UNIVERSITATEA “ AUREL VLAICU“ DIN ARAD

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: ANTREPRENORIAT ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR

FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: CU FRECVENŢĂ

STUDIU DE CAZ
SC TECHNIC STEEL CONCEPT SRL

Îndrumător:

Prof. univ. dr. Stegăroiu Ion

Student:

Andreica Haniella Timeia

ARAD
2022
 CUPRINS

Introducere...........................................................................................................................3
Capitolul 1. Studiu de caz la SC TECHNIC STEEL CONCEPT SRL...............................7
1.1 Chestionar pentru angajați...................................................................................8
1.2 Analiza descriptivă............................................................................................10
1.3.Analiza datelor financiare ale companiei SC Technic Steel Concept SRL.......29
Concluzii............................................................................................................................30
Bibliografie .......................................................................................................................33

2
 Introducere
În aceastt studiu de caz vom prezenta managementul resurselor umane, concentrându-ne
pe companiile mici și mijlocii sau IMM-uri, termen pe care îl vom folosi de acum înainte. Acest
studiu analizează de ce IMM-urile au devenit un factor important de creștere pentru economia
românească, o afirmație pe care o vom contrasta mai jos prin intermediul datelor furnizate la
către comisia europeană.
Pentru a avea un cadru de referință și pentru a nu exista nicio îndoială când vorbim
despre acest tip de companie, vom defini ce sunt IMM-urile. Vom înțelege că o companie este
IMM atunci când se încadrează în definiția Comisiei Europene care spune următoarele:
„Categoria Întreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care
angajează mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de
milioane de euro şi/ sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro.”1
În cadrul IMM-urilor, se face distincția între microîntreprinderi, întreprinderi mici și
mijlocii pe baza numărului de angajați, a volumului de afaceri sau a bilanțului contabil. Astfel,
clasificarea actualizată conform recomandării Comisiei Europene din 2003 2este prezentată în
tabelul următor (tabelul 2.1):
Tip companie Nr. Angajați Cifra de afaceri Bilanț
Micro < 10 salariați ≤ 2 mil. € echivalent ≤ 2 mil. € echivalent
în RON în RON
Mici 10 – 49 salariați ≤ 10 mil. € echivalent ≤ 10 mil. € echivalent
în RON în RON
Mijlocii 50 – 249 salariați ≤ 50 mil. € echivalent ≤ 43 mil. € echivalent
în RON în RON
Tabelul nr. 1 - ”Clasificarea IMM-urilor”
Când analizăm datele despre activitatea de afaceri din România din finele anului 2018,
constatăm că IMM-urile reprezintă cea mai mare parte a activității de afaceri cu 485.757
companii dintr-un total de 487.424 companii. Aceasta reprezintă 99,7% din totalul companiilor
românești, așa cum se arată în tabelul 2.2 și lăsând doar 0,3% companiilor mari. În același tabel
se poate observa, de asemenea, că în cadrul IMM-urilor, microîntreprinderile cu și fără angajați
1
https://ec.europa.eu/growth/smes/sme-definition_en (accesare: 30.03.2021)
2
https://curierulnational.ro/ce-inseamna-imm-este-si-societatea-ta-in-aceasta-categorie/(accesare: 30.03.2021)

3
sunt cele care alcătuiesc cel mai mare grup. Prin urmare, se poate spune că IMM-urile sunt
motorul economiei românești. Având în vedere aceste date, pare rezonabil să existe un interes
pentru acest tip de companie, funcționarea acesteia și viabilitatea sa în viitor.

