Sunteți pe pagina 1din 76

CUPRINS

CUPRINS.......................................................................................................................1
LISTA FIGURILOR......................................................................................................2
INTRODUCERE............................................................................................................3
CAP 1. TEORII GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
SERVICIILOR HOTELIERE........................................................................................5
1.1 Firma şi serviciile.................................................................................................5
1.1.1 Definiţie, caracteristici şi trăsături.................................................................5
1.1.2 Funcţiile şi funcţiunile firmei de afaceri.......................................................8
1.1.3 Abordarea sistemică a firmei.......................................................................11
1.1.4 Serviciile......................................................................................................13
1.1.5 Tipologia serviciilor....................................................................................15
1.2 Definirea conceptului cheie : turism şi industria ospitalităţii.............................21
1.3 Forme ale activităţii hoteliere.............................................................................22
1.4 Definirea industriei ospitalităţii..........................................................................23
1.5 Definirea afacerii hoteliere.................................................................................25
CAP 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PENSIUNII „CALSIC”...........................28
2.1 Prezentarea generală a pensiunii........................................................................28
2.2 Structura organizatorică a pensiunii “Clasic”....................................................30
2.3 Operaţiile de front-office....................................................................................33
2.4 Operaţiile de back-office....................................................................................41
2.5 Planificarea activităţii pensiunii „Clasic”...........................................................45
2.6 Comunicarea interdepartamentală şi motivarea angajaţilor din pensiunea
„Clasic”....................................................................................................................48
2.6.1 Procesul şi tipurile de comunicare..............................................................48
2.6.2 Comunicarea dintre departamentul de front-office îi celelalte departamente
ale pensiunii..........................................................................................................50
2.6.3 Motivarea angajaţilor..................................................................................53
2.7 Procesul de recrutare şi instruire pentru furnizarea de ospitalitate din cadrul
pensiunii „Clasic”.................................................................................................55
CAP 3. ANALIZA EFICIENŢEI ECONOMICE A ACTIVITĂŢII...........................58
CONCLUZII ŞI PROPUNERI.....................................................................................62
Anexe...........................................................................................................................65
Bibliografie...................................................................................................................75
LISTA FIGURILOR

Figură 1. Structura industriei hoteliere.........................................................................22


Figură 2. Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism............................24
Figură 3. Structura activităţilor ce asigură furnizarea de servicii într-o organizaţie
hotelieră........................................................................................................................26
Figură 4. Procesul de rezervare în cadrul compartimentului de front-office...............36
Figură 5. Procesul de recepţie a sosirii clientului............................39

2
INTRODUCERE

Sunt numeroşi cei care au afirmat că cei care pot realiza schimbarea reală, schimbarea
mentalităţii la nivelul întregii societăţi, dar mai ales la viitorii conducători ai
activităţilor de servicii şi în mod special a celor din domeniul prestărilor de servicii
turistice. Este momentul, ca şi în materie de management al prestaţiilor româneşti, să
se producă această transformare.

Schimbarea implică responzabilizarea factorilor de decizie, eliberea imaginaţiei,


flexibilitate reală şi normală, nesecată dorinţă de a acumula experienţă şi curajul de a
te lansa în propria afacere. Mai mult decât în oricare domenii, în turism este locul
afacerilor personale, private sau familare, de tip asociativ de orice formă, cazul şi
studiului din lucrarea prezentată.

Aparent, toată lumea crede că se pricepe la turism şi drept urmare există concepţia că
nu este greu să fii manager într-o firmă de turism, în realitate însă managerul din
domeniul turism servicii trebuie să posede cunoştinţe din numeroase domenii:
informatică, limbi străine, relaţii publice, marketing, geografie şi multe altele.
Introducerea unui sistem de management al calităţii serviciilor hoteliere în România
are ca scop îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate de unităţile hoteliere pentru a
creşte nivelul de satisfacţie a clienţilor, precum şi posibilitatea utilizării acestui simbol
pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor pe plan naţional şi internaţional.

Activitatea de turism servicii este desfăşurată de către şi pentru oameni. Unii în


calitate de prestatori, iar alţii de beneficiari. Unii ce îşi doresc să obţină maximum de
calitate la cel mai bun preţ, ceilalţi dorind să ofere cele mai bune servicii şi să obţină
fidelizarea clientului, satisfacţia sa şi cât mai mult din bugetul său de vacanţă.

Se consideră că un bun manager este cel care reuşeşte să îmbine arta de a conduce cu
tactica unui general. În mod evident, există un anumit risc în tot ceea ce face care
trebuie evaluat şi pe care trebuie să şi-l asume. Însăşi asumarea acestui risc face ca

3
activitatea managerului din orice domeniu al serviciilor turistice să-i ofere satisfacţia
reuşitei sau să-i sancţioneze incompetenţa.
Am ales pensiunea „Clasic” ca subiect al actualei lucrări datorită faptului că prestarea
serviciilor hoteliere este un domeniu faţă de care sunt atrasă şi imi doresc să fie o
prioritate reală nu doar pe hârtie, acest lucru putând fi posibil în condiţiile în care este
direct sprijinit de factorii de decizie guvernamentali.

Faptul că pensiunea „Clasic” este cea mai reprezentativă locaţie din domeniul
serviciilor turistice din Sebeş, consider că este singurul loc în care am putut să
evidenţiez cel mai bine managementul serviciilor hoteliere.

4
CAP 1. TEORII GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
SERVICIILOR HOTELIERE

1.1 Firma şi serviciile

1.1.1 Definiţie, caracteristici şi trăsături

Pentru a defini firma, este necesar să definim mai întâi organizaţia. Ştiinţa
managementului arată că o organizaţie poate fi definită în general ca o asociaţie de
oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în
vederea depunerii unei activităţi organizate. Se consideră de către mulţi autori că o
organizaţie trebuie să îndeplinească un număr minim de condiţii:
o Organizaţia se compune din minim doi indivizi,care se consideră părţi ale
grupului;
o Există cel puţin un obiectiv(starea finală dorită sau
rezultatul)împărtăşit,recunoscut şi împărţit în comun;
o Membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obţine partea lor din
rezultate(obiective).

Deci,în concluzie,se poate spune că o organizaţia este un grup de oameni ale căror
activităţi sunt în mod conştient şi deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multe
obiective comune.Universităţiile,firmele,spitalele,cluburile sportive etc sunt
organizaţii deoarece se caracterizeaza printr-un set de trăsături comune-toate au un
scop bine definit(clar).Acest scop poate fi dfinit ca un singur obiectiv (ţintă),în cazul
organizaţiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective,în cazul
organizaţiilor mari,complexe:
o Toate sunt constituite de către oameni;
o Fiecare în parte are o structură proprie care defineşte şi limitează
comportamentul membrilor săi.

Atunci când organizaţiile au un scop economic,ele se numesc firme sau întreprinderi.

5
Mulţi cercetători şi scriitori au încercat,fără a reuşi însă până în prezent să dea o
definiţie care să acopere în totalitate sensul,conţinutul conceptului de firmă.Motivul
este simplu,conceptul de firmă,conţinutul acestuia are o sferă foarte largă şi o mare
complexitate în acelaşi timp.Totodată,încercarea de a dfini întreprinderea este
îngreunată de faptul că economiştii şi cercetătorii percep în mod diferit acest concept.

Astfel,unii o văd ca o organizaţie eeconomică,alţii ca pe o organizaţie socială,iar alţii


ca un sistem economic deschis,ca parte a sistemului general economic.Toate punctele
de vedere exprimate intră în sfera managementului şi organizării.

Fără a respinge multitudinea de definiţii considerăm că firma trebuie definită ca o


organizaţie economică,deoarece cei mai mulţi cercetători consideră că firmele au în
principal obiective (scopuri) economice.

Pornind de la aceste păreri,putem defini firma ca un „grup de activităţi


umane,respectiv efortul conjugat al unor oameni,ce au ca scop satisfacerea nevoilor
consumatorilor şi maximizarea profiturilor,activităţi care se repetă în timp şi a căror
existenţă este determinată în mod esenţial de vânzarea produselor sau serviciilor.”

Potrivit acestei definiţii, firma ca organizaţie economică reuneşte următoarele


elemente:
o Efortul organizat al membrilor ei.Indivizii din firmă,odată cu stabilirea
obiectivului se reunesc (îşi unesc eforturile),acceptând să contribuie la
organizarea acestora.
o Firma reprezimtă ansamblul persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice
constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice în vederea
realizarii obiectivelor stabilite.
o Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienţilor) pe segmentul de piaţă
ales,oferindu-le produsele şi sau serviciile în schimbul unui profit.
o Profitul,constituie mobilul de bază în activitatea firmei.nu există firmă care să
nu urmărească obţinerea de profit pentru că,dacă venitul este mai mic decât
cheltuielile,nu numai că nu îşi poate constitui surse proprii de dezvoltare,dar
nici nu poate să supravieţuiască

6
Trăsăturile firmei
Abordată ca sistem,firma reprezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:
o Firma este un sistem complex: încorporează resurse umane, materiale şi
financiare, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate apreciabilă
de elemente. Cele tre categorii de resurse apar în combinaţii şi dimensiuni
diferite, dând naştere la diferite subsisteme în cadrul firmei: secţii de
producţie, ateliere, şantiere, coloane de transport etc.
o Firma constituie un sistem socio-economic: în sensul că în cadrul său,
colectivele de salariaţi, ai cărei componenţi se află în stânsă
interdependenţă, desfăşoară procese de muncă generatoare de bunuri
materiale şi servicii utile. Calitatea resurselor umane este un factor decisiv
pentru succesul firmei,din această cauza managementul personalului ocupă
o poziţie centrală în cadrul managementului firmei determinând eficienţa
acţivităţiilor desfăşurate. Totodată, trebuie subliniat că firma, societate
comercială şi regie autonomă, este subsistemul de bază al economiei, în
care lucrează majoritate populaţiei, principala generatoare de venit
naţional.
o Firma este un sistem deschis: în sensul că se manifestă ca o componentă
a numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple
planuri. Concret, caracterul său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de
intrări (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie
electrică, informaţii-şi prin iesiriile sale (output) în principal produse,
servicii şi informaţii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la
economia de piaţă amplifică substanţial caracterul de sistem deschis al
firmelor comcomitent cu amplificarea dimensiunii internaşionale a
acestora, expresii a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii.
o Firma este un sistem organic adaptiv: ea se schimbă permanent sub
influenţa factorilor endogeni(produse fabricate, structura şi destinaţia
produselor, forţa de muncă) şi exogeni (mediul în care acţionează firma)
adaptându-se atât la dinamica pieţei cât şi la cerinţele generatoare de
dinamica resurselor încorporate. Firma nu are un rol pasiv faţă de mediu,ea
la rândul său are un rol activ,influenţând prin ieşirile sale unele din

7
caracteristicile sistemelor cu care se intră în contact. Măsura acestei
influenţe depinde de natura şi de mărimea absolută şi reletivă a ieşirilor pe
care le generează.
o Firma este un sistem tehnico-material: între mijloacele de muncă,
materiile prime şi materialele utilizate există legături care se manifestă prin
cerinţe şi dependenţe tehnologice între subdiviziunile sale de producţie
(cele mai evidente legături tehnologice apar în ramura industriei, exemplu:
secţia turnătorie, prelucrări, asamblare etc.)
o Firma constituie un sistem cu caracter operaţional: în economia
românească, cea mai mare parte a proceselor de muncă au un caracter
efectoriu, lucru valabil atât pentru procesele de execuţie (în primul rând
pentru cele de producţie) cât şi pentru cele de management. Procesele de
muncă cu caracter strategic şi tactic, deosebit de importante, deţin o
pondere relativ redusă, mai als la firmele de stat. Ele se concretizează sub
forma deciziilor strategice, de perspectivă.

1.1.2 Funcţiile şi funcţiunile firmei de afaceri

Funcţiile firmei de afaceri

Mecanismul de desfaşurare al vieţii economice presupune înţelegerea funcţionării


entităţilor care compun ansamblul respectiv. În sfera de activitate numită economie,
celula acestui organism este firma de afaceri. Din punct de vedere organizatoric firma
este o unitate distinctă, este cadrul de desfaşurare al unei activităţi sociale utile, fiind
în acelaşi timp veriga unui lanţ complex. Fiind o unitate de bază, ea polarizează tot ce
se întâmplă în aşa numitele subunitaţi, într-un tot condus de aceeaşi structură
managerială şi având gestiunea comună.

Orice firmă se caracterizează şi printr-un ansamblu de determinări de factură juridică


precum: personalitatea juridică a întreprinzătorului, aspecte organizatorice legate de
forma de înregistrare, aspecte legate de cadrul legal ce reglementează diferite genuri
de firme, etc. Fiind o entitate economică în căutarea profitului, principala funcţie-
mobil, din care se deduc şi cele operative, este funcţia antreprenorială.

8
Se consideră că orice firmă îndeplineşte cel puţin 5 funcţii operative:
1. Funcţia de producţie
2. Funcţia de cercetare-dezvoltare
3. Funcţia comercială
4. Funcţia financiar-contabilă
5. Funcţia de personal

Funcţiunile firmei:

Funcţiunile principale ale unei firme sunt următoarele:


o Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
o Funcţiuneaa de producţie;
o Funcţiuneaa comercială;
o Funcţiunea financiar-contabilă;
o Funcţiuneaa de personal.

