Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Proiectelor
Managementul Proiectelor
2011
Managementul
Proiectelor
Note de curs – Partea I
Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor,
instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au
obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si
parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru
finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru
proiect.
Mihai HULEA
UTCN
1 2/11/2011
Managementul Proiectelor
Page 2
Managementul Proiectelor
CUPRINS
1. Introducere ................................................................................. 5
Noţiuni fundamentale...................................................................................................... 5
Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5
Ce înseamnă managementul de proiect? ..................................................................... 6
Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6
Factorii de succes în managementul de proiect .......................................................... 8
Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10
Ciclul de viață al unui proiect ................................................................................... 11
Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11
Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13
Entităţile implicate în proiect .................................................................................... 14
Structura organizaţiei ................................................................................................ 15
2. Inițalizarea proiectului ............................................................ 20
Referatul de necesitate .................................................................................................. 20
Propunerea de proiect ................................................................................................... 21
Matricea de alocare a responsabilităţilor ...................................................................... 24
3. Planificarea proiectului ........................................................... 26
Introducere .................................................................................................................... 26
Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28
Noțiuni generale ........................................................................................................ 28
Procesul de management al riscului .......................................................................... 29
Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30
Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32
Reacția la risc ............................................................................................................ 35
Structura de descompunere a activităţilor ..................................................................... 37
Introducere ................................................................................................................ 37
Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38
Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39
Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41
Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41
Planificarea activităţilor ................................................................................................ 43
Introducere ................................................................................................................ 43
Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44
Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60
Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale ............................................................ 66
Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67
4. Controlul proiectului ............................................................... 68
Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68
Gestionarea comunicării ............................................................................................... 70
Măsurarea progresului .................................................................................................. 72
5. Execuţia proiectului ................................................................. 73
Mobilizarea resurselor pentru activităţi .................................................................... 75
6. Închiderea proiectului ............................................................. 79
Page 3
Managementul Proiectelor
Page 4
Managementul Proiectelor
1. Introducere
Noţiuni fundamentale
Ce este un proiect ?
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu
de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de
obiective într-o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta îşi
încheie existenţa.
Page 5
Managementul Proiectelor
dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea unor
proiecte în industria militară de mare anvergură. Datorită complexităţii extraordinar de
mari a acestor proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure
urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă (Program
Evaluation and Review technique - PERT şi Critical Path Method - CPM) sunt folosite şi
în prezent.
Page 6
Managementul Proiectelor
Page 7
Managementul Proiectelor
Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea
unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi
tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei
constrângeri să fie îndeplinite.
Page 8
Managementul Proiectelor
Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat
reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca
beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale
programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire
clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă.
Page 9
Managementul Proiectelor
Page 10
Managementul Proiectelor
Obiectivele proiectului
În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor aşteptate ale
proiectului. Însă experienţa a demonstrat că există câteva concepte importante pentru
stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:
Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;
Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea
succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului,
costului şi resurselor.
Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să
poată prelua responsabilităţile şi să ducă proiectul la bun sfârşit;
Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început şi data de
sfârşit bine definite;
Page 11
Managementul Proiectelor
Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu
au o legătură cu rezultatul final al proiectului.
Obiective principale:
Obiective secundare:
Page 12
Managementul Proiectelor
În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui
proiect de dezvoltare a unei aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardware-
ul instalate, dar şi personalul instruit şi modificările organizatorice.
Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui
arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu
corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic şi să fie codificate.
Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin
substantive.
Page 13
Managementul Proiectelor
Page 14
Managementul Proiectelor
Structura organizaţiei
Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează
de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de
Page 15
Managementul Proiectelor
activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii
organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât
să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea
nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune.
Page 16
Managementul Proiectelor
fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre
cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi
ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi
sancţiuni corecte angajaţilor.
Page 18
Managementul Proiectelor
Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu
permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se
referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită
perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se
ocupa de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror
responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit.
Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă
în structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect
sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe
cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte
similare următoare. Este cazul activităţii de construcţii, proiectare şi cercetare,
consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.
Page 19
Managementul Proiectelor
2. Inițalizarea proiectului
În faza de iniţializare (numită uneori şi faza de definire) se desfăşoară activităţile
necesare pentru obţinerea autorizaţia de începerea a proiectului din partea factorilor de
decizie. Se elaborează referatul de necesitatea şi propunerea de proiect. Managerul de
proiect este selectat.