Tip Număr Pondere în Pondere Număr de Pondere Pondere

Companie companii total în în UE salariați salariați în total salariați în
România (%) (%) în România (%) UE (%)
Micro 430.925 88,4% 93% 930.720 22,8% 29,7%
Mici 46.299 9,5% 5,9% 903.635 22,1% 20,1%
Medii 8.533 1,8% 0,9% 857.129 21,0% 16,8
IMM – 485.757 99,7% 99,8% 2.691.484 65,8% 66,6%
uri
Mari 1.667 0,3% 0,2% 1.397.566 34,3% 33,4%
Total 487.424 100% 100% 4.089.050 100% 100%
Tabelul nr. 2.2 - ”Numărul de companii din România după numărul de angajați”3
În continuare, sunt subliniate unele particularități pe care IMM-urile le au în raport cu diferitele
practici de gestionare a resurselor umane.
Planificarea resurselor umane în IMM-uri este uneori aproape inexistentă. Acest lucru se
datorează gândirii arhaice a unor proprietari care nu au nevoie să gestioneze resursa umană și că
acest lucru se întâmplă doar în marile companii. În prezent, această poziționare dispare și tot mai
multe IMM-uri își planifică într-o măsură mai mare sau mai mică nevoile de personal. Un alt
obstacol în calea planificării este că multe IMM-uri nu au un departament de resurse umane
definit, care poate fi depășit prin externalizarea acestei funcții.
Importanța analizei locurilor de muncă, evidențiată deja în capitolul anterior, nu scade pe
măsură ce dimensiunea companiei scade. Atât în companiile mari, cât și în IMM-uri, efectuarea
analizei locurilor de muncă influențează toate celelalte practici de gestionare a resurselor umane.
De exemplu, cum am putea selecta un angajat pentru un loc de muncă dacă nu știm ce abilități
trebuie să aibă pentru a-l dezvolta eficient? Din acest motiv, îl considerăm un factor cheie atunci
când realizăm un management eficient al resurselor umane. În general, numărul locurilor de
muncă în IMM-uri este mai mic, dar sarcinile care trebuie îndeplinite de fiecare angajat pot fi

3
https://www.zf.ro/companii/unde-s-multi-puterea-creste-imm-urile-reprezinta-99-7-din-companiile-din-economie-
si-angajeaza-66-din-salariati-18662141 (accesat 30.03.2021)

4
mai mari, adică sunt necesari angajați mai versatili. Acest lucru se traduce printr-o analiză mai
complexă a posturilor, care colectează o cantitate mai mare de informații.
Recrutarea și selecția personalului în IMM-uri este de obicei un proces urmărit
îndeaproape de proprietari în cazul în care decizia finală este luată de aceștia și în care pot fi
luate în considerare criterii subiective precum relații personale sau recomandări de la terți.
Compania poate fi rănită într-o astfel de situație, esențialul este ca posibilul candidatul să fie
calificat pentru a dezvolta sarcinile postului. Există, de asemenea, posibilitatea de a externaliza
această funcție către o companie specializată, eliminând astfel riscul descris mai sus.
În ceea ce privește formarea angajaților, se observă că un personal instruit care să facă
față mai bine provocărilor organizaționale este esențial în succesul IMM-urilor. O organizație
care dorește să aibă succes trebuie să fie conștientă de formarea angajaților săi, să o consolideze
și să o actualizeze atunci când este necesar, printr-o planificare activă și adecvată a nevoilor de
formare.
În ceea ce privește managementul carierei, partea pozitivă a muncii într-un IMM este apropierea
de proprietari, care le permite să țină cont de obiectivele personale ale angajaților lor. Această
situație facilitează creșterea pe orizontală a carierei forței de muncă în ciuda limitărilor care
există în ceea ce privește creșterea verticală în cadrul IMM-urilor.
Structura plană cu mai puține niveluri ierarhice pe care o are în mod normal un IMM
permite ca evaluarea performanței să se facă mai ușor, deoarece nu vor fi necesare costuri mari,
nici un plan specific care necesită o perioadă lungă de timp. În companiile cu puțini angajați,
dificultatea de a identifica cine își face treaba corect sau incorect scade, putând atribui incidente
specifice angajaților pur și simplu prin observare.
Remunerarea în IMM-uri poate afecta mai mulți factori. Salariul de bază nu diferă
deoarece este reglementat de lege, deși angajații pot fi dezavantajați în ceea ce privește existența
limitată a sindicatelor în cadrul acestor companii. Pe de altă parte, compensația monetară
variabilă poate fi influențată în companiile mici de factori care nu sunt foarte obiectivi, cum ar fi
relația sau durata cu angajatul. În plus, este posibil să nu existe existența altor tipuri de
compensații nemonetare, cum ar fi acțiunile / acțiunile companiei.
Siguranța și igiena la locul de muncă, așa cum am comentat deja în capitolul 1, sunt
reglementate de Legea privind prevenirea riscurilor profesionale. Această lege acoperă atât
companiile mari, cât și IMM-urile. Prin urmare, IMM-urile trebuie să stabilească, de asemenea,

