Sunteți pe pagina 1din 26

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

Proiect Final Management international


Compania internationala OLAY

Studenti: Dabija Laura


Demian Anca
Dimofte Anca
Dragoe Madalina
Iancu Alina

CUPRINS
CAPITOLUL I: Prezentarea generala a companiei Olay

• Identificarea companiei si pozitionarea sa pe piata


• Produsele Olay

CAPITOLUL II: Planificarea

1. Misunea companiei
2. Scopurile si planificarea
a) Scopul strategic

b) Planificarea strategica:
• Analiza SWOT:
• Strategia de internationalizare
• Matricea BCG
• Strategia de firma
• Strategia de produs

c) Scopurile tactice si operationale impreuna cu planurile tactice si operationale
• Departamentul de marketing
• Departamentul de dezvoltare
• Departamentul comercial

CAPITOLUL III: Organizarea


• Organizarea companiei Olay
• Organizarea filialei din Romania
• Organigrama

CAPITOLUL IV: Coordonarea

Managerul general: recrutarea, selectarea, pregatirea, motivarea


Departamentul de marketing:
• Directorul departamentului de marketing: recrutarea, selectarea, pregatirea,
motivarea
• Specialistul in relatii publice (membru al biroului de relatii publice):
recrutarea, selectarea, pregatirea, motivarea
Departamentul de Dezvoltare:
• Seful de departament : recrutarea, selectarea, pregatirea, motivarea
• Inginerul sef : recrutarea, selectarea, pregatirea, motivarea
CAPITOLUL V: Controlul
• performantele financiare
• performantele de calitate
• performantele umane;

CAPITOLUL VI : Bibliografie

CAPITOLUL I
Prezentarea generala a companiei OLAY

Identificarea companiei si pozitionarea sa pe piata:

Brandul OLAY are in spate o istorie bogata, iar ceea ce la ora actuala inseamna un
business la nivel global, a inceput in urma cu aproape 60 de ani in laboratorul chimistului
Graham Wulff.
Wulff si-a dorit sa conceapa o formula de crema, diferita de formulele dense si grase
existente in perioada respectiva pe piata. Lotiunea pentru fata in viziunea lui Wulff
trebuia sa se asemene pe cat posibil cu sebumul natural al pielii, sa se absoarba repede, sa
refaca si sa mentina nivelul de hidratare al pielii, iar tenul sa ramana suplu si mat in
numai zece minute de la aplicare.
Ajutat sa sfaturile sotiei sale Dinah, Graham Wulff a inceput productia manuala a
cremei intr-un mic vas de inox. A analizat cu atentie textura, puterea de absorbtie a
cremei, nuanta acesteia etc, iar cand formula a fost definitivata a apelat la o agentie de
publicitate gasita in Pagini Aurii, pentru a-si promova produsul.
Jack Lowe, directorul executiv al agentiei de publicitate cu pricina, a fost extrem de
incantat de crema dezvoltata de Wulff si au decis sa infiinteze impreuna compania
Adams National Industries, pentru a produce si distribui, ceea ce avea sa se numeasca
cativa ani mai tarziu, Oil of Olay.
In decurs de numai cinci ani, OLAY ajunsese sa se bucure de un succes fenomenal
in sudul Africii, iar in 1959, brandul se extinde in Anglia, Statele Unite ale Amercii,
Canada si Germania.Profitul obtinut din vanzarea lui Oil of Ulay (asa cum era cunoscut
in Anglia datorita restrictiilor aplicate marcilor inregistrate) a permis companiei sa isi
creeze propriul sistem de productie si distributie. O abordare similara a fost adoptata in
cadrul lansarii Oil of OLAY in Statele Unite din 1963, cu rezultate la fel de
spectaculoase, productia locala incepand in 1964.In septembrie 1970 (la trei ani de la
decesul lui Jack Lowe), Graham Wulff semneaza un acord de vanzare cu Richardson
Merrill (redenumit mai tarziu Richardson-Vicks, companie achizitionata de Procter &
Gamble in 1985). Anul 2000 a adus o schimbare in denumirea brandului,
Procter&Gamble luand decizia de adoptare a numelui OLAY pentru toate produsele.
OLAY este una dintre branduri de top de îngrijire a pielii de retail din lume, cu
excepţia Japoniei, şi este unul din brandurile Procter & Gamble de miliarde de
dolari. Pentru anul fiscal 2009, incheiat la 30 iunie, Olay reprezentat pentru o suma
estimata la 2.8 miliarde din veniturile P & G de 79 miliarde dolari si este lider
de piaţă în multe ţări, inclusiv Statele Unite ale Americii, MareaBritanie, şi China.

Produsele OLAY
OLAY nu inseamna doar hidratare sau prevenirea ridurilor, ci transformarea reala a pielii,
din interior spre exterior, pentru un aspect vizibil mai tanar. Gama de produse OLAY
include produse de demachiere, produse de hidratare si produse pentru prevenirea
imbatranirii pielii.
OLAY cuprinde numeroase game de produse specifice pentru fiecare tip de ten in parte si
pentru fiecare categorie de varsta in parte, printre ele se regasesc: Olay Profesionale anti-
imbatranire, Olay Regenerator , Olay definity care ajuta la corectare imperfectiunilor
pielii si previne imbatranirea,Olay Total Effects: 7-in-1 anti aging, Olay pentru semnele
premature de imbatranire, Olay ingrijire completa, Olay Body lotion pentru ingrijirea
corpului, Olay gel de dus, Olay Classics si numeroase alte game de produse.

