COLEGIUL ECONOMIC “ION GHICA” BACĂU

Profil: Servicii
Specializare: Comerț
Calificare: Tehnician în activități de comerț

PROIECT
Privind certificarea de competenţe profesionale
Nivel IV

Profesor Coordonator Gr. I :

Zaharioaia Delia
Candidată:
SPOIALA I. ANCUȚA
Clasa a XII-a L

Sesiunea: mai - iunie 2021

1
 MODULUL :
MARKETING

TEMA LUCRǍRII:

ANALIZA SWOT SPECIFICA FIRMELOR DIN

JUDEȚUL BACĂU

2
 CUPRINS
Pag.

ARGUMENT............................................................................................................................4

Cap.I.Analiza SWOT specifică firmelor din județul Bacău

…………………............................ 6
1.1. Evaluarea posturilor……………………............................................................................6
1.2.Etapele evaluării posturilor..................................................................................................7
1.3Formele de salarizare.......................................................................................................... 8
1.4.Principiile sistemului de salarizare....................................................................................10
1.5. Motivarea personalului…………….……….....................................................................11

Studii de caz...........................................................................................................................19

Anexe......................................................................................................................................20

Bibliografie..............................................................................................................................24

3
 ARGUMENT

Am ales să dezvolt tema de atestat – Salarizarea personalului din firmele

băcăuane, deoarece consider că aceasta prezintă importanţă în viaţa fiecărei personae
active, dar și în desfăşurarea oricărei activităţi financiare specifice firmelor din Bacău și din
țară.
Politica salariala poate fi intalnita in practica la nivelul firmei si la nivel national. In
ambele cazuri, politica salariala se refera la o singura categorie de populatie activa salariatii.

Politica salariala, in partea sa referitoare la salarii, poate fi conceputa restrans, doar ca

venit de tip salarial (adica sub denumirea de costul salarial direct), dupa cum ar putea fi
conceputa si mai larg, incluzand si acele venituri indirecte, denumite frecvent accesorii sau
complemente salariale: concedii de odihna, de boala, asigurari sociale, servicii si prestatii
sociale etc.

In baza prevederilor Legii salarizarii nr. 14/1991, salarizarea la societatile comerciale

a fost concretizata prin Hotararea Guvernului nr. 127/1991 si respectiv nr. 133/1991, astfel:
stabilirea sistemului de salarizare propriu se face prin negocieri colective sau, dupa caz,
individuale in functie de posibilitatile financiare ale fiecarui agent economic; salariile de baza
determinate prin negociere nu pot fi mai mici decat salariul de baza minim pe tara; moderarea
cresterii salariilor pentru franarea procesului inflationist se realizeaza prin: stabilirea unor
limite pentru salariile de baza, individuale, diferentiate pe categorii de personal pentru a caror
depasire societatea comerciala sa suporte un impozit suplimentar progresiv; stabilirea unui
cuantum maxim al adaosurilor la salariile de baza (premii, adaos pentru depasirea normelor
de munca, spor pentru ore suplimentare etc.

În cadrul temei de atestat referitoare la Salarizarea personalului din firmele

băcăuane am ales să dezbat următoarele aspecte :
- Evaluarea posturilor
- Etapele evaluării posturilor
- Formele de salarizare
- Principiile sistemului de salarizare
- Motivarea personalului

4
 Astăzi, analiza activității financiare a unei firme stă la baza existenței acesteia pe
piață.
Modificările importante privind salarizarea în Codul Muncii, care au intrat în vigoare
începând cu data de 1 ianuarie 2019 se referă la:

- Salariul minim care are trei valori. Valoarea salariului minim diferă în funcție de nivelul
de studii, vechime în muncă sau clasa CAEN în care activează unitatea angajatoare
(Hotărârea Guvernului nr. 937/2018 și art. 71 din Ordonanța de urgență a Guvernului nr.
114/2018). Nerespectarea dispozițiilor privind garantarea în plată a salariului minim brut pe
țară constituie contravenție și se sancționează cu amendă de la 300 lei la 2.000 lei (art. 260
alin. (1) lit. a) din Codul Muncii).

