CECCAR

Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România

Filiala Mehedinţi

Caiet de practica stagiu an III, semestrul II

MANAGEMENTUL PERFORMAȚEI

Stagiar: BERCIU ILEANA MADALINA

1
 CAIET DE PRACTICĂ STAGIU AN
III
MANAGEMENTUL

Proiectul de practică va avea în cuprins următoarele studii de caz:

MODUL 1. Elaborarea bugetului general pentru o organizație
MODUL 2. Proiectarea unui balanced score card (BSC - tablou de bord echilibrat)
Fiecare stagiar se va încadra în unul din următoarele cazuri:
TABEL A PENTRU MODULUL 1 PENTRU MODULUL 1 PENTRU MODULUL 2
Criteri selecție Al Caietului de practică Al Caietului de practică Al Caietului de practică
variantă de încasarea clienților plata furnizorilor
lucru* Inițiala Numelui Inițiala Prenumelui Inițiala Numelui
(primul prenume)
Col.1 Col.2 Col.3 Col.4
A. Cazul I Cazul I Caz 1
B. Cazul II Cazul II Caz 2
C. Cazul III Cazul III Caz 3
D. Cazul I Cazul I Caz 4
E. Cazul II Cazul II Caz 5
F. Cazul III Cazul III Caz 6
G. Cazul I Cazul I Caz 7
H. Cazul II Cazul II Caz 1
I. Cazul III Cazul III Caz 2
J. Cazul I Cazul I Caz 3
K. Cazul II Cazul II Caz 4
L. Cazul III Cazul III Caz 5
M. Cazul I Cazul I Caz 6
N. Cazul II Cazul II Caz 7
O. Cazul III Cazul III Caz 1
P. Cazul I Cazul I Caz 2
Q. Cazul II Cazul II Caz 3
R. Cazul III Cazul III Caz 4
S. Cazul I Cazul I Caz 5
T. Cazul II Cazul II Caz 6
U. Cazul III Cazul III Caz 7
V. Cazul I Cazul I Caz 1
W. Cazul II Cazul II Caz 2
X. Cazul III Cazul III Caz 3
Y. Cazul I Cazul I Caz 4
Z. Cazul II Cazul II Caz 5
* Nu sunt luate în considerare caracterele cu semne diacritice
** Obiectele de cost definesc produsele, lucrările, serviciile realizate de organizație

2
 După identificarea cazului în care se încadrează fiecare stagiar, acesta îl va menționa la
începutul caietului de practică și va respecta în mod obligatoriu cerințele specifice cazului pe
care trebuie să îl soluționeze.
În acest sens se va întocmi un dosar care trebuie să țină seama de elementele prezentate în
continuare.
ATENȚIE: Fiecare etapă în realizarea proiectului va trebui explicată. Simplul transfer a unor
foide lucru excel în format word, fără explicarea acestora (obiectivul calculului în tabel, modul
de calcul, sursa datelor primare etc.), nu va fi notată.

ELEMENTE PRIVIND CONȚINUTUL CAIETULUI

MODUL 1 . Elaborarea bugetului general al organizației

Obiectiv: Elaborarea situațiilor financiare previzionate prin parcurgerea întregului
proces bugetar.

Condiții:

1. Se consideră o organizație de mici dimensiuni, cu obiect de activitate: producție,

comercializare servicii, pentru care prezentați o situație financiară inițială cu următoarea
structură:
 Mijloace fixe (Valoare netă = Valoare contabilă de intrare – Amortizare cumulată)
 Clienți
 Disponibil
 Furnizori
 Datorii pe termen scurt
 Capital social
2. Aveți în perspectivă realizarea unui singur produs/serviciu sau vânzarea unui singur
sortiment de marfă.
3. Intervalul de previziune este de 6 luni.
4. Luați în considerare 3-4 clienți cu care aveți deja acorduri ferme de vănzare pentru
intervalul de previziune.
5. Pentru încasarea clienților se are în vedere specificul activității:
 încasarea pe loc a contravalorii serviciului (de exemplu, în cazul unui cabinet de
cosmetică),
 adoptați următoarea modalitate în funcție de caz (VEZI TABEL A, col.2):
CAZUL I. 60% în luna realizării vânzării
20% la 30 zile (luna
următoare)
20% la 60 zile (peste 2 luni față de luna vânzării)
CAZUL II. 40% în luna realizării vânzării
40% la 30 zile (luna următoare)

3
 20% la 60 zile (peste 2 luni față de luna vânzării)
CAZUL III. 70% în luna realizării vânzării
20% la 30 zile (luna
următoare)
10% la 60 zile (peste 2 luni față de luna vânzării)

6. Pentru plata furnizorilor de materiale adoptați următoarea modalitate în funcție de caz

(VEZI TABEL A, col.3)::
CAZUL I. 70% în luna achiziției
30% la 30 zile (luna următoare)
CAZUL II. 60% în luna achiziției
40% la 30 zile (luna următoare)
CAZUL III. 55% în luna achiziției
45% la 30 zile (luna următoare)

7. Prezentați o ”fisa tehnologică” simplificată (tipuri de materiale necesare și norme de

consum materiale, operații de prelucrare necesare și norma de timp), pentru 1 unitate de
produs/serviciu considerat.
8. Se va lucra cu TVA (19%), plata efectuandu-se trimestrial.

Cerințe:
1. Elaborați o matrice a cantităților (sau a numărului de servicii) previzionate a fi vândute
penntru fiecare perioadă a intervalului de previziune pe client.
Model:
Perioada
1 2 3 4 ....
Client 1 100 buc. .... .... ....
Client 2 300 buc. .... .... .....
........
Total
cantitate
contractată

2. Elaborați un Buget al cifrei de afaceri:

 Estimați pe fiecare perioadă de previziune cantitatea de produs/serviciu realizată și
văndută.
 Estimați un preț de vânzare unitar.
9. Elaborați un Buget al încasării clienților (care cuprinde totalul încasării clienților pentru
fiecare perioadă din intervalul de previziune).
10. Elaborați Bugetul cantităților care trebuie produse/prestate pentru satisfacerea vânzărilor
previzionate.

4
 11. Elaborați Bugetul aprovizionărilor cu materii prime și materiale (cantitativ și valoric) în
baza normelor de consum. Pentru simplificare, puteți considera că nu există stocuri la
început și sfârșit de perioadă (SI + I = E+SF, sau dacă SI și SF sunt 0, cantitatea necesară
pentru producție este egală cu cantitatea de aprovizionat).
12. Elaborați Bugetul plăților pentru furnizorii de materiale (în corelare cu necesarul valoric al
aprovizionărilor din Bugetul aprovizionărilor cu materii prime și materiale).
13. Elaborați Bugetul costurilor, prin agregarea următoarelor:
 Bugetul manoperei directe: număr angajați, salariu brut de încadrare, contribuții
angajator, pentru calcularea tarifului de manoperă pe 1 unitate produs/serviciu.
 Antecalculația costului direct pentru 1 unitate produs/serviciu în baza normelor de
consum specifice (materiale, manoperă etc.., după caz).
 Bugetul costurilor indirecte ale entității (utilități, chirii, materiale indirecte,
amortizări).

14. Elaborați Bugetul plăților pentru costurile indirecte, în condițiile în care utilitățile,
personalul indirect, chirii și impozitele/taxele se achită în luna următoare. Ceilalți
furnizori (în afara celor pentru materii prime și materiale directe), cum sunt cei pentru
obiecte de innventar, materiale de curățenie, se achită imediat.
15. Bugetul de TVA.
16. Elaborati Bugetul de trezorerie.
 În caz de dezechilibre, apelați la credite bancare sau majorați capitalul social.
17. Elaborați Situațiile financiare simplificate previzionate.

Modul I:
Pentru incasarea clientilor : 40% în luna realizării vânzării
40% la 30 zile (luna următoare)
20% la 60 zile (peste 2 luni față de luna vânzării)

Pentru plata furnizorilor :55% în luna achiziției

45% la 30 zile (luna următoare)

5
I. Prezentare societate

Activitatea desfasurata de societate

SC SCANDINAVIA WASH SRL este o societate cu capital privat care isi desfasoara activitatea in
Comuna Simian, judet Mehedinti. Societatea are un singur asociat, este platitor de TVA si are ca obiect de
activitate curatenia mijloacelor de transport si masinilor industriale.

