MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata in managementul

resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor
individuale si de grup in cadrul unei organizatii. In general, conflictul apare ca o forma a
interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra in dezacord
total sau partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al
unui individ sau al unui grup in eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece
scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de
catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte.

Identificarea starilor conflictuale in organizatie;

Clarificarea conceptiilor privitoare la conflict;
Identificarea surselor de conflict;
Cunoasterea principalelor tipuri de conflict;
Rezolvarea situatiilor conflictuale;
Recunoasterea factorilor de stres in organizatii.
1. Ce sunt conflictele?
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante

de obtinere a unui rezultat cat mai bun in detrimentul progresului celorlalti. In consecinta,

conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita

divergentelor existente intre atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie

din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun

inceput identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea

acestora in sensul diminuarii performantelor manageriale.

In ceea ce priveste rolul pe care il au conflictele in viata organizationala, exista mai

multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale in activitate, avand un
profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si
evolutie a activitatilor, functional avand un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor
(J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate in viziunea veche:

conflictul poate fi evitat;

conflictul e cauzat de erori manageriale in proiectarea si conducerea

organizatiei;

conflictele dezbina organizatia si impiedica obtinerea performantei optime;

 obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performanta optima necesita indepartarea conflictului.

In prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate

fi rezumata astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente in scopuri, in

perceptii, evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor in diferite grade;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea

performantelor optime in organizatie;

performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.

Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru ”rau”

determinat de lipsa intelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizational, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate „vinovate” de aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari armonioase intre management si
angajati. Organizatiile care practica aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret,
spiritul de familie si intr-ajutorarea, fiind considerate organizatii paternaliste. Echipa unita nu
va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.

O alta conceptie in opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta

existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este
cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite.
Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte pozitive cat si negative, fiind vazute ca
o modalitate de revitalizare a organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cand se urmareste
realizarea propriilor interese in scopuri neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor insa,
poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii (fig. 1).

Fig. 1.
Relatiile
dintre
intensitatea
conflictelor
si rezultate
 Sursa: L. D. Brown, Managing Conflict and Organizational Interfaces, Addison-Wesley.,
Massachusetts, 1986;

Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care

afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul in care stimularea conflictului poate
avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra
aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales in ceea ce priveste posibilitatea
introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere
arata ca intre performantele manageriale si conflict exista o legatura directa - pina la un
anumit nivel „optim” al conflictului performanta manageriala inregistreaza o crestere
continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad o data cu
amplificarea starii conflictuale. In concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv
care poate fi atribuit situatiei conflictuale in perspectiva obtinerii unor performante ridicate.

Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata in principal din teoriile lui K.

Marx si M. Weber, avand un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista
asupra contradictiei intre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii in societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales in
organizatiile caracterizate de o puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine
terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse (management-sindicate) care reflecta
structura de putere specifica societatii.

Utilizata ca instrument ideologic, indeosebi in spatiul totalitarist, aceasta perspectiva

asupra conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor impotriva managementului.
Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate intr-o lupta continua si urmaresc obtinerea unor
avantaje cat mai mari. Asadar, in conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia
pentru dobandirea bunurilor economice si de distributia diferentiata a autoritatii in societate.

2. Cauzele conflictelor in organizatii

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atat in
elementele de ordin psiho-sociologic, cat si in elementele structurale ce caracterizeaza
organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al
grupului de a-si indeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemultumirea fata de modul de
repartizare a sarcinilor, perceptii si interpretari gresite, lipsa unei comunicari deschise si
oneste, relatiile interpersonale dificile, existenta unui climat de neincredere intre oameni,
agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult
de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care il putem oferi este legat de perceptiile
diferite pe care le impartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din
oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate intr-o situatie
conflictuala tind sa impartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. In masura in
care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este “rau”, acesta din urma va
manifesta la randul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra
sistemului de valori impartasit de membrii grupului. In consecinta, reactia partii adverse va fi
pe masura comportamentului manifestat.

Intr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se intalneste

conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate in: delimitarea
departamentelor dupa obiective diferite, dependenta departamentala reciproca, nemultumirea
fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a atributiilor, caracterul limitat al resurselor
si comunicarea in organizatie. In acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai
des intalnite in organizatii: diferentierea, interdependenta si folosirea in comun a resurselor.
Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict substantial. Insa cand opereaza
impreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda intr-o serie de
conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, intr-un caz fericit, in conflicte productive
usor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferentele intre departamente rezulta in mod natural cand sarcina generala a unei

organizatii este impartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa
realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni,
primesc alta instruire, gandesc si actioneaza diferit. Diferentele sunt normale, intentionate si
necesare pentru succesul organizatiei. Totusi acestea creeaza dificultati ca intoleranta si
antipatie intre departamente. Diferentierea ingreuneaza comunicarea prin individualizarea
unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre
ingineri si economisti in activitatea productiva. Diferentierea include atat aspecte ale structurii
cat si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, intr-o stransa
legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este influentata de
structura si sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de

amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub
mai multe forme: un contact minim, cand fiecare departament isi aduce o mica contributie la
intreg si fiecare este sprijinit de intreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o
linie de asamblare in care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o
interdependenta reciproca in care unitatile organizatiei isi dau una alteia sarcini. Evident, cu
cat interdependenta este mai mare cu atat potentialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor in comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la

conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de
cine le va folosi, unde, cat si cand. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cand
resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. In mod normal, repartizarea resurselor va
constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si
gestionarea conflictului intr-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare,
interdependentele, folosirea in comun a resurselor constituie factori de presiune in organizatie.
O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai intai aceste cauze structurale si
abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati in conflict. Managementul conflictelor va avea
in atentie atat cauzele structurale cat si diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare
completa a conflictului necesitand elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor
tactici de abordare a relatiilor interpersonale in cadrul organizatiei.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde intr-o varianta

instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Din punctul
nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece
conflictul este un proces dinamic in care contradictiile, atitudinile si comportamentele se
schimba continuu si se influenteaza reciproc (fig. 2.).