Funcţiunea de crcetare-dezvoltare: este reprezentată de ansamblul activităţiilor care


se desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei şi transformări în noutăţi utile dezvolării în viitor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni, rezultă din necesitatea adaptării permanente, a firmelor


la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. Este o funcţiune importantă,
manifestarea ei asigură competitivitatea firmei pe piaţă, racordarea continuă şi
eficientă la dinamica mediului.

Funcţiunea de producţie: reprezintă ansamblul activităţiilor de bază, auxiliare şi de


servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor,
eleborării lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.

Transformarea materilor prime în produse, servicii, lucrări, constituie obiectivul


funcţionării firmei. Având în vedere importanţa obiectivelor din punct de vedere al

9
ponderii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde următoarele
activităţi:
o Fabricaţie sau exploatare
o Controlul tehnic de calitate
o Întreţinerea şi rpararea utilajelor şi instalaţiilor
o Producţia şi serviciile auxiliare.

Realizarea activităţiilor cuprinse în această funcţiune reprezintă o condiţie necesară


realizării obiectivelor fundamentale,dar nu şi suficientă,astfel că în mod greşit mulţi
manageri îşi concentrează întrega atenţie asupra problemelor de producţie.

Funcţiunea comrcială: cuprinde activităţi menite să contribuie la realizarea


obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant,
în vedrea achiziţionării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi
lucrărilor, care fac obiectul de bază al firmei.

Această funcţiune cuprinde următoarele activităţi principale:


o Aprovizionarea şi gestionarea resurselor materiale:
o Desfacerea,vânzarea produselor,serviciilor şi lucrărilor:
o Activităţiile de marketing:
o Activităţiile logistice.

Funcţiunea de marketing: cele mai multe firme de succes şi-au reunit activităţiile
specifice de marketing într-o funcţiune distinctă. Marketingul asigură utilitatea de
posesie a produselor şi serviciilor şi racordarea dinamică a firmei la mediu.Funcţiunea
de marketing cuprinde activităţiile de cercetare a pieţei; promovare; distribuţiei şi
activităţii specifice politicii de preţ şi produs.

Funcţiunea logistică: cuprinde organizarea efectivă şi eficientă a activităţilor


logistice care realizează utilitatea de timp şi utilitatea de spaţiu. La ora actuală, multe
firme nu îşi angajează resursele lor strategice, cu efecte negative în succesul
afacerilor. Se constată că succesul în afaceri, respectiv elaborarea unei stategii de
succes se datorează în cea mai mare măsură unei structuri organizaţionale competitive

10
care reuneşte activităţiile logistice într-o formă de organiozare distinctă. Preocupări de
integrare a multor activităţi logistice sub o autoritate unică datează încă din 1960.

Funcţiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activităţilor prin care se


realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare
firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor
economice din cadrul firmei.

Funcţiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activităţiilor desfăşurate în


cadrul firmei, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării
potenţialului uman necesar.
Gradul de manifestare a funcţiunilor,este diferit, de la o firmă la alta datorită
diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii acestora,respectiv de
diversitatea obiectivelor globale.

1.1.3 Abordarea sistemică a firmei

Firma trebuie privită ca un sistem economic .Din acest punct de vedere ea easte
alcătuită dintr-un ansamblu ordonat de elemente aflate în interconexiune şi
interdependenţă care, sub acţiunea diferiţilor stimuli, pot realiza diferite performanţe.
Acest sistem economic se concretizează într-un sistem de producţie; în cadrul acestuia
un ansamblu de elemente Intrări se transformă într-un ansamblu de rezultate Ieşiri.

Indiferent de particularităţile activităţii firmei putem defini elementele de intrare


Intrări ca fiind, materii prime, materiale, resurse umane, resurse financiare şi
informaţionale iar cele care aparţin. Ieşirile se identifică, în esenţă cu bunurile sau
serviciile rezultate în urma procesului care se desfăşoară în firmă.

Studiul sistemic se deosebeşte de cel clasic prin faptul că priveşte elementele


componente prin prisma relaţilor care se stabilesc între acestea şi nu exclusiv prin
prisma elementelor în sine. Studiul sistemic nu poate fi considerat doar „o
modă”,pentru că el aduce avantaje privitoare la studiul elementelor şi anume:

11
o Relaţiile sunt prioritare,ceea ce determină posibilitatea de a realiza studiul
indiferent de natura concretă a procesului studiat
o Deplasează efortul de studiu de la elementul izolat la ansamblul care conţine
acest element
o Un studiu sistemic se concretizează prin modularitate,ceea ce însemnă că
unele părţi pot fi schimbate,cu efecte favorabile asupra întregului în
ansamblul său
o Analiza care se face are un caracter dinamic,deoarece este evident ca relaţiile
dintre diferite elemente sunt mult mai dinamice decât elementele în sinea lor.

O altă etapă care se cuvine a fi menţionată în evoluţia teoriei generale a sistemelor


este cea referitoare la delimitarea care se face între sistemul general şi elementele
componente,considerate le rândul lor subsisteme.Astfel,dacă se face referire la
întreprindere ca sistem general,se poate realiza o divizare a acesteia pornind d la două
criterii esenţiale:
o Din punct de vedere structural,subsistemele componente pot fi de
natură tehnologică,organizatorică,informaţională,decizională,a
relaţiilor umane
o Din punct de vedere funcţional,subsistemele componente sunt date de
funcţiunile întreprinderii.

Un moment important pentru evoluţia sistemelor economice îl constituie abordarea


holonică1 a acestora.

Astfel, în concepţia teoriei holonice, orice sistem este privit ca un ansamblu de


subsisteme componente care acţionează coordonat şi unitar pentru a îndeplini un set
de obiective generale, stabilite la nivelul firmei. Cel mai important aspect este legat de
faptul că abordarea holonică consideră că fiecare element component trebuie tratat în
complexitatea lui ca un subsistem, dar pe de cealaltă parte, el are obiective proprii
care sunt deprinse din cele stabilite la nivelul firmei.

1
Holon-provine din limba greacă şi înseamnă „un întreg dedus din părţi”

12
Abordarea sistemică crează premisele favorabile unei implementări eficiente a unor
sisteme de conducere şi de organizare care să determine îndeplinirea obiectivelor
firmei.

Scopul desfăşurării activităţii oricărei firme este realizarea de bunuri sau prestarea de
servicii care să fie destinate pieţei.

Întrucât, serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiţiei


economice,numărul firmelor prestatoare de servicii au crescut considerabil, în întrega
lume, începând cu anul 1960, când a avut loc revoluţia serviciilor. Mai mult, studiind
dorinţele clienţilor, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care
ele le oferă şi nu ca entităţi în sine. La acestea se adaugă serviciile prestate direct de
operatori. Un produs adus pe piaţă înglobează mai multe servicii decât prelucrări:
dezvoltare tehnologică, control tehnic, distribuţie, depozitare etc. Şi agricultura
este dependentă de servicii (transport, depozitare).

1.1.4 Serviciile

Se poate observa faptul că, prin funcţiile pe care le îndeplinesc activităţile de servicii
în cadrul mecanismelor de piaţă, în calitatea lor de mijloace de coordonare a
activităţilor economice, rolul acestora în cadrul economilor naţionale nu mai poate fi
ignorat, un sector de servicii ineficient putând contribui la stoparea dezvoltării.

Creşterea ponderii şi importanţei practice a activităţii de servicii în ultimele decenii au


determinat şi intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, ca urmare a
faptului că o mare parte din abordările tradiţionale specifice epocii industriale nu mai
corespondeau tendinţelor manifestate pe plan internaţional.

Eforturile economiştilor în direcţia conştientizării importanţei serviciilor în


economiile contemporane, s-au concretizat în mai multe faze succesive2:
 prima etapă, debutul procesului de conştientizare a importanţei serviciilor, s-a
realizat la nivelul practicienilor, aceştia fiind obligaţi să înfrunte noile realităţi

2
Chibuţiu, Agnes- Serviciile şi dezvoiltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi, Editura Expert,
Bucureşti, 2000, pag 41-42

13
economice (materializate în numărul crescând de servicii din interiorul şi din
exteriorul industriei prelucrătoare) chiar şi în lipsa unei teorii economice
fundamentale în domeniul serviciilor;
 faza a doua se concentrează în jurul eforturilor unor economişti (Orio Giarini,
Jean Gadrei, Jaques Nusbaumer, Juan F. Rada) care, la sfârşitul anilor 70, au
ajuns la concluzia că serviciile au devenit partea preponderentă a sistemelor de
producţie, în termenii alocării resurselor. Punând bazele unui nou curent de
gândire pe plan internaţional, acest grup de specialişti susţine importanţa
strategică a serviciilor în alocarea resurselor, contribuţia la dezvoltarea
economică pe plan naţional şi internaţional;
 faza a treia a procesului de sesizare a importanţei serviciilor o constituie
includerea serviciilor pe agenda negocierilor internaţionale în cadrul GATT, la
începutul anilor 80, fapt care a vut cel puţin două efecte benefice şi anume:
dobândirea de către servicii a unui statut oficial în cadrul relaţiilor internţionle
şi, de asemenea, impulsionarea fără precedent a cercetării ştiinţifice în acest
domeniu;
 etapa a patra este legată de intrarea în vigoare la finele anului 1995 a
Acordului General privind Comerţul Serviciilor (GATS) şi încorporarea
comerţului internaţional cu servicii în sistemul comercial global patronat de
noua organizaţie Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC). GATS conferă
avantajul liberalizării progresive a schimburilor internaţionale cu serviciile şi,
prin urmare, recunoaşterea din partea comunităţii internaţionale a
problematicii serviciilor.

Cele patru etape corespunzătoare procesului de conştientizare a importanţei strategice


a serviciilor pentru economiile naţionale reprezintă valoroase contribuţii la crearea
fundamentelor teoretice ale economiei moderne a serviciilor.

Demersul definirii şi conceptualizării serviciilor este dificil de realizat


datorităeterogenităţii pronunţate a acestor activiţăţi, şi de asemenea, datorită
caracterului polisemantic al termenului de serviciu. Printre cele mai cunoscute
accepţiuni ale termenului, întâlnite în vorbirea curentă, se înscriu în următorele:
munca prestată în interesul cuiva, ocupaţie pe care o are cineva în calitate de angajat,

14
subdiciziune în administrţia internă a unei instituţii, grup de obiecte care alcătuiesc un
tot unitar cu o destinaţie specială3.

Anasamblul de expresii menţionate demonstrează în mod convingător ambiguitatea


termenului de serviciu. Cercetătorii recunosc că până la ora actulă nu există practic o
definiţie unanim acceptată a nturii activităţilor presataoare de servicii, nici a
indicatorilor utilizaţi pentru evaluarea diferitelor servicii. , de asemenea nu există un
consens autorizat nici în privinţa graniţelor şi nici în privinţa clasificării ramurilor de
servicii.

O altă definiţie dată serviciilor are în vedere, pe lângă caracteristicile lor, şi rezultatul
sau finalittatea activităţilor prestatoare, astfel: serviciile reprezintă ansamblul
activităţilor ce pot fi oferite ca o marfă comercilizabilă, pentru care producţia şi
consumul au loc simultan şi la care clientul participă direct, intangibilă, ce nu poate fi
analizată sau experimentată înainte de achiziţie, dar care permite satisfacerea unor
dorinţe şi necesităţi ale clienţilor4.

Având în vedere toate aceste considerente, se poate concluziona că incertitudinea şi


paradoxul care guvernează încă sfera serviciilor accentuează confuzia conceptuală din
acest domeniu economic, dificultăţile în definirea şi măsurarea activităţilor specifice,
în aprecierea importanţei lor reale pentru individ, întreprindere şi societate.

Conceptul de serviciu nu poate fi definit şi delimitat decât în termeni relativi,


modificându-se continuu, în funcţie de perspectiva în care sunt abordate serviciile în
cadrul fiecărei lucrări în parte. În consecinţă, este normal ca definiţiile date serviciilor
să rămână în practică ambigue şi arbitrare, fiecare cercetător optând pentru propria
definiţie, ţn funcţie de scopul analizei sale.

1.1.5 Tipologia serviciilor

3
Dicţionar enciclopedic, Editura Enciclopedia, Bucureşti, 2001, pag 854
4
Zait, Adriana – Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pag 21

15
Serviciul poate fi prestat pentru un consumator individual, pentru o instituţie
(închirierea unui calculator) sau să fie comun în cele două cazuri (serviciul energetic).
Prin serviciu se satisface o nevoie a clientului. Unele nevoi pot fi satisfăcute doar de
organizaţii mari (de exemplu, comunicarea prin radio), care pot să unească
tehnologiile şi investiţiile necesare, altele de prestatori individuali faţă de munca
prestată de un neprofesionist, altele pentru că satisfac nevoi psihologice (amuzament,
eliberare de munci dezagreabile), iar unele pentru că oferă prilej de dezvoltare
intelectuală (învăţătură şi creaţie).

Câteva servicii sunt automatizate (aprovizionarea cu energie), altele sunt manuale


(restaurante).Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscută
este următoarea:
1. servicii pentru producţie (industrie şi agricultură) – reparaţii de utilaje,
transport comercial etc.;
2. servicii publice – se adresează unei întregi colectivităţi (învăţământ, cultură,
apărare, sănătate, transport, distribuţie energie şi gaze etc.;
3. servicii de piaţă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaţie,
bancare,cosmetice, cazare, reparat obiecte casnice, învăţământ privat, cabinete
medicale private, servicii de pază,servicii de asigurare etc.
4. servicii avansate (terţiarul avansat) – consultanţă de specialitate,realizare
proiecte, sisteme informatice etc.