Referatul de necesitate
Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al rezultatelor
proiectului (iniţiatorul proiectului). Prin acest document, iniţiatorul prezintă problema
apărută şi fundamentează necesitatea şi oportunitatea lansării proiectului.
Page 20
Managementul Proiectelor
Propunerea de proiect
După primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie să ia decizia
demarării sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect şi o
echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului
care va evalua propunerea de proiect şi va decide demararea sau nu a proiectului.
Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de
proiect în vederea finalizării propunerii de proiect.
Page 21
Managementul Proiectelor
Se vor prezenta :
orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent;
rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare;
unitaţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu;
potenţiali utilizatori.
Se vor prezenta :
probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a
tematicii proiectului;
obiective măsurabile;
explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele programului şi
priorităţile programului.
5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:
Page 22
Managementul Proiectelor
9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Page 23
Managementul Proiectelor
Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situaţiei descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Foloseşte căsuţele de
intersecţie pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in
parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităţi
sugerate.
Unde:
"A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.
"R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuieşte livrabilul.
Page 24
Managementul Proiectelor
Page 25
Managementul Proiectelor
3. Planificarea proiectului
Introducere
Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este
planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor riscuri date de caracterul
unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte gestionarea şi minimizarea riscurilor.
Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul proiectului.
Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa
se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale
definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,
trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va
desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).
Page 26
Managementul Proiectelor
Calitatea;
Timpul
Resursele umane;
Bugetul;
Riscurile;
Mecanismele de comunicare.
Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate
speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si
anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare
anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale
fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.
Page 27
Managementul Proiectelor
Gestionarea riscurilor
Noțiuni generale
Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat
sau că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este
imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc.
Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
proiectul durează mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
restrânsă;
metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai
nouă şi mai puţin cunoscută.
Page 28
Managementul Proiectelor
ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia
de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi
programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi
confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate. Pentru realizarea obiectivelor
firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. O activitate, notată (a), poate fi
considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii:
L(a) = 0 (2)
identificarea riscului;
analiza riscului;
Page 29
Managementul Proiectelor
reacţia la risc.
Identificarea riscurilor
Page 30
Managementul Proiectelor
Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile
învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare.
Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici
asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.
Page 31
Managementul Proiectelor
Analiza riscurilor
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate
(VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor
evenimente şi efectele acestora:
Page 32
Managementul Proiectelor
Page 33
Managementul Proiectelor
Page 34
Managementul Proiectelor
Reacția la risc
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în
care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze
riscurile.
Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din
afaceri. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi
ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte.
Page 35
Managementul Proiectelor
Page 36
Managementul Proiectelor
riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai
slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care
realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între
tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.
Introducere
Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work
Brakedown Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de
descompunere a activităţilor sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca
dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului –
planificarea activităţilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea
resurselor umane.
Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si auto-
explicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii
munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata.
Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS
nu există, si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre
Page 37
Managementul Proiectelor
execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel
încât sa includem toate activităţile.
Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este
sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa
detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei
faze, sub-faze etc.
Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel
reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când
ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele
arborelui - este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi
estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor
persoane si programate pentru execuţie.
Comparaţia cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care
pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente,
servicii etc., până la nivel de poziţie individuala. Exact aşa stau lucrurile si cu WBS,
numai ca in loc de structuri organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități,
deci părți componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.
Page 38
Managementul Proiectelor
Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula
100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului
(activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificate şi nu există în proiect). Regula
100% se aplică şi pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând
descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie
să reprezinte 100% din aceasta.
Page 39
Managementul Proiectelor
divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc
subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel
având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:
Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;
Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe
terminale cu atât mai puţin timp se acorda fiecăruia in parte;
Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele
dintre ele.
In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale
proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt
necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca
Page 40
Managementul Proiectelor
proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce,
traduse apoi in activități.
Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita
avantajelor pe care le oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea
WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportării in diferite formate tabelare,
posibilitatea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior, etc.
Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca
WBS nu este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura
arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si
numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel, simulează destul de
bine reprezentarea grafica de tip arbore.
Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai
intuitiva metoda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care
participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activităților din
proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relaţie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe
etichete activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, aşa cum ne vin in minte.
Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le
organizeze in mod logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta
metoda este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura
ordonata ierarhic.
Page 41
Managementul Proiectelor
Page 42
Managementul Proiectelor
Planificarea activităţilor
Introducere
Pana acum ne-a interesat ce activităţi trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea
lor in timp si dependentele dintre activităţile individuale. Cu toate acestea, nu putem
programa execuţia acestor activităţi fără sa precizam ce relaţii de interdependenta exista
intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiţiile impuse datelor de începere si de finalizare
pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numărul activităţilor este in
general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca
le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente
specifice grafice cu ajutorul cărora vom reprezenta vizual secvenţialitatea lucrărilor din
proiect.
Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea
diagramei reţelei de activităţi, precum si tipurile de dependente care pot exista între
activităţile din proiect.
Diagramele PERT/CPM
Page 44
Managementul Proiectelor
Page 45
Managementul Proiectelor
Reprezentarea grafică
În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un
eveniment iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final
cu care se încheie proiectul, stabilându-se astfel un grup – reţea, denumit
graful (reţeaua) PERT.
Graful trebuie să prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile
(condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare:
a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile)
reprezintă activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este
reprezentată printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective
se trece de la un eveniment iniţial la altul final (figura 5.10).
B
dB dC C
A
1 2 dD
dA
D 4
Page 46
Managementul Proiectelor
A B
Page 47
Managementul Proiectelor
d 0 4 d pr d p
dA
6
(5.2)
Concluzii
Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un
instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor
lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea
de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,
locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure
respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc.
Studiu de caz 1
PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI
Page 48
Managementul Proiectelor
Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :
planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea
brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,
instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de
informare.
Redactare continut
3
D F
Planificare continut 4
0 Evaluare fictiva 1
B
2 3 Stocare brosuri
Design brosura
A E
2
C 2 G 2 H 1 I
Selectare voluntari
Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare
Page 49
Managementul Proiectelor
3
D F
4
6/0/6 9/0/9
0 1
B
2/0/2
2
A E
0/0/0 5/1/6
2
2 2 1
C G H I
2/6/8 10/9/10 12/0/12 13/0/13
Page 50
Managementul Proiectelor
Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci
aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va
deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se
desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat
deschiderii expozitiei.
Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot « pluti »
activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest
lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.
Studiu de caz 2
a) Stabilirea evenimentelor :
A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului
B. Decizia de fabricare a produsului
C. Decizia de vanzare a produsului
D. Aprobarea documentatiei de executie finala
E. Omologarea spatiului suplimentar
F. Decizia de incheiere a contractelor
G. Decizia de declansare a campaniei publicitare
H. Lansarea in fabricatie a « lotului optim »
I. Stabilirea beneficiarilor
J. Semnarea contractului final
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. Inceperea vanzarii produsului.
b) Lista activitatilor :
(A -B) - Cercetarea pietei
(A -X) - Studiu de fezabilitate
(A -Y) - Studiu de eficienta
Page 51
Managementul Proiectelor
17 12
X Z G
Page 52
Managementul Proiectelor
18 46 21 22
0 0
30 60 35 28 14
A B C D I L
11 0 40 25 15
Y E 30 H 70 J
21 0
13 K 28 W
d)Tabel centralizator :
Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,
precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel
centralizator:
Timp
Durata Incepere Incepere Terminare Terminare rezerva