- Cuantum nou pentru diurna internă – Hotărârea Guvernului nr. 714/2018

(1) Persoana delegată într-o localitate situată la o distanță cuprinsă între 5 și 50 km de
localitatea în care își are locul permanent de muncă beneficiază de o indemnizație de
delegare, în cuantum de 20 lei/zi, indiferent de funcția pe care o îndeplinește și de autoritatea
sau instituția publică în care își desfășoară activitatea.
(2) Persoana delegată într-o localitate situată la o distanță mai mare de 50 km de localitatea în
care își are locul permanent de muncă și care nu se poate înapoia la sfârșitul zilei de lucru
beneficiază de o alocație zilnică de delegare compusă din:
a) o indemnizație de delegare, în cuantum de 20 lei/zi, indiferent de funcția pe care o
îndeplinește și de autoritatea sau instituția publică în care își desfășoară activitatea;
b) o alocație de cazare, în cuantum 230 lei/zi, în limita căreia trebuie să își acopere
cheltuielile de cazare.

Am prezentat informații specifice pentru tema de atestat aleasă atât în cadrul Studiului
de caz cât și la anexe.

Concluzionând, Salarizarea personalului din firmele băcăuane reprezintă un

aspect financiar foarte important ce ar trebui analizat şi valorificat în cadrul oricărei firme
care îşi doreşte să desfășoare o activitate financiară la un nivel cât mai eficient prin
respectarea legislației actuale.

5
 CAPITOLUL I
ANALIZA SWOT SPECIFICA FIRMELOR DIN JUDEȚUL BACĂU

Problemele legate de salarizare se afla la baza celor mai multe conflicte de munca.
Determinarea nivelului salarial afecteaza in mare masura echilibrul financiar al firmei si cel
social intre diferite categorii de salariati precum si situatia materiala si gradul de motivare a
fiecarui salariat. In esenta, salarizarea personalului reprezinta activitatea care vizeaza stabili
rea drepturilor materiale ale angajatilor, convenite printr-un contract de munca, conform
legilor in vigoare.

Pe piata fortei de munca, salariul se manifesta ca o parghie prin care se echilibreaza

cererea si oferta de forta de munca. Daca pentru angajat – ca proprietar al fortei de munca -
salariul reprezinta venitul destinat consumului si acumularii personale, pentru patron, salariul
reprezinta un cost. De aici rezulta dubla pozitie fata de salariu: preocuparea pentru
maximizare din partea angajatilor si, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. prin
negocieri, in conditiile concrete oferite de piata fortei de munca, se ajunge la situatia de
echilibru.

1.1. Evaluarea posturilor

In cadrul oricarei activitati economice apare necesitatea determinarii importantei si

valorii absolute si relative pe care o prezinta fiecare post de lucru in parte in cadrul sistemului
firmei. O structura corecta a salarizarii ofera o relatie echilibrata intre nivelele salariilor
tuturor posturilor si contribuie la reducerea nemultumirilor salariale la un nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematica si ordonata de stabilire a unei relatii intre
toate posturile productive si administrative din cadrul unei organizatii.

            Scopul final al activitatii de eveluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea sa
proiecteze o astfel de structura a salarizarii incat sa atraga, sa stimuleze si sa pastreze forta de
munca cea mai competenta, prin intermediul unei salarizari conforme cu munca depusa.

            Managerii ce doresc sa implementeze un program de evaluare a posturilor au

urmatoarele posibilitati:

6
1.     Angajarea unei firme consultante in probleme de conducere, care dispune de personal
specializat in evaluarea posturilor si care sa se angajeze in executarea intregului program.

2.     Incredintarea acestei atributii unui salariat calificat, dandu-i posibilitatea sa se

pregateasca special in acest scop sau angajarea permanenta a unei persoane cu experienta si
capacitatea in probleme de evaluare a posturilor, care sa se ocupe de acest program si de
actualizarea lui.

