Capitolul 6.

Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii

6.1 Analiza procesului de prestare a serviciului

În cazul producţiei materiale o clasificare a proceselor este importantă pentru a deduce

principiile generale de management care pot fi aplicate în diferite sectoare industriale. De
exemplu, asamblarea autoturismelor sau a calculatoarelor personale se realizează folosind
procese „flux” similare.
La fel ca în cazul proceselor de producţie, serviciile pot fi şi ele clasificate în funcţie de tipurile
de procese, conform datelor prezentate în tabelul 6.1 [71].

Tabelul 6.1 Principalele tipuri de procese necesare furnizării serviciului

De exemplu, orice serviciu care necesită pentru a fi furnizat un proces „pe loturi”, se confruntă
cu problema gestionării activelor perisabile, cum sunt locurile dintr-un avion, camerele dintr-un
hotel sau cabinele de pe un vas de croazieră. De multe ori când volumul tranzacţiilor creşte
foarte mult se recomandă aplicarea unui proces flux. Serviciile furnizate de un restaurant cu
autoservire sunt diferite de cele ale unui local de lux din centrul capitalei. Una din diferenţele
majore ale acestor afaceri este tipul procesului. Localul de lux oferă servicii prin procese de tip
„atelier de lucru” şi are o organizare funcţională. În schimb, restaurantul cu autoservire are mai
mult caracteristicile specifice proceselor „linie de producţie” şi o organizare liniară sau pe flux.
Aceste observaţii sugerează faptul că distincţia existentă între diferite procese din domeniul
fabricaţiei se aplică şi în cazul serviciilor. Principalul determinant al tipului de proces este
volumul tranzacţionat. Cu cât volumul tranzacţiilor este mai mare cu atât procesul de tip „linie
de producţie” este mai potrivit. Prin reducerea volumului de operare, procesele de tip „atelier de
Page 1 of 15
producţie” sunt recomandate. În cazuri extreme, cum este consultanţa pentru afaceri, abordarea
pe „proiecte” este cea mai bună soluţie.

Există mai multe variabile care pot fi utilizate pentru a caracteriza tipologia proceselor folosite
pentru furnizarea de servicii [39]:
 Concentrarea pe echipamente sau oameni. Când serviciul este furnizat prin utilizarea
unui echipament special, înseamnă că procesul de prestare este centrat pe tehnologie sau
echipamente. Procesele care furnizează servicii prin folosirea factorului uman ca
prestator sunt focalizate pe persoane.
 Timpul de interacţiune cu clientul la furnizarea serviciului. O durată mare a interacţiunii
este posibilă atunci când timpul de prestare este lung. În schimb, o interacţiune redusă cu
clientul înseamnă că durata de prestare a serviciului este mică.
 Gradul de personalizare (customizare). Un grad ridicat de personalizare (customizare)
este posibil atunci când procesul de furnizare a serviciului poate fi adaptat pentru a
corespunde nevoilor individuale ale clienţilor. Un grad redus de personalizare
(customizare) apare atunci când serviciul furnizat este standardizat, clientul poate să
primească mai multe variante de servicii, dar toate sunt determinate în avans.
 Gradul de autonomie. Un grad ridicat de autonomie pentru personalul prestator din
„front office” se obţine atunci când angajaţii pot lua decizii cu privire la serviciul prestat
fără a obţine aprobări de la superiori. Un nivel redus de autonomie există atunci când
prestatorii pot efectua schimbări numai după ce aceste acţiuni sunt autorizate de
superiori.
 Valoarea adăugată de personalul din „back office” sau „front office”. În funcţie de
proporţia existentă între personalul din „front office” şi „back office”, în practică
întâlnim firme orientate pe „back office” sau pe „front office”.
 Concentrarea pe proces sau serviciu. Când firma pune accentul pe cerinţele formulate de
clienţi înseamnă că aceasta se focalizează asupra serviciului. Caz în care firma pune
accentul pe modul în care este furnizat serviciul, adică procesul este esenţial.