CAPITOLUL II : Planificarea

1.Misiunea companiei

In stabilirea misiunii orice companie trebuie sa puncteze foarte clar care este obiectivul
principal al acesteia, care sunt premisele, valorile si directiile de actiune, plecand de la
contextul in care vor actiona.
Obiectivul principal al companiei Olay este acela de oferi produse de calitate superioara
de ingrijire a pielii a carui formula sa fie cat mai aproape de compozitia uleiurilor
naturale care protejeaza pielea.De-a lungul timpului, inovatiile stiintifice si intelegerea
particularitatilor tenului femeilor au transformatOLAY, dintr-un simplu produs de
ingrijire, intr-o experienta uimitoare.Aceste produse inovatoare se absoarb rapid,se
folosesc in functie de compatibilitatea lor cu fiecare tip de piele, au o formula
stabila,regenereza si, in acelasi timp, hidrateza pielea, in timp ce o protejeaza si ii confera
un aspect suplu, mat, dupa aplicare.
Din punct de vedere strategic, OLAY urmăreşte să se extindă mai departe pe noi pieţe
globale, menţinându-şi atât stabilitatea financiară, cât şi caracter, individualitatea şi
identitatea de brand.
Din punct de vedere financiar, trebuie remarcată evoluţia veniturilor şi a câştigurilor pe
acţiune din ultimii 15: veniturile au crescut cu 175%, iar profitul pe acţiune cu 155%.
Datorită modificării continue a echilibrului dinamic între cerere şi ofertă la nivel global,
se observa o noua piata de desfare imensa in tari emergente cum ar fi India, China
,Japonia, Brazilia ,Europa de Est cu fostele tari comuniste , ele fiind un mediu propice
intereselor OLAY, potenţialul de creştere al firmei nefiind valorificat la maxim. Faptul că
firma doreşte să pătrundă pe aceste pieţe cumulat cu orientarea acesteia către client şi cu
atenţia acordată conservatii calitatii superioare prin efectuare de numeroase teste de
calitate anul , o plasează pe aceasta în tranziţia de la firmă multinaţională la firmă
globală.
Valorile pe care se bazeaza aceasta misiune sunt satisfacerea clientilor fara a compromite
calitatea produselor.
• Respectarea angajamentelor
• Formarea oamenilor
• O stransa legatura cu clintelor si recomandarea produselor potrivite lor( exista un
test online pentru stabilirea tipului de piele pentru fiecare clienta in parte)
• Creativitatea si inovatia continua a produselor deja existente;

Pentru a-si atinge obiectivele compania urmeaza urmatoarele directii de actiune:


• creşterea rentabilităţii prin realocarea capitalului către oportunităţile care oferă
venituri mai mari
• dezvoltarea mărcii OLAY şi competenţelor noastre de bază în domeniile
sanatatii;
• crearea de parteneriate cu clienţii punandu-se accentual pe business-to-consumer
pentru a se detasa in acest mod de concurenta;
• continuarea investiţiei în menţinerea cercetării şi dezvoltării portofoliului de
produse
• dezvoltarea de incrediente cheie care ne-au impun initial ca lideri pe piata
ingrijirii si sanatatii pielii
• obţinerea productivităţii prin excelenţa operaţională

2.Scopurile si planificarea

a. Scop strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)

Astfel, in cadrul marcii OLAY pornind de la misiunea acesteia de a imbunatati


modul de ingrijire a pielii prin introducerea de produse inovatoare, scopul strategic il
constitui exportul produselor sale pe pietele emergente enumerate anterior, unde exista
oportunitatea de a deveni cea mai admirată companie din domeniul cosmetic.
In acest sens, compania a ales sa se internationalizeze si pe piata Romaniei, in cadrul
planului sau de dezvoltare a activitatii din zona de Est a Europei,in fostele tari
comuniste, prima fiind Romania,ulterior, in functie de rezultatele primite, sa urmeze si
Bulgaria.

b.Planificarea strategica

Oportunităţile şi ameninţările ţin de mediul internaţional si vizează cererea solvabila,


gradul de acoperire a pieţei de către concurenţă, restricţionarea accesului (bariere tarifare
sau netarifare) sau riscul de ţară. Pentru a putea valorifica oportunităţile şi pentru a se
proteja de ameninţări, compania OLAY trebuie sa facă o analiză minuţioasă a pieţei
româneşti.Punctele tari si punctele slabe derivă din potenţialul firmei şi se referă la
cultură, resurse,avantaje competitive şi comparative, cât şi la fluxul informaţional şi la
structura organizatorică.

Analiza SWOT

Puncte tari:
• Poduse de calitate superioara
• Incredientele unice si anume ulei olay existent in toate produse
• Un program de marketing inovatar care presupune ca oferta sa survina ulterior
cererii ( magazinele trimit o cerere companiei sa permite vanzarea produselor
deoarece exista numeroase cliente care intreaba de produsele OLAY); in cazul
Romaniei ;
• Ritmul rapid de înnoire şi diversificare a gamei de produse, si existenta unei game
clasice de produse OLAY care nu vor disparea curand de pe piata;
• Personal calificat si dorinta permanenta de perfectionare
 Canale de distribuţie scurte (un număr restrâns de intermediari), ceea ce îi oferă un
control sporit;
• Imaginea pozitiva a produselor OLAY si folosirea de Ambasadoare ale produselor
de vedete internationale cum ar fi Carrie Underwood si Monica Barladeanu
• Experienta in internationalizare
• Existenta companiei in alte state din Europa, Spania, Italia , Grecia si Ungaria
modelul aplicat aici putand fi implementat si in Romania, cu particularitatile
aferente
• Forta financiara: firma a avut in 2009 un profit de 2.8 miliarde de dolari

Puncte slabe:
• Costurile destul de ridicate ale produselor, justificate prin calitatea oferita, dar
prea mari pentru posibilitatile de cumparare ale majoritatii romanilor( preturile
fiind comparative cu alte marci existente in Romania, Loreal,Clerasil sau
Neutrogena, Vichy)
• Necesitatea adaptarii produselor la specificul pietelor de desfacere
• Numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii

Oportunitati:
• Romania este o piata dinamica, in crestere, foarte atractiva in prezent pentru
investitori: exista premisele dezvoltarii unei afaceri profitabile;
• Restricţiile de acces pe piaţa românească sunt relativ reduse comparativ cu alte
pieţe din Europa sau din lume, iar taxele şi impozitele sunt relativ inferioare celor din
europa occidentala sau State;
• Existenta unei retele de distributie bine dezvoltate pe segmentul de produse de
ingrijire personala
• Riscul de ţară este relativ redus, mediul economic actual fiind unul stabil şi
oferind un moment prielnic de penetrare şi afirmare pe această piaţă;