Multitudinea de clasificări a serviciilor derivă din existenţa unor definiţii diferite ale
serviciului. În SUA, alimentarea cu gaz şi electricitate este considerată serviciu
(distribuţie), iar în alte ţări producţie (importantă fiind producţia lor). În Franţa
alimentaţia publică este un serviciu, iar în SUA producţie. Acest lucru se datorează
faptului că serviciile par foarte diferite prin complexitatea lor (de exemplu, un tuns
faţă de telecomunicaţii), dar dacă se analizează mai bine se vede că diferenţa de
complexitate există şi în cazul bunurilor (un pulover faţă de un avion). Aspectele
comune apar din procesul prin care sunt obţinute.

Serviciile pentru producţie s-au diversificat în mod continuu, putându-se deosebi


trei etape:

16
o etapa I (1950-1960): a apărut consultanţa juridică, fiscală, contabilă,
comercială;
o etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor activităţi – cercetare, proiectare
(engineering), pază, curăţenie, transport, informatică;
o etapa a III-a (1980-1990): s-au răspândit activităţi de reorganizare,studii de
fezabilitate, factoring, gestiunea exportului.

Factoring reprezintă o intermediere financiară. Sunt cumpărate drepturile unei


întreprinderi ce rezultă din vânzarea produselor. Astfel este pusă la dispoziţia
întreprinderilor furnizoare contravaloarea mărfurilor (mai puţin dobânda şi
comisioanele). Societăţile de factoring sunt bănci dar şi societăţi de
asigurare.Societăţile de gestiune a exportului oferă servicii micilor întreprinderi.

O altă clasificare a serviciilor se face după destinatar: persoane, casa, afacerile.


Deoarece se execută preponderent prin intermediul oamenilor, o clasificare posibilă a
serviciilor ţine seama de factorul uman:
1. Servicii bazate pe personal:
o personalul calificat: reparaţii, întreţinere, îngrijire ambient,decoraţiuni;
o personal profesionalizat: contabili, avocaţi, consultanţi, doctori, profesori;
o personal neinstruit.
2. Servicii bazate pe echipamente:
o automatizate;
o mecanizate;
o instrumentale.
1. Servicii mixte: transport, poştă, bănci, distribuţie, promovare produse.

În acelaşi scop J. Juran clasifică serviciile astfel:


1. de închiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;
5. pentru întreţinere: automobile, casă, aparate casnice;
6. pentru înlocuire muncă: restaurante.

17
Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri:
o transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;
o utilităţi publice: telefon, energie, sănătate;
o restaurante şi hoteluri;
o comerciale: alimente şi îmbrăcăminte;
o informare în masă: radio, TV, ziare;
o personale: avocaţi, doctori;
o guvernamentale: apărare, sănătate, educaţie.
o
În Anglia se foloseşte următoarea clasificare a serviciilor:
1. servicii personale: instruire auto, cosmetică, stomatologie, antrenament sportiv,
optice;
2. servicii de oficiu (shop): cofetărie, clinică, întreţinere auto (servicii de atelier);
3. servicii profesionale: contabilitate, financiare, veterinare, arhitectură, juridice
(servicii de cabinet);
4. servicii de masă: hotel, şcoală, curierat, distribuţie, restaurant, transport persoane,
grădiniţe (servicii de sistem);
5. servicii de organizaţie (factory): curăţătorie, reparaţii, întreţinere,poştă, bănci
(servicii de fabrică).

Clasificarea serviciilor în Japonia, conform General Research Development


Organization , este următoarea:
o servicii publice: electricitate, gaz, apă, transport, comunicaţii;
o servicii financiare: bănci, societăţi financiare, societăţi de asigurări;
o servicii de distribuţie: cu ridicata, cu amănuntul; agenţii imobiliare,
societăţi comerciale;
o servicii personale: restaurante, hoteluri, spălătorii, frizerii, saloane de
frumuseţe, cinematografe, discoteci, teatre;
o servicii pentru întreprinderi: informaţii, consultanţă, publicitate;
o servicii pentru echipamente: întreţinere (automobile, electrocasnice),
reparaţii instalaţii;
o servicii specializate: avocaţi, revizori, consultanţi, arhitecţi;

18
o servicii sociale: şcoli, institute de cercetare, biblioteci, muzee,
curăţenie urbană.

H. Mori de la Toshiba este adeptul următoarei clasificări a serviciilor:


1. transport şi comunicaţii;
2. electricitate, gaz, apă;
3. finanţare, asigurări, agenţii imobiliare;
4. servicii publice;
5. comerciale: en-gros, cu amănuntul;
6. servicii profesionale, care la rândul lor pot fi:
a). sociale:
o medicale: spitale, dispensare, curăţenie oraşe, asistenţă socială,
lucrări publice, igienă;
o educaţionale: şcoli, institute de cercetare, instituţii religioase.
b). private:
o pentru birouri:
o informare: oferire informaţii, publicitate, prelucrare date;
o mărfuri: bunuri de consum, leasing, spălătorii;
o întreţinere: automobile, ascensoare, aer condiţionat,încălzire, iluminat public;
o pentru persoane fizice;
o pentru timpul liber: hoteluri, parcuri de distracţii, teatre,
mass-media, cinema;
o pentru viaţa cotidiană: spălătorii, frizerii, saloane de
frumuseţe, agenţii pentru baby-sitter;
o pentru alimentaţie: restaurante, cafenele, night club, salon de ceai.

Conform standardului ISO 9004-2 (Managementul Calităţii), serviciile pot


fi clasificate astfel:
1. Servicii cultural-turistice: (cazare,alimentaţie publică,servicii turistic, spectacole,
radiodifuziune,televiziune,agrement.)
2. Servicii de comunicaţii: (transporturi aeriene,transporturi rutiere;transporturi
feroviare;transporturi maritime şi fluviale;transporturi pe
cablu;telecomunicaţii;servicii poştale;servicii de informare).

19
3. Servicii medicale: asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu,
laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asistenţi medicali);
4. Servicii de întreţinere şi reparaţii pentru: instalaţii electrice; echipamente
mecanice; sisteme de încălzire/climatizare; autovehicule; construcţii; calculatoare
electronice.)
5. Servicii de utilitate publică: (salubrizare şi gestionarea deşeurilor; alimentare cu
apă, gaze sau energie termică; distribuţie electricitate; întreţinerea spaţiilor verzi;
pompieri; poliţie; servicii publice ).
6. Servicii comerciale: (vânzări „en gros” sau „en detail” de produse; depozitarea
mărfurilor; marketing; ambalarea-condiţionarea produselor.)
7. Servicii financiare: (servicii prestate de bănci; servicii prestate de societăţile de
asigurare; servicii prestate de casele de pensii; administrarea proprietăţilor;
vânzarea/cumpărarea imobilelor ; contabilitate.)
8. Servicii profesionale: elaborarea planurilor şi proiectelor de arhitectură;
expertizarea produselor/evenimentelor;asistenţă juridică; paza şi asigurarea securităţii;
educaţie şi instruire; managementul calităţii; proiectare constructivă şi tehnologică;
consultanţă).
9. Servicii administrative: (managementul resurselor umane; serviciile informatice;
servicii ale administraţiei publice.)
10. Servicii tehnice: (înregistrări foto-video-audio; încercări mecanice, electrice,
climatice; analize fizico-chimice;)
11. Servicii ştiinţifice: (cercetare ştiinţifică; dezvoltare produse; studii tehnico-
economice; asistarea elaborării deciziilor.)
12. Servicii de aprovizionare: (contractarea şi urmărirea contractelor; gestionarea şi
distribuirea materialelor.)

Serviciile financiare,au prezentat şi ele odată cu revoluţia serviciilor, o adevarată


dezvoltare. Serviciile prestate de asigurare au contribuit şi ele la această
dezvoltare,mai ales în ultimii ani,lucru demonstrat de numeroasele societăţi de
asigurări apărute pe piaţă.

20
1.2 Definirea conceptului cheie : turism şi industria ospitalităţii

Turismul se numără printre cele câteva fenomene ce s-au impus în epoca


contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică
secolelor XX şi XXI. Din punct de vedere etimologic, cuvântul „turism” provine din
termenul englez „tour” ( călătorie), care a fost creat în Anglia îm jurul anilor 1700,
pentru a desemna acţiunea de a voiaja în Europa. Acest termen a fost ulterior preluat
de majoritatea limbilor europene, cu sensul de călătorie de agrement. Turismul a fost,
în timp, obiectul a numeroase studii, mulţi autori încercând să-l definească. Astfel,
conform lui R. Guyer Freuler „turismul, în sensul modern al cuvântutului, este un
fenomen al timpurilor noastre, bazat pe creşterea necesităţii de refacere a sănătăţii şi
schimbare a mediului de viaţă, pe naşterea şi dezvoltarea sentimentului de
receptivitate pentru frumuseţiile naturii”.5

O altă definiţie a turismului este dată de W. Hunziker astfel, turiamul este „ un


ansamblu de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în
afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o
stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare.”6

Aşadar, turismul cuprinde activităţile desfăşurate de persoane în cursul călătoriilor şi


şederi lor în afara mediului lor obişnuit ( reşedinţei obişnuite ), pentru o perioadă
consecutivă care să nu depăşească un an, în scopuri de odihnă, pentru afaceri şi alte
motive.

În domeniul turismului trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate


realiza într-o călătorie, în diverse scopuri : vacanţă, business, într-o zonă diferităde
locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai lungă de un an consecutiv. În concluzie,
pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turisric trebuie să fie caracterizată prin
aceste trei aspcte în mod simultan.

5
www.wikipedia.org/wiki/Turism
6
idem 5

21
Servicii de cazare : hoteluri , moteluri , cabane ,
case de vacanţe , campinguri , parcuri , casinouri ,
vase de croazieră.

Servicii de transport : navale , aeriene , autorutiere,


feroviare.

INDUSTRIA Servicii de alimantaţie : restaurante , catering ,


TURISMULUI baruri.

Vânzarea cu amănuntul : magazine de cadouri ,


magazine de suveniruri , magazine de obiecte de
artă şi artizanat.

Servicii complementare : recreative, de afaceri ,


cultural-artistice , sportive , sezoniere , tratament.

Figură 1. Structura industriei hoteliere

1.3 Forme ale activităţii hoteliere

Evenimentele de după 1989 au reprezentat un nou punct de plecarepentru turismul


românesc. Managerii au fost obligaţi să facă faţă concurenţei destinaţiilor externe,
interzise până atunci în România. La început, majoritatea românilor au preferat tot
staţiunile româneşti. În prezent, agenţii de turism spun că destinaţiile externese vând
foarte bine.7

7
http://ştiri.rol.ro

22
În cadrul acticităţii turistica se pot identifica următoarele forme :
• turismul intern reprezentat de rezidenţii unei ţări care călătoresc în propria
ţară;
• turismul internaţional receptor, reprezintă vizitarea unei ţări date de către non-
rezidenţi;
• turismul internaţional emitent, reprezentat de rezidenţii unei ţări date care
vizitează alte ţări.

Aceste trei forme de bază se pot combina, rezultând alte trei forme derivate de
turism :
o turismul interior, incluzând turismul interior şi turismul receptor;
o turismul naţional, incluzând turismul interior şi turismul emiţător;
o turismul internaţional, incluzând turismul receptor şi turismul
emiţător.

1.4 Definirea industriei ospitalităţii

Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totuşi,


industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. Între cele două există însă o
reţea de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul
ocupat de cele două într-una din cele mai largi sectoare din economie.

Termenul de industrie a ospitalităţii sunt definite totaliatea organizaţiiolr, firmelor şi


instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi
pentru populaţia din zona respectivă, locală.( Organizaţia Mondială a Turismului,
WTO).

23
Componenţa Componenţa
industriei industriei de
alimentare transport

Catering Linii aeriene


Servicii de Linii maritime
alimentaţie Transport
Restaurant rutier şi
Cluburi feroviar

Produsul
oferit pe piaţă

Industria Industria turistică


ospitalităţii

Agenţii Tourope
de voiaj ratorii

Hoteluri
Moteluri
Cluburi
Case de
vacanţe
Locuri de
odihnă şi
tratament
Componenţa
Odihnă, recreere
industriei de cazare

Figură 2. Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism

24
1.5 Definirea afacerii hoteliere

În industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl constituie activitatea hotelieră, fiind şi


cea care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice,
deşi anumite categorii de vizitatori nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de
cazare.

Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii 50, un element important al creşterii


economico-sociale şi este, în acelaşi timp, influenţată de dezvoltarea economică dintr-
o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oameni de afaceri.

Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de dezvoltarea


economică a zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă parte, influenţează,
la rândul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. Ţinând cont că industria hotelieră oferă cu
precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării
turismului, alături de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprimă prin
totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare, care, prin capacităţile de care dispun,
au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea de şi diversitatea de
organizaţii care activează în aceasră industrie , impune, pentru o mai precisă
înţelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.

