ORGANIZAREA UNUI HOTEL

Pt. a asigura clientilor o gama larga de servicii, un hotel este impartit de regula, in mai multe
departamente, fiecare avand anumite functii si atributii. Pt. functionarea eficienta si armonioasa a unui
hotel, este necesar ca diferitele departamente sa conlucreze.

Organizatia poate fi definita , in general, ca un sistem de activitati coordonate ale unui grup
de oameni, care coopereaza pt. atingerea unui scop comun, fiind condusi da catre o anumita autoritate.
Un hotel poate fi considerat o organizatie deoarece:
- este infiintat pt. a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de cazare si alimentatie, in
scopul obtinerii unui profit;
- planifica si coordoneaza activitatile personalului sau pt. indeplinirea obiectivelor;
- personalul este impartit in departamente functionale, fiecare avand propria sa zona de
autoritate si responsabilitate.

Structura organizatorica
Cu exceptia hotelurilor tip exploatatie individuala foarte mici, de familie, activitatile specifice
unui hotel sunt indeplinite in cadrul unor servicii sau departamente.
Serviciul este un grup de lucratori care efectueaza operatiuni omogene sau complementare,
indeplinesc o functie specifica in cadrul hotelului si actioneaza sub conducerea unui responsabil (sef
serviciu).
Serviciile regrupate formeaza departamente, iar ansamblul departamentelor formeaza hotelul
insusi.
In cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente.birouri, sectii, brigazi, partizi,etc.
Gruparea lucratorilor in servicii si departamente se face dupa mai multe criterii:
1. distinctia activitatii, in functie de care facem diferenta intre servicii si departamente
operationale si servicii si departamente functionale.
Departamentele si serviciile operationale sunt cele care asigura prestarea nemijlocita a
serviciilor hoteliere. Activitatile operatinale specifice unui hotel sunt cele de cazare si alimentatie,
telecomunicatii, inchirieri sali, saloane de coafura, piscina, sauna, sala de gimnastica, florarie, etc.
Departamentele si serviciile functionale sunt colaterale dar indispensabile functionarii
hotelului, respectiv administrare, comercializare, intretinere.
2. intinderea autoritatii. Pentru a arata in ce consta acest criteriu de diferentiere a serviciilor
si departamentelor hoteliere, vom prezenta cativa termeni sinonimi, respectiv norma de conducere,
numarul de subordonati direct sau ponderea ierarhica.Acest criteriu depinde de amploarea atributiilor
precum si de responsabilitatea fiecarui cadru de conducere. Astfel, spre deosebire de un sef de
compartiment sau chiar un sef de serviciu, un director (sef de departament) are si alte responsabilitati
in afara celor de coordonare si control al subordonatilor.
In general, cu cat nivelul ierarhic este mai inalt, cu atat timpul alocat atributiilor de previziune
si organizare au pondere mai mare, in detrimentul atributiilor de coordonare si control , iar la acestia,
activitatile de coordonare si control au un caracter mai complex.
Distingem notiuni precum:
- pragul de eficienta care se aplica in cazul directorilor si sefilor de serviciu, unde numarul
maxim al subordonatilor este cinci.
- unitatea de supraveghere care se aplica in interiorul serviciilor, care se situeaza in
intervalul 10-30.
3. capacitatea hotelului, categoria de incadrare, etc.
Structura organizatorica in cadrul unui hotel este influentata decisiv de complexitatea
hotelului, respectiv si marimea si stilul de operare. Intr-un hotel de categorie modesta si cu capacitate
relativ redusa, structura organizatorica nu ridica probleme deosebite. In aceste situatii se aplica

1
principiul multiplicarii atributiilor pt. fiecare lucrator in parte, dar in special pt. directorul de hotel
(patron).
Un hotel mare, de lux, va desfasura mult mai multe activitati, iar fiecare lucrator in parte va
avea responsabilitati distincte.
Organizarea activitatii intr-un hotel depinde, in principal, de marimea hotelului. Una din
diferentele majore consta in aceea ca intr-un hotel maredirectorul este adesea proprietarul, in timp ce
intr-un hotel mare exista un consiliu de conducere. O alta diferenta este aceea ca, intr-un hotel mare
personalul este strict specializat, in timp ce intr-un hotel mic un angajat indeplineste mai multe
activitati.

Organizarea unui hotel mic

Proprietar/Manager

Front-office Bucatarie Bar

Receptioneri Bucatari Barmani

Etaj Restaurant Puncte comerciale

Cameriste Ospatari Vanzatori

In cazul organizarii unui hotel mare, international, distingem chiar trei nivele de organizare, si
anume:
- nivelul de corporatie
- nivelul managementului hotelului respectiv
- nivelul operational al hotelului.

Departamentele de baza ale unui hotel (1)

Datorita varietatii serviciilor de alimentare si cazare asigurate de un hotel si pt. a oferi clientilor
servicii eficiente, este necesara impartirea activitatii hotelului in departamente distincte. Intr-un hotel
cu servicii complete, principalele departamente/divizii sunt cele prezentate in figura urmatoare.

Proprietarii hotelului

Managerul hotelului

Alimentatie Vanzari Contabilitate Intretinere Securitate Personal Cazare

si marketing si training

Cu cat hotelul este mai mare, cu atat sunt mai numeroase facilitatile oferite si ca atat fiecare
departament va deveni mai specializat.Aceasta inseamna ca numarul sectiunilor dintr-un departament
va creste.
Dintre cele mentionate in figura putem distinge departamentele operationale, respectiv cele care
vand clientilor bunuri si servicii si deci aduc, creeaza veniturile hotelului, si departamentele
functionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele operationale.
Departamentele operationale, la randul lor, sunt:
- departamente operationale principale sau primare, precum cele de cazare si alimentatie;
- departamente operationale secundare sau auxiliare, intre care spalatoria/curatatoria pt.
clienti, dotarile recreative, telefoane, centre de afaceri.

2
 Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizeaza in mod direct servicii catre clienti, deci nu
genereaza venituri directe. Acestea sunt departamentele de vanzari si marketing, contabilitate,
intretinere, securitate, personal si training.

Departamente „de fatada” si departamente „din spate”

O metoda alternativa de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este masura in care
acestea sunt implicate in contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului pot fi impartite in
„departamente de fatada” si „departamente din spate”.
Departamentele de fatada sunt acelea in cadrul carora angajatii au contact permanent cu clientii,
cum ar fi receptia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spatii recreative.
Departamentele din spate sunt acelea in care contactul personalului cu clientii este redus sau
absent, intre care departamentele personal, contabilitate, intretinere(tehnic), aprovizionare.

Responsabilitatile departamentelor de baza ale hotelului

1. Alimentatie
Departamentul alimentatie ofera clientilor o diversitate de facilitati, dar se concentreaza, in
special, pe oferta de preparate culinare si bauturi. De altfel, in hotelurile din SUA acest departament se
numeste „Food and Beverage”. Serviciile specifice acestui departament pot fi asigurate prin coffee-
shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete si room-service.

2. Vanzari si marketing
Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pt. hotel. Acestea pot consta in
inchirierea de camere si functionalitati, organizarea de reuniuni, etc. Departamentul se ocupa, de
asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vanzarilor, avand adeseori si activitati specifice
relatiilor cu publicul.

3. Contabilitate
Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activitatilor financiare ale
hotelului. Activitatile contabile pot include incasari in numerar si operatiuni bancare, procesarea
statelor de plata, acumularea de date operationale, pregatirea rapoartelor interne, de audit si
bilanturilor. Datorita importantei datelor si a statisticilor financiare, este necesar sa existe o coordonare
stransa intre departamentul contabilitate si front-office.

4. Intretinere
Acest departament este responsabil pt. intretinerea si functionarea tuturor masinilor si instalatiilor
(inclusiv incalzirea, aerul conditionat, iluminarea,etc). Este responsabil pt. executarea tuturor lucrarilor
de tamplarie, tapiterie, mici lucrari de zidarie, intretinerea instalatiilor tehnico-sanitare si a altor
lucrari, atat in interiorul cat si in exteriorul hotelului. Nu toate lucrarile de intretinere pot fi realizate de
angajatii acestui departament. Uneori, pot aparea probleme care necesita executarea lucrarilor de catre
firme specializate.

5. Securitate
Securitatea hotelului este, in principal, responsabila pt. siguranta si securitatea clientilor,
vizitatorilor si angajatilor hotelului si a bunurilor acestora. Aceasta poate include supravegherea
sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc.

6. Personal si training (resurse umane)

Departamentul este responsabil pt. angajarea personalului (inclusiv recrutarea si selectionarea
interna si externa), precum si de implementarea de programe de training, relatiile dintre angajati. In
ultimul timp, acest departament a castigat in importanta datorita confruntarii inevitabile cu legislatia,
3
lipsei fortei de munca si a presiunii tot mai crescute a concurentei. In prezent, hotelurile tind sa puna
tot mai mare accent pe training si dezvoltarea personalului, precum si pe revizuirea politicilor de
recrutare de personal, in scopul de a pastra forta de munca existenta.

7. Divizia cazare
In cadrul diviziei cazare se desfasoara activitatile de inchiriere a camerelor dar si de asigurarea de
servicii si dotari pt. clienti. Din aceste considerente, aceasta divizie are in componenta mai multe
departamente si sectiuni.
Inchirierea camerelor de hotel constituie, in general, principala sursa de venit pt. hotel, si in
multe cazuri, veniturile realizate din inchirierea camerelor sunt mai mari decat cele obtinute din toate
celelalte servicii oferite, la un loc. Prin inchirierea camerelor se realizeaza, de asemenea, cea mai mare
rata a profitului.
Divizia cazare este compusa din doua departamente principale:
- departamentul front-office
- departamentul de etaj.
Pornind de la aceste departamente, organizarea diviziei de cazare se prezinta astfel:

Manager de cazare

Departament front-office Departament de etaj

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul
de acces al clientilor in hotel si asigura primul contact fizic al clientului cu unitatea de cazare. Punctul
de focalizare al activitatii in interiorul acestui departament este desk-ul receptiei. Acesta este, de
obicei, locul unde clientii isi formeaza primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea, este
centrul de comunicare pt. toate operatiunile desfasurate de hotel.
Desk-ul receptiei poate cuprinde urmatoarele sectoare:
- casierie;
- corespondenta si informatii
- luarea in evidenta a clientilor si atribuirea camerelor.
Pentru acestea pot fi organizare desk-uri separate sau toate se desfasoara la un desk unic.
Desk-ul receptiei este amplasat in zona cea mai aglomerata a holului unui hotel.

4
 Prezentarea succinta a organizarii departamentului front-office

HOLUL RECEPTIEI

DESK (COMPTOIR)

Casierie Receptie Informatii

Front of the house

Fisele de cont ale clientilor Formalitatile de cazare Chei

Schimb valutar Situatia camerelor Informatii diverse
Incasarea notelor de plata Evidenta turistilor Pliante, brosuri

Back of the house

Evidente contabile Evidenta rezervarilor Centrala telefonica

Diverse diagrame Lista alfabetica a clientilor

Birourile echipei manageriale

Rapoarte si statistici
Holul hotelului (holul receptiei)
Holul hotelului asigura prima impresie a clientilor la intrarea in hotel si poate fi organizat in mai
multe „sectoare de lucru”:
- intrarea
- desk-ul (comptoir)
- biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului si in special asupra desk-ului
- scari si ascesnsoare care asigura accesul clientilor in camere si care, atunci cand conceptia
arhitectonica permite, sunt astfel amplasate incat sa existe posibilitatea de supraveghere
permanenta de la comptoir
- grupurile sanitare de pe hol
- accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.
Practic, activitatea departamentului front-office se desfasoara in cea mai mare parte la comptoir,
care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia se realizeaza activitatea lucratorilor
din acest departament), dar si utilajul principal de lucru care asigura coordonarea activitatii intregului
departament de front-office. Lungimea comptoirului se stabileste in functie de numarul de camere din
hotel, respectiv aprox. 3 cm/camera, iar la hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai
mica de 3 m.

Departamentul de etaj (housekeeping)

Termenul etaj desemneaza activitatea de intretinere a camerelor si a spatiilor hotelului. Acest
departament asigura conditiile de confort si igiena in cadrul unitatii de cazare.
Considerand spatiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de
calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate. Pe langa acestea departamentul
de etaj se mai ocupa si de alte activitati:
- functionarea instalatiilor electrice, sanitare, etc. In colaborare cu departamentul
Intretinere;
- pastrarea obiectelor uitate sau pierdute de pasageri.
Functiile acestui departament pot fi sintetizate astfel:
- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de cazare (camere, garsoniere, apartamente);

5
 - curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de folosinta comuna : holuri, culoare, scari
principale, baia, dusul, toaleta de folosinta comuna;
- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor anexe : oficii, debarale, scari de serviciu;
- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor exterioare : curtea interioara, spatiile verzi,
spatiile de parcare, etc;
- prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj : curatatul si lustruitul incaltamintei,
spalatul si calcatul lenjeriei, etc.
Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza tehnico-
materiala care include:
a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional toate celelalte elemente
in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia cameristei in vederea efectuarii
serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de calcat, recipient de plastic pt. spalarea usoara
a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi supradimensionat cand include depozitul de lenjerie curata sau
cand din lipsa de spatiu, in oficiu se pastreaza paturile pliante care se inchiriaza clientilor si care, in
mod normal, se pastreaza in depozitul de rufe curate.
b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea lenjeriei curate.
c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent, cu deosebirea
ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in acest sens corespondent
pe verticala oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.
d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita nocivitatii
materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor materialelor de curatenie
si in mod obligatoriu cu chiuveta.
e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata cu un tub de
tabla pt. evacuarea gunoiului
f) W.C.-ul cameristei
g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.
h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului
i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol.

6
 Departamentul de alimentatie

Activitatea din cadrul acestui departament se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (in
primul rand bucatarie) si a spatiilor de servire (saloane de servire, baruri).
In principiu, un restaurant cupride o bucatarie si unul sau mai multe saloane. In hotel, o
bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie publica.
Ex: la Hotelul Sofitel Bucuresti, bucatarie unica deserveste ambele restaurante :
Darcleé – restaurant clasic cu specialitati frantuzesti si romanesti
Volubilis – cu serviciu rapid, la masa si bufet
In alte cazuri, se face distinctie intre „bucatarie centrala”, bucatarii satelit, etc.
Bucataria centrala – fabrica de mancare – presupune o separare a productiei de servire in
spatiu si timp. Organizarea de acest tip este mai raspandita in alimentatia colectiva si cateringul aerian,
dar nu este exclusa in alimentatia comerciala, in special sub forma semipreparatelor si a materiilor
prime prelucrate primar . De exemplu, 97% din restauratorii SUA utilizeaza produse congelate (cartofi
prajiti) care simplifica activitatea propriei bucatarii.
In cazul cand productia si consumul au loc in acceasi zi, cu separarea in spatiu, se creaza un
lant de distibutie cald. Preparatele calde sunt introduse in recipiente la o temperatura cat mai mare

posibila (+80°C), sunt transportate in conditii izoterme si mentinute la bucataria-terminus la

temperaturi de minim 65°C.

In cazul cand productia si consumul sunt separate si in timp, (cateva zile-1an) vorbim de un
lant de distributie rece. Daca perioada de pastrare este de pana la 6zile, lantul de distributie are la baza

refrigerarea preparatelor. Acestea sunt racite rapid, stocate si transportata la 0 °C-3°C. La bucataria-

terminus, inaintea consumului, preparatele sunt aduse la o temperatura de minim 65 °C. Daca perioada
de pastrare este de pana la 9-12luni, lantul de distributie se bazeaza pe congelarea preparatelor la

temperatura de -18°C. Temperatura este mentinuta pe intreaga durata a stocarii si transportata. la

bucataria-terminus unde sunt aduse la o temperatura de minimum 65°C.

Marile hoteluri (de lant), in cadrul carora functioneaza o varietate de unitati de alimentatie, au o
bucatarie principala, unde se obtin preparate si semipreparate care vor fi finisate in bucatariile-
satelit aferente celorlalte unitati (la fel carmangeria, laborator de cofetarie-patiserie)
Activitatea acestor bucatarii-satelit consta in pregatirea preparatelor care le particularizeaza oferta si finisarea preparatelor livrate de bucataria-
principala.

Astfel de bucatarii satelit se amenajaza la nivelul unitatilor de tip snack-bar, caffe-shop, room-
service, etc.
Sectorul de productie in sistemul clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de lucru:
- prelucrarea primara
- laborator de cofetarie-patiserie
7
 - bufet de serviciu (bucatarie rece) - produse de mic dejun, deserturi, bauturi nealcoolice
calde livrate chelnerilor
- cofetarie
- prelucrare termica (bucatarie calda)
- spalator
- oficiul restaurantului.
Regula fundamentala de igiena exclude orice incrucisare a:
- circuitul materiilor prime care necesita operatiuni de curatire, cu circuitul materiilor
prime curate
- circuitul deseurilor si resturilor cu circuitul materiilor prime si preparatelor
- a tuturor celorlalte circuite cu circuitul clientilor
Succesiunea fazelor prin care trec materiile prime pana la stadiul de preparat in farfuria
clientului:
- depozitarea in spatiile frigorifice pentru produsele alimentare care nu necesita pastrarea
in conditii de temperatura scazuta
- productia in zone distincte de prelucrarea primara pentru: carne, peste, legume, oua, etc
- distributia – la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea luarii de contact a
preparatelor care-si urmeaza drumul spre client, cu resturile inscrise deja intr-un circuit
aparte
- servirea si consumul preparatelor in salonul de servire
Bucatariile marilor restaurante sunt organizate pe partizi:
- sosuri – functia de sosier
- preparate lichide – functia de ciorbar
- peste – functia de poissonnier
- gratar (grataragiu)
- legume (legumier)
- gustari (bufetieri), etc

Servirea consumatorilor
1. Salonul de servire
2. Baruri
3. Particularitatile alimentatiei rapide

1. Salonul de servire Cu variatii de la un tip de unitate la altul, in medie, salonul de

servire reprezinta 50% din suprafata totala a restaurantului, cate 25% sunt atirbuite
suprafetelor de depozitare si bucatariei.

8
 Suprafata care revine unui loc la masa in restaurant:
Restaurant de lux Restaurant cu servire rapida
Salon 2-3 m2/loc la masa 1

Depozitare 1,2 0,5

Bucatarie 1 0,5

Total: 4-5 2

Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,3 m 2/loc la masa, cifra crescand
odata cu categoria. In restaurant sunt in vigoare urmatoarele norme:

1,6 m2/loc la masa →la restaurante de 5 stele

1,5 m2/loc la masa →4 stele

1,3 m2/loc la masa → 3 stele

1,0 m2/loc la masa la 1 şi 2 stele.

Suplimentare salii de servire, tot spatii destinate clientelei sunt: holul de intrare, garderoba,
grupurile sanitare.
Room-service-ul – se asigura fie numai pentru micul-dejun, fie permanent. In restaurant pentru
hotel de 3-5stele – room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare. Servirea micului –dejun
( inclus sau nu in tariful de cazare ) se face in baza fiselor de comanda atarnate de clienti de clanta usii
la exterior („Sofitel Bucuresti” inainte de ora 3 dimineata)
In cazul serviciului permanent, la orice ora poate fi lasata telefonic orice comanda de preparate
si bauturi din lista aflata la dispozitie in camera. Exista chelneri de etaj, acestora li se adauga dispeceri
pentru servirea in camere care receptioneaza si transmit comenzile telefonice ale clientilor.
In restaurant exista mai multe sisteme de efectuare a serviciului:
a) serviciul direct (englez) – chelnerul prezinta la masa platoul pe care se afla preparatul
comandat. In cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de asteptare” a fost completat dinainte in
functie de comanda clientului. Prin stanga clientului, folosind tacamul de serviciu, numit uneori cleste,
dar format din lingura mare si furculita mare, chelnerul efectueaza serviciul propriu-zis, asezand
preparatul in farfurie.
Temperatura farfuriei trebuie sa fie corespunzatoare preparatelor servite. Daca este vorba de un
preparat cald, incalzirea prealabila a farfuriei se face in loverator. Similar,servirea preparatelor lichide
se face la supiera. Este apreciat ca un serviciu de clasa.
b) serviciul indirect (francez) – dupa prezentarea platoului, prin stanga oricarui client, chelnerul
il va apropia cat mai mult de farfuria.Clientul se serveşte singur, cu ajutorul tacamului de seviciu. O

9
varianta (corespunzatoare unui nivel scazut de prestatie) este asezarea platoului sau supierei la mijlocul
mesei, de unde clientii se servesc singuri.
c) serviciul la „farfurie”(american) – gata servit pe farfurie, preparatul este adus in salon pe
mana, tava sau carucior. Chelnerul aseaza farfuria in fata oricarui client, prin dreapta acestuia.
Emblema farfuriei trebuie pozitionata catre centul mesei, bucata de friptura in partea opusa emblemei
(catre client). Prin stanga clientului se aseaza salatiera. Cele mai multe operatii (inmanarea listei-
meniu, turnarea in pahare, servirea la farfurie, debarasarea farfuriei, prezentarea notei de plata) se
efectuaza pa partea dreapta a clientului.
d) serviciul la gheridon (a la russe) – se efectueaza operatii de transare, flambare,
filetare(scoaterea fileurilor la peştele rasol şi la crapul pregătit saramură întreg, îndepărtându-se
aripioarele, pielea şi şira spinării), pregătire, porţionare. Dupa transare, etc. preparatul este servit la
masa potrivit sistemului „la farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă etapă, finisarea la
flacără a preparatului (pregătirea sosului şi tragerea/naparea clătitelor, etc), urmată de turnarea unei
băuturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereţii acesteia, la exterior şi ia foc. Se flambează
deserturi, fructe, cărnuri, dar şi vinarsul (coniacul) însuşi. Este un serviciu de inalta clasa.
e) autoservirea tip bufet (bufet suedez) – utilizeaza inventarul de servire la dispozitiile, clientii
isi aseaza singuri preparatele de pe masa – bufet in farfurie. Sistemul nu exclude prezenta chelnerilor.
Debarararea se efectuaza cu tavi sau carucioare. In tara noastra în hotelurile de 3-5 stele este sistem
obligatoriu de servire a micului dejun.
Ordinea de servire a preparatelor intr-un meniu complet:
- gustari calde si reci
- preparate lichide (supe, creme, ciorbe, borsuri, consommé-uri)
- preparate din peste
- antreuri calde si reci (preparate din oua, paste fainoase, organe la gratar, etc.)
- preparate de baza insotite de legume si salate
- branzeturi (la romani la gustare, francezii dupa preparatele de baza, la englezi si
americani la sfarsit impreuna cu fructele)
- dulciuri de bucatarie, cofetarie-patiserie, inghetata
Micul dejun:
- continental
 bauturi calde nealcoolice (ceai, cafea, ciocolata cu lapte, lapte cald sau rece)
 unt, gem (dulceata sau miere)
 produse de panificatie
 uneori suc de fructe
- american: este mult mai consistent – se adauga preparate de bucatarie, cofetarie-
patiserie, sucuri.
10
 Meniul desemneaza „totalitatea preparatelor de bucatarie, cofetarie, patiserie si alte marfuri
alimentare, care se ofera la o singura masa”
Meniurile se diferentiaza, in principal, in functie de gradul de libertate in alegerea preparatelor.
a) meniu á la carte, care asigura posibilitatea alegerii dintr-o lista-meniu. O lista-meniu
completa cuprinde un numar de preparate pentru fiecare gama (fel) in parte.
Alcatuirea listei-meniu pentru un restaurant de nivel mediu

Nr. preparete
Gama-fel minime maxime
Gustari 5 7
Antreuri sau peste 3 5
Preparate de baza 5 7
Platou cu branzeturi 1 1
Deserturi 7 12
Propunerile zilei 3 5

Total 24 37

Lista meniu nu trebuie sa fie aglomerata, 20% dintre preparate, realizeaza 80% din cifra de
afaceri. Diversificarea listei-meniui aferenta restaurantelor clasice atrage cheltuieli mari.
b) meniuri cu pret fix care simplifica alegerea si asigura clientul de suma care trebuie platita.
Sunt nelipsite in restaurantele mici si in special la pranz. Preturile sunt atragatoare, dar nu pot decadea
sub un anumit nivel decat cu riscul degradarii imaginii. Un restaurant poate oferii concomitent mai
multe variante de asemenea meniuri, la preturi diferite. Un loc aparte detine „specialitatea zilei” (plat
de jour), al carui pret are, de aemenea, caracter fix.
In general, meniul cu pret fix este propus in paralel ca meniu á la carte.
c) meniuri cu specific, pentru copii, pentru diabetici, etc.
ex: Happy Meal – la McDonald’s
d) meniu impus – caracteristic sejuririlor, cu achitarea anticipata a serviciilor de masa si
asigurarea acestora in sistem „circiut inchis”, cu incadrarea in barem (alocatie)
- turistilor li se ofera posibilitatea alegerii, cu o zi in avans, dintre preparatelel catorva variante
de meniuri proprii si alimentatiei colective.
e) meniul comandat – cand preparatele si bauturile servite se stabilesc cu anticipatie (banchete,
receptii, etc.)
2. Baruri
In principal orice preparat al meniului trebuie insotit de o bautura alcoolica in special vin.

11
 Daca vinurile albe se servesc racite, vinurile rosii se servesc la temperatura mesei. Vinul

spumant, ca si vinurile dulci se servesc la o temperatura de ≈ 2 °C. Activitatea de ridicare a

temperaturii vinurilor rosii, prin aducerea sticlei, cu cateva ore inainte de servire, in barul de serviciu
se numeste şambrare.
La masa, primul serviciu – inainte chiar de completarea mise-en-place-ului şi aducerea pâinii –
îl constituie turnarea apei in pahare. Imediat dupa paine se serveste aperitivul (tuica, vodca, whisky,
gin, bitter, vermut, cocteiluri). Vinul spumant se bea la desert.Serviciul se incheie cu cafea, insotita de
bauturi digestive (cognac (vinars) si lichior, dar nu numai).
Aproape toate bauturile comercializate sunt obţinute prin combinarea mai multor bauturi →
cocteiluri realizate de barman, cu cateva reguli de combinare (seminar pag 188).
O importanta particularitate prezinta asocierea vinurilor cu preparatele culinare
 Preparate din peste , antreuri si preparate din carne de pasare se asociaza cu vinurile
albe, seci si demidulci
 Preparatele de baza se asociaza cu vinurile rosii seci si deniseci
 Desert vinuri dulci si spumante
 Vinurile noi se servesc inaintea celor vechi
 Vinurile usoare se servesc inaintea celor tari
 Vinurile seci se servesc inaintea celor deniseci si dulci
 Vinurile albe seci si deniseci inaintea celor rosii
 Vinurile albe dulci dupa cele rosii
In afara barului de serviciu care functioneaza in cadrul restaurantului, exista numeroase alte
tipuri de baruri si alte unitati specializate in servirea si comercializarea de bauturi alcoolice si
nealcoolice.
3. Particularitatile alimentatiei rapide: dintre acestea: coffe-shop-urile, snack-barul si
braseria sunt adesea amplasate in hoteluri.
Pentru restaurantele cu autoservire, elementul-cheie îl reprezintă sistemul de distributie.
Fiecare sistem asigura o anumita fluenta a clientilor, si este factor in determinarea suprafetei
salii de consum.
Alti factori:
 Numarul de clienti→se apreciaza ca un restaurant cu autoservire nu poate fi rentabil
pentru mai putin de 500 clienti/zi.
 Timpul mediu in care un client isi alege preparatele si ia masa este de 30 minute.
 Suprafata salii de consum aferenta unui loc la masa

Distingem 3 sisteme de distributie

12
 A. Self-service liniar (clasic): clientul deplaseaza tava de-a lungul liniei de
autoservire, alege preparatele si le plateste la capatul liniei.
Formatia de servire este formata din lucratori pentru aprovizionarea liniei, casiere si
debarasatoare. Numarul mediu de clienti serviti intr-o ora pe lucrator este de 60, in comparatie cu un
restaurant de nivel mediu, cu servire la masa, unde un chelner bun poate servi simultan la masa 20
clienti. Deci productivitatea difera-3 la 1 in favoarea self-service liniar.
Principalul inconvenient il constituie blocarea firului de asteptare, in principal in faza
sectorului de preparate calde, datorita indeciziei clientilor si ruperilor de ritm in aprovizionarea de la
bucatarie. Pentru reducerea timpului de alegere, se recurge la limitarea numarului de preparate.
Alte inconveniente:
- tentatia de a repeta alegerea persoanei din fata, clientul neavand timp suficient pentru
alegere
- trecerea clientilor de-a lungul intregii linii de autoservire, chiar daca cineva nu doreste
decat un preparat aflat la capatul liniei sau o bautura
Ordinea de prezentare:
- tavi, tacamuri, pahare
- gustari
- branza
- deserturi
- inghetata
- preparatul de bază
- paine
Avantaje: - productivitatea inalta a persoanei de servire
- posibilitatea observarii directe a reactiei clientului
- folosirea intensiva a suprafetei de distributie
B. Distributia free-flow: amenajarea se realizeaza sub forma de posturi de
distributie specializate (gustari, preparate cu garnitura, deserturi, bauturi, eventual
amplasate insular, separate prin zone de acces. Clientul trece cu tava prin fata acestora,
liber, degajat, alegand preparatele in ordine in care doreste. Posturile de distributie se pot
prezenta sub forma de standuri, fiecare, eventual, incluzând o casa pentru efectuarea
platii.
Inconveniente:
- productivitatea este mai mica decat la sistemul liniar, dar mai mare decat la
restaurantele cu servire la masa
- suprafata este mai mare, investitia este mai mare, numarul de personal este mai mare
Avantaje:

13
 - inconvenientele sistemului liniar
- relaţiile clienti-personal se realizeaza prin intermediul lucratorilor care aprovizioneaza
posturile de distributie, precum si a responsabilului care poate avea si rolul de a
intampina si indruma clientii
Sistemul ORION: in cadrul oricarui stand, bucatarul pregateste preparatele comandate sub
ochii clientului, din materia prima expusa in fata sa; timpul mediu de aşteptare este de10minute
Avantaje: - prospetimea preparatelor
- adaptarea la gusturile clientilor
- raporturi nemijlocite client-bucatar
- scad cheltuielile de stocare
C. Sistemul carusel: se foloseste un sistem de autoservire = carusel, organizat pe 4
niveluri (etaje). Produsele sunt etalate pe carusel, care efectueaza o miscare de rotatie, in plan
orizontal. Accesul la preparate se efectueaza prin ghusee de distributie (in general 6 la numar).
Aprovizionarea caruselului se face neintrerupt, de la bucatarie.
Avantaje:
- reducerea suprafetei de distributie – chiar si fata de sitemul liniar
- indecizia unui client duce la blocarea unui singur ghiseu din cele sase
Dezavantaje:
- vizualizarea cu o anumita dificultate a preparatelor din cauza rotatiei
- stabilirea greoaie a contactului client-personal.

14
 PERSONALUL HOTELIER

Numărul lucrătorilor, funcţiile şi atribuţiile acestora se stabilesc în raport de categoria

hotelului, capacitatea şi specificul lui.
Vom diferenţia, funcţie de specificul şi locul de desfăşurare a activităţii, personalul
departamentului de front–office, personalul departamentului etaj şi personalul departamentului
alimentaţie.

1. Personalul departamentului de front-office

Această categorie de lucrători hotelieri se identifică şi se structurează în funcţie de modul de
organizare a acestui departament. Variantele organizatorice sunt prezentate în tab.1
Tab. 1 Variante de organizare a departamentului de front-office

Tip-hotel Compartimente

H. mic Recepţie (sau Recepţie şi punct de vânzare)

H. de Recepţie Concierge
capacitate
medie
H. mare, Rcepţie Casă- Centrala Concierge Boutique Etc.
european, facturare telefonică
de sejur
H. Birou Recerţie Casă Factu- Tel Mail Bell Ag Ghişeu Înch. Etc.
american rezervări rare fax Infor- captain voiaj bancar auto-
de mare mation mobile
capacitate

Principalele atribuţii ale acestei categorii de personal se referă la asigurarea şi facilitarea

accesului clientului la serviciile hoteliere. Activităţile care se desfăşoară în cadrul acestui departament,
se pot grupa în 4 etape:
1 – activităţi care se desfăşoară anterior sosirii clienţilor în hotel
2 – activităţi care se desfăşoară la sosirea clienţilor
3 – activităţi care se desfăşoară pe perioada sejurului
4 – activităţi ocazionate de plecarea clienţilor din hotel.

In timpul sejurului la un hotel, clientii pot solicita anumite servicii si pot participa la anumite
tranzactii cu hotelul. Acestea, in majoritatea lor, sunt efectuate de catre front-office (fiecare sector al
front-office-ului având o anumita parte din responsabilitate). In figura anterioara am prezentat un
exemplu de interactiune dintre clieni si diferitele sectoare ale front-office-ului. In figura amintita cercul
mic exprima circuitul clientilor, iar cel mare circuitul serviciilor hoteliere.
Organizarea acestui departament depinde de câţiva factori, între care mărimea hotelului,
categoria acestuia, tipul de turişti ( la hotelurile destinate, în principal turiştilor, serviciile de informare
sunt foarte dezvoltate, în timp ce, în cazul unităţilor care se adresează, într-o măsură importantă,
oamenilor de afaceri, se pune accentul pe serviciile de cazare propriu-zise, sisteme de plată foarte
rapide), etc.

15
 Sarcinile personalului front-office-ului
In cele ce urmeaza vom prezenta sarcinile fiecarui sector al front-office-ului, denumirile si
rolurile personalului implicat.

Biroul de rezervari
Personalul biroului de rezervari include:
- managerul de rezervari (sau supervisor-ul de rezervari);
- agentii de rezervari.
Managerul de rezervari controleaza acest sector si organizeaza programarea personalului prin
rotatie, stabileste si mentine standarde inalte ale serviciilor si ia decizii referitoare la inchirierea
camerelor peste o anumita limita. De exemplu, daca intr-un hotel toate camerele sunt ocupate,
managerul de rezervari va decide daca va opri sau va continua efectuarea de rezervari, hotelul
devevnind astfel suprarezervat (Suprarezervarea se refera la situatia cand numarul rezervarilor
depaseste numarul camerelor disponibile).
In hotelurile de marime mijlocie, acest sector poate sa nu aiba un manager propriu si
supervisor-ul de rezervari se va subordona direct front-office managerului. De asemenea, in multe
hoteluri acest sector de activitate nu exista in mod distinct, rezervarile fiind efectuate de catre
receptioneri.
Supervisor-ul de rezervari, pe langa praluarea rezervarilor va supraveghea toate inchirierile de
camere efectuate, adresandu-se managerului cand trebuie luate decizii importante, de exemplu cand
hotelul este plin sau cand cineva solicita o rezervare care nu poate fi acceptata.
Lucratorii de rezervari (sau agentii de rezervari) preiau cererile de rezervare, care pot fi
transmise telefonic, prin fax, posta sau calculator. Ei tin evidenta numarului de camere rezervate
pentru fiecare noapte si inregistreaza detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei incearca sa vanda
anticipat serviciile de cazare si roaga clientii sa confirme sau sa-si garanteze rezervarile. Zilnic, ei
prezinta receptiei toate detaliile rezervarilor pentru ziua in curs.