Integrarea acestor variabile poate conduce la o construcţie care împreună cu volumul de operare
se încadrează în unul din procesele de furnizare a serviciului: servicii profesionale, atelier,
fabrică sau „linie de producţie” şi prestarea în masă. În cazul serviciului furnizat în masă,
specificaţiile sunt determinate înainte ca acesta să fie prestat. Specificaţiile profesionale sunt
formulate împreună cu clientul în timpul furnizării serviciului. Astfel, în cazul serviciilor

Page 2 of 15
furnizate în masă identificarea nevoilor clienţilor şi încorporarea acestor cerinţe în procesul de
prestare a serviciului este esenţială. Provocarea furnizorilor de servicii profesionale constă în
abilitatea acestora de a se adapta la nevoile şi dorinţele în continuă schimbare ale clienţilor.
După identificarea tipului de proces corespunzător trebuie elaborată diagrama acestuia ca un
prim pas pentru analiza structurală a sistemului prestator. Abilitatea elaborării diagramei unui
proces, identificarea punctelor înguste specifice operaţiunilor de furnizare a serviciului şi
determinarea capacităţii sistemului de prestare sunt aptitudini fundamentale ale managementului
serviciilor.

Analiza şi modelarea structurală se bazează pe elaborarea de modele ale proceselor de servicii

şi cuprinde mai multe etape [26]:
 Concepţia structurală înseamnă transpunerea tuturor cerinţelor formulate de client
pentru furnizarea serviciului într-o variantă grafică sau diagramă.
 Modelarea structurală constă în conversia modelului grafic, realizat în faza de concepţie
structurală, într-un model funcţional care să permită analiza structurală, pentru a
identifica toate componentele şi relaţiile dintre ele (,,blueprint”-ul).
 Analiza structurală constă în evaluarea modelului funcţional atât din punct de vedere
tehnic, cât şi economic.
 Optimizarea structurală este ultima etapă a proiectării procesului sau a sistemului de
furnizare a serviciului şi presupune analiza iterativă a structurii urmărind optimizarea
unor parametri şi atingerea standardelor de performanţă. De exemplu, numărul de clienţi
procesaţi în unitatea de timp sau gradul de utilizare a capacităţii sistemului prestator.

Pentru exemplificare în figura 6.1 este prezentată diagrama simplificată a procesului de acordare
a creditelor ipotecare pentru operaţiunile derulate în sectorul imobiliar. Modelul funcţional
prezentat în această figură este supus analizei structurale folosind mai multe variabile, cum ar fi:
− ciclul de timp,
− timpul mediu de procesare,
− utilizarea capacităţii,
− timpul minim de servire etc.

Ciclul de timp este timpul mediu necesar pentru procesarea unui client de către sistemul de
servire. În cazul unei operaţiuni este vorba de timpul mediu necesar realizării acelei activităţi.
De exemplu, elaborarea raportului de creditare pentru o solicitare de finanţare necesită în medie

Page 3 of 15
40 de minute. În cazul în care operaţiunea este efectuată de mai mulţi prestatori, de exemplu n,
ciclul de timp aferent operaţiunii se va calcula prin divizare la n a timpului mediu de servire
determinat, ca şi cum aceasta este realizată de un singur prestator. În final, se poate calcula
timpul mediu de procesare, adică, timpul mediu în care un client este servit prin utilizarea
întregului sistem de furnizare a serviciului.

Punctele înguste sunt operaţiile sau factorii care limitează capacitatea de furnizare a serviciului.
În mod obişnuit punctul îngust este operaţiunea cea mai lentă sau cu timpul mediu de servire cel
mai mare. În cazul creditelor ipotecare examinarea proprietăţii puse gaj (ipoteca) necesită 90 de
minute. Punctul îngust este o constrângere care acţionează asupra ieşirilor din sistem şi provine
din mai multe surse organizaţionale. Pe lângă operaţiunea cea mai lentă, cum ar fi
disponibilitatea forţei de muncă sau informaţiile şi rata sosirilor clienţilor, pot exista şi alte
situaţii în care capacitatea de prestare a serviciului este limitată, de exemplu, tehnologia sau
resursele financiare disponibile.