Astfel, hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor


pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică
şiu furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menţinerea
curăţeniei, facilităţile sanitare.( Organizaţia Mondială a Turismului, WTO )

În concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura de


mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră : primirea
clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la care se adaugă o diversitate
de servicii : schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul şi călcatul

25
lenjerie clientului, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, care formează
activităţi hoteliere complementare, cu rolul de a îmbunătăţi gradul de confort în
unitatea de cazare.

Serviciul de alimentaţie

Cazarea propriu-zisă

Serviciul de divertisment

Activităţi legate de Hotel


primirea şi plecarea
voiajorilor
Activităţi hoteliere
complementare

Alte servicii

Figură 3. Structura activităţilor ce asigură furnizarea de servicii într-o organizaţie hotelieră


Sursa : Minciu, R. Baron, P. Neaşcu, Economia turismului, Bucureşti 1993

În vederea organizării şi derulării activităţii hoteliere, managementul organizaţiei


trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le
furnizează :
 Perisabilitatea serviciilor, locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi
stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp;
 Oferta limitată de servicii, capacitatea de cazare nu se poate modifica în
funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt;
 Amplasarea unităţii de cazare, joacă un rol important în asigurarea gradului de
ocupare profitabil;
 Costurile de operare mari, conduc la acumularea unor costuri fixe mari care
impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

26
 Sezonalitatea cererii, impune strategii manageriale pe termen lung pentru
asigurarea unor variaţii cât mai reduse.

În general, investitorii din industri hotelieră speră într-o recuperare rapidă a


capitalului investit, însă aceste ceracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere
ciclică, mare consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel, se fac investiţii
pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu
de viaţă relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viaţă al unui hotel nu e mai mare de
30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. În general factorul care
determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea
hotelieră. Se apreciază în acest sens că schimbările în profil economic al zonei
acţionează ca factor de influenţă a pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. Însă, fieacre
afacere va fi afectată diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de
planurile şi strategiile echipei manageriale.

Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria hotelieră este o mare
consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile
necesare. Toate acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în
costuri fixe. Cât de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut, însă toate aceste
noi unităţi sunt susţinute financiar de firme care activează în alte domenii. Piaţa
românească este una în creştere aflată în faza de avânt economic. Se poate considera,
deci, că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această
industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din
cadrul pieţei.

27
CAP 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PENSIUNII „CALSIC”

Funcţia de organizare este acţiunea prin care managerul foloseşte toate instrumentele
de care dspune pentru a asigura ca resursele necesare implementării planului sunt
suficienta.
Organizarea presupune următorele acţiuni specifice :
 definirea rolului fiecărui compartiment din cadrul firmei;
 precizarea responsabilităţilor şi drepturilor fiecărui post;
 stabilirea relaţiilor dintre compartimente;
 repartizarea resurselor pe tipuri de obiective.

2.1 Prezentarea generală a pensiunii

Pensiunea „Clasic” a fost înfiinţată pe 5 ianuarie 2006, în urma acordului între cei 4
asociaţi, şi anume: Holeanca Mircea, Holeanca Gheorghe, Truţă Emil şi Moga Ioan,
devenind o afacere de familie. Pensiunea a luat naştere din dorinţa asociaţilor de a
avea în Sebeş un local modern care să funcţioneze la standarde europene.

Fiind o construcţie nouă, pensiunea a necesitat o investiţie în valoare de 300.000 є,


întreaga finanţare realizându-se în mare parte din resurse proprii, dar şi din
contractarea unui credit bancar.

Scopul şi obiectul de activitate ale pensiunii sunt reprezentate de realizarea serviciilor


de turism, prestări servicii hoteliere şi alimentatie publică.

Pensiunea este amplasată în apropierea centrului oraşului, la ieşire spre Sibiu pe


drumul naţional DN1 şi DN7, care este şi drum european, E68 (este o şosea care leagă
Ungaria de Romania) şi E81(leagă Ucraina de România), amplasarea reprezentând un
avantaj.

28
Pensiunea “Clasic” este administrată de cei 4 asociaţi, activitatea şi funcţionarea sa
facându-se conform Hotărârii Guvernului României N.R.601 din 6 octombrie 1997
privind clasificarea structurilor de primire a turiştilor (facută în funcţie de
caracteristicile constructive, de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate).

Funcţionare pensiunii are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea


unitatilor cu activitate hotelieră şi alimentaţie din turism” din anul 1991, elaborate de
Ministerul Comerţului şi Turismului.

Ca urmare, activitatea pensiunii este structurată functional pe nivele, după cum


urmează :
-Parter, cu o suprafaţă utilă de 580 mp:
o Restaurant şi salon pentru servirea micului dejun, prânz sau cină;
o Bar de zi;
o Spaţii de depozitare;
o Bucătăria;
o Spălătorie vase;
o Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;
o Anexe funcţionale;
o Spaţii de circulaţie;
o Grup sanitar public.

-Subsol, cu o suprafaţă utilă de 500mp:


o Cramă;
o Depozite pentru alimentaţie publică;
o Spălătorie, uscătorie şi călcă torie;
o Depozite de lenjerie;
o Depozite diverse;
o Centrală termică;
o Garderobă;
o Toaletă pentru personal + camera serviciu;
o Spaţii de circulaţie;

29
o Spa\iu pentru gunoi.

-Mezanin cu o suprafaţă utilă de 180 mp:


o Birouri;
o Spatii de circulaţie;
o Vestiare;
o Grupuri sanitare.

-Etajele I şi II cu o suprafaţă utilţ de 870 mp: - în hotel există 14 camere de 1-


2 paturi.
Totalul suprafeţelor utile în pensiune este de 2400 mp.

2.2 Structura organizatorică a pensiunii “Clasic”

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită în


contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin structură organizatorică
înţelegem ansamblul de posturi şi compartimente de muncă care compun organizaţia,
modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele
legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune
condiţii a obiectivelor organizaţionale.

Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caarcterizate de


responsabilitate şi autoritate exiztente în cadrul unităţii. În geenral în vârful structurii
se vor afla departamentele importante din cadrul unităţii hoteliere, care se consideră
parte integrantă a managementului organizaţiei. Pe un al doilea nivel se vor afla
departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului şi consultanţei din
cadrul unităţii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice : organigramă


şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de compartiment şi a
dispoziţiilor privitoare la discilplina muncii tuturor angajaţilor, se întocmeşte
regulamentul de ordine interioară.

30
Activităţile specifice pensiunii “Clasic” sunt structurate în două mari grupe pornindu-
se de la cele două servicii de bază, serviciile hoteliere şi alimentaţie publică, pe care le
oferă pensiunea: cazarea şi restauraţia. Un factor important de care ţine cont
pensiunea este contactul cu clientul, de care depinde toate activităţile desfăşurate în
pesnsiune.

1.Cazarea
Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de cazare în
pensiunea “Clasic”. se grupează în două mari sectoare : front-office şi back-
office( sectorul de etaj, tehnic, de pază şi securitate, marketing).
 Front-office(recepţia), prin sectorul de recepţie se peomovează şi se vinde
produsul de cazare. Acest sector, din cadrul pensiunii, este primul care i-a
contact cu clientul, fiind cel care ajută la crearea primei impresii a clientului
despre pensiune.
 Sectorul de etaj, rolul acestui sector este igenizarea, dotarea şi amenajarea
spaţiilor pensiunii.
 Sectorul tehnic, asigură la nivelul unităţii funcţionalitatea instalaţiilor şi a
mobilierului din camere. Aici intră şi întreţinerea dotărilor bucătăriei, barului,
restaurantului, pizzeriei, precum şi a spaţiilor comune pentru clienţi şi
personal.
 Sectorul de pază şi securitate, o componentă a ospitalităţii, extrem de
importantă pentru a asigura confortul clienţilor, este asigurarea deplină a
securităţii clientului în cadrul pensiunii. Securitatea este asigurată de către 2
persoane angajate şi instruite în acest scop.

2.Restauraţia
Activităţile specifice acestui sector in cadrul pensiunii „Clasic” sunt :

 producţia culinară;
 servirea produselor;
 catering;

31
 organizarea de evenimente.

Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a pensiunii sunt grupate în


compartimente specializate :
o de contabilitate, acest compartiment este condus de o firma de
contabilitate din localitate, având ca responsabilitate activităţile de
casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi
trezoreria (verificarea finală a încasărilor), cuprinzând şi resursele
umane;
o de aprovizionare condus de catre magazioner, care transmite
comenzi furnizorilor şi gestioneaza stocurile. Serviciul de
aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către
diferitele servicii ale pensiunii, fiind singurul în masură care poate
să transmită comenzile furnizorilor;
o de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în
subordine şeful de restaurant şi bucătarul. Restaurantul Clasic oferă
într-o ambianţă deosebită preparate culinare cu specific românesc
şi internaţional, iar Barul
o sectorul tehnic, asigură la nivelul unităţii funcţionalitatea
instalaţiilor şi a mobilierului din camere. Aici intră şi întreţinerea
dotărilor bucătăriei, barului, restaurantului, cramei, precum şi a
spaţiilor comune pentru clienţi şi personal.

Pensiunea „Clasic” are ca obiect de activitate serviciile hoteliere şi de alimentaţie


publică.
Servicii de bază :
- cazarea turiştilor
- alimentaţie
Servicii complementare :
-convorbiri telefonice;
- acces internet;
- minibar;
- spălat şi călcat lenjerie;

32
- spălat şi călcat obiectele clienţilor;
- organizare de evenimente.
Servicii gratuite :
-mic dejun inclus în preţul de cazare;
-parcare auto;
-comenzi taximetrice;
-asigurarea de ziare în holul hotelului.

2.3 Operaţiile de front-office

Principala funcţie a compartimentului de front-office este de a sprijini şi asigura


realizarea tutror tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest motiv operaţiile
specifice acestui compartiment depind într-o mare măsură numărul şi volumul
tranzacţiilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de
succes ai derulării activităţii de front-office ţin de proiectarea şi utilizarea eficientă a
spaţiului de muncă, a echipamentelor şi regulamentelor aplicate în acest domeniu.

În cadrul pensiunii “Clasic” se ţine cont de 3 etape importante pentru desfăşurarea


bună a activităţii pensiunii :
 cazarea;
 ocuparea;
 plecarea.
a) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de
atribuirea camerei. După sosirea voiajorilor recepţionerul încercă să
stabilească o serie de relaţii de afaceri şi să monitorizeze
tranzacţiile financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel se face o
primă selectare a voiajorilor , respectiv a celor care şi-au făcut
rezervare şi a celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare reprezintă o
oportunitate pentru pensiune, pentru care recepţionerul joacă rolul
de vânzător al cazării. Astfel, recepţionerul este mereu informat cu
privire la disponibilităţile camerelor, a tipurilor de cameră, a tarifelor

33
practicate şi a serviciile ataşate cazării şi tot el este cel care oferă
descriere cât mai favorabilă a condiţiilor oferite.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoaşterea în


fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru
închiriere, eliberată şi necurăţată sau aflată în curăţenie, blocată
pentru o rezervare etc.

Tot la sosirea clienţilor, recepţionerului îi revine şi activitatea de


deschidere a unei fişe-cont pentru fiecare client/cameră.
b) Ocuparea
Reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei
experienţe favorabile a
clientului în cadrul perioadei de cazare. Practic, angajaţii din
compartimentul de
front-office interacţionează cu clienţii şi sunt responsabili pentru
coordonarea tuturor
operaţiilor prestatoare de servicii către clienţi. În primul rând
oferirea unor informaţii şi furnizarea unor produse sau servicii la
timp şi în mod adecvat pentru a asigura satisfacţie maximă
clienţilor.

De-a lungul perioadei de cazare, recepţionerul pensiunii va


înregistra în debitul fişei de cont a clientului toate serviciile prestate
în favoarea acestuia. Pentru aceasta, restaurantul, barul şi crama
din pensiune transmit computerizat notele de plată. Întrucât fişa de
cont a clientului se totalizează la sfârşitul sejurului, pentru controlul
zilnic al activităţii, se întocmeşte situaţia centralizată a prestaţiilor şi
decontărilor.
c) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile
financiare angajate se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor,
respectiv plecarea.

34
Această etapă are loc la încheierea sejurului, iar în cardul ei au loc:
eliberarea camerei de către client, primirea notei de plată, a facturii
pentru toate serviciile prestate în timpul şederii, returnarea cheii
camerei şi părăsirea pensiunii.

Activităţile de facturare şi casierie propriu-zisă din pensiuinea


„Clasic” sunt grupate într-un singur compartiment. Facturarea şi
casieria sunt activităţi desfăşurate de către recepţioner, în cazul în
care clientul este cazat şi sunt realizate la sfârşitul sejurului. Iar
pentru cei care vin doar la restaurant, bar sau cramă, încasarea se
face de către ospătari la plecarea clientului. Toate comenzile sunt
băgate în calculator, disponibil atât în restaurant şi bar, cât şi în
cramă, iar la plecarea clientului se face nota de plată.

Activitatea de rezervare în pensiune

Pentru unităţile de cazare, rezervarea constituie un element


important al vânzării şi primirii clientului. În acelaşi timp, pentru
client, rezervarea este un element de securitate; sosirile inopinate
conduc la probleme de asigurare a unei mai bune performanţe din
punctul de vedere a planificării ratei de ocupare. Sistemul de
rezervare este extrem de important întrucât:
 oferă o primă impresie cu privire la hotel;
 asigură vânzarea produsului de bază al hotelului, respectiv
cazarea;
 asigură clientelă şi pentru alte departamente;
 furnizează informaţii importante legate de management.