Receptia (front-desk-ul)
Personalul sectorului receptie (sau front desk) poate include:
- managerul de receptie (sau front-desk manager);
- supervisor-ul de receptie(sau front-desk supervisor);
- receptionerii seniori si receptioneri (sau lucratori/agenti de receptie).
Front-desk-ul este controlat de catre managerul de receptie (uneori numit front-desk
manager). Este datoria lui ca hotelul sa realizeze maxim de venituri si cel mai ridicat nivel posibil de
ocupare al camerelor. Tot in responsabilitatea acestuia intra monitorizarea si motivarea personalului,
precum si mentinerea unui standard inalt in relatiile cu clientii. Aceasta va ajuta la calitatea serviciilor
oferite de departamentul front-office, in particular, si de hotel, in general.
Supervisor-ul de receptie are ca responsabilitate specifica functionarea normala a front-desk-
ului. Pe langa aceasta sarcina generala, el organizeaza schimburile de lucru, se ocupa de reclamatii si
de clientii dificili, cu care receptionerul nu reuseste sa se inteleaga. Anuntarea si primirea clientilor
importanti face parte, de asemenea, dintre sarcinile suprevisor-ului de receptie.
Receptionerul senior raspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El are ca
responsabilitati atribuirea camerelor clientilor, pregatirea in vederea sosirii grupurilor si tratarea
problemelor sau cererilor urgente ale clientilor.
Receptinerii pregatesc sosirea clientilor, ii intampina la sosire, efectueaza inregistrarea lor in
documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunzatoare si verifica modalitatea de plata folosita.
De asemenea, receptionerii tin evidenta starii fiecarei camere din hotel (ocupata, libera, curata,
murdara sau necorespunzatoare), le furnizeaza clientilor informatii si in multe cazuri pastreaza cheile
camerelor clientilor.

16
 Bagajisti (concierge/serviciul de hol)
Departamentul bagajisti cuprinde un grup larg de personal in uniforma incluzand:
- bagajistul sef de hol (bell-captain/managerul serviciilor de hol);
- portar;
- bagajistii sau bell-boy.
Bagajistul sef de hol are in subordine tot personalul in uniforma al front-office-ului si, in mod
normal, lucreaza la biroul sau aflat in holul principal al hotelului. Printre sarcinile si serviciile pe care
le indeplineste putem enumera:
- controlul personalului in uniforma;
- legatura stransa cu front-office managerul si cu celelalte departamente;
- informeaza clientii despre serviciile oferite de hotel si adresele de interes pe plan local;
- preia mesaje si inmaneaza cheile camerelor ( uneori aceaste este sarcina departamentului
de corespondenta si informatii);
- rezervarea biletelor pt. spectacole si confirmarea calatoriilor cu avionul;
- planificarea inchirierilor autoturismelor hotelului;
- rezolvarea problemelor si cerintelor clientilor referitoare la facilitatile recreative locale.
(Prin traditie, bagajistul sef de hol este persoana care se ocupa de toate cerintele clientului,
chiar si de lucruri cum ar fi o calatorie privata cu avionul).
Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate in tabelul urmator.

Personal in uniforma Sarcini

Portari Organizeaza caratul bagajelor, atat pt. clientii care
pleaca, cat si pt. cei care sosesc.
Deschid usile masinilor.
Bagajisti sefi de hol Intampina noii veniti.
Indica adrese.
Cheama taxiuri.
Soferi Duc clientii la si de la aeroport si gara.
Parcheaza autoturismele clientilor.
Bagajisti Fac comisioane si preiau mesaje, atat de la
personalul hotelului, cat si de la clienti, cara
bagajele la si de la camere, intretin curatenia
holurilor.

In hotelurile care nu au personal separat pt. securitate. Securitatea holului hotelului este in
grija personalului in uniforma.

Corespondenta si informatii
Un desk pt. corespondenta si informatii se gaseste, in mod normal, numai in hotelurile foarte
mari.
Sectorul de corespondenta si informatii cuprinde:
- supervisor-ul de corespondenta si informatii;
- lucratorii de la corespondenta si informatii.
Supervisor-ul de corespondenta si informatii raspunde de echipa de lucratori ai acestui sector,
care elibereaza cheile clentilor si le furnizeaza corespondenta si mesajele primite. El raspunde, de
asemenea, de vizitatorii clientilor si informatii despre atractiile pe care le ofera hotelul sau care se
gasesc in zona. Tot el se ingrijeste de asigurarea aprovizionarii cu timbre postale si articole de
papetarie.
In prezent, exista multe hoteluri care au centre de afaceri, care asigura clientilor servicii de
secretariat, telex si fax. Aceste centre degreveaza desk-ul pt. corespondenta si informatii de a raspunde
solicitarilor de informatii ale oamenilor de afaceri si cererile specializate ale acestora.

17
 Magazinul sau chioscul hotelului, unde se vand carti, reviste, articole de cosmetica, etc., in
general nu face parte din front-office. Totusi, in hotelurile de marime medie, se pot vinde unele
articole marunte de catre personalul front-desk-ului.
Telefoane
Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici, atat pt.
operarea de zi, cat si pt. cea de noapte.
Supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici trateaza toate convorbirile care sosesc si
pleaca de la centrala telefonica a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector sa aiba abilitati
de comunicare si lingvistice. Aceasta furnizeaza deseori, prin telefon, informatii generale despre
diverse subiecte, precum starea vremii in alta tara sau atractiile pe care le poate oferi hotelul. El face
legatura pt. convorbirile internationale si efectueaza apelurile de trezire la cererea clientului. De
asemenea, opereaza sistemul de paging al hotelului, care asigura serviciile de comunicatii pt. anumiti
membri ai personalului si managementului hotelului, care prin natura muncii lor nu se afla intotdeauna
in birou. Un rol vital al departamentului telefoane este de a activa ca un centru de comunicatie in
cazurile de urgenta (incendiu, etc).

Lucratorii de relatii cu clientii

In hotelurile mari, se intampla deseori sa existe un contact foarte redus intre clienti si alti
membri ai personalului, in afara de receptioneri si bagajisti. In astfel de hoteluri, lucratorii de relatii cu
clientii, uneori, au rolul de a incerca sa creeze o atmosfera de preocupare sporita a hotelului fata de
clienti.
Lucratorii de relatii cu clientii, de obicei, au un birou in holul principal al hotelului. Principala
lor responsabililtate este sa le dea clientilor sentimentul ca sunt bineveniti si sa le asigure servicii
personalizate, deseori acest lucru realizandu-se discutand cu clientii care calatoresc singuri sa care ar
putea sa se simta singuri intr-un oras strain. Acesti lucratori se ocupa, de asemenea, de problemele si
plangerile clientilor si se implica intotdeauna in situatiile cand un client are nevoie de un doctor sau
pur si simplu nu se simte bine.
In plus, se ocupa de VIP-uri si de clientii traditionali prin verificarea pregatirii camerelor lor si
insotirea lor la sosire.

Casierul front-office-ului
Personalul care face parte din casieria front-office-ului include:
- supervisor-ul casier;
- casieri.
Supervisor-ul casier este integral raspunzator pt. toate lichiditatile financiare si modalitatile de
plata ale clientilor, precum si pt. supravegherea lucrului casierilor front-office-ului.. Asa precum am
mai mentionat, in unele hoteluri casierii front-office-ului se subordoneaza mai degraba managerului de
conturi decat front-office managerului.
Casierii front-office-ului sunt responsabili pt. deschiderea si lichidarea conturilor clientilor
rezidenti. Ei verifica daca toate serviciile sunt trecute in nota de plata a clientilor si daca sunt procesate
corespunzator. Casierii front-office-ului administreaza si sistemul depozitelor in seiful de valori al
hotelului. In hotelurile care au clienti straini, acest casieri asigura si serviciul de schimb valutar.

Centrul de afaceri
In ultimii ani, oamenii de afaceri se asteapta ca hotelurile sa asigure o gama variata de dotari
si servicii, care sa le satisfaca nevoile specifice. Gama serviciilor de acest gen include: fax, fotocopiere
si activitati de secretariat. Oamenii de afaceri pot solicita servicii de traducere si interpret, precum si
inchirierea de echipamente, cum ar fi computere, laptopuri, telefoane mobile, dictafoane, etc.
Amenajarea de sali pt. intalniri private se afla, de asemenea, printre sarcinile personalului centrului de
afaceri. Daca hotelul are multi clienti care nu vorbesc engleza, atunci este necesara prezenta
secretarelor care vorbesc mai multe limbi.

18
 Night-auditorul
Front-desk-ul poate fi deservit de o echipa separata de lucratori pe timpul noptii sau, mai putin
intalnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de lucru.
Activitatea front-desk-ului pe timpul noptii este relativ redusa, noaptea fiind, de obicei,
perioada cand se proceseaza diverse documente si se verifica rezultatele diferitelor operatiuni
efectuate; aceste activitati sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se numara:
- verificarea si completarea conturilor clientilor si ale hotelului;
- bilantul veniturilor hotelului
- efectuarea de statistici si rapoarte pt. management privind veniturile hotelului.
In trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pt. efectuarea operatiunilor de cont si
casierie erau manuale. Odata cu introducerea sistemelor computerizate, cea mai mare parte a
activitatilor se realizeaza de catre computere pe intreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajati pt.
operatiile de cont si de audit este redusa si se simplifica sarcinile personalului night-auditului, care va
avea sarcina de a verifica totalitatea inregistrarilor efectuate in cursul zilei, de a tipari si colectiona
rapoartele si statisticile de venituri ale hotelului, obtinute de la calculator. Ocazional, personalul poate
completa manual diverse rapoarte.
Una dintre sarcinile cele mai importante a acestei categorii de lucratori este back-up-ul
sistemului de computere. Aceasta implica efectuarea de copii ale tuturor fisierelor din computere. In
cazul caderii sistemului, va fi disponibila o copie a fisierelor si inregistrarilor din calculatoare.

Lucrul in schimburi
Personalul departamentului front-office îşi desfăşoară activitatea normală în sistem 40
ore/săptămână, sau 5 zile de lucru într-o săptămână. Aceasta inseamna ca un lucrator de la front-office
nu se poate astepta sa aiba fiecare week-end liber. Programul zilnic de lucru poate arăta astfel:
- schimbul de zi 7.00 – 15.00
- schimbul de seară 15.00 – 23.00
- schimbul de noapte 23.00 – 7.00.
Pt. rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se rezerva un
timp de 15 minute.
Biroul rezervări are un program puţin diferit, respectiv 9.00 – 18.00, iar în week-end, de
regulă, personalul biroului este liber. Acest program ţine cont de programul de lucru obişnuit, al
firmelor, respectiv de la 9.00 – 17.00. Dacă se fac rezervări în afara acestui interval orar, ele sunt
preluate de ceilalţi lucrători ai front-desk-ului.
Multe hoteluri opereaza avand ca baza ora 12.00, la care se efectueaza, de obicei, check-out-
ul. Aceasta inseamna eliberarea camerelor de catre clienti in ziua plecarii, la ora 12 a.m. Daca acestia
doresc sa-si pastreze camera mai mult timp (de ex. pana la ora 18.00), ei vor trebui sa plateasca 50%
din tariful unei zile de cazare; acest lucru, de obicei, ramane san fie hotarat de catre managerul de
receptie. In cazul cand clientii elibereaza camerele, dar nu doresc sa paraseasca hotelul pana dupa-
amiaza tarziu, ei pot solicita pastrarea bagajelor in hotel.

Cateva diferente de structurare a personalului din hotelurile europene

In cadrul hotelurilor organizate dupa modelul european exista cateva diferente privind
structura personalului. Facem mentiunea ca, cel mai adesea, sunt diferente in ceea ce priveste
denumirea sau titlul functiei si nu diferente privind continutul activitatii desfasurate de diverse
categorii de personal. Mentionam, de asemenea, ca tot ceea ce am prezentat anterior, reprezinta
modelul de structurare a personalului in cadrul hotelurilor de tip american.
In hotelurile europene exista un sector distinct al front-office-ului, denumit concierge in
cadrul caruia postul cheie este lucratorul concierge. Acesta sta la dispozitia clientului in tot timpul
scurs intre momentul cand i se atribuie camera pana cand achita nota de plata (evident ca nu este vorba
de una si aceeasi persoana, ci de mai multe persoane care indeplinesc functii diferite).

19
 În fapt, activitatea acestuia începe înaintea sosirii clientului în hotel, cu trierea corespondenţei
sosită la hotel, continuă cu întâmpinarea clientului la aeroport, gară, de unde este preluat cu
autoturismul sau microbuzul hotelului, deschide portiera autoturismului, şi se încheie cu scoaterea din
garaj a autoturismului clientului sau procurarea unui taxi, încărcarea bagajelor, transferul la aeroport
sau gară cu maşina hotelului, precum şi reexpedierea corespondenţei primite după părăsirea hotelului.
Acest lucrător se află în spatele front-desk-ului, în general, în partea dreaptă a acestuia, în
situaţiile când există un front-desk unic. El oferă cele mai diverse informaţii solicitate, înmânează şi
primeşte cheia camerei, realizează rezervările pentru bilete de spectacole, mijloace de transport, etc,
primeşte reclamaţiile clientului. Este posibil ca şi lucrătorul concierge să efectueze plăţi în contul
clientului, de ex. plata biletului la teatru. El întocmeşte, în această situaţie, un bon de cheltuieli, cu
semnătura clientului, iar în schimbul acestuia casieria eliberează suma solicitată. Simultan, casieria
încarcă fişa clientului cu suma respectivă.
În cadrul serviciului concierge există, în principal, următoarele funcţii :
- şef concierge
- asistent concierge
- lucrător concierge de noapte
- paznic de noapte
- poştaş
- şofer
- însoţitor sau ghid de transfer, pe maşinile hotelului
- voiturer – duce şi aduce autoturismul clientului în şi din garaj
- portar
- bagagist
- garderobieră
- comisionar, etc.
Aşa cum reiese din enumerarea funcţiilor din cadrul serviciului concierge, în sistemul de
organizare al hotelurilor europene, acest serviciu înclude si serviciul de hol şi serviciul poştă-
informaţii. În organizarea unui hotel american, aceste două compartimente funcţionează în mod
distinct.
Cea de-a doua diferenta majora se intalneste in organizarea casieriei front-office-ului. In
primul rand, in hotelurile europene facem distinctia intre lucratorul casieriei care se ocupa cu
activitatile de facturare si cel care realizeaza operatiunile de casa. In al doilea rand, in aceste hoteluri
europene distingem doua functii de conducere in cadrul compartimentului , respectiv seful casierie si
credit-managerul. Seful casier are responsabilitatile supervisor-ului casier, pe cand credit-managerul
este o functie distincta, utilizata numai in hotelurile mari si care raspunde la intrebarea „are clientul
bani sa plateasca sau nu?”, si are ca principale atributii:
- verifică valabilitatea cardurilor, ia legătura cu organul emitent,
- stabileşte valoarea maximală a notei de plată,
- stabileşte numărul maxim de zile de creditare pt. sejururile mai lungi,
- decide prin semnătură, asupra acceptării sau refuzului unui cec de călătorie( în caz de
suspectare a neconcordanţei semnăturii), sau a unui cec bancar pt. care nu există care carte
de garanţie.

20
 2. Personalul departamentului etaj

În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfăşoară activităţi de întreţinere,

amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare, holuti,
etc.), asigurându-se, totodată, şi prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj.
Funcţiile şi numărul posturilor departamentului etaj sunt determinate de capacitatea şi categoria
hotelului.
Funcţiile specifice acestui departament hotelier sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 Funcţiile specifice departamentului etaj, diferenţiate pe categorii de hoteluri

Mica hotelărie Hotelărie medie Mare hotelărie

Şefă guvernantă
Guvernantă Guvernantă
Cameristă Cameristă Cameristă
Valet Valet
Şefă lenjereasă
Lenjereasă Lenjereasă Lenjereasă
Echipier de curăţenie sau Echipier de curăţenie sau Echipier de curăţenie
Menajeră Menajeră Menajeră
Şef serviciu tehnic
Lucrător întreţinere Lucrător întreţinere
Cafegiu Cafegiu Cafegiu

Cu excepţia guvernantei generale (supraveghetoare-şefă, şef serviciu exploatare hotel,

Executive Housekeeper), personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la
serviciile unei întreprinderi specializate.
Funcţia specifică a departamentului etaj este aceea de cameristă (Housekeeper). În unele
hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine şi servirea micului dejun. Ele sunt permanent la
dispoziţia clienţilor, pentru serviciile complementare (tabelul 3).

Tabelul 3 Sarcinile specifice funcţiilor guvernantă generală, guvernantă de etaj şi

Cameristă

Guvernantă generală Guvernantă de etaj Cameristă

Gestiunea produselor de Prezenţa la guvernanta Prezenţa la guvernanta
primire generală generală
Gestiunea produselor de Deschiderea oficiilor Primirea sarcinilor
întreţinere Organizarea muncii Controlul camerelor libere –
Gestiunea minibarurilor cameristelor raport
Decoraţiuni florale Distribuirea cheilor Aranjează camerele
Planificarea curăţeniei Controlul camerelor libere Curăţă grupurile sanitare
Controlul lucrărilor Controlul spaţiilor de uz intern Trimite lenjeria clienţilor
Controlul prezenţei Controlul camerelor aranjate Schimbă lenjeria hotelului
Bugetul abual Semnalarea camerelor pregătite Curăţă culoarul
Obiectele uitate pt. închiriere la recepţie Curăţă oficiul
Pregătirea profesională Contactarea serviciului tehnic Pregăteşte căruciorul
Lenjeria clienţilor Urmează strict programul de
Controlul inventarului lucru
21
 Controlul lenjeriei şi Obiectele uitate
produselor de primire
Controlul curăţeniei
cărucioarelor şi oficiilor
La nevoie, aranjează camere
Înapoiază cheile la guvernanta
generală
Închiderea
Asigură formarea lucrătorilor

Valeţii – în hotelurile vechi – lucrează cu cameristele în echipă. Lor le revine ştergerea

geamurilor, ştergerea şi aspirarea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei şi aranjarea patului, ca
şi curăţenia grupului sanitar. În hotelurile moderne, valeţii au ca atribuţii curăţenia periodică a
geamurilor, a covoarelor şi mochetelor, în acest caz ei fiind mai puţin numeroşi decât cameristele. De
asemenea, le poate reveni întreţinerea şi amenajarea spaţiilor comune, transportul mobilelor, aranjarea
sălilor de banchete (tabelul 4).

Tabelul 4 Sarcinile funcţiilor guvernantă spaţii comune şi echipier (valet)

Guvernantă spaţii comune Echipier

Prezenţa la guvernanta generală Prezenţa
Deschiderea oficiilor Curăţă mezaninul
Organizarea muncii echipierilor Scara, uşile cu geam
Controlul spaţiilor comune Curăţă scrumierele
Controlul spaţiilor de uz intern Curăţă holul de primire
Contactul cu recepţia Curăţă subsolul
Contactul cu serviciul tehnic Mochetele
Programarea curăţeniei Grupurile sanitare comune
Inventarele Lenjeria (de coborât şi urcat)
Reglementează problemele Vestiarele
Asigură formarea lucrătorilor Parcarea
Obiectele uitate Birourile
Înlocuieşte guvernanta generală

Călcătoria priveşte întreţinerea hainelor clienţilor. Tendinţa este însă ca, în tot mai mare
măsură, clientului să i se ofere posibilitatea de a-şi satisface pe cont propriu, nevoi mărunte : În camere
sunt instalate prese pt. pantaloni, la nivelul camerei există un sistem autonom de trezire a clienţilor, cu
comandă din partea acestora, pe holuri sunt dispuse maşini pt. lustruirea încălţămintei, eventual
automate pt. băuturi, etc.
Guvernanta generală ( guvernantă sau supraveghetoare într-un hotel mic) îşi asumă
responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curăţenia, lenjeria, precum şi alegerea uniformei
întregului personal al hotelului. De altfel, percepţia funcţiei trebuie să fie aceea de „stăpâna casei”, sau
intendentă. Tot ea ar trebui să coordoneze activitatea spălătoriei, serviciul de baby-sitter, organizează
înregistrarea obiectelor uitate la hotel şi alege ornamentele florale din întregul hotel.
După aranjarea „a blanc”, guvernanta de etaj (guvernanta unică, în cazul hotelurilor mai mici),
va efectua controlul fiecărei camere, urmărind starea de curăţenie şi funcţionarea echipamentelor.
Totodată, verifică prezenţa în camere a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedează la
inspecţia camerelor – o verificare mai temeinică – urmărindu-se îndeosebi, starea pereţilor,
pardoselelor, instalaţiilor şi mobilierului. Cu acest prilej, se întocmeşte un document scris, în care îşi
au originea sarcinile de remediere care revin departamentului întreţinere (tehnic).

22
 3. Personalul departamentul alimentaţie

3.1 Personalul din bucătărie

În marile hoteluri, echipa fiecărei bucătării este coordonată de şeful bucătar (bucătar-şef, de
regulă, lucrător gestionar). Şeful bucătar se subordonează atât directorului de restaurant (şef de
restaurant, restaurant – manager) – din punct de vedere al disciplinei muncii – cât şi bucătarului-
coordonator – din punct de vedere al activităţii bucătăriei. Prin urmare, într-un mare hotel poate să
existe un bucătar-coordonator, un şef cofetar, câte un director pt. fiecare restaurant şi câte un şef
bucătar pt. fiecare bucătărie. Şeful bucătar asigură planifivarea meniurilor şi listei – meniu,
previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea
preparatelor.
Funcţiile şi numărul personalului se diferenţiază după capacitatea şi nivelul de încadrare al
restaurantului (tabelul 5).
Tabelul 5 Funcţiile specifice bucătăriei, diferenţiate pe categorii de restaurante

Capacitate redusă Capacitate medie Capacitate sporită Capacitate mare

Confort scăzut Confort mediu Confort înalt Lux
Şef bucătar Şef bucătar Şef bucătar Şef bucătar
Adjunct-şef bucătar Adjunct-şef bucătar
Bucătar
Şef partidă Şef partidă Şef partidă
Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie
Ajutor bucătar Ajutor bucătărie Ajutor bucătar
Administrator
Argintier-spălător
pahare
Spălător spacializat Spălător specializat
Spălător Spălător Spălător Spălător
Întreţinere Întreţinere Întreţinere Întreţinere

3.2 Personalul salonului de servire

Similar celorlalte servicii, structura pe funcţii a brigăzii de servire, ca şi numărul de posturi,
variază în funcţie de tipul restaurantului, categoria de încadrare şi numărul de locuri la masă (tabelul 6)
Tabelul 6 Funcţiile specifice servirii, diferenţiate pe categorii de restaurante

Capacitate redusă Capacitate medie Capacitate sporită Capacitate mare

Confort scăzut Confort mediu Confort înalt Lux
Responsabil bar Responsabil bar
Şef barman Şef barman Şef barman
Barman Barman Barman Barman
Lucrător bar Lucrător bar Lucrător bar
Maître d’hotel banchete
Maître d’hotel etaj Maître d’hotel etaj
Şef de etaj Şef de etaj
Chelner de etaj Chelner de etaj Chelner de etaj
Lucrător de etaj Lucrător de etaj
Somelier de etaj Somelier de etaj
Prim-maître d’hotel Prim-maître d’hotel Prim-maître d’hotel Prim-maître d’hotel
Maître d’hotel de rang Maître d’hotel de rang Maître d’hotel de rang
23
Şef de rang Şef de rang Şef de rang Şef de rang
Chelner Chelner Chelner Chelner
Somelier
Pivnicer Pivnicer Pivnicer
Lucrător oficiu Lucrător oficiu Lucrător oficiu
Întreţinere restaurant Întreţinere restaurant
Casier Casier Casier
Lucrător cantină Lucrător cantină
Lucrător vestiar Lucrător vestiar

Într-un mare hotel cu mai multe restaurante, bucătării, baruri, aşa cum există un bucătar-
coordonator, se crează un post de maître d’hotel – coordonator şi un alt post de barman – coordonator.
Fiecare îşi asumă coordonarea activitîţilor aferente la nivelul întregului hotel.
Maîtres d’hotel (şefi de sală) sunt subordonaţi, deopotrivă, directorului de restaurant şi celui
care ocupă postul de maître d’hotel coordonator. Deci, directorul de restaurant are în subordine atât
şeful bucătar, cât şi pe maîtres d’hotel, în principiu, unul pt. fiecare salon şi fiecare tură (schimb).
Atribuţiile unui maître d’hotel sunt legate de primirea clienţilor, instalarea lor la masă, luarea
comenzii, coordonarea formaţiei de servire.
Subordonaţii direcţi ai celui care ocupă postul de maître d’hotel sunt şefii de rang. Fiecare şef
de rang este responsabil al unei părţi din salonul de servire (3 – 5 raioane), în acelaşi timp putând să-şi
asume atribuţiile unui maître d ‘hotel.
Fiecare raion – 16-24 locuri, în medie, este încadrat cu un chelner (ospătar). Ei sunt însărcinaţi
cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Un chelner specializat în efectuarea serviciului la
gheridon se numeşte tranşator.
Picolii ( ajutori de ospătari) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare,
debarasează.
Somelierul are în grijă alegerea şi stocarea vinurilor (soiuri, podgorii, ani de producţie). În
salon, somelierul recomandă şi orientează alegerea vinurilor de către clienţi şi tot el asigură efectuarea
serviciului
Pentru primirea clienţilor, unele restaurante folosesc o funcţie de hostess (hotesse).
Room-service-ul este efectuat de către o echipă de chelneri de etaj care este dirijată de un
coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe I se alătură dispecerii, care
recepţionează şi transmit comenzile telefonice ale clienţilor. De la caz la caz, servirea se efectuează de
la nivelul oficiului room-service sau de la secţii – bucătărie, bar de serviciu
Serviciul stewarding din subordinea şef-steward-ului (şef secţie inventar) regrupează – în
marile hoteluri – activităţile de aprovizionare, stocare şi întreţinere a inventarului de servire al
restaurantelor, precum şi curăţenia spaţiilor aferente alimentaţiei. Spălătorii pot avea atribuţii de
argintier, veselier, spălător tacâmuri, utilaje de bucătărie.
Potrivit nomenclatorului de funcţii aplicat în România, înainte de 1989, din structura
formaţiilor de servire făceau parte următoarele funcţii :
- şef de unitate (director restaurant)
- ospătar principal (şef de sală),
- barman
- ospătar,
- muncitori necalificaţi : - ajutor de ospătar
- garderobieră-lenjereasă
- portar-uşier.
Actualul Nomenclator de calificare pt. meseriile şi funcţiile din activităţile hoteliere şi de
turism din România prevede denumirile „maître d’hotel”, „chelner”, „ajutor de chelner”, etc.

3.3 Personalul barurilor

În cazul mai multor baruri care funcţionează în cadrul hotelului, se crează un post de barman-
coordonator, direct subordonat directorului de alimentaţie. Barmanul-coordonator dirijează activitatea
şef barmanilor, aceştia din urmă coordonând- fiecare la nivelul unui bar- activitatea formaţiei de lucru
24
respective. Funcţia specifică este aceea de barman. Servirea şi consumul la tejgheaua-bar nu exclud
serviciul la masă şi, deci, prezenţa în formaţia de lucru a chelnerilor. Dacă pt. salonul de servire sunt
preferaţi chelnerii bărbaţi, adesea, în baruri, sunt încadrate chelneriţe.
Vânzarea băuturilor în cameră se realizează prin intermediul minibarurilor (frigidere- bar) din
camere. Potrivit normelor existente, este obligatorie echiparea cu minibaruri frigorifice a camerelor din
hotelurile de 3*-5*.Pe minibar, la îndemână, este amplasată lista produselor, cu precizarea stocului şi
preţului unitar. Zilnic, stocul este reântregit. Aprovizionarea minibarurilor trebuie să fie pendinte de
room-service. Sticlele sunt de capacitate mică, pt. a fi eliminat riscul de a nu fi consumat conţinutul în
totalitate. Pt. verificarea consumului pot fi create posturi de controlori.
Au fost puse la punct şi sisteme automate de înregistrare şi control. O primă soluţie : de la un
terminal portabil, cu tastatură sau creion optic, cu care sunt citite codurile cu bare, prin impulsuri
telefonice, informaţia cu privire la consum este transmisă de către controlor la unitatea centrală direct
din cameră. Suplimentar, la exteriorul minibarului sau chiar camerei, poate fi instalat un semnalizator,
care să indice dacă frigiderul a fost deschis sau nu. Un astfel de sistem de detecţie şi semnalizare evită
verificările complete. O a doua soluţie constă în construirea minibarului după principiile
distribuitorului automat. Pt. obţinerea unui produs anume, clientul urmează să acţioneze butonul
corespondent, ceea ce va antrena şi transmiterea informaţiei la unitatea centrală şi debitarea fişei de
cont a clientului. A treia soluţie constă în înregistrarea consumului pe baza aşezării produselor în
minibar în contact cu un sistem de detectori. În egală măsură, detectarea consumului se poate face cu
celulă fotoelectrică. O temporizare de câteva secunde lasă clientului posibilitatea să se răzgândească şi
să reaşeze băutura în minibar.

25
 STRUCTURA MANAGERIALA A UNUI HOTEL

Managerul general

Manageri rezidenti

Asistenti manageri executivi

Manager Manager vanzari Control financiar Manager Manager Manager cazare

si marketing intretinere resurse
umane

Bucatar Manager Contabil sef Manager Manager Front- Guver-

coordonator restaurant training resurse office nanta
umane manager sefa

Asistent
front-office
manager

Bucatar-sef Manager restaurant Auditor-sef Sef Asistenta

receptie guver-
nanta

Sef de Sef de Night-auditori

partida sala

Bucatari Chelneri Casieri Agenti Cameriste

rezervari

Structura manageriala a unui hotel include toate pozitiile de responsabilitate care se afla sub
nivelul managementului societatii (managementul superior).
Aceasta figura evidentiaza structura manageriala a hotelului. In general, pozitiile de la varful
arborelui managerial, directorii si departamnetele de tipul „nivel de conducere A” sunt considerate ca
facand parte din structura manageriala a hotelului.
Departamentele de tip „nivel de conducere B” sunt implicate in managementul
departamentelor respective, dar intr-un grad mai mic. Ele sunt responsabile in mod normal de
disciplina si sustinerea personalului lor si pt. indeplinirea instructiunilor care le sunt transmise.
Ca si in cazul diviziei cazare a unui hotel, numarul si tipul personalului managerial necesar
depinde de marimea hotelului si de planificarea specifica a operatiunilor sau stilul managerial.

26
 Intr-un hotel mic, managerul hotelului raspunde de aproape fiecare aspect al fuctionarii
hotelului (planificarea bugetelor, recrutarea personalului si aprovizionare). Pe masura cresterii marimii
hotelului si diversificarea facilitatilor, structura manageriala creste de asemenea in complexitate. In
hotelurile mari, managerul este mai mult o functie administrativa si este raspunzator fata de managerii
societatii. Un adjunct sau manager rezident va raspunde in totalitate de operatiile zilnice din cadrul
hotelului. In acelasi timp,va fi o mai mare specializare a responsabilitatilor managerilor de
departamente.
Rolurile si responsabilitatile diferitelor pozitii manageriale le vom explica in continuare.

Managerul general
Principalele responsabilitati ale acestuia sunt:
- participa la alcatuirea strategiilor si politicilor hotelului;
- implementeaza strategiile si politicile hotelului;
- raspunde de performantele globale ale hotelului;
- raspunde fata de conducerea la nivel de corporatie si, in final, fata de consiliul de
administratie;
- coordoneaza activitatile tuturor departamentelor.

Managerul rezident sau asistentul managerului executiv

Principalele domenii de care managerul rezident sau asistentul managerului executiv este
raspunzator sunt:
- managementul zilnic al hotelului;
- tratarea urgentelor, reclamatiilor sau evenimentelor speciale;
- asigurarea securitatii personalului, proprietatii si clientilor.

Directorii
Persoanele din aceasta zona a managementului se subordoneaza direct managementului
superior si au ca responsabilitati planurile pe termen lung si scurt ale finantelor, marketingului si
dezvoltarii personalului, in domeniul propriu de specializare.

Sefii de departament (tip A)

Reamintim faptul ca titlurile managerilor mentionati anterior sunt generale si nu specifice
rolurilor si responsabilitatilor lor. Conducerea efectiva a hotelului necesita o definitia clara a
responsabilitatilor si autoritatii, in special in cazul sefilor de departamente. Rolurile sefilor de
departamente sunt, de obicei, indicate de titlurile lor, care sunt, de asemenea, principalele domenii de
care sunt raspunzatori. De exemplu, guvernanta sefa respunde de curatenie, contabilul-sef raspunde de
domeniul financiar, etc.
Sefii departamentelor se pot imparti in doua grupe: manageri de specialitate si specialisti de
service.
Manageri de specialitate – sunt sefii departamentelor operationale. Ei raspund direct atat fata de
superiorii lor, cat si fata de angajati. Un exemplu este front-office managerul, care este subordonat
managerului de cazare si are ca subordonati supervisor-ii diferitelor sectoare ale front-office-ului.
Specialistii de service – sunt sefii departamentelor de sprijin si dau recomandari si ajutor managerilor
de specialitate (de ex. managerul de personal, contabilul-sef, etc)

27
 ORGANIZAREA MUNCII

1. Caracteristicile activităţii hoteliere

În prezent, industria hotelieră este recunoscută ca „industrie a mâinii de lucru”. Cu toate
încercările de mecanizare, automatizare,etc, ce şi-au adus contribuţia la creşterea productivităţii,
importanţa mâinii de lucru nu a fost influenţată în mod semnificativ. În principiu, în hotel, reducerea
numărului de personal se soldează cu restrângerea numărului şi calităţii „serviciilor-mână de lucru”,
cele care determină în ultimă instanţă nivelul de confort şi care se adaugă „serviciilor-echipamente
tehnice”, pe cale să se generalizeze.
Chiar dacă astăzi, în hotelurile de categorie superioară, se admite ca clienţii să-şi lustruiască ei
înşişi pantofii, cu ajutorul automatelor aflate la dispoziţie, să-şi care singuri bagajele, pt. aceasta
oferindu-li-se cărucioare, să ia micul dejun în formula bufet, ş.a., cea mai mare parte a activităţilor
rămâne în sarcina personaluluim (întreţinerea camerelor, bucătăria, serviciul la masă, etc).
Mecanizarea acestora nu se poate face decât în anumite limite.
Imposibilitatea stocării prestaţiilor determină o atenţie deosebită acordată variaţiilor cererii –
fluctuaţii sezoniere sau activitate intermitentă.
Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în funcţie de nivelul de
activitate. Se recurge la personal sezonier, ca şi la lucrători externi. Utilizarea acestora din urmă are
caracter strict temporar, pe parcursul unei jumătăţi sau a unei zile întregi de lucru, alăturându-se
lucrătorilor permanenţi şi sezonieri sau înlocuindu-i pe aceştia în diferite situaţii: organizarea unui
banchet care depăşeşte posibilităţile de servire ale formaţiei de lucru, acordarea liberelor săptămânale
şi a concediilor anuale, funcţionarea unui hotel sau restaurant cu programul restrâns la zilele de week-
end, etc.
Hotelul trebuie să fie la dispoziţia clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de
funcţionare este permanent (“foc continuu”), nu poate fi vorba – în principiu – de zile din săptămână
în care hotelul să fie închis. În cazul activităţii sezoniere, închiderea hotelului se face pe o perioadă
relativ lungă, de mai multe luni. Chiar realizarea lucrărilor de reparaţii se preferă să fie eşalonată pe
corpuri de clădire, etaje, camere, etc, astfel încât hotelul să nu fie închis.
Variaţiile cererii şi programul permanent de funcţionare, inclusiv prelungirea orarului de
desfăşurare a unor activităţi (restaurantul), au repercursiuni asupra programului de lucru pe zile şi pe
ore pt. ocupanţii unui număr mare de funcţii. În afara recepţiei, unde se lucrează non-stop, a
personalului de hol (a personalului de front-office, în general), dimineaţa devreme, laboratorul de
patiserie pregăteşte produsele pt. micul dejun, curăţenia unora dintre spaţiile comune se face în timpul
nopţii, personalul de întreţinere veghează permanent la buna funcţionare a instalaţiilor. Restaurantul îşi
prelungeşte programul de lucru până la plecarea ultimului client, moment în care se trece la pregătirea
salonului pt. ziua următoare, etc.
Programul de lucru de noapte sau de seară, precum şi cel de la sfârşitul săptămânii, sunt
percepute drept constrângeri. Zilele de sărbătoare sunt, de fapt, zile pline de lucru. Aceste
desincronizări în raport cu alte domenii de activitate, generează, pt. cei care lucrează în domenilu
hotelier, o viaţă de familie perturbată. Totuşi, ritmul de viaţă desincronizat poate genera şi avantaje,
cum ar fi evitarea aglomeraţiei din zilele de week-end.
Frecvent, munca se caracterizează printr-o durată care depăşeşte durata normală (prin ore
suplimentare), chiar durata legală.(tab. 1).

