TEHNICI DE ANALIZĂ A STRATEGIILOR

ÎNTREPRINDERII

Olaru Gabriela-Daniela, asist. univ. drd.,

Bordeianu Sebastian, ec. drd.
Universitatea „George Bacovia” Bacău,
BRD – Groupe Societe Generale Bacău

Abstract: In a market economy, a firm develops its activity in the conditions of a

strong competition both on the internal and on the external market. In order to analyze the
set objectives, the firm has to develop its basic activity according to its own strategy that is
well founded from a technical and economic point of view.
Among the most known analysis techniques of the enterprise strategies there are:
Boston Consulting Group Matrix (BCG), ADL (Arthur D. Little) Matrix, McKinsey
Matrix, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Method.

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborată de una dintre cele mai
prestigioase firme de consultanţă în management, şi anume Boston Consulting Group. În
cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata
de creştere a segmentului de activitate, iar competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă
pe acel segment.
Rata de creştere este, în concepţia BCG, factorul determinant al dinamicii
domeniului de activitate. BCG apreciază că numai domeniile în creştere oferă oportunităţi
pentru scăderi importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje concurenţiale
durabile. Dacă domeniul de activitate este stagnant costurile şi cotele de piaţă nu se pot
practic modifica.
Cota relativă de piaţă a firmei în domeniul de activitate respectiv se determină cu relaţia:

cota de piata a firmei

1. C rp =
cota de piata a concurentului principal

În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De

exemplu, dacă firma A deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs, iar
cel mai important rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta
indică că firma A deţine 50% din piaţa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de
piaţă se pot bucura de cote relative de piaţă mai mari decât 1, iar unităţile strategice din
portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă mai mici decât 1.
Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este
conferită de faptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia

481
concurenţială şi puterea pe piaţă a firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă pentru firma A îi oferă
acesteia o poziţie mult mai puternică dacă liderul are 16% faţă de situaţia în care acesta ar
deţine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă.
Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin
împărţirea spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în locul
care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura). Linia de
separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşa fel
încât să delimiteze zona cu rată mai mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai
lentă) de creştere, faţă de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare pentru
coordonata cotei relative de piaţă se fixează în general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea
decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, a avea o cotă de
peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.
Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de
afaceri se face prin cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le
realizează în totalul veniturilor firmei (portofoliului).

+ RENTABILITATE -
„+”

20%
Rata de creştere a sectorului

„VEDETE” „DILEME”
Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi de finanţare mari Nevoi de finanţare mari
Flux de fonduri = 0 Flux de fonduri negativ
10%
„IZVOARE DE NUMERAR” „PIETRE DE MOARĂ” Nevoi de
finanţare
Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi de finanţare scăzute Nevoi de finanţare scăzute
Flux de fonduri pozitiv Flux de fonduri = 0
0
1 0
„ -“
Cota de piaţă relativă
Fig. 1.1. Domeniile de activitate strategică conform matricei BCG

Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care

generează puţin numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma
doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri
necesită investiţii importante. Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la
efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi strategice ridică problema posibilităţii de
fructificare a oportunităţilor de profituri mari existente datorită creşterii puternice a pieţei.
În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunile strategice
sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare).
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă
cu perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi
excelente oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care să
susţină extinderea facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru (capital circulant sau
fond de rulment) dar sunt capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită

482
avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de
experienţă de care se bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure
autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se apropie de maturitate. O
strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea preferată pentru aceste tipuri de
afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii
favorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decât
este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar
sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu
deoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporaţie. Strategia pentru
aceste afaceri este de a le menţine într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai
rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii de
interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei
strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe
termen lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe
curba experienţei în raport cu principalul concurent. Aceste activităţi prezintă un interes
redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai
ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

Matricea ADL (Arthur D. Little)

Matricea ADL propune aprecierea poziţiei strategice a firmei pe baza următoarelor

variabile:
ƒ poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii);
ƒ maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).
Poziţia concurenţială este apreciată prin prisma factorilor-cheie de succes reliefaţi
în cadrul tabelului următor:1 [ Dinu, E., Analiza economică şi financiară a firmei, Ed. ASE,
Bucureşti, 2001, p. 30]
Tabelul 1.1.
Funcţia Producţie Comercială Financiară Organizare
Capacitatea de Cotă de piaţă Structură Flexibilitate
Factori – cheie de succes

producţie financiară
Experienţă Preţ de vânzare Independenţă
financiară
Competenţe Forţă de vânzare Rentabilitate
tehnice
Gradul de Reţea de
integrare distribuţie
Costul de Imagine
producţie

Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi evaluând rezultatele reale

ale întreprinderii, se poate încadra poziţia concurenţială a firmei într-una din următoarele
categorii: dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă, marginală.
Cea de-a doua variabilă, gradul de maturitate, are la bază conceptul de ciclu de
viaţă al produsului, considerându-se că în timp şi un sector de activitate poate parcurge
cele patru faze: lansare, creştere, maturitate, declin.

483
 Pentru aprecierea maturităţii sectorului se au în vedere mai mulţi indicatori printre
care menţionăm: rata de creştere, numărul de concurenţi, distribuţia cotelor de piaţă,
stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de piaţă, tehnologie.