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri intre partile

care intra in conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emotionale, cognitive si de vointa, in timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.

Fig. 2.
Elementele
structurii
conflictuale

Orice
actiune
intreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si sustin
comportamentul. Insistam asupra rolului pe care il indeplinesc nevoile pentru ca starea de
necesitate nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de
satisfacere adecvata a dorintelor. Asa cum am aratat si in capitolul 3, comportamentul motivat
nu este o simpla cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de particularitatile
stimulilor. O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare in atitudini si o transformare a
relatiilor si intereselor care se afla in centrul structurii conflictuale.

3. Clasificarea si dinamica starilor conflictuale

Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cateva criterii de baza ca punct
de plecare in fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati in
conflicte, pozitia ocupata de actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si
evolutia, respectiv, efectele pe care le genereaza conflictele.

Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte

afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii urmaresc
atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt
puternice in sistemele de conducere autoritare, in care cei care detin posturile de decizie cheie
isi impun propriile rationamente, avand drept argument experienta indelungata. Reducerea
starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea
unui consens.

De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale,

fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia
emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. In timp ce conflictele de
substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din
sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt insotite de puternice
emotii negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un
comportament adesea revansard.

O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata in functie de nivelul la care

se manifesta sau subiectii care sunt antrenati in conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-
personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, si conflicte intre
organizatii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui

individ. Sursele de conflict pot include idei, ganduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective
personale care intra in conflict unele cu altele. In functie de sursa si originea conflictului intra-
psihic acest domeniu este studiat in mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la
psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare in relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-

personal. Conflictul intre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte in care
o persoana o frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. In cadrul conflictelor
interpersonale putem delimita alte doua tipuri majore: cel consensual (cand opiniile, ideile,
credintele partilor aflate in conflict sunt incompatibile) si competitia pentru resurse limitate
(cand actorii percep ca doresc aceleasi resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare in interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o

exercita asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. Nica, efectele unor
performante reduse ale grupului se pot rasfrange in mod direct asupra individului, prin prisma
recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeste.

Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea

intre subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc in general la cresterea
coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii
in echipa propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar
identificarea cu un anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele
organizationale.

Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o distinctie

intre conflicte simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent intre parti care au
pondere diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli,
un patron si angajatii sai.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atat in probleme sau
aspecte firesti care pot diviza partile, ci chiar in structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall
(2000) sustine ca fara izbucnirea unui conflict, o structura data de roluri si relatii nu poate fi
schimbata. In conflictele asimetrice structura este astfel constituita incat „pestele mare il
inghite intotdeauna pe cel mic”. Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este
niciodata in interesul „pestelui mare”. Prin urmare, nu exista rezultate de tip castig-castig, iar
partea a treia nu poate decat sa-si uneasca fortele cu „pestele mic” pentru a se ajunge la o
solutie. In caz contrar, „pestii mari” fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub
control pe cei mici.
 Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius si Shoshana Faire (1989) mentioneaza
disconfortul, incidentele, neintelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment
intuitiv ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala.
Incidentul irita in timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un
incident poate fi, in sine, o problema simpla, dar daca este gresit inteleasa poate escalada in
tensiune. Neintelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi
intre parti si o comunicare defectuoasa. In fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale
conflictelor – oamenii intrec masura si se lasa dominati de sentimente.

In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte

manifeste (concretizate in conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de
alta parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre
unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu
caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza
doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea
conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si conflicte de
drepturi, care apar in situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta precizare este
importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin incetarea
colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii
conflictelor de interese.

Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si

cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se
manifesta la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de
intense, in timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta
si de lunga durata.

Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado

propune dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen
scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta inseamna ca este
posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial.
Conflictele de termen lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care
nu pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de
securitate, identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul
din aceste aspecte nu este negociabil.

Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor in

functie de efectele sau rezultatele pe care le au in organizatii. Distingem astfel, conflicte
functionale si conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate
conflictele sunt bune. Unele conflicte insa, sustin obiectivele si imbunatatesc performantele –
aceste conflicte sunt functionale, eficiente – iar altele blocheaza activitatile –
conflictele disfunctionale, distructive.
 Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice
in cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:

incurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna intrebari referitoare la

situatia de fapt; recompensati-i cand procedeaza asa;

angajati persoane care nu gandesc in acelasi fel ca si dvs., dar asigurati-va ca va

vor respecta autoritatea;

atunci cand banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta

parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va

tin la curent;

ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei;

ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;

puneti-i pe subordonati in pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le

permiteti sa se saboteze intre ei.

Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune

acumularea treptata de tensiuni in timp. In acest sens, pot fi puse in evidenta mai multe stadii
ale situatiilor conflictuale: starea tensionala (in care exista toate premisele declansarii
conflictului), recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cand se
acumuleaza starea tensionala fara a se declansa insa conflictul), declansarea conflictului,
incetarea conflictului. Dinamica starii conflictuale, reprezentata in figura 3., poate cunoaste
forme diferite, uneori netinand cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele
mentionate se caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate in conflict
trebuie sa le faca fata.
 Fig. 3. Dinamica procesului conflictual
Starea tensionala apare in situatia existentei unor elemente care se pot constitui in surse
conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor in
comun. Obiectivele divergente nu genereaza conflictul decat in momentul in care aceste
divergente sunt sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati
isi focalizeaza atentia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta
in acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.

Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale si incercarea de

afirmare cat mai puternica a intereselor divergente. In fine, starea conflictuala se va incheia
prin schimbarea elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru
crearea unor conditii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui
nou conflict, mult mai puternic de aceasta data. Intr-un model asemanator, Stephen Robbins
evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:

opozitia potentiala sau incompatibilitatile intre indivizi, grupuri, organizatii;

recunoasterea si personalizarea;

intentiile sau scopurile;

comportamentul;

consecintele sau efectele.

 Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca
adoptarea unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru
a pastra situatia conflictuala in limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se
pastreaza cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe
care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.
de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.

Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului il reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite

pe care le parcurge si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru
consecinte. Robbins a realizat un model care ia in considerare conceptia noua asupra
conflictelor, ca masura in care interactiunea partilor imbunatateste rezultatele sau le
diminueaza.

4. Analiza situatiilor conflictuale

Intr-un fel sau altul cu totii suntem implicati in conflicte. Abordarea ordonata si sistematica

a acestora este o necesitate cu atat mai importanta cu cat nevoile si temerile care ne conduc

in situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi

pozitiv sau negativ, functie de felul in care il privim. Efectele pot fi mai putin dureroase

pentru organizatie daca vom sti sa tratam conflictul in mod constructiv. De cele mai multe

ori, „manipularea” conflictelor depinde in mare masura de constientizarea lor. Acest lucru

este posibil prin analiza si intocmirea hartii conflictului. Un asemenea demers ofera o

imagine clara a faptelor si evidentiaza modul in care interactioneaza oamenii antrenati in

conflicte. Punctul de pornire il constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii,

 incompatibilitatea cu postul de munca, neandeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui

probleme ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas in construirea hartii conflictului il constituie identificarea

partilor implicate in conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente.
Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face intotdeauna pe
baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le impartasesc. De altfel, fiecare parte se implica
deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care il formuleaza fiecare pentru
rezolvarea problemei este strans legat de aceste nevoi: o munca plina de satisfactii,
recunoasterea, intelegerea, etc.

Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, in general au

unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara, respingerea,
pierderea controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De exemplu, la
intrebarea „Ce nevoie aveti?” un posibil raspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru
toata lumea”. Aceasta constituie chiar o solutie; in fapt, nevoia care se ascunde dupa raspuns
este: „Un volum de munca echitabil pentru toata lumea”. Despre o persoana care intarzie
permanent la locul de munca s-ar putea spune ca „Are nevoie sa ajunga la timp”. In realitate,
persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor in gospodarie, sprijin la cresterea
copiilor, etc. Utilizarea hartilor poate fi de un real folos pentru constientizarea unor aspecte
care, la prima vedere, ar putea scapa in fata celor antrenati in conflict. In plus, releva noi
directii pentru solutionarea conflictelor.

Fig. 5. Harta

conflictului

Sursa:
H. Cornelius,
S.
Faire, Everyon
e can win,
Simon &
Schuster, Australia, 1989;

5. Rezolvarea conflictelor

Curentele de gandire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a

conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R.
Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor
relatii de cooperare intre partile aflate in conflict.

Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista intre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea
acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale in sensul coordonarii actiunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate in toate
situatiile. Oricum, atunci cand indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea
conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite,
sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de incredere intre membrii
organizatiei respective.

De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind
de la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si
preocuparea pentru subordonati.

Retragerea arata o preocupare redusa atat pentru rezultate, cat si pentru relatiile cu

subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amana asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele. Retragerea este caracteristica celor lipsiti de
incredere in ei insisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia in speranta ca va
dispare de la sine. Conflictul insa nu dispare, ci ramane in stare latenta. El poate reizbucni cu
o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta
pentru organizatie.

Aplanarea se rezuma la incercarile managerului de a multumi toate partile implicate

in conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate
problemele „tehnice” ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va
considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, in consecinta va ceda in fata
celorlalti doar de „dragul” calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se intalneste
atunci cand una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna
propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia
si stabilitatea este vitala in organizatie. Aplanarea, in schimb poate genera in viitor obstacole
pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales in cazul organizatiilor cu rezultate
mediocre.

Fig.   Modalitati de rezolvare a conflictului

 Fortarea este utilizata indeosebi in cazul in care managerul doreste, cu orice pret,
obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele
celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de
constrangere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra
subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre
cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca intr-un climat de constrangere
productivitatea va scadea. In realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor,
lucru ce atrage frustrari, in consecinta conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinand oarecare

satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista
intotdeauna o cale de “mijloc” pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate
prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de
impacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cand partile au puteri egale si sunt ferm
hotarate sa-si atinga scopurile in mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia in considerare atat nevoia de

rezultate, cat si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata in cazul in care se accepta diferentele
legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor.
Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru
inceput, iar apoi incearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.

Pe langa aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a

conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate in
conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decat prin unirea eforturilor si
resurselor fiecarui grup in parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta
partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de
conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea in practica,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce scopul a fost indeplinit,
conflictul poate sa reapara.
 In practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda
este deosebit de eficienta atunci cand cele doua parti aflate in conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta, fiind prinse intre presiunea organizatiei si neincrederea reciproca. O a
treia persoana cu rol de mediator, va incerca sa provoace o intalnire intre parti, favorizand
comunicarea deschisa. In acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale
pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi in demersul sau, mediatorul
trebuie sa inspire incredere, armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de
impacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.

Analizand structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor.

Prima consta in reducerea diferentierilor intre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente cat mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cat mai apropiata a
resurselor umane ce lucreaza in compartimente diferite. Reducerea gradului de
interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cand fiecare unitate de
munca are un grad de autonomie care ii permite functionarea optima. In fine, o alta cale de
evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament
in parte, lucru dificil de realizat in conditiile in care resursele sunt tot mai limitate.

Indiferent de metoda utilizata, in relatiile interpersonale pot fi puse in practica si

cateva indrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor
conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire, 1989):

formulati nevoile fiecaruia si incercati sa veniti in intampinarea lor;

sprijiniti atat valorile celorlalti, cat si pe ale dumneavoastra;

incercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;

concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;

cautati solutii creative si ingenioase;

fiti dur cu problema, dar bland cu oamenii.

Negocierea conflictelor

Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii

genereaza in mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea – metoda cea mai
importanta de solutionare a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta in toate domeniile vietii
organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui
subiect si care au transformat tehnicile de negociere intr-un element esential pentru succesul
personal prin vanzarea de retete universale ale succesului in viata.

Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat in cadrul
Universitatii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B
Patton, Succesul in negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cate ceva
in fiecare zi. Situatiile in care este necesara negocierea sunt din ce in ce mai multe, caci
conflictul este o industrie in plina dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste
diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atat in
afaceri, cat si in familie.