Tab. 1 Condiţiile de muncă în activitatea hotelieră

Ţara Ore de lucru/săptămână Prime pt. ore suplimentare(%)

Austria 40-55 50
Belgia 38-39 50
Danemarca 37 50-100
28
 Elveţia 42-45 25
Finlanda 37,5 50
Franţa 43 25-50
Germania 38-39 25-50
Grecia 40 25
Islanda 38-39 50
Italia 40 30
Marea Britanie 39 -
Norvegia 35,5 50-100
Olanda 38-39 50
Spania 40 75
Suedia - 45-70

Pentru a ţine cont de „timpii morţi” din activitate, pot fi instituite echivalenţe între orele de
prezenţă şi orele de muncă . Într-un protocol semnat în 1988, în Franţa, între patronat şi salariaţi, se
preciza că, săptămâna de lucru normală de 39 de ore se particularizează după cum urmează:
- o durată săptămânală de lucru de 43 de ore pt. bucătari,
- o durată săptămânală de prezenţă la lucru de 52 de ore pt. recepţionerii de noapte şi 45 de
ore pt restul personalului.
Timpul afectat mesei nu este inclus. În acelaşi protocol sunt incluse şi duratele maximale ale
zilei de lucru (inclusiv orele suplimentare) 11 ore pt. bucătari, 13 ore pt. recepţionerii de noapte, 11 şi
½ ore pt. restul personalului.
În interiorul programului de lucru, personalul trebuie să aibă o mare capacitate de adaptare la
cererea clientului, care-i condiţionează volumul şi conţinutul muncii. Obligaţia disponibilităţii
permanente şi a controlului de sine reprezintă o constrângere suplimentară. „Un client nu este
satisfăcut dacă ai asigurat 999 de detalii, dimpotrivă, el este furios dacă unul singur a fost omis”.
Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitările fizice şi neuropsihice ale
organismului, în special în situaţia turelor lungi. Consumul de energie pt. un chelner măsoară 1500-
2000 kcal/schimb de lucru de 8 ore. În cazul unui asemenea nivel al consumului energetic, perioada de
timp cu randament constant în muncă se întinde pe parcursul a 11-23 de ani pt. bărbaţi şi numai 4-8 ani
pt. femei. Un studiu efectuat asupra unui număr de 30 de profesii diverse, a arătat că cele mai stresante
se dovedesc cele de „chelner şi chelneriţă”, telefonist şi bucătar.
Deşi calitatea muncii are o importanţă deosebită, în industria hotelieră, tradiţional, ocuparea
multor funcţii solicită un nivel relativ redus de calificare. Există şi funcţii necalificate. În România,
ponderea lucrătorilor operativi necalificaţi din hoteluri şi restaurante este de 64%. Cu cât capacitatea
hotelului şi categoria de confort sunt mai mari, cu atât ponderea personalului calificat creşte.
Statistic, salariul mediu se situează sub nivelul celui din alte ramuri. În general, salariile sunt
mai mari în restaurantele independente decât cele din reţele, precum şi în restaurantele amplasate în
capitale în raport cu cele amplasate în alte zone. Salariile directorilor de hotel se diferenţiază în funcţie
de categoria de încadrare a hotelurilor, număr de camere, forma de exploataţie (salarii mai mici în
lanţuri integrate). Salariile mai mici ale directorilor de hotel în cadrul marilor lanţuri hoteliere sunt
compensate prin asigurarea unei pregătiri profesionale susţinute şi şansa unei promovări interne rapide,
la sediul lanţului sau în hoteluri mai mari. Tradiţional, un director de hotel provine de pe postul de
director de cazare, după ce mai înainte a ocupat postul de şef de recepţie, de exemplu. În prezent, din
ce în ce mai mult, directorul de hotel îşi începe cariera în alimentaţie (maître d”hotel, etc.), la nivelul
sediului lanţului sau pe posturi funcţionale din hotel.
Se consideră că drepturilor salariale li se adaugă alte avantaje precum asigurarea a 1-2 mese
zilnic, total sau parţial gratuite, indiferent dacă hotelul are sau nu restaurant sau masa este înlocuită cu
o indemnizaţie compensatoare, uniforma şi echipamentul de lucru se primesc şi se întreţin gratuit, cei
care îşi încep programul dimineaţa devreme şi cei care-l încheie noaptea târziu sunt transportaţi la
domiciliu, etc.
Dintre avantajele neoficiale, pt. personalul care intră în contact direct cu clienţii, deşi nu
întotdeauna recunoscut, bacşişul este cel mai răspândit („tips” în limba engleză, „pourboire” în
29
franceză). Termenul desemnează suma pe care clientul o dă de bunăvoie lucrătorului peste suma pe
care el trebuie să o plătească pt serviciile primite. În trecut, în unele ţări, „pourboire”-ul era o taxă de
serviciu, neinclusă în preţul afişat. Salarizarea lucrătorilor aflaţi în contact cu clientul se făcea din
sumele strânse pe această cale. „Pourboire”-ul, fie era lăsat la aprecierea clientelei, fie era adus la
cunoştinţa acestei, de maniera „pouiboire 10% neinclus”. În prezent, listele-meniu conţin precizarea
„service compris”, cu menţionarea procentului, sau „prix nets”. Se apreciază că avantajele neoficiale
sunt prezente la majoritatea, dacă nu la toate nivelurile (inclusiv la spălarea vaselor, prin recuperarea şi
valorificarea resurselor alimentare). Pentru unele categorii de personal, în anumite împrejurări, suma
bacşişurilor poate să depăşească nivelul salariului.

2. Programarea timpului de muncă

Prezenţa la lucru a personalului se face în funcţie de serviciile asigurate clienţilor la diverse

ore, inclusiv securitatea pe timpul nopţii. Practic, pt. cea mai mare parte a funcţiilor utilizate, nevoile
obiective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru, astfel încât fiecăruia să I se asigureo
prezenţă continuă zilnică de 8 ore. Din aceste considerente, organizarea muncii trebuie să recurgă la
următoarele tehnici:
- programe individuale de lucru (ture) inegale, cu realizarea, prin însumare, a numărului lunar
normal de ore (turnus),
- fragmentarea orarului zilnic de lucru,
- lucrul cu program redus (fracţionat), adică 4-4 ½ ore sau 6 ore zilnic,
- polivalenţa sarcinilor,de exemplu, în hotelurile de capacitate mică şi medie aparţinând
lanţurilor hoteliere integrate, în cadrul autonomiei de care beneficiază, cadrelor de conducere le este
prescrisă disponibilitatea şi capacitatea de a asigura continuitatea serviciului, prin suplinirea oricărui
subordonat care absentează de la locul de muncă.
Programele de lucru fracţionat şi de tip turnus sunt prescrise şi prin Contractul colectiv de
muncă la nivel de ramură în domeniul turismului pe anul 1997.
Alte repere ale organizării muncii sunt:
- posibilitatea utilizării personalului sezonier şi a lucrătorilor exteriori,
- crearea unor psturi de turnanţi, pt. acordarea de zile libere,
- timpul afectat mesei nu face parte din timpul de muncă efectiv.
A. Orariile de lucru ale personalul departamentului front-office. Pe exemplul unui hotel
de 4* din România, orarul de lucru al directorilor de cazare, şefului de brigadă recepţie, şefului de hol
(bell-captain), responsabilului de rezervări, a celor care asigură relaţiile cu clientela, este prevăzut ca
fiind determinat de imperativele dictate de şederea clienţilor.
Pentru funcţiile de execuţie, orariile de lucru sunt prezentate în tab.2
Tab 2 Orariile de lucru ale personalului departamentului de front-office, într-un hotel de 4 *
din România

Funcţii Orar nr. 1 Orar nr. 2 Orar nr.3

Recepţioneri 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00

Lucrători 9.00-17.30 10.30-19.00 9.00-13.00
rezervări
Bagajişti 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00
Portari 6.30-15.00 14.30-23.00 -
În timpul nopţii bagajistul îndeplineşte şi funcţia de portar.

În cadrul zilei de muncă, fiecărui lucrător I se acordă o pauză de masă(prânz sau cină în
funcţie de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 minute, între orele stabilite de şeful de serviciu.
Această întrerupere face ca orarul de lucru să fie prelungit cu ½ oră. În recepţie, în România, se
lucrează în două ture (de la 7 la 19 şi de la 19 la 7) şi chiar în ture prelungite, de 24 de ore, cu
consecinţe negative asupra solicitudinii şi relaţiei cu clientul.
30
 B. Programarea activităţii personalului departamentului de etaj. Orarul de lucru pt.
diferitele funcţii poate fi următorul :
- guvernantă de zi - 8-17,
- guvernantă de seară - 14-23,
- camerista de zi - 8-17
- camerista de seară - 14-23,
- valet de cameră -7-16.
O parte din personalul aferent spaţiilor comune poate să lucreze în cursul nopţii.
Câte camere ar trebui să-i revină unei cameriste în cursul unei zile de lucru de 8 ore?
Se acceptă că pt. curăţenia completă a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, în medie
20 de minute. Timpul zilnic de muncă de 8 ore, adică 480 minute, ar putea include următoarele
întreruperi:
- 15 min. începerea lucrului,
- 30 min. masa,
- 15 min. pauza de cafea (coffee break),
- 15 min. încetarea lucrului.
Prin urmare, un total de 75 minute de întreruperi, care se deduc din timpul total de muncă,
rezultatul fiind un timp de muncă productiv de 405 minute, deci într-o zi de lucru, o cameristă poate să
efectueze curăţenia a 20 de camere eliberate sau ocupate.
Desigur, nr. de camere repartizate unei cameriste este influenţat şi de nivelul de confort al
hotelului, suprafaţa camerelor, eventualitatea lucrului în echipă cu un valet, atribuţiile de întreţinere şi
a spaţiilor comune, gradul de ocupare, categoria de clientelă (tranzit sau sejur), durata medie a şederii,
eventualele atribuţii de servire a micului dejun, nivelul înzestrării cu utilaje (aspiratoare, etc). De
asemenea, timpul de masă poate fi scos în afara duratei de 8 ore de lucru. Ar trebui ţinut cont şi de
aglomerarea activităţii în jurul orei 12. În orice caz, un nivel de 8-10 camere pt. o cameristă, aşa cum
se înregistrează încă, în unele hoteluri din România, poate fi considerat ca risipă de mână de lucru.
Repartizarea camerelor se poate face în mai multe variante:
- una sau două cameriste curăţă mereu aceleaşi camere, pe un acelaşi etaj, acordându-şi
reciproc zile libere şi asumându-şi gestiunea materială a lenjeriei din camere, precum şi din oficiul de
etaj,
- repartizarea camerelor se face zilnic, în funcţie de situaţia eliberării şi ocupării lor şi de
programarea prezenţei la serviciu a fiecărei cameriste, caz în care gestiunea lenjeriei poate fi atribuită
guvernantei.
În România, de regulă se preferă prima variantă, cu consecinţe negative asupra utilizării
raţionale şi echilibrate a forţei de muncă.
C. Timpul de muncă din bucătărie. Un bucătar care lucrează 45 de ore pe săptămână, 6 zile
din 7, ar putea să aibă un program zilnic de 7 ½ ore, cu următoarea repartiţie orară:
- 9-11, prima perioadă de lucru,
- 11-12, masă (avantaj în natură),
- 12-14, a doua perioadă de lucru,
- 14-16.30, pauză (timp în care bucătarul poate părăsi restaurantul),
- 16.30-18, a treia perioadă de lucru,
- 18-19, masă,
- 19-21, a patra perioadă de lucru.
Deşi un asemenea orar de lucru pare draconic, iar asociaţiile internaţionale recomandă
„eliminarea treptată a orariilor fragmentate”, specialiştii din domeniu susţin că – dată fiind ponderea
ridicată a cheltuielilor cu personalul – o eficienţă înaltă nu se poate obţine în afara stabilirii de orarii
stricte, în conformitate cu nevoile reale pt. fiecare post.
În România, în bucătăriile restaurantelor se lucrează o zi întreagă, până la închiderea
restaurantului, noaptea târziu, urmată de o zi liberă, ceea ce, pe termen lung, constituie un important
factor de risc pt. sănătatea lucrătorilor. Faţă de un asemenea program, mult mai indicat ar fi un
program zilnic de 8 ore (cu sau fără întreruperi).

31
 D. Organizarea muncii într-un restaurant tip fast-food. Polivalenţa şi rotaţia personalului
pe cele trei categorii de posturi – bucătărie, sală, casierie – precum şi lucrul cu program redus sunt
principiile de bază ale organizării muncii de execuţie.
E. Necesarul de personal din restaurant. Determinarea necesarului de personal şi
elaborarea planning-ului de lucru (graficul-orar), poate fi realizat potrivit unei metodologii care
cuprinde următoarele etape:
a) previziunea pt. fiecare zi a volumului de activitate exprimat în nr. de clienţi, care se face în
funcţie de nr. de clienţi din anul precedent, evenimente periodice sau ocazionale(vacanţe şcolare,
festivaluri), etc.,
b) determinarea, tot pe o bază statistică, a structurii vânzărilor pe preparate culinare, ştiut
fiind că, pe termen scurt şi mediu, preferinţele rămân constante. Nr. de porţii previzionat pt.un preparat
va fi proporţional cu nr. de clienţi determinat la litera a,
c) pe o bază statistică, determinarea repartiţiei clienţilor pe intervale de timp (de exemplu 7-
11, 11-15, 15-19, 19-22.30), ipoteza fiind că această repartiţie rămâne relativ constantă de la o zi la
alta,
d) evaluarea (cronometrarea) necesarului de timp de muncă pt desfăşurarea fiecărei
operaţiuni legate de pregătirea şi servirea preparatelor, precum şi de desfăşurarea unor activităţi anexe
(curăţenie). Respectându-se structura vânzărilor de preparate culinare determinată la litera b, în funcţie
de timpul afectat fiecărei operaţiuni, se calculează timpul de muncpă aferent unui număr de 1000
clienţi/zi, 2000 clienţi/zi, ş.a.m.d. Necesarului de timp de muncă astfel obţinut I se adaugă o marjă de
15% pt. preântâmpinarea manifestărilor aleatorii ale cererii- şi un nr. constant de ore aferente
posturilor de conducere (8 ore x nr. de posturi),
e) în funcţie de previziunea pe zile a numărului de clienţi şi repartiţia clienţilor pe intervale
de timp, determinate la literele a şi c, se calculează, pt. fiecare zi, necesarul de timp de muncă pe
intervale orare, pt. fiecare activitate în parte (bucătărie, servire, etc.). Pentru acoperirea pe intervale
orare a necesarului de timp de muncă, personalul poate fi angajat în regim normal, cu timp complet de
muncă (8 ore) sau cu program redus (jumătate de normă,etc.).
Lucrul cu program redus oferă o bună flexibilitate în programarea zilnică a personalului şi are
câteva avantaje:
- evitarea supradimensionării formaţiei de lucru în orele cu activitate restrânsă, cu
posibilitatea creşterii nr.personalului de servire în orele de vârf,
- evitarea fragmentării programului zilnic al lucrătorilor,
- evitarea întreruperii lucrului pt. pauza de masă
- posibilitatea ca un nr. restrâns de lucrători să-şi înceapă programul mai devreme, din
considerente legate de pregătirea micului dejun, fără ca timpul zilnic de muncă al
personalului cu timp complet să depăşească durata nomală,
- evitarea prelungirii timpului de muncă al personalului cu timp complet pt. efectuarea
lucrărilor de curăţenie,etc,
- o atitudine a personalului în relaţia cu clientul ferită de efectele lucrului în ture prelungite,
obositoare.
Elaborarea planning-ului de lucru pt. personalul de servire se poate face şi acceptând
principiul că fiecărui lucrător (chelner, picolo) trebuie să-i revină un anume nr. de locuri la masă. De
exemplu, unui chelner ar putea să-i revină între 16-24 de locuri .
Personalul de servire va fi programat în funcţie de prezenţa previzionată a clienţilor în
restaurant- care urmează o regulă anume- concretizată în ocuparea unui anumit nr. de locuri la mese.
La nevoie, se apelează la ture inegale, în acest caz, realizarea numărului normal de ore lucrate la nivel
de lună se asigură prin rotaţia personalului pe toate turele, aferent unei anume funcţii, potrivit
graficului-orar întocmit.

32
 COMERCIALIZAREA SERVICIILOR HOTELIERE

1. Activităţi de rezervare
Activităţile de rezervare reprezintă primul contact al clientului cu hotelul. Impresia pe care o
creează acest sector reprezintă primul element de apreciere a activităţii hotelului respectiv. Cele mai
importante calităţi ale angajaţilor acestui sector sunt:
- răspunsuri rapide, prompte, ferme
- atitudine politicoasă
- atitudine care să exprime încredere şi seriozitate privind modalitatea de preluare a rezervării.
În limba engleză, când ne referim la aceste activităţi vorbim de conceptul SAP : speedly,
accurately, politely.
Un „contract” de rezervare se poate încheia fie verbal, fie în scris. Anularea acestuia de către una
din părţi (hotelul sau clientul), se poate realiza numai în condiţiile unui acord mutual.
Rezervarea induce obligaţii atât pentru hotelier, cât şi pentru client. Astfel, hotelierul se obligă să
pună la dispoziţia clientului la data prevăzută, spaţiul pentru care şi-a dat acordul, iar clientul se obligă
să plătească tariful prevăzut. Nerespectarea condiţiilor convenite atrage răspunderea materială pentru
oricare din părţi.
Dacă una din părţi nu acceptă anularea rezervării, poate solicita compensaţii pentru situaţiile
nerealizării contractului. De exemplu, dacă clientul nu anunţă că îşi anulează rezervarea, unitatea de
cazare este îndreptăţită să-şi recupereze pierderea şi din aceste considerente în mod frecvent hotelul
poate solicita în caz de rezervări plata în avans, a unei anumite sume. Pe de altă parte, dacă hotelul nu
asigură clientului rezervarea solicitată, pentru care şi-a dat acordul şi nu-l anunţă din timp în legătură
cu această situaţie, este obligat să-i asigure cazare similară la un alt hotel şi să achite toate diferenţele
de tarif sau late cheltuieli care survin din această situaţie (transportul clientului la celălalt hotel, etc).
Marile lanţuri hoteliere dispun de birouri proprii de rezervare care sunt racordate la un sistem
internaţional.
În practica hotelieră, sistemele de informare şi rezervare folosite sunt de 3 tipuri:
a) sisteme de informare
b) sisteme de disponibilitate
c) sisteme de rezervare computerizată
a) Sistemele de informare - funcţionează ca bănci de date accesibile prin sisteme de translaţie
(de tip Minitel) în vederea consultării se oferă informaţii cu privire la starea – liber; - complet
ocupat, al unui hotel la un moment dat.

33
 b) Sisteme de disponibilitate - aceste sisteme au în vedere sosirile neprevăzute ale clienţilor în
special în marile oraşe. În locuri strategice (aeroport, gară, centru). se se amplasează câte un panou
care cuprinde planul oraşului, cu amplasamentele hotelurilor şi caracteristicile lor (categorie, tarife
practicate, etc). Pt. fiecare hotel în parte, pe panou se indică situaţia existenţei de camere libere –
lumină verde; sau ocuparea capacităţii – lumină roşie. Vizualizarea pe panou a situaţiei din fiecare
moment este telecomandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului, clientul poate
efectua o rezervare, telefonic sau prin acţionarea unei taste care îl va pune în legătură directă cu
hotelul respectiv.
Fiecare hotel aderent la un asemenea sistem plăteşte o taxă anuală. O altă variantă a acestui
sistem constă în existenţa unor posturi telefonice, amplasate în aeroport, gară, etc., care pun
clientul în legătură directă cu hotelul, prin simpla ridicare a receptorului. Această variantă se aplică
la hotelurile Novotel.
c) Sistemele de rezervare computerizată - pot fi asimilate sistemelor de gestiune a stocurilor,
fiind vorba despre situaţia camerelor sau locurilor disponibile şi a celor rezervate sau deja
închiriate.
Sistemele de rezervare create de lanţurile hoteliere au caracter exclusiv în sensul că informaţiile
oferite se referă exclusiv la disponibilităţile de cazare ale unităţilor afiliate la lanţul respectiv şi
sunt sisteme de rezervare specializate.
În activitatea turistică internaţională, acestora li se adaugă cele mai performante sisteme
de rezervare existente în prezent, respectiv sistemele globale de distribuţie (cunoscute sub
denumirea de GDS – Global Distribution System)
Sistemele de rezevare specializate – sunt proprii fiecărui mare grup sau lanţ hotelier. Ele dispun
de mai multe birouri de rezervări.
ex. Sistemul de rezervare al lanţului Intercontinental ACCOR – Global II – are birouri în 28 de ţări.
– Resinter – are birouri de rezervări în 25 de ţări, respectiv în ţările de provenienţă a turiştilor. În
România nu există un birou Resinter.
Pentru obţinerea de informaţii sau rezervări de camere, turistul stabileşte o legătură telefonică, fax,
telex, minitel, cu cel mai apropiat birou de rezervări din cadrul sistemului.
În activitatea curentă se întâlnesc în principal două situaţii:
• dacă hotelurile sunt conectate la o reţea computerizată în cadrul sistemului, cererea de rezervare se
transmite şi se operează direct în situaţia rezervărilor (un document al rezervărilor) din hotelul
solicitat, obţinându-se aproape imediat confirmarea cererii de rezervare a clientului.
• dacă nu există o asemenea reţea, cererile de rezervare se transmit la hotel prin fax, telex, confirmarea
parvenind la biroul de rezervări pe aceeaşi cale.
Aceste sisteme de rezervare specializate mai sunt cunoscute sub denumirea de sisteme de
rezervare în reţea, afiliate.

34
 La sistemul afiliat de rezervări participă toate hotelurile care aparţin unui lanţ hotelier. Aceasta
înseamnă că un client îşi poate rezerva o cameră în avans, de la oricare hotel care aparţine aceluiaşi
grup. Grupurile hoteliere pot astfel să-şi fluidizeze procesarea rezervărilor, reducând prin aceasta
costurile, în acelaşi timp având loc încurajarea loialităţii faţă de marca grupului.

Alte exemple de asemenea sisteme de rezervări:

Holidex – apaţinând grupului Holiday Inn
Image – aparţinând grupului Hyatt
Sistemele globale de distribuţie (sunt sisteme computerizate), sunt create de marile companii
aeriene şi includ informaţii referitoare la toate categoriile de servicii turistice: cazare, transport cu
avionul, închirieri auto, excursii, etc.
Marile lanţuri hoteliere sunt conectate la aceste GDS-uri. Aceste sisteme sunt folosite în special de
agenţiile de voiaj şi într-o măsură mai mică de clienţi pe cont propriu.
Unul dintre cele mai mari GDS-uri este Amadeus Global Travel Distribution, proprietatea
companiilor Air France. Lufthansa, Iberia şi Continental Airlines. A fost creat în 1987 şi a devenit
operaţional în Europa în 1992. Recent, prin preluarea unui GDS din SUA, System One, Amadeus a
devenit operaţional şi pe continentul american.
Aceste două sisteme împreună sunt utilizate de 33.000 agenţii de voiaj din întraga lume, oferă
serviciile a 700 companii aeriene, 29.000 hoteluri şi 41 societăţi de închirieri de maşini.
Principalii concurenţi: • Galileo – Apollo (Galileo – GDS european; Apollo – GDS ameriacn)
s-au unit în 1992.
• Sabre – GDS din SUA
La hotelul Sofitel sin Bucureşti rezervarea de camere se face prin mai multe GDS – Aamdeus,
Galileo-Apollo, Sabre, Axess, Worldspan, System 1.
Rezervarea spaţiilor hoteliere se poate realiza şi prin intermediul unor societăţi de reprezentare
care încheie contracte cu hotelurile interesate. La acestea aderă în general hotelurile independente, de
mici dimensiuni şi hotelurile importante. Acestea au funcţii similare cu sistemele de rezervare
specializate:
- informarea clienţilor cu privire la hotel şi posibilităţile de cazare;
- preluarea cererilor de rezervare.
Pe lângă activitatea de rezervare, deci de intermedierea vânzărilor, aceste societăţi îşi asumă şi
activitatea de comunicaţie pe anumite pieţe ( pentru agenţii de voiaj, public), iar acestea reprezintă
specificul acestor sisteme.
Hotelurile care au bugete promoţionale suficiente, încheie contracte cu mai multe societăţi de
reprezentare. Rolul acestor societăţi de reprezentare este major în cazul hotelurilor amplasate la mari
distanţe faţă de clienţi (ex. hotelurile din Europa pentru clientela japoneză).

35
 Cea mai mare astfel de societate a fost creată în Marea Britanie în 1975 – Uttel International, care
la 1 ianuarie 1995 reprezenta 6800 hoteluri (1800 hoteluri cu 5 stele, 2400 hoteluri cu 3 stele) şi
1.360.000 camere.
Acest sistem reprezintă şi hotelurile lanţurilor Intercontinental şi Sofitel.
Aceste societăţi de reprezentare mai sunt cunoscute sub denumirea de sisteme de rezervare
neafiliate. O reţea de rezervare neafiliată are rolul de a interconecta hotelurile independente.
Alte exemple: Leading Hotels of the World (LHW)
Steigenberger Reservation Service (SRS)
Obligaţiile acestor societăţi sunt stipulate pin contract.
- există de regulă o clauză de exclusivitate, în sensul nereprezentării pe o anumită piaţă a unor
hoteluri aflate în competiţie directă; reciproc hotelului i se poate cere o reprezentare unică (deci să
apeleze la serviciile unei societăţi de reprezentare) pentru o anumită zonă sau piaţă.
- difuzarea materialelor publicitare ale hotelurilor
- îndeplinirea rolului intermediar de vânzare – prin preluarea cererilor de rezervare şi
transmiterea lor la hoteluri, etc.
Sistemul UTTEL este un sistem de rezervare computerizat
Ca intermediar de vânzare, societatea de reprezentare asigură rezervarea de camere după un sistem
de perioade diferenţiate, stabilit cu hotelierul:
a) perioade „deschise” – în cursul cărora hotelul acceptă rezervări – în limita contingentului de
locuri atribuit (nr. de locuri cedat spre vânzare de hotelier către societăţile de reprezentare).
b) perioade „la comandă” - pentru efectuarea rezervării este necesar acordul hotelierului,
pentru fiecare rezervare în parte.
c) perioade „închise” – în care societatea de reprezentare nu poate efectua rezervări.
Societăţile de reprezentare sunt remunerate printr-un comision exprimat sub formă de cotă
procentuală din cifra de afaceri obţinută pe relaţia respectivă şi este de aprox. 5-10 % (după cum relaţia
cu beneficiarul final – clientul – este sau nu intermediată şi printr-o agenţie de voiaj.
Canale de distribuţie folosite de hotel pentru comercializarea locurilor de cazare:
Comisioane
1. Hotel – client
2. Hotel – agenţie de voiaj – client, 8-10 %
3. Hotel – soc. de reprezentare – agenţie de voiaj – client, 13-15 %
4. Hotel – soc. de reprezentare – client, 10 %
În anul 1996, la scară mondială, rezervările reprezentau 83 % din totalul camerelor vândute, iar
în Europa 86 %.
Structura rezervărilor pe plan mondial în 1996:
- direct la hotel – 38,8 %

36
 - sistem de rezervări propriu – 18,9 %
- societăţi de reprezentare – 6 %
- agenţii de voiaj – 15,7 %
- tour-operatori – 12,7 %
- altele – 8,4 %
Tipuri de rezervări
În practica hotelieră se pot realiza diferite tipuri de rezervări:
a) direct la hotel, care la rândul lor pot fi – telefonice
– în scris (scrisoare, fax)
b) prin reţeaua de rezervare computerizată (GDS-uri, sisteme de rezervări specializate, societăţi
de reprezentare)
c) prin agenţii de turism (în baza contractelor dintre acestea şi unităţile de cazare).
Rezervările pot fi garantate şi negarantate
În cazul rezervărilor garantate turistul se obligă să plătească camera chiar şi pentru situaţiile
când nu va folosi spaţiul de cazare. În acest caz hotelul păstrează camera neocupată / zi hotelieră, după
data anunţată a sosirii, iar turistul va achita contravaloarea cazării pentru ziua respectivă.
Acest sistem de garantare este avantajos atât pentru hotel, care este astfel protejat de situaţiile
nesosirii clientului, precum şi pentru turist, căruia i se păstrează camera, având în vedere că există
posibilitatea de a întârzia (în special datorită întârzierilor transportului aerian).

Garantarea cazării se poate realiza prin câteva modalităţi:

• plata în avans a cazării: - turistul plăteşte în avans contravaloarea pentru toată perioada
rezervată (integral).
• plata parţială în avans: - turistul achită contravaloarea unei nopţi de cazare. Dacă turistul nu
mai soseşte în hotel păstrează avansul. Există însă şi hoteluri care,
datorită politicii comerciale pe care o adoptă, returnează turistului
această sumă. Este o formă de rezervare folosită în cazul grupurilor
sau al clienţilor care intenţionează să stea mai mult.
• prin cartea de credit: - în momentul efectuării rezervării hotelul, prin informaţiile din cartea de
credit a turistului, iar în cazul când clientul nu foloseşte spaţiul de
cazare rezervat, hotelul întocmeşte formalităţile de plată pentru o zi
hotelieră. Aceasta este cea mai frecventă modalitate de garantare.
• prin acord contractual: - este cazul rezervărilor efectuate prin agenţiile de turism, iar
modalitatea de garantare este stipulată în clauzele contractelor
întocmite între acestea şi hotel.
Plata în avans exprimă suma de bani plătită de client cu anticipaţie.
Termeni sinonimi: - acont
- depozit de garanţie
- taxa de rezervare
Plata în avans se deduce din suma totală achitată de client hotelului. Hotelierul se angajează să
păstreze camera pe numele clientului până la ora 12, ziua următoare datei de sosire anunţată (ţine
camera ocupată 1 zi hotelieră). Dacă clientul nu se prezintă la hotel, plata în avans poate compensa
pierderea suferită de hotel.

37
 Când hotelul nu are camera rezervată liberă, are obligaţia să ofere turistului, fără a solicita acestuia
o diferenţă de tarif, o cameră de categorie superioară. Dacă nu este posibil, hotelul va asigura cazarea
clientului în aceeaşi localitate, la alt hotel de aceeaşi categorie sau, în lipsă, de categorie superioară,
hotelul suportând toate cheltuielile generate de această situaţie (diferenţă de tarif, cheltuielile de
transport, etc.). Dacă clientul doreşte să revină la hotelul iniţial, când există disponibilităţi, hotelul va
suporta şi transportul înapoi.
În general, plata în avans este solicitată în următoarele situaţii:
- clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării
- pentru sejururi lungi
- pentru perioade foarte încărcate-sezon
- agenţia de voiaj care solicită rezervarea nu este cunoscută sau puţin cunoscută.
Cuantumul avansului este variabil:
- hotel de tranzit – avansul = tariful pe o noapte
- hotel de sejur – avansul = 3 nopţi sau ¼, ½ din valoarea totală a sejurului cu – pensiune
completă; - demipensiune.
- alte situaţii – preţul integral al sejurului.
Funcţia avansului este de a acoperi prejudiciul.
Există mai multe soluţii concrete:
- dacă hotelul este ocupat în totalitate, reţinerea avansului are funcţie reparatorie, de
despăgubire, de pe urma faptului că respectiva cameră a rămas neocupată, deşi se presupune că au
existat solicitări. Codul de practici stabileşte că hotelul nu are dreptul la compensaţie dacă îşi acoperă
pierderea prin subînchirierea camerei, iar hotelul trebuie să facă dovada că această subînchiriere nu a
avut loc.
- dacă hotelul este ocupat la ½ din capacitate, nerestituirea avansului are funcţie
sancţionatoare. Clientul care şi-a anulat rezervarea, dar nu la timp, fie i se restituie avansul, neexistând
un prejudiciu, fie se păstrează sub formă de credit la hotel în contul unei şederi viitoare a clientului. În
multe situaţii hotelul îşi reţine 50 % din avans, restul fiind restituit clientului.
În cazul rezervărilor negarantate, hotelul păstrează camera ocupată până la ora 18 a primei zile
de cazare din sejurul rezervat, după care camera se disponibilizează (adică este liberă la vânzare).
Hotelul poate închiria camera disponibilizată altui client sau chiar clientului iniţial, dacă acesta soseşte
mai târziu şi camera este încă disponibilă. Acest timp, după care se anulează, este numit timp de
menţinere a rezervării şi are dreptul de a evita pierderea de venituri pentru hotel de pe urma clienţilor
care nu reuşesc să sosească.
Putem să face distincţie şi între:
- rezervări provizorii
- rezervări ferme
Rezervările provizorii corespund unei cereri formulate pe o perioadă precizată, dar prin care
clientul individual se interesează de condiţiile oferite înainte de a-şi da acordul definitiv. În răspunsul
adresat clientului se prezintă oferta în detaliu, se menţionează garanţia solicitată, i se solicită acordul
definitiv şi i se fixează o dată limită până la care rezervarea provizorie va fi menţinută. În planningul
de rezervări numele clientului se scrie în creion.
Rezervări ferme (definitive) – clientului i se expediază o confirmare rezervării, precizându-se
eventuala garanţie solicitată. Încheierea definitivă a contractului este condiţionată de primirea
garanţiei, iar hotelul trebuie să înştiinţeze clientul despre primirea sumei.
Activităţile specifice rezervării
În general ele diferă de la un hotel la altul, însă caracteristicile generale sunt comune.
Cele mai importante activităţi, în ordinea cronologică a desfăşurărilor:
• preluarea cererii de rezervare
• verificarea disponibilităţilor spaţiilor de cazare
• acceptarea sau neacceptarea rezervării
• Înregistrarea informaţilor de rezervare
• confirmarea rezervării
• gestiunea documentelor de rezervare
• preluarea rapoartelor de rezervări
38
1. Cererea de rezervare conţine următoarele informaţii:
- data sosirii
- durata sejurului
- numărul şi tipul camerelor
- numărul de persoane
2. Verificarea disponibilităţilor
- se verifică (de către lucrătorul compartimentului de rezervări) dacă există numărul şi tipul de
camere solicitate, la data şi perioada solicitată.
Pentru aceasta hotelul trebuie să aibă o situaţie exactă a camerelor libere şi ocupate, pentru a se
evita situaţia rezervărilor peste capacitate. Sunt cazuri când, în mod intenţionat hoetlul rezervă peste
capacitate, în ideea de a-şi asigura un coeficient de cazare cât mai apropiat de 100 % sau chiar peste.
Pentru clienţii individuali, primirea şi prelucrarea rezervărilor reprezintă obiectul de cativitate al
biroului de rezervări din cadrul serviciului front-office.
Pentru grupurile de turişti, această activitate face obiectul muncii unui serviciu distinct, numit
serviciul vânzări, care întocmeşte în acest sens un document specific numit rezervarea de grup.
Activitatea de verificare a disponibilităţilor spaţiilor de cazare se realizează fie prin sisteme
computerizate fie, în lipsa acestora, prin diverse situaţii (hărţi) ale camerelor întocmite manual şi care
au diverse denumiri: tabloul disponibilităţilor, situaţia convenţională a camerelor, situaţia densităţii
camerelor, etc.
Tabloul disponibilităţilor
- este întocmit pe zile pentru o perioadă de 6-12 luni în avans şi care asigură gestiunea actelor de
rezervare. Fiecărui tip de cameră i se afectează un rând.
Pentru camere se folosesc semne convenţionale:
- camera cu un pat individual – X
- camera cu două paturi individuale – XX
- baie (cadă sau duş) – B, D
Astfel pot exista variantele XB, XD, XXB, XXD, apartament, etc.
Disponibilitatea pentru un tip de cameră, la o dată anume, poate fi: totală, parţială sau nulă.
Disponibilitatea totală – dată deschisă – cererile de rezervare se acceptă fără restricţii iar
simbolul folosit este căsuţă liberă.
Disponibilitatea parţială – dată închisă – cererile de rezervare nu pot fi acceptate dacă sosirea
clientului este prevăzută pentru data respectivă dar se acceptă dacă
„data închisă” se găseşte în cursul unui sejur de mai multe zile (se
acceptă tot sejurul, cu condiţia ca ziua de sosire să corespundă unei
date deschise). Simbolul folosit – X
Disponibilitatea nulă – dată blocată – nici o cerere de rezervare nu se poate accepta. Simbol X
Alte simboluri – se refuză cazarea pe o noapte, se acceptă însă sejururi mai lungi.
– data închisă pentru grupuri – data se subliniază 15
– – data blocată pentru camere cu un pat individual (barat) 15
– data blocată pentru camere cu două paturi individuale 15
Acceptarea sau neacceptarea rezervării:
În situaţia acceptării, informaţiile de rezervare sunt înregistrate în calculator sau pe un document de
rezervare.
Există şi situaţii când hotelul refuză rezervarea:
- nu are tipul de cazare solicitat, la data solicitată.
- nu mai sunt spaţii de cazare libere – hotelul este ocupat complet.
- turistul se află pe „lista neagră” a hotelului – nu sunt bine primiţi din diferite motive.
Întotdeauna atunci când refuză rezervarea lucrătorul trebuie să fie extrem de politicos şi să
încerce să ofere variante:
- dacă nu există tipul de cazare solicitat se cer scuzele de rigoare şi se explică turistului că acel
tip de cazare nu se poate asigura; se oferă alternative: alt tip de cazare, altă dată sau cazare într-
un hotel similar.
- dacă hotelul este „overbooked” – se cer scuze şi se explică turistului acest lucru. Se oferă
alternative privind data dau cazarea în alt hotel membru al grupului.
39
 - dacă turistul se află pe „lista neagră”, se acţionează în funcţie de motivul refuzului:
- dacă anterior turistul nu şi-a plătit datoriile, turistul este refuzat categoric sau se acceptă
rezervarea numai în condiţiile de plată în avans „cash”.
- dacă situaţia este delicată, lucrătorul va solicita ajutorul şefului de compartiment.
Înregistrarea informaţiilor privind rezervarea:
- această activitate presupune înregistrarea foarte exactă a datelor care prezintă importanţă nu
numai pentru sectorul de cazare, dar şi pentru celelalte sectoare. Imediat după aceea, camera
repartizată va fi înregistrată ca rezervă în documentaţia privind situaţia camerelor.
Lucrătorul compartimentului rezervări va completa în acest sens, un formular pentru rezervări, în
care va nota toate detaliile referitoare la client şi şederea sa. Trebuie amintit faptul că, în multe cazuri
cererea poate veni nu din partea unui potenţial client, ci din partea unei terţe părţi (agenţii de turism de
ex.).
Formularul de rezervare este singurul document care conţine toată informaţia relevantă despre un
client potenţial şi cererea lui de cazare. Din această cauză este necesar ca formularul să fie completat
integral şi corect. Formularele de rezervare se pot diferenţia după al formatului şi al modului de
prezentare, dar ele cuprind aceleaşi informaţii despre client şi perioada în care el este în hotel.
Principalele informaţii incluse în acest document sunt:
- numele turistului
- data sosirii
- data plecării
- ora estimată de sosire
- numărul de nopţi cazare
- tipul camerei
- numărul de camere
- numărul de persoane
- tariful comunicat
- adresa domiciliului
- persoana care solicită rezervarea
- numele companiei
- adresa companiei
- numărul de telefon şi fax
- modalitatea de plată
- rezervare garantată şi negarantată
- numărul cărţii de credit
- confirmarea
- preluat de..., data
- observaţii
Dacă se foloseşte un sistem computerizat, atunci detaliile rezervărilor se introduc direct în
computer.
La solicitarea detaliilor unei rezervări, agentul de rezervări trebuie să-i explice clientului diferenţa
dintre o rezervare garantată şi o rezervare negarantată. În cazul în care clientul hotărăşte să-şi
garanteze rezervarea, agentul trebuie să-i solicite clientului informaţii suplimentare privind metoda de
garantare (carte de credit, plată în avans sau depozit)
O dată cererea acceptată şi detaliile rezervării înregistrate, agentul de rezervări trebuie să
actualizeze imediat diagrama disponibilului de camere. Acest fapt asigură corectitudinea privind
disponibilul de camere şi astfel ajută la evitarea cazurilor de suprarezervare sau a omisiunilor.