3.     Incheierea unui contract cu o firma consultanta in probleme de conducere, care sa

supravegheze si sa indrume personalul organizatiei economice respective in lucrarile de
elaborare si executare a acestui program.

           

1.2.Etapele evaluării posturilor

Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesara parcurgerea

a cinci etape de baza:

1.      Intocmirea fisei fiecarui  post in parte;

2.      Elaborarea programului de evaluare a posturilor;

3.      Evaluarea si clasificarea posturilor;

4.      Aplicarea programului;

5.      Actualizarea programului.

            In cele ce urmeaza vom trata in detaliu fiecare dintre aceste etape.

                1. Intocmirea fiselor de post

Pentru ca un program de evaluare a posturilor sa-si atinga obiectivele sunt necesare

descrieri concludente ale atributilor si raspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de
descriere constituie de fapt o fisa scrisa in care sunt cuprinse indatoririle, raspunderile si
conditiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are
posibilitatea sa culeaga toate informatiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri
trebuie sa fie intocmite de catre o persoana calificata si cu suficienta experienta. Trebuie sa
tinem seama ca un program de evaluare a posturilor poate fi corect in masura in care
descrierile atributiilor si indatoririlor pe fiecare post, sunt corecte si comparabile.

7
            Algoritmul de intocmire a fiselor de post cuprinde, in principiu, urmatoarele etape:

a)Intocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaza a fi evaluate;

b) Discutii cu sefii de care apartin posturile respective;

c)Discutii cu detinatorii fiecarui post in parte;

d)Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;

e) Revizuirea descrierilor in colaborare cu sefii directi pentru a avea siguranta ca au fost

cuprinse toate informatiile concludente;

f)Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fise tipizate.

Lista posturilor care urmeaza sa fie evaluate este relativ usor de intocmit deoarece o
organizatie dispune de posturi asemanatoare in acelasi sector. Desi prin continut sunt
identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceasta cauza este necesara o ancheta preliminara
pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse in program se preteaza a fi incluse
in grupe similare pentru a fi definite unitar.

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refera la tipul de criterii
ce urmeaza a fi utilizate: calitative sau cantitative.

            I. Sisteme calitative

            Sistemele calitative constau in insiruirea posturilor in ordinea complexitatii muncii pe

care o implica sau in acordarea de calificative.

            Dezavantajele metodelor calitative se refera in special la urmatoarele aspecte:

·        Persoanele ce realizeaza evaluarea trebuie sa fie familiarizate cu toate posturile, cerinta
greu de indeplinit in cadrul organizatiilor de mari dimensiuni;

·        Grad ridicat de subiectivism al evaluarilor;

            Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaza pe punctaje si factori de

comparatie, fiind preponderent analitice. In practica se intalnesc frecvent doua asemenea
sisteme: metoda comparatiei factorilor si metoda punctajelor.

    3. Evaluarea si clasificarea posturilor

8
            Dupa ce s-a ales metoda si s-a intocmit manualul de evaluare se trece la activitatea
efectiva de evaluare. Aceasta activitate se desfasoara de obicei in echipe formate din cinci
membrii:

·        un presedinte permanent, cu experienta in aceasta activitate;

·        doi membrii permanenti - un reprezentant al conducerii si unul al salariatilor;

·        doi membrii temporari, proveniti din departamentul in care se desfasoara activitatea de
evaluare intr-o anumita perioada (de obicei seful de atelier/birou si seful de echipa/colectiv).

            In timpul procesului de evaluare nu trebuie sa se uite faptul ca este vorba de un proces
obiectiv si impersonal, ceea ce se evalueaza fiind postul de lucru si nu persoana care il ocupa
in momentul respectiv. De aceea, este indicat sa se evite mentionarea numelui detinatorului
postului de lucru in timpul desfasurarii activitatii de evaluare.