Capacitatea sistemului este o măsură a rezultatului în unitatea de timp atunci când sistemul de
prestare este folosit la maxim. De exemplu, numărul clienţilor serviţi într-o oră sau numărul
solicitărilor de creditare procesate într-o zi. La nivelul unei operaţii capacitatea se măsoară prin
raportul dintre unitatea de timp folosită (oră, minut, zile etc.) şi timpul mediu de servire aferent.
De exemplu, capacitatea de realizare a operaţiunii de cercetare a titlului activului ipotecat pentru
a fi liber de sarcini este de 60/30 = 2 solicitări de creditare pe oră. Capacitatea întregului sistem
este determinată de punctul îngust. În exemplul prezentat, examinarea proprietăţii este punctul
îngust al procesului de furnizare a creditelor ipotecare cu un timp mediu de servire de 90 de
minute. Astfel, capacitatea sistemului este 60/90 = 2/3 solicitări pe oră sau 5,33 solicitări la 8
ore.

Page 4 of 15
 Figura 6.1 Diagrama flux a procesului de furnizare a creditelor ipotecare

Utilizarea capacităţii este o măsură a rezultatului efectiv obţinut în raport de capacitatea

procesului când aceasta este folosită în întregime. De exemplu, dacă într-o zi sunt procesate 5
solicitări de creditare, atunci, utilizarea capacităţii este 5/5,33 = 94%. Datorită variabilităţii
sosirii clienţilor şi a timpilor de servire, practic este imposibil să fie utilizată capacitatea 100%.

Timpul de procesare total este timpul necesar pentru furnizarea serviciului din momentul sosirii
clientului în sistem şi până la plecarea acestuia, după ce serviciul a fost prestat. Acest timp este
egal cu suma timpilor operaţiunilor aflate pe drumul critic plus timpii în care clientul aşteaptă să
fie servit. Drumul critic este timpul cel mai mare de la începerea şi până la încheierea furnizării
serviciului. De exemplu, în cazul creditelor ipotecare drumul critic începe odată cu primirea
solicitării de creditare şi cuprinde examinarea proprietăţii plus aprobarea finală a acordării
creditului, adică 105 minute.

Se observă în figura 6.1 că operaţiile de elaborare a raportului de creditare şi cercetarea titlului

de proprietate împreună ajung la 70 de minute şi nu se află pe drumul critic. Timpul mediu de
Page 5 of 15
aşteptare se estimează folosind relaţiile prezentate în capitolul dedicat teoriei aşteptării şi depind,
în esenţă, de rata sosirilor solicitărilor de credit ipotecar.

Timpul minim de servire este timpul în care serviciul este prestat fără ca un client să fie nevoit să
aştepte. În cazul procesului de creditare, timpul minim de servire este de 105 minute, iar cel de
aşteptare este zero.

Manopera directă reprezintă timpul de muncă necesar pentru furnizarea serviciului, în cazul
serviciilor profesionale acest timp de muncă mai este denumit şi „ore facturabile”.

Manopera indirectă, ca mentenanţa sau managementul firmei, nu este inclusă în calculaţie. De

exemplu, fiecare solicitare pentru un credit ipotecar necesită 40 de minute pentru elaborarea
raportului de credit. Costurile cu manopera se determină într-un mod diferit de volumul de
manoperă angajat datorită diferenţelor salariale ale prestatorilor şi a timpilor morţi, adică a
timpului irosit fără ca angajatul să facă ceva util pentru firmă la locul său de muncă. De
exemplu, angajatul care elaborează raportul de credit trebuie să aştepte cam 45 de minute până
când poate realiza un alt raport de credit.