Structura Organizatorica:
Societatea are un numar de 4 angajati, din care 2 muncitori necalificati, 1 muncitor calificat si un
economist:
- Administrator
- Economist ( angajat cu contract timp partial)
- Muncitor calificat
- Muncitor necalificat-spalator auto
- Muncitor necalificat-spalator auto

Serviciile realizate de companie (obiectele de cost):

a) Spalat interior masini mici
b) Spalat exterior masini mici
c) Curatare tapiterie

Cantitatea de servicii vanduta pentru o perioada de 12 luni.

Pentru aceasta am luat in calcul ca societatea, in medie lucreaza 20 zile pe luna.
Media Media Media
Servicii oferite UM zilnica lunara anuala
spalat interior
masini mici buc 10 200 2400
spalat exterior
masini mici buc 10 200 2400
curatare tapiterie buc 2 40 480

Fluxul tehnologic al procesului de prestare

Spalat interior: 25 min
- Aspirarea interiorului masini: scaune , banchete , mochete
- Spalarea si curatatea covoraselor: daca sunt din material textile acestea sunt periate si apoi aspirate, iar
daca sunt din cauciuc – se spala cu jet-ul de apa
- Stergerea prafului
- Stergerea geamurilor
- Imparfumarea habitaclului auto
Spalat exterior: 20 min
- Spalarea masinii cu un jet de apa
- Aplicarea spumei active ( lasand spuma sa actioneze 1-3 minute )
- Aplicarea solutiei de jante
- Limpezirea masinii cu jet de apa
Curatare tapiterie: 8-24 h
- Aspirarea intregii masini cu ajutorul aspiratorului cu injectie/extractie

6
 - Pulverizare solutie speciala de tapiterie ( se lasa sa actioneze 5-15 minute)
- Pulverizare solutie in locurile greu accesibile
- Plafonul – este tratat ca element separat si se curata manual, cu ajutorul unei panze speciale si a solutiei de
tapiterie.
SC SCANDINAVIA WASH SRL este o societate cu capital privat care isi desfasoara
activitatea in Comuna Simian, judet Mehedinti . Societatea are un singur asociat, este platitor de TVA si are
ca obiect de activitate curatenia mijloacelor de transport si masinilor .
Serviciu realizat – Spalat masini interior /exterior
Perioada de previziune: Ianuarie – Iunie 2021
Clienti – SC STA-SI TRANS SRL – firma de transport
- SC DIF ACTIV SRL – firma de transport
- SC OK SRL – firma de taximetrie
Fisa tehnologica:
Cost mediu pentru 1 buc/
Fisa tehnologica serviciu
Serviciu Spalat autoturisme
Timp de lucru 40 min
interior 25 min
exterior 20 min
Solutii :
Spuma activa 250 ml / proces 8,00
solutie cauciucuri 50 ml 1,45
Solutie plastice 50 ml 1,30
solutie geamuri 200 ml 1,80
Solutie bord : 100 ml 2,10
Energie electrica 2 kw/h
Forta de munca 9.20 lei 17,57
Total 32,22

Situatie financiara initiala

Bilant 31 Decembrie N
Active imobilizate 26250
Valoare contabila de intrare 35000
Amortizare cumulata 8750
Disponibilitati 3000
TOTAL ACTIV 29250
Datorii pe termen scurt(salarii si contributii salarii) 6000
Capital Social 5000
Rezerve 5000
Rezultat reportat 13250
CAPITAL PROPRIU 23250
CAPITAL PROPRIU +DATORII 29250

7
Balanta verificare
cont denumire tip S.init.deb. S.init.cred. rulaj_d rulaj_c total_deb total_cred fin_d fin_c
1012 CAPITAL SUBSCRIS VARSAT P 0 400 0 0 0 400 0 400
1174 REZULTAT REPORTAT 2019 9477.79 9477.79 9477.79 9477.79
121 PROFIT SI PIERDERE B 0 0 8344.02 15966.64 105758 191599.7 94352.08
TOTAL CLASA 1 0 9877.79 8344.02 25444.43 105758 201477.5 0 104229.9
201 CHELTUIELI DE CONSTITUIRE A 622 0 0 0 622 0 622 0
2131 ECHIPAMENTE SI UTILAJE A 20000 20000 20000
2831 AMORTIZARE ECHIPAMENTE 833.33 416.66 4992.92 5833.25
TOTAL CLASA 2 20622 833.33 0 416.66 20622 4992.92 20622 5833.25
ALTE MATERIALE
3028 CONSUMABILE A 0 0 200 200 2400 2400 0 0
TOTAL CLASA 3 0 0 200 200 2400 2400 0 0
401 FURNIZORI P 1428 1666 1666 19992 19992 0 1428
4111 CLIENTI A 0 0 19000 19000 228000 209000 19000
PERSONAL - SALARII
421 DATORATE P 3431 3431 3431 41172 41172 3431
CONTR. DE ASIGURARI
4315 SOCIALE P 1466 1466 1466 17592 17592 1466
CONTR. DE ASIGURARI
4316 SOCIALE DE SANATATE P 381 587 587 7044 7044 381
CONTR. ASIGURATORIE DE
436 MUNCA P 132 132 132 1584 1584 132
4423 TVA DE PLATA P 2806 2806 2806 33672 33672 2806
4426 TVA DEDUS A 0 0 228 228 2736 2736 0
4427 TVA COLECTAT P 0 0 3034 3034 36408 36408 0
4418 IMPOZITUL PE VENIT P 0 500 480 2440 2420 480
IMPOZITUL PE VENITURI DE
444 NATURA SALARIILOR P 381 381 381 4572 4572 381
TOTAL CLASA 4 0 10525 29469 29949 356068 337048 19000 10505
5121 CONTURI LA BANCA IN LEI B 414.12 15000 7088 161000 87496 73918.12
5311 CASA IN LEI A 200 4000 3431 48000 41172 7028
TOTAL CLASA 5 614.12 0 19000 10519 209000 128668 80946.12 0
CHELT.CU ALTE
6028 MAT.CONSUMABILE A 0 0 200 200 2400 2400 0 0
CHELT. CU REDEVENTE,
LOCATIILE DE GESTIUNE SI
612 CHIRIILE A 0 0 900 900 10800 10800 0 0
CHELT. DE PROTOCOL,
623 RECLAMA SI PUBLICITATE A 0 0 100 100 1200 1200 0 0
CHELT. CU TRANSPORTUL DE
624 BUNURI SI PERSONAL A 0 0 50 50 600 600 0 0
CHELT. CU SERV.BANCARE SI
627 ASIMILATE A 0 0 50 50 600 600 0 0
ALTE CHELT. CU SERVICIILE
628 EXECUTATE DE TERTI A 0 0 150 150 1800 1800 0 0
CHELT. CU SALARIILE
641 PERSONALULUI A 0 0 5865 5865 70380 70380 0 0
CHELT. CU CONTR.
646 ASIGURATORIE DE MUNCA A 0 0 132 132 1584 1584 0 0
666 CHELT. PRIVIND DOBANZILE A 0 0 0.36 0.36 3.29 3.29 0 0
CHELTUIELI CU
6811 AMORTIZAREA 416.66 416.66 4992.92 4992.92 0 0
CHELT. CU IMPOZITUL PE
698 VENIT SI CU ALTE IMPOZITE A 0 0 480 480 1920 1920 0 0

8
 TOTAL CLASA 6 0 0 8344.02 8344.02 96280.21 96280.21 0 0
704 VEN. DIN SERVICII PRESTATE P 0 0 15966.39 15966.39 191599.7 191599.7 0 0
TOTAL CLASA 7 0 0 15966.39 15966.39 191599.7 191599.7 0 0
TOTAL GENERAL 21236.12 21236.12 90839.5 90839.5 962466.3 962466.3 120568.1 120568.1

1. Matrice a numarului de servicii previzionate a fi vandute pentru fiecare perioada

a intervalului de previziune pe client

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Cantitate vanduta 320.00 380.00 450.00 510.00 560.00 580.00
Pret de vanzare estimat 45.00 45.00 45.00 47.00 47.00 50.00
Servicii estimate a fi vandute 14,400.00 17,100.00 20,250.00 23,970.00 26,320.00 29,000.00
TVA 2,736.00 3,249.00 3,847.50 4,554.30 5,000.80 5,510.00
Servicii estimate cu TVA 17,136.00 20,349.00 24,097.50 28,524.30 31,320.80 34,510.00
Cantitatea vanduta 290.00 270.00 360.00 460.00 470.00 490.00
Servicii vandute 13,050.00 12,150.00 16,200.00 21,620.00 22,090.00 24,500.00

Conform situatie prezentate mai sus, societatea SC SCANDINAVIA WASH SRL estimeaza ca va
vinde 2800 buc/ prestari service in 6 luni, avand o crestere semnificativa a vanzarilor de la o luna la alta.