Astfel, putem deduce ca exista intotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese intre partile sau scopurile urmarite de cineva,
iar partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o intelegere decat sa lupte deschis sau sa
forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci cand negociem ne asteptam la o situatie de tip
ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice intr-un fel cererile sau solicitarile
si sa cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. In schimb, negocierile cu adevarat
creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie
care sa satisfaca obiectivele tuturor.

Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se rezolve disputa
intre parti. O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul
Mircea Malita (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfasurate
in cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca
impreuna realizarea in mod optim si sigur a unor obiective, fixate in cuprinsul unei solutii
explicite, agreata in comun.”

Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul in negociere nu sta neaparat in modul in

care se duce jocul disputei, in dramatismul prezentarii argumentelor, cat mai ales in
procesul de planificare care are loc inainte de inceperea dialogului. Din pacate, foarte multi
negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza
adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si raman descoperiti in fata
partii adverse.
Strategiile folosite in cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea
distributiva), si acomodarea (negocierea indatoritoare) cu interesele partii opuse. Urmarind
calitatea relatiilor dintre parti, Roy Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele
procesuale ale strategiilor enuntate (tabel 1.).

Tabel 1.

Aspect Negociere distributiva Negociere integrativa Negocierea indatoritoare

Structura De obicei, o cantitate De obicei o cantitate De obicei, o cantitate fixa

resurselor fixa limitata de resurse variabila de resurse limitata de resurse care va
care va fi impartita care vor fi impartite fi impartita
Scopuri urmarite Urmarirea propriilor Urmarirea scopurilor se Subordonarea scopurilor
scopuri in detrimentul realizeaza cooperativ proprii in favoarea celor ale
celor ale partii opuse impreuna cu ceilalti oponentului

Relatii Accent pe relatia pe Accent pe relatia de Pot sa fie de termen scurt

termen scurt, partile nu termen lung, partile (pentru intarirea relatiei)
vor mai negocia in presupun  ca vor mai sau de termen lung (pentru
viitor lucra impreuna in viitor incurajarea reciprocitatii in
viitor)

Motivatie Maximizarea propriilor Maximizarea Maximizarea rezultatelor

esentiala rezultate rezultatelor comune celuilalt pentru intarirea
relatiei

Cunoasterea Partile isi cunosc Partile isi cunosc O parte este foarte atenta
nevoilor propriile interese dar le reciproc nevoile si cu nevoile partii opuse,
ascund sau le prezinta incearca sa le atinga pe reprimandu-le pe cele
deformat pentru cele proprii, proprii
manipularea celorlalti respectandu-le totodata
pe ale partii opuse

Adaptat dupa: R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe langa aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale,
elaborata in cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta in clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba
cu o targuiala intre parti. Aceasta inseamna ca se cauta, pe cat posibil, profitul ambelor
parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste
criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false;
ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinandu-ne, in acelasi timp, pe pozitii
decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam impotriva celor care ar
profita de corectitudinea noastra. In esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar
fi:
nu va disputati pozitiile;
nu confundati oamenii cu problema in discutie;
concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
cautati solutii reciproc avantajoase;
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca practic, diferentierea dintre negocierea distributiva si cea integrativa este posibila,
teoretic vorbind, negocierea este destul de greu de inteles din cauza naturii ei mixte. Una
 dintre cele mai importante lucrari teoretice privind negocierea este aceea a lui R. E. Walton
si R. B. McKersie (A behavioral theory of labor negotiations, McGraw Hill, New York,
1965). Ei definesc pentru prima data negocierea distributiva, indreptata catre maximizarea
beneficiilor unei parti si negocierea integrativa care este orientata spre rezolvarea
problemelor si cresterea beneficiilor mutuale. Desi la acel moment, autorii au vorbit de
negocierea mixta, considerand ca negocierea este in acelasi timp si distributiva si
integrativa, intr-o cercetare ulterioara, Walton a eliminat negocierea mixta si a recomandat
separarea elementelor distributive de cele integrative, lucru pe care il vom intreprinde si
noi pentru a intelege mai bine diferentele dintre cele doua tipuri.

Negocierea integrativa, cunoscuta si sub numele de negocierea castig-castig sau

colaborativa este cel mai bun argument pentru posibilitatea castigului reciproc, in momentul
in care exista disponibilitate pentru a lua in considerare si interesele celeilalte parti. Daca in
negocierea distributiva, fiecare dintre parti ar dori sa castige mai mult decat jumatate si devine
evident ca obiectivele lor se exclud, in negocierea integrativa obiectivele partilor nu sunt
mutual exclusive. Daca una dintre parti isi atinge scopurile, nu inseamna ca partea adversa va
pierde sau nu isi poate atinge propriul scop. Structura esentiala, fundamentala, a negocierii
integrative este ca permite ambelor parti sa-si atinga obiectivele. Chiar si conflictele care se
contureaza initial ca fiind de tip suma zero, se pot transforma din castig-pierdere in castig-
castig prin discutii si deschidere mutuala.

Negocierea integrativa este un proces cu o anumita structura in timp, face apel la o

strategie progresiva castig-castig si presupune obtinerea de valoare de catre cele doua parti
de la o etapa la alta a negocierii, etape reprezentate in figura 7. In acest context, trebuie sa
amintim ca de multe ori negocierea integrativa poarta si denumirea de negociere cu
valoare adaugata, o notiune care pune pret pe intelegerile fructuoase dintre parti, eliminind
ideea de tensiune psihologica pe temeiul a trei piloni: empatia, echitatea si increderea.

Schimbul eficient de informatii ramane, pana la urma, elementul cheie al negocierii

integrative, fiind una dintre cele mai eficiente modalitati de a obtine valoare adaugata prin
solutii integrative reale. Pentru ca schimbul sa aiba loc, partile trebuie sa fie de acord sa-si
expuna obiectivele reale si sa se asculte reciproc cu atentie. De asemenea, partile trebuie sa fie
deschise in prezentarea alternativelor existente la procesul de negociere. Daca ambele parti
sunt constiente de alternativele celeilalte parti, vor fi dispuse sa-si faca puncte de rezistenta
mai scazute, sa faca unele compromisuri mai eficiente si sa mareasca resursele disponibile
fata de momentul in care nu ar fi constienti de alternative.