Amenintari:
• Puterea de cumpărare destul de scăzută a populaţiei si interesul scazut pentru
ingrijirea pielii
• Inflaţia puternica, instabilitatea economica;
• Concurenta puternica din partea unor firme de renume in domeniu pe piata
electrocasnicelor si a produselor de ingrijire personala: Loreal, Neutrogena, Vichy
cat si existenta unor produse de ingrijire a pielii locale de renume international si
anume produsele Ana Aslan;
• Alinierea treptata la standardele salariale europene (odata cu intrarea in UE) se va
reflecta in scumpirea fortei de munca din Romania, in special datorita
expectatiilor salariale mai ridicate ale romanilor de la firmele de renume, decat de
la firmele locale
• Războiul preţurilor;

Matricea SWOT

Factori
Factori interni Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi

Oportunitati (O) Strategia SO: Maxi-Maxi Strategia WO: Mini-Maxi


Utilizeaza punctele tari Incerca eliminarea punctelor
pentru a profita de slabe pentru a putea folosi
oportunitatile oferite de oportunitatile oferite de
mediul de afaceri din mediul de afaceri din
Romania Romania
Amenintari (T) Strategia ST: Maxi-Mini Strategia WT: Mini-Mini
Utilizeaza punctele tari Incearca eliminarea punctelor
pentru a elimina slabe si a amenintarilor
amenintarile din mediul de mediului prin lichidari, creari
afaceri din Romania de societati mixte,
restructurari, etc.

3.Strategia de internaţionalizare :
Ȋn urma analizei SWOT am hotarât să adoptăm strategia maxi-maxi. Având în vedere că
Olay este unul din brandurile Procter & Gamble, o multinaţională cu tradiţie în domeniul
produselor cosmetice și de îngrijire, aceasta deţine suficiente avatanje pentru a profita cu
succes de oportunităţile oferite de piaţa emergentă a României. Formulele inovatoare a
produselor Olay și calitatea de necontestat oferită într-o manieră care îmbină eleganţa și
bunul gust, sunt punctele tari ale companiei, care vor fructifica oportunitatea pieţei.
Existenţa competitorilor pe piaţa produselor cosmetice, nu va reprezenta un impediment,
deoarece piaţa solvabilă din Romania oferă perspective reale de dezvoltare, cu posibilităţi
de crește a profitului.
Matricea BCG

R
A
T Ridicată
A Semne de Stele
întrebare
D
E

C Scăzută Câini Vaci de


R muls
E
Ş
T
E Redusă Mare
R
E COTA DE PIAŢA

Am considerat că brandul Olay se încadreaza în categoria “Vaci de muls”, întrucât


deţine o cotă de piaţă mare (pe toate segmentele de piaţă pe care este prezentă) dar a
ajuns la un ritm de creștere mai redus. Este o firmă matură, cu o poziţie bine consolidată,
în cautare de noi pieţe de desfacere. (ne referim aici la P&G “firma mamă”).
Pentru a se încadra la categoria “stele” bradul Olay are în plan proiecte ample de creștere
a marjei de profit, cum ar fi introducerea unor produse noi pe piaţa românească, dar deja
existente pe pieţele în care compania este deja prezentă. Astfel compania își va consolida
poziţia pe piaţă, în segmentele caracterizate prin marje de profit ridicate și de o creștere
accelerată.

4.Strategia de firma:
Ţinând cont de gama largă de produse cosmetice oferită de companie, strategia
recomandabilă este cea a diversificării. Dat fiind tipul de produse comercializate şi
specificul publicului ţintă, se va opta pentru o diversificare pe orizontală: creşterea
numărului de produse, o cât mai mare varietate de game adaptate tipurilor de
consumatori.

a) Strategia de produs:

Dintre cele 3 strategii de comercializare a produsului enunţate de Michael Porter,


consider că cea mai potrivită ar fi strategia diferenţierii. Vorbim de produse de calitate
superioară, diferenţiate la nivel creativ, prin concept,formula, design, individualitate.
Această strategie ar putea fi combinată cu strategia de concentrare: concentrarea pe un
anumit segment de piaţă: 18-30 ani, mediul urban, tinere active, moderne, conectate la
noutate şi inovare, pasionate de ingrijire şi de adaptare a produselor potrivit tipului de
ten/piele, preferinte personale.
În cazul companiei Olay, putem considera că strategia optimă este aceea a diferenţierii
datorită avantajelor pe care aceasta le oferă:
- aplicarea unui marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi
crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă;
- obţinerea unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector.
Totuşi această strategie prezintă şi o serie de riscuri:
- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;
- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel de
strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
contracara imitarea;
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce anihilează
efectul strategiei de diferenţiere.
Conform lui R. Miles şi C. Snow, strategia de produs pe care ar trebui să o adopte o
firmădepinde de ciclul de viaţă al produsului. Olay este o firmă aflată la maturitate, dar
produsele comercializate necesită încă investiţii mari în inovare pentru ca firma să îşi
poată consolida poziţia şi imaginea pe diferitele pieţe şi să rămână în topul preferinţelor
publicului ţintă.
Clientii P&G, respectiv Olay, au încredere în imaginea consacrată a brandului și
consideră achiziţionarea unui produs mai degrabă o investiţie în frumuseţe, decât o
cheltuială.

b) Scopurile tactice și operaţionale împreună cu planurile tactice și


operaţionale aferente vor fi prezentate pe departamente:

Departamentul de Producţie

Obiectivul principal: Coordonarea producţiei sau a operaţiunilor de producţie conform


planurilor companiei prin emiterea de ordine şi instrucţiuni necesare îndeplinirii la
termen şi în conformitate cu cerinţele de calitate a planurilor de producţie asumate.
Scopul tactic: Să asigure şi să verifice însuşirea de către personalul departamentului
producţie a cunoştinţelor necesare realizării sarcinilor şi lucrărilor stabilite pentru fiecare
întocmind fişa postului şi proceduri detaliate de realizare a lor, astfel ca membrii
departamentului să cunoască cu precizie sarcinile atribuite.
Planificarea tactică
Scop: Asigurarea unei calităţi înalte a produselor, simultan cu minimizarea costurilor
Măsuri:
· Monitorizarea continuă a procesului de producţie;
· Efectuarea de controale periodice a calităţii produselor;
· Alegerea unei tehnologii performante, a unor condiţii tehnice şi de lucru adecvate;
· Asigurarea materiilor prime de o calitate ridicată, încercând obţinerea acesteia la preţuri
competitive.
Durată: Permanentă, pe tot parcursul activităţii firmei. Totodată timpul de implementare
a unei noi game de produse, care să nu dureze mai mult de 12luni.
Resurse:
· Materiale (maşini şi utilaje de producţie performante, computere);
· Umane;
· Financiare.
Responsabil: Directorul Departamentului de Producţie.

Biroul de materii prime

Scop operaţional: asigurarea necesarului de materii prime pentru producţie, alegerea


materiilor prime are ca factori determinaţi (în ordine, după importanţă): calitatea, preţul,
cantitatea şi utilitatea.
Planificarea operaţională
Durata: permanentă (determinată de nevoia continuă a companiei).
Măsuri: verificarea materiilor prime dacă corespund cu normele şi standardele
prestabilite (de firmă şi în contractele de cumpărare-vânzare internaţionale).
Resurse:
· Umane
· Materiale (computere, faxuri, tehnică de calcul, instrumente de măsurare)
· Financiare
Responsabil: şeful de birou.

Departamentul Comercial

Obiectivul principal: Departamentul Comercial coordonează activităţile din cadrul


filialei româneşti cu scopul de a-şi atinge obiective strategice ale companiei în domeniul
vânzărilor.
Acest lucru se realizează prin activarea şi implementarea funcţiilor de vânzare, prin
omogenizarea acestora cu strategiile de marketing pe care compania le implementează şi
reuşeşte să le transpună în realitate. Un alt obiectiv al acestui departament îl reprezintă
coordonarea şi supervizarea grupului de desfacere (vânzare) şi organizarea operaţiunilor
de vânzare şi management al distribuitorilor.
Scop tactic: Creşterea semnificativă a volumului vânzărilor, cu scopul de a menţine
reputaţia companiei-mamă (P&G), urmărindu-se totodată şi creşterea profitului şi
poziţionarea pe piaţa românească a brand-ului Olay.
Planificare tactică
Măsuri:
-Identificarea direcţiilor de dezvoltare şi propunerea promovării gamei de produse Olay.
-Asigurarea de servicii pre-vânzare;
-Managementul stocului de mărfuri;
-Adaptarea ofertei la cerinţele clienţilor.
Durată: 2 ani.
Resurse: Umane (angajaţii departamentului comercial-vanzari, împreună cu cei de la
departamentul de marketing);
Responsabil: directorul departamentului comercial- vânzări.

Departamentul Contabilitate

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică din filiala românească, rezolvă


problemele apărute şi urmăreşte împreună cu departamentul financiar procedurile de
raportare financiar-contabile, potrivit normelor legale. Totodată, departamentul trebuie să
vegheze la buna întocmire şi verificare a balanţelor contabile şi a situaţiilor financiare
semestriale şi anuale (bilanţul contabil), precum şi întocmirea şi depunerea la termenele
legale adeclaraţiilor privind impozitele, taxele, contribuţiile sociale etc.
Scop tactic: Implementarea unui program computerizat de operare a documentelor
contabile,folosit de către compania-mamă. Angajaţii departamentului contabilitate trebuie
să deprindămodul de lucru cu acest program şi să reuşească să transmită situaţiile
financiar-contabile atâtîn partidă simplă, cât şi în partidă dublă.
Planificare tactică
Măsuri:
· Dotarea calculatoarelor cu programul respectiv al firmei-mamă
· Training pentru personalul din departament cu privire la acest program
Durată: 2 ani.
Resurse:
· Materiale (calculatoare performante, soft specializat)
· Umane (angajaţii din contabilitate)
Responsabil: directorul departamentului de contabilitate.

Biroul de control financiar de gestiune

Scop operaţional: evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale şi financiare.


Planificare operaţională
Măsuri: verificarea respectării normelor legale cu privire la existenţa, integritatea şi
păstrarea bunurilor de orice fel, efectuarea încasărilor şi a plăţilor de orice natură,
efectuarea recepţiilor şi a inventariilor.
Durată: procedură standard de operare, o dată pe lună.
Resurse: umane.
Tipul de plan operaţional: permanent.
Responsabil: şeful de birou.
Departamentul Financiar

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică din filiala românească,


soluţionează problemele apărute şi urmăreşte împreună cu departamentul Contabilitate,
procedurile de raportare financiar-contabile, potrivit normelor legale. Realizează studii de
fezabilitate a proiectelor, calculează indicatori de performanţă financiară, de rentabilitate,
stabilind, totodată, dacă proiectele creează sau nu valoare pentru acţionarii companiei.
Scop tactic: Delocalizarea producţiei are ca scop reducerea costurilor, acest lucru fiind
posibil datorită forţei de muncă mai ieftine de pe piaţa românească. În urma studiilor de
fezabilitate realizate de departamentul Financiar pe piaţa noastră, firma a decis să înceapă
confecţia articolelor vestimentare în România, considerându-se a fi rentabil pentru
companie. Dacă în urma supravegherii atente a rezultatelor financiare acest lucru se
dovedeşte a fi
adevărat, firma poate decide să continue şi chiar să dezvolte producţia pe această piaţă.
Planificare tactică
Scop: reducerea costurilor.
Măsuri:
· supravegherea intrărilor şi ieşirilor de capital, calculul indicatorilor de performanţă
financiară, realizarea studiilor de fezabilitate
· stabilirea bugetelor pentru fiecare departament
Durată: supraveghere pe tot parcursul activităţii, calcule şi studii trimestrial (o dată la trei
luni) sau semestrial (o dată la şase luni), buget anual sau stabilit pe proiecte.
Resurse:
· Materiale (calculatoare performante, soft specializat, situaţiile financiar-contabile)
· Umane
· Financiare
Responsabil: directorul departamentului Financiar.