Volumul total de manoperă directă este suma tuturor timpilor operaţiunilor necesare pentru
furnizarea serviciului. În exemplul creditelor ipotecare, timpul total aferent manoperei directe
este 90 + 40 + 30 + 15 = 175 minute.

Utilizarea manoperei directe este o măsură a procentului din timpul în care prestatorii firmei de
servicii contribuie la furnizarea serviciilor. De exemplu, utilizarea manoperei directe pentru
evaluarea procesului de furnizare a creditelor ipotecare, folosind numai 4 angajaţi, se calculează
astfel: utilizarea manoperei directe - volumul total de manoperă directă/[(timpul mediu de
procesare) x (numărul de angajaţi)] = 175/(90x4) = 175/360 = 48,6%.

6.2 Elaborarea diagramei flux a procesului de prestare a serviciului

În domeniul serviciilor, interacţiunea cu clientul este un aspect extrem de important, deoarece

aceasta influenţează atât productivitatea, cât şi calitatea serviciului prestat. Identificarea
riguroasă a punctelor de interacţiune înseamnă „întâlnirea cu serviciul” sau „momentul
adevărului”. Clientul este o sursă importantă de variabilitate în procesul de furnizare a

Page 6 of 15
serviciului şi dacă procesul nu este planificat în mod adecvat pot să apară probleme. De
exemplu, dacă angajaţii nu sunt pregătiţi pentru această variabilitate sau dacă nu au resursele
necesare, ei nu pot face faţă situaţiilor create [28].

Furnizarea unui serviciu nou sau îmbunătăţit este un proces complex care necesită parcurgerea
mai multor etape:
 identificarea unei idei noi despre un serviciu potenţial,
 dezvoltarea conceptului de serviciu,
 proiectarea sistemului prestator şi realizarea lui în faza de prototip,
 lansarea pe piaţă a noului serviciu şi, în final,
 evaluarea satisfacţiei clienţilor.

Plecând de la conceptul de serviciu se poate elabora modelul grafic care cuprinde operaţiunile
principale prin care este furnizat serviciul.

O reprezentare grafică a principalelor procese, operaţiuni, reguli, protocoale şi politici necesare

furnizării serviciului, împreună cu legăturile dintre ele, reprezintă arhitectura sistemului
prestator. Arhitectura se poate modifica în timp pentru a se adapta la schimbările din mediul de
afaceri prin crearea de capabilităţi noi.

Un proces este configurat dintr-un set de activităţi proiectate să producă un rezultat specific
pentru consumatorii ţintă. Structural acesta cuprinde o organizare a activităţilor în timp şi
spaţiu, de la început la sfârşit, pe baza unei arhitecturi interne care permite identificarea clară a
intrărilor şi a rezultatelor.

Activităţile sunt elementele cele mai simple ale unui proces şi se obţin prin descompunerea
proceselor complexe pe procese şi subprocese până la nivelul de detaliere dorit de proiectant
[19].

Unul sau mai multe procese contribuie la furnizarea serviciul dorit de client într-un mod corect
şi la un nivel de calitate satisfăcător.

Analiza şi optimizarea structurală necesită elaborarea unei diagrame flux („flowchart”). Această
metodă este utilă pentru analiza eficienţei operaţionale şi managementul proceselor de prestare a
Page 7 of 15
serviciilor. Această diagramă permite identificarea direcţiilor în care procesele se desfăşoară,
timpul când se trece de la unul la altul, costurile aferente fiecărei etape şi punctele înguste ce
limitează capacitatea sistemului prestator. Diagrama flux în cazul serviciilor mai este numită şi
„blueprint” [28].

Translatarea conceptului de serviciu în realitate se realizează prin reprezentarea grafică sub

forma unui plan sau schiţă a sistemului prestator. Deoarece reproducerea desenelor se realizează
pe o hârtie specială folosind linii albastre, aceste schiţe/planuri se mai numesc diagrame vizuale
sau „blueprint”-uri. Planurile de realizare oferă o vedere schematizată a sistemului prestator şi a
tuturor specificaţiilor necesare ca acesta să funcţioneze.

