarcinile;
- când pentru aceeaşi lucrare vor lucra mai multe persoane, descrieţi rolul fiecărei
persoane şi cum îşi vor coordona oamenii eforturile;
- specificaţi nivelul eforturilor fiecărei persoane ce va fi implicată;
- dacă o persoană va lucra cu fracţiune de normă la o activitate, specificaţi cu
exactitate timpul de lucru pe durata activităţii.
Consultaţi-vă cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaţii
(vezi capitolul 5 pentru a vă ajuta în estimarea necesarului de personal).
De ce alte resurse aveţi nevoie?

Identificaţi toate echipamentele, utilităţile, serviciile, cererile şi fondurile de care
aveţi nevoie pentru a realiza lucrările proiectului. Specificaţi cantitatea din fiecare resursă
şi momentul când este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuţiile despre cum să
identificaţi alte resurse decât cele de personal).
Ce poate merge mai prost?

Identificaţi acele părţi din proiect despre care gândiţi că nu sunt în concordanţă cu
planul. Alegeţi acele riscuri care credeţi că reprezintă cel mai mare potenţial de pericol
pentru succesul proiectului şi dezvoltaţi planuri care să minimizeze impactul lor negativ
(vezi în capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).
Page 86
Coordonarea şi controlul oamenilor

Implicaţi oamenii care au cu adevărat autoritate.
Confirmaţi cu supervizorii persoanelor că acestea pot afecta atât timp cât este
necesar pentru a vă ajuta. Faceţi următoarele acorduri la plecare:
- reduceţi şansele ca şeful lor să le atribuie din neglijenţă lucrări împiedicându-i
să realizeze lucrarea în termen;
- stabiliţi o relaţie strânsă cu şeful lor pentru a-i putea cere să vă ajute când
lucrarea nu este făcută la timp şi apreciaţi persoana când este cazul;
- obţineţi un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra
resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asiguraţi-vă că persoana în cauză
ştie că vreţi să discutaţi cu şeful său şi când anume, altfel va crede că nu aveţi
încredere în ea.
Specificaţi rezultatele finale, termenele propuse şi nivelul eforturilor.

Uneori, persoanele nu îndeplinesc sarcinile la nivelul aşteptărilor pentru că:
- au înţeles greşit rezultatele pe care le aşteptaţi;
- au înţeles greşit planificarea;
- au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.
Fiţi specifici cu privire la ce şi când doriţi şi cât efort estimaţi a fi necesar.
Obţineţi un angajament!
Obţineţi un angajament specific pentru a realiza activităţile promise. Evitaţi
platitudinile şi generalităţile cum ar fi:
- voi încerca;
- voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);
- ştiţi că lucrez din greu;
- cred că proiectul este extraordinar.
Înregistraţi angajamentul în scris.

Confirmarea tuturor acordurilor verbale în scris înseamnă următoarele:
- clarificarea acordurilor la care ajungeţi;
Page 87
- serveşte la amintirea promisiunii făcute.

O confirmare scrisă accentuează seriozitatea angajamentului. Pentru anumite
motive, uneori oamenii cred că pot promite lucruri verbal şi nu trebuie să onoreze aceste
promisiuni. Dar dacă se face în scris, are un aer oficial.
Accentuaţi urgenţa şi importanţa sarcinilor.

Spuneţi-le oamenilor că activitatea lor este importantă în planul general al
proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dacă ştiu că activitatea lor este
importantă (dacă fac diferenţa între cu şi fără ei implicaţi în proiect).
Vorbiţi şi altor persoane de angajamentul oamenilor.

Nu vă testaţi puterea pe care o aveaţi asupra persoanelor; mai bine vorbiţi şi altor
persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat să o îndeplinească. Cel mai
preţios bun profesional este reputaţia voastră. Cu cât ştiu mai mulţi oameni despre
activitatea pe care oamenii au promis să o facă, cu atât mai mare va fi recunoaşterea când
activitatea este făcută (sau nu este făcută).
Stabiliţi de comun acord un plan de monitorizare a activităţii persoanelor.

Discutaţi când şi cum îi veţi urmări:
- accentuaţi că sarcina este importantă şi că nu concepeţi ca persoana să nu o
îndeplinească în termenul promis;
- ajutaţi la identificarea cât mai rapidă a oricăror probleme care se pot ivi;
- acordaţi-vă girul că această activitate se desfăşoară corect.
Când dezvoltaţi programul de monitorizare:
- verificaţi persoana când a planificat să înceapă să facă părţi din sarcină;
- planificaţi urmărirea termenelor şi a reperelor intermediare necesar a fi atinse.
Monitorizaţi activitatea persoanelor.

Verificaţi mersul lucrărilor când aţi spus că doriţi să o faceţi. Urmărirea prin
intermediul angajamentelor trimite un mesaj că aşteptaţi ca ceilalţi să şi le îndeplinească
pe ale lor. Puteţi conchide că apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metode de
Page 88
urmărire sunt suficiente. Când faceţi verificarea persoanelor, accentuaţi că aţi sunat-o
pentru a o întreba dacă are vreo problemă sau dacă o puteţi ajuta cu ceva în legătură cu
sarcina repartizată.
Recunoaşteţi întotdeauna bunele performanţe.