  4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor

            Pentru aplicarea programului este necesar ca angajatii sa fie convinsi de

corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaza. Ei trebuie sa inteleaga urmatoarele
aspecte:

·        echipa de evaluatori este competenta;

·        programul de evaluare a posturilor este intocmit pe baza unor criterii logice si obiective,
nefiind un experiment;

·        aplicarea programului nu vizeaza diminuari salariale;

·        programul nu incalca drepturile salariatilor;

·        implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor

legate de salarizare.

1.3Formele de salarizare

        Managerii trebuie sa manifeste o atentie deosebita pentru realizarea unei salarizari
echitabile, ca o conditie a functionarii eficiente. Echitatea se analizeaza in principal sub doua
aspecte: forma de salarizare aplicata si corectitudinea cu care aceasta este administrata.

9
            Forma de salarizare aplicata afecteaza activitatea de ansamblu a organizatiei si ofera
mijloace specifice de control al utilizarii resurselor umane. Administrarea sa constituie o
atributie a managementului de nivel superior.

            Formele de salarizare se impart in trei mari categorii:

·        dupa timpul lucrat, sau in regie;

·        dupa cantitatea de munca depusa, sau in acord;

·        mixta.

            Fiecare dintre aceste trei forme reflecta conditiile existente pe piata muncii, realizand
in mod specific legatura dintre munca depusa, rezultatele acesteia si salariu. De asemenea,
fiecare forma de salarizare evidentiaza in forme proprii cantitatea, calitatea si importanta
muncii depuse.

            1. Salarizarea in regie

            Salarizarea in regie asigura remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat, fara sa se
precizeze expres cantitatea de munca pe care trebuie sa o depuna in unitatea de timp.

            Acest sistem de salarizare se aplica frecvent in cadrul firmelor mici, in activitatile
caracterizate prin procese continue, precum si in cazul majoritatii acivitatilor auxiliare, in
general acolo unde esentiala este desfasurarea corecta a activitatii si nu normarea acesteia (ex.
medicina, invatamant, armata, cercetare stiintifica, compartimentul mecanic-sef, etc.).

            Salarizarea in regie prezinta insa o serie de dezavantaje si anume:

ofera putine stimulente pentru a produce suplimentar;

·        necesita supraveghere stricta si continua din partea conducatorilor locurilor de munca;

·        deficientele in ceea ce privesc conditiile de munca si lipsurile materiale ce pot sa

afecteze activitatea raman de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

            De obicei, in cadrul organizatiilor ce practica salarizarea in regie se utilizeaza sisteme

de acordare de calificative si comparare a meritelor pentru a-i incuraja pe angajati sa sa-si
desfasoare activitatea la parametrii superiori.

            2. Sarizarea in acord

10
            Salarizarea in acord consta in remunerarea pe operatii, activitati sau produse, volumul
castigurilor fiind legat direct de cel al productiei. Aceasta forma de salarizare permite
salariatilor sa-si sporeasca castigurile prin depasirea normelor de productie.

            Salarizarea in acord, bine aplicata, ofera avantaje atat pentru firma cat si pentru
angajati. La nivelul firmei creste productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de
productie unitare, angajatii dispunand de o modalitate de a-si spori castigurile.

            Dupa modul in care se stabileste tariful unitar, sarizarea in acord se poate realiza in
trei variante.

            a. Acordul simplu, direct (unu la unu). In acest caz se acorda un procent de crestere a
salariului pentru fiecare procent de depasire a normei. Este cea mai des utilizata forma de
sarizare in acord, fiind usor de inteles si de administrat si ofera stimulente puternice pentru
cresterea productivitatii.

            b. Acordul progresiv - se aplica in scopul asigurarii unor stimulente mai puternice
pentru depasirea normelor. Astfel, pentru depasirele procentuale ale normelor, se acorda
sporuri salariale in procentuale din ce in ce mai mari. O varianta a acestui tip de salarizare
este cea in care salariatii care depasesc normele sa fie incadrati in categorii superioare de
salarizare. Sistemul se aplica atunci cand se urmareste cresterea puternica a productivitatii
muncii pe termen scurt, insa pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.

            c. Acordul regresiv - este o forma de limitare a castigurilor suplimentare, cei ce

depasesc normele primind sporuri salariale in procente din ce in ce mai mici, sistemul fiind
opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depasirilor de norma la
nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu mentinerea nivelului de calitate a
produselor la parametrii corespunzatori.