Procesul de rezervare de care dispune pensiunea „Clasic” se


prezintă astfel:

Primirea cererilor

35
Deetminarea disponibilităţii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor de


rezervare

Detalierea informaţiilor de rezervare

Confirmarea rezervării

Înregistrarea rezervării

Raportul rezervării

Figură 4. Procesul de rezervare în cadrul compartimentului de front-office


Rezervarea se face la recepţie prin telefon, fax sau direct la recepţia pensiunii. În
cazul în care rezervarea se face prin telefon, respectiva cameră se păstrează pentru un
anumit timp şi anume până la ora 24, iar în cazul în care clientul nu se prezintă
camera poate fi ocupată de o altă persoană.

Primul pas în procesul de rezervare realizat de recepţionerul


pensiunii, în cazul în care rezervarea se face direct la recepţie este
de a obţine informaţii despre voiajor:
• data de sosire;
• perioada de cazare;
• tipul şi numărul de camere cerute;
• numărul de persoane.

După obţinerea informaţiilor cu privire la posibila cazare a


voiajorului, următorul pas este de a verifica disponibilitatea cazării.

36
În aacest scop, pensiunea „Clasic” dispune de o fişă a
disponibilităţilor astfel încât să se evite ocuparea peste
capacitateFişa rezervărilor este întocmită pe zile, pentru o perioadă
de 6-12 luni în avans şi asigură gestiunea şi controlul activităţii de
rezervare de către recepţioner.

Pensiunea dispune de un sistem de înregistrare a rezervărilor pe


baza căruia se pot identifica numele fiecărui ocupant al camerei şi
tarifele practicate.

Sistemul de înregistrare a rezervărilor cuprinde :


1. Numele clientului: Nume, prenume;
2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;
3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie întrucât nu este
data ultimei înnoptări;
4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepţiei,
pentru a asigura o
activitate organizată la nivelul acesteia şi pentru a se asigura
inspecţia camerelor
înainte de sosire;
5. Numărul de nopţi: Este o confirmare în plus pentru client a
perioadei de şedere şi a
cuantumului plăţii cazării;
6. Tipul de cameră: Este necesar să se specifice în mod foarte clar;
7. Numărul de camere pentru fiecare tip de camere;
8. Numărul de persoane: Este important pentru a se asigura o
eficientizare a locurilor
de cazare;
9. Tariful pe cameră: în relaţia cu clienţii este important să stabileşti
de la început care
este tariful camerei cu sau fără TVA. în cazul unor clienţi speciali
trebuie să se
cunoască discount-urile negociate în relaţie cu aceştia;

37
10. Adresa: Se cere adresa şi numărul de telefon, sau adresa firmei;
11. Numele persoanei care face rezervarea;
12. Numele companiei:
13. Metoda de plată şi posibilitatea achitării rezervării, respectiv
plata în avans;
14. Confirmarea rezervării;
15. Semnătura, angajatului care a înregistrat rezervarea şi data.

Recepţia

Recepţia este amplasată în cadrul holului pensiunii „Clasic”, fiind


primul serviciu cu care intră în contact direct clientul în momentul în
care ajunge. Principalele sarcini care revin recepţiei sunt:
- întâmpinarea şi cazarea clienţilor;
- vânzarea facilităţilor şi serviciilor specifice pensiunii;
- menţinerea unei evidenţe a înregistrărilor rezidenţei clienţilor;
- furnizarea de informaţii necesare pentru celelalte sectoare ale
front-office-ului sau celelalte departamente din pensiune.

În momentul în care clienţii ajung la pensiune, de obicei după o


călătorie obositoare, aceştia doresc să se cazeze cât mai rapid şi
mai eficient, respectiv mai puţine formalităţi. De aceea,
departamentul de recepţie oferă o informare clară şi simplă cu
privire la totalitatea serviciilor şi opţiunilor de care dispune
pensiunea, răspunzând cu promptitudine la cerinţele clienţilor. Fiind
vorba despre o interacţiune interumană, recepţionerul trebuie să îşi
dezvolte o serie de aptitudini de comunicare în relaţia cu clienţii:
1. Menţinerea unui contact vizual cu clienţii, important deoarece
arată atenţie şi respect;
2. Prezenţa zâmbetului în conversaţia cu clienţii denotă o atitudine
pozitivă şi caldă;

38
3. O poziţie a corpului normală, fără gesturi şi mişcări dezagreabile,
întrucât reprezintă modalitatea de a te prezenta în faţa clientului;
4. Menţinerea pe tot timpul perioadei de muncă a unui aspect fizic
ordonat, curat reflectă mândria pentru propria persoană;
5. Pe parcursul conversaţiei trebuie folosit un limbaj simplu şi clar,
utilizând un ton
plăcut, în acest fel clienţii vor înţelege mai uşor informaţiile cerute.

Recepţionerul instruit pentru a putea asigura eficienţa procesului de


înregistrare, dar şi pentru a descrie cât mai bine oferta de servicii a
pensiunii şi a crea o impresie pozitivă care să contribuie la
satisfacţia clienţilor.

Procesul de recepţie a clienţilor în cadrul pensiunii „Clasic” este


realizat în figura următoare:

Pregătirea pentru sosirea clienţilor

Desemnarea camerei şi stabilirea sttutului

Înregistrarea cazării

Stabilirea modalităţii de plată

Predarea chei şi însoţirea până la cameră

Figură 5. Procesul de recepţie a sosirii clientului

39
Recepţia de plecare, check-out

Procedura de recepţie a plecării reprezintă şi ultimul contact al


departamentului de front-office cu clientul. Este momentul în care
se stabilesc ultimele detalii cu privire la serviciile oferite clientului şi
când se pot afla informaţii legate de experienţa lor în cadrul unităţii.
Prima şi ultima impresie este cu siguranţă importantă pentru
formarea unei atitudini favorabile a clientului şi este important
pentru personalul de la recepţie să menţină o relaţie caldă,
primitoare, de comunicare eficientă cu acesta.

Deşi procedura de recepţie a plecării este ultimul contact pe care îl


are pensiunea cu clientul, nu este mai putin importantă. La plecarea
clientului din pensiune, acesta trebuie să fie mulţumit pentru ca
data viitoare să revină.

În acest sens, pensiunea „Clasic” are stabilite reguli de care trebuie


să ţină seama recepţionerul la plecarea clientului:
 Să salute clientul şi să zâmbească, întotdeauna să încerce să
utilizeze în acest sens
numele clientului;
 Să confirme datele legate de client (de exemplu numele şi
numărul camerei)
precum şi serviciile oferite acestuia, pe baza fişei de cont a
clientului;
 Să verifice dacă plecarea întârziată a clienţilor aduce un cost
suplimentar pentru
client;
 Să verifice costurile suplimentare ataşate serviciilor din
cameră: mini-bar, micul
dejun, nota telefonică, spălătorie etc;

40
 Să se asigure că s-a realizat predarea cheii camerei de hotel şi
că s-au înapoiat
valorile depozitate;
 Să înmâneze clientului fişa de cont pentru ca acesta să o
poată verifica;
 Să verifice dacă voiajorul doreşte să facă o altă rezervare la
destinaţia următoare,
mai ales când este vorba de un lanţ hotelier;
 Să actualizeze datele din înregistrarea cazării clientului.

Casieria

Odată încheiată perioada de cazare ciclul voiajorului în cadrul


hotelului se termină la departamentul facturare-casierie. Achitarea
notelor de plată se poate face utilizând mijloace şi instrumente de
plată diferite: moneda naţională, monede străine liber convertibile,
cecuri bancare şi poştale, cecuri de călătorie, card-uri.

În cadrul pensiunii, plata serviciilor se poate face fie în numerar, fie


cu cardul.

2.4 Operaţiile de back-office

În sectorul back-office-ului din cadrul pensiunii „Clasic” se întâlnesc


următoarele categorii de operaţii sau activităţi.

Serviciul de etaj
Rolul şi scopul principal al serviciului de etaj este de a furniza
curăţenia şi serviciile camerlor, având la bază un set de standarde
stabilite. În plus, în sectorul de curăţenie vor fi incluse şi holurile de
etaj, culoarele, oficiile de etaj.

41
În cadrul serviciului de etaj al pensiunii „Clasic”se desfăşoară
activităţi de întreţinere, amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de
folosinţă individuală şi comună. De asemenea, pensiunea asigură
prestarea unor servicii complementare – de exemplu: întreţinerea
îmbrăcămintei şi încălţămintei clienţilor.

Un loc aparte în întreţinerea şi curăţenia camerei îl ocupă


schimbarea lenjeriei şi a
prosoapelor. Evident, schimbarea lor se face după fiecare client, iar în cazul
clienţilor cu un sejur mai lung lenjeria se schimbă la 2 zile, iar proasoapele zilnic
conform normelor de încadrare (OMT 510/2002). În cadrul acestui serviciu îşi
desfăşoară activitatea 4 cameriste şi o îngrijitoare hol recepţie. Personalul de pe eatje
asigură şi curăţenia generală periodică. Asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor
curate, precum şi a lenjeriei în dotarea restaurantului se face prin spălătoria proprie. În
pararle clienţilor li se oferă un serviciu cu plată de spălătorie-călcătorie. Cameristele
sunt mereu la dispoziţia clienţilor (iau lenjeria de spălat, o predau la spălătorie şi o
readuc clienţilor).

Spălătoria

Are ca principal scop asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor


curate, precum şi a lenjeriei din dotarea restaurantului pensiunii.

Pensiunea „Clasic” dispune de spălătoria proprie fiind dotată cu utilaje


performante care asigură desfăşurarea activităţii în condiţii optime. (doua maşini de
spălat automate, de uz industrial, fiecare dotată şi cu uscător). Clienţilor pensiunii li se
oferă şi un serviciu cu plată de spălătorie şi călcătorie. În acest caz pensiunea are
stbilite reguli clare pentru serviciul prestat aclienţilor, astfel orice piesă de
îmbrăcăminte predată între orele 7 şi 9 va fi înapoiată clientului în aceeaşi zi, după ora
15.

42
Personalul de la etaj ia cunoştinţă de cererea serviciului prin fişa de
comandă pe care clientul o atârnă de clanţa uşii camerei, la
exterior. Ambalarea pieselor de îmbrăcăminte, care vor fi trimise la
spălătorie, se face într-un sac de hârtie aflat în cameră.

Securitatea şi siguranţa

Accidentele, agresiunile de tot felul, catastrofele sau alte implicaţii


sau evenimente de acest gen sunt considerate aspecte importante
în asigurarea unui climat de siguranţă în
cadrul unităţii. Un loc important printre acestea îl ocupă pericolul
incendiilor. Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel,
managementul şi administraţia pot interveni în special în vederea
prevenirii şi asigurării protecţiei împotriva incendiilor.

Pensiunea „Clasic”, este dotată conform prevederilor legale, în ceea


ce priveşte situaţiile de urgenţă, cu o serie de aparate şi măsuri
grupate după cum urmează:
 detectoare de incendiu, conectate la surse independente de
curent;
 alarme sonore, în unele ţări obligatorii pentru spaţiile publice,
la care se adaugă
măsuri de siguranţă a ieşirii din clădiri;
 plasarea strategică a unor alarme de incendii;
 existenţa de extinctoare, plasate în funcţie de împărţirea în
spaţiului hotelier pe
sectoare cu potenţial crescut de a fi afectate de incendii;
 ieşiri şi scări de incendiu, absolut necesare pentru clădirile
publice;

Serviciul de alimentaţie

43
Din timp în timp, hotelierii au considerat restaurantul ca fiind un
compartiment
secundar în oferta lor, care se concentra pe cazare. Imaginea
restaurantului, ca o necesitate pentru unităţile hoteliere, este de
înţeles datorită dimensiunilor reduse ale operaţiilor de alimentaţie,
în comparaţie cu diversitatea activităţilor hoteliere. Oricum,
serviciile de alimentaţie sunt parte integrantă a conceptului de
cazare şi, de aceea, este necesar să se asigure satisfacerea nevoilor
şi aşteptărilor clienţilor.

Începând cu perioada de recesiune, care s-a observat la începutul


anilor 1990, s-a
determinat o schimbare a viziunii hotelierilor asupra acestui
departament, acesta fiind
identificat drept o nouă sursă de profit. Concentrându-se pe calitate,
creativitate şi pe
atmosferă caldă, plăcută, multe hoteluri au reuşit să îşi atragă
clienţii în cadrul unităţii
hoteliere prin restaurantele lor. În acest sens, numeroase unităţi
hoteliere au aplicat o
strategie agresivă de promovare a serviciilor de organizare de mese
festive sau întâlniri în cadrul restaurantelor proprii.

În cadrul pensiunii „Clasic”, funcţionează un restaurant care pune la


dispoziţia clienţilor (voiajori sau localnici) o gamă variată de
specialităţi. Meniurile întocmite sunt destinate pentru mese
obişnuite (mic dejun, prânz sau cină), pentru grupurile de turişti sau
pentru anumite evenimente.

Organizarea de evenimente

Serviciul organizării de evenimente dă curs unei pieţe importante,


aflată într-o continuă extindere. Este vorba despre reuniunile interne

44
între membrii unei organizaţii, întâlnirile cu furnizorii, clienţii sau
alte întâlniri de afaceri, cursuri de formare, ajungând până la
congrese.