2. Buget al Cifrei de Afaceri

Bugetul de vanzari detaliaza vanzarile preconizate in unitati si pretul de vanzare pentru perioada
bugetarii.
Este folosit pentru a detalia cate unitati trebuie produse, precum si cand si cat de multi bani vor
fi colectati din aceste vanzari

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Cantitate estimata vanduta 320.00 380.00 450.00 510.00 560.00 580.00
Pret de vanzare estimat 45.00 45.00 45.00 47.00 47.00 50.00
Servicii estimate a fi vandute 14,400.00 17,100.00 20,250.00 23,970.00 26,320.00 29,000.00
TVA 2,736.00 3,249.00 3,847.50 4,554.30 5,000.80 5,510.00
Servicii estimate cu TVA 17,136.00 20,349.00 24,097.50 28,524.30 31,320.80 34,510.00

3. Buget al incasarii clientilor

Pentru incasarea clientilor : 40% în luna realizării vânzării

40% la 30 zile (luna următoare)
20% la 60 zile (peste 2 luni față de luna vânzării)

9
Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Cantitatea estimata a fi
vanduta 320.00 380.00 450.00 510.00 560.00 580.00
Servicii vandute 14,400.00 17,100.00 20,250.00 23,970.00 26,320.00 29,000.00
TVA servicii vandute 2,736.00 3,249.00 3,847.50 4,554.30 5,000.80 5,510.00
Servicii vandute cu TVA 17,136.00 20,349.00 24,097.50 28,524.30 31,320.80 34,510.00
Servicii incasate 6,854.4 8.139,6 9,639 11,409.72 12,528.32 13.870,37
Sold clienti 10,281.60 12,209.4 14,458.5 17,114.58 18,792.48 20,922.22

In luna ianuarie avem urmatoarele incasari:

- 17.136,00 lei * 40% = 6.854,40 lei – incasare luna ianuarie

In luna februarie avem urmatoarele incasari:

- 17.136,00 lei * 40% = 6.854,4 lei (aferent ianuarie)
- 20.349,00 lei * 40% = 8.139,6 lei
Total februarie = 14.994 lei

In luna martie avem urmatoarele incasari:

- 17.136,00 lei * 20% = 3.427,20 lei (aferent ianuarie)
- 20.349,00 lei * 40% = 8.139,60 lei (aferent februarie)
- 24.097,50 lei * 40% = 9.639 lei
Total martie = 21.205,80 lei
In luna aprilie avem urmatoarele incasari:
- 20.349,00 lei * 20% = 4.069,80 (aferent februarie)
- 24.097,50 lei * 20% = 4.819,50 lei (aferent martie)
- 28.524,30 lei * 40% = 11.409,72 lei
Total aprilie = 20.299,02 lei
In luna mai avem urmatoarele incasari:
- 24.097,50 lei * 20% = 4.819,50 lei (aferent martie)
- 28.524,30 lei * 20% = 5.704,86 lei (aferent aprilie)
- 31.320,80 lei * 40% = 12.528,32 lei
Total mai = 29.052,68 lei

In luna iunie avem urmatoarele incasari:

- 28.524,30 lei * 20% = 5.704,86 lei lei (aferent aprilie)
- 31.320,80 lei * 20% = 6.264,16 lei (aferent mai)
- 34.510,00 lei * 40% = 13.804,00 lei
Total iunie = 25.773,02 lei

La sfarsitul lunii iunie avem un sold la client in suma de 20.067,56 lei format din:
- 6.264,16 lei = 20% din luna mai
- 13.803,40 lei = 40% din luna iunie

10
 Este elaborate in functie de bugetul vanzarilor
Are in vedere un nivel minim al prestari de servicii care trebuie mentinut permanent la dispozitia firmei
Dupa ce cunoastem numarul de serivicii care trebuie prestate determinam cantitatea necesarului de resurse
pentru asigurarea prestarii lor.

4. Bugetul cantitatilor care trebuie prestate pentru satisfacerea vanzarilor previzionate

Conform fisei tehnologice costul cu m materialele directe si manopera este de 32.22

u.m/serviciu . Acest cost se va mentine constant pe toata perioada.

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Servicii estimate a fi
vandute 14,400.00 17,100.00 20,250.00 23,970.00 26,320.00 29,000.00
Servicii vandute 13,050.00 12,150.00 16,200.00 21,620.00 22,090.00 24,500.00
Pret de vanzare estimat 45.00 45.00 45.00 47.00 47.00 50.00
Servicii ce trebuie
prestate 30 110 90 50 90 90

Sau

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Cantitate estimata a fi
vanduta 320.00 380.00 450.00 510.00 560.00 580.00
Cantitatea vanduta 290.00 270.00 360.00 460.00 470.00 490.00
Servicii ce trebuie
prestate 30 110 90 50 90 90

5. Bugetul aprovizionarilor cu materii prime si materiale

Cantitativ
Materii prime si Norma de
materiale consum Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Cantitatea estimata a
fi vanduta 320.00 380.00 450.00 510.00 560.00 580.00
Spuma activa 0,25 l / proces 80.00 95.00 112.50 127.50 140.00 145.00
solutie cauciucuri 0,05 l/ proces 16.00 19.00 22.50 25.50 28.00 29.00
Solutie plastice 0,05 l / proces 16.00 19.00 22.50 25.50 28.00 29.00
solutie geamuri 0,2 l / proces 64.00 76.00 90.00 102.00 112.00 116.00
Solutie bord: 0,1 l / proces 32.00 38.00 45.00 51.00 56.00 58.00

Pentru elaborarea bugetului aprovizionarilor cu materii prime cantitativ, am tinut cont de norma de
consum a fiecarei materie prima pe care am inmultit-o cu cantitatea de servicii estimata a fi vanduta.

11
 De exemplu, pentru luna ianuarie am calculat cantitatea totala de materii prime folosite pentru
obtinerea cantitatii de servicii estimata a fi vanduta, astfel ( lunile urmatoare am procedat la fel):
- spuma activa = 0,25 lt * 320 servicii = 80 lt
- solutie cauciucuri = 0,05 lt * 320 servicii = 16 lt
- solutie plastice = 0,05 lt * 320 servicii = 16 lt
- solutie geamuri = 0,2 lt * 320 servicii = 64 lt
- solutie bord = 0,1 lt * 320 servicii = 32 lt

Valoric
pret/
Pret/lt pret/lt Pret/lt pret/lt pret/lt lt
Materii prime si materiale ian. Ian. feb. Febr. mart. Martie apr. Aprilie mai Mai iun. Iunie

Spuma activa 32 2,560.00 33 3,135.00 34 3,825.00 34.5 4,398.75 35 4,900.00 36 5,220.00

solutie cauciucuri 29 464.00 30 570.00 30 675.00 31 790.50 32 896.00 33 957.00

Solutie plastice 26 416.00 27 513.00 28 630.00 28 714.00 28 784.00 28 812.00

solutie geamuri 9 576.00 10 760.00 10 900.00 11 1,127.61 11 1,232.00 12 1,392.00

Solutie bord: 21 672.00 22 836.00 23 1,035.00 23 1,058.00 24 1,344.00 25 1,450.00

Total materii prime si
materiale aprovizionate 4,688.00 5,814.00 7,065.00 8,088.86 9,156.00 9,831.00