In mod ideal, partile ar trebui sa intre in procesul negocierii cu foarte putine prejudecati

despre solutii si cu totala deschidere pentru a intelege nevoile celorlalti. De vreme ce o

problema este definita in comun, ea ar trebui sa reflecte prioritatile si nevoile ambelor

parti. De obicei insa, acest lucru nu se intampla. Una dintre temerile justificate care apar in
 proces este ca una dintre parti va incerca sa manipuleze informatia pentru a defini

problema intr-un mod care sa-i satisfaca nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitiva este

necesar ca problema sa fie definita in termeni neutri, in asa fel incat sa nu favorizeze

preferintele uneia dintre parti. Specialistii apreciaza ca nu trebuie sa se treaca la solutii pina

cand problema nu este definita in totalitate. Aici se ridica si dilema standardelor dupa care

vor fi evaluate solutiile gasite pentru rezolvarea problemei. Lewicki, Sauders si Minton

(1999), propun o serie de intrebari care vor permite stabilirea unor astfel de standarde:

Cum vom sti daca problema a fost intr-adevar rezolvata?

Cum vom sti daca ne-am atins scopul?

Cum va intelege o a treia parte, neutra, daca disputa noastra a fost solutionata?

Exista vreun interes sau pozitie legitima care a ramas nerezolvata?

Analiza negocierilor integrative pune in evidenta si necesitatea partilor de a-si schimba

cadrul de referinta in care vor purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie redefinite ca
fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care sa fie orientate spre scopuri
comune.
 Fig. 7. O
abordare
integrativa a
negocierii

Sursa: K.
Albrecht, S.
Albrecht,
„Added
Value
Negotiating”, 
Training,
April, 1993;

Un alt
element care
defineste
negocierea
integrativa
este
fermitatea si
flexibilitatea
partilor.
Fermitatea
trebuie aratata
in ceea ce
priveste
obiectivele si
interesele primare proprii, dar partile trebuie sa fie flexibile asupra modului in care aceste
obiective si interese vor fi atinse. Pentru a descrie aceasta trasatura a negocierilor integrative,
Fisher, Ury si Patton au utilizat termenul de flexibilitate ferma, aratand ca intr-o negociere
trebuie sa cunosti tinta si totusi sa ramai deschis ideilor noi.

Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca

negocierea se incheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera
anumite garantii sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere
juridic, sunt negocieri colective de munca si vor constitui subiectul unui capitol distinct al
acestei lucrari.
Intrucat in perioada de tranzitie cu care se confrunta societatea romaneasca este dominata
de reforma economica, de penuria de resurse, de inflatie sau de instaurarea unor noi forme
de salarizare care nu intotdeauna au legatura cu performantele economice obtinute,
 majoritatea conflictelor declansate au fost de tip distributiv. Resursele nu numai ca sunt
reduse si in continua diminuare, dar au parte si de reguli de distributie care, fie sunt
precare, fie nu se bucura de legitimitate datorita profundei crize de autoritate a institutiilor
publice.

Fig. 8. Factori care determina abordarea distributiva a negocierii conflictelor in Romania

Privind retrospectiv, in ultimii 12 ani (1990-2002) s-au inregistrat peste 3.300 de conflicte
de munca, cele mai multe conflicte fiind consemnate in 1999 - 653 la nivel national.
Cauzele conflictelor au fost in principal problemele salariale, urmate de neasigurarea unor
conditii normale de munca, lipsa masurilor de protectie si drepturi sociale, precum si
organizarea muncii. Am retinut (vezi tabelul 2) doar revendicarile pana in 2000, caci dupa
acest an numarul si intensitatea conflictelor a scazut simtitor. Mai putin de jumatate din
totalul conflictelor de munca au fost solutionate prin negociere ceea ce ne face sa credem
ca exista o lipsa de abilitati in domeniu, dar si ca actorii sociali sunt, uneori, iresponsabili.
Fara doar si poate ne aflam in fata unei permanentizari a starilor conflictuale mai ales in
organizatiile industriale, cu izbucniri violente in perioadele critice pe care le traieste
societatea romaneasca. Radicalizarea si perpetuarea conflictelor intr-un cerc vicios, nu
poate decat sa adanceasca si sa prelungeasca starea de criza a tranzitiei pe care inca nu am
depasit-o. Eliberarea tensiunii sociale sub forma grevelor (de multe ori…spontane) creeaza
intotdeauna situatii de negociere distributiva, care sunt contra-productive si costisitoare
pentru ca forteaza partile sa se concentreze doar asupra pozitiilor si diferentelor existente si
sa ignore elementele pe care le au in comun negociatorii.

Spre deosebire de negocierea distributiva, in care obiectivul real este de a-l bloca pe
adversar sa-si atinga propriile interese si in care se urmaresc doar propriile obiective, in
negocierea integrativa fiecare trebuie sa fie atent si la nevoile celeilalte parti, sa caute solutii
care sa fie utile tuturor. Prin urmare, rezultatele negocierii integrative nu vor fi masurate in
functie de capacitatea unei parti de a obtine o parte mai mare din „tortul” resurselor, ci prin
gradul in care sunt atinse obiectivele ambelor parti aflate in negociere.

Tabel 2. (%)

Revendicari

Salariale (neacordarea
compensatiilor, indexari, neplata la
termen, etc.)
Utilizarea fortei de munca
(neasigura-rea incarcarii,
disponibilizari, etc.)
Organizarea muncii (revizuirea nor-
melor de munca, lipsa fise post, etc.)
Conditii tehnico-materiale

Conditii de munca (neasigurarea

con-ditiilor normale de munca,
sociale)

Timpul de munca (neacordare zile

li-bere, ore suplimentare, concedii,
etc.)

Drepturi sociale (lipsa protectiei

sociale, acordare locuinte, etc.)