Nr Simbolul activitatii cel mai cel mai cel mai cel mai penru
crt activitatii (zile) repede tarziu repede tarziu activitati sau
grupe de
activitati
1 A-B 30 0 0 30 30 0
2 A-X 18 0 12 18 30 12
3 A-Y 11 0 19 11 30 19
4 B-C 60 30 30 90 90 0
5 B-Z 46 30 44 76 90 14
Page 53
Managementul Proiectelor
7 E-H 30 130 130 160 160 0
Nr Timp ezerva
pentru
Incepere Incepere Terminare Terminare
crt Simbolul Durata
cel mai cel mai cel mai cel mai activitati sau
activitatii activitatii repede tarziu repede tarziu grupuri de
activitati
Page 54
Managementul Proiectelor
Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub
forma unei diagrame PERT faza finala:
F
107/74/181
17 12
X Z G
18/12/30 76/14/90 111/55/166
21 1 22
18 0 46 0
Page 55
Managementul Proiectelor
A 30 B 60 C
35 D 28 I
14 L
0/0/0 30/0/30 90/0/90 125/36/161 189/28/217 245/0/245
11 0 40 25 15
E H J
Y 130/0/130 160/0/160 230/0/230 21
11/19/30
13 K 28 W
103/46/149 167/78/245
Studiu de caz 3
a) Stabilirea evenimentelor :
A – Decizia de contractare
B – Aprobarea contractului de engineering
C – Decizia de livrare a utilajului
D – Semnarea contractului cu subfurnizirii
E – Terminarea livrarii utilajelor
F – Terminarea montajelor si reglarilor
G – Terminarea probelor comune
H – Finalizarea amenajarii depozitului
I – Finalizarea contractului de engineering
b) Lista activitatilor :
Page 56
Managementul Proiectelor
( A – B ) – Contractare
( B – C ) – Studii tehnologice
( B – D ) – Contract cu subfurnizorii
( B – E ) – Experimentare in statii pilot
( C – E ) – Livrarea utilajelor
( D – F ) – Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor
( E – F ) - Montaj si reglare instalatie
( E – G ) – Instruirea personalului beneficiarului
( F – G ) – Probe tehnologice
( F – H ) – Amenajarea spatiilor de depozitare
( G – I ) – Verificarea finala a instalatiilor
( H – I ) – Alimentarea cu materii prime si semifabricate
A B E G I
D F H
Page 57
Managementul Proiectelor
A–B–E–F–G–I
si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de
vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.
Page 58
Managementul Proiectelor
G–I (A-B-E-F-G-I)
5 (34) (1030) 1630 F–G devine
37 730 E–F A-B-C-E-F-G-I
B–E
G–I
6 34 880 1780 F–G Revine
E–F A-B-E-F-G-I
B–E
B-C
Page 59
Managementul Proiectelor
Diagrama Gantt
Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcţii simple, eficace din punct de
vedere al modului de interpretare, uşor adaptabilă la o serie de planuri şi de proiecte,
aplicându-se cu succes şi în cazul proiectelor mai puţin complexe. De aici, derivă şi
limitele metodei şi anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activităţi mai
mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia şi
utilizarea unor tehnici de calcul şi metode specifice.
Activitatea
A1
A2 Page 60
A3
A
Managementul Proiectelor
Timpul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Activitatea
A
B
C
D
E
F
Programarea activităţilor
Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod
optim din punct de vedere al derulării proiectului şi al alocării resurselor necesare.
Page 62
Managementul Proiectelor
D
E
F
G
Reprezentarea activităţilor
Rezerva de timp
Studii de caz
Page 63
Managementul Proiectelor
3. C. Execuţie tambur 2 A 2
4. D. Execuţie tobă propriu – zisă A 4
5. E. Execuţie arbore tobă A 6
6. F. Asamblare tobă de manevră B, C, D 2
7. G. Asamblare tobă – arbore E, F 2
8. H. Control – probe – încercări G 3
9. I. Livrare H 2
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
Page 64
Managementul Proiectelor
F
G
H
I
Timpul
Posturi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
de lucru
Page 65
Managementul Proiectelor
P1
P2
P3
P4
Timpul
(ore) 1 2 3 4 5
Posturi
de lucru
P1
P2
P3
P4
Page 66
Managementul Proiectelor
Tehnici de estimare
Page 67
Managementul Proiectelor
4. Controlul proiectului
În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte
cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:
costurile/resursele;
termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor.
Page 68
Managementul Proiectelor
Page 69
Managementul Proiectelor
Gestionarea comunicării
Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea comunicării,
distribuirea informaţiei, rapoarte de performanţă şi gestionarea realaţiei cu entităţile
proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce ţin de planficarea
comunicării.
Page 70
Managementul Proiectelor
Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui proiect. Este esenţial
ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de interes ale
proiectului.
Page 71
Managementul Proiectelor
Măsurarea progresului
Page 72
Managementul Proiectelor
5. Execuţia proiectului
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a
proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,
sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe
ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.
O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a
le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,
necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de
comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.