Jurnalul hotelului
Imediat după actualizarea diagramei de cauze disponibile, agentul de rezervări trebuie să
completeze toate detaliile rezervării într-un jurnal al hotelului. Dacă hotelul foloseşte un sistem
computerizat, acest lucru va fi realizat automat.
Detaliile rezervărilor din jurnal vor fi ordonate după data sosirii, aceasta va ajuta la pregătirea unei
liste de sosiri. Jurnalul hotelului trebuie să includă următoarele informaţii:
40
 - numele clienţilor
- tipul de cazare solicitat
- durata şederii
- tariful şi condiţiile stabilite
- cum şi când s-a efectuat rezervarea
- numărul telefonului de contact
- semnătura lucrătorului
- observaţii
În unele hoteluri mici, uneori este menţionat şi nr. camerei atribuite clientului, împreună cu alte
informaţii. Aceasta se face doar când jurnalul este folosit împreună cu sistemul convenţional de
diagrame sau pentru VIP-uri, în marile hoteluri.
Dacă este primită o confirmare a rezervării, atunci se trece şi aceasta în jurnalul hotelului .
Principalul avantaj pe care îl oferă jurnalul este folosirea lui ca o rezervă, în care se păstrează
informaţiile despre clienţii care urmează să sosească, în caz că formularul de rezervare se rătăceşte.
Confirmarea rezervărilor
Confirmarea unei rezervări se realizează printr-o scrisoare trimisă hotelului de către client sau
invers, în funcţie de politica hotelului privind detaliile rezervărilor. Scrisoarea confirmă că s-a transmis
o cerere pentru una sau mai multe camere dintr-un hotel şi constituie o dovadă scrisă privind
încheierea unui contract între hotel şi un potenţial client.
Confirmarea unei rezervări se poate efectua prin următoarele mijloace:
- fişă sau formular de confirmare pretipărit, care să includă şi formularul de înregistrare pentru
completare şi/sau prezentare la sosirea clientului
- scrisoare personalizată în care să se folosească totuşi cuvinte standard şi executată cu un
procesor de texte, pe o hârtie special destinată.
- fişă sau formular pretipărit, executat de obicei pe computer, pe o hârtie special destinată.
Ca parte a procesului de rezervare, agentul de rezervări sau biroul central de rezervări pot atribui
un număr de confirmare a rezervării fiecărei cereri acceptate; din nou acest lucru poate fi realizat
manual sau automat. Acest lucru asigură clientul că rezervarea a fost efectuată. Numărul care se
atribuie confirmării rezervării , trebuie ulterior menţionat în cazul anulării sau modificării, rezervării
iniţiale.
Deoarece marile hoteluri au frecvent un număr mare de clienţi în tranzit, ale căror rezervări se fac
cu puţin timp înaintea sosirii, nu se obişnuieşte să se confirme rezervările, cu excepţia cazurilor de
rezervare garantată din partea unei companii locale sau a unui agent.
Gestiunea documentelor de rezervare
Gestiunea documentelor de rezervări constă în două tipuri principale de acţiuni:
a) completarea înregistrărilor iniţiale privind rezervările
b) actualizarea acestora când are loc modificarea detaliilor rezervării
a) Clasarea rezervărilor
După înregistrarea detaliilor rezervărilor în formularul de rezervare sau în computer şi
achiziţionarea diagramei disponibilului de camere este necesar să existe o metodă eficientă
pentru a clasa rezervările, iar documentele care se referă la acestea să poată fi găsite uşor la
nevoie.
Într-un sistem de rezervare manual, formularele sau fişele de rezervare şi corespondenţa
relevantă sunt clasate, de obicei, în ordine cronologică după data sosirii şi apoi în ordine
alfabetică, după numele de familie al clienţilor.
Corespondenţa şi formularele de rezervare sunt deseori clasate potrivit următoarelor categorii:
- Sosiri din ziua curentă:
Documente referitoare la clienţii care urmează să sosească şi să efectueze check-in-ul la data
specificată.
Subsecţiunea A, rezervări şi cereri provizorii:
Documente referitoare la rezervările care nu au fost confirmate sau garantate. Aceste rezervări
pot să se transforme în anulări sau „no-show”.
Subsecţiunea B, rezervări confirmate:
Documente referitoare la rezervările pe care clienţii le-au confirmat în scris.
41
 - Rezervări trecute:
Documente referitoare la clienţii care au fost cazaţi în hotel şi care deja au plecat. Aceste
documente sunt păstrate pentru ocazii viitoare, separat de înregistrările rezervărilor curente.
Un asemenea sistem de clasare a documentelor este folositor departamentului rezervări, deoarece
face posibil un acces uşor la informaţiile importante, care sunt esenţiale pentru operaţiunile ulterioare.
Fiecare categorie din sistemul de clasare a documentelor are un anumit scop propriu în procesul
rezervării. De exemplu documentele care fac parte din secţiunea sosiri din ziua curentă pot fi
transferate de la departamentul rezervări la front-office. Aceasta permite personalului front-office-ului
să cunoască toate detaliile referitoare la clienţii ce urmează să sosească. La fel toate documentele din
categoria rezervări trecute sunt clasate după operaţiunile de check-out ale clientului şi pot fi consultate
ulterior.
Scrisorile, însemnările, formularele de rezervare sau listele touroperatorilor (care se referă la
rezervări) trebuie clasate corespunzător, pentru a asigura un acces uşor la informaţie. Dacă este necesar
ca o rezervare să fie modificată, agentul de rezervări trebuie să găsească uşor documentul
corespunzător, pentru a face modificarea.
b) Modificarea rezervărilor:
Uneori este necesară modificarea sau acumularea unei rezervări. În acest caz trebuie
completat un formular de modificare sau de anulare de către lucrătorul biroului rezervări. Acesta
va fi ataşat formularului original de rezervare şi documentelor corespunzătoare. În acelaşi timp
diagrama disponibilului de camere va fi modificată.
În cazul anulării rezervării, diferitele detalii ale acesteia vor fi înregistrate pentru a se asigura că
este anulată rezervarea. De asemenea, este necesar să se menţioneze cine sete responsabil pentru
anularea rezervării, adică cine, din partea hotelului, a primit cererea de anulare şi cine, din partea
clientului a transmis-o. Dacă apare o discordanţă, agentul de rezervări va putea să o identifice
imediat. Detaliile anulării trebuie să includă:
- data rezervării iniţiale
- nume client
- data când rezervarea a fost modificată/anulată
- numele persoanei care a modificat/anulat rezervarea
- numărul de ordine al modificării/anulării
- numele agentului de rezervări care a efectuat modificarea
Prelucrarea rapoartelor de rezervări
Faza finală a procesului de rezervare îl constituie prelucrarea rapoartelor de rezervări. Informaţiile
conţinute de aceste rapoarte pot ajuta hotelul să-şi maximizeze închirierile de camere, printr-un control
exact al disponibilităţilor acestora şi prin previziunile aferente. Aceste informaţii pot fi folositoare şi
celorlalte departamente, în planificarea bugetelor proprii, şi efectuarea de previziuni.
Rapoartele la nivel managerial puse la dispoziţie de către un sistem de rezervare pot varia în
funcţie de nevoile hotelului şi capacităţile sistemului respectiv. Cele mai uzuale tipuri de rapoarta de
rezervări sunt:
1. Sosiri aşteptate şi liste de plecări preconizate
Lista clienţilor care urmează să sosească sau să plece într-o anumită zi.
2. Raportul disponibilităţilor de camere
Lista care indică numărul camerelor închiriate/disponibile
3. Raportul situaţiei grupurilor
Lista grupurilor care urmează să sosească/plece împreună cu informaţiile referitoare la
mărimea grupului şi la garantarea sau negarantarea rezervărilor.
4. Lista de sosiri speciale
Lista clienţilor speciali, a VIP-urilor sau a clienţilor cu cerinţe speciale
5. Raportul de cereri respinse
Un raport asupra numărului de cereri de rezervare respinse
6. Raportul veniturilor prognozate
Un raport despre veniturile prevăzute de viitoarele închirieri de camere
42
 Rapoartele de rezervări constituie doar un singur tip de report pregătit ăi distribuit către
managemetul hotelului şi celelalte departamente. Unele tipuri de rapoarte sunt pregătite zilnic, (de
exemplu lista de sosiri şi plecări, care este esenţială pentru funcţionarea în bune condiţii a front-desk-
ului şi a departamentului de etaj), În timp ce altele sunt înlocuite săptămânal sau lunar (de exemplu
rapoartele despre numărul clienţilor, numărul de camere ocupate, numărul rezervărilor din diverse
surse, „no-show”-urile) pentru o evaluare mai bună a gradului de ocupare, a veniturilor viitoare şi a
strategiei de principiu a hotelului.
Relaţiile dintre activităţile rezervării şi sistemele şi documentele folosite în acest proces sunt
prezentate în fig. 1.

Primirea
cerii de
rezervare

Stabilirea Folosirea diagramelor de disponibilităţi

disponibilului tabloul de disponibilităţi
de camere diagrama de rezervare
sistemul computerizat

Acceptarea/respingerea
cererilor de rezervare

Documentul privind
detaliile rezervării

Confirmarea Folosirea formularelor / fişelor de

rezervării confirmare a rezervării

Gestiunea/clasarea Folosirea formularelor de

documentelor de modificare / anulare
rezervare

Prelucrarea rapoartelor
de rezervări

Fig. 1. Proceduri de rezervare

Alegerea sistemelor de rezervare
Virtual orice hotel are propriul sistem de înregistrare şi monitorizare a rezervărilor. Principalele
funcţii ale sistemelor de rezervare sunt următoarele:
• compararea diverselor detalii privind rezervarea, indiferent de sursa acestora.
• furnizarea de informaţii actuale despre disponibilul de camere, (diagrama de rezervări sau
tabloul de disponibilităţi.
• asigurarea unei metode de înregistrare a oricăror modificări în rezervările iniţiale (formularul
de anulare/modificare sau jurnalul hotelului).
• furnizarea de liste detaliate cu clienţii hotelului şi cerinţele acestora la data sosirii lor (raportul
de rezervări referitor la sosirile şi plecările aşteptate).

43
 • furnizarea de detalii ale viitoarelor sosiri şi plecări pentru celelalte departamente (liste de
previziuni).
• asigurarea unei metode de clasare a corespondenţei cu clienţii (sistemul de clasare
cronologică / alfabetică).
În hotelurile mici sistemul de rezervare poate cuprinde diagrame şi formulare simple, cum ar fi
diagramele convenţionale şi formularele de rezervare. Odată cu creşterea în mărime a hotelurilor,
asemenea sisteme manuale simple au devenit ineficiente şi dificil de folosit, fiind necesară folosirea
unor sisteme alternative. Printre acestea s-ar putea număra diagramele de densitate, tablourile de
previziune şi sistemele computerizate.
Tipul sistemului de rezervări pe care un hotel îl va alege va depinde de următorii factori:
- timpul de transmitere în avans a rezervărilor, care determină cantitatea de date ce urmează a
fi stocată.
- durata medie de şedere a clienţilor care determină „rulajul” camerelor (de exemplu hotelurile
de tranzit stochează, în general, mai multe detalii, deoarece au un număr mare de rezervări).
- mărimea hotelului, precum şi numărul şi tipul camerelor disponibile.

44
 II. Activităţi ocazionate de sosirea pasagerilor în hotel

Check-in pentru nou sosiţi

Sosirea la hotel este o perioadă critică, atât pentru clienţi, cât şi pentru hotel. Aceasta este o
perioadă care influenţează puternic impresiile clienţilor. Departamentul recepţie (numit uneori şi front-
desk), este departamentul care se ocupă de cei nou sosiţi.

Sarcinile principale ale departamentului recepţiei

Acestea sunt: - întâmpinarea şi check-in-ul noilor sosiţi
- gestiunea documentelor clienţilor aflaţi în hotel
- furnizarea informaţiilor despre clienţi celorlalte sectoare ale front-office-ului şi
altor departamente ale hotelului.
Întâmpinarea clienţilor
Deseori clienţii sosesc la hotel după o călătorie lungă şi obositoare. Din această cauză, ei doresc
un check-in rapid şi eficient de recepţioneri amabili şi politicoşi.
Pentru un hotel sosirea clienţilor oferă prilejul întâlnirii faţă în faţă, pentru prima dată, dintre clienţi
şi personalul hotelului. O primire în bune condiţii impresionează plăcut clienţii hotelului şi ajută la
crearea imaginii şi reputaţiei hotelului.
Pentru a oferi clienţilor o impresie favorabilă, de durată, personalul recepţiei trebuie să fie eficient
şi să aibă bune abilităţi sociale. El trebuie să cunoască bine serviciul de cazare al hotelului, să fie
priceput în operaţiunile de check-in şi în tratarea cererilor clienţilor. În plus el trebuie să aibă un
comportament plăcut, cordial, afectuos şi să fie gata în permanenţă să vină în ajutorul clienţilor. De
asemenea, este esenţial să aibă un aspect îngrijit şi uşurinţă în comunicarea cu clienţii.
Activităţi de check-in de bază
Procesul de desfăşurare a operaţiunilor de check-in poate fi împărţit în 5 etape distinctive:
Pregătirea pentru sosirea clientului

Atribuirea camerei şi stabilirea tarifului

Înregistrarea

Verificarea metodei de plată

Înmânarea cheii însoţirea clientului

Trebuie remarcat că ordinea acestor etape diferă de la un hotel la altul. De asemenea statutul
rezervării efectuate de client poate duce la inversarea anumitor etape. De exemplu un client VIP, care
în mod normal avea preatribuită camera, se poate înregistra direct la respectiva cameră sau apartament.
În general clienţii nou sosiţi la hotel sunt clasificaţi în 3 categorii principale.
Tab. 1. Categorii de clienţi:
Tipul clientului Descriere
Clienţii cu rezervări garantate sunt aşteptaţi, având rezervări care
sunt garantate şi deci confirmate. În cazul când aceştia nu se
prezintă la hotel, camera va fi totuşi plătită. De cele mai multe ori
aceste rezervări sunt garantate de către client prin comunicarea
Rezervări garantate numărului cărţii de credit. Rezervarea se poate garanta şi printr-un
depozit în avans sau printr-o înţelegere confirmată în scris de o
companie. Camerele pentru rezervări garantate trebuie reţinute până
la check-out-ul corespunzător zilei care urmează celei pentru care
s-a făcut rezervarea

45
 Clienţii cu rezervări negarantate, în general sunt aceia ale căror
detalii ale rezervării nu sunt confirmate. Dacă clientul nu se prezintă
în ziua în care a făcut rezervarea, hotelul nu primeşte nici o plată.
Rezervări negarantate Camerele pentru rezervări negarantate sunt reţinute o anumită
perioadă, cunoscută sub numele de timp de menţinere a rezervării.
Dacă clientul nu se prezintă înainte de expirarea acestei perioade,
camera este disponibilă şi poate fi închiriată altui client.
Clienţii care sosesc fără nici un fel de rezervare sunt cunoscuţi sub
denumirea de „Walk.in”. Aceştia sosesc la hotel în speranţa că vor
„Walk-in”-uri găsi o cameră disponibilă. Se obişnuieşte să se solicite un depozit
substanţial sau să se facă o imprimare după cartea de credit înainte
de a efectua operaţiunea de check-in a clientului.

Fiecare categorie de clienţi va fi tratată în mod diferit la efectuarea operaţiunilor de check-in,

potrivit diferenţelor privind statutul rezervării fiecăruia. Reamintim că potrivit dreptului contractual
care se aplică rezervărilor de camere, un hotel trebuie să pună la dispoziţia clientului camera pe care
acesta şi-a rezervat-o. Din punct de vedere juridic nu este necesară garantarea rezervării.
Pregătirea pentru sosirea clienţilor
Înainte de înregistrarea efectivă a clienţilor sau atribuirea unei camere este necesar ca recepţionerii
să aibă la îndemână anumite informaţii esenţiale pentru activitatea lor:
- starea şi disponibilitatea camerei
- sosirile şi plecările aşteptate
- sosiri ale clienţilor cu solicitări speciale
- VIP-uri şi clienţi frecvenţi ai hotelului
Cele mai multe dintre aceste informaţii sunt stabilite cu o noapte înainte zilei de sosire a
clientului . În hotelurile care au sisteme computerizate informaţiile sunt centralizate la fiecare
tranzacţie. În acest caz informaţiile sunt la îndemână.
De asemenea este foarte important ca între recepţie şi departamentul de etaj să existe o legătură
strânsă. În perioadele când gradul de ocupare al hotelului se apropie de maxim, este vitală pentru hotel
curăţirea rapidă a camerelor şi punerea acestora la dispoziţia front-desk-ului, fără afectarea
standardului de calitate.

CHECK-IN PENTRU NOU SOSIŢI

(continuare)

Reamintim faptul că principalele grupe de activităţi care se desfăşoară cu ocazia sosirii noilor
clienţi sunt : pregătirea pt. sosirea clienţilor, atribuirea camerei şi stabilirea trarifului, înregistrarea,
verificarea metodei de plată, înmânarea cheii şi însoţirea clientului .

PREGĂTIREA PENTRU SOSIREA CLIENŢILOR

Înainte de înregistrarea efectivă a clienţilor sau atribuirea unei camere, este necesar ca
recepţionerii să aibă la îndemână animute informaţii esenţiale pt. activitatea lor. Aceste informaţii pot
include:
- starea şi disponibilitatea camerei;
- sosirile şi plecările aşteptate;
- sosiri ale clienţilor cu solicitări speciale;
- VIP-uri şi clienţi frecvenţi ai hotelului.
Cele mai multe dintre aceste informaţii sunt stabilite cu o noapte înaintea zilei de sosire a
clientului. În hotelurile care au sisteme computerizate informaţiile sunt actualizate la fiecare tranzacţie.

46
 De asemenea, este foarte important ca între recepţie şi departamentul de etaj să existe o
legătură f. strânsă. În perioadele când gradul de ocupare al hotelului se apropie de maxim, este vitală
pt. hotel curăţirea rapidă a cemerelor şi punerea acestora la dispoziţia front-desk-ului, fără afectarea
standardului de calitate.
Raportul stării camerelor
Înainte de sosirea clienţilor, personalul recepţiei are nevoie de o situaţie detaliată a stării
camerelor. Aceste informaţii sunt cuprinse într-un „raport al stării camerelor”, care arată dacă o cameră
este ocupată, liberă şi necurăţată, disponibilă sau necorespunzătoare:
- camere libere/curate. Camerele sunt libere şi curăţate, fiind gata pt. atribuire clienţilor.
- camere libere/necurăţate. Camerele au fost eliberate recent şi urmează să fie curăţate. În
mod normal, este necesar un timp de cel puţin 30 min. pt. pregătirea acestor camere de
către cameriste. Aceste camere pot fi preatribute clienţilor care urmează să sosească mai
târziu în cursul zilei. Astfel de camere se numesc, uneori, camere „on-charge” sau
„checked-out”.
- camere ocupate/lociute. Aceste camere sunt încă ocupate de clienţii care mai stau una sau
mai multe nopţi.
- camere cu plecare. Aceste camere sunt ocupate de clienţi care urmează să plece în cursul
zilei curente. Ele pot fi atribuite clienţilor care sosesc mai târziu în cursul zilei.
- camere necorespunzătoare. Aceste camere sunt scoase din uz datorită unor defecţiuni sau
reamenajării în curs.
- camere blocate. Aceste camere sunt rezervate din anumite motive (de ex. pt. VIP-uri,
circuite turistice sau datorită poziţiei lor).
Din acest raport recepţia cunoaşte informaţii esenţiale desfăşurării activităţii de atribuire a
camerelor, a.î. să se evite crearea de neplăceri prin trimiterea clienţilor către camere ocupate, murdare
sau defecte.
Lista de sosiri aşteptate
Lista de sosiri aşteptate furnizează informaţii de bază despre clienţii care urmează să sosească
la o anumită dată. Indiferent dacă lista se ăntocmeşte manual sau computerizat, detaliile sunt aceleaşi.
Prin confruntarea sosirilor aşteptate cu raportul stării camerelor, supervisor-ul de recepţie va putea să
determine:
- dacă sunt camere suficiente pt. cazarea tuturor clienţilor care urmează să sosească
- numărul camerelor care vor fi disponibile pt. cazarea oricărui client „walk-in”.
Dacă se stabileşte că nu sunt camere suficiete pt. cazarea tuturor clienţiloraşteptaţi la acea dată
(în caz de suprarezervare), supervisor-ul de recepţie trebuie să caute camere în hotelurile învecinate.
Acest proces de cazare în alt hotel a unui client care urmează să sosească, datorită faptului hotelul
iniţial este ocupat complet, se numeşte „plimbarea clientului”. În majoritatea cazurilor, hotelul iniţial
va plăti transportul clientului la şi de la hotel, cât şi orice alte cheltuieli suplimentare.
Fişa istoricului clientului
Multe hoteluri de clasă superioară păstrează fişe ale istoricului clienţilor, care conţin detaliile
vizitelor anterioare. În cazul folosirii computerului, aceste informaţii pot fi puse la dispoziţia tuturor
hotelurilor care folosesc reţele de calculatoare. Dacă un hotel are asemenea fişe, atunci numele tuturor
clienţilor care urmează să sosească vor fi confruntate cu aceste fişe, pt. a afla care dintre clienţi au mai
stat în hotel. O asemenea verificare trebuie făcută pt. a asigura un sejur cât mai plăcut clienţilor. De
exemplu, dacă un client a fost nemulţumit că i s-a atribuit o cameră zgomotoasă, supervisor-ul de
recepţie trebuie să ţină seama de acest fapt şi, pe viitor, să-i atribuie o cameră la un etaj unde să nu fie
deranjat de zgomot. Dacă unui client frecvent i s-a atribuit anterior o cameră de calitate superioară şi
într-o anumită situaţie acest lucru nu mai este posibil, atunci clientului respectiv i se vor oferi alte
comodităţi, de ex. plasarea unui coş cu fructe în cameră. Un VIP sau un client frecvent trebuie
întotdeauna întâmpinat la sosire de către front-office manager sau de către un lucrătore de relaţii cu
clienţii. În unele cazuri, clientul poate fi întâmpinat de managerul general.
Sosiri aşteptate cu cereri speciale
Unii clienţi, la efectuarea rezervării, pot solicita comodităţi şi servicii suplimentare. Acest
lucru implică informarea de aceste solicitări a departamentelor implicate, pt. a fi pregătite din timp pt.
sosirea clienţilor. De ex. dacă un client a solicitat un pătuţ de copil, supervisor-ul de recepţie va atribui
47
o cameră corespunzătoare şi va informa camerista că este necesar un pătuţ de copil în acea cameră.
Înaintea sosirii clientului, camerista va plasa pătuţul împreună cu alte accesorii, cum ar fi un coşuleţ pt.
copil conţinând pudră de talc, etc.
Lista clienţilor importanţi
Multe hoteluri acordă o atenţie deosebită clienţilor importanţi, printre care se pot număra:
- VIP, cum ar fi clienţi frecvenţi, celebrităţi, clienţi care solicită camere luxoase, clienţi
cărora trebuie să li se asigure o securitate sporită, directori din conducerea hotelului, etc
- CIP (oameni de afaceri importanţi). Aceştia pot fi: persoane din marile corporaţii,
jurnalişti importanţi, agenţi de voiaj şi persoane aparţinând agenţiilor touroperatoare,
precum şi clienţii ale căror companii pot încheia în viitor afaceri cu hotelul.
- SPATT (clienţi care necesită atenţie specială). Sunt clienţii cărora trebuie să li se acorde o
atenţie specială şi o grijă deosebită, cum ar fi: clienţi cu handicap, clienţi bolnavi sau în
vârstă şi clienţi „long-stay”.
Acestor clienţi, de obicei, li se oferă servicii şi comodităţi deosebite în timpul şederii lor.
Aceste servicii pot include: atribuirea camerei clientului înaintea sosirii acestuia, folosirea mijloacelor
de transport ale hotelului, efectuarea operaţiunilor de înregistrare în cameră şi întâmpinarea şi însoţirea
la sosire de către persoane desemnate special pt. aceasta. Pt. a sesiza personalul de sosirea unor clienţi
importanţi, se întocmeşte o listă cu clienţii importanţi, care este transmisă celorlalte sectoare ale front-
office-ului şi tuturor celorlalte departamente operaţionale.

ÎNREGISTRAREA
Scopul înregistrării este înscrierea clienţilor şi confirmarea datelor personale, precum şi
respectarea normelor legale. Când un client soseşte la un hotel, i se cere să completeze un formular de
înregistrare. În momentul înregistrării clienţii pot fi trataţi în mod diferit, în funcţie de statutul
rezervărilor lor.
Clienţi cu rezervare
Pentru clienţii care au rezervare, procesul înregistrării şi atribuirii camerelor are loc imediat la
sosirea acestora. Recepţionerul va ruga clientul să completeze un formular de înregistrare şi va
confrunta informaţiile cuprinse în acest formular cu cele aflate la recepţie. Eventualele neconcordanţe
constatate trebuie lămurite imediat.
Clienţii „walk-in”
Dacă clientul se înscrie în această categorie, atunci recepţionerul trebuie să verifice camerele
disponibile înainte de înregistrarea acestuia. Dacă este disponibilă o cameră, atunci aceasta va fi
atribuită clientului, care va fi informat de toate costurile implicate. După acceptarea camerei, clientului
i se cere să completeze un formular de înregistrare.
Formularul de înregistrare
Pentru înscrierea detaliilor personale ale clienţilor, se folosesc formulare sai fişe de
înregistrare. Modul de prezentare sau formatul formularului pot fi diferite de la un hotel la altul, dar
clientului îi sunt solicitate, în principal, aceleaşi informaţii:
1. Data sosirii
2. Data plecării
3. Ora sosirii
4. Numărul de camere
5. Tipul camerei
6. Tariful pe zi
7. Numărul clienţilor
8. Depozit în avans
9. Numărul camerei
10. Pachetul de servicii
11. Numele
12. Adresa
13. Nr. paşaport, data şi locul eliberării
14. Naţionalitate
48
 15. Numele companiei
16. Plata
17. Următoarea destinaţie
18. Semnătura
19. Semnătura recepţionerului.
Politica hotelului. Multe hoteluri tipăresc cerinţele politicii hotelului în partea de jos a fişei
de înregistrare. Prin acasta se asigură cunoaşterea politicii hotelului de către client.
Lista neagră
Unele hoteluri au o aşa numită listă neagră, care conţine numele persoanelor „non-grata” pt.
hotel, de ex: persoane care tulbură liniştea publică, cele care nu şi-au achitat notele de plată anterioare
şi cele nedorite. Această listă poate fi completată folosind informaţii din diverse surse:
- rapoartele poliţiei
- repoartele altor hoteluri locale
- sediul societăţii
- jurnalul managerului asistent
- departamentul contabilitate sau credit managerul.
Această listă trebuie să fie sub supravegherea strictă a front-office managerului, şi orice
problemă apărută prin folosirea listei trebuie adusă la cunoştinţa acestuia.
Înregistrarea de presosire
Perioadele cele mai încărcate pt. departamentul recepţie sunt acelea în care se desfăşoară
operaţiunile de check-in. Pt. a se asigura întâmpinarea corespunzătoare a clienţilor şi predarea eficientă
şi fără probleme a camerelor atribuite acestora, sunt necesare proceduri de înregistrare rapidă. Un mod
de a realiza acest lucru este de a pretipări pe fişa de înregistrare toate detaliile clienţilor înaintea sosirii
acestora. Tot ce rămâne de făcut din partea clientului este verificarea corectitudinii detaliilor, semnarea
fişei şi primirea cheii camerei.
Preînregistrarea poate fi soluţia efectuării check-in-ului în cazul sosirii simultane a mai multor
clienţi, de ex: grupuri, circuite turistice sau delegaţi la conferinţe.
În ţara noastră, prin Hotărârea Guvernului nr.237/8 februarie 2001, se stabilesc Normele cu
privire la accesul, evidenţa şi protecţia turiştilor în structurile de primire turistice.
Art. 1. Cazarea turiştilor se face la orice oră din zi şi din noapte, în ordinea sosirii şi în limita
locurilor disponibile, ţinându-se seama cu prioritate de obligaţiile asumate anterior pe bază de
contracte şi rezervări confirmate, cu informarea anticipată asupra tarifului pt. o zi aferent spaţiului
închiriat.
Art. 2. Administratorii structurilor de primire turistice sunt obligaţi să asigure înscrierea
tuturor turiştilor în evidenţele operative, la sosirea acestora, şi completarea formularului „Fişa de
anunţare a sosirii şi plecării”.
Pensiunile turistice şi agroturistice sunt exceptate de la completarea acestui formular,
urmând să utilizeze cărţile de imobil.
Fişele de anunţare a sosirii şi plecării sunt formulare înseriate şi înlocuiesc cărţile de
imobil. Completarea fişelor se face de către fiecare turist în momentul sosirii, pe baza actelor de
identitate, care pt. cetăţenii români sunt: buletinul/cartea de identitate şi paşaportul, carnetul de marinar
sau licenţa de zbor, pt. cetăţenii străini sunt: paşaportul, carnetul de identitate, legitimaţia provizorie,
permisul de mic trafic, carnetul de marinar sau licenţa de zbor, iar pt. militarii în termen şi elevii
instituţiilor militare de învăţământ sunt: buletinul/cartea de identitate sau, după caz, documentele de
identitate militare(carnetul de serviciu sau legitimaţia). Este interzisă cazarea oricărei persoane care nu
posedă act de identitate.
Fişele de anunţare a sosirii şi plecării, completate şi semnate de turişti, se preiau,
împreună cu actele de identitate, de către recepţioneri, care sunt obligaţi să confrunte datele din fişe cu
cele din actul de identitate şi să restituie imediat actele de identitate turiştilor. Răspunderea pt.
completarea corectă a fişelor revine recepţionerilor.
Aceste fişe se întocmesc în două exemplare, dintre care originalele, în ordine
alfabetică, se pun zilnic la dispoziţia organelor de poliţie. Copiile se păstrează timp de 5 ani.
Art. 4. Cazarea minorilor în vâestă de până la 14 anieste permisă numai în cazurile când
aceştia sunt însoţiţi de părinţi sau de reprezentanţi legali. Se exceptează de la această regulă minorii
49
aflaţi în excursie, concursuri, etc. însoţiţi de cadre didactice, antrenori şi ghizi din partea
organizatorilor acţiunilor respective.
Art. 5. Vizitatarea turiştilor în structurile de primire turistică este admisă cu condiţia ca
vizitatorul să anunţe recepţia. El poate rămâne peste noapte în camera turistului vizitat numai după
anunţarea recepţiei, completarea fişei turiştilor şi înregistrarea în celelalte documente de evidenţă
operativă, în vederea achitării contravalorii serviciilor prestate.
Art. 6. Administraţiile structurilor de primire turistice răspund de paza, siguranţa şi
integritatea bunurilor turiştilor. Amenajează spaţii corespunzătoare pt. asigurarea valorilor predate de
turişti spre păstrare recepţiei, luând totodată măsuri de afişare a unor anunţuri în acest sens.
Art. 8. În conformitate cu prevederile legale, spaţiul de cazare constituie reşedinţa temporară
a turistului şi, în consecinţă, acest spaţiu este inviolabil, cu excepţia situaţiilor care pun în pericol viaţa,
integritatea şi bunurile turiştilor, precum şi baza materială a structurilor de primire.
Săvârşirea următoarelor fapte constituie contravenţii:
a) refuzul cazării turiştilor în cazul când există locuri de cazare disponibile,
b) neasigurarea ordinii, liniştii publice şi a bunelor moravuri în srtucturile de primire,
c) neasigurarea securităţii turiştilor şi a bunurilor acestora,
d) nerespectarea obligaţiei privind completarea fişei de anunşarea sosirii şi plecării, sau a
cărţii de imobil, după caz,
e) transmiterea de către personalul unităţilor a unor informaţii cu privire la sejurul turiştilor,
cu excepţia cazurilor când aceste informaţii sunt solicitate de Min. de Interne,
f) cazarea minorilor sub 14 ani, cu excepţiile prevăzute în actualul act normativ,
g) permiterea de către personalul unităţilor a vizitării unui turist fără acordul acestuia,
h) permiterea de către personalul unităţilor a rămânerii peste noapte a unui vizitator al
turistului, fără ca pt. acesta să se întocmească fişa de anunţare a sosirii şi plecării, sau
completarea cărţii de imobil,
i) neinformarea de către personalul unităţilor a organelor de poliţie, cu privire la apariţia
unor persoane care au săvârşit infracţiuni şi care au fost date în urmărire, precum şi a altor
persoane cunoscute ca traficanţi, turbulenţi, prostituate, proxeneţi, etc,
j) efectuarea unor controale în spaţiile de cazare a turiştilor în alte condiţii decât cele
prevăzute de lege,
k) angajarea de către deţinătorii sau administratorii spaţiilor de cazare a unor persoane
neinstruie.