Departamentul Marketing

Obiectivul principal: Stabileşte modul de abordare a pieţei ţintă. În cadrul unei


organizaţii, marketingul este funcţia de creare, comunicare şi livrare către clienţi a valorii
produsului de bază al companiei sprijinind, astfel, vânzarea. Departamentul de marketing
trebuie să aibă abilitatea de a identifica diferenţele si similăritaţile dintre pieţe şi să
cunoască nevoile si dorinţele clienţilor. În consecinţă, compania Olay trebuie să realizeze
un studiu de piaţă înainte de a intra pe piaţa din România. De asemenea, se impune
menţinerea unei concordanţe strategice între obiectivele de marketing ale filialei din
România şi cele ale P&G.
Scop tactic : Consolidarea imaginii firmei pe piaţa românească.
Planificare tactică : Dezvoltarea unei strategii promoţionale în conformitate cu piaţa
românească.
Măsuri:
-Alegerea cele mai bune strategii de marketing;
-Trainnig pentru angajaţii departamentului de marketing;
Durata:12 luni.
Resurse
· Umane – persoanele specializate din cadrul trainningului;
· Materiale – materiale informative;
· Financiare.
Responsabil : directorul departamentului de marketing.

Biroul de publicitate:
• promovarea prin reclame tv;
• promovarea prin reclame în presă;
• promovarea prin brosuri;
• promovarea prin targuri de specialitate;
• promovarea directa în magazine;
• fidelizarea consumatorilor;
Biroul de relatii publice:
• organizarea unei campanii de voluntariat în comunitate.

Biroul de control financiar de gestiune

Scop operaţional: evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale şi financiare.


Planificare operaţională
Măsuri: verificarea respectării normelor legale cu privire la existenţa, integritatea şi
păstrarea bunurilor de orice fel, efectuarea încasărilor şi a plăţilor de orice natură,
efectuarea recepţiilor şi a inventariilor.
Durată: procedură standard de operare, o dată pe lună.
Resurse: umane.
Tipul de plan operaţional: permanent.
Responsabil: şeful de birou.

Biroul audit si control intern

Scop operaţional: controlul periodic al activităţii filialei, control ce se va realiza o dată


la 3 luni în primul an, pentru ca apoi să se realizeze o dată la 6 luni. Obiectivul principal
al controlului este menţinerea activităţii în parametrii stabiliţi de departamentul financiar.
Planificare operaţională
Măsuri: verificarea situaţiilor contabile şi semnalarea eventualelor neconcordanţe.
Durata: program periodic efectuat la 3 luni.
Resurse: umane.
Responsabil: şeful de birou.

Departamentul de Dezvoltare

Scopul tactic : Ȋn primul rand, compania Olay trebuie să își consolideze imaginea pe
piaţa Romanească în așa fel încat să fie recunoscută ca un pioner în domeniul cosmeticii.
Planul tactic :
Masura: trebuie să investească o sumă mare de bani în domeniul dezvoltarii pt a sprijinii
crearea de noi idei inovatoare pt consumatorii săi, iar aceste idei sa fie adaptate la
specificul pieţei romanești.
Durata: 2 ani.
Resurse: umane, trebuie să se implice departamentul de dezvoltare și departamentul de
marketing, pentru o bună cunoaștere a consumatorilor; resurse financiare.
Responsabil: Directorul de dezvoltare.

Biroul de aprovizionare

Scop operaţional: Supravegherea operaţiunilor de achiziţii de materie primă, a calităţii şi


rentabilităţii mărfurilor achiziţionate.
Planificare operaţională
Măsuri: verificarea şi aprobarea contractelor de achiziţie, inspectarea mărfurilor.
Durată: procedură standard de operare, la fiecare achiziţie.
Resurse: umane.
Tipul de plan operaţional: permanent.
Responsabil: şeful de birou.

Departamentul de Resurse Umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza


pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi
sigure, folosind cele mai adecvate metode. Există două categorii de obiective: strategice
(pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane), şi
operaţionale (de natură tactică şi administrativă, care au în vedere conducerea zilnică a
grupurilor de muncă).
Activităţile din domeniul resurselor umane pot fi grupate pe următoarele niveluri:
1. executiv (vicepreşedinte HR directorul de personal);
2. functional (şeful departamentului de salarizare);
3. specializat (salariaţi care se ocupa cu analiza muncii, consultanţi externi);
4. de birou (funcţionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.).
Scop tactic: angajarea unui personal calificat pentru derularea activităţilor companiei cât
şi îmbunătăţirea continuă a angajaţilor. Această pregătire a personalului este imperios
necesară pentru atingerea altor scopuri de natură tactică şi anume consolidarea poziţiei de
lider prin crearea şi furnizarea de valoare consumatorilor.
Pentru Olay, relaţiile cu personalul sunt extrem de importante, ei investind atenţie, timp
şi bani în dezvoltarea profesională a angajaţilor. Ba mai mult, Olay promovează ingrijirea
şi calitatea produselr ca premise ale promovării şi ascensiunii profesionale.
Planificare tactică
Scop: angajarea unui personal calificat, dinamic şi eficient.
Măsuri:
- Realizarea fişei postului şi a interviului de selecţie;
- Recrutarea şi selecţia persoanelor cu experienţa în domeniu de minim 2 ani;
- Organizarea de training-uri de specialitate.
- Întocmirea actelor adiţionale de modificare a contractelor individuale de
muncă.
Planificare operaţională
Fiecare candidat va fi trecut prin cele 4 etape ale angajării:
· Recrutare (din interiorul sau exteriorul companiei prin agenţii specializate);
· Selectare (prin interviu sau test);
· Pregătire;
· Motivaţie.
Resurse:
· Materiale tehnologice (computere, tehnica de calcul, documente standardizate specifice
- chestionare, teste psihologice sau aptitudinale);
· Umane
· Financiare
Responsabil: Directorul de Resurse Umane.