Când oamenii îşi realizează activitatea aşa cum au promis:
- spuneţi-le cât de mult apreciaţi eforturile lor;
- spuneţi-le şi altora, inclusiv echipei, şefilor persoanelor şi ordonatorilor cheie ai
proiectului.
Acţionaţi dacă aveţi autoritatea.

Nu uitaţi: dacă o persoană se angajează să facă o activitate pentru voi, acea
persoană vă dă dreptul să acţionaţi asupra ei ca şi cum aveţi autoritate asupra ei.
Cum aducem proiectul pe drumul bun
Determinaţi de ce a derapat proiectul

Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este să o înţelegem. Descrieţi exact
cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv următoarele situaţii:
- întârzierea termenelor;
- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
- nu se realizează rezultatele dorite.
Identificaţi motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:
- oamenii cheie părăsesc echipa sau vin oameni noi în echipă;
- ordonatorii cheie îşi pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;
- se schimbă mediul de afaceri;
- apar noi tehnologii;
- se schimbă priorităţile organizaţiei.
Reconfirmaţi-vă ordonatorii cheie

Identificaţi persoanele care aşteaptă beneficii de la proiect. Luaţi în considerare
persoanele care au cerut iniţial realizarea proiectului ca şi pe altele care poate au devenit
Page 89
interesate între timp, după începerea proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului,

vo fi încurajaţi să sprijine proiectul.
Reconfirmaţi obiectivele proiectului

Reconfirmaţi obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificaţi sau
adăugaţi altele obiective celor iniţiale dacă oamenii au nevoie să le schimbe. Asiguraţi-vă
că obiectivele sunt specifice şi măsurabile şi că oamenii cred că sunt realizabile.
Reconfirmaţi activităţile care au mai rămas de făcut

Lucraţi cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activităţile
identificate iniţial sau adăugaţi unele noi, în funcţie de necesităţi. Pentru toate activităţile,
clarificaţi resursele necesare, durata estimată şi stabiliţi interdependenţele.
Reconfirmaţi rolurile şi responsabilităţile

Lucraţi cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile şi responsabilităţile oamenilor
pentru activităţile încă neîndeplinite ale proiectului. Identificaţi şi rezolvaţi conflictele
care s-au ivit pe durata îndeplinirii activităţilor. Eliminaţi orice ambiguitate care există în
planul original. Încurajaţi membrii echipei să-şi reafirme angajamentele pentru succesul
proiectului.
Dezvoltaţi un program de desfăşurare viabil

Dacă este nevoie, revizuiţi-vă programul de desfăşurare iniţial pentru a permite ca
activităţile rămase să fie îndeplinite la termenele prevăzute. Definiţi semnificaţia
reperelor intermediare pe care le veţi folosi în realizarea proiectului.
Reconfirmaţi sarcinile personale

Clarificaţi de cine aveţi nevoie pentru realizarea activităţilor rămase, cât efort
trebuie să depună şi când. Aduceţi oameni în plus echipei dacă este nevoie. Confirmaţi că
toţi membrii echipei înţeleg eforturile ce le vor face şi le acceptă.
Dezvoltaţi un plan de management al riscurilor
Page 90
Sunt şanse ca să aveţi activităţi adiţionale de îndeplinit la proiect, să adăugaţi noi

membrii echipei sau să faceţi faţă unor termene scurte. Dacă sunteţi capabil să dezvoltaţi
un plan care să aibă o şansă să atingeţi ţintele, cel mai probabil că planul va prezenta
unele riscuri. Identificaţi, analizaţi şi planificaţi astfel încât să minimizaţi impactul
negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decideţi să acţionaţi în mod activ luând în
considerare următoarele:
- încercaţi să minimizaţi şansele lor de apariţie;
- dezvoltaţi planuri alternative, atunci când se manifestă riscul.
Amelioraţi continuu planul de management al riscurilor aşa cum procedaţi cu
activităţile neîndeplinite din proiect.
Ţineţi o şedinţă la jumătatea traseului parcurs

Motivaţi echipa şi retreziţi interesul organizaţiei faţă de planul recent al proiectului
printr-o sesiune de relansare a proiectului. Alături de anunţarea rezultatelor anticipate şi a
termenelor, scopul vostru este să convingeţi oamenii că aveţi un plan viabil, un
angajament unitar şi o probabilitate mare de succes.
Monitorizaţi îndeaproape şi controlaţi îndeplinirea restului proiectului

Asiguraţi-vă că proiectul nu derapează încă o dată:
- urmăriţi permanent îndeplinirea şi comparaţi realizările actuale cu ce s-a
planificat;
- raportaţi persoanelor cheie din audienţă progresele realizate;
- rezolvaţi-vă în mod prompt orice problemă care se iveşte.
Cum să devenim un manager de proiect mai bun
Puneţi-vă întotdeauna întrebarea „de ce”?