„Blueprint”-ul sau diagrama fluxurilor de activităţi este o metodologie de analiză a unui proces
de furnizare a serviciului propusă de Lynn Shostack. Aceasta permite realizarea descrierilor
cantitative ale elementelor critice necesare furnizării serviciului, ca:
 timpul,
 secvenţa logică a activităţilor şi a proceselor sau subproce-selor,
 evenimentele sau acţiunile care se întâmplă în prezenţa clientului (front office) şi
 cele care sunt în afara liniei de vizibilitate pentru clienţi (back office).

Practic, „blueprint”-ul este un instrument care descrie simultan:

 procesele de furnizare a serviciului,
 punctele de interacţiune cu clienţii,
 evidenţele fizice ale facilităţilor de prestare a serviciului şi
 modul în care acestea sunt percepute de clienţi.
Există mai multe nivele sistemice care se suprapun, dar toate contribuie la furnizarea serviciului.
Ele se poziţionează la nivelul de interacţiune cu clientul, precum şi la nivelul evidenţelor fizice
care facilitează interacţiunea cu procesele suport necesare furnizării serviciului.

În figura 6.2 este prezentat cadrul general de construcţie al unui „blueprint”. Se observă cele trei
zone specifice serviciilor delimitate de interfaţa client-firmă, linia de vizibilitate şi linia de
interacţiune internă.

Page 8 of 15
 Figura 6.2 Nivelele de interacţiune specifice unei diagrame flux sau „blueprint”-ul

Identificarea componentelor sistemului de operare vizibile consumatorilor conform modelului

„servuction” este mai dificilă decât pare. De exemplu, multe firme subestimează numărul
punctelor de interacţiune dintre ele şi clienţi, ignorând sau subestimând importanţa operatorilor
de la telefoane, a personalului din secretariat sau cel din contabilitate. Prin urmare, diagramele
flux în cazul serviciilor ajută managerii să înţeleagă mai bine logica operaţiunilor şi procesul
„servuction”.
Elementul central al furnizării serviciului este experienţa reală pe care clientul o trăieşte după
prestare. Experienţa se bazează pe interacţiunea client-prestator. Această interacţiune se poate
realiza într-un cadru formal, cum ar fi într-un birou sau cabinet medical ori într-un mediu
deschis creat special de firmă, cum ar fi un parc de distracţii sau o linie de transport în comun.

Page 9 of 15
Procesele folosite de firmă pentru furnizarea serviciului, arhitectura lor şi modul în care sunt
configurate resursele, determină performanţa sistemului prestator şi, implicit, calitatea servi-
ciului oferit de firmă. Prin urmare, proiectarea proceselor este esenţială pentru realizarea
sistemului prestator al unui furnizor de servicii.

Subprocesul este o submulţime de activităţi ale unui proces care produce un rezultat bine definit
necesar procesului din care face parte. Activităţile sunt elementele cele mai simple ale unui
proces. Gradul de detaliere al proceselor sau subproceselor depinde de nivelul de reprezentare al
activităţilor. Descompunerea proceselor şi a subproceselor pe sarcini, activităţi sau operaţiuni
depinde de natura serviciului şi de complexitatea sistemului furnizor.

Principalele elemente de sistem aferente conceptului de serviciu sunt:

 sistemul de prestare,
 proiectarea facilităţii destinate furnizării serviciului,
 locaţia,
 planificarea capacităţii sistemului prestator,
 fluxurile de informaţii,
 tehnologiile,
 calitatea serviciului,
 întâlnirea clientului cu prestatorul şi
 managementul capacităţii şi a cererii serviciului.