Viata sindicala (desfasurarea vietii

sindicale, amestecul patronului, etc.)

Alte revendicari

Surse: Anuarele statistice ale Romaniei, 1995-2001;

Din pacate, incercarea de modelare a conflictelor in ideea de a fi gestionate intr-o

maniera integrativa este profund limitata in perioada actuala pe care o parcurge mediul socio-
economic romanesc tocmai pentru ca sursele conflictelor sunt determinate de
incompatibilitatea reala sau perceputa a intereselor si scopurilor partilor oponente - acuzatiile
pe care le aduc autoritatile si sindicatele vizeaza exact aceleasi slabiciuni: incompetenta,
iresponsabilitate sociala si politica, rele intentii, etc. atribuite, bineinteles ”taberei” oponente.
7. Interventia tertilor in solutionarea conflictelor

Cata vreme partile reusesc sa-si rezolve in mod direct, intr-o maniera constructiva,
diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cand disputa ajunge intr-un impas major
(este de pilda extrem de pasionala, incinsa, iar comunicarea este blocata), interventia celei de-
a treia parti ramane deseori singura solutie. Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin
tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numarului de probleme, imbunatatirea
comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a
le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere, o astfel de interventie ar
trebui evitata pina cand partile reusesc sa se descurce si fara ajutor in limite rezonabile de
timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au nevoie
de patru tipuri de abilitati (M. Deutch, 1988):

stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate
in conflict, astfel incat acestea sa aiba incredere in terta parte, sa comunice
liber cu mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;

crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate in conflict;

dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor in grup, proces

care clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate in
conflict, ajuta la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile
si faciliteaza implementarea solutiilor convenite;

este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente

despre chestiunile in jurul carora se centreaza conflictul.

Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite intr-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva
care nu este parte a disputei, dar care este interesat in solutionarea conflictului. Practica
demonstreaza ca exista o regula de aur: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau
ambele parti, sau care nu sunt intarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului (surse
de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dusmanie, indiferent de
motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se intampla
ca intr-o disputa sa apara surpriza ca partile intre care exista un conflict sa se coalizeze
impotriva tertului (care este perceput acum ca o amenintare).

Intre beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata

readucerea stabilitatii, a normalitatii si inscrierea partilor intr-un discurs civilizat in care se pot
reincepe negocierile de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte
avantaje:

crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor

pasionale;
 restabilirea sau imbunatatirea comunicarii;

concentrarea asupra problemelor importante;

remedierea relatiilor blocate;

restabilirea angajamentelor privind termenele limita;

cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de

solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.

Chiar daca nivelul de ostilitate existent intre parti este atat de ridicat incat schimbarile
ulterioare sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate
si oferi unele solutii pentru probleme. Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala
esecul procesului de negociere si de solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar.
O astfel de interventie arata ca partile au esuat in crearea de relatii sau in managementul
propriilor relatii de interdependenta – situatie reala mai ales atunci cand partile apeleaza la
arbitraj, ceea ce inseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord
ca nu se inteleg si isi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. In opozitie,
scopul dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (in mod special medierea) este de a
imbunatati abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite
partilor sa detina controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de
interactiune. In general, putem stabili urmatoarele situatii in care este necesara interventia
unei a treia persoane:

emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord;

comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o imbunatati;

perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive;

comportamente negative repetate (furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar insulte)

care creeaza bariere intre parti;

neintelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate in disputa;

incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes intre parti, pe care acestea nu
pot sa le reconcilieze;

absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

dificultati majore in declansarea negocierilor sau in continuarea negocierilor dupa

aparitia unui impas.
 Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau
consultarea) este cea mai intalnita forma de interventie a tertilor si are un caracter
preponderent procedural. In cursul medierii (care intervine mult mai putin intre parti in
comparatie cu arbitrajul) partile isi pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda
controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un
beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ in dorinta lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor
care solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra
deciziilor sau implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii
interventiei tertilor (cand este cu adevarat necesara), poate fi la fel de periculos ca si
alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj in loc de mediere sau folosirea unei
metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante
interventiile nedorite, sau situatiile in care un superior intervine in disputele dintre
subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv decat persoanele aflate in
conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident,
tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici
partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al
interventiei asupra partilor – in mod specific asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a
solutiona alte conflicte in viitor. Nu trebuie neglijat faptul ca interventiile tertilor (in cazul
arbitrajului mai ales), pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi
diminuarea capacitatii partilor de a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de
tert.
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile formale
sunt recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt
folosite de judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., in timp ce interventiile
informale apar incidental in rezolvarea unei stari conflictuale.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cand este necesara, iar partile

trebuie controlate doar atat cat trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie.

Conform unei explicatii mai usor de inteles, nu ar trebui sa lasam „interventia medicala” sa

faca mai mult rau pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cand este necesara

pacientului, nu si atunci cand este suficient doar un pansament sau un medicament pentru

durerile de cap.

8. Conflictele – cauza principala a stresului

O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din sfera
vietii intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului.
A mentine firma intr-un mediu concurential inseamna a raspunde solicitarilor acestuia, a
cunoaste in permanenta constrangerile si presiunea pe care mediul o exercita asupra
organizatiei. Atunci cand individul sau organizatia nu poate raspunde la toate solicitarile
mediului inconjurator apar tensiuni si incordari nervoase care pot fi asimilate unei situatii de
stres.

Intr-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la

solicitarile factorilor care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta tensionata
deoarece nu poate face fata acestor solicitari. Unul dintre primii cercetatori care au teoretizat
stresul a fost Hans Selye, cel care inca in 1936 arata ca stresul este o reactie nespecifica a
organismului la orice solicitare. Acesta intelegea prin stres ansamblul reactiilor nervoase
comune tuturor indivizilor confruntati cu o agresiune, obiectivul fiind apararea integritatii
fizice si psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizatiei; cert este ca stresul
poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.