Tabelul 1.2. Indicatorii de determinare a maturităţii unui sector

Indicatori Faza de maturitate a sectorului
demaraj creştere maturitate declin
Rata de creştere >10% 0-10% <0%
Numărul de În creştere Maxim Stabil sau în Minim sau în
concurenţi diminuare reducere
accentuată
Distribuţia Fragmentată În curs de Concentrată Foarte
cotelor de piaţă concentrare stabil concentrată sau
foarte
fragmentată
Stabilitatea Instabilă Stabilitate în Stabilă Foarte stabilă
clientelei creştere
Stabilitatea Instabilă Stabilitate în Destul de Foarte stabilă
cotelor de piaţă creştere stabilă
Tehnologie Evoluţie rapidă Schimbătoare Stabilă Foarte stabilă

Matricea de analiză elaborată de către ADL arată astfel:2 [ Dinu, E., Analiza
economică şi financiară a firmei, Ed. ASE, Bucureşti, 2001, p. 31]

Tabelul 1.3.
Maturitatea Demaraj Creştere Maturitate Declin
sectorului
Poziţia
concurenţială
Dominantă Rentabilitate ridicată Rentabilitate ridicată
Puternică Investiţii mari pentru menţinerea Investiţii mici
poziţiei
Favorabilă Rentabilitate medie Rentabilitate medie
Investiţii mari pentru
ameliorarea poziţiei
Nefavorabilă Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Marginală Investiţii mari pentru
ameliorarea poziţiei

Întreprinderile cu o poziţie concurenţială preferenţială (dominantă sau puternică),

indiferent de gradul de maturitate al activităţii, sunt caracterizate prin rentabilitate ridicată.
Gradul de maturitate al activităţii îşi pune amprenta asupra fluxurilor de fonduri prin
prisma investiţiilor pe care le presupune astfel:
ƒ în faza de lansare cât şi de creştere, rentabilitatea ridicată este însoţită de fluxuri de
fonduri scăzute datorită investiţiilor mari solicitate;
ƒ fazele de maturitate şi declin asigură rentabilitate ridicată, fluxuri de fonduri mari
datorită investiţiilor scăzute.
O poziţie concurenţială favorabilă presupune rentabilitate medie şi fluxuri de
fonduri scăzute pentru faza de lansare şi creştere sau ridicate pentru maturitate şi declin.

484
Rentabilitatea este scăzută pentru întreprinderile cu o poziţie concurenţială nefavorabilă
sau marginală.
Matricea ADL permite precizarea de strategii, distingând trei mari orientări:
ƒ dezvoltare naturală – presupune angajarea resurselor necesare pentru continuarea
dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună,
dar integrează şi activităţi în demaraj;
ƒ dezvoltare selectivă – se referă la activităţile situate într-o poziţie concurenţială
medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă şi, în final, o mai
bună rentabilitate a lor;
ƒ abandonul – este preferabil pentru activităţile cu o slabă poziţie concurenţială şi
lipsite de rentabilitate.

Maturitatea Demaraj Creştere Maturitate Declin

sectorului
Poziţia
concurenţială
Dominantă Dezvoltare naturală
Puternică
Favorabilă Dezvoltare
Nefavorabilă Dezvoltare
selectivă Abandon
Marginală
Fig. 1.2. Strategii de dorit după modelul ADL

Aplicarea modelului ADL firmelor din România în momentul actual se face cu

dificultate deoarece corespondenţa dintre poziţia concurenţială şi rentabilitate este
încălcată. Firmele cu o bună poziţie concurenţială îşi desfăşoară activitatea în pierdere iar
firmele mici şi mijlocii, cu o poziţie concurenţială nesemnificativă, sunt cele care
înregistrează rentabilitate ridicată.

Matricea McKinsey

Această matrice, numită în egală măsură şi matricea General Electric, se

construieşte în funcţie de două criterii care sintetizează diferitele caracteristici ale unui
sector şi ale unei întreprinderi:
ƒ valoarea sectorului;
ƒ poziţia concurenţială.
Strategiile modelului McKinsey3 [Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii, Ed.
Sedcom Libris, Iaşi, 1999] se prezintă astfel:
Tabelul 1.4..
Valoarea unei activităţi sau a unui sector (atracţii)
Puternică Medie Slabă
Puternică A menţine poziţia A menţine A rentabiliza (a
de lider cu orice poziţia, a urmări „mulge vacile cu
concurenţială

preţ dezvoltarea lapte”)

(atuuri)
Poziţia

Medie A ameliora A rentabiliza cu A se retrage în

poziţia, a creşte prudenţă mod prudent
efortul; pericol de (selectiv)
marginalizare A segmenta

485
 Slabă A dubla acţiunea Retragerea A abandona
(miza) sau a progresivă şi A dezinvesti
abandona selectivă

Potrivit tabelului de mai sus rezultă trei categorii de strategii clasice:

ƒ dezvoltarea – în zonele favorabile, unde valoarea sectorului şi a poziţiei
concurenţiale sunt puternice, ultima condiţie fiind esenţială, altfel trebuind să se
investească pentru a ameliora poziţia sau să se abandoneze;
ƒ menţinerea – în zonele medii, datorită valorii activităţilor sau poziţiei lor;
ƒ retragerea – completă sau parţială din zonele defavorabile.
Schematic aceste strategii se prezintă astfel:

Valoarea unei activităţi sau a unui sector (atracţii)

Puternică Medie Slabă
Puternică
Poziţia concurenţială

Dezvoltare

Medie
(atuuri)

Menţinere

Slabă
Abandon

Fig. 1.3. Modelul McKinsey (Poziţie concurenţială/Valoarea unui sector )

Modelul McKinsey pune accentul pe diferenţele între întreprinderi (rentabilitate pe

sectoare, volumul de mijloace etc.) şi este unicul care ia în considerare sinergia între
diferitele activităţi ale unei firme date.

Bibliografie:
1. Dinu, E., Analiza economică şi financiară a firmei, Ed. ASE, Bucureşti, 2001;
2. Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1999;
3. Cârstea, Gh. (coordonator), Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002.

486