5
planuri de prevenire a riscurilor psihosociale și a bolilor profesionale, în acest sens, apropierea de
angajați poate fi, de asemenea, un factor favorabil atunci când vine vorba de detectarea și
corectarea surselor periculoase în exercitarea muncii. Trebuie menționat impactul mare și negativ
care pe îl poate provoca pierderea de personal în cadrul IMM-urilor, deoarece producția poate fi
afectată până la încorporarea unui înlocuitor sau la reintegrarea angajatului, pentru că există mai
puțină forță de muncă, toți aceștia fiind esențiali în procesul productiv.
În general, literatura de specialitate stabilește o relație pozitivă între managementul
resurselor umane și succesul în afaceri. Dacă presupunem că îmbunătățirea rezultatelor în IMM-
uri este condiționată de angajați, se consideră necesar să existe o gestionare eficientă a resurselor
umane. Ceea ce ne aduce la scopul acestei lucrări, la dorința de a cunoaște realitatea, cum și în ce
măsură este implementat managementul resurselor umane în IMM-urile românești și dacă are
efect pozitiv.

6
 Capitolul 1. Studiul de caz la SC TECHNIC STEEL
CONCEPT SRL

Metoda de cercetare utilizată pentru această lucrare este studiul de caz. Este o metodă de
cercetare utilizată în zona de administrare. Se efectuează pentru a analiza problemele de
actualitate, în căutarea de a clarifica aspecte ale mediului de afaceri care nu au fost studiate
anterior sau pentru a intra mai adânc în acestea, în încercarea de a răspunde la întrebările
adresate autorului. Pe scurt, studiul de caz permite extinderea cunoștințelor deținute pe un anumit
subiect sau domeniu de cunoaștere. Studiul de caz poate fi realizat atât calitativ, cât și cantitativ,
deși în mod normal este realizat calitativ în mediul de afaceri datorită complexității pe care o
implică problemele studiate.
Informațiile necesare pentru acest studiu vor fi obținute prin instrumente de cercetare, cum ar fi
chestionare și interviuri cu diferite persoane din companie unde va fi efectuat studiul de caz.
Acest studiu urmărește să răspundă dacă relația dintre managementul resurselor umane și
succesul competitiv sau succesul în afaceri în IMM-uri este pozitivă, observând un caz specific.
În acest fel, cunoștințele care există deja din punct de vedere teoretic și la care s-a făcut referire
în capitolele anterioare vor fi extinse și verificate.
Compania selectată pentru realizarea următorului studiu de caz este SC TECHNIC
STEEL CONCEPT SRL, o afacere tânără, situată în Arad. Compania aparține sectorului de
construcții metalice și oferă servicii de proiectare, debitare, sudură și vopsire. Strategia de
afacere se bazează pe angajamentul față de confecționarea de calitate a ansamblelor metalice și o
bună cooperare cu fiecare client.
”Technic Steel Concept este locul unde experiența și elanul generației tinere se împletesc
pentru a forma o echipă dinamică, creativă, profesionistă și focusată pe rezulate.”4
Pentru acest studiu de caz, a fost pregătit un chestionar care să fie completat de către
angajații companiei Technic Steel Concept cu întrebări despre unele dintre practicile de
gestionare a resurselor umane care sunt aplicate. Din personalul chestionat fac parte sudori,
lăcătuși, operatori CNC, ingineri, personal administrativ, agent de vânzări.

4
https://technicsteel.ro/despre (accesare: 1.06.2022)

7
 Întrebările adresate în cadrul formularului au servit drept îndrumare în redactarea
articolelor de concluzionare din cadrul acestei lucări. Întrebările au inclus practicile care pot fi
cel mai ușor evaluate de către personalul companiei. Obiectivul este de a verifica nivelul de
implementare a acestor practici de gestionare a resurselor umane în companie, din perspectiva
angajaților săi.
În continuare vom prezenta chestionarul adresat angajaților companiei Technic Steel Concept.

1.1. Chestionar pentru angajați

În prezent, resursa umană a companiei este perceput ca o potențială sursă de avantaj

competitiv și de diferențiere care, dacă compania o gestionează corect, poate duce la succesul
afacerii.
Managementul resurselor umane a devenit relevant în ultimii ani datorită schimbărilor
rapide din mediul în care compania trebuie să se adapteze, generate de concurența crescută și
schimbările tehnologice, printre alți factori.
Următoarele cercetări încearcă să afle nivelul de implementare a managementului
resurselor umane, concentrându-se pe motorul economiei românești, IMM-urile. În continuare,
sunt câteva întrebări relevante pentru a afla despre unele aspecte ale managementului resurselor
umane din companie.