TVA aprovizionari 890.72 1,104.66 1,342.35 1,536.88 1,739.64 1,867.89

Total aprovizionari cu TVA 5,578.72 6,918.66 8,407.35 9,625.74 10,895.64 11,698.89

Pentru elaborarea bugetului aprovizionarilor cu materii prime valoric, am stabilit un pret de achizitie
pentru fiecare luna in parte aferent fiecarei materii prime achizitionata pe care am inmultit-o cu cantitatea
totala de materii prime necesara pentru obtinerea cantitatii de servicii estimata a fi vanduta (obtinuta in tabelul
anterior).
Ca exemplu voi lua tot luna ianuarie, ulterior procedand cu modul de calcul si la celelalte luni, astfel:
- spuma activa = 80 lt * 32 lei/lt = 2.560 lei
- solutie cauciucuri = 16 lt * 29 lei/lt = 464 lei
- solutie plastice = 16 lt * 26 lei/lt = 416 lei
- solutie geamuri = 64 lt * 9 lei/lt = 576 lei
- solutie bord = 32 lt * 21 lei/lt = 672 lei
Total materii prime achizitionate valoric = 4.688,00 lei

6. Bugetul platilor pentru furnizorii de materiale

Pentru plata furnizorilor :-55% în luna achiziției

- 45% la 30 zile (luna următoare)

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Materii prime si materiale
aprovizionate 4,688.00 5,814.00 7,065.00 8,088.86 9,156.00 9,831.00
TVA aprovizionari 890.72 1,104.66 1,342.35 1,536.88 1,739.64 1,867.89

12
 Total aprovizionari cu TVA 5,578.72 6,918.66 8,407.35 9,625.74 10,895.64 11,698.89
Furnizori achitati 3,068.30 3,805.26 4,624.04 5,294.16 5,992.60 6,434.39

In luna ianuarie avem urmatoarele plati pentru furnizori:

- 5.578,72 lei * 55% = 3,068.30lei

In luna februarie avem urmatoarele plati pentru furnizori:

- 5.578,72 lei * 45% = 2.510,42 lei (aferent ianuarie)
- 6.918,66 lei * 55% = 3,805.26 lei
Total februarie = 6.315,68 lei

In luna martie avem urmatoarele plati pentru furnizori:

- 6.918,66 * 45% = 3.113,39 lei (aferent februarie)
- 8.407,35 lei * 55% = 4,624.04 lei
Total martie = 7.737,43 lei
In luna aprilie avem urmatoarele plati pentru furnizori:
- 8.407,35 lei * 45% = 3.783,31 lei (aferent martie)
- 9.625,74 lei * 55% = 5,294.16 lei
Total aprilie = 9.077,47 lei
In luna mai avem urmatoarele plati pentru furnizori:
- 9.625,74 lei * 45% = 4.331,58 lei (aferent aprilie)
- 10.895,64 lei * 55% = 5.992,60
Total mai = 10.324,18 lei

In luna iunie avem urmatoarele plati pentru furnizori:

- 10.895,64 lei * 45% = 4.903,04 lei (aferent mai)
- 11.698,89 lei * 55% = 6.434,39 lei
Total iunie = 11.337,43 lei
La sfarsitul lunii iunie avem un sold la furnizori in suma de 4.903,04 lei ce reprezinta 45% din
aprovizionarile lunii iunie.

7. Bugetul costurilor

Bugetul manoperei directe :

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
numar angajati 3 3 3 3 3 3
salariu brut de incadrare 5,500.00 5,500.00 5,500.00 5,500.00 5,500.00 5,500.00
contributii angajator 124 124 124 124 124 124
servicii estimate vandute cantitativ 320.00 380.00 450.00 510.00 560.00 580.00
tarif de manopera pe 1 unitate/
serviciu 17.57 14.80 12.50 11.03 10.04 9.70

13
 Pentru manopera directa am luat in calcul cei trei angajati direct productivi ( 2 muncitori calificati si
unul necalificat). Costul total cu salariile (salariu brut+contributia angajator) l-am impartit la cantitatea de
servicii estimata a fi vanduta.

Bugetul costului direct pe o unitate de serviciu

Materii prime si
materiale/unitate de Norma de pret/lt cost pret/lt cost pret/lt cost pret/lt cost pret/lt cost pret/lt cost
serviciu consum . ian ian. feb. febr mart. Martie apr. Aprilie .mai Mai iun. Iunie

Spuma activa 0,25 l / proces 32 8.00 33 8.25 34 8.50 34.5 8.63 35 8.75 36 9.00

solutie cauciucuri 0,05 l/ proces 29 1.45 30 1.50 30 1.50 31 1.55 32 1.60 33 1.65

Solutie plastice 0,05 l / proces 26 1.30 27 1.35 28 1.40 28 1.40 28 1.40 28 1.40

solutie geamuri 0,2 l / proces 9 1.80 10 2.00 10 2.00 11 2.20 11 2.20 12 2.40

Solutie bord: 0,1 l / proces 21 2.10 22 2.20 23 2.30 23 2.30 24 2.40 25 2.50

Manopera 17.57 14.80 12.50 11.03 10.04 9.70

Total costuri directe 32.22 30.01 28.02 27.11 26.39 26.65

Pentru elaborarea bugetului costului direct pe o unitate de serviciu, am tinut cont de preturile de achizitie
pentru fiecare luna in parte stabilite anterior aferent fiecarei materii prime achizitionata pe care am inmultit-o
cu norma de consum a fiecarei materie prima, la care am adaugat costul cu manopera directa.
De exemplu in luna ianuarie costul direct pe o unitate de produs este calculat astfel (lunile urmatoare
aplicand acelasi rationament de calcul):
- spuma activa = 0,25 lt * 32 lei/lt = 8 lei
- solutie cauciucuri = 0,05 lt * 29 lei/lt = 1,45 lei
- solutie plastice = 0,05lt * 26 lei/lt = 1,30 lei
- solutie geamuri = 0,2 lt * 9 lei/lt = 1,80 lei
- solutie bord = 0,1 lt * 21 lei/lt = 2,10 lei
- manopera directa = 17,57 lei
Total cost direct pe o unitate de serviciu = 32,22 lei

Bugetul costurilor indirecte ale entitatii

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Curent 350.00 450.00 550.00 650.00 750.00 850.00
Apa 250.00 250.00 300.00 350.00 400.00 450.00
Chirie 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00
Consumabile 250.00 250.00 300.00 350.00 400.00 500.00
Salariu brut economist 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00
Contributie angajator 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00
Amortizare 730.00 730.00 730.00 730.00 730.00 730.00
Total costuri indirecte 2,991.00 3,091.00 3,291.00 3,491.00 3,691.00 3,941.00

14
 8. Bugetul platilor pentru costurile indirecte in urmatoarele conditii:

- Utilitatile se achita in luna urmatoare

- Furnizorii de materiale consumabile se achita imediat
Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Curent 350.00 450.00 550.00 650.00 750.00 850.00
Apa 250.00 250.00 300.00 350.00 400.00 450.00
Chirie 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00
Total utilitati fara TVA 1,500.00 1,600.00 1,750.00 1,900.00 2,050.00 2,200.00
TVA 285.00 304.00 332.50 361.00 389.50 418.00
Total utilitati cu TVA 1,785.00 1,904.00 2,082.50 2,261.00 2,439.50 2,618.00
Plati utilitati - 1,785.00 1,904.00 2,082.50 2,261.00 2,439.50
Consumabile 250.00 250.00 300.00 350.00 400.00 500.00
TVA 47.50 47.50 57.00 66.50 76.00 95.00
Total consum. Cu TVA 297.50 297.50 357.00 416.50 476.00 595.00
Plati consumabile 297.50 297.50 357.00 416.50 476.00 595.00

La sfarsitul lunii iunie ne ramane un sold in suma de 2.618,00 lei, furnizori utilitati.