ATRIBUIREA CAMEREI ŞI TARIFUL ACESTEIA

Procesul de atribuire a camerelor, precum şi tariful diferă în funcţie de categoria de clienţi.
Sosiri aşteptate
Tariful camerelor pt. clienţii care sunt aşteptaţi să sosească (clienţii care au rezervări), este
acceptat de fiecare client când face rezervarea, dar camera este atribuită efectiv doar în momentul când
acsta soseşte la hotel. Excepţie fac cazurile când clientul doreşte o anumită cameră sau are cerinţe
speciale, cum ar fi pat tare sau pătuţ de copil sau când clientul este un VIP sau CIP. În asemenea cazuri
camerele sunt prealocate.
Clienţi „walk-in”
Clienţilor „walk-in” li se atribuie camere şi li se comunică tarifele aferenre numai după ce se
confirmă existenţa unor spaţii de cazare disponibile. În general, se solicită achitarea unui avans
minimum a unei nopţi de cazare.
Pentru afişarea tarifelor de cazare se pot folosi mai multe variante, de exemplu:
- tariful unui dormitor pt. o persoană, pe noapte : 50 Euro sau 50-60 Euro când se foloseşte
un interval de preţuri;
- tariful unui dormitor pt. două persoane;
- tariful unui pat în orice alt tip da cameră.
Însă:
-dacă tarifele includ şi TVA, acest lucru trebuie menţionat, de ex. 50 Euro pe noapte, inclusiv
TVA

50
 -dacă sunt taxe suplimentare pt. servicii, atunci acestea trebuie incluse în tarif, de ex. 50 Euro
pe noapte, inclusiv TVA şi taxe pt. servicii
- dacă clientul trebuie să plătească pt. unele mese, ca parte a serviciului de cazare, acest
lucru trebuie menţionat, de ex. 50 Euro pe noapte, inclusiv mic dejun, TVA şi taxe pt.
servicii.
Potrivit Hotărârii nr. 306/8 martie 2001, agenţii economici deţinători de structuri de primire
turistice sunt obligaţi să stabilească tarife da cazare unice, nedescriminatorii, atât pt. turiştii români, cât
şi pt. cei străini. Tarifele sunt considerate maximale şi se vor afişa în mod vizibil, la recepţia structurii
de primire. Se po acorda facilităţi şi reduceri de tarife şi de taxe pt. grupuri de turişti şi pt. militari,
pensionari, elevi, studenţi, ziarişti, precum şi în perioadele de solicitare mai redusă.
Atribuirea camerelor
La atribuirea camerei unui anumit client, recepţionerul trebuie să asigure, cât mai mult posibil,
satisfacerea necesităţilor şi preferinţelor clientului. Pt. acest lucru, recepţionerul trebuie să ştie:
- starea tuturor camerelor din hotel,
- poziţia şi dotarea fiecărei camere din hotel,
- necesităţile, preferinţele şi cererile speciale ale clienţilor.
Înfo rmaţiile despre starea camerelor vor fi obţinute din tabloul sau raportul stării camerelor,
iar necesităţile şi preferinţele clienţilor vor fi obţinute din lista de sosiri aşteptate şi din lista de cereri
speciale/VIP-uri. Poziţia şi dotările fiecărei camere sunt, de obicei, indicate de planul etajului.
Atribuirea computerizată a camerelor
În hotelurile moderne, atribuirea camerelor este adeseori efectuată de computer. Când
recepţionerul introduce tipul de cameră solicitată împreună cu perioada de şedere, computerul afişează
pe ecran câteva variante de atribuire a camerelor. După aceasta este rândul recepţionerului să aleagă
varianta de cazare cea mai potrivită, cunoscând dotările specifice de care dispune fiecare cameră(de ex.
vederea, etajul şi amenajarea) şi comparându-le cu detaliile specifice rezervării(tipul camerei sau cereri
speciale). Recepţionerii pot consulta şi fişa istoricului clientului, pt. a ţine cont de preferinţele acestuia.
De fiecare dată când recepţionerul atribue o cameră unui client, computerul va modifica starea camerei
din cameră liberă în cameră ocupată, fapt care asigură actualizarea permanentă a disponibilului de
camere.
Sosiri mai devreme
Ocazional, unii clienţisosesc mai devreme decât era prevăzut şi există riscul să nu fie o
cameră liberă sau curată. În această situaţie, recepţionerul poate alege una dintre mai multe variante:
1. Să verifice dacă este liberă/curată o cameră de alt tip şi să ofere această cameră clientului,
de ex. twin în loc de double.
2. Dacă nu este disponibilă nici o cameră, să-i cearăscuze clientului şi să-i explice politicos
că, momentan, camera nu a fost eliberată/curăţată.
3. Să înregistreze clientul, dar să nu-i atribuie efectiv nici o cameră până când aceasta nu
este eliberată/curăţată.
4. Să preia bagajul clientului şi să-l depoziteze până la atribuirea unei camere. Bagajul va fi
dus la camera clientului după atribuirea acesteia.
5. Trebuie comunicată clientului o oră când să se întoarcă să I se predea cheia camerei. O
altă variantă ar fi să se noteze unde poate fi găsit clientul, pt. a fi contactat deândată ce
vamera este liberă.
6. Este necesară contactarea cameristei pt. a urgenta curăţarea camerei(să se telefoneze
cameristei să acorde prioritate maximă, în programul ei, curăţirii camerei respective).
Personalul recepţiei trebuie să îşi dea seama că unii clienţi pot deveni nerăbdători dacă nu se
instalează direct în camera lor. Recepţionerul trebuie să-şi dea toată silinţa pt. a-l face pe client să se
simtă confortabil în timp ce aşteaptă să se elibereze camera. De ex. recepţionerul poate informa
clientul unde se află barul, coffee-shop-ul, plaja, locurile de plimbare sau de joacă pt. copii, astfel încât
clientul să nu aibă impresia că a pierdut timpul degeaba aşteptând.

VERIFICAREA MODALITĂŢII DE PLATĂ

Când clientul face o rezervare, se înregistrează şi modul în care acesta intenţionează să
plătească. Este importantă verificarea modalităţii de plată în momentul sosirii clienţilor, mai ales pt.
51
clienţii „walk-in”. Aceste precauţii ajută la prevenirea eventualelor situaţii neplăcute în care s-ar putea
găsi clientul în momentul check-out-ului, precum şi prevenirea „walk-aut-urilor” (când clientul nu-şi
efectuează operaţiunea de check-out şi nu-şi achită nota de plată).
Reguli generale pt. verificarea modalităţii de plată
1. dacă clientul este de tipul „walk-in” sau are rezervare negarantată, solicitaţi un avans sau
seria cărţii de credit.
2. dacă clientul are o rezervare garantată şi îşi achită propriul cont, solicitaţi seria cărţii de
credit şi telefonaţi pt. autorizarea unei sume suficiente pt. a acoperi o zi întreagă.
3. dacă clientul doreşte să plătească cash, trebuie informat despre tarif şi apoi notat în
formularul de înregistrare modul în care urmează să se efectueze plata.
4. În cazul plăţii prin intermediul cecului, cardul de garanţie al cecului trebuie să acopere
întreaga sumă de plată. Amintiţi-vă că plata prin intermediul mai multor cecuri contravine
regulilor de plată.
5. dacă achitarea contului clientului se efectuează de către o companie sau un agent de voiaj,
recepţionerul trebuie să asigure înregistrarea corectă a detaliilor plăţii- de ex. ce se plăteşte
de către companie sau agentul de voiaj şi care sunt cheltuielile pe care trebuie să le
plătească clientul.

Depozite în avans
Unii clienţi trimit un depozit în avans pt. a-şi garanta rezervarea. Recepţionerul trebuie să
confirme primirea acestui depozit în timpul operaţiunii de check-in. Imediat va fi înregistrat un credit
pe nota de plată a clientului.

Plata cu carte de credit

Dacă clientul intenţionează să plătească cu carte de credit, se obişnuieşte să se solicite nr.
acesteia în momentul check-in-ului, pt. ca hotelul să poată verifica valabilitatea ei. Dacă cartea de
credit este neacceptată de hotel, clientul trebuie anunţat imediat pt. a stabili o altă modalitate de plată.

ÎNMÂNAREA CHEII ŞI ÎNSOŢIREA CLIENTULUI

După înregistrare şi atribuirea camerei, clientului I se înmânează cheia camerei. Se
obişnuieşte ca împreună cu cheia să se înmâneze şi un tichet, pe care să fie trecut numărul camerei,
tariful acesteia şi precizări privind politica hotelului. Acest tichet este folosit de client pt. a-şi dovedi
identitatea în faţa personalului hotelului, pt. a-şi ridica cheia de la recepţie sau pt. a comanda băuturi
sau preparate culinare.
Însoţirea clienţilor la camere lor depinde de standardul serviciilor oferite de hotel. În
hotelurile economice şi moteluri, de obicei, clienţii nu sunt însoţiţi la camerele lor. În aceste cazuri,
clienţilor li se dau indicaţii cum să ajungă la cameră. În hotelurile cu servicii complete, există băieţi de
serviciu, care stau la dispoziţia clienţilor, numiţi bell-boy . Aceştia însoţesc clienţii la camerele lor şi în
acelaşi timp le cară şi bagajele.
În hotelurile de lux, unde recepţia are un personal numeros, recepţionerul care realizează
check-in-ul clientului, îl va însoţi la cameră, iar bell-boy-ul va duce bagajele la scurt timp după aceea.
Unele hoteluri au lucrători de relaţii cu clienţii, care întâmpină VIP-urile şi clienţii frecvenţi,
însoţindu-i personal la camerele lor imediat după sosire. În aceste cazuri, camera va fi atribuită, iar
cheia şi tichetul vor fi pregătite înainte de sosirea clientului.În acest mod, un client important nu este
nevoit să aştepte în zona aglomerată a front-office-ului pt. operaţiunile de check-in.

SUPRAREZERVAREA
Suprarezervarea constă în acceptarea unui număr de rezervări mai mare decât numărul
camerelor hotelului şi este o practică standard în cele mai multe hoteluri. Suprarezervarea se practică
pt. a compensa cazurile de „no-show”, anulările şi plecările târzii, care se întâlnesc deseori în practica
hotelieră. Clienţii care îşi anulează rezervările în ultim moment, sau pur şi simplu nu se prezintă la data
la care sunt aşteptaţi să sosească, aduc hotelului pierderi financiare. Din această cauză, pt. ca hotelul să
fie complet ocupat şi să se realizaze profit maxim, este necesară adoptarea politicii de suprarezervare.

52
 Pt. a se putea implementa o procedură corectă de suprarezervare, front-office managerul şi
agenţii de rezervări trebuie să dispună de toate detaliile referitoare la procentul de „no-show”-uri,
rezervări garantate şi negarantate, anulări şi plecări mai devreme. Bazându-se pe aceste informaţii,
managementul hotelului poate să prevadă procentul de suprarezervări. Informaţiile suplimentare, care
contribuie , de asemenea, la o estimare corectă a cifrei de suprerezervări, se referă la numărul posibil
de clienţi „walk-in”, starea prezentă a rezervărilor şi evenimentele deosebite care au loc în hotel şi în
zona în care se află hotelul. Multe companii hoteliere folosesc sisteme computerizate, care stochează
toate detaliile semnificative, realizându-se astfel mai uşor prevederea suprarezervării hotelului.
Suprarezervarea este tipică pt. hotelurile de tranzit şi pt. cele situate în centrul oraşelor, care
au un procent ridicat de „no-show-uri”, anulări şi plecări mai devreme. Uneori managementul front-
office-ului poate estima greşit nivelul suprarezervării. În consecinţă, hotelul va fi răspunzător de
„plimbarea clientului”. Deoarece în acest caz, hotelul încalcă contractul cu clientul, prin faptul că nu-i
poate oferi nici o cameră, trebuie încercate toate modalităţile de atenuarea pretenţiilor financiare pe
care un client furios le-ar avea în cazul unui proces.
Acest lucru poate fi realizat prin cazarea clientului la un alt hotel, de acelaşi standard sau mai
bun, plata transportului către noul hotel şi plata oricărei mese care au fost incluse în pachetul de
servicii oferit de hotelul iniţial, precum şi plata oricărei majorări de tarife ale camerei.
În ciuda acestor măsuri minime, clientul poate acţiona în judecată hotelul pt. încălcarea
contractului şi inconvenientele cauzate.
Dacă recepţionerul constată că a avut loc o suprarezervare, înainte de sosirea clientului,
trebuie parcursă următoarea procedură:
1. estimaţi, dimineaţa, cam cu câte camere ar fi hotelul suprarezervat
2. comparaţi lista de sosiri aşteptate cu cea a stării camerelor, verificând rezervările garantate
şi negarantate, timpul de menţinere a rezervării şo posibilele „no-show”-uri. Se pot obţine
astfel indicii despre persoanele care este posibil să nu sosească, precum şi nr. clienţilor
care trebuie „plimbaţi”.
3. comparaţi lista de ocupare a paturilor cu cea a stării camerelor, pt. a estima nr. clienţilor
rezidenţi, al celor care îşi vor prelungi şederea, precum şi al celor care vor pleca mai târziu
în acea zi.
4. verificaţi împreună cucamerista dacă nu poate fi eliberată o cameră de tipul „000”.
5. verificaţi rezervările companiilor pt. a vă asigura că ele sunt garantate.
6. este posibil ca doi oameni de afaceri care sunt clienţi obişnuiţi ai hotelului să stea
împreună?(eventual li se vor oferi reduceri şi mici cadouri).
7. rezervaţi camerele necesare la un alt hotel vecin.
8. dacă este posibil, scoateţi-i din evidenţă pe cei care stau în hotel doar pt. o noapte.
9. verificaţi ce tip de client este preferabil să fie „plimbat”: turistul sau omul de afaceri?
10. organizaţi transportul clientului la noul hotel.
11. anunţaţi managerul general despre situaţia creată.
12. asiguraţi-vă că personalul recepţiei şi managementul front-office-ului sunt la curent cu
această situaţie, în special în schimbul turelor
13. asiguraţi-vă că managerul de serviciu cunoaşte în întregime situaţia.

53
 ACTIVITĂŢI DESFĂŞURATE DE FRONT-OFFICE PE PERIOADA
SEJURULUI TURIŞTILOR

În acest capitol vom examina următoarele probleme:

- actualizarea înregistrărilor clienţilor rezidenţi;
- comunicarea informaţiilor privind clienţii rezidenţi cu celelalte sectoare şi departamente
ale hotelului;
- vânzarea serviciilor hoteliere;
- contabilitatea front-office-ului.

ACTUALIZAREA ÎNREGISTRĂRILOR CLIENŢILOR REZIDENŢI

În capitolele anterioare am explicat că departamentul rezervări răspunde de elaborarea
rapoartelor de rezervări, care conţin detaliile rezervărilor, precum şi sosirile şi plecările aşteptate. Însă
aceste documente nu pot descrie exact mişcările pe care intenţionează să le facă aceştia. Uneori pot
apărea discrepanţe între rapoartele de rezervări şi mişcările efective ale turiştilor datorită:
- „no-show”-urilor
- „walk-in”-urilor
- plecărilor mai devreme
- schimbărilor în statutul rezidenţial al clienţilor (de exemplu, prelungirea şederii,
schimbarea camerei, modificarea tarifului acesteia sau schimbarea modalităţii de plată).
Deoarece hotelurile trebuie să păstrze o evidenţă exactă a clienţilor rezidenţi, departamentul
de rezervări are sarcina să comunice informaţiile actualizate despre clienţi celorlalte departamente şi
sectoare ale hotelului, indiferent dacă aceste informaţii se referă la un client nou sosit sau la
schimbarea situaţiei unui client rezidenţial.
Modificare înregistrărilor clienţilor rezidenţi
În unele situaţii, documentele care conţin informaţii despre clienţii rezidenţi ar putea necesita
modificări, cum ar fi cazurile când se schimbă:
- tipul sau numărul camerei;
- data plecării;
- tarifele camerelor;
- numărul clienţilor (de ex, un om de afaceri poate fi însoţit de soţie).
În cazul unor modificări în documentele clienţilor, imediat trebuie anunţate celelalte sectoare
şi departamente ale hotelului.
Exemple
1. Doi clienţi, dl şi dna Law, stau într-o cameră twin de lux, beneficiind doar de cazare. Ei
intenţionează să stea la hotel trei zile. Dna Law trebuie să plece, însă mai devreme decât îşi
planificase.În acest caz, departamentul recepţie trebuie să modifice data plecării şi numărul
clienţilor în formularul de înregistrare, lista clienţilor prezenţi trebuie modificată, iar casierul
trebuie anunţat că dl Law va plăti tariful corespunzător ocupării camerei de către o singură
persoană.
2. Dl Law, după plecarea soţiei, doreşte să se mute într-o cameră single cu mic dejun asigurat.
Pentru aceasta, departamentul recepţie trebuie să atribuie o nouă cameră şi să elibereze o
nouă cheie. În consecinţă, numărul camerei trebuie schimbat, atât în formularul de
înregistrare, cât şi în lista clienţilor prezenţi. Celelalte sectoare şi departamente anunţate şi ele
de această schimbare, de ex. casierul (contul dlui Law trebuie transferat la numărul noii
camere, iar tariful camerei trebuie modificat), camerista (dl Law ar putea solicita ajutor la
împachetatul bagajelor), bagajiştii (bagajele dlui Law trebuie mutate în noua cameră),
sectorul telefoanelor (apelurile telefonice trebuie direcţionate corect) şi sectorul de
corespondenţă şi informaţii (trebuie eliberată o nouă cheie, iar corespondenţa şi mesajele
trebuie redistribuite către noua cameră).
Trebuie acordată o atenţie deosebită gestiunii documentelor referitoare la înregistrarea
clienţilor. Motivele pt. care trebuie păstrată o evidenţă corectă a clienţilor sunt următoarele:
54
 - respectarea obligaţiilor legale , de ex, a celor care impun păstrarea anumitor informaţii
despre clienţi de către hotel;
- furnizarea de informaţii la zi despre clienţi tuturor sectoarelor front-office-ului precum şi
altor departamente ale hotelului;
Informaţiile la zi despre clienţii rezidenţi sunt importante deoarece:
- asigură clienţilor servicii rapide şi exacte pe timpul şederii lor ( distribuirea
corespondenţei, mesaje şi convorbire telefonice);
- asigură actualizarea corectă şi continuă a plăţilor care trebuie efectuate de clienţi;
- permite celorlalte departamente planificarea operaţiunilor lor, bazându-se pe mişcările
clienţilor (de ex. departamentul alimentaţie poate estima cu o anumită precizie numărul
porţiilor la micul dejun).
Gestiunea documentelor de înregistrare
Reamintim faptul că, atunci când un client este înregistrat la un hotel, detaliile personale ale
acestuia sunt trecute în formularul de înregistrare (fişa de anunţare a sosirii şi plecării). Acest formular
este păstrat de departamentul recepţie până la plecarea clientului, după care se arhivează într-un termen
impus de lege (5 ani).

COMUNICAREA INFORMAŢIILOR DESPRE CLIENŢII REZIDENŢI CU

CELELALTE SECTOARE ALE FRONT-OFFICE-ULUI

Comunicarea cu celelalte sectoare ale front-office-ului

În vederea asigurării unor servicii de înaltă calitate pt. clienţi, este necesar ca şi celelalte
sectoare ale hotelului să aibă acces la aceste documente. În cele mai multe hoteluri, informaţiile
privind clienţii rezidenţi se preiau din formularele de înregistrare ale acestora şi sunt distribuite
celorlalte sectoare sub formă de rapoarte ale front-office-ului.
Rapoartele front-office-ului întocmite de departamentul recepţie
Cele mai uzuale rapoarte întocmite de către departamentul recepţie sunt: lista clienţiolr
prezenţi, „walk-in”-uri şi sosiri suplimentare, modificări privind clienţii, lista plecărilor şi lista check-
out-urilor. Aceste sunt doar câteva exemple, întrucât hotelurile pot adopta politici diferite referitor la
rapoartele întocmite de departamentul recepţie.
- Lista clienţilor prezenţi. Această listă cuprinde toţi clienţii rezidenţi din hotel. De obicei,
numele clienţilor sunt ordonate alfabetic. Lista are data şi ora tipărite în partea superioară
şi trebuie actualizată permanent, pt. a pune la dispoziţia celor interesaţi informaţiile la zi
despre clienţii hotelului.
- „Walk-in”-urile şi sosirile suplimentare. Această listă conţine toate sosirile neaşteptate şi
cele suplimentare din ziua respectivă(clienţii care au telefonat chiar în acea zi pt. a face
rezervări). În afara numelui clienţilor şi numărul camerelor acestora, trebuie specificat şi
nivelul creditului permis fiecărui client, acordându-se o atenţie deosebită „walk-in”-urilor.
- Modificări privind clienţii. Această listă conţine toate modificările efectuate asupra
detaliilor clienţilor la data respectivă (nr. camerei, tarif, nr.clienţilor, durata şederii).
- Lista de plecări. Conţine toate plecările curente aşteptate. Nu toţi clienţii de pe această
listă efectuează operaţiunea de check-aut, unii clienţi îşi pot prelungi şederea, iar alţii pot
să nu apară pe listă deoarece au efectuat check-out-ul mai devreme decât era aşteptat.
- Lista check-out-urilor. Este lista cu clienţii care şi-au lichidat contul şi au părăsit hotelul.
În consecinţă, trebuie acordată multă atenţie oricărui mesaj sau telefon adresat clientului.
Este posibil ca unii clienţi care şi-au lichidat conturile şi au eliberat camerele, să aibă
bagaje încă depozitate în camera de bagaje, caz în care mesajele care sosesc ulterior pot fi
preluate şi transmise clientului de către bagajist în momentul ridicării bagajelor.
- Fişa istoricului clientului. În acest caz sunt înregistrate detaliile personale ale foştilor
clienţi ai hotelului. Această listă este întocmită şi actualizată de către recepţie, dar nu este
distribuită celorlalte sectoare.
În general, tipul rapoartelor întocmite de front-office depinde de:
- mărimea hotelului. Hotelurile mai mici au mai puţine plecări şi sosiri la o anumită dată, iar
mai multe liste sau rapoarte sunt combinate pt. a forma o singură listă.
55
 - Nivelul serviciilor oferite. Hotelurile de lux doresc să asigure clienţilor servicii
specializate şi, de aceea, este necesar să fie cunoscute mai detaliat cerinţele şi dorinţele
fiecărui client. Pe de altă parte, în hotelurile economice poate să nu fie nevoie de
informaţii detaliate(la un hotel de trei stele, nu este necesară o listă de VIP-uri sau CIP-
uri).
- Sistemul de înregistrare folosit. Un sistem computerizat poate produce o gamă largă de
liste şi rapoarte într-un timp f. scurt.
Rapoartele generate la front-desk sunt întocmite în diferite momente ale şederii clientului.
Unele dintre ele sunt realizate după check-in, altele pe perioada sejurului(lista clienţilor prezenţi, lista
de sosiri suplimentare), altele pot fi completate numai după plecarea clientului(lista check-out-urilor).
Diferă, de asemenea, şi formatul acestor rapoarte de la un hotel la altul. Lista de sosiri suplimentare
sau lista clienţilor rezidenţi pot fi ordonate după nr. camerei, după numele de familie al clienţilor sau
pot fi ordonate alfabetic. Este posibil ca, în unele hoteluri, să se combine mai multe rapoarte pt. a
forma un raport mai cuprinzător. De exemplu, unele hoteluri pot întocmi un raport al camerelor care
cuprinde informaţii din următoarele rapoarte: lista clienţilor prezenţi (camere stay-on), lista de plecări
(camerele în curs de eliberare) şi lista de sosiri (camere preatribuite). Astfel de rapoarte sunt mai uşor
de folosit, deoarece diferitele compartimente nu mai trebuie să verifice diversele informaţii prin mai
multe rapoarte. De ex, camerista poate stabili imediat, care sunt camerele care necesită să fie aranjate
şi ordinea de aranjare. La fel, supervisor-ul de recepţie va putea şti ce camere sunt disponibile pt.
clienţii care sosesc neaşteptat.
Forme de comunicare
De cele mai multe ori, informaţiile despre clienţii rezidenţi sunt comunicate celorlalte sectoare
ale front-office-ului sub forma unui raport scris. În multe hoteluri, toate sectoarele şi departamentele
sunt interconectate informaţional prin intermediul unui sistem computerizat, ceea ce înseamnă că toate
informaţiile de care dispune un departament pot fi uşor accesate de către celelate departamente.
Trebuie reamintit însă că şi în hotelurile mari şi moderne sunt necesare deseori şi alte moduri de
comunicare, astfel:
Telefonic:
- recepţionerul îi poate telefona cameristei să-I ceară acesteia să introducă un pat
suplimentar într-o cameră pt. un client „walk-in”.
- casierul poate telefona companiei care a emis cartea de credit pt a solicita codul de
autorizare.
Contacte personale:
- recepţionerul îi poate aduce personal la cunoştinţa bagajistului sau bell-boy-ului nr.
camerei unui client nou sosit, pt. a-i aduce bagajele în cameră.
- lucrătorul de corespondenţă şi informaţii poate solicita recepţiei nr. camerei unui anumit
client, pt. a-i transmite acestuia un mesaj.
Deseori, această comunicare informală este urmată de o notificare scrisă, din care va fi păstrat
un exemplar, sau informaţiile vor fi introduse direct în computer.

Circulaţia informaţiilor despre clienţi între sectoarele front-office-ului şi celelalte

departamente
Front-office-ul reprezintă pt un hotel centrul tranzacţiilor cu clienţii, iar desk-ul reprezintă
centrul colectării şi distribuţiei informaţiilor despre clienţi. Vom analiza mai detaliat circulaţia
informaţiilor între departamentul recepţie şi alte sectoare şi departamente ale hotelului.
Departamentul rezervări
Acest departament este atât beneficiarul, cât şi furnizorul informaţiilor despre clienţi. Când se
primesc rezervări, acesta va folosi informaţiile despre clienţi obţinute din fişele istoricului clienţilor.
Asemănător, departamentul va folosi lista companiilor care au credite aprobate, pusă la dispoziţia de
către dep. vânzări sau de contabilitate. În acelaşi timp, dep. rezervări furnizează informaţii despre
camerele disponibile şi detaliilor rezervărilor, sub forma rapoartelor de rezervări (lista de sosiri
aşteptate, lista cererilor speciale, etc), pentru a putea fi folosite de alte departamente.

56
Departamentul recepţie
Acest departament, după cum am văzut, joacă un rol important în actualizarea informaţiilor
despre clienţi. Acesta furnizează celorlalte sectoare şi departamente rapoarte despre mişcările
clienţilor(lista clienţilor prezenţi, lista de sosiri suplimentare, modificări în situaţia clienţilor rezidenţi
şi fişele istoricului clienţilor).
Alte sectoare ale front-office-ului
Cele mai multe sectoare ale front-office-ului sunt beneficiare ale informaţiilor despre clienţi,
aşa cum se arată în tabelul următor:

Sectorul front-office-ului care Tipul informaţiei Scopul informaţiei

solicită informaţii
Corespondenţă şi informaţii
Lista de sosiri aşteptate Verificarea corespondenţei
Lista clienţilor prezenţi Preluarea mesajelor
Lista de plecări Asigurarea controlului cheilor
Lista de sosiri suplimentare

Concierge/bagajişti Lista de sosiri aşteptate Căratul bagajelor

Lista de plecări Grupuri/circuite turistice
Lista grupurilor/circuitelor
turistice
Lista VIP-urilor VIP-uri

Casierul front-office-ului Lista de sosiri aşteptate Detalii despre nota de plată

Lista VIP-urilor Detalii despre plată
Lista circuitelor turistice Verificarea conturilor
companiilor
Fişele istoricului clienţilor
Lista companiilor cu credit
aprobat

Telefoane Lista clienţilor prezenţi Conectarea corectă a apelurilor

clienţilor
Lista de sosiri aşteptate Taxarea corectă a convorbirilor
clienţilor
Lista check-out-urilor

Departamentul etaj
Departamentul de etaj are nevoie de informaţii despre camerele care sunt ocupate şi cele care
urmează să se elibereze, în vederea organizării programului de curăţenie a camerelor. De asemenea,
are nevoie de informaţiile privind cererile speciale ale clienţilor, astfel încât anumite camere să fie
amenajate pt. a putea oferi comodităţi şi servicii suplimentare, precum şi în vederea sosirii clienţilor
VIP sau CIP.
Departamentul de etaj furnizează informaţii despre schimbările intervenite în starea
camerelor(statutul camerei se poate schimba din liberă/curată prin curăţarea camerei). De asemenea,
acest departament este responsabil de pregătirea raportului cameristei, care indică nr. clienţilor care
ocupă o cameră şi starea curentă a camerei.
Dacă hotelul este informatizat, atunci departamentul de etaj va introduce raportul pe care îl
alcătuieşte direct în sistemul computerizat. Computerul va compara raportul stării camerelor alcătuit de
departamentul de etaj cu cel întocmit de front-desk. Nepotrivirile rezultate vor indica existenţa unor
posibile erori în înregistrările clienţilor rezidenţi. Aceste erori vor fi analizate imediat de către
cameristă şi asistentul front-office managerului sau recepţionerul senior.
În cazul când sistemul informaţional al hotelului este manual, atunci recepţionerul compară
fizic raportul cameristei cu cel întocmit de front-office, iar orice nepotrivire va fi imediat analizată.
57
Departamentul vânzări
Acestui departament îi sunt necesare informaţiile referitoare la disponibilul de camere(furnizat
de dep. rezervări), astfel încât să poată face rezervări pt. grupuri, participanţi la circuite turistice şi
companii. Acest departament are nevoie de fişele istoricului clienţilor frecvenţi şi ale companiilor, pt. a
realiza o abordare personalizată a foştilor sau viitorilor clienţi.
Departamentul contabilitate
Informaţiile privind cuantumul depozitelor în avans încasate de către departamentul rezervări
şi plăţile încasate de către casierul front-office-ului trebuie înregistrate şi transferate departamentului
contabilitate. Acest departament răspunde de monitorizarea conturilor clienţilor, a limitelor creditelor
şi caută să lichideze prompt conturile din registru. De asemenea, departamentul răspunde de
întocmirea listei cu companiile care au credit deschis, aceasta fiind necesară departamentelor front-
office şi rezervări.
Managementul
Managementul superior al hotelului are nevoie de informaţiile statistice privind gradul de
ocupare al hotelului şi veniturile realizate. Majoritatea sistemelor computerizate sunt programate să
prezinte managementului informaţii sub forma unei game diverse de rapoarte zilnice sau lunare.

VÂNZAREA SERVICIILOR HOTELULUI

O altă atribuţie importantă a departamentului recepţie este de a prezenta clienţilor diversele
tipuri de cazare şi dotările oferite de hotel, încurajându-i să recurgă la ele în timpul şederii lor la hotel.
Această promovare măreşte semnificativ veniturile hotelului, în special pe seama vânzării serviciilor
pe adresa clienţilor fără cazare.
În general, personalul recepţiei poate ajuta la promovarea vânzărilor prin:
- încurajarea clienţilor de a folosi întreaga gamă a serviciilor oferite de hotel,
- sugestia de a solicita un tip de cazare de categorie superioară.
Abilitatea de a vinde a personalului recepţiei
Este necesar ca personalul recepţiei să aibă bune calităţi de vânzare, pt. a comercializa
avantajos serviciile hotelului. Pentru aceasta:
- recepţionerii trebuie să cunoască produsele vândute, între care se includ tipurile şi tarifele
camerelor şi toate serviciile şi dotările asigurate de hotel,
- recepţionerii să aibă dorinţa de a vinde: să acorde clienţilor atenţia şi îndrumările necesare,
- recepţionerii să dovedească abilităţi de comunicare,
- să cunoască tehnicile de vânzare.
Câteva tehnici utile în vânzarea serviciilor hoteliere
Personalul recepţiei poate folosi câteva tehnici utile în vânzarea serviciilor hotelului. Acestea
pot include strategiile care urmează.
Oferirea unei alternative
Clienţii nu cunosc întotdeauna întreaga gamă de servicii puse la dispoziţie de hotel. Personalul
recepţiei poate promova vânzarea serviciilor prin sugestii făcute clientului în legătură cu serviciile care
i se potrivesc cel mai bine acestuia sau oferindu-i o alternativă pt. a alege. Cele două strategii care se
folosesc când i se oferă clientului o alternativă privind cazarea sunt cea descendentă şi cea ascendentă.
Aplicarea tehnicii descendente implică oferta celui mai scump serviciu din partea
recepţionerului, iar apoi trecerea graduală la servicii mai ieftine, în cazul în care clientul nu
intenţionează să achiziţioneze oferta cea mai scumpă. Aplicarea acestei metode este adecvată atunci
când clienţii sunt interesaţi în primul rând de confort şi calitatea serviciilor şi apoi de cost. Prima dată
este prezentată varianta cea mai costisitoare, care este cea mai indicată pt. acest tip de clienţi.
Pe de altă parte, tehnica ascendentă implică prezentarea la început a celei mai ieftine variante
de cazare şi apoi convingerea clientului să achiziţioneze pachete din ce în ce mai scumpe.Această
metodă este indicată când grija principală a clientului o constituie costul serviciilor. În acest caz, dacă
s-ar începe cu cea mai scumpă variantă de ofertă, clientul ar fi imediat îndepărtat. Dacă prima dată i de
oferă varianta cea mai ieftină, sugerându-i-se că plătind puţin mai mult va beneficia de o îmbunătăţire
importantă a cazării, clientul poate fi convins să accepte servicii care au un tarif mediu sau chiar
ridicat.

58
 La alegerea unei strategii de vânzare, personalul recepţiei trebuie să anticipeze motivele care
îl determină pe client să folosească un anumit serviciu. De ex, va fi clientul interesat dacă i se oferă un
serviciu la preţ promoţional sau va fi interesat exclusiv de serviciile cu tarif ridicat?
În general, se poate presupune că:
- clienţii bine îmbrăcaţi şi prosperi au rareori un buget redus de cheltuieli, fiind preocupaţi
mai mult de calitatea serviciilor decât de tarife;
- clienţii ale căror conturi sunt achitate de companiile lor au tendinţa să cheltuiască mai
mult decât clienţii care îşi plătesc singuri serviciile;
- clienţii care doresc să facă impresie bună partenerilor de afaceri sau colegilor tind să
cheltuiască mai mult, pe servicii de calitate înaltă,
- clienţii care doresc confort, de obicei achiziţionează servicii scumpe.
Prin urmare, personalul recepţiei trebuie să observe şi să asculte cu atenţie clienţii. Trebuie să
afle mai multe lucruri despre clienţi, cum ar fi scopul vizitei sau detalii despre cheltuielile pe care sunt
dispuşi să le facă, pt. a le recomanda serviciile cele mai potrivite.
Vânzarea sugestivă
Aceasta este o tehnică importantă de vânzare pt. personalul front-office-ului. Ea implică
descrierea serviciilor oferite de hotel de către un membru al personalului şi propunerea făcută
clientului spre achiziţionare. Tehnica este ilustrată cel mai bine prin exemplele următoare. De amintit
faptul că, în aplicarea acestei tehnici, trebuie avut grijă să nu se exercite o presiune prea mare asupra
clientului.
Situaţia 1
Un cuplu care călătoreşte împreună cu copilul.
Acţiune. Recepţionerul poate recomanda întreaga gamă de servicii oferite de hotel, printre
care: folosirea baby-sitter-ului pt. seara respectivă, rezervarea unei mese la restaurantul a la carte al
hotelului, descrierea serviciilor de spălătorie, preparate culinare pt. copii disponibile la room-service.
Situaţia 2
O femeie de afaceri foarte obosită.
Acţiune. Recepţionerul poate sugera un nivel mai ridicat al confortului prin atribuirea unei
camere cu baie cu jacuzzi. Clienta poate considera această baie o binemeritată relaxare, chiar dacă
teriful este puţin mai mare.În plus, recepţionerul va informa clienta despre modalitatea de apelare a
room-service-ului.
Situaţia 3
Un om de afaceri străin, care are o rezervare pt. o cameră standard la tariful afişat.
Acţiune. Recepţionerul îi va explica avantajele pachetului special pentru afaceri (care poate
include, de ex, servirea micului dejun, folosirea dotărilor centrului de afaceri, asigurarea transportului
la hotel) şi îi poate sugera trecerea la noul tarif.