            In functie de conditiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de

asemenea, de trei tipuri.

            1. Acordul individual - asigura cea mai buna stimulare in vederea cresterii
productivitatii, castigurile individuale ale angajatilor depinzand de performantele fiecaruia la
locul de munca. Sunt afectate insa negativ comunicarea si activitatile comune la nivelul
grupului de munca.

11
            2. Acordul colectiv - este o forma de salarizare ce incearca sa atenueze dezavantajele
ce apar la salarizarea in acord individual, cand angajatii manifesta o rezistenta naturala atunci
cand sunt solicitati sa-si ajute colegii sau sa execute lucrari neprevazute, pentru care nu sunt
platiti suplimentar.

            In acelasi timp, aceasta este singura forma de acord posibila atunci cand se lucreaza in
flux (ex. linii de asamblare) sau cand operatiile efectuate sunt complexe si nu se poate
cuantifica exact contributia fiecarui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de
cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane,
locomotive, sau executia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole, etc.).
Astfel, fiecare angajat va primi o parte din castigurile suplimentare ale echipei, proportional
cu timpul efectiv lucrat.

            Cele mai bune rezultate se obtin in cadrul colectivelor de mici dimensiuni; in cadrul
celor numeroase, individul nu mai are o viziune clara asupra propriei dimensiuni si incearca
sa se sustraga de la obligatiile comune.

            Dintre principalele avantaje ale utilizarii acestei forme de salarizare, mentionam:

·        este incurajata colaborarea intre angajati;

·        este necesara o supraveghere mai putin riguroasa din partea conducatorilor colectivelor
de munca;

·        noii angajati sunt ajutati si instruiti de catre cei mai vechi, cu experienta;

·        se reduce volumul lucrarilor neproductive;

·        se imbunatateste calitatea produselor;

·        ambianta la locol de munca devine mai placuta, etc.

            Principalele dezavantaje ar fi urmatoarele:

·        este dificil sa se preintampine efectuarea incompleta sau necorespunzatoare a unor

operatii;

·        este dificil de cuantificat eficienta individuala, ceea ce poate duce in timp la reducerea
in ansamblu a eficientei colectivului si la anularea tuturor avantajelor salarizarii in acord.

            3. Acordul global - permite ca si personalul administrativ sau auxiliar sa beneficieze

de sporuri salariale ca si cel direct productiv.
12
            Cel mai cunoscut sistem de salarizare in acord global este Bedaux, care prevede ca
dintr-un procent de depasire a normei, 0,75% sa primeasca salariatii direct productivi, iar
restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari.

            3. Salarizarea mixta

            Salarizarea mixta consta intr-o remunerare fixa pe zi de munca, ce se constituie ca un

nivel maxim al salarizarii. Ca urmare, marimea salariului variaza, nivelul maxim
constituindu-se ca o provocare permanenta la munca suplimentara. Este, deci, o combinatie
intre salarizarea in regie si cea in acord.

            Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adauga

conform legii, in functie de conditiile concrete stipulate in contractele colective de munca, o
serie de sporuri:

·        spor de vechime;

·        spor pentru conditii grele sau periculoase;

·        spor de tehnicitate;

·        spor de doctorat, pentru angajatii ce detin acest titlu stiintific;

·        spor pentru lucrul pe timp de noapte sau in timpul sarbatorilor;

·        spor pentru utilizarea in activitatea curenta, suplimentar cerintelor postului de lucru, a
unei limbi straine;

·        spor de fidelitate, pentru activitatea neintrerupta desfasurate in timp in cadrul unei
organizatii;

·        spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, maturatori,), etc.