Căutaţi motivele din spatele cererilor şi acţiunilor. A înţelege de ce, ajută să
asiguraţi un răspuns potrivit şi creşte motivaţia şi implicarea. Găsiţi răspunsul pentru sine
şi împărtăşiţi informaţia cu ceilalţi.
Fiţi o persoană pozitivă („putem face”)

Page 91
Priviţi problemele ca o provocare şi găsiţi căi să le rezolvaţi. Fiţi creativ, flexibil şi

tenace. Lucraţi la o problemă până când o rezolvaţi.
Nu faceţi presupuneri
Faceţi-vă timp să constataţi faptele; folosiţi presupunerile numai ca ultimă resursă.
Cu fiecare presupunere pe care o faceţi, vă asumaţi un risc de a greşi. Cu cât sunt mai
puţine presupuneri cu atâta aveţi mai multă încredere în plan.
Spuneţi ce doriţi să se înţeleagă; înţelegeţi ce se spune

Comunicaţi clar, specific, menţionaţi ce înţelegeţi exact prin ceea ce spuneţi.
Spuneţi-le ce doriţi ca ei să ştie, ce doriţi ca ei să facă, ce veţi face pentru ei. Puteţi gândi
că fiind vag în exprimare vă dă mai multă libertate de mişcare. În realitate, aceasta nu
face decât să crească şansele pentru apariţia neînţelegerilor.
Vedeţi în oameni aliaţi şi nu adversari

Concentraţi-vă pe obiectivele comune, mai puţin pe agenda individuală. Faceţi ca
oamenii să se simtă confortabil înconjurând brainstorming-ul, gândirea creativă şi
bunăvoinţa de a încerca ceva nou. A vedea şi a trata oamenii ca adversari îi poate pune în
defensivă şi-i încurajează să vă devină inamici.
Respectaţi-i pe ceilalţi
Concentraţi-vă pe punctele forte ale oamenilor şi mai puţin pe slăbiciunile lor.
Găsiţi câte ceva să respectaţi la fiecare persoană. Oamenii muncesc din greu şi se bucură
mai mult când sunt înconjuraţi de alţii care îi apreciază.
Gândiţi-vă la marele „tablou final”

Gândiţi în perspectivă. A înţelege unde doriţi să ajungeţi şi ce veţi face vă ajută să
ajungeţi acolo. Împărtăşiţi viziunea voastră cu ceilalţi.
Gândiţi-vă la detalii
Fiţi minuţios. Dacă nu vă gândiţi voi la detalii, cine o va face?
Page 92
Recunoaşte-ţi lucrul bine făcut

Faceţi-vă timp pentru a recunoaşte lucrul bine făcut. Spuneţi persoanei, spuneţi
şefului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.
Fiţi atât manager cât şi lider

Ocupaţi-vă de oameni ca şi de informaţii, procese sau sisteme. Creaţi şi împărtăşiţi
viziunea şi preocuparea în spiritul ordinii şi al eficienţei.
Page 93

Notecurs - MANAGER PROIECT

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Notecurs - MANAGER PROIECT

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală........................................................... 80

Proiectele au două caracteristici esenţiale:

Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de

Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, realizarea piramidelor,

Ce înseamnă managementul de proiect?

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre,

Ce este managerul de proiect?

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului.

În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanenţă o vedere de

Deşi disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniu, nu

Managerul de proiect are următoarele responsabilităţi:

Calităţile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt:

 Este orientat către beneficiar;

Factorii de succes în managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului

Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea

Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru,

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte,

Fazele managementului proiectelor

În cadrul activităţii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în

Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.

În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului

Faza de iniţializare: se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe

Faza de planificare: obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de

Faza de execuţie: oamenii şi resursele sunt coordonate în conformitate cu planul

Faza de control: se monitorizează evoluţia proiectului, sunt identificate

Faza de închidere: proiectul este finalizat şi predat beneficiarului.

Ciclul de viață al unui proiect

Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Ele sunt de obicei

 Să fie măsurabile. La sfârşitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin

Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software

 aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea

 câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare;

 dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul.

Rezultatele (scopurile) proiectului

Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere

Entităţile implicate în proiect

Una dintre primele activităţi pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect

În funcţie denatura proiectului, identificarea entităţilor poate fi o activitate simplă

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului

Echipa de proiect este o grupare temporară de specialişti ce deţin cunoştinţele şi

Managementul se referă în acest caz la managementul funcţional din cadrul unei

Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu

Promotorul este persoana care susţine proiectul, îl promovează, este ascultat de

Clientul este persoana sau organizaţia beneficiară a proiectului.

Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească

Părţile interesate trebuie implicate în analiza problemei şi în etapa de planificare a

 Care este interesul părţilor interesate în proiectul respectiv?

Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea

Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în aşa fel

Figura 3. Organizatii orientate pe functii.

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea

Figura 4. Organizaii de tip matricial.

Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.

Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect:

Înţelegerea acestor nevoie este importantă şi ajută la identificarea exactă a