Pensiunea este un loc ideal pentru acest gen de manifestări,


deoarece, pe lângă serviciile specifice oferă un ansamblu de
prestaţii tipic hoteliere, care le completează pe cele dintâi şi
alcătuiesc împreună un produs coerent de organizare de
evenimente şi nu simpla închiriere de săli.

2.5 Planificarea activităţii pensiunii „Clasic”

Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte


activităţi legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată
a problemelor cu care organizaţia urmează să se confrunte. Este, de
asemenea, şi şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile
de acţiune pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca
funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea obiectivelor
sau scopurilor şi stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi
dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se
integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.

Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului


vizează:
=> determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei
acestora;
=> stabilirea strategiilor;
=> defalcarea strategiilor în acţiuni;
=> eşalonarea lor în timp;
=> stabilirea resurselor;

45
=> determinarea modului de măsurare a rezultatelor.

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica


potenţialul uman, material,comercial şi managerial de care dispune
o organizaţie. Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social.

Principalele caracteristici ale planificării sunt:


• este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă;
• presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi
utilizarea lor;
• planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea
celor mai eficace mijloace de realizare;
• stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor
membrilor organizaţiei,
respectiv presupune o cale de urmat, atât pentru manageri,
cât şi pentru non-manageri;
• anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca
răspuns la schimbările din
mediu.
Etapele planificării strategice sunt:
1. Definirea misiunii şi viziunii organizaţiei. Declararea
misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung
asupra a ceea ce încearcă organizaţia să devină, asupra
segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra
nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a
focaliza energiile, de a le conferi un sentiment al orientării,
sensului şi ţelului: este o sursă de putere legitimă în situaţii
dificile, împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au
legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi acţionează
pentru fiecare membru al organizaţiei - în măsura în care este
internalizată - ca o instanţă care indică valorile şi principiile în
virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie.

46
2. Analiza mediului intern şi extern şi stabilirea
obiectivelor
Analiza mediului permite managerilor să identifice
oportunităţile şi ameninţările.
Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl
reprezintă analizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.
3. Generarea şi alegerea strategiei
Strategia conţine un set de acţiuni integrate şi coordonate pe
care firma urmează să le
întreprindă pentru a dobândi un avantaj concurenţial,
folosindu-şi resursele şi competenţele.Strategiile firmei nu se
fundamentează şi implementează în mod izolat. Fiecare
concurent anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de
restul firmelor care acţionează în aceeaşi ramură.
4. Elaborarea planului de activităţi
În timp ce obiectivele sunt finalităţi dorite, planurile reprezintă
mijloace identificate şi
proiectate pentru atingerea acestora. Importanţa dezvoltării
planurilor de acţiune apare mai pregnant atunci când
considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de
atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument
managerial.
5. Identificarea resurselor antrenate
Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de acţiune,
el va aloca resursele
limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul
pentru realizarea obiectivelor.
Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de acţiune
şi bugetul planului, respectiv
totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obţinerea
obiectivelor de performanţă.

47
6. Programarea în timp a activităţilor şi stabilirea
standardelor de control
Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului
acestora, se trece la redactarea planului.

2.6 Comunicarea interdepartamentală şi motivarea angajaţilor din


pensiunea „Clasic”

2.6.1 Procesul şi tipurile de comunicare

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai


eficient şi performant, toţi angajaţii au nevoie de comunicare.
Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul operaţiilor de
transmitere şi primire a informaţiilor şi a sensurilor acestora.

Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la


aspectul de transmitere şi recepţie de mesaje, deoarece se omit
astfel o serie de cauze, consecinţe şi semnificaţii. În concluzie,
comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor verbale,
implicite şi intenţionate, ci include ansamblul proceselor prin care
subiecţii se
influenţează reciproc.

Interacţiunea reciprocă presupune un proces în care comunicarea să


circule în ambele sensuri. Exemplul elocvent în acest sens este
relaţia care va exista în cadrul pensiunii între sectorul de recepţie şi
cel de etaj, care face posibilă exploatarea eficientă a camerelor şi
vânzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunzători.
Comunicarea este o problemă care va influenţa şi activitatea
managerială din cadrul organizaţiei. Ca atare, managerii trebuie să
înţeleagă şi să recunoască rolul vital al comunicării în cadrul
organizaţiei. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu ajutorul
procesului de comunicare. Comunicarea este esenţială atât pentru

48
elaborarea deciziei, cât şi pentru implementarea ei. Ea este o formă
de comportament în cadrul organizaţiei.

În primul rând, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru


realizarea
coordonării sarcinilor. întrucât în cadrul hotelului există o diversitate
mare de sarcini de îndeplinit, este absolut necesară coordonarea,
respectiv corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor. Peter Drucker consideră că, indiferent de domeniul în
care acţionează un manager, eficienţa activităţii lui în procesul de
coordonare depinde de capacitatea sa de a comunica.

Interacţiunea directă şi continuă cu clienţii necesită din partea


angajaţilor însuşirea unor aptitudini de comunicare interpersonală.
Pentru acest lucru managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de
îmbunătăţire a comunicării:
 ascultarea cu atenţie a mesajului interlocutorului;
 evitarea emoţiilor puternice în momentul comunicării;
 planificarea mesajului ce se doreşte a fi transmis;
 acordarea de atenţie mesajului non-verbal;
 încercarea de a se pune în situaţia interlocutorului.

Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei de lucru este


necesară atât pentru expeditorul mesajului, cât şi pentru
destinatarul acestuia. în acest sens există câteva cerinţe pentru a
deţine aptitudini de comunicare verbală:
• ascultatul efectiv;
• menţinerea concentrării asupra mesajului;
• folosirea cuvintelor cheie ca repere;
• menţinerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;
• asigurarea unui feed-back şi încurajarea expeditorului.

49
Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare:
1. Comunicarea verbală - orală - este cea mai des utilizată în
activitatea
managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon.
Asigură, la nivelul organizaţiei, eliminarea caracterului formal al
comunicării, dar pentru a fi eficientă necesită o bună organizare,
sistematizare a codificării şi decodificării, precum şi a transmiterii
mesajului şi adaptarea la capacitatea de înţelegere a
interlocutorului.
2. Comunicarea scrisă primeşte caracterul formal prin
documentele, rapoartele şi
mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. însă, comunicarea
scrisă este eficientă în situaţiile în care se impune distribuirea
informaţiei la un număr mare de oameni din companie, când
subunităţile sunt dispersate teritorial sau când este necesară
înregistrarea informaţiilor comunicate.
3. Comunicarea comportamentală - limbajul non-verbal - se
bazează pe mimică,
gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului şi a timpului. Toate
acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în
raporturile manageriale.

2.6.2 Comunicarea dintre departamentul de front-office îi celelalte


departamente ale pensiunii

Departamentul de front-office joacă, în cadrul pensiunii „Clasic”, un


rol de pivot în furnizarea de ospitalitate clienţilor. Întrucât clienţii se
adresează în primul rând recepţiei pentru obţinerea de informaţii cu
privire la serviciile oferite de pensiune sau eventualele neclarităţi şi
reclamaţii, la nivelul acestui departament se colectează şi
înregistrează majoritatea informaţiilor care prezintă interes pentru
clienţi. De asemenea, departamentul oferă informaţiile necesare

50
celorlalte departamente pentru a putea fi realizate activităţile
necesare prestării serviciilor la un standard de calitate superior.

Comunicarea cu serviciul de etaj


În cadrul pensiunii „Clasic”, raportarea statutului camerelor
eliberate în vederea ocupării lor, a numărului de ocupanţi a
camerelor şi diversele cereri ale clienţilor se face printr-o
comunicare directă între recepţioner şi personalul serviciului de etaj
(cameriste).

La sfârşitul zilei cameristele vor realiza raportul statutului camerelor


care va fi trimis recepţionerului în vederea pregătirii de către acesta
a activităţilor de cazare din ziua următoare. În mare parte
planificarea şi coordonarea activităţilor serviciului de etaj se va baza
pe planificarea ocupării camerelor printr-un raport săptămânal pe
care îl pregăteşte recepţionerul în care sunt indicate plecările şi
sosirile aşteptate, numărul de clienţi şi numărul mediu de camere
ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaţii sunt necesare pentru a
realiza planificarea muncii angajaţilor din serviciul de etaj

Comunicarea cu departamentul alimentaţie


Este din nou o relaţie esenţială pentru a asigura satisfacţia clienţilor
pensiunii. Această comunicare se bazează pe transferul de
informaţii de la un departament la altul într-o
formă cât mai exactă. În cadrul pensiunii „Clasic”, departamentul de
alimentaţie raportează recepţionerului volumul cheltuielilor realizate
de clienţi pentru a putea fi trecute în fişa de cont şi încasate la
sfârşitul perioadei de cazare. De asemenea, departamentul primeşte
raportul noilor clienţi sosiţi în pensiune, pentru a putea organiza
activitatea de servire a micului dejun, acesta fiind inclus în preţul
camerei.

51
Comunicarea dintre cele două departamente, front-office şi
alimentaţie, este importantă în cazul organizării de evenimente.
Fiind unul dintre cele mai selecte restaurante din Sebeş, la
restaurantul pensiunii „Clasic” frecvent se organizează evenimente.
În cadrul acestei activităţi departamentul de alimentaţie trebuie să
furnizeze informaţii front-office-ului legate de ziua şi ora la care va
avea loc evenimentul. De asemenea, recepţionerul furnizează
informaţii participanţilor la eveniment oferindu-lu posibilitatea de a
se caza în pensiune.

Comunicarea cu departamentul tehnic


Tehnicianul trebuie să cunoască statutul camerelor înainte de a
intra în cameră şi
de a rezolva problema tehnică apărută, această informaţie fiind
furnizată de către recepţioner, de aceea este importantă realizarea
unei comunicări eficiente între cele două departamente. De
asemenea, prin intermediul comunicării, managerul şi tehnicianul
pot găsi împreună soluţii la unele probleme care tind să afecteze
foarte mult disponibilitatea cazării în pensiune. Deoarece pensiunea
„Clasic” este interesată de satisfacerea promptă a nevoilor
clienţilor, aceasta impune rezolvarea rapidă a defecţiunilor, mai ales
în cazul în care defecţiunile apar într-o cameră ocupată.

Un alt tip de comunicare importantă este cea dintre manager şi angajaţi. În cadrul
pensiunii „Clasic”, se pune un mare accent pe comunicarea managerială în vederea
obţinerii unor rezultate cât mai bune (satisfacerea nevoilor clienţilor, satisfacţia
angajaţilor, realizarea unui climat cât mai plăcut).

Managerul pensiunii este conştient de importanţa comunicării cu toate


departamentele, fapt pentru care si-a stabilit obiectivele necesare unei bune
desfăşurări a activităţilor din cadrul pensiunii. Astfel, el trebuie să se asigure că toţi
angajaţii cunosc misiunile, obiectivele şi strategia pensiunii; trebuie să creeze un

52
climat de comunicare plăcut; să motiveze angajaţii pentru activitatea lor; să
influenţeze comportamentul angajaţilor în sensul dorit de el.

2.6.3 Motivarea angajaţilor

Funcţia de coordonare şi organizare implică, din partea managerilor,


şi antrenarea
resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de
performanţă dorit. Astfel, la îndeplinirea funcţiei de antrenare-
motivare a angajaţilor, managerii organizaţiei au sarcina de a-i
determina pe subordonaţi să înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine
propriul potenţial pot să contribuie în acelaşi timp şi la îndeplinirea
obiectivelor proprii şi organizaţionale.

În acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte:


 membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le
marchează nevoile şi comportamentul;
 fiecare membru are o individualitate unică, prin care se
distinge de ceilalţi, potenţial, interese, ambiţii, comportament,
astfel că devine necesar să se trateze diferenţiat angajaţii;
 relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul
loialităţii;
 fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie
de personalitatea sa: caracter, temperament, cunoştinţe,
aptitudini etc.

Relevanţa pentru management: Managerii care doresc să


crească motivarea forţei de muncă trebuie să ţină cont de câteva
elemente importante:
1. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi, deci, evaluează
diferit o recompensă dată, managementul va încerca să

53
potrivească, să armonizeze recompensele oferite cu nevoile
muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură
între performanţă şi recompensă. De aici, managementul trebuie să
dea recompense numai pentru performanţele reale, efective şi să
oprească, să reţină recompensele în cazul performanţei ineficace
sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru
performanţele
subordonaţilor şi, totodată, să ajute subordonaţii să perceapă că ei
sunt capabili de
performanţele dorite prin eforturi normale. Modul de percepţie al
salariaţilor înşişi este afectat de expectanţele managementului
privind comportarea lor.

În cadrul pensiunii „Clasic”, principala tehnică de motivare a angajaţilor o constituie


banii. Întrucât, angajaţii pensiunii sunt în marea majoritate tineri, banii reprezintă un
factor motivator foarte bun. Ei reprezintã un mijloc important de a atinge minimul
dintr-un standard de viaţã decent, deşi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile.