            Numarul si nivelul acestor sporuri difera de la organizatie la alta, in special in functie
de urmatorii factori: conditiile existente pe piata fortei de munca, conditiile concrete de lucru,
potentialul economic al organizatiei si puterea de negociere a sindicatelor.

1.4.Principiile sistemului de salarizare

LEGEA-CADRU nr. 153/2017, Actualizata 2019, privind salarizarea personalului platit

din fonduri publice include informații utile referitoare la o serie de principii
Sistemul de salarizare reglementat prin prezenta lege are la baza urmatoarele principii:

13
a) principiul legalitatii, in sensul ca drepturile de natura salariala se stabilesc prin norme
juridice de forta legii, cu exceptia hotararilor prevazute la art. 11 alin. (1) , conform
principiilor enuntate de art. 120 din Constitutia Romaniei, republicata, dar cu incadrare intre
limitele minime si maxime prevazute prin prezenta lege;
b) principiul nediscriminarii, in sensul eliminarii oricaror forme de discriminare si instituirii
unui tratament egal cu privire la personalul din sectorul bugetar care presteaza aceeasi
activitate si are aceeasi vechime in munca si in functie;
c) principiul egalitatii, prin asigurarea de salarii de baza egale pentru munca cu valoare egala;
d) principiul importantei sociale a muncii, in sensul ca salarizarea personalului din sectorul
bugetar se realizeaza in raport cu responsabilitatea, complexitatea, riscurile activitatii si
nivelul studiilor;
e) principiul stimularii personalului din sectorul bugetar, in contextul recunoasterii si
recompensarii performantelor profesionale obtinute, pe baza criteriilor stabilite potrivit legii
si regulamentelor proprii;
f) principiul ierarhizarii, pe verticala, cat si pe orizontala, in cadrul aceluiasi domeniu, in
functie de complexitatea si importanta activitatii desfasurate;
g) principiul transparentei mecanismului de stabilire a drepturilor salariale, in sensul
asigurarii predictibilitatii salariale pentru personalul din sectorul bugetar;
h) principiul sustenabilitatii financiare, in sensul stabilirii nivelului de salarizare pentru
personalul bugetar, astfel incat sa se asigure respectarea plafoanelor cheltuielilor de personal
ale bugetului general consolidat, stabilite in conditiile legii;
i) principiul publicitatii in sensul transparentei veniturilor de natura salariala, precum si a
altor drepturi in bani si/sau in natura pentru toate functiile din sectorul bugetar.

1.5. Motivarea personalului

Motivarea personalului studiata in cadrul unei institutii publice este o tema foarte
interesanta, deoarece aici instrumentele de motivare sunt limitate, sistemul de salarizare este
rigid si fix si sistemul de recompensa ca masura a performantelor profesionale individuale
proprii este practic inexistent. Aceste caracteristici existente actual in administratia publica,
sunt la polul opus celor existente in domeniul privat, unde managerii sunt preocupati
permanent de motivarea personalului, deorece sunt constienti, daca nu initial, experienta le-a
dovedit ca trebuie sa fie, de importanta acestui aspect de motivare in realizarea obiectivelor
organizatiei. Mai mult, in aceste organizatii private, multitudinea de masuri de motivare a

14
personalului este la discretia managerului, acesta poate uza de oricare din procedurile
existente si cunoscute (mariri de salar, prime, cadouri, conditii adecvate de munca, program
de lucru rezonabil, etc) , poate adopta proceduri proprii, inovatoare, adaptate la pshihologia
personalului din organizatia lui, poate chiar sa creeze o cultura organizationala proprie cu o
procedura de motivatie a personalului proprie inclusa.

