Restructurarea organizaţională la Motorola Inc.

Presiunea competiţională din ţară şi din afara ţării a determinat multe firme să găsească
modalităţi de a reduce costurile şi de a elimina pierderile. În timp ce încercau să găsească
moduri de a reduce costurile, firmele încercau, de asemenea, să crească fluxul de idei
inovatoare. În anii `80 multe firme au răspuns acestor două provocări prin reducerea nivelelor
de management şi prin creşterea „ariei” de control. Aceste structuri orizontale au avut avantajul
de a reduce costurile prin eliminarea poziţiilor de management (şi a salariilor corespunzătoare
lor) şi de a mări fluxul de idei prin acordarea de mai multă autoritate decizională diferitelor
persoane. În presă au apărut rapoarte care prezintă rezultatele pozitive obţinute în cazul unor
astfel de restructurări organizaţionale.
Exemple de astfel de situaţii de restructurări care au dus la succes includ compania Ford
Motor în cazul căreia au fost reduse cele 12 nivele de management pentru a fi aliniate la situaţia
existentă în compania Toyota (7 nivele) sau la Xerox Corporation, în care nivelele de
management au fost reduse la jumătate. Chiar şi firmele foarte eficiente operaţional şi-au
anunţat intenţia de a-şi îmbunătăţi performanţele prin reducerea numărului de nivele de
management. De exemplu, corporaţia reduce cele 5 nivele de management la numai 4. Aceste
poveşti de succes au fost analizate de managementul de top de la Motorola Inc. care a cerut
personalului de la Resurse Umane să evalueze beneficiile potenţiale care ar putea fi obţinute
prin trecerea la o astfel de ierarhie „aplatizată”.
Managementul de top de la Motorola Inc. a fost preocupat în particular de modul în care
aceste încercări de a reduce personalul vor afecta angajamentul pe termen lung al companiei în
ceea ce priveşte anumite valori. Compania se mândrea cu reputaţia de a trata angajaţii cu respect
şi demnitate şi de a-i proteja pe cei care au servit compania în trecut. Orice încercare de
restructurare organizaţională trebuia astfel realizată având în vedere reputaţia companiei.
Managementul de vârf era, de asemenea, preocupat de modul în care managerii vor răspunde
la încercările de reducere a posturilor de conducere. Vor vedea ei aceste reduceri ca pe nişte
ameninţări, mai ales dacă aceste reduceri se referă la departamentele lor? În afară de aceste
probleme personalul de la Resurse Umane a dezvoltat o strategie care să răspundă necesităţii
de a reduce costurile. Acest proces a constat din 5 paşi care presupunea implicarea managerilor
şi a personalului de la Resurse Umane în activităţi comune.
Pasul 1: Culegerea datelor. Fiecare manager general a realizat o schemă care arăta
relaţiile existente la nivelul direct productiv. Aceste scheme au arătat ceea ce se întâmpla în
realitate în companie faţă de ceea ce se credea că se întâmplă.
Pasul 2: Analiza. Personalul de la Resurse Umane a analizat aceste scheme şi a
identificat problemele care trebuiau discutate cu managerii. Această analiză a arătat existenţa a
prea multe nivele de conducere, distanţe prea scurte între controale şi responsabilităţi care se
suprapuneau.
Pasul 3: Discuţiile. Analiza efectuată de personalul de la Resurse Umane a fost
prezentată managerilor spre a fi discutată. Managerilor li s-a dat posibilitatea să explice şi să
clarifice relaţiile prezentate în aceste scheme.
Pasul 4: Negocierea obiectivelor. Deoarece discuţiile dintre manageri şi personalul de
la Resurse Umane a scos la iveală probleme, li s-a cerut managerilor să găsească soluţii pentru
problemele descoperite. În momentul în care au apărut contradicţiile dintre manageri şi
personal, managerii au fost provocaţi să realizeze propria lor analiză şi să găsească soluţii.
Pasul 5: Implementarea şi urmărirea. După ce managerii au implementat modificări în
structura organizaţională, ei au documentat rezultatele referitoare la economiile de costuri.
Sursele acestor economii au fost reprezentate de salariile celor care nu au fost scoşi la pensie
sau transferaţi. A doua sursă de economii a fost reprezentată de înlocuirea unei poziţii de
management cu una care nu este de management cu salariu corespunzător mai mic.
 Astfel, prin eliminarea unor funcţii şi transformarea altora, Motorola a avut succes în
încercarea sa de a reduce costurile prin restructurare organizaţională. Această restructurare i-a
determinat pe managerii de la Motorola să se întrebe dacă fiecare dintre ei poate coordona mai
mulţi angajaţi. Ei se întrebau: „Dacă pot să coordonez 5 angajaţi, de ce nu şi 6?”. Rezultatele
acestei restructurări sunt impresionante în termeni economici, cu economii anuale de 4,3
milioane dolari mai mult decât în primul an. Alte rezultate au fost reprezentate de îmbunătăţirea
comunicării pe verticală, o mai bună selecţie şi instruire managerială şi o mai mare implicare
din partea tuturor angajaţilor în procesul decizional.

Exerciţii

1. Evaluaţi decizia companiei Motorola de restructurare organizaţională şi transformare a

ierarhiei verticale într-o ierarhie orizontală.
2. Dacă Motorola nu ar fi fost forţată de competiţie ar mai fi realizat restructurarea
organizaţională? Argumentaţi răspunsul.
3. Pe baza cazului Motorola realizaţi o comparație între organizaţiile cu o ierarhie pe
orizontală și cele cu ierarhie verticală în ceea ce priveşte răspunsul la presiunile
competiţionale și nu numai. Argumentaţi-vă afirmaţiile.