CONTABILITATEA FRONT-OFFICE-ULUI

Sistemul de contabilitate al front-office-ului înregistrează toate tranzacţiile financiare ale

clienţilor.
Funcţiile sistemului de contabilitate al front-offoce-ului
Zilnic, hotelul efectuează un nr. mare de tranzacţii cu clienţii. În afară de cazare şi alimentaţie,
clienţii hotelului beneficiază şi de alte servicii şi dotări în timpul şederii lor, cum ar fi serviciul de
spălătorie, room-service sau centrul de afaceri.
De cele mai multe ori, clienţii nu terbuie să plătească pt. serviciile consumate imediat, ci pot
beneficia de aceste servicii pe credit. Cheltuielile clienţilor trebuie înregistrate într-un cont al
clientului, astfel încât să poată fi achitate în momentul check-out-ului clientului.
Hotelul poate primi depozite în avans sau plăţi parţiale din partea clienţilor. Pentru a avea o
evidenţă la zi a tuturor tranzacţiilor financiare, hotelul trebuie să realizeze un sistem de contabilitate pt
front-office, care să poată gestiona atât creditele cât şi debitele clienţilor.
Principalele funcţii ale acestui sistem sunt:
- menţinerea înregistrărilor corecte şi actualizate ale tuturor clienţilor,

59
 - asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor acordate clienţilor şi
prevenirea fraudelor personalului recepţiei,
- furnizarea de informaţii privind venitul departamentului pt. managementul hotelului.
Casierul front-office-ului are anumite atribuţii specifice, cum ar fi : deschiderea şi lichidarea
conturilor clienţilor, administrarea siestemului de păstrare a valorilor în seif, realizarea schimbului
valutar pentru clienţi.
Casierul front-office-ului, de obicei, este asistat de către personalul night-auditului, care
efectuează verificări şi tipăreşte rapoartele pt. managementul hotelului. Monitorizarea creditelor şi
prevenirea fraudelor privind întocmirea şi achitarea notelor de plată se pot realiza de către personalul
de control al creditului de la departamentul contabilitate. În multe hoteluri însă, rolul casierului şi
recepţionerului sunt comasate.
Sistemul de contabilitate al front-office-ului, cu atribuţiile prezentate anterior, de pregătire şi
control al notelor de plată, trebuie să se poată integra în sistemul de contabilitate principal al hotelului,
administrat de către departamentul contabilitate. Funcţia departamentului contabilitate este să
monitorizeze operaţiunile financiare din întreg hotelul, adică să ţină evidenţa costurilor şi a veniturilor.
Informaţiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului alimentaţie şi cel al
front-office.ului, împreună cu informaţiile statistice şi financiare provenite de la celelalte
departamente, sunt transferate serviciului de contabilitate. Folosind aceste informaţii, serviciul de
contabilitate realizează două tipuri de rapoarte principale:
- Rapoarte operaţionale, care sunt folosite de către managementul hotelului pt. luarea
deciziilor zilnice;
- Rapoarte financiare, care conţin profiturile şi veniturile realizate. Rapoartele financiare
indică performanţa globală a hotelului şi sunt folosite de către managementul superior al
hotelului sau cel la nivel de societate.

Tipuri de conturi gestionate de către casierul front-office-ului

În contul unui client se înregistrează toate tranzacţiile financiarecare au loc între client şi
hotel. Uneori se foloseşte denumirea de fişă de cont sau notă de plată. Contul are două tipuri de intrări:
ebit şi credit. Toate sumele aferente serviciilor de care clientul a beneficiat, dar nu le-a achitat, sunt
înregistrate în coloana debit. Coloana creditului conţine plăţile efectuate sau scăderile din bilanţul notei
de plată a clientului.
Din contul clientului se poate deduce şi istoricul şederii clientului la hotel.
Casierul front-office-ului gestionează trei tipuri de conturi, în care se înregistrează tranzacţiile
hotelului cu trei tipuri de clienţi.
Conturile clienţilor rezidenţi
După cum am prezentat anterior, unii clienţi pot avea cazarea plătită de către companie, în
timp ce ei îşi achită cheltuielile ocazionale. Clienţii rezidenţi care se află în această situaţie au două
fişe de cont:
- Fişa de cont principală sau contul cu cheltuielile de cazare, care va fi trimis companiei
spre achitare. O copie a acestei fişe va fi depusă într-un registru de vânzări.
- Fişa de cont pentru cheltuieli ocazionale, pe care clientul o va achita personal.
Conturile „extra”
Aceste conturi înregistrează tranzacţiile financiare între hotel şi clienţii nerezidenţi. Acestea
pot fi conturi care se referă la :
- Oameni de afaceri locali, care nu sunt rezidenţi în hotel, dar care folosesc dotările şi
serviciile hotelului pt. divertisment sau întâlniri de afaceri.
- Clienţi care pleacă din hotel fără să-şi lichideze contul („walk-out”). Aceşti clienţi nu mai
sunt rezidenţi şi conturile lor sunt transferate în registrul de rezervări, în vederea achitării
lor ulterioare sau încadrării în categoria creanţe nesigure.
- Clienţi care au plătit în avans pt. garantarea rezervărilor, dar care n-au sosit sau n-au
efectuat check-in-ul. Această sumă este trecută de obicei în registrul de vânzări.
Conturile managementului
Conturile managementului sunt conturi de cheltuieli şi protocol, fiind alocate managerului
hotelului. Aceste conturi sunt folosite pt. tratarea clienţilor sau potenţialilor parteneri. De ex, un client
60
are o plângere despre hotel, managerul asistent îl poate invita, după rezolvarea problemei, să bea ceva
împreună la barul hotelului. Astfel, clientul se va simţi bine şă îşi va forma o impresie bună despre
hotel. Costul băuturii va fi înregistrat în debitul contului de cheltuieli al managerului.

Ciclul de contabilitate al front-office-ului

Prima funcţie importantă a sistemului de contabilitate al front-office-ului este gestionarea
corectă şi la zi a tuturor tranzacţiilor financiare care au loc între hotel şi clienţi, astfel încât toate
conturile să fie achitate fără întârziere. Activităţile de bază implicate în acest proces sunt ilustrate în
fig.1. De aici rezultă că procesul de contabilitate al front-office-ului poate fi împărţit în trei faze
principale:
- crearea conturilor
- gestionarea conturilor
- lichidarea conturilor.

Deschiderea conturilor
Contul unui client sau fişa de cont a acestuia este creată imediat după check-in-ul clientului.
După cum am arătat anterior, o parte a procedurii de check-in constă în introducerea în calculator a
datelor personale ale clientului, caz în care se deschide automat un cont al acestuia, sau contul poate fi
deschis manual. Deseori se fixează o limită a creditului, ceea ce înseamnă că suma cu care clientul
poate fi creditat de către hotel nu va depăşi o anumită limită prestabilită.

Gestiunea conturilor
Odată deschis, în contul unui client se înregistrează toate tranzacţiile financiare ale acestuia cu
hotelul. Operaţiunea de înregistrare a trenzacţiilor financiare în contul unui client se numeşte
facturare.
Procesul de facturare
În general, înregistrarea în credit implică un proces alcătuit din cinci părţi, care este ilustrat în
figura 2. Viteza de desfăşurare a acestui proces este îmbunătăţită substanţial dacă hotelul este
informatizat.
Figura 1. Procesul facturării unei cheltuieli a clientului prin înregistrarea în contul acestuia.

Clientul a cumpărat Implicarea hotelului Implicarea clientului

o cafea în coffee-shop iniţierea cheltuielii Clientul comandă cafea
de către client

Înregistrarea informaţiei Chelnerul scrie bonul pt. cafea

Chelnerul predă bonul casierului coffee-shop-ului

Înformaţia este transmisă Clientul semnează pt. cafea. Nota de

Front-office-ului cont semnată este timisă la front-desk.

Cheltuiala clientului este

facturată prin înregistrarea
în contul acestuia

Prin audit se verifică facturarea, Front-desk-ul facturează cheltuiala

61
adică night-auditorul verifică dacă pt. cafeaua clientului înregistrând-o
toate vouchere-le de la coffee-shop în contul acestuia
au fost facturate

Tipuri de înregistrări
Tranzacţiile care sunt înregistrate în contul clientului sunt de două tipuri: intrări de debit şi
intrări de debit.
Cele mai frecvente intrări la rubrica debit sunt:
- tarifele de cazare
- restaurant/coffee-shop/bar
- telefon
- spălătorie
- folosirea dotărilor hotelului (centrul de sănătate, centrul de afaceri şi transport).
Intrări de credit:
- preplăţi
- plata unei părţi a notei de plată în timpul şederii
- plata pt. lichidarea contului
- modificări la nota de plată.

Plăţi în afară
Un client poate solicita uneori servicii pe care hotelul nu le poate oferi, situaţii în care hotelul
va apela la serviciile unei instituţii externe (agenţie de închiriat maşini, o florărie, etc.). Bagajistul
(bell-boy) se ocupă, de obicei, de aceste servicii, pe care le va plăti, iar apoi va anunţa casierul sau
recepţia pt. a trece cheltuielile în fişa de cont a clientului. Aceste costuri se numesc „visitors paid out”
(VPO) şi sunt trecute la intrări la rubrica debit. Este vorba de :bilete de teatru, închirierea de maşini,
turul oraşului, timbre fiscale,etc).

Tipuri speciale de înregistrări

În această grupă putem include: corecţiile aduse contului, reduceri, transferul din cont.
Corecţii aduse contului
Aceste corecţii sunt necesare la apariţia unei erori în procesul de înregistrare în contul
clientului. Sunt necesare când:
- Suma corectă a fost înregistrată în contul clientului, dar departamentul a fost ales greşit.
Dacă preţul unei mese în coffee-shop a fost facturat incorect drept cheltuială pt. room-
service, acesta trebuie scăzut din contul clientului(credit) ca intrare referitoare la room-
service şi adăugat la contul clientului (debit) ca intrare ref. La coffee-shop.
- Suma este incorectă, dar a fost înregistrată corect pt. un departament şi un cont al
clientului. De ex, a fost înregistrată suma de 250 USD în loc de 150USD. În acest caz,
trebuie realizată o corecţie sub fotma unei intrări de 100USD la rubrica credit, atât în
contul clientului cât şi în contul departamentului.
- Suma corectă a fost înregistrată just pt un departament, dar contul clientului este greşit. De
ex, suma de 8,00USD a fost înregistrată la camera 612 în loc de 611. Astfel, este necesară
o corecţie prin intrarea unui credit de 8,00USD la camera 612. Se realizează apoi debitarea
acestei sume din contul camerei 611.
Reduceri
O reducere este un tip de înregistrare în credit, fiind acordată clientului, în timpul şederii la
hotel sau uneori la plecare, sub forma unei compensaţii, datorită unui preţ exagerat faţă de serviciul
oferit. De ex, dacă un client a plătit o masă în coffee-shop, dar s-a plâns da calitatea slabă a serviciului,
atunci asistentul managerului poate să-I facă o reducere sau să-I scadă o anumită sumă din tariful
serviciului oferit, drept compensaţie. Această sumă va fi apoi menţionată în contul clientului.
Transferul din cont
Este realizat transferul din cont atunci când tariful unui serviciu este şters dintr-un cont şi
transferat în alt cont. De ex, dacă un cuplu cu doi copii ocupă două camere twin, ei pot cere

62
transferarea tarifului camerei copiilor în contul lor, astfel încât ambele conturi să poată fi lichidate
împreună.

Metode de gestionare a conturilor clienţilor

Pt. asigurarea corectitudinii şi actualităţii conturilor clienţilor, toate informaţiile referitoare la
acestea şi la costuri trebuie communicate prompt casierului front-office-ului pt. înregistrare. Pt.
comunicarea şi gestionarea unor astfel de informaţii se folosesc trei metode:
- manuală (întocmirea manuală a notei de plată)
- mecanică/electronică
- prin computer.
Gestionarea conturilor clienţilor cu ajutorul calculatorului
În cazul când un hotel foloseşte un sistem computerizat, contul unui client va fi creat automat
prin introducerea datelor în computer, în momentul check-in-ului. Odată creat, în contul clientului
poate fi înregistrat direct oeice debit sau credit ulterior. Acest lucru poate fi realizat în mai multe
moduri, aşa cum se prezintă în figura 2.

Figura 2. Un sistem computerizat de contabilitate a fron-office-ului

Terminalul recepţiei Terminale la celelalte

de la front desk departamente
Introducerea tarifului coffee-shop, bar,etaj,
camerei la check-in restaurant.

Unitatea principală de
procesare:
Conectare cu toate celelalte
terminale.

Terminalul casierului Sistemul de contabilizare

front-desk-ului: a convorbirilor telefonice
Introducerea cheltuielilor Convorbiri telefonice
clientului
Cheltuieli ale clientului
comunicate verbal Monitorizarea convorbirilor
clientului şi transferultaxelor
Convorbiri telefonice direct în contul acestuia

Voucher-e:
Bagajişti
Centru de afaceri

Creditele sau cheltuielile clientului sunt înregistrate în contul său, care se află în unitatea
principală de procesare, în următoarele moduri:
- Procesare directă. Unele cheltuieli sunt înregistrate automat de computer, de ex: tariful
camerei (care este înregistrat în computer în momentul check-in-ului) şi care se adaugă în
mod automat în fiecare noapte.
- Alte cheltuieli pot fi transferate direct la terminalele computerului care se află la celelalte
departamente. De ex, un chelner poate introduce preţul micului dejun pt. un client la un
mic terminal al computerului, care se află în coffee-shop. Această cheltuială îi va fi
63
 transferată apoi unităţii principale de procesare aflată la front-office şi va fi înregistrată
direct în contul clientului.
- Prin intermediul conectării între un sistem computerizat şi sistemul principal. În unele
hoteluri, sunt instalate sisteme computerizate mai mici, pt. a monitoriza diverse tipuri
speciale de servicii oferite clienţilor, acestea fiind conectate la sistemul principal de la
front-office. De ex, unele hoteluri au un sistem de contabilizare a convorbirilor telefonice,
prin care convorbirile telefonice efectuate din camerele hotelului sunt monitorizate de
către un mic computer. Taxele convorbirilor telefonice sunt înregistrate de către acesta şi
apoi transferate în computerul principal de la front-office pt. înregistrare automată.
- Prin intermediul voucher-elor sau notelor de cont. În cazul în care un departament nu este
conectat la sistemul computerizat al front-office-ului, casierul front-office-ului va fi
înştiinţat în legătură cu cheltuielile clienţilor prin intermediul unui voucher sau al unei
note de cont. După primirea informaţiilor de la celelalte departamente, casierul front-
office-ului la va introduce corespunzător.

Verificarea facturării
Pt. a reduce erorile care pot apărea în conturile clienţilor şi a preveni practicile frauduloase ale
personalului, înregistrările tranzacţiilor cu clienţii sunt verificte, de obicei zilnic. Acest proces se
numeşte auditare şi se referă la verificarea corectitudinii conturilor clienţilor prin efectuarea
bilanţurilor tuturor departamentelor.
În timpul procesului de audit sunt efectuate următoarele activităţi:
- Sunt verificate intrările înregistrate. Acestea sunt verificate pt. fiecare client în parte, pt. a
se asigura corectitudinea lor. De ex, dacă un client are în contul său înregistrată plata unei
convorbiri telefonice, suma corespunzătoare trebuie să fie înregistrată şi pe lista
veniturilor din telefonie la camera respectivă. Orice eroare apărută în procesul de
înregistrare trebuie corectată imediat.
- Se face bilanţul conturilor. Toate cheltuielile aferente diferitelor departamente trebuie
verificate pt. a se asigura că au fost înregistrate corect în conturi. De ex, totalul raportat de
casierul coffee-shop-ului trebuie să fie egal cu totalul intrărilor provenind de la coffee-
shop din conturile tuturor clienţilor deschise la front-office
- Verificarea cash-flow-ului. Aceasta implică verificarea numerarului şi a cheltuielilor
clienţilor, aşa cum rezultă din documentul de casă al departamentelor, prin comparaţie cu
suma în numerar primită de către front-office. Scopul acestei verificări este de a preveni
fraudele din partea personalului. De ex, în casa de marcat de la un bar pot fi înregistrate
vânzări de 150 USD în numerar şi de 220 USD cu semnarea notei de plată. În acest caz,
front-desk-ul ar trebui să încaseze în numerar 150 USD şi să înregistreze 220 USD în
conturile clienţilor, pt băuturi la bar.
- Se elimină neconcordanţele privind starea camerelor. Auditorul va verifica dacă sunt
camere înregistrate ca fiind libere, dar care au notă de plată neachitată, sau camere
înregistrate ca fiind ocupate, dar pt. care nu există nici o fişă de cont. Posibilele erori vor fi
înlăturate imediat.
- Sunt verificate rezervările „no-show”. Auditorul va curăţa zilnic fişierul de rezervări.
Clienţilor care au rezervări garantate, dar nu se prezintă, li se vor tipări fişele de cont şi va
fi necesară o lichidare a conturilor respective. (Notă: „no-show”-urile trebuie taxate cu
mare grijă, dacă un client frecvent este tratat astfel, ar putea să se simtă ofensat şi să nu
mai revină la hotel.)
În prezent cea mai mare parte a auditului este realizată automat da calculatoare, fiind necesar
un personal restrâns pt. night-audit.

Întocmirea rapoartelor pentru management

Cu ajutorul computerelor se poate realiza o gamă largă de rapoarte pt. management:
- Raport statistic cu - ocuparea camerelor şi %
- nr. clienţilor şi %
- venitul pe camere şi %
64
 - comision plătit
- Raportul. Închirierii pe tipuri de camere
- Grafice statistice pt. marketing pe tipuri de clienţi, originea clienţilor, sursele afacerii,
tarifele camerelor
- Prognoza veniturilor
- Analiză de Mk : venituri pe segmente de piaţă.
Managementul foloseşte rapoartele front-office-ului în următoarele scopuri:
- Raportul asupra originii clienţilor. În acest raport se analizează clienţii după ţara din care
provin. Poate fi folosit pt. a compara nr. clienţilor de o anumită naţionalitate, de la un an la
altul. De asamenea, este folosit de departamentele de vânzări şi contabilitate, pt.
organizarea serviciilor oferite, pt. a satisface cât mai mult clienţii, funcţie de originea lor
(de ex, existenţa la chioşcul hotelului a ziarelor japoneze, sau a mărcilor americane de
bere la mini-bar) şi pt. a organiza acţiuni de promovare a hotelului în ţările din care
hotelul nu are clienţi.
- Raportul impactului tarifelor de cazare. Acest raport permitre identificarea tarifelor de
cazare cele mai populare ori a tarifelor rar folosite. Dep. de Mk. Poate folosi aceste
informaţii pt. a alege cea mai eficientă structură de tarife.
- Raportul veniturilor prognozate. Acest raport indică veniturile care se aşteaptă a fi
realizate, potrivit nr. rezervărilor date de computer. Prin acesta, se poate semnala front-
office-ului care sunt perioadele cu venituri scăzute. Informaţiile acestea pot fi folosite pt.
promovarea vânzărilor şi pt. a încuraja închirierea camerelor în perioadele cu venituri
scăzute, cu precădere pe adresa companiilor şi a grupurilor organizate.

65
 CHECK-OUT-UL ŞI ACHITAREA CONTURILOR

Sumarul atribuţiilor front-office-ului la check-out

Unul dintre ultimele contacte pe care clientul le are cu hotelul este reprezentat de procedura
de check-out. Din această cauză, închiderea corectă a tranzacţiilor financiare pe care hotelul le are cu
clientul este f. importantă. Modul în care este tratat clientul în acest moment va influenţa, de asemenea,
Impresia finală acestuia despre hotel.
După plecarea clientului, camera care a fost ocupată de acesta va fi disponibilizată pt.
reânchiriere. În consecinţă, starea camerei şi înregistrările front-office-ului trebuie actualizate imediat.
Pe scurt, procesul de check-aut (de obicei realizat de către casierul front-office-ului) implică
închiderea contului clientului şi actualizarea înregistrărilor front-office-ului. Principalele atribuţii sunt:
- închiderea conturilor clienţilor
- actualizare înregistrărilor front-office-ului duopă plecarea clientului
- crearea unei bune impresii clientului.

Procedura check-out-ului
Se urmează anumite proceduri de bază (fig. 1)
Figura 1. Proceduri de bază ale check-aut-ului

Întâmpinarea clienţilor şi verificarea numelui şi a camerei acestora

Verificarea necesităţii imputării unor cheltuieli clientului pt. check-aut-ul târziu

Verificarea cheltuielilor târzii ale clienţilor

Prezentarea fişelor de cont pt. verificare

Achitarea conturilor

Actualizarea înregistrărilor front-office-ului

În continuare, prezentăm punctele care trebuie urmate când se face check-out-ul:

1. Salutarea clientului. Întotdeauna întâmpinaţi clienţii cu un zâmbet şi salutaţi-I, folosindu-
le numele.
2. Confirmaţi-vă detaliile despre client (de ex, numele şi nr. camerei), potrivit contului
acestuia.
3. Verificaţi data plecării. Dacă clientul pleacă mai devreme, este necesară informarea altor
departamente.
4. Verificaţi dacă trebuie plătite anumite întârzieri în efectuarea check-aut-ului. Dacă clientul
pleacă după ora 12 la prânz şi nu este un client frecvent al hotelului, adăugaţi plata
întârzierii la contul clientului.
5. Verificaţi ultimele înregistrări în contul clientului. Examinaţi înregistrările curente şi în
particular, dacă sunt intrări întârziate de la mini-bar, micul dejun sau telefon.
6. Înmânaţi clientului fişa master şi/sau făşa de cont pt. verificare. În momentul check-in-
ului, recepţionerul decide dacă se întocmesc două fişe sau doar una.
7. Achitarea contului.
8. Asigurarea unor servicii specifice plecării clientului, cum ar fi primirea cheii de la client şi
verificarea dacă acesta a folosit un seif pt. valori, care urmează a fi eliberat.
9. Ajutorul bagajiştilor pt. căratul bagajelor.
10. Întrebarea adresată clientului dacă doreşte să mai facă o rezervare viitoare sau dacă
doreşte, în continuare, să facă o rezervare la un hotel care aparţine aceluiaşi lanţ.

66
 11. Actualizaţi înregistrările front-office-ului. Cele mai importante înregistrări de actualizat
sunt lista stării camerelor şi lista clienţilor rezidenţi.
Check-out-uri târzii
Când este primită o cerere de check-out din partea unui client, se verifică dacă clientul nu
trebuie să suporte o plată pt. întârziere, care se face tot prin contul clientului. Multe hoteluri au stabilită
o anumită oră a check-aut-ului, la care clienţii trebuie să elibereze camera. În general, această oră este
12 la prânz. Acest lucru se aduce la cunoştinţa clienţilor prin înscrierea orei de check-aut pe tichet şi în
pliantul informativ care se găseşte în cameră. Dacă clientul nu eliberează camera până la această oră,
poate plăti pt. întârziere.
Ora check-out-ului poate reprezenta uneori o problemă pt. grupurile de turişti. Călătorii de
plăcere vor adesea să se bucure de orice moment al vacanţei, astfel încât dacă ei, de ex, nu pot pleca
din oraş decât la ora 4.00 pm., vor fi nemulţumiţi dacă li se va cere să elibereze camera la ora 12.00. În
aceste cazuri, hotelurile pot aranja ca bagajele clienţilor să fie depozitate la concierge şi să pună la
dispoziţia lor una sau două camere pt. care nu se va plăti suplimentar.

Cheltuielile târzii ale clienţilor

O cheltuială târzie reprezintă contravaloarea unui serviciu care este transmisă casierului prea
târziu pt. a mai putea fi trecută în contul clientului pt. achitare. De ex, contravaloarea serviciului de
spălătorie poate ajunge la casierul FO după ce clientul a achitat nota de plată şi a părăsit hotelul. În
astfel de cazuri, hotelul poate întâmpina difivultăţi în încasarea sumei restante de la client.
Pt. a reduce aceste pierderi, casierul trebuie să se asigure dacă există plăţi restante înainte de
închiderea contului clientului. Casierul poate, de ex, să întrebe clienţii dacă au folosit mini-barul sau
alte servicii în dimineaţa respectivă şi să verifice nota pt. a vedea dacă include plăţi pt. micul dejun sau
alte servicii. Procedeul se bazează însă pe onestitatea clientului şi nu este caracteristic pt. o organizare
profesională a activităţii.
Şi din aceste motive, utilizarea unui sistem computerizat îşi dovedeşte utilitatea, transferul
informaţiilor între departamente şi FD având loc mult mai rapid.

Metode de achitare a contului

Conturile proprii şi conturile companiilor
Conturile de achitat la momentul C-O pot fi împărţite în aceste două categorii: conturi proprii
şi conturi ale companiilor. Această diferenţiere se face în funcţie de cine achită nota de plată.
Clientul poate plăti nota la plecare, folosind numerar, cecuri personale, cecuri de călătorie,
cărţi de credit bancare sau „charge card”-uri.
Conturile companiilor sunt acele conturi care nu sunt achitate direct de client, ci de o
companie sau un agent de voiaj. Aceste conturi sunt transferate departamentului contabilitate, după ce
clientul verifică corectitudinea notei de plată şi o semnează. Ulterior, dep. contabilitate trimite
companiei sau agentului de voiaj respectiv nota de plată şi factura asociată pt. achitare.

Modalităţi de achitare
În principal, achitarea notei de plată se poate realiza în două moduri: cash şi credit.

Achitarea cash
Se face prin orice formă de plată care permite transferul la bancă în aceeaşi zi. Achitarea cash
se face:
- În numerar cu moneda naţională sau cu valută, dacă legislaţia permite aceasta.
- Cu cecuri de călătorie
- Cu cecuri personale
- Cu cărţi de credit bancare- acestea sunt card-uri emise de bănci, iar plata este echivalentă
cu plata cash, deoarece „imprint”-urile după ele pot fi preluate de bancă în fiecare zi,
astfel încât suma care urmează să fie plătită hotelului va fi transferată în contul acestuia în
aceeaşi zi. Exemple din această categorie sunt Visa şi MasterCard.

67
Achitarea pe credit
În cazul achitării notei pe credit, hotelul nu primeşte suma cucenită în ziua plecării clientului
respectiv. Aici se includ:
- Achitarea prin „charge card”-uri
- Achitarea prin conturi ale societăţilor
- Voucher-ele agenţiilor de voiaj.
„Charge card”-urile sunt emise de organizaţii private de cărţi de credit, cum ar fi: American
Express, Diners Club sau Carte Blanche. În acest caz, hotelul nu primeşte suma cuvenită în aceeaşi zi.
Casierul va transmite, la sfârşitul fiecărei ture, către dep. contabilitate notele de plată achitate în aceast
variantă, pt. ca acesta să urmărească încasarea lor.
La sfârşitul fiecărei săptămâni sau luni, dep. contabilitate va trimite organizaţiilor emitente ale
cărţilor de credit, cu care s-au achitat notele de plată, un centralizator cu suma totală care urmează a fi
plătită, împreună cu copiile tuturor „imprint”-urilor (chitanţe de vânzare). La primirea acestora,
compania de cărţi de credit îi va plăti hotelului suma datorată, mai puţin comisionul cuvenit.
Şi în cazul conturilor societăţilor sau al voucher-elor agenţiilor de voiaj,notele de plată vor fi
transferate dep. contabilitate.Pt. achitare, acesta va expedia nota respectivă, împreună cu factura
asociată. Şi în aqcest caz, Hotelul va primi suma mai puţin comisionul agenţiei de voiaj. În fig. 2 sunt
sintetizate tipurile de conturi şi metodele de achitare ale acestora.
Figura 2. Tipurile de conturi şi metodele de achitare
Conturile clienţilor

Achitarea propriilor conturi de către clienţi Achitarea conturilor de organizaţii

Achitat prin Achitat prin

Monedă locală „Charge card”-uri Cecuri

Valută străină
Cecuri de călătorie
Cărţi de credit bancare
Cecuri personale

Achitare cash Achitare pe credit

Plata este primită în ziua plecării Plata este primită după ziua plecării

Proceduri de acceptare a achitării

Modul de achitare a notei de plată se stabileşte împreună cu clientul la sosirea acestuia. Astfel,
procesul propriu-zis al achitării notei constă doar în verificarea corectitudinii contului şi a procedurilor
contabile implicate.

Conturile societăţilor şi ale agenţiilor de voiaj

De cele mai multe ori, compania sau agentul de voiaj va plăti numai pt. cazarea clientului şi,
uneori, pt. micul dejun. Cheltuielile ocazionale cum ar fi telefonul, serviciul de spălătorie, băuturile
vor fi achitate de clienţi. În tab. 1 sunt explicate diverse tehnici pt. tratarea conturilor societăţilor şi ale
agenţiilor de voiaj.
Tabelul 1. Tehnici pentru tratarea diverselor tipuri de conturi
Tipul de cont Contul societăţii Contul agentului de voiaj
Master Achitat de companie. Agentul de voiaj emite un
Prezentat clientului pt. verificare voucher pe numele clientului.
şi semnare la check-out. În momentul check-in-ului,
recepţionerul preia voucher-ul
de la client.

68
 Casierul trebuie să verifice dacă
agentul respectiv se află pe lista
agenţilor de voiaj
aprobaţi(alcătuită de dep.
vânzări şi contabilitate.
La check-out, casierul trebuie să
se asigure că s-au plătit toate
serviciile care nu au fost
acoperite de voucher.
Fişa de cont master nu se predă
clientului în momentul check-
out-ului(deoarece preţul plătit de
către client agentului de voiaj
poate să nu fie acelaţi cu preţul
plătit hotelului de agentul de
voiaj).
După check-out, fişa master şi
voucher-ul ataşat vor fi
transferate la dep. contabilitate.
La sfârşitul lunii, voucher-ele şi
un bilanţ cu contul total vor fi
trimise agentului de voiaj.

Ocazional Achitat de către client, cash, cu Clienţilor li se va prezenta pt.

carte de credit sau cec personal. achitare contul cheltuielilor
Clientul primeşte o chitanţă. ocazionale.
Plata se face de obicei cash, prin
carte de credit sau cec personal.
Clientul primeşte o chitanţă.

Conturile clienţilor sau conturile ocazionale

Conturile clienţilor sunt achitate de clienţii înşişi, care pot alege să plătească prin cărţi de
credit, cash, cecuri de călătorie sau cecuri personale. Procedurile de acceptare a acestor forme de plată
sunt următoarele:
Acceptarea achitării cu carte de credit sau „charge card”
Dacă la sosire clientul îşi manifestă dorinţa de a-şi achita contul cu carte de credit, atunci
casierul terbuie să verifice dacă:
- cardul este acceptat de hotel
- numele şi semnătura de pe card sunt aceleaşi cu cele de pe fişa de înregistrare
- cardul nu este expirat
- numărul cardului nu este listat în buletinul anulărilor, ca furat sau invalidat.
Recepţionerul va lua un „imprint” după card. Dacă clientul este de tipul „walk-in” sau are
rezervare negarantată, recepţionerul va introduce cartea de credit în dispozitivul electronic PDQ sau va
telefona companiei emitente a cărţii de credit pt. autorizare. Dacă clientul are o rezervare garantată, nu
este necesară luarea „imprint”-ului, dar acest lucru depinde de politica hotelului. După check-in,
imprimatul de voucher cu înregistrarea de pe card este trimis casierului şi depus în sertarul cu note de
achitat.
La check-out, când contul este achitat cu cartea de credit, casierul terce suma totală de achitat
şi data de pe voucher-ul cărţii de credit. Clientul semnează voucher-ul completat şi îl returnează
casierului,care va verifica dacă semnătura corespunde cu cea de pe cartea de credit. În timpul semnării
voucher-ului, recepţionerul va masca semnătura de pe cartea de credit, a.î. să nu poată fi văzută de
client.
Dacă valoarea notei de plată este mai mare decât plafonul-limită, atunci trebuie cerută
autorizarea, indiferent de statutul clientului. Plafonul reprezintă suma-limită, comunicată unui
69
stabiliment de către o companie care emite cărţi de credit, până la care se poate ridica valoarea notei de
plată a unui client, fără ca hotelul să telefoneze pt. a cere permisiunea de a depăşi limita respectivă.
Ultima acţiune a casierului este de a completa contul clientului. Primul exemplar al notei de
plată şi o copie a „imprint”-ului după cartea de credit vor fi înmânate clientului.

Acceptarea achitării cash

Procedurile de achitare cash sunt arătate în fig.2, cu menţiunea că pot diferi de la un hotel la
altul.
Figura 2. Proceduri de acceptare a achitării cash
Mod de plată Proceduri
Monedă naţională Casierul accaptă şi numără cash-ul în faţa
clientului. Clientul va primi o chitanţă şe restul de
bani, dacă este cazul.

Cecuri personale Nu acceptaţi nici o filă de cec în lipsa cardului

corespunzător.
Este limita cardului suficientă pt. a acoperi nota
de plată?
Verificaţi dacă nu a expirat cardul
Coincide semnătura de pe card cu semnătura de
pe fila de cec?
Este corectă data?
Coincide suma scrisă în cifre cu suma scrisă în
litere?
Este numele hotelului scris corect?
Cecurile emise de către o bancă străină sau de
către o terţă persoană nu vor fi acceptate.

Cecuri de călătorie Casierul trebuie să se asigure că a doua semnătură

de pe cec este realizată în faţa sa (cecul a fost
semnat prima oară când clientul a obţinut cecul de
călătorie de la agenţia de voiaj sau de la bancă).
Casierul îi poate cere clientului să prezinte
paşaportul, ca o verificare suplimentară a
identităţii, înregistrând nr. acestuia pe spatele cec-
ului. Dacă cecul este în valută străină, atunci
casierul trebuie să calculeze conversia din acea
valută.
Restul va fi înmânat clientului în moneda locală.

Valută străină Înainte de achitarea contului, casierul trebuie să

transforme suma de plată în valuta străină
respectivă.
Clientul va primi un document (voucher de
schimb valutar). Casierul îi va cere clientului să
semneze orice tranzacţie valutară, ca dovadă a
acordului acestuia. Restul de bani îi va fi înapoiat
în monedă locală.

70
 În figura 4 sunt arătate diversele proceduri pt a achita diferite tipuri de conturi, împreună cu
metodele de plată folosite.

Figura 4. Procedura acceptării achitării

Identificarea tipului de cont

Conturile societăţilor şi agenţiilor de voiaj Conturile clienţilor

Întocmirea conturilor master Întocmirea conturilor ocazionale Cereti-i clientului să

verifice şi să-şi
achite contul

Conturile societăţilor: Conturile agenţilor Plata cash folosind Credit,

Cereţi clientului să de voiaj: nu le moneda locală, plata cu
Verifice şi să semneze arătaţi clientului valută, cecuri „charge card”
De călătorie,
card-uri bancare
cecuri personale.

Eliberarea unei chitanţe

Conturi trimise la

Dep. Contabilitate Conturi trimise la

Trimiterea voucher-elor,
Facturilor sai bilanţurilor
La companii sau agenţi pt. plată.