Aceste posibilitati nu exista pentru un manager – functionar public de conducere intr-o

institutie publica, el nu are la dispozitie instrumente de motivare a personalului, dar i se cer in
schimb aceleasi rezultate performante, exact ca unui manager – patron dintr-un domeniu
privat, care are aceste instrumente la discretie; iata deci de ce rolul unui manager – functionar
public de conducere in motivarea personalului este infinit mai dificil si daca acesta reuseste
trebuie cu atat mai mult apreciat.

Este cunoscut faptul ca orice organizatie este in primul rand dificil de condus, si mai dificil
de motivat, deorece personalul inclus in aceasta este diferit (oamenii sunt diferiti unii de altii)
, reactioneaza fiecare la stimuli diferiti, au motivatii proprii, personalitati diferite, valori si
aspiratii diverse si de aici comportament imprevizibil la stimulare, scopuri greu de intuit, si
metode generale de motivare greu de construit si apoi la fel de greu de indus in cadrul
organizatiei.

Se intampla astfel ca majorarea salariilor – dealtfel un instrument puternic in motivarea

personalului- sa aiba un efect diferit asupra fiecarui membru al organizatiei, pe unii sa-i
stimuleze in activitatea lor si sa le mareasca performanta profesionala, din motive de
apreciere reala a motivatiei materiale primite, dar pe altii, paradoxal, sa-i impinga pe panta
opusa, a delasarii, pe considerentul supraevaluarii personale si a ingratitudinii proprii, ca
acest nou salar marit „li se cuvine”, poate li s-ar fi cuvenit mai de mult ca recompensa a
activitatii lor, „Si de ce nu li s-a acordat pana acum, oare ?” . Iata cum un procedeu universal
cunoscut pentru motivarea personalului poate avea efect diferit, totalmente opus asupra
personalului dintr-o organizatie.

Se dovedeste astfel, din acest exemplu, si exista mult mai multe astfel de exemple care sustin
aceasta teorie, ca nu exista o regula stricta, personalizata, sau o succesiune de norme cu
succes garantat, general valabile pentru orice organizatie, cu target exact de motivare a
personalului, ci exista doar recomandari, formule, teorii, care insa nu asigura un rezultat cert,
decat in conditiile in care acestea sunt aplicate unei organizatii.

15
Ca manager - functionar public de conducere- in cadrul unei institutii publice inerent am
intalnit aceasta problema de motivare a personalului, in conditiile lipsei instrumentelor de
motivare pentru realizarea acestui obiectiv, de care aminteam mai sus, si a lipsei unei instruiri
prealabile pe aceasta tema.

Ca prim pas in inceperea procedurii de motivare a personalului consider ca este foarte

important STUDIUL acestuia, pe principiul ca nu poti conduce o organizatie, si nici nu o poti
motiva, daca nu o cunosti, si ma refer aici la un studiu axat pe doua aspecte majore:

-cunoasterea si evaluarea corecta a capacitatilor profesionale (cunostinte, aptitudini,

deprinderi) a fiecarui membru al colectivului, in vederea atribuirii unor sarcini de serviciu pe
masura acestora, sarcini de care acesta sa nu fie depasit, si ulterior frustrat, actiune cu dublu
scop, unul - de inducere a satisfactiei profesionale personale – element motivator puternic, si
celalalt - de obtinere a unor rezultate cat mai ridicate la nivelul compatimentului pe premiza
„omul potrivit la locul potrivit”

- cunoasterea pshihologiei fiecarui membru din colectiv, a atitudinii profesionale

native (constinciozitate, solicitudine, interes fata de rezultatele obtinute, loialitate, sau
dezinteres, lene, etc..), a intereselor pe care acesta le are (am identificat interese foarte
diverse: materiale, nonmateriale, autoperfectionare, depasirea conditiei actuale, nevoia de a
invata ceva nou si de a experimenta, dar si interesul de a nu fi deranjat, de a nu i se schimba
nimic din activitatea actuala, etc..) , a personalitatii si caracterului (evidentiere nominala in
fata superiorului, lipsa de colegialitate sau spirit de echipa puternic dezvoltat, aptitudini de
colaborare dezvoltate, etc..) – in vederea inducerii stimulilor adecvati si personalizati de
motivare.