Un alt factor de motivare, pe care pensiunea « Clasic » îl are în vedere, este cel al
condiţiilor de muncă. Managerul pensiunii este conştient că satisfacţia la locul de
muncă este foarte importantă pentru orice angajat, aici incluzându-se şi condiţiile în
care lucrează fiecare angajat, cât şi relaţiile dintre angajaţi. Ţinând cont de faptul că
pensiunea « Clasic » este nou construită, la standarde europene şi condiţiile de muncă
sunt pe măsură. Totodată se încearcă menţinerea unui climat plăcut între angajaţii
pensiunii, prin selecţia corespunzătoare a angajaţilor, cocordanţa angajat-post,
recompensarea conform rezultatelor, comunicarea şi dialogul constructiv. Se ştie că
pentru perioade scurte de timp, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente
materiale sau morale, dar numai un climat organizaţional bun, poate susţine motivarea
lor pe termen lung.

54
Angajaţii sunt plătiţi pentru munca lor, dar mulţi angajatori oferă recompense pentru
rezultate excepţionale. Expresia “rezultate excepţionale” nu reflectă o valoare fixă ci
variază de la un post la altul, de la o organizaţie la alta, de aceea managerul trebuie să
recunoască şi să răsplătească rezultatele cu adevărat excepţionale. Deşi, sistemul de
recompensare a angajaţilor este un domeniu important al managementului resurselor
umane, pensiunea „Clasic” consideră că salariul acordat angajaţilor este destul de
motivator pentru serviciile prestate de către aceştia.

2.7 Procesul de recrutare şi instruire pentru furnizarea de ospitalitate din


cadrul pensiunii „Clasic”

Rolul managementului resurselor umane în activitatea unităţii


turistice este, în prezent, de a identifica nevoile de perfecţionare şi,
pe această bază, de a stabili acţiuni clare de stimulare a
productivităţii angajaţilor, prin satisfacerea aspiraţiilor personale.

Calitatea serviciilor furnizate în cadrul industriei hoteliere este


influenţată, în primul rând, de comportamentul şi atitudinea
persoanei care prestează acest serviciu. Astfel, managementul
resurselor umane trebuie să îşi asume şi responsabilitatea unei
preocupări constante pentru calitatea şi performanţa angajaţilor,
folosind o serie de politici de recrutare, selecţie, evaluare şi
pregătire profesională.

Valorificarea potenţialului resurselor umane în vederea asigurării


ospitalităţii şi a unui grad înalt al calităţii serviciilor prestate
necesită o strategie clară la nivelul hotelului având la bază anumite
standarde de exigenţă în ceea ce priveşte:
a) Analiza postului/locului de muncă- managerii trebuie să se
gândească la acele capacităţi şi abilităţi care sunt absolut
necesare în procesul de furnizare a serviciului. în general,

55
trebuie să se concentreze pe: dorinţa de a vinde, pe
sociabilitate, pe răbdare şi pe acceptarea unei critici
constructive.
b) Recrutarea - managerii trebuie să utilizeze acele forme şi
metode de recrutare care să asigure informarea şi accesul
grupelor de persoane direct interesate în ocuparea posturilor.
c) Selecţia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinţele
postului. Principalele criterii care stau la baza selecţiei
resurselor umane sunt: pregătirea, aptitudinile şi capacitatea
fiecărui candidat.
d) Pregătirea - presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor
resurselor umane, care să permită îmbunătăţirea
productivităţii muncii şi atingerea obiectivelor unităţii.
e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activităţilor
productive din trecut pentru a identifica contribuţia fiecăruia
la îndeplinirea obiectivelor.

În procesul de recrutare, managerul pensiunii „Clasic”, recurge, în


primul rând la anunţurile în ziar. Deşi este o metodă costisitoare, se
consideră cea mai eficientă deoarece este metoda care prezintă cea
mai mare posibilitate de a aduna un număr cât mai mare de
candidaţi pentru postul vacant. O altă metodă care dă rezultate
pentru pensiunea „Clasic”, este cea de anunţare a persoanelor din
cadrul pensiunii. În urma acestui anunţ, angajaţii îşi vor anunţa
rudele şi pritenii cu privire la postul vacant, fiind în măsură să le
explice procedurile existente în cadrul pensiunii, evitându-se astfel
pericolul ca persoana nou angajată să nu cunoască mediul. Pe
timpul verii, pensiunea „Clasic”, angajaează elevi şi studenţi
deoarece în această perioadă cresc solicitările de personal
(ospătari). Deşi aceştia sunt fără experienţă sunt acceptaţi,
deoarece tinerii învaţă repede şi nu li se oferă un salariu foarte
mare, prin angajarea lor pensiunea având posibilitatea de a-şi
reduce cheltuielile cu angajarea unui personal calificat.

56
Imediat după recrutare, candidaţii pentru postul vacant trebuie
evaluaţi. În etapa de selecţie, pensiunea „Clasic” ţine cont de CV-
urile candidaţilor şi de cererile de angajare. Structura informaţiilor
din CV reflectă capacitatea de organizare şi de comunicare eficientă
a candidatului, de aceea managerul pensiunii analizează cu mare
atenţie fiecare CV. În urma anlizei CV-urilor, se compară fiecare
candidat cu profilul stabilit repartizându-i în două categorii: pentru
test şi respinşi. Apoi se stabilesşte lista cu participanţii la interviu. În
urma interviului realizat cu fiecare angajat în parte se alege
candidatul care se încadrează cel mai bine în profilul stabilit.

Formarea profesională se desfăşoară în mai multe etape, după


cum urmează:
1. Stabilirea necesităţilor imediate şi de perspectivă de formare
profesională;
2. Elaborarea planului şi programelor de formare profesională;
3. Desfăşurarea programelor;
4. Controlul şi evaluarea programelor;
5. Evaluarea eficienţei activităţii de formare profesională.

Metoda de perfecţionare utilizată de pensiunea „Clasic, este cea


realizată la locul de muncă prin formarea unui cuplu .ntre noul
angajat şi unul cu experienţă. În cadrul acestei metode se parcurg
următoarele etape :
 spune-mi, în această etapă i se explică noului angajat sarcina
şi ce trebuie să facă.
 arată-mi, când este demonstrată activitatea, explicând-o de-a
lungul derulării ei. Când este necesară instruirea pentru
dobândirea de aptitudini, prezentarea trebuie făcută din
punctul de vedere al angajatului cu experienţă.

57
 lasă-mă să o fac, se dă posibilitatea angajatului să realizeze
activitatea într-un ritm mai lent, asistându-1 pe tot parcursul
acesteia.
 te urmez, atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât
să ajungă la profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.

CAP 3. ANALIZA EFICIENŢEI ECONOMICE A ACTIVITĂŢII

Eficienţa economică răspunde modului cum şi cât se folosesc resursele. Compararea


efectelor cu eforturile care le-au determinat reprezintă de fapt numai o latură a eficienţei
economice. Trebuie să se aibă permanent în vedere şi alte elemente cum ar fi: structura
resurselor şi a rezultatelor (nu trebuie urmărite numai performanţele lor pur matematice, ci
şi efectele faţă de societate), timpul (ce poate acţiona diferit asupra elementelor din
structură), calitatea efectelor (rezultatele trebuie să prezinte reale utilităţi sociale).

Pentru a evalua eficienţa unei activităţi economice este necesar să se compare efectul cu
efortul având în vedere permanent influenţa factorilor timp şi spaţiu şi trebuie ca fiecărui
efort să îi fie atribuit numai efectul sau, şi fiecărui efect să îi fie recunoscut tot efortul
depus.

În activitatea turistică, efectele utile au un caracter complex, astfel că eficienţa economică


este strâns legată de cea socială. Problema eficienţei se pune peste tot unde se cheltuieşte
munca socială, se consumă resurse materiale, umane şi financiare. Este cunoscut faptul că

58
orice activitate economică trebuie să corespundă unor cerinţe concrete ale societăţii, să
răspundă unor cerinţe reale ale vieţii materiale şi spirituale ale oamenilor.

1. Investiţia specifică : reprezintă valoarea investiţiei totale realizată pentru crearea


unui loc.

Is = valoarea totală a investiţiei / nr. de locuri ocupate ( gradul de ocupare


previzionat
este de 70 % )
Is2006 = 1532500 / 70 = 21892,86 RON/loc

Is2007 = 1267000 / 70 = 18100 RON/ loc

2006
2007

Se observă că odată cu scăderea valorii totale a investiţiei în tot ce înseamnă funcţionarea


în cele mai bune condiţii a pensiunii, investiţia specifică a pensiunii scade, acest fapt
putându-se datora amortizării bunurilor pentru care se investeşte.

2.Coeficientul de eficienţă a unităţii de cazare: exprimă eficenţa utilizării capacităţii


de cazare.

Ke = investiţia x amortizarea anuală + ch. de exploatare / nr. de locuri utilizate


x nr. de zile efective

59
Ke2006 = 1532500 x 4,5% + 1995000 / 32,8 x 360 = 172,35

Ke2007 = 1267000 x 4,8%+ 2779797 / 35,2 x 360 = 224,57

2006
2007

Coeficientul de eficienţă a unităţii de cazare are evoluează bine, crescător, acest lucru
dovedind o bună utilizare a capacităţii de cazare.

3.Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare: evidenţiază proporţia în care sunt


utilizate locurile de muncă.

G = nr. de camere ocupate / nr. de camere disponibile x 100

G2006 = 7,8 / 15 x 100 = 55,71%

G2007 = 9,1 / 15 x 100 = 65%

60
2006
2007

Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare a înregistrat de asemenea o creştere


atât în anul 2006, cât şi în anul 2007, ajungând la o valoare considerată bună pentru a
desfăşura eficienţa activităţii din cadrul peniunii.

4. Pragul de rentabilitate : este punctul la care totalul costurilor este egal cu totalul
veniturilor, sau gradul de ocupare pentru care nu există nici beneficii, nici pierderi.

Tmr2006 = 2035684 / 1997340 x 100 = 101,91%

Tmr2007 = 2830100 / 2109500 x 100 = 134,16%

2006
2007

Valoarea acestiu indicator trebuie să depăşească nivelul 100%, fapt


confirmat de calcule. Depăşind acest nivel, activitatea pensiunii devine rentabilă,
deci riscul economic va fi cu atât mai mic cu cât nivelul punctului mort va fi mai
redus.

61
CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Pensiunea „Clasic” este singura locaţie din domeniul serviciilor hoteliere din Sebeş
care oferă clienţilor servicii la cele mai înalte standarde. Fiind o locaţie nou construită
şi modernă se bucură de o clientelă cu un nivel ridicat al aşteptărilor. Pensiunea şi-a
creat cel mai bun standard ca nivel de dotări şi servicii, prin care oferă soluţii de
cazare, alimentaţie publică şi organizare de evenimente.

Serviciile oferite de pensiunea „Clasic” sunt foarte apreciate, atât din punct de vedere
al operativităţii, cât şi din cel al amabilităţii personalului. Întotdeauna atunci când
clienţii ajung la pensiune ei sunt întâmpinaţi într-un mod foarte amabil şi plăcut, fiind
ajutaţi în obţinerea oricăror informaţii necesare lor.

62
Profesionalismul personalului din cadrul serviciului de recepţie ajută clienţii
pensiunii să beneficieze de condiţii foarte bune, de comunicare şi corespondenţă,
extrem de necesare şi importante mai ales în cazul organizării unor întâlniri de afaceri.

Serviciul de cazare este oferit de camere care sunt frumos şi plăcut amenajate, dotate
cu mini bar, televizor, iar serviciile de întreţinere şi curăţenie sunt prompte şi foarte
bine realizate, respectând normele de igienă şi calitate. Amplasamentul camerelor
oferă o atmosferă liniştită, intimă şi foarte apreciată de către clienţi.

Referitor la serviciul de alimentaţie se apreciază varietatea meniului, complexitatea


acestuia, precum şi modul impecabil de prezentare, elemente care satisfac cele mai
rafinate şi pretenţioase gusturi.

Motivele pentru care ar fi aleasă pensiunea “Clasic” pentru cazare sau restaurantul sau
crama din cadrul acesteia sunt :
 localizarea pensiunii, în apropierea centului oraşului Sebeş, lângă drumul
naţional care este şi european;
 pensiune modernă, la standarde ridicate;
 dotări de trei stele, la preţuri aceptabile;
 reduceri de tarife pentru clienţii fideli;

În urma studiului realizat la pensiune pot reprezenta analiza S.W.O.T :


 Puncte forte :
 creşterea semnificativă a numărului de turişti români şi străini;
 singura pensiune de 3*** din zonă.
 Puncte slabe :
o publicitate redusă;
o lipsa sălilor de conferinţă.
 Oportunităţi :
 utilizarea mult mai eficientă a resurselor atât sub aspect cantitativ
(utilizarea mai multor resurse), cât şi calitativ (produse cu valoare
adăugată mai ridicată);

63
 corelaţie mai bună a procesului de învăţare şi de formare profesională
cu cererea pieţei forţei de muncă;
 firma are o imagine bună în rândul clienţilor şi partenerilor de afaceri.
 Ameninţări :
 evaluarea demografică în scădere, mai ales în ceea ce priveşte mişcarea
naturală a populaţiei;
 accentuarea competiţiei pe piaţă, începerea unor noi construcţii;
 perceprea de către stat a unor taxe şi impozite mari.