Desfasurarea in conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin excelenta

de responsabilitate marita odata cu statutul ocupat in cadrul unei ierarhii organizationale,
necesita o stare de sanatate buna din partea conducatorului. Din acest motiv preocuparea
specialistilor in management este indreptata tot mai mult si asupra elementelor din mediul
intern si extern al organizatiei care pot diminua capacitatea de indeplinire a atributiilor.

Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent

intalnite la managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului – un pret apreciabil
pentru succesul economic al organizatiilor pe care le conduc.

Poate mai mult decat in trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe
situatii stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa le
controleze si, in plus, sa faca fata unor schimbari care au loc intr-un ritm alert.
Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita la
maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de stres se
prezinta intr-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul, starea
meteo), pina la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia de a
negocia, convinge, promova si gestiona, etc.).

La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi: supraincarcarea

rolului, responsabilitatea excesiva, deficiente in proiectarea ergonomica a locului de munca,
designul necorespunzator al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraincarcarea
rolului apare atunci cand o persoana este solicitata sa efectueze mai multe activitati intr-un
timp tot mai scurt. Aparitia acestui risc este semnalata mai ales in cazul intreprinderilor mici
si mijlocii care, cu scheme de personal reduse, incearca sa faca fata unor activitati economice
tot mai complexe.

Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care il detine

are toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea
sociala au potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau
disponibilizarea personalului cu consecinte extrem de importante pentru organizatie sunt
 tot atatea cauze de stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad inalt de
periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt alti factori de
stres intalniti indeosebi la nivelul executantilor. In fine, munca ce presupune relationarea
cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocupa asemenea
pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata unui set dublu de solicitari: pe de o parte
solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte solicitarile organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la
Universitatea din Washington a pus in evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi
care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (sotul sau
sotia), specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul, inchisoarea cu
63, pensionarea cu 45, schimbarile in munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor in
munca cu 29, iar incalcarile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple in fig.9.

Fig. 9.

Evenimente din viata de zi cu zi care induc stresul

Sursa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western

Publishing Co., 1986;

Personalitatea unica a fiecaruia impune raspunsuri extrem de diversificate la actiunea

factorilor de stres. De aici si posibilitatea identificarii a doua forme generale de
stres: eustresul (numit stresul pozitiv) si distresul (numit stresul negativ).
 Eustresul actioneaza ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman
avand ca efect potentarea realizarii obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea
problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se afla distresul
- o reactie negativa a organismului aflat in imposibilitatea de a face fata situatiei. Persoana
refuza sa revina la starea normala, iar mentinerea acestei stari timp indelungat poate provoca
dereglari functionale ale sistemelor fiziologice.

Pe langa efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres,

reactiile la actiunea agentilor stresori se regasesc si in comportamentul manifest. In
incercarea de a face fata stresului, individul poate imbratisa atitudinea de rezolvare a
problemelor aparute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din fata actiunii
agentilor de stres (practicarea absenteismului - o grava disfunctie atat pentru individ cat si
pentru organizatie), respectiv folosirea substantelor care creeaza dependenta (alcool, tutun,
droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra
conducatorilor francezi ai celor mai competitive intreprinderi (un esantion de 700 de
manageri) arata ca pentru a lupta impotriva frustrarilor si tensiunilor permanente acestia
recurg la bauturi alcoolice (in proportie de 43,15%) si, mai ales, la somnifere (17,4%) si
tranchilizante(14,5%). In paranteza fie spus, acelasi studiu releva ca 46% dintre cei
chestionati sufera de stres intr-o forma evidenta.

Stresul profesional este legat de exigentele indeplinirii profesiei si constituie o

categorie aparte, despre care mii de cercetatori au aratat ca ramane o problema ignorata.
Sintetizand problematica studiilor consacrate stresului profesional in ultimii 30 de ani, putem
arata ca acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire si
masurare a stresului, relatiile dintre stres si cariera profesionala, relatiile dintre stres si inter-
relatiile familie/munca, respectiv rolul jucat de mediul social si familial in prevenirea
stresului. Sursele psihologice de stres profesional pe care le regasim in organizatiile noastre
pot fi: incapacitatea persoanei de a se autoevalua chiar in conditiile unor aparente satisfactii
profesionale; incompatibilitatea cu alti colegi de munca, lipsa de intelegere si loialitate a
partenerilor de munca, practici inflexibile in activitatea profesionala; imposibilitatea de a
obtine prin munca depusa rezultatele dorite, dar si ritmul muncii inadecvat structurii
personalitatii; gratificari si promovari profesionale, lipsite de obiectivitate, dupa un model
clientelar si preferential. Pentru a convinge managerii structurilor organizationale in privinta
consecintelor acestui fenomen, majoritatea cercetatorilor au incercat sa evalueze costul
stresului pentru organizatii si societate in ansamblu, intr-un efort disperat de a atrage atentia
asupra efectelor ignorantei in aceasta chestiune.

Programele de management al stresului practicate cu succes in multe organizatii

implica tehnici prin care se urmareste instruirea personalului pentru a face fata stresului.
Exercitiul fizic, meditatia, tehnicile de relaxare musculara, controlul reactiilor fiziologice,
insusirea gandirii pozitive sunt deosebit de folositoare in atenuarea actiunii factorilor de stres.

Inainte insa de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat il

constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei mici organizatii nici nu
isi dau seama ca sunt tensionati tocmai datorita faptului ca starea noastra naturala nu este cea
relaxata. Odata ce are loc cunoasterea stresului, faza de „alarma” poate fi depasita, moment
dupa care specialistii recomanda urmatoarele:

controlati-va gandurile, sentimentele, comportamentul;

respirati adanc si relaxati-va in mod constient;

concentrati-va asupra lucrurilor pe care le apreciati la ceilalti;

reprimati gandirea negativa, distructiva;

pastrati-va simtul umorului.

De asemenea, aderarea intregului personal la valorile statornicite prin cultura

organizationala (care, asa cum am vazut intr-un alt capitol, are o functie integrativa) poate
contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, si la stabilirea unei noi relatii intre sistemul
propriu de gandire al fiecarui angajat si emotiile impartasite in comun.