Extrapoland, in general pentru o organizatie, primul pas in initierea unor masuri

privind motivarea personalului consider ca este STUDIUL personalului (a resursei umane
din organizatie) in vederea cunoasterii corecte a capacitatilor profesionale individuale, si a
pshihologiei personale (aptitudini, atitudine, personalitate, caracter) ; odata determinate exact
si obligatoriu ambele caracteristici se poate accede la pasul urmator: initierea unor masuri de
motivare generale, general valabile pentru organizatie, dar cu mod de aplicare personalizat ,
in functie de tiparul identificat pentru fiecare membru al organizatiei, sau grup de membrii
asemanatori din organizatie.

16
 Deoarece ca manager intr-o institutie publica posibilitatile de motivare/recompensare
materiala sunt foarte limitate, reduse la acordarea unui salar de merit anual, eventuale premii
trimestriale, stimulente din sume atrase suplimentar dar care nu au valoare mare, resursele
ramase de motivare a personalului sunt de natura strict pshihologica, si anume de actionare a
acelor parghii care devin stimuli pentru motivarea personalului.

Astfel, pe modelul de mai sus, neavand la indemana ca instrument important motivarea

materiala, ci doar pe cea nonmateriala, am organizat personalul pe substructuri de
complexitate a muncii, in functie de capacitatea profesionala a fiecaruia, si am adus la
cunostinta intregului personal, de ce unii primesc sarcini mai dificile, mai complexe, si altii
mai usoare, mai accesibile lor - din motivul de a obtine performante maxime de la fiecare
membru, acolo unde el isi are locul, performante care cumulate vor asigura rezultate
exceptionale la nivelul compartimentului, de a induce satisfactia profesionala fiecarui
membru, de a initia spiritul de echipa si satisfactia muncii in echipa.

În concluzie - Salarizarea personalului din firmele băcăuane reprezintă un aspect

financiar foarte important ce ar trebui analizat şi valorificat în cadrul oricărei firme care îşi
doreşte să întreţină o activitate financiară performantă prin respectarea legislației actuale.

17
 STUDII DE CAZ

Studiul de caz 1
Calculați salariul net al unui salariat care a fost angajat cu un salariu brut de 2080 lei și nu
are alte persoane în întreținere pentru o firmă din Bacău în RON și EUR.

18
 ANEXE
ANEXA 1

19
 BIBLIOGRAFIE

1. http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-
umane/Salarizarea-personalului75592.php
2.http://www.euroavocatura.ro/legislatie/1345/Legea_153_2017,_Actualizata_2019,_privind
_salarizarea_personalului_platit_din_fonduri_publice

20
3. https://legislatiamuncii.manager.ro/a/26081/ce-aduce-nou-oug-1_2020-in-legislatia-
muncii.html
4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Motivarea-personalului-
STUDIU-86.php
5. https://graduo.ro/licente/economie/studiu-de-caz-privind-salarizarea-si-contabilitatea-
salariilor-321078
6. https://www.impozitsalariu.ro/
7. Hotărârea nr. 714/2018 privind drepturile și obligațiile personalului autorităților și
instituțiilor publice pe perioada delegării și detașării în altă localitate, precum și în
cazul deplasării în interesul serviciului
https://lege5.ro/Gratuit/gmydenbuhe2q/hotararea-nr-714-2018-privind-drepturile-si-obligatiile-
personalului-autoritatilor-si-institutiilor-publice-pe-perioada-delegarii-si-detasarii-in-alta-localitate-
precum-si-in-cazul-deplasarii-in-inter

8. https://accace.ro/calculator-salarii/
9. https://graduo.ro/licente/economie/studiu-de-caz-privind-salarizarea-si-contabilitatea-
salariilor-321078#&gid=null&pid=48

21