În continuare vom prezenta conținutul formularului:

Acest formular este în vederea conceperii lucrării de licență ”Managementul resurselor
umane în întreprinderile mici și mijlocii”.
Mulțumesc pentru disponibilitatea de a participa la acest chestionar.
Vă rugăm să indicați cât de des apar următoarele afirmații în compania dvs. (1 = Niciodată, 3=
Uneori, 5 = Întotdeauna) sau, dacă este cazul, nivelul de acord cu următoarele afirmații (1 = Nu
sunt de acord, 3 = Nici nu sunt de acord, nici nu sunt de acord, 5 = Total de acord).

8
Date Generale:

1. Vârstă
2. Sex M F
3. Mediul de proveniență Rural Urban

Formare:

4. Ați primit un anumit tip de instruire înainte de a vă prelua

1 2 3 4 5
responsabilitatea postului?
5. Suneți calificat să prestați funcția pe care o dețineți?
1 2 3 4 5
6. Ați primit instruire suplimentară (alta decât instruirea inițială) pe
1 2 3 4 5
perioada desfășurării activității?

Evaluarea performanței:

7. A fost evaluată munca dvs. în cadrul companiei în ultimul an?

1 2 3 4 5
8. Sunteți comparat cu colegii pe baza performanței dvs.?
1 2 3 4 5
9. Obțineți în mod regulat evaluare pentru munca pe care o prestați?
1 2 3 4 5
(atât negativ, cât și pozitiv)

Remuneraţie:

10. Salariul dvs. este proporțional cu munca pe care o prestați?

1 2 3 4 5
11. Salariul dvs. se situează în media companiilor similare din
1 2 3 4 5
domeniu?
12. Primiți alte beneficii decât salariul?
1 2 3 4 5

9
Sănătate și siguranță la locul de muncă:

13. Vă îndepliniți sarcinile în siguranță?

1 2 3 4 5
14. Există protocoale de igienă care trebuie respectate la locul de
1 2 3 4 5
muncă?
15. Este confortabil pentru dvs. să îndepliniți sarcinile de la locul de
1 2 3 4 5
muncă?

Managementul carierei:

16. Vă vedeți lucrând în companie în următorii doi ani?

1 2 3 4 5
17. Superiorii țin cont de așteptările dvs. pentru viitor?
1 2 3 4 5
18. Munca pe care o prestați este satisfăcătoare pentru etapa vieții în
1 2 3 4 5
care vă aflați?
1.2.Analiza descriptivă

Rezultatele obținute prin analiza statisticilor descriptive ale eșantionului sunt prezentate
mai jos, luând în considerare media aritmetică. Trebuie amintit că toate întrebările au fost
măsurate pe o scară de la 1 la 5.

1.2.1. Rezultatele chestionarului

Nr
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 23 M Rural 5 5 5 4 3 1 5 4 4 4 4 5 4 4 4
2 32 M Urban 3 5 5 5 5 5 1 5 1 5 5 5 5 3 3
3 28 M Urban 3 5 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 3 5
4 48 M Urban 4 5 4 5 4 4 5 4 1 5 5 5 5 5 1
5 55 M Urban 5 5 5 3 3 2 4 4 3 5 5 4 4 4 5
6 30 F Urban 4 5 3 4 1 4 4 4 1 5 5 4 3 3 2
7 22 F Urban 5 4 4 5 2 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4
8 66 M Rural 3 4 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4
9 26 F Urban 5 3 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
10 65 F Urban 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4
Tabelul nr. 3.1 – ”Rezultatul chestionarului”

10
1.2.2. Statistici descriptive

G G G F F F EP E EP R R R SI SI SI MC MC MC
1 2 3 4 5 6 7 P 9 1 11 12 13 1 15 16 17 18
8 0 4
Media 39,5 M U 4.1 4.5 4.4 4.3 3 3.9 3.9 4.4 3.1 4.8 4.8 4.5 4.2 4 3.6

Tabelul nr. 3.2 – ”Media aritmetică a răspunsurilor chestionarului”

1.2.3. Analiza descriptivă

 Întrebarearea nr. 1 - ”Vârstă”

1. Vârstă
66 65

55
48

32 30
28 26
23 22

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 1 – ”Vârstă”

În acest grafic putem vedea că vârsta maxima este de 66 de ani iar cea minima este de 22
de ani. De aici putem concluziona că personalul companiei este unul echilibrat ca și vârstă. După
cum am menționat în tabelul anterior (tabelul nr. 3.2), media de vârstă este 39,5 ani, ceea ce ne
indică faptul că forța de muncă este tânără dar cu experiență.