Check-out expres
În multe hoteluri, clienţii tind să efectueze check-out-ul în aceeaşi perioadă a zilei şi, în
consecinţă, desk-ul casierului va fi foarte aglomerat. Din această cauză, hotelurile oferă un serviciu de
check-out expres, care le permite clienţilor să efectueze check-out-ul fără să se înghesuie la desk-ul
casierului. Aceasta îl ajută şi pe casier, reducând presiunea exercitată asupra sa în perioadele ocupate.
În camerele hotelului care oferă acest serviciu se găsescformulare speciale pt. aceasta, ele fiind
disponibile şi la front-office. Cu o zi înaintea plecării, clienţii trebuie să semneze acest formular şi să-l
înmâneze casierului, care trebuie să verifice cartea de credit şi fişa clientului. Prin semnarea
formularului de check-out expres, clientul îşi dă acordul ca definitivarea contului să se efectueze de
casierul front-office-ului după părăsirea hotelului.
În dimineaţa zilei plecării clientului, acestuia îi va fi trimisă o copie a contului său, care va
indica suma totală de plată. Clientul poate astfel să părăsească hotelul când doreşte, fără să fie necesară
prezenţa sa la desk-ul casierului. După plecarea clientului, casierul va definitiva contul, incluzând toate
cheltuielile târzii ale clientului şi va completa voucher-ul cu datele de pa cartea de credit.

71
 Semnătura de pe formularul de check-out expres va înlocui semnătura de pe voucher (notă de
plată transmisă companiei care a emis cartea de credit a clientului, în vederea achitării), şi reprezintă
acordul clientului pt. plăţile efectuate.

ACTUALIZAREA ÎNREGISTRĂRILOR FRONT-OFFICE-ULUI

După efectuarea check-out-ului, front-office-ul este responsabil de actualizarea tuturor
înregistrărilor cât mai curând posibil.
Starea camerelor şi înregistrările de la front-office
După check-out-ul unui client, camera pe care a ocupat-o acesta va fi declarată disponibilă şi
va putea fi închiriată altor clienţi. În consecinţă, clientul nu va mai fi rezident în hotel şi din această
cauză, starea camerei şi înregistrările front-office-ului (de ex lista clienţilor rezidenţi) vor trebui
modificate pt. a reflecta starea curentă. În hotelurile mari, care folosesc sisteme computerizate,
procesul de actualizare este realizat automat, după cel de check-out. Numele clientului va fi şters din
lista clienţilor rezidenţi şi transferat pe lista clienţilor care au efectuat check-out-ul, iar contul
clientului va fi transferat într-un fişier al foştilor clienţi. Sistemul va modifica automat starea camerei
din ocupată în liberă/necurăţată.

Fişa istoricului clientului

Unele hoteluri păstrează o fişă cu istoricul clientului care include informaţii privind camera
ocupată de client, tariful plătit, preferinţele(dacă sunt cunoscute), precum şi suma care a cheltuit-o în
hotel. Un membru al front-office-ului va avea atribuţia de a actualiza zilnic aceste fişe, care pot fi
păstrate într-un computer sau scrise de mână.
La crearea sau actualizarea fişelor istoricului clientului, hotelul va trebui să decidă care vor fi
clienţii ce vor trebui adăugaţi aceste fişe (dacă vor fi adăugaţi toţi clienţii sau numai cei care
frecventează des hotelul). În hotelurile care au un sistem computerizat, computerul va crea automat o
nouă fişă a istoricului clientului pt. clienţii care stau în hotel pt. prima oară. Sistemul computerizat va
actualiza automat înregistrările la check-out, transferând datele din conturile clienţilor în fişele
clienţilor respectivi.
În afară de crearea şi actualizarea fişelor istoricului clientului, este necesară şi o verificare
anuală a tuturor acestor înregistrări. Unele fişe vor trebui înlăturate (clienţii care nu au mai stat în hotel
de mult timp sau cei ale căror companii nu mai au cont la hotel). Hotelurile mici nu ţin, de obicei, o
astfel de evidenţă a clienţilor, dar acest lucru depinde în mare măsură de politica adoptată de fiecare
hotel în parte.

CONTROLUL CREDITULUI

În multe hoteluri clienţii pot să se bucure de serviciile şi dotările hotelului pe credit, deci
hotelul va primi plata numai în momentul plecării clientului sau după aceea. În aceste cazuri, hotelul
trebuie să ia anumite măsuri pt. asigurarea achitării în întregime şi la timp a conturilor clienţilor, altfel
s-ar pierde venituri importante şi ar apărea probleme cu cash-flow-ul.

CONCEPTUL DE CONTROL AL CREDITULUI

Controlul creditului se referă la diversele măsuri luate de hotel pt. a asigura achitarea în
întregime şi la timp a contului.
Controlul creditului este atribuţia credit managerului sau a unui lucrător al dep. contabilitate.
Procesul necesită însă măsuri specifice care trebuie luate de celelalte departamente în diferitele faze ale
ciclului clientului. Credit managerul nu îşi poate îndeplini rolul decât prin cooperarea cu celelalte
departamente, care trebuie să-şi îndeplinească propriile atribuţii referitoare la controlul creditului.

72
De ce este necesar controlul creditului
Hotelurile, ca orice altă afacere, trebuie să aibă un cash-flow sănătos, pt. a supravieţui şi a
avea succes şi încearcă să realizeze acest obiectiv prin controlul creditelor acordate clienţilor. Cash-
flow-ul reprezintă suma de bani care intră şi iese în şi din afacere într-o perioadă de timp.
Obiectivele măsurilor de control al creditului
Principalele obiective ale controlului creditului sunt:
- prevenirea „walk-out”-urilor. Aici se includ atât clienţii care părăsesc intenţionat hotelul
fără să plătească, cât şi cei care nu-şi dau seama că trebuie să treacă pe la casier pt.
efectuarea check-out-ului. În ultimul caz, ei ştiu că achitarea conturilor se face de către
companiile lor.
- Reducerea inconvenientelor care pot apărea datorită clienţilor „walk-out”. Pe lângă
pierderi financiare, „walk-out”-urile pot crea o serie de probleme mai multor categorii de
personal: casierul (nu va putea verifica nota de plată), camerista (nu va şti statutul
camerei), managementul (va trebui să decidă începerea procedurilor legale şi să alerteze
poliţia pt. a da în urmărire clientul).
- Achitarea târzie a contului. Deoarece în cele mai multe cazuri conturile sunt achitate de
clienţi la plecare, se întâlnesc destul de rar întârzieri în achitarea acestora. Conturile care
urmează să fie achitate de către companii sau agenţi de voiaj sunt trimise acestora după
plecarea clienţilor. În mod normal, hotelul trebuie să aştepte 30 de zile până la sosirea
cecului de achitare a contului, dar sunt cazuri în care hotelul aşteaptă primirea cecului un
timp mult mai lung. În unele cazuri, agentul sau compania se retrage din afacere înainte de
achitarea contului respectiv, astfel încât hotelul nu va mai primi suma corespunzătoare
contului care urma să fie achitat. Întârzierile în efectuarea plăţilor pot duce la apariţia
problemelor privind cash-flow-ul. Se consideră rău platnici persoanele fizice sau juridice
care au datorii la hotel şi nu le achită. Din această cauză, astfel de conturi trebuie trecute la
pierderile hotelului. De aceea este f. importantă verificarea de către contabil a intervalelor
de timp în care trebuie recuperate datoriile şi urmărirea oricărui cont a cărui scadenţă de
achitare a trecut.
- Evitarea nemulţumirii clienţilor. Clienţii se pot simţi stânjeniţi şi iritaţi dacă la check-aut
descoperă că nu-şi por achita contul din motive precum: o carte de credit care nu este
acceptată de hotel, faptul că nu dispun de suficient cash, refuzul hotelului de a accepta
anumite valute, valoarea contului depăşeşte plafonul acordat hotelului, organizaţia care a
emis cartea de credit refuză aprobarea pt. plata unei sume mai mari.
Responsabilitatea pt. cele mai multe dintre cauzele posibile de „walk-out”-uri, plăţi întârziate
sau nemulţumiri ale clienţilor o are casierul front-office-ului sau dep. contabilitate. Printre cauzele
comune ale acestor probleme putem enumera:
- neclaritatea instrucţiunilor care i se comunică clientului în momentul check-in-ului (de ex
neinformarea clientului corectă şi completă despre acceptarea sau neacceptarea de către
hotel a anumitor valute sau cărţi de credit).
- lipsa comunicării între departamente (de ex neatenţionarea casierului de către credit
manager că suma din contul clientului depăşeşte limita de credit a hotelului).
- aplicarea incorectă a procedurilor front-office-ului (de ex în cazul când lucrătorul de la
front-desk sau rezervări nu verifică lista neagră).
Pt. minimizarea acestor probleme, se pot aplica o serie de proceduri, printre care:
- instrucţiunile pe care le primeşte clientul la check-in despre achitarea contului trebuie să
fie clare şi exacte.
- atenţionarea clientului când contul a atins plafonul-limită de credit al hotelului .
- distribuirea către toate departamentele a listei cu „walk-out”-urile anterioare.
- asigurarea unei bune coordonări şi comunicări între toate departamentele în ceea ce
priveşte achitarea conturilor clienţilor.
- să se asigure informarea tuturor clienţilor , ale căror conturi sunt plătite de companii, în
legătură cu verificarea şi semnarea contului înainte de părăsirea hotelului.

73
Politica hotelului de control al creditului
De obicei, hotelurile permit trecerea cheltuielilor clienţilor în contul camerelor acestora. Pt. a
se asigura că la sfârşit sumele din aceste conturi vor fi achitate, hotelurile trebuie să fie sigure de
posibilitatea achitării conturilor de către clienţi. Plafonul creditului (uneori denumit şi limita de casă)
se referă la nivelul maxim pe care îl poate atinge nota de plată a clientului, înainte de a i se cere oricare
formă de achitare. Limita creditului poate varia şi deseori depinde de statutul rezervării clientului şi
modul de plată. În general, hotelurile tind să acorde credit la trei tipuri de clienţi:
- clienţi cu rezervări garantate
- clienţi ale căror conturi vor fi achitate de companii
- clienţi care îşi vor achita conturile prin cărţi de credit sau „charge-card”-uri.
Clienţi cu rezervări garantate
Cele mai multe hoteluri acordă credit clienţilor cu rezervări garantate (prin carte de credit sau
printr-un depozit). Aceşti clienţi pot beneficia pe credit de serviciile şi dotările hotelului şi îşi achită
personal contul la check-out. Pe de altă parte, clienţilor „walk-in”, celor cu rezervări negarantate şi
celor cu rezervări târzii nu li se acordă credit, dacă intenţionează să-şi achite nota de plată cash sau cu
cec. Acestora li se cere la check-in să achite în avans teriful camerei şi să depună o anumită sumă pt.
cheltuieli ocazionale. Dacă la check-in un client „walk-in” depune o sumă în avans sau prezintă o carte
de credit pt. a-şi plăti cazarea şi cheltuielile ocazionale, atunci acestui client i se poate acorda credit.
Achitarea prin conturile societăţilor
Când o companie doreşte să beneficieze de facilităţi de creditare din parte unui hotel, acesta
trebuie să verifice solvabilitatea companiei. Hotelul va cere o referinţă de la banca companiei, iar în
cazul când aceasta este favorabilă, compania obţine aprobarea de a beneficia pe credit de serviciile
hotelului. Evaluarea companiei pt. a putea primi credit se realizează de organizaţii care sunt
specializate în acest tip de activitate. Compania va fi trecută apoi pe lista cu companiile care pot
beneficia de credit, alcătuită de dep. contabilitate. Această listă va fi distribuită dep. rezervări, recepţiei
şi biroului vânzări. Cu toate acestea, trebuie remarcat că, în general, hotelul aprobă limite diferite de
credit pt. diferite companii:
- o firmă locală importantă, care rezervă cu regularitate un mare număr de camere la hotel şi
are reputaţia de a-şi achita notele cu promptitudine, va beneficia de o marjă mare de credit
- o companie de curând înfiinţată, o companie mică sau o companie care nu şi-a achitat la
timp datoriile vor fi clasificate în rândul companiilor cu limită scăzută a creditului.

Achitarea conturilor cu carte de credit sau „charge-card”

Multe hoteluri le acordă credit şi clienţilor care îşi achită conturile în această variantă. Tipul
cardurilor acceptate poate varia de la un hotel la altul. Motivele care stau la baza acceptării unui
anumit tip de card sunt popularitatea tipului de crd, taxa pe care trebuie să o plătească hotelul pt.
acceptarea plăţii cu cardul respectiv şi timpul necesar companiei care a emis card-ul să achite contul
clientului respectiv. Reamintim că „charge card”-urile sau cărţile de credit pot avea plafoane convenite
între hotel şi compania care a emis card-urile respective.

Măsuri de control al creditului la efectuarea unei rezervări

Prezentăm în fig.1 principalele măsuri de control al creditului la primirea rezervărilor.
Figura 1. Principalele măsuri de control al creditului la primirea rezervărilor
Măsuri de control Motive
al creditului
Verificarea tipului Rezervările garantate beneficiază de credit,
de rezervare cele negarantate sau târzii au dreptul doar la un
credit redus

Informarea clienţilor care au rezervări Pt. a evita neânţelegerile şi nemulţumirile

negarantate sau târzii că este necesar să clientului la check-in
plătească în avans la check-in

74
 Verificaţi dacă este indicat
tariful corect al camerei
Solicitaţi grupurilor plata în avans a pachetelor
de servicii. Informaţi clienţii de taxele solicitate
în cazul anulărilor cu întârziere
Verificaţi metoda de achitare
Verificaţi detaliile conturilor societăţilor
în cazul clienţilor al căror cont este achitat de
companie
Măsuri de control al creditului la check-in
Aceste măsuri vor fi prezentate în tab. 1.
Tabelul 1. Principalele măsuri de control al creditului la check-in
Măsuri de control al creditului
Verificarea statutului rezervării:
încasarea plăţilor în avans de la clienţii „walk-in”
şi de la cei cu rezervări negarantate
Verificarea diferitelor tipuri de conturi:
- voucher-ul agenţiilor de voiaj. Solicitaţi
voucher-ul şi verificaţi care sunt cheltuielile pe
care le acoperă. Verificaţi împreună cu clientul
metodele de achitare pt. cheltuielile ocazionale.
- Grupuri de turişti. Verificaţi împreună cu
conducătorul grupului aranjamentele de plată (de
ex, contul master pt. agentul de voiaj şi/sau contul
de cheltuieli ocazionale pt. membrii grupului.
- conturile societăţilor. Verificaţi dacă compania
va plăti întregul cont; dacă nu, stabiliţi cu clientul
metodele de achitare pt. cheltuielile ocazionale.
Verificaţi metodele de achitare:
- pt. plăţile cash, înscrieţi tariful camerei pe fişa Clienţii să poată estima totalul contului lor şi
de înregistrare şi tichet şi amintiţi clientului teriful
camerelor; informaţi clientul despre politica
hotelului şi limitele creditării.
- în cazul achitării cu card-uri, verificaţi dacă sunt Se asigură achitarea conturilor clienţilor prin
acceptate de hotel
Pt. prevenirea oricărei pierderi datorate
indicării unui tarif mai mic al camerei şi a
disputelor ulterioare
Pt. a preveni pierderea de venituri din cauza
anulărilor. Pt. a garanta rezervările de grup
sau pachetele de servicii
Pt. a evita neânţelegerile şi a se asigura plata
de către client a taxei pt. anulare (reducând
astfel pierderile hotelului)
Este permis creditul pt cei ale căror conturi
sunt achitate de companie sau cu card-uri.
Aceasta va asigura cunoaşterea de către
client a metodelor de achitare acceptate. Este
permis creditul numai pt. companiile de pe
lista difuzată de dep. contabilitate.
Motive
Se acordă credit numai celor care au rezervări
garantate, clienţilor „walk-in” şi a celor cu
rezervări negarantate sau târzii li se acordă credit
cu restricţii sau cu cărţi de credit, acest lucru
depinzând de politica hotelului.
Pt. a se asigura plata de către client a cheltuielilor
ocazionale printr-o metodă convenită.
Pt. a se asigura plata cheltuielilor ocazionale.
Pt. a se asigura achitarea contului de cheltuieli
ocazionale.
suma cash de care trebuie să sdispună la check-
out. Pt. ca clienţii să nu fie deranjaţi când li se
cere plata parţială a contului, când valoarea
acestuia se apropie de limita de creditare a
hotelului.
modalităţile acceptate de hotel, evitându-se
75
 nemulţumirile clienţilor în cazul refuzării la
check-out a anumitor card-uri.

Solicitaţi card-ul respectiv. Pt. a verifica validitatea card-ului, pt. a obţine

autorizare, pt a preveni „walk-out”-urile.

Măsuri de control al creditului în timpul ocupării camerei

Multe dintre tranzacţiile ce au loc între hotel şi client se petrec în timpul ocupării camerei de
către acesta. Astfel, în timpul aceste faze a şederii clientului, este necesară monitorizarea strictă a
creditului acordat clientului de către hotel.
Casierul va monitoriza totalul notei de plată a clientului şi îl va compara cu limita creditului.
Zilnic va fi întocmit un raport de solduri ridicate, cu toate conturile care sunt aproape de pragul-limită
sau îl depăşesc.
Casierul, night-auditor-ul şi credit managerul sunt cei care se ocupă de obicei de conturile cu
solduri ridicate. Clienţii vor fi rugaţi să-şi achite imediat contul şi li se va deschide un cont nou pt.
restul şederii. Credit managerul va trimite nota de plată, însoţită de o scrisoare, la camera clientului,
solicitându-i-se acestuia să se prezinte la casier pt. achitarea notei. Dacă clientul are întrebări despre
propriul cont sau despre politica de credit a hotelului, atunci casierul sau asistentul managerului trebuie
să-l informeze.
Uneori, clientul nu se prezintă la casierie aşa cum i s-a cerut. În acest caz, asistentul
managerului trebuie să-l contacteze personal – îi poate telefona sau îl va aborda direct, când acesta va
ridica cheia de la recepţie. În cazurile serioase, când clientul nu poate fi găsit şi nu a încercat să ia
legătura cu managementul sau personalul de la front-desk, camera sa va fi încuiată suplimentar. Astfel,
clientul va trebui să-l dcontacteze pe asistentul managerului înainte de a fi lăsat să intre în cameră.

Măsuri de control al creditului luate de alte departamente operaţionale

Ori de câte ori un client doreşte să i se treacă în cont plata unui serviciu prestat de un
departament al hotelului, personalul acelui departament trebuie să verifice atent statutul clientului în
ceea ce priveşte creditul. Trebuie verificat dacă:
- clientul este rezident sau are cont la hotel
- clientului îi este permis să-şi treacă în cont serviciile de care beneficiază.
Folosirea sistemelor computerizate permite, deopotrivă, controlul creditului. Pot fi
monitorizate automat totalurile notelor de plată şi pot fi generate rapoarte despre conturile cu solduri
ridicate, atenţionându-l pe casier când să solicite aprobarea unui credit mai mare pt. cărţile de credit.
Computerul poate fi de asemenea, programat să prevină creditele de la celelalte departamente, în cazul
când clientului nu îi este permisă plata pe credit.

Măsuri de control al creditului după plecarea clientului

Sunt anumite conturi care nu sunt achitate la chack-out. După plecarea clientului, aceste tipuri
de conturi vor fi transferate într-un registru de vânzări, care se află la dep. contabilitate şi care conţine
conturile individuale pt. fiecare companie. La sfârşitul fiecărei luni, dep. contabilitate va trimite
companiilor respectivefacturi cu aceste conturi spre achitare. Plata este prevăzută să se realizaze în 30
de zile de la trimiterea facturilor.
Cu toate acestea, unele companii pot întârzia plata acestor facturi. În astfel de cazuri, dep.
contabilitate trebuie să ia măsuri necesare pt. urgentarea plăţilor. Un asemenea ex este prezentat în
continuare:
1. Dacă compania respectivă nu achită contul în termen de 30 zile, atunci ea trebuie
contactată telefonic pt. a i se reaminti acest lucru.
2. După 45 de zile se trimite companiei o scrisoare oficială, în care se cere plata de urgenţă a
datoriei.

76
 3. După 60 zile se trimite o scrisoare scrisă în termeni duri. Se poate ameninţa şi cu
acţionarea în justiţie.
4. Dacă nu se primeşte nimic după 90 de zile, se deschide un proces împotriva companiei
respective prin intermediul juristului hotelului. În acest punct, contabilul hotelului poate să
treacă nota de plată respectivă pe lista drepturilor de creanţă incerte.

PREVENIREA „WALK-OUT”-URILOR
Există posibilitatea de identificare a potenţialilor clienţi „walk-out” prin studierea
comportamentului şi prin luarea măsurilor necesare de protecţie împotriva lor.
La sosire
La sosire, bagajiştii trebuie să verifice numărul bagajelor clienţilor şi să le estimeze greutatea.
Persoanele care intenţionează să se sustragă plăţii, au în general bagaje puţine sau vin cu geamantane
goale, pe care le lasă în cameră atunci când părăsesc hotelul.
Pe timpul şederii
Efectuarea unor cumpărături extravagante poate fi un semn că un client este un potenţial
„walk-out”, deci casieruş trebuie să monitorizeze cu atenţie contul clientului. O persoană care
intenţionează să nu îşi achite nota de plată, va comanda cu o probabilitate mai mare preparate culinare
şi băuturi scumpe, în special la room-service. Limita de credit a hotelului poate fi atinsă astfel rapid.
În ziua plecării
Bagajistul poate contacta clientul care urmează să plece solicitându-i ora plecării, în scopul de
a-I ridica bagajele. Bagajistul va păstra bagajele până ce clientul îşi achită nota de plată. Unele hoteluri
au un sistem de eliberare a bagajelor. După ce clientul a efectuat check-out-ul, i se eliberează o recipisă
sau un permis de eliberare a bagajelor. Clientul va arăta acest permis bagajistului, care, ştiind că nota
de plată a fost achitată, va elibera bagajul respectivului client.
Dreptul de sechestru
În unele situaţii clientul nu-şi poate achita contul, caz în care hotelul poate aplica dreptul de
sechestru. Aceasta înseamnă că, în acest caz, hotelul are dreptul legal de a reţine bagajele clientului şi
lucrurile cu care acesta a venit. Hotelul nu are dreptul însă să reţină hainele cu care este îmbrăcat
clientul.
Dacă clientul nu-şi poate achita contul (de ex, dacă şi-a pierdut cecurile de călătorie), atunci
hotelul poate reţine o parte din bagaje, ca măsură de securitate, până la achitarea contului. Aceasta
înseamnă că respectivul client poate părăsi hotelul ca să îşi procure mijloacele financiare de plată, iar
apoi să se întoarcă la hotel pt. a-şi achita nota şi a-şi recupera bagajele.
Dacă clientul nu-şi poate plăti nota şi rămâne cu bagajele în custodie, atunci hotelul are
dreptul legal de a le vinde şi a recupera în felul acesta datoria. Pt. aceasta trebuie îndeplinite mai multe
condiţii:
- bagajele sau lucrurile clientului trebuie păstrate la hotel cel puţin şase săptămâni şi apoi
vândute prin licitaţie publică.
- Licitaţia trebuie făcută publică prin intermediul presei
- După vânzare, orice surplus de cash (după scăderea valorii contului) trebuie returnat
clientului.

77
 I . YIELD MANAGEMENT ŞI PARTICULARITĂŢILE SALE

Cum funcţionează Yield Management?

Yield management-ul reprezintă mijlocul de maximizare a profitului prin vânzarea
spaţiilor. Pentru hotel constă în maximizarea beneficiilor camerelor şi serviciilor aferente, combinând
gestiunea preţurilor cu stocurile.
Yield management asigură o abordare sistematică pentru atingerea obiectivului major, acela
al profitabilităţii pe termen lung.
Yield management poate fi rezumat astfel :
- utilizarea informaţiilor vechi şi actuale împreună cu strategiile, procedurile şi
statisticile;
- ameliorarea posibilităţilor hotelului cu scopul adaptării la lumea de afaceri;
- creşterea veniturilor, dar şi creşterea capacităţii de servire a clienţilor .
Aceste practici cuprind:
- instaurarea unei structuri de preţ mai precisă ;
- limitarea numărului de rezervări pe fiecare noapte sau pe fiecare tip de cameră şi
pe segmente;
- reexaminarea activităţii de rezervare cu scopul determinării necesităţii şi luării
unor măsuri privind gestiunea stocurilor;
- negocierea preţurilor pentru cantităţi mari cu grosiştii şi grupuri de intermediari
şi gestiunea mai fermă a contingentelor;
- oferirea produsului pe care clientul îl aşteaptă;
- oferirea posibilităţii agenţilor de rezervări să devină vânzători eficienţi şi nu
doar angajaţi care preiau rezervări, orice rezervare fiind un act comercial.
Yield management utilizează informaţii legate de comportamentul de cumpărare al clientului
şi de vânzarea produsului, cu scopul gestiunii preţurilor şi stocurilor care vor contribui la realizarea
unor produse care vor răspunde mai bine nevoilor clienţilor.
Cu cât hotelurile capătă mai multă experienţă în ceea ce priveşte yield management, în
fiecare an va creşte gradul de ocupare şi cifra de afaceri.
Yield management cuprinde mai multe instrumente informatice, în baza cărora se rezolvă o
cerere de rezervare. Urmează evaluarea situaţiei pentru a stabili dacă rezervarea poate fi acceptată sau
nu. În cazul acceptării, sunt discutate condiţiile, în baza rapoartelor existente, dar şi parametrii afacerii.

1. Cererea
Rezervările provin din surse diferite. În plus sunt solicitări walk-in, care sunt acceptate direct,
la front desk.
Este absolut necesar să considerăm că toate rezervările nu sunt definitive. Pot fi anulate, sau
pot fi no-shows. Păstrarea statisticilor de acest tip are importanţă egală. De asemenea, este interesant
să se păstreze statistici cu rezervările care au fost refuzate la hotel sau chiar de client împreună cu
motivul refuzului. Pentru elaborarea mix-ului afacerii, motivaţia refuzurilor va deveni un aspect
capital, iar alegerile privind constituirea mix-ului vor ţine cont de criteriile refuzurilor.
Prima abordare yield management, înainte de a întocmi planul de marketing, este de a
analiza zilele complete, refuzurile ce corespund acestor perioade şi de a revedea mix-ul aceloraşi zile
pentru anul următor.
Cu alte cuvinte, aceste statistici vor evidenţia cererea care există în raport cu capacitatea
hotelului şi contribuie la revizuirea strategiei de vânzare. În acest context, ar fi posibil ca mix-ul
segmentelor să necesite revizuiri, iar apoi strategiile de marketing şi de vânzare să fie revizuite.

1.2 Managementul încasărilor

Ne referim la stocarea rezervărilor, precum şi a datelor istorice, iar în această etapă se
strâng informaţii privind rezervările. Aceste informaţii sunt tramsmise sectorului ce recomandă
preţul de fixat. În plus, se îndeplinesc şi următoarele funcţii:

78
 - controlul duratei : în funcţie de care se estimează încasările pe perioada
sejurului şi se calculează η (randamentul). Rezervările care generează profiturile cele mai mari
sunt selecţionate
- controlul suprarezervării: se stabileşte nivelul până la care se acceptă
efectuarea de rezervări cu scopul evitării situaţiilor de camere neocupate. Instrumente utilizate:
cereri statistice, anulate şi no-show-urile.
- realizarea de previziuni pe segmente de piaţă, pt. a realiza echilibrul între
cererea de camere la preţ redus cu celelalte
- luarea în considerarea evenimentelor speciale, a zilelor onomastice,etc(toate
exceptiile care se repetă ). Gestiunea evenimentelor ca şi a congreselor, este o modalitate de
optimizare a ARR-ului (tariful mediu).

1.3 Modulul strategiei de afaceri

Aceste este un instrument analitic. Aceste sisteme fac recomandări privind cererea de
rezervări şi hotărăsc dacă vânzarea este acceptabilă sau nu în raport cu cererea prezentă şi spaţiul
disponibil.
Această secţiune a yield management permite modulelor de simulare să identifice dacă
rezervarea sau o vânzare este acceptabilă într-un anumit interval. Va stabili când o vânzare este viabilă
şi acceptabilă sub aspectul profitului.
Chiar dacă sistemul, să zicem nu acceptă o tranzacţie de rezervare , se poate lua decizia
contrară, respectiv de acceptare.

1.4 Analiza rezervărilor

O dată ce rezervarea a trecut prin funcţiile diagnostice şi analitice şi a fost acceptată
sistemul conduce, într-o etapă următoare, la realizarea unui inventar al camerelor şi se va stabili un
raport pt. fiecare segment de piaţă. Dacă rezervarea nu este anulată, tariful maxim se recomandă în
mod automat. Acesta corespunde tarifului camerei, care a fost comunicat clientului la telefon.

1.5 Rapoartele
Toate funcţiile menţionate contribuie la realizarea unor rapoarte care vor informa asupra
modalităţilor în care s-au efectuat rezervările, dacă se încadrează în strategia de preţ şi dacă tariful s-a
stabilit corect.
Aceste rapoarte oferă”sfaturi”pentru formularea corectă a rezultatelor promoţiilor, a tarifelor de
week-end şi a tarifelor speciale.
Yield management consiliază aspra vânzării unei camere ţinând cont, în permanenţă, de
strategia preţurilor. Această măsură de lucru va conduce la o maximizare a tarifelor camerelor şi a
încasărilor din cazare (inchirierea camerelor).

II. YIELD MANAGEMENT ŞI ORGANIZARE UNUI HOTEL

În sistemul yield management responsabilitatea angajatului în sectorul său de activitate este
capitală, el trebuie să aibă abilitatea de a lua decizii, ştiind că orice decizie a sa va fi ulterior analizată.
Responsabilitatea însă e clară şi bine definită, există funcţia de „manager încasări-manager revenue”,
persoană cu experienţă în hotelărie, care cunoaşte profund activitatea hotelului, în sensul afacerilor şi
profiturilor aferente, care spune da sau nu. Are poziţie de supervizor,care are o noţiune foarte clară
asupra obiectivelor hotelului.
Sistemele organizate pe calculator sunt foarte sofisticate, ele îţi dau toate indiciile necesare,
dar au valori teoretice; experienţa umană în final va hotărâ dacă deciziile formulate de sistemul
informatic sunt valide sau trebuie modificate.

III. YIELD MANAGEMENT ŞI DIRECŢIUNEA

Pentru a funcţiona în cele mai bune condiţii, yield management are nevoie de ajutorul
direcţiunii, dar şi a întregii echipe; sistemul funcţionează bine (îţi oferă toate informaţiile necesare,
realizează previziuni), dar pentru aceasta trebuie actualizat în mod constant. Rolul direcţiunii constă în

79
evaluarea locului(în cadrul activităţii hoteliere) unde decizia trebuie luată şi în consecinţă de a delega
luarea deciziilor(respectiv a nominaliza persoana care va lua decizia) .
Buna funcţionare a yield management necesită eforturi de comunicare între toţi angajaţii şi se
bazează pe analiza continuă, zilnică, a rezultatelor ultimelor 10 zile şi proiectarea analizei pt.
următoarele 90 zile .
Yield management implică analiza a 3 documente :
- raport zilnic – daily report
- previziuni pe minim 6 luni
- aşteptările privind segmentarea de marketing (MSE- cu obiective clare pt. toate
segmentele de clientelă)

IV. YIELD MANAGEMENT ŞI PREVIZIUNILE

Previziunile au rol activ, iar funcţia lor e primordială pentru decizile Direcţiunii generale a
hotelului. Este vorba de menţinerea unui echilibru permanent în derularea activităţii, de a face faţă
modificărilor inerente ce apar în mediul socio-economic.(cauze externe). Aceasta presupune controlul
permanent al nr. de camere vândute, a rezervărilor efectuate, ceea ce indică ce camere rămân libere şi
cum pot fi ele comercializate .
MSE oferă date privind nr. camere / segment , ponderea fiecărui segment, preţul şi ponderea
fiecărui segment în cifra de afaceri . In fiecare zi se confruntă 3 ARR.
- ARR-ul lunii în curs
- ARR rezervărilor preluate pt. ziua respectivă
- ARR- extrapolat pt. restul lunii
Aceşti 3 ARR oferă informaţii privind tendinţa preţului şi a preţurilor anunţate clienţilor .
Realizarea previziunii în baza yield management oferă o idee mult mai clară asupra stării de
sănătate a afacerilor hotelului ptr. viitor.

V. YIELD MANAGEMENT, MARKETING ŞI VÂNZĂRILE

Yield management este instrumentul care ajută şi ameliorează strategia de marketing a
hotelului, ceea ce permite activităţii comerciale să-şi consolidează eforturile.
Este adevărat că biroul rezervări face ,mai degrabă, parte din sectorul comercial, decât din
front-office, acesta este personalul care are contactul cu clientul, care încheie acordul de vânzare a
camerelor la un anumit preţ, care poate influenţa durata sejurului.
Eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia trebuie recunoscute şi recompensate, ceea ce
presupune realizarea unei culturi de vânzare comună cu personalul din cadrul serviciului comercial.
Datorită rapoartelor oferite de yield management, angajaţii sectorului de marketing obţin o
„curbă” referitoare la perioadele de rezervări, care le permite să determine dacă potenţialul de vânzări
e acceptabil sau nu.
Cu ajutorul yield management, deciziile lor se bazează pe cererea privind durata sejurului şi
utilizarea facilităţilor hotelului. Ei au menirea nu doar de a asigura maximizarea ocupării, dar şi
accesul şi rentabilitatea.
De asemenea, este vital pt. marketing ca segmentele pieţei să fie bine definite, aceasta
reprezentând baza definirii tarifelor şi a camerelor consacrate fiecărui segment de piaţă în parte.

VI. YIELD MANAGEMENT ŞI CONTROLUL PERFORMANŢELOR

Inputul şi output-urile yield management trebuie permanent controlate, nu doar asupra
exactităţii lor dar şi sub aspectul fiabilităţii informaţiilor preluate de la diverse surse, calculele, justeţea
şi logica rezultatelor pe care le oferă. Mai mult decât orice, rezultatele actuale trebuie măsurate ţinând
cont de previziuni, şi de proiecţia ratei de ocupare şi a ARR.
Trebuie subliniată diferenţa între previziuni şi rezultatul efectiv => cu scopul ameliorării
procedeului de previziune (trebuie văzut dacă previziunile oferite de sistem sunt corecte)

80
 VII. UTILIZAREA YIELD MANAGEMENT
Utilizarea yield management este posibilă doar dacă Direcţiunea are încredere în
rezultatele oferite de acest sistem. Direcţia este responsabilă de implementarea unei culturi a Yield
revenue, în care sunt implicaţi toţi angajaţii, nu doar şefii de departamente.
Rolul yield management este de a reuni toate datele şi statisticile din trecut, aferente unei
perioade de 3 ani din trecut, de a controla justeţea lor, în sensul de a ţine cont de circumstanţele
speciale care le-au generat. Pt. aceasta trebuie cunoscute toate tipurile de tarife practicate, tarifele
concurenţilor, lista facilităţilor oferite de aceştia. Trebuie definită clar segmentarea pieţei (în zona
respectivă), sursele de rezervări şi modelele comportamentului clienţilor- respectiv no-show, walk-in,
sejururi prelungite, plecări mai devreme şi block booking (rezervări în bloc efctuate de firme, pt. un
nr.mare de clienţi).
Yield manager-ul trebuie să organizeze, în mod regulat, reuniuni între departamentul
marketing, departamentul vânzări, birou rezervări şi front-office, pt. a le explica cum trebuie să
funcţioneze yield management-ul şi trebuie să comunice direcţiunii dacă se înregistrează progrese.
Comunicarea ,între toţi aceşti angajaţireprezinte cheia reuşitei yield management .
Yield manager-ul va strânge, de asemenea, toate datele referitoare la toate evenimentele
speciale care vor fi organizate în anul următor, precum şi rezervările sezoniere precum şi capacitatea
afectată acestora.