Pentru a exemplifica construcţia şi utilizarea unui „blueprint” se consideră cazul unei cantine
restaurant prezentat în figura 6.3 printr-un proces simplu care se presupune că este vizibil în
întregime pentru clienţi. Diagrama procesului reprezintă „blueprint”-ul cantinei restaurant şi
specifică etapele sau fazele pe care clienţii le parcurg pentru a obţine mâncarea dorită.

În acest exemplu, fiecare activitate a procesului este reprezentată printr-o casetă. Comparativ cu
fabricanţii de bunuri materiale, unde „materiile prime” trec prin proces, în cazul serviciilor
clienţii sunt vizaţi. Datorită intangibilităţii serviciilor, nu există stocuri în proces, dar se
formează „stocuri” de clienţi la fiecare etapă a procesului în care aceştia aşteaptă să fie serviţi,
adică apar cozile.

Page 10 of 15
 Figura 6.3 „Blueprint”-ul pentru o cantină restaurant

Procesul de servire al restaurantului cantină este alcătuit dintr-un lanţ de puncte de servire
(staţii) pe la care clienţii trec şi îşi selectează felurile de mâncare dorite. La finalul acestei linii
de servire se află casa de marcat, unde clienţii plătesc.

Calculul costului de servire pentru fiecare porţie necesită efectuarea următoarelor operaţii:
1) se determină timpul de procesare prin împărţirea timpului necesar efectuării activităţii la
numărul de staţii de servire unde aceasta este realizată. În acest exemplu, timpii în care
activitatea este îndeplinită şi clienţii sunt „procesaţi” sunt identici, deoarece numai o
staţie este disponibilă pentru fiecare activitate;
2) se calculează rezultatul sau producţia maximă orară pentru fiecare staţie sau locaţie în
parte. Practic, rezultatul maxim orar este dat de numărul de persoane care pot fi servite
de fiecare staţie în timp de o oră. De exemplu, timpul de procesare la o staţie de servire
salate este de 40 de secunde. Aceasta înseamnă că doi clienţi pot fi serviţi într-un minut
şi 20 de secunde sau 90 într-o oră;
3) se calculează costul servirii pentru fiecare porţie, adică se împarte costul manoperei
totale orare a întregului sistem la rezultatul maxim orar. Manopera totală orară se
determină prin adunarea salariilor orare ale personalului care deserveşte fiecare staţie. În
acest exemplu, costul total orar cu manopera este de 44 RON/oră.
Capacitatea maximă de servire pe oră se determină prin selectarea valorii minime a rezultatelor
calculate la etapa anterioară pentru fiecare staţie sau punct de servire. Prin urmare, costul de
servire este de 0,86 RON/porţie.

Page 11 of 15
Valoarea cea mai mică a rezultatului maxim orar aferent fiecărei staţii de servire din sistem
reprezintă numărul maxim de persoane care pot fi servite într-o oră. În exemplul prezentat 180
de persoane pot fi servite la staţia cu aperitive, dar numai 90 la staţia cu salate. Aceasta
înseamnă că după prima oră 90 de persoane (180-90) aşteaptă să fie servite la staţia de salate. În
mod similar, numai 51 de persoane pot fi servite la staţia cu mâncare caldă timp de o oră, iar
acesta este punctul îngust al procesului de furnizare a serviciului. Deci 51 de persoane pot fi
servite complet timp de o oră.

O primă utilizare a diagramei „blueprint” constă în verificarea logicii fluxului de activităţi

aferent procesului de servire. În mod clar, „blueprint”-ul unui serviciu poate detecta imediat
dacă o sarcină se află în afara schemei logice a procesului de servire. În acest caz trebuie
intervenit pentru a corecta situaţia.
O informaţie preţioasă furnizată de diagrama „blueprint” se referă la identificarea punctelor
înguste din sistem.