CAPITOLUL III: Organizarea

Persoanele care activează în domeniul resurselor umane sunt solicitate frecvent să creeze
organigrame de personal ale firmelor pentru care lucrează pentru a permite celor din
conducere să aibă o imagine cât mai reală a structurii organizatorice existente și să
răspundă mai eficient oportunităților și pieței în continuă schimbare. Angajații au nevoie
să înțeleagă structura și strategia firmei precum și rolul lor în atingerea obiectivelor
organizației. Utilizarea acestui șablon de organigramă poate să ajute persoanelor din
domeniul resurselor umane să vizualizeze structura curentă, să creeze scenarii pentru
planuri de schimbare și să comunice informații cu caracter organizatoric către toate
departamentele.

Director general

Director Director financiar-


Director productie
aprovizionare contabil
CEO/Pres
edinte

Viceprese
dinti

Director
de
Director Director Director
Director PR productie
Marketin
Financia g
tehnic
r Vanzari
intern

Secti Com C. Logistic


Tehnolo
e parti tehni Finante Publicitat Promovar gie
a si
Producti Cercetari
Resurse Planific servicii Aproviz Planificar de
fabri ment c Contabil Juridic Umane
e ea
are
specific
pentru
a
ionare e Marketin
itate vanzarilor a de generala
catie desig proie produs
producti g
e
n ctare

Statistic
Planificar a si
Contabil Contabil
e prelucra
financiara Bugete itate itate de
generala gestiune
rea
informa
tiei

Avantajele structurii:
► reflecta logic functiile întreprinderii,
► urmareste principiul “specializarii profesionale”, permitând astfel realizarea unei eficiente
sporite în utilizarea fortei de munca;
► mentine puterea la nivelele de “vârf” ale companiei;
► prestigiul companiei este aparat, în primul rând, la nivelele superioare;
► simplifica activitatile de perfectionare a personalului;
► numeroase mijloace de control la îndemâna conducerii.
Manageri
extern

Africa Europa America Asia

Marea Europa de
Germania SUA Canada China India Japonia
Britanie Est

Evolutia structurilor organizatorice în procesul de internationalizare

Rolurile structurilor organizatorice se refera la stabilirea numarului de posturi si


departamente necesare pentru realizarea obiectivului strategic al companiei, precum si
stabilirea marimii acestora, delimitarea clara a relatiilor formale dintre componentele firmei,
stabilirea gradelor de putere si de autoritate ale fiecarui membru, definirea puterii de control
a fiecarui manager, realizarea legaturilor de comunicare si de delegare a autoritatii, etc,
repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane.

Modul în care se configureaza structura organizatorica este influentat de o multitudine


de factori ce pot fi grupati în factori de mediu (din afara firmei) si corporationali (din
interiorul firmei).

Factorii de mediu reflecta, pe de-o parte, conditiile mediului de afaceri din tara de
origine (factori nationali), iar, pe de alta parte, contextul general economic, tehnologic,
politic, cultural, economic în care firma îsi desfasoara activitatea pe plan mondial (factori
internationali):

Conditiile economice impun construirea unor structuri organizatorice capabile sa


raspunda specificului mediului în care firma opereaza, dar, în acelasi timp, în masura sa se
adapteze rapid la modificarile climatului economic. Progresul tehnic impune crearea de
structuri organizatorice care sa permita inovarea si avansul tehnologic. Caracteristicile
produsului si ale pietei cat si politica guvernamentala a statelor de origine sau a tarii - gazda,
etc.

Factori corporationali tin de experienta si valorile culturale ale corporatiei, de


strategia de afaceri si gradul de internationalizare, precum si de cultura de afaceri din tara de
origine. Relatiile dintre strategiile firmelor cu activitate internationala si structura lor
organizatorica se pot realiza în cadrul unor modele stadiale de internationalizare a firmei. De
exemplu, în faza de internationalizare initiala, în care se practica, mai ales forme simple de
prezenta în strainatate (comisionari, agenti, distribuitori), structura organizatorica este
puternic centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasurate de servicii asociate
functiei de marketing, care functioneaza alaturi de diviziile interne.

In faza de implementare locala, în cadrul structurilor organizatorice au aparut


sucursalele, filialele acestora, implicând descentralizarea deciziilor.

In faza de multinationalizare, esentiale au fost armonizarea procedurilor si integrarea


internationala a tuturor functiunilor firmei, pe piete transnationale sau globale. In acest sens,
se pot avea în vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piete sau clienti.

In faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociata cu anticiparea permanenta a


cerintelor consumatorilor. In acest caz, se impune implementarea unei structuri matriciale
sau de tip retea.

Conducerea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pentru


managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. In acelasi timp, globalizarea impune si
modificarea fuxurilor de comunicare din cadrul firmei.

Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente zonale. Directorul


de zona raspunde de întreaga activitate desfasurata de companie în acea zona si sunt
subordonati directorului general al companiei, care prin departamente functionale, situate la
cartierul general, realizeaza planificarea de ansamblu si controlul activitatilor din fiecare
regiune. Firmele care adopta o astfel de structura geografica se caracterizeaza prin
urmatoarele: linii de produs relativ înguste, nivele ridicate de diferentiere a produsului în
plan zonal, o politica de reducere a costurilor prin extinderea productiei de scara.

Aceste caracteristici se regasesc în industria cosmetica, farmaceutica cat si alimentara,


etc.

Avantaje:

- putere de decizie a managerilor locali;

- cunoasterea în amanunt a coordonatelor locale;

- se poate realiza transferul de tehnologie sau de resurse.

Dezavantaje:

- lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi,


realizate la sediul central;
- interesul fiecarui departament regional de a aduce cât mai mult profit imediat
companiei, neglijând aspectele de perspectiva.