11
  Întrebarea nr. 2 - ”Sex”

2. Sex

F
40%
F
M
60% M

Graficul nr. 2 – ”Sex”

Graficul acesta ne indică faptul că angajații companiei sunt predominant bărbați. Totuși
ținând cont de domeniul de activitate raportul dintre sexe este unul foarte echilibrat în raport cu
alte companii din domeniu.

12
  Întrebarea nr. 3 - ”Proveniență”

3. Proveniență

Rural
20%

Rural
Urban
Urban
80%

Graficul nr. 3 - ”Provenință”

În acest grafic putem observa că mediul de proveniență a personalului angajat este

predominant urban. Putem deduce că localizarea companiei are o puternică influență asupra
acestui fapt.

13
  Întrebarea nr. 4 – ”Ați primit un anumit tip de instruire înainte de a vă prelua
responsabilitatea postului?”

4. Ați primit un anumit tip de instruire înainte

de a vă prelua responsabilitatea postului?

5 5 5 5

4 4 4

3 3 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 4 - ”Ați primit un anumit tip de instruire înainte de a vă prelua responsabilitatea
postului?”

În acest grafic putem vedea că personalul anjagat al companiei a primit un anumit

instructaj înainte de a-și prelua responsabilitatea postului. Dacă ne uităm la cifre, vedem că 7 din
10 persoane au primit instructaj satisfăcător, iar 3 au primit un instructaj mai general. Putem
spune că angajații au o anumită perioadă de acomodare până ce ajung să își preia
responsabilitatea totală asupra postului.

14
  Întrebarea nr. 5 - Suneți calificat să prestați funcția pe care o dețineți?

5. Suneți calificat să prestați funcția pe care o

dețineți?

5 5 5 5 5 5

4 4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 5 - ”Sunteți calificat să prestați funcția pe care o dețineți?”

Putem observa în graficul acesta că, în mare măsură, tot personalul este calificat pentru a
presta funcția pe care o deține. Din aceasta putem concluziona faptul că angajatorul își alege cu
grijă forța de muncă pentru a putea presta servicii cât mai calitative.

15
  Întrebarea nr. 6 – ” Ați primit instruire suplimentară (alta decât instruirea inițială) pe
perioada desfășurării activității?”

6. Ați primit instruire suplimentară (alta decât

instruirea inițială) pe perioada desfășurării
activității?

5 5 5 5 5 5

4 4

3 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 6 - ”Ați primit instruire suplimentară (alta decât instruirea inițială) pe perioada
desfășurării activității?”

În acest grafic putem vedea că toți angajații companiei au primit instruire suplimentră pe
perioada desfășurării activității. Unii dintre aceștia au fost trimiși la cursuri de specializare iar
altora li s-a acordat instruire și suport de către personal experimentat din interiorul companiei. În
acest caz putem spune că acestă companie caută să își instruiască angajații pentru a putea fii la
curent cu cele mai noi tehnologii și forme de lucru, și faptul că investește în angajați pentru a-i
păstra pe perioadă cât mai lungă.

16
  Întrebarea nr. 7 – ” A fost evaluată munca dvs. în cadrul companiei în ultimul an?”

7. A fost evaluată munca dvs. în cadrul

companiei în ultimul an?

5 5 5 5

4 4 4 4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 7 - ”A fost evaluată munca dvs. în cadrul companiei în ultimul an?”

În acest grafic putem observa că munca angajaților în cadrul companiei este evaluată
periodic de către personalul superior ierarhic. Din aceste răspunsuri putem concluziona faptul că
personalul angajat este monitorizat și informat.

17
  Întrebarea nr. 8 - În cadrul companiei, sunteți comparat cu colegii pe baza performanței
dvs.?

8. Sunteți comparat cu colegii pe baza per-

formanței dvs.?

5 5

3 3 3 3

1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 8 - ”Sunteți comparat cu colegii pe baza performanței dvs.?”