Propuneri de ameliorare calitativă

Propun folosirea unor standarde opţionale , ca un posibil cod al


angajaţilor pensiunii „Clasic” şi anume :
 Clientul este cea mai importantă persoană;
 Clientul nu depinde de noi, noi depindem de el;
 Clientul nu este o întrerupere a muncii noastre, el este scopul ei;
 Clientul ne face o favoare cât timp este cazat la pensiune, noi îi facem o
favoare servindu-l;
 Clientul nu este străin în munca noastră, el este parte a acesteia;
 Clientul nu este o persoană cu care să discutăm în contradictoriu sau faţă de
care să ne arătăm inteligenţa; nimeni, niciodată nu a câştigat o discuţie în
contradictoriu cu un client;
 Clientul este cel care ne comandă serviciile; datoria noastră este de a i le
îndeplini; ele sunt sarcini pentru noi;
 Clientul merită tratamentul cel mai curtenitor şi mai atent pe care îl putem da;
 Clientul este cea mai importană persoană a activităţii pensiunii şi a oricărei
operaţii din cadrul acesteia.

În timp, natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienţilor. De


aceea cunoaşterea clientelei este o condiţie obliagtorie a pensiunii, lucru care se
realizează prin culegerea sistematică a datelor despre clienţi din fişa de anunţare a

64
sosirii. Însă eu cred că este necesară folosirea de chestionare de opinie. Chestionarele
de opinie pot să cuprindă întrebări referiotare la:
 Vârsta, profesia, sexul;
 Tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, V.I.P. ,
client „al casei” , etc.);
 Cine a efectuat eventuala rezervare (agenţie de voiaj, clientul însuşi,
etc.);
 Sursa de informare cu privire la existenţa pensiunii;
 Motivele voiajului şi sejurului;
 Calitatea serviciilor;
 Preţurile şi tarifele practicate de către pensiune;
 Dotările din camere;
 Sugestiile clienţilor.

După părerea mea pensiunea „Clasic”, este una dintre cele mai apreciate locaţii de
prestări servicii hoteliere din oraşul Sebeş, acest fapt datorându-se în mare parte
nivelului scăzut al locaţiilor din acest domeniu.

Anexe

Organigrama pensiunii „Clasic”

65
RECEPŢIONER

ŞEF RECEPŢIE
Truţă Emil
CAMERISTE

DIRECTORGENERAL
Holeancă Gheorghe

DIRECTOR GENERAL CONTABIL


Holeanca Mircea Firma de contabilitate

ŞEF DE SALĂ OSPĂTARI


Moga Ioan

BUCĂTAR

FIŞA POSTULUI

aferentă contractului de muncă nr........ din data de........

Denumirea postului: BUCĂTAR


Locul desfăşurării muncii: sediul restaurantului „Clsic”

66
Departament: bucătărie
Subordonare: -
Supervizare: -

Relaţii funcţionale: - cu angajaţii departamentelor servicii şi aprovizionare.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura prepararea comenzilor


(meniurilor) într-o manieră eficientă şi profesionistă.

Autoritatea postului: utilizează materialele şi aparatura puse la dispoziţie pentru


realizarea produselor de bucătărie care au fost comandate.

Atribuţiile principale şi sarcinile specifice:

- prepararea produselor de bucătărie în conformitate cu reţetele stabilite şi cu normele


igienico-sanitare;
- montează preparatele pe obiectele adecvate pentru servire şi realizează elementele
estetice ale preparatelor;
- participă cu supervizare la determinarea necesarului de materii prime de comandat şi
la realizarea comenzilor de aprovizionare;
- debarasează şi asigură curăţenia bucătăriei;
- asigură implementarea şi menţinerea standardelor de păstrare şi depozitare a
produselor, semipreparatelor şi preparatelor alimentare cu respectarea normelor
igienico-sanitare în vigoare;
- îndeplinirea alto sarcini atribuite de către superiorul ierarhic, în concordanţă cu
obiectivele curente ale unităţii.

Specificaţiile postului:
• diplomă de calificare în domeniu ;
• experienţă de minim 1 an ca bucătar/ajutor de bucătar;
• rigurozitate în ceea ce priveşte regulile de igienă în alimentaţia publică;
• imaginaţie culinară, ordonat şi disciplinat;
• atitudine orientată către client – politeţe, abilităţi bune de comunicare,
persoană energică şi amabilă;
• atitudine pozitivă şi conciliantă în relaţiile cu clienţii şi colegii;

67
• seriozitate, creativitate, competenţă.

Responsabilităţi ale postului:


• răspundere pentru respectarea standardelor de calitate a preparatelor
realizate şi respectarea termenelor de execuţie a acestora;
• păstrarea în bune condiţii a ustensilelor şi aparaturii;
• respectarea normelor de igienă şi securitate a muncii;
• utilizarea resurselor existente, exclusiv în interesul firmei.

Salarizare: Salariul brut lunar este de 600 RON, la care se adaugă sporurile
negociate.

Data comunicării: ........................... Am luat la cunoştinţă,

Denumire post: Ospătar

Departament: Servicii

Locul desfăşurării muncii: sediul restaurantului “Clasic"

68
Subordonare: Şefului de sală

Supervizare: Supervizează activitatea picolilor şi a personalului


responsabil de curăţenie. Colaborarea cu toate secţiile
restaurantului şi recepţiei.

Relaţii funcţionale: cu bucătarul, barmanul, ceilalţi ospătari.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura servirea


impecabilă a clienţilor cu produsele/măncărurile/băuturile
comandate de către aceştia.

Activităţi principale:

• la începutul programului participă la pregătirea generală a


salonului şi aranjarea raionului de mese pe care îl are
repartizat pentru primirea clienţilor ţinând cont de felul mesei
servite (mic dejun, cină, prânz sau mese speciale);
• preluarea comenzilor de mâncare şi băutură într-o manieră
efecientă şi profesionistă;
• acordarea atenţiei cuvenite şi asigurarea unor servicii
ireproşabile clinţilor;
• cunoaşetrea meniului astfel încât să poată oferi în orice
situaţie informaţii competente cu privire la felurile de
mâncare, tacâmuri şi băuturi;
• efectuează pe parcursul mesei debarasarea veselei, paharelor
şi celorlalte obiecte dacă devin de prisos, urmăreşte ca masa
să fie curată în permanenţă;
• la solicitarea clienţilor preia comenzi suplimentare şi le
onorează;
• participă la acţiunea de curăţenie generală a restauranului;
• respectă şi aplică la locul de muncă regulile generale de
comerţ, de igienă sanitară, de protecţia muncii;

69
• se preocupă de perfecţionarea pregătirii proprii şi de
partcipare la obţinerea calităţii serviciilor şi rezultatelor
performante.

Sarcini şi îndatoriri specifice:

• servirea exemplară a clienţilor;


• îndeplinirea altor sarcini curente atribuite de către superiorul
direct, în concordanţă cu necesităţile imediate ale unităţii.

Responsabilităţi ale postului:

• asumarea responsabilităţii pentru corectitudinea întocmirii şi


încas\rii facturilor;
• răspunderea pentru calitatea serviciilor oferite;
• cunaşterea modului de lucru cu secţiile restaurantului şi cu
sistemul de plată;
• cunaşterea clientelei care vine în local şi eventual unele
tabieturi ale acestora la servirea mesei.

Autoritatea postului:

• Este autorizat să asigure servirea impecabilă a clienţilor cu


produsele/mâncărurile/b]uturile comandate de către aceştia.

Specificaţiile postului:

• diplomă de calificare în domeniu;


• experienţă de minim 1 an ca ospătar;
• cunoştinţe medii de limba engleză;
• aspect fizic plăcut, prezenţă agreabilă, amabilitate,
solicitudine;
• atitudine pozitivă şi conciliantă în relaţiile cu clienţii şi colegii;
• disponibilitate pentru compromisul constructiv.

70
Deplasări:

• Frecvenţa: -
• Condiţii asigurate: -

Salarizare: Salriul brut lunar este de 600 RON, la care se adaugă


sporurile negociate.

Data comunicării...... Am
luat la cunoşinţă,
Denumire post: Receptioner
Departament: Servicii
Titular: numele titularului
Locul desfăşurării muncii: Recepţia pensiunii “Clasic”
Subordonare: Directorului de departament
Supervizare: Supervizează activitatea personalului care se ocupă
de curaţenie şi de pază.
Relaţii funcţionale: cu angajaţii departamentelor financiar-
contabil, marketing, administrativ, servicii.
Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura serviciile
de informare, rezervare şi cazare pentru clienţii pensiunii.
Activităţi principale:
• preluarea şi înregistrarea rezervărilor de la clienţi;
• primirea şi cazarea clienţilor;
• întocmirea actelor necesare cazării clienţilor (contracte de
turism, urmărirea şi încasarea plăţilor);
• promovarea serviciilor oferite clienţilor;
• soluţionarea eficientă a tuturor solicitărilor înregistrate;
• medierea conflictelor şi rezolvarea reclamaţiilor clienţilor.
Sarcini şi îndatoriri specifice: stabilirea unor relaţii optime cu
clienţii, pentru rezolvarea în timp util şi în bune condiţii a tuturor
problemelor ocazionale.
Responsabilităţi ale postului:

71
• răspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare şi
cazare oferite clienţilor pensiunii.
• răspunde pentru rezolvarea eficientă a problemelor apărute
pe parcursul desfăşurării activităţii.
Autoritatea postului: este autorizat să preia rezervările, să ofere
cazare clienţilor, să rezolve formalităţile administrative ale
acestora..
Specificaţiile postului:
• studii de calificare în domeniu;
• experienţă de minim 1an pe un post similar;
• foarte bune cunoştinţe de operare pe calculator (Windows,
Word, Excel);
• cunoaşterea temeinică a două limbi de circulaţie
internaţională;
• aspect fizic plăcut, prezenţă agreabilă, amabilitate,
solicitudine;
• abilităţi foarte bune de comunicare şi negociere;
• capacitate de a lua decizii rapide, eficiente şi responsabile;
• foarte bune abilităţi de planificare şi organizare;
Relaţiile cu alte departamente: cu toate celelalte departamente
existente în cadrul pensiunii.
Salarizare: Salariul brut lunar este de 1000 RON, la care se
adaugă sporurile negociate.

Data comunicării....... Am
luat la cunoşinţă,

72
Anexă la fişa postului

Obligaţiile lucrătorilor

Art.1 – Fiecare lucrător trebuie să îşi desfăşoare activitatea, în


conformitate cu pregătirea şi instruirea sa, precum şi cu instrucţiunile primite din
partea angajatorului, astfel încât să nu expună la pericol de accidente sau îmbolnăvire
profesională atât propria persoană cât şi alte persoane care pot fi afectate de acţiunile
sau omisiunile sale în timpul peocesului de muncă.
Art.2 – (1) În mod deosebit, în scopul realizării obiectivelor prevăzute la
art.22, lucrătorii au următoarele obligaţii :
a) să utilizeze corect maşinile, aparatura, uneltele, substanţele
periculoase, echipamentele de transport şi alte mijloace de producţie;
b) să utilizeze corect echipamentul individual de protecţie acordat şi, după
utilizare, să îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat pentru păstrareş

73
c) să nu procedeze greşit la scoaterea din funcţiune, la modificarea,
schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate
proprii, în special ale maşinilor, aparaturii, uneltelor, instalaţiilor
tehnice şi clădirilor şi să utilizeze corect aceste dispozitiveş
d) să comunice imediat angajatorului şi/sau lucrătorilor desemnaţi orice
situaţie de muncă despre care au motive întemeiate să o considere un
pericol pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor, precum şi orice
deficienţă a sistemelor de protecţie;
e) să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă şi/sau
angajatorului accidentele suferite de propria persoană;
f) să coopereze cu angajatorul şi/sau cu lucrătorii desmnaţi, atât timp cât
este necesar, pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau
cerinţe dispuse de către inspectorii de muncă şi inspectorii sanitari,
pentru protecţia sănătăţii şi securităţii lucrătorilor;
g) să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul şi/sau cu
lucrătorii desemnaţi, pentru a permite angajatorului să se asigure că
mediul de muncă şi condiţiile de lucru sunt sigure şi fără riscuri pentru
securitate şi sănătate, în domeniul său de activitate;
h) să îşi însuşească şi să respecte prevederile legislaţiei din
domeniul securităţii şi sănătăţii în muncş şi în măsurile de aplicare
a acestora;
i) să dea relaţiile solicitate de către inspectorii de muncă şi
inspectorii sanitari.
Art.2 – (2) Obligaţiile prevăzute la alin.1 se aplică, după caz, şi celorlalţi
participanţi la procesul de muncă, potrivit activităţilor pe care aceştia le desfăşoară.

Luat la cunoşinţă : Administrator :

74
Bibliografie

1. Ion, Plumb, Reingineria serviciilor, Editura ASE, Bucureşti, 2004


2. Neagu, VasileV., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi
3. Nicolai, Moria, Managementul unităţilor de comerţ şi de turism, Editura Fundaţiei
Universitare „ Dunărea de Jos”, 2004
4. Puiu Nistoreanu şi N. Tudorescu, Managementul prestaţiei turistice, Editura
Cargo, Turnu-Severin, 2002
5. Radu, Emilia, Gabriela, Tigu,Olimpia, State, Laur, Emilian, Fundamentele
managementului firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2004

75
6. Teoader, Moga, Valentina, Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura
ASE, Bucureşti, 2004
7. Tiberiu, Floriş, Doru, Dima, Manual de formare managerială în turism, Editura
Psimedia, Sibiu, 2000.

 Mediatarget. Ro
 www.wikipedia.org/wiki/turism
 www.ase.ro

76