Studiu de caz Interventia consultantilor in rezolvarea conflictelor

Doua departamente ale unei firme au ajuns intr-o situatie de confruntare tot mai mare: un
departament operational care foloseste echipament avansat in activitatile sale si un
 departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate
echipamente. Deasupra lor se afla un director care, impreuna cu cele doua departamente, ia
deciziile.

Departamentul tehnic a devenit, de curand, mai influent. In trecut, departamentul

operational putea decide asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a
dat departamentului tehnic oportunitatea de a castiga tot mai multa influenta. Departamentul
operational trebuia sa furnizeze, din ce in ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, in timp
ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de
rezistenta departamentului operational, cu efecte negative in luarea deciziilor.

Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile,

reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa intre persoane. De asemenea, angajatii au inceput sa
acumuleze cat mai multe argumente pentru a avea un suport in ceea ce priveste opozitia lor
impotriva celeilalte parti. Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin
intermediul unor tehnici de consultare organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se
afla neincrederea reciproca, in consecinta a folosit o varianta a unei tehnici de interventie
cunoscuta ca o intalnire de confruntare. Parerile au fost schimbate prin intermediul unui
comportament pe care ambele parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat cum ar
putea cele doua parti sa schimbe situatia existenta. Relatiile dintre angajati pareau sa se
imbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la cateva probleme, iar intensitatea conflictului
fusese intrucatva redusa. Dupa numai cateva saptamani, continuarea abordarii eficiente,
orientata direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun
conducator al discutiilor) a avut ca efect o imbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte
dintre probleme au ramas nerezolvate, iar situatia a ramas in impas.

Intre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa dezvolte
o cu totul alta abordare. Au identificat inca o data problemele importante impreuna cu toate
solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas in discutii la care au participat un
numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cand a fost necesar,
consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa
incerce sa ajunga la o intelegere. Inainte de a incepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la
care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai inalta. In cele din urma, deciziile
au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind pozitive in
relatiile dintre cele doua departamente.

Studiul de caz a fost adaptat dupa: W. F. Mastenbroek, Conflict

Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd.,
England, 1987.

Test Identificarea nivelului stresului profesional

 In vederea identificarii nivelului de stres in activitatile pe care le desfasurati, va
rugam sa raspundeti, sincer, cu DA sau NU la urmatoarele intrebari:

Ati trait sau muncit intr-o zona zgomotoasa?

V-ati schimbat conditiile de locuit sau v-ati mutat?

Ati avut necazuri cu legea?

Ati luat imprumut mai mare sau ati avut vreo ipoteca?

Ati avut tendinta de a lasa nefacute lucrurile pe care ar trebui sa le faceti?

Vi s-a parut dificil sa va concentrati cand era cazul?

Ati avut frecvent probleme cu somnul?

Considerati ca ati avut tendinta de a manca, bea sau fuma mai mult decat ar fi trebuit?

V-ati uitat mai mult de 3 ore pe zi la televizor?

Ti-a schimbat sotul/sotia slujba sau responsabilitatile profesionale?

V-ati simtit nesatisfacut sau nefericit cu munca dvs. sau v-a apasat prea mult
responsabilitatea la serviciu?

V-a murit vreun prieten apropiat?

Ati fost nemultumit de viata sexuala?

Ati fost insarcinata?

A crescut numarul membrilor familiei?

V-ati facut probleme despre cum sa puneti capat unor intalniri?

S-a imbolnavit vreun membru al familiei?

Mai luati somnifere din cand in cand?

Va surprindeti adesea ca lucrurile nu merg cum trebuie?

Ati avut vreodata relatii dificile, care mergeau greu, chiar cu cei pe care i-ati iubit cel
mai mult?
 Ati observat ca sunteti adesea mai nerabdator si mai aspru cu copiii sau cu ceilalti
membri ai familiei?

Va simtiti neodihnit si nervos cea mai mare parte a timpului?

Ati avut frecvent dureri de cap sau probleme cu digestia?

Ati suferit de anxietate sau tristete mai multe zile la rand odata?

Ati fost foarte preocupat vreodata ca ati uitat unde ati pus lucrurile sau sa stingeti
lumina acasa sau la serviciu?

Ati fost casatorit(a) sau impacat(a) cu sotia/sotul?

Ati avut vreun accident grav, boala sau operatie?

A murit cineva apropiat din familia dvs.?

Ati divortat sau v-ati despartit?

Se iau in considerare doar raspunsurile cu DA. Pentru fiecare raspuns DA se acorda

punctaje dupa cum urmeaza (intrebarea 1 – 3 puncte, intrebarea 2 – 3 puncte, s.am.d.):

Scoruri mici (0-15) Persoane care se afla intr-o forma grozava sau care pot avea unele
mici probleme pe care, insa, le rezolva cu usurinta.
Scoruri medii (16-40) Un nivel moderat al stresului; persoane constiente de evenimentele

care le streseaza, capabile sa amane, sa evite sau sa reprogrameze unele evenimente

ulterioare pe care le apreciaza ca stresante.

Scoruri mari (41-117) Nivel foarte ridicat al stresului, constienti de aceasta insa nu stiu

care este cauza reala a stresului.

Referinte bibliografice

1. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.), The Management Process. Cases

and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;

2. H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

3. S. Deep, L. Sussman, Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Editura

Polimark, Bucuresti, 1996;

4. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

5. M. Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucuresti, 1972;

W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John

Wiley & Sons Ltd., England, 1987;

7. H. Miall, O. Ramsbotham, T. Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution,

Polity Press, Cambridge, 2000;

8. A. Petelean, Managementul conflictelor la romani, teza de doctorat, Facultatea de

Stiinte Economice, Universitatea „Babes-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2004;

9. A. Petelean, Obtinerea de valoare adaugata in negocierea conflictelor Simpozionul

International de Management „Management si performanta” ASE, Bucuresti, 2002;

10. D. Robey, Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;

11. S. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

. J. Stoner, R. Freeman, Management, Prentice Hall, 1989;

13. M. Vlasceanu, Psihosociologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia,

Bucuresti, 1993;

14. D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills, Harper&Row,

New York, 1991.