Page 73
Managementul Proiectelor
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale
managerului de proiect in faza de executie:
Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport
cu referinta constituita de planul aprobat;
Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de
resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei
la care raportam performanta realizata;
Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.
Page 74
Managementul Proiectelor
Page 75
Managementul Proiectelor
Page 76
Managementul Proiectelor
6/ 10
2; 1
4
0/ 0 4/ 4 10/ 10 12/ 12
1 2 6; 6 5 6
4; 3 2; 2
3
2; 2 6/ 10
Resurs
e
9
8 2-3
7
2-4
6
5
4
3
2
1 1-2 2-5 5-6
Durata
(zile)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Page 77
Managementul Proiectelor
Resurse
7
6
5
4
3 2-5
2
1-2
Durata
1 2-3 5-6
2-4 (zile)
0 1 2 9 10 11 12
3 4 5 6 7 8 13 14 15 16
Page 78
Managementul Proiectelor
6. Închiderea proiectului
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
Page 79
Managementul Proiectelor
proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate există probleme
încă nerezolvate la unele livrabile.
Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care
se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un
aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente
în acest sens.
Page 80
Managementul Proiectelor
juridice:
o drept de monopol de exploatare
tehnice
o suportul transferului de tehnică şi tehnologii
economice
o transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfă
încă din faza de documentaţie tehnică
informaţionale
o cea mai proaspătă, mai urgentă şi mai conlpletă informaţie
tehnică cu referire la un nou produs sau tehnologie.
Page 81
Managementul Proiectelor
O problemă delicată apare atunci când licenţa se acordă asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenţa constă în accea că, dacă licenţa se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis să aducă imbunătăţiri sau modificări
tehnologiei iniţiale fară acordul furnizorului şi cu atât mai puţin să iasă de sub licentă”
prin intermediul acestor modificări. În general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată
beneficia ,,de drept” de perfecţionările pe care autorul iniţial le aduce brevetului, dar, pe
de altă parte, ca propriile sale imbunătăţiri să îi aparţină, ba mai mult, să le şi poată vinde
la rândul său sub formă de licenţe.
Page 82
Managementul Proiectelor
Page 83
Managementul Proiectelor
De ce se face proiectul?
Imediat după ce aţi preluat proiectul faceţi-vă o imagine clară şi completă a
motivelor pentru care se face proiectul. Determinaţi următoarele:
- ce situaţii au condus la proiect?
- cine a avut ideea originală?
- cine altcineva aşteaptă avantaje din realizarea proiectului?
- ce se poate întâmpla dacă proiectul nu se face?
Aprecierea corectă a ţintelor proiectului ajută la o mai bună planificare, un
angajament mai bun din partea membrilor echipei, îmbunătăţirea realizării proiectului
(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor în planul de realizare).
Page 84
Managementul Proiectelor
Page 85
Managementul Proiectelor
Page 86
Managementul Proiectelor
Obţineţi un angajament!
Obţineţi un angajament specific pentru a realiza activităţile promise. Evitaţi
platitudinile şi generalităţile cum ar fi:
- voi încerca;
- voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);
- ştiţi că lucrez din greu;
- cred că proiectul este extraordinar.
Page 87
Managementul Proiectelor
Page 88
Managementul Proiectelor
urmărire sunt suficiente. Când faceţi verificarea persoanelor, accentuaţi că aţi sunat-o
pentru a o întreba dacă are vreo problemă sau dacă o puteţi ajuta cu ceva în legătură cu
sarcina repartizată.
Page 90
Managementul Proiectelor
Nu faceţi presupuneri
Faceţi-vă timp să constataţi faptele; folosiţi presupunerile numai ca ultimă resursă.
Cu fiecare presupunere pe care o faceţi, vă asumaţi un risc de a greşi. Cu cât sunt mai
puţine presupuneri cu atâta aveţi mai multă încredere în plan.
Respectaţi-i pe ceilalţi
Concentraţi-vă pe punctele forte ale oamenilor şi mai puţin pe slăbiciunile lor.
Găsiţi câte ceva să respectaţi la fiecare persoană. Oamenii muncesc din greu şi se bucură
mai mult când sunt înconjuraţi de alţii care îi apreciază.
Gândiţi-vă la detalii
Fiţi minuţios. Dacă nu vă gândiţi voi la detalii, cine o va face?
Page 92
Managementul Proiectelor
Page 93