În acest grafic putem vedea că 3 dintre angajați sunt comparați, sau se simt comparați, cu
colegii pe baza performanțelor lor. Ceilalți angajați, în număr de 7, nu sunt comparați cu colegii
sau nu a ajuns la cunoștința lor faptul că ar putea fi comparați.

18
  Întrebarea nr. 9 – ” Obțineți în mod regulat evaluare pentru munca pe care o prestați?
(atât negativ, cât și pozitiv)”

9. Obțineți în mod regulat evaluare pentru

munca pe care o prestați? (atât negativ, cât și
pozitiv)

5 5 5 5

4 4 4 4

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 9 - ”Obțineți în mod regulat evaluare pentru munca pe care o prestați? (atât
negativ, cât și pozitiv)”

În graficul acesta putem observa că tendința generală a raspunsurilor a fost pozitivă, ceea
ce ne indică faptul că personalul angajat este evaluat în mod regulat pentru munca prestată, atât
pozitiv cât și negativ. Putem să spunem că se păstrează o relație pozitivă de comunicare între
superiorii ierarhici și subalterni.

19
  Întrebarea nr. 10 - ” Salariul dvs. este proporțional cu munca pe care o prestați?”

10. Salariul dvs. este proporțional cu munca pe

care o prestați?

5 5 5

4 4 4 4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 10 - ” Salariul dvs. este proporțional cu munca pe care o prestați?”

În graficul acesta putem observa faptul că, cu excepția unui singur angajat, toți sunt
satisfăcuți și unii chiar foarte mulțumiți de salariul pe care îl primesc în proporție cu munca pe
care o prestează. Putem să spunem că angajatorul este preocupat să își păstreze angajații, și să îi
păstreze mulțumiți.

20
  Întrebarea nr. 11 – ” Salariul dvs. se situează în media companiilor similare din
domeniu?”

11. Salariul dvs. se situează în media compani-

ilor similare din domeniu?

5 5 5 5

4 4 4 4 4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 11 - ” Salariul dvs. se situează în media companiilor similare din domeniu?”

În graficul acesta putem observa că răspunsurile tuturor angajaților au fost pozitive.

Aceștia consideră că salariul pe care îl percep se situează în media companiilor similare din
domeniu. Chiar dacă în graficul anterior (Graficul nr. 10) am observat un răspuns negativ, aici
putem vedea că deși angajatul acela consideră că salariul nu este proporțional cu munca pe care o
prestează, totuși salariul perceput se situează în media companiilor similare din domeniu. Aici
putem observa faptul că există o problemă de comunicare între angajator și angajat, ceea ce ar
putea avea efecte negative pentru ambii.

21
  Întrebarea nr. 12 – ” Primiți alte beneficii decât salariul?”

12. Primiți alte beneficii decât salariul?

5 5

4 4 4

3 3

1 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 12 - ” Primiți alte beneficii decât salariul?”

În acest grafic putem observa faptul că în afara a trei angajați, toți primesc alte beneficii
și facilități decât salariul.
Putem spune că în general, această companie are grijă să își țină angajații satifăcuți și
motivați pentru a-i putea păstra pentru perioadă îndelungată.

22
  Întrebarea nr. 13 – ”Vă îndepliniți sarcinile în siguranță?”

13. Vă îndepliniți sarcinile în siguranță?

5 5 5 5 5 5 5 5

4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 13 - ” Vă îndepliniți sarcinile în siguranță?”

În acest grafic putem vedea că tot personalul angajat consideră că își îndeplinește
sarcinile în siguranță. Putem spune că în această companie sunt implementate măsurile de
siguranță legale pentru ca angajații să fie în siguranță și pentru a preveni posibilele accidente de
muncă.

23
  Întrebarea nr. 14 - ” Există protocoale de igienă care trebuie respectate la locul de
muncă?”

14. Există protocoale de igienă care trebuie

respectate la locul de muncă?

5 5 5 5 5 5 5 5

4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 14 - ” Există protocoale de igienă care trebuie respectate la locul de muncă?”

În acest grafic putem vedea că această companie are protocoale de igienă care trebuie
respectate la locul de muncă și că acestea sunt la îndemâna angajaților.

24
  Întrebarea nr. 15 – ” Este confortabil pentru dvs. să îndepliniți sarcinile de la locul de
muncă?”

15. Este confortabil pentru dvs. să îndepliniți

sarcinile de la locul de muncă?