Procesul de elaborare si analiza a structurii organizatorice parcurge cinci etape:


1) Analiza obiectivelor firmei - se axeaza pe analiza obiectivelor fundamentale si derivate. Astfel se
contureaza continitul si importanta fiecarei functiuni a firmei si continutul functiilor managementului. Tot
um se face si o investigare referitoare la produsele, lucrarile si serviciile care se produc si se com
Procesul de elaborare si analiza a structurii organizatorice parcurge cinci etape:
1) Analiza obiectivelor firmei - se axeaza pe analiza obiectivelor fundamentale si derivate. Astfel se
contureaza continitul si importanta fiecarei functiuni a firmei si continutul functiilor managementului. Tot
acum se face si o investigare referitoare la produsele, lucrarile si serviciile care se produc si se
comercializeaza.
2) Definirea activitatii necesare si stabilirea continutului lor. In principal, se urmareste stabilirea
activitatilor care se vor desfasura in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru
aceasta se determina pentru fiecare activitate: n principalele atributii si sarcini care urmeaza a fi
realizate; n sistemul informational corespunzator.
3) Alcatuirea compartimentelor - se realizeaza grupul com

partimentelor de manageri si se reglementeaza raportul dintre ele. Trebuie avute in vedere urmatoarele
criteii: n compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general; n prevenirea
aparitiei discrepantelor intre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitatilor corecte, a
competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor intre conducatorii firmei; n scurtarea comunicarilor prin
introducerea formelor de comunicare orala.
In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se
determina volumul de munca necesar. In functie de acest volum de munca se stabileste numarul de
persoane necesar si structurarea acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea compartimentului trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte: n personalul necesar pentru
fiecare activitate; n normele de compartimentare pentru personal; n necesitatile si posibilitatile de grupare
a activitatilor.
4) Stabilirea propri-zisa a structurii organizatorice - se au in vedere principiile de fundamentare a
structurii organizatorice si cerintele de rationalitate si economicitate.
Se incepe cu plasarea compartimentelor in cadrul structurii organizatorice si se determina legatura dintre
ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea competentelor decizionale si a
responsabilitatilor.
Se alege tipul de structura organizatorica care va fi adoptat. Se elaboraza Regulamentul de Organizare
si Functionare si fisele postului (anexe la ROF).
5) Evaluarea structurii organizatorice - se realizeaza intr-o dubla forma: a) evaluarea
Cap IV - Coordonarea ( politica de resurse umane)

Misiunea Departamentului Resurse Umane este de a deveni un factor proactiv, cu rol


determinant în asigurarea unui personal instruit si motivat pentru atingerea obiectivelor
afacerii. Având în vedere ca procesul de constituire a operatorului unic se afla în derulare,
analiza structurii organizatorice si de personal, precum si remodelarea acestora se vor
realiza "din mers", fara a produce întreruperi ori disfunctionalitati în procesul tehnologic.

În principiu, politica de resurse umane se va axa pe urmatoarele directii:

 cresterea nivelului de competenta profesionala, orientata catre client si grija


pentru sanatatea populatiei si mediu;
 obtinerea unei repartitii echilibrate a resurselor umane pe aria de vânzare a
operatorului, functie de specificul si ponderea activitatilor desfasurate pe spatii;
 instituirea unui sistem propriu de promovare a personalului cu potential de
performare la standardele de competitivitate cerute de mediul concurential extern,
orientat cu prioritate pe selectia interna;
 construirea unei culturi organizationale proprii;
 respectarea previziunilor financiare, respectiv redimensionarea resurselor umane
la un nivel de necesar strict tehnologic.

Strategia de resurse umane este integrata în strategia afacerii si urmareste ca prin


interventiile asupra resurselor umane ca organizare, recrutare si selectie,
performanta, dezvoltare si servicii sociale din firma, sa raspunda cerintelor
generate de atingerea obiectivelor afacerii.
Avand in vedere ca firma Olay doreste internationalizarea trebuie sa se tina cont
de anumiti factori cum ar fi :
 atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale
 cultura organizationala
 criteriile politice, etnice sau de alta natura
 situatia economico-financiara a organizatiei

Pentru a exemplifica mai bine coordonarea firmei Olay, am ales 3 angajati :


• Managerul General al firmei OLAY in Romania
• Director Marketing
• Lucrator comercial

Managerul General
Recrutare : Firma Olay a hotarat sa foloseasca o politica de promovare a
propriilor angajati, adica recrutarea interna. Aceasta este considerată ca fiind cea mai
corectă îndeosebi faţă de angajaţii loiali, având, totodată avantajul că permite protejarea
unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menţionat faptul că întotdeauna
posturile vacante constituie problema principală deoarece unele organizaţii trebuie să facă
faţă în primul rând, surplusului de personal şi nu lipsei acesteia, precum şi performanţei
în muncă care implică numeroase probleme de comportament; Astfel Firma Olay are de
ales intre 2 manageri, Germania si Marea Britanie. Cei doi si-au exprimat dorina pentru
un proiect nou si totodata si-au gasit inlocuitor. Acestia sunt capabili, au experienta, si au
ajuns pe posturile actuale datorita calitatilor sale.

Selectare : În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă fata de
recrutare, deoarece trebuie alese acele criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea
postului. Asemenea criterii pot face diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul
nepotrivit. Pentru selectarea managerului general se va organiza un interviu si o testare a
cunostintelor sale de management oragnizational. Alte criterii de care se va tine seama
sunt : cunoasterea programului Office, aptitudini tehnici si manageriale, motivatia si
dorinta, aptitudini sociale si capacitatea acestuia de adaptare la un mediu nou de lucru,
atat el cat si familia acestuia, stabilitate si maturitate emotionala, etc

Pregatirea : Inaintea punerii acestuia in noua functie, candidatul mai are de trecut
un pas si anume pregatirea. Acesta va fi supus unui training de 2 luni in Romania in care
va fi pus la curent cu planurile companiei, va participa la o serie de seminarii si work-
shop-uri legate de medul de afaceri, cultura, conditii generale de mediu, etc

Motivarea : Motivarea reprezintă un factor extrem de important în


ceea ce priveşte
dezvoltarea politicii de personal. Chiar dacă angajatul este pregătit din
punct de vedere al
competenţelor si abilitaţilor dobândite, lipsa motivaţiei poate duce la
un rezultat negativ.
Pentru fiecare angajat, fie că este vorba de top management, fie că
este vorba de muncitori, motivarea trebuie să reprezinte un element
puternic.
Managerul General va fi motivat prin oferirea acestei acestui loc de
munca oportun. Alte mijloace de motivare for fi pachetele de instalare,
oferirea unui telefon de serviciu ( factura fiind decontata) bonusuri de
vacanta si un salariu mai mare ca cel anterior.