81
 PARTICULARITAŢILE GESTIUNII HOTELIERE . GRADUL DE OCUPARE ŞI GOP

Pentru ca un manager să reducă pe cât posibil erorile în gestiunea hotelului şi mai ales costul atras
de aceste erori, el trebuie să-şi pună câteva întrebări:
- Care este, în prezent, pertinenţa instrumentelor de gestiune de care dispun?
- Care sunt modificările pe care le pot face la instrumentele de control al gestiunii ?
- Cum să ameliorez costurile ?
- Cum să evaluez performanţele hotelului
- Cum să conduc procesul de business (maniera de afacere care să aducă profit) ?
- Cum să trec de la plan la acţiune şi cum să măsor acţiunea?

1. Planul de gestiune al exploataţiei hoteliere

Se compune din 3 elemente esenţiale:
- previziunile - forecast (previziunile propriu-zise)
- planul de marketing
- bugetul
- gestiune zilnică – raport zilnic (daily report)
- raport pe 10 zile (ten days report)
- contul lunar al rezultatelor (income statement)
- finanţele -cash flow-ul
- bilanţul
- raport de gestiune

Planul cash flow –ului Plan de marketing

Finanţe Marketing

Obiective

Producţie Organizare

Contul lunar al rezultatelor Plan de afaceri şi buget

BUCLA GESTIUNII

2. Plan anual de gestiune

Este calculat pe baza conceptului „Bucla gestiunii”. În jurul obiectivelor economice, care
reprezintă esenţa existenţei oricărei firme, se articulează 4 activităţi:
- marketing
- organizare
- producţie
- finanţe

82
 Cadranul 1 MARKETING
Instrumentul de marketing dintr-un hotel se numeşte plan de marketing care analizează o stare
de fapt (trecută sau prezentă), pt. a formula nişte soluţii pt. viitor. Permite hotelului să-şi analizeze
activitatea comparativ cu concurenţii, pe baza analizei detaliate a serviciilor oferite. După aceea, planul
de marketing stabileşte cadrul conjunctural care va influenţa business-ul hotelului (situaţia economică,
politică etc. )
Cadranul 2 ORGANIZAREA
Îşi găseşte concretizarea în buget şi în planul de acţiuni operaţionale. Aici sunt incluse cifrele
referitoare la obiectivele care se urmăresc a fi atinse (încasări) şi elementele care la afectează
(costurile).
Acest buget reprezintă baza acţiunii hoteliere. Reprezintă performanţa minimală care se impune
şefilor de departamente. El cuantifică cu precizie obiectivele strategice ale planului de marketing şi
permite, pe de altă parte să se controleze rezultatele efectiv obţinute.
Întrucât nu lasă loc pt. nici o situaţie arbitrară sau subiectivă, permite o evaluare realistă a
rezultatelor.
Bugetul este deci, un contract moral, care asigură legăturile între toate persoanele care participă la
elaborarea sa. Bugetul defineşte deci, rezultatele care trebuie obţinute, mijloacele disponibile în acest
sens şi de fapt într-un cuvânt, marja de manevră a hotelului.
Cadranul 3 PRODUCŢIA
Face obiectul zilnic al unui raport, numit daily report (DR). Acest daily report sintetizează
ansamblul încasărilor produse în 24 de ore de către hotel. Acesta este un veritabil tablou de bord pt.
manager şi îi permite eventuale redresări, rapide, necesare pt. a se realiza la sfârşitul lunii cele
prevăzute de buget. La acest nivel se concretizează cifra de afaceri.
Cadranul 4 FINANŢE
La sfârşitul lunii încasările celor 30 sau 31 de zile de exploataţie sunt comparate cu nivelurile
propuse. Income statement (IS) este raportul care permite această comparaţie. La acest nivel, reiese
dacă marja realizată este beneficiu sau nu, întrucât analiza cifrei de afaceri (din DR), nu evidenţiază
dacă s-a obţinut beneficiu (care reiese din IS ).

Raporturile de gestiune
a) Raportul lunar de gestiune (manager’s report)
Daily report cumulat la sfârşitul lunii şi income statement stau la baza realitării acestui raport.
Prin acest raport managerul explică eventualele diferenţe între rezultatele efectiv realizate şi buget.
Face sinteza activităţii hoteliere pe perioada lunii respective şi trage învăţămintele necesare. Se
rezumă la următoarele 3 cuvinte: constatare, explicare, reacţie.
Raportul se compune din următoarele elemente:
- raport zilnic cumulat (month to date)- de la începutul lunii până în ziua respectivă (MTD) şi
comparat cu cel al lunii precedente
- raport zilnic cumulat (year to date)- YTD şi raportat cu cel al anului trecut
- income statement (IS)
- diverse statistici : segmentarea pieţei, sursele afacerilor
- analiza cheltuielilor cu forţa de muncă / departamente – payroll analysis
- analiza costurilor/camera ocupată şi pe meniu servit
- creantele in raport cu sejururile incheiate,clientii care au parasit hotelul=city ledger si creanţele
în raport cu sejurul in curs=guest ledger,adaugate intr-un raport financiar(creanţe)
- raportul asupra consumurilor de apă şi energie
- prevzionarea ocupării camerelor pentru luna viitoare
- cash-flow(tabloul previzional)
- rapoarte diverse in funcţie de imperativele gestiunii
Acest raport reprezintă istoricul hotelului, lună de lună.

b) Raportul la jumatatea anului (raportul semestrial), este un manager’s report mai

amplu,cuprinzând 6 luni de activitate, din ianuarie-iunie.Componentele raportului sunt aceleaşi, doar
uneori mai aprofundate.
83
 O componentă importantă a acestui raport este budget forecast, care reprezinta o extrapolare a
rezultatului anual,pe baza celor 6 luni scurse şi a bugetului. Acest forecast permite precizarea,
respectiv redefinirea daca e nevoie, a obiectivelor si strategiilor incluse in buget.

c)Raportul la sfârşitul anului este un manager’s report si mai amplu,include 12 luni de exploataţie
pe baza căruia se realizează raportul gestiunii care se supune analizei consiliului de administraţie.

3.Componente esenţiale-câteva noţiuni de gestiune

3.1.Cinci surse de venituri

-Camere-venituri determinate de ocuparea camerelor
-Food- cifră de afaceri determinată de vânzarea preparatelor culinare(mic
dejun,dejun,cină,banchete, etc.)
-Beverage- cifră de afaceri determinată de vânzarea băuturilor(bar,minibar,vinuri,
etc.)
-Telefon-telefon,telefax,Internet şi reprezintă vemituri determinate de folosirea de
către clienţi a acestor mijloace de comunicaţie
-Alte venituri- toate celalalte venituri:boutique,închirierea de săli, ţigări, ziare, etc.

Descompunerea veniturilor în acest fel este necesară pentru că :

-există o separaţie fizică între aceste departamente ;
-competenţe profesionale particulare ;
-abordări comerciale diferite ;
-o metodă analitică proprie fiecărui sector ;
-implicaţii fiscale diferite(TVA).
Aceste venituri se analizează şi se compară :
-în cifre absolute
-în procente din totalul CA

(Food revenue/Total revenue)*100=%Food din CA totala

-in cifre medii/camere sau /meniu

Beverage revenue /rooms sold = Average Bev per room

Intr-o ultima analiza,toate veniturile sunt comparate ca medie pe camera (aceasta

analiza,de altfel,face obiectul unei rubrici specifice în daily report).

3.2.Costuri

3.2.1.Costuri directe=exprima raportul intre costul achizitionarii materiilor prime si

incasarile corespondente.Se exprima ca % din CA.

Achizit Mancare/Incasari departament Food =Costul departamentului Food

La fel se intampla si pentru achizitionarea de bautura,iar pentru telefon=Factura
telefon/Incasari telefon.

Important este ca aceste cifre nu includ taxele (TVA).

3.2.2Costul cu salarii
 Costurile brute cu salarii
 Taxe pe aceste costuri
 Beneficii ale angajatiilor->avantaje in natura
84
  Vacante platite
 Bonusuri-prime diverse
 Masa angajatilor
 Servicii in afara hotelului

3.2.3.Alte costuri

3.3.Costuri ale departamentelor operationale si cheltuieli generale

3.3.1.Costurile operationale reprezinta ansamblul cheltuielilor legate direct de

CA.De exemplu cu cat camerele sunt mai mult ocupate,cu atat orele de lucru pentru
curatare sunt mai multe.Costul salarial al cameristei este deci legat direct de
incasarile departamentului cazare.Salariile sectorului housekeeping reprezintă
cheltuieli operationale ale departamentului cazare.
Costurile operationale sunt de trei tipuri :
-costuri directe pentru departamentul food,beverage si telefon
-costuri cu salarii
-alte costuri
3.3.2.Cheltuielile generale sunt costurile care nu sunt influnentate de rezultatele
H,nu sunt legate direct de CA.De ex:cheltuielile cu pliantele si sunt deci cheltuieli
fixe.
3.3.3.Utilitati-cheltuielile cu gaz,electricitate,benzina,alti combustibili si apa.
3.3.4Cheltuieli de intretinere(R&M)-Repair and maintainance
3.3.5.Sales&Adevertising=costuri suplimentare pentru sejururile oferite ,costul
salarial al echipei comerciale.
3.3.6.Cheltuielile administrative si generale (A&G)
-costuri salariale;
-alte costuri

Incasari(Venituri)
+Camere
+Food
+Beverage
+Telefon
+Altele
Total Incasari

Costuri operationale
-Camere(salarii,altele);
-Mancare(costuri directe,salarii,altele)
-Beverage (costuri directe,salarii,altele)
-Telefon(costuri directe,salarii,altele)
-Altele(salarii,altele)

Total Incasari-Costuri operationale=GOI(Gross Operating Income)

Cheltuieli generale
-A&G(salarii,altele);
-S&A(salarii,altele);
-Utilitati(salarii,altele);
-R&M(salarii,altele)

GOI-Cheltuieli generale=GOP(Gross Operating Profit)

85
 GOP-(taxe de franciza,taxe de management, chirii,dobanzi,
amortizari,asigurari) = NOP(Net Operating Profit)

Costurile operationale sunt :–costuri variabile;

-costuri operationale;
-pentru un anume departament

Cheltuielile generale sunt:-cheltuieli fixe;

-cheltuieli functionale;
-pentru ansamblul hotelului.

Continutul daily report (DR)

Reprezintă raportul zilnic de incasari care informeaza sefii de departamente in legatura cu

rezultatele hotelului.Datorita acestor informatii se pot lua masurile necesare de modificare pentru a
atinge obiectivele bugetului la sfarsitul lunii.

1.Structura
Col 1 -realizarea zilei
Col 2-Month to date - aduna rezultatele zilnice de la inceputul lunii
Col 3-Budget month to date - aduna rezultatele din buget de la inceputul lunii pana in ziua respectiva
Col 4-Last year month to date- aduna rezultatele anului anterior, din aceeasi luna, de la inceputul lunii
pana in ziua respectiva.
Aceste informatii permit compararea cu obiectivele bugetului si cu realizarile aceleiaşi perioade din
anul precedent.

2.Vocabular
(a)Rooms available=camere disponibile,care pot fi inchiriate,fie ca sunt ocupate sau nu(total camere
hotel-camere inutilizabile)
(b)Out of order(ooo)=camere ce nu pot fi inchiriate,inutilizabile
(c)Rooms sold=camere ocupate
(d) Vacant=camera libera care poate fi inchiriata=Rooms available-Rooms sold
(e) Occupancy= Rooms sold/ Rooms available
(f)ARR=Room revenue/Rooms available
(g) Send out =clientul care doreste sa se cazeze la hotel dar din lipsa de locuri este trimis la alt hotel
86
(h)No show
(i)Complimentary=factura platita de hotel,serviciul pe care clientul nu trebuie sa-l plateasca
(j)Day use=clientul care soseste dimineata si pleaca inainte de ora 24.
(k)Re rent =vanzarea aceleiasi camere de 2 ori in aceeasi zi(mai ales la hotelurile din aeroporturi).

3.Venituri=sunt exprimate pe departamente.Sunt incluse in DR fara taxe.(TVA mai ales).Fiecare

departament este alcatuit din mai multe puncte de vanzare(outlets).
Ansamblul punctelor de vanzare exprima intr-o mare masura gama diverselor servicii oferite de
departamentul respectiv.
In DR se evidentiaza camere vandute(rooms sold) si covers count(numar portii servite).Toate
veniturile sunt analizate si comparate in termeni medii si anume incasarea medie pe camera;incasarea
medie pe portie servita.
Vorbim de- average per room inclusiv telefon si alte servicii;
- average per cover , pentru mancare,bautura.
In finalul analizei,toate incasarile chiar si cele F&B sunt analizate ca medie pe camera pentru ca in
fapt toate incasarile din hotel sunt exprimate in functie de ocuparea camerelor din hotelul respectiv.
DR cuprinde si o parte financiara si anume avansurile incasate cash,modalitati de plata(carti de
credit,cecuri de calatorie,cecuri etc).
Guest ledger cuprinde totalul cheltuielilor neachitate inca de clientii hotelului.In momrntul platii(cel
mai adesea momentul check-outului) acest guest-ledger se transforma in cash(cecuri,cecuri de
calatorie,bani lichizi sau devize) sau charge(carti de credit,tichete).
City ledger reprezinta totalul cheltuielilor care nu sunt achitate de client la parasirea hotelului de catre
acesta , pe baza de factura transmisa de hotel unei firme.

Planul de marketing reprezinta un instrument de analiza care contribuie la luarea deciziilor de

actiune in hotel.El se realizeaza in fiecare an in cursul lunii septembrie,pe baza extrapolarii rezultatelor
anului in curs.Stabileste intr-o maniera precisa toti parametrii considerati decisivi respectiv parametrii
care sunt inglobati in elaborarea obiectivelor si strategiilor comerciale.El reprezinta principala sursa
de informatii pentru elaborarea elementelor legate de vanzari si incasari din buget.Planul de marketing
tine cont de urmatoarele aspecte:
-piata(printr-o analiza istorica a business mixului -> cine sunt clientii hotelului?)
-produsul(printr-o descriere comparativa a infrastructurii si serviciilor fata de hotelurile concurente);
-bugetul;
-forta de vanzare(echipa comerciala-numar persoane,varsta lor,motivatia)
-sistemul de vanzari(sisteme de rezervare,actiuni comerciale);
-rezultate;
87
-obiective de atins(gard de ocupare,ARR,F&B, etc.)

Business mix este instrumentul de segmentare care imparte piata dupa profilul clientelei.In
hotel,segmentele de clienti sunt impartite in grupe .dupa motivatia clientului, care va influenta durata
sejurului,cheltuielile,tipul serviciilor si produsele consumate.
CA a hotelului este determinata de combinatia intre aceste segmente de business mix.

Componenta business mix

1.Individuali=platesc in general tariful intreg(full rate).Sunt sensibili la marca hotelului,la sistemul de
rezervare si isi achita singuri nota de plata cash sau prin carte de credit.
2.Corporate reprezinta un segment care are ca motivatie deplasarea in scop profesional.Camera este
rezervata de o firma care de regula negociaza cu hotelul un tarif preferential cu serviciul comercial al
hotelului sau cu lantul din care hotelul face parte.Acest tarif se negociaza pe baza estimarii camerelor
ce vor fi ocupate de firma respectiva in decursul unui an.De regula se incheie un contract care prevede
tarifele si eventualele servicii particulare(camere VIP).Factura sejurului este trimisa societatii in scopul
efectuarii platilor.Unele hoteluri fac diferenta intre clientii comerciali si clientii corporate.Clientii
comerciali sunt firme care au negociat cu hotelul un tarif preferential, iar corporate au negociat la
nivelul lantului .
3. Seminarii(reprezinta city ledger) constau in participarea la diferite intruniri,manifestari organizate
de hotel. Prestatiile sunt legate direct de inchirierea unei sali (sau mai multor sali pentru aceste
reuniuni) si in procent de 99% de un pachet F&B.Factura este platita de societatea organizatoare si
poarta inscriptia city ledger.
4. Grupuri turistice –factura sejurului este transmisa TO (tour-operatorului) sau agentiei de voiaj si
poarta inscriptia city ledger.Ele beneficiaza de tarife reduse.Un sejur turistic poate fi
->B&B =numai cazare si mic dejun;alte servicii fiind achitate de clienti în mod
individual;
->HB half board, demi-pensiune, respectiv cazare plus două mese
->Full Board, cazare cu pensiune completă, respectiv trei mese, iar eventualele servicii
suplimentare(telefon) sunt achitate de client.
5.Pachetele de weekend-unde clientii care se cazeaza in hotel de vineri pana duminica beneficiaza de
un pret special de weekend si eventual de un pachet complet.De ex: weekend gastronomic unde totul
este inclus mai ales F&B.
6. Altii

88
Mixul pentru activitatea de alimentaţie-Covers Count

Restaurant=clienti individuali,cazati sau nu la hotel care comanda a la carte,achita cash(pe loc) sau cu
plata ulterioara, la check-out, a consumului total din hotel (guest ledger)
Banchete F&B=pentru grupuri cu negocieri privind meniul si pretul.Factura se achita cash sau de o
societate(city ledger).
Tururi=grupurile de turisti au si masa;iar plata se face la fel ca si in cazul cazarii
Seminarii=aceleiasi principii ca la tururi.Venitul F&B este negociat global cu cazarea.
Cocktailuri=veniturile se obtin mai degraba din Beverage;iar factura se plateste de organizator cash
sau city ledger.

Tehnici bugetare

Cifrele din buget se obtin pe baza a 4 parametrii:

o Istoricul
o Circumstante particulare
o Agenda
o Obiectivele si strategiile planului de marketing

Istoricul reprezinta baza calculului bugetului.Procentele istorice exprima obiectivele hotelului,tot din
analiza istoricului se pot evidentia tendintele care permit amplasarea hotelului in contextul unei
conjuncturi.
Circumstantele particulare presupun stabilirea cifrelor pe baza analizei istoricului,trebuind sa se tina
cont de circumstantele particulare cunoscute pentru anul pentru care se calculeaza bugetul.
Agenda/calendarul reprezinta evenimentele speciale care pot influenta activitatea hotelului si anume
expozitii,evenimente sportive, de regula oportunitati pentru hotel.
Planul de marketing este cel prin care se asigura tranzitia de la istoric la buget.In planul de
marketing obiectivele sunt exprimate de regula in %,cifre relative care vazute prin prisma istoricului
genereaza cifre incluse in buget.
Veniturile bugetare sunt determinate in primul rând de vanzarea camerelor.
1)Room revenue este influentat de :
a) strategia de prêt care presupune tarife pe segmentele business-mix din planul de
marketing.Aceste elemente sunt corelate ca informatii referitoare la tipul camerelor(single,double).

89
 b)grad de ocupare,unde planul de marketing fixeaza obiectivul bugetar in ceea ce priveste gradul
de ocupare, respectiv un %.Acest procent se aplica la rezultatele anului trecut si astfel se obtine cifra
din buget.
Ex : Obiectivul din planul de mk il reprezinta ocuparea de seminarii+25%.
Veniturile din rooms sold de anul trecut au fost de 5000 camere.
Pentru anul in curs (din buget) rooms sold=5000*1.25=6250 camere

In functie de aceste elemente ,in final se fixeaza o cifra absoluta de venituri.Pentru orice segment al
business mixului se determina incasarile totale din cazare.(pe baza strategiilor de pret si a gradului de
ocupare dupa care se insumeaza aceste venituri ale tuturor segmentelor business mix.)

2)Food revenue este influentat de mixul (a)->(covers count) si de (b) incasarea medie /portie
a)Covers count =se pune intrebarea : numarul portiilor servite este legat de numarul celor care se
cazeaza ?
Pentru segmentele de tururi,seminarii si uneori pachetele de weekend activitatea de alimentaţie este
legata direct de cazare.La mic dejunuri numarul portiilor este = numarul celor care vor fi cazati (din
buget se iau informatiile referitoare la rooms sold.Dar camerele duble vandute pot fi ocupate de o
singura persoana sau de 2 persoane,elemente ce trebuie luate in considerare

Numar portii=rooms sold*(1+procentul de ocupare a camerei duble de catre 2 persoane)

Istoricul permite identificarea unui coeficient intre numarul persoanelor cazate şinumarul de portii
servite.Acesta poate fi egal cu 2 (1 dejun + 1 cina).Daca cifra este > ca 2, aceasta evidentiaza faptul ca
anumite segmente(grupuri turistice,seminarii) care nu au fost cazate in hotel au servit masa in
restaurantul hotelului.
Ex.Istoricul anului precedent
-camere vandute seminarii 7000
-grad de ocupare a dublei de 2 persoane 8%
-numar de portii servite seminarii 12000 portii
-obiectivul bugetar: rooms sold +10%
Se cere cifra din buget pentru segmentul seminarii.

Coeficientul portie/client seminarii=12/7=1.71

Deci un client seminarii cazat genereaza 1.71 portii
Camerele vandute prevazute in buget=7000+10%=7700 camere

90
Camerele vandute prevazute in grad de ocupare dubla 7700+8%=8316 camere
Deci nr portiilor din buget .=8316*1.71=14220 portii

Analize similare se pot face pentru clientii individuali,corporate si altii,unde foarte importante sunt
datele istorice si obiectivele precise din planul de marketing.Aceleasi analize se fac si pentru
departamentul Beverage,aici analiza facandu-se pentru
-cafea,
-ceai,
-bauturi
- racoritoare,
- vinuri,
- minibaruri;
;pentru sectoarele telefoane si alte sectoare.
Similar se fac calculele pentru costurile bugetare.

91
 BUGETUL FLEXIBIL ŞI PLANUL CASH-FLOW-ULUI

Marea majoritate a directorilor, într-o asemenea situaţie, s-ar întreba de ce există o creştere a
costurilor salariale cu 2,8%, au fost salariile acordate prea mari, a existat o deficienţă de organizare a
forţei de muncă ? Simpla comparare a rezultatelor reale cu bugetul nu este suficientă pentru estimerea
comportamentului costurilor, fiind necesară o analiză mai aprofundată.
Pentru realizarea bugetului flexibil, este esenţială împărţirea costurilor în cele două categorii
majore:
- costuri fixe
- costuri variabile, care se modifică în relaţie directă cu volumul încasărilor.
Exemple de costuri variabile:
- costul materiilor prime la bucătărie;
- costul băuturilor;
- costul produselor de întreţinere;
- costul produselor de primire;
- feţe de masă, şerveţele;
- publicitatea;
- taxele de franciză;
- primele salariale.

Exemple de costuri fixe:

- salarii;
- uniformele;
- decoraţiunile;
- contractele încheiate cu diverse firme de întreţinere;
- închirierea unor echipamente;
- activităţile de reparaţii;
- onorariile pt. auditul financiar-contabil;
- plata avocaţilor;
- taxe, impozite.

Costurile fixe pot varia de la un sezon la altul, în cursul unei perioade date, exemplul cel mai
facil fiind cel al salariului unei cameriste. Alte costuri fixe pot fi mai mari sau mai mici, dar ca urmare
a deciziei direcţiunii hotelului şi nu datorită modificării volumului de activitate.
Sunt şi anumite categorii de cheltuieli care nu pot fi uşor incluse într-una din cele două
categorii, respectiv fixe sau variabile, acestea având uneori deopotrivă un element fix şi unul variabil.
Sunt cheltuielile pe care le numim semi-variabile, între care se includ salariile(cameristelor, etc,
angajaţi plătiţi în funcţie de volumul activităţii), consumul de electricitate, carburanţi, reparaţii,
întreţinere, etc. Ele pot fi evidenţiate prin procedeul segregării, identificându-se astfel, în mod separat,
latura fixă şi latura variabilă. De menţionat însă, faptul că în practică, această segregare este greu de
realizat.
Relaţia cost-volum-profit (analiza CVP)

Pentru a analiza modelul CVP, este necesară identificarea costurilor cât mai exact posibil şi,
deopotrivă, a costurilor fixe şi a celor variabile.
În scopul exercitării unui control cât mai eficient asupra unei cheltuieli, este important să se
cunoască care va fi nivelul cheltuielii respective la un anumit moment şi care va fi variaţia acesteia în
raport cu modificarea volumului vânzărilor.
Cunoaşterea comportamentului cheltuielilor are mai multe utilităţi, între care analiza pragului
de rentabilitate, care reprezintă o formă particulară a modelului CVP.

92
 În mod evident, pragul de rentabilitate nu reprezintă punctul de echilibru dorit, ci doar un prag
de referinţă. În afaceri, nu se urmăreşte obţinerea unui echilibru perfect între încasări şi cheltuieli, ci
obţinerea de profit.
Vînzările necesare obţinerii unui punct de echilibru se exprimă astfel:
Vânzări = Costuri
În situaţia financiară a unei firme, termenul internaţional folosit pentru această situaţie este
acela de balance sheet (reflectarea echilibrului).
Din punctul de vedere al comportamentului cheltuielilor, ecuaţia pragului de rentabilitate se
poate defini astfel:
Încasări = Costuri variabile + Costuri fixe
Încasări – Costuri variabile = MC (marja de contribuţie)
Această ecuaţie se poate exprima şi în procente:
100% - 30% = 70%
Dacă MC = costuri fixe, se obţine pragul de rentabilitate. De asemenea, MC este important să
fie cunoscut, întrucât reprezintă baza calculului rapid în vederea determinării pragului de rentabilitate.
Să luăm ca exemplu un hotel cu încasări de 1415192 euro pentr care s-a determinat cota
(procentul ) cheltuielilor variabile, de 29,3%.
Încasări 1415192 100%
Costuri variabile 414651 29,3%
MC 1000541 70,7%

Dacă, în continuare, calculăm încasarea medie pe o cameră ocupată, vom putea determina
numărul de camere care va trebui vândut.
În hotelul nostru fictiv, numărul camerelor disponibile este 8869, gradul de ocupare necesar
obţinerii punctului de echilibru este 77,6%, iar ARR este de 187 euro. Soluţia pentru obţinerea
pragului de rentabilitate este:
Încasări totale 1286998 (8869 camere x 77,6% GO x 187 euro)
Cheltuieli variabile 377094 (29,3% din încasări)
MC 909904
Cheltuieli fixe 909904
Pragul de rentabilitate 0

Deci, pragul de rentabilitate este doar un punct de referinţă pentru planificarea activităţii,
beneficiile fiind considerate egale cu costurile fixe.
Bugetul flexibil se construieţte după reţeta :” Stabiliţi un nivel de vânzări (oarecare) şi în
funcţie de acesta se construieşte bugetul”.
În tabelul următor este prezentat bugetul flexibil pentru patru niveluri de venituri (este vorba
practic de realizarea a patru bugete flexibile).
În bugetul master, gradul de ocupare considerat are valoarea 86,9% şi, în continuare, se
construiesc patru bugete flexibile în funcţie de patru valoi diferite ale gradului de ocupare, respectiv
80%, 81%, 83% şi 85%. Cu alte cuvinte, previziunile indică posibilitatea nerealizării gradului de
ocupare estimet iniţial şi, deci, în funcţie de valorile mai mici ale acestuia, se alcătuiesc bugete
corespunzătoare.

93
 INCOME STATEMENT
Master budget Flexible budget
euro % euro % euro % euro % Euro %
Camere 3669 3669 3669 3669 3669
disponibile
Camere 3189 2935 2972 3045 3118
vândute
Gradul de 86,9 80 81,0 83,0 85,0
ocupare(%)
ARR 119,26 119,26 119,26 119,26 119,26
(euro)
Porţii 5954 5481 5549 5686 5823
vândute
Preţul 20,45 20,45 20,45 20,45 20,45
mediu al
unei porţii
Încasări
Camere 380343 63,5 350107 63,5 354476 63,5 363229 63,4 371981 63,4
Food 121798 20,3 112110 20,3 113509 20,3 116312 20,3 119115 20,3
beverage 64486 10,8 59360 10,8 60101 10,8 61585 10,8 63069 10,8
Telefon 19763 3,3 18192 3,3 18419 3,3 18876 3,3 19331 3,3
Altele 12866 2,1 11843 2,1 11991 2,1 12866 2,2 12866 2,2
Total 599256 100 551612 100 558496 100 572867 100 586361 100
Cheltuieli ale fiecărui departament
Camere 108282 28,5 107370 30,7 107502 30,3 107766 29,7 108030 29,0
Food 110997 91,1 106257 94,8 106942 94,2 108314 93,1 109686 92,1
Beverage 26177 40,6 24913 42,0 25096 41,8 25462 41,3 25828 41,0
Telefon 19500 98,7 18576 102,1 18709 101,6 18977 100,5 19245 99,6
Altele 4730 36,8 4354 36,8 4409 36,8 4518 35,1 4627 36,0
Total 269686 45,0 261471 47,4 262658 47,0 265037 46,3 267415 45,6
Cheltuieli generale

A&G 47776 8,0 47500 8,6 47540 8.5 47623 8.3 47701 8.1
S&A 23670 3.9 23670 4.3 23670 4.2 23670 4.1 23670 4.0
Publicitate 6615 1.1 6068 1.1 6143 1.1 6316 1.1 6450 1.1
Utilităţi 21551 3,6 21551 3,9 21551 3,9 21551 3,8 21551 3,7
Reparaţii 13438 2,2 13438 2,4 13438 2,4 13438 2,3 13438 2,3
Total chelt. 113049 18,9 112227 20,3 112342 20,1 112584 19,7 112810 19,2
generale
GOP 216520 36,1 177914 32,3 183495 32,9 195247 34,1 206136 35,2

Primele două coloane ale tabelului au fost determinate pornind de la GO-ul real, de 80%. În
aceste condiţii, bugetul flexibil pt. 80% GO devine buget master pt. perioada ianuarie-mai.

CASH-FLOW-UL ŞI DEZVOLTAREA HOTELULUI

Gestiunea hotelieră actuală presupune existenţa într-un hotel, a unui numîr de specialişti:
- în marketing
- în producţia serviciilor hoteliere
- în gestiune

94
 - în management
- în gestiunea trezoreriei.
Acesta din urmă se obupă cu întocmirea şi urmărirea planului cash-flow-ului.
Funcţia financiară a unui hotel nu se limitează doar la un rol administrativ, ci şi la acela de
gestiune specializată a trezoreriei. Se disting patru noţiuni:
- rulajul operaţional
- nevoia de trezorerie, în alte scopuri decât cele operaţionale
- trezoreria netă
- cash-flow-ul.
Informaţiile necesare în acest scop sunt preluate din documentele de gestiune (daily report, ten
days report, income statement) şi nu din rezultatele contabile preluate din bilanţ. Bilanţul are un
caracter statistic mult prea pronunţat şi nu reprezintă un instrument dinamic pentru gestiunea
trezoreriei.

Ciclul unei întreprinderi şi efectele asupra trezoreriei

Într-un hotel, planul cash-flow-ului se bazează pe două tipuri de cicluri:
- ciclul operaţional – exploatare, termen scurt
- ciclul pe termen lung.
Ciclul operaţional este, în funcţie de gradul de ocupare, tributar cifrei de afaceri, gestiunii
cheltuielilor directe, ale costurilor salariale şi a altor costuri.
Ciclul pe termen lung cuprinde ciclul de capitalizare, finanţarea pe termen lung şi variaţia
fondurilor proprii.

Ciclul de capital
Un proiect hotelier presupune, de la bun început, existenţa unui aport de capital care se
regăseşte, în cea mai mare parte, în investiţiile necesare. Aportul de capital poate varia în cursul
exploatării unui hotel. Acest aport poate creşte doar în condiţiile în care nevoile firmei hoteliere
presupun realizarea unei achiziţii sau a unei fuziuni. Orice creştere de capital trebuie însă, să evite
posibilitatea unei pierderi.
De asemenea, există şi situaţii în care capitalul este diminuat, dar este o variantă tehnică mai rar
întâlnită.

Ciclul de finanţare al întreprinderilor

Rambursarea împrumuturilor precum şi a dobânzilor se confruntă cu termene clare care trebuie
respectate cu stricteţe. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul unoe eventuale finanţări de capital, care se
programează în paralel şi se corelează cu GOP. La nivelul lanţurilor hoteliere ciclul trebuie să ţină cont
de efectele ratei inflaţiei, precum şi de variaţia nivelului dobânzilor. La un asemenea nivel, efectul
consolidării datoriilor pe tremen lung poate avea un rol esenţial.

Ciclul de capitalizare
Este imperativ ca acest ciclu de capitalizare să se adapteze tipului investiţiei, uneori să se
adapteze duratei de viaţă a acesteia şi amortizării.
Ciclul este de 3 ani pentru investiţiilor în informatică, materiale de valoare scăzută.
Ciclul are 5-10 ani pentru echipamente, dotări, etc.
Ciclul are 20 ani şi peste pentru investiţii imobiliare, lucrări majore.
Asigurarea capitalizării este absolut necesară şi, pt. o gestiune sănătoasă, 5% din totalul cifrei
de afaceri ar trebui consacrat investiţiilor, în ideea asigurării calităţii produsului şi pentru a genera o
valoare economică sporită.
Gestiunea acestui ciclu are însemnătate capitală în hotelărie şi, deci, ai trebui să i se acorde o
atenţie sporită.
În primii 5 ani de funcţionare a unui hotel, nivelul de capitalizare poate varia ăntre 2-4%, în
funcţie şi de calitatea produsului hotelier oferit.

95
 Cash-flow-ul
Reprezintă fluxul financiar într-o firmă şi se poate interpreta în mai multe moduri.
Cash-flow-ul reprezintă GOP-ul la care se adaugă sumele care nu se plătesc (de ex. amortizări)
şi din care se scad sumele aferente serviciilor neâncasate şi rambursarea capitalului.
Cash-flow-ul de exploatare = GOP şi reprezintă o noţiune adaptată performanţelor hoteliere şi
reflectă “cash-ul” generat de exploatarea hotelului.
Cash-flow-ul brut ia în considerare pierderile sau profitul obţinut din exploatarea hotelului.
Trebuie spus că această noţiune de rezultat exclude efectele impozitării.
Cash-flow net ia în considerare efectele impozitării asupra beneficiilor şi poate fi influenţat de
influenţe fiscale şi inflaţioniste.Folosim în acest sens noţiunea de cash-flow ajustat.

Configurarea unui cash-flow hotelier

GOP
Deduceri imobiliare
- Taxe imobiliare
- Locaţie
- Asigurări non-operaţionale
- Dobânzi
- Rambursarea capitalului
- Capitalizare
= Subtotal
Credit de casă Cash-flow cumulat
Cash-flow: Impozite
Cash-flow cumulat: Cash-flow după plata impozitelor
Plasamente pe termen scurt Cash-flow
Dobânzi pentru plasamente Cash-flow cumulat
Cash-flow

Cash-flow-ul operaţional = GOP şi trebuie să asigure, în principal:

- plata datoriilor (împrumuturi+dobânzi)
- capitalizare
- planul de dezvoltare al hotelului
- plata dividendelor către acţionari
Planul cash-flow-ului trebuie să determine procentele acordate dobânzilor, ratelor fixe,
rambursării capitalului, capitalizării şi dezvoltării.
Exemplu: GOP 35%
- Antecalculaţii imobiliare 1%
- Plăţi financiare 10%
- Plăţi de capital 10%
- Capitalizare 5%
= Cash-flow înainte de impozitare 9%
Gestiunea zilnică a cash-flow-ului într-un hotel presupune, din partea direcţiunii, asigurarea
următoarelor aspecte:
- buna desfăşurare a activităţii (vânzări, achiziţii, plata salariilor)
- planul de capitalizare (investiţii) şi planul de dezvoltare
- eşalonarea scadenţelor diverselor operaţiuni.
În acest scop şi colaboratorii managerului general participă la gestiunea cash-flow-ului :
- responsabilul cu achiziţiile(cost controler) şi şeful acestui departament trebuie să negocieze
termenele şi condiţiile de plată cu furnizorii
- responsabilul city-ledger în colaborare cu responsabilul comercial trebuie să se ocupe de
întârzierile înregistrate în achitarea facturilor de către clienţi
- diminuarea la minimul necesar al stocurilor (ex : stocurile de materii prime alimentare 5
zile, stocurile de băuturi 10 zile)
- deschiderea unei linii de credit la o bancă
96
- negocierea contractelor pt achiziţionarea de materiale, furnituri, servicii
- etc.

97