5 5 5 5 5 5

4 4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 15 - ”Este confortabil pentru dvs. să îndepliniți sarcinile de la locul de muncă?”

În graficul acesta putem oberva că tot personalul este în mare măsură confortabil pentru
a-și îndeplini sarcinile de la locul de muncă.

25
  Întrebarea nr. 16 - ” Vă vedeți lucrând în companie în următorii doi ani?”

16. Vă vedeți lucrând în companie în următorii

doi ani?

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 16 - ”Vă vedeți lucrând în companie în următorii doi ani?”

Putem vedea în graficul acesta faptul că toți angajații se văd muncind în compania
aceasta în viitor. Din aceste răspunsuri putem deduce faptul că personalul este motivat și
mulțumit cu actualul loc de muncă.

26
  Întrebarea nr. 17 – ” Superiorii țin cont de așteptările dvs. pentru viitor?”

17. Superiorii țin cont de așteptările dvs.

pentru viitor?

5 5 5

4 4 4 4

3 3 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 17 – ” Superiorii țin cont de așteptările dvs. pentru viitor?”

În graficul acesta putem observa faptul că toți angajații consideră că superiorii țin cont de
așteptările lor pentru viitor. Cum am menționat și anterior, putem deduce faptul că există o bună
comunicare între superiori și subalterni.

27
  Întrebarea nr. 18 - ” Munca pe care o prestați este satisfăcătoare pentru etapa vieții în
care vă aflați?”

18. Munca pe care o prestați este satis-

făcătoare pentru etapa vieții în care vă
aflați?

5 5

4 4 4 4 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Graficul nr. 18 - ” Munca pe care o prestați este satisfăcătoare pentru etapa vieții în care vă
aflați?”

În acest grafic putem oberva faptul că, cu excepția a doi angajați, toți sunt satisfăcuți de
munca pe care o prestează în etapa vieții în care se află.
Din aceste răspunsuri putem concluziona faptul că în general compania își ține personalul
motivat și mulțumit.

28
1.3.Analiza datelor financiare ale companiei SC Technic Steel Concept SRL5

An Cifra de Profit Active Active Capitaluri Angajați

afaceri Net imobilizate Circulante proprii (nr.
(lei) (lei) (lei) (lei) (lei) mediu)
2019 1.796.97
167.086 1.051.623 343.270 167.286 8
9
2018 1.138.25
149.756 1.103.688 253.952 273.882 2
5
2017 954.984 273.533 8.897 306.263 273.733 1
2016 343.698 144.195 0 190.811 144.195 1
Tabel nr. 3.21 – ”Situația financiară SC TECHNIC STEEL CONCEPT SRL”

Dacă ne uită în tabelul de mai sus, putem observa faptul că, odată cu creșterea numărului
de angajați ai companiei, de la 1 angajat în anul 2016 la 8 angajați în anul 2019, a crescut atât
cifra de afaceri, de la 343.698 lei în anul 2016 până la 1.796.979 lei în anul 2019, cât și profitul
net de la 144.195 lei la suma de 167.086 lei. De asemenea, atât vedem o creștere accentuată a
activelor imobilizate din cei patru ani, cât și o creștere mai moderată dar stabilă a capitalurilor
proprii.

5
https://www.listafirme.ro/technic-steel-concept-srl-28435811/ (accesare: 02.06.2021)