Directorul de Marketing

Recrutare : In cazul directorului de marketing se va folosi o


politica de recrutare externa, acesta fiind de preferat din Romania. El
va fi un bun cunoscator al pietei locale, al reglementarilor si al mediului
de afaceri. Se fa face un concurs pe baza de cv-uri de unde vor fi
selectati acei candidati potriviti pentru aceast post. Se cer minim 5 ani
de experienta in domeniu si un bagaj solid de cunostinte.
Selectare : Se va folosi metoda clasica, si anume interviul. Cei
selectati apoi vor fi supusi testului de aptitudini. Trebuie sa
demonstreze dorinta, motivatie, si mai ales ca sunt capabili sa lucreze
pe acest post. Criteriile de selectie de care se va tine cont sunt :
experienta, varsta, diposnibilitatea, asteptarile salariale.
Pregatire : Pregatirea acestuia nu va fi o asa mare problema
avand in vedere ca acesta este roman, experienta sa in munca si
cunoastrea mediului de afaceri. Pregatirea lui va consta intr-un training
de 3 saptamani in care i se vor aduce la cunostiinta sarcinile si
responsabilitatile pe care le are in cadrul firmei ca director de
marketing.
Motivarea : I se va oferi un salariu atractiv, bonusuri, masina si
telefon de serviciu ( decontate)

Lucrator Comercial
Recrutare : Datorita responsabilitatii sale scazute, lucratorul
comercial va fi recrutat prin intermediul unui site de joburi si anume :
www.bestjobs.ro . Lucratorul comercial trebuie sa aiba studii
superioare, sa dea dovada de amablitiate, sa fie sociabil si mereu la
dispozitia clientilor, sa faca fata la stres si sa cunoasca limba engleza
la un nivel mediu.

Selectie : Se va face un concurs de cv-uri din care vor fi


selectati pentru interviu doar cei potentiali.
Pregatire : Responsabilitatile sale in cadrul firmei nu sunt
foarte mari din aceasta cauza nu necesita foarte mare pregatire. In
cazul in care acesta nu are experienta in vanzari va participa la un
training timp de 2 saptamani in care va invata cum sa isi desfasoare
activitatea.
Motivare : Desi nu indeplineste o functie importanta, i se
acorda si acestuia niste beneficii cum ar fi un salariu fix+ 10% din
vanzari, bonuri de masa, masina pentru cei ce au de parcurs distante
lungi.

Capitolul V – CONTROLUL

Activitatea de control în cadrul unei companii presupune trei categorii principale


de performanţe : financiare , de calitate şi umane, urmând ca pentru fiecare dintre acestea
să fie stabilit tipul de control : preventiv, curent sau de verificare şi modalitatea de
control : directă sau indirectă .
După ce scopurile firmei Olay au fost stabilite şi toate activităţile au fost planificate, se va
efectua o analiză minuţioasă a celor 3 categorii de performanţe menţionate anterior pentru
a se verifica dacă planurile au fost corect implementate. Astfel :

 performanţele financiare: sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut ( va


trebui să se ţină cont de influenţa inflaţiei asupra acestui profit şi de sursele sale
de provenienţă: profit efectiv înregistrat prin creşteri de productivitate sau datorită
eficienţei managementului sau profit provenit din transferul de fonduri de la o
filială dintr-o altă ţară)
Controlul va fi efectuat indirect prin trimiterea de rapoarte semestriale către
sediul central al Olay la încheierea fiecărui semestru şi , o dată pe an, în mod direct prin
vizita Directorului departamentului financiar de la sediul central al firmei. În primul an de
activitate vor avea loc două controale directe, primul la 6 luni iar al doilea la 1 an după
începerea activităţii, urmând ca în anii următori controlul direct să ramână doar anual.Va
fi un control de verificare, ţinând cont de faptul că măsurarea performaţelor financiare se
poate face doar după încheirea unei activităţi.

 performanţele de calitate: sunt poate cel mai important tip de performanţe


pentru o companie, calitatea fiind cea care face diferenţa într-o piaţă pe care
concurenţa este acerbă. Prin urmare, performanţele de calitate vor fi urmărite prin
controale curente, pe parcursul întregului ciclu de realizare a produsului: de la
verificarea materiilor prime la aprovizionare, până la verificarea produsului finit,
a caracteristicilor sale tehnice şi a metodelor de amblare, distribuţie, stocare, etc.
Controlul va fi realizat direct de către divizia internaţională de calitate. (aceasta
va fi responsabilă de verificarea conformităţii tuturor produselor firmeiOlay,
indiferent de divizia din care fac parte sau de regiunea geografică).

 performanţele umane: vor fi verificate în mod direct la angajare , când se va


stabili dacă persoanele intervievate au sau nu calităţile necesare ocupării poziţiei
respective în cadrul firmeiOlay, şi apoi pe parcursul activităţii vor avea loc
evaluari bi-anuale. Deci, controlul performanţelor umane va fi realizat atât
preventiv cât şi curent. Modalitatea de realizare a controlului va fi prin interviu
direct cu angajaţii, de către Directorul de resurse umane din România, care îşi va
prezenta apoi rapoartele într-o întâlnire anuală Directorului de resurse umane de
la societatea mamă.