9. Bugetul de TVA – taxele si impozitele sunt achitate luna urmatoare

Elemente Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
TVA colectat 2,736.00 3,249.00 3,848.00 4,554.00 5,001.00 5,510.00
TVA dedus 1,223.00 1,456.00 1,732.00 1,964.00 2,205.00 2,381.00
TVA de plata 1,513.00 1,793.00 2,116.00 2,590.00 2,796.00 3,129.00
TVA platit - 1,513.00 1,793.00 2,116.00 2,590.00 2,796.00

10. Bugetul de trezorerie

Element Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Sold initial 3,000.00
Incasari clienti 10,281.60 15,636.60 21,955.20 26,003.88 29,316.84 32,675.02
Plati, din care: 10,202.60 16,112.18 18,014.15 20,393.27 21,841.67 23,288.41
Furnizori mat.prime 3,905.10 6,516.68 7,960.15 9,260.27 10,514.67 11,457.91
Furnizori utilitati - 1,785.00 1,904.00 2,082.50 2,261.00 2,439.50
Furnizori mat.consumab. 297.50 297.50 357.00 416.50 476.00 595.00
TVA - 1,513.00 1,793.00 2,116.00 2,590.00 2,796.00
Salarii net 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00
Contributii salarii 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00
Impozit (1% din CA) 518.00
Sold final 3,079.00 2,603.42 6,544.47 12,155.08 19,630.25 29,016.86

Salariile si contributiile la salarii sunt achitate luna urmatoare. In luna ianuarie se achita cele din luna

15
 decembrie existente in sold.
Impozitul pe microintreprinderi de 1% se achita trimestrial pana in data de 25 ale lunii urmatoare (pentru
trimestrul I = 51.750,00 lei * 1% = 518 lei se achita pana in 25.04.2022).

11. Contul de rezultate previzionat

Element Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Cheltuieli cu aprovizionarile 4,688.00 5,814.00 7,065.00 8,088.86 9,156.00 9,831.00
Cheltuieli indirecte 2,991.00 3,091.00 3,291.00 3,491.00 3,691.00 3,941.00
Cheltuieli cu salariile directe 5,624.00 5,625.00 5,626.00 5,627.00 5,628.00 5,629.00
Total cheltuieli 13,303.00 14,530.00 15,982.00 17,206.86 18,475.00 19,401.00

Element Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Cifra de afaceri 14,400.00 17,100.00 20,250.00 23,970.00 26,320.00 29,000.00
Cheltuieli 13,303.00 14,530.00 15,982.00 17,206.86 18,475.00 19,401.00
Rezultat brut 1,097.00 2,570.00 4,268.00 6,763.14 7,845.00 9,599.00
Impozit (1% din CA) 144.00 171.00 202.50 239.70 263.20 290.00
Rezultat net 953.00 2,399.00 4,065.50 6,523.44 7,581.80 9,309.00

12. Situatii financiare previzionate

Element Sold 31.12.2020 Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Imobilizari corporale 35,000.00 35,000.00 35,000.00 35,000.00 35,000.00 35,000.00 35,000.00
Amortizare 8,750.00 9,480.00 10,210.00 10,940.00 11,670.00 12,400.00 13,130.00
Total active imobilizate 26,250.00 25,520.00 24,790.00 24,060.00 23,330.00 22,600.00 21,870.00
Stocuri - - - - - - -
Creante-clienti - 6,854.40 11,566.80 13,709.10 16,229.52 18,233.38 20,067.56
Disponibilitati 3,000.00 3,079.00 2,603.42 6,544.47 12,155.08 19,630.25 29,016.86
Total active circulante 3,000.00 9,933.40 14,170.22 20,253.57 28,384.60 37,863.63 49,084.42
TOTAL ACTIV 29,250.00 35,453.40 38,960.22 44,313.57 51,714.60 60,463.63 70,954.42
Furnizori mat.prime - 1,673.62 2,075.60 2,522.80 2,888.27 3,269.29 3,509.67
Furnizori utilitati - 1,785.00 1,904.00 2,082.50 2,261.00 2,439.50 2,618.00
Furnizori mat.consumab. - - - - - - -
TVA - 1,512.78 1,793.62 2,115.77 2,590.39 2,796.60 3,129.95
Salarii net 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00 3,640.00
Contributii salarii 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00
Impozit (1% din CA) - 518.00 -
Total datorii pe termen 6,000.00 10,971.40 11,773.22 13,239.07 13,739.66 14,505.39 15,257.62

16
scurt

Capital 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

Rezerve 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
Rezultat reportat 13,250.00 13,529.00 14,788.00 16,491.00 21,451.50 28,099.44 36,108.80
Impozit (1% din CA) 518.00
Rezultat net - 953.00 2,399.00 4,065.50 6,523.44 7,581.80 9,309.00
CAPITAL+DATORII 29,250.00 35,453.40 38,960.22 44,313.57 51,714.60 60,463.63 70,954.42

MODUL 2 . Proiectarea unui balanced score card (BSC - tablou de bord echilibrat)
Obiectiv: Elaborarea BSC
Tabloul de bord echilibrat permite managerilor să analizeze afacerea din patru perspective
importante: Perspectiva Clienților, Perspectiva Financiară, Perspectiva Proceselor interne,
Perspectiva de Inovare și învățare (de dezvoltare organizațională). Prin intermediul lui sunt
oferite răspunsuri la patru întrebări de bază:
 Cum văd clienții organizația? (perspectiva clientului)
 La ce trebuie să exceleze organizația? (perspectivă proceselor interne)
 Organizația se îmbunătățește și creează valoare permanent? (perspectiva inovației și
învățării)
 Cum îi privește organizația pe acționarii săi? (perspectivă financiară)
Format de principiu:

17
 Perspectiva financiară: care sunt obiectivele
financiare strategice :
Obiectiv Indicator Țintă de Acțiuni de
performanță realizat

Perspectiva clienților/beneficiarilor: Perspectiva Proceselor interne: Care sunt

Cum se poate realiza creșterea satisfacției procesele care aduc valoare pentru clienți
clienților/beneficiarilor. Obiective și care îmbunătățesc performanțele
Obiectiv Indicator Țintă de Acțiuni strategice financiare.
performanță de Obiectiv Indicator Țintă de Acțiuni
organizați
realizat performanță de
---- realizat
---

Perspectiva de inovare și învățare: Cum poate

crește capacitatea organizației de a inova, de a se
îmbunătăți și de a învăța și care se leagă direct de
valoarea companiei.
Obiectiv Indicator Țintă de Acțiuni de
performanță realizat
---

Figura 1. BSC: Modelul de principiu

(Sursa http://www.primariaarad.ro/html/ron/infoeuropa/Manual_BSC_SIPOCA86.pdf)

Condiții:
1. Încadrați construcția BSC conform unuia din următoarele cazuri (conform TABEL A,
col.4):
 Caz 1: servicii medicale private
 Caz 2: prestare de servicii (altele decât caz 1, caz 6, caz 7) servicii de curatenie
 Caz 3: producție de bunuri nealimentare
 Caz 4: producție de bunuri alimentare
 Caz 5: alimentație publică (restaurant, cafenea etc)
 Caz 6: servicii turistice
 Caz 7: transport auto de mărfuri.

2. Pentru organizația analizată, formulați setul de ipoteze pentru elaborarea măsurilor

non-financiare.
3. Pentru fiecare din cele patru perspective ale BSC trebuie elaborat un set de indicatori
cuantificabili.

18
 Cerințe:
1. Definiți obiective de performanță în viziune strategică pe termen lung: unde
dorește compania să ajungă, conform următorului model:
Selectați câte trei obiective pentru fiecare perspectivă, cu excepția perspectivei
financiare, pentru care propuneți patru obiective.

Perspective Exemplu de obiectiv de Nr de obiective de

performanță strategic
Perspectiva Introducerea de noi produse
clienților/beneficiarilor: cerute de clienți
Perspectiva financiară: Creșterea ROCE
(rentabilitatea
capitalului
angajat)
Perspectiva Excelență în producție/
Proceselorinterne: furnizare serviciu
formulat în proiect
1. Produsul clientului
2. Fidelizarea clientilor
3.Clienti noi
1. Cresterea profitului brut
anual
2. Scaderea costurilor cu
intretinerea si igienizarea prin
utilizarea de produse eficiente
si calitative
3. cresterea profitului obtinut
de boxele cu spalare automata
4. cresterea procentului de
bonusuri salariale(bonusuri
de performanta, atingere
target)
1. cresterea ratei de ocupoare
a boxelor de auto spalare
speciale in perioadele de
extrasezon
2. cresterea ratei rezervarilor
pe internet
3. cresterea rata de conversie
în vânzări a campaniilor de
marketing

Perspectiva de inovare și Digitalizarea companiei 1. scaderea fluctuatiei

învățare: personalului
2.cresterea competentei
personalului
3.
imbunatatirea
managementului

19
 2. Definiți pentru fiecare obiectiv, indicatorul de măsurare, conform modelului de
mai jos:

Elaborați câte un tabel pentru fiecare perspectivă a BSC.