29
 Concluzii
În prezent, companiile operează în medii în schimbare și globalizare, unde încearcă să se
diferențieze și singura modalitate este prin resursa lor umană. Studiile anterioare arată că
managementul resurselor umane a câștigat importanță în ultimii ani. Și, în plus, subliniază faptul
că acele companii care implementează un management adecvat al resurselor umane obțin
performanțe mai mari al angajaților lor și, prin urmare, o funcționare și rezultate mai bune ale
companiei. Acest lucru se datorează faptului că atât angajații, cât și practicile de gestionare a
resurselor umane pot fi sursa unui avantaj competitiv datorită naturii sale intangibile.
Obiectivul lucrării este de a investiga relația dintre managementul resurselor umane în
IMM-uri și succesul în afaceri. Mai exact, se intenționează să se analizeze nivelul de
implementare a practicilor de gestionare a resurselor umane într-o companie mică din sectorul
construcțiilor, datorită importanței pe care atât IMM-urile, cât și sectorul construcțiilor o au în
economia noastră. În plus, se analizează, de asemenea, dacă există vreo relație pozitivă între
managementul resurselor umane și performanța companiei selectate.
IMM-urile reprezintă 99,7% din țesătura de afaceri românești. Sectorul construcțiilor este
intensiv în muncă, motiv pentru care managementul resurselor umane este deosebit de relevant.
Credem că dacă ceva poate ajuta IMM-urile să obțină un avantaj competitiv și să reușească pe
piață, merită studiat cu mai multă precizie.
Din punctul de vedere al IMM-urilor, în general, modul de gestionare a resursei umane nu diferă
de companiile mari, deși trebuie luate în considerare mai multe diferențe care apar din
dimensiunea lor.
Unele dintre aceste diferențe sunt punctele forte pe care IMM-urile le obțin prin
dimensiunea lor mai mică, se remarcă apropierea dintre manageri și personal. Acest lucru
favorizează faptul că informațiile din companie curg atât mai ușor atât pe verticală, cât și pe
orizontală, putând detecta problemele mai rapid. Pe de altă parte, există și puncte slabe, cum ar fi
scurta carieră profesională pe care angajații o pot dezvolta în companie. Alte diferențe pe care le
putem nota sunt sunt mediul de lucru mai bun, nevoia de angajați mai versatili, existența limitată
a unui departament de resurse umane, un nivel mai ridicat de rotație a angajaților, subiectivitatea
posibilă la selectarea personalului sau în raport cu compensațiile nemonetare, etc.

30
 Rezultatele noastre arată că angajații companiei analizate percep clar că evaluarea
performanței și politicile de siguranță și igienă sunt aplicate la locul de muncă. Implementarea
altor practici de gestionare a resurselor umane este de asemenea foarte evidentă pentru angajați,
ceea ce înseamnă că acestea sunt realizate. Pe de altă parte, este important de menționat că
această companie are un sistem eficient de recrutare și selecție, deoarece toți angajații sunt
calificați pentru a-și îndeplini funcția într-un mod satisfăcător.
Cu informațiile disponibile, putem spune că Technic Steel Concept este în continuă
creștere și își extinde liniile de afaceri, căutând mereu noi oportunități pe piață, deci trebuie să
aibă un personal flexibil și de încredere.
Analiza factorilor exploratori exclude elemente legate de evaluarea performanței. Cauza
poate fi că în IMM-uri performanța poate fi evaluată informal prin simpla observare. Prin
urmare, nu este necesară o structură fixă și nici dezvoltarea unor planuri de evaluare specifice.
Dezavantajul care rezultă din această caracteristică este o evaluare dificilă a evoluției
angajatului, deoarece nu sunt întotdeauna respectate aceleași criterii.
În ceea ce privește instruirea, compania este însărcinată cu selectarea angajaților deja
calificați, dar faptul că pe piață apar tehnologii tot mai noi, aceștia trebuie să fie la curent. Atât
studiile anterioare, cât și rezultatele noastre indică faptul că managementul resurselor umane
arată o relație liniară directă cu rezultatele organizaționale. Mai precis, satisfacția la locul de
muncă arată o influență atât asupra profitabilității exploatației, cât și asupra rezultatului anului.
Acest lucru se poate datora importanței unei practici eficiente de recrutare și selecție. În plus,
putem spune că această companie nu este afectată de inconveniențele care afectează de obicei
IMM-urile, precum influența proprietarilor în selectarea angajaților, ceea ce duce uneori la
angajarea de personal inadecvat.
În ceea ce privește siguranța și igiena la locul de muncă și potențialul uman, nu există
nicio relație cu datele utilizate de companie. Acest lucru se poate datora în cazul siguranței și
igienei la locul de muncă, care este reglementat de lege. Datorită acestui fapt, toate companiile
trebuie să fi implementat această practică de gestionare a resurselor umane. Deci, această
practică în cauză nu este decisivă atunci când vine vorba de obținerea unui avantaj competitiv în
sector și nici angajații nu o percep diferit de celelalte companii din sector. Motivul poate fi acela
că, având reglementări la nivel național, nu există diferențe semnificative între companiile care
aparțin aceluiași sector de activitate.

31
32
 BIBLIOGRAFIE

1. www. ec.europa.eu
2. www.curierulnational.ro
3. www.zf.ro
4. www.listafirme.ro

33