Punctele înguste reprezintă acele staţii de servire sau puncte din sistem unde clienţii aşteaptă cel
mai mult ca să fie serviţi. În figura 6.4 staţia unde este servită mâncarea caldă este un punct
îngust întrucât acolo timpul de procesare este cel mai mare - timpul de procesare pe client şi
staţie de servire.
O echilibrare a „liniei de producţie” înseamnă că timpii de procesare la fiecare staţie de servire
sunt identici. Adică, clienţii pot avansa lin pe linia de servire fără a se forma cozi la punctele de
servire. Pentru a elimina punctul îngust generat de staţia la care se serveşte mâncarea caldă se va
opta pentru a doua staţie de servire mâncăruri calde. Timpul de procesare va scădea la 35 de
secunde, iar punctul îngust se va schimba la staţia de servire salate (40 de secunde). Se observă o
scădere a costului serviciului de la 0,86 RON/porţie la 0,57 RON/porţie.

Conform celor prezentate mai înainte, o diagramă vizuală (blueprint) realizează o definire
precisă a sistemului de prestare a serviciului şi permite managementului să testeze conceptul de
serviciu pe hârtie înaintea oricărei angajări de resurse. De asemenea, diagrama facilitează
rezolvarea problemelor şi stimulează gândirea creativă prin identificarea punctelor potenţiale de
eşec, precum şi reliefarea oportunităţilor pentru accentuarea percepţiei serviciilor de către
clienţi.
Activităţile prezentate deasupra liniei de interacţiune sunt iniţiate de client cu scopul de a
achiziţiona, consuma şi evalua serviciul oferit de firmă. Toate liniile verticale care intersectează

Page 12 of 15
„linia de interacţiune” descriu existenţa unui contact direct între client şi organizaţie. Abilităţile
interpersonale ale personalului de contact sunt critice în aceste poziţii.

Figura 6.4 Modificarea „blueprint”-ului pentru cantina restaurant

Pentru exemplificare, în figura 6.5 este prezentată o diagramă vizuală a sistemului prestator
pentru un hotel în care sunt puse în evidenţă cele două părţi ale sistemului prestator, partea
vizibilă şi cea invizibilă pentru clienţi [18].

În partea superioară a figurii 6.5 se găsesc activele şi personalul firmei, adică evidenţele fizice
pe care clienţii le pot vedea. De exemplu, aspectul exterior al hotelului, uniformele personalului
de primire (portar, recepţioner sau bagajist), precum şi aspectele fizice, cum ar fi intrarea sau
holul de primire al hotelului. În plus, experienţa pe care clienţii o cunosc apelând la serviciile
hotelului se fundamentează pe un set de evenimente ca aşteptarea acestora la lift, la recepţie,
dotările din camere, curăţenia din hotel, politeţea angajaţilor sau onorarea comenzilor în cameră
sau „room service”.

Deasupra liniei de vizibilitate sunt îndeplinite activităţile care se află în raza vizuală a clientului.

Page 13 of 15
Sub linia de vizibilitate există alte activităţi care se află în afara vizibilităţii clientului, cum ar fi
preluarea comenzilor din cameră prin folosirea telefonului sau schimbarea lenjeriei. Linia de
vizibilitate din diagrama vizuală introduce conceptul de diviziune a sistemului prestator în „front
office” şi „back office”. Problemele specifice se referă la evitarea întârzierilor nejustificate.

Figura 6.5 Diagrama flux a activităţilor specifice unui hotel - „blueprint”-ul

Sursa: James, A., „Service Management”, McGraw-Hill, 2008, pag. 72
Page 14 of 15
Sub linia de interacţiune internă se află procesele suport care generează probleme care se referă
la cerinţele de capacitate ale sistemului „back office”, ca de pildă bucătăria restaurantului şi
sistemul de rezervări.

Poziţia liniei de vizibilitate dintr-un „blueprint” poate semnala rapid nivelul de implicare al
clientului în procesul de prestare a serviciului. De exemplu, linia de vizibilitate este poziţionată
relativ mai sus pentru un restaurant de lux şi mai jos în cazul unui „fast food”.

Referinţe bibliografice
[1] MILITARU, G., Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, București, 2010, pag. 114-126

Page 15 of 15