Înainte de a începe proiectarea unui model Balanced Scorecard, compania trebuie să răspundă la
cele patru întrebări aferente celor patru perspective care formează un model Balanced Scorecard.
Aceste întrebări sunt:
1. Cum ne percep acţionarii? (perspectiva financiară)
2. Cum ne percep clienţii? (perspectiva clienţilor)
3. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes? (perspectiva procese interne)
4. Cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele? (perspectiva inovare
şi învăţare)
Pe baza răspunsurilor la aceste întrebări, compania poate defini apoi obiectivele pentru fiecare
dintre cele patru perspective având în vedere faptul că numărul de obiective pentru fiecare perspectivă
trebuie să fie maxim cinci, pentru a nu proiecta un model prea dificil de înţeles şi urmărit.
1. Cum ne percep acţionarii? – perspectiva financiară

Fiind încă la început, SC SCANDINAVIA WASH SRL are doar un acţionar care este şi
managerul companiei. Pe moment, având control deplin asupra companiei, acţionarul/ managerul are
stabilite ca obiective financiare următoarele:
-supravieţuirea, având în vedere contextul crizei economice şi faptul că mulţi nu doresc să
investească momentan în îmbunătăţirea imaginii publice (prin responsabilitate socială
corporativă şi protejarea mediului);
-creştere deoarece unul din obiectivele strategice ale companiei este de a se extinde în următorii
cinci ani
-profitabilitatea deoarece acţionarul doreşte să-şi recupereze investiţia iniţială în maxim zece
ani.
Pentru a măsura supravieţuirea se pot utiliza următorii indicatori:
-nevoia de fond de rulment măsoară gradul de acoperire a activelor circulante din
datoriile pe termen scurt. Dacă acest grad de acoperire este ridicat, atunci compania nu
trebuie să se îngrijoreze că nu va supravieţui momentelor dificile care urmeaza sau a crizei economice in
contextual pandemiei .
NFR = (Stocuri + Creante) - (Datorii pe termen scurt - Credite pe termen scurt)
-fluxuri de trezorerie – scot în evidenţă activităţile care susţin compania precum fluxuri din activitatea
de exploatare, fluxuri din activitatea de investiţie, fluxuri din activitatea de finanţare. Dacă fluxurile din
activitatea de exploatare sunt preponderente atunci compania nu îşi pune prolema supravieţuirii.
Creşterea poate fi măsurată prin creşterea vânzărilor care arată cu cât au crescut vânzările faţă
de perioada anterioara.
-profitabilitatea companiei poate fi măsurată prin:
Rata profitului – calculată ca raport procentual între masa profitului şi cifra de afaceri şi
arată gradul de rentabilitate pe produs, agent economic, ramură sau economie naţională.
Pr = Rentabilitatea financiară - reflectă gradul în care capitalul investit în companie aduce
profit acţionarilor săi. Acesta se calculează de obicei ca raport între profit şi capital
propriu sau capital permanent.
2. Cum ne percep clienţii? - perspectiva clienţilor
În momentul de faţă Ren Pedal este văzută de clienţii săi ca un distribuitor de produse de baie
care oferă o gamă variată de produse de calitate. Conducerea companiei doreşte să îmbunătăţească

20
 această percepţie, astfel încât compania să fie văzută ca un partener care te susţine în munca ta de
îmbunătăţire a imaginii publice cu ajutorul produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Astfel obiectivele stabilite pentru perspectiva clienţi sunt:
-satisfacerea clienţilor deoarece compania doreşte să devină cunoscută pe piaţă ca un
partener de încredere;
-creştere deoarece compania doreşte să-şi crească cota de vânzări la serviciile de consultanţă în
domeniul economisirii apei şi a produselor de economisire a apei;
Compania poate măsura satisfacerea clienţilor folosind indicatori nefinanciari precum:
-numărul de reclamaţii primit de la clienţii în legătură cu serviciile prestate şi produsele
distribuite;
-prestarea la timp serviciilor comandate;
Creşterea poate fi măsurată prin procentul vânzărilor serviciilor de consultanţă şi a produselor
de economisire a apei în total vânzări.

3. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes?

- perspectiva procese interne
În ceea ce priveşte procesele interne, SC SCANDINAVIA WASH SRL doreşte să exceleze în oferirea
de servicii de cea mai bună calitate şi deasemenea să le ofere în cel mai scurt timp. Pentru a-şi îndeplini
acest obiectiv compania investeşte foarte mult în formarea profesională a angajaţilor săi.
Obiectivele stabilite pentru perspectiva procese interne sunt:
-ameliorarea proceselor de furnizare a serviciilor;
-formarea profesională a angajaţilor în ceea ce priveşte realizarea serviciilor de consultanţă;
Ameliorarea proceselor poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
-timpul mediu de realizare a serviciilor;
Formarea profesională a angajaţilor poate fi măsurată prin numărul de ore de formare profesională/
persoană.
4. Cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele?
- perspectiva inovare şi învăţare
SC SCANDINAVIA WASH SRL doreşte să îşi dezvolte capacitate de adaptare la condiţiile de piaţă
prin prestarea de noi produse.
Astfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare şi învăţare următoarele obiective:
-introducerea de noi servicii ;
-educarea angajaţilor în legătură cu servicii pe care compania le oferă.
Introducerea de noi servicii şi produse poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
-numărul de servicii noi introduse într-o anumită perioadă;
-procentul vânzărilor serviciilor noi în total vânzări.
Educarea angajaţilor poate fi măsurată prin numărul de ore de training facute de noii angajaţi

Perspectiva financiara

Obiective Indicatori
cresterea profitului brut anual
1 Pr=Venituri-Cheltuieli
2

21
 scaderea costurilor cu intretinerea si igienizarea prin Analiza costului privind igenizarea cu produse uzuale vs
utilizarea de produse eficiente si calitative produse de calitate
3 cresterea profitului obtinut de boxele cu spalare Pr= vanzari- costuri
automata

4 cresterea procentului de bonusuri salariale(bonusuri Clienti / angajat

de performanta, atingere target)

Perspectiva client
Obiective Indicatori
cresterea numarului de feedback-uri 1. Chestionar la plecare
1

2. oferte personalizare pentru trimiterea chestionarelor

2 scaderea numarului de reclamatii prin servicii de calitate 1. feedback-uri pozitive
2. % in total clienti a clientilor nemultumiti
3 1. Chestionare completate la plecare
cresterea ratei de raspuns din partea clientilor 2. chestionare primite online

Perspectiva de inovare si invatare

Obiective Indicatori
scaderea fluctuatiei personalului

1 vechimea in companie

2 cresterea competentei personalului numar cursuri specializate per angajat

imbunatatirea managementului dezvoltarea abilitatilor de relationare cu angajatii
3

Perspectiva proceselor interne

Obiective Indicatori
1 cresterea ratei de ocupoare a boxelor de auto spalare oferte acceptate
speciale in perioadele de extrasezon

2 cresterea ratei rezervarilor pe internet raport privind rezervari online

raport vanzari marketing
cresterea rata de conversie în vânzări a campaniilor de
3 marketing

22
23
 3. Definiți valoarea țintei de performanță pentru fiecare indicator, țintă care
trebuie atinsă în decursul a 2 ani de zile. Considerați ca referință următorul
model:

Țintă de
Exemplu de obiectiv de performanță performanță
strategic
Indicator de măsurare
strategică, din Anul 1 Anul 2

care:
cresterea profitului brut anual

Pr=Venituri-Cheltuieli 10% 4% 10%

scaderea costurilor cu intretinerea si Analiza costului privind igenizarea cu
igienizarea prin utilizarea de produse uzuale vs produse de calitate
produse eficiente si calitative 5% 3% 5%

cresterea profitului obtinut de

boxele cu spalare automata
Pr= vanzari- costuri 8% 3% 8%

cresterea procentului de bonusuri Clienti per angajat 10 7 10

salariale(bonusuri de performanta,
atingere target)
cresterea numarului de feedback-uri 1.Chestionar la plecare 100% 75% 100
2.oferte personalizare pentru trimiterea
chestionarelor 50% 35% 50%
scaderea numarului de reclamatii 1.feedback-uri pozitive 85% 65% 85%
prin servicii de calitate 2. din totalul de clientii cat % sunt
nemultumiti 10% 5% 10%
cresterea ratei de raspuns din partea 1.Chestionare completate la plecare 90 50 90
clientilor 2. chestionare primite online 10 15 10
cresterea ratei de ocupoare a oferte acceptate
boxelor de auto spalare speciale in 50 28 50
perioadele de extrasezon

cresterea ratei rezervarilor raport privind rezervari online

pe internet 10 8 10
cresterea rata de conversie în raport vanzari marketing
vânzări a campaniilor de marketing 12 7 12
scaderea fluctuatiei personalului
vechimea in companie 5 3 5

24
cresterea competentei personalului
4. Propuneți, pentru fiecare indicator, căi posibile de acțiune pentru atingerea țintelor
de performanță.
Exemplu de obiectiv de
performanță strategic
cresterea profitului brut anual
scaderea costurilor cu
intretinerea si igienizarea prin
utilizarea de produse eficiente
si calitative
cresterea profitului obtinut de
boxele cu spalare automata
cresterea procentului de
bonusuri salariale(bonusuri de
performanta, atingere target)
cresterea numarului de
feedback-uri
scaderea numarului de
reclamatii prin servicii de
calitate
cresterea ratei de raspuns din
partea clientilor
cresterea ratei de ocupoare a
boxelor de auto spalare
speciale in perioadele de
extrasezon
cresterea ratei rezervarilor pe
internet
cresterea rata de conversie în
vânzări a campaniilor de
marketing
scaderea fluctuatiei
personalului
numar cursuri specializate per angajat 20 10 20
Indicator de măsurare Țintă de Cale de acțiune
performanță
strategică, din
care:
Pr=Venituri-Cheltuieli 10% Obtinerea de contracte noi in urma desfasurari unei campanii de marketing pe o
perioada de 6 luni
Analiza costului privind 5% Achizitionarea unor produse de calitate in vederea igienizarii pirin consumul unei
igenizarea cu produse uzuale cantitati mici si utilizarea indelungata a produselor
vs produse de calitate
Pr= vanzari- costuri 8% realizaea de oferte personalizare pentru boxele cu spalare automata deoarece
profitul este mai mare pe accea zona, ele putand fii folosite 24/24 ore
Clienti per angajat 10 realizarea de programe de fidelizare a angajatilor cu cei mai mult clienti in perioada
lucrata
1.Chestionar la plecare 100% realizarea unei chestionar simplu cu intrebari relevante intr-un timp scurt- 1 minut
2.oferte personalizare pentru 50% trimitere oferte personalizare dupa primiterea chestionarelor in decurs de 1 zi
trimiterea chestionarelor
1.feedback-uri pozitive 85% respectarea promisunii privind calitatea serviciilor prezentate in oferta
2. din totalul de clientii cat % 10% administrarea reclamatiei in vederea obtionerii satisfactiei optime
sunt nemultumiti
1.Chestionare completate la 90 disponibiliatea acestora in camera de receptie a spalatoriei
plecare
2. chestionare primite online 10 trimiterea link-ului privind completarea online
oferte acceptate 50
prezentarea in diverse medii a ofertelor cu o perioada de minim 3 luni
raport privind rezervari online 10 prezentare si promovarea site in vederea realizarii rezervarilor prin 2 pasi
raport vanzari marketing 12 desfasurarea de campanii de marketing pe o perioada de 6 luni
vechimea in companie 5 achizitia de programe de formare profesionala
25
 cresterea competentei numar cursuri specializate per 20 praguri de fidelizare a personalului prin acordare de sporuri permanente pentru
personalului angajat perioada lucrata

imbunatatirea managementului dezvoltarea abilitatilor de 15 realizarea de intalniri saptamanale

relationare cu angajatii

5. Elaborați sinteza BSC:

Perspectiva Obiective Indicatori um Tinta de perf Actiuni de realizat

1 Crestere CA
Perspectiva 2 Scaderea costurilor
financiara
3 Profitabilitate
(crestetea profitului)
4 Supravietuire
ICA= CA1/CA0*100 % 20% Acapararea de noi segmente de piata
Analiza costului complet % 5% Intalnirile de afaceri sa fie tinute online
ICT=CT1/CT0*100 reducerea costurilor cu deplasarile
RN=EBT-Impoz/profit % 10% Competitivitate si adaptarea
(PB-Impozit) la cerintele pietei
Cash flow lei pozitiv Pastrarea unui surplus de disponibilitati
Inncasari-Plati

Perspectiva 1 Clienti noi 1. % clienti noi/total clienti nr 20 clienti/an Extinderea pe noi zone de piata
client 2. % total CA % 30% Publicitate,marketing adecvat
2 Servicii noi 1. %CA % 25% Imbunatatirea ofertelor
2. % in total clienti % 30% pe un program de 2 ani
3 Satisfacerea clientilor 1. Numar de reclamatii nr 2 planificare amanuntita
2. Prestare la la timp zile 10 stabilirea unui orizont de timp rezonabil
Perspectiva 1 Ameliorarea proceselor Timp mediu de prestare a serviciilor zile 10 Incadrarea In termenele prevazute
proceselor in contract
interne 2 Capacitate tehnologica comparatii in raport cu concurenta % 15 Analiza de piata-concurenta
3 prestare de servicii noi gradul de prestare fata de planul initial % 8 Program de imbunatatire oferta
Perspectiva 1 Concentrare asupra % de servicii care asigura 30% din CA % 10 Incheierea/negocierea contractelor
de inovare unui serviciu
invatare 2 Formare profesionala Nr ore de formare profesionala/angajat ore 10 Programe de formare profesionala
3 Imbunatatirea tehnologica % soft/active imobilizate % 25 Analiza posibilitatii de digitalizare
% utilaje/total utilaje cost/beneficiu

26
 6. Comentați necesitatea, utilitatea, avantajele și dezavantajele BSC.

În cadrul BSC-ului, atenţia managerilor este îndreptată către indicatorii non-fi nanciari cu rol
de evaluare a gradului de satisfacere a clienţilor, a angajaţilor, durata proceselor şi a calităţii rezultatelor.
Indicatorii respectivi, numiţi în rândul specialiştilor indicatori timpurii, ajută şi înlesnesc
anticiparea performanţei fi nanciare viitoare ale fi rmei, pentru că numai cu o echipă motivată, ce
acţionează conform unor procese efi ciente, orientate către client, pe o piaţă cu consumatori satisfăcuţi,
oferind produse performante realizate în condiţii de efi cienţă economică se poate realiza dezvoltarea
durabilă în condiţii de profi tabilitate.
Implementarea sistemului este posibilă numai în relaţie cu defi nirea viziunii, obiectivelor
strategice şi strategiei generale a fi rmei.
Determinarea strategiilor parţiale şi derivate, stabilirea obiectivelor secundare şi individuale,
cât şi ierarhizarea şi prioritizarea este necesar sǎ însoţeascǎ procesul de implementare.
Cele patru perspective ale BSC Obiectivele si indicatorii de performanţă sunt grupaţi în 4
perspective, legate prin relaţii de tip cauză-efect:
• Perspectiva financiară (cum ne percep acţionarii?)
• Perpectiva clienţi (cum ne percep utilizatorii? )
• Perspectiva procese interne (în ce procese trebuie să excelăm pentru a avea succes?)
• Perspectiva personal şi inovare (cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi
îmbunătăţi performanţele ?)
Perspectiva clienților
Dacă situația financiară actuală a unei afaceri arată bine, dar indicele de satisfacție al
clienților arată o performanță slabă, acesta este principalul indicator care prezice declinul acestei
companii. Pentru succesul oricarei afaceri, clientii săi trebuie să fie satisfacuți!
Dacă clienții nu sunt satisfăcuți, ei vor găsi în cele din urmă alți furnizori care să le satisfacă
nevoile. În dezvoltarea indicatorilor de satisfacție, clienții ar trebui analizați în funcție de tipurile de
clienți și de tipurile de procese pentru care o organizație furnizează un produs / serviciu. Măsurile BSC,
din perspectiva clientului, pot include cota de piață, segmentele de piață vizate, pătrunderea pe piață
(“market penetration”), satisfacția clienților, păstrarea clienților (“retention rate”) și timpul necesar
pentru a îndeplini cerințele clienților.
Perspectiva internă a afacerii
Această perspectivă permite managerilor să evalueze cât de bine funcționează afacerea și
dacă produsele / serviciile sale sunt în concordanță cu cerințele clienților săi. Măsurile BSC, pentru
perspectiva proceselor interne de afaceri, pot include procesul de inovare (capacități de fabricație,
numărul de noi produse sau servicii, timpii de dezvoltare a produselor și numărul de brevete noi),
procesul de operare (randament, rata defectelor, livrarea la timp, timpul mediu de fabricație a
comenzilor, timpul de instalare, timpul de fabricație)
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a
pieței românesti serviciul post-vânzare (timpul necesar pentru înlocuirea sau repararea produselor
defecte, orele de pregătire a clienților pentru utilizarea produsului).
Inovația și perspectiva de învățare
Acestă perspectivă include cunoștințele angajaților, cultura corporației, atitudinile legate de
auto-îmbunătățirea individuală și organizațională. Într-o organizație bazată pe cunoaștere, oamenii sunt
principala resursă și ar trebui să fie într-un mod de învățare continuă. Măsurătorile adecvate pot ghida
managerii în concentrarea fondurilor de formare în zonele importante și relevante pentru organizație.
Măsurile BSC, pentru această perspectivă, pot include capacitățile angajaților (de exemplu, educația

27
angajaților și nivelurile de calificare, scorurile de satisfacție ale angajaților, rata angajaților care aleg să
plece din organizatie); motivarea și abilitarea (de exemplu, numărul de sugestii pe angajat, procentul de
sugestii ale angajaților implementate și procentul de compensații bazate pe stimulente individuale și de
echipă); și disponibilitatea sistemelor de informații (de exemplu, procentul angajaților din front-line cu
acces on-line la informațiile despre clienți, procentajul proceselor de afaceri cu feedback în timp real);
ușurința de comunicare între lucrători și instrumentele tehnologice.
Perspectiva financiară
Kaplan și Norton recunosc importanța nevoii tradiționale de date financiare. Timpul,
cantitatea și precizia datelor vor fi întotdeauna o prioritate, iar managerii vor face tot ce este necesar
pentru a le furniza. Măsurile BSC, pentru perspectiva financiară, pot include veniturile din exploatare,
creșterea veniturilor, randamentul investițiilor, procentul marjei brute, reducerile de costuri în domenii-
cheie, valoarea adăugată economică și rentabilitatea investiției. Unele companii s-au mutat dincolo de
utilizarea sistemului BSC ca sistem de măsurare a performanței. În consecință, conceptul de BSC a fost
îmbunătățit și a devenit un sistem de management strategic (Kaplan și Norton, 1996b) Kaplan și Norton
(1996) au declarat că BSC are capacitatea de a permite managerilor să creeze și să pună în aplicare
patru noi procese de gestiune pentru a stabili obiectivele strategice pe termen lung cu acțiuni pe termen
scurt.
În condiţiile globalizării întreprinderilor, şi a pierderii controlului asupra activităţilor
operaţionale, măsurarea performanţei unităţilor organizatorice a devenit din ce în ce mai importantă
pentru controlul acestora. Companiile au pornit astfel în căutarea celui mai bun sistem de măsurare a
performanţelor organizaţionale, sistem care să le ajute să-şi implementeze strategia cu succes şi de
asemenea să le ofere posibilitatea controlării activităţii unităţilor organizatorice care le compun.
Balanced Scorecard este un model de măsurare a performanţelor organizaţionale care rezolvă
problema naturii istorice a datelor contabile prin îmbinarea indicatorilor financiari cu indicatori
nefinanciari din cadrul a patru perspective (financiar, clienţi, procese interne şi inovare şi dezvoltare).
Indicatorii financiari şi cei nefinanciari sunt legaţi între ei prin relaţii de tipul cauză-efect.
Aceste relaţii cauză-efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiţi pentru a
prezice performanţele financiare viitoare.
Astfel Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanţelor care echilibrează
acurateţea istorică şi integritatea datelor financiare cu factorii performanţei viitoare, permiţând în
acelaşi timp organizaţiei să-şi implementeze strategia cu succes.
După dezvoltarea lui, modelul Balanced Scorecard a devenit rapid un instrument de
management folosit de foarte multe companii. Dar măsurarea performanţei organizaţionale este foarte
dificilă, şi astfel, orice sistem, inclusiv Balanced Scorecard, este predispus la a prezenta
disfuncţionalităţi neanticipate. În cadrul disfuncţionalităţilor prezentate cea mai importantă o
reprezintă existenţa unor relaţii cauză-efect înşelătoare. Acest lucru este important deoarece pe baza
acestor relaţii cauză – efect este clădit întregul sistem. Fără existenţa acestor relaţii, modelul s-ar
transforma într-o ̋colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi nefinanciari ̋ care nu spune nimic despre
performanţa viitoare a companiei, limitându-se doar la prezentarea performanţei trecute.
Pentru a depăşi aceste disfuncţionalităţi, Hanne Norreklit recomandă tratarea sistemului de
măsurare a performanţei ca o motedă de învăţare explorativă şi iterativă şi nu ca un model static.
Sistemul trebuie conceput, modificat şi îmbunătăţit pe baza observării îndeaproape a activităţilor
companiei, de către manageri informaţi, şi pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care doreşte să
le reprezinte.
În ceea ce priveşte implementarea Balanced Scorecard-ului se poate conclude că primul pas în
implementarea Balanced Scorecard îl reprezintă definirea filozofiei modelului prin descrierea felului în
care va arăta, va fi folosit, descrierea persoanelor care îl vor folosi şi a modului în care va fi construit.
Acest lucru va asigura înţelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced
Scorecard-ul, managementul de top şi organizaţie.

28
 Ca orice implementare a unui sistem nou, probleme pot apărea oricând, probleme ce trebuie
depăşite pentru implementarea cu succes a modelului. Niven consideră că cea mai importantă
problemă care poate apărea este nesusţinerea din partea conducerii. Având susţinerea conducerii,
implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuşi chiar dacă angajaţilor le lipseşte pregătirea
necesară implementării acestuia. Fără susţinere din partea conducerii, efortul este cel mai probabil
sortit eşecului.
În urma analizei diferenţelor existente între Balanced Scorecard şi modelul francez Tabloul de
bord, se poate conclude faptul că modelul american nu reprezintă o versiune îmbunătăţită a modelului
francez după cum precizează unii autori şi că asemănările care există între cele două modele reprezintă
calităţi necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanţelor organizaţionale.
În ceea ce priveşte partea practică a lucrării se poate conclude că SC SCANDINAVIA WASH
SRL poate implementa modelul proiectat pentru a-şi atinge obiectivele strategice propuse. Având în
vedere faptul că compnia este încă la început, modelul Balanced Scorecard o va ajuta să înţeleagă şi să
controleze mai bine activităţile pe care le desfăşoară pentru a-şi atinge obiectivele propuse.
În concluzie se recomandă folosirea Balanced Scorecard-ului ca sistem de măsurare a
performanţelor, dar cu precizarea că managerii trebuie să fie foarte atenţi la problemele pe care acesta
le poate implică, dacă doresc să dezvolte un sistem funcţional care să măsoare cu adevărat ceea ce se
doreşte a fi măsurat.

29
.

30